Introducción

Enlazado en los postulados de lateoría sistémica, que sostiene queel todo es algo más que la suma delas partes que lo conforman,Fernández Aguado introdujo hacevarios años en la ciencia de la ges-tión directiva (management) elesquema antropomórfico, según elcual las organizaciones acabanteniendo una vida propia, indepen-diente de las vidas de quienes lasconforman.

Valiéndose de esta metáfora,Aguado ha construido un modeloque hoy se encuentra muy difundi-do en la ciencia administrativa,consistente en estudiar a cadaorganización como un organismohumano –que a su vez es tambiénuna suma de órganos– para com-prender mejor su funcionamiento,diagnosticar adecuadamente susmales y procurarles el tratamientomás eficaz.Para comenzar, la equiparación delas organizaciones con el cuerpohumano ha permitido constatar dos

Título del Libro: Patologías en las organizaciones

Autor: J. Fdez. Aguado, M. Urarte y F. Alcaide

Fecha de Publicación: 1 de Mayo 2008

Editorial: LID Editorial

Nº Páginas: 192

ISBN: 9788483560594

Contenido

Introducción.

Pag 1

Modelo de gestión de lo imper-fecto.

Pag 2

Las enfermedades.

Pag 3

Los tratamientos.

Pag 4

Automedicación y coaching.

Pag 6

Terapias.

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

LOS AUTORES: Javier Fernández Aguado, catedrático del Área deDirección General en el Foro Europeo y la Escuela de Negocios de Navarra, esPresidente del Grupo MindValue y de la Asociación Internacional de Estudiossobre Management-ASIEMA. Pertenece a la red de LID Conferenciantes.Marcos Urarte, presidente del Grupo Pharos y Consultor Estratégico,Organizacional en más de 50 empresas de España y Latinoamérica y es profe-sor de las principales escuelas de negocios en España y profesor invitado enuniversidades de Latinoamérica e Israel. Pertenece a la red de LIDConferenciantes.Francisco Alcaide, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, es doctoren Organización de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y cola-borador habitual en prensa económica y revistas especializadas.

Patologías en lasPatologías en lasOrganizacionesOrganizaciones

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Patologías en las organizaciones por Javier Fernández Aguado,Marcos Urarte y Francisco Alcaide, LID Editorial © 2008. 11

Patologías en las organizaciones

características esenciales de las pri-meras: su condición de mortales ysu imperfección esencial. Al igualque los seres humanos, las organiza-ciones nacen y mueren, por lo quela gestión empresarial no consisteen proveerlas de una inmortalidadimposible, sino en mejorar su cali-dad de vida y prolongar su existen-cia mientras sea posible. Así mismo,al igual que sucede con los huma-nos, la perfección es una mera uto-pía, por lo cual conviene elegir yperseguir las imperfecciones meno-res, antes que pretender erradicar-las todas.Este modelo antropomórfico permi-te incorporar en sus análisis muchosde los copiosos aportes filosóficos ycientíficos que durante siglos se hanrealizado, desde diversas discipli-nas, para comprender y mejorar laexistencia humana. Así, las conside-raciones morales de Tomás Moro,San Agustín o Aristóteles, el prag-matismo de Maquiavelo, la filosofíaespiritual de Krishnamurti y lasreflexiones de Nietzsche o deShakespeare, entre tantos otros,son referencias siempre presentes. Este libro sigue esta línea de traba-jo, recurriendo a los conocimientosmédicos para definir con precisiónlas patologías y enfermedades queaquejan a las organizaciones –cuan-do no se cuidan o cuando les afec-tan el tiempo o los estímulos exter-nos– y para proponer tratamientoseficaces que permitan enfrentarlas.Todas las nociones médicas que seutilizan han sido revisadas y avala-das por especialistas de la medici-na, al tiempo que las recomenda-ciones que se proponen para abor-dar estos trastornos en el ámbitoorganizativo no son fruto de refle-xiones teóricas, sino de la observa-ción directa de los autores, conlarga experiencia en consultoríaestratégica en varios países deEuropa, América y África.Patologías de las organizacionesconstituye, pues, un vademécum deenfermedades organizativas juntocon las recomendaciones médicaspertinentes, para tomar decisionescerteras a nivel individual y organi-zativo que prolonguen y mejoren lascondiciones de vida de cada organi-zación. En palabras de los autores:“Las personas y las organizaciones

más sanas no son las que nunca hanpadecido una enfermedad, sino lasque han desarrollado un adecuadosistema inmunológico para superarinfecciones y crisis”.

Modelo de gestión de loimperfecto

Este modelo ha sido empleado conenorme eficacia en varias organiza-ciones de diversos países. Su puntode partida es que ninguna organiza-ción es inmortal y, al igual que laspersonas, ninguna está completa-mente sana. Aun así, esta perspec-tiva no asume las imperfeccionescomo un problema al que haya quetemer, sino que, por el contrario, veen ellas un motor de acción queimpide el letargo y conduce a unaadecuada proyección hacia el futu-ro.La fortaleza y la salud de una orga-nización no están dadas por laausencia de enfermedades, sino porsu capacidad para preverlas yenfrentarlas. Las patologías, quesiempre estarán presentes en mayoro menor medida, son el resultadode un mal equilibrio en las accioneso en las fuerzas. Y como sucede conlos seres humanos –siguiendo losplanteamientos de Aristóteles–, lavirtud es la capacidad de encontrarel equilibrio entre los extremos.Así, una persona o una organizaciónvirtuosa es aquella que logra hallarla prudencia entre la temeridad y lacobardía; que logra ser amable sinser aduladora ni hostil; que alcanzala generosidad sin sucumbir a laprodigalidad ni a la avaricia y que,en términos más generales, sabeconciliar los opuestos y generar unasíntesis creadora.Cuando se pierde el justo equilibrioo no existe la habilidad para conci-liar tesis y antítesis, surgen laspatologías, que pueden ser grandeso pequeñas, físicas o psicológicas,leves o graves. En el caso de lasorganizaciones, y al igual que suce-de en la consulta médica, el mode-lo de gestión de lo imperfecto invi-ta a poner en marcha un plan deresolución de patologías en tresetapas:

Diagnóstico: para poder conocerlos síntomas y las causas del mal.

Tratamiento: para implementaracciones concretas tendentes aaliviar el mal.

Seguimiento: para realizar revi-siones periódicas y garantizarque todo siga bien.

Como la primera etapa constituyeun componente esencial del análisispara poder dar una solución al pro-blema, el modelo de gestión de loimperfecto hace especial énfasis enella. Por ello, recomienda que encada situación se realice un diag-nóstico para determinar a dónde sequiere llegar, desde dónde se partey cuáles son los mejores mediospara alcanzar dicha meta. Denuevo, la analogía con los trata-mientos médicos sirve como herra-mienta para precisar el alcance y laconveniencia de los posibles trata-mientos.En el ámbito organizacional existencinco aspectos que deben ser aten-didos de forma separada, pues encada uno de ellos suelen presentar-se imperfecciones o patologías dife-renciadas:

El entorno en que se inscribe laorganización: muchas dolenciasson el resultado del medio al queestá circunscrito la organización,y aunque algunas característicasde ese entorno no pueden seralteradas por ella (como el climao la normativa jurídica), siemprese puede detectar su influencia yproyectar medidas tendentes amejorarla.

La estructura organizativa: laforma misma como está diseñadala organización puede constituir-se en fuente de problemas, biensea porque no existen reglas cla-ras y adecuadas para asuntoscomo la selección de personal olos ascensos, bien porque no seprovean canales y mecanismospara resolver los conflictos inter-nos, bien por alguna otra razónde tipo estructural.

Los colaboradores o el personalque la integra: no existen

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“empleados 10” como tampocoexisten “jefes 10”. Los sereshumanos que conforman las orga-nizaciones son imperfectos pornaturaleza y, al relacionarseentre sí, esas imperfecciones semultiplican. No se trata de des-conocer la realidad de quienesintegran los equipos, pero sí depoder prever y controlar las pato-logías graves que se puedanengendrar.

Uno mismo, en tanto que partede la organización: quizás lo máscomplicado para el directivo opara quien esté promoviendo eltratamiento curativo de unaorganización es realizar la ges-tión de su propia persona. Peroesta labor encuentra sus princi-pales obstáculos en característi-cas muy presentes en los sereshumanos (especialmente cuandodesempeñan cargos de autori-dad), como lo son el orgullo y lafalta de humildad. Una reflexiónpersonal de este tipo requieremucha honestidad intelectualpara reconocer las propias imper-fecciones y aceptar que otrosayuden a identificarlas. Conviene,en este sentido, que los directi-vos no se rodeen de aduladorescomplacientes, sino de un equipode personas críticas y exigentes.

La información que circula alre-dedor: el poder de la informaciónes enorme y su impacto en laestabilidad organizativa es incal-culable. Por eso, los directivos ysus equipos deben ser muy caute-losos con la información que pre-sentan, evitando decir las cosasque no conviene o transmitirlasen el momento inadecuado. Losrumores y el flujo de noticias entorno a la organización son cues-tiones que requieren especialcuidado.

Las enfermedades

Tan amplio como el repertorio deenfermedades que afectan a losseres humanos es el conjunto depatologías que afecta a la vida delas organizaciones. Para el caso, se

ha establecido una clasificación de41 enfermedades, señalando encada una su explicación médica yofreciendo luego su correlato en elámbito organizacional, junto conuna descripción de sus causas, sín-tomas y posibles tratamientos.Para comenzar, se sugiere la posibi-lidad de realizar una taxonomía delas patologías organizativas segúnalgunos criterios que facilitan elanálisis de cada caso concreto,como la edad de la empresa (hayenfermedades de infancia, dejuventud, de adultez y de vejez), laposibilidad de sanación (curables,degenerativas o terminales), el tipode dolencia (física, psicológica opsiquiátrica), la localización, la fre-cuencia, la duración o la gravedad,entre otros.He aquí algunas de las enfermeda-des que aparecen en el libro, segúnla distinción entre físicas y psiquiá-tricas o psicológicas, y su corres-pondencia en el ámbito organiza-cional:

ENFERMEDADES FÍSICAS

Apendicitis: Inutilidad de unasección o parte de la organiza-ción que produce perjuicios atodo el conjunto.

Artrosis: Incapacidad de la orga-nización para adaptarse a loscambios del entorno.

Astigmatismo: Incapacidad paraenfocar que acarrea una pérdidadel sentido y un alejamiento dela especialidad de la organiza-ción.

Cáncer: Presencia de un proble-ma interno que se difunde entrelas partes de la organización.

Daltonismo: Deshumanizaciónmercantilista que lleva a privile-giar el dinero por encima detodas las cosas.

Diarrea: Fuga de talentos.

Esterilidad: Escasa fertilidad dela empresa que le impide alcan-zar resultados.

Gripe o heridas superficiales: Son

males menores y cotidianos queprovocan pequeños malestares.

Hemiplejia: parálisis de un área.

Hipermetropía: Falta de pragma-tismo, que lleva a la organizacióna tener una visión utópica e irre-alizable de la realidad.

Miopía: Incapacidad para antici-par y prever los cambios del mer-cado.

Sordera: Falta de humildad queimpide atender las recomenda-ciones y avisos externos.

Obesidad: Acumulación de recur-sos, bienes o personas innecesa-rias, que generalmente se da enlos momentos de bonanza.

Osteoporosis: Debilidad que segenera por la falta de recursos.

ENFERMEDADES PSICOLÓGICAS OPSIQUIÁTRICAS

Desánimo y tristeza: Negativismogeneralizado que tiende a ir apa-rejado a la falta de sentido depertenencia de los miembros dela organización.

Esquizofrenia: Inconsistenciaentre el discurso y la realidadque suele traducirse en la formu-lación de unos grandes valoresque, sin embargo, son desconoci-dos en el interior de la organiza-ción.

Falta de voluntad: Cansanciogeneral o incapacidad de asumiry llevar adelante grandes retos.

Hipocondría: Miedo y pesimismoque conducen a una visión oscuradel presente y del futuro.

Paranoia: Preocupación despro-porcionada por los peligros yamenazas del entorno.

Definir atinadamente la enferme-dad que asola a una organización,reconocer sus síntomas y determi-nar sus causas son los componentesesenciales de todo diagnóstico, y en

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ello radica el éxito del tratamientoque se emprenda. Así, dolenciasmenores como las que genera unagripe exigen apenas una soluciónrápida y puntual, equivalente auna pastilla que se consigue sinreceta médica, mientras que otrosmalestares mayores, como la apen-dicitis, requieren de tratamientosradicales para su solución, como laextirpación del órgano disfuncio-nal.Si bien el modelo antropomórficoparte de la base de que las organi-zaciones acaban teniendo una vidapropia, diferente a la de las perso-nas que las componen, tambiénreconoce que por el gran influjoque ejercen los directivos en elseno de una organización, en oca-siones los males de éstos puedentransmitirse a todo el conjunto; o,por el contrario, los males de laorganización pueden contagiar a susdirectivos y ser reconocidos en ellos.Esto significa que muchas veces–aunque no siempre– un buen diag-nóstico de los directivos puede daruna idea aproximada de las patolo-gías de la organización en su con-junto. De ahí la importancia deatender especialmente a la “nece-dad organizativa”, esto es, la inca-pacidad de estructurar un esquemaorganizativo eficiente y justo en elque los directivos mantienen unaadecuada administración de lasacciones. Así, en muchos casos lasenfermedades de los directivos –quepueden traer repercusiones negati-vas a todo el esquema organizacio-nal– responden a un problemaestructural que va más allá de lasimple personalidad de quienes seencuentran en la dirección. La“necedad organizativa” puede obe-decer a un esquema inadecuadopara la selección de los directivos,que propicia una excesiva rotación,permite ascensos inmerecidos oconsiente el nombramiento de“tontos útiles” al servicio de intere-ses ocultos. También es posible queresponda a un diseño deficiente,que auspicie un sistema organizati-vo autoritario o un sistema colegialmal planteado en el que la respon-sabilidad se diluya, se genere unaexcesiva burocracia o se impidaestablecer un equilibrio entre lospoderes.

Los tratamientos

La medicina tiene un carácter pre-ventivo cuando permite evitar laaparición o desarrollo de una enfer-medad; curativo, cuando buscaerradicar una enfermedad existen-te; y paliativo, cuando se trata deenfermedades incurables cuyo des-arrollo y dolencias se intentanamortiguar. En el caso de las organi-zaciones sucede lo mismo: haypatologías que se pueden evitar conun buen diagnóstico, con la capaci-dad de los directivos para anticipar-se a ellas o con el uso de alguna“vacuna” que impida la llegada delproblema. Hay otras que se puedencurar mediante el uso de tratamien-tos adecuados (terapia, medica-ción, cirugía o cualquier otro méto-do, según el caso) y hay unas últi-mas que están determinadas porcircunstancias incontrolables parala organización, como su ciclo vitalo su entorno, y que sólo aceptanacciones para disminuir o retardarsus efectos negativos.Se han desarrollado unos modelospara trazar estrategias organizati-vas y llevarlas a la práctica. Lainfluencia antropológica está muypresente en todos ellos, no sólo porla ya mencionada analogía entre laorganización y el ser humano, sinopor la especial atención que le pres-tan a la persona en tanto que inte-grante y centro de las organizacio-nes. Todo tratamiento que se pro-ponga para atender las patologíasorganizativas debe privilegiar a losseres humanos que componen laorganización y ser respetuoso consu dignidad suprema.Los modelos para la gestión de lasorganizaciones, con los cuales sebusca proporcionar herramientas degestión efectivas y prácticas, sontres. Las diversas experiencias de lavida real permiten observar que lamayor dificultad para las organiza-ciones radica en implementar lassoluciones que se proponen; hayuna gran facilidad para plantearestrategias sobre cómo atender lasproblemáticas, pero una debilidadantagónica para llevarlas a la prác-tica. Cada uno de los modelos quese presentan a continuación preten-de ser una herramienta eficiente

para prevenir las patologías, afron-tarlas o paliarlas.

Modelo de gestión de la voluntadorganizativa: Para que un trata-miento sea efectivo tiene que exis-tir la voluntad del paciente porcurarse. Ello es algo que suponegrandes retos a los directivos quevan a liderar un tratamiento contralas patologías de su organización:en la medida en que se trata de unadolencia que está afectando al con-junto, es necesario que haya unavoluntad compartida por alcanzar lamejoría, y nadie más competentepara motivar o desincentivar dichavoluntad que quienes toman lasdecisiones colectivas y deciden loque cada parte debe desempeñar. En este sentido, los modelos dedirección mediante amenazas resul-tan altamente contraproducentes.Cuando el directivo mantiene elfuncionamiento de la organización abase de un sistema represivo deintimidaciones y sanciones, puedegenerar unas lealtades aparentes yobtener resultados inmediatos. Sinembargo, en el momento en que sele presenten patologías y deba inter-venir para evitar que éstas se com-pliquen, difícilmente contará con lavoluntad de los subalternos paraapoyarle y trabajar motivadamenteen la salvación de la empresa.El mejor directivo es aquel queposee la ecuanimidad inteligentepara dirigir a sus subalternos sinimponerse sobre ellos. Sus decisio-nes están respaldadas en la legiti-midad que él mismo se ha ganado.Para gestionar la voluntad de losintegrantes de una organización –yde esta manera prevenir, curar opaliar las eventuales patologías– serequiere motivar e implicar a laspersonas. Una forma astuta dehacerlo consiste en ubicar adecua-damente el talento humano paraalinear las obligaciones con lascapacidades y el agrado, de maneraque todos los empleados haganaquello que saben hacer bien y ade-más les gusta. Habilidades esenciales para encau-zar las voluntades individuales dequienes integran la organizaciónson el buen trato y las relacioneshumanas, pues aunque a veces seolvida, la organización está com-

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Patologías en las organizaciones

puesta de seres humanos. En lo quetoca a los vínculos emocionales–tanto en la vida privada como enrelación con colectivos o institucio-nes–, el juego de la seducción suelecifrarse en los detalles más peque-ños e imperceptibles. Un trato respe-tuoso es la semilla para que la gentese sienta parte de la organización,desarrolle el sentido de pertenenciay adopte una actitud proactiva.

Modelo de dirección por hábitos(DPH): Como las enfermedades sue-len ser el resultado de malas prácti-cas, en muchas ocasiones su trata-miento exige un cambio en los hábi-tos organizacionales. El problemaes que estos son comportamientosreiterados que se van haciendoinconscientes y mecánicos, y en lamedida en que van arraigando en laconducta de un individuo o de unaorganización, se van haciendo cadavez más difíciles de modificar.El modelo de dirección por hábitosexige la presencia de una voluntadrecia que se traduzca en actos posi-tivos y que, a fuerza de reiterarlos,los vaya convirtiendo en costumbressaludables. De la misma forma enque un músculo se moldea y fortale-ce con el ejercicio continuado –quedemanda un gran esfuerzo y muchapaciencia–, así también las conduc-tas van mejorando con el trabajodiario que las convierte en hábitos.En el caso de una organización, ellorequiere una gran dosis de tenaci-dad y paciencia por parte de todossus miembros, y principalmente delos ejecutivos, en cuyas acciones yejemplos se centran las posibilida-des de éxito.Como en cualquier terapia, la trans-formación de los hábitos se ve ame-nazada por las recaídas. En talescasos urge tener y trasmitir la forta-leza para superarlas, recordandotodos los frutos futuros que traeránlos esfuerzos del presente y mante-niendo una actitud positiva. La pre-sencia de hábitos estimulantes orien-tará siempre hacia metas valiosas.En la gestión de este modelo sedebe comenzar por definir cuálesson las prácticas deseables para elequipo; después se concretan y pro-yectan posibles vías para asumirlos.La difusión de los hábitos tiene quepartir del ejemplo dado por las

cabezas visibles y poco a poco cre-cer como una bola de nieve, conta-giando a todos los integrantes de laorganización.

Modelo de gestión de los senti-mientos organizativos: Al igual quelas personas, las organizacionesatraviesan estados de ánimo varia-bles que determinan su desempeño.El desánimo y la consternación con-ducen de forma casi segura hacia elfracaso, de manera que si en unaorganización el ánimo general esalto y el equipo funciona bien, losmiembros se potencian unos a otrosy despliegan lo mejor de sí mismos.En cambio, si priman el desaliento yla falta de interés, difícilmente sealcanzarán las metas y objetivosestablecidos. El ánimo general de una organiza-ción depende del sentimiento quele impriman sus miembros. Por ello,los entornos de trabajo dinámicosconstituyen la mejor alternativapara despertar sentimientos indivi-duales positivos. Tales entornososcilan entre los más estimulantes yaquellos en los que basta con aso-marse para salir desincentivado.Aunque la diferencia entre unos yotros depende de los sentimientosque le impriman todos los miembrosa la organización, el papel que des-empeñan los directivos en generar operpetuar tales sentimientos puedellegar a ser determinante.Por esto, de los líderes del siglo XXIse requiere un alto grado de entu-siasmo para imprimirlo a sus organi-zaciones. Deben proyectar esperan-zas y optimismo, pensar que un vasoestá medio lleno cuando otros pien-sen que está medio vacío. Esa acti-tud contagiará al equipo, y cuandoun equipo funciona correctamente,cuando los sentimientos generalesson positivos y creativos, el talentose expande y la organización puedealcanzar metas insospechadas. Losgrandes objetivos no se alcanzancon el despliegue de grandes aptitu-des, como el poder o la capacidadpara lograr grandes hazañas, sinogracias al deseo de luchar por loque parece imposible. Son varios los ejemplos en el campoempresarial, militar o político enlos que la presencia de una moralelevada en los equipos permite for-

jar empresas, ganar batallas o hastasobrevivir en condiciones adversas,en las que la mayoría de las perso-nas daría todo por perdido. El poderde los sentimientos es inconmensu-rable y en ocasiones opera de for-mas que no alcanzamos a entender,como en el caso de las sugestionesinconscientes que pueden convertiren realidad lo que las emocionesquieren que sea cierto. Un claroejemplo de ello es el efecto place-bo, al cual se atribuyen entre el 25y el 50% de las mejorías en lasenfermedades más comunes. Elefecto psicológico que nos provoca lasensación de que vamos a curarnos esmás poderoso que el efecto químicoque produce un medicamento. Retomando la metáfora antropo-mórfica de las organizaciones,cuando un equipo de trabajo estáregido por las emociones adecuadasy fluyen la alegría y el gusto por loque se hace, ese estado anímicodeterminará su destino. Si, por elcontrario, del equipo sólo surgenquejas y maldiciones, si la moral seencuentra por los suelos y el hori-zonte se percibe negro y peligroso,sucederá como en la historia delhombre que vendía bocadillos juntoa la carretera:Al ver que las ventas se incrementa-ban y el pequeño negocio daba susfrutos, el hombre fue paulatina-mente ampliando su producción yhasta arrendó un establecimientodonde colocó un enorme letreroanunciando su producto. Cierto día,su hijo, licenciado por una presti-giosa universidad extranjera, retor-nó a casa y, al ver el negocio que supadre había montado, fue presa deuna gran preocupación: en la uni-versidad había estudiado la crisiseconómica del país y era claramen-te un despropósito pretender hacernegocios en aquellas circunstancias.Alertó a su padre y le rogó que evi-tara asumir riesgos, pues el panora-ma económico era muy oscuro y unnegocio de esa naturaleza difícil-mente sobreviviría.El padre entonces comenzó a redu-cir la producción, quitó el letrerode la tienda, canceló el arriendo y,al comprobar que los clientes tam-bién iban disminuyendo, un buendía le dijo al hijo: “Tenías razón,hijo mío, las cosas están realmente

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mal. Estamos inmersos en unaauténtica crisis”.

Automedicación y coaching

Para los males menores, como unaherida superficial o un dolor decabeza, conviene tener un botiquínpersonal al alcance, pues no hacenfalta grandes conocimientos parasaber que el agua oxigenada desin-fecta las heridas o que un analgési-co calma los dolores. Igualmente,las patologías leves en las organiza-ciones son susceptibles de abordar-se mediante la automedicación, ysiempre conviene que los directivoscuenten con mecanismos estableci-dos para tramitar dichos problemas.Pero las cosas son distintas cuandose trata de males mayores. Es muy improbable que una personapueda realizarse a sí misma unacirugía exitosa para corregirse unproblema cardíaco. En muchas oca-siones, la soberbia de las organiza-ciones les impide ver la magnitudde la enfermedad o las lleva a tra-tarlas de forma inadecuada, dandopor hecho que son capaces deenmendarlo todo. Y de ello resultaun cuadro semejante al de una per-sona que toma aspirinas para supe-rar un cáncer o de quien se cortauna mano para curarse una cirrosis. La atención de las enfermedadesgraves requiere de un especialista,en primer lugar porque sin su ayudaserá imposible tener una percep-ción ajustada de la realidad. Aligual que a las personas, a todaorganización le cuesta trabajotomar distancia y observarse a símisma de forma objetiva, no sólopor la dificultad práctica que unejercicio de este estilo implica, sinoporque además exige humildad parareconocer las propias imperfecciones.En el caso de las organizaciones, eltratamiento para afrontar las pato-logías se llama coaching y debe serliderado por un coach, que realizauna labor personal para orientar elautoconocimiento de las fortalezasy debilidades, y así potenciar lasprimeras y tratar las segundas. Adiferencia de los directivos que diri-gen las empresas, un coach tiene laexperiencia, la distancia y los cono-

cimientos necesarios para aplicar eltratamiento correcto valiéndose delmétodo adecuado. Por ello, elcoach debería ser el médico decabecera de todo directivo.Los ejecutivos son los responsablesdirectos de atender las patologíasde sus organizaciones, y en esalabor suelen encontrarse con gran-des dificultades que no sólo proce-den de su impericia o de su subjeti-vidad, sino, sobre todo, de su muyrecurrente ceguera. Quienes ocu-pan altos cargos tienden a desarro-llar un sentido de superioridad fren-te a los demás, quizá por su salario,por su prestigio, por la importanciade su trabajo o porque los halagosde los propios subalternos despier-tan ese sentimiento; lo cierto esque ello puede constituir un obstá-culo infranqueable para la reflexiónsobre sí mismos. Si la persona queencabeza la organización es incapazde reconocer sus errores, difícil-mente comprenderá la naturalezade aquellas que aquejan al ente quedirige y no le resultará fácilemprender un tratamiento eficaz.El coaching ofrece una alternativa aesta situación, pues al aproximarsea la organización y a sus directivos,el coach abre canales de comunica-ción para que se expresen las difi-cultades. El simple hecho de hablartiene una función terapéutica,como han puesto de relieve las téc-nicas de la psicoterapia. Para queuna relación de esta naturaleza fun-cione y alcance sus objetivos, sehace indispensable escoger un buencoach que sepa orientar la terapia;al mismo tiempo, es preciso que elpaciente tenga la voluntad decurarse y que ello se traduzca endisciplina y paciencia para obtenerunos frutos que no son inmediatos.Un buen coach debe reunir trescaracterísticas básicas: inspirarconfianza, ser discreto y que sepueda confiar en él como guardiándel secreto médico. En la medidaen que la relación con el coach esde gran intimidad, y que la refle-xión sobre las propias imperfeccio-nes implica poner sobre la mesa lomás profundo de uno mismo, esindispensable que se le percibacomo un amigo: como alguien queno está juzgando, sino apoyando. Elcoach, pues, no debe inmiscuirse en

lo que su paciente no desea, sinoregirse por el ritmo de éste y man-tener una estricta confidencialidadsobre todo lo que se le dice, puesesta es la base de la confianza entrelas partes. En síntesis, un buen coach debesaber aceptar a su paciente talcomo es, en lugar de pretenderamoldarlo a sus creencias, y debemostrarse generoso en sus actos yen su trato con la organización o losdirectivos a través de los cuales secanaliza el coaching.

Terapias

Tratándose de tratamientos pararesolver las patologías organizativashay que proceder, al igual que en lamedicina, con extrema cautela.Deben evitarse al máximo las ampu-taciones y las medidas extremas,aunque hay que reconocer que endeterminadas circunstancias, comocuando un órgano del cuerpo estágangrenado, este tipo de medidas sevuelven necesarias y hasta indispen-sables para salvar al resto del orga-nismo. De ahí la importancia de con-tar con un asesoramiento externoque sea capaz de reconocer las pato-logías y encauzar sus tratamientos.El coaching constituye en sí mismouna terapia para superar las dificul-tades y alcanzar el mayor desarrolloposible tanto de la organizacióncomo de sus directivos e integran-tes, pero para que se produzca lamejoría es necesario que exista eldeseo de recuperarse. De ahí laexistencia de algunas terapias senci-llas para evitar y curar las patologías.La primera, importante y compleja,es la recuperación del sentidocomún: la capacidad de poner lospies sobre la tierra y ver las cosasen sus justas y reales dimensiones.Para lograrlo es recomendable rea-lizarse un buen chequeo, a travésdel sistema de gestión de lo imper-fecto u otro semejante que puedaser eficaz. Es esencial asumir y acep-tar la realidad, sin tratar de acomo-darla a lo que se quiere que sea.La segunda consiste en acudir a pro-fesionales que puedan enseñar más.Las enseñanzas y los procesos deaprendizaje los puede liderar el

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mismo coach, pero también otrosasesores que permitan construir unavisión más objetiva y estimulantedel propio entorno organizativo.La tercera recomendación consisteen adoptar paradigmas globalesvaliosos. En muchas ocasiones, lasorganizaciones se estancan al notrazarse metas o imponerse alter-nativas de motivación. Esta situa-ción facilita un estado generalizadode depresión que puede fácilmenteser somatizado y traducirse en per-juicios tangibles para todo el orga-nismo. Promover la formación con-tinua, las posibilidades de accedera conocimientos globales y la crea-ción de proyectos motivadores sonformas de evitar que se llegue a eseestado indeseable. La cuarta sugerencia es la de supe-rar las inercias. Es muy comúnencontrar organizaciones que sehan anquilosado en métodos deoperación arcaicos e ineficientes,pero que siguen utilizándolos por lasimple fuerza de la costumbre.Conviene revisar los hábitos y des-aprender lo aprendido para evaluarotras alternativas. De lo contrario,la organización perpetuará sus erro-res y correrá el riesgo de que seagraven, causando nuevos y mayo-res males.Por último, “controlar el fuegoamigo”, es decir, evitar toda formade agresión en el seno de la propiaorganización. A veces por error, aveces por impericia, otras porcrueldad, surgen ataques internosentre los propios miembros delequipo. Estas situaciones no sólogeneran un ambiente general dezozobra y desconfianza, sino queademás tienen una enorme capaci-dad para desmotivar a todos losmiembros de un equipo y hacer nau-fragar el barco.

Conclusión

Las organizaciones compartenmuchas de las características de laspersonas, por lo cual resulta degran utilidad establecer un paraleloentre unas y otras para la adecuadacomprensión y gestión de las prime-ras. Valiéndose de este modeloantropomórfico, es posible estudiar

e identificar las diferentes enfer-medades que suelen padecer lasorganizaciones y proponer trata-mientos para afrontarlas. En esen-cia, la premisa de partida es queninguna entidad es infalible y lautopía de la perfección está másrelacionada con la habilidad de ges-tionar las propias imperfeccionesque con la ausencia absoluta de lasmismas.Hace varios años, Fernández Aguadoconcibió el modelo de gestión de loimperfecto como una propuestametodológica en la tarea de admi-nistrar organizaciones. Ese modelo,que considera las imperfeccionescomo una característica inevitablee incluso positiva de todo organis-mo, alcanza en este libro un des-arrollo ulterior: se esquematizan lasdiferentes patologías que suelenafectar a las organizaciones y seproponen diferentes estrategiasadministrativas para evitarlas, solu-cionarlas o, en ciertos casos, redu-cir sus inevitables efectos nocivos. Además de enumerar 41 enferme-dades reconocidas por la medicinatradicional, dar su diagnósticomédico y establecer su correlato entérminos de trastornos organizacio-nales, este libro ofrece pautas paraadelantar la segunda parte del tra-bajo, que en la vida real suele ser lamás compleja: aquella en la que setoman acciones efectivas paraenfrentar y combatir los problemas.Así, se ofrece un diagnóstico de sín-tomas y causas de las patologíasmás recurrentes a nivel de las orga-nizaciones. Este vademécum secomplementa con los modelos paraimplementar acciones tendentes aaliviar los males que aquejan a unaorganización, entendida ésta comoun organismo que replica las carac-terísticas del ser humano. Las estrategias propuestas se agru-pan en tres modelos diferentes,todos ellos basados en la metáforaantropomórfica, y diseñados paraservir como herramientas de pre-vención, curación o disminución delas dolencias empresariales. Todasestas estrategias tienen un alto con-tenido antropológico, pues recono-cen que en el centro de la actividadorganizativa está el ser humano yque las organizaciones han sido con-cebidas por él y para él. Así, cada

uno de estos modelos ofrece pautasclave para gestionar la salud de unaorganización, sin desconocer enningún momento la dignidad huma-na de las personas que la integran.El primer modelo es el de la gestiónde la voluntad organizativa, segúnel cual es requisito esencial para lacuración de los pacientes que exis-ta el deseo de sanar. Este modeloofrece pautas y estrategias paraencauzar la voluntad de una organi-zación, motivando e implicando asus miembros de manera que sien-tan como propia la suerte de todo elcolectivo.El segundo modelo es el de la direc-ción por hábitos, que al percibir enlos comportamientos reiterados unade las mayores y más complejascausas de enfermedades, proponefórmulas para transformar esoscomportamientos y encauzar a laorganización y a sus miembros haciaunos hábitos saludables, que permi-tan superar las dificultades y rom-per con las inercias destructivas.Por último, el modelo de gestión delos sentimientos organizativos equi-para las emociones humanas conaquellas que puede experimentaruna organización y, hecho esto,plantea recomendaciones paralograr que el estado anímico detodo el grupo sea positivo y creati-vo, mediante un entorno de trabajoestimulante en el que cada miem-bro potencia y despliega lo mejorde sí mismo.Aunque todos estos modelos ofre-cen una amplia explicación del fun-cionamiento de una organización ensu conjunto, son de especial rele-vancia para quienes desempeñancargos directivos en las mismas,pues son ellos los llamados a liderarlos procesos de sanación. De ahí,por un lado, la existencia de ciertasterapias dirigidas a ejecutivos paraayudarles a encauzar estos proce-sos; por otro, la necesidad de recu-rrir a especialistas externos, comoun coach en materia empresarial,pues únicamente un tercero impar-cial tiene la distancia, la experien-cia y los conocimientos precisospara guiar los tratamientos correc-tos mediante los métodos adecua-dos.

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