Papel Alta Direccion Sgc

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MP-22B-V3 PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA DIRECCI DIRECCI Ó Ó N EN EL SGC N EN EL SGC - - REVISI REVISI Ó Ó N GERENCIAL N GERENCIAL - -

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MP-22B-V3

PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA DIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL SGCN EN EL SGC

-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAL N GERENCIAL --

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PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC– REVISIÓN GERENCIAL –

Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la mejora de los resultados del SGC implementado en la organización a través de una revisión coherente del desempeño del mismo.Reconocer la importancia de la revisión gerencial para el mejoramiento empresarial y la importancia de la participación de la dirección en este proceso.Explicar los beneficios económicos generados a partir del mantenimiento y mejora del SGC.Simular la revisión SGC por parte de la dirección.

Papel de la alta dirección en el sistema de gestión de la calidad.Beneficios económicos del sistema de gestión de la calidad.Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema.

Directivos y representantes de la dirección de organizaciones que cuenten o estén implementando sistemas de gestión de la calidad.

Personas responsables de la coordinación y desarrollo de actividades relacionadas con la implementación y control de sistemas de gestión de calidad.

Profesionales, tecnólogos y/o técnicos interesados en el tema.

Normas Aplicadas

RequisitosConocimientos en ISO 9001

8 horas

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1. PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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¿Cuál es la percepción común actualmente?

El sistema de gestión de la calidad sólo trae más burocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información ya conocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscan documentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la dirección se realizan 2 o 3 semanas antes de la siguiente auditoría externa y sólo para hacer felices a los auditores.El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles. La idea es solamente tener todo documentado y ya!

El sistema de gestión de la calidad sólo trae más burocracia, no hay valor agregado para mi empresa.Las auditorías internas entregan sólo información ya conocida ¡Perdida de tiempo!Los auditores internos y externos sólo buscan documentos, datos y firmas.Las auditorías internas y las revisiones por la dirección se realizan 2 o 3 semanas antes de la siguiente auditoría externa y sólo para hacer felices a los auditores.El sistema de gestión de la calidad son sólo papeles. La idea es solamente tener todo documentado y ya!

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

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¿Cuál es el comportamiento común actual?

“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca de qué?” (Gerente General).“ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad, mi responsabilidad es nuestro negocio”.“¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto en los próximos 10 minutos?”.“OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, y ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.

“¿Una entrevista de auditoría conmigo? ¿Acerca de qué?” (Gerente General).“ISO 9001; eso es algo para mi gerente de calidad, mi responsabilidad es nuestro negocio”.“¡Revisión de gestión! ¿Podemos arreglar esto en los próximos 10 minutos?”.“OK, esta es nuestra revisión gerencial; bueno, y ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”.

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

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Pongámonos en los zapatos del Gerente de Calidad

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

Percepciones

Expectativas Experiencias

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¿Qué espera un Gerente de Calidad de la alta dirección?

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

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Pongámonos en los zapatos de la alta dirección

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

Percepciones

Expectativas Experiencias

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¿Qué espera la alta dirección de un gerente de calidad?

Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?.Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

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¿Cómo lograr el cambio?

Querida Alta Dirección:• El SGC es una herramienta para lograr sus objetivos.

Úselo!• Hágase responsable de su sistema. Usted es el máximo

líder del mismo.• Usted es el ejemplo a seguir. Su comportamiento es el

de sus colaboradores.• Su gerente de calidad y/o representante de la dirección

es su aliado. Converse con él permanentemente. Comuníquele sus expectativas y percepciones.

• Alíese con un Gerente de Calidad y/ Representante de la dirección muy competente.

• Siempre pregúntese ¿Para qué me está sirviendo el sistema de gestión?

Querida Alta Dirección:• El SGC es una herramienta para lograr sus objetivos.

Úselo!• Hágase responsable de su sistema. Usted es el máximo

líder del mismo.• Usted es el ejemplo a seguir. Su comportamiento es el

de sus colaboradores.• Su gerente de calidad y/o representante de la dirección

es su aliado. Converse con él permanentemente. Comuníquele sus expectativas y percepciones.

• Alíese con un Gerente de Calidad y/ Representante de la dirección muy competente.

• Siempre pregúntese ¿Para qué me está sirviendo el sistema de gestión?

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2. BENEFICIOS ECONÓMICOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD

$ $ $Prevención Detección

Corrección

Mo MqMt

Mm

MaMp

ENTRADASSALIDAS

RESULTADO

PRODUCTO

CLIENTE

INSUMOS

PROVEEDOR

$ $ $Prevención Detección

Corrección

Mo MqMtMo MqMt

Mm

MaMp Mm

MaMp

ENTRADASSALIDAS

RESULTADO

PRODUCTO

CLIENTE

INSUMOS

PROVEEDOR

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Elementos internos de la competitividad

Perspectiva del talento humano

Perspectivadel cliente

Perspectiva de procesos

Perspectiva financiera

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La gestión de la calidad y la función financiera

MEDICIÓN DEL

SISTEMA DE

CALIDAD

COSTOS DELA CALIDAD

SE JUSTIFICA ELSISTEMA DE

CALIDAD EN LAEMPRESA?

• COSTOS DE PREVENCIÓN

• COSTOS DE DETECCIÓNY EVALUACIÓN

COSTOS DENO CALIDAD

•COSTOS DE FALLAS INTERNAS

•COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

RELACIÓN COSTO -BENEFICIO:

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

SOBRE LA INVERSIÓN

INVERSIÓN EN ELSISTEMA DE CALIDAD

•REDUCCIÓN DE LAS PERDIDAS POR MALA CALIDAD

•RESULTADOSDE LOS OBJETIVOS DEMEJORAMIENTO

Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad.Segunda edición. ICONTEC.

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CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)

CALCULO DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDADSIN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD (UN EJEMPLO)

PRECIO DE VENTA $1.300

- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 850

- COSTOS INDIRECTOS $ 150

= UTILIDAD $ 300

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN $300 / $1000 = 30%

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CALCULO SIMPLE DEL COSTO DE PRODUCCIÓN SIN

SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD

CALCULO SIMPLE DEL COSTO DE PRODUCCIÓN SIN

SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD

COSTO DE PRODUCCION =

MANO DE OBRA $300

+ MATERIA PRIMA $330

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

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1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O

EVALUACIÓN

1. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN O

EVALUACIÓN

COSTO DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA $300 - $70

+ MATERIA PRIMA $330 - $70

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $220 - $60

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

Costos de Prevención +Costos de detección

Costos de Prevención +Costos de detección

Costos de Prevención +Costos de detección

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2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN

2. COSTOS DE LA CALIDAD: SEPARAR LOS COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN

COSTOS DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA $230

+ MATERIA PRIMA $260

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

SEPARACIÓN DE LOS COSTOSDE PREVENCIÓNY DETECCIÓN

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3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS COSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

3. COSTOS DE LA CALIDAD: IDENTIFICAR LOS COSTOS DE FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

COSTOS DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA $230 - $60

+ MATERIA PRIMA $260 - $60

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $160 - $60

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

Costos de Fallas

Costos de Fallas

Costos de Fallas

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4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTO REAL CON SISTEMA DE CALIDAD

4. SEPARAR LOS COSTOS DE FALLAS = COSTO REAL CON SISTEMA DE CALIDAD

COSTOS DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA : $170

+ MATERIA PRIMA: $200

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $100

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80+ COSTOS DE FALLAS $180

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $1000

SEPARACIÓN DE LOS COSTOS

DE FALLAS

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5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS

5. CALCULO DEL COSTO DEL PRODUCTOCON CERO FALLAS

COSTOS DE PRODUCCION:

MANO DE OBRA : $170

+ MATERIA PRIMA: $200

+ GASTOS DE FABRICACIÓN $100

+ COSTOS DE PREVENCIÓN $120+ COSTOS DE DETECCIÓN $ 80- COSTOS DE FALLAS $180

+ COSTOS INDIRECTOS $150

= COSTOS TOTALES $820

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6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD CON CERO FALLAS

6. CALCULO SIMPLE DE LA UTILIDAD Y LA RENTABILIDAD CON CERO FALLAS

PRECIO DE VENTA $1.300

- COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 670 (CERO FALLAS)

- COSTOS INDIRECTOS $ 150

= UTILIDAD $ 480

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN $480 / $820 = 58%

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3. EVALUACIÓN DE LA CONVENIENCIA,

ADECUACIÓN Y EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Output B

Input A

Output COuput DInput C

Input B

Output A

Input D

Ouput EInput E

P

DC

A Feedback

PROCESS AMANAGEMENT

SUPPORT

PROCESS BMANAGEMENT

SUPPORT

PROCESS CMANAGEMENT

SUPPORT

PROCESS EMANAGEMENT

SUPPORT

PROCESS DMANAGEMENT

SUPPORT

PDC

A

PDC

APDC

A

Output FInput FInternal

CustomerInternal

CustomerPROCESS FMANAGEMENT

SUPPORT

PDC

A

PDC

A

PDC

A

Adecuación

Eficacia

Conveniencia

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MP-22B-V3

CONCLUSIONES

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MP-22B-V3

Conclusiones. Responsabilidades de la dirección en el sistema de gestión de la calidad

Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.Provisión de recursos.

Compromiso de la dirección.Enfoque al cliente.Política de la calidad.Objetivos de la calidad.Planificación de la calidad.Responsabilidad y autoridad.Representante de la dirección.Comunicación interna.Revisión por la dirección.Provisión de recursos.

Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008

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Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Quédesea saber de su sistema de gestión? –Revisión por la dirección ¿Ya es hora de cambiar

la Política o los Objetivos?¿Dónde debemos Mejorar?¿Se requieren Recursos?

Desempeño dela organizacióny Comportamientodel entorno

Alta DirecciónCapítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008

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MP-22B-V3

BIBLIOGRAFÍA

Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y la planificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

Francisco José López Carrizosa. ISO 9000 y la planificación de la calidad. ICONTEC, 2008.Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC.Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008.

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1MP-22B-TALLERES-V3

PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LA ALTA DIRECCIDIRECCIÓÓN EN EL SGCN EN EL SGC

-- REVISIREVISIÓÓN GERENCIAL N GERENCIAL --

““TALLERESTALLERES””

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2MP-22B-TALLERES-V3

TALLERCaso de aplicación

OBJETIVO

Simular la revisión por la dirección de una empresa.

METODOLOGÍA

Leer, analizar y resolver los ejercicios presentados en el caso.

Simular la revisión por la dirección y diligenciar el acta de revisión gerencial.

Concluir sobre el ejercicio de acuerdo a las indicaciones del docente.

OBJETIVO

Simular la revisión por la dirección de una empresa.

METODOLOGMETODOLOGÍÍAA

Leer, analizar y resolver los ejercicios presentados en el caso.

Simular la revisión por la dirección y diligenciar el acta de revisión gerencial.

Concluir sobre el ejercicio de acuerdo a las indicaciones del docente.

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3MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 1

¿Estoy cumpliendo los requisitos?¿Estoy logrando resultados?

AdecuaciónEficacia

¿El SGC me sirve? ¿Me permite lograr propósitos?

Conveniencia

Información que da respuesta a la pregunta

Pregunta a realizarse

Concepto

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4MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 2Procesos de Dirección

Procesos Misionales

Procesos de Apoyo

C l

i e n

t e

C l

i e n

t e

Gestión Gerencial

Gestión de Calidad

Gestión Gerencial

Gestión de Calidad

Servicio Preparación de alimentos

Gestión Humana

Proceso de Compras

Proceso de Mantenimiento

Gestión Humana

Proceso de Compras

Proceso de Mantenimiento

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5MP-22B-TALLERES-V3

Revisión de la planificación estratégica de la calidad

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

POLÍTICA DE GESTIÓN

INDICADORES

PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Des

plie

gue

Rev

isió

n

PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN

MercadeoFinanzas y costosCrecimientoDesarrollo recurso humanoPlanes de investigación y desarrolloSatisfacción del clienteHigiene, seguridad, medio ambienteDesempeño operacionalIndicadores internos de calidad…

TALLER – Parte 3

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6MP-22B-TALLERES-V3

Revisión de la planificación estratégica de la calidadP

olíti

ca d

e la

cal

idad

Propósitos organizacionales

Pol

ítica

de

la c

alid

ad

Requisitos

Obj

etiv

os d

e la

cal

idad

Política de la calidad• ¿La política sigue siendo

coherente con los propósitos de la empresa y con los requisitos de las partes interesadas?

• ¿Los objetivos son coherentes con la política de la calidad?

• ¿La política sigue siendo coherente con los propósitos de la empresa y con los requisitos de las partes interesadas?

• ¿Los objetivos son coherentes con la política de la calidad?

TALLER – Parte 3

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7MP-22B-TALLERES-V3

Revisión de la planificación estratégica de la calidadP

roce

sos

de la

orga

niza

ción

Objetivos de la calidad

Indi

cado

res

Objetivos de la calidad

• ¿Cómo le aportan los procesos de la organización a los objetivos de la calidad?

• ¿Cómo le aportan los indicadores a la medición de los objetivos de la calidad?

• ¿Cómo le aportan los procesos de la organización a los objetivos de la calidad?

• ¿Cómo le aportan los indicadores a la medición de los objetivos de la calidad?

TALLER – Parte 3

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8MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3

Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________

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9MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3

Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________

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10MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3

Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________

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11MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3

Proceso analizado: _______________Proceso analizado: _______________

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12MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Fecha de la revisión: _______________Asistentes: _________________________________

___________________________________________________________________________________________________

Temas programados:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pág. 1 de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Fecha de la revisión: _______________Asistentes: _________________________________

___________________________________________________________________________________________________

Temas programados:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Pág. 1 de ___

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13MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Desarrollo de la reunión:

Pág. 2 de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Desarrollo de la reunión:

Pág. 2 de ___

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TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Desarrollo de la reunión:

Pág. ___ de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Desarrollo de la reunión:

Pág. ___ de ___

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15MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Mejoras a implementar:

Pág. ___ de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Mejoras a implementar:

Pág. ___ de ___

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16MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Mejoras a implementar:

Pág. ___ de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Mejoras a implementar:

Pág. ___ de ___

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17MP-22B-TALLERES-V3

TALLER – Parte 3Acta de Revisión Gerencial # ________

Conclusiones de la reunión:

Pág. ___ de ___

Acta de Revisión Gerencial # ________

Conclusiones de la reunión:

Pág. ___ de ___

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RESTAURANTE EL BUEN COMER

Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección

Parte 1 Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de la calidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez, Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de la implementación del sistema. Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde sus inicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad y satisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección de Pedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón, convencido que debe mantener la competitividad a través de una buena gestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de sus resultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar el Sistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001. El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyo desarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante. Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2. Tiene cuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Su especialidad es la comida de la región. Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos con lo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas. Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisión por la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeño de su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión. Ejercicio De acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad en el restaurante.

Concepto Pregunta a realizarse Información que da respuesta a la pregunta

Conveniencia ¿El SGC me sirve? ¿Me permite lograr mis propósitos?

Adecuación ¿Estoy cumpliendo los requisitos?

Eficacia ¿Estoy logrando resultados?

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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor 2 de 18

Parte 2 Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de la Dirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas del gerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema de Gestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informes sobre los siguientes temas: a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad). b) Los resultados de auditorías. c) La retroalimentación del cliente. d) El desempeño de los procesos. e) La conformidad en el servicio. f) El estado de las acciones correctivas y preventivas. g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. i) Las recomendaciones para la mejora. Ejercicio Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cada recuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa esta información.

Procesos de Dirección

Procesos Misionales

Procesos de Apoyo

C l

i e n

t e

C l

i e n

t e

Gestión Gerencial

Gestión de Calidad

Gestión Gerencial

Gestión de Calidad

Servicio Preparación de alimentos

Gestión Humana

Proceso de Compras

Proceso de Mantenimiento

Gestión Humana

Proceso de Compras

Proceso de Mantenimiento

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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

ICONTEC INTERNATIONAL Derechos reservados de autor 3 de 18

Parte 3 Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la información necesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de la calidad. Ejercicio Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso. Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cada caso. Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación de cada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistema de Gestión de la Calidad

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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

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Grupo 1 Proceso “Gestión Gerencial”

Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de la región. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad y objetivos. Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevo direccionamiento y si realmente reflejan sus intereses. Ejercicio Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de la empresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por el docente.

Misión Nuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendo las delicias de nuestra región.

Visión a 6 años Ser reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio.

Nueva Política de la calidad Nuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes con los platos de nuestra región. Basados en:

- La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por su compromiso y competencia.

- Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer. - La oportunidad en la atención. - La mejora continua.

Nuevos Objetivos del sistema de gestión

Perspectiva Financiera Lograr los resultados financieros esperados por la empresa. Perspectiva Cliente Cumplir el presupuesto de ventas. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Perspectiva Procesos Internos. Disminuir los no conformes. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano) Mejorar el desempeño de los colaboradores. Mejorar el clima organizacional.

La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera:

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Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación

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Despliegue de los Objetivos - Año 2

Perspectiva Objetivos Indicador Meta Proceso relacionado Plan de acción

Financiera Lograr los resultados financieros esperados por la empresa. Indicadores financieros

Ver presupuesto

del año Gestión gerencial

- Implementación del servicio de eventos - Plan de reducción de costos

Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del año Mínimo 97% Gestión gerencial Implementación del

servicio de eventos Nivel de satisfacción de los clientes 80% - 85% Plan de mejora en

servicio

Porcentaje de quejas 0,5% - 0,9%Cliente

Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

Costos de las quejas Mínimo 25%

Todos los procesos Plan de reducción

de quejas

Procesos Internos Disminuir los no conformes. Costos de no conformes

70% del costo total

de NC

- Servicio - Preparación de alimentos

SAC* # 023 SAC* # 024

Desempeño del personal 90% - 80% Mejorar el desempeño de los colaboradores. Cumplimiento del plan de

formación 97% - 90% Gestión humana Plan de mejora de la

competencia Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar el clima organizacional. Puntaje resultado de las encuestas 80 puntos Gestión humana Plan de mejora del

clima organizacional * SAC: Solicitud de Acción Correctiva

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Cambios en el sistema de gestión En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementación del servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambios de infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentación del lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraron las luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada la compra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada. El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de 82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizado recortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazado además otras inversiones. El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un 110% se está superando el presupuesto de la inversión. En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditor debido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en el Sistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando se presenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación del impacto en el desempeño del sistema.

Revisiones por la dirección previas La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 meses atrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores del sistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesario implementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era el gerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos que requería.

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MP-22B-CASO-V3

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Grupo 2 Proceso “Gestión de Calidad”

El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefe de Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas, coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar la satisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas, además de las funciones como representante de la dirección. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección.

Retroalimentación del cliente Quejas y reclamos Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Por los buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, la meta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%.

Comportamiento de las quejas y los reclamosSegundo semestre Año 1 - Primer semestre Año 2

0,0%0,5%1,0%1,5%2,0%2,5%3,0%3,5%4,0%4,5%

Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciembre

Enero

Febre

roMarz

oAbri

lMay

oJu

nio

Meta Porcentaje de Quejas Límite de advertencia

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Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivo de las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestre del año 2.

Motivo de las quejasSemestre 2 Año 1

31%

24%17%

15%

8%

3%

1,5%

0,5%Demoras en elservicioPedido equivocado

CobrosequivocadosPresentación

Cantidad

Sabor

Temperatura

Material extraño enalimentos

Motivo de las quejasSemestre 1 Año 2

41%

19%

15%

15%

7%

1%

1%

1%

Demoras en elservicioPedido equivocado

CobrosequivocadosPresentación

Cantidad

Sabor

Temperatura

Material extraño enalimentos

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El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar la satisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que se genera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de las quejas.

Relación Ventas - Costos de Fallas

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciembre

Enero

Febrer

oMarz

oAbri

lMay

oJu

nio

Costos de las quejas por motivo

$ -

$ 200.000

$ 400.000

$ 600.000

$ 800.000

$ 1.000.000

$ 1.200.000

$ 1.400.000

Dem

oras

en

el s

ervi

cio

Pedi

doeq

uivo

cado

Cob

ros

equi

voca

dos

Pres

enta

ción

Can

tidad

Sabo

r

Tem

pera

tura

Mat

eria

lex

traño

en

alim

ento

s

Sem. 2 Año 1 Sem. 1 Año 2

La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes se presenta a continuación:

Mes Porcentaje de Quejas Ventas Costos de

Fallas

Relación Ventas

Costos de fallas

Costos de Quejas

Costos de No

conformes

Otros Costos de

fallas

Total Semestre 2 Año 1 0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479

Total Semestre 1 Año 2 2,5% $ 124.239.100 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131

Variación -- -38% 38% -- 26% 50% 78%

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Evaluación de la satisfacción del cliente El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto al servicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluar su satisfacción cada trimestre. A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de la encuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% - 90%, dado los buenos resultados del año 1.

Nivel de satisfacción de los clientes

60%

70%

80%

90%

100%

Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Trim. 1 Año 2 Trim. 2 Año 2

Porcentaje de clientes satisfechos Meta aceptable Meta satisfactoria

Nivel de satisfacción por ítem evaluado

90%83% 85%

95%

82% 86%77% 80%

90%

65%75%

89%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Producto Servicio Instalaciones

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

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Auditorías internas Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dos ciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro, Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. La última auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y los resultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes. El número de no conformidades levantas por proceso es:

Proceso Ciclo 2 - Año 1

Ciclo 1 - Año 2

Gestión gerencial 0 1 Gestión de calidad 1 1 Servicio 0 1 Preparación de alimentos 2 1

Gestión humana 2 5 Proceso de compras 0 0 Proceso de mantenimiento 0 0

El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestión de la Calidad afectado es:

No conformidad Ciclo 2 - Año 1

Ciclo 1 - Año 2

Competencia del personal 2 4

Toma de acciones correctivas 1 2

Toma de acciones preventivas 1 1

Control de no conformes 1 1

Planificación de los cambios del SGC 0 1

Acciones correctivas y preventivas En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de su proceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizó un análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de la mejora en la empresa. El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora.

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Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de Acción Correctiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente.

Fuente de Acciones Correctivas

Semestre 2 Año 1

# SAC levantadas

Semestre 1 Año 2

# SAC levantadas

Auditorías internas 63% 5 69% 9 Análisis de datos 25% 2 15% 2 Quejas del cliente 13% 1 8% 1 Reporte del personal 0% 0 8% 1 Total 100% 8 100% 13

Fuente de Acciones Preventivas

Semestre 2 Año 1

# SAP levantadas

Semestre 1 Año 2

# SAP levantadas

Informes del sector 50% 2 40% 2 Auditorías internas 25% 1 20% 1 Análisis de datos 25% 1 20% 1 Reporte del personal 0% 0 20% 1 Total 100% 4 100% 5

Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas y posteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas. Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de los procesos según este análisis son las siguientes:

• Incumplimiento al programa de formación. • Incumplimiento a la inducción de personal. • Sobrecarga laboral. • Poco personal para la ejecución de las tareas.

Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron al haberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos.

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Grupo 3 Proceso “Servicio” y “Preparación de alimentos”

El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio” y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección.

Proceso “Servicio” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos de atención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene una meta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutos que ayuda a tomar acciones preventivas.

Tiempos medios de atenciónTiempos medios desde la recepción del pedido hasta que se

entrega al cliente

8

10

12

14

16

18

20

Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciembre

Enero

Febrer

o

Marzo

Abril

Mayo

Junio

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No conformes – Conformidad del servicio Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos. Estos son los costos:

No conforme Semestre 2 Año 1

Semestre 1 Año 2

Reprocesos en facturación $ 268.395 $ 352.568 Cobro de precios por debajo $ 149.682 $ 218.592 Mala presentación de los platos $ 72.260 $ 70.514 Temperatura del plato $ 25.807 $ 63.462 Total $ 516.145 $ 705.136

Esta es la frecuencia:

NC en ServicioSemestre 2 Año 1

51%

34%

8%7%

Reprocesos enfacturación

Cobro de precios pordebajo

Mala presentación de losplatos

Temperatura del plato

NC en ServicioSemestre 1 Año 2

56%36%

5% 3%Reprocesos enfacturación

Cobro de precios pordebajo

Mala presentación de losplatos

Temperatura del plato

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Proceso “Preparación de alimentos” Desempeño del proceso El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en el proceso. En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración y de los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que son responsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones en las variables del proceso. No conformes – Conformidad del servicio Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos. Estos son los costos:

No conforme Semestre 2

Año 1 Semestre 1

Año 2 Productos vencidos $ 246.029 $ 355.148 Alimentos dañados $ 119.860 $ 223.236 Reprocesos en la preparación de alimentos $ 100.935 $ 182.647

Incumplimiento a las recetas $ 94.627 $ 101.471 Producto no cumple especificaciones para la entrega a restaurante

$ 69.393 $ 50.735

Total $ 630.843 $ 1.014.708 Esta es la frecuencia:

NC en CocinaSemestre 2 Año 1

44%

21%

17%

12%

6%

Productos vencidos

Alimentos dañados

Reprocesos en lapreparación dealimentos

Incumplimiento a lasrecetas

Producto no cumpleespecif icaciones para laentrega a restaurante

NC en CocinaSemestre 1 Año 2

38%

25%

22%

13%2%

Productos vencidos

Alimentos dañados

Reprocesos en lapreparación de alimentos

Incumplimiento a lasrecetas

Producto no cumpleespecif icaciones para laentrega a restaurante

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Grupo 4 Proceso “Gestión humana”, “Proceso de mantenimiento” y “Proceso de

compras” El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso “Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso “Mantenimiento”. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección.

Proceso “Gestión humana” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa el desempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadas por los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación del cliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimo de 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones preventivas.

Desempeño del personalPersonas con desempeño optimo / Total de personas evaluadas

60%

70%

80%

90%

100%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al 100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones preventivas.

Cumplimiento del plan de formaciónHoras cumplidas / Horas programadas

70%

80%

90%

100%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

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Proceso “Compras”

Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de 105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95% para no afectar la calidad de los recursos comprados.

Cumplimiento del presupuestoPresupuesto ejecutado / Presupuesto programado

80%

90%

100%

110%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a sus clientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. El indicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayuda a tomar acciones preventivas.

Cumplimiento en calidad y oportunidadEntregas conformes y a tiempo / Entregas totales

80%

90%

100%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

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Proceso “Mantenimiento” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo y desinfección. El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y un límite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivas cuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento:

Cumplimiento del plan de mantenimientoMantenimientos cumplidos / Mantenimientos programados

80%

90%

100%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite de advertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta su comportamiento:

Cumplimiento del plan de aseo y desinfecciónActividades cumplidas / Actividades programadas

96%

98%

100%

Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2

Nota final: Este caso, los nombres y eventos son ficticios y fueron desarrollados para fines netamente académicos. Cualquier parecido por la realidad es mera coincidencia.