Parametros de Diseno

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Docente: Jorge Marcelo Montagna 1 Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF

DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Se trata de determinar aquellos parámetros que influyen

sobre la división del trabajo y los mecanismos

coordinadores y afectan cómo funciona la organización.

¿Cuántas tareas debe haber en un cargo?

¿Se deben estandarizar las tareas?

¿Cómo se deben agrupar los cargos?

¿Cómo debe ser de grande una unidad?


PARÁMETROS DE DISEÑO

Grupo Parámetro de diseño

Diseño de posiciones o

cargos

Especialización de tarea

Formaliz. del comportamiento

Capacitación y adoctrinamiento

Diseño de la

superestructura

Agrupamiento de unidad

Dimensión de la unidad

Diseño de

encadenamientos laterales

Sists de planeamiento y control

Dispositivos de enlace

Diseño del sistema de

toma de decisiones

Descentralización vertical

Descentralización horizontal


ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

¿Cuántas tareas hay en un cargo?

Forma predominante de la división del trabajo

Mejora la destreza del trabajador

Facilita la estandarización y la capacitación

Aumenta la productividad

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ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

Tarea 2 Tarea 1 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6

Tarea 2 Tarea 1 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6

Puesto de trabajo poco especializado, muy amplio

Puesto de trabajo muy especializado, muy estrecho


ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

Separa el desempeño del trabajo de su

administración, o sea de su diseño,

preparación, control, etc.

Se utiliza cuando se requiere una

perspectiva diferente para determinar

cómo realizar el trabajo y para

ejecutarlo


ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

Ejecuta

Diseña

Controla

Ejecuta

Diseña

Controla

Especialización

vertical amplia.

Poco especializado

Especialización

vertical

estrecha.

Muy

especializado

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ESPECIALIZACIÓN

Importante para organizaciones grandes

Válida para trabajos repetitivos

Problemas de motivación, trabajos alienantes, etc.

¿Siempre existen estos problemas (alienación)?

Relación entre ambos tipos de especialización


FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

La organización limita la libertad de sus

miembros, estandariza, regula el

comportamiento de las personas.

Poder en manos de los que formalizan

(analistas de la tecnoestructura).

Se reduce la variabilidad, el comportamiento

es predecible, facilita el control, asegura la

consistencia, imparcialidad, etc.


COMPORTAMIENTO REGULADO

Mecanismos para regular el comportamiento

Posición: especificaciones del cargo

Corriente de trabajo: especificaciones de la

secuencia de tareas

Reglas: desde vestimenta, horarios, etc.

¿Qué tipo de tareas conviene formalizar o regular?

¿En qué tipo de organizaciones?

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FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Mucha formalización

del comportamiento Organizaciones

burocráticas

Poca formalización

del comportamiento

Organizaciones

orgánicas


FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

• ¿Qué ejemplos reconocen de organizaciones burocráticas?

• ¿Qué ejemplos reconocen de organizaciones orgánicas?

• ¿Es la misma la formalización en todas las partes de la

organización?

• ¿En qué parte de la organización es más habitual la

formalización?

• ¿A quién conviene la formalización: a los empleados o a los

clientes?

• ¿Cuándo conviene usar la formalización?


CAPACITACION

Proceso mediante el cual se enseñan los conocimientos y

destrezas requeridos para un cargo.

Los profesionales son capacitados fuera de la organización

(tareas complejas)

Para tareas simples se suele capacitar dentro de la

organización.

Las tareas simples facilitan la capacitación

Parámetro relacionado a la estandarización de destrezas

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ADOCTRINAMIENTO

Se incorpora el sistema de valores de la organización,

su cultura “específica”, las normas organizacionales.

Importante para tareas delicadas o realizadas en

lugares remotos.

Trabajadores que operan de manera autónoma y deben

defender los intereses de la organización.


DISEÑO DE CARGOS

Trabajo no calificado: especialización horizontal y

vertical estrecha, baja capacitación, alta

formalización.

Trabajo profesional: especialización vertical

amplia, alto requerimiento de capacitación, baja

formalización. En la especialización horizontal

hay distintos casos: desde el profesional que

realiza varias tareas a partir de sus conocimientos,

hasta el especializado en un tema específico.


AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Carnes

Otros

insumos

Compras

Planta Faena

Chacinados

Producción

Sur

Norte

Supermercados MInoristas

Buenos Aires

Mercado

interno

Exportación

Ventas

Gerente

General

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AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

Determina el sistema de autoridad formal, la jerarquía

de la organización; uso de la supervisión directa.

Determina la asignación de recursos.

Crea medidas comunes de desempeño

Facilita el ajuste mutuo dentro de la unidad (a partir de

usar recursos comunes), pero crea el problema de la

coordinación entre unidades.


BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

Por conocimiento y destreza

Por actividad de trabajo y función

Por tiempo

Por producto

Por cliente

Por lugar


CONOCIMIENTO Y DESTREZA

Neurología

Alergia

Cardiología

Dermatología

Fisiología

Reumatología

Medicina Pediatría

De diagnóstico

Terapéutica

Medicina Nuclear

Radiología Cirugía

Patología

Microbiología

Biología

Médica

Ginecología

y Obstetricia

Director Ejecutivo Consejo de médicos

y odontólogos

Director del Sanatorio

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ACTIVIDAD DE TRABAJO Y FUNCIÓN

Relaciones Públicas Operaciones

Contaduría Finanzas

Director general

Directorio


TIEMPO

Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche

Gerente Planta

Fundición


PRODUCTO

Relaciones

Públicas

División

Limpieza

División

Tocador

División

Cosméticos

Presidente

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CLIENTE

Grandes

empresas

Pequeñas

empresas

Personales

Gerente

Seguros


LUGAR

Distrito

de N. Escocia

Director

Distrito

de Terranova

Director

Región Postal

Atlántica

Gerente General

Distrito

de Montreal

Director

Distrito

de Quebec

Director

Región Postal

de Quebec

Gerente General

Distrito de

Manitoba

Director

Distrito

de Alberta

Director

Región Postal

Occidental

Gerente General

Comisionado

general

de Correos


BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

Mercado: Fines

• Producto

• Cliente

• Lugar

Funcional: Medios

• Función

• Destrezas y

conocimientos

Agrupamiento

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CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO

Interdependencias de la corriente de trabajo

Interdependencias de función

Interdependencias de escala

Interdependencias sociales


CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO

ESCALA: Debe existir una cierta dimensión que

permita que el grupo funcione eficientemente

SOCIALES: Facilidad para trabajar juntos en base a

las características del trabajo, personalidades,

afinidades, etc.


INTERDEPENDENCIA CORRIENTE DE TRABAJO

Línea 1

Línea 2

Línea 3

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

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INTERDEPENDENCIAS DE FUNCIÓN

Grupo 2 Grupo 3 Grupo 1 Grupo 4


AGRUPAMIENTO POR FUNCION

Enfasis en las interdependencias de función a expensas

de la corriente de trabajo.

Problemas de coordinación de la corriente de trabajo.

Niveles adicionales para la resolución de conflictos.

Tendencia a la formalización del comportamiento.

Proliferación de reglas. Burocracia.

Dificultad para evaluar el desempeño de las unidades.


AGRUPAMIENTO POR FUNCION

Se alienta la especialización en el área, pero se impide

el ajuste mutuo entre distintos especialistas.

Facilidad para evaluar el desempeño de los empleados.

Se pierde la visión del proceso completo.

Mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales

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AGRUPAMIENTO POR MERCADO

Enfasis en la corriente de trabajo a expensas

de las interdependencias de función y escala.

Fácil de evaluar el desempeño y los objetivos

alcanzados por cada unidad.

Dificultades con la especialización y

evaluación de los empleados.

Concordancia con los objetivos

organizacionales.


AGRUPAMIENTO POR MERCADO

Facilidad para incorporar y eliminar nuevas unidades.

Problemas con la economía de escala. Peor asignación

de recursos.

Pobre desarrollo profesional. No hay comunicación

entre especialistas.


CUESTIONES

¿Qué tipo de agrupamiento conviene usar?

¿Qué elementos debo considerar para tomar una

decisión apropiada?

¿Cuál es la tendencia que prevalece en nuestra sociedad

y por qué?

¿De qué depende?

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DIMENSION DE LA UNIDAD

Tamaño de las unidades y niveles de

agrupamiento.

Estructuras chatas versus estructuras altas.

Extensión del control del gerente.

La necesidad de estrecha supervisión directa

reduce la dimensión de la unidad.


DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo

(debido a la interdependencia entre tareas complejas)

menor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para

coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de

trabajo.


DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES

Necesidad de asegurar el correcto desenvolvimiento de

las unidades

La organización regula la producción

Relaciones laterales, horizontales entre las unidades

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CONTROL DE DESEMPEÑO

El objetivo es regular los resultados de una

unidad dada. Se establecen objetivos para

cada unidad y se mide el desempeño en

función de los mismos.

Adecuado para las unidades de mercado:

no existe interdependencia entre unidades

y disponen de libertad, pero se debe

controlar su desempeño.



Unidades de mercado: tienen autonomía y todos los

recursos para atender un mercado. Son independientes.

Pero se debe controlar su desempeño.

Unidades funcionales: muy difícil medir su desempeño

Tienen distintas bases de comparación (por ejemplo

ventas y compras)

Sus resultados dependen de otras unidades (ventas

depende de producción)



Se trata que la unidad se desempeñe correctamente y

haga una contribución adecuada a la organización

central sin malgastar recursos

Esto se facilita en un agrupamiento de mercado pues

cada unidad tiene producciones diferentes

Se asegura la LIBERTAD de desenvolvimiento de la

unidad de mercado

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¿Quién fija las metas de la unidad de mercado?

Generalmente el gerente de la unidad con su superior

¿Resultados a corto plazo o a largo plazo?

¿Convienen metas altas o bajas?

¿Quién y cómo se informa de los logros alcanzados en

la unidad?

Generalmente esto se hace a través de un MIS


PLANEAMIENTO DE ACCIÓN

No se pueden identificar metas organizativas para cada

unidad. El trabajo circula a través de ellas.

Coordina el trabajo en unidades funcionales. Integran

acciones específicas para cada una de las unidades.

Las unidades funcionales son dependientes entre si.

Coordinación por anticipado, sobre el tablero,

previamente a que ocurran los hechos.



¿Se pueden estandarizar TODAS las actividades de una

organización?

No, sólo se estandarizan las actividades rutinarias

Se aplica el planeamiento de acción a actividades no

rutinarias (para las actividades rutinarias se usa la

estandarización).

Involucra en general a varias de ellas

Se aplica a decisiones y acciones específicas: parada de

planta, lanzamiento de un nuevo producto, etc.

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¿Se puede aplicar a unidades de mercado?

En general no es útil pues las unidades de mercado

son independientes, entonces no es necesario

coordinar sus actividades.

Ejemplo: Sucursales de un banco. Comparar con

producción y ventas de una fábrica.

Ejemplo: Microsoft


DISPOSITIVOS DE ENLACE

Mejorar la coordinación, enfatiza el ajuste mutuo.

Se solucionan interdependencias que han quedado

sin resolver

Generalmente se aplican a organizaciones con

agrupamientos funcionales, a fin de superar los

problemas que existen para la coordinación y el

ajuste mutuo entre las distintas áreas que han

quedado determinadas



Gerente integrador: con autoridad formal, intercede

sobre los departamentos relacionados con su área.

Fuerza de tareas: reunión para favorecer el ajuste

mutuo. Puede ser “ad hoc” o permanente (comité de

dirección).

¿Cuál es la función de un comité directivo?

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GERENTE INTEGRADOR

Gerente de producto

Compras Producción Ventas

Gerente general

• Autoridad formal

• Sobreimpuesto sobre la estructura funcional

• Ejemplos: Gerentes de marca, de producto, de proyecto, etc.



Posición de enlace: evita canales verticales de

comunicación, favoreciendo el contacto directo.

Estructuras matriciales: se trabaja con ambas bases de

agrupamiento: mercado y funcional. Delicado

equilibrio de poder. Ambientes profesionales.

Empleados con dos jefes.


ESTRUCTURAS MATRICIALES

Aprovecha las ventajas de las estructuras funcionales: se

mantiene las especialización, buen uso de los recursos

Aprovecha ventajas de las estructuras de mercado:

enfoque en el cliente, mucho ajuste mutuo, etc.

Válido para ambientes donde se den estas condiciones: en

general empresas de profesionales que atienden

demandas especificas de clientes: desarrollo de software,

consultoras, trabajo por proyectos, etc.

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ESTRUCTURA MATRICIAL

Base de

Datos

Redes Desarrollo

de

aplicaciones

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3



Presidente

Manufactura Marketing Finanzas Servicios

Ruedas y ejes

Acería

Anillos

Molde Abierto

Productos

Funciones



¿Cuándo usar la estructura matricial?

Entorno: alta incertidumbre

Tecnología: no rutinaria, mucha interdependencia

Tamaño: medio, con productos múltiples

Estrategia, objetivos: doble, innovación de productos y

especialización técnica.

Fortaleza: flexibilidad, complejidad, satisfacer demandas

Debilidad: autoridad dual, relaciones interpersonales

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DESCENTRALIZACIÓN

Poder sobre la toma de decisiones.

¿Conviene centralizar o descentralizar? ¿Cuándo?

Centralizar: mejora la coordinación, la consistencia en las

decisiones

Descentralizar: facilita la comprensión de los problemas,

el acceso a la información, mayor velocidad de respuesta,

aumenta la motivación y la creatividad.


DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

Dispersión del poder a través de la cadena de autoridad.

Selectiva (agrupamientos funcionales): en cada función el

poder desciende hasta distintos niveles de acuerdo al tipo de

decisión a tomar.

Paralela (agrupamientos de mercado): el poder está centrado

en el mismo nivel de la jerarquía para todas las unidades,

para que funcionen autónomamente.

Departamento TI: ¿centralizar o descentralizar? ¿Cuáles son

las ventajas en cada caso?


DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Poder informal.

Pérdida de poder de los gerentes de línea en favor de

analistas, especialistas, etc.

Un gerente de línea no puede decidir qué es lo que va a

producir, cómo producir, cuándo producir y quién lo va

a producir.

Fuerte dependencia con respecto al conocimiento.

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FACTORES DE SITUACIÓN

Edad y dimensión:

Cuanto más antigua es la organización, más

formalizado está su comportamiento.

La estructura refleja la antigüedad de la fundación del

sector industrial.

Cuanto más grande es la dimensión de la organización,

más elaborada es su estructura.

Cuanto mayor es la organización, más formalizado está

su comportamiento.


AMBIENTE

Complejidad: Cuanto más complejo es el

ambiente, más descentralizada es la estructura.

Diversidad de mercados: Cuanto más

diversificados son los mercados hay mayor

tendencia a dividirse en unidades de mercado.

Estabilidad: Cuanto más dinámico es el

ambiente, menos burocrática es la estructura

Hostilidad: Conduce a centralizar la

organización temporalmente.

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