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LA GESTIN POR COMPETENCIASREALMENTE ES EFECTIVA?

por Jess Lechuga Almaraz

Planteamiento

En nuestro sistemtico trajinar por diversas empresas, nuestros clientes, amigos ycolegas nos plantean diferentes cuestionamientos relacionados con el siempre apa-sionante mundo de la alta administracin.

Una de las preguntas que se repite, sobre todo desde el principio de este siglo, tieneque ver con la gestin por competencias que tanto furor caus y causa todava en losmbitos latinoamericanos.

En Venezuela, Colombia y Repblica Dominicana tuvimos contacto con empresasque intentaron implantar este mtodo de administracin y lo que result, a decir de losinteresados, no fue ni efectivo, ni impactante. Por otra parte no sabemos de un caso dexito al respecto en ninguna parte de Mxico.

Uno pensara que ante esta situacin el querer saber ms de este tema hubiera dis-minudo. Y sin embargo, se mueve.

Cada da escuchamos la palabra competencias ya sea en la sala de juntas de nuestraempresa, el saln de clases, la sala de capacitacin, la mesa redonda en un congreso,o en una presentacin de C. K. Prahalad o Gary Hammel desde EE.UU. o Martha Allesdesde Argentina.

En Mxico, muchos de nuestros colegas buscan actualizarse sobre el tema y certi-carse en determinadas competencias laborales ante CONOCER, la institucin ocial

mexicana que maneja la norma ocial.

Entonces, si este tipo de gestin no ha reportado un caso de xito que haya impactadoen el mbito latinoamericano, por qu contina la fuerte inquietud al respecto?; real-mente estaremos entendiendo lo mismo cuando nos referimos a la gestin por com-petencias o cada quien interpretamos a su muy real entender dicho concepto?; y porltimo pero no por eso menos importante: es realmente efectivo este tipo de gestin?

Defniciones

Conformemos un lenguaje comn. Para efectos del presente debate nos manejaremoscon las siguientes deniciones:

Marco estratgico: Es el marco de referencia que marca el n y rumbo de la rma y elcomo lo lograr. Est compuesto por:

o La visin que es la visualizacin de lo que se quiere que sea, idealmente, laorganizacin; es el sueo, (del dueo y/o la alta direccin), de la organizacin a futuro. o La misin es la razn de ser de la organizacin: por qu existe, qu es, quproductos y servicios presta, a quin y dnde atiende y cules son las ventajas com-petitivas que la diferencian de las dems; es el aterrizaje de la visin o La losofa es el conjunto de valores que rigen y acotan la conducta de los

miembros de una organizacin. o La cultura organizacional son los hbitos, mtodos, tradiciones, leyendas,

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o Los recursos tangibles e intangibles son aquellos activos, capacidades y habi-lidades creadores de valor y determinantes no de lo que la empresa quiere hacer, sinode lo que puede hacer. o Los objetivos estratgicos clave son los logros cualitativos y cuantitativos aalcanzar a largo plazo, derivados de la misin, los recursos tangibles e intangibles y lasituacin del entorno, mercados y clientes. Estos objetivos impulsarn lo que nos hardiferentes para bien, ante los ojos de nuestros clientes.

Competencias organizacionales:

o Las competencias clave de una organizacin es aquel paquete de conocimien-tos, habilidades, destrezas y actitudes, traducido a un claro lenguaje conductual, que laorganizacin necesita impulsar para alcanzar sus objetivos estratgicos y su misin. o Una ventaja competitiva es aquella competencia clave organizacional difcil deimitar y que nos diferencia signicativamente de nuestros competidores.

Competencias laborales.

o Las competencias laborales clave es aquel paquete de conocimientos, habili-

dades, destrezas y actitudes, traducido a un claro lenguaje conductual, que necesita-mos desarrollar en nuestro personal con el n de impulsar en ellos un alto desempeo. o Los perles de competencias laborales es el paquete de conocimientos, habi-lidades y comportamientos necesario para realizar ecaz y ecientemente las tareas y

procesos descritos en trminos de sus elementos esenciales.

Hiptesis

Interrogamos a varios de nuestros colegas, especialistas en la materia, que plantearondiversas hiptesis, a saber:

Hiptesis 1: simplemente no sirven.

La gestin por competencias es algo que se ve bonito y tiene lgica en el papel, sinembargo en la realidad, en la prctica cruel y descarnada, dicho mtodo no sirve yaque la gente se pierde en un sinfn de deniciones de competencias, certicaciones,

llenado de formatos, etc., y terminan trabajando para el sistema, en vez de que elsistema trabaje para ellos.

Hiptesis 2: el mtodo es bueno; somos nosotros los que no lo hemos aplicado bien.

En general se ha querido aplicar la gestin por competencias como un mtodo desin-tegrado de la estrategia de la empresa y los departamentos de RR.HH. han lanzadoprogramas de certicaciones de competencias laborales sin ton ni son, que cumplen

con la norma ocial pero que no impactan en las competencias que la organizacin

necesita impulsar para lograr los resultados que desea.

Hiptesis 3: para que d resultado, la gestin por competencias debe de adoptarsecomo parte de la estrategia de la empresa y no solo como un proceso ms de RR.HH.

Se ha fallado al pensar que las competencias son una herramienta exclusiva del reade RR.HH. Deben de ser tomadas desde una perspectiva integral que abarque objeti-vos y procesos de toda la empresa y no solo los del rea de personal.

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Paradigm Shiftes una rma

de consultora que desar-rolla soluciones integrales de

negocio orientadas a ayudar

a la empresa a alcanzar sus

objetivos estratgicos.

Nos enfocamos en el factor

ms crtico de su empresa: su

gente. Buscamos cambiar la

forma de pensar y trabajar de

su organizacin mediante la

generacin y transferencia de

aprendizaje y conocimiento a

todo su personal y directivos.Esto es, buscamos generar

un cambio de fondo en su

organizacin para resolver

los problemas de fondo y pro-

ducir resultados duraderos.

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Hiptesis 4: la que ustedes quieran formular.

Los invitamos a que dn su opinin al respecto, compartan experiencias, debatan,cuestionen, inquieran, para juntos descubrir una verdad sobre este controvertido tema.

Jess Lechuga es miembro de la Firma