Panel de discusión · Orden de retiro compra. 37 Shigeo Shingo Líder en el desarrollo del Sistema...
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Lean Manufacturing Webinar América Latina IIE Cancún 2010
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Lean ManufacturingWebinar América Latina
IIE Cancún 2010
justificación
¿Cómo se le pone el precio a un producto idealmente?
Vemos
cuánto nos
cuesta
Cuánto
queremos
ganar
Ponemos el
precio
Costo + Ganancia = Precio deseado
Sin embargo, debido a la
competencia creciente, las
exigencias más altas de los
clientes…
El precio lo pone el mercado
Por lo tanto, la GANANCIA de la
empresa DISMINUYE…
Ganancia
CostosPre
cio
de
se
ad
o
Costos
Ganancia
Pre
cio
imp
ue
sto
po
r
el m
erc
ad
o
Ante esta situación,
¿Cuál es la solución?
Lo único que podemos
hacer es:
REDUCIR LOS
COSTOS
Costos
Ganancia
Pre
cio
imp
ue
sto
po
r
el m
erc
ad
o
Precio - Costos = Ganancia
Entonces, al bajar los costos, la
GANANCIA de la empresa
AUMENTA…
¿El medio?
ELIMINAR LOS
DESPERDICIOS
Costos
Ganancia
Pre
cio
imp
ue
sto
po
r
el m
erc
ad
o
Orígenes de la Manufactura Esbelta
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La Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing)
Se origina en la Industria Automotriz.
Actualmente se ha difundido a todo tipo de organización
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En los años 80s un grupo de investigadores del
MIT realizaron un estudio sobre la industria
automotriz en donde compararon las empresas
Americanas con las Europeas y las Asiáticas.
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Publicaron el libro “ La máquina que
cambió el mundo” y utilizaron por
primera vez el término “Lean
Manufacturing” para referirse al Sistema
de Producción de Toyota
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En este libro presentaron estadísticas de
indicadores comparando plantas de
Toyota con plantas de General Motors que
fabricaban autos similares.
Se dieron cuenta que había diferencias
significativas
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Framingham Takaoka
Horas de fabricación por auto
40.7 18.0
Horas de montaje por auto
31.0 16.0
Defectos por cada 100 autos
130 45.0
Espacio de montaje pies por auto
8.1 4.8
Inventario de piezas promedio
2 semanas 2 horas
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World Assembly Plant Survey
Planta de Montaje Fermingham de G.M versus Planta
Takaoka de Toyota 1986
Fuente: “La máquina que cambio el mundo” J.Womack & Roos
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General Motors había sido la empresa con
mayor ventas de automóviles a nivel
mundial desde 1931.
Hasta que en el primer trimestre del
2007 Toyota vendió más autos
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Toyota aprendió de la industria automotriz
Americana.
En los años 50 s directivos de Toyota
visitaron la planta de Ford en Detroit
16
Henry Ford
Fundador de
Ford Motor
Company
http://www.youtube.com/watch?v=CYHmSbSFNyU
http://www.youtube.com/watch?v=CYHmSbSFNyU
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En 1908 Ford introdujo el Modelo “T” a
un precio de $825 USD y con una
producción de 27 autos por día.
Para 1923 el precio había disminuido a
$395 USD y se fabricaban más de 2000
autos por día.
En total se llegaron a vender más de
15 millones
http://alfraconsulting.net/Henrry_Mas_autos_por_menos.html
http://www.youtube.com/watch?v=X_7R8TyS81E
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Henry Ford revolucionó la industria
automotriz al introducir la línea de
ensamble para la fabricación de
automóviles
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Línea de
Montaje
Ford
http://alfraconsulting.net/Henrry_Linea_Automotriz.html
http://www.youtube.com/watch?v=WFmUrUmb-3c
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FORD
MODELO T
Fábrica
Ford
Motor
Company
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Henry Ford decía:
El cliente puede pedir el auto del color que
quiera… siempre y cuando sea negro.
Eventualmente General Motors comenzó a
ganar mercado al ofrecer más variedad de
automóviles a los consumidores
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Tanto Ford como General Motors trabajaban
con un sistema que buscaba mantener sus
recursos (Personal y Maquinaria) ocupados la
mayor parte del tiempo ocasionando altos
inventarios.
A este sistema se le conoce
como el Sistema de Empujar (Push)
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Clientes
Pronóstico
Planeación
Almacén
ReabastoReabasto
Plan de abasto
Plan de producción
PlantasProveedores
El concepto del Sistema de “Empujar”
Surtido
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Generalmente el tiempo de fabricación de un
producto es mayor al tiempo que los clientes
están dispuestos a esperar.
Esto lleva a las empresas a la necesidad de
fabricar con anticipación lo que esperan vender
en un futuro.
Es decir, se requiere Pronosticar la Demanda
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EL SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA
4 Fundamentos básicos del TPS
1. El cliente es primero
2. Las personas son el recurso más
valioso
3. Kaizen (mejora continua)
4. Enfoque al Gemba (planta)
Producción con tamaño de lotes pequeños
– Mejor calidad
– Mayor rapidez
– Mayor estabilidad del proceso
Eliminación del desperdicio
Enfoque ... hacer el tiempo de flujo y el inventario constante y/o predecible
¿ Qué busca ?
Máxima calidad
Reducción de costos
Menor tiempo de entrega
Resultados ...
Incremento en productividad
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Kiichiro Toyoda
Fundador de la
Corporación Toyota
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Los directivos deToyota aprendieron de su
visita a las plantas de Ford y GM.
Se dice que también aprendieron de sus
visitas a los supermercados en Estados
Unidos
33
Cuando los
clientes tomaban
artículos de los
anaqueles los
dependiente de la
tienda reponían los
productos
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Llevar a cabo una acción (reponer los
productos) guiados por la demanda del
consumidor.
Esta idea tan sencilla la llevaron a la
producción de automóviles y es la base del
sistema Pull que inició como el concepto
de Justo a Tiempo
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Taichi Ohno
Creador del Just
in Time
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Clientes
Kanban de retiro
Super mercado
ReabastoReabasto
Kanban de producción
Plantas
El concepto del Sistema de “ Jalar”
Super mercado
Proveedores
Surtido
Kanban de retiroOrden de
compra
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Shigeo Shingo
Líder en el desarrollo
del Sistema de
Producción Toyota
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EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
Al fabricar pequeñas cantidades de
producto se redujeron los costos de
manejo de materiales
Aún más importante al fabricar unas pocas piezas
antes de ensamblarlas en un coche, permitía que los
errores se detectaran casi inmediatamente.
Esto minimizaba el desperdicio derivado de retrabajos y
reprocesos, que solo se descubrían mucho después de
su fabricación. ¡¡¡
Eliminación de desperdicios
Modelo de Excelencia
Operativa
IMPLEMENT
PROMOTE
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Lean
WHO SHOULD PROMOTE LEAN MANUFACTURING
VPO
DIRECTOR
MANAGER
SUPERVISOR & PROCESS ENGINEER
TECHNICIANS
OPERATORS
El modelo shingo
prize
Beneficios alcanzados
Información obtenida de la información publicada por
las plantas con sede en México que han sido
reconocidas en el 2008 con el Premio Shingo Prize for
Operational Excellence
Beneficios alcanzados
Información obtenida de información publicada por las plantas con sede en México que han sido reconocidas en el 2008 con el Premio Shingo Prize
for Operational Excellence
Herramientas
Eliminando los desperdicios o todas
aquellas actividades que no agregan
valor desde el punto de vista del
cliente
MovimientosSobreproducción
Sobre
procesamiento
Retrasos
Transporte
Inventario
Defectos
VALOR AGREGADO: Son aquellas actividades que
cambian la forma del producto o servicio y por las
cuales el cliente esta dispuesto a pagar.
Típicamente el 95 % del Tiempo Total de un Proceso no
añade valor al producto.
Herramientas
Están disponibles una variedad de
enfoques para reducir o eliminar
el desperdicio.
Estos enfoque incluyen:
1. Análisis del Flujo de Valor
2. Mantenimiento Total Productivo
(TPM)
3. Kaizen
4. Análisis de costos y Costeo
5. Administración del Cambio e
Ingeniería.
6. Administración de documentos.
7. Tarjetas kanban para jalar a
través de la cadena de
suministro.
8. Sistema Justo a Tiempo (JIT) para
la reducción del inventario.
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VSM
HOW TO MAP A DOOR TO DOOR VSM.
Stage 1 Stage 2 Stage 3
To map a Door to Door Value Stream Map, all the information and
time cycles for its parts must be complete. Once everything is complete,
all areas are joined automatically. This file has a START worksheet that
needs to be filled out.
BE
FO
RE
AF
TE
R
49 49
DAILY KAIZEN
WHERE SHOULD A DAILY KAIZEN BE DONE:
EVERYWHERE!!!
Lean manufacturing en
cualquier ámbito
Comportamiento “lean” en las relaciones
interpersonales (ámbito laboral)
Emiliani, M.L. (1998). Lean behaviors. Management Decision. 36(9), 615–631.
Recuperado en Agosto 17, 2009, de la Base de Datos Emerald Management Xtra.
Ejemplos de desperdicios….Yo no le voy a
ayudar a Juan por
que él nunca me
ayuda cuando he
necesitado algo!
Pienso que Luis
no merece esa
promoción
Susana es una
persona con
quien es muy
difícil trabajar!
Mejor estar
lejos de ella
Juan piensa
que el
Vicepresidente
es un tonto
Todos estos comentarios son
desperdicios y sólo fortalecen los
estereotipos, construyen barreras, ocultan
cuestiones importantes y bloquean
completamente el progreso entre las
personas
Otros ámbitos
Lean
Origen
Teoría
Visión de Proceso
Enfoque
Metodologías
Herramientas
Efectos primarios
Efectos secundarios
Crítica
La evolución de la calidad en Japón
y Toyota
Eliminar el desperdicio
Mejorar el Flujo en los
procesos
Administración de Proyecto
Entendimiento del Valor para el cliente, Flujo
de Valor, Análisis del Flujo, Sistema Pull y
Perfección
Herramientas analíticas
Reducir el tiempo de entrega
Reducir el inventario, aumentar la
productividad y la satisfacción del
cliente. Incrementa la flexibilidad
No es aplicable a todas las industrias
como sistema PULL. El Throughput no
es su 1ra prioridad
Resumen
GRACIAS!
