Son dos fenómenos sociales de indudable relevancia. Y en ambos hay más de undenominador común: competencia, orientación a resultados, entornos cam-biantes que exigen estrategias flexibles, liderazgos bien definidos, necesidad de

equipos con excelente rendimiento y que trabajen en pos de una meta común, com-promiso, obligación de escuchar al cliente y respeto a determinados valores. Lo ciertoes que entre las empresas y el fútbol hay numerosas semejanzas.

Y si una de las claves del alto rendimiento es mantener la energía constante (vernota anterior de este File), otra es la pasión con que se encara cada tarea y cada pro-yecto. Una cualidad que subrayan José María Ortíz y José Ignacio Arráiz en ¡Un granequipo!: El fútbol como metáfora empresarial (Pearson, 2002), tras asegurar que las or-ganizaciones de negocios tienen mucho que aprender del más popular de los de-portes. Porque, así “como muchos clubes de fútbol se han transformado en socie-dades anónimas y se administran cada vez más como proyectos empresariales —ex-plican—, una de las preocupaciones de los directivos de las empresas es ser capacesde infundir pasión en su gente; algo que en el ambiente del fútbol es habitual desdehace más de 100 años”.

Tanto en el triunfo como en la adversidadPasión es lo que busca Luiz Felipe Scolari (ver recuadro) cuando pone la mirada

sobre potenciales jugadores para armar un equipo. “Además de talento —dice—,quiero personas que sientan pasión por su trabajo. Porque sin pasión nadie da el100 por ciento de sí. Y para ganar, muchas veces no alcanza con el 100 por ciento;hace falta más.

Ese “más” al que alude es la motivación. Porque Scolari, al frente de la selección por-tuguesa en el Mundial de 2006, apeló a todo su carisma para energizar a sus integran-tes. Los especialistas dijeron que la actuación del equipo fue brillante: eliminó del tor-neo a Holanda e Inglaterra, antes de caer en semifinales frente a Francia. De hecho, elmejor resultado de Portugal desde 1966.

Mejor aún le fue a Italia en ese mismo torneo. Lo ganó, como todos saben, inclusocon el fútbol italiano en plena tormenta. Y cuando le preguntaron cómo había sobre-llevado aquella situación, Marcello Lippi, el técnico de la squadra azzurra (ver recua-dro), respondió así: “La selección venía de dos experiencias negativas: la de Japón, en2002, y la de Portugal, dos años después, cuando fue eliminada en la primera fase de laEurocopa. Por eso necesitaba ganar en seguridad, y creer en sí misma y en sus posibi-lidades. Teníamos un año de preparación a nuestras espaldas, incluida la fase de clasi-ficación. Habíamos completado un año muy bueno, con amistosos excelentes contraHolanda o Alemania, por ejemplo. Los jugadores se convencieron de que podíanganar y, paradójicamente, el contexto negativo del fútbol italiano se transformó en e-nergía positiva. Querían demostrar que no tenían nada que ver con los escándalos. Ysu motivación se multiplicó por diez”.

Lippi cree que la importancia de la preparación física y de la táctica se relativizan

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Pasion por la camisetaA la hora de trabajar en equipo, motivar, resolver

conflictos y hacer frente a la adversidad, nada mejor

que buscar lecciones en el mundo del fútbol.

FILE ➤ ALTO RENDIMIENTO

Este artículo se elaboró con la co-

laboración de Carlos Alberto Júlio,

presidente de HSM de Brasil,autor

de la entrevista a Luiz Felipe Sco-

lari,y de Augusta Leante,del equi-

po de HSM Europa,quien entrevis-

tó a Marcello Lippi.

frente al poder de la motivación, en especialcuando se trata de copas del mundo. “Tenien-do en cuenta el poco tiempo de entrenamien-to del que disponemos —explica—, es imposi-ble alcanzar la perfección táctica; y después delperíodo de reposo y recuperación que sigue alcampeonato nacional, la condición física es re-lativa, motivo por el cual lo que se convierte endeterminante es la motivación; las ganas desentirse un equipo que tiene el objetivo de de-fender la camiseta del país.”

En 2002, Scolari también había tenido que es-forzarse para motivar a la selección brasileña, poraquel entonces en una etapa adversa. Y muchoslo consideraron un salvador, ya que bajo su con-ducción Brasil obtuvo ese año su quinto títulomundial, tras derrotar a Alemania en la final.

¿Qué aprendió de esa experiencia? “En pri-mer lugar —dice—, hay que aceptar la adversi-dad, porque nos hace reflexionar más quecuando estamos en una situación de equilibrioo ventajosa. En la adversidad empezamos a in-terpretar lo que ocurrió, de qué manera y porqué. Analizamos en qué nos equivocamos, y de-cidimos comenzar todo de nuevo o buscar al-ternativas. También tomamos conciencia deque, por algún motivo, nuestro competidor fuemejor que nosotros. Y al reconocerlo podemoshacer modificaciones, avanzar en el desarrollode nuestro proyecto y transmitir confianza al e-quipo para el siguiente partido. Pero una lec-ción importante es que, tras una derrota,nunca debemos cambiar la estrategia radical-mente. Hay que ser consecuente con la línea detrabajo elegida, corrigiendo los desvíos quesurjan. Además, tenemos que entender que loque funcionó ayer no necesariamente funcio-

nará mañana. Por eso siempre tengo un plan decontingencia, y para actuar no espero que las dificultades aumenten.”

El liderazgo, fuera y dentro del campo de juegoLa necesidad de hacer frente a la adversidad no es la única lección proveniente del

fútbol. También enseña, por ejemplo, los secretos del liderazgo y del trabajo en equi-po, así como la manera de gestionar conflictos.

El estilo paternalista y la integración de equipos como si fueran familias definen eltipo de conducción de Scolari. “Un líder no es aquel que se impone a sus pares —a-punta—, sino el que influye en ellos por sus palabras, sus actitudes, su imagen. Y creoque en el fútbol, al igual que en cualquier otro ámbito competitivo, cuantos más lí-deres haya, mejor. En el caso de la selección brasileña que compitió en el Mundial de2002, por ejemplo, el líder formal era Cafu, el capitán, pero también había otros va-rios líderes natos, como Rivaldo y Ronaldo, respetados por la forma en que jugaban,o como Roque Júnior, muy equilibrado, o Roberto Carlos, que contagiaba su alegríaa los demás.” A su juicio, es necesario generar las condiciones para que más personasse desarrollen como líderes: “Porque cuando hay un solo líder, y se equivoca, puedeechar todo a perder. En cambio, si hay otros líderes a su lado le darán apoyo y su errorquedará minimizado, o recibirá ideas que lo harán cambiar algo y avanzar”.

Lippi también subraya la importancia de que en un equipo haya varios líderes. Suejemplo es, obviamente, el de la selección de Italia en Alemania. “Cannavaro, Zam-brotta, Gattuso, Buffon”, enumera. Y añade: “Pero nadie decide quiénes serán los lí-

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En una foto de cuando tenía 13 años se ve a Luiz Felipe Scolari como zague-ro del equipo de fútbol del colegio, con un botín en el pie derecho y el iz-

quierdo descalzo. “Como mi padre, un italiano obstinado, me negaba dineropara comprar botines —recuerda—, dividí un par con un amigo que calzaba elmismo número que yo, pero pateaba con el pie izquierdo.”

La imagen sintetiza el espíritu aguerrido de Felipão (nacido en noviembre de1948 en Passo Fundo, Rio Grande do Sul), Brasil, que inició su carrera de juga-dor en el Aimoré, para luego pasar a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias.A partir de 1982 empezaron sus triunfos como entrenador, con experiencias enGrêmio, Palmeiras, equipos árabes y japoneses. Su paso por la selección bra-sileña (2001-2002) y por la de Portugal, desde 2002, cuenta el resto de la histo-ria de quien se define como “padrino”.

El “padrino”

deres. Surgen naturalmente durante el traba-jo, en las prácticas, y después ejercen el lide-razgo en el campo de juego”.

¿Y cómo se manifiesta el liderazgo del técni-co? “Más que un líder —dice Lippi—, el entre-nador debe ser, y los jugadores así lo tienen quepercibir, una guía segura y competente, queconduzca al equipo a la consecución del objeti-vo. Alguien que no se deje condicionar por sub-jetividades ni por los medios.”

Grandes estrellas, grandes conflictosA pesar de demostrar que se lidera con el e-

jemplo, Scolari confiesa que, según su expe-riencia, esa condición no es suficiente, en espe-cial cuando hay que conducir a jugadores muytalentosos pero conflictivos.

Muchos aseguran que los jugadores con esetipo de personalidad fueron los que le acarrea-ron problemas a la selección brasileña en elMundial de 2006. Aparentemente, la apuesta alrespeto mutuo de su entrenador, Carlos Alber-to Parreira, no dio resultados. Antes que opinarsobre un colega, Scolari prefiere explicar cómolidia él con “estrellas” temperamentales: “Loque hacemos junto a mis asesores técnicos, en elcaso de tener bastante tiempo para trabajar conel equipo, es tratar de ver si, mediante el diálo-go, logramos que los jugadores difíciles se com-porten bien. Pero si en el siguiente partido nose adaptan al grupo, los cambiamos por otroscon menos talento y más dispuestos a colaborar.Y si no disponemos de suficiente tiempo de en-trenamiento, ni siquiera pensamos en incluir alos que quieren imponerse al grupo”.

Sobre este tema, como es sabido, en elmundo de los negocios hay dos corrientes: una

sostiene que los empleados provocadores deses-tabilizan el ambiente y deben ser alejados; Jack Welch, en la corriente opuesta, creeque quien desestabiliza, al trabajar con un equipo de alguna manera innova, lo cual esbeneficioso para la empresa. ¿A qué bando se suma Scolari? “No sólo quiero jugadoresdóciles —dice—. Me gustan los que tienen personalidad, siempre y cuando estén dis-puestos a trabajar para lograr los objetivos del equipo. Obviamente, es mucho más di-fícil lograr buenos resultados con un jugador mediocre que enseñarle a uno talentosoa manejar su personalidad. Con tolerancia, pero también con energía, tratamos de ha-cerle entender que si hiciera algunos cambios en su comportamiento, se beneficiaría.Según mi experiencia, casi todos entienden el mensaje y cambian.”

Al referirse al papel del entrenador en un equipo de fútbol compuesto de “estre-llas”, como la selección de un país, y en qué debe ponerse el acento, Lippi subraya que,debido a sus particularidades —“pasan poco tiempo juntos, se juntan para jugar unavez al mes o cada dos meses”—, el objetivo principal es formar un grupo en el que nin-guno se sienta “primera figura” sino parte de un proyecto; “hacerles entender que noes el equipo el que se tiene que poner a su disposición, sino ellos a disposición del e-quipo. Y como los grandes jugadores son inteligentes, captan rápidamente a qué merefiero cuando les digo que me interesa la personalidad del equipo, la convicción parasalir a la cancha, sin esperar a ver lo que hacen los contrincantes, sino haciendo aque-llo para lo que han trabajado”.

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Bajo su conducción, Italia consiguió el cuarto título mundial en Alemania. Ma-estría y flexibilidad táctica, gran talento, psicología y nervios de acero son al-

gunos de los calificativos que recibió el carismático Marcello Lippi (nacido en1948 en Viareggio, Lucca), quien llegó al puesto de entrenador de la selecciónitaliana con una firme consigna: “Nadie tiene asegurada una plaza de titular”.

Aunque nunca fue un jugador destacado, como técnico puso en evidenciasu gran instinto, en especial durante los ’90, cuando conquistó títulos naciona-les e internacionales con el Juventus de Turín. Serenidad, concentración y cam-bios tácticos apropiados fueron las cualidades que demostró en el Mundial deAlemania. Renunció a su cargo al día siguiente del triunfo. Poco antes, en unaentrevista, había sentenciado: “Quien siga asociando el fútbol italiano con el ‘ca-tenaccio’ debería replantearse su nivel de conocimientos en la materia”.

El líder calmo

Estrategia versus psicologíaEn el pasado, la intuición era una de las pocas herramientas, si no la única, con las

que contaba el entrenador de un equipo de fútbol. Hoy, como todos tienen a su dis-posición abundante información, estadísticas, y excelentes observadores y analistas,diseñar una estrategia para enfrentar al competidor dejó de ser una tarea compleja. Asu vez, los aspectos técnicos son casi idénticos en todo el mundo. De allí que Scolari sedefina como un psicólogo antes que como un estratega. “Porque lo que diferencia aun equipo ganador es la voluntad de vencer, empezando por su entrenador, que debetransmitir ese deseo a los jugadores —explica—. Y para lograrlo tiene que usar la psi-cología. Estimular a cada futbolista individualmente, y al equipo como un todo.”

A fin de crear ese ambiente propicio para el logro de los resultados deseados, Sco-lari y sus ayudantes se basan en las evaluaciones y recomendaciones de una psicóloga,quien luego de entrevistar a los jugadores hace un perfil de cada uno de ellos, así comodel grupo. “Ella nos dice cuáles son los temas clave para que el equipo sea equilibrado,y quiénes responderán mejor a un elogio o a un desafío”, apunta el técnico, y agrega:“En cuanto a mí, soy el ‘padrino’ de la ‘familia Scolari’”.

Flexibilidad y adaptaciónLa elección de los jugadores es crucial, en especial porque ello incide en el esquema

de juego. Pero, como sostiene Lippi, el entrenador tiene que adaptar su táctica a los ju-gadores que convoca. Y como siempre puede haber lesionados, debe dominar varias tác-ticas. Por su parte, es necesario que el equipo sea flexible, a fin de poder adaptarse a lascircunstancias, incluso en el transcurso de un partido. “No valoro el proceder sistemá-tico —dice—: una táctica que no se cambia nunca. En el tercer partido del Mundial2006, por ejemplo, cambiamos de sistema. Al principio habíamos decidido jugar conFrancesco Totti y dos delanteros, pero Totti no estaba al 100 por ciento de sus posibili-dades. Aunque aprovechamos al máximo su imaginación y su fantasía, nos vimos obli-gados a cambiar la táctica. Con ese esquema, menos arriesgado, los jugadores tuvieronmás confianza y jugaron mejor. Hombres como Gennaro Gattuso o Gianluca Zambrot-ta empezaron a tener la convicción de que podían ganar. Y así fue como llegamos a lafinal.”

La voz del estadio“Detrás de la frase ‘el cliente siempre tiene razón’ —dicen Ortíz y Arráiz en su

libro—, no es raro encontrar empresas que actúan como autistas.” Y añaden que esetipo de comportamiento es impensable en el fútbol, porque no respetar el grito del es-tadio exigiendo un cambio de jugador suele desembocar, muchas veces, en el despidodel entrenador y hasta en la dimisión del presidente del club.

La conclusión de ¡Un gran equipo! es contundente: “Conviene tener presente, porlo tanto, que para construir un verdadero equipo no basta con quererlo, ni con pla-nificarlo; se requiere, ante todo, gestionar el conjunto de percepciones y emocionesque se suscitan en los integrantes, de modo que las ideas, las políticas, las relacionesy los sentimientos que provocan generen confianza”. En el equipo, pero también enel mercado. ●

© Gestión

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