UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY CENTRO DE ESTUDIOS MULTIDISCIPLINARIOS DEL TURISMO

Titulo: Diagnstico de competitividad para la gestin del

Restaurante Don Ronquillo de Palmares Camagey.

Tesis en opcin al ttulo acadmico de Master en Gestin Turstica

Autora: Mara de los ngeles Morales Herrera. Diplomada en Gestin Comercial Tutor: MSc. Reynaldo Gmez Varona. Abril 2007

Dedicatoria,A mis hijos, con todo mi amor. A mis padres queridos. A mis maravillosas hermanas y sobrinos. Muy especialmente a los cinco hroes prisioneros del imperio y a nuestro comandante por el ejemplo que nos ha sabido dar

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AgradecimientosA mi tutor, que tanta paciencia ha tenido conmigo. A mis compaeros de departamento. A todos los dems compaeros de trabajo que de una forma u otra han colaborado en esta investigacin: Maryori, Manuel, Frank, Belkis, Germn, Eduardo, Arisel, Tllez, Vicente, Rubino, Maribel.

Gracias.

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RESUMEN

El Restaurante Don Ronquillo, ubicado en el complejo comercial galera El Colonial del centro histrico de la ciudad de Camagey, constituye un sitio de especial inters para la comercializacin del producto del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares en este territorio. En los ltimos aos los resultados de comercializacin del restaurante, objeto de estudio, no han sido los esperados, por lo que existen indicios de baja competitividad que se reflejan en los resultados de la gestin. El trabajo analiza un grupo de indicadores que incluye tanto los factores internos que reflejan la situacin actual de la empresa, como aquellos del entorno, sobre la base de los cuales adecuar sus estrategias.

El objetivo general que se persigue es determinar indicadores de competitividad a considerar para la mejora de la gestin de alimentos y bebidas en el restaurante Don Ronquillo de la Galera El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey. El tipo de investigacin que se emplea es exploratoria y se plantea las siguientes preguntas cientficas: Cmo se manifiesta la relacin entre los conceptos competencia y competitividad en el caso de los servicios en la restauracin? Qu indicadores de competitividad estn incidiendo en la gestin de alimentos y bebidas en el restaurante Don Ronquillo del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey? Qu orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la toma de decisiones? Qu acciones proponer a partir de los parmetros ms significativos que contribuyan a perfeccionar la gestin de alimentos y bebidas del restaurante Don Ronquillo?

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El estudio se realiz a partir del anlisis de los factores internos y externos que permiten conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las amenazas y oportunidades del restaurante, a travs del anlisis de los resultados obtenidos a partir de diferentes mtodos y tcnicas de investigacin, los cuales fueron sometidos al anlisis del consejo de direccin con un plan de accin que orienta el rumbo para la toma de decisiones ms acertadas acerca del objetivo trazado.

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ndice INTRODUCCIN CAPTULO I. FUNDAMENTACION TERICA1. 1. La competencia 1. 2. Diferenciacin. 1. 3. Cundo nuestro producto tiene ventaja competitiva? 1. 4. Anlisis y diagnstico competitivo. 1. 5. Aspectos a considerar para el anlisis DAFO: 1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas. 1.7. La restauracin.

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CAPTULO II. FUNDAMENTACION METODOLGICA2. 1. Fundamentacin. 2.2. Caracterizacin del objeto de estudio. 2. 3. Conceptos ms importantes: 2. 4. Anlisis metodolgico y bibliogrfico: 2. 5. Seleccin de la muestra 2. 6. Tcnicas

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CAPTULO III. ANLISIS DE LOS RESULTADOS3. 1. Introduccin 3. 2. Resultados del anlisis documental. 3. 3. Anlisis de los resultados de la gua de observacin. 3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas: 3. 5. Anlisis de los resultados de la entrevista a directivos: 3. 6. Anlisis de los resultados de las encuestas: 3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante Don Ronquillo. 3. 8. Anlisis de la matriz DAFO.

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4.9. Anlisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey. 3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestin. 3. 11. Plan de accin para la mejora de la gestin del restaurante

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CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN Elevar la eficiencia y la eficacia en cualquier sector de la economa es muy importante, y ms an si se trata del turismo, al que en intervencin de Carlos Lage, Secretario Ejecutivo del Consejo de Ministros, calificara como el sector ms decisivo de la economa. La sociedad humana ha sufrido una profunda transformacin en las ltimas dcadas. Sera poco realista suponer que del mismo modo los problemas de los sistemas productivos y de servicios, as como el entorno en que estos se desenvuelven hayan permanecido inalterables. Hasta los aos 80 los sistemas productivos y de servicios centraban su actividad sobre una concepcin netamente productiva, donde el poder negociador entre productor y consumidor se mova favorablemente hacia el primero. Despus de esta fecha y hasta nuestros das esta situacin es otra totalmente, al pasarse a una concepcin de competencia. Se incrementan los productores y con ellos, la oferta de bienes y servicios. Debido a esta nueva situacin, tanto en forma microeconmica como macroeconmica, se exige de cada organizacin no solo que sea eficiente, lo que significa obtener los mejores resultados a un menor costo posible; sino que sean eficaces, que es una premisa fundamental en estos tiempos y que implica hacer las cosas correctas en cada momento para no sucumbir en el cambiante entorno en que se desarrolla la organizacin. La empresa debe determinar qu factores del entorno, tanto generales como especficos, afectan a su gestin, y cules son las fuentes de informacin ms rentables para obtener un adecuado conocimiento de la realidad, a fin de prever las oportunidades disponibles, conjugando tales planes con sus capacidades. El Programa de Ciencia e Innovacin Tecnolgica del turismo en estrecha relacin con el CITMA se ha planteado, dentro de los objetivos priorizados del MINTUR en Camagey, contribuir a la estrategia de desarrollo de la red extrahotelera como parte de su insercin en el Proyecto territorial: Camagey Destino Turstico. Dentro de las direcciones estratgicas identificadas que requieren de investigacin se propone el

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diseo de la poltica extrahotelera territorial, el estudio de tendencias por tipo de producto, el nivel de servicio al cliente que prestan estas instalaciones tursticas, entre otros, que puedan dar respuesta a problemas tales como el bajo aprovechamiento de la capacidad instalada, la pobre diversidad de las ofertas de servicios, la ausencia de una poltica comercial territorial coherente, reconocindose que existe deficiente informacin sobre el comportamiento de los productos mercados, pobre aplicacin de la gestin de venta y escasa diferenciacin de los productos y servicios, as como la no existencia de resultados comparativos de la competencia, todo lo cual incide en el deterioro de los indicadores de la gestin econmico-financiera y la imagen del destino. El tema del presente trabajo dar respuesta a uno de estos problemas que han sido planteados, que es la no existencia de resultados comparativos de la competencia. Para ello hemos seleccionado como objeto de estudio al restaurante Don Ronquillo, el cual pertenece al complejo Galera El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey. El mismo ha sido seleccionado teniendo en cuenta la ubicacin geogrfica privilegiada en el centro de la ciudad, sin embargo presenta dificultades en la comercializacin de alimentos y bebidas lo que evidencia insuficiencias en su gestin. Los elementos de referencia estn en otros restaurantes del entorno que tienen una mayor afluencia de clientes y una mayor demanda de sus productos y servicios. El problema que constituye el punto de partida es que no se han determinado los indicadores de competitividad que se reflejen en los resultados de la gestin de alimentos y bebidas en el restaurante Don Ronquillo y debido a ello no se han tomado decisiones estratgicas para revertir esta situacin. Este estudio se plantea como objetivo general, Determinar los indicadores de competitividad a considerar para la mejora de la gestin de alimentos y bebidas del restaurante Don Ronquillo de la Galera El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey. El objetivo planteado se desglosa en tres objetivos especficos respondiendo a distintos momentos de la investigacin.

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Objetivos especficos: Relacionar los conceptos de competencia y competitividad en el caso de los servicios de restauracin. Identificar en un orden de prioridad los indicadores de competitividad que inciden en la gestin del restaurante Don Ronquillo Proponer un plan de accin a la empresa que contribuya a perfeccionar la gestin de alimentos y bebidas y a su vez ocupar un lugar de preferencia en el mercado. Una vez identificados estos indicadores, que incluye factores internos y externos que inciden en la gestin de alimentos y bebidas de dicho restaurante, se realiza un anlisis comparativo de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades con otro restaurante del entorno a modo de referencia para evaluar como se refleja el resultado de la gestin de alimentos y bebidas. Una vez identificados ser necesario determinar el orden de prioridad que se le debe otorgar a estos indicadores en funcin de su importancia para el logro de los objetivos propuestos y finalmente sugerir acciones a la direccin de la empresa que permitan perfeccionar la gestin en el restaurante que se estudia. El investigador se propone dar respuesta a las siguientes preguntas cientficas: Cmo se manifiesta la relacin entre los conceptos competencia y competitividad en el caso de los servicios en la restauracin? Qu indicadores de competitividad estn incidiendo en la gestin de alimentos y bebidas en el restaurante Don Ronquillo del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey? Qu orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la toma de decisiones? Qu acciones proponer a partir de los parmetros ms significativos que contribuyan a perfeccionar la gestin de alimentos y bebidas del restaurante Don Ronquillo? Una vez que se de respuesta, a travs de la investigacin, a estas preguntas cientficas, la direccin de la empresa y el restaurante contar con los elementos que permitan

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demostrar a travs de mtodos y tcnicas, que es posible mejorar la gestin de alimentos y bebidas y con ello ocupar un mejor lugar en el mercado respecto a sus competidores. Este trabajo se ha estructurado en tres captulos: El primer captulo abordar algunas consideraciones tericas relacionadas con el tema de estudio, el segundo la metodologa correspondiente al modelo definido, en el tercero se realiza un anlisis de los resultados de la metodologa empleada, el diagnstico de la situacin actual del restaurante Don Ronquillo respecto a la competencia y su relacin con la gestin de alimentos y bebidas. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas de los resultados de la investigacin.

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CAPTULO I. FUNDAMENTACION TERICA Las nuevas tendencias del turismo respecto a las ciudades estn tomando gran vigor, pues hay un mayor inters del turista por conocer de la cultura del pas visitado, sus costumbres, su arquitectura, y conocer la vida de sus pobladores, pero al mismo tiempo los mercados buscan productos nicos, diferentes. Este fenmeno se ha visto reflejado en el diseo de las estrategias competitivas de las empresas modernas. 1. 1. La competencia La empresa que no es competitiva no tiene la ms remota posibilidad de permanecer en el mercado y menos de producir rentabilidad. Para ser competitivo no es suficiente conocer nuestra empresa y a su clientela. Hay que identificar la competencia. Si no conocemos en detalle nuestros competidores, no podemos evaluar nuestras posibilidades, dando como resultado una carrera con los ojos vendados que dificulta llegar a la meta. El trmino competencia se deriva de la palabra latina concurriere que da la idea de existir y actuar juntos. Competencia es una palabra mgica que necesita un estado de nimo, para hacer avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente. (Rochat 2001) El autor se refiere a que la empresa no slo debe ocuparse de la parte contable, si no tambin debe ocuparse de hacer las cosas muy bien y mejor que los competidores. Porter, cuando se refiere a la competencia, plantea que la forma en que se afronta a la misma es esencial para la formulacin de una estrategia y seala: basta que no investiguemos nuestro mercado, que nuestra tecnologa sea de primera, que el servicio sea de calidad y ms, pues los de la competencia tambin se esfuerzan. Nuestra estrategia debe estar basada en lo que nos diferencie, nos distinga de los dems. En fin lograr que seamos elegidos ser el logro de los objetivos propuestos (Porter 1991)

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Este autor ve la competencia desde dos ngulos, uno donde la empresa debe cuidar de la calidad en general de su producto servicio y del otro lado que sea capaz de ofertar un producto servicio nico, diferente al de los dems. Plantea adems ofrecer y comercializar productos lderes, precisamente aquellos que presentan una clara diferenciacin gracias a su originalidad, su calidad y su precio competitivo. Los pequeos pluses estrategia competitiva. Estos pequeos pluses se refieren al valor agregado que nos distingue de los dems. Por su parte, Michel Rochat (Rochat 2000) presenta una serie de aspectos a tener en cuenta muy importantes para ofrecer estos productos lderes, que son los siguientes: Dar al cliente la seguridad que lo que comprar est bien. No se vende nicamente alimentos, si no todo el entorno del restaurante La decisin del cliente de acudir a un restaurante ya no estn basados solamente en la localizacin, si no tambin en todos los servicios que se proporcionan por la instalacin. Capitalizar aquello que es nico en el establecimiento. Aprovechar todas las oportunidades que ofrece el negocio del Food and Beverage y sus tendencias. Por lo tanto es importante para la competencia medir cmo se manifiesta la rivalidad de los competidores del sector en que se desarrolla la empresa. Otro elemento a considerar es que la ventaja competitiva basada en los competidores, se evala la competencia, utilizando determinados criterios y dentro de los ms usuales tomaremos en este trabajo los siguientes: Nmero de competidoras (que pueden ser pocos, pero estar equilibrados en fuerza. Diferenciacin respecto a la oferta y el servicio. Calidad de la oferta y el servicio. ofrecidos son los que garantizan mejor una

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Satisfaccin del cliente. Ambiente y accesibilidad. Correspondencia del precio con la calidad del servicio y la oferta. Participacin de mercados. Comportamiento de las ventas. Liderazgo en tecnologa, marketing, produccin e I + D Como se puede apreciar estos son aspectos de la estrategia comercial de la empresa e incluso del propio establecimiento, que son los primeros en tomar en consideracin en un estudio preliminar de los elementos de la competencia que pueden incidir en la gestin de alimentos y bebidas en un restaurante, lo que no significa que existan otros aspectos, a tomar en cuenta, relacionados con su ambiente. Estos ltimos, requieren de su identificacin por la empresa, por tratarse de aquellos que ya no dependen de sta, o sea, la empresa no puede ejercer influencia sobre estos factores, si no ms bien la empresa tiene que adaptarse a ellos. 1. 1. a. Competencia y competitividad Existe una estrecha relacin entre estos dos conceptos. Por una parte competir es tener la posibilidad de participar en algo y competitividad es tener las condiciones para poder ganar. En el diccionario Larousse de la Lengua Espaola se seala que competencia es la rivalidad entre dos sujetos. Y por otra parte tambin seala que es tener aptitud para algo, de lo que se infiere que en una localidad todos los restaurantes tienen la posibilidad de competir, pero no necesariamente se puede asegurar que sean competitivos. En la conformacin del producto Camagey, destino turstico se pretende que cada uno de los restaurantes posea aspectos distintivos que lo diferencien a unos de otros, donde se le brinde al cliente opciones para elegir y como es natural, nuestros restaurantes del sector del Turismo, no estn exentos de competidores. El anlisis comparativo es esencial para el estudio de la competencia.

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Josep Cerver (Cerver 2002) plantea: tendremos que conocer de qu manera nuestros competidores satisfacen las necesidades de los clientes, porque tal vez consigan hacerlo mejor que nosotros. Y ms adelante se refiere a que no debemos creernos que seamos los mejores al establecer una diferencia que nos haga distintos, por lo cual se necesita establecer una comparacin que no sea esttica, ya que las necesidades de los clientes son muy cambiantes, por lo tanto puede variar la situacin competitiva. Estas comparaciones constantes deben estar basadas en las actividades claves, como puede ser la calidad del servicio y la oferta y al mismo tiempo aprender de las mejores prcticas con las que se lograrn xitos. 1. 2. Diferenciacin. La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especficas y servicio postventa del producto. (M.E.Porter 1991) Aqu aparece algo muy importante en este concepto que es el servicio postventa, ya que slo dando seguimiento al cliente conocemos si ha quedado satisfecho o ha cubierto sus expectativas. Por otro lado no se trata slo de que un producto se diferencie de otro por sus caractersticas intrnsecas, es adems que su calidad sea mxima, a la cual se le debe agregar que est determinada no slo por normas sino por las caractersticas y expectativas de los mercados. Lo que se concluye en dos factores claves: Que las caractersticas de diferenciacin sean nicas en el producto, es decir, que ninguna otra oferta la posea, y que, Constituya una caracterstica clave en el proceso de decisin de compra del consumidor. Para lograr diferenciarnos unos de otros es imprescindible alcanzar ventajas que nos permitan estar en un mejor lugar respecto a la competencia, lo que se conoce por ventaja competitiva.

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1. 3. Cundo nuestro producto tiene ventaja competitiva? Las ventajas competitivas son las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: Elaboracin del producto con la ms alta calidad. Proporcionar un servicio superior a los clientes. Lograr menores costos que los rivales. Tener una mejor ubicacin geogrfica. Disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. Existen cuatro palabras claves para lograr una ventaja competitiva: Preferencia, percepcin, nico y determinante. Preferencia _ La bsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa, sus productos o servicios. Percepcin _ No se trata de que exista una diferencia cuantificada o medible, basta con que los clientes lo perciban as. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada. Lo importante es que el factor diferencial sea percibido por el mercado, que no permanezca oculto a los ojos de los clientes. nico _ El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa nica empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser nico y en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva. Determinante _ El factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el proceso de decisin de compra de los consumidores o clientes. Una ventaja competitiva puede ser realmente til cuando sea sostenible, es decir que la empresa puede mantenerla durante cierto tiempo. Para ello debe responder a: Tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un elemento coyuntural.

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Debe poseer tales caractersticas que sea difcil que la competencia la copie a corto plazo. En la prctica, el proceso de desarrollo de ventajas competitivas se centra en una de las siguientes reas concretas. 1. Ventajas competitivas centradas en la empresa. 2. Ventajas competitivas centradas en el entorno. 3. Ventajas competitivas centradas en los competidores. 1. 3. a. La ventaja competitiva en la estrategia. M.E. Porter desarroll la teora de la ventaja competitiva moderna. Otro gran colaborador en el campo de la estrategia a travs de la mercadotecnia es Ph. Kotler, ambos grandes economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios tericos son y han sido llevados a la prctica por las grandes empresas y gobiernos alrededor del mundo, de ah que han sido tomados de manera especial en este trabajo. La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de factores para alcanzar el objetivo. Es el camino para enfrentar los recursos de la empresa con las oportunidades y amenazas del mercado, considerando las debilidades y las fortalezas. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor (Porter 1999) Una empresa puede fundamentar su estrategia de posicionamiento en cualquiera de los cuatro elementos que componen la oferta, que son: producto, precio, distribucin y comunicacin, que es el Mix de Marketing, haciendo una aplicacin conciente de todas sus funciones, observando sus ventajas y desventajas. Michael Porter estableci las estrategias bsicas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genricas son: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la dcada de los aos 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de produccin.

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La estrategia de diferenciacin era la de crear un producto o servicio que fuera percibido en toda la empresa como nico. Los principios de una estrategia de diferenciacin se basan en identificar una serie de necesidades que el comprador considera valiosas, ejercer un desempeo nico para satisfacer estas necesidades. Requiere por lo tanto mayores costos, mejores precios implica mejores desempeos, siempre que el costo del diferenciador sea factible. Y es muy importante comunicar esa diferencia al cliente. Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentacin, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. An en la actualidad en nuestras empresas de restauracin se utiliza con fuerza la estrategia basada en los costos. Sera muy interesante que estas empresas

comenzaran a prestar mayor atencin a la estrategia de diferenciacin. La diferenciacin es considerada como la barrera protectora contra las Cinco Fuerzas Competitivas que propone Porter en la mayora de sus obras y que muchos autores y empresas toman en cuenta en el mundo, para lograr ser ms competitivos. Por supuesto, nunca descuidndose de los costos. 1. 4. Anlisis y diagnstico competitivo. Josep Cerver (Cerver 2002) propone una estructura muy interesante, pues abarca todos los elementos que deben analizarse para el anlisis y diagnstico competitivo de una forma que puede ser vista con ms claridad. (Anexo 1) En la estructura propuesta por Cerver, se plantea el anlisis externo y el anlisis interno de la empresa. Los elementos de la competencia que inciden en la gestin de alimentos y bebidas de un restaurante, son precisamente estos factores internos y externos que propone Cerver y que se asume en este trabajo como gua para el anlisis. Consideremos primero el anlisis externo, el cual contempla: el entorno, el sector, el mercado y la competencia.

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1. 4. 1. Anlisis externo 1. 4. 1. a. El entorno. El entorno global de una organizacin lo forman todas aquellas variables externas y no controlables de modo directo, pero que pueden tener una incidencia importante en el funcionamiento de la organizacin. (Cerver 2002) Se coincide plenamente con el autor, ya que la empresa tendr que adaptarse a las condiciones que se presenten. Las dimensiones del entorno son: Econmica: Situacin econmica nacional e internacional. Tecnolgica: Internet, comunicacin, promocin, imgenes, sonidos (Nuevas tecnologas ms eficientes) Poltico-legal: Centralizacin, decretos, resoluciones, conservacin del medio ambiente. Socio-cultural: Excursiones de un da, fragmentacin de las vacaciones. Demogrfica: Volumen cada vez mayor de personas mayores de 55 aos por envejecimiento de la poblacin, ms tiempo para viajar lo que permite desestacionalizar las actividades tursticas por los avances cientficos, ms larga vida, rentas ms elevadas, pues no tienen hijos que mantener. 1. 4. 1. b. E sector. l El concepto de sector planteado por Porter en La Ventaja competitiva de las naciones plantea: sector es un grupo de competidores que fabrican productos, prestan un servicios y que, adems, compiten directamente unos con otros. (Tomado de Cerver 2002) En este caso se puede tomar como ejemplo el sector del turismo y dentro de ste el subsector extrahotelero, de stos los restaurantes, pero tambin pudieran ser las agencias de viaje, los turoperadores, etc. Tambin el autor plantea que para analizar de modo general el atractivo de un sector se utilizan habitualmente las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (1979). (Anexo 2)

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Las 5 fuerzas competitivas de Porter incluyen: Fuerza de los clientes Fuerza de los proveedores Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores) Fuerza de los actuales competidores Fuerza de los productos sustitutos La mejora de la restauracin puede analizarse en correspondencia con estas cinco fuerzas, lo cual permitir realizar acciones para ser ms competitivos y lograr una posicin ms cmoda respecto a los dems restaurantes de la ciudad. El poder de negociacin de los clientes es muy significativo, ya que las tendencias son muy cambiantes, y al mismo tiempo, no solo exige calidad, sino que busca una experiencia nica, diferente cada vez. El poder de los proveedores puede influir en gran medida sobre los costos y la calidad del servicio. Unas veces el producto no ofrece la mayor calidad, o simplemente no estn en existencia en el momento preciso, adems los precios pueden ser muy cambiantes. El surgimiento de nuevos restaurantes en el centro de la ciudad conforma una amenaza, pues la cuota de mercados no crece lo suficiente y por otro lado lo novedoso siempre resulta atractivo, para lo cual se necesita contar con clientes muy fieles, dado por la experiencia positiva que hayan tenido. Es importante analizar la fuerza que ejercen competidores, pues los mismos pueden aumentar su participacin en el mercado, lanzando nuevos productos, mejorando el servicio, reduciendo sus precios, etc., para lo cual la empresa debe estar preparada. 1. 4. 1. c. E mercado. l Los clientes son lo ms importante, son la razn de ser de cualquier organizacin y por lo tanto en todo anlisis, ellos juegan un papel fundamental, as que hay que tomarlos en cuenta. El anlisis de mercado se puede llevar a cabo de diversas formas en dependencia de las posibilidades de la empresa. Lo que si no puede faltar es la comunicacin con los mismos para descubrir sus necesidades, deseos y preferencias.

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Como ya se ha hecho referencia, los clientes son los que evalan y seleccionan, otorgando el lugar que le corresponde a la empresa respecto a los dems competidores. 1. 4. 1. d. La competencia. Plantea la necesidad de realizar comparaciones con las dems empresas del sector. Se trata de analizar la empresa con respecto a los competidores para ver que hacen mejor y mejorar la actividad, siempre y cuando se conozcan las reas claves de la propia organizacin, algo que ya se ha mencionado. Una vez analizados los factores externos a la organizacin, se analizan una serie de factores que se incluyen en el anlisis interno: 1. 4. 2. Anlisis interno 1. 4. 2. a Resultados econmicos Se debe comenzar por evaluar los resultados econmicos de la organizacin, que se alcanzan con la gestin, la estructura y las capacidades actuales. 1. 4. 2. b. Estructura organizativa Seguidamente la estructura organizativa, por un lado las diferentes reas, de ellas cules son las claves para potenciarlas y por otro lado los recursos humanos (profesionalidad tanto en actitudes como aptitudes) 1. 4. 2. c. Saber hacer El saber hacer (know how) es el tercer aspecto a analizar. Puede haber un equipo muy bien acreditado, pero en la prctica insuficiente. 1. 4. 2. d. Estrategia de la empresa En cuarto lugar la estrategia de la empresa, que se sigue en la actualidad respecto a los productos, el servicio, la comunicacin, intermediacin y marketing interno. 1. 4. 2. e. Los recursos de la empresa Por ltimo los recursos con que cuenta la empresa, financieros, humanos y tecnolgicos. Finalmente ya se est en condiciones de hacer un diagnstico competitivo, el cual se puede seguir con el anlisis DAFO.

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1. 5. Aspectos a considerar para el anlisis DAFO: La empresa debe analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y sus determinantes, y solo as podr establecer un plan de accin. Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrn dadas por las tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos dbiles de la competencia, lo que permitir encontrar un hueco en el mercado. El listado de amenazas y oportunidades proceder de los datos bsicos que se han ido obteniendo en el anlisis de la situacin y que sern analizados minuciosa y profundamente. Cuanto mayor sea el nmero de amenazas identificadas que se puedan resolver, ms cerca estar la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing. Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los puntos fuertes y otra con los puntos dbiles que tenga la empresa. El anlisis DAFO responde a los siguientes cuestionamientos: Qu puntos fuertes posee la empresa para conseguir los objetivos? Qu puntos dbiles existen en la empresa que dificultan el logro de objetivos? Qu oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno de la empresa que puedan actuar a favor de sta para conseguir los objetivos? Qu problemas y amenazas se presentan en el mercado que puedan obstaculizar el logro de los objetivos? Anlisis de amenazas y oportunidades Se debe hacer una lista de amenazas y oportunidades para cada apartado de: productos, precios, canales de distribucin, fuerzas de venta, posicionamiento, comunicacin, competencia, organizacin e informacin, direccin, etc. Ordenar las amenazas y oportunidades para cada rea segn su importancia.

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Trabajar a fondo con las amenazas hasta entender bien sus causas y consecuencias. En cada amenaza se plantea la oportunidad de resolverla. En cada oportunidad se plantea el problema de no aprovecharla. Aceptar las amenazas. Reconocer las oportunidades. Encontrar relaciones entre amenazas y oportunidades. Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrn dadas por las tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos dbiles de la competencia, lo que permitir encontrar un hueco en el mercado. El listado de amenazas y oportunidades proceder de los datos bsicos que se han ido obteniendo en el anlisis de la situacin y que sern analizados minuciosa y profundamente. Cuanto mayor sea el nmero de amenazas identificadas que se puedan resolver, ms cerca estar la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing. . Anlisis de las fortalezas y debilidades Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los puntos fuertes y otra con los puntos dbiles que tenga la empresa. Un chequeo amplio sobre todas las variables del marketing: producto, precio, distribucin y comunicacin, as como la tecnologa, el equipo humano, la notoriedad de la marca, calidad, imagen, etc. ayudarn a conocer las ventajas competitivas que presenta la empresa y los factores negativos que se tendrn que neutralizar o corregir. Amenaza: Toda fuerza del entorno que incrementa los riesgos e impide el desarrollo de una estrategia. Ejemplo: la aparicin de un nuevo producto o una nueva tecnologa, un nuevo competidor, la reduccin de materias primas, etc. Oportunidad: Es todo aquello que puede imponer una posibilidad de mejorar el negocio para la empresa en funcin de la ventaja competitiva de la misma.

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Fortalezas: Son las ventajas competitivas que tiene la empresa con respecto a los competidores. Debilidades: Son los factores negativos de la empresa que le imposibilitan el desarrollo de la estrategia competitiva con xito. Este mismo anlisis se debe tomar de los competidores y luego haciendo la comparacin es que se conocer en qu aspectos se tiene que trabajar ms fuertemente, lo cual permitir a la empresa ocupar mejor lugar respecto a la competencia. 1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas. En todo anlisis de una empresa de servicio, el cliente es lo ms importante. El cliente busca satisfacer sus necesidades, por lo tanto si un cliente ha elegido a uno y no a otro, es porque ste satisface al cliente ms eficientemente. El marketing juega un papel muy importante, teniendo en cuenta que es una filosofa de negocios que se centra en la satisfaccin del cliente. La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de productos y valores con otros (Kotler 1997) Aqu el autor solo hace referencia al intercambio entre individuos, pero ms adelante plantea logro de las metas de la organizacin depende de la determinacin de las el necesidades y deseos de los mercados meta, y de la entrega del satisfactor deseado de una manera ms efectiva y eficiente que los de la competencia (Kotler 1997) Ya aqu se adentra en la importancia de detectar las necesidades de los clientes y la necesidad de hacerlo mejor que otros, lo que permite ocupar una mejor posicin en el mercado. 1. 6. 1. El servicio El servicio como producto y la comprensin de las dimensiones de las cuales est compuesto es fundamental para el xito de cualquier organizacin de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de

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los productores de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por s solos. Las ISO 9001 del 2000 norman las dimensiones para medir la calidad de los servicios, lo cual ayuda a desarrollar un mejor estudio de cmo se manifiestan en el proceso de gestin de alimentos y bebidas de un restaurante. El servicio en la gestin de alimentos y bebidas es un proceso donde se pone de manifiesto brindar una oferta de calidad, que sea la que satisface necesidades y expectativas de los clientes, acompaada de todo lo que le inspire confianza al cliente. Para Grnroos un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza ms o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interaccin que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o de los recursos o bienes fsicos, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente (Grnroos 1994) El hecho de ser ms o menos intangibles, est dado, ya que en determinados servicios el cliente solo recibe sensaciones, emociones, etc., pero que no necesariamente lo acompae un producto fsico, pero en otros momentos s est presente un producto fsico o tangible, que puede hacer que este servicio, permita o no, satisfacer la necesidad del cliente, al menos en su totalidad. Grnroos adems nos propone las determinantes de la calidad percibida en los servicios, elementos esenciales para medir la competencia. Se asume que dichas determinantes recogen lo ms representativo para evaluar la calidad de los servicios y deben ser tomadas en cuenta para evaluar la percepcin de los clientes respecto al mismo. (Anexo 3) En el servicio se hace ms difcil el control de la calidad de ste, ya que no se puede prever como un producto fsico, por ser una actividad o proceso, donde se consumen y producen a la vez, lo que se conoce como la teora de inseparabilidad. Adems cumple con otra caracterstica ms, que es la simultaneidad, ya que el cliente al recibirlo participa en su produccin.

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Tambin la comunicacin es un elemento muy importante para lograr la diferenciacin de la oferta, y en consecuencia para dirigirla al o los segmentos con que contamos. Comprender al cliente, dar un trato agradable, cordial, sincero, etc., donde ste deposite su confianza en lo que paga por el servicio y el producto que recibe, se perciben en su mayora a travs de la comunicacin. Se ha afirmado que en la actualidad el marketing se encuentra en la etapa de la imagen, para sealar que el consumidor compra esencialmente la imagen que percibe en los productos o servicios, ms que los productos o servicios en s, y que para muchos productos, el beneficio principal que procura el consumidor consiste en la imagen que proyecta la propia oferta, (Kotler 1997) 1. 6. 2. La oferta Oferta segn el diccionario Larousse de la Lengua Espaola es Ofrecimiento, ddiva Ddiva es sinnimo de regalo. Cuando hacemos un regalo, nos inspiramos en que sea de calidad, atractivo y adems til a la persona que lo va a recibir. Si los clientes son la razn de ser de nuestra empresa, entonces se infiere que la oferta debe cumplir con las ms estrictas normas de calidad. El consumidor o cliente es el eje de nuestro negocio. Depende de la satisfaccin de los mismos para tener un buen lugar dentro de la competencia. En el caso de un restaurante la oferta contiene la relacin de alimentos y bebidas que se ofrece al cliente y que constituye el plan de produccin de la cocina. 1. 6. 3. Satisfaccin La satisfaccin que brinda un producto depende de su capacidad de cumplir las expectativas del cliente sobre ese producto. (Kotler 1997) El xito profesional, la creacin y la satisfaccin de una clientela fiel exigen determinados requisitos que son esenciales en el caso de alimentos y bebidas. (Anexo 4) Adems de verificar si se tienen todos los puntos mencionados, para un buen posicionamiento, cabe hacer otra reflexin y saber valorar entre todos ellos:

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-

Aquellos que ya tiene con xito. Aquellos que ya tiene pero hay que mejorar. Aquellos que no tiene y los clientes le solicitan y puede conseguir. Aquellos que ni tiene ni podr tener.

1.7. La restauracin. Michel Rochat (2002) clasifica en varias fases el restauracin. I El mercado: Es la confrontacin entre la oferta y la demanda y corresponde a una necesidad, que solo queda satisfecha con una oferta total y un precio acorde a esta. II La necesidad: La necesidad del consumidor lo lleva hacia el producto. Por lo tanto para su mayor satisfaccin, elige el tipo de restauracin, el cual define el tipo de restaurante. III - El producto restaurante lo componen: el mobiliario, el material, la decoracin, el medio ambiente, el tipo de servicio y el personal, los cuales se aaden a los tipos de platos y bebidas de la oferta. IV Pblico al que hay que llegar. Debemos conocer muy bien a nuestros clientes, sus caractersticas y en especial sus costumbres alimentarias o sus expectativas alimentarias, ya que algunos prefieren conocer las costumbres alimentarias del pas que visitan. V _ Metodologa para la bsqueda de un precio ptimo. Las acciones de una empresa de restauracin debern estar encaminadas ante todo a hacer que el producto sea extremadamente atractivo y naturalmente competitivo. Se infiere que debe haber una correspondencia calidad precio. VI Programa general de ventas y platos. El programa general de ventas junto al de cartas de alimentos y bebidas es determinante para una gestin de calidad y para el anlisis de la competencia. concepto de marketing de la

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VII _ Fuerza de venta. Que no es ms que la gestin que debe hacer el dependiente para aumentar la venta, que el cliente no solo consuma lo que por s solo solicita, si no otros productos ms, y lograr lo que persigue una gestin de marketing, que es ir ms all de las expectativas del cliente. VIII Correcciones y seguimiento de nuevas necesidades de productos. Se necesita estar al tanto de las nuevas tendencias en el mundo relacionadas con la restauracin. Esto exige estar en constante investigacin. Dos aspectos importantes que se debe considerar adems es que, si el costo de los platos que aparece en la ficha tcnica es muy alto, hay que buscar recetas ms econmicas, y si no es posible, eliminarla de la carta. Y la otra es que, el equipamiento de una cocina y bodega se concibe a partir de los platos definidos y no al revs.

1. 7. 1. Restaurante

La Norma Cubana NC 126/2001 lo define como aquel que est concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el men son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminacin a los productos que proceden de otros centros de produccin. Las caractersticas del servicio, el mobiliario, las condiciones fsico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciales de estos establecimientos. Para atraer a los clientes es preciso ser cuidadosos a la hora de presentar los platos, pues stos son muy exigentes con sus alimentos. No es posible que el cliente se decida por un plato si la apariencia del mismo es desagradable. Por lo que es saludable sealar que la apreciacin de un plato est dada por su presentacin: Su aspecto (apariencia de frescura, si es apetitoso) Su olor (agradable, excita al apetito, etc.) El color de los platos (combinacin de colores que dan deseos de comer, o lo contrario) Su consistencia (la sensacin que los platos proporcionan al cliente)

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Su gusto (todo es relativo) Otro propuesta de Michel Rochat es la poltica a seguir en la gestin de alimentos y bebidas que se considera muy atractiva y se asumen algunas de ellas. 1. 7. 2. Poltica a seguir en la gestin de alimentos y bebidas Poltica de mercado Identificar un vaco en la poltica de la restauracin y bebidas, as como los productos a ofrecer para llenarlos Determinacin del men basado en la poltica de marketing, la cual se define segn el mercado que es atendido. Dada la localizacin fija, determinar el producto ms adecuado. Identificar una localizacin de un producto particular, por ejemplo, los restaurantes especializados. Identificar la evolucin o tendencias de las necesidades del mercado. Estudiar la presentacin del servicio de sala en los diferentes tipos de restaurantes y bares de la competencia. Poltica del producto _A nivel de bienes materiales Calidad superior al tipo estndar en las materias primas en su adquisicin, recepcin y almacenamiento. Mayor higiene en los productos u ofertas que se brindan. Productos con sabor natural y poca transformacin. Mens equilibrados fisiolgicamente. nfasis en especialidades y elaboraciones regionales. Ms creatividad y variedad en las decoraciones y guarniciones. Comida caliente, caliente, comida fra, fra.

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Salsas ms ligeras y poco densas. Amplia oferta: varios mens adems de la carta. -A nivel de atributos. Mxima importancia a la presentacin (decoracin) de los platos, ya que la vista es el primer elemento generador de satisfaccin en el ser humano. Transmitir la historia, significado de los platos, personalizacin de las ofertas. Mayor ambientacin y decoracin de los locales, con una msica apropiada a su tema especfico. Decoracin del tema con personalidad sobre la base de productos naturales, econmicos y regionales. Aumento sensible del nivel de confort, funcionalidad, limpieza e higiene en general. No limitar esfuerzos para ser correctos (sino amables). Aumento de la fluidez del servicio. Mejorar la informacin del cliente. Poltica de produccin Mayor y ms inteligente utilizacin de productos adaptados al nuevo estilo de produccin y a las pocas del ao. Sustancial aumento de los controles de calidad de las materias primas, rigurosos chequeos de los gramajes de las preparaciones y de los productos conservados en refrigeracin. Mquinas ms ergonmicas, ms rpidas y que ahorren energa, tendencia a los sistemas modulares. Mantenimiento constante de la maquinaria, as como su limpieza sistemtica y profunda. Programacin de la produccin en funcin de las ventas.

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Planificacin de los mens acorde con la popularidad de la oferta y su margen de contribucin a la ganancia, confeccin de fichas de fabricacin y costo. Maximizar la rotacin de los stocks. Aplicacin de un programa de puntos crticos de control de la calidad, antes, durantes y despus del proceso de produccin. Poltica de distribucin y comunicacin Circulantes de distribucin adecuadas, racionales y ergonmicas. Informacin completa al cliente acerca del sistema de distribucin (qu, cmo , cundo, con qu) Perfecta sealizacin (lugares, productos, precios) Conversaciones de venta. Hacer participar a los clientes. Marketing en la carta (color, formato, explicacin), empleo intensivo del merchandising. Poltica de personal Mejorar el sistema de seleccin. Programa de rotacin del personal para que garantice su polivalencia y especializacin. Personal polivalente adaptado a los nuevos sistemas de produccin y distribucin. Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal. Programa de motivacin y promocin, con integracin del personal a la entidad. Definir las funciones de cada puesto de trabajo. Formacin intensiva y permanente, como una capacitacin continua e integral. En la visin actual que se tiene de la restauracin toda la actividad est dirigida a la satisfaccin del cliente por encima de sus expectativas y para la empresa es muy

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importante lograr que parta de una posicin que sea competitiva, condicin indispensable para el logro de los objetivos de una empresa. Esta condicin permitir a la empresa, por una parte, estar a la altura de las exigencias del mercado, sobre la base de la diversidad y calidad de la oferta y el servicio en general y por otra parte la posibilidad de ser elegidos por los clientes, no importa cuntos sean los competidores. Las exigencias del entorno obliga a las empresas de servicios a ser cada vez ms competitivas y esto implica , no solo calidad en la gestin de alimentos y bebidas, si no adems la exclusividad, la diferenciacin, la experiencia nica, alcanzar ventajas entre los dems competidores y de esta forma ocupara un lugar de preferencia en el mercado.

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CAPTULO II. FUNDAMENTACION METODOLGICA

2. 1. Fundamentacin. El Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey declara en su misin: Satisfacer necesidades de los clientes con profesionalidad y eficiencia. Por otro lado en su visin de futuro aspira a ser centro de referencia en Cuba y su entorno competitivo En investigaciones realizadas mediante el programa de Turismo en estrecha relacin con el CITMA, se han detectado una serie de problemas del sector en el territorio, entre ellos la no existencia de resultados comparativos en los restaurantes respecto a la competencia, por lo que se seleccion este tema de investigacin. Para dar respuesta al problema identificado, a travs de la aplicacin de una serie de mtodos y tcnicas, se precisa identificar los elementos de la competencia que estn incidiendo en la gestin de alimentos y bebidas del restaurante Don Ronquillo y de esta forma contribuir al desarrollo estratgico de la empresa Palmares, tomando como punto de referencia el restaurante Don Cayetano de Santa Mara, identificado por los trabajadores y administrativos como su competidor ms fuerte, para hacer un anlisis comparativo que permita al restaurante Don Ronquillo evaluar en qu posicin se encuentra respecto a la competencia y proponer acciones para mejorar esta posicin.

2.2. Caracterizacin del objeto de estudio. 2. 2. 1. Restaurante Don Ronquillo (Anexo 5 y 6) El restaurante "Don Ronquillo" de La Galera El Colonial, pertenece al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey. Est ubicado en el centro de la propia ciudad, calle Ignacio Agramante No 406, entre Repblica y Lpez Recio. El restaurante forma parte de un inmueble, el cual se estructura en reas que prestan diferentes tipos de servicios: tiendas de productos tursticos de consumo (artculos de vestir, calzado y perfumera) al estilo de la Empresa Caracol, una tienda de

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artesana de la Empresa Artex S.A., ubicadas a la entrada, un Caf (Coffee shop) Mama In, un Centro Nocturno o Cabaret central y una tienda especializada en venta de tabacos hacia uno de los laterales, tambin de Caracol. A continuacin del escenario del cabaret se haya un bar, la cocina y al fondo, hacia el lado izquierdo sin ser visto desde ningn ngulo y mucho menos desde la entrada, el espacioso Restaurante Don Ronquillo, el cual brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente convertible (CUC). "Don Ronquillo" posee 80 capacidades. Cuenta con 23 trabajadores, de ellos 4 cocineros, 11 dependientes gastronmicos y el resto personal de apoyo y administrativos. Tiene dentro de su oferta comida internacional y platos de la comida criolla, lo mismo para la atencin a clientes directos a la carta, que para el servicio de grupos concertados con Agencias de Viajes, especialmente Viajes Cubanacan y Cubatur. El "Bistec Mayoral" (el plato de la casa), constituye un privilegio de gourmet saborearlo (rionada salteada en aceite, sobre tostadas de pan, con salsa de vino tinto y cebolla).

2. 2. 2. Restaurante Don Cayetano (Anexo 7 y 8)

Restaurante de la competencia seleccionado para el anlisis comparativo. Don Cayetano del Complejo La Soledad, pertenece al grupo Santa Mara de la Oficina del Historiador de la ciudad de Camagey. Est situado en esquina Repblica y callejn de La Soledad, como se puede apreciar, ubicacin muy prxima al restaurante objeto de estudio. Brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente convertible (CUC). "Don Cayetano" posee 42 capacidades. Cuenta con 18 trabajadores, de ellos 4 cocineros, 8 dependientes gastronmicos y el resto personal de apoyo y administrativos.

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Tiene dentro de su oferta platos de la comida tradicional espaola, muchos ellos forman parte de la comida criolla. Atiende a clientes directos mayormente y muy espordicamente a grupos, especialmente de la Agencia de Viajes Havanatur. La especialidad de la casa es un excelente plato que consiste en un filete de res grillado en una deliciosa salsa de championes y servida sobre un casabe, dndole el toque camageyano.

Resultados esperados: Disponer de un diagnstico de los indicadores de competitividad del restaurante Don Ronquillo perteneciente al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagey, que sirva de instrumento, a la direccin de dicha entidad, para la toma de decisiones con vistas a lograr una mejor gestin de alimentos y bebidas y ocupar un lugar de preferencia para el mercado. Tareas cognoscitivas: Sistematizar las concepciones existentes acerca de los conceptos de competencia y competitividad y su aplicacin al caso de los servicios de Restauracin. Contextualizar el enfoque terico-metodolgico de los indicadores de

competitividad que inciden en la gestin de alimentos y bebidas para la comercializacin de restaurantes.

2. 3. Conceptos ms importantes: Competencia: Rivalidad entre dos sujetos. Aptitud para algo. Segn La Real Academia de la Lengua Espaola. Competencia: Estado de nimo sin el cual no existira condicin alguna para hacer avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente. (Rochat 2001) Competitividad: Es tener las condiciones necesarias, objetivas y subjetivas, que permita a la empresa competir con otras semejantes.

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Ventaja competitiva: "La capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus rivales." (Porter 1980) Son las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Gestin: Accin de administrar. Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (ISO 9001 de 2000)

Gestin de alimentos y bebidas: Es la actividad de direccin coordinada, relacionado con la oferta y el servicio de alimentos y bebidas en empresas de restauracin, cumpliendo los requisitos que exige dicha actividad, con el objetivo de satisfacer necesidades y expectativas de sus clientes. En el diccionario Larousse de la lengua espaola se definen: Alimento: Sustancia que sirve para nutrir. Bebida: Es todo lquido que se bebe. Ambos constituyen productos bsicos (bienes materiales), en la oferta de los restaurantes.

2. 4. Anlisis metodolgico y bibliogrfico: Se aplica la metodologa de la investigacin cientfica, del tipo exploratoria.

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2. 4. 1. Unidades de anlisis: Pblico externo Clientes directos Pblico interno Dependientes de saln Cocineros Administradores de los restaurantes.

2. 4. 2. Mtodos y tcnicas 2. 4. 2. a. Anlisis documental Para la obtencin de la informacin secundaria se consultaron las siguientes fuentes: Fuentes internas: Misin y visin de Palmares Resoluciones, normativas y cartas circulares establecidas para los restaurantes de Palmares y Santa Mara Manual de procedimientos para los restaurantes Cartas de precios en CUC. Fuentes externas: Bibliografa, materiales, revistas, documentos, etc., relacionados con el tema de investigacin, donde ms del 60 % de las tomadas como referencia son publicaciones de los ltimos 10 aos.

2. 4. 2. b. La observacin (Anexo 9) Para la conformacin y aplicacin de la gua de observacin se cont con especialistas de Servicios Gastronmicos de FORMATUR, quedando conformada con los objetivos y aspectos que a continuacin se relacionan: Tema: La oferta y el servicio. 1. Objetivos: Describir el comportamiento del flujo del servicio gastronmico y su incidencia en la satisfaccin de los clientes. 2. Describir como se utilizan las tcnicas gastronmicas y la gestin de venta, en la realizacin del servicio.

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3. Evaluar el uso correcto de normas y tcnicas para el diseo de la carta men. Sistema de observacin: Flujo del servicio. Gestin de venta. Contenido y diseo del men. Se tom como referencia: Manual de procedimiento para los restaurantes. Normas para la elaboracin de cartas men. Tcnicas gastronmicas para la gestin de venta.

La observacin se realiz en almuerzo y comida en las dos brigadas de ambos restaurantes quedando conformada en ocho momentos. En cada momento se cont con la presencia y valoracin de los especialistas de Servicios Gastronmicos de FORMATUR.

2. 4. 2. c. Las entrevistas (Anexos 10 y 11)

Restaurante Don Ronquillo (Palmares) Dependientes del restaurante 8 Cocineros Administrativos 4 2 entrevistados 8 entrevistados 2 entrevistados 2 para un 100% para un 50 % para un 100%

Restaurante Don Cayetano (Santa Mara) Dependientes del restaurante Cocineros Administrativos 8 4 2 entrevistados 7 entrevistados 2 entrevistados 2 para un 87,5% para un 50 % para un 100%

Tema de la entrevista a trabajadores: Elementos de la competitividad que tiene relacin con la gestin de alimentos y bebidas. Objetivos: 1. Explorar criterios de los trabajadores respecto a la competencia.

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2. Identificar los elementos de la competitividad, segn criterios de los trabajadores que tienen mayor relacin con la gestin de alimentos y bebidas. 3. Explorar las insatisfacciones de los clientes con las ofertas existentes y servicios que se brindan en el restaurante.

Tipo de entrevista: Semiestructurada.

Tema de la entrevista a directivos: Elementos de la competencia que inciden en la gestin de alimentos y bebidas. Objetivos: 1. Explorar las opiniones que tienen los directivos acerca de la competitividad del restaurante. 2. Explorar sobre los aspectos que impiden a la empresa y al restaurante ocupar un mejor lugar en el mercado.

Las entrevistas fluyeron de manera armnica, con la total voluntariedad de los entrevistados. El ambiente fue cmodo. Los entrevistados respondieron a todas las preguntas y se les dio adems la posibilidad de expresarse libremente acerca de los aspectos que desearon, fuera del contenido de las entrevistas.

Tipo de entrevista: Semiestructurada.

2. 4. 2. d. Las encuestas a clientes.

Encuesta 1 (Anexo12) Tema: Preferencia de los clientes. Objetivos: 1. Determinar la preferencia de los clientes de un restaurante respecto a otro. 2. Explorar las razones de sus preferencias. Observaciones:

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Las encuestas se aplicaron en un perodo de dos meses, incluyendo dos sbados y dos domingos, donde la afluencia de clientes se comport con poca diferencia entre los das de semana y fines de semana. Las encuestas se aplicaron en ambos restaurantes. Se toman como referencia los restaurantes Campana de Toledo, El Parador de los tres Reyes y Don Cayetano, por ser los restaurantes del entorno, que operan igualmente en divisa, que ms similitud tienen, ya que establecen vnculos con la historia y la tradicin de la ciudad, a travs de la oferta de platos tpicos y sus propios diseos de infraestructura de la poca colonial, abastecindose de un mercado comn. Estos restaurantes fueron los identificados adems por los sujetos que participaron en entrevistas exploratorias acerca de los competidores reconocidos.

Encuesta 2 (Anexo 13) Se aplic en un perodo de dos meses. Tema: Evaluacin respecto a la competencia Objetivos: 1. Evaluar el restaurante Don Ronquillo respecto a la competencia, atendiendo a indicadores de la calidad del servicio y la oferta. Los indicadores fueron los siguientes: Atractivo del restaurante. Apariencia del personal. Calidad del servicio. Profesionalidad. Trato del personal. Atencin personalizada. Cortesa. Honestidad. Comunicacin. Seguridad.

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Variedad de la oferta. Precio de la oferta. Correspondencia calidad-precio. Diseo e imagen de la carta. Claridad de la informacin de la carta. Confeccin de la encuesta 2: Para la definicin de los indicadores de la encuesta, aplicada a clientes, se tomaron los resultados del cuestionario exploratorio (Anexo 16) realizado en el proyecto de investigacin: Desarrollo del producto restauracin en las instalaciones tursticas de la ciudad de Camagey, al cual tributa este trabajo. Resultado del cuestionario exploratorio: De 21 indicadores que se proponen, fueron seleccionados por los clientes 14 indicadores como los ms importantes para evaluar el producto restaurante, a los cuales los clientes adicionaron 3 ms que fueron: amabilidad, apariencia del personal y diseo e imagen de la carta. Las encuestas fueron aplicadas en espaol, francs, ingls y alemn, teniendo en cuenta los mercados emisores del territorio.

2. 5. Seleccin de la muestra Seleccin de la muestra para el pblico interno. Poblacin para la entrevista a trabajadores: Todos los trabajadores directos en el servicio de alimentos y bebidas de ambos restaurantes.

Poblacin para la entrevista a directivos: Gerente y subgerente. Seleccin de la muestra para el pblico externo Para la seleccin de la muestra la poblacin la conforman clientes directos que hayan visitado los restaurantes Don Ronquillo y Don Cayetano en ms de una ocasin.

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A partir de la informacin estadstica del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares, se obtuvo la distribucin de los clientes directos nacionales y extranjeros por temporada. (Anexo 21) En la investigacin se utiliz el muestreo probabilstica estratificado, donde su esencia es la divisin de la poblacin en subpoblaciones o estratos y se selecciona la muestra para cada uno de los segmentos que recibe el restaurante. Se escogi la temporada alta por ser la ms representativa, en la cual la cifra de clientes es mayor que en la temporada baja. La poblacin se subdividi en categoras o estratos y a cada uno se le hall el promedio por meses (6 meses), quedando un total de 1250 clientes. Primeramente se calcul la muestra sin ajustar, es decir el tamao provisional de la muestra (n) que asegurara el error estndar menor que 0,015 y un nivel de confiabilidad del 95%. Para esto fue necesario calcular la varianza de la muestra (S) y la varianza de la poblacin (V), con el propsito de conocer la dispersin de los datos en una escala de medicin: n = S V Para obtener el total de la muestra definitiva se realiz la divisin entre el valor anterior y total de la poblacin: n = ___n____ 1 + _ n_ N El segundo paso estuvo dado en la obtencin de un coeficiente que estableciera de forma homognea y proporcional al clculo de la muestra para cada estrato: fh = _n_ N Finalmente se multiplic este resultado por cada subpoblacin, obteniendo la muestra de cada uno de los segmentos de clientes que asisten al restaurante (Anexo 16)

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2. 6. Tcnicas Diagrama Causa efecto o Espina de pescado de Ishikawa. a) Para la aplicacin de esta tcnica se defini primeramente los efectos relacionados con cuatro categoras generales: Marketing, Mano de obra (Recursos Humanos), Materia prima, mtodos, los cuales permitieron ubicar los problemas fundamentales, es decir, los efectos identificados. b) Se relacionaron las causas referidas y se subdividieron en subcausas, cumpliendo con las exigencias de ser mayores de dos e inferior a seis. c) Luego se organizaron en el diagrama Causa-Efecto (Anexo 26) Anlisis de la matriz DAFO. a) Como resultado del anlisis del entorno se identificaron primeramente las oportunidades y amenazas para el restaurante Don Ronquillo b) A partir de los resultados de los instrumentos aplicados se define un grupo de debilidades y fortalezas del restaurante objeto de estudio. c) El resultado anterior se valid en un intercambio de anlisis con la empresa, donde estuvo la participacin de la direccin de la misma, la direccin del restaurante, un trabajador del restaurante y todos los compaeros del departamento Comercial de la empresa. d) Por tanto qued definido el problema estratgico y la solucin estratgica del restaurante Don Ronquillo a partir de la realizacin de los impactos cruzados. Anlisis de la matriz Mc Kinsey. a) Luego del anlisis DAFO se aplica esta tcnica con el objetivo de ubicar el restaurante Don Ronquillo con relacin a su competidor ms fuerte en estos momentos, o sea el restaurante Don Cayetano, mediante un anlisis de

evaluacin de cada uno de los criterios que se toman en cuenta. b) Para el anlisis del atractivo de los restaurantes se tomaron los mismos criterios para ambos restaurantes, definindose los siguientes: 1. Recursos Humanos.

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2. 3. 4. 5. 6.

Diferenciacin de la oferta gastronmica. Cobertura geogrfica. Calidad del servicio. Nivel de precios. Crecimiento de la demanda.

c) Para el anlisis de la competitividad de la empresa se tomaron en cuenta los siguientes criterios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Recursos Humanos. Diferenciacin de la oferta gastronmica. Cobertura geogrfica. Calidad del servicio. Estructura de precios. Proporcin relativa del mercado. Tecnologa. Competencia del sector.

d) Para el coeficiente ponderado o nivel de importancia se toma el valor mximo de 5 puntos y el valor mnimo de 3 puntos. e) Para la intensidad del valor se establece la escala de cero a uno como categora baja, de 1,1 a 2 puntos como categora media y valores entre 2,1 y 3 puntos como categora alta. El resultado de la evaluacin ubica a los restaurantes en el cuadrante que corresponde, permitiendo conocer no solo la posicin de un restaurante respecto al otro, si no tambin la estrategia a seguir por la administracin (Anexo 27) Esta matriz tiene ventajas e inconvenientes en su aplicacin. Ventajas: Reflexin sobre qu es necesario hacer para tener xito en el mercado. Utilizar la rentabilidad para analizar las oportunidades de inversiones. Anlisis de los diferentes niveles de la organizacin. Inconvenientes: Clculo de dimensiones: cualitativo. Dimensiones multivariantes.

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CAPTULO III. ANLISIS DE LOS RESULTADOS 3. 1. Introduccin El restaurante Don Ronquillo de la galera El Colonial, es un restaurante que en su objeto social tiene la oferta de platos criollos de la cocina nacional y camageyana. Ya en estos momentos tiene incluido varios de estos platos. O sea, el restaurante se esfuerza por tomar un lugar en la competencia a travs de la diferenciacin de la oferta. Este es un hecho que an no ha tenido resultados muy halagadores, pues la preferencia de los clientes en general no est dirigida a la seleccin del restaurante Don Ronquillo En la ciudad de Camagey hay una gran concentracin de restaurantes en el centro de la ciudad, precisamente donde se encuentra enmarcado este restaurante, por lo que la competencia se hace fuerte. A pesar de ello, s est definido por los propios trabajadores que su competidor ms fuerte es el restaurante Don Cayetano, por su cercana y al mismo tiempo estar ms visible a los visitantes, pero adems porque ambos establecen vnculos con la historia y lo tradicional de la ciudad, a travs de la oferta de platos tpicos, sus propios diseos de infraestructura y abastecerse de un proveedor y un mercado comn, entre los criterios ms representativos.

3. 2. Resultados del anlisis documental. Dentro de los documentos que se consideraron fundamentales para el anlisis, estn el comportamiento de las ventas en los restaurantes, o sea el plan econmico y el real. Otro fue el comportamiento de visitas de clientes en temporada alta. Cuando se comienza a comparar un restaurante con otro vemos que el

comportamiento de las ventas del restaurante Don Ronquillo, est en desventaja con respecto al restaurante Don Cayetano (Anexo 22), ya que a pesar que Don Ronquillo Palmares obtiene un cumplimiento de las venta de un 100 %, segn plan, en el 2005 y Don Cayetano Santa Mara solo alcanza el 98 % del plan, si analizamos que los planes de ste ltimo son ms ambiciosos, tambin cuenta con una capacidad instalada menor y precios mucho ms bajos, entonces se puede apreciar tambin la preferencia

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de los clientes por el restaurante Don Cayetano. Pero adems en el ao 2006 Don Ronquillo de Palmares solo alcanza el 52,8 % del plan de venta y el plan de venta de Don Cayetano se comporta nuevamente al 98 % . Por otra parte el restaurante Don Ronquillo cuenta con planes de venta en correspondencia con las temporadas alta y baja, mientras que Don Cayetano de Santa Mara su plan es lineal para el ao, pero si se analiza este ltimo, vemos que en el perodo de temporada alta, los seis meses de noviembre a abril, se cumple el plan de venta en un 116, 2 %, a la vez que el restaurante Don Ronquillo no lo supera y en algunos meses no lo alcanza. Otro elemento de la competencia que queda identificado, es la afluencia de clientes en mayor medida al restaurante Don Cayetano que al restaurante Don Ronquillo, donde el comportamiento es muy bajo, incluso en temporada alta. Aunque en el restaurante Don Cayetano no se recoge esta informacin, s la administracin plante superar la cifra de clientes de Don Ronquillo aproximadamente cuatro veces por encima.

3. 3. Anlisis de los resultados de la gua de observacin. Para concluir los resultados de la observacin se determin el promedio de aspectos negativos, que fueron observados en el servicio, en los ocho momentos que se realiz dicha observacin. (Anexo 15) Restaurante Don Ronquillo 1. Respecto al flujo del servicio: En ocasiones los dependientes no se adelantan a los clientes a su llegada. No toman la iniciativa. El orden en que se hace el servicio a la mesa en muchas ocasiones no cumple con las tcnicas establecidas. No en todas las ocasiones se realiza la despedida al cliente y en muchos casos la comunicacin es mnima. El servicio a clientes nacionales no tiene la misma calidad que el servicio a clientes extranjeros.

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2. Respecto a la gestin de venta: No se proponen platos alternativos para aumentar la cuenta del cliente. La comunicacin con el cliente directo es an pobre en algunos dependientes. El tono de voz es un poco alto en algunas ocasiones. El porte y aspecto no es uniforme en todos los dependientes. (La forma de caminar y de pararse de los dependientes es poco profesional) Se es poco agresivo en la oferta de platos alternativos. 3. Respecto al contenido y diseo del men. La carta es demasiada extensa Las letras de la carta son todas iguales, no se resalta ningn plato. No se emplean imgenes de los platos que se ofertan. No se describen los platos. No hay sugerencia del Chef, an cuando existe un plato de la casa. No hay relacin de la portada con el ambiente de ventas y nombre del establecimiento.

Restaurante Don Cayetano 1. Respecto al flujo del servicio: Los dependientes reciben a los clientes en la puerta del restaurante. Se cumplen con las tcnicas establecidas para el servicio gastronmico. Se realiza la despedida al cliente y se trata de fidelizar los mismos. El servicio a clientes nacionales tiene la misma calidad que el servicio a clientes extranjeros. 2. Respecto a la gestin de venta: Se realiza muy buena gestin de venta. La comunicacin en el idioma extranjero an es deficiente El porte y aspecto es uniforme en todos los dependientes. (La forma de caminar y de pararse de los dependientes es muy profesional)

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3. Respecto al contenido y diseo del men. La carta ha perdido imagen y calidad respecto a la original, aunque en estos momentos ya est el nuevo diseo con imgenes a color del restaurante y de los principales platos, as como la sugerencia del chef. Esta bien identificada la sugerencia del Chef.

3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas: Restaurante Don Ronquillo (Palmares) 1. Respecto a la competencia: El total de los trabajadores, dependientes del saln y cocineros reconocen el restaurante Don Cayetano de Santa Mara como su ms fuerte competidor por su cercana, por tener un mercado comn, por las caractersticas similares del servicio y de algunas ofertas. Dos de los dependientes reconocen adems otros restaurantes, como el del Gran Hotel y otros de la empresa Doa Yuya. 2. Respecto a la calidad del servicio: No existen criterios negativos por parte de ningn encuestado. 3. Respecto a los indicadores que inciden en la gestin de alimentos y bebidas. Todos los encuestados coinciden en que la demanda de clientes directos se ve afectada debido a que a los restaurantes de los hoteles, los huspedes acceden a travs del paquete todo incluido, lo que limita la visita a los restaurantes de la red extrahotelera. Cinco de los encuestados opinan, que el precio de los productos de la carta del restaurante Don Ronquillo son ms elevados que los de la competencia. Todos los encuestados coinciden en que el restaurante no tiene visibilidad, a sea que la accesibilidad no es buena. Cuatro de los encuestados consideran que no se hace suficiente publicidad al restaurante, lo cual es necesario por su ubicacin no visible desde la calle.

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Todos los encuestados refieren que no poseen los medios para la promocin del restaurante, por ejemplo a travs de un diseo ms atractivo y a color de la carta men, postales, plegables, fotografas, etc. Los cocineros se quejan de que las verduras y frutas no llegan frescas y que no se pueden comprar en cantidades, porque se deterioran, pero por otro lado no hay garanta para comprarlas cada vez que las necesitan y estos son productos muy solicitados por los clientes

Restaurante Don Cayetano (Santa Mara) 1. Respecto a la competencia: Los trabajadores, dependientes del saln y cocineros no reconocen, en estos momentos, ningn restaurante en posicin superior en el centro de la ciudad. 2. Respecto a la calidad del servicio: Todos los entrevistados coinciden en que aunque no existen quejas de los clientes al respecto, consideran que deben superarse en idioma extranjero en lo cual an presentan dificultades. 3. Respecto a los elementos que inciden en la gestin de alimentos y bebidas. Todos los encuestados identifican como aspecto fundamental la especializacin en el servicio de vinos. Todos los encuestados destacan que el restaurante se comercializa porque ellos salen a la calle a buscar a los clientes. Los encuestados reconocen que reciben apoyo de la empresa y del gerente en la actividad de promocin del restaurante. Los cocineros plantean que presentan deficiencia en la capacidad de fuego, aunque a causa de ello no ha habido insatisfacciones de los clientes.

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3. 5. Anlisis de los resultados de la entrevista a directivos: Administracin de Don Ronquillo El administrador del restaurante seala estar muy interesado en la investigacin y reconoce al igual que los trabajadores, que en estos momentos el competidor ms fuerte es Don Cayetano y un poco ms distante La Campana de Toledo. Refiere que se presentan dificultades en el servicio por la lentitud y que tiene que trabajar ms sobre los platos de la comida criolla. Adems reclama que tienen dificultad con la compra de frutas y vegetales frescos.

Administracin de Don Cayetano - Comenta que a pesar de que estn en una buena posicin en estos momentos presenta como dificultad el poco dominio de la lengua extranjero en el personal. - Est satisfecho con el servicio de sus dependientes, hacen muy buena gestin de venta, son disciplinados, jvenes, tienen muchos deseos de trabajar, se han especializado en servicios de vinos, pero opina que deben trabajar mucho ms. - Destaca que existen muy buenas relaciones con el entorno, lo cual se evidencia en la colaboracin y respeto entre ellos los vecinos y la iglesia, lo cual permite combinar el mismo con las costumbres y la vida en general de la poblacin.

3. 6. Anlisis de los resultados de las encuestas: Para el anlisis de los resultados de la encuesta aplicada a los clientes se tomaron los indicadores de la misma y se sum el nmero de clientes que respondi bien, aceptable o mal y de cada uno se calcul el por ciento. Esto permiti conocer no solo los indicadores en los cuales el restaurante presenta dificultades, si no que tambin indica el orden de prioridades que se le debe asignar a cada uno, por el nmero de incidencias en las respuestas negativas.

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3. 6. 1. Anlisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes nacionales

Se entrevistaron 25 clientes, pero 13 no haban visitado ambos restaurantes, Don Ronquillo y Don Cayetano, es decir a 12 clientes se le aplic la encuesta, lo que representa el 150 % de la muestra seleccionada. Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante Don Ronquillo no ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes. De __12___ clientes encuestados, __9__ otorgaron el siguiente orden: 1. Don Cayetano 2. Campana de Toledo 3. El Parador de los tres Reyes 4. Don Ronquillo Esto represent un __75 % De __12__ clientes encuestados, __2___ otorgaron el siguiente orden: 1. Don Cayetano 2. El Parador de los tres Reyes 3. Campana de Toledo 4. Don Ronquillo Esto represent un __16,6 % De __12___ clientes encuestados, __1___ otorgaron el siguiente orden: 1. Campana de Toledo 2. Don Cayetano 3. Don Ronquillo 4. El Parador de los tres Reyes Esto represent un __8,4 %

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Fundamentaciones ms frecuentes sobre la no preferencia del restaurante Don Ronquillo: Los platos que se ofertan son muy caros: __12__ clientes para un 100 % Los otros restaurantes son ms atractivos: _10 _ clientes para un _83,3 % El servicio es muy lento: __8___ clientes para un __90 % En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __7___ clientes para un 58,3 % La calidad de la comida no es buena: 5 clientes para un 41,6 % .

3. 6. 2. Anlisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes extranjeros

Se entrevistaron 153 clientes, pero de stos 58 no haban visitado ambos restaurantes, Don Ronquillo y Don Cayetano, es decir a 95 clientes se le aplic la encuesta, lo que representa el 100 % de la muestra seleccionada. Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante Don Ronquillo no ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes. De __95___ clientes encuestados, __78__ otorgaron el siguiente orden: 5. Don Cayetano 6. Campana de Toledo 7. El Parador de los tres Reyes 8. Don Ronquillo Esto represent un __82,1 % De __95__ clientes encuestados, __10___ otorgaron el siguiente orden: 5. Don Cayetano 6. El Parador de los tres Reyes 7. Campana de Toledo 8. Don Ronquillo Esto represent un __10,5 %

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De __95___ clientes encuestados, __7___ otorgaron el siguiente orden: 5. Campana de Toledo 6. Don Cayetano 7. Don Ronquillo 8. El Parador de los tres Reyes Esto represent un __7,36%

Fundamentaciones ms frecuentes sobre la no preferencia del restaurante Don Ronquillo: Los vendedores solo hablan espaol: __78__ clientes para un 82,1 % El servicio es muy lento: __70__ clientes para un __73,6 % Los precios de los platos son altos respecto al tipo de oferta: 60 clientes para un 63,1 % .

En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __58__ clientes para un __61_%. La calidad de la comida debe mejorar: 56 clientes para un 58,9 % .

El orden de prioridades coincidi con el mismo orden de preferencias otorgado a dichos restaurantes por clientes nacionales.

3. 6. 3. Anlisis de los resultados de la encuesta 2. Clientes nacionales Acerca de la primera pregunta 7 clientes no consideran el restaurante Don Ronquillo en posicin competitiva, lo cual represent el 87,5 % de los encuestados y solo 1 cliente lo considera en posicin competitiva algunas veces, para el 12,5 % de los encuestados. Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos: (Anexos 18) 1. Rapidez del servicio. Un cliente otorga categora de bien, para un 12,5 % y 7 clientes de aceptable para un 87,5 %.

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2. Precios de los platos muy altos. Un cliente lo evala de bien para un 12,5 %, 6 clientes lo evalan de aceptable, lo que representa el 75 % y uno de mal, para un 12,5 % . 3. Correspondencia calidad-precio. Dos clientes consideran la evaluacin de bien para el 25 % y 6 clientes de aceptable, lo que representa el 75 %. 4. Calidad del servicio. En su evaluacin 2 clientes le otorgan categora de bien para un 25 % y 6 clientes la categora de aceptable, para el 75 % . 5. Profesionalidad del personal. De los clientes encuestados 3 lo evalan de bien, para el 37,5 % y 5 de aceptable para el 62,5 % 6. Calidad de la oferta. Un total de 3 clientes lo califican de bien, representando el 37,5 % y 5 clientes de aceptable para el 62,5 %. 7. Atractivo del restaurante. Un cliente otorga la evaluacin de bien para el 12,5%, 4 clientes la categora de aceptable, para un 50 % y 3 clientes lo evalan de mal par un 5 % . Todos los indicadores quedan representados en grficos lo que permite ver sus incidencias con mayor claridad. (Anexo 19)

3. 6. 4. Anlisis de los resultados de la encuesta 2. (Clientes extranjeros) Acerca de la primera pregunta 67 clientes no consideran el restaurante Don Ronquillo en posicin competitiva, lo cual represent el 70,5 % de los encuestados y 18 clientes lo consideran en posicin competitiva algunas veces, para el 18,9 % de los encuestados. Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos: (Anexos 17) La comunicacin tuvo la mayor cantidad de incidencias negativas en la evaluacin de los clientes, donde solo 10 clientes respondieron positivamente para un 10,5 %, de la misma forma otorgaron categora de aceptable 63 clientes para un 66,3 % y evaluacin de mal 22 clientes para un 23,1%. Los precios de la oferta tambin fueron sealados por los clientes como dificultad: Evaluacin de bien otorgada por 15 clientes, para un 15,8%, mientras

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le asignan categora de aceptable 64 clientes, para un 67,3 % y 16 clientes evalan los precios de mal para un 16,8 % . Rapidez del servicio tuvo un comportamiento tambin alto de incidencias negativas lo cual es un aspecto preocupante. La evaluacin de los clientes fue: Bien solo 15 clientes para un 15,8 %, aceptable 61 clientes para un 71,6 % y 12 clientes otorgaron categora de mal para un 12,6 % . La correspondencia calidad-precio fue evaluada como sigue: 22 clientes otorgaron categora de bien para un 23,1 %, 63 clientes de aceptable para un 66,3%, mientras 10 de categora mal para un 10,5 % . La calidad del servicio a pesar de que fue evaluada por 30 clientes de bien, para un 31,5 %, vemos que 55 clientes lo califican de aceptable, para un 57,9 %, y categora de mal 10 clientes para el 10,5 % . Profesionalidad. Respecto a la misma 33 clientes otorgaron la categora de bien para el 34,7 % 53 clientes de categora aceptable, lo que represent el 55,8 y 9 , clientes de mal, para el 9,4 %. Atendiendo a la calidad de la oferta 34 clientes lo evalan de bien, para un 35,8% y 61 clientes evalan la misma de aceptable para un 64,2 % . Para el atractivo del restaurante los clientes otorgaron: 35 clientes categora de bien, para el 36, 8 %, 57 clientes categora de aceptable, para el 60 % y 3 clientes categora de mal, lo que represent el 3,1 % . La seguridad. Evaluaciones: Bien 27 clientes lo que representa el 28,4 % y 68 otorgan categora de aceptable, representando el 71,6%. En la atencin personalizada a pesar de que 45 clientes la evalan de bien, lo que representa un 47,3 % 48 clientes le otorga categora de aceptable para el , 50,5 % y 2 clientes la evalan de mal para un 2,1% . Cortesa. Los clientes la evalan: 50 clientes de bien, para el 52,6 % y 55 clientes le otorgan categora de aceptable, para el 57,9 % . Todos los indicadores quedan representados en grficos lo que permite ver sus incidencias con mayor claridad. (Anexo 20)

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3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante Don Ronquillo. El resultado arrojado de los mtodos y tcnicas aplicadas: la observacin, las

entrevistas a trabajadores y administrativos y fundamentalmente las encuestas a clientes, permiti identificar los elementos de la competencia que ms inciden en la gestin de alimentos y bebidas del restaurante Don Ronquillo y por consiguiente la comercializacin del mismo. A travs de la aplicacin del Diagrama Causa efecto (Anexo 29) se comprueban las causas fundamentales que dan lugar a estas dificultades como se sealan a continuacin: Materias primas: 1. Precios muy altos. (Causa) 1.a) Rigidez en la poltica de la empresa respecto a los precios de los platos que se ofertan. (subcausa) 2. Dificultad para adquirir productos que solicitan los clientes con frecuencia y que al mismo tiempo son necesarios para las elaboraciones y decoraciones de los platos. (causa) 2.a) Deficiente sistema de aprovisionamiento. (subcausa) Mano de obra: 1. Deficiencias en la calidad de la oferta y el servicio. (causa) 1.a) Servicio lento. (subcausa) 2. Falta de motivacin de los trabajadores. (causa) 2.a) Precios ms altos que los de la competencia. (subcausa) 2.b) Poca venta. (subcausa) Marketing: 1. Poco conocido el restaurante por los clientes. (Causa) 1.a) No se realizan acciones de publicidad y promocin. (subcausa) 1.b) Carencia de recursos para la promocin. (subcausa) 2. Restaurante poco atractivo. (causa) 2.a) Poco uso de las tcnicas del Merchandising. (subcausa)

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3. Deficiente diseo de la carta men. (causa) 3.a) No uso del Merchandising y normas para confeccionar la carta men. (subcausa) Mtodos: 1. Gestin enfocada al costo y no a la calidad. (causa) 2. Falta de sistematicidad en el control y fiscalizacin. (causa) 3. No se cumplen los estndares establecidos. (causa) 3.a) No se tienen documentados los estndares de trabajo. (subcausa)

3. 8. Anlisis de la matriz DAFO. Para el anlisis de la matriz DAFO se tuvo en cuenta los resultados de los mtodos aplicados anteriormente. Se tom como base los escenarios declarados por la Empresa como los ms probables a la vista de tres aos y considerando la tendencia lineal temporal ms estable de los ltimos tres aos. Como resultado del ejercicio realizado de conjunto con la administracin de la empresa, del restaurante y los compaeros del departamento comercial de la propia empresa quedaron definidas, como ms representativas las siguientes debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas respectivamente: Restaurante Don Ronquillo (Empresa Palmares) Anlisis interno Debilidades: 1. No visibilidad del restaurante desde la calle. 2. Poco uso del idioma extranjero. 3. No correspondencia calidad-precio. 4. Poca gestin de venta. 5. Servicio lento.

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Fortalezas: 1. Preparacin tcnica del personal. 2. Ubicacin de La Galera en el centro de la ciudad. 3. Presentacin de platos de la comida criolla en la carta men.

Anlisis externo Oportunidades: 1. Crecimiento de la demanda para fechas significativas, lo que posibilita incrementar la venta. 2. Experiencia de la empresa. 3. Planes de alojamiento en los hoteles sin alimento incluido y casas de renta sin servicios gastronmicos. 4. Gran afluencia de clientes al cabaret de la Galera. 5. Men para grupos de bajo precio lo que puede compensar los precios de la carta. Amenazas: 1. Apertura de nuevas instalaciones gastronmicas en divisas. 2. Concentracin de los restaurantes en el centro de la ciudad. 3. No incremento de instalaciones hoteleras en el territorio. 4. Limitaciones de presupuesto para inversiones en remodelacin y equipamiento. Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el restaurante Don Ronquillo (Anexo 23) quedando definido el problema estratgico y la solucin estratgica de la siguiente manera:

Problema estratgico Si el restaurante Don Ronquillo est amenazado por la apertura de nuevas instalaciones gastronmicas, la concentracin de stas en el centro de la ciudad y presenta debilidades como la no visibilidad del restaurante desde la calle, el poco uso

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del idioma extranjero, la no correspondencia calidad-precio, poca gestin de venta y un servicio lento, entonces Don Ronquillo no ser capaz de apoyarse en sus fortalezas tales como la preparacin tcnica del personal, la presencia de platos de la comida criolla en el men, la ubicacin de la Galera en el centro de la ciudad, para de esta forma aprovechar las oportunidades del entorno como el crecimiento de la demanda en fechas significativas y temporada alta, los planes de alojamiento en hoteles sin almuerzo incluido y la gran afluencia de clientes al cabaret.

Solucin estratgica

Si el restaurante Don Ronquillo cuenta con la preparacin tcnica del personal, la presencia de platos de la comida criolla en el men, la ubicacin de la galera en el centro de la ciudad y es capaz de realizar acciones de promocin para dar a conocer el restaurante por no estar visible desde la calle, hacer un mejor y mayor uso del idioma extranjero, trabajar sobre la correspondencia calidad-precio, hacer ms gestin de venta y ser ms rpidos en el servicio, entonces estar en condiciones de ser ms competitivo y competir con las nuevas instalaciones concentradas en su entorno y por tanto aprovechar las oportunidades del crecimiento de la demanda para fechas

significativas y temporada alta, los planes de alojamiento sin almuerzo incluido y la gran afluencia de clientes al cabaret.

Restaurante Don Cayetano (Empresa Santa Mara) Para el restaurante de la competencia se realiz el mismo ejercicio, quedando definidas las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas como se seala a continuacin.

Anlisis interno Debilidades: 1. Poco dominio del idioma extranjero. 2. Servicio muy abierto a la calle. 3. Escasez de utensilios

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Fortalezas: 1. Preparacin tcnica del personal. 2. Especializacin en el servicio de vinos. 3. Ubicacin en el centro. 4. Precios por debajo de los de la competencia. 5. Exclusividad en el servicio. 6. Fidelidad de los clientes especiales. 7. Gestin de venta para Anlisis externo Oportunidades: 1. Crecimiento de la demanda en fechas significativas y temporada alta. 2. Planes de alojamiento sin almuerzo incluido. 3. No prestacin de servicios gastronmicos en casas de renta. Amenazas: 1. Apertura de nuevas instalaciones gastronmicas. 2. Concentracin de restaurantes en el centro de la ciudad 3. No incremento de instalaciones hoteleras en la ciudad 4. Poca experiencia de la empresa. Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el restaurante Don Ronquillo (Anexo 24) 4.9. Anlisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey. (Atractivo del Sector-Competitividad de la Empresa) El anlisis arroj el siguiente resultado: Atractivo del sector: La evaluacin de los criterios por la escala de valores propuesta, se obtuvo para el restaurante Don Ronquillo un promedio de 2,75 puntos, mientras que para el restaurante Don Cayetano 12,6 puntos (este ltimo ndice por encima) atra