LIDERAZGO EN ORGANIZACIONESProf. Leo. F. Jeri

GESTION EMPRESARIAL - UNALM

-Quien es Peter Senge?

-Liderazgo y Organizaciones Vivas

-Definición de Lider, según Peter Senge

-¿Qué es lo que tipicamente hacen los lideres?

-El Mito del heroe-lider

-Un cambio de percepción: Sistema Vivo

-Definición alternativa de Liderazgo

-La Tensión creativa

-La Danza del Cambio:

Procesos Autorevitalizadores

Procesos Restrictivos

El Cambio: Retos de Iniciacion, sostenimiento y rediseño

Organizaciones Vivas

Peter Senge

Director del “centro de aprendizaje organizacional” del Sloan School of Managment (M. Institute of Technology).

Es ingeniero de la Universidad de Stanford. Master en Sistemas Sociales en M.I.T, y PhD en Alta Gerencia

Autor de libros Best Seller: “The Fifth Discipline”, “Strategies and tools for building a learning Organization”, “The Dance of change”, y “Schools than learn”

LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES VIVAS

Vivimos en un periodo de extraordinaria transición

La nueva era permanece aun sin nombre debido a que aún no termina de formarse. No importa como lo denominemos: La era de la información, la era de los sistemas o simplemente la era post-industrial

Organización como máquina: Afluencia material, rígida burocracia, empleo en líneas de ensamblaje y escuelas y también una desconectada y cada vez mas frenética forma de vida, que debe ser superada por la imagen de un SISTEMA VIVO.

¿Cuál será la sociedad que emergerá y dará forma a la nueva era?

No lo sabemos.

Nuestro futuro será determinado por la forma en que nosotros los humanos descubramos, articulemos y manifestemos nuestros deseos.

En particular, las prácticas de una sociedad se encuentran en las mismas practicas de sus instituciones y evolucionan con ellas. Es por ello que los cambios de las entidades de negocios, educación, gobierno y servicios sociales tienen relevancia y por lo que El liderazgo, energía que permite dichos cambios, es muy importante

¿Qué es Lider? (según Peter Senge)

Comúnmente la palabra lider se utiliza para significar un alto cargo, una alta posición o alta gerencia.

Con ello, la responsabilidad del futuro de la empresa queda en manos de unos pocos escogidos. Y quien sabe qué otras oportunidades de un verdadero desarrollo de liderazgo serán desperdiciadas por concentrarnos exclusivamente en tal elite

¿Qué creemos, típicamente que hacen los lideres?

Los lideres dirigen el cambio. Entonces si combinamos la definición de lider con alta gerencia, tal posición nos lleva a una continua búsqueda corporativa por un héroe- el gerente o presidente operativo – que puede responder adecuadamente a los accionistas, que puede motivar a los empleados, y que no tiene miedo de tomar “decisiones difíciles”.

¿Será que esta forma de pensar es la razón por la que estas instituciones prevalecen?. No será que la continua búsqueda por el héroe-líder para dirigir el cambio nos distrae y aleja de la construcción de entidades que, por su misma naturaleza, se adapten y reinventen continuamente?

Estamos optando por el concepto del héroe-lider en vez de salir de ély desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización

El Mito del Héroe Lider

El mito del “héroe lider” crea un auto-alimentable circulo vicioso de cambios dramáticos descendientes de la cúpula gerencial, que fomentan el temor y disminuyen el liderazgo a lo largo y ancho de la organización, situación que inevitablemente lleva a nuevas crisis y genera búsqueda de mas héroes lideres.

El precio que todos pagamos en el largo plazo es simplemente incalculable: entidades que pasan de una crisis a otra, estrés permanente sobre los miembros de tales organizaciones, un desempeño mediocre a largo plazo y un mayor convencimiento del punto de vista que “la gente ordinaria” no tiene la capacidad para cambiar las cosas.

UN CAMBIO DE PERCEPCION

La falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo: No conseguimos entender que lo que intentamos cambiar está vivo. En cambio, tomamos las organizaciones como si fueran máquinas.

Nuestro léxico organizacional evoca un mecánico mundo de medidas, planes, programas y administradores a cargo y en control. De hecho, tal y como arguye “Aries de Geus”, la sociedad ve la empresa como un maquina de hacer dinero, “tiene dueños”.

LIDERAZGO EN ORGANIZACIONESProf. Leo. F. Jeri

GESTION EMPRESARIAL - UNALM

......UN CAMBIO DE PERCEPCION

La salud de la empresa se mide por cuanta producción (dinero) crea para sus dueños. Una vez mas, un criterio perfectamente razonable para juzgar una máquina, no un sistema vivo

El pensar en liderazgo como expresión de un sistema viviente requiere cambios fundamentales.

Los fundamentos para el entendimiento del liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existen en pensamientos que datan de la era pre-industrial y que no hemos aún perdido por completo.

UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

Es la capacidad de una colectividad humana (personas que viven y trabajan juntas) para generar nuevas realidades.

El liderazgo produce energía. El liderazgo respira vida al interior de la empresa, sin lo cual nada nuevo puede originarse.

El liderazgo es generar la energía para crear, especialmente para crear algo de profunda importancia. Donde quiera que exista esta energía estaremos mas comprometidos y satisfechos, y seremos mas productivos. Estaremos mas vivos.

LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES

Prof. Leo. F. Jeri

GESTION EMPRESARIAL - UNALM

............UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

Peter Senge señala que las organizaciones son “organizaciones vivientes”. Las empresas son ente emotivo y orgánico en constante evolución.

Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias.

Para Senge todos los elementos del mundo son “organizaciones vivientes” susceptibles de absorber la carga emotiva e intelectual de las personas. Su postulado lo ilustra con lo desarrollado por un científico japonés (Masaru Emoto), quien por mas de 12 años se dedicó a estudiar lo que denominó “la memoria del agua”; una hipótesis que sostiene que el agua, al ser un compuesto orgánico, es capaz de registrar sensaciones y sentimientos.

En opinión de Senge, el trabajo de Emoto, es la perfecta alegoría de las organizaciones: si depositan conocimiento, buena voluntad y ánimo de cambio, las empresas, al igual que un organismo viviente, terminarán por adoptar un diseño geométrico que convierta al caos en un orden sostenible.

............UNA DEFINICION ALTERNATIVA DE LIDERAZGO

Figuras turbulentas y amorfas Figuras geométricas y coloridas

LA TENSION CREATIVA

Los líderes generan tal energía a través de la tensión creativa

La Tensión proviene de la yuxtaposición de una visión con la realidad actual. Los líderes encausan energía a través de la creación y mantenimiento de tensión creativa, generando compromiso con la realización de un sueño en la medida que dicen la verdad sobre él. Los dos polos, visión y realidad, demarcan el área de trabajo de los líderes.

El primer principio del liderazgo, según Peter Senge, es: Entender los auto-revitalizadores procesos de crecimiento. Todas las cosas de la naturaleza crecen a través de la interacción entre procesos auto-revitalizadores que animan el crecimiento y procesos colindantes que lo restringen.

Los Líderes efectivos intuitivamente reconocen la interacción de dichas fuerzas y aprenden a trabajar con ellas.

LA DANZA DEL CAMBIO

Las consideraciones anteriores nos llevan a dos preguntas: ¿Qué procesos autorevitalizadores generan un cambio significativo y qué limitaciones específicas lo impiden?

Peter Senge plantea la formación de “grupos piloto”

Los grupos piloto pueden ser equipos de ventas o ingeniería, equipos de alta gerencia, u otros; que se concentren en cambiar la forma de operar mediante el enfrentamiento de aspectos estratégicos, y no simplemente dedicándose a hacer largas disertaciones y producir nuevos programas.

P. Senge, identifica tres procesos básicos auto-revitalizadores de crecimiento.

Se han identificado tres procesos básicos autorevitalizadores de crecimiento:

1o. El primer proceso auto-revitalizador, es aquel alimentado por mejores resultados empresariales, esto es, la mejoría en indicadores tangibles que en la practica son evidencia de que una práctica innovativa produce beneficios reales. Se genera mayor credibilidad, entusiasmo y voluntad.

2o. Funciona a través de mejores resultados personales. En forma sencilla, las personas adquieren mayor compromiso con aquellos cambios que son importantes para ellos. Las personas valoran entornos laborales en los que exista confianza, se comparta una visión, y la comunicación sea fluida.

PROCESOS AUTO-REVITALIZADORES

3o. Las comunidades de practica con mas personas involucradas en cualquier practica innovadora, que no son ni constituyen jerarquías gerenciales formales, demuestran ser en muchos entornos, el canal primario para la difusión de nuevas practicas e ideas en grandes organizaciones.

PROCESOS RESTRICTIVOS

Los procesos auto-revitalizadores son apenas la mitad de la historia; y pueden permitir que todas las ideas que valgan la pena considerar echen raíces y que aquellas que prueben sus méritos en el ámbito local puedan difundirse sin limitaciones.

Pero, el proceso resulta restrictivo, toda vez que en las organizaciones actuales, es mas frecuente que las buenas ideas no se difundan y que solo pongan en aprieto a sus proponentes.

Estos procesos restrictivos constituyen retos al proceso de cambio.

Los procesos restrictivos se pueden catalogar en tres amplias áreas:

Retos de iniciación, retos de sostenimiento, y retos de rediseño y replanteamiento.

- Los de Iniciación, que surgen en el grupo piloto y pueden impedir la iniciación misma del proceso de cambio. (lideres locales)

- Los de Sostenimiento, que pueden generarse al interior del grupo piloto, o en la interfase entre el grupo piloto y la organización ampliada. (lideres del aparato administrativo interno)

- Los de Rediseño, que se originan de las características fundamentales de las empresas, como los cambios en conceptos ya enraizados, tales como la centralización de concentración del poder. (lideres ejecutivos)

........PROCESOS RESTRICTIVOS

El Cambio Existen limitaciones para el cambio, que deben tomar en cuenta los administradores y gerentes. Al iniciar un cambio, las personas deben tener suficiente flexibilidad para administrar su propio tiempo; si no pueden invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas habilidades o procesos laborales, no habrá crecimiento alguno.

Al iniciar el cambio, los líderes deben enfrentar el tiempo, apoyo, relevancia y palabras con hechos si tienen esperanza alguna de éxito.

Así entonces, los RETOS DE INICIACION son : flexibilidad de tiempo, necesidad de apoyo, iniciativa relevante, e identificación personal. Entre los RETOS DE SOSTENIMIENTO están el Temor y ansiedad; los creyentes y no creyentes. Y un RETO DE REDISEÑO es por ejemplo la difusión.