Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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Participación de las PyMEs en una red empresarial. Pequeñas empresas integrantes de la cadena de proveeduría del sector de

autopartes.

María del Rosario Demuner Flores*, Rosa María Nava Rogel*

*Universidad Autónoma del Estado de México.

Toluca, Estado de México. México. Email: demuner7@yahoo.com

Teléfono: (722) 2140011 Ext. 224 Resumen

Las redes empresariales generan vínculos entre sus diversos actores que redundan en

beneficios recíprocos. Vínculos que deben ser aprovechados por las PyMEs para

generar un valor agregado a su organización. Desde este concepto de red, el objetivo

que tiene esta investigación de corte cualitativo es describir qué beneficios se obtienen

de los vínculos cliente-proveedor de la red empresarial en la que participan cinco

pequeñas empresas manufactureras del sector de autopartes en Toluca, Estado de

México.

Los hallazgos revelan un vínculo con un nivel de formalización mínimo, más bien se

trata de una relación fortalecida con lazos de confianza generados por la interacción

frecuente que mantienen debido a la cercanía geográfica. Los beneficios impactan de

manera más importante a las pequeñas empresas que conforman el caso de estudio y

que dirigen hacia la creación de valor en su organización.

Las empresas estudiadas aprovechan las relaciones con sus clientes obteniendo de

ellos asistencia técnica, información que les permite una vigilancia constante del sector

al que pertenecen, acumulan capacidades que enfocan hacia actividades de

innovación, mejoras en sus productos y procesos, fabricación de su propio herramental;

se motivan al uso de tecnología de punta y a la obtención de certificaciones. Beneficios

que hasta el día de hoy les han permitido no solo mantenerse en la cadena de

proveeduría a la que pertenecen, sino también a incursionar en otras industrias.

Palabras clave: Redes empresariales; PyMEs; Cadena de proveeduría.

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Aportes teóricos sobre redes

La red es un mecanismo o estrategia de integración y articulación que motiva a

diferentes agentes a aliarse para lograr un objetivo común; es un mecanismo para la

acción y producción de alternativas válidas para enfrentar problemas o atender

oportunidades de los agentes participantes, en su mayoría con características

heterogéneas, pero que no tiene un número fijo de actores, más bien son elásticas y el

carácter vinculante de las relaciones por lo general no son obligatorias más bien, los

mecanismos que actúan como de “obligación” son la combinación de la

interdependencia de recursos estratégicos, la confianza y los procesos de deliberación

(Luna, 2005).

La literatura científica identifica redes de todo tipo como las de información y

comunicación, temáticas, de investigación, académicas, etc., otras, las clasifica por el

objetivo que persiguen como las de innovación (De Bresson y Amesse, 1991) y de

conocimiento centradas en la generación, transferencia y uso de conocimiento entre

diferentes agentes; por su estructura, se encuentran las redes sociales asociadas a la

interrelación de personas (Knox et al., 2006) y las redes empresariales e

institucionales (Cabus y Vanhaverbeke, 2006) cuyo objetivo se encamina a enfrentar los

retos que implican la globalización que viven la empresas, como por ejemplo la

volatilidad de la demanda, la segmentación del mercado, la reducción del ciclo de vida

de los productos, el cambio tecnológico, cumplimiento de normas de calidad,

regulaciones ambientales, entre otros (Yoguel et al., 2000). Siendo estas últimas las

que nos ocupa en el desarrollo de este trabajo.

La dinámica de la red empresarial es referenciada a una zona geográfica específica;

puede constituirse por un grupo de empresas bajo la tutela de una firma bajo el

esquema de holding o consorcio, o con una desconcentración de capital con la figura de

cluster, distrito industrial, cadena productiva, cadena de suministro, etc. Lo interesante

de estas estructuras radica en la obtención de beneficios comunes como son: mayor

acceso a la información, transferencia de conocimientos (Eraydin y Armatli-Kóroglu,

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2005)., mejora en la vinculación entre usuarios y proveedores, benchmarking, mejora

en la capacidad de respuesta, reducción del riesgo y costos de transacción, mejora la

confianza y la cohesión social, mejora el desempeño de la empresa (Bell, 2005),

influencia estas relaciones en el desempeño innovador tanto técnico como

administrativo (López, 2003; Muscio, 2006).

Gulati et al. (2000) argumentan que una red empresarial permite el acceso a sus

integrantes a recursos clave como: 1) la estructura de la red, 2) los miembros de la red

y 3) los vínculos que han desarrollado; recursos que generan ventaja competitiva a

cada integrante y al conjunto (McLoughlin, Haran, 2000), sus participantes actúan con

confianza por el conocimiento que tienen unos de otros y en general pueden lograr

lazos como fuertes o débiles, múltiples o simples, de cooperación u oportunistas,

directos o indirectos. Así mismo las redes empresariales que inician con esfuerzos

conjuntos cuyo enfoque es la innovación y el desarrollo de productos, integran a sus

clientes y proveedores (cadena de valor) para resaltar la transferencia de conocimientos

(Eraydin y Armatli-Kóroglu, 2005), un caso concreto es representado por las cadenas

de abastecimiento o suministro que implican una serie de eslabones que producen valor

en forma de productos y servicios que llevan al consumidor final.

Así mismo este tipo de redes puede darse de manera horizontal, vertical o en ambos

sentidos, generalmente están constituidas por un número reducido de empresas; según

Minguzzi y Passaro (2000) y López (2003) este tipo de redes es un ágil mecanismo

para el fortalecimiento de las empresas, especialmente para las PyMEs:

Modalidad horizontal: se da una cooperación entre empresas independientes, de

tamaño comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse

para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de

servicios comunes; o por empresas que se organizan para producir en conjunto

un único producto, especializándose cada una de ellas en las distintas partes y

componentes del mismo. En general estas redes están orientadas

principalmente a la búsqueda de economías de escala y de mayor poder de

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negociación, y suelen estar compuestas por grupos de micro, pequeñas y

medianas empresas de la misma localidad y del mismo sector.

Modalidad vertical se da entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y

consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas

competitivas que no podrían obtener de forma individual. El ejemplo más típico

es el establecimiento de una relación de proveeduría estratégica y estable entre

varias empresas clientes y sus redes de micro, pequeñas y medianas

subcontratistas o proveedoras. Es el caso típico de desarrollo de proveedores a

través de la alianza entre empresas grandes y pequeñas, en el que las

pequeñas son proveedores con cierto nivel de especialización en productos

manufacturados requeridos para los bienes fabricados por las grandes. En este

esquema, las empresas grandes se dedican a aquellas actividades para las que

son mejores y les resultan más rentables, y las empresas pequeñas aseguran

una cuota de producción vendida de forma segura, lo que les permitirá

sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.

Ambas modalidades son capaces de generar corrientes de innovación mediante la

integración inter-funcional (Song y Montoya-Weiss, 2000); de hecho, Lin y Chen (2006)

encuentra un impacto positivo en la integración de conocimiento en red sobre el

rendimiento de la innovación de productos.

Industria automotriz y sector de autopartes

La industria automotriz y el sector de autopartes son un ejemplo de operación de una

red empresarial en la modalidad vertical, en el caso del Estado de México, dada su

participación en la economía nacional, en esta red se creó el Programa Fundamental

para el Desarrollo Económico y de Competitividad Visión 2020, de donde surgió la

creación del Cluster de la Industria Automotriz del Estado de México (SE, 2009), al que

ya se han insertado algunas empresas y que representa una gran ayuda para las

PyMEs. Entre sus objetivos se encuentra la estandarización de productos, procesos y

servicios como un requisito indispensable para poder competir en los mercados

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

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globales de las autopartes y la industria automotriz; sin embargo, esto no es tan fácil

debido al gran número de productos existentes, adicionalmente a que cada autoparte

responde a una norma, y ésta se entenderá también como un apartado de política

pública para el sector.

La cadena de proveeduría de la industria automotriz a nivel nacional la encabezan ocho

grandes empresas multinacionales fabricantes de vehículos que cuentan con 20 plantas

con un alto grado de tecnología y más de 600 proveedores directos. Inicialmente las

plantas se concentraban en la zona centro del país donde yacía la mano de obra

calificada y la infraestructura necesaria. La necesidad de cercanía con el principal

cliente, hizo que estas empresas se extendieran a la zona norte fronteriza y tiempo

después con el fin de crear nuevos espacios industriales se extendieron a la zona

centro-occidente. Ahora, las plantas están distribuidas en los estados de México, Baja

California, Chihuahua, Coahuila, Hidalgo, Guanajuato, Morelos, Jalisco, Nuevo León,

Puebla, San Luis Potosí y Distrito Federal (INA, 2008).

El sector de autopartes constituye el principal proveedor de la industria automotriz,

actualmente está conformado por más de mil fabricantes de piezas para automóviles,

camiones de carga ligeros y pesados, y autobuses. Provee a dos mercados: el de

equipo original que se usa directamente en la fabricación de los autos nuevos, cuyos

clientes son las armadoras establecidas en el país y en el extranjero; y el de repuestos,

que son las refacciones o partes de ellas que se utilizan en los talleres de reparación de

vehículos. Estos mercados son abastecidos por proveedores de primer, segundo y

tercer nivel:

Proveedores de primer nivel. Compañías globales que surten directamente a las

empresas ensambladoras automotrices, razón por la cual se ubican cerca de

ellas; según INA en su directorio (2002) tenía registrados 281. Estos proveedores

están dotados de alta tecnología, formalizan alianzas tecnológicas e invierten

grandes cantidades en investigación y desarrollo. Proveen tanto al mercado local

como al de exportación. Son seleccionados mediante la evaluación de requisitos

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tales como: capacidad de desarrollo de productos; número y calificación del

personal involucrado directamente en la fabricación del producto; número de

estaciones de diseño computarizado; capacidad de instalación para pruebas;

conocimiento en diseño de herramental propio; vinculación con proveedores de

tecnología; número de patentes registradas; inversión en investigación y

desarrollo; bases de datos y sistemas de información; certificación de normas de

calidad.

Proveedores de segundo y tercer nivel, surten a los proveedores de primer nivel;

en 2002 según datos de INA eran 1,069, representados por empresas de

tamaño mediano y pequeño (PyMEs)1, quienes realizan principalmente trabajos

de maquinado, fundición de hierro y aluminio, partes para el sistema eléctrico,

entre otras para abastecer a los proveedores del primer nivel. Por lo general, son

empresas de capital nacional que forman parte de grupos nacionales; en su

mayoría no cuentan con certificaciones de calidad; generalmente compiten

mediante precios; en cuanto a logística, gran parte de estas empresas han

reducido sus tiempos de entrega al abastecer pequeños lotes con mayor

frecuencia y la rotación de inventarios ha disminuido notablemente; en algunos

casos las empresas contratan a otras empresas especialistas en el manejo de

materiales y son las encargadas de la entrega “justo a tiempo” en las plantas;

generalmente, no hacen uso de economías de escala porque sólo realizan un

turno en la producción; no tienen actividades de investigación y desarrollo, pero

sí adquieren tecnologías que les permiten alcanzar los parámetros de calidad

demandados por sus clientes (Ochoa, 2005). Estas empresas para ser

seleccionadas, deben cumplir requisitos de capacidad de producción, tecnología

de punta que asegure precisión y exactitud, certificación de calidad y tiempos de

1 De acuerdo con la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana

Empresa, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2002, el criterio para determinar el tamaño de una empresa es el número de empleados con que cuenta, haciendo una clasificación entre los sectores: manufactura, comercio y servicio. Para el sector manufactura la micro empresa emplea de 1 a 10 trabajadores; la pequeña de 11 a 50, la mediana de 51 a 250 y la grande más de 251.

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entrega; adicionalmente se les exigen otros requisitos muy particulares que

dependen del producto que les requieran.

En cuanto a la dimensión de los proveedores que constituyen el segundo y tercer

nivel, son las empresas pequeñas quienes tienen la mayor participación; INA

reportó en 2002 el registro de 1,040 empresas de tamaño pequeño que

representan el 97%; y 29 empresas de tamaño mediano que alcanzan 3% de

representatividad.

Una de las concentraciones industriales más importantes del Estado de México se

encuentra en la zona “c”, ahí se ubican entre los parques industriales más importantes:

Exportec I y II, Toluca 2000, San Antonio Buenavista, Cerrillo I y II, Santiago

Tianguistengo y la Zona Industrial Lerma-Toluca. Sólo el último parque reúne cerca del

50% de los establecimientos, concentra 73 empresas: 5 son fabricantes de autos y

camiones y 68 empresas son fabricantes de autopartes; es el municipio de Toluca quien

tiene la mayor representatividad de empresas de autopartes (reúne 43 en total) (SIEM-

SECOFI, 2001).

El sector autopartes en el municipio de Toluca, Estado de México, produce piezas de

uso automotriz, tales como: motores, tuberías de admisión y escape, módulos, bolsas,

cinturones de seguridad, volantes, columnas, cajas de dirección, chasis, engranes,

tanques de combustible, ventiladores para radiadores, mecanismos de frenos, cajas de

velocidad, rines, entre otros. Este sector se apoya en empresas manufactureras

pequeñas y medianas que contribuyen a la maquila de ciertos componentes de las

piezas señaladas. INEGI (2004) reporta en el municipio de Toluca 156 PyMEs2: 101

empresas pequeñas y 55 empresas medianas. En esta industria rara vez tienen cabida

2 Es importante señalar que debido a la falta de información y a la poca congruencia con los datos encontrados, referentes al número de empresas por dimensión, integrantes del sector de autopartes ubicadas en el municipio de Toluca, se decidió referir empresas manufactureras que permitan visualizar la participación que tienen por tamaño.

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las empresas micro, debido a que no cumplen requisitos exigidos por las empresas de

autopartes: capacidad productiva, tecnología de punta y certificación de calidad.

Este sector participa en gran medida en la economía nacional y estatal; es el escenario

donde las PyMEs metalmecánicas encuentran cabida en la labor de maquila de piezas

de ensamble de la industria automotriz. Las estadísticas demuestran una importante

aportación que las PyMEs hacen a la economía, aún con ciertas deficiencias

reconocidas en la literatura científica, motivo por el cual esta investigación se inclina por

hacer una aportación a su fortalecimiento a partir de describir los beneficios que se dan

en los vínculos (Gulati et al., 2000) que han desarrollado en red como recursos que

generan ventaja competitiva a cada integrante de la misma y al conjunto (McLoughlin,

Horan, 2000).

Metodología

El presente trabajo es parte de una investigación más grande referida a competitividad

de PyMEs (Demuner, 2010), que desde una perspectiva centrada en la comprensión

más que en la comprobación, se trata de una investigación de corte cualitativo que

emplea el método de estudio de caso múltiple (Yin, 2003) integrado de cinco pequeñas

empresas. Por otro lado, se trata de un estudio exploratorio el cual se emplea para

investigar un fenómeno contemporáneo en su propio contexto; también es un estudio

descriptivo que intenta representar cómo son los hechos (Yin, 2003), es decir, el

objetivo que se persigue es describir qué beneficios se obtienen de los vínculos cliente-

proveedor de la red empresarial en la que participan cinco pequeñas empresas

manufactureras del sector de autopartes en Toluca, Estado de México. Este estudio de

caso múltiple se guía por la pregunta de investigación: ¿Cuáles son los beneficios que

se generan del vínculo cliente (empresas grandes fabricantes de autopartes) y

proveedor (pequeñas empresas fabricantes de componentes de autopartes) integrantes

de la cadena de proveeduría de la industria automotriz?

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La selección de las empresas se basó en la coincidencia de ciertas características:

tamaño pequeño3; estructura familiar; maquinan productos similares, su maquinaria

incluye el uso de tornos de control numérico estadístico, gestión de calidad como

requisito de pertenencia a la cadena de proveeduría de la industria automotriz del

Estado de México, su ubicación geográfica es en Toluca, cuentan con la certificación

ISO 9001-2000 desde hace mínimo tres años.

La recolección de datos primarios se llevó a cabo durante 2009, realizando 25

entrevistas a profundidad abiertas semi estructuradas4, aplicadas al dueño/gerente, un

empleado administrativo, un empleado de manufactura, principal cliente, y principal

proveedor de cada una de las cinco empresas.

Para el análisis de datos, después de la transcripción de las entrevistas en un

procesador de textos, se siguieron cuatro pasos de acuerdo a los criterios expuestos

por González (1999):

1º. Conceptualización: Se elaboró un manual de códigos (Asistencia técnica, vigilancia

de mercados, acumulación de capacidades, impulso al uso de tecnología de punta,

innovación y mejoras incrementales, servicio al cliente, comercialización,

financiamiento a clientes, y calidad y certificaciones); y se definieron las categorías

con la finalidad de contar con una guía para identificar las unidades de análisis5.

2º. Categorización: Agrupar las 815 unidades de análisis de acuerdo a las códigos

previamente establecidos.

3º. Organización: Las categorías se organizaron por cada empresa y por cada código

mediante el software especializado para análisis de contenido Hyper Research.

3 El INEGI (2004) define a la empresa pequeña manufacturera por contar entre 11 y 50 empleados.

4 Se define como: “reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes que son dirigidos hacia la

comprensión de las perspectivas que tienen al respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las expresan

con sus propias palabras” (Taylor y Bogdan, 1998:101). 5 Una unidad de análisis está representada por una “idea” que se entiende como una oración completa, con sujeto, verbo y complemento o por un párrafo que habla del mismo tema; “las unidades de análisis se identifican a través de fragmentar ideas que aluden a un tópico en común” (González, 1999:160).

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4º. Estructuración: En la tabla 2 se muestran las frecuencias de las unidades de análisis

clasificadas por códigos.

La validez de la investigación se sustenta en dos criterios (González, 1999; Yin, 2003;

Stake, 2005; Flick, 2007): primero, las entrevistas ya transcritas se turnaron a los

entrevistados quienes dieron veracidad de su contenido; y segundo, el proceso del

análisis de datos se realizó en dos momentos diferentes. Se discutieron los resultados

obtenidos buscando explicaciones en las pocas situaciones de rivalidad.

Resultados

Algunas de las particularidades de las empresas en estudio se muestran en la tabla 1

adicionalmente a que todas las empresas fueron creadas como resultado de una

relación de trabajo del propietario con la industria automotriz; iniciaron con

conocimientos adquiridos de tal experiencia y con el equipo básico (tornos

convencionales). Hoy los hijos ponen en práctica el conocimiento, la capacitación

técnica y administrativa recibidas del padre; se enorgullecen al decir que además de

éstos, la mejor herencia es la trasmisión de un fuerte espíritu emprendedor y el

reconocimiento de ciertos valores como la responsabilidad, el compromiso, la

solidaridad y la familia. A excepción de un propietario, los demás tienen estudios de

licenciatura, pero todos se apoyan en ingenieros que ocupan cargos de primer nivel, lo

que confirma la relación entre las ganancias en productividad de las empresas

industriales maquiladoras con el nivel educativo de los empresarios (Casanueva y

Márquez, 2003). Los propietarios ocupan la gerencia general y realizan funciones

directivas y de ventas principalmente; se autoperciben perseverantes, trabajadores,

ahorradores, responsables, con habilidades de líder; manifiestan que estos atributos los

han llevado a tener una empresa que se ha mantenido en el mercado y que es exitosa.

Tabla 1. Caracterización de las empresas en estudio.

Empresa Caracterización

Uno Maquinados de diseños especiales

Amplia gama de productos

Proveedor de la industria aeroespacial en el mercado local y extranjero

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Dos Producción en serie

Ventas por contrato con un cliente

Productor de menor costo

Tres Alianza estratégica con empresa norteamericana

Fabricación de su propio herramental y equipo

Desarrollo de patente

Cuatro Outsoursing

Servicio de urgencia

Alianza con empresas micro

Cinco Ventas de exportación

Desarrollo de productos sustitutos

Fabricación de su propio herramental y equipo

Los datos obtenidos reflejan en la tabla 2, como primer beneficio, la asistencia técnica

(22%), motivado principalmente por la cercanía territorial. La evidencia obtenida coloca

en segundo lugar la vigilancia de mercados (19%); con ayuda de los clientes, las

empresas en estudio detectan fuerzas que determinan la competitividad del sector en

que participan. En tercer lugar, la acumulación de capacidades (15%); el acopio de

aprendizajes y experiencias lo canalizan para aportar valor agregado a sus productos.

En cuarto lugar el impulso al uso de tecnología de punta (13%); mismo que constituye el

primer desafío que enfrentan las pequeñas empresas como proveedoras de segundo

nivel del sector de autopartes. En quinto lugar la innovación y mejoras incrementales

(12%); que responde al sector al que pertenece y le permite incursionar en otras

industrias. En sexto lugar el servicio al cliente (10%); cuyo esfuerzo se encamina a la

atención de pocos clientes y a conservar los que tienen, más que a la búsqueda de

otros. En séptimo lugar el proceso de comercialización (7%); actividad basada

principalmente en la confianza. En último lugar, el financiamiento a clientes y la calidad

(1%).

Tabla 2. Beneficios de los vínculos cliente-proveedor.

Empresas

Una Dos Tres Cuatro Cinco Total %

1. Asistencia técnica 37 27 47 31 34 176 22

2. Vigilancia de mercados 36 19 28 38 34 155 19

3. Acumulación de 35 34 17 26 9 121 15

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capacidades

4. Impulso al uso de tecnología de punta

18 15 25 19 25 102 13

5. Innovación y mejoras incrementales

24 12 21 9 29 95 12

6. Servicio al cliente 17 14 13 22 18 84 10

7. Comercialización 10 15 12 10 11 58 7

8. Financiamiento a clientes

6 2 0 1 3 12 1

9. Calidad y certificaciones 1 3 4 1 3 12 1

Total de unidades de análisis 184 141 167 157 166

815 100

Fuente: 25 entrevistas, 815 unidades de análisis.

Asistencia técnica

La asistencia técnica se convierte en una actividad recíproca; por una parte el

gerente/propietario de cada empresa en estudio, visita frecuentemente a sus clientes

con el fin de ofrecerle ayuda técnica para el desarrollo de nuevas líneas de productos,

productos o mantenimiento de su equipo y herramental. Por la otra parte los clientes

dan asesoría técnica a las empresas en estudio, de hecho una ventaja que poseen

estas empresas es el contacto directo que tienen con ellos, quienes bajo el esquema de

cadena productiva vigilan el apego a la normatividad, el diseño, la calidad y la exactitud,

para finalmente aprobar los productos ya que éstos forman parte de otros componentes

que en su mayoría son de exportación.

Vigilancia de mercados

En una economía de libre competencia es imprescindible que las empresas vigilen los

mercados en que operan para detectar las fuerzas que determinan la competitividad del

sector (Porter, 1993) y de esta manera estar en posibilidades de re direccionar su

gestión a través de analizar la entrada de nuevos competidores y/o productos

sustitutos, conocer el poder de negociación de compradores, proveedores y

competidores.

Al tratarse de empresas participantes en la cadena de proveeduría de la industria

automotriz, en su carácter de proveedores de segundo nivel en el sector de autopartes,

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

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tienen la consigna de aportar información requerida por el cliente en el momento que la

necesite. Además, la interacción que mantienen con ellos se convierte en su mejor

fuente de información, lo que les permite conocer el desarrollo del mercado nacional,

internacional, el contexto del sector y la industria automotriz, analizar el comportamiento

de sus competidores y de industrias relacionadas, acceder a información técnica

relevante, detectar hallazgos, estar al día en cambios en la normatividad, entre otros

aspectos.

Acumulación de capacidades

Este grupo de empresas se apoya en sus clientes, pues como menciona Padilla (2008)

buscan acopiar aprendizajes y experiencias productivas, desarrollar sus habilidades de

absorción y acumulación de capacidades tecnológicas y mejorar sus destrezas para

alcanzar el nivel de fabricantes de productos de alto contenido tecnológico con valor

agregado. Adicionalmente las empresas enfrentan el reto de mejorar sus capacidades

de absorción de conocimientos a través de desarrollar habilidades que les permitan

detectar, reconocer y asimilar información nueva y externa para aplicarla con fines

productivos y aportar ideas de mejora a sus clientes.

La cercanía permite aprovechar la derrama de conocimientos tecnológicos. Las grandes

empresas de autopartes manifiestan su interés de incrementar las capacidades

tecnológicas de sus pequeños proveedores, así como desarrollar actividades de

transferencia tecnológica directa llevándolos a alcanzar requerimientos de calidad,

volumen y tiempo de entrega en pro de la productividad. Por otra parte este grupo de

empresas emplea estas capacidades para otros fines como la fabricación de su propia

maquinaria y herramental; tres de las empresas lo han logrado, en gran parte, por la

experiencia obtenida al haber trabajado en grandes empresas de la industria

automotriz.

Impulso al uso de tecnología de punta

Estas empresas, contrariamente a lo encontrado por Ollivier (2005) en la industria

maquiladora que provee a un mercado doméstico, sí están sometidas a las presiones

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de la competencia mundial y, por lo mismo, más impulsadas a adoptar las tecnologías

de punta, lo cual redunda en mayor esfuerzo de capacitación de sus empleados. La

tecnología de equipo incluye el primer desafío que enfrentan las pequeñas empresas

como proveedoras de segundo nivel del sector de autopartes: la adquisición de

tecnología de punta y el desarrollo de habilidades y destrezas para el mejor

aprovechamiento del equipo. El equipamiento de estas empresas se caracteriza por ser

tecnología de punta y suficiente para cumplir la exigencia del sector de autopartes en la

generación de productos que reúnan precisión y exactitud.

Innovación y mejoras incrementales

Contrariamente a lo que encuentra Estrada (2006) con respecto al dinamismo

tecnológico y su relación con otros agentes, las actividades que realizan las empresas

en estudio, además de apoyarse en su know how interno, también buscan relación con

otros agentes externos en este caso con sus clientes. El intercambio de información en

diseño y producción genera actividades de innovación y mejora que se dan como un

resultado de la interacción de los actores de la red empresarial (Lin y Chen, 2006). En

las empresas de este caso de estudio se identifica aportación a la innovación y mejoras

de producto con el consecuente reconocimiento en sus resultados económicos, con lo

cual se confirma la relación positiva entre la innovación y el progreso económico

(Shumpeter, 1989). Los empresarios están consientes que la experiencia de trabajo con

una industria exigente ha redundado en innovación y mejoras incrementales no solo

para el sector de autopartes, sino también se esfuerzan en la fabricación de productos

que venden a otras industrias que, aunque en menor cuantía, para ellos representa otro

segmento de atención. Ejemplo de ello es una de las empresas que ha incursionado en

la industria aeroespacial que, debido a sus peculiaridades, es una industria con

exigencias de alta tecnología. Otra de las empresas está inmersa en la realización de

actividades de investigación para desarrollar un producto nuevo y patentarlo con ayuda

del CONACyT. Una tercera empresa es dirigida por un empresario cuya visión rebasó

los alcances nacionales al viajar a China para asistir a una feria de tecnología y detectar

una máquina que le interesó; hoy tiene esa máquina construida por él mismo con ayuda

de instituciones de educación superior nacionales que usa para fabricar piezas de

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sociedades

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inyección de plástico de uso automotriz que re emplazan las de características

metalmecánicas.

Las mejoras incrementales que realizan resultan de las exigencias precisamente del

cliente en cuanto al cumplimiento de especificaciones y requisitos, así como de la

ayuda que les brindan en cuanto a actividades de monitoreo y supervisión.

Servicio al cliente

La actividad de comercialización es realizada directamente por el gerente/propietario de

la empresa; lo que hace que se denote mayor interés por obtener una retroalimentación

y reviste importancia para los clientes, quienes son empresas de tamaño mediano y

grande ubicadas en la misma localidad cuyos productos en su mayoría son de

exportación. Los gerentes de las empresas en estudio manifiestan que sus procesos de

relación con sus clientes datan de muchos años, sustentada en lazos de confianza y

cordialidad mutua para poder compartir información medular, tal como planes de

previsión y producción.

En general las relaciones con clientes del sector de autopartes son abiertas, en ellas

fluye la información para cumplir con las características específicas del producto; es

común que este grupo de empresas reciba constantes visitas de sus clientes para

retroalimentar el proceso de producción y verificar el cumplimiento de normas lo que no

va más allá de buenas relaciones, es decir, este grupo de empresas no se involucra en

un proceso de desarrollo sistemático tal como lo señalan De Fuentes y Dutrénit (2006)

en su estudio de vínculos entre PyMEs y empresas grandes.

Comercialización

Su mecanismo de comercialización se ve beneficiado por la proximidad territorial; al

respecto Pil y Holwelg (2003) señalan que una de las ventajas que tienen las empresas

pequeñas es precisamente que se ubican tan cercanamente al cliente que mantienen

estrecho contacto con ellos. Su relación de comercialización está basada en la

confianza; si bien no existe una calendarización de entregas al cliente, las visitas

15. Pequeñas y Medianas Empresas

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frecuentes del gerente a la empresa le permite obtener información para lograr un

abastecimiento puntual así como la conservación de un stock mínimo; la integración

vertical incluye procesos que facilitan los flujos de la cadena de suministros ya que

tanto el proveedor como el cliente se motivan a sincronizar sus planes operativos a fin

de alcanzar verdaderas relaciones de abastecimiento puntual.

Las empresas estudiadas enfocan sus esfuerzos de comercialización principalmente al

mercado doméstico del sector de autopartes; pero también contribuyen a las

exportaciones de manera indirecta al proveer a una industria cuya aportación a las

exportaciones nacionales es importante.

Financiamiento a clientes

Las empresas del caso han acudido al otorgamiento de crédito a sus clientes como una

opción que les permite incrementar sus ventas; las condiciones que previamente se

negocian con ellos derivan en políticas. Esta negociación considera un plazo de

financiamiento de 30 a 45 días, que contrastando con el financiamiento que obtienen de

sus proveedores de materiales y acreedores de equipo (de 15 a 30 días), resulta

desalentador. Sin embargo, estas empresas manifiestan que una de las bondades de

trabajar con empresas grandes, que además pertenecen a la industria automotriz, es la

seguridad del cobro

Calidad y certificaciones

Las relaciones han sido tan estrechas que, contrariamente a lo que sucede con otras

empresas, donde la confusión entre los gerentes hace que las PyMEs sean vulnerables

a certificaciones inadecuadas y costosas o que pueden estar mal informados y adoptar

total o parcialmente sistemas de calidad sin prestar demasiada atención a sus

beneficios y costos (Wilson y Maizza-Neto, 1999), estas empresas contaron con

asesoría y ayuda de sus propios clientes; sin olvidar que, ellos los indujeron a la

certificación mediante un objetivo muy claro: seguir siendo parte de la cadena de

proveeduría de la industria automotriz. Este grupo de empresas estudiadas si están

certificadas y mantienen relaciones con organismos de la calidad, la diferencia radica

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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en que han sido inducidas a certificarse como requisito para ser proveedoras de

segundo nivel de la industria automotriz. Aunado al cumplimiento de los requisitos, se

advierte que estas empresas también lo adoptan como un sistema para mejorar la

eficiencia y flexibilidad que enfatiza la importancia de la medición y el diagnóstico del rol

del cliente y el compromiso con los empleados (James, 2000:28).

El mejoramiento de su imagen a raíz de la certificación les permitió ampliar su cartera

de clientes, además de adoptar, como sugiere Flyn et al. (1995), un enfoque

estratégico dirigido particularmente a conservar clientes del sector de autopartes. Otro

beneficio generado a raíz de la certificación es el fortalecimiento a su sistema de

administración, aspecto señalado como una de las grandes debilidades de este tamaño

de empresas (Jelinek y Litterer, 1995; Hit et al., 1999; Chauca, 2003).

15. Pequeñas y Medianas Empresas

Página 18

Conclusiones

Los hallazgos obtenidos en la investigación de la red empresarial formada en la cadena

de proveeduría a la que pertenecen las pequeñas empresas en estudio, en su papel de

proveedores del segundo nivel del sector de autopartes, revelan la existencia de

vínculos en donde interactúan diferentes autores como clientes, proveedores, cámaras,

organizaciones gubernamentales, etc.; si bien es cierto que su nivel de formalización es

mínimo, esta relación se fortalece por lazos de confianza generados también por la

interacción frecuente que mantienen debido a la cercanía geográfica.

Los vínculos estudiados que se dan entre el cliente (empresa grande que fabrica

autopartes) y los proveedores (en este caso las pequeñas empresas estudiadas que

fabrican piezas metalmecánicas para las autopartes) redundan en beneficios comunes,

sin embargo, se advierte que éstos impactan de manera más importante a las

pequeñas empresas que conforman el caso de estudio y que dirigen hacia la creación

de valor en su organización; como es el caso de la innovación y mejoras incrementales

que logran en sus productos y procesos, no sólo para la industria automotriz sino que

ya incursionan en otras, como la aeroespacial cuyos requisitos son también muy

exigentes. Las empresas estudiadas aprovechan las relaciones con sus clientes

obteniendo de ellos asistencia técnica, información que les permite una vigilancia

constante del sector al que pertenecen, acumulan capacidades que enfocan hacia

actividades de innovación, mejoras en sus productos y procesos y fabricación de su

propio herramental; son empresas que aprovechan la orientación del cliente en cuanto

al uso de nueva tecnología.

Queda para futuras investigaciones ampliar el grupo de empresas estudiadas; así como

analizar otras cadenas de proveeduría, de tal manera que esta información sirva de

ayuda y motivación a las PyMEs para lograr su permanencia en un mercado tan

competitivo al que se enfrentan.

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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Anexo Guía de entrevista

¿Ofrece a sus clientes ayuda técnica? ¿Recibe ayuda técnica de sus clientes?

¿Aporta a sus clientes o recibe de ellos información acerca del contexto, del mercado, de sus competidores? ¿Recibe de sus proveedores o de alguien más información acerca del contexto, del mercado, de sus competidores?

¿Cómo enseña a sus trabajadores? Cómo aprende de sus clientes?

¿Cómo adquiere tecnología? ¿Cómo aprende a usarla? ¿Cómo capacita a sus trabajadores?

¿Cómo desarrolla productos nuevos? ¿Hace cambios en sus productos y/o en sus procesos?

¿Cómo atiende a sus clientes?

¿Cómo realiza su actividad de comercialización?

¿Mantiene usted relaciones de financiamiento son sus clientes? ¿Mantiene usted relaciones de financiamiento son sus proveedores?

¿Mantiene relación con organismos acreditadores?