Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud

Universidad Nacional de Santiago del Estero

ORGANIZACIÓN Y COSTOS

ENFOQUE SISTEMICO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE ENFOQUE SISTEMICO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE ENFOQUE SISTEMICO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE ENFOQUE SISTEMICO PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE

PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE PERMITA LA PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE PERMITA LA PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE PERMITA LA PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE PERMITA LA

CONSTRUCCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE CONSTRUCCIÓN DE LOS COSTOS SOBRE LA BASE DE ESAS LOS COSTOS SOBRE LA BASE DE ESAS LOS COSTOS SOBRE LA BASE DE ESAS LOS COSTOS SOBRE LA BASE DE ESAS

ACTIVIDADES.ACTIVIDADES.ACTIVIDADES.ACTIVIDADES.

AUTOR: Docente CPN RAUL ANTONIO TERUELAUTOR: Docente CPN RAUL ANTONIO TERUELAUTOR: Docente CPN RAUL ANTONIO TERUELAUTOR: Docente CPN RAUL ANTONIO TERUEL

Año 2.011Año 2.011Año 2.011Año 2.011

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“ La imaginación es más importante que el conocimiento”

- Albert Einstein.

A los alumnos que compartieron algún tramo de mis más de cuatro

décadas de actividades docentes: Los increíbles avances tecnológicos que aportan l a electrónica y la informática, desmoronan muchos objetivos y metodologías que sent aron los autores creadores de la ciencia de la Administración. Se deben construir nu evas y mejores formas de aprovechar conocimientos existentes para abandonar o complemen tar los que se toman actualmente como soluciones en cada tema. Una persona con inteligencia media, pero con voluntad férrea, ordenada y constante, con disciplina y autoexigencia, llega al destino tr azado. Si persevera puede conseguir que sus sueños se hagan realidad si ella se repleta de sentido común, de observaciones y experiencias aunque parezcan costosas o compleja s.

PREFACIO

La segunda parte del siglo XX se ha caracterizado por la acelerada

modernización tecnológica que trajo aparejada las valiosas innovaciones electrónicas

en casi todos los aspectos productivos de los bienes y de las prestaciones de

servicios. Estas aportaciones de la tecnología a la Administración de las

Organizaciones han permitido reordenar muchas visiones, orientaciones y contenidos

en los desarrollos de cada una de los campos que la Administración venía

desarrollando hasta el presente. Cuando se analizan los alcances de los aportes que los estudiosos del tema de

los Costos han contribuido en la Administración Empresaria, es necesario comprender

que los procedimientos que se fueron desarrollando desde los enfoques de un tema

relacionado a la Contabilidad de Costos, dentro de los que se consideraban atinentes

a la ciencia Contable, hoy deben enfocarse como módulos del desarrollo

interrelacionados de los Subsistemas de Información, las tecnologías informáticas y

de las redes de comunicaciones interactivas y que se convierten en un complejo

sistema nervioso que alimenta a cada una de las relaciones funcionales de un sistema

de Empresa abierto y participativo con un Entorno cambiante, caótico y competitivo.

La globalización ha obligado a que sean replanteados muchos esquemas que

parecían permanentes en el tiempo pero que dificultaban la toma de decisiones para

el corto plazo o resultaban obsoletas para el mediano y largo plazo dentro de un

mercado muy competitivo. El desarrollo de esta publicación encadena dos etapas

fundamentales para construir una teoría de los Costos Basados en Actividades y las

mismas responden a los conceptos descriptos en la realidad mundial de las empresas

modernas, cualquiera sea su tamaño o la complejidad operativa de la misma.

Ante este esquema de contenidos del texto, se ha visto la conveniencia de

remarcar estas dos etapas mencionadas en el párrafo anterior y que se diferencian

como sigue: La PRIMERA PARTE del texto que se inicia en el Capítulo I hasta el

2

Capítulo XII, desarrolla las tácticas o modelos operativos para el armado de una

organización de los Subsistemas dentro del Sistema Empresa que: - facilite la

modernización, racionalización y simplificación de las estructuras y los

procedimientos; - asegure una mayor Productividad y Competitividad de las

Funciones y Acciones en todos los elementos internos que interactúan entre sí y en

sus relaciones con el Entorno; - permita construir los Costos en función de nuevos

criterios para el armado de una estructura de Organización muy enlazada y apoyada

por un nuevo modelo de Programación de las Actividades con los modernos aportes

del Subsistema de Información que alimenta, complementa y simplifica a cada una de

las Funciones de los restantes Subsistemas del Sistema Empresa.

Mediante la aplicación del Modelo de Programación de Actividades desarrollado

en esta PRIMERA PARTE, se podría cumplir una mejor etapa de Organización del

Sistema Empresa y se facilitaría el mejor funcionamiento de cada Organización como

sistema abierto, para alcanzar los Objetivos previstos en los procedimientos de

Costeo Basado en las Actividades.

La SEGUNDA PARTE , se inicia con el Capítulo XIII y se ocupa del armado -

sobre la base del esquema dinámico del modelo de Programación de Actividades, de

la construcción de los Costos Basado en los comportamientos de las Actividades,

aplicando una metodología de acumulación que aplique en una forma clara y más

equitativa, el criterio de VALORES AGREGADOS que integrarán las salidas de las

Prestaciones de cada Proceso en las que se valorizaron cada una de la instancias de

las Actividades, hasta llegar como expresión monetaria de las salidas finales hacia el

Entorno de los valores de los Bienes y Servicios que el Sistema Empresa le brinda al

mismo.

Este modelo de Programación de las Actividades es armado en función de la

multiplicidad de modalidades o tipos de Prestaciones para la producción de bienes o

servicios con las que se fueron definiendo esas Prestaciones, sean ellas por parte de

las Funciones Básicas Propiamente Dichas o por cada una de las otras Funciones que

conforman cada uno de los cuatro Subsistema con los que se aborda el esquema

adoptado en este texto.

Los costos se construirán sobre la base del modelo diseñado y se presentarán

asignados a la Actividades cumplidas en cada período de cierre de la información.

Mostrarán entonces, una matriz de transferencias de valores agregados en la

determinación de los costos según los estados de avance en los que se encuentran

esas asignaciones, ya sea, que fueron incorporadas a Procesos Intermedios o

formando parte de los valores finales de los bienes y servicios salidos al entorno

durante cada período de cierre de la informción para el costeo.

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PRIMERA PARTEPRIMERA PARTEPRIMERA PARTEPRIMERA PARTE

LA ORGANIZACIÓN como etapa de la CiLA ORGANIZACIÓN como etapa de la CiLA ORGANIZACIÓN como etapa de la CiLA ORGANIZACIÓN como etapa de la Ciencia de la encia de la encia de la encia de la

Administración para la modernización de los diseños de Administración para la modernización de los diseños de Administración para la modernización de los diseños de Administración para la modernización de los diseños de

Procesos y simplificación de las Estructuras Formales del Procesos y simplificación de las Estructuras Formales del Procesos y simplificación de las Estructuras Formales del Procesos y simplificación de las Estructuras Formales del

sistema empresa que asegure un funcionamiento con sistema empresa que asegure un funcionamiento con sistema empresa que asegure un funcionamiento con sistema empresa que asegure un funcionamiento con

mayor Productividad y Competitividad en un Entorno mayor Productividad y Competitividad en un Entorno mayor Productividad y Competitividad en un Entorno mayor Productividad y Competitividad en un Entorno

Dinámico.Dinámico.Dinámico.Dinámico.

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CAPITULO I

EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO UN NUEVO

CAMINO PARA CONSTRUIR UN MODELO DE PROGRAMACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES QUE CONFORMAN LAS MISMAS Y PARA DISEÑAR UNA

METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS BA SADOS EN

ESAS ACTIVIDADES.

En el segundo texto de COSTOS impreso en el mes de Mayo del 2.005 con el

auspicio de la Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud de la

Universidad Nacional de Santiago del Estero, se incluía como Introducción en su

Capitulo I, un desarrollo descriptivo sobre los distintos conceptos de Costos.

Los sistemas de información que las organizaciones aplican como herramientas

necesarias para ser usadas en la expresión contable del Costo de los productos

fabricados o servicios prestados y que faciliten la gestión racional de los insumos que

permitan su asignación específica en los diferentes volúmenes de esa producción que

debe salir al entorno; constituyen un conjunto de procedimientos técnicos que le

permiten a la empresa, traducir en expresiones monetarias el comportamiento de

aquellas variables que se usarán como información para construir el costo y clarificar

su concepto según el procedimiento adoptado para la determinación del mismo.

Estos conceptos desarrollados en el párrafo anterior que definen ”el costo

como una expresión monetaria”, es lo que llevaba al análisis de las alternativas

planteadas en los dos libros de Costos escritos anteriormente, para tratar de clarificar

la definición del término COSTO dentro de los sistemas de información.

Las diferencias de enfoques sobre el concepto de Costo desde distintos

momentos históricos y de los criterios técnicos que utilizaban los sistemas de

información para obtener el mismo, puede ser resumidas como sigue:

A.- Los sistemas de Costos por Absorción:

Desde el nacimiento de las técnicas contables como sistema de información que

posibilitara clasificar y analizar el comportamiento de las expresiones monetarias de

todas las operaciones diarias que realizan y deben ser registradas por cada una de

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las organizaciones; la conceptualización del Costo descansaba en la resolución de una

ecuación Insumos- Costo- Volumen –Utilidad que preocupaba a los responsables

de esas organizaciones y que debían ser elaboradas para conocer el funcionamiento

económico-financiero de las mismas y que les permita, no sólo valorizar esa relación

Insumos/ Volumen de producción, sino también, poder cumplir con exigencias legales

impuestas por los organismos tributarios, laborales o de control oficial.

Los diferentes autores que han venido profundizando el desarrollo de estos

procedimientos de información contable para resolver aquella ecuación mencionada

en el párrafo anterior, diferenciaron los conceptos de las expresiones monetarias que

se presentaban como insumos y se traducían en gastos, erogaciones u otros

conceptos de mermas de valores de Activos; para incorporarlas como componentes

del Costo de cada producto o servicio elaborado y vendido o de los bienes comprados

y vendidos. En este sentido, se seleccionaban las expresiones monetarias que eran

usadas total o parcialmente en cada uno de sus conceptos, para construir el Costo

Unitario por cada uno de los bienes o servicios con los que esa organización sale a

comercializar o entregar en el mercado.

Estos procesos de identificación, clasificación y registración de las mencionadas

expresiones monetarias; tanto en cuentas Patrimoniales como de Resultados;

exigieron a los estudiosos, a diseñar y aplicar procedimientos administrativos y

contables en función de las diferentes formas de utilización de esa información

contable, conforme lo planteaban aquellas organizaciones para expresar internamente

un Costo según las distintas instancias o necesidades de sus actividades comerciales

o para cerrar cada ejercicio económico-financiero.

A partir de estas situaciones mencionadas, se llega a desarrollar y mejorar los

dos procedimientos para la determinación del Costo dentro de esta ecuación

mencionada y aplicable a cualquier tipo de organizaciones. Ellos fueron construidos

sobre la base de los siguientes escenarios que se describen a continuación:

1.-Organizaciones que desarrollan actividades comer ciales de compra-

venta de productos o servicios .

Cuando una organización realiza operaciones comerciales para producir salidas

al mercado de productos que los adquiere a proveedores y los comercializa sin

cambiar la naturaleza de los mismos, tanto en sus movimientos dentro de las

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unidades funcionales que conforman su estructura, como cuando los adquiere el

cliente; el término de Costo sólo existe como una expresión monetaria que surge con

una denominación, que comúnmente se la conoce como Costos de Mercaderías

Vendidas y que se construye con un volumen de salidas de productos o bienes al

mercado, valorizados por diferentes sistemas alternativos para expresar el Costo

Unitario de Compra de los bienes que componen esas cantidades salidas.

Estas expresiones monetarias totales son tomadas como valores contables que

expresan una nueva denominación de las cuentas de Pérdidas, que juegan en la

construcción del Cuadro de Resultados de los Balances de cada organización. Por

ello, esa denominación de la cuenta adoptada en la Contabilidad General dentro de los

asientos de cierre de las cuentas de resultados, se expresa monetariamente mediante

dos caminos alternativos, a saber:

a) Obtenerla mediante diferencias de los Valores de Inventarios de los insumos

materiales transables comprados que se registran como Bienes de Cambio, utilizando

la fórmula clásica de Existencias Iniciales + Compras- Existencias finale s de cada

producto en cada período tomado como cierre para su determinación; o bien,

b) Obtenerla mediante la implantación de registros de inventarios permanentes

que permitan con mayor certeza y rapidez, conocer los valores monetarios de los

productos realmente salidos con destino a Ventas, desde esos registros individuales

de existencias de cada articulo que integra el rubro de Bienes de Cambios del Plan de

Cuentas.

El primer procedimiento mencionado en a) puede seguir aplicándose en

circunstancias en las que la organización no ha incorporado sistemas informáticos de

gestión que le permitan llevar en forma simultánea los controles de stock, mediante las

aplicaciones de los módulos de: - la gestión de Compras; - la gestión de facturación o

ventas, y – la gestión del stock en cantidades y valores.

Analizando los componentes de la ecuación planteada al inicio para clarificar el

concepto de costo, se pueden simplificar las relaciones de los conceptos Insumo-

Costo , ya que dentro del detalle de las erogaciones realizadas para disponer de

Insumos, estarían incluidas las adquisiciones de los Bienes o Mercaderías que

constituyen bienes de cambio transables en los procesos de comercialización y que

se convierten en Costo de Mercaderías Vendidas en el momento de su venta. Este

acto, permite hacer desaparecer esos valores del respectivo rubro del Activo e

incorporarlos como cuentas de pérdidas en sus Cuadros de Resultados.

En este primer procedimiento explicado, la ecuación de Insumo- Costo-

Volúmenes- Utilidad, es fácilmente entendible para la organización, ya que puede

identificar claramente el concepto de Costo con los valores unitarios de las

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mercaderías o productos que se adquieren a los proveedores y que se expresan

directamente como un ahorro o inversión en el rubro de Bienes de Cambio de sus

registros contables en función de los volúmenes comprados. Esos mismos valores

unitarios de compra, serán descargados del Activo como pérdidas (Costo de

Mercadería Vendida), en función de los volúmenes vendidos.

El resto de los numerosos insumos materiales adquiridos o registrados como

erogaciones y que no revisten la característica de bienes materiales transables,

podrán ser considerados e incorporados como conceptos de pérdidas en los cuadros

de Resultados de esa organización, en la medida que ellos sean consumidos

internamente durante ese período. Caso contrario, también podrán seguir figurando

como ahorros de elementos materiales en las cuentas respectivas del Activos, sin que

representen insumos incorporables como costos en los bienes transables.

Esta afirmación de la última parte del párrafo anterior sobre el tratamiento del

resto de elementos materiales adquiridos en el período, era necesario aclararla ya

que, muchos de ellos pueden figurar dentro de las erogaciones por insumos materiales

que se inventariaron como materiales que no se incorporarán como costos en los

rubros de Bienes o Servicios vendidos. Es importante la diferenciación de este insumo

específico, para la comprensión entre el concepto de Costo Unitario del producto

vendido, respecto del concepto de elementos materiales consumibles internamente; ya

que algunos insumos que se adquieren y no integran el grupo de Bienes o

Mercaderías transables, la organización puede desear que se registren con

características de materiales inventariables, los cuales se transforman en pérdidas, en

el momento de producirse su salida valorizada del stock para cualquier uso o destino

que ayudan a estar en los negocios y faciliten las operaciones de ventas.

Estos procedimientos explicados para identificar el concepto de Costo en las

organizaciones aludidas en el punto 1, facilitan también la clarificación de los dos

últimos términos de la ecuación mencionada, a saber: Volúmenes – Utilidad , ya que

la expresión Volúmenes significa Cantidades de Productos Vendidos que se expresan

monetariamente a los respectivos precios unitarios de ventas. Esos valores de los

volúmenes vendidos se podrán confrontar con los Valores de compras de los mismos

y que se consignaron en los inventarios de cada uno de los Bienes de Cambio

Transables; para conocer en cada momento la Utilidad Bruta que resultan de esas

Ventas.

Con el primer criterio expuesto para definir el Costo en las organizaciones

comprendidas en el punto 1, se puede interpretar que dicho concepto es una

expresión monetaria unitaria de cada producto ingresado como bienes transables a

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las cuentas de Activo resultante del valor de compra y que se convierte en costo al

momento de su salida por la venta del mismo.

2.- Organizaciones que incorporan sectores internos en su estructura para

la conversión de los insumos adquiridos y que luego , esos procesos producen

las salidas al mercado, de nuevos bienes o servicio s.

Cuando la organización no realiza solamente actividades comerciales de

compra-venta de bienes que en sus salidas para ventas no cambian su naturaleza,

sino que además, comercializa servicios o incorpora procesos de conversión,

transformación interna o cambio de la naturaleza de los insumos que adquieren a sus

proveedores; surge entonces la necesidad de diseñar e implantar sistemas de

información de costos que permitan valorizar a cada uno de los nuevos productos o

servicios que conformarán los inventarios de esos volúmenes producidos que se

convierten en salidas finales hacia el entorno. Esas valorizaciones facilitarán la

expresión monetaria de los volúmenes de cada salida por ventas en cada período

registrado.

Para esas situaciones detalladas en el párrafo anterior, los sistemas de

información han venido desarrollando y perfeccionando los procedimientos conocidos

como Sistema de Costeo por Absorción. La base fundamental de la denominación

que se le da a este sistema y que ha sido adoptado por la mayoría de los autores de

textos que abarcaron el tema de los Costos; descansa en la identificación del

comportamiento de los gastos, erogaciones o conceptos de perdidas de un período,

que corresponden ser asignados como insumos en forma total o parcial al sector fabril

o productivo interno en el que se elaboran esos nuevos bienes o servicios. Los otros

valores monetarios de insumos que se identifican como imputables a los otros

sectores que no son de producción o conversión, son conceptos de “no conversión”,

por lo cual es imposible que puedan ser incorporados e inventariados como costos de

los nuevos bienes o servicios terminados.

Basado en este criterio, el tratamiento de aquellos montos que se incorporan en

el numerador del cálculo del Costo por pertenecer o haber sido asignados al sector de

conversión o fabril, dejan de integrar las diferentes cuentas o conceptos de gastos o

pérdidas, para pasar a integrar una nueva cuentas de Bienes de Cambio dentro del

Activo de la organización y permanecerán en esas cuentas, mientras esos bienes o

servicios no hayan sido descargados por las salidas de las operaciones de

Comercialización.

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Fueron dos los sistemas de costeo alternativos que se diseñaron con sus circuitos

de información de los insumos y la registración de los mismos conforme a prácticas

contables aceptadas universalmente, buscando analizar y procesar el comportamiento

de aquellos insumos que serán absorbidos por el sector de conversión, para poder

calcular y determinar los costos unitarios de las salidas de las diferentes

características y volúmenes de bienes o servicios de dicho sector. Esos dos sistemas

se denominan y describen como sigue:

a) COSTOS POR ORDENES ESPECIFICAS para la determinación del Costo por

unidades producidas a pedido del clientes o por lotes de ordenes específicas de

fabricación o conversión (aunque ellos sean producidas en serie o procesos continuos

como productos estandarizados). En ambos casos, las órdenes de producción van

acumulando valores de insumos asignados a cada cliente o a cada lote, pudiendo

trascender de un período a otro, sin necesidad de cerrar y calcular el Costo unitario de

cada bien producido o servicio prestado en cada Orden, hasta tanto la misma no haya

sido terminada.

Con este procedimiento, las órdenes no terminadas al cierre de un período se

expresan monetariamente como valuación de Artículos o Servicios en Proceso.

b) COSTOS POR PROCESOS CONTINUOS, para la determinación del Costo por

cada bien o servicio producido en un sistema de conversión de productos

estandarizados que se elaboran en serie o en procesos continuos, con

abastecimientos constantes de los insumos que se incorporarán como valores del

numerador de la ecuación para el calculo del Costo unitario de la producción que sale

de ese proceso productivo.

Los procedimientos que se cumplen para el manejo de la información de los

valores monetarios de los insumos que permitan ese cálculo del Costo unitario de

salida de cada bien o servicio de cada línea de producción, fueron desarrollados por

todos los autores del tema, mediante la fijación de una fecha de cierre en la asignación

de esos valores de insumos dentro de cada departamento productivo que integra el

sector de conversión (numerador de la fórmula), y para la determinación de los

volúmenes reales equivalentes a terminados de la producción en cada Departamento

productivo (denominador de la fórmula).

Cada uno de los procedimientos aplicables a estos dos sistemas de costeo por

absorción dentro de cualquier tipo de empresa que incluya en su estructura funcional

el sector de conversión o fabricación de bienes o servicios para salir al mercado, ha

sido desarrollado en forma analítica y con combinación de contenidos teóricos y

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prácticos, tanto en el primero como en el segundo texto publicado en los años 2.000 y

2.005 por el autor de este nuevo texto.

3.- La importancia de los PRESUPUESTOS en las organ izaciones que llevan

sistemas de costeo .

Las organizaciones que deciden implantar sistemas de costeo por absorción

conforme a los dos sistemas alternativos aplicables según las formas de producción

con las que se diseñaron sus procesos productivos o según sus criterios de

comercialización; sienten la necesidad de llevar un sistema de control que les permita;

mediante registraciones contables; comparar los resultados observados en los Costos

que se construyen con la realidad de cada período productivo y en función del

comportamiento de las variables que intervienen en la fórmula del cálculo; con

respecto a los resultados o comportamientos que deberían haberse cumplido

conforme a un funcionamiento normalizado y adoptado previamente mediante

Presupuestos o predeterminaciones de costos que expresaran una realidad esperada.

En este objetivo a alcanzar, los estudios de Costos han venido diseñando y

mejorando algunos procedimientos para optimizar el uso de la información que sirva

para construir las predeterminaciones de los mismos y transformarlas en herramientas

de control que mejoren la eficiencia de las actividades productivas, optimicen los

resultados y le asegure a la organización alcanzar niveles de productividad deseables

para tener a su vez una adecuada rentabilidad y competitividad en el mercado.

Como resultado de esos desarrollos de procedimientos de cálculos para la

predeterminación de los costos con los que debería comportarse la realidad productiva

en cada período de cierre de la información, se han establecido también los

procedimientos para la registración contable de esas expresiones monetarias de los

volúmenes de conversión reales cumplidas, pero expresadas a costos unitarios

predeterminados. De esa manera, la Contabilidad General formaliza la acción

simultánea de registraciones comparativas del comportamiento de la realidad con

relación a lo esperado.

Estos dos procedimientos de expresión contable del comportamiento de los

costos reales con respecto a lo costos predeterminados, han sido desarrollados por

todos los textos de Costos, bajo dos criterios de registración de las cuentas de

Costos, que son los siguientes:

a) Costos Estimados : los que parten de un criterio de cálculo del costo unitario

de conversión de bienes o servicios, tomando en cuenta el comportamiento histórico

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de los costos según la participación observada de los insumos con respecto a los

volúmenes producidos en cada período de conversión analizado.

Ello significa que el Costo Unitario Estimado resultante de este análisis

histórico, se construye como una expresión de estimación del comportamiento del

Costo Unitario conforme a la nueva realidad esperada en la participación de los

insumos y volúmenes de producción de la realidad que se espera alcanzar o tener en

el nuevo periodo de conversión.

Este criterio para utilizar en la registración contable en forma paralela, con

respecto a las valorizaciones reales de las salidas que cada proceso productivo fuera

informando; sólo aporta información comparativa entre el comportamiento de los

costos reales con respecto a los costos estimados, sin poder afirmar ( en el caso de

observarse desviaciones), si las desviaciones que surjan contablemente, obedecen a

fallas o errores de la realidad o si obedecen a errores en la estimación de las variables

con las que se construyeron los costos unitarios estimados.

Ante la presencia de diferencias contables entre las valoraciones duales que

han venido surgiendo de esa realidad productiva, la Contabilidad deberá ajustar las

desviaciones para que los valores de la producción del período registrado, queden

expresados al costo unitario real que conjuga los insumos reales con respecto de los

volúmenes reales producidos.

La característica fundamental para la buena observación del comportamiento

de cada insumo en sus expresiones monetarias reales y estimadas, es que las

registraciones se realicen en forma discriminadas por cada uno de los procesos o

departamentos del sector productivo por los que van pasando las operaciones que

conforman el sector de conversión.

Los detalles explicativos de los procedimientos contables que caracteriza a los

Costos Estimados, son desarrollados con gran amplitud en el segundo texto de

COSTOS editado en el años 2.005.

b) Costos Estándares : este procedimiento de construcción del Costo parte de

determinaciones a través de estudios técnicamente rigurosos para el análisis de todas

las variables que permitan construir un Costo Unitario que la organización debería

alcanzar para cada producto o servicio, a los efectos de evaluar posteriormente, si la

misma trabajó en condiciones de eficiencia en cada una de esas variables estudiadas,

tanto en la estandarización sobre el uso racional de los insumos, como en las

capacidades de producción tomadas como eficientes.

Las variables a considerar para la construcción del Costo Unitario Estándar

serían las siguientes:

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* Volúmenes de Capacidad Estándar del sector productivo de la

organización. Esta variable parte del supuesto de que la planta de conversión ha sido

dimensionada con una capacidad máxima de producción que permite esperar una

Escala Productiva Optima. Generalmente, este nivel de escala operativa no contempla

los tiempos ociosos o emergencias de funcionamiento que pueden presentar tanto las

maquinas o equipos como las habilidades humanas para alcanzar estos niveles de

producción. Ello obliga a plantear Escalas Teóricas alcanzables en la realidad.

* Valores y cantidades de los insumos que deben incorporarse en

cada unidad producida, según la estandarización de aquellos insumos que pueden

medirse y valorizarse en forma directa en cada bien o servicio producido o de aquellos

que debe optimizarse por tratarse de valores fijos o semifijos con respecto del

volumen de productos o servicios producidos.

En ambas tareas para la estandarización explicada, intervienen un conjunto de

herramientas técnicas para optimizar las variables que juegan en el denominador o

numerador de la ecuación para la construcción de los costos unitarios, tales como: -

Estudios de procesos y circuitos productivos; - estudios de movimientos y tiempos

estándares de las habilidades humanas; - PERT; - CPM; - Justo a Tiempo; -formas de

retribuciones de los recursos humanos; - diseños y aprovechamiento de recursos

materiales que eliminen desperdicios; - lotes más económicas de compras de

elementos materiales, - eliminación o aprovechamiento racional de los gastos fijos; etc.

Los criterios de registración contable a los valores duales de insumos que

intervienen en la realidad productiva que se va observando en cada período de costeo,

deben expresarse a valores reales y estándares simultáneamente por cada elemento

del costo y dentro de cada departamento productivo del sector de conversión.

Cuando se cierran las operaciones productivas en el período determinado para el

cálculos de los costos unitarios reales; las desviaciones o variaciones que surjan entre

los valores reales y los estándares registrados, serán consideradas como Ineficiencias

o Eficiencias de cada Elemento del Costo dentro de cada Departamento Productivo y

por lo tanto esas diferencias deben ser consideradas como Pérdidas o Ganancias

originadas por gestiones negativas o positivas de la administración de la producción.

Por lo explicado; se concluye que las salidas de los productos o servicios

terminados (permanezcan en Inventarios en el rubro Bienes de Cambio o se hayan

vendido), como las de los que permanecen en proceso en los Departamentos

Productivos, seguirán expresándose a costo unitarios estándares al cierre del período.

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Los detalles explicativos de estos procedimientos contables que caracteriza a los

Costos Estándares, son desarrollados con gran amplitud en el segundo texto de

COSTOS editado en el años 2.005.

c) Reflexiones adicionales a las conveniencias o neces idades de

Presupuestos para controlar el comportamiento de lo s Costos Unitarios e

Insumos Productivos.

Se han explicado en el apartado 3 del Punto A, los procedimientos contables

que se pueden aplicar a los sistemas de Costos por Absorción, ya sea que se trate de

Costos por Ordenes Específicas como los de Procesos Continuos o en Serie.

El hecho de formular presupuestos para predeterminar los comportamientos de

los insumos y de los Costos unitarios esperados en las actividades productivas reales

que se encararán en el nuevo período, no implica que sea necesario o conveniente

implantar los procedimientos contables para que se registren simultáneamente las

operaciones productivas a los valores que la realidad asigna a las salidas de la

producción y por otro lado la valoración de esas salidas a valores presupuestados.

Si se pretendiera aplicar las registraciones por los procedimientos contables de

Costos Estimados o de Costos Estándares para los organizaciones que encaran

producciones por Ordenes Específicas a Clientes o por Lotes de Producción, ello

obligaría a complejos, numerosos e innecesarios procedimientos contables de

registraciones de las salidas de bienes o servicios producidos, como de los registros

para ajustar la variaciones o desviaciones de la realidad con respecto a los valores y

costos que se esperaban de esa realidad.

Para cumplir estos procedimientos contables, sería necesario abrir un registro

para cada Orden de Producción que se habilite para cada Cliente o para cada Lote,

que se configure como cuentas principales de la Contabilidad General para la

construcción de los Costos Unitarios con ese nivel de análisis comparativo entre

valores reales y predeterminados por cada Orden de Producción de Bienes o

servicios.

Debe presuponerse sin embargo, que esa acción comparativa es factible de ser

cumplida, ya que aquellas organizaciones que trabajan sobre un criterio de

producción a pedido de Clientes o por Lotes Específicos y por ello, aplican el sistema

de Costos por Ordenes Específicas, elaboraron un Presupuesto estimado o estándar

sobre la base del cuál formularon las ofertas al cliente o la del Lote a elaborar. Sobre

todo en el caso de Órdenes por Cliente, se deduce que ningún cliente aprobaría un

trabajo sin contar con un Presupuesto previo del precio del mismo.

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Dado que las características de producción a pedidos de clientes o por Lotes

implica que las especificaciones técnicas de los bienes o servicios a elaborar difieren

de un cliente a otro o de un Lote con respecto a otro diferente, los presupuestos

previamente elaborados para la aceptación de las producciones por parte de cada

cliente o del sector de conversión, sirven para hacer un control estadístico extra

contable del comportamiento de los insumos y los costos con respecto a los que arroja

la realidad en sus registros de sub mayores auxiliares de las cuentas contables

globales de la información de la producción , como lo son las Hojas de Costos por

Ordenes Específicas.

Conforme a lo expresado, puede establecerse el criterio de conveniencia de

que, los procedimientos contables de registración dual que exigen los Costos

Estimados o los Estándares, sean aplicados generalmente en los sistemas de Costos

de Producción en Procesos Continuos o en Serie que obliga a cerrar las registraciones

en determinados períodos de operaciones con producciones estandarizadas en las

diferentes líneas de esos procesos productivos.

B.- El Costeo Directo como otro enfoque del concept o de Costos para

analizar el comportamiento de las erogaciones o val ores de insumos en las

estructuras internas de las Organizaciones.

Los costos por absorción descriptos sintéticamente en el punto A de éste

Capítulo I, se construyen con el concepto de que es un sistema de información que

pretende; con un fin eminentemente contable; establecer un Costo Unitario que logre

valorizar las salidas de los bienes o servicios desde los procesos productivos de las

organizaciones, para incorporarlos como inventarios en el rubro Bienes de Cambio del

Activo, dentro del concepto de bienes o servicios transables con el entorno.

Hasta esta instancia, el sistema cumple su objetivo fundamental, ya que

establece un valor unitario que facilita su uso para expresar luego, los valores de las

salidas o de los saldos en stock de esos inventarios, dentro del propio ejercicio

contable o bien, trascender como Activo hacia los ejercicios futuros.

Sin embargo, las organizaciones demandan diversos enfoques en el tratamiento

de los insumos y la conformación de los costos conforme al comportamiento de los

mismos que se movilizaban en cada momento dentro de las operaciones en cada una

de sus unidades funcionales que componen sus estructuras formales.

Se prioriza entonces, la profundización del enfoque sobre el comportamiento de

los insumos en su diferenciación y análisis entre los que revisten conceptos o gastos

fijos con respecto de los variables ya que son éstos últimos los que permiten

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determinar los Costos Directos que inciden en cada producto. Los valores de las

erogaciones, pérdidas o gastos indirectos que no pueden identificarse con el producto

o en relación al volumen producido y vendido, constituyen esos conceptos de Gastos

Fijos o Constantes.

De lo expresado en el párrafo anterior surgen las definiciones básicas que

configuran el concepto de los que se definiría como Costo Unitario de los bienes o

servicio en la organización. Estas definiciones descansan en centrar la interpretación

de los dos comportamientos entre los Gastos Fijos o Constantes y los Gastos

Variables o Directos, pero analizándolos en función de:

- la Totalidad de Unidades

Funcionales de la organización; - los Volúmenes de productos o servicios producidos y

vendidos;

- el Concepto de Costo

Unitario Directo de cada Bien o Servicio producido y vendido.

Analizando cada uno de estos cinco aspectos enunciados, se desarrollaron las

bases de interpretación del sistema de Costeo Directo.

En el segundo texto de COSTOS editado en el año 2.005 con el auspicio de la

Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud de la Universidad Nacional

de Santiago del Estero, se definen y explican en forma analítica las características de

los cinco términos que conforman las bases de este nuevo criterio para definir el

concepto del Costo Unitario Directo del Bien o el Servicio.

Sólo se resumirá a continuación una síntesis de los mismos, a los efectos de

comprender las diferencias con respecto al sistema de Costeo por Absorción:

a) Gastos Fijos : todos aquellos gastos o conceptos que se registren como

pérdidas y cuyos valores permanecen constantes por cada período de

costeo, cualquiera sea el volumen de bienes o servicios producidos y

vendidos. Este concepto del comportamiento de los gastos que se

identifican como Constantes, tiene algunas diferencias con el sistema de

costeo por absorción, ya que, lo que éste puede considerarlo como elemento

directo porque permite medirlo y valorizarlo en cada unidad producida; para

el sistema de Costeo Directo puede ser considerado un Gasto Fijo del

período (ejemplo: Sueldos y Jornales). Los valores de los Gastos Fijos se

mantienen constantes en la medida que no se modifiquen las causas que

originaron su dimensión, ya que son gastos de la estructura funcional y de la

escala de producción sobre la que la organización dimensionó esa estructura

16

o de la permanencia mientras no se modifican las reglas o normas que

obliguen a los cambios de valores que se fijaron en algún momento

(ejemplo: incrementos salariales, alquileres, seguros, alquileres etc.). Esas

modificaciones que puedan producirse periódicamente en la composición

monetaria de los Gastos Fijos, implica que los mismos toman otra

dimensión en el comportamiento de esos gastos dentro de la ecuación que

analiza la función del gasto fijo como expresión monetaria independiente y

constante con respecto a los volúmenes de producción o ventas de bienes y

servicios del período analizado. Parte de esos Gastos Fijos, eran

discriminados e incorporados como Gastos indirectos del sector de

conversión en el sistema de Costeo por Absorción, para determinarle su

incorporación unitaria en cada bien o servicio producido.

b) Gastos Variables : todos aquellos gastos o conceptos de cuentas de

pérdidas que se identifican con los bienes o servicios producidos o vendidos,

ya sea que puedan expresarse claramente como expresión monetaria

asignable directamente a cada uno de esos bienes o servicios; o bien, que

resulten con incidencia unitaria en forma directamente proporcional a las

modificaciones de los volúmenes de esos bienes o servicio. Ejemplo de ellos

serían las mercaderías o materias primas que se compran o son insumos

directos de los bienes y servicios en cualquier instancia de permanencia de

ellos o que lo produzca cualquier unidad funcional de la estructura. También

serían gastos variables las comisiones de los vendedores o los materiales de

empaques o embalajes, pagos de cargas o descargas de los mismos que le

agregue el sector de ventas y distribución, o los montos de impuestos

directos que graban esos valores del producto en el momento de su venta, o

las pérdidas de valores de ingresos que significarán las comisiones sobre

esas ventas con tarjetas de crédito, a vendedores, etc. En esta

interpretación de los gastos variables, podrá comprenderse el verdadero

concepto de Costo Unitario Directo de cada bien o servicio producido y

vendido.

c) ¿Cuáles serían entonces, las diferencias entre el concepto de Costo Unitario

del Bien o Servicio que la organización produce y vende en cada momento

según el sistema de Costeo por Absorción con respecto a este nuevo

sistema de Costeo Directo?. Una de las diferencias consiste en que el primer

sistema tiene por objetivo absorber todos los valores de insumos o pérdidas

17

que correspondan ser asignados directa o indirectamente al sector de

conversión o fabricación y determinar un Costo Unitario de cada salida de

bienes o servicios de ese sector, sin interesarle si ese producto es vendido o

no, en ese período de costeo o qué otras erogaciones directas se le

agregarán a esos bienes o servicios en etapas posteriores al proceso

productivo hasta producirse su salida por ventas. En cambio, en el sistema

de Costeo Directo, el concepto de Costo Unitario Variable de cada bien o

servicio producido, nace en el momento en el que se produce la salida para

la venta, ya que recién en esa instancia, podrá conocerse en Costo Directo

Unitario final de cada unidad comprada o de cada bien o servicio producido y

vendido. Otra de las diferencias es, que los valores de Gastos Variable que

se hayan venido acumulando en el período, seguirán apareciendo como

valores del rubro Bienes de Cambio del Activo y no se expresarán como

Costos Unitarios Directos, hasta el momento en que los mismos sean

vendidos. El término Costos Unitarios es válido en tanto y en cuanto sea

comparable con los valores de Ingresos de cada uno de bienes o servicios

que salen por esas ventas, conforme a los Volúmenes comercializados. Allí

es donde surgen los Márgenes de Contribución, como diferencias entre los

valores de salidas valorizadas a Precios Unitarios de Ventas con relación a

los valores de esas salidas pero valorizadas a los Costos Unitarios Directos

de cada bien o servicio vendido.

d) Totalidad de las Unidades Funcionales de la Estr uctura de la

Organización : como se mencionaba en el apartado b) anterior, los gastos

variables con los que se irán integrando los Costos Unitarios Directos de

cada bien o servicio, pueden surgir en cualquiera de las unidades

funcionales de la organización y por ello, el Costo Unitarios Directo Final de

las salidas por ventas se termina de construir en el momento de esa salida

por la venta. Al ejemplificar los diferentes conceptos de gastos variables en

el apartado b), se mencionaban montos variables que se agregaban en

sectores de almacenamiento y distribución, en incentivos sobre ventas, en

impuestos sobre ingresos que no se computan como montos compensables

para tributar valores agregados y todo otro concepto que está relacionado

directamente con el producto o servicio salido al mercado y que no deben

dejar de expresarse como disminuciones del Margen de Contribución

Unitaria o Total que surgen cuando cada Costo Directo o Variable se

confronta con los valores de los Ingresos.

18

e) Volúmenes : los sistemas de Costos por Absorción consideran el total de los

Volúmenes de Producciones de bienes o servicios que incorporaron insumos

en forma total o parcial dentro del Sector productivo durante ese período de

costeo, para poder construir y expresar el costo unitario de cada unidad de

los mismos, ya que el objetivo del sistema es el de determinar el costo

unitario por cada unidad producida en ese sector y que pasará a integrar el

valor de los Inventarios de Producción Terminada o en Proceso del rubro

Bienes de Cambio del Activo. El sistemas de Costeo Directo, considera que

esos mismos volúmenes producidos durante ese período, incorporaron

Gastos Variables en sus diferentes sectores funcionales de la empresa, pero

que surgen como Costos Unitarios Directos cuando se valorizan a esos

volúmenes o unidades individuales de los bienes o servicios al momento de

su salida de la organización con destino a las ventas. Se puede entonces

aclarar que el término Gastos Variables surge de expresar los valores totales

de volúmenes inventariados en cada momento medido y que tienen un

Costo Unitario Directo por cada unidad del bien o servicio, según se lo

encuentre en producción, terminado o vendido al momento del cierre del

ejercicio.

Al analizar los cinco conceptos de la ecuación que se mencionaban al comienzo

del Capítulo como preocupación de las organizaciones, este sistema de Costeo

Directo es el que mejor clarifica el significado y trascendencia de cada uno de aquellos

para tener una visión amplia del comportamiento de los insumos o gastos dentro de

esas empresas, ya que globaliza y sintetiza el criterio de Variabilidad – Volumen, para

poder profundizar los temas de : - Punto de Equilibrio en la relación Valores de Costos

versus Ventas;

- Fijación de contribuciones marginales de cada bien

o servicio para determinaciones más ajustadas de precios o de valores de Ventas que

aseguren la cobertura de los Costos Fijos o Constantes;

- En la programación y análisis de rentabilidad, para

fijar razones de contribución marginal segmentadas, etc.

En resumen, de los análisis al sistema de Costeo Directo podrían expresarse

algunas conclusiones de mayor simpleza para su comprensión, que se traduce en una

frase: “Los Gastos constantes o Fijos son los que preocupan a la organización y le

19

quitan el sueño a los directivos, ya que si no hay ventas o ellas son insuficientes, no

podrán cubrirse los mismos, con los márgenes de contribución que esos ingresos

muestran en relación a sus volúmenes o valores de ingresos por ventas”.

Los Costos Unitarios Directos son en cambio, inversiones o ahorros que si no hay

ventas en el período, ellos trascienden a los siguientes y evitan que se vuelvan a

incurrir nuevos desembolsos en la disponibilidad de ellos, cuando esas salidas por

ventas se produzcan.

Los manejos de la información con una correcta construcción de los Costos

Unitarios Directos, permiten también a las empresas, poder tomar decisiones más

acertadas del corto plazo.

En los dos textos editados anteriormente, se desarrollaron ejemplos prácticos

sobre las situaciones comparativas entre los dos sistemas de Costeo, para mostrar

esas decisiones de corto plazo cuando se trabaja con el enfoque de Costo Directo.

20

CAPITULO II

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS QUE FACIL ITEN LA

CONSTRUCCIÓN DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES.

A.- Conceptos básicos para la comprensión de este n uevo sistema de Costo.

El Capítulo I permitió desarrollar en forma resumida las características y

fundamentos de la evolución de los sistemas de costeo que le facilitará a cualquier

persona que no haya profundizado el tema, la interpretación o comprensión del

alcance de los conceptos de costos y los procedimientos que los distintos sistemas

fueron diseñando e implantando en las diferentes organizaciones.

En el segundo libro de Costos editado en el año 2.005, se incluía como Tercera

Parte del mismo y como último Capítulo XXI, un acercamiento novedoso de la visión

del autor sobre el concepto y desarrollo de las teorías generales que sustentaban la

creación de un Sistema de Costos Basado en Actividades (Teoría ABC).

Este nuevo y tercer texto sobre Costos pretende profundizar cada uno de los

contenidos de ese Capítulo XXI del texto anterior, para construir en forma más

explícita y esquemática esta Teoría ABC. Las diferencias de enfoques que ahora se

plantean con respecto a los contenidos desarrollados en el mencionado Capítulo XXI

del texto anterior; radican en la presentación y análisis más profundo sobre el

comportamiento de los costos dentro del enfoque funcional del sistema empresa,

partiendo de una composición esquemática en cuatro Subsistemas básicos que

deberían contemplar todas las Funciones de cada uno de esos subsistemas. Esas

Funciones darán lugar a los diseños de los Procesos que aseguren su cumplimento y

establezcan con racionalidad “las Actividades”, como elementos costeables finales del

funcionamiento armónico de la totalidad del sistema empresa.

B.- Los nuevos parámetros del enfoque sistémico de la administración.

Los valiosos aportes que la Ciencia de la Administración y las nuevas

tecnologías informáticas de las últimas décadas, le han permitido a las organizaciones,

disponer de herramientas más modernas para incorporar un conjunto de mejoras en la

simplificación de estructuras, sistemas o métodos de trabajo y ayudas para lograr en

forma oportuna y eficiente sistemas de información y de gestión, que se traduzcan en

mayores avances expresados en los siguientes temas:

21

1.- Nuevos modelos y conocimientos para desarrollar mejores estrategias y

tácticas en la Administración de las Operaciones.

2.- Mejores criterios para profundizar los enfoques sistémicos que la

Administración ha aportado al sistema Empresa, incorporando un principio de sinergia

en las interrelaciones funcionales de un sistema abierto en el que “el todo es mayor

que la suma de las partes”

3.- Simplificación extraordinaria en el diseño de sistemas, reformas de

estructuras, procedimientos y racionalización de actividades y recursos, mediante la

incorporación de modernos sistemas de información y de la utilización de redes

informáticas y otras grandes herramientas tecnológicas dentro de cada uno de los

cuatro subsistemas adoptados en este esquema.

Se resumen a continuación las contribuciones de cada una de las tres

situaciones enumeradas:

1.- Nuevos modelos y conocimientos para desarrollar mejores estrategias y

tácticas en la Administración de las Operaciones.

Coincidiendo con los enfoques sobre este tema contenidos en los textos del

especialista español Jose A. Domínguez Machuca junto a sus colaboradores, como

uno de los más claros autores para comprender la Administración de las Operaciones,

se pueden sintetizar las contribuciones básicas que esos autores de los Textos

“ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES” Tomos I y II de los autores españoles

encabezados por José A. DOMÍNGUEZ MACHUCA- editorial Mc Graw Hill. hacen a

esta disciplina, a saber:

a) La función de Operaciones ha ido abandonando la creencia de que la

competitividad se basaba en una mayor potencialidad comercial o en una

superior fuerza financiera.

b) La función de Producción busca la mayor capacidad para elaborar

productos o servicios en forma eficiente, más fiable y más precisa.

c) La batalla competitiva se gana con los mejores sistemas productivos, los

nuevos métodos de dirección, planificación y control de las operaciones, el

trabajo en equipo, la gestión integrada y una especial atención al factor

humano que nunca puede estar ausente en esas actividades.

d) Los elementos determinantes de la competitividad van más allá del nivel de

los Costos directos de los factores de producción; resaltándose la

importancia de la calidad de la educación y la formación; de la calidad de

los productos y servicios; de la capacidad de introducir continuas mejoras o

innovaciones en los procesos productivos; de la integración de los cambios

22

sociales en las estrategias empresarias y de los esfuerzos en investigación

y desarrollo para aportar nuevas y mejores tecnologías.

e) La disciplina debe ser desarrollada en forma integrada para que las

decisiones de los niveles estratégicos, tácticos y operativos estén

claramente relacionados.

f) En las interrelaciones con las otras funciones empresarias, deben

resaltarse sus influencias recíprocas en esos diferentes niveles de

decisiones.

g) Los servicios han tomado creciente importancia y deben establecerse las

referencias explícitas con respecto a las empresas fabriles.

h) Los métodos y las técnicas que se usan en la Administración de las

Operaciones son un medio y no un fin en la Dirección de las Operaciones.

i) Debe colocarse al Subsistema Productivo dentro del Sistema EMPRESA y

establecer la importancia de un enfoque integrado para la dirección

empresaria.

Estas nueve reflexiones básicas con las que se sintetizan los aportes de los

autores españoles mencionados como texto de guía fundamental, tratan de hacer

comprender al sistema Empresa y construir una teoría de los Costos sobre la base de

un enfoque sistémico.

2.- Mejores criterios para profundizar los enfoques sistémicos que la

Administración ha aportado al sistema Empresa.

El enfoque sistémico de la Administración concibe a las organizaciones o

empresas como un sistema complejo y abierto en el que los distintos subsistemas y

elementos están racional y convenientemente interrelacionados y organizados,

formando un todo y desarrollando funciones que pretenden alcanzar objetivos globales

de aquellas. Toda esa acción integrada se lleva a cabo en interacción con el entorno,

con el cual intercambia elementos materiales, energía e información que son utilizadas

para el mantenimiento de su organización en el tiempo.

Los factores que caracterizan este enfoque globalizador sobre el Sistema

Empresa, pueden resumirse como se describieron en el texto tomado como referencia:

a) Los distintos elementos o subsistemas están interconectados entre sí por

relaciones causales, frecuentemente fuertes y no lineales, muchas de las

cuales forman bucles de realimentación.

23

b) Existen retrasos e inercia en los flujos de insumos e información.

c) Los objetivos empresariales son múltiples y frecuentemente en conflictos.

d) Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo cual exige

una adaptación continua.

e) El comportamiento de la empresa es provocado por la estructura interna y

por la interacción con el entorno.

El enfoque analítico clásico de las escuelas de Administración no es suficiente en

una concepción sistémica, ya que el mismo supone:

• Descomponer los estudios en partes elementales lo cual induce a ignorar

muchas interacciones y perder percepción del conjunto.

• Trabajar con hipótesis de relaciones causa-efecto unidireccionales o

lineales, perdiendo de vista los bucles de realimentación o las

interdependencias entre funciones, procesos y actividades de distintos

subsistemas.

• Entender que la suma de comportamientos de las partes estudiadas

indicará el comportamiento del conjunto. Ignora la sinergia provocada por

las interacciones.

• Preveer el futuro a partir de estadísticas de los comportamientos pasados,

es dudoso en un contexto de permanentes cambios y suele implicar la toma

de decisiones sobre la base de los efectos-síntomas y no a las causas.

• Considerar al sistema EMPRESA como un sistema cerrado, lo cual es falso

frente a un entorno influyente y cambiante.

3.- Simplificación extraordinaria en el diseño de e structuras, sistemas,

reformas de procedimientos y racionalización de act ividades y recursos,

mediante la incorporación de modernos sistemas de o peraciones y de

información utilizando las redes informáticas con g randes aperturas

tecnológicas en las comunicaciones.

Los avances científicos y tecnológicos permiten actualmente contar con

herramientas para apoyar y mejorar el comportamiento de las organizaciones, los

procedimientos y métodos de trabajo implantados con enfoques modernos, logrando

alcanzar los beneficios que se detallan en el título de este apartado 3.

No pueden dejar de mencionarse las herramientas y modelos aportados por la

Ciencia de la Administración y los extraordinarios crecimientos de los sistemas

informáticos con complejas redes y sistemas de comunicaciones de la información,

que hoy debería ser utilizado obligadamente por cualquier tipo de organización.

24

En el Capítulo XXI del texto de Costos editado por el autor en el año 2.005 se

ponía de especial relevancia a los aportes de la Ciencia de la Administración y la

Informática como principios con validez científica y herramientas que facilitan

significativamente la gestión, la planificación y el control de las organizaciones. Este

aspecto será considerado especialmente en el desarrollo de la Teoría del Costo

Basado en Actividades, ya que su mismo nombre implica un enfoque renovador de los

procesos que cumplen cada una de las unidades funcionales dentro del Sistema

EMPRESA.

C.- Concepto y alcances de la teoría de Costos basa dos en Actividades.

Cuando su revisan las diferentes definiciones con las que los autores que

publicaron este nuevo enfoque del Costo Basado en Actividades, se pueden hacer

resaltar algunas que aportaban directas referencias a este tema y que pueden

corresponderse o modificarse en los tratamientos de los elementos que deberían ser

tomados en cuenta para interpretar o comprender esta nueva concepción para

construir estos Costos.

El especialista Carlos M. JIMÉNEZ y un grupo de colaboradores del texto

titulado “Gestión & Costos” de editorial Aguilar, desarrolla la siguiente definición sobre

el Costeo Basado en Actividades: “como un proceso que permite asignar los gastos

indirectos de la carga fabril a los productos mediante dos etapas: la primera que

permitirá determinar las actividades significativas y asignar los costos a cada

actividad, en función del consumo de recursos que cada una de ellas incorpora u

ocasiona. En la segunda etapa se deberán determinar qué conceptos son los que

generan el consumo por esas actividades determinadas en la etapa anterior, para así

poder asignar los costos de cada actividad a los productos que utilizan esas

actividades”.

Estos mismos autores, definen el concepto de “Actividad” como: “cualquier

tarea que una organización realice para producir, distribuir, comercializar, cobrar el

precio pactado, etc, de un producto o servicio”.

Otros conceptos básicos se destacan en la página 99 del mencionado texto, al

referirse a: “la realidad de que los productos consumen Actividades y que las

Actividades consumen recursos”; como así también cuando afirman que ” cuando la

organización pretende que sus productos sean competitivos, deberá conocer : *Las

actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio; * El costo

de las actividades consumidas; * Como complemento se podrá obtener

25

consiguientemente el definir y segregar aquellas actividades que no generen valor

agregado”.

Por otro lado y con mayor profundidad de enfoque, pueden resumirse los

conceptos que se expresan en los tomos I y II del texto sobre “Administración de las

Operaciones” de los autores españoles encabezados por José A. DOMÍNGUEZ

MACHUCA y colaboradores- editorial Mc Graw Hill; los cuales pueden aportar mayor

claridad a las características de la Teoría ABC, en las que recalcan: “que los procesos

productivos definen las salidas de los productos, pero son las actividades las que

consumen y dimensionan los recursos o insumos que esos procesos incorporan para

brindar la conversión y comercialización de esos bienes o servicios”

Con estas diferentes expresiones que se utilizan para definir las características

de la teoría ABC, se pueden hacer análisis sobre dichas características y sus aportes

específicos en la construcción de un nuevo concepto de Costos.

Las aparentes similitudes de los términos utilizados por cada uno de los textos

y autores tomados como referencias, pueden dejar planteadas algunas dudas sobre

los principales sustentos de esta teoría y las características diferenciales con relación

a los otros dos sistemas de costeo resumidos en el Capítulo I, sistemas que habían

resuelto con bastante claridad instrumental los procedimientos para analizar el

comportamiento de los insumos y su identificación con el conceptos de Costo Unitario

por Absorción o en el de Costo Unitario Directo o Variable.

Analizando la definición del primer autor mencionado (Carlos M. Jimenez) y

que abarcaba dos etapas de un proceso de distribución de los gastos indirectos para

incorporarlos dentro de la carga fabril y de esa forma completar la determinación del

costo unitario de producción y venta del bien o servicio; se podría pensar de que, es a

través de la segunda etapa del proceso descripto, que los autores asocian el

concepto de la teoría de las Actividades. Esta es una interpretación que puede crear

confusiones con respecto a los procesos de Distribución departamental de Gastos

Indirectos desarrollados en los sistemas de costeo por absorción, pero en la relación

con la primera etapa descripta, queda aclarada su interpretación sobre la nueva base

del comportamiento de las Actividades, pero dejándola reducida a los insumos

indirectos del sector fabril o de conversión del sistema empresa.

Para una mayor clarificación de la definición de la teoría ABC transcripta de ese

texto “Costos & Organización”, podría interpretarse que: luego de ser cumplido el

prorrateo primario en ese proceso de distribución desarrollado dentro del tratamiento

de los Gastos Indirectos del sector de conversión en los dos procedimientos aplicados

en el costeo por absorción; la segunda etapa de asignación de gastos a la carga fabril

dentro de dicho sector, identifica las actividades significativas (¿fabriles solamente?)

26

para asignarle los gastos indirectos de todas las unidades funcionales de la

organización, sea cual fuere el sector que brinda esa actividad a los productos o

servicios que se convierten, se comercializan o se cobran.

La distribución departamental de los gastos indirectos, es decir aquellos que no

son considerados e incorporados como elementos directos de los productos o

servicios dentro del sector de conversión(materias primas y mano de obra), sean

dentro de las Hojas de Costos (Ordenes Específicas) o sean en los Departamentos de

Conversión de dicho sector(Costos por Procesos Continuos); debían ser asignados a

todos o algunos de los departamentos o sectores funcionales de la empresa ( proceso

de prorrateo primario), ya que la diversidad de los mismos debe detectar al o a los

sectores o unidades funcionales que ocasionaron su ocurrencia y magnitud del mismo.

Por ello, se diseñaron procesos de distribución conforme a los criterios y bases de

prorrateo que permitan asignar esos valores con la mayor equidad distributiva..

Luego de esta primera distribución de gastos indirectos, el sistema de costeo

por absorción, considera que el objetivo del mismo era determinar el costo unitario al

que debía salir valuado cada bien o servicio del sector fabril o de conversión y para

ello, estableció el proceso de prorrateo secundario. Este proceso o segunda etapa de

distribución, solo analizaba los costos de las actividades que eran prestadas por los

departamentos de servicio o de apoyo que dependían funcionalmente de ese sector

productivo, ignorando cualquier tipo de servicios que esos departamentos hubieran

prestado a los sectores no productivos o no fabriles o que hubieran recibido valores

agregados en insumos del resto de los departamentos no productivos de la empresa.

Los gastos indirectos asignados por el prorrateo primario a los sectores no-

fabriles o de no-conversión, pasaban a ser considerados pérdidas y no se

incorporaban al verdadero concepto de costos de bienes o servicios que integran la

valuación de los inventarios o de costos de esos bienes o servicios terminados, en

proceso o vendidos al cierre del período de costeo.

En las siguientes consideraciones que los autores de Costos & Organización

que se vienen analizando, las expresiones se acercan a la comprensión más explicita

de la interpretación de Actividad y del tratamiento de asignación de gastos indirectos

para determinar los costos unitarios de aquellas Actividades que le dan valor agregado

a las siguientes. Solo quedarían entonces dos dudas: a) ¿Cuáles son consideradas

actividades realmente significativas?; y b) ¿Cómo se interpretan y segregan los

valores de actividades que no dan valor agregado a ninguna otra actividad?.

Al analizar los enfoques realizados por los autores españoles en los dos tomos

de “Administración de las Operaciones” que se citó anteriormente y se lo mencionaba

a José A Domínguez Machuca como coordinador del grupo de colaboradores de la

27

publicación, se pueden hacer apreciaciones más concluyentes sobre los criterios que

sostienen la teoría de los Costos por Actividades. Los conceptos resumidos en esos

dos textos de “Administración de las Operaciones”, se expresaba: “que los procesos

productivos definen las salidas de los productos, pero son las actividades las que

consumen y dimensionan los recursos o insumos que esos procesos incorporan para

brindar la conversión y comercialización de esos bienes o servicios”. Esta última

definición parecería no necesitar mayores explicaciones, pero sin embargo, será

necesario profundizar el análisis y exponer ejemplos para lograr el desarrollo de la

teoría de los Costos con la mayor profundidad posible.

En otras partes de esos dos voluminosos tomos de “Administración de las

Operaciones”, se pueden ir comprendiendo los enfoques de los autores, cuando

hablan de “actividades principales” y “actividades auxiliares o secundarias” en cada

uno de los procesos que se cumplen en las diferentes funciones de cada uno de los

distintos subsistemas y esas posiciones están configuradas en consonancia con un

amplio y correcto enfoque sistémico de las organizaciones.

Si se resumen todos los aportes de los autores especialistas en los temas de

Costos, se puede afirmar que: lo que se trata de construir es una verdadera teorí a

de los Costos basada en el comportamiento de los ga stos o erogaciones dentro

del Sistema Empresa, que permitan armar un Subsiste ma de información para

determinar los Costos conforme a un conjunto de ele mentos secuenciales de

FUNCIONES- PROCESOS – ACTIVIDADES, los cuales conf orman complejos

circuitos de operaciones e informaciones con expres iones cuantitativas y

monetarias de las actividades, para conocer los Co stos de cada una de esas

Actividades que producen los gastos o erogaciones q ue permiten cumplir con

cada una de las funciones asignadas y que le den va lor agregado a cada

Actividad cumplida, al incorporarla o integrarla co n otras actividades de la

misma función o con otras funciones de la organiza ción, para finalmente

componer las salidas de los bienes y servicios haci a el mercado o el entorno de

la organización.

D.- Objetivos generales de la teoría de los Costos basados en Actividades

dentro de las Organizaciones encaradas como Sistema s Abiertos. El concepto

de Actividad.

Cuando el sistema de Costos se encauza hacia una determinación de la

expresión y medición de cada Actividad cumplida en el funcionamiento de los

Procesos de cada Función dentro de los diferentes Subsistemas que abarcan todos

28

los espacios del Sistema Empresa, será necesario entonces, hacer una clara

definición e interpretación de lo que se define como Actividad.

El primer texto mencionado anteriormente de Costos & Organización, había

definido a la Actividad “cualquier tarea que una organización realice para producir,

distribuir, comercializar, cobrar el precio pactado, etc, de un producto o servicio”.

El segundo texto del tema de “Administración de las Operaciones” traducía el

concepto de Actividad como aquella instancia en la que se encuentra una Operación

dentro de cada Proceso que se diseñe para abarcar las Funciones asignadas en cada

Subsistema. Si profundizamos estos conceptos, se podría descomponer una

Actividad en cinco instancias en que se la puede observar dentro de las acciones

operativas, de control, de información o de gestión de cada Subsistema que integran el

Sistema Empresa. Esas cinco instancias serían: a) Actividad operativa propiamente

dicha; b) Estacionamiento, Espera o demora; c) Información; d) de Control de

cantidad o calidad; y e) Traslado o transporte que exige la división del trabajo. Estas

instancias ya eran analizadas así desde los procedimientos de graficación y análisis de

procedimientos y métodos de trabajo dentro de la escuela clásica de la Ciencia de la

Administración.

Dado que el objetivo de este nuevo texto, es desarrollar una teoría de Costos

basado en Actividades dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, debe

partirse de algunos términos básicos que configuraban el concepto de costos y que ya

fueron expresados en el texto anterior de Costos editado en el año 2.005. Esos

términos fueron el de Productividad, Eficiencia, Rendimiento y Competitividad. El

presente texto, permitirá profundizar el alcance e interpretación de estos términos.

29

CAPITULO III

ANÁLISIS DE SITUACIONES QUE PRESENTAN LAS ORGA NIZACIONES

MODERNAS PARA BUSCAR EL MAS ADECUADO SISTEMA DE COS TEO.

1.- El costo como una nueva forma de expresi ón de la Productividad de las

Organizaciones.

En el texto anterior publicado en el 2.005, se hacía mención a la estrecha

relación entre el concepto del Costo, con respecto de las formas de expresiones de la

Productividad conforme la habían analizado y desarrollado las diferentes teorías

económicas.

La similitud de estos dos términos descansaba en que, tanto las teorías

económicas sobre Productividad, como la definición del Costo como expresión

monetaria unitaria, tenían en común dos variables que jugaban en una relación para

concluir en una ecuación, ya sea como expresión de Índice y coeficiente, o bien, como

expresión monetaria. Esas dos variables se daban entre los valores de insumos totales

o parciales de un período de producción analizado, con respecto a los volúmenes de

bienes o servicios elaborados en el mismo.

Durante mucho tiempo, la economía analizó y desarrolló las teorías de la

Productividad y Eficiencia de los Factores, desde la óptica de una relación Productos-

Insumos, tratando se determinar el más racional uso de los factores que conforman los

insumos (denominador de la ecuación) para alcanzar los índices de eficiencia de la

producción que se expresaba en volúmenes o en montos monetarios de acuerdo a

valores constantes de esos productos o bienes elaborados (numerador de la

ecuación).

Algunos de los pensamientos económicos del término Productividad, permiten

resumir diversos conceptos y tratamientos básicos del mismo, tales como:

- Un artículo publicado por la Universidad de Alcalá de Henares- España, como

Ejercicios y Productividad y Función de Producción, titulado “Concepto y medición de

la Eficiencia y la Productividad”, define a la Productividad como “una medida de

carácter técnico que relaciona la producción obtenida y los recursos empleados para

obtenerla, y como tal, tanto la producción como los recursos han de ser medidos en

unidades físicas. Ahora bien, como los distintos factores y los distintos productos

pueden ser heterogéneos, y por ende, sus unidades físicas no son agregables, para

30

medir la globalidad de una empresa, tanto de producción total como la cantidad total

de los factores utilizados, deben ser valorados en unidades monetarias”.

En relación a este concepto bastante explícito, las teorías económicas han

estudiado la Productividad como esa relación Producción- Insumos, buscando la

ecuación que maximice aquella producción por medio de una combinación óptima de

los distintos factores que intervienen y que logre esa maximización, observando el

comportamiento por la variación de cada factor individualmente y manteniendo los

otros constantes.

Sobre esos análisis de la teoría económica, desde Adam Smith, David Ricardo

y los que desarrollaron la construcción de la misma, avanzaron en la elaboración de

índices o tasas de productividad total; de conclusiones sobre la ley de rendimientos

decrecientes de los factores de producción y de las determinaciones de productividad

marginal que permita expresar el volumen en el que se daría esa combinación óptima

de los factores.

- También pueden mencionarse los aportes de Quesney, economista francés

que hizo referencia a este concepto en el años 1.766, quien afirmó que “la regla de

conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o fatiga.

Es un concepto utilitario que apunta a la productividad y la competitividad:

Productividad por la racionalidad en el uso de los insumos y Competitividad por la

mayor satisfacción de las preferencias cualitativas del producto por el cliente.

- En la obra literaria de Adam Smith bajo el título de “Riqueza de las Naciones”,

se encuentran los conceptos de Productividad y competitividad cuando analiza las

causas y repercusiones de la división del trabajo, del desarrollo tecnológico y de la

innovación.

A medida que se avanza en la opinión de los economistas sobre este tema

durante los últimos años, se pueden definir dos etapas: * una, en la que se

preocupaban por desarrollar teóricamente el concepto, determinando cuáles eran los

factores determinantes de la productividad; y * la segunda, en la que la investigación

se centró, fundamentalmente en afinar los métodos de medición y con rasgos de

análisis a nivel internacional, nacional, por industrias y en menor medida en las

empresas.

Paralelamente se han trabajado a nivel de organizaciones empresarias con

enfoques de productividad en empresas y en menor medida, a nivel industrial y

nacional.

- Hernandez Laos es un investigador mejicano que ha estudiado mucho tiempo

el tema de productividad y en un trabajo publicado en 1.993 señalaba que la

productividad se concibe generalmente como una relación entre recursos utilizados y

31

productos obtenidos. Allí, se da preponderancia a tener una medida simultánea de la

eficiencia en la utilización conjunta de los recursos; es decir una medida de

productividad total de los factores, ya que las productividades parciales no muestran la

eficiencia conjunta de la utilización de los recursos.

Las conclusiones de Hernandez Laos estarían expresando que: “si los productos

y los insumos están correctamente cuantificados, los cambios en la Productividad

total de los factores reflejan, en términos generales, los cambios en la eficiencia

productiva, las cuales pueden derivar en las siguientes causas:

a) Introducción y adaptación de innovaciones tecnológica, tanto las que

aumentan la eficiencia de los bienes de capital (no expresados en un mayor

costo) como las que derivan de mejoras administrativas de la producción

(mejoras en métodos de dirección, en las relaciones laborales, etc.).

b) Cambios en la Escala de Producción que conducen a un mejor

aprovechamiento de los factores productivos (fijos y variables).

c) Cambios en los insumos de capital intangible que aumentan la calidad de los

insumos tangibles, como por ejemplo, los aumentos en los niveles

educativos y capacitación de la fuerza de trabajo, y

d) Reasignación sectorial de los recursos productivos en cada economía

empresarial estudiada.

El mundo globalizado ha cambiado muchos enfoques de la economía y la

administración tradicional sobre productividad empresaria y entre ellos puede hablarse

hoy de la teoría de Rendimientos Crecientes, donde el factor de educación,

innovaciones tecnológicas y de los conocimientos, herramientas, modelos

esquemáticos o matemáticos que son aportados por la Ciencia Sociales y

Económicas, con especial énfasis en la Ciencia de la Administración, aceleran e

incrementan la calidad y cantidad de las salidas de los procesos productivos.

Estas ciencias, unidas a la Informática, han incorporado en el sistema Empresa,

nuevos criterios y métodos para mejorar la Productividad y una de ellas es la de

interpretarla como un comportamiento de esas mismas variables de la relación

Insumo- Producto, pero con ubicación diferente de cada una de ellas en la

conformación de su relación en la ecuación. En este caso, la expresión de los Insumos

o Recursos jugarían como numerador y se expresarían a los valores monetarios con

los que se comportan en cada realidad; mientras que, los Productos se consignarían

como denominador, expresando volúmenes de unidades físicas producidas o servicios

brindados. El resultado mostraría entonces, un Costo Unitario promedio de esa

relación.

32

En este procedimiento de construcción de la relación entre las dos variables

mencionadas, cambiándoles el lugar dentro de la fracción que conformaba la teoría

económica de la productividad, tienen como nuevo resultado, la expresión del Costo

Unitario de cada producto o servicio elaborado. Si la empresa lleva a cabo la

producción de varios productos o servicios, la ecuación del costo unitario deberá ser

construida para cada uno de esas diferentes producciones.

Significaría entonces que: - los incrementos del costo unitario observados en

cada momento del período productivo que se analizan, indicarían una baja o pérdida

de productividad en la empresa, mientras que, - en el caso inverso, se lograría el

incremento de productividad al observarse disminuciones en los costos unitarios de

esas producciones cuantificadas en relación a sus diferenciaciones operativas.

Este concepto de Productividad estaría en concordancia con las conclusiones

que anteriormente se explicaban en los aportes científicos de Hernandez Lagos y que

se resumieron en la enumeración de las cuatro causas de cambios en las eficiencias

productivas como consecuencia de los cambios de la Productividad total de los

factores de la producción.

Sin embargo, estas amalgamas conceptuales, llevan a plantear aclaraciones de

otros conceptos o expresiones dentro de la operaciones de la producción, tales como:

Eficiencia y Rendimientos , ya que cada uno de ellos serán definidos de forma

concreta para no ser confundidos como sinónimos de Productividad. Dichas

aclaraciones serán desarrolladas más adelante, cuando se abarque el tema de las

Actividades.

2.- El Costo como un Subsistema de Información muy importante dentro del

enfoque sistémico de las Organizaciones en la Cienc ia de la Administración.

Al mencionar el término Costo se ha preferido mencionarlo en singular, a pesar

de haberse manifestado que habría diferentes enfoques para definir ese concepto del

Costo. Ello obedece a la intención de hablar de un Costo como teoría que debe

construirse para servir a las nuevas orientaciones de la Ciencia de la Administración

sobre la base de un enfoque sistémico de la misma.

Para no abundar en descripciones que históricamente ha venido caracterizando

a la evolución de la Ciencia de la Administración, se ha tratado de resumir los

pensamientos y aportes de cada Escuela, hasta llegar a la Escuela Sistémica o Teoría

de los Sistemas, como medio de ensamblar a ésta última con la Teoría del Costo

Basado en las Actividades.

33

Así como en el punto 1 de este Capítulo, se hacía referencia a los cambios que

la globalización y sus extraordinarios avances tecnológicos han repercutido en las

visiones de las teorías económicas y en la Ciencia de la Administración dándole a las

mismas, herramientas favorables para las organizaciones empresarias, tanto

internamente como con relación al entorno y cambiando muchos enfoques en los

principios o modelos que mejoran la aplicación de las estrategias, las tácticas o las

acciones operativas en las etapas de la planificación, la organización, la gestión o el

control de dichas organizaciones.

Para una mayor comprensión de esas evoluciones históricas de las Escuelas en

la Ciencia de la Administración, se han resumido aportes conceptuales muy valiosos y

ordenados del texto sobre “Dirección de Operaciones.- Aspectos estratégicos en la

Producción y los servicios” cuya publicación fuera coordinada y dirigida por José

Antonio Dominguez Machuca con la participación de José Alvarez Gil, Santiago García

Gonzalez, Angel Dominguez Machuca y Antonio Ruiz Jimenez, de la editorial Mc Graw

Hill- Se los expresa a continuación:

2.a.- Características del pensamiento administrativo en la Escuela Clásica:

La complejidad de las estructuras de producción en los finales del siglo XIX

orientan los estudios e investigaciones para facilitar el mejor uso de las habilidades

humanas a los efectos de alcanzar los objetivos propuestos que se basaban en la

maximización de objetivos económicos; ampliar los mercados de mano de obra semi

calificada o sin calificar; y coordinar racionalmente todos los recursos para motivar un

significativo aumento de la productividad.

Para estos desafíos, la Escuela Clásica definió un sistema mecanicista para

programar y controlar las actividades de los operarios; aplicando el principio de la

división del trabajo en las operaciones productivas o administrativas; y basándose en

el concepto hedonista del comportamiento humano como factor motivador para ganar

dinero en función de un aumento significativo de la producción.

Con el nacimiento de las organizaciones sindicales y las aperturas de mercados

que permitían un alto crecimiento de la demanda, la Escuela Clásica se abrió a la

búsqueda de subsanar sus errores de concepción de los enfoques mecanicistas; sea

en las debilidades de los principios hedonísticos del comportamiento humano; en la

obligación o conveniencia de cumplir más eficazmente con la legislación social; en la

existencia y peso que la organización informal tenía dentro de las organizaciones

formales instauradas con esos principios de programación del trabajo; y en las

34

realidades de existencias de conflictos que presentaban las estructuras con ciertas

complejidades que seguían surgiendo.

2.b).- La Escuela del Comportamiento o de las Relaciones Humanas:

Sobre la base de las debilidades mostradas por la Escuela Clásica y que se

detallaron anteriormente, surgen nuevos enfoques más modernos y diferentes a esa

Escuela que permiten analizar las nuevas orientaciones de la Administración para

reformar o eliminar la concepción mecanicista y el concepto hedonista del

comportamiento del hombre en su ambiente laboral. Surgen así concepciones

diferentes sobre la aceptación y estudio de las organizaciones informales; la nueva

teoría de liderazgos en los grupos humanos y las formas de resolución de conflictos en

las relaciones humanas dentro de las empresas.

Estos aportes o propuestas realizadas por esa nueva Escuela, se debilitaron

por el idealismo que se planteaban en las armonías de los grupos y el esfuerzo común

planificado. Además de ello, la fuerza sindical se hizo más demandante; los intereses

diversos o incompatibles de los grupos eran accionados por esas fuerzas sindicales;

las organizaciones no prestaban atención al entorno o factores externos, y la

ineficacia operativa obstaculizaba el cumplimiento de los enfoques microeconómicos

de las empresas.

2.c) La Escuela Cuantitativa o matemáticas:

En la década de 1940 se desarrollan nuevos sistemas de defensa y ataque

como exigencias que planteaba la Segunda Guerra Mundial y allí nace una nueva

herramienta científica denominada Investigación Operativa que se aplicaba en la

mayoría de las grandes empresas que habían sido nacionalizadas por las naciones

que participaron de esos conflictos bélicos. En pocos años, esta herramienta técnica

empezó a ser usada por muchas organizaciones y asumió la denominación de Escuela

Cuantitativa.

Con la aplicación de modelos matemáticos más sofisticados, con el nacimiento

de la electrónica y el desarrollo de los grandes equipos de computación, se fueron

planteando demasiadas abstracciones conceptuales para obtener conclusiones y

soluciones sobre la realidad. Las fallas que se le adjudican a esta Escuela, es la de

reducir mucho la realidad a esquemas y datos cuantitativos que servían más a los

niveles operativos que a los de la Alta Administración y la de optimizar problemas

parciales sin garantizar el funcionamiento óptimo del conjunto empresarial.

35

Es indudable esperar que, cuando se prioriza mucho el trabajo técnico por

medio de modelos matemáticos cada día más complejos, se terminan depreciando o

devaluando los factores psicosociológicos; despreciando la experiencia empírica y

descuidando la completa comprensión de los modelos por parte de las unidades de

organización y especialmente de los niveles de la alta administración.

2.e) La Escuela de los Sistemas Sociales:

Esta Escuela es conocida también como la de Teorías para la Toma de

Decisiones, en la que la mayoría de los autores de textos de Administración pusieron

mucho entusiasmo en profundizarla porque tuvo trascendencia en países con muchas

organizaciones complejas que concentran o influyen en los campos económicos,

políticos, sociales, culturales y hasta religiosos.

Sus postulados se basan en la necesidad de no minimizar los efectos de las

organizaciones informales y la falta de atención a los procesos internos de toma de

decisiones como herramienta básica para la organización y dirección empresaria.

Sus desarrollos científicos descansan en la teoría del equilibrio en la

organización, teoría que se basa en el principio de que las organizaciones se

mantienen en equilibrio dinámico en la medida que se den las siguientes situaciones:

- sistemas de conductas interrelacionadas de sus miembros;

- que esos miembros reciban buenas remuneraciones por sus esfuerzos

a favor de la organización;

- que mientras esas remuneraciones igualen a las contribuciones o a los

esfuerzos, los miembros permanecerán en ella;

- que debe darse una activa participación de los miembros;

- que se mantenga el equilibrio a pesar de la multiplicidad de intereses;

- que debe conseguirse equilibrio en el proceso de ejercicio del poder en

esa empresa.

Una gran parte de los fundamentos de esta Escuela descansaban en el

proceso de “razonabilidad limitada” en la que no se busca maximizar sino satisfacer y

por ello, no se trabaja con todas las alternativas posibles, sino sólo con las más

importantes.

Las fallas que se le pueden adjudicar a esta Escuela son las mismas que las

otras escuelas analizadas anteriormente, como lo es el hecho de considerar a las

empresas como sistemas cerrados, olvidando la importancia del entorno como ayuda

necesaria para sostener un equilibrio interno y sobre las decisiones de los integrantes.

36

Aunque reconoce la existencia de los conflictos, no tiene en cuenta todas las causas

que los originan.

2.f).-La escuela Neoclásica:

Su denominación supone una prolongación de los clásicos, aunque

reformulando muchos de sus posiciones o principios, tratando que los principios sean

extraídos de la experiencia vivida y fijándose un sistema de valores que deben

identificar a las empresas, tales como: - Formalismo en su estructura orgánica

funcional respetando especialmente los principios de unidad de mando y espacios de

control; - Visión mecanicista del hombre con especial respeto al los principios de

autoridad y responsabilidad; - Concepción de la organización como sistema cerrado.

Esta Escuela ha contribuido en difundir nociones y esquemas sobre la dirección

por objetivos, las motivaciones en el trabajo, el control por resultados, la

descentralización y la organización por productos. Un autor neoclásico como Peter

Drucker, trataba de trasmitir conciencia de la interacción de las empresas con su

entorno, proponiendo una visión global de las mismas como sistema abierto para

poder encarar cambios realistas dentro de un mundo cambiante.

2.g).- La Escuela del Enfoque de Sistemas.

El principio de sinergia que se cumple en las complejas interrelaciones que se

presentan en el funcionamiento de las unidades funcionales que conforman una

organización, permite expresar como una verdad incontrastable que “el todo es mayor

que la suma de las partes”.

Mediante este nuevo principio, se trasciende la óptica que se tenía sobre, que

cada sector o unidad funcional de la estructura empresaria debía buscar la

simplificación de su organización interna y suboptimizar sus objetivos con respecto a

los objetivos generales definidos por la alta administración.. Para completar esta nueva

concepción de la nueva Escuela, se considera a la empresa como un sistema abierto

tanto en lo interno como también hacia el entorno, que además de ser cambiante, es

incierto y hasta caótico.

Las organizaciones de nuestros días tienen algunas características que fueron

resumidas en forma concisa y acertada por los autores que sirven como referencia a

este análisis de las Escuelas de la ciencia administrativa ( J.A. Dominguez Machuca,

ed.1993) y que se sintetizan claramente en el Capitulo II Punto B -apartado2- Mejores

criterios para profundizar los enfoques sistémicos que la Administración ha aportado al

37

sistema Empresa, que resumieron los factores que caracterizan este enfoque

globalizador sobre el Sistema Empresa, como sigue:

- Cuando se atacan problemas relacionados con la complejidad

organizada, los distintos elementos están interrelacionados entre sí,

por relaciones causales, frecuentemente fuertes y no lineales,

formando muchas veces bucles de realimentación o interrelaciones

entre funciones, procesos y actividades.

- Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e información.

- Los objetivos empresarios son múltiples y frecuentemente en

conflicto.

- Se da una constante interacción con un entorno cambiante, que

exige adaptaciones continuas.

- El comportamiento de la empresa es provocado por la estructura

interna (formada por lo bucles realimentados) y por la interacción con

el entorno.

Ese enfoque funcional de la empresa como sistema abierto y complejo,

implica la interacción de variados y distintos subsistemas y elementos que están

interrelacionados y organizados, formando entre ellos una trama de funciones

homogéneas, procesos y actividades que se cumplen en armonía a los objetivos de la

empresa y a los comportamientos del entorno.

Estos subsistemas mencionados, el autor de referencia (Dominguez

Machuca-1993) los distingue conforme a la siguiente clasificación:

- SSUUBBSSIISSTTEEMMAASS RREELLAATTIIVVOOSS AA LLAASS FFUUNNCCIIOONNEESS BBÁÁSSIICCAASS DDEE::

*Operaciones; * Inversión/Financiación; * Comercial.

- SSUUBBSSIISSTTEEMMAA DDEE DDIIRREECCCCIIOONN YY GGEESSTTIIOONN:: que penetra a los

anteriores a nivel estratégico, táctico y operativo .

- SSUUBBSSIISSTTEEMMAA DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS:: que proporciona

personal al sistema total.

- SSUUBBSSIISSTTEEMMAA DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN: verdadero tejido nervioso que

relaciona las distintas acciones y actividades en tre sí y con el

entorno, posibilitando la dirección y gestión empre saria.

38

Este criterio adoptado para esquematizar el enfoque sistémico a través de

su composición con cuatro Subsistemas, permitirá abarcar en forma más clara, la

totalidad de Funciones que pueden observarse interactuando dentro de cualquier tipo

de organización, ya sea en sus aspectos internos como en relación a su vinculación

con el entorno.

De los cuatro Subsistemas mencionados, dos de ellos se ocupan de las

funciones centrales de una organización que se pone en marcha para alcanzar los

objetivos planificados en el corto y largo plazo por la Alta Administración; para encarar

la gestión y administración del funcionamiento diario de las operaciones de inversión,

de financiación y las comerciales; como fundamentalmente, en la administración de

sus operaciones productivas propiamente dichas para asegurar las salidas de los

bienes o servicios con las que la estructura empresaria decidió abastecer un mercado

con la adecuación a las especificaciones generales que ese mercado demanda.

Los dos restantes Subsistemas del esquema presentado, tales como el de

Recursos Humanos y el de Información, conforman a su vez los dos pilares

fundamentales para dar apoyatura a las organizaciones modernas, mediante la

administración y abastecimiento de los dos principales recursos que sostienen la

calidad, eficiencia y productividad de los sectores que se involucraron con las

funciones de los dos primeros Subsistemas y sobre los que esa empresa se edifica.

El Subsistema de Recursos Humanos se constituye para abarcar las

funciones que se ubicarán en los más altos niveles de gestión y que se ocuparán de la

fijación y administración de aquellas políticas que hacen a un adecuado planeamiento

de este Recurso o insumo que conforma el más importante entre los factores de

producción de una empresa. Por ello, la administración de este Subsistema debe

constituir un conjunto de unidades orgánicas dentro de la estructura formal, para

atender aquellas funciones técnicas y administrativas que coordinen con cada una de

las funciones de los restantes tres Subsistemas, para la asignación de habilidades

humanas suficientes y con altos niveles de capacitación y adiestramiento para realizar

las Actividades que cada Proceso exija con un alto nivel de eficiencia. A su vez, este

Subsistema asumirá la gestión administrativa de toda la información de novedades

que hagan a la vida del cada elemento humano dentro del sistema empresa y a sus

derechos laborales, salariales, previsionales, impositivas o de seguridad dentro de sus

obligaciones laborales.

El cuarto Subsistema que es el de Información, no se constituye como un

sector operativo concreto dentro de las actividades directivas u operativas de la

empresa, sino que, como su definición lo caracterizaba, conforma una función técnica

compleja para diseñar redes similares a un sistema nervioso que debe alimentar a

39

cada circuito de operaciones o de información para cada una de las Funciones que

desarrollan los otros tres Subsistemas, a los efectos de coordinar el armado de un

conjunto de canales de información que cada Función, Procesos o Actividades

desarrollen dentro de ellos y que sirvan también para interrelacionar o realimentar

información hacia o desde otras Funciones, Procesos o Actividades internas, como en

relación al Entorno.

La composición de recursos humanos que requiera esta importante función

de apoyo, debe adecuarse al trabajo que exija la mejor configuración de los circuitos

técnicos y administrativos que se fueran diseñando e incorporando a los otros

Subsistema con esas ventajas informáticas. Esos recursos humanos deberán tener

una dependencia funcional de los niveles de la Alta Administración de Dirección y

Gestión, al igual que los que componen aquellas funciones técnicas que se ocupan o

colaboran en el planeamiento de las estrategias y las tácticas para los diseños de los

productos, de los procesos, de la localización o la ubicación interna de las plantas,

del control de calidad y de los circuitos de Controles de Gestión que todos los niveles

de la estructura requieran.

40

CAPITULO IV

LA ORGANIZACIÓN COMO ESQUEMA DE RELACIONES ENTRE L AS

FUNCIONES CUYAS ACCIONES CONDICIONAN LOS DISEÑOS DE LOS

PROCESOS EN CADA UNO DE LOS SUBSISTEMAS DEL ESQUEMA ADOPTADO.

A.- Esquema de interrelaciones de los elementos usa dos dentro de una

Organización para desarrollar un modelo de Programa ción de Actividades

dentro del enfoque sistémico

En el diagrama que se desarrolla a continuación, se establece un Esquema

general y suficiente de las interrelaciones entre los diferentes Subsistemas que

pueden integrar un Sistema Empresa, que permita interpretar el sustento y

comportamiento de cada uno de esos Subsistemas que den sustento a una

Organización Funcional dentro de los principios de sinergia en los niveles de

relaciones que se darán entre las diferentes funciones que se definan dentro de cada

uno de esos Subsistemas.

Ningún Subsistema puede funcionar adecuadamente sin articular coordinaciones

y relaciones con respecto a los otros, ya que la base del enfoque sistémico descansa

en ese principio de que: “el todo (empresa) es mayor que la suma de las partes

(Subsistemas con Funciones coordinadas e interrelacionadas internamente y con el

entorno)”.

E N T O R N O

SUBSISTEMA RELATIVO A FUNCIONES BÁSICAS

S S

U OPERACIONES INVERSIÓN/ COMERCIAL U

B F FINANCIACIÓN F B

S P P S

I R R I

S U O O U S

T C C T

E E E E

M N S S N M

A O O A

S S

D C C D

E I

R

41

R I A C T I V I D A D E SA C T I V I D A D E SA C T I V I D A D E SA C T I V I D A D E S I E

E C

C C

U O O I

R O

S S S N

O N O O N

S S S Y

E E

H E C C E G

U O O E

M R R S

A S P P S T

N I

O F U N C I O N E S O

S SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN N

----------------------------------------------------------

E N T O R N O

Cuando algún Subsistema define o cambia sus estrategias o tácticas que

producen nuevas inversiones en tecnologías más avanzadas o incorporan

innovaciones en cualquiera de sus Funciones, dichos cambios involucrarán cambios

en las formas de cumplir las mismas, como seguramente también en los diseños de

los Procesos y las exigencias para configurar el cumplimiento de las Actividades

dentro de cada Proceso. Estos cambios podrán incidir en las funciones de los

restantes Subsistemas que mantienen interrelaciones con las Funciones modificadas.

Los cuatro Subsistemas detallados, necesitan plantear en forma analítica las

características de las diferentes Funciones, las cuales, abarcarán las incumbencias,

las responsabilidades o competencias que le exigen el cumplimiento de un conjunto de

Acciones que se traducen en Prestaciones concretas y cuantificables de esas

Acciones. Esas Prestaciones definirán las características de los Procesos a diseñarse

para su cumplimiento dentro de los cuales se desarrollan las Actividades que

posibilitan las salidas de esas Prestaciones hacia el Entorno o hacia otros Procesos.

Con estas expresiones se puede resumir una conclusión de que: las Funciones

definen y orientan Acciones para delimitar más espe cíficamente las

competencias asignadas a dichas Funciones; las Pres taciones en cambio,

expresan el resultado de cada una de esas acciones concretas y operativas que

orientan los diseños de los Procesos condicionando las Actividades que

intervendrán en los mismos para abordar dichas Pres taciones.

42

En los ejemplos a desarrollarse y que se referirán a las Funciones de un

establecimiento asistencial hospitalario, se podrán identificar y analizar a las funciones

que se incorporarán dentro del alcance del Subsistema de Funciones Básicas y con

referencia a algunas competencias y sus prestaciones que describen e involucran a la

mayoría de las Acciones operativas que deben cumplirse en esa organización médica,

para lograr los objetivos tanto en sus relaciones internas como en la armónica y

eficiente interrelación con el entorno.

Esas Funciones Básicas referenciadas en el párrafo anterior, se relacionan o se

realimentan con el complemento de las Funciones de los otros tres Subsistemas: - el

de Dirección y Gestión que determinan las estrategias y tácticas para que esas

funciones operativas se coordinen entre sí y con las restantes que surgen de los otros

Subsistemas o del Entorno; - el de Recursos Humanos para incorporar las

habilidades humanas que requieren las Actividades para cumplir con los Procesos

diseñados conforme a cada Función/Acción/Prestación e interrelacionando circuitos

de trabajos, control e información con todas las Funciones de los demás Subsistemas;

- el de Información que participa con todas las funciones de los tres restantes

Subsistemas, para perfeccionar los diseños de los procesos y circuitos administrativos

o técnicos de información y control de cada una de las Actividades que se cumplen

dentro de ellos.

B.- Relaciones de las Funciones de cada Subsistema que condicionan los

diseños de los Procesos operativos en los que inter vienen también, las

Funciones del Subsistema de Información y que se desarrollan en los otros

tres Subsistemas (Funciones Básicas; Dirección y Ge stión; Recursos Humanos)

del sistema Empresa.

En el apartado A de este Capitulo se diagramó un enfoque funcional de la

empresa como sistema abierto y complejo que implicaba la interacción de distintos

subsistemas y elementos que están interrelacionados y organizados, formando entre

ellos un conjunto de funciones homogéneas, procesos y actividades, que se cumplen

en armonía a los objetivos de la empresa y a los comportamientos del entorno.

Estos subsistemas mencionados y descriptos anteriormente en el Capítulo III de

este texto, fueron tomados como referencia al esquema planteado por los autores

sobre “Administración de las Operaciones” (Dominguez Machuca y colaboradores).

Conforme a este esquema adoptado, cada Subsistema abarca al conjunto de

Funciones específicas que tienen en cuenta los objetivos concretos de las

43

organizaciones empresarias. Al analizar los tres primeros Subsistemas detallados, se

puede concluir que los mismos configuran aquellas funciones que obedecen a las

definiciones de estrategias y tácticas que desde la Dirección y Gestión se instalarán

luego, tanto en las funciones básicas operativas, como en las de los restantes

Subsistemas para permitir el funcionamiento armónico del sistema completo y en

relación con el Entorno

Cuando se introduce el análisis sobre el rol específico que presta el Subsistema

de Información y la tecnología informática que forma parte de él, es necesario remitirse

a la definición que sobre el mismo se consignaba anteriormente, al interpretarlo como

“un complejo y verdadero tejido nervioso que relaciona las diferentes acciones y

actividades empresariales entre sí y con el entorno”. Con esta expresión, debe

considerarse a este Subsistema como herramienta necesaria que debe integrarse y

formar parte de la construcción de cada uno de los tres restantes Subsistemas y de

interactuar para el diseño óptimo de cada uno de los Procesos que deben cumplir las

Funciones asignadas a los mismos.

Por las caracterizaciones apuntadas para definir el subsistema de Información, en

el Capítulo XXI- página 302- del segundo texto sobre Costos editado en el 2.005 por la

Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, se hacia

la siguiente referencia: “la economía de mercados altamente competitivos, los avances

tecnológicos y la permanente necesidad de tomar decisiones rápidas y acertadas, han

convertido al sistema empresa en una articulación de dos grandes y principales

sistemas abiertos: - un sistema productivo, el cual permite a la empresa, estar en el

mercado y hacer negocios; y - otro sistema paralelo de apoyo, cada día más necesario

para garantizar el buen funcionamiento de todo ese gran sistema productivo”. Ese otro

sistema sería el “sistema de información” con competencia fundamental de los

expertos en informática y en modelos de investigación de las operaciones

empresarias.

Cabría aclarar, que las situaciones de complejidad empresaria y adelantos

tecnológicos de la realidad mundial, han impulsado la necesidad del Subsistema de

Información mediante medios y herramientas electrónicas en las organizaciones. Estas

herramientas de las tecnologías productivas y de la información y las comunicaciones,

han modificado sustancialmente los modos y procedimientos en la producción, la

administración y el manejo de los negocios en las organizaciones.

Hasta la mitad del siglo pasado, la gestión y administración de los negocios

manejaban circuitos técnicos y administrativos en los procedimientos de relaciones,

coordinaciones y registración completa de la información de cada una de las

Funciones o Actividades que se cumplían en los distintos procesos productivos,

44

comerciales o de servicios, pero lo diferente desde la segunda mitad de ese siglo, es

que se ha potenciado la visión del enfoque sistémico en la administración empresaria,

reconociendo las ventajas de los avances tecnológicos para simplificar y ampliar las

escalas productivas y de sus Actividades técnicas o administrativas en todos los

ámbitos de las empresa y junto a ello, se han incorporado las herramientas

informáticas que en forma integral, inmediata y simultánea, permiten conocer y

disponer interactivamente cualquier tipo de información sobre cada Actividad que se

cumple dentro de cada Proceso. Esa disponibilidad de información sirve para los

Subsistemas que quieran o necesiten utilizarla en cualquiera de los procesos de

cualquier Función de la organización y de su entorno. Es lo que se llamó “el trabajo

interactivo entre el hombre y la electrónica”.

Se pueden aportar algunos simples y rudimentarios ejemplos para mostrar

algunos resultados extraordinarios que la administración moderna de las operaciones

productivas y los avances tecnológicos de las herramientas informáticas, producen en

las Funciones, los Procesos, las Actividades y en las configuraciones de las

estructuras dentro de este enfoque sistémico de las empresas.

Ejemplo sobre Administración del Personal: Cuando se leen en los textos sobre

Contabilidad o sobre Administración Clásica, se pueden comprender los complejos y

costosos diseños y puesta en marcha de procedimientos, métodos de trabajos y

diseños de formularios que debían llevarse a cabo para construir los circuitos

administrativos que exigían los tres aspectos más relevantes de la Administración de

Personal, como lo constituyen: a) la creación y actualización permanente de la

información de cada recurso humano dentro de un registro madre como lo constituye

el Legajo del Personal; b) la liquidación de haberes de ese plantel de personal en

forma periódica; c) la emisión de formularios, planillas y resúmenes que permitan

cumplir con las legislaciones laborales, impositivas, sociales , contables o de control

que la empresa establece; y d) las comunicaciones permanentes o transitorias que

debían construirse, transferirse y registrarse como novedades que hacen a las tareas

y la permanencia del recurso humano en la empresa y que inciden o no en las

remuneraciones a liquidar en cada período.

Cada uno de esos aspectos mencionados, implicaban una trabajosa

coordinación de Funciones, Procesos y Actividades, para la elaboración y

transferencia de una significativa cantidad de información de novedades por altas,

bajas o modificaciones de los datos que cada archivo debía volcar para disponer de

información confiable y actualizada, tanto para los Legajos, como para liquidar y emitir

planillas, recibos de haberes del personal y toda otra información establecida o

requerida por organismos sindicales, previsionales, sociales, impositivos, etc.

45

En el párrafo anterior se hace referencia a situaciones en las que el mercado

no ofrecía medios o sistemas tecnológicos de avanzada como para evitar que la

mayoría de esas funciones, procesos o actividades se realicen electrónicamente y con

medios de hardware y software con la mayor interactividad y simultaneidad entre el

recurso humano y la máquina, además de las nuevas posibilidades que luego

brindaron los complejos sistemas de redes informáticas o de las tecnologías en las

comunicaciones, las cuales permitían una interrelación y realimentación simultánea y

en tiempo real de cada información que se incorporaban en cualquier lugar y distancia

en la que puedan encontrarse las estaciones de trabajo enganchadas a esa red de

trabajo e información.

La dinámica en esas innovaciones tecnológicas, provoca cada día más asombro

en la disponibilidad de medios para generar una infinita e inmediata cantidad de

información sobre cada Actividad que se realice en cualquier proceso o ámbito

funcional de la empresa, que no sólo facilita y acelera los procesos, simplifica las

Actividades y las estructuras formales de la organización, sino que además, cada dato

ingresado puede servir y ser usado inmediatamente por otras funciones, procesos o

Actividades de cualquiera de los tres subsistemas que forman ese sistema empresa.

En este ejemplo de Administración de Personal que hoy cuenta con diseños

modulares de los software de Gestión Empresaria que existen en el mercado, se

podrán dimensionar los beneficios que la tecnología informática disponible le aportan a

la administración para el diseño y programación de las funciones, los procesos y las

actividades a cumplirse para el funcionamiento de las rutinas administrativas o

técnicas de este Subsistema de Recursos Humanos aplicables a cualquier tamaño de

organizaciones empresarias.

Los criterios que se adopten para modernizar y racionalizar este Subsistema

dependerá de las decisiones sobre los grados de centralización o descentralización de

estos aspectos funcionales abordados y en base a los cuales se diseñarán los

Procesos y Actividades que se interrelacionan o realimentan respectivamente y

también, de las inversiones en esa tecnología a implantar. De todas maneras, los

procesos que resulten de esos diseños no se diferenciarán mucho en cuanto a la

complejidad o encadenamiento secuencial de los mismos, pero las diferencias están

expresadas por las cantidades de Actividades que cada una de esos procesos

impliquen, en función del tamaño de la organización, de las cantidades de personal

que compone la misma y de acuerdo a las diversidades de informaciones que deben

intercambiarse y alimentarse en esas interrelaciones entre cada una de los otros

Subsistemas del sistema empresa.

46

En este último párrafo se plasma la base del razonamiento sobre la teoría ABC,

en el sentido de que: los pasos secuenciales o circuitos de programación de tareas,

cálculos, emisiones de planillas, resúmenes, o cualquier otra salida que dará el

proceso electrónico diseñado, no cambia si se lo va a aplicar para liquidar haberes a

1.000 personas, a 5.000 o a 50.000 personas. Lo que determina el crecimiento del

gasto en grabaciones, tiempos de lecturas, de cálculos, tiempos de emisiones de

planillas de haberes, recibos, resúmenes varios, cantidad de personal o habilidades

humanas disponibles, gastos de papelería, tinta, horas- máquinas disponibles,

cantidad de equipos informáticos y personal para acortar al máximo los plazos de

cierre de información con los de emisión y de pagos de haberes etc.; está en relación

directa de las cantidades de Actividades que implica ese volumen de Prestaciones a

atender para procesar a esa planta de personal liquidado. Los gastos o costos

dependen y se dimensionan sobre la base de las Actividades y no de los Procesos o

de las Funciones que se diseñaron o asignaron para cumplir estas Prestaciones.

Para analizar el ejemplo desde otro enfoque organizativo y de costos, se podría

tomar el caso en el que, los procesos y actividades en la Función de Administración de

la información de Legajos y los de la función de liquidación de haberes, se diseñen

mediante criterios de total centralización de esas funciones en los siguientes

aspectos: a) La función de Administración de los Legajos, concentrará todo tipo de

información sobre la presencia y el desempeño de cada agente que pertenezca a las

diferentes unidades de organización de la empresa, como así también, de todas las

novedades que el mismo presente en su vida laboral, ya sea que las mismas tengan

relación o no, con los procesos de liquidación de haberes. Se trataría de la

construcción de un Legajo Completo que centraliza todo tipo de información de las

personas; b) La liquidación de haberes y sus correspondientes emisiones de planillas,

recibos de haberes del personal, o cualquier otra emisión o información necesaria, se

procesarían entonces como rutinas dependientes de la información que contienen

esos legajos de cada persona a liquidar.

Este criterio sistémico ya estaría planteando una configuración y dimensión de

la estructura funcional en las acciones administrativas de la Administración del

Personal dentro del Subsistema de Recursos Humanos y a su vez, estaría definiendo

una estrecha interrelación o realimentación de las funciones, los procesos y las

actividades para generar toda la información que exigen esos dos aspectos que

involucran a las funciones administrativas de la Administración de Personal detalladas

en los apartados a) y b).

47

Dentro de las explicaciones sobre el enfoque sistémico se exponían algunos

ejemplos sobre las posiciones en las definiciones sistémicas como fases previas o

concomitantes con los diseños estructurales definitivos en cada organización formal,

entendida como sistema abierto que incorpora la mejor combinación de tecnologías

que se ofrecen en el entorno o se generan en lo interno y que conviene a su estrategia

productiva y comercial. Esos ejemplos permitirían hacer comprender más

analíticamente las interrelaciones o realimentaciones que se dan entre estos

elementos funcionales intervinientes en los diferentes Subsistemas con respecto a los

restantes y las que se verifican también, entre los Procesos y las Actividades. Se

puede priorizar la necesidad de ordenar este entramado sistémico para diseñar una

estructura de organización de la empresa que sea mas funcional y con unidades

simplificadas con la mayor modernización en sus áreas

48

CAPITULO V

CONCEPTOS BÁSICOS DE ACTIVIDADES.

1.- Como elementos integrantes de la Cadena de Valo r.

Algunos autores de temas sobre la ciencia de la Administración, como Kogut

(1985, pag.16) y Porter (1986, pag.19 y ss), proponen la “Cadena de Valor de la

Empresa” como una herramienta que ayuda en la formulación de estrategias. Ellos las

definen como un conjunto de Actividades de todo tipo, desarrolladas por la

organización para competir en un sector industrial o de prestación de servicios.

Estas Actividades pueden ser divididas con suficiente claridad, en dos

categorías: las primarias , ligadas directamente al proceso físico de creación y entrega

a los clientes de los productos y servicios, y las secundarias y de apoyo , que

proveen entradas o infraestructura para facilitar la realización de las primeras.

A través del desarrollo de esas Actividades, se busca crear valor para el cliente,

lo cual habrá de reflejarse en un margen positivo entre, lo que éste acepta a pagar por

los que la empresa le ofrece y los costos en que ésta ha incurrido para producirlos y

comercializarlos, dentro de esa larga cadena interna y externa de valor agregado de

las actividades cumplidas.

Cualquiera sea la estrategia adoptada por la empresa, la cadena de valor debe

ser definida de manera diferente: sea como una expresión en términos de la

contribución de cada eslabón que compone la cadena de formación del Costo total del

producto o servicio, si se persigue la estrategia orientada al Costo; o en términos de la

Contribución del valor de mercado si se opta por la estrategia orientada al Ingreso

(Kogut, pag. 16, 1985).

Estos análisis de la Cadena de Valor deberán facilitar la decisión de la empresa,

sobre: qué Actividades le conviene reforzar, a fin de asignarles recursos suficientes

para alcanzar la estrategia definida. Estas ventajas de cualquiera de sus Actividades

de la cadena de valor pueden ser orientadas según el tipo de Actividades, como

también de la forma en que se llevan a cabo las mismas. Existen otras ventajas para

orientar las Actividades que es la medirlas por el lugar donde ellas se realizan.

Las primeras ventajas mencionadas en el párrafo anterior constituyen “ventajas

competitivas” de la empresa, mientras que las segundas son “ventajas comparativas”

sobre los asentamientos o localizaciones espaciales o geográficas decididas por la

propia empresa. Para Kogut, la esencia del diseño de una estrategia es con una

49

conjugación de ambas ventajas en una misma línea. Porter en cambio (1991,pag.76 y

ss), la elección de una estrategia global radica en cómo colocar y gestionar la cadena

de valor para competir con los entornos más amplios posibles.

2.- Las Actividades como componentes de los Proceso s que permiten

cumplir las Funciones que se conforman con Acciones que definen Prestaciones

específicas dentro de los Subsistemas del sistema Empresa .

En el Capítulo III se habían definido y graficado los diferentes Subsistemas que

caracterizan un esquema funcional de la empresa como Sistema Abierto. Dentro de

este pensamiento de una de las nuevas Escuelas de la Ciencia de la Administración,

se puede profundizar con mejor rigor técnico el enfoque de la Teoría de Costo Basado

en Actividades, ya que ellas están integrando cada uno de los Procesos que se

desarrollan para cumplir las diferentes Funciones dentro de cada uno de los

Subsistemas y que por las necesidades de interrelaciones causales, de conveniencia

organizativa o de políticas empresarias, muchas de esas Actividades sirven,

realimentan o enganchan a los Procesos y a las Funciones de otros Subsistemas de

la organización.

Cuando se aborda el enfoque de los estudios de la Administración de las

Operaciones de una Empresa, dentro de la escuela de los sistemas, es necesario

pensar en las características de los problemas de funcionamiento de las

organizaciones, haciéndolo bajo un criterio de definir y abarcar a la empresa como un

conjunto integrado de subsistemas que interactúan en forma armónica con los

restantes y con el entorno. Ello implica que cada una de las diferentes Funciones que

se definan dentro de esos Subsistemas, diseñan y elaboran los respectivos Procesos

que describirán las Actividades que irán dando valor agregado a otras Actividades del

mismo o de diferentes Procesos dentro de cada Subsistema o a las Actividades que

sirven como valor agregado hacia otros Procesos que cumplen Funciones dentro de

otros Subsistemas.

Ante estas apreciaciones vertidas en el párrafo anterior, es necesario desarrollar

más explícitamente las definiciones y características del concepto de Actividades, que

anteriormente se habían clasificado en dos grupos bien diferenciados, tales como:

Actividades Primarias y las Actividades Secundarias o de Apoyo (Porter, 1986).

En la publicación del segundo texto de Costos del año 2005, se había fijado una

diferenciación entre los cuatro grandes Subsistemas que conforman el sistema

Empresa enunciados en la parte final del Capítulo anterior, haciendo una referencia a

que: los tres primeros Subsistemas, tales como: - las Funciones Básicas (de

50

Operaciones; Inversiones/ Financiación; Comercial); - las Funciones de Dirección y

Gestión; y las Funciones de Recursos Humanos. Todos ellos llegan a conformar las

verdaderas funciones productivas u operativas, las cuales funcionarán en una

interrelación armónica para integrarse y conformar una estructura organizativa formal

en la que se desarrollarán las Actividades Primarias o Principales y las Secundarias o

de Apoyo técnico o administrativo que son cumplidas dentro de los referidos

Subsistemas.

El cuarto subsistema incluido por Machuca como el de Información, era

definido “como un complejo tejido nervioso que relaciona las distintas áreas

empresariales entre sí y con el entorno, posibilitando una más eficaz administración y

toma de decisiones en el Subsistema de la Dirección y Gestión empresaria”.

Dada la relevancia de los avances tecnológicos que han tenido los recursos

informáticos o de comunicaciones de la información, este cuarto Subsistema

mencionado ya podía considerarse como un sistema paralelo al sistema productivo

propiamente dicho, porque ha entrado a servir como enlaces o redes que facilitan,

simplifican y logran una interrelación inmediata y completa entre todas las funciones

que se cumplen en cada uno de esos otros tres Subsistemas, incorporándoles

circuitos más racionales en los procesos y actividades para contar con la Información

veraz, oportuna y útil que contribuya de manera fundamental al: a) Planeamiento de

Objetivos Estratégicos, tácticos/ operativos y a una correcta Programación de

Actividades; b) Control Presupuestario y Financiero; c) Control de Gestión y auditoría

operativa desde cualquier lugar o emplazamiento geográfico del emisor o el receptor ;

d) simplificación de las Estructuras y los trámites, etc.

En el Capítulo III del segundo texto de Costos impreso por la Facultad de

Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, se pudo resumir

una definición del concepto de Sistema, como la sumatoria de Procesos y Actividades

que permiten el cumplimiento de las Funciones que establecen las Prestaciones

finales o intermedias que esas funciones específicas iban determinando en los

diferentes Subsistemas de ese sistema empresa.

La estructura formal sería entonces, la dimensión jerárquica y la distribución

espacial que puede llegar a tomar la organización, para distribuir ordenadamente las

Funciones que se fueron determinando como necesarias de cumplir dentro de cada

uno de los cuatro Subsistemas enunciados.

En las afirmaciones que surgen del análisis de los últimos párrafos de este punto

2, se pueden dejar sentadas las diferencias metodológicas entre la teoría de la

organización conforme al enfoque sistémico con respecto a las teorías clásicas de la

Administración. Esas diferencias pueden describirse en los siguientes aportes que se

51

pretenden introducir en este nuevo texto de Costos y se consideran importantes y

necesarios para fundamentar las bases de esta nueva teoría de Costos Basado en

Actividades:

Enfoque Clásico.

a) El diseño de la Estructura Funcional surgía como definición previa a la

asignación de funciones a cada una de las unidades de organización que iban

surgiendo como necesarias en una buena conjugación de dos principios

básicos de la Administración, tales como: - Delegación de Autoridad, para

asegurar una racionalidad en la organización vertical de la pirámide de

organización; y – Descentralización, para una adecuada asignación de

funciones y distribución de Actividades que conformará la organización

horizontal de las unidades de organización para el cumplimiento de esas

funciones. Con estos dos principios bien aplicados se aseguraban los mejores

criterios para adecuar los restantes principios de organización que definió la

Administración Clásica. En esta etapa ya se establecían las áreas funcionales

que abarcaba cada nivel jerárquico funcional.

b) En base al diseño de la estructura formal y la armonización de las funciones

asignadas a cada unidad de organización que se consideraba como sectores

cerrados y que daban lugar a la redacción del Manual de Funciones de la

empresa; se estaba en condiciones de diseñar y redactar los Manuales de

Procedimientos y Métodos de Trabajo que posibilitarían el cumplimiento de

cada una de las funciones asignadas y una buena distribución de las

Actividades dentro de esos sectores funcionales.

c) Cada unidad de organización corría el riesgo de convertirse en una estructura

cerrada para organizar las funciones asignadas y los procedimientos o

métodos de trabajo, sin dejar de atender los objetivos de la empresa y las

necesidades de coordinación necesaria y suficiente con otras áreas o

unidades funcionales. Eran otros subsistemas cerrados dentro de un cerrado

sistema empresa.

52

Enfoque sistémico

Cualquier enfoque en materia de Administración de Operaciones, no puede dejar

de establecer acciones previas y comunes referidas a las necesidades de planificación

de estrategias, tácticas y acciones operativas para decidir la puesta en marcha de un

proyecto de inversiones y de producción. El mismo será expresado en una definición

de las especificaciones técnicas de los productos o servicios a comercializar; de la

localización geográfica de la planta productiva; del dimensionamiento de la escala de

operaciones en función de las demandas del entorno o de las posibilidades de

inversión o endeudamiento; de los análisis de rentabilidad de las salidas en base a

estudios de mercados y todas las operaciones que podría exigir una correcta

formulación del proyecto de inversión.

También se había hecho mención a la importancia de utilizar los avances

tecnológicos y las innovaciones competitivas, que obligan a definir previamente dos

aspectos fundamentales a respetar en la Administración de las Operaciones, tales

como: a) Establecida la escala de producción que se desea o se puede colocar en el

mercado o en el nivel que la limitan las posibilidades financieras de Inversiones o

endeudamiento de la propia empresa, será necesario definir la tecnología más

conveniente a incorporar y; b) en base a lo definido, será posible diseñar las

Funciones, los Procesos y las Actividades que la incorporación de esa tecnología,

tanto en los procesos productivos, técnicos o administrativos, obliga a dimensionar y

coordinar para que cada uno de los Subsistemas que conformen el sistema empresa,

funcionen coordinadamente y logren alcanzar la mayor productividad, eficiencia y

eficacia esperada.

Por estas situaciones señaladas es que el enfoque sistémico debe partir

necesariamente de enfoques diferentes en ciertos criterios aceptados como normales

dentro de la Escuela Clásica u otras posteriores. Estos criterios son los que se

resumen a continuación:

a) Sobre la base de que la empresa se ajustará a un enfoque sistémico para su

organización y funcionamiento, se debe partir del armado de los

Subsistemas que permitan alcanzar un sistema empresa moderna y abierta

al entorno.

b) Cada uno de los Subsistemas debe tener claramente establecidas las

diferentes Funciones a cumplir dentro de su ámbito de responsabilidades y

competencias en acciones y prestaciones que el sistema le asigne. Aquí

estaría definiéndose claramente el concepto de Funciones.

53

c) Las Funciones asignadas a cada uno de los Subsistemas (exceptuado el de

Información) obliga a los mismos, a diseñar los Procesos o rutinas de

procedimientos o métodos de trabajos y las Actividades que conformarán

esos Procesos diseñados para el cumplimiento de las Funciones asignadas.

Esta labor de programación y diseños de los Procesos y de sus Actividades

que los integran, deben ser realizadas obligatoriamente en forma coordinada

con la participación y asesoramiento técnico del subsistema de Información,

para que se alcance la mayor armonía e interrelación en el funcionamiento

de todo el sistema abierto y el mejor uso de la tecnología que el proyecto

considere óptimo.

d) Cuando se terminan los diseños de Procesos y queden definidas las

Actividades a realizar para el cumplimiento de las Funciones de cada

Subsistema y las tecnologías de operaciones productivas y de información

que aportaron el Subsistema de Funciones Básicas y el Subsistema de

Información en todos los niveles de Funciones de cada uno de los otros

subsistemas, se podrán decidir las ubicaciones y dimensionamiento de los

espacios funcionales y la asignación de recursos humanos que irán

conformando las estructuras formales de la organización vertical y horizontal

de esa empresa.

e) El subsistema de Información no presta una función en si mismo sino que

sirve para relacionar, vincular, controlar y retroalimentar las Funciones, los

Procesos y las Actividades entre todos los Subsistemas y los de estos con

el entorno.

Enfoque de la teoría del Costo Basado en Actividades

En las definiciones de actividades que menciona Machuca (1993) dentro de sus

aportes sobre estos conceptos en sus textos de “Administración de la Operaciones”,

consigna algunas expresiones valederas para encontrar un enfoque más preciso al

tema de Costos, ya que sintetizan una realidad indiscutible sobre el verdadero

concepto de este término, cuando establece: que los procesos no producen los

gastos o erogaciones en la composición o construcc ión del Costo, sino que son

las ACTIVIDADES las que ocasionan y dimensionan esa s expresiones

monetarias ( Costos), de insumos o conceptos de co stos en cada uno de los

54

niveles funcionales donde se definieron y ubicaron esas Actividades dentro de

la empresa.

Cuando se desarrollen los contenidos de esta teoría de Costeo, se podrán

resaltar las ventajas o diferencias que representa valorizar las Actividades en función

de la participación que las mismas tienen en el comportamiento de los Costos de la

Empresa,

3.- La Productividad como expresión válida para el desarrollo de la teoría de

Costos dentro de la construcción de un modelo de P rogramación de las

Actividades.

Con la estructuración del esquema de composición del enfoque sistémico sobre

la base de la construcción de los cuatro Subsistemas definidos en el Capítulo anterior,

se considera que es posible demostrar una hipótesis de interrelaciones permanentes,

causales, no lineales dentro de cada uno de los Subsistemas, de sus Funciones

específicas definidas analíticamente y también, en correlaciones con los restantes

Subsistemas y el Entorno. De probarse esta hipótesis, se estaría en condiciones de

desarrollar, dimensionar y construir un modelo de Programación de Actividades, que

permita luego determinar los procedimientos de asignación de costos y erogaciones a

cada Actividad y del tratamiento que debe darse al resto de las erogaciones o gastos

que no puedan medirse o asignarse en forma directa a dichas Actividades, por no ser

representativas de ellas.

Si esos cuadros o modelos de interrelaciones entre Funciones, Procesos y

Actividades, tienen una recurrencia y dependencia de otra u otras Funciones,

Procesos o Actividades de cada uno de los Subsistemas del Sistema Empresa, se

podrá demostrar que cada Actividad representa un costo que se convierte y transfiere

como valor agregado hacia otra u otras Actividades a las cuales sirve, hasta llegar a

recomponer los Costos Finales o Globales de las salidas hacia el entorno por parte de

Actividades Principales Finales dentro de las Funciones Directas al Entorno..

Con esos aportes se logran reafirmar también las relaciones y definiciones de los

términos Productividad; Rendimientos; Eficiencia y criterios de Programación

Presupuestaria de la estructura de organización formal que responda a la Escala de

Operaciones dimensionada como Capacidad de Producción Esperada en cada uno de

los productos o servicios a producir y comercializar.

55

3.a) Las variables de la ecuación de Productividad para la construcción de un

modelo de Programación de las Actividades

En el punto 1.- del Capítulo III del presente texto, se hace un análisis suficiente

sobre el Costo como una nueva forma de expresión de la Productividad, explicando

una correlación de enfoques de la teoría económica y las formas de construcción del

Costo Unitario como resultado de esa relación Insumos/ Productos.

Mediante esa relación entre Insumos que se incluyen como expresión

monetaria en el numerador de la fracción y los volúmenes físicos de los productos o

servicios resultantes de esos procesos productivos que se consignan en el

denominador de la misma, se podrá construir el o los Costos unitarios de esas

diferentes producciones, sean en forma global o por cada uno de los diferentes bienes

o servicios que dan salida a las mismas. Se expresaba así un comportamiento inverso

al de la Productividad de una actividad cumplida en la empresa, en el sentido de

poder afirmar, que una de las formas de conocer si la empresa mejora su

productividad es la de comparar la variabilidad de los Costos Unitarios de las

producciones del período analizado con relación a otros.

Cuando se decide introducir modificaciones en el numerador de la fracción, se

debe llevar a cabo una gestión que racionalice y optimice los valores monetarios de los

Insumos o Erogaciones, sea que se traten de aquellos con comportamientos

constantes o de los que tienen incidencia directa o variable en relación a los

volúmenes producidos en cada momento del proceso de costeo. La racional

programación de Actividades puede incidir significativamente en los cambios de

valores que componen la ecuación en la formación del Costo Unitario, ya sea

simplificando estructuras, reduciendo costos fijos, minimizando los costos variables,

acortando o eliminando traslados o controles, incorporando nuevas innovaciones

tecnológicas o instrumentales en el cumplimiento de las Actividades, capacitando

mejor las habilidades humanas, etc.

Si se quieren introducir modificaciones en el denominador de la fracción, la

gestión debe orientarse el análisis hacia los procesos productivos como medio de

mejorar o modificar los volúmenes y calidades de los bienes o servicios producidos.

En estas situaciones, debe necesariamente abocarse a la mejor administración de las

operaciones productivas o de apoyo, para lograr la optimización de los volúmenes de

salidas de cada uno de sus procesos productivos. Esa optimización puede enfocarse

desde varios cometidos, a saber:

* Incrementar los volúmenes de la producción sin

que se modifiquen los montos del numerador;

56

* Modificar los volúmenes con la incorporación de

mejores procedimientos de trabajo, incentivos o modernización de los procesos

productivos que impliquen mayores incrementos porcentuales de la producción con

respecto a los incrementos de los montos del numerador;

* Innovar y optimizar la producción que, no sólo

incremente significativamente los volúmenes y calidad de salidas, sino que además

simplifique y reduzca drásticamente los montos fijos y/ o variables del numerador.

Conforme a lo explicado anteriormente, las acciones encaminadas a modificar

el comportamiento el denominador de la ecuación del Costo, implican una revisión en

la definición de los Subsistemas, las Funciones y los Procesos productivos, lo cual

desemboca necesariamente en la simplificación o cambios en las Actividades que se

realizan dentro de cada uno de los Procesos y que posibilitan el funcionamiento más

racional de todo el sistema.

3.b) La mejora en la Productividad es una de las ventajas que ayudan a la

Competitividad.

Así como puede afirmarse que los incrementos de los volúmenes de

producción (se trata sólo del denominador de la ecuación) no implica que se haya

logrado una mayor Productividad, tampoco puede decirse que con la minimización del

Costo Unitario resultante de esa ecuación entre Insumos/Productos, implicará

necesariamente el mejoramiento de la Competitividad.

No caben dudas que la reducción de costos unitarios de cada producto o

servicio lanzado al mercado sin alterar la calidad o características técnicas con los que

se estaban produciendo, posibilita que se produzcan incrementos del nivel de

demanda que el mercado venía reclamando, pero es indispensable que las

condiciones del entorno no se hayan modificado.

Esas situaciones de mercado pueden obedecer a diversas causas, tales

como: - que el producto se encuentre en un ciclo de vida de madurez con un

amesetamiento o reducción de la demanda, que no permita colocar nuevos

excedentes de producción.

- que los competidores hayan disminuido sus precios y equiparen calidades

a niveles comparativos que resulta difícil o imposible de competir contra esos nuevos

precios, aún cuando se igualen a los costos de producción y esa decisión se pueda

mantener en el tiempo que permita soportar a ese competidor que ingresa al mercado

con la estrategia de desplazar a la competencia del mismo;

57

- que algún competidor haya lanzado un producto sustitutivo muchos más

económico, y aún ajustando los precios a esos nuevos niveles, se presentarían

pérdidas que obligarían a salir del mercado;

- que la competencia del mercado crezca bruscamente;

- que nuevas tecnologías hagan obsoletos a los productos ya existentes; y

- que surja la necesidad de involucrar a otras organizaciones externas que

permitan colocar los excedentes en otros nichos de mercados o con otras condiciones

de comercialización.

4.-Otras reflexiones relevantes sobre los enfoques sistémicos con relación

a la Organización formal de la ciencia de la Admini stración.

Cuando se analizan las metodologías para llevar a cabo los diseños o

simplificaciones de las estructuras formales de las organizaciones o se plantean los

estudios y diseños de procedimientos y métodos de trabajos para cumplir las

funciones y actividades que cada unidad de organización debe cumplir dentro de esas

estructuras; los diferentes aportes que van haciendo las Escuelas del pensamiento

administrativo, desde los clásicos hasta el presente, permiten observar profundas

evoluciones desde las posiciones clásicas, las estructuralistas, las de las relaciones

humanas y otras posteriores, que obligaban a adoptar una visión organizativa

diferente y con un criterio más abierto en lo interno y en su relación con el entorno.

Sobre todo porque ese entorno había incorporado aceleradas innovaciones

tecnológicas que configuraron una globalización de los mercados con cambios en

muchos de los aspectos que configuraban las estrategias y tácticas que aplicaban las

empresas, ya sea: - en materia de diseños de productos; - en materia de diseños de

procesos e inversiones; - en sistemas económicos y financieros más competitivos; - en

actitudes de los gobiernos para controlar o fomentar la apertura de este nuevo sistema

de comercialización agresiva mediante micro mercados locales y con sistemas de

información y comunicaciones que aceleraban esa globalización.

En la actualidad la ciencia de la Administración ha presentado una notable

evolución, cuyo mayor motor impulsor lo ha constituido el avance acelerado de las

tecnologías productivas; de las complejas redes informáticas o de comunicaciones; y

de los modelos de planeamiento estratégico o de gestión.

La Escuela de los sistemas con este nuevo enfoque de una organización

abierta y con desafíos competitivos muy grandes, obliga a pensar en las debilidades y

fortalezas que plantea la organización interna de la empresa y en las oportunidades o

58

amenazas que se observan en el entorno en el cuál se insertarán esas acciones

productivas de bienes o servicios.

Los avances en los conocimientos y las incorporaciones de herramientas

técnicas, permitirá agilizar y simplificar la construcción estructural de las

organizaciones, en las cuales quedarán definidos los objetivos y las políticas para el

dimensionamiento de los tipos, formas y escalas de la producción. Esas estructuras

formales surgirán como resultado de una combinación óptima de los Subsistemas que

se diseñarán mediante un esquema secuencial de Funciones y Procesos, los cuales

incorporarán recursos para desarrollar todas las Actividades que involucran el

cumplimiento de cada uno de esos Procesos.

Sobre la base de estas acciones iniciales para arribar a la mejor conformación

estructural de las organizaciones empresarias o institucionales, quedan latentes las

definiciones sobre la preeminencia de lo estructural sobre lo sistémico o viceversa,

dentro de estos enfoques modernos de la Administración.

¿Qué se quiere decir con lo expresado en el párrafo anterior? Parecería

plantearse una duda sobre si la etapa de diseño de la organización formal no es

prioritaria y previa para definir y diseñar lo sistémico en cuanto al funcionamiento de

cada uno de los Subsistemas, funciones, procesos y actividades, ajustados a lo que se

pretenda diseñar como estructura funcional que los contendrá. Aquí es donde los

autores o estudiosos de la Administración, pueden confundir estas reflexiones y

convertirlas en largas discusiones con las mismas dudas que sobre el huevo o la

gallina. Es innecesario discutir estas situaciones, ya que algunos estudiosos de la

administración, tales como Terry y más concretamente Kuntz, ya desarrollaban en el

tema de los diseños de las estructuras formales en las organizaciones, los criterios

para asignación de Actividades al componer las distintas unidades horizontales en los

procesos de Departamentalización de las mismas. Es este sentido, dentro de la etapa

de coordinación que enunciara Fayol, ya se presuponía la necesidad de relaciones de

coordinación entre las diferentes funciones, sin tomar todavía conciencia las

situaciones de interrelaciones y retroalimentaciones que traería consigo, el avance

tecnológico de la producción, de la informática y de las comunicaciones en estos dos

primeros aspectos.

En el punto 2 del Capítulo IV de este texto se plantean estas diferencias de

enfoques entre las otras escuelas de la Administración con respecto al sistémico y

estas nuevas apreciaciones son de exclusiva interpretación del autor de este texto,

para dar consistencia técnica a la teoría de los Costos Basados en Actividades.

59

Cuando se opta por una visión sistémica para armar la estructura funcional de

una organización, entran a tener especial importancia las labores técnicas de

Planeamientos de los productos y de los procesos productivos para poder llegar a

distribuir y dimensionar los espacios funcionales que aseguren una racional

distribución espacial de los recursos productivos sean ello inversiones o insumos y

como resultado de ello, de las cantidades, calidades y ubicaciones de las Actividades

que se determinaron en los diferentes Subsistemas, para que ellas simplifiquen y

optimicen cada uno de los Procesos a cumplirse en todas las Funciones que se

asignaron a cada uno de los Subsistemas.

Se pueden dar muchos ejemplos de estas posiciones sobre la necesidad de las

definiciones sistémicas como fases previas o concomitantes con los diseños

estructurales definitivos en cada organización formal, entendida como sistema abierto

que incorpora la mejor combinación de tecnologías que se presenten en el entorno o

que se genera en lo interno como convenientes para su estrategia productiva y

comercial.

5.- Algunos de los Procesos y Actividades que confo rman los

Subsistemas remarcados como fundamentales dentro de l Sistema Empresa.

Los criterios adoptados en este texto para analizar el sistema empresa con un

enfoque funcional conforme a la agrupación de sus elementos en cuatro Subsistemas

descriptos en la última página del Capítulo III, llevan a tratar de clarificar el

comportamiento de las Funciones, los Procesos y las Actividades que se desarrollan

en cada uno de esos Subsistemas, para comprender más analíticamente las

interrelaciones o realimentaciones que se dan entre estos elementos intervinientes y

las que se verifican también entre los Procesos y las Actividades de cada uno de ellos

o con respecto a los de los otros Procesos del mismo o de los diferentes

Subsistemas y con el entorno.

Estos comportamientos referidos en el párrafo anterior, pueden ejemplificarse

con algunas herramientas informáticas bastante simples, de numerosos software

enlatados o estándares que se desarrollaron en el mercado informático y que se

denominaron Sistemas de Gestión Empresaria.

Los sistemas de gestión se ven conformados por un conjunto de módulos que

integran un software que desarrollan circuitos, rutinas o procesos electrónicos que

permiten abordar, en forma interrelacionadas, un conjunto de Actividades que se

realizan para cumplir las acciones operativas y para el manejo de la mayor cantidad y

calidad de información que facilite y simplifique los controles, la registración repetitiva y

60

las interrelaciones funcionales. La mayoría de esos módulos abarcan gran parte de

las funciones técnicas o administrativas asignadas a cada uno de los cuatro

subsistemas funcionales adoptados en este texto.

Cuando se analizan las estructuras funcionales de muchas empresas, se puede

observar que la organización horizontal adoptada se descompone en excesivas

aperturas de unidades de organización, cada una de las cuales tienen asignadas

funciones y niveles jerárquicos que muchas veces no condicen con una racional

distribución de Procesos y Actividades enmarcadas en esos cuatro Subsistemas del

enfoque sistémico. Parecería entonces, que los criterios clásicos de organización

aplicados para asignar Actividades que se integren armónicamente en cada una de las

unidades funcionales, descansaban generalmente en los tres que recomendaban las

teorías de muchas escuelas de la Administración, los cuales se llevaban por el: *

criterio de semejanza; * criterio del mayor uso; * criterios de la política empresaria.

Pero todos actuando como sistemas cerrados o aislados por áreas Funcionales.

Encarando el análisis de las construcciones modulares que se aplicaron en la

programación y desarrollo de los software informáticos de Gestión Empresaria de uso

corriente por la organizaciones del país, se podrá comprender cómo, el enfoque

sistémico acompañado de los aportes invalorables de la tecnología informática y los

avances en las técnicas de las complejas redes de comunicaciones de la

información; pueden producir grandes cambios en las estructuras funcionales de

cualquier empresa, como también, simplificaciones de las mismas si son

aprovechadas y optimizadas racionalmente sus funciones, los procesos y las

Actividades dentro de esos cuatro Subsistemas descriptos.

Esos diseños con desarrollos modulares que conforman los software de Gestión

mencionados, pueden resumirse algunos de ellos, como sigue:

* Módulo de administración del personal que implicaría a los procesos que

diseñan los circuitos administrativos y las actividades para administrar las funciones

de registros y actualización de los datos dentro de los Legajos del Personal,

incorporando toda la información y las novedades que cada empleado o recurso

humano registra en su paso diario por la empresa y durante su permanencia en la

misma hasta su retiro o abandono por cualquier causa. Puede observarse en muchas

empresas privadas o públicas, que los responsables de cumplir las funciones de

Administración de Recursos Humanos, limitan sus actividades a intervenir y registrar

los movimientos y situaciones que hacen a la vida o desempeño de cada empleado,

con una significativa profundidad en la cantidad de información que le incorporan al

registro principal de ese sector , como lo constituye el Legajo de Personal; pero sin

asumir las funciones de liquidar los haberes de empleados, ni de recibir ciertas

61

informaciones que hagan a funciones técnicas de administración de personal o de

emitir las planillas o recibos de los haberes, etc. Esta suele ser una forma común de

distribución de las Actividades en la Administración Pública, que por inercia o

resistencia a los cambios, siguen repitiendo y creciendo horizontal y verticalmente en

sus estructuras funcionales, sin trabajar en tiempo real dentro de redes informáticas

con realimentación de la información. Esto muestra una pesada burocracia en este

tipo de organizaciones públicas y/o privadas.

Este módulo contiene Procesos y Actividades que se correlacionan también,

con informaciones que el Subsistema de Información debe poner en conocimiento

paralelo al Subsistema de Recursos Humanos, al subsistema Financiero; al

Subsistema de Dirección y Gestión; y al Subsistema de Funciones Básicas.

* Módulo de liquidación de haberes y todas las Actividades que abarcan desde

la alimentación y procesamiento de la información y novedades desde los Legajos u

otros orígenes de los datos, hasta los cálculos, la emisión de planillas y recibos de

pago y toda documentación necesaria para presentar a los organismos laborales,

impositivos o de acción social que legalmente obligue a la empresa o la que requiera

la alta administración o las minutas o informes para los registros del módulo

Contable, ya sean en los libros principales o registros auxiliares.

Este módulo de liquidación de haberes, contiene funciones, procesos y

Actividades del Subsistema de Información, que se correlacionan o interactúan con

necesidades de información que debe utilizar el Subsistema de Recursos humanos; el

Subsistema Financiero, el Subsistema de Operaciones , el Subsistema de Información

Contable y el de Dirección y Gestión.

Las informaciones básicas de cada persona y muchas de las novedades o

situaciones que se registran en esos Legajos mencionados del módulo de

Administración de Personal, constituyen también datos necesarios y suficientes para

practicar periódicamente las liquidaciones de haberes al personal de todos los

sectores o unidades funcionales de la organización.

Sin embargo, hay empresas que adoptan la modalidad de trabajar cada

módulo en unidades de organización diferentes y que no tienen dependencia

jerárquica de una misma unidad de organización superior en la conducción de ambas

funciones. En estos casos, ese Subsistema de de Recursos Humanos, alargaría

inútilmente los procesos y actividades que implican demoras en los tiempos, en las

distancias de los espacios funcionales que se deben habilitar y crearían inconfiabilidad

en los manejos de informaciones que se reelaboran o registran repetidamente en

diferentes procesos y en distintas unidades funcionales.

62

En empresas que manejan estos dos módulos informáticos de Recursos

Humanos explicados, comprueban que ambos se interrelacionan y realimentan

mediante diferentes procesos secuenciales que son idénticos en cuanto al

cumplimiento de cada uno de ellos, sea que se registren datos en Legajos o liquiden

haberes a un solo empleado o a cientos o a miles de ellos. Las actividades que

deben aplicarse para cumplir esos procesos y las cantidades de insumos o

equipamientos tecnológicos dependen sin embargo, de los volúmenes de Actividades

para los registros de datos o de construcción y emisión de informaciones o

comprobantes que se dimensionarían en función de las cantidades de recursos

humanos contratados que originan esas liquidaciones de haberes..

Con el ejemplo sobre los análisis de estos dos módulos de los software de

Gestión Empresaria, se puede inferir que: son la Actividades que se cumplen en cada

Proceso de ambos módulos, las que ocasionan y dimensionan los montos de gastos,

aplicación de recursos humanos o inversiones que exigen el cumplimiento de todas las

funciones que esos módulos contemplan. En capítulos anteriores ya se había hecho

mención sobre una ejemplificación de las Funciones de Liquidar haberes a 100

personas representa iguales Funciones e iguales Procesos que liquidarles a 10.000

personas. Son las Actividades las que se incrementan en función del tamaño de esa

planta de personal o periodicidad de esas Actividades y ellas provocan y dimensionan

a su vez la ocurrencia de los insumos en recursos humanos, materiales y financieros

relacionados con esos volúmenes de actividades de liquidación de haberes..

En un sistema cerrado como lo analizaba la escuela Clásica, era posible que la

estructura ignorase la interrelación de Actividades, entrando en aperturas funcionales

que garantizaran el cumplimiento de sus propias funciones como sistema cerrado,

mediante eslabonamientos secuenciales entre las actividades con otras unidades

funcionales para los procesamientos de datos que le exigían sus propias funciones.

Ello provocaba normalmente una necesidad de abastecerse de información, tanto de

los procesos anteriores como para las otras unidades de las estructura, creando

verdaderos procedimientos administrativos o burocráticos para suministrarse o

reprocesarse novedades o informaciones que ya fueron registradas en otros

Subsistemas.

Además de estas situaciones que pueden detectarse como fallas para encarar la

simplificaciones de las estructuras o de los procedimientos y métodos de trabajos, ese

traspaso de información manual o electrónica para convertirlas en datos o novedades

de cada Legajo o de cada liquidación de haberes, puede implicar demasiados riesgos

63

por la manipulación, fraude o distorsión voluntaria o involuntaria de esos reiterados

vuelcos o reprocesamientos de la misma información.

Cada Subsistema o cada proceso dentro del mismo o de otros Subsistemas,

podría tener la posibilidad de que sus Actividades se conviertan en bucles que se

realimenten desde otras o hacia otras Actividades y que se puedan interrelacionar

entre los módulos o funciones y procesos de los diferentes Subsistemas, sin que ello

implique la posibilidad de alterar, manipular, cambiar o borrar información que cada

modulo de cada proceso diseñado le impida o le permita, según las situaciones

previstas en los diseños de los circuitos de controles o de los procesamientos en las

redes informáticas que se instalen.

En resumen, los diseños de los Subsistemas, las Funciones y los Procesos que

se diseñen e instalen en cada organización pueden condicionar la correcta ubicación

de las Actividades que se cumplen en cada uno de los diferentes procesos dentro de

las diferentes funciones asignadas en cada Subsistema, conforme a las

interrelaciones de Actividades o bucles de realimentación que en esos diseños se

incorporen.

Para no abusar de los alargamientos verticales (delegación de autoridad) u

horizontales (departamentalización o espacios de control) en las estructuras formales,

es conveniente que; en situaciones como las analizadas en los dos módulos de

Gestión de Personal; las tecnologías informáticas se utilicen como una herramienta

necesaria y accesible, aún para las organizaciones pequeñas y medianas.

En este ejemplo de asignación de actividades para la integración y cumplimiento

de un Subsistema de Recursos Humanos, sería conveniente entonces, que los

procesos de liquidación de haberes constituyan Actividades correlacionadas dentro de

la esfera funcional de ese Subsistema mencionado, no sólo por un criterio de

semejanza en los tipos de funciones, sino por la indiscutibles simplificación de

estructuras, interrelaciones de funciones, de procedimientos y de actividades

cumplidos con el apoyo y participación del Subsistema de Informaciones que coordina

con los otros tres subsistemas para minimizar los costos y/o mejorar significativamente

el funcionamiento del sistema empresa.

* Módulo de operaciones que implica los procesos y actividades que se

desarrollan dentro del subsistema de Operaciones y que permiten expresar física y

monetariamente todas las instancias por las que van pasando las operaciones

productivas en la que interactúan los insumos o habilidades humanas, los insumos

materiales y financieros que integran los bienes o servicios que esa organización

produce y comercializa como Actividades Principales Finales que dan salida directa al

64

mercado. Este módulo debe tener interrelaciones entre sus diferentes procesos y

unidades funcionales internas y además, con los Subsistemas de Recursos Humanos;

de Financiación e Inversiones; de Información y de Dirección y Gestión.

Por tratarse de un subsistema que contiene los procesos y actividades que

hacen a las funciones operativas básicas y principales de cada empresa, los software

de gestión que se mencionan como ejemplos, no le han dado la necesaria

importancia que implican las complejidades de una correcta administración de las

operaciones, cuando las organizaciones incorporan procesos y actividades de

fabricación o conversión de insumos para transformarlas en salidas a la

comercialización de bienes y servicios diferentes a los insumos o las inversiones que

las integraron. Ello se debe primordialmente, a que este subsistema de Operaciones

involucra acciones específicas previas de planeamiento de productos, planeamiento se

las plantas (localización y distribución interna), planeamiento de los procesos, control

de calidad y seguridad industrial o laboral; todos ellos temas de la Administración de

las Operaciones productivas y que deben ser encaradas tanto para la definición de

estrategias como de las tácticas o acciones operativas que se adecuen al concepto

moderno de Planeamiento de los Procesos Operativos dentro de este modulo de

gestión y aprovechando al máximo las herramientas modernas de modelos, robótica e

informática.

En las construcciones de estas etapas técnicas y administrativas de

planeamiento y modelos operativos es donde la empresa necesita obligadamente,

llegar a la definición previa de los diseños de cada uno de los cuatro Subsistemas

mencionados para el buen funcionamiento del sistema empresa. Sobre la base de las

Funciones y los Procesos de cada Subsistema, descansarán las definiciones de la

distribución interna de las plantas u organizaciones productivas y todas las unidades

funcionales en las que se cumplirán las Actividades principales, las secundarias y de

apoyo dentro de cada uno de los diferentes subsistemas enunciados como integrantes

del esquema adoptado en este texto.

* Modulo de Facturación por Ventas con todos los procesos y Actividades que

impliquen circuitos de información administrativa que permite facturar todas las ventas

de la empresa, emitir los formatos de formularios o documentación de acuerdo a los

diferentes criterios de ventas impuestas por la misma; la generación de los procesos

de aperturas de cuentas individuales de deudores; los registros de cobranzas de

dichas cuentas deudoras; las preparaciones y emisiones de los Registros Analíticos de

Ventas-IVA que el módulo de Contabilidad necesita para construir mensualmente los

registros contables principales y auxiliares; ejecutar los controles o avisos de atrasos e

65

intimaciones a deudores morosos, etc.; la generación de la información de

movimientos o salidas de stocks que esos procesos de facturación intervinieron

dentro del módulo de Compras y sus respectivos registros de stock; de transferir

información útil para el modulo de Contabilidad General, etc.

Este modulo tiene estrechas correlaciones o interactúan con otras funciones,

procesos y Actividades del Subsistema Financiero; del Subsistema de Información

Contable y el Subsistema de Dirección y Control; con los módulos de Compras y

movimientos de stock del subsistema de Operaciones de la empresa y con el

Subsistema de Recursos Humanos.

* Módulo de compras y control de stocks que implica manejar la información de

todos los circuitos administrativos y de manejo de materiales mediante los procesos de

compras, tanto en la administración de la cartera de proveedores, como de los

movimientos y controles de stock, sean en unidades físicas, como en las

valorizaciones de entradas y salidas con diferentes criterios o métodos de

registraciones y valuaciones. Este módulo, al igual que el anterior sobre Ventas y

Distribuciones, incluye funciones, procesos y sus correspondientes Actividades que se

correlacionan o interactúan en la información con el Subsistema

Financiación/Inversión, del Subsistema Comercial, del Subsistema de Información

Contable y del Subsistema de Dirección y Gestión.

* Módulo Contable, para el manejo de toda la información que generan los

restantes subsistemas y que permiten registrar contablemente todas esas expresiones

monetarias conforme a normas establecidas y que sirven de alimentación a los

procesos de Información Impositiva, Laboral, administrativa y de controles de gestión

que necesita tanto el subsistema de Dirección y Gestión como el de Inversión y

financiamiento, para el seguimiento y control de todas las Actividades de los otros

subsistemas y que se identifican como procesos y actividades de Administración

general de la empresa.

* Módulo financiero: para el manejo y administración del movimiento de fondos

que diariamente se manejan en la empresa, sea en dinero efectivo, cheques u otros

valores que expresan ingresos o egresos que provocan las diferentes actividades en

los distintos sectores de la misma. Mediante estos movimientos se podrán conocer los

orígenes y aplicación de esos recursos financieros en la información que diariamente

ese Subsistema de Inversiones y Financiación produce para conocimiento del

Subsistema de Dirección y Gestión.

66

Este módulo cumple también Procesos y Actividades que se relacionan o

interactúan en la Información con los Subsistemas de Recursos Humanos; de

Operaciones productivas, de Informaciones de ventas, de compras y stocks, de

cobranzas, otros manejos financieros y de contabilidad.

Todo este resumen de los módulos de los procesos y actividades que se

desarrollan en los sistemas informáticos que ofrece el mercado para la Gestión

empresaria, han permitido explicar algunos de los roles o contribuciones

fundamentales que tienen las Actividades como generadoras de los gastos o insumos

de recursos que se integran y distribuyen como parte de la información para la

construcción de esta Teoría de Costos Basado en Actividades.

67

CAPITULO VI

HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES PARA SUST ENTAR UNA

NUEVA TEORÍA DE COSTOS.

A.- Compatibilización de los conceptos de Ac tividades dentro del enfoque

sistémico.

Sobre la base de las definiciones y aportes de especialistas en Administración

Empresaria en el tema de las Actividades que se consignaron en los Capítulos

anteriores de este texto, sería necesario que dicho tema se encuadre dentro del

enfoque sistémico que se ha venido planteando para desarrollar la etapa de

Organización de una empresa y para sustentar la Teoría de los Costos Basados en

Actividades-.

Se pueden establecer bases conceptuales válidas cuando se mencionaron las

dos categorías para clasificar las Actividades (Principales y Secundarias o de Apoyo)

que se desarrollan en cualquiera organización, para competir en un mercado de

producción de bienes o servicios. Es necesario entonces, formular algunas

apreciaciones que profundicen estas clasificaciones y se las compatibilice dentro de

los Subsistemas funcionales que conforman el Sistema Empresa.

Los alcances del concepto de Actividades Principale s para este modelo:

Cuando se hacía mención en el Capítulo IV de la importancia de las Actividades

como elementos efectores de cada uno de los Procesos que integran las Funciones en

los diferentes Subsistemas y de las interrelaciones que se dan entre cada Actividad

con respecto a otras dentro del mismo Proceso o entre Actividades de diferentes

Procesos dentro de un mismo Subsistema o entre los distintos Procesos de los

Subsistemas definidos en el enfoque funcional adoptado; se pueden ampliar los

conceptos que definen específicamente a la categoría de ACTIVIDADES

PRINCIPALES o PRIMARIAS conforme a los aportes de Kogut y Porter ya que ellos

consideran a esas Actividades, como las que están ligadas directamente al proceso

físico de creación y entrega de los productos y servicios finales al Entorno.

68

La caracterización de una Actividad a definirla como Principal, deberá tomar a

esta expresión como un concepto ampliado para todas aquellas Actividades que

intervienen en todos los Procesos de cualquiera de los cuatro Subsistemas del

esquema adoptado, considerando que aquellas Actividades que intervienen en la

recepción de transferencias de Prestaciones que remite cada Proceso que tiene

desarrollo secuencial con otros y de las Actividades que transfieren las salidas finales

de cada Proceso, deben ser consideradas siempre como Actividades Principales.

Dentro del enfoque sistémico, cada Función que se establezca en cada

Subsistema de la organización y se le asigne como competencias y responsabilidades

en su cumplimento por cada uno de esos Subsistemas, obligará a desarrollar y diseñar

los Procesos y definir las Actividades que se realizarán dentro de los mismos. Las

actividades que integren esos Procesos, pueden asumir las características de

ACTIVIDADES PRINCIPALES para ese proceso o bien, de ser consideradas como

Actividades Secundarias o de Apoyo, en el sentido de que se cumplen para servir o

ayudar al mejor cumplimiento de cada Actividad Principal con la que está

correlacionada. Se configura así, un criterio ampliado para interpretar el concepto de

ACTIVIDADES PRINCIPALES, para no caer en la confusión de que ellas representan

solamente a aquellas Actividades fundamentales del Subsistema de Funciones

Básicas Productivas propiamente dichas y que producen salidas finales al entorno o al

mercado de los productos o servicios que completaron su ciclo de producción y

comercialización como se las pudo haber definido por parte de otros autores.

B.- Elementos previos que juegan en el desarrollo d e cada Subsistema

diagramado y explicado en el Capítulo IV.

Con las aclaraciones que se acaban de hacer en el apartado A sobre el

concepto de Actividades Principales o Primarias, como elementos que surgen de una

construcción de las Funciones dentro de cada Subsistema, con las especificaciones de

Acciones y Prestaciones que se fueron definiendo como responsabilidades o

competencias funcionales que se le asignan a cada uno de esos cuatro Subsistemas

adoptados en esta publicación.

Para este análisis y redacción de dichas Funciones en General y con la

posibilidad o necesidad de ampliarlas como Acciones en particular que le dé mayor

especificidad a las incumbencias de cada Función; en el punto C de este Capitulo VI,

69

se establecerá claramente la definición del concepto de Función, para la mejor

comprensión de las mismas dentro de este Enfoque Sistémico, en comparación con

los enfoques aportados por las otras escuelas de Administración.

Dentro del conjunto de las Funciones y los Procesos que irán conformando cada

una de ellas dentro de los Subsistemas definidos en este esquema, cada una de las

Actividades puede trascender los límites de los Procesos y de las Funciones que los

comprende dentro del mismo Subsistema o interrelacionarse con Procesos o

Funciones de otros Subsistemas. Esto implica que pueden identificarse una o varias

Actividades Principales en cada Proceso en el que la misma debe intervenir, dentro

de cada Función, Acción o Prestación y esa Actividad podrá presentar interrelaciones

con otras Actividades de otros Procesos.

Si una Función no concluye dentro de un solo Proceso y trasciende a otros,

para que en forma secuencial o complementaria se le cumplan nuevas Acciones y

Prestaciones, en esas transferencias funcionales del mismo Subsistema o hacia los

tres restantes; las Actividades que prosigan estas Prestaciones recibidas, presentarán

necesariamente características de Actividades Principales iniciales dentro de esos

nuevos Procesos.

Las nuevas posiciones que se han establecido en los párrafos anteriores,

permitirían esquematizar las caracterizaciones de las Actividades que integran los

diferentes Procesos y que conforman las Funciones de cada Subsistema. Para ello, se

debe tener en cuenta los diferentes criterios para la aplicación de una correcta división

del trabajo, a los efectos que las Actividades tengan una ubicación compatible y

conveniente en las competencias o incumbencias funcionales que involucran a cada

uno de los Procesos en las que esas Actividades intervienen. Asimismo, debe tenerse

en cuenta, las interrelaciones o realimentaciones que las Funciones y los Procesos

tienen con respecto a los otros Subsistemas.

Cuando se definían claramente en la primera parte de este Capítulo V, a

cualquiera de las Actividades en la cadena de valor, se afirmaba que las mismas

pueden ser orientadas según el tipo de Actividades, como también de la forma en que

se llevan a cabo las mismas. Existen otros criterios para orientar las Actividades que

es la de medirlas por el lugar donde ellas se realizan. Este enfoque que se traducían

en ventajas competitivas las primeras y ventajas comparativas las del lugar, dejan una

orientación valiosa para esta nueva clasificación de Actividades Principales,

70

Secundarias o de Apoyo, para tenerlas en cuenta y poder coordinar este armado de la

identificación, definición clara y determinación objetiva cuantificable en cada

Prestación dentro de cada Función asignada a cada Subsistema que permita cumplir

con mayor eficacia los Subsistemas del sistema Empresa.

C. Elementos que conforman la construcción del mode lo de Programación de

Actividades .

Analizadas las especiales situaciones mencionadas en los apartados A y B del

presente Capítulo VI, se pueden enunciar tres tipos de elementos que conformarían el

modelo de Programación de las Actividades y que descansan en el esquema de

funcionamiento de cada uno de los cuatro Subsistemas enunciados en el Capítulo III.

Ellos serían:

1.- FUNCIONES: conjunto de acciones que se asignan como

responsabilidades, competencias o incumbencias que deben ser cumplidas dentro de

cada Subsistema del sistema empresa. Esas Funciones exigen generalmente ser

abordadas mediante Acciones concretas y específicas para asegurar el mejor

cumplimiento de cada una de aquellas: Cuando esas Acciones definidas dimensionan

y permiten medir y cuantificar los objetivos de cumplimiento de las mismas, configuran

salidas que se especifican como figuras de Prestaciones que definen esa

competencia funcional.

Sobre la base de estas definiciones, las Funciones definen las Acciones

necesarias para el cumplimiento de cada una de las competencias o

responsabilidades asignadas a aquellas y esas Acciones identifican las Prestaciones

que permiten que esas Acciones se definan en expresiones cuantificables que

permitan encarar los diseños de los Procesos que faciliten la ejecución de las mismas

y puedan valorizar estas salidas desde cada Proceso.

Las Prestaciones; entendidas como resultados finales de cada Acción

concreta dentro de cada Función asignada en cada Subsistema; definirán dos

aspectos fundamentales que necesitan conocer los Procesos que deben ser

diseñados con racionalidad técnica y con la aplicación adecuada de innovaciones de

tecnologías productivas, operativas y de incorporación a la informática y de los

avances de las comunicaciones que facilitan el mejor cumplimiento de las mismas.

71

Los dos aspectos fundamentales mencionados en el párrafo anterior,

descansan en primer lugar: - una correcta definición y forma de medición de cada

Prestación; y el segundo aspecto es: - la identificación de las metodologías

productivas u operativas para atender esas Prestaciones.

La forma de identificar y codificar las Prestaciones, facilita un correcto y

preciso diseño de los Procesos, para que se adecuen a las características de los

tipos o formas de producción o ejecución de esas Prestaciones, ya que son éstas las

que se expresarán como salidas finales o intermedias de bienes o de servicios, es

decir, que salen como prestaciones hacia el Entorno o que se transfieren hacia otros

Procesos o Funciones para incorporarse como valores agregados en esos Procesos o

Funciones receptoras internas.

Cuando se identifican y definen cada una de las Acciones dentro de cada

Función en relación con los tipos o formas de producción que adopten y diseñen cada

una de ellas en los diferentes Subsistemas, podrán observarse una variedad de

situaciones que surgen de esas Acciones y que es planteada como una totalización

compleja que explica el principio de sinergia y de relaciones de causalidad entre sus

distintos elementos que actúan dentro del sistema empresa.

El concepto de Funciones que se desarrollan en este apartado C.1, implicará

entonces una labor de identificación, denominación y codificación de cada una de

ellas dentro de cada Subsistema. Si esas Funciones definidas implican la conveniencia

de cumplirse mediante diferentes Acciones, cada una de esas Acciones deberá definir

claramente las Prestaciones a llevarse a cabo y que se expresen cuantitativamente.

Ello obligará a definir una codificación adicional para diferenciar las identificaciones y

cuantificaciones de cada Prestación que permita el desarrollo de los Procesos a

diseñarse, compatibilizándolas con cada tipo o forma de producción más conveniente

para el cumplimiento de las mismas en las que esos Procesos estarán integrándolas.

Esta esquematización que surge de los párrafos anteriores, permite explicar la

importancia de las Funciones como elemento inicial de la construcción de cada

Subsistema y facilita la definición del camino a recorrer para desarrollar una

metodología de Programación de las Actividades, ya que dicho esquema obliga a

analizar y clarificar la relevancia de las formas o tipos de producción que pueden

adoptarse para cumplir con las Prestaciones de bienes y/o servicios que conforman

las incumbencias de las distintas Funciones asignadas.

72

Las identificaciones y definiciones de las diferentes Funciones que se asignan a

cada Subsistema, permitirán también, encarar un análisis de las relaciones o

interrelaciones que se observen entre las Funciones que pertenecen a cada

Subsistema, como también en las que pueden observarse con respecto a otras

Funciones de los restantes Subsistemas.

Para definir cada Función en este esquema de relaciones mencionado en el

párrafo anterior, deberá partirse de una clasificación básica de las mismas,

encasillándoselas en los siguientes tipos:

a) las Funciones que tienen relaciones directas con el Entorno; con otras

funciones del mismo Subsistema o bien: con Funciones de otros Subsistemas,

actuando en dichas relaciones con carácter de transferentes de prestaciones o salidas

hacia esos destinos mencionados;

b) las Funciones que muestran una relación directa con el Entorno o con las

restantes funciones del mismo o de otros subsistemas, pero que demandan o reciben

prestaciones de otras de cualquier Subsistema;

c) las Funciones que no presentan relaciones de dependencia con respecto de

cualquier otra función de cualquier Subsistema, ya sea por salidas o entradas de

prestaciones, por lo cuál se caracterizan como Funciones independientes.

2.- PROCESOS: Conjunto de procedimientos y métodos de trabajos que

permiten una correcta coordinación de las instancias que componen las Actividades

diseñadas para la ejecución de las Prestaciones definidas en las Acciones que

integran cada una de las Funciones a signadas al Subsistema.

Los Procesos detallarán entonces, las diferentes instancias en las que se

cumplirán las Actividades que intervendrán en el cumplimiento parcial o total de cada

Prestación. Esas Actividades deberán ser definidas con racionalidad técnica y

económica, en cuanto a los pasos, circuitos o métodos de trabajo que compondrán

cada uno de los Procesos.

Cuando una Función define Acciones que implican modificaciones en esos

circuitos o procedimientos con los que se cumplirán las Prestaciones concretas de

73

conformidad a los tipos o formas de producir las mismas, obligará a diseñar Procesos

separados, adicionales o complementarios en función de esas exigencias de las

Prestaciones. Dichas diferencias en las Prestaciones ante iguales Acciones definidas a

cumplir, pueden obedecer a tipos o formas de concretar las mismas, las cuales

pueden brindarse en base a clientes, a lotes, a líneas, a rutinas, a ensambles, a

proyectos, a diseños, a productos diferentes dentro de una orden específica de lotes o

de clientes sean ellos entendidos como clientes del entorno o como clientes internos

que receptan esas salidas de los procesos transferentes, etc. Es muy variada la

multiplicidad de situaciones para habilitar las modalidades productivas.

3.- ACTIVIDADES : Se definen como el conjunto de instancias, tareas o

situaciones que deben llevarse a cabo para cumplir eficazmente con cada uno de los

Procesos que se diseñen para cada Función-Acción-Prestación dentro de cada

Subsistema. Al mencionarse los términos de instancias o tareas para expresar el

concepto de Actividades, se quiere identificar las situaciones en las que puede

encontrarse el cumplimiento de esa Actividad en cada momento de su real ejecución.

En estas observaciones pueden identificarse las instancias de cada Actividad

conforme a las metodologías de análisis, de circuitos y de graficación de los

procedimientos y métodos de trabajos para el diseño de los Procesos, desarrollados

por la Ciencia de la Administración dentro de los estudios de procedimientos,

movimientos y tiempos o de graficación que vienen siendo utilizados y actualizados

desde las teorías mecanicistas de la Escuela clásica de esta Ciencia. Lo que cambia

son las tecnologías, los modelos, los insumos y las innovaciones para esas instancias

operativas secuenciales y con la incorporación de una nueva instancia importante

que es la de Información.

Sobre la base de estos aspectos señalados anteriormente, las cinco instancias

de una Actividad que integrarían un diseño de los Procesos, serían:

* Operación o Actividad operativa propiamente dicha: entendida como las

tareas operativas que permiten cumplir y avanzar en el cumplimiento de las

Prestaciones que surgen de las distintas Acciones definidas en las Funciones.

* Controles: definidos como actividades que se ejecutan para comprobar en

cumplimiento de las exigencias o parámetros de cantidad o de calidad con las que

deben cumplirse en las Actividades operativas propiamente dichas, sean en diferentes

74

etapas de la ejecución de los Procesos o que se trate del cumplimiento final de la

Prestación que condicionó el diseño de cada uno de ellos.

* Información: implica el conjunto de tareas que se cumplen dentro la Actividad

para ingresar datos que servirán a las operaciones o actividades propiamente dichas

de cada Actividad o de otras instancias de la misma o de uso interrelacionado por las

Actividades de los diferentes subsistemas. Esta expresión del concepto de la instancia

de Información en las Actividades, implica una redefinición de los conceptos de

acciones operativas propiamente dichas dentro del funcionamiento de las Actividades

en las organizaciones modernas, en las que, los ingresos de datos en cualquier tipo de

Función o de Prestación que se cumpla en la empresa, deja de considerarse una

instancia de operación propiamente dicha, ya que la misma no sirve exclusivamente

para el avance en el cumplimiento de una Actividad específica, sino que esa instancia

permite relacionar o interrelacionar otras Operaciones o instancias de muchas

Actividades que no deben volver a incorporar esos datos, que ya fueron registrados

en otras instancias dentro del sistema de redes o módulos informáticas que conforman

cualquier organización que al presente muestran las empresas.

Esta instancia de la Información ayuda al avance de muchas operaciones

posteriores, simplificando los circuitos de los Procesos, acelerando sus cumplimientos,

facilitando un mayor control a las Actividades en los distintos niveles de gestión,

eliminando operaciones y traslados mediante eqipamientos informáticos, etc.

* Traslados: que se definen como transporte o traslados de las salidas de cada

Actividad operativa o de control, hacia otro lugar dentro del mismo Proceso; hacia

otros Procesos de las mismas Funciones o hacia los otros Subsistemas.

* Estacionamientos o Esperas: definen los tiempos y lugares de esperas que

sufren como retardos las Operaciones o Controles entre la finalización de algunas de

las tres instancias descriptas anteriormente, hasta el momento en que se comienzan a

ejecutar los pasos de esas tres instancias. Estos estacionamientos pueden presentar

las características de ser transitorios o convertirse en permanentes.

Teniendo clarificado el criterio de análisis para describir los componentes que se

denominaron como Instancias de las Actividades, es necesario establecer nuevos

enfoques sobre otros conceptos para identificar el comportamiento de las Actividades

dentro de cada uno de los Procesos en las que ellas intervienen. Este caso sería la

75

asignación de las dos categorías de Actividades que ya se había hecho mención

anteriormente, tales como:

a) ACTIVIDADES PRINCIPALES: alcanza a todas aquellas Operaciones o

Actividades operativas para cumplir una tarea o Prestación y que permita avanzar en

la real ejecución de las mismas dentro de un Proceso diseñado para el cumplimiento

de las Acciones de cada Función a la que ese Proceso pertenece.

b) ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO; alcanza a todas las

Actividades que se cumplen en cualquiera de las cinco instancias con las que se

describían las mismas y que permiten que las Actividades Principales se agilicen, se

especialicen o se asegure su mejor cumplimiento en cuanto a calidad y cantidad.

4.- INSTRUMENTOS: se definen como las disponibilidades en cantidad y

capacitación de los recursos humanos que se necesitan disponer para cumplir las

ACTIVIDADES dentro de cada uno de los Procesos en los que ellas intervienen.

Así como las Actividades se clasifican en las dos categorías que se

explicaron en los apartado a) y b) del punto anterior para una mejor identificación con

relación a su participación en cada Proceso; también los INSTRUMENTOS se

clasifican en similares dentro de las dos categorías para determinar el grado de

importancia de la intervención de los recursos humanos en cada Actividad de la que

participan. Esas dos categorías serían:

a) INSTRUMENTOS PRINCIPALES: son las habilidades humanas que

intervienen en la ejecución directa de cada Actividad (sea Principal o Secundaria) y

permiten que la misma pueda ser cumplida. Constituye por lo tanto, un Instrumento

necesario en cuanto a su presencia indispensable para que las Actividades

Principales, Secundarias o de Apoyo puedan llevarse a cabo.

b) INSTRUMENTOS SECUNDARIOS: son los que cumplen tareas de

colaboración o apoyo que ayudan a un mejor cumplimiento de cada Actividad por parte

del Instrumento Principal o de otro Instrumento Secundario.

76

D.-Las Competencias Funcionales como determinacione s previas para las

decisiones en la distribución espacial de los Proce sos o de las ACTIVIDADES.

Cuando se han logrado definir las Funciones, los Procesos, las Actividades y

los Instrumentos que deben participar en el funcionamiento de cada Subsistema

establecido en el Sistema Empresa, podrán entonces proyectarse formalmente los

niveles y unidades de la organización vertical (delegación) y la organización horizontal

(distribución en áreas departamentales o matriciales), así como las ubicaciones

espaciales de muchas Actividades y de sus dependencias jerárquicas dentro de esas

diferentes funciones definidas. Recién entonces, se podrá tener el armado orgánico-

funcional completo de la estructura formal de la empresa.

Se había mencionado anteriormente en el Capitulo V, sobre las posiciones de

este texto sobre una especie de suboptimización de los diseños estructurales

definitivos con respecto a una etapa sistémica previa, que permita completar las

definiciones de las Funciones, los Procesos y Actividades que integrarán los cuatro

Subsistemas que se habían enunciado en esta teoría.

A pesar de que las expresiones del párrafo anterior, parecieran inducir a un

reconocimiento de la importancia previa de lo sistémico frente a lo estructural; no

puede dejar de reconocerse, que el mismo proyecto de creación y funcionamiento de

una nueva organización, lleva implícito los Objetivos y metas generales que ese

emprendimiento pretende, así como también, las especificaciones generales de las

prestaciones en bienes o servicios a brindar al mercado, conforme a las exigencias o

posibilidades de inversiones que definan una escala de producción con seguridades

de rentabilidad adecuadas.

Sin embargo, se dijo también que cuando se encara el Planeamiento de la

Planta en cuanto a los aspectos y las conveniencias de distribución interna de la

misma o de las tecnologías de producciones u operaciones a adoptar; era

fundamental y prioritario, definir los Subsistemas funcionales, los procesos y las

actividades sobre la base de esas etapas técnicas de planeamiento mencionadas.

Es importante sin embargo, que en el aspecto de conformación funcional de la

estructura de organización a establecer en la empresa, los criterios para la integración

de las unidades orgánicas, áreas o departamentos que integrarán sus organizaciones,

respeten ciertas categorías en la distribución horizontal y que las unidades de

77

organización resultantes puedan ser definidas a priori, en forma muy general y

compatibilizadas con los Subsistemas en los que deben pertenecer, a saber:

1) DEPARTAMENTOS PRINCIPALES, entendiendo aquellas unidades que

cumplen las funciones y los procesos finales de conversión o producción de los bienes

y servicios que salen directamente al entorno. Son entonces, aquellos que

representan departamentos terminales de las Funciones, Procesos y Actividades que

se establecieron en el Subsistema de Funciones Básicas propiamente dichas y que

por lo tanto, acumulan todos los valores agregados de los costos que han venido

incurriendo las funciones, procesos y actividades de los tres restantes Subsistemas.

2) DEPARTAMENTOS SECUNDARIOS O DE APOYO, comprendiendo a

todas las áreas o departamentos en los que se cumplen Funciones Técnicas,

administrativas o de servicios de apoyo para cada Subsistema y que no pueden

identificarse como Funciones Principales directas al entorno y tampoco fueron

ubicadas como Funciones Básicas propiamente dichas dentro del Subsistema de

Funciones Básicas de la organización.

Mediante esta categorización general de las unidades funcionales que

conforman las estructuras de organización, se puede contar con otro nuevo elemento

para construir un modelo de interrelaciones que se dan entre los elementos que

integran los subsistemas funcionales de esta teoría y la distribución de las Actividades

entre las diferentes categorías de Departamentos o de áreas que agruparán a esas

Actividades una vez completado los diseños del funcionamiento integral del Sistema

Empresa.

Se estaría logrando así, ese complemento entre las ventajas competitivas de

las Actividades respecto al tipo y forma; con las ventajas comparativas respecto al

lugar o ubicación dentro de lo estructural que se mencionaba en el capítulo que

trataba el tema de la Cadena de Valor.

78

CAPITULO VII

LA IMPORTANCIA DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS A LOS S UBSISTEMAS Y

SUS INTERRELACIONES.

Al establecerse el concepto de Funciones, se había hecho referencia al conjunto

de acciones que surgen como responsabilidades, competencias o incumbencias en el

desarrollo o cumplimiento de Prestaciones por cada uno de los Subsistemas dentro de

su esfera de Acción específica de las Organizaciones estudiadas.

A.- Características generales que configuran el con cepto de Funciones

dentro del esquema sistémico adoptado por la Organi zación.

Volviendo nuevamente al ejemplo de la organización hospitalaria que se toma

como referencia para la mejor comprensión del concepto de Funciones, se pueden

mencionar algunas Funciones Operativas del respectivo Subsistema de Funciones

Básicas y allí, se individualizan algunas Acciones Directas que ejecutan mediante las

Prestaciones concretas de atenciones finales ambulatorias a los pacientes que son

cumplidas en espacios funcionales denominados Consultorios Externos o Servicios de

Urgencias. También pueden mencionarse otras acciones de Internaciones que

presentan características similares de las prestaciones directas a los pacientes, pero

muestran sin embargo, un grado de dependencia en su origen, de las prestaciones

directas ambulatorias y que por ello, la dimensión o volúmenes de esas prestaciones

están relacionadas o dimensionadas con relación a los niveles de ocurrencias o

demandas de prestaciones directas ambulatorias, que serían las que derivan o

transfieren algunas de las totalidades de prestaciones brindadas al entorno..

Ante estas expresiones que establecían diferenciaciones en las características

de las funciones operativas incorporadas al Subsistema de Funciones Básicas

propiamente dichas, se podrá hacer una clasificación de todas las Funciones en

cuatro categorías:

- Funciones Directas transferentes - FDT

- Funciones Directas receptoras- FDR

- Funciones Directas Independientes- FDI

- Funciones Secundarias transferentes- FST

- Funciones Secundarias receptoras- FSR

79

Sobre la base de estas categorizaciones, se pueden diagramar y luego clarificar

los roles y grados de relaciones que pueden darse dentro de estos conceptos de

Funciones.

ENTORNO

����

FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONES

DIRECTAS ���� DIRECTAS INDEPENDIENTES

RECEPTORAS TRANSFERENTES

���� ����

FUNCIONES FUNCIONES

SECUNDARIAS SECUNDARIAS

TRANSFERENTES RECEPTORAS

Se describen a continuación los conceptos y características de cada una de esas

funciones que participan en cada Subsistema:

A.1.- Funciones Directas Transferentes.-

Incluyen aquellas competencias, responsabilidades o incumbencias para brindar

prestaciones directas que permitan cumplir los objetivos básicos que motivaron la

apertura de los Subsistemas adoptados en este texto, como esquema de

funcionamiento del Sistema Empresa. En este sentido, las prestaciones funcionales

se involucran directamente en producir las salidas de bienes y servicios al entorno o

entre los Procesos intermedios de las Funciones Básicas productivas propiamente

dichas del Subsistema de Funciones Básicas, que justifican los objetivos de la

existencia y funcionamiento de la empresa. Este concepto puede presentar dos

características sobre estas Funciones Directas Transferentes, tales como:

a) Funciones Directas Transferentes al Entorno:

Aquellas que son asignadas para brindar acciones y prestaciones directas al

entorno. Cuando se lo analiza dentro del ejemplo tomado de una organización

hospitalaria, se tiene la convicción de que este tipo de organización médica,

permitiría una más clara comprensión de estas características de Funciones

80

Directas Transferentes al Entorno, ya que dicha institución presenta la

particularidad de ser un servicio complejísimo que tiene como objetivo principal o

final, la atención de la salud de los pacientes que concurran a la misma y dicha

prestación en estos casos se realiza sin fines de lucro. Con esta misión, la

relación con el entorno se da en forma directa conforme a las capacidades de

demanda directa que plantea el entorno por parte de pacientes que requieren

esas funciones o prestaciones operativas asistenciales, sin presentar una

relación de dependencia previa de otras funciones principales finales del

Subsistema de Funciones Básicas sean ellas Operativas o Comerciales.

Sobre la base de esta definición del concepto de Funciones Directas

Transferentes al Entorno, podría caerse en confusiones sobre el sentido de la

expresión de que las mismas “no presentan ninguna relación de dependencia previa

de otras funciones directas del Subsistema de Funciones Básicas”, ya que, podría

observarse dentro del funcionamiento del hospital, la situación que debe cumplir el

paciente para acceder a esa prestación de una Consulta ambulatoria programada con

otorgamiento de un turno de atención administrado por parte de la Secretaría y la cuál

cumple también otras funciones dentro de la Atención Ambulatoria y con otras

prestaciones dentro de lo procesos administrativos internos, como sería uno de ellos

el de control de disponibilidad de Información anterior del paciente en una Historia

Clínica Única que se guarda en sus archivos..

En este caso mencionado, si bien se trata de funciones o procesos de

Secretaría, las mismas deben ser consideradas como funciones secundarias

dependientes ya que constituyen procedimientos administrativos de apoyo que aunque

se hayan realizado previamente, son cumplidas como medio de organizar y facilitar

una mayor y mejor prestación final de esa Función principal directa que se expresa

como Prestación denominada “Consulta Médica Programada”. Todas las otras

funciones de apoyo o secundarias sólo inciden como valores agregados en la calidad,

la cantidad y los costos de prestaciones de las Funciones Principales Finales o

Directas de cada Subsistema que se analice.

b) Funciones Directas Transferentes Intermedias:

Algunas funciones o prestaciones directas en las organizaciones hospitalarias

dentro del Subsistema de Funciones Básicas propiamente dichas, presentan un grado

de dependencia y de relaciones causales con respecto de otras Funciones Directas

Transferentes ya que esas prestaciones transferidas implican el nacimiento de

81

funciones directas receptoras que deben continuar con la acciones de conversión o

finalización de esas funciones recibidas para transferirlas al Entorno o hacia otras

Funciones receptoras subsiguientes. En este sentido, se hacía referencia

anteriormente, a las relaciones de dependencias que las Funciones Directas

Receptoras de Internación de Pacientes, presentan con respecto a las Funciones

Directas Transferentes al Entorno de atención a pacientes en forma ambulatoria, ya

que en general, algunas de esas prestaciones brindadas en esas Consultas

Ambulatorias, pueden llegar a requerir- a criterio de la función principal transferente-

una internación o prestación horizontal al paciente, ya sean como internaciones

clínicas; quirúrgicas o en cuidados intensivos.

En estas denominaciones tituladas en b), se encasillarán aquellas funciones en

las que las derivaciones de sus salidas se convierten en Funciones Directas

Transferentes Intermedias y las funciones de Internación se identifican con una doble

función, es decir son Funciones Receptoras Directas de las derivaciones de Funciones

de Atenciones Ambulatorias de Pacientes y luego se convierten en Funciones Directas

Transferentes al Entorno por los Egresos de los pacientes al ser dados de alta.

Por las situaciones que se explican en el ejemplo, surgen también, en estas

categorías diferenciales de Funciones con denominación de Funciones Directas

Transferentes Intermedias en muchos tipos de organizaciones. En todos los casos los

volúmenes de salidas en prestaciones a transferir por éstas Funciones, no estarían

ocasionadas directamente por demandas o salidas al entorno, sino que dichas

transferencias están siendo demandadas por esas Funciones Directas Transferentes

al Entorno. Entre ellas, se podrían identificar a las Funciones de Quirófanos;

Anestesiología, Enfermería, Radiologías; Diagnósticos por Imágenes; Bancos de

Sangre, Farmacia u otras prestaciones directas sobre el paciente atendido o que

actúan directamente sobre esos servicios personales que luego se incorporan como

valores agregados con las transferencias directas hacia el entorno o hacia otras

Funciones Directas Receptoras.

Si hay que referirse con estas denominaciones asignadas para caracterizar las

Funciones Directas Transferentes, adaptadas a las organizaciones fabriles u otras

prestadoras de servicios; la diferenciación entre estos dos tipos de categorías de

Funciones Directas Transferentes, se descompondrían en las situaciones de

Transferencias al Entorno que estaría dada en estos tipos de organizaciones a través

de la Función Comercial, que es la que produce las salidas al entorno y por otro lado,

82

por las Funciones Directas Transferentes Intermedias, que estarían dadas por las

transferencias finales de los bienes y servicios totalmente elaborados dentro de los

Procesos de Conversión o de Fabricación del Subsistema de Funciones Básicas

propiamente dichas, así como las salidas intermedias de productos o servicios que

cada Proceso Productivo intermedio que termina y transfiere al siguiente Proceso

dentro de una Función o a Procesos de otras Funciones dentro de la línea de

conversión. En estos casos se vuelven a presentar las situaciones de Funciones que

actúan con doble característica de Receptoras y de Transferentes, ya que esas

funciones intervienen en una secuencia parcial dentro de las Prestaciones que se

cumplen para concretar la producción y salida final del producto o servicio hacia el

sector de Comercialización.

A.2.- Funciones Directas Receptoras.

Con las situaciones explicadas en la características de las Funciones Directas

Transferentes dentro de cada Subsistema, se pueden interpretar las características en

sus comportamientos internos con respecto a las relaciones con estas Funciones

Directas Receptoras , ya que estas relaciones implican la existencia de dependencia o

de comportamiento secuencial en la demanda de ciertas Prestaciones o sirven a

esas Funciones para completar los circuitos respecto a otras Funciones que

interactúan dentro del Subsistema analizado o con otras Funciones de los restantes

sistemas.

A.3.- Funciones Independientes

Esta tercera categoría de funciones abarca a aquellas que intervienen como

prestaciones directas con características técnicas, administrativas o de servicios, que

necesitan o requieren otras Funciones Directas al Entorno para brindar adecuadas

salidas, tanto en cantidad, calidad o rapidez de los bienes o servicios que se

incorporan al entorno. Entre los casos más representativo para identificar esta

denominación de funciones dentro de la organización asistencial que se tomó como

ejemplo referencial, podría mencionarse la Función de Emergencias Médicas

cumplidas por las Ambulancias que deben recoger o trasladar los pacientes que

demandan ese servicio en condiciones de emergencias o urgencias y ponerlo a

disposición de las Funciones Directas al Entorno que corresponde recibir a esos

pacientes.

83

También pueden incluirse dentro de esta categoría de Funciones

Independientes, las que se cumplen para realizar Prestaciones de Jardinería y

limpieza de las áreas, las de mensajería, de telefonía, de vigilancia y de otras

funciones administrativas o de servicios que no cabe encasillarlas dentro de los otros

agrupamientos enumerados.

A.4.- Funciones Secundarias Transferentes:

Tomando el ejemplo de la organización hospitalaria, se pueden describir a

esas funciones en varias características que sirven o apoyan a las funciones directas

transferentes o las Funciones Secundarias receptoras analizadas en los apartados A1

y A2, tales como: apoyos con prestaciones que actúan con funciones de

mantenimiento, alimentación, administración, lavandería, cocina, calderas,

esterilización, generador de energía, etc. Todas esas funciones secundarias

ejemplificadas, tienen un grado de dependencia de otras funciones Directas o

Secundarias, en el sentido de que, el volumen de sus prestaciones o los espacios que

las mismas ocupan, están ligadas a la dimensión o volúmenes de prestaciones que

transfieren o demandan las demás Funciones Directas o Secundarias Transferentes o

Receptoras

Si se observan las características de esas funciones secundarias en las

organizaciones fabriles o de prestaciones de servicios, ellas se identificarían como

funciones diferentes a las que integran el Subsistema de Funciones Básicas

propiamente dichas detalladas en los apartados A.1, A.2 y A.3.

Así como se clarificaron los conceptos de las Funciones Directas dentro del

Subsistema de Funciones Básicas, también podrían descomponerse esas

clasificaciones funcionales dentro del Subsistema de Recursos Humanos, tanto en sus

diversas funciones administrativas (Administración de Legajos de Personal, Control de

Asistencias, Liquidaciones de haberes o novedades de otros conceptos personales o

salariales, etc.) o en las funciones técnicas (Reclutamiento y Selección del Personal;

Evaluación de Cargos; Calificaciones del Desempeño, Capacitación y adiestramiento

permanente, etc.). En cada una de estas funciones algunas son Directas del

Subsistema y otras son Secundarias Transferentes o Receptoras

Si se enfocan las funciones del Subsistema de Inversiones y Financiación,

también se distinguen funciones Directas que realizan acciones sobre ejecución o

84

análisis del origen y de la aplicación de fondos, de financiamiento, de los Pagos,

erogaciones y resúmenes bancarios o de otras Funciones que son Secundarias

dependientes de las Funciones del mismo Subsistema o de los otros restantes.

Cuando las Funciones Directas muestran interrelaciones de dependencias entre

ellas mismas o con respecto a las Funciones Secundarias o de Apoyo, sean ellas de

carácter técnico, administrativo o de servicios, esas relaciones condicionan una

correlativa interdependencia posterior entre los Procesos y las Actividades que deben

diseñarse para cumplir esas respectivas Funciones en los diferentes Subsistemas. En

estas situaciones, especialmente con la incorporación de innovaciones mediante

tecnologías modernas de producción o de información, es esperable que los cambios

o simplificaciones que se realicen en las Funciones, incidan en reformas y cambios en

los Procesos y Actividades que se interrelacionan. Esos cambios pueden terminar

siendo acompañados por cambios estructurales en el Sistema.

Se pueden seguir ejemplificando situaciones sobre el funcionamiento de los

Subsistemas dentro del establecimiento hospitalario, haciendo las siguientes

referencias:

* La función de apoyo administrativo a las Funciones Operativas Directas de

prestaciones médicas a Pacientes, mediante la habilitación y mantenimiento de la

información en un sistema de Historias Clínicas Únicas dentro de ese establecimiento,

se basa en procesos y actividades que tienen uniformidad de tratamiento y manejo de

la información, sea que la Actividad sea cumplida como Consultas Ambulatorias, como

Consultas de Urgencia o en la Internación Clínica, quirúrgica o de terapia intensiva; ya

que ese elemento técnico-administrativo del Subsistema de Información sigue al

paciente en cada oportunidad o lugar por donde se le brinden las Funciones Directas.

* Las Funciones Directas Técnicas Intermedias como sería los casos de

servicios de Diagnósticos por Imágenes, Análisis de Laboratorios, Farmacia,

Quirófano, Hemoterapia, Hemodiálisis, etc; presentan relaciones de dependencias

con las Funciones Directas al Entorno y diseñan sus Procesos para que cada Función

Directa pueda solicitar y recibir Prestaciones de esas funciones técnicas Intermedias

según las exigencias o necesidades de cada demanda.

* Las funciones secundarias o de apoyo referidas al suministro de

prestaciones de Alimentación a los pacientes pueden involucrar diferentes Procesos y

85

Actividades que dependen de la demanda que realizan las Funciones Directas o

Secundarias del establecimiento. Dentro de esas Funciones de Alimentación

dependientes del Subsistema de Funciones Básicas, pueden observarse aquellas que

planifican los diversos programas de dietas alimentarías y las cocinas que cumplirán

las Prestaciones de esas funciones directas o secundarias que serán demandantes

de esas dietas. Otras Acciones dentro de esa Función de Alimentación a pacientes

internados, se cumplen diariamente con las acciones de distribución de las raciones

alimenticias hacia las funciones demandantes. La primera acción de planificación de

dietas y la de abastecimientos de insumos serían dos acciones previas para cumplir la

Función Intermedia de elaboración y posterior distribución de los alimentos, y que

formarán todas ellas, parte de la estructura formal de la organización, o bien,

cumplirse por medio de un prestador tercerizado por una decisión que la organización

del hospital decidiera privatizar o conceder a otra organización independiente.

* Situaciones parecidas a las funciones de alimentación podrían darse también

en algunas otras funciones secundarias como las de lavandería, ropería o

esterilización de todo tipo de ropa o material que usan las diferentes funciones directas

o secundarias y que demandan su permanente atención por esas respectivas

funciones de apoyo.

Del análisis de esas funciones ejemplificadas, se pueden obtener diferentes

conclusiones, a saber:

a) Las Funciones Directas al Entorno mediante las Atenciones Ambulatorias

Programadas o de Urgencias, constituyen auténticas y necesarias

Prestaciones de las Funciones directas hacia los usuarios en el sistema

hospitalario ejemplificado.. Ello quiere decir, que cualquier persona que

necesite recibir prestaciones asistenciales del establecimiento, debe

necesariamente pasar por algunas de esas formas de prestaciones que

brindan esas Funciones Directas de atención ambulatoria al entorno.

b) Las Funciones mencionadas como efectivamente directas hacia los

usuarios, deberán requerir necesariamente, un emplazamiento espacial

que permita el fácil acceso de dichos usuarios a las mismas. De allí

surge entonces, las exigencias en la caracterización y ubicación de las

unidades horizontales de la organización denominadas Consultorios

Externos o Consultorios de Guardia, como constituyendo Unidades de

Organización Principales del sistema empresa HOSPITAL. Las

cantidades de unidades prestadoras de Consultorios podrán multiplicarse

86

conforme a las necesidades y conveniencias de su apertura espacial o

geográfica que el subsistema considere razonable o necesario en su

ordenamiento ya sea: funcional; por clientes; por turnos; por

especialidades, etc.

c) Todas las otras Funciones Directas Intermedias o Secundarias

asignadas al Subsistema analizado, no serían posibles de cumplirse si

no son autorizadas y requeridas por las Funciones Directas al entorno

(usuario ambulatorio o internado). Ello implicaría que ningún paciente

podría internarse, si no estuviere derivado por algunas de las funciones

directas al entorno; como tampoco podría intervenirse quirúrgicamente si

no esta programado y aprobado el uso del quirófano por el cirujano que

dirigirá esa intervención al paciente internado o del cirujano de las

prestaciones del servicio de urgencia.

d) La anterior situación descripta, podrían repetirse también, en otras

funciones directas o secundarias, tales como: que ningún paciente

podría ser recogido por la ambulancia del establecimiento, si la misma

no ha sido autorizada en su salida por el médico de guardia o urgencia;

o que, a ningún paciente atendido ambulatoriamente o que permanece

internado, se le podrá brindar un estudio de Laboratorio Clínico,

Radiológico, hemoterapia, etc. si el mismo no está ordenado por el

médico tratante o su reemplazante autorizado.

e) Entre las otras funciones que se caracterizaban como Funciones

Directas Transferentes Intermedias tales como las Atenciones a

pacientes en Salas de Internación; no sería discutible en el

encuadramiento de la misma dentro de las que revisten una Función

Directa receptora del paciente derivado por la Función de atención

ambulatoria y por otro lado, es transferente al Entorno mediante el

Egresos del mismo una vez que se le da de alta de su Internación. Por

ello, la asignación de esas funciones de internación en unidades

espaciales, siguen similares criterios de organizaciones horizontales

departamentales para hacer esa descentralización por complejidad, por

especialidad o por otras formas que el subsistema de Funciones Básicas

propiamente dicho, considere más conveniente.

f) El resto de las funciones que podrían caracterizarse como directas en

razón de significar prestaciones realizadas sobre el paciente con niveles

profesionales o técnicos de ayuda médica para su mejor diagnóstico y

tratamiento por parte de las Funciones Directas; sin embargo los

87

comportamientos de esas prestaciones que cada una de esas funciones

implica, presentan una relación causal de dependencia con respecto a

las prestaciones ambulatorias o de Internación que las demandan y por

ello son consideradas Funciones Secundarias de Apoyo o Ayuda Técnica

a las Funciones Principales Directas. Para ejemplificar esta aseveración

de las relaciones de dependencia, podría decirse que es improbable que

el 100% de los pacientes atendidos ambulatoriamente o internados

requieran prestaciones de estudios de Laboratorios Clínicos o de

Intervenciones quirúrgicas, de servicios de Radiología, etc.

g) Las estadísticas sanitarias de morbilidad por cada patología muestran

generalmente en la realidad, índices o coeficientes de demandas de

estudios complementarios en relación a pacientes atendidos. Cuando se

observan significativas o llamativas desviaciones de esos

comportamientos, se deben ejercer estrictos controles sobre esos

desajustes, ya que podrían implicar exagerados incrementos de gastos

de prestaciones como valores agregados innecesarios o abusivos al

costo de atención de un paciente y que no responden a variaciones

estacionales o requerimientos de mayor complejidad observadas

estadísticamente.

h) Otras Funciones Directas o Secundarias que se han ido determinando y

definiendo en el Subsistema de Operaciones básicas del sistema

Hospital, irán diseñando sus Procesos y las Actividades y permitirán

construir un esquema de interrelaciones que conforman los

comportamientos de todas las Funciones dentro de cada Subsistema o

con respecto a los otros Subsistemas. En estas situaciones es donde

deben intervenir también, las complejas redes de información, en las que

el Subsistema de Información participa para producir esa optimización de

las interrelaciones técnicas y administrativas que esas Funciones,

Procesos y Actividades- Instrumentos, muestran en los requerimientos o

necesidades de retroalimentación con relación a los otros Subsistemas.

i) Las decisiones sobre las asignaciones de los emplazamientos o de

unidades de pertenencia espacial de cada una de las Funciones con sus

Procesos y Actividades, surgirán cuando se determinen los

funcionamientos de los Subsistemas que se adoptaron en este esquema

sistémico.

j) Es factible que algunas funciones o procesos y actividades dentro de

cada una de aquellas, puedan abrirse o fusionarse horizontalmente con

88

diferentes criterios sobre las conveniencias de su ubicación espacial en

otras áreas que no correspondieran a la relación jerárquica con el

Subsistema u otra unidad de organización intermedia.

k) Con la consideración de todas esas complejas redes de relaciones y

dependencias funcionales, se irán definiendo las integraciones o

agrupamientos de esas Funciones para la conformación de las unidades

de organización o departamentos que definirán la estructura formal de la

empresa.

B.- Las Funciones como inicio del esquema sistémico para caracterizar

las Acciones, las Prestaciones y la compatibilizac ión de las mismas sobre la

base de los tipos o formas de producción dentro de cada Subsistema.

B.1.- Una definición ampliada del conce pto de Funciones –Acciones –

Prestaciones como elementos integrados en cada Subs istema.

Al desarrollarse el concepto de Funciones en el Capítulo anterior, se hacía

referencia a las características especiales que debían tomarse en cuenta para abarcar

una definición más completa y adaptada a un esquema de Programación de

Actividades. Una de las características básicas que identificaba al concepto de

Función, consistía en la necesidad de diferenciarse en un conjunto de Acciones que

diferencian o parcializan los límites de las competencias o incumbencias asignadas a

esa Función dentro de cada Subsistema adoptado en el esquema sistémico. Las

Acciones explicitan más concretamente los diferentes caminos o etapas que permitirán

cumplir esas Funciones asignada, especificando más claramente los resultados

esperados con esas Acciones. Esas expresiones de las Acciones que serán

traducidas en resultados cuantitativos o cualitativos, se denominan Prestaciones. En

resumen: las Acciones particularizan y parcializan más específicamente los alcances

de asuntos a atender para el mejor cumplimiento de las Funciones. Las Prestaciones

definen finalmente, los resultados operativos concretos que dichas Acciones quieren

alcanzar mediante expresiones que permitan cuantificar o cualificar esos resultados

finales de esas Acciones a cumplir en cada Función.

Las Acciones pueden definirse y asignarse para su cumplimiento por parte de

cada uno de los subsistemas del esquema adoptado ya que las mismas establecen

parcialmente los alcances o los límites a una definición más ampliada o específica de

89

las Funciones en lo referente a las responsabilidades, competencias o incumbencias

asignadas en el cumplimiento de las mismas.

Las Prestaciones, son entendidas entonces, como los resultados con los que se

expresan o miden las Acciones en la que se puede ir descomponiendo cada Función

dentro de cada Subsistema. Dichas Prestaciones deberán ser definidas y con la mayor

precisión posible en su nomenclatura y codificación y ello será logrado, partiendo de

una correcta definición de las Prestaciones en cada Función, las cuales deben estar

compatibilizadas en su relación directa con los tipos o formas de producción o

ejecución de los Procesos con los que esas Prestaciones posibilitarán el cumplimiento

de cada Acción, ya sea que ellas se constituyan como Prestaciones Directas al

Entorno o como Prestaciones Internas para cualquiera de los Subsistemas a las que

esas Funciones pertenecen.

Las expresiones monetarias que puedan lograrse luego de cumplirse todo este

modelo de Programación de Actividades que este esquema de organización pretende

desarrollar, conformarán los valores agregados que el sistema de costeo usará como

parámetros para la asignación de insumos a las Actividades que se cumplen dentro de

los respectivos Procesos diseñados para brindar esas Prestaciones de Funciones en

cada Subsistema.

Se podrían ejemplificar estas diferencias en las expresiones entre los términos

de Acciones y Prestaciones al definirse las Funciones, haciendo referencia a una

Función comercial de una empresa dentro del rubro de Artículos del Hogar. Una de las

Acciones a describir para el cumplimiento de la Función Comercial de Ventas, puede

ser la de atención de ventas directas a clientes en el propio salón de ventas de la

empresa; como un de las varias Acciones que deben cumplirse dentro de esta

mencionada Función Comercial de Ventas. Cuando se analizan esas Acciones para

determinar las Prestaciones que dichas Acciones deben definir y considerarlas

medibles en sus resultados, pueden encontrarse con un conjunto de Acciones

similares que obligan a determinar diferentes procedimientos y métodos de trabajo que

caracterizan los circuitos de las Prestaciones según situaciones que plantea esa

Acción concreta definida y que luego darán lugar a los diseños de los Procesos para

cumplirla.

La atención de las necesidades del cliente que ingresa al salón de ventas de

esa empresa ejemplificada, obliga a que, además de la Acción que permita brindarle

90

toda la información y asesoramiento sobre los que pretende adquirir ese logren que

ese Cliente decida adquirir algunos bienes demandados; obligará también a cumplir

con un conjunto de circuitos como métodos de trabajo o de emisión de formularios

diferentes, según sean las preferencias por las que opta ese comprador. Estas

preferencias pueden referirse a las formas de pago; a las exigencias de entrega o

distribución; las condiciones de servicios post ventas, etc.

Todas estas diferentes alternativas que se le presentan al cliente en la Función

de Ventas en el salón de la empresa, significan Acciones que deben definirse,

describirse y aceptarse en su implantación concreta para plantearle al diseño del

Proceso, que lo obligue a desagregar los circuitos o procedimientos en base a esas

diferenciaciones en las pretensiones o formas de atención al cliente para esa

Prestación de la Acción.

Otras Acciones diferentes de esta Función ejemplificada, serían las de

facturación de las ventas concretadas, como también las de distribución o entrega de

los bienes vendidos; las de atención de los servicios de post ventas a los clientes; las

de cobranzas de las ventas de contado o de las cuotas de los créditos otorgados; y

otras varias Acciones de esa Función de Ventas que sirven para gestionar o controlar

las mismas, brindando la información necesaria para una mejor gestión o control de

esas Funciones por la empresa.

Si se analizan estas acciones a cumplir para atender los requerimientos

concretos de cada cliente, la Función Comercial de Ventas demandará que las

diferencias mencionadas como características de cada acción para expresarla como

Prestación, diseñen los Procesos con los pasos o circuitos de procedimientos y

métodos de trabajo que faciliten el mejor y más racional cumplimiento de cada

situación diferencial exigidas por cada Prestación dentro de las Acciones descriptas.,

tales como: - Clientes que pagarán al contado o con cheques en forma total; los que

pagarán con tarjeta de débito o crédito; los que tendrán habilitadas cuentas corrientes

con pedido de informes sobre conductas comerciales anteriores; los que además de

elegir formas de pagos alternativos, desean retirar la mercadería del salón; o de los

que las retiran desde el depósito; o de los que piden que se le envíe al domicilio con

flete gratuito o pagado dentro de la facturación; o los que pagarán el flete en forma

separada en la recepción; o que las acciones de distribución de ventas sea cumplido

con circuitos de distribución por transportes de la propia empresa o por terceros; etc.

91

Todas estas situaciones son las que obligan a diferenciar los diseños de cada

uno de los Procesos que deben adecuarse a las diferentes alternativas que las

Prestaciones caracterizan a las exigencias de las Acciones que conforman esa

Función de Ventas, a los efectos de que esos Procesos prevean las Actividades a

llevar a cabo dentro de los mismos, para que cada una de esas variadas Prestaciones

puedan cumplirse eficazmente y con racionalidad administrativa y económica. Por todo

ello, cada Acción que deba cumplirse para atender a cada Cliente, puede configurar

un conjunto variable de Prestaciones catalogadas en forma diferente con respecto a

las situaciones que esa Acción planteaba en su definición y aceptación para asignarla

a la Función.

B.2. Necesidad de catalogación y codificación analí tica de las Funciones

dentro de cada Subsistema.

Así definido el concepto integral de Funciones, surge la necesidad de elaborar un

Catálogo analítico de las mismas, que permita identificar, denominar y codificar a cada

una de ellas en la medida que se van asignando a cada uno de los Subsistemas

adoptados en este esquema sistémico. Los detalles de los contenidos de este

catálogo, deberán respetar una ordenada redacción de las identificaciones, las

denominaciones y las codificaciones de cada uno de los tres grupos de descripciones

de los elementos descriptos en la composición de elementos que integran el concepto

ampliado de Función-Acción-Prestación que se explicaron en los párrafos anteriores y

que se definen dentro de cada Subsistema descripto. .

Estos tres elementos que integran el concepto de Funciones, permitirá

establecer los códigos integrados por cada uno de los códigos de cada elemento y que

se resumen como sigue:

a) El primer elemento implica la definición de los códigos para las

identificaciones y denominaciones de las Funciones asignadas a cada Subsistema

dentro del catálogo respectivo.

b) El segundo elemento implica la definición de los códigos de las Acciones

que exigen diferenciarse dentro de cada Función, para cumplir las

competencias parcialmente definidas dentro de dicha Función dentro de

cada Subsistema. Es posible que algunas descripciones de Acciones sean

comunes a varios o a todos los Subsistemas, ante lo cuál el código

92

asignado a esa Acción podrá repetirse en cualquier Subsistema en la que

intervenga.

c) El tercer elemento implica la definición de los códigos de las Prestaciones

que cada Acción requiere para ser cumplida y medida con indicadores

operativos concretos que puedan cuantificarlas y servir de guía para los

diseños de los Procesos que permitan llevar a cabo el cumplimiento de

esas Prestaciones, Este tercer elemento deberá integrarse con dos grupos

de códigos: - un código que permita definir claramente a cada Prestación

que resulta de una Acción codificada dentro del Catálogo; y - otro código

que surja de la compatibilización entre ese código de la Prestación con

relación al tipo o forma de Producción que se aplicará en el cumplimiento

de la Función a la que pertenece esa Acción y Prestación codificada. Este

tercer elemento será explicado más detalladamente en los apartados B.3 y

B.4 que a continuación se incluye en este Capitulo.

B.3.- Compatibilización de las Funciones con relaci ón a los tipos o formas de

producción para el cumplimiento de las Prestacione s de cada Acción.

La mencionada compatibilización entre Funciones-Acciones con relación a los

tipos o formas de Producción que cada Subsistema o Funciones decidieran implantar

para cumplir Prestaciones concretas y evaluadas cuantitativa o cualitativamente,

permitirá aplicar un criterio para la Programación de las Actividades y la valorización

de las mismas, a los efectos de permitir la organización adecuada del sistema

empresa y la construcción de los Costos basados en las Actividades que se cumplen

dentro de los diferentes Procesos que se diseñen para desarrollar las Funciones

dentro de cada Subsistema.

Para lograr esa compatibilización, será necesario concentrar el enfoque en las

diferencias que pueden adoptar los sistemas productivos que la empresa decide

implantar dentro de sus objetivos específicos, para ejecutar sus acciones y procesos

de conversión de insumos que lo vinculen con las prestaciones que tengan que ver

con las Actividades que se cumplen en cada Proceso que produce salidas hacia el

entorno o hacia los diferentes Procesos internos o intermedios que se fijaron para las

Funciones de cualquier Subsistema del esquema adoptado.

93

B.3.1.- Características de los Procedimientos Productivos señalados en los

sistemas tradicionales de costeo.

Los sistemas de costos tradicionales partían de una identificación de los criterios

para organizar sus actividades productivas finales de la empresa los definían con tres

formas diferentes de encarar sus Procesos Productivos o de Conversión, que pueden

especificarse como sigue: a) Adoptar formas de producción por medio de procesos

continuos que se basaban en producciones de bienes o servicios estandarizados y

elaborados en forma continua, en serie o para stock. b) Adoptar sistemas de

producción sobre la base de Lotes Específicos de Bienes o Servicios que tenían

características técnicas idénticas, sea que se trate de productos estandarizados para

stock o con especificaciones más flexibles en función de nichos de mercado; c)

Adoptar sistemas de producción que se basen totalmente en especificaciones

técnicas diferenciadas conforme a las demandas de los clientes o pedidos con

diseños exclusivos que se basan en especificaciones generales o técnicas aportadas

por esa demanda individual..

En los criterios de producción o conversión detallados en el apartado a), el Costo

Unitario promedio de cada salida se expresaba en función de las erogaciones totales

o insumos incurridos por cada Proceso interno de conversión, con relación a los

diferentes volúmenes de producción de bienes o servicios realizados por esos

Procesos Fabriles durante un período de tiempo que se fija como período de cierre

para el costeo. En cambio, en las formas productivas adoptadas en los apartados b) o

c), los procedimientos de costeo elaboraban la información con la identificación de los

valores de insumos que eran afectados o absorbidos directa o indirectamente en cada

uno de los diferentes lotes de fabricación de bienes o de prestación de servicios, o en

las distintas ordenes específicas de producciones con especificaciones técnicas

impuestas por los clientes demandantes. Este criterio obligaba a construir los cálculos

del Costo unitario de cada salida, en el momento que se finalizaba la producción de

cada lote u orden específica de producción, cualquiera fuese el período en el que

esas órdenes se hubieren iniciado.

Si se analiza el comportamiento de los Procesos en los diferentes niveles

funcionales que corresponderían a los Sectores que cumplen las Funciones Básicas

propiamente dichas mediante las acciones de producción de bienes y servicios finales

que salen al entorno o a los sectores productivos intermedios, era recurrente

observar, que cada sector fabril o de conversión de la estructura formal de la

94

organización, adecuaba el funcionamiento de sus respectivos Procesos conforme a los

tipos o formas de producción que esos sectores productivos consideraban

convenientes a implantar.

Dentro del esquema planteado por el enfoque sistémico, se parte de construir

una organización del sistema empresa mediante la definición de los Subsistemas que

componen ese Sistema, descansando en la correcta asignación de las Funciones a

cumplir por cada Subsistema y sobre esa etapa, construir un modelo de Programación

de Actividades que encadenen las mismas partiendo de los Procesos a diseñar para

cumplir con las Prestaciones definidas en esas Funciones asignadas.

Este enfoque se desarrolla sin apoyase en la existencia de Sectores de la

Organización como modelo de estructura formal definido previamente, ya que

considera que, desde este objetivo organizativo del sistema empresa, se parte de la

definición de una construcción ordenada de la jerarquización del esquema que

partiendo desde la definición de los Subsistemas que se adopten , se posibilite una

definición clara de las múltiples Funciones que los integran y sobre la base de ésas

Funciones, se diseñen los Procesos que contengan las Actividades que se adecuen a

las dimensiones en los volúmenes de salidas de una capacidad de Prestaciones

planificadas previamente el formularse el Proyecto de Inversión de la empresa y de los

valores de esas Prestaciones que surgen de las Actividades cumplidas.

Esta construcción sistémica permitirá definir más acertadamente la estructura

funcional u organigrama formal de la organización y facilitará asimismo, la asignación

de los insumos con un criterio de identificación de los mismos por cada Actividad

cumplida, cualquiera sea el Subsistema que ocasione las erogaciones de esos

insumos. El costo será entonces, una expresión de asignación de valores a cada

Actividad o en relación al volumen de las mismas dentro de cada Proceso.

Los valores finales que expresarán los costos de los bienes o servicios

brindados al entorno, serán el resultado de la apropiación por parte de cada Actividad

de las erogaciones propias incurridas y de los valores que se van agregando por las

transferencias de otras Prestaciones que conforman Actividades cumplidas por otros

Procesos, hasta producir la salida final al entorno como Costos de Bienes o Servicios

producidos y vendidos.

95

Cada una de las prestaciones que no revisten características de Funciones

directas al entorno (intermedias o secundarias), presentan también, relaciones o

interrelaciones con otras Acciones o Procesos y se constituyen como clientes

demandantes de Prestaciones desde otros procesos anteriores o como transferentes

hacia otros procesos que pasan a revistar como clientes de esas salidas. Ello obligaría

a implantar circuitos y registros de información para costear cada Actividad según el

Proceso diseñado y conforme a esos tipos o formas diferentes de producción para

cumplir con esas Prestaciones compatibilizadas y definidas en cada Función, es decir:

por cada orden, lote, clientes, líneas de productos o servicios, proyectos, etc, y que

deben ser definidas claramente en sus expresiones cuantitativas por esas salidas que

se brindan como Prestaciones hacia otros Procesos, a los efectos de poder determinar

los costos basados en esas Actividades.

Si se pretende ejemplificar estas explicaciones para clarificar los criterios

aplicados en este costeo de Actividades dentro de las Prestaciones que surgen de las

Funciones directas, intermedias o secundarias, podría hacerse referencia a las

Acciones de las Funciones de Lavandería en un establecimiento asistencial complejo,

o de Radiología, o de Alimentación, o de Mantenimiento, etc. Las Acciones a

cumplirse en esas Funciones, deben llevarse a cabo mediante Procesos internos para

dar Prestaciones hacia otras funciones o procesos receptores de esas salidas. Por

ello, los criterios para definir los tipos o formas de organización productiva interna que

se adopten para cumplir esas Prestaciones que permitan diseñar los Procesos, deben

adecuarse a las pretensiones de mayor o menor profundización analítica de los

resultados que se buscan obtener con el cumplimiento de las Actividades y de los

indicadores cuantitativos que se consideren convenientes o suficientes para costear

las mismas.

Sobre la base de este tratamiento igualitario para identificar tanto las Acciones

como las Prestaciones que le caben a cada una de las diferentes funciones en los

distintos subsistemas, se plantea entonces, una metodología de habilitación de un

esquema de información por Actividades en la que, los Procesos se conviertan en un

conjunto de ordenes de producción o ejecución de Prestaciones, en los que se

describen las diferentes instancias de las Actividades para asegurar su cumplimento

conforme a la caracterización de dichas Prestaciones mediante formas de atender a

clientes, o a las líneas de productos, o a los lotes de bienes o servicios específicos, o a

los proyectos, a los productos en cada orden específica, etc.

96

De esa manera, se podrán también identificar o conocer las demandas de

insumos que cada una de esas Actividades realizan para cumplir las Prestaciones en

cada momento de los Procesos en las que ellas participan.

B.3.2 Ampliación del criterio funcional para posibilitar el mejor manejo de la

información para la construcción del costeo basado en Actividades.

Al explicar en forma sintética las características de los sistemas de costeo por

absorción, se planteaba la diferenciación entre Insumos o Elementos del Costo

asignables o con posibilidades de ser medidos en su incidencia en cada uno de los

bienes o servicios finales elaborados en los sectores de conversión o fabricación de la

estructura de la empresa, con respecto a los otros gastos, erogaciones o conceptos de

pérdidas que se tomaban como elementos indirectos y que por ello, se los asignaba a

esos sectores de conversión, mediante procedimientos de absorción en los mismos y

su incidencia posterior en los respectivos costos unitarios de esos bienes o servicios

finales dentro del sector de conversión.

Si los montos de erogaciones que tenían características de gastos indirectos, no

podían ser identificados en el sector de conversión o fabricación, se los consideraba

como otros costos indirectos de los costos de no Fabricación o en su defecto, se los

identificaba como montos de gastos o pérdidas dentro del Estado de Resultados del

Balance Contable de la empresa, agrupándolos en rubros según sus conceptos

(gastos de administración; de ventas; financieros, etc.)

La concepción del Costeo Variable o Directo, amplió el objetivo original del costeo

por absorción, para entrar a un mejor enfoque en el comportamiento de las

expresiones monetarias en la producción de bienes o servicios producidos y vendidos

por la empresa al entorno durante cada período tomado como cierre de la información

para el costeo. A ese comportamiento se lo enfocó desde las características de

establecer una diferenciación entre Costos Variables y Costos Fijos o Constantes en

relación al producto o bien, al volumen de producción salida y/o vendida. Este nuevo

enfoque obligaba a cambiar sustancialmente los criterios para analizar el

comportamiento de los insumos y su identificación dentro de las expresiones

monetarias consignadas por la Contabilidad.

Como ya se explicaba en el Capítulo I del texto, el Costo Variable nacía con ese

concepto en el momento de su relación directa con las unidades monetarias de

97

Ingresos o créditos que se originaban por las ventas de los bienes o servicios finales.

Esas expresiones monetarias directas de costos por unidad de producto o servicio

comercializado, al confrontarse con las ventas en esas operaciones, son consideradas

como los Remanentes unitarios o Contribución Marginal de cada uno de esos bienes

o servicios producidos y vendidos, que permitan ir cubriendo los Costos Fijos del

período.

Los valores de los bienes o servicios producidos y no vendidos, los no terminados

o los insumos variables inventariados como no consumidos, permanecen como

Ahorros o Inversiones en el Rubro de Bienes de Cambio o de Elementos Materiales de

las cuentas contables del Activo de la empresa.

Con el desarrollo del nuevo enfoque sistémico que el presente texto adopta para

introducirse en un diseño metodológico, busca construir un modelo de Programación

de Actividades para todos los Procesos del sistema empresa que permita determinar

los Costos por Actividades, sobre la base de introducir cambios en los procedimientos

de costeo tradicionales o por absorción; para llegar a asignar los valores monetarios

que la Contabilidad General ha registrado dentro de sus cuentas por cada una de las

operaciones realizadas que devengan u originan erogaciones en cada momento

dentro de la empresa y en función de abarcar a todas las Actividades que se cumplen

en cualquier Función asignada a cada uno de los Subsistemas del esquema adoptado

en ese sistema Empresa.

El nuevo modelo es consistente con el objetivo de la teoría de Costos Basados en

Actividades, ya que la diversidad y magnitud de los valores de las erogaciones,

gastos o conceptos de pérdidas y mermas de Activos registrados en las respectivas

cuentas contables del ejercicio, se identifican directamente con las Actividades

cumplidas dentro de los diferentes Procesos.

El enfoque sistémico es comprendido entonces, como un conjunto de

interrelaciones funcionales internas o con respecto al entorno, que cumplen los

Subsistema tomados como patrones básicos para abarcar el esquema que canaliza el

cumplimento de las Funciones que se definan y expresen en forma concreta a través

de las Prestaciones que se cumplen diariamente en sus relaciones internas y en sus

vínculos con el entorno. Son esas mismas Prestaciones las que exigen los diseños de

los Procesos que implican el cumplimento de Actividades y que éstas últimas, son las

98

que determinan las dimensiones de las expresiones monetarias de los insumos que

se demandan para el cumplimiento de cada Prestación determinada.

Conforme a este nuevo enfoque de asignación de las expresiones monetarias de

los insumos asignados en función de las ACTIVIDADES y de sus INSTRUMENTOS, el

costeo se convierte en un sistema de información para conocer esas afectaciones de

insumos en cualquiera de los Procesos que permiten cumplir las Prestaciones de

cualquier Función asignada a los diferentes Subsistemas.

La nueva visión sistémica de la Administración busca un funcionamiento más

racional y armónico de las organizaciones, avanzando aceleradamente al ritmo de las

innovaciones y modernización de las Acciones y Procesos sobre la base de nuevas

tecnologías productivas, de las simplificaciones en los circuitos técnicos,

administrativos y de la información; que mejoren la productividad en las Funciones, los

Procesos o las Actividades y permitan definir más claramente: - las estructuraciones

funcionales; - las exigencias de capacitación de las habilidades humanas y - la

construcción de esta teoría de Costeo Basado en Actividades mediante el desarrollo

de módulos de Funciones y procedimientos que aportarán también, herramientas de

información y gestión a todos los niveles formales que terminen conformando su

estructura de organización.

Estos nuevos enfoques se alejan de los que; durante mucho tiempo;

consideraban al Costo como una prolongación de la Contabilidad General, cuyos

contenidos temáticos dentro de esa disciplina fueron denominados como “Contabilidad

de Costos”, convirtiéndolos en una metodología de registraciones contables o

manejos de registros auxiliares que permitieran expresar monetariamente los

comportamientos internos de esas erogaciones en relación a las salidas de los

bienes producidos o servicios ejecutados dentro del sector de conversión y que

necesitaban expresarse contablemente para valorizar las salidas o inventarios de esos

nuevos bienes y servicios que conformaban los valores de los Activos transables de la

empresa con los que los mismos eran inventariados a su salida del sector fabril, sin

interesarle si dicha producción se vendía o trascendía como Bienes de Cambio para

futuros ejercicios contables. Estos procedimientos debían ajustarse a las situaciones

estructurales y operativas, las cuales ya habían sido previamente definidas dentro de

los alcances e incumbencias de las técnicas o herramientas abordados por la

Administración de las Operaciones desarrolladas por la ciencia de la Administración.

99

Al profundizar el análisis para esa construcción del costo basado en Actividades,

se reconocerá al concepto de Costo como una especial expresión de productividad,

surgida de la relación entre dos variables a saber: - las expresiones monetarias que la

Contabilidad debería informar por todos aquellos conceptos a ser tomados como

insumos necesarios de asignar a cada Prestación que conformará el numerador de

esa ecuación; - con respecto a los volúmenes de Prestaciones que se cumplen en

cada uno de los Procesos que se diseñaron en las Funciones y que pasan a integrar

un denominador con los volúmenes de salidas de bienes o servicios que han

acumulado valor agregado de todas las Actividades cumplidas durante todo el

desarrollo de esos Procesos que se diseñaron para cumplir con las Prestaciones de

cada uno de los subsistemas de todo el Sistema Empresa.

Se pretende entonces, desarrollar un conjunto de procedimientos y cuadros de

información que posibiliten finalmente, la afectación de todos los valores monetarios

de los diferentes insumos valorizados y requeridos por las Actividades que se

prestaron en los diferentes Procesos diseñados conforme a las Prestaciones que

exigían las Funciones asignadas en cada Subsistema.

Sobre este nuevo enfoque, el costo debe expresarse por cada Actividad dentro

del o los Procesos con el que se cumple, en forma parcial o total, una Prestación

definida dentro de cada Función, integrando así el costo unitario de dicha Prestación

que brinda cada Proceso o en la situación o estado de avance en la que la misma se

encuentra al momento del cierre del período de costeo. Los valores de insumos

afectados a cada Actividad, se van expresando en el momento en el que dicha

Actividad ha sido cumplida.

La Prestación surge luego como resultado de la suma de valores de las

Actividades que cada Proceso transfiere como Prestación al entorno o a los otros

Procesos internos con los que se relacionan. Si las Prestaciones se encontrasen sin

terminar en el momento que se decida el cierre del costeo, el costo de cada Actividad

cumplida quedará expresada en cada Proceso como valores de Prestaciones no

concluidas o integradas dentro del costo de las Prestaciones finales que aún no

salieron de cada Proceso con destino al entorno o a los otros Procesos internos de

cada Subsistema.

Los valores incurridos dentro del cumplimiento de cada Función y que no pudieron

asignarse directamente o indirectamente a esas Actividades que integran finalmente

100

los costos de las Prestaciones de bienes o servicios de cada Proceso, deben ser

considerados como Costos Fijos o constantes del período dentro de cada Función o

Subsistema al que corresponden sus ocurrencias monetarias y que pueden ser

asignadas a las Actividades o Prestaciones mediante prorrateos sobre bases que

aseguren equidad en las transferencias entre las mismas. Si esos valores no expresan

bases equitativas para ser aplicadas mediante prorrateos, serán considerados Costos

fijos o constantes asignables a las respectivas Unidades de organización de la

estructura de organización definida desde este modelo de Programación de

Actividades.

B.4.- Procedimientos para compatibilizar la inform ación sobre Prestaciones

que representan las acciones de cada Función dentro de los diferentes

Subsistemas con relación a los tipos o formas de pr oducción de bienes y

servicios del sistema Empresa.

Cuando la empresa define las Funciones que conviene asignar a cada uno de los

Subsistemas adoptados en el esquema planteado, deben compatibilizarse las

acciones y las respectivas prestaciones que exigen esas Funciones, con respecto a

los tipos o formas de producción para concretar dichas prestaciones. Estos tipos o

formas productivas posibles de aplicar, definirán luego, los diseños de los Procesos

con los correspondientes circuitos que muestran las instancias de las Actividades que

deben incorporarse a los mismos. Estas diversidades que implican los tipos o las

formas de producción a adoptar en cada Función a cumplir, tienen significativa

importancia para definir los criterios para asignar los insumos a las Actividad cuando

ellas deben intervenir en el cumplimiento de esas Prestaciones definidas.

Si una Función estableciera la conveniencia de aplicar una forma de producción

o ejecución de sus acciones operativas para brindar prestaciones de bienes o

servicios en forma masiva, continua o estandarizada, deberá diseñar sus Procesos

mediante la caracterización de las Actividades a cumplir dentro de esos Procesos

ajustados a esas formas o tipos de producción. Para ejemplificar estas expresiones

que permitan aportar mayor claridad a la comprensión de las mismas, se podrían

presentar algunas situaciones referidas en el funcionamiento de un establecimiento

hospitalario de adecuada complejidad como el que se venía presentado en otras

ejemplificaciones anteriores y para ello referirse concretamente a algunas unidades

con Funciones Secundarias o de Apoyo dentro de esa Institución, tales como: - las

101

Funciones de Lavandería; - las de Alimentación o cocina; - las de Radiología; las de

Liquidación de haberes al personal. Se analizan cada una de ellas:

a) Función de Lavandería: Podría integrar el Subsistema de Funciones

Básicas dentro de las Funciones de Servicios generales de apoyo hacia las

Funciones Básicas propiamente dichas del mismo Subsistema mencionado.

Sus acciones principales serían las de llevar a cabo el lavado, secado,

planchado y reparación de ropa que usan los diferentes sectores del

establecimiento. Para cumplir las diferentes acciones mencionadas, el

hospital puede decidir una forma o tipo de producción que se adecuen más

razonablemente a ciertos criterios de definición de los Procesos con los que

se atenderán esas Prestaciones diferenciales y que implican etapas

secuenciales de cumplimiento. Estas decisiones obligaría a diseñar e

implantar procesos diferentes con sus correspondientes circuitos de

Actividades e Instrumentos que permitan cumplir cada una de esas

prestaciones con diferentes o modernas tecnologías, tanto para la definición

de los equipamientos; de los insumos materiales de limpieza y desinfección,

de secado, etc. Pero es posible que, dada la diversidad de orígenes,

afluencia o estado de presentación o de características de esa ropa que

fluya a esa Función de Lavandería, el hospital se vea en la necesidad de

que esas acciones a desarrollar, obligue a diseñar procesos diferenciales

y/ o separados a los efectos de no mezclar ropa de cama, con ropa

quirúrgica o con uniformes de personal, o con ropa sangrada o con ropa

para esterilización, o con uniformes del personal, etc.. Ante estas

situaciones, deberán diseñarse tantos Procesos con los correspondientes

circuitos en las secuencias de Actividades o con los requerimientos de

tiempos o insumos diferentes para el cumplimiento de cada una de estas

distintas acciones que producen las mismas o similares salidas de

prestaciones. Cada acción diferente produce prestaciones similares o

diferentes y ellas deben tener una expresión cuantitativa para poder

costearse y en este caso podría usarse una medición de las prestaciones

que se pueden unificar en sus prestaciones como sería el de “Kilos de ropa

lavada; - planchada; – secada”( dependiendo de la tecnología utilizada para

el cumplimiento de esas acciones).

b) Función de Alimentación: algunas acciones de estas Funciones se traducen

en acciones de cocinar, de distribuir las raciones a los pacientes o usuarios,

, de limpiar los utensilios, etc. Cada acción dentro de sus funciones

102

generales asignadas, exige el diseño de Procesos con los circuitos de

Actividades que cumplan esas acciones. Si el hospital decidiera costear con

la mayor apertura posible de acciones a esta Función de Alimentación y

costear con mayor grado de desagregación analítica en prestaciones

específicas, tales como dietas hepáticas, sopas, carnes, etc. o en general

por raciones de almuerzos, de cenas, de desayunos y meriendas, etc., cada

una de esas necesidades de aperturas de los tipos o formas de brindar

esas Prestaciones, obligará a habilitar nuevos diseños de Procesos

individuales para cada acción que permita medir, cuantificar y costear cada

prestación ( ej. Raciones por clientes, dietas estándares, etc.) cuyas

Actividades se diferencian según esas exigencias de especificidad de

insumos y tiempos de preparación.

c) Función de Radiología: Este sector médico y técnico intermedio a las

Funciones Directas al Entorno, también presenta diversidad de acciones

dentro de sus funciones asignadas y cada acción puede obligar a abrirse un

diferentes prestaciones, tales como tipos de placas por nomenclaturas

técnicas o por cliente/paciente, promedios de placas en general, etc. Todas

estas alternativas de acciones y prestaciones caracterizadas para

cuantificarse como “placas radiográficas realizadas”, puede exigir Procesos

diferenciados que establezcan circuitos diferentes o requieran distintos

tiempos de realización en la prestación, en los valores o cantidades de

insumos materiales o humanos aplicados, en las inversiones de los

equipamientos utilizados, etc.

d) Función de Liquidación de haberes: las prestaciones son cumplidas por

varias Acciones que ejecuten las liquidaciones para posibilitar los pagos de

los haberes que periódicamente se le hace a los recursos humanos de la

empresa. Esas prestaciones deben necesariamente identificarse por cada

persona ( insumo humano cliente) que conforma esa planta de personal y

por ello, los diseños de los Procesos deben posibilitar la incorporación de la

información, los procedimientos de cálculo o procesamientos

estandarizados que permitan resolver las múltiples y posibles situaciones

que podrían presentar cada legajo del personal y sus novedades laborales

dentro del período liquidado, para producir salidas ajustadas a la realidad de

cada persona liquidada. Por ello, los Procesos a diseñar para liquidar a una

persona o a miles de esas personas que integran la planta de personal,

103

deberá ser estandarizados como si se trataran de tipos o formas de

producción estandarizada o en serie continua. En este sentido cada

prestación de liquidación emitida en forma individual con equipamientos

informáticos debe realizar los circuitos de Actividades dentro de esos

Procesos diseñados conforme a las situaciones previsibles para el correcto

cumplimiento de la misma. La diferencia en las acciones descansaría en las

expresiones cuantitativas de las prestaciones a realizar en cada período de

liquidación y en la aplicación de insumos de tiempos de las habilidades

humanas; de uso de los equipamientos de cargas, cálculos e impresiones

de comprobantes exigidos, de insumos materiales de papelerías y otros

materiales o erogaciones necesarias para costear esa incidencia unitaria de

esa Función de liquidación de haberes.

Por lo explicado en las ejemplificaciones desarrolladas, se justifica la

compatibilización entre las Funciones y los grados de especificaciones de esos tipos o

formas de producción a adoptar, tales como:- por ordenes específicas de acciones

iguales o similares que implican Prestaciones concordantes y estandarizadas; - por

prestaciones a clientes que impliquen diseños diferentes de los Procesos; por líneas

de bienes o servicios; por proyectos; etc. En función de esas exigencias analíticas

para la medición de las Prestaciones o de las afectaciones de los insumos en el

costeo, deberán diseñarse los Procesos individualizados por esos elementos

condicionantes que se mencionan como tipos o formas de producción diferentes.

Las especificaciones o descripciones de las Prestaciones y su codificación

adaptada a esos tipos o formas de producción, deberán conformarse con un grupo que

indicaron las identificaciones de las mismas en el Catalogo de Funciones-Acciones-

Prestaciones, con el agregado del código asignado por la compatibilización de la

Prestación con respecto al tipo o forma de producción o cumplimento de la misma.

Esta mayor especificidad en la identificación y codificación de cada Prestación,

permitirá diseñar correctamente los Procesos que se desarrollarán para su

cumplimiento.

Cuando las Acciones exigen Prestaciones que se realizar en forma conjunta o

paralela, pero que en determinadas instancias se ensamblan o se dispersan en figuras

de árbol, subproductos, productos paralelos, desperdicios, etc. también exigirán

diseños específicos de los Procesos con sus respectivos circuitos de Actividades.

104

B.5.-Confección del Catálogo o Cuadro de Configuración de Funciones-

Acciones- Prestaciones . Cuadro VII.B.5

Para cumplir esta etapa de definición de Funciones de cada Subsistema, se

deberá desarrollar el Catálogo Analítico de las Funciones-Acciones-Prestaciones que

fuera mencionado en el punto B.2 de este Capítulo, con la información y codificaciones

que el mismo debe contener dentro de cada Subsistema. Sobre la base de la

información que aporta este Catálogo mencionado, se podrá construir luego, un

Cuadro de Doble Entrada para establecer las Relaciones o Interrelaciones entre las

Funciones-Acciones-Prestaciones que se observan dentro del mismo Subsistema o

con relación a las restantes Funciones-Acciones-Prestaciones de los restantes

Subsistemas del esquema adoptado.

Las relaciones o interrelaciones que puedan analizarse en ese Cuadro de doble

entrada mencionado en el párrafo anterior, constituye el paso inicial para las

posteriores construcciones de los nuevos cuadros que permitan el armado del modelo

de Programación de las Actividades y que obedecen a una caracterización jerárquica

descendente definidas en los cinco elementos mencionados anteriormente, tales

como: SUBSISTEMAS- FUNCIONES-Acciones-Prestaciones- PROCESOS-

ACTIVIDADES - INSTRUMENTOS.

Para las codificaciones de las Funciones definidas y que posteriormente serán

incluidas en cada línea o columna de ese Cuadro de doble entrada, se debe adoptar

un criterio de identificación codificada acumulativa en la que dicho código unificado

incluya: - un indicador del Entorno; - un indicador de cada Subsistema a la que

pertenece la Función; - un código de cada Función asignada al respectivo Subsistema

conforme al Código consignado en el Catálogo de Funciones confeccionado

previamente; - un código de identificación de las Acciones que se asignan bajo su

competencia y – un código de las Prestaciones que implican esas Acciones definidas

dentro de cada Subsistema; y – un código complementario de caracterización del tipo

o formas de producción de esas Prestaciones.

Como guía indicativa de esta codificación a asignar a cada Función, se

determinará previamente la Codificación del Entorno y de los cuatro Subsistemas que

se adoptaron en el esquema de este texto:

Entorno o mercado. EN

105

Subsistema de Funciones Básicas: Como encabezamiento del detalle

de los códigos de funciones que fueron descriptas dentro de cada

una de ellas, tales como:

- Funciones Básicas propiamente dichas: PD

- Funciones de Inversión y Financiación: I F

- Funciones Comerciales: CO

Subsistema de Recursos Humanos: RH

Subsistema de Dirección y Gestión: DG

Subsistema de Información I N

Este catálogo de Configuración de las Funciones ampliadas con sus contenidos

de Acciones y definición de Prestaciones, estará confeccionado en base a las

siguientes columnas:

Columna 1.- Detallará en sus líneas los códigos de cada uno de los cuatro

Subsistemas adoptados dentro del esquema presentado en el enfoque sistémico de

este texto. Esta columna deberá contener un mínimo de dos dígitos para cada una de

esos Subsistemas.

Columna 2.- Detallará los códigos de la Categorizaciones que se definieron en

el Punto A y que identificaban las características de Funciones Directas, Intermedias o

Independientes con sus alternativas de transferentes o receptoras al o desde el

Entorno y de las restantes Funciones. Se asignan en esta columna un mínimo de tres

dígitos.

Columna 3.- Detallará las Funciones entendidas como competencias,

responsabilidades, incumbencias en atención de asuntos, etc, que se definieron para

cada uno de los Subsistemas codificados en los párrafos anteriores. Se le asignará

un mínimo de tres dígitos para la codificación.

Columna 4.- Detallará en forma codificada el código asignado a cada Acción

que describe más específicamente esas competencias o responsabilidades asignadas

a cada Función dentro de cada Subsistema. Dicha codificación implicará la asignación

de un mínimo de tres dígitos. La columna 4 irá detallando en sus respectivas líneas,

los códigos de las Acciones que se consignaban para cada Función en el Catálogo de

Funciones. Esta columna obligará a repetir con figura de abanico a los códigos de

Subsistema (columna 1) y de Funciones Columna (3) a las que pertenecen estos

códigos de las Acciones.

Columna 5.- Detallará los códigos de Prestaciones concretas que implica el

cumplimiento de cada Acción con las que desagregaron a cada Función y que

permitirá establecer una definición de cuantificación de dichas Acciones. Deberá

106

asignarse un mínimo de doce dígitos. Esta codificación de las Prestaciones se

conformaron con los dos grupos de códigos que caracterizaban a las Prestaciones y

que se aludieron en el punto A.2, tales como: - un código con un mínimo de tres

dígitos para especificar a las Prestaciones que surgen de cada Acción a cumplir y otro

código de un mínimo de nueve dígitos para identificar la compatibilización de esa

Prestación con respecto al tipo o forma de ejecución o producción de la misma para el

cumplimiento de cada Acción dentro de la Función a la que pertenece.

Columna 6.- Detallará los códigos Unificados que describen a a las

Prestaciones definidas en las diferentes Acciones en las que se desagregaron las

Funciones pertenecientes a cada Subsistema. Dichos Códigos Unificados se forman

con los que integraron las diferentes líneas de la Columna 1, luego los códigos

detallados en las líneas de la columna 3; los contenidos en la columna 4 y por último

los códigos que integran las líneas de la columna 5. Esta columna se compondrá

entonces, con un mínimo de veinte dígitos.

Columna 7.- Detallará para cada código unificado que se consignaron en la

columna 6, un código de Expresión Cuantitativa de la Prestación que representa a la

misma. Se compondrá con un mínimo de 10 dígitos para esa codificación.

107

VII.B.5.- Diseño tentativo del Cuadro de Configurac ión de Funciones-

Acciones- Prestaciones de cada Subsistema del esque ma adoptado.

CUADRO DE CONFIGURACION DE FUNCIONES - ACCIONES - PRESTACIONES - CUADRO VII B5

CODIGOS DE

SUBSISTEMAS

CODIGO

CATEGORIZACION DE

FUNCIONES

CODIGO POR

FUNCION

CODIGO DE

ACCIONES

CODIGO UNIFICADO

SUBSISTEMA / FUNCION

/ ACCION / PRESTACION

EXPRESION

CUANTITATIVA DE

LA PRESTACION

ESPECIFICACION

PRESTACION

COMPATIBILIZ.

DE PRESTACION

PD

IF

CO

RH

DG

IN

CODIGO DE PRESTACION

C.- Diseño tipo del Cuadro de doble entrada para establecer las

interrelaciones que se dan entre las Funciones-Acci ones-Prestaciones que

pertenecen a un Subsistema o con respecto al Entorn o o a las otras Funciones-

Acciones-Prestaciones de los restantes Subsistemas.

Ese cuadro de doble entrada mencionado en los últimos párrafos del punto B.5

de este Capítulo, busca establecer las relaciones que se observen entre las diferentes

Funciones que integran cada uno de los cuatro Subsistemas y con el Entorno. Su

108

diseño tipo a desarrollar será denominado como Cuadro de doble entrada VII.C,1 y el

mismo detallará en cada una de sus líneas y de sus columnas, las Funciones como

expresión del conjunto de Acciones que profundicen las definiciones de las mismas en

las Prestaciones que hagan operativas a dichas Funciones-Acciones a cumplirse

dentro cada uno de los Subsistemas.

Mediante este Cuadro de doble entrada se podrán analizar más ampliamente las

relaciones o interrelaciones que se observan entre las distintas Funciones-Acciones-

Prestaciones del mismo Subsistema, con respecto a las de los restantes

Subsistemas y con el Entorno.

En referencia al tema de las Funciones, las Acciones y las Prestaciones, los

códigos son los que se consignaron en el Catalogo detallado en el punto VII B.5 dentro

de cada Subsistema.

El principal objetivo que persigue la construcción de este Cuadro de doble

entrada cuyo diseño tipo se los grafica en VII.C.1, consiste en el interés del enfoque

sistémico para establecer las relaciones o interrelaciones que se observen entre las

Funciones-Acciones-Prestaciones asignadas en cada Subsistema, ya que las mismas

ayudarán al armado de un coordinado funcionamiento del sistema empresa y

asegurarán el correcto diseño de los Procesos que definen claramente las Actividades

que intervienen en el cumplimiento de cada Prestación involucrada en aquellas

Funciones.

La columna 1 de este Cuadro de doble entrada detallará en sus líneas, los

códigos del Entorno y de cada una de las Funciones que se conformaron con los

diecisiete dígitos que se detallaron en las diferentes líneas de la columna 6 del

Cuadro VII.B.5, construido para configurar las Funciones-Acciones-Prestaciones que

integran a cada Subsistema del esquema adoptado.

La columna 2 consignará en sus respectivas líneas, los códigos incluidos en la

columna 7 del mismo cuadro VII.B.5 y que definían las Expresiones con las se

cuantificaban las Prestaciones que integraban cada Acción de las diferentes

Funciones dentro de cada Subsistema. Esta columna se conformaba con un mínimo

de diez dígitos que surgen del Catálogo de Funciones que se asignaron a cada uno

de los Subsistemas.

La columna 3 consignará la unificación de los códigos detallados en las líneas

que conforman la columna 1 con los de la columna 2. Esta columna consignará un

mínimo de 30 dígitos

109

Los códigos de categorizaciones de funciones detallados en la columna 2 del

cuadro VII.B.5, no serán necesario trasladarlos para la construcción de este Cuadro

VII.C, ya que en este Cuadro se utilizará solamente el código (D) Directas; (I)

Intermedias y (S) Secundarias, ya que al ser de doble entrada para establecer

relaciones entre las Funciones totales codificadas; los códigos de las Funciones que

se consignen en las respectivas líneas de la columna 3 de este cuadro VII.C, serán

identificados como Funciones transferentes de sus Prestaciones hacia el Entorno o

hacia las diferentes Funciones codificadas desde la columna 4 y subsiguientes del

cuadro. De esta manera las columnas horizontales desde la 4 y subsiguientes son

consideradas como Prestaciones receptoras o demandantes por el Entorno (columna

4) y de las Funciones transferentes que se detallan las líneas que componen la

columna 3 (columna 5 y subsiguientes)-

Al encararse la construcción de la información que se incorpora a este cuadro

VII.C , se puede deducir que la desagregación de los códigos de Prestaciones que

componen las líneas y columnas de este Cuadro de doble entrada, debe facilitar la

mejor composición ordenada de las mismas, siendo conveniente iniciar su

construcción con el vuelco desde la columna 4, de los códigos del Entorno y en las

subsiguientes columnas horizontales, con la misma secuencia de los códigos

unificados de las Prestaciones que figuran en las líneas del la Columna 3 del cuadro.

De esta manera el efecto abanico partirá desde la conformación más amplia sobre la

base de los códigos de Prestaciones redactadas en dicho catálogo hasta llegar a

componer la secuencia de los elementos en sus expresiones de jerarquías inversas a

su encadenamiento normal que oportunamente se mencionara como la secuencia

Subsistemas- Funciones-Acciones-Prestaciones-Expresión para cuantificar la

Prestación. Ello conforma los treinta dígitos que surgen del Cuadro VII.B.5.

En las celdas que surgen en los cruces de las líneas que corresponden a lo

códigos unificados de Funciones-Acciones.-Prestaciones-Expresión cuantificada de la

Prestación que se consignaron en la columna 3 de este cuadro, con respecto al

código unificado del Entorno consignado en la columna 4, se pueden analizar

claramente, el esquema de relaciones directas al Entrono que muestran las Funciones

que se consignan en esa columna 3 del mismo A partir de la columna 5 y

subsiguientes las celdas de cruces se identificarán como Relaciones Intermedias o

como Relaciones Secundarias. Dichos códigos posibles a incorporar en cada celda de

esos cruces de líneas y columnas, podrán basarse en las tres características de

110

relaciones anteriormente detalladas, tales como: código D para indicar relaciones

Directas de Funciones con el Entorno; Código I para indicar relaciones Intermedias

entre Funciones Directas al entorno con otras Funciones que integran el Subsistema

de Funciones Básicas propiamente dichas; el código S para indicar relaciones entre

Funciones de un Subsistema o con otras Funciones de los restantes Subsistemas,

como relaciones Secundarias..

Las celdas que no consignen algunos de estos tres códigos de relaciones entre

líneas y columnas, indicará que esas Funciones-Acciones-Prestaciones comparadas y

analizadas, no reconocen dependencia entre ellas, ya sea como transferentes o como

receptoras de sus respectivas Funciones. Se las considera Funciones Independientes.

Los Cuadros sucesivos que se construyan para componer el esquema o modelo

de Programación de Actividades, irán encadenando los códigos unificados que se

consignan en este cuadro de doble entrada VII.C, como códigos iniciales que

permitirán la composición e integración de los nuevos códigos que cada uno de ellos

definan y permitan analizar las otras relaciones entre: - los Procesos que deben

diseñarse para cumplir las Prestaciones que las Funciones fueron definiendo; - las

Actividades que se asignan a los Procesos ya sean ellas, Actividades Principales o

Secundarias; - los Instrumentos Principales con relación a las Actividades Principales

o Secundarias a las que sirven; los Instrumentos Principales con relación a los

Principales que sirven de apoyo.

Cada uno de los nuevos cuadros que se desarrollen para avanzar en los diseños

tentativos para cada Subsistema; deben titular sus encabezamientos con los Códigos

unificados y las denominaciones que esos Códigos implican en cada uno de esos

cuatro elementos del esquema sistémico analizado, es decir: Subsistema /Funciones-

Acciones-Prestaciones/Procesos/ Actividades/ Instrumentos o para cualquier nuevo

cuadro que necesite diseñarse para construir la teoría de los Costos Basados en

Actividades.

111

C.1.-Diseño tentativo del cuadro de doble entrada desarrollado en el punto

C para presentar el cuadro VII.C.1.

CODIGOS UNIFICADOS

ENTORNO Y FUNCIONES

(Col.6 Cuadro VII B5)

EXPRESION

CUANTITATIVA

PRESTACION (Col.7

Cuadro VII B5)

CODIGO

UNIFICADO

(Col.1 y 2

Cuadro VIIC1) ENTORNO

CODIGO

LINEA 1

COL 3

CODIGO

LINEA 2

COL 3

CODIGO

LINEA 3

COL 3

CODIGO

LINEA 4

COL 3

CODIGO

LINEA 5

COL 3 …….. …………… …….

EN

PD (Col.6 Cuadro VIIB5)

IF (Col.6 Cuadro VIIB5)

CO (Col.6 Cuadro VIIB5)

RH (Col.6 Cuadro VIIB5)

DG (Col.6 Cuadro VIIB5)

IN (Col.6 Cuadro VIIB5)

CUADRO DOBLE ENTRADA DE INTERRELACIONES DE FUNCIONES/ACCIONES /PRESTACIONES DE CADA SUBSISTEMA Y

RESPECTO AL ENTORNO CUADRO VII C1

D..- Interpretaciones sobre las ventajas que repres entan los análisis de las

relaciones o interrelaciones entre las diferentes P restaciones de cada Acción

definida en las Funciones asignadas a los subsiste mas.

Del análisis y observaciones de la información sobre relaciones funcionales que

se extrae del diseño tipo de Cuadro de doble entrada VII.C.1 de las Funciones-

Acciones-Prestaciones por cada una de los Subsistemas, se podrán sacar algunas

conclusiones que faciliten la determinación y el armado de un esquema de relaciones

o interrelaciones funcionales que den una visión más integradora e interdependiente

de ellas dentro del propio Subsistema y con respecto también, a las Funciones

asignadas a los otros tres Subsistemas o con el entorno. Se pueden resumir algunas

de esas situaciones de interrelaciones observadas:

a) Identificación correcta de las relaciones entre Prestaciones que surgen de los

cruces de celdas de las Funciones-Acciones detalladas y codificadas en el

Cuadro VII.C.1 con el código D, que expresan relaciones directas con el

entorno o con el código I para identificar las prestaciones intermedias de

bienes o servicios producidos por la empresa para su posterior

112

comercialización en el entorno. Con ello, se podrá tener un panorama más

claro de las funciones que deberán erigirse como unidades formales de la

estructura productiva de las prestaciones finales o directas hacia el entorno.

Esas funciones corresponden al grupo codificado como Funciones Básicas

directas propiamente dichas dentro del Subsistema de Funciones Básicas.

Dentro de este Subsistema se pueden encontrar códigos de Relaciones

Directas con el Entorno, pero también tienen Relaciones Intermedias con otras

Funciones que les transfieren Funciones que le permiten producir salidas

directas al Entorno. Ejemplos: Salas de Internación; o Procesos Intermedios

Fabriles que no ensamblan bienes o servicios que salen como prestaciones

transferidas a otros Procesos y venden algunas Prestaciones en forma directa

como productos o servicios terminados para el Entorno, etc.

b) Análisis del grado de identidad, relación secuencial o semejanza que cada

Prestación definida en cada Función presenta con respecto a las demás, para

decidir el grado de descentralización o división del trabajo a aplicar en esas

Funciones de cada Subsistema, como medio de armonizar y optimizar una

mejor distribución espacial de dichas Funciones directas al entorno, las

intermedias o las secundarias y sus relaciones o interrelaciones contiguas o

no contiguas con las restantes Funciones- Acciones, a los efectos de facilitar

una comunicación más directa, cómoda y rápida, tanto para los puestos de

trabajos internos, como para el contacto con el usuario externo o cliente.

c) Análisis de las otras funciones Secundarias o de apoyos técnicos y/o

administrativos que tienen relaciones de transferencias o de demandas de

prestaciones tanto con las Funciones Directas Finales, como entre las mismas

Funciones Intermedias o Secundarias dentro de los diferentes Subsistemas.

Con ello, se podrá obtener un panorama claro sobre las características y las

frecuencias de uso o dependencia de esas relaciones de cada función con

respecto a las restantes.

d) Comprobación para corroborar si las mismas o similares Funciones aparecen

asignadas total o parcialmente a otros Subsistemas, a los efectos de adoptarse

técnicas o criterios de simplificación, eliminación, unificación o racionalización

en el cumplimiento de las mismas.

113

e) Revisión de cada una de las descripciones de las diferentes Funciones para

poder definir y demandar al Subsistema de Información, los diseños técnicos

de los Procesos que esas funciones exigen y que permitan encontrar

alternativas en las innovaciones o incorporación de tecnologías que mejoren

las mismos y sus correspondientes Actividades con las que se cumplen.

Mediante estos análisis, se podrán completar las interrelaciones funcionales

para facilitar circuitos de Informaciones y un Control de Gestión más racional.

Ello es importante, porque muchos Subsistemas o funciones pueden

comportarse como Subsistemas cerrados, sin asignarle o introducirle

posibilidades de Funciones informáticas que regulen circuitos de información

que pueden ser realimentados o interrelacionados con información que deben

utilizar, enviar o recibir desde o hacia otros procesos, en otras funciones u

otros subsistemas que requieren procesamientos programados por el

Subsistema de Información o por el de Dirección y Gestión.

f) Fijación para cada Función, de los indicadores cuantitativos con los que se

expresarán las Prestaciones de las mismas, como también las relaciones que

pueden darse entre esas Prestaciones que esas Funciones se trasfieran o

demanden con otras, conformando valores agregados hacia o desde otras

Funciones del mismo Subsistema o de los otros tres restantes. Mediante esas

investigaciones, se podrán dimensionar coeficientes o porcentajes de

incidencia de esas relaciones que pueden surgir entre los volúmenes de

prestaciones de unas funciones con respecto a las transferencias o demandas

de las otras y que determinan o condicionan su ocurrencia y sus volúmenes de

Actividades e Instrumentos posteriores.

g) Determinación de algunas funciones Secundarias o de apoyo técnico,

administrativo o de servicios que puedan ser tomadas en cuenta para

establecer los estudios de costos relevantes o de oportunidad para las

decisiones de mantener o tercerizar las mismas, sin que se resienta la actual

calidad o productividad que tenían hasta el momento del análisis.

h) Observación de Funciones que no tienen ningún tipo de relaciones de

dependencias con respecto al entorno o a las restantes de cualquier

subsistema, a los efectos de analizar las situaciones a las que obedecen esta

independencia de funcionamiento en relación al objetivo y necesidad de su

existencia.

114

E.- Ejemplificaciones para una mejor comprensión de la importancia de las

relaciones funcionales.

Para una mejor comprensión de las necesidades de establecer las relaciones o

interrelaciones entre Prestaciones de iguales o diferentes Funciones, podría volver a

apelarse a los ejemplos de funcionamiento de un establecimiento hospitalario y tomar

las prestaciones que pueden cumplirse en las acciones de algunas Funciones

Directas al Entorno que se traducen en Atención médica ambulatoria o por Internación

horizontal dentro de los sectores prestadores.

Allí es donde debe interrogarse, si entre esas Prestaciones que conforman las

acciones de estas Funciones de Atención médica directa a pacientes, se observan

interrelaciones entre sus Funciones, Procesos y Actividades que condicionan,

eslabonan o realimentan los volúmenes de Prestaciones de cada uno de ellos. De

estos análisis surgirán las economías o el uso racional de los recursos humanos, de

las inversiones, de los gastos o del uso de los espacios que irán configurando los

costos de funcionamiento de esas funciones mencionadas.

Las correlaciones que se observan entre la mayoría de las Funciones y de las

diferentes Acciones que se cumplen diariamente en Prestaciones en “Consultas

ambulatorias en los consultorios externos o en los servicios de urgencia” con respecto

a las funciones de internaciones que diariamente demandan esos grupos de

funciones ambulatorias, permiten ser estudiadas mediante expresiones estadísticas

del propio hospital o de otros establecimientos de salud similares, para comprobar que

dichas interrelaciones obedecen a coeficientes o porcentajes de pacientes que

habiendo sido atendidos ambulatoriamente requieren internación según las diferentes

patologías que presentaron.

Sobre estas tareas de cuantificar relaciones entre grupos de prestaciones, podría

ejemplificarse una supuesta observación de la presencia de una relación entre

cantidades de pacientes internados con respecto a las cantidades de consultas

ambulatorias prestadas y se podría comprobar en el ejemplo tomado, una Internación

por cada 10 consultas a pacientes atendidos ambulatoriamente en la especialidad de

Cardiología dentro de períodos de mayor demanda. Esta relación de exigencias de los

consultorios externos de Cardiología con sus demandas de camas a las salas de

internación de esa especialidad, parecería inducir a programar las Actividades del

Consultorio Externo aludido, con respecto a la capacidad de camas que se deben

115

tener disponibles en la sala de internación de Cardiología. Sin embargo en este tema

hay otras condicionantes en esas relaciones que tienen algún grado de

comportamientos lineales y causales para decir que: si se tienen 30 camas instaladas

en la sala de Internación de cardiología y la experiencia muestra una demanda normal

de internación de 1 paciente de cada 10 atendidos en forma ambulatoria, solo

debería programarse la entrega de turnos de atención a 300 pacientes diarios. Sería

un error de cálculo muy grosero, por dos situaciones muy simples:

a) la primera, es que la sala muestra estadísticamente para este momento y

para esta estacionalidad anual, un promedio máximo de 5 días de internación de cada

paciente. Ello quiere decir que si se tiene una rotación por egreso de 1 paciente cada 5

días, ese promedio de estadía permitiría inferir que la capacidad de la sala para el

ingreso diario de pacientes es de 6 pacientes (30 camas/5 días por paciente);

b) la segunda, es que esta nueva realidad esperada indica que los

Consultorios Externos de Cardiología sólo deberían entregar 60 turnos diarios, en

lugar de los 300 que se mencionaron. Esta aseveración, también se torna relativa si se

reconoce que además de las derivaciones que pueden llegar a realizar el sector

ambulatorio de atención programada por turnos diarios, existen las derivaciones que

requiere el sector de las atenciones de urgencia o que son derivados por los sectores

de cuidados intensivos.. No puede ignorarse que por la organización del sistema

hospitalario público, las cantidades de consultas ambulatorias en base a turnos

programados dependen, en general dentro de nuestra realidad, de muchos

instrumentos (horas-médicas) por especialidad pero con horarios reducidos de

atención médica semanal; en cambio las funciones de atenciones de urgencias no

tienen horarios limitados en cada día, ni interrupciones en los 365 días del año. Estas

situaciones señaladas deben tenerse en cuenta para dimensionar adecuadamente las

unidades de internación y de servicios técnicos complementarios que permitan una

racionalidad en el uso de los recursos humanos, físicos y tecnológicos para atender

las demandas esperadas del Entorno. Si una Función transferentes de prestaciones

hacia otras acciones, superase la relación observada con respecto a las funciones

receptoras, deberán adoptarse las acciones para derivar a los pacientes a otros

establecimientos de similar o mayor complejidad que el que no puede prestar el

servicio.

116

CAPITULO VIII

LOS PROCESOS QUE SURGEN DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS EN LOS

SUBSISTEMAS

A.- Las Funciones definen los diseños de los Procesos y estos condicionan

las Actividades que se cumplen dentro de los mismos .

Ante este criterio de aperturas funcionales con claras definiciones de acciones y

prestaciones, se estaría en una mejor posición para reconocer que estos elementos

que conforman el concepto funcional, facilita las labores de diseños de los Procesos

que deben desarrollarse para el cumplimiento de cada Prestación definida dentro de

cada Subsistema.

Los Procesos constituyen los circuitos de procedimientos y métodos de trabajo

para el cumplimiento de esas Funciones definidas y se integrarán con el conjunto de

Actividades que racionalicen esos circuitos a cumplir por medio de una correcta

distribución y asignación de las Actividades que se integren a los mismos.

Las Actividades que conforman los Procesos, habían sido definidas como el

conjunto de instancias que integran los circuitos o procedimientos que intervienen y

ligan a las mismas para posibilitar el cumplimiento de las Prestaciones que efectúa

cada Proceso dentro de cada una de las Funciones definidas en cada Subsistema.

Para que esas Actividades puedan ser cumplidas, se requiere la intervención del

recurso humano que dentro del presente esquema ha sido denominado Instrumento.

El concepto de pertenencia de las Actividades a esos circuitos que conforman los

Procesos que impone una organización, obliga a identificar cada una de esas

Actividades en su intervención dentro de cada Proceso en las que le toca participar.

Estos conceptos que juegan dentro de un esquema encadenado para el desarrollo de

los sucesivos Cuadros que irán surgiendo, permitirán seguir construyendo un modelo

de Programación de las Actividades dentro de éste enfoque sistémico.

El comportamiento de las organizaciones presentada en este texto para ocuparse

del rol que cumplen las Actividades como protagonistas principales en la dimensión de

los gastos o erogaciones en insumos que requiere el funcionamiento operativo de esas

117

organizaciones, da lugar al desarrollo del esquema adoptado la Programación de las

Actividades hasta arribar a la construcción de los Costos por cada Actividad.

La caracterización de todas las Actividades que conforman los diferentes Procesos

que se desarrollan en la Empresa, dependen del diseño que se le dé a los mismos. En

este sentido, los Procesos están siendo condicionados en sus diseños, por las

definiciones de las Prestaciones que las Funciones definen como acciones a cumplir.

Esas Prestaciones se compatibilizaron a su vez, con los tipos o las formas de

llevar a cabo las Acciones productivas u operativas, con lo cual los Procesos se

diseñan condicionados por esta caracterización de dichas Prestaciones. Es así

entonces, que las Actividades que conformen los procedimientos y métodos de trabajo

para ejecutar esos Procesos, dependen de las formas o tipos de acciones productivas

y de las tecnologías para que esas Actividades se adecuen a estas situaciones

condicionantes.

Los circuitos que establezcan los diseños de los Procesos que conforman una

acción determinada, puede exigir una configuración secuencial, simultánea o de

ensamble e integración entre los mismos. Pero las Prestaciones que surgen de esos

Procesos pueden interrelacionarse o participar en forma integrada con otros Procesos

que pertenecen a la misma Acción dentro de una Función, pero que deben ser

identificados y codificados como Prestaciones diferentes.

Cuando se trabajan con sistemas de redes informáticas dentro de las Funciones,

se presentan estos casos de Procesos interrelacionados con diferentes Acciones o

Funciones, pero que pueden ser cumplidas con un criterio secuencial, simultáneo o

de integración o ensamble que termina conformando una Prestación total integrada.

Los costos de las Actividades que participan en el cumplimiento de las diferentes

prestaciones significan valores agregados dentro de los Procesos para valorizar las

mismas e integrarlas al costo de cada Prestación.

Por ello es importante tomar al insumo de la información y de la tecnología

informática, como un insumo que cumple y potencia en nuevo concepto económico de

“los rendimientos crecientes” que aumentan la productividad con reducción de costos y

tiempos de las Prestaciones.

118

Para diseñar los diferentes Procesos que permitan el cumplimiento de las

Prestaciones de cada Función, se deben determinar y construir los Cuadros que

establezcan las características y exigencias de esas Prestaciones. Los cuadros a

construir se desarrollarán en los puntos siguientes.

B.- Detalles explicativos para la construcción del Cuadro de Codificación de

los Procesos dentro de cada Subsistema/ Función- A cción- Prestación-

El Cuadro a construir como diseño tentativo será denominado Cuadro VIII.B.1 en

este Capítulo y permitirá establecer las exigencias de cada una de las Funciones-

Acciones-Prestaciones que se identificaron mediante los Códigos Unificados

consignados en las respectivas líneas de la columna 3 del Cuadro de doble entrada

VII.C1 para diseñar los Procesos a llevar a cabo para el cumplimiento de dichas

Funciones- Acciones-Prestaciones.

A los efectos de simplificar y ordenar el desarrollo de este Cuadro, es

conveniente la apertura del mismo, en Cuadros individuales por cada Subsistema

que conforma el detalle codificado de sus respectivas Funciones- Acciones-

Prestaciones del mismo.

Al habilitar los respectivos cuadros individuales por Subsistema para definir los

códigos de los Procesos, el encabezamiento del mismo, consignará entonces el

Código del Subsistema a los que pertenecerán los Procesos a diseñarse para cumplir

las Prestaciones.

Estos cuadros individuales, habilitarán en las diferentes líneas de la primera

columna, los respectivos códigos unificados del mínimo de 30 dígitos que identificaban

los Subsistemas/ Funciones- Acciones- Prestaciones- Expresión de Prestaciones, que

se detallaban en la columna 3 del cuadro VII.C.1 y que correspondan a cada

Subsistema que figura en el encabezamiento. Dicho detalle analítico de los códigos a

consignar en la columna 2, será encabezado y ordenado con el subtítulo que surgen

de cada uno de los tres dígitos ( Directas al Entorno; Intermedias; Secundarias) que

consignaba la celda de cruce entre Funciones Transferentes y Receptoras del cuadro

VII.C.1.

119

En la columna 3 se consignarán el código del Proceso que deben diseñarse para

cumplir con cada Prestación. Si una Prestación exige la apertura de varios Procesos,

el código Unificado consignado en la columna 1 del mismo, tendrá que repetirse por

cada Proceso diferentes que esa Prestación exige hasta su finalización.

Para tener armado el esquema de los Procesos que intervendrán en el

cumplimiento de cada Subsistema-Función-Acción-Prestación- Codigo de expresión

cuantitativa de esa Prestación, deberá habilitarse un Catálogo de especificaciones y

codificaciones de esos Procesos dentro de cada Función.

Esta codificación analítica de los Procesos permitirá incorporarlos en el diseño

tentativo del cuadro y se les asignarán un mínimo de dos dígitos para que sea

consignado en el Cuadro VIII.B.1

La columna 4 del cuadro consignará los códigos unificados detallados en las

diferentes líneas de la columna 1, a los que se agregará el respectivo código del

Proceso a diseñar para cumplir cada Prestación que se consignara en la columna 2

(un mínimo de 32 dígitos).

Los datos de Códigos que se construyen en la columna 4 de los diferentes

cuadros VIII.B.1, servirán para desarrollar un nuevo cuadro de doble entrada que

permita establecer las Relaciones entre los Procesos que se desarrollan para cumplir

cada Prestación.

Dichas relaciones podrán presentar características de: Secuenciales (S);

Simultáneas (C); Ensamble o integración (E) con respecto a los restantes Procesos

dentro de cada Subsistema. Este cuadro de doble entrada será explicado en el

apartado C del presente Capítulo VIII

B.1- Diseño tipo del Cuadro de Codificación de los Procesos dentro de ca da

Subsistema/ Función- Acción- Prestación. VIII.B.1.

120

CODIGOS UNIFICADOS EN

CADA SUBSISTEMA (col.3

cuadro VII C1)

CODIGO DE CELDAS DE

CUADRO VII C1

(funciones

transferentes y

receptoras)

CODIGOS DE

PROCESOS A DISEÑAR

PARA CADA

PRESTACION

CODIGO UNIFICADO

POR CADA LINEA DE

COL.1 + 2 +3

CUADRO DE CODIFICACION DE PROCESOS INDIVIDUALIZADOS SEGÚN

SUBSISTEMA/FUNCION - ACCION - PRESTACION - CUADRO VIII B1

SUBTITULO: CODIGOS UNIFICADOS SUBSISTEMA/ FUNCION-PRESTACION (por cada

linea col.3 cuadro VIIC1)

C.- Detalles explicativos en la construcción del Cuadro de doble entrada

para determinar las Relaciones entre Subsistema/ Fu nciones- Acciones-

Prestaciones, con respecto a los Procesos a diseñar se para cumplir esas

Prestaciones definidas

Este cuadro de doble entrada cuyo diseño tipo se desarrolla como VIII.C.1,

permitirá establecer las relaciones entre los Procesos que intervienen dentro del

cumplimiento de cada Función-Acción-Prestación que se establecieron en el cuadro

VIII.B.1

El encabezamiento de este nuevo cuadro de doble entrada tendrán los mismos

títulos de identificación de cada uno de ellos, es decir que detallarán los códigos

unificados de Prestaciones que consignaban los Cuadros VIII.B.1

La columna 1 de este nuevo cuadro, consignará los códigos unificados que se

detallaban en las respectivas líneas de la columna 4 del diseño tipo del Cuadro

anterior VIII.B.1 y se le incorporará como última línea, el código del Entorno. Los

códigos que se detallan en esta columna 1, expresarán una característica de

121

“Procesos transferentes” de Prestaciones a los restantes Procesos del Subsistema

descripto o hacia otros Procesos de los restantes Subsistemas y hacia el Entorno.

La columna 2 del Cuadro consignará el código del Entorno, como receptor de las

transferencias de Prestaciones que le hicieran los Procesos codificados en las

respectivas líneas de la Columna 1.

La columna 3 y las subsiguientes columnas horizontales del cuadro, consignarán

los respectivos códigos de Procesos que se detallaban en las líneas de la Columna 1.

Estos códigos que se incorporan como columnas horizontales, implican la

especificación de los “Procesos Receptores o Demandantes” de Prestaciones de los

restantes códigos unificados de los Procesos incorporados en las líneas de la columna

1 (transferentes).

En las celdas de cruces entre los códigos consignados en las líneas de la

Columna 1 con respecto a los códigos asignados en las columnas 3 y subsiguientes,

se deberán consignar los códigos que expresen esa relación que existe entre los

respectivos Procesos, siguiendo el criterio descripto como Secuencial (S); Simultáneo

(C); Ensamble o Integración (E). Para ello, en cada celda que se corresponda a la

relación entre los códigos de Procesos de la columna 1 con respecto a los de las

columnas 3 y subsiguientes, se consignarán los siguientes Códigos: - desde S01

hasta S98 para establecer el orden de encadenamiento de los Procesos cuando ellos

son secuenciales; - A99 cuando no presenta relación secuencial con otro proceso; -

Cxx cuando el proceso es de Ensamble o Integración ( la xx implica los dos dígitos

para consignar el numero de orden del Proceso secuencial o independiente con el que

ese Proceso se Ensambla o se Integra, o - Pxx si el Proceso es Simultáneo con otro

Proceso Secuencial o Independiente (es decir 01 a 99).

C.1.- Diseño tipo del Cuadro de Relaciones de las Subsistema/ Funciones

con los Procesos de cada una de esas Funciones

122

CODIGOS

UNIFICADOS

(según lineas

de col.4 Cuadro

VIII B1)

CODIGO DEL

ENTORNO COMO

RECEPTOR DE

TRANSFERENCIA

DE

PRESTACIONES

CODIGO DE

PROCESOS

RECEPTORES DE

LOS DETALLADOS

EN LINEAS DE

COL.1 (transfer.) ………………… ………………. ………………

CUADRO DOBLE ENTRADA PARA DETERMINAR RELACIONES ENTRE SUBSISTEMAS / FUNCIONES -

ACCIONES - PRESTACIONES CON LOS PROCESOS A DISEÑARSE - CUADRO VIII C1SUBTITULO: CODIGOS UNIFICADOS DE PRESTACIONES QUE SE CONSIGNABAN EN LOS

CUADROS INDIVIDUALES VIII B1

C.2.- Argumentos para la creación del Cuadro de Re laciones entre los

Procesos dentro de cada Subsistema para cumplir las Funciones/Prestaciones.

En esta construcción del Cuadro de Relaciones entre las Funciones-Acciones-

Prestaciones definidas dentro de cada uno de los tres Subsistemas con respecto a los

Procesos que se diseñen para su cumplimiento, se persiguen los siguientes objetivos

básicos:

a) Detallar los Procesos que integrarán cada Función para que en base a

ellos, puedan diseñarse los circuitos operativos de carácter técnico o

administrativo con los que se cumplirán las diferentes Prestaciones,

mediante la asignación correcta de las Actividades Principales y

Secundarias. Estas labores organizativas ayudarán a una simplificación y

modernización de esos Procesos; a la simplificación de las estructuras; a la

tomas de decisiones sobre innovaciones en la administración de las

operaciones; a la generación de la información que resulte necesaria y

suficiente para asistir las necesidades de cada Función y para transferir o

recibir información de las restantes Funciones, Procesos o Actividades que

se cumplan en los otros Subsistemas de la Empresa.

123

b) Cada Proceso que se consigna en el cuadro VIII.B.1 permitirá construir las

Hojas de Operaciones descriptivas de cada uno de ellos para cada Función-

Acción-Prestación y posteriormente las Hojas de Procesos o diagramas de

flujos de las Actividades (cursogramas) basadas en las Herramientas que se

desarrollan en las técnicas de Organización y Métodos para las

Organizaciones.

c) Analizar las relaciones o interrelaciones entre los Procesos de esas

Funciones-Acciones- Prestaciones para optimizar las Actividades que

integrarán los mismos y los recursos humanos que deben ser capacitados

para las ejecuciones en las innovaciones de los recursos tecnológicos que

los mismos incorporen.

d) Analizar con el subsistema de Información sobre las posibilidades de

integración o simplificación de los Procesos mediante el uso de medios y

tecnologías informáticas, como ayuda para corregir los riegos sobre la

apertura de muchos procesos que pueden ser complementarios en las

elaboraciones de datos que ya fueron consignados o elaborados por otros

Procesos.

e) Corroborar que dentro del diseño de esos Procesos, cada una de las

acciones o Prestaciones establecidas dentro de las Funciones Directas o

Intermedias, se enganchan o eslabonan adecuadamente con las salidas o

Prestaciones finales de los mismos, conforme se las configuraba en el

Cuadro VIII.B.1.

El análisis sobre el comportamiento del esquema planteado en este enfoque

sistémico, descansa sobre la premisa que las Actividades que conforman los

diferentes Procesos, constituyen el factor condicionante para dimensionar la incidencia

de las erogaciones o gastos que permitirán construir los Costos de las diferentes

Prestaciones que el sistema empresa necesita para poner a disposición del Entorno o

de las otras Funciones, los bienes y/o servicios que ellos demandan. Sobre esa base,

cuando se construyan las asignaciones de los insumos entre todas las Actividades que

fueron identificadas, detalladas y codificadas para desarrollar cada uno de los

Procesos, se podrá dar inicio a la valorización de las Prestaciones dentro de esta

Programación de las Actividades, para utilizarla como modelo para la teoría de Costeo

Basado en las Actividades.

124

CAPITULO IX

LA PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DENTRO DE LOS PROCES OS A

DISEÑAR DE CONFORMIDAD A LAS PRESTACIONES DEFINIDAS POR LAS

FUNCIONES

1.- Un análisis más profundo en el comportamiento d e las Actividades.

Las Actividades Principales o Secundarias que se cumplen dentro de los

distintos Procesos en cada una de la Funciones de los Subsistemas que conforman al

Sistema Empresa, presentan generalmente relaciones secuenciales de transferencia

o de dependencia con respecto a otras Actividades dentro del mismo Proceso o con

Actividades Principales o Secundarias que deben cumplirse en otros Procesos.

Cuando se analizan los comportamientos de las Actividades Principales de los

diferentes Procesos, se pueden determinar con mayor claridad y precisión su

expresión cuantitativa y cualitativa en sus participaciones conforme a las diferentes

instancias en las que se descomponen sus tareas internas o bien, relacionarse en

forma secuencial, paralela o alternativa con Actividades Principales de otros pasos o

circuitos dentro de cada Proceso de los distintos Subsistemas funcionales.

Al observarse las redes de interrelaciones de cada Actividad Principal con

otras Actividades Principales o Secundarias, cada una de ellas podría llegar a tener

una ubicación espacial o funcional diferente al resto de las otras Actividades, que

permitirán cumplir los Procesos que exigen las Prestaciones a brindar. Estas

situaciones de asignaciones espaciales de Actividades de ciertos Procesos, dentro de

otras definiciones funcionales del mismo o de los restantes Subsistemas, pueden

resultar convenientes para una mejor atención a las interrelaciones con Procesos o

Actividades que se benefician tanto en los tiempos de ejecución; en las distancias que

los separan o en los gastos que pueden ser reducidos significativamente con estas

relaciones directas o contiguas entre esas Actividades de diferentes Procesos.

Como ejemplo de esta última expresión, serían las acciones de cobranzas por

ventas o de cuotas por créditos a clientes, que se encuadrarían como Acciones

dependientes de una Función Financiera (de origen de Fondos) que cae bajo la

competencia del Subsistema de Financiación. Sin embargo, por la conveniencia de

125

un criterio de atender las relaciones contiguas de las acciones de ventas dentro de

esa empresa, es posible que esa Función Financiera de cobranzas, sea cumplida

dentro del espacio geográfico en el que se producen las Acciones de ventas y

facturación de las mismas. Los Procesos diseñados para estas acciones, detallarán

las Actividades que los integran y que permitirán cumplir las Prestaciones de esa

Función Financiera y en las que, el o los Instrumentos Humanos que realicen dichas

Actividades, estén ubicados espacialmente incorporados o contiguos al Sector de

Ventas de esa empresa que comercializa bienes.

Esta Actividad ejemplificada, si bien estaría ubicada espacialmente dentro del

Sector Comercial, jerárquicamente dependerá de las funciones de la Gerencia

Financiera. Por ello, el Jefe de Ventas podrá ejercer una autoridad o control funcional

sobre ese Proceso de cobranzas por ventas, pero no podría darles normativas o

directivas sobre el manejo, uso o disponibilidad de los fondos de esas recaudaciones o

por los valores que esa Actividad recibe o maneja.

Tomando la interpretación de estos importantes análisis de las interrelaciones

entre Actividades y trasladándolas a las ejemplificaciones que se dieron dentro de la

organización medica-asistencial citada anteriormente como otro patrón de

comportamientos, se podrán resumir algunas conclusiones sobre los comportamientos

de las Actividades, a saber:

• Las Actividades Principales o finales que se cumplen en los Procesos

diseñados para cumplir cada Función Directa, Intermedia o Secundaria de

los tres Subsistemas, pueden tener interrelaciones con otras Actividades

Principales de otros Procesos dentro de la misma Función o con otras

Funciones del mismo Subsistema o de los restantes.

• Las interrelaciones de dependencia o realimentación de información que se

observan entre las Funciones-Prestaciones dentro de un Subsistema o

entre los restantes que se hicieron mención al analizar las relaciones que

se daban entre las Funciones Directas al entorno que prestan atención

médica ambulatoria ( Consultorios Externos o de Guardia), con respecto a

las Funciones de Internaciones o de Atención Horizontal (como se

identifican en los establecimientos de Salud), permitía establecer en forma

paralela, las situaciones de dependencia de cada Actividad Principal dentro

de los Procesos que deben transferir Prestaciones hacia el Entorno o que

126

demandan Actividades Principales de otros Procesos que se incorporarán

a esas prestaciones.

• En este tipo de relaciones de causalidad y dependencia que se observaban

entre Funciones Directas, la dimensión de las Actividades Principales que

participan en los Procesos que cumplen dichas Prestaciones, presentaban

muchas veces, características de dependencia funcional cuantificable entre

ambas, ya que las dimensiones de prestaciones ocurridas en esas

Funciones Directas transferentes al Entorno ( Consultas externas),

mostraban una relación cuantitativa sobre los volúmenes de prestaciones

que se les demandaba desde las otras funciones receptoras ( Internación y

Atención de pacientes en salas).

• Por extensión a lo expresado en el párrafo precedente, las relaciones de

dependencia entre Actividades Principales de algunos Procesos de

Funciones Directas, Intermedias o Secundarias, permitían obtener en forma

estadística, ciertos comportamientos que se expresaban como coeficientes

o porcentajes de ocurrencias de unas Prestaciones con relación a las otras

y que dimensionaban las cantidades o variedades de esa ocurrencia.

Ejemplos concretos pueden darse al mencionar: - cantidades de Actividades

Radiológicas según tipos o formas de producción con las que se codifiquen

las Prestaciones a Pacientas ambulatorios o internados; - cantidades de

raciones por tipo o menú para los pacientes que ocupan camas diariamente

en distintas Salas de Internación; - cantidad de Intervenciones quirúrgicas

programadas que se realizan en los quirófanos según prestaciones

codificadas a brindar a pacientes internados; - cantidades de kilos de ropa

lavadas por el Sector de Lavandería según demandas diarias de las Salas

de internaciones diversas y en relación a los pacientes-días internados; -

cantidades de planillas o recibos de haberes liquidados al personal por el

Subsistema de Recursos Humanos en relación a las cantidades de personal

que se desempeña en las distintas Actividades con carácter de

Instrumentos Principales o Secundarios.

• También podrían establecerse ciertos parámetros de relaciones entre

Actividades Principales de cada Proceso para cumplir Funciones (sean

Directas, Intermedias o Secundarias) con respecto a las Actividades

Secundarias que se cumplen para complementar, apoyar o facilitar el mejor

127

cumplimiento de las Actividades Principales de cada Procesos. Ejemplos:

las de instrumentación o de anestesiología en quirófanos; las de enfermería

en Funciones Directas Intermedias de atención a pacientes; las de

Secretaría en entregas de turnos o de historias clínicas únicas para la

atención ambulatoria; las de entregas de informes médicos sobre placas en

las acciones de Radiología; etc.

• La presencia de Actividades Secundarias individualizadas en cualquier

Proceso, obedece a la existencia de Actividades Principales que demandan

su participación o apoyo. No existen por lo tanto, Actividades Secundarias

Independientes.

• Al definirse las Actividades Principales en los Procesos que exigen algunas

Prestaciones de cualquiera de los Subsistemas, se pueden presentar varias

expresiones que pueden cuantificar dichas prestaciones para servir como

base de asignación de insumos que esas Actividades demandan y que se

expresarán como costos de las mismas Si se hace referencia al ejemplo

tomado en los servicios médicos asistenciales, se podían establecer como

expresión para medir los volúmenes de prestaciones en la Función Directa

de Atenciones de Internación, a las Actividades “Paciente/día internado”.

Esta definición resulta necesaria para la asignación correcta de costos a la

prestación de atención a cada paciente por cada una de las prestaciones

directas o secundarias que se les transfieran diariamente a cada paciente

como valores agregados en todo concepto, por parte de los otros servicios

prestadores hacia ese o esos pacientes (radiografías, análisis, alimentos,

ropería, farmacia, curaciones y prestaciones de enfermería, etc.). Pero

cuando la empresa necesita saber ¿cuánto le costó la atención de cada

paciente en forma individual o en promedio, en función de los tiempos que

estuvo o estuvieron internados dentro de un determinado período de

medición del resultado de ese costo unitario?; en este caso, los valores

agregados de las Actividades Principales serán expresados sobre el

indicador de los volúmenes de salidas de esas prestaciones de cada Sala

de Internación analizada e identificada como Prestación “Egresos”. Esta

última, expresará los costos por paciente/día determinados, en relación con

la cantidad de días que dicho paciente permaneció en esa acción hasta

que se le dio de alta.

128

• Ambas definiciones o formas de expresión cuantitativa de las Actividades

Principales son válidas en función del tipo o forma de construcción de la

información para la determinación del Costo Unitario de cada una de ellas

que la empresa decidiera mostrar. Podrá entonces, usarse un tratamiento

diferente, para asignar costos directos por cada situación a analizar o en

función de cada decisión a tomar.

• Si se definieran las Prestaciones del ejemplo anterior como “Paciente/día

internado”, se obtendría un costo unitario individual o un costo promedio de

pacientes que permanecieron en cada día del período que es sujeto a

medición para la construcción del costo unitario, sin interesarle al sistema de

costeo si el paciente se fue o permanece internado al momento de cierre de

la información. En cambio, si se tomara también como prestación final los

“Egresos”, como base de definición para construir y expresar el costo de esa

Prestación, las variables que intervienen en el cálculo del costo debe

discriminar y acumular valores agregados recibidos de las Actividades

brindadas a cada paciente durante toda la permanencia o estadía en esa

Función de Internación, sea que haya ingresado y dado de alta dentro del

mismo período de medición y cálculo o ya sea, que ese Paciente trascendió

varios períodos de costeo. En este último caso arrastrará los costos

unitarios de las Actividades por paciente/día obtenidos durante cada tramo

del período de permanencia al momento de cierre del cálculo del costo.

• Los costos unitarios de pacientes que no egresaron al cierre,

permanecerán como “prestaciones en proceso” sin producir salidas con

valores agregados hacia el entorno o hacia otras Funciones.

• Todo este esquema de relaciones previsibles en el comportamiento de las

Actividades en los Procesos que componen las Funciones de cada uno de

los Subsistemas adoptados, permitiría construir una matriz de relaciones

que muestren un conjunto de redes en las que cada Actividad Principal

puede insertarse o interrelacionarse con otras Actividades Principales de

otros procesos que conforman las funciones de los diferentes subsistemas.

En base a estas situaciones observadas, se decidirán las ubicaciones de las

Actividades que participan en cada Proceso, dentro de unidades formales o

espaciales de esas Funciones al decidirse la conformación de la estructura

formal de la Empresa.

129

Para seguir profundizando estos análisis que permitan darle mayor claridad a los

que se desarrollaron hasta este punto, sería necesario tomar en cuenta también, las

relaciones que se dan entre:

- las Actividades Principales o Secundarias que se determinen en los circuitos

diseñados en los diferentes Procesos para cumplir las Prestaciones definidas dentro

de las Funciones de cualquiera de los Subsistemas, permitirán diseñar y programar

los circuitos de procesamientos informáticos que conformen las redes

interrelacionadas o de realimentación de esa información que servirá a muchas de

esas Actividades y simultáneamente a todos los Procesos que deban tener

interrelaciones dentro del sistema Empresa.

- las Actividades de cada uno de los Subsistemas aludidos y los Instrumentos

Principales que intervienen en la realización de las mismas, permiten determinar las

relaciones que se puedan dar entre los propios Instrumentos, sean ellos Principales o

Secundarios. Se pasa entonces a realizar esos análisis en el punto 2 siguiente.

2.- Relaciones entre las Actividades y sus respecti vos Instrumentos que

posibilitan el cumplimiento de las mismas.

Al mencionarse el término de Instrumentos, se los había definido como las

habilidades humanas que se requieren para ser aplicadas en cada Actividad y que

permitirá que la misma sea cumplida conforme a los parámetros de Rendimiento y de

Eficiencia. Aquí es donde surgen estos dos términos que muchos autores pueden

darles otras interpretaciones en sus conceptos o en sus formas de determinación y

medición. En el segundo texto de Costos editado por Universidad nacional de Santiago

del Estero en el año 2.005, ya se establecieron las definiciones y formas de medición

de estos dos conceptos como lo son: el RENDIMIENTO y la EFICIENCIA, en las que

ambas expresiones están relacionadas directamente con las ACTIVIDADES y los

INSTRUMENTOS.

La realización de una Actividad Principal o Secundaria que participe en

cualquier Proceso que se diseña para el cumplimiento de alguna Función, debe contar

necesariamente con una habilidad humana que para este esquema se la denomina

Instrumento .

130

Esos Instrumentos o Habilidades Humanas deben estar presentes en la

realización de cualquier Actividad y pueden identificarse como Instrumentos

Principales o como Instrumentos Secundarios.

Para tener una clara comprensión de los Instrumentos que se configuran como

Principales en su relación con el cumplimiento de cualquier Actividad, sólo debe

interpretarse la condición que reviste la característica del concepto sobre “presencia

necesaria y disponibilidad suficiente” que dicho Instrumento reviste para que la

Actividad pueda llevarse a cabo conforme a los procedimientos y resultados

esperados. Ello significa que, si faltare la presencia y disponibilidad de ese

Instrumento Principal; aún cuando se contara con la presencia de Instrumentos

Secundarios, la Actividad no podrá ser cumplida (salvo que alguno de los Instrumentos

Secundarios disponibles, tenga capacidad de considerarse un Instrumento

intercambiable o sustitutivo del Principal). Podría decirse entonces, que la Actividad

(sea ella Principal o Secundaria), necesita la presencia necesaria de un Instrumento

Principal y la disponibilidad suficiente del mismo para que ella pueda ser cumplida

en tiempo y forma.

Si se acude a la organización médica tomada como parámetro para

referenciar el comportamiento de estos conceptos, podría decirse que las Actividades

Principales de la Función de Atención Ambulatoria de Pacientes (que en este caso

sería definida como una unidad de prestación denominada “Consulta”), necesitan de

Instrumentos Principales, que se traducen en la presencia de médicos y que esa

presencia se exprese en función del tiempo disponible del mismo (“hora-médica”) de

esa habilidad humana necesaria para brindar la Actividades que el Proceso exige para

cumplir esa Prestación. Si existiera disponible el instrumento secundario de hora-

enfermera o de hora-secretaria que adjudica turnos de atención u otro instrumento

dentro de esa función final, la Prestación “Consulta” no podrá llevarse a cabo.

Para encontrarle una expresión cuantitativa a esa relación entre Actividades y

los respectivos Instrumentos Principales para esa función de prestación “Consulta

Externa” o “Consulta en el Servicio de Guardia”, debe confrontársela con la expresión

cuantitativa del Instrumento y para este caso seria la del tiempo de disponibilidad y

utilización de ese Instrumento con relación a las Actividades brindadas en ese lapso

tomado en la comparación.

131

Del resultado entre las dos variables Actividades/Instrumentos, surge una

expresión cuantitativa que se denomina RENDIMIENTO de las Actividades con

respecto de los Instrumentos aplicados en el cumplimiento de las mismas. Ese

resultado obtenido expresa la cantidad de Actividades cumplidas por cada hora de

utilización del Instrumento que permitió llevarlas a cabo.

La fórmula de esa relación de ACTIVIDADES e INSTRUMENTOS sería la

siguiente:

Cantidad de ACTIVIDADES cumplidas =RENDIMIENTO

Cantidad INSTRUMENTOS aplicados

El numerador de la fórmula desarrollada implica la expresión cuantitativa de

cualquier tipo de Actividades Principales o Secundarias que se quiera analizar para

medir su rendimiento. En el denominador de esa fórmula solo podrán involucrarse las

cantidades de Instrumentos Principales aplicados o disponibles para el cumplimiento

de esas Actividades que incluye el numerador. Ello es consistente con los expresado

anteriormente de que cualquier Actividad que quiera realizarse, sea ella Principal o

Secundaria debe tener disponible el Instrumento Principal para que la misma pueda

ser cumplida.

La disponibilidad de Instrumentos Secundarios o de apoyo, se la establece

para facilitar el correcto, rápido y adecuado desempeño del Instrumento Principal a los

que aquellos sirven y en relación a la dimensión que cada Actividad Principal

demandante lo requiera. Hay muchas situaciones en las que las Actividades

Principales pueden ser cumplidas, aún cuando no se encuentre presente el

Instrumento Secundario. Ejemplo: Las Actividades Principales de Consultas Médicas

en Atención Ambulatoria, podrá realizarse (aunque sea realizada en forma más

desorganizada o con retardos) estando presente el Instrumento Principal (hora-

médica) aún faltando el Instrumento Secundario de Hora/ secretaría ( sin entrega de

turnos de atención a los pacientes) o de hora/enfermera (para ayuda técnica

complementaria).

Otro ejemplo que podría darse para comprender esta expresión del

Rendimiento, tomando una función de reparaciones y mantenimiento edilicio del

establecimiento y se tratara de una Actividad de pintura de paredes, sería tomarse la

cantidad de metros cuadrados de pared que se cubrieron con la acción de Pintar una

pared, mediante la Actividad Principal expresada en la superficie que implica esa

132

Prestación de m2 de pared pintada por el Instrumento Principal expresado en

Hora/pintor. El resultado de la fracción expresaría en su nominador la Cantidad de

Actividades en metros cuadrados que se pintan por cada hora del Instrumento

Principal.

Faltando el Instrumento Secundario de ayudante del pintor, seguramente se

resentiría o deformaría la expresión del Rendimiento de la Actividad en cuanto a la

cantidad de metros cuadrados pintados con relación a las horas/ pintor aplicadas, pero

no por ello dejaría de cumplirse la función de pintado.

Sobre la base de estas definiciones y aclaraciones desarrolladas para explicar

los conceptos de los Instrumentos, cabría resumir aquellas características y

comportamientos básicos de los mismos, así como las diferentes formas en las que

pueden observarse sus relaciones con las Actividades, tales como:

• Todas las Actividades necesitan de uno o más Instrumentos Principales

para poder realizarse.

• Cada Instrumento Secundario surge como requerimiento o conveniencia de

dependencia y apoyo hacia el Instrumento Principal. No puede existir

Instrumentos Secundarios sin servir a un Instrumento Principal a los efectos

de ayuda o apoyo para el mejor desempeño y mejora en el Rendimiento de

la Actividad por parte de ese Instrumento Principal.

• Cada Instrumento Secundario tiene entonces una relación de dependencia

con respecto a los Instrumentos Principales a los que sirven, asisten o

apoyan. Esa relación puede cuantificarse por medio de coeficientes,

porcentajes de relaciones de dependencia u horas de afectación que

presentan al realizarse las Actividades en las que intervienen.

• Los Rendimientos expresan una relación cuantitativa entre volúmenes de

Actividades dentro de cada Proceso y las cantidades de Instrumentos

Principales aplicados para llevarlas a cabo en situaciones observadas sobre

el comportamiento de la realidad. Si la empresa o cada unidad de

organización dentro de ella, decidiera establecer comportamientos

esperados o estandarizados de esas expresiones de Rendimientos, deberá

llevar a cabo la normalización y optimización de los comportamientos de la

información que integra el numerador con respecto a la del denominador.

133

Se estaría contando así, con Rendimientos Normales o Estándares que

permitirán ser comparados con los Rendimientos reales que en cada

momento viene mostrando esa realidad. De allí surgiría el concepto de

EFICIENCIA.

• El concepto de EFICIENCIA mencionado anteriormente surge entonces,

como Resultado de las comparaciones entre el comportamiento de los

Rendimientos Normalizados o esperados de las Actividades realmente

cumplidas, con respecto a los Rendimiento Reales que resultan del

cumplimiento de esas Actividades durante el período observado. En estos

casos, si el Rendimiento Real se desvía con signo negativo en su

comparación con el Rendimiento Normalizado que debería haberse

observado en las Actividades cumplidas , estaría mostrándose un indicador

de la Ineficiencia con la que la realidad se alejó de lo estandarizado en los

volúmenes de Actividades reales cumplidos.

• Si se lograra igualar los Resultados cuantitativos entre los Rendimientos

Reales con respecto de los Rendimientos Normalizados, se estaría en una

realidad de cumplimiento de Actividades en condiciones de Eficiencia. Sin

embargo, pueden darse situaciones en las que dichas Actividades no

llegaron a cumplir las exigencias cualitativas, en cuanto a logro óptimo de

los objetivos o patrones de calidad de esas cantidades de actividades

brindadas. En este caso podrá definirse a dichas situaciones como: que las

Actividades no han sido cumplidas con la Eficacia esperada. Aquí estaría

estableciéndose una definición de expresión cualitativa en el concepto de

EFICACIA que puede no coincidir con los criterios y enfoques de otros

autores. Si esas desviaciones o errores en los parámetros cualitativos,

pueden medirse mediante índices que puedan cuantificar aceptaciones de

calidad dentro de límites de tolerancias fijados en el control de calidad

interno de la empresa o de indicadores externos del entorno, tales como:

grado de caídas de las ventas, crecimiento del porcentaje de devoluciones

o reclamos de los consumidores u otros indicadores que no tengan relación

con situaciones de Competitividad que tenga que ver con los precios o

calidades de la competencia o de los sustituto que sacó al mercado el

competidor.

134

• La misma habilidad humana que se convierte en Instrumento Principal para

alguna determinada Actividad, puede aplicarse o adaptarse como

Instrumento Principal o Secundario de otra u otras Actividades dentro del

mismo proceso o bien, para pasar a desempeñar otras Actividades en otros

procesos de las mismas o de otras funciones. Estas adecuaciones a tareas

o Actividades similares o distintas, pueden darse por razones de tipos o

formas de Actividades y por disponibilidades de tiempo que los Instrumentos

permitan durante sus jornadas laborales, hacer esa intercambiabilidad.

Ejemplo: el instrumento hora/lavandera como Actividad del proceso de

lavado automatizado de ropa dentro de la función de Lavandería del

establecimiento médico-asistencial, esa habilidad humana puede

desempeñarse durante los lapsos en los cuales la ropa permanece en ese

proceso de lavado o de secado hasta el final del mismo; como Instrumento

de hora/planchadora o de hora/costurera o de hora/esterilización de ropa o

para otras Actividades complementarias, secuenciales o similares.

• Otros ejemplos muy claros sobre esta intercambiabilidad de Instrumentos en

diversos procesos o funciones, se observan ante las amplias posibilidades

tecnológicas que brindan las computadoras y los sistemas de redes

informáticas, ya que mientras el equipo de computación trabaja en procesos

lentos como lo son los de impresiones o emisiones de listados o

documentación por medio de la o las impresoras (comparados con los

procesos de lógica, de cálculos o de transferencias y armados de

información), el mismo operador puede estar realizando un conjunto de

otros procesos electrónicos o tareas que se presentan en diferentes

ventanas del equipo y que corresponden a otras funciones o procesos.

• Los instrumentos principales y secundarios se expresan cuantitativamente

por la presencia o uso que cada Actividad tiene disponible o usa de ellos,

conforme se había definido anteriormente, pero para esa cuantificación

pueden utilizarse tres tipos clásicos de mediciones, a saber: -

horas/habilidades humanas; horas/ máquinas; o bien, - horas/hombre

/máquinas. La primera expresión indica que el recurso humano cumple las

actividades en forma personal sin intervención de ninguna máquina o

equipo; la segunda expresión señala el tiempo de trabajo de un recursos

humano asignado al manejo y participación individual de una maquina o

equipo; la tercera expresión señala las cantidades de horas máquinas

135

utilizadas para realizar la Actividad específica pero en las que participan

más de un recurso humano en su manejo o atención simultánea. A esta

última expresión se la podría ejemplificar de la siguientes manera: una

Actividad que demandó 6 horas de trabajo de una máquina para su

realización, pero en esas 6 horas trabajaron tres instrumentos humanos, se

la expresaría multiplicando las 6 horas máquinas por las cantidades de

horas que cada instrumento estuvo asignado en el funcionamiento de esa

máquina. Estos indicadores serán importantes para la asignación de

insumos directos o indirectos y de valores de recursos humanos en el

costeo de las Actividades.

136

CAPITULO X

GRADOS DE RELACIONES ENTRE LOS PROCESOS CON RESPE CTO DE LAS

ACTIVIDADES A CUMPLIRSE DENTRO DE CADA UNO DE ELLO S.

A.- Detalles explicativos en la construcció n del Cuadro de Relaciones entre

los Procesos con respecto de las Actividades a cum plirse dentro de cada uno

de ellos.

En la construcción de este Cuadro, se enfocará el análisis de las relaciones que

se observan entre los Procesos con respecto a las Actividades que se van

determinando y definiendo cuando se diseñan los diferentes Procesos dentro de cada

Función asignada a los diferentes Subsistemas de la Empresa. Para esa construcción

se habilitará un cuadro individual por cada uno de los Procesos detallados y

codificados con treinta y dos dígitos en cada una de las líneas de la columna 1 del

cuadro de doble entrada VIII.C.1.

Dentro de los títulos que conformarán el encabezamiento de cada uno de estos

nuevos Cuadros cuyo diseño tentativo tipo se lo identifica como X.B, se incluirán los

Códigos Unificados de Subsistema/ Función-Acción-Prestación/ Procesos que se

consignaron en las diferentes líneas de la Columna 1 del cuadro VIII.C.1. Para la

construcción de este Cuadro se iniciará con los Procesos que corresponden a las

Prestaciones Directas al Entorno del Cuadro VIII.C.1 y cuyos diseños establecen la

iniciación de los encadenamientos de las relaciones con los otros Procesos

consignados en las columnas horizontales de dicho cuadro y en cuyas celdas de cruce

figuraban como dependientes del Proceso que identifica el encabezamiento del

Proceso a diseñar (secuencial; simultáneo o ensamble o integración).

Para el armado de cada uno de estos cuadros X.B, se comenzará por los que

consignan en el subtítulo del encabezamiento los códigos de los Procesos de la

columna 1 que se conforman como Procesos con Prestaciones directas al Entorno y

que para este caso, se configuran como iniciadores de relaciones secuenciales con

otros Procesos, en cuyo caso se detallará como Subtitulo del cuadro, los tres dígitos

complementarios que especifican con el código S00, para que una vez diseñado ese

Proceso, se continúe con los que guardan “relación secuencial” desde S01 en

137

adelante, con respecto al Proceso iniciador, hasta completar los cuadros con

crecientes codificaciones secuenciales hasta S98. Se continuará luego, con los

cuadros que se definen por los códigos de “relaciones de Concurrencia o

Simultaneidad paralela” Pxx ,, los cuales pueden presentarse también, como

iniciadores de relaciones secuenciales con otros Procesos; luego se proseguirá con

los Procesos codificados como “relaciones de Ensambles o Integración con los otros

Procesos” Cxx ; y por último, se construirán los cuadros que detallaban las “relaciones

Independientes” codificados como A99 respecto a los otros grupos.

El diseño de las Actividades que deben cumplirse dentro de cada uno de estos

cuadros, impone que la composición de las columnas y líneas de dichos cuadros

individuales por cada Proceso a diseñar, se conviertan en una detallada Hoja de

Proceso como las que se describen como una herramienta esquemática o gráfica

utilizada normalmente en los diseños operativos de la Administración Táctica de las

Operaciones y que sirven para el análisis y simplificación de procedimientos y

métodos de trabajo.

Previo al diseño tentativo de cada uno de estos cuadros X.B, será necesario

determinar claramente la identificación y codificación de cada una de las Actividades

que participan en cada uno de los diferentes Procesos como medio de construir el

Catálogo de Identificación Codificada de cada una de ellas dentro de cada Proceso

del sistema empresa.

Para codificar a cada una de estas Actividades que se identificarán y detallarán

en el Catálogo General de Actividades, deberán respetarse las diferentes

características que revisten las mismas dentro de cada Proceso, conforme fueron

analizados dentro de las dos características con las que se definieron las Actividades,

ya sea como Principales que siempre se identifican con alguna instancia Operativa

propiamente dicha o como Secundarias dentro de cada Proceso en sus distintas

instancias componentes. Para esta codificación de las Actividades, se descompondrán

sus códigos en tres grupos de identificación completa de cada Actividad, a saber:

1) El primer grupo estará compuesto de un dígito y se asignará para diferenciar

claramente las características de las Actividades que se están catalogando. Ese dígito

del primer grupo del Código de Actividades será usado para identificar la instancia en

la que puede encontrarse una Actividad cuando se analiza su participación dentro de

todos los pasos de cada proceso diseñado. En este sentido, es necesario recordar

que, al definirse el concepto de Actividades se habían identificado y codificado las

138

cinco instancias en las que las mismas pueden participar dentro del diseño de cada

Proceso, instancias que se definían como sigue:

a) Operativa o de Operación propiamente dicha que permite que la Actividad

avance operativamente en su cumplimiento efectivo del Proceso. En labores de

carácter administrativas podrían tomarse como operaciones propiamente dichas, las

que arrancan con la construcción o vuelco de información o de datos que conforman

esos Procesos (ej. Altas, Bajas y Modificaciones de Legajos del Personal en esas

Acciones detalladas en las Funciones de Administración de Recursos Humanos). Por

razones de la incorporación de la instancia de Información dentro de la composición de

la Actividad, esas labores deben ser consideradas como instancias de Información,

dada la importancia que el insumo informático tomó relevancia en la administración

moderna de las Organizaciones. Ello significa que, aunque las labores fueran

operativas para cumplir esa función en forma manual o mediante equipos informáticos

electrónicos, serán tomadas como instancia de Información, conforme a los

argumentos descriptos en capítulos anteriores sobre las características de la instancia

de Información.

b) Control de Calidad o de Cantidad , que se incorpora como instancia

necesaria para asegurar la correcta realización de la Actividad operativa tanto en su

cantidad esperada como en la calidad requerida. Esta instancia b) plantea entonces, la

alternativas en la continuidad normal de las siguientes instancias de toda la Actividad,

según se cumplan o no, las exigencias que ese control informa para que se prosiga

con la siguiente instancia operativa hasta su salida del proceso o vuelva a otras

instancias anteriores para su revisión o corrección.

c) Estacionamientos y demoras transitoria o permanente s, que implican

detenciones o demoras entre las dos primeras instancias (operativas o de control), ya

que su presencia y persistencia implicaría pérdidas de tiempo para la realización de

toda la Actividad hasta su salida final. Esta instancia surge también como necesidad

de retener en forma transitoria o permanente una función de archivo o guarda de la

Actividad o de la información para uso necesario o eventuales para de necesidades

futuras o para acceso por parte de otros niveles funcionales de la empresa;

d) Traslado o Transporte de alguna instancia hacia las otras. Esta instancia de

traslado surge como consecuencia y necesidad de la aplicación del principio de

división del trabajo; y e) Información que generan cada una de las otras cuatro

instancias y que sirven para que cada una sea mejor cumplida o realimenten a otras

Actividades o Procesos.

139

e) Información . Esta instancia consiste en elaborar o acceder a información que

cada Actividad aporta o necesita para cumplir el Procesos y/o que sirva para ser

utilizada por otros Procesos de cada Subsistema dentro de la Empresa.

La conformación de este primer grupo del Código de la Actividad que se

incorpora al Catálogo de las mismas, será usado para diferenciar la instancia

Operativa propiamente dicha, con respecto de las restantes mencionadas

anteriormente a saber: - Código O. Para identificar la instancia de Operación

propiamente dicha; - Código K. Para identificar la instancia de Control de Calidad;

Código I. Para identificar Información a producir, entregar o recibir - Código Q. Para

identificar la instancia de Control de Cantidad; - Código T. Para identificar la instancia

de Transporte o Traslado; - Código D. Para identificar los estacionamiento o demoras

transitorias sean ellas aceptables o abusivas en el tiempo; - Código A. Para identificar

archivos permanentes o E estacionamientos o esperas transitorias de la instancia de

Actividad cumplida anteriormente. En cada una de esas instancias puede tener

intervención un Instrumento o habilidad humana para su adecuado cumplimiento y

darle salida a la siguiente instancia.

2) El segundo grupo del Código de la Actividad definirá mediante un código de un

dígito, las características de las instancias de: Operaciones propiamente dichas

(Código O del primer dígito) que integran el Proceso a la que pertenecen y que pueden

ser consideradas como Operaciones propiamente dichas que producen salidas finales

(F) del Proceso, o las que son identificadas como Operativas intermedias (I) para el

real y secuencial cumplimiento de ese Proceso. Tanto las Operaciones Finales (F)

como las Internas o Intermedias (I) serán consideradas como Actividades Principales

y todas las otras instancias de las Actividades que se definan en cada Proceso, serán

consideradas como Actividades Secundarias (S).

3) El tercer grupo que integrará el Código de Identificación del detalle de las tareas

que implica cada una de esas instancias de la Actividad que se consignó en el

Catálogo de Identificación de la Actividades, sean ellas pertenecientes al primero y

segundo grupo que caracterizan a las mismas. Los códigos de surgen de este detalle

irán construyendo el cuadro de cada Proceso y se conformarán con un mínimo de tres

dígitos que se integrarán a los dos códigos de un dígito por cada uno de los dos

primeros grupos, para componer el código integrado de cinco dígitos de la Actividad

dentro del diseño tipo de este cuadro que se denominó X.B y que; como se dijo

anteriormente; se lo considera como un cursogramas o diagramas de flujos, diseñados

140

como herramientas de los enfoques tácticos u operativos de la Administración de las

Operaciones para cada Proceso analizado dentro de cada Prestación del Subsistema.

Estos cuadros realizan las aperturas horizontales de columnas que describen las

simbologías o códigos de las Instancias de las Actividades. En las respectivas líneas

previas a esas aperturas horizontales de las columnas que describen los códigos de

las instancias que intervienen en las secuencias de ejecución de las Actividades

dentro del Proceso, se contemplará una primera columna del diseño tipo para detallar

en cada una de sus líneas, la descripción de las tareas con las que se van ejecutando

las instancias dentro de cada paso o secuencia con la que se desarrolla el Proceso

hasta el cumplimiento completo de la Prestación para el que fuera diseñado. Este

Cuadro permitirá entonces, realizar un diseño racional de los circuitos de

procedimientos en sus instancias operativas, de información, de controles, de

traslados o de esperas que optimicen el cumplimiento de cada Proceso.

B. Diseño tentativo del Cuadro de Diseños de los P rocesos con la

construcción de rutinas, secuencias o flujos de la s Actividades que participan

en los mismos. Cuadro X.B.

CODIGO SALIDAS

(FINALES O

INTERMEDIAS)

CODIGO TAREA A

CUMPLIR

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

CODIGO DE

ACTIV.

SECUNDARIA

(cod. S)

CODIGO DE

TAREA

CUMPLIDA

SIMBOLO DE INFORMACION

CUADRO DE RELACIONES ENTRE LOS PROCESOS CON RESPECTO A LAS ACTIVIDADES QUE INTERVIENEN EN ELLOS - CUADRO X B

SUBTITULO: CODIGOS UNIFICADOS DE SUBSISTEMAS / FUNCION - ACCION - PRESTACION / PROCESOS (Lineas de col. 1 Cuadro VIII B1)

ORDENAMIENTO CONSTRUCCION DEL CUADRO: SE INICIA POR ORDEN DE SECUENCIALIDAD LUEGO POR CODIGOS DE SIMULTANEIDAD LUEGO POR

ENSAMBLES O INTEGRACION Y POR ULTIMO POR RELACIONES INDEPENDIENTES SIMBOLO DE OPERACIÓN

PROPIAMENTE DICHA

(ACTIV.PRINCIPALES)

SIMBOLO DE CONTROL DE

CALIDAD

SIMBOLO DE CONTROL DE

CANTIDADSIMBOLO ESTACIONAMIENTO TRANSITORIO

SIMBOLO

ESTACIONAMIENTO

PERMANENTE

SIMBOLO DE TRASLADO

La columna 1 del cuadro contendrá en cada una de sus líneas, el detalle

explicativo de tareas que se mencionaron en el último párrafo anterior y que se

desagregan con sus respectivos códigos de identificación en las columnas

horizontales que conforman el cuadro desde la columna 2 hasta la columna 8 y que

consignan cada uno de los códigos integrados de las 7 Instancias que se integraron

con los tres grupos de códigos que caracterizaron a esas Actividades explicados en

el punto A con una composición de un mínimo de cinco dígitos.

Conforme a diseños tipos de este cuadro de diseños de Procesos que pueden

aportar los tratados de Administración, podrán agregarse nuevas columnas

141

horizontales en este cuadro, para mayor información sobre el desarrollo de los

mismos, tales como: Tiempos de ejecución estimada de las operaciones propiamente

dichas, o de los estacionamientos transitorios, o distancias en metros de los traslados,

etc. Esta flexibilidad la impondrá cada organización en base a la información deseada.

C- Diseño tipo de construcción de un cuadro Resumen de los Procesos con

sus instancias de Actividades que surgen del Cuadro X.B.

Para la incorporación de los códigos de las Actividades y convertirlos en

códigos unificados de la secuencia Subsistema-Funciones-Acciones-Prestaciones que

surgen del cuadro X.B, es conveniente desarrollar este cuadro Resumen cuyo diseño

tipo se identificará como X.C y que transformará las Hojas de diseños de los Procesos

en un listado analítico y ordenado de todos los códigos de las Actividades expresadas

en cada una de las siete instancias que presentaban las columnas horizontales de

dicho cuadro X.B, enganchadas ahora con los códigos de identificación de

Subsistema- Función-Acción-Prestación- Proceso que se consignaban en el

encabezamiento de ese cuadro.

La columna 1 de este cuadro X.C consignará los códigos unificados que

integraron los encabezamiento de cada uno de los cuadros X.B y en las líneas de la

segunda columna se detallarán los códigos que se consignaron en cada una de las

líneas consecutivas de las siete columna horizontales (2 a la 8) de ese cuadro.

La columna 3 de este cuadro expresará los códigos integrados que se

consignan en la columna 1, con los códigos de las Instancias de la Actividades que se

volcaron en la columna 2 del mismo.

Con este nuevo cuadro Resumen analítico de Actividades se podrán construir

los dos cuadros complementarios que se explicarán en el punto E de este Capítulo

para determinar las Relaciones entre las Actividades Principales y Secundarias de

cada Proceso con respecto a los Instrumentos Principales que permiten que esas

Actividades sean cumplidas y luego, poder establecer las Relaciones entre esos

Instrumentos Principales con respecto a los Instrumentos Secundarios que los apoyan

o sirven.

142

CODIGOS UNIFICADOS DE

CADA UNO DE LOS

CUADROS X B ORDENADOS

POR SUBTITULOS

CODIGOS

CONSIGNADOS EN LAS

LINEAS DE CADA UNA

DE LAS 7 COLUMNAS

DE CADA CUADRO X B

CODIGOS

INTEGRADOS

CONSIGNADOS EN

COLUMNA 1 +2

CUADRO RESUMEN DE PROCESOS CON SUS

INSTANCIAS DE ACTIVIDADES - CUADRO X C

SUBTITULO: INTEGRACION DE TODAS LAS INSTANCIAS DE

ACTIVIDADES QUE PRESENTABAN LAS 7 COLUMNAS DE CUADROS

X B PARA TODOS LOS CODIGOS UNIFICADOS DE SUBSISTEMA /

FUNCION - ACCION - PRESTACION / PROCESO

D.- Argumentos para la construcción de los Cuadro de Actividades dentro

de cada Proceso (Cuadro X.B) y del cuadro Resumen A nalítico de todas las

Actividades del Sistema Empresa.

a) Identificar y definir correctamente a cada una de las Actividades Principales

y Secundarias que se realizarán en los Procesos para cumplir con las

respectivas Funciones-Acciones-Prestaciones dentro de cada Subsistema.

b) Dimensionar los Procesos para justificar esa independencia funcional y con

las posibilidades de simplificar, unificar o interrelacionar procesos en

relación a la complejidad de otras funciones a atender.

c) Medir el grado de complejidad de las Actividades Principales u operativas

de cada Proceso, para buscar innovaciones o incorporaciones de

tecnologías modernas que minimicen los gastos y simplifiquen los Procesos

y las actividades secundarias que apoyan a esas Actividades principales.

d) Evaluar los niveles de relaciones que las Actividades Principales

representan dentro de los diferentes Procesos, para buscar una adecuada

jerarquización o ubicación de esos niveles y dimensionar los ámbitos

143

espaciales en los que podrán integrarse dentro de la estructura formal o el

lugar en donde se ubicarán algunos Instrumentos que realizan las mismas.

e) Analizar los comportamientos y justificación de las Actividades Secundarias

que asisten a las Actividades Principales o a otras Actividades Secundarias,

como medio de asegurar una correcta coordinación y minimización de

recursos humanos o tiempos de ejecución de las prestaciones.

f) Analizar con profundidad a las Actividades que se realizan en forma

secuencial dentro de cada uno de los procesos, a los efectos simplificar,

integrar, cambiar las secuencias o incorporarles innovaciones tecnológicas

que modernicen las instancias por las que van pasando, sean ellas,

operaciones propiamente dichas, controles de cantidad o calidad,

estacionamientos y demoras, traslados y transportes, de informaciones que

producen, envían o reciben.

g) Revisar que no surjan demandas en los circuitos de información y control en

los que deba intervenir el Subsistema de Información a los efectos de no

correr riegos en las pérdidas de posibilidades de crear bucles de

interrelaciones o de realimentación de cada dato o información con otras

funciones, procesos o actividades de los diferentes Subsistemas.

h) Coordinar con el Subsistema de Información, los diseños de los circuitos

técnicos y administrativos que coordinan las diferentes instancias de las

Actividades dentro de cada uno de los Procesos, a efectos de aprovechar al

máximo las posibilidades de simplificación y modernización de

procedimientos y métodos de trabajos.

E- Identificación, denominación, categorización y c odificación de los

comportamientos entre las relaciones de las Activid ades Principales o

Secundarias con respecto a los Instrumentos Princip ales y el de éstos con los

Instrumentos Secundarios en cada uno de los Proceso s diseñados.

E.1.- Criterios para la codificación de los Instrum entos que participan en

las diferentes Actividades.

Cuando se definieron los conceptos de Instrumentos como identificación de la

participación de los Recursos Humanos dentro de cada una de las Actividades que se

144

cumplen en los diferentes Procesos de la empresa, se hacían claras especificaciones

sobre las características de las relaciones necesarias e insustituibles que se daban

entre Actividades Principales o Secundarias con respecto a los Instrumentos

Principales que intervenían en las mismas. Esta afirmación era lógica, ya que, así

como ningún Proceso podría ser cumplido sin la presencia y realización de las

Actividades Principales Finales o Intermedias; tampoco y por añadidura, ninguna

Actividad Principal o Secundaria podría ser realizada sin la presencia necesaria y

suficiente de los Instrumentos Principales.

Esta presencia necesaria de los Instrumentos Principales para que las

Actividades Principales o Secundarias, puedan ser cumplidas, no debe descartar

hechos imprevistos que puedan darse en algunas situaciones que, aún contándose

con la presencia del Instrumento Principal, la Actividad Principal o Secundaria no

podrá cumplirse en los momentos y lugares deseados. Un ejemplo simple de esta

situación planteada, puede darse en el caso de que el Proceso ha sido diseñado sobre

las base de Actividades que se llevan a cabo mediante equipamientos productivos o

informáticos y se produjeran inconvenientes en el funcionamiento del equipamiento,

sea en su hardware o en su software, que impedirían que el proceso sea cumplido en

el momento necesario, aunque se decidiera realizárselo manualmente.

Ante los condicionantes en el comportamiento de las relaciones

ACTIVIDADES- INSTRUMENTOS, se debe encarar en forma clara la definición y

codificación de los Instrumentos para incorporarlos como relaciones directas con las

Actividades a las que se estarán asignando cuando se construyan los Cuadros

complementarios cuyos diseños tentativos se identificarán como X.E.2 y X.E.3 dentro

de este punto E.

La correcta identificación de cada Instrumento y su codificación, permite la

incorporación del mismo, como una expresión que permitirá conocer en forma

sintética su denominación y la forma de medición de su participación en los

respectivos cuadros complementarios de Actividades mencionados anteriormente.

Esa descripción y codificación deberá partir de las especiales características

que pueden observarse en función de las composiciones de las plantas de Recursos

Humanos que participan como Instrumentos en cada una de las Actividades asignadas

a los Procesos. Se puede así, llegar a identificar, clasificar y denominar a los

diferentes puestos de trabajos o cargos que se diferencian de otros puestos por las

145

exigencias de oficios, tareas, responsabilidades, capacitaciones u otros elementos

diferenciadores jerárquicos para realizar las distintas Actividades que requieren los

Procesos y las Funciones que se han diseñado.

Estos puestos o cargos toman una denominación dentro de las categorizaciones

o escalafones jerárquicos de las organizaciones, conforme a sus convenciones

laborales, especificidades en los oficios o labores y es posible que algunos procesos o

funciones exijan la presencia o participación de varias personas que revistan en el

mismo puesto o cargo, para atender un volumen de actividades que requieren una

disponibilidad de tiempo de esos Instrumentos que exceden a los que puede brindar

un solo puesto durante cada jornada normal de trabajo. Estas situaciones

mencionadas, configuran la identificación de los puestos, en los que las personas que

los cubren se convierten en instrumentos intercambiables para tareas iguales o

similares que deben ser desempeñadas por varias personas que revisten en los

mismos puestos asignados para esas tareas específicas. Ejemplo: puestos de

albañiles, peones, herreros, mecánicos, carpinteros, auxiliares contables, operadores

de PC, liquidador de sueldos, etc. En cada uno de esos puestos, podrán demandarse

diferentes cantidades de habilidades humanas que necesitan cubrirse con varios de

esos cargos para cumplir las Prestaciones con las mismas Actividades dentro de los

Procesos a las que sirven.

Esta tarea de discriminación y codificación de los Instrumentos que serán

incluidos en el respectivo Catálogo de Codificación de los mismos, según los

diferentes puestos o tareas específicas para cumplir cada Actividad o servir de apoyo

a otros Instrumentos y que se enfocan en este apartado E.1; permitirá identificar los

puestos de trabajo que involucran a esos Instrumentos Principales o a los

Instrumentos Secundarios que sirven de apoyo a los Principales en todas las

Instancias de aquellas Actividades. Luego de ello, cada puesto o Instrumento

codificado con una denominación, será complementado o desagregado con la

asignación de otro código que identifique a cada persona que ocupa ese puesto. Esa

Codificación adicional se corresponderá con el Tipo y Número de Documento de

identidad que posee cada Instrumento o habilidad humana que participa dentro de

cada Actividad.

La codificación integrada que identificará a los Instrumentos Principales o

Secundarios, permitirá disponer de la información precisa para utilizarla en cada

oportunidad que se necesite analizar la incidencia de los recursos humanos en cada

146

Actividad dentro de los cuadros complementarios o para construir la valorización

periódica para expresar los costos de participación de esos Instrumentos.

Para abarcar esta labor de definición y codificación de los Instrumentos para

integrarlos como un nuevo Código Unificado de identificación de los mismos en

relación con las Actividades a las que sirven o en la relación de los Instrumentos

Principales con respecto a los Secundarios que les brindan apoyo, se seguirán los

siguientes criterios:

a) Cada puesto de trabajo implica la presencia de una persona o habilidad

humana, la cuál puede desarrollar tareas intercambiables con otras

personas que también ocupan puestos de igual denominación o

codificación, pero que por diferentes razones de encasillamientos,

categorías, antigüedad, niveles de capacitación u otros conceptos que

se traducen en retribuciones monetarias del puesto codificado, puedan

presentar diferentes niveles de remuneraciones a pesar de llevar a

cabo iguales actividades o tareas. Ante estas situaciones, los valores

unitarios con los que se expresarían los conceptos de remuneraciones

u otros desembolsos que exija la disponibilidad de esos Instrumentos

intervinientes en las Actividades, serían diferentes según sea la

persona que le corresponda realizar las mismas en cada momento.

b) Por las reflexiones del apartado anterior, será necesario llevar a cabo

una determinación de valores horarios promedios uniformes para

expresar la incidencia del mismo Instrumento en cada Actividad

Principal o Secundaria, sin interesar cuál es la persona que debe

intervenir en el cumplimiento de la misma.

c) Las tarifas horarias promedios se calcularán entonces, mediante la

sumatoria de valores de remuneraciones totales que se devengarán

anualmente que surgen por todos los conceptos dentro de cada legajo

que indique iguales puestos de cada uno de los recursos humanos y

que por ello, muestren iguales Códigos Unificados de Actividades/

Instrumentos Principales o de Instrumentos Principales/Instrumentos

Secundarios que sean cumplidos por esos instrumentos

intercambiables. Todos esos puestos deberán ser Catalogados para su

codificación correcta y expresarse mediante alguna medición

cuantitativa que permita conocer su comportamiento en la realidad

147

observada. Esas mediciones deberían expresar los tiempos o los

grados de participación del Instrumento en cada Actividad o de

afectación a otros Instrumentos Principales o Secundarios a los que

apoyan o asisten. Ejemplos: hora-albañil; hora-mecánico; hora-

ingeniero; hora-médico; hora-técnico radiología; hora-oficinista; hora-

operador de PC; hora- tractorista, hora- pintor, etc. Esta catalogación y

su codificación será necesaria para incorporar los mismos en los

diseños tentativos de los cuadros complementarios que se

desarrollaron con las identificaciones de X.D.2 y X.D.3.

d) Cuando los instrumentos tengan las características de intercambiables

y ellos se complementen simultáneamente para cumplir Actividades

conjuntas con el manejo de una máquina o equipo dentro de un

Proceso productivo, se entenderá que la definición y codificación del

instrumento a ser valorizado en esa Actividad, depende exclusivamente

de la participación del Instrumento horas-puesto en cada Actividad. Si

ese Instrumento vuelca su participación en forma total o parcial

identificado con un equipo o máquina, las cantidades o valores que

representan esos tiempos medidos en base a horas- máquina o en

base a horas-hombre-máquinas, se elaborarán como información

adicional para expresarlos como Costos por Actividades conforme a

esa variabilidad- volumen, sobre la base de esos indicadores de

participación de esas habilidades humanas. Dichos conceptos con

expresión monetaria constituyen valores agregados de insumos a los

costos de cada Actividad y pueden ejemplificarse con las erogaciones

por insumos de energía eléctrica, de repuestos y reparaciones de

equipos o máquinas, de amortizaciones o seguros sobre los valores de

ese equipamiento, de mantenimiento y lubricación, etc.

e) Estas expresiones de los dos últimos indicadores detallados en el

apartado d) anterior, implican una sumatoria de horas con las que uno o

varios Instrumentos intervienen en cada máquina o equipo en forma

compartida y simultánea para la ejecución de una Actividad o para

apoyar a otro Instrumento. Para una mayor precisión en la asignación

de valores agregados por aquellos otros conceptos que tengan relación

con esos indicadores de participación de los instrumentos que utilizan

esos equipamientos; se deberá agregar una identificación codificada de

148

la máquina en la que ese instrumento cumple la Actividad o apoya a

otro instrumento Principal y que luego, permita establecer la

cuantificación de esos tiempos de participación del o los Instrumentos

en relación al uso del equipamiento. Esta información implicará la

habilitación de dos columnas adicionales en los dos cuadros

complementarios a desarrollar en X.E.2 y X.E.3, consignando en la

primera de esas columnas, el código del equipo o la maquinaria en la

que participa el Instrumento Principal para el cumplimiento de la

Actividad o un Instrumento Secundario en apoyo de otro Instrumento.

En la segunda de esas últimas columnas se consignará el porcentaje o

índice (real o esperado) de participación de ese Instrumento sobre el

uso del equipo o máquina, conforme al código de la Actividad o del

Instrumento al que sirve o apoya. Estos datos de ambas columnas

servirán como información complementaria para la asignación o

distribución de valores de insumos que tengan relación con ese

indicador de participación del Instrumento Principal o Secundario (

horas-hombre-máquina).

Con referencia a los comportamientos de los Instrumentos Secundarios y

sobre la base de las aclaraciones de los conceptos de Instrumentos Principales y

Secundarios, será necesario tenerlos en cuenta para construir los dos diseños tipos de

los Cuadros complementarios mencionados, los cuales contendrán la información

básica que permite luego, valorizar la participación de cada Instrumento en las

diferentes Actividades o en los otros Instrumentos a los que sirven o apoyan.

E.2.- Detalles explicativos en la cons trucción de los Cuadros

complementarios de Relaciones entre Actividades con respecto a Instrumentos

Principales y de las relaciones entre Instrumentos Principales con respecto a los

Instrumentos Secundarios que les prestan apoyo.

Para analizar los comportamientos de los Instrumentos Principales con

relación a las Actividades a las que los mismos sirven y también, en las relaciones de

los Instrumentos Principales con respecto a los Secundarios que les brindan apoyos,

se mencionó la necesidad de construir dos tipos de Cuadros Complementarios que

permitan realizar un análisis más amplio de esas relaciones mencionadas.

149

Siguiendo el procedimiento adoptado en la construcción de los Cuadros de

análisis y codificación de los Procesos, estos cuadros Complementarios de

comportamientos de las Actividades con respecto a los Instrumentos Principales o de

las relaciones de los Instrumentos secundarios con respecto a los Principales o a

otros Secundarios; serán abiertos tomando como base el desarrollo analítico del

cuadro X.C que detalla la columna 3 del mismo.

Ambos cuadros complementarios serán identificados en este apartado E,

como cuadros E.2.1 y E.2.2.

E.2.1.- Cuadros complementarios para las relaciones entre Actividades

Principales y Secundarias con respecto a los Instrumentos Principales que se afectan

al cumplimiento de aquellas dentro de cada uno de los Procesos- .

El primer Cuadro Complementario permitirá establecer las relaciones que se

dan entre las Actividades Principales y Secundarias, con respecto a los Instrumentos

Principales que permiten cumplirlas. Para la construcción del mismo será necesario

definir y codificar el o los Instrumentos Principales que se afectarán al cumplimiento

de cada Actividad Principal o Secundaria que intervienen dentro de cada Proceso de

todas las Funciones de los Subsistemas adoptados en el enfoque del sistema empresa

y que se resumieron en los códigos unificados del cuadro Resumen analítico del

cuadro X.C que se detallaron en la columna 3 del mismo

La primera columna de este cuadro X.E.2.1 consignará la totalidad analítica de

los códigos unificados que se incorporaron en la columna 3 del cuadro Resumen

Analítico de las Actividades denominado X.C y que se elaboró luego de la construcción

de los cuadros individuales por Procesos identificados como X.B.

La columna 2 de este primer cuadro complementario deberá consignar en sus

diferentes líneas, todos los códigos de los Instrumentos Principales que correspondan

asignarse a cada Instancia de las respectivas Actividades detalladas en la columna 1.

Si la Actividad Principal consignada en cada línea de la columna 1 exigiera la

presencia de dos o más Instrumentos Principales para el cumplimiento de la misma,

ese o esos códigos adicionales de Instrumentos Principales a consignar en la columna

2 de este cuadro complementario, obligará a repetir la codificación unificada de la

Actividad consignada en la columna 1 a la que se corresponda ese Instrumento

Principal.

150

Para clarificar el significado de participación de varios Instrumentos Principales

dentro de una misma instancia de la Actividad que se consigna como integrante del

código unificado de la columna 1 de este primer cuadro complementario, deberá

desarrollarse previamente un Catálogo de Identificación y Codificación de los

Instrumentos Principales que intervienen en cada Actividad de dicho cuadro. De este

catálogo surgiría un código que se asigna a cada Instrumento según el tipo o

característica de tarea con el que el recursos humano debe participar dentro de esa

instancia de la Actividad ( ej. Hora-albañil; hora-.medico; hora cocinera, hora-operario:

etc.). Sobre la base de esta identificación y codificación del Instrumento que participa

en esa Actividad codificada en cada línea de la columna 1 del cuadro X.E.2.1, el

código de cada Instrumento Principal que surge del Catálogo mencionado y que

debería ser asignado a cada Actividad en la columna 2 de este cuadro, deberá ser

complementado con el código de identificación la persona que participa como

Instrumento Principal en esa respectiva Actividad. Ese código de identificación de la

persona será integrado por el tipo y números de documento de identidad que tiene

asignada la persona como su identificación legal dentro del registro nacional de las

personas.

Conforme a esta aclaración, surge entonces, que el código de cada Instrumento

que participa dentro de una Actividad, sea que se trate de un Instrumento Principal o

Secundario estará compuesto de dos códigos diferentes pero integrados, para tener

una identificación completa de dichos Instrumentos. Un primer código identificará al

Instrumento como expresión de tarea o puesto que cumplirá la Actividad detallada

dentro de cada uno de los códigos unificados detallados en la columna 1 del cuadro; y

un segundo código que identificará a la persona que es asignada en el cumplimiento

de esa tarea o que cubre el puesto que debe cumplir esa tarea que exige la Actividad.

Para ello, en el diseño tipo del Cuadro X.E.2.1, se le asignarán un mínimo de 12

caracteres a esta columna 2 (4 dígitos mínimo para el código de expresión del

Instrumento y 10 dígitos como mínimo para consignar el código de tipo y número de

documento identidad del Instrumento que interviene)

La columna 3 se integrará con los nuevos códigos unificados de Subsistema/

Función/ Proceso/ Actividad/ Instrumento Principal, que surja de la acumulación del

código unificado consignado en la columna 1 con el código integrado del respectivo

Instrumento Principal detallado en la columna 2.

151

La columna 4 del cuadro consignará los porcentajes, coeficientes u otros modos

de cuantificaciones de esa participación, afectación o rotación con el que cada

Instrumento Principal incorporado al código unificado de cada línea de la columna 3

del cuadro, interviene en el cumplimiento de la Actividad en la se incorporó. Esta

columna surge como consecuencia de que, en muchas organizaciones podrán

observarse que los Instrumentos Principales pueden participar en forma secuencial,

complementaria, conjunta o por rotación en una o varias Actividades. Ejemplo de ello

se observa cuando la ejecución de Procesos, se llevan a cabo con equipamientos

modernos que encadenan e interrelacionan automáticamente varias Actividades

dentro del mismo Proceso o de otros Procesos. En estos casos, los Instrumentos que

participan en estas Actividades y Procesos deberán expresar en el momento del

costeo, esa participación valorizada con distintos valores agregados en cada Actividad

o Proceso en el que intervenga. Lo mismo puede observarse en obras, proyectos,

clientes, pedidos, etc, en las que el instrumento puede rotar en varias Actividades o

Procesos dentro del mismo período de trabajo.

En el diseño tipo desarrollado en X.E.2.1 se le asignará un mínimo de tres dígitos

para consignar en esta columna 4, los códigos con los que identificarán estas

situaciones de participación del Instrumento Principal con relación a las Actividades en

las que interviene. Esos códigos indicarán tres situaciones posibles de observarse: -

código 100= cuando la afectación de los valores de los tiempos liquidados al

Instrumento en cada período, están afectados totalmente en esa Actividad

consignada; - códigos 001 a 097= para expresar la proporción (porcentaje) de

afectación del valor total con el que se expresa el Instrumento en cada período

liquidado; - código 098= cuando la afectación de los valores horarios unitarios

promedios determinados para ese Instrumento, se los aplica a las Actividades en

función de poder dimensionar las cantidad de horas o tiempos aplicados a las

mismas; -código 099= cuando la afectación de los valores que surgen del

procedimiento para determinar el código 098 sean afectados a las Actividades en

función del volumen de Prestaciones por la producción y salidas de bienes, servicios

finales de cada Actividad informado por cada Proceso durante el período de costeo.

La columna 5 del cuadro deberá incorporar el código asignado a cada equipo o

maquinarias en las que el Instrumento Principal participa para el cumplimiento de la

Actividad. Como se explicara en los apartados del punto E.1, el Instrumento Hora-

puesto, puede tener participación total, parcial o nula en la utilización de equipos o

maquinarias para el cumplimiento de cada Actividad y por ello, este dato adicional

152

sobre la permanencia del Instrumento en relación con ese equipamiento físico de

producción, servirá para asignar equitativamente algunos insumos o gastos que tienen

relación con ese comportamiento hombre-maquinas o equipos. En el diseño tipo del

cuadro X.E.3.1 se le asignarán un mínimo de 4 dígitos, pudiendo ser alfanuméricos.

La columna 6 completará la información adicional que puede necesitar el

sistema de costeo por Actividades, ya que se trata de consignar el porcentaje o

cantidad de los tiempos de participación en la jornada de labores del Instrumento

dentro de cada Actividad y en la que el mismo debería estar en relación a su

equipamiento asignado para realizar esa Actividad. En el diseño tipo del cuadro

X.E.2.1 se le asignarán un mínimo de 3 dígitos.

La integración de los códigos unificados que se conforman la columna 3 del

cuadro X.E.2.1, podrán tomarse como códigos que pasarán a conformar las

diferentes líneas de la columna 1 del segundo cuadro complementario cuyo diseño

tentativo se desarrollará en X.E.2.2.

Sobre la base de las afirmaciones realizadas en el comportamiento de los

Instrumentos Principales con relación a las Actividades Principales o Secundarias en

las que ellos participaban, cuando se explicaba que podría ocurrir la participación de

un Instrumento Principal en varias Actividades en forma alternativa, secuencial o como

apoyo de otras Principales, se debe esperar entonces, que las líneas que componían

el diseño tentativo del cuadro C.2, puedan expandirse en este cuadro complementario

con las incorporaciones por repetición de códigos unificados de Actividades

Principales y Secundarias en las que participan Instrumentos Principales que se

repiten en varias de ellas, aunque sean cumplidas por las mismas personas que

brindan esos Instrumentos.

153

CODIGOS

UNIFICADOS EN

COLUMNA 3 DEL

CUADRO

RESUMEN X C

CODIGO DE LOS

INSTRUMENTOS

PRINCIPALES

CONSIGNADOS EN

CADA LINEA DE LA

COLUMNA 1

CODIGO UNIFICADO

SUBSISTEMA / FUNCION -

ACCION - PRESTACION /

PROCESO /ACTIVIDAD /

INSTRUMENTO PRINCIPAL

(COL 1 +2)

CODIGO DE FORMA DE

CUANTIFICAR

PARTICIPACION DEL

INSTRUMENTO PRINCIPAL

CONSIGNADO EN CADA

LINEA DE COLUMNA 3

CODIGO ASIGNADO

A CADA EQUIPO O

MAQUINARIA QUE

INTERVIENE ACT.

PRINCIPAL

MEDICION DE TIEMPOS

DE PARTICIPACION DEL

INSTRUMENTO PRINCIPAL

EN RELACION A

EQUIPAMIENTO

CODIFICADO EN COL 4

CUADRO COMPLEMENTARIO DE RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES PRINCIPALES Y SECUNDARIAS CON

RESPECTO A LOS INSTRUMENTOS PRINCIPALES QUE SE AFECTAN A ELLAS - CUADRO X E2.1

E.2.2.- Cuadro complementario para analizar relaciones entre Instrumentos

Principales con respecto a los Instrumentos secundarios que le sirven de apoyo.

El segundo Cuadro Complementario de Relaciones entre Actividades e

Instrumentos mencionados como necesarios de construirse dentro de este apartado

E.2 2 establecerá las Relaciones que se observan entre Instrumentos Principales con

respecto a los Secundarios o entre Instrumentos Secundarios entre sí y cuyo diseño

tentativo se desarrollará como X. E.2.2 del apartado E.2.

Para la construcción de este segundo cuadro complementario será conveniente

que se realice una identificación y codificación de cada Instrumento Secundario que

participa en el apoyo o ayuda de cada uno de los Instrumentos Principales o de otros

Instrumentos Secundarios a los que están ligados.

El detalle de los Instrumentos Secundarios que se especifiquen y codifiquen en

un Catálogo de Identificación de Instrumentos Secundarios, incluirá la asignación de

los códigos de un mínimo de 4 dígitos que se aplicaron anteriormente para la

identificación y composición del código integrado de los Instrumentos Principales,

mediante el cuál se identificaban las tareas o puestos que permitían el cumplimiento

de las Actividades. Los otros 10 dígitos- como mínimo- de este código integrado de

154

cada Instrumento Secundario se completarán con el tipo y números del documento de

identidad de la persona que cumple esa tarea o cubre ese puesto.

Para la construcción de este segundo cuadro complementario que se denominó

como X.E.2.2, se detallarán en cada una de las líneas de la columna 1, los códigos

unificados consignados en la columna 3 del primer cuadro complementario X.E.2.1

que detallaban los Instrumentos Principales que permitían el cumplimiento de las

distintas Actividades Principales o Secundarias de todos los Procesos que integran los

Subsistemas adoptados en este esquema sistémico. Esta columna 1 del cuadro

expresará todos los códigos unificados que juegan en el modelo, tales como: -Sub

sistemas-Funciones-Acciones-Prestaciones-Procesos .Actividades Principales y

Secundarias -Instrumentos Principales.

La columna 2 de este segundo cuadro complementario consignará los diferentes

códigos de los Instrumentos Secundarios que se consignaban en el Catálogo de

Identificación de esos Instrumento con los 4 dígitos como mínimo, que correspondían

identificar las tareas que ellos cumplían como apoyo. Al asignarse esta identificación

del código de un mínimo de 4 dígitos, se le adicionarán los 10 dígitos que

identificaban a la persona que debe desarrollar esa tarea o cubrir ese puesto de

trabajo(tipo y números documento identidad de la persona)

Cuando se mencionó oportunamente en las características de los Instrumentos

sobre la intercambiabilidad de las personas o puestos para cubrir tareas que los

involucren en su participación como Instrumentos Principales en ciertas Actividades y

como Instrumentos Principales o Secundarios en otras Actividades, debe preverse

entonces, que una misma persona que integra el código compuesto del Instrumento,

figure en varios Instrumentos Principales o Secundarios.

Esta codificación de participación que adoptarán cada uno de esos Instrumentos

Secundarios, conforme a los criterios de catalogación y de identificación de la persona

que lo integra, se consignará en cada línea de la columna 2 del diseño tentativo de

este segundo cuadro complementario y que se corresponda con la respectiva línea del

Instrumento Principal que se detalla en la Columna 1 del mismo, al cual apoya ese

Instrumento Secundario.

Al realizar la construcción de la columna 2 de este cuadro, mediante la

asignación correcta de los códigos de Instrumentos Secundarios que participan en

155

apoyo o relación directa con los Instrumentos Principales que se consignan en la

columna 1 de este segundo cuadro complementario, se estaría realizando un vuelco

de una situación parcial de la que persigue este segundo cuadro complementario, ya

que podría estar omitiéndose dos situaciones que conforman los objetivos del análisis

de la información sobre el comportamiento de todos los Instrumentos Secundarios.

Esas dos situaciones omitidas serían las siguientes: a) las que un Instrumento

Principal requiera la participación simultánea de dos o mas Instrumentos Secundarios

en apoyo o ayuda de ese Instrumento Principal que cumple una Actividad; o b) la que

algunos Instrumentos Secundarios no sirven o apoyan directamente a los Instrumentos

Principales, sino que se comportan como Instrumentos de apoyos o ayudas de otros

Instrumentos Secundarios.

Para atender la situación descripta en el apartado a) en el sentido que el

Instrumento Principal puede tener varios Instrumentos Secundarios que en forma

simultánea, acompañan o participan en su desempeño, se puede aplicar el mismo

procedimiento explicado para solucionar la situación que se planteaba con la

participación de dos o más Instrumentos Principales en una misma Actividad Principal

o Secundaria dentro del desarrollo del primer cuadro complementario X.E.2.1. Estas

situaciones se resolvían mediante la repetición de la línea de la columna que

especifica el código unificado de la Actividad para asignar otro código de Instrumento

Principal que participa en esa misma Actividad. En este caso del segundo cuadro

X.2.2, se resolvería entonces, con la repetición del código unificado del Instrumento

Principal que se detalla en la columna 1 del cuadro X.E.2.1, en el cual participarán

simultáneamente ese Instrumento Secundario que pasa a consignarse en forma

repetitiva como columna 2. Por la situación relatada, esta columna 2 se verá

desglosada en subcolumnas que permitirán expresar el grado de participación de ese

Instrumento Secundarios dentro de cada Instrumento Principal.

Para atender la situación planteada en el apartado b) sobre existencia de

Instrumentos Secundarios catalogados como tales y que sirven de apoyo a otros

Instrumentos Secundarios, debe procederse a agregar una nueva línea que repita los

códigos consignados en la columna 1 y en la columna 2 del cuadro, para agregarle en

ella como columna 3 del cuadro, el código del nuevo Instrumento Secundario que sirve

al Instrumento Secundario consignado en cada línea de la columna 2. En estas

situaciones resueltas para el apartado b) presentaría la particularidad que el cuadro

X.E.2.2 producirá la ampliación del contenido de las Columnas 3 y las subsiguientes

156

con los códigos de los Instrumentos Secundarios que sigan encadenándose con los

consignados en la columna anterior. Esa ampliación será medida en función de la

cadena de relaciones que los Instrumentos Principales requieran presencias sucesivas

de Instrumentos Secundarios con alargamientos que superen al primer nivel de

relaciones secuenciales entre Instrumentos Secundarios. Si esos encadenamientos

resultan simultáneos y no secuenciales, las soluciones estarían encuadradas en la

soluciones explicadas para el apartado a).

Por lo explicado para el contenido de la columna 2 y subsiguientes del cuadro

X.E.2.2, surge entonces, la necesidad de darles flexibilidad a los dígitos que

integrarán esta columna, atendiendo a las extensiones posibles de presentar por

aquellos Instrumentos Secundarios que sirven a otros Instrumentos Secundarios.

Estas columna 2 y subsiguientes que se incorporan al cuadro, deberán abrirse en sub

columnas que consignen la siguiente información:

- Subcolumna 1.- Se integrará con el código del Instrumento que corresponde

asignarse al nivel de encadenamiento que integra el mismo respecto al Instrumento

Principal o a los otros Instrumentos Secundarios a los que sirven.

- Subcolumna 2.- Consignará los porcentajes, coeficientes u otros modos de

cuantificaciones de esa participación, afectación o rotación con el que dicho

Instrumento Secundario se incorpora al Instrumento Principal o al Secundario, según

corresponda a la columna 2 o subsiguientes en las que se detallan.

En el diseño tipo desarrollado en X.E.2.2 se le asignará un mínimo de tres dígitos

para consignar en esta subcolumna los códigos que identificarán estas situaciones de

participación del Instrumento Secundario con relación al Principal o a otros

Secundarios. Esos códigos indicarán tres situaciones posibles de observarse: - código

100= cuando la afectación de los valores de los tiempos liquidados al Instrumento

Secundario en cada período, están afectados totalmente al apoyo del Instrumento

codificado en la columna anterior de las que conforman el encadenamiento desde la

columna 2 en adelante; - códigos 001 a 097= para expresar la porción de afectación

del valor total con el que se expresa el Instrumento en cada período liquidado; -

código 098= cuando la afectación de los valores horarios unitarios promedios

determinados para ese Instrumento, se los aplica a las Actividades en función de

poder dimensionar las cantidad de horas o tiempos aplicados a las mismas; -código

099= cuando la afectación de los valores que surgen del procedimiento para

determinar el código 098 sean afectados a las Actividades en función del volumen de

157

Prestaciones por la producción y salidas de bienes, servicios finales de cada Actividad

informado por cada Proceso durante el período de costeo.

- Subcolumna 3.- Deberá incorporar el código asignado a cada equipo o

maquinarias en las que el Instrumento Secundario participa para el cumplimiento del

Instrumento Principal o de los Secundarios a los que sirven o apoyan. Como se

explicara en los apartados del punto E.1, el Instrumento Hora-puesto, puede tener

participación total, parcial o nula en la utilización de equipos o maquinarias para el

cumplimiento de cada Actividad y por ello, este dato adicional sobre la permanencia

del Instrumento en relación con ese equipamiento físico de producción, servirá para

asignar equitativamente algunos insumos o gastos que tienen relación con ese

comportamiento hombre-maquinas o equipos. En el diseño tipo del cuadro X.E.2.2 se

le asignarán un mínimo de 4 dígitos, pudiendo ser alfanuméricos.

- Subcolumna 4 consignará el porcentaje, coeficiente o cantidades de tiempos

de utilización de esas maquinarias o equipos con respecto a la jornada total de trabajo

que realiza diariamente el Instrumento Secundario para apoyar o servir a los

Instrumentos Principales o Secundarios.

- Subcolumna 5.- Consignará en cada una de sus líneas, los códigos

incorporados en la columna 1 del cuadro, agregándoles todos los códigos de los

Instrumentos Secundarios que conformaron la Subcolumna 1 de las columnas 2 y

subsiguientes.

Este segundo cuadro Resumen cuyo diseño tipo tentativo fuera identificado

como Cuadro complementario resumen X.E.2.2, expresará los comportamientos

totales de cada elemento integrante del esquema de composición descendente de

enfoque sistémico con sus códigos de identificación de las relaciones: SUBSISTEMAS

/FUNCIONES-Acciones-Prestaciones/PROCESOS /ACTIVIDADES /INSTRUMENTOS

PRINCIPALES / INSTRUMENTOS SECUNDARIOS permitirá conocer la información

resultante de esta Programación de Actividades y que servirá para construir los

esquemas de construcción de los costos basados en Actividades.

158

CODIGOS

UNIFICADOS

(COL. 3 CUADRO

X E2.1) ………….

CODIGO

IDENTIF.

INSTRUMENTO

SECUNDARIO

QUE APOYA AL

PRINCIPAL

CODIGO

INDIVIDUAL DE

LA PERSONA

CODIGO DE CADA

EQUIPO O

MAQUINARIA QUE

PARTICIPA

PARAMETRO

CUANTITATIVO

PARA ASIGNAR

TIEMPOS

CODIGO

UNIFICADO DE

LA COL.

1+2+3+4+5

CODIGO

IDENTIFICACION

INSTRUMENTO

SECUNDARIO

QUE APOYA

CODIGO

INDIVIDUAL DE

LA PERSONA

CODIGO DE

CADA EQUIPO O

MAQUINARIA

QUE PARTICIPA

PARAMETRO

CUANTITATIVO

PARA ASIGNAR

TIEMPOS

CODIGO

UNIFICADO DE

LA COL.

1+6+7+8+9

CODIGO DE INSTRUMENTOS SECUNDARIOS CODIGO DE INSTRUMENTOS SECUNDARIOS

CUADRO COMPLEMENTARIO DE RELACIONES ENTRE INSTRUMENTOS PRINCIPALES RESPECTO A INSTRUMENTOS SECUNDARIOS - CUADRO X E 2,2

E.3.- Argumentos para la justificación en la constr ucción de estos cuadros

Complementarios X.E.2.1 y X.E.2.2.

a) Identificar y definir claramente las relaciones entre las instancias de las

Actividades Principales o Secundarias con respecto de los Instrumentos

Principales y Secundarios que deben estar presentes para que dichas

Actividades sean cumplidas. Este detalle analítico de las Instancias de las

Actividades que se consignarán en las líneas de la primera columna de

cada uno de los dos cuadros complementarios, incluirá la Codificación que

se construyó partiendo de la columna 3 de los Cuadros Resúmenes X.C.

habilitado por cada Proceso.

b) Analizar sobre las posibilidades de redimensionar o reordenar las

Actividades Principales y las Secundarias, mediante la incorporación de

tecnologías modernas que faciliten un mayor aprovechamiento de los

Instrumentos Principales, o reacomoden las Actividades Secundarias o de

Apoyo que se relacionan con esas Actividades Principales.

c) Conocer la movilidad o inmovilidad de esas Actividades Principales dentro

de cada uno de los Procesos y Funciones, como medio de racionalizar las

mismas o combinar adecuadamente los Instrumentos Principales y

Secundarios que intervienen en cada situación analizada.

d) Determinación de las incidencias o relaciones cuantificables que puedan

observarse para medir el Rendimiento de cada Actividad Principal en

relación a sus Instrumentos Principales para determinar el mejor

comportamiento de esas relaciones observadas y llegar de esa manera, a

establecer relaciones de Rendimientos Normales que aseguren los niveles

de Eficiencia en esas Relaciones de Rendimientos.

159

e) Determinar la posibilidad de que algunos Instrumentos Principales pueden

asumir figuras de Instrumentos Secundarios en otras Actividades

Principales o Secundarias. Estas situaciones pueden mostrar las

características de intercambiabilidad de los Instrumentos dentro de los

mismos Procesos o Funciones del mismo o de diferentes Subsistemas

f) Armar esquemas de rotaciones o registros de intercambiabilidad de

Instrumentos, como si se tratara de una base de datos para analizar

disponibilidades alternativas o requerimientos de urgencias que puedan

presentarse en cada Proceso que tenga ausencias de Instrumentos o

recargas de producción o alargamiento de horarios de trabajos.

g) Utilizar los Instrumentos Principales disponibles para ejecutar funciones de

Control de Calidad o Cantidad en otras Funciones o Procesos que

muestren relaciones de dependencia, ya sea porque les transfieren valores

agregados a otras Actividades posteriores o por las demandas que las

Actividades en la que participen esos Instrumentos, realicen a otros

procesos anteriores.

h) Revisar que no surjan circuitos de información y control en los que deba

intervenir el Subsistema de Información a los efectos de no correr riegos en

las pérdidas de posibilidades de crear bucles de interrelaciones o de

realimentación de cada dato o información con otras funciones, procesos o

actividades de los diferentes Subsistemas.

i) Coordinar con el Subsistema de Información, los diseños de los circuitos

técnicos y administrativos que coordinan las diferentes instancias de las

Actividades dentro de cada uno de los Procesos y las relaciones con los

Instrumentos Principales que intervienen los efectos de optimizar,

simplificar o modernizar los procedimientos y métodos de trabajos de

dichos Instrumentos.

160

CAPITULO XI

UNA DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FOR MAL COMO

RESULTADO DEL MODELO DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDAD ES.

Sobre la base de las composiciones funcionales dentro del enfoque sistémico de

las organizaciones que se vinieron desarrollando este Modelo de Programación de

Actividades dentro de este esquema de los Subsistemas adoptados en el Sistema

Empresa, se han ido explicando los pasos de dicho esquema y traduciéndolos en los

diseños tentativos de los diferentes Cuadros que integraron los Capítulos VIII; IX y X.

A.- Síntesis del aporte que hacen los cuadros desar rollados en los

Capítulos VIII, IX y X, para las definiciones del diseño de la estructura formal de

la Empresa.

Las construcciones de cada uno de los Cuadros desarrollados en los Capítulo

mencionados en este punto A, permiten analizar el comportamiento de cada una de

las variables o elementos que juegan dentro de las composiciones de esos cuadros,

como información necesaria para plantear una distribución vertical y horizontal de los

niveles de la estructura de organización formal que se podría adoptar en la empresa

que ayude a un mejor funcionamiento integrado y coordinado de cada uno de los

subsistemas con las relaciones internas entre las Funciones que los integran y en sus

relaciones con el Entorno.

A.a).- Cuadro de doble entrada de Funciones-Acciones-Prestaciones: Los

objetivos que justificaban el diseño tentativo de este Cuadro de doble entrada,

consistían en identificar y codificar cada Función afectada a cada Subsistema

adoptado en el esquema sistémico. La necesidad de diseñar Procesos racionales y

eficientes para el cumplimiento de dichas Funciones, se profundizaron sus

interpretaciones en Acciones concretas parcializadas a llevar a cabo y expresarlas en

Prestaciones que identifiquen las salidas y mediciones de las mismas que persigue

cada Proceso.

La construcción de este cuadro de doble entrada, permitía establecer los tipos de

relaciones de cada una de las Funciones con respecto a las restantes dentro del

161

mismo Subsistema o en comparación con las otras Funciones de los tres subsistemas

restantes.

Las interrelaciones que se observan, permiten conocer y clarificar las

características de las mismas y las situaciones de dependencia que cada Función

presenta en comparación con las demás, ya sea por asumir características de

funciones transferentes o receptoras de prestaciones, hacia o desde otras Funciones o

el Entorno.

A.b).- Cuadros de identificación de los Procesos para el cumplimiento de las

Prestaciones que surgen del cuadro de doble entrada de Funciones:

El diseño y explicación del desarrollo de este cuadro, parte de la conveniencia

para la apertura del mismo en un cuadro individual para cada una de las Funciones-

Acciones-Prestaciones definidas para cada Subsistema, dentro del cuadro de doble

entrada.

En cada cuadro a construir, se establecen los diferentes Procesos que deben

diseñarse posteriormente para el cumplimiento de las Prestaciones definidas en cada

Función del respectivo Subsistema.

Estos cuadros individuales que detallan los Procesos que requiere el

cumplimiento de cada Prestación dentro de la Funciones que integran cada

Subsistema, permiten construir luego, los cuadros de doble entrada para determinar y

caracterizar las relaciones que se observan entre los diferentes Procesos dentro de

cada Subsistema.

Las celdas que surgen de los cruces entre líneas y columnas de ese cuadro de

doble entrada de Procesos, consignan códigos que definen o identifican las

características en el orden de Secuencia encadenada, de simultaneidad o integración

o ensamble de esas relaciones entre los diferentes Procesos dentro de esa Función

analizada.

Mediante el análisis de esos comportamientos de cada Proceso en relación a

los restantes que conforman cada Función, se definen con mayor seguridad, las

composiciones de las unidades de organización de cada nivel estructural que

162

configuran las aperturas horizontales o departamentales media o intermedia de dicha

organización. Ello permite también un mejor enfoque sobre las posibilidades de

simplificar estructuras y procesos que modernicen y racionalicen esas aperturas

horizontales mediante el uso de nuevas tecnologías que reduzcan esos espacios de

operaciones y de control de los diferentes Procesos.

A.c) Cuadros de diseños de los Procesos: permitía establecer una completa

identificación y codificación de las Actividades que deben integrar cada Proceso

diseñado para cumplir cada Prestación definidas en cada Función dentro del

respectivo Subsistema.

Para la construcción del mismo, se toma la información codificada que

contenía cada uno de los Cuadros de doble entrada de las relaciones entre Procesos

descriptos en el apartado A.b). Estos cuadros con las mismas aperturas individuales

por cada Proceso, se constituyen en verdaderas herramientas técnicas de diseños

esquemáticos o gráficos de Procesos que detallan los circuitos de las diferentes

instancias con las que se cumplen las Actividades que se incorporan al mismo.

Esta herramienta de diseños tácticos u operativos que configura cada cuadro,

permite simplificar procedimientos de trabajos e interrelacionar Actividades con

aportes tecnológicos modernos, sea en equipamientos productivos o informáticos.

A.d) Cuadros Resúmenes de las Actividades en los Procesos: Luego del

desarrollo de cada Proceso con sus correspondientes Actividades, todos ellos se

unifican en un solo cuadro Resumen analítico (X.C) descriptivo de todas las

Actividades identificadas y codificadas en cada Proceso para cumplir las Funciones

que demandan los respectivos Subsistemas del Sistema Empresa.

A.e).- Cuadros Complementarios de relaciones entre Actividades con respeto a

los Instrumentos que intervenían para el cumplimiento de las mismas y de Relaciones

entre Instrumentos Principales con respecto a los Instrumentos Secundarios.

Estos cuadros complementarios son diseñados para: - establecer las

relaciones entre Actividades Principales y Secundarias con respecto a los

Instrumentos Principales que ellas requieren para su ejecución (Cuadro X.E.2.1 ), y -

establecer las relaciones entre los Instrumentos Principales con respecto a los

163

Instrumentos Secundarios que le brindan apoyo o ayuda a esos Instrumentos o a los

que brindan entre sí los Instrumentos Secundarios (Cuadro E.2.2 ).

Mediante estos dos tipos de relaciones en los comportamientos de los

Instrumentos que sirven como habilidades humanas necesarias para el cumplimiento

de la Actividades o para el mejor desempeño de los Instrumentos Principales y

Secundarios, permitirán cerrar el circuito de información para poder construir las

matrices o metodologías de construcción de las expresiones monetarias de esas

Actividades e Instrumentos que conforman el Costeo basado en Actividades que el

texto plantea como objetivo final.

B- Concepción estructural dentro del enfoque sistém ico adoptado en esta

publicación.

Cuando se habla de la asignación de insumos monetarios y medición de los

volúmenes de ocurrencias de las Actividades, se trata de conocer claramente las

relaciones y comportamiento de esas Actividades a los efectos de componer la

ecuación que determinará el costo de cada una de ellas, conforme al modelos de

Programación de Actividades que se desarrollaron mediante las construcciones de los

cuadros resumidos en el punto A de este Capítulo.

Con toda esa información encadenada en los elementos componentes que

permitieron construir las secuencias de dichos cuadros, se pueden terminar de definir

la organización funcional y operativa del sistema empresa. Esta definición estructural

permite determinar y fundamentar las ubicaciones jerárquicas y espaciales de las

Actividades que integraron los Procesos y que agrupan las Funciones dentro de cada

uno de los cuatro Subsistemas adoptados como esquema de este texto.

Partiendo del esquema adoptado en el texto para la adecuada comprensión del

enfoque planteado en esta teoría sistémica integrada por los cuatro Subsistemas

definidos, se pueden deducir claramente que, al ser identificados cada uno de ellos en

sus conceptos y composiciones funcionales, están indicando y condicionando

anticipadamente la posibilidad de una primera aproximación a la composición de la

estructura formal en los niveles de la Alta Administración o Gestión del sistema

Empresa.

164

Los posteriores análisis y construcciones técnicas de Organización y Métodos de

trabajos, que surgen de los Cuadros desarrollados para los diseños de los Procesos

dentro de las Funciones, se pueden definir las principales y necesarias unidades de

organización desde un sentido vertical (delegación de Autoridad y espacios de control)

u horizontal (departamental).

El Subsistema de Dirección y Gestión dentro del sistema Empresa, deberán

constituir necesariamente los niveles funcionales de la Alta Administración, en el cual,

se desarrollan las funciones trascendentes de planificar las estrategias, tácticas y

algunos de los diseños operativos que guiarán las políticas y gestiones de los mandos

superiores y medios de la organización. En esos niveles se construyen las

definiciones de mercados, escalas de producciones, ingeniería de diseños e

innovaciones de productos o servicios y las tecnologías productivas que se decidan

llevar adelante tanto al corto como al mediano y largo plazo.

Todas las unidades de organización que sean suficientes para adecuarse a la

dimensión y complejidad de las Acciones y Prestaciones que la empresa desea

adoptar, se incorporarán como unidades funcionales en relación a la importancia y

necesidad de esas integraciones horizontales de todos sus Procesos definidos en

cada Subsistema.

El Subsistema de Recursos Humanos desarrolla un conjunto de funciones

fundamentales para gestionar las políticas, las técnicas y la administración de esos

Recursos, conforme a las necesidades y exigencias que demanda cada uno de los

sectores de la empresa. Los niveles en los que se ubicarán estas funciones del

Subsistema de Recursos Humanos, deberán depender de los máximos previstos en la

estructura de la Alta Administración. En los diseños de procesos y actividades que le

permitan cumplir con esas funciones, este subsistema deberá contar con un gran

apoyo en asistencia técnica del Subsistema de Información, ya que los que realizan

las Actividades en todos los sectores de la empresa, son las habilidades humanas o

los instrumentos que identificaron su participación en las mismas. Estos instrumentos

son los que realizan las Actividades Principales o Secundarias e inciden por ello en la

dimensión o magnitud de insumos dentro del costeo de cada Actividad.

Ese Subsistema de Recursos Humanos producirá toda la información que

necesitan, relacionan o facilitan la mejor gestión por parte de cada uno de los

diferentes sectores de la empresa, mediante las funciones técnicas y administrativas

165

que deben cumplirse para abarcar las exigencias de toda la información en

cantidades y valores que se debe prestar sobre el control del desempeño o

comportamiento de este principal recurso empresario.

El Subsistema de Información constituye en sí mismo un sector de investigación,

desarrollo o construcción de aquellos diseños que conforman el sistema nervioso

central que liga todas las relaciones funcionales de los otros subsistemas; de acuerdo

a las exigencias de información que los mismos le requieran o demanden dentro de

cada uno de los procesos y sus respectivas actividades o en sus relaciones que

puedan darse para utilizar, relacionar o realimentar a otras funciones, procesos o

actividades de los otros tres subsistemas restantes. Se erige entonces, como una

estructura técnica que debe ubicarse a un alto nivel jerárquico de la estructura

funcional de la empresa, al servicio del subsistema de Gestión y Dirección.

Esa posición funcional de asesoramiento y apoyo tecnológico y la

independencia con respecto a los niveles operativos, le permitirá diseñar con alta

capacidad técnica, recomendar las innovaciones, los procedimientos y los flujos de

información adecuadas con el uso de los modelos de administración de las

operaciones y de tecnologías informáticas, para ser utilizadas por los diferentes

niveles de la empresa.

La información adecuada y oportuna, permite identificar cada realidad, tomar

las decisiones más acertadas y controlar cada una de las acciones que los sectores

llevan a cabo.

Queda entonces el cuarto y más complejo Subsistema del Sistema Empresa,

que se descompone funcionalmente en tres elementos específicos, a saber:

a) las Funciones Básicas propiamente dichas, que agrupan a todas las

acciones operativas de producción y administración de los bienes o servicios que la

empresa ha definido como sus rubros de entradas y salidas de insumos, bienes o

servicios hacia sus Actividades Finales para relacionarse finalmente con el Entorno;

b) las Funciones de Inversiones y Financiación, desde las que se comandan las

gestiones para el cumplimiento de las políticas en materia de Inversiones, de

Financiación y de movimientos de fondos tano en su origen como en su aplicación,

que deben diseñarse para el manejo racional de los fondos y los criterios para

166

determinar las conveniencias y oportunidad de las demandas financieras por todos los

sectores de la empresa para cumplir con sus políticas de relaciones con el entorno y

contribuir a la rentabilidad de las operaciones; y

c) las Funciones Comerciales, que conducen y administran los procesos de

Abastecimientos de Insumos desde el mercado proveedor y todas las Actividades de

Comercialización, abastecimientos de insumos para las actividades productivas, de

prestaciones de servicios y para la distribución de las salidas finales de los bienes o

servicios disponibles para su venta desde los sectores productivos.

Este último Subsistema descripto, representa a los Niveles o Departamentos

operativos por excelencia y los departamentos de logística y servicios

complementarios de ese sistema productivo propiamente dicho dentro del sistema

empresa. Es en este sector donde surgen la mayoría de las funciones básicas

operativas con sus procesos y actividades que se cumplen en la empresa y que por

ello, demandan la mayor cantidad de afectaciones de las habilidades humanas y de

apoyos del Subsistema de información para describir la realidad y las situaciones que

la misma fueran presentando ante cada Actividad brindada y ante el comportamiento

de cada instrumento que interviene en esas Actividades.

La composición de las unidades de organización dentro de cada uno de estos

cuatro Subsistemas, dependerá de las recomendaciones que surgían de las

observaciones o análisis de los datos contenidos en los Cuadros que se desarrollaron

en los Capítulos VIII; IX y X, que analizaban las combinaciones de funciones,

procesos, actividades e instrumentos de los diferentes Subsistemas.

167

CAPITULO XII

LAS DEFINICIONES DE LA ESTRUCTURA FORMAL DE O RGANIZACIÓN.

Características de las relaciones entre los DEPAR TAMENTOS o Unidades de

Organización de la estructura formal que surgen des de este modelo sistémico

con respecto a las Funciones- Procesos- Actividad es e Instrumentos dentro de

cada uno de los Subsistemas adoptados en el esquema del texto.

1.- Relaciones entre Departamentos Principales

Cuando se asignan las Funciones que forman parte de una unidad de

organización horizontal de la estructura, se puede ir dando nacimiento al sistema

departamental de la estructura de organización. Para tener una mejor individualización

de las categorías entre Departamentos Principales y Secundarios dentro de cada

empresa, puede recurrirse a la ejemplificación que se hizo con las funciones directas

al entorno, las intermedias o las secundarias dentro del establecimiento hospitalario

tomado como referencia para ejemplificar muchas descripciones incorporadas en este

texto.

Ampliando esas definiciones sobre las características de los Departamentos

Principales con respecto a los demás, se podía afirmar que en el ejemplo de este tipo

de organizaciones hospitalarias, sólo existían tres grupos de Funciones Principales

Directas con salidas hacia el entorno, las que se identificaban como Prestaciones por

demandas de: * Pacientes atendidos ambulatoriamente en consultas programadas;

* Atenciones ambulatorias de pacientes en servicios de Urgencia; * Egresos por altas

desde las salas por derivaciones remitidas anteriormente por las funciones

ambulatorias anteriores.

Esta definición de los tres tipos de Funciones para acciones de atención

directa al cliente de una organización, son los que permitirían luego, conformar los

departamentos o sectores que se constituyen como Departamentos Principales con

aperturas o distribuciones espaciales que se consideran convenientes o prácticas

para integrarlas como unidades principales de la organización formal. Cada función

168

directa al entorno o directas intermedias podía expandirse horizontalmente con

diferentes criterios para constituir unidades funcionales dentro de la estructura formal

de esas prestaciones finales a pacientes. Ejemplo: las atenciones ambulatorias

programadas ( Consultorios Externos) podrían elegir una apertura por especialidad

médica que englobe grupos de patologías afines, mientras que, las funciones de

Internación podrían constituirse en salas que abarquen tipos de prestaciones y

complejidades de las mismas, tales como Salas de Internaciones clínicas; Salas de

internaciones quirúrgicas; Unidades de Terapia Intensiva; Salas de Cuidados

Intermedios, Neonatología, etc.

De acuerdo a esta forma de identificación de los Departamentos Principales

en la organización tomada como referencia, es posible deducir sobre la enorme

cantidad de unidades funcionales que compondrían la estructura de los

Departamentos Principales de un Hospital, ya que dentro del mismo, se pueden tener

casi todas las especialidades de morbilidades atendibles y por ello, deberá contar con

muchos sectores de consultorios externos para cada una de esas especialidades en

función de la altísima demanda de consultas que se presentan diariamente; y con

muchas de salas de internación en las que no se mezclen las patologías que necesitan

internación clínicas o con las que salen de intervenciones quirúrgicas dentro de la

misma morbilidad.

Estos pasos para definir una organización vertical (con los criterios de

delegación que se apliquen) o de organización horizontal que impliquen las

distribuciones espaciales de las Actividades, se podrán repetir también para los

servicios de urgencias o emergencias diarias, a los efectos de poder atender aquellas

complejidades que se presentan en los mismos.

Cuando se planifican dentro de la organización tomada para ejemplificar las

particularidades de sus estructuras formales, las cantidades o dimensiones espaciales

que deben configurar a esa organización con una capacidad de atención o de

internación de pacientes, con disponibilidad de 300 o más camas que han sido

repartidas con criterios racionales entre las diversas especialidades o tipos de

morbilidad general y de alta complejidad; deberán establecerse previamente criterios

de dimensionamiento de los otros departamentos principales que conformarán esa

estructura de atención directa o final a esos tres grupos de Prestaciones definidas en

sus acciones.

169

2.- Relaciones entre Departamentos Principales y Departamentos

Secundarios o de Apoyo.

Las relaciones e interacciones entre los dos tipos de departamentos que se

analizan en este apartado 2 y las relaciones de dependencias que se observan entre

Departamentos Principales con respecto de los Departamentos Secundarios o de

Apoyo que participan dentro de las mismas Funciones de un Subsistema o de otros

Subsistemas, constituyen una realidad que se observa en todas la organizaciones, ya

que esos Departamentos Principales necesitan contar con unidades de organización

que coordinen y complementen las funciones, los procesos y actividades que se

cumplen dentro de ese espacio estructural.

En la organización hospitalaria que se tomó como ejemplo para el análisis de

esas relaciones, se puede comprobar la significativa cantidad de funciones diferentes

que deben cumplirse y que muchas de ellas, deben distribuirse en diferentes unidades

o departamentos que necesitan trabajar en coordinación con otras funciones, procesos

y actividades interrelacionadas, para asegurar el adecuado cumplimiento de las

prestaciones o salidas en forma eficiente por parte de cada uno de esos

Departamentos Principales Finales o Directos al Entorno.

Se puede hacer mención también, a un conjunto de unidades de organización

de apoyo técnico, administrativo y de servicios generales que cumplen Funciones y

Procesos con Actividades que son programadas, diseñadas y dimensionadas en

relación a las necesidades y demandas de los diferentes Departamentos Principales y

aún por los otros departamentos Secundarios o de Apoyo de los diferentes

Subsistemas de la empresa. Entre esas numerosas unidades que conforman la

estructura de organización operativa o de control de un establecimiento asistencial, se

puede encontrar una compleja y significativa red de interrelaciones o situaciones de

coordinación y realimentación secuencial de Actividades Principales, muchas de ellas

ligadas a las que se ejemplificaban con las relaciones entre los Departamentos

Principales.

Las relaciones de dependencias o de interrelaciones entre Funciones,

Procesos y Actividades asignadas espacialmente a los Departamentos Principales o

Secundarios, con respecto a las Funciones, Procesos y Actividades de otros

departamentos de la organización, pueden dar lugar a la determinación de

programaciones de las Actividades en esas funciones, en las que se determinen

170

coeficientes de Relaciones entre esos diferentes Departamentos y Actividades, y en

esos casos, pueden enumerarse algunas ejemplificaciones de esas situaciones más

características, tales como: - Departamento Técnico Secundario de Radiología con

relación a las prestaciones brindadas a los grupos de Departamentos Principales de

Atención Ambulatoria expresadas por las Cantidades de placas radiográficas por tipo

de patologías o especialidades por cada paciente; o por la relación con las

cantidades de Consultas de pacientes atendidos por primera vez o ulteriores en ese

período analizado; o por otros indicadores que se consideren importantes para medir

el comportamiento de las Actividades con relación a las demandas de esos servicios.

Las interrelaciones descriptas entre los tres grupos de Departamentos

Principales de una organización de asistencia sanitaria, demostraron sobre todo una

relación de dependencia entre las Actividades Principales que se cumplen en cada

una de esas Funciones Directas, con respecto al dimensionamiento de otras funciones

que conforman prestaciones de otros Departamentos Principales o de los

Departamentos Secundarios.

Con estas observaciones desarrolladas anteriormente, se consolidan ciertas

premisas de la teoría de costos basados en Actividades, en las que se comprueba

que, la mayoría de los Procesos que se diseñaron para el cumplimiento de las

Prestaciones asignadas a esos Departamentos y sus relaciones entre ellos, son los

mismos cualquiera fuese el volumen de las Actividades que se brinden; en cambio,

son las Actividades Principales y las Secundarias o de apoyo, son las que

dimensionan los costos de los insumos, de las inversiones o de los gastos que se

comportan en función a esos volúmenes de Actividades y de sus respectivos

Instrumentos que cada Proceso exige. Estas reflexiones ya fueron planteadas

anteriormente al ejemplificarse en los procesos de liquidación de haberes periódicos

al personal en unidades de organización que presentan diferentes volúmenes de la

planta de personal a liquidar periódicamente.

Al definirse una Estructura formal, será posible construir un nuevo cuadro que

permita identificar la ubicación espacial de cada Actividad y a cada uno de los

Instrumentos identificados en esa Actividad. Estas ubicaciones serán tomadas con la

denominación de Centro de Costos al codificarse para la construcción del costo

basado en Actividades dentro de las estructuras formales definidas.

171

El argumento para incorporar esta diferenciación entre la información que

debe contener la primera columna complementaria de este nuevo cuadro, con

respecto a la que puede incorporar la segunda columna, pretende abarcar

situaciones que deben ser contempladas para conocer en profundidad las diferencias

entre las reales asignaciones jerárquicas de Actividades en las Unidades de

Organización, cuando se construye la distribución horizontal de la estructura formal,

con relación a las ubicaciones espaciales que esas Actividades y sus respectivos

Instrumentos, puedan decidirse dentro de las áreas o sectores geográficos que son

ocupados por otras unidades de organización a las que esa Actividad o Instrumento

pertenece. Para ejemplificar estos conceptos podrían mencionarse algunas

situaciones concretas mencionadas anteriormente, tales como:

a) La Actividad de Cobranza que cumple el Instrumento de un cargo de

Cajero/a dentro del salón de Ventas de un negocio que comercializa Artículos del

Hogar o un Supermercado, es una Actividad propia de los Procesos de movimientos

de Fondos que responden a la Función Financiera del Subsistema de Funciones

Básicas. Sin embargo está ubicada espacialmente dentro de un área que cumple

Actividades dentro de los Procesos de las Funciones Comerciales del Subsistema de

Funciones Básicas. Ello significa que la dependencia jerárquica del Instrumento

mencionado depende de los mandos superiores o intermedios de la Función

Financiera, sin que el Jefe de Ventas o Responsable del sector de ventas, pueda exigir

subordinación jerárquica de dicho Instrumento, aunque no debe ignorarse que puedan

delegársele ciertas iniciativas de ejercicio de autoridad funcional para ciertas normas

del comportamiento dentro de esa área espacial. Esta situación descansa en un sano

principio de racionalización de los movimientos contiguos en los circuitos de diferentes

Procesos interrelacionados que posibiliten los acortamientos de las funciones de

ventas- cobranzas – distribución.

b) La Actividad de un Jefe de Depósito en un negocio de ventas de

materiales de construcción, puede depender de diferentes unidades funcionales

aunque ambas Actividades o Instrumentos cumplan las mismas Funciones y Procesos

internos en la administración de los bienes materiales. Estas situaciones diferenciales

se darían cuando el Salón de Ventas de la Casa Central tiene exposición de algunos

materiales de sus diversificados stocks, pero las entregas o cargas de los envíos a los

clientes se realizan desde el Depósito Central que está ubicado espacialmente en

forma contigua a dicho Salón. En este caso, la Función y Actividades de ese Jefe del

Depósito Central como las del personal dependiente del mismo, tienen dependencia

172

jerárquica del Departamento o Sector de Compras y las únicas funciones de manejo

de ese stock que podría tener bajo su responsabilidad ese Encargado de la Función

de Comercialización, sería la logística de distribución y el reparto de los materiales a

clientes con transportes propios o con tercerización de dichos repartos. Otra situación

diferente en este ejemplo, se observaría en la existencia de un depósito independiente

en la Sucursal de Ventas de esa empresa en otro barrio o localidad. En este caso, ese

depósito será considerado como unidad de organización dependiente jerárquicamente

del responsable de la sucursal y ante ello, el Jefe del Depósito podrá manejar el

movimiento de los elementos materiales tanto en los manejos de los stocks, tanto en

las entradas, como en las salidas y también, podría participar en la logística de la

distribución de los mismos. A pesar de esta descentralización jerárquica de los

depósitos de Sucursales, las Unidades de Organización de Control de las Existencias

que dependen del Depósito Central de la empresa, deben seguir ejerciendo una

autoridad funcional sobre las Actividades de Control de esas existencias de elementos

materiales, como una exigencia que la Sucursal debe cumplir con el envío de

información para la rendición diaria de sus operaciones para la registración y control

centralizado en la Empresa.

173

CAPÍTULO XIII

DINÁMICA QUE PRESENTA EL MODELO DE PROGRAMACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES.

La metodología explicada para desarrollar un Modelo de Programación de las

Actividades, permitía integrar una organización aplicando el enfoque sistémico y sobre

la base del mismo, diseñar las partes o elementos componentes de cada uno de los

Subsistemas adoptados para abarcar el sistema Empresa como un conjunto de

funciones interrelacionadas que obligan a diseñar Procesos que ajusten las

Actividades necesarias a cumplir dentro de cada uno de ellos y determinen los

Instrumentos o Habilidades Humanas que deben servir a esas Actividades.

En base a dicha metodología se podían definir con mayor claridad, las diferentes

Unidades de organización o distribuciones horizontales que integrarán cada nivel de la

estructura formal y que identifican los sectores o áreas funcionales en las cuales

deben ejecutarse las acciones concretas que se brindan mediante las Prestaciones

que establecían las Funciones de cada Subsistema.

El modelo presentado y explicado en los Capítulos anteriores, constituye

entonces un análisis estático e instrumental de los comportamientos de los diversos

elementos que conforman el esquema sistémico adoptado y que - arrancando de la

definición de los Subsistemas- se los descomponen en Funciones-Acciones-

Prestaciones que facilitan el desarrollo de las tácticas para cumplir las composiciones

operativas de cada Subsistema y analizar los diseños, las relaciones o interrelaciones

que se observan en esos elementos operativos como lo son los Procesos, las

Actividades y los Instrumentos o Habilidades Humanas.

Sin embargo, esta metodología de Programación de Actividades desarrollada

para definir un criterio racional de Organización del Sistema Empresa, no puede ser

solo considerado como un modelo estático, sino que por lo contrario, los cuadros que

se incluyen como diseños tipos en los Capítulos VIII, IX y X, sirven como alimentador

de una Base de Datos que contiene la integración de una parte sustancial y básica de

la información sobre todos los elementos que juegan dentro de ese análisis sistémico

que permitió establecer las composiciones de cada Subsistema y sus relaciones o

174

interrelaciones que se observan dentro de una organización que se está armando y

que debe ser el punto de partida para registrar y analizar el comportamiento de la

realidad desde ese momento en adelante, cuando la empresa se ponga en

funcionamiento o cuando introduzca nuevos cambios en su organización o en las

Prestaciones que surjan cada día, para entrar a cumplir las operaciones en cada uno

de los Procesos que participan en el funcionamiento de esos Subsistemas adoptados.

Por ello, la metodología diseñada para el desarrollo del Modelo de Programación

de Actividades y que se traducen en los datos a consignar dentro de los respectivos

cuadros, es considerado como un modelo dinámico que permitirá ir incorporando en

cada momento, los comportamientos, las modificaciones, actualizaciones o reformas

que se introduzcan en algunos de sus elementos y a cualquier nivel de las secuencias

jerárquicas de desagregación de esos elementos que juegan dentro del esquema

sistémico.

Estos comportamientos, modificaciones, actualizaciones o reformas de los

elementos que se producen diariamente dentro del modelo pueden obedecer a las

siguientes situaciones:

1.- Cada Subsistema adoptado para el desarrollo del modelo de Programación

de las Actividades, debe registrar cronológicamente el comportamiento de sus

acciones operativas mediante el cumplimiento de sus Actividades para posibilitar la

ejecución de Prestaciones. Por ello, toda Actividad realizada tiene relaciones de

causalidad con una Prestación y con respecto a los insumos humanos o instrumentos

que participan en ella, como con los restantes insumos que intervienen a formar su

valoración.

2.- Lo afirmado en el apartado 1 anterior, es aplicable a cada Actividad que se

ejecute en cada momento y que ya tenía su identificación codificada en los cuadros del

modelo, integrando un código unificado con la Prestación en la que participa. Cuando

alguna Actividad a cumplir no tiene su identificación codificada integrando un código

unificado de Prestación que consigna la construcción inicial diaria del Cuadro de doble

entrada de Funciones-Acciones-Prestaciones, deberá habilitarse entonces, la nueva

identificación y codificación de este código de la Prestación dentro de los Cuadros

que conformaron el modelo. Esa incorporación del nuevo código unificado dentro del

catálogo de Funciones y del cuadro de doble entrada respectivo; puede exigir que el

modelo introduzca modificaciones en las relaciones o interrelaciones entre Funciones

175

y que además, exija que se replanteen nuevos diseños de Procesos para atender esas

nuevas Prestaciones, ante lo cual se establecería la participación de las Actividades y

de los Instrumentos que se asignarían en los nuevos Procesos.

3.- Para comprender los alcances de las situaciones descriptas en el apartado 2

anterior, se deben tomar en cuenta los diferentes aspectos que deben diferenciarse

claramente para determinar el tratamiento a darle a cada uno de ellos en la

construcción de la información para alimentar a la base de datos operativa de cada

momento dentro de la empresa.

Uno de los aspectos que permitiría cargar información en cada momento, a los

códigos unificados que fueron especificados en el cuadro de doble entradas de las

Funciones-Acciones-Prestaciones, sería en aquellas situaciones en la que ambos

grupos de la codificación asignada a la Prestación, se ajustan a la que debe orientar

al cumplimiento de las Actividades dentro de cada Proceso diseñado dentro de cada

Subsistema, así como las participaciones de los Instrumentos que figuran como

Principales y Secundarios para asistir o apoyar esas Actividades. Esta situación será

aplicable en aquellos casos en los que las formas o tipos de producción adoptadas

para el cumplimiento de dicha Prestación sean idénticas en cuanto a la

estandarización de bienes o servicios a brindar por los Procesos que fueron diseñados

para brindar esas Prestaciones. Por ello, esa Prestación será cumplida conforme a los

Procesos y circuitos de Actividades e Instrumentos que figuran previamente

incorporados en los cuadros del modelo de Programación de las Actividades

explicados en los Capítulos VIII, IX y X.

Otro de los aspectos a atender, sería aquel en el cual, una Prestación a

realizar en un determinado momento dentro de cada jornada de operaciones de cada

Subsistema, esa Prestación no estuvo consignada en el cuadro de doble entrada de

las Funciones, lo cuál indicaría que se trata de una Prestación nueva que surge como

demanda del Subsistema para identificar una Acción diferente a las catalogadas. Esta

falta de coincidencia entre el código de la Prestación con respecto a la nueva

Prestación a incluir en la base de datos dinámica de las Prestaciones a cumplir,

indicaría a priori, que dicha falta de coincidencia de esa codificación unificadas de

Función-Acción-Prestación, puede obedecer al cambio de alguno de los dos grupos

de códigos establecidos para identificar a la misma.

176

En el primer grupo que conformaba el código de la Prestación dentro de cada

Función, se consignaban las especificaciones o expresiones que cada Prestación

identifica y establece el criterio de medición de sus salidas dentro de cada una de las

Acciones codificadas. Si la nueva Prestación a incluir en cada momento, coincidiera

con ese código del primer grupo que conforma la Prestación, ello significaría que no se

ha modificado la expresión de la Prestación que exige la Acción a cumplir dentro de

ese Subsistema. Ante ello, debería deducirse que el cambio se produjo en el segundo

grupo de conformación del código de esa Prestación, el cual especificaba el tipo o

forma de producción a aplicar para cumplir la misma Ejemplo un nuevo diseño del

producto o el mismo para otro cliente.

Ante nuevas situaciones en las que, las codificaciones unificadas de las

Prestaciones no figuraban en los cuadros de Funciones, obligaría a incluir la nueva

configuración de la Prestación dentro del Catálogo de Funciones, como así también,

su codificación para la reconstrucción del cuadro de doble entrada de la Funciones-

Acciones-Prestaciones dentro de cada Subsistema. En estos casos, es posible que

muchas relaciones o interrelaciones que se daban en el cuadro inicial o anterior,

sufran modificaciones desde el momento en que esos nuevos códigos de

Prestaciones sean incorporados. Estas modificaciones exigirán también, revisar los

cambios en los diseños de los Procesos que esa nueva Prestación exige y que

producirá cambios en los circuitos de las Actividades y asignaciones de los

Instrumentos que conforman el modelo secuencial completo de Programación de las

Actividades. Con todas estas situaciones surgidas por el cambio o nueva

determinación del código de Prestación, se realimentarán las composiciones de los

cuadros complementarios X.E.2.1 y X.E.2.2 de relaciones de Actividades e

Instrumentos desarrollados en el modelo.

Las informaciones sobre Prestaciones y Actividades cumplidas, serán

incorporadas en las bases de datos que la empresa construya todos los días para su

administración, control de la gestión, determinación de costos o cualquier otro tipo de

elaboraciones que sirvan a los diferentes sectores o Subsistemas.

Al mencionarse esta necesidad de alimentación constante de la información

por cada codificación unificada o integrada de las Actividades hacia una nueva base

de datos, se quiere plantear una nueva realidad en el manejo de la información, que

las nuevas tecnologías informáticas y los complejos sistemas de redes que ellas han

ido introduciendo en los circuitos administrativos o técnicos que sustentaban los

177

diseños o procedimientos de organización y métodos de la administración clásica

operativa o táctica.

Este razonamiento implica el reconocimiento de una práctica de administración

que ha sido transformada por los modernos sistemas de procesamientos interactivos o

en redes informáticas, que remplazan los viejos procedimientos de manejos de

información mediante registros directos manuales o mecanizados y que implicaban la

utilización de fichas, ordenes de producción, fichas de stocks, de existencias, Fichas

de Personal, libros de registros y conciliaciones bancarias, fichas o sub mayores

auxiliares individuales de las cuentas de Deudores o de Acreedores, etc.

Toda esa información analizada, detallada o clasificada de acuerdo a las

exigencias de cada función o proceso, es elaborada en este momento de innovaciones

de la tecnología informática, mediante los ordenamientos en bases de datos

electrónicamente procesados por alguno de los códigos que abarca el juego de los

elementos que juegan en el esquema hasta los niveles de Actividades e Instrumentos

y que sirven para que la información requerida se la exprese en forma ordenada o

clasificada como cada integrante de la empresa desea que se imprima o aparezca

digitalizada.

4.- Cuando la empresa decide introducir nuevas Funciones, modernizar las

existentes o simplificar los Procesos que oportunamente fueron definidos y codificados

dentro de cada Subsistema; estos cambios pueden obligar a la reformulación de

Acciones o a definir nuevas características de Prestaciones, tanto en las

especificaciones de su denominación, como en los tipos o formas de producción para

cumplir con dichas Prestaciones o cumplirlas con mejores Procesos y dentro de ellos

con nuevos circuitos de Actividades y participaciones de los Instrumentos que exigen

el cumplimiento de esas nuevas Funciones.

5.- Estas situaciones también producen el replanteo del modelo de Programación

de la Actividades, con los consiguientes cambios en los cuadros de relaciones que se

darían entre Funciones, entre Procesos y entre Actividades con relación a los

Instrumentos que participan en las mismas.

Ese dinamismo que toma este modelo con el desarrollo de los cuadros que se

diseñaron en los Capítulos VIII, IX y X, obligará a que se den cambios constantes en

las composiciones de los mismos, agregando nuevos códigos en los distintos niveles

178

de desagregación esquemática que irán conformando una nueva construcción de la

información que obligue a tomar los datos de cada uno de los cuadros de

Programación de las Actividades, como una base de datos para convertirlos en

armados de nuevos cambios estructurales o de expresión de los elementos que

permitan asignar los insumos en forma individual dentro de cada Subsistema.

Estos cambios deberán entonces, consignar las fechas en los que cada

incorporación de cualquier nuevo elemento que modifica la codificación unificada de la

característica de la Prestación, tanto en el momento de incorporación a los cuadros del

modelo dinámico como en el momento en el que dicha Prestación desaparece como

Proceso del mismo. Esta información sobre fechas de inicio y finalización en el uso del

código unificado de la Prestación en cada Proceso, implica que una vez consignada la

fecha de finalización, ese código de Prestación queda como archivo histórico para ser

usado como cierre final de utilización del mismo.

Como ejemplo de esta explicación podría ser aclarado con la finalización de las

Prestaciones encargadas por un determinado Cliente; por un Proyecto específico; por

un Lote de Producción de un diseño de bienes o servicios que ya no se toman como

estandarizados para su Prestación como Producción Continua; etc.

Las características que definen esta forma de construir un modelo de

Programación de Actividades como Base de Datos con una actualización continua que

la realidad irá imponiendo en cada momento de las operaciones que se van

cumpliendo en las empresas; permitirá sintetizar al esquema planteado como un

esquema de Información que permite introducir en forma permanente los siguientes

resultados:

a) Los criterios tomados para caracterizar la identificación, definición y

codificación de las Prestaciones que fueron establecidas para el

cumplimiento de cada Acción que conforma cada Función asignada a los

diferentes Subsistemas, constituyen el primer paso para construir el flujo de

informaciones que son necesarios para identificar cada una de esas

acciones y encadenar las mismas con los respectivos Procesos y

Actividades que van configurando esta totalización por la suma de las

partes. Este concepto de Prestación involucra la definición de las distintas

modalidades productivas que se cumplen cada sector que abarcan los

diferentes subsistemas, sean ellas que se orienten en función de los

179

clientes, de los productos, de los lotes de producción, de los proyectos, de

las ordenes específicas, etc.

b) Cada Actividad que debe abordar un recurso humano en cada momento de

su actividad laboral, está previamente programada en cuanto a la

participación que a la misma le cabe dentro de un esquema sistémico y

ajustada a su cumplimiento dentro de una unidad funcional y con una

ubicación espacial más conveniente para beneficiar la eficiencia de las

Prestaciones a las que sirven o están relacionados directamente.

c) Cada registración de los cumplimientos laborales que ejecutan los

Instrumentos para el cumplimiento de una Actividad prevista en cada circuito

de los Procesos en los que participan, permite disponer de información

necesaria y oportuna para conocer el mejor rendimiento de sus habilidades

humanas, para mejorar la calidad, los controles, las racional utilización de

los recursos o insumos, como también para determinar costos que reflejen

los valores agregados de cada uno de los eslabones de la cadena de

relaciones que se observan entre los elementos constituyentes de cada

Subsistema que conformó el sistema Empresa.

d) Cada una de esa información que en cada momento se suministran dentro

de la empresa, es registrada en forma cronológica y con una identificación

codificada que facilita su asignación a cada Prestación que conformó la

cadena de elementos del modelo, hasta llegar a cuantificar y valorizar cada

una de las salidas de dichas Prestaciones, hasta desembocar en las salidas

finales de los bienes y servicios hacia el Entorno.

180

SEGUNDA PARTE

Sobre la base del esquema dinámico del modelo de

Programación de las Actividades desarrollado en la

Primera Parte, será posible consolidar la teoría de los

Costos Basados en Actividades con una metodología que

aplique- en forma clara y más equitativa- el criterio de

VALORES AGREGADOS que integrarán las expresiones

monetarias de las salidas de Prestaciones cumplidas por

las Actividades de cada uno de los Procesos, ya sea que

conformen salidas de bienes y servicios finales en forma

directa al Entorno que el Sistema Empresa los construye en

función de sus diferentes modalidades de cumplimiento de

esas Prestaciones, o sean ellas, por parte del resto de las

Funciones Básicas Propiamente Dichas o por cada uno de

las Funciones que conforman los restantes Subsistemas

que se abordaron este esquema de análisis en este texto.

181

CAPÍTULO XIV

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LO S COSTOS

BASADOS EN EL MODELO DE ORGANIZACIÓN PARA LA PROGRA MACIÓN DE

LAS ACTIVIDADES.

A.- Enfoques clásicos de los procedimiento s de Costeo.

El modelo de Programación de Actividades desarrollado en la PRIMERA PARTE

de este texto, estableció un concepto de PRESTACIÓN como uno de los indicadores

tácticos y operativos que integran el esquema sistémico adoptado y que, desde la

definición de sus cuatro Subsistemas, se constituía como una de los elementos

básicos para expresar las Acciones concretas y específicas que permiten armar en

forma descendente, la identificación de los Procesos para cumplir dichas Prestaciones.

Luego, mediante los diseños de los Procesos se definirán las diversas instancias de

las Actividades que integran los mismos. Por último, se podrá encarar el

comportamiento de las habilidades humanas y demás elementos o insumos que

demanda el cumplimiento de esas Actividades.

Mediante ese modelo desarrollado se puede orientar la metodología para la

construcción de los Costos basados en las Actividades, tema que constituye el objetivo

fundamental de este texto. Esta metodología buscará establecer los procedimientos

para la determinación de los costos que actúan como valores agregados que nacen

desde las participaciones de los Instrumento humanos y los demás insumos dentro de

las Actividades que permiten valorizar los Procesos y enganchar con los elementos

Funcionales por medio de las Prestaciones que intervienen en las interrelaciones de

cada una de las Funciones asignadas a los diferentes Subsistemas del sistema

Empresa.

Hasta el presente, los procedimientos para la determinación de los costos

buscaban diferentes caminos para analizar y procesar el comportamiento de las

erogaciones o pérdidas que se registraban en cada período de operaciones y eran

comparadas con los resultados cuantitativos que mostraban las salidas de bienes o

de servicios desde los procesos productivos o de conversión que conformaban esos

sectores específicos de la estructura de organización de la Empresa.

182

A.1.- Los procedimientos de recolección de la información para obtener los

costos por absorción en cualquier organización, se limitaba a determinar los valores

unitarios y totales de las salidas de bienes y servicios desde el sector fabril o de

conversión, como medio de conocer los valores de inventario de esas salidas y

convertirlas en una cuenta de Pérdidas como Costos de Bienes o Servicios vendidos

en las instancias de su comercialización dentro del Estado de Resultados.. El resto de

las erogaciones o pérdidas que no eran absorbidas por el sector de conversión, se

consideraban como gastos o pérdidas de los otros sectores y que pasan a integrar las

cuentas de Resultados en los Estados Contables.

A.2.- Otras formas de analizar el comportamiento de las erogaciones como lo

presentaba el Costeo Variable o Directo, permitían diferenciar esos comportamientos

como Costos Variables y directos del producto o como Costo Fijos o Constantes del

período o de estar en el mercado productivo con una capacidad instalada. Para ello,

desarrollaron procedimientos para construir los costos dentro de una ecuación

COSTOS-VOLUMEN-UTILIDAD, entendiendo como costo directo del producto

aquellos valores que se integran como componentes unitarios de cada unidad

producida y vendida. Estos valores se confrontaban luego, con los ingresos

monetarios por ventas, para determinar el Remanente unitario que permita ir cubriendo

los Costos Fijos o Constantes.

Este concepto de Costeo Variable o directo se diferencia del costeo por

absorción en dos aspectos fundamentales, a saber. – el costo unitario directo es

considerado como una expresión monetaria que surge en el momento que el bien o

servicio sale al mercado para producir ingresos por esas ventas, - los costos variables

de los bienes y servicios que se terminan pero no salen a la venta, son considerados

ahorros que expresan las participaciones de los insumos dentro de los bienes y

servicios terminados o en procesos dentro de los rubros de Bienes de cambio de las

cuentas del Activo.

B.- Una nueva metodología para la determinación de los Costos basados en

Actividades sobre la base del enfoque sistémico de la Administración.

Sobre la base del modelo de Programación de las Actividades desarrollado en la

Primera Parte del texto, se había hecho mención a la importancia que reviste el

concepto, la identificación y la codificación de las PRESTACIONES de bienes o

183

servicios que conforman las salidas de los Procesos para cumplir las Acciones dentro

de un esquema Funcional con un conjunto complejo de interrelaciones que se

observan en cada uno de los elementos que participan en los diferentes niveles del

modelo dinámico y que se inician con las expresiones monetarias desde las instancias

de las Actividades que son cumplidas por los Instrumentos humanos y el aporte de los

demás insumos que comienzan a dar valores agregados a dichas Actividades, los

cuales son transferidos en forma ascendente hasta integrar los costos de las salidas

de cada Prestación. Estos valores se transfieren y se van integrando con otras

Prestaciones de cada Subsistema, hasta llegar a incorporarse como costos de las

salidas finales en bienes o servicios al Entorno desde el Subsistema de Funciones

Básicas Propiamente dichas del esquema adoptado en este texto.

Todas aquellas erogaciones que no puedan ser integradas y transferidas por

los Procesos en cada Prestación como valores agregados directos o indirectos para

incorporarlos como costos de bienes o servicios hacia otras Prestaciones intermedias

o a las salidas finales al Entorno, serán consideradas como dos expresiones

monetarias diferentes a saber:

a) Costos que expresan valores de las Actividades que participan dentro

de los Procesos que integran el modelo dinámico de Programación de las Actividades

y que en cada período de medición no se incorporaron aún, como valores agregados

a los costos de las salidas finales directas al Entorno de los bienes y servicios que se

comercializan en el mismo;

b) valores que no integraron los insumos directos o indirectos asignables a

las Actividades del modelo y que quedarán sin transferirse como valores agregados

hacia otros Procesos, los cuales serán considerados como Costos Fijos o Constantes

de cada Función de los Subsistemas dentro del respectivo Sector de la estructura de

la organización que los asimila.

B.1.- Cierre de los Costos basados en las Actividad es.

.

Cuando se mencionaban a las PRESTACIONES como indicador operativo de

especial significación en la definición de la Funciones dentro sus respectivas Acciones,

se les aplicó un criterio de codificación que se integraba con dos grupos de códigos

que identificaban a las mismas; * un código de denominación de la prestación y su

forma de expresión cuantitativa para su medición; y * otro código para establecer las

184

formas o modalidades de producir o cumplir cada Prestación por cada Acción dentro

de las Funciones que corresponden a cada Subsistema que las abarcan.

Este segundo grupo de códigos de las Prestaciones pueden identificar y

establecer los procedimientos de costeo que se basen en dos formas o modalidades

para llevar a cabo la ejecución o producción de esas Prestaciones, a saber:

B.1.1- Las Prestaciones se registran y de costean como terminadas o cumplidas

por cada Proceso aplicando modalidades operativas o productivas sobre las bases de:

- por Ordenes Específicas para Lotes de bienes o servicios con iguales diseños; - por

Ordenes específicas de Clientes que requieren bienes o servicios iguales; - por

Ordenes por Clientes del Entorno o internos, pero que requieren productos diferentes;

por Proyectos en los que agruparán Prestaciones diferentes para producir salidas de

bienes y servicios idénticos; - por Proyectos que involucran salidas de bienes o

servicios diferentes; - por Proyecto y dentro de ellos por etapas de ejecuciones para

recién completar las siguientes; - por clientes internos de los diferentes procesos o

funciones o por espacios territoriales de la estructura interna de la organización; etc.

Estas modalidades o formas de ejecución de esas Prestaciones se cierran y

determinan sus costos finales en los momentos en los que cada Orden o modalidad se

finaliza con los salidas finales totales hacia el Entorno o hacia un almacenamiento

transitorio, hasta tanto se concrete la comercialización de esos bienes y servicios

Para valorizar las transferencias de valores agregados que reciben esas

Prestaciones para integrar sus costos finales al entorno, es necesario que esos

valores sean enviados por las Actividades que conformaron los diseños de todos los

Procesos que se diseñaron esas salidas.

Como se manifestaba anteriormente en la primera parte del texto, los Procesos

no son los que ocasionan los gastos o erogaciones en los insumos, sino que dichos

valores son originados por las demandas que hacen las Actividades que integran esos

Procesos. Se podrá comprender entonces, la metodología de composición de los

valores agregados desde la intervención de los últimos elementos que conforman el

modelo de programación de las Actividades y en el que son los Instrumentos humanos

los que permiten cumplir cada una de las ACTIVIDADES que conforman los diferentes

Procesos para producir los gastos o erogaciones que dichos Instrumentos manipulan

dentro de cada Instancia de las Actividades.

185

B.1.2.-Cuando las Prestaciones deben expresar modalidades o formas de

producción de los bienes o servicios dentro de cada Subsistema o Función, sobre la

base de Procesos y Actividades repetitivas y se las realiza en forma continua sobre

bienes o servicios estandarizados durante largos períodos de tiempo, con alimentación

de insumos ininterrumpidos dentro de cada jornada de tareas, los costos de dichas

Prestaciones que se integran con valores agregados de las Actividades de cada uno

de los Procesos que las cumplen, deberán cerrarse en función de períodos de tiempos

de abastecimientos de insumos hacia esas modalidades operativas de las Acciones

cumplidas y por lo tanto, se expresarán como costos unitarios promedios de cada

Prestación cumplida en ese período de cierre.

Estas modalidades o formas de costear esas Prestaciones mencionadas en

este apartado B.1.2, son denominadas en los tratados de costos por Absorción, como

Costos por Procesos continuos, en serie y con especificaciones técnicas

estandarizadas en los diseños de los bienes o servicios a convertir en los sectores

fabriles y poder acceder al mercado destinados a la comercialización.

Los procedimientos aplicados por el Costeo por Absorción para resolver las

situaciones que presentan esas modalidades productivas continuas o estandarizadas

dentro del Sector fabril o de conversión de bienes y servicios, necesitaban traducir a

las producciones en una cuantificación homogénea de los volúmenes producidos en

el período, a los efectos de servir como denominador de la fórmula del cálculo del

costo unitario promedio que se expresen como volúmenes totalmente terminados.

Para solucionar esta exigencia, el método de costeo exigía que se cumplan tres

procedimientos, a saber: a) que las informaciones de valores de Insumos que se

erogan o intervienen dentro de los valores del periodo a costear, sean identificados por

cada uno de los Procesos Productivos o Sectores por los que van pasando las

conversiones; b) que los volúmenes de producciones que van ocurriendo dentro de

cada sector de conversión, expresen sus volúmenes traducidos en base a

equivalencias en Producciones totalmente terminadas; y c) Que cada elemento del

costo que conforma los insumos directos o indirectos muestren distinto grado de

aplicación en relación al volumen de producción que se cuantifica como no terminada

en cada sector. Esta triple exigencia se imponía, ya que cada Sector o Departamento

de conversión puede mostrar volúmenes de producción no terminados al momento del

cierre del período de costo, que presentan diferentes grados de terminación en cada

Departamento o Proceso de conversión para expresarlas como Volúmenes

186

equivalentes a Terminadas y ese grado de terminación puede ser distinto en relación a

los elementos directos o indirectos del costo que intervienen en el cálculo del costo

unitario de cada producto no terminado.

Para poder establecer los grados de aplicación que muestra cada elemento

dentro de cada volumen de producción no terminada en el momento del cierre del

período, por cada sector fabril o proceso de conversión, era necesario determinar el

ciclo diario de producción que se cumplía para el avance de la elaboración de cada

salida desde esos sectores intermedios y finales de conversión o fabricación. Dentro

de ese ciclo medido diariamente en sus tiempos de elaboración o cumplimiento de

todo el proceso, deben analizarse también los grados de la participación o

incorporación de los insumos dentro de cada uno de esos ciclos diarios. Esta

exigencia está dada porque las producciones continuas se caracterizan por la

incorporación permanente de volúmenes a convertir y de insumos en cada momento

del ciclo para poner en producción nuevos volúmenes que deben reemplazar a los que

fueron transfiriéndose desde cada Departamento productivo.

B.1.3.- Procedimientos de cierre de costos en los sistemas de costeo basado

en las Actividades.

En los costos basados en las Actividades, la necesidad de establecer los

cierres de períodos para la determinación de costos sobre la base de la modalidad

productiva u operativa que cumplen y transfieren esas Actividades como valores

agregados de Prestaciones repetitivas y continuas en los diferentes períodos para

volúmenes de bienes o servicios estandarizados dentro de cualquier Subsistema,

deben cumplirse con procedimientos de afectación o participación de los insumos

dentro de las Actividades que permiten cumplir con esas Prestaciones y se expresan

como valores agregados que reciben desde esas Actividades que se los calcula en

forma directa (instrumentos humanos o elementos materiales, o ya sea en forma

indirecta, en cuyo caso cualquier sistema de costeo esta obligado a cerrar un período

de ocurrencia o determinación de esas erogaciones que se afectarán sobre bases

representativas en las Actividades en forma indirecta dentro de cualquier Prestación

de los diferentes Subsistemas..

187

En este caso de producciones continuas, en serie o estandarizadas, se

siguen presentando las mismas situaciones que para las otras modalidades o formas

de producción enumeradas en el apartado B.1.1. de este Capítulo, es decir:

a) Usar nuevas metodologías de construcción de los Costos basados en

Actividades sobre la base del modelo dinámico de Programación de Actividades

desarrollado en este texto.

Esta situación debe ser entendida como el complejo diseño de pasos,

circuitos y programas informáticos que logran una simplificación a las metodologías

clásicas que aplican los sistemas de costos tradicionales que eran limitados al sector

fabril o de conversión y lograr una ampliación de los procedimientos de costeo con

mayor identificación del comportamiento de los costos en todos los niveles de esa

organización para aplicarlos con un sentido práctico y con resultados más reales en la

participación de los insumos que valorizan a todas las Actividades de la empresa y que

se convierten en valores agregados transferibles hacia otras Actividades, Procesos y

Prestaciones a las cuales sirven, dentro de un complejo sistema de relaciones o

interrelaciones que las organizaciones fueron mostrando dentro de ese Modelo

dinámico de Programación de las Actividades.

Las organizaciones necesitan imperiosamente tomar decisiones de gestión

o medir resultados de situaciones que deben conocerse mediante una afluencia

suficiente de información que permita conocer el funcionamiento completo de sus

operaciones en todas las Prestaciones que conforman los diferentes Subsistemas y

son los sistemas informáticos, los que permiten hoy, llegar a procesar cualquier tipo

o dimensión de datos e informaciones que antes presentaban dificultades por la falta

de disponibilidad de estas herramientas tecnológicas modernas por parte de las

empresas y que le impedían implantar eficazmente por razones de costos o por

exigencias de oportunidad en la disponibilidad de dicha información, sobre todo bajo

los criterios de establecer las relaciones o interrelaciones que se dan entre las tareas

que permiten simplificar los Procesos, realizar los cálculos a velocidades impensables

y tomar decisiones acertadas al corto, mediano y largo plazo..

b) El desarrollo de ese modelo de Programación de Actividades como el

que se ha planteado en este texto, puede constituir a criterio del autor en un trabajo

necesario que deben cumplir las empresas de cualquier dimensión y que descansa en

las facilidades y necesidades de armar una organización con las que deben

planificarse las Funciones, las Acciones, las Prestaciones, los Procesos y las

188

Actividades en las operaciones internas de cualquier Subsistema que conforma el

esquema sistémico adoptado, hasta llegar a integrarse como valores agregados de

las Prestaciones finales o directas de los bienes o servicios que se demandarán

como salidas directas al Entorno o mercado en cada momento.

Este nuevo esquema de gestión implica la necesidad de encarar ese modelo

de Organización y una metodología de costeo basado en Actividades con las

modernas herramientas en el manejo de la información mencionadas en el apartado

a) anterior, tanto en los diseños de los Procesos internos, como en las Actividades

que los conforman para cumplir las Prestaciones, hasta alcanzar las salidas finales o

directas al mercado y que expresen los costos con un enfoque diferente que el de la

mera identificación entre los costos directos o indirectos que intervienen dentro del

sector fabril o de conversión, desconociendo que cada unidad de organización o cada

Prestación que se brinda en cualquier lugar o sector de la empresa, y las erogaciones

que se incurren, están en relación directa o con posibilidad de incidencia indirecta

para ser tomadas como valores agregados sobre cada una del resto de las Funciones

y que pueden justificar sus transferencias para integrarlos en función de la

participación que puedan tener dentro las Acciones y Prestaciones productivas

principales y finales de la empresa en relación al Entorno.

Las dificultades que presentaban los sistemas de costeo por absorción cuando

sus modalidades productivas eran las de conversión de bienes o servicios por

procesos continuos o con productos estandarizados que demandan insumos en forma

ininterrumpida en cada ciclo de conversión; no se dan cuando se quieren construir y

expresar cada Prestación como valores integrados por los costos que conforman los

valores agregados que cada Actividad de los diferentes Procesos han ido transfiriendo

como Prestaciones a otros Procesos o Funciones de los diferentes Subsistemas, hasta

producirse estas salidas finales del Subsistema de Funciones Básicas Propiamente

dichas. Esas salidas reflejan valores con sus costos unitarios integrados por las

participaciones de los valores agregados de todas las Actividades que van

conformando los costos de las Prestaciones que han ido recibiendo los diferentes

Subsistemas.

Lo detallado anteriormente, exime del cumplimiento de las labores para

traducir como volúmenes producciones equivalentes a terminadas, de todas aquellas

producciones de los sectores de conversión que no presentan salidas como

producciones finales de bienes y servicios terminados durante ese período de cierre y

189

que fueron al entorno o a los almacenamientos transitorios hasta el momento de su

comercialización.

Mediante la metodología de construcción del costo basado en las Actividades,

se puede entender que cada Prestación salida de uno o varios Procesos diseñados

para su cumplimiento en cualquier lugar de la empresa, ha ido recibiendo los valores

agregados de las Actividades, que son las que dimensionan la ocurrencia de gastos

que se conformarán como costos de esta teoría basada en insumos directos o

identificados indirectamente en las Actividades.

El aspecto fundamental que debe considerarse al determinar los períodos de

cierre de la información de erogaciones para el cálculo de los costos y sus valores

agregados basados en las Actividades, es el mismo que debía observarse en los

sistemas de costeo tradicionales y que consiste en que el período de cierre a tomarse

para completar el calculo de los valores agregados indirectos, con aquellas

erogaciones que deben considerarse en sus participación indirecta de valores

agregados en cualquier modalidad o forma de producción que adopte cada Prestación

de las distintas Funciones de cada Subsistema. Esas erogaciones temporarias o

indirectas que se devengan pero que se desconocen hasta cierta temporalidad de

facturación, permitirán incorporar la totalidad o parcialmente de esas erogaciones o

valores indirectos que ese período devenga en forma proporcional o completa según la

naturaleza de dichas erogaciones ( ejemplo: facturas de energía eléctrica, alquileres,

seguros, haberes de personal de mandos medios, etc.) y que pueden no haberse

abonado en ese período en que se realiza el prorrateo para determinar la participación

indirecta dentro de los valores agregados de cada Actividad que se transfiere

finalmente a cada Prestación.

190

CAPITULO XV

ASIGNACIÓN DE VALORES DE LOS INSUMOS A LAS A CTIVIDADES.

Las informaciones que aportan los diferentes cuadros que se han venido

desarrollando en la metodología aplicada en el modelo de Programación de

Actividades que se explicaron en los Capítulos VII, VIII y X del presente texto,

permitirán ser utilizadas como base de datos para elaborar esa información dentro de

una matriz de costeo que se arma a partir del modelo dinámico de Programación de

las Actividades y que repiten el esquema del mismo y utilizan la información para

aplicar una metodología de costeo basado en las Actividades.

Esta nueva metodología pretende valorizar los insumos que intervienen en la

Actividades y siguiendo el esquema del modelo dinámico, convertirá esos costos

basados en las Actividades en valores agregados que alimentan los diferentes

elementos que integraron este modelo, ya sea desde sus transferencias hacia los

Procesos, para luego asignarlos o trasladarlos a las Prestaciones que definen las

diferentes Funciones de cada uno de los Subsistemas.

La construcción de ese modelo dinámico de Programación de Actividades que

fuera desarrollado en los Capítulos anteriores, aplicaba una metodología de

integración secuencial descendente en la desagregación de los elementos que

conformaron el esquema sistémico y que partía de las identificaciones de los

Subsistemas que se consideraron como razonables y consistentes para describir con

integralidad las Funciones a asignar a los mismos, como medio de correlacionar las

Prestaciones que permitan las definiciones de los Procesos que deben integrarse co

las Actividades y sus correspondientes Instrumentos dentro de cada Proceso

diseñado.

Cuando se proceda a construir una completa matriz de costeo que permita

valorizar la incorporación o asignación de los insumos en las Actividades, deberá

cumplirse una metodología con un esquema que presenta la información con un

desarrollo inverso al cumplido en el análisis y composición esquemática descendente

de los elementos que contienen cada uno de los cuadros construidos en los Capítulos

de la PRIMERA PARTE del texto, ya que las asignaciones de los valores monetarios

191

de esos insumos deberán identificarse a partir de los últimos cuadros de Actividades e

Instrumentos, hasta recomponer los valores agregados de cada expresión monetaria

en función de las relaciones o interrelaciones que surgen en forma ascendente de

dichos elementos que se analizaban en cada uno de esos cuadros desarrollados.

Ello significa que los cuadros integrantes de este modelo dinámico, serán usados

como bases de datos que diariamente debe informar los comportamientos de los

Insumos dentro de las Actividades, como medio de poder componer la determinación

de los procedimientos de asignación de costos que se acumulen e integren en la

composición de las salidas como valores agregados a componer los costos de los

Procesos que intervienen en el cumplimiento de las Prestaciones en bienes o servicios

que se fueron transfiriendo y sufriendo nuevas agregaciones de valores que

conformaron los costos del las Actividades, hasta llegar a las salidas de cada uno de

los Subsistemas del esquema sistémico adoptado.

La construcción de los costos basados en Actividades podrán cumplirse con la

disponibilidad de la información de los insumos o erogaciones que correspondan a

cada período diario de la asignación de las expresiones monetarias y para ellos debe

partirse del siguiente esquema:

1.- Asignar los valores de insumos que puedan identificarse con cada una de las

Instancias de Actividades e Instrumentos que surgen de los cuadros X.E.2.2. Con la

información analítica de los Instrumentos que se desagregaron en ese cuadro por

cada participación diaria que dichos Instrumentos tuvieron en las diferentes

Actividades o para apoyar a otros Instrumentos, se asignarán los valores de

retribuciones de los recursos humanos que se afectan a ese período de conformidad

a los valores que arrojan por todo concepto, las liquidaciones de haberes al personal.

Por otro lado, se asignarán los insumos materiales que cada Actividad

demanda para el cumplimiento de las mismas, asignándoles las valorizaciones que

convengan para su mejor expresión monetaria, aplicando los diferentes criterios de

valorización o participación en el costo de esos recursos materiales.

Con la información de las Prestaciones, de las instancias de las Actividades y

de las formas de participación de los Instrumentos, se pueden asignar asimismo, los

insumos o gastos indirectos que deban afectarse al costo de las Actividades que

participan en dichas Prestaciones. Otros gastos indirectos que no puedan prorratearse

192

sobre la base de los datos que aportan los códigos unificados de las Prestaciones, se

podrán construir cuadros complementarios con información que sirvan como bases

representativas para asignar esos gastos indirectos a dichas Prestaciones transferidas

o de las Actividades que quedan en Proceso al cierre de cada período-

2.- Trasladar los costos por cada instancia de las Actividades, al resto de

siguientes instancias que constituían secuencias relacionadas o interrelacionadas con

ellas, se trate de Actividades Principales o Secundarias que se cumplen dentro de

cada uno de los Procesos diseñados para llegar a concretar el valor de la salida en

una determinada Prestación definida dentro de la Función a cumplir en un determinado

Subsistema.

3.- Trasladar los costos acumulados de las Prestaciones que surgen de la

agregación de los costos por Actividades que conforman cada Proceso y que salen

como transferencias o valores agregados para los otros Procesos que presentan

relaciones secuenciales, de concurrencia o de incorporación o ensamble con el

Proceso transferente.

4.- Transferir los costos acumulados de cada Prestación dentro de cada

Función, para afectarlos a las otras Funciones con las que están relacionadas dentro

del Subsistema que las comprenden. Para esta labor deberá tomarse en cuenta las

relaciones o interrelaciones que se analizaron entre las Funciones-Acciones-

Prestaciones, a los efectos de orientar adecuadamente las asignaciones de valores en

función de esas relaciones que se caracterizaron como transferentes o receptoras de

Prestaciones entre las diferentes funciones dentro de los Subsistemas en las que las

mismas fueron identificadas, para que esos costos constituyan valores agregados

construidos en el sentido inverso con el que se aplicó en la construcción del modelo de

Programación dinámico.

5.- Transferir los valores integrados en los costos de cada Función-Acción

Prestación a los efectos de conocer los valores transferidos por cada Subsistema

hacia los restantes Subsistemas para convertirlos en valores agregados de las

Funciones con las que se relacionaron entre los mismos.

6.- Transferir al Entorno los valores agregados de cada una de las Prestaciones

que componen las Funciones Directas al Entorno que cada Subsistema identificó y

codificó para individualizar las Prestaciones que significan salidas finales de bienes y

193

servicios hacia ese Entorno con características de Funciones Básicas comerciales o

como Funciones Intermedias de las Funciones Básicas de producción propiamente

dichas que no salieron al Entorno, pero que se identifican como Prestaciones finales

intermedias terminadas que permanecen almacenadas o en Proceso de dichas

Funciones Básicas productivas propiamente dichas, cuando el sistema contable deba

expresar en valores a los Estados de la Producción final que integrarán los Estados de

Resultados o los saldos de producción en Procesos en todas las etapas del esquema

sistémico.

Esas expresiones monetarias de las salidas en las Funciones Directas o

Finales hacia el Entorno, serán las que integrarán las valuaciones o costos de los

bienes o servicios comercializados con el Entorno. En cambio, las valuaciones de las

salidas Intermedias de los Procesos que cumplen las Funciones Intermedias del

Subsistema de Funciones Básica propiamente dichas la producción o conversión de

esos bienes y servicios no comercializados o en Procesos al momento del cierre, se

constituyen como rubros de Activos por bienes o servicios transables con el Entorno

con carácter valores de “Terminados” o como valores “En Proceso” si permanecen en

los Procesos Intermedios sin completar esas Prestaciones de las Funciones Directas

al Entorno.

7.- Los valores de insumos que no pudieron ser identificados o incorporados

directamente a las Actividades, serán considerados como Insumos Indirectos que

surgen dentro de cada Proceso y que por ello deberán ser asignados a las

Actividades en función de bases representativas y equitativas dentro del avance que

va mostrando el cumplimiento de los gastos en la que cada instancia de la Actividad

Interviene o en las formas que participan los Instrumentos Principales en dichas

Actividades..

Si esos insumos no estuvieran incurridos en relación directa a los volúmenes

de Actividades o al comportamientos de los Instrumentos Principales que participan

de las mismas o en relación a las Prestaciones en las que los Procesos intervienen,

se entenderá que los mismos obedecen a la utilización de otros indicadores que

dimensionan su ocurrencia, con lo cual, la distribución de dichos valores no son

considerados dentro de la cadena de valores agregados y podrán ser considerados en

dos grupos de conceptos a saber:

194

a) Conceptos que pueden prorratearse sobre cada Actividad o Prestación,

utilizando bases representativas para sus asignaciones, que permitan integrarlas como

un componente del valor agregado de cada una de ellas; o

b) Considerar a esos valores de insumos indirectos- ante la imposibilidad de

integrarlos al valor agregado- como formando parte de las Erogaciones del sector que

los incurre y en base a cada Función ubicada espacialmente en relación a la estructura

y en función de los períodos de tiempos de su ocurrencia. Serán considerados

entonces, como costos fijos o constante de los sectores a los que pertenezca esa

Función o en los Subsistemas en los que cada Actividad está ubicada espacialmente.

Este esquema de composición o construcción del costo basado en Actividades,

será explicado cuando se aborden los tratamientos de los insumos dentro de la

determinación de los Costos y que se desarrollarán a partir de los puntos siguientes:

A.- Circuitos de información para identificar l os valores de insumos en sus

incidencias dentro de las Actividades que se cumpl en en los diferentes

Procesos para dar salidas a Prestaciones de las Fun ciones establecidas en

cada Subsistema.

A.1.-Criterios para la Afectación de los Insumos en Recursos Humanos a la

Actividades:

Conforme a las descripciones de los distintos procedimientos para la valorización

de los Instrumentos Principales y/o Secundarios que intervienen en las prestaciones

de Actividades dentro de los diferentes Procesos para las Prestaciones que brindan

cada uno de los cuatro subsistemas que integran el sistema empresa; esas

expresiones monetarias unitarias que permiten medir la participación de los

Instrumentos; deberán construirse sobre la base de la información que surge de los

contenidos de los Cuadros de Programación de Actividades explicados en los Capítulo

VII, VIII y X y específicamente de los cuadros complementarios X.E.2.1 y X.E.2.2,

conjuntamente con otras informaciones que permitirán armar nuevos cuadros o

resúmenes para esquematizar toda la información sobre el comportamiento de esos

Insumos en Recursos Humanos dentro de cada Actividad o en las relaciones con otros

Instrumentos que se fueron construyendo con criterios de armados parciales, para

encadenar todos esos valores desde los niveles más bajos en los que descendió el

195

modelo en los elementos que participaban del esquema adoptado y que trata de

abarcar un comportamiento integrador ascendente para el cálculo y asignación de los

Costos sobre la base de la teoría basada en esas Actividades.

Resulta lógico, iniciar las asignaciones de insumos a las Actividades, partiendo

del insumo más importante entre los diferentes factores de producción en el sistema

empresa, como lo constituye el comportamiento y la incidencia de las habilidades

humanas dentro del cumplimiento de cada instancia de Actividad en cada uno de los

Procesos que se diseñaron para cumplir con las Prestaciones que se definieron en los

cuatro Subsistemas. Ello es así, porque la presencia del recurso humano como

Instrumento imprescindible en el cumplimiento de una Actividad, debe convertirse en

un “Insumo directo” en la composición del costo que integra esa Actividad. En este

sentido, ninguna Actividad podía ser cumplida sin la presencia de habilidades

humanas y de la disponibilidad con cierta intensidad o frecuencia de participación

cuantitativa de esas habilidades dentro de cada Actividad. Ello expresará la magnitud

monetaria de la incidencia de este insumo dentro de la misma.

Este concepto de “insumo directo real” del recurso humano en la integración

del costo por la Actividad en la que participa, presenta ciertas flexibilidades que

estarían dadas por las faltas de expresión genuina de un valor unitario fijo por cada

tiempo de utilización del instrumento y cuyo cálculo para determinar ese costo unitario

podría ser resuelto por tres métodos que se desarrollan a continuación, es decir:

a) un cálculo que surja de la relación: entre los valores reales de haberes

liquidados y devengados en cada período de pago por esos insumos que tienen

participación en cada Actividad (valores por Instrumentos que se liquidan con derecho

a cobro laboral aunque no estuvieran disponibles o no fueron aplicados totalmente a

las Actividades), con relación a las aplicaciones reales de los tiempos de cada

Instrumento en dichas Actividades; o

b) un cálculo que tome como numerador de la fracción, los mismos valores de

insumos humanos que surgen de las liquidaciones devengadas de haberes por todo

concepto, utilizadas en el cálculo del apartado a) ; pero que incluya en el denominador

las horas totales liquidadas por esos conceptos de haberes de cada período. En

este caso el costo unitario promedio por hora-instrumento humano, expresará el costo

unitario de cada hora-hombre liquidada y que se entiende como hora-hombre

disponible. La diferencia con los totales de horas consignadas en el denominador del

196

cálculo surgido del apartado a) representaría los tiempos ociosos de esa horas

erogadas en relación a los valores de horas realmente aplicadas a la Actividades.

Estas situaciones modificarían los Rendimientos negativos de las Actividades en

relación a los tiempos utilizados para su cumplimiento;

c) un tercer método de cálculo que tendrá como resultado una Expresión del

costo unitario teóricamente esperado y que surge de tomar en el numerador de la

fracción, los valores teóricamente contratados en cada período a anual con relación a

las horas teóricamente disponibles en dicho período.

Las desviaciones de valores o de costos unitarios que surjan del tercer método

de cálculo de valorización del Instrumento, expresarán la “ineficiencia “o “eficiencias”

en el comportamiento de las erogaciones y tiempos programados anualmente en

relación los que la realidad de cada período de costeo arroja en ambos parámetros de

medición.

A.1.1.- Formas de aplicación de los insumos directos de las habilidades

humanas a las diferentes Actividades o a los otros Instrumentos a los que sirven.

La información real sobre los insumos monetarios que representan en cada

momento la utilización de las habilidades humanas disponibles en cada período de

operaciones del sistema empresa, será construida sobre la base del módulo de

liquidación de haberes que alimenta al esquema contable en cada período de

liquidación. Sin embargo, cuando se debe construir algún otro tipo de información

sobre la utilización de esas habilidades humanas dentro de las bases de datos que

deben expresar los valores realmente aplicados dentro de cada Actividad, se podrán

procesar la determinaciones de los valores unitarios de los mismos a través de los tres

métodos alternativos de cálculo del costo unitarios de cada Instrumento o promedio de

grupo de Instrumentos intercambiables, explicados en A.1, para canalizar esa

información y facilitar la determinación de los valores de participación de esos

Instrumentos en los costos de las Actividades o en los otros Instrumentos.

- El método mencionado anteriormente en A.1.a) utilizaba la “información

cuantitativa real” de cada Instrumento registrado dentro de cada código unificado en el

que aparece participando como apoyo de cada Actividad o de otros Instrumentos.

197

- El segundo método descripto como A.1.b), permite expresar unitariamente el

costo unitario promedio de cada hora- instrumento en función de haberes devengados

con respecto a horas liquidadas disponibles en ese período, de los Instrumentos para

ser aplicados a las Actividades o a otros Instrumentos que apoyan.

- El tercer método de cálculo mencionado en A.1.c), establecía un cálculo para

traducir como costo unitario promedio de cada instrumento, en “una expresión

monetaria unitaria teóricamente presupuestada y estimada como disponible” para

valorizar la participación de ese Instrumento dentro de cada Actividad o en otros

Instrumentos, con referencia a un período anual teóricamente contratada de los

tiempos de esos Instrumentos. Para cumplir este tercer camino, se deberán

establecer algunos procedimientos básicos y consistentes para desarrollar la fórmula

que con anterioridad se había hecho mención, considerando los haberes anuales

contratados a liquidar a cada Instrumento individual o intercambiable por todo

concepto, para dividirlo entre los tiempos teóricamente contratados con cada una de

ellos o grupos intercambiables que deberían estar disponibles en las 52 semanas que

conforman ese período anual para ser aplicados a las Actividades o a otros

Instrumentos. Dentro de esos totales de horas-instrumentos contratadas anualmente,

deberán deducirse todos los tiempos que por otras causas no se integraran como días

u horas laborables en cada una de esas 52 semanas, ya sea que obedezcan a

feriados; vacaciones a gozar por los Instrumentos según sus antigüedades; paros por

mantenimientos programados, etc. Esos totales de tiempos teóricamente disponibles

serán consignados en el denominador mencionado en el tercer camino, buscando que

se uniformicen los valores unitarios promedios por hora-instrumento disponible, sin

tomar en cuenta si cada mes presentará proyecciones diferentes de tiempos

disponible según se trata de meses con más sábados o domingos; con menos o más

feriados, con normalización de los períodos de vacaciones a gozar por esos

Instrumentos, etc y sobre todo cuando esos Instrumentos son intercambiables.

A.1.2.- Costeo por la utilización de las habilidades humanas:

Conforme a los procedimientos que se resumieron en los párrafos del apartado

A.1.1 anterior, para determinar los valores de la participación de los Instrumentos en

los costos de las Actividades, sería necesario profundizar el tratamiento de esos

valores conforme a los tres procedimientos alternativos que se hicieron referencia.

198

Con los diseños de los procesos que el Subsistema de Información elabore

para el Subsistema de Recursos Humanos, podrán conocerse los valores de las

erogaciones que representan por cada período de liquidación de haberes y por todo

concepto que incorpore y registre este insumo.

Por otro lado, con los vuelcos de la información que se consigna en forma

permanente en los cuadros complementarios X.E.2.1 y X.E.2.2 que surgen del modelo

dinámico de Programación de Actividades y que se detallen específicamente en

otros que se construyan para registrar el comportamiento de la realidad en este

insumo “Instrumentos”, se determinarán los costos unitarios de la participación de esas

habilidades humanas en cada una de la Actividades y que conformarán los valores

agregados en las Actividades Principales o Secundarias a las que sirven o en otros

Instrumentos a los que apoyan.

Los resultados de esas distribuciones deberán ser comparados con los valores

que se detallaron en los procesos de liquidación de haberes que se practican

administrativamente con efectos contables. De esas comparaciones, se podrán ir

ajustando las desviaciones con respecto a los valores reales del costo unitario final y

ajustado de cada Instrumento dentro de cada método de cálculo utilizado ya sea que

se ajuste por Rendimientos o por Ineficiencias o Eficiencias.

Los cuadros complementarios identificados en el Capítulo X, como X.E.2.1. y

X.E.2.2, permitirán entonces, llevar a cabo el armado de nuevos cuadros de

informaciones para disponer al final de cada periodo de las erogaciones, la

información cuantitativa de los tiempos y valores disponibles y aplicables de cada

Instrumento en cada Actividad en la que participó directa o indirectamente.

Para un mejor control de gestión de la aplicación en las cantidades y la

valorización de los Instrumentos dentro de las composiciones de los Costos por

Actividades, el sistema de costeo podrá profundizar los análisis sobre los

Rendimientos que se observan entre la aplicación de las cantidades reales de

Instrumentos Principales que participaron en cada con una de las Actividades o en

apoyo de otros Instrumentos cualquiera hubiera sido el método de cálculo del costo

unitario aplicado para su valoración, en comparación con las cantidades realmente

liquidadas dentro de las liquidaciones de haberes del período. De la misma manera

podrán analizarse las Ineficiencias o Eficiencias en los valores de los Instrumentos

Principales aplicados, mediante la comparaciones entre los valores que surgen de la

199

aplicación de los costos unitarios de esos Instrumentos Principales con el tercer

método de cálculo, con respecto a de las horas de Instrumentos Principales que

consignan realmente las liquidaciones de haberes del período. Esas diferencias en

expresiones monetarias, representará el nivel de Ineficiencia o Eficiencia observado en

las aplicaciones a las Actividades.

Estos valores asignados de más o de menos en forma directa que surgen de las

desviaciones mencionadas como Rendimientos o Eficiencias o Ineficiencias con

respecto al valor agregado que transfiere cada Instrumento Principal, podrán ser

utilizados para ajustar- mediante prorrateos equitativos- los valores agregados que

formaron parte de la participación de los Instrumentos Principales en los costos de

cada Actividad o en los de los otros Instrumentos a los que apoyaron. Estos valores de

ajustes servirán también, en la determinación de los coeficientes de relaciones de

esos Instrumentos Principales muestran en relación a los Instrumentos Secundarios

que los apoyan dentro de la construcción del modelo de Organización y Programación

de Actividades desarrollado en la Primera Parte del texto.

A.2.- Diseños tentativos de los comportamie ntos de los costos integrados

que surgen por la información y valorización de lo s Instrumentos que participan

en cada Actividad,

Para construir una matriz de costos que permita trabajar con valores unitarios de

los Instrumentos que se convertirán en valores agregados de los restantes

Instrumentos a los que sirven de apoyo o que se afectan directamente a las

Actividades, será necesario iniciar dicho desarrollo sobre la base de la información que

arroja el Cuadro X.E.2.2..

Con la información del diseño tentativo del Cuadro X.E.2.2 y que contiene el

detalle analítico de relaciones entre Instrumentos Secundarios respecto a los

Instrumentos Principales o con otros Instrumentos Secundarios a los que sirven de

apoyo, deberá establecerse el orden en el que se realizarán las asignaciones de

expresiones monetarias a los Instrumentos Secundarios para ir integrándolos como

valores agregados de los Instrumentos Secundarios a los que apoyan o finalmente en

forma directa a los Instrumentos Principales.

200

Estos procedimientos de valorización para la determinación de valores

agregados de cada Instrumento que se transfiere a los que apoyan o sirven, se

iniciarán con los códigos de los Instrumentos Secundarios que se consignan en las

últimas columnas de codificación unificada de los Instrumentos Secundarios que se

habilitaron en las subcolumnas 5 de las Columna 2 y subsiguientes del Cuadro

X.E.2.2, ya que los códigos de esas subcolumnas 5, corresponden a los Instrumentos

Secundarios que apoyan o sirven directamente a otros Instrumentos Secundarios o

indirectamente a los Instrumentos Principales detallados en las líneas de la columna 1

del cuadro X.E.2.2.

Cada Instrumento Secundario que incorpora un código en las subcolumnas 5 de

la columna 2 representa el apoyo al Instrumento Principal que se consigna en la

columna 1 del cuadro. Los que se consignan en las subcolumnas 5 de la columnas 3 y

subsiguientes, conforman apoyos a los otros Instrumentos Secundarios que se

consignan en la misma línea de las columnas precedentes hasta integrarse con el

Instrumento Secundario consignados en las respectivas líneas en esas subcolumnas

5 de la columna 2. Esta acumulación de valores agregados se daría entonces, cuando

los Instrumentos Secundarios se encadenan con otros Instrumentos Secundarios a los

que sirven para recién incorporarse a los Instrumentos Principales consignados en las

diferentes líneas de la columna 1. Si ese cuadro X.E.2.2 contara solamente con dos

columnas, significaría que cada Instrumento Principal consignado en los códigos

unificados de la Columna 1, es asistido por un solo Instrumento Secundario codificado

en la subcolumna 5 de esa columna 2.

Cuando el mismo código del Instrumento Secundario aparezca consignado en

más de una línea de las subcolumnas 5 de las columna 2 o subsiguientes analizada o

en otras líneas o columnas del Cuadro X.E.2.2., se entiende que ese Instrumento

participó en apoyo de varios Instrumentos, sean ellos Principales o Secundarios. Para

ello, las subcolumnas 4 de las columnas 2 y siguientes del cuadro X.E.2.2, informan la

conformación de los porcentajes o indicadores de participación que ese Instrumento

Secundario tenía asignado para apoyar a los otros Instrumentos en las líneas que

aparecían repetidos. Esta composición de participación de cada Instrumento

Secundario en apoyo de otros Instrumentos, deberán arrojar un 100% de su afectación

monetaria resultante de la valorización del Instrumento, realizado conforme a los

procedimientos explicados en el Apartado A.1.

201

B.- Criterios para asignar expresiones monetarias a los Instrumentos

Principales o Secundarios de los Cuadros X.E.2.1.y X.E.2.2.

La información de los valores monetarios de los Recursos o Habilidades

Humanas que se convierten en insumos para la construcción del costo de cada

Actividad, surge en función de períodos de tiempo que la empresa decide implantar

para llevar a cabo las liquidaciones de los haberes del personal que integra cada uno

de los Subsistemas. Se podría obviar esta espera de la información real, si el costeo

decidiera aplicar en valor unitario de la hora-instrumento, sobre la base del tercer

procedimiento de cálculo planteado anteriormente que fijaba una cuota horaria

predeterminada en función de los haberes teóricos contratados para todo el período

anual con respecto a las horas teóricas que deberían estar disponibles en ese mismo

período. En estos casos, al determinarse los valores de haberes reales que

corresponden a cada período de liquidación de haberes, los valores del costo unitario

resultante entre los valores realmente liquidados con relación a las horas o tiempos

realmente trabajados, determinarán los costos a ajustar por Eficiencias o por

Ineficiencias del costo de cada Instrumento o grupo de ellos intercambiables.

Para llevar a cabo estas asignaciones monetarias en función de la

participación real que cada Instrumento presentó en el período al que corresponderán

a los valores liquidados, cada responsable del cumplimiento de los Procesos

implantados para cada Prestación en cualquiera de los cuatro Subsistemas, deberá

construir los Resúmenes Analíticos de la información que surgen desde tres orígenes

diferentes, a saber:

a) desde el detalle de los valores monetarios de haberes y de los tiempos de

cada Instrumento (hora-Instrumento) que participan en forma personalizada o que

integran grupos de instrumentos intercambiables que originaron la liquidación de los

haberes de esas personas con respecto a los tiempos de real participación de los

mismos en las Actividades o en los restantes Instrumentos a los que sirven en la

misma Actividad o en diferentes Actividades de cualquier Proceso. El detalle de esa

información deberá ser aportada por el Subsistema de Recursos Humanos desde el

módulo informático de Liquidación de Haberes del personal, hacia el módulo de

Costeo dentro del Subsistema de Información. Constituirá entonces, un Resumen

analítico de los Instrumentos e Insumos humanos que integran la liquidación de

haberes de cada período transcurrido, consignándoles para cada uno de ellos, los

siguientes detalles:

202

- los tipos y números de documento de identidad de cada Instrumento

Principal o Secundario que hayan integrado la liquidación de haberes de cada período

que abarca esa liquidación.

- los montos totales de haberes brutos que resultan de las remuneraciones

por todo concepto y sobre las cuales se deducen los aportes o retenciones legales

obligatorias del Instrumento liquidado;

- los valores devengados por contribuciones patronales, impositivas,

previsionales o sociales impuestas legalmente y que conforman e integran los

desembolsos que se consideran insumos reales dentro de la construcción de los

costos de los Instrumentos,

- otros conceptos que se incrementen como remuneraciones no contributivas;

etc.

- sumatoria de los valores detallados como integrantes de los insumos por

conceptos de Recursos humanos detallados anteriormente.

- las horas liquidadas en ese período para cada Instrumento identificado y

codificados en el modelo dinámico de los Cuadros X.E.2.1 como Instrumentos

Principales y del X.E.2.2 como Instrumentos Secundarios, sean que esos tiempos

mostraron presencia efectiva en los lugares de trabajo o se trate de tiempos ausentes

pero justificables para tener derecho al cobro de los mismos

- las horas teóricas contratadas de cada Instrumento de acuerdo a la construcción

de esos totales anuales explicados en el cálculo del costo unitarios horario promedio

cuando se aplicaba la valorización de los tiempos de cada Instrumento sobre la base

de valores de haberes teóricos contratados anualmente, en relación a las horas

teóricamente disponibles durante ese período de cálculo.

- los tiempos y valores de haberes liquidados para todos los grupos de personal

de mandos medios o de conducción de los Procesos o Prestaciones que no pueden

asignarse directamente como valores agregados de cada Actividad o Prestación.

Estos valores de salarios serán considerados como insumos de recursos humanos

indirectos, para que sean prorrateados finalmente en función de indicadores

representativos para participar equitativamente en los costos de las Actividades; de las

Prestaciones u otras formas de distribución que se consideren representativas para

incrementar los valores agregados de las Salidas Finales de dichos Procesos o de las

Prestaciones, con destino hacia otras Prestaciones o Funciones que fueron asignadas

en cada Subsistema. o que se constituyan como salidas directas al Entorno.

b) desde el modelo dinámico de Programación de Actividades, se aportarán los

detalles de identificaciones codificadas que surgen del cuadro complementario

203

X.E.2.1, sobre esa participación de cada Instrumento Principal que interviene en cada

Actividad Principal o Secundaria dentro de cada uno de los Procesos para Cumplir

Prestaciones de cualquier Subsistema y desde el cuadro complementario X.E.2.2, el

detalle de identificaciones codificadas de los Instrumentos Secundarios que participan

en apoyo de los Instrumentos Principales que se detallan en la columna 1 de dicho

cuadro o de las tareas de otros Instrumentos Secundarios de la misma Actividad o de

cualquier otra Actividad y Procesos en los que participen durante sus jornadas

laborales.

Si en las columnas 4 de indicadores de porcentajes, índices o cantidades de

tiempos de participación de los Instrumentos Principales del Cuadro X.E.2.1 o en las

subcolumnas 4 de las columnas 2 y subsiguientes del Cuadro X.E.2.2, no se consigna

ningún código de tiempos reales de aplicación; se entenderá que, los valores de los

Instrumentos se distribuirán en base a los otros indicadores codificados para asignar

esos valores que surgieron de las liquidaciones de haberes de cada Instrumento o

grupos de Instrumentos Intercambiables codificados en las líneas de las columnas

referenciadas en los cuadros X.E.2.1 y X.E.2.2.

C.- Determinación de valores monetarios a asignar a cada Instrumento

Principal o Secundario para la participación de los mismos, sean en forma

individual o integrando grupos de instrumentos int ercambiables.

Para estas tareas, el modulo informático de Costeo que pertenece al

Subsistema de Información y que maneja el modelo dinámico de Programación de

Actividades- mediante la actualización permanente de los códigos que en cada

momento se van incorporando dentro de cada Subsistema, como Funciones, o como

Prestaciones, o por cambios y diseños de nuevos Procesos, de cambios o

simplificaciones de Actividades o de Instrumentos que intervienen en los cuadros

complementarios finales X.E.2.1 y X.E.2.2 de cada período- podrá determinarse la

participación en cantidades y valores que a cada Instrumento Principal o Secundario le

corresponde asignar en cada instancia de las Actividades dentro de los diferentes

Procesos en las que intervienen en ese período a costear.

En función de ese modelo dinámico actualizado en cada período y cuya

información se desagrega hasta la construcción de los Cuadros X.E.2.1 y X.E.2.2, se

desarrollará un “Resumen Analítico de los códigos unificados de todos los

Instrumentos Principales y Secundarios que participan en las Actividades” (XV.C) En

204

ese Resumen se respetarán o modificarán las identificaciones de los Instrumentos

que determinan sus valores en forma de participación individual personalizada

o según los promedios de valores, cuando se trata de Instrumentos Intercambiables.

Dicho Resumen contendrá los siguientes detalles de la Información que

consignan los cuadros mencionados del modelo dinámico de cada período a valorizar:

- Una columna 1 que desarrolle en sus diferentes líneas todos los

códigos unificados consignados en la columna 3 hasta el nivel de

Instrumentos Principales que contiene el Cuadro X.E.2.1 para los

cuatro Subsistemas.

- Una columna 2 que consigne en cada línea, los códigos de la

columna 1 y le adicione los códigos de los parámetros cuantitativos

para aplicar en las Actividades, la participación de esos Instrumentos

Principales que contienen la columna 4 del cuadro X.E.2.1.

- Una columna 3 que consigne los valores totales devengados por los

insumos de los Instrumentos Principales detallados en la columna 1

del cuadro que surgen de las planillas de haberes del período a

costear. Esos valores a aplicar a cada Instrumento Principal serán

distribuidos en función de las formas de cuantificación de esa

participación detallada en la columna 2 y por ello, incidirá en forma

total o parcial dependiendo que cada código del Instrumentos

Principal aparezca en una o más líneas de la columna 1.

- Una columna 4 para consignar en cada una de sus líneas, los

códigos de los Instrumentos Secundarios que contienen las

subcolumnas 1 de las columnas 2 y que se consignan en las

respectivas líneas del cuadro X.E.2.2. y se le adicionen los códigos

de los parámetros cuantitativos para aplicar los Instrumentos

Secundarios que consignan las subcolumnas 4 de la columnas 2

del cuadro X.E.2.2.

- Una columna 5 que asigne los valores totales devengados por los

insumos de los Instrumentos Secundarios cuyos códigos unificados

fueron registrados en la columna 4 como instrumentos Secundarios

que apoyan a los Instrumentos Principales y que surgen de las

205

planillas de haberes del período a costear. Esos valores a aplicar a

cada Instrumento Principal serán distribuidos en función de las

formas de cuantificación de esa participación detallada en la

subcolumna 4 de la columna 2 del cuadro X.E.2.2 y por ello, incidirá

en forma total o parcial dependiendo que cada código del

Instrumentos Principal que se consignen en una o más líneas de la

columna 1.

- Una columna 6, 8, 10, etc, para registrar los códigos unificados de

los Instrumentos Secundarios que se detallan en las subcolumnas 1

del cuadro X.E.2.2 de las columnas 3 y las columnas subsiguientes

y que prestan apoyo a los códigos de los Instrumentos Secundarios

de la subcolumna 1 de la columna 2 del Cuadro y de las

subsiguientes, según las aperturas horizontales observadas en

dicho cuadro. A los códigos unificados volcados en esas columna

6,8,10, etc, se le adicionarán los códigos de los parámetros que

especifican las formas de participación de esos Instrumentos

Secundarios para apoyar a los Instrumentos precedentes de las

columnas 5, 6,8,10, etc. de este Resumen.

- Una columna 7,9,11, etc. para incorporar la valorización de las

participaciones de los Instrumentos Secundarios consignados en la

columna 6.8.10,etc, tomando los montos totales que surgen de las

planillas de haberes del período para cada uno de esos Instrumentos

Secundarios. Los procedimientos para aplicar esos valores a cada

Instrumento Secundario serán por los mismos procedimientos que

los explicados en la última parte de la columna 3 para los

Instrumentos Principales de este Resumen.

Los procedimientos de asignación de valores o costos a todos los Instrumentos

que se explican en este apartado A.2.1.1 permiten disponer de los valores agregados

en concepto de insumos en recursos humanos que cada Instrumento puede trasladar

en forma ascendente hacia los restantes por el cumplimiento de sus Instancias de las

tareas o Actividades que conforman cada Proceso a cumplirse. .

D.- Resúmenes de Informaciones sobre cargos, tareas e individualización

de la persona que corresponde cada Instrumento y qu e se incluyen en los

206

cuadros X.E.2.1 y el X.E.2.2 y los tiempos de part icipación de los mismos en

otros Instrumentos Principales o Secundarios.

Al mencionarse en el apartado anterior, sobre los procedimientos para valorizar

la participación de cada Instrumento en las Actividades o en los restantes

Instrumentos, se hacía una diferenciación entre los procedimientos de distribución de

los valores que surgen de las liquidaciones de haberes de cada Instrumento cuando

participa en forma individual y completa en apoyo de una de las Actividades

Principales o Secundarias o hacia los restantes Instrumentos; con respecto a la

situación que presentan diferentes Instrumentos cuando integran grupos de cargos o

puestos intercambiables, en razón de realizan iguales o similares tareas, ocupando los

mismos o distintos cargos pero mostrando montos de remuneraciones diferentes.

La última situación mencionada es la que obliga a asignar códigos de tareas

iguales en el primer grupo de códigos unificados de los Instrumentos consignados en

los Cuadros X.E.2.1 y X.E.2.2 del modelo dinámico en las columnas o subcolumnas

que detallan los códigos de tareas o puestos de trabajo de cada Instrumento con sus

respectivas características de participación Individual o de Intercambiable, pero que

en el segundo grupo de dicho código se detallan los correspondientes códigos de tipo

y número de documento de Identidad de cada persona que representa a ese mismo

Instrumento como tarea intercambiable..

Sobre la base de esta información, será posible realizar la búsqueda de los

agrupamientos de cada persona que aparezca en forma repetida en diferentes

códigos unificados de los cuadros mencionados en el modelo, ya sea apoyando a

diferentes Actividades o a distintos Instrumentos.

El cálculo de un costo unitario promedio para asignar a estos Instrumentos,

surge de las sumatorias de haberes por todo concepto que corresponde a cada grupo

de personas diferentes que muestran haberes iguales o diferentes en cada período,

valores agrupados que deben ser relacionado con el indicador de tiempos reales en

los que esas personas participaron en las Actividades, sea como Instrumentos

Principales o como Secundarios, o bien, en los tiempos por los que se le liquidaron

haberes y que serían expresiones teóricas de tiempos disponibles aunque no figuren

aplicándose en tareas reales dentro de ese período liquidado.

207

Estos cálculos serán utilizados conforme al criterio de valorización de los

tiempos de participación de los Instrumentos según los tres métodos de determinación

de los costos unitarios de cada Instrumento para tomárselos como “valores agregados”

y luego ajustarlos por las desviaciones por “tiempos ociosos” o “por valores de

Ineficiencias o Eficiencias.

D.1.- Esquema de circuitos de información a cumplir por el módulo de

Liquidación de haberes del Subsistema de Recursos Humanos.

Planilla de liquidación Montos por Conceptos devengados

de haberes de Insumos � por todo concepto a cada Instrumento

humanos del período o personal dentro de cada período

�

Resumen Analítico de los Códigos

Unificados del Personal por cargos,

Puestos de trabajo y características

de Instrumentos con participación

Individual o intercambiable + tipo y

Números documento identidad de

cada persona. RESUMEN XV.C.

� �

Resúmenes de Resúmenes de Resúmenes de

Haberes de los Haberes de los haberes personal

Instrumentos Instrumentos alta administración

Principales Secundarios Conducción media

en cada Sub en cada Sub o indirectos en

Sistema Sistema cada Sub Sistema

D.2..- Resumen de aplicación de fechas y horas de cada Instrumento en cada

participación que el mismo tenga en apoyo de Actividades o de otros Instrumentos.

Cuando los Procesos o las Actividades exijan las participaciones de los

Instrumentos Principales o Secundarios dentro del modelo dinámico de Programación

de Actividades que figuran como códigos unificados de las mismas, deberán

informarse diariamente por cada responsable de los Procesos al modulo de costeo del

Subsistema de Información, sobre las fechas y cantidades de horas trabajadas

realmente en ellas y determinar los valores de participación con los que esos

208

Instrumentos se expresarán conforme a la base de cálculo de los Costos unitarios

promedios horarios elegidos entre los tres procedimientos alternativos para su costeo.

Ante estas situaciones de información recolectada diariamente con detalle

específico de las fechas y de los tiempos de participación de los Instrumentos en cada

una de las Instancias de las Actividades de cada Proceso que el modelo de

Programación de Actividades desarrolló en los Cuadros de los Capítulos VIII, IX y X,

se podrá construir en el modulo de Costos del Subsistema de Información, las

expresiones monetarias unitarias promedios a los efectos de completar la información

consignadas en los Resumes elaborados por el modulo de liquidación de haberes y los

Resúmenes parciales de costos unitarios promedios de los Instrumentos

Intercambiables, los individuales dependientes o los de haberes indirectos o

independientes del modelo.

Si los Resúmenes de fechas y horas aplicadas de cada Instrumento en cada

Proceso fueran confeccionados sin consignar las afectaciones o aplicaciones de horas

por cada una de las instancias de las Actividades integrantes del mismo o aún

consignándolas, se haya indicado el criterio de aplicación de los costos de los recursos

humanos mediante otros indicadores de distribución por porcentajes, coeficientes u

otras formas de prorrateos que se codificaron en las columnas de los Cuadros X.E.2.1

y X.E.2.2, para aplicarlos sobre los montos totales de haberes liquidados a los

Instrumentos que participan individualmente o los que surgen cuando hay promedios

de sumatorias de haberes de instrumentos intercambiables.

Este último criterio de asignación de valores de los Instrumentos sobre

participaciones predeterminadas en porcentuales u otros parámetros de prorrateo, no

permitirán determinar desviaciones de Rendimientos por tiempos ociosos con relación

a tiempos realmente liquidados pero que no fueron identificados en su aplicación real a

las diferentes Instancias de las Actividades o a los otros Instrumentos.

En Prestaciones cuyos códigos de formas o modalidades de producción

identifican específicamente clientes, proyectos, lotes, diseños o modelos de bienes o

servicios, el criterio de valorización por la real participación de las horas aplicadas a

cada una de aquellas, resulta equitativa, ya que los bienes o servicios reciben valores

de participación más exactos de sus Instrumentos. Las diferencias entre las

cantidades reales de horas aplicadas durante cada período de liquidación de haberes,

con relación a las cantidades de horas liquidadas y consideradas como tiempos

209

disponibles de cada uno de sus Instrumentos, permitirá determinar los tiempos ociosos

o tiempos pagados y no aplicados a ninguna Actividad o en otros Instrumentos.

Estos valores de Rendimientos Negativos o Positivos deberán distribuirse o

prorratearse como Insumos humanos indirectos, eligiendo la base más representativa

para no castigar a Actividades o a Procesos que menos dimensionaron los valores de

esos tiempos ociosos.

D.3.- Prestaciones de bienes o servicios que responden a Procesos

estandarizados o de operaciones contínuas.

Cuando la Prestación representa un cumplimiento de acciones con modalidades

de producción que impone Procesos estandarizados con instancias de Actividades

continuas y repetitivas en cada Prestación y que abarcan o trascienden a sucesivos

períodos de cierre de los costos, los valores agregados de las expresiones monetarias

de los Instrumentos que se incorporaron a cada instancia de la Actividad y que se

fueron transfiriendo como valores agregados durante el período de costeo, como

Prestaciones intermedias desde cada Proceso hacia los otros Procesos o como

Prestaciones finales al Entorno, ya aparecen deducidas del Proceso que transfirió y

por lo tanto en cada uno de los Procesos sólo quedan los valores de insumos

incurridos por el propio proceso y por los valores agregados de las transferencias que

le hicieron las otras Actividades o salidas de los otros Procesos que conforman la

Prestación.

En estas situaciones mencionadas como modalidades producción, los valores

monetarios de los Instrumentos que quedan asignados en cada día, como saldos en

cada Actividad sin que la misma haya cumplido completamente con la salida del

Proceso en la que participa, hace que esos valores deben quedar reflejando los

futuros valores agregados de las Actividades que ese Proceso queda sin transferir al

cierre del período de costeo tanto en sus participaciones directas como indirectas de

esos valores.

Con los procedimientos y aclaraciones en la determinación de los valores de los

Instrumentos que se aplican para conocer la participación de los mismos dentro de las

Actividades que componen los diferentes Procesos que se condensaron como

columnas y líneas de los cuadros X.E.2.1. y X.E.2.2, se podrán habilitar los

Resúmenes Analíticos de valores de los Recursos humanos que conforman el modelo

210

total dinámico de Programación de las Actividades dentro de los Procesos que las

integran.

A partir de la composición de los valores que deben determinarse para cumplir

con la información de costos que contiene el cuadro X.C y los que se diseñarán en

forma ascendente, deberá construirse una nueva metodología para componer los

Resúmenes Analíticos de valores de todos los insumos que incorporan las Actividades

dentro de cada Proceso y por los valores agregados que se fueran transfiriendo

diariamente hacia otros Procesos que integran cada Prestación que los comprende y

de allí en adelante, para transferir los valores agregados de las Prestaciones hacia las

Funciones de cada uno de los Subsistemas que integran el esquema adoptado. Esta

nueva metodología deberá construir, asignar y transferir valores agregados de las

Actividades que intervienen en cada Proceso, Prestaciones, Funciones y Subsistemas

y por ello, obliga a diseñar los Resúmenes parciales de valores de los diferentes

insumos que participaron en esas Actividades, con la información que arranca con la

consignada en el Cuadro X.C y que detalla los códigos unificados de los Procesos

que van componiendo cada una de las Prestaciones.

Todos los Resúmenes de asignación de valores a transferir hacia las diferentes

etapas de la construcción de la matriz de costeo basado en Actividades, deberán

cambiar las líneas de composición del mencionado Cuadro X.C, en las que los

códigos unificados que se consignaban en la columna 3 del mismo y que reflejaban su

condición de Procesos Transferentes, pasan a integrar las líneas de las columnas 4 y

subsiguientes de ese cuadro X.C. porque para la matriz de costeo pasan a ser

demandantes de valores agregados de los códigos que para el modelo eran

transferentes. Las líneas de las columnas 4 y subsiguientes pasan a consignar

entonces, los códigos unificados de la columna 3 del cuadro.

El otro cambio sustancial de la metodología de la matriz de costeo, reside en la

inversión del ordenamiento vertical de las líneas de todas las columnas que se

cambiaron en el primer paso explicado, ya que la composición de los costos a través

de las transferencias de valores agregados que cada instancia de las Actividades

dentro de cada Proceso deben seguir una secuencia de agregaciones ascendentes,

hasta lograr los valores totales integrados que cada Proceso recibió de las

Actividades.

211

En este caso, esos volúmenes de salidas directas finales; cualquiera que fuera

el tipo o modalidad productiva que aplique le empresa para las Prestaciones; ya

estarían expresando el costo total de la producción terminada final de bienes y

servicios. Por ello, no habrá necesidad de establecer procedimientos para la

determinación de producciones equivalentes a terminadas, aunque se trate de

modalidades productivas continuas o de bienes o servicios estandarizados, como lo

exigía el sistema de costeo por procesos continuos dentro de los costos tradicionales.

212

CAPITULO XVI

EXPRESIONES MONETARIAS DE LAS ACTIVIDADES POR LA P ARTICIPACIÓN

DE LOS VALORES AGREGADOS DE LOS INSTRUMENTOS QUE PA RTICIPAN

EN ELLAS Y QUE PERMITEN LUEGO, SEGUIR CON EL COSTE O DE LOS

OTROS INSUMOS DENTRO DE LOS PROCESOS.

A.- La nueva metodología para asignación de valores de las Actividades

por los Insumos que integraron cada uno de los Pro cesos que conforman cada

Prestación.

Sobre la base de esta nueva metodología de construcción de los costos de las

instancias de las Actividades que participan y dan salidas a cada Proceso que

integran, constituyendo transferencias que intervienen en el cumplimiento de cada

Prestación, se podrán conocer los valores agregados totales que se van transfiriendo

entre las Prestaciones de los diferentes Subsistemas, hasta integrar las salidas de las

Prestaciones directas o finales al Entorno o a los almacenamientos transitorios de los

bienes y servicios terminados por el Subsistema de Funciones Básicas propiamente

dichas directas o finales dentro del esquema planteado en este texto.

Para que esos valores de salidas estuvieran expresando las acumulaciones de

los valores agregados que vinieron transfiriéndose desde cada una de las Actividades

que salían de cada Proceso hasta integrarse con los demás Procesos que componían

las Prestaciones y que fueron detalladas en forma integral para todos los Subsistemas

dentro del cuadro X.C a los que pertenecen, se deberán ir construyendo los

Resúmenes Analíticos que reflejen esos valores agregados ascendentes desde el

nivel de Instrumentos humanos/ Actividades, o desde Insumos materiales/Actividades,

o desde Insumos indirectos prorrateados/ Actividades, hasta llegar a las

transferencias de valores agregados por relaciones entre Prestaciones, luego por

Funciones y finalmente para establecer las relaciones o interrelaciones entre esos

elementos del mismo Subsistema o con respecto a los otros Subsistemas.

Mediante los procedimientos detallados en el párrafo anterior, se estaría

aplicando la nueva metodología integradora para la construcción de la matriz de

213

costeo por Actividades, mediante el desarrollo de los Resúmenes Analíticos que

incluya los encadenamientos de valores que desde los costos de las Actividades,

reflejen los valores agregados que cada Actividad transfiere a cada Proceso y los que

cada Proceso transfiere a los demás, hasta integrar el costo de la Prestación

cumplida, se continuará luego, con las transferencias encadenadas que serán

tomadas como valores incorporados en otras Prestaciones receptoras de esas

transferencias, hasta la salida última de las Prestaciones finales al Entorno de los

bienes y servicios del Subsistema de Funciones Básicas Propiamente dichas.

A.1.- Afectación de los insumos en las Actividades desde los

comportamientos y participación de los Instrumentos que permiten y apoyan en

el cumplimiento de las mismas.

Con el grado de análisis que se trabajaban los comportamientos de los

Instrumentos para darles una expresión monetaria correcta dentro de su participación

en los otros Instrumentos Principales o Secundarios, se deben profundizar los

comportamientos de las Actividades con respecto a la participación de los

Instrumentos Principales detallados en el Cuadro X.E.2.1 y que mediante la

construcción del “ Resumen Analítico de valorización de los Instrumentos” que fuera

desarrollado en el Capítulo anterior, se pudieron construir los valores agregados de

cada Instrumento conforme a las participaciones que tuvieron con respecto a los

Principales y con los Secundarios que conforman cada una de los costos de las

Actividades a las que sirvieron o apoyaron según los procedimientos de construcción

de los valores agregados que se fueron consignando en dichos Resúmenes para

cada Proceso.

Cuando los valores agregados de los Instrumentos Principales y Secundarios

quedan absorbidos en cada una de las instancias de Actividades que conforman los

Procesos, es necesario completar la valorización de las instancias de las Actividades y

ese es el momento, para construir el Resumen Analítico de Valores agregados

mediante la inversión de líneas y columnas del cuadro X.C, para que cada instancia

de las Actividad transfiera en sentido ascendente, esos valores agregados dentro de

su respectivo Proceso en los que ellas intervienen.

Aquellos valores que quedaron afectados a instancias de Actividades en cada

Procesos y que siguen sin completarse en la aplicación de los insumos humanos o de

214

los restantes insumos para producir salidas de cada Procesos, serán considerados

como bienes o servicios en procesos de ejecución, los cuales se expresarán como

Procesos no completados al cierre de cada período de cálculo y distribución de los

valores agregados indirectos, según fueran las distintas forma o modalidades de

producción de bienes y servicios que se compatibilizaron para valorizar cada una de

las Prestaciones que conforman las Acciones de cada Función de los diferentes

Subsistemas.

Esta discriminación analítica y comparativa de relaciones de dicho cuadro de

doble entrada X.C , permitirá conocer por cada uno de los Procesos en forma

detalladas, las afectaciones de los valores agregados que consignan esas instancias

de Actividades, de conformidad a la nueva metodología de construcción de los costos

en forma ascendente.

A.2.- Afectación de los insumos por utilización de Recursos Materiales por

cada Actividad.

A partir del concepto de que son las Actividades las que dimensionan los valores

de los insumos que los diferentes Procesos cumplen para que una vez finalizadas las

instancias que integraron sus diseños, transfieran los valores de sus salidas hacia

otros Procesos, hasta completar las salidas intermedias de las Prestaciones definidas

y detalladas dentro de cada Subsistema o de las Prestaciones Directas finales al

Entorno o a los almacenamientos transitorios de los bienes y servicios a comercializar

en el mercado.

Los recursos materiales, los financieros y los demás conceptos de pérdidas que

son demandadas por cada Proceso que se cumple en cualquiera de los Subsistemas

para brindar las Prestaciones definidas y cuantificadas como salidas de los Procesos

que intervienen, deben tratar de identificarse y valorizarse para incorporarlos en cada

una de las instancias de las Actividades que se cumplen dentro de cada Proceso, ya

sea que esa identificación pueda medirse en forma directa o asignarse indirectamente

dentro de cada Proceso en las que dichas Actividades participan, para dar salidas

intermedias o finales de las Prestaciones que posibilitan la atención de las acciones

que prestan servicios o atienden asuntos que integraban las funciones que exigieron

los diseños de esos Procesos.

215

A.2.1..- Las valoraciones de los insumos materiales que adquieren para cumplir

Prestaciones en la Empresa.

La expresión monetaria unitaria con la que se incorporarán los recursos

materiales en los respectivos registros individuales de existencias de cada elemento

material adquirido en los Procesos de Compras; deberá obtenerse mediante los

criterios de determinación del “Costo Unitario del Material Comprado” que se

desarrollaron en los textos de Costos editados anteriormente hasta el año 2.000. Este

costo unitario será construido mediante la incorporación en los precios de compras

que factura el proveedor, de todos los gastos de compras que la tramitación, la

manipulación de almacenamientos, los fletes, los seguros, la carga y descarga de esos

insumos o cualquier concepto que tenga una relación directa con la cantidad, el peso,

el volumen, la superficie, los valores u otros parámetros de asignación que la empresa

desea aplicar para integrarlos como “Costo unitario de cada unidad del material

comprado”.

A.2.2.- Incorporación de los insumos materiales en los costos basados en la

Actividades

Para una correcta identificación y cuantificación del recurso material que se

incorpore a cada Actividad, se debe tomar en cuenta las identificaciones y

codificaciones con las que dichas Actividades han quedado definidas en el cuadro

Resumen X.C que vuelca en forma analítica las instancias de las Actividades de los

cuadros X.B del modelo y con las actualizaciones permanentes que se incorporen en

los cuadros del modelo durante cada instante que la realidad exija en su dinámica de

cumplimiento de sus Procesos.

En cada oportunidad que una Actividad solicite el aprovisionamiento de algún

insumo material para que sus Instrumentos puedan cumplir las diferentes instancias

de las Actividades de un Proceso, esas entregas de dichos elementos deberán ser

valorizados conforme a los métodos de valorización de las salidas de los mismos con

sus costos del material comprado a que se hacía referencia anteriormente.

Todo ese movimiento de entregas de cantidades y valores que registra diariamente

el modulo de registro y control de existencias como uno de los Procesos de los

módulos del Subsistema de Funciones Básicas de Compras, deberá ser informados

detalladamente dentro de los códigos que corresponden a la instancia de la Actividad

216

que se identifica con el Procesos en el que participa y que ha solicitado dicha provisión

de cada elemento material.

Si las características de los recursos materiales o su forma de utilización,

presentara dificultades para esa correcta y directa identificación o cuantificación y

valorización con la instancia de la Actividad cuyo Instrumento lo utiliza o manipula,

deberá ser tomado como valores de insumos materiales asignables al Proceso, pero

con determinación concreta sobre el criterio de distribución o asignación cuantitativa

parcial o proporcional entre las Actividades dentro de la participación de las mismas en

ese Proceso en las que esas erogaciones intervienen o en función de la dimensión de

la ocurrencia o utilización en la que ese Proceso participa dentro de la Prestación con

respecto a los otros Procesos.

Los métodos de valorización de las salidas de esos elementos materiales que se

asignan a las Actividades, seguirán el criterio que se considere más adecuado por

cada organización entre las alternativas explicadas en el texto de Costos Tradicionales

o por absorción, siendo los más significativos los de: Primero entrado- primero salido

(PEPS); Último entrado-primero salido (UEPS); Promedio Ponderado (PP) ; Valor de

reposición de mercado (PRM).

Cuando esos valores de los insumos materiales se hayan incorporado directa o

indirectamente en los costos de cada Actividad, los mismos constituirán nuevos

valores agregados en las transferencias que esas Actividades realizan para

incorporarse a nuevos Procesos con los cuales mostraban relaciones o interrelaciones

por sus costos totales o parciales que resultan de este cuadro.

A.3.- Afectaciones de las erogaciones que se consid eran integrantes de los

costos indirectos de cada Actividad.

La identificación y valorización de los Instrumentos humanos y de los elementos

materiales se consideraban como insumos con una participación directamente

asignables a las Actividades. Sin embrago se presentan un conjunto de gastos,

erogaciones o conceptos que deberían o podrían formar parte del costo de cada

Actividad, porque son montos en cuyos comportamientos se pueden observar ciertas

relaciones directas entre la magnitud de los mismos con respecto a los volúmenes de

las Actividades o con relación a los valores de los insumos directos recibidos por las

217

Actividades a costear que participan en Procesos de cualquiera de los Subsistemas

que conformaron el esquema adoptado en este texto.

A.3.1.- Los prorrateos de gastos indirectos en los sistemas de costeo por

absorción.

Como ya se hiciera mención al tratar los métodos de prorrateo de los gastos o

erogaciones indirectas, se establecieron dos procedimientos consecutivos en esta

distribución departamental de los mismos y que consistían en: a) realizar una

distribución de los conceptos o erogaciones que se identificaban como gastos

indirectos dentro de este sistema de costeo y que sus características para ser

considerados como esta categoría de gastos, residía en que el sistema costos no los

había podido identificar como elementos directos componentes del costo que se

construía dentro del sector fabril o de conversión. Esta primera distribución consistía

en establecer bases representativas de distribución en cada uno de los departamentos

que integraban toda la estructura funcional de la empresa.

Luego de este primer procesos de distribución denominado como Prorrateo

Primario por el sistema de costos por Absorción, se consideraba que los gastos

indirectos que pertenecían a los departamentos de servicios de apoyo que

conformaban las unidades de organización de los departamentos técnicos o

administrativos subordinados a la estructura de esos sectores fabriles o de

conversión, como unidades de apoyo a los mismos, eran los únicos valores que se

incorporaban a los costos de las salidas de bienes y servicios finales que salían de os

departamentos fabriles. Esos departamentos fueron identificados dentro de la

estructura del sector fabril, como Departamentos de Servicios de apoyo-

La necesidad de trasladar los valores incorporados por el Prorrateo Primario en

los departamentos de Servicios de apoyo y asignarlos equitativamente en los

diferentes Procesos o departamentos del Sector Fabril propiamente dicho, exigía una

nueva determinación de bases representativas para esa distribución o prorrateo- A

esta nueva instancia de prorrateos de valores que expresarán los costos de los bienes

o servicios que esos Departamentos de Servicios le brindaron a los Productivos

finales.

A.3.2.- En esta nueva metodología utilizada para la asignación de valores que

se identificarán como costos que participan directamente como insumos incorporados

218

en cada Actividad o como valores agregados que otras instancias de las Actividades

de cada Procesos o desde diferentes Procesos les transfieren a esa Actividad,

permitía que los insumos en habilidades humanas( Instrumentos) o en elementos

materiales, puedan conocerse en cada momento dentro de las Actividades que se

cumplen en cualquier Proceso de los diferentes Subsistemas del sistema Empresa.

Sin embargo, existe un detalle significativo de erogaciones o conceptos de

pérdidas que no pueden ser identificadas en forma directa como participación en cada

Actividad a costear. Para ello, ser necesario establecer un criterio de identificación del

comportamiento de los valores de cada uno de estas erogaciones indirectas, para

establecerles si presentan algún grado de relación para expresarse y afectarse

indirectamente en cada Actividad. En este aspecto, hay un conjunto de gasto que

pueden convertirse en valores agregados de las Actividades, ya sea por relaciones

con ellas o con los insumos directos que se han incorporado al costos de dichas

Actividades.

Si se analiza toda la información que se ha ido incorporando en el modelo de

Programación de las Actividades, será posible establecer bases representativas para

distribuir como valores agregados indirectos de esas Actividades, a muchos gastos

indirectos que figuran en el detalle de ese grupo.

Los distintos cuadros construidos en el modelo contienen información sobre

cantidades de horas-instrumentos; o cantidad de horas máquinas por cada

Instrumento o cantidades de horas-instrumentos que trabajan conjuntamente en cada

máquina, etc. Cada información puede dar posibilidad de distribuir gastos como el de

Energía eléctrica, repuesto, reparaciones, lubricantes, combustibles, etc entre las

Actividades que se cumplen en cualquier Subsistema.

Lo mismo podría suceder con las relaciones entre cantidades o valores de los

insumos materiales que pueden mostrar con respecto a ciertos Gastos Indirectos que

permitan valorizar una participación indirecta de esos gastos con las Actividades que

se desarrollan en cada uno de los Procesos de cualquier Subsistema de la empresa.

Las dimensiones espaciales o de superficies que ocupan cada uno de los

Procesos dentro de cada unidad funcional de los Subsistemas, pueden llegar a

permitir una afectación parcial indirecta de algunos gasto indirectos sobre cada

Actividad que se cumple en ese Proceso.

219

Mediante esta construcción de valores de gastos indirectos que puedan

identificarse y expresarse como valores agregados en cada Actividad que se cumple

en cualquier Subsistema de la Empresa, quedarán detallados aquellos gastos

indirectos que no conformarán los costos basados en las Actividades y que por ello,

pasan a identificarse como gastos asignables a cada Subsistema o unidad de

organización de la estructura, como si se tratara de Costos Fijos o Constantes.

B.- Determinación de los valores agregados que lo s Procesos transfieren a las

Prestaciones en las que ellos intervienen para cump lirlas.

De la misma manera que se determinaron los valores agregados de las

diferentes instancias de las Actividades que componen los costos de cada Proceso en

las que ellas participan y siguiendo la nueva metodología de inversión de la

información de columnas y líneas del Cuadro X.C explicado en el punto A.1 anterior,

se procederá a componer el Resumen Analítico de valorización y transferencia de los

valores agregados de los Procesos que conformarán los costos por Actividades de

cada una de las Prestaciones que se definieron dentro de las Funciones de los

respectivos Subsistemas.

La información que se dispone para cumplir esta metodología de valorización y

trasferencia de esos valores agregados, se la puede encontrar en la construcción del

Cuadro VIII.C.1 del modelo de Programación de las Actividades.

El mencionado cuadro de doble entrada VIII.C.1, expresó las relaciones entre

los diferentes Procesos que intervienen en el cumplimiento de cada una de las

Prestaciones definidas dentro en las Acciones a cumplir como integrantes de las

Funciones de cada Subsistema.

Para construir el Resumen Analítico de Valores que reciben y acumulan cada

una de esas Prestaciones, por las transferencias que le hacen los diferentes Procesos

que integran las mismas, será necesario realizar las inversiones de la información

sobre líneas y columnas que integraban ese cuadro VIII.C.1 y la inversión en el

ordenamiento de los códigos unificados de los Procesos que figuran en la columna 3 y

subsiguientes del referido cuadro.

220

Mediante esta metodología de ordenamiento de los códigos unificados de los

Procesos receptores que reciben los valores agregados de los Procesos transferentes

determinados en el Resumen Analítico que se construyó en base a este cuadro.

C.- Determinación de los valores agregados qu e surgen de las transferencias

entre las Prestaciones.

La construcción de los Resúmenes Analíticos de los valores que integraron

cada una de las Prestaciones por las transferencias de valores agregados de los

Procesos que permitían cumplir dichas Prestaciones, deben determinar los valores

que diariamente se componen y transfieren hacia otras Prestaciones de las Acciones

que conformaban las Funciones asignadas en cada Subsistema. Para esta

construcción se tomará como información de referencia para aplicarse la nueva

metodología de asignación de valores agregados, la que se detalló en el cuadro

VII.C.1 denominado como cuadro de doble entrada de interrelaciones entre Funciones-

Acciones-Prestaciones del modelo de Programación de las Actividades, entre

Prestaciones con respecto al resto de las Transferencia o hacia el Entorno.

Sobre la información contenida en ese cuadro de doble entrada VII.C.1,

reaplicará la nueva metodología de determinación de valores agregados mediante la

inversión de las columnas transferentes que detallaban las líneas de la columna 3 del

cuadro, para convertirlas en códigos unificados de las líneas de las columnas 4 y

subsiguientes; mientras que por otro lado, los códigos unificados de las columnas 4 y

subsiguientes del cuadro, se trasladan como información de cada un de las líneas de

la columna 3. Esta inversión de los códigos unificados de las Prestaciones que se

consignan como receptores, también se invierten en su ordenamiento ascendente

dentro de cada Función de los Subsistemas o del Entorno.

Estas metodologías de transferencias de valores que desde las expresiones

monetarias del costo de cada Actividad, convierten al modelo de Programación de las

Actividades en una matriz de Resúmenes de valores transferencias de los mismos

hacia los Procesos, hacia las Prestaciones que exigen las Acciones de cada una de la

Funciones asignadas en cada Subsistema. Esa construcción no agrega insumos en

ninguna de las etapas de transferencias de valores agregados en las instancias de

Prestaciones-Acciones-Funciones- Subsistemas hasta componer los costos de cada

una de esas instancias hasta que se produce las salidas de los bienes y servicios que

221

demanda el Entorno o que se almacenan transitoriamente hasta su comercialización.

Ello es así porque la teoría de los costos basados en Actividades en la que las

erogaciones o insumos son originados por las Actividades, ya sea que esos insumos

se los determina en su identificación como participaciones directas en dichas

Actividades o como afectaciones indirectas en relación a las mismas, dentro de cada

uno de los Procesos que se diseñaron para cumplir Funciones de cualquier

Subsistema, sean que participen como Prestaciones internas o como salidas finales al

Entorno.

222

CAPITULO XVII

CONCLUSIONES SOBRE EL DESARROLLO DEL TRABAJO EDITAD O

El tema de los Costos ha constituido una vocación y especialización importante

para el autor de este texto durante los cuarenta y dos años de ejercicio de la cátedra

de Costos y en ese lapso se han ido planteando interrogantes sobre las necesidades

de adecuar los contenidos y los procedimientos por los caminos que la modernidad de

las tecnologías disponibles brindaban para simplificar los esfuerzos y para ampliar o

mejorar los sistemas de Administración de las Operaciones y de Informaciones que

permitan tener resultados más confiables, mas analíticos y con mayor velocidad en la

disponibilidad de información que facilite las tomas de decisiones en la gestión del

corto, mediano y largo plazo.

El modelo de Programación de la Actividades que se ha desarrollado en la

Primera Parte del texto, pretendió plantear un esquema nuevo para encarar las etapas

de Organizaciones empresarias o institucionales, basados en la disponibilidad actual

de herramientas que las tecnologías han aportado para mejorar el funcionamiento de

las mismas.

La metodología de los procedimientos para cumplir la teoría de los Costos

basados en las Actividades y asignarlos con un criterio de valores agregados que en

forma ascendente abarca a todos los sectores de la Empresa, es congruente con

tomar al modelo de Programación de Actividades, no sólo como un camino deseable

para lograr una buena Organización, sino como un esquema para la construcción de

esos costos basados en las Actividades.

Durante muchos años las tecnologías brindaban avances considerables para

que la ciencia de la Administración las fuera aprovechando en la modernización y

simplificación del manejo de la información y el mejoramiento de la Productividad de

las Organizaciones y en esta realidad se observaba que los sistemas de costeo se

quedaban rezagados en las aperturas hacia una visión sistémica, para romper rutinas

o enfoques con cierto encerramiento en técnicas contables de estructuras cerradas y

sin aprovechar las posibilidades de los sistemas informáticos. Este texto constituye

223

una aventura virtuosa para demostrar que estos dos aportes técnicos para las

Organizaciones y las construcciones de los Costos Basados en las Actividades, sirven

como modelos y metodologías que cumplen con rigor científico y técnico este objetivo.

De todas maneras, puede ser tomado como un desafío a quienes tienen un

manejo más avanzado en los armados de modelos Informáticos que le den mayor

consistencia técnica y validez científica a estas propuestas.

En este sentido el autor se ubica en el dicho de que: “Zapatero a tus Zapatos”,

porque una innovación en contenidos, es tener una visión abierta y amplia hacia el

tema de las Organizaciones y de los Costos con otra pretensiones como serían las

de: embarcarse en una visión que debe demostrar la mejor consistencia en la

construcción de esta visión con amplitud y profundidad de los conocimientos sobre

tecnología informática. Ello implica la participación de recursos profesionales

formados con profundidad en esta tecnología, los que deben colaborar estrechamente

con los que diseñan los modelos de Programación de las Actividades con sus

aperturas y complejidades que la organización de cada sistema Empresa exige o

pretende.

Queda entonces el desafío para profundizar los aportes del texto o descubrir las

dudas o inconsistencias que presentarían para cumplir con una correcta formulación

de modernos pasos para elaborar las teorías de las Organizaciones y las

construcciones de matrices de los Costos Basados en las Actividades.

224

ÍNDICE

Página

PREFACIO……………………………………………………………….. 1

PRIMERA PARTE : titulación del tema sobre la Organización………… 5

CAPITULO I.- El Enfoque Sistémico de las Organizaciones como un nuevo

camino para construir en modelos de Programación de las ACTIVIDADES que

conforman las mismas y para diseñar una metodología para la determinación

de los Costos Basados en esas Actividades……………………………..... 7

A. Los sistemas de Costos por Absorción…………………………… 8

B.- El Costeo Directos como otro enfoque del sistema de Costos…... 19

CAPITULO II.- Las Organizaciones como sistemas abiertos que faciliten la

construcción de los Costos Basados en Actividades…………………….... 25

A. Conceptos básicos para la comprensión de este sistema de Costos. 25

B.- Los nuevos parámetros del enfoque sistémico de la Administración 26

C.- Concepto y alcances de la teoría de Costos Basado en Actividades 30

CAPITULO III.- Análisis de situaciones que presentan las Organizaciones

Modernas para buscar el más adecuado sistema de costeo……………….. 35

1.- El costo como una nueva forma de expresión de la Productividad. 35

2.- El costo como un Subsistema de Información muy importante dentro

del enfoque sistémico de las Organizaciones en la ciencia de Administración. 39

CAPITULO IV.- La Organización como esquema de relaciones entre las

Funciones cuyas acciones condicionan los diseños de los procesos en cada

Uno de los Subsistemas del esquema adoptado………………………… 47

A.- Esquema de interrelaciones de los elementos usados dentro de una

Organización para desarrollar un modelo de Programación de Actividades. 47

B.- Relaciones de las Funciones de cada Subsistema que condicionan los

Diseños de los Procesos operativos en los que intervienen también, las

Funciones del Subsistema de Información…………………………… 50

CAPITULO V.- Conceptos básicos de Actividades………………….... 55

1.- Como elementos integrantes de la Cadena de Valor…………….. 55

2.- Las Actividades como componentes de los Procesos que permiten

225

cumplir las Funciones que se conforman por Acciones que definen las

Prestaciones específicas dentro de los Subsistemas del sistema Empresa 56

3.- La Productividad como expresión válida para el desarrollo de la

Teoría de Costos dentro de la construcción del modelo de Programación

de las Actividades……………………………………………………. 62

4.- Otras reflexiones relevantes sobre los enfoques sistémicos con

relación a la Organización Formal de la ciencia de la Administración.. 65

5.- Algunos de los Procesos y Actividades que conforman los Subsistemas

remarcados como fundamentales dentro del Sistema Empresa……… 67

CAPITULO VI.- Hacia la construcción de un modelo de Programación

de Actividades dentro de las Organizaciones………………………… 75

A.- Compatibilización de los conceptos de Actividades dentro del

Enfoque sistémico…………………………………………………….. 75

B.- Elementos previos que juegan en el desarrollo de cada Subsistema. 77

C.- Elementos que conforman la construcción del modelo de

Programación de Actividades………………………………………… 78

D.- Las competencias Funcionales como determinantes previas para las

decisiones en la distribución espacial de los Procesos y Actividades. 84

CAPITULO VII.- La importancia de las Funciones asignadas a los

Subsistemas y sus interrelaciones…………………………………….. 87

A.- Características generales que configuran el concepto de Funciones 87

B.- Las Funciones como inicio del esquema sistémico para caracterizar

las Acciones, las Prestaciones y la compatibilización de las mismas

sobre la base de los tipos o formas de producción en cada Subsistema. 97

C.- Diseño tipo del Cuadro de doble entrada para establecer las

Interrelaciones entre Funciones-Acciones-Prestaciones que pertenecen

a cada Subsistema o con respecto al Entorno o las otras Funciones de

los restantes Subsistemas……………………………………………… 116

D.- Interpretaciones sobre las ventaja que representan los análisis de

las relaciones o interrelaciones entre las Prestaciones de cada Acción 120

E. Ejemplificación para una mejor comprensión de la importancia de

las relaciones funcionales

CAPITULO VIII.- Los Procesos que surgen de las Funciones asignadas

226

en los Subsistemas…………………………………………………….. 125

A.- Las Funciones definen los diseños de los Procesos y estos

Condicionan las Actividades que se cumplen dentro de los mismos… 125

B.- Detalles explicativos para la construcción del Cuadro de

Codificación de los Procesos de cada Función-Acción-Prestación…. 127

C.- Detalles explicativos en la construcción del Cuadro de doble entrada

para determinar las relaciones entre Subsistemas/ Funciones-Acciones-

Prestaciones, con respecto a los Procesos a diseñarse para cumplirlas. 129

CAPITULO IX.- La Programación de Actividades dentro de los

Procesos a diseñar de conformidad a las Prestaciones definidas….... 133

1.- Un análisis más profundo en el comportamiento de las Actividades. 133

2.- Relaciones entre las Actividades y sus respectivos Instrumentos que

posibilitan el cumplimiento de las mismas………………………….. 138

CAPITULO X.- Grados de Relaciones entre los Procesos con respecto

de las Actividades a cumplirse dentro de cada uno de ellos…………. 145

A. Detalles explicativos en la construcción del Cuadro de Relaciones

entre los Procesos con respecto a las Actividades a cumplirse……… 145

B.- Diseño tentativo del Cuadro de Diseños de los Procesos con la

construcción de rutinas, secuencias o flujos de las Actividades……. 149

C.- Diseño tentativo de un Cuadro Resumen de Procesos con sus

Instancias de Actividades…………………………………………… 150

D.- Argumentos para la construcción de los Cuadros de Actividades

dentro de cada Proceso y del Cuadro Resumen Analítico de todas las

Actividades del Sistema Empresa………………………………….. 151

E.- Identificación, denominación, categorización y codificación de

los comportamientos entre las relaciones de las Actividades Principales

o Secundarias con respecto a los Instrumentos Principales y el de

éstos con los Instrumentos Secundarios en cada uno de los Procesos.. 153

CAPITULO XI.- Una definición de la Estructura Formal como

resultado del Modelo de Programación de las Actividades……….. 169

A.- Síntesis del aporte que hacen los Cuadros desarrollados en los

Capitulos VIII, IX y X para las definiciones del diseño de la

Estructura formal de la Empresa…………………………………… 169

B.- Concepción estructural dentro del enfoque sistémico adoptado... 172

227

CAPITULO XII.- Las definiciones de la Estructura de organización 177

1.- Relaciones entre Departamentos Principales……………………. 177

2.- Relaciones entre Departamentos Principales y Secundarios…….. 179

CAPITULO XIII.- Dinámica que presenta el modelo de Programación

de las Actividades…………………………………………………… 183

SEGUNDA PARTE: titulación para el desarrollo de la teoría de los

Costos Basados en Actividades sobre la base de la acumulación

de los Valores Agregados que se transfieren para ir conformando

las expresiones monetarias de las Prestaciones de cada Proceso……. 191

CAPITULO XIV.- Un nuevo enfoque para la construcción de los Costos

Basados en el Modelos de Programación de las Actividades……….. 193

A.- Enfoques cásicos de los procedimientos de Costeo……………... 193

B.- Una nueva metodología para la determinación de los Costos

Basados en Actividades sobre la base del enfoque sistémico……….. 195

CAPITULO XV.- Asignación de Valores de Insumos a las Actividades. 203

A.- Circuitos de Información para identificar valores de Insumos……. 207

B.- Criterios para asignar expresiones monetarias a los Instrumentos

Principales o Secundarios de los Cuadros X.E.2.1 y X.E.2.2………. 214

C.- Determinación de valores monetarios a asignar a cada Instrumento

Principal o Secundario en su participación de los mismos………….. 216

D.- Resúmenes de Informaciones de Cargos, tareas o individualización

las personas que corresponden a cada Instrumento definido.……….. 219

CAPITULO XVI.- Expresiones monetarias de las Actividades por la

participación de los valores agregados de los Instrumentos que se

incorporan a aquellas y que permiten seguir con el costeo de los

otros insumos………………………………………………………… 225

A.- La nueva metodología para asignar valores agregados de las

Actividades por los Insumos que integraron las Prestaciones……….. 225

B.- Determinación de los valores agregados que los Procesos

Transfieren con las Prestaciones en las que ellos intervienen…………. 232

C.- Determinación de los Valores Agregados que surgen de las

transferencias de las Prestaciones entre las restantes del sistema…….. 233

CAPITULO XVII.- Conclusiones sobre el desarrollo del trabajo

228

que construye el modelo teórico de la publicación del tema…………. 235.

229

CURRICULUM VITAE DEL AUTOR Apellido y Nombre: TERUEL, Raúl Antonio. Domicilio: Pueyrredon N° 59 – (4200) Santiago del Estero. Documento de Identidad: LE 7.191.152 Título Profesional: - Contador Público Nacional, egresado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán. Estudios de Especialización: - Curso de Especialización en Administración de Empresas dictado en la Universidad Nacional de Tucumán por el Instituto de Organización y Administración (INSORA) de la Universidad de Chile, con beca otorgada por el Gobierno de la Provincia de Tucumán durante el año 1961. - Especialización Práctica por un período de 4 meses realizado en el Instituto de Organización y Administración de Empresas( INSORA) en Santiago de Chile, con beca otorgada por el Gobierno de la Provincia de Tucumán durante 1962. - Curso de Especialización en Desarrollo Social Integrado del Proyecto 102 de la OEA- Organización de Estados Americanos, realizado en 1968 en la Universidad Católica de la ciudad de Arica- Chile. - Beca de Naciones Unidas por la Organización Mundial de la Salud (OMS) para experiencias prácticas en aplicaciones informáticas en Establecimiento de Salud en las ciudades de Paris, Grenoble, Burdeos y Toulouse por un período de 3 meses en el año 1972. - Seminarios del Programa de Cooperación Técnica Internacional de Administración Municipal y Comunal Internacional organizado por el Centro de Estudios Municipales e Internacionales (Cemci) de España con sede en Granada, mediante beca otorgada por dicho Centro, mediante pasantías y cursos en los Ayuntamientos de Granada, Sevilla, Jaen y Almería. Cursos y Seminarios asistidos: - Curso de COSTOS con 40 horas de duración realizado en la Universidad Nacional de Chile (INSORA) en 1962. - Cursos de RELACIONES HUMANAS con 40 horas de duración realizado en la Universidad Nacional de Chile (INSORA) en 1962. - Curso de Determinación de Costos en Pequeñas y Medianas Empresas Industriales , dictado en Tucumán por el Instituto de Desarrollo de Ejecutivos de la Argentina (IDEA). - Seminario de Computación desarrollado durante la Conferencia Regional para las Américas de la Federación Internacional de Hospitales, realizado en Buenos Aires en 1986. - Curso de ADS/PDS ( Análisis de Sistemas y Procesamiento de Datos dictado por el Departamento de Capacitación de la empresa informática NCR Argentina SA, en la sede de Instituto de Computación Científica de la Universidad Católica de Santiago del Estero, creado en el año 1971. - Seminario de Educación Universitaria Comparada organizado

230

por la Agencia de Comunicación Internacional de los Estados Unidos de América y la Universidad Nacional de Santiago del Estero en el año 1980. - Seminario-Taller sobre la “Problemática Docente del Nivel Universitario” organizado por la Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero. Labores Docentes: Labores docentes sistemáticas Institucionales: - Profesor titular de la Cátedra de Costos y Presupuestos desde 1964 hasta 1988 en el Instituto Universitario de Santiago del Estero de la hoy Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica de Santiago del Estero. - Profesor titular de la cátedra de Administración de Empresas en el Instituto Universitario de Santiago del Estero, desde 1968 hasta 1971. - Profesor titular de la cátedra de Administración de Servivios Sociales del Instituto Universitario JUAN XXIII de la Universidad Santo Tomás de Aquino de la provincia de Tucumán desde 1964 hasta 1967. - Jefe de Trabajos Prácticos por concursos de la cátedra de Costos y Presupuestos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán entre 1964 y 1966. - Profesor de la cátedra de Administración II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica de Santiago del Estero desde 1971 hasta 1978. - Profesor por concurso dedicación semi exclusiva a cargo de la cátedra de Administración de la Producción y Costos de la Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, desde 1985 hasta 1999. - Profesor por Concurso dedicación simple a cargo de la cátedra de Relaciones Humanas y Administración de Personal de la Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero desde 1985 hasta 1999. - Profesor a cargo de la cátedra de Sistemas y Métodos del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Santiago del Estero desde 1966 hasta 1968. - Profesor a cargo de la cátedra de Administración General en el Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, desde 1966 hasta 1968, en las carreras de Tecnicaturas: * en Administración de Empresas, * de Administración Pública, * de Instituciones Financieras y en la carrera de Educador Sanitario, desde 1982 hasta 1996. - Profesor a cargo de la cátedra de Administración Pública del Departamento de Administración de la Universidad Nacional de Santiago del Estero entre 1968 hasta 1982. - Profesor titular de la cátedra de Ciencia y Técnica de la Administración de la Licenciatura en Ciencias Políticas de la Universidad Católica de Santiago del Estero desde 1968 hasta 1972. Labores Docentes No Sistemáticas: - Docente en los cursos sobre “Planificación para el Desarrollo Social”, dictado por la OEA- Organización de Estados Americanos en coordinación con el Consejos Federal de Inversiones- CFI y el gobierno de la provincia de Santiago del Estero en 1970. - Docente de los cursos de Administración Pública organizados por la Asesoría de Desarrollo del Gobierno de Santiago del Estero durante 1970 y 1971. - Docente en los cursos de Costos y Administración de

231

Elementos Materiales, organizado por el Departamento Central de Organización y Métodos del gobierno de la provincia de Tucumán durante los años 1966,1967 y 1968. - Docente de los cursos Regionales del NOA de Saneamiento Ambiental en la cátedra de Administración General organizados por el Ministerio de Bienestar Social de la provincia de Tucumán. - Docente en las Jornadas de Administración Hospitalaria desarrolladas en la ciudad de Santa Fe en el año 1965 sobre “Técnicas de Organización y Métodos y el Hospital” - Docente del curso para Auxiliares de Educación Sanitaria, organizado por el Ministerio de Salud Pública de la provincia de Tucumán y la Delegación Sanitaria Federal entre los meses de Junio a Septiembre de 1967. - Docente del curso de “Administración y Departamentos de Enfermería organizado por la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional de Tucumán. - Docente de los cursos de Administración Hospitalaria dictados en la provincia de Tucumán organizados por la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional de Buenos Aires en el año 1967. - Docente de los cursos de Costos Hospitalarios organizados por el Consejo Federal de Inversiones y dictador en Tucumán en el año 1965. - Docente de los cursos de Organización y Métodos organizados por la Asesoría de Desarrollo del gobierno de la provincia de Santiago del Estero en coordinación con el Consejo Federal de Inversiones en el año 1972. - Docente de los cursos sobre Simplificación de Estructuras y Trámites organizado por el Centro de Capacitación de la Asesoría de Desarrollo de la provincia de Santiago del Estero entre los años 1970 y 1971. Otras labores docentes: - Representante de la Universidad Católica de Santiago del Estero en el Tribunal Examinador constituido por el Ministerio de Educación de la Nación para tomar las pruebas finales de capacidad profesional de los egresados de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCSE entre los años 1970 y 1980. - Profesor guía de más de 200 alumnos en sus trabajos finales de egresos de las Facultades de Ciencias Económicas de la UCSE y de Humanidades de la UNSE - Director docente de la gira de estudios al Brasil, de los egresados de la carrera de Contador Público de la Universidad Nacional de Tucumán para visitar plantas fabriles en el territorio brasileño. - Autor de dos libros sobre COSTOS que son usados como la bibliografía básica para la preparación de los contenidos del Programa de Examen de los alumnos de la Universidad Nacional de Santiago del Estero en las carreras de la Facultad de Humanidades. Antecedentes en conducción universitaria: - Consejero docente en el Consejo Directivo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica. - Consejero docente en el Consejo Superior de la Universidad Católica de Santiago del Estero entre los años 1972 y 1975. - Consejero Docente en la Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero. - Consejero docente en el Consejo Suprior de la Universidad

232

Nacional de Santiago del Estero. - Director Académico del Departamento de Administración de la Facultad de Humanidades de Universidad Nacional de Santiago del Estero. - Director Académico de la Escuela de Administración de la Facultad de Humanidades de la Universidad Nacional de Santiago del Estero. - Coordinador docente de la carrera de Magister en Integración, Mercosur y Desarrollo Regional organizado por la Universidad Nacional de Santiago del Estero durante los años 1998 y 1999 con los apoyos académicos del Instituto de Integración y Desarrollo de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Tucumán y de la Universidad Complutense de Madrid. - Fundador y primer Director del Instituto de Estudios de la Administración Pública- IDEAP, dependiente de la Facultad de Humanidades, Ciencias Sociales y de la Salud de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, creado por Resolución en el año 1994. - Secretario de Administración del Rectorado de la naciente Universidad Nacional de Santiago del Estero entre los años 1976 y 1984. - Secretario de Planeamiento del Rectorado de la Universidad Nacional de Santiago del Estero en 1988. Antecedentes Laborales en el Sector Público: - Asesor Técnico en el Departamento Central de Organización y Métodos del gobierno de la provincia de Tucumán entre los años 1962 y 1963. - Asesor Jefe en el Departamento Central de Organización y Métodos del gobierno de la provincia de Tucumán entre los años 1964 y 1966. - Director del Departamento Central de Organización y Métodos del gobierno de la provincia de Tucumán entre los años 1967 y 1968 - Director General de Planificación en el Ministerio de Bienestar Social de la provincia de Santiago del Estero en 1969. - Asesor de Desarrollo del gobierno de la provincia de Santiago del Estero entre los años 1969 y 1971. - Director General del Instituto de Computación Científica creado mediante convenio entre la Asesoría de Desarrollo y la Universidad Católica de Santiago del Estero entre el año 1972 y 1974. - Asistente de Sala del Tribunal de Cuentas de la provincia de Santiago del Estero entre 1975 y 1976. - Secretario de Planeamiento de la Municipalidad de la Capital de la provincia de Santiago del Estero entre 1991 y 1992. - Experto contratado por el Consejo Federal de Inversiones para la reestructuración, descentralización y diseño de procedimientos administrativos para la informatización de la Dirección General de Personal del gobierno de la provincia de Santiago del Estero. Participación en Congresos o Jornadas como relator o delegado: - Delegado por el gobierno de la provincia de Tucumán al Primer Congreso Nacional de Administración Pública en el año 19964. - Delegado por el Ministerio de Salud Pública de la provincia de Tucumán a la Primera Reunión Nacional de Ministros de Salud Pública realizado en la Capital Federal en el año 1966. - Delegado por el Ministerio de Bienestar Social de la provincia de Santiago del Estero ante la Tercera Reunión Nacional de Autoridades de Salud Pública realizada en la provincia de Mendoza en el año 1968.

233

- Relator en el Primer Seminario de Administración Hospitalaria realizado en la ciudad de Salta en el año 1966. - Relator en los cursos de Salud Pública dictado por la Escuela de Slud Pública de la Universidad Nacional de Buenos Aires. - Disertante en las Jornadas de Administración General para la Pequeña y Mediana Empresa organizadas por la Licenciatura en Administración de la Universidad nacional de Santiago del Estero en el año 1991. - Comentarista en el Primer Congreso sobre Economía de Santiago del Estero organizado por la Universidad Católica de Santiago del Estero en 1986. - Delegado de la Universidad Nacional de Santiago del Estero ante el Tercer Encuentro Nacional de Informática Universitaria. - Disertante del Primer Curso Superior de Administración Municipal dictado para la Municipalidad de la Banda en el año 1984. Como participante en Congresos o Jornadas: - Tercer Congresos Latinoamericano de la Federación de Hospitales realizado en Buenos Aires en 1986. - Seminario de Computación desarrollado durante la Conferencia Regional para las Américas de la Federación Internacional de Hospitales realizado en Buenos Aires en 1986. Antecedentes Profesionales: - Asesoramiento en organización general y contable a empresas del medio de diversos ramos y especialmente a empresas constructoras, sanatorios, comercios, de servicios e industrias. - Asesor contable, económico y financiero de la Federación Santiagueña de Clínicas y Sanatorios de la provincia de Santiago del Estero desde 1980 hasta 1990. Otros antecedentes: - Propietario y socio gerente de las empresas “ Sistemas y Procesamientos SRL” y de “Teruel-Morellini-Santiago SRL”, ambas dedicadas a la comercialización de equipos e insumos de computación; a los diseños, programación e instalación de sistemas informáticos a medida para empresas o particulares y a la capacitación en software de base y de aplicación para el público en general. Estas actividades se desarrollaron entre los años 1980 y 1991.