ORIENTACIÓN AL MERCADO, RESULTADOS E INDICADORES … · La elección de las agencias de viaje...

RESUMEN

El presente trabajo analiza los efectos de laorientación al mercado en una doble vertiente: deun lado, estudia los efectos de la orientación almercado sobre los resultados y, de otro, mide losefectos de la misma sobre los indicadores básicosde la competitividad. A su vez, se han consideradolos efectos de las diferentes dimensiones de laorientación al mercado sobre diversas medidas deresultados empresariales. Los hallazgos obtenidosen el sector de las agencias de viaje permiten con-firmar la existencia de una relación indirecta entreorientación al mercado y resultados, a través de sucontribución a los indicadores básicos de competi-tividad. Asimismo se ha comprobado que lasdimensiones de la orientación al mercado ejercendiferentes influencias sobre los resultados, de talforma que no todas ellas poseen un efecto positivo.

Palabras clave: Orientación al mercado, resul-tados, competitividad, agencias de viajes.

ABSTRACT

The present study analyses the consequences ofmarket orientation from two perspectives: firstly,it studies the market orientation effects on results,and secondly, it measures those effects on compe-titiveness indicators. Additionally, the effects ofmarket orientation on different dimensions of busi-ness performance have been considered. Theresults on travel agency sector support the rela-tionship between market orientation and perfor-mance, through the contribution of competitive-ness indicators. Furthermore, market orientationdimensions have diverse influences on performan-ces; same of them have not showed a positiveeffect.

Keywords: Market orientation, Performance,Competitiveness, Travel agencies.

97

R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

ORIENTACIÓN AL MERCADO,RESULTADOS E INDICADORES BÁSICOS DE COMPETITIVIDAD. INTERRELACIÓN

EN LAS AGENCIAS DE VIAJES

J. Enrique Bigné1, Inés Küster, Luisa AndreuUNIVERSITAT DE VALÈNCIA

Andreu BlesaUNIVERSITAT JAUME I

Revista Española de Investigación de Marketing ESICMarzo 2008, Vol. 12, n.º 1 (97-122)

1 Universitat de València, Facultad de Economía, Dpto. de Comercialización e Investigación de Mercados, Avda. dels Tarongers s/n,46022 Valencia. Tel.: 96 382 83 12; Fax: 96 382 83 33. E-mail: [email protected]

1. INTRODUCCIÓN

La literatura de marketing sugiere que existe unarelación entre la intensidad de la orientación almercado y los resultados, relación que ha sido apo-yada empíricamente (FLAVIÁN y LOZANO, 2004;GONZÁLEZ-BENITO y GONZÁLEZ-BENITO, 2005;HAUGLAND, MYRTVEIT y NYGAARD, 2007; HOM-BURG, HOYER y FASSNACHT, 2002; KIRCA, JAYA-CHANDRAN y BEARDEN, 2005; KOHLI y JAWORSKI,1990; NARVER y SLATER, 1990; NOBLE, SINHA yKUMAR, 2002). No obstante, las investigacionesprevias no son coincidentes, apuntándose la nece-sidad de mayor investigación (HAUGLAND, MYRT-VEIT y NYGAARD, 2007; HULT y KETCHEN, 2001).La investigación sobre la relación entre orientaciónal mercado y resultados mantiene su vigenciaactual. Así, HULT y KETCHEN (2001) apuntaron lanecesidad de mayor investigación en este debate.Más recientemente, HULT, KETCHEN y SLATER

(2005) indican la importancia de considerar unaposición ecléctica en el análisis de la orientación almercado y su efecto en los resultados. Asimismo,la identificación de si dicha relación es directa oindirecta, es objeto de frecuentes debates académi-cos (véase, por ejemplo, HULT, KETCHEN y SLATER,2005). En general, los argumentos que apoyan quela orientación al mercado supone una mejora de losresultados se basan en que las organizaciones queadoptan esta orientación pueden satisfacer mejorlas necesidades de los consumidores y, por tanto,conseguir niveles más altos de resultados (NOBLE,SINHA y KUMAR, 2002). Así, PELHAM (1993)demuestra que la orientación al mercado poseecierta influencia sobre variables como la satisfac-ción del consumidor o la calidad de los productosy confirma que son estas variables las que provo-can una mejora del rendimiento de la empresa. Porsu parte, KUMAR (2002) comprueba cómo la orien-tación al mercado supone una contribución signifi-cativa a la creación de un cierto número de compe-tencias organizativas, lo cual se traduce en un ren-dimiento superior.

Las controversias emanadas de estas dos posi-ciones sobre la relación orientación al mercado-resultados se han estudiado también a través devariables moderadoras; sin embargo, las evidenciasempíricas tampoco resultan concluyentes en una

dirección (KIRCA, JAYACHANDRAN y BEARDEN,2005; ZHU y NAKATA, 2007). Por un lado, se hanavanzado argumentos que sugieren que una orienta-ción al mercado puede tener un efecto fuerte o débilen dichos resultados dependiendo de condicionesdel entorno y, por tanto, de tipo exógeno. SLATER yNARVER (1994) identifican cuatro factores que pue-den afectar a la relación entre orientación al merca-do y resultados de la organización: la turbulenciadel mercado, la turbulencia tecnológica, la intensi-dad competitiva y el crecimiento del mercado. Porotro lado, los resultados de JAWORSKI y KOHLI

(1993) muestran la unión entre orientación al mer-cado y resultados con independencia del grado deturbulencia del mercado, intensidad competitiva yturbulencia tecnológica. En un sentido análogo,SLATER y NARVER (1994) concluyeron que, dadoque a largo plazo todos los mercados tendrán bajocrecimiento, alta hostilidad y cambios en las prefe-rencias de los compradores, estar orientado al mer-cado nunca será negativo, a pesar del efecto mode-rador a corto plazo de ciertas variables. En un estu-dio sobre los antecedentes y efectos de laorientación al mercado en los resultados a través deun meta-análisis (véase KIRCA, JAYACHANDRAN yBEARDEN, 2005) se revisan los trabajos empíricosque confirman, rechazan, o bien, obtienen resulta-dos no significativos de las variables moderadorasde turbulencia del mercado/entorno, intensidadcompetitiva y turbulencia tecnológica. Asimismo,estos autores confirman empíricamente el efectomoderador del tipo de empresas, factores culturalesy forma de medición del resultado. En el contextoespañol, ÁLVAREZ, SANTOS y VÁZQUEZ (2000) noencontraron ningún efecto moderador de la relaciónorientación al mercado-resultados. GONZÁLEZ-BENITO y GONZÁLEZ-BENITO (2005), sin embargo,demuestran una relación positiva entre la orienta-ción al mercado operativa y resultados, obteniéndo-se una relación más fuerte cuando los resultados semiden subjetivamente, de manera análoga a las con-clusiones de HAUGLAND, MYRTVEIT y NYGAARD

(2007). Desde otra perspectiva se sugiere que elefecto moderador en la relación orientación al mer-cado-resultados, reside en la estrategia de la empre-sa (MATSUNO y MENTZER, 2000) y en la adopciónde sistemas de información (ZHU y NAKATA, 2007).Esta perspectiva atribuye a un elemento endógeno,

98



el efecto moderador de la relación orientación almercado-resultados. La diversidad de estrategias ymercados convierten a esta línea de investigaciónen una compleja medición y obtención de generali-zaciones.

Nuestro trabajo se centra en el análisis de lasvariables moderadoras de tipo exógeno. Tomandocomo base las investigaciones previas, el presentetrabajo pretende, como primer objetivo, contribuiral estudio de los efectos de la orientación al mer-cado sobre los resultados empresariales medianteun estudio empírico realizado en el sector de lasagencias de viaje analizando la orientación al mer-cado y diversas formas de medición de los resulta-dos de las agencias de viaje españolas, e incorpo-rando los indicadores básicos de la competitividadde las agencias extraídos de trabajos previos (véa-se LÓPEZ y VECIANA, 20042).

La elección de las agencias de viaje tradiciona-les se justifica por su evolución en los últimos añosdebido a los efectos de Internet en este canal mino-rista, y la escasez de estudios de este tipo de distri-bución minorista en la investigación de marketing(BIGNÉ, 2005). En la actualidad, las agencias deviaje tradicionales deben hacer frente a sus compe-tidores de la red, y ampliar su rol como consultorasde viajes (DOLNICAR y LAESSES, 2007).

Los cambios en el comportamiento de losturistas definen un horizonte donde la satisfac-ción del cliente y la mejora continua de los servi-cios son factores críticos para mantener la posi-ción competitiva en el mercado y conseguir eléxito empresarial (MARTÍNEZ-TUR, PEIRÓ yRAMOS, 2001; SANDVIK y GRØNHAUG, 2007). Eneste sentido, la calidad del servicio ofrecido, lahabilidad del personal para prestar el servicio, lautilización de nuevas tecnologías, la capacidadpara innovar y formación continuada del perso-nal, entre otros, conforman una plataforma deactuación de las agencias para lograr una posi-ción competitiva (LÓPEZ y VECIANA, 2004) y, demanera implícita, satisfacer a los clientes, forta-leciendo su relación en el largo plazo, a través de

una mayor personalización, interactividad y crea-ción de valor (SUÁREZ, DÍAZ y VÁZQUEZ, 2007).De este modo, puesto que uno de los resultadosdemostrados de la orientación al mercado es lageneración de valor al cliente (CHEN y QUESTER,2003), el segundo objetivo del trabajo pretendeanalizar los efectos de dicha orientación sobre losindicadores básicos de la competitividad de lasagencias de viaje.

2. MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS

2.1. Orientación al mercado y resultados de la empresa

La orientación al mercado puede definirse,recogiendo las similitudes encontradas en los prin-cipales modelos propuestos (KOHLI y JAWORSKI,1990; NARVER y SLATER, 1990), como los compor-tamientos coordinados de las diferentes funcionesde la organización dirigidos a buscar y recogerinformación de los consumidores, de la competen-cia y del entorno; diseminar dicha informaciónpor la organización; y diseñar e implementar unarespuesta acorde con la información obtenida,basándose para ello en la identificación y cons-trucción de capacidades distintivas de la organiza-ción, con el objetivo de satisfacer a los consumi-dores proporcionándoles un valor superior.

La relación positiva entre orientación al mercadoy los resultados de la empresa, relación no exentade controversia, ha sido puesta de manifiesto ydemostrada desde los estudios germinales de lamisma (JAWORSKI y KOHLI, 1993; NARVER y SLATER,1990) hasta trabajos más recientes (HAUGLAND,MYRTVEIT y NYGAARD, 2007; HULT, KETCHEN ySLATER, 2005). Sin embargo, JAWORSKI y KOHLI

(1993) señalan que los resultados de una empresason un concepto multidimensional que engloba laeficacia, la eficiencia y la adaptabilidad. En estesentido, el origen de las diferentes conclusiones alas que han llegado los múltiples estudios publica-

99


2 LOPEZ Y VECIANA (2004) reconocen la existencia de dos principales enfoques sobre la fuente de la ventaja competitiva sostenible:enfoque estructural versus recursos y capacidades. En el primero, la ventaja competitiva se obtiene a través de costes bajos o de la dife-renciación. Según este enfoque, la fuente de la ventaja competitiva estaría en el exterior de la empresa. En el segundo, la fuente de venta-ja competitiva sostenible serían sus recursos y, sobre todo, sus capacidades, y por tanto, reside en el interior de la empresa.


dos puede hallarse en las propias aproximacionesadoptadas para medir la orientación al mercado, asícomo en la propia medición de los resultados de laorganización: las dimensiones seleccionadas dedicho resultado para estudiar su relación con laorientación al mercado y la medida de dichasdimensiones. En opinión de DIAMANTOPOULOS yHART (1993), PELHAM (1993) y RAJU, LONIAL yGUPTA (1995), a pesar de que se reconoce la nece-sidad de medir el éxito empresarial mediante elempleo de técnicas multidimensionales, son esca-sas las investigaciones que han intentado emplearmás de una medición objetiva. Estos autores añadenque las revisiones acerca de las medidas del rendi-miento no son concluyentes, sugiriendo que la elec-ción de cualquier medida frente a otra limita lainterpretación de los descubrimientos de la investi-gación.

ÁLVAREZ, VÁZQUEZ, SANTOS y DÍAZ (1999)clasifican las diferentes medidas empleadas entres grupos: medidas financieras, medidas opera-tivas y medidas relacionadas con la eficacia de lacompañía. En el cuadro 1 se recogen algunas delas medidas empleadas por los investigadores.Siguiendo la clasificación mencionada, en el pre-sente estudio se han seleccionado seis medidas

de resultados de la empresa correspondientes alos siguientes grupos: el margen sobre ventas y larentabilidad como medidas financieras, el creci-miento de las ventas y el éxito de nuevos produc-tos como medidas operativas, y el beneficio y laconsecución de objetivos como medidas relacio-nadas con la eficacia de la empresa. La literaturaha podido demostrar empíricamente que la orien-tación al mercado establece relaciones positivascon las mismas. En efecto, una mayor compren-sión de los consumidores y los competidores porparte de una empresa proporciona como resulta-do una toma de decisiones más efectiva, que con-duce a un mayor crecimiento de las ventas (PEL-HAM y WILSON, 1996). El seguimiento de la satis-facción del consumidor por una organizaciónorientada al mercado y su respuesta a tiempo a lainformación generada produce como resultadouna mayor retención del consumidor, lo cualinfluye de forma positiva en el crecimiento de lasventas. De hecho, REICHHELD (1993) estableceque cuando una empresa, de forma consistente,oferta un valor superior y consigue la lealtad delcliente, crecen la cuota de mercado y los ingre-sos, y disminuyen los costes de adquirir y servira los clientes.

100


CUADRO 1El estudio del rendimiento empresarial en la orientación del mercado

Medidas Variables analizadas

Medidas financieras- Rendimiento de la inversión (ROI) (Llonch y Waliño, 1996; Haugland, Myrtveit y Nygaard, 2007).- Rendimiento de las ventas (Llonch, 1993).- Rendimiento del capital (Narver y Slater, 1990).

Medidas operativas- Ratio de crecimiento de las ventas (Langerak y Commandeur, 1998; Slater y Narver, 1994).- Éxito de nuevos productos (Atuahene-Gima, 1996; Langerak y Commandeur, 1998; Santos, 1996; Zhu y Nakata, 2007).

Medidas de eficaciade la empresa

- Resultados generales de la empresa (Jaworski y Kohli, 1993; Pelham y Wilson, 1996).- Beneficio neto (Lambin, 1996; Zhu y Nakata, 2007).- Consecución de objetivos a corto y largo plazo (Balabanis, Stables y Phillips, 1997).

Fuente: Elaboración propia.

El trabajo de SLATER y NARVER (1994) permiteapoyar con resultados empíricos la relación positi-va entre orientación al mercado y resultados de laempresa. Concretamente, estos autores encontra-ron una relación positiva entre la orientación almercado de las empresas y el ROI, el crecimientode las ventas y el éxito de nuevos productos. Más

recientemente, estos autores confirmaron dicharelación positiva entre las prácticas asociadas conla generación de información centrada en el mer-cado y el crecimiento de las ventas (SLATER yNARVER, 2000). Estos autores explican este resul-tado argumentando que el crecimiento del merca-do revela segmentos de mercado no cubiertos o


emergentes donde las oportunidades de crecimien-to son muy grandes. Además, una orientación almercado parece proveer una atención unificada delos esfuerzos y proyectos de los individuos ydepartamentos dentro de la organización dandolugar, por tanto, a un desempeño superior, lo cualla hace beneficiosa para el rendimiento de la orga-nización, no así para alcanzar una mayor cuota demercado (KOHLI y JAWORSKI, 1990). De hecho,JAWORSKI y KOHLI (1993) constatan que la relaciónentre orientación al mercado y cuota de mercadono es apoyada por los datos de su estudio.

En pequeñas y medianas empresas, PELHAM yWILSON (1996) y PELHAM (2000) demuestran quela orientación al mercado origina unos rendimien-tos superiores frente a otros tipos de estrategias, yasea en la calidad de los productos, en el éxito denuevos productos o en la rentabilidad. Sin embar-go, llegan a la conclusión de que la orientación almercado en empresas pequeñas no influye de for-ma directa en la cuota de mercado o en el creci-miento de las ventas. Ahora bien, sí que lo hace deforma indirecta ya que dicha orientación promue-ve incrementos en la eficacia del marketing que, asu vez, origina mejoras en la cuota de mercado.

En el contexto específico de la orientación almercado, el éxito de nuevos productos / serviciosindica en qué medida la organización ha combina-do eficientemente las actividades de recolección deinformación y diseminación para ofrecer una res-puesta organizativa en forma de nuevos productosque los consumidores quieren y que los competi-dores no pueden ofrecer en las mismas condiciones(KUMAR, SUBRAMANIAN y YAUGER, 1998). Lamejor apreciación de las condiciones del entornoen las empresas orientadas al mercado haría posi-ble que tales organizaciones redujesen la inciden-cia del fracaso de nuevos productos (COOPER,1984). En este sentido, ZIRGER y MAIDIQUE (1990)identificaron como primer factor de su modelo dedesarrollo de nuevos productos el conocimiento delos clientes y sus mercados. De hecho, el estudiode SLATER y NARVER (1994) establecía que laorientación al mercado tenía un significativoimpacto sobre el ratio de éxito de nuevos produc-tos al permitir a la organización responder conmayor rapidez a los cambios en las necesidadeslanzando productos nuevos o mejorados. Además,

el estudio de APPIAH-ADU (1997) demuestra quelas empresas que dedican recursos tanto a com-prender / satisfacer a los consumidores como aanalizar y evaluar a los competidores, no solo estánorientadas a desarrollar nuevos productos, sino queconsiguen más éxitos en esta área que los compe-tidores menos orientados al consumidor o a lacompetencia. Así pues, existe una relación entre laorientación al mercado y el éxito de nuevos pro-ductos (PALADINO, 2002), así como con la calidadde los productos; relación que, a su vez, influye enlos resultados (BAKER y SINKULA, 1999).

De los distintos estudios empíricos realizadosen el campo de la orientación al mercado, quedaconstancia de que no todas las organizacionesposeen el mismo grado de orientación al mercado.En la literatura se justifica esta diferencia en cuan-to al grado de orientación al mercado por la exis-tencia de una serie de variables moderadoras (véa-se, por ejemplo, FLAVIÁN y LOZANO, 2004). Adi-cionalmente nos encontramos que la relación entrela orientación al mercado y el rendimiento puedeverse influida por una serie de variables querefuerzan o debilitan dicha relación. En opinión dePELHAM (1993), la literatura sobre dirección estra-tégica apoya dicha suposición, la cual proporcionasimilares variables moderadoras para la relaciónentre estrategia y rendimiento; si bien, en el pre-sente trabajo, nos centrarnos en la literatura sobreorientación al mercado, de gran relevancia paraproporcionarnos una visión amplia del tema.

En el contexto de la literatura de orientación almercado, una de las hipótesis que más se ha con-trastado ha sido la relación entre el grado deorientación al mercado de una empresa y el nivelde resultados que ésta alcanza (FLAVIÁN y LOZA-NO, 2004). Basándonos en investigaciones pre-vias (JAWORSKI y KOHLI, 1993), las variablesmoderadoras del nivel de orientación al mercadode una empresa pueden subdividirse en dos gran-des grupos: variables internas y variables exter-nas (véase cuadro 2). A su vez, las variablesinternas se pueden clasificar en variables relati-vas a la alta dirección, dinámica interdeparta-mental y sistemas organizativos. Por su parte, lasvariables externas se pueden agrupar en variablesrelativas al mercado, a la competencia y a losavances tecnológicos.

101



Haciendo referencia a los servicios, KUMAR,SUBRAMANIAN y YAUGER (1998) demostraron que laorientación al mercado era un predictor significati-vo para la rentabilidad, el crecimiento de las ventasy el éxito de nuevos productos. En este mismo sen-tido, LADO y MARTÍNEZ (1997) demuestran de formaempírica que el grado de orientación al mercadoposee un efecto positivo sobre las innovaciones en elsector asegurador; comprobando, además, que con-forme la orientación al mercado de una empresa seincrementa, también lo hace su ratio de nuevos pro-ductos en relación con sus competidores. En el

ámbito de las empresas de servicios la relación entrela orientación al mercado y los resultados es másfuerte, incluso, que en las empresas que comerciali-zan productos físicos (GRAY y HOOLEY, 2002; HAU-GLAND, MYRTVEIT y NYGAARD, 2007; RODRÍGUEZ

CANO, CARRILLAT y JARAMILLO (2004). En conse-cuencia, de los resultados de estas investigacionespuede deducirse que los efectos positivos de laorientación al mercado sobre los resultados en lasempresas que comercializan productos tangibles sonextrapolables a las empresas de servicios, por lo quese propone la siguiente hipótesis:

102


CUADRO 2Variables moderadoras: internas y externas

Variables internas

Relativas a la altadirección

Énfasis de la alta dirección.Aversión al riesgo.Posición jerárquica corporativa del cargo demarketing.Comportamiento político.Entrepreneurship (a)

Jaworski y Kohli (1993); Avlonitis y Gounaris(1997); Harris y Piercy (1997); Hult, Snow yKandemir (2003); Bhuian, Menguc y Bell (2005)

Relativas a dinámicainterdepartamental

Conflicto interdepartamental.Conexión interdepartamental.Coordinación entre las funciones marketing,producción e I+D.

Jaworski y Kohli (1993); Harris y Piercy (1997);Shapiro (1988)

Relativas a sistemasorganizativos

Centralización.Sistemas de remuneración.Tamaño de la empresa.Formalización.Sistemas de control organizativos.

Jaworski y Kohli (1993); Avlonitis y Gounaris(1997); Pelham y Wilson (1996); Harris y Piercy(1997)

Estrategias de marketing (a)Pelham y Wilson (1995); Slater y Narver (1996);Matsuno y Mentzer (2000); Flavián, Fuster y Polo

Relativas a variablesestratégicas

Innovación (a)Nuevos productos (a)Orientación al aprendizaje

Santos y Vázquez (1997), Han, Kim y Srivastava(1998), Hurley and Hult (1998), Lado y Maydeu-Olivares (2001), Deshpandé y Farley (2004).Deshpandé y Farley (2004).Mavondo, Chimhanzi y Stewart (2005), Zhu y Nakata

Variables externas

Relativas al mercado

Turbulencia del mercado (b)Crecimiento del mercado (b)Poder de los compradores (a)Barreras de entrada y de salida.

Jaworski y Kohli (1993); Slater y Narver (1994);Greenley (1995); Appiah-Adu (1997); Moliner,

Relativas a lacompetencia

Intensidad competitiva (a)Hostilidad de las acciones de la competencia (b)Concentración de la competencia ( b)Coste relativo.

Jaworski y Kohli (1993); Appiah-Adu y Ranchhod(1998); Slater y Narver (1994)

Relativas a latecnología Turbulencia tecnológica (a)

Jaworski y Kohli (1993); Slater y Narver (1994);Greenley (1995)

(a) = variables antecedentes de la orientación al mercado y variables moderadoras de la relación orientación al mercado y rendimiento;(b) = variables moderadoras de la relación orientación al mercado y rendimiento.Fuente: Elaboración propia

(2004)

Sistemas de información de marketing(2007)

Sánchez y Bigné (2005)


H1: La orientación al mercado de las agenciasde viaje tiene efectos positivos sobre sus resul-tados.

El análisis de la relación entre orientación almercado y estrategia empresarial es un tema decreciente interés en la investigación de marketingestratégico (véase, por ejemplo, FLAVIÁN, FUSTER

y POLO, 2004; HOMBURG, KROHMER y WORKMAN,2004; LANGERAK, 2003). En esta línea de investi-gación, existen diversos temas sobre los que noexiste consenso, poniendo de manifiesto la necesi-dad de investigación. El debate académico en tor-no al contenido de la estrategia revela la existenciade dos principales enfoques sobre la fuente de laventaja competitiva sostenible (LÓPEZ y VECIANA,2004): enfoque estructural versus recursos y capa-cidades.

En el enfoque estructural, procedente de la eco-nomía industrial, la ventaja competitiva se obtienea través de la diferenciación o del liderazgo encostes y, por tanto, la fuente de la ventaja compe-titiva estaría en función de las fuerzas competiti-vas del sector industrial (PORTER, 1980). La rela-ción entre orientación al mercado y la ventajacompetitiva a través de las estrategias competiti-vas es objeto de análisis en investigaciones demarketing (FLAVIÁN, FUSTER y POLO, 2004; HOM-BURG, KROHMER y WORKMAN, 2004; LANGERAK,2003). Centrándose en la relación estrategiaempresarial y orientación al mercado, diversosautores consideran que la orientación al mercadoantecede a la estrategia (véase LANGERAK, 2003),mientras que otros investigadores apuntan la rela-ción inversa (FLAVIÁN, FUSTER y POLO, 2004;HOMBURG, KROHMER y WORKMAN, 2004).

En el enfoque de recursos y capacidades, lafuente de la ventaja competitiva sostenible seríansus recursos y, sobre todo, sus capacidades y, portanto, reside en el interior de la empresa (WER-NERFELT, 1984). La consideración de la orientaciónal mercado como dimensión de la competitividadse plantea en investigaciones previas (véase, porejemplo, HULT, SNOW y KANDEMIR, 2003), desper-

tando gran interés en la investigación de marke-ting y de dirección de empresas. Nuestro trabajose centra en el enfoque de recursos y capacida-des3. Según este enfoque, la fuente de la ventajacompetitiva de la empresa y la causa de la varia-ción de sus resultados económicos sería la exis-tencia de unos recursos críticos y unas capacida-des especiales de la misma. Las principales carac-terísticas de estos recursos o capacidadesdistintivos de la empresa serían (LÓPEZ y VECIA-NA, 2004): (i) que son difíciles de imitar y adoptarpor la competencia; (ii) predomina y es decisivo eltrabajo humano, cuya eficacia depende de la pre-paración, de la actuación, creatividad y capacidadde dirección; (iii) que son valiosos, permitiendo ala empresa explotar las oportunidades del entornoy neutralizar sus amenazas; (iv) duraderos, quecompensa la inversión realizada; (v) difíciles detransferir, y (vi) sobre los cuales la empresa poseeuna clara propiedad y control.

2.2. Orientación al mercado e indicadoresbásicos de competitividad

La orientación al mercado es una variable intan-gible organizativa de gran relevancia por su papelen la implementación de la estrategia empresarial(FLAVIÁN, FUSTER y POLO, 2004; HOMBURG, KROH-MER y WORKMAN, 2004), por lo que su análisisindividual adquiere especial interés. Asimismo,investigaciones previas (véase AKIMOVA, 2000)consideran la orientación al mercado como unconcepto distinto a la competitividad, obteniéndo-se relaciones entre dichas variables. Por ejemplo,en el estudio de AKIMOVA (2000) realizado enempresas ucranianas se obtiene que aquellasempresas con mayor nivel de orientación al mer-cado presentan mayores niveles de competitivi-dad.

El estudio de la competitividad es complejo porlas diversas interacciones entre variables relevan-tes que la componen: entrepreneurship, innovati-veness, orientación al mercado y aprendizaje orga-

103


3 En el diseño del presente estudio no se ha analizado si la empresa seguía un enfoque estructural frente al de recursos y capacidades(por ejemplo, como hacen LÓPEZ y VECIANA, 2004). No obstante, basándonos en los resultados del estudio mencionado, se evidencia unamayor utilización del enfoque de recursos y capacidades por las agencias de viaje.


nizativo (HULT, SNOW y KANDEMIR, 2003). Laorientación al mercado, de acuerdo con HULT,SNOW y KANDEMIR (2003), se integra dentro de la“competitividad cultural” (cultural competitive-ness), definida como el grado en el que las orga-nizaciones están predispuestas a detectar y satisfa-cer los gaps entre lo que el mercado desea y lo queactualmente ofrece. HULT, SNOW y KANDEMIR

(2003) analizan la interacción entre las cuatrocomponentes de la competitividad y los resulta-dos, a partir del contraste de diez modelos. En unode ellos, se plantea que la orientación al mercadoes un antecedente de la capacidad de innovación(innovativeness), aprendizaje organizativo y entre-preneurship. A su vez, la orientación al aprendiza-je influye en la capacidad de innovación y entre-preneurship y, estas dimensiones, de manera con-junta, influyen en los resultados. El ajuste dedicho modelo es adecuado, obteniéndose coefi-cientes significativos. En otro modelo, los antece-dentes de la orientación al mercado son el entre-preneurship, capacidad de innovación y capacidadde aprendizaje, siendo la orientación al mercadouna variable mediadora entre estas tres dimensio-nes y los resultados. En todo caso, con esta con-cepción de la competitividad (HULT, SNOW y KAN-DEMIR 2003), se pone de manifiesto que los resul-tados constituyen una dimensión diferente a lacompetitividad y, en particular, en los diez mode-los propuestos, se consideran como consecuenciasde las dimensiones de la competitividad cultural.Con ello, se observa que existe una relación cau-sal entre competitividad y resultados.

El estudio Delphi sobre los recursos y capaci-dades de las agencias de viaje de LÓPEZ Y VECIA-NA (2004), pone de manifiesto la existencia de lossiguientes indicadores básicos de competitividad4

en la actuación de las agencias de viajes en Espa-ña: el análisis y conocimiento del mercado; la cali-dad y eficiencia del servicio así como garantíasdel mismo; la profesionalidad (entendida comohabilidad y experiencia) del personal para asesorary ofrecer un servicio personalizado al cliente,resolviendo sus problemas, prestando un serviciode posventa y preocupándose de una mejora con-tinua del servicio; la disponibilidad, dominio yaprovechamiento de las nuevas tecnologías; lacapacidad para analizar la demanda, así como

rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer unaoferta personalizada y adaptada a las necesidadesde los clientes; la formación continuada del perso-nal y, por último, el prestigio de la empresa y/oimagen de marca.

Desde la perspectiva de marketing, el conceptode orientación al mercado adquiere especial rele-vancia por lo que, aunque se evidencia que formaparte de la competitividad cultural a partir deinvestigaciones previas (véase, por ejemplo, HULT,SNOW y KANDEMIR 2003), en nuestra investigaciónnos centramos en esta componente de manera indi-vidual. Cabe señalar que la acotación conceptualen torno a estos conceptos no es concluyente, porcuanto encontramos diversos trabajos que planteanla relación entre la orientación al mercado y lacompetitividad (véase, por ejemplo, AKIMOVA,2000). Ante la disyuntiva que se plantea en si laorientación al mercado forma parte de la competi-tividad o, en cambio, son conceptos diferentes perorelacionados, en nuestro trabajo se ha optado poranalizar la orientación al mercado como dimensióndiferente a la competitividad. Esta decisión se jus-tifica porque, desde la perspectiva del marketing,la orientación al mercado posee entidad propia y,en especial, teniendo en cuenta su carácter multidi-mensional y ser un factor intangible que influye enlos resultados de la organización (HOMBURG,KROHMER y WORKMAN, 2004).

La literatura sobre orientación al mercado mues-tra indicios de que estos indicadores pueden verseincentivados por la adopción de dicha orientación.En este sentido, SLATER y NARVER (1994) señalanque la calidad debe ser definida por el cliente; porlo que conseguir una alta calidad requiere el cono-cimiento de lo que los clientes quieren. La alta cali-dad también requiere la coordinación del trabajoya que tal calidad es el resultado del diseño, pro-ducción, distribución y procesos de venta, con laaportación de todas las funciones. Tales caracterís-ticas de la alta calidad resaltan la importancia deadoptar una orientación al mercado para la organi-zación que desea conseguir una alta calidad. Asi-mismo, de la investigación de WEITZ (1990) seconcluye que la orientación al mercado se correla-ciona positivamente con la motivación de losempleados a aprender en su trabajo. En efecto, lainformación de los deseos de los clientes, debería

104



proporcionar a la agencia una mayor habilidad paraprestar el servicio y el conocimiento de cuál es lanueva tecnología necesaria para el desarrollo desus actividades; todo ello debería traducirse en unamayor capacidad de organización y en una mejorimagen de marca. A partir de las consideracionesprevias, cabe esperar una relación positiva entre laorientación al mercado de las agencias de viajes yestos indicadores de competitividad, como se reco-ge en la siguiente hipótesis:

H2: La orientación al mercado de las agenciasde viaje presenta efectos positivos sobre losindicadores básicos de competitividad.

La investigación sobre competitividad resultacompleja por cuanto se trata de un constructo pocooperativizado que puede tener múltiples perspecti-vas (CAMISÓN, 1997; CRUZ, 2004). Un primer sig-nificado, la asimila a “fortaleza de la posicióncompetitiva”. En este caso, las escalas suelenincluir varios ítems donde se evalúa la fortaleza dela posición competitiva de la empresa en calidad,tecnología, imagen de marca, cualificación de losrecursos humanos, etc. Se trata pues de un medi-dor del desempeño de la empresa en términosestratégicos, que no incluye la performance. Unsegundo significado equipara competitividad a laposesión de competencias distintivas, es decir, alas fuentes de las ventajas competitivas que que-dan reflejadas en el primer significado ya señala-do antes. Ahora el tema es más complicado porquelas escalas sobre competencias son muy abundan-tes y tratan múltiples tipos de competencias(comerciales, tecnológicas, productivas, directi-vas, organizativas, conocimiento, aprendizaje,etc.). En este sentido, la posesión de estas compe-tencias distintivas originan mejores resultadosempresariales (DAY, 1994).

De la revisión de la literatura sobre estudiosempíricos basados en el enfoque de recursos ycapacidades (por ejemplo, ARMSTRONG y SHIMIZU,2007; CEGARRA-NAVARRO y RODRIGO-MOYA,2007) se confirma que los recursos y capacidadesde la empresa son un factor determinante de susresultados. Pese a que la competitividad y resulta-dos son conceptos diferentes (LÓPEZ y VECIANA,2004; HULT, SNOW y KANDEMIR, 2003), otras

investigaciones apuntan que la competitividad esun concepto multidimensional que incluye losresultados (véase, por ejemplo, AKIMOVA, 2000).Centrándose en el enfoque de recursos y capaci-dades, LÓPEZ y VECIANA (2004) analizan la posi-ble relación entre los distintos enfoques sobre lafuente de la ventaja competitiva y los resultadoseconómicos de la empresa. En este sentido, basán-donos en esta investigación podemos indicar quelos indicadores de competitividad y resultados sonconceptos diferentes. En el presente trabajo, nosdecantamos por la primera alternativa, es decir,considerando los resultados como concepto dife-rente a la competitividad y, en particular, comoconsecuencia de la misma (LÓPEZ y VECIANA,2004; HULT, SNOW y KANDEMIR, 2003).

En el estudio de la competitividad cultural deHULT, SNOW Y KANDEMIR (2003) se plantean lasinteracciones entre las componentes de este con-cepto. En esta estructura de la competitividad, sepone de manifiesto que los resultados constituyenuna dimensión diferente a la competitividad y, enparticular, en los diez modelos propuestos, se con-sideran como consecuencias de las dimensionesde la competitividad cultural. Con ello, se obser-va que existe una relación causal entre competiti-vidad y resultados. Por tanto, junto con los efectosdirectos de la orientación al mercado sobre losresultados, tal y como queda especificado en laprimera hipótesis, cabe esperar que los indicado-res básicos de competitividad presenten efectospositivos sobre los resultados de las agencias deviaje. En primer lugar, de manera coherente, unaalta calidad del servicio, la habilidad, experienciay formación del personal de contacto y el uso denuevas tecnologías deberían traducirse en unamayor diferenciación de las agencias y, en estesentido, con una mayor posibilidad de fijar már-genes más altos y conducir a una mayor rentabili-dad. En segundo lugar, la capacidad organizativay de innovación están estrechamente relacionadascon el éxito de nuevos productos (ROY, 2000).Finalmente, cabe esperar que el prestigio de laagencia posea un reflejo en el crecimiento de lasventas. En consecuencia, considerando las rela-ciones de los indicadores básicos sobre los resul-tados de las empresas, se propone la siguientehipótesis:

105



H3: Los indicadores básicos de competitividad delas agencias de viaje tienen efectos positivossobre los resultados de las mismas.

3. ESTUDIO EMPÍRICO

El presente trabajo se aplica al sector servicios y,en particular, se analiza la orientación al mercadode las agencias de viaje. Gran parte de los trabajosen torno a la orientación al mercado se aplican aempresas fabricantes, mientras que su estudio enservicios es más escaso. Las particularidades deeste sector, muy competitivo tanto por el alto núme-ro de agencias como por las importantes ofertas queofrecen, justifican el interés de su aplicación en elámbito nacional.

La recogida de información se realizó a travésde encuestas postales dirigidas a los directores deagencias de viaje. Desde el punto de vista del mar-keting, se pueden identificar dos enfoques paraabordar el estudio de este sector. De un lado, unenfoque de demanda, dirigido a los usuarios deagencias y, de otro, un enfoque de oferta, dirigidoa los directores de las agencias de viaje. Si bienabordar el estudio desde esta doble perspectivaconstituye un planteamiento muy idóneo por sucarácter integral y global (véase BIGNÉ, MARTÍNEZ,MIQUEL y BELLOCH, 1996), dado que la finalidaddel presente estudio se centra en el análisis de losefectos de la orientación al mercado sobre losresultados y el éxito de las agencias, resulta nece-

sario analizar la oferta como fuente de informa-ción. De hecho, no cabe esperar que los usuariosdispongan de la información necesaria respecto aresultados financieros, resultados comerciales,variables de éxito y actividades de orientación almercado de sus agencias de viajes. En este senti-do, de acuerdo con PELHAM (1993) y GREENLEY

(1995) los directores gerentes o directores genera-les poseen información suficiente y bastante fia-ble de todo lo que acontece en su empresa, comola toma de decisiones estratégicas, la rentabilidady su entorno; hecho especialmente cierto enempresas de pequeño tamaño.

3.1. Diseño de la investigación

La investigación empírica se ha realizado toman-do como base el universo de 3.181 agencias deámbito nacional (Sistema de Información Turísticade Turespaña, 2001). De éstas, se seleccionó unamuestra de 1.428 empresas (véase cuadro 3). Demanera específica, 91 corresponden a agenciasmayoristas, 1.122 a agencias minoristas y 215 aagencias mayoristas-minoristas (mixtas). En el cua-dro 3 se recogen los porcentajes de la poblacióntotal, donde existe un mayor porcentaje de agenciasminoristas, seguido por empresas mixtas y, enmenor medida, por empresas mayoristas. La recogi-da de datos se llevó a cabo mediante encuesta pos-tal a los gerentes de dichas agencias durante el perí-odo comprendido entre febrero y mayo de 2001.

106


CUADRO 3Ficha técnica del trabajo de campo

Universo Muestra enviada Muestra válidaMayoristas 121 (4%) 91 (6%) 16 (11,5%)Minoristas 2733 (86%) 1122 (79%) 88 (63,3%)Mixtas 327 (10%) 215 (15%) 35 (25,2%)TOTAL 3181 agencias españolas 1428 agencias españolas 139 agencias españolas

De los 1.428 cuestionarios enviados, se recibie-ron 141 cuestionarios y, de éstos, se rechazaron 2a efectos del análisis, por considerarse incomple-tos. En suma, los cuestionarios válidos fueron

139. La baja tasa de respuesta (9,87%) se debeprincipalmente a dos motivos. De un lado, elmétodo de encuesta postal presenta por sí mismoeste inconveniente con relación a otros métodos de


recogida de información. De otro, la base de datosutilizada para el trabajo de campo resultó proble-mática puesto que fueron devueltos cuestionariospor “destinatario desconocido” o cese de activi-dad. A medida que se recibieron los cuestionariosdevueltos, se trató de averiguar la dirección postalcorrecta mediante contacto telefónico y asegurarque existía la agencia en cuestión, para realizarposteriormente un segundo reenvío. En cualquiercaso, con la tasa de respuesta obtenida y para unintervalo de confianza del 95,5%, se incurrió enun error muestral de ± 8,29%.

3.2. Instrumentos de medida

La medición de la orientación al mercado se rea-lizó a partir de un cuestionario que incluía una esca-la ecléctica de medición de la orientación al merca-do (BIGNÉ y BLESA, 2002) que goza de buenas pro-piedades psicométricas. Dicha escala se basabafundamentalmente en las escalas MARKOR yMKTOR, aunque la estructura de la misma obligóa una reubicación de algunos de los ítems respecto

de su escala originaria. Además, se suprimieron lasredundancias y se incorporaron ítems de otras esca-las referentes a aspectos no recogidos por las esca-las mencionadas, siguiendo un procedimiento simi-lar al aplicado por MATSUNO, MENTZER y RENTZ

(2000) para refinar la escala MARKOR. La escalainicial de 33 ítems puede verse en el anexo 1.

Respecto a los resultados de las agencias, estosse midieron mediante las percepciones del gerenteacerca del margen sobre ventas, la rentabilidad, elcrecimiento de las ventas, el éxito de nuevos pro-ductos y el beneficio neto en comparación con susdirectos competidores, y además la consecución deobjetivos de su organización, empleando escalasLikert de 1 a 5 (1= muy inferior, 5 = muy superior).

En cuanto a los indicadores básicos de competi-tividad, de acuerdo con el trabajo de LÓPEZ yVECIANA (2004), se midieron mediante escalasLikert de 5 puntos para los ítems calidad del servi-cio ofrecido, habilidad del personal para prestar elservicio, experiencia del personal, utilización denuevas tecnologías, capacidad para innovar, forma-ción continuada del personal, prestigio de la agen-cia y capacidad de organización (véase cuadro 4).

107


CUADRO 4Medición de los indicadores de competitividad de las agencias de viajea

Factores clave de éxito en las agencias de viaje b(López y Veciana, 2004)

Indicadores básicos de competitividadutilizados en la presente investigaciónc

1 Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo 1 Calidad del servicio ofrecido

2 Habilidad del personal para prestar el servicio.2 Profesionalidadi (habilidad y experiencia) del personal paraasesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente,resolviendo sus problemas, prestando un servicio de posventa ypreocupándose de una mejora continua del servicio

3 Experiencia del personal.

3 Análisis y conocimiento del mercadoii -4 Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevastecnologías

4 Utilización de nuevas tecnologías.

5 Especialización en servicios, destinos o segmentos iii -6 Capacidad para analizar la demanda así como rapidez yflexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada yadaptada a las necesidades de los clientes

5 Capacidad de la agencia para innovar.

7 Formación continuada del personal 6 Formación continuada del personal8 Ofrecer precios muy competitivos iv -9 Prestigio de la empresa y/o imagen de marca 7 Prestigio de la agencia (imagen)10 Bajos costes de operación gracias a una excelenteorganización y control a niveles operativos

8 Capacidad de organización

Notas: (a) Escala Likert de grado 5 elaborada a partir de López y Veciana (2004). (b) Los factores seleccionados se basan en el estudioDelphi, en particular, en los 10 factores (de los 21 analizados) que los altos directivos consideraron como los más condicionantes del éxito.(c) En nuestro estudio, se especificaron 8 indicadores, realizando algunas modificaciones justificadas en base a la literatura revisada: (i) sedesdobla el concepto de profesionalidad en dos: habilidad y experiencia; (ii) no se ha utilizado, en la medida que este factor se recoge en laOM; (iii) estrategia de especialización (enfoque estructural), y (iv) estrategia de precios bajos.


4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1. Validez y fiabilidad de las escalas

Previamente al análisis de las hipótesis pro-puestas en la investigación, se recoge a continua-ción el estudio de las propiedades psicométricasde las escalas empleadas en el estudio (orientaciónal mercado, resultados e indicadores básicos decompetitividad).

Respecto a la validez, se considera tanto la decontenido, convergente y discriminante. Por unlado, la validez de contenido de las escalas segarantiza en la medida que todos sus ítems proce-den de una revisión de la literatura al respecto.Además, se procuró que respondieran a la defini-ción conceptual y que reflejaran todas las dimen-siones relevantes. En cuanto al análisis de la vali-dez convergente, la técnica más frecuentementeutilizada es el análisis factorial confirmatorio.Puesto que la finalidad del presente análisis es

describir la validez de los indicadores como ins-trumentos de medida de las diferentes escalas, losdiferentes modelos iniciales fueron depuradoscon el fin de conseguir un ajuste tanto desde elpunto de vista estadístico como teórico. Para ello,siguiendo las indicaciones de Jöreskog y Sörbom(1993), se aplicaron dos criterios: (a) que cadaindicador alcanzase un lambda de 0,5 para sucontinuidad en la escala y (b) que el valor t fuesesignificativo para el supuesto más exigente (p =0,01; t > 2,57). Siguiendo estos criterios fueronsuprimidos de la escala inicial de 33 ítems deorientación al mercado los ítems Busqued2 (lx =0,40), Resdis2 (lx = 0,48) y Resdis4 (lx = 0,49).De esta forma, se empleó una escala final com-puesta por 30 ítems para medir la orientación almercado. El resto de ítems de las escalas de resul-tados e indicadores básicos de competitividadsuperaron los umbrales prefijados. Los resultadosde los diferentes análisis de validez y fiabilidad(medida por el alpha de Cronbach) pueden verseen el cuadro 5.

108


CUADRO 5Resultados de los análisis de los modelos de medida

ESCALA PARÁMETROS 2/gl RMSR GFI AGFI NFI CFI IFI RFI AlphaOrientación al

Mercado0,50 - 0,97 2,86 0,085 0,96 0,95 0,95 0,99 0,99 0,94 0,93

Resultados 0,50 - 0,97 2,44 0,021 0,97 0,88 0,98 0,99 0,99 0,95 0,88Factores Clave de

Éxito0,50 - 0,80 3,55 0,075 0,91 0,79 0,90 0,92 0,92 0,82 0,81

Para comprobar la validez discriminante entrelas escalas implicadas en el análisis se recurrió altest de intervalo de confianza. Según este test paraque exista validez discriminante el valor “1” nodebe encontrarse en el intervalo de confianza de

las correlaciones entre las diferentes dimensionesen el mismo nivel de análisis. El cuadro 6 presen-ta los resultados de dicha prueba que fueron satis-factorios en todos los casos.


4.2. Orientación al mercado, resultados e indicadores básicos de competitividad

Los modelos de ecuaciones estructurales handemostrado ser particularmente útiles cuando elobjetivo de la investigación es conocer la contri-bución causal directa de una variable a otra enuna situación no experimental (JÖRESKOG y SÖR-BOM, 1993), razón por la cual se optó por este tipode análisis para el propósito del estudio. Con elfin de simplificar el modelo, la escala de orienta-ción al mercado fue reducida a cinco indicadoresque se correspondían con las dimensiones de lamisma. Para ello se calculó la media de los ítemsque formaban cada dimensión. La figura 1 mues-tra el resultado del modelo planteado por lashipótesis.

Como se puede observar en la figura 1, deacuerdo con el modelo propuesto, la orientación almercado presenta una relación positiva y signifi-cativa con los indicadores básicos de competitivi-dad de las agencias de viaje (H2) y éstos con losresultados de la agencia (H3). Por otro lado, con-trariamente a lo que se esperaba en la primera

hipótesis, la orientación al mercado no tiene unefecto directo sobre los resultados. Por tanto, pue-de afirmarse que la orientación al mercado contri-buye a la competitividad de las agencias de viajede forma directa y que, de forma indirecta, a tra-vés de ésta, tiene efectos positivos sobre los resul-tados. Estos resultados estarían en la línea de losalcanzados por PELHAM (1993), en tanto en cuan-to coinciden en establecer una relación indirectaentre la orientación al mercado y los resultados.Sin embargo, queda por explicar la falta de efectosdirectos de la orientación al mercado sobre losresultados. Se defendía, de acuerdo con las con-clusiones de estudios previos (GRAY y HOOLEY,2002; RODRÍGUEZ CANO, CARRILLAT y JARAMILLO,2004), que en el ámbito de las empresas de servi-cios la relación entre la orientación al mercado ylos resultados empresariales es más fuerte, inclu-so, que en las empresas que comercializan pro-ductos físicos. Ahora bien, esta conclusión noespecifica el tipo de resultado empresarial, por loque la intensidad de la relación orientación al mer-cado-resultados e incluso la existencia de la propiarelación puede venir condicionada por la propia

109


CUADRO 6Intervalos de confianza entre cada par de dimensiones

DIMENSIONES CORRELACIÓNINTERVALO DE

CONFIANZACoordinación interfuncional - Búsqueda y recogida de información 0,79 [0,67 ; 0,91]

Coordinación interfuncional - Diseminación de la información 0,79 [0,67 ; 0,91]Coordinación interfuncional - Diseño de la respuesta 0,73 [0,57 ; 0,89]

Coordinación interfuncional - Implementación de la respuesta 0,78 [0,68 ; 0,88]Coordinación interfuncional - Resultados 0,41 [0,23 ; 0,59]

Coordinación interfuncional - Indicadores Competitividad 0,58 [0,42 ; 0,74]Búsqueda y recogida de información - Diseminación de la información 0,85 [0,77 ; 0,93]

Búsqueda y recogida de información - Diseño de la respuesta 0,79 [0,73 ; 0,97]Búsqueda y recogida de información - Implementación de la respuesta 0,83 [0,75 ; 0,91]

Búsqueda y recogida de información - Resultados 0,33 [0,15 ; 0,51]Búsqueda y recogida de información - Indicadores Competitividad 0,54 [0,38 ; 0,70]

Diseminación de la información - Diseño de la respuesta 0,83 [0,71 ; 0,95]Diseminación de la información - Implementación de la respuesta 0,91 [0,91 ; 0,99]

Diseminación de la información - Resultados 0,45 [0,27 ; 0,63]Diseminación de la información - Indicadores Competitividad 0,63 [0,49 ; 0,77]

Diseño de la respuesta - Implementación de la respuesta 0,77 [0,63 ; 0,91]Diseño de la respuesta - Resultados 0,33 [0,13 ; 0,53]

Diseño de la respuesta - Indicadores Competitividad 0.61 [0,45 ; 0,77]Implementación de la respuesta - Resultados 0,51 [0,37 ; 0,65]

Implementación de la respuesta - Indicadores Competitividad 0,77 [0,67 ; 0,87]Indicadores Competitividad - Resultados 0,62 [0,48 ; 0,76]


medición del concepto de resultados, la mediciónde la orientación al mercado y/o la existencia de

variables moderadoras no contempladas en el pre-sente estudio.

110


FIGURA 1Modelo de influencia de la orientación al mercado en los resultados e indicadores básicos

de competitividad en las agencias de viaje

Medidas de calidad del ajuste2/gl = 2,74, RMSR = 0,078, GFI = 0,96, AGFI = 0,95, NFI = 0,96, CFI = 1,00 IFI = 1,00, RFI = 0,95

Orientación alMercado

- Coordinación interfuncional- Búsqueda y recogida de información- Diseminación de la información- Diseño de la respuesta- Implementación de la respuesta

- Margen sobre ventas - Rentabilidad- Crecimiento de las ventas - Éxito de nuevos productos- Beneficio neto - Consecución de objetivos

Resultados

- Calidad del servicio ofrecido - Habilidad del personal- Utilización de nuevas tecnologías - Experiencia del personal- Formación continua del personal - Capacidad para innovar- Capacidad de organización - Prestigio de la agencia

IndicadoresCompetitividad

-0.0072 t = -0.10

0.61 t = 6.27**

0.62 t = 14.50**

** p<0,001

Como se puso de manifiesto anteriormente, lasconclusiones de los estudios que han consideradoa las variables moderadoras de la relación orienta-ción al mercado-resultados como la causa de ladisparidad de hallazgos, tampoco han sido unívo-cas. Cabe la posibilidad de que una explicación seencuentre en la propia naturaleza de la orientaciónal mercado, concretamente en su carácter multidi-mensional, de tal forma que distintas dimensionesde los comportamientos que conducen a tal orien-tación podrían tener efectos diferentes sobre losresultados de la empresa. De hecho, LUKAS yFERRELL (2000) llegan a esta conclusión tras com-probar que la innovación de productos varía enfunción de los diferentes componentes de la orien-tación al mercado. En este sentido, numerososestudios han encontrado relaciones particulares

entre las dimensiones de la orientación al mercadoy los resultados. A continuación, se presenta unasíntesis de diversas investigaciones que analizanlas relaciones mencionadas, destacándose su com-plejidad y heterogeneidad.

La relación entre la coordinación interfuncio-nal y los resultados de la empresa ha podido serdemostrada por LADO y MARTÍNEZ (1997) entreempresas españolas del sector asegurador. En con-creto, los resultados de las correlaciones entrediferentes componentes de la orientación al mer-cado y los indicadores de resultados utilizados pordichos investigadores muestran una fuerte rela-ción positiva de la coordinación interfuncional conla rentabilidad y los beneficios. PELHAM (2000),en un estudio realizado entre fabricantes industria-les, analiza las correlaciones parciales de tres áre-


as de resultados (eficacia marketing / ventas, cre-cimiento / cuota de mercado y rentabilidad) conlos 16 ítems que utiliza para medir la orientaciónal mercado. Los resultados muestran que la coor-dinación interfuncional (conocimiento de losdirectores de cómo toda la empresa puede generarvalor al consumidor) influye positivamente en larentabilidad de la empresa (margen sobre ventas yrentabilidad), en el crecimiento / cuota de merca-do (nivel de ventas, crecimiento de las ventas ycuota de mercado) y en la eficacia marketing /ventas (calidad relativa del producto, éxito de nue-vos productos y ratio de retención de clientes). Enun estudio más próximo al enfoque del presentetrabajo, BIGNÉ, MOLINER y SÁNCHEZ (2001)demuestran una influencia positiva de la coordina-ción interfuncional sobre la consecución de losobjetivos de la empresa. Concretamente, dichadimensión posee un efecto positivo sobre el obje-tivo de defender la posición y evitar el declive; locual, en opinión de los autores, indica que la coor-dinación interfuncional de una empresa orientadaal mercado persigue defender a la misma de losataques del entorno.

Uno de los primeros estudios que planteó larelación entre los componentes de la orientación almercado y los resultados fue desarrollado porDIAMANTOPOULOS y HART (1993). Los resultadosde este trabajo no permitían dotar de un apoyo ine-quívoco a la relación de forma global; sin embar-go, sí permiten sacar algunas conclusiones parcia-les. En lo que se refiere a la búsqueda y recogidade información parece haber una relación positivaentre la búsqueda de información por medios pro-pios y por encargo con una medida única de resul-tados que incluía el margen de beneficio y creci-miento de las ventas. Por su parte, LLONCH (1993)reduce a cinco las actitudes y decisiones que tie-nen mayor importancia a la hora de lograr mejoresresultados de la empresa. En particular, se midenlos resultados de forma global a través de cuatrocriterios: la rentabilidad, el margen sobre ventas,el crecimiento de las ventas y los resultados glo-bales de la empresa. El análisis pormenorizadopermite comprobar que la búsqueda y recogida deinformación participa positivamente en los resul-tados de la empresa mediante la investigación denuevos mercados para el lanzamiento de nuevos

productos y el grado de información disponiblesobre la competitividad de los propios productosrespecto a los de la competencia (LLONCH, 1993).

Sin embargo, los componentes de la orientaciónal mercado utilizados por LADO y MARTÍNEZ

(1997) presentan resultados dispares. Si bien elanálisis del distribuidor, la competencia y el entor-no presentan correlaciones positivas con la renta-bilidad y los beneficios; las dos últimas activida-des de análisis también presentan correlacionesnegativas y significativas con el crecimiento de lasventas; siendo éstas, además, las únicas correla-ciones significativas respecto a este indicador deresultados que aparecen en el análisis de todos loscomponentes de la orientación al mercado. LADO

y MARTÍNEZ (1997) también hallaron una fuertecorrelación positiva entre el análisis del consumi-dor final y los beneficios de la empresa. En estalínea, NOBLE, SINHA y KUMAR (2002) compruebanque aquellas empresas que poseen mayores nive-les de orientación a la competencia, orientación alas ventas y énfasis en las marcas nacionales,muestran rendimientos financieros superiores.Asimismo, examinan los efectos mediadores delaprendizaje organizativo y de la innovación en larelación orientación al mercado y rendimiento.Por otra parte, la relación entre la búsqueda yrecogida de información y los resultados no quedatampoco demasiado clara en el estudio de PELHAM

(2000). Así, aparecen relaciones tanto negativascomo positivas con la rentabilidad. Concretamen-te, se muestran relaciones negativas entre la acti-vidad de reunirse con los clientes y la rentabilidadde la empresa; pero positivas entre la detección delas preferencias de los consumidores y la mismavariable de resultados. Además, este mismo ítempresenta correlaciones parciales positivas con elcrecimiento / cuota de mercado. Finalmente, elcontrol del compromiso de la empresa con laorientación al consumidor presenta correlacionesparciales negativas con la eficacia de marketing /ventas.

La ausencia de relaciones contrastadas en laliteratura entre la diseminación de información ylos resultados de la empresa es acusada. Paraencontrar alguna evidencia empírica debemosacudir a los resultados del estudio de DIAMANTO-POULOS y HART (1993). Estos autores encuentran

111



una relación negativa y significativa entre la dise-minación de información (diseminación del plande marketing) y el margen de beneficio y creci-miento de las ventas.

Asimismo, DIAMANTOPOULOS y HART (1993)encontraron una de las primeras relaciones entre eldiseño de la respuesta y los resultados de laempresa al demostrar que el número de bases parala segmentación establecía una relación positiva ysignificativa con el margen de beneficio y el cre-cimiento de las ventas. Por su parte, los resultadosobtenidos por LLONCH (1993) muestran que eldiseño de la respuesta (papel de la estrategia de laempresa en el desarrollo de nuevos productos) esuno de los cinco componentes de la orientación almercado que más intervienen en la generación demejores resultados para la empresa. Los mismosresultados fueron obtenidos por LADO y MARTÍNEZ

(1997), aunque, puesto que su trabajo sigue laconceptualización de orientación al mercado deLAMBIN (1996) y RIVERA (1995), no distinguenentre el diseño y la implementación de la respues-ta, quedando ambas englobadas en una única acti-vidad de acción. Considerada así, las actividadesde respuesta dirigidas al consumidor final, al dis-tribuidor y al entorno presentan correlacionespositivas y significativas con la rentabilidad y losbeneficios. Además, las acciones sobre la compe-tencia presentan una relación positiva con losbeneficios de la empresa.

Sin embargo, no todos los trabajos han coinci-dido en sus hallazgos. Del estudio de PELHAM

(2000) se deduce una clara relación positiva entrelos comportamientos de diseño de la respuesta dela orientación al mercado y la rentabilidad de laempresa. Sin embargo, aún existiendo alguna rela-ción con el crecimiento / cuota de mercado, éstano es tan clara. En efecto, mientras el diseño deestrategias en función del valor añadido al clientemantiene una correlación parcial positiva con estamedida de resultados; el diseño de estrategiasbasadas en el conocimiento de las necesidades delcliente presenta una relación negativa.

De los resultados del estudio de DIAMANTOPOU-LOS y HART (1993) puede deducirse una relaciónpositiva y significativa entre la implementación dela respuesta (proporcionar información a losclientes potenciales) y los resultados de la empre-

sa. En el mismo sentido, LLONCH (1993) encuen-tra que, de los principales componentes que inter-vienen en los resultados de las empresas de sumuestra, dos están relacionados con la implemen-tación de la respuesta: la introducción de nuevosproductos en el mercado y la rapidez de respuestaa las acciones de la competencia. También en elestudio de PELHAM (2000) aparecen suficientesevidencias como para afirmar que la implementa-ción de la respuesta tiene efectos positivos sobrediferentes medidas de resultados. Concretamente,se encuentra una correlación parcial positiva ymuy significativa entre la respuesta rápida a accio-nes dela competencia y el crecimiento/ cuota demercado y la efectividad de marketing / ventas(PELHAM, 2000).

En suma, teniendo en consideración estos pre-cedentes se plantea a continuación un análisis quepermita conocer con más detalle las relacionesentre las dimensiones de la orientación al merca-do y los resultados de las agencias de viaje. Eneste nuevo modelo se proponen relaciones positi-vas entre todas las dimensiones de la orientaciónal mercado y cada una de las medidas de resulta-dos utilizadas. El cuadro 7 muestra los resultadosobtenidos. Como puede observarse, no todas lasrelaciones planteadas han sido significativas y,entre las relaciones significativas, no todas mani-fiestan la misma probabilidad, ni tienen el mismosentido, ni la relación es igual de intensa. Elloparece indicar que las diferentes dimensiones dela orientación al mercado intervienen de formadiferente en la generación de resultados; de talforma que no todas colaboran a generar todo tipode resultados, unas contribuyen en mayor medidaque otras e incluso algunas lo hacen en sentidoinverso al previsto. Concretamente, la coordina-ción interfuncional y la diseminación de la infor-mación no presentan efectos directos sobre lasdimensiones de los resultados. La búsqueda deinformación incide positivamente sobre la conse-cución de objetivos, pero negativamente sobre eléxito de nuevos productos. A pesar de que existenevidencias empíricas que relacionan la orienta-ción al mercado con el éxito de nuevos productos(ATUAHENE-GIMA, 1996; LANGERAK y COMMAN-DEUR, 1998; PELHAM y WILSON, 1996; SANTOS,1996; SLATER y NARVER, 1994), este resultado

112



estaría en la línea de los argumentos que hanapuntado que la orientación al mercado no siem-pre supone una ayuda para la innovación (KUMAR,SCHEER y KOTLER, 2000), en tanto en cuanto lainformación recogida en el mercado hace que laorganización se centre más en las necesidadesactuales que en las necesidades futuras del consu-midor. Tal y como afirma DAY (1999) una excesi-va orientación al mercado puede dificultar que la

empresa lleve una política de orientación a lainnovación. Por el contrario, el diseño de la res-puesta contribuye al éxito de nuevos productos,coincidiendo con los resultados obtenidos porDIAMANTOPOULOS y HART (1993), LLONCH (1993)y LADO y MARTÍNEZ (1997). Finalmente, la imple-mentación de la respuesta contribuye de formaimportante al éxito de los nuevos productos y a lageneración de beneficios.

113


CUADRO 7Relaciones entre las dimensiones de la orientación al mercado y los resultados de las agencias de viaje

DIMENSIONES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADORESULTADOSDE LAS AAVV

Coordinacióninterfuncional

Búsquedainformación

Diseminacióninformación

Diseñorespuesta

Implantaciónrespuesta

Margen sobreventas

0,11t = 1,26

-0,26t = -1,77

0,032t = 0,26

0,052t = 0,55

0,19t = 1,02

Rentabilidad-0,0094t = -0,24

-0,081t = -1,28

-0,013t = -0,24

0,047t = 1,16

0,055t = 0,69

Crecimiento delas ventas

0,22t = 1,91

-0,13t = -0,71

0,11t = 0,75

-0,0054t = -0,045

0,033t = 0,14

Éxito nuevosproductos

-0,0015t = -0,015

-0,45t = -2,68**

-0,15t = -1,07

0,29t = 2,69**

0,79t = 3,81***

Beneficios netos0,027

t = 0,21-0,19

t = -0,95-0,15

t = -1,07-0,025

t = -0,190,57

t = 2,32*Consecución

objetivos0,00033

t = 0,00700,16

t = 2,03*-0,052

t = -0,810,040

t = 0,80-0,0070

t = -0,071Medidas de calidad del ajuste

2/gl = 2,3, RMSR = 0,034, GFI = 0,9, AGFI = 0,82, NFI = 0,99, CFI = 0,99 IFI = 0,99, RFI = 0,91

Nota: * p<0,05 ** p<0,01*** p<0,001

En otro orden de cosas, los resultados obtenidosconfieren fundamento empírico a las voces quedefienden que la relación entre orientación al mer-cado y los resultados está condicionada por lamedición de resultados que se utilice (DIAMANTO-POULOS y HART, 1993; JAWORSKI y KOHLI, 1993;PELHAM, 1993; RAJU, LONIAL y GUPTA, 1995). Enefecto, el análisis realizado pone de manifiestorelaciones significativas entre algunas actividadesde la orientación al mercado y el éxito de nuevosproductos, el beneficio neto y la consecución deobjetivos, si bien, no se ha encontrado ningunarelación entre dicha orientación y el margen sobrelas ventas, la rentabilidad y el crecimiento de lasventas. La ausencia de estas relaciones directas no

implica necesariamente que la orientación al mer-cado no mejore de forma indirecta estos resulta-dos. De hecho, cabe esperar que el éxito de nuevosproductos permita aumentar el margen y las ventasy, por tanto, que el beneficio neto tenga un efectopositivo sobre la rentabilidad de la empresa.

Siguiendo el mismo procedimiento se realizóun análisis que permitiera conocer con más deta-lle el efecto individual de cada indicador de com-petitividad sobre cada indicador de resultados. Aligual que en el modelo anterior se proponen rela-ciones positivas entre todos los indicadores decompetitividad y cada una de las medidas deresultados utilizadas. El cuadro 8 muestra losresultados obtenidos. De las 48 relaciones que


contemplaba el modelo, 16 fueron significativasaunque no con la misma probabilidad, ni todasellas en sentido positivo. En términos generales,los resultados muestran que todos los indicadoresde competitividad ejercen algún tipo de influenciasobre alguna variable de resultados, a excepciónde la formación continua del personal que noestablece relaciones significativas con ninguna deellas. Más concretamente, la calidad del servicioofrecido ejerce una influencia negativa, aunqueínfima, sobre los beneficios netos. Ello puede serdebido a que la calidad requiere inversión y, portanto, a corto plazo puede tener una relaciónnegativa. La habilidad del personal contribuye ala consecución de objetivos, siendo por tanto,fundamental la profesionalidad de los empleados.La experiencia del personal posee efectos positi-

vos sobre la rentabilidad y el éxito de nuevos pro-ductos, sin embargo su influencia es negativasobre la consecución de objetivos. Ello puede seratribuible a una cierta relajación en su consecu-ción. La utilización de nuevas tecnologías mejorala rentabilidad, el crecimiento de las ventas y laconsecución de objetivos. La capacidad parainnovar y el prestigio de la agencia contribuyenpositivamente al éxito de nuevos productos perode forma negativa a la consecución de objetivos.Finalmente, la capacidad de organización es elindicador de competitividad que tiene efectospositivos sobre un mayor número de medidas deresultados. Concretamente muestra relacionessignificativas y positivas con el margen sobreventas, la rentabilidad, los beneficios y la conse-cución de objetivos.

114


CUADRO 8Relaciones entre los indicadores de competitividad y los resultados de las agencias de viaje

INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

RESULTADOSDE LAS AAVV

Calidad delservicioofrecido

Habilidaddel

personal

Experienciadel

personal

Utilizaciónde nuevas

tecnologías

Capacidadpara

innovar

Formacióncontinua del

personal

Prestigiode la

agencia

Capacidadde

organizaciónMargen sobre

ventas0,14

t = 1,39-0,094

t = -0,65-0,0035

t = -0,026-0,00025

t = -0,00230, 084

t = 0,63-0,00075

t = -0,00740,16

t = 1,470,28

t = 2,38*

Rentabilidad-0,011

t = -0,16-0,15

t = -1,450,25

t = 2,68**0,20

t = 2,63**-0,065

t = -0,71-0,11

t = -1,51-0,12

t = -1,640,25

t = 3,00**Crecimiento de

las ventas0,19

t = 2,080,15

t = 1,15-0,090

t = -0,770,46

t = 4,68***-0,15

t = -1,28-0,014

t = -0,15 -0,079

t = -0,83 0,011

t = 0,10Éxito nuevos

productos0,059

t = 0,73-0,11

t = -0,960,22

t = 2,06*-0,053

t = -0,610,52

t = 4,94***0,016

t = 0,200,23

t = 2,71**0,058

t = 0,62Beneficios

netos-0,078

t = -2,00*0,076

t = 1,35-0,088

t = -1.68-0,053

t = -1,21-0,052

t = -1,010,025

t = 0,630,029

t = 0,700,14

t = 2,87**Consecución

objetivos 0,074

t = 1,160,21

t = 2,31*-0,19

t = -2,18*0,41

t = 5,92***-0,38

t = -4,22***-0,058

t = -0,91-0,19

t = -2,78**0,32

t = 4,17***Medidas de calidad del ajuste

2/gl =11,62, RMSR =0.065, GFI =0,89, AGFI = 0,72, NFI =0,90, CFI =0,90, IFI = 0,90 , RFI = 0,81

Nota:* p<0,05 ** p<0,01*** p<0,001

5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES E IMPLICACIONES GERENCIALES

Las investigaciones que han buscado una rela-ción entre la orientación al mercado y los resulta-dos de la empresa no han permitido confirmar ine-quívocamente la existencia de esta relación (CHEN

y QUESTER, 2003). Diversos estudios han explica-

do esta falta de consenso por la existencia devariables moderadoras. Sin embargo, las eviden-cias empíricas tampoco son concluyentes en estesentido. Otros autores han señalado la posibilidadde que dicha relación se produjera de forma indi-recta. En esta línea de investigación se incluye elpresente trabajo en el que se profundiza en losresultados obtenidos al poner en relación la orien-


tación al mercado, los indicadores básicos decompetitividad y los resultados en una muestra deagencias de viaje.

Los resultados obtenidos permiten afirmar quela orientación al mercado ejerce un efecto directopositivo sobre los indicadores básicos de competi-tividad de estas empresas y que tales indicadoresejercen una influencia positiva sobre los resulta-dos. Sin embargo, la relación directa entre la orien-tación al mercado y los resultados no ha podido serdemostrada. Así pues, se puede afirmar que, en elámbito de las agencias de viaje, la orientación almercado de la organización tiene efectos indirectossobre los resultados a través de su contribución alos indicadores básicos de competitividad.

El presente trabajo también ha analizado laposibilidad de que una posible explicación a laausencia de una relación directa entre orientaciónal mercado y resultados se halle en la multidimen-sionalidad de la primera y en la disparidad demedidas utilizadas para los segundos. Un análisisde las relaciones directas entre las dimensiones dela orientación al mercado y las diferentes medidasde resultados ha demostrado que la participaciónen los resultados de las primeras es dispar. Enefecto, no todas ellas influyen en alguna forma demedición de los resultados de la empresa, ni parti-cipan en todos los resultados de la misma. Es más,la contribución de algunas de las dimensiones esde carácter negativo para algunas medidas deresultados, mientras es positiva para otras. Todoello hace pensar que la explicación a las diferentesevidencias empíricas no sólo puede estar en varia-bles moderadoras externas a la organización sinoen la propia esencia de la orientación al mercado.

Además, se han analizado las relaciones entrecada uno de los indicadores de competitividad ylas medidas de resultados. Dicho análisis ha per-mitido conocer la influencia concreta de cada indi-cador en los resultados. Al igual que en el caso delas dimensiones de la orientación al mercado, notodos los efectos encontrados son positivos. Dichohallazgo muestra la necesidad de insistir en elconocimiento detallado de las variables que inter-vienen en la configuración de los resultadosempresariales.

A nivel de gestión, las conclusiones del presen-te trabajo apuntan a que las agencias de viaje orien-

tadas al mercado deberían conocer cual es el efec-to sobre los resultados de los diferentes comporta-mientos implícitos en dicha orientación. De tal for-ma que, aplicando las medidas correctoras, puedanaprovecharse las ventajas de haber adoptado dichaorientación. Sin embargo, las conclusiones de estetrabajo deben ser consideradas teniendo en cuentalas limitaciones del mismo. Una de ellas procededel propio objetivo del trabajo –conocer y medirlos efectos directos de las dimensiones de la orien-tación al mercado sobre los resultados– renuncian-do para ello al análisis de los efectos indirectos,aun cuando cabe pensar que algunos tipos de resul-tados tengan efectos sobre otros (margen sobrerentabilidad o beneficios, crecimiento de las ventassobre beneficios o rentabilidad, éxito de nuevosproductos sobre beneficios, etc.). Si bien, se sugie-re indagar en estas relaciones como posibles desa-rrollos del presente estudio.

Otra limitación hace referencia al estudio empí-rico. Este se ha desarrollado en un único sector yde servicios, lo cual limita la generalización de losresultados. Como línea de investigación futura, sepropone el contraste de estos resultados en otrossectores con diferentes características. Además, elcarácter exploratorio del mismo limita la presenta-ción de los hallazgos que se deducen del estudioempírico, sin poder explicar las razones del com-portamiento de las diferentes dimensiones. Unestudio que permitiese responder a esta incógnitasería, por tanto, una valiosa contribución tantodesde el punto de vista académico como gerencial.

La medición de los resultados de forma subjeti-va es otra de las limitaciones del presente trabajo.Aun siendo ésta la práctica habitual en la literatu-ra (RODRÍGUEZ CANO, CARILLAT y JARAMILLO.,2004), sería de interés analizar la relación entre laorientación al mercado y resultados con indicado-res más objetivos (véase, por ejemplo, RIVERA,1999; HAUGLAND, MYRTVEIT y NYGAARD, 2007;ZHU y NAKATA, 2007).

Entre las líneas de investigación recientes sobrela orientación al mercado destacamos la importan-cia de continuar la investigación en torno a con-ceptos cuya acotación conceptual es compleja(GONZÁLEZ-BENITO y GONZÁLEZ-BENITO, 2005;HULT, KETCHEN y SLATER, 2005). En particular, serequiere mayor investigación sobre las interrela-

115



ciones de las dimensiones que componen el con-cepto de la “competitividad cultural” (véase, porejemplo, HULT, SNOW y KANDEMIR, 2003; BHUIAN,MENGUC y BELL, 2005), como son la capacidad deinnovación, aprendizaje organizativo y entrepre-neurship. Asimismo, de la revisión de la literatu-ra, se plantea la importancia de analizar la influen-cia de las estrategias de marketing sobre los resul-tados, utilizando no sólo la OM como variablemediadora (HOMBURG, KROHMER y WORKMAN,2004), sino también, considerando los indicadoresde competitividad. Del análisis efectuado porHOMBURG, KROHMER y WORKMAN (2004) se obtie-ne que no todos los efectos de la estrategia de mar-keting sobre los resultados están mediados víaorientación al mercado sino que pueden existirotros mediadores, como por ejemplo, una culturainnovadora. Aplicado al sector turístico, WU

(2004) sostienen la influencia conjunta de la estra-tegia empresarial y la orientación al mercadosobre los resultados empresariales, a través de lapersonalización. La diversidad y complejidad delos conceptos que se analizan en la literaturarequiere de mayor investigación y contraste empí-rico, incorporando la orientación hacia la interac-ción con el cliente como enfoque de co-creaciónde valor y personalización (RAMANI y KUMAR,2008).

6. REFERENCIAS

ÁLVAREZ, L.; SANTOS, M. L.; VÁZQUEZ, R. (2000):“Análisis Cultural y Operativo de la Orienta-ción al Mercado. Efectos Moderadores de laRelación O.M.-Resultados”, Revista Españolade Investigación de Marketing, 4 (1), pp. 7-42.

ÁLVAREZ, L. I.; VÁZQUEZ, R.; SANTOS, M. L.;DÍAZ, A. M. (1999): “Market OrientationAssessment in Non Profit Organisations: Ante-cedents and Consequences”. Proceedings ofthe 28th EMAC Conference. Marketing andCompetition in the Information Age, 11-14 demayo, Berlín.

AKIMOVA, I. (2000): “Development of MarketOrientation and Competitiveness of UkrainianFirms”. European Journal of Marketing, 34(9/10), pp. 1128-1148.

ATUAHENE-GIMA, K. (1996): “Market Orientationand Innovation”, Journal of Business Research,35 (2), pp. 93-103.

APPIAH-ADU, K. (1997): “Market Orientation andPerformance: Do the Findings Established inLarge Firms Hold in the Small Business Sec-tor?”, Journal of Euromarketing, 6 (3), pp. 1-26.

APPIAH-ADU, K.; RANCHHOD, A. (1998): “MarketOrientation and Performance in the Biotechno-logy Industry: An Exploratory EmpiricalAnalysis”, Technology Analysis and StrategicManagement, 10 (2), pp. 197-210.

ARMSTRONG, C.E.; SHIMIZU, K. (2007): “A Reviewof Approaches to Empirical Research on theResource-Based View of the Firm”. Journal ofManagement, 33 (6), pp. 959-986.

AVLONITIS, G.J.; GOUNARIS, S.P. (1997): “Marke-ting Orientation and Company Performance:Industrial vs. Consumer Goods Companies”,Industrial Marketing Management, 26, 5, pp.385-402.

BALABANIS, G.; STABLES, R. E.; PHILLIPS, H. C.(1997): “Market Orientation in the Top 200British Charity Organizations and Its Impacton Their Performance”, European Journal ofMarketing, 31 (8), pp. 583-603.

BAKER, W. E.; SINKULA, J. M. (1999): “LearningOrientation, Market Orientation and Innova-tion: Integrating and Extending Modals ofOrganizational Performance”, Journal of Mar-ket-Focused Management, 4 (4), pp. 295-308.

BHUIAN, S.N., MENGUC, B. Y BELL, S.J. (2005):“Just entrepreneurial enough: the moderatingeffect of entrepreneuship on the relationshipbetween market orientation and performance”,Journal of Business Research, 58, pp. 9-17.

BIGNÉ, E. (2005): “Nuevas orientaciones del mar-keting turístico. De la imagen de destinos a lafidelización de los turistas”. Papeles de econo-mía española, 102, pp. 221-235.

BIGNÉ, E.; BLESA, A. (2002): “Una concepciónecléctica de la orientación al mercado y suescala de medición”, Revista Española deInvestigación en Marketing, 6 (2), pp. 33-57.

BIGNÉ, E.; MARTÍNEZ, C.; MIQUEL, Mª. J.; BELLOCH,A. (1996): “La Calidad de Servicio en las Agen-cias de Viaje. Una Adaptación de la Escala

116



SERVQUAL”, Revista Europea de Dirección yEconomía de la Empresa, 5 (2), pp. 7-18.

BIGNÉ, E.; MOLINER, M.A.; SÁNCHEZ, J. (2001):“Orientación al mercado y resultados empresa-riales. Un estudio de la influencia de los obje-tivos y de las estrategias en la industria delmueble”, XI Congreso Nacional de ACEDE,Zaragoza.

CAMISÓN, C. (1997). La competitividad de la pymeindustrial española: Estrategia y competenciasdistintivas. Civitas, Madrid.

CEGARRA-NAVARRO, J.G.; RODRIGO-MOYA, B.(2007): “Learning Culture as a Mediator of theInfluence of an Individual’s Knowledge onMarket Orientation”. The Service IndustriesJournal, 27 (5), pp. 653-669.

CHEN, S.C.; QUESTER, P.G. (2003): “Developing aValue-Based Scale Measuring Market Orienta-tion: The Identical View of the Firms and theCustomers”, en Saren, M.; Wilson, A. (eds.).Proceedings of the 32nd EMAC Conference,Glasgow.

COOPER, R. (1984): “New Product Strategies:What Distinguishes the Top Performers”, Jour-nal of Product Innovation Management, 1, pp.151-164.

CRUZ, S. (2004): “Influencia del enfoque de ges-tión de la calidad sobre los resultados empre-sariales”. Estudios financieros, n. 253, pp. 167-250.

DAY, G. (1994): “The Capabilities of Market-Dri-ven Organizations”. Journal of Marketing, 58,octubre, pp. 37-52.

DAY, G. (1999). The Market-Driven Organization,The Free Press, Nueva York.

DESHPANDÉ, R.; FARLEY, J.U. (2004): “Organiza-tional culture, market orientation, innovati-veness, and firm performance: an internatio-nal research odyssey”. International Journalof Research in Marketing, vol. 21 (1), pp. 3-22.

DIAMANTOPOULOS, A.; HART, S. (1993): “LinkingMarket Orientation and Company Performan-ce: Preliminary Evidence on Kohli and Jawors-ki’s Framework”, Journal of Strategic Marke-ting, 1 (2), pp. 93-121.

DOLNICAR, S.; LAESSER, C. (2007): “TravelAgency Marketing Strategy: Insights from

Switzerland”. Journal of Travel Research, 46(2), pp. 133-146.

FLAVIÁN, C.; LOZANO, F.J. (2004): “Influencia delos moderadores ambientales en la relaciónentre orientación al entorno y resultado. Unanálisis con regresiones moderadas en el ámbi-to educativo”, Revista Española de Investiga-ción de Marketing ESIC, 8 (2), pp. 123-153.

FLAVIÁN, C.; FUSTER, A.; POLO, Y. (2004): “Elpapel de la orientación al mercado en el proce-so de desarrollo de la estrategia”, Libro deActas del XVI Encuentro de Profesores Univer-sitarios de Marketing. ESIC, pp. 121-135.

GONZÁLEZ-BENITO, O.; GONZÁLEZ-BENITO, J.(2005): “Cultural vs. operational market orien-tation and objective vs. subjective performan-ce: Perspective of production and operations”,Industrial Marketing Management, 34, pp.797-829.

GRAY, B.J.; HOOLEY, G.J. (2002): “Market Orienta-tion and Service Firm Performance-A Rese-arch Agenda”, European Journal of Marketing,36 (9/10), pp. 980-988.

GREENLEY, G.E. (1995): “Forms of Market Orien-tation in UK Companies”, Journal of Manage-ment Studies, 32 (1), pp. 47-66.

HAN, J. K., KIM, N.; SIRVASTAVA, R. K. (1998),“Market Orientation and Organizational Per-formance: Is Innovation a Missing Link?”,Journal of Marketing, 62 (4), pp. 30-45.

HARRIS, L.C., PIERCY, N. (1997): “Market Orienta-tion Is Free: The Real Costs Of BecomingMarket-Led”, Management Decision, 35 (1-2),pp. 33-38.

HAUGLAND, S.A.; MYRTVEIT, I.; NYGAARD, A.(2007): “Market Orientation and Performancein the Service Industry: A Data EnvelopmentAnalysis”. Journal of Business Research, 60(11), pp. 1191-1197.

HOMBURG, C.; HOYER, W.D.; FASSNACHT, M.(2002): “Service Orientation of a Retailer’sBusiness Strategy: Dimensions, Antecedents,and Performance Outcomes”, Journal of Mar-keting, 66 (4), pp. 86-101.

HOMBURG, C.; KROHMER, H.; WORKMAN, J.P.(2004): “A Strategy Implementation Perspecti-ve of Market Orientation”. Journal of BusinessResearch, vol. 57, pp. 1331-1340.

117



HULT, G.T.M.; KETCHEN, D.J. (2001): “Does Mar-ket Orientation Matter?: A Test of the Rela-tionship Between Positional Advantage andPerformance”. Strategic Management Journal,22 (9), pp. 899-906.

HULT, G.T.M.; KETCHEN, D.J.; SLATER, S.F. (2005):“Market orientation and performance: an inte-gration of disparate approaches”. StrategicManagement Journal, 26 (12), pp. 1173-1181.

HULT, G.T.M.; SNOW, C.C.; KANDEMIR, D. (2003):“The Role of Entrepreneurship in BuildingCultural Competitiveness in Different Organi-zational Types”. Journal of Management, vol.29, n. 3, pp. 401-426.

HURLEY, R. F.; HULT, T. M. (1998): “Innovation,Market Orientation, and Organizational Lear-ning: An Integration and Empirical Examina-tion”, Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3, pp.42-54.

JAWORSKI, B.J.; KOHLI, A. K. (1993): “MarketOrientation: Antecedents and Consequences”,Journal of Marketing, 57 (3), pp. 53-70.

JÖRESKOG, K.; SÖRBOM, D. (1993). LISREL 8:Structural Equation Modelling with the SIM-PLIS Command Language, Scientific SoftwareInternational, Chicago, Illinois.

KIRCA, A.H.; JAYACHANDRAN, S.; BEARDEN, W.O.(2005): “Market Orientation: A Meta-AnalyticReview and Assessment of Its Antecedents andImpact on Performance”, Journal of Marke-ting, 69 (2), pp. 24-41.

KOHLI, A. K.; JAWORSKI, B. J. (1990): “MarketOrientation: The Construct, Research Proposi-tions and Managerial Implications”, Journal ofMarketing, 54 (2), pp. 1-18.

KUMAR, K. (2002): “Market Orientation, Organi-zational Competences and Performance: AnEmpirical Investigation of a Path-AnalyticModel”, Journal of American Academy ofBusiness, 1 (2), pp. 371-376.

KUMAR, N.; SCHEER, L.; KOTLER, P. (2000): “FromMarket Driven to Market Driving”, EuropeanManagement Journal, 12 (2), pp. 129-142.

KUMAR, K.; SUBRAMANIAN, R.; YAUGER, C.(1998): “Examining the Market OrientationPerformance Relationship: A Context-SpecificStudy”, Journal of Management, 24 (2), pp.201-233.

LADO, N.; MARTÍNEZ, M. A. (1997): “MarketOrientation and Business Performance in theSpanish Insurance Sector”, The Geneva Paperson Risk and Insurance, 22 (85), pp. 571-590.

LADO, N.; MAYDEU-OLIVARES, A. (2001): “Explo-ring the link between market orientation andinnovation in the European and US insurancemarkets”, International Marketing Review, 18(2), pp. 130-45.

LAMBIN, J. J. (1996): “The Misunderstanding aboutMarketing, Today, Marketing is too important toBe Left to Sale Marketing Function. An Empiri-cal Study in the Private Insurance Sector”,CEMS Business Review, 1 (1-2), pp. 37-56.

LANGERAK, F. (2003): “The Effect of MarketOrientation on Positional Advantage and Orga-nizational Performance”, Journal of StrategicMarketing, 11, pp 93-115.

LANGERAK, F.; COMMANDEUR, H. R. (1998): “TheInfluence of Market Orientation on Competiti-ve Superiority and Performance of IndustrialBusiness”, Proceeding of the 27th EuropeanMarketing Academy Conference (EMAC),Estocolmo, pp. 91-105.

LLONCH, J. (1993). Orientación al Mercado yCompetitividad de la Empresa, Barcelona:EADA Gestión.

LLONCH, J.; WALIÑO, S. (1996): “Efectos de laOrientación al Mercado en los Resultados de laEmpresa”, Esic-Market, nº 91 (enero-marzo),pp. 9-39.

LÓPEZ, F.; VECIANA, J. (2004): “Enfoque estructu-ral vs. recursos y capacidades: Un estudioempírico de los factores clave de éxito de lasagencias de viajes”, Revista Europea deDirección y Economía de la Empresa, 13 (1),pp. 25-44.

LUKAS, B. A.; FERRELL, O.C. (2000): “The Effectof Market Orientation on Product Innovation”,Journal of the Academy of Marketing Science,28 (2), pp. 239-247.

MARTÍNEZ-TUR, V., PEIRÓ, J.M.; RAMOS, J. (2001).Calidad de servicio y satisfacción del cliente.Síntesis Psicología, Madrid.

MATSUNO, K.; MENTZER, J.T. (2000): “The Effectsof Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship”. Journal of Marke-ting, 64 (4), pp. 1-16.

118



MATSUNO, K.; MENTZER, J. T.; RENTZ, J. O. (2000):“A Refinement and Validation of the MAR-KOR Scale”, Journal of the Academy of Mar-keting Science, 28 (4), pp. 527-539.

MAVONDO, F.T.; CHIMHANZI, J.; STEWART, J. (2005):“Learning Orientation and Market Orientation.Relationship with Innovation, Human ResourcePractices and Performance”. European Journalof Marketing, 39 (11/12), pp. 1235-1263.

MOLINER, M.A., SÁNCHEZ, J.; BIGNÉ, E. (2005): “Elenfoque cultural de la orientación al mercado ylos resultados empresariales: el efecto modera-dor del entorno”. Cuadernos de Economía yDirección de la Empresa, 23, pp. 139-164.

NARVER, J. C.; SLATER, S. F. (1990): “The Effect ofMarket Orientation on Business Profitability”,Journal of Marketing, 54 (4), pp. 20-35.

NOBLE, C.H.; SINHA, R.K.; KUMAR, A. (2002):“Market Orientation and Alternative StrategicOrientations: A Longitudinal Assessment ofPerformance Implications”, Journal of Marke-ting, 66 (4), pp. 25-39.

PALADINO, A. (2002): “What Helps Us to Innova-te? Examining the Determinants of Innovati-veness, New Product Success & Performan-ce”, 31st EMAC Conference, 28-31 Mayo,Braga.

PELHAM, A.M. (1993). Mediating and ModeratingInfluences on the Relationship Between MarketOrientation and Performance, Doctoral Dis-sertation, Pennsylvania State University.

PELHAM, A.M. (2000): “Market Orientation andOther Potential Influences on Performance inSmall and Medium-Sized ManufacturingFirms”, Journal of Small Business Manage-ment, 38 (1), pp. 48-67.

PELHAM, A.M.; WILSON, D. (1996): “A Longitudi-nal Study of the Impact of Market-Structure,Firm Structure, Strategy, and Market Orienta-tion Culture on Dimensions of Small-Firm Per-formance”, Journal of the Academy of Marke-ting Science, 24 (1), pp. 27-43.

PORTER, M. (1980). The Competitive Advantage ofNations. The Free Press, Nueva York.

RAJU, P. S.; LONIAL, S. C.; GUPTA, Y. P. (1995):“Market Orientation and Performance in theHospital Industry”, Journal of Health CareMarketing, 15 (4), pp. 34-41.

RAMANI, G.; KUMAR, V. (2008): “InteractionOrientation and Firm Performance”, Journal ofMarketing, 72 (1), pp. 27-45.

REICHHELD, F. F. (1993): “Loyalty-Based Manage-ment”, Harvard Business Review, 71 (2), pp.64-73.

RIVERA, J. (1995): “The Market Orientation: Com-petitive Organizational Strategy”, WorkingPaper 95-60 Business Economic Serie 09, Uni-versidad Carlos III de Madrid, Madrid.

RIVERA, J. (1999): “La orientación al mercadocomo estrategia competitiva de la organiza-ción”. Investigaciones Europeas de Direccióny Economía de la Empresa, 5 (3), pp. 107-126.

RODRÍGUEZ CANO, C.; CARRILLAT, F.A.; JARAMI-LLO, F. (2004): “A Meta-analysis of the Rela-tionship between Market Orientation and Busi-ness Performance: Evidence from Five Coun-tries”. International Journal of Research inMarketing, 21 (2), pp. 179-200.

ROY, R. (2000): “The Long-term Benefits ofInvesting in New Product Development bySMEs”. International Journal of New ProductDevelopment & Innovation Management,December/January, pp. 281-295

SANDVIK, K.; GRØNHAUG, K. (2007): “How WellDoes the Firm Know Its Customers? TheModerating Effect of Market Orientation in theHospitality Industry”. Tourism Economics, 13(1), pp. 5-23.

SANTOS, M. L. (1996). Estrategias de Marketing yde Producto en las Empresas de Alta Tecnolo-gía: Factores Condicionantes del Resultado dela Innovación, Tesis Doctoral, Universidad deOviedo, Oviedo.

SANTOS, M. L. Y VAZQUEZ, R. (1997), “La EstrategiaMarketing como Instrumento Competitivo en lasEmpresas de Alta Tecnología”, Revista Asturia-na de Economía, 9 (Septiembre), pp. 1-29.

SHAPIRO, B. (1988): “What the Hell is MarketOriented?”, Harvard Business Review, Nov-Dic, pp. 119-125

SISTEMA DE INFORMACIÓN TURÍSTICA DE TURESPA-ÑA (2001). Base de datos de agencias de viajesproporcionada por el Área de InformaciónTurística de Turespaña (no publicado).

SLATER, S. F.; NARVER, J. C. (1994): “Does Com-petitive Environment Moderate the Market

119



Orientation-Performance Relationship?”, Jour-nal of Marketing, 58 (1), pp. 46-55.

SLATER, S. F.; NARVER, J. C. (1996): “CompetitiveStrategy in the Market-Focused Business”,Journal of Market Focused Management, 1, pp.159-174.

SLATER, S. F.; NARVER, J. C. (2000): “IntelligenceGeneration and Superior Customer Value”,Journal of the Academy of the MarketingScience, 28 (1), pp.120-127.

SUÁREZ, L.; DÍAZ, A.M.; VÁZQUEZ, R. (2007):“Relationship Marketing and Information andCommunication Technologies: Analysis ofRetail Travel Agencies”. Journal of TravelResearch, 45(4), pp. 453-463.

WEITZ, B. A. (1990). Instilling a Marketing Orien-tation, Marketing Science Institute, workingpaper nº 90-123, pp. 33-35.

WERNERFELT, B. (1984): “A Resource-based Viewof the Firm”, Strategic Management Journal, 5(2), pp. 171-180.

WU, J.J. (2004): “Influence of Market Orientationand Strategy on Travel Industry Performance:An Empirical Study of E-Commerce in Tai-wan”, Tourism Management, 25, pp. 357-365.

ZIRGER, B. J.; MAIDIQUE, M. A. (1990): “A Modelof New Product Development: An EmpiricalTest”, Management Science, 37 (7), pp. 867-883.

ZHU, Z.; NAKATA, C. (2007): “Re-examining theLink between Customer Orientation and Busi-ness Performance: The Role Of InformationSystems”. Journal of Marketing Theory andPractice, 15 (3), pp. 187-203.

120


Fecha recepción: 31/12/2004Fecha aceptación: 26/04/2006

121


Coordinación interfuncional1. Las diferentes actividades de nuestra agencia están bien coordinadas para conocer y atender nuestro mer-

cado (COORDIN1).2. Cada uno de nuestros directivos sabe como puede contribuir a mejorar la satisfacción del turista (COOR-

DIN2). 3. Tenemos reuniones interdepartamentales al menos una vez al trimestre para discutir las tendencias y desa-

rrollo del mercado (COORDIN3).4. El personal de nuestra agencia se reúne periódicamente para planificar de forma conjunta la respuesta a

los cambios que ocurren en el entorno (COORDIN4).

Búsqueda y recogida de información1. Recogemos información periódicamente para detectar la aparición de nuevos segmentos de mercado

(BUSQUED1). 2. Nos reunimos periódicamente con una muestra de nuestros clientes para saber cuáles son sus necesida-

des actuales y qué productos necesitarán en el futuro (BUSQUED2).3. Nuestra empresa mide periódicamente la satisfacción del usuario final con nuestros productos (BUS-

QUED3). 4. Nos informamos sistemáticamente de los problemas que puedan tener los distribuidores con la comer-

cialización de nuestros productos (BUSQUED4).5. Recogemos periódicamente información sobre la satisfacción de los distribuidores (BUSQUED5).6. Nuestra agencia trata de conocer en profundidad a los competidores (productos actuales, nuevos produc-

tos, calidad de los mismos, política comercial, etc.) (BUSQUED6).7. Buscamos activamente información sobre los proveedores de forma regular (BUSQUED7).8. Analizamos periódicamente el efecto que puedan tener los cambios en el entorno sobre nuestros clientes

(BUSQUED8). 9. Detectamos inmediatamente los cambios importantes en nuestro sector (BUSQUED9).

Diseminación de la información1. La información sobre satisfacción de los turistas se distribuye a todas las actividades de nuestra agencia

de forma sistemática (DISEMIN1). 2. El personal de comercial o de marketing dedica gran parte de su tiempo a debatir entre ellos y con el res-

to de la agencia las posibles necesidades que tendrán en un futuro nuestros clientes (DISEMIN2). 3. Los directivos discuten las fuerzas y debilidades de nuestra competencia con el resto de directivos de la

agencia (DISEMIN3). 4. Cuando una persona de la agencia dispone de información importante sobre nuestros competidores aler-

ta rápidamente a otras personas (al resto de compañeros, a su superior) de la agencia (DISEMIN4). 5. Cualquier información procedente del mercado se distribuye por todas las funciones de la agencia (DISE-

MIN5).

Diseño de la respuesta1. Nuestra política de precios se decide en su mayor parte por el valor que otorga el cliente a nuestros pro-

ductos (RESDIS1).2. Nos lleva poco tiempo decidir como responder a los cambios de precio de nuestros competidores (RES-

DIS2).

ANEXO 1Escala de medición de la orientación al mercado de las agencias de viaje


122


3. Periódicamente revisamos nuestros productos para asegurarnos que se ajustan a lo que los turistas quie-ren (RESDIS3).

4. Nuestra agencia hace compatible su estrategia de mercado con los objetivos de los distribuidores (RES-DIS4).

5. Nos dirigimos a aquellos mercados en los que tenemos o podemos conseguir ventajas competitivas (RES-DIS4).

Implementación de la respuesta1. El desarrollo de nuestros productos se hace a partir de la definición de los deseos del cliente (RESIMP1).2. Brindamos información completa a nuestros clientes para un mejor aprovechamiento de nuestros pro-

ductos (RESIMP2).3. Atendemos todas las quejas de los clientes (RESIMP3).4. Nuestros clientes cuentan con una garantía en caso de problemas con nuestros productos (RESIMP4).5. Proporcionamos información pertinente a nuestros distribuidores sobre nuestra estrategia de marketing

(RESIMP5).6. Llevamos a cabo acciones para convencer a nuestros distribuidores de las ventajas de trabajar con noso-

tros (RESIMP6).7. Nuestra empresa lleva a cabo acciones planificadas para anticiparse a la competencia (RESIMP7).8. Nuestra empresa responde de forma rápida a las acciones de la competencia (RESIMP8).9. La empresa se siente satisfecha con el grado en que logra desarrollar el plan de marketing previsto

(RESIMP9).10.Participamos activamente en acciones tendentes a mostrar al público en general la utilidad social de nues-

tro sector (RESIMP10).

Nota: Los ítems que aparecen en cursiva fueron suprimidos como consecuencia del análisis de las caracte-rísticas psicométricas llevado a cabo.

ORIENTACIÓN AL MERCADO, RESULTADOS E INDICADORES … · La elección de las agencias de viaje...

Documents

Transcript of ORIENTACIÓN AL MERCADO, RESULTADOS E INDICADORES … · La elección de las agencias de viaje...