U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRA EN GESTIN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA, XALAPA

MANUALES DE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA SOLUCIONES EN

INSTRUMENTACIN INTEGRAL S. A. DE C. V. (SIISACV)

TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TTULO DE ESTA MAESTRA

PRESENTA:

OZIEL ROJAS VILA

TUTOR:

Rafael Gmez Rodrguez

Xalapa Enrquez, Veracruz Septiembre 2009

DATOS DEL AUTOR

Oziel Rojas vila, naci en Poza Rica, Veracruz el da 11 de abril de 1973. Curso sus estu-

dios bsicos y de nivel medio superior en la ciudad de Xalapa y Coatepec respectivamente,

egresando en 1991 del bachillerato. En 1996 egreso de la carrera de Instrumentacin Electr-

nica de la Universidad Veracruzana; en 1998 defendi su tesis: Solucin a programas de di-

seo neumtico mediante control lgico programable (PLCs) para obtener el grado de Li-

cenciado en Instrumentacin electrnica, cuyo resultado fue aprobado por unanimidad. Desde

1996 y hasta la actualidad, se desempea en la empresa Dual Talleres Metal Mecnica en la

Ciudad de Puebla, inicialmente como supervisor de contratos, supervisor instrumentista, inge-

niero de aseguramiento de calidad, coordinador de proyectos, project manager en la central

Laguna Verde y desde el 2004 a la fecha se desempea con el cargo de director de ventas y

mercadotecnia. Asimismo, se desempe como supervisor en instrumentacin y control, jefe

de oficina I y jefe de oficina II en la Central Nucleoelctrica de Laguna Verde dentro de la pa-

raestatal Comisin Federal de Electricidad (CFE) durante periodos cortos definidos por con-

tratos de 1995 al 2000.

DEDICATORIA A mis padres Maximiliano Rojas Campuzano y Aid vila Hernndez por su incalculable

paciencia, amor y dedicacin.

A mis hermanos Maximiliano y Heriberto.

AGRADECIMIENTOS

A mi tutor Mtro. Rafael Gmez Rodrguez

Por su apoyo en la realizacin de este trabajo.

Al Mtro. Manuel Snchez Yez

Por su apoyo y tiempo brindado, as como sus consejos en la elaboracin de este material.

A los lectores:

Mtro. Julin Felipe Daz Camacho

Mtra. Marcela Emma Ziga Ortega.

Mtra. Lorena Alonso Ramrez

Sin cuyo apoyo y tiempo brindado no hubiera sido posible la conclusin de este trabajo.

A mis amigos y compaeros de trabajo de Dual Talleres de todos los departamentos que sin

su ayuda y apoyo no se hubiese concretado este reto.

De igual manera, mi sincero agradecimiento por su apoyo a mis compaeros y amigos de la

Central de la CFE Laguna Verde de los diferentes departamentos, que de manera desintere-

sada me ha brindado su apoyo incondicional.

Al ingeniero Rafael Alcntara Garca y su apreciable familia, porque su conviccin por los re-

tos, motiva a la mejora continua, gracias!

A mis compaeros de la maestra, catedrticos de la misma y amigosespero no defraudar el

tiempo invertido en m.

NDICE I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1

II. FUNDAMENTACIN ................................................................................................................5II.1 Marco terico ..........................................................................................................................5

II.1.1 Globalizacin ...................................................................................................................5II.1.2 Amrica Latina y su papel en el mundo ...........................................................................7II.1.3 Competitividad ...............................................................................................................10II.1.4 Empresa, caractersticas y clasificacin .........................................................................12II.1.5 Sistema de Gestin de Calidad.......................................................................................14II.1.6 International organisation for standardization. ISO .......................................................16

II.2 Revisin de antecedentes.......................................................................................................25II.3 Delimitacin del problema ....................................................................................................32II.4 Hiptesis................................................................................................................................33II.5 Objetivos ...............................................................................................................................33

II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................33II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................33

III. METODOLOGA.....................................................................................................................35III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................36III.2 Diseo metodolgico ...........................................................................................................37III.3 Aspectos tcnicos .................................................................................................................40

IV. RESULTADOS .........................................................................................................................41IV.1 Problemtica de los clientes internos...................................................................................41

IV.1.1 Momentos de magia de los clientes internos ................................................................41IV.1.2 Resultados de los clientes internos ...............................................................................44IV.1.3 Emprendimiento de acciones ........................................................................................50IV.1.4 Toma de decisiones.......................................................................................................51

IV.2 Problemtica de los clientes externos ..................................................................................51IV.2.1 Momentos de magia de los clientes externos................................................................52IV.2.2 Resultados de los clientes externos...............................................................................53IV.2.3 Emprendimientos de acciones ......................................................................................60IV.2.4 Toma de decisiones.......................................................................................................60

V. DISCUSIN................................................................................................................................62

REFERENCIAS ..............................................................................................................................65

LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................69

1

I. INTRODUCCIN

La calidad en los servicios se ha convertido al da de hoy en uno de los requerimientos

ms importantes de los clientes y esta es una de las razones ms fuertes por las que los

empresarios recurren a la implementacin de un sistema de gestin de la calidad (SGC), ya

que actualmente se considera un elemento estratgico clave para entrar a los mercados

nacionales e internacionales. Esto hace que la direccin general de la compaa Soluciones en

Instrumentacin Integral S. A. de C. V. (SIISACV), tome una decisin estratgica para

trabajar en el desarrollo de los manuales de los sistemas de calidad basados en las normas

internacionales ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. SIISACV es una empresa que brinda

servicios especializados de mantenimiento y servicio en el rubro de instrumentacin industrial,

que consiste en el mantenimiento y calibracin a todo equipo y componente que sense o mida

cualquier variable fsica de un proceso, como tal es el caso de temperatura, nivel, presin,

velocidad, entre otras para convertirlas a otra variable manipulable, generalmente variable

elctrica para usos de control de equipos, como podra ser motores, bombas, turbinas, calderas,

entre otros equipos, por solo mencionar algunos ejemplos.

La permanencia de las empresas en el mercado est directamente relacionada con el nivel

competitivo con que se desempean, por lo que entender su dinmica es crucial para formular

recomendaciones y permanecer en el mercado.

Este proyecto tiene por objetivo proporcionar los manuales necesarios para establecer los

sistemas de gestin de calidad (SGC) y el sistema de gestin ambiental (SGA) basados en los

sistemas de gestin de la calidad ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, respectivamente. En la

empresa SIISACV, los responsables de la operacin, fungen como lderes en el proceso de

cambio y coordinan los esfuerzos, para poder contar en un futuro a corto plazo, con los

sistemas de gestin de calidad y medioambiental, que contribuyan al cumplimiento cabal de su

funcin.

2

La utilidad de la norma ISO 9000, radica en que es un estndar para proporcionar a un

consumidor la confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos

de calidad especificados (http://www.iie.org.mx/calidad2000/tendencias.pdf, 2000). Mientras

que la norma ISO 14000, permite que una organizacin desarrolle e implemente una poltica y

objetivos en un marco legal con informacin relativa a los aspectos ambientales significativos,

para que identifique y controle aquellos aspectos sobre los que puede tener influencia (IMNC,

2005). De esta manera, las empresas que pretendan obtener una certificacin, el registro en la

norma y aquellas que estn certificadas deben proporcionar una gua a los empleados, ya que

este contenido reforzar los conocimientos acerca de las directrices a seguir para cualquier

empresa de servicio y mantenimiento industrial, tal es el caso de SIISACV, que tiene el firme

propsito de certificarse.

Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el servicio al cliente como un

valor adicional, esta es la esencia de las empresas de servicios. Las empresas se deben

caracterizar por un alto nivel en la calidad de los servicios que entregan a los clientes que los

compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal

que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra

persona en la solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad. El personal en

todos los niveles y reas debe estar consciente de que el xito de las relaciones entre la

empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la

atencin de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando situaciones

desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los

clientes cuando una situacin imprevista exija la intervencin de la organizacin para rebasar

sus expectativas. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor

humano que labora en el negocio. Tal como lo menciona Daz (2008, p.3): Debemos

considerar que la batalla por incrementar la calidad y bajar el precio de un producto tiene un

lmite que si sobrepasa, llevara a la empresa a la quiebra por desaparecer las utilidades. El

camino es, entonces, mejorando la calidad de nuestros servicios al cliente de tal manera que

logremos su lealtad, porque encuentra en nosotros algo que nos hace superiores a la

3

competencia aun manejando semejantes niveles de calidad y precio. Es por ello, que se deben

afinar y fortalecer los procesos de integracin y direccin del personal para obtener los niveles

de calidad. El rea responsable de la administracin de factor humano debe jugar un papel

central en las estrategias competitivas que se diseen, ya que aportar sus procesos para atraer

y retener talento en la organizacin. La profesionalizacin de los siguientes planes de factor

humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, orientacin, capacitacin y desarrollo,

remuneraciones, comunicacin interna, higiene y seguridad, as como las relaciones laborales

contribuir significativamente en la construccin de ventajas competitivas ancladas en el

personal, sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad y en su compromiso

con los clientes de la empresa, en este sentido Daz (2008, p.5), asegura que: se debe

comenzar dentro de la empresa, para adquirir todos una adecuada percepcin de la actitud de

servicio, ya que sera imposible dar al exterior lo que no se recibe dentro, a travs de nuestro

trabajo cotidiano, por lo que es requerido de un sistema que gestione la calidad de los

servicios. Aqu es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de

verdad y conocer los niveles de desempeo en cada punto de contacto con el cliente. Y la

gestin de calidad se fundamente en la retroalimentacin al cliente sobre la satisfaccin o

frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio (Carlzon, 1991). En los

casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza y

resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos por lo que el prestigio y la imagen de la

empresa se mantendrn debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles

fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado.

Inclusive debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia del

cliente; esto inspirar confianza en los clientes y servir de ejemplo a todo el personal para

demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos, asegura Carlzon (1991).

En el captulo II de este trabajo, se abordan los temas de globalizacin, el papel de Amrica

Latina y su actuar en el mundo, se reflexiona sobre la competitividad en Mxico, se da una

caracterizacin del concepto de empresa, sus tipos y clasificaciones, se identifican las

caractersticas que establecen las normas internacionales ISO-9000 e ISO-14000, se realiza

una revisin de antecedentes, se delimita el problema, plantendose una hiptesis y se

4

establecen los objetivos tanto el general como los particulares de la empresa en estudio

Soluciones en Instrumentacin Integral, S. A. de C. V.

En el captulo III de metodologa, se abordan los aspectos generales para la elaboracin de la

tesis, as como el diseo metodolgico empleado para el objeto de estudio. De igual modo, se

analizan los aspectos tcnicos para determinar las variables obtenidas a travs de los clientes

internos de la empresa en estudio SIISACV y de los clientes externos que en este caso se

determino emplear como modelo de estudio: la paraestatal de la C.F.E. Central nucleoelctrica

de Laguna Verde (CLV), por cumplir con la visin de ser Una Empresa de Clase Mundial,

sostenido por un sistema de administracin por calidad 100% implementado y contar con

certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-14000, certificacin de industria

limpia, excelencia ambiental, empresa socialmente responsable y el ms reciente el Premio

Nacional de Calidad. En el mbito tcnico, cuenta con la acreditacin de sus Laboratorios de

Metrologa e Ingeniera Ambiental en la Norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 (Snchez

Yez, 2007), para de ello, desarrollar los manuales de los sistemas de gestin de calidad y

medioambiental respectivamente.

En el captulo IV se presentan los resultados producto del estudio realizado. Mientras que en el

capitulo V se presenta la discusin del desarrollo de los manuales de gestin de calidad y

medioambiental de la empresa en estudio, as como tambin se presenta un anlisis de avance

o logros de los objetivos particulares planteados. Al final se presentan los anexos

correspondientes a los manuales SGC, SGA, el procedimiento especifico, correspondiente al

mantenimiento a equipos de instrumentacin y para concluir se anexan los formatos de las

encuestas de calidad aplicadas a clientes internos y externos.

5

II. FUNDAMENTACIN

II.1 Marco terico

II.1.1 Globalizacin

La globalizacin ha resultado ser el ms alto peldao de la internacionalizacin y se

deriva de las limitaciones tecnolgicas, polticas y econmicas que dividen al mundo; en el

pasado cuando los pases posean identidades individuales, costumbres y procederes similares,

los compartan tan solo con otros miembros de su regin. Europa era sin lugar a dudas, la

regin ms monoltica de todas, ya que por ser relativamente pequea y uniforme, pudo

desarrollar con evidente xito la cultura occidental. No obstante el resto del mundo, sin que

necesariamente ignorara su existencia del todo, estaba ms alejado y, por tanto, viviendo su

propia realidad. Tanto Amrica, Asia, frica y Oceana, vivan sus propios altibajos e

infortunios. Con la era de los descubrimientos, las conquistas y la evolucin de la actividad

comercial, el mundo poco a poco fue dando de si e interconectndose cada vez ms, aunque

tuvieron que pasar muchos siglos para que finalmente se tuviera acceso directo a los hechos y

evoluciones de puntos lejanos. As se llego al umbral del siglo XXI, tiempo de cambios,

sobresaltos y avances inimaginables (Berumen, 2004).

La globalizacin ha trado consigo mltiples resultados, entre los que podemos mencionar

como ms sobresalientes son: la maximizacin de los beneficios desde los grandes centros,

incluso en el dao que ocasiona a las periferias; la unificacin de los pases en bloques

hegemnicos, pero sin que se de la unicidad de las naciones en la globalizacin; es decir

formando agrupaciones con intereses comunes sin que necesariamente signifique una mayor

cohesin entre los pases ricos y los pobres; lograr la instauracin de la democracia en los

estados florecientes; consolidar un sistema sustentado en el polipodero con la participacin de

dirigentes de Estados Unidos, Japn y la Unin Europea aunque a veces no lleguen a acuerdos

6

entre s. Estados Unidos, por ejemplo, se est ocupando de reestructurar el estado de bienestar

en sectores de la poblacin dentro de su propio pas que tradicionalmente no participaban, o

lo hacan muy poco como los colectivos de hispanos y los afroamericanos. En Japn es

distinto por que presta mayor atencin a la sincrona respecto al resto de los pases de su rea

de influencia.

La Unin Europea, encabezada por Alemania, denota un mayor esfuerzo en la resolucin de la

diversidad de tensiones tanto dentro como fuera de sus fronteras para solucionar problemas

derivados de las migraciones. Asimismo, en el seno de la Unin Europea se est haciendo lo

propio con las desigualdades econmicas que existen entre los miembro y adems, se esta

tratando de encontrar una solucin a la crisis del estado de bienestar.

La actual tendencia de globalizacin es la de regionalizar al mundo en bloques y de someterlo

por igual a un paradigma que no siempre es conveniente para todos y es muy nuevo. En el

pasado las potencias solan gobernar dspotamente sobre sus reas de influencias, pero ahora

el concepto de polipodero implica que cada regin contribuya y aporte una parte proporcional

de su poder al enorme conglomerado de pases. La prctica continua de la poltica neoliberal

se ha vuelto una imposicin; de ah que tras la aparente tranquilidad, pero siempre

transcurriendo el tiempo, nos hayamos acostumbrados a ver con naturalidad a una nueva

independencia, pero es en realidad, la dependencia disfrazada de un cariz presuntamente bien

intencionado. As es como los pases ms desarrollados han hecho prevalecer sus reglas, sus

condiciones y hasta sus penalizaciones para que toda aquella osada nacin que se resista a

adaptarse y asimilar la leccin quede marginada. Para los pases menos afortunados el acatar

las disposiciones e imposiciones de la globalizacin creadas por los ms poderosos es la

condicin obligatoria para tener derecho al desarrollo aunque el pago sea igual al sacrificio,

espero, por extrao que parezca, prcticamente todos los pases estn dispuestos a costear el

pago de la matricula de ingreso (Berumen, 2004).

7

II.1.2 Amrica Latina y su papel en el mundo

Amrica Latina constituye una regin con particularidades muy especiales. No es

posible ver bajo la misma lente a Mxico que a Brasil o Bolivia, porque cada pas muestra

signos distintivos propios, aunque sean evidentes ciertos parmetros ms o menos

comparados. Desde un enfoque general, Amrica Latina se contempla como una esperanza,

una opcin a la que todava le falta mucho madurar y que requiere de apoyo, pero al que no se

puede tomar demasiado en serio cuando se trata de negociar. Por supuesto que es un centro de

consumo de produccin muy importante, cuando ms si se considera que algunos pases han

alcanzado un nivel de desarrollo econmico francamente asombroso, como el denotado

ejemplo de Chile. Sin embargo, el nimo no es de analizar puntualmente pas por pas, sino el

de conocer desde el punto de vista de la globalizacin lo que actualmente representa Amrica

Latina en el concierto mundial. Mucho se menciona sobre la crisis que atraviesa la regin y

que prevalece desde hace ya varias dcadas, aunque quiz sea preferible reconocer que las

condiciones actuales no son una crisis sino el reflejo de una realidad y que todava no se ha

hecho lo suficiente por mejorarla.

II.1.2.1 Factores favorables en Amrica Latina

Es necesario conocer el estado de Amrica Latina para comprender las capacidades y

limitaciones para un desarrollo sustentado y de la propia viabilidad de las empresas de

servicios, y tal como lo siguiere Berumen (2004) realizar un estudio para detectar los factores

favorables de Amrica Latina, entre los que se destacan: 1. El auge econmico; 2. La

sobreabundancia de mano de obra; 3. La enorme cantidad de recursos naturales existentes

todava por explotar, tales como el subsuelo y el turismo ecolgico.

II.1.2.2 Factores desfavorables en Amrica Latina

Dentro del anlisis de Amrica Latina es importante conocer cules son las causa

desfavorables de inversin encontrndose: 1. La persistencia de las polticas para sustentar el

desarrollo de los pases del rea con pocos insumos, sobre todo en cuanto a recursos naturales

que han provocado que el deterioro de los ecosistemas sea cada vez ms contundente y tal vez

8

irreversible; 2. Dentro de los pases que talan madera son notables Chile y Brasil que obtienen

grandes beneficios de la explotacin de sus bosques, pero que estn provocando desequilibrios

ecolgicos graves en sus territorios y al medio ambiente global; 3. El desarrollo econmico de

los pases sustentados en pocos productos minimiza la promocin hacia otros sectores, el caso

ms evidente es el de los pases que han basado su desarrollo en el petrleo, sobre todo

Mxico y Venezuela que limita la evolucin en el resto de la industria y comercio. Y afirma

Pasos (1993, p. 145) en el caso especfico de Mxico: creyendo que con base en los ingresos

petroleros pueden sostener altos crecimientos econmicos, el resultado en 1981 caen los

precios del petrleo, pero a travs de un endeudamiento se mantiene el crecimiento y un dlar

barato. A pesar de haber recibido divisas suficientes para pagar la deuda heredada (20 000

millones de dlares), se triplica al final del gobierno de Lpez Portillo.

Por ello, a Amrica Latina le cuesta adaptarse al acelerado y exigente proceso econmico

dictado por los parmetros internacionales; una enorme explosin demogrfica con sus

subsecuentes cargas; una cantidad de poblacin se ha concentrado en las grandes urbes, como

son los casos de la ciudad de Mxico, Buenos Aires y Rio de Janeiro, donde las personas

emigran a las grandes ciudades con la esperanza de encontrar un mejor modo de vida para

toparse con desempleo, bajo salarios e inadaptacin social con la consecuente prdida de mano

de obra capacitadas para labores propias del campo; el acelerado crecimiento urbano provoca

el comercio informal e ilcito reflejado en la piratera y el contrabando, en estados que adems

no cuentan con mecanismos para lograr que se paguen impuestos sobre estas actividades

comerciales; las ciudades han crecidos desmesuradamente sin que el aparato estatal pueda

enfrentar sus obligaciones como servidor pblico para proveer seguridad, salubridad y generar

espacios de vivienda, entre otros aspectos; la delincuencia se ha incrementado notablemente

debido a la falta de oportunidades para la poblacin; existe un limitado y en ocasiones nulo

estado de bienestar sumado a la falta de instituciones fiables, sobre todo en cuanto imparticin

de justicia; la corrupcin es el tema ms generalizado en Amrica Latina; la carencia de las

garantas universales que debe proveer el estado de derecho es un mal que aqueja y lastima a

las sociedades latinoamericanas; sigue existiendo una excesiva burocracia que hace que las

funciones del estado sean torpes, lentas, ineficientes y hasta incompetentes para enfrentar

9

exitosamente los restos que implican la modernidad; persiste, en mayor o menor grado, una

sumisin respecto de intereses extranjeros, sobre todo de Estados Unidos; en muchos pases el

ejrcito sigue atribuyendo mucho poder; hay que recordar que durante mucho tiempo en casi

toda el rea los gobiernos estuvieron manipulados y hasta sometidos por los militares; en

muchos pases se cultivan almacenan y distribuyen drogas con gran xito econmico; los

campesinos obtienen grandes ganancias para cultivar estupefacientes, pero a costa de un

incremento en la delincuencia y la violencia; la concentracin comercial hacia un solo pas,

Estados Unidos de Amrica (EUA), provoca que a los maniatados pases de Amrica Latina,

no les quede otra opcin ms que hacer, sentir y callar, y dejar en segundo plano su relaciones

comerciales en Europa y Asia; los gobiernos se empean en casi regalar sus naciones para

ganar los favores de las transnacionales que imponen condiciones muy duras a cambio de

generar empleos; el costo que implica estar sometidos a los deseos de las grandes empresas

extranjeras recae en la sociedad, y lo mismo sucede con las oligarquas que imponen a placer

polticas que solo beneficia a una lite en el perjuicio de la mayora del pueblo; es

considerable su dficit comercial que cada ao aumenta provocado por un deterioro en el

intercambio comercial de muchos pases; el porcentaje destinado por los pases latinos a

gastos sociales es pequeo, lo que ha provocado un incremento exagerado de la pobreza en

buena medida es atribuible a Estados Unidos porque ha impuesto neoliberalismo ultranza que

en coacciones es desconsiderado y poco selectivo, el cual defiende como la nica manera de

progresar; los gobiernos afirman que la economa de sus pases est creciendo, pero sin

considerar los costos sociales, lo cual se refleja en la desigual reparticin de la riqueza; los

pactos comerciales como el tratado de libre comercio con Amrica del Norte (TLCAN), el

Mercado comn del Sur (MERCOSUR) y Pacto Andino, entre otros, no han mostrado el xito

esperado; si bien es cierto que la existencia de los pactos ayuda a mejorar algunos parmetros

comerciales, pero no como estaba previsto; el limitado desarrollo econmico en Amrica

Latina, las contrapartes siguen viendo a los pases latinoamericanos como objetivos hacia

donde enviar ayuda y no como a naciones como con las cuales negociar y obtener beneficios

en condiciones de igualdad. En el caso particular de Mxico, en el periodo de Salinas (1988-

1994), se cometi el error de ligar demasiado las polticas econmicas a la ratificacin del

tratado de libre comercio con EUA, afirma Pasos (1993, p. 150).

10

La situacin de Amrica Latina dista mucho de ser la ptima para que en corto plazo logre

mejores cotas tanto econmicas como de posicionamiento a nivel mundial. Sin embargo, creo

que pese a ello, la nueva cultura de la calidad puede hacer florecer y posicionar a Amrica

Latina, como un rea de desarrollo para establecer nuevas dinmicas comerciales y para

Mxico particularmente, realizar unos provechosos nichos de negocios.

II.1.3 Competitividad

En la actualidad en Mxico las condiciones para la supervivencia de las empresas ha

cambiado, la economa se abri, los consumidores son ms exigentes, los empleados menos

fieles y la transnacionales ms dinmicas y creativas, de ah que frases como la compaa

cerr porque ya no era competitiva, sea uno de los tpicos que ms preocupan a los

empresarios.

Uno de los grandes retos es aumentar la competitividad de las firmas en el menor tiempo

posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que los ndices en la materia sigan a la baja y el

pas quede en el rezago, trayendo efectos negativos en prdidas de empleo y el bienestar de

de la poblacin y as queda demostrado recientemente, a travs de los resultados que dio a

conocer el World Economic Forum (WEF) sobre la Competitividad Mundial 2009

confirmaron que Mxico no ha sabido aprovechar al mximo las oportunidades de mejora

que se han identificado, para lograr que el pas se vuelva ms competitivo en el mbito

internacional. Y de acuerdo con el ranking mundial, Mxico ocup el lugar 60 en

competitividad en el reciente sondeo 2008-2009, lo que signific una cada de ocho lugares

respecto a la calificacin previa (http://eleconomista.com.mx/notas-online/negocios. 2009).

Por ello urge transitar de una competitividad coyuntural basada en el tipo de cambio, con

sistemas de gestin de calidad, mano de obra barata, ensamble, manufactura, explotacin de

recursos naturales y red de tratados comerciales, a una competitividad sustentable basada en el

conocimiento, es decir, en personal calificado, diversificacin de productos, mejor servicio al

cliente, calidad, logstica y redes geogrficas de proveedura, diseo e innovacin.

11

El verdadero origen de la competitividad de las empresas se deriva en su desempeo, manejo

de recursos y capacidad de producir bienes y servicios de calidad y buen precio. Este nivel se

conoce como micro y se cie a la gestin empresarial, capacitacin, normatividad, innovacin

y calidad, entre otros elementos a los que solo unas cuantas compaas mexicanas se acoge a

pesar de los estmulos fiscales actuales.

Muchas de las empresas desaprovechan la infraestructura disponible porque desconocen sus

ventajas competitivas y consideran la inversin en la investigacin y desarrollo tecnolgico un

gasto innecesario y no una oportunidad. Mientras que paradjicamente, algunas pequeas y

medianas empresas (PyMEs) si desarrollan tecnologa, pero carecen de administracin y

raramente documentan o mejoran sus procesos (Macas, 2006).

En Mxico tenemos, sin duda, ventajas como la creatividad y la inventiva, pero resulta poco

aprovechadas cuando ms del 80% de las fuentes de empleo son pequeas y medianas

empresas (PyMEs) familiares dirigidas por individuos que en su mayora, carecen de

habilidades tcnicas y administrativas. En este sentido Domenge (2008, p. 114) en sus

estudios, indica que se detectan factores que son percibidos de xito en las PyMES,

agrupndose en tres grandes rubros ordenados por su nivel de importancia, referentes al

mercado, operacin y direccin. Esto se refleja en la Tabla 1, que presenta una sntesis de los

elementos considerados en cada factor de xito. Como primer factor de xito considerado es el

que est relacionado con el mercado. Se identifica que al contar con una ventaja competitiva

clara y ofreciendo un producto/servicio que se refleje eficazmente en un mercado que ofrezca

una oportunidad y una demanda real, es la base con que toda empresa debe contar. El segundo

factor de xito identificado es la cultura de la optimizacin de recursos, esto es, el no

desperdicio y el aprovechamiento al mximo de las instalaciones, los sistemas productivos y

los inventarios, as como del personal que los manipula, resultan ser elementos determinantes

de la productividad de la empresa. De la misma manera, la capacitacin es considerada como

un factor clave en la operacin cotidiana de la empresa, la cual se orienta a incrementar su

eficiencia y productividad. El tercer factor es la direccin de la PyME, donde adems de

desarrollar inicialmente un plan de negocio que incluye una clara estrategia, destaca el papel

gua que dicha estrategia debe seguir en la operacin cotidiana del negocio, revisndola y

12

rediseando peridicamente. As mismo, la investigacin marc las necesidades de que las

empresas deben ser flexibles al mercado, cuidando siempre que tal estrategia contemple de

manera explcita una clara ventaja competitiva con una visin de mediano y largo plazo. Cabe

destacar que estos tres factores consideran que las redes y contactos personales son elementos

que ayudan, en gran medida, al logro del buen desempeo de las PyMES en Mxico.

Tabla 1. Factores percibidos de xito en la PyME. Factores del mercado Alta calidad en el producto/servicio ofrecido. Factores de operacin Alta eficiencia y productividad. Factores de direccin Buena estrategia.

Buen equipo directivo.

II.1.4 Empresa, caractersticas y clasificacin

Para conceptualizar y delimitar el tema de estudio, requerimos definir el concepto de

empresa, en este sentido para Berumen (2004, p. 20), la empresa es la unidad econmico-

social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin

que responda a los requerimientos del medio en que la propia empresa acta, mientras que

para Fernndez Arena (1992, p. 53): es la unidad productiva o de servicio, constituida segn

aspectos prcticos o legales, que se integran por recursos y se vale de la administracin para

lograr sus objetivos. Por otro lado, para Ronald Caude empresa son actividades en la cual

varias personas cambian algo de valor, bien se trato de mercanca o de servicios para obtener

una ganancia o utilidades mutuas (Koontz, 1995); mientras que para Lourdes Mnch (1995),

quien la considera como un conjunto de actividades humanas colectivas y organizadas con el

fin de producir bienes o servicios.

Una vez que hemos aterrizado el concepto de la empresa, se hace necesario la clasificacin del

tipo de empresa por el giro o la actividad preponderante, para lo cual podemos apoyarnos en la

propuesta de Berumen (2004): 1.Industriales, cuya actividad primordial es produccin de

bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas; las industrias a su vez se

clasifican en: a)Extractivas, cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovables como son las maderas, mineras, petrleo, gas entre otras. b)

13

manufactureras, son las que transforman las materias primas en productos terminados. c)

agropecuarias, son las que se dedican a la explotacin de la agricultura y ganadera. 2.

Comerciales, estas empresas son intermediarias entre los productores y los consumidores, y su

funcin es la compra-venta de productos terminados, por lo que se clasifican en: a) mayoristas,

cuando efectan ventas a gran escala con otras empresas minoristas que distribuyen el

producto directamente al consumidor. b) minoristas, venden el producto en pequeas

cantidades al consumidor. c) comisionistas, son los que venden la mercanca que los

productores les dan a consignacin, con lo que obtienen ya sean garantas o comisiones. 3. De

servicio, brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos y se

clasifican en: a) transporte. b) turismo. c) instituciones financieras. d) servicios pblicos

variados comunicaciones, energa, agua, entre otros. d) servicios privados varios asesora,

servicio contables, jurdicos, administrativo, promociones y ventas, agencia de publicidad. e)

Educacin. f) Salubridad (hospitales). g) Finanzas y seguros. (Ver Figura 1).

Por el origen de su capital se les divide en: 1. Privadas, cuando el capital es propiedad de

inversionista privados tiene tintes de lucro y se clasifican en: a) nacionales, cuando los

inversionistas son nacionales o tienen coinversin con extranjeros, pero se sujetan a las

disposiciones legales del pas receptor. b) trasnacionales, cuando el capital preponderadamente

es extranjero y las utilidades pueden ser reinvertidas tanto en los pases de origen como en los

pases anfitriones.

Por su internacionalizacin, se pueden clasificar en: 1. Multinacionales, son las que aplican su

estrategia central en todos los pases anfitriones. 2. Transnacionales, estn en proceso de

expansin y se centran en los productos, servicios y capitales. 3. Globales, forman parte de la

tercera revolucin industrial, promueven la generacin de conocimiento, aplican el just in

time, y se adaptan fcilmente a los cambios.

14

Figura 1. Clasificacin de una empresa por su giro o actividad.

II.1.5 Sistema de Gestin de Calidad

Un sistema de gestin de la calidad tal y como lo menciona Gutirrez (2005, p.79), es

aquel que proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el objeto de

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes

interesadas, as mismo proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de

su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos de forma

consistente.

El sistema de gestin de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos,

instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la

empresa.

Industrial

Comercial

Servicio

Extractiva Manufacturera

MayoristasMinoristas Comisionistas

Transporte TurismoInstituciones Financieras

Servicios Pblicos

Servicios Privados

Educacin Finanzas Salubridad Esttica

Energa Agua Comunicaciones AsesoraServicio Contable Jurdicos Administrativos Promociones Ventas

EM P R E S A

Agencias de Publicidad

15

Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad

(ISO9000:2000), por lo tanto, est integrado en las operaciones de la empresa u organizacin y

sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.

Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de prevencin de defectos

o problemas (procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos.

Incluye tambin los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,

todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

La adopcin de un sistema de gestin de la calidad surge por una decisin estratgica de la alta

direccin, motivada por intenciones de mejorar su desempeo, porque estn desarrollando un

sistema de mejora continua para dar una gua de actuacin clara y definida al personal sobre

aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una tercera parte de su

sistema de gestin, o por exigencias del entorno.

Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de un sistema de

gestin de la calidad son:

Desde el punto de vista externo:

1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de

forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-

proveedor siendo fuente de generacin de nuevos conceptos de ingresos. 2. Asegura la calidad

en las relaciones comerciales. 3. Facilita la salida de los productos y/o servicios al exterior al

asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando

la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el exterior.

Desde el punto de vista interno:

1. Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos ms eficientes para

diferentes funciones de la organizacin. 2. Introduce la visin de la calidad en las

organizaciones: fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y

externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos y

16

servicios. 3. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de

acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.).

II.1.6 International organization for standardization. ISO

La International Organization for Standardization (ISO), por sus siglas en ingls, tuvo

sus comienzos poco despus de la Segunda Guerra Mundial. ISO es una organizacin

internacional no gubernamental con sede en Ginebra, con ms de 100 agrupaciones o pases

miembros. No est afiliada a las Naciones Unidas, ni a ninguna organizacin europea, como

muchos errneamente suponen. Los pases estn representados en la ISO por autoridades

designadas dentro de estos pases. Por ejemplo Estados Unidos est representado por el

American Nacional Standards Institute ANSI (Instituto Nacional Norteamericano de Normas),

que es un organismo de sector privado. Organizaciones gubernamentales como la U.S.

Environmental Protection Agency EPA (Agencia para la Proteccin del Ambiente de Estados

Unidos), la Occupational Safety and Health Administration OSHA (Administracin para la

Seguridad y la Salud Laboral) y el Departamento de Energa (DOE por sus iniciales en ingls)

son parte de la ANSI, pero su caracterstica como entidades federales no les concede

privilegios especiales en cuanto a su participacin. ANSI es tanto privada como multisectorial.

En este sentido, entre los miembros de ISO y ANSI tienen una posicin nica, ya que la

mayora de los otros pases han preferido estar representados por organismos que estn ms

estrechamente ligados a sus gobiernos (http://www.iso.org., 2009).

El termino ISO, casi siempre utilizado al hacer referencia a la organizacin y sus normas, sin

embargo, iso es una palabra griega que significa igual (Garca-Pelayo, p. 714). El vocablo es

muy adecuado para la organizacin ya que su nfasis principal est en buscar la

estandarizacin a nivel internacional. Por tradicin, ISO hacia nfasis casi exclusivo en

normas de productos y de seguridad. Estas normas tcnicas han sido de gran valor a travs de

los aos y han fomentado el comercio internacional, la uniformidad de productos y la

interconexin.

17

Todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias (Snchez, p.15), por consenso y del

sector privado. Ya que ISO es una institucin no gubernamental, no tiene autoridad para

imponer sus normas en ningn pas u organizacin. Adems, los expertos tcnicos de los

organismos miembros desarrollan las normas ISO mediante un proceso de amplias

discusiones, negociaciones y consenso internacional. El proceso es abierto y los diversos

depositarios y partes interesadas casi siempre estn bien representados. Aun cuando las

normas son elaboradas para el sector privado y tienen un carcter voluntario, muchos

organismos gubernamentales pueden decidir convertir una norma ISO en una disposicin

obligatoria o legal. Tales normas tambin pueden convertirse en condiciones para cerrar un

negocio en transacciones comerciales, haciendo as que las partes ya no puedan considerarlas

estrictamente voluntarias. Por ltimo, el advenimiento de las normas de control ambiental ISO

14000 parecen llevar a ISO hacia un terreno ms cercano al sector pblico que bien puede

decirse no es de su injerencia constitutiva. Las labores de ISO son desempeadas en comits

tcnicos establecidos por el Consejo de Administracin Tcnica (TMB por sus iniciales en

ingls) de ISO. Cada comit tcnico recibe un campo sobre el cual trabajar de parte del TMB y

los expertos de los pases miembros se renen en un esfuerzo por lograr una, meta comn, el

desarrollo de una norma ISO (http://www.iso.org., 2009).

II.1.6.1 ISO 9001

Como lo menciona la misma norma (IMNC, IV) La norma internacional ISO 9001

tiene sus orgenes en el comit tcnico ISO/TC 176, gestin y aseguramiento de la calidad,

subcomit SC 2, sistemas de calidad adems la tercera edicin de la norma ISO 9001 anula y

reemplaza la segunda edicin (ISO 9001:1994), as como a las normas ISO 9002:1994 e ISO

9003:1994. Esta sustituye la revisin tcnica de estos documentos. La Norma ISO 9001:2000

es una norma genrica que puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, como son:

industriales, comerciales, de servicio pblico y privadas. Estas normas contienen los requisitos

del sistema de gestin de la calidad para usarse con fines contractuales, para certificarse y para

demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para conducir y operar

una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma

sistemtica y transparente. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad

18

entre otras disciplinas de gestin; por lo que un principio de gestin de la calidad se define

como una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una

organizacin, enfocada a una mejora continua de la ejecucin a largo plazo y centrndose en

los clientes.

El mejoramiento de la gestin de la calidad en las organizaciones es un elemento de gran

importancia para lograr los niveles de calidad y productividad requeridos en los momentos

actuales. Este proceso precisa del diagnstico sistemtico para la elaboracin de planes de

accin que permitan la eliminacin de los problemas existentes con los clientes.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las

necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las siguientes actividades:

Revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organizacin se

comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas, aceptacin

de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse

de que estn definidos los requisitos del producto, estn resueltas las diferencias existentes

entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, la organizacin tiene

la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Existen ocho principios de gestin de la

calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de

normas ISO 9000, en este sentido la norma mexicana NMX-CC-9000-IMC-2000 (2001, p. 1-

2), indica:

1. La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la

comunicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas,

contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del

cliente, incluyendo sus quejas.

2. La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinen y se

cumplan con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente, entre estos requisitos se

19

encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de

entrega y las posteriores a la misma, todo lo necesario para cumplir con lo especificado.

3. El liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin, crean y mantienen un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin; los cuales requieren de

las siguientes acciones. Establecer una clara visin del futuro de la organizacin, establecer

objetivos y metas desafiantes, crear y mantener valores compartidos y modelos ticos de

comportamiento en todos los niveles de la organizacin, proporcionar al personal los recursos

necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad, inspirar,

animar y reconocer las contribuciones del personal.

4. La alta direccin presentar evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicacin y

el mejoramiento del SGC: comunicando a la organizacin la importancia de cumplir tanto los

requisitos del cliente como los obligatorios, estableciendo la poltica de la calidad,

garantizando que se definan los objetivos de la calidad, realizando la revisin de la direccin,

garantizando la disponibilidad de los recursos, participacin del personal. El personal, a todos

los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

5. Donde el personal deber comprender la importancia de su papel y su contribucin en la

organizacin, identificar las limitaciones en su trabajo, aceptar sus competencias y la

responsabilidad en la resolucin de problemas, evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos

y metas personales, mantener una bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus

competencias, conocimiento y experiencias dentro de esta, compartir libremente

conocimientos y experiencias, tener un enfoque basado en procesos esperando el resultado

deseado para alcanzar efectividad al realizar las actividades y los recursos relacionados se

como un proceso.

6. Por lo que el sistema para la gestin a) requiere identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, b) contribuye a la eficacia y eficiencia de una

organizacin en el logro de sus objetivos, en el cual se estructura un sistema para alcanzar los

20

objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz, c) entender las interdependencias

existentes entre los diferentes procesos del sistema, d) definir cmo las actividades especficas

dentro del sistema deberan de funcionar y establecerlo como objetivo y mejorar

continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin de la mejora continua del

desempeo global de la organizacin debiendo ser un objetivo permanente de sta que

requiere de anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora,

establecer objetivos de mejora, bsqueda de soluciones para alcanzar las metas, evaluacin de

soluciones y seleccin de las ms ptimas, implantar la solucin(es) seleccionada (s),

evaluacin de los resultados, formalizacin de cambios.

7. El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones eficaces se basan en

el anlisis de los datos y la informacin, aseguraran a travs del anlisis, que los datos y la

informacin son suficientemente precisos y fiables, datos accesibles para aquellos que los

necesiten, tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis de los hechos, la

experiencia y la intuicin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, una organizacin y sus proveedores

son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos

para crear valor identificar y seleccionar los suministradores clave, establecer relaciones que

equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo, hacer un fondo

comn de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y

abiertas, establecer actividades conjuntas de mejora, inspirar, animar y reconocer las mejoras y

los logros.

La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los Sistemas de Gestin de la Calidad que se

aplican a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos

que cumplan los requisitos de sus clientes as como los reglamentarios que le sean de

aplicacin (Gutirrez, 2005), por lo tanto la organizacin debe establecer, documentar,

implantar, mantener y mejorar un SGC para ello la organizacin debe:

Identificar los procesos para el SGC y su aplicacin a travs de la organizacin, determinar la

secuencia e interaccin de estos procesos, determinar ciertos criterio y mtodos necesarios

21

para asegurarse de que tanto en la operacin como el control de estos procesos sean eficaces,

asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin

y el seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos

procesos, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos Gutirrez (2005, p.90). El modelo de un SGC basado en

procesos que juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos

relativamente a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus

requisitos.

La norma NMX-CC-9001-IMNC y NMX-CC-9004-IMNC especfica para un sistema de

gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones,

para certificacin o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de

la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente.

La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de

objetivos de un sistema de gestin de la calidad que la norma NMX-CC-9001-IMNC,

especialmente para la mejora continua del desempeo y de las eficiencias globales de la

organizacin, as como de su eficacia. La norma NMX-CC-9004-IMNC se recomienda como

una gua para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de

la norma NMX-CC-9001-IMNC, persiguiendo la mejora contina del desempeo. Sin

embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin

(2001, p.3).

II.1.6.2 ISO 14000

Despus de la aceptacin rpida de ISO 9000, y el aumento de estndares ambientales

alrededor del mundo, la ISO evalu la necesidad de estndares ambientales internacionales de

la gerencia. Formaron al grupo consultivo estratgico en el ambiente (SABIO) en 1991, para

considerar si tales estndares podran servir. Este grupo tiene como objetivos: Promover un

acercamiento comn a la gerencia ambiental similar a la gerencia de calidad; dar realce a la

capacidad de las organizaciones para lograr medir mejoras en funcionamiento ambiental; y

facilitar el comercio y quitar las barreras comerciales.

22

En 1992, por las recomendaciones se crean a un nuevo comit, TC 207, para los estndares

ambientales internacionales de la gerencia. El comit y subcomits incluyen representantes de

la industria, de organizaciones de estndares, del gobierno y de organizaciones ambientales de

muchos pases. Las nuevas series de los estndares ISO 14000 se disean para cubrir: sistemas

de gerencia ambiental, revisin ambiental, evaluacin de funcionamiento ambiental,

etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos ambientales en estndares del

producto. Tal como lo fundamenta la propia norma ISO 14001 (2001, p. VIII), sosteniendo:

organizaciones de todo tipo estn cada vez ms interesadas en alcanzar y demostrar un slido

desempeo ambiental mediante el control de los impactos de sus actividades, productos y

servicios sobre el medio ambiente, acorde con su poltica y objetivos ambientales. Lo hacen en

el contexto de una legislacin cada vez ms exigente, del desarrollo de polticas econmicas y

otras medidas para fomentar la proteccin ambiental, y de un aumento de la preocupacin

expresada por las partes interesadas por los temas ambientales, incluido el desarrollo

sostenible.

La norma ISO 14001, ha sido preparada por el comit tcnico ISO/TC 207, gestin

ambiental, subcomit SC 1, sistema de gestin ambiental (2001, prologo) y requiere una

poltica ambiental para estar en existencia dentro de la organizacin, utilizada completamente

la gerencia mayor, y contorneando las polticas de la compaa, no solamente al personal sino

al pblico. La poltica necesita clarificar la conformidad con la legislacin ambiental que

puede efectuar la organizacin y tensionar una consolidacin a la mejora continua. El nfasis

se ha puesto en la poltica mientras que este proporciona a la direccin para el resto del

sistema de gerencia se piden esas compaas que han atestiguado los gravmenes ISO 9000

sabrn que la poltica sta discutida con frecuencia durante el gravamen, muchos proveen de

personal si entienden o estn enteradas de la poltica, y cualquier problema asociado a la

poltica es raramente serio. La poltica ambiental es diferente, sta proporciona a la

fundamentacin y a la direccin iniciales para el sistema de gerencia y ser apegada ms

rigurosa a la ISO 9000 una poltica que esta discutida con frecuencia durante el gravamen.

Una de las iniciativas corporativas ms recientes para facilitar el comercio internacional es el

ISO 14000. La organizacin internacional de estndares (ISO) consta de grupos nacionales

23

(algunos privados, algunos gubernamentales, y algunos cuasi gubernamentales) que

desarrollan los estndares mundiales usualmente de productos, servicios y mtodos de la

administracin ISO 14000 es una serie de estndares ambientales administrativos ahora en

curso de creacin por ISO el instituto norteamericano de estndares nacionales. Desde el punto

de vista econmico, social y ambiental la ISO 14000, representa tener procesos limpios y

ofrecer productos. Aunado a esto, las consideraciones de cambio climtico, efectos de residuos

y emisiones, entre otros temas ms, por lo cual muchas empresas se suben al tren de ser

verde, lo que no solo redita en imagen, sino que es una fuente de importante en ahorro de

energa. Es por ello, que empresas multinacionales e incluso ya algunas nacionales se suman a

estos estndares, tales ejemplos de empresas mexicanas con este compromiso son: Cebadas y

maltas, FEMSA cerveza, ECOFREEZE Internacional, Grupo POCHTECA, Grupo BIMBO,

Grupo ZUUM, por mencionar solo algunos.

Segn Evans - Lindsav (1999) se requiere de tres elementos esenciales para ofrecer un servicio

de calidad que son clientes, tecnologa y empleados; donde define el concepto de servicio

como: servicio es el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa. Y sus

componentes clave de la calidad en un sistema de servicios son los empleados y la tecnologa

de la informacin, los empleados, los clientes evalan un servicio principalmente en funcin

de la calidad del contacto humano, la tecnologa de la informacin incorpora la computacin,

la comunicacin, el procesamiento de los datos, y otros medios de convertir datos en

informacin til. La tecnologa es esencial en las organizaciones de servicio, en razn de los

elevados volmenes de informacin que se deben procesar y porque los clientes demandan

servicios a velocidades cada vez mayores (Evans - Lindsav, 1999).

Los clientes necesitan productos o servicios con caractersticas que satisfagan sus necesidades

y expectativas, a las cuales se le denomina requisitos del cliente. Mientras que

competitividad, se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o

servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un

mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias

opciones, lo que necesita. En este sentido Gutirrez (2005, p.19) menciona los factores

crticos de la competitividad en la calidad de servicios necesarios a ser considerados, son: 1.

24

Tiempo de entrega. 2. Flexibilidad en la capacidad. 3. Disponibilidad. 4. Actitudes y

conductas. 5. Respuestas a las fallas y 6. Asistencia tcnica.

El verdadero objetivo en una industria no es solo ganar dinero sino servir bien al pblico,

produciendo artculos cuidadosamente fabricados y vendindolos a los precios ms moderados

posibles, de lo contrario, sin el plus de servir bien al pblico, llegara el momento en que ya

no sera posible bajar ms el precio para competir porque dejaramos de ser un negocio al

comenzar a tener perdidas, afirma Daz (2008, p. 4).

Una empresa industrial depende de la cooperacin de tres elementos: los directores, obreros y

el consumidor. Sin la participacin de estos tres factores la industria no puede subsistir. De

esta manera, los directores, los obreros y el consumidor funcionan como socios de la empresa

y en calidad de tales tienen derecho a participar en los lucros. Los directores de la empresa

forman parte del conjunto de los trabajadores: La industria que se rige por estos principios

nunca para de crecer ni de desdoblarse para beneficio de todos lo que con ella cooperan; pasa a

ser una obra de paciencia, conciencia y buena voluntad-tres elementos sin los cuales, no se

podra conseguir nada de lo planeado.

Ojeda asegura que en una empresa: la definicin clara de los objetivos, los propsitos y las

metas para el funcionamiento del sistema (procesos, empresas, fbrica, etc.) es la cabeza del

mejoramiento continuo. Esto determina que un sistema de calidad tiene como objetivo

integrar todos los elementos que influyen sobre la calidad del producto o servicio suministrado

por la empresa. Por tal motivo es necesario tener claro los conceptos y definiciones

internacionales aceptadas, y trminos relativos a la gestin de la calidad. Por otro lado, el

querer hacer las cosas no es suficiente, hace falta saber cmo hacerlas, y esto lo permite el

mtodo cientfico y el conocimiento de los principios, procedimientos y tcnicas para

diagnosticar, intervenir, monitorear el proceso (la metodologa) y finalmente, la consideracin

del factor humano es fundamental para el logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber

y estar comprometidos y motivados, para que cada miembro del equipo realice la contribucin

necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo, debemos de concretarlo de manera

mesurable en cada una de las etapas de la planeacin, elaboracin, desarrollo e implantacin,

25

con las herramientas que nos proveen las disciplinas de la administracin, ingeniera,

psicologa e informtica. Y esto no solo aplica para los procesos industrial y de manufactura,

sino tambin para aquellas dedicadas al servicio.

II.2 Revisin de antecedentes

En el pasado Mxico contaba con las fronteras cerradas, los mercados eran algo ms

cautivos, esta situacin originaba la falta de los estmulos necesarios para ofrecer productos y

servicios con una calidad que no solo fuera aceptable en el cumplimiento de algunas

especificaciones. En la actualidad, la apertura de los mercados a nuestro pas ha significado, en

casi todas las ramas industriales y de servicios, en una real necesidad de analizar, redefinir y

concretar acciones definitivas en torno de los conceptos de calidad, ya no solo para estar en

posibilidades de competir, sino para algo ms simple, sobrevivir. La permanencia de las

empresas con capital mexicano en el mercado est directamente relacionada con el nivel

competitivo con que se desempean, por lo que entender su dinmica es crucial para formular

recomendaciones y permanecer en el mercado o produciendo. Actualmente con el nuevo

modelo econmico, Mxico participa de manera activa en varios foros comerciales

multilaterales, tales como la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), El Banco Mundial

(BM), El Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organizacin para la Cooperacin y el

Desarrollo Econmico (OCDE) y el Mecanismo de Cooperacin Asia-Pacifico (APEC), en

tanto que en el continente Americano participa, junto con otros treinta y tres pases, en la

fallida rea de Libre Comercio de las Amrica (ALCA) y es observador en el Mercado

Comn del Sur (MERCOSUR) que integran Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y

Venezuela. Una reflexin que proporciona Rives (2009, p.453) en el que apunta un Mxico

hacia el siglo XXI: En virtud de las condiciones geopolticas actuales y las caractersticas de

la vida nacional, lo urgente y apremiante para el pas es revitalizar el esquema de seguridades

nacional, publica y social a ello debe acompaarle una poltica para el desarrollo econmico

y social de la Nacin, basada en un modelo econmico cuya punta de lanza sea el desarrollo

tecnolgico como factor estratgico para ello. Bajo esta amalgama de conocimientos,

26

empresas con capital econmico y humano mexicano, comprometidas han logrado suscribirse

a esta idea, ejemplos de ellas son los siguientes:

COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD (C. F. E.), CENTRAL NUCLEOELECTRICA

LAGUNA VERDE (CLV). Planta de generacin de energa elctrica cuya unidad I entro en

operacin comercial en el ao 1990 y la unidad II en el ao de 1995, cuenta con alrededor de

800 trabajadores, se ubica en el km 42,5 de la carretera Cardel-Nautla. Laguna Verde, surge

como una necesidad de generacin de energa elctrica por medios alternativos siendo esta la

opcin nuclear. Es una empresa con mano de obra 100% mexicana, todo el personal y

colaboradores estn comprometidos en hacer frente a los retos para lograr la plena satisfaccin

de sus clientes que demandan energa elctrica con altos estndares de calidad. La CFE se

caracteriza por su compromiso en el cumplimiento de toda la regulacin nuclear y de calidad

aplicable, liderada por su Gerente el Ing. Rafael Fernndez de la Garza, con polticas y

estrategias totalmente alineadas con la direccin de la CFE, consolidando la visin de ser

Una Empresa de Clase Mundial. Lo anterior frreamente sostenido por un Sistema de

Administracin por Calidad 100% implementado. Cabe mencionar que derivado de esto la

CLV ha sido distinguida con certificaciones como: ISO-9001, NMX-SAST-001-2000, ISO-

14000, certificacin de Industria Limpia, Excelencia Ambiental, Empresa socialmente

Responsable y el ms reciente el Premio Nacional de Calidad. Ha recibido tambin la

Acreditacin de sus Laboratorios de Metrologa e Ingeniera Ambiental en la Norma NMX-

EC-17025-IMNC-2006. As lo sostiene el M. en C. Manuel Snchez Yez, responsable del

Laboratorio de Metrologa de la Central (http://www.cfe.gob.mx , 2008). En estos momentos

siguiendo la espiral de la mejora continua, se trabaja en el nuevo plan estratgico y como lo

menciona el maestro en administracin y subgerente administrativo de la central Cesar

Domnguez (2008, p.119): Actualmente la alta direccin (el Gerente de la Central y su Staff)

estn trabajando en la elaboracin del anlisis FODA y en la redefinicin de la visin, misin,

valores, objetivos estratgicos y la definicin de indicadores, para lo cual se elabor y se

difundi en el mes de octubre del presente ao (2008) el manual de indicadores estratgicos y

operativos de la gerencia de centrales nucleoelctricas como gua para la elaboracin de

dichos indicadores.

27

DUAL TALLERES METAL METLICA S. A. DE C.V. (Dual). Alta tecnologa en

mantenimiento, fabricacin y reconstruccin, equipo y plantas industriales. Fecha de

fundacin 1982. Nmero de empleados: 205. Ubicacin: Talleres y oficinas generales en la

ciudad de Puebla, Puebla y oficinas en las ciudades industriales de Coatzacoalcos, Cd. del

Carmen y en la planta nucleoelctrica de Laguna Verde, en el extranjero con representacin en

Costa Rica para la parte de Centro y Sudamrica. Dual surge como una propuesta a la

sustitucin de las partes o componentes de equipos industriales cuyo fabricante no existe.

Desde sus inicios Dual se ha preocupado porque sus productos y servicios se distingan con

respecto a los de la competencia por su calidad y confiabilidad, mostrando en todos los

servicios: atencin, calidad y rapidez y siendo una empresa vanguardista con mano de obra

100% mexicana, todo el personal y colaboradores estamos comprometidos en hacer frente a

los retos para lograr la plena satisfaccin de nuestros clientes, caracterizados por un alto

sentido de tica profesional, honestidad, entrega y un dinmico espritu innovador, as lo

afirma el Ing. Rafael Alcntara Garca presidente del consejo de administracin del grupo

Dual. La solides del sistema de garanta de calidad de la empresa se logra mediante la

integracin de diversas filosofas de calidad en sus actividades, hasta llegar a desarrollar e

implantar un sistema de aseguramiento de calidad de acuerdo a la familia de normas ISO-

9000:2000 situacin que le ha permitido a la empresa cubrir las expectativas cada vez ms

exigentes de sus clientes y obtener resultados favorables en evaluaciones a productos,

servicios y a su sistema de calidad. Dentro de las organizaciones que los han reconocido se

cuentan a LAPEM, C.N.S.N.S., ININ, PEMEX, Lloyds Register of Shipping y CFE Central

Nucleoelctrica Laguna Verde, entre otras puntualiza el Ing. Alcntara.

(http://www.dualtm.com, 2005).

CEBADAS Y MALTAS. Trabajar con la comunidad, fecha de fundacin: 1984, giro:

transformacin de cebada a malta; nmero de empleados: 198, ubicacin: Calpulalpan, estado

de Tlaxcala. Cebada y Malta, que se asienta en una zona rural de 42 hectreas en el estado de

Tlaxcala, exhibe una batera de premios y certificados en materia ambiental y responsabilidad

social: desde el Premio Iberoamericano de la Calidad hasta un certificado ambiental y el

Premio de la PROFEPA (Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente) de Excelencia

28

Ambiental y el premio Nacional Merito Ecolgicos entregado por la secretaria de medio

ambiente. Consideramos que la responsabilidad social y ambiental es un valor agregado. Para

las empresas de clase mundial es un imperativo y sobre todo una ventaja competitiva, una

estrategia exitosa en gestin de negocios por tener un plan de integral de responsabilidad

social y ambiental. No podemos vivir de espaldas al mundo que nos rodea, indica Camilo

Garca, director de produccin agrcola de esta firma (Ceballos, 2008).

GRUPO POCHTECA. De buena madera. Fecha de fundacin: 1988. Giro: comercializacin y

procesamiento de papel y qumicos. Nmero de empleados: 1,200. Ubicacin: Mxico, DF.

Grupo Pochteca decidi inyectar valores sustentables a sus dos productos clave: papel y

qumicos. El nombre de la firma hacer honor a los pochtecas, es decir, los comerciantes

aztecas que se encargaban de llevar productos y realizar intercambios con otros pueblos.

Desde los primeros aos de operacin estuvimos preocupados sobre como empujar lo

sustentable, enfatiza Armando Santacruz, director del Grupo Pochteca. Es as que la firma

busc certificarse con el Forest Stewardship Council (FSC). Esta organizacin de gran

prestigio le otorgo un sello que garantiza al consumidor que parte del papel que vende

proviene de bosques manejados de forma adecuada. La certificacin implica el compromiso de

la empresa con la conservacin de los bosques y se asume como un vigilante de toda la cadena

productiva, explica Santacruz. La firma, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores,

incursion en 2005 en la distribucin de qumicos. Es una empresa que anima a los

proveedores a certificarse, y por su parte promocionan a los consumidores los productos de

los proveedores, sealo el ejecutivo. Grupo Pochteca comercializa 43,000 toneladas de papel

cada ao y 180,000 de qumicos en el mismo periodo. En qumicos, el grupo ofrece mezclas,

diluciones y secados. Tiene 35 centros de distribucin en Mxico, adems de operaciones en

Guatemala y Brasil. En los ltimos siete aos disminuyo los ndices de energa y trmicas por

toneladas de produccin en casi 13 y 34 por cientos, respectivamente. En los ltimos tres aos

a travs de una mejor tecnologa, carburacin, motores y productos alternativos, bajo el

consumo en 3.6 millones de litros en su flotilla de vehculos (http://www.pochteca.com.mx,

2008).

29

ECOFREEZE INTERNACIONAL, patente mexicana que apunta a grandes ligas. Fecha de

fundacin: 2004, giro: refrigerantes, nmero de empleados: 40, ubicacin: Monterrey. El

cofreeze es un refrigerante que se produce a partir de hidrogeno y carbono, gases asociados a

los hidrocarburos, y tiene cero impacto en el calentamiento global, se adapta adems a

cualquier equipo de enfriamiento y permite ahorrar hasta 30 por ciento de electricidad.

Ecofreeze es una marca recin patentada por la firma mexicana del mismo nombre. Se trata

todava de una pequea empresa, pero promete pasar a las ligas mayores. El estatal fidecomiso

para ahorro de energa, que promueve mecanismo para bajar el consumo energtico en

Mxico, expedido el 14 de agosto un permiso para que ecofreeze internacional use el llamado

sello FIDE (fideicomiso para el ahorro de energa elctrica), por considerar que efectivamente

este producto ahorra de manera sobresaliente el consumo de electricidad

(http://www.ecofreezeinternational.com, 2008).

GRUPO BIMBO Gigante multipremiado, fecha de fundacin: 1945, giro: panificadora,

nmero de empleados: 97,000, ubicacin: sede de Mxico, D.F. con 42 plantas en diversos

puntos de Mxico y 41 en el extranjero. Tal es la fortaleza del gigante Bimbo que en 2007

tuvo ventas netas por casi 7,000 millones de dlares y en 2006 poco ms de 6,000 millones,

son exaltadas por asociaciones empresariales y autoridades de gobierno. En los ltimos aos

disminuyo los ndices de energa elctrica y trmica por toneladas de produccin en casi 13 y

34 por ciento, respectivamente. En los ltimos tres aos a travs de una mejor tecnologa,

carburacin, motores y productos alternativos, bajo el consumo de combustible en 3.6

millones de litros en su flotilla de vehculos. Actualmente ha centrado sus esfuerzos en 5 reas

claves, compromisos con el medio ambiente mediante: el ahorro de energa, reduccin de

emisiones, ahorro de agua, manejo integral de residuos slidos y de responsabilidad social

empresarial relativa a temas ambientales, a travs de su asociacin civil Reforestamos

Mxico. Bimbo es la primera empresa mexicana en introducir en nuestro pas la bolsa

biodegradable a sus productos (http: //www.bimbo.com.mx, 2009).

GRUPO ZUUM cuando el agua residual es limpia. Fecha de fundacin: 1968, giro: productos

de algodn, nmeros de empleados 550, ubicacin planta principal: Cholula, Puebla. Detrs de

las 230 toneladas anuales de produccin del grupo ZUUM, hay una gestin marcada por

30

instintos controles ambientales y acciones sociales, por la cual ha recibido por siete aos

consecutivos sello como empresa socialmente responsable. El centro mexicano de filantropa

(CEMEFI) destaca de esta empresa sus acciones de desarrollo comunitario, de

reaprovechamiento de recurso y tareas de conservacin. Obviamente todo esto representa un

gasto, pero al mismo tiempo es una inversin, si no, pues nos clausuran, pero estamos

consiente que debemos cuidar el estado donde actuamos, el pas y finalmente el mundo que le

vamos a dejar a nuestros hijos, manifiesta Abran Tinajero, director de operaciones de grupo

ZUUM (http://www.zuum.com.mx, 2004).

BARTTLET DE MXICO, S. A. DE C.V. Fecha de fundacin: 1994, giro: servicios de

descontaminacin y limpieza radiolgica, seguridad radiolgica, lavandera de ropa y

accesorios de proteccin radiolgica, nmero de empleados 250, ubicacin oficinas: Veracruz,

Central nucleoelctrica Laguna Verde y Mission Texas, USA. Hoy en da es una empresa

lder dentro de la iniciativa privada en los servicios de descontaminacin y limpieza

radiolgica, seguridad radiolgica, lavandera de ropa y accesorios de proteccin radiolgica,

entrenamiento en proteccin radiolgica, asesora en manejo de desechos radiactivos,

suministro de accesorios de proteccin radiolgica, entrenamiento en proteccin radiolgica,

asesora en manejo de desechos radiactivos que cuentan con altos estndares de calidad

nacionales e internacionales. El Project Manager en la Central Laguna Verde, M. en A.

Humberto Mota, indica los retos ambientales a los que la empresa esta fielmente

comprometida, dado su giro de uso, manejo y confinamiento de materiales radiactivos: 1.-

conservacin ecolgica y crecimiento econmico con menores niveles de contaminacin

ambiental. 2.- prevencin y reduccin del agotamiento de los recursos naturales y del deterioro

del medio ambiente, utilizando el re uso del agua y el tratamiento de residuos industriales, en

lugar de priorizar exclusivamente en el control de las emisiones, de las descargas y de los

residuos finales del proceso. 3.- propiciar el desarrollo sustentable. 4.- mantener el impacto

ambiental tan bajo como razonablemente sea posible. Bartlett de Mxico, ha adoptado la

filosofa de integrar sus equipos de trabajo con personal tcnico especializado y con tecnologa

de punta para incrementar la eficiencia en la ejecucin de sus proyectos y la rentabilidad de los

mismos; as mismo, la compaa tiene implantado un sistema de garanta de calidad, el cual

31

acta en cada rea tcnica, soportado por un manual de garanta de calidad y de

procedimientos, mismos que cumplen con los requerimientos de la norma mexicana NMX-

CC-003 (equivalente a la Norma Internacional ISO-9001) y con los requerimientos

reguladores del apndice B del documento 10 CFR (Code of Federal Regulations, por sus

siglas ingles) 50. El excelente nivel de efectividad en la implantacin de nuestro sistema de

Garanta de Calidad nos permite brindar a nuestros clientes servicios que satisfacen

ampliamente sus requerimientos tcnicos y de calidad. Asegura el M. en administracin

Humberto Mota (http://www.barttlet.com, 2007).

El incremento constante en la demanda de trabajo y su calidad del servicio que prestan las

empresas de mantenimiento industrial, residencial y de servicios que se ofrecen en Mxico y

en particular el estado de Veracruz, han ido orillado a la mejora continua y a la especializacin

en el servicio, sin embargo, se observa que existe un gran rezago en el diseo e

implementacin de los sistemas de calidad por parte de las empresas de servicio de

mantenimiento industrial y residencial que el estado requiere, por lo tanto, ha surgido la

necesidad de crear empresas que cuenten con sistemas de calidad implementados, que ayude a

ofrecer a la industria y comercio del estado y del pas una serie de servicios de calidad. Basada

fundamentalmente en los ocho principios de la administracin de la calidad, contando con un

grupo de profesionistas y tcnicos, con una formacin tcnica especializada, experiencia y

conocimientos necesarios a travs de la constante capacitacin dentro de la industria, la

normatividad y la tecnologa para desarrollar una empresa competitiva y poder ofrecer a las

industrias del estado un servicio de calidad acorde a sus necesidades, creando un traje a la

medida para nuestra realidad actual. Muchas de las empresas en estos momentos carecen de

los valores vitales como lo son compromiso, honestidad y seriedad, lo que origina problemas

en la industria y redunda en una baja competitividad, de los cuales aun implantado un sistema

de calidad, no lo alimentan y lo nutren, tal como lo dice Maureen Sumner, directora de

Mercadotecnia de BSI Global (Instituto de Estndares Britnicos BSI, por sus siglas en

ingls), coincide en sealar que an hay proveedores que garantizan la obtencin de un

certificado ISO 9001:2000 o 14001 como si se tratara de una prueba de fuerza y no de un

trabajo planificado y de largo plazo. Todava hoy, muchas empresas festejan sus certificados

32

como un premio o un galardn, y no como resultado de un esfuerzo colectivo para poner los

procesos en orden y documentarlos. Agrega la ejecutiva que si algunas empresas no

alcanzaron los resultados esperados fue por un error que se repiti en todo el mundo: slo

hicieron la certificacin de un rea, un proceso o una divisin y, por lo tanto, no se pudo

beneficiar de esa implementacin todo el negocio. Ahora entendemos que lo que da mejores

resultados es la integracin y el hecho de que todas las reas funcionales (ventas, operaciones,

recursos humanos, contabilidad e inventarios) trabajen juntas, afirma Sumner

(http://www.bsi-global.com, 2008). Este concepto se relaciona con el de management systems

o sistemas de gestin, afirma el gerente de ventas BSI- Mxico Ing. Vctor Fernndez

Garcilazo (2007), el cual integra muchas actividades y herramientas aparte de las de calidad,

en la bsqueda de la satisfaccin del cliente, entre los elementos que se pueden contar: a)

estructura de la organizacin, b) estructura de las responsabilidades, c) procedimientos, d)

procesos y e) recursos.

II.3 Delimitacin del problema

La falta de los sistema de gestin de calidad y ambiental (SGC/SGA) en la empresa de

servicio, Soluciones en Instrumentacin Integral S.A. de C.V. (SIISACV), representa una

limitante de desarrollo y de baja competitividad en comparacin con las empresas de servicio

en Mxico que tienen implantados sus sistemas de calidad basado en la norma ISO 9001:2000

e ISO 14001:2004 y estndares de calidad solicitados por el cliente. Hasta antes de este

estudio SIISACV, se manejaba sin una idea clara solo la de dar servicio en mantenimiento,

careciendo de la misin propia de su giro, visin de sus objetivos a mediano y largo plazo.

Consecuentemente, su organigrama funcional era confuso y por lo tanto, el nico indicativo de

crecimiento y supervivencia solo estaba dado por los ingresos y egresos netos mensuales, que

su contador les mostraba. Ante esta situacin, la direccin general y su administrador, se

plantearon el propsito de asentar las bases de la empresa y estructurarla a travs del

desarrollo de los manuales SGC y SGA, para redefinir y delinear el nuevo rumbo empresarial

de la empresa en estudio.

33

II.4 Hiptesis

El desarrollo de los manuales de los sistemas de gestin de calidad y medioambiental

en la empresa de servicio Soluciones en Instrumentacin Integral, S.A. de C.V., originar un

cambio de actitud en los clientes internos y externos creando un cambio organizacional que se

ver reflejado en la satisfaccin del cliente, aumento de la competitividad y productividad.

II.5 Objetivos

II.5.1 Objetivo general

Desarrollar los manuales de calidad y medio ambiental de la empresa Soluciones en

Instrumentacin Integral, S. A. de C. V., para establecer, obtener, mantener y exceder el nivel

de calidad competitivo interno para que est acorde a las necesidades de los clientes y poder

permanecer en la industria, particularmente posicionarse en el estado de Veracruz.

II.5.2 Objetivos particulares

1. Proporcionar a la empresa de servicio Soluciones en Instrumentacin Integral S. A. de C.

V., los manuales de gestin de calidad y medioambiental.

2. Proporcionar a la empresa SIISACV el procedimiento especfico de mantenimiento.

3. Determinar los momentos de magia de los clientes internos y externos.

4. Establecer claramente las polticas de calidad e identificar los valores de calidad de

SIISACV

34

5. Establecer la misin, visin y el organigrama funcional de la empresa.

6. Implementar en SIISACV, la clasificacin de los desechos generados, identificacin de

soluciones contaminantes y la cultura del reciclaje en la oficina.

7. Implementar la sealizacin de las areas de riesgo en la empresa.

8. Regular y controlar el consumo elctrico, para eliminar el consumo energtico

innecesario.

35

III. METODOLOGA

Como afirma Ojeda (2006, p.35): la metodologa estadstica es una estrategia para la

obtencin correcta de conocimiento, y aunque est constituida por un conjunto de tcnicas,

mtodos y procedimientos para conseguir y analizar datos e interpretar los resultados logrados,

el fundamento son los principios, una lgica y una forma de pensar y actuar que es consistente

con el mtodo cientfico. En este captulo se describe en forma simplificada el camino que

se sigui para la elaboracin de la tesis, fincado en una estrategia especifica que permiti

resolver la hiptesis propuesta y consumar la obtencin de resultados, ubicando en tiempo y

forma el contexto y los detalles relevantes para el diseo metodolgico. Se obtuvo a travs de

este estudio, una primera etapa, el desarrollo de los siguientes elementos:

1. Conocimiento de los requisitos del cliente interno y externo para esta rea de negocios.

2. Diseo de los manuales sistemas de gestin de calidad y medioambiental.

3. Diseo del procedimiento especifico para el servicio de mantenimiento a la instrumentacin

industrial.

Se dejara para posteriores estudios y etapas de investigacin, lo