UNIVERSIDAD TECNOLOGICA ISRAEL

DIANA BRITO

6to “A”

Comunicación corporativa

Mauro Ruiz

2009

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

El arte de la decisión Lee Q. Bolman y Terrence E. Deal

LA IMPORTANCIA DE NUEVAS PERSPECTIVAS Desde los antiguos primates que

precederieron a los humanos; existieron las organizaciones.

Y conjuntamente; humanos y organizaciones, fueron evolucionando.

Pero obviamente, no todas son eficientes y desde que nacemos estamos a su disposición.

PERSPECTIVA ESTRUCTURAL

O rig e n

Sicología

Desarrollar un conjunto de principios

Intervalos de control

Especialización de

diferentes áreas

Autoridad: Delegación de responsabilida

des

Max Weber(psicólogo)

1. Una dimensión fija

de trabajo

4. Discernir: propiedad personal y

propiedad de oficios

2. Jerarquía de oficios

5. Procedimientos de selección del personal

3.Un conjunto de normas

para regular el rendimiento

Empleo a largo plazo

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESSUPUESTOS

Cómo dividir el trabajo

Cómo coordinar el trabajo de

diferentes personas en diferentes

áreas

La creación de roles es un

determinante en la conducta

individual

Expectativas formales

Delimitan normas para

que cada persona cumpla

sus roles

*Por conocimiento. *Por tiempo en la

empresa*Por la función que desempeña en sus

productos y mercados

*Por lugar y ubicación geográfica

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESSEGÚN MINTZBER

1. Núcleo operativo(Trabajo básico de organización contacto con

el cliente)

2. Componente Administrativo(Está directamente encima del núcleo)

3. La línea media(Son los gerentes y sus diferentes cargas)

4. Estructura técnica(Analiza resultados y progresos)

5. Personal de apoyo (Realiza tareas para facilitar la tarea del

Núcleo operativo)

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESTIPO DE COORDINACIÓN

Coordinación vertical

Coordinación Lateral

A través de órdenes

supervisión política

planificación

*Autoridad*Reglas y pítica

*Sistema de planificación

Mediante:*Reuniones *Comités *Puestos

especiales de coordinación

*Reuniones con las diferentes

áreas para desarrollar soluciones

*Agrupaciones de fuerzas para trabajar sobre el

problema

*La coordinación se da por quienes

operan por medios

diferentes a los comerciales*Estructuras Matriciales.

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESIMPERATIVOS ESTRUCTURADOS

Elementos para un buen equipo

• Número de integrantes• Tecnología de núcleo

• Entorno• Estrategias y objetivos

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESTEORÍAS Y DILEMAS ESTRUCTURALES

Maneras erróneas y eficientes de sobrellevar problemas y solución de dilemas

* Compañías impulsivas, crecen

rápidamente, pero sin simientes por lo que las

ganancias caen y peligra sus existencias

DILEMAS

*Problemas en la división de trabajo y para

coordinarlo*Asignar responsabilidades

para que las tareas se realicen eficaz y eficientemente.

*Balancear el trabajo en todas las áreas

*Al no tener claro una función o desempeñar muy

eficientente podrá una persona ser creativa.

*Las conductas deber sr delimitadas por objetivos

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESCONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Sima Estratégica

Estructura simple

Nivel Operativo

Niveles Empleados

Burocracia Mecánica

La toma de decisiones se da

en la sima

Supervisión directa

*Uso personal de apoyo

*Muchos niveles de mando

*muchos niveles operativos

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESCONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Burocracia profesional

Es cuerpo operativo es mayor que los

estructurales

Responden a los cambios con

lentitud

Forma divisional

Las decisiones son tomadas casi

individualmente por el área

No toma riesgos innecesarios

Aditocracia

Es una forma flexible y

autorrenovable

Su condición es lateral

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESRESTRUCTURACIÓNNo se pueden

realizar cambios drásticos entre las

configuraciones drástica

El éxito dependerá de cómo se acople

el ambiente y la tecnología de la

organización

Organización de grupos de

trabajo

Mejora de rendimiento afloran las

habilidades para la interrelación

entre los integrantes

*De conocer conjuntamente las

estratégicas*Tener en cuenta que todos los integrantes

son importantes*Conocer y compartir

las metas

*Cambio de ambiente.

*la tecnología cambia

*la cima cambia*cambia la

forma de mando*cambia la ideología

*cambia la forma de liderar

Equilibrio

Éxito depende

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESLA ORGANIZACIÓN Y SU GENTE

LA GENTE

Las necesidades

humanas son parte de la vitalidad

Se moldean dependiendo el entorno

donde se desenvuelve

n

En la organización influyen los sentimientos

y emociones; si una persona esta en un

estado anímico óptimo y felices; desarrollará sus

actividades favorablemente caso

contrario si las personas están deprimidas o

aburridas en su trabajo es probable que su

trabajo sea deplorable y deficiente.

Controversia entre

NATURALEZA CULTURA

Genético Experiencia y aprender

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESLA ORGANIZACIÓN Y SU GENTE.

La satisfacciones se da por el

cumplimiento de las necesidades

Los individuos deben crecer y se

desarrollarse en ambientes donde

puedan satisfacer sus necesidades

Pero crean deficiencias

psicológicas cuando sus necesidades son

conscientemente obstaculizaciones y

contrariedades

Estas necesidades fueron catalogadas por Abrahan Maslow

en un triangulo geranquico:

PERSPECTIVAS ESTRUCTURALESPIRÁMIDE DE MASLOW.

Necesidades de Actualización y superación(EGO, desarrollo y crecimiento

personal e intelectual)Necesidad de estima

(Ser apreciado por la gente que lo rodea)

Necesidades de afecto y pertenecía

(sentir amor y respeto, amigos, familia, colaboradores del

trabajo)Necesidades de seguridad (tener vivienda, seguridad de

no ser atacado y no correr riesgos peligrosos, DINERO)Necesidades fisiológicas

(Comer, descansar, agua, sexo, VIVIR)

TEORÍA X Y TEORÍA YDouglas McGregor

Dice que según el gerente percibe a las personas determina la forma de responder

a éstas

TEORIA X:

gerentes

Gente perezosa y pasiva con poca ambición que prefiere

ser guiados por quien consideran un líder y se

resisten al cambio o sublimación

Teoría Dura: Se maneja el control, castigo,

coerción y amenaza lo que conlleva a una baja productividad,

antagonismo, y drásticamente al sabotaje

Teoría Blanda:Crea un ambiente permisible orientado a evitar conflictos, satisface las necesidades de

todos

Compara:Una hombre enfermo es aquel que cuyas funciones corporales no son óptimas; mientras que si no puede

satisfacer sus necesidades (pirámide) también está enfermo en

el terreno CONDUCTUAL

TEORIA Y:

PERSONALIDAD Y ORGANIZACIÓN

Los trabajadores pueden resistirse a

adaptarse a frustraciones de las

organizaciones:

Chris Argyris

1. Pueden retirarse de la organización. mediante la renuncia por ausentismo crónico.2. Puede quedarse en el trabajo pero apartarse psicológicamente en él.3. Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad, engañándola. aprovechándose de ella o saboteándola.4. Pueden intentar promociones para mejorar de puesto.5. Pueden crear grupos y sindicatos para corregir el desequilibrio de poder entre las personas y el sistema.

DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LOS DE GRUPO

En los sistemas burocráticos los sistemas socializadores forman individuos que se ajustan a la

organización; pero el ser humano en si tiene diferencias con su misma clase por ser individualistas

, muchas veces los proyectos críticos pueden fallar porque no están de a cuerdo con la gerencia

Dinámica Interpersonal

Todos nos guiamos en nuestros

comportamientos por las relaciones interpersonales

William R. Tobert

1 Cuando el problema fue causado por terceros.2 Desarrollar un diagnostico y solución privada y unilateral.3 Si entre las partes hay resistencia.5 Responde a la resistencia con.a Intensificar la persuasión o la crítica.b Proteger a la otra persona.c Rechazar a la otra persona ( convencerlo de que es imposible de motivar a la otra persona por que es incapaz de aprender)

ESTILOS GERENCIALES

AutocráticoDependencia y

desaliento

Liberar

Democrático

Confusión

Seguridad gupal

LOS GRUPOS Y LAS ORGANIZACIONES

Nivel abierto Consiente en orientar

hacia la tarea por realizar del trabajador

Nivel sutil e implícito De los procesos, ya estan

enfocados; cuyo punto focal es el mantenimiento del grupo y la dinámica

interpersonal.

Dos niveles:

TEMAS CENTRALES DE LOS PROCESOS DE GRUPO

Roles Informales

Se define por expectativas

Líder Seguidores

Confianza en si mismo

Apoyo y lealtad

Normas informales de

grupo

Conjunto de normas que se imponen en el equipo guiándose de

ellas

Conflictos interpersonales en los grupos

Son bloqueos

Causan pérdida de tiempo

Divergencias

*propósitos, *percepciones, *preferencias ,

*creencias.

Pautas para manejar

conflictos

1 Llegar a un acuerdo en los puntos básicos.2 Buscar intereses compartidos.3 Experimentar4 Dudar de nuestra propia certeza5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo

PODER, CONFLICTO, COALICIONES

Los altos mandos tienden a corromper las tomas de decisiones, incluso de las que no le competen, corren el riesgo de poner en

peligro muchas vidas y a la organización n sí

Desde la perspectiva estructural

Desde la perspectiva de

recursos humanos

Desde la perspectiva

política

Tienen metas establecidas en

la sima

Mal funcionamiento de la dinámica interpersonal y

grupal

Tienen interese grupales y personales

Perspectiva Política

1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y

grupos de interés

2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores,

preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad.

3. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de

recursos escasos.

4. Como resultado de la escasez de recursos persistentes, el conflicto es central , y el poder

es el recurso más importante.5. Las metas organizacionales y las decisiones

emergen de la negociación, el regateo y la competencia por los puestos entre los miembros

de las distintas coaliciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO COALICIONES

Las organizaciones deben tiener las metas

claras

La burocracia es hacer progresar la racionalidad

Se ejecuta por metas y objetivos

Punto de vista de los recursos humanos

Las organizaciones se basan en las

negociaciones entre los miembros de la coalición

Pero es difícil poner a todo un grupo de a

cuerdo por lo que se debe aplicar estrategias

Poder y toma de decisiones

Toma de decisiones por otros

Los gerentes toman decisiones óptimas con

respecto a los propósitos de la

organización y que estos sean cumplidos por los trabajadores

Perspectiva estructuralista

Perspectiva estructuralista

Todo el poder recae sobre A donde B no es

favorecido

Pero la colaboración mutua puede aliviar el

problema

Gerente como político

Poder

Definición de las agendasFormación de coaliciones y redes de coalicionesNegociación y regateo

Cara negativa

Cara positiva

Explotación a

mandos bajos

Crea metas y visiones colectiva

s

Destrezas del político

Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos necesitan ayudaY desarrollar relaciones con estas personas.

Negociación y regateo

1. La negociación es un juego de motivos mezclados. Aunque ambas parles quieren un acuerdo, tienen preferencias muy

diferentes respecto a cuál debe ser éste.

2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parte afecta a la otra. Cada

jugador desea, tanto como le sea posible, ser capaz, de predecir lo que el otro hará y, al mismo tiempo, limitar la capacidad de la

oirá parle para hacer lo mismo.

3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más poderoso será A.

Negociación y regateo

4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de sanciones.

5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles. Una amenaza sólo funcionará si su oponente le cree, y las amenazas no creíbles pueden incluso

llegar a debilitar su posición de negociación. 6. resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza. Si me

quedo corlo en la amenaza, tal acción puede debilitar mi posición. Si me excedo en la amenaza, la otra parte podría no creerme, romper las negociaciones o inicial una escalada de

amenazas que superen mis propias amenazas..

La cultura organizacional en

acción

La diversidad de la ventaja competitiva

del grupo.

Todos los miembros de este grupo eran ya ingenieros con un alto nivel de especialización, y cada uno de ellos tenía un estilo y talentos únicos. Es así que la diversidad entre los ingenieros principales del grupo estaba institucionalizada en funciones especializadas.

Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las

órdenes..El líder oficial del grupo Águila, creo una serie de problemas imaginarios forzando al grupo a resolverlos, los otros líderes formales del grupo siguen este ejemplo en cuanto a crear ambigüedad, estimular la imaginación y dirigir con el ejemplo, todo esto mantenía vivo el objetivo común del grupo. .

La cultura organizacional en

acción

Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y

el compromiso..Un lenguaje especial dentro de cada grupo mantiene una comunicación más fácil, cada organización en este caso el grupo Águila desarrollo palabras, frases y metáforas únicas para sus circunstancias.Un lenguaje común mantiene unido al grupo y es un signo visible de pertenencia a un equipo, Al mismo tiempo distingue al grupo de los forasteros y refuerza la unidad de sus valores y creencias.

Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan

los valores. Los rituales y ceremonias son actividades expresivas, estas ofrecen la oportunidad de reforzar valores y de unir a los miembros como personas muy orientadas a su tarea.