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PLAN DE MERCADEO PARA LA FUNDACIÓN PATRONATO MARÍA AUXILIADORA PABLO ACEVEDO VELÁSQUEZ ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 2009
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PLAN DE MERCADEO PARA LA FUNDACIÓN PATRONATO MARÍA AUXILIADORA
PABLO ACEVEDO VELÁSQUEZ
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO
2009
PLAN DE MERCADEO PARA LA FUNDACIÓN PATRONATO MARÍA AUXILIADORA
PABLO ACEVEDO VELÁSQUEZ
Trabajo de grado para optar al título de
Ingeniero Administrador
Sergio Andrés Osuna Ramírez
Jefe Zona de Gestión de Clientes Telmex Hogar
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO
2009
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 13
1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 14
1.1 CONTEXTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 14
1.1.1 Planteamiento del Problema ....................................................................... 14
1.2 Objetivos del proyecto ...................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo General: ........................................................................................ 16
1.2.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 17
1.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 17
1.4 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 17
1.4.1 Investigación de Mercados ......................................................................... 17
1.4.2 Tipos de Investigación de Mercados ........................................................... 18
1.4.3 Fuentes ...................................................................................................... 18
1.4.4 Conceptos Estadísticos .............................................................................. 19
1.4.5 Plan de Mercadeo ...................................................................................... 20
1.4.6 Mercadeo Social ......................................................................................... 20
1.4.7 Análisis DOFA ............................................................................................ 22
1.4.8 Fuerzas de Porter ....................................................................................... 22
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .......................................................................... 24
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO .............................. 24
2.1.1 Análisis Interno y Externo ........................................................................... 24
2.1.2 Análisis de la Competencia ........................................................................ 24
2.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .................................................................. 25
2.2.1 Análisis de Resultados ............................................................................... 25
2.3 PLAN DE MERCADEO .................................................................................... 25
3. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................ 26
3.1 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................ 26
3.1.1 Historia ....................................................................................................... 26
3.1.2 Portafolio de Productos de la Fundación .................................................... 27
3.1.3 Direccionamiento Estratégico ..................................................................... 27
3.1.4 Forma de Ayuda ......................................................................................... 28
3.1.5 Imagen Corporativa .................................................................................... 28
3.2 ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................... 29
3.2.1 Entorno Demográfico .................................................................................. 29
3.2.2 Entorno Tecnológico ................................................................................... 29
3.2.3 Entorno Cultural .......................................................................................... 29
3.2.4 Entorno Legal ............................................................................................. 29
3.2.5 Entorno Económico .................................................................................... 31
3.2.6 Contexto de las Fundaciones en Colombia ................................................ 34
3.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................... 38
3.3.1 Clínica Infantil Santa Ana ........................................................................... 38
3.3.2 Fundación Infantil Santiago Corazón .......................................................... 39
3.3.3 Fundación Carla Cristina ............................................................................ 41
3.3.4 Tarjetas de Empresas Privadas .................................................................. 43
3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .................................................................. 43
3.4.1 Población y Muestra ................................................................................... 43
3.4.2 Recolección y Análisis de Información ........................................................ 44
3.4.3 Tabulación de Encuestas ........................................................................... 44
3.4.4 Conclusiones .............................................................................................. 60
4. MATRIZ DOFA ......................................................................................................... 62
4.1 DEBILIDADES ................................................................................................. 62
4.2 OPORTUNIDADES .......................................................................................... 62
4.3 FORTALEZAS .................................................................................................. 63
4.4 AMENAZAS ..................................................................................................... 63
5. PLAN DE MERCADEO ............................................................................................. 65
5.1 CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ...................................................... 65
5.1.1 Ingreso de Nuevos Competidores .............................................................. 65
5.1.2 Amenaza de Productos Sustitutos .............................................................. 65
5.1.3 Poder de Negociación de los Compradores ................................................ 66
5.1.4 Poder de Negociación de los Proveedores ................................................. 66
5.1.5 Rivalidad Entre los Competidores ............................................................... 66
5.2 MEZCLA DE MERCADEO ............................................................................... 67
5.2.1 Publicidad y Promoción .............................................................................. 67
5.2.2 Producto o Servicio .................................................................................... 70
5.2.3 Precio ......................................................................................................... 75
5.2.4 Distribución ................................................................................................. 76
5.3 DESPLIEGUE DEL PLAN DE MERCADEO ..................................................... 77
6. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 81
7. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 83
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 84
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Publicidad y Promoción.......…………………………………………………………..78
Tabla 2. Producto o Servicio……….……………………………………………….…………..79
Tabla 3. Distribución……………………………………………………………………………..80
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Atenciones diferentes .............................................................. …………………45
Gráfico 2. Conocimiento de la Fundación ................................................ …………………45
Gráfico 3. Conocimiento de los bonos ..................................................... …………………46
Gráfico 4. Compra de los bonos .............................................................. …………………46
Gráfico 5. Recompra de los bonos ........................................................... …………………47
Gráfico 6. Presentación y calidad de los bonos ....................................... …………………47
Gráfico 7. Mensaje impreso en los bonos ................................................ …………………48
Gráfico 8. Precio de los bonos ................................................................. …………………48
Gráfico 9. Intención de compra de los bonos ........................................... …………………32
Gráfico 10. Compra de bonos a la competencia ...................................... …………………49
Gráfico 11. Ocasiones de adquisición de los bonos ................................. …………………50
Gráfico 12. Frecuencia de compra de los bonos ...................................... …………………51
Gráfico 13. Arreglo floral u otras atenciones vs bonos ............................. …………………51
Gráfico 14. Envío de tarjetas de navidad ................................................. …………………52
Gráfico 15. Cantidad de tarjetas de navidad enviadas ............................. …………………52
Gráfico 16. Forma de envío de las tarjetas de navidad ............................ …………………53
Gráfico 17. Conocimiento de las tarjetas de navidad ............................... …………………53
Gráfico 18. Compra de las tarjetas de navidad ........................................ …………………54
Gráfico 19. Recompra de las tarjetas de navidad..................................... …………………54
Gráfico 20. Presentación y calidad de las tarjetas de navidad ................. …………………55
Gráfico 21. Precio de las tarjetas de navidad ........................................... …………………55
Gráfico 22. Intención de compra de las tarjetas de navidad ..................... …………………56
Gráfico 23. Compra de tarjetas de navidad a la competencia .................. …………………56
Gráfico 24. Conocimiento de las cajas regalo .......................................... …………………57
Gráfico 25. Compra de las caja regalo ..................................................... …………………57
Gráfico 26. Presentación y calidad de las cajas ....................................... …………………58
Gráfico 27. Precio de las cajas ................................................................ …………………58
Gráfico 28. Intención de compra de las cajas .......................................... …………………59
Gráfico 29. Compras de cajas regalo a la competencia ........................... …………………59
Gráfico 30. Lugares de venta de los productos ........................................ …………………60
LISTA DE ILUSTRACIONES
pág.
Ilustración 1. Volante promocional ........................................................... …………………69
Ilustración 2. Bono de felicitación y condolencia ...................................... …………………71
Ilustración 3. Bono de felicitación y condolencia ...................................... …………………71
Ilustración 4. Tarjeta de navidad .............................................................. …………………72
Ilustración 5. Tarjeta de navidad .............................................................. …………………72
Ilustración 6. Cajas para toda ocasión ..................................................... …………………73
Ilustración 7. Tarjeta de cumpleaños ....................................................... …………………75
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO A. ENCUESTA ........................................................................... …………………86
ANEXO B. BOLETÍN INFORMATIVO ...................................................... …………………90
RESUMEN
La Fundación Patronato María Auxiliadora es una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1952, con el objetivo de prestar servicios de salud a niños enfermos y carentes de recursos del departamento de Antioquia para que puedan recuperarse y continuar su desarrollo. Entre estos servicios de salud se encuentran: consultas médicas, operaciones quirúrgicas, medicamentos, entre otros.
La Fundación desde hace varios años ha venido recibiendo la mayor parte de sus ingresos de las donaciones de empresas privadas, sin embargo estos recursos han disminuido en los últimos tiempos, hecho que es de gran preocupación para el Patronato. Por esto, se desea por parte de las directivas de la entidad fortalecer los productos que la Fundación vende, entre los cuales se encuentran los bonos de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo, con el fin de tener mayores ingresos y no seguir dependiendo tanto de las donaciones mencionadas anteriormente.
Es por este hecho que nace la necesidad de realizar una investigación de mercados y un plan de mercadeo que le proporcione a la Fundación Patronato María Auxiliadora información confiable acerca de su situación actual, de la competencia y que le permita además conocer el deseo y las necesidades del público objetivo al que se está enfocando.
Con este plan de mercadeo se podrán plantear estrategias y recomendaciones de producto, precio, promoción y distribución que le permitan a la Fundación fortalecer sus productos y aumentar sus ingresos, logrando así una sostenibilidad en el largo plazo.
ABSTRACT
The foundation Patronato María Auxiliadora is a non – profit institution which was founded in 1952, with the aim to provide medical attention to low- resources children from Antioquia, in order to contribute with their recuperation and development.
Several years ago, the Foundation has received most of their incomes from private companies donations. However, these resources have been declining in the recent times, fact that is the great concern to the Patronato. For this reason the directors want to strengthen the products that the Foundation sells, which are the congratulation and condolence bonds, the Christmas cards and the gift boxes, in order to have higher incomes and not depend of the companies donations exclusively.
This fact arises the need for an exploratory market research and to structure a marketing plan that gives the Foundation reliable information about their present situation, their competition and to identify the desires and needs of their target market.
The marketing plan will recommend product, price, promotion and distribution strategies to allow the Foundation strengthen their products and increase their incomes achieving long term sustainability.
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INTRODUCCIÓN
La investigación de mercados y el plan de mercado para la Fundación Patronato María Auxiliadora, se realizaron entre los meses de enero y octubre del 2009 en la ciudad de Medellín, como requisito de grado para obtener el título de Ingeniero Administrador de La Escuela de Ingeniería de Antioquia.
Actualmente existen en la ciudad una gran cantidad de fundaciones que se dedican a ayudar a las personas menos favorecidas de nuestra sociedad, brindándoles alimentación, vivienda, educación, servicios de salud, resocialización, etc. Para continuar cumpliendo su labor, estas organizaciones necesitan conocer tanto el entorno interno y externo en el que se están desarrollando, con el fin de generar estrategias que les permitan permanecer en el tiempo.
Una de estas fundaciones es el Patronato María Auxiliadora, entidad sin ánimo de lucro que presta servicios de salud a los niños de escasos recursos del departamento de Antioquia y que cuenta con una trayectoria de más de 57 años en el medio.
La Fundación cuenta con varias unidades de negocios de donde provienen una parte de sus recursos, entre las cuales se encuentran los productos como los bonos de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo.
El objetivo principal de este trabajo es realizar un análisis de la situación actual en que se encuentra la Fundación para a partir de allí crear estrategias que le permitan aumentar sus ingresos y seguir cumpliendo con la labor social que hasta ahora ha desarrollado con éxito.
La metodología utilizada en este plan de mercadeo con el fin de lograr los objetivos propuestos fue la recolección de información por medio de encuestas al público objetivo de la Fundación para conocer sus gustos y preferencias, así como el reconocimiento que tenían del Patronato. También se llevaron a cabo entrevistas con los funcionarios de la Fundación, especialmente con su directora, para conocer sus fortalezas y debilidades.
Por último se plantearon estrategias y se hicieron recomendaciones a la entidad relacionadas con el producto, el precio, la publicidad y la distribución. Estos elementos servirán de orientación para que la Fundación Patronato María Auxiliadora le de un enfoque nuevo a sus productos.
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1. PRELIMINARES
1.1 CONTEXTO DEL PROBLEMA
La Fundación Patronato María Auxiliadora es una entidad sin ánimo de lucro, creada en 1952, con el objetivo de dar protección a la niñez. Desde 1977 se dedica a proporcionar los medios para que niños enfermos, carentes de recursos económicos, accedan a servicios de salud y puedan recuperarse y continuar su desarrollo.
En la Fundación se atienden niños hasta los 16 años que solicitan ayuda en forma directa o remitidos por entidades educativas, de beneficencia y/o hospitalarias. Para llevar a cabo esta labor el Patronato ha establecido convenios con importantes entidades que facilitan en gran medida el éxito de los servicios que hasta ahora se han venido prestando. Entre algunas de estas entidades se encuentran: el Hospital Pablo Tobón Uribe, Clínica CES, Clínica de Oftalmología San Diego, Clínica Occidente de Otorrinolaringología, Clínica de Oftalmología Santa Lucía, Cínica Universitaria Bolivariana, Óptica San Vicente de Paul, Depósito de Drogas Profesional y Distribuidora Pasteur.
Actualmente la Fundación recibe la mayor parte de sus recursos de empresas privadas que la han querido ayudar, pero en los últimos años esta situación ha venido cambiando debido a que muchas de dichas empresas han creado sus propias fundaciones, eliminando así la ayuda que venían prestando.
El Patronato es consciente de esta realidad y de la responsabilidad que ha asumido durante todos estos años con los niños de bajos recursos del departamento de Antioquia y por eso desea encontrar nuevos donantes y dar un mayor impulso a otras formas de financiación que hasta ahora no han sido suficientemente desarrolladas.
1.1.1 Planteamiento del Problema
La Fundación Patronato María Auxiliadora necesita implementar estrategias de mercadeo, que le permitan seguir financiando los diferentes servicios médicos solicitados por los niños.
La Fundación es consciente de la gran oportunidad que tiene de incrementar sus ingresos por medio de una mayor publicidad para la entidad y también de dar un mayor impulso a aquellos productos como los bonos personalizados de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo en donde no se ha incursionado en todo el mercado potencial ya que estos sólo se venden a personas relativamente cercanas; no se han buscado nuevos clientes y la Fundación no es muy conocida en el mercado.
Por esta razón se identificó la necesidad de realizar un plan de mercadeo para aprovechar las oportunidades anteriormente mencionadas que le permitan a la Fundación Patronato María Auxiliadora alcanzar recursos suficientes que garanticen su sostenibilidad.
Durante varios años la forma como ha operado la Fundación para conseguir nuevos donantes y clientes para sus productos ha sido muy pasiva. Se han limitado a conseguir
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recursos únicamente por medio de empresas, de las socias de la entidad y de las personas allegadas a estas, pero nunca se ha desarrollado un plan para incursionar en nuevos segmentos de la población.
Para conseguir donaciones el método que se emplea es enviar una carta a algún directivo conocido de una empresa importante solicitándole ayuda. Aunque en la mayoría de los casos funciona, el universo de donantes es muy pequeño y los aportes dependen en gran medida de la estabilidad laboral que tenga el contacto en la compañía, es decir, si esta persona deja su cargo por algún motivo las donaciones se empiezan a comprometer.
Algo muy similar pasa con las ventas de los productos como los bonos personalizados de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo. Estos productos se venden directamente en la Fundación a personas conocidas y esporádicamente en pequeños negocios y establecimientos.
Donaciones recibidas por La Fundación en el 20081
El Patronato María Auxiliadora recibió por concepto de donaciones durante el 2008 la suma total de $ 121.916.503, para un cumplimiento del 74 % del presupuesto inicial.
Precios e ingresos recibidos por los bonos de felicitación y condolencia en el 2008.
Precios:
Bono personalizado sin flores: desde $ 35.000.
Bono personalizado con flores: desde $ 50.000.
Los bonos personalizados de felicitación y condolencia tienen unos precios mínimos que la persona debe cancelar, sin embargo se puede dar un mayor valor si se quiere colaborar aun más con la Fundación.
Ingresos:
La Fundación recibió por concepto de los bonos personalizados durante el 2008 la suma total de $ 36.053.000, correspondientes al 14% de los ingresos totales. Se alcanzó un cumplimiento del 84% del presupuesto inicial.
1 Información Suministrada por el Patronato María Auxiliadora
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Precios e ingresos recibidos por las tarjetas de navidad en el 2008.
Precio:
Unidad: $ 1.500
Paquete de 12 unidades: $ 15.000
Ingresos:
La Fundación recibió por concepto de tarjetas de navidad durante el 2008 la suma total de $ 4.490.175, correspondientes al 2% de los ingresos totales. Se alcanzó un cumplimiento del 112% del presupuesto inicial.
Precios e ingresos recibidos por las cajas regalo en el 2008.
Precio: o Juego de tres cajas regalo: $ 45.000
El juego trae una caja grande, una pequeña y una mediana.
Ingresos:
La Fundación recibió por concepto de cajas regalo durante el 2008 la suma total de $ 455.000, correspondientes al 0.2% de los ingresos totales. Se alcanzó un cumplimiento del 23% del presupuesto inicial.
Como se puede inferir, aunque la Fundación está alcanzando en gran medida las metas presupuestadas, los directivos son consientes que están siendo conservadores y que no han desarrollado estrategias para encontrar nuevos donantes y tampoco han tenido claro el público objetivo al cual quieren dirigir las ventas de sus productos ya que no se conocen las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, lo cual es muy importante para el desarrollo del negocio.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General:
Diseñar un plan de mercadeo para la Fundación Patronato María Auxiliadora, con el fin de aumentar sus ingresos de forma que le permitan seguir financiando la prestación de los diferentes servicios de salud.
1.2.2 Objetivos Específicos:
o Analizar la situación general de la Fundación Patronato María Auxiliadora y del entorno en el cual se encuentra actualmente.
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o Realizar un análisis de la competencia que permita conocer la forma como otras fundaciones llevan a cabo estrategias de mercadeo para obtener nuevos donantes y para comercializar los productos con los que cuentan. o Realizar una investigación de mercados que sirva como base para entender, el deseo y las necesidades de compra de los clientes. o Diseñar estrategias de precio, distribución, producto y comunicación que le permitan a la Fundación incrementar sus ingresos y garantizar su sostenibilidad en el mediano plazo.
1.3 JUSTIFICACIÓN
El Patronato María Auxiliadora es una empresa social privada, cuya misión es generar alianzas con personas e instituciones para proveer atención en salud y rehabilitación integral a niños de escasos hasta los 16 años.
Los recursos que recibe la Fundación por parte de empresas privadas han venido disminuyendo en los últimos años, y por esto se ha decidido diseñar un estudio de mercado y un plan de mercadeo que le permita aumentar sus ingresos y garantizar su sostenibilidad, con el fin seguir cumpliendo con la importante labor social que ha venido realizando durante todo este tiempo. Es importante la ejecución de un plan de mercadeo por tratarse de una entidad que por su conformación administrativa y recursos no cuenta con el personal ni el presupuesto para desarrollar un proyecto de este tipo.
El plan de mercadeo suministrará información básica para la formulación e implementación de estrategias que le permitan al Patronato cumplir con sus objetivos que son de gran importancia para la comunidad.
1.4 MARCO TEÓRICO
1.4.1 Investigación de Mercados2
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, respecto a clientes, competidores y el mercado, que ayuda a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y el mercadeo de los diferentes productos. Algunas de las preguntas que pueden responderse mediante dicha investigación son:
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
18
¿Qué está ocurriendo en el mercado? ¿Cuáles son las tendencias? ¿Quiénes son los competidores?
¿Cómo están posicionados nuestros productos en la mente de los consumidores?
¿Qué necesidades son importantes para los consumidores? ¿Las necesidades están siendo cubiertas por los productos en el mercado?
1.4.2 Tipos de Investigación de Mercados3
Investigación Exploratoria
Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizada por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente.
Investigación Concluyente
Suministra información que ayuda a evaluar y seleccionar la línea de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación.
1.4.3 Fuentes4
Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la secundaria.
Información Primaria: es aquella que se obtiene directamente para un propósito específico.
Información Secundaria: se refiere a aquella que ya existe en algún lugar y se recolectó para otro propósito. Por lo general este tipo de información es menos costosa que la primaria y en ocasiones basta con la revisión de Internet o con una visita a una biblioteca.
3 http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
4 http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
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1.4.4 Conceptos Estadísticos5
Población: Conjunto de individuos o elementos que se pueden observar y medir una característica o atributo. Las poblaciones pueden ser finitas o infinitas.
Muestra: Es una parte de la población total. La muestra debe obtener toda la información deseada para tener la posibilidad de extraerla, esto sólo se puede lograr con una buena selección de la muestra y un trabajo muy cuidadosos y de alta calidad en la recogida de los datos.
Parámetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribución de probabilidades de la población, tales como la media, la varianza, la proporción, etc.
Estadístico: Se define como los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimación de los parámetros. Algunos de los estadísticos principales son: la media muestral, la varianza muestral, el total muestral y la cuasi varianza muestral, la proporción muestral, el mayor y menor valor de la muestra.
Error Muestral: Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la población, nos da una noción clara de hasta dónde y con qué probabilidad una estimación basada en una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo.
En el momento de definir el número de encuestas que se deben realizar para cada estrato con el fin de obtener unos datos confiables y satisfactorios debe utilizarse la siguiente ecuación:
Siendo,
Donde:
N: tamaño de la población.
5 http://www.monografias.com/trabajos12/muestam/muestam.shtml
20
= : es la varianza de la población.
: error estandar al cuadrado.
= p(1- p): es la varianza de la muestra, siendo p el porcentaje de confiabilidad.
1.4.5 Plan de Mercadeo6
El plan de mercadeo es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa que quiera ser competitiva. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.
El plan de mercadeo proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, y a la vez informa con detalle la situación y posicionamiento en los que la empresa se encuentra, marcando las etapas que se han de cubrir para su consecución. Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dando así una idea clara del tiempo que se debe emplear para ello, qué personal se debe destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y qué recursos utilizar.
Además, el plan de mercadeo es importante porque suministra información sobre los productos que deberían promoverse en forma más agresiva, cuáles conservarse, cuáles abandonarse y establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos con el fin de que la empresa aumente sus ingresos.
1.4.6 Mercadeo Social
El mercadeo7 es una disciplina que ya excede el ámbito comercial, puesto que su metodología, para detectar y satisfacer necesidades de consumo y uso de bienes y servicios, también es útil para detectar y satisfacer necesidades de tipo social, humanitarias y espirituales, por lo que su campo de acción no se limita únicamente al campo de las empresas, sino que se extiende a asociaciones sin fines de lucro, fundaciones, entidades religiosas y también al Estado. Estos nuevos campos de acción comprenden lo que se denomina Mercadeo Social, que también incluyen las acciones de tipo social, humanitarias y ecológicas que realizan las empresas, para que el público las asocie a ellas y a sus marcas.
6 http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html
7 http:// www.ceipa.edu.co/ceipa/subsitios//lupa_empresarial/ediciones_online/mercadeo_social.pdf
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El Mercadeo Social, no es otra cosa que la planeación e implementación de programas diseñados para lograr cambios de comportamiento en grupos de población para solucionar problemas sociales, usando los principios de Mercadeo Comercial. Los resultados de estas campañas se deben a mensajes contundentes, la utilización de los medios apropiados para hacerla llegar al público y a ideas que generan alto impacto en el público amplio.
El mercadeo social se fundamenta en los siguientes aspectos8:
o Filosófico: modo de pensar sobre cómo influir sobre el comportamiento humano. o Procesal: en el cual un programa es implementado y puesto en ejecución. o Práctico: grupo de herramientas y conceptos que se usan en el diseño y
desarrollo de los programas de cambio comportamental. o Producto: se refiere a que la innovación resulte atractiva para el consumidor. El
producto en mercadeo social puede tener un componente físico o consistir en ideas, prácticas o servicios. En el caso de estas últimas las organizaciones pueden hacer enlaces con cosas o productos físicos que le hagan posible al consumidor el volver el producto más tangible.
o Precio: el costo de un producto de mercadeo social puede ser medido en dinero, en tiempo, en valores, en costos culturales o psicológicos o en obstáculos. Hay que recordar que el precio lleva consigo la noción de valor, de modo que puede ser más conveniente vender los insumos a bajo costo que distribuirlos gratuitamente.
o Distribución: son los medios utilizados para poner el producto o servicio a disposición de la población. Hace referencia a disminuir o eliminar las barreras en la posibilidad de acceso de los usuarios al bien o servicio ofrecido.
o Promoción: es un área amplia del mercadeo que incluye la publicidad, el diseño y difusión por medio de comunicaciones masivas, material impreso e interacción personal y la modificación de la campaña. En general implica el estar seguro de que las realidades positivas del ofrecimiento son cabalmente comprendidas por los consumidores potenciales.
o Políticas: el responsable del mercadeo social debe asegurarse de que no existen oposiciones masivas por parte de ciertos grupos sociales o de la ley que impidan la introducción de la innovación en la comunidad. Este debe buscar los medios de allanar estos obstáculos para facilitar la meta de su mercadeo.
o Relaciones públicas: implica la seguridad de que no existen sectores de población significativos que se opongan al cambio propuesto, y además el conseguir el mayor respaldo posible por parte de todos los grupos de la comunidad. Para conseguir esto antes de trabajar con las poblaciones-blanco, las campañas deben orientarse hacia el cambio de los esquemas de pensamiento de los grandes opositores o de aquellos que se manifiestan indiferentes.
8 http://www.onusida.org.co/infomercadeo.htm
22
1.4.7 Análisis DOFA
El análisis DOFA9 es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee de un negocio, muy útil para examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite.
Además es una herramienta que tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis, permitiendo llegar a conclusiones de gran utilidad y que deben incluirse en el plan de negocios.
El análisis DOFA consta de dos partes:
o La parte interna, relacionada con las fortalezas y debilidades del negocio. Se tiene algún grado de control o La parte externa, la cual mira las oportunidades y las amenazas existentes en el mercado seleccionado. Se debe tener la capacidad para aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas.
1.4.8 Fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas del modelo de Porter10 son una herramienta que permite conocer la estrategia de una unidad de negocio y que es utilizada para hacer un análisis del valor de una estructura de la industria. Las cinco fuerzas son:
o Ingreso de competidores: cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. o Amenaza de sustitutos: con que facilidad se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. o Poder de negociación de los compradores: muestra que tan fuerte es la posición de los compradores. Se debe tener en cuenta si pueden asociarse para pedir grandes volúmenes. o Poder de negociación de los proveedores: cuán fuerte es la posición de los vendedores. Se debe tener en cuenta si existen muchos o pocos proveedores potenciales, o si es un monopolio. o Rivalidad entre los jugadores existentes: La intensidad de la competencia interna entre los jugadores existentes. Se debe analizar si hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.
9 http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm
10 http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html
23
o Algunas veces se agrega una nueva fuerza competitiva que es el gobierno.
24
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO
2.1.1 Análisis Interno y Externo
En esta etapa del trabajo se realizó un sondeo general de la Fundación Patronato María Auxiliadora para conocer como se encontraba en el momento previo de realizar el plan de mercadeo y poder generar las hipótesis sobre las cuales se hizo la parte investigativa del proyecto.
Se tuvieron en cuenta aspectos como:
o Portafolio de productos de la Fundación.
o Misión.
o Visión.
o Objetivo institucional.
o Formas de ayuda.
o Imagen corporativa.
Adicionalmente se realizaron entrevistas con la directora de la Fundación, la señora María Cristina Arango y con su asistente administrativa la señora Luz Camila Frehydell, con el fin de conocer otros aspectos referentes al Patronato.
Para el análisis externo se consultaron noticias de actualidad acerca de la economía del país. Esta información permitió una contextualización de los aspectos del entorno que influyen en el desarrollo de la Fundación.
2.1.2 Análisis de la Competencia
Para el análisis de la competencia se realizaron entrevistas telefónicas con otras fundaciones con el fin de conocer los productos que distribuyen, los servicios que prestan e información general que permitiera recopilar datos que ayudarían a la creación de estrategias para la Fundación y sus productos.
2.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
En este capítulo se realizó un análisis general del mercado con el fin de encontrar las hipótesis que servirían como base para la realización del plan de mercadeo.
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Después del análisis de la competencia, se realizaron encuestas para la recolección de información de los clientes potenciales de los bonos de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo, con el fin de conocer la aceptación que tienen estos productos en el mercado.
2.2.1 Análisis de Resultados
Los datos obtenidos a través de las encuestas fueron tabulados y organizados. Se implementaron herramientas administrativas para la interpretación y análisis de la información recolectada con el fin de suministrar recomendaciones que fueran de utilidad para la Fundación.
2.3 PLAN DE MERCADEO
Con el análisis correcto y verídico de la información recopilada se elaboraron las estrategias de mercado que son la parte fundamental del plan de mercadeo.
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3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 ANÁLISIS INTERNO
3.1.1 Historia11
El Patronato María Auxiliadora es una institución sin ánimo de lucro con personería jurídica que viene trabajando desde agosto de 1952 para bien de los niños de menores recursos de la ciudad de Medellín, gracias a la labor de doña María Isaza de Uribe y a un grupo de colaboradoras que fueron convocadas por el sacerdote salesiano Andrés Rosas, del santuario María Auxiliadora, para brindar alimentación a los niños de la calle. Con el tiempo se conformó un dormitorio y una escuela contiguos al Santuario, sitio que se convirtió en la semilla de ciudad Don Bosco.
Cuando Ciudad Don Bosco alcanzó vida propia y tuvo apoyo de otros sectores de la comunidad, el Patronato María Auxiliadora decidió cambiar su trabajo para ayudar específicamente a los niños en la solución de sus problemas de salud.
En 1977 la Fundación Patronato María Auxiliadora, enfocó su trabajo hacia la solución de los problemas de salud de los niños y empezó su labor básicamente en Medellín. Actualmente atiende a niños del Área Metropolitana del Valle de Aburrá y del departamento de Antioquia
Con su trabajo, el Patronato ha logrado la recuperación de la salud y la alegría de muchos niños, proporcionándoles una mejor calidad de vida, no sólo en lo personal, sino también en su entorno familiar y social.
La Fundación atiende a niños hasta los 16 años que solicitan ayuda en forma directa o remitidos por entidades educativas, de beneficencia y/o hospitalarias. Se apoya en la rehabilitación física, suministro de medicamentos, lentes, prótesis, cirugía, oftalmología, problemas neurológicos, afecciones cardíacas, ortopedia, trastornos auditivos, traumas, consultas especializadas, educación especial, etc.
Durante estos últimos años 10.239 niños han recuperado la salud con la ayuda de la Fundación Patronato María Auxiliadora.
3.1.2 Portafolio de Productos de la Fundación
Además de la colecta de las socias, los rendimientos financieros y las donaciones que recibe por parte de empresas del sector privado, La Fundación cuenta con otras unidades de negocio, las cuales son fuentes de ingresos complementarios. Estas son:
11 Patronato María Auxiliadora. http://www.aspcalidad.com/patronato/
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o Tarjetas de navidad. o Bonos de felicitación y condolencia. o Alcancías. o Cajas regalo. o Tarjetas personalizadas. o Portavasos. o Tarjetas gracias.
El Patronato programa también, en el mes de octubre, un almuerzo anual en el Salón Antioquia del Hotel Intercontinental en donde se cobra a los asistentes una donación de $ 40.000. Aunque es una sola vez al año, esta también es una fuente importante de ingresos, porque además de la donación el Patronato recibe dinero adicional por los pendones y la publicidad que empresas privadas instalan en el salón donde se realiza el almuerzo.
Por último se encuentra un nuevo programa de ayuda para los niños llamado el Plan Padrinos, el cual consiste en un aporte mensual de $50.000 (diez veces en el año) con el fin de ayudar a niños y niñas con discapacidad y problemas auditivos cuyos padres carecen de los recursos necesarios para la rehabilitación integral adecuada a sus necesidades específicas en instituciones especializadas. El programa está dirigido a personas con recursos económicos altos.
3.1.3 Direccionamiento Estratégico
Misión
“El Patronato María Auxiliadora es una empresa social privada que genera alianzas con personas e instituciones para proveer atención en salud y rehabilitación integral a niños de escasos recursos hasta los 16 años.”
Visión
“Ser modelo en el departamento de Antioquia, para el año 2015, en el proceso de atención en salud y rehabilitación integral para la población menor de 16 años.”
Objetivo Institucional
Proporcionar los medios necesarios para que los niños y jóvenes enfermos, carente de recursos económicos, puedan recuperar la salud y rehabilitarse para lograr su desarrollo individual, familiar y social. Además procurar el acceso a educación especial a los niños y jóvenes en situación de discapacidad y de condiciones económicas difíciles, para que puedan tener una mejor calidad de vida, ellos y sus familias.
3.1.4 Forma de Ayuda
o Aportes de dinero.
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o Compra de tarjetas de navidad. o Compra de las cajas regalo. o Compra de bonos de felicitación y condolencia. o Por medio de las alcancías para recoger el aporte de familiares y amigos. o Asistencia a las actividades que realiza el Patronato (almuerzo anual) o Pago de una consulta médica. o Cubrimiento del costo de una cirugía. o Plan Padrinos.
3.1.5 Imagen Corporativa
La Fundación cuenta con una excelente imagen entre las personas que la conocen, como son los benefactores, beneficiarios, empleados, voluntarias, médicos, hospitales, ONG´S. Es reconocida como una entidad con un gran compromiso social y que es consciente de la importancia que tiene cada niño para su familia.
Además de lo anterior, el Patronato ha sido impecable en el manejo de los recursos con los que cuenta, siempre pensando en la salud y el bienestar de los niños desprotegidos. Esto le ha dado un prestigio reconocido por las empresas del sector privado y por las personas naturales que aportan de una u otra forma a la Fundación.
3.2 ANÁLISIS EXTERNO
3.2.1 Entorno Demográfico
El mercado objetivo para los productos que vende la Fundación Patronato María Auxiliadora son los hombres y mujeres mayores de 35 años pertenecientes a los estratos 5 y 6 y que residen en la ciudad de Medellín.
3.2.2 Entorno Tecnológico
Durante los últimos años las empresas colombianas han invertido recursos para adquirir tecnología y poder ser más competitivos en la realización de los procesos industriales. Las organizaciones realizan estas inversiones en maquinaria y equipos, con el fin de optimizar recursos y tiempo en la producción.
El Patronato no fabrica ninguno de los productos que distribuye y ha transferido este proceso a terceras personas. En el caso de las tarjetas de navidad, la producción la realiza una litografía de la ciudad de Medellín; por el contrario, las cajas regalo y los bonos de felicitación y condolencia son elaborados de forma manual por una persona cercana a la
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Fundación que ofrece un precio bajo. No obstante a lo anterior, se debe tener en cuenta que la operación manual requiere mayor tiempo de fabricación, lo que significa un deterioro en la competitividad.
3.2.3 Entorno Cultural
Colombia ha sido históricamente un país muy cuidadoso de sus costumbres y tradiciones, hecho que se ve reflejado en la importancia que tienen épocas del año como la navidad, la Semana Santa, el día del padre y el día de la madre. También por la relevancia que la mayoría de ciudadanos le otorga a ocasiones y actividades especiales de la vida cotidiana como el día del cumpleaños, el matrimonio y el fallecimiento de seres cercanos. Estos acontecimientos, que atañen a toda la sociedad, son acompañados generalmente de atenciones como regalos, arreglos florales o tarjetas.
Además de lo anterior, ha venido creciendo dentro de nuestra sociedad, impulsado por una tendencia mundial, el deseo y la necesidad de ayudar a personas con dificultades y carencias en diferentes aspectos como la alimentación, la salud, la vivienda y la educación. Este hecho ha impulsado el desarrollo y la creación de diferentes fundaciones dedicadas a la ayuda de todas estas personas, que al conjugarse con el aspecto de las costumbres y las tradiciones de nuestra sociedad anteriormente expuesto, le ha dado un campo de acción importante a estas organizaciones sin ánimo de lucro.
3.2.4 Entorno Legal
Las entidades sin ánimo de lucro son personas jurídicas, capaces de ejercer derechos judicial y extrajudicialmente, con sujeción a las disposiciones legales y a sus propios estatutos. Nacen por voluntad de los asociados en virtud del derecho constitucional de asociación o por la libertad de disposición de los bienes de los particulares, para la realización de fines altruistas o de beneficio comunitario, de lo que se infiere que la ausencia de lucro es una de las características fundamentales, lo cual significa que no existe reparto de utilidades o remanentes generados en el desarrollo de sus objetivos, ni es viable el reembolso de los bienes o dineros aportados a la entidad12.
Para obtener la personería jurídica, las fundaciones se constituirán por escritura pública o documento privado reconocido en el cual se expresará cuando menos lo siguiente13:
o El nombre, identificación y domicilio de las personas que intervengan como otorgantes.
o El nombre. o La clase de persona jurídica. o El objeto. o El patrimonio y la forma de hacer los aportes.
12 http://www.camarasai.org/esal.php
13 http://www.camarapereira.org.co
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o La forma de administración con indicación de las atribuciones y facultades de quien tenga a su cargo la administración y representación legal.
o La periodicidad de las reuniones ordinarias y los casos en los cuales habrá de convocarse a reuniones extraordinarias.
o La duración precisa de la entidad y las causales de disolución. o La forma de hacer la liquidación una vez disuelta la Corporación o Fundación. o Las facultades y obligaciones del Revisor Fiscal, si es del caso. o Nombre e identificación de los administradores y representantes legales.
Estas entidades formarán una persona distinta de sus miembros o fundadores individualmente considerados, a partir de su registro ante la cámara de comercio con jurisdicción en el domicilio principal de la persona jurídica que se constituye.
Las entidades sin ánimo de lucro son contribuyentes del Impuesto sobre la Renta y Complementarios, salvo que tienen un tratamiento especial en relación con la forma de determinar la base gravable del impuesto, al igual que una tarifa diferente a la que se aplica a la generalidad de los contribuyentes. Este tratamiento especial se encuentra condicionado a los siguientes requisitos:
o Que el objeto social principal sea la realización de actividades de salud, deporte, educación formal, cultura; investigación científica o tecnológica, ecológica, protección ambiental o programas de desarrollo social.
o Que las actividades que realice sean de interés general.
o Que los excedentes sean reinvertidos totalmente en la actividad de su objeto social.
El no cumplimiento de la totalidad de los requisitos señalados hace que el contribuyente se asimile a una sociedad limitada, lo cual no obsta para que las entidades sin ánimo de lucro desarrollen otras actividades que les aporten recursos para realizar su objeto social.
3.2.5 Entorno Económico14
La contracción económica mundial, pérdida de confianza, reducción del comercio internacional y debilidad de los mercados financieros, han afectado el desempeño de la economía colombiana al igual que el de muchas otras economías emergentes. A pesar de ello, el comportamiento del producto interno bruto (PIB) para el primer trimestre de 2009 mostró que la economía colombiana ha logrado resistir, mejor que muchos otros países emergentes, los duros efectos de la crisis. Al respecto, cabe destacar que la caída de 0,6% de la actividad económica en Colombia durante el primer trimestre, comparado con el mismo período de 2008, resultó menor que la correspondiente para las economías de Brasil (-1,8%); Chile (-2,1%) y México (-8,2%). Igualmente, la moderada contracción económica
14 http://www.banrep.gov.co/documentos/junta-directiva/informe-congreso/2009/julio_resumen_2009.pdf
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en Colombia se compara favorablemente con las caídas del producto que tuvieron los países emergentes de Europa del Este y algunos de Asia.
Otro aspecto que refleja la resistencia de la economía colombiana a los efectos de la crisis, es que, a pesar del difícil contexto externo, el PIB colombiano no continuó contrayéndose durante el primer trimestre de 2009 más allá de la caída del 1% anual registrada durante el cuarto trimestre de 2008. Concretamente, frente al último trimestre de 2008, la economía colombiana creció 0,2%. Si bien, aún es prematuro hablar de recuperación, este resultado sugiere que la economía colombiana habría logrado estabilizarse, y que posiblemente lo peor de la crisis ya pasó.
Los canales por medio de los cuales la crisis financiera internacional ha afectado a la economía colombiana están asociados principalmente con el deterioro de la confianza de consumidores y empresarios, y con la disminución del ingreso disponible de la economía, resultante de los menores precios de la mayoría de bienes exportados y de la caída de las remesas. Lo anterior contribuye a explicar la reducción de 0,5% del consumo de los hogares y de 6,3% de la inversión privada durante el primer trimestre. En contraste, los canales de contagio financiero no han operado con fuerza para Colombia, pues la crisis internacional no ha impedido el acceso del país a los mercados de crédito internacional, ni tampoco ha generado una fuga de capitales.
Un análisis del comportamiento del PIB por ramas de actividad permite identificar desde otro punto de vista los efectos de la crisis externa. Aquellas actividades productivas más vinculadas al comercio mundial, que se clasifican en lo que se denomina el sector transable de la economía, experimentaron durante el primer trimestre una contracción de 1,8% anual, tres veces superior a la del total de la economía. Dentro de este grupo se destaca la industria manufacturera, cuya caída en el primer trimestre fue de 7,9% por efecto de la reducción de las ventas externas de ramas industriales como vehículos, prendas de vestir y confecciones, molinería y almidones, hierro y acero, y sustancias químicas. El sector agropecuario, que se clasifica como transable, también experimentó una reducción superior a la de la economía, aunque de menor magnitud (-0,8%). El buen desempeño de otra importante actividad transable como minas y canteras, que creció 10,6% en el primer trimestre, impidió que la contracción de este conjunto de la economía hubiera sido más fuerte.
En contraste, el sector no transable de la economía, que fundamentalmente se orienta a atender el mercado interno, logró un ligero crecimiento de 0,1% en el primer trimestre. Evidentemente este sector no es ajeno a la crisis, aunque en este caso el impacto de la misma se produce de manera indirecta por la pérdida de confianza, que reduce el consumo de los hogares y la inversión. Dentro de este sector se destaca el buen desempeño del sistema financiero, que logró crecer 4,1% anual durante el primer trimestre. Pero fue sin duda el notable desempeño de la construcción de obras civiles (21,2%) el factor fundamental que impidió que el sector no transable se contrajera, evitando así una caída más aguda de la economía. Puesto que las obras civiles reflejan, en parte, el comportamiento de la inversión pública (algunas inversiones en minería son de origen privado), su elevado crecimiento durante el primer trimestre evidencia el esfuerzo de la
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política fiscal por crear una demanda contracíclica que contribuya a sostener la dinámica de la economía.
La desaceleración del crecimiento económico se ha reflejado en un incremento de la tasa de desempleo, que por sus consecuencias sociales constituye sin duda uno de los efectos más preocupantes de la crisis mundial. La información disponible más reciente señala que la tasa de desempleo del trimestre marzo-mayo se ubicó en 11,9% para el total nacional y 12,9% para las trece principales áreas metropolitanas. Esto implica un incremento de 0,9 y 1,3 puntos porcentuales (pp) respectivamente, frente al mismo período de 2008. Como se discute en este informe, el mayor desempleo ha sido resultado de una expansión de la oferta laboral que ha superado el aumento de la demanda. En otras palabras, no es que la ocupación en la economía haya dejado de crecer; de hecho, para el período mencionado, la tasa de ocupación pasó de 52,9% a 54%. No obstante, la entrada de trabajadores adicionales a la oferta laboral, que buscan compensar una caída de ingresos familiares o la pérdida de trabajo del jefe del hogar, supera la capacidad de creación de empleo que actualmente tiene la economía, incrementándose así la tasa de desempleo. A medida que el crecimiento económico se recupere, ambos fenómenos deberán revertirse, pues muchos trabajadores adicionales retornarán a sus labores habituales del hogar o estudio, y la economía estará en mejores condiciones de generar más puestos de trabajo.
La respuesta de política monetaria por parte de la Junta Directiva del Banco de la República para amortiguar los efectos negativos de la crisis global ha sido ágil y oportuna, sin apartarse de su mandato constitucional de preservar el poder adquisitivo de la moneda. En octubre de 2008, pocas semanas después del recrudecimiento de la crisis financiera internacional, la JDBR decidió reducir el encaje bancario sobre los depósitos ordinarios. Con esta medida se disminuía el costo de intermediación financiera y se disipaban temores de un apretón de liquidez. Por esa misma época, la Junta también decidió reducir a cero el requisito de depósito sobre operaciones de endeudamiento externo, para facilitar el acceso al financiamiento externo, en un momento en que éste se había encarecido por cuenta de la crisis global. Posteriormente, a partir de diciembre de 2008, adelantándose a los demás bancos centrales de América Latina, la JDBR inició un rápido proceso de reducción de la tasa de interés de política, que a finales de junio 2009 acumulaba un recorte de 550 puntos básicos (pb), con lo cual la tasa repo central para suministro de liquidez al sistema bancario pasó de un nivel de 10% a uno de 4,5%.
La política de estímulo monetario que se ha venido llevando a cabo durante los últimos meses se enmarca dentro de la estrategia de inflación objetivo, la cual busca mantener la actividad económica alrededor de su senda sostenible de largo plazo. Esto implica ajustar las tasas de interés y demás instrumentos monetarios de forma contracíclica, para evitar oscilaciones muy fuertes del producto y asegurar una inflación baja y estable. Así como en la fase alta del ciclo económico las tasas de interés se incrementaron para contener la expansión del gasto y la burbuja de crédito que ejercían fuertes presiones inflacionarias, ahora, cuando la economía crece por debajo de su capacidad potencial, y se reducen las presiones de precios y expectativas de inflación, la política monetaria se hace menos expansiva, sin que ello implique peligro alguno sobre el control de la inflación. De hecho, durante el primer semestre de 2009 la inflación anual al consumidor presentó una pronunciada desaceleración desde un nivel de 7,7% observado al finalizar 2008 a uno de
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3,8%, a finales de junio, que corresponde al nivel más bajo desde julio de 1962. Del mismo modo, la inflación básica —que aísla los choques transitorios de oferta como los que ocurren en los precios de los alimentos o combustibles— ha registrado un descenso significativo al pasar de 6,1% en diciembre a 4,9% en junio, según el promedio de tres indicadores monitoreados por el Banco. Al tiempo con esta caída de la inflación, se ha observado un fuerte declive de las expectativas de inflación, que de acuerdo con la encuesta mensual realizada por el Banco de la República, se sitúan alrededor de 3,8% para finales de 2009 y para un horizonte de doce meses en 4,6%, niveles compatibles con las metas de inflación.
La reducción de la tasa de interés del crédito y la solidez del sistema financiero han contribuido a sostener cierto dinamismo de la cartera total, que al concluir el primer semestre de este año alcanzaba un crecimiento del 14% anual. Si se consideran las condiciones de desaceleración económica y la pérdida de confianza de consumidores e inversionistas, este incremento del crédito es satisfactorio. En particular, la cartera comercial muestra mayor dinamismo, al alcanzar un crecimiento de 20% anual durante el primer semestre, lo que sin duda refleja la mayor respuesta que la tasa de interés de esta modalidad de crédito ha tenido frente a la tasa de política. El crédito comercial está orientado al sector corporativo de la economía, y ayuda a mantener la dinámica de la inversión productiva. De otra parte, el crédito de consumo ha permanecido casi estancado, a una tasa de 2,8% anual durante el primer semestre. No debe sorprender este comportamiento, si se tiene en cuenta su fuerte crecimiento en el pasado, la caída del consumo de los hogares durante el primer trimestre, la menor confianza de los consumidores, y la lenta respuesta de las tasas de crédito de consumo a la reducción de la tasa de interés de política por parte del Banco de la República.
El año 2009 pasará a la historia como uno excepcionalmente difícil para la economía mundial, golpeada por una crisis financiera internacional sin precedentes desde la Gran Depresión de los años treinta. La globalización económica hace que el contagio de la crisis se produzca de forma rápida e intensa. En este adverso ambiente económico, la economía colombiana está resistiendo mejor que muchos otros países emergentes de desarrollo similar. Esto no es algo fortuito, sino el reflejo de los buenos fundamentos económicos del país y de la política económica prudencial que antecedió a la crisis. Numerosos indicadores reflejan la mayor fortaleza de la economía colombiana frente al pasado. Entre otros, cabe mencionar el nivel de reservas internacionales; la solidez patrimonial y la baja exposición al riesgo del sistema financiero; la menor deuda externa (pública y privada) como proporción del PIB y su perfil de vencimiento a plazos largos; un déficit de cuenta corriente sostenible, financiado principalmente con inversión extranjera directa; las mayores tasas de ahorro e inversión de la economía, y la mayor capacidad de crecimiento potencial en un contexto de inflación baja y estable. A esto se agrega el acceso a la línea de financiamiento flexible por US$10.400 m del FMI, la cual se otorga a países con buen desempeño económico, políticas prudentes y un sólido marco de política económica.
Es tarea de las autoridades económicas capitalizar esas fortalezas con un manejo prudente y a la vez eficaz de la crisis, que use todos los instrumentos disponibles sin crear mayores desequilibrios. El objetivo fundamental es atenuar los efectos del choque externo y preparar
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a la economía colombiana para la recuperación, una vez mejoren las condiciones internacionales.
3.2.6 Contexto de las Fundaciones en Colombia15
Tipos de Empresa sin Ánimo de Lucro
Las entidades sin ánimo de lucro (ESAL) de carácter asociativo y solidario varían de país a país, en respuesta a los contextos económicos, políticos, culturales y sociales de cada uno de ellos. En el Documento CONPES- 2823- DANCOOP-DNP: UDS de noviembre 15 de 1995, el gobierno nacional planteó el universo del sector de la siguiente manera: “La sociedad colombiana alberga un sector público de la economía conformado por las instituciones y empresas estatales, y un sector de derecho privado en el cual se encuentran tanto las empresas de carácter lucrativo como las entidades que, sin tener como centro motivador de su accionar el lucro particular, ejercen actividades económicas, sociales y culturales”. Estas últimas catalogadas de carácter solidario por la Constitución Nacional, comprenden una gama muy rica de personas jurídicas como las cooperativas, fondos de empleados, asociaciones mutuales, fundaciones, corporaciones, asociaciones, empresas comunitarias e instituciones de servicio que hacen una importante contribución a la economía nacional y a la organización de la sociedad civil. Dentro de esta clasificación, se encuentran las Organizaciones Solidarias de Desarrollo. Estas son organizaciones sin ánimo de lucro que le apuntan al bienestar colectivo y al interés general. Las organizaciones que están dentro de esta clasificación son: asociaciones, corporaciones, fundaciones de utilidad común: (gremiales, de beneficencia, profesionales, juveniles, sociales, democráticas y participativas, cívicas y comunitarias, de egresados, de rehabilitación social y ayuda a indigentes, clubes sociales); entidades científicas, tecnológicas, culturales e investigativas; entidades cuyo objeto sea el desarrollo de planes y programas de vivienda de interés social; asociaciones de padres de familia de cualquier grado; asociaciones de instituciones educativas; asociaciones agropecuarias y campesinas; corporaciones, asociaciones y fundaciones creadas para adelantar actividades en comunidades indígenas; asociaciones de copropietarios, coarrendatarios, arrendatarios de vivienda compartida y vecinos, diferentes a las de propiedad horizontal; entidades ambientalistas; instituciones de educación superior; instituciones de educación formal y no formal; personas jurídicas sin ánimo de lucro que prestan servicios de vigilancia privada; entidades sin ánimo de lucro del sector salud; sociedades de gestión colectiva de derechos de autor y derechos conexos; personas jurídicas extranjeras de derecho privado sin ánimo de lucro; entidades sin ánimo de lucro que conforman el sistema nacional del deporte; instituciones de utilidad común que prestan servicios de bienestar familiar; organizaciones gremiales de pensionados; cuerpos de bomberos voluntarios u oficiales; grupos de voluntariado; asociaciones u organizaciones de familias cuyo objeto social sea
15 http://tegra.lasalle.edu.co/dspace/bitstream/10185/904/1/17022348.pdf
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el desarrollo por el sistema de auto construcción de programas de vivienda de interés social y cajas de compensación familiar. Panorama Filantrópico en Colombia Colombia es uno de los países de América Latina con una mayor tradición y trayectoria en el ejercicio filantrópico empresarial. Se estima que los activos totales de las fundaciones activas en el país representan el 1% del PIB y que su gasto anual en programas equivale al 0,5% del gasto social del sector público colombiano. Aunque las cifras en si no resultan despreciables, es indudable que el aporte de estas fundaciones va más allá del aporte puramente cuantitativo. En Colombia, como en otros países de Latinoamérica, la contribución de las fundaciones empresariales puede ser caracterizada como un papel en la generación de conocimiento, modelos y formas de intervención innovadoras dirigidas a luchar contra la pobreza, la desigualdad y la injusticia social. Las Fundaciones, cuando logran pasar de formas de intervención puramente asistencialistas, a fomentar la discusión de políticas públicas, la adopción de programas que desarrollen las capacidades de los más pobres y marginados y a dar voz y medios quienes están fuera de los círculos de poder, se convierten en verdaderos factores de cambio social. Resulta difícil intentar una caracterización de las fundaciones colombianas dada su cantidad y diversidad, pero puede intentarse una categorización en tres grandes grupos: Por una parte, las fundaciones operadoras, es decir fundaciones que han adoptado como estrategia de intervención la de desarrollar y ejecutar directamente sus propios programas. A esta categoría pertenecen algunas de las más grandes e importantes fundaciones colombianas: Fundación Carvajal, Fundación Santodomingo, Fundación Compartir, Fundación Social, etc. Las grandes fundaciones operadoras fueron creadas, por lo común, en la primera parte de la década de los sesenta y concentran sus esfuerzos en dos tipos de programas: fomento de las microempresas y construcción de vivienda. Suelen tener importantes patrimonios, como el caso de Fundación Carvajal, que es propietaria del 42% de las acciones de Carvajal y Cia., y se han convertido en importantes operadores y proveedores de los programas sociales del Estado, que encuentran en estas entidades organizaciones idóneas técnicamente, eficientes en el manejo de los recursos y con capacidad de ofrecer contrapartidas financieras a los mismos programas. Estas fundaciones operadoras representan cerca del 30% del universo fundacional empresarial en Colombia. Una segunda categoría, en donde se puede incluir al Patronato María Auxiliadora, son las fundaciones donantes, tal vez el grupo más grande y que representa algo así como el 50% del universo. Aunque estas fundaciones movilizan una importante cantidad de recursos anuales, en general no tienen importantes patrimonios y operan con los aportes anuales de las empresas, que dedican un porcentaje de sus utilidades a nutrir sus presupuestos de donaciones. Tienden a tener unos focos de atención bastante dispersos, ayudando a diversas obras sociales y culturales, con un staff profesional muy pequeño, en ocasiones una sola persona. En esta categoría de se deben incluir la mayoría de las fundaciones creadas por empresas multinacionales que funcionan en Colombia, como es el caso de la Fundación Unión FENOSA, Fundación Santillana, etc. Existen, en esta categoría, algunas
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fundaciones donantes que han desarrollado modelos de acción altamente innovadores y mucho más estructurados; es el caso de la Fundación Corona, de la Fundación Éxito o la Fundación Promigas. Estas fundaciones tienden a combinar, en sus portafolios de intervención, el apoyo a programas dirigidos a aliviar las condiciones de pobreza de grupos específicos de población, con programas de generación de conocimiento, debate público y labores de “abogacía” a favor políticas públicas que favorecen la justicia social. La tercera categoría está constituida por un grupo mucho menor de fundaciones, algo así como el 20% de ellas, que tienen la característica de ser multiempresariales, es decir, han sido constituidas por grupos de empresas o comunidades religiosas, con diversas estructuras de propiedad, de diferentes sectores de la producción y aún de diversas regiones geográficas. Aunque pueden existir fundaciones similares en otros países de Latinoamérica, llama la atención su relativa abundancia e importancia en Colombia. Estas fundaciones empresariales pueden clasificarse en dos categorías: por un lado, aquellas que tienen un foco de intervención geográfico, en cuyo caso la motivación es la de coordinar la acción filantrópica de un grupo de empresas en una región determinada; y, por otro lado, las que tienen un foco de intervención sectorial, en campos diversos como la educación, la salud, la justicia o la transparencia. Estas últimas organizaciones cumplen en Colombia una importante función en la generación de conocimiento experto, desde el sector privado, puesto a disposición del sector público, de los gobernantes, de los decisores, en la búsqueda de reformas significativas en el marco institucional y en las políticas públicas. A continuación se presentan algunos factores que explican la abundancia, variedad y fortaleza del sector fundacional en Colombia: En primer lugar, existe un factor histórico – cultural, asociado a los valores de las sociedades iberoamericanas centrados en la caridad, la solidaridad social y la filantropía individual y familiar. Este factor explica la aparición de obras filantrópicas, en ocasiones ligadas a empresas, pero principalmente a familias ricas o a grandes fortunas, desde tiempos tempranos en la historia colombiana. Este interés en la filantropía y la solidaridad da cuenta de la existencia de fundaciones con larga trayectoria y de la evolución de otras acciones filantrópicas en el país. En segundo lugar, los problemas sociales de Colombia, junto con una preocupación por los que se podrían llamar factores objetivos del conflicto en el país, y la baja efectividad del sistema estatal, han generado una creciente conciencia de los grupos empresariales por las condiciones de vida de la población y en particular, de algunos de sus grupos más vulnerables, como la niñez, la juventud, etc. La desigual distribución del ingreso, la persistente pobreza, la inestabilidad y la deslegitimación de las instituciones políticas, los riesgos del populismo, la ineficiencia estatal y las dudas sobre la contribución del simple crecimiento económico al progreso social, son factores que han llevado a los empresarios a cuestionar su papel como ciudadanos corporativos y considerar opciones de participación más activa en la solución de problemas sociales. En tercer lugar, la creciente importancia de los conceptos y las prácticas de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Aunque el concepto de RSE es más amplio y abarca más ámbitos que el de la Filantropía Empresarial, es indudable que este último ha
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recibido impulso por el interés que ha despertado el primero. En parte, el interés por la RSE ha estado, a su vez, muy ligado a los procesos de globalización económica y a la internacionalización de la economía colombiana. La inversión extranjera, la instalación de empresas multinacionales en el país, las adquisiciones de empresas nacionales por capital extranjero y las privatizaciones, son fenómenos que promueven el tema de la RSE, en algunos casos porque representan parte de los planteamientos estratégicos de las empresas matrices y en otros, como un medio de ganar apoyo social y de minimizar el “riesgo de gestión” por operar en nuevos mercados. La filantropía empresarial se constituye en una de las líneas más visibles de ejercer la RSE, bien sea mediante el expediente de crear una Fundación o a través de la inversión filantrópica directa por parte de la propia empresa.
3.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
3.3.1 Clínica Infantil Santa Ana
Esta es una entidad sin ánimo de lucro, fundada en 1943, con el fin de proporcionar atención médica y odontológica a los niños de escasos recursos del departamento de Antioquia y de otras regiones del país, así como atención prenatal a sus madres.
Las principales fuentes de ingresos de la Clínica son los aportes del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y las empresas y particulares que asumen una responsabilidad con los niños para satisfacer sus necesidades básicas.
La Clínica ofrece servicios de hospitalización y consultas externas en medicina general, pediatría, fonoaudiología, nutrición y sicología. También ha desarrollado una serie de talleres educativos en temas como el control del crecimiento y desarrollo, recuperación nutricional ambulatoria para las madres, taller educativo para padres de niños asmáticos y tamizajes nutricionales. Además, se presta el servicio de laboratorio interno y externo con profesionales calificados para su desarrollo.16
Unidades de Negocio.17
La Clínica Infantil Santa Ana cuenta actualmente con 4 unidades estratégicas de negocio, las cuales son fuentes de ingresos complementarios:
o Cofres de monedas de chocolate: comercialización de monedas de chocolate a través del canal autoservicios en diferentes establecimientos comerciales.
o Tarjetas navideñas: en temporada navideña, la Clínica distribuye en el mercado tarjetas con motivos elaborados por pacientes hospitalizados en la Institución y por
16 http://www.clinicainfantilsantaana.com
17 Información suministrada por la Clínica Infantil Santa Ana
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estudiantes de artes. Su distribución se realiza directamente en las instalaciones de la Clínica y tienen un precio entre $1.000 y $1.800.
o Disco de detección temprana de la desnutrición: herramienta gráfica con los datos de peso y talla para el diagnóstico de desnutrición aguda en niños de 0-5 años y de 5-10 años.
o Almacén de segundas: la Clínica recibe donaciones en especie como ropa y enseres, que son canalizados y seleccionados en el almacén ubicado en las instalaciones. Partes de estas donaciones se remiten a hospitalización y otras para la venta. El público objetivo son visitantes o compradores que a bajo costo, adquieren artículos en buen estado.
o Bonos: son muy sencillos y vienen en una única presentación. Tiene un valor de $7.000 y su distribución se realiza en las instalaciones de la Clínica.
Además de las unidades de negocio anteriormente mencionadas, existen otras formas de ayuda con las que las empresas y los particulares se pueden vincular. Estas son:
o Apadrinamiento de un niño o una niña. o Donación de ropa o utensilios para bebé. o Donación de ropa y zapatos de segunda que estén en buen estado. o Donación de implementos de aseo tanto para bebés como para niños. o Donación de juegos y material didáctico para niños hospitalizados. o Donación de materiales para el mantenimiento de la infraestructura. o Haciendo uso de los servicios de consulta externa y de laboratorio.
3.3.2 Fundación Infantil Santiago Corazón18
Es una organización sin ánimo de lucro dedicada a aliviar los problemas cardiacos de los niños de Colombia y que carecen de recursos económicos, con el fin de convertirlos en personas sanas y útiles a su familia y a la sociedad.
Santiago Corazón tiene su principal área de influencia en Antioquia, Chocó y en general en la zona noroccidental del país. Sin embargo su objetivo es la salud de los niños, independientemente de su procedencia, razón por la cual atiende a infantes de todas las regiones colombianas.
La Fundación cuenta con un pabellón infantil de 600 m2, el cual se encuentra ubicado en la Clínica Cardiovascular en Medellín. Allí, una vez analizadas las posibilidades económicas de cada niño, se presta la atención necesaria, comenzando por una evaluación en consulta médica externa y pasando por los más variados y especializados exámenes de diagnóstico, hasta llegar a los procedimientos y cirugías más complejas de acuerdo con las necesidades físicas y económicas de cada paciente.
Entre los servicios y procedimientos anteriormente mencionados se encuentran:
18 http://www.santiagocorazon.org
39
o Consulta externa.
o Exámenes de diagnóstico.
o Electrocardiogramas.
o Rayos X
o Ecocardiografías.
o Cateterismos.
o Hospitalización.
o Cuidados intensivos.
o Cirugía.
Catálogos de Productos
o Bonos de pésame: lleva impreso un mensaje de esperanza y están disponibles todo el año. Se ofrecen en diferentes presentaciones, acompañados de un detalle floral. Los precios oscilan entre los $27.000 y los $90.000.
o Bonos para toda ocasión: adecuados para enviar saludos y felicitaciones, agradecer, desear pronta recuperación, etc. También están disponibles todo el año y pueden ir acompañados de un detalle floral. Los precios están en un rango entre $27.000 y $125.000.
o Tarjetas de navidad: pueden ser marcadas con una frase y logotipo seleccionado por el comprador. Los precios oscilan entre los$1.200 y los $1.400.
o Obras de arte: venta de obras donadas por reconocidos artistas del país.
Estos productos son distribuidos en la oficina administrativa de la Fundación o pueden ser adquiridos por medio del servicio a domicilio.
Otras Formas de Ayuda
Además de los productos anteriormente mencionados, la Fundación ofrece otras alternativas para que las empresas y personas naturales realicen sus aportes:
o Donaciones en dinero.
o Donaciones en especie: ropa, juguetes, medicinas.
40
o Aval de productos: como respaldo a productos sanos para el corazón o cómo crédito de respaldo a la Fundación, las empresas pueden contar con la presencia del logotipo de la entidad para destacar su labor social. Lo anterior por una módica suma mensual o algún tipo de contraprestación.
o Apoyando y asistiendo a los eventos que realiza la Fundación.
3.3.3 Fundación Carla Cristina
Es una Fundación que contribuye al desarrollo integral de los niños en edad preescolar de las comunidades más desprotegidas con énfasis en el Municipio de Medellín y el departamento de Antioquia, utilizando como estrategia fundamental la educación y la formación en valores.
Los programas más importantes que ofrece la Fundación son19:
o Educación preescolar: se ofrece educación inicial a niños y niñas entre los dos y seis años de edad, provenientes de familias de escasos recursos económicos de estratos 1 y 2; y desplazados por la violencia. Mediante este programa, se potencia en los niños y niñas las dimensiones del ser humano: cognitiva, comunicativa, corporal, socio afectiva, estética, ética y espiritual posibilitando su desarrollo integral.
La labor educativa se fundamenta en principios epistemológicos y metodológicos como: integridad, integralidad, individualidad, colectividad, actividad y participación.
o Complemento alimenticio: consiste en una atención integral a 2.520 niños y niñas de 16 sedes educativas, a través de un complemento alimentario, educación en nutrición y monitoreo o seguimiento del estado nutricional.
El aporte nutricional que se brinda cubre desde el 30% al 70% de las necesidades diarias de calorías y nutrientes para la población infantil. Este aporte se realiza a través de diferentes modalidades de atención: refrigerio reforzado y almuerzo con refrigerio.
El seguimiento y monitoreo nutricional incluye tomas de peso y estatura, las cuales se realizan tres veces al año. De acuerdo a este monitoreo los niños son atendidos grupal e individualmente, involucrando directamente a los padres en su proceso de recuperación y de evolución. Los menores detectados en mayor riesgo o déficit nutricional, son remitidos a otras instituciones especializadas en recuperación nutricional, ya que la Fundación soporta su labor en la prevención.
19 http://www.carlacristina.org
41
o Atención en salud: actividades de prevención de la enfermedad y promoción de la salud, a través de actividades como desparasitación de los niños y sus familias, gestión de afiliación al SISBEN, atención y remisión de los niños y niñas detectados con problemas de salud, maltrato o posible abuso sexual, gestión con entidades o profesionales de la salud para la atención de niños y niñas con problemas de salud y que no cuentan con seguridad social.
o Atención psicosocial: consiste en brindar apoyo y orientar al niño, niña y su familia para fortalecer el ser, partiendo de su individualidad y de las relaciones que establece con la familia, con el entorno social y natural para incidir positivamente en su calidad de vida.
Este trabajo se lleva a cabo a través de atención psicológica, atención en fonoaudiología y trabajo social.
Formas de Ayuda20
o Donaciones: estas se pueden realizar en dinero, en especie o poniendo a disposición de la Fundación tiempo y conocimientos.
o Plan padrino: consiste en un pago total o mensual para la atención integral de un niño o niña durante un año. Para realizar los pagos la Fundación ofrece varias opciones de acuerdo a la ubicación de la persona interesada en apadrinar.
o Mi pequeño hermano: es un proyecto de responsabilidad social escolar, cuyo objetivo es crear conciencia mediante la sensibilización de los estudiantes de los estratos 4, 5 y 6, pertenecientes a colegios privados de la ciudad, frente a las dificultades para educarse que enfrentan los niños de estratos 1 y 2. La idea es llegar a quienes más tienen para que aporten una pequeña fracción de su dinero y su tiempo.
o Colecta pública: evento anual en el cual se reúnen fondos para invertir en la educación y alimentación de los niños. Consiste en ubicar puestos de recaudo en los principales almacenes de cadena del área metropolitana, centros comerciales y edificios empresariales.
o Ventas de bodega: se realiza dos veces al año en las instalaciones de la sede administrativa de la Fundación. Se convoca a personas o empresas relacionadas con la confección y se invitan a participar entregando mercancía en consignación, saldos a precios económicos o donando productos o prendas para ser vendidas a un bajo costo.
o Alcancías: consiste en ubicar alcancías con la imagen de la Fundación en los puestos de pago de almacenes de cadena, restaurantes y heladerías de la ciudad de Medellín.
20 Información suministrada por la Fundación Carla Cristina
42
o Bonos: se ofrece tanto a personas naturales como jurídicas y están diseñados para ocasiones como condolencias, felicitaciones, aniversarios o como regalos para la época de navidad. Estos bonos tienen diferentes presentaciones con un precio que oscila entre $20.000 y $100.000 y se pueden adquirir en la sede administrativa de la Fundación o a domicilio.
3.3.4 Tarjetas de Empresas Privadas
En el mercado existen varias empresas productoras de tarjetas que cumplen un papel muy similar al desempañado por los bonos, es decir, son utilizadas para matrimonios, cumpleaños, pésames, etc. Estas tarjetas se distribuyen en tiendas especializadas, almacenes de cadena y supermercados, con un precio de $4.000 aproximadamente.
3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
3.4.1 Población y Muestra
Se diseñó una encuesta para realizar la investigación de mercados con la asesoría de Sergio Osuna, jefe Zona Gestión de Clientes, Telmex Hogar.
Esta encuesta se realizó a personas mayores de 35 años de los estratos 5 y 6 de la ciudad de Medellín, quienes son los clientes potenciales de los productos que vende la Fundación y que en total son 140.446 personas21. Se eligió una muestra de 100 personas con dichas características.
= =0.03*0.03=0.0009
= p(1-p)=0.9(1-0.9)=0.09
n´= 0.09/0.0009=100
n=100
21 Encuesta de calidad de vida. Medellín 2007
43
Debido a la necesidad de saber qué tan conocida era la Fundación dentro del mercado, las personas entrevistadas fueron seleccionadas al azar, sin seguir ningún patrón definido y sin utilizar la información que tiene el Patronato sobre sus clientes.
3.4.2 Recolección y Análisis de Información
La recolección de información se realizó por medio de encuestas a diferentes personas con las características propias del público objetivo de la Fundación. El tamaño de la muestra fue de 100 encuestas, con un error muestral del 3% y con una confianza del 90%.
Con el fin de analizar la información obtenida se realizaron las siguientes actividades:
o Tabulación: después de realizar las encuestas se ingresaron los datos por medio de la herramienta de Excel para poder organizar, cruzar y graficar la información obtenida. o Análisis de las Gráficas: luego de tener los datos ingresados a Excel de realizar las gráficas se llevó a cabo el análisis de las mismas, el cual se muestra a continuación. o Matriz DOFA: tomando como base los datos analizados se construyó la matriz DOFA para utilizar los resultados obtenidos y poder así potenciar las debilidades, disminuir o eliminar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
3.4.3 Tabulación de Encuestas
A continuación se presenta el análisis de cada una de las preguntas de la encuesta, la cual fue realizada a personas de los estratos 5 y 6 de la ciudad de Medellín mayores de 35 años. La muestra fue de 100 encuestas.
1. En fechas especiales (cumpleaños, matrimonios, aniversarios, etc.), ¿Hace usted atenciones diferentes a un regalo?
44
Gráfico 1. Atenciones diferentes
2. ¿Conoce usted la labor que desarrolla la Fundación Patronato María Auxiliadora?
Gráfico 2. Conocimiento de la Fundación
Series1; Si; 32%; 32%
Series1; No; 68%; 68%
Pregunta 1
Si
No
Series1; Si; 8%; 8%
Series1; No; 92%; 92%
Pregunta 2
Si
No
45
3. ¿Conoce los bonos personalizados de felicitación y condolencia que vende la Fundación?
Gráfico 3. Conocimiento de los bonos
4. ¿Ha comprado alguna vez estos bonos?
Gráfico 4. Compra de los bonos
Series1; Si; 3%; 3%
Series1; No; 97%; 97%
Pregunta 3
Si
No
Series1; Si; 2%; 2%
Series1; No; 98%; 98%
Pregunta 4
Si
No
46
5. ¿Los volvería a comprar?
Gráfico 5. Recompra de los bonos
6. ¿Le gustó la presentación y la calidad de los bonos?
Gráfico 6. Presentación y calidad de los bonos
Series1; Si; 100%; 100%
Series1; No; 0%; 0%Pregunta 5
Si
No
47
7. ¿Le gustó el mensaje impreso?
Gráfico 7. Mensaje impreso en los bonos
Series1; Si; 94%; 94%
Series1; No; 6%; 6% Pregunta 6
Si
No
Series1; Si; 94%; 94%
Series1; No; 6%; 6% Pregunta 6
Si
No
48
8. ¿Cómo le pareció el precio/aporte que hay que hacer por el bono?
Gráfico 8. Precio de los bonos
9. ¿Los compraría?
Gráfico 9. Intención de compra de los bonos
Series1; Alto; 12%; 12%
Series1; Razonable; 88%; 88%
Pregunta 8
Alto
Razonable
49
10. ¿Ha comprado alguna vez los bonos de la competencia?
Gráfico 10. Compra de bonos a la competencia
Series1; Si; 87%; 87%
Series1; No; 13%; 13% Pregunta 9
Si
No
Series1; Si; 25%; 25%
Series1; No; 75%; 75%
Pregunta 10
Si
No
50
11. ¿Para qué ocasiones adquiere usted los bonos?
a. Cumpleaños d. Condolencias
b. Grados e. Aniversarios
c. Matrimonios f. Otros
Gráfico 11. Ocasiones de adquisición de los bonos
Series1; Cumpleaños y Matrimonios;
4%; 4%
Series1; Cumpleaños y Condolencias;
4%; 4%
Series1; Cumpleaños y Aniversarios;
8%; 8%Series1; Grados, Condolencias y Aniversarios;
4%; 4%
Series1; Matrimonios y Condolencias;
12%; 12%Series1;
Matrimonios y Aniversarios;
4%; 4%
Series1; Matrimonios,
Condolencias y Aniversarios;
4%; 4%
Series1; Condolencias;
36%; 36%
Series1; Condolencias y Aniversarios;
20%; 20%
Series1; Otros; 4%; 4%
Pregunta 11 Cumpleaños yMatrimonios
Cumpleaños yCondolencias
Cumpleaños yAniversarios
Grados, Condolencias yAniversarios
Matrimonios yCondolencias
Matrimonios yAniversarios
51
12. ¿Con qué frecuencia compra usted los bonos, sean o no de la Fundación?
Gráfico 12. Frecuencia de compra de los bonos
13. ¿Preferiría enviar estos bonos a cambio de flores y otro tipo de atención, sabiendo que el dinero es para una obra social?
Gráfico 13. Arreglo floral u otras atenciones vs bonos
Series1; Trimestral; 12%; 12%
Series1; Semestral; 32%;
32%
Series1; Anual; 40%; 40%
Series1; Otro; 16%; 16%
Pregunta 12
Trimestral
Semestral
Anual
Otro
52
14. ¿Envía usted tarjetas durante la época de Navidad?
Gráfico 14. Envío de tarjetas de navidad
Series1; Si; 95%; 95%
Series1; No; 5%; 5%Pregunta 13
Si
No
Series1; Si; 47%; 47%
Series1; No; 53%; 53%
Pregunta 14
Si
No
53
15. ¿Cuántas tarjetas compra usted en promedio durante la época de Navidad?
Gráfico 15. Cantidad de tarjetas de navidad enviadas
16. Si usted envía tarjetas de navidad, ¿Cómo realiza el envío de las tarjetas durante esta época?
Gráfico 16. Forma de envío de las tarjetas de navidad
Series1; Entre una y tres; 6%;
6%Series1; Entre
tres y seis; 26%; 26%
Series1; Entre seis y diez; 30%; 30%
Series1; Más de diez; 38%; 38%
Pregunta 15
Entre una y tres
Entre tres y seis
Entre seis y diez
Más de diez
54
17. ¿Conoce las tarjetas de navidad que vende la Fundación?
Gráfico 17. Conocimiento de las tarjetas de navidad
18. ¿Ha comprado alguna vez estas tarjetas?
Series1; Correo Electrónico; 49%; 49%
Series1; Físicas; 47%; 47%
Series1; Correo E y Físicas; 4%;
4%
Pregunta 16
Correo Electrónico
Físicas
Correo E y Físicas
Series1; Si; 2%; 2%
Series1; No; 98%; 98%
Pregunta 17
Si
No
55
Gráfico 18. Compra de las tarjetas de navidad
19. ¿Las volvería a comprar?
Gráfico 19. Recompra de las tarjetas de navidad
20. ¿Le gustó la presentación y la calidad de las tarjetas?
Series1; Si; 1%; 1%
Series1; No; 99%; 99%
Pregunta 18
Si
No
Series1; Si; 100%; 100%
Series1; No; 0%; 0%Pregunta 19
Si
No
56
Gráfico 20. Presentación y calidad de las tarjetas de navidad
21. ¿Cómo le pareció el precio de las tarjetas?
Gráfico 21. Precio de las tarjetas de navidad
22. ¿Las compraría?
Series1; Alto; 1%; 1%
Series1; Razonable; 99%; 99%
Pregunta 21
Alto
Razonable
Series1; Si; 85%; 85%
Series1; No; 15%; 15%
Pregunta 20
Si
No
57
Gráfico 22. Intención de compra de las tarjetas de navidad
23. ¿Ha comprado alguna vez las tarjetas navideñas de la competencia?
Gráfico 23. Compra de tarjetas de navidad a la competencia
24. ¿Conoce las cajas regalo que vende la Fundación?
Series1; Si; 24%; 24%
Series1; No; 76%; 76%
Pregunta 23
Si
No
Series1; Si; 83%; 83%
Series1; No; 17%; 17%
Pregunta 22
Si
No
58
Gráfico 24. Conocimiento de las cajas regalo
25. ¿Ha comprado alguna vez estas cajas regalo?
Gráfico 25. Compra de las caja regalo
26. ¿Le gustó la presentación y la calidad de las cajas?
Series1; Si; 2%; 2%
Series1; No; 98%; 98%
Pregunta 24
Si
No
Series1; Si; 0%; 0%
Series1; No; 100%; 100%
Pregunta 25
Si
No
59
Gráfico 26. Presentación y calidad de las cajas
27. ¿Cómo le pareció el precio de las cajas?
Gráfico 27. Precio de las cajas
28. ¿Las compraría?
Series1; Si; 89%; 89%
Series1; No; 11%; 11% Pregunta 26
Si
No
Series1; Alto; 32%; 32%
Series1; Razonable; 68%; 68%
Pregunta 27
Alto
Razonable
60
Gráfico 28. Intención de compra de las cajas
29. ¿Ha comprado alguna vez cajas regalo o productos similares de la competencia?
Gráfico 29. Compras de cajas regalo a la competencia
30. ¿En qué lugares le gustaría poder adquirir los productos que ofrece la Fundación?
Series1; Si; 62%; 62%
Series1; No; 38%; 38%
Pregunta 28
Si
No
Series1; Si; 11%; 11%
Series1; No; 89%; 89%
Pregunta 29
Si
No
61
Gráfico 30. Lugares de venta de los productos
3.4.4 Conclusiones
De acuerdo con los resultados de la encuesta es importante resaltar los siguientes aspectos como conclusiones útiles para la Fundación y sus productos:
o Aunque el 32% de las personas encuestadas realiza atenciones diferentes a las comúnmente conocidas (regalos, invitaciones a comer, serenatas), únicamente el 6% conoce los productos que vende la Fundación, lo cual puede ser una muy buena opción para aquellas personas dispuestas a obsequiar algo diferente, máxime cuando se trata de una entidad que está ayudando a niños de escasos recursos. o Se encontró que la Fundación Patronato María Auxiliadora es muy desconocida en el medio, ya que solo el 8% de las personas encuestadas la conoce. Dicho desconocimiento genera que sus productos tampoco sean reconocidos, aspecto que se evidencia en la encuesta en donde únicamente el 2% de los encuestados ha comprado los bonos de felicitación y condolencia, el 1 % las tarjetas de navidad y ninguno las cajas regalo. o Los productos tienen buena aceptabilidad por parte de las personas encuestadas ya que el 94% afirmó que le habían gustado los bonos, el 85% las tarjetas de navidad y el 89% las cajas regalo. Además la intención de compra también es alta para cada uno de ellos, con un 87% para los bonos de felicitación y condolencia, 83% para las tarjetas de navidad y 62% para las cajas regalo.
Series1; Centros Comerciales;
36%; 36%
Series1; Almacenes de Cadena ; 35%;
35%
Series1; Salas de Belleza; 3%;
3%
Series1; Domicilio; 22%;
22%
Series1; Otro; 4%; 4%
Pregunta 30
Centros Comerciales
Almacenes de Cadena
Salas de Belleza
Domicilio
Otro
62
o Otro aspecto a resaltar y que influye mucho en la decisión de compra es el factor precio. Para beneficio de la Fundación, la mayoría de los encuestados respondieron que el precio para cada uno de los productos era razonable. Así lo afirmaron el 88% para los bonos de felicitación y condolencia, el 99% para las tarjetas de navidad y el 68% para las cajas regalo. o Al momento de pensar en la distribución y la venta de los productos, se debe tener en cuenta que el 36% de los encuestados desearía poder encontrarlos en los centros comerciales, en 35% en almacenes de cadena y el 22% quisiera tener un servicio a domicilio.
63
4. MATRIZ DOFA
Para realizar la siguiente matriz DOFA se realizaron entrevistas personales con la directora de la Fundación María Cristina Arango, se tuvieron en cuenta las encuestas realizadas, así como el análisis externo, con el fin de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la Fundación, con el fin de tener mejores bases para realizar las recomendaciones pertinentes que ayuden a alcanzar el éxito en los productos.
4.1 DEBILIDADES
o La Fundación no es conocida en el mercado, hecho que impide que sus productos sean más demandados. o La ubicación de la Fundación, que es el lugar donde principalmente se venden los productos, dificulta la accesibilidad del cliente para adquirirlos. o No existe una persona dedicada únicamente a manejar los productos de la Fundación. Sólo hay una persona que maneja todas las unidades estratégicas de negocios, quien además es la directora del Patronato. o El público objetivo al que hasta ahora se ha venido enfocando la Fundación, que son personas mayores de 50 años de los estratos 5 y 6, es muy reducido y los productos, en cuanto a su diseño, costo y distribución solo se han desarrollado para este tipo de personas. o Los bajos volúmenes de venta no permiten que se puedan obtener mejores negociaciones con los proveedores al entrar en economías de escala.
4.2 OPORTUNIDADES
o Los productos que ofrece la Fundación están dirigidos a satisfacer necesidades que
la gente tiene en su vida diaria y que están relacionadas con la cultura y las costumbres de los colombianos, como dar un regalo o dar una felicitación o condolencia.
o Tanto la Fundación como sus productos son poco conocidos dentro del público objetivo, razón por la cual existe una gran oportunidad para crecer. o La idea que ha venido creciendo en la población sobre la importancia de ayudar y respaldar la labor que desarrollan este tipo de fundaciones como el Patronato, hecho que puede ser explotado a favor de los productos ofrecidos por la Fundación. o Nuevas alternativas de venta y distribución a partir del aprovechamiento de herramientas tecnológicas como el Internet.
64
o Aprovechamiento de negocios relacionados a los productos ofrecidos por la Fundación
como las floristerías.
o La buena percepción que tuvieron los productos dentro del público encuestado. o El apoyo que tradicionalmente le ha brindado la empresa privada a los diferentes tipos
de fundaciones que trabajan en Colombia.
4.3 FORTALEZAS
o El precio que genera una mayor accesibilidad por parte del público a los productos. o Estar involucrados con una obra de carácter social que incrementa la iniciativa del público a adquirir los productos. o Trayectoria que fundamenta una experiencia en la labor desarrollada de ayuda a los niños, reconocida por quienes se han visto involucrados directa o indirectamente en dicho proceso. o Personal capacitado para emprender cualquier proyecto. o La disposición que tienen las directivas de la Fundación para expandir el mercado de los productos.
4.4 AMENAZAS
o Desconocimiento por parte de Fundación del mercado y del gusto de los clientes. o La obsolescencia que han venido tomando algunos productos como las tarjetas de navidad elaboradas de manera física. o La demanda de los productos es consistentemente baja durante el año. o La crisis económica mundial que ha afectado las empresas colombianas y la capacidad
adquisitiva del ciudadano común. Esto podría reflejarse en una disminución en las donaciones y en la compra de los productos que vende la Fundación.
o Las fundaciones que ofrecen productos similares a los del Patronato, con competitividad en calidad y precio y que sean más reconocidos por la población.
65
66
5. PLAN DE MERCADEO
El objetivo principal de este proyecto es desarrollar un plan de mercadeo para los bonos de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo, que le permitan a la Fundación Patronato María Auxiliadora incrementar sus ingresos.
Para tal efecto se identificaron fortalezas y debilidades de la Fundación y se implementaron estrategias encaminadas a fortalecer tanto los productos como la imagen del Patronato.
Con el fin de realizar un mejor análisis y plantear estrategias más efectivas se desarrollan a continuación las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, teniendo en cuenta desde luego la información obtenida en la matriz DOFA y la recolectada con las encuestas.
5.1 CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
5.1.1 Ingreso de Nuevos Competidores
Aunque existen varias empresas privadas que están creando sus propias fundaciones eliminando así la ayuda que le daban a las ya existentes, estas no se están dedicando a vender productos como lo hace el Patronato, sino que simplemente desembolsan dinero para apoyar las actividades de su fundación. Por eso la posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado con los productos que ofrece la Fundación es relativamente baja. Esto debido a que para los tres productos el mercado es muy maduro y existe una gran cantidad de competidores en donde se encuentran otras fundaciones y también empresas privadas. En consecuencia no resulta muy atractivo para la mayoría, incursionar con este tipo de productos en un mercado que tiene las características anteriormente expuestas, disminuyendo así la posibilidad de que alguna empresa entre a competir en este segmento.
5.1.2 Amenaza de Productos Sustitutos
Esta amenaza es diferente para cada uno de los productos que ofrece la Fundación.
En el caso de las tarjetas de navidad existe una tendencia que se evidenció con la realización de las encuestas y es que muchas personas están cambiando la forma de hacer el envío de las tarjetas, ya no de forma física sino a través de correo electrónico. Esto es una amenaza porque la gente puede sustituir el envío de tarjetas físicas por las de correo electrónico, disminuyendo así la compra de este producto.
Para los bonos de felicitación y condolencia, los productos sustitutos más claros son los arreglos florales que realizan las floristerías tradicionales y que son utilizados generalmente para las mismas ocasiones. Sin embargo, estas floristerías se podrían convertir en un momento dado en socias de la Fundación, generando una complementariedad entre los productos que se ofrecen.
Por últimos se encuentran las cajas regalo que es el producto que más sustitutos tiene, porque aunque el diseño y la estructura del juego de tres cajas de diferentes tamaños es
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innovador, el cliente puede encontrar muchas alternativas en el mercado para empacar y enviar un obsequio, por un costo mucho más bajo.
5.1.3 Poder de Negociación de los Compradores
En general el poder de de negociación de los compradores ha venido aumentado en gran medida durante los últimos años. Esto debido al mundo globalizado en el cual no encontramos hoy, donde la competencia es muy fuerte. Los productos de la Fundación no son ajenos a esta realidad. El cliente de hoy no sólo busca calidad y precio, sino también valores agregados que el producto le pueda dar para su satisfacción personal.
Es aquí donde el Patronato tiene que hacer un gran esfuerzo y enfocar su estrategia aprovechando la labor social tan importante que está llevando a cabo y es proveer servicios de salud a niños y niñas de escasos recursos, generando elementos diferenciadores como el valor social de producto que llenen de satisfacción a los compradores.
5.1.4 Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de negociación de los proveedores no es muy fuerte, debido en gran parte a la forma como la Fundación maneja la adquisición de los productos y a la cantidad de empresas y personas particulares que pueden realizar estos trabajos.
En el caso de las tarjetas de navidad existen decenas de litografías en la ciudad con muy buena calidad y servicio, razón por la cual tienen que ser muy competitivas en precio para poder vender sus servicios. La Fundación podría incrementar su poder de negociación y obtener mejores precios si aumenta sus ventas, beneficiando de paso a la litografía.
El proveedor para los bonos de felicitación y condolencia y las cajas regalo es una socia de la Fundación que realiza el trabajo con excelentes descuentos.
5.1.5 Rivalidad Entre los Competidores
La competencia del Patronato María Auxiliadora son decenas de fundaciones que realizan diferentes labores para la ayuda de personas necesitadas y la cuales ofrecen en general productos muy similares. Sin dudad existen fundaciones que son más reconocidas y que tienen un mejor posicionamiento como lo son La Fundación Santiago Corazón y La Fundación Carla Cristina, lo cual se vio reflejado en las encuestas cuando se preguntó a la gente si había comprado los productos de la competencia y estas dos fundaciones fueron las más mencionadas. Esto tiene que ver posiblemente con una mejor estrategia de publicidad y promoción.
Sin embargo no existe una fundación que sobresalga y que tenga el control mayoritario de las ventas y del mercado, pues como se explicó anteriormente los productos son muy similares y los precios están dentro de un rango más o menos equivalente.
Además de lo anterior la competencia publicitaria y las estrategias para conseguir clientes y donantes no son tan fuertes como se puede observar en otros negocios de empresas
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privadas. Las organizaciones sin ánimo de lucro como estas fundaciones, guardan un gran respeto por sus competidores y se colaboran entre ellas cuando así se requiere.
5.2 MEZCLA DE MERCADEO
5.2.1 Publicidad y Promoción
Este es un tema muy sensible para la Fundación pues como se pudo observar con el resultado de las encuestas y el análisis DOFA, el Patronato y sus productos son muy poco conocidos en el mercado lo que dificulta la venta de los mismos. Esto como consecuencia de la poca publicidad que se ha hecho debido a dificultades como escasez de personal y recursos económicos que han impedido llevar a cabo una agresiva estrategia de comunicación.
Teniendo en cuenta estas dificultades se plantean las siguientes estrategias para que la Fundación y sus productos puedan alcanzar un mayor reconocimiento entre su público objetivo:
o El boletín informativo que periódicamente publica la Fundación, donde informa de todas las actividades que viene realizando y de los próximos eventos que se llevarán a cabo debe ser mejor aprovechado. Actualmente dicho boletín se envía físicamente sólo a la base de datos de clientes y a otras personas cercanas que colaboran con las labores del Patronato, desaprovechando un medio muy importante para dar a conocer a la Fundación como tal y la labor que ésta realiza.
Para lograr un mayor alcance con esta forma de promoción, no sólo se debe enviar el boletín físicamente a los clientes actuales, sino que se debe masificar, teniendo lógicamente en cuenta el público objetivo de la Fundación, por medio del correo electrónico. Esto se haría ampliando la base de datos existente con la ayuda de las mismas personas que ayudan actualmente con el Patronato, con el fin de enviarles el boletín ya no de forma tan personalizada como se hace actualmente, pero logrando una mayor difusión por medio de esta herramienta. Lo anterior no generaría costos adicionales, sólo el esfuerzo de ampliar la base de datos y conseguir las direcciones de los correos electrónicos.
o La creación de un volante en donde se anuncien los productos de la Fundación, se informe brevemente de la labor que realiza y se de a conocer información como el teléfono, la dirección de la página de Internet y la dirección de la oficina, para que la gente que reciba el volante y esté interesada en ayudar pueda contactarse.
Estos volantes pueden entregarse en diversos lugares tales como: ferias y toldos organizados en los clubes sociales de la ciudad como el Country Club y el Club El Rodeo, bazares y fiestas en colegios donde participen padres de familia, en otras ferias donde pueda participar la Fundación o aprovechando el servicio a domicilio que
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se presta actualmente para entregarlos en unidades o empresas cercanas a donde se está llevando el producto.
También se podría explorar la posibilidad de entregarlo en la calle analizando zonas de la ciudad que sean de alto tránsito y que estén dentro de los estratos hacia los cuales está apuntando la Fundación, como por ejemplo las calles aledañas al centro comercial El Tesoro.
A continuación se muestra un ejemplo de un volante que puede ser utilizado:
Ilustración 1. Volante promocional
70
El volante es monocromático para ahorrar costos. La impresión de 1.000 unidades tiene un valor de $30.000.
o Pautar y realizar publirreportajes – free press en periódicos que van directamente al público objetivo de la Fundación y que son de distribución gratuita como Gente, el cual tiene presencia en el Poblado, Laureles y Envigado.
También se debe explorar dicha posibilidad con el periódico Vivir en el Poblado, el cual también es de distribución gratuita y entrega 38.000 ejemplares quincenalmente.
El costo para pautar en estos periódicos con un anuncio similar al del volante anteriormente mencionado es de $400.000 para la zona de Envigado y $1.000.000 para El Poblado y Laureles.
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o Buscar un espacio en alguno de los programas del Canal Televida que tratan temas muy relacionados con los objetivos y la razón de ser de la Fundación. Aquí se podría contar la historia del Patronato, mostrar la labor que viene realizando y dar a conocer los logros alcanzados.
5.2.2 Producto o Servicio
La investigación de mercados realizada arrojó que uno de los inconvenientes más grandes que tiene la Fundación es su bajo reconocimiento entre la población, razón por la cual sus productos tampoco lo son, por lo que se debe realizar una estrategia de promoción muy fuerte. A pesar de esto, las encuestas realizadas en las cuales se mostraron los productos al entrevistado, revelaron que cada uno de estos fue muy bien recibido en cuanto a su diseño y presentación, con una intención de compra muy alta.
Teniendo en cuenta la anterior se platean las siguientes estrategias:
o La Fundación está en capacidad y tiene la posibilidad de cautivar y ampliar su base de clientes con la creación de diseños que sean más novedosos y que le lleguen a un público más joven que también está interesado en las labores sociales que realizan todo este tipo de fundaciones. Lo anterior no generaría en ningún momento costos o gastos adicionales para el Patronato, pero si ampliaría sus posibilidades de venta y explorar que no se ha tenido en cuenta hasta el momento, sin dejar de lado lo que se viene haciendo actualmente.
Las propuestas de diseño fueron realizadas por la publicista de la Universidad Pontificia Bolivariana, Laura Pérez Restrepo, y son las que se muestran a continuación:
Bonos de Felicitación y Condolencia:
Ilustración 2. Bono de felicitación y condolencia
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Ilustración 3. Bono de felicitación y condolencia
Tarjetas de Navidad:
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Ilustración 4. Tarjeta de navidad
Ilustración 5. Tarjeta de navidad
Cajas Para Toda Ocasión:
Ilustración 6. Cajas para toda ocasión
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o La encuesta muestra que aunque la tradición de enviar tarjetas de navidad en el mes de Diciembre ha disminuido, existe todavía una buena parte de la población equivalente al 53% que lo continua haciendo. Sin embargo, lo que sí ha cambiado es la forma como se envían dichas tarjetas, puesto que la encuesta también arroja que el 53% que sigue la tradición, realiza dichos envíos por medio de correo electrónico.
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La Fundación debe tomar esta amenaza y convertirla en una oportunidad vendiendo las tarjetas por Internet. La estrategia consistiría en crear una plataforma en la página de Internet de la Fundación en donde el cliente pueda ver el portafolio de tarjetas que se ofrecen, escoger las que más le gustan y pagar por ellas para poder descargarlas en su computador. Esta sería una muy buena fórmula para que la Fundación no pierda un mercado muy importante y que va en crecimiento, todo lo anterior acompañado de una estrategia para dar a conocer este nuevo servicio.
El costo de la plataforma virtual para prestar este servicio es de $2.200.000.
o El Patronato debe ampliar las temporadas de venta de las tarjetas. Esto significa no sólo venderlas durante la época de navidad sino también buscar otras oportunidades como la época de amor y amistad, el día del padre, el día de la madre, el día de la mujer, etc.
Esto, además de incrementar los ingresos debido al aumento de las ocasiones de venta, también podría generar disminuciones en los costos de adquisición de las tarjetas si se hace una buena negociación con el proveedor, debido al aumento de volumen que tendría su producción y que sería por varias veces en el año y no sólo en navidad.
A continuación un diseño propuesto para estas nuevas tarjetas:
Ilustración 7. Tarjeta de cumpleaños
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o Se debe cambiar el enfoque de las cajas regalo, es decir, no enmarcarlas exclusivamente para empacar un regalo sino que sean cajas multiusos donde se pueda guardar ropa, accesorios, correas, etc. Lo anterior, acompañado de cambios en el diseño de las cajas seguramente impulsarán este producto que según la encuesta es el que menos intención de compra tiene.
5.2.3 Precio
De acuerdo con la investigación de mercados realizada, se pudo establecer que el precio que tienen los productos es razonable y el público está dispuesto comprarlos por el valor actual. Quedó plenamente identificado que el problema principal es la falta de conocimiento de la Fundación y sus productos por parte del público objetivo, por lo tanto, las acciones iniciales deben enfocarse a resolver este problema.
El análisis de la competencia muestra que los productos que ofrecen otras fundaciones diferentes al Patronato tienen un rango de precios muy similar. Además, de acuerdo con investigación de mercados, las personas hacia las cuales van dirigidos los productos buscan otras motivaciones que van más allá del valor que tengan que pagar por los mismos y más bien ponderan en un grado mayor aspectos como la calidad, la presentación y la labor social con la que están ayudando.
Por otro lado las fundaciones que ofrecen este tipo de productos no compiten con el precio, inclusive desconocen muchas veces los de la competencia.
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5.2.4 Distribución
A pesar de que la Fundación presta el servicio a domicilio, la ubicación de su oficina en el centro de la ciudad, dificulta la adquisición de los productos por parte de los clientes. Además, ante la imposibilidad, por razones económicas, de trasladar la sede o tener presencia permanente en centros comerciales y en almacenes de cadena, la Fundación debe buscar formas de acercarse a los clientes potenciales sin que esto le genere salidas de dinero muy grandes.
La Fundación debe hacer presencia en las ferias que se realizan periódicamente en las afueras de los almacenes de cadena como Carrefour y El Éxito, en donde se alquilan toldos para que la gente venda todo tipo de productos. Esta sería una excelente posibilidad para vender los productos y para que la gente conozca la Fundación debido a la gran cantidad de público que asiste a estos lugares.
Otros eventos similares a los que realizan los almacenes de cadena son las ferias que se organizan en algunos clubes sociales de la ciudad de Medellín como El Rodeo y El Country Club, en donde se alquilan pequeños toldos para que socios y otras personas vendan productos de todo tipo. Como es lógico las personas que asisten a estos lugares son de alta capacidad económica e interesadas en las obras sociales.
El costo de alquiler del toldo por un día está entre los $120.000 y $150.000.
También se debe explorar la posibilidad de estar presente en las integraciones y otras actividades que realizan los colegios privados y donde asisten una gran cantidad de padres de familia.
Las estrategias anteriores, además que acercan a la Fundación a su público objetivo y facilita la compra de los productos por parte de estos, también se convierte en una gran estrategia publicitaria y de reconocimiento de la labor que se está realizando para lograr así un compromiso del público con el Patronato.
Por otro lado, se debe trabajar con algunas floristerías de la ciudad para crear una relación comercial que beneficie a las dos partes. El esquema es muy sencillo y consiste en que la Fundación tenga los productos en consignación en dichos establecimientos y las floristerías, además de vender el arreglo floral, tienen la posibilidad de complementarlos con algunos de estos productos, ganando obviamente una comisión por cada unidad vendida. Puede ser, además de una estrategia de distribución interesante, una posibilidad para hacer promociones cruzadas.
Por último la Fundación debe pensar en crear un esquema de venta directa dirigido a las pequeñas y medianas empresas de la ciudad. Esto se llevaría a cabo mediante la contratación de un vendedor, que tenga un alto porcentaje de su remuneración variable, para que visite a las 60 ó 70 pymes de mayor potencial.
78
5.3 DESPLIEGUE DEL PLAN DE MERCADEO
Un despliegue de mercados debe contener elementos como el presupuesto y la fecha en algunas partes de su desarrollo; sin embargo, en este trabajo se plantean algunos aspectos básicos e indispensables como las estrategias, las tácticas y las acciones. Siendo conscientes que la Fundación cuenta con una capacidad económica limitada, el presupuesto y la fecha de cada una de las estrategias planteadas son temas que deberán ser analizados por sus directivas para determinar cuál es el momento más adecuado para ejecutarlas.
Además de lo anterior, este despliegue también contiene algunos indicadores de tipo cuantitativo que permitirán hacer un seguimiento y un monitoreo de la efectividad de las propuestas expuestas en este trabajo al momento de ponerlas en marcha.
Publicidad y Promoción
Objetivo: Definir las acciones que se deben desarrollar para lograr un mayor reconocimiento por parte del público objetivo de la labor que desarrolla la Fundación y de los productos que distribuye, con el fin de aumentar las donaciones y las ventas.
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Tabla 1. Publicidad y Promoción
Producto o Servicio
Objetivo: Crear productos y servicios que generen reconocimiento y rentabilidad a la Fundación Patronato María Auxiliadora.
ESTRATEGIAS ACCIONES TÁCTICAS INDICADOR
Estudiar la base de datos
actual y por medio de esta
buscar un potencial de nuevos
clientes
# de clientes
nuevas a los que se
puede llegar
Enviar el boletín de la
Fundación vía correo
eléctronico a personas nuevas
que ingresen a la base de
datos
# de clientes
potenciales a los
que se les envía el
boletín informativo
Diseñar los volantes teniendo
en cuenta la propuesta hecha
en el plan de mercadeo
Definir los lugares en los
cuales se van a entregar los
volantes
Definir el diseño de las pautas
publicitarias que se van a
realizar en los medios de
comunicación impresos
Definir los días en que se debe
pautar en los medios de
comunicación impresos
Buscar alianzas con medios de
comunicación impresos para la
realización de publireportajes -
free press
Crear una campaña de
promoción enfocada a
dar a conocer la labor de
la Fundación y sus
productos
Diseñar estrategias de marketing que
le permitan a la Fundación
incrementar sus ingresos y garantizar
su sostenibilidad en el mediano plazo
80
Tabla 2. Producto o Servicio
ESTRATEGIAS ACCIONES TÁCTICAS INDICADOR
Diseñar los bonos de
felicitación y condolencia
teniendo en cuenta la
propuesta hecha en el plan de
mercadeo
Diseñar las tarjetas de navidad
teniendo en cuenta la
propuesta hecha en el plan de
mercadeo
Diseñar las cajas para toda
ocasión teniendo en cuenta la
propuesta hecha en el plan de
mercadeo
Medir el impacto económico
que tiene la creación los
nuevos diseños
(Ingresos mes
actual - Ingresos
mes
anterior)/Ingresos
mes anterior
Contactar a diferentes
proveedores que puedan
realizar el montaje de la
plataforma virtual
Desarrollar una campaña para
dar a conocer el nuevo servicio
Medir el impacto económico
que tiene el servicio
(Ventas año actual -
Ventas año
anterior)/Ventas
año anterior
Ampliar el servicio a otros
productos
Diseñar tarjetas para amor y
amistad
Diseñar tarjetas para el día de
la madre
Diseñar tarjetas para el día de
la mujer
Diseñar tarjetas para el día del
padreMedir el impacto económico
de la estrategia
(Ventas año actual -
Ventas año
anterior)/Ventas
año anterior
Crear productos con
diseños más novedosos
con el fin de cautivar a
un público más jóven
Crea una plataforma
virtual que permita la
venta de tarjetas de
navidad digitales
Ampliar la venta de
temporadas de las
tarjetas para otras
ocasiones especiales en
el año
Diseñar estrategias de marketing que
le permitan a la Fundación
incrementar sus ingresos y garantizar
su sostenibilidad en el mediano plazo
81
Distribución
Objetivo: Lograr una mayor accesibilidad del público objetivo a los productos que ofrece la Fundación, facilitando así la compra de los mismos.
Tabla 3. Distribución
ESTRATEGIAS ACCIONES TÁCTICAS INDICADOR
Alquilar toldos en las ferias
que se realizan en almacenes
de cadena como Carrefour y El
Éxito
Alquilar toldos en las ferias
que se organizan en algunos
clubes sociales de la ciudad
como El Rodeo y EL Country
Club
Contactar a directores de
colegios privados para estar
presente en las integraciones y
otras actividades que allí se
realizan
Crear alianzas con
algunas floristerías de la
ciudad
Seleccionar y contactar las
floristerías para introducir allí
los productos
Crear un esquema de
venta directa dirigido a
las pequeñas y medianas
empresas
Contratar un vendedor que se
dedique a impulsar la
estrategía
Diseñar estrategias de marketing que
le permitan a la Fundación
incrementar sus ingresos y garantizar
su sostenibilidad en el mediano plazo
Hacer presencia en
lugares y eventos con
gran afluencia de público
82
6. CONCLUSIONES
o Las donaciones han sido desde hace mucho tiempo la principal fuente de ingresos de la Fundación, sin embargo estos recursos son muy inestables y dependen en gran medida de situaciones coyunturales como la economía de la ciudad o del país. Por esta razón, es muy importante que el Patronato fortalezca otras fuentes de ingresos más perdurables en el tiempo como son la venta de los productos trabajados en este plan de mercadeo, todo esto por medio de una constante innovación y desarrollo de los mismos, teniendo en cuenta los deseos y la necesidades de su público objetivo.
o La investigación de mercados mostró que los productos de la Fundación gozan de muy buen aceptabilidad por parte del público objetivo, manifestando una intención de compra alta. Lo anterior, acompañado de estrategias de publicidad, distribución y la creación de nuevos productos y diseños para cautivar a un nuevo público, podrían incrementar las ventas y los ingresos del Patronato. o Se pudo establecer que las estrategias de producto, precio y distribución de la competencia son muy similares a las que actualmente utiliza el Patronato. Sin embargo, sí existe un mayor reconocimiento por parte del público objetivo hacia otras entidades como La Fundación Santiago Corazón. o Se demostró que la Fundación es muy poco conocida en el medio, hecho que influye mucho en la baja venta de sus productos. Por esta razón es muy importante que se pongan en práctica las estrategias planteadas en este trabajo para aumentar los ingresos y lograr que la Fundación sea más estable económicamente a lo largo del tiempo. o Siendo conscientes de las dificultades de la Fundación para asumir campañas de mercadeo que signifiquen un gran desembolso de dinero, se propusieron estrategias efectivas y de impacto pero al mismo tiempo económicas, para no poner en riesgo la estabilidad financiera y la viabilidad de la institución. o Es necesario que la Fundación esté monitoreando constantemente el mercado y sea consciente que este es muy cambiante, para poder adaptarse así a sus nuevas necesidades y no perder futuras ventas, como en el caso de las tarjetas de navidad que se envían por correo electrónico. o Existe una tendencia generalizada en la población en darle mucha importancia a las labores sociales que realizan todo este tipo de fundaciones, mostrando que existen alternativas de crecimiento y aumento de ingresos aprovechando esta circunstancia. o Los trabajos de este tipo realizados por estudiantes próximos a graduarse son muy valiosos y de gran ayuda para las fundaciones como el Patronato María Auxiliadora, debido a que estas entidades por su naturaleza no cuentan con los recursos ni el personal suficiente para llevar a cabo estudios de mercado que les permitan conocer mejor su público objetivo. Estos trabajos no tienen ningún costo, entregan información
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valiosa y permitan que las fundaciones sean conscientes de la importancia del mercadeo, replicándolos en el futuro de acuerdo a sus necesidades.
84
7. RECOMENDACIONES
o La Fundación debe aplicar las estrategias planteadas midiendo los logros y las dificultades encontradas en cada etapa del proceso. Esto con el fin de realizar la retroalimentación que le permita al Patronato plantear nuevas alternativas que se adapten a las necesidades y los deseos de los clientes. o El plan de mercadeo propuesto se debe replicar, teniendo en cuenta la retroalimentación anteriormente planteada y realizando las adaptaciones pertinentes, a otras fuentes de ingresos que tiene la Fundación como las alcancías y el Plan Padrinos que fue lanzado recientemente. También a otros productos o proyectos que en el futuro se planteen para generar más recursos. o La Fundación está enfocada en ofrecer productos para los estratos 5 y 6 de la ciudad de Medellín. Sin embargo, en la medida que se vaya logrando un posicionamiento y unas ventas estables con el portafolio actual, el Patronato debe explorar la posibilidad de llegarle a un público con menor capacidad económica como el estrato 4, con el fin de masificar un poco la venta de los productos para así aumentar los ingresos. o La Fundación debe asignar una persona que se dedique de tiempo completo a impulsar y a comprometerse de lleno con el portafolio de productos. Debido a la imposibilidad económica de contratar a una persona de tiempo completo y a que el personal que labora actualmente es insuficiente para destinarlo a esta labor, la Fundación debe explorar la opción de vincular a una persona que trabaje por horas o buscar en la universidades practicantes en el área social, los cuales no devengan salario y pueden ayudar enormemente a sacar adelante estos proyectos. o No se deben ahorrar esfuerzos para dar a conocer la labor que realiza la Fundación para poder después vender los productos. Deben ejecutarse las estrategias planteadas en este trabajo y complementarlas con otras que vayan surgiendo de acuerdo a los avances que se vayan alcanzando. o Destinar alguna parte de los ingresos que se vayan obteniendo por la venta de los productos para la innovación y el mejoramiento de los mismos, así como para la publicidad de la Fundación. Aunque en el corto plazo esto pueda significar disminuir la cantidad de servicios de salud prestados, se debe mirar la entidad globalmente, siendo conscientes de la importancia de su permanencia en el largo plazo.
85
BIBLIOGRAFÍA
o KOTLER, Philip. Dirección de Marketing. Décima Edición. México: Prentice Hall, 2001
o ZIKMUND, William G. Investigación de Mercados. Sexta Edición. México: Prentice Hall, 1998.
o Patronato María Auxiliadora:
http://www.aspcalidad.com/patronato/
o Monografías.com:
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/muestam/muestam.shtml
o Wikipedia.org:
http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
o Marketing-xxi.com:
http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html
o CEIPA:
http://www.ceipa.edu.co/ceipa/subsitios//lupa_empresarial/ediciones_online/mercadeo_social.pdf
o Onusida:
http://www.onusida.org.co/infomercadeo.htm
o Clínica Infantil Santa Ana:
http://www.clinicainfantilsantaana.com
o Fundación Santiago Corazón:
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www.santiagocorazon.org
o Cámara de Comercio de Pereira:
http://www.camarapereira.org.co
o Cámara de Comercio de San Andrés:
http://www.camarasai.org/esal.php
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ANEXO A. ENCUESTA
ENCUESTA
Buenos días (tardes), La Fundación Patronato María Auxiliadora, entidad sin ánimo de lucro que presta servicios en la ciudad de Medellín quiere conocer su opinión acerca de los bonos personalizados de felicitación y condolencia, las tarjetas de navidad y las cajas regalo que vende actualmente con el fin de generar ingresos complementarios, para prestar servicios de salud a niños y niñas de escasos recursos.
Nombre: _______________________________________
Estrato Socioeconómico: ___________________________
Edad: ________
1. En fechas especiales (cumpleaños, matrimonios, aniversarios, etc), ¿Hace usted atenciones diferentes a un regalo?
Si ____ No ____
2. ¿Conoce usted la labor que desarrolla la Fundación Patronato María Auxiliadora?
Si ____ No ____
3. ¿Conoce los bonos personalizados de felicitación y condolencia que vende la Fundación?
Si ____ No ____
4. ¿Ha comprado alguna vez estos bonos?
Si ____ No ____
5. ¿Los volvería a comprar?
Si ____ No ____
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6. ¿Le gustó la presentación y la calidad de los bonos?
Si ____ No ____
7. ¿Le gustó el mensaje impreso?
Si ____ No ____
8. ¿Cómo le pareció el precio/aporte que hay que hacer por el bono?
Alto ____ Razonable ___
9. ¿Los compraría?
Si_____ No____
10. ¿Ha comprado alguna vez los bonos de la competencia?
Si ____ No ____
11. ¿Para qué ocasiones adquiere usted los bonos?
Cumpleaños ____ Matrimonios ____ Aniversarios ______
Grados ____ Condolencias ____ Otros _____
12. ¿Con qué frecuencia compra usted los bonos, sean o no de la Fundación?
Mensual ____ Trimestral ____ Semestral ____ Anual ____ Otro ____
13. ¿Preferiría enviar estos bonos a cambio de flores y otro tipo de atención, sabiendo que el dinero es para una obra social?
Si ____ No ____
14. ¿Envía usted tarjetas durante la época de Navidad?
Si____ No____
15. ¿Cuántas tarjetas compra usted en promedio durante la época de Navidad?
89
Entre una y tres ____ Entre tres y seis ____ Entre seis y diez ____ Más de diez ____
16. Si usted envía tarjetas de navidad, ¿Cómo realiza el envío de las tarjetas durante esta época?
Correo Electrónico ____ Físicas_____
17. ¿Conoce las tarjetas de navidad que vende la Fundación?
Si ___ No ____
18. ¿Ha comprado alguna vez estas tarjetas?
Si ____ No ____
19. ¿Las volvería a comprar?
Si ____ No ____
20. ¿Le gustó la presentación y la calidad de las tarjetas?
Si ____ No ____
21. ¿Cómo le pareció el precio de las tarjetas?
Alto ____ Razonable ____
22. ¿Las compraría?
Si____ No____
23. ¿Ha comprado alguna vez las tarjetas navideñas de la competencia?
Si ____ No ____
24. ¿Conoce las cajas regalo que vende la Fundación?
90
Si ____ No ____
25. ¿Ha comprado alguna vez estas cajas regalo?
Si ____ No ____
26. ¿Le gustó la presentación y la calidad de las cajas?
Si ____ No ____
27. ¿Cómo le pareció el precio de las cajas?
Alto ____ Razonable ____
28. ¿Las compraría?
Si____ No____
29. ¿Ha comprado alguna vez cajas regalo o productos similares de la competencia?
Si ____ No ____
30. ¿En qué lugares le gustaría poder adquirir los productos que ofrece la Fundación?
Centros Comerciales ____ Almacenes de Cadena ____
Salas de Belleza ___ Domicilio ____ Otro ____
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ANEXO B. BOLETÍN INFORMATIVO
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