Para La Prueba 2

1

Funciones de la Administración

Planificación

Qué hacer

Dirección

Hacer

Oganización

Cómo hacer

Control

Verificar

PROCESO DE LA

ADMINISTRACION

Coordinación Coordinación

Coordinación Coordinación Académico : Ricardo Cabana Villca

DII - ULS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tener un sistema formal de

ejecución de ejecución de la

estrategia hace que el éxito en

las empresas sea 2 a 3 veces

más probable que en aquellas

empresas que no lo tienen (Kaplan

& Norton, 2006)

La Misión de una empresa

Representa la identidad de la organización, en el

momento actual y de cara al futuro.

Debe responder a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la

razón de ser de nuestra organización?

La misión puede ser replanteada como consecuencia

de los cambios del entorno o de dificultades

manifiestas para hacerla efectiva.

En otras palabras misión es el gran objetivo que

persigue una empresa... es su razón de ser y de existir.

¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN?.

ÁMBITO DE PRODUCTO

ÁMBITO DE MERCADO

ÁMBITO GEOGRÁFICO

ÁMBITO DE LOGRO

LIDERAZGO COMPETITIVO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN

92.9

104.7

110.5113.3

125.9128.1

127.0

85.0

85

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

ktpd

Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los

Pelambres, a costo competitivo ubicándose en el primer cuartial del

seriatum de costos de los productos mundiales de cobre,

maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y

satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestión de sus

Recursos Humanos, en la protección de los recursos y el control de

pérdidas, cumpliendo con las normas de protección ambiental

Ejecución

•Hacer que las

cosas ocurran

Estrategia

• Bien

Definida

• Comunic

ada

• Entendid

a

• Participa

tiva

• Flexible

Estructura

• Plana y

flexible

• Proceso

s de Negocio

• Trabajo

en equipos

• Talentos

cerca acción

Cultura

• Basada

en principios y

valores

• Ambient

es de trabajo

grato

• Reconoc

imiento a los

hacedores e

innovadores

92.9

104.7

110.5113.3

125.9128.1

127.0

85.0

85

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

ktpd

Aumentar continuamente el valor de Minera Los

Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por

medio de una gestión de excelencia del negocio, sus

procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad

Ejecución

•Hacer que las

cosas ocurran

Estrategia

• Bien

Definida

• Comunic

ada

• Entendid

a

• Participa

tiva

• Flexible

Estructura

• Plana y

flexible

• Proceso

s de Negocio

• Trabajo

en equipos

• Talentos

cerca acción

Cultura

• Basada

en principios y

valores

• Ambient

es de trabajo

grato

• Reconoc

imiento a los

hacedores e

innovadores

EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN

La redacción, el orden, la semántica, la estructura de la visión, misión,

objetivos estratégicos, estrategias, o los nombres que se le asignen en cada

empresa, son menos relevantes que el impacto que deben producir en la

empresa: En accionar y dinamizarla para el logro de sus desafios.

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

INTERNO

VISION

MISIÓN

OBJETIVOS

ASIGNACIÓN

DE

RECURSOS

MEDICIÓN

Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS:

ESTRATEGICOS

OPERATIVOS

ECONOMICOS

SELECCION DE

PLANES

DE ACCION EN

BASE

A CRITERIOS:

ECONÓMICOS

CUALITATIVOS

ESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN

DE LA

ESTRATEGIA

REFORMULACIÓN

ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

CONTROL DE GESTIÓN

FILOSOFÍA

Autor: Ricardo Cabana, 1998

Planificación Estratégica

Matriz del Foda

Fortalezas

1.

2-

n.

Debilidades

1.

2.

n.

Oportunidades

1.

2.

n.

Amenazas

1.

2

n.

Análisis Interno y Externo

Desde este Diagnóstico se

debe justificar la formulación

de los objetivos.No debe ser

una lista de activos/pasivos

organizacionales

ANÁLISIS INTERNO

Modelo de Gestión

Estrategia

Estructura

Cultura

Ejecución

Cultura de negocio

Equipo comprometido

Confiabilidad operacional

Gestión de riesgos

Alianzas estratégicas

Comunidad y autoridades

ANÁLISIS EXTERNO

Retención de talentos

(Nuevos Proyectos)

Nuevas Autoridades

Precios de Insumos

Precios de Metales

Escenario

Ambiental

Complejo

Responsabilidad

Social Empresa

Capital

Reputacional

Legislación

laboral

La presentación y

construcción del Diagnóstico

tienen diferentes alternativas.

Análisis Interno

• Una vez realizado el análisis externo para determinar el atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el interior de la empresa con el objetivo de identificar sus fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja Competitiva.

• Para poder competir exitosamente es indispensable conocer cada una de las actividades que se realizan en la empresa, de tal manera de identificar todas aquellas (actividades) que son críticas y distintivas en el proceso de agregación de valor.

Evaluación General del posicionamiento competitivo

Un variación en el Análisis Interno : de F-D

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EMPRESA 1 EMPRESA 2

FACTORES PONDERACIÓN CALIFIC.

PROMEDIO

CALIF.

PONDERADA

CALIFIC.

PROMEDIO

CALIF.

PONDERADA

COMPETITIVIDAD

PRECIO 21.33 % 4.40 0.9385 3.38 0.7210

CALIDAD DEL PDTO. 14.07 % 5.30 0.7457 5.25 0.7387

PERSONAL

CALIFICADO 12.40 % 5.30 0.6572 5.50 0.6820

CUMPLIMIENTO DE

PLAZOS 10.27 % 4.60 0.4724 4.25 0.4365

POLÍTICAS DE

SEGURIDAD 9.00 % 4.22 0.3798 3.88 0.3492

EXPERIENCIA EN EL

RUBRO 7.60 % 5.80 0.4408 5.13 0.3899

SERVICIO EN

TERRENO 7.40 % 4.30 0.3182 4.67 0.3456

CAPACIDAD

TECNOLÓGICA 4.60 % 5.11 0.2351 4.38 0.2015

SERVICIO POSTVENTA 4.40 % 4.40 0.1936 4.75 0.2090

ASISTENCIA TÉCNICA 3.80 % 5.00 0.1900 4.25 0.1615

FORTALEZA

FINANCIERA 3.33 % 5.44 0.1812 4.75 0.1582

AMPLITUD LÍNEA DE

PRODUCTOS 1.80 % 4.10 0.0738 4.25 0.0765

TOTAL 100% 4.8263 4.4696

ESCALA: 1 - 7

D

F

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (F + D )

F

D

OTROS AJUSTES AL FODA

Oportunidad Amenaza Impacto de la Oportunidad en el logro

de los objetivos de la empresa,

considerando las core competencias

de la empresa(A-M-B)

Impacto de la Amenaza en el logro

de los objetivos de la empresa,

considerando las core

competencias de la empresa(A-M-

B)

Impacto de la Oportunidad en el logro

de la misión de la empresa,

considerando las core competencias

de la empresa(A-M-B)

Impacto de la Amenaza en el logro

de la misión de la empresa,

considerando las core

competencias de la empresa(A-M-

B)

Probabilidad de ocurrencia del

impacto(A-M-B)

Probabilidad de ocurrencia del

impacto(A-M-B)

Planificación Estratégica

Matriz del Foda

¿Qué decisiones

permiten

aprovechar

las oportunidades

con nuestras

Fortalezas?

¿Qué decisiones

debemos tomar

para superar las

Debilidades

aprovechando

las oportunidades?

¿Qué decisiones

debemos tomar

para eludir las

amenazas

con nuestras

Fortalezas?

¿Qué decisiones

debemos tomar

para superar las

debilidades y

eludir las amenazas?

Fortalezas

1.

2-

n.

Debilidades

1.

2.

n.

Oportunidades

1.

2.

n.

Amenazas

1.

2

n.

ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA


Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS (FO)

Uso de Fortalezas para

Aprovechar

Oportunidades

(POTENCIALIDADES)

ESTRATEGIAS (DO)

Vencer debilidades

aprovechando

Oportunidades

(DESAFÍOS)

ESTRATEGIAS (FA)

Usar Fortalezas

Para evitar Amenazas

(RIESGOS)

ESTRATEGIAS (DA)

Reducir a un mínimo las

debilidades y evitar

Amenazas

(LIMITANTES)

Aumento en los costos de los proyectos

Competidores en el sector Industrial

Rivalidad entre los competidores

existentes

Competidores Potenciales

Compradores Proveedores

Sustitutos

Amenazas de nuevos ingresos al sector

Poder de negociación de proveedores

Poder de negociación de compradores

Amenazas de productos o servicios sustitutos

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO

PROPOSITO:

• Entender las tendencias de mercado

• Entender a la competencia

• Tomar conciencia del Atractivo de la Industria donde se compite o desea competir

Solo un conocimiento a fondo del mercado permite entender las tendencias del consumidor y proyectar las posibles acciones competitivas, pasos absolutamente necesarios para hacer un plan estratégico de calidad

Depende de las “Barreras de Entrada”:

Inversión de capital

Restricciones gubernamentales, Economías

de escala, Presencia

de competidores fuertes,Marca, Atributos

diferenciadores, Acceso a canales de

distribución, etc.

Amenaza de Nuevos Participantes

Aumento en los costos de los proyectos

Objetivos del Proceso Administrativo

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROLAR

Marco Estratégico, Estrategias , Políticas, Planes de acción, Presupuestos, Procedimientos Programación de actividades

División del Trabajo, Coordinación y Jerarquización Departamentalización y Descripción de Funciones

Toma de decisiones Comunicación, liderazgo y motivación personal Supervisión y Dirección para los objetivos

Definición de estándares para medir el desempeño, Retroalimentación Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación Ud. Debe hacer más ¡¡¡¡¡¡

PROCESO DE CONTROL

• “LOS CONTROLES COMPLICADOS NO FUNCIONAN. CONFUNDEN, DISTRAEN LA ATENCIÓN DE AQUELLO QUE DEBE SER CONTROLADO, HACIA LA MECÁNICA Y

LA METODOLOGÍA DEL CONTROL”

Autor: Seymour Tilles.

Todo proceso de control tiene relación con

asegurar que lo aquello que se planifica se

cumpla. En ese sentido, incluye la

definición de una meta, la comparación de

la meta con el resultado actual, la medición

del desempeño y el tomar las acciones

correctivas y/o potenciadoras. En otras

palabras, controlar implica monitorear

actividades para alcanzar los resultados

deseados. Su objetivo es evitar tener

sorpresas en el futuro (Kovacevic, Como Controlar

Exitosamente La Gestión de una Empresa, 2011).

Proceso de Control

SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN

“Herramienta que apoya a la dirección de organizaciones, a

través de información generada periódicamente,

permitiendo conocer y aprender proactiva y

reactivamente que esta ocurriendo, en cada momento

requerido, en los procesos, áreas, divisiones o negocios

que se consideren críticos para el negocio, para así

fundamentar y apoyar la implementación de decisiones

que contribuyan sistémicamente al valor económico

agregado del negocio” (Ricardo Cabana V, 2011)

¡¡Claramente realizar un control de gestión es más complejo y desafiante

que sólo controlar , pues implica gestionar el entorno, el intorno y el

comportamiento humano, como mecanismo para asegurar los logros

operativos alineados al marco estratégico, y como consecuencia alcanzar o

superar el logro de este último.¡¡¡ (R. Cabana, 2012)

Objetivo (s) Estraté-

gico (s) del Negocio

Misión - Visión - Valores

Estrategia

Políticas

Planes

de

Acción

Definición de Áreas Claves

Elaboración de Indicadores

Metas, Sistema de Medición (Convenio de Desempeño- Balanced Scorecard)y Sistema de

Recompensas

- Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar

Reconocimiento, Desvinculación, Participación, Entrenamiento,

Promoción , Reasignación del personal y recursos RESULTADO

ETAPAS

SISTEMA DE

INFORMACION

(Flujo de

Información)

NEGOCIACION

MOTIVACION

COMPROMISO

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

R

E

T

R

O

A

L

I

M

E

N

T

A

C

I

O

N

Analista y decisor¿ Cuáles

deben ser sus

capacidades? ¡¡Claramente es complejo , pero hay que

hacerlo aplicable¡¡¡

SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN

¡¡Claramente realizar un control de gestión es

más complejo y desafiante que sólo controlar ,

pues implica gestionar el entorno, el intorno y el

comportamiento humano, como mecanismo para

asegurar los logros operativos alineados al

marco estratégico, y como consecuencia

alcanzar o superar el logro de este último.¡¡¡ (R. Cabana, 2012)

Existen muchas alternativas y aplicaciones usadas en mi

experiencia profesional; ACR, FCE,FOCOS,PILARES

ESTRATÉGICOS, EJES, PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS,

IMPULSOS ESTRATÉGICOS , PROCESOS CLAVES, ETC.

Respecto a Áreas Claves; Una AC es aquel

“factor” que es significativamente determinante

en el logro del marco estratégico y por ende su

gestión debe ser 101 % efectiva y deben ser

liderado por los más “talentosos” de su empresa,

con la mejor planificación, organización, dirección

y control.

BALANCED SCORECARD (Kaplan y Norton, 1995)

“El Balanced Scorecard es una herramienta

que transforma los objetivos estratégicos de

la empresa en un grupo coherente de

indicadores de performance.”

“Herramienta de Gestión que

alinea, despliega e incentiva la

efectiva ejecución de la

Estrategia”

Para que una empresa ejecute satisfactoriamente sus

estrategias y logre resultados superiores a su mercado

competidor, se requiere de :

Describir la estrategia (mapa estratégico) + medir la

estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la

estrategia Liderando el cambio con beneficios netos para la

empresa, empleando el BSC/CMI como la fuente

de los diagnósticos y la innovación, como el foco

de las decisiones operativas y estratégicas, y

como un mecanismo de participación del RRHH

alineado al marco estratégico y a la estrategia. (Ricardo Cabana, 2013)

Financiera

+ 150% Valor para accionistas

+180%

Utilidades

+120% Ingresos

Clientes

- 50% Insatisfacción de clientes

#1

Participación de mercado

#1 Ranking de marca

Procesos

+ 50% Ejecución procesos claves

#1 mejor proceso

Premios de desempeño

Aprendizaje y Crecimiento

+ 20%

Satisfacción de empleados

- 50%

Rotación de empleados

#1 mejor empleador

Premios externos

Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,

Enero-Febrero 2012

Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se

diseña y se centra en la Estrategia.

Para que una empresa ejecute satisfactoriamente sus

estrategias y logre resultados superiores a su mercado

competidor, se requiere de :

Describir la estrategia (mapa estratégico) + medir la

estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la

estrategia

“No se puede gestionar lo que no se puede

medir y no se puede medir lo que no se

puede describir” (Kaplan y Norton, 2005)

RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD

CiudadanoCorporativo

ExcelenciaOperacional

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento y

Desarrollo

Productividad CrecimientoEstilo Estratégico

VALOR

Margen

CalidadCliente

satisfecho

Servicio

Capacitación

Logística

Innovación

Crecimiento

Construir lafranquicia

Valor entregadoal cliente

Líder de costos

Estándares MA

Profit

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Fuente: Minera Pelambres

No se puede Gestionar lo que no se Comunica

No se puede Comunicar lo que no se mide

No se puede Medir lo que no se Define

No se puede Definir lo que no se Entiende

Por lo tanto :

Consideren

lo que uds

como líderes

comunican

con KPI del

siglo XIX

Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos

Clientes Satisfechos

Procesos “Eficientes”

Colaboradores Motivados y Preparados

Objetivos Personales - ¿Qué necesito hacer? Metas y Planes De Acción - ¿Qué queremos hacer?

Balanced Scorecard - Medir y Enfocar

Mapa Estratégico - Traducir la estrategia

Estrategia - Nuestras decisiones claves

Visión ¿Qué queremos ser?

Valores Qué es importante para nosotros

Misión ¿Porqué existimos?

Fuente: Kaplan y Norton

¿1ero

Visión?

¿Propósito

Estratégico

?

Modelo de Gestión

Planes de

Acción

BSC

Reconocimiento

Talleres

Top-down

Talleres

Bottom-up

Visión

Estrategias

Plan de

Negocios

BALANCED SCORECARD

“El Balanced Scorecard es una herramienta

que transforma los objetivos estratégicos de

la empresa en un grupo coherente de

indicadores de performance.”

“Herramienta de Gestión que

alinea, despliega e incentiva la

efectiva ejecución de la

Estrategia”

Las 4 dimensiones del BSC

Vision

y

Estrategia

BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones

– Incluye al tradicional esquema financiero de medición y tres componentes

adicionales.

Clientes “Para alcanzar la visión , cómo debemos

aparecer ante nuestros clientes?

Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en

que debemos ser los primeros?

Financiera

“Para alcanzar el éxito

financiero, cómo debemos

aparecer antes nuestros

“stakeholders”?

Innovación y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión, cómo mantener la

habilidad para cambiar y mejorar?

RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD

CiudadanoCorporativo

ExcelenciaOperacional

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento y

Desarrollo

Productividad CrecimientoEstilo Estratégico

VALOR

Margen

CalidadCliente

satisfecho

Servicio

Capacitación

Logística

Innovación

Crecimiento

Construir lafranquicia

Valor entregadoal cliente

Líder de costos

Estándares MA

Profit

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Fuente: Minera Pelambres

Aumentar Rentabilidad y

Valor

P.

Financiera

P.

Cliente

P.Procesos Internos

P. Aprendizaje

y Crecimiento

Mejorar rentabilidad

de las Tecnologías Impresión

Incrementar flujo de Nuevos

clientes

Lograr crecimiento sustentable de ventas

Aumentar liquidez

Reducir costos

variables

Incrementar fidelización de clientes

Lograr posicionamiento

de la Marca

Incrementar efectividad

Fortalecer Salud

Ocupacional

Lograr vinculación

con la comunidad

Fortalecer alianza con proveedores

Tener el mejor ambiente laboral

Estimular la innovación a

través de líderes

Mapa Estratégico XX Digital & Deco

Estrategia 2 :

Desarrollo de Efectividad Operacional

Estrategia 3: Satisfacción Total al Cliente

Estrategia 1 :

Desarrollo del talento Innovador

Potenciar competencias

de polifuncionalidad

BSC: Relación Causa Efecto

Entrenamiento

del personal-

Mejora

competencias

Aumenta productividad

Proceso y calidad servicio

Crece el

Mercado

$

El Impacto de los Activos

Intangibles¡¡¡¡

Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia

Objetivo Estratégico Central :

Aumentar Rentabilidad y Valor de XX

•Desarrollo del talento innovador

•Satisfacción total al cliente

•Desarrollo de efectividad

operacional

E s t r a t e g i as

•Crecimiento sustentable de las ventas •Aumentar liquidez •rentabilidad de las Tecnologías Impresión •Reducir costos variables

Fin

an

cie

ra

•Flujo de Nuevos clientes •Fidelización de clientes •Posicionamiento Marca C

lien

te

s

•Efectividad

•Alianza con proveedores

•Vinculación con la comunidad

• Fortalecer Salud Ocupacional P. In

tern

os

• Innovación estimulada por los líderes •Competencias de polifuncionalidad

•El mejor ambiente laboral

Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.

DECISIONES INCORRECTAS

15

Misión de Almacenes Paris.

"Ofrecer a nuestros clientes una oportunidad

de satisfacción de sus necesidades de

consumo conveniente y moderna, brindando

la mejor experiencia de compra. Además, ser

la tienda retailer más rentable y prestigiosa,

en base a la excelencia en nuestra calidad de

servicio".

a)Construya una matriz (considere el BSC para este

diseño),que permita sistematizar la información y

hacer seguimiento al logro de la misión, y con ello

fundamentar las decisiones operativas más efectivas

e innovadoras

Perspectiva Objetivo KPI

Financiera Rentabilidad

Prestigio empresarial

Rentabilidad año 1+1 –

Rentabilidad año i > 0

Cliente Satisfacción de las

necesidades

Excelencia en calidad de

servicio

Nivel Calidad de Servicio > meta

CS

Procesos

Internos

Experiencia de compra

Logística y distribución

con proveedores

eficientes

Tiempo promedio de compra

Tiempo y costo logística(proveedor

a punto venta)

Aprendizaje y

Crecimiento

Cultura centrada en la

calidad del servicio y en

superar las expectativas

de los clientes

N° quejas < meta

N° sugerencias de los empleados

implementados para superar la

expectativas de los clientes > tasa

del mes anterior

Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX






operacional



Fin

an

cie

ra


lien

te

s

•Efectividad




tern

os



Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.


Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su

Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente



•Desarrollo del talento

innovador



operacional



Fin

an

cie

ra


lien

te

s

•Efectividad




tern

os



Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.

SUS DECISIONES CORRECTAS PROVOCAN :

Es clave

Implementar

SCG¡¡¡

0%

25%

50%

75%

100%

General Electric

Coca Cola Exxon Microsoft Intel

(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect

Valor Oculto/

Valor de Mercado

Valor Contable/

Valor de Mercado

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las

expectativas de los accionistas. Esto requiere definir objetivos e

indicadores asociadas al parámetros financieros de: Crecimiento,

Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

Maximizar el Valor

Agregado (EVA)

Incrementar los Ingresos

y diversificar las fuentes

Mejorar la Eficiencia de

las Operaciones (global)

Mejorar el Uso del

Capital /Activo

Mejorar estructura de costos Entre otras.

Procesos de Innovación

Procesos Reguladores y Sociales: Vinculación e Impacto

ambiental. Seguridad y Salud.

Procesos de Operaciones

Procesos de Serv. Post Venta

El CMI recomienda definir una cadena de valor de los procesos internos completa.

Algunos KPI de Procesos Internos:

• Niveles de producción

• Costo unitario por actividad

• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo

• Eficiencia en Uso de los Activos

• Eficiencia y eficacia operacional

• Costos de Falla

•Etc.

Valor Subjetivo Valor Objetivo Valor Relacional

Marca. Imagen. Atención personalizada.

Precio. Calidad. Funcionalidad. Tiempo entrega.

Servicios complementarios. Alianzas.

Capital

Humano

Capital

Información

Capital

Organizacional

Habilidades. Capacitación. Conocimiento requerido para

apoyar la estrategia.

Sistemas información Base de datos. Redes para apoyar la Estrategia

Cultura. Liderazgo. Alineación.

Trabajo equipo. Motivación. Clima.

Qué

queremos

realmente

conseguir?

Cómo nos

daremos

cuenta que lo

hemos

conseguido?

Misión “Mina ….”

“La Misión de la operación Mina es realizar la operación del equipo

minero en forma eficiente, sin incidentes y permitiendo el desarrollo

ordenado de la secuencia de extracción de materiales Mina para

asegurar el cumplimiento de los planes de alimentación a Planta y

extracción de estéril.

Para realizar esta tarea se cuenta con personal calificado y

entrenado de tal manera que puedan cumplir con los rendimientos

esperados y enfrentar los cambios tecnológicos de la maquinaria

utilizada”

Un ejemplo de estructura de un Plan Estratégico.


Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS (FO)

Uso de Fortalezas para

Aprovechar

Oportunidades

(POTENCIALIDADES)

ESTRATEGIAS (DO)

Vencer debilidades

aprovechando

Oportunidades

(DESAFÍOS)

ESTRATEGIAS (FA)

Usar Fortalezas

Para evitar Amenazas

(RIESGOS)

ESTRATEGIAS (DA)

Reducir a un mínimo las

debilidades y evitar

Amenazas

(LIMITANTES)

Fortalezas

• Una buena parte del personal está bien

entrenado con experiencia.

• Se han realizado cambios en la

organización orientados al mejor control de la

operación y del mantenimiento.

• Existe la decisión de la supervisión

superior para realizar los cambios necesarios

para mejorar los resultados de la Mina.

Debilidades

• No se tiene un buen control de cumplimiento de

los planes de extracción y desarrollo Mina, en

muchos casos no se determinan las causas básicas

de las fallas.

• Debido al crecimiento del tamaño de la Mina, la

supervisión en terreno se ha desmejorado,

dificultando la revisión de la calidad de los trabajos y

el control en la ejecución de las operaciones.

• No se tiene un plan de formación de

supervisores de terreno en la operación de equipos.

Debilidades

• Se aprecia la generación de una cultura de

permisividad ante las fallas, tanto en los

operadores como en la supervisión mina.

• El incremento en el atraso en la extracción de

estéril ha provocado un incremento en la REM

(relación Estéril/Mineral) de la Mina afectando

fuertemente los costos futuros y la

disponibilidad de mineral.

• EL continuar generando atrasos puede originar

la necesidad nuevamente de arriendo de

equipos, incrementando aún más los costos de la

Mina.

Oportunidades

• En el año no se deberá tener en operación

nuevos equipos lo que no significará la

incorporación de nuevas tecnologías.

• La situación económica externa hace que se

genere una mejor disposición para realizar los

cambios necesarios.

• Los indicadores de gestión orientados hacia

metas globales y no hacia los tonelajes de cada

turno deberían dar como resultado una mejor

gestión y mejora en las condiciones de operación.

Amenazas

• La inminente reducción de precios y

demanda de mineral de hierro en

el mundo puede reducir dramáticamente

la brecha entre los costos y los ingresos

de la Faena.

Eje II.PROCESOS INTERNOS

Objetivo 2. Mejoramiento de la Planificación Mina.

Establecer Planes que impliquen desafíos para el futuro y que

determinen los recursos necesarios para el cumplimiento.

Asegurar un desarrollo armónico de la Mina cumpliendo con la

extracción de estéril

Objetivo 3. Disminuir c/r 2011 los tiempos detención de equipos por

fallas imprevistas.

Hacer análisis de repuestos críticos por flota y equipos con el fin de

disponer mayor cantidad de repuestos en stock

Establecer soporte técnico para inspección, diagnóstico y reparación de

los sistemas de engrase automático de los equipos Mina.

Eje III: CLIENTES

Objetivo 1. Disminuir Variabilidad de la impureza

SiO2 en el preconcentrado

Aumentar la frecuencia de desplazamiento del

carro de la correa FS-2719 que descarga el

preconcentrado en el stockpile.

Cargar trenes recuperando el preconcentrado del

stockpile con más de cinco alimentadores

operando simultáneamente.

Reparar la estructura del apilador de

preconcentrado de modo que permita

posteriormente instalar un sistema automático de

apilamiento.

Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia






operacional



Fin

an

cie

ra


lien

te

s

•Efectividad




tern

os



Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.


15

Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX






operacional



Fin

an

cie

ra


lien

te

s

•Efectividad




tern

os



Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.


Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su

Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente



•Desarrollo del talento

innovador



operacional



Fin

an

cie

ra


lien

te

s

•Efectividad




tern

os



Ap

ren

d.

Y C

recim

ien

to.

SUS DECISIONES CORRECTAS PROVOCAN :

Es clave

Implementar

SCG¡¡¡

Pensando en el BSC

No hay consenso en su aplicación

Desarrollo de la visión y la estrategia

instalando la relevancia de su

ejecución

Movilizar, motivar y alinear al

equipo que lo liderará

BSC

-Estrategias (temas estratégicos)

-Perspectivas

-Objetivos Estratégicos

-KPI estratégicos

-Metas corporativas

-KPI

-Iniciativas estratégicas

Plan de implementación

BSC(para gestionar el

cambio)

Cascada de alineamiento

BSC a unidades de negocios,

departamentos y otras áreas

Sinergias entre unidad negocio, departamento y

otras áreas.

‘’Considerar’’ BSC de

Stakeholders claves

Lograr trabajo de todos

Educar / comunicar

Incentivos

Integrarse a los cuadro de mandos

personales

Reuniones de revisión

Sistema de información

Vincular estrategias y presupuestos

Comunicar los éxitos de CP

Instalar en la cultura de la

empresa ,el cambio, aprendizaje y la

mejora centrada en el valor

Ejecutar y gestionar la estrategia requiere de

un SCG basado en BSC

(La organización enfocada en la estrategia con el BSC)

Autor: Ricardo Cabana, 2013

Financiera

+ 150% Valor para accionistas

+180%

Utilidades

+120% Ingresos

Clientes

- 50% Insatisfacción de clientes

#1

Participación de mercado

#1 Ranking de marca

Procesos

+ 50% Ejecución procesos claves

#1 mejor proceso

Premios de desempeño

Aprendizaje y Crecimiento

+ 20%

Satisfacción de empleados

- 50%

Rotación de empleados

#1 mejor empleador

Premios externos

Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,

Enero-Febrero 2012

Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se

diseña y se centra en la Estrategia.

Cuadro de Mando Integral Corporativo 2013

Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta 2013 Responsable(s)

Perspectiva

Financiera

Aumentar la rentabilidad y

valor de la empresa

Variación Utilidad

Neta (%)

20% de incremento con

respecto al año 2012

Gerencia General y

Subgerencia General

Aumentar la liquidez de la

empresa

Tasa de

recuperación de

deudas (%)

Montos recuperados se

deben incrementar en un

25% con respecto a un

mismo período

Subgerencia General y

Dpto. Adm. y Finanzas

Lograr un crecimiento

sustentable de las ventas Variación ventas (%)

20% de incremento

trimestral con respecto a un

mismo período del año

anterior,por unidad de

negocio

Gerencia

General,Subgerencia

General y Dpto.

Desarrollo Clientes

Mejorar la rentabilidad de

cada tecnología de impresión

Grado de uso de

Tecnología (%)

Incrementar trimestralmente

en un 20% el grado de uso

de la tecnología de

impresión con respecto al

mismo período del año

anterior, por unidad de

negocio.

Subgerencia General y

Dpto. Efectividad

Operacional

Reducir los costos variables Variación Costo

Variable

Disminuir en un 5% los

costos variables con

respecto al mismo período,

por unidad de negocio

Gerencia General y

Subgerencia General

La creación de valor requiere de una

continua innovación que permita superar

las expectativas de los clientes,

evolucionando desde la gestión de los

activos materiales a la gestión de los

activos intangibles. En ese escenario los

indicadores financieros no son

suficientemente capaces de medir el valor

que aportan los activos intangibles a la

empresa (Ricardo Cabana, 2012)

Por lo tanto, una empresa que utiliza un SCG basado en el BSC, asume

una filosofía empresarial donde se valora la contribución del Capital

Intelectual (activos intangibles)¡¡¡¡

Para La Prueba 2

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