Organizaciones saludables y rentables junio 2015

Gestión Práctica deRiesgos Laborales14 •

Nº 127 • Junio de 2015

> SALUD LABORAL

Organizaciones saludables y rentables: estrategia emocional como eje transversalSentir los colores, compartir lo valores no responden a la lógica ni a la racionalidad. No existe ningún manual que recoja esas pautas que unan bajo un mismo espíritu corporativo a los miembros de una em-presa. La clave de la cuestión se encuentra en desarrollar una estra-tegia emocional como eje transversal a la organización, que permita gestionar activamente las emociones individuales y colectivas de manera inteligente.Juan Pedro Sánchez, Licenciado y Máster Universitario en Psicología del trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos. Especialista en Salud Ocupacional Positiva e Inteligencia Emocional. Asesor, formador y speaker en “La Palanca del Éxito”

Se hace necesario saber abordar proyectos de manera colaborativa en-tre empresas y profesio-nales independientes, de forma que todas las partes salgan ganando. Estamos hablando de saber poner en práctica fortalezas y competencias de índole cognitivo-emocional, algo que es el núcleo duro de la inteligencia emocional aplicada.

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Estamos en un momento em-presarial clave para dar un salto cualitativo a nivel de gestión de personas ahora que se está cocinando la parrilla de salida

de una nueva era empresarial, caracte-rizada por la necesidad de conseguir que el talento de los colaboradores ofrezca su mejor versión.

La alta competitividad del nuevo esce-nario mundial económico (globalidad de mercado, web 2.0, inseguridad empresarial, incertidumbre, cambios vertiginosos, multi-culturalidad) requiere constante flexibilidad, innovación, creatividad, adaptación, vigor, paciencia, perseverancia, compromiso, em-patía, confianza, colaboración, asertividad y re-aprendizaje por parte de las personas que trabajan en cualquier organización.

Además, también se hace necesario saber abordar proyectos de manera co-laborativa entre empresas y profesionales independientes, de forma que todas las partes salgan ganando.

Estamos hablando de saber poner en práctica fortalezas y competencias de índole cognitivo-emocional, algo que es el núcleo duro de la inteligencia emocional aplicada.

En aquellas empresas cuyo core bu-siness sea el servicio y quieran no solo sobrevivir, sino alcanzar un desarrollo sostenible y saludable en sus resultados económicos, éstos pasan inevitablemente por dar un salto cualitativo en la estrategia de gestión de personas a nivel organiza-cional, departamental y de equipos de trabajo. Algo que está en manos de la alta dirección, gerentes, mandos intermedios y jefes de proyecto.

Si además tenemos en cuenta que las actividades del día a día de cualquier

empresa resultan a menudo estresantes, la implementación y desarrollo de una estrategia emocional, intencional, cons-ciente y proactiva como eje transversal a la organización, se plantea como un ins-trumento vital para afrontar la nueva era empresarial con éxito.

Esto permite, por un lado, proveer a todas las personas con herramientas eficaces para el afrontamiento del es-trés inevitable del día a día. Y por otro, gestionar activamente las emociones individuales y colectivas de manera in-teligente, de modo que éstas faciliten los objetivos de la empresa en lugar de dificultarlos, a través de un clima pro-ductivo adecuado.

Por añadidura, estamos realizando si-multáneamente una labor de prevención y promoción de la salud psicosocial de directivos, equipos y colaboradores, e im-pulsando la consecución de los objetivos corporativos. ¿Alguien da más?

Ahora bien, ¿cómo se implanta una estrategia emocional de este calado?

En base a mi formación y experien-cia, propongo la siguiente arquitectura (adaptable a cualquier tipo y tamaño de organización):

Imagen: Arquitectura estrategia emocional corporativa

Como podemos intuir,

“La implantación de la estrategia emocional en la empresa es un proceso top-down”.

Es decir, empieza por la alta dirección o máximos ejecutivos y baja a través del equipo directivo, supervisores y mandos intermedio, para ir descendiendo hasta la base de la pirámide organizacional.

Lo ideal es llegar hasta la base, en es-pecial si las personas que la ocupan tienen contacto directo con el cliente externo, aunque no es estrictamente necesario (sí recomendable) ya que el desarrollo de la inteligencia emocional del equipo direc-tivo tiene una influencia muy poderosa en el bienestar y la productividad de los colaboradores de base.

“También es un proceso inside-outside”.

No podremos tener éxito en la implan-tación de esta estrategia si primero no cambiamos nuestra perspectiva interna sobre la operatividad de la energía moti-vacional y el compromiso de las personas, siendo conscientes de que aunque estos factores tienen componentes cognitivos o racionales, son sus componentes emocio-nales los que más peso específico tienen en su generación y sostenibilidad a medio y largo plazo (más allá de los primeros 6 o 12 meses desde la incorporación a la empresa de cualquier colaborador).

Ello quiere decir que no podemos “exi-gir” compromiso e identificación con el equipo y los valores de la empresa desde un punto de vista meramente lógico o racional, porque todo el mundo lo va a entender, o incluso comprender, pero es muy posible que no lleguen a sentirlo.



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Y eso es precisamente lo que necesita-mos. Que nuestros colaboradores “sientan los colores de nuestra organización” para que todo “fluya” de manera natural, y eso solo se consigue desde la energía emocio-nal como complemento a la razón.

Por ello, la primera labor es que la di-rección ejecutiva tome consciencia de la importancia de incorporar la estrategia emocional al mismo nivel que el resto de estrategias corporativas.

El segundo paso es incluir en el comité de dirección al responsable del departa-mento de recursos humanos o gestión del talento (si lo tenemos), o en su de-fecto al directivo que lidere la gestión de personas, para que sea “co-constructor” de los objetivos globales. Es decir, que participe y aporte valor en la construcción de dichos objetivos al mismo nivel que el responsable técnico, de producción, comercial o financiero.

A partir de este momento (y no antes) debemos comunicar a nuestros empleados o colaboradores que vamos a implantar una nueva estrategia o metodología de gestión de personas, ya que esto les va a afectar directamente.

Es importante que todo el equipo sea conocedor de forma anticipada de los cambios que va a experimentar en los próximos meses, para que pueda partici-par en su impulso y desarrollo.

Prácticas organizacionales saludables

Una vez hemos involucrado al res-ponsable de gestión de personas para que lidere la estrategia emocional y le hemos dado plenos poderes, así como nuestro apoyo incondicional como máxi-mos ejecutivos, es el momento de bajar al siguiente nivel.

Entendemos por prácticas organiza-cionales saludables aquellas que están dirigidas a facilitar e impulsar la salud física, mental y social de los trabajado-

res, estimulando su desarrollo personal y profesional, productividad y desempeño.

En este documento me voy a centrar en la perspectiva psicosocial, que es la que conozco mejor por mi experiencia laboral y formación específica.

Cuando hablamos de prácticas salu-dables a nivel organizacional en realidad estamos hablando de poner recursos a disposición de los trabajadores con el objetivo de facilitar el afrontamiento de las demandas laborales y, por tanto, la consecución de objetivos.

Estas prácticas, que generan recursos positivos, las he englobado en tres gran-des áreas:

1. Selección2. Acogida o socialización3. Ajuste psicosocial

1. El proceso de reclutamiento y selec-ción de personas es el punto de partida de las prácticas saludables, puesto que la selección adecuada de candidatos supo-ne una importante fuente de ingresos (o gastos) a posteriori, dependiendo de su correcta o incorrecta realización.

La selección del candidato deberá estar basada en las necesidades técnicas de la empresa y alineada con los valores de la misma, siendo vital la evaluación de com-petencias emocionales, especialmente, si esa persona va a gestionar a otras personas (compañeros y/o clientes).

Si nuestro futuro colaborador ya viene con estas competencias “de serie”, ten-dremos mucho ganado.

Esta evaluación la podemos llevar a cabo con una entrevista situacional estructurada o semi-estructurada, aunque también es importante apoyarnos en cuestionarios de ejecución, como MSCEIT (Mayer, Salovey, Caruso, Emotional Intelligence Test, 2002), en su adaptación al castellano (Extremera y Berrocal, 2009), o MEIT (Mobile Emotional Intelligence Test, desarrollada por “emotio-nal apps”), aplicación española para disposi-

En aquellas empresas cuyo core business

sea el servicio y quieran no solo sobrevivir, pasan inevitablemente por dar un salto cualitativo en la estrategia

de gestión de personas a nivel organizacional,

departamental y de equipos de

trabajo



directo, que le acompañará en momentos puntuales (no se trata de que abandone su puesto de trabajo) para, por ejemplo, dar a conocer al resto del equipo, informar de las normas culturales no escritas, y aclarar posibles dudas sobre su rol, objetivos o tareas, entre otros.

También se encargará de presentarlo a clientes con los que vaya a tener contacto y, en general, le facilitará y hará un poco más cómoda su incorporación, llevándose-lo algún día a comer con otros compañeros para que vaya adquiriendo confianza.

También es muy recomendable ofre-cerle la formación necesaria para aliviar tensiones ante el uso de nuevas herra-mientas tecnológicas o procedimientos que pueda desconocer.

Por supuesto, todas estas propuestas serán adaptables y configurables según el tipo de empresa, cultura, valores, etc.

tivos móviles basada también en el modelo de Salovey y Mayer (1997), que tiene en cuenta además, los tiempos de respuesta del sujeto (muy importante para establecer niveles de inteligencia emocional).

Resulta crítico también, como prácti-ca saludable, que durante el proceso de selección proyectemos en los candidatos unas expectativas realistas sobre la em-presa, puesto que si éstas son demasiado elevadas o no coincidentes con la realidad, estaremos contribuyendo a un aterrizaje frustrante de nuestros colaboradores. Algo muy contraproducente para su es-tabilidad psicológica y, por tanto, para su productividad.

2. En cuanto a la acogida o socialización es muy importante que la tengamos bien definida y no dejada al azar o libre albedrío. No es una tontería, puesto que una mala práctica en este sentido puede dañar el contrato psicológico del recién llegado

(por mucha experiencia que tenga en otras empresas), erosionando su motivación.

Además de la típica documentación bá-sica (que deberíamos tener) sobre la misión, visión y valores de la empresa, organigrama, procedimientos administrativos internos (INTRANET, ERP), sistemas de gestión de calidad (SGC) o herramientas informáticas de gestión de clientes (CRM), es sumamen-te crítico que el director general o gerente dé la bienvenida personal y formalmente al recién llegado, ofreciendo su apoyo sincero y comunicando con claridad qué se entiende por calidad en el trabajo en esa empresa y qué se espera de él respecto a la misma.

Por otro lado, es clave que asignemos un mentor, guía o facilitador (llamémosle como queramos) al nuevo colaborador durante, al menos, tres meses.

Esta persona puede ser un colabora-dor veterano del equipo o su supervisor

El proceso de reclutamiento y selección de personas es el punto de partida de las prácticas saludables, puesto que la selección adecuada de candidatos supone una importante fuente de ingresos (o gastos) a posteriori, dependiendo de su correcta o incorrecta realización.



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3. Entendemos por ajuste psicoso-cial el equilibrio entre las demandas a las que estamos sometidos en el día a día de nuestro trabajo y los recursos con los que contamos para hacerles frente, ya sean éstos individuales (del trabajador) o laborales (de la empresa).

Por motivos de espacio, no voy a hacer aquí un desarrollo detallado de todos los recursos de los que podemos dotar y facilitar al trabajador en función de las demandas, así que me centraré en los que considero más interesantes y funcionales, siendo adaptables a cada empresa en función de su sector y necesidades.

En cuanto a algunas demandas de tipo general, estaremos de acuerdo en que el día a día de una empresa exige flexibilidad ante imprevistos, atención de clientes (satisfechos e insatisfechos), cumplimiento de hitos de proyecto, en-tregas, tareas administrativas, reuniones, llamadas telefónicas, viajes, redacción de propuestas, reuniones de ventas, solución de problemas, etc., etc.

A todo ello hay que sumarle la presión temporal a la que estamos sometidos a menudo por la necesidad de cumplir horarios y fechas de entrega de trabajos, productos, servicios, informes y miles de asuntos varios.

Es clave por tanto, que nuestros equi-pos estén dotados de recursos en forma de espacio, máquinas, herramientas, ha-bilidades y apoyos.

Podemos categorizar los recursos necesarios en tres niveles:

— Tarea — Organizacionales — Sociales

A nivel de tarea es crítico que exista claridad en la realización de la misma y en el rol a desempeñar por el trabajador y cómo contribuye a los objetivos globales, así como la disponibilidad de maquinaria y herramientas adecuadas (y que funcionen perfectamente). Si existe mucha canti-

dad de tareas variadas, será un recurso importante la autonomía del trabajador para decidir su prioridad en función de los objetivos. Esto aumentará su identificación con la tarea, el significado y el disfrute.

A nivel organizacional, estamos ha-blando de aportar recursos en forma de conciliación trabajo-familia/vida privada, formación y desarrollo, comunicación am-plia y bidireccional, objetivos realistas y alcanzables, políticas retributivas adecua-das, estrategias participativas, etc.

Por último, a nivel social encontra-mos recursos relacionados con el clima de trabajo con compañeros, jefes y clientes. Nos interesa que estos recursos fomen-ten y faciliten la conexión e identificación con las personas con las que trabajamos, ya que ello aumentará la confianza y el compromiso. En la facilitación de este tipo de recursos tiene una importancia ex-tremadamente crítica la función directiva, puesto que alrededor del 70% del clima de trabajo está en su mano.

liderazgo emocional

Cuando hablo de liderazgo emocional me estoy refiriendo al liderazgo que tiene en cuenta el funcionamiento del cerebro humano. Hoy sabemos que éste funciona de manera totalmente integrada, interac-tuando estructuras subcorticales (más emocionales) con estructuras corticales (más racionales) de manera totalmente imbricada e inseparable. Es más, primero sentimos y después pensamos, aunque el pensamiento retroalimenta la emoción en un bucle sin fin. Y sabemos que sin emoción nos resultaría imposible tomar decisiones, aunque luego las argumen-temos de forma más o menos racional.

Por tanto, el liderazgo emocional fa-cilita la interacción entre los aspectos ra-cionales y emocionales del trabajo entre sus colaboradores, de forma inteligente, tal como lo hace el cerebro. Por eso lo lla-mo también, “neuroliderazgo” o liderazgo emocionalmente inteligente. Es cuestión de preferencias.

No podemos “exigir”

compromiso e identificación

con el equipo y los valores de la empresa desde

un punto de vista racional,

porque todo el mundo lo va a entender pero es muy posible que no lleguen

a sentirlo



de su equipo, proporcionando apoyo, feedback y reconocimiento constante y sistemático en pro de esos objetivos. Es decir, no realizará estas tareas “cuando se acuerde” o “si tiene tiempo”, sino que será una tarea más en su agenda de trabajo, tan importante como las tareas ejecutivas.

— Percibir, comprender y regular sus pro-pias emociones y sentimientos para que no afecten (o lo hagan de manera positiva) al equipo y al clima de trabajo.

— Percibir, comprender y regular las emo-ciones y sentimientos de sus colabo-radores, a nivel individual y de equipo (clima), atenuando las que obstaculicen el desempeño y aumentando las que lo faciliten. Esto dependerá de cada situación y tarea. Hay momentos en los que es necesario una emoción como el enfado o la rabia moderada, generando el empuje necesario para superar un

En cualquier caso, la característica cla-ve aquí es la inteligencia emocional del directivo, supervisor o jefe de proyecto.

Y aunque el liderazgo emocional per-tenece a las prácticas organizacionales saludables (como hemos visto antes, de tipo social), me gusta ponerlo al mismo nivel que éstas en la arquitectura propues-ta, por considerarlo un componente crítico de la estrategia emocional transversal.

Antes de seguir, aclarar que no propon-go el liderazgo emocional como sustitutivo de cualquier otro estilo de liderazgo, sino como complementario.

Por ejemplo, es importante que com-plemente al liderazgo transaccional (más “racional”, basado en intercambios o tran-sacciones empresa-colaborador) porque los requisitos clave del talento para la nue-va era empresarial tienen, como vimos al comienzo de este artículo, aspectos tanto

cognitivos como emocionales, algo que proporciona este tipo de liderazgo.

Precisamente por esto es necesario que la empresa disponga de directivos con inteligencia emocional, a ser posible alta. Solo así el directivo será capaz de conseguir máximos resultados y mantener intacto su equipo a nivel físico, mental y emocional. O incluso, mejorar sus niveles de bienestar a pesar de enfrentarse a de-mandas estresantes a diario.

Para ello, la empresa tiene dos opcio-nes: (1) seleccionar directivos con inteli-gencia emocional (2) entrenar y desarrollar la inteligencia emocional de sus directivos en plantilla.

¿Qué funciones clave tiene un directivo emocionalmente inteligente?

— Establecer objetivos realistas y alcan-zables consensuados con las personas

Es necesario que la empresa disponga de directivos con inteligencia emocional, a ser posible alta. Solo así el directivo será capaz de conseguir máximos resultados y mantener intacto su equipo a nivel físico, mental y emocional. O incluso, mejorar sus niveles de bienestar a pesar de enfrentarse a demandas estresantes a diario.



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obstáculo a corto plazo. En cambio, en otros momentos será necesario generar un clima de alegría, optimismo y humor moderado para encontrar soluciones creativas o establecer objetivos ambi-ciosos (y realistas).

— Comunicación abierta y asertiva con el equipo, especialmente cuando tie-ne que corregir bajos desempeños o desviaciones de objetivos. Esto lo hará siempre en privado con la persona par-tícipe del hecho concreto y se focalizará en corregir comportamientos. Nunca hará juicios de valor hacia la perso-na, puesto que esto podría erosionar su motivación al sentirse herido en su identidad.

— Dar apoyo, reconocimiento y feedback constante a su equipo. No cuando se acuerde, sino semanalmente de for-ma intencionada y consciente. Lo ha-rá de forma positiva para fomentar la confianza y la iniciativa de sus cola-boradores, sin penalizar el error, sino extrayendo aprendizajes y reflexiones valiosas. Por supuesto, supervisando que no se reincida en el mismo error y que no haya negligencia.

Podríamos nombrar muchas más fun-ciones, pero éstas me parecen básicas para un liderazgo emocional eficaz.

conclusiones

El nuevo escenario empresarial que se está configurando tras, lo que parece, el inicio de la recuperación económica, re-quiere de directivos y equipos aportar algo más que conocimiento técnico y aptitudes lógico-racionales (algo muy necesario pero no suficiente).

Estamos hablando de usar la energía emocional para poder aportar creativi-dad, innovación, flexibilidad, compromiso, perseverancia, vigor, empatía y confianza. Algo que no contemplan los contratos mercantiles actuales y que, además, no se puede exigir sino que hemos de ga-nárnoslo.

La única forma de liberar esa energía emocional de manera sostenible sin ero-sionarla, sino fomentándola, es a través de la incorporación de una estrategia emocional como eje transversal en nues-tra empresa.

Como hemos visto, esta estrategia debe estar incluida en el área de recursos humanos o gestión del talento, alineada con el resto de estrategias más tradicio-nales (financiera, productiva o comercial) y plenamente respaldada por el comité de dirección.

Solo así tendrá éxito su implementa-ción. Lo demás, serán tímidos intentos de querer hacer algo para mejorar la motiva-ción y el compromiso a través de peque-ñas formaciones, quizá a través de algún outdoor u otro tipo de eventos “show” que harán pasar un rato más o menos agradable a nuestros colaboradores pero que no tendrá impacto en el día a día de nuestra organización y mucho menos, en los resultados.

Para comprobar la efectividad de la estrategia emocional podemos valorar algunos indicadores objetivos (absentismo, bajas, productividad, rotación, cifra de ventas, núm. quejas de clientes, o cualquier otro indicador que tengamos establecido), comprobando su evolución a los 3, 6, 9 y 12 meses después de implementar la estrategia emocional.

Aunque esperar resultados a corto pla-zo (antes de 6 meses) podría poner en peligro el proyecto, si ante la impaciencia por los resultados o el desánimo por los problemas y obstáculos en su puesta en práctica, abandonamos el proyecto por creer que no va a funcionar en nuestra organización.

Recordar que las competencias emo-cionales son complementarias a las funcio-nes y competencias técnicas de cualquier directivo o responsable técnico, pero las enriquece de tal forma que hace mucho más satisfactorio el día a día (muy duro a veces), potenciando enormemente los resultados buscados.

Las competencias

emocionales son complementarias a las funciones y competencias

técnicas de cualquier directivo

responsable pero las

enriquece de tal forma que hace más satisfactorio

el día a día, potenciando

enormemente los resultados

buscados



www.riesgos-laborales.comSOLO en

Se recomienda la lectura de:La razón y la emoción en la prevención de los riesgos laborales (GPRL Nº 67, enero, 2010)

Spanish modified version on the Trait Meta-Mood Scale. Psychological Reports, 94, 751-755.

Mayer, J. D., Salovey, P. y Caruso, D. (2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence

Test (MSCEIT), Version 2.0. Toronto: Multi-Health Systems.¾

La forma de entrenar y desarrollar la inteligencia emocional de directivos y supervisores requiere una explicación más detallada, como vimos en un artículo anterior (núm. 110, diciembre 2013).

Puede parecer un proceso complejo y costoso, pero te puedo asegurar que no es más complejo que cualquier otro aspecto de la organización, y sí mucho más económico (se trata básicamente de cambiar comportamientos) y rentable, puesto que la mejora realizada será para toda la vida de la organización.

bibliografía

Salanova, M., y Schaufeli, W. B. (2009). El engagement en el trabajo: Cuando el

trabajo se convierte en pasión. Alianza Editorial.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Mar-tínez, I. (2012). We need a Hero! Toward a Validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management, 37, 785–822

Caruso, R. y Salovey, P. (2004). The emotionally intelligent manager. San Francisco: Jossey-Bass.

Molero Alonso, F. (2011). Liderazgo trans-formacional y carismático. Liderazgo: Hecho Y Ficción : Visiones Actuales. Alianza Editorial.

Extremera, N., Fernández -Berrocal, P. y Ra-mos, N. (2004). Validity and reliability of the

A nivel de tarea es crítico que exista claridad en la realización de la misma y en el rol a desempeñar por el trabajador. Si existe mucha cantidad de tareas variadas, será un recurso importante la autonomía del trabajador para decidir su prioridad en función de los objetivos. Esto aumentará su identificación con la tarea, el significado y el disfrute.

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