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Programa de EC de Oxfam Canadá, Revisión Intermedia de Aprendizaje: Informe Final. 25 de noviembre, 2011 1 Oxfam: Generando el Cambio Revisión Intermedia INFORME FINAL Taller para Sur de África, Cuerno de África y África Oriental, y las Américas Kaia Ambrose, Kevin Kelpin, Terry Smutylo Mayo 15, 2012
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Programa de EC de Oxfam Canadá, Revisión Intermedia de Aprendizaje:
Informe Final. 25 de noviembre, 2011 1
Oxfam: Generando el Cambio Revisión Intermedia
INFORME FINAL
Taller para Sur de África, Cuerno de África y África Oriental, y las Américas
Kaia Ambrose, Kevin Kelpin, Terry Smutylo Mayo 15, 2012
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Tabla de Contenidos
Resumen Ejecutivo 3
Introducción 10
o Objetivos de la evaluación y preguntas 10
o Antecedentes del Programa Generando el Cambio (EC) de Oxfam Canadá
12
o Diseño y metodología de la Revisión Intermedia de Aprendizaje 13
o Beneficios y limitaciones del diseño de la evaluación 16
Hallazgos Generales y Análisis 25
o Características de organizaciones efectivas con justicia de género: Historias de cambios significativos
25
o Factores, actores, y estrategias para generar cambios significativos 38
Reflexiones Emergentes 46
Conclusiones y Recomendaciones 51
3
Resumen Ejecutivo Generando el Cambio (EC1 por sus siglas en inglés) es un programa cofinanciado de Oxfam
Canadá y la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, (ACDI). El resultado esperado
final de este programa de cinco años (2009-2014) es: “Las mujeres activamente avanzarán sus
derechos, mejorarán su estatus, y reducirán la desigualdad de género”.
El programa brinda apoyo para el fortalecimiento de capacidades así como financiamiento para
organizaciones contrapartes trabajando en temas de igualdad de género y derechos de las
mujeres. El componente de fortalecimiento de capacidades, el enfoque de esta Revisión
Intermedia de Aprendizaje formativo, está basado en tres dimensiones: la transformación de la
“cultura” organizacional; desarrollo de la organización; y fortalecimiento de capacidades
técnicas sobre igualdad de género y derechos de las mujeres. Se espera que los cambios en
capacidad en estas tres dimensiones, y los resultados inmediatos como cambios en las
habilidades y valores del personal, estrategias, y sistemas relacionadas a la igualdad de
género, contribuyan durante el transcurso del programa a la construcción de organizaciones
más fuertes y efectivas que puedan cumplir con sus misiones sobre igualdad de género y
derechos de las mujeres (Resultados Intermedios).
El programa Generando el Cambio trabaja con 36 organizaciones contrapartes de sociedad civil
del Sur (19 son organizaciones compuestas por mujeres y hombres, 17 son organizaciones de
mujeres u organizaciones feministas). Las contrapartes se distribuyen en tres regiones: Las
Américas (Nicaragua, El Salvador, Guatemala, Cuba), el Cuerno y Este de África (Etiopía), y el
Sur de África (Namibia, Mozambique, África del Sur, y Zimbabue).
Este informe presenta los hallazgos de la Revisión Intermedia de Aprendizaje de Oxfam
Canadá, una evaluación formativa orientada a aprendizajes que utiliza una adaptación
combinada de dos métodos: Mapeo de Alcances y Cambio Más Significativo. La revisión
involucra a las organizaciones contrapartes de Oxfam Canadá en la recopilación e
interpretación de datos en las tres regiones de EC, así como a miembros de la Unidad de
Monitoreo, Evaluación, y Aprendizaje de Oxfam Canadá. El uso de los elementos de estos dos
métodos permitió que la actividad evaluativa generara oportunidades de aprendizaje para
Oxfam Canadá y las contrapartes, además de generar información sobre lo que se ha logrado a
través del apoyo del programa Generando el Cambio.
1 “Engendering Change”
4
Diseño y metodología de la Revisión Intermedia de Aprendizaje (RIA)
Al inicio de la RIA, se reconoció la necesidad de especificar más claramente los resultados a
nivel intermedio (ej.: organizaciones y programas contrapartes más fuertes y efectivas). Esto se
logró al invitar a las contrapartes a reflexionar y expresar sus ideas de cómo se vería una
organización más fuerte y efectiva, con justicia de género, a partir de sus diferentes
perspectivas. Estos resultados intermedios fueron incluidos como parte del marco de
evaluación y la teoría de cambio para el fortalecimiento de organizaciones con justicia de
género. De esta manera, la RIA buscaba generar datos sobre resultados a nivel de Resultados
Inmediatos así como a nivel de Resultados Intermedios. Además, al incluir los aprendizajes y
las perspectivas de las contrapartes, se esperaba que los aspectos formativos de la revisión
sugirieran mejoras e innovaciones para la implementación y monitoreo del programa EC en el
futuro.
La RIA comprendía tres talleres con organizaciones contrapartes – un taller de tres días en
cada región. Estos talleres buscaban:
1. Producir evidencia para evaluar el programa Generando el Cambio de Oxfam Canadá,
respondiendo específicamente a los siguientes objetivos y preguntas claves para la
evaluación:
a. ¿Es el modelo de Fortalecimiento de Capacidades efectivo en el programa EC?
Si es así (o no), ¿cómo y por qué?
b. ¿Cómo se ven las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de género?
c. ¿De qué manera las organizaciones más fuertes y con más justicia de género
hacen programación más efectiva?
2. Apoyar y fortalecer las habilidades de contrapartes para identificar y monitorear cambios
en la capacidad de la organización relativa a la igualdad de género y derechos de las
mujeres.
3. Crear un espacio orientado a la acción y participativo de monitoreo y evaluación para las
contrapartes de EC.
Para la RIA, el equipo de evaluación se basó en la filosofía de Mapeo de Alcances (MA), y
algunos de sus pasos de diseño intencional. Los conceptos de atribución/contribución, esferas
de influencia, y contrapartes directas eran claves en el diseño de la RIA. En términos de los
pasos de MA, partimos de enunciados de misión y retos para resultados, pidiéndoles a las y los
participantes caracterizar cómo se vería la organización idealmente, si estuviera haciendo
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programación de alta calidad con justicia de género (y calificar qué tan lejos sienten que está la
organización de alcanzar ese ideal). Basado en los indicadores de avances, les pedimos a las
y los participantes mapear y entender los “elementos facilitadores” para una organización de
alto desempeño en la promoción de igualdad de género en diferentes áreas funcionales. Por
último, de los mapas estratégicos, les pedimos a las y los participantes describir las estrategias
que han promovido cambios en las organizaciones.
Uno de los supuestos del equipo de evaluación en proponer MA era que podríamos desarrollar
los “caminos al cambio” – caminos que podrían ser generalizados para representar toda la
gama de organizaciones involucradas. Sin embargo, debido a las diferencias altamente
contextualizadas entre las organizaciones, el equipo de evaluación optó por presentar
“elementos facilitadores” como un menú de opciones para la transformación de la organización,
en vez de un camino genérico en el cual rastrearíamos cada organización. Este proceso
responde al mensaje de MA que el desarrollo es a menudo desordenado y complejo, y que
diferentes entidades/organizaciones estarán más avanzadas o retrasadas en un dado camino
de cambio mientras cada una experimenta su propia serie de retos, obstáculos, elementos,
actores, y factores. Los talleres de la RIA respetaron esa perspectiva sobre la complejidad,
brindándole tiempo a cada organización para que hablara de características particulares del
contexto, y cómo estas características incidieron en el modelo y la velocidad de la
transformación por la cual pasaba la organización. Mientras cada organización puede
desarrollar su propio “camino de cambios”, la unificación de estos caminos en un formato único
tal vez no sea metodológicamente posible, y no representaría la experiencia verdadera de
ninguna de las organizaciones. En ese sentido, ese tipo de consolidado no tendría uso
práctico.
Para “ahondar” y entender los eventos y elementos facilitadores para al cambio en cada
organización participante, el equipo de evaluación tomó prestado del proceso de “narración de
historias” la técnica del Cambio Más Significativo (CMS). Aplicado en cada uno de los tres
talleres regionales, a las y los participantes se les pidió documentar historias detalladas que
apoyaban lo que ellos sintieron que fueron los “cambios más significativos” que había
experimentado su organización en varias áreas definidas. Es importante recordar que el equipo
de evaluación había pedido las historias más significativas. Reconociendo que muchos eventos
y resultados importantes ocurren en las operaciones cotidianas de una organización, y que
cualquiera de esas “historias” contiene información interesante y significante sobre el
funcionamiento de la organización en cuestión, el equipo de evaluación les pidió a los
participantes en la RIA que identificaran aquellas historias de cambios significativos que mejor
representaban la transformación/viaje de la organización hacia una organización más efectiva y
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con justicia de género. Colectivamente, estas historias de cambios significativos fueron
examinadas para buscar patrones de cambio entre regiones y organizaciones y al interior de
ellas. También se buscaron historias que representan valores atípicos a la serie y que
describen un cambio en la organización.
A través del uso de la técnica adaptada de CMS, el equipo de evaluación estuvo muy
consciente de la complejidad del programa EC y sus organizaciones contrapartes. Una historia
o cambio significativo para una organización (en un momento y lugar determinado en su
proceso de desarrollo organizacional) posiblemente no tenga la misma importancia para otra
organización, debido a diferencias en contexto, enfoque temático, y su relación con socios
locales.
Hallazgos generales de la RIA
¿Es efectivo el modelo de fortalecimiento de capacidades en el programa EC? Si es así
(o no), ¿cómo y por qué?
Las historias de cambios significativos y listados recopilados de elementos facilitadores y
señales de progreso muestran la fortaleza del modelo flexible de fortalecimiento de capacidades
de Oxfam Canadá. Mientras los elementos facilitadores y señales de progreso son
representativos de los cambios que podrían ocurrir, es claro que Oxfam Canadá ha apoyado a
organizaciones para cambiar y transformarse a su propio ritmo y de acuerdo a sus propios
contextos. Mientras muchas organizaciones apoyadas en EC se identifican con los elementos
facilitadores y señales de progreso, lo hacen a su propia manera – con series únicos de socios
directos, procesos, y características para la implementación del programa.
Las historias variadas de cambio significativo, y los tipos de historias (relativas a diferentes
áreas funcionales y rubros), también apoyan la hipótesis del Modelo de Fortalecimiento de
Capacidades de Oxfam Canadá que algunas organizaciones necesitan fortalecimiento de
procesos internos que no están directamente relacionados a la transversalización de género
(por ejemplo: contabilidad, M&E). Algunas de las historias sobre estructuras internas comentan
la necesidad de mejorar y/o agregar un enfoque de género y transversalización de género al
trabajo, mientras otras historias identifican el desarrollo organizacional más tradicional como un
elemento necesario – como factor de apoyo para la implementación de transversalización de
género en el futuro. El rango de ejemplos en las historias de CMS habla de la necesidad de
una “doble vía de entendimiento” en relación al fortalecimiento de estructuras internas y el
cambio de sistemas.
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El modelo de Fortalecimiento de Capacidades en el programa EC es efectivo precisamente
porque reconoce que para transversalizar el género de forma efectiva, algunas organizaciones
tendrán que “regresar a lo básico” para tratar la cultura de la organización y plataformas
operativas como prerrequisito a la implementación de mejor programación.
El modelo también funciona porque Oxfam Canadá (OC) acepta y reconoce que diferentes
organizaciones están en diferentes momentos en un camino de cambios, y que pasan por los
cambios a pasos diferenciados. Esto implica que OC tiene un entendimiento de los contextos
complejos, reconociendo que cada organización será afectada (limitada o apoyada) por la
cantidad de recursos, tiempo, conocimientos, el mandato, geografía, etc. Al reconocer los
límites de su propia influencia (esfera de influencia) sobre sus contrapartes, y la influencia que
el contexto o sistema más grande ejerce sobre el “sub-sistema” en que funciona, OC interviene
de forma estratégica, empoderando a las organizaciones a responder a las necesidades y
condiciones que surgen y seguirán surgiendo.
Como se discute en profundidad en el informe, el modelo “Componentes de Cambio” de Oxfam
Canadá para el fortalecimiento de capacidades es útil para la planificación estratégica y
programática de Generando el Cambio. Sin embargo, las organizaciones contrapartes en EC
parecen identificarse más fácilmente con las “áreas funcionales” que se relacionan directamente
con su accionar cotidiano en el campo y con las historias que quieren narrar sobre sus logros.
La traducción entre estos dos modelos puede ser fácilmente manejada a través de procesos
como la “tabla de elementos facilitadores,” que conecta las dos perspectivas. Si se usa de esa
forma, el modelo de OC puede ser efectivo para la planificación estratégica y técnica más
amplia que orienta la dirección y el contenido del programa.
¿Cómo se ven las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de género?
Las organizaciones contrapartes de EC identificaron las misiones ideales y un conjunto central
de señales de progreso que pueden ser utilizados para representar a las organizaciones fuertes
y efectivas con justicia de género. Estas organizaciones, según las historias recopiladas en el
método de CMS y las discusiones realizadas con participantes en los tres talleres, identificaron
los siguientes elementos:
Se esfuerzan por incluir a personal femenino y masculino en diferentes puestos al interior
de la organización
Transversalizan un enfoque o componente de género en su políticas y programas
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Desarrollan una política específica sobre la igualdad de género, y aseguran que se
implemente (tienen algún tipo de mecanismo para determinar el grado de implementación)
Asignan recursos, energía, y prioridad al desarrollo del personal en varias áreas de
fortalecimiento de capacidades
Realizan capacitación con sus contrapartes también
Hay una reflexión global en la organización acerca del desempeño y la inclusión de temas
de género
La programación se centra en la creación de mujeres/lideresas comunitarias capaces
Hay un enfoque para permitir y fomentar relaciones externas (formación de redes, diálogo
sobre políticas, influencia más amplia).
Mientras estos elementos y características fueron los más mencionados, es importante
reconocer que el equipo de evaluación pidió las historias más significativas. Más allá del
reconocimiento que muchos eventos y resultados importantes ocurren en las operaciones
cotidianas de una organización, y que esas “historias” también contienen información
significativa e importante sobre el funcionamiento de la organización, el equipo de evaluación
les pidió a los y las participantes en la RIA que identificaran aquellas historias de cambio
significativo que mejor representaban la “narración” de la transformación de su organización
hacia un ente más efectivo con justicia de género. De forma colectiva, estas historias o
narraciones de cambios significativos ilustran patrones de cambio que existen entre regiones y
organizaciones, e identifican varias historias que representan valores atípicos y que también
son informativos.
¿De qué forma las organizaciones más fuertes con justicia de género hacen
programación que es mejor y más efectiva?
De las historias recolectadas en el método CMS, y en relación a los “señales de progreso”
identificados arriba, podemos ver que las organizaciones con justicia de género hacen
programación mejor y más efectiva a través de considerar y responder al contexto. (“¿Quién
me puede apoyar? ¿Con cuáles individuos u organizaciones me debo asociar? ¿Quiénes son
mis aliados? ¿A quién necesito y debo intentar influir/convencer?) También responden a sus
fortalezas y debilidades internas (¿Cuáles capacidades tengo al interior de la organización?
¿Dónde necesito más capacitación? ¿Llevo la teoría a la práctica?). Entre contrapartes, se
reconoce que la programación más efectiva surge de una reflexión interna y externa para
determinar dónde se necesita una mejora estratégica interna, y cómo pueden incidir en las
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políticas y el liderazgo en su país. Nuevamente, esto refleja la Teoría de Cambio de Oxfam
Canadá, que sugiere que las organizaciones tendrán que ocuparse de sus plataformas
organizacionales y operativas como prerrequisito a la realización de mejor programación.
Desarrollar un mejor plan estratégico, explorar temas de relaciones de poder internas,
diversidad, y equidad, o brindar apoyo a equipos internos para que internalicen y apliquen los
valores de la igualdad de género y derechos de las mujeres – todos estos pasos son
importantes y deben tratarse en momentos apropiados para cada organización.
Las recomendaciones generales que podemos ofrecer se centran en áreas donde Oxfam
Canadá podría beneficiarse de una exploración más profunda de los cambios identificados, los
factores y actores contribuyentes, y cómo estos se relacionan con el modelo de cambio
organizacional. Mientras hay varias sugerencias específicas incluidas en el informe principal,
las siguientes son algunas de las sugerencias generales para evaluación futura:
Superponer (verificar) los resultados de este ejercicio con encuestas de productos.
Verificar las historias de cambios en “desarrollo”, acudiendo a la fuente y recopilando datos
de los beneficiarios de las contrapartes de Oxfam Canadá. Adicionalmente, triangular las
historias de cambios internos en la organización con otra evidencia de cambios, por
ejemplo, más auditorías de género.
Usar los “elementos facilitatores” para que las contrapartes puedan identificar cuánto
sienten que han avanzado hacia lo que describen en sus enunciados de misión ideales.
Determinar quién debe estar involucrado en procesos evaluativos futuros. Como
notó el equipo de evaluación en los talleres, tal vez no tenga sentido que todas las partes
interesadas/involucradas participen en cada momento de una evaluación; su participación
podría enfocarse más estratégicamente donde sus insumos y retroalimentación sean más
importantes.
Las respuestas a las tres preguntas/objetivos principales de la RIA indican que la
implementación de estrategias claramente enfocadas para la transversalización “técnica” es
importante para las contrapartes de OC. En los primeros comentarios de este informe, se
escuchó la preocupación de que había un sesgo hacia las estrategias de transversalización
técnica de género, pero no necesariamente la transformación (cómo las relaciones de género
se están explorando en las organizaciones, y formas de trabajar como prácticas gerenciales de
inclusión y reflexión). Esto podría ser algo que Oxfam Canadá necesite explorar más; o puede
indicar una necesidad de entender mejor qué significa “cambio transformativo”. ¿Pueden los
cambios transformativos ocurrir en la ausencia de cambios más técnicos? ¿Cuáles son las
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consecuencias de perseguir cambios transformativos – especialmente en relaciones de poder?
Las historias parecen sugerir que para que se establezca el cambio transformativo, se necesita
tener un mínimo de procedimientos, espacios, y procesos implementados para crear un
ambiente que permita las transformaciones más profundas que OC busca generar y sostener.
Y, mientras hay historias que sí mencionan características del cambio transformativo
(establecimiento de espacios de reflexión o políticas internas), tenían un grado de importancia
relativamente igual a la de aspectos más técnicos y programáticos.
Finalmente, para repetir la advertencia que el equipo de evaluación subraya en el informe (y
que creemos que Oxfam Canadá también identifica): las definiciones de la transformación y
desarrollo de una organización y su capacidad técnica no son iguales entre organizaciones – la
visión y acciones que tiene una organización acerca de la transformación profunda podrían ser
diferentes a las que guía a otra organización. Los hallazgos de la RIA ofrecen una buena
plataforma sobre la cual Oxfam Canadá puede continuar construyendo, creando oportunidades
para la discusión, aprendizaje, e intercambio, y explorando formas de mejorar el apoyo a sus
organizaciones contrapartes en EC para que lleguen a ser organizaciones fuertes y efectivas
con justicia de género.
11
Introducción
Los objetivos y las preguntas de la evaluación
El programa Generando el Cambio (EC por sus siglas en inglés) es un programa cofinanciado
de Oxfam Canadá y la agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI). El resultado
esperado final de este programa de cinco años (2009-2014) es: “Las mujeres activamente
avanzarán sus derechos, mejorarán su estatus, y reducirán la desigualdad de género”.
El programa brinda apoyo para el fortalecimiento de capacidades así como financiamiento para
organizaciones contrapartes trabajando en temas de igualdad de género y derechos de las
mujeres. El componente de fortalecimiento de capacidades, el enfoque de esta Revisión
Intermedia de Aprendizaje formativo, es basado en tres dimensiones: la transformación de la
“cultura” organizacional; desarrollo organizacional; y fortalecimiento de capacidades técnicas
sobre igualdad de género y derechos de las mujeres. Se espera que los cambios en capacidad
en estas tres dimensiones, y los resultados inmediatos como cambios en las habilidades y
valores del personal, estrategias, y sistemas relacionadas a la igualdad de género, contribuyan
durante el transcurso del programa a la construcción de organizaciones más fuertes y efectivas
que puedan cumplir con sus misiones sobre igualdad de género y derechos de las mujeres
(Resultados Intermedios).
El programa Generando el Cambio trabaja con 36 organizaciones contrapartes de sociedad civil
del Sur (19 son organizaciones compuestas por mujeres y hombres, 17 son organizaciones de
mujeres u organizaciones feministas). Las contrapartes se distribuyen en tres regiones: Las
Américas (Nicaragua, El Salvador, Guatemala, Cuba), el Cuerno y Este de África (Etiopía), y el
Sur de África (Namibia, Mozambique, África del Sur, y Zimbabue).
Como parte de sus sistema de monitoreo, el programa EC utiliza una encuesta anual de auto-
evaluación de contrapartes para generar datos en el tiempo en relación a la transformación de
la cultura organizacional, desarrollo organizacional, y generación de habilidades técnicas para
la igualdad de género y derechos de las mujeres. Además, de forma periódica Oxfam Canadá
amplia y verifica la información generada en estas encuestas a través de un rango diverso de
métodos de monitoreo. Este informe presenta los hallazgos de uno de esos ejercicios de
verificación, la Revisión Intermedia de Aprendizaje, que es una evaluación formativa
orientada al aprendizaje, usando una adaptación combinada de dos métodos: Mapeo de
Alcances y el Cambio Más Significativo. Las organizaciones contrapartes de Oxfam Canadá
participaron en la recolección e interpretación de datos en las tres regiones de EC, junto con los
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miembros de la Unidad de Monitoreo, Evaluación, y Aprendizaje de Oxfam Canadá. El uso de
elementos de estos dos métodos le permitió a esta actividad de evaluación abrir oportunidades
de aprendizaje para Oxfam Canadá y las contrapartes participantes, generando a la vez
información sobre lo que se ha logrado a través del apoyo del programa Generando el Cambio.
Propósito de la Revisión Intermedia de Aprendizaje
El programa Generando el Cambio entra en su tercer año, y Oxfam Canadá identificó la
necesidad de rescatar sistemáticamente el aprendizaje estratégico y documentar los resultados
que el programa ha generado hasta el momento. Se seleccionó el Mapeo de Alcances como un
método particularmente apropiado para la exploración en más profundidad del modelo de
fortalecimiento de capacidades de Oxfam Canadá, y para señalar ajustes necesarios para el
modelo y programa. A través de discusiones facilitadas y a profundidad, las contrapartes de EC
tuvieron la oportunidad de identificar y describir los cambios en su propio proceso de
transformación como organizaciones con justicia de género, e indicar cómo las inversiones de
Oxfam Canadá en el fortalecimiento de capacidades organizacionales influyeron en los
cambios.
Al inicio de la RIA, se reconoció la necesidad de especificar más claramente los resultados a
nivel intermedio (ej.: organizaciones contrapartes y programación más fuertes y efectivas). Esto
se logró invitando a las contrapartes a reflexionar y expresar cómo se vería una organización
más fuerte y efectiva, con justicia de género, desde su perspectiva particular. Estos resultados
intermedios fueron entonces parte del marco de evaluación y la teoría de cambio para la
construcción de organizaciones con justicia de género. De esta forma la RIA buscó generar
datos sobre los logros a nivel de Resultados Inmediatos y a nivel Intermedio también. Además,
al incluir las perspectivas y aprendizajes de las contrapartes, los aspectos formativos de esta
revisión buscaban sugerir mejoras e innovaciones para la implementación y monitoreo del
programa EC en el futuro.
La RIA incluía tres talleres con organizaciones contrapartes – un taller de tres días en cada
región. Los talleres buscaban:
1. Producir evidencia para evaluar el programa Generando el Cambio de Oxfam Canadá,
respondiendo específicamente a los siguientes objetivos y preguntas claves para la
evaluación:
13
a. ¿Es el modelo de Fortalecimiento de Capacidades efectivo en el programa EC?
Si es así (o no), ¿cómo y por qué?
b. ¿Cómo se ven las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de género?
c. ¿De qué manera las organizaciones más fuertes y con más justicia de género
hacen programación más efectiva?
2. Apoyar y fortalecer las habilidades de contrapartes para identificar y monitorear cambios
en la capacidad de la organización relativa a la igualdad de género y derechos de las
mujeres.
3. Crear un espacio participativo de monitoreo y evaluación orientado a la acción para las
contrapartes de EC.
Antecedentes del programa Generando el Cambio de Oxfam Canadá
En su Plan Estratégico 2007-2012, Oxfam Canadá expresa que “aspira a ser un centro de
excelencia en el fortalecimiento de capacidades vinculadas a los derechos de las mujeres y la
igualdad de género”.2 En el esfuerzo para lograr esa aspiración, Oxfam Canadá ha
desarrollado un “marco más enfocado y riguroso” para apoyar su trabajo de fortalecimiento de
capacidades sobre igualdad de género y derechos de las mujeres. Empezando con el
“Programa de Transición de Generando del Cambio” (2007-2009), y continuando con su
programa “Generando el Cambio” (2009-2014), Oxfam Canadá ha continuado desarrollando e
implementando programación innovadora enfocada en la igualdad de género y derechos de las
mujeres. En este proceso se ha encontrado que el apoyo que Oxfam Canadá les ha brindado a
sus contrapartes regionales, fortaleciendo sus capacidades organizacionales para “diseñar,
implementar, y aprender” del proceso de formación de capacidades sobre los derechos de las
mujeres y la igualdad de género es central. Según una descripción de Oxfam Canadá, su
enfoque para el fortalecimiento de capacidades es:
“… parte de un método dinámico de fortalecimiento de sociedad civil, reconociendo que
el fortalecimiento de capacidades organizacionales es en sí un fin y un medio para
aumentar el poder de ciudadanos y ciudadanas y comunidades como actores decisivos
para terminar con la pobreza e injusticia. El apoyo [de Oxfam Canadá] para el
fortalecimiento de capacidades a nivel de organización para fortalecer en las
contrapartes el análisis de género, liderazgo y capacidad política, prácticas
2 Enfoque en Evolución de Oxfam Canadá para Fortalecimiento de Capacidades sobre Igualdad de Género y Derechos de las Mujeres, p.1.
14
democráticas, y resiliencia institucional, va de la mano con [sus] esfuerzos para
identificar y financiar a programas innovadoras de contrapartes que fortalezcan la
capacidad de mujeres para desafiar relaciones de poder y reivindicar plenamente sus
derechos y ciudadanía.”3
Teoría de Cambio en el Programa Generando el Cambio de Oxfam Canadá
Una parte crucial para la habilidad de cualquier organización para fomentar y apoyar el
fortalecimiento de capacidades en sus organizaciones contrapartes, es el entendimiento de la
teoría de cambio que enfoca y orienta su trabajo programático. Para Oxfam Canadá, esta
teoría de cambio abarca la creencia de que organizaciones comunitarias del Sur son agentes
claves para “determinar el sentido de los cambios en sus sociedades.” Desempeñando una
multitud de papeles, estas OCs del Sur guían la transformación social a través de procesos de
movilización que son innovadores, activos, y socialmente relevantes, permitiéndoles a las
comunidades participar en discusiones y acciones sobre los temas que les afectan. El enfoque
de Oxfam Canadá para el fortalecimiento de capacidades busca reconocer e identificar
oportunidades para apoyar a contrapartes en estos papeles diversos a través de los cuales
pueden ayudar a transformar las vidas de las mujeres y niñas en sus sociedades.4
Un elemento básico de la estrategia de Oxfam Canadá para el fortalecimiento de capacidades
organizacionales es el refuerzo a las habilidades de las organizaciones contrapartes para
“reconocer y desafiar relaciones de poder desiguales.” La Teoría de Cambio de Oxfam Canadá
reconoce que para que sus organizaciones contrapartes puedan promover efectivamente los
objetivos de igualdad de género y los derechos de las mujeres en sus programas e incidencia,
estas organizaciones mismas deben asimilar completamente estas mismas normas y valores.
Poder reconocer y desafiar relaciones desiguales de poder de forma efectiva como un agente
de cambio social depende de la voluntad y habilidad para hacerlo en su propia organización.
De esa manera, para fortalecer la capacidad de una contraparte para informarse y promover
efectivamente los derechos de las mujeres y la igualdad de género, el programa Generando el
Cambio apoya los cambios en la cultura interna y el funcionamiento de sus contrapartes, así
como su programación externa y cabildeo.
3 Enfoque en Evolución de Oxfam Canadá para Fortalecimiento de Capacidades sobre Igualdad de Género y Derechos de las Mujeres, p.1. 4 Enfoque en Evolución de Oxfam Canadá para Fortalecimiento de Capacidades sobre Igualdad de Género y Derechos de las Mujeres, p.2.
15
Diseño y metodología de la RIA
El Mapeo de Alcances (MA) es una metodología para la planificación, monitoreo, y evaluación
de iniciativas de desarrollo que busquen promover el cambio social. El proceso de MA le ayuda
a un equipo de proyecto o programa ser más específico en cuanto a los actores que prioriza, los
cambios que espera, y las estrategias que utiliza. Los resultados se miden en término de los
cambios en comportamiento, acciones, o relaciones en que el programa o equipo pueda influir.
El enfoque del MA es en los siete pasos que componen el “Diseño Intencional”. Mientras esta
es una etapa de diseño/planificación, también puede utilizarse para crear un análisis
retrospectivo de un proyecto o programa. En evaluaciones, MA puede ser utilizado en la
recreación retrospectiva de un programa de una forma reflexiva y evaluativa, adaptando los
conceptos y herramientas del Diseño Intencional a una necesidad y conflicto particular.
Para la RIA, el equipo de evaluación se basó en la filosofía de Mapeo de Alcances (MA), y
algunos de sus pasos de diseño intencional. Los conceptos de atribución/contribución, esferas
de influencia, y contrapartes directas eran claves en el diseño de la RIA. En términos de los
pasos de MA, partimos de enunciados de misión y retos para resultados, pidiéndoles a los
participantes caracterizar cómo se vería la organización idealmente, si estuviera haciendo
programación de alta calidad con justicia de género (y calificar qué tan lejos sienten que está la
organización de alcanzar ese ideal). Basado en los indicadores de avances, les pedimos a las
y los participantes mapear y entender los “elementos facilitadores” para una organización de
alto desempeño en la promoción de igualdad de género en diferentes áreas funcionales. Por
último, de los mapas estratégicos, les pedimos a las y los participantes describir las estrategias
que han promovido cambios en las organizaciones.
Uno de los supuestos del equipo de evaluación en proponer MA era que podríamos desarrollar
los “caminos al cambio” – caminos que podrían ser generalizados para representar toda la
gama de organizaciones involucradas. Sin embargo, debido a las diferencias altamente
contextualizadas entre las organizaciones, el equipo de evaluación optó por presentar
“elementos facilitadores” como un menú de opciones para la transformación de la organización,
en vez de un camino genérico en el cual rastrearíamos cada organización. Este proceso
responde al mensaje de MA que el desarrollo es a menudo desordenado y complejo, y que
diferentes entidades/organizaciones estarán más avanzadas o retrasadas en un dado camino
de cambio mientras cada una experimenta su propia serie de retos, obstáculos, elementos,
actores, y factores. Los talleres de la RIA respetaron esa perspectiva sobre la complejidad,
brindándole tiempo a cada organización para que hablara de características particulares del
contexto, y cómo estas características incidieron en el modelo y la velocidad de la
16
transformación por la cual pasaba la organización. Mientras cada organización puede
desarrollar su propio “camino de cambios”, la unificación de estos caminos en un formato único
tal vez no sea metodológicamente posible, y no representaría la experiencia verdadera de
ninguna de las organizaciones. En ese sentido, ese tipo de consolidado no tendría uso
práctico.
Para “ahondar” y entender los eventos y elementos facilitadores para al cambio en cada
organización participante, el equipo de evaluación tomó prestado del proceso de “narración de
historias” la técnica del Cambio Más Significativo (CMS). Aplicado en cada uno de los tres
talleres regionales, a los participantes se les pidió documentar historias detalladas que
apoyaban lo que ellos sintieron que fueron los “cambios más significativos” que había
experimentado su organización en varias áreas definidas. Es importante recordar que el equipo
de evaluación había pedido las historias más significativas. Reconociendo que muchos eventos
y resultados importantes ocurren en las operaciones cotidianas de una organización, y que
cualquiera de esas “historias” contiene información interesante y significante sobre el
funcionamiento de la organización en cuestión, el equipo de evaluación les pidió a los
participantes en la RIA que identificaran aquellas historias de cambios significativos que mejor
representaban la transformación/viaje de la organización hacia una organización más efectiva y
con justicia de género. Colectivamente, estas historias de cambios significativos fueron
examinadas para buscar patrones de cambio entre regiones y organizaciones y al interior de
ellas. También se buscaron historias que representan valores atípicos a la serie y que
describen un cambio en la organización.
A través del uso de la técnica adaptada de CMS, el equipo de evaluación estuvo muy
consciente de la complejidad del programa EC y sus organizaciones contrapartes. Una historia
o cambio significativo para una organización (en un momento y lugar determinado en su
proceso de desarrollo organizacional) posiblemente no tenga la misma importancia para otra
organización, debido a diferencias en contexto, enfoque temático, y su relación con socios
locales.
Los talleres
Los talleres realizados en cada región representaban el canal principal para la recopilación de
datos para la RIA. Estos talleres fueron diseñados para facilitar que las contrapartes
participantes de Oxfam:
o Contaran historias para narrar los cambios que sus organizaciones habían
experimentado durante su involucramiento con el programa Generando el Cambio, y
17
cómo ellos, como organización, avanzaron hacia ser más fuertes con justicia de
género.
o Articularan claramente cómo se vería una organización fuerte, con igualdad de
género y empoderamiento de mujeres;
o Fomentaran compromiso, creatividad, y iniciativa en el monitoreo y evaluación de los
programas y proyectos.
Un trabajo considerable de “re-diseño” iterativo fue realizado en respuesta a las sugerencias de
participantes y Oxfam Canadá después del Taller Regional del Sur de África realizado en
Johannesburgo, (se puede ver un ejemplo de taller en la Tabla 1).
Tabla 1:
Agenda de Taller en Addis Ababa
Mañana Tarde
Día 1
Bienvenida, presentación, objetivos del taller, agenda
y reglas de procedimiento.
Auto-identificación por diferentes características
organizacionales
Presentación del programa EC
Presentación introductoria a dos metodologías:
Mapeo de Alcances y Cambio Más Significativo
Panorama de los procesos del taller
Preparación y presentación de “enunciados de misión
ideales” por parte de cada organización
Preparación y presentación de historias de cambios
significativos en cada organización
Reflexión y retroalimentación sobre el día
Día 2
Cambios de agenda en respuesta a la
retroalimentación del Día 1
Grupos de trabajo por organización para la
identificación de actores y factores que incidieron en
su CMS
Introducción y definición de 4 áreas funcionales de
capacidad de la organización
Grupos de trabajo por organización sobre libretas de trabajo:
Identificación de eventos significativos en cada una de las 4
áreas funcionales
Identificación de “actores y factores” que incidieron en los
eventos identificados.
Día 3
Revisión de productos del taller hasta el momento
Desarrollar y presentar enunciados de “misiones
ideales” (y agregar a la libreta de trabajo)
Auto-evaluación en la escala de 5 puntos (niveles de
capacidad para lograr la misión ideal).
Trabajo en grupos mixtos para identificar retos y soluciones
en cada una de las “áreas funcionales”
Revisión y compleción de hojas de trabajo
Evaluación de cierre del taller
Cierre
Beneficios & limitaciones del diseño y proceso de RIA
El compromiso de Oxfam Canadá de escuchar cuidadosamente las voces de sus contrapartes
es evidente en dos elementos: a) la forma que el diseño y los procesos de la RIA fueron
ajustados durante el taller y para los talleres sucesivos, a partir de la retroalimentación de los y
las participantes; y b) el hecho que los y las participantes ayudaron a definir cómo se vería un
resultado exitoso en términos de una organización de empoderamiento de mujeres fuerte y con
buen funcionamiento e igualdad de género. La naturaleza participativa fue central para la RIA y
18
esencial para la naturaleza formativa de la revisión y su resultado esperado de aprendizaje
compartido entre Oxfam Canadá y sus contrapartes, y entre las contrapartes mismas. Por un
acuerdo con Oxfam Canadá, el proceso utilizado para guiar los tres talleres regionales de EC
fue revisado y adaptado durante y después de los talleres en respuesta a lo experimentado en
diferentes contextos y la retroalimentación recibida de los y las participantes.
El listado a continuación comparte algunas de las inquietudes/observaciones iniciales después
del taller en Johannesburgo por el equipo de evaluación, así como algunas sugerencias de los y
las participantes y el personal de Oxfam. Basado en los comentarios y observaciones, el
equipo de evaluación realizó algunas modificaciones al proceso del taller. Los cambios más
significativos (con respecto al proceso y los datos producidos en los talleres) se discuten abajo
en cada punto numerado:
1. La clasificación de organizaciones contrapartes en EC según términos designados por
Oxfam en una serie de categorías sobre “ideología” y “estructura de la organización”
tuvo utilidad limitada.
En el primer taller en Johannesburgo, Sudáfrica, se les pidió a las organizaciones contrapartes
auto-clasificarse usando una de las siguientes etiquetas:
1) Organización feminista
2) Organización no-gubernamental
3) Organización mixta
4) Organización de mujeres
Oxfam Canadá ha evaluado críticamente el uso de esta clasificación en su teoría de cambio, y
cómo ayuda a priorizar el apoyo programático de EC. Un supuesto anterior era que las
organizaciones con una ideología “feminista” más fuerte ya estarían poniendo en práctica los
valores de la igualdad de género y los derechos de las mujeres en su cultura organizacional, y
por lo tanto no necesitarían mucho trabajo de fortalecimiento de capacidades en el campo de
transformación organizacional. En cambio, más probablemente necesitarían otra sub-serie de
actividades de fortalecimiento de capacidad: contabilidad, sistemas financieros, y procesos de
planificación estratégica, etc. De sus encuestas de monitoreo de EC, sin embargo, Oxfam
Canadá ha encontrado que organizaciones “feministas” todavía desean apoyo en
transformación organizacional, para explorar temas de relaciones de poder y la diversidad
cultural al interior de sus propias organizaciones.
19
Al interior de la RIA, se decidió inicialmente pedirles a las organizaciones contrapartes en EC
que definieran a su organización usando las cuatro etiquetas antes mencionadas. La intención
era ver si habían diferencias entre las historias de cambios “significativos” producidos por las
organizaciones en cada clasificación. Lo que resultó del primer taller, sin embargo, fue una
discusión larga y muchas veces intensa entre las organizaciones sobre cuáles deberían ser los
señales claves de estas etiquetas, y hasta qué punto las categorías eran mutuamente
excluyentes. El término más debatido era el de “organización feminista”, con un diálogo muy
fuerte sobre lo que eso debía representar. La discusión se realizó a nivel de la ideología – no la
práctica – y en algunas formas la discusión representó la separación potencial entre cómo una
organización se define – o es definida por otros – y el tipo de trabajo que en la práctica realiza
en el campo. Mientras todas las organizaciones reconocieron la necesidad de una fundación
ideológica “feminista” fuerte para su trabajo, el equipo de evaluación encontró poca evidencia
para respaldar el supuesto que este etiquetado fuera provechoso para diferenciar los diferentes
tipos de apoyos necesarios o evaluar si una organización estaba equipada para promover y
entregar la programación con justicia de género.
Tal vez el aprendizaje más importante de esta parte de la RIA es que la forma en que Oxfam
Canadá clasificó a sus organizaciones contrapartes no necesariamente es igual a la manera en
que ellas se auto-identificarían. Algunas organizaciones se identificaron en un espacio
intermedio entre alguna combinación de categorías. Por ejemplo, una ONG feminista podría ser
compuesta por mujeres y hombres, que apoyan a mujeres en crisis. Estas categorías,
entonces, no ofrecen mucha oportunidad para el análisis dentro del ámbito de esta revisión. En
los talleres subsiguientes se invirtió muy poco tiempo en este ejercicio.
2. Los y las participantes en los talleres de EC llegaron con niveles muy diferentes de
preparación.
En el primer taller EC realizado en Johannesburgo, el equipo de evaluación había comunicado
la expectativa que los y las participantes al taller llegarían preparados, con historias y
narraciones en mano. La comunicación previa al taller se había entablado con todas las
organizaciones contrapartes del programa EC, y se había asignado “tareas previas” a cada
organización a través del uso de una hoja de instrucciones y libreta de trabajo.
Desafortunadamente, no todas las organizaciones llegaron al taller con el mismo nivel de
trabajo previo realizado. Como consecuencia, el equipo de evaluación modificó la agenda del
taller para permitir más tiempo para la construcción de historias. Aquellas organizaciones que
sí habían realizado el trabajo preparativo aprovecharon el tiempo para afinar sus historias.
20
Con esta situación en mente, el equipo de evaluación decidió NO esperar que las
organizaciones asistieran a los últimos dos talleres regionales con historias preparadas (aunque
siempre se les dio a las organizaciones contrapartes de EC instrucciones para hacerlo).
Alternamente, se asignó tiempo para que las organizaciones contrapartes de EC completaran
estas historias como parte del taller mismo. Esto funcionó bien, aunque aumentó la cantidad de
trabajo requerido de las organizaciones contrapartes de EC en un taller muy corto.
3. Lograr un equilibrio entre la necesidad de tener muchas historias de “cambio
significativo” ricas en información de las contrapartes de EC, y el esfuerzo necesario por
parte de los y las participantes en el taller para producir estas historias en un periodo
corto de tiempo.
La cantidad misma de historias fue otro desafío encontrado, particularmente porque demandó
una cantidad fuerte de trabajo de mesa de los y las participantes quienes, razonablemente,
podrían preferir pasar más tiempo interactuando con otros participantes. Algunos de los y las
participantes en los talleres se sintieron abrumados por la cantidad de redacción requerida. La
diversidad y especificidad al contexto de cada una de las organizaciones contrapartes hizo que,
en algunos casos, la discusión sobre una historia específica se saliera de sus rieles (perdiera de
vista a los elementos de desarrollo organizacional.) Lo que sí fue alentador, sin embargo, fue
que recibimos muchos comentarios positivos de las organizaciones contrapartes de EC en las
evaluaciones después del taller, con respecto a la utilidad e implementación de las
metodologías de la RIA. Muchos/as participantes comentaron que les gustaría intentar utilizar
varios pasos de la metodología (realizada en el taller) en sus propias organizaciones. Al probar
la metodología en su propia organización, los y las participantes sintieron que podría agregar
valor al entendimiento de cómo están evolucionando como organización, a la vez que ayude a
construir sus sistemas de monitoreo y evaluación.
4. Expectativas de sesiones introductorias completas sobre las metodologías del Mapeo
de Alcances y el Cambio Más Significativo (las dos metodologías centrales del proceso
de recolección de datos en el taller).
Inicialmente, el equipo de evaluación no había planeado brindar sesiones introductorias sobre
MA y CSM para los y las participantes del taller. El uso de estas técnicas (o partes de ellas) en
el taller era con el fin de ayudar a los y las participantes a identificar y documentar los
resultados y alcances de su trabajo. El uso específico de estas técnicas, sin embargo, no fue
siempre aparente en los procesos en que fueron implementados. Es decir, las técnicas muchas
veces informaron y orientaron a la base conceptual del proceso, mientras no eran directamente
visibles para los y las participantes. Esta inquietud surgió en el primer taller en Johannesburgo,
21
Sudáfrica; hubo una expectativa específica de los y las participantes de recibir alguna
capacitación específica en M&E del equipo de evaluación.
Reconociendo estas expectativas, el equipo de evaluación agregó una “mini-sesión” sobre
MA/CMS en cada taller, incluyendo el de Sudáfrica. Además se hicieron esfuerzos para señalar
explícitamente ante los y las participantes cuando una parte específica de CMS o MA estaba
siendo utilizado (o adaptado para su uso) en los procesos del taller. En estos casos se
procedió a explicar por qué se consideró útil. Una explicación revisada de los objetivos del
taller también fue utilizada en los últimos dos talleres regionales para asegurar que las
expectativas de los y las participantes fueran consistentes con la planificación del evento.
En las evaluaciones de los últimos dos talleres regionales, hubo una diferencia marcada en la
cantidad de participantes que expresaron decepción sobre no haber recibido capacitación en
M&E durante el taller de RIA. Sin embargo, las organizaciones contrapartes de EC siguen
expresando un interés fuerte en recibir capacitación en M&E para responder a lo que ellas
identifican muchas veces como un vacío en sus habilidades técnicas y prácticas organizativas.
5. Perspectivas sobre cómo utilizar el modelo conceptual de “dominio de capacidad” de
Oxfam Canadá en combinación con las ideas de las contrapartes de EC sobre cómo se ve
la capacidad fortalecida en términos del comportamiento de la organización.
La recolección de datos en los talleres de la RIA se centró en las historias de cambios
significativos identificados, presentados, y “redactados” por los y las participantes del taller.
Estas “historias” eran descripciones de eventos que representaron cambios significativos en la
capacidad de organizaciones
contrapartes de Oxfam Canadá
para promover los derechos de
las mujeres y la equidad de
género, o en la capacidad de sus
contrapartes, partes interesadas,
y/o beneficiarios/as.
La estrategia de Oxfam Canadá
para provocar mejoras en las
capacidades en género de las
organizaciones con quienes
trabaja se expresa en un modelo
conceptual de “componentes” de
capacidad. (Ver Figura 1)
Figura 1: Componentes del Fortalecimiento de Capacidades
Organizacionales de Oxfam Canadá
22
Según Oxfam Canadá5, este modelo conceptual comprende tres componentes
interrelacionados, con sus series correspondientes de capacidades. Estas capacidades son
centrales para la construcción de capacidad en la organización para promover la igualdad de
género y los derechos de las mujeres. Esta conceptualización de tres componentes refleja la
teoría de cambio de Oxfam Canadá en varios niveles. La apuesta de las estrategias de
transformación organizacional (círculo superior) es la creación de un ambiente interno que
fomenta la igualdad, diversidad, e inclusión en la organización misma. El círculo inferior
derecho representa el reconocimiento de Oxfam Canadá que además de apoyar la
transformación del ambiente interno de una organización, hay otras necesidades de desarrollo.
Aquí se presentan herramientas y métodos prácticos para el fortalecimiento de capacidades
que usarán las organizaciones contrapartes. Finalmente, el círculo inferior izquierdo del modelo
muestra la consciencia y respuesta de Oxfam a las necesidades continuas de las
organizaciones contrapartes en la planificación e implementación de programas sobre género, y
las herramientas básicas necesarias para la recolección, análisis, aplicación, y difusión
(comunicación) de datos específicos de género relacionados a sus iniciativas programáticas en
el campo.
El equipo de evaluación reconoce la utilidad de este modelo para Oxfam Canadá como una
herramienta de entrega de programas y para la identificación y aplicación de un rango de
acciones de apoyo y fortalecimiento de capacidades para sus organizaciones contrapartes. En
el taller en Johannesburgo, sin embargo, el marco de componentes no fue útil para orientar a
los y las participantes del taller en el reporte de cambios en la organización, ni para la
identificación y análisis de los cambios en capacidad que podrán haberse logrado, o no, en
cada organización. Las acciones o los eventos a través de los cuales los cambios en capacidad
se demuestran incluyen múltiples elementos de diferentes áreas del modelo de componentes.
Esta perspectiva abrió el camino para la elaboración de un marco complementario, basado en
la visión de las contrapartes acerca de lo que ellos estarían haciendo con capacidades
organizacionales fortalecidas para los derechos de las mujeres y la igualdad de género. Desde
su perspectiva, las contrapartes sintieron que la capacidad fortalecida sería efectiva en cuatro
áreas funcionales: liderazgo, estructura interna, entrega de programas, y relaciones externas.
Más adelante en este informe vinculamos estas áreas al apoyo brindado por el programa EC a
través de su enfoque de tres componentes, y evaluamos el aporte a estos cambios reportados
por las contrapartes. Por ahora, basta con decir que cada una de estas “áreas funcionales”
combina elementos de múltiples componentes. Por ejemplo, “liderazgo” incluye aspectos de:
5 Documento interno: Oxfam Canada’s evolving approach to Capacity Building on Gender Equality and Women’s Rights, P.6. (“Enfoque en evolución de Oxfam Canadá para el Fortalecimiento de Capacidades sobre Igualdad de Género y los Derechos de las Mujeres”)
23
planificación estratégica, movilización de recursos, difusión de aprendizaje de programas, y la
puesta en práctica de valores de igualdad de género.
La Tabla 2, arriba, muestra la matriz que utilizó el equipo de evaluación para catalogar cada
una de las historias producidas por las organizaciones contrapartes del programa EC.
Historias de cambios de una “organización” son aquellas historias que corresponden a los
cambios experimentados al interior de la organización contraparte. Cambios de “sociedad”
describen los cambios que han ocurrido fuera de la organización contraparte, en otras
organizaciones, o en las comunidades donde trabajan las organizaciones contrapartes para
cumplir con sus misiones y sus responsabilidades.6 Esta matriz de “historias de cambios
significativos” también ha sido de importancia central para la codificación de análisis
subsiguientes de las historias de las contrapartes de Oxfam Canadá, realizados por el
equipo de evaluación.
6 Como se verá más adelante en este informe, no hay historias de “estructura interna” codificadas como cambios en sociedad. Esto se debe a que, por definición, las historias de las contrapartes de EC sobre sus esfuerzos, o las acciones de sus contrapartes, para provocar cambios en la sociedad no se trataron de las transformaciones organizacionales internas de ellas o sus contrapartes, sino lo que esas transformaciones les permitieron a las organizaciones hacer. Las categorías de “liderazgo”, “entrega de programas”, y “relaciones externas” fueron definidas con la suficiente amplitud para incluir todas las acciones de cambio en sociedad que fueron citadas en las historias.
Tabla 2: Matriz de Áreas Funcionales para Ubicar las Historias de “Cambios Significativos”
Tipo de
Cambio
Áreas Funcionales
Liderazgo Estructura Interna Entrega de
Programas
Relaciones
Externas
Organización
Sociedad
24
Basándose en datos obtenidos del taller en Johannesburgo, el equipo de evaluación
identificó estas cuatro “áreas funcionales” para ayudar a identificar y documentar cambios
en las organizaciones y la sociedad de una forma aplicable e intuitiva para las contrapartes,
y abierta a eventos de clasificación que sugieren cambios en la capacidad de la
organización. En el taller de Addis
Ababa, los y las participantes
ayudaron a definir estas cuatro áreas
funcionales al identificar los tipos de
comportamiento organizacional que
las contrapartes asociaban con cada
área. Expresados en la Tabla 3
abajo, estas definiciones se han
mantenido fieles a las percepciones
de los y las participantes del taller de
contrapartes de EC en Nicaragua y,
en un análisis retrospectivo,
consistentes con los contenidos de
las historias de organizaciones
contrapartes del programa EC en el
Sur de África.
6. Algunos limitantes a la
recopilación de datos entre
regiones
La naturaleza iterativa y formativa del
enfoque de evaluación y los procesos
utilizados en esta RIA tiene su
fortaleza en su respeto por y atención
a las perspectivas y preferencias de
los y las participantes. Su debilidad,
sin embargo, podría ser que su
capacidad de agregar y comparar datos entre talleres y regiones es limitada. Ese es un costo
que el personal de Oxfam Canadá ha elegido aceptar, a cambio de los beneficios formativos de
un mejor entendimiento de cómo se ve y se entiende el mundo desde la perspectiva de sus
diferentes contrapartes. El equipo de evaluación, en consulta con el personal de Oxfam
Canadá, revisó los procesos utilizados para suscitar datos de las organizaciones contrapartes
Tabla 3: Características de las Cuatro Áreas Funcionales, definidas
por los y las participantes
1) Liderazgo Transformativo/Liderazgo para el Cambio
Las mujeres en puestos de liderazgo ejercen influencia y fijan agendas
Estructuras creadas para reportar sobre el cumplimiento con valores
organizacionales
Búsqueda activa de la organización para contratar a personal femenino
Junta Directiva apoya una interacción entre organizaciones
Procesos/lineamientos organizacionales en línea con prioridades de género
Capacidad interna construida para garantizar el entendimiento actual del
contexto a partir de una perspectiva de género.
2) Procesos y Estructuras Internas
Los procesos organizacionales reflejan políticas con equidad de género
(escalas salariales, reclutamiento, maternidad)
La transversalización de género ocurre en todos los niveles (persona
contratada para enfocarse exclusivamente en género)
Procesos y sistemas de evaluación, incluyendo la rendición de cuentas
transparente, instalados para entender el aporte de la organización y
continuamente revisar estrategias
Fortalecimiento de capacidades internas
3) Entrega de Programas
Un análisis de género existe a todos los niveles de la programación
Se busca y utiliza información/influencia con equilibrio de género en el campo
La programación prioriza a mujeres como beneficiarias
La entrega y análisis de los programas son sensibles al género
Uso estratégico de acceso a oficinas nacionales de la mujer para
implementar programas
4) Relaciones Externas
Incidencia para la programación con equidad de género se realiza a todo
nivel (foros gubernamentales y no-gubernamentales)
La organización tiene procesos de formación de redes establecidos con el
gobierno y organizaciones comunitarias y otros contactos importantes
El personal de la organización demuestra los mismos valores de su trabajo
público en su vida privada
La organización comparte resultados y datos de investigación para mejorar la
programación
La organización busca activamente nuevas ideas y “mejores prácticas” de
otros
25
de EC participantes, durante y después de los dos primeros talleres (Johannesburgo y Addis
Ababa). Esto se nota en las pequeñas diferencias en la calidad de las historias recibidas entre
los tres talleres.
Proceso de talleres
Basadas en la experiencia de los talleres, se realizaron varias modificaciones a los procesos
utilizados para recolectar información y asignar ponderación a ciertos tipos de datos. Entre las
modificaciones más prominentes está el reconocimiento de la necesidad de más historias de
cada organización de EC, y por tanto cambios en la estructura utilizada para ayudarles a las
organizaciones contrapartes de EC a identificar las historias de cambio necesarias para reflejar
las formas en que perciben los cambios. Finalmente, se reconoció la necesidad de un sistema
más sistemático para rescatar los elementos de las historias – un sistema que brindara apoyo y
orientación para las organizaciones contrapartes de EC en sus esfuerzos para “apuntar” los
factores y actores asociados con sus historias de cambio.
Para ayudarles a los y las participantes a seguir el proceso del taller y mostrar cómo se
conjugan todos los elementos de información que estaban reflejando en sus libretas de trabajo,
se presentó un esquema general de cada etapa de desarrollo y recolección de datos. El
siguiente diagrama reflejó ese esquema, y se refirió frecuentemente a él para señalar el
progreso en el proceso global del taller.
Diagrama 1
Rango de historias recolectadas
En su totalidad, 177 historias de cambios significativos (o fragmentos de historias que
expresaban un cambio significativo) fueron identificadas y compartidas por las organizaciones
participantes en los tres talleres regionales. De estas, 94 historias de cambios significativos
26
describieron cambios fundamentalmente internos en la organización, y 83 historias describieron
cambios en la “sociedad” – cambios en las capacidades, actividades, relaciones, o bienestar de
contrapartes, comunidades y beneficiarios/as. Las Tablas 2, 3, y 4 abajo calculan todas las
historias de cambio de organizaciones participantes y los tipos de cambio notados en los
talleres regionales en Etiopía, Nicaragua, y Sudáfrica. (Estas historias eventualmente fueron
codificadas como relevantes a una de las cuatro “áreas funcionales”.) Como se mencionó
anteriormente, los y las participantes en el taller de Johannesburgo produjeron solamente una o
dos historias de cambio significativo cada uno/a, debido al proceso diferente utilizado por el
equipo de evaluación. Muchas de esas historias, sin embargo, contenían múltiples elementos
y, utilizando las preguntas orientadoras arriba, los y las participantes del taller también pudieron
identificar y documentar los factores y actores importantes para la historia específica. Estas
fueron subsiguientemente “extraídas” a través de un análisis de contenidos realizado por el
equipo de evaluación.
En cada uno de los tres talleres, una historia principal fue presentada de forma oral por cada
organización el primer día. Siguiendo una discusión abierta de estas presentaciones en
plenaria, cada organización detalló los actores y factores (A&F, de Fig. 1) que incidieron en su
evento/historia, redactando y notando en sus libretas de trabajo respuestas a las siguientes
preguntas:
1) ¿Qué pasó?
2) ¿Quién estuvo involucrado?
3) ¿Dónde pasó?
4) ¿Cuándo pasó?
5) ¿Por qué pasó?
6) ¿Qué permitió que el cambio se diera?
7) ¿Qué hizo su organización con este cambio o como resultado de él?
8) ¿Por qué considera que este cambio es significativo?
Otra serie más grande de historias de cambio significativo fue generada en el taller al pedirles a
los y las participantes que identificaran dos “cambios significativos” en cada una de las cuatro
áreas funcionales: liderazgo para el cambio, estructuras y procesos de la organización; entrega
de programas, e interrelaciones. Nuevamente, los y las participantes trabajaron para contestar
las preguntas enumeradas arriba para cada cambio significativo.
27
Tabla 3: Número de Historias Significativas – Las Américas
Organización Sociedad Total
ORMUSA 7 5 12
Puntos de Encuentro 5 5 10
MEC 4 5 9
Centro Félix Varela 3 4 7
FEMUPROCAN 5 5 10
ANAP 4 5 9
FENACOOP 4 5 9
AMR 2 5 7
AMES 6 6 12
TOTAL 40 45 85
Tabla 4: Número de Historias Significativas – Sur de África
Organización Sociedad Total
MAC 2 1 3
AFMP 2 1 3
JAW 2 0 2
SAFAids 2 1 3
SRC 2 1 3
Sister Namibia 2 1 3
Women’s Net 2 1 3
MUSASA 2 0 2
REMMOMO 2 1 3
NISAA 1 1 2
WLSA 1 2 3
Khanya College 1 1 2
RCCTT 4 0 4
Total 25 11 36
Hallazgos Generales y Análisis
Las características de organizaciones efectivas con justicia de género
La siguiente sección contiene una serie de gráficos de barra. Cada gráfico compara y contrasta
las historias de cambio significativo de todas las organizaciones en cada una de las tres
regiones donde se realizaron talleres de RIA. Los primeros cuatro gráficos ilustran los tipos de
Tabla 2: Número de Historias Significativas – Cuerno y Oriente de África
Organización Sociedad Total
SOS Sahel 4 5 9
SEDA 5 3 8
FAWE 4 3 7
ORDA 3 4 7
BEN-E 4 4 8
HUNDEE 5 4 9
WSA 4 4 8
Total 29 27 56
28
cambio significativo en la organización en cada una de las cuatro áreas funcionales. Los
tres gráficos que siguen examinan las historias de cambio significativo en la sociedad en las
áreas funcionales relevantes.
Después de cada gráfico (en todas las áreas funcionales) se comparte un pequeño resumen de
las observaciones y consideraciones que Oxfam podría tomar para mayor discusión relacionada
a los datos. Las observaciones están basadas en un análisis de los cambios significativos que
ahora están ocurriendo y/o son prominentes (o no) en una región particular. Finalmente, se
ofrece un análisis de cómo estos hallazgos se comparan entre regiones en cada una de las
áreas funcionales.
Historias de Cambio en Organizaciones – Liderazgo
Los datos muestran un amplio rango de ejemplos de liderazgo en las historias del
Cuerno y Oriente de África y de las Américas. Esto podría reflejar un enfoque más
integral en esa área funcional en esas regiones. Alternamente, esto podría ser producto
de un proceso de revisión que se volvió más efectivo en la obtención de historias de
cambios significativos sobre liderazgo después del primer taller. Las historias con
cambios respecto a “Mujeres en puestos de alta gerencia” son las narrativas dominantes
en el Cuerno y Oriente de África y en las Américas, pero no en el Sur de África.
“Prácticas Gerenciales Inclusivas y Reflexivas” fue el cambio con el segundo lugar de
incidencia para el Sur de África y el Cuerno y Oriente de África, pero no para
Centroamérica.
29
Observaciones y temas para la consideración: La posición de mujeres en puestos de
liderazgo parece ser un elemento importante en organizaciones con justicia de género. En la
región del Sur de África, sin embargo, no fue muy documentado en las historias de cambio
significativo. Una interpretación de ese
hallazgo podría ser que en la mayoría de
estas organizaciones contrapartes de EC
en el Sur de África ya existe un sector de
mujeres lideresas fuertes. Otra explicación
podría ser que muchas de esas
organizaciones tienen personal solamente
compuesto por mujeres, mientras en las
otras dos regiones las organizaciones en
EC todavía están trabajando para avanzar
a mujeres hacia roles de liderazgo. Un
paso importante de seguimiento para este
hallazgo sería diseñar procesos de evaluación para explorar más profundamente las diferencias
entre las regiones. Como un ejemplo, una pregunta posible que podría formularse es: ¿Las
organizaciones del Sur de África en EC se han transformado adecuadamente con respecto a la
colocación de mujeres en puestos de
alta gerencia? Si es así, o no, ¿cuáles
son los factores que inciden? Lo que
sea el caso, se podría sondear el tema
con más evaluación en el futuro.
Entender los factores subyacentes de
esta diferencia entre las regiones sería
importante para que Oxfam Canadá
mejore la efectividad de su enfoque de
fortalecimiento de capacidades.
La necesidad de “prácticas gerenciales
inclusivas y reflexivas” fue importante
para las regiones de Cuerno y Oriente
de África y Sur de África. Para las
organizaciones contrapartes de EC en
el Sur de África, este enfoque sobre prácticas gerenciales inclusivas y reflexivas parecería
apropiado, ya que surge de nuestra sugerencia que estas organizaciones ya tienen roles fuertes
Cambio Significativo: Cuerno y Oriente de África El programa Generando el Cambio de Oxfam aportó profundidad y un enfoque sistemático a los temas de género con los cuales de una contraparte de Cureno y Oriente de África había estado luchando durante varios años. El contacto con las herramientas de Auditoría de Género, mas una serie de iniciativas de fortalecimiento de capacidades y algún aprendizaje interno y reflexión fortaleció la capacidad de la organización para actuar sobre su creencia que el logro de la equidad de género es un prerrequisito para la obtención del desarrollo sostenible. El compromiso del liderazgo a la realización interna de la equidad de género resultó en mayor participación de mujeres en el liderazgo y la toma de decisiones. Un aumento en la proporción de mujeres en comités gerenciales y funcionales ha llevado a un nuevo arreglo institucional en donde las voces de las mujeres son escuchadas y respetadas, y los temas de igualdad de género son parte integral del proceso de toma de decisiones. Algunos ejemplos de acciones tomadas incluyen:
- Fortalecimiento de capacidades de mujeres trabajadoras para la asertividad y promoción de sus carreras
- Implementación de políticas organizacionales sobre género
- Fortalecimiento de mecanismos internos de rendición de cuentas sobre género
Cambio significativo: Cuerno y Oriente de África Desde el 2008/2009, después de discusiones serias y contenciosas sobre género, el personal y la gerencia de una contraparte de Cuerno y Oriente de África se inspiró para transformarse en una organización con justicia de género, y lanzó un compromiso para la aplicación interna de políticas de género. Los cambios resultantes llevaron a mujeres a puestos de liderazgo en la organización, y a cargos de gerencia y toma de decisiones en la oficina sede, oficinas de campo, y a nivel de los proyectos. Un número de acciones en la organización fueron asociadas con este cambio, incluyendo:
Organización de un grupo de trabajo sobre género
Desarrollo de un manual para incidencia en género
Personal femenino dirige reuniones y foros de discusión
Uso de personas de apoyo en género en reuniones y foros
30
de liderazgo femenino instalados, que ayudan a fortalecer la base de las organizaciones
también. En contraste a la región del Sur de África, las organizaciones de EC en la región de
Cuerno y Oriente de África ahora están enfocados en el fortalecimiento de sus organizaciones a
través de asegurar que se contraten a mujeres en los niveles más altos de gerencia. Una
acción importante de seguimiento para este hallazgo sería el diseño de procesos evaluativos
para examinar por qué las organizaciones de EC de la región de Cuerno y Oriente de África
consideran que las prácticas gerenciales inclusivas son de igual importancia que la colocación
de mujeres en puestos de alta gerencia (esto basado en el número de historias documentadas
de cambio significativo), mientras en Sudáfrica y las Américas las organizaciones se enfocaban
en una característica o la otra.
Historias de Cambio en Organizaciones – Estructura Interna
La transversalización de género
en sistemas y políticas
representa el enfoque más
fuerte en las tres regiones
El segundo enfoque más fuerte,
nuevamente entre las tres
regiones, es la implementación
de mecanismos de rendición de
cuentas.
Cambio Significativo: Cuerno y Oriente de África Empezando en el 2009/2010 después de una Auditoría en Género que señaló, entre otros vacíos, la falta de un marco claro para la transversalización de género, se logró un mejor entendimiento del género y desarrollo en la oficina sede así como en oficinas de campo/proyecto. Con los recursos técnicos, financieros, y logísticos disponibles, una contraparte de Cuerno y Oriente de África realizó una cantidad de acciones:
- Desarrolló una política y un plan sobre género - Revisó el Manual de Recursos Humanos desde la
perspectiva de género - Reclutó y animó a personal femenino - Inició programas y proyectos con enfoque de género - Visibilizó la agenda de las mujeres
31
Hay varios datos fuera de serie que
podrían representar la diversidad de
las organizaciones de EC en
diferentes etapas en su desarrollo
organizacional. Hay cinco historias de
estos “datos atípicos” para el Cuerno y
Oriente de África, siete para las
Américas, y tres para el Sur de África
(incluyendo dos bajo “auditoría en
género”, un marcador de cambios que
fue particularmente prominente para
este grupo). Esto parece demostrar que el apoyo de Oxfam Canadá en fortalecimiento
de capacidades para las organizaciones de EC es lo suficientemente flexible para
fomentar respuestas orgánicas para
cada organización y su percepción de la
igualdad de género y los derechos de
las mujeres.
Observaciones y temas para considerar:
El valor de las historias “fuera de serie” es
que muchas veces aportan perspectivas a
los procesos nuevos e innovadores en el
proceso de fortalecimiento de capacidades
organizacionales. Para Oxfam Canadá, el
tema a considerar es sí tiene procesos
instalados para capturar y compartir estas
historias, y para usar los aprendizajes de
estas historias para potenciar los cambios
organizacionales sobre igualdad de género
y los derechos de las mujeres, y/o
ayudarles a estas organizaciones a superar
algunas limitaciones.
El enfoque dominante de las organizaciones de EC en sus historias de cambio significativo –
enfoques de transversalización y mecanismos de rendición de cuentas para monitorear el
proceso – apoyarían la afirmación que los procesos de Oxfam Canadá de fortalecimiento de
Cambio Significativo: Las Américas Una contraparte de las Américas tiene un proceso continuo para el desarrollo de su estrategia (2006-2010) para asegurar que hay un papel claro para las mujeres en la organización, reconociendo la capacidad de las mujeres en diferentes puestos – incluyendo posiciones de poder. Su estrategia de género también es utilizada para incidir ante el gobierno, particularmente con respecto a políticas de tenencia de tierra con justicia de género.
Cambio Significativo: Las Américas Una contraparte de las Américs asegura que las políticas institucionales se actualizan de forma sistemática – por ejemplo, su manual de procedimientos, procesos y metodologías de planificación, y planes trimestrales. El enfoque sobre la actualización de políticas fue resultado de la debilidad de estructuras internas, por lo que no tenían un plan estratégico actualizado, manual de procedimientos, o políticas institucionales vigentes. Con la ayuda de Oxfam Canadá, actualizaron su plan estratégico y desarrollaron políticas institucionales para la igualdad de género. Parte de este plan estratégico incluyó el desarrollo de una estrategia de entrenamiento que vinculaba tres pasos, empezando con un perfil inicial y terminando con un perfil de graduando. La estrategia incluye entrenamiento en políticas, entrenamiento estratégico, y formación de enfermeras de emergencia. Como resultado, han podido elaborar nuevos proyectos y propuestas para ampliar la cobertura de su trabajo.
Cambio Significativo: Sur de África El enfoque y compromiso de una contraparte de Sur de África a los derechos de las mujeres y la igualdad de género fue potenciado entre su Junta Directiva y personal, a través de un proceso iniciado por una auditoría en género y una actividad de planificación estratégica. Este proceso les ayudó a los miembros de la Junta Directiva reformar sus actitudes y perspectivas, mientras mejoraban sus conocimientos sobre políticas de IG y DD.MM. Para la alta gerencia y el personal de una contraparte de Sur de África, la auditoría y planificación estratégica les ayudó a revisar sus roles y responsabilidades relativas a la programación en DD.MM. e IG. Ahora una contraparte de Sur de África es una organización que enfrenta VIH/SIDA con mayor apreciación y conocimiento de políticas de DD.MM. e IG, que llevan a una mejor comprensión de cómo implementar programas que respondan a esta relación bidireccional.
32
capacidades les están ayudando a estas organizaciones a ser instituciones con justicia de
género. Además, el enfoque flexible de Oxfam Canadá para la transversalización de género
parece resonar con las organizaciones contrapartes en las tres regiones. A esta idea la apoyan
las historias que representan “valores atípicos” que, tomadas como un conjunto, podrían caer
bajo el rubro más amplio de transversalización de género. De otra perspectiva, esto podría
sugerir que algunas organizaciones necesitan el fortalecimiento de procesos más tradicionales
de desarrollo organizacional, no relacionados a la transversalización de género – Ej.:
contabilidad, recaudación de fondos, monitoreo y evaluación, etc.
Historias de Cambio en Organización – Entrega de Programas
Cambio Significativo: Sur de África Empezando con un ejercicio de orientación con el personal para aclarar los valores institucionales, una contraparte de Sur de África desarrolló una herramienta para la revisión de desempeño de gerencia y políticas. Este proceso continuo fue clave para ayudar a la organización a desarrollar una estrategia renovada de campañas que representaba su intención de construir coaliciones y acción colectiva más fuerte con organizaciones contrapartes.
Cambio Significativo: Sur de África En el año 2009, el personal de una contraparte de Sur de África se encontró polarizado al confrontar una situación en que una trabajadora del sexo fue violada por un miembro senior del personal de la organización. Después de una “ceremonia de sanación” que obligó al personal a ver lo personal como político, la organización revisó sus metodologías y creó una nueva forma de trabajar. Un código de conducta fue establecido para la organización, y se aplicó un proceso de transparencia con respecto a políticas y procedimientos.
33
La transversalización de género en la programación es más alta en las tres regiones, a
excepción del cambio de desarrollo y actualización de planes estratégicos en las
Américas.
El Cuerno y Oriente de África y Sur de África no tienen otros cambios significativos en
esta área funcional, mientras las Américas tiene cinco cambios significativos.
Podrá ser sorpresivo que “planificación estratégica” (desarrollo, actualización) cae bajo
entrega de programas; podría ser que en este taller había alguna confusión sobre la
definición de las áreas funcionales, y que este cambio cabe mejor en el área de
estructuras internas.
Observaciones y temas para consideración
El número elevado de historias significantes para las Américas sobre “planificación estratégica”
podría llevar a la interpretación de que esta planificación es un mecanismo clave de la
transversalización de género. Esto lleva al equipo de
evaluación a pensar que las organizaciones
contrapartes podrían usar diferentes criterios al
clasificar estas historias, dependiendo de una
variedad de factores. Algunas contrapartes podrían
ver a la planificación estratégica como parte integral
de la transversalización de género u otra área de
capacidad. Otras la pueden ver como una función
organizativa aparte. Esto sugiere una pregunta
interesante para Oxfam Canadá: ¿cómo están las
organizaciones en el Cuerno y Oriente de África y Sur de África usando los mecanismos de
planificación en la transversalización de género u otras áreas funcionales?
Cambio Significativo: Sur de África Después de reuniones internas, una contraparte de Sur de África creó mayor seguridad física y psicológica en su organización para resolver las necesidades de sus partes interesadas. Creyendo que el gobierno aplica leyes restrictivas y prohibitivas, y políticas que limitan la discusión alrededor de temas sensibles, la organización inició una discusión sobre la creación de un espacio seguro para realizar discusiones de forma segura. Los miembros de la junta directiva de la contraparte de Sur de África apoyaron este proceso y buscaron financiamiento especial para cubrir los costos de la creación y operación de este espacio.
34
Historias de cambio en organizaciones – relaciones externas
De una perspectiva de sistemas, la capacidad de una organización para incidir en, colaborar
con, o aprender de otras organizaciones es una parte integral de su habilidad para ser efectiva
como un agente de cambio social. Como se ve en la Tabla 3, las contrapartes de EC
reconocieron esto y construyeron los tipos de actividades incluidas en esta área funcional:
incidencia a niveles nacionales con gobiernos y
foros no-gubernamentales; construcción de redes
y alianzas con gobiernos y organizaciones
comunitarias; liderazgo como ciudadanos/as;
compartir información de programas; etc.
La región de Las Américas tiene un alto
número de cambios significativos, la
construcción de redes (desarrollo de una
política para la construcción de redes) siendo
el más prominente, así como un plan para la
incidencia política.
El Sur de África enfocó sus historias de
cambio sobre la sensibilización interna y fortalecimiento de habilidades.
El Cuerno y Oriente de África se enfocó en el aprendizaje con otros, sin otras historias de
cambio significativo.
Cambio Significativo: Las Américas Una contraparte de las Américas: Se realizó un
mapeo de los actores nacionales e internacionales con quienes pueden trabajar acciones estratégicas, y desarrollaron una estrategia de incidencia política que retoma demandas actuales
Una contraparte de las Américas: Se ha convertido en la organización líder en cuanto a la incidencia política relativa a las demandas de las mujeres. Construyó una propuesta de desarrollo rural de la perspectiva de mujeres rurales para adquirir mayor influencia en espacios mixtos y gubernamentales.
Una contraparte de las Américas: Se desarrolló una estrategia de incidencia política basada en la reflexión y el análisis sobre las áreas claves de influencia, basada en debates y foros sobre temas específicos (acceso a tierra, crédito, insumos).
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Observaciones y temas para consideración
Un área de más procesos evaluativos sería para comprender mejor de la naturaleza divergente
del enfoque externo demostrado por contrapartes de EC en las Américas y las del Cuerno,
Oriente, y Sur de África. Mientras las contrapartes de las Américas están enfocadas en mejorar
su habilidad para planificar para la incidencia
política y formación de redes – una mirada hacia
afuera, las contrapartes del Cuerno, Oriente, y
Sur de África parecen estar más enfocadas en la
atracción de recursos externos para mejorar sus
procesos internos. Se podría realizar más trabajo
de evaluación para identificar y confirmar estas
observaciones, y entender por qué hay diferentes
enfoques a las relaciones externas, y si estas
diferencias se deben al apoyo de Oxfam Canadá
para el fortalecimiento de capacidades.
Cuando examinamos los cambios en el desarrollo de relaciones externas para el Sur de África y
sus contrapartes, hay un enfoque más significativo. Una pregunta para mayor exploración
podría ser: ¿Esto significa que SA ya tiene la capacidad y por eso no hay historias de cambio
significativo al respecto?
Resumen: Historias de Cambios en Organizaciones
Si dividimos las 99 historias de cambio en organizaciones por “áreas funcionales”, vemos que
las historias tienden fuertemente hacia el área de “estructuras y procesos internos”, seguido por
“liderazgo”, “entrega de programas”, y “relaciones exteriores”. El tema más frecuente
mencionado fue “transversalización de género”7. Este tema fue seguido por cuatro temas
orientados a la gerencia: “mujeres en puestos altos”, “gerencia inclusiva y reflexiva”,
“planificación estratégica”, y “mecanismos de rendición de cuentas sobre género.”
El tema amplio de “transversalización de género” fue representado en las tres regiones. En el
área de “liderazgo” en organizaciones todas las historias del Sur de África se enfocaron en la
“gerencia inclusiva y reflexiva”, y arriba hemos especulado sobre las posibles razones de esta
división. Las otras regiones incluyeron varios temas bajo “liderazgo” de la organización. En el
área funcional de “entrega de programas”, las historias de la región de las Américas cubrieron
7 Esta frase es utilizada por las organizaciones para cubrir una variedad de mecanismos, políticas, y estrategias. Clasificación y codificación más precisa de la “transversalización de género” habría requerido entrevistas de seguimiento después de los talleres con los y las participantes.
Cambio Significativo: Las Américas Varias organizaciones han desarrollado y actualizado planes estratégicos organizativos, y los ven como elementos claves para asegurar su desarrollo como organizaciones funcionales y con capacidad de promover la igualdad de género y los derechos de las mujeres:
Una contraparte de las Américas: en el proceso de actualizar su plan, decidieron incluir a jóvenes [mujeres] como una de sus poblaciones beneficiarias
Una contraparte de las Américas: fortaleció el proceso mismo de planificación estratégica
Una contraparte de las Américas: su nuevo programa estratégico incluye una misión y visión que enfatizan la igualdad de género
36
los cinco temas, mientras todas las historias de las dos regiones africanas se enfocaron en un
solo tema: la “transversalización de género”.
Las categorías y los temas representados en estas historias de cambio sugieren dónde, según
las perspectivas de las contrapartes, han ocurrido los cambios más significativos en sus
capacidades organizacionales internas. También sugerirían que, el apoyo de Oxfam Canadá
para el fortalecimiento de capacidades se ha priorizado en EC, hasta el punto que se ha hecho
un aporte importante que es identificado y
apreciado por todas las contrapartes en estas tres
regiones.
Historias de Cambio en la Sociedad
En esta sección presentamos un análisis de las
historias categorizadas como de “cambios en la
sociedad”. Mientras las historias de
“organizaciones” tuvieron que ver con cambios
internos en la organización contraparte, las
historias en “cambios en la sociedad” incluyen
resultados significativos de desarrollo – cambios
influenciados por, y externos a, las contrapartes.
Abarcan cambios en las acciones, políticas,
relaciones, o bienestar en las organizaciones y
comunidades atendidas por las contrapartes o las
contrapartes de las contrapartes. Son cambios
hacia los cuales las organizaciones contrapartes de EC, como agentes de cambio social, han
aportado a través de su esfuerzo por el cumplimento pleno de sus misiones, la provisión de
servicios, e implementación de programas. Las historias de cambio fueron clasificadas como
“organizaciones” o “sociedad” por el equipo de evaluación a través de un análisis de contenidos
después de los talleres.
Historias de Cambio en Sociedad – Liderazgo
Cambio Significativo: Las Américas Una contraparte de las Américas: capacitación
a promotoras jóvenes en las fábricas donde la contraparte de las Américas brinda asesoría legal y capacitación en derechos. Estas 10 jóvenes (mujeres) de dos fábricas representan a 1,200 trabajadoras y trabajan parar difundir conocimientos sobre derechos laborales.
Una contraparte de las Américas: capacitación a mujeres en cooperativas; últimamente han presentado “temas tabú”. Las mujeres en las cooperativas han jugado un papel más prominente en la toma de decisiones.
Una contraparte de las Américas: construcción de liderazgo local, brindándoles a las mujeres la información y confianza para que puedan presentar sus demandas. Una contraparte de las Américas trabaja de cerca con lideresas comunitarias como aliadas claves para apoyar al liderazgo femenino.
Una contraparte de las Américas: trabajo con mujeres trabajadoras de las fábricas para que puedan fortalecer sus capacidades como lideresas e incidir para sus propios derechos, expresando sus ideas, mejorando su autoestima, y reconociendo sus derechos y que la violencia no es normal. Más lideresas y promotoras de los derechos de las mujeres, especialmente derechos sexuales y reproductivos, han surgido en las fábricas, con la habilidad de replicar sus conocimientos y expresar sus ideas con sus familiares, comunidades, autoridades locales, y jefes en las fábricas.
37
La mayoría de las historias de cambio en “sociedad” se encuentran en las Américas y tratan
de la creación de lideresas comunitarias. Las historias del Cuerno y Oriente de África tienen
un enfoque menor en esta área.
La región de las Américas también tiene una variedad de otros tipos de historias que son
valores atípicos a la serie.
El Sur de África no tiene historias en esta área funcional.
Observaciones y temas para consideración:
Hay una fuerte representación de las organizaciones contrapartes de EC en las Américas en
esta categoría funcional, y en la promoción de roles de liderazgo a través de la promoción.
Explicaciones posibles para esta tendencia podrían ser la naturaleza de las partes interesadas
con quienes trabajan las contrapartes de EC en la región (cooperativas y trabajadores/as de
fábricas), o el énfasis en capacitación formal e informal para desarrollar mujeres lideresas en las
comunidades. Esto es consistente con el énfasis fuerte de EC en la región sobre liderazgo y
participación de mujeres.
Tener a mujeres en puestos de alta gerencia también fue mencionado frecuentemente en las
historias de cambio de “organizaciones” de las contrapartes de EC en el Cuerno y Oriente de
África. Esto podría tener una influencia en los tipos de programación realizada con contrapartes
o partes interesadas una vez las mujeres lleguen a posiciones de liderazgo.
38
Oxfam Canadá podría realizar más trabajo de
evaluación para entender por qué hay diferencias
aparentes entre las regiones. El hecho de que hay
menos historias sobre un tipo de cambio en particular
podría, o no, reflejar una diferencia en el énfasis y
enfoque de programas entre regiones. La selección de
temas para las historias podría simplemente reflejar las
principales áreas de interés para una organización en
una región dada en un momento dado. Exploración
más a profundidad podría aumentar el entendimiento
de por qué las organizaciones contrapartes de EC en el
Cuerno y Oriente de África, con su énfasis
organizacional interna de promoción de mujeres a roles
de liderazgo, no contaron muchas historias de cambio significativo sobre la colocación de
mujeres en a posiciones de liderazgo en las comunidades u otras organizaciones afines.
De forma similar, el personal del programa EC podría prestar más atención a la interrogante si,
en el Sur de África, hay un énfasis deliberado para la ampliación de la participación comunitaria
para apoyar una población ya extensiva de lideresas comunitarias
Historias de Cambio en la Sociedad – Entrega de Programas
En esta área funcional, habían más historias de cambio significativo relacionadas a la
sensibilización comunitaria que en cualquier otro tema. Estas historias vinieron de
contrapartes africanas.
Cambio Significativo: Cuerno y Oriente de África En el periodo 2008-2009, una contraparte de Cuerno y Oriente de África realizó una investigación sobre presupuestos con enfoque de género en educación como la base de una campaña basada en evidencias. Participaron organizaciones miembros, ONGs internacionales, varios ministerios (Ministerio de Educación, y otros), juntas de educación, y las escuelas. Los datos fueron recogidos, compilados, y analizados; el informe de investigación fue validado, publicado, y diseminado. Posteriormente, la contraparte de Cuerno y Oriente de África ha realizado:
Discusiones de seguimiento con el Ministerio de Educación
Fortalecimiento de capacidades y consultas sobre presupuestos con enfoque de género
Incidencia y cabildeo con fundamento de evidencia
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Observaciones y temas para consideración:
Hay una alta concentración de historias de cambio significativo enfocadas en la sensibilización
comunitaria realizada por organizaciones de EC en el Cuerno y Oriente de África y en el Sur de
África. En las Américas, sin embargo, ninguna organización contraparte de EC documentó una
historia en esa categoría. En esta área funcional, cinco de los diez temas parecen ser
específicos a cierta región. Esto podría ser resultado de la interpretación o codificación de
datos. Por ejemplo, uno podría unificar los tres primeros temas (crear espacios seguros, ofrecer
mejores servicios, y aumentar cobertura) en un solo tema más general como “mejor entrega de
programas y servicios”. Una idea similar también podría ser aplicable para la clasificación de
historias sobre el “entrenamiento formal e informal”, y aquellas agrupadas bajo “sensibilización
comunitaria”. En todo caso, estas categorías le ofrecen al personal de Oxfam Canadá un
listado de resultados posibles que podrían explorar en más detalle con sus contrapartes para
profundizar su entendimiento compartido de los cambios. Si por ejemplo, Oxfam Canadá
encuentra que “entrenamiento formal e informal” representa un tipo de cambio parecido a la
“sensibilización comunitaria”, esto demostraría un énfasis fuerte entre contrapartes de EC en
todas las regiones en este resultado programático de su trabajo de fortalecimiento de
capacidades.
De forma similar, el enfoque fuerte en las historias de “transversalización de género” como
ejemplos de cambio en la sociedad demuestra la conexión entre el apoyo en fortalecimiento de
capacidades que han recibido las contrapartes de EC y los resultados de cambio en la sociedad
con los cuales estas organizaciones se ven asociados. Estas historias demuestran la
capacidad de las organizaciones de EC para “transferir” el apoyo que han recibido de Oxfam
Canadá hacia las organizaciones con quienes trabajan en el campo.
Cambio Significativo: Sur de África Una contraparte de Sur de África promueve los derechos de las mujeres y niñas a través de la consejería, servicios de albergue, sensibilización e incidencia. Debido a observaciones internas por el personal, la organización incrementó drásticamente la máxima duración de estadía permitida en los programas de la organización. El personal había notado que las mujeres vendrían por un pequeño “descanso”, pero regresarían poco después. La contraparte de Sur de África realizó cabildeo con el Departamento de Desarrollo Social (DDS) para más recursos para alargar la estadía de mujeres en los programas. La incidencia fue exitosa y el DDS cambió su definición y respuesta de “cuidado de crisis” a “cuidado de corto plazo”. Como resultado de mejores servicios, las mujeres tienen acceso a programas y habilidades para entender y enfrentar los ciclos de abuso. La incidencia de la contraparte de Sur de África con DDS sentó un precedente y apoyó un cambio en política que contribuyó a mejores servicios en otros centros y organizaciones.
Cambio Significativo: Cuerno y Oriente de África Apoyándose en su experiencia en sensibilización comunitaria y campañas globales, una contraparte de Cuerno y Oriente de África empezó a animar a las niñas en las escuelas a “romper el silencio” al identificar los problemas sociales, físicos, y académicos que impiden su progreso educativo. En clubs TUSEME (“Alcemos la Voz”), las niñas se empoderan para analizar los problemas, expresar sus intereses, y tomar acción. Desde el 2008, clubs TUSEME han sido establecidos en siete escuelas secundarias en y alrededor de Meteke, Etiopía.
40
Historias de Cambio en Sociedad – Relaciones Externas
El diálogo de políticas y formación de redes fueron prominentes en las tres regiones
Las regiones del Cuerno y Oriente de África, y las Américas tuvieron un rango amplio de
historias (con algunos valores atípicos), mientras en el Sur de África se limitó a una o
dos en diálogo sobre políticas y
formación de redes.
Observaciones y temas para considerar:
La buena representación de las tres regiones en
el rango de temas de “relaciones externas”
demuestra que las contrapartes de Oxfam
Canadá en EC reconocen y se apropian de sus
roles como agentes de cambio. Están
participando con beneficiarios/as, agencias
gubernamentales, comunidades, y otras
organizaciones para establecer el alcance e
influencia social de su programación. Su énfasis
en las historias de cambio significativo
enfocadas en el diálogo político y formación de
redes sugiere que las organizaciones de EC en
las Américas están prestando tanta atención con
su programación a esta área como a su
fortalecimiento interno en esta vía. Oxfam Canadá podría tratar a algunas de estas historias
Cambio Significativo: Cuerno y Oriente de África Sensibilización y entrenamiento para oficinas gubernamentales sobre género y temas relacionados fomentó la voluntad de hacer planificación e implementación conjunta cuando las actividades parecían ser de interés mutuo. En marzo del 2011, oficiales del gobierno local, reconociendo que las ONGs puede ser de gran ayuda en la resolución de preocupaciones comunes, colaboró con una contraparte de Cuerno y Oriente de África para realizar sensibilización y educación pública sobre igualdad de género para centenares de personas. Se realizó una marcha para denunciar la violencia de género. Se involucraron los oficiales del Distrito de Habru Woreda para:
Oficina de Asuntos de Mujeres, Niños y Jóvenes
Oficina de Seguridad y Administración
Oficina de Justicia
Administración y policía de la colonia (kebele)
Grupos de autoayuda y otros grupos comunitarios
Women’s, Children’s and Youth’s Affairs Office;
Jefe de la Oficina de Información y Comunicaciones
Personal de la contraparte de Cuerno y Oriente de África
Actualmente hay planificación en curso para organizar una red zonal del gobierno y ONGs, dirigida por la Oficina de Asuntos de Mujeres, Niños y Jóvenes
41
como vetas de oro para minar más profundamente por evidencia y entendimiento de cómo sus
contrapartes traducen el apoyo recibido a través de EC hacia influencia en políticas y redes de
acción. No habían historias de cambio significativo ofrecidos por las contrapartes africanas
sobre el fortalecimiento de su capacidad interna para el desarrollo de o influencia sobre
políticas: ¿Esto significa que las organizaciones contrapartes de EC en la región del Sur de
África sienten que ya tienen estas habilidades políticas y ahora simplemente se enfocan en
transferir estas destrezas y habilidades a sus
contrapartes? ¿O hay otra razón detrás de
esta diferencia de enfoques entre el
fortalecimiento de capacidades internas y el
apoyo al fortalecimiento de programas
externas de incidencia política?
NOTA: Como ya se indicó, no habían
historias de cambio en “sociedad” relacionadas al área funcional de “estructuras/procesos
internos”. Esto es entendible, ya que los cambios aquí son por definición externos a las
organizaciones contrapartes. Los cambios en esta área funcional fueron incluidos en las
historias de cambio en “organizaciones”, donde se espera que los cambios apoyen el trabajo de
programas e incidencia en las tres áreas funcionales descritas arriba en esta sección sobre
cambios en la sociedad.
Resumen de historias de cambio en la sociedad
Si dividimos las 83 historias de cambio en la
sociedad por “área funcional”, vemos que las
historias fueron ponderadas fuertemente hacia
“Diálogo sobre Políticas y Formación de
Redes”, seguido por “Sensibilización
Comunitaria” y “Creación de Líderes(as)
Comunitarios/as”. Por mucho, el tema más
mencionado colectivamente entre las historias
de cambio en sociedad de las tres regiones fue
“incidencia política y cooperación con gobiernos y otras organizaciones”.
En el área funcional de “Liderazgo” en cambios en la sociedad, la mayoría de las historias para
las Américas se enfocaron en la “Creación de Lideresas Comunitarias”, y ya hemos especulado
Cambio Significativo: Las Américas Entre los años 2008 y 2011, una contraparte de Cuerno y Oriente de África desarrolló una “Agenda Económica de las Mujeres” a través de consulta participativa que involucró a 14 de sus organizaciones contrapartes y 5,000 mujeres en 6 áreas geográficas. El proceso de consulta involucró entrenamiento, debate, y reflexión colectiva sobre alfabetización económica, que resultó en asegurar que el apoyo para las iniciativas económicas de las mujeres estuviera incluido en la agenda política nacional en Nicaragua.
Cambio Significativo: Las Américas Una contraparte de las Américas coordina un grupo de actores locales y nacionales claves para incidir y realizar cabildeo para reformas políticas, y participa en acción coordinada a través del desarrollo de propuestas, realización de debates, y promoción de redes para impulsar los derechos de las mujeres. Empezaron este rol y proceso en el año 2009, y desde entonces han creado un grupo de contraloría ciudadana para monitorear la (in)acción del gobierno en temas de derechos de las mujeres, y han incidido exitosamente para la aprobación de dos nuevas leyes relativas a la violencia contra la mujer y prevención de riesgos en el trabajo. Asimismo han incidido en la aprobación de políticas de equidad de género en cuatro municipalidades.
42
sobre las razones posibles para esto. Las otras regiones tuvieron mucho menos representación
en esta área funcional; la región del Sur de África no participó en esta área. En “Entrega de
Programas”, sin embargo, las historias de las regiones del Sur de África y Cuerno y Oriente de
África fueron fuertemente concentradas en el área de “Sensibilización Comunitaria”, mientras la
región de las Américas no tuvo historias relacionadas a este tema. En contraste, para las
Américas “Entrenamiento Formal” y “Generación de Investigación fueron las historias más
fuertemente cubiertas por las organizaciones regionales.
Las categorías y los temas representados en estas historias de cambio sugieren dónde, de las
perspectivas de las contrapartes, han ocurrido cambios significativos en la sociedad como
resultado de su trabajo con otros actores sociales u organizaciones (OCs, etc.). Esto también
sugeriría que, hasta el punto que el apoyo de Oxfam Canadá en EC ha priorizado el
fortalecimiento de capacidades en estas áreas, ha logrado hacer un aporte importante cuando
este apoyo es utilizado o reconocido por las contrapartes.
Factores, actores, y estrategias para generar cambios significativos
Las libretas de trabajo de la Revisión Intermedia de Aprendizaje documentaron 177
historias/descripciones de eventos de cambio significativos. Un número de factores y actores
que posibilitaron estos cambios surgieron de estas historias como elementos claves para los
logros. Muchos de estos elementos son compartidos por contrapartes de EC en las tres
regiones involucradas en esta revisión intermedia. Los seis cuadros abajo demuestran
visualmente la complejidad y las similitudes y diferencias entre regiones y los “factores y
actores” que permitieron e influyeron en los resultados asociados con las historias de cambio
significativo documentadas por cada contraparte. Los primeros tres cuadros, uno por cada
región, documentan los factores y actores influyentes asociados con cambios en la
organización. Como se definió anteriormente, un cambio en la organización es un cambio en
la cultura, estructura, y operación de una contraparte apoyada en EC. La segunda serie de tres
cuadros documenta de forma visual el rango de factores y actores que influyeron en los
cambios en la sociedad – los cambios en las capacidades, actividades, relaciones, o bienestar
de las contrapartes, comunidades, o beneficiarios/as con las cuales trabajó cada organización
contraparte en EC. Cada cuadro abajo presenta la frecuencia de cada elemento mencionado
por los y las participantes en los talleres como factores influyentes para el logro de los
resultados asociados con sus historias de cambio significativo.
43
¿Cómo ven las organizaciones contrapartes a la capacidad fortalecida?
Para Oxfam Canadá, parte del entendimiento de cómo fomentar “organizaciones fuertes y
efectivas con justicia de género” implica saber cómo se vería la capacidad para promover la
igualdad de género y los derechos de las mujeres, de la perspectiva de las organizaciones
apoyadas a través del programa Generando el Cambio (EC). Se les pidió a los y las
participantes de los talleres escribir un “enunciado de misión ideal” para su organización. En
base a las misiones producidas, podemos enumerar las características principales que
describen cómo se vería una organización efectiva en la promoción de equidad de género
desde la perspectiva de estas organizaciones regionales. Los dos talleres regionales en
Etiopía y Nicaragua tienen aportes en este sentido. Desafortunadamente, debido a que el taller
en Sudáfrica fue el primero en realizarse, y posteriormente se hicieron ajustes al proceso del
taller, los y las participantes de ese primer taller no completaron el ejercicio de la misión “ideal”,
y como resultado no consiguieron los datos correspondientes. La Tabla 6 contiene las
características extraídas de los enunciados de misión “ideales” producidos por los y las
participantes de los talleres en Addis y Managua.
Tabla 6: Características de una Organización Fuerte y Efectiva con la Capacidad de
Promover la Igualdad de Género y los Derechos de las Mujeres
1. Hay igualdad de género en la dotación de personal a todos los niveles de la
organización.
2. Todos los aspectos de la estructura y los procedimientos organizacionales tienen
enfoque de género.
3. Hay una política oficial de la organización sobre la equidad de género; esta política se
refleja en las acciones, con un mecanismo de rendición de cuentas y procesos de
equidad para la resolución de quejas.
4. Hay un programa continuo de desarrollo del personal para fortalecer la confianza,
asertividad, y capacidad de las mujeres.
5. Hay un sistema para identificar y responder a las necesidades de capacitación en
género.
6. La igualdad de género es un fuerte elemento central en la programación que es sensible
al género, y en fomenta el empoderamiento de contrapartes, comunidades, e individuos.
7. El liderazgo es descentralizado.
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8. La programación es responsiva y flexible en el trabajar con las comunidades.
9. La organización es vista como una contraparte y actor creíble por parte de otras
organizaciones nacionales e internacionales, dedicadas al género.
10. La organización es capaz de influir en y proveer liderazgo ante agencias
gubernamentales y comunitarias, y para partes interesadas y beneficiarios/as a través
del posicionamiento político, la comunicación efectiva, la incidencia política, la formación
de redes, y difusión de conocimientos.
Nota sobre Atribución vs. Contribución
Es importante notar aquí que hay una multitud constante de eventos, organizaciones, y
circunstancias interrelacionadas, que pueden influir en la programación, operación, y efectividad
de una organización de desarrollo. Factores ambientales, económicos, políticos, sociales, y de
otra manera contextuales pueden jugar papeles inesperados y enormes en la forma en que las
organizaciones definen e implementen sus misiones. La construcción de políticas,
fluctuaciones en financiamiento, y decisiones regulatorias tomadas en tierras lejanas o cercanas
pueden potenciar o socavar los esfuerzos realizados por organizaciones como Oxfam Canadá y
sus contrapartes en EC. Esta realidad, más la naturaleza misma del fortalecimiento sistemático
de capacidades, significa que en cada región y con cada contraparte las circunstancias son
dinámicas, y las estrategias necesarias variarán y probablemente evolucionarán con
experiencia y en respuesta a cambios de contexto. Las intervenciones efectivas muchas veces
deben ser descubiertas y ajustadas; lo que funciona ahora podría no funcionar mañana; lo que
funciona aquí posiblemente no funcione en otro lugar. El desarrollo sostenible significa que las
intervenciones deben estar en sintonía con las motivaciones y los mandatos de actores
influyentes existentes o emergentes. Las fronteras y situaciones se modifican según fuerzas
más allá del alcance o influencia de cualquier grupo de actores. Esta es la “complejidad
desordenada” que enfrenta Oxfam Canadá mientras apoya a la igualdad de género y los
derechos de las mujeres en estas tres regiones.
Por consecuencia de lo anterior, en el proceso de evaluación de su trabajo, es realista
reconocer que cualquier éxito de Oxfam Canadá dependerá de las acciones de actores locales
sobre los cuales no tiene control, y solo tiene influencia limitada y temporal. Por tanto, la mejor
medida posible de resultados involucrará la documentación de cambios en línea con las
intenciones de Oxfam Canadá, aportando evidencia de que hizo una contribución al cambio
documentado. En esta revisión, esa evidencia incluye: a) declaraciones de contrapartes
45
reconociendo las contribuciones del programa EC a cambios específicos; y b) una conexión
lógica entre los cambios y los tiempos y la naturaleza de los mismos.
Factores Favorables para los Cambios Significativos en Organizaciones
Los tres cuadros abajo son las representaciones sintetizadas (en orden de importancia) de los
factores y actores favorables enumerados por los y las participantes como aportes a los
cambios positivos en las capacidades de las organizaciones de EC en las regiones del Cuerno
y Oriente de África, las Américas, y el Sur de África.
46
47
Factores favorables para cambios significativos en la sociedad
Las historias de cambios significativos producidas en la RIA muchas veces describen cambios
fuera de las organizaciones contrapartes, por ejemplo: cambios en organizaciones
gubernamentales o comunitarias; cambios en las condiciones afectando a mujeres o niñas; o
cambios en las circunstancias o capacidades de otras partes interesadas. Estos cambios
pueden ser caracterizados como cambios de “sociedad” porque son los tipos de cambio
esperados en las misiones de las organizaciones contrapartes. El fortalecimiento de
capacidades del programa Generando el Cambio (EC) busca, en última instancia, facilitar que
las organizaciones contrapartes puedan fomentar estos tipos de cambios. Como se puede ver
en los siguientes tres cuadros, los factores y actores, y la frecuencia con que son mencionados,
son diferentes que en los cambios en “organizaciones”.
Los tres cuadros abajo son una representación sintetizada (en orden de importancia) de
aquellos factores favorables que los y las participantes de los talleres consideraron como
contribuyentes al cambio positivo en las organizaciones contrapartes de EC en el Cuerno y
Oriente de África, las Américas, y el Sur de África.
48
49
La lógica del programa EC es que a través del fortalecimiento de las capacidades de las
organizaciones las contrapartes podrán implementar programación más fuerte y con mayor
justicia de género. Los factores favorables citados para las historias de cambio significativo en
“sociedad” producidas en el taller apoyarían esta lógica. Las organizaciones contrapartes
citaron elementos relacionados a los componentes de cambio en la estrategia de Generando el
Cambio como aportes para los cambios significativos de desarrollo.
Por ejemplo, una contraparte de Cuerno y Oriente de África citó el establecimiento de políticas y
marcos sobre género, una cultura organizacional sensible al género, compromiso del personal a
la equidad de género, y la evaluación de sus programas como factores favorables para los
cambios identificados. Con respecto a los cambios en su organización, la contraparte cita la
50
consciencia de género y el compromiso de la alta gerencia, mejor capacidad de la organización,
una auditoría en género, y apoyo de donantes como factores favorables. Las relaciones de
lógica y tiempo entre los factores favorables de sociedad y organización sugieren una relación
contributiva.
De forma similar, una contraparte de Cuerno y Oriente de África citó la asistencia técnica y el
fortalecimiento de capacidades por parte de Oxfam Canadá, los informes y herramientas de
auditorías de género, y los compromisos de la gerencia, junta directiva, y organización a la
transversalización de género como factores favorables a los cambios en la organización.
Asimismo, identifica su capacidad organizacional fortalecida como factor que le permite ofrecer
sensibilización en género y fortalecimiento de capacidades para OCs y participar en el
intercambio de experiencias con oficinas gubernamentales. Sus relaciones cooperativas fuertes
con OCs y gobiernos se encuentran entre los factores principales que favorecen su
participación en los cambios en sociedad identificados.
Se pueden establecer conexiones lógicas similares entre los cambios en la capacidad
organizacional y los cambios en sociedad citados por otras organizaciones contrapartes. Es
extremadamente difícil establecer relaciones causales directas entre las intervenciones del
programa y eventos en sistemas sociales abiertos como las aquí en cuestión. Sí podemos, sin
embargo, hacer conexiones lógicas y temporales entre los cambios organizacionales
adjudicados a las intervenciones del programa EC y los factores favorables citados para los
cambios en la sociedad. Esto aporta evidencia razonablemente convincente que el apoyo del
programa EC ayudó a fortalecer la capacidad organizacional, que le permitió a las contrapartes
contribuir a una variedad de cambios sociales relacionados al bienestar de mujeres y niñas y la
equidad de género.
Reflexiones Emergentes
Perspectiva de las Organizaciones Contrapartes sobre sus Capacidades Actuales
Los y las participantes en los talleres de la RIA (excepto en la región del Sur de África)
respondieron a la siguiente pregunta: “¿Cuánto debe cambiar su organización para poder hacer
los mejores aportes posibles a la equidad de género en Etiopía/las Américas?” Se les indicó
responder usando una escala de cinco puntos para identificar qué tan cerca sienten que está su
organización a dicha meta en su programación e incidencia. Las organizaciones se ubicaron en
la escala como se muestra en la Figura 3. Las organizaciones están repartidas por la porción
51
media de la escala, que sugiere un grado de satisfacción y confianza con la capacidad que han
podido construir hasta el momento, al igual que un reconocimiento que hay espacio donde
mejorar y seguir fortaleciendo sus capacidades.
Después de calificar la cantidad de cambios que cada organización todavía debe lograr, los y
las participantes (en grupos mixtos) tuvieron la oportunidad de identificar y tratar algunos de los
desafíos principales que enfrentan en relación a las “cuatro áreas funcionales” y su trabajo en el
futuro. Tres de los cuatro grupos decidieron trabajar con vistas al futuro con respecto a los
retos relacionados al “Liderazgo Transformativo” (también llamado “Liderazgo para el Cambio”).
Avanzando como una organización de EC, podemos identificar una variedad de cambios que
estas organizaciones sienten que son importantes en cuanto a la capacidad organizacional
necesaria para sostener su crecimiento y apoyar a sus propias contrapartes. Si unimos los
cambios significativos notados por las organizaciones de EC en sus “historias” y resaltamos los
cambios más prominentes, podemos identificar los “elementos facilitadores” – elementos
importantes que, cuando se comparen con las descripciones de las contrapartes de sus
misiones ideales y las características de las áreas funcionales (que a su vez caracterizan las
organizaciones sostenibles y efectivas en equidad de género y derechos de las mujeres),
parecen ser las áreas críticas para más monitoreo y evaluación. Estos factores decisivos
podrían surgir en cualquier punto del camino al cambio. Lo importante, creemos nosotros, y de
acuerdo con la lógica de complejidades, no es cuándo los cambios ocurran, sino el hecho que
son marcadores de una transformación significativa en algún momento del viaje de la
organización. Lo que pasa antes, después, y entre los elementos facilitadores (los “valores
atípicos” identificados de las historias de cambios significativos y otros que no fueron
52
mencionados en las historias) es importante para cada organización, así como los factores y
actores que inciden en los cambios.
Los elementos facilitadores o “señales de progreso” se detallan abajo; los vinculamos a las
Áreas Funcionales y los Componentes de Capacidad de Oxfam Canadá:
Elementos facilitadores Áreas Funcionales -
Cambios en Organizaciones (CO);
Cambios en Sociedad (CS)
Componentes de Capacidad
de Oxfam Canadá
Mujeres en puestos de alta gerencia CO – Liderazgo
CS – Liderazgo
Transformación de la organización
Prácticas Gerenciales Inclusivas y Reflexivas
CO – Estructura Interna Transformación de la organización
Sistemas de transversalización de género en políticas y programación
CO – Estructura Interna; Entrega de Programas; Relaciones Externas
CS – Entrega de Programas
Transformación de la organización
Desarrollo de la organización
Capacidad en programas, incidencia, y campañas (técnica)
Mecanismo de rendición de cuentas CO – Estructura Interna Transformación de la organización
Formación de redes CO – Entrega de Programación; Relaciones Externas
Desarrollo de la organización
Entrenamiento interno podría ser entrenamiento en temas de género, como la violencia, pero también podría se entrenamiento sobre cómo fomentar mejor diálogo sobre políticas o cómo formar redes, o desarrollar un plan estratégico. El tema del entrenamiento podría vincularse a otras Áreas Funcionales o Componentes de Capacidad, pero el entrenamiento mismo es parte de la transformación interna.
CO – Estructura Interna Transformación de la organización
Desarrollo de la Organización; programación, incidencia, y campañas
(capacidad técnica)
Formación de mujeres lideresas comunitarias
CS – Liderazgo; Entrega de Programas; Relaciones Externas
Programación, incidencia y campañas
Entrenamiento de diferentes grupos / Sensibilización comunitaria
CS – Entrega de Programas; Relaciones Externas
Programación, incidencia y campañas
Transversalización de género con contrapartes
CS – Entrega de Programas; Relaciones Externas
Programación, incidencia y campañas
Diálogo de políticas con actores influyentes
CO – Relaciones Externas; Estructura Interna Desarrollo de la organización;
Programación, incidencia y campañas
53
Si cruzamos los datos sobre estos elementos facilitadores o señales de progreso con la misión
ideal definida por las organizaciones participantes, vemos que todas las características claves
de una organización ideal con justicia de género tienen un marcador de progreso o elemento
decisivo correspondiente:
Características de la misión ideal Señal de progreso correspondiente
Hay igualdad de género en el personal en todos los niveles de la
organización
Mujeres en posiciones de alta gerencia
Prácticas de gerencia inclusiva y reflexivas
Todos los aspectos de la estructura y los procedimientos
organizacionales tienen perspectiva plena de género
Sistemas, políticas, y programación para la transversalización
de género
Mecanismo de rendición de cuentas
Hay una política oficial de la organización sobre igualdad de
género, que es reflejada en acciones y tiene mecanismos de
rendición de cuentas y procesos de queja
Sistemas, políticas, y programación para la transversalización
de género
Mecanismo de rendición de cuentas
Existe un programa permanente para el desarrollo del personal
y el fortalecimiento de la confianza, asertividad, y capacidad de
las mujeres
Entrenamiento interno
Hay un sistema para identificar y responder a las necesidades
de entrenamiento en género
Entrenamiento interno
La igualdad de género es un elemento fuerte y central a la
programación que es sensible al género y empodera a
contrapartes, comunidades, e individuos
Entrenamiento de diferentes grupos
Transversalización de género con contrapartes
El liderazgo es descentralizado Prácticas gerenciales inclusivas y reflexivas
La programación es responsiva y flexible al escuchar a y
trabajar con las comunidades
Formación de lideresas comunitarias
Transversalización de género con contrapartes
La organización es vista como un socio/actor creíble por otras
agencias nacionales e internaciones con trabajo en género
Formación de redes
Transversalización de género con contrapartes
54
Diálogo de políticas con actores influyentes
La organización es capaz de influir en y aportar liderazgo a
agencias gubernamentales y comunitarias, partes interesadas, y
beneficiarios/as a través del posicionamiento político,
comunicación efectiva, incidencia política, formación de redes y
difusión de conocimientos
Transversalización de género con contrapartes
Diálogo de políticas con actores influyentes
Nuevamente, esto no quiere decir que estos son los únicos marcadores que indicarían
movimiento hacia este estado ideal, pero estos elementos le dan una idea de la
amplitud/alcance de lo que tiene que trabajar/asegurar una organización para que pueda
avanzar hacia su meta. Por ejemplo, si regresamos a los gráficos de barra y examinamos la
recopilación de cambios significativos por área funcional en las Américas, notamos un amplio
rango de cambios significativos que caracterizan la transformación de liderazgos; casi todos
estos cambios son “valores atípicos”, únicos a cada organización, y van desde la investigación y
el debate hasta el desarrollo de una política de cuidado interno para crear una tipología de
capacitación de acuerdo a una evaluación de las necesidades de capacitación de las mujeres.
Esto demuestra la importancia del contexto y la diversidad de organizaciones, y que diferentes
organizaciones pueden estar en diferentes etapas de su desarrollo y transformación.
Como otro ejemplo, la mayoría de organizaciones participantes en el taller de Nicaragua
hicieron mención de la planificación estratégica como un cambio clave en la estructura interna y
la entrega de programas. Mientras la planificación estratégica no había sido identificada como
un elemento favorable crítico per sé, el desarrollo y la mejora y actualización de planes
estratégicos claramente fue una transformación clave en el contexto de la etapa y el esfuerzo
por lograr la igualdad de género en todas las áreas de las organizaciones. En contraste, un
elemento favorable crítico que fue compartido entre los países representando las Américas, y
también entre regiones, tuvo que ver con políticas. Esto incluía políticas internas para asegurar
la transversalización de género, fortalecimiento de capacidades internas y aprendizajes; y la
incidencia en políticas externas. En las Américas, la incidencia política y formación de redes
parecen ir de la mano. Un resultado posible de esto, nombrado por varias organizaciones, fue
que muchas organizaciones llegaron a ser vistas como la organización más influyente o clave
en el tema en el país. En algunas organizaciones, la investigación de calidad jugó un papel
importante en la incidencia política.
El énfasis en entrenamiento (interno y externo) es un ejemplo de otra característica prominente
en las historias de cambio entre las regiones; entrenamiento formal e informal y con una
variedad de actores y beneficiarios/as, especialmente incluyendo a mujeres en organizaciones
contrapartes y comunidades. Hubieron muchas historias sobre la formación de lideresas – una
55
demostración clara de cómo las contrapartes están apoyando a sus socios y están promoviendo
la agenda de derechos de las mujeres.
Tanto las misiones ideales como los elementos facilitadores nos dan un panorama general de
cómo se ven las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de género. En estos elementos
vemos las indicaciones o señales que podemos buscar, entre otros (o las manifestaciones de
los señales notados arriba) para determinar si una organización está avanzando en su
transformación para ser la organización más fuerte y efectiva y con justicia de género que
pueda ser.
Mientras les pedimos a los y las participantes en el taller que se calificaran en términos de
cuánto han avanzado hacia su enunciado de misión ideal, podría ser un ejercicio interesante
regresar a las organizaciones y preguntar cuánto creen que han avanzado, considerando los
elementos facilitadores. ¿Hay un elemento favorable decisivo en donde se sienten más débiles
o necesitan mejorar? ¿Hay un elemento que tiene más potencial que los demás por el contexto
particular?
Conclusiones y Recomendaciones
¿Es el modelo de Fortalecimiento de Capacidades efectivo en el programa EC? Si es así
(o no), entonces ¿cómo y por qué?
Las historias y la recopilación de elementos facilitadores/señales de progreso muestran la
fortaleza del modelo flexible de Oxfam Canadá para el fortalecimiento de capacidades.
Mientras los elementos facilitadores/señales de progreso son representativos de los cambios
que podrían ocurrir, es claro que Oxfam Canadá ha apoyado a organizaciones que cambian y
se transforman a su propio ritmo y de acuerdo a su propio contexto. Mientras muchas
organizaciones pueden relacionarse a muchos de los elementos facilitadores/señales de
progreso, todas lo hacen de forma única – con una serie singular de contrapartes directas,
procesos, y formas de entrega de programación. Esta variabilidad de medios para lograr
programación más efectiva es celebrada; los elementos facilitadores/señales de progreso nos
dan una forma de recopilar y “sumar” estas variaciones a denominadores comunes.
Las historias variadas de cambios significativos, y los tipos de historia (según se relacionan a
las diferentes áreas funcionales y componentes) también apoyan la hipótesis del Modelo de
Oxfam Canadá para el Fortalecimiento de Capacidades, que sugiere que algunas
organizaciones necesitan el fortalecimiento de procesos internos que no están directamente
56
vinculados a la transversalización de género (por ejemplo: contabilidad y M&E). Algunas de las
historias sobre estructuras internas hablan de la necesidad de mejorar y/o agregar una
perspectiva de género y transversalización de género al trabajo, mientras otras historias
identifican la necesidad de desarrollo organizacional más tradicional como un factor favorable a
la transversalización de género en el futuro. El rango de ejemplos en las historias de CMS
puede implicar la necesidad de un “entendimiento de doble vía” en relación al fortalecimiento de
estructuras internas y el cambio de sistemas.
El Modelo de Fortalecimiento de Capacidades del programa EC es efectivo precisamente
porque considera al fortalecimiento de sistemas organizacionales – incluso en el formato de
procesos de desarrollo de capacidades “tradicionales”, como un ejercicio con la potencial para
apoyar la transformación organizacional más profunda relativa a la igualdad de género y los
derechos de las mujeres. Reconoce que para poder transversalizar al género, algunas
organizaciones podrían necesitar “volver a lo básico” primero, y “ordenar su casa”. Una base
sólida significará que el trabajo “significativo” tiene cimientos estables.
Este modelo también funciona porque Oxfam Canadá acepta y reconoce que diferentes
organizaciones están en diferentes momentos del camino al cambio, y pasan por los cambios a
ritmos diferentes. Esto implica que Oxfam Canadá tiene un entendimiento de los contextos
complejos, reconociendo que cada organización será influenciada (y limitada o apoyada) por los
recursos, tiempos, conocimientos, mandato, geografía, etc. Al reconocer los límites de su
propia influencia (esfera de influencia) sobre sus contrapartes, y la influencia que ejerce el
contexto o sistemas más grandes al sub-sistema en que se mueve, Oxfam Canadá interviene
de forma estratégica, empoderando a aquellas organizaciones para responder a las
necesidades y condiciones que surjan.
Como se ha discutido arriba, el Modelo de Fortalecimiento de Capacidades de “Componentes
de Cambio” de Oxfam Canadá es útil, pero tal vez aún más a nivel de la planificación
estratégica. Lo que se vio a través de esta revisión de aprendizaje es que las organizaciones
contrapartes en EC que trabajan en el campo parecen identificarse más con las “áreas
funcionales” que se relacionan directamente con sus acciones diarias en el terreno en las
historias que quisieron contar sobre este trabajo. La traducción entre estos dos modelos no es
prohibitivo y puede manejarse fácilmente entre el uso de procesos como el cuadro anterior de
“elementos facilitadores” que vincula las dos perspectivas. Utilizado de esta forma, el modelo
de Oxfam Canadá puede ser efectivo en su papel como herramienta amplia de planificación que
ayuda a orientar acciones programáticas futuras.
57
¿Cómo se ven las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de género?
Las contrapartes identificaron misiones ideales y un conjunto de señales de progreso que
pueden ser utilizados para representar a las organizaciones fuertes y efectivas con justicia de
género. Estas organizaciones, según las historias de CMS recogidas y las discusiones
realizadas con participantes en los tres talleres:
Se esfuerzan por incluir a personal femenino y masculino en diferentes posiciones al
interior de la organización.
Transversalizan sus políticas y programas para incluir un componente o enfoque de
género.
Desarrollan políticas específicas sobre la equidad de género y aseguran su cumplimiento (y
tienen algún tipo de mecanismo para evaluar su aplicación).
Invierten recursos, energía, y prioridad al desarrollo de personal en varias áreas de
fortalecimiento de capacidades.
Realizan entrenamiento también con sus contrapartes.
Realizan reflexiones a todo nivel de la organización sobre el desempeño y la inclusión de
género.
Enfocan su programación a la creación de mujeres capaces/lideresas comunitarias.
Asignan prioridad a la promoción y el fomento de relaciones externas (redes, diálogo
político, influencia más amplia).
Mientras estas características fueron las más repetidas, también es importante recordar que el
equipo de evaluación pidió las historias más significativas. Aunque se reconoce que muchos
eventos y resultados importantes ocurren en las operaciones cotidianas de una organización, y
que cualquiera de esas “historias” también contiene información interesante y significativa sobre
el funcionamiento de la organización, el equipo de evaluación instruyó a los y las participantes
en la RIA a identificar aquellas historias de cambio significativo que mejor representaban su
“narrativa” de la transformación de la organización hacia la efectividad y justicia de género.
Colectivamente, estas historias de cambio significativo demuestran patrones de cambio que
existen entre regiones y organizaciones, e identifican una variedad de historias atípicas que
describen el cambio organizacional.
¿Cómo hacen programación mejor y más efectiva las organizaciones más fuertes y con
justicia de género?
58
De las historias CMS recolectadas, y en relación a los “señales de progreso”, podemos ver que
las organizaciones con justicia de género hacen programación mejor y más efectiva al
considerar el contexto (¿Quién está allí que me puede apoyar? ¿Con cuáles individuos u
organizaciones me debo asociar? ¿Quiénes son mis aliados? ¿A quién debo
influir/convencer?), al igual que sus debilidades y fortalezas internas (¿Cuáles capacidades
tenemos al interior de la organización? ¿Qué capacitación necesitamos? ¿Ponemos en
práctica lo que promovemos?) Parece que hay un reconocimiento de que la programación más
efectiva surge de la reflexión interna y externa para determinar dónde hace falta la mejora
estratégica interna y cómo ejercer incidencia política y liderazgo de la mejor forma en sus
países. Nuevamente, esto refleja la teoría de cambio de Oxfam Canadá, en el sentido que las
organizaciones podrían necesitar atender sus plataformas organizativas y operativas como
prerrequisito a la implementación de mejores programas. Desarrollar un mejor plan estratégico,
explorar los temas de las relaciones de poder internas, diversidad, y equidad, o brindar apoyo a
los equipos internos para que puedan internalizar y aplicar los valores de la igualdad de género
y los derechos de las mujeres – todos estos elementos son importantes y deben ser asumidos
en los momentos apropiados para cada organización.
Las recomendaciones que podemos ofrecer se enfocan en áreas donde Oxfam Canadá podría
beneficiarse de ver más profundamente los cambios identificados, los factores contribuyentes, y
cómo estos se relacionan al modelo de cambio organizacional. Mientras hay un número de
sugerencias específicas incluidas arriba, después de cada gráfico de barras, algunas
sugerencias generales para evaluaciones futuras incluyen:
Superponer (verificar) los resultados de este ejercicio con encuestas de resultados.
Verificar las historias de cambio sobre “desarrollo” al acudir a la fuente – recoger datos de
las contrapartes directas de Oxfam Canadá. Adicionalmente, triangular las historias de
cambio internas con otras evidencias de cambio, a través de auditorías de género, por
ejemplo.
Usar los elementos favorables críticos para inducir que las contrapartes sigan
identificando qué tan lejos sienten que han llegado en el camino a transformarse a lo que
proyectan en sus enunciados de misión ideales.
Determinar quiénes deben estar involucrados/as en los procesos de evaluación.
Como notamos en los talleres, tal vez no tenga sentido que todas las partes
involucradas/interesadas participen en cada momento de una evaluación. Su participación
podría enfocarse más estratégicamente a los momentos donde sus insumos y
59
retroalimentación tengan más sentido. La tabla abajo brinda un ejemplo de los posibles
usuarios de una evaluación (los que necesitan la información de la evaluación para auto-
evaluar o hacer una valoración externa de los avances del programa) y ejemplos de dónde
deben o pueden participar, con diferentes niveles de involucramiento.
Participación en Procesos de M&E (desde * = poca participación; hasta *** = participación importante)
Usuario/a Producción de datos
Recolección de datos
Análisis y reporte de
datos
Interpretación – aprendizaje
Recibir informes / otros
usos
Equipo de proyecto ** *** *** *** ***
Agencia de financiamiento
/ / / * (Evaluación intermedia)
***
Contraparte directa 1 ** ** *** *** ***
Contraparte directa 2 * * ** ** ***
Hacer más eficiente el proceso de recolección de datos. Otra forma de realizar el mismo
proceso, con una pequeña modificación, habría sido pedirles a las organizaciones realizar
las historias de CMS de antemano y entregarlas en formato electrónico. Habría implicado
un trabajo inicial de tabulación y recopilación de datos, y estos datos se habrían llevado a
un evento de aprendizaje para ese primer nivel de interpretación.
Las respuestas a las tres preguntas/objetivos generales de la RIA parecen indicar que la
implementación de estrategias “técnicas” de transversalización es importante, y es una
prioridad clara para las contrapartes de Oxfam Canadá. En los comentarios iniciales a este
informe, se expresó preocupación de que había un sesgo hacia las estrategias de
transversalización que son técnicas, pero no necesariamente transformativas (cómo las
relaciones de poder se están explorando en las organizaciones, formas de trabajar, prácticas
gerenciales inclusivas y reflexivas). Esto podría ser algo que Oxfam Canadá debe explorar
más a profundidad; o podría indicar una necesidad de entender qué significa el “cambio
transformativo” - ¿pueden ocurrir los cambios transformativos en ausencia de los cambios más
“técnicos”? Las historias parecen sugerir que para que ocurra el cambio transformativo,
necesita haber un mínimo de procedimientos, espacios, y procesos establecidos para formar
un entorno favorable para la transformación más profunda que Oxfam Canadá busca generar y
sostener. Y, mientras hay historias que sí mencionan características de cambios
transformativos (establecimiento de espacios para reflexión o políticas internas), se les había
asignado una significancia igual que los aspectos más técnicos. Finalmente, para repetir la
60
afirmación que hemos resaltado en todo el informe (y que creemos que Oxfam Canadá
respeta): las definiciones de la transformación y desarrollo de una organización y su capacidad
técnica no son iguales entre organizaciones – la visión y las acciones de transformación
“profunda” de una organización pueden ser diferentes a las de otra. Esto puede verse muy
claramente en las historias ofrecidas por las organizaciones contrapartes de Oxfam Canadá en
el programa EC. En ese sentido, la RIA ofrece una buena plataforma sobre la cual Oxfam
Canadá puede continuar compartiendo en discusiones y oportunidades de aprendizaje sobre
cómo puede apoyar a las organizaciones contrapartes de EC de la mejor forma para asegurar
que cada organización sea más fuerte y efectiva, con justicia de género.
