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    FRENTE A UN PROBLEMA: Qu hago? y Cmo lo hago?

    La definicin de un problema nos lleva al siguiente paso: Qu hacer? yCmo hacer? Dichas preguntas se responden en cada una de

    las etapas del ciclo: planificacin, e ecucin, verificacin ome ora, como consecuencia de la refle!in sobre la realidad: aesto de denomina estrategia"

    Las estrategias vienen desde tiempos inmemoriales, inclusohistoriadores y poetas presentan antecedentes de estrategiase!itosas y fallidas transform#ndolas en sabidur$a como gu$as para el futuro% sone emplos, &un '(u, )a*uiavelo, +on Clause it(, Lenin, o )ao 'se -'ung" Los

    principios b#sicos de la estrategia fueron registrados y aplicados mucho antesde la era cristiana" Las organi(aciones modernas las han adaptado a suspropios entornos"

    .articularmente las estrategias se formulan o surgen en torno a cual*uier situacin o realidad sobre la cual vamos a actuar" &e construyen estrategiasformales como los planes estratgicos caracteri(ados por contener ob etivos ymetas, pol$ticas *ue guiar#n la accin y los principales programas" 'ambin las

    estrategias se elaboran como impulsos alrededor de pocos conceptos clave*ue dan cohesin, e*uilibrio y claridad a las acciones *ue a su ve( formanparte de procesos y/o planes" 0simismo, se constituyen como posiciones aalcan(ar, slidas y potencialmente fle!ibles en ciertas #reas permitiendo ellogro de metas ante limitaciones e!ternas"

    &e pueden establecer estrategias principales y a1adir estrategiascomplementarias o t#cticas para lograr cohesin, fle!ibilidad, impulso, sentidode ubicacin frente a competidores, todo ello en forma integrada al total deestrategias *ue se aplican en la organi(acin por lo *ue re*uieren de criteriosadecuados de evaluacin continua"

    2l l$der de la organi(acin como estratega debe observar continuamente loss$ntomas internos y e!ternos en relacin al desempe1o de la organi(acin,establecer su importancia y su efecto en la misma para definir el problema enforma precisa y en trminos de resultados esperados" 2n base a la refle!in einterpretacin de la realidad se estructuran las estrategias para intervenir demanera adecuada y elegir entre diversas opciones comple as" Cuando se

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    promueve la autonom$a, estimulando la creatividad y la innovacin, en toda laorgani(acin las personas *ue la ad*uieren pueden construir estrategiaspropias para las actividades de sus procesos a fin de *ue sean m#s eficaces yefectivas agregando valor a los procesos% si esto se generali(a la organi(acinobtendr# una mayor capacidad adaptativa a los cambios y me oras de losprocesos" De suceder lo anterior, las estrategias se convierten en el cerebro dela organi(acin"

    La evaluacin de la estrategia implica *ue esta debe ser pensada y repensadaa fin de saber cmo se va adecuando al entorno, siendo esta la 3nica forma deenfrentar a los desaf$os *ue imponen los cambios y la necesidad de responder a estos de forma r#pida, proporcionando ayuda para me orar la iniciativa yproductividad del personal para afrontar lo incierto y redistribuir recursos en lamedida *ue surgen nuevas posibilidades"

    Las estrategias deben formularse enforma bastante espec$fica y clara para *ue proporcionen continuidad, aglutineny den cohesin al seleccionar 4las t#cticas en el hori(onte temporal de laestrategia5" 6o siempre los propsitos son escritos pero si deben entendersebien y ser decisivos, de all$ *ue su plan de difusin y educacin dentro delpersonal sea un re*uisito" Los intereses y valores del l$der deben coincidir conel rol *ue le asigne la estrategia ya *ue estas re*uieren de compromisos y nosolo de aceptacin% dicho compromiso debe alcan(ar a todo el e*uipo de

    traba o a travs de la participacin en el *u? y el cmo? ya *ue laspersonas ad*uieren mayor compromiso cuando sienten *ue se toman encuenta sus opiniones y e!periencia"

    Las estrategias efectivas son por definicin, simples, f#ciles de transmitir ymucho m#s sencillas de comprender siendo claras y atractivas para todo elpersonal% la simplicidad se logra planteando una idea organi(adora *ue sea usta al conte!to histrico de la organi(acin conectando de esta manera consu propsito" La cone!in con la cultura vigente en la organi(acin hace *ue

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    las personas se adhieran a la estrategia por*ue se incorpora con dichoconcepto m#s amplio, posibilitando *ue sea descrita y apropiada para ellos"

    7asta a*u$ hemos definido la estrategia como algo deliberado *ue nace desde

    la alta direccin, es decir *ue son intencionales sea como planes o comomaniobras espec$ficas" 8tra forma de ver estrategia es como consistencia en elcomportamiento, espec$ficamente un patrn en un flu o de acciones tanto si esintencional como si no los es" .or e emplo, las organi(aciones pueden tener unplan de accin definido y un patrn de comportamiento *ue se rige por laresponsabilidad social" 2n muchos casos los competidores u otras partesinteresadas enuncian los comportamientos t$picos de personas uorgani(aciones, se1al#ndolas como 4su estrategia5" 2n estos casos se aprecia*ue la estrategia ya no es un plan sino un patrn de actuacin esto es4consistencia en el actuar eti*uet#ndose como estrategia5" 2n estos casos laapreciacin ser# e!terna a la alta direccin: lo *ue los otros ven, en relacin acomo se act3a"

    9inalmente, *uiero precisar *ue las estrategias para *ue se tornen eficacesdeben abarcar un m$nimo de caracter$sticas como factores y elementosestructurales b#sicos impl$citos o e!pl$citos, como sigue: a .ropsitos yob etivos *ue deben entenderse" b .reservar libertad de accin y estimular lainiciativa y el compromiso se1alando el ritmo de traba o, determinando el cursode los acontecimientos" c Concentrar la accin en el lugar y momento decisivo"d &er fle!ibles adapt#ndose a la dimensin y los recursos disponiblesgenerando maniobrabilidad y fle!ibilidad" e .romover coordinacin ycompromiso generando adhesin a los resultados esperados m#s all# de lamera aceptacin" f 2n ciertos casos donde la situacin lo re*uiera permiteactuar con velocidad, silencio y con inteligencia para atacar a enemigosdesprevenidos y desprovistos aplicando la sorpresa g 0segurar los recursos ydem#s aspectos operativos fundamentales as$ como la inteligencia necesariapara prevenir sorpresas"

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    LA TENSIN ENTRE EL O! ! EL MA"ANA EN LAS OR#ANI$ACIONES

    2l significado del hoy y el ma1anacorresponde a trminoscontradictorios *ue tienen *ueenfrentar las organi(aciones siendouna de las tareas del l$der noarbitrar ob etivos contradictoriossino reconciliarlos con un e!celente

    desempe1o en ambos frentes al mismo tiempo" La buena pr#ctica gerencialser# no ceder por alguno de ellos" 2sto es lo *ue se discutir# en el presentedocumento"Las personas optan por ponerse m#s ropa para abrigarse en invierno y menospara soportar las altas temperaturas del verano para no 4morirse de calor5" 2sdecir, utili(an la variable ropa para controlar dos condiciones e!tremas: calor ofr$o, obrando por controlar ambas utili(ando un tercer factor como regulador, lavestimenta" 2n las organi(aciones el l$der tiene la obligacin de descubrir cmo

    alcan(ar varios ob etivos al mismo tiempo y solo lo lograr# con el apoyo detodos los colaboradores como un e*uipo% no es la necesidad de mostrar unme or desempe1o en el d$a a d$a solamente, sino la necesidad de producir simult#neamente resultados de hoy y del ma1ana" 2l problema es cmoavan(ar al mismo tiempo hacia ob etivos *ue aparentemente se contradicen"2s un problema por*ue en la generalidad de los casos se avan(a en uno deellos a costa del otro por ciclos *ue no tienen solucin: se construye para elma1ana, pero se pierde de vista el hoy% al percatarse se atiende el d$a a d$a y

    se pierde de vista el ma1ana y as$ sigue el ciclo" 2sta es la clave de una lucha*ue enfrentan las organi(aciones" Lo *ue se *uiere son organi(acionescompetitivas *ue tengan un desempe1o efica( y eficiente hoy para *ue estesea sostenible ma1ana a travs de un desempe1o sin concesiones hacia lose!tremos"

    &iguiendo lo *ue nos dec$a .eter Druc;er en su obra @A esobligacin del l$der armoni(ar los re*uerimientos del futuro inmediato y del

    futuro a largo pla(o por lo *ue debe mirar al mismo tiempo el surco y el final delcampo para traba ar la tierra, lo cual es un traba o digno de acrbatas"

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    Las organi(aciones operan siempre en dos marcos temporales relacionadoscon el progreso de hoy mientras trata de echar las bases para el ma1ana" Losre*uerimientos de cada uno de estos marcos son diferentes y con frecuenciase contraponen" 0s$, lo *ue puede ayudar al desempe1o de hoy puedeobstaculi(ar al de ma1ana% lo *ue puede ayudar al desempe1o de ma1ana

    puede per udicar hoy"

    2sto es un problema dedominio del conflicto entre elcorto y largo pla(o" La realidad

    es *ue la mayor$a de los l$deresson buenos en algunos de lose!tremos" La mayor$a o bienproducen resultados hoy ae!pensas de ma1ana, oviceversa, o no producen

    resultados ni hoy ni ma1ana"

    &in embargo y a pesar del notorio conflicto, los dos e!tremos temporales est#n$ntimamente vinculados y son interdependientes" Bn buen desempe1o en elcorto pla(o es necesario para crear las bases, en trminos econmicos y decapacidades, para sustentar el largo pla(o" Bn pobre desempe1o en el cortopla(o, puede ser cr$tico para la reali(acin del largo pla(o" De all$ la importancia*ue las organi(aciones *ue se fortalecen solo con miras al largo pla(o ver#n*ue su desempe1o a corto pla(o se agota" 0s$ por e emplo, si descuidamosfortalecer el capital intelectual de la organi(acin conformado por el capitalhumano individual personal de cada traba ador con la me ora de suscompetencias a travs de procesos de capacitacin y certificacin, notendremos ese capital humano organi(acional para crear un largo pla(o *ue asu ve( genere un corto pla(o vigoroso" 2s decir, el l$der no puede e!imirse deesfor(arse en resolver la tensin entre el hoy y el ma1ana"

    &e pueden aplicar, no sin poca voluntad, algunas estrategias para superar estacontradiccin entre el hoy y el ma1ana *ue pasa por crear dentro de laorgani(acin un clima adecuado para enfrentar este reto" 0rmar un e*uipo, unaorgani(acin, una cultura y aplicar una serie de pr#cticas gerenciales de modo

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    *ue toda la organi(acin tome conciencia de la importancia de su rol para crear una organi(acin sostenible en el tiempo"

    4Bna manera sencilla, pero potencialmente muy efica( de reducir la tensin

    innecesaria entre el corto y el largo pla(o, es dedicar m#s tiempo a tener encuenta lo *ue los separa: el mediano pla(o" Dividir el problema de hoy frente alma1ana en tres periodos de corto, mediano y largo pla(o por s$ mismo no va ahacer desaparecer la tensin, pero hacerlo podr$a concentrar me or la atencindel l$der para enla(ar m#s productivamente el corto con el largo pla(o5"

    Comparar propuestas alternativas aumenta la calidad de la toma de decisionesdisminuyendo las dudas para elegir la me or y le dan al l$der m#s opciones para

    producir un buen desempe1o en el corto y largo pla(o al mismo tiempo".rocurar opciones de alta calidad es esencial para *ue la alta direccin puedaresolver la tensin entre el hoy y el ma1ana" &obre todo si se inclinan a incluir tanto el destino -a dnde con el cmo *ueremos llegar, a travs de diferentesmaneras de llegar o caminos alternativos para su logro" 2sto dar# unaoportunidad para controlar la tensin del hoy frente al ma1ana"

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    8tra manera en la construccin deun v$nculo com3n entre el hoy y elma1ana en las organi(aciones esla creacin de beneficiossostenibles" La generacin debeneficios en las organi(acionesdescansa en a*uellos recursoshumanos y materiales, *uenecesitan ser me orados ymantenidos a lo largo del tiempo y*ue por s$ mismos no crean

    beneficios pero *ue son la base para ellos, como por e emplo: infraestructura ye*uipamiento% recursos intangibles como la marca y la reputacin, se debeinvertir en proteger y renovar estos para seguir ganando el derecho a generar utilidades, de lo contrario estar$amos sacrificando el desempe1o de hoy y eldesempe1o de ma1ana generando utilidades *ue no ser$an sostenibles en eltiempo por*ue se ha generado a costa del futuro" 2s decir, los beneficiossostenibles son a*uellos *ue se logran sin comprometer el futuro m#s bien sonlos *ue refuer(an la vida futura de la organi(acin y no comprometen su futuro%

    un lidera(go efectivo es a*uel *ue logra incrementar beneficios sincomprometer las bases de creacin de los mismos"

    9inalmente, e!iste tambin otro reto, nos referimos al e!ceso de creacin debases hoy para construir el ma1ana" 2s decir, reducir el e!ceso de creacin delas bases para producir beneficios es una manera de incrementar los beneficiossostenibles ya *ue lo contrario ser$a como prestar al futuro" 2n otras palabras,todo lo *ue est sobre lo necesario para crear beneficios hoy, est# creando

    beneficios a costa del ma1ana y esto no genera beneficios sostenibles"

    2n conclusin, podemos decir *ue con mayor frecuencia se tiene !ito en unadimensin del desempe1o -el hoy en relacin al ma1ana ya *ue la mayor$a deorgani(aciones, la mayor parte del tiempo, no tiene la capacidad de alcan(ar m3ltiples ob etivos al mismo tiempo pero hay algunas formas de encarar esteproblema como son los casos *ue a*u$ se han presentado"

    D E < E 0L F292

    IComentarios desactivados

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    Los cambios tecnolgicos, lame ora de las competencias de laspersonas y la aplicacin detcnicas para me ora de la calidadse orientan a una mayor autonom$a

    del personal sobre la base del conocimiento *ue aporta a la actividadasignada, sin *ue esto lo separe de la dependencia er#r*uica" &e habla yescribe acerca de cmo me orar la eficacia de la gestin de los subalternos pero no se dice mucho de cmo me orar la gestin de aba o hacia arriba de las erar*u$as es decir, del subalterno al efe a cargo% esto constituye el tema dediscusin en el presente documento"

    .eter Druc;er en su art$culo 4Cmo administrar el efe5 => A dice *ue por logeneral hay *ue as de los subalternos en relacin a los efes pero *ue esmucho m#s f#cil dirigirlo para alcan(ar mayor eficiencia y eficacia, para lo cualofrece algunos elementos al respecto:

    Fefe y subalterno forman un e*uipo, en este sentido las actividades engeneral deben ser reali(adas con eficacia, eficiencia y a satisfaccin delos clientes y otras partes interesadas% la contribucin a estaconstruccin es de inters del propio subalterno, pues 4al fin y al cabo, lame or receta es traba ar para un efe activo y progresista5" .or ello seles recomienda motivar conversaciones donde salga a relucir lo *ue el efe espera del subalterno para ayudar a *ue este haga su traba o y *ue4hacer para no complicarle la vida5" De esa manera puede descubrir *u cosas necesita su superior y *u cosas constituyen un obst#culo" 4Jlo me or es pregunt#rselo directamente y sin rodeos5"

    2s necesario la toma de conciencia *ue el efe es un ser humano y por tanto individuo con una forma de actuacin y comportamiento 3nicas" 6oest# en manos del subalterno reeducarlo, reformarlo, ni hacer *ue obrede la misma forma *ue otro en cuanto la aplicacin de re*uisitos,normas y regulaciones ya *ue cada individuo tiene formas particularesde comportamiento" Lo *ue le corresponde al subalterno es contribuir a*ue el efe pueda desempe1ar bien su cargo seg3n su manera individual

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    y 3nica necesitando, como todos, seguridad de *ue lo va a acompa1ar"

    De acuerdo a lo anterior, se re*uiere identificar la frecuencia de las reuniones,la forma como *uiere *ue se le brinden los informes, la forma de hacer lasconsultas: si personalmente o en l$nea% si desea los informes impresos, por el

    correo electrnico o por hats0pp" 2s decir, si los informes corresponden a suinclinacin por la escucha o la lectura% si prefiere el informe numrico o condatos y gr#ficos" ncluso determinar la hora en *ue le acomoda recibir losinformes: al inicio o al final de la ornada"

    2s importante saber las fortale(as o puntos fuertes del efe as$ comosus limitaciones para saber en *ue #reas el subalterno debe 4sostenerlo,refor(arlo y complementarlo5" &e debe aprovechar los puntos fuertes y

    ver *ue sus puntos dbiles no afecten los resultados" .or e emplo si vedebilidad en los detalles el debe complementar sus informes en talesaspectos" 2ste conocimiento tiene como base crear una relacin deconfian(a" &e re*uiere *ue el subalterno aproveche las capacidades del efe y lo prote a de sus limitaciones y sus puntos dbiles"

    2s necesario *ue el efe entienda *u puede esperar del subalterno,cu#les son los ob etivos y las metas en *ue centra sus energ$as y encu#les no" )uchas veces la aprobacin no es tan necesaria y por elcontrario, a veces no es ni deseable% pero 4el efe tiene *ue saber *uehace el subalterno, *u puede esperar y *u no5" 0l fin y al cabo loresponsabili(an por los actos de sus subalternos por lo *ue tiene *ueestar en la capacidad de decir *ue sabe lo *ue ellos est#n haciendo:esto sienta las bases de una buena delegacin"

    6o e!poner al efe a sorpresas y protegerlo en tal sentido 4aun de lasagradables, si es *ue las hay5" 2star e!puesto a una sorpresa en lo *ue

    el efe es responsable es e*uivalente a una humillacin p3blica" 2llos secuidan de caer siempre en tales situaciones por ello est#n pidiendo

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    informes permanentemente" .or esto el efe debe ser protegido de lassorpresas y ello ser# la base para crear confian(a en el subalterno"

    &ubestimar a un efe es ponerse en #rea de peligro por*ue siempre

    tendr# un se!to sentido *ue lo alerta" &obreestimarlo, por el contrario notendr# ning3n riesgo salvo *ue este se sienta adulado" .ero si se dacuenta *ue lo subestima se ofender# much$simo y atribuir# al subalternola falta de competencia *ue se le imputa a l y lo 4tratar# de ignorante,tonto, incompetente y falto de imaginacin5"

    2n conclusin, lo importante no es *ue hacer o no hacer sino 4aceptar *ueadministrar al efe es responsabilidad del subalterno convirtindose esto en

    una clave de su eficiencia5"

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    9B6C 862& +s" .E8C2&8&

    La organi(acin tradicional estructura a las

    organi(aciones en base a las funciones*ue reali(an los departamentos o #reasespeciali(adas y se e!presa en laestructura organi(ativa dentro delorganigrama funcional y el manual de organi(acin y funciones enfoc#ndose enel control del personal y la eficacia interna, incurriendo en el ale amiento con elcliente y los resultados" 'ales instrumentos organi(ativos describen lo *ue sereali(a en cada una de estas #reas% con el tiempo devienen en una granfragmentacin de tareas de escaso significado *ue se agrupaban en funcionesespec$ficas"

    2sto es lo *ue en general sucede en las organi(aciones de nuestro pa$s en laactualidad ya *ue muy pocas han migrado a una estructura moderna enfocadahacia la calidad, es decir al cliente" Dichos paradigmas y patrones culturalesampliamente compartidos y mirando al pasado son dif$ciles de superar por lo*ue se constituyen en barreras a sobrepasar"

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    Las organi(aciones en los pa$sesdesarrollados de occidentecontaban con una estructuratradicional como la descrita% hacialos KH del siglo pasado vierondisminuidas sus capacidadescompetitivas frente a lacompetencia de Fapn por estar

    predominantemente enfocadas hacia el interior de las mismas en funcin delproducto para orientar su crecimiento" 0 partir de los H aparecen tcnicas degestin, especialmente la gestin de la calidad, para enfrentar esta realidad, y

    reorientan su crecimiento para enfocarlo al e!terior y especialmente al cliente,as$ como para conseguir la participacin del personal en base al aporte delconocimiento compartido con los dem#s =traba o en e*uipo " De esta manera,la gestin de la calidad contaba con un perfil *ue resaltaba el enfo*ue deprocesos, enfo*ue al cliente y la participacin del personal siguiendo elparadigma del cambio, el aprendi(a e y la innovacin en el marco de la gestindel conocimiento"

    Desde esta ptica se genera autonom$a para el desempe1o del personal enfuncin del conocimiento y la creatividad frente a la evolucin de los mercados*ue re*uieren una r#pida adaptacin" 2s decir, se observa la evolucin de unaorgani(acin por funciones orientada hacia la eficiencia interna, a otraorientada a la eficacia, la competitividad y enfocada al cliente a partir deprocesos *ue aportan valor a1adido y *ue en con unto me oran la eficiencia dela organi(acin" 2l ob etivo del presente documento es describir el concepto deproceso en tal conte!to"

    2n trminos generales proceso es una sucesin de pasos dispuestos seg3n unorden determinado para lograr alg3n resultado previsto, pudindose emplear enuna variedad de conte!tos" 2n una organi(acin un proceso es un 4con unto deactividades planificadas *ue implican la participacin de recursos humanos ymateriales para conseguir un ob etivo previamente determinado apoyando unapol$tica y estrategia para satisfacer plenamente a clientes y otros grupos deinters5 =Consultado el AH de abril de GH>I" Disponible

    en:https:// >H"u aen"es/sites/default/files/users/archivo/ /CriterioM"pdf )

    https://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/.../Criterio5.pdfhttps://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/.../Criterio5.pdf
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    Cuando la organizacin se considera como un sistema, los esfuerzos se

    orientan hacia todos los objetivos de la organizacin en funcin de las

    necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de inters, siendo el

    principal criterio la identificacin y aplicacin los procesos que aadan valor o

    beneficios adicionales tanto a los propios procesos como a las actividades que

    lo integran !a integracin de estos beneficios aadidos es el norte del

    esfuerzo por mejorar, al disponer de procesos confiables o mejorados que al

    ejecutarse peridicamente, atravesando una o varias unidades operativas

    transversalmente, inducen eficacia en el funcionamiento de la organizacin

    llevando a la satisfaccin de los clientes "sto determina una forma moderna

    de gestin denominada #estin por $rocesos, que va junto a la estructura

    jer%rquica departamental tradicional descrita al inicio "s avanzada porquesirve para desplegar la estrategia corporativa a travs de procesos claves

    conectados entre s& como factor cr&tico para el xito o factor competitivo !a

    operacin de la gestin por procesos se caracteriza por la promocin del

    trabajo autnomo del personal y el trabajo en equipo' al actuar

    transversalmente a la estructura jer%rquica, da cohesin a la organizacin

    facilitando eficacia en toda la organizacin

    "n la actualidad las organizacionesbuscan adoptar un sistema de

    gestin de calidad que las ayude a

    mejorar su desempeo y les

    proporcione una base slida para

    su desarrollo sostenible'

    espec&ficamente para mejorar y

    aumentar su capacidad para

    proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables (esarrollar e implementar un sistema

    de gestin de calidad comprende etapas entre las cuales se puede mencionar

    establecer las necesidades y expectativas del cliente en trminos de requisitos,

    que por lo general se ubican en los planes estratgicos y en las normas

    internas' determinar la pol&tica y objetivos de calidad alineados con los

    objetivos estratgicos de la organizacin y definir y gestionar sistem%ticamente

    los procesos y sus interacciones' con el fin de alcanzar los resultados previstos

    de acuerdo a la direccin estratgica de la organizacin *+ - .//012/03)

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    $ara que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y

    gestionar numerosos procesos interrelacionados que interact4an entre s&, esto

    se denomina 5enfoque basado en procesos6 "n este contexto un 5proceso es

    cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para

    transformar elementos de entrada en resultados' a menudo, el resultado de un

    proceso constituye el elemento de entrada del siguiente proceso o salida !a

    7orma + - .//012/03 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en

    procesos para gestionar la organizacin permitiendo la comprensin y

    coherencia en el cumplimiento de los requisitos, considerando los procesos en

    trminos de valor agregado para el logro eficaz del proceso y su mejora con

    base en la evaluacin de los datos y la informacin

    "squem%ticamente para una descripcin de un proceso se tiene en cuenta la

    fuentes de entrada que son los procesos precedentes de los cuales se

    selecciona la entrada del proceso, luego se determinan las actividades

    estableciendo los puntos de control para hacer el seguimiento del desempeo

    y medirlo' los resultados esperados son la salida del proceso !os receptores

    de salida se convierten en entradas posibles de otros procesos

    5!a gestin de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse

    utilizando el ciclo $89: $lanificar *$) es la fase donde se establecen los

    objetivos del sistema y de sus procesos, y los recursos necesarios para

    generar y proporcionar los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente

    y las pol&ticas de la organizacin, incluyendo su contexto y la identificacin y

    afrontamiento de los riesgos y las oportunidades 8acer *8) "s la ejecucin de

    lo que se ha planificado de acuerdo a los planes aprobados y las normas

    internas 9erificar *9) "s la evaluacin del desempeo por el superior

    jer%rquico a partir de un seguimiento y, cuando es necesario, la medicin delos resultados respecto a las pol&ticas y objetivos, los requisitos y las

    actividades planificadas' haciendo un registro de los hallazgos "sta evaluacin

    cuando es realizada por un agente externo se denomina revisin :ctuar

    *:) ;omar acciones para mejorar el desempeo cuando sea necesario en base

    de los hallazgos de la verificacin o la revisin siguiendo planes de mejora que

    se monitorizan

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    !a gestin por procesos est% articulada con un sistema integrado de gestin de

    la informacin y comunicacin de tal forma que todos los procesos son

    digitalizados como requisito para su implementacin

    2L L0D8 092C' +8 D2 L0& 8E

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    relativas a la conformacin de actitudes y valores para conformar la cultura dela organi(acin"

    2n esta l$nea de cosas las organi(aciones buscan reclutar, conservar ydesarrollar personal directivo *ue contribuya a la construccin de una culturapropia, *ue las lleve a alcan(ar los resultados previstos creando un sistema ricoen actitudes y comportamientos compartidos con los miembros de laorgani(acin para *ue posean el mismo 4estilo5, 4car#cter5 o 4ideolog$a5 *ue losdistinga y provea% capacidad de unificar y vincular entre s$ a los individuos dela organi(acin, generando una conciencia de grupo con capacidad adaptativacon un efecto sinrgico particular como rasgo distintivo"

    Las emociones no son solo asuntoindividual interno sino *ue tambincorresponden a los grupos *ueinfluencian al individuo" 0l fomentar dentro de las organi(aciones eltraba o en e*uipo estamos creandogrupos dentro de ese gran colectivo*ue es la organi(acin,promoviendo de esta manera la

    influencia del grupo sobre los individuos" 2n tal sentido, las emocionesdependen no solo de lo *ue pasa dentro del individuo sino lo *ue sucede conlos grupos en el entorno laboral, condicionando a los dem#s en lo *ue sienten ypiensan" Continuamente la conducta individual es influenciada por lasconductas de los grupos *ue nos rodean y por decirlo as$ fuer(an a tomar ciertas actitudes" Las emociones de los dem#s nos afectan gracias a la

    capacidad *ue se tiene de empat$a"

    &iendo la cultura el con unto de actitudes y comportamientos de las personasdentro de la organi(acin es dif$cil inducir cambios en dicha cultura ya *uecorresponden a h#bitos arraigados dentro de la organi(acin y es all$ dondedeber$a incidir el cambio"

    Los cambios acelerados en el conte!to e!terno como consecuencia de lasvariaciones tecnolgicas, pol$ticas y sociales entre otros factores, crean lanecesidad de cambios en las organi(aciones lo *ue a su ve( ocasionan

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    cambios en la cultura% esto re*uiere de una pertinente adecuacin no solo en ladimensin tcnica formal sino sobre todo en la dimensin humana, lo *uedemanda cambios en los comportamientos" 2stos cambios decomportamientos de por s$ no van a producir cambios de la cultura, ya *ue loscambios en los comportamientos para *ue funcionen se deben basar en lacultura acumulada por la organi(acin o parte de ella" Bn cambio *ue apunte amodificar directamente al personal de toda la organi(acin, de ando de lado elcomportamiento de los grupos *ue la conforman y *ue cumplen con el perfildel resultado deseado, solo llevar# al fracaso, desilusin, friccin y confusinpero no a un cambio de comportamiento" Bn e emplo es la reforma agraria delEgimen )ilitar => IK > @H *ue pretendi un cambio cultural en los

    campesinos promoviendo la conversin de ornalero a empresario% pero elresultado en el largo pla(o fue *ue los campesinos retornaron por su propiadecisin a su cultura de origen: la pe*ue1a agricultura"

    2sto concuerda con lo indicado por .eter Druc;er => A de *ue hay *uemodificar h#bitos pero teniendo en cuenta la cultura original de la gente% paraesto no se re*uiere dirigirse a los cambios del personal en general sino a loscambios de h#bitos de grupos con el perfil deseado ya *ue indirectamente y

    con el tiempo influye en el cambio de la cultura"

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    2l cambio de los comportamientosre*uiere en primer lugar, definir losresultados *ue se esperan y senecesitan" 6o en vano laadministracin es la accin efica( para

    obtener resultados% por e emplo, si lo *ue se necesita es alcan(ar unosest#ndares de calidad, necesarios para certificar un producto, primero hay *ueencontrar *u grupos muestran las actitudes y comportamientos *ue generenlas condiciones iniciales para lograrlo y no pensar *ue las conferencias ycapacitaciones van a cambiar a la gente para lograr tales indicadores" 2star#npreparados para alcan(ar los indicadores no por*ue var$an su forma de actuar,

    sino haciendo sistem#ticamente lo *ue deb$an hacer de acuerdo a la forma decoordinacin instituida en la organi(acin, pero *ue a diferencia de otrosgrupos si lo aplicaban" 2stablecido el resultado esperado y ubicado el grupo*ue muestra un perfil adecuado para alcan(arlo dentro de la organi(acin, sepondr# en pr#ctica lo *ue realmente nace de la cultura misma de laorgani(acin para alcan(ar el cambio de h#bitos deseado"

    0dicionalmente, para cambiar los h#bitos y comportamientos, se re*uiere

    motivar a travs de recompensas y reconocimientos al personal, dado *ue encuanto se observe *ue la organi(acin recompensa la conducta adecuada, elpersonal aceptar# dicha conducta% por e emplo, cuando se difunde *ue lacooperacin del personal en determinada tarea ser# reconocida con ascensos,via es y otros incentivos"

    2L L0D8 092C' +8 D2 L0& 8E

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    y otra, vinculada con los valores conformada por a*uellas acciones valiosas*ue los directivos y el personal dan a los actos del d$a a d$a, creando de estamanera una cultura propia"

    La dimensin tcnica, por sencilla *ue sea, va unida a actitudes ycomportamientos *ue conforman la cultura o forma de ser de la organi(acincomo el pegamento *ue la mantiene unida y *ue refuer(a, tanto su capacidadpara reali(ar el cambio, como para blo*uearlo" La cultura es una fuer(a *ueinfluye en todas las organi(aciones, por lo *ue podemos decir *ue es unelemento de la organi(acin centrada en el inters colectivo y en laconstruccin de una organi(acin unificada a travs de compartir una escalade valores, h#bitos y tradiciones"

    4Los valores son estructuras cognitivas internas, 3tiles para gestionar lacotidianidad y para escoger cursos de accin en conte!tos sistmicos inciertos,dando rumbo y orientacin, armoni(ando din#micas de poder, consensuando ylegitimando las reglas de uego5" Los valores compartidos devienen enmecanismos de poder incluso m#s potentes *ue los re*uisitos legales yreglamentarios y de las erar*u$as" 2n tal sentido, los valores son una eleccinde aprendi(a es sobre formas de pensar, sentir y actuar de lo *ue es preferiblepara *ue 4se hagan bien las cosas5" 2sto concuerda con la necesidad degestionar factores actitudinales y afectivos como catali(adores imprescindiblespara la did#ctica del aprendi(a e, es decir, la intervencin de variables afectivasrelativas a la conformacin de actitudes y valores para conformar la cultura dela organi(acin"

    2n esta l$nea de cosas las organi(aciones buscan reclutar, conservar ydesarrollar personal directivo *ue contribuya a la construccin de una culturapropia, *ue las lleve a alcan(ar los resultados previstos creando un sistema ricoen actitudes y comportamientos compartidos con los miembros de laorgani(acin para *ue posean el mismo 4estilo5, 4car#cter5 o 4ideolog$a5 *ue losdistinga y provea% capacidad de unificar y vincular entre s$ a los individuos dela organi(acin, generando una conciencia de grupo con capacidad adaptativacon un efecto sinrgico particular como rasgo distintivo"

    Las emociones no son solo asunto individual interno, sino *ue tambincorresponden a los grupos *ue influencian al individuo" 0l fomentar dentro de

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    las organi(aciones el traba o ene*uipo estamos creando gruposdentro de ese gran colectivo *ue esla organi(acin, promoviendo deesta manera la influencia del gruposobre los individuos" 2n tal sentido,las emociones dependen no solode lo *ue pasa dentro del individuosino lo *ue sucede con los grupos

    en el entorno laboral, condicionando a los dem#s en lo *ue sienten y piensan"Continuamente la conducta individual es influenciada por las conductas de los

    grupos *ue nos rodean y por decirlo as$ fuer(an a tomar ciertas actitudes" Lasemociones de los dem#s nos afectan gracias a la capacidad *ue se tiene deempat$a"

    &iendo la cultura el con unto de actitudes y comportamientos de las personasdentro de la organi(acin es dif$cil inducir cambios en dicha cultura ya *uecorresponden a h#bitos arraigados dentro de la organi(acin y es all$ dondedeber$a incidir el cambio"

    Los cambios acelerados en el conte!to e!terno como consecuencia de lasvariaciones tecnolgicas, pol$ticas y sociales entre otros factores, crean lanecesidad de cambios en las organi(aciones lo *ue a su ve( ocasionancambios en la cultura% esto re*uiere de una pertinente adecuacin no solo en ladimensin tcnica formal sino sobre todo en la dimensin humana, lo *uedemanda cambios en los comportamientos" 2stos cambios decomportamientos de por s$ no van a producir cambios de la cultura, ya *ue los

    cambios en los comportamientos para *ue funcionen se deben basar en lacultura acumulada por la organi(acin o parte de ella" Bn cambio *ue apunte amodificar directamente al personal de toda la organi(acin, de ando de lado elcomportamiento de los grupos *ue la conforman y *ue cumplen con el perfil delresultado deseado, solo llevar# al fracaso, desilusin, friccin y confusin, perono a un cambio de comportamiento" Bn e emplo es la reforma agraria delEgimen )ilitar => IK > @H *ue pretendi un cambio cultural en loscampesinos promoviendo la conversin de ornalero a empresario% pero el

    resultado en el largo pla(o fue *ue los campesinos retornaron por su propiadecisin a su cultura de origen: la pe*ue1a agricultura"

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    2sto concuerda con lo indicado por .eter Druc;er => A de *ue hay *uemodificar h#bitos pero teniendo en cuenta la cultura original de la gente% paraesto no se re*uiere dirigirse a los cambios del personal en general sino a loscambios de h#bitos de grupos con el perfil deseado ya *ue indirectamente ycon el tiempo influye en el cambio de la cultura"

    2l cambio de los comportamientosre*uiere en primer lugar, definir losresultados *ue se esperan y senecesitan" 6o en vano laadministracin es la accin efica( para

    obtener resultados% por e emplo, si lo *ue se necesita es alcan(ar unosest#ndares de calidad, necesarios para certificar un producto, primero hay *ueencontrar *u grupos muestran las actitudes y comportamientos *ue generenlas condiciones iniciales para lograrlo y no pensar *ue las conferencias ycapacitaciones van a cambiar a la gente para lograr tales indicadores" 2star#npreparados para alcan(ar los indicadores no por*ue var$an su forma de actuar,sino haciendo sistem#ticamente lo *ue deb$an hacer de acuerdo a la forma decoordinacin instituida en la organi(acin, pero *ue a diferencia de otros

    grupos si lo aplicaban" 2stablecido el resultado esperado y ubicado el grupo*ue muestra un perfil adecuado para alcan(arlo dentro de la organi(acin, sepondr# en pr#ctica lo *ue realmente nace de la cultura misma de laorgani(acin para alcan(ar el cambio de h#bitos deseado"

    0dicionalmente, para cambiar los h#bitos y comportamientos, se re*uieremotivar a travs de recompensas y reconocimientos al personal, dado *ue encuanto se observe *ue la organi(acin recompensa la conducta adecuada, el

    personal aceptar# dicha conducta% por e emplo, cuando se difunde *ue lacooperacin del personal en determinada tarea ser# reconocida con ascensos,via es y otros incentivos"

    L8& E2QB & '8& D2L CL 26'2, L8& L2

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    Los mecanismos de coordinacin para dirigir yconcertar dentro de la organi(acin son elementos b#sicos en la estructura ya*ue mantienen la cohesin entre las personas *ue la integran" 2n todaorgani(acin funcionan diferentes mecanismos de coordinacin dependiendode su tama1o y comple idad, estos mecanismos son los *ue hacen posible ladivisin del traba o y la coordinacin de las tareas para llevar a cabo lasactividades" Bna estructura organi(acional est# conformada por todas lasdistintas formas en *ue el traba o ha sido dividido para lograr la coordinacinentre tales tareas, de all$ *ue su comprensin es imprescindible para la me ora"

    Orian Quinn => K distingue seis mecanismos de coordinacin: a adaptacinmutua, por la cual la concertacin se da de una manera informal ya *ue lagente interact3a entre s$ para coordinarse por*ue a veces es el 3nico medio en*ue se puede confiar para circunstancias dif$ciles" b &upervisin directa, por lacual una persona coordina dando rdenes a otros% 3til cuando cierto n3mero depersonas tienen *ue traba ar untas"

    Los mecanismos de coordinacin *ue siguen surgen de procesos deestandari(acin por lo cual se elaboran est#ndares *ue predeterminan lo *uelas personas hacen asegurando la coordinacin de su traba o, as$ tenemos: c2standari(acin de procedimientos de traba o como en el caso de instruccionesdocumentadas para hacer un traba o" d 2standari(acin de habilidades comoproducto de la formacin y capacitacin donde las personas ad*uieren ciertosconocimientos *ue aseguran la coordinacin por su efecto en el personal, ya*ue como consecuencia de las competencias ad*uiridas, los colaboradoressaben lo *ue tienen *ue hacer" e La estandari(acin de las normas, ya *ue enbase a estructurar re*uisitos establecidos por la organi(acin y

    regulaciones oficiales, se construyencreencias comunes y por tanto se logra la coordinacin a partir de este hecho

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    cre#ndose una visin com3n hasta alcan(ar una verdadera culturaorgani(acional"

    'ales mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden seg3n lacomple idad *ue ad*uiere la organi(acin, ya *ue parecen cambiar de laadaptacin mutua, *ue es el mecanismo m#s sencillo, a la supervisin directa ym#s adelante a la estandari(acin para luego regresar a la adaptacin mutua,puesto *ue el traba o estandari(ado re*uiere una mayor adaptacin mutuateniendo en cuenta *ue se orienta al traba o en e*uipo, traba o autnomo y conbase en el conocimiento" Las organi(aciones *ue no distinguen susmecanismos de coordinacin, y por lo tanto no utili(an mecanismos decoordinacin formali(ados, son proclives a politi(arse mostrando una manifiestafalta de articulacin entre las personas para la obtencin de resultados,manifestando conflictos sociales, rivali(ando por la obtencin de cuotas depoder al demandar cierta influencia en la organi(acin"

    .or otro lado, en lasorgani(aciones modernas seobservan niveles altos deestandari(acin, tanto de lashabilidades ya *ue forman parte dela sociedad del conocimiento dondese les reconoce autonom$a parame orar sus resultados, como por laestandari(acin de las tareas, puesse llega a nivel de las necesidades

    y e!pectativas de los clientes y de la identificacin de los re*uisitos del cliente y

    de los legales y reglamentarios para avan(ar en el cumplimiento de ob etivosde calidad y de resultados orientados a la me ora continua"

    2s as$ *ue el nivel de satisfaccin de los re*uisitos del cliente y los legales yreglamentarios se basa en el concepto de estandari(acin de normas, tantopara demostrar la capacidad de la organi(acin para proporcionar productos oservicios *ue satisfagan al cliente, como para aumentar la satisfaccin de losmismos asegurando tambin el cumplimiento de los re*uisitos del cliente y los

    legales y reglamentarios = &8 HH> GH>M, >" a b p" > "

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    2n tal sentido, se re*uiere la comprensin de las necesidades y e!pectativasde las partes interesadas de la organi(acin, las cuales tendr#n *ue ser identificadas para precisarlas a fin de convertirlas, a travs de un procesoestratgico en re*uisitos a cumplir, los *ue a su ve( deben satisfacer lasregulaciones de obligatorio cumplimiento emanados de la legislacin as$ comode la reglamentacin *ue de esta se derive" 2n s$ntesis, la calidad est# referidaal cumplimiento de tales re*uisitos"

    La 0lta Direccin de toda organi(acin debe mostrar lidera(go y compromisocon respecto a reconocer *ue la organi(acin depende de sus clientes y, por lotanto, comprende sus necesidades presentes y futuras satisfaciendo losre*uisitos de los mismos y esfor(#ndose por satisfacer sus e!pectativas" 2stolo demostrar# teniendo la misma visin y compresin *ue el personal ypropugnando el cumplimiento regular de los re*uisitos establecidos y loslegales y reglamentarios" 2s parte de esta idea identificar y considerar losriesgos y oportunidades *ue pueden afectar el cumplimiento de re*uisitos y lasatisfaccin del cliente a fin de sortear los riesgos y aprovechar lasoportunidades para estar centrado en la satisfaccin del cliente"

    2stos re*uisitos a los *ue hacemos referencia, son formali(ados incluyndolesen las normas internas tales como planes estratgicos y operativos, manualese instructivos de traba o, *ue al ser internali(ados por el personal, formar#nparte de la cultura de la organi(acin teniendo en cuenta *ue la gestin integraldebe ser conforme a los re*uisitos por lo *ue estar#n incluidos en lasresponsabilidades y autoridad de los e ecutivos de la misma"

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    L8& E2QB & '8& D2L CL 26'2, L8& L2

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    regulaciones oficiales, se construyencreencias comunes y por tanto se logra la coordinacin a partir de este hechocre#ndose una visin com3n hasta alcan(ar una verdadera culturaorgani(acional"

    'ales mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden seg3n lacomple idad *ue ad*uiere la organi(acin, ya *ue parecen cambiar de laadaptacin mutua, *ue es el mecanismo m#s sencillo, a la supervisin directa y

    m#s adelante a la estandari(acin para luego regresar a la adaptacin mutua,puesto *ue el traba o estandari(ado re*uiere una mayor adaptacin mutuateniendo en cuenta *ue se orienta al traba o en e*uipo, traba o autnomo y conbase en el conocimiento" Las organi(aciones *ue no distinguen susmecanismos de coordinacin, y por lo tanto no utili(an mecanismos decoordinacin formali(ados, son proclives a politi(arse mostrando una manifiestafalta de articulacin entre las personas para la obtencin de resultados,manifestando conflictos sociales, rivali(ando por la obtencin de cuotas de

    poder al demandar cierta influencia en la organi(acin"

    .or otro lado, en lasorgani(aciones modernas seobservan niveles altos deestandari(acin, tanto de lashabilidades ya *ue forman parte dela sociedad del conocimiento donde

    se les reconoce autonom$a parame orar sus resultados, como por laestandari(acin de las tareas, puesse llega a nivel de las necesidades

    y e!pectativas de los clientes y de la identificacin de los re*uisitos del cliente yde los legales y reglamentarios para avan(ar en el cumplimiento de ob etivosde calidad y de resultados orientados a la me ora continua"

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    2s as$ *ue el nivel de satisfaccin de los re*uisitos del cliente y los legales yreglamentarios se basa en el concepto de estandari(acin de normas, tantopara demostrar la capacidad de la organi(acin para proporcionar productos oservicios *ue satisfagan al cliente, como para aumentar la satisfaccin de losmismos asegurando tambin el cumplimiento de los re*uisitos del cliente y loslegales y reglamentarios = &8 HH> GH>M, >" a b p" > "

    2n tal sentido, se re*uiere la comprensin de las necesidades y e!pectativasde las partes interesadas de la organi(acin, las cuales tendr#n *ue ser identificadas para precisarlas a fin de convertirlas, a travs de un procesoestratgico en re*uisitos a cumplir, los *ue a su ve( deben satisfacer lasregulaciones de obligatorio cumplimiento emanados de la legislacin as$ comode la reglamentacin *ue de esta se derive" 2n s$ntesis, la calidad est# referidaal cumplimiento de tales re*uisitos"

    La 0lta Direccin de toda organi(acin debe mostrar lidera(go y compromisocon respecto a reconocer *ue la organi(acin depende de sus clientes y, por lotanto, comprende sus necesidades presentes y futuras satisfaciendo losre*uisitos de los mismos y esfor(#ndose por satisfacer sus e!pectativas" 2stolo demostrar# teniendo la misma visin y compresin *ue el personal ypropugnando el cumplimiento regular de los re*uisitos establecidos y loslegales y reglamentarios" 2s parte de esta idea identificar y considerar losriesgos y oportunidades *ue pueden afectar el cumplimiento de re*uisitos y lasatisfaccin del cliente a fin de sortear los riesgos y aprovechar lasoportunidades para estar centrado en la satisfaccin del cliente"

    2stos re*uisitos a los *ue hacemos referencia, son formali(ados incluyndolesen las normas internas tales como planes estratgicos y operativos, manualese instructivos de traba o, *ue al ser internali(ados por el personal, formar#nparte de la cultura de la organi(acin teniendo en cuenta *ue la gestin integraldebe ser conforme a los re*uisitos por lo *ue estar#n incluidos en lasresponsabilidades y autoridad de los e ecutivos de la misma"

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    70C2E L0& C8&0& O 26

    &eg3n el Diccionario de la Eeal 0cademia 2spa1ola innovar es 4lacreacin o modificacin de unproducto y su introduccin en elmercado5" nnovacin es 4)udar oalterar algo introduciendonovedades5" 2n este sentido, todoel personal de una organi(acininnovar# cuando incorpore me oras

    en los procedimientos a su cargo para alcan(ar los resultados de los procesosy estar#n en el camino de hacer bien las cosas" .or su lado, los mandos er#r*uicos estimular#n al personal para *ue act3en con autonom$a paraimpulsar sus capacidades y habilidades% de esta forma la organi(acin ser#innovadora por*ue gestiona con imaginacin sus procesos"

    La estrategia de una organi(acin es el efecto de su cultura como refle o demuchas acciones y decisiones informales tomadas por el personal en el d$a ad$a y a travs de los a1os% los planes estratgicos aprobados por la altadireccin tiene poco *ue ver aun*ue *uisiramos *ue tales instrumentos deplanificacin sean los *ue pueden reali(ar los a ustes en un conte!tocambiante% sin embargo, las reali(aciones siempre estar#n en la gente"

    2n el d$a a d$a, las organi(aciones e!itosas muestran ese algo *ue lasdiferencia de las dem#s y las hace grandes, *ue es descubierto con los a1os yes su fuer(a incontenible *ue los lleva al !ito" 6o se descarta la utilidad de losinstrumentos de planificacin si son aplicados consistentemente por muchosa1os por*ue refle ar#n la cultura de la organi(acin"

    2s innegable *ue los instrumentos de planificacin y de organi(acinproporcionan un orden adecu#ndose a la cultura vigente% documentan la visinpero no son la cultura formando parte del conte!to% pero el d$a a d$a lo mane ala cultura y esta es la *ue hace la diferencia en la actuacin o reali(acin" 2ntrminos simples esta brecha entre estrategia y reali(acin se traducir$a en la

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    e!presin: 5del dicho al hecho hay mucho trecho6

    2l espacio *ue ocupa esta brecha en lasorgani(aciones de !ito est# dado por habilidades aparentemente sencillaspero *ue hacen la diferencia entre lasorgani(aciones" 2stos sencilloselementos mane ados magistralmentetransforman algunas organi(aciones ene!itosas, son tres componentes *ue sebasan en creer en la dignidad humana, los valores y la autonom$a del personal:enfo*ue al cliente, la innovacin y la participacin" 2stas tres habilidades en elconte!to interno de la organi(acin son las *ue combinadas, se convierten enventa as distintivas apreciadas en el largo pla(o pero construidas en el d$a ad$a"

    'al combinacin apunta a me orar la dimensin adaptativa de la organi(acinresponsable de la adaptacin a los cambios *ue tienen *ue asimilar laspersonas vinculadas a la cultura, a diferencia de la estrategia *ue es un caminose1alado *ue se incorpora en la llamada dimensin tcnica, *ue por s$ sola nopodr# generar una cultura de reali(acin efectiva en la organi(acin *ue si selograr$a cuando las habilidades se conviertan en el motor de la estrategia"

    Las estrategias formales se tornan efectivas cuando el personal y los mandos er#r*uicos muestran habilidades y capacidades, entre otras, las yamencionadas *ue resaltan el esfuer(o de reali(acin en base a habilidadespara hacer bien las cosas en todas las actividades de los procesos,incrementando los beneficios orientados a los clientes internos y e!ternos% conello se me ora la eficacia, la eficiencia y la satisfaccin generando una me orade la reputacin de la organi(acin"

    2!isten varias formas de estimular al personal para *ue ad*uieran y me orenlas habilidades y capacidades indicadas" Bna forma es *ue se promuevaasumir riesgos para generar mayor beneficio a los clientes, con una disciplinade calidad *ue otorgue un servicio e!traordinario al cliente% el personal toma lainiciativa usando su autonom$a, consultando con llamadas a e!pertos de otros

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    niveles y partes interesadas, obteniendo la mayor informacin para tomar ladecisin a3n corriendo el riesgo de estar e*uivocado, esto lo convierte en untipo de persona emprendedora" La organi(acin debe estar a la ca(a de estetipo de personas% *uienes hagan algo y se arriesguen" Las organi(aciones noser$an capaces de innovar, a pesar de tener todo a su favor, si de aran decaptar y mantener este tipo de personas"

    nvolucrar al personal en proyectos hori(ontales a la organi(acin es otra formade comprometer al personal para crear nuevas soluciones y mantener ladin#mica de creatividad en el personal plante#ndose nuevos retos" .or su partelas personas *ue *uieran me orar tales habilidades deben estar atentas aparticipar como voluntarios en los proyectos de avan(ada de la organi(acin"

    Las estrategias institucionales se alcan(an con pe*ue1os triunfos lo *ue hace*ue miremos a a*uellos *ue lo hicieron posible para efectos de brindarlesest$mulo y reconocimiento por la me ora *ue hacen a los procesos y por losresultados *ue muestran% lo *ue estimula a otros a seguir el mismo camino"Dicho reconocimiento no ser# necesariamente en dinero, puede ser en unamencin, en un bolet$n o en una ceremonia p3blica% algo pe*ue1o para la erar*u$a pero un est$mulo valioso para el personal *ue optan por ser innovador"

    Eeconocer el ensayo error es buenopara estimular al personal en la propuesta de soluciones innovadoras" 2sto esas$, por*ue no habr# nada nuevo *ue no est precedido de errores en unprincipio% esto es una forma de aprendi(a e de ensayo error lo *ue genera untipo de aprendi(a e, crecimiento y !ito" 2n la organi(acin estos errores *uellevan al aprendi(a e deben ser estimulados por*ue son esenciales para la viday progreso en una organi(acin" 2n esta poca de cambios *ue e!igen me ora

    continua e innovacin, fallar ser# una e!igencia para tener oportunidad dealgunos !itos"

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    2n el mundo actual con el gran avance de la tecnolog$a de la informacin ycomunicacin, donde todo se mide, es importante poner a disposicin delpersonal la informacin relativa a sus procesos y desempe1o, y capacitarlos enla forma cmo obtenerla de los sistemas de informacin ya *ue esto puedeayudar a solucionar de prisa una situacin problem#tica de la organi(acin"

    .oner en pr#ctica una cultura de resultados es otra forma de alentar lainnovacin consistente en involucrar a toda la organi(acin a nivel individual ode e*uipos en la posibilidad de obtener incentivos por metas logradas" Conello se obtiene *ue todos se entreguen y tengan el respaldo para la me oracontinua haciendo de ella una forma de vida"

    2l compromiso con el aprendi(a e tiene *ue ver con la me ora de lashabilidades v$a la capacitacin formal dentro de la organi(acin lo *ueconducir# a la me ora de las capacidades como elemento de la innovacinasegurando m#s all# *ue el personal est preparado para asumir tareas cadave( m#s desafiantes, se asuma una posicin adaptativa ante el cambio,gener#ndose a una actitud de aceptacin al cambio en lugar de recha(arlo"

    ncrementar el capital intelectual de la organi(acin, a travs de losmecanismos enunciados, eleva el valor de la misma por la capacidad yvoluntad *ue reside en cada capital humano de la nmina, est# en capacidadde crear por lo menos formas de traba o m#s efectivas en base a la me oracontinua, lealtad de marca y construccin de la reputacin a travs de losclientes"

    La me ora y la innovacin no se logran por obligacin sino por persuasin para*ue se hagan las cosas bien cada d$a" 2n este sentido, el trato al personal escomo si fueran voluntarios de las tareas *ue se les asignan con lo cual secrear# un ambiente de crecimiento y de entusiasmo por abordar las tareas deld$a a d$a"

    .ara introducirnos en el mundo de la innovacin se debe aprender de los *uevienen haciendo la tarea y pueden transmitirnos su e!periencia, lo *ue facilitaconocer, ensayar y adoptar ideas de otros" Lo anterior se complementa con lalectura de publicaciones *ue directa o indirectamente estimulan nuestraimaginacin"

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    L D2E0N GH>M% M">"> "

    2l l$der asegura las directrices u orientaciones respecto a los asuntos *ue loocupan, aline#ndolas a los ob etivos compatibles con el conte!to y la direccinestratgica o de largo pla(o de la organi(acin" 0simismo, asegura laintegracin de los re*uisitos establecidos vinculados a la propia naturale(a delas operaciones y los re*uisitos legales y reglamentarios, es decir, los *ue

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    tiene su origen en normas legislativas y los *ue se deriven de talesregulaciones"

    2l l$der promueve el uso del enfo*uebasado en procesos ya *ue 4los resultados deseados se alcan(aneficientemente cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan

    como un proceso5 = &8 HHH GHHH, H"G a " 4La compresin y gestin de losprocesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia yeficiencia de la organi(acin en el logro de los resultados previstos de modo*ue se pueda me orar el desempe1o global de la organi(acin5" Ladeterminacin y aplicacin de los procesos se alinean a las directrices y alenfo*ue estratgico de la organi(acin" 4La gestin de los procesos y elsistema de procesos en su con unto puede alcan(arse utili(ando el ciclo .7+0 -planificar, hacer, verificar y actuar con un enfo*ue global basado en riesgos

    para aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados5"Lamentablemente en el pa$s la mayor parte de las organi(aciones sigue elmodelo tradicional funcional"

    2l l$der asegura *ue los recursos necesarios estn disponibles fomentando laeficiencia de tal manera *ue se hagan m#s cosas con menos recursos, esdecir, se consiga mayor productividad" La comunicacin a todos loscolaboradores sobre la importancia de alcan(ar los ob etivos conforme con los

    re*uisitos es parte de la responsabilidad del l$der para as$ asegurar *ue secumplen con los resultados previstos" 2l cumplimiento de las metas se logracomprometiendo, dirigiendo y apoyando a los colaboradores para alcan(arlas,y si encuentra desviaciones, propone me oras" Complementariamente apoyar#otros roles pertinentes de la direccin mostrando responsabilidad en suaplicacin"

    2l lidera(go y compromiso se demuestra tambin cuando se determinan, se

    comprenden y se cumplen regularmente los re*uisitos del cliente fi ados para

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    a*uellas actividades esenciales para la e!istencia de la organi(acin, y loslegales y reglamentarios aplicables *ue de ella se derivan" 'al determinacinconsidera los riesgos y oportunidades *ue pueden afectar al producto o servicio*ue se ofrece y la satisfaccin del cliente, asegurando *ue esta aumente"

    De acuerdo a lo anterior el lidera(go *ue se e erce a travs del desempe1o deun cargo es tal cuando los encargados establecen unidad de propsito, danorientacin y crean una visin con unta" 'ambin crean y mantiene un ambienteinterno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logrode los ob etivos" Bn traba o ser# m#s satisfactorio si el personal se involucra entomar decisiones, en lugar de seguir instrucciones por eso se dice *ue a 4m#sautonom$a, m#s satisfaccin5"

    La v$a del involucramiento tiene su base en la autonom$a -capacidad de tomar decisiones sin intervencin a ena ya *ue reconoce la madure( y el crecimientode la persona" 2l perfil del personal entrenado para e ecutar rdenes y a los*ue dif$cilmente se les podr$a delegar responsabilidades *ue impli*uendecisiones responde a un conte!to de un personal poco preparado para ello,sin embargo las necesidades actuales y la gestin por procesos prepara a laspersonas ustamente para asumir responsabilidades, de all$ *ueemocionalmente est#n condicionados para tener un car#cter resuelto,capacidad de lidera(go e iniciativa para resolver situaciones comple as" &i ell$der no responde creando un ambiente favorable, genera condiciones deinsatisfaccin laboral por falta de condiciones de crecimiento de las personas alde ar de asumir el rol de gu$a *ue fomente la interaccin, el acompa1amiento yabra la visin para generar aprendi(a es compartidos"

    Las organi(aciones en la sociedad del conocimiento, generada por el impactode la tecnolog$a de la informacin y comunicacin, dependen de losconocimientos de sus traba adores operativos con habilidades estandari(adasa partir de una capacitacin formal, con capacidades y habilidades pararesolver problemas% *ue sean capaces tambin de crear, imaginar e innovar estando comprometidos con la calidad y la productividad asumiendo un controlconsiderable sobre su propio traba o" 2sto significa cierto grado de autonom$a yresponsabilidad donde la mayor parte de las coordinaciones necesarias son

    mane adas de manera autom#tica, aplicando sus habilidades y conocimientosespec$ficos aprendidos en relacin a las actividades y operaciones de los

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    procesos asignados" &e enfati(a laautoridad *ue refle a lacompetencia del personal comoconsecuencia de la especiali(aciny la destre(a" 2n estos casos lasupervisin directa, *ue dependende la autoridad de naturale(a er#r*uica -poder *ue depende del

    puesto , no es la m#s aparente para la coordinacin ya *ue se enfati(a laautoridad vinculada al poder de la especiali(acin y la destre(a *ue poseen=)int(berg 7" La 8rgani(acin .rofesional" 'omado de )int(berg 7" Orian Q" F"

    2l .roceso 2stratgico" .rentice 7all" > A p" @ H "

    De all$ *ue el lidera(go para la autonom$a laboral es el esfuer(o de direccin alhacerse responsable de la productividad de otros% disfrutar al estimularlos yayudarlos a desarrollarse a fin de obtener me ores resultados *ue repercutenen una gran satisfaccin por los logros de los subordinados" De la mismamanera, el l$der es capa( de reconocer los sentimientos no e!presados por elpersonal para afrontar las reacciones emocionales y obtener la cooperacin

    voluntaria de otras personas, brindando conse o, recomendacin y ense1an(apara aplicarlo de la me or forma sobre la base de prever la articulacin de todoslos problemas prest#ndoles atencin y aprendiendo de estos" 2ste apoyo alpersonal los convierte en una e!tensin de su propia capacidad de direccinpara *ue todos enfrenten los conflictos de la misma manera aumentando sueficiencia administrativa" =Chiavenato " nnovaciones de la 0dministracin")c

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    con estos dos modelos: el degestin tradicional y el deorgani(acin moderna o por procesos"

    2n una gestin tradicional laorgani(acin agrupa las actividadesrelacionadas entre s$ en unidadesoperativas, las *ue por lo generalse representan en el conocidoorganigrama estructural *ue

    representan la estructura organi(acional" Cada unidad operativa asumefunciones asignadas al personal establecindose relaciones er#r*uicas=cadena de mando " 9ue 3til por mucho tiempo, pero cuando el conocimientode cada persona se fue destacando como el factor m#s importante de laorgani(acin, se observaron sus limitaciones principalmente en relacin a lasresponsabilidades, los aspectos estratgicos, los flu os de informacin, lacomunicacin interna, la autonom$a del personal para cumplir las metas, lanecesidad del enfo*ue al cliente, la generacin de valor en cada actividad, la

    eficacia, la eficiencia, la satisfaccin y la reputacin entre otros muchosaspectos" 2n s$ntesis, la estructura tradicional no lleva hacia la calidad y lame ora continua, por el contrario, refuer(a su mayor debilidad: el aumento delburocratismo"

    2n los 3ltimos a1os del siglo pasado y en la b3s*ueda de dise1os avan(ados*ue respondan a las organi(aciones ubicadas en la sociedad del conocimiento,se desarroll el modelo de gestin por procesos% este modelo es muy usado

    actualmente en las organi(aciones *ue se ven a s$ mismas como un sistema y*ue creen *ue un resultado deseado se alcan(a eficientemente cuando lasactividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso" 0ll$ lagestin se organi(a como un con unto de procesos interrelacionados mediantev$nculos de causa efecto =Daniela 6aressi, Collell 0sociados, C"0 , de talmanera *ue se asegura *ue la organi(acin funcione de manera coordinadasuperando muchas de las limitaciones del modelo tradicional, siendo suprincipal impacto convertir al personal en el principal motor de la organi(acin

    precisamente por el reconocimiento de sus competencias individuales, traba oen e*uipo, enfo*ue al cliente y visin estratgica de la organi(acin"

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    0 partir de a*u$ no habr# gestin basada en la estrategia *ue ignore el enfo*uepor procesos" La comprensin ygestin de procesosinterrelacionados como un sistemacontribuye a la eficiencia y eficaciade una organi(acin en el logro delos resultados previstos = &8 HH>GH>M, H"A"> " 2sto no *uiere decir *ue las unidades operativasdesapare(can sino *ue todo seorgani(a alrededor de actividades

    *ue generan valor para el usuarioo cliente, independientemente a*u unidad o unidades operativas pertene(can" .or otro lado, casi todos losprocesos son transversales a la estructura compuesta por unidades operativas,pero identificando *uin es el due1o de proceso, es decir, su responsable% por lo general es dif$cil *ue un proceso tenga su entrada y salida en una mismaunidad operativa" De esta manera se puede controlar las relaciones einterdependencias entre procesos del sistema con lo cual se me ora el

    desempe1o de toda la organi(acin" 2sto implica la definicin y gestinsistem#tica de los procesos y sus interacciones de acuerdo a la estrategia de laorgani(acin" 42l enfo*ue global se puede alcan(ar utili(ando el Ciclo .7+0=planificar, hacer, verificar, actuar con un enfo*ue basado en riesgos con el finde aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados5"

    0simismo, como consecuencia de la aplicacin del enfo*ue por procesos selogra la comprensin y coherencia en el cumplimiento de re*uisitos -necesidad

    o e!pectativa establecida, generalmente e!pl$cita u obligatoria respecto alcliente en cuanto a calidad, norma legislativa o reglamentos *ue de sta sederiven = &8 HHH, Ita" 2dicin, GH>M" A"I"P, A"I"M, A"I"I, A"I"@ considerandoen cada proceso el valor agregado y la me ora en base a la evaluacin dedatos y la informacin"

    De la misma manera, la optimi(acin de los recursos para lograr los resultadospropuestos en los procesos utili(ando la tecnolog$a de la informacin ='

    re*uiere me orar las formas de organi(ar los procesos mirando integralmente laorgani(acin a travs de la alineacin de todos los procesos, datos,

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    aplicaciones e infraestructura tecnolgica con la estrategia traduciendo lospropsitos de la organi(acin enresultados alcan(ables" 2n este sentido, se hadesarrollado una metodolog$a *ue tiene el propsito de orientar dichaalineacin correctamente, articulando los procesos de la organi(acin con latecnolog$a para alcan(ar la estrategia de gestin" Dicha metodolog$a sedenomina 0r*uitectura 2mpresarial =02, en ingls 42nterprise 0rchitecture5 "

    4La 02 se ocupa de las decisiones basadas en la mayor cantidad deinformacin disponible definiendo lineamientos inform#ticos *ue resuelvannecesidades actuales y prevean las futuras, proponiendo formas de generar bases de datos integradas para generar est#ndares de desarrollo deaplicaciones y servicios internos *ue sean compatibles y puedan compartir informacin entre ellos, e incluso, dando marcos de referencia para la compra ydisposicin de e*uipos inform#ticos, as$ como la disposicin del recursohumano necesario para cada uno de los puntos de interaccin5=Colombia"digital"6et "

    De acuerdo a lo anterior, podemos decir *ue el enfo*ue por procesos, para *uefuncione, re*uiere sistemas integrados de informacin orientados por alguno delos marcos de traba o de 02" 2sto se demuestra por la gran dificultad deinstalacin de sistemas integrados de informacin en estructuras tradicionalestal como se ha venido observando en organi(aciones *ue compran un sistemaintegrado de informacin comercial pero *ue lo instalan en estructuras degestin *ue no pasan por un reingenier$a de procesos% en algunos casos es4plata echada al agua5" 'ambin cuando se *uiere implementar un sistema degestin de la calidad sin pasar por un enfo*ue por procesos y sin tener unsistema integrado de informacin% igualmente cuando se *uieren implementar

    sistemas de calidad y sistemas integrados de informacin sin tener un enfo*uede sistemas para toda la organi(acin" Contradictoriamente estos casos e!isteny e!istir#n teniendo su causa principalmente en el desconocimiento de *ue enlas organi(aciones la dimensin tcnica y la dimensin cultural van untas por lo *ue los cambios tecnolgicos re*uieren de maduracin cultural *ue seconsolida en el largo pla(o"

    2l dise1o de una 02 en una organi(acin tiene como propsito generar una

    capacidad de alineamiento entre todos los sistemas y procesos de laorgani(acin en funcin del uso integrado de la ' " 2n este sentido, e!isten

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    metodolog$as, marcos de traba o o 4Rframe or;s5 *ue facilitan la definicin ydesarrollo de una 02 espec$fica, permitiendo un cubrimiento m#s completo ycon visin de futuro en respuesta a los re*uerimientos de la organi(acin" 2lframe or; m#s conocido es 'ogaf cuya primera versin se public en > M y lanovena el GHH % seg3n sus creadores, el KH S de las 02 en el mundo siguen'8

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    .L06 9 C0E =segunda parte : L8 QB2 90L'T D2C E

    Como todo en la vida las cosas vienen por tiempos: nacer y morir, plantar y

    cosechar, derribar y construir, ahorrar y gastar, vivir ymorir, y as$ muchos aspectos de la vida =2clesiasts A,> K " &iguiendo lo anterior en las organi(acionesidentificamos tiempo para la dimensin tcnica ytiempo para la dimensin del bien com3n"

    La dimensin tcnica en cuanto a la planificacin lovimos en el art$culo anterior del presente blog sobre

    .lanificar =Dom$ngue(, .astillas I el ob etivo de lapresente entrega es anali(ar no propiamente la dimensin del bien com3nintegralmente, sino una parte de ella *ue tiene *ue ver con las previsiones paraenfrentar los movimientos de los opositores inteligentes *ue act3an, conscienteo inconscientemente en forma contraria a lo *ue el l$der planifica o e ecuta"=Fames Orian Quinn, &trategies for Change: Logical incrementalism "

    Desde la antigUedad ya se identificaban dentro de las organi(aciones grupos

    *ue estaban a las e!pectativas de las propuestas de los l$deres de laorgani(acin para apoyar u obstaculi(ar seg3n sus propios intereses de poder,de beneficio econmico o de estatus" 0s$ se identifican en toda organi(acin:tres grupos% uno informado y conscientemente comprometido con losplanteamientos del l$der, otro grupo *ue est# a la e!pectativa seg3n lo *ue m#sle convenga y otro *ue se opone a todo" Los grupos e!tremos son minoritariosy el otro mayoritario" De acuerdo a lo anterior se re*uiere fideli(ar al grupocomprometido a costa del grupo intermedio disminuyendo la base social de losopositores"

    0*u$ se anali(an las caracter$sticas del grupo minoritario o de oposicin, *ueson opositores inteligentes y *ue hay *ue tener en cuenta al momento deplanificar o e ecutar en un proceso de gestin"

    Los opositores inteligentes est#n en todas partes: en la 0lta Direccincompartiendo puestos de responsabilidad, en cargos e ecutivos, como

    especialistas y profesionales y dentro del personal de servicio incluyendo a los*ue brindan servicios terceri(ados" 2ste grupo puede actuar, a su ve(, a travs

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    de dos tendencias en un e!tremo los *ue hacen oposicin pero *ue se puedenutili(ar como un apoyo ya *ue observan las contradicciones y los errores y losse1alan para se hagan las me oras lo cual resulta positivo por*ue ayuda al l$der a pisar tierra y tomar en cuenta lo *ue piensan y sienten sus colaboradores%esto se aprovecha para hacer correcciones y direccionar las estrategiaspreviniendo posiciones absolutistas y ayudando a *ue el l$der muestregrande(a en la actuacin" .ero en otro e!tremo se identifican opositoresinteligentes pero con una ba a escala de valores lo *ue de hecho no los hacemuy inteligentes puesto *ue con tales actitudes y comportamientos ponen enriesgo su propia estabilidad laboral% pueden ubicarse en la alta direccin dondetienen una posicin estratgica para, disimulando sus aspiraciones al poder,

    desprestigiar los proyectos de la alta direccin o magnificando los erroresnaturales de la gestin" 2n los niveles de personal profesional sea de nivelmisional o de apoyo se identifican tambin estos dos grupos los *ue asumenlos valores corporativos cuya oposicin es al final de apoyo y el otro grupo deba o nivel de valores *ue act3an utili(ando los espacios de comunicacininformal transmitiendo su apreciaciones cr$ticas e!pandiendo rumores,dirigiendo sus comentarios no slo a los temas tcnicos sino aprovechando deestos para ocuparse de la vida privada o de las formas de ser del otro con el fin

    de disminuir su reputacin y con ello menoscabar su lidera(go y su autoestimapara *ue sus planteamientos tcnicos sean reba ados y no reconocidos por losdem#s" 2l .apa 9rancisco dice: 4el chisme es el terrorismo de lasorgani(aciones5" De all$ *ue, cuando se planifi*ue y e ecute las acciones hay*ue tener en cuenta el ambiente *ue se vive en la organi(acin" Los ambientesconflictivos y donde se da una lucha por el poder entre grupos, el cuidado debeser m#!imo para los l$deres mientras *ue en un ambiente organi(ado dondeest#n bien definido los roles el impacto es menor"

    Cuando los opositores est#n ubicados en contacto con los usuarios es de sumocuidado" )uchas veces personal sin inters en el usuario es un opositor ya *ueno se capacita ni tiene compromiso por aprender transmitiendo estainsatisfaccin al usuario *ue se contagia de ellos y genera una actitud negativahacia la organi(acin" 2n caso de *ue esta posicin sea ocupada por profesionales el impacto es mayor ya *ue su nivel de educacin es tenida encuenta por el usuario y lo traduce como si fuera de toda la organi(acin" Loscomentarios negativos de colaboradores en tal posicin tienen un efecto

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    demoledor en la satisfaccin del usuario lo *ue se interpreta *ue laorgani(acin no se interesa en cumplir lo *ue l necesita y *ue suse!pectativas no ser#n tomadas en cuenta" 2n este sentido, tambin se ver#afectada la reputacin puesto *ue ante esta mala e!periencia el comentarioante otros no ser# favorable y el servicio *ue ofrece la organi(acin no ser#recomendado" &e imagina lo *ue dir$a el cliente de un banco si el empleadode ventanilla le insin3a *ue su dinero no estar# seguro en dicha entidad?"

    Con las aplicaciones inform#ticas como correoelectrnico, ' iter o 9aceboo; la difusin deinformacin y desinformacin respecto a lasorgani(aciones y del personal dentro dea*uellas ha crecido y ubica a los opositoresinteligentes una posicin estratgica ya *uepueden actuar en forma annima y puedengenerar direcciones falsas disparando infundioscontra a*uellos *ue consideran sus enemigos"2sta situacin se agudi(a cada ve( m#s en todo el mundo% se est# e!puesto a*ue se ventile la vida privada y laboral sin ning3n miramiento entorpeciendo la

    marcha de las organi(aciones al generar un ambiente de sospecha" 'oneladasde informacin basura son instaladas diariamente en las redes sociales por personas sin valores ni compromiso"

    0nte este panorama se re*uiere estructurar una estrategia *ue mida los riesgosy potencie las oportunidades con el personal de todo nivel" 'al estrategia noser# formal o e!presamente enunciada en los planes" .or lo general tiene *uever con me orar los niveles de participacin y capacitacin as$ como con

    empoderamiento del personal a fin de asignar responsabilidades concretas *uepueden ser verificadas y revisadas, ya *ue tales opositores son traicionadospor su falta de valores e!ponindose a la lu( p3blica y posibilitando *ue laorgani(acin los e!pulse" 2l l$der tiene como traba o principal desarrollar eltalento: es como un ardinero regando y alimentando el talento del personal%parte de su traba o entonces ser# arrancar alguna mala hierba *ue hubiesecrecido en ese ard$n =2ichhol( F"C", Capacidad 0daptativa, GH>M "