Partaidetzako zazpi esperientzia

122
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Laguntzaileak

description

Agiri honetan, zazpi erakunderen esperientziak azaldu dira, bakoitza garapen maila batean. Ez dira enpresa bikainak, ez eta ereduzkoak eta perfektuak ere. Gatazka, zalantza, duda, beldurra, segurtasunik eza dute, inguruneko beste edozein erakundek bezala. Baina, badute zailtasun horiei aurre egiteko “zerbait”, hautatu duten bideak merezi duela jakinda. Badakite kontrolatu nahi dutenaren kontrolpean daudela.

Transcript of Partaidetzako zazpi esperientzia

Page 1: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

Laguntzaileak

Page 2: Partaidetzako zazpi esperientzia

Argitaratzailea: Bizkaiko Foru Aldundia

ISBN: 978-84-96543-84-3

cc-by-sa Creative Commons Aitortu-Ez merkataritzarako-Lan eratorririk gabe

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/deed.eu

Argitalpena PMP Management Factoryeta diseinua: E-mail: [email protected]

Web: www.pmp.es

Proiektu koordinatzaileak• Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustatzeko Saileko

Berrikuntza Zerbitzua• Idoia Bidaurrazaga (Innobasque)

Publikazio koordinatzaileak• Josune Baniandrés• Miguel Angel Larrinaga

Egileak• Leire Alcañiz• Marta Alvarez• Amaia Apraiz• Josune Baniandrés• Almudena Eizaguirre• María García Feijoo• M.ª Felisa Iribar• Miguel Angel Larrinaga

Itzulpena• Deustuko Unibertsitateko Itzulpen eta Laguntza Zerbitzua

Page 3: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

3

Eskerrak 6

Hitzaurrea 7

Parte hartu duten enpresak 9

Erakundeetako parte hartzea 10

Zer da parte hartzea? 10

Parte hartzea eta kontrol partekatua 13

Partaidetzako prozesuak 14

Nola lortu parte hartzea eraginkorra izatea? 16

Artez – Euskara Zerbitzua 22

Eraldatzeko beharra 22

Proiektua orokorrean 24

Zerk moteldu dezake proiektua? 25

Aldaketaren oinarriak 25

Emaitzak: Artez – Euskara Zerbitzua gaur egun 29

Prozesuaren bizipena lehenengo pertsonan 31

Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. 33

Enpresaren historia eta ezaugarriak 33

Proiektua: kudeaketa partekatuan lan egitea 35

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak 39

Proiektua oztopa dezaketen alderdiak 41

Aurkibidea

Page 4: Partaidetzako zazpi esperientzia

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 42

Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz 42

Lorpenen laburpena eta etorkizuneko erronkak 42

Fundación Etorkintza Elkargoa 45

Erakundea 45

Proiektuaren sorrera eta garapena 47

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak eta proiektua oztopa dezaketenak 53

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 54

Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz 55

Ondorioak 56

INAUXA 59

Enpresaren historia eta ezaugarriak 59

Proiektua 61

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 69

Parte hartzeko proiektuak antolamenduan eragindako aldaketak 69

Lancor 71

Enpresaren historia 71

Aldatzeko beharra 72

Aldaketa: konpromisoaren eginkizuna 73

Gidaritza berritzea 75

Gardentasuna kudeaketan 77

Oztoporik handienak 78

Arrakasta izateko faktore garrantzitsuenak 78

Azken hitzak: etorkizuna 79

Page 5: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

5

Virtualware 81

Enpresaren historia eta ezaugarriak 81

Conectando proiektua: pertsona, ideia, esperientzia eta sareen arteko konexioa 84

Proiektuaren jatorria eta garapena 86

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 94

Erakundean izandako aldaketak, Conectando proiektuaren ondorioz 95

Ondorioak 95

Walter Pack 99

Enpresaren historia eta ezaugarriak 99

Aldaketarako proiektua 100

Arrakasta izateko kontuan hartu beharrekoak 104

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 105

Erakundean izandako aldaketak 106

Ondorioak 108

Ondorioak 110

Aldaketaren jatorria 110

Aldaketarako palankak 111

Aldaketaren ezaugarriak 112

Kudeatzailearen eginkizuna 115

Balaztak 117

Erakundean ikusten diren emaitzak 117

Azken hitzak: parte hartzea berrikuntzarako bide 119

Bibliografia 121

Page 6: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

6

Eskerrak

Erakunde hauetako pertsona guztiei eskerrak eman nahi dizkiegu, beren ausardiaga-tik eta eskuzabaltasunagatik: Artez, S.Koop., Fabricaciones Electromecánicas EDEr, S.A., Etorkintza Fundazioa, INAUxA, Lancor, Virtualware eta Walter Pack. Zalantzarik gabe, haien lekukotzak lagundu egiten du ulertzeko zelan eraiki giza eta gizarte abe-rastasuna ekarriko duten erakundeak.

Era berean, eskerrak eman nahi dizkiegu istorio hauek kontatuz ikasteko ateak zabal-du dizkigutenei: Innobasqueko Idoia Bidaurrazagari eta Deustuko Unibertsitateko ida-zle taldeari, Amaia Apraiz, Leire Alcañiz, Marta Alvarez, Almudena Eizaguirre, Maria García Feijoo eta M.ª Felisa Iribarreri, haien koordinatzaile izan diren Josune Banian-drési eta Miguel Angel Larrinagari, eta rosa García laguntzaileari.

Page 7: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

7

Hitzaurrea

Gero eta sarriago entzuten da jendeak erakundeetan parte hartzea sustatu behar dela.

Eta hori da benetako beharrizana, lortu nahi dena eta, askotan, aurkitzen ez dena.

Bizkaiko Foru Aldundiaren Ekonomi Sustapeneko Sailean horren jakitun gaude, eta zenbait urte daramagu horrelako ekimenak sustatzen eta esperientziak partekatzeko eta gai horiei buruzko eztabaidak sustatzeko espazioak sortzen.

Parte hartzea beti beharrezkoa izan bada ere, gaur egun inoiz baino beharrezkoagoa da, baldin eta berrikuntza, internazionalizazioa, lankidetza proiektuak, eta abar susta-tu nahi baditugu, gure gizartearen etorkizuna antolatzeko.

Jakintza lehiakortasunerako faktore nagusi da eta jakintza pertsonengan dago; ho-rrenbestez, argi dago ezinbestean ulertu behar dela, xxI. mendeko erakundeen bi-lakaeran, dinamika horiek errazteko antolaketaren testuinguruak nola sortzen diren.

Agiri honetan, zazpi erakunderen esperientziak azaldu dira, bakoitza garapen maila batean. Ez dira enpresa bikainak, ez eta ereduzkoak eta perfektuak ere. Gatazka, zalantza, duda, beldurra, segurtasunik eza dute, inguruneko beste edozein erakun-dek bezala.

Baina, badute zailtasun horiei aurre egiteko “zerbait”, hautatu duten bideak merezi duela jakinda. Badakite kontrolatu nahi dutenaren kontrolpean daudela.

Bestelako emaitzak lortzeko, bide berriei ekin behar zaiela erabaki dute. Esperientzia honek beldurra ematen badu ere, bidean asko ikastea ere badakar.

7 esperientzia, 7 bide, 7 proposamen. Hori da argitalpen honetako mezuetako bat. Benetakoaren aldeko apustua egitea. Nork bere bidea aurkitzea da kontua. Asko

Page 8: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

8

ikasten da beste esperientzia batzuetatik, kontuan hartuta gure ibilbidea ezagutzeko, batez ere, barrura begiratu behar dela: nor gara? Zer nahi dugu? Nola egin nahi dugu? Nola identifikatzen ditugu geure erronkak? Nola egiten diegu aurre gure beldur eta zailtasunei?…

Ez dago horretarako errezetarik, baina seinaleak daude bidean. Esperientzia hauek irakurri aurretik, zera eskatu nahi dizuegu: pentsatu hemen zeuon buruari galdetzen dizkiozuen zenbait galderaren erantzunak daudela.

Hori dela eta, lerro artean irakurtzera animatu nahi zaituztegu, testu honetan propo-satzen diren gakoetatik zuon interesekoak zein izan daitezkeen aurkitzeko. Esan ohi dute ikaslea prest dagoenean agertzen dela irakaslea.

Prest zaudete, badakigu. Badakigu horrelako prozesuak martxan jartzeko jakituria zuok duzuela. Agiri honen helburua da zuon inspirazio iturriarekin konektatzeko bidea izatea.

Gure asmoa da adibide hauek zehaztasun handiz irakurri eta horietatik beharrezko zaizuena jaso ahal izatea, zuon erakundeak hobetzeko. Nolanahi ere, Ekonomi Sus-tapeneko Sailean argitalpen honen edizioa osatzeko, milaka eztabaida elikatzeko beste espazio batzuk sortuko ditugu.

Irakurketa mesedegarria izango ahal da!

Imanol Pradales Ekonomia Sustatzeko foru diputatua

Page 9: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

9

Parte hartu duten enpresak

Artez – Euskara Zerbitzua

Fabricaciones Electromecánicas EDEr, S. A.

Fundación Etorkintza Elkargoa

INAUxA

Lancor, S. L.

Virtualware

Walter Pack

Page 10: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

10

Lerrootan azalduko dugu “enpresetan parte hartzea” dela eta zein iritzi dugun eta, gure ustez, parte hartzea –negozioaren ikuspuntutik eta pertsonen lerrokatze estrategikotik– nolakoa izan behar den. Hala ere, esan behar dugu ez dagoela formula magistralik. Erakunde bakoitzak bere errealitatera hobekien egokitzen diren irtenbide praktikoak aurkitu behar ditu. Bere ibilbidea diseinatu beharko du eta bere estrategiak eta ekintzak aukeratu beharko ditu; horretarako, abiapuntuaren eta aldaketarako ahalmenaren diag-nostikoa izan beharko ditu oinarri eta, batez ere, norbanakoen eta erakundearen nahiak eta helburuak.

Baina ikus ditzagun pausoak, banan-banan. Lehenengo eta behin, parte hartzea zer den argitu behar da.

Zer da parte hartzea?

Parte hartzea azaltzeko, beti datorkigu burura istorio klasiko hau:

Gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, kopetilun, izerditan. Batek galdetu zion:

—Zertan zabiltza?

Eta gizonak, triste:

—Ez al duzu ikusten? Harria zulatzen.

Beste gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, kopetilun, izerditan. Batek galdetu zion:

—Zertan zabiltza?

Eta gizonak:

—Ez al duzu ikusten? Maila lantzen.

Erakundeetako parte hartzea

Page 11: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

11

Hirugarren gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, izerditan, pozik. Batek galdetu zion:

—Zertan zabiltza?

Eta gizonak:

—Katedrala eraikitzen.

Enpresan “parte hartzeaz” ari garenean, Jan Carlzon datorkigu burura, enpresaburu ohia, suediarra. SAS taldearen zuzendari exekutiboaren lanpostua bete zuen 1981. eta 1993. urteen artean, eta airelinean aldaketa eragin zuen; horretarako, eredu deszentra-lizatua sortu zuen, eta, horren bidez, erakundeko egiturako maila guztietan hartzen zi-ren erabakiak.

Termino hauek ere badatozkigu burura: herritarren parte hartzea, parte hartze politikoa, demokrazia, etab. Kontua da parte hartze hitza eta ideia oso erabilia izan dela erabakiak hartzearekin lotutako prozesu askotan. Erabaki horiek hartzeko moduari eta tartean dauden pertsonei dagokie. Parte hartzea lan egiteko moduei dagokie: “pertsonentzako” (zuzentzen dutenentzako) gauzak egin beharrean, orain “pertsonekin” egingo dira. Bes-talde, zerbaiten gaineko ahalmena izan beharrean, zerbaitetarako ahalmena izatea da kontua.

Baina erakundeen arloan, hiru arlo bereizi behar ditugu, parte hartzeko1:

• Kudeaketan parte hartzea. Hau da pertsonek enpresa proiektuan parte hartzea, bai eta erabakiak hartzen eta horien kontrolarekin lotutako zereginetan eta enpresak egindako jardueretan ere, besteak beste. Virtual Ware.

• Parte hartze ekonomikoa. Kudeaketan parte hartzeak aitorpena ekarri behar du berekin; hots, lortutakoan ere partaide izatea ekarri behar du: soldatan, onuren edo beste aldagai ekonomiko baten partaidetzan, etab. Eder.

• Jabetzan parte hartzea. Parte hartzeko modu honen gakoa da nolako erlazioa duten pertsonek erakundearen jabetzarekin, bai akziodun gisa, bai kooperati-bista gisa. Lancor.

1 Albizu, AltzerrekA etA beste bAtzuk (2005): La participación de las personas, Euskal Herriko Uni-bertsitatea, Bilbo.

Page 12: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

12

Gure iritziz, parte hartzeko arlo horiek ez dira independenteak, oso egoki lotuta egon daitezke. Kudeaketan parte hartzeak, sarritan, emaitzetan parte hartzea dakar; jabe-tzan parte hartzeak kudeaketan parte hartzea ekar dezake; eta, era berean, emaitzetan parte hartzearen eboluzio naturala jabetzan parte hartzea da. 1. irudian ageri da.

Nola lotzen dira parte hartzeko modu hauek?

• Alde guztiek konprometiturik kudeaketan benetan parte hartzeak emaitzetan parte hartzeko aukera motibatzeko eta konpromiso hori saritzeko modutzat ulertzera garamatza.

• Jabetzan parte hartzeak jabeei emaitza ekonomikoetan ez ezik, horiek sortzeko moduan ere parte hartzeko eskubidea dutela sentiarazten die (kudeaketan par-te hartzekoa).

Kudeaketan

Emaitza ekonomikoetan

Jabegoan

1. irudiaAurrerakuntza partaidetzan

Page 13: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

13

Era berean, konpromisoarekin parte hartzea lortu nahi bada, horrek emaitzetan parte hartzeaz gain, lotura estuagoa ere ekar dezake, jabetzan parte hartzean sortzen dena, alegia.

Parte hartzeko moduak praktikan oso lotuta daude eta, sarritan, horietako baten ebo-luzioak besteen praktika dakar.

Parte hartzea eta kontrol partekatua

Diskurtso intelektualaren mailan, badirudi adostasunez baiezta daitekeela parte hartzea egiteko modu egokia dela eta, gainera, balio duela. Orduan, zergatik jarraitzen dugu, gaur egun, erabaki zentralizatuen eta parte hartzerik ezaren hainbeste adibide izaten? Zerk “ez gaitu erakartzen” parte hartzetik?

Diskurtso teoriko horrekin jarraitzeko, erakundean bi kultura eredu egon daitezke: alde bakarreko kontrola, alegia, alde batek bestea kontrolatzen du; eta eraikuntza parteka-tua edo alde bien ikaskuntza, alegia, alde biek kontrol dosiak partekatzen dituzte (Eiza-guirre eta Longo, 2012).

Gure ingurunea aztertuta, ondorioztatu dezakegu ez duela “guraso/irakasle diktado-reak” ezertarako balio; edozertarako arauak ezartzen dituenak, maila altua eskatzen duenak, egiten eta esaten dena beti kontrolatzen duenak… ez du ezertarako balio. Era berean, araurik ezartzen ez duen eta bakoitzari nahi duena egiten uzten dion “guraso/irakasle eskasa” iza-teak ere ez du ezertarako balio. Biak dira alde bakarreko kontrolaren adibide. Le-henengo kasuan, kontrol osoa gurasoak edo irakasleak du, eta, bigarrenean, kontrol osoa ikasleari edo seme-alabei uzten zaie.

Enpresetan gauza bera gertatzen da: zu-zendari autoritarioak lehenengo ere-dukoak dira eta ondorioa izaten da bel-

Parte hartzea lan egiteko moduei dagokie: “pertsonentzako” (zuzentzen dutenentzako) gauzak egin beharrean, orain “pertsonekin” egingo dira. Bestalde, zerbaiten gaineko ahalmena izan beharrean, zerbaitetarako ahalmena izatea da kontua

Page 14: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

14

durra diegula. Beste alde batetik, gehiegi onartzen duten zuzendariak bigarren taldekoak dira. Kasu horretan, sarritan, azkenean ez zaie errespeturik, eta taldea nora ezean dabil.

Kontua ez da aldeetako batek kontrol osoa izatea, baizik eta kontrol partekatua lortzea: irakaslearen eta ikaslearen artean, nagusiaren eta mendekoaren artean, taldekideen artean. Egoera zehatzaren arabera, alde bakoitzak zenbateko kontrola izatea komeni den zehaztu beharko da. Erakundeetako parte hartzeko prozesuak “kontrol partekatua-ren” adibide dira.

Partaidetzako prozesuak

Parte hartzeko prozesuetara ikuspegi hauetatik hurbiltzen gara:

• “Parte hartzera gonbidatzen duenaren” ikuspegitik, eta normalean horrekin ba-tera doa: “erantzun, mesedez”.

• Gonbidapen hori jasotzen due-naren ikuspegitik, baietza edo ezetza eman behar duela kon-tuan hartuta. Hartzaileak honela irakurri behar du gonbita: “parte hartzea onartzeko gonbita”.

Ikuspegi horietan sakontzeko, adibide bat emango dugu.

“Parte hartzeko gonbita”

18 urteko gazte bat pozik doa etxera, gi-dabaimena lortu duelako. Gurasoak erantzukizuna gaztearen esku uzteko gai diren ikusteko unea da. Aitak eta amak semearengan edo alabarengan konfiantza iza-teko unea da, beren autoa gidatzen uzteko unea eta eurak kopilotu izateko unea. Era-bakiak hartzen utzi behar diote: gidari berria geratu beharko da gorri dagoen semafo-roaren aurrean, berak erabakiko du nola galgatu autoa kurba itxi batean, berak erabakiko

Kudeaketan parte hartzeak, sarritan, emaitzetan parte hartzea dakar; jabetzan parte hartzeak kudeaketan parte hartzea ekar dezake; eta, era berean, emaitzetan parte hartzearen eboluzio naturala jabetzan parte hartzea da

Page 15: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

15

du aurreko autoa aurreratuko duen… Gurasoek (eta, beharbada, neba-arreba adingabeek…) onartuko dute, gidariarekin batera, beren autoak kalteak izatea, edo, are txarrago, eurek eta ge-hien maite dituztenek istripuren bat izatea; ale-gia, erabaki okerrak hartzeko arriskua onartuko dute. Eta arrisku horiez gainera, konfiantza izan eta erabakiak hartzen utzi behar diote, gidari ona izan dadin eta, garaia iristen denean, berak beste batzuei utz diezaien gidatzen hasten. Hori ezinbestekoa izango da: besteengan konfiantza eduki dezagun, gugan konfiantza eduki behar izan dute aurretik.

Benetan al ditugu beren inguruko pertsonen gaitasunetan konfiantza duten eta, eraba-ki eta gauzatze prozesu parte hartzaileagoak izateko, beren kontrolaren zati bat laga-tzeko prest dauden zuzendariak? Zein beldur izaten dituzte, jendeak parte hartzeko? Baliteke, gure zuzendarien segurtasunik ezak, beldurrak, eta abar egotea tartean? Nola lagundu behar zaie enpresei praktikan jartzeko benetako prozesu parte hartzaileak?

Guk enpresetan ikusi ohi dugunetik ondorioztatu dezakegu zuzendaritza talde batek benetan pertsonen parte hartzean sinesten duenean ia edozein tresnak laguntzen due-la. Hala ere, parte hartzearen ontasunaz guztiz ziur ez gaudenean eta erabakien eta egoeraren kontrola galtzeko beldur nabarmena dagoenean, orduan tresnek ezin dute askorik lagundu. Kasu horietan esan dezakegu tresna parte hartzaileak erabiltzeak –parte hartzean federik ez dagoenean– ekarpenak egitera edo laguntzera gonbidatu diren pertsonen konfiantzarik eza dakarrela.

“Gonbita onartzea”

Ikus dezagun egoera gidabaimena atera berri duen 18 urteko gazte horren ikuspegitik.

Pertsona honek, ustez, gidatzeko gaitasuna du, gidabaimena du eta. Hori da gure erakundeetan aztertu beharreko lehenengo kontua. Gidatzen ez dakien norbaitengan konfiantza izatea zorakeria izango litzateke. Lehenengo eta behin, “lanbidea” erakutsi behar zaio. Bera gai sentitzen da? Beharbada bai, baina beldur da: dagoeneko ez du autoeskolako irakaslea gidalagun, autoaren kontrol bikoitzak erabiltzen, “egoera zaile-tatik” irteten laguntzeko. Orain arriskuak hartu behar ditu. Konfiantzaz gainera, praktika behar du eta ezin diogu eskatu guztia hasieratik ondo egiteko. Era berean, ezin diogu

Page 16: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

16

eskatu guk gidatzen dugun bezala “gidatzeko”. “Bere estiloa” du, eta gurea bezain onargarria edo are onargarriagoa da. Are gehiago, bere estiloa bultzatu behar dugu, eta guk baino hobeto egiteko aukera eman behar diogu.

Esan daiteke parte hartzeko prozesuak oinarri hauek behar dituela: konfiantza izatea, erabakiak hartzeko ahalmena izatea, arriskuak hartzea (bai zuzendaritzak, bai “pertsona erabakitzaile berriek”), pertsona bakoitza bere iritzi eta ekintzen erantzule izatea, des-berdintasuna onartzea eta beldurrak gainditzea (zuzentzen dutenek eurak baino hobeak izango ote diren beldurrak gainditzea eta berriek okerrak egiteko eta nagusiei huts egiteko beldurrak uxatzea).

Enpresa batean, gaitasuna duten pertso-nei erantzukizunak onartzea ez da kontu bakarra, badaude beste zailtasun batzuk ere, besteak beste: zuzendaritzak edo parte hartzeko prozesu horiei bide ematen dienak kontrola eta boterea galdu dituelako ustea izatea.

Nola lortu parte hartzea eraginkorra izatea?

Aurreko hausnarketa horretatik ondoriozta daiteke, gure erakundeetan parte hartze handiagoak nahi izanez gero (diagnostiko intuitiboa kontuan hartuta, badirudi arrazoizko nahia dela), aldaketak eragin behar ditugula.

Aldaketa horiek hauexekin daude lotuta: zenbait uste aldatzearekin, gaitasunak gara-tzearekin, prestakuntza jasotzearekin, komunikazioa hobetzearekin eta, halaber, zuzen-daritzarako eta erakundeetan harremanetarako aldaketak sartzearekin.

Egin beharreko lehenengo hausnarketa hauxe da: eta nork eragingo du aldaketa? José Manuel Gil-ek2 adierazten duen bezala, erakundeek eta giza taldeek egonkortasunera jotzen dute, egonkortasuna behar baitute garatzeko. Etorkizuna aurreikusteko ahalmena behar dute eta hori ezinezkoa da, egonkortasunik gabe. Horrek pentsarazten digu ezinbestekoa dela aldaketa pertsona batek eragitea, modu in dibidualean. Hori aldaketa nagusi guztien izendatzaile komuna izango da: hasiera eman dion pertsona.

Erakundeetako parte hartzeko prozesuak “kontrol partekatuaren” adibide dira

2 Gil, J. M. (2011): Solo a los bebés les gusta que les cambien, LID Editorial Empresarial, Espainia.

Page 17: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

17

Gure iritziz, ezinbestean egon behar da erakundean parte hartzea garrantzitsutzat duen pertsona bat edo pertsona talde bat, gainerakoei aldaketak proposatzeko eta gaine-rakoengan eragiteko. Bere zeregina erabakigarria da, erantzuna egoteko.

Pertsona horrek edo horiek zuzendaritza taldean hartu behar du edo dute parte, ahal dela, edo, behintzat, erakundean goian egon behar du. Horrek ez du esan nahi behetik hasi den aldaketa batek ezin duenik aurrera egin, baina, gure ustez, horretarako behar den ahalegi-na askoz ere handiagoa da. Zuzendaritza taldea gurpegia da. Talde horrek eragiten dituen aldaketak erakundean zabalduko dira, eta eragin handia izango dute.

Aldaketa eragiteko ahalegina pertsona batek egiten duenean, garrantzitsua da ahalik eta lasterren koalizio sendo baten laguntza aurkitzea, alegia, aldaketaren garapena sustatzeko indarra duten trakzio indarrak sortzea.

Beste alde batetik, gure ustez, parte har-tzeko prozesu honetan hasi den pertsona-ren zeregina aldatzen joango da, proze-suan zehar: hasieran oso zeregin aktiboa eta agerikoa izango badu ere (“buruan”), taldeari protagonismoa ematen joango da, eta bere zeregina prozesuari bide ematea eta aukerak ematea izango da. Eta “gutxiago eginda, emaitza gehiago lortzen dira” esaldia betetzen dela ikusiko du. Aitzitik, parte hartzeko prozesuari hasiera ematen dion pertsona horrek protagonismoa eta erabakitzeko boterea beste bati emateko zailtasunik badu, al-daketa bakarra izango da boterea, batzuek izan beharrean, beste batzuek izango dutela.

Parte hartze eraginkorra lortzeko hausnarketarekin jarraitzeko, Albizu, Altzerreka eta beste batzuen (2005) proposamena hartuko dugu kontuan: enpresetan lan egiten du-ten pertsonen parte hartzean eragiten duten 8 faktore nagusiak adierazten dituzte. Hauexek dira:

1. Erakundearen kultura ingurunea. Ingurunearen aukerek eta mehatxuek, erakun-dearen indargune eta ahuluneak kontuan hartuta, parte hartzeko mugak ezar-tzen dituzte.

Guk enpresetan ikusi ohi dugunetik ondorioztatu dezakegu zuzendaritza talde batek benetan pertsonen parte hartzean sinesten duenean ia edozein tresnak laguntzen duela

Page 18: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

18

2. Erakundeko arduradunen zuzendaritza estiloa. Gainerako enplegatuak proze-suari atxikitzeko, hauexek behar dira: zuzendaritza estilo irekia eta benetan pertsonen gaitasunetan sinesten duena; gerentziaren koherentzia, konfiantza eragiteko gaitasuna eta bere konpromisoa.

3. Proiektu partekatua egotea. Proiektua partekatua da, baldin eta erakundeko pertso-na guztiek badakite Zuzendaritzak zer eta zergatik nahi duen, nola, non eta norekin egin nahi duen, lanean ari diren pertsonek zer irabazi eta galduko duten, etab.

4. Informazio eta komunikazio osoa, arina, denbora errealekoa, egiazkoa eta ob-jektiboa, honako hauek sortzeko aukera ematen duena: kudeaketan efikazia

2. irudiaPartaidetzan eragina duten faktoreak

Zuzendaritza estiloa

Proiektu partekatua

Kultur ingurua

Partaidetza bultzatzen

duten faktoreak

Pertsonen autonomia

Gaitasunak, jarrerak eta buru

ereduak

Talde lana

Informazioa eta

komunikazioa

Eragiketa eta ekoizpen

sistemen antolaketa

Page 19: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

19

eta eraginkortasuna, jakintza parte-katzeko beharrezko konfiantza eta ahalduntzeko segurtasuna eta onar-pena. Horrenbestez, komunikazio espazioak eta erabateko gardenta-suna ezinbestekoak dira.

5. Talde lana. Talde lanak aukera emango du taldeetan eta erakun-dean aginte harremanak aldatzeko, balio berriak ikasteko eta ekoizpen prozesuak aldatzeko. Garrantzitsua da agintearen eta erabakiak hartze-ko gaitasunaren banaketa sistema ugari sortzea. Koordinazioa eta au-toantolaketa sustatzen dituzten egi-turak sortzearen garrantzia nabar-mendu nahi dugu.

6. Erakundeko pertsona guztien gai-tasunak, jarrerak eta buru ereduak. Proiektu askok porrot egiten dute, kudeaketa erantzukizunak hartzen dituzten pertsonen gaitasunik eza-gatik (bai gerentziakoak, bai bitar-teko aginteetakoak). Horrela, erakundeko pertsonen arteko li-dergorako ahalmenak identifika-tzea eta hazkuntza sustatzea, prestakuntza eta garapen integraleko programen bidez, ezinbestekoa da. Beste alde batetik, parte hartzea sustatzen duten buru ereduak honelako us-teak dituztenak dira: “jendearengan benetan konfiantzarik baduzu, duten al-derik onena ematen dute”, “benetan entzuteak jokabide indibidualak aberas-ten ditu”, “pertsona guztiek daukate zer emanik”, “pertsona batzuen eta beste batzuen jokabideak ezagutzeak eta horiek hurbiltzeak, erabaki bat har-tu aurretik, aukeratutako irtenbidea praktikan jartzeko denbora irabaztea eka-rriko digu”, etab.

Parte hartzeko prozesuak oinarri hauek behar ditu: konfiantza izatea, erabakiak hartzeko ahalmena izatea, arriskuak hartzea (bai zuzendaritzak, bai “pertsona erabakitzaile berriek”), pertsona bakoitza bere iritzi eta ekintzen erantzule izatea, desberdintasuna onartzea eta beldurrak gainditzea (zuzentzen dutenek eurak baino hobeak izango ote diren beldurrak gainditzea eta berriek okerrak egiteko eta nagusiei huts egiteko beldurrak uxatzea)

Page 20: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

20

7. Pertsonen autonomia. Lanpos-tuko ahalduntzeak eta autono-miak sakon eragingo dute parte hartzeko prozesuaren arrakas-tan. Ezinbestekoa da lanpostu bakoitzak helburu argiak eta era-bakiak hartzeko autonomia iza-tea, lanpostua betetzen duena bere jardueren eta lortutako emaitzen “jabe” sentitzeko. Hor-taz, lanpostuak aberastea ga-rrantzitsua da parte hartzeko prozesuak sustatzeko.

8. Jarduera produktibo eta operati-boen antolaketa Lanpostuko ze-reginak eta lanpostuko jarduerak dakartzan erronkak zenbateraino garen aintzat hartuak erakusten dute, eta, ho-rren arabera, parte hartzea handiagoa edo txikiagoa izan daiteke. Beste alde batetik, lanpostuko jarduerek zenbat gaitasun eta nolako harremanak eskatzen dituzten, horrek parte hartzea sustatu edo motelduko du.

Sarrera hau amaitzeko, partaidetzazko esperientzia bat azaldu nahi dugu. Duela hilabe-te batzuk, autoreetako hiruk aukera izan zuten “proiektu” batean parte hartzeko: BEE-rako artikulua idaztea. Lan metodologia izan zen lehenengo zirriborroa idaztea eta ho-rren gainean beste bertsio batzuk idazten joatea. Autore bakoitzak gauzak gehitu edo zuzentzen zituen bakoitzean, berriro bertsioari zenbakia eman eta bidali egiten zuen. Aldaketak zuzenean sartzen ziren testuan, aldaketen kontrola erabili beharrean, eta hori izan zen bereziki interesgarria. Bertsio berria irakurri behar zen berriro eta ekarpenak egin, “harik eta azken emaitza egoki ikusi arte”. Lan egiteko modu hori bidezkoa zen, besteen gaitasunaren, irizpideen eta ekarpenak egiteko gogoaren gaineko konfiantza zegoelako. “Proiektu partekatua” izatea eta oinarrizko konfiantza egotea izan ziren ho-rrela arrakastaz lan egiteko gakoa.

Hurrengo kapituluetan, gure inguruneko zazpi enpresatan egindako parte hartzeko proiektuak azalduko ditugu. Proiektu desberdinak dira, baina ezaugarri batzuk proiektu guztiek dituzte. Proiektu horietatik, haien esperientzia, palanka eta oztopoetatik ikasi

Jende guztiaren ekarpenak aintzat hartuko dituen benetako parte hartzea zor diogu gizarteari, bai eta langile guztiei ere, jakinik ekarpenen eta gaitasunen aberastasun horrek eraginkortasun eta poztasun handiagoak eragingo dizkigula

Page 21: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

21

nahi dugu. Proiektu horien azterketaren bidez, parte hartzeko prozesu guztiek dituzten zenbait faktore identifikatuko ditugu eta horiek lagungarri izan daitezke beste erakunde batzuei parte hartze handiagoa lortzera animatzeko.

Jende guztiaren ekarpenak aintzat hartuko dituen benetako parte hartzea zor diogu gizarteari, bai eta langile guztiei ere, jakinik ekarpenen eta gaitasunen aberastasun ho-rrek eraginkortasun eta poztasun handiagoa eragingo digula.

Page 22: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

22

Artez 1990. urtean sortu zen, lan-munduan euskara sustatzeko. 1999an Lan Elkartuko Kooperatiba bihurtu zen; 12 langile zituen orduan. Gaur egun, 20 lagunek egiten dute lan enpresan.

Artezen euskara eta berrikuntza izan dira ardatz nagusiak eta jarduera hiru arlotan ba-natzen da:

1. Hizkuntza aholkularitza: enpresa, udal eta erakundeetarako normalizazio planak egiten dituzte, hizkuntzen kudeaketaz arduratzen dira. Aholkularitzaz, estrate-giaz, kudeaketaz, prestakuntzaz arduratzen dira, besteak beste. Arlo garrantzi-tsuena da, langileen %65 inguruk lan egiten du bertan-eta.

2. Itzulpengintza: enpresentzako itzulpenak eta itzulpen administratiboak egiten dituzte. Komunikazio egokiak egiteko lagungarriak diren bestelako tresnak ere eskaintzen dituzte: estilo liburuak, hiztegi elektronikoak, inprimakien egokitza-pena, etab.

3. Papergintza: Euskarazko papergintzako artikuluak produzitu batetik, eta beste-tik, banatu egiten dituzte. Agendak eta bulego materiala, postalak eta beste hainbat produktu saltzen dituzte paper-dendetan eta on-line.

Eraldatzeko beharra

2007. urtera arte, enpresaren zuzendaritza-estiloa oso bertikala zen eta ez zen partai-detza-estilokoa. Nahiz eta kooperatiba izan, ez ziren estrategiak eta informazioa konpar-titzen; langileak estilo horretara ohituta zeuden. Komunikazio falta horrek konfiantza-arazoak ekarri zituen. Kanpora begira ere, enpresaren ordezkaritza pertsona bakar batengan kontzentratzen zen.

Artez – Euskara Zerbitzua

Page 23: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

23

Beste alde batetik, lantaldeek eta langileek ez zeukaten garapenerako aukerarik. Sasoi horretan, Artezen 12 langile inguruk lan egi-ten zuten. Lantaldearen errotazio-maila %50era ere heldu zen, hau da: urtero langi-leen kopuruaren erdia berritzen zen.

Hori dela eta, ezin zen proiektua finkatu, ne-kez ateratzen ziren aurrera; pertsona asko, proiektua ezagutzen hasterako, kooperati-batik joaten ziren. Denbora handia ematen zuten hautaketa-prozesuak egiten eta proie-ktu berriekin hasteko aukerak galtzen zituzten. Azken finean, proiektu edo enpresa be-zala hazteko aukerak galtzen ari ziren.

Garai horretan, Eva Isasi, pertsonengan oinarritutako eraldaketan aholkulari espezialis-ta, hasi zen haiekin lanean, eta Artezen egoera eta beharrak mahai gainean jarri zituen. Ispilua jarri zuen euren aurrean eta horrela, hasi ziren euren egoeraz kontzienteago izaten.

Momentu hartan, arazo horiek guztiak eta langileen atsekabea zirela-eta, aldatzeko beharra ikusi zuten. Kasu honetan, transformazio beharra ez zen arrazoi ekono-mikoengatik sortu, baizik eta aipatutako errotazio handiagatik eta atsekabeagatik. Bazekiten zer ez zuten nahi, eta hori izan zen eraldaketaren abiapuntua, Leire Solo-zabalen hitzetan.

Hortaz, 2007a aldaketaren abiapuntua izan zen: momentu hartan kooperatibaren Ar-tezkaritza Kontseiluan zeuden bazkide langileek aldaketa bideratzea erabaki zuten. Ha-sieratik ikusten ziren enpresaren bide berria adierazten zuten aldaketak. Bai aldaketa fisikoak, baita aldaketa psikologikoak ere garrantzitsuak dira enpresaren kultura aldatu daitekeela benetan sinesteko. Adibidez, prozesuarekin hasteko, irudi korporatiboa eta lokala berritu zituzten, webgunean talde osoaren argazkia jarri zuten, erakunde batean

Nahiz eta Artez kooperatiba bat izan, enpresaren zuzendaritza estiloa oso bertikala zen eta ez zen partaidetza-estilokoa

Page 24: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

24

pertsonek daukaten garrantzia eta protagonismoa erakusteko eta bezero, hornitzaile eta euren inguruko erakundeengana jo zuten aldaketa transmititzera.

Proiektua orokorrean

Parte-hartze prozesuetan ez dago errezeta magikorik, bakoitzak bere bidea egin behar du. Artez enpresaren kasuan, “Erein, eragin eta egin” eslogana jarraitu dute; hau da, enpresak baliabideak jarri behar ditu, pertsonek gehiago egin ahal izateko. Beraz, modu kolektiboan, hau da, erakunde moduan aldatzea ere, garrantzitsua dela uste du Leire Solozabalek.

Lehenengo eta behin, gauzak beste modu batera egin ahal direla sinesten hasi behar da; norbera dela bere bizitzaren protagonista, norberak dauzkala klabeak eta giltza. Taldean proiektua eraiki eta konpartitu behar da, eta horretarako komunikazioa eta kon-fiantza garatu eta landu behar dira. Dena dela, Artezen, aldaketa konstantea da: zerbait (ideia bat, prozesua, taldea, ekipoa, …) behar bezala ez badabil edo hobetu badaiteke, birplanteatu edo aldatu egiten da. Horrela, malgutasun handia lortu dute eta beste er-lazio dinamikak sortzen dira. Zikloa hauxe da: pentsatu-egin-pentsatu…, jada ez dute balio betiko Plan Estrategikoek; merkatua eta ingurua aldakorrak dira, eta ziurgabeta-sun horrek beste egiteko modu bat eta bes-te malgutasun bat eskatzen du.

Lehen boterea oso zentralizatuta zegoenez eta pertsona gehienei egin beharreko lana zein zen esan eta agindu egiten zitzaienez, autonomia lantzen ikasi behar izan dute. Pertsona bakoitza bere lanaren jabe egin behar da, erantzukizunez jokatu behar du eta erabakiak hartzeko gai izan behar du. Horrela, lantaldeak sortu ahal izango dira, eta lantalde bakoitzak behar duen kudeaketa edo antolamendua izan dezake. Lantaldeok modu naturalean osatu ahal izatea oso garrantzitsua izan da haientzat.

Dena dela, enpresan orokorrean aldaketa nahi duten arren, pertsona guztiak maila ber-dinean proiektuan inplikatzea oso zaila da. Eta hori kudeatzen ere ikasi behar da. “Bakoitzak bere erritmoa dauka, noski” aipatzen du Arritxu Zelaiak.

“Bagenekien zer ez genuen nahi, eta hori izan zen eraldaketaren abiapuntua” (Leire Solozabal)

Page 25: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

25

Zerk moteldu dezake proiektua?

Artezen kasuan, kausa nagusi bik eragin izan dute proiektua moteltzea. Lehenik, batez ere, lehen momentutik emaitzak arin ikusi nahi izateak. Kultura enpresarialak, norma-lean, emaitzak arin ikusi nahi ditu, adierazleak, grafikoak, … baina ulertu behar da, ba-tetik, pertsonek lan egiteko duten era aldatzeko ezin dela plangintza zehatza egin eta, bestetik, denbora behar dela horretarako; eraldaketa sakona izatea lortu nahi bada behintzat. Hori guztia kontuan ez hartzeak frustrazioa sor dezake. Autonomia, autoges-tioa, bakoitzak proiektua bere egitea, inplikazioa, eta abar geureganatzeko, hau da, eraldaketa sakona lortzeko erritmoa motela izan daiteke.

Beste alde batetik, enpresa-mailaz gain, langile bakoitza maila indibidualean ere aldatu behar da. Ikasketa-prozesua da eta, batzuentzat, parte-hartzea motibagarria da; beste pertsona batzuentzat, berriz, ez. Izan ere, pertsona batzuek, agian, nahiago izango dute norbaitek zer egin behar duten edo nola egin behar dituzten lanak esatea, be-rrikuntzarik gabe eta zailtasunik gabe. Aldaketa nahi dutenentzat zaila da pertsona ba-tzuek garapen-mota hori ez dutela nahi ulertzea.

Aldaketaren oinarriak

Zuzendaritza taldea

Lehen kontrol handia zegoen eta ez ziren eginkizunak eskuordetzen. Orain dagoen zuzendaritza-taldearen ustez, zuzendaritza-taldeak berak inguru eta aukera sortzaile izan behar duela pentsatzen du; hau da, eragin eta motibatu egin behar du. Pertsona guztiengan garapena sustatu behar du, inguru aproposak sortuz haien ideiak ekartzeko eta proiektua garatzeko. Beraz, kontrol-markotik atera dira eta konfiantza sustatu dute, egiten uzten dute; labur esanda, pertsonengan sinesten dute.

Boterea

Parte-hartze prozesu batean sartuta egoteak ez du esan nahi enpresan botererik ez dagoenik. Boterea egon badago, baina eragiteko boterearen eta norbaiten gaineko bo-terearen artean bereizten bada, gaur egun Artez lehenengoari lotuago dago. Pertsona bakoitzak bere lanaren jabe izan behar du eta akatsak egiteko aukera izan behar du, horien bidez ikasi ahal izateko eta aukera berriak lortzeko bidean jarri ahal izateko. Hala

Page 26: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

26

ere, kooperatibetan, askotan, jabetza eta lana nahastu egiten dira. Jabetzak ematen duen boterea ondo ulertu behar da.

Beraz, eragiteko boterea egon arren, mugak ere ezarri behar dira. Bi funtsezko muga egon beharko lirateke: alde batetik, lankideekiko errespetua eta, beste alde batetik, bakoitzaren lanarekiko erantzukizuna. Maila batean edo bestean, langile guztiek bote-rea izan dezakete, baina bi muga hauek gainditzen direnean, gerentziaren edo tal-dearen botereak esku hartu behar du.

Gaur egun, Artezen ez dago botere- borrokarik, baina beste gatazka-mota bat-zuk egon daitezke. Normalean, pentsatu behar da gauza bat egiteko bide bat baino gehiago dagoela, besteak esaten duena ere ondo egon daitekeela; beraz, arazoa modu naturalean konpon daiteke. Dena dela, gatazkak kudeatu behar dira eta ondo bideratu behar dira, malgutasunez eta pazientzia handiz.

Informazioa eta komunikazioa

Informazioa eta komunikazioa ez dira gauza bera, batzuetan kontzeptuak nahasten badira ere. Informazioa beharrezkoa da, baina horrek ez du komunikazioa bermatzen. Komunikazioa egoteko espazio bereziak behar dira, eta, bilera formaletan ez ezik, es-pazio horiek konpartitzean eta ekipoen artean elkarri eragitean eta elkarrekin hitz egi-tean ere egon behar da komunikazioa. Komunikazioa eta adimen emozionala hobetze-ko teknika batzuk ikasi dituzte eta horiek erabiltzen dituzte lanean; esate baterako: coachinga, 360º-ko feedbacka, etab. Honekin eta prozesuarekin berarekin garapen pertsonala eta profesionala lantzen ari dira, Eva Isasi aholkulariarekin.

Baina, zertan eta nola aldatu da Artezen zegoen komunikazioa? Lehenengo eta behin: estrategia. Orain, guztien artean erabakitzen da, informazioa erakusten eta transmiti-tzen dute. Lehen estrategia zuzendariaren eskuetan zegoen; hortaz, gainerako langi-leek enpresaren helburuak beren eskumenetik kanpo ikusten zituzten. Informazioa ez zen elkarbanatzen, eta informazio asko ezkutatu ere egiten zen. Horrek ez du esan nahi proiektu berriak burutzeko ideiak ez zegoenik, baina ez zuten segidarik, hau da: disei-nua egiten zen, baina ez zuten talde baten babesa, seguruenik gainontzeko pertsonek ez zutelako bere egiten; hori dela eta, ez zen proiektu horiekin aurrera jarraitzen. Gaine-

Enpresa batetan eraldaketa sakona lortzeko erritmoa motela izan daiteke

Page 27: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

27

ra, batzuetan ideia berriak eduki bazituzten, baina ez zuten elkarbanatzeko konfiantza nahikorik. Horregatik, konfiantza ere landu da; horrela, besteak beste, komunikazio hobea izateko. Gaur egun, proiektuak eta ideiak plantea daitezke, beldurrik gabe. Izan ere, lehen, konfiantza eza oso handia zen; kontrol handia zegoen Interneten erabileran eta antzekoetan.

Egun, barneko komunikazioa garatu da, baina kanpokoa ere bai. Lehen bizpahiru pertso-nek besterik ez zuten bezeroekin hitz egiten eta ordezkaritza lana egiten. Enpresaren bes-te stakeholder-ei ere enpresaren aldaketa erakutsi nahi izan diete eta, horretarako, beze-roarekiko orientazioa landu dute eta, talde osoak erantzuten du bezeroaren aurrean. Hori dela eta, lankide gehienek bezeroekin daukaten erlazioa aldatu eta hobetu egin da.

Lehen barrura begira zeudela eta orain, berriz, kanpora begira daudela (merkatuari eta bezeroari) esan daiteke. Baina ez da hori aldaketa bakarra, beste enpresekin ere harre-manak finkatu dituzte proiektu berriak lortzeko, hainbat forotan parte hartzen hasi dira (adibidez: Bizkaiko Foru Aldundiko foroetan), haien esperientzia kontatzeko, etab. La-burbilduz, informazio-gardentasuna enpresatik kanpo ere garatu da.

Erabakiak hartzeko autonomia

Komunikazio handiagoa dagoenez eta langileei botere osoa eman zaienez, autonomia-ren garapena sustatu da. Ez da erraza autonomia garatzea bere garaian erabakiak hartu behar ez zituen lantalde batean. Autonomia edukitzea eta erabiltzea ikasketa-prozesua da. Bakoitzak erabakiak erantzukizunez hartu behar ditu, baina koordinazioa egon behar da; hau da, erabakiak taldean kontrastatu behar dira eta. Haien hitzetan: langileak autonomoak dira, baina ez dira agente edo “satelite” isolatuak; taldean daude eta ideiak eta informazioa konpartitzen dituzte.

Gaur egun, Artezeko pertsona guztiek kooperatibaren estrategian parte hartzen dute, eta proiektu osoa eraikitzeko aukera daukate, estrategia nork bere egiteko eta denon artean erabakitzeko. Horretarako, informazioa ematea garrantzitsua da. Berez, Koope-ratiba izanda, urtero Batzar Nagusian urteko kontuak aurkeztu eta onartu behar dira. Hori egiteaz gain, bitartean informazio guztia ematen bada eta ondo azaltzen bada, pertsona eta talde guztiek enpresa osoaren emaitza orokorraz gain, haien lanaren emaitza espezifikoak ere ezagutu ahal izango dituzte. Horrela, enpresa nola doan, bakoitzaren lantaldea izaten ari den emaitza, lan bat edo prozesu bat nola hobetu edo, zer aldatu beharko litzatekeen errazago ikusiko da.

Page 28: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

28

Mozkinetan parte hartzea

Kasu honetan, lan elkartuko kooperatiba da, eta langile guztiak kooperatibako bazkide langile direnez, danek daukate mozkinetan parte hartzeko aukera. Esan behar da gai-nera, gaur egun lantalde osoaren %90 inguru izaera mugagabeko bazkide langile dela. Lehen ordea, portzentaje horietara ailegatzeko arazoak zituzten, errotazio-maila oso handia baitzen.

Kooperatibaren Batzar Nagusiak, beraz, emaitzak nola banatu erabakitzen du. Orain-goz, ordainsarien sistema ez dago guztiz garatuta, eta karreren mapa eta ordainsarien sistema berri bat lantzen hasiko dira, pertsonengan oinarritutako eraldaketa prozesua-rekin lotuta egongo dena. Azkenean, eraldaketa prozesuari lotuta justizia edo oreka printzipioa aplikatu beharko litzatekeela pentsatzen dute. Hau da, proiektuarekin in-plikazio handiagoa duten pertsonek eta ge-hiago ematen dutenek gehiago jaso be-harko lukete, oreka lortze aldera eman eta jasotzen denaren artean.

Aholkularia

Aldaketa lortzeko, Eva Isasi, euren aholku-laria funtsezko oinarria izan zen. Hasiera batean, kudeaketa plana garatzen lagun-tzera joan zen enpresara, 2005ean. Ba-tzuetan, kanpoko norbait behar da, enpresa nola dagoen benetan ohartzeko, eta hori izan zen Artezen kasua. Ez ziren haien egoeraz jabetzen, sintomak besterik ez zituzten ikusten (besteak beste, errotazio-maila altua). Aholkulariak egoera erreala ikusarazi zien eta aldaketa gerta zitekeela ulertzen lagundu zien. Hasieran, tentsio handia egon zen aldaketa horien aurrean, enpresan bezeroen eta langileen erantzunaren beldur ere bai-tziren. Egoera horretatik irtetea zaila izan zen, baina aholkulariak beldur horiek baretzen lagundu zien.

Aholkulariak ez zien errezeta berezirik eman, nahiz eta enpresek, normalean, eman beharreko urratsak zeintzuk diren jakin nahi izaten duten. Aurrera egiteko bidea pres-tatu zuen, baina enpresak berak esperimentatu behar izan du. Azken finean, aholkula-ria bide-laguntzailea izan da fase guztietan. Bihotz-zabala izan behar da eta benetan

Gaur egun, Artezeko pertsona guztiek kooperatibaren estrategian parte hartzen dute, eta proiektu osoa eraikitzeko aukera daukate, estrategia nork bere egiteko

Page 29: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

29

inplikatu behar da enpresaren aldaketan, ausardiarekin. Aholkulariak eta enpresak bat egin behar dute, bidea eta prozesua elkarrekin eraiki behar baitituzte. Horreta-rako, hasieratik umiltasunez jokatu behar dute denek. Aholkulariak enpresaren gara-pena erraztu behar du, ausardia eta kon-fiantza eman behar dizkie langileei. Baina ez du menpekotasunik sortu behar, ez die zer egin behar duten esan behar; enpresa-ren ondoan egon behar du, erritmo bera jarraitu behar du. Enpresak pauso bat ematen ez badu, aholkulariak ezin du beste pauso desberdin bat eman. Egia da, garrantzitsua dela aholkularia probokatzailea iza-tea ere, kasu askotan, konfort gune horretatik ateratzeko. Erakundeko pertsonak dira prozesuaren protagonistak, eta aholkularia prozesu horretan bide-laguna. Bera proze-suan aditua da, horixe da azala; eta mamia, pertsonek jartzen dute. Horregatik beti, eraldaketa prozesuak diferenteak dira erakunde batean edo bestean: pertsonek markatzen dute diferentzia hori.

Aurrera egin ahala, ulertu dute aholkulariak ez dituela soilik bezero eta hornitzailearen arteko merkataritza-harremanak mantentzen. Aholkulariak, azkenean, enpresan, proze-suan eta proiektuan bertan parte hartzen du eta proiektuaren parte sentitzen da. Arteze-ko beste lankide bat da. Hau ulertzen denean, emaitza sakonagoak lortzen dira, ez baita aholkularitza tradizionala; ez da, besterik gabe, zerbitzua ematen duen hornitzaile bat.

Nahiz eta prozesua garatu eta aldaketa eta emaitzak lortu, Artezek prozesua ez dela amaitzen ulertzen du, etengabeko prozesua dela. Horregatik, gaur egun, aholkularitza proiektuaren parte denez, bidelagun eduki eta etorkizunerako lankidetza sortu nahiko lukete, Leire Solozabal eta Arritxu Zelaiak.

Emaitzak: Artez – Euskara Zerbitzua gaur egun

Gogoratu behar da Artezen eman den aldaketa-prozesu osoa errotazio handiak (%50) eragin zuela. Hori izan zen haiek ikusi zuten sintoma: jendeak ez zuen enpresa horretan geratu nahi, proiektu horretan inplikatu nahi. Gaur egun, errotazio-maila minimoa da, %5ekoa, gehienez. Zergatik? Nolakoa da orain Artez, langileak enpresan geratzeko?

Aldaketa lortzeko, Eva Isasi, euren aholkularia funtsezko oinarria izan zen eta egoera erreala ikusarazi zien eta aldaketa gerta zitekeela ulertzen lagundu zien

Page 30: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

30

Enpresa, lehen, kontrolean oinarritzen zen (puntualtasuna, Interneten erabilera egokia, etab.), komunikazio falta eta boterea zentralizatuta zegoen, ikasteko eta garapenerako aukera gutxi zeuden, konfiantzarik eza, … Argi dago kostuak, emaitzak, proiektuak, kudeaketa, eta abar, nolabait, kontrolatu edo hobeto esanda, jarraipena egin behar dela, baina ez dira pertsonak zorroztasunez kontrolatu behar.

Beraz, lan egiteko era aldatu da, askatasun handiagoa eman da eta erabakiak hartzeko ahalmen eta erantzukizun handiagoa dago. Lehen egitura bertikala zena, orain ez dago hain zentralizatuta eta guztien artean har daitezke erabakiak eta konpartitzen dira emai-tzak, erronkak eta proiektuak. Bestalde, lantaldeak ahalik eta modurik naturalean sor tzen dira eta aldakorrak izan daitezkeela ulertzen da. Zer esan nahi du horrek? Lantaldeak ez direla sortzen organigrama baten menpean, taldea bera sortzen dela. Horrela, malguta-suna eta autogestioa lortzen da. Lantaldeak erkatuta, baliteke bakoitzak kudeaketa egiteko modu bat izatea; izan ere, bakoitzak hobeto datorkion kudeaketa-era bilatu behar du.

Beste alde batetik, garapen profesionala eta pertsonala lortu da. Hasieran, aldaketa- prozesua ahalik eta lasterren bukatzea nahi zuten, lan-erritmo eta energia handia eska-tzen zielako, baina, gaur egun, pausoa eman dutenek ez dute prozesua bukatu nahi. Enpresan parte hartzeko garapen-prozesu honek ikasteko gogoa izatea, erronkei aurre egitea, autogestioa eta autonomia eduki-tzea baitakar. Lehen gastua zela ulertzen zena (hitzaldiak, prestakuntza-saioetara joa-tea, …) orain inbertsioa dela uste da; hortik ikasi eta beste mota bateko etekinak atera ahal direla ulertzen baitute. Beraz, beldurrak galdu dira eta prozesuaz disfrutatzen ari dira. Horregatik, orain langileen errotazioarekin eta lehen zegoen atsekabe horrekin amaitu da; motibatuta daude, proiektuan inplikatuta eta lanera gustura joaten dira.

Lankidetza-lanetan ere ahal duten denbora guztia ematen dute, baina oreka bilatuz. Bilerak formalak ala ez formalak izan daitezke, informazioa konpartitzeko espazioak bilatzen dituzte eta bilerak eraginkorragoak izaten dira.

Lortu duten malgutasunari esker, etekin ekonomiko handiagoak lortzen ari dira. Ikaste-ko eta lan desberdinak egiteko duten indar berriarekin lehen aurkeztuko ez ziratekeen

Page 31: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

31

proiektuetara aurkeztu dira eta beste harre-man batzuk lortu dituzte; horrela, emaitza positiboak lortu dituzte, krisi garai honetan. Gainera, lehen menpekotasun handiegia zeukaten bezero batzuekiko, baina orain bezero berriak dituzte proiektu gehiagori erantzuten dietelako. Normalizazio-planen arloan pertsona gehiagok lan egiten duenez, lantalderik handiena denez, lehentasuna eman zitzaion arlo horri, eta, beraz, bertan lortu dira eraldaketa-prozesuaren emaitza onenak, bai eta abiadura eta garapen handiagoa ere.

Lehenago esan denez, irudi korporatiboa aldatu zuten eta haien irudia kanpoan ere al-datu egin da. Jaso duten feedback-aren arabera, lehen transmititzen zutena eta orain transmititzen dutena desberdina da. Orain aliantza estrategikoak egiten dituzte beste enpresa batzuekin (Iparbit, Invesco, e+i, Di-Da, Bi klik, …), hainbat erakundeetan parte hartzen dute (Kontseilua, Bai Euskarari ziur ta bidearen elkartea, Soziolinguistika Klus-terra, Langune, Innobasque, Erkide, …) eta hainbat forotan ere, besteak beste Bizkaiko Foru Aldundiko berrikuntza foroetan.

Prozesuaren bizipena lehenengo pertsonan

Leire Solozabal (kooperatibako gerentea)

“Pertsonengan oinarritutako eraldaketak beste toki-posizio batera eraman gaituela uste dut. Oso esperientzia aberatsa izaten ari da niretzat, asko ikasten ari naiz eta benetan merezi duela pentsatzen dut. Pozik nago eraldaketarekin lortzen ari garen emaitzekin oro har, pertsona gehienok lortzen ari diren eta ari garen garapen profesional eta per-tsonalarekin, gure aholkulariarekin eta beste erakunde eta enpresa batzuekin lortu du-gun lankidetza eta sinergiekin, egun konpartitzen ditugun erronkekin, aurrera egiteko gogoekin, etab.”

Arritxu Zelaia (kooperatibako presidentea)

“Niretzat pertsonengan oinarritutako eraldaketak koherentzia esan nahi du; koherentzia kooperatibaren izena eta izanaren artean. Parte hartzea bideratu, aukerak eman eta autonomia eta autogestioaren bidea urratzeak berekin dakar erakundea pertsonen mai-

Askatasun handiagoa eman da eta erabakiak hartzeko ahalmen eta erantzukizun handiagoa dago

Page 32: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

32

lan jartzea. Artezen ibilbidea egin dugu, eta egiteko dugu beste horrenbeste. Bere zail-tasunak ditu, pertsonon izateari lotutakoak asko: beldurrak, erresistentziak eta abar. Baina balantzaren beste aldean dagoenak pisu handiagoa du, hazi egin gara enpresa eta pertsona moduan.”

Eva Isasi (pertsonengan oinarritutako eraldaketan aholkulari espezialista)

“Artezen eraldaketa proiektuan izan dudan bizipena oso sakona izan da. Lehenengo momentutik, Artezeko beste langile bat bezala hartu naute, haien lantaldean sartuta, eta hori niretzat klabea izan da, emaitza askoz positibo eta sakonagoak lortzen dira maila guztietan. Nik ere asko ikasi dut eta ikasten ari naiz prozesu honekin, eta nire-tzako klabea da boterea banatzea eta benetan konfiantzaz eta zintzotasunaz jokatzea; beste dena ia bakarrik dator. Oso harro nago prozesuan ikasten eta disfrutatzen ari garenarekin eta lortzen ari garen emaitzekin, zentzu guztietan: ekonomikoak, bizipoza, laneko giroa, zerbitzu berriak, garapen pertsonala eta profesionala, aliantzak, aukera berriak etab.”

Page 33: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

33

Enpresaren historia eta ezaugarriak

Zelan iraun dezake bizirik automozioaren sektore osagarriko enpresa txiki batek mundu lehiakor eta global honetan? Zelan bermatu daiteke enpresak irautea kudeaketan in-plikazio handiagoa izanik? Zuzendaritza estilo parte hartzaileagoak hobetu ditzake erakundearen emaitzak? Zeintzuk dira kudeaketa parte hartzailean aurrera pausoak emateko gakoak?

Fabricaciones Electromecánicas EDEr borroka eta hobekuntza lanaren eredu dugu. 1954an sortu zen enpresa Trapagaranen, eta, batez ere, automobilaren sektoreko mol-de eta lanabesen diseinuan eta fabrikazioan hasi zen.

EDEr automobilaren barruko estaldura pie-zak fabrikatzeko behar diren era guztietako tresneria diseinatzen, fabrikatzen eta doikuntzak egiten espezializatuta dago.

Termokonformatzeko moldeak diseinatu eta fabrikatzen dituzte, tenperatura kontrolatzeko zirkuitu eta guzti behar denean, hutsean mol-datzekoak, kontroleko tresnak, osagaien mun-taketarako tresnak, mozteko eta zulatzeko trokelak (hainbat teknologiatakoak), eta maki-na autonomoak hainbat zereginetarako: pie-zak egonkortzeko, zulaketa edo mozketa ze-hatzak egiteko, osagaiak muntatzeko, etab.

Egiten dituzten tresnak sabaien estaldura-rako, ateen paneletarako, erretiluetarako,

Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A.

Page 34: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

34

alfonbretarako, etab. erabiltzen dira. EDEr, gainera, beste sektore batzuetan ere ari da: osasun arloan, sukaldeko altza-rigintzan, aeronautikan, tren-industrian eta industriarako makinerian.

Famili enpresa bat da. 1997an, bigarren belaunaldiak negozioa bere esku hartu zuenean, merkatuaren eboluzioa ona zen eta negozioa errentagarria. Baina, 2005 inguruan krisia nabaritzen hasi ziren, automobilgintza sektoreak aurrea hartzen baitu ziklo ekonomikoan goranzko joera zein depresioa datozenean. Izan ere, 2012an eskae-rak igotzen ari dira, ekonomia hondatze egoera betean sartuta egon arren.

Antolaketa ikuspegitik, 28 pertsonako erakundea da, eta langileek, batez beste, 42 urte dituzte. Gauzak horrela daude, merkatuaren eboluzioaren aurreikuspena eginik, erreti-roa hartzeko aukerak aprobetxatu egin zirelako, eta 2010ean, enplegua erregulatzeko espediente baten bidez, langileen taldea 8 pertsonatan gutxitu zelako.

Lehengo sailen antolaketa taifa erreinuen antzekoa zen: informazioa sailen artean ez ibiltzeaz gain, kasu batzuetan liskarrak eta gatazkak oso ohikoak ziren. Enpresaren atalkako ikuspegia zegoen, bakoitzaren jarduerari mugatutakoa, bakoitzaren arlokoa.

EDErrek hornitzen duen sektoreak –automozioarenak– ISO 9000 ziurtagiria eskatzen du eta Bizkaiko Foru Aldundiarekin (BFA) harremanetan jarri ziren, ziurtagiria eskuratze-ko. Ziurtagiria eskuratzeak lan burokra-tiko izugarria eta enpresarako balio erantsi eskasekoa ekarri zuen (beze-roak eskatzen zien ziurtagiria kenduta). Hala ere, esperientzia horri esker, BFAk eskaintzen dituen beste programa ba-tzuetan parte hartzen jarraitzen du eta programa horiek enpresarako askoz aberasgarriagoak izan dira ekarpenetan; adibidez, kalitateko programak edo pertsonen berrikuntzakoak.

2005/06an krisia antzematen hasi zirenean egiten hasi ziren murrizketak malgutasun handiagoa eman zion enpresari, baina erabateko belaunaldi aldaketa ekarri zuen (sor-

Electromecánicas EDER, borrokaren eta hobekuntzaren eredu

Page 35: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

35

tzailearekin batera enpresari hasiera eman zioten ia pertsona guztiak erretiratu ziren). Hortaz, enpresaren ibilbidearen ikuspegia zuten oso pertsona gutxi geratu ziren. Une hartan, gainera, ez zegoen sailen arteko behar adinako komunikaziorik. Informazio falta hori ezkutu gisa erabiltzen zuen jen-deak, ardurarik bere gain ez hartzeko.

Gauzak horrela zeudela ekin zitzaion erakundearen moldaketari, sailen arteko mugak apurtzeko eta hierarkia maila desberdinen arteko eta langileen arteko lankidetza handi-agoa lortzeko, horrela enpresaren bideragarritasuna bermatzeko asmoz.

Proiektua: kudeaketa partekatuan lan egitea

Kudeaketan borondatez parte hartzeko sistema bat proposatu zitzaion langile-talde osoari.

Elkarren arteko kudeaketako proposamenak partaidetza zabala lortu nahi zuen eta ho-nela planteatu zen: onartzen zuenak konpromisoa hartzen zuen elkarren arteko ku-deaketa sistema batean parte hartzeko, proiektuak kudeatzeko eguneroko bilera eska-tzen zuen dinamikan sartu behar zuelarik. Horren trukean, etekinetan partaidetza izatea ezartzen zen. Zehazki, partaidetzako proposamena, atalkakoa zen. % 25ekoa lehenen-go 250.000 euroetan, eta % 50ekoa gainerako etekin garbiaren gainean, zergak ordain-du ondoren.

Azken helburua hauxe zen: langileak jabekide izatea, hau da, langileek enpresaren jabe-goan parte hartzea epe luzera.

Epe laburrean pertsonen integrazio handiagoa lortu nahi zen prozesuan eta enpresan oro har.

Proiektuaren faseak

Kudeaketa partekatuan lanean hasi ziren (Bizkaiko Foru Aldundiaren Pertsonen be-rrikuntzarako programaren laguntzaz). Berez laguntzaz eta prestakuntzaz gain, progra-

Page 36: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

36

ma horrek aukera eman zien beste enpre-sa batzuen kasuak ezagutzeko, egoera zailari konpromisoaren eta lankidetzaren bidez zelan aurre egin zioten jakiteko. Izan ere, eta aldeak alde, Fabricaciones Elec-tromecánicas EDEr Autobuses Irizarren ondorengotzat har zitekeen, baina ez hain asmo handiz, EDEren gehienen arteko akordioetan oinarrituta aurrera egiten bai-tzuten, erabateko adostasuna lortu ez arren.

Azken batean, krisiaren eta belaunaldi aldaketaren aukera baliatu zuten, kudeaketa par-tekatuan oinarritutako aldaketa sustatzeko.

Proiektuaren abiapuntua. 2011ko urtarrilean etapa berriari eman zitzaion hasiera, des-kribatutako borondatezko partaidetzako sistema langile guztiei proposatuta.

Galdesorta bat eman zitzaien langile guztiei, elkarren arteko kudeaketako proposamena aurkeztuz, eta, prozesuaren amaieran jabekidetzara heltzeko aukera jasotzen zelarik.

Hilabeteko epea ezarri zen erantzunak jasotzeko. % 28,5ek parte hartu zuen: langileen taldeko 28 pertsonetatik 8k baietz erantzun zuten (ingeniaritzako guztiek eta fabrika-zioko batek). Gainerako langileak zain geratu ziren.

Zortzi pertsona horiek eratu zuten Aitzinamendu-taldea (AT). Azpimarratu behar da Zu-zen daritza-taldeko kide guztiak ATko parte direla. ATren barruan, hortaz, bi partaide-maila zeuden (zuzendaritza-taldea eta gainerakoak).

Elkarren arteko kudeaketako proposamenak ahalik eta erantzunik handiena lortu nahi du, borondatez parte hartu nahi dutenei or-dainetan emaitzetan partaidetza eskainiz. Hortaz, espero izatekoa zen konpromisoa hartuko zuten pertsonen kopurua zabal-tzea, denborak aurrera egin ahala. Gainera, edukiaren izaerari dagokionez, hurrengo ur-ratsa izango zen teknika/antolaketa zentzua

Informazio falta hori ezkutu gisa erabiltzen zuen jendeak, ardurarik bere gain ez hartzeko

Page 37: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

37

zeukan Aitzinamendu-talde izatetik jabegoan sartuta egongo zen talde izatera pa-satzea.

Funtzionamendua

ATko zortzi kideen lana hauxe da, ikuspegi praktiko batetik: eguneko jardunaren zati bat proiektuen jarraipena egiten ematea. Bi motatako bilerak daude:

• Eguneroko bilerak: astelehen, astearte, asteazken eta ostegunetan, goizeko le-hen orduan, laneko jardunaldiaren barruan, 15-20 minutu eskaintzen zaizkio jarraipena egiteari. Ostiraletan luzetxoagoa izan daiteke (50-75 minutu bitar-tean). Premiazkoena konpontzen da bilera horietan.

• Hileroko bilerak: hobetzeko aukerak, inbertsioak, etab. aztertzen dira. Laneko orduetatik kanpo egiten dira eta bazkaria izaten dute bitartean.

Eskabidea = proiektua

Laneko eskemaren barruan, proiektu bat eskabide bat da ((jarraipen serioko unitate gisa). Proiektua bezeroak egiten duen “Eskaintzaren eskaera”rekin hasten da, “Ingenia-ritzako azterketa eta balorazioa”n sartu, es-kabide bihurtu, “Fabrikazio-agindu” bat egin eta horrela jarraitzen du eman eta kobratu arte. Hortaz, bezeroak eskatzen duen edo-zein diseinu eta fabrikazioko maketa da. 50 proiektu inguru dituzte urteko.

Esperientziak erakutsi du, eskabidea ondo joan dadin, sailen artean informazioak ibili egin behar duela (informazioa partekatu). Enpresan pentsaera bat sartu behar da: bakoitza aurreko taldearen bezeroa dela eta hurrengoaren hornitzaile. Horrela, denek ulertu behar dute zentzu osoa duen osota-sun baten parte direla. Azken batean, kontua da bakoitzaren lana taldearenean txer-tatzea.

Jardueraren plangintzari dagokionez, azken 5 urteotan lortzen ari diren eskabideekin hilabete eta erdi edo bi hilabeteri (gehienez 3ri) begirako lana betetzen da.

Pertsonen integrazio handiagoa lortu nahi zen prozesuan eta enpresan oro har

Page 38: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

38

Erabiltzeko prest diseinatu eta fabrikatzen dute, eta eskabideek 6 astetik 6 hilabetera bitartean behar izaten dituzte (heltze-aroa). Hortaz, diseinu eta fabrikazio arloetako pre-sioa nahiko handia da.

Urtebeteko balantzea

2012ko urtarrilean, badaude emaitza material batzuk:

• Hobetu egin da informazioaren iragazkortasuna.

• Orain hobeto kudeatzen da.

• Eraginkorragoak dira.

Aitzinamendu-taldeari dagokionez: Lehenengo urtea 2012ko otsaileko bigarren astean betetzekoa da, eta hausnarketa autokritikoa egiteko asmoa dago. Emaitza gisa, taldea-ren osaera aldatzea espero da.

Laneko giroa nabarmen hobetu da. Jokaera problematiko bakanen batzuk oraindik mantentzen diren arren, arazoak ez dira enkistatzen. Kontuan izan behar da giroa oso narrastuta zegoela, 2010ean ia lanik gabe egon zirelako (automozioaren mundua gelditu egin zen eta, gainera, stock handia zegoen). Fabricaciones Electromecánicas EDErek enplegua erregulatzeko espediente bati egin behar izan zion aurre orduan.

Proiekzioa

Gai izan dira urteotan irauteko, finantza egitura onbideratua zutelako, urte onen fruitu eta finantza politika zuhurrari esker. Lehiakide batzuek itxi egin dituzte ateak. Beze-roek hornitzaile guztien artean banatu zituzten eskabide urriak, eta, ondorioz, gutxi atera ahal izan ziren aurrera hain eskabide eskasekin. Egoera horren herentziarik txa-rrena prezioen narriadura izan da, lehiaki-deak itxi izanaren ondorioz (itxiera hur- hurrean dela, ohikoa da prezioak oso jaistea, eta gerora bezeroak prezioen maila hori eskatzen du, prezio horiek kostuak ki-tatzeko ere ez dutela balio izaten kontuan izan gabe).

Esperientziak erakutsi digu sailen artean informazioa batetik bestera ibili behar dela

Page 39: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

39

2011n eskabideak iritsi ziren. Tentsioan lan egin zen, heltzen ziren eskabideei erantzu-teko. Lan honetan gora-behera handiak izaten dira lan kargan: batzuetan, ia lanik ez (orduak bete ezin); eta, beste batzuetan, lan gehiegi (aparteko orduak egin behar). Lan-hitzarmenean 100 orduko malgutasuna dago jasorik, 1745 orduetatik, baina ez dira nahikoa. Hori dela eta, planteatu zen enpresako pertsonak errealitate horretara egoki-tzea. Enpresaren egoera ikusirik, langileak eta sindikatuak bat etorri ziren: erritmo han-diagoan lan egin behar zen (presiopean) eta malgutasun handiagoarekin. Hasiera ba-tean haserre puntu bat izan bazen ere, onartzen ari dira laneko dinamika normal gisa.

Emaitzen eboluzioak pentsarazten die laster errentagarriak izango direla. 2012ko adie-razleek halaxe erakusten dute. 2011n ez dute galera handirik izango.

Emaitza txarra ez bada ere (eboluzioa hobera doalako), oso positiboa izango zatekeen mozkinak izatea, % 100ean lan egin dutelako eta lan-erritmo bizian, gainera. Eta Aitzi-namendu-taldekoek (AT) mozkinetan partaidetza izateak indartu egingo luke konpromi-soa, hobeto lan egiten animatuko lituzke denak, seguru asko.

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak

Zuzendariaren papera funtsezkoa izan da

Pazientziaz baina irmotasunez proiektu horretan aurrera egiteko zuzendariak izan duen ausardia eta konpromisoa erabakigarria izan da, zalantzarik gabe.

Adostutako erabakiak bilatzea. Erantzukizuna partekatzea

Proiektuak (eskabideak) hainbat arrazoirengatik gelditzen dira: bezeroak gelditu edo aldatzen duelako, lehentasun pertsonalengatik, etab. 12-15 proiektu izan ohi dituzte egunero. Proiektu biziak dira, gertakariak dituztenak hainbat arrazoi direla medio, eta proiektu bateko aldaketa bakoitzak aribidean dauden gainerakoetan eragiten du.

Praktikan, Fabricaciones Electromecánicas EDEreko pertsona batek bezeroaren (edo bezeroen) ordezkari batekin hitz egiten du. Erabakia hartu behar den uneetan, informa-zioa partekatzen da, erantzukizuna ere partekatzen saiatzeko. Informazioa iragazkor-tzeko prozesu bat zabaltzen da, erantzukizuna gehiago banatzeko. Erabaki adostua bilatzen dute (behintzat, AT osatzen duten 8ena).

Page 40: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

40

Gaur egun, Zuzendaritza Taldeak (zuzendari nagusiak, ingeniaritzako buruak, fabrika-zioak eta Administrazio eta erosketetakoak) hartzen ditu erabakiak, baina ATko kide guztien iritzia kontuan hartuta, eta itxarote-koa da ATko kide guztiak erabakiak hartze-ko orduan konprometitzea.

Belaunaldien erreleboa izan arren, langile-taldeko pertsonarik gehienek ez dute beste enpresa batzuetako laneko esperientziarik eta zailtasun handia da haientzat inplikatzea erabakiak hartzeko orduan. Kudeaketa partekatuko proiektu honi esker, gero eta inte-grazio handiagoa dago.

Lehen jausia zegoen piramidearen tontorretik oinarrira, erdian eten argia zegoelarik.

3. irudiaZuzendaritza Nagusiaren eta langileen arteko distantzia

ZN

Langileak

Kudeaketa partekatuko proiektu honi esker, gero eta integrazio handiagoa dago

Prozesuen araberako lana, sailen arteko lankidetza sustatuz

Partaidetza eta lankidetza maila handiagoa sustatzeko egin diren ahaleginei esker, sai-len araberako organigrama mantendu arren, proiektuen arabera lan egitea lortu dute.

Ahalduntzea (empowerment)

Proposatzen den lan egiteko filosofiak eta moduak pertsonak trebatu nahi ditu euren erabakiak har ditzaten eta lana kudeatu dezaten.

Zailtasunik handiena da enpresako pertsona askok ikuspegia alda dezaten lortzea, go-gogabetasunetik irten eta zein egoeratan dauden ulertzea eta jarrera aldatzea.

Page 41: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

41

4. irudiaSailen araberako banaketatik prozesuen araberako lanera

ZN

Administrazioa/FinantzakIngeniaritza Fabrikazioa

Ingeniaritza Fabrikazioa Merkataritza

Informazioa zabaltzea. Gardentasuna

Garrantzizko informazioa ATren esku dago eta hortik sail bakoitzera zabaltzen da.

Informazioa AT mailan egituratuta dago, baina irekia da. Informazio maila jakin bat ema-ten da, baina maila indibidualean edonork galde dezake, egoki deritzona. Gardenta-suna lortu nahi da.

Proiektua oztopa dezaketen alderdiak

Zailtasunik handiena

Irismenik handieneko erabakietan, ahalik eta pertsonarik gehienek erantzukizuna har dezan lortzea. ATn bertan zaila izaten da batzuetan kideak konprometitzea, erabaki garrantzitsuak hartzeko orduan.

Erantzukizunak hartze hori erabakigarria da, enpresak aurrera jarrai dezan bermatzea baita kontua. Beharrezkoa da denek parte hartzea; horregatik antolatzen da etekine-tako partaidetza, epe luzera enpresaren jabegoan partaide izateko bide gisa.

Komunikabiderik ez izatea

Ingeniaritzaren eta fabrikazioaren hitzezko harreman maila, esaterako, lehen bi pertso-naren artekoa zen (1 eta 1); orain pertsona ugariren artekoa da. Zenbat eta pertsona

Page 42: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

42

gehiagok parte hartu, arazo gutxiago dago. Horrek guztiak lankidetzan egindako lana dakar (AT sail bakoitzera zabaltzen da).

Gatazkak

Gatazken kudeaketa oso zaila da, saiheste-ko edo beste arlo edo pertsona batzuetara desbideratzeko dagoen joeragatik. Hala ere, lehen ez zegoen foro bat dute orain. Orain eraginak jasaten dituztenengana bide-ratzen dira, edo ATn konpontzen dira, nahiz eta sarritan erabakia zuzendariak hartu behar izan azkenean. Hortaz, garrantzitsua da komunikatzeko eta parte hartzeko bi-deak zabaltzea, arazoak enkistatzea ekiditeko ez ezik, gatazkak konpontzen eta sor-tzen direnak saihesten laguntzeko.

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna

Aholkularia beharrezkoa izan da, baina ez nahikoa. Oso lagungarria izan da, kanpoko ikuspegi kutsatu gabea eman zuelako. Diziplinaz jokatzera behartu zituen, denbora markatzera. Gainera, kasu honetan oso kartsua da. Tutoretza egiten die. Desblokeatu egiten ditu. Kudeaketako hobekuntzak BFAk eskainitako programekin lotzen dira.

Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz

Lorpenak 1. koadroan jasotzen dira laburbilduta.

Lorpenen laburpena eta etorkizuneko erronkak

Lorpenik handiena. Langileen taldeko pertsonarik gehienentzat pozgarria izatea eta lan giro hobea lortzea.

Aurten lan-tentsio handiagoa izan dute; hala ere, giroa lasaiago dago. Ildo horretatik, kontuan izan behar da euren ohiko ingurua ernegazio handikoa zela, eta hori nabarmen murriztu da.

Irismenik handieneko erabakietan, ahalik eta pertsonarik gehienek erantzukizuna har dezaten lortzea

Page 43: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

43

Lan-baldintza ekonomiko berdinak, baina partaidetza handiagoa eta emaitza hobeak. Eta laneko giroa, oso positiboa.

Enpresa txiki baten ahalegin eta hobetzeko grinako kasu bat da, automozioko pieza osagarrien sektorea bezalako sektore lehiakorrean. Proiektuak aukera eman die bizirau-teko eta etekinak izateko zentzuzko itxaropena izateko. Eta hori guztia, laneko giroa hobetuz eta erakundeko ia pertsona guztiak pozago daudela.

Arloak Ondorioak

Partaidetza eta erabakitzeko gaitasuna

Erabakiak hartzeari begira, gaur egun partaidetza areagotzea lortu da, aitzinamendu-taldeko kideen arteko iritzia jasotzean behintzat, ez baitute Zuzendaritza Batzordea osatzen.

Partaidetza eskaini eta erabakiak hartzean konprometituko diren pertsonen kopurua gehitzea espero da.

Informazioaren kudeaketa

Zalantzarik gabe, hobetu egin da arlo horretan; informazioa, orain, jaso nahi duten guztien eskura dago eta sailen arteko informazio trukea handiagoa da.

Partaidetza mozkinetan eta kapital sozialean

Badago partaidetza mozkinetan, kapital sozialean ere partaidetza bideratzeko.

Mozkinak sortzearen zain daude.

Lanaren antolaketa eta taldeen kudeaketa

Proiektuari esker, moldatzen hasi da erakundea, kudeaketan eta erabakiak hartzean partaidetza handiagoa lortu nahian, eta horrek egunez eguneko lanean eragin du.

Pertsonen eta erakundearen interesak bateratzea

Interes indibidualen eta erakundearen interesen arteko bateratasun handiagoa lortzeko lan egiten da.

Gatazken kudeaketa Gatazkei ahalik eta lasterren heltzen saiatzen da erakundea eta, behar izanez gero, gatazka bera azaleratuz. Garrantzizkoena irtenbideak bilatzea da, “enkistatzea” saihestea. Horrek sekulako hobekuntza ekarri du laneko giroan.

Berrikuntza eta lehiakortasuna

Pertsonen ezagutza gehitxoago erabiltzen da.

AT ere arduratzen da berrikuntzako elementuak bilatzen, dibertsifikatzeko.

Nahiz eta orain bizirautea izan ardatza, berrikuntzako bi proiektu dituzte zain.

1. KoadroaFabricaciones Electromecánicas EDERen lorpenak

Page 44: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

44

Zuzendaria ekintzaile jarrera duen pertsona da, entzuteko eta negoziatzeko presta eta bere langileak trebatzera emana, eta bere papera ildo horretan aurrera egiteko bermea da. Helburua da erakundea osatzen duten pertsonen indarra eta ahalegina batzen joa-tea norabide berean.

Page 45: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

45

Erakundea

Etorkintza irabazi-asmorik gabeko fundazioa da, Bilbon sortua 1984an eta droga-menpekotasunen, gizarte egoera ahulean daudenen eta osasun mentalaren goitik be-herako arretan diharduena, horretarako prebentzioan, asistentzian eta gizarteratzean lan egiten duelarik. Etorkintzaren helburua da kalitateko zerbitzua eskaintzea honako taldeei:

Fundación Etorkintza Elkargoa

5. irudiaEtorkintzarekin lotutako taldeak

Gizarte osoa, sentsibilizazio programen bidez

Familiak

Haurrak eta nerabeak

Gizartean baztertuta dauden pertsonak

Gartzelak

Arrisku egoeran dauden nerabeak

Osasun mental arazoak dituzten

pertsonak

Adikzio arazoak dituzten pertsonak

Osasun, hezkuntza eta gizarte erakundeak

Page 46: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

46

Etorkintza Fundazioko Patronatuak, profesionalek eta boluntarioek erakundearen mi-sioa eta oinarrizko jokabideak partekatzen dituzte, eta hala erakusten dute programa eta zerbitzuen hartzaile diren pertsone-kiko sentsibilitatean. Oinarrizko jokabide horiek hauexek dira:

• Etika eta gizartearekiko konpro-misoa: Bezero, erabiltzaile eta pazienteen beharrizan eta iguriki-penetara egokitzea.

• Pertsonak: Misioarekin konpro-metitutako pertsona taldea, tre-bea, motibatua eta sortzailea; eta aldatzeko gaitasuna duena, polibalentea eta arduretan kide dena.

• Arazoei bere osoan ekitea: Gaixo eta erabiltzaileekin egiten du lan bere osoan, ikuspegi zientifiko, bana-banako eta diziplina artekotik, lankide dituen zentro eta erakundeekin koordinatuta.

• Lidergo parte-hartzailea: kudeaketaren kalitateko eredua, komunikazioa, talde-lana, eta etengabeko hobekuntzara bideratutako pizgarriak sustatzen dituena.

Oinarrizko jokabide horiek eguneroko lanera aplikatu izanaren fruitu, Etorkintza Funda-zioak hainbat sari eta merezimendu jaso ditu, lan humanitarioan jardun duen 20 urte baino gehiagotan. Sarien artean, honako nabarmendu ditzakegu:

• Sabino Arana saria, “Gizartea” atalean (1990).

• reina Sofía saria, toxikomanoekin egindako gizarte lanagatik emana (1992).

• Eduardo ruiz de Velasco saria gizarte lanean, Saguzar Klubak emana (1998).

• Utopia saria, Bizkaiko Foru Aldundiak emana (2002).

• Zientzia Medikoen Akademiaren diploma (2006), HIESaren kontra egindako la-nagatik.

Etorkintza Fundazioko Patronatuak, profesionalek eta boluntarioek erakundearen misioa eta oinarrizko jokabideak partekatzen dituzte

Page 47: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

47

Proiektuaren sorrera eta garapena

Hasieran esan dugun moduan, Etorkintzaren lana bi esparrutan egiten da, prebentzioan eta asistentzian; eta halaxe islatu da iragan hurbileko ondorengo organigraman.

Patronatua

Zuzendari gerentea

Prebentzioa

Nerabeen zerbitzua

Prebentzio unibertsala

Artatzeko zentroa

Udal prebentzioa Gizarteratzea GizarteratzeaPrebentzio

komunitarioaHezkuntza

arloaAisia arloa

inguru irekian

Anbulatorioa Komunitate terapeutikoa

Asistentzia

6. irudiaEtorkintzaren organigrama lehen

Prebentzioan sartzen da sentsibilizazio eta prebentzio komunitarioko zerbitzua, Preben-tzio Unibertsala eta Nerabeen Zerbitzua izenekoa, arriskuan dauden gazteekin lan egi-ten duena. Asistentzian, bestalde, gaixoarekin banan-banan lan egiten da Bilboko anbulatorioan. Lan hori osatzeko, badago Komunitate terapeutiko bat Kortezubin, Bil-botik 40 kilometrora, eguneko 24 orduetan funtzionatzen duena, egoitzako tratamen-dua behar dutenak artatzeko. Gaixoa eta erabiltzailea artatzeko oinarrizko ziklo hori Gizarteratzeko programekin osatzen da.

Erakundearen bi arloek funtzionatu dute kudeaketa bertikal, estatikoko ereduari jarrai-tuz, sail definitu eta estankoetan, jardueren artean dagoen lotura islatu gabe, pertsonen arteko elkarreragin handirik gabe eta zeregina ardatz harturik.

Page 48: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

48

Gizataldea 48 pertsonak osatzen zuten. Euretariko batzuek 20 urte zeramatzaten erakundean, nahiz eta elkar ez ezagutu. “25 urteotan funtzionatu zuen eredua, azken batean, eta gauden lekura heltzen lagundu diguna”.

2005ean, Patronatuko presidentearen ekimenez, Etorkintzak bikaintasunaren bideari ekin zion. Horretarako, Europako EFQM bikaintasun eredua hartu zuen erreferente moduan. Sarritan eredu horren interpretazio desegokiak dakarren karga burokratikoa saihesteko, Etorkintzak Novia Salcedo Fundazioa kontratatzea erabaki zuen, aholkula-ritza lanetarako. Fundazio horrek esperientzia zabala du eredu hori erabiltzen, eta in-terpretazioa arrazionala egingo zuelako konfiantza eman zien, edozein ukitu burokra-tikotatik urrundurik. 2010ean, prozesuan buru-belarri sarturik zeudela, Fundazioaren zuzendari tzari eragin zion aldaketa bat gertatu zen sistemaren egituran. Historikoki, zuzendaritza nagusian erreleboa gertatu zen hiru kasuetan, patronatuak zuzendari-kudea tzaile profesionalak kontratatu ditu, aurretiaz kudeaketan esperientzia zute-nak. Laugarren errelebo horretan, patro-natuak kontuan izan zuen Etorkintzak kudeaketa sisteman lortutako barne au-rrerakuntzek ikaskuntza sortzen zutela, eta modua ematen zuela egoera hura barne sustapenaren bidez konpontzeko. Gauzak horrela, kargua Salvia Hierro Za-tóni eskaini zitzaion, prestakuntzako psikologo klinikoa izan eta ordura arte Prebentzio saileko zuzendari izan zenari. Erakundearen barruko norbaitek proiektua lideratzea erabaki zen, hortaz. Horrek funtzionatzeko beste eredu bat zekarren lotuta.

Egiteko modu berria hasieratik geratu zen argi. Izan ere, Salvia Hierrok, patronatuak ira-dokita, kargua onartzeko, zera eskatu zuen: kudeaketa eta lidergo partekatuko proiektu bat onartzea langileen % 80k gutxienez. Horretarako bilera bat egin zen eta % 96k ba-bestu zuen proiektua. Une horretatik aurrera, zuzendari kudeatzaile berria izango zen.

Proiektu berriaren erronka honetan datza: baterako prozesu bat lideratzea erakundeko pertsona guztiekin, sailen arteko harreman handiagoa bermatuz, autokudeaketako uni-tateen eredu batera bidean. Unitateek ezagutza osoa dute eta partaidetza aktiboa, era-bakiak hartzeko orduan.

Proiektu berriaren erronka honetan datza: baterako prozesu bat lideratzean erakundeko pertsona guztiekin, sailen arteko harreman handiagoa bermatuz

Page 49: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

49

Zuzendari berriaren aburuz, bere zeregi-na, administratzea baino gehiago da erraztea. Beraz, proiektu hori burutzeko, pertsona bakoitzaren beharrizanak, gai-tasunak eta proiektuak jasoko zituen sis-tema bat sortu behar izan zen, hobetu beharreko arloak identifikatuz eta zereginak betetzeko eta denen arteko harremanetan balio aniztasuna sustatuz.

Harreman sistema horizontalagoan sartu ziren, hortaz.

Proiektuaren faseak

Hasieran, beharrizanak eraginda eta ez aukeratuta, Prebentzio arloan eman zitzaion hasiera prozesuari, zuzendari-kudeatzaile berriak sail horren zuzendaritzan zihardue-lako lanean azken lau urteetan, eta 20 urte taldearen barruan.

Autokudeaketako 4 unitate sortu ziren, hiru arlo, irizpide geografikoari begira, eta zere-ginak eta jarduera globala partekatuta: Bilbo Handia, Barnealdea eta Barakaldo. Eta, laugarrena, Nerabeak artatzeko Zentroa izan zen.

Bitartean, asistentzia arloak antzinako egiturarekin jarraitu zuen: anbulatorioa Deustuko egoitza nagusiaren aurrez aurre, eta Kortezubiko zentroa 40 km-ra. Arlo horren buru, zuzendaria zegoen. Zuzendaritza berriak bazekien aurrera egin beharra zegoela arlo horretan, proiektu berriak lideratu beharra zegoela, presentzia eta irudia hobetu beharra zegoela erakundeekiko harremanetan...

Ildo horretako lehenengo neurria izan zen egiten ziren prozesuak, izaten zituzten zailta-sunak eta motibazioak ezagutaraztea, ulertzea eta ikastea, ea hobeto antolatzeko era-rik zegoen ikusteko. Horretarako elkarrizketa prozesu bat zabaldu zen, helburu horreta-ra bideratutako lan-saioen bidez. Elkarrizketa horren fruitu legez, zuzendaritzaren eskema aldatzea erabaki zen, Asistentzia saileko ordura arteko zuzendariak erakunde mailan ardura handiagoa har zezan, zuzendaritza orokorrari lagunduz eta aholku ema-nez. Tradizioz inkomunikatuta zeuden bi sailetako pertsona liderrek, “ordura arteko kon-tuak alde batera utzi”, eta etorkizunera begirako lankidetza eta elkarren arteko harre-man faseari eman zioten hasiera.

Etorkintzaren lana bi esparrutan egiten da, prebentzioan eta asistentzian

Page 50: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

50

Aldi berean, aspaldiko urteetan irauten zuen egoera hobetzeko prozesu bat jarri zen abian. Kortezubi kudeatzen zuen zuzendaritza 40 km-ra zegoen eta kudeaketa zehatza behar zuen, garrantzi handiko unitatea baita, urtean 850.000 euro daramatzana, guzti-ra 2.000.000 euroko aurrekontuaren ia erdia. Hausnarketa horien ondorioz, 2010. ur-tearen amaieran, Kortezubiko zentroa berrantolatu egin zen, hiru koordinatzaile izenda-tu zirelarik.

Azkenik, 2011ko urtarrilean, anbulatorioa berrantolatu zen, hasierako egitura manten-duz, baina gizarteratzeko proiektuen garapenerako berariazko ildo bat jasoz.

Horrela amaitu zen proiektuaren lehen fasea: berrantolaketa. Emaitza 8. irudian ageri da.

7. irudiaAutokudeaketako unitateak

Nerabeen zentroa Barakaldo A udalerriak B udalerriak

Olatz

InmaIragartze

PiliJanire

OlgaMaiderSonia

Arantza M.

Eneritz

Iragartze

DiegoTito

Prebentzio adierazia

Prebentzioa eta goiz antzematea. Ikastetxea

Prebentzioa eta goiz antzematea. Aisia eta inguru irekia

Udal prebentzioa

Laguntza prozesuak

Page 51: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

51

Prozesu horren ondorioz, zuzendaritza taldea hiru pertsona izatetik (zuzendari-kudea-tzailea, eta Asistentzia eta Prebentzioko zuzendariak), hamar izatera pasatu zen (zuzen-dari-kudeatzailea eta Asistentziako lehengo zuzendaria, zuzendari teknikoa dena (Jaso-ne Sardón) eta 8. irudiko organigraman agertzen diren sei arloetako koordinatzaileak, eta Kortezubiko komunitate terapeutikoaren kasuan hiru zirenak: koordinatzailea, erre-sidentzia eta tratamenduko arduraduna, eta laguntza-administrazioko prozesuen ardu-raduna). Helburua hauxe zen: pertsonen, unitateen eta proiektuen arteko harrema-na bermatzea.

Une hartan pentsatu zuten antolaketa sis-temaren aldaketa, berez zaila izanik, azken helburua izango zela, azken muga.

Gaur egun umilago azaltzen dira, badakite hasi baino ez direla egin.

Konturatu dira, hortaz, antolaketaren egi-tura aldatzea ez dela arazo guztien eran-tzuna eta, prozesu osoa aztertuta eta be-rrantolaketa hori ardatz harturik, orain hasi beharra izango balute, era globalagoan egingo luketela; antzinako Prebentzio arloari zegokionez, partaidetza sustatuz egingo

Tradizioz inkomunikatuta zeuden bi sailetako liderrek, “ordura arteko kontuak alde batera utzi”, eta etorkizunera begirako lankidetza eta elkarren arteko harreman faseari eman zioten hasiera

Patronatua

Preben- tzioa Bilbo

Preben- tzioa

barnealdea

Preben- tzioa

BarakaldoAnbulatorioa

Komuni- tate tera- peutikoa

Proiektu berriak

Egoitza Tratamendua

Laguntza prozesua/ Adminis- trazioa

Nerabeak artatzeko zentroa

8. irudiaEtorkintzaren organigrama orain

Zuzendaritza eta kudeatzailetza

Page 52: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

52

lukete; baina, gaur egun, euren ustez parte hartzea zer den kontuan hartuta: iritzia ematea ez ezik, “prozesua bizitza”.

Hala ere, horrek guztiak balio izan du elkarrizketa, iritziak partekatzea, parte hartzea eta iritziak adostea dela pertsonak konprometitzen dituena eta erakundeei aurrera egiten laguntzen diena. “Garrantzizkoena zera da: harremanak eta horietatik ikasteko dugun ahalmena”.

Baina aurrera jarraitu beharra zegoen eta konfiantza ere mantentzen zen erakundearen aldaketan; nahiz eta ez izan arazo guztien irtenbidea, segurua zen jardueraren martxa egokian onuragarria izango zela.

Horrekin batera, elkarrekintza eta harreman sistema horren bidez, pertsonen gaita-sunak identifikatzen lan egiten hasi ziren, bai praktikan jartzen ari zirenak, bai aurkitze-ko zeudenak. Pertsona batzuk “aurkitu” ziren, egoera jakin batzuetan, une horretara arte aztertu gabeko trebetasunak zituzte-nak, baina eskatu ere egiten ez zirenak: bazegoen pertsona bat EFQM arloko prestakuntza zuena, baina Kortezubin, egoitza nagusitik 40 km-ra lan egiten zuena; bazeuden prebentzioko pertso-nak, asistentziako prozesuetan lagundu zezaketenak; hainbat gaitasun taldean bertan edo beste batzuetan garatu zitzaketenak. Hortik sortu zen prestakuntza arra-zionaleko plan bat prestatu beharra, gizataldearen gaitasunak sustatzeko eta merezi zuten balioa emateko.

Kortezubin, koalifikazio profesional handia zegoen, profesional horiek gauez lan egiten zuten eta jardueraren % 90 bakarrik egiten zuten; zailtasun handikoa zen, erakundean harreman glo-balagoak sortzeko sistemagatik eta foku berriak sortu ahal izateagatik. Eszedentzia batek emandako aukera aprobetxaturik, egoera hori aztertu zen, aukera berriak ikusteko. Une hone-tan, gauak klinika-laguntzaileek egiten dituzte, profil egokiagoa baita hori zeregin horietarako; baina zera da esanguratsuena: denboraren % 70ean bi pertsona daude elkarrekin lan egiten, asteburuetan bi hezitzaile daude zentroan eta hiru hezitzaile gehiago astean zehar. Kostua ber-dina da, baina zereginak beste era batera antolatu dira taldean. Aldaketa horiek direla eta, 60.000 euroko aurrekontua duen beste proiektu bat bideratu ahal izan dute Kortezubin, enple-gagarritasunera begira.

Konturatu dira, hortaz, antolaketaren egitura aldatzea ez dela arazo guztien erantzuna

Page 53: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

53

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak eta proiektua oztopa dezaketenak

Arrakasta lortzen da arrakastak eta porrotak partekatuz. Aldaketaren aurretik adostuta edo adostu gabe lan egin zitekeen. Orain, egiturak adostasun gehiago izatea eskatzen du.

Uste dute proiektuan funtsezko 4 alderdi kateatu direla:

1. “Gure esparru-muga” ezagutzea.

• Gizartearen, bezeroen, erabiltzaileen, gaixoen beharrizanak.

• Gure iraunkortasuna.

• Pertsonak.

2. Helburua bidea dela ikastea, zerbait itxita dagoela pentsatuta ere, mugimen-duan jarraitzen duelako.

3. Aukerak ez datozela kutxa handietan konturatzea, eta ez dutela abisurik ematen; bat-batean agertzen direla eta adi eta zuhur egon behar dela aprobetxatzeko.

4. Norbere “itzal eta zailtasunak” “bidaiako laguntzat” hartzea.

• Amaitu gabeko prozesu orok ematen duen ezegonkortasun, ziurtasun- gabezia eta arrisku sentsazioa.

• Okertzeko eta porrot egiteko beldurra. “Batzuetan, saiatuta ere, ez da atera-tzen nahi duzun moduan; agian ez da une egokia”.

• Aldatzeko erresistentzia. “Hobeto nengoen lehen...”

• Delegatzeko eta konfiantza izateko zailtasuna: “lekua utzi-kontrola-boterea”.

• Iraganeko historia, harremanen historia, eszenarioak...

• Abiadura desberdinak.

Page 54: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

54

• Eta mundu guztiak ez duela norabide berean arraun egiten (indarren arteko borroka, interesak) onartu.

Inplikazio handiagoa lortu nahi bada, konpromiso handiagoa, gogobetetasun handia-goa, onartu egin behar da ziurgabetasun eta erantzukizun handiagoa izatea. Eta segur-tasun ezak erresistentzia sorrarazten du. Eta erantzukizunak beldurra eragiten du.

Sistema orain sendoagoa dela uste dute, eta zalantzazkoagoa ere bada, hau da, ez du arrakastaren ziurtasunik. Pertsonekiko harremanak dakarren denboraren dedikazioa, denbora galdutzat hartzen dugu, aukeratzat baino gehiago.

Era berean, pertsona guztiak ez daude prest itzalak onartzeko. Erresistentzia eta frus-trazioko momentuak eragiten ditu horrek, eta prozesuaren parte gisa onartu behar izan dira; gainera, mundu guztiari gustatzen ez zaizkion erabakiak ere badaudela onartu behar da.

Baina proiektuaren garapenak aurrera ja-rraitzen du, eta une honetan dagoen sentsazioa da helburua partekatua dela eta denek irabazi edo denek galdu egingo dutela. Gauzak horrela izan daitezen, era-bakigarria da liderraren indarra eta hark taldearekin eta erakundeko gainerako pertsonekin duen komunikazioa. “Funtsezkoa da liderrak hori sinestea ez ezik, arriskatzea ere; hori da arrakastaren % 90. Baina, liderrak “tiratzen ez badu” ere, nahikoa da taldeko pertsonek proiektuan sinestea, aldaketa burutu ahal izateko”.

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna

Etorkintzan, aholkulariaren paperak aukera eman du ideiak kontrastatzeko, baina ez da erabakigarria izan. Prozesua hasi zenean, Salviak zuzendaritza hartu zuenean, aho-lkularia eurekin lanean zegoen, bikaintasunerako bidean aurrera egiteko. Erakunde-aldaketa ez zen aholkulariarengandik sortu, nahiz eta bide horretan egindako mugi-mendu batzuk hark eragindako prozesuen, bere babes eta presentziaren ondorioz gertatu ziren.

Aldaketaren aurretik adostuta edo adostu gabe lan egin zitekeen. Orain, egiturak adostasun gehiago izatea eskatzen du

Page 55: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

55

Aldaketa prozesuaren lidergoa barrutik sortu da, aholkulariaren prestakuntza ar-loko babesaz. Laguntza tekniko horrek erraztu egin du prozesu horretarako aukera.

“Uste dugu beste batzuei baliagarri izan zaizkien ekintzak edo prozesuak aplika-tzen saiatzeak agian gurea ez den siste-ma baten mendeko egiten gaituela; erakundeko pertsonetako bakoitzak idatzi behar dugu”. “Paperak denari eusten dio, bizi egin behar da”.

Bestalde, azpimarratu behar da aholkulariaren papera garrantzitsua izan dela ispilu gisa, ohikoak zirelako eta barneratuta genituelako hain agerikoak ez ziren alderdiak agerian jarri dituelako. Adibidez, harremanaren hasieran, bikaintasun proiektuan lanean zebil-tzanean, aholkulariak harridura erakutsi zuen, erakundeari eta laneko sistemari buruz: “Uharte isolatuak zarete!!”.

Gaur egun, aholkulariak eurekin lanean jarraitzen du, kontrastatze-lana egiten.

Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz

Une honetan, erakundearen, beharrizanen, aukeren eta zailtasunen ikuspegi globala-goa dute. Horrek aukeren “ikuspegi” aldaketa sorrarazi du, eta aukera abaniko zabala ematen du; “horrek, etorkizunera begira, toki hobean jartzen gaitu”.

Pertsonen arteko elkarreragin handiagoa ere badago, balio-aniztasun, mugikortasun eta beldurren eta gaitasunen ezagutza hobea ere bai. Lehenago ez “zeuden” zereginetan inplikatu eta parte hartzearen emaitza da, lana hobeto banatuta aritzearen emaitza.

Horrek erraztu egin du zurrumurruak desagertzea, “aurpegia, emozioa eta eskubideak dituen beste emaitza bat”.

Partaidetza eta harreman formaleko sistema berriak sortzeak (urteko bilera orokorrak pertsona guztiekin, talde askotako pertsonak parte hartzen duten etengabeko hobe-kuntzako taldeak, emaitza ekonomikoen eta ekimen eta ideien jarraipeneko informazioa

Aholkulariaren papera garrantzitsua izan da ispilu gisa, hain agerikoak ez ziren alderdiak agerian jarri dituelako

Page 56: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

56

bidaltzea eta eskuetan izatea) eta zereginen araberako taldeak sortzeak, antolaketa for-malik gabe, oso eragin positiboa izan du harreman informaleko sistemetan, eta horrek aldaketa, mugimendua eta elkarrekintza oinarri dituen ikaskuntza areagotzea ekarri du.

Eta, azkenik, eraginkortasuna eta efikazia hobetu ditu.

Partaidetzari eta sortutako oinarrizko konfiantzari esker, beste momentu batzuetan zail-tasunak eragin zitzaketen erabakiak gatazkarik gabe onartzen dira. “Adibidez: 2012an ez da KPIa igoko, oraingoz, eta baloratu egingo da, proiektuak garatu ahala, 50.000 euro behar dira eta”.

Boterearen hedapenean ere aldaketa sortu da. Pertsona batzuek botere eta arrisku maila handiagoa hartu dute. Badira, halaber, erantzukizuna onartzeko erresistentziak eta zailtasunak. Garrantzizkoena da boterea lagatzean amorerik ez ematea. Sustatu egin behar da. Etorkintzan halaxe egin da, hutsegiteak eta arriskuak onartuz. Ildo horre-tatik, erakunde autonomoagoa da: “Sailen zuzendaritzaren eta kudeaketa sailaren oso menpeko erakundea zen”.

Horrek guztiak organigrama eredu berria ekarri du, harremanetan oinarritua (9. irudia).

Laburbilduz, esan daiteke sistema hobea dela, baina askoz zorrotzagoa.

“Gure oinarria konfiantza da. Pertsonengan konfiantza duzunean funtzionatu egiten dute, eta pertsonek funtzionatzen badute, zereginak berez funtzionatzen du, ez dakizu zelan, ahoberoke-ria dirudi, baina funtzionatzen du”.

“Une honetan, behintzat, prestatuago gaude erantzuteko”.

Ondorioak

Uste dute hasi duten bideak ez duela helmugarik, bide horretatik egin nahi dutela aurre-ra. Horretarako, badakite etengabe zaindu eta artatu behar dituztela puntu hauek:

• Bezero, erabiltzaile eta pazienteen beharrizan eta igurikipenak.

• Gizartearen etengabeko aldaketak.

Page 57: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

57

Tere

sa Q

uere

jazu

Juan

Pab

lo A

ya

Kol

do S

arat

xaga

Jon

Man

cisi

dor

Edu

ardo

Tol

osa

San

tiago

Yba

rra

Jaim

e O

raá

Pat

ron

atu

a

Aut

oku

dea

keta

ko

unita

teak

Kud

eake

ta

tald

ea

Jon

Jaso

ne

Am

paro

Pila

r

Inm

a

Eid

erB

ego

Lagu

ntza

pro

zesu

a A

dmin

istr

azio

a

Kom

unita

te

tera

peut

ikoa

Pre

bent

zioa

B

ilbo

Han

dia

Pre

bent

zioa

ba

rnea

ldea

Pre

bent

zioa

B

arak

aldo

Ner

abea

k ar

tatz

eko

zent

roa

Anb

ulat

orio

a

Izas

kun

And

erU

nida

des

de

auto

gest

ión

Agu

rtza

ne I.

Aitz

iber

O.

Ara

ntza

r.

Beg

o B

.B

ego

r.

Beg

o Z.

Eid

er H

.

Gor

ka G

.In

és S

.In

ma

C.

Iñig

o r

.

Iraga

rtze

G.

Izas

kun

S.

Ism

ene

A.

Jani

re G

.

Jaso

ne S

.

Man

olo

L.M

arta

T.N

akor

B.

Ner

ea C

.O

latz

G.

Olg

a D

.P

edro

E.

Pila

r U

.r

afa

C.

rey

es S

.

San

ti M

.S

onia

E.

Tom

ás C

.

Tom

ás Z

.V

ícto

r P.

Sal

via

H.

Ola

tz G

.

Jorg

e U

.Jo

sé B

.M

aite

C.

Jon

r.

Am

paro

A.

And

er Z

.A

rant

za M

.

Tald

e p

rofe

sio

nala

22 e

kint

za-t

ald

e20

12ko

idei

ak

Jaso

ne

Jani

re

Am

paro

Pila

r

Inm

a

Tom

ás

Iñig

o

Tito

Eid

er

Sal

via

Ped

roG

orka

Eki

ntza

ko

lider

ren

tald

ea

Jon

Beg

o

Beg

oña

Ner

ea

Man

olo

Izas

kun

And

er

9. ir

udia

Eto

rkin

tzak

o o

rgan

igra

ma

ber

ria

Oha

rra:

gar

rant

zits

uak

ez d

ira ir

udia

n ag

ertz

en d

iren

pert

sone

n iz

en k

onkr

etua

k, a

ldat

u eg

ingo

bai

tira,

bai

zik

eta

uler

tzea

nol

a pe

rtso

na m

ultz

o ha

undi

bat

da

goen

par

te h

artz

en.

Page 58: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

58

• Pertsonak, euren garapen osoa, gogobetetasuna eta konpromisoa, arreta be-zeroarengan jarrita eta fundazioaren helmugekin oreka mantenduz, hau da:

– Prozesuarekin eta misioarekin inplikatutako pertsonak.

– Sistema edo proiektu baten atal aktibo gisa sartuta dauden pertsonak.

• Erakundearen garapena, talde autonomoen bidez eta Fundazioaren misioa ga-ratuko duten harreman esanguratsuak sortuz. Sistema hierarkiko funtzionalak gaindituko dituen garapena.

• Etengabeko sormena-berrikuntza, balioa ematen duen aldaketa gisa ulertuta. “Badakigu inguruarekiko elkarreraginean berritzen dugula, baita beste pertsona batzuekiko harremanean ere. Gure ikuspuntutik, berrikuntzak partaidetza eta helburu eta ideia komunak bilatzeko mugitzea esan nahi du”.

• Foku estrategikoa etengabe eguneratuta.

• Iraunkortasuna. Intereseko talde guztiei balioa eman eta emaitza jakin eta be-gien bistakoak lortu, denboran irauteko modua emateko.

• Lidergo partekatua, konfiantzan oinarritutako harreman esanguratsuak sortze-ko era gisa, ekitatea bermatzeko eta partaidetza, autonomia eta erabakitzeko eta ekimena izateko gaitasuna sustatzeko.

• Kudeaketa datuekin, hau da, begien bistakoak eta neurgarriak diren erakusga-rriak lortu, erabakiak bizkorrago hartu ahal izateko.

Ondorioz, gaur egun argi dute “bidea” dela aukera posible bakarra, ziurgabetasunaren, kaosaren eta desorekaren aurrean tolerantziaz jokatuz.

“Guk, beste batzuen artean arriskuen kudeaketa errazteko lan egiten dugularik, konturatu gara sartu garen historia horrek etengabe arriskuak hartzea, itxarotea eta aurkikuntzak egitea daka-rrela. Une horretan inguru horretan ibiltzeak uzten digu, soil-soilik, aurrera egiten”.

“Sistema honek 25 urtean mantendu gaituenak adina aukera ematen digu; hala ere, askoz zo-rrotzagoa izan arren, aberasgarriagoa, asegarriagoa eta biziagoa da”.

Page 59: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

59

INAUXA

Enpresaren historia eta ezaugarriak

INAUxA empresa 1976an sortu zen Amurrion, Industria Auxiliar Alavesa, S.A. izenaz, Ford Fiestaren atzeko ardatza egiteko. Harrezkero, autoentzako pieza tubularrak egi-ten dihardu, azpimarratzekoak dira txasisaren elementuak eta egiturak (egitura esta-tikoak), transmisiorako elementuak eta palankak (egitura dinamikoak) eta suspentsioko bieletak.

INAUxArEN helburua bezeroei soluzio teknikoak eta kalitatezkoak eskaintzea da, merkatuaren eboluzioaren ondorioz gertatzen diren etengabeko aldaketei erantzuteko modukoak direnak; izan ere, automozioaren merkatua gero eta konpetitiboagoa da. Kalitatea eta prezioa hobetzeko eta epeak betetzeko presio hori, urtez urte handiagoa, INAUxAren ezaugarri dira. Gaur egun, egiten dituen ahaleginei eta bezeroek beren egi-ten jakitean duten konfiantzari esker, INAUxA munduko liderrik handiena da bere seg-mentuan, ez bakarrik egiturako piezetan txasiseko osagaietan, eta transmisio sisteme-tan ere lehen mailako hornitzailea da.

Bezero globalengana hurbiltzea du lehentasunetako bat, horregatik azken urteotan nazioartean zabaldu da, Amerika eta Asian. Horrela nazioartean dituen bezeroekin kontaktu arinago eta zuzenagoa izan dezake. Gainera, gaur egunean, INAUxAk gara-pen teknologikoa gehitu egin du, garapen teknologikorako I+G+B duen EDAI Techni-cal Unit (Engineering Developments for Automotive Industry) enpresaren bidez. EDAIren sorrerak lagundu eta erraztu egin du presentzia globala duten proiektuak martxan jartzea, esaterako, Inaumex, Mexikon; eta Inautek, Automotive Components Co., Txinan.

Beraz, 1976tik aurrera automozioaren sektore osagarrian aritzen den enpresa industrial globala da, lehiakortasun handiko merkatua eta nazioarteko testuingurua dituelarik, 10. irudian ikus daitekeen bezala.

Page 60: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

60

Azken bi hamarkadetan hainbat sari eta aipamen jaso ditu egindako lan onagatik:

• General Motors saria urteko abiadura-palanka hornitzailerik onenari: 1988.

• Ford saria kalitateari (Q.S.P.): 1989.

• General Motors saria kalitateari, zerbitzuari eta prezioari (Q. S. P.): 1990.

• General Motors saria kalitateari, zerbitzuari eta prezioari (Q. S. P.) (Worldwide Purchasing): 1994.

• Nissan Next 21 aitorpen saria: 1999.

Inbertitzaile pribatuak

Tubos Reunidos Group

10. irudiaINAUXA nazioarteko merkatuan

Page 61: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

61

• Volkswagen Top 100 worldwide (munduko 100 onenak) izendapena: 2007.

• Volkswagen Top 100 worldwide (munduko 100 onenak) izendapena: 2008.

• “Automozioaren Industriako Urteko Zuzendaria” saria, Grupo Tecnipublicacio-nesek Inauxako kontseilari delegatuari, Ernesto Lauzirika janari, emandakoa: 2011.

Proiektua

Pertsonak oinarri dituen eraldaketaren beharra

Mende honen hasieran hasi ziren ikusten enpresako zuzendaritzaren eta alde sozialaren (enpresa batzordea) artean zeuden harreman dinamikak ez zirela iraunkorrak. Haien ondorioz, INAUxAk batez bestekoaren gainetiko soldata kostuak zituen, sek-torearen errealitatetik urrun zeuden aldarrikapen sindikalak eta tentsio so-zial handia.

Aldi berean, “porrot” sentsazioa ze-goen zabalduta pertsonalaren artean, 2000 eta 2001 artean ezarri zen ErE baten ondorioz.

Une hartan, enpresa batzordea bede-ratzi kidek osaturik zegoen, sei LABe-koak ziren eta hiru ELAkoak. Indar i tzela zuen eta erakundeko pertsonei zuzendaritzatik jasotako informazio guztiaren berri ematen zien, ikuspegi erreibindikatiboz, eta horren ondorioz informazioa galdu egiten zen eta tentsioa eta konfiantza eza sortzen zuen.

Sarritan jotzen zen grebara, presioa egiteko, jakinda erabiltzen zen produkzio sistemak, Just In Time, ”hiru eguneko biltegia” erabiltzen zuenez, ezin zuela greba luzeagorik ja-

INAUXAren helburua bezeroei soluzio teknikoak eta kalitatezkoak eskaintzea da, merkatuaren eboluzioaren ondorioz gertatzen diren etengabeko aldaketei erantzuteko modukoak direnak; izan ere, automozioaren merkatua gero eta konpetitiboagoa da

Page 62: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

62

san. Greba egiten zen zuzendaritzak hartutako diziplina neurriei erantzuteko ere. Gaine-ra, batzarretako bozketak ere eskua jasota egiten ziren eta horrek langileen artean pre-sio handia eragiten zuen. Nahiz eta bake sozialerako ituna lortu zen, enpresa batzordeak apurtu egin zuen.

Eta une hartan, zuzendaritzak uste zuen jendeak informazio ezegokia jasotzen zuelako egiten zuela aurka. Eta bazekiten horren erantzukizuna zutela.

“Uste dugu informazio bera izanda, kasuen %90ean, erabaki bera hartuko genukeela”.

Erakundeko pertsona gehienek konponbidea eskatzen zuten. Une horretan berrikun-tzak egin ziren zuzendaritza taldean eta horrek aldatzeko eta hobetzeko itxaropena sortu zuen eta aukerak zabaldu zituen. 2003. urtean geunden…

Nolakoa izan zen prozesua?

…egoera konplexua zen. Zuzendaritza berriak diagnostikoa egin zuen: Informazioa “iragazita” heltzen zitzaien pertsonei eta beharrezkoa zen zuzendaritzaren estiloa al-datzea.

Helburua zen barruko komunikazio praktikak aldatzea, erakundeko pertsona guztiei zuzendaritzatik zuzenean heldu ahal izateko informazioa, eta ez bakarrik enpresa ba-tzordetik. Ahalegina egin zen langileek informazio egituratua eta egonkorra jaso zeza-ten. Horretarako, komunikazio zuzenerako bideak sortu ziren eta orduan hasitako pro-zesu horrek gaur egun ere irauten du.

Egindako lorpenen artean, lehenengoetako bat antzinatasun-plusa ezabatzeko erabakia izan zen, enpresa batzordeko gehiengo sindikalaren adostasunez eta langileen batza-rrean berretsita. Erabaki hori sektorearen batez besteko soldatekin zegoen desber-dintasuna hobetzeko neurria izan zen.

Une horretantxe ikusi zuten argi zein ga-rrantzitsua zen aurrera egitea lankidetzan eta langileekin informazio zuzena izateko bideak hobetzen, baina enpresa batzor-dea alde batera utzi gabe.

Zuzendaritzak uste zuen jendeak informazio ezegokia jasotzen zuelako egiten zuela aurka. Eta bazekiten horren erantzukizuna zutela

Page 63: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

63

Proiektuaren faseak

Une horretatik aurrera, hiru fasetan burutu ziren aldaketei ekin zitzaien.

Proiektuaren lehen fasea 2005. urtean hasi zen. Hobest aholkularien laguntzarekin, minilantegien bidezko kudeaketa egiten hasi ziren. Horretarako, negozio unitateak sortu ziren, autokudeatutako unitateak eginda lantegian, Balioa Sortzeko Unitateak izenekoak. Hiru unitate sortu ziren: Links (mekanizazioa, soldadura eta muntaketa), Egiturak (estanpazioa, plastikoaren injekzioa, pintura eta multzoen soldadura) eta La-guntza.

Beste hiru aldaketa garrantzitsu egin ziren:

• Erabiltzen ziren terminoak aldatu egin ziren: Lehengo arduradunari “bideratzai-le” esaten zioten, eta barruko bezeroez hitz egiten hasi ziren (kanpoko bezeroez ere bai).

• Tarteko agintariek garrantzia handiagoa hartu zuten.

• ErP sistema erabiltzen hasi ziren, horrek aukera ematen zuen informazioa hobeto koordinatzeko eta informaziorako gune bakarra egoteko.

• Proiektuak definitzen ziren eta “lantalde egonkorrak” ezartzen ziren haiek arta-tzeko.

• Taldeen erantzukizunak ezarri ziren eta, beraz, autonomia gehiago eman zitzaien. Horrela, Balioa Sortzeko Unitateetako lantaldeek hartu zuten emaitzen erantzuki-zuna. Orduan hasi zen INAUxA helburuen bidezko zuzendaritza egiten.

Taldeka egiten zen lan 2008. eta 2009. urteetan eta aldaketaren lehenengo emaitzak jasotzen hasi ziren: INAUxA Volkswagenen hornitzaileen TOP100en barruan sartu zen. Gainera, fakturazioa eta langileen taldea asko hasi ziren, 2003. urtean 13. milioi euroko fakturazioa izan zuten eta 130 langile, eta 2009. urtean 39 milioiko fakturazioa eta 290 langile.

Eta garrantzitsuena, hori “itzulerarik gabeko bidaia” izan zen, etengabe hobetzeko pro-zesuari ekin zitzaion eta.

Page 64: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

64

Aldaketa hori ez zen erraza izan, ezta li-neala ere eta, arlo batzuetan, berranto-laketak egin behar izan zituzten konponbidea aurkitu arte. Mantentze-lanetan, bost berrantolaketa egin zituz-ten eta sistema logistikoan, hiru. Beste alde batetik, aldaketak egiteko hainbat oztopo egon zen. Beldurra? Autoestimu falta? Ernesto Lauzirika zuzendari ku-deatzaileak esaten zuen “denok nahi dugu hau aldatzea, baina norbera ukitu gabe”. Beste pertsona batzuen artean aldatzeko prozesuan laguntzeko borondatea nabaria zen, baina ez zuten beren burua protagonistatzat ikusten “esadazu zer egin behar dudan eta egingo dut”.

Aldaketak egin ahal izan ziren, izan ere langileek parte hartu zuten eta erakundeko pertsona guztien kezkak kontuan hartu ziren. Ernesto Lauzirikak dioen bezala “ez di-tuzte gauza berdinek estutzen 30-35 urteko langileak eta 52-57 urtekoak”, kezkak desberdinak dira.

Bigarren aldaketa Lean Manufacturing sistema martxan jarri zenean etorri zen. Pro-dukzio doiturako Toyotaren sistema hori lean thinking izenaz ere ezaguna da. Abentura hori Japoniara egindako bisitaldi baten ondoren hasi zen, Amurrioko lantegian zer eza-rriko zuten ikustera joan ziren hara. Fase berri horretan Asenta aholkularien lagun tza izan zuten, unitate pilotuan aldaketak egin ahal izateko.

Berriz ere, aldaketa horiek egiteko ezinbestekoa izan zen lantegiko pertsona guztiek lan egiteko modua aldatzea. Behar besteko parte hartzea izateko eragile garrantzitsuene-tarikoa 2010ean txokoak sortzea izan zen.

Txokoak informaziorako guneak dira, produkzio instalazioen artean banaturik daude-nak, minilantegi bakoitzean bat. Bertan argitaratzen dira, guztiak jakitun egoteko, Balioa Sortzeko Unitate bakoitzaren datuak, makinen gorabeherak, lan-egutegiak... Txokoen sorrerari esker:

• Lantaldeak berak erabakitzen zuen zein zen informazio beharrezko eta garran-tzitsua.

Une horretantxe ikusi zuten argi zein garrantzitsua zen aurrera egitea lankidetzan eta langileekin informazio zuzena izateko bideak hobetzen, baina enpresa batzordea alde batera utzi gabe

Page 65: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

65

• Egunero egiten ziren bilerak (goizeko txandan, hamabost minutukoak, egune-ro). Bilera horietako parte hartzaile ziren:

– Minilantegiko pertsona guztiak, muntaketakoak izan ezik, horietan makina bakoitzeko makinariak parte hartzen baitu.

– Taldeko bideratzailea.

– Produkzio zuzendaria.

– Mantentze lanetako pertsona bat.

– Hornitzaileen Kalitateko pertsona bat.

– Prozesuen ingeniaritzako pertsona bat.

• Informazioa gardena zen eta pertsona guztien eskura zegoen.

Aldaketaren lehenengo fasean hartutako konpromisoarekin bat etorriz, hau da, langilee-kin komunikazio zuzena izateko bideak indartzeko, urteko batzarra egin zen. Lantegia gelditu egin zen eta Amurrioko Antzokian bildu ziren guztiak eta bezero, fakturazio, emaitzak, lorpen, kostu, arazo, proiektu eta abarren informazioa partekatu zuten. “Mahai gainean jarri zen” zer gertatu zen eta zer aurreikuspen zegoen hurrengo urterako. Erakun-deko pertsonek ondo baloratu zuten ger-takizuna da, haiek oraindik ere “orraztu” egin behar izaten zuten informazioa bene-tan esanguratsua izateko joan ziren per-tsonentzat, “informazioa sinplifikatu egin behar izan zuten, zer esan nahi zuten de-nek ulertzeko”.

Laburbilduz, komunikazio bideak hobetu-rik, minilantegiak eta txokoak sortuta, par-te hartze handia lortu zuten, eta aldi berean, horrek aukera eman zuen lantegiko minilan-tegi bakoitza txukun egoteko, eta lean manufacturing-ek aurrera egiteko eta INAUxA nazioartean zabaltzeko.

Aldaketak egin ahal izan ziren, izan ere langileek parte hartu zuten eta erakundeko pertsona guztien kezkak kontuan hartu ziren

Page 66: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

66

Aldaketa eta parte hartzeko proiektuaren hirugarren fasea 2011. urtean hasi zen. Or-duan, Ferruelo & Velasco aholkularien eskutik.

Une horretan, parte hartze maila handia zegoen, baina ez nahikoa. Laneko giroari buruzko inkestaren ondorioetan ikusten zen komunikazioa eta taldeko harremanen di-namika sendotu beharra zegoela, langileek “eskari gehiago zuten”.

Beste alde batetik, bezero zorrotzenei erantzuteko, ezinbestekoa zen pertsona guztien lankidetza. INAUxA jakinaren gainean zegoen erabakigarria zela barruko funtzionamen-duaren dinamika hobetzea lantaldeetan, departamentuetan eta lan eremuetan (lantegiko eta zuzendaritzako pertsonala), sektorean balio handiko proposamena eta abantaila lehiakorra garatzeko, “INAUxA denboran iraunkorra izan zedin”.

Zuzendaritza Batzordeak argi ikusi zuen harreman estiloa aldatu beharra zegoela, komunikazio jarioa ona eta gardena iza-teko eta pertsona guztiengana heltzeko. Horrela hasi zen “Sokatiratik estropade-tara” proiektua, erakundean konfiantza eta parte hartzeko mekanismoak eta ba-rruko komunikazioa hobetzeko. Proeiktu horrek INAUxAko kolektiboen parte har-tze ireki eta demokratikoa sustatzen zuen. Hausnarketarako eta pertsonen arteko elkarrizketarako proiektua zen, erakun-de barruko komunikazioari buruz berdinetik berdinera aritzeko. Langileen artean lider perfilak identifikatzeko proiektua ere bazen, hau da, nortzuk ziren pertsona eraginko-rrak, banatutako lidergorantz joateko aukera ematen zutenak.

“Sokatiratik estropadetara” proiektuaren helburuak hauek ziren:

• Zuzendaritzan hasitako hausnarketan erakunde guztiek partea hartzea, eta barneratzea barruko dinamika eraldatzeko prozesuari ekin beharra zegoela INAUxAn, sokatiraren kulturatik estropaden kulturara igarotzea, eta horrela lehiatzeko abantaila lortzea denboran iraunkorra den erakundea izateko.

“Sokatiratik estropadetara” hausnarketarako eta pertsonen arteko elkarrizketarako proiektua zen, erakunde barruko komunikazioari buruz berdinetik berdinera aritzeko

Page 67: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

67

• Oinarrizko konfiantza landu ahal izateko elkarrizketa gunea sortzea, erakundean sortu zitezkeen konfiantza ezak alde batera uzteko.

• Komunikaziorako dinamikak aberastea.

• Azterketa egituratuaren metodologia erabiliz, komunikazio gaitasunarekin lotuta dauden gaitasun nagusiak lantzea, erakundean oztopo ugari sortzen baitzuten.

• Taldeen arteko kohesioa hobetzeko ekimen eta konpromisoak identifikatzea eta erakunde guztian lantzea.

• Lidergo banaturantz jotzeko aukera emango zuten pertsonak identifikatzea.

• Lan talde heterogeneoak egitea, langileek beraiek aukeratutakoak, eta bertan bultzatzea parte hartze eta ekarpen demokratikoa.

• Proiektuaren espiritua erakundera zabaltzea, aldaketa prozesua finkatzeko.

“Sokatiratik estropadetara” proiektuari hasiera emateko hiru lan jardunaldi egin ziren eta erakundeko 60 pertsonak hartu zuten parte. Zuzendaritza batzordea eta enpresa ba-tzordea osorik zeuden eta atal guztietako ordezkariak, modu demokratikoan aukeratuak atal bakoitzean, minilantegietan (tornuak, soldadura, muntaketa, egiturak, materialak, bideratzaileak, mantentze lanak, eta teknikoak eta administrariak).

Saio bakoitzean landutako gaia eta lortutako emaitzak honako hauek izan ziren:

• 1. Saioa: oinarrizko konfiantza. “Gaur, alde sendoak eta ahulak identifikatuko ditugu gure komunikazioan eta harremanetan”. Emaitzetan 30 puntu sendo eta hobetzeko 57 arlo agertu ziren.

• 2.Saioa: ikuspenpartekatua. “Gaur ekintza zehatzak proposatuko ditugu 1. Saioan hobetu beharra ikusi genuen arloetan aurrera egiteko”. Emaitzetan 40 ekimen baino gehiago jaso zituzten, sei ataletan banaturik.

• 3. saioa: hobetzeko neurtu . Galdetegi bat berrikusi eta adostu zuten, ikusteko, proposatutako ekimenen artean, zenbateko aurrerapena egon zen eta zein ata-letan hauteman ziren hobekuntzak.

Page 68: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

68

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak eta oztopo izan litezkeen faktoreak

Horrelako eraldaketa proiektuek arrakasta izan dezaten ezinbestekoa da zuzendaritza nagu-sia ere horretan inplikatzea. 2011ko lehenengo hiruhilekoan INAUxAko zuzendari tza batzor-deak “Sokatiratik estropadetara” proiektua onartu zuen. Oraindik atzerago joan gintezke: Zuzendaritza nagusia inplikatu egin zen, harreman eta komunikazio gabeziaren ondorioz energia galtzen ari zirela konturatu zirenean. Kasu horretan, inplikazioa horrela gauzatu zen:

• Proiektuan zuzenean parte hartu zutenentzako orduak konpentsatu egin zituzten.

“Proiektuan zuzenean parte hartuko dutenentzako orduak honela konpentsatuko dira:

– Goizeko txanda: Lanaldia 09:00etan amaituko dute.

– Arratsaldeko txanda: 15:00etatik 18:00etara egingo dute lan.

– Gaueko txanda: Lanaldia bezpera gaueko 01:00ean amaituko dute.

– Lanaldi zatitua: Lantegitik 09:00etan irtengo dira eta 15:15ean itzuliko dira.

– Libre geratzen diren langileak: Hurrengo ostiralean 5 ordu hartu ahal izango dituzte”.

• Zuzendaritza batzordeak programatutako eta egindako saio guztietan parte hartu zuen.

• Ernesto Lauzirika enpresako zuzendari nagusiak proiektua langile guztiei aur-keztu zien.

Baina zuzendaritzaren inplikazioa bakarrik ez, erakundeko pertsona guztiek ere inplika-tu behar izan zuten “ilusio eta eszeptizismoz, proiektu honi ekiteko aukera eman ziguten langileak”. Gainera oso garrantzitsua izan da enpresa batzorde guztiak parte hartzea modu aktiboan proiektu honetan.

Proiektu honen arrakastarako faktore garrantzitsuena izan zen denek sinestea gauzak hobetu egin behar zirela eta hobetu egin zitezkeela “pertsonak gustura ez egotea sus-tagarri izan zen”.

Oztopoen artean, bakarrik aipatzen dute aldaken aurkako jarrera naturala.

Page 69: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

69

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna

INAUxArako, oso erabakigarria izan da aholkulari/bideratzailearen eginkizuna proiek-tuaren garapen eta arrakastan. Eraldaketaren historia guztian izan dute kanpoko ahol-kularitza (Hobest, Asenta eta Ferruelo & Velasco), eta haiengan jarri izan dute konfian tza osoa. Horixe izan da erabakigarria, konfiantza.

Gainera uste dute garrantzitsua dela aholkularia proiektuan inplikatzea eta ikusgarri egitea enpresan, pertsonek laguntasuna dutela eta “esku onetan” daudela senti dezaten.

Aholkulariaren eginkizuna garrantzitsua izan da aldaketaren fase guztietan: Norantz aldatu behar zen argi izateko, hasieran proiektua bultzatzeko eta orain jarraitzeko. INAUxAn aldaketa prozesua hasi da parte hartze handiago sustatzeko, lidergorako potentzialak identifikatu dira, lidergo bana-tua izateko. Orain lan egin behar da, hasitakoari eusteko eta identifikatutako liderrei lagun-tzeko. Oraindik ere erabakigarria da aholkulariaren eginkizuna.

Parte hartzeko proiektuak antolamenduan eragindako aldaketak

Antolamenduan nabaritu diren aldaketa garrantzitsuenak honako hauek dira:

• Orain pertsonek parte hartzeko eta erabakiak hartzeko aukera gehiago dute. Horren erakusgarri dira:

– Pertsonek beren lan arloan erabakitzeko duten ahalmena handia da eta bide-ratzaileek ikuskaturik dago.

– “Pertsonek argi dute zein eginkizun duten, badakite nola jokatu ezusteak daudenean”.

– Biharamunean eta aste buruetan, 18:00etatik 06:00etara ez dago nagusirik enpresan.

Proiektu honen arrakastarako faktore garrantzitsuena izan zen denek sinestea gauzak hobetu egin behar zirela eta hobetu egin zitezkeela

Page 70: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

70

• Pertsona desberdinen ezagutza gehiago erabiltzen da. Horren erakusgarri da:

– Akatsen eta efektuen analisi modalean (AMFE) parte hartze handiagoa dago.

– Hobetzeko proposamenak egiten dira, bereziki, txokoetan.

– Bezeroek egindako erreklamazioei konponbidea ematen zaie.

• Egindako aldaketak aukera handiagoa eman dio berrikuntzari. Hain zuzen ere, nabarmentzekoak dira I+G+B Unitatea eta EArIak (errendimendu handiko tal-deak) sortzea.

• INAUxAren lehiakortasuna hobetzea lortu da eta, une honetan, orainaldi eta etorkizun iraunkorra bermatzeko gastuak murrizteko plana jarri dute martxan.

• Laneko harremanak hobeak direla nabari da. Sindikatuen arloan pertsonen eta erakundearen interesak bat datozenik ezin esan badaiteke ere, langileen artean guztienak diren interesen aldeko joera berria ikusten da.

• Arazoei aurre egiteko modua aldatu egin da. Orain ondorioak jasan dituzten pertsonekin, zuzenean tratatzen dira, adostutako irtenbideak bilatzeko. Ga-tazka sortu den azken bi aldietan, alde biak egon dira pozik adostutako eraba-kiarekin eta horrek langileen eta zuzendaritzaren arteko konfiantza giroa indar-tzen laguntzen du.

• Azkenik, aipatu beharra dago, une honetan irabazietan parte hartzeko sistema-rik ezarrita ez dagoen arren, gai horretan ere lan egiten ari direla.

Page 71: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

71

Enpresaren historia

Elorriaga Industria Eléctrica, S.A. bezala 1943an sortu zenetik, Lancorrek ahalegin guz-

tiak egin ditu kalitate handiko makina elektrikoen hornitzaile izateko.

Enpresa aitzindari eta lider modura, Lancor 2000, S.L. ongi egokitu da teknologia be-

rrietara eta, gainera, igogailuekin erabilerarekin, sektoreak izan duen eboluzioaren era-

gile handienetarikoa izan da, joan den mendearen erdian.

Jarduera nagusia igogailuentzako motorren fabrikazioa izan bada ere (“Hasiera batean

era askotako makina elektrikoak egiten genituen, 90ko hamarkadaren hasieran igogai-

luen munduan jardutea erabaki genuen”), gaur egunean era guztietako makina elek-

trikoak diseinatu eta fabrikatzen dituzte.

Mende aldaketarekin, Lancor 2000, S.L., Zorrotzaurreko lantegi zaharretik, instalazio

modernoetara joan ziren, Gallartako (Bizkaia) “El Campillo” poligonora, handik egiten

dugu lan gure produktuak munduko herri guztietara eramateko.

2009an, Lancorrek, irabazi asmorik gabeko beste bederatzi erakunderekin batera,

GBE-NEr osatu zuen, harremanetarako modu berriak sustatu zituena.

90ko hamarkadan, erakunde horrek gizartean parte hartzen lehenengo urratsa eman

zuen, langileak enpresako zuzendaritzan parte hartzen hasi ziren. Baina esperientzia

hura ez zen nahikoa izan…

Jose Luis Femia Lancorreko Gidaritza taldeko kideak proiektuaren une garrantzitsue-

nak azaldu dizkigu.

Lancor

Page 72: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

72

Aldatzeko beharra

Petrolioaren krisiaren ondorioz, langileak enpresaren jabe bihurtu ziren, sindikatuen bi-dez. Bazkide haiek, 80 inguru, igogailuen arloan jardutea erabaki zuten eta zituzten bezeroak gutxi izan arren, handiak ziren “Diseinua ematen ziguten eta guk egiten ge-nuen, baina ideia berriak bilatzen zituzten pertsonen taldea genuenez, 2003an etorri zen aukera aprobetxatu ahal izan genuen”.

Bezeroetako bat, (Schindler Españak Zaragozan duen delegazioaren bidez Schindler Suizako delegazioarekin jarri ginen harremanetan, Yaskawa-n batera lan egiteko, iman iraunkordunen makinen nazioarteko proiektu baterako), Schindler, enpresan interesaturik zegoen. Ez zen Espainiako bulegoa, baizik eta zentro multinazionala eta Yaskawa Europan saltzeko erabakia zuena. Proiektu garrantzitsua izan zen, baina egitura finantzarioa zeukan arren, enpresa ez zegoen prestaturik proiektu global, kulturaniztuna eta eleanitzekoa burutzeko, eta kudeaketaren ikuspuntutik, proiektuak ez zuen martxan jartzea lortzen.

2004an, aurrera ez egitean, zuzendaritza eta administrazio kontseiluaren arteko ten-tsioak zeuden, aipatu bezala. Horrek konfiantza eza sortzen zuen nazioarteko bazki-deen artean, datuak ez ziren hain onak eta une horretan enpresako kudeatzailea kale-ratzea erabaki zuten. Kontseiluko norbaitek aipatu zuen prentsan Koldo Saratxagaren eredua agertzen zela. (“Administrazio kontseiluko kideak, irakurri zutenean Koldo Sara-txagak Irizarretik alde egin zuela eta enpresen aholkularitzan aritzeko asmoa zuela, me-zua bidali zioten harremanetan jartzeko”).

Koldok Administrazio Kontseiluari aurkeztu zion kasua, eta 2005eko azaroan, langile guz-tiei egin zien kontsulta eta ia aho batez aurkeztu zuen harremanetarako eredu berria.

Ez zen hausnarketa prozesurik egon eredu berria ezartzerakoan, etsipenez erabaki zu-ten, beharbada azkarregi. “Norbaitek esan baligu irtenbidea txapelak egitea zela, txape-lak egiteari ekingo genion”.

Koldoren taldeak enpresarekin lankidetzan aritzeko konpromisoa hartu zuen hiru urte-rako. Eta gero norbaitek hartuko zuen zuzendaritzako erreleboa.

Ez zen hausnarketa prozesurik egon eredu berria ezartzerakoan

Page 73: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

73

Aldaketa: konpromisoaren eginkizuna

José Luisek esaten zigun: “Linean nengoenean ez nekien nola funtzionatzen zuen enpre-sak”. Nolako konpromisoa zegoen? “Lehen fitxatzea zen asmo bakarra, orduak ondo ordainduta zeuden eta lanaldia luzatzeko ahalegina egiten zen aparteko orduetan lan egiteko: horrela ikusten nuen Lancor, eta, bat-batean, milioi erdi euro galdu genituen”.

Antolamenduaren aldaketa, beraz, gogorra izan zen, piramide forma izatetik autoku-deatutako taldeak izatera pasatu ziren. Jende gazteari elkarrizketak egin zizkioten ardura berriak hartzeko eta gidaritza taldea sortu zen. Hasieran, elkarrizketen bidez. Gure solaskideari esan zioten:–“Baduzu ikasketarik?” –“Bai”. –“Nahi duzu finantza arloaren ardura hartu?” –“Onartzen baduzu eta taldeak ontzat ematen badu…” Tal-deak proposatzen zuen, baina “badaude utzi egiten duten pertsonak ere, izan ere

Pertsonak oinarri dituen proiektua

Autokudeatutako taldeak (kaos

antolatua)

•Komunikazioa•Askatasuna•Erantzukizuna

•Aukerakeman•Kontrolikez•Akatsakegin

Kide izatearen harrotasuna

Bilakaera:•Fisikoa•Mentala•Emozionala

Arrakasta partekatua

Bezeroari begira

Esperientzia partekatua (ezagutza)

Etengabeko berrikuntza (I)

Kontzeptu ekonomiko partekatuak

Etorkizuneko ikuspegia

Etengabe ereiten aritzearen sentsazioa

Gardentasuna eta konfiantza

11. irudiaHarreman eredua GBE-NER

Iturria: GBE-NEr.

Page 74: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

74

horrelako lanpostuak denbora gehiago ematea eskatzen du”.

2006ko azaroa. Fitxak eta sarrerako kon-trola kendu egin ziren, norabidea aldatu zen: Taldeak ez ziren prozesuen bidez sortzen, bezeroari begira baizik, beze-roarenganako sentsibilizazio handiagoa zuten. Aldaketa kulturala egon zen: au-tokudeaketarako joera.

Horrez gain, soldata mailak ere aldatu ziren. Soldata maila ez zitzaion inori jaitsi, kategoriak murriztu ziren. Lehengo arduradunak talde berrietan kokatu ziren, onarpen maila desber-dinekin. Era berean, badaude pertsona batzuk esaten dizutenak “esadazu zer egin behar dudan”. “Agian ez daude enpresa ego-kian”. Jose Luisek gehitu du: “Gaur egu-nean ez dago negoziazio kolektiborik. Ez dauka zentzurik. Soldata igoera kontsumo prezioen indizea da eta gero banaketa”.

Aldi berean, talde guztiek zituzten guztiek onartutako helburuak, informazio argia, eta jendeak gero eta argiago zuen zein eginki-zun zuen. Berehalako ondorioa egon zen: produkzioa ikaragarri hasi zen. “Eraginkortasun handia izaten hasi ziren, zerbitzu denbora murriztu egin zen eta %100 betetzen zen, linean jarraipen hobea egiten zen”.

Testuinguru horretan galdera bat sortu zitekeen: Une horretako administrazio kontseilua nola sartu zen dinamika horretan?

Koldok adierazi zuen Kontseiluari emaitzen berri ematen zitzaiola, baina ez zela sartzen eguneroko kudeaketan. , Hamaika pertsona gehiago zeuden 2011n eta sei urtetako iraba-zien marka gainditu zuten. Lehen esan bezala, irabaziak banatu egin ziren, eta hori pizga-rria izan zen ardura hartzeko eta konfiantza sortzeko, baita Administrazio Kontseiluan ere.

Azken ohar bat aldaketa kulturalari buruz, Jose Luisen hitzetan: “Enpresa honetan baz-kide baten familiakoa izateagatik sartzen ziren, orain, gidaritza taldeak aztertzen du

Antolamenduaren aldaketa, beraz, gogorra izan zen, piramide forma izatetik autokudeatutako taldeak izatera pasatu ziren

Page 75: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

75

nolakoak diren beharrak eta zein den hautagaien prestakuntza”. Eta jarraitzen du: “Gi-daritzarako proposamen baten bidez enpresan sartzeko metodoa aldatu egin zen, baz-kideen familietako kideek sartzen jarrai zezaketen, erakundean dauden beharrizanak betetzeko prestakuntza baldintzak betetzen bazituzten. Une horretan gidaritza taldeak erabakitzen zuen nor sartuko zen, familiakoak ez zirenak baztertu gabe”.

Orain, enpresa jabegoa langileei eskualdatzeko prozesuan dago, erabaki estrate-gikoak ez daitezen geratu bakarrik enpresatik hurbil ez dauden pertsonen esku. “Enpresan inplikazioa izatea eskatzen bada, beharrezkoa da aldaketa hori eta bat dator ereduarekin”.

Aldaketa hitz gutxitan: “Plan estrategikoa definitzeko, esan genezake konpromisoen pla-na dela”.

Gidaritza berritzea

Nola erantzun zieten langileek konpromiso berri horiei? “Oso harro gaude inork ez due-lako proiektua bertan behera utzi, nahiz eta eredua beti ez izan oso gustuko”. Arazoak beste erakunde batzuetakoak bezalakoak ziren, baina beste modu batera konpon-tzen ziren. Denek zuten identifikatu beha-rra, ez zegoen lehengo arduradunik, zaila zen “paso” egitea. Gauza guztiei buruz hitz egiten zen aurrez aurre”.

Liderrari eginkizuna ematen zitzaion eta modu azkar eta naturalean betetzen zuen. Talde guztietan identifikatzen zen berehala nor zen liderra. Antolatzeko modu berriak erraztu egiten zuen ahalduntzea eta, lider naturalak sortzea.

Dena dela, gidaritzako esperientzian garrantzitsua izan zen aholkularia, dena zegoela geldi ematen zuen uneetan pazientzia emateko. Lidergo partekatuaren adibide on bat zen.

Hiru urte igaro ondoren, Koldoren taldeak, Lancorrekoa zen koordinatzaile nagusia nahi zuen, baina gidaritza taldeko ia kide guztiak lineatik etorritakoak zirenez, kanpoko per-tsona bat ekarri zuten, prestakuntza handia zuena.

Talde guztiek zituzten kide guztiek onartutako helburuak, informazio argia, eta jendeak gero eta argiago zuen zein eginkizun zeuka

Page 76: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

76

Pertsona horrek sei hilabete iraun zuen,

gidaritza hark ez zuelako konbentzitzen,

ez zuen gogoko eredua. Unai Mendikote,

oraingo koordinatzaile nagusia, Koldoren

taldetik datorrena, aspalditik dago enpre-

san. Unaik dio: “Hau enpresa ona da, sentitzen duzu “baliabide bat” barik kide zarela.

Zaila zen antzeko filosofia zuen pertsonak aurkitzea”. Gutxitan kontratatzen da gerente

izateko aholkularitza taldetik bertatik datorren pertsona bat.

Unaik jarraitzen du: “Nire eginkizuna jendearen alderik onena ateratzea da eta lan eremu

bakoitzean harremanak izan ditzala besteekin, koordinatu dadila. Hori eraginkorra izan da-

dila, eta arazorik izanez gero, pertsonekin harremanetan jarri eta arazoa konpontzen ahale-

gindu. GBE-NEr-eko arduraduna naiz, diruzaina. Nire denboraren %80 Lancorrekoa da”.

Eta jarraitu du: “Gerenteak ez du zertan denetarik jakin, lan eremu bakoitzeko ardura-

dunak jakin behar du, horrela aukera du hazteko”.

Aholkulariak hasieran zuen eginkizuna ezabatzen joan zen denboran. Koldo Saratxaga,

batzuetan, Kontseiluetan agertzen zen. Hasieran eguneroko kudeaketan hartzen zuen

parte. Koordinatzaile nagusiak gidaritza taldeekin egiten zuena, gidaritza taldeak beste

taldeekin egiten zuena zen.

Laburbilduz, aldaketa lidergoaren definizio berriarekin batera etorri zen. Nolakoa zen li-

dergoa? Zer desberdintasun dauka lider tradizionalarekin?

Galdera garrantzitsuena hauxe da. Jose Luisek dioenez: “Konfiantza transmititzen duen

pertsona baino ez da liderra izango. Kontua ez da inposatzea. Denbora behar da, gau-

zak zergatik egiten diren azaldu. Horrelaxe sortzen da lidergo naturala. Joerak dituzten

pertsonak daude eta beti dago baten bat ardura gehiago hartzen duena, besteak era-

mateko gaitasuna duena”. Eta gehitu du “Berezkoa da. Liderrak jaio egiten dira”. Eta

besteek errespetatu egiten dituzte. Gaitasuna dute konfiantza hori eta informazioa trans-

mititzeko, koordinatzeko eta konpromisoak bateratzeko”.

Lidergoa, beraz, konpromisoen mundutik sortzen da.

Plan estrategikoa definitzeko, esan genezake konpromisoen plana dela

Page 77: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

77

Gardentasuna kudeaketan

Konfiantza horrek eta piramide modura barik sare modura antolatzeko eskema berri horrek, aukera ematen du kudeaketa argiagoa egiteko, eta, beraz, konpromisoa in-dartzeko. Hainbat adibide jar ditzakegu:

• Liburu irekiekin egiten dute lan eta hori ere ereduaren gardentasunaren adibi-de da. Esaterako, iman iraunkorren prezioa izugarri hasi da. Arazo horren be-rri bezeroari konfiantzaz ematen ez dakien erakundeak ezin du aurrera egin. Kostuak ikaragarri egin du gora eta enpresako pertsona guztiek dute arazo horren berri.

• Lancorreko pertsona guztiek dakite zenbateko mozkin marjina uzten duen produktu bakoitzak eta kontratu berria lortzeko marjina hobetu beharra bada-go, guztiek dakite zer egin behar den.

• Gidaritza taldeak hartzen ditu erabakiak, baina taldea aintzat hartuta, eta ba-tzarra egiten da hilero informazio garrantzitsuenaren berri emateko.

• Batzar horietan, bozkatu egiten da gairik egonez gero, adibidez, iraba-zien banaketa edo zer egin bajan daudenekin. Ondo inbertitutako denbo-ra da. Konbentzitzen saiatzen dira, baina azkenean gehiengoak erabaki-tzen du.

Jose Luisek dio: “Denboraren %5a bileretarako, informazioa emateko eta zer nahi dugun adierazteko panelak erabiltzeko da: Produktibitatea, materialen kalitatea eta bezeroen inplikazio handiagoa lortzea. Komunikazioa. Gardentasuna. Konfiantza”.

Bezeroaren Asetasun taldea bezeroarekin kontaktuan jartzen da: Lan komertziala di-bertsifikazio bidean dago. Epe luzerako kontratuetan bezeroekin egiten da lan, gutxi dira merkatuan. Orain merkatura joango gara, beste sektore batzuetara, eolikora eta auto elektrikora.

Laburbildurz, kudeaketa IHPn (Ideia eta Helburuen Plana) islatzen da. Taldeek, gida-ritza taldeak egoerari buruz emandako informazioarekin, euren ideiak eta helburuak proposatzen dituzte, esaterako, bezeroari zerbitzu ona emateko konpromisoa, pro-duktibitatea, etab.

Page 78: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

78

Oztoporik handienak

Jose Luisek oztopo nagusia definitzeko esaldi sinple bat darabil: “Etsita gaudenean erabakiak hartzea ez da ona”. Ez zen ikusten erantzukizunak hartzen ari zirenik. Heldu-tasun prozesurik ez egoteak moteldu egin zuen prozesu guztia. Konpromiso batzuk gehiengoaren eraginez hartzen dira, zer-gatik hartu diren jakin gabe, “bestek hori egiten badute” eta gero erabakia hartuta gauzatu egin behar da.

Eta jarraitu du: “Ez zegoen erreferentzia-rik, ez genekien bide onetik eginez ikasten zen. Orain azkarrago egingo genuke. Siste-matikoa izatea funtsezkoa. Eta entzuten jakitea oinarrizkoa da”.

Oztopo horiek kanpoko elementu batean kokatu behar dira, asko ez dira kontuan hartzen eta Jose Luisek garbi adierazten du: “Eta hori guztia balio indibidualak giroan –bakoitzak bereari– eta bat-batean kolektiboan pentsatu behar. Arin aberasteko asmoa izan eta ereiten hasi behar. Guztiek izan behar dute aukera dituzten trebetasunak erakusteko. Oso arruntak ez diren balio eta jarrerak dira”. “Txikitatik ditugu akatsak. Eman diezaiegun aukera pertso-nei garatu daitezen. Konfiantza irabazi egin behar da, berehala galtzen da, baina”.

Arrakasta izateko faktore garrantzitsuenak

Emaitzak, argi eta garbi: dirua galtzen egon eta irabazten hasi. Baina hauek dira kon-tuan hartu behar diren elementu ukiezinak:

• “Hormak bota” dena agerian egon dadin, konfiantza eta gardentasuna sor da-din. Eta, gainera, guztiek hitz egin behar dute.

• Kutsatu egiten den konpromisoa: Ez da inoiz gertatu norbait talderen batean kokatu ezin izana. Guztiek aurrera egiten dutela ikusten dugunean, pentsatzen dugu: “Izena emango dut”. Jokabidea aldatzeko eskatuz gero, pertsonek eran-tzun egiten dute. Mundu guztia dago inplikaturik. Tentsioak batu egiten du. Mal-gutasun hori garrantzitsua da eta gure bezero eta langileek zoriondu egiten gaituzte. “Yaskawa-ko talde alemaniarrak, zerbait berezia egiten dugunean, ga-

Oso harro gaude inork ez duelako proiektua bertan behera utzi, nahiz eta eredua beti ez izan oso gustuko

Page 79: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

79

ragardoa bidaltzen du lineara”. “Garai txarretan aurre egiteko modu hori izango da egokiena arazoei aurre egiteko”.

Azken hitzak: etorkizuna

Berriz utziko diogu Jose Luisi bideratzen: “Gu 84 langile gara. Hau ez da bizimodu idi-likoa. Egun batzuetan ez dugu adostasunik lortzen, baina ez dugu arazoa usteltzen uzten. Desgaste handia dugu, pertsonek desgastatzen dute gehien. Entzuten eta trans-mititzen ematen den denborak kontsumitu egiten du. Pentsatu behar dugu abantaila bat dela pertsonak pentsatzen edukitzea”.

Erakundearen eta bere antolamenduaren kultura aldatzea, pertsonak protagonista bi-hurtzeko. Aurrera egin dugu 2004tik hona, baina oraindik badugu zer egin. Ez gara “kostuaz” ari. Pertsonak ez dira kostua.

“Nola egiten genuen kostuen jarraipena 2006an eta nola egiten dugun orain. Nola egi-ten genuen ingelesez, nolako konfiantza genuen japoniarren aurrean. Norbere burua-rengan sinistu behar da.”

Antolamenduaren aldaketa egiten hasi eta gero, Lancor GBE-NEren sartu zen, inguru-meneko jarduera solidarioetara bideratzen dute %5. Ez da bakarrik dirua, zeuk duzun denbora ere eman dezakezu “beharrizana dutenei laguntzen”. Eta GBE-NEren beste enpresa batzuekin daude, lanean, aukerak bilatzen eta ezagutza partekatzen, garden-tasunez, eta horrela sortzen da lana.

Lancorrek, 2005ean, 8 milioiko fakturazioa zuen, gaur egun 21 milioikoa da. Beste proiektu bat dute 6 urtetarako. Oraingo merkatua nolakoa den ikusita, pertsonak kon-tratatzen ari dira. Azken 14 kontratatu berriekin ez dute izan inolako arazorik. “Jende guztia babestuta egoteko ahaleginak egiten dira”.

Hemendik aurrera...

• Jabegoari buruz lan egiten ari dira, esan dugun bezala. “Pertsonek beren esku izan dezatela etorkizuna”. Lancorren jabetza langileen esku gera dadila, oraingo jabeek saldu nahi badute. Hori garrantzizkoa da? “Koherentea da ereduarekin. Gaur egungo antolatzeko ereduak agorturik daude. Horrelako ereduen bila joan

Page 80: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

80

behar dugu. Pertsonen parte hartzea gehien sustatzen duten erakundeek au-rreratuko dute gehien”.

• Orain arte, helburuak ezartzerakoan, kontrolak eta plangintzak produkzioa izan dute ardatz, eta arlo horretan aurreratu eta zabaldu egin behar da. Konpromi-soak hartzen direnean: kalitate eta garbitasun maila, eta agian kuantifikatzen zailak direnak, zeharkakoak. Lancor erraza da neurtzen, motorrak neurtzen ditu-gulako. Dena kuantifikatu. “Nola neurtzen da bidalketak egiten dituenak enpre-sari egiten dion ekarpena?”. Nola neurtzen da gidaritza taldea? “Eguneroko bile-ren ratioa dugu betetzeko. IHPren helburuak onartu ditugu. Zein da helburua? “Orain hobeto bizi naiz. Egiten dudana sinisten dut. Lan egiteko modu honek taldeekin lan egiteko aukera eman dit. Beharbada ordu gehiago sartuko ditut, baina gustura nagoelako. Jendeak norberarengan sinisten duela eta errespeta-tzen zaituela sentitzea –egun txarrak ere badaude– garrantzitsua da.

• Orain dibertsifikazio prozesuan gaude, hasteko eta igogailuetatik aparte lana sortzeko. Garai batean produktu bat baino ez genuen buruan, baina orain bes-te estrategia bat erabil genezake.

Unai Mendikutek dioen bezala, eredu hori erakunde askotan aplika daiteke (catering-a, finantzak, udala), ez bakarrik kooperatibetan. Emaitzen %25 langileen artean banatzea, ez da kooperatiben eredu juridikorako bakarrik.

Azkenik, enpresaren aldaketa Jose Luisek aipatutako esaldi batean laburbildu dezake-gu: “Tailer apala izatetik multinazionala izatera pasatzea, automozioaren sektorean proiektu berriak bilatzea, nazioartean zabaltzea, aldaketa kultural garrantzitsua dira. Ezagutza ez da pertsona batena bakarrik, partekatu egin beharra dago. Kanpora joan behar da, ikertu eta zentro teknologikoekin lankidetzan aritu eta horrela aukera izango duzu, zilborrera begira dagoen tailerra izan beharrean, burua altxatu eta erronka berrien bila joateko.

Page 81: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

81

Enpresaren historia eta ezaugarriak

Hiru lagunen artean sortutako proiektu bat 8 urtetan erakunde sendo bilakatu da, eta 30 pertsonak egiten dute bertan lan… Nola liteke? Nola liteke teknologiaren sektoreko ETE bat lehiakorra izatea sektoreko enpresa handien aurrean? Zein eginkizun du txikiaren mal-gutasunak eta bizitasunak handiaren zorroztasunaren eta moteltasunaren aurrean? Ba al du norberaren helburuen, lan helburuen eta enpresaren helburuen arteko orekak erakun-dearen emaitzak hobetzerik? Zein dira komunikazioaren eta partaidetzaren abantailak?

Gai horietako batzuei erantzuteko, Virtualware3 enpresa teknologikoaren ibilbidea eza-gutuko dugu. Virtualware murgiltze teknologietan4 espezializatutako konpainia da; pro-duktuak, soluzioak eta balio erantsiko zerbitzuak sortzen, diseinatzen, garatzen eta merkaturatzen ditu bere bezeroentzat.

2004. urtean sortu zen, Bilboko lonja txiki batean. Hiru bazkide zituen, informatikariak eta lagunak (Álvaro Barrios, Sergio Barrera eta Unai Extremo), eta, gaur egun, eta hazkuntza prozesu handia izan ondoren, ia 30 lagun ditu bertan lanean, eta dituen instalazioek, guztira, ia 400 m2 hartzen dituzte. Basaurin (Bizkaia) eta Londresen ditu egoi tzak.

Virtualware

3 Kasuaren informazioa konpainiaren web orritik (www.virtualwaregroup.com) hartu da, bai eta honako euskarri hauetatik ere: konpainiaren blogetik (virtualware2007.blogspot.com), Asier Ga-llastegui aholkulariaren blogetik eta enpresako gerentearekin, Asier Extremorekin, 2012ko urtarri-laren 12an egindako elkarrizketa batean jasotako informaziotik.

4 Errealitate birtuala sistema teknologiko bat da. Haren bidez, errealitate itxura lortzen da eta erabiltzaileak errealitate horretan dagoela sentitzen du. Bi motatakoa izan daiteke: murgiltzailea (ordenagailuak sortutako hiru dimentsioko ingurua da. Kaskoen, eskularruen eta beste gailu bat-zuen bidez manipulatzen da eta gailuek giza gorputzaren atalen kokapena, jarrera eta biraketa harrapatzen dituzte) eta ez murgiltzailea (ordenagailuarekin nabigatuz, erabiltzaileari espazioak, munduak eta lekuak esperimentatzeko aukera eskaintzen zaio, bertan balego bezala).

Page 82: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

82

5 Joko serioen edo serious games-en helburua ez da entretenimendua bera bakarrik: bideo joko hezigarriak, kulturalak, kontzientziaziokoak, advergame-ak edo publizitate jokoak, etab.

Enpresaren helburu nagusia da bezeroaren beharrak asetzea eta, horretarako, zeregi-nak hobeto betetzeko eta, era berean, bere helburuak bete ahal izateko tresnak, infor-mazio sistemak edo teknikak ematea. Horretarako, teknologiarik berrienak eta sormena eskaintzen ditu, eta, horrela, balio erantsi handiko soluzioak eragiten ditu (produktu edo zerbitzu berritzaile eta erabilgarriak). Murgiltze teknologien aplikazioa du ezaugarri. Hori guztia oinarrizko hiru ardatz kontuan hartuta: ikuspegi globala, iraunkortasuna eta konpainia osatzen duten pertsonen garapenarekin eta gizartearen eta ingurumenaren garapenarekin duen konpromisoa. Ideia horiek 12. irudiko balioek erakusten dituzte.

Bezeroarenganako orientazioa

Pertsonen errespetua eta

garapena

Talentuaren kudeaketa

Kalitatearekiko konpromisoa

Berrikuntza eta sormena

Ikuspegi globala

Murgiltze teknologiak

12. irudiaVirtualware enpresaren balioak

13. irudian ikusten denez, Virtualwarek lau negozio arlotan lan egiten du (hezkuntza, kultura, osasuna eta prestakuntza), eta hainbat produktu, zerbitzu eta soluzio5 eskain-tzen ditu.

Page 83: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

83

Hezkuntza

Negozio arloak

Osasuna

Kultura

Joko serioak edo serious games-ak

3 D animazioa

Multimedia elkarreragileak

Simulagailuak (prestakuntzarako) 3 D webak

Aplikazio mugikorrak (Android eta iPhone)

Errealitate areagotua

13. irudiaVirtualwareren negozio arloak eta produktu zorroa

Enpresak, martxan jarri zenetik, 350 proiektu baino gehiago garatu ditu, honako enpre-sa hauekin, besteak beste: Iberdrola, Ibermática, Grupo Eroski, Fundación Atapuerca, Correos, Eusko Jaurlaritza edo Industria, Merkataritza eta Turismo Ministerioa.

Eta, gainera, enpresak honako sari eta aitorpen hauek jaso ditu:

• ISO 9001 kalitate ziurtagiria: 2008.

• “European Seal of Excellence in Multimedia 2009” saria, Europako Foroak eman-dakoa. Errealitate birtualeko soluzioen eraginkortasuna eta berrikuntza aitortzen ditu.

• Eskola 2.0 Kalitate Zigilua, Hezkuntza Ministerioak emandakoa. Hezkuntza ka-litatearen garapenarekin eta hobekuntzarekin duen konpromisoa eta lotura ai-tortzen du, informazioaren eta komunikazioaren teknologien bidez (IKT).

• FICOD saria Eduki digitalen nazioarteko V. foroan, VirtualrET proiektuari (fobien tratamendurako plataforma), herritarrentzako zerbitzuen gaineko proiekturik onena izateagatik.

Presta- kuntza

Page 84: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

84

• Berrikuntzaren Euskal Agentzia – Innobasqueko enpresa azeleragailuaren zi-gilua; garapeneko potentzial handiko enpresa dela ziurtatzen du.

• Saria Metaverse1 (Setting Global Standards among real and Virtual Worlds) Europako proiektuan egindako ekarpenari; ITEA 2 Program-ek finantzatua, mundu birtualen eta errealaren artean lan egin ahal izateko marko globala ema-ten duena.

Hauxe da geure buruari egiten diogun galdera: zein da enpresa proiektu honen oina-rria? Zer dela eta dute bezeroek Virtualwareren hornitzaile lanetan konfiantza? Eta zer dela eta saritzen dute erakunde horiek Virtualware? Jarraian, oinarrizko kontu batzuk ikusiko ditugu…

Conectando proiektua: pertsona, ideia, esperientzia eta sareen arteko konexioa

2010. urtearen hasieran, Virtualwarek erakundea garatzeko prozesua jarri zuen mar-

txan, honako hausnarketa hau oinarri hartuta: “Virtualware pertsonen erakundea da”:

• Azken joera eta premien berri ematen du.

• Apustu berritzaileak eta neurrizkoak egiten ditu.

• Beste pertsona, profesional eta erakunde ba-

tzuekin harremanetan egoten da.

• Etengabean ari da ikasten, esperimentatzen

eta berritzen.

Zuzendaritza jabetu zen erakundean hobetu beharreko arlo nagusia pertsonen arteko

konexioa zela, alegia, nola lortu informazioa eta jakintza hobeto zabaltzea, erakunde

“adimendunaren” ondare bilakatzeko. Hori dela eta, izen hau eman zitzaion proiektuari:

Conectando (konexioa). Erakundeko pertsonen, proiektuen eta laguntzaileen arteko eta

beste stakeholder edo gizarte partaide batzuen arteko (besteak beste bezeroak, horni-

tzaileak, gizartea edo berrikuntza zentroa) konexioa.

Page 85: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

85

Proiektu honen hasieran kontuan hartu ziren helburuak hauexek izan ziren:

• Komunikazio bideak sortzea erakundeko pertsonen artean, erantzukizun maila, prozesu eta sailen artean.

• Bezeroei entzutea, beren premiak, iritziak, produktuak ulertzeko duten modua eta horiek egiteko prozesuan egiten duten balorazioa entzutea.

• Sarea hobetzea eta profesionalen eta erakundeen arteko harreman gehiago eratzea; horrela, jakintza eta premiak partekatuko dira, proiektuak elkarlanean eraikitzeko.

• Sorkuntza, diseinu eta berrikuntza prozesua sendotu eta osatzen duten di-namika berriak sartzea (alboko pentsamenduari eta sormenari garrantzia emanez).

• Erantzukizuna duten pertsonak honako hauetan inplikatzea eta “ahalduntzea”: prozesuak dinamizatzen, erabakiak hartzen, prozesu produktiboa hobetzen, premia pertsonalei erantzuten eta erakundearen etorkizuna eraikitzen.

Conectando proiektuak, beraz, erakundeko pertsona guztien ekarpenak hartu nahi ditu, pertsonen premiak ezagutu, zer dakiten eta zer uste duten jakin eta haien intui-zioen berri izan.

Hori dela eta, proiektuaren eremuaren barruan, azken hiru urteotan, hainbat motatako jarduera eta egitekoak egin izan dira: bile-ra irekiak; lan giroari buruzko azterketak; garapen pertsonaleko proiektuak, bana-banako elkarrizketekin (Garapen Profe-sionaleko Planak, aurrerantzean GPP); esperientzien sistematizazioa; barne ko-munikazioko ekintzak (lehenengo urrats gisa, 2.0 tresnak egokituta); berrikuntza jardunaldiak bezeroekin; jardunaldi irekiak lagun eta familiartekoekin; coworking-eko jarduerak; hausnarketa estrategikoko jar-dunaldiak, etab.

2010. urtearen hasieran, Virtualwarek erakundea garatzeko prozesua jarri zuen martxan, honako hausnarketa hau oinarri hartuta: “Virtualware pertsonen erakundea da”

Page 86: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

86

Erakundearen beraren hitzetan: “elur bolak bezala jardun duen lan proposamena izan da: kontu errazekin hasi eta horiek beste batzuetara eraman gaituzte, beti orekan, ener-gia, premia, lehentasun eta erritmoekin, besteak beste”. Has gaitezen hasieratik…

Proiektuaren jatorria eta garapena

Lehenengo urteetan, Virtualware enpresan hiru ekintzaile zeuden, eta mota guztietako gauzak egiten zituzten. 2009. urtean, erakundearen profesionalizazioan lan egitea era-baki zen, eta gerentea sartu zen, Asier Extremo.

Orduan, lan giroari buruzko inkestaren analisiaren bidez agerian geratu zen komunika-zio arazoak zeudela: Virtualwareko langileek ez zituzten proiektuak ezagutzen; izan ere, hiru bazkideek zuzentzen zuten negozioa eta gainerakoek jarrera erreaktiboa zuten. Irakurketa argia da: hazi nahi duen enpresa txikiak guztien ekarpena behar du, eta, ekarpenak egiteko, komunikazioa eta jakintza partekatu behar dira!

Enpresatik kanpoko munduak ere badu zeregin garrantzitsua hazkuntza honetan: lan-gile gutxi dituen enpresa batean, beharbada ezingo da abantaila lehiakorrik izan langi-le asko dituen enpresa handi baten aurrean, baina Virtualwareko langileak, “mundua-rekin konexioan” badaude, lehia bizia izan daiteke, sektoreko beste edozein konpainiarentzat.

Gainera, gerentziak badu beste ardura bat, beste premia bat: talentua bertan gera-tzeko ahalegina egitea. ETE txiki bat da; baliabide gutxi du, eta, beraz, ezin du beste enpresa handi batzuekin lehian jardun, soldatari dagokionez. Plantillaren batez besteko adina baxua da; hori dela eta, epe laburrera soldaten exijentziak ez dira altuak izango, baina hori etorkizu-nean arazo bilaka daiteke. Hala ere, gerentziak badaki enpresan gustura egoteko badaudela soldataz aparteko beste kontu batzuk; alegia, langileei beste zerbait eskaini dakieke, enpre-sak jarraitzeko motibazioa eta ilusioa emanik.

Conectando proiektuak, beraz, erakundeko pertsona guztien ekarpenak hartu nahi ditu, pertsonen premiak ezagutu, zer dakiten eta zer uste duten jakin eta haien intuizioen berri izan

Page 87: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

87

Hausnarketa horiek pertsonen kudeaketa profesionalizatzeko egokitasuna erakusten dute (lehen bazkideek zeramaten kontu hau), eta, beraz, kanpo aholkulari bat (Asier Gallastegui) eraman zen enpresa bisitatzera (ez zuen proiektua argi).

Hiru faktore horiek kontuan hartuta, Conectando proiektua sortu zen, barne konexioa eta kanpokoarekiko konexioa bilatzeko.

Proiektuaren faseak

Conectando proiektuaren lehenengo fasea urte eta erdikoa izan zen.

Hasieran, 2.0 komunikazio tresnak gaitzeko lana egin zen, egunean egoteko eta infor-mazioa modu jarraituan eta aldi berean bideratu eta jaso ahal izateko. Zehatz esateko, eta barne komunikazioaren eta beste eragile batzuekiko komunikazioaren azterketa oi-narri hartuta:

• Berriro atera zen web orria.

• Enpresaren bloga birplanteatu zen, historia kolektibo gisa.

• Virtualwareko profila sortu zen hainbat sare sozialetan, kanpo komunikazioa lortzeko, baina baita informazioa lortzeko ere; horrela, eguneratze eta elkarrera-gin maila oso altuak lortu ziren. Facebook eta Twitter ingurunea ezagutzeko gune bilakatu ziren, eta jarraitzaileen eta jarraitu beharrekoen kudeaketa oso ona egin zuten.

• Barne foroa sortu zen, eta, bertan, zenbait atal bereizi ziren; horietan, jendeak gauzak parteka zitzakeen (albiste bat edo produktu baten merkaturatzea, txiste bat…). Foroak zenbait atal ditu eta, beraz, denetarik egon daiteke bertan: fo-roan bilerak deitzen dira, gai formalak edo teknikoak eztabaidatzen dira, baina gai informalak ere lantzen dira. Foro honek oso ondo funtzionatu izan du ireki zenetik, eta taldean sartzen diren guztiak sartzen dira foroan.

Gainera, komunikazioarekin lotuta, hauexek ere egin dira:

• Informazioa erakundera ekarri zen, eskuragarriago egiteko (eta zerbitzaria anto-latu zen, adostutako proposamen baten bidez).

Page 88: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

88

• Barne komunikazioaren gainean eztabaidatu zen (e-mail bidez deitutako eta kanpo aholkulariak emandako dinamiken bidez), eta antzeman zen langileek deskonexioa ikusten zutela merkataritza arloaren eta ekoizpen arloaren artean. Hori dela eta, produktu bat garatzeko behar diren prozesu guztiak berrikusi zi-ren, komunikazioarekin lotutako puntu guztiak hobetzeko (proiektuen une ga-rrantzitsuenekin lotutako dokumentuak erabiltzea, sailen arteko topaketak…).

• Halaber, proiektua irekitzeko saioa ere egin zen, taldea osatzeko.

Aholkulariak hurrengo urrats garrantzitsua proposatu zuen: erakundeko pertsona guz-tien artean 2010-2013 plan estrategikoa egitea.

Hausnarketa jardunaldia egin zen, eta, bertan, jendea Virtualwareren gainean zeukan iritziaz mintzatu zen, bai eta enpresaren ikuspegiaz eta euren etorkizunaz (hiru urtera) ere, besteak beste. Ideia zen guztien ar-tean etorkizuna eraikitzea: zein da hel-burua, zein indarguneak, zein ahulu-neak….

Aurretik, eta foroaren bidez, konpainiaren misioa, ikuspena eta balioak berriro defi-nitu ziren (ekarpen guztiak batu ziren, eta misioa, ikuspena eta balioak ezarri ziren).

Hausnarketa estrategikoaren jardunaldia-ren ondoren, brainstormingaren ondorioz-ko post-itak eta ideiak aztertzeko beste jardunaldi bat egin zen. Eta, gero, zuzendaritzan beste bilera bat egin zen, eta, bertan, plana zehaztu zen; azkenik, taldeari eman zitzaion bueltan bilera6 batean (2010eko urria), eta guztion artean sortutakoa aztertu zen.

Zereginen azken puntua berrikuntzari buruzkoa izan zen. Hori horrela, erakundean be-rrikuntza prozesua diseinatu zen, ateak zabaltzeko egunak antolatu ziren (familiekin, proiektuak aurkeztu ziren arloetan; hornitzaileekin eta bezeroekin, hainbat arlo geogra-fikotan, etab.) eta coworking proiektua garatu zen Deustuko Unibertsitatearekin.

6 Orduan, urtean lau bilera egingo zirela erabaki zen.

Page 89: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

89

Azkenik, eta taldeak berak eskatuta, pertsonen Garapen Profesionaleko Plana (GPP) abiarazi zen, eta bertan helburuak zehaztu eta berrikusi ziren, bonus-ak ezarri ziren (% 5eko eta % 25eko aldagaia, lanpostuaren arabera), etab. Gero eta langile gehiagok eskatzen dituzte horrelako planak (2010. urtean, esperientzia honetan talde txiki bat hasi zen, eta 2011n guztiak sartu ziren. Gaur egun, Virtualwarek 18 GPP ditu zehaztuta, behintzat enpresan urtebete daramatenentzat). Pertsona bakoitzak helburuak bere ar-duradunarekin ezartzen ditu, eta helburu profesionalak (adibidez, gai teknologikoetan prestakuntza hartzeko ardura) erakundearen helburuekin bat etortzea lortu nahi da. Gai hori bizi-bizi dago, eta ez da erraza lantzea; izan ere, etengabean aldatzen ari den erakundeaz ari gara.

Bulegoak aldatu ziren, eta guztiek hartu zuten parte aldaketan: guztiek ikusi zuten espazio berria eta guztien artean zehaztu zuten nolakoa izango zen antolaketa (pro-filen arabera daude eserita), dekorazioa, koloreak… Langileek erosi zituzten al tza-riak (aurrekontu zehatza izan zuten bule-goen gune bakoitzeko) eta eurek margotu zuten bulegoa, horretarako boluntario aurkeztu zuten beren burua eta.

Bulegoan erabaki zuten azalera guztiek balio behar zutela idazteko, leihoak barne. Bu-lego berriak “espazioak sortzeko” leku ziren, ez bakarrik lan egiteko (adibidez, taldearen lanak erakusteko espazioa sortu zen, showroom-a ukipen pantailarekin, errealitate are-agotuaren aplikazioa, estereoskopia, etab.).

2010eko irailean, lan giroari buruzko beste inkesta bat egin zen, eta, harrigarria badirudi ere, emaitza negatiboa izan zen. Ibilbide bati ekin zitzaion, eta, langileak ase beharrean, ibilbidean gehiago sakontzeko nahia piztu zen. Langileek komunikazio gehiago eskatzen zuten: komunikabideak ireki ziren, eta gero eta gehiago jakin eta parte hartu nahi zuten. Proiektuaren lehenengo fasean, zamarik gehien gerenteak eta aholkulariak izan zuten. Gai-nerako langileek partaidetza aktiboagoa eskatu zuten. Beste alderdi bitxi batzuk ere egon ziren, besteak beste, iraunkortasunarekiko edo ingurumeneko eraginarekiko ardura.

Beste alde batetik, egiaztatu zen proiektuaren lehen hiru helburuak (komunikabideak sortzea; bezeroei entzutea; sarea hobetzea eta harremanetan sakontzea) ia erabat bete

Aholkulariak hurrengo urrats garrantzitsua proposatu zuen: erakundeko pertsona guztien artean 2010-2013 plan estrategikoa egitea

Page 90: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

90

zirela; baina beste bi helburuak (sorkuntza prozesua sendotzeko eta osatzeko dinamika berriak sartzea; pertsonak inplikatzea eta ahalduntzea) betetzeko hainbat urrats eman behar zirela uste zen.

Emaitza horiek guztiek aztertuta, erantzuna eman behar zitzaienez, proiektua berriro bideratu zen eta 2.0 Conectando izeneko proiektua berriro martxan jarri zen.

Eta, horrela, 2011. urte hasieran, beste fase bati ekin zitzaion, erakundearen barruan jakintza eta sare gehiago konektatzeko. Lan giroaren gaineko inkestaren irakurketa kri-tikoa egin eta langileen batzordearekin alderatu ondoren (izan ere, galdetu nahi zitzaien zer egin nahi zuten beren ardurak bideratu ahal izateko), bost lan ildo proposatu zituz-ten, bost talde autogestionaturekin: Zuzendaritza/Lidergoa, Prestakuntza, Berrikuntza (jenderik ez zegoenez, gerora Proiektu Propioak taldeari lotu zitzaion), Ingurume-na eta Proiektu Propioak. Bost talde ho-rietatik, gaur egun batez ere bik dihardute lanean:

Iraunkortasuna (Virtual Green)

Enpresa alderik “berdeenarekin” konek-tatzeko eta ingurumenarekin barneko ekintza txikietan kudeatzeko ekimena da (birziklatzeko paperontziak jarri ziren; ber-dintasunerako gaiak landu ziren, genero gaietan ziurtagiria lortzeko; 5S metodoa ezartzeko dinamikak antolatu ziren;

2010eko irailean, lan giroari buruzko beste inkesta bat egin zen, eta, harrigarria badirudi ere, emaitza negatiboa izan zen. Ibilbide bati ekin zitzaion, eta, langileak ase beharrean, ibilbidean gehiago sakontzeko nahia piztu zien

Page 91: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

91

hainbat produktu garatu ziren hezkuntza-ren eremuan ingurumenerako, etab.). Ekintza horietako batzuek (produktuen garapena edo berdintasunerako kudea-keta) eragina dute kanpora begira.

Proiektu Propioak

“Proiektu Propioak” taldeak aukera ema-ten du jendeak bere asmoak azaltzeko eta garatu nahiko lituzketen proiektuetan jarduteko. Gaur egun erakundearengan eraginik gehien duen taldea da; izan ere, bertan negozioa ekarri duten zenbait ideia garatu izan da (proiektu berriak, produktu berria...). Adibidez, “Proiektu Propioak” tal-dean sortu den produktuetako bat patentatzeko ahalegina egingo da, eta beste batek Kultura Ministerioaren diru laguntza jasoko du. 70.000 euro lortu dira negozioa sor de-zaketen proiektuen bidez (baldin eta proiektu horiek garatzen badira).

Lehenik eta behin, “Proiektu Propioa” kontzeptua zehaztu behar izan zen. Proiektua zuzendaritzaren proposamena bada, ekoizpen katearen erdian ez badago ere, ez da proiektu propiotzat hartzen. Proiektu Propioek “mugako” ekimenak dituzte oinarri, ez erdikoak, helburu estrategikoak edo kontratatutako proiektuak. Gainera, edozein arlo-rekin lotuta egon daitezke: ekoizpena, marketina, merkataritza…

Pilotuak dira, banakako edo taldeko ekimenak (esperientziek eta espezialitateek proiek-tu sendoak dakartzate), eta une jakin batean erakundeko proiektuak edo ideiak izan daitezke. Virtualwarek duen berrikuntza modu bat da.

Baina ezaugarri horietako proiektu bat ere ez da erakunde batean ezartzeko erraza. Datozen ataletan, onurak eta arazoak aztertuko ditugu.

Proiektuak arrakasta izateko baldintzak

Ezaugarri horiek dituen proiektu batek aurrera egiteko oinarria bazkideen eta zuzenda-ritza orokorraren inplikazioa da. 2010eko urtarrilean eta otsailean Conectando proiek-tuaren proposamena aurkeztu zitzaien bazkideei eta partaidetza argi ikusi zuten. Hala izan ez balitz, gero gertatutako ezer ez zatekeen posible izango; izan ere, ez ziratekeen

Halako ezaugarriak dituen proiektu batek aurrera egiteko oinarria bazkideen edo zuzendaritza nagusiaren inplikazioa da. Baina erakundeko guztien inplikazioa ere behar da

Page 92: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

92

beharrezko baliabide, denbora eta energia egongo. Prozesuan, bazkideekin ere dina-mikak egin dira, tartean daudela ziurtatzeko.

Baina erakundeko guztien inplikazioa ere behar da. Eta hori proiektu propioaren beraren bidez eta bere dinamiken bidez lor daiteke; izan ere, proiektuak dakar jendea “erakunde sentitzea”, handia den zerbaiten partaide izatea. Inplikazioa eragiteko, halaber, nahitaez izan behar da konfiantza jendearengan.

Virtualwareren kasuan, badaude proiektuaren garapena ekarri duten beste alderdi ba-tzuk ere, besteak beste:

• Teknologia berrietara eta informaziora bideratzea. Erakundeak teknologia be-rrietan sinesten du, eta informazioa partekatzea garrantzitsua dela uste du (erakundeko jendeak ez dauka informazioa partekatzeko arazorik). Enpresa ho-netan, lehenengo egunean lanean hasten diren guztiei ematen zaie aukera In-terneten nabigatzeko, posta kontua sortzen zaie, Facebookeko eta Twiterreko profilak sortzeko eskatzen zaie, blogean parte hartzeko eskatzen zaie, etab.

• Egitura laua egoteak autonomia eta erantzukizuna errazten ditu (horrenbestez, beharbada ez da mundu guztia bat etorriko).

• Malgutasuna (ordutegian, proiek-tuetan, etab.). Adibidez, gaur egun, enpresan, ordutegi etengabea dago, 07:30etik 15:30era, hala erabaki baitzuten, guztien artean, 2011ko udaren ondoren. Bakoi-tzak badaki bere helburuak zein diren, eta helburu horiek lana eta dedikazioa adierazten die. Conec-tando proiektua bera proiektu mal-gua da: eremu batean hasi zen (komunikazioa, konexioa) eta, au-rrera egin ahala, eremu gehiago hartu zuen. Gaur egun, gerentzia eta estrategia proiektua da, enpre-

Virtualwareren kasuan, badaude proiektuaren garapena ekarri duten beste alderdi batzuk ere, besteak beste: teknologia berrietara eta informaziora bideratzea; oso egitura laua egotea, autonomia eta erantzukizuna errazten baititu; eta malgutasuna (ordutegian, proiektuetan, etab.)

Page 93: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

93

sa kultura zehazteko proiektua. CONECTANDO beti egon izan da Virtualwareren kudeaketa planaren barruan eta beti izan du bere eragina.

Azken batean, proiektuak guztiona izan behar du (gerenteak berak ulertzen du gaur egun beste langile bat gehiago dela eta ez dela aholkulariarekin batera gidatzen due-na), eta proiektu bizia eta erakundea osatzen duten guztiekiko kontrasteari irekia izan behar da.

Gaur egun, erakundean, “Virtualware kulturaz” hitz egiten da, eta ez du barrerik eragi-ten. Bezeroak eta hornitzaileak ere badira kultura horren ezaugarriak antzemateko gai, eta ikusi egiten dute. Baina, hori hala izan dadin, guztiek izan behar dute argi “pertso-nen” erakunde batean edo “kontabilitate-ko” erakunde batean ari diren. Argi dago, Virtualwarek “pertsonen” erakundea auke-ratu du.

Proiektua oztopa dezaketen alderdiak

Komunikazio eta partaidetzako proiektu bat martxan jartzea oztopa dezakeen al-derdietako bat hasierako bultzada da. Hasieran, proiektuak taldearengan zalan-tza eta gaitzustea eragin dezake. Virtual-wareren kasuan, jendearentzat kontu ezezaguna zen guztiak batzea, bazkideak eurak enpresako langile gisa bertan egotea, besteak beste, eta, batzuen ustez, dinamikak eta bilerak luzeegiak ziren. Une horietan, bazkideen eta/edo zuzendaritzaren eta aholkulariaren epe luzerako inplikazioa oso ga-rrantzitsua da.

Aholkulariaren/bideratzailearen irudia ere oso garrantzitsua da. Proiektuaren hasierako urratsetan, aholkulariak/bideratzaileak proiektua gidatu behar izan zuen eta gainean egon behar izan zuen (kasu honetan, 15 egunean behin), aurrera egin zezan. Proiektua-rengan konfiantza izan behar du eta hainbat teknika eta tresna erabili behar ditu (proiek-tu honetan, adibidez, aholkulariak, bideratzaile lana egin eta dinamikak abiarazi ez ezik, taldekideekin coaching prozesuak ere egin zituen). Enpresa behar bezala ezagutu be-har du, baina, aldi berean, enpresarekin distantzia mantentzen jakin behar du (aholku-

Komunikazio eta partaidetzako proiektu bat martxan jartzea oztopa dezakeen alderdietako bat hasierako bultzada da. Aholkulariaren edo bideratzailearen irudia ere oso garrantzitsua da

Page 94: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

94

lariak erakundeko kulturan eragin gehiegi badu, ez du ikuspegi fresko eta desberdinik emango).

Proiektua aurrera joan ahala, beste arazo batzuk ager daitezke. Malgutasunik eza, adibidez; izan ere, horrelako proiektuak, aurretik aipatu den bezala, proiektu biziak izan behar dira, bilakaera izan dezaten eta haz eta gara daitezen. Normala da krisi ga-raian kaosa sortzea.

Virtualwareren kasuan egon daitekeen beste arazo bat da enpresa bera gardena izaten ez jarraitzea, bertako jendearekin hartutako konpromisoekin formal izateari uztea.

Azkenik, eta laneko talde autokudeatuei dagokienez, zailtasun bat dago proiek-tuetan emandako denboraren (epe eta bezero zehatzekin) eta ekimen hauen ar-teko tentsioa (garrantzitsua) dela eta. Gai-nera, horiek ezin dira ariketa/jarduera gisa planteatu pertsonen astialdian. Hori dela eta, lan taldeak eta ematen den denbora mo-nitorizatzeko garrantzia ikusi zen. Praktikan, ahal den denbora eskaintzen zaie. Bilere-tara joatea boluntarioa da, baina aholkularia beti dago bertan (berak dinamizatzen du. Asteazkenero du bilera: Iraunkortasun taldearekin hamabostean behin eta Proiektu Pro-pioak taldearekin beste hamabostean behin).

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna

Virtualwarerentzako, aurreko atalean adierazi den bezala, aholkulariaren/bideratzailea-ren irudia erabakigarria izan da, proiektua garatzeko eta arrakasta izateko. Kanpo dina-mizazioa beharrezkotzat jotzen dute.

Berentzat, azaldutakoaz gainera, pertsona horrek ezaugarri hauek izan behar ditu: kon-fiantzakoa izatea; ekarpenak egiteko duen gaitasunaz ziur egotea; bazkideek eta/edo zuzendaritza nagusiak konfiantza izatea berarengan; inplikatzea (kontua ez da enpresa

Proiektua aurrera joan ahala, beste arazo batzuk ager daitezke. Malgutasunik eza, adibidez; izan ere, horrelako proiektuak, aurretik aipatu den bezala, proiektu biziak izan behar dira, bilakaera izan dezaten eta haz eta gara daitezen

Page 95: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

95

bisitatzea eta 200 orrialdeko laburpen agiria egitea, baizik eta garapenerako talde guz-tiarekin lan egitea).

Virtualwareren ustez, aholkulariak izan duen alde onenetako bat izan da argi eduki due-la “enpresa irekia” zer zen, eta barne eta kanpo komunikazioa mantentzen dituela (bera bertan izateak erakusten du kanpora eta erakundetik kanpora gertatzen denera irekita dagoela). Bazkideek enpresa berritzailea zela saltzen zuten, eta aholkulariak animatu zituen benetan berritzaileak izan zitezen. Bazekiten bereziak zirela eta proiektu honek berezitasun hori erakutsi behar zuen.

Aholkulariaren irudia hain izan da garrantzitsua, une hauetan ez dute buruan irudi hori desager tzea (kasu hauetan izan ezik: zuzendaritzak edo bazkideek proiektuaren alde egi-ten jarraitzen ez badute edo proiektuak eboluzionatzerik nahi ez badute, nahiz eta horiek gertatzea ez den oso posiblea). Enpresa handiagoan, barruan zeregin hori duen profila egon daiteke, baina, Virtualwareren kasuan, argi ikusten dute irudi horrek kanpokoa izan behar duela (beren hitzetan: “horrek dakar aurrekontua izan eta gorde behar izatea”).

Erakundean izandako aldaketak, Conectando proiektuaren ondorioz

Taula honek Virtualwaren egon diren aldaketa nagusiak jasotzen ditu, partaidetzarekin lotutako zenbait eremutan, Conectando proiektuaren ondorioz:

Ondorioak

Conectando zeharkako proiektu berritzailea izan da, eta enpresako arlo guztietan izan du eragina. Enpresaren lehiakortasuna hobetzea bilatzen zuen, honako puntu hauen bidez:

• 2.0 tresnak oinarri dituen barne eta kanpo komunikazioa ezartzea.

• Lankidetza egotea, enpresaren lana garatzeko gako gisa, beste pertsona, erakunde eta/edo enpresa batzuekiko sinergiak aprobetxatuta.

• Berrikuntza irekia eta barneko ikaskuntza, enpresa hazteko ardatz gisa, pertso-nak eta gizarte ingurunea helburu izanik.

Page 96: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

96

Arloak Ondorioak

Partaidetza eta erabakiak hartzeko gaitasuna

• Erakundearen egunerokotasunean autonomia handia dago eta gero badago erabakiak hartzen dituen jende zehatza (arduradunak); izan ere, ez da gauza bera parte hartzea edo erabakitzea.

• Erabakiak hartzeko, gaur egun taldea entzuten da eta bere iritziak hartzen dira kontuan. Giroari buruzko inkestan, adibidez, enpresaren zuzendaritzari buruz galdetu zen, bai eta hartzen diren erabakiei buruz ere, besteak beste. Eta guztiak ebaluatu ziren 4tik 5era bitartean.

• Erabakiak hartzeko jendeak duen gaitasuna handitzen joan da, proiektua garatu ahala.

• Erakundea, gaur egun, dinamikoagoa eta parte hartzaileagoa da. Ekarpenak ez dituzte batek edo bik egiten, guztiek egiten dituzte.

Partaidetza mozkinetan eta kapital sozialean

• Mozkinetan parte hartzen da (aipatu ditugun bonusak) eta, profil altuetan, kapital sozialean ere bai.

Lanaren antolaketa eta taldeen kudeaketa

• Proiektuari esker, antolaketa aldatzen joan da, eta horrek eguneroko lanean eragina izan du.

• Jendea hobeto identifikatzen da, eta hori aurrerapen handia da.

• Gainera, jendeak bere planak proiektu propioen bidez gara ditzake.

Pertsonen eta erakundearen interesak bateratzea

• Gero eta hurbilago daude interes profesionalak eta pertsonalak. Bai eta horiek guztiak eta erakundearenak berarenak ere.

• Orain, jendea sartzen denean (praktiketan sartzen da jendea), lehenengo eta behin enpresak egiten duena gogoko duten ikusten da (profilik altuenen kasuan izan ezik, alegia, besteak beste zuzendari komertzialaren edo eragiketen zuzendariaren kasuetan izan ezik; izan ere, badute esperientzia, beste erakunde batzuetatik datozelako).

1. TaulaConectando proiektuaren ingurauan eman ziren aldakuntzak Virtualwaren

(jarraitzen du)

Page 97: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

97

1. TaulaConectando proiektuaren ingurauan eman ziren aldakuntzak Virtualwaren (jarraipena)

Gatazken kudeaketa • Erakundean gatazkei ahalik eta azkarren erantzun nahi zaie, eta, beharbada, kanpo laguntzaz (adibidez, gatazkak izan dira bazkideen artean, eta, beraz, aholkulariak saio bereziak egin ditu eurekin).

• Zuzendaritzak badaki beti egongo direla gatazkak pertsonen artean eta horiei erantzun behar zaiela. Kontua da beste alde batera ez begiratzea.

Berrikuntza eta lehiakortasuna • Proiektuak erakundeari negoziorako aukera berriak eman dizkio. Kontua ez da bakarrik kostua, baita dakartzan gauza positibo guztiak ere.

• Proiektu hauek ezin dira egiteagatik egin, horietan konfiantza izan behar da. Virtualwarek lortu du, ideia nagusia izan ez bada ere, negoziorako aukera berriak egotea.

• Krisiari eta lehiakortasunari dagokienez, proiektuak aukera eman dio Virtualwareri prestatuago egoteko, aldaketei aurre egin ahal izateko. Malguagoak direnez, proiektu batzuk ez badabiltza, beste batzuk dituzte (hasiera batean, enpresak eraikuntzak irudikatzen zituen azoketarako, erakusketetarako, dragatzeak… Beste arlo batzuetan sartzen hasi zen, besteak beste, ondarean edo kulturan, eta hori funtsezkoa izan da bizirik irauteko. Dibertsifikazioa konplikatua dela kontuan hartuta, salbatu dituztela uste dute).

Arloak Ondorioak

Gaur egun, hasieran planteatutako helburuak betetzea enpresak honela baloratzen du:

Helburuak Betetze maila

1. Komunikabideak sortzea erakundeko pertsonen artean % 100

2. Gure bezeroei entzutea % 90

3. Gure sarea hobetzea eta harremanetan sakontzea % 95

4. Sorkuntza prozesua sendotzeko eta osatzeko dinamika berriak sartzea

% 100

5. Pertsonak inplikatzea eta ahalduntzea % 95

2. TaulaHelburuen betetzea

Page 98: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

98

Beraz, kasu arrakastatsua izan da enpresa txiki batean. Horrek aukera eman die hazte-ko eta inguru aldakor eta erronkarian lehiatzeko. Entzuteko eta ikasteko jarrera duen zuzendaritza, pertsonak ez epaitzeko trebatua eta puntuazio txarra ateratzen denean kritika suntsitzailerik ez egiteko ohitura duena. Proiektua sortzeko modu berezia, jen-dearen gaitasunetan konfiantza jartzen duena, aukerak entzuteko jarrera irekia duena, eta arrakasta galeren eta irabazien kontua baino askoz gehiago dela sinesten duena.

Page 99: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

99

Enpresaren historia eta ezaugarriak

Walter Pack7 enpresa plastiko termokonformatuzko piezen diseinuan eta fabrikazio-an da espezializatua, automobilgintzaren sektorerako eta bere industria laguntzaile-rako, linea zurirako, aisiarako, kirolerako eta industria orokorrerako. Etengabean te-knologia berriak bilatzen jardun dugunez, termokonformatuaren jarduera nagusia dibertsifikatu ahal izan dugu (zenbait abantaila ematen du, beste metodo batzuen aurrean, besteak beste: molde eta tresnen kostu txikiagoa izatea; prototipo eta se-rieetan erantzun bizkorragoa izatea; pieza handiak egitea moldeetan inbertsio txikia eginda; eta hainbat material, diseinu eta gainazal akabera), beste fabrikazio linea batzuekin osatuz.

1992. urtean sortu zenetik, enpresa arin hazten hasi zen eta, 2004. urtean, ordurako, proiektu sendoa zen. 2006. urtean, fabrika bat ireki zen Indian. Enpresa bide onetik zi-hoan, baina, aurrera begira, Miguel Bernar-ek, akzio gehiengodunak eta zuzendari ku-deatzaileak, arazo bat ikusten zuen: erronkak handiagoak ziren neurrian, Walter Packen lan egiten zutenen eta jabetzaren interesak gero eta banatuago zeuden. Une horretan, 50 pertsona zeuden enpresan, zuzendaritza modu oso pertsonalizatua, eta dena bide-ratzen zuen pertsona batek, eta, pertsona horren profila berritzailea zenez, berak zu-zentzen zuen dena eta berak hartzen zituen erabaki guztiak. Miguelek Koldo Saratxa-garen eredua ezagutzen zuen; izan ere, Irizar bere bezeroetako bat zen eta oraindik ere bada, eta berarekin harremanetan jartzea erabaki zuen, eredu hori berori Walter Packen erabiltzeko aukera planteatzeko.

Walter Pack

7 Kasu honen informazioa enpresak emandako dokumentazio idatzitik hartu da, bai eta Lorea Azconarekin, Walter Packeko gidaritza taldeko kidearekin, 2012ko urtarrilaren 18an egindako bile-ra batean izandako elkarrizketatik ere. Gainera, Innobasquek 2010ean argitaratutako Pertsonetan oinarritutako kudeaketa-dinamikak liburua eta walterpack.com, gbe-ner.org eta nergroup.org web orriak kontsultatu dira.

Page 100: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

100

Zenbait elkarrizketa izan ondoren, horrelako eredu bat ezartzen saiatzea erabaki zuten, nahiz eta Koldok horretarako ezarritako baldintza nahiko zorrotza izan zen: Miguelek onartu behar zuen enpresatik “desagertzea” aldi baterako, proiektua martxan jartzea errazagoa izateko.

Aldaketarako proiektua

Walter Pack proiektua 2007ko otsailaren 5ean hasi zen. Horretarako, enpresako langile guztien bilera batean aurkeztu zien Koldo Saratxagak (eredua sortu zuena eta ezagu-tzen duena) bertaratu zirenei proiektua, eta “Nuevo Estilo de relaciones – NEr” (Gizar-te Berria Eraikitzen) proiekturako erakundeen aldaketaren oinarrian egongo ziren ideiak azaldu zizkien. Ideia horiek 14. irudian ikus daitezke.

14. irudiaHarreman Eredua

Pertsonak oinarri dituen proiektua

Bezeroak eta hornitzaileak integratuta

Etorkizunerako ikuspegia

Talde autokudeatuak (kaos antolatua)

Esperientzia partekatua (ezagutza)

Kide izatearen harrotasuna

Etengabe ereiten aritzearen sentsazioa

Proiektu komuna Arrakasta partekatuaKomunikazioa

AskatasunaErantzukizuna

Etengabeko berrikuntza

Bilakaera:• Fisikoa• Mentala• EmozionalaGardentasuna,

konfiantza eta lasaitasuna

Aukerak emanKontrolik ezAkatsak egin

Kontzeptu ekonomiko partekatuak

Gizarte berria eraikitzen

Iturria: GBE-NEr.

Page 101: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

101

Lehenengo aldiz bildu ziren guztiak, enpresa sortu zenetik. Jendea harrituta zegoen, gauzak aurrera zihoazen. Zer zen hura? Ideiak azaldu ondoren, Walter Packeko guztiek eman zuten botoa proiektuarekiko konpromisoa hartzeko, eta gehiengo botoez onartu zen proiektuarekin aurrera egitea (aldeko 52 boto, abstentzio bat eta kontrako bat).

Walter Pack proiektua onartu zen egunaren hurrengo egunean:

• Uneko errealitatea eztabaidatu zen.

• Soldata maparen azterketa egin zen.

• Liderrak eta erronkak aukeratzen dituzten taldeak sortu ziren.

• Hotline taldea (HTL) sortu zen.

Lehenengo hileko aurrerapenak Walter Packeko pertsona guztiei azaldu zitzaizkien 2007ko martxoaren 8an egin zen aparteko bilera batean. Era berean, pertsona guztiei azaldu zitzaien Hotline talde berria, eta, bertan, guztiek hartu zituzten konpromiso hauek:

• Bezeroari zerbitzua emateko konpromisoa.

• Proiektua eraginkorra izateko konpromisoa.

• Egiten den guztia kalitatekoa izateko konpromisoa.

Bertan, bileran, taldeak eta Hotline taldea osatuko zuten pertsonak zehaztu ziren, 15. irudian jaso den bezala.

Era berean, ordainketa sistema berriko soldata irizpideak azaldu ziren. Sisteman or-dainketa finkoa eta emaitzen araberako ordainketa bereizten dira, eta soldata taulen sinplifikazioa egin zen, eta, 19 maila bereizi beharrean, bost bereizi ziren. Soldatak be-rrikusi ziren, eta batez beste % 17 igotzea erabaki zen.

Soldatak berrikusteaz gain, mozkinak banatzea erabaki zen, azken 4 urteetako batez besteko mozkinetik gorako mozkinen % 30, eta horrek aukera eman zuen lehenengo urtetik mozkinak banatzeko. Akordioan beste neurri bat ere jaso zen: galerarik egonez

Page 102: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

102

gero, soldata jaitsiko da. Horrek gardentasunez jokatzea eskatzen du, erabat, baina erraza izan da.

2008. urteko azken hiruhilekoan, “Ideia eta Helburuen Planean” helburu gisa ezarritako helburuak hondatzen hasi ziren, eta krisia antzematen hasi zen, eskariak gutxitzen hasi ziren, etab. 2008ko abenduan egin zen batzar orokorrean, 2009ko arrisku guztiak erakutsi ziren, eta neurri batzuk proposatu ziren, ondorioak leuntzen saiatzeko: eskura-tutako mozkinak ez banatzea eta mozkin horiek etorkizunean egon daitezkeen arazoei aurre egin ahal izateko guztien fondo batean gordetzea erabaki zen. Beste neurri ba tzuk ere hartu ziren: soldata blokeatu edo proba aldian dauden pertsonak ez kontratatu (baina, betiere, egoera horri buelta emateko konpromisoarekin, baldintzek horretarako aukera ematen dutenean).

15. irudiaHotline prozesua

Zerbitzu TeknologikoakLander, Adrián, Santos,

Andoni, Unai, Gorka eta Iñaki

Zerbitzu Teknologikoak

Bul. teknikoaKalitatea

ProzesuakMantentzea

Produktuaren berrikuntzaTresnak

Harremana bezeroekin (BAT)•Automobilgintza•TeleneetaT.C.I.

Harremana hornitzaileekin

Asteko plangintzaMiriam

Hotline Taldea•Automobilgintza•TeleneetaT.C.I.•Telekonformatua

Alberto

3 talde•HLTA•HLTT•HLTC

Irene eta Gloria

2 taldeMikel E. GloriaLorea LanderGorka Adrián

2 taldeBAT-A BAT-TItxasne LoreaAmaia MaríaLorea Miguel

Laguntzak:•Ekonomikoak•Finantzazkoak

Bezeroa

BHT

Iturria: Walter Pack.

Page 103: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

103

Gainera, hileko emaitzen kontua aztertu ondoren, hobetu zitezkeen partidak antzeman ziren: barneko gastuak, akastunengatiko galerak eta makinen mantenuagatik egindako orduen galerengatiko gastuak. Beraz, aurrezteko bi talde egin ziren: batek prezioak negoziatzeko ahalegina egin behar zuen, hornitzaileekin lan egiteko moduak aztertzen eta lan egiteko beste modu bat sustatzen saiatuz, eta besteak barne akatsen azterketa egin eta beti modu zehatz batera egin izan diren eta hobetzekoak diren prozesu guztiak konpontzeko ahalegina egin behar zuen.

2 talde horiek lanean jarraitu ahal izateko, eguneroko lanetik salbuetsita egoteko eskai-ni zitzaien, astean bi egunez, alegia, astean 16 orduz, aurrezteko modu eraginkorrak lortzeko hobekuntza guztiak aztertzeko denbora izan zezaten, horretarako baino ez.

Bi talde horiez gainera, 3 Hotline taldeak aurrera zihoazen, baina uste zen nahikoa den-bora igaro zela eta bidezkoa zela beren lanaren gaineko ahalik eta erantzukizunik ge-hien hartzea beren gain. 2008. urtera arte, plangintza arloak hurrengo asteetarako au-rreikusitako lana jasotzen zuen taula bidaltzen zien; bilera egunero egiten zen aztertzeko guztia aurreikusi bezala ote zi-hoan eta guztia aurreikusi bezala amai-tuko ote zen.

Guztiak ari ziren harremanen eredu berri-ra egokitzen eta beste urrats bati ekin zi tzaion, talde horretako kide zirela ikus-teko, eta Walter Packen hartzen ziren era-baki guztietan ahotsa eta botoa zutela jakiteko. Horrela, 2009. urtean, lan egiteko mo-dua aldatu zen. Harrezkero, zerrenda bat eman eta hurrengo asteetan eman beharreko eskarien planteamendu bat zehazten zen. Plangintzak ematen dizkien datuekin biltzen dira, eskariak egiteko moduak aztertzen dituzte eta, eskariak zein datatan entregatu behar diren jakinik, beraiek aukeratzen dute noiz egingo den pieza bakoitza eta, batez ere, beraiek hartzen dute entregatzeko datarako konpromisoa; horretarako, aurretik, guztiek dakite garrantzitsuena dela bezeroa pozik egotea.

2010. urte amaieran, ereduan sakontzea proposatu zen; horretarako, Hotline taldeek eskaintza berrietan parte hartzea erabaki zen. Ordura arte, “Bezeroen Asetasun Taldea”, ZErTEK “Zerbitzu teknologikoak”taldearen aholkularitzaren bidez, eskaintza eskaera bakoitza aztertzeko eta bezeroari prezioak emateko arduraduna zen. Baina, urte horre-

Soldatak berrikusteaz gain, mozkinak banatzea erabaki zen, azken 4 urteetako batez besteko mozkinetik gorako mozkinen % 30

Page 104: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

104

tan eta aurrerantzean, anbizio handiko eskaintzetan, “Bezeroen Asetasun Taldearen” balorazioa eskatuko da, markatu diren makinako denborak zuzenak diren egiaztatzeko.

Arrakasta izateko kontuan hartu beharrekoak

Jabetzak proiektua ezartzean hasieran hartutako konpromisoa oso garrantzitsua da; izan ere, konpainiako pertsona guztiek parte hartuko duten lan taldeek Ideia eta Hel-buruen Planean aldian behin ezartzen diren helburu zehatzak ezarriko dituzte. Plan ho-netan, datorren urtean egin beharko dituzten eta konpainiako langile guztiek onartu di-tuzten jarduerak ezartzen dira.

Harremanak izateko modu berri hau onartuta, jabetzak onartu egin du konpainiaren hierarkia egitura desagertzea, eta konpromisoa hartu du Ideia eta Helburuen Plana be-tetzeko, eta lan taldeetako partaidetza aktiboa onartzen du; horretarako, proiektuaren partaide diren gainerako pertsonek bezala parte hartzen du.

Lehenengo urrats horren ondoren, ereduaren ardatza pertsonenganako konfiantza da, eta konfiantza hori informazioaren gardentasunaren eta gertakarien bidezko koheren-tziaren bidez erakusten da. Proiektuak lortzen du pertsonak baliagarri sentitzea, eta hori ezinbestekoa da proiektuko lehenengo faseetan aurrera egiteko.

Lan egiteko modu berri hau ulertzea ematen du erraza dela, baina martxan jartzea oso zaila da. Erakundeari buelta eman eta desordena antolatua sortzea da kontua. Jendea-ren inplikazioa lortzeak eta saritzeak gatazkak agertzeko bide ematen du, baina horiek ebazteko bidea, dagoeneko, ez da agindua, baizik eta uste osoa, eta horretarako tres-na egokiena elkarrizketa da.

Gainera, proiektuaren arrakastak hainbat alderdi hartzen ditu kontuan, besteak beste:

• Jendea bezeroarekiko konpromisoarekin arduratuta egon dadin lortzea.

• Jendea hazi egiten da, erabakiak hartzen dituelako.

• Inor ez da behar-beharrezkoa.

• Jendeak hainbat motatako zereginak egitea, ez beti berak. Horrek beste gauza batzuk pentsarazten dizkigu. Balio aniztasuna eta jarduera berriak sustatzea.

Page 105: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

105

• Jendearekin harreman handia izatea.

• Ereduak jende ona ezagutzera ematea dakar.

Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna

Walter Packek egindako proiektua K2K Emocionando aholkularitza etxeak gidatu du, eta Koldo Saratxaga izan da burua.

Hasieran, bere zeregina oinarrizkoa izan da, orduko zuzendari kudeatzaileari bere zere-ginak aldaketa prozesuan duen garrantzia ikusarazteko gai izan baitzen.

Koldok proposatu zuen lehenengo baldintza izan zen Miguel Bernar ordezkatzea enpresan, pertsona bakarra (sortzailea, jabea eta gerentea ere badena) oinarri duen zuzendaritzaren dinamikarekin (aurretik egon den bezala) apurtzearren; izan ere, bestela, bere oniritzia behar zuten erabaki guztiek, jendeak erantzukizunik hartzeko aukerarik eta beren ahalmena garatzeko aukerarik izan barik. Indiako instalazio be-rrietan zentratzeko planteamendua egin eta beste pertsona batek Walter Pack proiek tuaren koordinatzaile lanetan jardutea onartzeko, konbentzitzeko gaitasun handia behar da.

Koordinatzaile orokorra aukeratzea prozesuaren urrats garrantzitsua da. Erakundea-ren barruan beharrezko profila betetzen zuenik ez zegoela ikusita, Koldok kanpoko koordinatzaile orokorra sartu zuen, hasierako faserako, eta, urtebeteren buruan, be-hin betikoa sartu zen, eta zuzendaritza talde berria osatu zuen; talde horrek talde autokudeatuak oinarri dituen erakunde berria lortzeko aldaketak jarri beharko zituen martxan.

Urtebeteren buruan, beste koordinatzaile orokor bat aukeratzeko unea zenean, Koldok batzordeari Miguel Bernar izatea proposatu zion. Aurretik Koldok Migueli eskatu zion Bezeroen Asetasun Taldean sartzeko, arlo hori sendotzeko, eta, beraz, gaur egun koor-dinatzaile orokorra eta Bezeroen Asetasun Taldekoa da. Harrezkero, Miguel Bernarrek beste jarrera bat du, enpresa gidatzeko beste modu bat ulertzen du.

Gaur egun, oraindik du erreferente zeregina, hilean behin gidaritza bileretara bertaratzen da eta konplexuak diren gaietarako beti da kontsultarako irudia.

Page 106: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

106

Erakundean izandako aldaketak

Proiektuaren ondorioz, Walter Packen aldaketa ugari egon da.

Proiektuak erabat aldatu ditu konpainiaren antolaketa egiturak, 16. irudian ikusten den bezala, eta enpresako pertsona guztiak inplikatu ditu autokudeatu daitezkeen taldeetan.

Erabaki garrantzitsuak batzarretan hartzen dira eta gidaritza taldea –talde guztietako ordezkariak daude eta erakundeko edozein pertsona bertaratu daiteke bileretara– ga-rrantzitsua da lanari jarraipena emateko.

16. irudiaOrganigrama dinamikoa

Kanpo Aholkulariak (KA)

Mundu Globala (MG)

Bezeroak/Merkatua (B/M)

Zerbitzu Teknologikoak

(ZT)

Zuzeneko langileak (HTL)

Bezeroen Asetasun Taldea (BAT)

Beste zerbitzu batzuk (BZ)

Gidaritza Taldea (GT)

Zenbait talde

BZ

BAT

HTL

B/M

B/M

ZT

MGMG

KA

Iturria: Walter Pack.

Page 107: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

107

Lanaren antolaketaren ardatz dira plangintzako bilerak. Horiek ostiraletan egiten dira eta “aurreplaning” batekin lan egiten da. Aurreplaning-a bileran eztabaidatzen da eta horren gaineko konpromisoa hartzen dute taldeek. Bezeroarekiko konpromisoa da. Kontu handiz ibili behar da kontu horrekin; izan ere, mundu guztiak begiratzen dio arre-taz betetzen ote den. Jendea arduratuta dago eguneroko lana ateratzeko, eta horrek bilerak eragiten ditu, bai eta “taldeko” lana ere.

Gainera, erakunde osoak ikusten ditu orain bezeroak hurbilago. Bezeroekin lehenengo harreman zuzena duten pertsonak Bezeroen Asetasun Taldekoak dira, baina Zerbitzu Teknologikoak ere bezeroekin egoten dira harremanetan eta, harremana hainbestekoa ez bada ere, Hotline taldekoak ere bai.

Bezeroen Asetasun Taldekoek filosofia hau jarraitzen dute: bezeroa enpresaren barruan bizitzea, bezeroaren ikuspegia ekartzea eta erakundean barrena ibiltzea. Eta, horre-tarako, zenbat eta pertsona gehiago egon bezeroarekin harremanetan, orduan eta jakintza gehiago sortuko da; izan ere, la-naren zentzua eraikitzen laguntzen du.

Gainera, Bezeroen Asetasun Taldeko kideak prozesu osoaren arduradun egiten dira: eskaintzak egitea, eskaerak sartzea, epeak betetzeko jarraipena egitea, ko-brantzaren erantzukizuna hartzea… Horrela, bezeroari erantzuna eman diezaiokete, bai eta zerbitzu osoa ere.

Bezeroen Asetasun Taldeko kideek lanak eta erantzukizunak banatzen dituzte beren artean, eta horiek aldatu egiten dituzte. Egunero egiten da plangintzaren jarraipena, as-tero gertakariak aztertzeko biltzen dira, hilero prestatzen dute gidaritza taldearen bilera. Eskaintza garrantzitsuetarako, zerbitzu teknikoaren laguntza dute. Hurrengo urterako salmenta plana, inbertsio plana, eta abar aurkezten dituzte.

Talde horietarako pertsonak hautatzeko aukerak ematen dira (lehenengo aukera, edo-zein lanetarako, beti da barruko jendea), eta horretarako bi betekizun behar dira: per-tsonengan konfiantza izatea eta pazientzia izatea. Pertsonak haztea nahi da, ikastea, gero eta erantzukizun gehiago hartzea bere gain, bezeroekin eta barneko beste talde batzuekin gero eta harreman gehiago lortzea…

Erabaki garrantzitsuak batzarretan hartzen dira eta gidaritza taldea garrantzitsua da lanari jarraipena emateko

Page 108: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

108

Gainera, Walter Packek profesiogramak izenekoak erabiltzen ditu, proiektuan sartzen diren pertsonak baloratzeko. Lehenengo urtea praktiketan eman ondoren, hautagai berriak sartzea edo ez sartzea erabakitzen da, kideek berek egiten duten balorazioaren arabera, hauexek kontuan hartuta: jarduera, kalitatea, motibazioa, balio aniztasuna, iraunkortasuna… Enpresan bertan geratzeko erabakia taldeak hartu behar du, eta, hala bada, kontratu finkoa egin beharko zaio.

Lan baldintzak direla eta, aldaketa ere oso garrantzitsua izan da: malgutasuna eta gau-zak adosteko aukera taldeek berek kudeatzen duten errealitatea da. Taldeak aurretik onartutako helburuak betetzea lortu behar du, bai eta ordutegia ezartzea, ez ber-taratzeak kudeatzea, eta abar ere, bere erantzukizunekoa baita.

Lorea Azconaren hitzetan: “proiektu honi esker, bestela izango ez genukeen lasaitasuna dugu orain gure bizitza pribatuan. Badakigu gure lana zein den eta zer egin behar du-gun, eta, gainera, taldean lan eginez gauzak ahalegin gutxiagorekin eta hobeto egiten ditugu”.

Ondorioak

Nuevo Estilo de relación (Gizarte Berria Eraikitzen) proiektuak ideia hauek ditu oina-rrian:

• Pertsonak oinarri dituen proiektua, bezeroari orientazio argia emateko.

• Kaos autoantolatuaren irizpidea duten talde autokudeatuak, esperientzia parte-katua lortzeko.

• Komunikazioa eta askatasuna, informazioa etengabean izateko eta enpresan berrikuntzaren kultura sortzeko.

• Aukerak sortzea, egindako banakako ekarpenagatik zein taldeari eta, ondorioz, erakundeari egindako ekarpenagatik, onarpen pertsonalerako aukera ematen duten kontzeptu ekonomiko partekatuen bidez.

Ideia horien bidez, hauexek bermatzen dira: erakundearentzako etorkizuneko ikuspe-gia; erakunde batekoa izateagatik harro egotea, hartutako erabakietan parte hartzeaga-

Page 109: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

109

tik; etengabean ereiten ibiltzearen sentsazioa, etorkizunera begiratu ahal izateko; erakundean konfiantza eta etorkizunerako segurtasuna izatea, kudeaketaren gardenta-suna kontuan hartuta; eta eboluzio fisiko eta mentalerako gaitasuna. Horrek guztiak bide ematen du arrakasta partekatuaren alde egiteko.

Gainera, urteetan zehar, Walter Pack harremanetan oinarritutako eredu berri honen in-guruan sortutako ekimenetan sartzen joan da, besteak beste: Gbe.ner (Gizarte Berria Eraikitzen-Nuevo Estilo de relaciones) eta Ner Group (Nuevo Estilo de relaciones) elkarteetan.

Gbe-ner (irabazi asmorik gabeko erakundea, 2009an sortua) elkarteko erakunde elkar-tua den aldetik, onuren % 5en eta bere pertsonen % 2ren ekarpena egiten dio gizar-teari, hezkuntzako lankidetza proiektuen eta ekintzaileentzako laguntza proiektuen bidez.

Ner-group (2010eko azaroan sortu zen) elkarteko erakunde elkartua den aldetik, informazioa, esperientzia, sinergiak eta ja-kintzak partekatzen ditu. Ahaleginak ba-teratzen ditu, hobetzeko, aurrera egiteko, eraginkorragoak izateko eta 2007. urtean hasitako aldaketa kultural sakonaren ibilbidean emaitza hobeak lortzeko (proiek-tu partekatuen bidez, pertsonen birkoka-tze boluntarioen bidez, garapen teknologiko komunen bidez. Bertako partaideek lortu dute enpleguaren % 97 mantentzea, jarduera % 65era jaitsi bada ere).

Ideia horien bidez, erakundearentzako etorkizuneko ikuspegia bermatzen da; erakunde batekoa izateagatik harro egotea, hartutako erabakietan parte hartzearen ondorioz

Page 110: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

110

Parte hartze handiagoa eta harreman dinamika berriak lortzeko egindako aldaketa pro-zesuak era guztietako enpresetan egiten dira, handi eta txikietan, sektore desberdine-tan (gizarte zerbitzuak, automozioa, teknologiak…) eta forma juridiko guztietan (irabazi asmorik gabeko fundazioak, sozietate anonimoak, ETEak, kooperatibak…).

Aldaketaren jatorria

Parte hartzeko prozesu horiek aldatzeko beharrizanaren –batzuetan premia– eta go-goaren arteko nahaste batetik sortzen dira.

Batzuetan, beharra kanpotik bultzaturik etortzen da, merkatuek behartuta. Merkatu ho-riek, edo emaitza positiboen ordez galerak ekartzen dituzte, edo hazteko aukerak es-kaintzen dituzte eta enpresek ezin dute uko egin. Aldaketa bietarako dira beharrezko antolatzeko eta harremanetarako modu berriak, konpondu gabeko edo txarto konpon-dutako gatazken ondorioz energia gutxiago gastatzeko.

Beste egoera batzuetan, beharrizana barrutik etortzen da: Zuzendaritza taldeko aldake-tek, maila guztietako talentuari bertan eutsi beharrak, desilusioak eta nekeak eze-gonkortasuna gehitzen diote kanpoko merkatuaren eraginez sortutakoari.

Azkenik, esan behar da kudeaketan egindako aldaketak aukera ematen duela aldaketa prozesuari ekiteko. Kudeaketaren aldaketa, bi ikuspegitik ulertzen dugu:

• Eginkizun hori duten pertsonak ordezkatzea.

• Zuzendaritzakoen arteko aldaketak, eraldaketa eta garapen pertsonalerako prozesu baten ondorio.

Ondorioak

Page 111: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

111

Aldaketarako palankak

Liburu honetan deskribatu diren parte hartze prozesuen zutabe nagusiak hamar hauek dira:

1. Aldatzeko behar partekatua.

2. Etorkizunari begiratzeko gogoa.

3. Pertsonenganako konfiantza.

4. Erakundeko kide guztien inplikazioa: Zuzendaritzaren konpromisoa ezinbeste-koa da, baina erakundeko beste pertsona guztiena ere bada. Behintzat, beha-rrezkoa da talde eragile egokia izatea.

5. Antolatzeko egitura malgua eta laua izatea.

6. Pertsona eta taldeen ahalduntzea eta erabakiak hartzeko autonomia izatea.

7. Informaziorako eta komunikaziorako sistema egokiak, gardenagoak, konfiantza sortzaileak izatea.

8. Aholkulariak aldaketarako laguntzaile modura duen eginkizuna aintzat hartzea.

17. irudiaAldaketarako palankak

Sentitu

•Aldatzekobeharra•Etorkizunaribegiratu•Pertsonenganako

konfiantza

•Erakundearenegitura

•Ahalduntzea•Informazioeta

komunikaziorako sistemak

•Ordainketa

Antolatu

•Kudeaketa•Aholkularia•Taldea

Lagundu

Page 112: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

112

9. Kudeatzaileen eginkizuna.

10. Ordainsarien politika aldatzea.

Hurrengo lerroetan sakonduko dugu eragile horietan, ahaleginduko gara beren arteko loturaren ikuspegia ematen, eragile horien zerrenda eraldaketa sarearen nodoen mul-tzoa izan dadin.

Aldaketaren ezaugarriak

Aldaketaren oinarria pertsonak eta konfiantza eta ekina lotzeko gaitasuna dira. Kon-fiantzak kontrola ordezkatu behar du eta zuzendaritzak errazten ahalegindu behar du administratzen baino gehiago. Ekina beharrezkoa da animoa izateko aldaketa motelak daudenean –aurrera eta atzera egiten da– pertsona desberdinen erritmo desberdine-kin ere aurrera egiteko: “Erakundeko pertsonak bakoitzak idatzi behar du aldaketa prozesua”.

Garrantzitsua da horrela ekitea, aldaketaren “sistemak” dituen ezaugarriengatik. Argi dago hau ez dela aldaketa lineala, baizik eta prozesuan eta prozesutik ikasten ari gara. Parte hartzen duen erakunde batekoek diotenez “ez genekien non sartzen ginen eta orain dakigun guztia jakin izan bagenu, prozesua azkarragoa izango zen”.

Orokorrean aldaketa prozesu guztiak antolamenduari dagokionez, antzeko sekuentziak dituzte (ikus 18. irudia):

1) aldaketarako beharra sentitu;

2) kanpoko laguntza eskatu proiektuari ekiteko eta eusteko;

3) konfiantza eta pazientzia handia harremanen dinamika aldatzeko;

4) zailtasunak dituen bidaia da eta

5) parte hartzaile batzuek dioten bezala, itzulerarik gabeko bidaia delako sen-tsazioa: Pertsonei hazten utzi zaie eta zuzendaritza paternalistak orain ez du balio.

Page 113: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

113

Sekuentzia hori bakarrik ez, beste elementu batzuk ere aurki ditzakegu, proze-suaren emaitza goiztiarrak direnak eta, aldi berean, elikatu eta bultzatu egiten dutenak.

• Iragana ez da ikusten prozesuarentzako zama modura. Beharrezkoa da “honai-no heltzen lagundu digun iragana ohoratzea” gertatu diren gauza positibo guz-tiak eskertzea eta lankidetzarako aldi berria hastea.

• Antolakuntzaren egituran aldaketak egiten dira, erabakiak elkarrekin errazago hartzeko.

• Ordainsarien sistema aldatzen da, soldaten kategoria gutxiagoko eredua har-tzen da (egitura aldaketarekin bat datorrena), proiektuan duen inplikazioaren arabera eta irabazietan parte hartzea zabaltzen da.

• Elkarrizketarako eta adostutako erabakiak bilatzeko prozesuak irekitzen dira, pertsona eta ekipoen ahalduntze prozesuarekin bat datozenak.

18. irudiaAldaketa, sekuentzia tenporala

Aldatzeko beharra sentitu

Kanpoko laguntza Konfiantza

Itzulerarik gabeko bidaia

PazientziaBidaia zaila

Page 114: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

114

• Prestakuntza prozesuak hasten dira pertsonen gaitasunak sustatu eta ahal-duntzen laguntzen dietenak.

• Informaziorako eta komunikaziorako prozesu eta bideak indartu egiten dira, batzuetan, barrukoa bakarrik ez bezeroekin eta eragile sozialekin ere bai, gar-dentasun handiagoa izateko.

• Hasieran kaos sentsazioa sortzen da, eta, azkenean, “kaos antolatu” gisa ikus-ten da, hierarkiak apurtu, enpresari malgutasuna eman edo proiektuetan lan egiten hastearen ondorio gisa.

• Eta azkenik, ezin dugu aipatu gabe utzi, guztiena den emozio bat: Erakundean dagoen poztasuna, etorkizunerako ilusioa, kide izatearen harrotasuna: “Norbe-re etorkizunaren jabe izatea, onerako eta txarrerako”.

Kudeatzaileen eginkizuna

Bi une bereizi behar ditugu denboran, 19. irudian ikusten den bezala.

Hasieran ez oztopatu

Jarraipenean profil egokia

19. irudiaKudeatzailea bi unetan

Page 115: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

115

Hasiera

Hasieran kudeatzaileak izan dira prozesuaren gidariak, beste kasu batzuetan, ordea, lehenengo lerrotik aparte geratu dira, aldaketa ez oztopatzeko.

Hasiera batean kudeatzaileek ez zuten informazioa partekatu nahi, aldatzeko beldurra eta antolakuntza berrian zein eginkizun izango zuten ez jakitea oztopo izan ziren.

Zuzendaritza taldeko pertsonarik aldatu ez den kasuetan, pertsona horientzat oso abe-rasgarria izan da aldaketa pertsonalaren prozesua.

Kudeatzailearen nortasunak erakusten du desberdintasuna. Hala ere, kasu guztietan izan da garrantzitsua kanpoko norbaiten bultzada, hasierari ekiteko.

Jarraipena

Proiektuak ibilbidea eginda duenean eta aholkulariaren eginkizunak garrantzia gutxiago duenean, kudeatzaileek profil desberdina izan behar dute, taldearekin partekatu behar dute protagonismoa.

Kasu batean erakutsi den moduan, zuzendaritzarako estilo tradizionala duen kudeatzai-leak porrot egingo luke, parte hartzeko prozesua hasi ondoren, pertsonek aurrera egin nahi izaten baitute eta ez da egoten atzera bueltarik.

Kudeatzaileen eginkizuna ezinbestekoa da, baina orain, apur bat exageraturik, “denok gara kudeatzaileak”.

Kudeatzailearen eginkizuna

Aholkulariak, parte hartzea bultzatzeko prozesu horietan, ispilu lana egiten du, bultza-tzaile, gidari eta bidaiako lagun, 20. irudian laburbildu dugun bezala:

• Ispilua, antolatzaileei aukera ematen dielako ikusteko “zer ez dabilen ondo” eta zer egin behar duten: Enpresaren egoeraren kontzientzia hartzeko aukera ema-ten duelako, arazoaren sintomak zeintzuk diren ikusteko; kudeatzaileei lagun-tzen die ikusten prozesuan zein eginkizun duten, orain eta etorkizunean.

Page 116: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

116

• Bultzatzaile, hasierako erresistentzia apurtzen, antolatzaileak beren konfort egoeratik ateratzen laguntzen duelako eta, aldi berean, konfiantza ematen du aldaketa egiteko.

• Gida, antzeko prozesuetan esperientzia izan duelako, nahiz eta prozesu bakoi-tza desberdina izan. Duen eginkizuna bidea prestatzea da, muntaketarako ma-teriala eta jarraibideak eskura jartzea, baina antolatzaileak dira, azkenean, pro-duktuak nolako diseinua izango duen erabakitzen dutenak.

• Bidelaguna, izan ere inplikatu egiten da, zalantzak argitzen ditu, indarra eta konfiantza ematen du, esku onetan daudela sentiarazten die, molestatu eta bultzatu ere egin arren. Proiektu honetan parte hartu duten erakunde batzuek adierazi dute aholkulariarekin duten harremana ez dela bakarrik bezeroa eta hornitzailearen arteko harreman komertzial hutsa, zerbait gehiago baizik.

Azkenik, aholkulariak ontzia aske uzten jakin behar du, autonomia har dezan. Aholku-lariak ez du izan behar “zuzendaritza paraleloa” eta antolatzaileen artean mendekota-suna sortu.

20. irudiaKudeatzailearen eginkizuna

Ispilua

Gida

Bultzatzailea

Bidelaguna

Page 117: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

117

Balaztak

Azpimarratu behar da gutxi direla balazta edo oztopoei buruz luze hitz egin duten erakundeak.

Gehien errepikatzen direnak (ikus 21. irudia) aldaketa prozesuetarako erresistentziak izaten dira, parte hartzeko prozesuaren hasieran sortzen direnak. Oztopo nagusia, une horretan, hierarkiaren babesa galtzeko beldurra izaten da.

Prozesua hasita dagoenean, oztopo gutxi egoten dira, eta, badago, pertsona batzuek ardurarik hartu nahi ez izateagatik sortzen dira. Beharbada, horren atzean autoestimu edo segurtasun falta egoten da, erakunde batzuetan adierazten dute pertsona batzuen jarreran ikusten dela aldaketaren alde daudela, baina ez dutela protagonista izan nahi: “Esadazu zer egin behar dudan eta egingo dut”.

Erakundean ikusten diren emaitzak

Aldaketaren ezaugarriak atalean aipatuta dauden berehalako emaitzak ez ezik, prozesua-ren hasiera finkatzeko eta “bidea egiten hasteko” balio dutenak, enpresan parte hartzeko prozesu horietatik sortzen diren beste batzuk ere aipatu ditzakegu (ikus 22. irudia).

21. irudiaBi balazta

Hierarkia babestea

Erantzukizunak hartzea

Page 118: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

118

• Erakundeari buruzko ikuspegi globalagoa.

• Banatutako lidergoa: Bakoitzak du esaten duenaren erantzukizuna. Isiltasun hesia hautsi egiten da. Pertsona bakoitzak du lider eginkizuna une eta lekuren batean.

• Erakundearen eta pertsonen interesak bateratuago egotea, eta, beraz, pertso-nak zoriontsuago izatea.

• Laneko harremanak eta giroa hobetzea. Giro berrian, gatazkak usteltzen utzi beharrean konpontzea lortzen da, erabaki “zailak” onartzeko aukera ematen du, “guztienak” direlako.

• Erakunde autonomoagoak dira, botere apur bat besteen esku utzi dutenak eta pertsonei erabakitzeko gaitasun handiagoa eman diotenak.

22. irudiaEmaitzak

Prozesuaren ondoko emaitza

ikusgarriak/ikusezinak

Bezeroa aintzat hartzea

Ikuspegi globala

Banatutako lidergoa

Interes pertsonalak eta erakundearenak

hurbilago

Laneko harreman eta giro hobeak

Erakunde autonomoagoak

Garapen profesional eta

pertsonal handiagoa

Erakunde adimendunagoak

Lehiakortasun handiagoa

Talentua bertan geratzea

Page 119: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

119

• Garapen profesional eta pertsonal handiagoa.

• Erakunde adimendunagoak, erakundearen eskumenak hobeto ezagutzen dituzte-nak, balio aniztasuna eta pertsonen ezagutzaren probetxu hobea egiten dutenak.

• Lehiakortasun handiagoa: Eraginkortasuna eta efikazia hobetzea, eta emaitza ekonomiko hobeak.

• Talentuari hobeto eustea.

• Eta azkenik, bezeroarengana bideratuago egotea, barruko eta kanpokoarenga-na, prozesuaren manifestu publiko gisa: barrukoa “ahaldundu” egiten da eta, kanpokoa, integratu eta zerbitzu hobea ematen zaio.

Azken hitzak: parte hartzea berrikuntzarako bide

Gure inguruan ikusten ditugun erakunde batzuetan joko arauak lerro zuzenekoak dira, ilaran egiten da lan, eta puntu bakoitza hurrengoaren kausa da, efektuarena. Erakunde horietan…

• Konfiantza ezak instrukzio zehatza eta doia dakar.

• Beste pertsonen iritziari buruzko interes faltak zurruntasuna sortzen du.

• Honelako esaldiak : “probatu genuen eta ez zuen balio izan”, “berriro ere kontu horrekin”, “ez galdetu, neuk esango dizut zer erantzungo dizuten” edo “ideia berriak erakunde zaharretan, ez mesedez ”, etengabe entzuten dira.

• Premiazko egoeran bizi dira beti, konponbidek azkar eta adostu gabe aurkitzen dituzte.

• Denbora inork disfrutatu ezin duen urrea da.

Zorionez, ikusten ditugu taldean lan egiten duten erakundeak ere; suaren ondoko elka-rrizketetan eguneroko lorpen eta zailtasunei buruz hitz egiten dutenak. Lehengoak oho-ratu eta aintzat hartzen dituzten erakundeak eta sortzeko dagoen etorkizunari elkarrekin begiratu nahi diotenak. Munduan zehar ibili ondoren norberarengana itzultzen diren be-giradak. Berrikuntzak aintzat hartzen dituzten erakundeak eta etorkizuna partekaturik

Page 120: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

120

sortu nahi dutenak, pertsona bakoitzari lekua egin eta ekarpenerako aukera ematen diotenak.

Aipatu ditugun kasu horietan erakutsi nahi izan dugun efektuetariko bat, horrelako enpresek hain desiratu den “berrikuntza” nola lortu duten. Izan ere gure ikuspuntutik, aipatutako adibide guztietan, Artez – Euskara Zerbitzua, Fabricaciones Electromecáni-cas EDEr, Etorkintza Fundazioa, INAUxA, Lancor, Virtualware edo Walter Pack enpre-setan parte hartzeak eraman ditu, konturatu gabe, inplikatutako pertsonak berrikuntza-ren magiara. Taldean lan egiten ikasi dute. Berritzaileak izan dira euren prozesuak aurrera eramaten, helburu argirik izan gabe urratsak egiten, harremanetarako eta hizke-tarako moduak asmatzean, etorkizun berria sortzen hausnarketa eta kohesiorik gabe ezustean harrapatu baino lehen.

Parte hartze soziala berrikuntzarako palanka indartsu bihurtzen da, parte hartzaile guz-tiak inplikatzen direlako: ekarpenak egin, eztabaidatu, entzun, partekatu, sortu, zailta-sunak erakutsi, dituzten ideiak adierazi…; eta horrela sortzen da enpresa egiteko beste modu bat, eta pertsonak eurak bihurtzen dira berrikuntzarako benetako eragile aktibo.

Page 121: Partaidetzako zazpi esperientzia

Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean

121

Bibliografia

Albizu, e.; AltzerrekA, r. etA beste bAtzuk (2005): La participación de las personas, Eus-kal Herriko Unibertsitatea, Bilbo.

eizAGuirre, A. etA lonGo, A. (2012): El arte circular. Cómo vivir los negocios más allá de los éxitos y las dificultades, Editorial Plataforma, Barcelona.

innobAsque (2010): Innovación, personas y participación, Bilbo.

sArAtxAGA, k. (2007): Un nuevo estilo de relaciones: para el cambio organizacional pen-diente. Prentice-Hall.

Enpresen webguneak

Artez – euskArA zerbitzuA http://www.artez.net/

FAbricAciones electromecánicAs eDer, s. A. http://www.fem-eder.com/

FunDAción etorkintzA elkArGoA http://www.etorkintza.org/

INAUxA http://www.inauxa.com/en/portada/

lAncor http://www.lancor.es/

VirtuAlwAre http://virtualwaregroup.com/

wAlter PAck http://www.walterpack.com/

Page 122: Partaidetzako zazpi esperientzia

Laguntzaileak