Patricia Chicaiza Julia Enriquez

Fernanda Escobar

EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD

CAPITULO 1

INICIO DEL VIAJE

SportsBall Inc.

o Diseño y fabricación de balones y pelotas

o Necesidad de incrementar la productividad.

o Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora

o En la primera evaluación realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con relación al año anterior (ver tabla No. 1)

o Cifras en su conjunto se aprecia una reducción en las ventas (ver tabla No. 2)

o Causa: La competencia es más dura

o Meta solicitada por Billy: incrementar la productividad

30%

o Analizando la tabla No.4, se observa aparentemente

que la producción en las dos primeras semanas es

inferior y tiene una tendencia progresiva durante los 3

últimas.

o Andy solicita análisis de desempeño a los supervisores

Solución planteada por los trabajadores

• Es posible cumplir la meta si se subcontrata la fabricación de los balones de fútbol,

• Subcontratar los 12750 balones de fútbol que se fabrican, se producirían 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra (ver tabla No. 5)

• Cuestionamiento del indicador para medir la productividad.

• Hora estándar: describir la cantidad esperada de trabajo

• Aplicación horas - hombre por unidad como un estándar aproximado de producción (ver tabla No. 8)

• En base a la tabla No. 8 la tendencia de la productividad cambia

• Si se produce más pelotas de tenis internamente la productividad habría disminuido un 20% (ver tabla No. 9)

CAPITULO 2

ASEGÚRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD

• Compra de nueva maquinaria • Beneficio de emplear estándares • Con la nueva maquinaria no mejora el

estándar horas-hombre

CAPíTULO 3:

DIFERENCIE ENTRE LOS ESTÁNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTÁNDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

• Reunión con Ralph Burton

• Aprovechar la experiencia del consultor

• Crear una base de datos con los estándares anteriores a la compra de la nueva maquinaria.

• La serie congelada adoptará el nombre de unidades equivalentes.

• Oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 61 por ciento

Preguntas clave

Plan de trabajo

• Establecer una medición de productividad que resulte significativa y se ajuste a la realidad del negocio

• Analizar las causas de la muda • Diseñar planes de acción para eliminar o

reducir las “mudas” • Diseñar un sistema de información gerencial

que suministre estos datos continua y oportunamente.

• Diseñar un sistema de control de producción y un programa de capacitación

• Importancia de la visualización de los datos (tabla No.13)

• La producción se incrementa en un 12,5 por ciento, pero la productividad laboral sigue siendo constante, en 0,39% (tabla No. 14

• Establecimiento de unidades equivalentes Ver tabla No. 15.

• Empleo de las unidades equivalente para medir el incremento de la productividad con la nueva maquinaria.

CAPITULO 4

BUSQUE LAS OPORTUNIDADES

• Reunión con los supervisores (muda y el valor agregado para el cliente – VAC)

• Diferencia entre actividad y productividad

• Decisión: Abordar los problemas como asuntos urgentes u obtener información administrativa esencial que permita saber siempre en dónde se presentan las pérdidas y a qué parte pueden dedicar su tiempo limitado y costoso con el máximo efecto. 80 - 20

Anexo 1

Causas principales de muda en las áreas productivas y

administrativas

CAPÍTULO 5

LA BÚSQUEDA DEL TESORO

• Metas ha alcanzar (ver tabla No. 17) • Reunión con el Gerente de Ventas

• No hay coordinación entre los departamentos

• Problemas con el abastecimiento P.T. • Razón del 60% de entregas oportunas. • No se cumple programación

FUERZA LABORAL

• Para reducir la muda se debe contar con el apoyo de la gente

• Relación con los empleados

• No presencia de ovejas negras ni de vacas sagradas

Para atacar la muda

• Sistema de control de producción

• Talleres sobre mejoramiento del rendimiento, con grupos de 20 o 25 operarios

• Análisis detallados del flujo de productos y de las actividades que deben realizar los supervisores.

CAPÍTULO 6

IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUÉS, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE

Elementos clave del proyecto de productividad

• Medición de la productividad.

• Sistemas de programación a intervalos cortos

• Supervisión activa / facilitadores para el mejoramiento personal

• Sistemas de información de productividad para la gerencia

• Detección y corrección de pérdidas (o muda).

Programación a intervalos cortos

• Incremento de la frecuencia de las mediciones.

Identificar el muda

• Recorrido por el taller.

Razones dadas por los operarios

• Partículas en el material • Tinta contaminada • Rodillo de la impresora flojo • No hay trabajo programado para después, por lo cual reduce la velocidad para ocupar el tiempo hasta que termine el

turno • El operador no sabía que la máquina podía funcionar a la velocidad diseñada

Flujo de mejoramiento de la productividad

Resultado (aumento de la productividad)

Cambio de comportamiento

Sistemas gerenciales

Capacitación

Asamblea para comunicarles los siguientes puntos:

• Que está sucediendo en la Industria • Necesidad de mejorar la productividad • Participación de todos • Nada de desperdicios • Nuevo sistema de control e información sobre producción • Talleres de campeones

Cálculo de minutos perdidos

Hoja de control de producción

Beneficios del control de la programación de producción

• Análisis vivo de las unidades de producción perdidas durante cada hora de trabajo

• Explicación cada hora de estas pérdidas de producción • Le da al supervisor una herramienta que le ayuda a otorgar

prioridad a sus acciones correctivas cada hora, en función de lo que produzca el mayor impacto.

• Retroalimentación rápida, directa y objetiva del rendimiento al operario de la máquina.

• Capacidad para detectar rápidamente anomalías en los estándares de producción.

Ejemplo de planeación

Incremento de la productividad

Incremento de la productividad

CAPÍTULO 7

DE RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE

Taller de campeones

• Operarios se sientan con orgullo y con confianza en sus propias capacidades

• Eliminar algunas barreras y diferencias culturales que existen entre los operarios y equipo gerencial.

• El temor es un factor importante en el comportamiento de un gerente

• Los temores sean conscientes o inconscientes puede afectar el comportamiento

Ejercicio: 9 círculos

Unir los 9 puntos solo

utilizando cuatro

líneas rectas

continuas, sin levantar

el lápiz del papel

En nuestras cabezas balanzas diminutas

CAPITULO 8

LA CULTURA BASADA EN EL AMOR

TEMORES Y CADENAS DE LA EMPRESA

• Ralph-piensa que es hora de romper con el círculo vicioso, y reemplazar las culturas basadas en el temor por culturas basadas en el amor.

• La cultura basada en el temor-CBT- los empleados no

tienen iniciativa propia solo quieren quedar bien con los jefes o desacreditar a sus rivales, pasando las responsabilidades a otro y enviando todo tipo de memorandos. La “carrera de ratas” termino que se ajusta perfecto al CBT.

• Cambiar el CBT por la cultura del CBA (Cultura Basad en el Amor): en una empresa es difícil pero no imposible hoy en día, afirma Ralph ya que un operario tiene un inteligencia mas intuitiva que académica Ejemplo: Maradona.

• El paradigma del CBT podría ser la “supervivencia del más apto”, o “cubrirse la espalda”, el temor al fracaso es muy generalizado y el temor a la soledad de donde se deriva el denominado “temor a ellos”.

Temores y cadenas de la

empresa

• El liderazgo el amor en una empresa significa-CBA: identificar y satisfacer las necesidades legítimas de los empleados y eliminar todos los obstáculos que les impida ofrecer un buen servicio al cliente.

Velocidad del cambio

En una compañía típica una de las

principales cadenas es cuando el empleado

separa el cuerpo del corazón y el cerebro.

Cuerpo, Corazon Y Cabeza

CAPITULO 9

EL TALLER DE CAMPEONES

Los Talleres

Se hacer tres días de Taller, donde

el primero día los operarios

entienden que son los verdaderos

expertos en la empresa con esto

se habrá demostrado que el

espacio más grande en el mundo

es el espacio disponible para

mejorar.

Los otros dos días se conformaran equipos

de operarios y ellos mismos escogen donde

quieren trabajar, presentaran proyectos –

mas rápidos; costo inferior; mejor calidad;

mas seguridad; mas diversión; sin costos

adicionales para la empresa,

posteriormente los equipos regresaran y

tabulan los resultados.

Y cuando finaliza el tercer día del taller los

operarios hacen una presentación que

convenza a la gerencia.

Los Talleres con los Superiores

“La psicología del logro” no se debe

criticar la idea de un subordinado, lesiona

el autoestima de la persona a quien critico,

y con eso no agrega valor a la agente sino

la retrasa.

Todas las soluciones son ingeniosas pero

sencillas.”Si cree que la educación es

costosa, trate de calcular el costo de la

ignorancia”- Brian Tracy.

CAPITULO 10

SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR

El paradigma del XXI es que el supervisor

considere que sus operarios son los verdaderos

expertos y su tarea es actuar como facilitador de

los mismos.

La idea principal es eliminar la muda a fin de incrementar el valor agregado.

Recrear de manera visual la historia de vida de un

producto y sus procesos para tomar correcciones,

anotar correcciones y poner puntos críticos.

CAPITULO 11

El Seguimiento

Se establece un tiempo estimado

denominado “base” para hacer el

seguimiento.

Conclusiones Finales

• Se divierten muchísimo con el trabajo y

se han reducido los niveles de muda.

• Incremento de la producción del 30%

en 6 semanas

• Producción cumplió los planes en mas

de un 90%

• Niveles de servicio al cliente subió al

85%