Panorama del proceso de negociación integradora

Algo notable es que, pese a las experiencias, en las percepciones sesgadas y los aspectos de verdad distributivos de una negociación se den acuerdos integradores. Sin embargo, ocurren, sobre todo porque los negociadores se esfuerzan por superar los elementos que los inhiben y buscan bases comunes de manera asertiva. Quienes pretenden lograr resultados integradores encuentran que deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener la cooperación y el compromiso de todas las partes. Entre los factores contextuales importantes se incluyen crear un flujo libre de información, comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador, destacar las afinidades entre las partes y buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas partes. Administrar las negociaciones integradoras implica crear un proceso de identificación de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar soluciones alternas y elegir entre tales soluciones.

Creación de un flujo libre de información

Un intercambio de información eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integradoras. La investigación muestra que el fracaso en alcanzar acuerdos integradores se suele relacionar con el fracaso para intercambiar información suficiente que permita a las partes identificar las opciones integradoras. Para que ocurra el intercambio necesario, los negociadores deben estar dispuestos a revelar sus verdaderos objetivos y escucharse con atención.En resumen, los negociadores deben crear las condiciones para una discusión libre y abierta sobre las cuestiones e intereses relacionados. La disposición a compartir información no es una característica de las situaciones de negociación distributiva, en la cual cada parte debe desconfiar de la otra, encubrir y manipular la información e indagar sobre la otra parte sólo para su propia ventaja competitiva.La creación de un flujo libre de información implica que ambas partes conozcan y compartan sus opciones. Pinkley descubrió que los negociadores que están conscientes de sus mutuas opciones en un convenio negociado tenían más probabilidades de hacer que sus puntos de resistencia fueran menos extremos, mejorar sus soluciones de compromiso y aumentar el tamaño de la inversión de recursos en comparación con las situaciones en donde uno o ambos negociadores no estaban conscientes de las opciones. Pinkley concluyó que “es el negociador con opciones el responsable de expandir la inversión, pero ambos miembros determinan su distribución”. Los negociadores que no revelan la disponibilidad de una buena opción obtienen algunos beneficios, pero quienes comparten información respecto de sus opciones reciben beneficios adicionales.

Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociadorLos negociadores tienen diferentes valores y preferencias, así como mentalidades y conductas. Lo que una parte necesita y quiere tal vez no sea lo mismo que la otra requiere y prefiere. Se deben comprender las necesidades de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas.Cuando los negociadores están conscientes de la posibilidad de que las prioridades del otro no sean iguales que las propias, esto estimula a las partes para intercambiar más información, comprender mejor la naturaleza de la negociación y lograr ganancias conjuntas más altas.

Asimismo, los acuerdos integradores se facilitan cuando las partes intercambian información acerca de sus prioridades para cuestiones específicas, pero no necesariamente acerca de sus posiciones sobre esas cuestiones.Durante el proceso de compartir información sobre las preferencias y prioridades, los negociadores deben hacer un verdadero esfuerzo para comprender lo que la otra parte quiere lograr en realidad. Esto contrasta con la negociación distributiva, donde los negociadores no se esfuerzan por comprender las necesidades y objetivos de la otra parte, o sólo lo hacen para desafiar, socavar o incluso negar a la otra parte la oportunidad de alcanzar esas necesidades y objetivos. Los aspectos de comunicación del flujo de la información y de la comprensión, si bien son fundamentales para una negociación integradora, también requieren que se manejen los dilemas de Kelley acerca de la confianza y la honestidad. Además, los negociadores también difieren en su capacidad para diferenciar las necesidades e intereses de las posiciones, como cuando una parte conoce y aplica un proceso verdaderamente integrador mientras que la otra carece de habilidades y desconoce de negociaciones. En tales situaciones es posible que la parte más experimentada necesite ayudar a la menos experimentada para descubrir sus necesidades e intereses implícitos.

Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferenciasPara mantener un flujo libre de información y el esfuerzo por comprender las necesidades y los objetivos de la otra parte, es posible que los negociadores necesiten una perspectiva o marco de referencia distintos. Tal vez sea necesario redefinir las metas individuales que se alcancen mejor mediante los esfuerzos de colaboración dirigidos hacia una meta colectiva. A veces la meta colectiva es clara y obvia. Por ejemplo, los políticos de un mismo partido reconocen que deben dejar de lado sus desavenencias triviales para asegurar la victoria del partido en las elecciones. Los gerentes que pelean contra los recortes presupuestales en sus departamentos necesitan reconocer que, a menos que todos los departamentos tengan recortes adecuados, no podrán pasar de ser una empresa no rentable a una rentable. Otras veces, la meta colectiva no es tan clara ni fácil de percibir. Por ejemplo, uno de los autores trabajó como consultor para una compañía que iba a cerrar una fábrica importante y al mismo tiempo iba a abrir otras plantas en diferentes lugares del país. La empresa estaba dispuesta a transferir a los empleados a las nuevas plantas y permitirles mantener su antigüedad; el sindicato aceptó esta propuesta. Sin embargo, surgió un conflicto por el tema de las transferencias. Algunos empleados pudieron transferirse de inmediato, mientras que otros, necesarios para cerrar y desmantelar la planta antigua, no. Como los trabajadores adquirieron antigüedad en las plantas nuevas desde la fecha en que llegaron, quienes se quedaron en la planta vieja tendrían menos antigüedad una vez que llegaran a las plantas nuevas. Para evitar esta desigualdad, el sindicato quería que todos llegaran al mismo tiempo. La administración no podía aceptar esto. En la disputa resultante, ambas partes perdieron de vista la meta principal: transferir a todos los empleados dispuestos al cambio a las plantas nuevas con su antigüedad intacta. Sólo al enfocar una y otra vez esta meta las partes pudieron concentrarse en las afinidades que condujeron a una solución; la administración permitió que los trabajadores eligieran sus trabajos nuevos con anticipación y que transfirieran su antigüedad a esos empleos cuando fuera necesario, no cuando ocurriera el traslado físico.

Búsqueda de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos ladosEl éxito de una negociación integradora depende de la búsqueda de soluciones que cumplan las necesidades y los objetivos de ambas partes. En el proceso, los

negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexibles sobre cómo se cumplen estos intereses y necesidades; cuando están acostumbrados a adoptar una orientación combativa y competitiva entre sí, por lo general sólo se preocupan de sus propios objetivos. En tal interacción competitiva, un nivel de interés bajo hacia los objetivos de la otra parte provoca dos formas de conducta. En primer lugar, los negociadores se esfuerzan por asegurar que los objetivos del otro no le arrebaten nada a los logros propios; en segundo, los negociadores intentan evitar que el otro alcance su objetivo debido a un fuerte deseo de ganar o “vencer al oponente”. En cambio, una negociación integradora exitosa requiere que ambos negociadores no sólo definan y persigan sus propias metas, sino también que se preocupen por las metas del otro y busquen soluciones que satisfagan a ambas partes. Los resultados se miden por el grado en que se cumplen las metas de ambos negociadores. No se miden al determinar si una parte funciona mejor que la otra. Si el objetivo de una parte es sencillamente obtener más que la otra, en el mejor de los casos es difícil una negociación integradora; si ambos se esfuerzan por obtener más que el otro, puede ser imposible una negociación integradora.En resumen, una negociación integradora requiere un proceso fundamentalmente diferente al de la negociación distributiva. Los negociadores deben intentar sondear bajo la superficie de la posición de la otra parte para descubrir sus necesidades implícitas. Deben crear un flujo de información abierto y libre, y utilizar su interés para satisfacer a ambas partes como guía para estructurar el diálogo. Si los negociadores no tienen esta perspectiva, si abordan el problema y a su “oponente” en términos de ganar-perder, no puede darse una negociación integradora