CAPITULO I

ASPECTOS ETIMOLOGICOS

En la etimología de la palabra y luego de su traducción al español, la palabra outsourcing significa “de fuente externa”. En el ámbito hispanoamericano se le ha conocido como “tercerización” aunque ya es mucho más común el uso del vocablo anglo “outsourcing” para denominar esta práctica.

Espino (2003) expone que el origen del termino outsourcing es anglosajón, el cual esta compuesto por los vocablos out (que significa exterior, fuera) y source (que significa fuente recurso, origen).

Outsourcing es un término en inglés que se podría traducir al español como suministro desde el exterior o aprovisionamiento externo de bienes o de servicios. También, se puede decir “comprar afuera”. Collin (1999).

En el presente artículo consideramos necesario destacar algunos aspectos de ambas instituciones, esto es, la intermediación laboral y la tercerización (outsourcing)

La tercerización o subcontratación de la producción de bienes o de la prestación de servicios, o descentralización,  supone que la producción o prestación se realice de manera organizada bajo la dirección y el control del contratista, usualmente una empresa, que cuenta con un patrimonio y una organización propia dedicada a la producción de bienes o servicios, la cual se realiza a favor del contratante dentro del centro de labores de éste o fuera de él, de manera que los trabajadores de la contratista se encuentran bajo las órdenes y el control de éste y no del contratante, y para su realización además se requiere de total independencia administrativa y funcional de la actividad tercerizada de las demás que realiza la empresa contratante de modo que su tercerización no entorpezca su normal desenvolvimiento, así tenemos el típico ejemplo de la tercerización de la contabilidad de una empresa.

En doctrina,  la tercerización es conocida como outsourcing, figura que  es definida por Juan Razo Delgue como “la transferencia al externo de la empresa de etapas de la gestión y de la producción, reteniendo ésta el control sobre las mismas”

Por otro lado, Jorge W. Peyrano, señala que  “Una posible forma de definir el términooutsourcing es atendiendo a su etimología. La traducción de la expresión inglesa out sourcing hace referencia al recurso a fuentes externas para lograr el fin deseado. En este sentido, el outsourcing se presenta como una oportunidad para incorporar a la empresa una serie de capacidades de las que no se dispone. Así, mediante eloutsourcing los directivos tratan de configurar un mapa de competencias que les permita mantener y mejorar su posición competitiva. La empresa que acomete un proceso de outsourcing deja de gestionar internamente la operativa de una serie de funciones o procesos, que no están relacionados con sus competencias nucleares, para adquirirlas a un proveedor externo.

En la actualidad outsourcing  o tercerización constituye un fenómeno muy difundido por cuanto constituye una herramienta de gestión de la empresa moderna que contribuye a hacerla competitiva. Ben Schneider, en un magnífico libro recientemente publicado en nuestro medio, señala que “se requiere de una herramienta de gestión a través de la cual una organización pueda optar por concentrarse únicamente en su core businesss  (actividad distintiva, según el propio Schneider) y no tomar parte en procesos importantes pero no inherentes a su actividad distintiva. Para dichos procesos existe la posibilidad de contratar a un proveedor de servicio especializado y eficiente que, a la larga, se convierta en un valioso socio de negocios. En eso consiste eloutsourcing”

A diferencia de la tercerización, la intermediación laboral constituye una figura distinta. En efecto, mediante la intermediación laboral una empresa denominada usuaria contrata a otra  de servicios para que le suministre o proporcione personal, el cual, si bien prestará sus servicios a favor de la compañía usuaria, no sostendrá vínculo laboral con esta última y se mantendrá bajo la dirección y control de la empresa de servicios. La Ley  27626, del 08 de enero de 2002, regula la intermediación laboral en nuestro medio, la misma que establece que se puede recurrir a intermediación  en tres supuestos taxativos siempre que no impliquen la ejecución permanente de la actividad principal de la empresa usuaria: a) la prestación de servicios temporales,  b) la prestación de servicios complementarios y c) la prestación de servicios especializados. Asimismo, se ha establecido que la intermediación puede ser prestada por personas jurídicas, llámese empresa de servicios (service) o una cooperativa de trabajadores, siendo que el número de trabajadores de empresas de servicios o cooperativas que pueden prestar servicios a las empresas usuarias, bajo modalidad temporal, no podrá exceder del 20% del total de trabajadores de la empresa, en tanto que dicho porcentaje no será aplicable a los servicios complementarios o especializados, siempre y cuando la empresa de servicios o cooperativa asuma plena autonomía técnica y la responsabilidad para el desarrollo de sus actividades.

Podemos concluir que mediante la tercerización la empresa beneficiaria va a contratar con miras a satisfacer el requerimiento de un bien determinado o servicio especializado, no de una prestación personal de los trabajadores de la contratista como si sucede en la intermediación. Al efectuar la distinción entre las citadas figuras Ben Schneider considera que “existe una diferencia radical entre simplemente complementar recursos a través de la intermediación laboral y la implementación de un verdaderooutsourcing.  Este último involucra una reestructuración sustancial de una actividad particular de la empresa, que incluye, frecuentemente, la transferencia de la operación de procesos de central importancia, pero no directamente vinculados con el  core bussiness de la empresa, hacia un proveedor especialista”

DESARROLLON DE EVOLUCION

El outsourcing ha sido históricamente el resultado de la progresiva tendencia a la especialización y a la globalización en las sociedades modernas. Vemos ejemplos embrionarios de outsourcing en la época romana con la externalización de la recaudación de impuestos. Posteriormente, durante la Inglaterra de la Revolución Industrial (siglos XVIII y XIX) se encuentran ya ejemplos más concretos de lo que hoy conocemos como outsourcing.

Sin embargo, es a partir de 1970 cuando el outsourcing empieza a cobrar popularidad. El negativo sentimiento de mercado en estos años de resultados corporativos pobres, crisis energéticas… se ve agrandado con la recesión global de los años 80, lo que determina un cambio en la estrategia empresarial caracterizado por el deseo de las grandes corporaciones de concentrarse en un menor número de actividades.

Frente a la idea imperante hasta el momento de que para su éxito la corporación debía estar verticalmente integrada y ser autosuficiente para no depender de sus proveedores, surge una nueva tendencia que aboga porque las empresas se enfoquen en aquellas actividades que constituyen el verdadero núcleo central de su negocio – actividades core - y desinviertan de aquellas actividades periféricas o suplementarias a su negocio para obtener rápidos incrementos de beneficios. Según esta teoría en todo negocio existen factores habilitadores, factores originadores y factores diferenciadores de valor. Mientras que la presencia de los tres es necesaria para la creación de valor, la fase que realmente aporta valor es la tercera.

De acuerdo con esta teoría, los autores justifican la externalización del primer tipo de factores – habilitadores – fundamentalmente y parcialmente la de los factores originadores de valor. La fase que la empresa debe retener internamente en cualquier caso, es aquella que se refiere a sus competencias nucleares, a sus factores diferenciadores de valor, Desde los años 90 hasta la actualidad el auge y protagonismo del outsourcing no ha

hecho sino aumentar. La teoría que inicialmente había sido estudiada en las aulas de las universidades, trasciende definitivamente los círculos académicos y las empresas comienzan a interiorizarla como parte de su estrategia empresarial. Esta tendencia coincide además con la revolución informática y de las tecnologías de la comunicación y de la información así como con una creciente globalización y cambios notorios en las preferencias de los consumidores. Lo que inicialmente se externalizaba a empresas ubicadas en el entorno

cercano a la propia empresa (externalización on-shore), ahora se puede externalizar a empresas ubicadas en lugares tan remotos como Asia – India, China, Tailandia… -, Europa del Este o Rusia (externalización off-shore) gracias a unos sistemas de comunicación cada vez más potentes y baratos.

CADENA DE VALOR VS OUTSOURCING

OUTSOURCING

Existen diversas teorías económicas que ayudan a explicar la importancia del outsourcing.

Teoría de David Ricardo – Ventaja comparativa: Esta teoría clásica ha sido clave para explicar las ventajas de la especialización de las empresas o países y los beneficios derivados de ello.

Teorema de Coase - Economía de las organizaciones: Explica el alcance las empresas, su comportamiento estratégico, la posibilidad de explotar la diversificación y marcar los límites horizontales y verticales de la empresa.

Teoría de Porter – Cadena de valor: Esta famosa teoría de Porter analiza las opciones de outsourcing aportando información clave a la hora de elegir qué partes del negocio se deben externalizar, comprendiendo las ventajas y debilidades de cada actividad en términos de costes y diferenciación.

La subcontratación estratégica, en inglés: Strategic outsourcing, es un proceso de gestión empresarial que tiene por objetivo invertir los recursos principales de la organización en aquellas actividades de su cadena de valor que son definidas como competencias distintivas, en inglés core business, es decir, las que permiten aportar un mayor valor añadido para sus clientes y crear una mayor ventaja competitiva, cediendo mediante subcontratación la gestión de las otras actividades hacia proveedores o socios que sean capaces de desarrollarlas mejor.

La subcontratación estratégica se fundamenta en la teoría según la cual, los proveedores externos que se especializan en una actividad o tecnología específica dentro de un único elemento de la cadena de valor, superan en competencia a cualquier otra organización que disperse sus esfuerzos a lo largo de ella, siguiendo la convicción resumida por Canet Giner.

Características y ventajas

A diferencia de la subcontratación clásica, que busca una reducción de costes, aumento de capacidad productiva o captación de inputs, la subcontratación estratégica se caracteriza por que las empresas que la aplican buscan fundamentalmente una mayor flexibilidad, característica crítica dentro de las teorías de adaptación al cambio, mayor rapidez de respuesta propia, mayor calidad por adquisición de un saber hacer altamente especializado, mayor concentración de la inversión y como consecuencia de todo ello, mayores oportunidades para crear ventajas competitivas.

Otra característica que resulta de este modelo de gestión, es la relación cliente-proveedor que pasa de ser considerada desde el plano de competencia tradicional, a una relación de mayor confianza, colaboración y durabilidad, ambas partes considerándose mutuamente como socios.

Según el profesor Quinn, la subcontratación estratégica permite además de reducción de gastos generales y el acceso a generación de economías de escala, crear una organización más ligera y flexible.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de

capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Al externalizarse servicios a otros países, se pierden muchos puestos de trabajo en los países desarrollados.

Si las empresas no investigan y planifican correctamente, pueden incurrir en fuertes pérdidas.

Los clientes en países desarrollados pueden molestarse si se dan cuenta de que sus datos personales (tarjeta de crédito, DNI, etc…) están en manos de otros países.

La falta de comunicación entre la empresa madre y las empresas subcontratadas puede traer consigo grandes pérdidas económicas.

La falta de control sobre el proceso de producción puede traer consecuencias negativas.

OUTSOURCING

Mejora el enfoque estratégico

de la organizaciónReduce y controla

loscostos operativos

Acceso a habilidades de clase mundial

Estabilidad en la gestión

Garantía de servicio

Libera recursos internos

Comparte el riesgo

CADENA DE VALOR

Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales

CONCLUSIONES:

El outsourcing puede ser efectivamente utilizada como un medio de potenciar las fortalezas de otros para compensar sus propias debilidades. En lugar de gastar tiempo y dinero aprendizaje o reaprendizaje tareas, las tareas pueden ser subcontratados a expertosque saben exactamente qué hacer.

El outsourcing es una herramienta de gestión, que permite la contratación de proveedores ajenos a la empresa, con la finalidad de que estos realicen actividades laborales distintas al core business de la organización.

El outsourcing proporciona ventajas competitivas a la organización, por cuanto está estrechamente ligado a los objetivos estratégicos de la organización.

La externalizacion de actividades ofrece ventajas pero tambien inconvenientes, en consecuencia, la pregunta que debe plantearse una empresa no es ¿externalizar o no externalizar?, si no ¿en que es mas eficiente?

La empresa que desee externalizar debera preguntarse si esta necesidad es a largo o mediano plazo, puesto que aunque a corto plazo la solucion mas rapida sea un Outsourcig, a largo plazo lo mejor sea desarrollar un nuevo departamento o finalmente, insistir en la idea de que el proceso outsourcing tanto a nivel operativo como juridico es muy complejo, la empresa debe ser conciente de esto y recurrir a especialistas que le ayuden a realizar dicha operacion.

CAPITULO II

2.1 OUTSOURCING EN LOS NEGOCIOS

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

 AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:La Administración de la planeación estratégica.La tesoreríaEl control de proveedoresAdministración de calidadServicio al clienteDistribución y Ventas  

2.2 ASPECTOS LEGALES OUTSOURCING

 Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:      Decisiones Iniciales:

a)      ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales? b)      Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. c)      Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor? d)      ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente? e)      ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación? 

Por ejemplo:·          Administración funcional·          Experiencia técnica·          Administración de contratos·          Asesoría legal interna·          Asesoría legal externa

f)      Decidir la fecha de inicio para el contrato. g)      Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing. h)      ¿Cuál será la duración del Contrato?

·      Definir la Terminologíaa)      Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b)      ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves? c)      Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.d)      Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios. e)      Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.

·      Estructura del Contrato: a)      ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos? b)      ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples? c)      Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos. 

·      Personal:a)      ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b)      ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)? 

c)      ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

·      Locales e Instalaciones: a)      ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? b)      ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? c)      ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.

·      Equipo de Hardware:a)      ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? b)      ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? c)      ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo? d)      ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? e)      ¿Se requerirá un avalúo formal? f)      ¿Quién será responsable del seguro? g)      ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? h)      ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?

·      Software:a)      ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b)      ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? c)      ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? d)      ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

·      Términos de cargos y pagos:a)      ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio? b)      ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c)      ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales? d)      ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada? e)      ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio? f)      ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos? 

g)      ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados? h)      ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar? i)      ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste? j)      ¿Los cargos permiten cambios en los servicios? k)      ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios? l)      ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.? m)      ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? n)      ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?

·      Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.* Cumplir los niveles de servicios* Nombrar un representante.* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

·      Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: a)      ¿Quién asistirá a las reuniones? b)      ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? c)      ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?

·      Seguridad: a)      ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos? 

2.3 TIPOS DE OUTSOURCING

El outsourcing contempla varios tipos o formas, dependiendo de las necesidades y/o servicios ofrecidos, así como dónde se llevan a cabo esos servicios.Tipos de outsourcing

Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. (Generalmente los llamados países del tercer mundo o de economías en vías de desarrollo).

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio.

Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el servicio (fura de la empresa que lo contrata).

Co-sourcing: Modalidad de outsourcing en la cual, el prestador del servicio deoutsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como por ejemplo compartir los riesgos.

Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes,operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.

2.4 ASPECTOS CLAVES PARA UN BUEN DESARROLLO DE OUTSOURCING

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.

2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades que usan servicios especializados.4. Actividades relativamente independientes.

Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 

Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda  parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

2.5 OUTSOURCING DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El Outsourcing de Procesos Administrativo-Contables consiste en el uso de una firma externa especializada para proveer servicios en áreas que no forman parte de los procesos claves de la organización. La transferencia de la gestión o ejecución de ciertas funciones, le permite a las organizaciones centrarse en los aspectos fundamentales de su negocio, obteniendo ventajas como:

Aumento de la rentabilidad a través de la mejora en los niveles de productividad. Mayor flexibilidad interna maximizando la administración del tiempo. Utilización de recursos multidisciplinarios. Optimización en los controles. Acceso a tecnología de avanzada.

En definitiva, se trata de una propuesta de valor trabajando junto a nuestros clientes para ofrecer el servicio que más se ajuste a las necesidades de su empresa y lograr así los beneficios reales que ofrece esta modalidad de negocios.

Business Process Outsourcing (BPO) es la subcontratación de funciones de procesos de negocios en proveedores de servicios, ya sea internos o externos a una compañía, usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se traduce como "Externalización de Procesos de Negocios".

La tecnología de la información y las comunicaciones han permitido que parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes lugares, y más aún, que sea hecho por otras empresas especializadas a un coste menor.

Hoy muchas de las funciones comunes de las empresas se externalizan, de modo que esta se pueda concentrar en su negocio y la estrategia. Es común que la atención al cliente sea contratando a una empresa especializada en recibir y realizar llamadas telefónicas (centro de contacto o de llamado). Otra área que comúnmente se delega en un

tercero es la administración de recursos humanos (pago de sueldos, contratación y selección, entre otras actividades). Otras áreas de la empresa que son susceptibles de sacar son la contabilidad y finanzas, y la administración de la tecnología.

Principales áreas objeto de BPO

Algunas grandes consultoras ofrecen diversos servicios de BPO a grandes empresas. Las áreas del BPO que tradicionalmente han obtenido una mayor demanda y desarrollo son:

BPO de Administración y Finanzas: Incluye el análisis financiero, reporte y planeamiento financiero, contabilidad gerencial, gestión de tesorería y caja, pago y recibo de cuentas, administración de riesgo e impuestos.

BPO de Recursos Humanos.

BPO de la Tecnología de la Información y Comunicaciones.

2.6 TENDENCIAS Y PROYECCIONES DEL OUTSOURCING

Cuatro tendencias recientes del Outsourcing que hayque tener en cuenta:

1. Consolidación

La competencia para los contratos de outsourcing es más feroz que nunca y existe una enorme expansión del número de proveedores, por lo que se avecina una consolidación más importante. Los recientes rumores de una fusión entre los pesos pesados del sector, Infosys y Capgemini, evidencia que las estrellas se están alineando para dar lugar a algunos enlaces importantes.

Si los rumores de unión entre Infosys y Capgemini no se materializan, sí que reflejan el actual “sentimiento del mercado”, mientras que expertos industriales predicen una mayor actividad de fusiones y adquisiciones en este sector durante los próximos uno o dos años.

2. Globalización

Se ha hablado mucho de que India está perdiendo el filo en el mercado de offshore outsourcing (incluidas las advertencias de que se aproxima una crisis de capacidades), pero una amenaza mayor para el dominio de India podría encontrarse más cerca de casa. Según un estudio realizado por analistas de IDC, las ciudades chinas superarán a sus homólogas indias como destinos principales en el ámbito global deoffshore.

Mientras que el escenario de que China adelante a India sigue siendo improbable, la tendencia reside en una creciente globalización del mercado, puesto que más regiones buscan aprovecharse del boom de la contratación en el exterior. Además del bloque Bric de países (Brasil, Rusia, India y China; o del “Bricm”, en el que se incluye México), naciones de poca importancia y en desarrollo más próximas, como Egipto y Polonia, se están poniendo a la orden del día.

No sólo existe la tendencia hacia un “mayor modelo de diversidad” en el sector del offshore outsourcing, sino también hacia una mayor especialización a medida que los actores más pequeños buscan distinguirse en un mercado cada vez más abarrotado.

3. Contratación en el exterior de persona a persona

La contratación en el exterior se relaciona más habitualmente con la idea de reorganizaciones comerciales a gran escala (como el traslado de una función de trabajo de oficina interno, por decir algo, o de todo un departamento). Pero la investigación nos indica que existe un impulso creciente a una escala mucho menor.

Según un informe realizado por la empresa de investigación Evaluserve, la contratación en el exterior ha llegado a los pequeños negocios e incluso a los hogares, lo cual es una tendencia que se apoda contratación en el exterior “de persona a persona”, o  P2P. Entre los ejemplos de servicios offshorizadosde este modo se incluyen la tutoría por Internet, el desarrollo de páginas web y de software, y los servicios de escritura y de traducción.

Los clientes para este tipo de contratación en el exterior pueden ser los pequeños negocios o incluso los consumidores individuales. Evaluserve afirma que los ingresos de este sector se elevaron a más de 250 millones de dólares entre abril de 2006 y marzo de 2007, y prevé que el valor del mercado de contratación en el exterior de P2 ascenderá a más de 2.000 millones de dólares hacia 2015.

4. Palabras virtuales

El aumento de mundos virtuales, tales como Second Life, está facilitando a las empresas la contratación de trabajadores de cualquier parte del mundo, tanto para crear sus oficinas virtuales como para trabajar en ellas como “toma de contacto y relaciones públicas”.

El outsourcing virtual se encuentra aún en sus primeros estadios, pero los negocios se están interesando cada vez más en las ventajas de SL, por lo que el impulso probablemente vaya hacia su construcción; hace un mes, surgieron noticias acerca de una conexión entre una empresa china de entretenimiento por Internet y el mundo virtual de Entropia Universe para crear una economía virtual que proporcionara 10.000 puestos de trabajo.

A largo plazo, los trabajos de contacto con el cliente, como asistencia telefónica, podrían migrar hacia los mundos virtuales, en los que se puede tanto informar como entretener a los clientes.

2.6.1 PROYECCIONES FUTURAS Y PREOCUPACIONES DEL OUTSOURCING

A. Proyecciones En el foro de la industria anual de liderazgo llamado NASSCOM'04, los líderes acordaron por unanimidad que el mercado de la India ha alcanzado el siguiente nivel de madurez y se espera que crezca. Para 2008, las previsiones de McKinsey, servicios de TI y back-office de trabajo en la India se hinchará cinco veces, a una industria de exportación de $ 57 mil millones anuales empleando 4 millones de personas y representan el 7% del producto interno bruto de la India. Ese crecimiento está inspirando más de los mejores y más brillantes se queden en casa en lugar de emigrar. Más de la mitad de las empresas Fortune 500 ya la externalización de trabajo a la India. La firma de investigación Gartner por su parte afirma 1 de cada 10 estadounidenses trabajos de la tecnología se van al extranjero a finales de 2004. De acuerdo con Forrester Research, en los próximos 15 años, más de 3 millones de estadounidenses empleos de cuello blanco, que representan $ 136 mil millones en salarios, partirá a lugares como la India, con la industria de TI lidera la migración. Además, la burbuja ha estallado telecomunicaciones y el crecimiento ha sido lento. Mayores de telecomunicaciones como Lucent y Nortel están reduciendo costos y tratando de recuperar las inversiones pesadas. Son por lo tanto, mirando a las empresas de la India para ofrecer soluciones offshore para gestionar sus operaciones de red, sistemas, software de facturación, integración de sistema operativo y de procesos empresariales de reingeniería. 

India ve su potencial y está trabajando para satisfacer la demanda futura para los trabajadores del conocimiento en el país y en el extranjero. India produce 3,1 millones graduados universitarios al año, que se espera que se duplique para 2010. El número de escuelas de ingeniería está previsto que crezca un 50%, a cerca de 1.600, en cuatro años. Hay un movimiento creciente para aumentar los salarios del profesorado y llegar a más estudiantes a nivel nacional. Población rica de la India diáspora también está astillado in prominentes americanos indios ayudó a fundar la nueva Escuela de Negocios de India, una alianza con Wharton School y Kellogg de la Universidad Northwestern de la Escuela de Graduados en Administración que atrajo a la mayoría de su facultad de los EE.UU. Mientras tanto, el IIT seis campus están aprovechando antiguos alumnos para las donaciones y los vínculos de investigación con Stanford, Purdue, y otras universidades científico del Gobierno. "Nuestra misión es convertirnos en una de las instituciones científicas más importantes del mundo", dice el director Ashok Mishra de IIT-Bombay, que ha recaudado $ 16 millones de alumnos en los últimos cinco años. Desde el año 2001, Delhi ha sido furiosamente construcción de una red de carreteras. Aeropuertos modernos están al lado. La desregulación del sector energético debería dar lugar a nueva capacidad. La educación gratuita para las niñas hasta la edad de 14 es una prioridad nacional. "Uno por uno, el gobierno está resolviendo los cuellos de botella", dice Deepak Parekh, un financiero que dirige el cuasi-gubernamental Infrastructure Development Finance Co. 

El outsourcing es un gran negocio, generando unos ingresos globales de 298,5 mil millones dólares en 2003, según Gartner Inc. Algunos estadounidenses han dado cuenta de que en realidad se puede hacer dinero en esto y aprovechó la oportunidad. "Nosotros no creamos el mercado, estamos siguiendo el mercado", dice Michael Parks, director general de Deerfield Ltd., con sede Revere Group, una consultora de tamaño medio que adquiere una empresa de 70 empleados en Bangalore recientemente, con el fin de competir para los contratos de outsourcing. Subcontratistas cosechar los márgenes brutos del 25% al 50% en los proyectos enviados al extranjero, dice Jai Shekhawat, CEO y co-fundador de Fieldglass Inc., una firma con sede en Chicago que asesora a empresas de outsourcing. Un contratista general paga entre $ 11,70 y $ 16,25 por hora, incluyendo

prestaciones, un programador de computadoras en Mumbai, India, y cobra a su cliente estadounidense entre $ 18 y $ 25 por hora para que los trabajadores, dice. 

Una pequeña fracción de personas de los EE.UU. y Europa buscan trabajo y están dispuestos a trabajar en la India. Los expertos dicen que hay unos 30.000 extranjeros que trabajan en la India. Y este número se espera que crezca en los próximos años. Kris Lakshmikanth, fundador y CEO de Head Hunters India dice: "Necesitamos personas para trabajar en el extranjero en nuestro país. En la moda, la salud, la biotecnología, hay zonas donde la India necesita conocimiento especial que está disponible en los EE.UU. y Europa. Otra cosa lo que necesitamos son personas que hablan diferentes idiomas, inglés americano, francés, alemán. " 

Pero, mientras que los márgenes son altos, también lo son los riesgos. Furia política se ha despertado que podrían hacer que los clientes potenciales repensar los planes de externalización, incluso en calidad de observadores afirman que no hay signos de disminución de la demanda es visible. Precios esos arreglos complejos es difícil y un gran obstáculo. La mayoría de los contratos de perder dinero en el primer año como comprador y vendedor a cabo el trabajo torceduras logísticos y culturales. Margen bruto de Accenture (beneficio bruto como porcentaje de los ingresos netos) cayó a 34,1% en el trimestre finalizado el 31 de diciembre, del 39,4% en el mismo período del año anterior, principalmente como resultado de menor a lo esperado en los márgenes de tres contratos de outsourcing. Por último, las consultorías que invierten fuertemente en sus operaciones en la India puede ser cogido desprevenido como el trabajo migra a países con mano de obra aún más barata.

2.7 OUTSOURCING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La externalización de sus esfuerzos de RSE:

Por Dan Berthiaume La responsabilidad social corporativa (RSC) es un tema candente en todo el mundo de los negocios hoy en día, pero no ha habido mucha discusión acerca de los procesos de externalización como el inventario de carbono o reducción de energía. Eso puede cambiar pronto, ya que un número cada vez mayor de proveedores de BPO tengan implicación en ayudar a los clientes a alcanzar la sostenibilidad ambiental y los reglamentos en general "limpiar su acto".Resultados de BPO recientemente habló con Matt Ellis, director asociado y director de la reducción de carbono de bienes raíces empresa de servicios de outsourcing CBRE , acerca de los beneficios de la RSE externa y los pasos de una empresa teniendo en cuenta los procesos de externalización de RSE debe tomar. CBRE está involucrada en RSE BPO como proveedor y el comprador, y en su papel como proveedor de bienes raíces RSE servicios recientemente ganó el primer IAOP / ISG Global Outsourcing Social Impact Award Responsabilidad de la Asociación Internacional de Proveedores de Outsourcing y Grupo de Servicios de Información.

Beneficios más allá de la RSE Extender Hacer lo correcto Si bien todas las empresas (con suerte) quiere "hacer lo correcto", la promulgación de los esfuerzos de RSE ofrece ventajas empresariales más concretos, también. "Realmente se reduce a la gestión de recursos", dice Ellis. "Hay árboles simplemente no es suficiente, o hierro, o del petróleo en el mundo.La energía es volátil, y las empresas que gestionan inteligentemente sus recursos serán los ganadores ".Ellis dice que la promulgación de la RSE también paga dividendos en traer unidades dispares del negocio juntos. "Estamos hablando de un tema muy amplio que requiere de trabajo en toda la organización", explica. "Te dan un montón de mejora de la comunicación y eliminar silos. Por ejemplo, los sistemas de gestión ambiental requieren planes de manejo de inventarios de carbono, que son "biblias" que necesitan las aportaciones de muchas personas diferentes, de arriba hacia abajo de los miembros del comité ejecutivo de base para instalaciones directores ".Por otra parte, la RSE puede mejorar la imagen de marca de una empresa, y no sólo con los consumidores. "Hay un mercado tan competitivo que hay para los mejores talentos", dice Ellis. "Las diferencias se hacen a menudo en los márgenes. Si dos empresas grandes ofrecen dos grandes paquetes de compensación, la RSE demuestra que una empresa tiene la ética y la motivación, que pueden hacer la diferencia para atraer a la gente motivada ".RSE: ¿Qué Outsourcing? Una empresa que busca externalizar procesos de RSE tiene que determinar cuáles son las tareas a realizar fuera de la casa y las tareas que debe tener en la casa. Ellis asesora a una empresa en esta situación para evaluar su negocio principal, tanto para elaborar la estrategia general y decidir qué funciones debe ser entregado a un proveedor de BPO."La RSE significa cosas diferentes para diferentes empresas", dice. "Tomar Pepsi , por ejemplo. Pepsi es básicamente una compañía de agua, por lo que centra su programa de RSE en la eficiencia del agua. CBRE es un administrador de bienes raíces y outsourcer, y hasta un 16% de las emisiones de carbono de Estados Unidos provienen de bienes raíces comerciales, por lo que es un conductor enorme de las emisiones de carbono, lo que significa que quiere centrarse en la energía ".Ellis se especifica que cualquier programa de RSE de la empresa debe centrarse en todos los aspectos de la sostenibilidad, pero tienen preocupaciones económicas de la base en el centro. En cuanto a lo de externalizar ", si no es parte de su negocio principal, sacarlo de allí."RSE: ¿A quién externalizar? Encontrar el proveedor derecho es crucial para el éxito de cualquier relación de BPO, y las relaciones de externalización de RSE no son ninguna excepción. Ellis informa que los compradores de la RSE BPO realizar alguna diligencia básica."Comprender las capacidades de su RSE proveedor BPO", dice. "La prueba está en el pudín. Lo que ha hecho la organización en realidad? "Ellis dice examinar los informes de un potencial proveedor de BPO en sus actividades de RSE es muy importante, y puede revelar problemas. "Busca la especificidad de los

productos", dice. "Si no hay un lenguaje específico de la RSE, es una gran bandera roja que el vendedor no es el adecuado para el trabajo."Ellis dice que los compradores de BPO también debe mirar a la tenencia de la participación de un proveedor en el área de la RSE. Y no habla sólo como proveedor, sino como un comprador. CBRE en sí utiliza diversos proveedores de BPO para ciertas áreas no centrales de su propio programa de RSC.

2.8 OUTSOURCING COMO DESARROLLO EN AREAS DE LA EMPRESA

Áreas de la empresa que pueden pasar al Outsourcing.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa.

A continuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía.Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y

documentación, el manejo de eventos  y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

2.9 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DEL OUTSOURCING.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente  por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control Administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. Ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.

Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. Una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud  de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.Flexibilidad Financiera:El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas más competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.

Conformidad Gerencial:

 El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas  aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.

 Flexibilidad Tecnológica:

Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo, por tanto para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe

incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

 Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

CONCLUSIONES:

El outsourcing adquiere mayor valor de negocios ya que su infraestructura esta más preparada para asumir los retos que requieres los grandes cambios del negocio.

Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servico, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerizacion de sus procesos dado especialmente a una menor concepcion empresarial y a una visión más amplia del negocio.

El outsourcin genera una ventaja competitiva por logarar costos inferiores y además una diferenciacion en la forma de administrar los negocios.

El avance que ha tenido el outsourcing, ha dependido del momento economico , pasando de ser netamente tactico a convertirse en un enfoque estrategico

Al involucarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores, el outsourcin es la herramienta optima para ello.

CAPITULO III

APLICACION:

EJEMPLOS DE FRACASOS Y EXITOS EN OUTSOURCING

El outsourcing se ha convertido en una alternativa que permite a las empresas enfocarse en el núcleo de su negocio, en lo que son especialistas, y subcontratar a otras empresas para actividades tales como Tecnologías de Información, logística, servicios financieros y manejo de instalaciones.

Esta herramienta permite reducir costos e incrementar la eficiencia; sin embargo, si el outsourcing es aplicado en forma errónea se corre el riesgo de fracasar en el intento y poner inclusive en peligro la existencia de la propia compañía.

A continuación presentamos ejemplos fallidos y exitosos de outsourcing.

Ejemplo 1. Actividades que no se deben dar en outsourcing.

A principio de los años 90, un nuevo gerente en una compañía de carros de alquiler decidió dar en outsourcing el departamento de Tecnologías de Información para reducir costos. En ese momento los costos de TI eran de un 5% de las ganancias, el cual era un valor superior al promedio en la industria (3-4%). Tres años después de estar en el contrato de outsourcing, TI costaba el 10% de las ganancias y la compañía no podía salirse del contrato. De acuerdo al jefe de información, se había dado en outsourcing todo el departamento de TI y se debió haber dejado el desarrollo de aplicaciones y el antenimiento dentro de la empresa. Ya que esas actividades son muy cercanas al núcleo del negocio y es difícil no tener el control sobre ellas. Si el contratado queda en banca rota, solo se puede optar por contratar a los empleados. Determinar cuales actividades se pueden dar en outsourcing requiere de un excelente entendimiento de cuales son las ventajas competitivas de la compañía, cuales recursos y capacidades son valiosas, raras, difíciles de imitar y difíciles de sustituir para llegar a un mejor rendimiento. Cualquier actividad que se base en dichos recursos o capacidades debe considerarse como actividades centrales o del núcleo, y no se deben dar en outsourcing. En el caso de esta empresa, para un alquiler de autos está altamente relacionado a un buen sistema de reservaciones y se convierte en la clave para tener una ventaja competitiva.

A mediados de los 90s, una compañía de alta tecnología estableció una nueva subsidiaria para el mercado del sur de Europa. La firma definió como su negocio principal el diseño, manufactura y venta de pantallas a color de alta resolución. Todas las actividades que no pertenecieran a estas categorías serían subcontratadas (logística, servicios post venta, y varios tipos de actividades de marketing). La estrategia le permitió a la compañía ingresar en forma rápida y a bajo costo al nuevo mercado. En contraste al anterior ejemplo, este fue un caso exitoso.

Ejemplo 2. Seleccionar el vendedor incorrecto.

Bajo instrucciones de la cabeza de la compañía en E.E.U.U., una manufacturera de

equipo en Europa dio en outsourcing de forma completa las actividades de logística. La

razón que se utilizó para justificar dicha decisión fue que dado que la mayoría de

clientes estaban solicitando en forma creciente entregas más pequeñas y frecuentes, la

gerencia en E.E.U.U. pensó que el departamento interno de la subsidiaria Europea no

tenía suficiente experiencia para implementar una organización “Justo a tiempo” y que

si se implementaba en forma errónea se iban a tener grandes costos. La decisión de

buscar un tercero para que proveyera dicho servicio se dio en forma muy rápida, y la

subsidiaria debió buscar proveedores, firmar el contrato, transferir la actividad y pasar

el manejo en menos de 6 meses. Pronto, luego de que el contrato fue firmado, las

cosas empezaron a salir mal porque el proveedor no llenó las expectativas. Los

pedidos eran entregados o muy tarde o del todo no se entregaban y el inventario caía

rápidamente. De un estudio realizado, se concluyó que los mayores costos en logística,

de entre todas las subsidiarias europeas, estaban en esta. También se determinó que

el proveedor seleccionado, fue elegido principalmente por ofrecer la menor oferta y su

negocio principal era el transporte. No tenía capacidad para manejar todas las

funciones de logística y menos implementar una organización “Justo a tiempo”.

Las compañías no necesariamente subcontratan para bajar costos, de hecho, se dice

que dar en outsourcing la logística es más caro que mantenerla dentro de la empresa;

inclusive en ocasiones el costo es mayor al incremento en ganancias y se reducen

costos de oportunidad. Sin embargo, las ganancias se dan en capacidad de innovar en

prácticas logísticas y las medidas de valor agregado económico mejoran porque se

tienen menos activos fijos.

Ejemplo 3. Un contrato pobre.

Un banco Europeo subcontrata toda su red de telecomunicaciones para reducir costos

y enfocarse en su negocio principal, sin embargo se convirtió en un incremento en

costos y un decremento en la calidad del servicio. La razón de dicho fracaso fue que la

gerencia dedicó poco tiempo al desarrollo del contrato y se apresuró en la contratación

del proveedor. El contrato no era preciso y muy largo. Por ejemplo, el banco debía

pagar cargos adicionales hasta por servicios básicos. No hubo medidas de rendimiento

objetivas. Se establecieron cargos fijos cuando los negocios del cliente iban en auge.

La relación entre los cargos fijos y los ingresos totales se volvió cada vez más grande y

el contrato impedía cambiar de proveedores aún cuando la relación con este se había

deteriorado.

En 1989, Eastman Kodak subcontrató una gran parte de sus operaciones de TI a IBM,

Digital Equipment y Businessland. Eastman Kodak ha tenido muy buena relación con

todos sus proveedores, ya que se han basado en cooperación, de lo que se podría

inferir incorrectamente que los contratos muy amarrados pueden no ser exitosos.

Un contrato es importante porque da un balance al poder entre ambas partes. Gastar

poco tiempo negociando el contrato y pretendiendo que el proveedor se haga cargo de

todo es un error. Un buen contrato permite a las partes establecer expectativas y

comprometerse a metas a corto plazo. Además provee seguridad si la relación falla.

La fallida experiencia de este banco se puede atribuir a una mala redacción del

contrato, sin precisión (en cuanto a cargos extras por servicios básicos), poca

flexibilidad (cargos fijos cuando el negocia está en apogeo) y sin exhaustividad (multas

muy altas para terminar la relación).

Ejemplo 4. Subestimar al personal.

Una tienda de departamentos europea tuvo que cerrar por 2 días ya que hubo una

huelga por parte de los 70 empleados de manejo de instalaciones. El cierre se dio

durante una importante época de promociones y resultó en perdidas por millones de

Euros.

La huelga se debió a que surgió el rumor de que se daría en outsourcing el manejo de

las instalaciones. El temor inicial fue que no se contratara a los empleados que se

encontraban en esas labores o que fueran transferidos al subcontratista pero con

menos beneficios o menor paga.

El manejo eficiente del personal es crucial, ya que los empleados generalmente ven el

outsourcing como una subestimación de sus habilidades.

En un ejemplo exitoso, una compañía decidió dar en outsourcing el 85% del

presupuesto de TI a un proveedor externo. En ese caso, se solicitó al proveedor

contratar con los mismos beneficios y paga a 160 empleados. Además, el proveedor

aseguró que no despediría a ninguno de estos empleados o movería a otras cuentas

sin su consentimiento.

Ejemplo 5. Subestimar costos ocultos.

En la Tabla 1 se comparan los costos ocultos de dos contratos de outsourcing. El

primer caso es una manufacturera que subcontrata un subconjunto de actividades

logísticas: bodegaje. Aquí se ve bodegaje como un producto básico. En el segundo

caso es una manufacturera que da en outsourcing todas las funciones de logística.

Para tomar esta actividad el proveedor debe adquirir conocimiento especializado sobre

el negocio de su cliente y la idiosincrasia de su actividad logística.

Tabla 1. Costos ocultos de Outsourcing en dos ejemplos de logística

Otras razones por las que falla el outsourcing pueden ser por perder control sobre la

actividad subcontratada o por no planear un plan o estrategia de salida cuando no se

dan relaciones exitosas.

Muchas empresas como Intel, Microsoft, Motorola, Nokia, SBC Yahoo, JP Morgan,

Cisco Systems, etc., han optado por dar en outsourcing actividades como servicio al

cliente, soporte técnico, manejo de las ventas y otras a centros de llamadas tales como

Sykes, Stream, Fujitsu y Hewlett Packard.

CONCLUSIONES

El outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso cuando la empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto clave de su gestión. En la búsqueda de un tercero para que realice una sección de su trabajo lograreducir costos operativos, brinda un monitoreo constante a la calidad del entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas herramientas y tecnologías, se enfoca en los pilares claves del negocio y por ultimo maximiza su espacio físico.

Como en todo proceso administrativo, en el outsourcing están involucradas actividadesde planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias en las diversas áreas de la organización.

Dado que en la vida no hay nada completamente perfecto, se han encontrado debilidades en el sistema de gestión del outsourcing. Sin embargo el manejo de los potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea única y exclusiva de la Alta Gerencia.

No se deben dar en outsourcing actividades centrales del negocio o que estén muy estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva.

Existen algunas desventajas posibles como son la declinación en la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

Seleccionadas adecuadamente las actividades a subcontratar, es importante que exista una buena selección del proveedor, que se mantenga un control efectivo sobre las

actividades de éste y que el contrato no se redacte en forma precipitada y sin suficientes detalles ya que pueden llevar al fracaso del outsourcing.

Es importante no subestimar aspectos tales como costos ocultos y el personal existente en actividades a subcontratar ya que también pueden dar al traste con las intenciones de subcontratación.

BIBLIOGRAFIA:

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