“Para innovar, es necesariocombinar creatividad y estructura”

“Hay personas con capacidad de generar conceptos y hay personas con capacidad de desarrollar conceptos. Son dos mundos antagónicos que se necesitan el uno al otro. Los creativos tienden a menospreciar a los estructurados y viceversa, y en un trabajo de innovación como el nues-tro, te das cuenta de que el uno no sobrevive sin el otro.”

Capítulo 6 - Ganadores Categoría Pyme

Su Curriculum Vitae:

Antoni Flores es pionero de la innovación en España. Es socio fundador de CDN (Competitive Design Network), NODE y Loop Business Inno-vation. Cada una de estas empresas representa un paso más en la evolución de una compañía que nació centrada en el diseño y desarrollo de productos y que, con los años, se ha ido trans-formando en una consultora experta en innova-ción estratégica.

Algunos de sus proyectos han sido referentes en el diseño estatal, siendo expuestos en el MOMA de New Work, el Design Museum de Londres, el Museu de Les Arts Decoratives, entre otros.

En la actualidad, desarrolla su actividad profe-sional en las áreas de Innovación Conceptual y Estratégica de nuevos productos y servicios, asesorando a compañías como Imaginarium, In-ditex, Bosch Siemens, Aena, Indo, entre otras.

Ponente habitual en congresos y seminarios, es articulista sobre temas de innovación y com-petitividad de producto. Ha escrito el libro “La alquimia de la innovación” (editorial Deusto) junto con Alfons Cornellà.

Me ha llamado mucho la atención lo polivalente que eres: empresario, creati-vo, escritor, ponente…

Este es un trabajo que enriquece mucho, porque estás constantemente hablando con clientes de algo importantísimo, que es su producto o sus servicios, aquello que venden, que fabrican o comercializan. Además, como empresa, hemos pasado de pensar en producto físico, a pensar en modelos de negocio, lo que da una nueva perspectiva, todavía más creativa.

El escribir o participar en ponencias son formas de canalizar todo lo que recibimos de nuestros clientes, porque cuando estás reflexionando constantemente so-bre modelos de negocio, no solo estás pensando en producción, estás pensan-do en problemas de personas, de merca-do y estás siempre al tanto de los movimientos sociales, económicos y tec-nológicos.

La conferencia es un espacio que me obliga a condensar conocimientos que son muy aplicables en otros proyectos. Quizás sea lo contrario a lo que se hace habitualmente. Nosotros resolvemos problemas de las empresas y luego teorizamos en base a lo que hemos vivido, y eso es muy enriquecedor.

Sobre Loop

Loop Businness Innovation es una consultora estratégica en innovación.

El año 1997 nace Loop, como respuesta a un mercado competitivo y cada vez más fragmen-tado, donde los intangibles se convertían en el mayor valor y principal activo de los negocios.

Loop responde a la necesidad de generar nue-vos referentes en el mercado y nuevas cate-gorías de productos y servicios, basada en la innovación como elemento diferenciador, ge-nerando nuevas oportunidades y categorías que no se canibalicen entre las actuales ofertas del cliente, permitiendo elevar los márgenes a través de la generación de valor.

En esta empresa se han gestado iconos del diseño y la innovación como la escoba Vileda, el teléfono MO1 para Imaginarium, el Corneto Soft de Unilever, máquinas exprimidoras para Zumex y muchos más.

Las conferencias son muy interesantes para mí porque me ponen en una situación en la cual puedo enfrentar mi timidez. La única manera de enfrentar esa timidez es ponerme en problemas. Si no lo haces, no lo superas.

211

“Cuando tengo claro un objetivo, me oriento por completo en su implantación.”

Durante muchos años de mi vida, daba por supuesto que los demás me entendían, hasta que me di cuenta de que no era así.

Cuando hablas de crecer, ¿te refieres tam-bién a nivel personal?

Sobre todo a nivel personal. Además yo me hice una propuesta a mí mismo, en plan Escarlata O’hara y su “nunca más pasaré hambre”, en el sentido de que me prometí a mi mismo buscar siempre la evolución y no ser esclavo de mi empresa; y como no encontraba un perfil de empresario que me gustase, me vi abocado a trabajar por cuenta propia siendo muy joven.

Los comienzos.

Empezamos haciendo diseño de autor y llegamos en un momento muy interesante del mercado, a finales de los 80, principio de los 90, en la época olímpica. Yo, por aquel entonces, era muy joven y conseguí introducirme en un pull de diseñadores muy maduros y evolucionados, y viví una experiencia muy grande con ellos. Quizá conseguí los objetivos demasiado deprisa y eso hizo que rápidamente pensara en otras cosas y que entrase directamente en el mundo de la empresa.

En el cuestionario, me ha parecido que tus respuestas son muy estructuradas para alguien con un perfil tan creativo.

Esto es una consecuencia del trabajo de consultoría. Para trabajar en servicios a empresas de alto nivel, sí o sí tienes que estar muy estructurado, tienes que aprender a ordenar lo que dices, si no, no te haces entender, y eso fue algo que me costó mucho, ya que soy una persona muy inquieta, bastante creativa y con un pensamiento lateral.

A partir de ahí, empezamos a estructurarnos como empresa y como consultora. Nos ayudó el presentar nuestros proyectos de creación en forma de plan de negocio. Es un lenguaje que, independientemente de si te gusta más o te gusta menos, todos lo entienden: el business es el business.

Durante este tiempo he buscado y he forzado hábitos que me permiten ser eficiente. Me muevo muy bien en el caos mental y muy mal en el caos físico. Necesito esa eficiencia en lo físico para poder crear. Es una forma de estructurarme.

Capítulo 6 - Ganadores Categoría Pyme

Desde un punto de vista de empresa, una de nuestras características principales es que tenemos una estructura metodológica muy fuerte y unos planes de formación de la gente muy intensos, ya que necesitamos poner a trabajar a gente muy creativa con gente muy estructurada.

Yo soy de origen muy creativo y generador de ideas, pero no he sabido amortizar mi esfuerzo, hasta que no he conseguido también ser capaz de desarrollarlas. Y eso se aprende. Al menos en mi caso. Como me dijeron una vez “El mejor piloto de fórmula 1 no es el que más corre... es el que mejor frena”.

¿Cual fue el momento de mayor crisis de tu vida profesional?

Tomar y ejecutar la decisión de romper con nuestro (hasta ese momento) socio financiero. Era una compañía de capital riesgo.

Aprendí muchas cosas de aquella crisis: lo importante que es tener socios financieros que entiendan el modelo de negocio, que nunca el dinero por el dinero es beneficioso y que el corto plazo no existe.

Nuestros servicios son de alta costura, no son servicios replicables. Esto lo hemos entendido a lo largo del tiempo, y también hemos entendido la excelencia de tener socios financieros de alto valor añadido.

Gracias a habernos equivocado antes, ahora tenemos una relación con el mundo finan-ciero y los socios financieros fantástica, esta vez entienden el modelo de negocio y la creación de valor a largo plazo.

El libro se llama “Rodéate de gente mejor que tú”. ¿Que destacarías en cuanto a la gestión de personas?

Esta no es una empresa vertical, no en cuanto al organigrama, sino en cuanto al conocimiento. Tampoco es una empresa gremial, no somos del gremio del marketing, ni del gremio de los ingenieros… Es una empresa completamente transversal y necesitas gente con conocimientos muy diferentes, lo que te exige trabajar en equipo constantemente, siendo cada uno solo una parte de una opinión, para así poder generar una opinión consensuada de muchas especialidades.

También es más complicado porque inten-tamos, en la medida de lo posible, tener una cierta paridad hombre/mujer forzada, porque representamos opiniones de la sociedad. Por ejemplo si trabajamos sobre un nuevo modelo de tienda de juguetes, necesitamos todo tipo de opiniones, pues no solo compran hombres o solo mujeres. Incluso tenemos una cierta paridad en cuanto al origen, aquí hay personas de muchos países, y eso te aporta un plus de dificultad.

Respondiendo a tu pregunta, yo me preo-cupo mucho por tener un liderazgo natural en mi área de conocimiento, y eso me exige

Cuando uno se vuelve un profesional de la creatividad descubre que la creatividad viene, como bien dice la frase, de “10 minutos de creatividad y 50 minutos de sudor.

Yo creo que el elemento humano siempre es la parte más crítica de la mayoría de los negocios, pero en este en concreto, mucho más.

212

213

respetar las áreas ajenas a mi conocimiento.

Nosotros tenemos un cierto papel de pioneros en Europa de este concepto, y no es

fácil encontrar a la gente adecuada, y una vez que se incorporan es necesario formarles.

Para ti es importante que las personas disfruten con el trabajo. ¿Tiene eso alguna influencia en la conciliación?

Es muy complicado, porque en el mundo de la consultoría cuanto más subes, más sometido estás al estrés, al impacto del cliente, del equipo… se podría decir que tienes un entorno más difícil o más exigente.

La Consultoría es un oficio que o te gusta o no te gusta. Si te gusta eres un apasionado de él y difícilmente puedes vivir fuera de ese entorno.

Uno de nuestros mayores cuellos de botella para un mayor crecimiento, es la dificultad para incorporar a la empresa personas capacitadas, ya que no hay una escuela de innovación estratégica.

“Inteno que todo el equipo participe de manera horizontal y activa en la evolución de la empresa.”

Capítulo 6 - Ganadores Categoría Pyme

Esto tiene un encaje difícil con la familia y el tiempo libre, aunque nosotros, en la compañía, hemos creado algunas figuras que lo facilitan: tenemos un concepto al que llamamos connecting days. Son días que te puedes tomar cada trimestre, ya que como nuestro trabajo es muy exigente en cuanto a horarios, tenemos más días de vacaciones; hacemos jornada intensiva los viernes; tomamos todos los puentes; y, en el caso de las mujeres, tenemos programas en los que pueden trabajar cuatro horas aquí y el resto en casa.

Todo esto te permite un cierto equilibrio.

¿Os ha afectado mucho la crisis? ¿Que consejos darías a jóvenes emprendedores de cómo afrontar las crisis o como salir de ellas?

Tengo la suerte de ser de la generación de ejecutivos que vivió la crisis del 93. Era muy joven pero tenía a mi cargo un grupo de 30 personas, y eso te da una cierta solvencia. Aunque esta crisis no se parece en nada a aquella, la experiencia anterior te ayuda a entenderla mejor.

A nosotros, la verdad es que nos ha impactado poco hasta el momento, porque hemos tenido mucha suerte. Como nos habíamos escindido de nuestro socio financiero, entramos en la crisis con una economía muy adaptada, con mucho músculo.

Pero esto ha cambiado cuando en los entornos de nuestra gente ha aparecido la crisis: familiares, amigos, parejas que han sido despedidas o tienen situaciones laborables complicadas... Lo difícil es hacer abstracción, no dejarte presionar por la crisis, pero es lo que se debería hacer aunque no sea fácil. Nosotros intentamos ayudar a nuestros trabajadores a conseguirlo a través del coaching, para que no perdamos la frescura, y desde un punto de vista de gestión de la compañía, tratamos la crisis con la práctica, hacemos lo mismo que todas: mirar muchísimo nuestros costes.

Tenemos la fortuna de que la mayoría de nuestros clientes son gente que en las crisis avanza.

Probablemente vosotros sois una herramienta para que otros salgan de la crisis.

Yo diría que ahora estamos llevando a cabo los proyectos más grandes, por volumen, y los más interesantes.

Estamos en mercados muy polarizados, donde

“La creatividad y el enfocar los problemas desde un ángulo nuevo, son herramientas muy útiles para aprovechar las oportunidades que pueden surgir en los momentos difíciles.”

“El constante enriquecimiento mental, estructural, social y personal crea una cierta adicción”.

215

hay dos líderes o tres, y en estos momentos es cuando el número dos tiene la oportunidad única de pasar a ser el número uno.

Por eso, las crisis, dejando todo el dolor y el sufrimiento aparte, son muy interesantes, pues te conforman un nuevo panorama social.

Lo que va a salir de esta crisis, en todos los términos, es una forma distinta de entender la sociedad, y de entender el trabajo.

¿Qué consejo le darías a alguien que quisiera llegar lejos en el mundo empresarial?

Que tenga una visión, que se exija hacer las cosas de manera diferente, que disfrute con lo que hace, que tenga compromiso con sus ideas, pero al mismo tiempo, la suficiente distancia con las mismas para corregir y rectificar, que nunca condene su vida por llegar lejos, sino que lo haga como consecuencia de realizarse, que se rodee de buenos profesionales, buenas persona y mejores prácticas, que tenga compromiso social y de pertenencia a la

humanidad, que luche por su evolución y su mejora, que crea de nuevo en las utopías sabiendo que el camino mas rápido es el trabajo diario…

Estás describiendo “la perfección”, esta persona, si fuera así, no necesitaría ningún consejo. (Nos reímos los dos a carcajadas y él responde).

Para eso son los consejos…

Me ha parecido el resumen de una persona íntegra, capaz, trabajadora...

Al final, esa es la historia de nuestra vida, lo que hemos conseguido y lo que no. Cuando uno sale de separaciones, divorcios, rupturas empresariales, lo primero que comprende es lo que no quiere volver a repetir, entonces ahí está la respuesta: lo que hemos hecho muy bien y lo que no queremos repetir jamás.

Lo positivo es fácil de enumerar, pero difícil de llevar a cabo.

A esta compañía vienen muchos inventores, muchos emprendedores, y es lo primero que les decimos. Hay una trampa en la cultura del “emprendedurismo”, y es que le transmite el deseo a la gente joven y muy bien preparada, de ponerse en su máximo nivel de ineficiencia: ponte a ser emprendedor y profesional independiente en un momento en que tienes mucha energía, pero poca experiencia, y eso es muy peligroso, porque puede sentenciar carreras muy buenas. Nosotros hemos visto personas muy válidas que, obsesionadas por una idea, han dejado pasar sus cinco, seis o siete primeros años, que son los que te colocan en la carrera, y

“La creatividad y el enfocar los problemas desde un ángulo nuevo, son herramientas muy útiles para aprovechar las oportunidades que pueden surgir en los momentos difíciles.”

Si me tuviera que ceñir a un solo consejo, les diría que no se condenen por una idea.

También pienso que esta crisis es una lección de país, un país que ha vivido muy por encima de sus posibilidades, comportándose como un país de nuevos ricos. Ahora nos están poniendo en nuestro sitio y eso está bien.

216

Capítulo 6 - Ganadores Categoría Pyme

Presentado por: Juan José Azcárate Morera

Motivos: “Antoni dirige a personas de gran variedad de países, culturas, estilos, formación... Se mueve en esta varie-dad humana infundiendo su visión y su creatividad y transmitiendo su co-nocimiento a los equipos, haciendo de ellos verdaderos motores de ideas. Ese aspecto humano en el que impli-ca a tantas personas es tan destaca-ble e impactante como los proyectos en los que ha participado y participa (Imaginarium, Nespresso, Cortefiel, Caja Madrid, La Caixa). Algunos de sus trabajos están en museos como el Moma de Nueva York o el Pompidou de Paris. Dice que para él la innova-ción es “acelerar las cosas”. También es un acelerador de personas.”

cuando quisieron reaccionar, era demasiado tarde, se habían perdido.

Aquí no, como somos el país de la lotería, cuando tenemos una idea, uno piensa que ya no va a trabajar nunca más en su vida, y por tanto tiene que sacarle todo el jugo posible.

Creo que el principal consejo sería no obsesionarse con una idea.

Otro consejo sería: diviértete, pero sé consciente de que el trabajo no solo es diversión. Esto es como al que le gusta mucho un deporte. Cuando se vuelve profesional en ese deporte, se da cuenta de que es muy duro. Aquí exigimos profesionales del atletismo, entrenas muchas horas al día, para luego disfrutar otros momentos.

Otra de las culturas que a mi no me gustan mucho es esa de que puedes equivocarte, y es cierto que puedes equivocarte muchas veces, pero fracasar ninguna, al final la mejor antítesis del fracaso es la equivocación. La equivocación para mí es rectificar. Una de las cosas que aquí nos exigimos, es no equivocarnos dos veces en lo mismo. Si te equivocas dos veces en lo mismo normalmente tiendes al fracaso, y esto en esta cultura en la que, hasta ahora, todo valía también pasaba mucho.

Aunque suene a perfección, esta descripción es un acto de realismo; el mercado es muy duro, estamos en un mundo cada vez más pequeño, en el sentido de que hay sobreproducción y donde claramente va a haber dos extremos: los que marcan la pauta y los que la siguen, y esto, profesionalmente es muy duro, porque son dos tipos de vida completamente distintos. Si marcas la pau-ta vives bien, si la sigues, estás expuesto a multitud de peligros. Decirlo es muy fácil pero cumplirlo es más difícil, pero al menos nosotros lo intentamos.

También es cierto que cuando nos hemos obsesionado con ganar mucho dinero, nos ha ido muy mal. Esto ha sido una gran lección para nosotros, yo creo que ahí perdimos un tiempo que nunca tuvimos que perder. En el 2002 nos dimos cuenta de que habíamos sido pioneros en Europa en innovación, que en un año, en Francia habíamos crecido muchísimo en cuota de mercado con empresas muy difíciles, quisimos acelerar y ahí nos equi-vocamos. El dinero es una consecuencia y ya está. Ahí aprendimos nuestra lección de modestia.

Si tú has tenido una idea, puedes tener muchas más, y esa es tu riqueza.

Eso los americanos o los sajones, con su pragmatismo, lo tienen muy claro; no son victimas de las ideas, las ideas son sus instrumentos.

217

Antoni es una persona con las ideas muy claras y con mucha facilidad para transmitirlas.

LAS CLAVES DE LA ENTREVISTA

Como él mismo dice, el oficio de Consultor te lo exige, y además como conferenciante y es-critor, está acostumbrado a condensar conoci-mientos para que éstos sean aplicables a otros proyectos.

Destaca en él su afán por crecer y evolucionar como persona y como profesional, y quiere es-tar del lado de los que marcan la pauta, no de los que la siguen.

Para él, España es un país que debería apro-vechar mejor sus cualidades. “No somos sajo-nes, y estamos muy obsesionados por el I+D, por recuperar trenes perdidos que ya han sido

ocupados por otros países, mientras que tene-mos cosas que no estamos valorizando y las estamos dejando escapar, como es nuestra capacidad de interpretar las cosas, o la capa-cidad de ponerle una pátina al conocimiento de otras personas. Los grandes modelos de negocio españoles, sean Inditex o incluso los bancos, o las empresas de servicios o turismo, son negocios aplicadores. Por una preocupa-ción excesiva por el I+D estamos dejando es-capar muchísimos trenes.

217

218

Capítulo 6 - Ganadores Categoría Pyme