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TEMAGUIDEPautas Metodológicas en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para Empresas

Cotec

© De esta ediciónCETENASAPolígono Elorz, s/n31110 NOAIN (Navarra)Teléfono: (34) 948 312 351. Fax: (34) 948 317 754E-mail: [email protected]://www.cetenasa.es

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Depósito Legal: M. 50.504-2000

El Departamento de Industria del Gobierno de Navarra, en su labor pre-cursora de la Innovación y el Desarrollo Tecnológico, quiere promover activa y decididamente la divulgación de este libro sobre el Proyecto TEMAGUIDE, considerado herramienta clave para la gestión de la Inno-vación y la Tecnología en las empresas.

TEMAGUIDE pone a disposición de las empresas un conjunto de he-rramientas y casos con el objeto de que éstas aprendan a desarrollar y aplicar buenas prácticas en Gestión de la Tecnología, alcanzando un mayor nivel de competencia y profesionalidad y fomentando una cultura positiva para el desarrollo de innovaciones. TEMAGUIDE reúne lo esencial para mejorar de forma integral la gestión tecnológica en la empresa, integrando todas las áreas y procesos de negocio al tiempo que presenta un variado menú de técnicas para elegir según necesi-dades, todo ello descrito con suma sencillez.

Nuestro agradecimiento a su autor, la Fundación COTEC, por facilitar- nos el material necesario para la reedición de este libro.

El Departamento de Industria y CETENASA seguirán apostando fuer-te por iniciativas como ésta que facilitan el acceso de las empresas al desarrollo de sus propias actividades innovadoras y reafi rman nuestra condición de socio tecnológico de aquellas en la mejora de su compe-titividad.

Ilma. Sra. Dña. Nuria Iturriagagoitia Consejera del Dpto. de Industria, Comercio, Turismo y Trabajo del

Gobierno de Navarra y Presidenta de CETENASA

AMFE Análisis Modal de Fallos y Efectos.ANSI American National Standards Institute.BAT Best Available Technology.CAD Diseño Asistido por Ordenador.CAD/CAM Diseño y Fabricación Asistido por Ordenador.CAM Fabricación Asistida por Ordenador.CIP Clasificación Internacional de Patentes.CMM Capability Mature Model.CNs Controles Numéricos.CNC Control Numérico por Computador.DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.DPII Derechos de la Propiedad Intelectual e Industrial.DNP Desarrollo de Nuevo Producto.EDI Intercambio Electrónico de Datos.EMAS Environment Management and Audit Scheme.EPO Registro de Patentes Europeo.GT Gestión de la Tecnología.GTI Gestión de la Tecnología y la Innovación.I+D Investigación y Desarrollo.I+DT Investigación y Desarrollo Tecnológico.JIT Just in Time.MBA Management Business Administration.PDP Proceso de Desarrollo de Producto.PYME Pequeña y Mediana Empresa.QFD Quality Function Deployment.RAP Registro Alemán de Patentes.RDSI Red Digital de Servicios Integrados.SMED Single Minute Exchange of Die.TI Tecnologías de la Información.UE Unión Europea.VAN Valor Actualizado Neto.WPI Índice Mundial de Patentes.

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVA C I Ó N PARA EMPRESAS. G L O S A R I O

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PRESENTACIÓN 9

INTRODUCCIÓN 11

TOMO 1

MÓDULO I. PERSPECTIVA EMPRESARIAL

1. El entorno competitivo 242. Modelos de gestión e innovación de la tecnología 26

2.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnología y de la innovación 262.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de la tecnología y de la innovación en una

empresa típica 282.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión de la tecnología 31

3. Elementos clave de la innovación tecnológica 353.1. Vigilar 353.2. Focalizar 403.3. Capacitarse 463.4. Implantar 493.5. Aprender 56

TOMO 2

MÓDULO II. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

1. Introducción 72. Anáisis de mercado 103. Prospectiva tecnológica 204. Benchmarking 275. Análisis de patentes 346. Auditorías 417. Gestión de cartera 508. Evaluación de proyectos 579. Creatividad 65

10. Gestión de los derechos de la propiedad intelectual e industrial 7311. Gestión de interfaces 8012. Gestión de proyectos 8513. Trabajo en red 9114. Funcionamiento en equipo 9715. Gestión del cambio 10116. Funcionamiento ajustado 10717. Análisis de valor 12718. Mejora continua 13419. Evaluación medioambiental 14920. Técnicas varias 161

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TOMO 3

MÓDULO III. CASOS PRÁCTICOS DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

1. Introducción 72. Hako 113. Beyschlag 234. Index 485. Neumag 756. Sinte 907. Proasa 998. PVR 1059. Goitek System 117

10. Contravisión 12711. Medeval 13612. Stationery Company 14913. Buxton Wall Mcpeake 156

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Pautas metológicas en Gestión de la Tecnología y de la In -novación para Empresas recoge las tareas y preocupacionesfundamentales para una adecuada gestión tecnológica den-tro de las empresas, las explica, indica formas o procedi-mientos para llevarlas a cabo y las ilustra con ejemplos con-cretos de experiencias empresariales.De acuerdo con Edward B. Roberts, «la gestión de la in-novación tecnológica es la organización y dirección delos recursos, tanto humanos como económicos, con el finde aumentar la creación de nuevos conocimientos; la ge-neración de ideas técnicas que permitan obtener nuevosproductos, procesos y servicios o mejorar las ya exis-tentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de tra-bajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fasesde fabricación, distribución y uso». Por otra parte, la ges-tión de la tecnología es un aspecto fundamental de la ges-tión empresarial, que no está exento de un alto riesgo porla gran complejidad y variedad de actividades que englo-ba y la cuantía de recursos que directa o indirectamentemaneja. Gestionar adecuadamente la tecnología implicaconocer el mercado, las tendencias tecnológicas y la ca-pacidad de los competidores; adquirir, de la forma másfavorable, tanto las tecnologías que no convenga desarro-llar internamente como las que se vayan a contratar en ele x t e r i o r, garantizando su financiación; supervisar ade-cuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos;evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnolo-gía generada y obtener los mayores rendimientos de suexplotación; conseguir la optimización de los procesosproductivos, etc.Existen abundante literatura sobre esta materia, pero si hu-biera que destacar el mayor atractivo del presente libro enrelación con lo ya publicado, sería su carácter eminente-mente práctico. Pretende ser un manual de referencia tantopara empresas que ya tienen el hábito de gestionar su tec-nología, como para las que están menos familiarizadas conestas técnicas.Para facilitar su consulta se ha estructurado en tres tomos yse acompaña de un CD-ROM. En el primer tomo se expli-can las capacidades clave que deben desarrollarse para ges-

tionar la innovación tecnológica, como son las de vigilar,seleccionar o focalizar, capacitarse, implantar soluciones yaprender de la experencia de éxitos y fracasos; capacidadescuyo desarrollo se puede fomentar mediante diferentes mé-todos o técnicas que se explican en el tomo segundo, juntocon los beneficios derivados de su práctica. El nombre quese ha dado a este tomo es el de Herramientas de Gestión dela Tecnología; sin embargo, hay que advertir al lector, sobretodo a aquél más relacionado con las Tecnologías de la In-formación y las Comunicaciones, que la denominación de«herramientas», traducción directa del término inglés tool,que se empleaba en la primera edición de este trabajo reali-zada en inglés, no implica que se trate de herramientas soft -ware; en realidad son útiles, prácticas o métodos; en defini-tiva, pautas metodológicas, según se recoge en el título ge-neral de la obra.Para facilitar la asimilación de esas pautas, la publicaciónconcluye con un tercer tomo, que presenta algunos casos reales, en los que se pone de manifiesto cómo algunas em-presas han abordado asuntos relacionados con la gestión dela tecnología.Esta nueva publicación se suma a otras de la Fundación Co-tec sobre esta misma disciplina, como son los casos de lostres libros editados en la colección Clásicos Cotec de Ges-tión de la Innovación, los diez números de Cuadernos Cotecde Gestión de la Tecnología, y algunos de sus Estudios. LaComisión de Gestión de la Tecnología y, más tarde, la deTecnología para la Empresa, han sido las responsables dedefinir y seguir las actividades que han concluido con estaya importante producción editorial y, por supuesto, del pre-sente proyecto, que ha contado con una financiación parcialde la Comisión de la Unión Europea, dentro del ProgramaInnovation, que gestiona la Dirección General XIII. En suejecución han trabajado, bajo la coordinación de la consul-tora española Socintec, tres grupos universitarios europeosreconocidos como excelentes en estas actividades: la Uni-versidad de Manchester, la Universidad de Brighton y laUniversidad de Kiel.No resta sino expresar el agradecimiento de Cotec a todoslos que han colaborado en este Proyecto, especialmente a

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los miembros de las citadas Comisiones y al grupo de in-vestigadores y a sus responsables, los profesores Pearson(U. de Manchester), Bessant (U. de Brighton) y Brockhoff(U. de Kiel) y D. Javier Ruiz (Socintec). Pero este agrade-cimiento lo hace Cotec extensivo, por adelantado, a todas

aquellas entidades y personas que en el futuro contribuyana la difusión de los resultados de este proyecto, para lo cualsiempre encontrarán el apoyo de esta Fundación.

Fundación Cotec, octubre, 1999

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1. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA

INNOVACIÓN Y TEMAGUIDE

La importancia de la gestión de la tecnología y de lainnovación

La gestión de la tecnología es una práctica esencial de cual-quier negocio. Ayuda a las empresas a gestionar sus opera-ciones existentes de forma más eficaz y, además, les ayudaa desarrollarse estratégicamente para fortalecer sus recur-sos, su know-how y sus capacidades. La gestión de la tec-nología ayuda a una organización a prepararse para el futu-ro y reducir los riesgos comerciales y la incertidumbre, au-mentando su flexibilidad y capacidad de respuesta. Tambiénposibilita una gestión de buena calidad y una gestión me-dioambiental y hace posible la fácil introducción de pro-ductos y servicios nuevos o mejorados. La innovación es unfactor esencial en todas estas actividades. Tecnología e In-novación están íntimamente ligados.La tecnología consiste en conocimiento y experiencia ade-más de equipamiento e instalaciones; en software y hard -ware además de servicios y sistemas, productos y procesos.La tecnología utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuición,inteligencia y visión. La tecnología puede ser utilizada en elámbito interno y puede ser vendida y comprada de formasdiversas. Puede ser compartida de forma gratuita o puedeser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada porempresas independientes y en consorcios o en acuerdos decolaboración y redes. A menudo, la tecnología se basa enlos resultados de la ciencia, pero siempre está limitada yconfigurada por los requisitos de los clientes y las fuerzasdel mercado y por preocupaciones económicas y medioam-bientales e inversiones financieras. Los clientes, sus expec-tativas y las presiones empresariales son modificadas por latecnología tanto como éstos, a su vez, influyen en el uso yevolución de la tecnología.Pero la gestión de la tecnología no sólo trata sobre tec-nología. Trata de la gestión de los negocios. Esto requie-re que los recursos internos y externos sean gestionadosadecuadamente. Los recursos humanos, financieros, y

tecnológicos deben ser planificados, organizados y desa-rrollados de forma estratégica e integrada, para apoyarlos objetivos empresariales. Esta es la primera preocu-pación de la gestión de la tecnología.

La necesidad de innovar

Los negocios están continuamente bajo presión para mante-ner y aumentar su competitividad. Esto resulta cada vezmás complicado a medida que los negocios se hacen másinternacionales y globales. La tecnología ayuda a aumentarla competitividad pero es, asimismo, la causa de una mayorcompetencia y de la aparición de nuevos tipos de competi-dores. La única solución es la innovación.Las empresas tienen que aceptar el desafío de la innova-ción y ser más innovadoras:

� Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.� La innovación debe ser la norma en lugar de la excep-ción. No debe ser una actividad que interfiera en el funcio-namiento adecuado de la empresa.

El éxito de la innovación no puede garantizarse nunca al100% y no está sólo determinado por la tecnología, sinotambién por factores comerciales, sociales y del conjuntodel entorno. Existen riesgos en todos estos factores y la ges-tión de la tecnología trata sobre cómo gestionar esos ries-gos, cómo superar los obstáculos y cómo generar solucio-nes. TEMAGUIDE ofrece un método para revisar todos losasuntos pertinentes a fin de mejorar la gestión de la tecno-logía.

Mejorar la organización de un negocio

TEMAGUIDE proporciona un marco estratégico paraque los directores de empresa europeos mejoren la gestiónde la tecnología y los procesos de innovación en sus em-presas. Pueden aprender de las herramientas y experiencias

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extraídas de los casos prácticos para desarrollar y aplicarbuenas prácticas de gestión de la tecnología. Esto ayudará alas organizaciones a desarrollar una cultura positiva paradar un paso más hacia el apoyo y estímulo de la innovación.Los directores cuya trayectoria profesional no esté enmar-cada en el campo de la tecnología sino de la contabilidad,de los recursos humanos, del marketing etc., pueden am-pliar sus conocimientos y comprensión sobre cómo se pue-de mejorar el rendimiento de su empresa mediante la ges-tión de la tecnología, al tiempo que reconocen, más fácil-mente, lo que tienen que hacer para impulsar este proceso.

Usuarios potenciales de TEMAGUIDE

Los expertos en tecnología y directores de tecnología expe-rimentados pueden obtener una panorámica útil de la laborde la innovación tecnológica en los negocios y una metodo-logía sencilla para gestionar el cambio. TEMAGUIDE sirvetanto para las empresas industriales como de servicios, yaque la innovación y la tecnología son igualmente importan-tes para cualquier tipo de organización de cualquier sector.Aquellos directores que no trabajan en ninguna funcióntecnológica ni piensan que tienen ninguna labor que ejer-cer respecto a la gestión de la tecnología pueden estar me-jor informados sobre la misma y descubrirán que, de he-cho, ellos pueden realizar una contribución potencialmen-te significativa. Esa contribución puede ser un importantepunto de apoyo para la innovación, el desarrollo de la tec-nología, las estrategias tecnológicas o la gestión de la tec-nología en general.Los directores deben intentar anticiparse a las amenazas yoportunidades estratégicas. Pueden aprender de proyectosanteriores y de las experiencias de otras empresas, inclu-yendo sus proveedores, clientes y usuarios. Pueden trabajaren red con otras empresas y universidades e instituciones deinvestigación, para acceder a una amplia gama de habilida-des y conocimientos técnicos. Pueden supervisar y estudiarlas actividades de sus competidores e incluso, algunas ve-ces, pueden colaborar con ellos y ser más conscientes de las

dinámicas del entorno económico y comercial, y de susriesgos e incertidumbres. TEMAGUIDE fomentará y esti-mulará dichas prácticas y, a través de los tres módulos quelo componen, proporcionará la información y detalles prác-ticos necesarios para hacer que funcionen y mejoren el ren-dimiento del negocio.

El origen de TEMAGUIDE

TEMAGUIDE es el resultado de una investigación realiza-da por un grupo de organizaciones europeas: la FUNDA-CIÓN COTEC, coordinadora del proyecto, la empresaSOCINTEC, CENTRIM (Universidad de Brighton), IRIM(Universidad de Kiel) y la Unidad de I+D de ManchesterBusiness School. El proyecto fue apoyado por el InnovationProgramme (Dirección General XIII de la Comisión Euro-pea).En particular, el proyecto TEMAGUIDE (contrato n.ºAAMM023) fue subvencionado como una medida comple-mentaria dentro de la línea de acción dedicada a la promo-ción de técnicas de gestión de la innovación (InnovationManagement Techniques: IMT). Esta línea de acción tienecomo objetivo contribuir a la promoción de un entorno fa-vorable para la innovación y a la absorción de nuevas tec-nologías por parte de las empresas, siendo el objetivo de di-chas medidas el estímulo del intercambio transnacional deconocimientos y prácticas metodológicas, para la promo-ción y utilización de IMT en las PYMES.

Estructura básica de TEMAGUIDE

TEMAGUIDE consta de tres módulos, como puede verseen la ilustración de la figura 1.1:

� Una descripción de la gestión de la tecnología y de laInnovación desde una perspectiva empresarial. Ésta vamás allá de una simple descripción, ya que es además unmodelo que puede utilizarse tanto a nivel práctico, para ges-


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tionar un proceso de innovación, como a nivel estratégico,para garantizar que la gestión de la tecnología esté total-mente integrada en el negocio, de modo que éste resaltecomo se merece. Esta parte es recomendable tanto para losrecién llegados a este campo de la gestión como para los di-rectores y técnicos más experimentados que deseen teneruna comprensión general del papel de la tecnología y de lainnovación en el mundo de los negocios.

� Un conjunto de h e r r a m i e n t a s para ayudar en algunasactividades específicas de gestión de la tecnología y en lapromoción de la gestión de la tecnología, como un aspec-to importante para un buen funcionamiento de los nego-c i o s .

� Un conjunto de casos prácticos que describe los proble-mas, necesidades y soluciones relacionados con la tecnolo-gía e innovación en empresas concretas. Estos casos mues-tran las distintas aplicaciones de las herramientas y técnicasde gestión de la tecnología en empresas reales y ofrecenuna forma alternativa de acceder a la información y aseso-ramiento de TEMAGUIDE.

Los materiales que corresponden a los tres módulos, arribamencionados, han sido implantados en dos plataformascomplementarias; en documento en papel y en CD-ROM.Este último incorpora además algunos formatos multimediaque incluyen vídeo y audio.

2. PERSPECTIVA EMPRESARIAL DE LA GESTIÓN

DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la tecnología ayuda a una empresa a innovary a posicionarse por delante de su competencia. Le ayuda atrabajar con patrones de gestión de calidad y a cumplir conlos requisitos del entorno. Asimismo, ayuda en último tér-mino a las empresas a rendir bien en términos financieros ya satisfacer a sus clientes con productos, procesos y servi-cios bien diseñados.La innovación tiene unas dimensiones tecnológicas y orga-nizativas y necesita estar apoyada por cada departamento ofunción de un negocio. La innovación mejora la eficiencia ytambién puede cambiar, de forma significativa, el diseño delos productos y procesos, por lo que coloca a la empresa enun mayor nivel de competitividad, o le permite entrar ennuevas áreas de negocio. Este nivel de innovación puedeser necesario para responder a las acciones que desarrollenen innovación los competidores y a otras amenazas y opor-tunidades estratégicas, o puede ser necesario para satisfacerlas crecientes expectativas y demandas de los clientes.Para diseñar, construir y entregar mejores productos, servi-cios y procesos, una empresa necesita información, conoci-miento y experiencia así como equipamientos y otros re-cursos. Esa capacidad tecnológica y de diseño debe sergestionada estratégicamente. A menudo, será pluridiscipli-nar y altamente dinámica. Para que esa capacidad no dege-nere en términos relativos es necesario vigilar el entorno enbusca de información sobre cambios relevantes para la tec-nología o para las actividades de la empresa y formar, re-clutar y retener a buenos empleados. Asimismo, a menudoes necesario especializarse y trabajar conjuntamente conotras empresas. En este sentido, el resto de las empresassólo querrá trabajar en red y colaborar con socios evolu-cionados que tengan una experiencia útil que ofrecer ac a m b i o .Por lo tanto, la gestión de la tecnología no trata solamentede innovar con éxito una o dos veces, en situaciones aisla-das. Trata de la concienciación constante, de la disposiciónhacia la innovación, y de innovaciones y mejoras frecuen-


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Figura 1.1. Módulos de TEMAGUIDE.

tes. Esta característica necesaria y deseable es «la capacidadde innovar». De la noche a la mañana, una empresa no pue-de ser innovadora. Para lograrlo, no se requiere solamenteingenio y capacidad de inventiva, sino que toda la organiza -ción de la empresa sea eficiente. Debe volcarse y transferir,rápidamente, desde el prototipo al volumen de producción,comercializar, vender y distribuir los nuevos productos yservicios en nuevos territorios y hacia nuevos tipos declientes. La logística y los sistemas de información que es-tán por detrás de esa operativa forman todos parte de la ges-tión de la tecnología. Toda la organización debe asentarseen un nivel de rendimiento superior.

Elementos clave del modelo de proceso de innovación-unciclo de aprendizaje

TEMAGUIDE recomienda un sencillo marco de trabajo omodelo conceptual que facilitará el enfoque arriba mencio-nado. Se basa en cinco elementos que recuerdan a una em-presa lo QUE se necesita hacer a menudo en momentos di-ferentes y en diversos tipos de situaciones: VIGILAR, FO-CALIZAR, CAPACITARSE, IMPLANTAR, APRENDER(ver figura 2.1). Estos elementos se explican brevemente acontinuación:

� VIGILAR el entorno en busca de señales sobre la nece-sidad de innovar y sobre oportunidades potenciales quepueden aparecer para nuestra empresa.� FOCALIZAR la atención y los esfuerzos en alguna es-trategia en particular para la mejora del negocio, o haciauna solución específica para un problema.� CAPACITAR esa estrategia, dotándose de recursos ypreparando lo necesario para que la solución innovadorafuncione.� IMPLANTAR la innovación.� APRENDER de la experiencia del éxito o fracaso.

Los cinco elementos del modelo pueden ser apoyados conherramientas y técnicas, pero eso no es lo esencial. El mo-

delo, en cualquier caso, tiene un valor intrínseco como unaforma de reconocer la posición de una empresa o de unequipo respecto a cualquier proyecto o actividad. El mode-lo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividadexiste un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un sim-ple proceso en fases consecutivas. Además, el modelo apo-ya este ciclo, mostrando la naturaleza y las característicasde cada elemento. El equilibrio sobre el énfasis que se debeprestar a cada elemento variará de empresa a empresa y se-gún las situaciones. En la práctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos,equipos de trabajo o como filosofía general de gestión. Fun-cionará tanto si la empresa está organizada según el sistematradicional en funciones, como si emplea el enfoque de pro-cesos empresariales. Puede aplicarse a un proyecto o a laorganización. Por lo tanto, no es simplemente un modelo deprocesos de innovación tecnológica, sino un modelo de in-novación a nivel de la organización, y una forma de aplicary reforzar los conceptos de gestión de la tecnología en elnegocio. A su vez, el modelo es utilizado para clasificar lasherramientas incluidas en TEMAGUIDE.

El modelo introduce una forma radicalmente nueva perosencilla de pensar en los proyectos y en la organización em-presarial y en cómo ésta evoluciona. Sin embargo, el mode-lo también se puede integrar de forma práctica con los pro-


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Figura 2.1. Modelo conceptual de elementos clave de lainnovación tecnológica.

cesos existentes y conocidos que pueden encontrarse encualquier negocio.

Procesos de gestión de la tecnología

Los elementos clave del modelo de la innovación puedenaplicarse a los procesos de gestión de la tecnología (talescomo el desarrollo de nuevos productos, y la innovaciónde procesos) que cada vez son más conocidos en muchaso rganizaciones. Para lograrlo de una forma eficaz y conéxito, las empresas también tienen que considerar el de-sarrollo o incorporación de tecnología para mantener yaumentar la capacidad tecnológica del negocio (porejemplo: adquisición de tecnología y estrategias tecnoló-gicas). En este caso, es importante no solamente que esosprocesos estén bien definidos e implantados, sino que lasrelaciones internas entre ellos sean consideradas de for-ma explícita.En TEMAGUIDE se ha construido un segundo modelopara mostrar CÓMO este tipo de procesos conocidospuede ser fortalecido y cómo incorporan los elementosclave de la innovación, al tiempo que se explica que elobjetivo de la gestión de la tecnología y el objetivo deTEMAGUIDE es mejorar lo que ya es esencial para elnegocio. TEMAGUIDE no pide la introducción de nue-vos tipos de planteamientos o líneas de gestión, sino quesimplemente sugiere que las responsabilidades existentespueden desarrollarse mejor.

La gestión de la tecnología implica a toda laorganización

TEMAGUIDE introduce un tercer modelo para ilustrar quela gestión de la tecnología no está simplemente gestionadapor expertos en tecnología y directores de tecnología. Cadadirector en una empresa tiene una labor que desempeñar, ala hora de mejorar la gestión de la tecnología y de extraerlos beneficios que puede aportar a la empresa en su conjun-

to. Este modelo muestra POR QUÉ la gestión de la tecno-logía es importante para todos los directivos de las distintasfunciones de la empresa.El marco de trabajo general, viendo la gestión de la tecno-logía y de la innovación desde una perspectiva empresarial,evita el hecho de que la gestión de la tecnología sea consi-derada de forma limitada como una disciplina de carreraprofesional o un grupo de conocimientos teóricos.

3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DE LA

TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la tecnología puede ejercerse de forma formalo informal. Puede ser organizada de forma sistemática, anti-cipándose a los futuros requisitos, o de una forma flexibledando respuesta a las necesidades nuevas y urgentes que sevan presentando. Las herramientas descritas en T E M A G U I D Ehan sido seleccionadas para cubrir esta gama de requisitos.Algunas herramientas ayudarán a gestionar proyectos, a pre-pararse para la elaboración de un nuevo tipo de proyecto, o asu lanzamiento en el mercado. Otras herramientas en base aun uso de forma continuada ayudarán a la empresa a mejorarsu rendimiento. Algunas herramientas pueden ser útiles dediversas formas. Las culturas empresariales, la eficiencia enla gestión y la eficacia de los programas determinarán el me-jor enfoque para utilizar las herramientas de T E M A G U I D Een cada empresa y en las diversas circunstancias.Las herramientas (ver tabla 3.1) son realmente clusters deprácticas y técnicas de gestión de la tecnología. Estas he-rramientas a menudo necesitan otras herramientas y técni-cas específicas. El término «herramienta» se utiliza por susimplicidad de expresión y también porque la palabra indi-ca un beneficio práctico directo. Asimismo, la palabra «he-rramienta» indica que el usuario controla cómo debe apli-carse y, por supuesto, cómo se utiliza. Por lo tanto, las he-rramientas o prácticas pueden y deben ser adaptadas porcada empresa, para adecuarse a sus propios propósitos y si-tuaciones y pueden utilizarse independientemente o en dis-tintas combinaciones.


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Algunas de las herramientas incluidas en TEMAGUIDEson conceptos emergentes o nuevas formas de aplicación deherramientas bien conocidas (como el benchmarking) quepueden no ser específicas de la gestión de la tecnología,mientras otras han sido utilizadas desde hace mucho tiem-po, con algunas pequeñas variaciones (como la gestión deproyectos). No existen descripciones o enfoques estándarpara cada herramienta, y a ese respecto, TEMAGUIDE esmás que nada el resultado de un proceso voluntario de ar-monización para ayudar a los usuarios a entender el valorde estas herramientas respecto a la gestión de la tecnologíay de la innovación.Las herramientas se pueden agrupar o clasificar, a su vez,como en una caja de herramientas —llaves inglesas, destor-nilladores, brocas, martillos, etc.—. La tabla 3.1 muestra untipo de clasificación, según la aplicación potencial de cadaherramienta. La tabla 3.2 muestra cómo las herramientaspueden ayudar a los elementos clave del proceso de innova-ción, anteriormente explicado. Igual que un destornilladorpuede ser utilizado ocasionalmente como un martillo, algu-

nas herramientas pueden ser utilizadas para fines en princi-pio no previstos. Las denominadas «técnicas varias» pue-den ser utilizadas en muchas situaciones como complemen-to de otras herramientas.Muchas herramientas de gestión se utilizan para intervenir,temporalmente, en la gestión de un negocio, por ejemplo,suministrando nueva información, analizando una situación,o cambiando la estructura de la organización. Algunos en-foques para mejorar el rendimiento del negocio dependende ese tipo de intervención (ingeniería de procesos empre-sariales) o de un cambio en la cultura (por ejemplo, gestiónde calidad total). La función principal de las herramientasde la GT de TEMAGUIDE es el apoyo y control de activi-dades mediante un proceso de aprendizaje. Este enfoqueproporciona una autoayuda permanente, en lugar de una in-tervención temporal. La ventaja de este enfoque es que losresultados de experiencias anteriores son aprovechados detal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la em-presa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocery anticiparse a los problemas.


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Tabla 3.1. Herramientas de gestión de la tecnología y su potencial de aplicación.

Información externa

➱ Análisis de mercado➱ Prospectiva tecnológica➱ Análisis de patentes➱ Benchmarking

Información Interna

➱ Auditorías➱ Gestión de los derechos de la propiedad

Intelectual e industrial➱ Evaluación medioambiental

Trabajo y recursos

➱ Gestión de proyectos➱ Evaluación de proyectos➱ Gestión de cartera

Trabajo en grupo

➱ Gestión de interfaces➱ Trabajo en red➱ Funcionamiento en equipo

Ideas y resolución de problemas

➱ Creatividad➱ Análisis de valor

Aumentar eficiencia y flexibilidad

➱ Funcionamiento ajustado➱ Mejora continua➱ Gestión del cambio

Técnicas varias

Los elementos clave del proceso de innovación, descritosen la tabla 3.2 —VIGILAR, ENFOCAR, CAPACITARSE,IMPLANTAR, APRENDER—, engloban la filosofía de la«organización que aprende» (learning organization), que seestá utilizando cada vez más entre los gestores de empresaspara ayudar a éstas a ser más flexibles y con mayor capaci-dad de respuesta. La tabla 3.2 muestra que la selección deherramientas está bien distribuida en el ámbito de elemen-tos del modelo.TEMAGUIDE no impone ninguna filosofía o disciplina degestión en particular sobre un negocio y no exige ningúncompromiso específico de tiempo o intensidad en la aplica-ción. Simplemente proporciona unas herramientas útilespara la empresa que ésta puede elegir en un momento de-terminado. Las herramientas pueden utilizarse en distintas

combinaciones (la tabla 3.3 muestra relaciones que han sidoidentificadas entre todo el grupo de herramientas) y no haypor qué aplicar todas las herramientas, ya que algunas deellas tienen un propósito doble o múltiple y pueden utilizar-se para sustituir a otras. Por ejemplo, el funcionamiento enequipo puede solucionar muchos de los problemas de lagestión de interfaces y una buena evaluación de proyectosbeneficiará la gestión de cartera.Las herramientas no son un fin en sí mismas, sino un mediopara apoyar las actividades necesarias de gestión. Una im-portante ventaja de TEMAGUIDE es que puede utilizarsecomo y cuando sea necesario para gestionar la tecnología yla innovación de forma más eficaz y para ganar una ventajacompetitiva. No es necesario cambiar la cultura de una em-presa, reestructurarla o realizar trabajos de re-ingeniería an-


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Tabla 3.2. Herramientas de TEMAGUIDE en el modelo de gestión de tecnología.

Evaluación medioambiental

Mejora continua

Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.Herramienta con posible aplicación en esta etapa.

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Elementos gestión de la tecnología

Herramientas

VIGILAR FOCALIZAR C A PA C I TA R S E IMPLANTAR APRENDER

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tes de que las herramientas puedan ser utilizadas. TEMA-GUIDE puede encajar sin mayores problemas en una orga-nización empresarial típica.En TEMAGUIDE, cada herramienta se introduce en térmi-nos sencillos y se describe de forma práctica, siguiendo laestructura descrita a continuación:

� QUÉ es la herramienta, sus objetivos, beneficios y des-cripción general.� CÓMO utilizar la herramienta, los recursos necesarios ycómo evitar problemas de aplicación de la misma.

� DÓNDE obtener más información sobre la herramien-ta, tanto dentro de la caja de herramientas (donde existennexos o referencias hacia las otras partes) o fuera deTEMAGUIDE (lecturas adicionales y fuentes de infor-m a c i ó n ) .

En principio, todas las herramientas que hemos incluido enTEMAGUIDE pueden aplicarse a cualquier tipo de empre-sa, aunque se puede adaptar y ajustar una selección de lasmismas para las necesidades particulares y características decada empresa en concreto. Las herramientas no se eligen


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Mejora continua

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red




Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchamarking




Herramientas

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Tabla 3.3. Relaciones entre las herramientas de GT

para ser aplicadas de forma aislada sino que su propósito esconvertirse en una parte integral de la gestión de la empresa.

4. LOS CASOS PRÁCTICOS

Los casos prácticos ayudan a los directores a ver la rele-vancia de las herramientas de la gestión tecnológica en uncontexto empresarial, y ofrecen una indicación del nivel deesfuerzo necesario y de los beneficios que pueden obtener-se. Asimismo, muestran cómo las empresas pueden mejorarsu capacidad de gestionar la innovación y la tecnología, nosolamente mediante la aplicación de las herramientas, sinopensando, de forma estratégica, en los modelos y conceptosde TEMAGUIDE. Se puede hacer sin ser conscientes deello. En todos los casos mostrados, la empresa había reali-zado mejoras antes de desarrollar TEMAGUIDE. Los casos prácticos se basan en empresas concretas de Ale-mania, España y el Reino Unido: efectivamente, son em-

presas reales, en lugar de modelos de demostración para lasherramientas de TEMAGUIDE. Existe una gama de tama-ños de empresas y de diferente intensidad tecnológica, quese ve representada en los 12 casos prácticos. A pesar de quelos encargados del desarrollo de TEMAGUIDE son cons-cientes de las diferencias culturales entre las naciones euro-peas, no se cree que existan unas diferencias culturales sig-nificativas entre ellas que puedan influir sobre la importan-cia respecto a la capacidad de aplicación de unaherramienta. Existen otros factores como la tecnología y ladinámica del mercado, que tienen más probabilidades decrear unas diferencias significativas, y las propias herra-mientas ayudarán a los directores a entender esos factoresmás claramente.Las tablas 4.1 y 4.2 muestran el tipo de situación o proble-ma ilustrado en cada caso, y las herramientas importantesen cada uno de ellos. Sin embargo, puede ser interesante yútil navegar primero por los casos para poder obtener unaperspectiva empresarial general sobre la gestión de la tec-


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Tabla 4.1. Los casos prácticos

Caso Práctico País Objetivo principal del estudio del caso Sector N.º de empleadosHAKO Alemania Gestión de equipos plurifuncionales de proyectos Maquinaria 1.500BEYSCHLAG Alemania Colaboración Proveedor-cliente en el proceso de innovación Electrónica 578INDEX Alemania Análisis de patentes para la planificación estratégica de I+D Máquina herramienta 1.550NEUMAG Alemania Control de competidores tecnológicos e implantación Instalación de 500

de un sistema de información de patentes plantas industrialesSINTE España Desarrollo de nuevos productos desde una perspectiva estratégica Electrónica 78

y operativaPROASA España Organización e introducción general de sistemas de GT en la empresa Alimentación 900PVR España Identificación, selección e implantación de tecnología externa Extracción y 90

transformación deminerales

GOITEK España Desarrollo de empresa filial para explorar los resultados Servicios SW 10de actividades de I+D ingeniería

CONTRA- Reino Unido Concesión de licencias de nueva tecnología como estrategia Desarrollo 10VISION de innovación tecnológico (coches,

ocio, edificios)MEDEVAL Reino Unido Estrategia tecnológica y desarrollo organizativo, Farmacia 50

junto a decisión de inversiónSTATIONERY Reino Unido Análisis de valor, auditoría de capacidades, procesos empresariales, Papelería de oficina 150COMPANY necesidades de TIBWMcP Reino Unido Trabajo en red, organizaciones virtuales, procesos de diseño Servicios de diseño 12

ingeniería concurrente

nología. De esta forma, los casos ofrecen un punto de en-trada alternativo hacia los contenidos de TEMAGUIDE. Seofrecen algunas referencias transversales de los casos prác-ticos relacionados con las herramientas y los modelos. Estofomenta un estilo diferente de aprendizaje, que es sensibleal contexto. A la hora de diseñar TEMAGUIDE se recono-ció que las empresas no necesitan mejorar su gestión de latecnología y la innovación a través del estudio de conoci-mientos teóricos sobre el tema, sino que pueden basarse ensu experiencia e intuición y realizar mejoras de forma pro-gresiva, cuando y como sea conveniente. Esto será espe-cialmente útil para aquellos directores que piensan que notienen una responsabilidad directa o labor que ejercer res-

pecto a la gestión de tecnología.Algunos de los casos muestran cómo una empresa típicapuede abordar sus asuntos de gestión de la tecnología deuna forma global. Algunos otros muestran cómo ciertas he-rramientas específicas pueden ser llevadas a la práctica,mientras otros muestran la necesidad o las ventajas de ha-cerlo. Otros casos se centran en las dificultades y beneficiosque pueden asociarse a la aplicación de las herramientas, ensituaciones reales. El ámbito de situaciones cubierto es losuficientemente amplio como para demostrar la realidad dela gestión de la tecnología, en lugar de limitarse a ser unapromesa entusiasta o idealista.La tabla 4.2 muestra qué herramientas son importantes para


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Mejora continua

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red



Gestión de derechosd el a propiedad intelectuale industrial

Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchmarking



Casos

Herramientas

H A K O B E Y S C H L A C I N D E X N E U M A G S I N T E P R O A S A P V R G O T T E KC O N T R A -

V I S I O NM E D E VA L

S TAT I O N A RY

C O M PA N YB W M c P

Herramienta muy relevante para el caso práctico.Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en el caso práctico. X

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Tabla 4.2. Relaciones entre los casos prácticos y las herramientas de la GT.

cada caso práctico. Debido a la realidad, arriba explicada, latabla puede indicar dónde una empresa puede beneficiarsede aplicar una herramienta, o bien, dónde se ha utilizadouna herramienta de forma explícita o implícita. En algunassituaciones, una herramienta en particular puede ser impor-

tante para toda la situación general de la gestión de la tec-nología y no ser mencionada, de forma explícita, en el tex-to del caso práctico. Esto ayudará a algunos lectores a ana-lizar la situación de su propia empresa y a calibrar las cir-cunstancias sobre cuándo deben aplicarse las herramientas,


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ÍNDICE

1. El entorno competitivo 242. Modelos de gestión e innovación de la tecnología 262.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnología

y de la innovación 262.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de la tecnología

y de la innovación en una empresa típica 282.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión

de la tecnología 313. Elementos clave de la innovación tecnológica 353.1. Vigilar 353.2. Focalizar 403.3. Capacitarse 463.4. Implantar 493.5. Aprender 56

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVA C I Ó N PARA EMPRESAS. MÓDULO I

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MÓDULO IPerspectiva empresarial

1. EL ENTORNO COMPETITIVO

La necesidad de cambiar

Para poder sobrevivir en un mundo hostil y competitivo, lasempresas tienen que hacer dos cosas; adaptar y cambiar losproductos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar lasformas en las que los producen y entregan al mercado. Es-tos dos conceptos son conocidos respectivamente como «in-novación de producto» e «innovación de proceso».Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta ca-pacidad. Por ejemplo, puede ser más rápida, de mayor cali-dad, más económica y con mayor variedad para los clientes,etc. En cada uno de los casos, el desarrollo de esta habilidadrequerirá un cambio dentro de la organización. Este cambiopuede producirse en el equipamiento utilizado para producirel producto o servicio, o podría ser la forma en la cual seestructura y organiza el proceso (ver figura 1.1).

Los cambios no siempre significan avances espectacularesni tienen por qué incluir nuevas ideas radicales. La mayoríade las veces, el cambio es un avance gradual producido através de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas.Por ejemplo, a pesar de que la invención de la bombilla su-puso un logro espectacular, las sucesivas y escasas mejorasen el diseño de la bombilla y en su proceso de fabricación

llevaron a un descenso del precio de un 80% entre 1880 y1896. En los últimos años, el espectacular crecimiento yéxito de la fabricación japonesa de automóviles es, funda-mentalmente, el resultado de un programa de cuarenta añosde mejora sistemática y continua del diseño y proceso delproducto.Las organizaciones independientemente de su tipo o ta-maño tienen que adaptarse para sobrevivir. La experien-cia nos muestra que las empresas que no aprenden ni soncapaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades deéxito. Incluso las empresas más grandes y mejor dotadasno son inmunes a esta situación. Un reciente informe deShell sugería que de las 500 empresas de mayor volumende negocio a mediados de la década de los años setenta,menos de la mitad permanecen en activo hoy en día. He-mos visto las dificultades a las que se han enfrentado gi-gantes como IBM, General Motors o Kodak, las cualesincluso han amenazado su supervivencia. Todo esto, conmayor motivo provoca más presión en las empresas másp e q u e ñ a s .El cambio es algo imperativo para el siglo X X I, con pre-siones para cambiar desde todas las direcciones. Unacompetencia en aumento, una base cambiante en la com-petitividad, cambios en los modelos de legislación y re-gulación, barreras comerciales tambaleantes, políticas deglobalización en las grandes empresas, y la fragmenta-ción de los mercados son algunos de las amenazas queinducen al cambio dentro de una lista en continuo creci-m i e n t o .Por supuesto, no todo son malas noticias: al tiempo quehan crecido las amenazas, también lo han hecho lasoportunidades del entorno. Se abren nuevos mercados,las nuevas tecnologías están cambiando los modelos se-gún los cuales se presentan las oportunidades reducien-do las barreras de entrada y haciendo posible una exten-sión de las innovaciones. Las empresas más ágiles,conscientes de las oportunidades y con una capacidadde reacción lo suficientemente rápida, pueden utilizar elmundo exterior en perpetuo cambio como un trampolínpara crecer.

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO I

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Figura 1.1. La innovación para competir.

Utilizar la tecnología

Una clave a este respecto es la posibilidad de utilizar la tec-nología como una forma de adaptación y supervivencia. Elcambio tecnológico ofrece formas poderosas para luchar enla batalla competitiva y contribuye a ello de diversas for-mas. Por ejemplo, los estudios de mercado sugieren queexiste una fuerte correlación entre el rendimiento del mer-cado y los nuevos productos. Los productos nuevos ayudana captar y retener cuotas de mercado y mejoran la rentabili-dad en esos mercados. Respecto a los productos más madu-ros y bien establecidos, el crecimiento competitivo en lasventas surge no solamente de ser capaces de ofrecer bajosprecios, sino de una variedad de factores no asociados a losprecios como son el diseño, la adaptación a la medida delcliente y la calidad.En un mundo donde los ciclos de vida de los productos soncada vez más cortos, donde, por ejemplo, la vida de un mo-delo específico de aparato de televisión o de ordenador secalcula en meses, y donde incluso productos complejoscomo motores de automóviles ahora tardan menos de tresaños en ser desarrollados; un mundo en el que ser capaz desustituir productos con regularidad con versiones mejoradases cada vez más importante. «Competir en tiempo» reflejauna presión creciente sobre las empresas, no sólo para in-troducir nuevos productos sino también para hacerlo másrápido que los competidores.Mientras los nuevos productos a menudo son consideradoscomo el vértice de la innovación en el mercado, la innova -ción en los procesos ejerce una labor igualmente importan-te y estratégica. Ser capaz de hacer algo que nadie más pue-de hacer, o hacerlo de una forma mejor que el resto, es unafuente poderosa de ventajas. Por ejemplo, el dominio japo-nés en distintos sectores (automóviles, motocicletas, astille-ros, electrodomésticos) se debe en gran parte a unas habili-dades superiores en la fabricación; algo que se deriva de unmodelo consistente de innovación de procesos. Por ejem-plo, el sistema de producción Toyota y su equivalente enHonda y Nissan tuvo como resultado una serie de ventajasen el rendimiento en una proporción de aproximadamente

dos a uno sobre los fabricantes medios de automóviles entoda una gama de indicadores de calidad y productividad.Igualmente, ser capaces de ofrecer un mejor servicio, másrápido, más barato y de mayor calidad, ha sido durante mu-cho tiempo un factor de ventaja competitiva. Citybank fueel primer banco en ofrecer el servicio de cajeros automáti-cos y desarrolló una fuerte posición en el mercado como lí-der en tecnología, apoyando sus innovaciones de proceso.Benetton es uno de los minoristas de mayor éxito en elmundo, éxito en gran medida debido a su red de producciónbasada en una sofisticada tecnología de la información con-seguida a través de innovaciones progresivas a lo largo dediez años. Las Líneas Aéreas Southwest lograron una posi-ción envidiable como la línea aérea más eficaz de EEUU apesar de ser mucho más pequeña que sus rivales. Su éxitofue debido a la innovación de procesos en áreas como la re-ducción del tiempo de embarque y desembarque en el aero-puerto.

La necesidad de gestionar la tecnología

Por lo tanto, está claro que el entorno actual está plagadode oportunidades para el cambio tecnológico. De hecho,muchas personas consideran que se está produciendo unarevolución tecnológica, en la que el ritmo del cambio y laexpansión de oportunidades es similar a las condicionesque hicieron posible la primera revolución industrial enE u r o p a .Hay que tener en cuenta que el éxito mediante el cambiotecnológico no es siempre automático. A menudo, los índi-ces de fracaso son altos y el camino hacia el progreso tec-nológico se ve ensombrecido con las desilusiones de unaempresa que intentó mejorar y falló. Está claro que la sim-ple existencia de una tecnología disponible y un cheque losuficientemente grande para pagarla no es una garantía deéxito.De hecho, el éxito o fracaso depende en gran medida decómo las empresas gestionen el proceso total de cambiotecnológico; cómo sean capaces de reconocer las señales


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importantes sobre las amenazas y oportunidades de su posi-ción en el mercado, cómo las interpreten y cómo creen unaestrategia viable; cómo adquieran los recursos tecnológicosque necesitan, cómo implanten las tecnologías elegidas yhasta qué punto sean capaces de aprender de la experiencia.Para resumir, de las diversas definiciones o puntos de vistasobre la gestión de la tecnología existentes se propone la si-guiente:

2. MODELOS DE GESTIÓN E INNOVACIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

La gestión de la tecnología es descrita e ilustrada enTEMAGUIDE utilizando tres modelos:

1. Un modelo explica de forma sencilla QUÉ requiere lainnovación y la gestión de la tecnología dentro de una em-presa, mostrando los elementos clave de un proceso de in-novación con éxito.2. Un segundo modelo que describe CÓMO la gestión dela tecnología se articula en una empresa tipo, y la forma en

la que los típicos procesos empresariales contribuyen a ello.Esto puede ayudar a los gestores de empresa a interpretar eintegrar el primer modelo en su propia organización.3. El tercero que explica POR QUÉ es importante la ges-tión de la tecnología, y muestra las relaciones entre la ges-tión de la tecnología y todas las funciones necesarias para lagestión en un negocio.

El primer modelo se basa en un sistema mnemotécnico muysencillo que distingue cinco elementos o actividades en elproceso de Innovación: VIGILAR, FOCALIZAR, CAPA-CITARSE, IMPLANTAR y APRENDER. Estas actividadespueden ser desarrolladas tanto de forma secuencial como si-multáneamente, pudiendo el proceso de innovación iniciar-se en cualquiera de ellas. Representan los elementos clavede la innovación tecnológica.El segundo modelo se construye sobre una descripción delas relaciones entre procesos de innovación conocidos comoson la formulación de una estratégica tecnológica o el desa-rrollo de nuevos productos.El tercer modelo muestra la gestión de la tecnología en susentido más amplio y global, integrando la gestión de la tec-nología en la gestión empresarial. Este modelo muestracómo la gestión de la tecnología se inserta en otras funcio-nes de gestión y, por lo tanto, contribuye al rendimiento em-presarial. Asimismo, muestra cómo otras funciones de ges-tión puede contribuir a una mejor gestión de la tecnología.Los gestores de empresa pueden utilizar uno, dos ó los tresmodelos para diferentes propósitos según sus necesidades ypreferencias. Los tres modelos son complementarios.

2.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnologíay de la innovación

Este modelo es fácil de recordar y de poner en práctica (verfigura 2.1). Ayuda tanto a gestionar proyectos como a desa-rrollar estratégicamente los recursos de la empresa.La gestión de la tecnología también significa «una gestióneficaz del cambio tecnológico», un nombre relativamente


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La gestión de la tecnología incluye todas aquellas acti-vidades que capacitan a una organización para hacer elmejor uso posible de la ciencia y la tecnología genera-da tanto de forma externa como interna. Este conoci-miento conduce hacia una mejora de sus capacidadesde innovación, de forma que ayuda a promocionar laeficacia y eficiencia de la organización para obtenerventajas competitivas. Las empresas tienen que aceptareste desafío de la innovación: deben anticiparse al futu-ro probable, a los efectos de sus experimentos, a lasconsecuencias de sus innovaciones, a las reacciones delos clientes, competidores y del entorno del negocio.Mientras la innovación es por su naturaleza un procesoaleatorio, en el mundo de los negocios ésta debe serfruto de un proceso deliberado, guiado por la intuiciónhumana, la inteligencia y la previsión.

nuevo para un viejo problema. Básicamente, se trata de lacuestión de cómo podemos gestionar de forma más eficaz elproceso de cambio de nuestros productos y servicios, y lasformas en las cuáles éstos son producidos y distribuidos.No existen respuestas fáciles, pero existe una creciente con-vergencia de ideas que provienen de distintas investigacio-nes y experiencias de organizaciones que intentan gestionarel proceso. El resultado es un conjunto creciente de conoci-mientos sobre qué y cómo podemos gestionar mejor el cam-bio tecnológico.En su base, el problema de la «gestión de la innovación tec-nológica», algunas veces calificada como «gestión de la in-novación basada en la tecnología» o simplemente, «gestiónde la innovación», es sencillo. Para poder sobrevivir, unaorganización tiene que cambiar aquello que ofrece, su pro-ceso de creación y de distribución, y debe hacerlo de formacontinua. Para poder hacerlo, habitualmente se presta aten-ción a ciertos «elementos clave de innovación».

� VIGILAR/ Vigilar las señales: explorar y buscar en elentorno (interno y externo) para identificar y procesar lasseñales o indicios de una innovación potencial. Estos indi-cios pueden ser necesidades de varios tipos, oportunidadesque surgen de actividades de investigación, presión paraadaptarse a la legislación, o el comportamiento de los com-petidores, los cuales representan en su conjunto un grupo deestímulos a los que debe responder la organización.� FOCALIZAR/ Desarrollo de una respuesta estratégi-ca: seleccionar estratégicamente de este grupo de potencia-les detonadores de innovación, aquellos aspectos en los quela organización se decide y compromete a asignar recursos.Incluso las organizaciones con mayores recursos no puedenhacerlo todo. Por lo tanto, el desafío reside en seleccionaraquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibili-dades de obtener una ventaja competitiva.� CAPACITARSE/ Adquirir el conocimiento necesa-rio: una vez que se ha elegido una opción, las organizacio-nes tienen que dedicar la capacidad y recursos (bien creán-dolos mediante I+D o adquiriéndolos mediante transferen-cia de tecnología) necesarios para ponerla en práctica. Esta

capacitación puede implicar sencillamente la compra direc-ta de una tecnología, la explotación de los resultados de unainvestigación existente, o bien requerir una costosa búsque-da para encontrar los recursos apropiados. El problema noradica solamente en el conocimiento intrínseco de una tec-nología, sino en el dominio del conjunto de conocimientosadyacentes, a menudo de forma tácita, que se necesitan parahacer que la tecnología funcione.� IMPLANTAR: Implantar la solución: finalmente, lasorganizaciones tienen que implantar la innovación, partien-do de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollohasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servi-cio en el mercado externo, o como un nuevo proceso o mé-todo dentro de la organización.� APRENDER/ El aprendizaje: este quinto elemento re-fleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos pre-vios y revisar las experiencias de éxitos o fracasos, para po-der captar el conocimiento pertinente de la experiencia.

Por supuesto, existen incontables variaciones de este esque-ma básico, dependiendo de la forma en que las organizacio-nes lo llevan a cabo. En gran medida depende del punto departida y las contingencias particulares. Por ejemplo, lasgrandes empresas pueden estructurar el proceso de formamucho más extensiva que las empresas más pequeñas, quepueden trabajar de una manera informal. Las empresas desectores basados en el conocimiento, como por ejemplo las


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Figura 2.1. Modelo 1. Elementos clave del proceso deinnovación.

empresas farmacéuticas, se concentrarán más en un I+Dformal, a menudo comprometiendo considerables cantida-des de ingresos a esa actividad. Por el contrario, en otrossectores, como la fabricación de prendas de vestir, las em-presas se centrarán en establecer unos contactos más estre-chos con sus clientes como principal fuente de innovación.Por otra parte, las organizaciones no lucrativas pueden estarmás concentradas en reducir costes y mejorar la calidad,mientras las empresas del sector privado se preocuparán desu cuota de mercado.Sin embargo, independientemente del enfoque seguido, elmarco contiene los mismos elementos clave. La gestión dela tecnología trata del aprendizaje sobre la solución másapropiada para el problema de gestionar este proceso deforma consistente, y hacerlo en las formas más adecuadaspara las circunstancias particulares en las que se encuentrala organización.

2.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de latecnología y de la innovación en una empresa típica

Una forma práctica a través de la cual las empresas puedenarticular los elementos clave de la innovación, y de hechoasí lo hacen en muchas ocasiones, consiste en integrarlos enprocesos particulares que deben ser considerados importan-tes procesos empresariales (la gráfica de la figura 2.1 puededar esta impresión). La complejidad de la gestión de la in-novación tecnológica puede hacer necesario su desglose endistintos procesos empresariales. Estos procesos tienen unvalor real cuando se relacionan unos con los otros. A pesarde que son importantes en sí mismos, cuando están total-mente integrados entre ellos y con otros procesos empresa-riales es cuando aportan el máximo valor.La figura 2.2 muestra cuatro procesos empresariales de ne-gocio que representan cómo un negocio típico puede mejo-rar su rendimiento: estrategia tecnológica, adquisición detecnología, desarrollo de nuevos productos e innovación deprocesos. Estos cuatro procesos tienen que funcionar en pa-ralelo para conseguir una eficacia y eficiencia óptimas.

Puede ser útil considerar estos cuatro procesos de gestiónde la tecnología y de la innovación, como dos parejas de unproceso simbiótico:

� Dos de ellas pueden estar directamente conectadas conla innovación como un resultado:

� Desarrollo de nuevos productos.

� Innovación de procesos.

� Las otras dos son necesarias, la mayoría de las veces,para que las primeras tengan éxito:

� Desarrollo de una estrategia tecnológica.

� Adquisición de tecnología (bien por compra o genera-da internamente).

Los dos primeros procesos están más centrados en la aplica-ción o explotación de la tecnología. El segundo grupo estácentrado en la planificación y la ejecución de la generaciónde tecnología y de la capacidad tecnológica del negocio. Loscuatro procesos no pueden ser gestionados de forma aislada,tal y como sucede con otros procesos empresariales, sinoque deben ser soportados por la infraestructura del negocioy sus organizaciones asociadas, por la gestión de personal,los sistemas de control financiero, los asuntos legales, lagestión de calidad y medioambiental, etc.; y deben ser con-ducidos por una visión de liderazgo y de instinto empresa-rial. La figura 2.2 representa los procesos empresariales queconducen a la innovación tecnológica.


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Figura 2.2. Modelo 2. Gestión de la tecnología y procesos deinnovación empresarial.

Además, especialmente cuando la empresa aumenta en tama-ño y complejidad, las prácticas de gestión requieren una ma-yor sofisticación y la innovación no puede tratarse como unproceso más. La importancia del proceso arriba mencionado,depende de parámetros como el sector, el tamaño de la empre-sa, la cultura empresarial, etc. Mientras que una gran empresamultinacional necesita tener los cuatro procesos desarrolladoscon sus propias características y recursos, una PYME puedetener los cuatro en uno, de tal forma que las actividades degestión de la tecnología y de la innovación se articulen alrede-dor del proceso de desarrollo del nuevo producto.El modelo descrito en la figura 2.2 (modelo 2) se describeen esta sección por dos razones:

� Para ilustrar cómo el modelo 1 —«VIGILAR, FOCALI-ZAR, CAPACITARSE, IMPLANTAR, APRENDER» (fi-gura 2.1)— puede aplicarse a prácticas conocidas de ges-tión de la tecnología tales como el desarrollo de nuevosproductos y la innovación de procesos.� Para ilustrar y entender cómo las practicas necesarias degestión de la tecnología pueden reconocerse en una organi-zación típica y entender cómo pueden ser mejoradas.

Los cuatro procesos mostrados en la figura 2.2 son activi-dades que forman parte de la gestión de la tecnología perola totalidad de la gestión de la tecnología es más que lasuma de esas cuatro partes. También es necesario conside-rar si esos procesos están bien gestionados y capacitados, yhasta qué punto la organización puede desarrollar estratégi-camente sus capacidades. Los cuatro procesos deben gestio-narse con eficiencia y eficacia. La gestión de la tecnología no es generalmente responsabi-lidad de un único departamento ni de un director de tecno-logía o investigación. Es muy poco probable que dentro deuna empresa existan departamentos funcionales responsa-bles de los cuatro procesos incluidos en la figura 2.2. Másbien, esos procesos utilizan recursos de departamentoscomo marketing, compras, ingeniería y gestión de calidad,y recursos externos a la organización vía su cadena de su-ministros y redes de tecnología.

Los distintos componentes del modelo 1 («VIGILAR,FOCALIZAR, CAPA C I TARSE, IMPLANTAR, A P R E N-DER») pueden asociarse con los cuatro procesos del mo-delo 2. De forma simplista, «la estrategia tecnológica»proporciona los elementos VIGILAR-FOCALIZAR de lagestión de la tecnología; las «fuentes o adquisiciones detecnología» actúan como la fase de CAPA C I TARSE de lagestión de la tecnología. Tanto el proceso de desarrollode nuevos productos como el proceso de innovación deprocesos constituyen la fase de IMPLANTACIÓN. Loque falta es el elemento APRENDER. Dentro de cada ac-tividad puede haber algo de aprendizaje, algunas mejorasen el tiempo respecto al desempeño de una actividad in-d i v i d u a l .Lo que también se necesita son unas mejoras o aprendizajerespecto a cómo los cuatro procesos típicos contribuyen, ensu conjunto, a la gestión de la tecnología. APRENDER tie-ne que estar incluido en los elementos de infraestructuracomo son «la organización» y «recursos humanos».En cualquier caso, los cuatro procesos pueden desarrollarseprestando atención a los cinco elementos. Por ejemplo, elproceso de desarrollo de nuevos productos puede empezarcon vigilar el entorno respecto a ideas sobre nuevos pro-ductos y terminar con la fase de implantación.Las relaciones internas entre los procesos refuerzan este en-tendimiento, tal y cómo está indicado en la figura 2.3.Las relaciones internas están numeradas del 1 al 6 y puedenexplicarse, brevemente, de la siguiente forma:1. La estrategia enfoca la adquisición de tecnología enáreas tecnológicas específicas acordes con los objetivos em-presariales y marca los métodos apropiados (como progra-mas de I+D, concesión de licencias, trabajo en redes y co-laboraciones). En sentido inverso, la adquisición de tecno-logía puede informar al proceso de formulación de laestrategia tecnológica sobre cómo y cuándo estarán disponi-bles nuevos enfoques y direcciones tecnológicas.2. Las necesidades de la innovación de procesos generanuna demanda de recursos y de adquisición de tecnología,que a su vez crean nuevas oportunidades para la innovaciónde procesos.


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3. Las necesidades de desarrollo de nuevos productos ge-neran demandas de recursos y de adquisición de tecnología,que a su vez crean nuevas oportunidades para el desarrollode nuevos productos. 4. La estrategia centra el desarrollo de los nuevos produc-tos.5. La estrategia indica los criterios de mejora en el rendi-miento para encauzar el esfuerzo de innovación de los pro-cesos.6. El desarrollo de nuevos productos necesita unas nuevascapacidades en los procesos, y la innovación de procesosfacilita el desarrollo de nuevos productos.

Algunas empresas pueden no reconocer la importancia delos cuatro procesos en su conjunto. Muchas empresas,por ejemplo, no preparan una estrategia tecnológica apro-piada o no innovan con éxito, o con la suficiente fre-cuencia, para mantener la competitividad. Sin embarg o ,la mayoría de las empresas intentan mejorar el rendi-miento y eficacia de sus procesos (aunque sólo sea parareducir costes) y adquieren tecnología de diversas fuen-tes para conseguirlo. De hecho, cuando adquieren estatecnología probablemente lo hacen mediante su departa-mento de producción o de ingeniería, y lo consideren unejercicio rutinario de solución de problemas en lugar deun proceso de «adquisición de tecnología/recursos». To-davía es menos probable que consideren este tipo de ac-tividad de resolución de problemas como un aspecto de«la gestión de la tecnología».

Sin embargo, existen algunos beneficios que se pueden ob-tener de hacer más explícita la gestión de la tecnología.Aplicando los conceptos de la gestión de la tecnología, losdirectores pueden ampliar y reforzar gradualmente la mane-ra de proceder seguida en la empresa, fortaleciendo así lagestión de la tecnología. No tiene que haber ninguna inicia-tiva o campaña importante, como sucedió en la era de lagestión de calidad, para destacar la gestión de la tecnología.Simplemente hay que hacer más visible de forma sencilla ygradual los procesos de gestión de la tecnología existentes(implícitamente).Cuando se resalta esta aspecto, debe esperarse como resul-tado el fortalecimiento de la importancia concedida portoda la organización a la gestión de la tecnología. Los be-neficios pueden apreciarse más allá del propio negocio, en-tre los proveedores y colaboradores; la empresa será enton-ces más capaz de adquirir tecnología de sus proveedores ycolaboradores, quienes, a su vez, podrán mejorar su propiacapacidad de gestión de la tecnología.Los gestores de empresa se pueden hacer la pregunta decómo se organiza la gestión de la tecnología en su pro-pia empresa y cómo encaja su manera de actuar en elpresente modelo. Si no parece existir una razón paravolver a configurar o reclasificar los procedimientos ac-tuales de la empresa, el modelo VIGILAR, FOCALI-ZAR, CAPA C I TARSE, IMPLANTAR, A P R E N D E Rpuede ser aplicado como un planteamiento para conse-guir mejoras sistemáticas. Este modelo se puede aplicara dos niveles, bien dentro de cada actividad de gestiónde la tecnología y de la innovación para mejorar su ope-ratividad, o bien a todas las actividades de forma colec-tiva con objeto de mejorar estratégicamente la gestiónde la tecnología. En la presentación del modelo 2 de esta sección semostró la complejidad de las relaciones internas entrelas actividades de tecnología y de innovación. No hacefalta entender esta complejidad en todos sus detalles. Elmodelo 3 introduce un método basado en un enfoque dediagramas de relaciones que facilita la comprensión dedichas relaciones.


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Figura 2.3. Las relaciones internas entre los procesosmuestran cómo se incluye la gestión de la tecnologíaen la organización.

2.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión de latecnología

El modelo 3 revisa los diversos aspectos de los negociosque deben ser gestionados y los recursos y sistemas necesa-rios para hacerlo.El modelo 3 se presenta en la figura 2.4. El eje vertical dela matriz muestra «qué» es lo que el negocio debe hacerpara sobrevivir y rendir bien. El eje horizontal muestra«cómo» puede ser gestionado, los sistemas y recursos nece-sarios. El modo en el que se complete esta matriz depende-rá de las características específicas de cada empresa.

En lugar de utilizar las funciones de gestión tradicionalescomo la contabilidad, el marketing y las ventas, el diagra-ma utiliza conceptos de procesos empresariales a más altonivel. Representa las responsabilidades de los directores(«aquello que debe ser gestionado») y los sistemas y re-cursos disponibles para gestionar («cómo se gestiona el

negocio»). Por ejemplo, las finanzas incluyen tanto lasdecisiones estratégicas de inversión, como la preparaciónde facturas, el control sobre el crédito, y el uso de la con-tabilidad para supervisar el rendimiento y los beneficios.Las operaciones incluyen actividades cotidianas: servicioal cliente, producción, logística de distribución, manteni-miento, marketing de ventas, etc. La gestión de recursoshumanos incluye: la formación de habilidades, la contra-tación de personal, el diseño de mecanismos de motiva-ción y sistemas de recompensa, el diseño del trabajo, eldesarrollo de la competencia y el funcionamiento en equi-po. Todos ellos están relacionados internamente en unarelación de «muchos con muchos». Por consiguiente,existen tantas relaciones a considerar entre diferentes ni-veles que resultaría fácil señalar todos los cruces o casi-llas de la matriz.Por lo tanto, el modelo debe ser utilizado de forma selecti-va para centrarse en asuntos particulares. En la figura 2.5las dimensiones de la empresa con potencial relación con latecnología se destacan. Por ejemplo, la gestión de calidaddel sistema financiero requiere mejoras respecto a las tec-nologías de la información, y la gestión medioambientalcentrada en el equipamiento de producción (operaciones in-ternas) puede requerir nuevos métodos de control. Puedenexistir casos específicos donde la tecnología no sea tan re-levante para todos los directores. Algunas funciones de ges-tión pueden tener un efecto más débil o más fuerte sobre lagestión de la tecnología y el equilibrio variará de empresa aempresa. A modo de ejemplo, en los negocios intensivos encapital, como en las industrias de procesos continuos, mu-chas decisiones sobre gestión de la tecnología pueden tenerpoco efecto sobre los recursos humanos requeridos.El modelo 3 puede ser utilizado de manera informal eintuitiva para comunicar ocasionalmente a los directoresde las diferentes áreas de la empresa sobre cómo la In-novación y la gestión de la tecnología tienen como re-sultado un gran impacto sobre los negocios y cómoellos mismos pueden contribuir a la gestión de la tecno-logía. Asimismo, puede ser utilizado de forma sistemá-tica para realizar auditorías o criterios de competencia


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Figura 2.4. Modelo 3. «Qué debe ser gestionado» y «cómodebe ser gestionado».

comparativa. Debido a la variedad del número de rela-ciones que pueden identificarse en el modelo, se puedeconstruir unas listas de revisión para ayudar a los gesto-res a utilizar la matriz de forma sistemática. A d e m á s ,éstas podrían recordar a los directores de forma periódi-ca los asuntos y temas que deben ser considerados. Aeste respecto, hay que establecer un criterio de priorida-d e s .

Las áreas de gestión mostradas en las figuras 2.4 y 2.5pueden ser conocidas por todos los directores, inclusoaunque en la empresa en la que trabajan no exista un ges-tor individual designado para cada área. En las pequeñasempresas, una o dos personas pueden ser responsables devarias o todas las áreas. Incluso en este caso es útil con-siderar cada área de forma explícita, ya que estimularáuna mejora continua. Este ejercicio puede ser utilizadopara explicar qué es la gestión de la tecnología y por qué

es importante (por ejemplo, cómo la gestión de la tecno-logía contribuye a satisfacer las necesidades del nego-c i o ) .Cada director reconocerá rápidamente la importancia decada área en el negocio, pero quizá no aprecie en su tota-lidad las consecuencias que cada una tiene en otras áreasdel negocio. Por ejemplo, las inversiones son solamenteidentificadas y evaluadas por el departamento financieropero deberían ser consideradas desde todas las perspecti-vas. El rendimiento financiero de la empresa está determi-nado por el rendimiento de todos los departamentos; si lacalidad no es fiable o existen problemas ambientales, o silas operaciones son ineficaces, se reducirá el rendimientodel negocio. El departamento financiero supervisa el ren-dimiento financiero y ejerce una influencia sobre la difu-sión de información y limita las decisiones sobre las com-pras, pero no tiene un control total. Igualmente, el depar-tamento de calidad supervisa los niveles de calidad, educaa los empleados sobre cómo la calidad puede mejorarsepero no es, después de todo, responsable de ella. La estra-tegia sobre inversiones tendrá unas consecuencias respec-to al pensamiento estratégico y estará influida por el mis-mo, pero también tendrá un impacto sobre el rendimientooperativo del futuro. En otras palabras, existe una relaciónde «muchos a muchos» entre el «qué» y el «cómo» deld i a g r a m a .Cualquier empresa entenderá muchas de esas necesariasrelaciones internas entre los departamentos y esa será larazón por la que se ha destacado en estos últimos años eltrabajo en equipo, la integración de las funciones, la ges-tión de las interfaces, o el pensamiento sobre el procesoempresarial, en lugar de la especialización por funciones.En las empresas más pequeñas las relaciones internas sepueden desarrollar de forma mucho más natural que enlas grandes empresas. En las grandes empresas la disfun-ción entre los departamentos es a veces eliminada me-diante la ingeniería de procesos, que intenta que pequeñassecciones de una gran compañía funcionen como peque-ñas empresas. Sin embargo, lo que no es siempre aprecia-do es la gestión de la tecnología. El pensamiento funcio-


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Figura 2.5. Modelo 3 utilizado de forma selectiva parailustrar los aspectos sobre la tecnología de una empresa tipo.

RRHH

nal tradicional ha contribuido a crear una interpretacióndel término demasiado limitada. Dicho término está evo-lucionando al tiempo que cambian otras responsabilida-des de la dirección.La gestión de la tecnología no se preocupa exclusivamentede gestionar la tecnología propiamente dicha, como el equi-pamiento de producción y la gestión de las actividades deI+D, diseño y mantenimiento, sino que también se ocupa delos sistemas de distribución, software de logística, sistemasde gestión de la información y del conocimiento y la expe-riencia o la «capacidad» de la empresa. Ya que tradicional-mente la gestión de la tecnología no se ha considerado enun sentido amplio y con todas sus implicaciones su impac-to potencial no ha sido totalmente explotado. Cuando no seconsidera en su sentido amplio resulta más fácil para algu-nos directores, en lo que respecta a algunas funciones, decirque no tienen un interés personal o una responsabilidad so-bre la tecnología. Pero la gestión de la tecnología es vitalpara un negocio y todos los directores y negocios tienenque reconocer su importancia al igual que reconocen la im-portancia de una buena gestión financiera, de una gestiónestratégica, de una gestión de la calidad, etc. De forma si-milar, las finanzas, estrategias, operaciones, recursos huma-nos, calidad y el entorno, todos tienen un impacto sobre lagestión de la tecnología.No existe un grupo fijo de relaciones o interacciones entrelas áreas de gestión que apliquen por igual a todas las em-presas. Por lo tanto, aparte de mostrar por qué la gestión dela tecnología es importante para cada negocio, el modelotambién puede ser utilizado para examinar cómo puede sermejorado. Esto puede lograrse a través del modelo enten-diendo más claramente las contribuciones potenciales decada área de gestión. En cualquier caso, los directores se in-volucrarán en la mejora de la gestión de la tecnología si en-tienden su importancia.Cada decisión sobre la gestión de la tecnología influirá enla dirección que tome el progreso de la empresa. En el dia-grama, las relaciones pueden representar no solamentecómo el funcionamiento actual de la empresa puede ser ges-tionado más eficazmente, sino cómo se puede influir sobre

el desarrollo estratégico y la capacidad futura de la empre-sa. Por ejemplo, si se consigue que la empresa sea más fle-xible, con capacidad de respuesta e innovadora, es muy pro-bable que a consecuencia de ello sea una empresa más ca-paz. Será una empresa con mayor capacidad y facilidadpara resolver problemas o satisfacer las necesidades de losclientes. Una empresa puede elegir entre hacer esto median-te la especialización o ampliando o diversificando su gamade productos.La innovación puede surgir en cualquiera de las interaccio-nes entre áreas de gestión o como consecuencia de una ges-tión más cuidadosa y con éxito de las mismas. El pensa-miento creativo puede facilitar dicha innovación. Algunasherramientas que pueden elegirse de TEMAGUIDE puedenser útiles para ayudar a gestionar estas interacciones, o lasáreas de actividad que participan en ellas.Por un lado, la innovación puede ayudar a la empresa aser más eficaz en sus actividades actuales, sin cambiar elpropósito general de la empresa. Puede ser un procesoque aumente poco a poco o un proceso continuo. Por otrolado, la innovación puede ser más radical o abrupta, encuyo caso tendrá un impacto mayor en el desarrollo estra-tégico de la empresa. En el caso de una innovación radi-cal, puede significar un cambio de los productos y proce-sos o de los métodos de gestión u organización de la em-presa. La gestión de la tecnología puede ayudar a laempresa a decidir dónde debe focalizar sus esfuerzos,bien en las actividades existentes o en el desarrollo estra-tégico. En muchos casos se puede actuar sobre ambos si-multáneamente mediante la mejora continua. La dinámicadel área científica o tecnológica en que trabaja la empre-sa puede limitar el grado de control que la empresa puedeejercer sobre este aspecto. Si, por ejemplo, se crean mu-chas oportunidades (como es el caso actual del sector dela microelectrónica o de la biotecnología), puede habermás opción para la dirección estratégica en la empresa.Esto puede ser un incentivo mayor o una razón para cam-biar de forma significativa, ya que los desarrollos fuera dela empresa crean amenazas estratégicas sobre cómo deberesponder la empresa frente a ellos.


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Para ayudar a una empresa a decidir el equilibrio de esfuer-zo para mejorar sus inversiones estratégicas y actividadesexistentes, es útil que los directores conozcan cuánto pro-greso se ha logrado en cada área y conocer los logros obte-nidos mediante la innovación en las diferentes áreas. Lasauditorías y criterios de referencia pueden ser útiles paraayudar en este proceso, pero existe, asimismo, una forma derepresentar tres focos de atención respecto a la gestión de latecnología.Se pueden construir tres diagramas separados de la figura2.4 para cada aspecto (gestión y mejora de las actividadesexistentes, desarrollo de las capacidades futuras, supervi-sión del progreso y aprender a mejorar) o en un diagramaque intente incluir los tres aspectos bajo cada actividad degestión (véase figura 2.6). El primero es un enfoque mássencillo pero el segundo puede generar más cuestionesrespecto a las diferentes relaciones internas. Este últimoincluye un número mayor de relaciones o impactos poten-ciales a ser tenidos en cuenta. No es necesario para unaempresa hacerlo de forma sistemática o rigurosa para ob-

tener resultados útiles de la aplicación del modelo. Es unaopción ampliada que está disponible a la hora de aplicar elmodelo. Muchos directores simplemente preferirán utili-zar el modelo de forma intuitiva como un simple diagramam a t r i c i a l .

Algunas consideraciones adicionales sobre el modelo

Pueden existir una o dos características inusuales en elmodelo que pueden dar lugar a debate. En primer lugar, el«marketing» y la «contabilidad» no se muestran de formaexplícita; en segundo lugar, «el medioambiente» puede re-presentar más que la contaminación y los problemas deri-vados de los residuos. Si esas características son especial-mente problemáticas, el modelo podría adaptarse a las pre-ferencias individuales, pero hay que pensar que cuantomás sencillo sea el modelo, más poderoso podrá ser comomedio para explicar la gestión de la tecnología. A d e m á s ,esta representación causará que las relaciones sean consi-deradas de forma más cuidadosa. El proceso de utilizar elmodelo debe ser un ejercicio de aprendizaje, donde seexamine cada actividad y no una asignación automáticaque deba ser completada lo más rápidamente posible. Laforma en la cual el marketing y la contabilidad son cons-truidos en este modelo incluye algunas reflexiones sobreprocesos empresariales que deben, asimismo, ser tenidasen cuenta.En los diagramas mostrados al presentar este modelo, «elmarketing» puede ser incluido en «operaciones» o «estra-tegias». El marketing puede promocionar los productos oservicios existentes (operaciones) o aprender sobre la ne-cesidad de nuevos productos y servicios (estrategias). Deforma similar, la contabilidad supervisa la condición fi-nanciera del negocio y ayuda a establecer una comunica-ción entre los planes de inversiones, tanto según las con-venciones incluidas en la propia profesión como por Ha-c i e n d a .La actividad de gestión del medio ambiente puede ser utili-zada de forma más amplia que simplemente gestionando la


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Figura 2.6. Lo que debe gestionarse. Tres nivelesincorporados de innovación.

«contaminación y los residuos», incluyendo los intereses delas «partes implicadas» (responsables) o factores externos,y el impacto global del negocio en la comunidad, en losusuarios de los productos o clientes, en los accionistas y enlos empleados. La forma en la que el negocio se comunicaa todas las partes implicadas, influirá sobre las percepcionesdel negocio en un mundo más amplio (su entorno comercialy el entorno físico).Los directores que utilicen el modelo en su propia empre-sa pueden debatir si asignan un puesto de trabajo de admi-nistración, bien a recursos humanos, a operaciones o a fi-nanzas. Esto es importante para los tres, pero muchos ne-gocios pueden preferir contratar en el exterior, si fueraposible hacerlo, los aspectos rutinarios de esta, si bien im-portante, actividad auxiliar. Decidir su espacio en la ma-triz y cómo se relaciona con otras responsabilidades y ob-jetivos de gestión, estimularía un debate sobre cómo debeser org a n i z a d o .

3. ELEMENTOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA

3.1. VIGILAR (ver figura 3.1)

3.1.1. El imperativo de la innovación

La innovación y el cambio tecnológico son requisitos esen-ciales para que cualquier negocio tenga éxito. El ritmo ytipo de los cambios en el entorno hace que no exista alter-nativa, la opción es simplemente adaptarse o morir. Básica-mente, la innovación es la forma en que las empresas seadaptan y sobreviven, algunas de forma más efectiva queotras. La supervivencia no es obligatoria. Un hecho queprovoca reflexión es descubrir que, de las quinientas em-presas de mayor volumen de negocio en 1975, alrededor deun tercio habían desaparecido en 1985. El destino es muchopeor para las empresas más pequeñas. Digamos, por lo tan-to, que el cambio es imperativo.

Para algunas empresas, el desafío es obvio, como porejemplo en el sector editorial, donde se están escribien-do de nuevo todas las reglas del juego a causa de loscambios tecnológicos y del mercado que han dado unvuelco a los esquemas del sector. Las empresas que noreconocen la necesidad de cambiar simplemente desapa-recen, mientras que aquellas que reconocen que debenc a m b i a r, lo utilizan para construir negocios y hacer cre-cer nuevos negocios.

No todas las empresas reconocen la necesidad de cam-b i a r, para algunas puede ser debido a la seguridad quesienten en la dimensión de anteriores éxitos tecnológi-cos (ver figura 3.2). El ejemplo de IBM, un gigante queha asentado los cimientos del sector de las tecnologíasde la información y que llegó a dominar la arquitecturadel hardware y software y la comercialización de orde-nadores. Pero dicha fortaleza esencial puede, a veces,convertirse en un obstáculo para ver la necesidad delcambio, como fue el caso cuando, a principios de losaños noventa, la empresa se concentró poco a poco encontrarrestar la amenaza que surgía de la tecnología deredes y casi perdió el negocio en el proceso. Esto es amenudo un problema para las grandes empresas, comoGeneral Motors y Kodak, pero también puede convertir-se en una amenaza continua para las empresas más pe-queñas y con menor capacidad.


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Figura 3.1. Modelo 1. Vigilar.

� Algunas veces el ritmo del cambio parece lento y las an-tiguas respuestas dan la impresión de funcionar bien. Aaquellos que están dentro del sector les parece que entien-den las reglas del juego y que conocen bien los desarrollostecnológicos relevantes que probablemente cambien las co-sas. Pero lo que a menudo puede suceder es que el cambiosurja desde fuera del sector, y para cuando los agentes in-ternos han reaccionado a él suele ser bastante tarde. El pro-blema es que los agentes existentes a menudo fallan a lahora de responder lo suficientemente rápido a las nuevas se-ñales que surgen desde fuera del sector.� Por supuesto, para otros las condiciones ofrecen unaoportunidad de aventajarse en el juego y escribir un nuevogrupo de reglas.

3.1.2. Entendiendo el desafío

El cambio sin ningún sentido de dirección tiene pocas proba-bilidades de tener éxito. Si se empieza sin saber hacia dónde sedirige es bastante probable terminar en algún otro sitio. Elcambio tecnológico necesita asesoramiento y gestión. No haygarantía de éxito, pero algunas lecciones útiles de la experien-

cia pueden mejorar sus posibilidades. El primer paso es enten-der la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operanen el entorno; cómo buscar las señales, cómo interpretarlas ycómo seleccionar las opciones que tienen probabilidades de te-ner más efecto sobre la supervivencia corporativa.Los desafíos actuales adoptan formas diversas (ver figura3.3), variando desde las amenazas directas para aumentar lacompetencia hasta la sustitución tecnológica, a través denuevas oportunidades abiertas mediante las tecnologíasemergentes o el desarrollo de nuevos mercados.

CAMBIAR LA BASE DE LA COMPETENCIA

Es importante reconocer que esto no es simplemente unasunto de una mayor variedad. El cambio es demandado des-de varias instancias diferentes al mismo tiempo. El cambioestá trasladando la importancia desde los factores relaciona-dos con el precio hacia otros factores no relacionados con elmismo (como son la calidad, el diseño, la variedad, la entre-


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Figura 3.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio.

Figura 3.3. Señales del cambio potencial.

ga, el servicio, la adaptación a las necesidades del cliente,etc.), que determinan si un cliente comprará o no a un prove-edor determinado. En algunos casos, el precio es desestima-do, cuando los clientes están dispuestos a pagar más por unartículo, si el paquete de factores no relacionados con el pre-cio satisface sus necesidades. Por ejemplo, en la RepúblicaDominicana a un productor de cartón se le dijo que sus clien-tes del sector farmacéutico y cosmético estarían dispuestos apagar una prima del 60% sobre el precio habitual en el casode que fuera posible el suministro en pequeños lotes, de muyalta calidad, y con plazos de entrega muy cortos.Incluso los propios productos ya no son algo que se pue-da dar por sentado. Mientras la vida de un producto típi-co en el pasado era estimada en años o incluso décadas, elciclo de vida de muchos productos actuales es de meses.Algunos productos de consumo: aparatos de televisión oequipos de alta fidelidad, experimentan varios cambios alaño. Se ha estimado que hasta un 80% de los nuevos pro-ductos que estaremos comprando en los próximos diezaños, tienen que ser todavía inventados. El efecto de estoes desafiar la idea de que los sectores pasan por distintasfases, pasando de ser sectores nuevos e innovadores aso-ciados a nuevos productos, a ser sectores maduros, en loscuales el producto y la forma en la que se hacen estánbien establecidos.La presión ejercida sobre los ciclos de producto más cortossignifica que las industrias necesitan ahora encontrar for-mas de renovarse constantemente.A pesar de que la atención a la hora de determinar la com-petitividad ha pasado hacia el papel de los factores no re-lacionados con los precios, esto no debe cegarnos respec-to a las preocupaciones tradicionales sobre la productivi-dad, como son el uso eficaz de las entradas de capital,mano de obra, materiales, energía, etc. Con el aumento enlos costes de la mano de obra, de la energía y de las mate-rias primas, la cuestión del uso eficiente de estos recursosiniciales se convierte en algo esencial. Dichas cuestionesno están solamente relacionadas con usar menos, sino conreducir los residuos en tiempo, espacio, materiales, ener-gía, etc. En las fábricas, la preocupación se centra en re-

ducir los niveles de «desechos» y en la reducción de losplazos de ejecución (tiempo en el que se mantiene el ma-terial en su forma no terminada), para que la producciónpueda ser vendida más rápidamente y el dinero regrese alnegocio. Igualmente, mientras se han realizado enormes esfuerzospara ahorrar energía desde la crisis de 1970, todavía exis-ten algunos problemas para los fabricantes, con procesosde consumo intensivo de energía, incluso en momentos decostes de combustible relativamente bajos. Por otra parte,mientras la proporción total de la mano de obra en los pro-cesos de fabricación ha disminuido en un 10-15% en lamayoría de los países desarrollados, los costes reales decontratación de mano de obra no han cambiado tanto.Ciertamente, existe menos mano de obra directa, en mu-chos sectores por debajo del 5%, pero esto se compensa amenudo por una mano de obra de soporte o indirecta. Ade-más, una proporción creciente de los costes salariales estárelacionada con una mano de obra que está altamente cua-lificada y que, por lo tanto, es más cara.

UN ENTORNO COMPETITIVO CAMBIANTE

Además de la base cambiante de la competencia, tambiénse debe ser consciente del entorno cambiante en el que tie-ne lugar. Existen muchos factores que influyen. Entre ellosse incluyen (ver figura 3.4):

� La creciente tendencia hacia la globalización: S eha visto el aumento masivo de la competencia existenteentre muchos proveedores de bienes y servicios, tanto enel mercado nacional como en el internacional. Pero «In-ternacional» ya no significa un grupo de empresas de lasnaciones industrializadas, que sirven mercados depen-dientes o cautivos. Ahora existen muchos países, re-cientemente industrializados, que compiten de formaagresiva por una porción, no sólo de sus mercados loca-les, sino de los de las naciones establecidas del mundoi n d u s t r i a l i z a d o .


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� El aumento del poder del consumidor: Para el consumi-d o r, la gama de posibilidades de productos y servicios es con-fusa, pero cada vez está más claro que esa competitividad porel consumo le concede un cierto nivel de poder. Ahora puedeempezar a exigir mejores niveles de servicio, productos demayor calidad, mejor distribución y asistencia y una mayor es-pecificación respecto a lo que compra. Este tipo de poder estácada vez más concentrado en manos de grupos clave, comoocurre con los minoristas del sector de la alimentación, quepueden ejercer una enorme influencia sobre los fabricantesrespecto a lo que se les pide que produzcan.� Modelos de regulación variables: Otra fuente de in-fluencia es el entorno normativo que opera en los países yentre países, que puede actuar para configurar la magnitudy dirección del cambio, por ejemplo, mediante unos contro-les legislativos sobre ciertos tipos de productos y servicios.El caso de la legislación sobre contaminación medioam-biental ha tenido en los últimos años un destacado impactosobre lo que pueden hacer las empresas y los costes asocia-dos a sus distintos planteamientos de producción.� Una mayor liberalización del comerc i o : Otro factor queha introducido una inestabilidad considerable en el entorno hasido la tendencia creciente hacia la liberalización. En una va-riedad de países, fuerzas externas (especialmente las institu-ciones financieras más importantes como el FMI y el BancoMundial) han actuado para bajar los aranceles y otras barrerascomerciales, exponiendo a los mercados a una competenciaabierta. Esto causa una amenaza considerable para muchasempresas que tradicionalmente habían estado aisladas de todaslas posibilidades y niveles de la competencia global.El efecto de estos factores supone un aumento de la incerti-dumbre, con más agentes actuando como competidores y ope-rando en un campo cada vez más global y abierto. El desafíoclave es construir un entendimiento sobre este entorno emer-gente y, en resumen, disponer de más agentes que actúen glo-balmente y estén influidos por más voces. El mensaje es quehay que entender este amplio marco y saber encajar en él.Una forma sencilla de ayudar en esta estructuración es lo quea veces se denomina un «mapa mental», que es una forma es-tructurada de enumerar todas las fuerzas importantes que afec-

tan a la empresa. Puede hacerse individualmente o trabajandoen grupo. Para crear un mapa mental, en primer lugar, se colo-ca a la empresa en un recuadro en el centro de una página (verfigura 3.5). Después, se enumeran todos los factores, tal ycomo aparece en el diagrama siguiente, que vayan a tener (otengan posibilidades de tener) un efecto (positivo o negativo)en la empresa, durante los próximos años.


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Figura 3.4. Factores del entorno competitivo.

Figura 3.5. Mapa mental de la empresa.

Para cada nuevo tipo de factor, se empieza una nueva sec-ción y se agrupan los factores que están relacionados entresí en secciones específicas.

LA TECNOLOGÍA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

El problema de la tecnología es que está en continuo desa-rrollo. Aparte de los problemas del entorno competitivo va-riable, que han sido anteriormente mencionados, hay quereconocer que la tecnología está constantemente moviendoy ampliando sus fronteras. Como consecuencia de las enor-mes sumas que se invierten en investigación y desarrollo entodo el mundo, el modelo es esencialmente un modelo deoportunidades que pretenden ser aplicadas. Entre los ejem-plos de nuevos campos que se están abriendo se incluyen:mayores aplicaciones de las tecnologías de la información yde la comunicación, el nuevo ámbito de la ingeniería gené-tica, que ha conducido hacia la clonación y otras formas demanipulación del ADN, la emergencia de nuevos materialesy el nuevo campo de la tecnología de micromáquinas.Existe una creciente dependencia de la tecnología comofuente de ventaja competitiva, a través de su impacto tanto enfactores relacionados con los precios como en factores no re-lacionados con ellos (diseño, calidad, adaptación a las nece-sidades del cliente, variedad, frecuencia de la innovación delproducto, servicio, etc.). Mientras el mercado es cada vezmás exigente, la tecnología se utiliza para enfrentarse al de-safío y capacitar a los fabricantes para explotar las ventajasestratégicas mediante un despliegue de sus capacidades tec-nológicas. El problema es que, si uno no hace un buen uso dela nueva tecnología, alguien lo hará. Por lo tanto, resultaesencial encontrar formas de supervisar lo que está sucedien-do y recoger las señales clave sobre las tecnologías que pu-dieran afectar a su negocio, lo más rápidamente posible.Algunas de las tendencias tecnológicas clave que están con-figurando el entorno empresarial son las siguientes:

� La emergencia de nuevos campos tecnológicos.� La tendencia hacia la integración, volviendo a configu-rar las fronteras.

� La emergencia de nuevos conceptos en las organizaciones.� Los crecientes índices de cambio.� Las crecientes uniones y alianzas entre las empresas.

3.1.3. Herramientas relacionadas con el elementoVIGILAR

Enfrentados a estos desafíos actuales o cercanos, resulta cla-ro que se necesita obtener información con suficiente rapidezy de forma adecuada para responder a los mismos. A conti-nuación se identifican algunas de las diferentes herramientasy técnicas que pueden utilizarse para ayudar en este proceso.

� Análisis DAFO: una de las herramientas más sencillas paratrazar las señales relacionadas con el cambio tecnológico es elanálisis DAFO. DAFO significa fortalezas, debilidades, oportu-nidades y amenazas, y es una forma sencilla y estructurada deexplorar los desafíos clave a los que se enfrenta la empresa(véase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).� Investigación de mercado: el primer paso consiste sim-plemente en definir los límites del mercado. Esto es en par-te consecuencia de tener una estrategia empresarial clara:¿En qué negocio y, por lo tanto, en qué mercados estamos?También se relaciona con el conocimiento sobre dónde pue-den encontrarse nuevas oportunidades en mercados simila-res. Asimismo, y estrechamente relacionado con lo anterior,es importante entender dónde pueden surgir mercados po-tenciales, a consecuencia de los distintos tipos de cambio.Construir dicho entendimiento del mercado en proceso decambio requiere diversas formas de comunicación e interac-ción, como la supervisión mediante paneles de usuarios yencuestas. Además, se puede obtener las señales del merca-do mediante el uso de prospecciones de mercado o con uncontacto más estrecho con los clientes (véase el capítulo 2sobre análisis de mercado en el módulo II).� Prospectiva tecnológica: existen diversas técnicas para ex-plorar las tecnologías futuras, desde la sencilla extrapolaciónde parámetros de rendimiento e índices de desarrollo hasta lasmás complejas técnicas no lineales. Algunas, como los panelesy escenarios Delphi son similares a las técnicas de prospección

PAUTAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO I

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del mercado, mientras otras están más estrechamente relacio-nadas con modelos de desarrollo tecnológico (véase el capítulo3 sobre prospectiva tecnológica en el módulo II).� Análisis de la competencia (especialmente análisis depatentes): Otro mecanismo para configurar lo que está su-cediendo a nivel tecnológico, y quién lo está haciendo, in-cluye varias formas de análisis de la competencia. Son téc-nicas, muchas de ellas basadas en investigar documentaciónsobre patentes y bases de datos, que han sido diseñadas paraidentificar quién es activo en qué áreas. Las versiones mássencillas de este planteamiento pueden realizarse utilizandoun enfoque de mapas para intentar clasificar en qué tecno-logías es competente un competidor y dónde las está o pu-diera estar aplicando (véase el capítulo 5 sobre análisis depatentes en el módulo II).� B e n c h m a r k i n g : una herramienta de especial importanciaes el B e n c h m a r k i n g competitivo. En este proceso, las empre-sas seleccionan ejemplos de «buenas prácticas» teóricas o re-ales y posteriormente se comparan frente a ellas. El b e n c h -m a r k i n g puede realizarse en distintas dimensiones de la em-presa, calidad, productividad, flexibilidad, servicio al cliente,etc., y se puede establecer comparaciones con empresas simi-lares (respecto al tamaño, sector de actividad y productos/mercados) o con empresas diferentes que se destacan por unacapacidad a nivel mundial respecto a alguna dimensión clave.El principio subyacente es el de auditar los puntos fuertes ydébiles de la empresa e identificar la dirección hacia el desa-rrollo futuro de una ventaja competitiva (véase el capítulo 4sobre b e n c h m a r k i n g en el módulo II).Buscar en el entorno señales sobre amenazas y oportunida-des no es el final del proceso sino el principio. Para que estaactividad constituya una diferencia debe formar parte de lavida cotidiana de la empresa. Existe una necesidad de desa-rrollo que puede ser considerada como una «red de inteli-gencia tecnológica» de las fuentes y mecanismos que la em-presa puede mantener, realizando un seguimiento de su en-torno y recogiendo los posibles cambios significativos(véase el capítulo 13 de trabajo en red en el módulo II).Los estudios han demostrado de forma consistente que aque-llas organizaciones que adoptan un enfoque activo frente a

uno pasivo para conseguir estos enlaces tienen más posibili-dades de ser innovadores de éxito. Las posibles fuentes en lasque se basan incluyen: los proveedores, universidades, insti-tuciones de investigación y tecnología, otros usuarios y pro-ductores, asociaciones comerciales, organismos internaciona-les (por ejemplo, respecto a estándares), etc. El principio sub-yacente es el de multiplicar el ámbito de canales sobre losque puede fluir el conocimiento tecnológico; este principiotambién sugiere que son importantes los distintos tipos de in-formaciones de entrada, por ejemplo, revisar las revistas, vi-sitar exposiciones, asistir a conferencias. Algunos estudiossugieren que una fuente importante de ideas puede ser fo-mentar el desarrollo de una «universidad invisible» de con-tactos entre los expertos en tecnología.

3.2. FOCALIZAR (ver figura 3.6)

3.2.1. La necesidad de una estrategia

Focalizar trata esencialmente de adoptar decisiones con com-promiso. Las empresas tienen unos recursos limitados y ladecisión sobre un curso de acción significa no ser capaces deseguir otros. Por lo tanto, adoptar las decisiones acertadas eneste punto es crucial. Los estudios han demostrado que aque-llas empresas que siguen una estrategia enfocada y coherentetienen muchas más posibilidades de tener éxito a la hora deganar y sostener una ventaja competitiva. Por el contrario,aquellas a las que les falta una estrategia pueden tener suertea corto plazo, pero son incapaces de mantener su éxito.


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Figura 3.6. Modelo 1. Focalizar.

Merece la pena revisar brevemente algunos de los argumen-tos de peso para tener una estrategia tecnológica. Muchosestudios han demostrado que el cambio tecnológico es unfactor crítico para configurar el crecimiento económico, yobtenerlo bien o mal puede tener grandes consecuencias so-bre el negocio, lo cual es cierto en el medio empresarial in-dividual, en el ámbito de los sectores y en el nacional.Por ejemplo, el éxito de los fabricantes de semiconductoresjaponeses de la década de los ochenta fue en gran parte de-bido a una estrategia nacional colectiva acordada entre lasempresas de electrónica más importantes para desarrollar ydominar las tecnologías necesarias, con el fin de obtener unalto rendimiento y una producción constante de grandes vo-lúmenes de circuitos con mercado masivo. Igualmente, el en-foque coreano de la década de los noventa ha seguido esa es-trategia y ha obtenido buena parte del mercado de circuitos.Se puede encontrar patrones similares en todos los sectores,incluidos los de servicios. Por supuesto, este mensaje es in-cluso más importante a nivel de empresa individual. Sinuna estrategia clara el riesgo de fallar es alto y los benefi-cios obtenidos por las empresas que siguen una estrategiacoherente pueden ser significativos.La práctica demuestra que la estrategia tecnológica tratade un compromiso planificado en lugar de meras especu-laciones. Simplemente lanzarse hacia el último descubri-miento tecnológico porque esté de moda no puede ser con-siderado una estrategia, existiendo multitud de ejemplossobre lo costoso que puede resultar el experimento. Igual-mente, seguir una dirección tecnológica que parezca pro-metedora puede no funcionar si la empresa no tiene cono-cimientos previos o experiencia al respecto. Por ejemplo,una empresa metalúrgica que de repente decide entrar enla carrera de la biotecnología simplemente porque preten-de diversificarse.El cambio tecnológico es por su propia naturaleza incierto yestá acompañado de un proceso de aprendizaje. Si una em-presa piensa en competir en tecnología, tanto en productoscomo en procesos, entonces necesita acumular lo que lla-mamos «competencia tecnológica». Esto quiere decir quenecesita aprender y asimilar el conocimiento (de manera

formal y tácita), que le permita diferenciarse por el dominiode algún aspecto de la tecnología.Algunos ejemplos de dicha competencia incluyen a la empre-sa Sony en miniaturas, a Rolls Royce en motores de avio-nes, Samsung en fabricación de semiconductores y A m e r i c a nExpress en sistemas de información financiera. La competen-cia no es algo a lo que sólo deban aspirar las grandes empre-sas, ya que muchas empresas pequeñas han desarrollado es-trategias de nicho muy útiles, basadas en una experiencia tec-nológica específica. Por ejemplo, la empresa Richardsons enS h e ffield ha construido una posición a nivel mundial en la fa-bricación de cuchillos, de la misma forma que otra empresa delReino Unido, J&J, ha desarrollado una posición fuerte en pro-ductos manufacturados de tejidos para etiquetas y distintivos.Lo que sí se puede aprender en los estudios sobre compe-tencia tecnológica es que ésta no se adquiere de la noche a lamañana sino que tiene que ser aprendida y absorbida. Inclu-so cuando las empresas compran otras empresas para adqui-rir nuevas competencias, existe un largo período de tiempoantes de que la nueva competencia haya sido absorbida sufi-cientemente. Por lo tanto, construir e implantar una compe-tencia tecnológica para adquirir una ventaja competitiva esuna preocupación estratégica a largo plazo y supone la ges-tión, como lo haría un agricultor, de «cultivos de conoci-miento» que se desarrollan y construyen con el tiempo.No solamente la innovación es incierta, sino que los riesgosson cada vez mayores. Muchos de los proyectos importan-tes actuales han superado las capacidades de las empresasindividuales para gestionarlos y necesitan la colaboraciónde varios socios, e incluyo aquellos proyectos que permane-cen en los límites de las empresas individuales, suponentanto grandes costes como largos períodos de tiempo.Dos fuerzas adicionales que empujan hacia el enfoque estraté-gico del cambio tecnológico son el creciente número de com-petidores (incluyendo los agentes internacionales) y la basecambiante de la competencia. Ya no es suficiente con ofrecerproductos o servicios que compitan exclusivamente a nivel deprecio, cada vez es mayor el énfasis en factores no dependien-tes de los precios como son por ejemplo: el diseño, la calidad,la rapidez de entrega, los servicios, y la adaptación a las nece-


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sidades del cliente. Ya no es posible ignorar estos cambios, in-cluso si la empresa no está directamente relacionada con elmercado de exportaciones, ya que el riesgo que surge de lacompetencia en las importaciones es cada vez más grande.

3.2.2. El sentido de un ejercicio estratégico

En primer lugar, la estrategia tecnológica está basada encómo una organización elige y utiliza la tecnología para ob-tener una ventaja estratégica. Existen tres aspectos que hayque tener en cuenta para hacerlo:

1. Análisis estratégico: ¿Qué podemos hacer y por qué?

2. Elección estratégica: ¿Qué vamos a hacer y por qué?

3. Planificación estratégica: ¿Cómo vamos a llevar nues-tras elecciones a la práctica con éxito?

El desarrollo de una estrategia tecnológica incluye intentarresolver estas cuestiones de la forma más completa posible,así como aprender de experiencias previas. Es un ciclo con-tinuo en el cual la empresa aprende más y más sobre su en-torno, sus propias capacidades y cómo desarrollarlas conéxito en el tiempo.

3.2.2.1. Análisis Estratégico

Esta fase, que trata realmente sobre «qué podemos hacer ypor qué», incluye lo siguiente:

� Encontrar el sentido de las señales que nos llegan delentorno y unirlas a la dirección estratégica general del ne-gocio.� Revisar la posición actual de la empresa.� Buscar la dirección a la que queremos llegar.

En esta área se trata de entender la naturaleza de los dife-rentes desafíos y oportunidades, y recoger las señales clarassobre las opciones más urgentes y significativas de cambio.

El capítulo correspondiente al elemento VIGILAR contieneejemplos de las herramientas y enfoques para construir estaimagen. Lo que se debe hacer en esta fase es hacerse unaidea clara de los elementos clave que deben ser tenidos encuenta.

3.2.2.2. Elección estratégica

En esta fase se identifican qué oportunidades deben elegir-se y por qué. Además, hay que tener en cuenta en qué ordende prioridad. Existen tres elementos adicionales de informa-ción que ayudan a realizar la elección:

� Encajar con la estrategia general del negocio, ¿nos estáencaminando en la dirección a la que queremos llegar?� Encajar con la base de la competencia. Este cambio tec-nológico: ¿crea o se añade a nuestra competencia actual?� Encajar con nuestra capacidad de implantación: ¿pode-mos gestionar (tanto dentro como fuera de la empresa) losdesafíos de llevarlo a la práctica?

ENCAJAR CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

El primer factor importante para ayudar en esta decisión esgarantizar que las opciones exploradas encajan con lo quela empresa está intentando hacer con su negocio. Los estu-dios han demostrado reiteradamente que las empresas a lasque les falta una estrategia sobre la innovación y que sim-plemente innovan por impulsos consiguen un bajo rendi-miento. Por el contrario, aquellos que entienden el negocioen general, incluyendo su competencia tecnológica, su com-petencia de marketing, y su trayectoria de desarrollo desea-da, tienen más oportunidades de tener éxito.¿Cómo se puede garantizar que este encaje esté presente?El primer requisito es que la empresa ya haya pensado so-bre su estrategia empresarial. Si es así, entonces será capazde responder a las siguientes preguntas:

� ¿En qué negocio nos encontramos y por qué?


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� ¿Entendemos las distintas fuerzas subyacentes a la com-petencia en este negocio?� ¿Tenemos una idea clara de dónde y cómo podemos ga-rantizar una ventaja competitiva en este negocio?� ¿Compartimos una visión clara sobre cómo vamos a com-petir; como líderes en precios, agentes de nicho que ofrecenun grupo de ventajas en particular, u otra alternativa?

De las respuestas a estas preguntas debemos ser capaces deresponder a la pregunta sobre si la innovación propuesta seajusta al marco más amplio de la estrategia empresarial. Porejemplo, si tenemos una estrategia empresarial que nos con-sidera compitiendo respecto al precio en el suministro decomponentes (piezas) de metal en el sector automovilísticoen Europa, entonces una innovación que incluya nuevoequipamiento de fabricación para reducir el coste por uni-dad de fabricación, encajaría claramente en este modelo. Deforma similar, invertir en el desarrollo de un nuevo produc-to alimenticio, incluso en el caso de que pareciera ser unaestrategia nueva atractiva o una nueva oportunidad de mer-cado, no encajaría en nuestros planes.Por supuesto, podemos decidir diversificar nuestros compo-nentes de automoción y utilizar el producto alimenticiocomo una forma de realizarlo, pero sólo debemos seguireste camino si pensamos cuidadosamente respecto a losriesgos y a los costes de esa oportunidad.

Una de las primeras preguntas que podemos responder escuál es el enfoque que queremos para el cambio tecnológi-co. Si somos grandes, realizamos inversiones importantesen I+D, tenemos un buen departamento legal para protegernuestras ideas y un marketing fuerte para explotar nuevosdesarrollos, entonces podemos pensar en ser un «líder» entecnología. Pero este tipo de liderazgo depende de tener es-tos cimientos bien asentados. De forma similar, podemospreferir ser un «seguidor rápido», esperando hasta que otrodé el paso con un nuevo producto o proceso y después, con-tando con nuestra capacidad de responder rápidamente, imi-tarlo. Para hacer esto, necesitamos tener unas buenas ante-nas para recoger los primeros avisos sobre lo que van a ha-cer, y disponer de una buena organización interna derecursos para poder seguirlos rápidamente.Para una empresa pequeña pueden existir otras opciones, porejemplo, especializarse en un nicho en particular. O podríanunirse a un cliente importante y seguir un camino tecnológico engran medida dictado por la estrategia tecnológica del cliente.Sea cual sea nuestra elección, tenemos que pensar sobrenuestro posicionamiento y obtener un buen equilibrio entrelo que intentamos hacer y la base de recursos de que dispo-nemos para apoyarlo. Los estudios nos demuestran que unade las causas más comunes por las que se produce el fallo esla sobrecarga de las empresas, intentando hacer cosas que nopueden soportar, por ejemplo, abrir un mercado nuevo. Exis-ten muchos modelos diferentes para un posicionamiento es-tratégico (ver figura 3.7), pero el mensaje importante es quehay que garantizar que se piense sobre el asunto.

ENCAJAR LA COMPETENCIA

La segunda pregunta está relacionada con la base tecnológi-ca de la empresa, con su competencia tecnológica distinti-va. Con esto queremos decir que conocemos los términosde sus productos o servicios y cómo estos son producidos yentregados de forma eficaz. Este conocimiento puede estarincluido en algunos productos o equipamientos específicos,pero también está presente en las personas y sistemas nece-


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Figura. 3.7. Posicionamiento estratégico.

sarios para hacer que el proceso funcione. Aquí lo impor-tante es garantizar que existe una buena conexión entre loque conoce actualmente la empresa al respecto, y los cam-bios propuestos que quiere acometer.Las capacidades y competencias no tienen por qué estar in-cluidas dentro de la empresa, también es posible basarse encompetencias exteriores. Lo que se requiere en este caso esel desarrollo de las relaciones necesarias para acceder a losconocimientos complementarios y equipos necesarios, a losrecursos, etc. La ventaja estratégica surge cuando una em-presa puede movilizar un grupo de competencias internas yexternas que dificultan que otros les puedan copiar o acce-der al mercado.La experiencia nos indica que las innovaciones, a menudo,tienen éxito o fracasan debido a su forma de encajar con lascompetencias base de la empresa. Como hemos visto ante-riormente, la competencia no es algo que pueda encenderseo apagarse como un interruptor, sino que tiende a seguirunas trayectorias particulares basadas en un comportamien-to pasado. Un buen truco es no permanecer demasiado ale-jado de dicha trayectoria.Por supuesto, existen ocasiones en las que es importanteromper con una trayectoria determinada, cuando está dema-siado transitada o llega a su final, debido a que las nuevastecnologías están cambiando las normas del juego. Pero di-rigirse hacia nuevas áreas es más arriesgado y puede apli-carse en gran medida el mismo principio de tener queaprender y absorber competencias antes de que puedan serimplantadas con éxito.

ASUNTOS RELACIONADOS CON LA IMPLANTACIÓN

La tercera pieza del rompecabezas que hay que encajar a lahora de tomar decisiones estratégicas está relacionada conla viabilidad de la implantación de los posibles cambiosconsiderados. No tiene sentido elegir una opción que vaya atener serios problemas más adelante, bien en el mercado odentro de la empresa. Por ejemplo, tomar la decisión de in-formatizar toda la organización de la noche a la mañanapuede parecer que tiene sentido bajo un punto de vista eco-

nómico, pero tiene muchas posibilidades de causar estragosy enfrentarse a la resistencia de los empleados, a no ser queel proceso se gestione de forma cuidadosa. Igualmente, taly como se ha visto en muchos y tristes ejemplos, un fallo ala hora de pensar en la posible modificación del comporta-miento de determinados mercados puede tener como resul-tado el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto.La razón de analizar estos asuntos en la fase de elección es-tratégica no es tanto la de rechazar una decisión determinada,sigo garantizar que se va a planificar y alimentar de formacuidadosa, cuidando los probables problemas de implantaciónque surjan de la línea de acción elegida. Es un poco como mi-rar a lo lejos en la carretera para ver los obstáculos antes deaproximarse a ellos y tomar las acciones necesarias para elu-dirlos. Por ejemplo, en el caso de la informatización, muchade la resistencia potencial puede reducirse mediante una com-binación de comunicación y formación. De forma similar,pensar y ensayar ideas en el mercado, puede ser una ayudaimportante respecto al lanzamiento final de un producto.

3.2.2.3. Planificación estratégica

La siguiente fase es la de explorar cómo se van a adoptarlas elecciones estratégicas cuando, de hecho, sucedan. Estoincluye tener en cuenta lo siguiente:

� Capacitarse en tecnología: Cuál es la ruta más apropiadadada la experiencia y posición actual de la empresa (estetema será examinado en detalle en los próximos elementosclave).

� El ámbito del cambio que debe ser gestionado: ¿Se tratade una nueva configuración dentro de los límites de lo queya se hacía previamente o es una aventura totalmente nuevay de alto riesgo?

� En el límite: ¿Se trata de una nueva aventura de nego-cios o del desarrollo de negocios existentes?

� ¿Cómo se va a implantar y qué tipo de asuntos puedencausar problemas en los niveles inferiores: la gestión del cam-bio, el desarrollo del mercado, la gestión de proyectos, etc.?


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3.2.3. El ciclo de crear una estrategia

Es importante reconocer en todo el proceso que la estrategiano tiene que ser un proceso especialmente racional. Laspersonas toman decisiones basadas en intuiciones e instin-tos con un alto nivel de incertidumbre. Pero la buena prác-tica sugiere que se debería hacer lo siguiente:

� Involucrar y discutir desde diferentes perspectivas paraobtener lo máximo del conocimiento ya adquirido.� Tratar el proceso de realizar una estrategia como algo cí-clico, pasando desde ideas no definidas y retazos de infor-mación, hasta llegar a una consideración más detallada e in-formada.� Tratarlo como un proceso continuo de aprendizaje, enlugar de algo que finalice con un documento que terminearrinconado en una balda.

3.2.4. Herramientas relacionadas con el elementoFOCALIZAR

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

� «El modelo de las cinco fuerzas». Consiste en un sen-cillo mapa que representa el campo de batalla de la estrate-gia competitiva, con relación a las cinco fuerzas que actúanentre sí para configurar los desafíos de las empresas. Su va-lor principal se basa en seguir una línea de pensamiento queestimule las discusiones para llegar a un entendimientocompartido de las amenazas y oportunidades a los que seenfrenta la empresa. Mientras esta es una herramienta pode-rosa y sencilla para el «análisis», no tiene en cuenta conmucho detalle las elecciones o la facilidad o dificultad a lahora de seguir un determinado curso de acción (véase el ca-pítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).Las cinco fuerzas son las siguientes:

� La rivalidad competitiva entre las propias empresas� El poder de negociación de los proveedores� El poder de negociación de los clientes

� La amenaza de productos sustitutivos� La amenaza de nuevos participantes

� Creación de un perfil competitivo. Una segunda herra-mienta poderosa respecto al análisis estratégico consiste enla creación de un perfil sencillo sobre cómo los productos yservicios de la empresa se adaptan a lo que el mercadoquiere, y lo que pueden ofrecer sus competidores más cer-canos. Este proceso en etapas está muy bien adaptado paraestablecer discusiones en grupo y proporciona una formapoderosa de construir una conciencia compartida sobre losdesafíos estratégicos a los que se enfrenta la empresa.

� Auditoría del valor (aplicación del análisis de valor deforma sencilla) (véase el capítulo 2 de análisis sobre el va-lor en el módulo II).

HERRAMIENTAS DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo se puede comprobar que lo que se planea hacer y labase propia de competencias actual encajan bien? Para estose necesita un tipo de mapa o marco de trabajo de auditoríay existen muchos planteamientos para hacerlo. A continua-ción se presentan algunos que pueden ayudar en el proceso:

� La matriz pro d u c t o / p ro c e s o : Esta es una matriz sencillapara trazar un mapa sobre si las elecciones sobre la estrategiapropuesta residen en el área de experiencia de la empresa(véase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).

� Auditoria de Capacidades: La idea de la competenciatecnológica trata esencialmente de la base de conocimientode la empresa; sobre lo que conoce, en lo que es buena, ysobre qué puede basar su crecimiento. Podemos tomarcomo ejemplo la metáfora de un árbol, donde las capacida-des son sus raíces profundas desde las cuales el árbol puedecrecer. Visto desde esta manera, podemos ver el tronco y lasramas como los procesos y productos que proporcionan uncrecimiento desde esas raíces (véase el capítulo 6 de audi-torías en el módulo II).


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Para utilizarlo como un mecanismo para auditar las capaci-dades y ubicar las nuevas elecciones estratégicas, se puedenseguir los siguientes pasos:

� En primer lugar, identificar las raíces: ¿Cuál es la com-petencia tecnológica base de la empresa? El tipo de cosasque la empresa conoce o es capaz de hacer y otros no; tan-to debido a una patente u otro tipo de protección, o porquesea difícil de hacer.� Identificar las formas en las que la competencia está ac-tualmente siendo desplegada en procesos específicos y se-ries de productos.� Finalmente, identificar dónde existe algo que está sien-do actualmente ofrecido en el mercado. Y buscar los espa-cios donde puedan surgir nuevos frutos, esto es, nuevascombinaciones de productos existentes y conocimiento dep r o c e s o s .

Esta herramienta también puede ayudar a identificar dóndeexiste una conexión por lo menos con la base de conoci-miento (aunque todavía no se han construido el tronco y lasramas) y dónde no existe dicha conexión. En casos comoéste, puede ser necesario plantar un nuevo árbol y alimen-tarlo hasta su madurez, lo cual es esencialmente un enfoquede «iniciar» el desarrollo de un nuevo producto. Una vez más, el propósito fundamental de este enfoque escentrar las conversaciones entre los responsables del grupode gestión para pensar en las estrategias tecnológicas.

� Evaluación de proyectos: Antes de decidir sobre uncurso específico de acción, merece la pena realizar un com-promiso sobre los recursos de la empresa, y es necesario serconscientes de los costes, beneficios y de la implicación to-tal de esta acción. Y eso sólo puede realizarse mediante unanálisis específico (véase el capítulo 8 de evaluación sobreproyectos en el módulo II).

� El modelo de cartera: Una herramienta útil para buscarpotenciales tecnologías nuevas es distribuirlas en un senci-llo modelo de cartera (véase el capítulo 7 sobre gestión decartera en el módulo II).

� La matriz de decisión: Una herramienta sencilla queproporciona un enfoque sobre las diversas opciones frente auna serie de criterios acordados cuyo principal propósito esayudar a estructurar las conversaciones sobre las posiblesestrategias. De hecho, esto puede ser considerado un análi-sis de cartera simplificado.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Entre la gama de herramientas que pueden ayudar en esteproceso se incluyen: simulación (tanto informatizada como«ensayos y revisiones mentales»), estudios de viabilidad, ybenchmarking de otros que ya han pasado por dicho cam-bio. Además:

� Un planteamiento sencillo es el de utilizar « d i a g r a m a sde espina de pescado». Se centran en todas las necesidadesrequeridas para hacer posible un resultado con éxito y ayudaren el enfoque de forma gráfica, a partir de una lista de revi-sión de todos los factores de implantación. Puede ser utiliza-do de forma alternativa para identificar dónde y cómo pue-den emerger nuevos problemas, por ejemplo mediante unproceso de « b r a i n s t o r m i n g » , donde las personas piensan ycomentan lo peor que podría suceder en ese proyecto en par-t i c u l a r. En cada caso se utiliza el marco sencillo de trabajodel «diagrama de espina de pescado» para enfocar la aten-ción y planificación sobre los asuntos clave, que van más alláde las decisiones que hay que tomar para seguir adelante (vé-ase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).

3.3. CAPACITARSE (ver figura 3.8.)

3.3.1. Fuentes de tecnología

La fase de capacitación incluye la combinación de conoci-mientos nuevos y existentes (disponibles tanto dentro comofuera de la organización) para ofrecer una solución al pro-blema de la innovación. Incluye tanto la generación de unabase tecnológica (por medio I+D desarrollado dentro y fue-


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ra de la organización) como transferencias tecnológicas (en-tre fuentes internas y de fuentes externas).

El desafío de una I+D eficaz no es simplemente el de asig-nar recursos en el sistema, sino cómo se utilizan esos recur-sos. Una gestión eficaz de I+D requiere una serie de rutinasorganizativas, incluyendo una clara dirección estratégica,una comunicación eficaz y una involucración del personalen dicha dirección, más una integración del esfuerzo de losdiferentes grupos.La gestión de la I+D considerada aparte de la innovación deproductos y procesos es fundamentalmente importante paralas grandes empresas que todavía mantienen a la Investiga-ción y Desarrollo como una función o área separada dentrode la organización. Un problema inherente a la gestión de la I+D es la divisiónentre la I+D corporativa y la I+D por departamentos, untema relacionado con la necesidad de sintonizar I+D con las

necesidades del mercado, y mantener al tiempo una visiónsobre el futuro. Cada vez con más frecuencia, I+D pasa porla misma trayectoria de «reingeniería» que las demás partesde la organización, de forma que se genere el máximo valorcon el mínimo desperdicio en el proceso.Para las PYMES, a pesar de que lo consideren I+D, en lamayoría de las ocasiones lo que hacen es desarrollo de nue-vos productos y procesos, adquisiciones de tecnología ypuede haber en cierta medida conocimiento generado den-tro de la empresa por alguna actividad investigadora.Por lo tanto, no todas las empresas pueden permitirse inver-tir en I+D. Para muchas empresas pequeñas el desafío resi-de en encontrar formas de utilizar la tecnología generadapor otros, o complementar las tecnologías generadas inter-namente con un grupo más amplio de tecnologías generadoexteriormente. Esto resalta el sistema estratégico descritoanteriormente; la necesidad de saber cuál desarrollar y dón-de, y la necesidad de un marco para guiar las políticas deacción en esta área. La empresa puede sobrevivir inclusosin capacidad de generar tecnología internamente, pero parahacerlo necesita tener una red bien equipada de contactosexternos que puedan proporcionarla, además de disponer dela capacidad necesaria para utilizar de forma eficaz la tec-nología adquirida.Asimismo, se requieren ciertas habilidades a la hora de en-contrar, seleccionar y transferir tecnología desde fuera de laempresa, ya que raramente es una mera transacción de com-pra, a pesar de que se trata a menudo como tal. El procesorequiere, entre otras, las habilidades enumeradas en la ta-bla 3.1 siguiente:


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Figura 3.8. Modelo 1. Capacitarse.

Habilidad RazónConstruir y mantener una red Para garantizar una amplia gama de elecciones y disponibilidad en lugar de estar forzado a tomar soluciones de fuentes tecnológicas inapropiadas.Seleccionar Para garantizar una buena conexión entre las necesidades internas y la oferta externa.Negociar Para garantizar que lo que es transferido incluya el conocimiento y la experiencia que rodea la tecnología y no

simplemente el hardware o la licencia.Implantar Para garantizar que el proceso de transferencia haya sido gestionado de forma eficaz.Aprender Para garantizar una vez que se ha transferido el desarrollo, la adaptación interna de la tecnología.

Tabla 3.1. Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnología

3.3.2. La importancia creciente de la tecnología externa

Existen muchas historias respecto a la transferencia de tec-nología en las cuales la carencia de una ó más de las habili-dades anteriores conlleva una transferencia no efectiva de latecnología. Por ejemplo, existe el problema de la dependen-cia, un problema conocido por todas las empresas pequeñasy especialmente presente en aquellos países en vías de de-sarrollo que tienen menos tradición en el uso de la tecnolo-gía. En este caso, lo que es transferido es el producto bási-co o el proceso tecnológico, pero falta el paquete de cono-cimiento sobre cómo utilizarlo y desarrollarlo y cómoafrontar el proceso de asimilación, por lo que la empresacontinúa dependiendo del proveedor. La negociación de unatransferencia tecnológica completa, incluyendo ese elemen-to intangible, se está convirtiendo en una característica im-portante de muchos acuerdos sobre licencias.Otro problema común respecto a la transferencia de tecno-logía es la falta de selección. Los compradores no experi-mentados pueden comprar tecnología que no es adecuadapara sus necesidades particulares. Por ejemplo, una empre-sa que necesita mejorar su flexibilidad en la fabricaciónpuede haber oído el concepto de los sistemas flexibles defabricación (una combinación de ordenadores, herramien-tas de maquinaria y otro equipamiento). Dichos sistemaspueden ofrecer una flexibilidad bajo ciertas condiciones,pero existen muchas otras alternativas. La habilidad de to-mar elecciones informadas sobre una variedad de posibili-dades tecnológicas y bajo la presión de mayores ventas esimportante para la empresa si hay que evitar adquirir loque en realidad es «mera bisutería tecnológica», un lujo ac-cesorio de alta tecnología, pero que no tiene ningún valormás allá de su estética.En un entorno económico donde los servicios están toman-do un peso creciente es importante destacar cómo la tecno-logía está también ayudando al desarrollo de esta parte de laeconomía. Los estudios recientes han destacado que la tec-nología, fundamentalmente las «Tecnologías de la Informa-ción y de la Comunicación» (TIC) están siendo masiva-mente incorporadas a los servicios.

A pesar de que el sector servicios es responsable de una cre-ciente proporción de I+D, las innovaciones están siendo de-sarrolladas fundamentalmente en un grupo de industrias defabricación de alta tecnología. El sector servicios, especial-mente en campos tan diversos como los servicios sociales ypersonales, los servicios financieros y las aseguradoras, eltransporte y almacenamiento y los servicios de comunica-ción, son los principales compradores de maquinaria y equi-pamiento tecnológicamente sofisticado. En general, el su-ministro de tecnología (gastos de I+D) está más concentra-do que la demanda.El ritmo de las transferencias internacionales de tecnologíaha crecido rápidamente, por lo que se ha concedido unagran importancia a la difusión internacional de la tecnolo-gía. La cuota de tecnología obtenida mediante la importa-ción y los bienes de capital ha aumentado con el tiempo entodos los países excepto Japón; el crecimiento más grandede tecnología adquirida mediante importaciones ha tenidolugar en el Reino Unido y Estados Unidos. En general, lasempresas más grandes subcontratan menos tecnología des-de el extranjero que las pequeñas. Por otra parte, la mayorparte de la tecnología adquirida exteriormente surge delgrupo de empresas que se aglutinan alrededor de las tecno-logías de la información.El rápido ritmo del cambio tecnológico significa que las em-presas están cada vez siendo más forzadas a buscar algunacombinación de generación interna y adquisición externa. Ta n-to si se trata de tecnología de productos como de procesos, loque se pone de relieve cada vez es más la colaboración y el tra-bajo con fuentes externas, tanto parte de universidades, institu-tos de investigación como de otras empresas, a pesar de que notienen siempre éxito y las empresas se ven forzadas a aprendernuevas habilidades para garantizar una colaboración eficaz.Por lo tanto, la experiencia está demostrando que la fórmulano consiste necesariamente en tener todos los recursos tec-nológicos internamente, sino en que la empresa sepa cómo,dónde y cuándo obtener dichos recursos de fuentes externasy complementarias. El modelo de la «empresa ampliable»puede ser visto en una serie de industrias en las que existeuna estrecha colaboración entre los proveedores y los usua-


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rios de la tecnología, por ejemplo en los sectores de la auto-moción o aeronáutico. La capacidad de gestionar dichas re-des puede ser, en sí misma, una fuente de ventaja competiti-va. Si la empresa puede construir con éxito una red de re-cursos externos que sea complementaria a su propia red,podrá ser tan eficaz como si tuviera todos los recursos inter-namente. Sin embargo, un elemento clave de esta capacidades conocer qué elementos hay que subcontratar y cuáles hayque retener internamente, ya que el concepto de « o r g a n i z a-ción virt u a l » parece contener un riesgo considerable.

3.3.3. Herramientas importantes para el elementoCAPACITARSE

La mayoría de las herramientas que tienen valor para capa-citar a la organización en la adquisición de tecnología pue-den ser también utilizadas en la fase de implantación, don-de la tecnología debe ser integrada en los nuevos productoso servicios.En este sentido, herramientas como la gestión de proyectos ola gestión de interfaces son igualmente válidas tanto paraproyectos estrictamente de investigación como para proyec-tos de desarrollo. La gestión de los derechos sobre la propie-dad intelectual e industrial es de especial importancia cuandoestamos tratando la generación de nuevo conocimiento o eluso de tecnología externa. El uso de patentes y licencias estámenos desarrollado en las empresas europeas, entre otras co-sas, debido a que los directivos europeos prestan muy pocaatención a este tipo de asuntos. De todos modos, una gestiónadecuada de la propiedad intelectual e industrial contribuyeen gran manera a la competitividad de la empresa.

3.4. IMPLANTAR (ver figura 3.9)

3.4.1. Los problemas de la implantación

Se puede afirmar que esta fase constituye el núcleo del pro-ceso de innovación. Los requerimientos de esta fase son un

concepto estratégico claro y algunas ideas iniciales paraposponerlo en la práctica. Sus resultados son tanto una in-novación desarrollada como un mercado preparado (internoo externo) listo para el lanzamiento final.Podría decirse que la mayoría de las empresas dedican to-dos sus esfuerzos a la implantación, despreocupándose delresto de los elementos clave de la innovación. Si éste hasido el modo habitual de actuación, en el futuro, las empre-sas deberán reforzarlo prestando más atención a vigilar, fo-calizar, capacitarse y aprender, con el fin de sobrevivir ycrecer.

Una de las formas de representar la etapa de desarrollo es unembudo, que pasa gradualmente de un análisis general a unaresolución de problemas más específica, hasta la innovaciónfinal (y satisfactoria). Desgraciadamente, el progreso racio-nal aparente que implica este modelo, a menudo no se veconfirmado en la práctica y, de este modo, surgen diferentesproblemas, como la falta de información o el exceso de in-formación desde los departamentos clave, falta de comunica-ción entre departamentos, objetivos conflictivos, etc.A esta etapa es a la que se dedica la mayor parte del tiem-po, costos y compromisos, y se caracteriza por una serie debucles en la resolución de problemas que tratan tanto las di-ficultades previsibles como las fortuitas en las áreas técni-cas y comerciales. Aunque podemos representarlo como unproceso paralelo, en la práctica, una gestión eficaz de estaetapa exige una estrecha interacción entre las actividades


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Figura 3.9. Modelo 1. Implantar.

comerciales y las técnicas. Por ejemplo, el desarrollo deproducto implica a una serie de departamentos que van des-de el de marketing, diseño y desarrollo hasta el de fabrica-ción, control de calidad y, para terminar, de vuelta al demarketing. Las diferencias en las tareas que llevan a cabocada uno de estos departamentos, en la formación y expe-riencia de los que en ellos trabajan, en las escalas de tiem-po, y en las presiones reales que soportan, suponen quecada una de estas áreas se caracterice por una cultura de tra-bajo diferente. Con frecuencia, las divisiones departamenta-les de este tipo se ven acentuadas por la ubicación de losmismos, en las que I+D y las actividades de diseño se agru-pan por separado de las de producción general y de las ope-raciones de venta, en algunos casos en lugares completa-mente diferentes.Una separación de este tipo puede llevar a una serie de pro-blemas en el proceso de desarrollo global. Separar física-mente el departamento de diseño del mercado puede condu-cir a proyectos que no satisfagan las necesidades reales delcliente, o que estén «sobredesarrollados» e incorporen unasolución elegante y técnicamente sofisticada que sobrepasela necesidad real (y que, en consecuencia, pueda resultardemasiado cara). Este tipo de fenómeno se encuentra a me-nudo en industrias con una tradición de contratos de defen-sa, en la que el trabajo se realiza siguiendo un método dedeterminación de precios de coste más honorarios, que im-plica proyectos centrados más en las características de dise-ño técnico que en criterios comerciales o de fabricación.Del mismo modo, la ausencia de una relación directa con lafabricación significa que gran parte de la información sobrela viabilidad real de un diseño, o bien no vuelve de modoalguno al departamento de diseño, o bien lo hace en un mo-mento en el que es demasiado tarde para realizar algúncambio o para que sea posible modificar el diseño en sí.Hay muchos casos en los que el departamento de fabrica-ción ha luchado contra el problema de fabricar o montar unproducto que requiere una manipulación compleja, en elque una pequeña modificación del diseño, por ejemplo, elcambio de sitio del agujero de un tornillo, simplificaría con-siderablemente el proceso. En muchos casos, un enfoque de

este tipo ha supuesto importantes reducciones en el númerode operaciones necesarias, simplificando el proceso y, confrecuencia, como algo complementario, haciéndolo mássusceptible a la automatización y a posteriores mejoras decontrol, calidad y rendimiento.Del mismo modo, muchas innovaciones de procesos fraca-san debido a una falta de implicación de los usuarios y deotros que puedan verse afectados por la innovación. Porejemplo, muchos sistemas de tecnologías de la información,a pesar de estar técnicamente capacitados, no contribuyen amejorar el rendimiento debido a, entre otras razones, unanálisis incorrecto de los patrones de trabajo actuales quealterarán, a una falta de desarrollo de las destrezas de losque estarán utilizándolos, o a unas necesidades de usuarioespecificadas incorrectamente.El enfoque «tradicional» sobre esta etapa consistía en unasecuencia lineal de resolución de problemas. Sin embargo,un trabajo más reciente sobre la mejora del rendimiento deldesarrollo (especialmente sobre la comprensión del tiemponecesario) incluye tentativas de llevarlo a cabo simultánea-mente o en etapas superpuestas.

3.4.2. Implantación de la innovación de producto

El caso de la innovación del producto, o de los cambios enaquéllo que se ofrece, consiste básicamente en gestionar loque se ha denominado «el embudo del desarrollo». Es decir,un proceso gradual de reducción de la incertidumbre a tra-vés de una serie de etapas de resolución de problemas, queva, desde las fases de vigilancia y selección hasta la im-plantación, uniendo en el proceso las corrientes comercialesy las relacionadas con la tecnología.Al comienzo todo es posible, pero los compromisos de re-cursos, mayores a medida que avanza el proyecto, hacenque sea cada vez más difícil cambiar de rumbo. La gestiónde la innovación del producto es un malabarismo delicadoentre los costes de seguir adelante con proyectos que pue-den fracasar (y que suponen costos de oportunidad en loque se refiere a otras posibilidades) y el peligro de conside-


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rarlo acabado demasiado rápido y eliminar opciones poten-cialmente fructíferas. La toma de estas decisiones puederealizarse ad hoc (dependiendo de cada situación particu-lar), aunque, sin embargo, la experiencia señala como mé-todo más eficaz algún tipo de sistema de desarrollo estruc-turado, con puntos de decisión claros y normas establecidasen las que basar las decisiones para hacer o no hacer algo.En la práctica, con el fin de superar estos desafíos, se haprestado atención a la reconfiguración de mecanismos inter-nos para integrar y optimizar el proceso de desarrollo denuevos productos (DNP), tales como la ingeniería simultá-nea, el trabajo interdepartamental, las herramientas avanza-das, la pronta participación, etc. Con ciclos de vida máscortos y una demanda de una mayor variedad de producto,también se presiona para que los sistemas DNP trabajen conuna cartera más amplia de oportunidades de nuevos produc-tos y gestionen los riesgos asociados a su desarrollo. Paratratar este tema, se ha prestado especial atención a los mar-cos de revisión, supervisión y progresión sistemáticos, talescomo el enfoque de «stage-gate».La mayoría de estas ideas no son nuevas en sí mismas. Sinembargo, puede argumentarse que existe actualmente unconsenso cada vez mayor sobre su integración en un nuevomodelo de «buenas prácticas empresariales» en el desarro-llo de nuevos productos.

LA IMPORTANCIA DE UNA PRONTA PARTICIPACIÓN

Y DEL TRABAJO SIMULTÁNEO

Un cálculo aproximado señala que hasta un 70% del costede un producto se determina en la etapa de diseño y, por lotanto parecería importante concentrarse en descartar cual-quier posible problema de fabricación en esta etapa. (Estorepresenta lo que algunos autores llaman actualmente«aprender antes de hacer» y constituye una poderosa fuentede innovación). Sin embargo, la mayoría de las empresasgastan menos del 5% del presupuesto del producto en el di-seño y apuestan, en cambio, por la fabricación con la mayorbrevedad posible. Aunque esto puede reducir el tiempo de

comercialización, también puede tener un efecto importantesobre los costes. Diferentes estudios han demostrado siste-máticamente que prestar atención a la simplificación delproducto y al diseño para la fabricación puede significarahorros sustanciosos en etapas posteriores. Por ejemplo, enun estudio de la fábrica Lexington de IBM para la fabrica-ción de impresoras de ordenador, la simplificación del dise-ño llevó a una reducción en el número de piezas de 3 a 1, loque a su vez significó una reducción de los ajustes de 9 a 1.La idea de que los diseñadores, fabricantes, vendedores yusuarios estén en contacto no es nueva. De hecho, propor-ciona las bases para el proceso de mejora del producto ac-tualmente en vigor, en el que el marketing, en contacto conlos usuarios finales, devuelve información al departamentode diseño sobre problemas, mejoras propuestas, etc. Delmismo modo, la experiencia de fabricar el producto en eltaller regresa a la oficina técnica, lo cual conduce a suge-rencias y mejoras.Sin embargo, éste es a menudo un proceso lento y reactivoque, puede afirmarse, no resulta muy eficaz como mecanis-mo para mejorar el rendimiento del diseño en una era de re-ducción de los ciclos de vida y de una competencia mayorque no se basa en los cambios de precio. Por el contrario,un enfoque integrado, como el propuesto más arriba, es, enesencia, «pro-activo», en el que el diseño resulta refinado ydesarrollado gracias a una interacción en «tiempo real», deforma que esté constantemente evolucionando y mejorando.Actualmente se está mostrando un gran interés por la ideade la «ingeniería concurrente» como medio de garantizar untiempo de comercialización más rápido para los desarrollosde nuevos productos. Un cálculo aproximado indica que es-tar el primero en el mercado significa para una empresa laobtención del 50% de la participación en el mercado conese producto o servicio, además de otros beneficios que in-cluyen reducción de costes (en horas de trabajo e inventa-rios) y relaciones mejoradas con los clientes gracias a unservicio mejor y más rápido.La ventaja principal de un enfoque de este tipo proviene dela pronta identificación y resolución de conflictos: detienela acumulación de problemas y exige una solución coopera-


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tiva. Un flujo de información mejor también aporta nuevosdatos iniciales al diseño en una etapa en la que pueden uti-lizarse para mejorarlo, en contraposición de la práctica tra-dicional de culpar a los diferentes departamentos porque nopasaron la información que podría haber ayudado a evitarcostosos defectos de diseño.Es necesario confrontar este tipo de enfoque, que prima eltrabajo en equipo y la cooperación, con la estructura tradi-cional del diseño que con frecuencia lo considera un depar-tamento alejado que persigue objetivos muy diferentes a losdel resto de la empresa. Los equipos que han tenido éxitosubrayan la importancia del aprendizaje mutuo. De hecho,algunas empresas prefieren hacer un uso continuo de equi-pos de este tipo, puesto que la inversión en el desarrollo degrupo resulta muy valiosa. Necesitan un objetivo claro ha-cia el que todos puedan trabajar, y la dirección precisa deuna autoridad completa para desafiar lo que tradicionalmen-te se ha hecho. Como sucede con todos estos conceptos, la cualidad direc-tiva más importante consiste en saber dónde y cuándo sonapropiados. Por ejemplo, los enfoques de «compresión deciclos», pueden no resultar una buena idea en proyectos dealto riesgo como la construcción, mientras que, a veces,algunos enfoques nuevos pueden llevarse demasiado lejosy convertirse en «rigideces de fondo» que inhiben su efi-c a c i a .

3.4.3. Implantación de la innovación de procesos

Es necesario que la innovación de procesos sea continua,más aún que la innovación de productos, puesto que el éxi-to en este caso no depende de transformaciones exageradasocasionales y de innovaciones radicales y dramáticas, sinode una corriente constante de cambio, resultado de una re-visión regular y una acertada puesta a punto de los procesosde la empresa. Pueden darse ocasionalmente pasos más im-portantes, como la instalación de una nueva generación deequipamiento, o la informatización del sistema de informa-ción de la empresa. Sin embargo, el éxito a largo plazo de-

pende de un patrón de cambio continuo. Sin un enfoque deeste tipo es posible que los procesos se desvíen de su líneay resulten inapropiados. La tendencia actual hacia la «re-in-geniería radical de procesos de negocio» no se centra tantoen introducir nuevas ideas en la empresa como en llevar acabo una revisión posterior del distanciamiento provocadopor la falta de atención y de revisión continua de los proce-sos eficaces en el pasado. Dentro de la innovación de procesos, la cuestión de la im-plantación adquiere particular importancia. El proyectodebe no sólo gestionarse considerando que puede ser unembudo de desarrollo complejo (como ocurre con la inno-vación de productos), sino que también debe tenerse encuenta que el mercado en el que se va a lanzar es interno, yque con frecuencia implica a las mismas personas. Estosfactores plantean las cuestiones de la gestión de los proyec-tos y del cambio.A menudo, en los estudios de innovación se descuida la im-plantación, a pesar de que con frecuencia es en ese terrenodonde se encuentran los problemas más graves. Parte delproblema de la implantación surge por una falta de atencióna las dimensiones del cambio propuesto en la etapa de pla-nificación estratégica; por ejemplo, no se dedica la necesa-ria atención a garantizar un desarrollo apropiado tanto de lainfraestructura como de los elementos estructurales. Debidoa que muchas innovaciones de procesos representan gran-des cambios en «cómo se hacen las cosas aquí», es necesa-rio tratar la cuestión de gestionar el cambio cultural y de su-perar la resistencia a la innovación. La planificación paraeste tipo de desarrollo de la empresa es un elemento impor-tante en la formulación de la estrategia de fabricación. Has-ta cierto punto, los problemas de la implantación pueden re-ducirse implicando en parte de la formulación de la estrate-gia y en el debate a aquéllos que pueden verse afectados porel cambio.Otros ven el proceso de implantación de la nueva tecnolo-gía como un proceso de ciclos continuos de adaptaciónmutua, tanto de la tecnología como de la empresa, que tie-ne importantes implicaciones a la hora de revisar la formade gestionar dicho cambio. Intentar introducir cambios en


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el modo de hacer los productos o de prestar servicios re-presenta un esfuerzo cooperativo que requiere del conoci-miento y competencia profesional de toda la empresa. Untrabajo exhaustivo sobre la implantación con éxito de lossistemas de tecnologías de la información, probablementela clase de innovaciones de procesos más utilizada duran-te los últimos treinta años, subraya repetidamente la nece-sidad de implicar a los usuarios con el fin de obtener sis-temas mejor diseñados y el compromiso de hacer que fun-c i o n e n .La gestión del cambio en la empresa resulta problemáticaen gran parte porque las personas son por naturaleza reaciaso al menos precavidas ante cualquier cambio. Éste se perci-be con frecuencia como amenazador, doloroso, perturbadory, en ocasiones, peligroso. La resistencia tiene componentestanto cognitivos como emocionales y puede tratarse conmétodos formales, a través de la formación, comunicaciónde información, etc., pero las respuestas emocionales (lasansiedades sobre la pérdida del estatus, del poder, de la in-fluencia, el miedo a correr riesgos, etc.), no pueden tratarsedirectamente. En ese caso, es necesario crear un clima en elque esas preocupaciones salgan a la superficie, se traten lostemas y conflictos, y en el que los individuos puedan en-contrar comprensión. El desarrollo organizacional es un término genérico quedescribe el conjunto de prácticas y metodologías que hanevolucionado alrededor de la introducción de un cambioplanificado en la organización. Este desarrollo organizacio-nal implica un diagnóstico y una intervención que con fre-cuencia se llevan a cabo mediante agentes de cambio inter-nos o externos que actúan como catalizadores o facilitado-res del cambio. Existe también una gran variedad deherramientas y técnicas para abordar problemas específicos,como por ejemplo, la resolución de conflictos, la formaciónen creatividad, el compromiso de participar y la formación.Uno de los retos para la gestión de la innovación en el futu-ro puede ser el de hacer un uso mayor y más eficaz de losenfoques de desarrollo organizacional, y gestionar, al másalto nivel, el desarrollo y la adaptación continuos de las em-presas.

3.4.4. Herramientas importantes para el elementoIMPLANTAR

Existen varias herramientas válidas para implantar tanto in-novaciones de productos como de procesos, entre las quepodrían destacarse las siguientes:

� La gestión de proyectos, ya que la implantación decualquier innovación debe tratarse y gestionarse como unproyecto, con objetivos claros y recursos adecuados y cono-cidos, dentro de un marco temporal específico dirigido porun director de proyecto (véase el capítulo 12 sobre gestiónde proyectos en el módulo II).

� La creatividad, puesto que todo proyecto de innovaciónexige una búsqueda de soluciones en el momento de en-frentarse a cualquier tipo de problema u obstáculo. El usode la creatividad de un modo estructurado y formal consti-tuye una herramienta poderosa también durante la implanta-ción (véase el capítulo 9 sobre creatividad en el módulo II).

� El análisis del valor puede utilizarse tanto para estimarel valor otorgado a toda característica dada a los nuevosproductos, como para calcular el valor añadido por cual-quier actividad de cualquier proceso dado (véase el capítu-lo 17 sobre análisis de valor en el módulo II).

� El trabajo en red, que permite a las empresas y otrosagentes compartir destrezas, recursos, información o com-petencia profesional (véase el capítulo 13 de trabajo en reden el módulo II).Al mismo tiempo, existen otras herramientas que dependendel tipo de innovación.

HERRAMIENTAS MÁS APROPIADAS PARA LA INNOVACIÓN DE

PRODUCTOS

� Proceso de decisión «stage-gate». Como demuestra laexperiencia, los innovadores de productos que han tenidoéxito tienden a funcionar con algún tipo de proceso estruc-turado por etapas. En la medida en que los productos o nue-


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vos procesos se mueven por el embudo de desarrollo, exis-te una necesidad de evaluar las características de rendi-miento y de garantizar que el progreso esté ligado a alcan-zar con éxito esos objetivos. En este enfoque existen unaserie de puertas entre etapas y muchas variaciones (porejemplo, «puertas confusas»); lo importante es asegurarsede que existe una estructura que revisa en cada etapa tantolos datos técnicos como los comerciales.

� Funcionamiento en equipo y gestión de interfaces.Uno de los recursos más poderosos que hace posible un de-sarrollo rápido es el uso de equipos formados por miembrosde distintos departamentos que contengan representantes detodas las disciplinas implicadas en la innovación y que ten-gan autonomía para hacer avanzar el proyecto. Los equiposde este tipo no se forman simplemente agrupando a gentesino que una actuación con éxito implica grandes inversio-nes en formación de equipos a los que se debe proporcionarla formación necesaria para solucionar problemas, gestionarconflictos, relacionarse con otras partes de la empresa y congrupos de interés externos, etc. (véanse los capítulos 14 so-bre funcionamiento en equipo, y el 11 sobre gestión de in-terfaces en el módulo II).

� Visión de proyecto compartida. Otorgar poderes a losequipos y proporcionarles autonomía y recursos funcionarácorrectamente sólo si tienen un buen sentido de la orienta-ción. Una forma importante de proporcionárselo es impli-carles en el proceso de formación de una visión clara ycompartida de los objetivos del proyecto, haciendo evolu-cionar el concepto de producto en el contexto de una com-prensión clara de los motores comerciales subyacentes y delas realidades de la competencia.

� Estructuras de proyecto apro p i a d a s . El concepto detrabajo en equipo está estrechamente ligado a la necesidadde llegar a establecer una buena conexión entre las de-mandas de un desarrollo y la estructura en funcionamientoque lo permite. Tradicionalmente, las opciones se encon-traban entre los equipos de departamento, los equipos deproyecto con miembros de distintos departamentos, o al-

guna forma de matriz entre ambos. No obstante, en estu-dios recientes aparecen otros modelos que también puedentener éxito.

� Estructura por departamentos: una estructura jerárqui-ca tradicional en la que los directores de departamento seocupan generalmente de la comunicación entre las áreasdepartamentales según procedimientos estandarizados ycodificados.� Estructura de director de producto de poco peso: denuevo una estructura jerárquica tradicional en la que, sinembargo, un director de producto proporciona una es-tructura de coordinación en arcos para el trabajo entredepartamentos.� Estructura de director de producto de mucho peso: es,en esencia, una estructura matriz dirigida por un directorde producto (proyecto) con gran influencia sobre el per-sonal del departamento implicado, además de sobre lasdirecciones estratégicas de las áreas participantes críticascon el proyecto. Por su naturaleza, esta estructura conlle-va una autoridad considerable.� Equipos de ejecución de proyectos: es un equipo deproyecto a jornada completa en el que el personal de losdepartamentos abandona sus áreas para trabajar en elproyecto, bajo la dirección de un director de proyecto.

La estructura de la gestión del proyecto parece estar di-rectamente relacionada con su éxito y, dentro de las opcio-nes existentes, las estructuras por departamentos son proba-blemente las más flojas.Los diferentes papeles de los miembros de los equipos y, enespecial, el de los directores de proyecto, están asociados aesas variadas estructuras. Por ejemplo, el «director de pro-ducto de mucho peso» tiene que desempeñar diversos pape-les diferentes que implican una gran comunicación e inter-pretación entre departamentos y participantes. De la mismaforma, los miembros de los equipos tienen múltiples res-ponsabilidades.Esto implica la necesidad de realizar esfuerzos considera-bles para la formación y desarrollo de equipos; por ejemplo,


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proveer al equipo de las destrezas para examinar los proble-mas, resolver los conflictos inevitables que surjan duranteel proyecto, gestionar las relaciones dentro y fuera del pro-yecto, etc.La elección de cuál debe utilizarse depende del tipo de tareasque se esté emprendiendo. Por ejemplo, los equipos de mu-cho peso se emplean cuando los proyectos atañen a diferen-tes e inciertas necesidades del usuario, mientras que los pro-yectos que tienen que ver con necesidades y tecnologías biencomprendidas pueden enfocarse de un modo más tradicional.Los proyectos pueden clasificarse en los siguientes tipos:

� Proyectos derivados: implican pequeños cambios enlos productos o sistemas existentes.� Proyectos avanzados: crean nuevos mercados o pro-ductos y que exigen recursos importantes y una visiónestratégica.� Proyectos plataforma: son proyectos que implican me-joras añadidas significativas, pero que permanecen liga-dos a algún programa básico.� Proyectos de I+D: están orientados al futuro y son es-peculativos, centrándose en la posición de la empresa enun plazo de cinco o más años.� Alianzas: proyectos entre distintas empresas, dise-ñados para compartir gastos y riesgos, pero que tam-bién plantean problemas de cooperación y de coordi-n a c i ó n .

Es probable que cada uno de ellos precise combinacionesdiferentes de estructuras de proyecto y equipo; una vezmás, la gestión eficaz de la innovación se encuentra estre-chamente ligada a la comprensión de las exigencias de lassituaciones particulares y a la configuración del proyecto enconsecuencia.

� Despliegue de la función de calidad (QFD, QualityFunction Deployment): representa una poderosa metodolo-gía estructurada para examinar y dirigir las relaciones entrediferentes contribuyentes al proceso de desarrollo del pro-ducto (véase el capítulo 2 sobre análisis de mercado en elmódulo II).

� Otras herramientas de apoyo avanzadas: como lasherramientas informáticas, el prototipado rápido y las nor-mas de diseño.

� Herramientas informáticas: en especial las de diseño yfabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM), quepermiten la simulación y exploración compartida de con-ceptos, y que además aceleran el proceso de desarrollo alautomatizar las tareas clave. Además, la comunicaciónde la información de forma electrónica entre los departa-mentos de diseño y fabricación reduce significativamen-te el tiempo exigido para el desarrollo. Desarrollos re-cientes han extendido el concepto de trabajo cooperativoasistido por ordenador para desarrollar sistemas que per-mitan la comunicación e interacción entre usuarios deCAD que trabajen en lugares diferentes dentro del mis-mo proyecto.� Las tecnologías y el enfoque del prototipado rápidoconstituyen otro recurso tecnológico poderoso en el de-sarrollo del producto. Estos enfoques se basan en dife-rentes técnicas, aunque en general persiguen producir deforma rápida un modelo físico de un concepto, de formaque pueda evaluarse y examinarse al comienzo del ciclode desarrollo. Por ejemplo, el uso de resinas de políme-ros y equipos de moldeado controlados por ordenadorpermite pasar rápidamente de un concepto CAD a unaréplica física de la idea.� Las normas de diseño tratan uno de los problemascomunes al desarrollo del producto, como es el hechode que las ideas de diseño que son factibles en unaetapa determinada puedan causar problemas en otrasposteriores. Por ejemplo, situar un tornillo en un lugardeterminado puede parecer apropiado en el tablero dedibujo o en la pantalla de CAD, pero puede suponerun gran problema en la fase de fabricación debido adificultades de acceso o a un trabajo demasiado com-plejo. Este tipo de problema ha llevado a una serie demetodologías de diseño regidas por diferentes normasque garantizan la toma en consideración de las opera-ciones posteriores que con frecuencia se agrupan bajo


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el título de «diseño para fabricación». Entre estas con-sideraciones se encuentra el diseño para facilitar elmontaje, el diseño para una mayor rapidez, el diseñopara una mayor simplificación, el diseño para un ajus-te mínimo, etc. Existen normas estrechamente relacio-nadas a éstas que pretenden reducir el coste y simpli-ficar las existencias de componentes, y que se clasifi-can generalmente bajo el título de «estudio de loscomponentes de un artículo» o «análisis de valor» o«ingeniería de valor»

HERRAMIENTAS MÁS APROPIADAS PARA LA INNOVACIÓN DE

PROCESOS

� Gestión del cambio: proporciona un modo estructuradode tratar cualquier cambio en la forma de funcionar de laempresa (véase el capítulo 15 sobre gestión del cambio enel módulo II).

� Mejora continua: resalta la importancia de identificar yperseguir toda oportunidad de mejora que propongan losempleados (véase el capítulo18 sobre mejora continua en elmódulo II).

� Funcionamiento ajustado: herramienta para analizartodas las actividades dentro de un proceso e identificar yeliminar las actividades sin valor añadido (véase el capítu-lo 16 sobre funcionamiento ajustado en el módulo II).

3.5. APRENDER (ver figura 3.10.)

3.5.1. La importancia del aprendizaje

Esta sección se centra en las formas en las que puede cap-turarse el aprendizaje desde el proceso de gestión de la tec-nología. El aprendizaje, entendido como el desarrollo de unconocimiento mejorado y la capacidad de hacer cosas, seproduce de dos maneras:

� Desarrollo de una capacidad técnica mejorada.

� Desarrollo de una gestión más eficaz del proceso decambio tecnológico.

POR QUÉ ES IMPORTANTE EL APRENDIZAJE

La tecnología tiene que ver con el conocimiento. Podríamosasociarla a artefactos físicos, máquinas o productos nuevos,pero éstos son sólo la punta del iceberg. Bajo la línea de flo-tación, la mayor parte de la tecnología está compuesta de co-nocimiento y destrezas, la comprensión del porqué y elcómo. La fuerza tecnológica de una empresa como 3M, no sereduce a los productos como la cinta adhesiva scotch o lasnotas post-it, sino que reside en el profundo conocimientoque los respalda, conocimiento sobre las superficies y sobrecómo cubrirlas, las diferentes propiedades físicas y químicasde los materiales implicados, las complejas tecnologías deproceso utilizadas en cubrir capas (en ocasiones de tan sólounas micras de espesor) y los numerosos factores necesariospara poner en el mercado con éxito ese tipo de productos.

EL ÁRBOL DE CONOCIMIENTO

Esta «competencia tecnológica» no surge de la noche a lamañana y tampoco puede comprarse al adquirir una nuevaempresa o un científico o ingeniero muy importante. Ti e n eque aprenderse con esfuerzo por un proceso de acumulacióna lo largo del tiempo que implica tanto errores y callejones


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Figura 3.10. Modelo 1. Aprender.

sin salida como éxitos. El conocimiento ganado con esfuer-zo tiene que ser capturado y codificado (en forma de proce-dimientos, patentes, bases de datos, etc.) de forma que estédisponible para que otros lo utilicen dentro de la empresa.Podemos valernos de la metáfora de plantar un árbol y re-coger su fruto una vez que ha crecido. El árbol hace uso desus raíces (la base de conocimiento que lo sustenta) y desa-rrolla ramas (la disposición estructurada de conocimientotecnológico) en las cuales pueden crecer frutos (productos,procesos y nuevos servicios). Sin embargo, sólo seguirácreciendo y dando frutos si las raíces están alimentadas, esdecir, si la empresa continúa aprendiendo.

3.5.2. Aprendizaje para gestionar la tecnología

Con el objetivo de crecer, las empresas no sólo tienen que ha-cerse con una competencia tecnológica, sino que también tie-nen que aprender a hacerlo de una forma eficaz. ¿Cuáles sonlas mejores formas de adquirir y hacer uso del conocimiento?¿Cómo puede llevarse a cabo con una gran probabilidad deéxito? ¿Cómo pueden capturarse e integrarse los procesos deaprendizaje de una empresa? Estas son las preguntas a plante-ar sobre cómo gestionar el proceso del cambio tecnológico.

Existe una destreza para gestionar ese aprendizaje de for-ma eficaz. Las empresas pasan desde algo así como un pro-ceso aleatorio de gestión de la innovación, a uno en el quemuchas de las lecciones mencionadas en T E M A G U I D Epasan a formar parte del «cómo se hacen las cosas aquí».Es un poco como aprender a conducir un coche. Al princi-pio, tareas tan sencillas como dirigir el coche o cambiar demarcha resultan complejas y es muy normal hacerlo mal.Pero gradualmente se van desarrollando e integrando lasdestrezas hasta que se adquiere la competencia básica paraconducir el coche y pasar el examen de conducir. El apren-dizaje no se detiene aquí: a lo largo del tiempo se pruebancoches diferentes, se conducen por otras carreteras, en paí-ses diferentes y bajo otras condiciones, cada vez añadién-dose a las destrezas y desarrollándolas. Hasta que un díauno se encuentra conduciendo por una autopista y se dacuenta de que durante los últimos minutos se ha concentra-do en otra cosa, en hablar con el pasajero o en escuchar laradio, y el acto de conducir se ha vuelto automático, unarutina interior.El patrón es el mismo para la gestión de la tecnología; sepasa de un progreso ocasional y accidentado, desde un pri-mer proyecto hasta llegar a un punto donde los proyectospueden gestionarse fácilmente mediante un sistema que lagente comprende y utiliza hasta el punto de ser práctica-mente automático. (Por supuesto, como conducir, esto no escompletamente inconsciente, aun pueden suceder acciden-tes, pueden aguardarnos sorpresas a la vuelta de la esquina,así que los conductores deben estar alerta y preparados paraadaptar y modificar su comportamiento. Del mismo modo,los directores de tecnología deben estar preparados para re-accionar ante hechos diferentes o inesperados y encontrarun nuevo modo de tratarlos).Así que tenemos dos tipos de aprendizaje que debemos to-mar en consideración (ver figura 3.11):

� El aprendizaje tecnológico, para capturar y acumularcompetencia tecnológica

� El aprendizaje empresarial, para desarrollar rutinaspara gestionar el proceso de cambio tecnológico.


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Figura 3.11. Rutinas para gestionar la tecnología.

Aunque el aprendizaje es importante, no se produce auto-máticamente. De hecho, hay muchos ejemplos en los quelas empresas no consiguen aprender ninguno de estos as-pectos, con lo que no desarrollan una competencia tecnoló-gica y, lo que es aún más importante, a menudo repiten losmismos errores al gestionar el proceso de cambio.Las empresas tienen donde elegir en lo que se refiere alaprendizaje. Pueden, como ocurre en numerosos ejemplos,seguir adelante como las avestruces ignorando las señalessobre la necesidad de adaptarse, o pueden asumir un proce-so de aprendizaje planificado y sistemático. En el primercaso, existen numerosos casos prácticos que resaltan losriesgos. Las empresas que no reconocen la necesidad decambio, especialmente aquellas que encuentran el modo deconvencerse a sí mismas de que se encuentran en una posi-ción fuerte y de que están protegidas contra la necesidad deadaptarse, corren el riesgo de que se les adelanten los acon-tecimientos. Y esto a veces tiene consecuencias desastrosas.De la misma forma, hay empresas que reconocen esta nece-sidad y desarrollan enfoques planificados para capturar ygestionar el aprendizaje. En los extremos encontramos lo que a veces se denominan«empresas que aprenden» (learning org a n i z a t i o n s ) , e m p r e-sas que están estructuradas y que funcionan de forma quehacen del cambio un modo de vida, implicando por comple-to a todo el mundo en el proceso de aprendizaje continuo.

Una forma de representar el proceso de aprendizaje que seproduce en algunas empresas, es utilizar un modelo sencillo deun ciclo de aprendizaje (ver figura 3.12). En él, el aprendizajese concibe como seguir un patrón de reflexión sobre la forma-ción de modelos conceptuales y posteriormente comprobar suvalidez empíricamente. Es posible entrar en el ciclo en cual-quier momento, lo importante es comprender que el aprendi-zaje sólo se produce cuando el ciclo está completo. Muchasempresas son fuertes en lo que se refiere a experimentar y a laexperiencia resultante, pero carecen a menudo de tiempo y es-pacio para reflexionar sobre los modelos conceptuales y mar-cos con los que dar sentido a las cosas que están probando.Si lo que se pretende es aprender mucho de la gestión de latecnología, entonces se necesita

1. Una reflexión estructurada y crítica sobre el proceso:qué ocurrió, qué funcionó bien, qué funcionó mal, etc.

2. Una conceptualización: capturar y codificar las leccio-nes aprendidas en marcos y posteriormente en procedimien-tos para construir a partir de las lecciones aprendidas.

3. Experimentación: la voluntad de probar y gestionar lascosas de una forma diferente la próxima vez, para ver si laslecciones aprendidas son válidas.

4. Un registro honesto de la experiencia (incluso si ésta hasido un fracaso muy caro) de forma que tengamos materiaprima sobre la que reflexionar.

3.5.3. Herramientas importantes para el elementoAPRENDER

Un aprendizaje eficaz desde y sobre la gestión de la tecno-logía depende del establecimiento de un ciclo de aprendiza-je sobre estos temas. Para ayudar al proceso, existe unagran variedad de herramientas y mecanismos, algunos delos cuales se mencionan brevemente a continuación:

� B e n c h m a r k i n g : Ofrece una metodología estructuradapara el aprendizaje. Las agencias públicas lo emplean cadavez más puesto que lo ven como una palanca con la que mo-


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Figura 3.12. Cómo aprenden las empresas.

tivar a empresas especialmente pequeñas para que aprendan ycambien. Entre los ejemplos se encuentran el enfoque PROBEy el National Benchmarking Index, ambos utilizados en el Rei-no Unido y respaldados por el Ministerio de Industria y Co-mercio. El potencial del b e n c h m a r k i n g aparece tanto en lasetapas iniciales del proceso de gestión de la tecnología, comoparte de la búsqueda de señales de cambio, como al final,como forma de evaluar si el proceso puede gestionarse mejor(véase el capítulo 4 sobre b e n c h m a r k i n g en el módulo II).

� Auditorías. El principio es sencillo: utilizando lo que sa-bemos sobre la innovación con éxito y la que no lo tiene ylas condiciones que la hacen posible, podemos elaborar unalista de verificación de las preguntas que debemos plantear ala empresa. Podemos entonces puntuar su rendimiento sobrealgún modelo de «prácticas empresariales ejemplares» eidentificar el lugar en el que podrían mejorar las cosas. Ta m-bién podemos utilizar ejemplos reales y datos fácticos paraapoyar las puntuaciones que otorgamos. La auditoría de lainnovación ha cobrado gran popularidad y se están emplean-do diferentes versiones como parte de la caja de herramien-tas de diagnóstico y de autoayuda para empresas más peque-ñas (véase el capítulo 6 sobre auditorías en el módulo I I ) .

� Evaluación de proyectos, cuando se utiliza para unapostevaluación (una vez finalizado el proyecto). Muchasempresas hacen ahora uso de algún tipo de revisión o eva-luación posterior al proyecto, las cuales representan podero-sas oportunidades para aprender, pero que también conlle-van riesgos. Una de las debilidades de la post-evaluación esque no es adecuada para los proyectos de mejora incremen-tal. Se adapta mejor a proyectos grandes y de diferente ca-rácter, por ejemplo, al desarrollo de un producto o servicionuevo o a la implantación de un nuevo proceso (véase el ca-pítulo 20 sobre evaluación de proyectos en el módulo II).

� Medición. Es de sentido común pensar que sólo se pue-de mejorar cuando se sabe cuánto se ha mejorado, lo cualestá inextricablemente ligado a la medición. Existen mu-chas técnicas básicas que ayudan a la empresa a organizar yprocesar datos para medir cómo se están haciendo las cosas,

como las hojas de comprobación, las gráficas de control ode Pareto, etc. (véase técnicas varias en la módulo II).

� Políticas y procedimientos. La mayor parte de las em-presas tienen alguna forma de procedimiento de funciona-miento estándar, elementos que determinan lo que deberíahacerse en circunstancias específicas. Estos proporcionanun marco por el que puede guiarse la gente, pero no debe-rían actuar como camisa de fuerza puesto que los entornosson siempre inciertos e incluso los mejores procedimientospueden no ser capaces de cubrir todas las situaciones.

A una mayor escala, la captura del conocimiento en los pro-cedimientos también proporciona un marco estructuradodentro del cual se puede funcionar con más eficacia. Cadavez más, las agencias públicas y los clientes exigen a lasempresas que documenten sus procesos y la forma de ges-tionarlos, controlarlos y mejorarlos; por ejemplo, en el áreade calidad bajo la ISO 9000, en el área medioambientalbajo la ISO 14000 y en un número cada vez mayor de ini-ciativas cliente/proveedor como la QS9000 de Ford.

� Networking. Un enfoque para capturar el aprendizaje deuna forma estructurada es trabajar con otras empresas o in-dividuos, compartiendo perspectivas y cuestionando las ide-as y puntos de vista preestablecidos. El aprendizaje com-partido funciona a todos los niveles del ciclo de aprendiza-je y proporciona una fuente de tracción extra para moversepor él con éxito. Por ejemplo, une experiencias diferentes y,como consecuencia, conceptos y teorías diferentes que pue-den ofrecer nuevos puntos de vista (véase el capítulo 13 so-bre el trabajo en red en el módulo II).

� Mejora continua. Uno de los factores clave que distin-gue una «empresa que aprende» es la búsqueda continua demejoras. Más que perseguir un único salto adelante seguidode un período de estabilidad, las empresas que están mejo-rando continuamente extienden los límites de su conocimien-to día a día. Hacen funcionar un ciclo de aprendizaje quenunca para y como resultado desarrollan la capacidad de sa-ber tratar y estar a la cabeza de un entorno incierto (véase elcapítulo 18 sobre mejora continua en el módulo 2).


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Cotec

Módulo II:"Herramientas de Gestión de la Tecnología"

TOMO2

ÍNDICE

1. Introducción 72. Análisis de mercado 103. Prospectiva tecnológica 204. Benchmarking 275. Análisis de patentes 346. Auditorías 417. Gestión de cartera 508. Evaluación de proyectos 579. Creatividad 6510. Gestión de los derechos de la propiedad intelectual

e industrial 7311. Gestión de interfaces 8012. Gestión de proyectos 8513. Trabajo en red 9114. Funcionamiento en equipo 9715. Gestión del cambio 10116. Funcionamiento ajustado 10717. Análisis de valor 12718. Mejora continua 13419. Evaluación medioambiental 14920. Técnicas varias 161

CONTENIDO GENÉRICO DE CADA HERRAMIENTA

1. Objetivo2. Descripción general3. Técnicas específicas4. Beneficios5. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales6. Cuidado con...7. Referencias para una mayor información

PAUTAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO II

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MÓDULO IIHerramientas de gestiónde la tecnología

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo introductorio se muestra el conjunto de he-rramientas para la gestión de la tecnología y de la innova-ción (herramientas de GT a partir de ahora) que han sido

consideradas importantes como apoyo a la introducción ypráctica de la gestión de la tecnología y de la Innovación enlas empresas.La lista de herramientas de GT incluidas en TEMAGUIDEes la siguiente:


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� Análisis de mercado� Prospectiva tecnológica� Benchmarking� Análisis de patentes� Auditorías� Gestión de cartera� Evaluación de proyectos� Creatividad� Gestión de los derechos de la propiedadIntelectual e industrial

� Gestión de Interfaces� Gestión de proyectos� Trabajo en red� Funcionamiento en equipo� Gestión del cambio� Funcionamiento ajustado� Análisis de valor� Mejora continua� Evaluación medioambiental� Técnicas varias

Este módulo II de TEMAGUIDE está formado por las des-cripciones individuales de las herramientas de GT mencio-nadas en el cuadro anterior. Antes de entrar en las descrip-ciones particulares de cada una de las herramientas en estaintroducción se presenta:

� La información sobre las herramientas de GT, donde semuestra la estructura y contenidos de cada una de las des-cripciones.

� Una visión general de las herramientas de GT, donde seilustra el conjunto de relaciones entre las distintas herra-mientas, y la posición que cada una de ellas ocupa dentrodel contexto de la gestión de la tecnología propuesto enTEMAGUIDE.

1.1. Información sobre las herramientas de GT

El conjunto de herramientas de gestión de la tecnología trata-das por TEMAGUIDE son de muy distinta naturaleza, por loque no resulta fácil describirlas todas siguiendo una estructuracomún. En cualquier caso, en el presente documento se ha he-cho un esfuerzo por estructurar la información de cada herra-mienta de acuerdo a un formato común. Dicha estructura hasido utilizada para describir todas las herramientas excepto lade técnicas varias, que se han analizado a un nivel diferente.En el capítulo de técnicas varias se identifican y describen bre-vemente una serie de técnicas comunes y sencillas que puedenser utilizadas en muchas situaciones y con objetivos diversos.Por lo tanto, la estructura de las descripciones de las herra-mientas de GT es la siguiente:

¿EN QUÉ CONSISTE la Herramienta?

La versión en CD-ROM incluye cierta información adicio-nal acerca de las relaciones entre cada herramienta y el res-to del material de TEMAGUIDE.

1.2. Visión general de las herramientas de GT

Las herramientas de GT no son independientes entre sí sinoque están ligadas unas a otras. Por ejemplo, El funciona-miento en Equipos es probablemente la mejor manera de re-

solver problemas de gestión de interfaces en cualquier or-ganización. Igualmente resulta importante disponer de unsistema adecuado de evaluación de proyectos para aplicar lagestión de cartera. La tabla 1.1 muestra las relaciones que han sido identifica-das entre el conjunto completo de herramientas, y la tabla1.2, en la que las herramientas se sitúan en el contexto delmodelo descrito en la parte II, muestra el modo en que lasdiferentes herramientas se enfrentan a diferentes partes delproblema general de la gestión de la tecnología.


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1. Objetivo

2. Descripción

3. Técnicas específicas

4. Beneficios

¿CÓMO utilizar la herramienta?

5. Cuidado con...

6. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales

7. Referencias para ampliar información

Descripción del objetivo de la herramienta de GT.

Explicación de la herramienta de GT. Se tratan temas como los objetivos generales, los mo-tivos por los que resulta importante su utilización, cómo se puede implantar y aplicar en unaempresa, el escenario de utilización y los pasos y actividades específicos necesarios paraaplicarla. Un aspecto importante de la descripción es el enfoque, que indicará los elementosprincipales de la herramienta de GT o los pasos que han de seguirse para utilizarla.

La mayoría de las herramientas de GT son, o utilizan, grupos de técnicas alternativas o com-plementarias que se pueden aplicar dentro del mismo marco y/o para los mismos objetivos.En varios casos se describe con más detalle algunas de las técnicas específicas mencionadasen la herramienta de GT.

Lo que puede esperar una empresa de la aplicación de la herramienta de GT, y el potencialimpacto que pudiera tener sobre la organización, especialmente en términos empresariales.

Incluye la identificación de problemas comunes con los que el usuario se puede encontrar yque, por tanto, debería tener en cuenta al aplicar la herramienta de GT.

Se trata de una visión general de todo el conjunto de recursos necesarios para implantar laherramienta de GT, centrándose en particular en los recursos humanos que se han de utilizar.En general, aplicar la gestión de la tecnología requiere la implicación de toda la organiza-ción. En este apartado se analizan cuáles de las funciones habituales (departamentos, áreas,etc.) de la empresa podrían verse involucradas en la aplicación de la herramienta de GT y aqué nivel, al de la alta dirección o al nivel de los técnicos.

Si una empresa desea conseguir más información sobre una herramienta de GT, incluimosun pequeño número de referencias relevantes, algunas con comentarios sobre el tipo de apo-yo que se puede encontrar.

¿DÓNDE conseguir más información sobre la herramienta?

¿EN QUÉ CONSISTE la herramienta?


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Tabla 1.1. Relaciones entre las herramientas de GT.


Mejora continua

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red




Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


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Herramienta

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2. ANÁLISIS DE MERCADO

2.1. Objetivo

Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, elcomportamiento y las necesidades de los clientes, lo cualpuede aportar información muy valiosa con la que alimen-tar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar yevaluar las especificaciones de los nuevos productos.

2.2. Descripción general

El análisis de mercado tiene dos aplicaciones principalesdentro del ámbito de la gestión de la tecnología. En primer

lugar, resulta útil para identificar nuevas oportunidades denegocio. En ese caso los objetivos establecidos para I+Dpueden centrarse en la satisfacción de esas necesidades yaexistentes en el mercado. Esto nos llevará a un tipo de in-novación creada por el mercado, es decir, guiada por la de-manda. En segundo lugar, apoya la correcta transformacióndel nuevo conocimiento tecnológico en nuevos productos,es decir, el tipo de innovación promovida por la tecnología,que requiere una adecuada evaluación de los potenciales delmercado para evitar el fracaso comercial del nuevo produc-to. En general, está empíricamente demostrado que unabuena orientación hacia el mercado y la implicación delcliente en el desarrollo de un nuevo producto (DNP) sonfactores clave para el lanzamiento de innovaciones exitosas.


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Mejora continua

Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.Herramienta con posible aplicación en esta etapa.

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red




Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchamarking




Herramientas

VIGILAR FOCALIZAR CAPACITARSE IMPLANTAR APRENDER

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Tabla 1.2. Las herramientas de GT dentro del contexto de la gestión de la tecnología.

La labor principal del análisis de mercado consiste enidentificar y evaluar las especificaciones de los nuevosproductos. Presentaremos tres técnicas diferentes de aná-lisis de mercado adecuadas para apoyar la gestión de losprocesos de DNP. Dichas técnicas pueden utilizarse eninvestigaciones de mercado a gran escala o en interaccio-nes con un menor pero más selecto número de clientes.Estas técnicas son el conjoint analysis (CA), el conceptode usuario líder y la matriz o «casa» de la calidad, querepresenta el elemento clave de la técnica quality func-

tion deployment (QFD o despliegue de la función cali-dad).

2.3. Técnicas específicas

El conjoint analysis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) yel quality function deployment (QFD) son todas ellas técnicasde gran utilidad en los procesos de gestión de DNP. Una brevedescripción de las mismas aparece en la tabla 2.1.


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Tabla 2.1. Lista de técnicas específicas para el análisis de mercado

TÉCNICAS: BREVE DESCRIPCIÓN

Conjoint analysis (CA)

Usuario líder (UL)

Quality function deployment (QFD)

Una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias del cliente conrespecto a los atributos de los productos, que pueden ser utilizados para el desarrollo de nue-vos productos, la prospección de la cuota de mercado, la segmentación del mercado y las de-cisiones de precios.

Un enfoque para identificar un grupo selecto de usuarios (clientes), «usuarios líder» y parainvolucrarlos en el proceso DNP.

Un enfoque estructurado que permite identificar los requisitos de los clientes, optimizar eldiseño de nuevos productos y resolver problemas de interfaz entre I+D y marketing.

Estas técnicas no se deben ver como alternativas dado que sepueden aplicar de forma combinada. Por ejemplo, se puedeaplicar el QFD para equilibrar las especificaciones estableci-das para el producto por el cliente y el proveedor, a lo que leseguirá una investigación del mercado a gran escala con otrosclientes potenciales por medio de un conjoint analysis, con elobjetivo de obtener una amplia aceptación de mercado para elnuevo producto más allá de los requisitos de un único UL.A continuación se describe cada una de estas técnicas en de-talle.

2.3.1. Técnica específica: conjoint analysis

Método

El conjoint analysis (CA) es una potente y conocida técnicade investigación de mercado que se puede utilizar para ob-tener información para el desarrollo de un nuevo producto,

la prospección de la cuota de mercado, la segmentación delmercado y las decisiones sobre precios. Se basa en juiciosde preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el verda-dero comportamiento de las compras. Se evalúan las prefe-rencias de los consumidores por ciertas características delos productos nuevos antes de que, de hecho, se desarrollendichos productos. Por ello, esta técnica ofrece una gran can-tidad de resultados dentro del contexto de la evaluaciónconceptual de nuevos productos o servicios.El método enfrenta a los encuestados a descripciones o imá-genes de los productos y les solicita que los puntúen o evalú-en según sus preferencias. Esta labor se parece a la labor deselección dentro de un entorno de compras real, ya que obli-ga a los encuestados a evaluar los productos en bloque y a es-tablecer comparaciones entre las características individuales.Por lo tanto, se consiguen estimaciones bastante realistas so-bre el futuro comportamiento en el momento de elegir, y pre-dicciones razonables sobre las cuotas de mercado.

El CA se basa en sofisticados métodos estadísticos de dise-ño experimental y aporta un rico conjunto de resultados. Setrata de un método fiable para predecir cómo evaluarán losencuestados los nuevos productos, incluso sin probarlos.Esta técnica se puede aplicar sobre grupos reducidos o so-bre grupos más amplios de consumidores a través de en-cuestas por correo.Las versiones más actuales de CA están asistidas por orde-nador. El programa identifica de forma interactiva cuálesson las preferencias del encuestado, por lo que podemoscentrarnos en las preguntas de más interés para el encuesta-do. Todo ello reduce el número de preguntas irrelevantesque se realizan y mejora la predicción del análisis. Otronuevo enfoque es CA basado en CAD. Se trata de una ma-nera prometedora y más económica de desarrollar prototi-pos y configurar nuevos productos.

Resultados

Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de lasfunciones de utilidad individuales. La utilidad representa elvalor que los consumidores conceden a cada característica,es decir, el «valor» relativo que tiene. Una característica conbaja utilidad indica un valor bajo y un pobre impacto sobrela decisión de compra:

� El valor parcial de las diferentes características de unproducto revela sensibilidades. Nos ayuda a determinar losniveles críticos de atributos del producto, como por ejem-plo, la calidad mínima requerida.� La importancia de un rasgo específico se calcula por lamáxima diferencia de valores parciales. Esto identifica lascontribuciones de cada rasgo al proceso de elección.

Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcu-lar y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo quenos permite comparar productos e incluso imaginar produc-tos no probados o niveles de atributo.Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas re-lacionadas con el diseño de productos. El experto en marke-

ting podrá utilizar esa información para comprender el valorde mercado de los rasgos del producto en sus propios pro-ductos y en los productos de la competencia. Se puede reali-zar una variedad de análisis posteriores en temas como:

� La cuota de mercado potencial de un producto nuevo oespecífico. � La voluntad-de-pagar por cada una de las característicasde producto adicionales.� La segmentación del mercado. � La elasticidad de los precios de la demanda y otros aná-lisis de la sensibilidad.� Diferentes escenarios de mercado y el comportamientode la competencia.

Ejemplo (caso)

La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desa-rrollar un producto con nuevas características de seguridad.Antes de comenzar el verdadero trabajo de desarrollo, la em-presa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicialdel nuevo neumático para un amplio número de clientes po-tenciales, intentado identificar cuáles de las características delproducto demandan más sus clientes y cuánto estarían dis-puestos a pagar los clientes por las características específicasdel producto. La empresa X decide utilizar el CA.Inicialmente se identifican cuatro características básicas delproducto (ver tabla 2.2): (1) conducir en condiciones de cli-matología extrema, (2) la distancia de conducción con unneumático pinchado, (3) las características de conduccióntras un fallo repentino de la presión y (4) el precio. Además,a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto con-junto (5) de las características número dos y tres. Cada unade las cuatro características del producto se desglosa enatributos, por ejemplo, la potencial longitud de conducciónpuede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata delvehículo.Cada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfilescompletos del producto combinando los diferentes atributos.Se pedía a los encuestados que evaluaran los respectivos con-


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ceptos de producto según su preferencia subjetiva, es decir, sipreferían el producto A al producto B, o viceversa. Basándo-se en sus respuestas, se puede calcular la importancia de cadacaracterística del producto y su valor parcial (utilidad) res-pectivo para cada atributo. El CA aporta una informaciónmuy valiosa a la empresa X (ver tabla 2.3):� La identificación de ciertas características de productoirrelevantes: no se necesita demasiado esfuerzo de I+D para

mejorar la capacidad de conducción del neumático en con-diciones climatológicas extremas ya que el cliente no lo va-loraría adecuadamente.� Identificación de características clave: las caracterís-ticas de conducción ante un repentino fallo de la presiónconstituyen la característica de producto más importantepara los clientes. En ese terreno es donde se deberíancentrar las actividades de I+D.


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Tabla 2.2. Ejemplo de perfiles de dos productos

CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO PRODUCTO A PRODUCTO B

1. Conducción bajo condiciones climatológi-cas extremas.

2. Distancia de conducción con pinchazo.

3. Características de la conducción tras un fa-llo repentino de la presión.

4. Precio por neumático.

Manejo perfecto en cualquier condición clima-tológica.

200 km.

Sin cambios.

350 marcos.

Manejo regular.

80 km.

Necesario un moderado ajuste del conductor.

150 marcos.

Tabla 2.3. Resultados principales del conjoint analysis

Valor parcial de atributosImportancia de las características de producto

1. Conducción bajo condiciones

climatológicas extrema

2. Distancia de conducción

con pinchazo

3. Características de a conducción

tras un fallo repentino de la presión

4. Precio por neumático

5. Efecto conjunto de las

características 2 y 3

� Identificación de requisitos mínimos: una capacidad deconducir con una rueda pinchada durante una longitud de80 km es suficiente. No existe la necesidad de desarrollarun neumático que permita una longitud de 200 km. Una pa-rada repentina probablemente lleve a un rechazo completodel nuevo producto en el mercado.� Identificación de efectos conjuntos: la característica deconducción tras un fallo de presión, combinada con unacierta longitud de conducción con una rueda pinchada llevaal cliente a considerar un substancial valor añadido.� Identificación de la sensibilidad frente a los precios: losencuestados son casi insensibles al precio. Obviamente, lasconsideraciones de seguridad predominan en los juicios depreferencia. Esta información se demuestra muy útil paralas decisiones de la empresa con respecto a los precios delnuevo producto, y aún más, tal y como se sabe de los cos-tes de los objetivos, establece ciertos límites superiores decoste para el desarrollo del nuevo producto.

Resumiendo se podría decir que la empresa X, a través delCA, ha obtenido una valiosa información que apoyará dife-rentes decisiones importantes a tomar con respecto al desa-rrollo de su nuevo neumático.

2.3.2. Técnica específica: usuario líder

Los potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productosno sólo pueden expresar sus necesidades insatisfechas a losinvestigadores de marketing sino que también pueden con-tribuir con información valiosa sobre las soluciones que res-ponderían a sus necesidades. A ese respecto, el usuario líder(UL), y no el usuario medio, resulta crucial para el desarro-llo de productos innovadores. Los UL se caracterizan pordos elementos:

1. Los UL se enfrentan a necesidades comunes en el mer-cado, pero se enfrentan a ellas meses o años antes de que elgrueso del mercado se las encuentre.2. Los UL están situados de tal manera que se pueden be-neficiar significativamente de la obtención de una solucióna sus necesidades.

Los UL son una importante fuente de información para eldesarrollo de nuevos productos por tres razones: � Aportan información interna acerca de las futuras nece-sidades del mercado. En particular, en mercados en rápidaevolución, los usuarios que se encuentran a la «vanguardiade la tendencia» del desarrollo tecnológico son muy impor-tantes como fuente de información precisa que ayudará a laempresa innovadora a comprender las necesidades de losclientes y sus correspondientes soluciones, a las que la ma-yoría de los usuarios se enfrentarán más adelante. Para re-sumir, los UL sirven como laboratorio de prospección denecesidades para la investigación del marketing. � Los UL a menudo desarrollan sus propias innovacionesrelacionadas con esas nuevas necesidades del mercado y,por lo tanto, se les puede considerar una importante fuentede ideas innovadoras.� Los UL que esperan obtener altos beneficios de una so-lución a una necesidad pueden aportar la más rica de las in-formaciones a los investigadores del mercado; cuanto ma-yor sea el beneficio que espere obtener un usuario de unproducto nuevo necesitado, más alta será su inversión paraconseguir la solución.

Las pruebas empíricas demuestran que la cooperación de losUL en el proceso de DNP aumenta la probabilidad de éxitoen el mercado y tiene como resultado una reducción tanto delos tiempos de desarrollo como de los costes del mismo. Porlo tanto, la identificación del UL correcto y la gestión de lainteracción con el UL durante todo el proceso de innovacióndebería convertirse en un importante elemento de la gestiónde la tecnología. Aquí describiremos brevemente los pasosprincipales a seguir cuando se siga el enfoque del UL para eldesarrollo de un nuevo producto, es decir, la identificación delos UL, la generación de los nuevos productos con los UL ylas pruebas de los productos de los UL.

Identificación de los UL

Dado que se define a los UL como aquellos que establecen lastendencias del mercado, deberemos especificar primero las


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tendencias subyacentes de la tecnología y del mercado sobrelas que los UL tienen tal posición de liderazgo. Sugerimosconsultar a los expertos de la industria cuáles son esas impor-tantes tendencias. Por ejemplo, para identificar a los expertosen el caso de sistemas CAD, sería posible ponerse en contac-to con los directores de empresas que utilizaran CAD y ha-cerles las siguientes preguntas: (1) ¿Qué ingeniero de su em-presa considera usted el más experto en CAD? (2) ¿A quiénse dirigen los miembros de los grupos de su empresa cuandose enfrentan a problemas difíciles de CAD? Además se pue-den utilizar otros medios para detectar y evaluar tendenciasimportantes en el entorno competitivo de una empresa.La segunda característica importante de los UL es el alto ni-vel de beneficios esperado como resultado del nuevo pro-ducto. Las variables para medir el nivel de beneficio espe-rado podrían incluir, por ejemplo:

� El desarrollo o la modificación del producto ya llevadoa cabo por el usuario para mejorar el producto o tecnologíarespectivos. Una alta inversión en esas innovaciones se rela-ciona positivamente con las expectativas del usuario de ob-tener beneficios relacionados.� Una profunda decepción del usuario con los productosexistentes. El grado de decepción se relaciona positivamen-te con los beneficios que se espera obtener con las mejoras.� La velocidad de adopción o innovación. Los usuarios al-tamente innovadores que operan en la vanguardia del lideraz-go de la tecnología esperan obtener mayores beneficios de unproducto. Por ello, la naturaleza de la estrategia tecnológicade los usuarios influirá sobre la selección del UL apropiado.

Una vez se especifican los indicadores de la tendencia y delos beneficios, es necesario evaluar el mercado según loscriterios arriba citados para poder identificar un grupo deempresas que cumpla los requisitos de un UL. Basándoseen los datos de cuestionarios enviados por correo a los po-tenciales usuarios, sugerimos agrupar las empresas utilizan-do un análisis cluster. Ese procedimiento permite encontrarun subconjunto de empresas que se encuentren en la van-guardia de la tendencia a analizar y que muestren unas ele-

vadas expectativas de obtener beneficios de las soluciones asus respectivas necesidades.

La generación de nuevos productos con UL

Los conceptos de los nuevos productos se desarrollan enuna estrecha colaboración con el UL. Por lo tanto, la em-presa innovadora puede utilizar la experiencia del UL paradefinir atributos de nuevos productos, modificar los de pro-ductos ya existentes, o incluso para crear nuevos productospara cubrir sus necesidades. Se debe coordinar el procesode DNP con el UL. Para ese propósito se pueden establecerequipos conjuntos de desarrollo para integrar las solucionesde los usuarios con el conocimiento de la empresa innova-dora. Además, se puede utilizar el QFD como enfoque es-tructurado para desarrollar el nuevo producto. Incluir las re-levantes entidades funcionales (especialmente I+D y marke-ting) de ambas empresas reducirá los problemas de interfazen el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostrado empí-ricamente que los UL deberían considerarse en las primerasfases del proceso de DNP y que se debería buscar la cola-boración con el área de uso (dominio) de la innovación porparte del usuario. Ambas actividades promueven el éxito dela innovación.

Probar los productos UL

Las necesidades de los UL actuales quizá no se correspon-dan con las necesidades de aquellos usuarios que formen laprincipal cuota del mercado objetivo. Por lo tanto, el con-cepto de producto desarrollado con el UL debe ser probadocon el usuario medio del mercado. Esto se podría conseguir,por ejemplo, utilizando CA.

2.3.3. Técnica específica: quality function deployment(QFD)

El quality function deployment o QFD es un proceso quenos ayuda a identificar los requisitos de los clientes y a es-


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tructurar el diseño y desarrollo de una solución que satisfa-ga esos requisitos. Se trata de una herramienta básica que sepuede aplicar a una amplia variedad de situaciones:

� El QFD es una técnica previa a la planificación que re-sulta principalmente útil en actividades de diseño, desarro-llo y marketing, aunque también tiene aplicaciones en la in-novación de proceso, en la gestión del proyecto y en la ges-tión de la calidad.� El QFD es una técnica que promueve y desarrolla un en-foque guiado por el cliente. Intenta definir y articular lasnecesidades básicas de los clientes, en lugar de sencilla-mente recoger la información habitual de los clientes.� Ayuda a evitar las adaptaciones que a menudo resultannecesarias en el diseño secuencial y en las actividades dedesarrollo.� También se puede utilizar para facilitar la ingenieríaconcurrente.� El QFD estructura y almacena información de una ma-nera sistemática, de forma que se puede utilizar como refe-rencia para el diálogo con los clientes o para evitar que lassoluciones desarrolladas resulten demasiado costosas, so-bredimensionadas o demasiado sofisticadas.� La información tiene en cuenta cómo se puede hacer elproducto o cómo se puede poner en práctica la innovaciónde proceso, y anima al equipo a considerar por adelantadoaquello que podría interferir en la planificación. Siguiendoeste tipo de planificación previa, las decisiones de diseño setoman con mayor facilidad.� El QFD promueve el trabajo en equipo.� El QFD no solamente recopila información sobre nece-sidades y deseos ya existentes. La innovación a veces cons-tituye una solución que satisface una necesidad no expresa-da. El QFD tiene la capacidad de identificar o expresar re-quisitos de ese tipo.

Dado que el QFD es una herramienta básica, se puede utili-zar para apoyar a un gran número de herramientas y técni-cas de GT: análisis de mercado, mejora continua, bench-marking, auditorías de tecnología e innovación, evaluación

de proyectos, creatividad, gestión de proyectos, creación deequipos, análisis de valor, evaluación medioambiental, y es-trategia tecnológica.

Descripción general

El QFD, es un proceso que ayuda a identificar los requisitosdel cliente y a estructurar el diseño y desarrollo de una so-lución que satisfaga esos requisitos. La solución podría serun producto o un servicio, o podría ser una pieza de unequipo o modificaciones del equipamiento.Permite recoger, analizar sistemáticamente y almacenar in-formación relativa a las necesidades de los usuarios y losmétodos y planes de fabricación, puesta en marcha, distri-bución, entrega, etc.El QFD es una técnica relativamente joven; su primer usodocumentado se produjo a finales de la década de los se-senta en los astilleros Kobe de Japón. En los años ochentafue introducida en la Empresa Xerox. En Europa se empezóa aplicar y aumentó su interés en la era posterior al TQM(total quality management) de la década de los noventa,aunque a pesar de su nombre no se trata exclusivamente deuna herramienta para la gestión de la calidad. Ha sido utili-zada en una amplia variedad de situaciones (por ejemplo,para diseñar componentes de automóviles, para mejorar elresultado de hornos de fundición, en la industria hotelera ydel ocio, en actividades de planificación estratégica, etc.)En empresas convencionales o en términos funcionales, elQFD se puede considerar una herramienta para el departa-mento de diseño o una herramienta para el departamento demarketing. En equipos de mejora de la calidad del proceso,es una herramienta para identificar áreas de mejora. Sin em-bargo, en términos de proceso empresarial, se considera queel QFD aporta a la empresa un modo alternativo de organi-zar sus actividades y recursos. No resulta sorprendente queel QFD esté ganando adeptos ya que en la actualidad mu-chas empresas están (a) intentando acelerar sus procesos deintroducción de nuevos productos por medio de técnicascomo la ingeniería concurrente y (b) están intentando en-


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contrar productos más innovadores y soluciones a los requi-sitos de sus clientes.

Cómo se organiza el QFD

El QFD es un proceso de grupo. Los coordinadores reúnena un grupo variado de personas que pueden contribuir a lacomprensión de las necesidades de los clientes y al sistemade diseño y fabricación. En este grupo se pueden incluircontables y proveedores de componentes, si bien su núcleoson los diseñadores e ingenieros de producción y los repre-sentantes de los clientes. No todos ellos necesitan hallarsepresentes en una misma reunión. Primero se puede organi-zar un grupo de clientes y explorar sus requisitos.Resulta muy útil disponer de material como fichas, pizarras,hojas adhesivas y láminas de colores. El QFD se puede rea-lizar totalmente utilizando únicamente un lapicero y papel,pero también se dispone de software que puede facilitar elproceso.Existen siete herramientas básicas. Todas ellas en su con-junto constituyen el proceso del QFD, pero cada herramien-ta puede resultar muy útil independientemente en otras acti-vidades, tanto en la resolución de problemas como en latoma de decisiones. A veces se conoce este conjunto comolas «siete nuevas herramientas de la planificación».Estas siete herramientas se pueden complementar con elanálisis de valor para armonizar con el diseño experimental,el CEP (control estadístico de procesos), etc. Algunas em-presas tratan de realizar el QFD con excesivo detalle y pue-den complicarlo más de lo que realmente resulta necesario.Puede resultar mucho más conveniente ejecutar el procedi-miento de una forma sencilla.Las siete herramientas que se utilizan son:

1. Para la planificación inicial: el diagrama de afinidad, eldiagrama de árbol y los diagramas de matriz.2. Para comprender la relación entre las actividades (o ras-gos o características del producto) y los requisitos: el diagra-ma de relaciones internas y el análisis de datos matriciales.

3. Para establecer criterios de decisión: el cuadro de pro-gramación del proceso de decisión y el diagrama de fle-chas.

Describimos dichas técnicas en la sección de técnicas va-rias. La guía práctica de Bossert incluye una buena guíapráctica sobre cómo utilizarlas.Si la cultura y filosofía de la empresa consisten en promo-ver la mejora continua, el QFD funcionará con más facili-dad y ambos enfoques (mejora continua y QFD) podríanllegar a integrarse. Esta forma de trabajo se puede expandira las organizaciones de los proveedores o a las organizacio-nes de los clientes, si se cree que también se pueden bene-ficiar de ese tipo de cultura, o si existe un beneficio mutuoen la colaboración.Si una empresa tiene como objetivo la «excelencia» en lasatisfacción de sus clientes (por ejemplo, obtener el premioa la calidad o a la mejor calidad), entonces el QFD le podráayudar a descubrir el que podría ser el factor esencial de la«satisfacción».Estas herramientas suenan más complejas de lo que en rea-lidad son. Una vez se han explicado y demostrado las técni-cas, todo el mundo será capaz de observar que son métodosfamiliares y fácilmente comprensibles. Por ejemplo, la primer técnica, conocida como los diagra-mas de afinidad, es un sencillo modo de agrupar las ideasen clusters. Se pueden utilizar tarjetas o notas adhesivaspara barajar las ideas sobre la mesa. Todo el mundo perma-necerá de pie alrededor de la mesa y ubicará las tarjetas se-gún las asociaciones o afinidades que perciba. Las ideas ha-brán sido previamente generadas en fichas, utilizando técni-cas de brainstorming, o solicitando a los participantes queutilicen su experiencia para describir brevemente aquelloque consideren importante sobre el tema a debate (ver téc-nicas de creatividad).

2.4. Beneficios

El análisis de mercado puede aportar importantes beneficiosen la gestión de las innovaciones. Puede ayudar en:


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� La identificación de ideas para nuevos productos.� La reducción de la incertidumbre del mercado respectoa nuevos productos.� La reducción de la resistencia contra los nuevos produc-tos dentro de la empresa.� El aumento de la validez de las prospecciones de mercado.� Una mejor toma de decisiones con respecto al «marke-ting mix».� La reducción de los tiempos y costes de desarrollo.

� La reducción de los problemas de interfaz.� Una mayor calidad del producto.� La reducción de la incertidumbre en la planificación y lamejora de la toma de decisiones.

Estas ventajas pueden variar con respecto a las tres técnicasdistintas de análisis de mercado descritas anteriormente. Latabla 2.4 siguiente muestra el tipo de beneficios que se pue-den obtener con cada una de ellas.


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Tabla 2.4. Beneficios de las técnicas específicas.

BENEFICIOS Conjoint Usuario Líder Quality Function Deployment

Identificación de ideas para nuevosproductos. �

Reducción de la incertidumbre delmercado para nuevos productos. � � �

Reducción de la resistencia contra losnuevos productos dentro de la empresa. �

Aumento de la validez de lasprospecciones de mercado. �

Mejor toma de decisiones con respecto almarketing mix. �

Reducción del tiempo de desarrollo y delos costes de desarrollo. � �

Reducción de la incertidumbre en laplanificación, mejor toma de decisiones. � � �

Reducción de los problemas de interfaz. �

Mayor calidad de producto. �

2.5. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales

Como técnica comercial, la práctica del CA recae dentro delas responsabilidades del departamento de marketing. Lospaquetes más actuales de software para CA cuestan alrede-dor de 3.000 dólares USA. Se trata de una inversión muymoderada para empresas que aplican frecuentemente esta

técnica de marketing. Por el contrario, las empresas (porejemplo, las PYMES) que no necesiten el uso regular delCA pueden recurrir a expertos externos a la empresa, porejemplo, poniéndose en contacto con empresas de consulto-ría o universidades. De hecho, ese podría ser un buen puntode partida para cualquier nuevo usuario de CA que deseefamiliarizarse con esta técnica y beneficiarse de todo su po-tencial.

El QFD involucra por lo menos a las unidades funcionales deI+D y de marketing. Sin embargo, la bibliografía profesionalsobre la gestión de interfaces demuestra que también se de-bería incluir la producción en el proceso de diseñar nuevosproductos. El QFD puede ser válido en empresas estructura-das de forma tradicional en funciones, y puede contribuir aromper las habituales barreras entre departamentos funciona-les. Si la empresa ya se ha estructurado alrededor de procesosempresariales, entonces el QFD reforzará dicha estructura.Puede esperarse que algunas empresas incluso lleguen a defi-nir el proceso empresarial siguiendo el proceso QFD.Los equipos de QFD se pueden reunir tan a menudo comoresulte necesario, dependiendo de la frecuencia de la intro-ducción de productos o del beneficio percibido de la técni-ca. El proceso se puede detener en el momento en que seconsidere que se ha obtenido suficiente beneficio. No hayuna penalización significativa en términos de tiempo o cos-te si se utiliza el QFD sólo sobre una base preliminar y lue-go se detiene, dado que no necesita demasiada inversión detiempo en formación. No implica un coste significativo uti-lizar la técnica en profundidad, en particular si los directo-res son conscientes del valor que tiene la planificación pre-via para el diseño.Los clientes pueden ser un «cliente» interno o pseudoclien-te, como el director de un horno de fundición, o el horno defundición mismo.La cooperación con los UL es una labor más compleja en laque, además del marketing e I+D de ambas partes, tambiénse requiere la implicación de la alta dirección. La alta di-rección juega un papel importante a la hora de identificar alUL correcto y ponerse en contacto con esas empresas parala participación en el proceso de DNP. Además, la alta di-rección es un promotor importante para gestionar con éxitoel verdadero proceso de desarrollo entre las empresas. Lasempresas necesitan tener presente que la cooperación conlos UL normalmente no resulta gratuita. Pueden solicitar di-ferentes prestaciones como recompensa por su participa-ción, por ejemplo, en forma de contratos de entrega exclu-sivos, concesiones de precios o derechos conjuntos sobrelas patentes.

2.6. Cuidado con...

Es de gran importancia la cuidadosa selección de las pre-guntas a realizar durante el análisis de mercado. El conjointanalysis se ha desarrollado hasta convertirse en una muy so-fisticada técnica de análisis de mercado. Algunos de losprocedimientos están asistidos por ordenador. Establecer losmodelos subyacentes exige una experiencia profesional.Esto lo realizan mejor los analistas de mercado experimen-tados que pueden encontrarse en las universidades o en em-presas de consultoría.La implicación de los usuarios líderes en el análisis demercado debería comenzar con una cuidadosa identifica-ción de sus capacidades particulares. Los usuarios líderespodrían perder sus capacidades particulares con el tiem-po y quizá soliciten unas retribuciones específicas (quizáreducciones en los precios o futuros productos, etc.).Esto se debería recordar al optimizar la implicación delusuario líder.

2.7. Referencias para una mayor información

Existen numerosas empresas de consultoría especializadasen análisis de mercado en todas sus vertientes, que puedenprestar un importante servicio para enfocar y realizar ade-cuadamente los análisis de mercado. Por otra parte, existen en el mercado herramientas están-dar (en su mayoría con soporte informático) de las técni-cas de análisis de mercado descritas. Internet es unafuente de información inagotable de las últimas herra-mientas disponibles en el mercado y de información ge-neral sobre análisis de mercado. Como ejemplo se identi-fican a continuación algunas direcciones relevantes eneste campo:

� herramientas e información sobre Conjoint Analysis(http://www.sawtooth.com y http://www.skim.nl).� QFD Institute for the Advancement of Quality FunctionDeployment (http://www.qfdi.org/).


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Los pros y contras de la implicación de usuarios líderes quenos lleva hasta la idea de optimizar sus actividades se co-mentan en:

� BROCKHOFF, K., «Wenn der Kunde stört, Differenzie-rungsnotwendigkeiten bei der Einbeziehung von Kundenin die Produktentwicklung», en: Marktorientierte Unter-nehmens-führung, BRUHN, M., y STEFFENHAGEN, H. (eds.),Wiesbaden, 1997, págs. 183-202.

Una visión general de lo aquí descrito y otras herramientasde análisis de mercado se pueden encontrar en el siguientelibro de texto:

� BROCKHOFF, K., Produktpoliikt, Gustav Fischer Verlag,Stuttgart, 1993, insb, págs. 121-124, 143, 156 y 164-166.

Una presentación con orientación práctica y basada en ca-sos sobre el mecanismo de comunicación dentro del enfo-que del QFD se encuentra en:

� HAUSER, J. R., y Clausing, D., The House of Quality, en:Harvard Business Review, vol. 66, 1988, págs. 63-73.

Pueden encontrar un excelente estudio de caso sobre la apli-cación del método del «usuario líder» para el desarrollo denuevos productos en:

� URBAN, G. L., v. Hippel, E., Lead User analyses for thedevelopment of new industrial products, en: ManagementScience, vol. 34, núm. 5, 1988, págs. 569-582.

Pueden encontrar una introducción al uso del ConjointAnalysis en:

� SCHUBERT, B., «Conjoint Analyses», en: Tietz, B., Köh-ler, R., Zentes, J. (eds.) Handwörterbuch des Marketing,Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 376-390.

Pueden encontrar un ejemplo de cómo utilizar el ConjointAnalysis para la evaluación del concepto del nuevo produc-to en:

� THEUERKAUF, I., Kundennutzenmessung mit Conjoint,en: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Bd. 59, núm. 1, 1989,págs. 1179-1192.

3. PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

3.1. Objetivo

Las empresas necesitan ser conscientes de los nuevos desa-rrollos tecnológicos y deben revisar la relevancia de aque-llos desarrollos que se produzcan en las áreas de interés desu empresa. Las nuevas tecnologías pueden crear oportuni-dades estratégicas pero también amenazas. Las actividadesde prospectiva son una forma de captar conocimiento e in-formación sobre las tecnologías y las organizaciones.


La prospectiva tecnológica se centra en la investigación denuevas tendencias, tecnologías radicalmente nuevas y nue-vas fuerzas que pudieran surgir de la combinación de facto-res tales como las nuevas preocupaciones sociales, las polí-ticas nacionales, y los descubrimientos científicos. Muchosde esos factores se encuentran más allá de todo control, in-fluencia y conocimiento de las empresas individuales.La prospectiva tecnológica es una combinación de pensa-miento creativo, visiones expertas y escenarios alternativosque contribuyen a la planificación estratégica.El futuro es por definición desconocido pero en las activida-des de prospectiva se utilizan juicios u opiniones de expertospara obtener una visión del mismo. Se puede recurrir a ex-pertos individuales o a grupos. Se pueden aplicar distintastécnicas para obtener una visión consensuada, una gama deopiniones, o visiones poco convencionales. El tipo de ejerci-cios que se pueden realizar varía muchísimo en su compleji-dad y estructura, y en la facilidad de su puesta en práctica.El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar


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parte de una red, participar en un proyecto de I+D en colabo-ración, o preocuparse por identificar cuáles son los proyectosde investigación que una organización de investigación rele-vante está llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos ha-cia la consecución de un enfoque más estructurado.

La planificación y comienzo del ejercicio

Al planificar o comenzar la prospectiva, resulta útil tener encuenta:

— Las razones por las que se hace.— Los recursos que se necesitarán y de cuáles se puededisponer.— El tiempo que se necesitará.— Cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.

Establecer las necesidades

Para evaluar si resultaría de utilidad un enfoque más siste-mático, se pueden analizar los siguientes factores:

— Las tecnologías críticas para la empresa.— La madurez e índice de cambio de las tecnologías críticas.— La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si esofensiva o defensiva).— La complejidad y flexibilidad de los mercados y del en-torno empresarial en general.

La magnitud y dirección del progreso tecnológico se ve con-ducido en general por la inversión financiera y por las fuerzasy necesidades del mercado, que también deben ser vigilados ycontrolados como parte de cualquier actividad de prospectiva.

Coordinar los recursos

Inicialmente, se debe decidir quién debe dirigir el procesode prospectiva. No se trata de una labor para un miembro

nuevo del personal de la empresa. En algunos casos puedeser necesaria la formación de un equipo pluridisciplinar,mientras que en otros puede bastar con un único individuocon la autoridad adecuada para coordinar diferentes depar-tamentos. En todos los casos, el ejercicio debería, en primerlugar, intentar usar el conocimiento y experiencia de los in-dividuos que forman la empresa. Su conocimiento específi-co de las actividades y procesos de la empresa resultarámuy útil, así como la información adicional obtenida de suscontactos y redes, y de su apreciación del entorno empresa-rial general.

Establecer y mejorar el proceso: la prospectiva

El proceso está formado por dos actividades principales: larecogida y el posterior análisis de la información. El valordel proceso general para cada empresa dependerá de cómose realicen ambas actividades, cómo se aprovechen ambastécnicas y hasta qué punto se siga el proceso hasta sus re-comendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesositerativos o paralelos. No resulta necesario completar todoel proceso para poder apreciar los potenciales beneficios,por lo que el proceso se refuerza a sí mismo y promueve fu-turas iteraciones.

� Actividad 1: Recogida de información relevante. Los as-pectos principales a considerar son:

— ¿Qué información y qué tipo de datos resultan relevan-tes?— ¿Qué fuentes de información se deben usar?— ¿Hasta qué punto son precisas?— ¿Qué sistemas es necesario organizar para conseguir in-formación y datos tecnológicos?— Desarrollos y tendencias.

Algunas de las decisiones prácticas que surgen de analizarestos temas son:— Qué revistas revisar y cómo.— A qué conferencias y ferias comerciales asistir.


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— Cómo compartir información.— Quién debería participar en qué redes.— ¿Cómo se puede aprovechar al máximo la experienciaindividual relevante?— Qué datos internos recoger, y cuáles externos conseguir.— Cómo hacer un seguimiento de los parámetros de los re-sultados de los productos de la competencia.

� Actividad 2: Análisis de los datos por expertos indivi-duales siguiendo diferentes métodos y técnicas. Los temasprincipales a tratar son:

— ¿Qué experiencia se debe utilizar?— ¿Qué metodología o técnicas resultan adecuadas?— ¿Frente a qué criterios u objetivos se deben juzgar losanálisis?— ¿Qué datos se deben utilizar o resultan relevantes?— ¿Quiénes son las personas relevantes para aplicar lastécnicas a los datos?

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podríantener como resultado una más profunda comprensión de lapotencial contribución y juicio de los distintos expertos,dentro y fuera de la empresa, unos objetivos más estricta-mente formulados y una mayor comprensión del valor de laprospectiva en general.

Establecer y mejorar el proceso: programasde prospectiva (foresight)

Los programas de prospectiva buscan las opiniones subjeti-vas o intuitivas de un número de personas con diferentesgrados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sinsesgos o con malas interpretaciones. Utilizando distintastécnicas, algunas más estructuradas que otras, se pide a losexpertos que proyecten su conocimiento actual hacia cómose van a poder desarrollar los acontecimientos y tendenciasen el futuro. También deben considerar qué alternativaspueden ser posibles dentro del marco temporal proyectado.

Al establecer un programa de prospectiva, es importante te-ner en cuenta:

● ¿Qué tipo de experiencia resulta relevante, y cuál es lamejor manera de conseguirla?● ¿Qué límites a la creatividad de los procesos se debenimponer?● ¿Cómo se puede equilibrar el ejercicio con las necesida-des de la organización que ha encargado el estudio?


Técnicas de prospectiva (forecasting)

Las técnicas formales de prospectiva siguen procedimientosstandard descritos en muchos libros de texto. Las técnicasespecíficas de prospectiva se dividen en dos categorías prin-cipales, las exploratorias y las normativas. Hay informaciónsobre cada técnica en diferentes referencias.

� Técnicas exploratorias: se centran principalmente en elanálisis de datos históricos, atributos concretos como el re-sultado funcional, los parámetros técnicos, el resultado eco-nómico, etc., comparados dentro de un marco temporal.Dado que normalmente se supone que el progreso evolucio-na y que el progreso tecnológico no se produce al azar, re-sulta posible generar curvas o modelos de características. Apartir de los datos y de los modelos se puede establecerprospecciones con diferentes niveles de certeza. Sin embar-go, se producen cambios y no se debe obviar la influencia eimpacto de factores nuevos o inesperados.Ejemplos de técnicas exploratorias relevantes son: Las cur-vas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias, y lasubstitución tecnológica. Todas ellas se apoyan en unagran cantidad de datos estadísticos, que pueden o no estardisponibles de forma gratuita.Técnicas normativas: empiezan proponiendo el estado de-seado o posible, así como la satisfacción de una necesidadde mercado o el logro de un desarrollo tecnológico, y traba-jan hacia atrás, a partir de ello, para determinar los pasos


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necesarios para conseguir el resultado requerido. El númerode caminos predecibles de desarrollo desde la posición ac-tual hasta el objetivo podría variar desde «ninguno», lo queimplicaría una tecnología totalmente nueva, hasta «varios».Cada camino factible hasta el objetivo se analiza por su re-levancia y dificultad.Algunos ejemplos de técnicas normativas relevantes son:

— Los árboles de relevancia.— El análisis morfológico.— Vigilancia y monitorización tecnológica.— El análisis de Delphi.— El análisis del impacto de las tendencias.— La substitución tecnológica.

La información necesaria para estas técnicas probablementesea más específica de cada empresa que la información ne-cesaria para las técnicas exploratorias. En particular, la vi-gilancia tecnológica necesita una actitud proactiva, paraayudar a la organización a identificar y establecer enlacescon las fuentes más útiles de información y opinión. Típica-mente, éstas se encontrarán en la vanguardia de la actividadinnovadora.

Programas de prospectiva (foresight)

Los métodos y sistemas utilizados en los Programas deprospectiva se extraen del campo de la prospectiva, en es-pecial de la prospectiva tecnológica.El pensamiento intuitivo se utiliza en los Programas deprospectiva de una manera exhaustiva y estructurada. Todoslos métodos del pensamiento intuitivo resultan relevantespara estas actividades, aunque sólo se pueden aplicar unospocos de los anteriormente comentados métodos explorato-rios y normativos. Cuál de los métodos exploratorios o nor-mativos se ha de utilizar, según las distintas circunstancias,dependerá de los requisitos de cada estudio particular.El uso de la «visión» es una forma de pensamiento intuiti-vo. Cuando las empresas formulan una estrategia empresa-rial, la visión de los individuos clave puede jugar un papel

muy importante. El valor de ese tipo de información está re-cibiendo cada vez un mayor reconocimiento.Es poco probable que un único método por sí mismo lleguea cubrir las necesidades de un programa de prospectiva.Otros métodos y técnicas que se pueden utilizar son:

� Las clases generales de simulación de impacto cruza-do, que intentan desarrollar una comprensión cualitativa dela estructura y relaciones internas de la situación.� Los árboles de relevancia, que investigan la dependen-cia de las tecnologías a un nivel frente a las tecnologías aniveles adyacentes.

Ambos métodos aportan algunos elementos de análisissemi-cuantitativo o de juicio.El análisis de las patentes (ver herramienta correspondienteen este mismo módulo II) se puede considerar como unaprecisa técnica de prospectiva si se siguen hasta el final lasimplicaciones del análisis.

3.3.1. Técnica específica: el árbol de relevancia

Una vez se ha definido un objetivo, se puede utilizar la téc-nica del árbol de relevancia para investigar la relevancia yviabilidad de los diferentes medios de conseguirlo. Aportauna manera de explorar de manera sistemática todas las tec-nologías y enfoques con contribución potencial y señala lasrutas y elecciones alternativas que se encuentran disponi-bles, así como sus consecuencias. Si existe un hueco críticoque no puede ser cubierto por tecnología existente, podríaindicar una oportunidad para una innovación tecnológica.Cada ruta puede a su vez ser evaluada sobre criterios talescomo el coste del desarrollo, la probabilidad de éxito y elplazo de desarrollo, y una decisión tomada que resulte rele-vante para la política empresarial de ese momento. Se debeutilizar la opinión de expertos para cuantificar las conse-cuencias y relevancia de muchos de los pasos, y no existeun enfoque «perfecto», dado que los criterios serán especí-ficos para cada empresa. Una metodología que utilice pon-deraciones numéricas que asignen a cada camino su rele-


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vancia con respecto al resto de alternativas al mismo nivel,resultará una herramienta útil para conseguir un consenso ypara comparar cuantitativamente la importancia relativa.

3.3.2. Técnica específica: los ejercicios Delphi

La técnica Delphi se utiliza cuando se requiere un consensoentre las opiniones de los expertos sobre el tiempo, proba-bilidad e identificación de las futuras metas tecnológicas ode las necesidades del consumidor y de los factores queprobablemente vaya a afectar a su consecución. La mejormanera de utilizarla es en prospectivas a largo plazo, al re-velar cómo las nuevas tecnologías y otros factores podríanprovocar interrupciones en las trayectorias tecnológicas. Laelección de los expertos y la identificación de su nivel yárea de conocimiento son muy importantes, si bien, la es-tructuración de las preguntas es incluso más importante. Sepueden incluir expertos en campos no tecnológicos para ga-rantizar no infravalorar las tendencias en los terrenos eco-nómico, social y medioambiental.El ejercicio normalmente consiste en un proceso iterativode cuestionarios e información entre los encuestados. Esteproceso finalmente tiene como resultado una predicciónDelphi sobre la gama de opiniones de los expertos acercade la probabilidad de que se produzcan ciertos aconteci-mientos en una fecha dada. El método pretende anular ladesventaja de las reuniones cara a cara en las que podríandarse deferencias a la autoridad o al renombre, una re-nuencia a aceptar el error, el deseo de encajar o las dife-rencias en la capacidad de persuasión. Todos estos facto-res podrían llevar a un consenso de opinión no preciso. Lacalidad de la prospectiva depende mucho del conocimien-to especializado y del calibre de los expertos; cómo se se-leccionan los expertos y a cuántos se debería consultar sonpreguntas muy importantes que se deben responder de for-ma adecuada. Si se utilizan expertos internacionales, elejercicio puede durar un lapso de tiempo considerable, yquizás requiera reducir el número de rondas de envío decuestionarios. Aunque buscar el consenso pueda resultar

importante, se debería prestar una atención adecuada a lospuntos de vista que difieran radicalmente del conjunto, yaque quizás existan importantes razones subyacentes parajustificar tales opiniones disidentes. Con un diseño, com-prensión y recursos adecuados, la mayoría de los proble-mas de la técnica Delphi se pueden solucionar, y resultauna técnica muy popular, especialmente para programasde prospectiva nacionales.

3.4. Beneficios

No se puede contemplar la tecnología sin considerar losfactores medioambientales, sociales, económicos y políti-cos, dado que todos estos factores pueden afectar los resul-tados y actitud de una empresa. La calidad de la toma dedecisiones en la planificación estratégica se puede mejorarcon información sobre estos factores y por el conocimientoy experiencia obtenidos en el momento de recopilar dichainformación.La prospectiva aumenta y expande los beneficios de cono-cer el mercado más próximo y simultáneamente estimulalas prácticas de aprendizaje y mejora.Los estudios de prospectiva intentan arrojar luz sobre la na-turaleza, magnitud, probabilidad y momento en que se pro-ducirán desarrollos científicos y tecnológicos de relevancia.Se puede tratar de oportunidades o amenazas e incluso po-drían tener un potencial impacto sobre una única empresa o,por el contrario, sobre varias o muchas empresas colectiva-mente. Quizá pudieran tener un impacto sobre las cadenasde proveedores, los sectores industriales o los mercados deconsumidores.A veces resulta importante que los gobiernos nacionales ylas organizaciones internacionales, tales como las agenciassanitarias y medioambientales, establezcan actividades deprospectiva. Estas actividades pueden complementar la pla-nificación, marketing o prospectiva formales o informales,y las actividades de prospectiva establecidas por asociacio-nes empresariales y/o empresas individuales. Otro de losbeneficios de los estudios nacionales o internacionales lle-


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vados a cabo de este modo participativo es que pueden faci-litar el establecimiento de redes entre las empresas.En gran medida, el valor de comprometerse en actividadesde prospectiva en el ámbito de la empresa se basa en el pro-ceso de trabajo y no sólo en la lectura de los resultados y delos informes formales que se preparan en el ejercicio.La información de la prospectiva puede legitimar opinionesrespecto a la visión de futuro. Una razón común por la quelas empresas cambian de director general es para inyectaruna nueva visión en la organización. Los ejercicios de pros-pectiva pueden aportar una manera alternativa de inyectaruna nueva visión: dependen menos del talento o inspiraciónde nuevos individuos clave. Una amplia representación deempleados se puede implicar en la prospectiva o puedeaprender de sus impactos y resultados; ello tendrá una seriede beneficios directos, dado que la visión ya se ha comuni-cado y se ha conseguido una mayor comprensión en toda laorganización. También existen beneficios indirectos en tér-minos de la dotación de poder, motivación y aprendizaje.


Las funciones implicadas en la aplicación de esta herra-mienta de GT bien podrían ser:

— La planificación financiera y estratégica.— El marketing.— El desarrollo de nuevos productos.— La mejora de procesos.— La gestión de las innovaciones.— La gestión de nuevas operaciones.

Los recursos que se necesitan dependen mucho de la situa-ción de la empresa. La descripción general de las herra-mientas establece cómo planificar e introducir la prospecti-va y ello indicará a la dirección el nivel de recursos reque-rido.La prospectiva debe ser una actividad continua si ha de con-seguir el máximo valor y utilidad para una empresa. Los da-

tos sistemáticos y de un mayor período de tiempo no sóloaportan una mejor base para realizar las prospectivas, sinoque permiten extraer conclusiones de las comparaciones en-tre prospectivas anteriores y la que acaba de llevarse a cabo.La prospectiva no necesita llevarse a cabo continua o fre-cuentemente, pero debería repetirse a intervalos de tiempoadecuados. Existe la necesidad de practicar la prospectivapara mejorar su eficiencia y eficacia.

3.6. Cuidado con...

La prospectiva puede ser una actividad ocasional pero, esrecomendable que se realice de forma continua y se integreen los planteamientos y cultura operativa de la empresa.Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructu-ran claramente pueden consumir una cantidad considerablede recursos de esfuerzo y gasto.Antes de comenzar ningún ejercicio de prospectiva, es im-portante revisar la necesidad de obtener esa visión de futu-ro, y compararla con los recursos ya disponibles. La calidady utilidad de los resultados dependerán mucho de la calidadde la información obtenida y de la experiencia con que seanalicen y utilicen. Desplegar demasiados recursos en estu-dios de futuro puede resultar contraproducente.Los resultados de los primeros intentos de prospectiva o pre-dicción pueden resultar decepcionantes. Por diferentes razones,podría existir una falta de convicción en las primeras fases delestablecimiento del proceso, por ejemplo: la información quizáno sea suficientemente exhaustiva o relevante; es posible quese necesite identificar nuevas fuentes de datos; quizá se hayade establecer nuevos contactos o redes; la relevancia y el valorde las diferentes técnicas quizá deban ser revisados. Sin em-bargo, no se debería abandonar el proceso precipitadamente.Debe tenerse en cuenta que la experiencia llevará a mejores re-sultados. La mejor manera de aprender las capacidades y eva-luar las fuentes, informaciones y métodos más útiles y relevan-tes para cada empresa consiste en llevarlo a cabo.Una declaración de opinión o misión, o una competenciacentral definida, pueden limitar el enfoque de los estudios de


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futuro, pero se debe tener cuidado con que ese enfoque seademasiado limitado. El valor de cualquier estudio se verá re-ducido si las opiniones son demasiado estrechas o cerradas;las empresas en estas circunstancias no conseguirán recono-cer la relevancia potencial de ciertas tendencias y desarrollos.


Entre las principales entidades activas en España en el cam-po de la prospectiva tecnológica cabe destacar las siguientes:

� El Instituto de Prospectiva Tecnológica de Sevilla (IPTS),perteneciente a la Comisión Europea (http://www.jrc.es/wel-come.html).� Fundación Cotec, que ha analizado, realizado y promo-cionado actuaciones en el área de prospectiva tecnológica(http://www.cotec.es).� Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, quenace a finales de 1997 por iniciativa del Ministerio de In-dustria y Energía, con el objetivo de generar un conoci-miento lo más amplio y exhaustivo posible sobre la evolu-ción de la Tecnología, mediante la realización de estudiosde prospectiva y vigilancia tecnológica.� Socintec, que ha desarrollado diversos trabajos en elcampo de la prospectiva tecnológica para administracionesregionales y estatales.

En general, los estudios del futuro se encuentran mucho másavanzados en Japón que en Europa o en Estados Unidos. Lamayoría de los casos documentados de prospectiva indus-trial se han limitado a ejemplos de alto perfil de grandes em-presas con considerables recursos temporales, de experienciay capacidad informática; esos estudios muestran una particu-lar prevalencia en Estados Unidos y Japón.Los estudios de áreas particulares de la tecnología se en-cuentran disponibles en las publicaciones gubernamentaleso en las consultorías y editoriales especializadas, como Pre-dicast.Para encontrar datos, lo más oportuno es, en primer lugar,identificar a los expertos en tecnologías y mercados relaciona-

dos con el área empresarial o tecnología específicos de la in-vestigación a realizar, tales como directores y académicos in-dividuales, y asociaciones de investigación y comercio. Esosexpertos quizá no sean expertos en la prospectiva tecnológicapero dispondrán de un gran conocimiento sobre la industriay/o su ciencia y tecnología. Encontrar a esos expertos es unaactividad de redes que puede extenderse a lo largo de años de«hacer negocios» o que puede organizarse como un proyectocon un objetivo específico, como por ejemplo un estudio deviabilidad de la innovación o una fusión o adquisición.Se han llevado a cabo estudios de prospectiva a escala na-cional dentro Europa en Francia, Alemania, Irlanda, los Paí-ses Bajos, España y el Reino Unido, y en el sector industrialse han realizado en otros países.� Una guía práctica: TWISS B. C., Forecasting for Techno-logists and Engineers: a practical guide for better deci-sions, Peter Peregrinus Ltd., Londres, RU, en nombre de laInstitution of Electrical Engineers, 1992.� Otro texto útil: MARTINO, J. P., Technological Forecastingfor Decision Making, McGraw-Hill, Nueva York, 1993.

Los «nuevos» recursos de información electrónica, como In-ternet y las bases de datos en CD-ROM pueden facilitar MU-CHO el acceso a la información relevante, si se compara conla situación de hace unos pocos años. Facilitan la «extracciónde datos» y la «ingeniería del conocimiento», y los centrosacadémicos y la práctica de las consultorías estructuran y ex-plotan los datos disponibles utilizando software de especialis-tas. Es de esperar que las técnicas bibliométricas aplicadas alos datos de patentes y la literatura de investigación lleguen asofisticarse más. La página web http://tpac.gcatt.gatech.eduaporta información sobre un centro que se especializa en de-sarrollar esas técnicas; se refiere al «análisis de las oportuni-dades tecnológicas» y a la «prospectiva de las innovaciones».El centro utiliza su propio software para facilitar búsquedasestructuradas en bases de datos públicas de gran tamaño,como el Índice de Ingeniería, INSPEC, y las patentes de Es-tados Unidos. Esas bases de datos suelen resultar útiles paraintroducir las técnicas de prospectiva y predicción de la tec-nología en las empresas y pueden ser revisadas periódica-


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mente para encontrar la información sobre áreas tecnológicasy empresariales previamente designadas, así como ser utiliza-das como base ad hoc antes de embarcarse en ningún pro-yecto de innovación.

4. BENCHMARKING

4.1. Objetivo

El benchmarking es una herramienta que ayuda a la empre-sa a identificar las best practices, o mejores prácticas, quellevan a resultados superiores a aquéllos que las utilizan, losdenominados best in class o los mejores de su clase, con elobjetivo de mejorar el propio funcionamiento, alcanzando ysuperando a éstos.


El benchmarking consiste en medir los procesos, produc-tos y/o servicios de una organización y compararlos con

los correspondientes en las empresas best in class, es de-cir, con los mejores procesos, productos y servicios que sepuedan encontrar. Su objetivo es establecer metas ambi-ciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la com-paración, así como diseñar y implantar los planes de ac-ción para lograr y mantener el mismo o un nivel superiorde eficacia y resultados que los alcanzados por los best inclass.Por lo tanto, el benchmarking no es una acción aislada, sinoun proceso continuo que lleva a:

� Una mejor comprensión de los procesos propios.� Una comparación sistemática de los procesos y prác-ticas propios con los mismos procesos y prácticas dentroo fuera de la organización, y dentro o fuera del propiosector.� Acciones de mejora que permitan a la propia organiza-ción alcanzar y superar a las empresas best in class.

El benchmarking se puede aplicar a muchas áreas de unaempresa, tal y como queda ilustrado en la tabla 4.1.


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Tabla 4.1. Diferentes tipos del benchmarking.

OBJETIVO DEL BENCHMARKETING DESCRIPCIÓN

Competitivo

De proceso

Funcional

Genérico

Sectorial

Producto

Estratégico

Táctico

La comparación de los resultados de la organización con uno de sus competidores.

Medición y comparación de un proceso específico con el proceso similar de las organiza-ciones conocidas como las mejores en ese proceso.

Una variación del anterior que compara una función de la organización con la misma fun-ción en otras organizaciones.

Una variación del benchmarking de procesos que compara procesos similares de dos o másorganizaciones sin límite de competencia o de tipo de industria.

La comparación de procesos dentro de organizaciones dentro del mismo sector, sin que ten-gan que ser necesariamente competidoras.

La comparación de los atributos de funcionalidad del producto de una empresa con los atri-butos del producto correspondiente de otra empresa.

Un enfoque de la planificación empresarial estratégica basado en el estudio y adaptación delas estrategias de las empresas reconocidas como las mejores en los procesos que apoyanesas estrategias.

Una variación del benchmarking de procesos que implica la comparación de procesos a cor-to plazo comparados con los procesos a largo plazo.

Si bien no se puede destacar o considerar más importanteninguno de estos tipos de benchmarking, en la actualidad lamayoría tienden a incluir el mismo tipo de actividades, aun-

que la importancia de cada una de ellas podría ser diferen-te. Los elementos comunes de las técnicas de benchmarkingson básicamente los mostrados en la figura 4.1.


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Figura 4.1. Enfoque lógico del benchmarking.

Dado que algunos de los pasos del proceso de benchmar-king se pueden considerar estándar, resulta más interesantecentrarse en aquellos pasos que analizan específicamenteconceptos de benchmarking y que podrían considerarse lospasos clave (pasos del 2 al 4).

Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizarel benchmarking

En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencialpara la consecución del éxito, centrarse en el proceso. Esto

suele significar que es necesario preparar un diagrama deflujo que represente las distintas fases del proceso, y unadocumentación del proceso que incluya la métrica y los re-sultados cuantitativos. La cuestión es identificar cuáles sonlos indicadores clave que realmente muestran el resultadode los procesos.La mejora de un proceso puede tener diferentes objeti-vos tales como la reducción de costes, la mejora de la ca-lidad o la reducción del tiempo de ciclo. Sin embargo,para poder conseguir alcanzar esos objetivos, resulta ne-

cesario disponer de cierta información acerca del propioproceso:— Las consecuencias del proceso en términos de costes,calidad y duración.— El alcance del proceso: dónde comienza y acaba.— La información introducida y obtenida.

La figura 4.2 representa un ejemplo de un proceso típico ylos agentes en él implicados.Este tipo de información ayuda a identificar las partes bási-cas del proceso sobre las cuáles le interesa a la empresa ha-cer el benchmarking.


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Figura 4.2. La comprensión de un proceso en el caso de benchmarking de procesos.

Paso 3. Identificación de las empresas «best in class» yrecogida de datos

Uno de los puntos críticos en el proceso del benchmarkinges la identificación y selección de las empresas best in classque han de ser estudiadas como referencias para nuestrapropia empresa.

Esta fase del benchmarking implica una manera sistemá-tica de recoger información sobre el proceso best in classy sus indicadores. Cuando se realiza el benchmarking deotra empresa, esta fase requiere un acercamiento adecua-do a la empresa best in class, ya que podría haber impli-caciones legales y éticas en caso de buscarse informaciónconfidencial y delicada. Las empresas best in class no

tienen por qué ser necesariamente del mismo sector; al-gunas de las mejores ideas que se pueden aplicar a lapropia empresa podrían venir de un sector totalmente dis-tinto.La información de las empresas best in class podría surgirde fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar en dostipos principales:

� Fuentes primarias: personas u organizaciones que real-mente generan datos (por ejemplo, los encargados de llevar acabo el proceso al que se está aplicando el benchmarking).

— La empresa elegida como base para el benchmarking, elsocio en el benchmarking.— Una fuente muy productiva pero cara en términos detiempo y esfuerzo.

� Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten infor-mación que les llega de fuentes primarias:

— Incluye a proveedores, clientes y contactos profesio-nales.— Algunos servicios de búsqueda clasifican y resu-men la información de las fuentes públicas de informa-ción.

Paso 4. Análisis y comparación de los resultados

Antes de cualquier otra consideración, es importante com-prender los indicadores que se han de medir y qué repre-sentan realmente.También es necesario disponer de una métrica comúnpara el correcto análisis de los datos que lleguen de dis-tintas empresas. Esto significa que los datos de las dife-rentes empresas deberían basarse en los mismos criterioso deberían convertirse a un estándar común para que re-sulten comparables. El modelo de este proceso de análi-sis (ver figura 4.3) enfatiza que los datos puros no son

normalmente comparables hasta que se procesan delmodo correcto.

Uno de los grandes errores a la hora de aplicar el bench-marking podría ser el uso de indicadores equivocados parala comparación de dos empresas. Es importante que todoslos indicadores utilizados en el benchmarking estén estan-darizados para que puedan ser comparados con los de lasempresas best in class.La identificación de los best in class y sus resultados no essuficiente para comprender las diferencias entre nuestra em-presa y las best in class. Resulta interesante identificar cuá-les son los conceptos que permiten a las empresas conseguirsus resultados.Existen muchos factores que pueden contribuir a conseguirel nivel best in class en la realización de un proceso, talescomo los indicados en la tabla 4.2.Sin embargo, el análisis de cada empresa best in classpuede conducir a la identificación de diversos tipos deayudas o soportes que pueden aclarar qué es lo que tene-mos que hacer en nuestra empresa para llegar a resultadosexcelentes.


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Figura 4.3. Modelo de cómo proceder al análisis y compara-ción de los resultados


Existen distintos tipos de benchmarking y labores implica-das en la ejecución del ejercicio que se podrían asociar altema en estudio. Con respecto al primer tema, ya hemospresentado algunos ejemplos anteriormente (benchmarkingde un proceso, o función, o una industria en general, o unproducto, etc.).La experiencia indica que las técnicas específicas depende-rán principalmente de los objetivos del benchmarking y po-

drían asimismo depender de las labores implicadas. A eserespecto, es posible identificar técnicas específicas útilespara los diferentes pasos del proceso de benchmarking (vertabla 4.3).Un tema importante al aplicar el benchmarking es la posibili-dad de tener acceso a información de los centros de inter-cambio de información sobre benchmarking o benchmar-king clearing houses, que son organizaciones dedicadas a larecogida de las mejores actuaciones o best practices en cadacampo y que disponen de datos precisos de las empresas.


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Tabla 4.2. Factores potenciales que facilitan la consecución nivel best in class.

� Plan� Instalaciones� Equipamiento� Materiales� Capital

� Implicación de la alta dirección� Autodirección� Actitud� Comunicación� Riesgo� Toma de decisiones� Autoridad/responsabilidad� Formación� Personas

� Metas� Estrategia� Flujo de trabajo� Secuencia� Política� Procedimientos� Medidas� Controles� Integración

CONCEPTO CULTURA PROCESOS

Tabla 4.3. Técnicas específicas a aplicar en el benchmarking.

PASOS DEL BENCHMARKETING TÉCNICA ESPECÍFICA

1. Decisión sobre dónde aplicar el benchmarking

2. Comprensión del proceso

3. Identificación y comprensión de los best in class y reco-gida de datos

4. Análisis y comparación de resultados

5. Plan de mejora para superar al best in class

6. Puesta en marcha y control de los planes de acción

7. Mejora continua

� Auditorías

� Técnicas básicas, representación de procesos

� Servicios de los centros de intercambio de información sobre benchmarking

� Técnicas básicas

� Gestión de proyectos

� Gestión de proyectos

4.3.1. Técnica específica: los servicios de los centrosde intercambio de información sobre el benchmarking

Los servicios de los centros de intercambio de informa-ción sobre el benchmarking ofrecen a las empresas laoportunidad de comparar sus operaciones y/o productos conlos de empresas similares. Para elegir el servicio, el primercriterio a tener en cuenta es la disponibilidad de datos rele-vantes para el tema que se ha de someter a benchmarking.Muchos de esos centros de intercambio de información ofre-cen herramientas para facilitar partes del proceso de bench-marking, principalmente en lo que respecta a la obtención delos indicadores de diferentes empresas. La recogida de datosse basa en el uso de cuestionarios sencillos y fáciles de cum-plimentar, y que son almacenados en grandes bases de datos.El procedimiento habitual está formado por varios pasos:

� La empresa cumplimenta un cuestionario, normalmen-te específico sobre su tipo de industria, relacionado con eltema sobre el que se vaya a realizar el benchmarking. Tantoel objetivo del ejercicio de benchmarking como los indica-dores, están incluidos en los cuestionarios. El propio cues-tionario ya da una idea de cuáles podrían ser los parámetrosimportantes que controlarán el proceso. La empresa puedeauto-puntuar sus propios indicadores.� Se entregan los datos a la organización de servicios debenchmarking para que los analice y prepare un informe.El servicio suele producir informes específicos para losclientes que hacen el benchmarking de la empresa frente aotras empresas seleccionadas con respecto a un conjunto deindicadores. El grupo de comparación puede estar basadoen el diseño habitual de la empresa o incluir otras posibili-dades. El centro de intercambio de información buscarácualquier tipo de información según el perfil del cliente. Enese sentido, el cliente podría especificar la necesidad de ob-tener información sobre empresas del mismo sector o deotros sectores no relacionados con el suyo.

� Los resultados obtenidos pueden incluir:

— Los indicadores de la empresa comparados con los delos best in class.

— La puntuación de la empresa en esos mismos indicado-res comparada con el conjunto completo de empresas queforman la muestra.

Este tipo de servicios es más habitual para procesos y orga-nizaciones que para productos, dado que hay muchos pro-cesos u organizaciones que no son tan específicamente in-dustriales, tales como:

— La estructura y la gestión de costes.— Planificación y entrega.— El diseño y la fabricación.— La mano de obra y la productividad.— Los métodos de calidad y sus resultados.

Simultáneamente, ese tipo de servicios es más relevante paralas PYMES, que pueden tener dificultades a la hora de obte-ner información sobre empresas best in class «comparables».La alternativa a la utilización de los centros de intercambiode información es un enfoque de «hágalo usted mismo»,normalmente con el apoyo de una empresa de consultoríaque ayuda en las distintas partes del proceso. Incluso en esasituación, los centros de intercambio de información pue-den aportar, para una pequeña cantidad de recursos, una pri-mera comprensión del entorno. Existen desventajas en esetipo de servicios, entre las que cabría mencionar:

� Sólo es posible personalizar el ejercicio hasta un ciertopunto.� Será difícil analizar los factores subyacentes que produ-cen las puntuaciones de los best in class, dado que no hayningún contacto directo con estas empresas.

4.4. Beneficios

� Establecer las metas: garantiza el establecimiento demetas de alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar lacompetitividad, dado que surgen de procesos que se estánllevando a cabo en la realidad. El razonamiento defiendeque si una empresa está obteniendo un cierto nivel de resul-tados, la propia empresa también debería ser capaz de con-seguirlo, si se hacen bien las cosas.


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Figura 4.4. Implicación de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking.

� Confianza: crea confianza en las empresas puesto quepueden ver que es posible conseguir mejoras sustanciales.� Comprender la organización: El mero acto de tomar cier-tas medidas transmite a los que participan en la empresa unavisión más tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas aconseguir una mejor comprensión de sus procesos, produc-tos o servicios, dado que los tienen que analizar con deteni-miento para descubrir las medidas e indicadores apropiados.� Diagnóstico objetivo: uno de los beneficios del benchmar-king como estrategia de cambio es el hecho de que analizadesde fuera los indicadores reales sobre hasta qué punto po-dría cambiar el proceso en estudio. No existe ninguna otra es-trategia de mejora que haga eso específicamente. El bench-marking puede demostrar cuantitativamente un mejor resulta-do de prácticas similares basándose en métricas precisas.� Establecimiento de redes: las PYMES intercambian in-formación y experiencias obteniendo las ventajas de traba-jar en red, con lo que refuerzan su presencia en el mercado.� Control: encontrar métricas que resulten válidas paralos procesos propios de las PYMES, en un mercado donde

la mayor parte de la información pública se basa en los da-tos de las grandes empresas.


Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplica-ción del benchmarking. La responsabilidad e implicación dedistintas funciones o áreas empresariales de la empresa en laaplicación de un ejercicio de benchmarking dependerá deaquello que vaya a ser sometido al benchmarking.Si el objetivo consiste en un benchmarking estratégico, las per-sonas implicadas y la responsabilidad del ejercicio no seránlos mismos que si se tratara de aplicar el benchmarking a unproducto específico. Si bien cualquier función, o proceso, oproducto, puede someterse a benchmarking, sea cual sea el ob-jeto del trabajo, debería recibir el apoyo de la alta direcciónpara poder superar las barreras que surjan durante el proyecto.La figura 4.4 ilustra un caso típico en el que se identificanquién puede estar implicado en las distintas fases del proyecto.

Llevar a cabo un proyecto de benchmarking puede resultarmás o menos costoso, dependiendo de los objetivos y delenfoque que se utilice. Puede resultar caro si se practicaad hoc con los propios recursos y personal de la empresao con la ayuda de consultorías especializadas que prestensus servicios en las labores más complicadas del proceso.La identificación de los best in class y la recogida de da-tos es uno de los pasos que requiere o bien, un gran es-fuerzo por parte de los empleados de la empresa (e inclu-so recursos económicos para comprar información exter-na) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras,existen alternativas más económicas o modos complemen-tarios de llevarlo a cabo.Los servicios de los centros de intercambio de la infor-mación sobre benchmarking pueden representar una al-ternativa menos exigente o incluso complementaria (porejemplo, el uso de sus servicios puede aportar una prime-ra ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este tipode alternativa conseguirá un análisis de tipo estándar y po-cas veces analizará ninguno de los problemas específicos alos que se esté enfrentando la empresa. En la actualidad sepueden suscribir estos servicios, por unos 300 euros alaño.

4.6. Cuidado con...

Algunos de los problemas típicos que pueden surgir duran-te un proyecto de benchmarking que no esté bien diseñadoy planificado son los siguientes:

� Comparar aspectos de la propia empresa con los mismosaspectos de las empresas best in class, que no deberían sertomados como referencia, debido a los distintos contextosen que se realizan las actividades.� Obtener datos de la propia empresa y de las empresasbest in class que no se pueden comparar directamente.� Limitar el ejercicio a la recogida de datos y a su compa-ración, pero sin obtener una comprensión de la lógica queapoya las mejores prácticas.

� Malgastar tiempo y esfuerzo en el análisis y recogida delos datos sobre aspectos que no resultan claves para el pro-blema.


� El libro de Kaiser Associates, Cómo superar a su com-petencia. Guía práctica del benchmarking, es una de lasmúltiples guías que se puede obtener en el mercado. La ma-yoría de esos libros explica con mucho detalle cómo reali-zar un ejercicio de benchmarking.� Para obtener información sobre los centros de intercam-bio de información sobre benchmarking, u otros serviciossimilares, Internet es en la actualidad una buena fuente deinformación. De todas las maneras, se puede conseguir in-formación y formación sobre esta herramienta de GT encualquier consultoría especializada. Además, los congresosy seminarios sobre este tema resultan bastante comunes hoyen día.� La Asociación para la implantación del benchmar-king (AiB), de reciente creación y que promueve la rea-lización de proyectos de tipo individual o en gruposde trabajo temáticos donde se comparten experiencias.E-mail: [email protected]

5. ANÁLISIS DE PATENTES

5.1. Objetivo

Obtener y evaluar información sobre patentes que tendrávariadas aplicaciones para la gestión estratégica de la tec-nología.


Los análisis de patentes aportan información útil sobre di-ferentes aspectos de la gestión de la tecnología, como por


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ejemplo el control de la competencia tecnológica, la gestiónde I+D, la compra de tecnología externa, la gestión de lacartera de patentes, la supervisión del área de los productosy la gestión de los recursos humanos. Resumimos estasprincipales aplicaciones empresariales de los análisis de da-tos sobre patentes en la gestión de la tecnología y sus bene-ficios para el usuario, en un intento por destacar su ampliagama de aplicaciones empresariales que hacen que esta he-rramienta resulte muy atractiva para cualquier empresa. Elcapítulo se centra en la descripción de tres importantes téc-nicas de análisis de patentes como parte del control de lacompetencia tecnológica y de la gestión de I+D. Las trestécnicas se ilustran además en diversos casos prácticos delmódulo 3 de TEMAGUIDE.


5.3.1. Técnica específica: cartera de patentes en laempresa

Las estrategias de las patentes utilizadas por las empresaspueden clasificarse según dos dimensiones diferentes: la acti-vidad en patentes y la calidad de las patentes. La actividad enpatentes mide el índice de actividades de I+D, mientras quela calidad de las patentes mide el impacto de esas actividades.Las solicitudes de patentes son el indicador fundamental dela actividad en patentes. Para obtener un indicador de efi-ciencia y corregir el índice absoluto de actividad de patentesconsiderando el efecto del tamaño de la empresa, las solicitu-des de las patentes se deberían relacionar con los gastos enI+D, o bien, con el número de empleados en el caso de nodisponer de datos de I+D. La calidad de las patentes se midecalculando un índice de indicadores de patentes, que se supo-ne será de una calidad superior a la solicitud media de paten-tes. Con ese objetivo, se pueden utilizar las patentes sobre lasque se ha concedido licencias, las patentes válidas, las solici-tudes de patentes en importantes países extranjeros y lasmenciones de patentes. Se puede distinguir cuatro tipos deestrategias de patentes.

Se puede realizar una comparación del nivel y calidad delas actividades generales de I+D de una empresa frente asus competidores relevantes mediante el análisis de la car-tera de patentes al nivel de empresa. Las pruebas empíricassugieren que el resultado de una empresa aumentará con lacalidad de las patentes y con la combinación de la calidadde las patentes y las actividades en patentes, lo que consti-tuye el resultado de las patentes. Por lo tanto, tendrán máséxito los selectos propietarios de patentes de alta calidadque los poseedores de patentes activas de baja calidad.Ello nos lleva a la conclusión de que el potencial de éxitode las distintas estrategias para las patentes sólo podrá eva-luarse lo suficiente si se incluyen indicadores de la calidadde las patentes. La posición que ocupe una empresa en lacartera de patentes debería tener un impacto sobre su es-trategia de I+D. Además, las carteras de patentes ayudan aidentificar a aquellas empresas que necesitan ser incluidasen actividades de monitorización tecnológica. En ese caso,no se debería obviar a las empresas ubicadas en el cua-drante superior izquierdo de la figura 5.1.


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Figura 5.1. Identificación de estrategias para las patentesen una cartera de patentes en la empresa.

5.3.2. Técnica específica: Carteras de patentes en elámbito tecnológico

Las empresas no actúan correctamente si reaccionan a la cre-ciente competencia tecnológica solamente aumentando su ni-vel total de gasto en I+D. Es cada vez más importante el usoeficaz de unos limitados recursos de I+D en aquellos proyec-tos de I+D que produzcan ventajas profundas y sostenibles so-bre la competencia. Por lo tanto, se sugieren diversos instru-mentos de planificación para apoyar la eficaz dedicación delos recursos de I+D. Entre ellos se han presentado distintos ti-pos de carteras tecnológicas. Las carteras tecnológicas conven-cionales se basan principalmente en evaluaciones subjetivas delas posiciones tecnológicas. Sin embargo se ha observado queesas evaluaciones pueden variar substancialmente con respec-to a las opiniones de los expertos entrevistados. Por ello, sepuede establecer una cartera tecnológica que se base en unamenor cantidad de datos sobre patentes, pero más objetivos. Analicemos la cartera de patentes de un fabricante de pro-ductos electrónicos (ver figura 5.2). La asignación de paten-tes en campos tecnológicos constituye el requisito previopara crear las carteras de patentes. Se consideran diez cam-pos tecnológicos. La cartera de patentes tiene la misma es-tructura básica que la que conocemos para las ilustracionesde carteras bidimensionales. En el eje de abscisas se mide laposición relativa de las patentes, que se obtiene a partir delnúmero de solicitudes de patentes de la empresa en relaciónal número de solicitudes de su más activo competidor. Ambasempresas se consideran igualmente activas en el valor 1.Como en otras carteras, los valores de la abscisa están predo-minantemente determinados por el comportamiento de la em-presa que estemos analizando. En el eje de ordenadas, se eva-lúa el atractivo de cada campo tecnológico utilizando índicesde crecimiento de las solicitudes de las patentes. En este casomedimos el reciente crecimiento de las solicitudes de las pa-tentes, por lo que unos altos índices de crecimiento se consi-deran un signo de gran atractivo tecnológico. Los valores or-dinales se ven muy influidos por todas las empresas que pre-sentan patentes en los correspondientes campos tecnológicos.El tamaño de los campos tecnológicos refleja la distribución

de las patentes totales de la empresa por campo tecnológico,lo que nos indica la importancia de cada tecnología dentro dela cartera de I+D de la empresa. La importancia de la tecno-logía se calcula utilizando el número de solicitudes de paten-tes en un campo tecnológico relacionado con el número totalde solicitudes de patentes de la empresa en cuestión.Resulta obvio que la empresa mantiene una fuerte posiciónen el sector de las patentes en muchos de los campos tecno-lógicos analizados. Sin embargo, gran parte de esa importan-cia se centra en los campos tecnológicos con el menor atrac-tivo tecnológico. El campo tecnológico de más rápido creci-miento, sin embargo, está dominado por un competidor, yobviamente la empresa no concede gran importancia a esecampo tecnológico. Según la imagen general de la cartera depatentes, la empresa necesita reconsiderar si debería dedicarmayores recursos a I+D, desde un campo tecnológico de len-to crecimiento a otro de más rápido crecimiento.

Para resumir, la cartera de patentes se puede utilizar paraevaluar las fortalezas y debilidades tecnológicas de empre-sas competidoras, con respecto a distintos campos tecnoló-


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Figura 5.2. Cartera de patentes en el ámbito tecnológico paraun fabricante de productos electrónicos

gicos. Las decisiones de inversiones estratégicas en I+D sepueden basar en esa información.

5.3.3. Técnica específica: Prospectiva tecnológica

Los indicadores de patentes constituyen una útil herramientapara la prospectiva tecnológica. El análisis de las patentestambién puede indicar el modelo de crecimiento de una tec-nología (emergente, en período de maduración, o en declive).Asimismo puede indicar qué empresas están a punto de en-trar o salir de una tecnología, la edad y tipo de base tecnoló-gica de cada empresa y las virtudes tecnológicas relativas delas empresas. Podemos promover el conocimiento de nues-tras propias capacidades tecnológicas a través de un continuocontrol de los nuevos desarrollos tecnológicos. Es de impor-tancia substancial detectar los más ligeros cambios tecnológi-cos en tecnologías clave y líder lo antes posible. Por lo tanto,resulta de gran utilidad evaluar sistemáticamente la informa-ción obtenida de la documentación sobre patentes.A continuación, en la figura 5.3, se muestra el modelo de de-sarrollo de la actividad en un área tecnológica, tal y como semide en el tiempo, según las solicitudes de patentes. Básica-mente, se pueden distinguir tres fases distintas de desarrollo.

La fase I se puede considerar la fase emergente de unanueva tecnología. La anterior actividad estable de las pa-tentes se ve de pronto interrumpida por un aumento subs-tancial de la actividad de patentes. El número de empre-sas que presentan patentes en esta fase es más bien pe-queño. El primer pico de las patentes agregadas sim-boliza el final de la fase de desarrollo. Primero se intro-ducen en el mercado los productos, basados en la nuevatecnología. En la fase II, el crecimiento de la actividad depatentes es inferior, comparado con la fase anterior. Eneste caso, se vuelven a enfocar los esfuerzos de I+D, ba-sados en las primeras experiencias de la nueva tecnologíaen el mercado. A esta fase se la podría llamar fase deconsolidación. La fase III se caracteriza por un dramáticoaumento de la actividad total de las patentes. Además delos anteriores solicitantes de patentes, nuevas empresasempiezan a presentar patentes en el área tecnológica es-pecífica. La actividad de las patentes aumenta hasta al-canzar un nuevo pico, substancialmente superior al pri-mer pico de la fase I, que indica el final de la entrada dela nueva tecnología. Esta fase se denomina fase de pene-tración en el mercado.El desarrollo de los datos de las patentes en el tiempo hademostrado ser una información útil para la planificaciónestratégica empresarial de las empresas, en particular res-pecto a las decisiones sobre inversiones en I+D. Los datosde las patentes reflejan distintas fases de desarrollo tecno-lógico, lo que permite a las empresas reaccionar a tiempofrente a los retos tecnológicos. Un primer pico importanteen las solicitudes de las patentes se ha de interpretar comouna seria señal de aviso de la llegada de una nueva tecno-logía. La empresa necesita ser consciente de ese desarrolloen ese momento y necesita evaluar respuestas estratégicas.Por lo tanto resulta necesario controlar continuamente lasactividades de las patentes de la competencia en distintasáreas tecnológicas para poder anticiparse a los avancestecnológicos y subsiguientes cambios que se produciránen el mercado.


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Figura 5.3. Actividad de patentes a lo largo del ciclo de vidade la tecnología

5.4. Beneficios

Beneficios generales de la información sobre patentes

� Disponibilidad: Las empresas no publican los datos deI+D o, si los publican, sólo están disponibles a un nivelagregado y resultan casi imposibles de comparar debido alas diferencias en las mediciones. Por el contrario, las pa-tentes están disponibles incluso para aquellas empresasque no están obligadas a publicar cifras sobre I+D y pue-den asignarse a campos de interés menores, por ejemplo, alas empresas, unidades empresariales, productos, campostecnológicos o inventores. Las bases de datos on line y losequipos de CD-ROM han aumentado muchísimo la posibi-lidad de realizar una evaluación sistemática de la informa-ción sobre patentes con objetivos de planificación estraté-gica empresarial.� Objetividad: Las patentes constituyen una medición ob-jetiva de las actividades de I+D, dado que la oficina de pa-tentes examina y concede cada patente.� Cobertura: Las patentes incluyen una amplia infor-mación tecnológica que se encuentra uniformemente cla-sificada según el esquema de clasificación de la aplica-ción internacional de patentes (AIP), que facilita el análi-sis de aspectos tecnológicos específicos y permite lacobertura de desarrollos tecnológicos internacionales, loque gana importancia a la luz de la cada vez mayor com-petencia global. La cobertura de patentes internaciona-les se logra utilizando bases de datos múltiples, que pue-den ser investigadas utilizando el mismo lenguaje de bús-queda.

� Orientación del mercado: Una patente representa lasexpectativas del titular de la misma sobre la utilidad y co-merciabilidad del invento. La investigación empírica de-muestra que las patentes indican cuáles serán las activida-des tecnológicas que llevarán a subsiguientes cambios en elmercado.� Puntualidad: En comparación con otras fuentes de infor-mación, las patentes a menudo son la única fuente que per-mite el puntual reconocimiento de los cambios tecnológicos.� Buena relación entre beneficios y costes: Los costesde los análisis de los datos de las patentes dependen de laextensión de las búsquedas de patentes realizadas y de lapericia en la búsqueda que tenga el analista. En general,los costes de la recogida de los datos sobre las patentesson relativamente bajos, comparados con otras fuentes deinformación tecnológica, y deben ser juzgados según losprincipales beneficios para las diferentes aplicaciones em-presariales.

Beneficios de los análisis de patentes para lasaplicaciones empresariales (ver tabla 5.5)

� Eficaz satisfacción de las necesidades de informaciónque presentan las PYMES en cuanto a sus inherentes limi-taciones en los recursos organizativos (financieros y depersonal).� Fácil integración en el proceso de planificación estratégica.� Mejor manera de obtener información sobre las activi-dades de I+D de la competencia, dado que las PYMES porlo general no están obligadas a publicar sus datos sobreI+D.


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Reconocer la importancia de la información sobre patentesse convierte en algo importante para las empresas que de-ben decidir cómo realizar los análisis de los datos estratégi-cos sobre patentes. Existen dos alternativas básicas:

1. Interna: los análisis de los datos estratégicos sobre laspatentes se pueden realizar internamente, dentro de laorganización. En ese caso, la empresa necesitará dedi-car recursos financieros a crear sus propias competen-cias en el campo de la recogida de datos sobre patentes.Además, deberán decidir quién debería llevar a cabolos análisis de los datos sobre las patentes y si esa labor

se debería incluir dentro del marco organizativo. Unade las unidades de planificación estratégica (por ejem-plo, los servicios de información sobre la competenciatecnológica), el departamento de I+D o el departamen-to de patentes podrían ser responsables de realizar losanálisis de las patentes. Una importante ventaja de losanálisis internos de los datos sobre patentes es la inte-gración del conocimiento experto de la empresa encualquier búsqueda de patentes, lo que ayuda a formu-lar adecuados objetivos de búsqueda, garantiza el equi-librio entre las búsquedas de patentes y las necesidadesindividuales de información de la empresa y permiteuna evaluación directa de la información sobre las pa-tentes con respecto a su impacto sobre la posición com-petitiva para la correspondiente empresa. Además, los


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Tabla 5.1. Aplicaciones empresariales de los análisis de los datos sobre patentes en la gestión de la tecnología y prestacionespara los usuarios

APLICACIONES EMPRESARIALES BENEFICIOS PARA LOS USUARIOS

1. Control de la competencia tecnológica� Cartera de patentes al nivel de la empresa: Benchmarking de las

posiciones tecnológicas generales� Prospectiva tecnológica: identificación de las tecnologías principa-

les y claves

2. Gestión de I+D� Cartera de patentes al nivel de la tecnología: Herramienta para la

gestión estratégica de la I+D� Uso de información sobre patentes en proyectos de I+D

3. Adquisición de tecnología externa� Evaluación de fuentes externas de tecnología� Evaluación tecnológica de los proveedores

4. Gestión de la cartera de patentes� Identificación de todos los potenciales titulares de carteras� Identificación de los productos derivados

5. Revisión del área del producto� Protección y defensa de las posiciones tecnológicas

6. Gestión de los recursos humanos� Identificación de los «inventores claves»� Establecimiento de sistemas de incentivos

� Identificación de los principales competidores� Evaluación de las posiciones tecnológicas� Benchmarking de la productividad de I+D� Apoyo para las decisiones presupuestarias de I+D� Anticipación puntual del cambio tecnológico� Mejora de la toma de decisiones de I+D

� Mayor efectividad en las decisiones de inversiones en I+D� Mayor eficiencia en los proyectos de I+D� Generación de ideas para proyectos de I+D

� Identificación de fuentes externas de tecnología� Mejores adquisiciones tecnológicas� Reducción del riesgo de las inversiones� Apoyo a la selección de proveedores� Conciencia de los cambios tecnológicos de la industria de los provee-

dores con un impacto directo en la posición competitiva de la empresa

� Mayores beneficios financieros de las patentes� Identificación de nuevas oportunidades empresariales

� Protección eficaz de la propiedad intelectual y ventajas competitivas alargo plazo.

� Mayor productividad de los inventores en patentes� Mejor remuneración a los inventores� Mejor gestión de recursos humanos a largo plazo en I+D

análisis de los datos sobre las patentes pueden reducirlos problemas de interfaz en grandes empresas, espe-cialmente entre marketing e I+D, ya que la experienciapráctica ha demostrado que los eficaces y eficientes re-sultados de los análisis de los datos sobre las patentesdependerán de la incorporación de ambos, del mercado,y del saber tecnológico.

2. Externa: En particular para las PYMES, sería aconse-jable utilizar fuentes externas de información sobre laspatentes. Recientemente se han establecido muchosagentes privados de información y agencias públicas deinformación sobre patentes. La adquisición externa deinformación sobre patentes podría representar el puntode partida del conocimiento de la recogida de informa-ción sobre patentes y del reconocimiento de su utilidad.Sin embargo, incluso el uso de proveedores externos deinformación sobre patentes exige un conocimiento ex-perto dentro de la empresa para garantizar una búsque-da eficaz y eficiente de las patentes y para facilitar elproceso de transferencia de la información sobre las pa-tentes al proceso de planificación estratégica dentro dela empresa.

La información sobre patentes ofrece una buena relaciónentre los beneficios y los costes, lo que hace que esta he-rramienta resulte particularmente atractiva a las PYMES.Mientras que las empresas de mayor tamaño pueden optarpor asignar la responsabilidad de los análisis de patentes es-tratégicas a la unidad de planificación estratégica o al de-partamento de patentes, en las PYMES que practican losanálisis de patentes, dicha labor la realiza habitualmenteuna única persona, normalmente del departamento de I+D.El coste verdadero de los análisis de los datos sobre paten-tes depende de la extensión de las búsquedas de patentes re-alizadas y del conocimiento experto del analista. En generalse podría decir que los costes de la recogida de datos sobrepatentes son relativamente bajos, si son comparados con losde otras fuentes de información tecnológica, y deben serjuzgados según los principales beneficios para las diferen-tes aplicaciones empresariales.

5.6. Cuidado con...

Las empresas deberían tratar la información sobre patentescomo si fuera un activo estratégico y no asociarla única-mente a aspectos legales. El análisis continuo y sistemáticode la información sobre patentes se debería convertir en unelemento clave dentro de los sistemas de información de lasempresas. Dicho análisis lo podrían llevar a cabo los miem-bros de la alta dirección, dado que su apoyo resulta vitalpara el éxito de la puesta en marcha de los análisis de laspatentes. Es necesario actuar con cautela cuando se consul-ta a uno de los muchos proveedores externos de informa-ción sobre patentes. Esto sigue requiriendo un conocimien-to experto en el seno de la empresa para garantizar una bús-queda eficaz y eficiente de las patentes y para facilitar elproceso de transferencia de la información sobre patentes alos procesos de planificación estratégica dentro de la em-presa. Debido a la importancia de los análisis de patentespara una gran variedad de aplicaciones industriales, las em-presas deberían dedicar algunos de sus propios recursos alestablecimiento a largo plazo de su propio sistema de infor-mación sobre patentes.


Las oficinas de patentes son una fuente de información bá-sica sobre todos los temas relacionados con las patentes, yademás ofrecen servicios de información que pueden utili-zarse como punto de partida para análisis de patentes. EnInternet se puede acceder a información de las oficinas de lamayor parte de países industrializados del mundo. Las másrelevantes para nuestro entorno pueden ser:� Oficina Española de Patentes y Marcas (http://www.oepm.es)� Oficina Europea de Patentes (http://www.european-pa-tent-office.org)

Pueden encontrar extensas y detalladas visiones generalesde diferentes aplicaciones de los análisis de patentes, juntocon ejemplos prácticos en:


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� BROCKHOFF, K., «Instruments for patent data analysisin business firms», Technovation, vol. 12, núm. 1, 1992,págs. 41-58.� ERNST, H., Patentiformationen für die strategische Pla-nung von Forschung und Entwicklung, DUV-Verlag, Wies-baden, 1996.

La aplicación explícita de las herramientas para el análisisde las patentes, basada en experiencias de casos estudiados,aparece mostrada en los siguientes artículos:� ERNST, H., «Patent portfolios for strategic R+D plan-ning», en: Journal of Engineering and Technology Manage-ment, 1998, pendiente de publicación.� ERNST, H., «The use of patent data for technological fo-recasting: The diffusion of CNC-Technology in the machinetool industry», en: Small Business Economics, vol. 9, núm.4, 1997, págs. 361-381.

Pueden encontrar una exhaustiva introducción a los siste-mas nacionales e internacionales de patentes en:� REBEL, D., Handbuck gewerbliche Schutzrechte: Über-sichten und Strategien Europa, USA; Japan, Gabler Verlag,Wiesbaden, 1993.

Una buena introducción al uso de las bases de datos para larecogida de datos sobre patentes está incluida en el siguien-te manual:� SCHMOCH, U., Wettbewebsvorsprung durch Patentinfor-mationen. Handbuch für die Recherchenpraxis, Verlag TÜVRheinland, Colonia, 1990.

6. AUDITORÍAS

6.1. Objetivo

Las auditorías de capacidades, de tecnología y de innova-ción, son todas ellas herramientas de diagnóstico que pue-den ser integradas en diferentes funciones de la gestión dela tecnología.

Una auditoría de capacidades generará un inventario o in-forme del estado de las capacidades y experiencia de los in-dividuos y equipos que trabajan en una empresa, o en cual-quier otra organización. En las organizaciones modernas, laauditoría debe evaluar las capacidades basadas en el cono-cimiento, las capacidades de gestión, así como las capaci-dades manuales o artesanales y administrativas.Una auditoría de tecnología indicará: el equipo y capacidadde una empresa; la base de conocimiento utilizada en los ti-pos de trabajo ya existentes; el conocimiento que se podríautilizar para futuros tipos de trabajo, o que podría ser ex-plotado a través de licencias o establecimiento de redes; latecnología incluida en las patentes y los acuerdos de los de-rechos de las patentes, etc.Una auditoría de innovación evalúa el potencial de innova-ción de una empresa. Normalmente se refiere a la necesidadde innovar, a la capacidad que tiene la organización de ges-tionar el cambio y a cualquier resistencia frente al cambioen que se pueda haber incurrido. Puede incorporar las di-mensiones de la tecnología, el mercado y la organización.


Una auditoría es un estudio o inventario de los recursos, ac-tivos, requisitos, sistemas y procedimientos. Se pueden au-ditar los recursos físicos o los intelectuales (humanos), lossistemas de gestión de la calidad, o las características orga-nizativas. La auditoría recoge datos e información sobre laempresa en base a listas y cuestionarios que se pueden di-señar para cada propósito específico de la auditoría.Una auditoría puede ser una poderosa herramienta de diag-nóstico si se utiliza de forma constructiva. Con creatividad,se puede planificar o diseñar en una variedad de formas queno provocan una carga administrativa y que pueden ayudara las actividades de formación o de desarrollo de la gestión,y que incluso pueden contribuir a facilitar y aumentar la efi-ciencia de las operaciones cotidianas. Se puede designar unpequeño grupo de personas para realizar una auditoría; lascuáles pueden ser nombradas por un equipo o grupo de au-


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ditores internos. Alternativamente, se puede nombrar unequipo o individuos externos. Cada enfoque presenta venta-jas obvias. En lugar de utilizar un pequeño grupo de perso-nas que se dediquen a la labor de auditar, se podría diseñaruna auditoría que implicara a un amplio número o a todoslos empleados. El tiempo dedicado a la auditoría por cadaparticipante podría ser breve, pero el efecto general podríallegar a resultar muy significativo.Existe una sutil diferencia entre el objetivo de las audito-rías de capacidades, las de tecnología o las de innovaciónfrente al de las auditorías financieras. La auditoría finan-ciera revisa que los procedimientos contables cumplan lasnormativas; no intenta desarrollar una estrategia financierapara la empresa. Por el contrario, las auditorías de capaci-dades, de tecnología o de innovación se utilizan para ini-ciar una gestión de la tecnología o identificar acciones demejora. La gestión de la calidad y las auditorías medioam-bientales se pueden llevar a cabo por las mismas razonesque una auditoría financiera, porque existen requisitos le-gales o porque la empresa quiere revisar su cumplimiento,si bien puede ocasionalmente identificar algunos factoresque tengan implicaciones para la gestión de la tecnología.De la misma manera, una auditoría financiera podría pro-vocar una serie de reflexiones sobre la gestión de la tecno-logía.Por lo general no es necesario utilizar ninguna técnica espe-cífica «patentada» para realizar una auditoría de capacida-des, de tecnología o de innovación. El criterio fundamentalconsiste en relacionar la auditoría, sea del tipo que sea, a losobjetivos y situaciones a que se enfrenta la empresa en esemomento. La auditoría podría llevarla a cabo la organiza-ción en su totalidad, o realizarse al nivel de un departamen-to o proyecto, o al de los equipos de proyectos ya existen-tes. Una auditoría puede ser puesta en marcha nombrandoun equipo o un individuo encargado de revisar la organiza-ción y de identificar las ventajas y debilidades, problemas oáreas de mejora. Se puede elegir entre diseñar un marco detrabajo y cuestionario propios, o adaptar un procedimientode auditoría que ya haya sido utilizado en otra organización.En la práctica se pueden obtener grandes ventajas de exa-

minar una metodología de auditoría ya existente y adaptar-la (si otras empresas dentro del mismo sector industrial hanrealizado una auditoría podría resultar útil). Quizá tambiénpuedan ayudar las asociaciones comerciales o de investiga-ción.Las auditorías genéricas (como la auditoría de innovacióndiseñada por Chiesa, Voss y Coughlan) pueden ayudar a lasempresas a analizar los procesos empresariales y los facto-res de éxito que hayan sido identificados como importantespara la innovación. Esta auditoría se basa en la recogida deinformación de diversos estudios llevados a cabo en un lar-go período de tiempo. En otra auditoría genérica se identifi-caba lo que los innovadores, revisados por sus colegas, con-sideraban factores importantes para el éxito, y se construíaun cuestionario en base a estos factores. Este cuestionarioera entregado a distintos departamentos de la empresa paraque puntuaran su propia actuación y la actuación de otrosdepartamentos sobre dichos factores. Se conseguía un granprogreso debatiendo por qué existían diferencias de opiniónentre los departamentos sobre cuáles resultaban innovado-res y cuáles necesitaban innovar.Se pueden utilizar métodos sencillos de estructurar la infor-mación o analizar las situaciones. Las listas de revisión,morfologías, clasificaciones, etc., pueden resultar útiles. El concepto de auditoría de tecnología es relativamentenuevo, pero se puede relacionar con los análisis de compe-tidores, que se pueden realizar por medio de análisis de pa-tentes o técnicas de prospectiva. El benchmarking y la inge-niería inversa aportan beneficios similares. Otro tipo de auditoría de tecnología se utiliza para documentar sis-temáticamente en una especie de inventario la propiedad in-telectual (las licencias o patentes que pertenecen a una em-presa). También se debería documentar el conocimiento otecnología requeridos por una empresa, especialmente elque se compra a fuentes externas (informalmente a travésde redes de trabajo y resolución de problemas, o formal-mente por medio de acuerdos). Se trata de áreas de poten-cial vulnerabilidad en las cuales quizá resulte caro o redun-dante mantener los acuerdos una vez expire la aplicación dela tecnología en la empresa.


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Algunas tecnologías se pueden mantener internamente porinercia, dado que se asume que son importantes para la em-presa. Una auditoría puede comparar estas tecnologías conlos requisitos presentes y futuros y se puede utilizar paradudar del status quo. A este respecto, es una forma de «in-geniería de valor» aplicada a las actividades tecnológicas dela empresa, en lugar de a sus productos y métodos de fabri-cación.El análisis de las competencias básicas (core competen-cies) se basa en la identificación o definición de una únicaventaja competitiva de una organización, que depende deuna combinación de tecnología y capacidad organizativa.Típicamente podría incluir el marketing, la logística o ladistribución. Las auditorías de capacidades, de tecnología yde innovación pueden contribuir al análisis de las compe-tencias básicas. De la misma manera, una auditoría de cual-quier tipo puede verse necesaria como resultado de un aná-lisis de las competencias básicas. El análisis de las compe-tencias básicas necesita visión, comprensión y quizáimaginación para sugerir cómo una organización se puedereconfigurar y cómo se puede liberar su potencial. Una au-ditoría no puede hacerlo, pero sí puede obtener la informa-ción básica que lo facilite. Quizá recuerde a quienes sonresponsables de este análisis, y por lo tanto de la estrategiatecnológica, qué se encuentra disponible o infrautilizado enla empresa. Ello resultaría extremadamente valioso.El benchmarking es otra herramienta que puede identificarvacíos en las capacidades, tecnologías e innovaciones.Una forma particular de evaluar las capacidades es un«centro de evaluación». Se basa en técnicas psicométricasy en una serie de ejercicios, como la resolución de proble-mas, los ejercicios de simulación y los de priorización deasuntos pendientes. Normalmente se utiliza para determi-nar el candidato más adecuado para un puesto particular olo pueden utilizar los ejecutivos para decidir si aceptar orechazar un nuevo puesto. Los centros de evaluación re-sultan útiles para encontrar candidatos que presenten cier-tos rasgos de personalidad o características de dirección.Por ejemplo se podría solicitar perseverancia, recursos einstinto empresarial.

Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas re-quieren una asesoría y apoyo de consultores expertos enpsicología aplicada. Algunas técnicas psicométricas «mi-den» el potencial de creatividad de los individuos.Un método menos sofisticado de seleccionar personas paraun puesto consiste en preparar un proyecto o miniproyectoque requiera tipos de capacidades similares a las necesariaspara el trabajo. Algunas empresas quieren saber si hay másde un individuo disponible para cada puesto con objeto deconocer su capacidad de maniobra en caso de que se pro-duzcan bajas por enfermedad o para cubrir el puesto en pe-ríodos vacacionales. Una auditoría puede identificar capaci-dades transferibles y ayudar a preparar este tipo de forma-ción. Se puede utilizar un conjunto de miniproyectos comoinstrumento de auditoría.El uso de las tecnologías intranet permite que la informa-ción se distribuya instantáneamente y permite recibir críti-cas y opiniones de un modo descentralizado. Un enfoquedescentralizado en una auditoría puede hacer que el esfuer-zo general parezca menor e implicar a un mayor número depersonas o a una mayor gama de personal en el procedi-miento, y puede además aportar otros beneficios de «apren-dizaje».


6.3.1. Auditorías de capacidades

Las técnicas del análisis de las capacidades tienen su origenen el análisis de las capacidades manuales y administrativasen entornos de producción o administración, cuyo objetivoconsistía en reducir los costes laborales y diseñar trabajosespecializados. Los departamentos de estudio del trabajoeran normalmente los encargados de realizar este tipo deanálisis. Ahora, la mayoría de las organizaciones dependenmucho del trabajo basado en el conocimiento y de las capa-cidades de gestión. Las actividades de desarrollo tecnológi-co encajan en esta categoría. Resulta más difícil identificary documentar las capacidades necesarias para el trabajo in-


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telectual o profesional que para el trabajo manual, para elque se pueden observar los movimientos y operaciones físi-cas. El trabajo intelectual o profesional se basa esencial-mente en el conocimiento, por lo que los análisis de las ca-pacidades deben intentar evaluar lo que se sabe y hasta quépunto se puede aplicar ese conocimiento.Los enfoques de estudio del trabajo de los análisis de las ca-pacidades ahora se encuentran «desprestigiados». En la ac-tualidad se enfatiza más la concesión de poder a empleadosindividuales y permitirles tomar la responsabilidad de laproducción, de la gestión de la calidad, de las relacionescon los clientes y otros aspectos empresariales. Algunas delas primeras técnicas para el análisis de las capacidades sepueden adaptar a las necesidades modernas de los análisisde las capacidades basadas en el conocimiento, pero lascontemporáneas filosofías de gestión (como la filosofía delas «organizaciones que aprenden») aportan enfoques alter-nativos. Pueden integrar el análisis de las capacidades en lasactividades cotidianas y, al hacerlo, evitar los riesgos de lastécnicas de diagnóstico, las cuáles necesitan diseñar y poneren práctica soluciones, lo que puede resultar complicado yprovocar frustración y ansiedad.Las técnicas tradicionales de análisis de capacidades sepueden basar en lo siguiente:

— En el análisis de las fases y puntos clave.— En el análisis de las capacidades manuales.— En el análisis de los fallos.— En el análisis de los incidentes críticos.— En el análisis del aprendizaje laboral.— En el análisis funcional.— En el benchmarking.— En entrevistas de evaluación.

La mayoría de estas técnicas ofrecen un beneficio primario alos empleados individuales o a los directores de formación, yaque se centra en los requisitos de formación individuales.Considerando el objetivo de la gestión de la tecnología,existe la necesidad de agregar la información sobre las ca-pacidades y el conocimiento entre departamentos y activi-dades y relacionarlo a los procesos empresariales y a los ca-

lendarios laborales previstos. En todos los casos, la infor-mación no debería simplemente recogerse y almacenarse;se debe procesar rápidamente y afinarla a los objetivos es-pecíficos del ejercicio. Dado que el conocimiento y las ca-pacidades son dinámicos, existe la necesidad de encontrarmétodos dinámicos de obtención y procesado de la infor-mación. Los sistemas de bases de datos son útiles, pero enla actualidad las intranets y los sistemas de búsqueda en lared pueden resultar mucho más dinámicos y descentraliza-dos. Un sistema de ese tipo que se utilice para presentar lascapacidades disponibles en una empresa se convierte en unaherramienta similar a las de marketing y promoción. En pe-queñas organizaciones, o dentro de un equipo de proyecto,es suficiente con utilizar tecnología conocida y sencilla;puede tratarse de un sistema de PC o sobre papel. Como elproceso del análisis de las capacidades puede ser iterativo,los detalles que parezcan más relevantes para los requisitosse pueden refinar muy fácilmente.Si no hay requisitos de proyecto que fomenten el uso delanálisis de las capacidades, entonces se pueden llevar acabo entrevistas de evaluación y, a partir de ellas, se puedecomenzar un proceso de mejora continua en la auditoría delas capacidades y en el desarrollo de las capacidades. Lasentrevistas de evaluación se deben realizar de una maneraconstructiva e incluso imaginativa para explorar aquello quela organización y cada individuo en su seno puedan necesi-tar en el futuro; en otras palabras, deben facilitar un proce-so de comunicación bilateral. Si la entrevista de evaluacióncomienza o se desarrolla unilateralmente, debatiendo losgrupos o equipos sus requisitos de aprendizaje internamen-te, en lugar de en parejas formadas por un director y un su-bordinado, es probable que resulte incluso más valiosa yconstituya un paso adelante para convertirse en una «orga-nización que aprende». Utilizados en este contexto, los pro-cesos de análisis de las capacidades se integran con la pros-pectiva y la planificación estratégica.En las organizaciones «progresistas», las capacidades y ac-tuaciones de los directores pueden ser evaluadas por otrosempleados. En otras palabras, el enfoque es ascendente, yno sólo descendente. La aplicación y éxito de este tipo de


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técnicas depende de la cultura de la organización y de la ho-rizontalidad de su jerarquía. Cuando un director también esconsiderado el dueño del negocio, y especialmente si el sis-tema de incentivos o reconocimientos no está claramentedefinido, pueden existir barreras culturales a que los direc-tores realicen análisis eficaces de las capacidades.En áreas de alta tecnología sólo el equipo de proyecto o suscolaboradores podrán comprender completamente el conoci-miento y capacidades necesarios, y sólo ellos conocerán condetalle qué resulta necesario aprender para seguir progresan-do. En ese punto, las auditorías de capacidades y las audito-rías de innovación se aproximan las unas a las otras. En mu-chas situaciones, pero especialmente en entornos de alta tec-nología, las capacidades básicas se suelen desarrollar «en elpropio trabajo», a través de la experiencia en proyectos. Lafilosofía de «empresa que aprende» resulta muy relevante alnivel del equipo de proyecto de alta tecnología.En la mayoría de las empresas existe la necesidad de relacio-nar la identificación de las capacidades que se necesitaránpara futuros proyectos con la gestión del proyecto y de la car-tera, así como con una cuidadosa gestión estratégica de losrecursos humanos. En los últimos tiempos, el tiempo de ciclode los proyectos se ha visto drásticamente reducido y, lacomplejidad y sofisticación de las tecnologías está creciendo.Ambos factores hacen que pueda costar mucho más tiempodesarrollar las capacidades necesarias para completar un pro-yecto. Si al empezar un proyecto no se dispone de las capa-cidades necesarias (o de la experiencia adecuada en proyec-tos), éste no tendrá éxito dentro del calendario disponible.El aumento del uso y establecimiento de trabajo en red en-tre distintas organizaciones responde en parte a la necesidadde disponer de capacidades. La competencia clave o espe-cialización de una empresa que colabora con otras organi-zaciones se tiene que definir y desarrollar de tal manera quelas capacidades o la base del conocimiento de sus emplea-dos se extienda en la dirección correcta.Los sencillos procesos de grupo, como los diagramas deflujo, o el uso de técnicas QFD pueden ayudar a un equipoa planificar y dirigir su proyecto y podrían ser utilizados enlabores y procesos asociados a las capacidades, experiencia

y características adecuados. Se puede utilizar las matricesde relación, los mapas mentales, los diagramas morfológi-cos o los diagramas de árbol, etc., para estructurar la infor-mación sobre las capacidades y el conocimiento. En todoslos casos, el valor de estas técnicas vendrá dado por su ca-pacidad de añadir precisión a lo que normalmente se decla-ra en un currículum vitae.Si se ha creado un modelo de procesos de negocio para todauna organización o con el objetivo de planificar un proyec-to, también se podrá utilizar como base de la definición delas necesidades en el campo de las capacidades. Ser selecti-vo e identificar y representar los elementos vitales de las ac-tividades a analizar puede ser más importante a la hora deestablecer un modelo de proceso de negocio que ser ex-haustivo y generar demasiados datos. Lo mismo se aplica alas auditorías de capacidades. Si los modelos de procesosde negocio se relacionan a las metas de mejora, la atenciónse puede centrar en aquellas áreas en que el resultado es in-satisfactorio, y en quién o qué está influido por ello, de for-ma que puede ser la base de una auditoría de capacidades yde innovación. Un simple diagrama de árbol puede relacio-nar las metas de los resultados con las prácticas y procesosy por lo tanto con las capacidades y la necesidad de innovar.

6.3.2. Auditorías de tecnología

Las auditorías de tecnología pueden ser llevadas a cabo porequipos internos o consultores externos. Se puede utilizaruna estrategia de entrevistas o cuestionarios. Puede ser sufi-ciente con identificar el conocimiento y el equipo explícitoy los elementos específicos de la tecnología que se esténutilizando en ese momento. Quizá sea suficiente tambiéncon identificar aquello que está disponible pero infrautiliza-do, especialmente si se han negociado licencias o se han ob-tenido patentes. Tal vez resulte más difícil utilizar estas téc-nicas para articular el conocimiento tácito sobre el que de-penden muchas organizaciones con base tecnológica. Eneste punto, la auditoría se centraría principalmente en lascapacidades, competencias, conocimiento y experiencia de


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los individuos, y no en la tecnología de la empresa. Una au-ditoría podría intentar distinguir la verdadera tecnología dela empresa (o quizá la competencia básica de la empresa)de aquello que pertenece a los individuos y puede, por lotanto, perderse. Ello llevaría a la ingeniería del conocimien-to y a consideraciones sobre el establecimiento de redes.Si se necesita una auditoría de capacidades de la maquina-ria, será una labor relativamente sencilla. Es un requisito degestión operativa. Cuando la necesidad consiste en encon-trar aplicaciones nuevas o innovadoras, o utilizar la tecnolo-gía más extensamente (por ejemplo, ofreciéndola fuera dela empresa o contratando I+D), entonces se pueden aplicartécnicas de creatividad. Puede resultar útil aplicar el análisisde los competidores o el QFD y otros métodos para relacio-nar las necesidades de los usuarios o clientes con la tecno-logía disponible. De la misma manera en que se formangrupos para actividades de benchmarking, varias organiza-ciones no competidoras pueden llegar al acuerdo de auditar-se entre sí, o de diseñar un procedimiento de auditoría.

6.3.3. Auditorías de innovación

La auditoría de innovación es la técnica de auditoría más di-fícil de diseñar y desarrollar en el ámbito interno de unaempresa. En el caso del análisis de las capacidades o del co-nocimiento, y en el caso de los requisitos tecnológicos y dela disponibilidad tecnológica, el propio negocio probable-mente sepa mejor que nadie qué se necesita para realizarcada trabajo o gestionar cada proceso empresarial.Sin embargo, en el caso de la gestión de la innovación, ypor lo tanto, en el caso de las auditorías de innovación, esono es así. Por ejemplo, las debilidades dentro de la capaci-dad de gestión quizá no resulten aparentes para el equipoimplicado. Otro factor es que el proceso de innovación esmuy complejo e incierto y los factores de éxito se han deevaluar desde una amplia gama de perspectivas de gestión.Existen tres razones por las que las auditorías de innovaciónresultan más difíciles de diseñar que las auditorías de capa-cidades o de tecnología:

1. La innovación trata del cambio. Identificar la necesidadde un cambio requiere una cierta visión o informacióncomparativa.

2. Las auditorías de innovación se deben construir sobrefactores que se sabe han de influir sobre una ampliagama de organizaciones.

3. No se trata simplemente de identificar dónde podría re-sultar útil un cambio, sino qué tipo de factores cultura-les y organizativos provocan que algunas organizacio-nes progresen más que otras.

Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberán utilizaruna herramienta de auditoría de innovación ya existente, enlugar de elaborar la suya propia.Un ejemplo de herramienta de auditoría de innovación es ladesarrollada por Chiesa, Voss y Coughlan, que después fuerefinada y promovida por el DTI del Reino Unido para ani-mar y ayudar a las empresas británicas a innovar. Esta técni-ca se desarrolló a partir de factores identificados en la biblio-grafía sobre investigación. Otra herramienta (el toolkit para lainnovación de PERA) se desarrolló a partir de una herra-mienta previa (el toolkit para la innovación de NEDO), que asu vez se basaba en debates con las «organizaciones innova-doras», revisados por sus propios colegas.Es posible utilizar el benchmarking como método de auditarel potencial innovador, pero existen limitaciones con respec-to a la gama de situaciones a las que se puede aplicar. Elbenchmarking, por ejemplo, ha sido criticado en este sentido.Se dice, y argumenta convincentemente, que el benchmar-king sólo lleva a la mediocridad, o a «ponerse al día» y noconsigue identificar cómo convertirse en un líder mundial dela innovación. Esto último requiere visión e imaginación.Existen otras herramientas, algunas utilizadas por consulto-res o coordinadores, para «diagnosticar» la situación de laorganización, mientras que otras consisten en ejercicios deautoevaluación. El Innovation Programme de la Unión Eu-ropea ha recogido información sobre la disponibilidad yméritos de estas técnicas.Un tema específico que se puede tratar en una auditoría deinnovación es la comprensión y capacidad que tiene la orga-


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nización de gestionar la Innovación. Se trata en parte de loconcienciada que esté la organización, y la capacidad quetenga de utilizar técnicas específicas de gestión de la innova-ción, como las que se describen en TEMAGUIDE. Tambiénse trata de la capacidad que tenga la organización de integrarsus recursos y gestionar el proceso de innovación de una ma-nera integrada. Las auditorías de innovación pueden ser unaútil herramienta de aprendizaje. Introducir una auditoríacomo una herramienta de aprendizaje puede deberse más atemas de motivación y creatividad que a imponerla como unadisciplina o control de la alta dirección. Si se sospecha queuna auditoría es una técnica de control que se puede utilizarpara influir sobre los sistemas de incentivos o para asignar losrecursos de los departamentos, podría provocar divisiones in-ternas y, dado que la innovación a menudo es una actividadpluridisciplinar y plurifuncional, dichas sospechas y rivalidadentre departamentos deberían evitarse.Las auditorías de innovación y autoevaluación probable-mente lleven al benchmarking de los procesos de negocio.Ello requerirá que los grupos de empresas que colaboren enel benchmarking compartan la información. Como resulta-do, las auditorías de innovación, el establecimiento de re-des, el establecimiento de modelos de procesos de negocio,la mejora continua y el benchmarking se convierten encomponentes de la gestión de la tecnología que dependenentre sí. Con la información que se obtiene de estos compo-nentes, se podrán tomar decisiones sobre la selección deproyectos y sobre la gestión de la cartera de proyectos. Deigual forma que en el benchmarking, un importante primerpaso en una auditoría de innovación consiste en decidir cuá-les son los objetivos que persigue alcanzar la auditoría.También puede ayudar a considerar qué acciones pueden re-almente llevarse a cabo tras una auditoría. Si no se puedellevar a cabo ninguna acción, el esfuerzo de la auditoría seráuna pérdida de tiempo. Algunas empresas quizá prefieranconseguir la mejora organizativa o la mejora del procesoempresarial más suave e implícitamente, a través de la ges-tión de la calidad o por la vía de la mejora continua, en lu-gar de explícitamente utilizando las auditorías o la re-inge-niería.

6.4. Beneficios

� Una auditoría de capacidades informa a la direcciónacerca de la calidad de los recursos y capacidades humanasde una organización. Ello incluye la capacidad que tiene unnegocio de aceptar nuevos pedidos o realizar nuevos tiposde trabajo. Junto al software para la gestión de proyectos opara la planificación de los recursos, puede mostrar la dis-ponibilidad del conocimiento experto adecuado para pro-yectos de características particulares.� La dirección de una empresa puede realizar una audito-ría de capacidades, a través de equipos de proyecto o por in-dividuos, para mostrar dónde resulta necesaria una mayorformación o dónde se debe desarrollar un nuevo conoci-miento. Para responder a esto último puede acudir a nuevacontratación o al establecimiento de redes con otras organi-zaciones.� Una auditoría de tecnología informará a la direcciónacerca de su capacidad tecnológica para gestionar los pedi-dos actuales y futuros y contribuirá a la planificación estra-tégica.� Una planificación de las innovaciones muestra las forta-lezas y debilidades de la organización con respecto a su ca-pacidad de gestionar los cambios.� Todas estas herramientas ayudan a las organizaciones enla «gestión del conocimiento».� Una única auditoría puede identificar el punto de par-tida de las mejoras en gestión de la tecnología. Una se-cuencia de auditorías aplicada progresivamente a lo largode un período de tiempo ayudará a reforzar una correctapráctica de la gestión de la tecnología y consolidará losbeneficios.


Esta herramienta puede resultar interesante para cualquierpersona implicada, a cualquier nivel, en la planificaciónestratégica, en el desarrollo de nuevos productos, en la


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gestión de proyectos e innovaciones, en la estrategia tec-nológica, etc.Resulta relativamente sencillo introducir esta herramienta.No requiere un gran compromiso de tiempo y esfuerzo de ladirección. Puede (y así debería hacerse) integrarse en otrasactividades. Puede aportar un cambio cultural y funcionamejor en un entorno abierto, como por ejemplo un entornode «empresa que aprende». Se puede utilizar también en unentorno tradicional o burocrático.En algunas empresas y áreas tecnológicas, se está convir-tiendo en algo habitual y necesario que el análisis de las ca-pacidades se realice como parte integral de la gestión deproyectos. Ello debe hacerse antes de comenzar un proyec-to, para poder organizar el mejor equipo para cada trabajo ypara que el proyecto pueda comenzar a tiempo.Las auditorías de tecnología y de innovación resultan herra-mientas de gestión de la tecnología opcionales. Sin embar-go, podrían ayudar a descubrir oportunidades empresarialesde extrema importancia. Por lo tanto, merecen recibir laatención de la alta dirección y no se deberían considerarmeras herramientas para la medición del cumplimiento delos procedimientos.Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas sonformas especializadas de auditoría utilizadas con fines decontratación y promoción. Requieren asesoría y apoyo exper-tos de asesores en psicología aplicada y recursos humanos.

6.6. Cuidado con...

Todas las técnicas de diagnóstico, como las auditorías, de-ben ir seguidas de acciones. Se debe encontrar solucionesadecuadas para los problemas que hayan sido identificados,y se han de diseñar y poner en práctica estrategias para ex-plotar las oportunidades de innovación, como seguimiento alas auditorías.

� Evitar que el uso de cualquiera de estas técnicas se con-vierta en una labor administrativa, aislada de los beneficiospercibidos y de la información para todos los individuos yequipos.

� Evitar utilizar las auditorías sólo para producir un infor-me para el archivo.� Evitar utilizar las auditorías como medio para culpar aotras partes y no actuar de forma constructiva en un esfuer-zo de equipo hacia la consecución de una mejora en los re-sultados.

Las tendencias tecnológicas y empresariales son tan di-námicas (por ello resultan necesarias estas herramientas)que si la información recogida por las auditorías no seutiliza rápidamente, pronto dejará de ser válida. Una ma-nera de resolver el problema de tan corto ciclo de vidaconsiste en utilizar sistemas de información como basesde datos e intranets, que pueden ser operados casi en«tiempo real».En lugar de una auditoría que resulta relativamente está-tica, algunas empresas pueden elegir convertirse en «em-presas que aprenden». Esta forma de plantear la gestiónse podría combinar con un sistema de información a tra-vés de intranets que permitiera a los empleados «compar-tir» información vital sobre la tecnología y las innovacio-nes. Dicho sistema sería en esencia una auditoría dinámi-ca, pero debe diseñarse cuidadosamente para promoverun uso continuo y activo.Al principio quizá sea mejor en cualquier auditoría, reco-ger un volumen de información limitado para introducirun sistema de respuesta rápida que pueda evolucionar.Las necesidades que tengan las empresas de realizar au-ditorías evolucionarán. En lugar de diseñar un exhaustivoy complejo sistema que fracase por las razones antes ci-tadas, es mejor diseñar un sistema sencillo que procese ydisemine la información con rapidez una vez haya sidorecogida. Mejor aún sería que la información se pudieserecoger de tal forma que no constituyera una carga admi-nistrativa.Las auditorías de innovación son una medición del climaorganizativo o de la «preparación» de una empresa para lainnovación. Si es posible que una auditoría indique una ne-cesidad de innovación debido a una debilidad estructural, oporque el resultado de ciertos departamentos es deficiente,


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entonces podría resultar contraproducente realizar dicha au-ditoría, que podría enfrentarse a una gran resistencia alcambio. Antes de ello se debería tomar otras medidas y ac-ciones para preparar a la organización para una auditoría opara eliminar el temor a que la auditoría pueda ser utilizadapara realizar una reestructuración. Dichas acciones podríanincluir benchmarking, visitas de o a otras empresas, tallerescon directores no ejecutivos, talleres de enlace con losclientes, etc.


Al amparo de ciertas iniciativas públicas, se han desarrolla-do e implantado en España varios sistemas de auditoría en-focados en la gestión de la tecnología y la innovación. En-tre las más relevantes se encuentran las siguientes:

� Euromanagement: dirigida a evaluar y promocionar elpotencial de participación de las empresas en proyectos eu-ropeos.� MINT: auditoría o diagnóstico enfocado en aspectos tec-nológicos.� Eurobunt: auditoría a nivel estratégico global de la em-presa.

Existe abundante bibliografía sobre el análisis de capaci-dades y el análisis de las necesidades de formación. Granparte de ella se ha desarrollado en el marco de la gestiónde personal o en el estudio del trabajo. Ambas áreas hanevolucionado en la actualidad hacia un enfoque más mo-derno, el de la gestión de los recursos humanos, que resul-ta menos taylorístico y menos administrativo que la ges-tión de personal del estilo tradicional. Aprender qué es loque debe ser una empresa resulta relevante para ese mo-derno enfoque.Asimismo existe abundante bibliografía sobre la gestióndel cambio, la transformación empresarial, la ingenieríade procesos empresariales y la creación de modelos em-presariales. Todos ellos a menudo tienden a centrarse enel cambio organizativo y en la reestructuración, olvidán-

dose de tener en cuenta de forma adecuada la dimensióntecnológica. Se necesita un mejor y más integrado en-foque.La Balanced Scorecard, que traduce las estrategias en ac-ciones, Kaplan RS y Norton DP, HBS Press, 1996, ISBN0-87584-651-3, trata de un enfoque empresarial integra-do, en lugar de simplemente una herramienta de audito-ría. Sin embargo, en el aspecto estratégico, y especial-mente para grandes empresas, esa publicación quizá re-sulte de utilidad.El siguiente artículo aúna la bibliografía sobre la investiga-ción académica acerca de la gestión del cambio y el desa-rrollo de un marco de auditoría basado en factores que handemostrado ser influyentes.

� CHIESA, V.; COUGHLAN, P., y VOSS, C., Development of aTechnical Innovation Audit, Journal of Product InnovationManagement, vol. 13, núm. 2, marzo de 1996, 105-136.

Dicho artículo fue adaptado por la consultoría March hastaconvertirlo en un conjunto de herramientas de autoauditoríapara las empresas del Reino Unido, y fue comercializadopor DTI (Danish Technology Institute) del Reino Unido endos libretos, uno centrado en la planificación de mercado yel otro en la tecnología.El conjunto de herramientas para la innovación de PERA sedesarrolló a partir del conjunto de herramientas para la in-novación de NEDO, ya mencionado entre las técnicas espe-cíficas. Se trata de una de las 17 técnicas de gestión de lainnovación evaluadas por un equipo internacional dirigidopor David Brown, de la Escuela de Empresariales Warwicky publicadas en un informe de la Unión Europea para elPrograma IMT (ver http://www.cordis.lu).Para información sobre el QFD (Despliegue de la Funciónde Calidad), las matrices de relaciones, los mapas mentales,los diagramas morfológicos, los diagramas de árbol, etc.,consultar:

� STRAKER, D., A toolbook for quality improvement andproblem solving, Prentice Hall, Hemel Hempstead UK,1995, ISBN 0-13-746892-X.


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7. GESTIÓN DE CARTERA

7.1. Objetivo

Las técnicas de gestión del «portfolio» tecnológico, habi-tualmente denominadas de gestión de cartera, son métodossistemáticos para analizar un conjunto de proyectos o acti-vidades de I+DT, o incluso unidades empresariales, conobjeto de conseguir alcanzar el equilibrio óptimo entre losriesgos y los beneficios, la estabilidad y el crecimiento, yen general, los atractivos y los inconvenientes, utilizandode la mejor manera posible los recursos disponibles nor-malmente limitados. La definición de óptimo varía tantocomo las ambiciones, competencias, visión y cultura decada empresa.


Lógicamente, la gestión de cartera sólo resulta útil para em-presas con un conjunto relevante de proyectos de I+DT, porlo que resultan más adecuadas para empresas de tamañomedio y grande, que para las pequeñas, que normalmentedisponen de un número reducido de proyectos en fase dedesarrollo simultáneo.

La motivación que puede tener una empresa para desarro-llar varios proyectos a la vez puede ser de muy distinta na-turaleza. En muchas organizaciones, la incertidumbre decada proyecto individual les lleva a resaltar considerable-mente el desarrollo de una cartera de actividades que tienecomo objetivo equilibrar el riesgo y los beneficios de talmanera que se pueda reducir la incertidumbre general. Unútil enfoque para esa labor consiste en considerar ciertas va-riables, como las proyecciones del futuro cash-flow y los requisitos de recursos, desde el comienzo del proceso inno-vador.El punto de partida para este análisis es el reconocimientode que el proceso de innovación en la mayoría de las orga-nizaciones probablemente se componga de fases múltiplesque se pueden ralentizar, acelerar o interrumpir, según mar-quen las circunstancias. Algunas organizaciones consideranque su cartera de proyectos es similar a un embudo que de-ben alimentar constantemente para garantizar que el flujoque lo atraviese resulte lo suficientemente fuerte y que susresultados basten para cubrir sus necesidades. Esta idea seilustra en el diagrama de la figura 7.1.Por lo general, los análisis aislados de proyectos probable-mente no garanticen el uso más productivo de los limitadosrecursos en un momento dado, algo que la gestión de carte-ra aporta. De particular importancia es también la necesidadde garantizar que los planes de I+DT resulten consistentescon la estrategia empresarial. En la mayoría de los aspectosde la gestión empresarial se encuentran problemas de equi-librio similares, como la definición de estrategias y la selec-ción de inversiones adecuadas dentro de presupuestos limi-tados, que normalmente son también analizados utilizandotécnicas de gestión de cartera.Podemos mencionar varias técnicas que tratan de la gestiónde cartera. Por lo general, todas ellas comparten ciertos as-pectos:

� Una cartera implica equilibrar los resultados derivadosde evaluar cada uno de los proyectos individuales que laforman. De esta manera, se podría combinar la gestión decartera con técnicas adecuadas de evaluación de proyectos


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Figura 7.1. Flujo de ideas/proyectos y su relación con los cur-sos necesitados.

individuales. De hecho, cuando se utiliza para evaluar y se-leccionar proyectos, la gestión de cartera utiliza, parcial ototalmente, los resultados de los análisis realizados paraevaluar proyectos individuales. Un tema a tratar en la apli-cación de la gestión de cartera es el hecho de que los pro-yectos normalmente no se desarrollan en el mismo períodode tiempo, lo que implica ciertas interrupciones. De hecho,uno de los usos típicos de la gestión de cartera es disponerde un equilibrio temporal en los proyectos en términos decostes y beneficios en el tiempo.� Se debería examinar cada proyecto con los mismos cri-terios para intentar garantizar la consistencia y validez delos datos que en ellos se incluyan. De otra manera, la com-paración, y por lo tanto el equilibrio entre los proyectos, noresultará lo suficientemente fiable. Se ha de establecer unvocabulario común.

El nivel de análisis puede diferir para encajar mejor en elmodo que tenga la empresa de organizar sus actividades deI+DT. En ese sentido, aunque la explicación de esta herra-mienta a menudo se refiere a una cartera de proyectos, de lamisma manera, dependiendo de técnicas específicas, la herra-mienta se puede aplicar al análisis de un conjunto de progra-mas (que en sí mismos están formados por un conjunto deproyectos) o tecnologías, o incluso a distintas unidades em-presariales. En cualquier caso, lo importante es que la gestiónde cartera es por sí misma un ejercicio estratégico utilizadopara analizar el conjunto completo de actividades de I+DT.


Muchas técnicas de evaluación de proyectos se pueden, dehecho, utilizar como técnicas de evaluación de carteras,


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Matrices bidimensionales y tridimensionales

Programación matemática

Otras

� Basadas en una representación gráfica de distintas variables en matrices de 2 ó 3 dimen-siones.

� Se otorga una preferencia a aquellas variables de mayor importancia para quien toma lasdecisiones.

� Promover el debate para llegar a la decisión

� Basadas en complejos algoritmos matemáticos dirigidos a optimizar la cartera.� Requiere apoyo informático.� La mayoría son específicas para cada empresa, difíciles de adaptar a las distintas empre-sas y situaciones.

� Normalmente eligen la solución (por ejemplo, cuáles son los proyectos en los que se debeinvertir).

� Métodos como los árboles de decisiones y otros (típicos en la evaluación de proyectos).

TÉCNICAS BREVE DESCRIPCIÓN

simplemente comparando de forma directa los resultados dela evaluación de cada proyecto individual. Por otro lado,existen otros tipos de técnicas especialmente adecuadas ala gestión de cartera, al nivel estratégico y operativo. La ta-bla 7.1 muestra una clasificación de las distintas técnicas degestión de cartera.Las técnicas basadas en matrices de dos y tres dimensionesse consideran las más interesantes, dado que son adecuadaspara cualquier empresa y contexto, además de resultar bas-

tante sencillas de poner en práctica y utilizar, en compara-ción con otras técnicas. Se describen con más detalle a con-tinuación.Estas matrices aportan un marco para el examen de variosparámetros y las empresas deberían realizar pruebas si quie-re aplicarlas, para encontrar las combinaciones de matricesmás adecuadas. Estas matrices, de cualquier manera, noevitan la necesidad de juicios, aunque esos juicios estaránbien apoyados por el uso de esas técnicas.

Tabla 7.1. Tipos de técnicas para la gestión de cartera.

7.3.1. Técnica específica: las matrices de dos y tresdimensiones

Estas matrices se utilizan para analizar y representar la si-tuación de los proyectos o actividades de I+DT, o incluso delas unidades empresariales, según dos ó tres variables signi-ficativas. Todas estas matrices se agrupan en esta secciónporque la mayoría pueden ser consideradas complementa-rias y requieren un proceso similar para analizar los datos ytomar decisiones.Para analizar la cartera, los directores empresariales y losdirectores de I+DT, examinan en primer lugar cada proyec-to individual, ubicando cada proyecto en estructuras (matri-ces) de cartera que incluyen los elementos estratégicos máscríticos para la empresa específica y su industria.En la mayoría de los casos, la naturaleza cualitativa demuchos de los juicios humanos necesarios para evaluartodas las variables implica que los proyectos sólo puedanser evaluados sobre una base relativa y no absoluta (esdecir, mejor o peor, en lugar de correcto o incorrecto).Por lo general, se prefieren variables fáciles de compren-der y de un significado crítico para la persona que tomalas decisiones.Una característica común a las matrices de tres dimensioneses que una de las variables habitualmente representa el ta-maño del proyecto medido en términos financieros (porejemplo, la cantidad de fondos invertidos en un proyecto otecnología específicos, o los ingresos generados por unaunidad empresarial). Ese factor destaca la importancia otor-gada al tema de los recursos.A continuación se explican distintas matrices en términosde sus objetivos particulares, lo que representan y el debateque deberían implicar. En términos generales, esas matricesson útiles para proyectos, negocios, tecnologías y otros ti-pos de aplicaciones. Las matrices mostradas se identificanpor las variables evaluadas y comentadas:

� Valor esperado x probabilidad de éxito (ver figura 7.2).� Impacto de I+D sobre la posición competitiva x conoci-miento del mercado (ver figura 7.3).

� Conocimiento del mercado x conocimiento de la tecno-logía (ver figura 7.4).� Posición tecnológica competitiva x etapa de la industria(ver figura 7.5).� Presupuesto anual × impacto competitivo de las tecnolo-gías (ver figura 7.6).Cada matriz aporta una perspectiva diferente sobre el con-junto de proyectos, y la decisión final en la mayoría de ellosdebería ser tomada tras el debate provocado por al menosvarias de las matrices.


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Valor esperado

Probabilidad de éxito

Recursos

El beneficio esperado que el proyecto puedeobtener en un lapso de tiempo, normalmenteen términos financieros.

La probabilidad de alcanzar los objetivos. Esuna combinación de la probabilidad de alcan-zar el éxito tanto técnico como comercial.

La cantidad de recursos dedicados a un pro-yecto/producto específico. Se representa por elárea del círculo.

VARIABLES

Figura 7.2. Matriz: valor esperado × probabilidad de éxito.


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Uso de la matriz

La matriz muestra que los esfuerzos se deberían centrar enaquellas actividades con una mayor probabilidad de éxito ycon el mayor valor esperado, aunque eso no siempre es posi-ble. Para aquellas actividades de baja probabilidad de éxito,se debería analizar si el beneficio esperado merece el riesgoque ello implica. En el ejemplo, el proyecto 1 debería ser eli-minado y se debería analizar en detalle el proyecto 2. Simul-táneamente, siempre resulta interesante disponer de un bancode proyectos como el proyecto 4, que puede en su globalidadgarantizar una corriente de beneficios continua.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una clara comprensión del riesgo exami-nando la cartera con respecto a la familiaridad con el mer-cado y al impacto sobre la posición competitiva. El ejemploilustra la cartera de una empresa a la que principalmente lepreocupa proteger su posición en los mercados existentesaunque a la vez disponga de dos proyectos de I+D (1 y 2)que pretenden obtener ventajas, por ejemplo, a través de laexplotación de nuevas tecnologías, uno de los cuales agravael riesgo al tener como objetivo un nuevo mercado. Tenien-do esto en cuenta, la evaluación llevará a un rápido debatesobre los riesgos que ello implica.

Impacto de I+D sobrela posición competitiva

Mercados (familiari-dad)

Recursos

Cómo podrían los proyectos específicos im-pactar sobre la posición competitiva de la em-presa. En este caso, alto significa que si unproyecto tiene éxito, la competitividad de laempresa aumentará dramáticamente.

El conocimiento que tiene la empresa del mer-cado y de los factores que afectan al mercado.


VARIABLES

Figura 7.3. Matriz: impacto de I+D sobre la posicióncompetitiva × conocimiento del mercado.

Figura 7.4. Matriz: (conocimiento del) mercado ×(conocimiento de la) tecnología.

Conocimiento delmercado

Conocimiento de latecnología

Recursos

El conocimiento que tiene la empresa tanto delmercado como de los factores que le afectan.También incluye evaluar si el mercado es co-nocido por la competencia.

El conocimiento que tiene la empresa tanto dela tecnología como de los factore que la afec-tan. También incluye evaluar si la tecnologíaes conocida por la competencia.


VARIABLES

Para resumir diremos que la empresa, aunque asegura suposición en los mercados actuales a través de varios pro-yectos, también está persiguiendo nuevas oportunidades decrecimiento, que vengan de nuevos mercados o por el forta-lecimiento de sus posiciones actuales en nuevos mercados.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una comprensión acerca de la situa-ción de la cartera de la empresa respecto a la tecnologíay el mercado. Tanto la tecnología como el mercado se di-viden en tres grupos, dependiendo del conocimiento quetenga la empresa, aumentando la incertidumbre en lastecnologías y mercados que resultan nuevos. Esta matriztambién aporta información sobre los riesgos que impli-can (a mayor incertidumbre, mayores riesgos). La expe-riencia indica que esos proyectos que utilizan tecnologíasdesconocidas y que se dirigen a mercados desconocidos(proyectos 11 y 12) probablemente se enfrenten a proble-mas. Por otro lado, si tienen éxito, podrían verse alta-mente recompensados.

Uso de la matriz

La matriz describe el contexto de las actividades de innova-ción. Los círculos podrían representar el tamaño de las divi-siones empresariales y demostrar que, aunque la mayoría delas divisiones presentan posiciones técnicas fuertes y favo-rables, la nueva actividad (proyecto 1) está pobremente ubi-cada en una industria de rápido desarrollo. Queda claro quela posición de esta división resultará pronto insostenible, yentonces la estrategia debería ser encontrar una salida o mo-verse hacia arriba, recibiendo un apoyo mucho más fuerte.Los proyectos 2 y 3 están razonablemente bien ubicados,mientras el proyecto 4 se encuentra cerca de una situacióninsostenible y de bajos beneficios y probablemente debieraterminarse. Si la empresa sólo apuesta por proyectos quetengan como objetivo tecnologías maduras, dispondrá depocas oportunidades de crecimiento.


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Posición tecnológicacompetitiva

Etapa de la industria

Recursos

La posición tecnológica de los productos deuna empresa respecto a sus competidores en elmercado. Una posición de liderazgo significa-ría que la empresa es el líder tecnológico.

La situación de los productos de la empresarespecto a su ciclo de vida:— Embriónico: no está clara la dirección en que

avanza la tecnología. Si se realizaran esfuer-zos regulares producirían ciertos avances,aunque también podrían resultar inútiles.

— Crecimiento: es de esperar un importanteavance tecnológico con esfuerzos regulares.

— Madurez: el más pequeño avance tecnoló-gico requeriría muy grandes esfuerzos.

— Declive: no es de esperar ningún avancetecnológico.


VARIABLES

Figura 7.5. Matriz: posición competitiva tecnológica × etapade la industria.

Uso de la matriz

La matriz transmite una visión de la situación de la carterade una empresa (productos 1 a 14) según su presupuestoanual. Es sorprendente que cuanto más desconocidas resul-tan las tecnologías, más aumenta el presupuesto requeridopara un producto o proyecto.Con la actual cartera, la empresa probablemente no vaya aasegurar su posición de este momento, ya que el presupues-

to dedicado a las tecnologías clave está muy distribuido en-tre un conjunto de pequeños proyectos, mientras que seapuesta demasiado por nuevas tecnologías. Probablemente,el enfoque más lógico sea la redistribución de los recursosentre las tecnologías.

7.4. Beneficios

Los beneficios de las técnicas de gestión de cartera debenser comprendidos dentro del contexto estratégico en que sehayan obtenido. Pueden ser de muy distinta naturaleza:

� Eficacia general: La gestión de cartera tiene como obje-tivo garantizar el mejor uso de los limitados recursos, alaprovechar al máximo los potenciales ingresos de las activi-dades de I+DT� Comunicación: La gestión de cartera podría ser un me-dio muy eficaz de presentar y debatir las actividades deI+DT y sus resultados con la alta dirección. Promueve lacomunicación entre los directores empresariales y los deI+DT y refuerza la confianza en los últimos.� Pensamiento estratégico: La gestión de cartera aportauna manera de incluir los temas tecnológicos en la planifi-cación empresarial. Puede provocar que se efectúen pregun-tas debidas, por ejemplo, al resultado de identificar huecosestratégicos en la cartera.� Desarrollo estratégico: La gestión de cartera es una for-ma de equilibrar las inversiones de I+DT y la estrategia,para así poder enfocar las inversiones generales en la direc-ción deseada.� Hacer posible tomar decisiones difíciles: Las deci-siones sobre acabar un proyecto o abandonar una tecno-logía, o vender una unidad de negocio son muchas vecesdifíciles de tomar a no ser que se demuestre que esosproyectos, tecnologías o unidades de negocio obtienenresultados pobres si se comparan a actividades similaresde la empresa.

También se pueden obtener beneficios específicos de lastécnicas de evaluación de proyectos.


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Impacto competitivode las tecnologías

Presupuesto

La posición tecnológica de las tecnologías dela empresa respecto a sus competidores en elmercado:— Embriónico: tecnología muy nueva — De futuro: con potencial para cambiar las

bases de la competencia tecnológica— Clave: incluida en productos y procesos,

diferenciada en una empresa líder— Básico: esencial, compra conocida y prac-

ticada por todos los competidores.

La cantidad de recursos dedicados a cadatipo de tecnología, normalmente en una baseanual.

Figura 7.6. Matriz: presupuesto anual × impacto competitivode las tecnologías.

VARIABLES


La gestión de cartera es del mayor interés para aquéllos aquienes preocupe la definición y puesta en práctica de laestrategia de la empresa, sea la estrategia general o la es-trategia tecnológica más específicamente. Cuando la laborconsiste en pensar de forma estratégica, la atención se de-bería dedicar a la cartera, en lugar de a cada actividad in-dividual. En ese sentido, la gestión de cartera es muy rele-vante para:

� Las personas responsables de todo el programa de I+DTde una empresa, que bien podrían ser los responsables de undepartamento a cargo de temas tecnológicos. Esas personasnormalmente serían responsables de operar y gestionar lacartera.� La alta dirección de la empresa, como clientes del ejer-cicio de gestión de cartera y como personas involucradas enla toma de decisiones como resultado de ese ejercicio. Porlo tanto, los directores de las distintas secciones de una em-presa (marketing, producción, finanzas, etc.) también podrí-an participar en ese proceso.

Sin embargo, ya que la gestión de cartera se puede utilizarpara evaluar proyectos, tecnologías o unidades de negocio,o cualquiera de los recursos de la empresa, se podría impli-car a diferentes tipos de funciones y personas en el análisis,así como en el proceso de toma de decisiones.Aunque algunas de las técnicas de gestión de cartera po-drían ponerse en práctica y aplicarse utilizando sólo unbolígrafo y papel, las más interesantes requieren apoyoinformático. Lo mínimo necesario es una base de datoscon información sobre todos los proyectos dentro de lacartera.Por lo general, la gestión de cartera debería considerarsecomo algo a llevar a cabo además de la evaluación de cadaproyecto individual. Eso significa que se necesitarán recur-sos principalmente en la evaluación de todos los puntos in-dividuales de la cartera. Sin embargo, evaluar la cartera noes simplemente juntar toda la información. Aparte de las la-

bores operativas relacionadas con el procesado de datos, lasdemandas superiores y más relevantes en términos de recur-sos vendrán del proceso de debate que se ha de promoverentre los altos directores.Algunas de las técnicas de gestión de cartera, como la pro-gramación matemática, resultan muy caras en términos deldesarrollo y adaptación de la técnica a las necesidades deuna empresa en particular. Por otro lado, las matrices de dosy tres dimensiones no representan una carga especial paraninguna empresa que realmente quiera utilizar la herra-mienta.

7.6. Cuidado con...

Los problemas típicos que pueden surgir de la puesta enmarcha y uso de la gestión de la cartera son los siguientes:

� Son aplicables todos los temas mencionados para la eva-luación de proyectos.� Debemos asegurarnos que todos los proyectos se evalú-an de forma consistente, para poder comparar y agregar losresultados.� Dado que la alta dirección probablemente sea el clientede los ejercicios de gestión de la cartera, resulta importanteutilizar un lenguaje que resulte comprensible para todosaquellos implicados.� No participar en un ejercicio de gestión de la cartera ano ser que se disponga de un significativo conjunto de pro-yectos a considerar.


� El informe: Grupo de Trabajo 47, EIRMA, Evaluation ofR&D Projects. Aporta una breve descripción de las técnicasde evaluación de carteras de proyectos y cómo integrarlosen las técnicas de evaluación de proyectos.� El libro: PHILIP A. ROUSSEL, KAMAL N. SAAD, TAMARAJ. ERIKSON, Tercera Generación de I+D: Su integraciónen la estrategia de negocio; Harvard Business School


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Press, 1991 (serie McGraw Hill de Management). Des-cribe en detalle varios enfoques para la gestión de carte-ra y cómo integrarlos en la gestión general de I+D de unaempresa. Se puede utilizar este libro para aprender a apli-car algunas técnicas específicas en un cierto contexto.

8. EVALUACIÓN DE PROYECTOS

8.1. Objetivo

Aportar la información necesaria para evaluar el valor de unproyecto potencial, con referencia particular a la estimaciónde costes, recursos y beneficios, para poder tomar una deci-sión sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no.Un uso secundario es el control y evaluación final de losproyectos.


Las decisiones sobre dónde invertir los recursos de unaempresa para obtener una innovación tecnológica tienenun gran impacto sobre la futura competitividad de la em-presa. Por lo tanto, merece un esfuerzo intentar involu-crarse en los proyectos adecuados, tanto para evitar mal-gastar el tiempo y los recursos de la empresa en activida-des sin sentido, como para mejorar las oportunidades dealcanzar el éxito.Sin embargo, en un contexto de mejora continua, se debenestablecer prioridades, y no simplemente seleccionar lasideas para el cambio y los proyectos que necesitan grandesrecursos, con objeto de mantener un visión global del con-junto de proyectos que eventualmente pueden ser puestosen marcha.Para resumir diremos que la evaluación de proyectostiene como objetivo analizar los proyectos de I+D, o lasactividades o ideas, con cualquiera de los objetivos si-guientes:

1. Conseguir una comprensión general del proyecto.

2. Establecer las prioridades entre el conjunto de pro-yectos.3. Tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelan-te con un proyecto o no.4. Controlar los proyectos, por ejemplo, haciendo un se-guimiento de los parámetros considerados cuando fue selec-cionado el proyecto.5. Culminar proyectos y evaluar los resultados obtenidos.

Con los años se ha desarrollado una larga lista de técnicasespecíficas que todavía se desarrolla y utiliza en la actuali-dad, tanto dentro de las empresas como en el mundo acadé-mico. La mayoría de esas técnicas se puede describir pormedio de algunos elementos comunes que forman la estruc-tura básica de cualquier técnica de evaluación de proyectos(ver figura 8.1).

� La información de entrada: son necesarios datos sobrediversos aspectos importantes de los proyectos y del entor-no empresarial (ver tabla 8.1). Se recogerá información deentrada desde diferentes fuentes, y se debería tener cuidadoen asegurar su veracidad, aunque parte de la información deentrada seguramente sea muy subjetiva. En consecuencia, elresultado de una evaluación dependerá de la validez de losdatos que en ella se recojan.


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Figura 8.1. Elementos principales de la evaluaciónde proyectos.

� Asignar pesos: dado que a ciertos datos se les puedeconceder una mayor relevancia que a otros (por ejemplo, ala información de entrada del mercado comparada con losfactores técnicos), para reflejar la estrategia de la empresa olas particulares opiniones de la empresa. A continuación seprocesan los datos para llegar a los resultados.� Muchas técnicas incluyen el equilibrio entre proyectos,dado que el valor relativo de un proyecto con respecto a otrosproyectos es un factor importante en situaciones de competenciasi se dispone de recursos limitados. Las técnicas de gestión deCartera se dedican específicamente a enfrentarse a este factor.� Las técnicas también pueden incorporar cómo se ha decomunicar los resultados de la evaluación a las distintas par-tes interesadas, así como la manera de proceder para tomar ladecisión final. Con el tiempo, no se debería permitir que nin-guna técnica tomara decisiones, dado que ello es responsabi-lidad de la dirección. Incluso cuando se utilicen sistemas ex-pertos, los directores deben tener la última palabra.

La evaluación de proyectos normalmente presupone que existeuna selección de proyectos en los que invertir. Sin embargo, al-gunas empresas quizá sólo pueden desarrollar I+D en proyec-tos en colaboración o bajo contrato y, por lo tanto, si no se lessolicita su implicación en algún proyecto, no dispondrán en lapráctica de ninguna oportunidad. Incluso en esas situaciones esde vital importancia la evaluación de proyectos para compren-der qué se espera de la persecución de cada oportunidad.Con el aparente aumento del trabajo en red, las empresas po-drían moverse de un proyecto de colaboración al siguiente, a

medida que surgen oportunidades. La evaluación de proyectosen esas situaciones realmente significa una dirección estraté-gica (decidir qué proyectos aceptar). Sin embargo, aceptar unproyecto que en esencia sea un contrato o pedido resulta bas-tante diferente de seleccionar proyectos en los que la empresarealiza una inversión financiera. Resulta menos probable quelas empresas rechacen oportunidades de proyecto y ello po-dría implicar una desviación de la estrategia preferida por laempresa. Incluso en esos casos se puede y debe utilizar lastécnicas de evaluación de proyectos para evaluar el valor yriesgo de esas oportunidades y poder así saber si se podría uti-lizar mejor los recursos de la empresa con otros objetivos.Sin embargo, todas esas distintas situaciones y contextospueden encontrar una respuesta específica dentro de las téc-nicas de la evaluación de proyectos. La respuesta puede serutilizar técnicas distintas para distintas situaciones o, mejoraún, introducir variaciones en la misma técnica (por ejem-plo, usando diferentes informaciones de entrada o diferen-tes pesos dependiendo del contexto.)


Los métodos de evaluación de proyectos han evolucionadocomo respuesta a las cambiantes necesidades, aunque toda-vía hoy se utilizan las «viejas» técnicas. Los primeros mé-todos se basaban en la evaluación financiera, lo que en laactualidad sigue constituyendo la base de la mayoría de losmétodos prácticos.


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Tecnológica

Interna

Financiera

De mercado

De negocio

Las actividades técnicas que deberán realizarse, la madurez de la tecnología, la posición tecnológica de la empresa

El potencial éxito técnico, el conocimiento del área del proyecto, el papel de los individuos y de las diferentesfunciones dentro de la organización

El beneficio esperado, el coste probable, tanto del proyecto como de las acciones consecuentes

Tamaño y atractivo del mercado, posición competitiva

Aclaración de objetivos, adaptación a la estrategia de la empresa, nivel de apoyo de la alta dirección, factoresclave del éxito

INFORMACIÓN DE ENTRADA

Tabla 8.1. Información de entrada para la evaluación de proyectos.


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Métodos de ratiosfinancieros

Análisis de cash-flow

Métodos de índicesde puntuación

Métodos matemáticos

Métodos de matriz

Lista de revisión

Árboles de relevanciay de decisiones

Métodos de criteriosmúltiples y de tablas

QFD

Métodos basadosen la experiencia

Visión

� Uno de los métodos establecidos hace más tiempo, resulta fácil de aplicar.� Se critica una limitada precisión.� La clave es la relación (beneficio financiero)/(coste) cuyas estimaciones de beneficios debería acordar marketing.

� Requiere una estimación de entrada y salida de cashflow.� Puede resultar sofisticado si se consideran los factores de descuento.

� Generalizan el sencillo análisis de relación considerando la probabilidad del éxito técnico y del éxito de mercado.� Suelen ser expertos quienes realizan las estimaciones de probabilidad.� Algunos de estos métodos incluyen factores de descuento: algunas de las medidas del índice interno de ingresos (IRR)e inversión de los ingresos (ROI).

� Se basan en una óptima asignación de los recursos de I+D a través de la programación matemática.� El éxito de los métodos depende mucho de hasta qué punto se comprenden los beneficios y de si los datos de entradase convierten correctamente en variables.

� Los algoritmos suelen personalizarse y pueden incluir la experiencia a través de sistemas expertos.

� Utilizan consideraciones subjetivas para una medición correcta de la información de gestión.� Los métodos de matriz utilizan técnicas de correlación para identificar las relaciones que constituyen la base de la tomade decisiones.

� Un método que incluye los recordatorios de los factores que resultan importantes para la toma de decisiones.� Una manera sencilla y rápida de evaluar un proyecto con muy poco esfuerzo.� Se puede considerar el punto de partida para métodos más sofisticados como el análisis DAFO.

� Se trata de un enfoque basado en el pensamiento estructurado.� Requiere un objetivo o meta a largo plazo muy bien definido, que establezca una clara diferencia entre las metas y losmedios para alcanzarlas.

� El análisis del camino crítico y los árboles de decisiones son ejemplos de esos métodos.

� Procedimientos de puntuación para incorporar los juicios basados en un número × de criterios.� Se pueden utilizar diferentes criterios como factores económicos y financieros y conceptos o teoría de decisiones.� La puntuación de los criterios se suele complementar con la asignación de pesos para distinguir la importancia de cadacriterio.

� Se utiliza en muchos campos del diseño y de la ingeniería.� Se basa en la identificación de los requisitos de los clientes y en los medios para alcanzar esos requisitos.� Incluye un procedimiento de puntuación y el peso de los factores.

� Se basan en el análisis de las condiciones que normalmente se relacionan con el éxito o fracaso de un proyecto (la ca-lidad de la ejecución, las sinergias, etc.).

� El éxito o el fracaso se predice según las respuestas a preguntas sobre esos factores ya mencionados.� La información de entrada para esos factores debería llegar de miembros de diferentes departamentos.

� La visión es la de un individuo (un jefe ejecutivo o un líder de producto) que desafía la sabiduría convencional y pro-voca un gran avance.

� Es común cuando existe poca información y se puede basar en métodos irracionales.� Cuando funciona presenta muchas ventajas: rápido, incisivo y modificador.

TÉCNICAS BREVE DESCRIPCIÓN

Tabla 8.2. Tipo de técnicas de evaluación de proyectos.

Una clasificación básica de todas las potenciales técnicaspodría ser:

� Técnicas principal o únicamente basadas en la evalua-ción financiera.

� Técnicas principalmente basadas en el juicio huma-no.� Técnicas de aprendizaje, que explícitamente tengan encuenta la experiencia anterior para mejorar las decisiones defuturo.

La mayoría de las técnicas utilizadas en la práctica por laindustria incluyen una mezcla de evaluación financiera y dejuicio humano. La tabla 8.2 muestra una lista más detalladade los distintos tipos de técnicas.Muchas de las técnicas utilizadas en la actualidad tienenuna base total o parcial en el Software, lo que presenta unaserie de ventajas adicionales al automatizar el proceso. Decualquier manera, el tema más importante en cualquier mé-todo es la interpretación que le den los directores a los re-sultados directos.No se puede decir que haya técnicas mejores que otras.Hasta qué punto se puedan utilizar las diferentes técnicaspara la evaluación de proyectos dependerá de la naturalezadel proyecto, de la disponibilidad de información, de la cul-tura de la empresa y de otros muchos factores. Ello quedaclaro por la variedad de técnicas que en teoría se encuentrandisponibles y hasta qué punto hayan sido utilizadas en lapráctica. En cualquier caso, no importa la técnica que unaempresa elija; se debería poner en práctica y probablemen-te adaptar, según las necesidades particulares de la empresa.

8.3.1. Técnica específica: lista de revisión o check list

Una lista de revisión es un elemento que nos recuerda losfactores (una lista de factores) que resultan importantes altomar una decisión. Los criterios más útiles para evaluarcualquier tipo de proyecto de investigación o desarrollo sonen esencia independientes del campo empresarial y de la es-trategia empresarial. Esos criterios incluyen los detalles téc-nicos y comerciales, las realidades de I+D, los factores le-gales y financieros, las metas de la empresa y la estrategiade la empresa, etc.Los requisitos para la utilización de esta técnica son míni-mos, y el esfuerzo exigido para su uso suele ser bastantebajo. Otra de las ventajas es que resulta fácilmente adapta-ble a la manera que tenga la empresa de hacer las cosas. Sinembargo, las listas de revisión pueden ser el punto de parti-da de métodos más sofisticados para los que se puede utili-zar la información básica con el objetivo de centrar las co-

sas mejor. Un ejemplo sencillo y útil es el análisis DAFO,por el que se evalúa los proyectos respecto a sus debilida-des, amenazas, fortalezas y oportunidades.Por lo tanto, esta técnica se puede desarrollar más. La in-formación y la interacción del análisis se puede gestionar demanera fácil utilizando una sencilla tecnología de la infor-mación. Algunas de las diferentes maneras de conseguir queesta técnica resulte más sofisticada son:� Incluir algunos factores cuantitativos entre la lista com-pleta de factores.� Asignar distintos pesos a diferentes factores.� Desarrollar una manera sistemática de llegar a una opi-nión general sobre el proyecto.

Una lista de revisión sencilla podría estar formada por elconjunto de factores que afectan el éxito potencial del pro-yecto y que deben ser considerados desde el primer mo-mento. En el proceso de evaluación, el proyecto es valoradoen una escala lineal (por ejemplo, puntuaciones de 1 a 5como en la figura 8.2) frente a los diversos factores inclui-dos en la lista. Se puede asignar un peso diferente a cadauno de los factores para tener en cuenta su importancia re-lativa para la organización.Esta técnica es de gran valor por su simplicidad, pero almismo tiempo, si los factores considerados son los adecua-dos, puede asegurar que las preguntas y sus correspondien-


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Figura 8.2. Ejemplo de cómo utilizar una lista de revisión.

tes respuestas se dirijan a todas las áreas funcionales de laempresa. De esta forma, un uso efectivo de las listas de re-visión conduce a generar el necesario debate para destaparaspectos en los que puede haber desacuerdo y finalmenteconseguir el compromiso y apoyo de todos los involucradoscon las decisiones tomadas.

Ejemplo de una lista de revisión o check list

En la tabla 8.3 se presentan los factores incluidos en unacheck list genérica que en principio podría ser aplicada paracualquier tipo de actividad de I+D: investigación, desarrollode producto o desarrollo de proceso.


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Objetivos corporativos� Encaje dentro de los objetivos y estrategia general� Imagen corporativa

Marketing y distribución� Tamaño del mercado potencial� Capacidad de comercialización del producto� Tendencias y crecimiento del mercado� Aceptación de los clientes� Relación con mercados existentes� Cuota de mercado� Riesgos de mercado durante el desarrollo� Tendencias de precios, problemas de propiedad, etc� Completar gama de productos� Mejora de calidad� Tiempo de introducción del nuevo producto� Tiempo de vida esperado de las ventas del producto

Fabricación� Ahorro de costes� Capacidad de fabricación del producto� Requerimientos de equipamiento e instalaciones� Disponibilidad de materias primas� Seguridad en la fabricación

Investigación y desarrollo� Probabilidad de éxito técnico� Coste� Tiempo de desarrollo� Capacidad de los conocimientos y habilidades disponibles� Disponibilidad de recursos de I+D� Disponibilidad de instalaciones de I+D� Estado de las patentes� Compatibilidad con otros proyectos

Aspectos normativos y legales� Potenciales responsabilidades sobre el producto� Cumplimiento de normativas

Financiación� Beneficios� Inversión de capital requerida� Coste anual� Ratio de retorno de la inversión� Precio unitario� Plazo de desembolso� Utilización de activos, reducción de coste y cash flow

LISTA DE FACTORES PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Tabla 8.3. Lista de factores a considerar en la evaluación de proyectos.

Usando esta tabla como referencia, cualquier empresa po-dría elaborar su propia check list fácilmente. Esta adapta-ción se podría realizar de diferentes formas:

� Depurando la lista de la tabla.� Eligiendo las partes de la misma o añadiendo nuevos facto-res que encajan mejor con las particularidades de la empresa ysu entorno. Por ejemplo, si la empresa está soportada funda-mentalmente por recursos externos, bien de otras empresas o deorganizaciones del ámbito tecnológico, o bien en lo referido aactividades de desarrollo como a las de fabricación, todo ellodebería aparecer reflejado de alguna forma en la lista.

8.3.2. Técnica específica: Análisis del cash-flow

En su forma más sencilla, este enfoque requiere cumpli-mentar un formulario estándar que solicita las estimacio-nes realizadas para las entradas y salidas esperadas decash-flow para el proyecto (ver tabla 8.4). Se puede reali-zar sobre una base anual en los proyectos más largos o enuna escala temporal más breve para proyectos de más cor-to plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad se-manal.

La imagen típica de un diagrama de cash-flow podría pare-cerse a la ilustrada en la figura 8.3.Una forma de análisis frecuentemente aplicada al análisisde estos datos consiste en calcular el umbral de rentabili-dad. Se trata del punto en el que el cash-flow neto acumu-lado es igual a cero, por lo que la entrada de cash-flow ha-brá cubierto todas las salidas de líquido (ver figura 8.4).La razón por la que esa medida se considera importante esporque, cuanto más breve sea el periodo de tiempo hasta larentabilidad, o amortización, menor riesgo existirá de quecambie el entorno de forma significativa, pudiendo entonces

afectar a las estimaciones utilizadas en las proyecciones decash-flow. Sin embargo, el análisis ignora totalmente losprobables beneficios tras la superación del umbral de renta-bilidad, por lo que no se trata realmente de un buen indica-dor del verdadero potencial de un proyecto. En algunos ca-sos, las personas eligen ignorar el valor temporal del dine-ro, aunque no resulta difícil de manejarlo incluyendo loscostes del pago de capital sobre las salidas de líquido netocomo parte de los costes.Sin embargo, una manera más fácil de hacerlo, y que se uti-liza habitualmente, consiste en utilizar el enfoque del cash-flow descontado. En ese caso, se incorpora el coste del ca-pital directamente al cálculo de manera que también tengaen cuenta el año real del gasto. El resultado es una cifra querepresenta el valor actual del coste y de la corriente de be-neficios, y al final un valor neto actual que es la diferenciaentre ambos. Por ejemplo:

Costes del valor actual (PVc) = Co + C1 + C2 + … Cn(1+i) (1+i)2 (1+i)2

Beneficios del valor actual (PV b) = Bo + B1 + B2 + ... Bn(1+i) (1+i)2 (1+i)2

Valor actual neto = PVb – PVc


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Tabla 8.4. Entradas y salidas de cash-flow.

SALIDA ENTRADA CASH-FLOW DE CASH-FLOW DE CASH-FLOW NETO

1997 C0 B0 B1-C1

1998 C1 B1 B2-C2

1999 C2 B2 B3-C3

2000 C3 B3 B4-C4

Figura 8.3. Diagrama para trazar la evolución del cash-flowen el tiempo.

Figura 8.4. Umbral de rentabilidad.

Cash-flow

Cash-flow

Un valor actual superior a cero indicará, por lo tanto, queun proyecto producirá un beneficio tras abonar todos loscostes y que probablemente merezca la pena ponerlo enmarcha. También es posible calcular la relación entre losbeneficios y los costes, lo que aportaría otro indicativo delvalor.En algunos casos puede resultar complicado identificar elcoste verdadero del capital y a la vez hay algunas personasque prefieren pensar en términos de índice de beneficios so-bre la inversión (ROI). En esas circunstancias no es difícilidentificar lo que ha sido dado en llamar el índice interno delbeneficio, que se calcula estableciendo PVb = PVc y resol-viendo la ecuación resultante de i. Se puede realizar de formafácil, igual que el cálculo del VAN (valor actualizado neto),utilizando programas informáticos ampliamente disponibles.

8.3.3. Técnica específica: Análisis de decisiones

Inevitablemente existirá cierta incertidumbre acerca de lainformación que se utilice en cualquier ejercicio de evalua-ción. El nivel de incertidumbre dependerá del tipo de pro-yecto y del entorno en el que funcione la organización. Unamanera de incluirlo en el procedimiento de evaluación esutilizando estimaciones de probabilidad. Se puede hacer devarias maneras distintas. Por ejemplo, es posible ajustar loscálculos realizados con otras técnicas utilizando estimacio-

nes de la probabilidad del éxito comercial y/o del éxito téc-nico para crear un índice de rango, tal y como se presenta acontinuación:

Índice de rango = Pt Pc (B–C) Pt = Probabilidad de éxito técnicoPc = Probabilidad de éxito comercialB = BeneficiosC = Costes

La potencial variabilidad de los costes y beneficios proba-blemente se vea influida por el tiempo hasta su culminacióny por el entorno competitivo. Es posible tomarlo en cuentautilizando un sencillo enfoque de estimación desde 3 puntosde vista diferentes. Requiere que las personas se encuentrendispuestas a considerar los valores pesimistas y optimistas,así como los más probables. Este enfoque ha sido utilizadoen la planificación de proyectos técnicos altamente comple-jos, tal y como se describe en la sección de planificación deproyectos.Sin embargo, estos métodos tienden a ignorar el proceso enmúltiples fases que suelen atravesar la mayoría de los pro-yectos. Una manera útil de ilustrar esa idea es a través deluso del enfoque del árbol de decisiones. La figura 8.5 mues-tra claramente que resulta posible detener un proyecto ensus fases intermedias si el progreso no alcanza las expecta-tivas. En este caso hay pocas fases y tras cada una de ellas,hay una estimación que muestra la probabilidad de éxito (s)o de fracaso (f).


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Figura 8.5. Ejemplo de un árbol de decisiones.

8.4. Beneficios

Para llegar a comprender los beneficios asociados a las téc-nicas de la evaluación de proyectos, se debería tener pre-sente un hecho: las empresas implicadas en cualquier tipode proyecto de I+DT de hecho ya han realizado una selec-ción, aunque podría tratarse de algo informal o implícito.Cuando una empresa decide dedicar ciertos fondos, tiempoy esfuerzo de un personal muy cualificado a un único pro-yecto, los directores de la empresa se deberían preguntar simerece la pena gastar una fracción marginal de esos recur-sos a revisar y asegurar el valor de ese proyecto. Sin em-bargo, los beneficios pueden ser muy importantes:

� Eficacia: ayuda a dirigir los esfuerzos de las inicia-tivas de I+DT que merezcan la pena a la empresa, evi-tando malgastar los recursos de la empresa. Aunque nun-ca se garantiza el éxito, es menos probable que los pro-yectos potencialmente malos superen una rigurosa eva-luación.� Comunicación: la evaluación de proyectos puede cons-tituir un valioso medio de promover la comunicación y al-canzar el consenso y compromiso con una actividad, espe-cialmente entre las distintas funciones y dentro de los pro-pios proyectos, entre los directores de los proyectos y losdirectores empresariales. Todo, la recogida de datos de en-trada, el análisis, y el proceso de decisión son esfuerzos deun grupo.� Eficiencia: también afecta a la eficiencia de los poten-ciales proyectos. Una evaluación debería puntualizar cuálesson los puntos fuertes y los puntos débiles de un proyecto,para que puedan ser tomados en cuenta al desarrollar el pro-yecto.� Control: se podría facilitar el control del proyecto, dadoque se puede utilizar ciertos objetivos e indicadores clavedurante la evaluación para realizar un seguimiento del pro-greso del proyecto.� Impacto final: con el tiempo debería mejorar la compe-titividad de la empresa, aunque no hay ninguna técnica quepueda garantizar el éxito.


El proceso de la evaluación del proyecto aporta una im-portante ruta de comunicación al aunar a distintas personasy funciones de toda la organización. El uso de esta herra-mienta normalmente debería ser responsabilidad del (po-tencial) director del proyecto, quien debería estar al cargode recoger y procesar toda la información. Durante el pro-ceso de recogida de los datos (recogida de información deentrada), el director del proyecto debería recibir la ayudade otras personas de la empresa, idealmente aquellas per-sonas que más adelante se pudieran ver envueltas en elproyecto. En ese sentido, la información de entrada que serelacione con el mercado, debería ser aportada por exper-tos en el mercado. Si se trata de empresas pequeñas, todoel proceso se suele llevar a cabo en el ámbito de la propiaempresa, implicando a toda la organización.En la parte de comunicación y decisión de la evaluaciónde proyectos pueden verse implicadas varias partes de laempresa y, como resultado, se llega a un más alto nivelde compromiso para aquellos proyectos que al finalse seleccionan. En primer lugar, y dependiendo de la im-portancia del proyecto, y del tamaño de la empresa,la alta dirección (por ejemplo, a través de un comité di-rectivo formado por todas las principales áreas de nego-cio dentro de la empresa) se podría ver directamente envuelta en la decisión de qué proyectos van a recibirapoyo. Sin embargo, las actuales tendencias hacia el es-tablecimiento de redes, la organización virtual y las es-tructuras de dirección más horizontales podrían implicarque la toma de decisiones o la selección de proyectos es-tuviera más distribuida que en organizaciones más tradi-cionales.Muchas de las técnicas de la evaluación de proyectos sepueden aplicar utilizando un bolígrafo y papel aunque lamayoría mejorarán utilizando el software disponible comoapoyo al proceso. Puede resultar muy útil una base de datoshistóricos construida a partir de proyectos antiguos, sin te-ner en cuenta cuáles de las técnicas se utilicen.


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El mayor requisito en términos de recursos es el tiempo delas personas, de diferentes funciones y de distintos nivelesdentro de la organización, especialmente durante el proce-so de recogida de información. Incluso cuando la técnicasólo se basa en la estimación de costes y beneficios puederesultar muy cara si las estimaciones se han de basar en in-formación sólida. Por ejemplo, para hacer una estimaciónde los probables beneficios, quizá haga falta utilizar pros-pecciones de mercado o estudios de clientes. Cuanto másprecisas sean las estimaciones, más tiempo costará llevar-las a cabo. La disponibilidad de la información también in-fluirá sobre los recursos necesarios.En cualquier caso, la amplia lista de técnicas disponibleshace que resulte fácil a las empresas elegir una que encajecon sus necesidades y sus requisitos específicos en términosde recursos.

8.6. Cuidado con...

Algunos de los problemas típicos que pueden surgir en lapuesta en marcha y en el uso de la evaluación de proyectosson los siguientes:

� Pensar que las estimaciones subjetivas son representa-ciones exactas de futuros resultados.� Tener personas que no se sientan comprometidas con elproceso y que aporten información sin pensar adecuada-mente en su verdadera precisión y el efecto que ello pudie-ra tener sobre las decisiones elegidas.� Cambios innecesarios de metas y conflictos de recursoscon otros proyectos que llevarán a la incapacidad de alcan-zar los resultados deseados.� La técnica se convierte en una rutina que el proyectodebe padecer, razón por la que no se aplica con la intensi-dad y esfuerzo requeridos. Además, cualquier técnica re-quiere una aplicación rigurosa para evitar que las personascon mayor experiencia en ella puedan «hacer trampas».� Cambios que se produzcan en el contexto de la empresay que tengan un impacto sobre la aplicación de la evalua-ción de proyectos. Aunque pudiera estar implicado un pro-

ceso de aprendizaje para dominar la técnica, lo que requeri-ría que se aplicara consistentemente durante un período detiempo, también necesitaría adaptarse constantemente acualquier nueva situación.


� El informe: Grupo de Trabajo 47 EIRMA (European In-dustrial Research Management Association), Evaluation ofR&D projects. Aporta una explicación general y un análisisde las técnicas específicas de la evaluación de proyectos, in-cluyendo un método para evaluar qué técnica resultaría másadecuada para una empresa y un contexto particulares, y ca-sos específicos de aplicación en empresas.� La aplicación de sencillos métodos financieros puede en-contrarse en muchos libros, ya sea sobre gestión financierao sobre evaluación de proyectos.� Se pueden también utilizar sencillos sistemas de priori-zación de actividades en base a técnicas básicas como laspresentadas en el capítulo de técnicas varias.

9. CREATIVIDAD

9.1. Objetivo

La creatividad es una característica de los individuos, gru-pos u organizaciones. Las técnicas creativas pueden ayudara éstos a ser más creativos o a aplicar su originalidad depensamiento o imaginación a situaciones y problemas parti-culares. La resolución creativa de problemas es la aplica-ción de la creatividad y de las técnicas de creatividad a pro-blemas y a oportunidades de mejora.La creatividad es un proceso de pensamiento asociado a laimaginación, a la perspicacia, a la invención, a la innova-ción, al ingenio, a la intuición y a la inspiración, que lleva ala generación de ideas útiles y apropiadas. La creatividadtambién es un atributo de la cultura organizativa o de equi-po y se puede encontrar en el pensamiento estratégico o enprocesos de resolución de problemas.


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La creatividad implica escapar de antiguas creencias y su-posiciones. Es un «don» que poseen muchas personas, quepuede ser desarrollado a través de una formación y aplica-ción adecuadas. Puede promoverse favoreciendo la creaciónde un clima creativo y prestando atención al entorno en elque trabajan las personas, los proyectos y retos a los que seenfrentan, y los sistemas y técnicas que utilizan como apo-yo en su trabajo.La creatividad es inspiración y resulta contagiosa. Motivay habitualmente se asocia al éxito. Sin embargo, en algu-nos casos, como por ejemplo el vehículo eléctrico SinclairC5, también se puede asociar al fracaso. Algunas personasy organizaciones se muestran reacias al riesgo, y un malequilibrio o una malsana actitud hacia el riesgo pueden re-sultan contraproducentes. El Sinclair C5 fue una solucióncreativa y radical a ciertos problemas del transporte urba-no que no tuvo éxito comercial por distintas razones. Elcaso del Sinclair C5 es frecuentemente utilizado comoejemplo de un proyecto que termina en fracaso, y de loque debería haberse hecho para evitar dicho indeseable fi-nal. Sin embargo, el C5, a pesar de las críticas, fue un granlogro de diseño y un significativo esfuerzo creativo de unprestigioso empresario e inventor. Otros análisis de casosde innovaciones similares muestran que el fracaso se debeen muchas ocasiones a otros factores, como el marketing,el diseño o los servicios de distribución, y no a la creativi-dad per se.

¿Cómo se promueve la creatividad?

La creatividad trata de desarrollar nuevas ideas. Para ello esnecesario observar los problemas desde una perspectivanueva, lo que a su vez implica no limitarse a viejos métodose ideas. El cerebro organiza la información en modelos ypautas, y los individuos a menudo son educados de formaque se promueve en ellos un cierto tipo de pensamiento,bien sea analítico, sopesador o crítico. Sin embargo, el ce-

rebro puede formar nuevos modelos y pautas utilizando laintuición u otros enfoques.La creatividad puede ser una característica de los científi-cos y artistas, de los directores y empleados, de los clien-tes y proveedores, de las personas que se encuentran tra-bajando y de las personas que disfrutan del ocio. Se pue-de asociar a la estética personal, a la capacidad dedescubrir problemas, a la agilidad mental, a la aceptacióndel riesgo, a la objetividad y a la motivación interna. Sepuede ver influida por la dinámica de un grupo, por losentornos espaciales y su arquitectura, y por las presionesdel trabajo y del tiempo. Puede producirse espontánea-mente o como resultado de un esfuerzo sostenido. La cre-atividad puede ser una lucha individual o la aspiración ylogro de una organización. Puede evaluarse por sí mismao por formar parte de un trabajo útil, como las obras dearte o los resultados científicos. La forma en que se reco-nozca y evalúe la creatividad y en que se recompense alas personas creativas, puede a su vez tener un efecto pro-motor de la misma en el futuro. No siempre unos altos in-centivos o una cierta posición garantizan unos resultadoscreativos. Puede darse la circunstancia de que una combi-nación de un problema, la presión, el tiempo y la oportu-nidad resulten más influyentes. Las técnicas y una estruc-tura o rutina pueden resultar de ayuda; sin embargo, enalgunas ocasiones, un cambio en la rutina también puedeser de utilidad.La personalidad también es importante. La creatividad nosólo consiste en la generación de ideas brillantes. El desa-rrollo e implantación de estas ideas resulta igual de impor-tante para la innovación y se podría decir que resulta igualde creativo, aunque de forma diferente. Se han observadodiferencias de personalidad entre los individuos en lo refe-rente a la creatividad, pudiéndose distinguir entre los deno-minados «adaptadores» y los «innovadores». Reconocer lanecesidad de ambos tipos de individuos (y el espectro de in-dividuos entre ambos) es un aspecto importante del desarro-llo de equipos creativos con éxito. Existen herramientaspara analizar el perfil de las personas que pueden ayudar alos individuos a comprender sus propias capacidades e inte-


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reses, o pueden ser utilizadas por los directores para diseñarla composición de equipos de trabajo o comprender las ne-cesidades de los empleados individuales y los trabajos queles puedan encajar.Los «adaptadores» habitualmente producen suficientes ide-as que se basan en gran medida en definiciones aceptadas yexistentes de un problema y sus probables soluciones, aun-que llevan las soluciones más allá. Estas ideas ayudan a me-jorar y a hacer las cosas mejor. Los «innovadores» es másprobable que reconstruyan el problema alejándolo de suaceptado envoltorio formado de pensamientos, paradigmasy opiniones comúnmente aceptadas para llegar a una solu-ción mucho menos esperada que muy probablemente seatambién al principio menos aceptable. Los «innovadores»ponen en muchas ocasiones más empeño en hacer las cosasde modo diferente que en hacerlas bien.

La mano de obra creativa

El pensamiento creativo se puede promover desarrollan-do un entorno el que las ideas creativas sean bienvenidas.Esto quizá suene redundante, pero implica que el desa-rrollo de la creatividad es algo más que la aplicación delas técnicas de generación de ideas. Los directores pue-den influir sobre este entorno considerando su propio pa-pel e influencia (dando ejemplo o como facilitador delproceso creativo) y manteniendo el clima creativo.Las oportunidades para mejorar la creatividad incluyen:analizar las diferencias entre las organizaciones o nacio-nes, como el tiempo dedicado a la preplanificación de ac-tividades de diseño, promover el humor, tolerar el conflic-to, animar la creación de negocios en áreas que se encuen-tren fuera del negocio principal y aportar apoyo a laspreparaciones de planes de negocios, dar cierta indepen-dencia y libertad de acción a los empleados, captar a per-sonas que tenga fama de creativos, y establecer políticasdel estilo, «el 25% de nuestros ingresos de negocio debesurgir de los productos generados en los últimos tresaños».

Los factores que pueden hacer decaer la creatividad y lainiciativa son: críticas demasiado duras a los errores, elsíndrome de «no fue aquí donde se inventó», «eso ya lohemos probado», decir «¡ah!, pero nuestro negocio es di-ferente», o «hasta ahora nos las hemos arreglado bastan-te bien». En resumen, decir «no» o «pero», en lugar de«sí» e «y…».Los directores pueden garantizar una buena gestión de losproblemas:

� Evitando creer que sólo una solución resulta posible.� Investigando muchas, si no todas las nuevas ideas.� No buscando o solicitando soluciones rápidas.� Estando dispuestos a cuestionar a los demás.� Estando dispuestos a aceptar los juicios de los demás.� Controlando o reconociendo el estrés u otros factores in-hibidores.

La creatividad significa mucho más que la simple aplica-ción de técnicas como el brainstorming, la técnica que pro-bablemente la mayoría de las personas asocian al términocreatividad.

Evitar problemas también puede resultar creativo

La creatividad resulta relevante para casi todas las activida-des de un negocio, si se dispone de medios para implantarideas y propuestas brillantes. Si no se dispone de los recur-sos para ponerlas en marcha, entonces el reto consiste enencontrar soluciones alternativas, lo cual es mucho más se-rio. La creatividad en el campo de la gestión de la tecnolo-gía incluye la oportunidad de desarrollar entornos creativospara los trabajadores, y promover mejores diseños y solu-ciones y procesos más eficientes. También incluye la opor-tunidad de practicar la gestión de la tecnología de formamás creativa. Esto podría significar trabajar de forma efi-caz con cada director de sección e imbuir en la organiza-ción una mayor comprensión y fe en la gestión de la tec-nología.


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Existe una gama de técnicas disponibles y muchos recursosen concepto de consejos en la bibliografía sobre el tema.Los más conocidos son los mapas mentales, las metáforas yanalogías, y la fantasía.Las técnicas de diseño como el análisis modal de fallos yefectos (AMFE), la ingeniería de valor, el análisis morfoló-gico y el despliegue de la función de la calidad (QFD: Qua-lity Function Deployment), también se pueden considerarayudas a la creatividad. Esta última resulta especialmenteútil dentro de proyectos donde se reconoce la necesidad decomprender las necesidades del cliente adecuadamente ydonde se aprecia el valor de la interpretación y articulaciónde las necesidades no expresadas.


Existen muchas técnicas específicas para la mejora de lacreatividad. A veces puede resultar útil utilizar varias de es-tas técnicas de forma combinada.

Tipos de problemas

La creatividad se puede aplicar a problemas denominadosde «solución cerrada» o de «solución abierta». Los proble-mas de «solución cerrada» tienen respuestas «lógicas»,mientras que los problemas de «solución abierta» no dispo-nen de una única respuesta correcta. Los problemas de «so-lución abierta» no suelen estar definidos con precisión, yprobablemente, debido a su naturaleza, se eluda una defini-ción precisa, ya que podría existir cierto desacuerdo sobrela naturaleza del problema.Hay otras maneras de considerar un problema, por ejemplo,los problemas «difusos» y los problemas «caóticos».

Facilitar la creatividad

La creatividad se puede gestionar y estimular. Tratar deguiar el proceso creativo por la asignación de papeles o ro-

les conduce a resultados impredecibles. Un enfoque alter-nativo consiste en «facilitar» la gestión del entorno y delos procesos donde se deba promover la creatividad. Estahabilidad requiere comprender las personas y sus debilida-des e idiosincrasias. Los facilitadores deben ayudar a losindividuos y a los equipos a ser creativos reconociendo lasseñales de que algo no está funcionando como se planifi-có. Deben mostrar tolerancia y aceptar y explicar la ambi-güedad sin críticas. Se deben evitar los juicios apresura-dos, o retrasarlos en ciertas circunstancias, como se haceen el brainstorming, aunque ocasionalmente un juicio crí-tico puede ser el trampolín para un renovado esfuerzo cre-ativo.

Deshacer el atasco

Las personas creativas no tienen por qué ser poco con-vencionales, artísticas o temperamentales. Pueden sim-plemente estar atascadas y necesitar que las desatasquen.Una persona puede estar atascada tanto cuando se en-frenta a demasiadas alternativas o a una exagerada abun-dancia de ideas, como cuando no dispone de posibles so-luciones a un problema. La creatividad a veces se puedemodelar como si fuera un proceso que abre y luego cie-rra opciones de modo iterativo, divergencia y convergen-cia. Existen una variedad de métodos basados en esteconcepto.

«Sí, y…»

«»Sí, y…» es un método para combatir las evaluacionesprecipitadas y la negatividad en general. «Sí, pero…» esuna frase que debe ser evitada, ya que es una señal de un es-tado mental negativo. Si se substituye por «Sí, y…», se re-duce el daño que puede provocar un conjunto de mentes ne-gativas. Rickards cita un ejemplo de cómo se puede aumen-tar la seguridad del tráfico rodado debilitando la luz de lasfarolas para que se pise el freno por la sensación. Normal-mente, la sugerencia de debilitar la luz de las farolas sería


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rechazada por una mente negativa antes de poder reconocersus beneficios.

Metáforas, visualización, relajación y excursiones

Tanto individuos como grupos pueden utilizar estos con-ceptos informal e intuitivamente, o como parte de un enfo-que estructurado hacia el desarrollo de la creatividad. To-dos se hallan ligados al modo en que funciona el cerebro.Las metáforas pueden surgir espontáneamente y llevar auna nueva percepción o interpretación de un problema. Lasimágenes se pueden visualizar como diagramas (por ejem-plo los diagramas de tela de araña o los mapas mentales)que estructuran la información sobre la situación del pro-blema. Con ellos se puede conseguir que el cerebro genereautomáticamente una inesperada solución creativa del esti-lo ¡Eureka!, al relajarse «en la bañera» o mientras se traba-ja en la oficina. También se puede inducir en una sesión degrupo si se facilita un proceso de generación y selección deideas.

9.3.1. Generar ideas creativas utilizando el «MPIA»(«mapas», «perspectivas», «ideas en acción»)

El MPIA es un enfoque para generar ideas creativas que enentornos tecnológicos pueden llevar a resultados como:

� Una planificación estratégica más creativa.� Aplicaciones de mercado para las tecnologías disponi-bles.� Mejoras en la calidad.� Ideas para el desarrollo de productos o procesos.� Ideas para poner en práctica proyectos.

El «MPIA» es una estructura organizativa («mapas», «pers-pectivas», «ideas en acción»). El enfoque MPIA utiliza unavariedad de herramientas («técnicas de promoción») que sepueden aplicar dentro del esquema general.

Existen clusters de herramientas dentro de cada compo-nente (ver la tabla 9.1). La combinación de herramientaselegidas para una aplicación específica («análisis creati-vo») requiere un buen conocimiento y experiencia de sualcance y limitaciones en contextos similares, y de las ca-racterísticas de los usuarios de las herramientas. El entor-no para la aplicación de las herramientas requiere ciertoesfuerzo para el desarrollo y formación del equipo de tra-bajo a través de un agente capacitado para facilitar el pro-ceso.Las herramientas básicas más utilizadas en cada fase son:

M: Mapas mentales: notas adhesivas; pantallas hexagona-les magnéticas.

P: Declaración de perspectivas como metas (declaracio-nes de «cómo hacerlo»): pensamiento lateral; puenteso «sí, y…»; metáforas.

I: Generación de ideas a través de brainstorming: pensa-miento lateral; puentes o «sí, y…»

A: Esta fase se podría incluir gradualmente en la fase I, alir acumulando experiencia. Las ideas de acciones sevan estableciendo a través de un proceso de visualizarla puesta en práctica de la idea. Técnicas de mejora:puentes o «sí, y…»; visualización.

Cada vez se dispone de un mayor número de productos desoftware informático para estas herramientas. La tabla 9.1muestra un resumen de la estructuración para las técnicascreativas.

9.3.2. Integrar la creatividad en la gestión estratégicautilizando la intuición

El proceso convencional de la gestión estratégica permite ala alta dirección mantener, dirigir y mejorar las actividadesexistentes. Este tipo de gestión ha sido menos capaz de pro-mover y acomodar las ideas radicales y los comportamien-tos innovadores que se necesitan para renovar los negociosestablecidos.

La gestión estratégica convencional incluso puede haber re-sultado contraproducente a este respecto. El marco de lagestión estratégica ha enfatizado la resolución de problemase implícitamente ha enfatizado el papel de la alta dirección:el individuo o grupo con una comprensión establecida decómo funciona el negocio. Dentro de este grupo existe una«lógica dominante», una estructura de conocimiento sobresu negocio que para ellos define la «racionalidad». Los he-chos que se pueden plasmar en este mapa racional del ne-gocio son aceptados, y los datos a los que no se puede asig-nar coordenadas no se perciben, se ignoran, o son tratadoscomo una aberración. Los individuos predispuestos a plani-ficar, actuar y evaluar se suponen adecuados para la psico-logía de grupo de la alta dirección, y los que tengan una

predisposición distinta de comportamiento, quedan aparta-dos.De esta forma, se suprimen la intuición, la percepción ylos sentimientos porque no encajan con el proceso acep-tado de gestión estratégica. Sin embargo, cada vez es másreconocida la importancia de la visión de futuro en eléxito de las organizaciones. La capacidad de respuestapuede llegar a superar a la planificación, y las oportuni-dades que surgen de los contactos establecidos en pro-yectos de colaboración y en trabajos en red pueden seruna fuerte influencia sobre la siguiente fase importantede desarrollo.Se puede buscar un enfoque intuitivo en áreas de negociodonde se esté dudando de los supuestos establecidos y don-


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Mapas mentales como diagramas de telade araña.

Se vuelven a evaluar los mapas mentalesy se sugieren metas con un único enfo-que sin evaluación, utilizando el formato«Cómo hacerlo…».

El cliente indica unos pocos «cómo ha-cerlo» que tengan el potencial de cambiarsu anterior creencia o perspectiva domi-nante.

Los principios del brainstorming para ge-nerar ideas desinhibidas.

Una sencilla lista breve acabará con lamayoría de las ideas de «impacto sin ac-ción». El método de la matriz de criteriosaporta un debate estructurado sobre losméritos de las ideas. El conocimiento ex-perto de los clientes puede identificarideas altamente prometedoras.

Cada idea prometedora puede desarro-llarse para mostrar una clara historia deacción.

Notas adhesivas;Hexágonos; representaciones gráficas.

Inesperados «cómo hacerlo…» a travésde las invitaciones al pensamiento lateral.Búsqueda de «cómo hacerlo» a través de«sí, y…».

Varios clientes se pueden comprometer adistintos «Cómo hacerlo» personales ocompartidos.

Enfoques de pensamiento lateral y «sí,y…» que se pueden incluir para obteneruna mayor riqueza de ideas. Las «excur-siones» metafóricas a menudo superanlas respuestas demasiado técnicas y pro-fesionalizadas.

La votación quizá tenga un hueco paratemas en que los valores y las creenciaspersonales superan a criterios más fácil-mente cuantificables.

Los criterios de acción más complejospueden acoplarse al tratamiento de cadaidea.

Representaciones gráficas para situacio-nes con un menor contenido de informa-ción.

Los mapas mentales aportan indicacionessobre la perspectiva dominante existente;otros enfoques amplían las opciones aconsiderar.

En el proceso «emergente» se creanoportunidades de que se produzcan pers-pectivas dentro de climas de apoyo. El«mejor», «cómo hacerlo» es el que pro-duce la mayor disposición a comprome-terse.

Las intervenciones ayudan a romper elconjunto si la lluvia de ideas parece simi-lar a las ideas que surgen en las reunio-nes convencionales; la formación previaaumenta la proporción de actividades IA(ideas asociadas a acciones pensadas).

Las personas de culturas técnicas y co-merciales conceden su confianza a lacuantificación de los métodos de evalua-ción. Cuanto más orientado esté el equi-po hacia la acción, más intuitivos seránlos métodos que prefieran.

Si se necesitan más ideas de partida, elproceso volverá a la fase P (nuevos«cómo hacerlo»).

Tabla 9.1. Resumen de la estructuración para las técnicas creativas.

Actividades M

Actividades P(divergentes)

Actividades P(convergentes)

Actividades I(divergentes)

Actividades I(convergentes)

Actividades A

de se requieran nuevos métodos de trabajo. Puede ir de lamano con un enfoque de los problemas empresariales y unavoluntad de aprovechar las oportunidades ofrecidas por elcambio (por ejemplo, a través de la ingeniería de procesosempresariales). También puede actuar como contrapeso ne-cesario para enfoques analíticos en tales situaciones, y pue-de también conectarse a la visión y el liderazgo. La intui-ción se puede definir en términos generales como: una per-cepción rápida o nueva idea, basada de alguna manera enexperiencias, sentimientos y recuerdos previos, una especiede comprensión obtenida sin recurrir a los procesos habi-tuales del pensamiento racional, o una manera de llegar aconclusiones en base a información limitada.La intuición puede resultar especialmente útil:

� En casos de un alto nivel de incertidumbre.� En casos donde no exista precedente sobre el que se pue-dan basar las decisiones.� En el caso de no disponer de hechos fiables.� En casos donde existan varias opciones plausibles de en-tre las que elegir y donde todas ellas estén igualmente bienapoyadas por la razón y las pruebas.

La intuición se utiliza en algunas técnicas creativas de reso-lución de problemas para permitir a un grupo centrarse en lasideas más prometedores del brainstorming o en las «re-defi-niciones» de ideas. El «cliente» elige de modo intuitivo lassugerencias que le resulten más prometedoras o interesantes.Para beneficiarse de la percepción interna, los directores ne-cesitan ser capaces de discernir lo qué es importante («evi-tar que los árboles no te dejen ver el bosque») o ver la ima-gen general y captar las oportunidades que ofrezca. Puededepender de que se encuentren preparados para aceptar ries-gos o incluso para apostar y mostrar un carácter empresarialy emprendedor.

9.4. Beneficios

La creatividad se encuentra en el corazón de la invención yde la innovación. Facilita la eficiencia y la eficacia.

La generación de ideas es en sí misma un claro beneficio.La generación de ideas constituye un primer paso hacia lainnovación. Se pueden derivar beneficios de la generaciónde ideas en cualquier dirección empresarial. Los verdaderosbeneficios para una empresa surgirán de poner dichas ideasen acción.Las técnicas creativas pueden compensar hasta cierto puntoaquellas situaciones en que el progreso no consigue resolverun problema complejo. Cuando el progreso resulta dema-siado lento o cuando se requiere ayuda para desarrollar unaestrategia satisfactoria, quizá resulte útil la redefinición ore-interpretación de los problemas subyacentes. Debatir ycompartir los problemas puede ser la clave del éxito y pue-de ser en sí mismo un proceso creativo.La creatividad puede ser utilizada para la creación de equi-pos y para gestionar el cambio en las organizaciones. Lasherramientas creativas pueden aportar un beneficio indirec-to al motivar a los empleados e integrarlos en equipos y re-des de trabajo. Se puede extender más allá de los límites dela empresa y de sus redes de I+D e innovación, llegando alas organizaciones de su cadena de suministro e incluso asus clientes. Si una empresa puede ayudar a sus clientes aencontrar usos innovadores de sus productos al mismotiempo que consigue encontrar nuevos clientes y mejorarsus resultados, entonces se tratará de una situación donde«todos ganan».


Los directores pueden ser creativos en la gestión de la tec-nología. Pueden, por ejemplo, generar estrategias tecnoló-gicas imaginativas o crear equipos y organizaciones creati-vos. Pueden plantearse servicios, soluciones, procesos ysistemas de más calidad. Pueden buscar una mayor eficien-cia y niveles más altos de resultados de sus productos, ser-vicios y negocios que beneficien a sus clientes y usuarios,para mejorar el entorno o para obtener una ventaja compe-titiva.


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La creatividad es, por lo tanto, una valiosa herramienta paratodas las funciones y actividades dentro de la empresa. Sinembargo, desde la perspectiva de la gestión de la tecnologíay la innovación, la creatividad es de especial importanciapara:

� La alta dirección involucrada en ejercicios estratégicos,donde el objetivo consiste en encontrar el mejor camino ha-cia el éxito. Los objetivos y estrategias creativos podríanimplicar un soporte para la empresa en este sentido.� Las personas que participan en el desarrollo de un nuevoproducto o de un nuevo proceso, en el que las herramientascreativas pueden constituir un medio de buscar solucionesalternativas que en sí mismas puedan aportar un valor aña-dido al producto/proceso que se esté desarrollando.

En términos empresariales, la utilidad de la creatividad seencuentra en la competencia y la competitividad internacio-nales, en el cumplimiento de las normas medioambientales,en las oportunidades de mercado, en los sistemas viables deproducción, en productos fiables, etc. Puede impregnar to-dos los métodos y ramas de la gestión del negocio y mani-festarse como «gestión creativa». Por lo tanto, ¿se podríavalorar qué es o qué podría ser la «gestión creati-va de la tecnología»?, ¿debería formar parte de la gestióncreativa de la tecnología la «toma de decisiones creativa»?La creatividad se encuentra en el corazón de la innovación,dado que se podría considerar la fuente de cualquier innova-ción. En este sentido, las herramientas creativas son de unaparticular importancia para la gestión de los procesos o fun-ciones innovadores. El desarrollo de una estrategia tecnoló-gica, la adquisición interna de tecnología (I+D), el desarro-llo de nuevos productos y la innovación de procesos, puedentodos ellos ser mejorados aplicando herramientas creativas.

9.6. Cuidado con...

«Considerar los problemas barreras en lugar de oportunida-des».

La declaración arriba citada se ha hecho deliberadamentecorta para enfatizar la idea de que comprender de qué tratala creatividad y aprender a desarrollarla automáticamentenos indicará qué puede fallar en distintos tipos de situación.La creatividad trata de evitar que las cosas fallen, pero tam-bién de salir de problemas complejos cuando las cosas yahan fallado.


� RICKARDS T, Creativity and problem solving at work,Gower, Aldershot, 1997, ISBN 0 556 07961 5.

Este libro resulta fácil de leer y actualiza los trabajos pre-vios con un título similar, del mismo autor. Transmiteuna buena visión general sobre el tema, con un énfasispráctico. No se centra exclusivamente en herramientas ytécnicas, sino que también trata de la puesta en prácticade los conceptos creativos. Dispone de un breve apéndicesobre la creatividad asistida por ordenador y de un glosa-rio. De la misma manera que se solicitó al «Asesor enJefe de la Presidencia para Asuntos Económicos» una de-finición breve de la economía (quien acabó sugiriendo«No existe algo llamado una comida gratuita»), al autorse le retó a presentar menos de seis sugerencias para unaposterior lectura sobre el tema; fracasó en el reto y, a pe-sar de su experiencia en la creatividad, sólo consiguió re-ducir su lista de «varios centenares» a treinta y de ahí aquince.La herramienta creativa desarrollada por Tudor Rickards yAsociados con la ayuda de algunos alumnos máster es másque un glosario e introduce unas pocas ideas y herramientaspara aprender sobre la creatividad de un modo relajado e in-teractivo, siempre que se disponga de breves momentos li-bres. Debería encajarse en el plan diario («siempre apreta-do») de un director muy ocupado.


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10. GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDADINTELECTUAL E INDUSTRIAL

10.1. Objetivo

Facilitar la protección y gestión de los derechos que se pue-dan aplicar a los productos obtenidos como resultado de lainnovación.


En el contexto de la innovación tecnológica, los derechosde la propiedad intelectual e industrial (DPII) son entendi-dos como los derechos aplicables a las invenciones con losque una empresa puede asegurarse la obtención de un bene-ficio de sus innovaciones. Por lo tanto, la gestión de losDPII dentro de TEMAGUIDE se contempla en el contextoamplio de la apropiación de los beneficios producidos porla innovación.Hoy en día es más importante que nunca proteger losDPII y al mismo tiempo cada vez es más difícil hacerlo.Las capacidades y el conocimiento se están convirtiendoen las únicas fuentes de ventaja competitiva sostenible alargo plazo. Las industrias de mayor crecimiento mun-dial, como la biotecnología, la microelectrónica o las te-lecomunicaciones, son industrias intensivas en conoci-miento, por lo que en ellas los DPII resultan especial-mente relevantes.

La apropiación de la innovación

Por lo general, una empresa dispone de varias opciones paraproteger sus innovaciones y obtener el mayor beneficio po-sible de ellas, como por ejemplo:

� Patentes y otras propiedades intelectuales e indus-triales. Es decir, obtener derechos legales, que se describi-rán más adelante con gran detalle.

� Tiempo de liderazgo o ventaja del primer movimien-to. En la mayoría de las industrias, los beneficios de una in-novación provienen en gran medida del hecho de ser el pri-mero en comercializar y explotar una cierta ventaja. Por unlado, esta posición en vanguardia permite a la empresa esta-blecer un mercado sin la presión de los competidores (ellose puede traducir, por ejemplo, en precios más altos). Porotro lado, se debe tener en cuenta que aunque el producto oproceso no esté protegido por una patente, las imitacionestambién resultan caras.� Secretismo. Mantener el secreto frente a potencialescompetidores. En este caso, la empresa debe considerar queresulta difícil evitar los flujos de información entre compe-tidores y mantener el secreto requerirá un esfuerzo impor-tante.

Por lo tanto, para seguir una sólida política de DPII, unaempresa necesitará establecer un marco estratégico con elobjetivo de optimizar el rendimiento general de las innova-ciones y en el que se consideren todos los factores de un po-tencial impacto sobre la política seguida. Estos factorespueden ser numerosos, siendo probablemente los más rele-vantes, si bien no totalmente independientes entre sí, los si-guientes:

� El sector al que pertenece la empresa. Existen ciertasinnovaciones, como aquellas en las que la composiciónquímica constituye un aspecto principal (como en farma-cia, en los productos químicos orgánicos industriales, et-cétera), o donde los resultados son productos que se po-drían considerar mecanismos (instrumentos científicos,herramientas manuales, etc.), en las que la composición oestructura del producto es relativamente fácil de definir eimitar, lo que parece conducir a la necesidad de registrar-los bajo patentes que puedan ser defendidas legalmente.La imitación es relativamente fácil para una empresa dela competencia, y sin la protección de la patente, un in-novador obtendría un beneficio muy limitado de sus in-versiones en I+DT. Resulta curioso observar cómo lasempresas en las que patentes son una importante fuente


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de información son las mismas que también las conside-ran eficaces como protección de las innovaciones de pro-ductos.� La estrategia de la empresa. Por ejemplo, un líder tec-nológico tendrá una política diferente, más preocupado porla protección, que un seguidor tecnológico o que un compe-tidor cualquiera.� Tipo de innovación. Dependiendo de que se trate deuna innovación de producto o de una innovación de proce-so. Resulta obvio que mantener una innovación de proce-so en secreto resulta más fácil que mantener en secretouna innovación de producto. Al mismo tiempo, la aparen-te menor efectividad de la ventaja de un primer movi-miento para rentabilizar una innovación de proceso, pro-bablemente refleja que las reducciones de coste tienden atraducirse en aumentos de la cuota de mercado a un ritmomás lento que las mejoras significativas en el diseño de losproductos.� Tipo de tecnología. En las áreas donde predominanlas tecnologías con ciclos de vida más cortos, probable-mente la ventaja del primer movimiento sea la más ade-cuada.

En este contexto, por lo tanto, la gestión de los DPII po-dría dar respuestas en el ámbito estratégico (cuál es la po-lítica de la empresa sobre este tema) y en el ámbito opera-tivo (cuál sería la mejor manera por la que la empresa sepuede apropiar de cada innovación que persigue, cuandose debería tomar la decisión de patentar o no, analizandolos costes y beneficios de ese camino en comparación conotros como el secretismo o la ventaja del primer movi-miento).Las patentes no siempre son posibles y no siempre resultaninteresantes. En definitiva, la estrategia en el campo de laprotección de los derechos debería surgir una vez la empre-sa haya sopesado los pros y contras de cada opción, identi-ficando los costes y beneficios asociados a cada una de lasalternativas. En ese sentido, la estrategia correcta en mu-chas ocasiones es alcanzar un equilibrio entre todas las op-ciones posibles.

Propiedad intelectual e industrial

Se pueden distinguir tres tipos de protecciones de la propie-dad intelectual e industrial, que atañen a distintos conceptose implican distintos derechos:

� Patentes. Aportan derechos exclusivos que autorizan aldueño de la patente a prohibir a otros fabricar, utilizar ovender el invento patentado. Por su parte, el dueño de la pa-tente tiene la obligación de hacer públicos los detalles delinvento. Las patentes aportan un control exclusivo de unainnovación técnica durante un período de tiempo limitadodurante el cual la exclusividad de la patente es bastante só-lida.� Derechos de autor. Aporta protección temporal sobrecreaciones literarias, artísticas y musicales frente a copia yexplotación no autorizada. En la actualidad, también es laúnica manera de proteger el software informático, por loque se percibe la necesidad de la creación de un marco dederechos de autor y de derechos de la propiedad intelectualsólido para esta área.� Marca registrada. Se pueden proteger nombres deempresas, nombres de marcas y logotipos incluyéndolosen un registro de marcas registradas. De esa manera lasempresas pueden proteger su reputación e imagen cons-truida a lo largo del tiempo a través de la publicidad yotros medios.

Uno de los puntos débiles del sistema de patentes es la di-ficultad para la protección legal de las nuevas tecnologíasque tienen ciertas características que las hacen diferentesde las tecnologías convencionales. Este es el caso de lastecnologías de la información y de las comunicaciones ode la biotecnología. En primer lugar, los inventos en esoscampos son muy fáciles de copiar (las innovaciones bio-tecnológicas, los circuitos integrados, o el software infor-mático). Al mismo tiempo, el software informático nopuede ser patentado a no ser que forme parte de un hard-ware, y algunos microorganismos descubiertos en el cam-po de la biotecnología son muy difíciles o imposibles de


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describir, algo que resulta totalmente necesario para obte-ner una patente.El actual sistema de patentes es básicamente adecuadopara la planificación estratégica, pero presenta una seriede puntos débiles respecto a la fiabilidad del sistema, porejemplo, la eficacia de los derechos de protección, su obli-gatoriedad y las maneras de evitarlos. Una empresa nece-sita ser consciente de los costes de obtener, renovar y de-fender las patentes. Hoy en día en Europa conviven tressistemas de patentes distintos: el nacional, el europeo y elque se relaciona con la Unión Europa (todavía no operati-vo). El resultado de todo ello es que la planificación secomplica por las diferencias en los procedimientos de losdistintos países.

La comercialización de la tecnología

La manera natural y más tradicional de beneficiarse de lasinnovaciones tecnológicas consiste en vender productos uti-lizando la tecnología que ha sido desarrollada, o utilizar latecnología en nuevos procesos para reducir los costes o au-mentar la calidad.Además, se puede comercializar la tecnología como tal, loque puede significar ingresos y beneficios adicionales a losobtenidos de los recursos tradicionales. Otorgar una licenciaque permita utilizar la tecnología (que puede consistir enceder simplemente cierto know-how tecnológico o inclusoel protegido por medio de una patente) o transferir los dere-chos de propiedad a otra empresa bajo condiciones especia-les, pueden aportar no sólo ingresos adicionales sino tam-bién otro tipo de beneficios:

� Otorgar licencias de una tecnología, incluso a competi-dores, es aconsejable en situaciones en las que el objetivoconsista en difundir su uso y evitar que se puedan utilizarotras tecnologías de la competencia, por ejemplo, para ob-tener un estándar de facto (como ocurre en muchas innova-ciones relacionadas con las tecnologías de la información yde la comunicación).

� Puede ser una manera de atacar nuevos mercados a losque la empresa difícilmente podría acceder por sus propiosmedios.

DPII en consorcio

En el entorno empresarial actual, los costes más eleva-dos de I+DT y la escasez de recursos, la fusión delas nuevas tecnologías, la presión por ser »ajustado», laglobalización de las economías, de los productos y delas tecnologías, o las oportunidades de disponer de acce-so a programas financiados públicamente, están empu-jando a las empresas a colaborar en actividades de inno-vación.En lo que respecta a los derechos de la propiedad industrialen proyectos en colaboración, y, en particular, dentro de losprogramas Europeos de I+D, los socios de este tipo de pro-yectos deben firmar el contrato modelo de la Unión Euro-pea (UE) que establece normas comunes para el reparto delos derechos de los resultados que se obtengan en el pro-yecto. El contrato promueve la explotación de los resultadosdel proyecto por parte del dueño o por terceras partes, nopudiéndose negar el acceso a los resultados del proyecto nilos derechos de explotación de esos resultados a otros parti-cipantes en el proyecto. Los temas clave se pueden resumircomo sigue:

� Conocimiento base frente a conocimiento clave. Lainformación base incluye cualquier propiedad intelectual oindustrial que tengan los socios y que se pueda aportar alproyecto de colaboración y de algún modo se pueda acce-der a ella como efecto secundario de la cooperación. En elcaso de los proyectos de la Unión Europea, la informaciónbase también está regulada por el contrato modelo de laUE. La experiencia y las patentes relevantes al área delproyecto seguirán perteneciendo al socio propietario, aun-que estará a disposición de los socios si lo necesitaranpara su parte del proyecto. La información clave es el nue-vo conocimiento que se genera a través del proyecto de in-

vestigación que puede tener como resultado una patente.Por lo general, los participantes acuerdan que la informa-ción clave pertenecerá al contratista que genere dicha in-formación.� Explotación de los resultados de I+D. En términos dederechos y licencias de usuario, existen varias alternativas:— Se solicita a cada participante que ponga a disposiciónsu información base y otorgue licencias a los demás parti-cipantes (modelo de la UE).— La asociación es la propietaria de las patentes y licenciasu uso a los socios de la investigación en diferentes términos.— En caso de que se trate de un programa financiado al100% por fondos públicos, las patentes se pueden conce-der a una entidad pública.

La manera habitual de tratar los temas arriba cita-dos y, en general, cualquier tema de DPII que afectea un proyecto consiste en desarrollar un acuerdo deconsorcio. Muchos de los programas de la Unión Eu-ropea aconsejan a los proyectos establecer sus propiosacuerdos de consorcio que traten los temas prácti-cos, incluyendo los relativos a la propiedad industrial,los cuales normalmente contienen acuerdos adicio-nales y previsiones especiales para las pequeñas em-presas y los socios del sector público. No suelen ser ana-lizados por personal de la UE, ya que se conside-ra un tema que afecta exclusivamente a los socios. Másadelante se describen los acuerdos de consorcio en de-talle.


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Sistema de patentes� Patentes� Derechos de autor� Marca registrada

Ventaja del primer movimiento� Secretismo

Licencias

Transferencia

Otros

APROPIACIÓN DE LA INNOVACIÓN COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Tabla 10.1. Técnicas de gestión de los DPII.

DPI EN CONSORCIO

Acuerdo de consorcio


Dependiendo del área de gestión de los DPII que se trate, esposible identificar varias técnicas específicas, como apareceilustrado en la tabla 10.1.Mientras que las técnicas de la apropiación de la innova-ción se refieren a diferentes medios por los que la empre-sa puede proteger sus innovaciones, las técnicas de comer-cialización de la tecnología se refieren a distintas maneraspor las que una empresa puede vender la tecnología como

tal, además de incluirla en sus propios productos, y losDPII en consorcio identifican una técnica con la que tratarlo mencionado anteriormente en el caso de que la tecnolo-gía sea desarrollada en colaboración por un grupo de or-ganizaciones.En párrafos anteriores se ha presentado una explicación ge-neral sobre todas las técnicas ya citadas. Considerando laactual importancia de la I+DT en colaboración, se detalla acontinuación el acuerdo de consorcio como una de las téc-nicas específicas de la gestión de los DPII.

10.3.1. Técnica específica: Acuerdos de consorcio

Cuando se desarrollan actividades de I+DT por un consorcioformado por varias organizaciones, normalmente dentro delmarco de programas públicos, resulta recomendable estable-cer un acuerdo para definir claramente las reglas del juegopara todos los socios, para evitar problemas que potencial-mente derivarían de deficiencias en la definición de objetivos,labores o responsabilidades dentro del proyecto, para antici-parse a posibles problemas y preparar mecanismos para la re-solución de conflictos, y para complementar y cubrir cual-quier punto omitido en el contrato con la entidad pública (siel proyecto recibe apoyo de un programa público).Esta técnica se describe a continuación en forma de lista derevisión de los temas que se han de tener en cuenta al esta-blecer el acuerdo. El consorcio debería ser capaz de decidircuáles de los siguientes temas se aplican a su proyecto par-ticular:

— Quién y cuándo participar en el acuerdo.— Comunicación entre socios.— Cómo elaborar el acuerdo.— Calendario.— Contenidos del acuerdo.— Temas clave.

Quién y cuándo

El acuerdo del consorcio debe estar preparado lo antes po-sible y debería incluir guías para futuras decisiones y accio-nes sobre la explotación comercial y la propiedad industrial.Se puede complementar con acuerdos bilaterales entre lossocios y no se debería considerar un documento cerrado,dado que podría incluir cláusulas.

La comunicación entre socios

Una comunicación clara entre los socios permitirá compar-tir una clara comprensión de los objetivos de los socios den-

tro del consorcio. También permite la identificación de con-flictos potenciales y debe basarse en la honestidad y en lamutua confianza.

Cómo elaborar el acuerdo

El primer paso debería consistir en elaborar un índice de te-mas específicos e interesantes a tener en cuenta en el acuer-do. Se podrían utilizar documentos de acuerdos previoscomo base.También resulta útil organizar dichos puntos clave en unaagenda que guiará el transcurso de la reunión del consorcioen la que se discuta el acuerdo. Dicha agenda debe circularsepreviamente a la reunión entre los socios, de forma que, ana-lizando los puntos clave de la agenda, cada socio puede esta-blecer el punto de vista que mantendrá en la reunión. Esoayudaría a centrarse en los puntos clave durante la reunión.

Calendario para el acuerdo

Antes de cualquier otra consideración, se debe tener presen-te que, aunque el acuerdo del consorcio es un documentobásico y sólido, también se puede modificar a lo largo deldesarrollo del proyecto. Sin embargo, se debe recordar cier-tas ideas básicas:

� El acuerdo del consorcio define las normas. Durante eltiempo que dure, se pueden identificar aspectos de los resul-tados finales que requieran un nuevo consenso. Ese consensodeberá estar apoyado por un documento escrito, y el acuerdodel consorcio representa la mejor opción para hacerlo.� Se debe contemplar la inclusión de posibles cláusulas decontinuación: la sección llamada «correcciones y variacionesdel acuerdo de colaboración» es una buena alternativa para ello.

Es importante recordar la exclusividad del acuerdo: losacuerdos con terceras partes que se relacionen con el pro-yecto también deberían ser incluidos en el acuerdo de con-sorcio.


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Gestión del proyecto: papeles y procedimientos de trabajo para los socios.� Director del proyecto: se deben establecer claramente sus funciones y responsabilidades.� Comité de dirección del proyecto: funciones, composición y procedimientos para las decisiones y las acciones, y la relación con el Directorde Proyecto.

� Metodología y distribución del trabajo: razones para dejar el consorcio, asignación de tareas y responsabilidades, asignación de recursos yposibilidades de subcontratar, y mecanismos de intercambio de información.

� Resolución de conflictos: procedimientos para la toma de decisiones y para la resolución de problemas urgentes.

Confidencialidad: medidas para evitar el acceso de terceras partes a la información confidencial.� Duración: prohibición de difundir el conocimiento en términos temporales.� Publicaciones y artículos de prensa: identificación de periódicos o revistas sin permiso de publicar información específica sobre el con-sorcio.

� Tecnologías de la información que vayan a ser utilizadas.� Baja de investigadores sin compromisos de confidencialidad.

Costes y pagos� Criterios para el recorte y expansiones del presupuesto.� Cuota de cargas de ingresos: ajuste de los verdaderos gastos previstos.� Pago de la gestión general dentro del proyecto.� Cuota de Pagos y cargas comunes entre los socios.

Explotación comercial� Exclusividad o no del conocimiento y las patentes.� Acceso al conocimiento, documentación y patentes, por terceras partes.� Posibilidad de adquirir derechos de la propiedad contra terceras partes (prioridades).� Derechos exclusivos de terceras partes.� Derechos de los subcontratados y asociados.� Colaboración sobre la definición de standards.

Propiedad de los resultados

Marketing y promoción� Momentos inadecuados de promoción.� Compartir las cargas de marketing y promoción comunes.� Imagen corporativa pública y la imagen individual de los socios individuales.� Artículos de prensa y difusión pública.

Acuerdos bilaterales� Regulación de las potenciales situaciones de conflicto.� Los mecanismos para centrar las negociaciones de los socios directamente implicados.

10.4. Beneficios

Algunos beneficios de aplicar la gestión de los DPII desdeel punto de vista empresarial son los siguientes:

� Mejores rendimientos. El tratamiento adecuado de losDPII, tal y como se ha descrito, ayuda a la empresa a maxi-mizar los rendimientos de la innovación, seleccionando elmejor medio para evitar que la innovación se vea atacadapor los competidores (lo que se traducirá en precios más al-tos, mercados adicionales, etc.).

� Rendimientos adicionales. La comercialización de latecnología como tal, por ejemplo, a través de la concesiónde licencias de patentes, puede constituir una fuente adicio-nal de ingresos.� La motivación de innovar. Constituye un importan-te incentivo para que un inventor o una empresa pro-duzcan un invento. También puede ser un gran incenti-vo para que las empresas realicen un mayor trabajo y lainversión necesaria para que el invento llegue a comer-cializarse. En este sentido, el sistema de protección de las

CONTENIDOS Y TEMAS CLAVES DEL ACUERDO DEL CONSORCIO

patentes puede constituir un fuerte incentivo para la in-novación.� Evitar problemas. Un tratamiento precoz de los temasrelacionados con los DPII en un proyecto de colaboraciónevita la aparición de problemas en futuras fases del pro-yecto.

10.5. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales.

La gestión de los DPII representa una preocupación paramuchos individuos dentro de una empresa. En general, losagentes principales que se ven implicados en la gestión delos DPII son los siguientes:

� La alta dirección involucrada al nivel estratégico en lagestión de la empresa puede aplicar la gestión de los DPIIpara establecer la estrategia tecnológica general de la em-presa. Simultáneamente, debería estar involucrada en apor-tar los recursos necesarios, ayudar a tomar decisiones y evi-tar problemas.� Los investigadores y desarrolladores que innovan. Elpersonal técnico de los departamentos de investigación e in-geniería de la empresa puede aplicar la gestión de los DPIIpara mostrar los inventos, aportar un apoyo técnico, porejemplo, al rellenar las solicitudes de patentes, analizar y/oevitar las patentes de la competencia o informar sobre cam-bios al renovar una patente.� El personal de marketing puede aplicar la gestión de losDPII cuando la tecnología y las patentes deben ser identificadasy analizadas, cuando la empresa desea comercializar su tecno-logía o cuando se establecen los acuerdos de consorcio en unconsorcio de I+D que trate de la explotación de los resultados.

Las grandes organizaciones suelen contar con un departa-mento específico encargado de los temas de la gestión delos DPII. Por otro lado, las PYMES carecen del personalespecífico que se pueda encargar de las patentes y de otrostemas relacionados con los DPII. Sin embargo, está convir-

tiéndose en un tema de vital importancia (sobre todo, en lossectores de alta tecnología) el disponer de personal (ya sea deI+D, de desarrollo o de marketing de productos) que estécualificado para comprender los DPII y aplicarlos a nivel in-terno. En la actualidad, el 41% de las solicitudes de patentesen Europa son de empresas de menos de 250 empleados.En términos de costes, éstos siempre deben ser comparadoscon los beneficios. El secretismo podría requerir sólo costesmarginales, o ningún coste, aunque se debería comparar conlos beneficios a obtener. Es importante ser conscientes delos costes de las patentes, que pueden resultar elevados enEuropa, principalmente debido a los aspectos multinaciona-les implicados en áreas como:

— Los costes de la concesión de las patentes.— Las tarifas de renovación.— Las tarifas de los representantes profesionales.— Los costes de la traducción.— Las tarifas legales en caso de litigio.

En general, el coste medio de la obtención de una patenteen Europa podría fácilmente alcanzar más de 100.000 ecus.El coste de obtener una patente en Estados Unidos es con-siderablemente inferior.

10.6. Cuidado con...

Uno de los temas más complejos de la gestión de los DPIIson las patentes. A modo de resumen, los temas básicos so-bre las patentes que una empresa debe comprender son losiguientes:

� Las patentes siempre han sido consideradas como unmedio de apropiarse de los resultados de la innovación.� Para obtener una patente válida se ha de cumplimentaruna solicitud antes de la publicación o comunicación públi-ca del invento.� Una patente válida debe contener suficiente informaciónsobre el invento para permitir a una persona preparada enese terreno llevarla a cabo.


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� Las patentes no garantizan la explotación comercial.� Las patentes hacen que el invento resulte público.� Una patente transmite el derecho a evitar que otros utili-cen el invento pero no transmite el derecho a utilizarlo.� Las patentes son territoriales, por lo que se necesitan pa-tentes independientes para cubrir distintos países.� Normalmente se presenta una primera solicitud de paten-te en un país, y durante el siguiente año se solicitan las pa-tentes correspondientes en otros países, reclamando prioridadsobre la primera de acuerdo a una convención internacional.� Las solicitudes de las patentes se examinan, por lo quecualquier protección que se obtenga podría ser más limitadade lo que se esperara.� Las patentes constituyen una útil fuente de informacióntécnica para terceras partes.� Otras partes obtienen patentes que podrían restringirnuestra libertad para utilizar cierta tecnología, aunque la hu-biéramos desarrollado nosotros mismos de forma indepen-diente.

Por otro lado, cuando se trata con terceras partes, ya sea enun consorcio que desarrolle un proyecto de I+DT o en nego-ciaciones para adquirir/vender una tecnología, es importanteestablecer contratos que declaren y aclaren cualquier aspectode conflicto potencial en el futuro, independientemente deacuerdos informales y aparentes sobre cualquier tema actual.


Existen muchas formas diferentes de obtener información so-bre la gestión de los DPII. Las oficinas nacionales de paten-tes en cada país de la Unión Europea (así como la OficinaEuropea de Patentes) representan una valiosa fuente de infor-mación, especialmente con relación al sistema de patentes.No sólo transmiten toda la información necesaria a cualquierempresa que desee solicitar una patente, sino que esas ofici-nas suelen prestar otros muchos servicios relacionados con latransmisión de la información, la mayoría de los cuales re-sultan asequibles a las PYMES, como por ejemplo:

— Publicaciones.— Acceso a bases de datos con información tecnológicasobre resúmenes de patentes.— Informes especiales sobre temas específicos.

Se debe considerar que las oficinas de patentes no son úni-camente un lugar al que se debe dirigir una empresa quequiera solicitar una patente, sino también un lugar de acce-so a enormes cantidades de información generada sobrenuevas tecnologías a través de todas las patentes que se con-ceden diariamente en todo el mundo.

� Oficina Española de Patentes y Marcas (http://www.oepm.es).� Oficina Europea de Patentes (http://www.european-pa-tent-office.org).

Una visión de conjunto del sistema de patentes en Europapuede obtenerse en:

� Libro Verde de la Comisión Europea sobre la patente co-munitaria y el sistema de patentes en Europa.

11. GESTIÓN DE INTERFACES

11.1. Objetivo

Superar barreras, promover y animar la cooperación duran-te el proceso de innovación entre diversas entidades (depar-tamentos, personas o incluso distintas organizaciones).


Las nuevas tecnologías se generan a menudo en grupos odepartamentos especialmente dedicados a ello. Esta espe-cialización puede suponer un alejamiento de estos gruposcon respecto a otras funciones empresariales. Debido a estaespecialización aparecen las denominadas «interfaces orga-nizativas.» Ciertamente, se podrían hacer las mismas obser-


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vaciones con respecto a otros grupos o departamentos espe-cializados o siempre que un determinado trabajo se debe re-partir entre varias personas. Dado que el éxito del desarro-llo y puesta en práctica de nuevos productos requiere la in-tegración del conocimiento especializado de distintasunidades organizativas, estas interfaces se deben gestionareficazmente. En particular, la cooperación entre marketing eI+D se ha identificado en muchos estudios como un factorclave para el éxito del desarrollo de un nuevo producto. Sinembargo, diversas investigaciones empíricas han demostra-do que en muchas ocasiones existe una falta de armonía en-tre I+D y Marketing que se traduce en un obstáculo para eléxito de las innovaciones. Por ello, se han desarrollado téc-nicas para superar este y otros problemas de interfaz.

Interfaces organizativas

Las interfaces organizativas se encuentran en cualquier situa-ción donde dos ó más entidades individuales (organizaciones,departamentos o personas) necesitan cooperar para alcanzar unresultado común. Muy a menudo se transfiere una cierta canti-dad de material, energía o información de una entidad a laotra. Para garantizar el máximo flujo, se debe gestionar la in-terfaz. Dado que las personas son capaces de desarrollar obje-tivos personales y de provocar conflictos, el problema se com-plica yendo más allá del diseño técnico de las interfaces.Las interfaces organizativas pueden producirse entre orga-nizaciones o en el seno de una única organización, y másespecíficamente de una empresa. Supongamos que las sub-unidades de la organización en cuestión no están ubicadasen orden jerárquico de tal modo que ninguna es superior alas otras teniendo el poder de emitir órdenes, y que no pue-den acudir a un superior común para resolver los problemasy conflictos cotidianos de interfaz. Esta situación es cadavez más común tras la reingeniería de las empresas, que haintroducido estrategias de descentralización interna o ha es-tablecido procesos de grupo. El resto del capítulo se centraen las interfaces dentro de una misma organización, dóndeno son aplicables los mecanismos de coordinación regula-

dos por el mercado, para las cuales deben buscarse otras al-ternativas.Se pueden destacar dos aspectos de la gestión de interfacesespecialmente relevantes dentro del contexto general de lagestión de la tecnología:

1. Intentar evitar las interfaces en su globalidad, lo que re-sulta imposible cuando el tamaño de la empresa u organiza-ción rebasa una cierta dimensión. Sin embargo, el número deinterfaces se puede y se debería mantener dentro de un límite.2. Reducir las consecuencias no deseadas de las interfaces.

A este respecto, se deberían optimizar los objetivos genera-les de la empresa, en lugar de los objetivos «locales». Notener en cuenta los requisitos de la gestión de las interfacespodría provocar graves problemas a tres niveles:

1. Estratégicos; en términos de una falta de armonía en-tre el empuje de las estrategias de marketing, I+D o pro-ducción, lo que limitaría la respuesta ante amenazas del en-torno.2. Tácticos; lo que llevaría a problemas a la hora de ga-rantizar el éxito, por ejemplo, al nivel del proyecto.3. Personales; como resultado de los círculos viciososque se producen debido al distanciamiento que llevan a unafalta de comunicación y, a su vez, a la desconfianza, a losfallos, a culpar a otros, etc.

La elección de los instrumentos depende de las condicionesen las que se produzcan esas interfaces organizativas. Sedeben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

� Primera, se debería analizar a qué nivel se produce elproblema de interfaz. Las interfaces se producen entre unida-des empresariales estratégicas (UEE), entre áreas funcionalesdentro de una UEE, entre proyectos dentro de dichas áreasfuncionales, así como dentro de los propios proyectos. Sidebe existir un intercambio de información en todos estos ni-veles, se verá muy facilitado por comités conjuntos en el ám-bito de las UEE, y por equipos al nivel de proyecto.� Segunda, se debería analizar el tipo de interacción. Porejemplo, se deben considerar las transferencias secuencia-


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les, las transferencias recíprocas, y las transferencias com-partidas en que diversas unidades necesitan compartir unescaso recurso común. En el primer caso, es probable quesurjan conflictos de motivación y metas, en el último esprobable observar conflictos de distribución, mientras queen el caso de las transferencias recíprocas se puede llegar aambos tipos de conflicto. Resulta obvio que se puede evitartodo conflicto relacionado con la motivación y con las me-tas si se comparte la información, lo cual, por ejemplo, sepuede promover con la participación en un programa de ro-tación de puestos. Los conflictos relacionados con recursosescasos necesitan el desarrollo de algún tipo de mecanismopara su asignación, como por ejemplo una planificaciónprogramada, o un sistema de precios.� Tercera, se debe analizar el motivo por el que se crea unainterfaz. Las limitaciones de capacidad, las inconvenienciasde las economías de escala, los incrementos de productividaddebidos a la especialización, podrían constituir todas ellas ra-zones para dividir una labor y hacer que fuera realizada pormás de un individuo. En los dos primeros casos se ha de con-seguir una calidad homologada que garantice la comparabili-dad de los resultados. En el tercer caso, resulta de vital im-portancia garantizar una mezcla adecuada de calidades.� Cuarta, las características de las tareas determinan laselección de instrumentos para la gestión de la interfaz. Estascaracterísticas son la frecuencia, la repetición, la homologa-ción y la complejidad de las tareas. Resulta obvio que partesde una tarea frecuentemente repetida se pueden coordinarcon mayor eficacia utilizando planes y programas, mientrasque una única tarea aislada quizá requiera una mayor creati-vidad y una mayor transferencia de información personal.

La figura 11.1 resume el procedimiento de selección de ins-trumentos que ayudan a aliviar problemas de gestión de in-terfaces. Desgraciadamente, los instrumentos adecuados noencajan de forma objetiva con las cuatro características delas interfaces. Se necesita utilizar la lógica para eliminar losinstrumentos inadecuados y para retener los instrumentosposiblemente adecuados. El ejemplo se centra en las inter-faces de I+D.

Interfaces de I+D

Las interfaces de I+D se pueden considerar a dos niveles:

� Primero, I+D es una función empresarial que surge deuna especialización específica con el objetivo de crear unnuevo conocimiento tecnológico que será utilizado por laempresa. Se puede distinguir de otras funciones empresaria-les, como la producción o el marketing. Se debería tenerpresente la poca homologación y el bajo nivel de repetitivi-dad del trabajo de I+D a la hora de seleccionar instrumen-tos para la gestión de esta interfaz.� Segundo, el trabajo de I+D se divide en un número deproyectos. Ello lleva a dos tipos de problemas de interfaz.

— Uno de los problemas es debido al hecho de que losproyectos compiten por el uso conjunto de algún recurso es-caso, como el financiero, un tipo de equipo especial, manode obra especializada, etc. Para resolver los conflictos quede ello surgen, se debe desarrollar un orden de preferencia


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Figura 11.1. Selección de instrumentos para la gestión de lasinterfaces.

de proyectos. Ello se puede ver apoyado por distintos tiposde esquema de evaluación de proyectos, que se encuentranmuy bien documentados en la bibliografía profesional.— Otro sector de problemas es el que se debe al hecho deque la selección de proyectos y la definición de sus caracte-rísticas (como los parámetros de resultado, el coste, el tiem-po de finalización) deben incluir un conocimiento que seencuentra más disponible en funciones empresariales fuerade I+D. La incorporación de esa información a la planifica-ción del proyecto, así como su actualización podrían facili-tarse estableciendo un comité directivo de proyectos paraproyectos de gran tamaño, o un comité de revisión de pro-yectos para los de menor tamaño, intentando prestar aten-ción a cuándo se han de alcanzar los hitos.

El Departamento de I+D no tiene todos los instrumentos asu disposición para gestionar sus interfaces. Por lo tanto,aunque resulte activo a la hora de transferir sus resultados,eso podría quedar sin efecto si en los departamentos que seencuentran a él supeditados no desean recibir los mensajes.Tanto la alta dirección como los representantes de las uni-dades que se vean afectadas por la interfaz deben desarro-llar y elegir sus propias técnicas. Esto quizá hasta pudiera

rozar temas tan importantes como la arquitectura de los edi-ficios, que podría elegirse de tal manera que facilitara la co-municación entre interfaces. Un ejemplo interesante loofrece la BMW, la empresa de automóviles alemana, dondese aplicó ese tipo de ideas.


Cuando los problemas que surgen de las interfaces de I+Dson frecuentes, relativamente importantes, o absorben unacantidad substancial de información de entrada en su ges-tión, puede resultar conveniente disponer de personal es-pecífico a plena dedicación para la gestión de interfaces.Este trabajo se puede realizar nombrando un director deinterfaces, que actuaría como coordinador y enlace entrelas partes implicadas y podría ser cualquier individuo den-tro de la organización que tenga las capacidades específi-cas para realizar este trabajo. Por ejemplo, para este pues-to encajaría el perfil de las llamadas «estrellas internas»,personas que han aprendido a adquirir y difundir informa-ción dentro de la organización y que ayudan a que éstafuncione más suavemente.


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Estructura

Proceso

� Creación de equipos en:— Comités— Grupos de nuevos productos— Equipos de proyecto— Grupos de trabajo

� Trabajo del personal� Organización matricial� Disponibilidad de integrarse en subculturas� Sopesar la cooperación apoyando las características a lahora de elegir personal.

� Formación conjunta de objetivos y metas� Desarrollo de visiones conjuntas para la organización� Evitar soluciones extremas para los objetivos parcialesy funcionales� Aprender cuáles son las diferencias entre las activida-des, por ejemplo, por rotación de puestos o por una ma-yor educación� Reuniones de información interna

� Reducir la distancia por medio de:— La descentralización— Organizaciones espaciales

� Planificar con algoritmos de descomposición� Programas� Transferir los precios� Sistemas de incentivos para apoyar la coordinación

� Garantizar la información actualizada de los planes pormedio del intercambio de información� Establecimiento de redes� Ingeniería simultánea� Programas de rotación de puestos� Cultura empresarial que apoye la cooperación� Planificación y control de hitos� QFD

ORIENTACIÓN PERSONAL IMPERSONAL

Figura 11.2. Técnicas específicas para la gestión de interfaces.

Los problemas de interfaz en I+D los pueden manejar per-sonas que formen parte de la interfaz como una actividadsuplementaria de su trabajo principal. Se pueden identificarcuatro categorías principales, según se trate de actividadesestructurales o procedimentales, y personalizadas o no per-sonalizadas. La figura 11.2 muestra una serie de ejemplospara cada uno de esos cuatro grupos. A continuación se co-mentan algunas de las herramientas menos conocidas in-cluidas en dicha figura:El trabajo del personal se refiere a la misión de los mandosintermedios de establecer un puente que supere las eventua-les interfaces organizativas. Su esfuerzo y éxito suele verselimitado por el escaso poder de éstos.La existencia de subculturas divergentes en las unidadesque necesitan cooperar puede conducir a una resistenciaa cooperar y a una reducción tanto de la eficiencia comode la eficacia de la cooperación. El personal debe serconsciente de estos riesgos. Debería educárseles para en-frentarse a la integración de ese tipo de subculturas enuna cultura común que apoye el objetivo que estén persi-guiendo en cada momento. Por ejemplo, la formaciónconjunta puede ayudar a resolver casos empresariales enese aspecto.Es importante disponer de una formación conjunta de ob-jetivos y metas para llevar en una única dirección la laborque haya de ser resuelta. Desgraciadamente, muchas orga-nizaciones apoyan objetivos individuales divergentes a tra-vés de sistemas de incentivos individualizados. La forma-ción conjunta de objetivos y metas se puede lograr con laparticipación en juegos de simulación empresarial para de-sarrollar una visión común, aumentando la conciencia delas diferencias en los objetivos y metas, o preparando pla-nes de incentivos que apoyen la formación conjunta de ob-jetivos y metas.Las metas parciales a menudo obstaculizan el logro demetas de nivel superior. Por ejemplo, los incentivos basa-dos en cuotas de ventas pueden aumentar los esfuerzoscomerciales, pero no favorecen la transmisión de las que-jas de los clientes, lo que podría resultar muy importantepara el personal de desarrollo. Por lo tanto, se deben evi-

tar las soluciones extremas a objetivos parciales o fun-cionales, si existen metas generales pero no se puedenexplicitar.Se puede mejorar mucho el aprendizaje de distintos puntosde vista, objetivos y metas a través de programas de rota-ción de puestos de trabajo o con una mayor formación. Am-bas medidas hacen que las personas entren en contacto conotros grupos, de tal manera que logren entender sus posibi-lidades y problemas.Las técnicas impersonales y sus herramientas incluyen lareducción de las distancias. Es bien sabido que aumentarlas distancias entre las personas, los departamentos o losgrupos reduce la comunicación casi a un ritmo exponencial.Por lo tanto, se podrá reducir los problemas de interfaz silos grupos se encuentran en un contexto cercano, por ejem-plo, a través de asignar oficinas entre las que la comunica-ción resulte más sencilla.En entornos relativamente estables, podría resultar ventajo-so diseñar programas para la interacción que puedan serllevados a cabo por todos los socios. En caso de que la in-terfaz sea el resultado de un uso común de un recurso esca-so, se ha demostrado que resulta útil distribuir ese recurso através de un proceso racional. En economía, eso se consi-gue estableciendo precios de transferencia, precios inter-nos que equilibran la oferta y la demanda de ese recurso es-caso. Los planes más avanzados utilizan algoritmos de des-composición que determinan esos precios a través de unprocedimiento paso a paso.Los esquemas de planificación también incluyen la planifi-cación y control de hitos. En este caso, la labor total se di-vide en sublabores; cada sublabor se considera completadauna vez se alcanza su hito particular. Los hitos permiten atodos los socios comunicar el progreso conjunto alcanzado,controlar desviaciones y analizar las razones de las desvia-ciones. Esto resulta especialmente importante en caso deque se adopten enfoques de ingeniería simultánea. La in-geniería simultánea se caracteriza por un solapamientosubstancial de distintas sublabores que se desarrollan en pa-ralelo, por lo que se consigue acelerar el proceso de desa-rrollo.


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11.4. Beneficios

Una gestión adecuada de las interfaces promete una serie deimportantes beneficios:

1. En el ámbito estratégico, ayuda a coordinar las estrate-gias funcionales o empresariales.2. En el ámbito personal, ayuda a evitar conflictos y me-jora la comunicación.3. En el ámbito del proyecto, ayuda a aumentar la eficaciay eficiencia en términos de coste de proyecto, tiempo delproyecto y consecución de metas.


La gestión de las interfaces puede producirse a distintosniveles de la organización, e incluso entre empresas indi-viduales si se encuentran implicadas en redes empresa-riales o en alianzas estratégicas. Si se hallan involucra-das diversas interfaces entre las áreas funcionales de unaempresa o unidad empresarial estratégica, todas ellas re-sultarán relevantes. De interés particular son las interfa-ces entre los departamentos de marketing, producción eI+D.


No existe ningún procedimiento algorítmico para selec-cionar los instrumentos de gestión de interfaces adecua-dos a una situación específica. Por lo tanto, se podría ele-gir una mezcla de instrumentos, siendo importante super-visar las eventuales consecuencias de su aplicación comofuente de información para futuras adaptaciones. Se de-bería intentar diferenciar los efectos a largo plazo de laaplicación de los instrumentos de las reacciones a cortoplazo que pueden producirse como resultado de prestaratención a personas en cualquiera de los lados de la in-terfaz organizativa.


Las interfaces se mencionan en muchos estudios de casos,informes de profesionales o artículos de investigación. Lasiguiente referencia es un texto que resume los temas orga-nizativos, de comunicación y planificación en la gestión deinterfaces.

� BROCKHOFF, K.; CHAKRABARTI, A. K.; HAUSCHILDT, J., yPEARSON, A.. W., Managing Interfaces, capítulo 27, en: G.H. Gaynor (Ed.), Handbook of Technology Management,McGraw Hill, Nueva York, 1996.

Las siguientes referencias se centran especialmente en lagestión de interfaces entre el departamento de marketing yel de I+D:

� BROCKHOFF, K., «Management der Shnittstellen zwis-chen Forschung un Entwicklung sowie Marketing», enZAHN, E. (Hrsg.) Handuch Technologiemanagement, Schäf-fer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 437-453.� BROCKHOFF, K., Management organisatorsicher Shnitts-tellen: unter Berücksichtigung der Koordination von Mar-ketingbereichen und Foschung und Entwicklung, Vanden-hoeck und Ruprecht, Göttingen, 1994.

12. GESTIÓN DE PROYECTOS

12.1. Objetivo

� Ayudar en el proceso de asignación de recursos, espe-cialmente cuando éstos son escasos, con el fin de alcanzarun objetivo establecido dentro de unos límites de tiempo ycoste.� Respaldar a un equipo y garantizar que toda la gentemantenga su compromiso.� Garantizar que se comunica la información adecuada atodas las partes interesadas para que se puedan tomar bue-nas decisiones.


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12.2. Descripción global

Un proyecto se define como una actividad destinada a lo-grar un objetivo específico dentro de un plazo y coste acor-dados. La historia está llena de ejemplos de proyectos queno estuvieron a la altura de las expectativas iniciales. Estono significa que no se llegaran a completar, sino que los re-trasos y los gastos adicionales ocasionados supusieron unaimportante reducción del rendimiento de la inversión. Encasos extremos, algunos proyectos nunca se completan demanera satisfactoria y las empresas pueden quebrar por in-tentar que éstos sean finalizados mientras que lo que debe-rían hacer es interrumpirlos antes de su finalización. El objetivo de una buena gestión de proyectos es reducir lasposibilidades de que esto ocurra y garantizar que en la me-dida de lo posible, y a pesar de las inevitables incertidum-bres, la organización saque el máximo rendimiento posiblea su inversión. Los beneficios financieros están claros, perola gestión de proyectos también implica otros muchos bene-ficios intangibles, como una mayor satisfacción personal,que llevan a incrementar la motivación y los resultados fu-turos.La experiencia derivada de numerosos años y de una ampliagama de situaciones muestra que, aunque todo proyecto escasi único por definición, se pueden identificar característi-cas comunes que sirven de punto de partida para mejorar surendimiento y desarrollo. A continuación se presenta un en-foque para la gestión de proyectos consistente en una seriede técnicas recomendadas.


Las técnicas que se describen a continuación no deben serconsideradas como mutuamente excluyentes, de hecho sepueden utilizar en conjunto. En particular, el diagrama debarras se utiliza a menudo para reflejar las necesidades derecursos y sus plazos, es decir, algunos de los resultadosclave que se pueden obtener de todo buen método de plani-ficación consisten en resaltar puntos de decisión, hitos o

momento de comienzo de las distintas fases. Esta informa-ción es de vital importancia a efectos de control, y es eneste terreno donde se ha descubierto que resulta muy valio-so usar un enfoque sencillo para evaluar el progreso de losproyectos. Un análisis del progreso comparado con las ex-pectativas alerta de la necesidad de acometer acciones co-rrectivas y puede ayudar a identificar la naturaleza de di-chas acciones.Estas técnicas están claramente diseñadas para ayudar a lagestión en su lucha por mejorar los resultados. Son las máshabituales en la práctica; de hecho existen programas infor-máticos, como por ejemplo Micrisoft Project, confecciona-dos al efecto o se pueden hacer a medida.Por último, hay que subrayar que adoptar esta forma de pla-nificación y de control es muy útil para recopilar informa-ción que puede ayudar a una organización, no sólo a mejo-rar la gestión de proyectos individuales, sino también parala planificación del futuro y para identificar puntos débilesdentro de la organización.

12.3.1. Técnica específica: Aclarar y acordar objetivosy lograr la implicación del personal

Esta acción debe hacerse lo antes posible y debería impli-carse en el proceso a toda persona que fuera a participaren el proyecto. Una de las causas más habituales de pro-blemas es la falta de claridad en los objetivos y, muy rela-cionado con esto último, se encuentra la posible falta decompromiso con los objetivos que pueden mostrar todaslas partes. Ello puede deberse a una variada gama de razo-nes, como por ejemplo, que una persona sienta que los ob-jetivos no son los correctos. Este problema se puede supe-rar empleando políticas de formación de equipos (véaseherramienta de funcionamiento en equipo en este mismomódulo II). Estas políticas también ayudan a fomentar elcompromiso de todas las partes para lograr el éxito delproyecto y centrar la atención en el importante papel quecada persona debe desarrollar para garantizar un resultadosatisfactorio.


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Para reforzar y respaldar el compromiso de las perso-nas se requiere el apoyo de la organización, especialmen-te en lo relativo a facilitar los recursos adecuados en elmomento oportuno. Por lo tanto, es importante usar efi-cazmente las técnicas de planificación. Dichas técnicashan demostrado ser muy útiles en la práctica, especial-mente cuando van respaldadas por técnicas sencillas decontrol que centran la atención en las variaciones que seproducen en los planes. Las variaciones surgen porquelos proyectos encierran una incertidumbre inherente oporque se han llevado a cabo modificaciones en otraspartes de la organización. Estas modificaciones puedeninfluir en la disponibilidad de recursos o en los objetivos

del desarrollo tecnológico. Los proyectos a menudo de-ben buscar un equilibrio o un término medio entre el usode tecnología innovadora y tecnología probada y contras-tada.

12.3.2. Técnica específica: Diagrama de barras

La figura 12.1 muestra el aspecto de un diagrama de barrasde un proyecto sencillo. Los enunciados de la izquierda des-criben actividades individuales y las líneas (barras) indicanla duración y programación de las actividades según el ca-lendario.


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Figura 12.1. Ejemplo de diagrama de barras.

Este tipo de diagramas aporta una información muy valiosay habitualmente también sirve para elaborar listas de requi-sitos previos de cada tipo de recurso y para cada tipo de ac-tividad. En situaciones en las que los recursos deben sercompartidos por varios proyectos, es necesario desarrollaruna buena gestión de la cartera mediante un plan o progra-ma multiproyecto. Añadir información sobre los costes decada recurso nos transmite una información adicional sobre

los futuros «cash-flows» esenciales para la planificación fi-nanciera.

12.3.3. Técnica específica: Diagrama de flujo

La figura 12.2 muestra el mismo proyecto en forma de dia-grama de flujo simple.

En este caso la ventaja añadida es que estos diagramasidentifican específicamente los puntos de decisión, re-presentados como rombos en el diagrama, que son de es-pecial valor en un contexto de Gestión de la Tecnolo-gía porque enfatizan la posibilidad de que se produzcauna discontinuidad o vuelta atrás en los puntos clave ohitos.

12.3.4. Técnica específica: Método del camino crítico

La figura 12.3 ilustra el aspecto que tendría el mismo pro-yecto utilizando el método del camino crítico. El valor de esta representación formal radica en que mues-tra la interrelación entre las actividades y la dependencia decada una respecto a las demás. Permite calcular característi-cas específicas de un proyecto, tales como el plazo más cor-to para acabar el proyecto, conocido como camino crítico, ya partir de esto se pueden identificar las actuaciones másconvenientes para acortar el tiempo hasta su comercializa-ción.

12.3.5. Técnica específica: Control de hitos (gráficas de progreso/desviación)

Una vez se han identificado los puntos de decisión, o loshitos, no resulta difícil elaborar una gráfica de progresoque permita comparar el progreso del proyecto con lasprevisiones. Para diseñar una gráfica de este tipo, tal ycomo aparece en la figura 12.4, hay que contar con infor-mación sobre las previsiones, sobre cuándo se espera al-canzar un hito concreto teniendo en cuenta el progresohasta la fecha, así como las futuras previsiones sobre, porejemplo, la disponibilidad de recursos, o sobre posiblesproblemas técnicos.


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Figura 12.2. Diagrama de flujo.

Figura 12.3. Método del camino crítico.

Método del camino crítico

Es importante controlar los hitos porque ayuda a:

— Identificar los objetivos principales.— Fijar objetivos de plazos y costes.— Identificar puntos de decisión intermedios.— Concretar requisitos de información para la gestión.— Concretar intervalos de información.— Identificar mecanismos de retroalimentación o feedback.— Centrarse en variables criticas.

12.4. Beneficios

La gestión de proyectos ayuda a garantizar que los resulta-dos que se hayan acordado para una actividad planificadacumplan las expectativas. Los proyectos en los que esto no

vaya a ocurrir se pueden dar por terminados en sus fasesiniciales y dedicar los recursos a otro uso alternativo. Enotros casos, y cuando beneficie a la organización o a susclientes y proveedores, se puede acelerar o frenar las activi-dades en función de las circunstancias.Los resultados de un negocio pueden mejorar gracias al in-cremento del rendimiento financiero obtenido por una me-jor gestión de los proyectos y, especialmente, «llegando an-tes al mercado» con un nuevo producto innovador. Este ob-jetivo puede superar con mucho al resto de los beneficioseconómicos producidos por la asignación de recursos y lareprogramación. Pero no se puede permitir que esos benefi-cios se produzcan a costa de la calidad y de factores de se-guridad y medio ambiente.


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Figura 12.4. Gráfica de progreso/desviación.


Una buena gestión de proyectos implica un esfuerzo enequipo, no es solamente responsabilidad del director de pro-yecto. La gestión de un proyecto requiere entender la cultu-ra de trabajo, de manera que se pueda actuar en base a lasinformaciones obtenidas por medio de las técnicas utiliza-das para controlar el proyecto.En muchos casos los proyectos son plurifuncionales y plu-ri-disciplinares, lo que requiere gestionar los recursos, espe-cialmente los recursos humanos, en forma matricial, a me-nos que todos los miembros del equipo se dediquen con ex-clusividad a un único proyecto. Los directores de depar-tamentos y unidades que secunden un proyecto o destinensus trabajadores a un proyecto desearán limitar el tiempo ylos esfuerzos que estas personas dediquen al mismo. Noquerrán que se descuiden las necesidades del departamentopor el proyecto en cuestión. En algunos casos, los clientes ylos proveedores también se verán involucrados y entonceslos directores de proyecto pueden tener incluso menos«control» sobre estos recursos.Algunos miembros del equipo pueden pensar que su contri-bución se limita a su propio ámbito de conocimiento, sien-do, por lo tanto, una contribución muy especializada que norequiere demasiada inversión de tiempo. En este caso po-drían estar subestimando el tiempo necesario para entenderlas perspectivas de otros miembros o para formar a otrosmiembros del equipo antes de poder realizar su propia con-tribución. Si el proyecto se divide demasiado pronto en la-bores predeterminadas especializadas se corre el riesgo dedesperdiciar el valor del enfoque plurifuncional o pluridis-ciplinar, lo que podría causar importantes retrasos ya que elproyecto pasaría entonces a ser lineal en vez de concurren-te. Todas las funciones y disciplinas, habilidades y expe-riencias técnicas deben integrarse en el proceso en forma desinergias, desde la idea hasta la aplicación, pero especial-mente al principio. El QFD es una técnica que puede facili-tar esa manera de pensar, pero la práctica y la experiencia(APRENDIZAJE) también lo mejorarán.

La mayor parte de las técnicas están respaldadas por unsoftware ya comercializado. En muchos casos es posible yrazonable, usar únicamente bolígrafo y papel, porque resul-ta útil para involucrar a la gente en el proceso y facilitar lacomunicación. Una buena gestión de proyectos es algo más que asignar re-cursos y preparar una programación. Una buena gestióntambién integra recursos, lo cual a su vez complementa unbuen diseño de la gestión.


Para que esta forma de planificar y controlar sea eficaz senecesita, y de hecho es imprescindible, que todas las perso-nas a las que incumbe el proyecto conozcan los objetivos yse comprometan a lograrlos. Por lo tanto, la comunicaciónentre funciones y disciplinas es importante, y la implicaciónde proveedores y clientes es en muchos casos de gran valor.Los proyectos pueden superar los límites organizativos ygeográficos, y cuando se trabaja en red resulta vital hacerhincapié en una buena comunicación. En los proyectos enred, o en lo que ahora se define como «equipos virtuales»,el éxito del proyecto depende en gran medida de la confian-za entre los miembros del equipo y, en menor medida, de laautoridad o la jerarquía. Se puede considerar que las nece-sidades de un cliente son lo más importante y que dichasnecesidades aclararán todas las diferencias de opinión sobrela mejor manera de proceder. Sin embargo, en algunos pro-yectos, especialmente en aquéllos en los que se está desa-rrollando una nueva tecnología, algunos socios se sumaránal mismo por motivos diferentes y particulares, como porejemplo para aprender o adquirir tecnología, y no con el ob-jetivo principal de satisfacer al cliente o patrocinador.Los métodos que se definen en esta descripción de las he-rramientas de la GT hacen hincapié en cómo controlar o ha-cer un seguimiento del progreso de un proyecto. La gestióndel proyecto también requiere entender todos los aspectosde la gestión que puedan impedir las desviaciones en el pro-greso del proyecto o corregirlas. Asimismo, requiere la ca-


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pacidad de modificar las previsiones y programas, bien paracumplir nuevos requisitos, o bien porque se calcularon conpoca precisión.La gestión del proyecto se realiza en el contexto de una car-tera de actividades. Algunas veces será necesario dejar delado las necesidades de un proyecto con el fin de beneficiara otro que sea más urgente o importante. El director del pro-yecto que no respete este tipo de situación, quizás porque sehaya involucrado demasiado o se haya obsesionado con eléxito de «su» propio proyecto, puede ser un peligro para suscolegas si no hay suficiente flujo de información sobre la si-tuación global.Se debe evitar que el software dicte los requisitos del pro-yecto o inhiba las modificaciones necesarias para que unproyecto progrese. Los diagramas de flujo ayudan a las per-sonas a apreciar otras perspectivas. La información sobre laprogramación y los recursos que se introduce en un progra-ma de software solamente puede aportar la mejor estima-ción de las necesidades del proyecto. Es posible que hayaque cambiar estas estimaciones al obtener más informaciónsobre los detalle de un proyecto. Si hay razones externas depeso que fijan cuándo se deben completar ciertos compo-nentes del proyecto, entonces el director del proyecto po-dría tener que recurrir al uso de técnicas creativas para ayu-dar a solucionar los problemas de otra manera.


Existen numerosas consultorías y organismos dedicados alasesoramiento y formación en el área de gestión de proyec-tos. Internet es una fuente de gran valor tanto en lo referidoa información general sobre la gestión de proyectos, comopara identificar herramientas de soporte y empresas de ser-vicios especializadas. Como ejemplo de lo que se puede en-contrar en la red sobre el tema:

� En la página web del Project Management Institute(http:\\www.pmi.org) es posible bajar una extenso y detalla-do documento sobre gestión de proyectos titulado A Guideto the Project Management Body of Knowledge.

Existe mucha bibliografía sobre el tema. Quizá sea mejorexplicar la gama disponible con el fin de facilitar la elec-ción, según el tipo de industria o empresa en la que trabajeel lector. En algunos casos es necesario un enfoque conduc-tual y en otros un enfoque de ingeniería de sistemas o deciencias de decisión. Existe bibliografía sobre proyectos agran escala, una gran parte de ella sobre la industria de laconstrucción y otra exclusivamente sobre software de ges-tión de proyectos. Asimismo hay literatura sobre casosprácticos.

A continuación se presentan dos referencias para iniciar allector. Estas referencias se centran en proyectos de I+D y deinnovación.

� PEARSON, A. W., Innovation Strategy, Technovation, vol.10, núm. 3, 1990, págs. 185-192.SHENHAR A. J., «From low to high-tech project manage-ment», R&D Management, vol. 23, núm. 3, julio 1993,págs. 199-214.

13. TRABAJO EN RED

13.1. Objetivo

Organizar y mantener una colaboración eficiente entre em-presas, organizaciones empresariales, centros de investiga-ción y tecnológicos y universidades, con el fin de acceder aideas y tecnologías y compartir habilidades, recursos, infor-mación, experiencia y conocimientos técnicos.


Trabajar en red es un proceso que consiste en organizar ymantener colaboraciones entre diferentes empresas o nego-cios, universidades y organizaciones de investigación y desoporte tecnológico. La base del trabajo en red es más laconfianza entre los socios que la firma de contratos legales,


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si bien en la práctica están muy extendidos los contratos enforma de acuerdos de colaboración. Idealmente, el trabajoen red no se organiza de manera tradicional o «vertical» si-guiendo los principios de una cadena de suministro (es de-cir, haciendo pedidos de bienes o servicios), ni usando con-tratistas o subcontratistas. En vez de ello, el trabajo en redse organiza en torno a procesos de colaboración «horizonta-les» más que «verticales».Para formar redes eficaces, las empresas deben identificarprimero los motivos por los que deciden trabajar en red.

� Algunas deciden centrarse en actividades empresarialesesenciales y usar las redes para actividades que no son esen-ciales.� Algunas empresas pueden darse cuenta de que sus pro-ductos han alcanzado un alto grado de complejidad y quesolamente son útiles si se desarrollan en colaboración conotros socios.� Algunas empresas pueden decidir subcontratar a tercerossu departamento de I+D, quizá para compensar costes opara explotar tecnologías, experiencias y conocimientos es-pecializados que ya no sean necesarios, o como parte de unejercicio de reestructuración.� Algunas empresas pueden ser invitadas a trabajar en re-des.

Todos estos motivos, algunos positivos y otros negativos,pueden llevar a incrementar el trabajo en red. No obstante,en la actualidad muchas empresas trabajan en red como re-sultado de una tendencia derivada de diversas presiones em-presariales. A menudo puede no existir una decisión políti-ca deliberada para empezar a trabajar en red, sino que pau-latinamente las empresas van trabajando cada vez más ymás en red. Se trata de una práctica de la gestión de la tec-nología contemporánea. Resulta útil para las empresas dar-se cuenta de sus beneficios y de su influencia y así utilizar-lo de manera más eficaz y eficiente y evitar cualquier con-secuencia negativa.Trabajar en red permite a las empresas compartir sus habi-lidades, recursos, información o experiencia y conocimien-tos especializados. En algunas situaciones la empresa puede

considerar una red, o el trabajo en red, como soporte ya queasí puede acceder a las capacidades de otras empresas, etc.También se dan situaciones en las que la red es la organiza-ción dominante que genera productos o presta servicios delos que no es responsable ninguna empresa individual. Aveces adoptan la forma de consorcios, por ejemplo cuandolas empresas de construcción trabajan juntas en un granproyecto de infraestructuras. Otras veces se trata de redescomerciales o de proyectos de colaboración de I + D.El trabajo en red se asocia a tendencias del entorno empre-sarial entre las que se incluyen:

— La horizontalidad (reducción de la jerarquía).— La reducción de las inversiones y centrarse en los nego-cios clave. — La aplicación del análisis de competencias clave.— Una tecnología cada vez más compleja y unos ciclos dedesarrollo más rápidos.

El trabajo en red es un enfoque empresarial que se puede ges-tionar como una técnica, aunque las redes y las organizacionesen red también se pueden considerar un nuevo modelo o for-ma de organización. Este modelo se puede emplear para guiara una empresa hacia una estructura flexible adecuada, aunquealgunas organizaciones evolucionarán hacia la misma sin unapolítica deliberada; con el tiempo puede llevar a la formaciónde una «organización virtual». Cada vez son más las redes quese crean ab initio como «organizaciones virtuales».El trabajo en red permite a las organizaciones:

� Mejorar y ampliar su capacidad y no limitarse a solucio-nar problemas o cumplir contratos.� Adquirir conocimientos para futuras necesidades.� Aplicar de manera proactiva la estrategia tecnológica delsector.

Las redes de trabajo se pueden fomentar a través de la par-ticipación (por ejemplo, a través de la participación en pro-yectos de la UE) siempre que una organización lo solicite.El trabajo en red se puede usar de manera ad hoc para solu-cionar problemas de programación y de recursos. Algunas or-ganizaciones crean consorcios simplemente con este objetivo.


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Dependiendo de las motivaciones para trabajar en red laempresa puede empezar a planificar las fases preliminares:

� Identificar organizaciones apropiadas («complementarie-dad estratégica»).� Considerar todas las influencias de la competencia (¿tra-bajan los potenciales socios directamente con tus propioscompetidores?, ¿podría ser esto un problema?).� Entender las capacidades existentes (conocimiento, habi-lidades, recursos, etc.).� Decidir cómo se van a gestionar las relaciones del traba-jo en red (por ejemplo, analizar los modelos de procesosempresariales).� Identificar todos los proyectos de colaboración existen-tes.� Decidir cómo pueden encajar estos proyectos en la estra-tegia de trabajo en red propuesta.� Entender cómo va a explotar la empresa los resultadosdel trabajo en red.� Estudiar cómo se van a asignar los derechos de propie-dad intelectual y cómo se van a gestionar las oportunidadesde innovación adicionales.� Entender cómo pueden aprender todas las empresas de lared de esta relación, de manera que se obtengan beneficiosque vayan más allá de los límites del proyecto o proyectosiniciales.� Estudiar las necesidades internas, así como las caracte-rísticas de los potenciales socios (por ejemplo, ¿presentanalgunos empleados una resistencia natural a los sistemas decomunicación abiertos?, ¿qué mejoras pueden necesitar lossistemas de las TI?).

El trabajo en red se puede convertir en el modus operandide las empresas en vez de ser un enfoque que haya que con-trolar y aplicar constantemente.


Se pueden identificar por lo menos cuatro tipo de redes en-tre organizaciones:

— Una alianza estratégica a largo plazo (por ejemplo, paramejorar posiciones competitivas o para desafiar a los mono-polios tradicionales, un ejemplo típico son las joint ventu-res).— Una colaboración a corto plazo (por ejemplo, un pro-yecto específico de I+D, como los llevados a cabo por losconsorcios, que pueden incluir entre sus socios a universi-dades u organizaciones de la cadena de valor de un sector).— Contactos no planificados y oportunistas y relacionesinformales (incluida la pertenencia a clubes y sociedades, yla búsqueda de ideas e información).— El establecimiento de acuerdos reticentes (por ejemplo,relaciones contractuales donde existe poca confianza entrelos socios).

Un tipo de red interesante es la «empresa virtual», que es untérmino o concepto relativamente nuevo. Todavía se estánideando nuevas maneras de organizar este tipo de empresa.Algunas de las características de las empresas virtuales aúnestán por resolver (por ejemplo, su planteamiento a largo pla-zo, ¿debería contratar su propio personal o seguir usando per-sonal de las organizaciones con las que «colabora»?).Otro tipo de trabajo en red es el establecimiento de redessociales y profesionales de personas a título individual parafomentar los intereses de sus propias empresas, o bien desus carreras profesionales. A pesar de que esto es importan-te, y puede llevar a nuevas ideas y oportunidades valiosas,no se considera en TEMAGUIDE como una técnica de ges-tión de la tecnología.En las organizaciones de mayor tamaño se puede empezar atrabajar en red internamente. Suele ocurrir que algunas par-tes de las grandes empresas no se den cuenta de que uncierto tipo de trabajo se puede llevar a cabo internamente ode que disponen de competencias en ciertas áreas. Ello nodebería ser un motivo para mirar primero dentro de la pro-pia empresa con el fin de ahorrar dinero, sino que se debeusar como una oportunidad para desarrollar y ejercitar lascapacidades del trabajo en red. Si una empresa no es capazde trabajar en red de manera eficiente a escala interna, ¿porqué iba a ser capaz de hacerlo externamente?


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El trabajo en red permite a las empresas compartir compe-tencias, recursos, información o conocimientos especializa-dos. En contextos de innovación es posible que no se co-nozcan de antemano cuáles serán las necesidades:

� Las competencias incluyen las capacidades de las perso-nas y la capacidad organizativa.� Los recursos incluyen el equipamiento, las personas, latecnología, y los canales de distribución.� Existe una amplia gama de necesidades en materia de in-formación: contactos, mercados, necesidades de los clien-tes, datos técnicos, control y pruebas de calidad, informa-ción específica y local, e información general y global. Esposible que antes de establecer la relación en red no se sepaexactamente el tipo de información requerida.� La pericia y el conocimiento combinan recursos, habili-dades, información y experiencia en una capacidad útil yprobablemente sin igual.

13.4. Beneficios

El trabajo en red permite a las empresas compartir habi-lidades, recursos, información, competencias y conoci-miento.El incremento del trabajo en red experimentado en los últi-mos años se debe, en gran medida, a los siguientes factoreseconómicos y tendencias empresariales.

� En los proyectos en red se comparten los costes.� Se puede reducir los riesgos financieros y la exposiciónen los proyectos de I+D.� La tecnología es cada vez más compleja y pluri-discipli-nar, por lo que las empresas deben centrarse en su propiacompetencia clave para mantenerse al día.� El acceso a nuevos recursos de conocimiento o tecnolo-gía puede ser más rápido a través del trabajo en red que sise hace mediante desarrollos internos.� Los conceptos de «fabricación ágil» (y los ritmos de in-novación cada vez más rápidos) fomentan y «exigen» el tra-bajo en red.

� La integración europea y la disponibilidad de financia-ción procedente de la UE.� El incremento de la credibilidad de las ofertas de losconsorcios cuando hay oportunidades de contratos interna-cionales.� Servicios como las TI, la reprografía, e incluso I+D, seestán «contratando fuera», subcontratando, o están siendoasumidos por empresas de gestión de instalaciones.

Puede haber sinergia en una red, en cuyo caso el producto serásuperior a la suma de los factores. La capacidad o las creden-ciales de una red para un objetivo específico pueden ser mu-cho mayores y más fáciles de promocionar que la de las em-presas que son miembros de la misma de forma individual.Una vez que se ha empezado a trabajar en red se puede con-vertir en un nuevo modus operandi y llevar la empresa ha-cia nuevas áreas prometedoras de otra forma inalcanzables.Esto no debe usarse como justificación para trabajar en red,sino que debe considerarse como un beneficio indirecto.En la práctica, no es realista que una empresa utilice el tra-bajo en red como una estrategia empresarial o de I+D sinesperar que se produzcan algunos cambios en la estructuraorganizativa. Una de las grandes ventajas del trabajo en redconsiste en ser capaz de cambiar y mejorar la estructurapara incrementar su flexibilidad y capacidad. Como míni-mo, las personas y los equipos deberán trabajar de nuevasmaneras, con personas y equipos de otras empresas. El usomejorado de las TI y de las telecomunicaciones para alcan-zar este objetivo puede tener como resultado, por sí mismo,un importante cambio positivo.Las empresas pueden trabajar en red con el fin de establecercriterios para evaluar resultados en procesos empresarialesclave (por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos). Eltrabajo en red puede servir como método para formar, desa-rrollar o motivar al personal. Por ejemplo, trabajar en redcon universidades puede permitir al equipo de investigaciónacceder a una amplia gama de nuevas ideas y ayudar a laempresa a contratar investigadores de gran calibre.Al utilizar el trabajo en red como estrategia para la evolu-ción de la organización se puede evitar los peligros del ex-


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ceso de celo en la re-ingeniería de procesos de las empresas.Al mismo tiempo, hay que reconocer que la respuesta nece-saria a la ingeniería de procesos empresariales podría repre-sentar un incremento de la actividad en la red. La ingenieríade procesos empresariales a menudo supone que se puedendisponer de los recursos de manera más barata y eficaz a tra-vés de las redes o a través de la cadena de suministro.


Los directivos de mayor nivel y experiencia deben fomentary respaldar el trabajo en red, que ha de ser puesto en prác-tica por empleados de todos los niveles. El trabajo en red puede poner en contacto a los empleadoscon tipos de organizaciones y de personas muy diferentes aaquellas con las que están acostumbrados a trabajar, lo quepuede constituir un estímulo o un reto.Pueden ser necesarios programas educativos con el fin depreparar a los empleados para distintos sistemas de valoresy culturas de gestión. El aprendizaje de técnicas creativaspuede ser una manera útil de facilitar esta labor. Asimismo,pueden resultar provechosos los sistemas en que se utilizanmentores o tutores.A medida que las actividades de trabajo en red refuerzan suimportancia para cada organización, el objetivo empresarialde la red (su razón de ser) puede hacerse más importanteque los objetivos de las empresas originales. Estas últimaspueden haber mantenido intactos sus intereses empresaria-les originales o pueden haber utilizado el trabajo en redcomo una oportunidad para acometer un cambio radical.Estos tipos de cambios también influyen en los consumido-res y en los demás socios de la red; si hay un alto nivel deconfianza podrán presentarse oportunidades para hablar so-bre ello dentro de la red y para aprender juntos de la situa-ción. Cuando no existe tanta confianza, puede resultar útilemplear técnicas creativas o las capacidades de un coordi-nador y servicios de consultoría con el objeto de fomentarel pensamiento estratégico.

Cuando existe una filosofía de trabajo en red bien afianzadapuede dar la impresión de que la empresa solamente existepara satisfacer las necesidades de la red. Algunos directivospueden considerarlo un éxito y una simbiosis, mientras aotros les resulta frustrante y contraproducente. Esa situa-ción debe ser controlada y gestionada y no considerarla unarazón para evitar las redes. En cualquier caso, la mayoría delas pequeñas empresas no pueden evitar trabajar en red.Algunas empresas jóvenes pueden crecer formando empre-sas satélite. Dichas empresas satélite seguirán teniendo lasventajas de ser una empresa pequeña, incluyendo que losesfuerzos de gestión se sigan centrando en los objetivos decada pequeña empresa aunque disfrutando a la vez de laoportunidad de compartir experiencias a través de la «red».Asimismo se beneficiarán de formar parte de una empresamás sólida y «más grande» Los directivos deben preguntar-se si están contentos trabajando en una empresa «satélite» osi desean operar de alguna manera en la red. Ese tipo de de-cisión sobre las oportunidades profesionales también estásurgiendo en las organizaciones virtuales.


Una vez se ha introducido el trabajo en red como parte dela estrategia empresarial, se perpetúa y se realiza por sí mis-mo, por lo que habría que estudiar algunas de las implica-ciones a más largo plazo del trabajo en red. ¿Hacia dóndelleva a la empresa?, ¿desvía a la empresa de su objetivo fun-damental?, ¿se está haciendo la empresa demasiado depen-diente de otra organización y con ello más vulnerable?La cooperación entre la universidad y la industria se está in-tensificando en toda Europa y se está reduciendo el nivel deinvestigación básica que las empresas llevan a cabo. Comoresultado de esta tendencia, los resultados financieros de lasempresas parecen incrementarse. No obstante, si como re-sultado de la política de trabajo en red las empresas pierdenhabilidades cruciales en áreas dinámicas de la ciencia y dela tecnología, quizás no sean capaces de absorber nueva tec-nología en el futuro. Por lo tanto, las empresas necesitan es-


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tudiar sus mecanismos de cooperación con las universida-des (y otras organizaciones) y la forma en que aprenden, si-multáneamente, del proceso de trabajo en red. Si sólo aspi-ran a lograr los resultados de un proyecto como si se trata-ra de una subcontratación, pueden dejar escapar otrasoportunidades.Una organización clave en una red puede dejar de estar dis-ponible con el tiempo, o decidir trabajar en otra red; por esemotivo hay que estudiar el desarrollo estratégico y los obje-tivos de cada socio de una red. En misiones muy críticashay que evaluar de antemano los riesgos y las consecuen-cias que se producirían en caso de que esto ocurriera.Una vez que ha empezado el trabajo en red, se puede con-vertir en el nuevo modus operandi, y destapar nuevas opor-tunidades para la empresa. Esto puede resultar muy intere-sante, pero también hay que controlarlo e incorporarlo a lafilosofía de la estrategia tecnológica. La lealtad al proyecto, o proyectos, en una red y la lealtad ala red puede, en algunos casos, hacerse más importante quela lealtad a un empresario.Si se diseña una red según las líneas tradicionales, con res-ponsabilidades funcionales, se puede perder algunas de lasventajas requeridas asociadas al trabajo en red. Probable-mente sean necesarias relaciones horizontales, o incluso re-laciones circulares. Las redes exigen y dan lugar a nuevasestructuras de organización, no solamente a relaciones entrelos tipos de organización existentes.


Dentro de la mayoría de políticas de innovación, tanto al ni-vel regional, español como europeo, existen actuaciones es-pecíficas destinadas a promocionar el trabajo en red, lascuales en muchas ocasiones disponen de mecanismos espe-cíficos para su articulación. Para trabajar en red eficazmente es mejor entender las ten-dencias subyacentes que intentar simplemente aprender oponer en práctica un enfoque específico. Existen diversasramas del conocimiento que pueden ayudar a comprender

mejor estas tendencias. Así, por ejemplo, el concepto de la«empresa de aprendizaje» u «organización de aprendizaje»(véase Senge 1990) no se refiere específicamente al trabajoen red, aunque se respaldan mutuamente:

� SENGE, P. M. (1990), The Fifth Discipline; The Art andPractice of the Learning Organisation, Doubleday Cu-rrency, Nueva York.Puede ser útil entender quién habla a quién con el fin de en-tender qué es crítico en la gestión de redes y qué redes soncríticas para el negocio. En situaciones más complejas ymás amplias esto puede ir respaldado por un Software que«traza el mapa» de los enlaces de comunicación entre de-partamentos o personas. En el entorno de una empresa deaprendizaje, los enlaces se ven y se aprecian y se puedenobservar y debatir sin realizar modelos o mapas. Se da unproceso de aprendizaje orgánico. Dentro del Innovation Programme de la Comisión Europease ha diseñado una herramienta para ayudar a superar lasbarreras que el idioma y las diferencias culturales puedenimponer en el trabajo en red a nivel internacional:

� Innovation Across Cultural BordersPuede resultar muy difícil construir organigramas tradicio-nales para empresas en red. Entonces, en vez de organigra-mas tradicionales será más útil emplear diagramas de líneaso mapas de red. Savage (1990) describe un método de«quinta generación» que coloca a la directiva y directoresveteranos en un círculo y a sus gerentes y trabajadores encírculos concéntricos dentro del mismo. El cliente puedeaparecer en el centro de los círculos concéntricos.

� SAVAGE, C. M. (1990), 5th Generation Management: In-tegrating Enterprises through Human Networking, The Di-gital Press, Bedford Ma.También se han descrito los llamados modelos de quinta ge-neración para la gestión de I+D e innovación (Amiron Ro-gers 1996; Rothwell, 1992). Estos modelos muestran elcambio histórico pasando de los procesos lineales de trans-ferencia de tecnología (primera generación) hasta llegar aenfatizar la tecnología cercana y la cooperación empresarial(tercera generación) y finalmente las complicadas relacio-


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nes laterales del trabajo en red en la quinta generación. Lasrelaciones en los acuerdos de I+D están pasando de la cul-tura de los «miembros» (por ejemplo, en asociaciones deinvestigación) a la «satisfacción del cliente» (es decir, comoen el movimiento de la calidad) hasta el «éxito garantizado»(es decir, un mayor sentido de asociación y compromisocon el proyecto global).

� AMIRON ROGERS, D. M. (1996), The Challenge of FifthGeneration R&D, Research Technology Management, julio-agosto, 33-41.� ROTHWELL R, Successful Industrial Innovation: criticalfactors for the 1990s, R&D Management, vol. 22 núm. 3,julio 1992.� La publicación de A D Little Consultants (Rouseel et al)sobre I+D de tercera generación tuvo un importante impac-to en muchos directivos y se debe consultarlo si se deseauna explicación más extensa sobre los avances en ese área.ROUSSEL, P. A.; SAAD, K. N.; ERICKSON, T. J., Third Gene-ration R&D, managing the link to corporate estrategy, Art-hur D Little Inc, Harvard Business School Press, Boston,Mass. 1991 ISBN 0-87584-252-6.

El libro de James Utterback ayuda a entender el contextoglobal de la innovación y por lo tanto, a entender tambiénpor qué el trabajo en red se está convirtiendo en algo cadavez más importante y necesario.

� UTTERBACK, J. M., Mastering the Dynamics of Innova-tion. How Companies Can Seize Opportunities in the Faceof Technological Change, Harvard Business School Press,Boston Mass, 1994.

El libro de Flood et al resultará de sumo interés para los di-rectores de recursos humanos u otros lectores que quieransituar las tendencias organizativas en su contexto. El libroincluye referencias a equipos de producción autónomos yconceptos como: la gestión del personal sin directores depersonal.

� FLOOD, P. C.; GANNON, M. J.; PAAUWE, J., Managing wit-hout tradicional methods, international innovations in hu-man resource management, Addison-Wesley, 1996.

GEUS, A. de. The Living Company. Nicholas Breakey ISBN185788180X puede parecer por su título una perspectiva al-ternativa radical. Defiende las organizaciones de gestióncomo comunidades, en vez de cómo entidades económicas.Fue escrito por el antiguo director ejecutivo de una granmultinacional.

14. FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO

14.1. Objetivo

El objetivo de las técnicas de funcionamiento en equipo (te-ambuilding) puede ser uno, varios, o todos los siguientes:

� Desarrollar la cultura de la organización en la que debenoperar los equipos.� Decidir la composición de equipos específicos contra-tando y gestionando a las personas que los forman para ga-rantizar una combinación adecuada de competencias y ex-periencia.� Trabajar con un equipo para mejorar los niveles de con-fianza, cooperación y comprensión respecto a las tareas quehay que llevar a cabo.


Los equipos se pueden distinguir de los grupos, comisiones,departamentos o personas observando los siguientes aspec-tos:

— La manera de tomar las decisiones y de emprender ac-ciones.— Hacia dónde se dirige la lealtad del grupo.— Las responsabilidades, compromisos, a quién pertene-cen los problemas, etc.

Se espera o exige que los equipos hagan gala de indepen-dencia y autocontrol. Las actividades laborales de los equi-pos pueden ser planificadas por un departamento de gestióno pueden ser planificadas de manera autónoma por los pro-


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pios equipos. El trabajo en equipo reconoce que la burocra-cia puede «obstaculizar» la iniciativa individual y no resul-tar operativa, especialmente durante períodos de cambio in-cierto o rápido.Las técnicas de funcionamiento en equipos no se empleanúnicamente para establecer equipos de proyecto más efica-ces. También son útiles para ayudar a las organizacionescon estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentarel trabajo entre las distintas funciones, y a establecer unpensamiento en procesos empresariales. Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siem-pre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y enciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunosgrupos pequeños deben funcionar como equipos autóno-mos. De forma similar, normalmente las organizacionesempresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mandoy control, pero en realidad existe una estructura organizati-va informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos queno poseen una representación formal.Existen tipos especiales de equipos para tipos de situacio-nes específicas (por ejemplo, los equipos específicos oequipos negociadores, equipos de calidad, equipos de me-jora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos deequipos cambian la manera de trabajar de la organización.Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de manteni-miento, grupos de trabajo autónomos) solucionan proble-mas y realizan labores que ayudan a la organización a com-pletar sus operaciones cotidianas. Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacio-nadas con una buena gestión a todos los niveles. Eviden-temente serán responsabilidad de los «directores de re-cursos humanos» (en las organizaciones que usan estetipo de término), aunque se trata de una responsabilidaddifusa.El funcionamiento en equipo es muy relevante para lagestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemastecnológicos resulta crucial para la forma en que las per-sonas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para lagestión de la tecnología porque se relaciona con la mane-ra de explotar la base de conocimiento («tecnología»)

que tenga la organización y con cómo se desarrolle estra-tégicamente, en definitiva, con cómo «aprende» la orga-nización.La composición de los equipos se decide a menudo anali-zando las capacidades profesionales de las personas (habili-dades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y com-prendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que ha-brá que realizar. Cada vez son más las empresas, especial-mente a medida que los negocios se van basando en el co-nocimiento, cuya tecnología se encuentra imbuida dentro dela composición de sus equipos y en la estructura de las ac-tividades que se les asigna.Muchos directivos creen que se puede organizar la crea-ción de los equipos simplemente formando a los distintosindividuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar téc-nicas de formación como la interpretación de papeles, lasimulación u otras actividades, debe quedar claro que laformación de un equipo es una actividad continua que vamás allá de la simple decisión de enviar una serie de per-sonas a un curso.Ningún método de funcionamiento en equipos garantiza eléxito. Además, las circunstancias cambian enormemente,con el tiempo, de una empresa a otra y de una situación aotra. Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir lamejor manera de formar equipos sea entender:

— Por qué sería deseable.— Por qué no existe todavía.— Qué tipo de equipo se necesita.

Es importante desarrollar la competencia adecuada para fu-turos equipos. Si la formación de un equipo ha sido un éxi-to, entonces hay que mantener el trabajo en grupo.También pueden ser útiles las analogías con otro tipo de si-tuaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una am-bulancia, una brigada de incendios, la tripulación de unavión, un yate de carreras, un dentista y su personal de apo-yo, un grupo de diseñadores industriales, o el equipo demontaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos dediseño de dichos equipos surgen preguntas que pueden ayu-dar a mejorar la formación de un equipo en la situación


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personal de cada uno, como por ejemplo: ¿existe un líder?,¿pueden hacer todos los trabajos todos los miembros delequipo o es importante la combinación de competencias?,¿deberían recibir la misma consideración todos los miem-bros?, ¿son algunos miembros solamente necesarios de vezen cuando? En Europa, especialmente comparativamentecon Japón, ha resultado culturalmente difícil para los direc-tivos o ingenieros admitir de forma abierta y dentro de unequipo lo que no sabían, y, sin embargo, resulta imprescin-dible para el éxito de la ingeniería concurrente. En general, los equipos tienen suficiente autonomía para de-cidir la mejor manera de organizar el trabajo según las habi-lidades de los miembros del equipo, pero no suelen tenercontrol sobre qué trabajo se va a hacer. Cuando el equipo seorganiza para un proyecto de I+D o de innovación, a veces serelajan un poco estos criterios. En este tipo de equipos puedehaber una combinación de labores rutinarias y no rutinarias.Quizá haya que fomentar los comportamientos emprendedo-res dentro de estos grupos, y permitir operar al equipo con uncierto nivel de «clandestinidad» puede ser un método para es-timularlos. Se pueden implantar procesos «democráticos» re-lativos a la terminación del proyecto y a la selección de futu-ros proyectos, ya que quizás solamente el equipo sepa lo su-ficiente para tomar tales decisiones. Esto lleva al empleo dela filosofía de «organización que aprende». Dentro de esteplanteamiento se analiza sistemáticamente la manera en quese recibe y se usa (la usa el equipo) la información nuevapara que el equipo pueda aprender a ser más eficaz.Antes de que estuviera tan extendido el enfoque de «orga-nización que aprende» estos comportamientos y procesos seestudiaron y explicaron utilizando conceptos como el deguardián de la tecnología y el de campeón de producto ocampeón de la innovación.


La siguiente clasificación de equipos puede ayudar a los di-rectivos a entender cómo y porqué necesitan formar unequipo. Pueden ser:

— Equipos estables fijos.— Equipos espontáneos.— Equipos de proyecto.— Equipos frecuentemente cambiantes.— Grupos de trabajo dispersos.— Equipos de resolución de problemas.— Equipos de mejora de la calidad.

Habrá que considerar los sistemas de comunicación y conello las implicaciones de las TI.La arquitectura de los edificios es importante, pero todavíano se entiende plenamente la relación entre arquitectura y eltrabajo creativo.Puede parecer que el teletrabajo y los horarios flexibles, ylas necesidades que muchas personas tienen de trabajar so-las, o alejadas de la empresa (por ejemplo, apoyando alcliente) hacen más difícil lograr y mantener el trabajo enequipo, pero paradójicamente esto también puede facilitarel trabajo en equipo.En los últimos años se han estudiado las necesidades quepueden presentar los equipos dispersos con relación al fax,teléfono, correo electrónico y videoconferencias. En generalse cree que los equipos de alto rendimiento necesitan relacio-narse con mayor frecuencia e intensidad, y que usarán unamayor variedad de sistemas para ayudarles a hacerlo. Por lotanto, en la práctica usan una mayor y más variada combina-ción de fax, teléfono, correo electrónico y videoconferencias.Se pueden utilizar técnicas creativas como el brainstorming,y métodos de diseño como el QFD como catalizadores parafacilitar el trabajo en equipo.La psicometría puede ser útil (para la contratación, planifi-cación de la carrera profesional, toma decisiones de promo-ción, etc.).Existen otros métodos para formar equipos:

— Una cuidadosa selección y contratación de los miem-bros del equipo.— Prestar atención a los papeles que desempeñan las dis-tintas personas.— Prestar atención al sistema de incentivos.— El diseño y rotación del trabajo.


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— Evitar conflictos entre los equipos con miembros de va-rias funciones y los departamentos funcionales.— El aprendizaje de acciones.— Los cursos con actividades al aire libre.— La estructuración de la experiencia que tengan las per-sonas en proyectos.

También hay que abordar los siguientes factores:

� Asesorar sobre el equilibrio global de los equipos y su-gerir cómo se pueden distribuir las responsabilidades.� Facilitar a las personas las directrices y orientacionesadecuadas a su estilo de trabajo y su personalidad.� Autoconocimiento, informar sobre cómo ve el resto delequipo a cada miembro del mismo.� Asignar trabajos, ayudar a tomar decisiones sobre laasignación de trabajos, reducir las posibilidades de elegirpersonas que no encajen, e informar a los miembros delequipo sobre el próximo proyecto y sobre las posibles ex-pectativas y propuestas.� Valoración, descubrir talentos especiales de comporta-miento.� Formar a los directivos, incrementar la comprensión delos directivos sobre distintos comportamientos humanos enel lugar de trabajo.� Evolución de la carrera profesional, buscar los trabajosque mejor se adapten a una persona.

14.4. Beneficios

� El funcionamiento en equipo ayuda a crear una orga-nización eficaz basada en la cooperación entre los em-pleados.� La filosofía contemporánea de gestión que promueve losvalores del trabajo en equipo se basa en el reconocimientode la necesidad de poseer calidad, fiabilidad, flexibilidad ycapacidad de respuesta a todos los niveles, pero especial-mente en conseguir que la organización ofrezca un serviciosatisfactorio a sus clientes.

� La necesidad de los negocios de innovar más rápido ycon mayor fiabilidad (y por lo tanto, su necesidad de traba-jar en redes) ha incrementado la necesidad de trabajar enequipo en las organizaciones. El trabajo en equipo es espe-cialmente beneficioso para las actividades que se desarro-llan en ubicaciones varias donde es deseable aplicar técni-cas de ingeniería concurrente. � Diseñar un negocio según los procesos del mismo, envez de hacerlo según la especialización funcional, dependefundamentalmente de que se aplique una cultura de trabajoen equipo.� Algunos directivos han optado por formar equipos parareducir los niveles de absentismo, enfermedad o de rotacióndel personal.


El funcionamiento en equipo debe llegar a ser parte de lacultura de la organización. Una directiva experimentada lapuede fomentar como un asunto de política y se puede im-plantar al nivel de funciones o departamentos. Evidente-mente, cuando existe un director de recursos humanos, essu responsabilidad explicar, facilitar y respaldar el funcio-namiento en equipo. Los equipos son necesarios en todos los niveles de una or-ganización. Cuanto más se base una empresa en la jerarquíao las funciones, más deseable es formar equipos, pero tam-bién es más difícil implantarlos. Los directivos pueden es-tudiar primero si se necesitan otros enfoques antes de poderformar un equipo: ingeniería de procesos empresariales, tra-bajo en redes, gestión de interfaces, etc.El funcionamiento en equipo es de una especial relevanciapero particularmente difícil cuando se usa para integrar per-sonas de diferentes áreas de la organización, como el mar-keting, producción e I+D.El funcionamiento en equipos no se hace solamente paracrear equipos de proyecto más eficaces. El funcionamientoen equipos se usa también para ayudar a organizaciones ba-


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sadas en funciones a actuar con mayor eficacia, fomentar eltrabajo multifuncional, y provocar un pensamiento empre-sarial de procesos.


Puede haber directivos que deseen fomentar el funcio-namiento en equipos con el fin de esconder deficienciasen otras áreas. Estos pueden intentar echar la culpa a em-pleados individuales o a los empleados colectivamente,del resultado mediocre de un proyecto o un negocio o poruna mala integración funcional. Quizá consideren el fun-cionamiento en equipos fundamentalmente como unmétodo para reducir los niveles de absentismo, enfer-medad o rotación del personal. Pero quizá deban estudiarprimero por qué existen tales problemas en la organi-zación.Los individuos con una fuerte personalidad y los directivoscon altos niveles de dinamismo y carisma pueden ser vita-les para la organización, pero difíciles de combinar en equi-pos. Entender cómo necesitan trabajar diferentes personas ycómo trabajan en realidad puede ser útil antes de iniciar losejercicios de funcionamiento en equipos.


Los papeles desempeñados por las personas dentro de losequipos han sido estudiados por psicólogos y puede resultarútil conocer la descripción de los roles o papeles de los in-tegrantes del equipo, tanto para los directivos como para lospropios miembros de un equipo. Meredith Belbin es un ex-perto reconocido en este campo. Véase:

� How to Build Successful Teams. The Belbin Way. EsteCD-ROM es adecuado para el aprendizaje individual. Sebasa en los trabajos de Belbin sobre equipos. Hace participara los usuarios en un equipo ficticio del que van a aprender lateoría y la práctica sobre la formación de un equipo de éxitoy sobre cómo mejorar el resultado de los equipos existentes.

Es adecuado para usuarios con o sin experiencia en la teoríade roles y de los equipos de Belbin.� BELBIN, R. M., Changing the way we work, ButterworthHeinemann, 1997, ISBN: 075062874X.� BELBIN, R. M., The Coming Shape of Organization, But-terworth Heinemann, 1998, ISBN: 0750639504.� Véase también http://www.belbin.com para acceder a in-formación sobre vídeos, Software y servicios de consultoríade Belbin Associates.

El funcionamiento en equipos es una herramienta de ges-tión de uso general, y probablemente la mayoría de los for-madores no la consideren una herramienta de gestión de latecnología. Por lo tanto existe una amplia gama de biblio-grafía y materiales al respecto.La siguiente referencia resume las claves del éxito y las ac-tividades del trabajo en equipo:

� El Manual del Equipo (The Team Handbook) de Schol-tes, Peter R. (Editorial Joiner).

Para encontrar diapositivas, folletos, y ejercicios preparados(es mejor que los utilicen consultores, etc.) pruebe:

� HARSHMAN, C. L. & PHILIPS, S., Team Training; Startupto high performance,McGrawhill 1995, ISBN: 0-07-026925-4.

Referencias mencionadas en el texto anterior:

� MCDONOUGH, E. F., y KAHN, K. B., Using «hard» and«soft» technologies for global new product development,R&D Management, vol. 26, núm. 3, julio 1996, 241-254.� COHEN, L., Quality Function Deployment, How to MakeQFD Work for You, 1995, ISBN: 0-201-63330-2.

15. GESTIÓN DEL CAMBIO

15.1. Objetivo

Poner en práctica el cambio en la empresa de una maneraestructurada, siempre que implique una transformación or-ganizativa del modo en que la empresa hace las cosas.


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Usar esta herramienta

En esta sección se expone un proceso paso a paso para lagestión del cambio. No se trata de un proceso obliga-torio; cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes,pero hay unas directrices muy útiles que le ayudarán aavanzar.

Gestionar el cambio

Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuan-do, esto requiere una transformación radical, pero habitual-mente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñasiniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnologíaes el motor tanto del cambio radical como del gradual. ¿Re-cuerda cuándo empezó su empresa a dejar de utilizar sussistemas administrativos manuales y sustituirlos por ordena-dores? Estas nuevas tecnologías para el procesado de datoselectrónicos le dieron la oportunidad de gestionar mejor lainformación, a un menor coste y más rápidamente. Pero ha-bía muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo:¿qué tecnología usar?, ¿cómo gestionar el cambio de lossistemas?, y ¿cómo cambiar el comportamiento de las per-sonas?Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar laprobabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medidaque mejore sus competencias sobre la gestión del cambio,permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovecharnuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de losclientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algu-nas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otrasveces existen otros factores que promueven el cambio. Peroindependientemente de la necesidad que lleve al cambio, losprincipios son los mismos.Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presen-tan muchas ventajas a la hora de poner en prácticaun cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus pro-

pietarios son gente decidida y el personal suele ser muyleal.No obstante, no es fácil gestionar el cambio. A conti-nuación se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresa-rio de una ciudad industrial del norte de Francia, levan-tó una empresa inmobiliaria que fue próspera durante 20años. Compró casas cuando los precios eran bajos y lasalquiló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caery tenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inqui-linos. Aún más preocupante era el hecho de que la ma-yoría de las personas que querían alquilar sus casas erana menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no que-rían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuen-cia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomabadrogas y había peleas, todo ello en vecindarios que has-ta hacía poco habían sido respetables. Pierre lo intentótodo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivoclaro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades ainquilinos respetables y responsables. Echó al personal,fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las ten-dencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que mo-dificar la manera de gestionar su negocio, pero no podíadecidir qué hacer.Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejoamigo que le dijo: «¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico em-prendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitadopara dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentashacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerenteprofesional para que lleve tu negocio». Pierre reflexionódurante varios días, se dio cuenta de que lo que decía suamigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de po-cos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres su-peraban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a par-tir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiarde un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien ges-tionado, fue necesario que el propietario cambiara su mane-ra básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero tam-bién la mayor desventaja de la empresa.


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Principios de la gestión del cambio

Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra ma-nera. Esto hace necesario que los propietarios y los directi-vos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta dedirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desa-rrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nue-vas competencias.En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir elcambio en una PYME:

1. Poca amplitud de miras de los altos directivos.2. Falta de solidez financiera.3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnoló-gicas.4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.5. Mala gestión de la competencia en áreas críticas.6. Personal poco cooperativo.7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

Proceso escalonado para cambiar la gestión

Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo,resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave paragestionar eficazmente un cambio de programa en unaPYME.

1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estarsaturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntosde apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiem-po para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, co-municarse y experimentar. Sin una inversión consciente detiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Estoes especialmente importante cuando se introduce una nuevatecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entendery evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Debenpreverse todas las implicaciones del cambio con el mayordetalle posible: los resultados no serán buenos si el cambiose planifica entendiendo sólo superficialmente sus posiblesefectos.

2. Preparar una visión de futuro. Responda primero aesta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxitohasta que no tenga claros los beneficios del cambio pro-puesto para la empresa, los clientes y empleados. El bench-marking y la comparación con los best in class son podero-sas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar.A continuación es vital responder a la siguiente pregunta:«¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cam-bios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhausti-va. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir dehoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esaserá su «visión de futuro».3. Identificar los factores que pueden obstaculizar elcambio. Siempre hay reticencias que pueden resultar mo-lestas. Normalmente tienen que ver con la gente (porejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad delempleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevascompetencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero tam-bién pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o re-cursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factoresque obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado deresistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta).Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implicanestos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectosnegativos?La gente es reticente al cambio por diversos motivos. Lamayor reticencia al cambio puede provenir de los mandosintermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o derango o una falta de adecuación personal. Si el cambio re-quiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de quela gente deberá comportarse de diferente manera. No sólotendrán que aprender nuevas habilidades, sino que tambiéntendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora.Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizásmovida por el miedo, pero que se puede reducir si se en-cuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevastecnologías de forma cómoda.4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pue-da influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta direc-ción debe vender la necesidad del cambio para fomentar la


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implicación activa en la gestión del cambio con el fin decrear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo delcambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente),claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detalla-do (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centra-do en los empleados (hay que contemplar las posibles preo-cupaciones del personal), limitado (los cambios deben ha-cerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Esnecesario lograr el consenso de todos los empleados. Estorequiere la existencia de una comunicación periódica, abier-ta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hastala base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad.La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio yles molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre»o que son manipulados. El estilo de gestión con mayoresprobabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, since-ro y directo.5. Desarrollar un plan. Con bastante frecuencia loscambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a lavez. Es importante considerar la empresa como un «siste-ma», con elementos que se relacionan entre sí. Hay queentender todos los elementos del sistema y tener en cuen-ta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas esnecesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor co-laboración posible. No se puede, o no se debe, detallar to-das las acciones, ya que el personal debe participar de ma-nera creativa. El plan deberá identificar los puntos a losque se debe prestar una atención especial y especificar lospasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varí-an en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al-cance (el número de personas y actividades afectadas). Amedida que crecen la escala o el alcance, el plan se hacemás importante. A menudo se necesitan diversos nivelesde planificación y serán necesarias las técnicas de gestiónde proyectos para coordinar todos los elementos del pro-ceso.6. Aprender. La herramienta más poderosa para ayudara gestionar un proceso de cambio en una PYME es elaprendizaje. A veces se tratará de una formación estructu-rada aunque también son muy importantes el entrenamien-

to, la experimentación y el desarrollo individual y de losequipos. Además, el cambio gestionado requiere un am-biente de experimentación que no penalice los fallos «ho-nestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con fre-cuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para queno resulten demasiado desalentadoras. A medida que lagente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desa-rrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso decambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experi-mentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repi-ta constantemente o de lo contrario no se producirá elaprendizaje.7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer «hitos»para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manerade evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gentese involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vezque está en marcha un programa de cambio, las accionesvalen más que las palabras.

Capacidades de dirección para gestionar el cambio

Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecenun poderoso juego de directrices para el proceso, se requie-ren unas capacidades de dirección especiales para gestionareficazmente el proceso.Las principales capacidades necesarias para la gestión in-cluyen:

1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay muchoque aprender. La gente está acostumbrada a utilizar elsistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambioexige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuen-cia hay que remplazar las antiguas prácticas. Algunoscambios requieren una inversión importante en forma-ción estructurada. Siempre es necesario reunir a todoel personal y preguntar: «¿qué funciona bien?, ¿qué nofunciona bien?, y ¿qué hemos aprendido hasta ahora?».Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprenderla alta dirección para poder tomar decisiones eficaces ygestionar el proceso de cambio?, ¿qué tiene que aprender


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el personal involucrado para poder participar plenamenteen el proceso de cambio?, ¿cómo puede aprender la gen-te de su experiencia? y ¿cuánto hay que invertir en for-mación?2. Gestionar el proceso de visualización. La alta direc-ción debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se comple-te el cambio. En el proceso de «visualización» deberíaparticipar el mayor número de personas posible y hay quetener mucho cuidado en garantizar que la «visión» sea re-alista y esté respaldada por la gran mayoría del personal.Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en elproceso de elaboración de una visión de futuro?, ¿cómo sepuede expresar la visión de futuro para que parezca que esrelevante y que merece la pena?, ¿qué hay que hacer paraconvertir la visualización del futuro en estrategia y tácti-ca?, y ¿cómo se puede medir el cambio frente a la visióndel futuro?3. Gestionar el proceso de consulta. Las consultas sonvitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personales una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el es-fuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de laexperiencia acumulada. En segundo lugar, si el personalno forma parte del proceso de consulta, es muy posibleque su implicación sea escasa, y esto minaría toda inicia-tiva. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que con-sultar?, ¿cómo se puede transmitir expectativas realistas alpersonal sobre el proceso de consulta?, ¿cómo se puederegistrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?,y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido con-sultados?4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto.Es útil contemplar un cambio organizativo como si fueraun proyecto que requiere todas las competencias de un di-rector de proyecto experimentado. Hay que desglosar laslabores en elementos y asignar responsabilidades. Hay queprogramar el trabajo y asignar los recursos. Se deben rea-lizar evaluaciones formales definidas y programadas unavez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave in-cluyen: ¿quién es el director del proyecto?, ¿quién formaparte del equipo del proyecto?, ¿qué metodología de pro-

yecto hay que usar?, y ¿cómo se pueden asignar recursossuficientes?5. Gestionar el proceso de consolidación. Algunas ve-ces las empresas introducen un cambio y luego el per-sonal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el re-conocimiento y la atención de los directivos. Lograr quelas nuevas prácticas se conviertan en algo «natural» lle-va su tiempo. Las preguntas clave incluyen: ¿cómohay que «medir» el éxito?, ¿qué se va a hacer para re-compensar a aquellos que respalden el cambio?, ¿quése hará si el cambio no se implanta totalmente?, y ¿có-mo se pueden entender y comunicar los beneficios delcambio?

15.3. Beneficios

El cambio está estrechamente relacionado con la inno-vación. Si no puede gestionar el proceso de cambio, noserá capaz de innovar. Por este motivo, las herramientasde gestión del cambio son relevantes para gestionar latecnología y la innovación. Esto ocurre cuando una em-presa quiere introducir un nuevo proceso de fabrica-ción, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de nue-vos productos. El proceso de gestión del cambio paso apaso es una manera de facilitar y suavizar el proceso delcambio.


La gestión del cambio no tiene éxito accidentalmente,ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tiposde recursos, y la medida en la que se vayan a necesitarvariará según el tipo, tamaño y escala del proyecto.Como mínimo, es probable que se necesite algún tipode formación para ayudar a los afectados a entender porqué está ocurriendo el cambio y dotarles de las com-


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petencias y el conocimiento necesarios para respaldar elproceso.También podría requerir la función o papel de un «agen-te del cambio», una persona responsable de ayudar a fa-cilitar el cambio. Puede ser una persona interna o externaa la organización, pero su función consiste fundamental-mente en ayudar al proceso de cambio, más que su con-tenido.


La gestión del cambio no es tan sencilla como parece. Aun-que la norma sigue un método paso a paso, éste sólo fun-cionará si existe un apoyo y un compromiso reales y conti-nuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apo-yo y el respaldo de los directivos más veteranos, incluso unproceso bien planificado será un fracaso.Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas alalcance inmediato del proyecto que pueden no haber sidoconsultadas. Es importante comprobar que se les ha consul-tado. Al planificar un proceso de cambio un método sencillo con-siste en plantearse tres grupos de personas y asegurarse deque han sido consultadas. Los tres grupos son:

� Quién sabe: ¿quién tiene conocimientos para ayudar aeste proyecto o para hundirlo?� Quién puede: ¿quién tiene poder para ayudar al proyectoo para hundirlo?� Quién se preocupa: ¿a quién va a afectar de una u otramanera y por lo tanto, debe ser consultado e implicarse enél?


Este libro le ayudará a entender el papel del líder en la ges-tión del cambio.

� BENNIS, W., y B. NANUS (1985). Leaders: The Strategiesfor Taking Care. Harper and Row, Nueva York.

Este libro le ayudará a entender el proceso del cambio, y¡las cosas que pueden salir mal!

� CARNELL, C. (1990). Managing Change in Organisa-tions. Prentice Hall.

Este artículo le ayudará a entender lo que usted necesita ha-cer para evitar que la organización vuelva al pasado.

� FISHER, A. B. (1995). Making Change Stick. Fortune (17de abril de 1995).

Este libro le ayudará a entender las competencias que nece-sita el director y a que usted pueda evaluar sus propias for-talezas y debilidades.

� FRANCIS, D., and M. WOODCOCK (1996). New UnblockedManager. Aldershot, Reino Unido, Gower.

Este artículo explica cómo un líder eficaz construye una or-ganización capaz de gestionar el proceso del cambio.

� HARRISON, R. (1983). Strategies for a New Age. HumanResource Management 22(3): 209-235.

Un magnífico caso práctico de cómo una empresa cambiódeliberadamente su cultura para apoyar el proceso del cam-bio.

� HERACULEOUS, L., and B. LANGHAM (1996). StrategicChange and Organisational Culture at Hay ManagementConsultants. Long Range Planning 29 (4): 485-494.

Este libro le ayudará a revisar (y cuestionará) su funcióncomo líder de un proceso de cambio.

� HOU, W. C., L. K. SHEANG, et al. (1991). Sun Tzu: War& Management. Singapur, Addison-Wesley.

Este libro le ayudará a entender el papel que juega el desa-rrollo de una visión compartida en la gestión del cambio.

� KAWASAKI, G. (1991). Selling the Dream. Nueva York,HarperCollins.


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16. FUNCIONAMIENTO AJUSTADO

16.1. Objetivo

Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fue-ra de la empresa) e identificar y eliminar todo desperdicio,definido éste último como aquellas actividades que no aña-den ningún valor.


Uno de los términos que ha pasado de ser una descripciónespecifica de una técnica ajustada a un termino de uso ge-neralizado es just in time (JIT). El concepto de «funcionamiento ajustado» surgió en elmundo de la industria del automóvil, en concreto del estu-dio comparativo de los resultados obtenidos por distintasplantas de montaje de diversos países. El estudio, que se pu-blicó bajo el título «La máquina que cambió el mundo»,mostraba que los mejores fabricantes eran por lo general eldoble de buenos que sus competidores en una amplia gamade indicadores de rendimiento tales como la calidad, manode obra/coche, el tiempo necesario para construir un coche,los niveles de stock, etc. Naturalmente esto provocó la si-guiente pregunta: ¿cómo lo conseguían?Un análisis más detallado demostró que no había una fórmu-la mágica y obviamente tampoco una máquina mágica. Loque habían hecho las mejores plantas era adoptar un enfoquesistemático ante el problema de los desperdicios, y luego cen-trar la atención de todo el personal en su eliminación gradual.Existen diversas técnicas para ayudar a llevar a cabo esta es-trategia, y todas ellas requieren comprometerse con el princi-pio absoluto de cero desperdicios. El origen del términoajustado viene de una organización ideal, sin desperdicios ni«grasa» sobrante, que sólo hace cosas y utiliza recursos paralograr el logro directo de una labor concreta.El concepto de funcionamiento ajustado se puede aplicar encualquier situación y gran parte de las investigaciones desa-rrolladas a raíz de los estudios de la industria del automóvil

han analizado distintas aplicaciones, en la fabricación y losservicios, en los talleres y oficinas, y dentro de las empresasy en el funcionamiento entre ellas.

Aplicar el funcionamiento ajustado

La esencia del funcionamiento ajustado requiere replantear-se el tema del desperdicio y de cómo se genera. Entre lascausas que pueden originar un desperdicio se encuentran:

— Mala calidad de los componentes entrantes, los defectosdel proceso, y los productos acabados que hay que conver-tir en chatarra, etc.— Movimientos innecesarios de personas o cosas.— Esperas y colas innecesarias.— Retoque innecesario de productos rechazados de malacalidad.— Retención innecesaria de materiales y otros stocks.— Papeleo innecesario.

Cinco principios esenciales sustentan el funcionamientoajustado:

— Centrarse en el valor, definirlo en términos de usuariofinal.— Identificar la cadena de valor.— Aspirar a que haya un flujo en lugar de procesos inte-rrumpidos.— Aspirar a «arrastrar» y no a «imponer», es decir, hacerlas cosas sólo cuando hay demanda.— Aspirar a la perfección, cero defectos, cero desperdi-cios, etc., y no aceptar términos medios.

Una prueba clave es preguntarse si una actividad u opera-ción añade valor o no. Caso de no hacerlo, entonces habríaque eliminarla. Quizá esto no se pueda hacer inmediata-mente, pero el reto de adoptar una actitud de máximo ajus-te es seguir atacando este problema hasta que pueda solu-cionarse. Las técnicas para solucionar problemas particula-res varían, pero existen dos elementos esenciales:diagnosticar dónde atacar, y movilizar políticas de mejoracontinua para tratar los problemas.


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Si bien se utiliza la mejora continua en la mayor parte delos campos, el enfoque del «análisis de la cadena de va-lor» es una ayuda muy útil para el diagnóstico.Esta técnica se ha diseñado para identificar las virtudes ydebilidades internas, es decir, qué tiene la empresa queayuda a lograr el objetivo estratégico de ventaja competi-tiva, y qué se interpone a ello. Esta técnica se puede apli-car dentro de una empresa o, en sentido más amplio, a lolargo de su cadena de suministro y distribución, aunque elprincipio es siempre el mismo. El objetivo básico es dar alcliente lo que quiere, aportando valor para el cliente, y elreto consiste en encontrar todo aquel punto donde no seesté añadiendo valor. Podría estar motivado por una má-quina mediocre, un proceso duplicado, largas colas, u

otros motivos. Lo importante es que este tipo de análisisse centra rápidamente en el punto donde hace falta uncambio e identifica oportunidades para el mismo. Se basa en la idea de que la empresa está formada por unasecuencia de actividades, cada una de las cuales está dise-ñada para añadir algo de valor al producto o servicio segúnva avanzando, hasta que finalmente llegan hasta el cliente.Véase la figura 16.1.Se espera que se añada valor en cada fase, pero eviden-temente esto también conlleva unos costes como la pues-ta en práctica de las actividades relevantes, etc. Asi-mismo hay una serie de gastos generales que se sumanal coste y apoyan el funcionamiento global de la em-presa.


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Figura 16.1. Un proceso empresarial típico.

Figura 16.2. Identificación del desperdicio y del valor en un proceso empresarial típico.

Desgraciadamente, también hay un componente de desper-dicio asociado a cada actividad y al flujo por la organiza-ción que también añade un coste, tiempo innecesario, espa-cio, etc. Por ejemplo, si piezas parcialmente acabadas tie-nen que esperar antes de poder ser procesadas esto haceperder tiempo (véase la figura 16.2). Si hay demasiado es-pacio entre las máquinas o si la configuración implica quelas piezas tengan que recorrer un largo camino entre activi-dades, entonces se desperdiciará tiempo y espacio, etc. El análisis de la cadena de valor implica elaborar este tipode diagrama de flujo para la empresa y luego preguntar, encada fase (incluidas las fases entre actividades) si se estáañadiendo coste/desperdicio o valor. Con frecuencia, deesta forma se pone de relieve el espacio innecesario, la dis-tancia recorrida, la ineficacia del proceso, etc. Esto tambiénse puede aplicar perfectamente a las actividades administra-tivas, por ejemplo, el desarrollo del proceso administrativoen las ventas, la elaboración de ofertas, o el procesado delas reclamaciones.La técnica no tiene por qué detenerse en los límites de laempresa; puede extenderse fácilmente hacia la cadena desuministro o hacia cadena de distribución. Su potencial enestos ámbitos consiste en poner de relieve dónde se produ-cen pérdidas innecesarias debidas a las debilidades en lasrelaciones entre empresas, y dónde se encuentran las metasestratégicas para las mejoras.Este enfoque está detrás de la actual moda de la «re-inge-niería del proceso empresarial» y constituye la filosofíasubyacente del «funcionamiento ajustado». El concepto deempresa ajustada o cadena de suministro ajustada es sim-plemente eso, una empresa con un mínimo de acumulaciónde «grasa» sobrante, y las técnicas del análisis de la cadenade valor son la herramienta clave para desarrollar dichasempresas.


El funcionamiento ajustado es fundamentalmente un enfo-que, una manera de analizar los desperdicios dentro de la

organización. Existen diversas técnicas que pueden ayudar aidentificar y eliminar los desperdicios, gran parte de ellasprocedentes de la experiencia de fabricación japonesa, queson explicadas en publicaciones, libros y artículos que des-criben los enfoques japoneses. Se trata de técnicas amplia-mente aplicables que pueden funcionar en cualquier tipo decircunstancia, aplicables tanto a la fabricación como a losservicios. A continuación se muestran algunas de estas téc-nicas. También es importante señalar que muchos de los be-neficios del funcionamiento ajustado proceden de la aplica-ción de principios de mejora continua y, de hecho, en estasección de TEMAGUIDE se describen algunas de las herra-mientas y técnicas asociadas.

16.3.1. Los siete desperdicios

El tema fundamental del funcionamiento ajustado es la re-ducción de desperdicios y uno de los enfoques más potentesconsiste en buscar el desperdicio utilizando preguntas y me-didas sencillas para encontrarlo y centrarse en él. Schonber-ger resume el enfoque japonés original centrándose en «lastres Ms-Muri (ilógico), Mura (irregular) y Muda (desperdi-cio)».Desperdicio es un término muy amplio, una de sus defini-ciones sería: «... todo aquello que añade coste, y no valor...todo aquello que no se ajuste a la cantidad mínima de re-cursos absolutamente esenciales para satisfacer los requisi-tos del cliente».Según lo definió Taichi Ohno, uno de «los padres fundado-res» del JIT: «... no hay nada más inútil que producir algoque no se necesita de inmediato y luego guardarlo en un al-macén. Es malgastar personas y máquinas mientras tu dine-ro se duerme en el almacén».Es útil reflejar los distintos tipos de desperdicios que sepueden encontrar en la mayoría de las fábricas. ShigeoShingo, otro de los creadores del enfoque JIT, identifica sie-te áreas donde se producen desperdicios debidos a:

� Un exceso de producción, cuando la planta o las fasesde la misma producen más de lo que es realmente necesario


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para cumplir un pedido o para abastecer la siguiente fase deproducción. El motivo puede ser el deseo de mantener lamaquinaria en uso o intentar ofrecer un servicio mejor alcliente, disponiendo de un alto nivel de productos acabadosen stock. Sin embargo, los costes asociados a estas políticaspueden ser muy importantes; incluyen no solamente loscostes resultantes de inmovilizar en un inventario el capitalcirculante y los costes de los intereses asociados a ello, sinotambién el coste del almacenamiento, manipulación, pape-leo y personal adicional necesario para controlarlo.� Tiempo de espera, cuando las piezas o productos espe-ran para pasar a la siguiente operación, cuando las máqui-nas y los operadores esperan a que llegue el siguiente lote,o cuando las máquinas y los operadores esperan el apoyo deun especialista, de mantenimiento, de control de calidad,etc. Estos retrasos, típicos de la operaciones de fabricaciónpor lotes, suponen no solamente una pérdida de tiempo,sino que también implican un flujo ineficaz con altos nive-les de existencias bloqueadas inútilmente dentro del siste-ma. Es relativamente típico de los productos de la industriade ingeniería, por ejemplo, que pasen más del 90% de suvida en la fábrica esperando entre procesos, y solamente sededique una pequeña fracción de tiempo a su mecanizado oa trabajos sobre ellos.� Transporte, cuando se manejan y trasladan excesiva-mente las piezas y los productos por la fábrica. Por ejem-plo, en muchas fábricas es habitual que los componentes re-corran muchos kilómetros durante su montaje hasta conver-tirse en productos acabados debido a la distribución de lasoperaciones. Este tipo de problema se puede producir en fá-bricas que solamente ocupan un par de cientos de metros depuerta a puerta. Otro problema asociado a éste es almacenarlas cosas temporalmente y luego recuperarlas de nuevo, loque no solamente duplica el desperdicio en términos de ma-nipulación y transporte, sino también el tiempo de espera enla planta.� Desperdicio en procesos, cuando el proceso empleadopuede ser ineficaz o una fuente de desperdicio y se puedemejorar o sustituir por otro. Aquí la cuestión del manteni-miento y del diseño para la fabricación pueden contribuir de

manera fundamental a reducir los pasos del proceso o lasoperaciones de acabado. Por ejemplo, se puede simplificaruna operación de montaje compleja mejorando el diseño delas herramientas y del producto, reduciendo así el tiempogeneral de procesado, la complejidad y el índice de errores.Igualmente un utillaje en buenas condiciones de manteni-miento puede reducir el tiempo empleado o incluso la nece-sidad de operaciones de acabado.� Inventarios, como hemos visto, supone uno de los princi-pales costes. Las acumulaciones de existencias se generanpor un exceso de producción, pero también por otras políticasy prácticas equivocadas, como por ejemplo, comprar grandesvolúmenes de materia prima por un descuento y retenerlas enstock, o aferrarse a materiales obsoletos, o mantener unagama demasiado amplia de productos durante demasiadotiempo. Para calibrar el problema de las existencias debemostener en cuenta que los materiales representan alrededor del40-50% de los costes de fabricación (más en algunas indus-trias como la del cuero o los metales especializados).� Calidad, cuando la presencia de errores y defectos pro-duce un desperdicio físico en forma de chatarra, tiempomalgastado para tratar el problema o repetir el trabajo, uninventario malgastado porque hace falta tener un mayorstock para remplazar elementos defectuosos, etc.� Movimiento, cuando el problema es que el movimientono significa forzosamente actividad productiva. Mantener enfuncionamiento una máquina puede suponer altas cifras deutilización, pero si produce más de lo que realmente se nece-sita las ventajas de esta alta utilización pueden verse reduci-das por el coste de un inventario adicional. Otra forma demalgastar movimiento se produce al buscar herramientas yotros elementos necesarios para completar una operación.

Para calcular cuánto se puede mejorar la competitividad eli-minando los desperdicios, hay que considerar los altos cos-tes asociados en este momento al uso ineficaz de las entra-das a producción. Por ejemplo, algunos cálculos sugierenque la cantidad de dinero bloqueada en stock, materias pri-mas, bienes acabados, trabajo en curso, etc., solamente enel Reino Unido, supone entre 23 y 41 billones de libras es-


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terlinas. Igualmente, otros cálculos sugieren que se podríaahorrar alrededor del 30%-40% de la energía prestando másatención al almacenamiento. Luego están los sistemas depapeleo de muchas empresas que requieren bosques de ár-boles para su suministro, aparte de los costes asociados alpersonal que lleva a cabo dicha labor. Una vez más, replan-tearse los procedimientos y simplificarlos puede dar lugar aimportantes ahorros.

16.3.2. Planteamientos just-in-time

El JIT nació del deseo de abordar este problema aspirandoa producir las cosas justo a tiempo de ser usadas, es decir,con el mínimo posible de desperdicio. Claramente, se tratade un ideal, pero es una meta que necesita mejoras conti-nuas. Para ver en qué medida han tenido éxito las empresasjaponesas a este respecto, se pueden comparar los costesderivados del stock de los productores de automóviles deJapón con los de los Estados Unidos. Los cálculos sugierenque el coste para los fabricantes americanos es de unos 8,5billones de dólares, mientras que la cifra total de la indus-tria japonesa es de solamente 800 millones de dólares.En este sentido, el JIT es un planteamiento sencillo, igual-mente aplicable a actividades dentro de la fábrica, operacio-nes entre fábricas a lo largo de las cadenas de suministro ydistribución e incluso a muchas actividades del sector servi-cios. Este planteamiento implica identificar dónde existe undesperdicio del tipo que sea, y centrar una variedad de es-trategias de resolución de problemas para enfrentarse a él.Inicialmente el JIT se centraba en la gestión de los inven-tarios. En Japón, al carecer de recursos naturales, el alma-cenamiento era vital, pero el problema era, y sigue siendo,igualmente grave en los países occidentales. Sin embargo,el enfoque occidental ha consistido tradicionalmente enutilizar los inventarios como una manera de abordar elproblema de la incertidumbre, más que como algo que ha-bía que reducir o eliminar. Por ejemplo, en el caso de lasmaterias primas, los plazos de entrega y la fiabilidad delos proveedores a menudo se aleja del ideal, y por lo tanto

se crea el hábito de tener stocks de seguridad «por si aca-so» surgen problemas. El tamaño de dichos stocks de se-guridad o amortiguación varía, pero con frecuencia pue-den suponer el 50% ó más de las existencias totales. La in-certidumbre en la fábrica, asociada a problemas inespe-rados de averías en las máquinas o retrasos, se suele atajariniciando nuevos lotes de fabricación y desviándolos omodificando su programa según el problema que se pro-duzca y de esta manera volver a utilizar la acumulación deexistencias como tapadera del problema. La incertidumbredel mercado, relativa a qué quieren los clientes y cuándolo quieren, unida al deseo de ofrecer un buen servicio a losclientes, se ataja, una vez más, acumulando grandes inven-tarios de productos acabados.En estos casos se utilizan los inventarios para manejar oamortiguar una amplia gama de problemas en la fábrica oen el mercado. Si se pudieran solucionar algunos de estosproblemas, la incertidumbre se reduciría y la necesidad deacumular tantas existencias descendería. No obstante, lamayor parte de los fabricantes occidentales operan basándo-se en la gestión de crisis, atajando los problemas a medidaque surgen, en vez de buscar las causas de los mismos y eli-minarlas. Y suele ocurrir que cuando se afronta un proble-ma, a menudo es el problema equivocado; por ejemplo, lapreocupación por el ahorro de mano de obra directa, cuan-do el principal coste para la mayoría de los fabricantes es elcoste del material.Es evidente que es necesario centrarse en estos problemasrelacionados con los desperdicios, de manera que se obliguea la empresa a llevar a cabo las acciones necesarias para so-lucionarlos. Este principio es el eje del JIT. Una metáforamuy extendida ayuda a explicarlo. En este ejemplo los in-ventarios son el agua de un lago o un río (véase la figura16.3). Mientras el nivel es alto, las rocas y otros escollospermanecen escondidos, pero en cuanto baja el nivel delagua, emergen los problemas y pueden, y deben, ser ataca-dos directamente. El JIT empieza por identificar los proble-mas y luego obliga a las empresas a hacerles frente. Laprincipal táctica que se utiliza para «revelar» dichos proble-mas es la reducción de los inventarios.


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La forma en que los fabricantes japoneses atacaron el pro-blema de los inventarios partieron de cuestionarse los su-puestos convencionales sobre la fabricación de lotes de pro-ductos. Concretamente, se centraron en la idea de que sedebía producir para responder a las necesidades, en vez deproducir para responder a los planes y previsiones. En vezde introducir los inventarios en el sistema con el fin de fa-bricar productos, dieron la vuelta al proceso y se basaron enla demanda del mercado o en la próxima operación, parahacer que el sistema respondiera más directamente y elimi-nar los desperdicios debidos al exceso de producción, etc.En la planificación «convencional» de la producción se in-tenta transformar los pedidos de los clientes en un plan yentonces se buscan los materiales necesarios para cumplirdicho plan. Se introduce por un extremo el stock de materiaprima y los productos salen por el otro. Cuando aparecenlos problemas, se introduce más materia prima. La base delos enfoques tradicionales son las distintas maneras de con-trolar y optimizar dichos sistemas de arrastre, aunque se en-cuentran disponibles en diversos sistemas asistidos por or-

denador que suelen ser muy complejos. Sin embargo, el JITse basa en el principio de esperar a la demanda del siguien-te usuario o cliente, y nada ocurre hasta que llega justo elmomento preciso en que se va a utilizar. Al hacer esto secorre un riesgo enorme, a menos que todo el sistema deproducción (y sus derivaciones en la cadena de suministro)tengan un nivel de respuesta muy alto. En este caso, el úni-co efecto que tendría intentar funcionar de forma JIT seríaque la fábrica dejaría rápidamente de producir en cuanto sequedara sin material o se estropeara una máquina. Trabajarcon poco stock exige solucionar los problemas en vez de es-conderlos. Evidentemente, algunos negocios están organizados de ma-nera que se trabaja para cumplir pedidos, como por ejemplola ropa hecha a medida, pero otros se organizan fundamen-talmente con stocks de grandes lotes. De igual manera, al-gunos están acostumbrados a trabajar con poco inventario,por ejemplo los hornos panaderos trabajan con pocas exis-tencias de harina y entregas frecuentes just in time justo atiempo para hacer la nueva hornada de pan. Pero en todos


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Figura 16.3. Metáfora sobre la reducción de inventarios.

ellos queda todavía mucho espacio para mejoras en térmi-nos de capacidad de respuesta global.La naturaleza de este proceso, que pone en tela de juicio «lasabiduría convencional», se puede observar en el enfoqueadoptado por la teoría clásica del tamaño lote económico(Economic Batch Quantity: EBQ). La fabricación en lotesplantea problemas por el «dilema de la productividad»,cuanta más variedad se ofrece, menos tiempo dedica real-mente la planta a la producción debido a los problemas deinterrupciones, averías, reajustes, etc. Por este motivo losfabricantes desean producir la mayor cantidad posible de unmismo producto antes de tener que detenerse a cambiar demodalidad.La teoría EBQ se desarrolló como respuesta matemática ala pregunta sobre el tamaño de lote que deberían fabricar lasempresas antes de un reajuste, para mantener un funciona-miento rentable. La teoría implica compensar los costes dela gestión del inventario (el «coste de almacenamiento» queaumenta al aumentar el volumen de la producción), el costede producción (que se reduce con el volumen) y los costesdel reajuste (que contabiliza el tiempo perdido, el coste delpapeleo asociado con el procesado de un nuevo lote de pe-didos, etc.). Se utiliza EBQ para programar los tamaños delos lotes en la fabricación. Esto no significa que todos losproductos que se fabriquen en ese lote se vayan a vender,sino que simplemente indica la manera más eficaz de usarlos recursos de producción.El problema en este caso es que quién dirige es producción,y no el mercado, lo que nos lleva al enfoque en el que sehace más de algo de lo que realmente pide el mercado, y elresto pasa a formar parte del inventario. Efectivamente, esun desperdicio hasta que hay demanda.El problema se agrava aún más por las interrupciones natu-rales y las averías de la producción, que son impredecibles.Como ya se ha visto, lo que se suele hacer entonces esarrastrar más inventario al sistema. El principio pasa a ser elsiguiente «si no se puede completar un lote, entonces fabri-ca parte de otro y quédate con el lote original hasta que sepueda acabar», que se sumaría al desperdicio en la produc-ción y también a los costes generales de gestión del mismo.

El efecto de un sistema de arrastre como este es que es po-sible satisfacer al cliente, pero con un alto coste de manejodel stock». El JIT está empezando a desafiar los supuestos subyacentesa la teoría EBQ. En particular, la idea del coste fijo delmontaje solamente se mantiene mientras no haya una ma-nera de reducir los tiempos de preparación. Si se pueden re-ducir estos tiempos, entonces cambia todo el modelo del ta-maño de lote económico, y resulta rentable fabricar lotesmás pequeños.El JIT lleva esto a su conclusión lógica y aspira a un plazode montaje suficientemente reducido como para permitir lafabricación económica de lotes unitarios. Evidentemente setrata un ideal, pero todo avance para lograrlo puede suponeruna enorme diferencia para la gestión del inventario, y dehecho también para tratar muchos de los demás desperdi-cios. Fabricar en lotes unitarios no excluye la posibilidad deun gran volumen de fabricación; las series de producciónson simplemente del mismo producto. De hecho, un objeti-vo del JIT es hacer lotes de manera repetitiva, de forma quela fabricación se asemeje al suave flujo de las industrias deproceso continuo. No obstante, adoptar este enfoque parauna fabricación más variada ofrece la posibilidad de solu-cionar el «dilema de la productividad», ya que no existe di-ferencia entre los lotes de productos iguales o de productostotalmente diferentes.Esto pone de relieve que el JIT consiste fundamentalmenteen desarrollar la flexibilidad de la fabricación, la habilidadpara cambiar de producción rápidamente con retrasos míni-mos. La idea esencial, que ha dado lugar a la innovación delJIT, consiste por lo tanto en cómo funcionar con lotes uni-tarios impuestos por el siguiente cliente o la siguiente fasedel proceso. Este reto es evidentemente fácil de enunciar,pero para superarlo en la práctica hay que solucionar unaamplia gama de problemas, algunos de tipo general y otrosmuy específicos para cada empresa en particular. Lo quelleva una vez más a la noción del JIT como enfoque basadoen «la resolución forzada de problemas». Por ejemplo, asumir el reto de producir lotes de un produc-to JIT hace necesario contar con alguna manera de:


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� Reducir los plazos de preparación.� Garantizar que los materiales estén disponibles sin man-tener un excesivo inventario.� Garantizar la disponibilidad y fiabilidad de las máquinas.� Garantizar que se dispondrá fácil y rápidamente del uti-llaje y de las herramientas.� Garantizar la calidad entrante con cero defectos.� Garantizar un flujo regular en toda la planta.� Reducir el inventario sin correr el riesgo de quedarse sinstock.� Hacer que toda la planta sea ágil y capaz de responder.

La metáfora del río y las rocas presentada anteriormenteilustra esta situación. A medida que baja el nivel aparecenmás rocas, al igual que en una fábrica al reducir las exis-tencias surgen problemas a los que hay que enfrentarse, enlugar de esconderlos de nuevo. Por ejemplo, si el problemaes la avería de una máquina, entonces hay que hacer algo;sustituirla, un mantenimiento especial o lo que sea, paramejorar su rendimiento. Si se trata del plazo de prepara-ción, entonces habrá que encontrar la manera de reducirlo.En este proceso de identificación y solución continua deproblemas hay dos principios importantes. El primero con-siste en que una vez se ha solucionado un problema siem-pre aparecerá otro en su lugar. Y el segundo es que no exis-te una solución óptima, sólo la oportunidad de encontrarotra todavía mejor.

Cómo quitar las rocas

Evidentemente la solución a estos problemas no surgió dela noche a la mañana. El proceso llevó unos treinta años ytodavía sigue evolucionando. Se suele decir que empezó enla década de los años sesenta en la industria japonesa delautomóvil, con la empresa Toyota a la cabeza. No obstante,a pesar de que es posible identificar diversos elementos co-munes, el JIT sigue siendo un enfoque específico para cadaempresa; de hecho, en Japón ni siquiera se denomina JIT,sino que se le conoce por apelativos diferentes como Siste-

ma de Producción de Toyota o Sistema Maxell de StocksMínimos.¿Qué es el JIT? Schonberger define el objetivo del JIT dela siguiente manera: «producir y entregar productos acaba-dos justo a tiempo para ser vendidos, subconjuntos mo-dulares justo a tiempo para ser montados y obtener losbienes acabados, piezas fabricadas justo a tiempo paraformar parte de los subconjuntos modulares, y materialescomprados justo a tiempo para transformarlos en piezasfabricadas».Por lo tanto, es un enfoque que abarca todo el sistema envez de centrarse en un área concreta de fabricación. Ofre-ce un enfoque global para tratar los problemas, especial-mente (pero no de forma exclusiva) los problemas identi-ficados en la sección anterior. Simplificándolo al máximose diría que adopta el punto de vista opuesto al de la ges-tión de la producción tradicional, que consiste en intentaresconder los problemas; el JIT los busca de forma activaa través del análisis sistemático y del control y la evalua-ción constantes, intentando llegar a la meta de la mejoracontinua.Pero el JIT no consiste únicamente en encontrar problemas,sino en movilizar esfuerzos para solucionarlos. «... el térmi-no «exponer» no se refiere a la identificación de los proble-mas, sino a hacer que se les preste atención de tal maneraque sea obligatorio hacer algo al respecto».En todo programa de JIT las siguientes ideas ocupan un lu-gar central:

� Mejora continua (kaizen en japonés): se trata del va-lor subyacente clave que mantiene el oportunismo de unprograma de JIT y refleja la opinión de que la búsquedade la excelencia es infinita, de que las cosas siempre pue-den mejorar. En la práctica, esto significa un ciclo regu-lar de identificación, solución y evaluación de problemas,y la opinión de que un problema no está nunca totalmen-te resuelto porque siempre hay una manera de mejorarloaún más. «Óptimo es el enemigo de mejor» es un lema tí-pico para reforzar este abordaje de la resolución de pro-blemas.


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Como resultado, lo que hace es sostener a largo plazo elprincipio de resolver problemas mediante una erosión gra-dual, como el agua desgastando una piedra. Si se observa eltipo de reto que se le planteó a la industria del automóvil entérminos de reducción del plazo de preparación, se puedever kaizen en funcionamiento. El problema inicial consistíaen «Cómo reducir los plazos de preparación de días a ho-ras». El problema no tenía una única solución, ni tampocouna respuesta inmediata. Al contrario, requirió una secuen-cia formada por distintas fases de análisis, sugerencias, im-plantación y revisión, que produjo una serie de ideas que in-dividualmente reducían en segundos o minutos los plazosde preparación. Pero el principio de mejora continua supu-so que aquellos ataques regulares al problema llevaran a re-ducir, a lo largo de un período de treinta años, los plazos depreparación de días a minutos. Otro lema adecuado aquí se-ría «Roma no se hizo en un día».� Los problemas pertenecen a todos: en un sistema endonde todo el mundo es cliente de alguien, la cuestión dela responsabilidad sobre los problemas es fundamentalpara el éxito del JIT. Pasar la pelota es pasar un proble-ma en vez de sacarlo a la luz e intentar solucionarlo.Aceptar que no es responsabilidad de otra persona, sinoun problema compartido, es la base para una mejora con-tinua eficaz.Esto se puede observar, por ejemplo, en el tema de la cali-dad. En una línea tradicional si hay un problema de calidadcon piezas defectuosas o se cometen errores, se suelen pa-sar de uno a otro, «no es mi trabajo arreglar esto». El resul-tado que se obtiene se suma al problema original, creandoun inventario de trabajos a repetir y escondiendo la causainicial.� Participación: la resolución eficaz de problemas re-quiere la movilización de todos aquellos recursos quesean necesarios para generar ideas creativas con el fin deofrecer posibles soluciones. Las empresas pueden mejo-rar la eficacia de su capacidad de resolución de proble-mas haciendo que más personas consideren el problemacomo suyo y participen en el proceso de resolución delmismo.

La base de esta participación es la creencia de que lasfunciones especializadas, contrariamente a la teoría deTaylor, no tienen el monopolio de las buenas ideas. Dehecho, tal y como señalan Shingo y otros autores, es muyposible que la persona más capacitada para sugerir cómomejorar una máquina sea aquella que trabaja con ella adiario, bien haciéndola funcionar o encargándose de sumantenimiento.

Principios esenciales del JIT

Aunque hay muchas técnicas específicas de JIT, se puedendividir en un puñado de técnicas esenciales y un númeromucho mayor de métodos complementarios que representan«herramientas» e «instrumentos» para el JIT. Las técnicasesenciales se pueden agrupar en tres clases:

� Las que tratan de mejorar el flujo, incluida la distribu-ción, el manejo de los materiales, la fabricación en célu-las, la tecnología de grupos, el mantenimiento preventivo,centrarse en el equilibrio del proceso y el uso de variasmáquinas pequeñas en vez de máquinas grandes y sofisti-cadas. � Las que tratan de mejorar la flexibilidad, incluidas ope-raciones con lotes muy pequeños, los plazos de preparaciónreducidos, la flexibilidad de los trabajadores en cuanto a ha-bilidades y las prácticas laborales.� Las que se refieren al desarrollo de la cadena de sumi-nistro (a veces llamada JIT-2, mostrando la diferencia entreel JIT interno de la empresa y el JIT entre empresas), queincluyen las políticas de calidad, la modificación de las re-laciones con los proveedores y suavizar la importancia delos índices de producción.

Es importante recordar que estas técnicas funcionan de for-ma conjunta, no aislada, atacando los problemas clave detrabajar en JIT. En las próximas páginas se muestran algu-nas de las técnicas más importantes que son parte esencialde la implantación del JIT.


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Distribución en planta

La fabricación continua es claramente la manera máseficaz de producir, pero esta opción solamente es accesi-ble para un pequeño porcentaje de fabricantes. Se haintentado, sobre todo en la industria del automóvil, lo-grar aproximaciones a dicho flujo continuo pero, pornorma general, la fabricación es un proceso interrum-pido y discontinuo. El JIT intenta solucionar este incon-veniente interviniendo allí donde sea necesario para in-tentar lograr un flujo regular en toda la planta. Retoman-do la metáfora del río y las rocas, las obstrucciones ocul-tas en sus lechos hacen que el río fluya de maneraturbulenta y luchando contra una gran resistencia que re-duce su velocidad. Los ríos fluyen a mayor velocidadcuando no hay obstáculos. Por lo tanto, el objetivo delJIT es lograr un flujo regular haciendo frente a los pro-blemas en vez de vivir con ellos. Una parte clave delproceso consiste en cambiar la distribución en planta delas instalaciones.En muchos casos la distribución de la fábrica no se rige porningún principio sistemático, sino por la pura evolución dela misma. A medida que cambian los productos y se susti-tuye la maquinaria, los modelos de flujo se hacen cada vezmás retorcidos. A veces resulta instructivo hacer un segui-miento del producto a través de sus fases de fabricaciónpara averiguar con qué frecuencia entra y sale de las naves,la ruta que sigue mientras es transportado por la fábrica y eltiempo dedicado a todo ello. A menudo se pueden detectarpiezas que tardan días y recorren kilómetros dentro de lasnaves. Naves que sólo miden unos metros, y piezas quemalgastan mucho tiempo en procesos cuyo procesado realrequiere únicamente horas. Claramente se trata de una fuen-te de desaprovechamiento, en términos de tiempo, inventa-rio, espacio, etc.El modelo de distribución funcional suele contribuir aeste problema. En este modelo, las máquinas se asocian aun proceso concreto, por ejemplo, todas las labores derectificado estarán agrupadas. Ese tipo de distribución sejustifica diciendo que permite controlar operaciones es-

pecíficas, pero puede tener implicaciones negativas sobrela eficacia global de la producción. El flujo de los mate-riales bien pudiera seguir un modelo desorganizado comoel de la figura 16.4.

Los problemas que pueden surgir como resultado de estaconfiguración incluyen:

� Problemas de coordinación y programación.� Acumulación de trabajo en curso.� Manipulación múltiple del material.� Desaprovechamiento del transporte.� Problemas para el seguimiento y el control.


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Figura 16.4. Un flujo desorganizado de materiales.

� Plazos de entrega largos.� Dificultad para encontrar las causas de los problemas decalidad.� Flujo mínimo y pocas posibilidades de homologación.

Esta distribución también limita la comunicación entre laspersonas y por lo tanto impide la identificación y soluciónde los problemas. Asimismo refuerza las barreras que secrean entre las diferentes funciones, la típica actitud de «no-sotros contra ellos», que puede llevar a que se ponga dema-siado empeño en la eficacia y el funcionamiento local, y nose ponga el suficiente en la organización global, ni en la efi-cacia del negocio en su conjunto.Un enfoque alternativo consiste en agrupar la maquinaria yel personal por productos, lo que se suele denominar tecno-logía de grupos (figura 16.5). En este caso se agrupan lasinstalaciones necesarias para formar una familia de produc-tos similares y el flujo se organiza por células o módulos de

producción más que por funciones. En este tipo de distribu-ción, los procesos están mucho más estrechamente ligadosy es mucho más clara la lógica en la que se basa el flujo demateriales. Este tipo de distribuciones se relacionan máscon un producto en particular que con un proceso. En algu-nos casos se emplea la idea de una «fábrica dentro de unafábrica», por la que todas las funciones relevantes y necesa-rias deben apoyar la fabricación del producto en la mini–fábrica, en los almacenes, en mantenimiento, en control decalidad, etc. Las distribuciones organizadas en torno a productos tam-bién implican modelos de trabajo diferentes, adquiriendomayor importancia el trabajo en grupo, la responsabili-dad colectiva y los incentivos según los resultados delgrupo en lugar de los individuales. Estas distribucionesbasadas en células hacen recordar la época en que los ar-tesanos trabajaban para producir el artículo entero en vezde una parte del mismo, y por lo tanto estaban muy com-prometidos con la calidad y el servicio que ofrecían alcliente.Un atractivo clave del concepto de la distribución encélulas es que permite la flexibilidad, tanto del volu-men, como de la variedad de los productos que se reali-zan. Fomentando la maquinaria genérica disponible encada célula, en vez de máquinas flexibles complejas, dis-ponibles solamente en un punto, es posible cambiar laproducción para hacer frente a una gran variedad o aun enorme volumen. Por lo tanto, cuando la demanda delproducto A es elevada, se pueden configurar todas las cé-lulas para que realicen solamente dicha variante (verfigura 16.6). Con esta distribución es posible que algu-nas máquinas estén infrautilizadas, pero esto queda com-pensado por la mejora del flujo y la reducción del inven-tario.Una vez más la idea de mejora continua es la clave del éxi-to. No existe una distribución perfecta, siempre existiránproblemas que se pueden resolver y mejorar continuamente.De esta manera se puede identificar muchas ideas para re-ducir el desaprovechamiento del transporte o los retrasos ylos cuellos de botella en tipos de producción particulares.


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Figura 16.5. Grupos de tecnología. Distribución por producto.

Otro importante elemento que contribuye a un flujo regulares la idea de líneas de producción en forma de U, que re-presentan agrupaciones de máquinas o unidades de montajepara minimizar los movimientos que tienen que hacer lostrabajadores para llevar a cabo operaciones y acceder a losalmacenes. Una ventaja directa de ese tipo de distribuciónes la reducción del espacio que se necesita para las opera-ciones, lo cual supone, a menudo, un ahorro de espacio en-tre un 30% y un 40%.Las líneas en forma de U también tienen la ventaja de mejo-rar la comunicación, obligando a los trabajadores a mantenerun contacto cara a cara más directo, frente a las líneas tradi-cionales, donde apenas existe la oportunidad de relacionarse.Las ventajas de la comunicación se materializan en sugeren-cias para la mejora de los procesos y los productos, y en ge-neral, en una mayor motivación de los trabajadores.Asimismo, se puede contribuir al flujo regular prestandouna cuidada atención a la manipulación de los materiales.

En vez de resignarse y aceptar los problemas de distribu-ción solucionándolos utilizando las carretillas elevadoras yel movimiento manual, se puede mejorar mucho a través deuna redistribución. Una vez puesta en marcha, el próximopaso puede ser enlazar las líneas mediante cintas transpor-tadoras y dispositivos específicos.Para garantizar un flujo regular resulta de una importanciafundamental eliminar los cuellos de botella y las colas ha-ciendo hincapié en evitar las averías de las máquinas me-diante un mantenimiento preventivo. También se puederecurrir al uso de la capacidad adicional y de múltiples má-quinas, en vez de concentrar los recursos en una única má-quina compleja, ya que si ésta se avería, existe la opción deseguir una ruta alternativa con una interrupción mínima evi-tando los cuellos de botella.

Kanban

Kanban viene del término japonés tarjeta o registro visi-ble, y se usa, fundamentalmente, como manera de hacercumplir la disciplina de un enfoque de arrastre para eluso del inventario en toda la fábrica. Es uno de los ele-mentos del JIT que mejor se conoce y, como consecuen-cia, muchos directivos asumen que el JIT consiste sim-plemente en la aplicación de un sistema de arrastre parala gestión del inventario. Su origen está, una vez más, enla empresa Toyota y se atribuye a Taichi Ono, su funda-dor. En 1950 le empezó a atraer la idea de aplicar ciertosprincipios empleados en las compras en los supermerca-dos a la gestión de la fabricación. Le llamaba especial-mente la atención la manera en la que los clientes cogenjusto lo que necesitan y en la cantidad y el momento ade-cuados. El supermercado solamente tiene que reponer loque se agota. Empezó a experimentar con dichas ideas yel problema que encontró fue cómo imponer la disciplinadel sistema de los supermercados a las operaciones de fa-bricación.Kanban nació como respuesta a este problema. Un kanbanes un tipo de registro, bien una tarjeta, una etiqueta o un có-


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Figura 16.6. Distribución celular.

digo de barras, que contiene información sobre el código depieza, la cantidad de piezas, su fuente y su destino, etc. Enesto es igual que la tarjeta de lote que se usa para controlarla producción en cualquier fábrica. Sin embargo, su uso escrítico. Supongamos por un momento que los productos delas baldas de los supermercados llevaran un kanban, enton-ces se podrían recoger en caja e indicar exactamente a losdirectores del almacén lo que necesitan reponer en las bal-das. En ese sentido el kanban funciona como una señal o unindicador que indica la cantidad exacta de inventario que seha de «arrastrar» del almacén a la tienda.Se podría ir todavía más lejos e imaginar que en lugar deun almacén o de una serie de proveedores entregando pro-ductos acabados, lo que hacemos realmente es conectarlosa la fábrica haciendo que se introduzcan en este sistema.Las instrucciones sobre cuánto fabricar (asumiendo que setrate de una fábrica muy flexible) estarán en las tarjetaskanban que indican una necesidad. En el momento en elque se hace cada producto nuevo su tarjeta de producciónse puede cambiar por una tarjeta de necesidad, y así se re-pite el ciclo.Las ventajas de este sistema son considerables. Imponeuna disciplina simple pero poderosa a toda la cadena de fa-bricación y ventas, de manera que se mantenga un mínimode existencias; siguiendo los principios del JIT, no se hacenada hasta que se manifiesta la necesidad de hacerlo, y losproductos llegan justo a tiempo de ser vendidos.Este principio se puede aplicar con igual eficacia dentro dela fábrica, conectando diferentes fases del proceso a sus ne-cesidades y a la producción. En una representación ideal,tendría el aspecto de la figura 16.7, donde las tarjetas kan-ban se van intercambiando a lo largo de la línea y hay unarespuesta instantánea.En la práctica esto no siempre es posible. Las máquinastienen plazos de producción finitos y son necesarios al-gunos almacenes de amortiguación para salvaguardar elflujo. Estos almacenes intermedios actúan como mini-al-macenes, según el ejemplo anterior. No obstante, supo-nen un desaprovechamiento y por lo tanto, a largo plazo,se considerarán objetivos para la reducción y futura eli-

minación del inventario. La figura 16.8 es un punto departida más práctico, con el fin de aunar gradualmente laproducción de forma más compacta eliminando las faseskanban.Entre las «normas» básicas para el funcionamiento eficazde un sistema kanban se incluyen las siguientes:

— El personal de un proceso descendente solamente recibepiezas de la parte previa del proceso a través de una señalde la tarjeta kanban.— El personal situado en la parte ascendente solamenteproduce siguiendo la información de la tarjeta kanban.— Si no hay kanban, no hay producción o salida de mate-riales.


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Figura 16.7. Sistema ideal kanban.

— Si hay un problema con cualquiera de las piezas que vanal contenedor de piezas para uso en la parte descendente, elproceso debe detenerse hasta que se solucione el defecto.No deben producirse o sacarse piezas defectuosas.— Con el tiempo, reducir el número de tarjetas kanbanpara aproximar más los procesos.

Efectivamente, estas normas convierten el kanban en unelemento que sirve, no solamente para programar y contro-

lar la producción (ya que la información se almacena en lastarjetas y se puede usar para hacer un seguimiento de la fa-bricación), sino que es también una política de mejora deprocesos, ya que uno de los objetivos consiste en la elimi-nación de las fases kanban. En el sistema Toyota, por ejem-plo, hay contenedores estándar que llevan cada uno una tar-jeta kanban. El capataz puede controlar la cantidad de in-ventario que hay en el sistema retirando un kanban delsistema.En la práctica el kanban puede adoptar muchas formas.Existe una diferencia importante entre el kanban sencilloy el de dos tarjetas. Cuando la producción es secuencialexiste una relación directa entre las fases, y el sistema an-teriormente mencionado puede funcionar con una tarjetasencilla para dar la señal de producir y mover material a lafase siguiente. No obstante, existe una configuración máscompleja, por ejemplo una operación de montaje que sealimenta de varios puntos de producción diferentes, en laque se pueden utilizar tarjetas independientes que provo-quen el movimiento y la producción, y no necesariamentea la vez.Una vez más, puede haber casos donde resulte más eco-nómico producir un lote pequeño de una vez, en lugar deproducir lotes unitarios. Aquí, las tarjetas kanban se pue-den usar para solicitar materiales del almacén hasta quese hayan usado suficientes para poner en marcha la pro-ducción de un nuevo lote (como una especie de formula-rio de los puntos de reorganización del control del inven-tario). De manera similar, algunas operaciones de monta-je requieren materiales de una serie de puntos diferentes;en vez de emitir una tarjeta por operación, los materialesrelevantes se pueden llevar a un almacén a corto plazo ydesplazarse dependiendo de la recepción de una tarjetasencilla kanban, como en el ejemplo que aparece másabajo.Algunas configuraciones tipo kanban no usan tarjetas, sinoque convierten al propio contenedor en kanban, puesto quelleva a la vez información y piezas. De esta manera, en elejemplo que aparece más abajo (ver figura 16.9), la empre-sa usa un carrito que hace de transportador de piezas y de


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Figura 16.8. Un sistema kanban en la práctica.

señal kanban. Cuando el carrito vacío entra en los almace-nes, es un mensaje de que la próxima fase de producción seencuentra lista para un nuevo juego de piezas.

Otra variante es el uso de cuadrados kanban, áreas de lafábrica donde se pintan cuadrados entre las operacionesdel proceso. Aquí se impone la disciplina de arrastre, nopermitiendo que se acumulen las existencias entre las fa-ses del proceso. Si el proceso ascendente está listo, pero eldescendente no lo puede asumir todavía, no tiene sentidoproducir más. Un gran problema del kanban es que, en su forma ideal,sólo se produce según pedido. Por lo tanto, los picos repen-tinos de demanda pueden provocar retrasos y un mal servi-cio al cliente, mientras que un cambio repentino en los pe-didos grandes puede provocar que se fabrique un exceso deexistencias. Las fluctuaciones se pueden controlar impo-niendo un mayor inventario al sistema, pero esto va contratodo el principio de JIT. En su lugar, lo que hay que haceres adaptar el proceso de producción y la implantación del

kanban para poder asumir las fluctuaciones. Una vez más esnecesario que operen otros componentes del JIT para ayu-dar a conseguir un kanban eficaz, por ejemplo, se deberíaajustar la distribución y el equilibrio de las líneas para per-mitir lo que Suzuki denomina una «producción mixta/equilibrada». Resulta de una importancia crítica reducir eltiempo de preparación para garantizar la capacidad de res-puesta y reducir así la cantidad de almacenamiento de segu-ridad necesario. El mantenimiento preventivo minimiza lasincertidumbres debidas a las averías de las máquinas.

Reducción del plazo de preparación

Reducir el plazo de preparación es crucial para el JIT, yaque permite incrementar la flexibilidad y reducir los plazosde entrega y los inventarios. También ofrece a las empresasla oportunidad de competir eficazmente en mercados carac-terizados por demandas de una mayor variedad de produc-tos o de una innovación de producto más rápida.El plazo de preparación se compone de cuatro componentesbásicos que se pueden aplicar a todo tipo de máquinas:

— Preparación y acabado, tener a punto las piezas, herra-mientas y utillaje, entregarlos en la máquina, y el procesoinverso, es decir, retirar las herramientas y utillaje anterior-mente utilizados, y limpiar o realizar las labores de mante-nimiento necesarias. Este componente representa alrededordel 30% del plazo de preparación. — Montaje y retirada de las herramientas y el utillaje. Estecomponente representa alrededor del 5% del plazo de pre-paración.— Medición, calibrado y ajuste para garantizar que secumplen las condiciones correctas de posición, velocidad,temperatura u otras necesarias. Este componente representaaproximadamente el 15% del tiempo.— Series de pruebas y ajuste, para garantizar que ahora lamáquina está correctamente preparada. Esto supone alrede-dor del 50% del tiempo de preparación. Evidentemente,cuanto mejor sea el ajuste, menos tiempo requerirá estafase.


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Figura 16.9. Kanban sin tarjetas.

Reducir los tiempos de preparación fue uno de los grandeslogros de los primeros esfuerzos del JIT original en Toyota,que debe mucho al trabajo de Shigeo Shingo. Su enfoque,que se conoce como sistema SMED (Single Minute Ex-change of Die), llevó a enormes reducciones de los tiemposde preparación en una gama de equipos, no sólo en la zonade grandes máquinas de prensado, sino en toda la línea defabricación.En esencia, el sistema de Shingo evolucionó a través de unestudio clásico, observando cómo se realizaban los cambiose intentando mejorarlos constantemente. Shingo llevó acabo sus observaciones en la década de los años cincuentaen diversas fábricas, y el sistema se perfeccionó en los añossesenta con su trabajo en Toyota. El proceso empleaba ex-tensamente los principios señalados más arriba, consistentesen involucrar a todo el personal y no aceptar nunca que sehubiera resuelto el problema, sino que solamente se habríamejorado. De hecho, en ciertos momentos los directivos ve-teranos mantuvieron esta estrategia fijando objetivos apa-rentemente imposibles. Por ejemplo, como comenta Shingo,«... en 1969 Toyota quería reducir aún más el tiempo depreparación de una prensa de 100 toneladas, que ya se ha-bía reducido de cuatro horas a una hora y media... ¡deján-dolo en tres minutos!»La consecuencia de todo ello es que el sistema es básica-mente sencillo y se puede aplicar a cualquier operación decambio. Se basa en la observación, análisis y resolucióncreativa de problemas. Hay cuatro pasos básicos:

1. Separar el trabajo que hay que hacer cuando la má-quina está parada (denominado preparación interna) deltrabajo que se puede hacer fuera de la máquina mientrassigue funcionando (preparación externa). Por ejemplo, lasactividades típicas de preparación externa incluyen la pre-paración de los útiles y las herramientas y el traslado realde los troqueles para meterlos y sacarlos de los almacenesy de la máquina en cuestión. Algunas labores internas típi-cas son sujetar/soltar troqueles, ajustar y hacer pruebas.Shingo calcula que se puede ahorrar entre el 30% y el50% del tiempo de preparación realizando preparaciones

externas en vez de incluir estas operaciones como parte dela preparación interna.2. Reducir el tiempo de preparación interna haciendoparte de la preparación externamente. Eso se puede hacerpor ejemplo, usando los troqueles preajustados o utillajeespecial de ajuste fácil que sujete los nuevos troqueles.Los tiempos de preparación externos se pueden reducirmediante códigos de color, almacenes de troqueles de fá-cil acceso, equipos de transporte especiales, etc., diseña-dos para minimizar el tiempo que se tarda en transportar-los y encontrarlos.3. Reducir el tiempo de preparación interno simplifican-do los ajustes y las sujeciones, desarrollando conexionesespeciales fáciles de acoplar, dedicando recursos adiciona-les en el momento crítico (convirtiéndolo en un esfuerzode equipo, haciendo que varias personas abandonen suspuestos de trabajo habituales para ayudar al cambio, etc.).Ajustar los troqueles una vez que están en su sitio suelesuponer hasta un 50% de la preparación interna total, porlo tanto, encontrar maneras de reducir o eliminar la nece-sidad de ajuste (por ejemplo, usando clavijas o ranuras decentrado) representaría un gran avance. Otro ejemplo, quese cita en Suzaki, es precalentar los troqueles para la ma-quinaría de moldeo de inyección, de manera que la máqui-na sea capaz de empezar a funcionar mucho antes. Otra manera importante de reducir el tiempo de prepara-ción interno consiste en usar operaciones paralelas, don-de se ofrece asistencia extra en el momento crítico delcambio y se reduce el tiempo haciendo que varias perso-nas trabajen en paralelo. Esto no solamente mejora lascosas al tener un par de manos adicionales, sino que re-duce el tiempo que necesitaría un único operario despla-zándose a buscar la pieza, transportándola y ajustándola.Suzaki ofrece una ilustración útil de preparación en para-lelo en la que, añadiendo simplemente un ayudante en al-guna de las fases clave de un cambio, se redujo el tiempointerno de preparación de una prensa de 57 minutos a 10minutos.4. Reducir el tiempo total tanto de la preparación internacomo de la externa. Esto lleva implícito el concepto de me-


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jora continua, de un constante control, análisis y desarrollode nuevas maneras de atacar el problema.

Por lo tanto, los cambios de la preparación es una activi-dad de equipo basada en la precisión, donde todo se hacemanualmente, se usan herramientas y utillaje especialespara ello, y todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. Sepuede encontrar una comparación muy próxima y eficazen el mundo de las carreras, cuando un coche entra enhangares para que le cambien los neumáticos. Esto tam-bién se realiza en segundos, como resultado de un procesosimilar.La reducción del tiempo de preparación demuestra una se-rie de principios del JIT importantes, especialmente el dela mejora continua. Podemos identificar oportunidades«mirando con ojos nuevos», mirando las cosas más de cer-ca (quizá con un vídeo) y comentando distintas manerasde separar nuestras actividades. El análisis, usando diver-sas técnicas (por ejemplo, las redes PERT para determinarlos caminos críticos) y la resolución creativa de proble-mas, empleando a todo el grupo a través de técnicas comoel brainstorming, pueden generar muchas mejoras poten-ciales. Con el tiempo, el modelo de experimentar y afron-tar repetidamente un problema significará una reduccióngradual del tiempo de preparación. Registrar el progreso,por ejemplo en una gráfica de pendiente descendente, demanera que todos puedan verlo, es una manera importantede seguir motivando a la gente en el proceso. Además ocu-rre que las ideas desarrolladas para reducir el tiempo depreparación pueden muy bien ser transferibles a otras ope-raciones o áreas de producto y las demostraciones del «an-tes y el después» de las reducciones también pueden moti-var a otros grupos de trabajadores y ayudar a subir la mo-ral compartiendo el éxito.

16.4. Beneficios

El funcionamiento ajustado se ha aplicado a diferentes si-tuaciones, a pesar de que sus orígenes se encuentran en el

sector del automóvil. Algunos ejemplos pueden indicar susbeneficios:

� En la industria del montaje de automóviles, las mejoresplantas, que aplicaron los principios del funcionamientoajustados, resultaron como media el doble de buenas que sucompetencia, en términos de la productividad de la mano deobra, de los índices de defectos de calidad, de los inventa-rios requeridos, del espacio requerido, etc.

� El funcionamiento ajustado se ha aplicado ampliamentea la industria del automóvil pero también a otros sectores.Por ejemplo, Lantec, una empresa de embalaje de los Esta-dos Unidos redujo sus tiempos de producción de 16 sema-nas a 14 horas, y su plazo de entrega de entre 4 y 20 sema-nas a entre 1 y 4. A la vez, la productividad de la mano deobra cuantificada en horas por máquina cayó de 160 a 80 ylos defectos del 8% al 0.8%.

Otros dos casos desarrollados con más detalle a continua-ción son los de Lucas y Baxi:

El caso de Lucas

El primer caso es el de Lucas Car Diesel System, en Sud-bury, Suffolk,UK una planta sobre la que en 1981 pendíauna seria amenaza de cierre. Fundada originalmente en1960 como planta modelo para la fabricación de compo-nentes para la industria de la automoción, ya en los añosochenta tenía serios problemas de productividad, calidad yflexibilidad. Como media se tardaba unos tres meses encumplir los pedidos de los clientes y en muchos casos,esto sólo era posible manteniendo un gran stock de bienesacabados. Incluso entonces, los niveles de calidad eraninaceptables, a pesar de dedicar alrededor de un 10% delpersonal a la inspección y rectificación, ya que la reputa-ción de calidad de la empresa se estaba viendo dañada.Mantener bajo algún tipo de control un sistema tan com-plejo era extremadamente difícil y requería un ejército desupervisores de los progresos realizados, y personal que


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controlara y enviara los pedidos. El resultado de estos gas-tos generales tan cuantiosos fue un elevado coste para lafábrica. En 1981 se había llegado a una situación de crisis y se co-rría el riesgo real de cerrar la planta si no se podía hacerque fuera competitiva. Aún peor, el requisito era que todamejora o cambio debía hacerse sin incurrir en gastos im-portantes de capital. Entonces se examinó crítica y con-cienzudamente la manera en que se estaba fabricando, y apartir de este replanteamiento «de vuelta a lo básico», sur-gió una alternativa radical que aprovechaba muchísimomejor los recursos humanos de la planta. Los primeros pa-sos implicaron reorganizar la fábrica en células de fabrica-ción y formar al personal para que fuera capaz de acome-ter una gama de labores mucho más amplia, para hacer po-sible el trabajo flexible y de competencias múltiples en lascélulas. En esta fase se formó a los empleados fundamen-talmente en la detección y solución de problemas y en he-rramientas de gestión de procesos clave, como el controlestadístico de procesos.Estos cambios de distribución y organización del trabajollevaron a importantes mejoras a corto plazo, a un ahorrode inventario de alrededor de 7 millones de libras esterli-nas, a reducciones del tiempo de producción (como me-dia de 21 semanas a 4), a un ahorro de espacio de alrede-dor del 30% y a mejoras de calidad de tal dimensión quela empresa empezó a ganar premios de calidad y lograr lacalificación de «suministrador favorito» por parte de losclientes clave. Pero esto sólo fue el comienzo de un pro-ceso de aprendizaje y desarrollo más a largo plazo. El si-guiente paso implicaba poner en práctica un programa demejora continua formal basado en equipos pequeños, defunciones cruzadas (equipos de mejora del proceso,EMP), que abordaron áreas problemáticas clave.Hasta la fecha han funcionado, o siguen en funcionamiento,más de cuarenta EMP, en los que se encuentran involucra-dos alrededor del 25% de los empleados; el ahorro obtenidocon estos proyectos se acerca a un millón de libras esterli-nas anuales. El siguiente paso fue ampliar la formación ydesarrollar un ciclo de aprendizaje sobre la mejora continua

para el 75% restante, a través del programa llamado LIFE(Little Improvements From Everyone: Pequeñas mejoras detodos). LIFE incluye un paquete de formación y apoyo di-señado para hacer que cada persona pueda identificar, ex-plorar y solucionar problemas de sus propias áreas de expe-riencia creando una auténtica comunidad de aprendizaje enla empresa. Hasta la fecha ha recibido formación alrededorde la mitad del personal y ya se ha disparado el índice desugerencias por trabajador.Se podría decir que lo que ha ocurrido en Lucas es que seha alterado la dirección, pasando de una situación de cri-sis o modo de solucionar un problema como si se tratarade una «lucha contra el fuego», a otro en el que se con-trola el proceso y que ahora expande las mejoras a uncampo muy amplio. Al convertirse en una organizaciónque aprende a través de la mejora continua, la empresa haempezado a obtener importantes gratificaciones, entre lasque cabe señalar la expansión de su negocio y un cre-ciente reconocimiento entre sus clientes y otras empresasdel sector.

Alcanzando el nivel mundial en Baxi

Otro ejemplo procede de Baxi Partnership, en el norte deInglaterra. Aunque en sus orígenes era una fundición, Baxise hizo un nombre a través del diseño y fabricación de unagama de chimeneas de carbón, y recientemente ha pasadoa la producción de chimeneas y calderas de gas. Experi-mentó un crecimiento importante en los años sesenta y ainicios de los setenta con su conversión a North Sea Gas.Sin embargo, en los años ochenta había entrado en unacrisis similar a la que sufrió Lucas. En el exterior se habíasaturado la demanda de sus productos principales, alrede-dor del 75% de los hogares ya tenía chimenea de gas y ca-lefacción central y por lo tanto Baxi dependía, cada vezmás, de nuevas construcciones y de otros grandes contra-tos para su crecimiento. Para mantener su posición en elmercado debía centrarse en la calidad, la entrega y la fle-xibilidad del producto, con el fin de satisfacer las necesi-


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dades del cliente e introducir mejoras globales en el servi-cio. Pero dentro de la fábrica se estaba perdiendo el con-trol, como por ejemplo:

� Gran cantidad del inventario de materia prima, trabajoen curso y bienes acabados —alrededor de 8 millones de li-bras esterlinas en 1989—, lo que generaba unos gastos enconcepto de intereses de alrededor de 1 millón de libras es-terlinas. La rotación de las existencias se estimaba en unasocho o nueve veces al año.� Una mala planificación de la producción. La empresaempleaba un sistema de rotación simple, de manera que unavez que se había fabricado un producto había un ciclo de 7semanas antes de que se pudiera volver a hacer. � El flujo del trabajo y la distribución de la planta eranmalos, hasta tal punto que algunos productos se desplaza-ban a una distancia dos o tres veces superior a la necesaria.� Tiempos de frecuencia de producción largos, que a me-nudo llegaban a semanas.� Problemas de calidad. A pesar de que el producto quellegaba era de gran calidad, la cantidad de gastos extras de-dicados a inspeccionar y retocar el producto habían aumen-tado notablemente.

En líneas generales, la situación era tal que, como dijo undirector de división «... había un enorme desperdicio demateriales, personas, competencias, recursos y tiem-po...». Para 1987 la situación había alcanzado niveles decrisis y la empresa empezó a desarrollar un Plan de Me-jora de Empresa para cambiar la situación. A lo largo delaño siguiente empezaron a explorar los distintos temas, ya formar e informar al personal sobre la necesidad de uncambio, fundamentalmente un proceso de aprendizajecomo primera fase a través del cual todo el mundo empe-zó a ser consciente de los problemas y de las posibles sa-lidas. Esta fase fue seguida de una reorganización de unárea piloto: la de calderas sobre suelo (CSS), donde seintrodujeron, entre otros cambios, la fabricación celular,el trabajo de competencias múltiples y flexible, y losclientes internos.

Los resultados, al igual que en el caso de Lucas, fueron im-presionantes y el modelo se repitió en el resto del negocio.Los tiempos de los ciclos de todos los productos CSS se re-dujeron de siete semanas a un día, y los tiempos de fre-cuencia de la producción de días a horas. Algunos tiemposde preparación se redujeron de treinta minutos a unos pocossegundos y se logró un ahorro de espacio del orden del50%. El programa tuvo tanto éxito que entre 1991 y 1993 laempresa amplió la producción, a la vez que redujo el núme-ro de instalaciones de cuatro a dos.Pero una vez que se había dado la vuelta a la situación, elpaso siguiente consistía en hacer crecer las ganancias me-diante un programa de mejora continua a largo plazo. Losequipos de mejora continua llevaban trabajando desde1990 y para mayo de 1992 en ellos participaba más del75% del personal. Los equipos trabajaban en una variadagama de proyectos y mejoras que iban desde la correcciónde errores sencillos mediante el control y la estandariza-ción de procesos, hasta las mejoras reales y la innovación.El efecto ha sido generar un fuerte flujo de mejoras de talmanera que la empresa ahora asigna el 20% de sus cincomillones de libras esterlinas de beneficios (1992) a activi-dades de mejora continua. Más importante aún es el hechode que, en muchos aspectos, como el plazo de entrega alos clientes, ahora la empresa está por encima de lo quelos clientes exigen.


El funcionamiento ajustado es sistemático y afecta a todaslas áreas de la organización. Su aplicación ha sido más efi-caz en talleres, pero es un planteamiento que se puede apli-car a todas las áreas. No obstante, su implantación requierecomprometerse a cambiar y crear una estructura que lo hagaposible. Muchas organizaciones han organizado un «equipoajustado» o algún tipo de estructura similar que centra el es-fuerzo y el saber en torno a proyectos ajustados; estos equi-pos actúan como recurso interno y catalizador del cambio.


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Idealmente, este tipo de equipo debería abordar diversasfunciones (ya que gran parte del desaprovechamiento enuna organización surge en los interfaces entre las activida-des) y también diversos niveles (ya que las actuales estruc-turas jerárquicas pueden obstaculizar el éxito de la implan-tación).El funcionamiento ajustado no es un enfoque intensivo entérminos de capital, de hecho una de sus ventajas es que«saca» algunos elementos de la organización en vez de in-troducir nuevos. Consiste en simplificar y replantear los an-tiguos métodos de trabajo. No obstante, conlleva ciertoscostes y requiere tres tipos de recursos:

� El compromiso y apoyo de la directiva, especialmentepara mantener la primacía del pensamiento ajustado des-pués de las fases iniciales del programa.� La formación y el desarrollo, ya que requiere nuevascompetencias para que los equipos y las personas puedanabordar el problema del desaprovechamiento desde nuevasperspectivas. Por ejemplo, la reducción del tiempo de pre-paración.� La interrupción y reorganización. Una de las principalesimplicaciones del funcionamiento ajustado probablementeconsiste en dar una nueva forma a la organización, basán-dose en los principios las cadenas de flujo y de valor. Intro-ducir estos cambios requerirá una cuidadosa gestión delcambio y también conllevará un coste en caso de interrup-ción a corto plazo.


El funcionamiento ajustado es sencillo y supone un retopara las organizaciones, que deberán preguntarse por qué«siempre han hecho las cosas» de manera que se produje-ra dicho desaprovechamiento. Se ha hecho muy popularpor el ahorro a corto plazo que supone replantearse losprocesos y centrarse en las corrientes de valor, lo cual per-mite liberar tiempo e inventario que habían estado «ente-rrados» con los métodos utilizados hasta el momento. Noobstante, existe el problema de mantener el empuje en

todo esto y de hecho la experiencia de muchas organiza-ciones es que se vuelve gradualmente hacia los viejos mé-todos y el desaprovechamiento se desliza de nuevo al inte-rior del sistema. El funcionamiento ajustado implica unaserie de principios absolutos: cero defectos, tiempo míni-mo, tamaño mínimo del lote, etc., y todo término medio alrespecto supone un paso atrás. Así que lo primero con loque hay que tener cuidado es con la pérdida del compro-miso y del empuje. El funcionamiento ajustado no es unamoda que se pueda adoptar durante un breve período yluego olvidarla, sino un compromiso a largo plazo paraeliminar el desperdicio.El segundo punto que requiere atención es su puesta enpráctica. Muchas organizaciones se lanzan a adoptar un en-foque de pensamiento ajustado y se dan cuenta de que esnecesario un importante cambio de organización y reestruc-turación. Si este cambio no se gestiona cuidadosamente, secorre el riesgo de alienar a las personas afectadas por elcambio, y estas son precisamente las personas de cuyas ide-as y mejora continua depende el éxito o el fracaso del pro-yecto.


El concepto original de filosofía ajustada surgió de un estu-dio detallado del mundo de la industria del automóvil y sepublicó como:

� WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1991). The machi-ne that changed the world, Nueva York: Rawson Associates.

La segunda parte amplía las ideas y las aplica a diversasoperaciones de fabricación y servicio:

� WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1997). Lean Thin-king, Nueva York: Simon and Schuster.

Algunas de las herramientas y técnicas básicas se describenen:


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� SIRKIN, H., & STALK, G. (1990). «Fix the process, not theproblem». Harvard Businesss Review, julio/agosto, 26-33.� SUZAKI, K. (1988). The new manufacturing challenge.Nueva York: Free Press.

Muchas de las ideas del funcionamiento ajustado han sidoadoptadas por el movimiento de re-ingeniería de procesosempresariales, y algunas fuentes útiles sobre ese tema son:

� DAVENPORT, T. (1992). Process innovation: Re-enginee-ring work through information technology. Boston, M.A.:Harvard University Press.

� GROVER, V., & JEONG, S. (1995). «The implementation ofBusiness Process Reengineering». Journal of managementInformation Systems, 12(1), 109-144.� HARRINGTON, H. (1991). Business process improvement;the breakthrough strategy for total quality, productivity andcompetitiveness. Nueva York: McGraw-Hill.� JOHANSSON, H.; MCHUGH, P.; PENDLEBURY, A., & WHEE-LER III, W. (1993). Business process re-engineering. Chi-chester: John Wiley.� PEPPARD, J., & ROWLAND, P. (1995). The essence of bu-siness process re-engineering. London: Prentice-Hall.

El concepto no necesita referirse solamente a actividades enel seno de una organización, y este libro explora sus impli-caciones más amplias:

� LAMMING, R. (1993). Beyond partnership. London: Pren-tice-Hall.

Uno de los atractivos del funcionamiento ajustado es que no esun enfoque que requiera mucho capital, por lo tanto, es muyrelevante para las PYMEs y las organizaciones de los países envías de desarrollo. Estas fuentes estudian ese aspecto:

� BESSANT, J., & KAPLINSKY, R. (1995). «Factory restruc-turing in the Dominican Republic».World Development, 23[enero (1)], 129-142.� KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.London: Frank Cass.

17. ANÁLISIS DE VALOR

17.1. Objetivo

Determinar y mejorar el valor de un producto o proceso através de la comprensión de sus funciones y el valor de lasmismas, así como de los componentes que lo constituyen ylos costes que a ellos se asocien. Todo ello con el fin de re-ducir sus costes y/o incrementar el valor de las funciones.


Como regla universal, históricamente contrastada y acepta-da, se puede aceptar que los individuos desean satisfacersus necesidades al menor coste posible. Esta afirmaciónuniversal debería ser tomada en cuenta por los fabricantespara ofrecer sus productos y servicios adecuados para un finconcreto al mínimo precio.Todas las actividades comerciales se llevan a cabo con elobjetivo de ofrecer algún tipo de valor, siendo el valor unacombinación de los beneficios obtenidos por la actividad yel coste de lograr esos beneficios. En muchas ocasiones,tanto los beneficios como los costes reales son entendidoscuando se miden a un nivel tan general en el que las activi-dades individuales no pueden ser determinadas con preci-sión. Esto puede crear problemas en los proyectos encami-nados a mejorar esas actividades, ya que no se puede deter-minar su valor real.Estas ideas sugieren que el concepto de valor siempre ha es-tado presente, y que de alguna manera, ha marcado todaslas relaciones comerciales desde hace siglos. Los clientesno piden objetos, sino su capacidad para satisfacer necesi-dades concretas mediante funciones específicas. Por lo tan-to, si se es capaz de producir funciones adecuadas a bajoprecio, se estará vendiendo productos de alto valor. De he-cho, este es el tema central y principal objetivo del análisisde valor.Es interesante recordar cuándo debe usarse el análisis devalor:


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� Para analizar un producto o proceso, con el fin de deter-minar el valor real de cada componente,� Al intentar recortar costes, para determinar los compo-nentes que se pueden optimizar, � Solamente cuando el artículo que hay que analizar sepuede dividir en subcomponentes y costes realistas y asig-nar valores a los mismos.

Para entender el análisis de valor es necesario entender al-gunos conceptos clave (ver figura 17.1):

� Valor: la relación entre una función destinada a satisfa-cer al cliente y el coste de dicha función.� Función: el efecto producido por un producto o por al-guno de sus elementos, con el fin de satisfacer las necesida-des del cliente.� Análisis de valor: metodología para incrementar el valorde un objeto. El objeto que hay que analizar puede ser unproducto o proceso existente o uno nuevo, y el análisis losuele llevar a cabo un equipo que sigue un plan de trabajo.

� Necesidad: algo que es necesario o deseado por elcliente.

El análisis de valor es un método para mejorar el valor deun artículo o proceso entendiendo los elementos que loconstituyen y sus costes asociados, y tratando después demejorar los componentes, bien reduciendo su coste o bienincrementando el valor de las funciones.Las funciones se pueden desglosar jerárquicamente, empe-zando con una función básica, por la que el cliente cree queestá pagando, a la que le siguen una serie de funciones se-cundarias, que sirven de apoyo a la primera.El objetivo de las funciones puede ser estético o práctico, ylas funciones básicas pueden ser de uno u otro tipo, o biende ambos. Por ejemplo, un abrigo puede tener una funciónpráctica que es dar calor y una función estética que es «es-tar guapo».El producto o proceso se puede dividir en componentes(ver figura 17.2), que se asocian con las funciones queapoyan. El valor del producto o proceso puede aumentar


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Figura 17.1. Lógica básica empleada en un análisis de valor.


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Figura 17.2. Jerarquía función/componente.

Figura 17.3. Pasos involucrados en la aplicación del análisis.

mejorando o sustituyendo los componentes individuales.Esto se aplica también a todo artículo analizado, que pue-da ser totalmente sustituido por una solución más funcio-nal y de menor coste.Aunque ésta es una Herramienta que parece muy sencilla,puede ser de difícil aplicación práctica, ya que requiereademás de un análisis profundo del producto o procesoque hay que mejorar, un enfoque innovador para encontraralternativas.

El proceso del análisis de valor

El análisis de valor se basa en la aplicación de un plan detrabajo sistemático que se puede dividir en seis pasos, tal ycomo se ve en la figura 17.3.

1. Enfoque/preparación

Identificar lo que hay que analizar. Normalmente será unode los siguientes elementos:

� Un artículo fabricado. Puede ser cualquier cosa, desde untornillo a un motor, aunque un artículo más sofisticado darálugar a un análisis más complejo que exige más tiempo.� Un proceso o servicio. Una vez más, se pueden analizartodos los niveles, desde un proceso de montaje manual has-ta una organización entera de servicio al cliente.

2. Información

Identificar y establecer prioridades entre los clientes del ar-tículo desde el primer paso. Esto puede incluir clientes ex-ternos (como «autoproveedores») y clientes internos (comoel «gerente financiero»).Cabe señalar que normalmente los clientes externos sonmás importantes que los internos, y que la antigüedad nosiempre equivale a prioridad. La preferencia de un cliente

por un producto debe ser más importante que la opinión deun diseñador veterano.

3. Análisis

En esta fase se analizan las funciones del producto, utili-zando el análisis de funciones, cuyo objetivo consiste enidentificar las funciones realizadas por un producto o suscomponentes. Las funciones tienen una importancia (peso)y un coste. Esos costes se deben cuantificar, lo que llevará auna lista de funciones que se ordenarán según su importan-cia y valor. Ello significa que existe un análisis de cómo sa-tisface cada función las necesidades de los clientes y otroanálisis del coste de cada función.Esta fase del análisis de valor se podría considerar la fase cla-ve de toda la metodología, dado que representa la conversiónde las necesidades en funciones (ver la técnica específica).

4. Innovación/creatividad

Para esta fase resulta necesario utilizar técnicas creativas quegeneren alternativas. A partir del análisis de las funciones ycostes surge la búsqueda de los medios que permitan la eli-minación, cambio o mejora de los componentes y funciones.Resulta importante buscar distintas maneras de satisfacerlas funciones básicas, aunque supongan rechazar el enfoqueactual y volver a comenzar de cero. Esta fase exigirá una«destrucción mental» del producto o proceso, y la recons-trucción de uno nuevo.

5. Evaluación

Representa una confrontación de ideas, la recogida de in-formación sobre la viabilidad y el coste de esas ideas, ymide el valor de las mejores alternativas.Este análisis o evaluación utiliza las mismas técnicasde medición del valor que ya han sido usadas en pasos an-


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teriores. En este punto se lleva a cabo un examen del gra-do de cumplimiento funcional y un análisis econó-mico de aquellas alternativas que ofrezcan el valor máselevado. Algunas de las técnicas son muy conocidas, comoel análisis del cash-flow y del umbral de rentabilidad.El equipo encargado del análisis de valor necesitará un aná-lisis objetivo de las ideas que se generen en la fase de inno-vación. La fase de evaluación se divide en dos grandes pasos:

� Un análisis cualitativo del valor de los objetivos de dise-ño, coste, facilidades de implantación, etc.� Un análisis cuantitativo que utilice técnicas numéricasde medición del valor que den como resultado unas pocasalternativas de alto valor que después serán analizadas enprofundidad.

Este proceso suele requerir determinar el coste y seleccio-nar aquellas ideas que se puedan implantar en la práctica.Ello podría exigir trabajar en el desarrollo y refinado de ide-as prometedoras, hasta convertirlas en soluciones prácticasy óptimas.

6. Implantación y Seguimiento

En esta fase resulta necesario preparar un informe que resu-ma el trabajo realizado, incluyendo las conclusiones y laspropuestas específicas. También será necesario describir losplanes de acción para la implantación, donde podrían resul-tar útiles las técnicas de gestión de proyectos.Finalmente, se debería incluir un plan para controlar las ac-ciones. Ese plan debería basarse en la consecución de losobjetivos.


La aplicación del análisis de valor solamente necesita em-plear técnicas básicas como las matrices, el diagrama de Pa-reto, diagramas de Pert y Gantt, etc.

No obstante, hay una técnica específica que merece sermencionada, que es el Análisis Funcional, que se describeen una sección específica (ver tabla 17.1).

17.3.1. Técnica específica: Análisis funcional

Esta técnica requiere las siguientes actividades:

� Descripción de las funciones. Con este fin es necesariousar un verbo y un sustantivo formando una frase sencilla ycorta que identifique el objeto con su función. Como ejem-plo, la función identificada para un mechero sería:

Mechero Producir llamas

Esta descripción de la función estará mal ya que limita lasalternativas a las relativas a las llamas, cuando es posible unenfoque más general. En ese sentido una definición válidasería la siguiente:

Mechero Provocar combustión

� Identificación de funciones. La labor más difícil delanálisis de valor es la identificación de funciones a partirdel conocimiento de las necesidades del cliente. El primerenfoque para identificar las funciones debería centrarse enlas funciones básicas. Esas funciones son aquellas cosas porlas que los clientes creen pagar. Normalmente sólo hay unaó dos funciones básicas por producto o servicio.


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1. Enfoque/preparación

2. Información

3. Análisis

4. Innovación/creatividad

5. Evaluación

6. Implantación y seguimiento

• Técnicas básicas

• Análisis funcional, técnicas básicas

• Técnicas básicas

PASOS DEL ANÁLISIS DE VALOR TÉCNICA ESPECÍFICA

Tabla 17.1. Técnicas específicas que se aplicarán al análisisde valor.

La mejor manera de identificar las funciones básicas sueleser preguntar al cliente. Otro enfoque posible es observarleen acción. Puede ser adecuado consultar las especificacio-nes técnicas, pero esa técnica se basaría en la suposición,que podría ser errónea, de que son correctas.También es importante distinguir las funciones estéticas delas prácticas. Las funciones estéticas se asocian a los senti-mientos, pero no tienen otro fin práctico, por ejemplo, una«forma elegante» o un servicio agradable. Las funcionesprácticas describen cómo debe usarse el artículo, por ejem-plo «cortar papel» o «suavizar madera». Las funciones bá-sicas pueden ser estéticas o prácticas.También hay funciones secundarias que pueden apoyar a al-gunas de las funciones básicas. Para identificarlas es impor-tante hacer preguntas como: «¿Cómo?». Por ejemplo, si lafunción básica de una botella es «contener líquido», una fun-ción secundaria puede ser «ser fuerte», ya que esto contribui-rá a que la botella siga conteniendo líquido, incluso si se cae.Con este fin, se puede usar un procedimiento en 5 pasos:

1. Investigación intuitiva. Depende del conocimiento previode las condiciones de uso del producto. Suele permitir descu-brir la mitad de las funciones del producto, pero no es sufi-ciente. No obstante, en muchas ocasiones la investigación in-tuitiva es la expresión del sentido común. Aunque depende delconocimiento previo de las condiciones en las que se usará elproducto, este método lleva a avanzar rápidamente en la inves-tigación sobre las funciones. También pudiera llevar a erroresque se identificarán en los siguientes pasos del análisis.2. Análisis secuencial de los elementos funcionales(ASEF). Estudia las secuencias del uso de un producto e in-tenta identificar las funciones del mismo. Como ejemplo, siun cliente decide cortar la hierba del jardín con su cortacés-ped, sigue esta secuencia de acciones:

� Se dirige al lugar donde se encuentra el cortacésped y locoge. Esto significa que el cortacésped deberá tener unapieza para agarrarlo. La función identificada es: permitir auna persona agarrarlo sin dificultad.� El cliente ha agarrado su cortacésped y lo lleva al lugar don-de lo va a utilizar. La función identificada es: ser fácil de usar.

3. Análisis del movimiento y de los esfuerzos. Nos lleva aidentificar las funciones que no se identifican de inmediatoen la secuencia de utilización del producto. Por lo tanto,este paso nos permite encontrar esas funciones secundariasanteriormente mencionadas.4. Análisis del entorno. Identifica esos elementos externosque constituyen el entorno del producto. Cada uno de esoselementos crea o mantiene relaciones con el producto. Porlo tanto, el producto debe satisfacer esas funciones induci-das por el entorno. En el caso del cortacésped, los elemen-tos del entorno serán los siguientes: la hierba, el vecindario,los animales, las fuentes de energía, los usuarios, los árbo-les, las piedras, etc. Algunas de esas funciones para un ele-mento específico como «los árboles» serían: no dañar el ár-bol en caso de colisión, no dañar la máquina segadora encaso de colisión, es decir, que la máquina debe resistir elimpacto contra un árbol.5. Estudio de un producto modelo. Cuando se trata de unproducto nuevo se refiere a un producto perteneciente a lamisma familia que el producto que se está estudiando.Suele permitir identificar funciones que no han aparecidodurante el resto del proceso de análisis funcional. Cuandose trata de un producto existente, el modelo es el mismoproducto que se intenta mejorar. El proceso incluirá unanálisis de las funciones que realiza el producto, calibran-do sus ventajas y desventajas, para distinguir las funcionesque no son útiles y mejorar el producto añadiéndole nue-vas funciones.

� Determinar el valor de cada función. Ayudará a estable-cer la prioridad de la mejoras. Asignándole un número sepodrá realzar el valor relativo de las diferentes funciones.Como alternativa se puede usar una escala simple, comopor ejemplo del tipo desde «muy bajo» hasta «muy alto».

Esto no siempre es fácil y a menudo requiere un cierto gra-do de cálculo. Esta tarea resulta más sencilla si se comparanlas funciones entre sí o con cifras de valores que hayan sidousadas con anterioridad. Si es posible, deberían emplearselas preferencias reales del cliente.


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17.4. Beneficios

Algunas de las principales ventajas de usar el análisis de va-lor se pueden resumir en las siguientes ideas:

� Una orientación muy basada en el cliente, centrándoseen esos aspectos del producto/servicio que satisfacen mejorsus necesidades.� Reducción del coste, eliminado funciones que no apor-tan ventajas específicas para satisfacer las necesidades/ re-quisitos del cliente.� Nuevas ideas que surgen de la fase de creatividad/inno-vación y pueden añadir cambios radicales y por lo tantoventajas competitivas que serán juzgadas por el mercado.Habrá que tener en cuenta una mentalidad sistemáticanueva para los próximos diseños de nuevos productos opara mejorar sistemáticamente los existentes.


El proceso del análisis de valor requiere la participación depersonas de las diferentes áreas de la empresa. Las contri-buciones necesarias al proceso con relación a aspectoscomo las necesidades del consumidor, los cambios de dise-ño, los procesos de producción, las adquisiciones, la evalua-ción de proveedores, etc., implican la participación activade diversos directivos y técnicos.La composición del equipo de trabajo que va a realizar elproceso puede variar dependiendo del tema concreto del

proceso y de las características y el tamaño de la empresa.Lo ideal es que el equipo sea como el que aparece descritoen la tabla 17.2.La aplicación del análisis de valor puede ir respaldada por eluso de técnicas específicas que ya han sido identificadas en lasección correspondiente. Al mismo tiempo, estas técnicastambién se pueden aplicar con la ayuda de sistemas de TI.El análisis de valor será más o menos exigente dependiendodel tema y los objetivos del ejercicio. Si la intención delmismo es mejorar un sistema electromecánico complejo, yaspira a obtener una definición precisa de sus componentes,materiales, diseños, costes, etc., todo el ejercicio requerirámucho más esfuerzo (aunque el esfuerzo no se debe tanto alanálisis de valor sino al propio objetivo). Por otra parte, elanálisis de valor también se puede aplicar en contextos me-nos exigentes, con menos recursos.


Los problemas que pueden surgir durante la aplicación delanálisis de valor pueden ser de diversa naturaleza. Si se de-sea completar con éxito el proceso, hay que tener presentelas siguientes «normas»:

� Evitar las generalizaciones y las afirmaciones superficia-les. Es importante ser preciso en todo momento.� Recabar, determinar y examinar todos los costes impli-cados. Solamente cuando se es consciente de los costes sepuede determinar el valor de lo que se está evaluando.


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Junta directiva

Líder del proyecto

Miembros del grupo de trabajo

● Aprobar los objetivos del análisis de valor.● Elegir a los miembros del grupo de trabajo y al líder del proyecto.● Seleccionar los productos/servicios que hay que analizar.

● Gestionar el proceso.

● Procedentes de diversas áreas de la empresa, con el fin de formar un equipo multidisci-plinar.

● Llevar a cabo todas las actividades.

PERSONAS FUNCIÓN EN EL PROCESO DEL AN�ALISIS DE VALOR

Tabla 17.2. Personas y funciones requeridas en el proceso del análisis de valor.

� Utilizar información de las mejores fuentes posibles.� Crear, inventar y ... refinar.� Ser consciente de las barreras y problemas que puedeninfluir sobre el desarrollo y superarlos. � Utilizar objetos funcionales de los proveedores de la em-presa. Toda función principal se realiza mediante un con-junto de funciones secundarias.


El análisis de valor es una herramienta muy conocida que seha aplicado durante años en muchos entornos de desarrollo.No toda la extensa literatura sobre el tema facilita la mismainformación, ni se basa en el mismo enfoque. No obstante,incluso los libros más sencillos ofrecen una visión interiorsuficiente como para que un usuario sin experiencia puedaentender lo necesario.Si se aplica a situaciones complejas, existen libros con sufi-ciente información detallada como para permitir al usuariocon experiencia en la materia (como el diseño de productoscomplejos) llevar a cabo el proceso.

18. MEJORA CONTINUA

18.1. Objetivo

¿Por qué mejora continua? Porque la mejora continua (MC)representa una gran oportunidad perdida. Aprovechando lacreatividad de todo el personal de la organización, no sola-mente de un puñado de especialistas, es posible llegar a sermucho más innovador. Al fin y al cabo, con cada par de ma-nos también te dan un cerebro gratis, y no usarlo, ¡es undesperdicio terrible! La experiencia de aquellos que ya hanrecorrido este camino puede ayudar a persuadir al lector,pues ellos han logrado provocar cientos y miles de peque-ñas ideas. A pesar de que quizá nunca ganen el premio No-bel, contribuyen a impresionantes ahorros básicos: en la re-ducción del desaprovechamiento, en la reducción del tiem-

po, en una mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en unmejor servicio.La mejora continua se puede usar para obtener mejoras encualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo, enlos costes, la calidad, la reducción del tiempo, etc.) a travésde una gran implicación del personal.


En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundobusca mejoras continuas para los productos y los serviciosque ofrece y para los métodos de producción de los mis-mos. Independientemente de que esto llegue mediante unocasional descubrimiento o innovación tipo «big bang», omediante mejoras y ajustes graduales más pequeños, elcambio constante es esencial, no sólo para seguir siendocompetitivo, sino a menudo para la supervivencia del pro-pio negocio.Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuentepotencial de innovación no se ha aprovechado en las indus-trias del Reino Unido hasta hace poco tiempo. Sólo cuandolos mensajes procedentes de Japón empezaron a ser difíci-les de ignorar comenzó a apreciarse que su éxito en una am-plia gama de sectores se debía, en gran medida, a que dabanun nuevo enfoque a la innovación. Además de utilizar espe-cialistas, como se venía haciendo tradicionalmente, las em-presas japonesas apostaron por la participación del personalen la innovación incremental constante, un proceso denomi-nado kaizen, pero que nosotros conocemos mejor por el tér-mino «mejora continua» (MC).La mejora continua (MC) es un término genérico que de-signa una gama de actividades diseñadas para lograr un altogrado de implicación del personal en la innovación. En rea-lidad, es un término global para una política organizativa(alta implicación) que se apoya en una gama de herramien-tas específicas.La mejora continua es un planteamiento de cambio que en-fatiza la implicación, pero subraya la innovación gradualcomo su característica clave, es decir, un punto de vista que


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opta por un «poco y constante» en vez de un big bang.Como se trata de un planteamiento de base, a menudo estáligado a programas de cambio más específicos, por ejem-plo, a la reingeniería de procesos empresariales, a la gestiónde calidad total o a distintas versiones del concepto «ajusta-do». En cada caso la contribución de la mejora continuaconsiste en mantener y ampliar el progreso mediante unacorriente regular de pequeñas mejoras.

Implantación de la mejora continua

La mejora continua es un proceso de innovación gradualcentrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa. Pare-ce muy simple, pero lo que realmente implica es un pocomás complejo. Los factores que participan en la MC estángráficamente representados en la figura 18.1.

...sostenida... porque la mejora continua necesita tiempopara que tenga un gran efecto, es como desgastar una piedracon papel de lija, más lenta que la dinamita, pero igual desegura.

Por lo que el reto consiste en garantizar que sigue avan-zando...

... incumbe a toda la empresa... porque todo el mundo, nosolamente un puñado de especialistas, tiene el potencialcreativo para abordar los problemas y encontrar solucio-nes....proceso... porque la esencia de la mejora continuaes un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resoluciónde problemas. Hacerlo una vez apenas supone un cam-bio, pero hacerlo una y otra vez hasta que se convier-te en algo natural a la organización es donde reside supoder.... focalizada... porque si va a tener un impacto, el esfuerzocreativo del personal de la organización tiene que centrarseen un fin concreto, no limitarse simplemente a mejoras ale-atorias aquí y allí.

Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marcoestratégico claro...

...incremental... porque los pequeños pasos importan, elcambio no siempre tiene que ser del tipo big bang y el efec-to de muchos cambios pequeños que desgastan poco a pocoun problema es mayor que el de uno grande.

Por lo que el reto consiste en creer , y transmitir el mensajede que los pequeños pasos importan

... innovación... porque la mejora continua consiste en elcambio continuo, no en mantener el status quo. Se puedeaplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema dela organización. No consiste en lograr y mantener estánda-res, aunque eso sea un buen punto de partida, sino en am-pliarlos continuamente.Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfo-que de lo que es y de lo que se podría hacer...La mejora continua se parece a aprender a conducir. Paraun niño el proceso parece decepcionantemente sencillo;sujeta la cosa redonda, pisa los pedales y adelante. Peroadquirir la habilidad de conducir implica un aprendizaje


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Figura 18.1. Factores que participan en la mejora continua.

extensivo durante un período sostenido. Primero tieneque dominar los controles individuales y nada familiares,que no son tan fáciles como parecen. Luego tiene que en-lazar esas acciones individuales en secuencias comocambiar de marcha; ¿se acuerda de lo divertido que eraaprender a arrancar en cuesta? Y por último, despuésde mucha práctica y mucho rascar marchas, quemargoma e irritar a los conductores ante los que se le ha ca-lado el coche por decimotercera vez, llega al examen deconducir y logra un carnet. Pero eso es solamente el prin-cipio, una vez demostrado el nivel de competencia bá-sico, tiene que seguir aprendiendo a conducir en distin-tos tipos de carreteras, en condiciones diversas, con co-ches diferentes, en autopistas extranjeras y pistas polvo-rientas, hasta que una vez pasado un largo período deaprendizaje se pueda considerar un conductor razonable-mente bueno.

Dominar la mejora continua implica un proceso de aprendi-zaje similar, desde adquirir los conocimientos básicos, has-ta lograr hacerlo bien, lo cual supone una auténtica ventajaestratégica. El proyecto de investigación CIRCA de la Uni-versidad de Brighton ha desarrollado un modelo que identi-

fica las fases clave de ese proceso de aprendizaje, véase lafigura 18.2.

Mapa de carretera para el viaje

Con respecto al mapa de carretera, se ha trabajado en unmodelo formado por cinco niveles o fases de evoluciónde la MC. Cada uno de esos niveles requiere su tiempo yno hay ninguna garantía de que las organizaciones vayana progresar hasta alcanzar el siguiente nivel. Seguiradelante significa tener que encontrar maneras de superarlos obstáculos específicos que se asocian a las distintasfases.La primera fase, el nivel 1, se podría llamar «mejora con-tinua inconsciente». Hay poca actividad de mejora conti-nua, caso de haber alguna, y cuando ocurre suele ser denaturaleza aleatoria y frecuencia ocasional. La gente ayu-da de forma eficaz a solucionar problemas de vez en cuan-do, por ejemplo, se aúnan esfuerzos para allanar los pro-blemas con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo,o acabar con los fallos de un nuevo producto. Pero no hayninguna tentativa formal de movilizar o afianzar ese tipode actividad, y muchas organizaciones pueden incluso li-mitar activamente las oportunidades de que se produzcan.La situación normal es que no se busque la mejora conti-nua, no se reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera senote. No sorprende por lo tanto, que ese tipo de cambiotenga poco impacto.Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento se-rio de la organización de movilizar la mejora continua.Implica establecer un proceso formal para encontrar y so-lucionar los problemas según un método estructurado ysistemático, y luego formar y animar al personal para quelo use. Como apoyo se organizará alguna forma de re-compensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomen-tar la participación continuada. Las ideas se gestionarán através de algún tipo de sistema para procesar y hacer queesas ideas avancen al máximo posible y para tratar aqué-llas que no se puedan poner en práctica. Como base de


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Figura 18.2. Fases claves del proceso de aprendizaje.

toda la organización deberá haber una infraestructura conlos mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo olo que sea) coordinadores y algún tipo de comité de di-rección que permita que se produzca la MC y controle yajuste sus operaciones a lo largo del tiempo. Todo esto esimposible si no se cuenta con el apoyo de la alta direc-ción y la participación de los recursos necesarios pararespaldarlo.El nivel 2 consiste en establecer el hábito de la mejora con-tinua, al menos en parte de la organización. Evidentementeaporta mejoras, pero éstas pueden carecer de orientación y,a menudo se concentran en el nivel local, teniendo un im-pacto mínimo en aspectos más estratégicos de la organiza-ción. El peligro de este tipo de mejora continua es que, unavez se ha establecido el hábito de la mejora continua, puedecarecer de objetivos claros y empezar a desvanecerse. Conel fin de mantener el progreso hay que pasar al siguiente ni-vel de mejora continua, relativo a la orientación estratégicay a la mejora sistemática.El nivel 3 implica asociar el hábito de la mejora continua alos objetivos estratégicos de la organización de manera quese puedan alinear las diversas actividades de mejora al nivellocal de los equipos e individuos. Para hacer esto hay queañadir dos comportamientos clave a los habituales, los deldespliegue de la estrategia, y los de control y medición. Eldespliegue de la estrategia (o política) implica comunicar laestrategia global de la organización y dividirla en objetivosgestionables hacia los que se pueden orientar las actividadesde mejora continua de diversas áreas. Unido a esto está lanecesidad de aprender a controlar y medir el resultado deun proceso y utilizarlo parar dirigir el ciclo de mejora con-tinua.La actividad del nivel 3 representa el punto en el que lamejora continua tiene un impacto importante sobre la fi-losofía de la empresa, por ejemplo, reduciendo las fre-cuencias de los tiempos de producción, los niveles dechatarra, el exceso de inventario, etc. Es especialmenteeficaz cuando va asociada a los esfuerzos por lograr cer-tificaciones cuantificables externas (como la ISO 9000)donde las disciplinas de control y cuantificación ofrecen

vías para eliminar la variación y encontrar la causa raízde los problemas. La mayoría de los «casos de éxito» dela mejora continua se dan a este nivel, pero éste no es elfinal del viaje.Una de las limitaciones del nivel 3 de la mejora continua esque la dirección de la actividad suele estar todavía amplia-mente controlada por la directiva y dentro de los límitesprescritos. Puede haber actividades a diversos niveles, des-de personas individuales a través de pequeños grupos, hastaequipos plurifuncionales, pero siguen estando muy dirigi-dos desde fuera y reaccionan a influencias externas. Al pa-sar al nivel 4 se introduce un nuevo elemento, se «da poder»a las personas o grupos para experimentar e innovar segúnsu propia iniciativa. Evidentemente, esto no es un paso que se deba dar a la li-gera, y en muchas situaciones puede ser inadecuado, porejemplo, cuando los procedimientos establecidos son críti-cos para la seguridad. Pero el principio de mejora continua«dirigida internamente» en oposición a una actividad dirigi-da desde fuera, es importante ya que permite la actitud deaprendizaje abierta que se suele asociar a científicos de in-vestigación profesionales y a ingenieros. Requiere un eleva-do grado de entendimiento de los objetivos estratégicos glo-bales y de compromiso con los mismos, así como un grannivel de formación para poder llevar a cabo una experimen-tación eficaz. En este punto se pueden encontrar los tipos deorganizaciones de «aprendizaje rápido» descritos en algu-nos casos prácticos de empresas innovadoras de tecnologíapunta, lugares donde todo el mundo es investigador y don-de los conocimientos se comparten y se utilizan de maneraamplia.El nivel 5 es el punto final del conocimiento del viaje,una situación en la que todo el mundo participa plena-mente en la experimentación y en la mejora de las cosas,en compartir conocimientos y en crear una verdadera«organización que aprende». Este tipo de organizacionesno existe, según nuestra experiencia, pero representa elideal hacia el que se puede dirigir el desarrollo de la me-jora continua. La tabla 18.1 ilustra los elementos claves de cada fase:


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Tabla 18.1. Fases de la evolución de los resultados y de la práctica de la MC.

NIVEL RENDIMIENTO PRÁCTICA

0. No hay actividad de mejora continua

1. Probar las ideas

2. Mejora continua estructurada y sistemática

3. Mejora continua estratégica

4. Innovación autónoma

5. La organización que aprende (learning or-ganisation)

No hay impacto de la mejora continua

Solo mínimos efectos localesAlgunas mejoras en los ánimos y la motivación

Efectos al nivel localActividad de mejora continua cuantificable,por ejemplo, número de participantes, ideas ge-neradas, etc.Efectos cuantificables de las actividades paraproyectosImpacto escaso o inexistente en el «plantea-miento base de la empresa»

El despliegue de la política enlaza la actividadde los niveles local y de proyecto a objetivosestratégicos más ampliosEl control y la medición dirigen la mejora en estostemas, que se puede medir en términos de impac-to sobre el «planteamiento base de la empresa»por ejemplo, en las reducciones de costes, en lasmejoras de calidad, en el ahorro de tiempo, etc.

Beneficios estratégicos, incluidos los derivadosde grandes innovaciones discontinuas, así comode la solución gradual de problemas

Innovación estratégicaCapacidad para desplegar una base de compe-tencias como ventaja competitiva

Solución de problemas aleatoriaNo hay esfuerzos o estructura formalBrotes ocasionales interrumpidos por inactivi-dad y no participaciónEl modo dominante de resolución de proble-mas es mediante especialistasBeneficios a corto plazoNo hay impacto estratégico

La mejora continua se produce como resultadode los efectos de la curva de aprendizaje aso-ciada a un nuevo producto o proceso concreto,y luego vuelve a desaparecer. O es el resultadode una contribución a corto plazo, de forma-ción, por ejemplo, y causa un pequeño impactoalrededor de aquellos a los que concierne di-rectamente. Estos efectos suelen tener cortavida y estar muy localizados.

Intentos formales para crear y mantener la me-jora continua Uso de un proceso formal de solución de pro-blemasUso de la participaciónFormación en herramientas básicas de mejoracontinua Sistema estructurado de gestión de ideasSistema de reconocimientoCon frecuencia sistema paralelo a las operacio-nesSe puede ampliar al trabajo plurifuncional perode tipo ad hoc

Todo lo mencionado anteriormente, más des-pliegue formal de objetivos estratégicosControl y medición de la mejora continua fren-te a estos objetivosSistema en línea

Todo lo anterior, más la responsabilidad de losmecanismos, programación, etc., que recae enla unidad de resolución de problemasAltos niveles de experimentación

La mejora continua como sistema dominanteCaptar y compartir automáticamente el apren-dizajeTodo el mundo participa activamente en el pro-ceso de innovaciónInnovación gradual y radical.

Herramientas para ayudar a realizar el viaje

Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hábitosbásicos de la mejora continua, aprender a encontrar y solu-cionar problemas sistemáticamente, usar herramientas sen-cillas para ayudar al proceso, y captar algunos de los bene-ficios de las nuevas maneras de trabajar.Por ejemplo:

� Al lanzar su programa de mejora continua, PerkinsEngines impartió un mínimo de 3 días de formación acada uno de sus empleados, con el fin de preparar la pla-taforma básica para entender la mejora continua e introdu-cir el proceso en la mentalidad del personal. Asimismo,hubo información adicional, por ejemplo, para aquellosque eran responsables de facilitar la mejora continua, conactualizaciones periódicas dentro de dicha formación. Suinversión inicial en formación durante los 18 meses delperíodo de lanzamiento fue de alrededor de 16.000 jorna-das laborales.� Lucas Diesel Systems, para crear sus equipos de mejorade procesos impartió 3 días de formación a cada miembrodel equipo, con el fin de establecer los procesos y concep-tos básicos de la mejora continua .� En Glaxo Manufacturing Services, los equipos paraeliminar el desaprovechamiento (EED) se organizaron si-multáneamente para todos los empleados del área de enva-sado de comprimidos. Los EED eran equipos de mejorapermanente formados en torno a equipos de líneas (opera-rios y jefes de línea) y guiados por un coordinador para laED/MC. Al principio, las actividades de mejora del equipofueron precedidas de un curso de formación consistente enseis días y medio de sesiones durante un período de seismeses, que abarcaba: JIT (usando un ejercicio de simula-ción), herramientas y técnicas de resolución de problemas yla creación de equipos. Más adelante, solamente el elemen-to JIT de la formación se mantuvo como sesión fundamen-tal; los elementos restantes se fueron incorporando en elmomento y la forma en que lo requerían los equipos. � Veeder Root Environmental Systems, una pequeñaempresa que fabrica equipos de medición, ha empleado el

despliegue de la política para conducir su programa de me-jora continua durante los últimos cuatro años, y eso les haayudado a lograr notables mejoras en sus resultados, graciasa toda una gama de medidas. En el núcleo de ese procesoestá un programa de formación que invierte en la combina-ción de competencias (la mayor parte del personal puede re-alizar toda la fabricación y muchas labores de oficina) y enlas herramientas y el proceso de mejora continua, lo cual in-cluye unir sus actividades kaizen a objetivos estratégicosque se comunican y difunden periódicamente.

Una vez dominado lo básico, la siguiente fase implicaorientar esa capacidad de solucionar problemas hacia ob-jetivos adecuados, lo cual supone una gran diferencia parael negocio. Asimismo, hay que aprender a controlar y me-dir el progreso logrado en la consecución de dichos obje-tivos, lo que requiere la comunicación clara de la estrate-gia global y su posterior desglose «despliegue de la políti-ca» en objetivos de mejora locales con los que la gente sepueda identificar.Asimismo, después de esa fase llega la necesidad de apren-der a expandir la mejora continua más ampliamente, comopor ejemplo a distintas funciones, nuevas áreas (por ejem-plo, en el desarrollo de un nuevo producto) e incluso aasuntos externos a la empresa, con clientes o proveedores.

� Por ejemplo, cuando British Aerospace Dynamics lan-zó una iniciativa dirigida a la mejora continua que cruzaralas fronteras entre funciones y departamentos, llevó a caboun programa de formación intensivo centrado en:

— El funcionamiento en equipos interactivos.— Las competencias de comunicación personal (comporta-miento personal/grupo).— Facilitar (reuniones eficaces, herramientas y procesos deresolución de problemas).

También se introdujo un módulo independiente sobre capa-cidades de liderazgo (que abarcaba la gestión eficaz y la di-rección). La formación se desarrolló en otro lugar durantevarios días e implicó trabajar en grupos con problemas deorganización reales.


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Al mismo tiempo se cambia el énfasis; al equipo ya no se leindica en qué debe trabajar y se pasa a un cierto nivel de«autodirección» de la mejora continua, decidiendo sobreproyectos, encontrando y aplicando soluciones y captando yhomologando las lecciones aprendidas.Por último, en su forma más desarrollada, la mejora con-tinua se convierte en un rasgo clave de ese animal escu-rridizo que es la «organización que aprende». Indepen-dientemente de cualquier otra cosa, una «organizaciónque aprende» debe ser una organización donde todo elmundo participe en un proceso continuo consistente enencontrar y solucionar problemas y en compartir los re-sultados con el fin de consolidar una base de conoci-miento competitivo.


La mejora continua es un viaje largo, que implica consoli-dar gradualmente competencias y capacidades dentro de laorganización para encontrar y solucionar problemas. Porlo tanto, no es sorprendente que haya muchas técnicas di-ferentes que pueden ayudar a hacer posible el proceso, ypara conocerlas del todo sugerimos que consulte otrasfuentes de información adicionales. A continuación apare-cen algunas explicaciones breves de las herramientas ytécnicas básicas.Se muestran específicamente:

� El ciclo de resolución de problemas.� Brainstorming.� Los diagramas de causa y efecto.� Las listas de revisión � Los diagramas de flujo.� El despliegue de la política.

18.3.1. El ciclo de resolución de problemas

En su definición más simple, podemos considerar la me-jora continua como un ciclo que consiste en encontrar y

solucionar problemas, como el que aparece en la figu-ra 18.3.En la primera fase, la de identificación, la organización re-conoce que hay un problema que se debe solucionar. Puedeser una emergencia o una dificultad menor que lleva tiempodando la lata; puede que ni siquiera sea un «problema» sinoun experimento, un intento de encontrar una nueva manerade hacer algo.Sea cual sea el estímulo inicial, el hecho de encontrar unproblema pone en marcha la fase siguiente que consiste endefinirlo con mayor claridad. En ese caso, lo que suele sernecesario es separar el problema aparente (que puede sersolo un síntoma) del problema subyacente que hay que so-lucionar. Definirlo implica levantar ciertas fronteras en tor-no al problema; puede ser necesario desglosar un problemaen pequeños subproblemas más abordables, es decir «atacarel problema paso a paso». Esto puede ayudar a aclarar aquién «pertenece» el problema, y a aclarar con ello quiéndebe involucrarse en su solución, si la solución debe mante-nerse a largo plazo.Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase si-guiente consiste en analizar vías para solucionarlo. Puedehaber una única respuesta correcta, como en los crucigra-mas o en la aritmética simple, pero es mucho más proba-ble que se trate de un problema abierto que pueda tener di-versas soluciones posibles. El reto en esta fase consiste enrealizar una exploración lo más amplia posible, quizásusando el brainstorming u otras herramientas de trabajoen grupo, para generar tantas soluciones potenciales comosea posible.A continuación llega el momento de seleccionar las so-luciones más prometedoras; fundamentalmente es jus-to lo contrario a la fase previa, ya que implica intentar li-mitar y centrarse a partir de una amplia gama de opcio-nes. Entonces se pone en práctica la opción elegida, y serevisan los resultados positivos o de otro tipo. A partir deesa evaluación, el problema puede solucionarse, o puedeser necesario iniciar otro viaje por todo el ciclo. Inclusopuede ocurrir que al solucionar un problema salga otro ala luz.


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En términos de aprendizaje, se trata fundamentalmente deun modelo de experimentación y evaluación. Utilizandoeste modelo se adquiere conocimientos sobre diferentespasos del proceso, por ejemplo, sobre los límites del pro-blema al definirlo, o sobre potenciales soluciones al ex-plorarlo o sobre aquello que funciona o no funciona al po-nerlo en práctica. La idea es que si se capta este aprendi-zaje se estará mucho mejor situado para afrontar elsiguiente problema. Si se trata de una repetición, ya sesabe cómo solucionarlo. Si es similar, se dispone de todauna serie de posibles soluciones que merecerá la pena pro-bar. Y aunque se trate de algo totalmente nuevo, se sigueteniendo la experiencia de un enfoque estructurado para lasolución del problema.

18.3.2. Brainstorming

El brainstorming consiste en poner rápidamente en comúntodo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de ge-nerar antes de llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio

alguno. Se cogen todas las ideas por muy raras o irraciona-les que parezcan.

Cómo poner en práctica un brainstorming

1. Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debehaber disciplina pero deben ser informales. Si es posible,elija un lugar informal.2. Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parecefuncionar mejor con grupos de entre 5 y 7 personas.3. Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo en-tiende lo que se está haciendo y el porqué.4. Defina el problema con claridad.5. Genere tantas ideas como sea posible.6. No permita ninguna evaluación o discusión.7. Debe dar las mismas oportunidades de participación atodas las personas.8. Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedanverlas.9. Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revíse-la por si hace falta alguna aclaración, asegúrese de que todoel mundo entiende cada elemento. En ese momento puedeeliminar las ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupoconsidere que ya no son apropiadas.10. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de brains-torming dejando unos días de intervalo entre ellas. Eso datiempo al equipo para poder sopesar las ideas, ya que esto amenudo da lugar a nuevas ideas en una sesión posterior.

Enfoques para el brainstorming

1. De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y lasesión continua así hasta que todo el mundo ha tenido laoportunidad de añadir una idea a la lista.2. Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene unaidea habla cuando quiere.3. Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enuncia-das en voz alta, pero todo el mundo debe ser capaz de versu idea anotada en la lista.


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Figura 18.3. Ciclo de la mejora continua

18.3.3. El diagrama de causa y efecto

Se denomina también «diagrama de espina de pescado»;este ejercicio de grupo explora las relaciones entre los efec-tos y las posibles causas. Esta herramienta fomenta la for-mación de un grupo para solucionar un problema y de-muestra que los problemas pueden tener varias causas.

¿Qué es?

El análisis de causa y efecto es una técnica para identificarlas posibles causas de un problema o efecto. La técnica usaun diagrama de causa y efecto para registrar las posiblescausas a medida que se van sugiriendo.

¿Dónde debería usarlo?

Use esta herramienta cuando quiera establecer la causa deun efecto. El efecto puede ser bien un problema o un efectodeseable; cuando algo deseable ha ocurrido es útil sabercuál ha sido su causa, de manera que se pueda provocarpara que vuelva a ocurrir.

Elaboración de un diagrama de causa y efecto

1. Establezca cuál es el problema o el efecto. Debe defi-nirse en términos claros y concisos y con los que todo elmundo esté de acuerdo.2. Escriba el efecto (problema) a la derecha en un recua-dro y dibuje una línea larga apuntando al recuadro.3. Decida las principales categorías de causas. Esto sepuede hacer de diversas maneras:

— Con un brainstorming.— Usando categorías estándar como las 4 M (máquinas,materiales, métodos y mano de obra) o el PEMPEM(planta, equipamiento, materiales, personas, entorno, mé-todos).

— Cuando el efecto es el resultado de un proceso recono-cible o de una serie de actividades, se pueden usar los pasosprincipales del proceso.

4. Escriba las categorías principales en recuadros para-lelos a la línea principal, pero a distancia de la mis-ma. Conéctelos a la línea principal mediante flechas in-clinadas.

5. Realice un brainstorming para encontrar posibles cau-sas. Añada las causas al diagrama, agrupadas en torno a lasprincipales causas en las que influyen. Divida y subdividalas causas para mostrar cómo interactúan, y dibuje las unio-nes entre las causas que estén relacionadas. Si el diagramaes demasiado denso, traslade una o varias categorías a unanueva hoja de papel.6. Evalúe y analice las posibles causas.7. Decida y actúe. Probablemente para esto necesite usarotras herramientas. Por ejemplo, con el fin de verificar al-gunas de las posibles causas identificadas puede necesitar


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Figura 18.4. Ejemplo de un diagrama de causa efecto.

recoger datos (mediante listas de revisión) y analizarlos(análisis de Pareto, gráficas, etc.).

18.3.4. Las listas de revisión

¿Qué es?

Una Lista de revisión es una herramienta para registrar y or-ganizar datos.Existen tres tipos de listas de revisión:

� Hoja de registro. Cuenta cuántas veces ocurre algo encategorías previamente especificadas. � Hoja con la lista de verificación. Es una lista de puntosque hay que tratar de una manera predeterminada, porejemplo, una secuencia de inspección que evita que se dejenal margen algunos pasos o procedimientos.� Hoja de situación. Registra la situación relativa o especí-fica de defectos, lesiones, accidentes, etc. Suele ser un dibujoo mapa del elemento/área que se está estudiando, en el que seseñala con un punto o una cruz el lugar del defecto, etc.

¿Por qué usarlas?

Las listas de revisión le ayudarán a reunir y clasificar datos.Las listas de revisión garantizan que todo el mundo recogedatos comparables en la misma forma, y en un formato quepermite analizarlos fácilmente.

Elaboración de una lista de revisión

1. Decida qué datos necesita recabar.2. Decida con qué frecuencia se van a observar los hechos(la frecuencia) y durante que período total (la duración).3. Dibuje un borrador de lista de revisión. Coloque en la iz-quierda los elementos que hay que controlar y los períodosde tiempo a lo largo de la parte superior. Deje espacio a la de-recha para los totales de cada elemento que se esté observan-

do y a lo largo de la parte inferior para los períodos de ob-servación. Identifique con claridad las listas de revisión.4. Verifique el borrador de la lista de revisión haciendo quelo utilice una persona que no haya colaborado en su diseño.5. Haga las revisiones que sean necesarias como resultadodel paso 4.6. Distribuya las listas de revisión a las personas que esténrecogiendo datos y explíqueles cómo usarlas.7. Debe guiarse por los datos recabados.

18.3.5. Diagrama de flujo

¿Qué es?

Un diagrama de flujo es un diagrama que muestra las acti-vidades de un proceso.

¿Por qué usarlo?

Un diagrama de flujo le puede indicar mucho sobre un pro-ceso y sus actividades, como por ejemplo: ¿son verdadera-mente necesarias todas las actividades?, ¿qué controles hay?Los diagramas de flujo son una herramienta útil cuando semejora un proceso, especialmente cuando se desea recogerdatos o poner en práctica una solución. También se puedenusar para documentar un nuevo proceso o para comparar unproceso existente con un proceso «ideal».Los diagramas de flujo son una buena herramienta de co-municación, al usar símbolos estándar todo el mundo enten-derá igual el proceso.

Elaboración de un diagrama de flujo

1. Decida el nivel de detalle que debe reflejar el diagramade flujo. Esto dependerá del objetivo por el que se elabore eldiagrama de flujo. En un diagrama de flujo de nivel superiorse mostrarán las diversas tareas que componen una actividad


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como una única actividad, mientras que en un diagrama deflujo de nivel inferior cada tarea aparecerá por separado.2. Haga una lista con las actividades del proceso.3. Dibuje el diagrama de flujo; habitualmente se utilizansímbolos estándar, como por ejemplo:

— Círculo alargado: Inicio o fin del proceso.— Rectángulo: Paso o actividad del proceso.— Diamante: Punto de decisión.— Flecha: Dirección del flujo.

La figura 18.5 representa un diagrama de flujo que estudiael proceso de revisión de un coche.

Mediciones: Tiempo global RetrasoCalidad del coche Calidad del servicio al clienteServicio LimpiezaCoste Información

18.3.6. El despliegue de la política

Como su propio nombre indica, el concepto básico del des-pliegue de la política consiste en desarrollar mecanismos

para desglosar los objetivos estratégicos globales de la em-presa en pequeñas unidades, cada una de las cuales puedeofrecer una meta para los grupos o las personas individua-les en sus actividades de mejora continua durante un perío-do sostenido. Por ejemplo, en Nissan Cars la meta estraté-gica global se escalona a lo largo de la organización a tra-vés de un proceso de evaluación, donde todo el mundo tienela posibilidad de discutir y acordar ciertos objetivos para elpróximo año, incluida una gama de metas propias para lasactividades de mejora continua. Este proceso, que funda-mentalmente es una «gestión por objetivos» es de doble di-rección, y su resultado es: unos objetivos acordados y uncompromiso del empleado para alcanzarlos, el reconoci-miento de que los resultados durante el próximo año seránevaluados en base a dichos objetivos, y entender que suconsecución estará relacionada con recompensas.Su valor para la mejora continua es que ofrece un procesode focalización y establecimiento de metas que evoluciona,permitiendo abandonar los habituales marcos de mejoraproyecto a proyecto, puntuales y aislados. En el desplieguede la política las metas están vinculadas a los objetivos es-tratégicos y las actividades locales se unen formando unared que ayuda a cumplirlos. Por ejemplo, si la meta globalincluye el objetivo de llegar a ser competitivo reduciendo elplazo de entrega al cliente en un 25%, entonces el desplie-gue de la política preguntará, a cada área, cómo podrían re-ducir en un 25% el tiempo de sus operaciones globales. Asu vez esto se escalonará hasta las unidades individuales delárea, y luego a los equipos individuales, con la misma pre-gunta. Cada equipo individual usará entonces las herra-mientas de mejora continua para explorar las fuentes de de-saprovechamiento del tiempo, y las cosas que pueden ayu-dar a reducirlo, y siguiendo un enfoque proyecto a proyectoirán reduciendo el tiempo necesario en su área. En total, esodará lugar a grandes ahorros. Aquí son importantes dos rasgos clave, el uso de metas«elásticas» que den empuje, y el uso del control y la medi-ción de esas metas como manera de guiar el proceso y man-tener el empuje. Además hay una fuerte componente de«saber el porqué» así como de saber cómo; es decir, es un


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Figura 18.5. Ejemplo de un diagrama de flujo.

intento de explicar el razonamiento que está detrás de la es-trategia y cómo las mejoras en un área particular puedencontribuir a la misma. Por ejemplo, en una industria quími-ca que trabaje para lograr la meta de «cero averías», cadamáquina llevará instrucciones de funcionamiento y mante-nimiento detalladas. Dichas instrucciones se habrán desa-rrollado a través de la actividad de mejora continua y nosólo incluirá los nuevos procedimientos, sino también unasección que explique porqué son importantes esos pasos.Por lo tanto, hay un elemento de aprendizaje organizativo,de convertir el conocimiento tácito en formal. Las fichasque caracterizan el progreso del camino recorrido para lo-grar las metas estratégicas desempeñan una función similar.El despliegue de la política se refiere a los objetivos estraté-gicos, así que las escalas de tiempo para las «campañas» tí-picas son largas. Por ejemplo, en Japón, el «plan de mediotrimestre» es el motor clave de las empresas y representauna clara declaración de objetivos y metas para los próxi-mos 3 años.

18.4. Beneficios

La «calidad total», la «fabricación ajustada», junto con elresto de técnicas que se utilizan para explicar el desfase en-tre la productividad y el rendimiento de las empresas japo-nesas comparadas con el resto del mundo, hacen hincapiéuna y otra vez en el nivel de implicación de la mayoría delos empleados en la resolución cotidiana de problemas. Laescala en la que se manifiesta esta diferencia es impresio-nante, empresas como Toyota reciben anualmente alrededorde dos millones de sugerencias, mientras que Kawasaki En-gineering registra la sorprendente cifra de siete millones, ypone en práctica la mayoría de las mismas. (Para entender loque esto significa debemos saber que en 1989 se calculó quela industria del automóvil de Japón tenía una media de unasugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentesen Europa hablan de 0.5 sugerencias por trabajador al año.).Esta situación está cambiando muy rápidamente; los datosde un estudio reciente sugieren que el 65% de las empresas

consideran que la mejora continua tiene importancia estra-tégica, y alrededor del 50% han instaurado algún tipo deprograma sistemático para aplicar esos conceptos. Otro19% dice tener un proceso muy extendido y sostenido demejora continua en funcionamiento, y de las empresas queutilizan la mejora continua, el 89% declara que ha repercu-tido en la productividad, la calidad, las entregas o en algunacombinación de las mismas.

Ejemplo de caso: Dutton Engineering

A primera vista Dutton Engineering no parece una empresacon muchas posibilidades en un contexto internacional. Unapequeña empresa con 28 trabajadores, especializada en ca-jas de acero para equipos electrónicos, debería estar entrelas filas de los tímidos productores de acero que sólo se co-nocen por referencias y de los que se puede encontrar ungran número en todo el mundo. Sin embargo Dutton ha du-plicado su volumen de negocio, las ventas por empleado sehan duplicado en un período de ocho años, los productos re-chazados han descendido de un 10% a un 0.7% y más del99% de las entregas se realizan en un plazo de 24 horas,mientras que hace unos años solamente se entregaban el60% en el plazo de una semana. Esta transformación no seha producido de la noche a la mañana, el proceso comenzóen 1989, y ha sido claramente un éxito. Ahora Dutton estáconsiderada un ejemplo para los demás de cómo puedecambiar la típica empresa pequeña de ingeniería. En el cen-tro de la transformación, que puso en marcha Ken Lewis, elfundador de la empresa y artífice del cambio, se encuentrael compromiso de mejorar a través de las personas. El per-sonal se organiza en cuatro equipos que se autogestionan,fijando programas de trabajo, tratando con sus propiosclientes, presupuestando sus propios pedidos e ¡incluso fi-jando sus salarios! La empresa ha pasado del tradicionalpago semanal a un sistema de «horas anuales» donde con-tratan el trabajo de 1.770 horas al año, y adaptan esa flexi-bilidad a las necesidades de la empresa, con sus picos deactividad y sus temporadas de poca actividad. Hay un alto


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nivel de contribución a la resolución de problemas, lo cualestá fomentado por un sistema de recompensa sencillo quepaga entre 5 y 15 libras esterlinas por las ideas brillantes, ypor un programa de primas donde se comparte el 20% delos beneficios.

Beneficios estratégicos

Cada vez está más reconocido que la mejora continua ofre-ce algo más que mejoras operativas. Si los esfuerzos de lamejora continua se pueden mantener a largo plazo, existe laoportunidad de lograr una considerable ventaja estratégica,ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajocontrol sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros total-mente nuevos.


La mejora continua es más fácil en la teoría que en lapráctica. Los primeros intentos de emular el éxito japo-nés a menudo llevaron a la desilusión; las empresas crea-ban equipos de solución de problemas con grandes inver-siones, ofreciendo formación a todo su personal sobreherramientas y técnicas relevantes, para darse cuenta deque al cabo de seis meses sus programas habían perdidotodo vigor. En la actualidad está claro que introducir yarraigar los nuevos modelos de comportamiento que for-man la mejora continua requiere tiempo y esfuerzos y noexiste una fórmula mágica que lo logre de la noche a lamañana.Frente a este reto es necesario reflexionar sobre quiénpuede participar en el proceso. Mientras que la innovaciónsolía ser responsabilidad de unos pocos especialistas enI+D o en la ingeniería de producción, no hay ningún mo-tivo para que la mayoría de la gente de la organización nosea capaz de participar en pensar y aplicar pequeños cam-bios con regularidad. Después de todo, la mayor parte de

la innovación consiste en la solución gradual de proble-mas, eliminando los «defectos» del sistema o producto. Ytodo el mundo en la empresa está plenamente equipadopara esta labor: «con cada par de manos, ¡te dan un cere-bro gratis!».


Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se pareceun poco a subir una escalera cuya parte superior represen-tara lograr la capacidad plena en mejora continua. Peroquizá sea más parecido a intentar subir una escalera mecá-nica de bajada, tienes que seguir trabajando duro simple-mente para mantenerte en el mismo sitio, y aún más durosi quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas demejora continua parecen perder empuje con el paso deltiempo.Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lolargo del camino hay obstáculos que hay que superar. Lassiguientes páginas dan ejemplos de los principales obstácu-los que se pueden encontrar en el camino de la mejora con-tinua.

Obstáculo 1: Creer en la mejora continua

La primera barrera es la de la «mentalización», la necesi-dad de creer que todo el mundo está capacitado para con-tribuir a solucionar los problemas. No se debe subestimarel efecto que sobre nuestra forma de ver a la gente ha te-nido la tradicional diferenciación entre los trabajos quenecesitan «pensar» y aquéllos que requieren «hacer» enlas fábricas. Después de todo, hasta hace poco tiempo sehablaba de cuántas «manos» se usaban en una fábrica. Es-tas ideas, cuyas raíces datan de la Revolución Industrial yllegaron a su punto máximo en las fábricas de producciónen masa establecidas por Henry Ford y sus contemporáne-os, se basan en la creencia de que existe una manera de or-ganizar las cosas que es «la mejor». La especialización y


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la división de tareas significa que la gente tiene que hacerlo que le mandan, y no perder el tiempo jugueteando conel sistema. Este tipo de organización funciona bien cuandoel mundo exterior es estable y predecible, pero en el en-torno de fabricación actual, lo único cierto es la incerti-dumbre. Ahora tenemos que cambiar nuestra manera depensar, y movilizar cada gota de creatividad que se puedaobtener.Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todoel mundo tiene habilidades que aportar para la resolución deproblemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contri-buir al mismo nivel, pero la mejora gradual está al alcancede cualquiera.Es difícil hacer posible este cambio de mentalidad; a me-nudo requiere conmocionar el sistema. El benchmarking,las crisis, o el darse cuenta de que los demás lo hacen deotra forma mejor, pueden desencadenar el cambio. Porejemplo, la revolución de la «fabricación ajustada» se pro-dujo porque los grandes fabricantes de automóviles occi-dentales vieron amenazada su competitividad por un enfo-que diferente (principalmente japonés) que movilizaba lacapacidad de su personal para la solución gradual de pro-blemas. Empresas como Toyota han recibido más de dosmillones de ideas de mejora anuales durante los últimosquince años, y han puesto en práctica una gran mayoría delas mismas.

Obstáculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua

La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reco-nocer que todo el mundo está capacitado para mejorar, a or-ganizar esa capacidad de manera sistemática. Es muy fácilpreguntar a la gente de vez en cuando por sus ideas, u obte-ner el efecto de la «curva de aprendizaje» en torno a unnuevo equipo donde todo el mundo se une en la solucióndel problema para hacer que funcione correctamente. Peroesa resolución de problemas tan aleatoria y ocasional no essuficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un há-bito sistemático de la organización. La gente tiene que con-

siderar como parte de su trabajo encontrar problemas, ana-lizarlos, desarrollar posibles soluciones, ponerlas en prácti-ca y revisar los resultados, y tienen que asegurarse de man-tener lo que han aprendido por el camino.Para hacer posible la transición de la solución ocasional deproblemas a una mejora continua sistemática, es necesariocombinar la comprensión del porqué y el cómo (medianteformación) y la utilización de algún tipo de ciclo de apren-dizaje que ofrezca la estructura necesaria para encontrar, so-lucionar, poner en práctica y revisar. La famosa rueda deDeming —planea, haz, verifica, actúa…— es un buenejemplo de ese tipo de ciclo. Pero la organización tambiénnecesita establecer algún tipo de «sistema de gestión de ide-as» para asegurarse que se puede responder a las sugeren-cias para mejorar las cosas, no siempre con un «sí» inme-diato, pero al menos reconociendo que se ha recibido laidea y que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puedetener una compensación económica, aunque cada vez haymás empresas que no pagan por las ideas, sino que ofrecenalgún tipo de reconocimiento simbólico, como por ejemplo,donar una pequeña cantidad a una obra de caridad concretapor cada idea sugerida.Ante todo la clave se encuentra en la práctica; como en todocomportamiento, al principio parece raro y poco familiar.Solamente se convierte en un hábito cuando se practica yrefuerza con regularidad.

Obstáculo 3: Hacer que cuente

Una vez establecido, un proceso de mejora continua siste-mático puede conllevar importantes beneficios en materiade reducción de errores y desaprovechamiento y mejorandolos resultados en diferentes dimensiones. Pero a menudo, lamejora continua puede ayudar hasta un límite, especialmen-te cuando ya se han abordado todos los problemas «obvios»y acuciantes. En muchos casos se observa un notable des-censo del interés y de la actividad en la mejora continuadespués del período de «luna de miel» inicial. Una explica-ción probable es que la mejora continua, aunque ahora sea


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un hábito para la organización, no lleva a ningún lado enconcreto.En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejoracontinua con los objetivos estratégicos de la empresa, demanera que las mejoras no se hagan porque sí, sino porquese aborde algún objetivo que resulte importante para la su-pervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que esoocurra es necesario introducir algún tipo de elemento demedición, si no será imposible si se ha mejorado en la con-secución de dichos objetivos, ni en qué medida.Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado enla mejora continua adoptando algún tipo de «despliegue depolítica», una manera estructurada de desglosar la estrategiaglobal de la empresa en objetivos específicos hacia los quepueden dirigirse los individuos y los grupos. Las habilida-des de control y medición se pueden desarrollar medianteformación sobre gestión de procesos, y reforzarse, igual queantes, ¡con mucha práctica!

Obstáculo 4: Difundir el término

No todos los problemas de la mejora continua se pueden so-lucionar dentro de una única área; muchos requerirán la co-laboración de otras partes de la organización, o incluso depersonas externas. Aunque la mejora continua puede fun-cionar bien en un área de producción, o incluso en toda laplanta de producción, su impacto siempre será limitado amenos que se encuentre alguna manera de aplicar las ideassuperando las fronteras de los departamentos y las funcio-nes. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente losproblemas también puede tener el efecto secundario deromper los muros y las barreras de la organización y ayudara crear un flujo más suave.Hacer posible este movimiento hacia el exterior implicacombinar formación, desarrollar competencias de equipoentre las distintas funciones, desarrollar medidas de proce-sos y adaptar herramientas y técnicas para hacer frente a lasolución de problemas entre grupos, por ejemplo, usandográficas de espina de pez conjuntas.

Obstáculo 5: Pasar las riendas

El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una po-sición donde los directivos dirigen el proceso, bien indirec-tamente o bien directamente con su participación, su elec-ción de proyectos, su responsabilidad en la implantación,etcétera, a aflojar las riendas y pasárselas a equipos autóno-mos o personas individuales que se autodirijan. Esto no esfácil y además requiere altos niveles de confianza. Pero sino se realiza esa transferencia de poderes siempre habrá lí-mites a la mejora, y en cómo llevarla a cabo. Dar ese pasoes muy importante para crear el tipo de organización en laque todo el mundo es parte del sistema de I+D.Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de ladirección de hacerlo, algunos cambios estructurales en tér-minos de niveles de responsabilidad y toma de decisionesen la organización, así como un esfuerzo de formación ydesarrollo. No existe la posibilidad de transmitir el controlde la mejora continua a un equipo autodirigido, a menosque tengan las capacidades necesarias para asumirlo.

Obstáculo 6: Aprender a aprender

El último obstáculo para subir la escalera de la mejora con-tinua implica pasar a asumir riesgos y experimentar. En vezde usar la mejora continua como método para solucionarproblemas, estableciendo, manteniendo y desarrollando gra-dualmente estándares, la organización necesita aprender ainnovar de una manera más abierta, muy similar a lo queocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada expe-rimentación sería un desastre, pero alentar a todo el mundoa probar nuevas cosas puede ser una importante fuente decrecimiento. 3M es una empresa famosa por sus innovacio-nes de productos, en la actualidad tiene unos 60.000 en sugama y aspira a que la mitad de sus ingresos por ventas pro-cedan de los productos inventados durante los últimos tresaños. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la em-presa sea un éxito haciéndolo durante muchos años. Dadoque fomentan ese tipo de experimentación, todo el mundo


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puede dedicar hasta el 15% de su tiempo experimentando,probando cosas, porque tienen curiosidad por ver qué ocu-rre.En la actualidad se habla mucho sobre la «organización queaprende», pero en realidad, todo eso se resume en una orga-nización en la que la gente participa habitualmente en un ci-clo de experimentación, revisión y reflexión y captura delnuevo conocimiento generado.


Hay muchos referencias disponibles para ayudar a explorarla mejora continua y las diversas herramientas y técnicas dela misma.En particular:Existe una página web que contiene información sobre lamayoría de las herramientas de la mejora continua básica yque forma parte de una red de investigación continua de in-tercambio de experiencias sobre mejora continua a través deEuropa. Se puede acceder a esa página web con la siguien-te dirección:

� www-centrim.bus.bton.ac.uk

El proyecto CIRCA de la Universidad de Brighton tambiénpublica un boletín informativo del cual se pueden obtenercopias en la página web citada más arriba.Además hay muchos libros y artículos que pueden orientar-nos sobre la mejora continua y las herramientas y técnicaspara ponerla en práctica. Las publicaciones siguientes ofre-cen puntos de partida útiles.

� ATKINSON, P. (1990). Total quality management: Crea-ting culture change. Kempston: IFS Publications.� BESSANT, J., & CAFFYN, S. (1996). «High involvementinnovation». International Journal of Technology Manage-ment, 14 (1), 7-28.� BESSANT, J., CAFFYN, S., GILBERT, J., HARDING, R., &WEBB, S. (1994). Rediscovering continuous improvement.Technovation, 14 (1), 17-29.

� DEMING, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge,Mass.: MIT Press.� FUKADA, R. (1990). CEDAC, A tool for continuous syste-matic improvement. Cambridge, Mass.: Productivity Press.� GALLAGHER, M., & AUSTIN, S. (1997). Continuous im-provement casebook. Londres: Kogan Page.� IMAI, K. (1987). Kaizen. Nueva York: Random House.� JAPAN, Management, & Association (1987). Canon Pro-duction System: Creative involvement of the total workfor-ce. Cambridge, Mass. Productivity Press.� KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.Londres: Frank Cass.� KAPLINSKY, R., DEN HERTOG, F., & CORIAT, B. (1995).Europe’s next step. Londres: Frank Cass.� ROBINSON, A. (1991). Continuous improvement in opera-tions. Cambridge, Mass Productivity Press.� SCHROEDER, D., & ROBINSON, A. (1991). «America’smost successful export to Japan-continuous improvementprogrammes». Sloan Management Review, 32 (3), 67-81.� SCHROEDER, M., & ROBINSON, A. (1993). «Training, con-tinuous improvement and human relations: the US TWI pro-grams and Japanese management style». California Mana-gement Review, 35 (2).

19. EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL

19.1. Objetivo

Mejorar la manera que tiene una empresa de definir, consi-derar y abordar la problemática medioambiental.


Introducción

Se suele pensar que el principal ingrediente para el éxito dela gestión medioambiental es una cultura empresarial quesea consciente de los problemas medioambientales y esté


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sensibilizada con los mismos, y en la cual las consideracio-nes medioambientales se incluyan automáticamente en to-das las decisiones o acciones de la empresa.Por lo tanto, la evaluación medioambiental no es solamenteuna técnica. Este tipo de evaluación requiere que una em-presa estudie cuidadosamente su enfoque global y su acti-tud ante los temas medioambientales, e identifique cómodebe responder, no solamente para cumplir con la legisla-ción y las cambiantes expectativas sociales y económicas,sino también cómo responder para diseñar una estrategiaempresarial viable. Habida cuenta de la creciente concienciación social en tor-no al medio ambiente, a menudo parece que hay cada vezmás cabida para nuevas oportunidades empresariales. Paraaprovechar esta situación, una empresa debe integrar su es-trategia sobre el medio ambiente y su estrategia empresarialcon una estrategia tecnológica. Con un enfoque global ade-cuado una empresa puede responder de manera constructivay aprovechar la oportunidad en vez de limitarse a estar a ladefensiva.Este capítulo explica, en primer lugar, cómo la cultura de laempresa necesita adaptarse para apreciar y responder positi-vamente a los temas relacionados con el medio ambiente;luego, introduce varias técnicas específicas que pueden serútiles para progresar mediante «tendencias ecológicas» ha-cia «el desarrollo sostenible y la eficacia económica».

La importancia de los temas medioambientales

Los temas medioambientales son un aspecto cada vez másimportante en las decisiones empresariales, a medida que seincrementa la preocupación general por la degradación delmedio natural. Se considera que la empresa, como parte im-portante y vital de la actividad humana, puede desempeñarun papel fundamental para intentar reducir el impacto nega-tivo sobre el medio ambiente originado por la actividad eco-nómica. La relación entre los gerentes de empresas y los ac-tivistas ecologistas ha pasado con el tiempo de posicionesenfrentadas a posiciones de cooperación, ya que las empre-

sas se ven ahora no solamente como una parte del proble-ma, sino también como parte de la solución. La actividad empresarial está relacionada con una seriede temas medioambientales. La energía empleada paraproducir bienes y servicios procede fundamentalmente delos combustibles fósiles, que contribuyen al calenta-miento global, la lluvia ácida y la contaminación delaire. Las emisiones de clorofluorocarbonos, gases halo-genados y metano están consideradas las responsablesdel deterioro de la capa de ozono. Las emisiones demuchos procesos industriales y comerciales contribuyena la contaminación de ríos y costas. La mayoría de lospaíses industrializados se enfrentan a serios problemasrelativos a qué hacer con los residuos sólidos, ya que sevan saturando los vertederos y la incineración sigue plan-teando problemas, no sólo en términos de aceptación porparte de la opinión pública.Mientras que ahora vemos una potencial escasez de algunasmaterias primas (tal y como advirtió el Club de Roma enlos años 70), como el cobre y el aluminio, lo que verdade-ramente escasean son los «absorbentes naturales» (es de-cir, la capacidad del medio natural para absorber los resi-duos de la actividad económica).

Los motores de la gestión del medio ambiente en la empresa

No se puede decir únicamente que la actividad industrial ycomercial suponga una amenaza para el medio natural; hayque decir también que los asuntos relativos al medio am-biente suponen una amenaza para la empresa. En muchospaíses, la creciente preocupación de la opinión pública porla degradación del medio ambiente ha dado lugar a una le-gislación sobre el medio ambiente cada vez más estricta. Elcoste del cumplimiento de dicha legislación, tanto en térmi-nos económicos como de tiempo de gestión, crece rápida-mente para muchas empresas y los legisladores medioam-bientales, están a menudo ansiosos por entablar acciones ju-diciales contra los infractores.


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Aparte de la legislación, una empresa depende de otra seriede elementos para lograr una buena gestión medioambien-tal. Los clientes pueden ejercer una considerable presiónsobre una empresa para que ésta adopte procedimientos degestión medioambiental, que podría incluir la amenaza deeliminar a una empresa de su lista de proveedores si nocumpliera una serie de criterios medioambientales. El incre-mento de la concienciación sobre el medio ambiente en lasociedad ha dado lugar a la aparición de numerosos merca-dos para productos y servicios «ecológicos». Esto puede su-poner una oportunidad de mercado para la empresa quesea capaz de satisfacer esa demanda, o una amenaza com-petitiva para la empresa que no pueda hacerlo.Los inversores se están convirtiendo cada vez más en mo-tores del medio ambiente. El número y la importancia delos fondos de inversión éticos y ecológicos crece parejo alincremento de la concienciación entre los inversores tradi-cionales sobre los potenciales riesgos para el medio am-biente. Probablemente en breve los inversores solicitencomo algo normal auditorías medioambientales antes detomar decisiones. Las compañías de seguros también sonconscientes del grave riesgo financiero que puede plante-arles los accidentes que afecten al medio ambiente y unaempresa que no tenga los procedimientos de gestión me-dioambiental adecuados podría tener que pagar primasmás elevadas o simplemente tener dificultades para lograrcobertura. Con frecuencia, la mejor baza para el medio ambiente de laque dispone una empresa son los propios empleados. A na-die le gusta trabajar para una empresa famosa por contami-nar el medio ambiente, y ese tipo de empresas va a tenercada vez más dificultades para captar y retener personal al-tamente cualificado, y se va a tener que enfrentar a una po-tencial pérdida de motivación entre el personal actual.Los grupos de presión medioambiental pueden suponerun importante peligro para las empresas. La publicidad ne-gativa, las demandas judiciales o la acción directa de orga-nizaciones como Greenpeace (o sus equivalentes locales)pueden dañar considerablemente tanto la situación financie-ra de una empresa, como su reputación y la buena voluntad

de los clientes. La tabla 19.1 resume los elementos motoresde la gestión medioambiental.

Desarrollo sostenible y ecoeficacia

En 1987 la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y De-sarrollo publicó su informe Nuestro futuro común, conocidotambién como el informe Brundtland. Dicho informe, quefue formalmente adoptado por las Naciones Unidas esemismo año, hizo famoso el concepto del «desarrollo soste-nible», definido como desarrollo o progreso que «satisfacelas necesidades de la generación presente sin poner en peli-gro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer suspropias necesidades».El concepto de desarrollo sostenible tiene dimensiones bio-físicas, socioeconómicas y morales. En términos de biofísi-ca, la sostenibilidad requiere entender y definir las cantida-


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Legislación

Presión de los clientes

Oportunidad de mercado

Competidores

Inversores

Compañías de seguros

Empleados

Grupos de presión

Nacional y europea, cada vez más rigurosa, serequiere su cumplimiento

Gestión de la corriente de suministro medio-ambiental, cuestionarios; eliminación de la lis-ta de proveedores

Creciente preocupación social; mercado paraproductos «ecológicos»

Pueden responder mejor a la presión de losclientes o a la demanda «ecológica»

Intentan minimizar los riesgos de problemasecológicos, fondos de inversión éticos y ecoló-gicos

Intentan minimizar los riesgos de demandas poraccidentes que afecten al medio ambiente, etc.

Prefieren trabajar para empresas responsablescon el medio ambiente

Pueden realzar los problemas medioambienta-les ante la opinión pública, pueden solicitaracciones legales; acciones directas

ELEMENTO TIPOS DE PRESIÓN

Tabla 19.1. Resumen de elementos motores de la gestión.

des de recursos empleados, la producción de residuos, y elcrecimiento de la población que puede soportar de manerarealista el medio natural. El reto socioeconómico consisteen encontrar vías para lograr la justicia social, económica yecológica a escala mundial y permitir el desarrollo econó-mico, especialmente, aunque no de forma exclusiva, en lospaíses en vías de desarrollo, sin explotar en exceso sus re-cursos biofísicos. La dimensión moral del concepto tieneque ver con el valor de la naturaleza y los derechos de lasfuturas generaciones.El desarrollo sostenible no es todavía un concepto bien de-sarrollado, especialmente en lo relativo a sus implicacionesprácticas para la industria y el comercio. La principal co-rriente de pensamiento actual dice que es necesario encon-trar maneras de alejarse del modelo predominante de pro-ducción y de los procesos de consumo lineales. El métodolineal tradicional de plantear los procesos, productos y ser-vicios se basa en utilizar materias primas vírgenes comomaterial de entrada, y considerar que los productos deriva-dos de los procesos y los propios productos, al final de suvida útil, son residuos desechables. En comparación, es más probable que los procesos sosteni-bles sean circulares, es decir, procesos donde los residuos ylos productos viejos se reciclan y se convierten en materialde entrada para nuevos procesos de producción. Evidente-mente, este concepto genera importantes oportunidades deinnovación.Habida cuenta de que es muy difícil lograr operaciones to-talmente sostenibles y que incluso pueden ser difíciles deconceptualizar en este momento, el concepto de eco-efica-cia se ha hecho muy famoso. Este concepto reconoce quelas empresas necesitan materias primas y energía para fun-cionar y que la mayoría de los procesos de producción ge-neran también ciertos productos derivados.El objetivo es minimizar cuanto sea posible el uso de los re-cursos y la producción de residuos dentro del actual marcoeconómico y social. Esto significa utilizar los escasos re-cursos medioambientales de la manera más eficaz posible.Esa decisión presenta dos tipos de ventajas: se reduce lacarga sobre el medio ambiente y el acceso a los recursos

medioambientales se puede distribuir de manera más justaentre las sociedades de todo el mundo.

Acción para el negocio

Con el fin de luchar cuerpo a cuerpo contra el «reto medio-ambiental», como se ha descrito más arriba, las empresasestán incrementando sus esfuerzos en materia de gestión delimpacto medioambiental. La gestión del medio ambiente seestá convirtiendo rápidamente en un aspecto establecido eintegrado en el funcionamiento de una empresa. Para lograrla máxima eficacia, la gestión medioambiental debe seralgo más que un simple «añadido» a lo que de otra manerano deja de ser su manera habitual de hacer negocios. Laevaluación medioambiental ofrece un enfoque global paraidentificar y evaluar los temas relativos al medio ambiente ysus respuestas.Las herramientas y conceptos específicos que se describenen TEMAGUIDE pueden mejorar los resultados medioam-bientales, incluso si solamente se usan de forma parcial yesporádica, aunque para obtener todos sus beneficios debanusarse como parte de un enfoque empresarial global, de ca-lidad total y sensible con el medio ambiente.Por lo tanto, a menudo, se considera que el principal ingre-diente para el éxito de la gestión medioambiental es unacultura empresarial que sea consciente de los problemasmedioambientales y esté sensibilizada con los mismos, y enla cual las consideraciones medioambientales se incluyanautomáticamente en todas las decisiones o acciones de laempresa.


En esta sección se describen 10 técnicas específicas. La di-rección de la empresa puede usarlas todas como parte de unsistema de gestión medioambiental integrado con el fin dereducir el impacto medioambiental de las actividades de laempresa.


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Puede ser útil pensar en cada una de estas herramientas yconceptos como pertenecientes a una de estas tres catego-rías:— Herramientas y conceptos relacionados con el procesode producción.— Aquellos relacionados con el desarrollo y el marketingdel producto.— Mecanismos de Apoyo a la Gestión tal como se repre-senta en la figura 19.1.

Evidentemente, estas distinciones son un tanto arbitrarias,pero pueden contribuir a un pensamiento creativo y a un en-foque sistemático. Las fronteras entre la producción y losproductos tienden a ser fluidas, los productos de una em-

presa a menudo pasan a formar parte del proceso de pro-ducción de otra. Una importante aplicación de las herramientas y conceptosde gestión descritos es, precisamente, que se centran en losprocesos de producción y en el desarrollo de productos. Noobstante, la distinción puede ser útil en la práctica para quesea más fácil navegar alrededor de las herramientas y con-ceptos.

19.3.1. Técnica específica: Minimización de Residuosy Recursos en el Proceso de Producción

La producción es la parte de una empresa que con mayorfrecuencia se asocia a los problemas medioambienta-


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Figura 19.1. Una taxonomía de las técnicas específicas para la evaluación medioambiental.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

les. Esta es la parte donde se requieren materias pri-mas como material de entrada para convertirlas, con ayu-da de la energía y a menudo del agua, en productos o ser-vicios acabados, que habitualmente producen residuos enforma de productos derivados. Esto es válido, tanto paraproductos fabricados, como para servicios. Por este moti-vo, las estrategias de mejora medioambiental orientadasal proceso son probablemente las herramientasmedioambientales mejor conocidas y de mayor implan-tación de las que disponen las empresas en este mo-mento.En la década de los setenta el Club de Roma predijo unaimportante escasez de materias primas y de energía en unfuturo previsible. Dos décadas después, cada vez estámás claro que la escasez más inminente no se refiere alas materias primas, sino a la falta de «absorbentes» na-turales de los residuos. En muchos casos, la capacidadnatural del aire, del agua, y del suelo para absorber yneutralizar residuos, como las aguas residuales, las emi-siones comerciales, el CO2 y otras emisiones gaseosas,los fertilizantes químicos, y los residuos domésticos estáalcanzando los límites de saturación. La reducción deresiduos es, por lo tanto, uno de los primeros problemasque hay que solucionar. Las estrategias medioambientales orientadas al procesopueden ofrecer ventajas competitivas de coste, a la vez quereducen el impacto medioambiental. La clave para estas es-trategias es minimizar las materias primas, la energía nece-saria y la producción de residuos. El objetivo es un controlintegrado de la contaminación que analice el uso total delos recursos de una empresa y la producción de residuos, yevite la producción de residuos en su origen, en vez de lim-piar los contaminantes al final del proceso mediante costo-sos equipos de limpieza. Hay tres aspectos clave para mini-mizar la energía y los residuos: una buena gestión interna,el reajuste de equipos viejos para mejorar su eficacia ener-gética, y el rediseño del proceso.Una buena gestión interna implica mantener los equiposen buenas condiciones de funcionamiento, programar suutilización para que no trabajen en vacío o desaprovechan-

do picos, y formar a los empleados en métodos de trabajopara ahorrar recursos. Lograr una buena gestión internasuele ser relativamente fácil y barato y los beneficios sepueden observar rápidamente en términos de ahorro decostes. Con frecuencia, una de las claves para lograrlo esla participación y la motivación de los trabajadores. Unenfoque ascendente puede ayudar a identificar problemas,a no desperdiciar oportunidades y a encontrar solucionesprácticas.Suele ser posible readaptar la planta existente para hacerque sea más eco-eficaz, aunque puede no resultar renta-ble si los equipos necesitan gran cantidad de energía ymaterias primas, o si generan muchos residuos. El redi-seño del proceso es, en potencia, la principal manera deahorrar recursos y evitar residuos, pero a menudo requie-re replantear la esencia de las prácticas existentes y unaconsiderable inversión financiera y de mano de obra. Al-gunas veces, mediante procesos mejorados, se puedeneliminar completamente los residuos, transformarlos enproductos vendibles o, mediante reciclaje, permitir quese reutilicen como materia de entrada en los procesospropios de la empresa.Al reciclar los residuos propios de la empresa a través delproceso de producción o al usar materiales reciclados deotras fuentes, también se reduce la necesidad de materiasprimas y también puede llevar a reducir notablemente el usode energía y agua.

19.3.2. Técnica específica: El diseño de productosostenible

Al rediseñar productos cumpliendo principios medioam-bientales firmes se aborda el impacto medioambiental des-de dos frentes. Este abordaje puede reducir o eliminar losimpactos medioambientales asociados al uso y/o elimina-ción de productos, así como el impacto medioambiental delproceso de producción.Diseñar productos de manera que se puedan desmontar fá-cilmente al final de su vida, junto con la reciclabilidad de


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los componentes y materiales, significa que las piezas ycomponentes se pueden recuperar o reciclar más fácilmentedisminuyendo con ello la necesidad de materias primas vír-genes para producir nuevos productos. De la misma mane-ra, un producto diseñado para durar mucho tiempo, y que sepuede reparar y restaurar, reduce la presión sobre las mate-rias primas y las fuentes de energía, así como en lo relativoa instalaciones de eliminación.Al mejorar la eficacia energética de un producto y sustituirlos materiales dañinos para el medio ambiente por otrosmás benignos, se logra que el producto sea más ecológico.Reduciendo el uso de materiales, sustituyendo materialesdañinos por otros más benignos, y haciendo que los mate-riales y componentes se puedan recuperar y reciclar mejortambién se puede reducir notablemente el impacto medio-ambiental del proceso de producción. En primer lugar, lo normal es que la empresa revise sustatus quo para identificar: el innecesario impacto medio-ambiental de los actuales productos y procesos, y los re-quisitos o especificaciones de los clientes que resultenpotencialmente dañinos para el medio ambiente, la du-plicación o el desaprovechamiento de los procesos deproducción, y todos los residuos que se generan en elproceso de producción con el uso del producto, o en sueliminación. A continuación, antes de tomar una decisiónfinal sobre el diseño, la empresa compara opciones espe-cíficas de diseño, de productos, procesos y materiales deentrada, usando el análisis del ciclo de vida (véase másabajo).

19.3.3. Técnica específica: Marketing medioambiental

Con el fin de sacar el máximo partido a los proyectos enca-minados a minimizar los residuos y los recursos, así como apotenciar el diseño de productos ecológicos, las empresaspueden poner en marcha una política de marketing medio-ambiental. La idea del diseño de productos ecológicos sebasa, en gran medida, en la noción de que hay un mercado

para dichos productos. El marketing medioambiental tieneel objetivo de abordar eficazmente esos mercados «ecológi-cos». Para hacerlo, se preocupa del desarrollo de productos«ecológicos» donde estén equilibrados los elementos derendimiento, precio, conveniencia, y beneficios medioam-bientales, y de proyectar la correspondiente imagen a losclientes.Como todas las estrategias de marketing, el marketing me-dioambiental empieza con un cuidadoso análisis del seg-mento de mercado «ecológico» que es su objetivo. El lla-mado mercado «ecológico» se puede dividir en diferentessegmentos, dependiendo del grado en que los clientes semueven por convicciones ecológicas:

� Para una pequeña parte de los clientes las consideracio-nes ecológicas pueden pesar más que el resto de los as-pectos que intervienen en su compra, pero la mayoría delos consumidores «ecológicos» busca un equilibrio entrelas características relativas al resultado, precio y medioambiente.� Una mayoría de los consumidores manifiestan en lasencuestas de opinión que prefieren productos ecológicos,pero que normalmente no están preparados para aceptar unresultado inferior o pagar precios mucho más altos porello.

Uno de los requisitos más importantes para que el marke-ting medioambiental tenga éxito es que todos los argumen-tos medioambientales que se utilicen estén respaldados pormejoras medioambientales reales y contrastables. Si lascampañas de marketing medioambiental hasta ahora no hanllegado muy lejos, se debe a que los clientes se han vueltocautelosos ante los argumentos ecológicos exagerados o in-fundados o ante un «lavado de cerebro ecológico» y por lotanto, tienden a no confiar en las campañas de marketingmedioambiental.Además, los consumidores no suelen tener formaciónen materia de medio ambiente y su relación con el con-sumo, por lo que una de las labores de la estrategia delmarketing medioambiental consiste en ofrecer esa forma-ción.


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19.3.4. Técnica específica: El análisis del ciclo de vida

Un incipiente método para la evaluación integrada de todoslos impactos medioambientales asociados a los productos yprocesos de producción de una empresa es la evaluación delciclo de vida. El análisis del ciclo de vida es un enfoque in-tegral de sistemas que se utiliza para realizar una evaluaciónmedioambiental desde «la cuna hasta la tumba». Implicaanalizar los recursos, emisiones, energía, y efectos medio-ambientales a lo largo de toda la cadena de valor, es decir,empezando en la extracción de materias primas y terminan-do en la eliminación del producto acabado al final de suvida útil.El análisis del ciclo de vida es una herramienta que puedeaportar a las empresas datos serios y cuantificados sobre surendimiento medioambiental y puede ayudarles a ampliar lavida de sus productos, ofreciéndoles así una ventaja compe-titiva.El análisis del ciclo de vida empieza y acaba en la naturale-za, analizando los siguientes pasos de la producción, uso yeliminación de un producto:

1. El impacto ecológico de las materias primas y la ener-gía que se usan en la creación de productos y los procesosde fabricación, incluida la extracción, el transporte y losresiduos.2. El proceso de fabricación (véase más arriba), incluidoslos procesos de fabricación de componentes y el montajedel producto.3. Los sistemas de transporte y distribución en lo relati-vo a modos de distribución, distancias, consumo de com-bustible, etc.4. Los aspectos medioambientales relacionados con el usodel producto, incluida la duración del producto, las necesi-dades energéticas, la potencial contaminación, etc.5. El potencial del producto para ser reutilizado y reciclado.6. Los impactos medioambientales relacionados con laeliminación final del producto, incluida la toxicidad, el vo-lumen de material, si es biodegradable, etc.

Desgraciadamente, de momento, las herramientas de aná-lisis del ciclo de vida, que incluyen bases de datos, siste-mas expertos y otro software, todavía no están muy desa-rrolladas y no son muy rigurosas. El análisis del ciclo devida depende, en gran medida, de los supuestos que consi-deren aquellos que realizan el análisis y en la actualidadno hay un método plenamente satisfactorio para comparardiferentes tipos de efectos (como el consumo de energíafrente a la duración o similares), con una unidad de medi-ción única. Por ese motivo, todavía es relativamente difícilhacer comparaciones entre productos sencillos, y aún noes posible realizar un análisis del ciclo de vida de produc-tos complejos.No obstante, utilizar el enfoque en la forma sencilla que seencuentra en la actualidad disponible permitirá a una em-presa entender mejor los efectos medioambientales totalesde sus productos y procesos. Pero es evidente que esta he-rramienta requiere de inmediato un mayor desarrollo.

19.3.5. Técnica específica: Los ecosistemas industriales

Los ecosistemas industriales son redes de productores yconsumidores de bienes y servicios que operan conjunta-mente de manera similar a los ecosistemas naturales; porese motivo, los residuos generados por una entidad del sis-tema se convierten en productos iniciales para el proceso deproducción de otra entidad.El concepto se basa en reconocer que los sistemas de pro-ducción convencionales hacen agua porque son lineales.En este tipo de sistemas lineales los productos se produ-cen, adquieren, usan y eliminan. En un sistema circular losproductos se reciclan continuamente dentro de un sistemade producción más amplio. Por ese motivo, en un ecosis-tema industrial, las unidades de proceso y las industrias seconvierten en sistemas que interactúan, en vez de ser uni-dades aisladas; ya no se hace hincapié en minimizar losresiduos de una empresa, sino que se concentran los es-fuerzos en minimizar los residuos dentro de un sistemamás amplio.


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Un ecosistema industrial totalmente desarrollado imitaráa un ecosistema natural; por lo tanto, el único material deentrada al sistema será la energía renovable, las opera-ciones se realizarán en un circuito cerrado reutilizandoy reciclando prácticamente todos los materiales, y la úni-ca emisión del sistema al medio externo será el calor.Como paso intermedio, un ecosistema industrial menosdesarrollado reciclará algunos materiales y la energía delproceso de producción, pero seguirá necesitando algunasmaterias primas vírgenes y generará todavía algunos resi-duos.En la actualidad no existen ecosistemas industriales plena-mente desarrollados que se alimenten sólo de energía re-novable y no generen más residuos que el calor. No obs-tante, ya están empezando a surgir algunos sistemas senci-llos.Uno de los ejemplos más conocidos es el de seis organiza-ciones locales y varias granjas de Kalundorg en Dinamarca,donde se logró ahorrar gran cantidad de agua, minimizar losresiduos y conservar recursos y energía. Una empresa quí-mica del sistema compra vapor «residual» de una centralenergética, los «residuos» de nitrógeno de la empresa quí-mica se convierten en fertilizantes para las granjas, la cen-tral compra el agua refrigerante «residual» y el gas de lasllamas de una refinería de petróleo, y una empresa de cartónyeso compra el yeso «residual» de los filtros de la centralenergética.También se puede observar pequeños aspectos de ecolo-gía industrial en la cogeneración de electricidad y calorpara fábricas próximas y edificios de viviendas; esto escada vez más popular y a menudo lo realizan, no lasgrandes empresas eléctricas, sino empresas industrialesque generan electricidad para uso propio y venden el ca-lor sobrante.Otro ejemplo es una central de agua que usa el gas meta-no que se genera durante el tratamiento de aguas residua-les para producir electricidad. Gracias a la cooperaciónde diversas empresas es posible que los ecosistemas con-sigan mejor materia prima y reducciones de residuos ycon ello mayores beneficios medioambientales y econó-

micos de los que obtendrían mediante proyectos de mini-mización de residuos llevados a cabo por cada empresapor separado.Los métodos para diseñar ecosistemas industriales están to-davía empezando a ver la luz. Por este motivo los ejemplosexistentes dependen en gran medida de la creatividad y dela cooperación de las empresas implicadas.

19.3.6. Técnica específica: Sistemas de gestiónmedioambiental

Un sistema de gestión medioambiental es un sistema degestión integradora que incluye estructuras de organización,responsabilidades, acciones, procesos formales, y mediospara el desarrollo y la implantación de una política medio-ambiental. La atención se centra en la gestión, no en las me-joras técnicas, por lo que se reconoce cada vez más que elmedio ambiente es responsabilidad de la gestión, y no me-ramente una cuestión técnica.El objetivo de un sistema de gestión medioambiental escrear el soporte de gestión necesario para una acción me-dioambiental integrada, asegurándose de que se estudia elimpacto medioambiental de todos los aspectos de la em-presa.Han surgido una serie de programas de acreditación paralos sistemas de gestión medioambiental. Hasta la fecha,los más importantes a escala internacional son las normasISO 14000 y el Programa de Auditoría y Gestión Medio-ambiental (Environmental Management and Audit Sche-me:EMAS) desarrollado por la Unión Europea.Las normas ISO y los EMAS son similares en ciertos as-pectos pero difieren en otros, sobre todo en la relación en-tre los EMAS y los organismos reguladores del medio am-biente del estado, y en el énfasis de los EMAS en las au-ditorías externas y la publicación de los resultados, que noaparecen en la ISO 14000. A continuación presentaremosy compararemos brevemente los dos sistemas. Evidentemente, es del todo posible que una empresa in-troduzca un sistema de gestión medioambiental para su


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propio uso interno, sin aspirar a ningún certificado, porlo menos en un principio; de hecho muchas empresas hanseguido este camino. No obstante, la mayoría de esos sis-temas internos siguen el modelo de alguno de los siste-mas de certificación, incluso cuando no buscan un certi-ficado.El objetivo tanto de los EMAS como de la ISO 14000 es lo-grar mejoras continuas en el resultado medioambiental deuna empresa; la empresa debe además demostrar que ha lo-grado dichas mejoras.La amplitud de los objetivos de la mejora surgirá de la apli-cación económicamente viable de la mejor tecnología dis-ponible o técnicas BAT (Best Available Technology). En esesentido, el término «Técnicas» abarca el proceso empleadoy el modo de hacer funcionar el proceso. «Disponible» sig-nifica que la tecnología o técnicas se encuentran a disposi-ción de cualquier operario que utilice el tipo de proceso quese esté analizando. Por último, «Mejor» significa la más efi-caz a la hora de evitar, minimizar o hacer que no sean peli-grosas las emisiones contaminantes.Los EMAS tienen tres objetivos principales:

1. El desarrollo e implantación de un sistema de gestión me-dioambiental formado por objetivos, acciones y herramientas.2. La medición sistemática, objetiva y periódica de lasmejoras en materia de medio ambiente logradas gracias alsistema.3. La publicación de datos sobre los resultados medioam-bientales. Como tal, supone un incentivo para que las em-presas se responsabilicen de sus propios resultados medio-ambientales y parte, en cierta medida, de la política medio-ambiental de la Unión Europea, que se basa en la normativaestatal tradicional.

Los aspectos claves del programa EMAS son: el principiode acreditación de las instalaciones individuales (más quede empresas enteras), el énfasis en la mejora continua de losresultados medioambientales, y la limitación del programaa empresas industriales y comerciales.El programa indica la línea de acción específica que debenseguir las empresas para establecer el sistema y lograr el

certificado. Esta línea de acción se puede dividir en tresfases.

� La Fase 1 consiste en: desarrollar una política medioam-biental en toda la empresa; llevar a cabo una revisión globaldel impacto medioambiental de una instalación; desarrollaruna estrategia medioambiental y un sistema de gestión paraguiar y poner en práctica la política medioambiental; esta-blecer objetivos medioambientales; llevar a cabo auditoríasmedioambientales internas; y publicar los datos de los re-sultados medioambientales derivados de esa auditoría.� En la Fase 2 un auditor medioambiental acreditado llevaa cabo una auditoría externa de las acciones realizadas porla empresa en la Fase 1.� La Fase 3 consiste en la acreditación de la instalación yla publicación por parte de las autoridades responsables dela lista de todas las instalaciones acreditadas.Algunos de los principios básicos de la ISO 14000 son bas-tante similares a los EMAS, aunque no lo suficiente comopara que no se puedan distinguir. Mientras que los EMASsólo se aplican a instalaciones industriales o comerciales in-dividuales, la ISO 14000 también se puede aplicar a empre-sas enteras o corporaciones, empresas de servicios, y em-presas con diversas delegaciones en distintos puntos.Del mismo modo, mientras que la mejora continua en losEMAS se refiere a mejoras demostradas en términos de re-sultados medioambientales reales, este mismo término en laISO 14000 se refiere a mejoras del sistema de gestión. Losrequisitos de auditoría de los EMAS son más globales quelos de la ISO 14000, los cuales se refieren fundamentalmen-te a revisiones medioambientales. Además, los EMAS inclu-yen la publicación obligatoria de los datos sobre los resulta-dos medioambientales, lo cual no ocurre en el caso de lasnormas ISO.

19.3.7. Técnica específica: La gestión medioambientalde calidad total

Existen importantes similitudes entre la gestión medioam-biental y la gestión de la calidad. De hecho, las normas ISO


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14000 se basan, en cierta medida, en las normas de gestiónde la calidad existentes (la serie ISO 9000) y lo mismo ocu-rre con las normas británicas BS 7750 (medio ambiente) yBS 5750 (calidad). Los principios clave de la gestión de la calidad total quehay que reflejar en todo sistema de gestión medioambientalincluyen: el trabajo en equipo del personal para identificartemas y solucionar problemas, un fuerte compromiso de laalta dirección, una buen flujo de la comunicación e infor-mación dentro de la empresa, un sistema de organizacióncoherente, el control y la supervisión de los efectos medio-ambientales, la cooperación con los clientes y proveedores,y el principio de que la calidad tiene que ser un trabajo detodos y sólo se puede lograr mediante la participación y eltrabajo en equipo. Estos principios también se aplican a lagestión medioambiental.Esta observación ha llevado a la noción de la gestión me-dioambiental de calidad total, que usa los principios de lagestión de la calidad total y los aplica a los problemas me-dioambientales. Los actuales sistemas de gestión medioam-biental toman muchos conceptos de la gestión de la calidadtotal. Al incorporar consideraciones medioambientales a lossistemas de gestión de la calidad total, las empresas puedenlograr altos niveles de compromiso de la alta dirección y departicipación de los empleados en la prevención de la con-taminación, la reducción de residuos, etc.

19.3.8. Técnica específica: Las auditoríasmedioambientales

Las auditorías medioambientales son parte de todo sistemade gestión medioambiental. Se pueden definir como unaevaluación sistemática, documentada, periódica y objetivadel sistema de gestión medioambiental y de la actuación deuna empresa en esa materia. Ofrecen importante informa-ción estratégica a los directivos que puede ayudar a mejorarlos ciclos de control.Las auditorías medioambientales eficaces combinan ele-mentos cualitativos y cuantitativos e incluyen, entre otros

elementos, mediciones de cantidades y tipos de contamina-ción y residuos específicos, evaluaciones del impacto me-dioambiental, evaluación de materiales, y evaluacionesenergéticas.Las auditorías medioambientales pueden ser internas o ex-ternas. Los EMAS requieren que se realicen ambos tiposde auditorías a intervalos específicos. Aparte de ese requi-sito, las auditorías internas pueden ser tan útiles para lospropios requisitos de la empresa, igual que las externas,siempre y cuando sean realizadas por personal debidamen-te cualificado y que no participe directamente en el fun-cionamiento de la instalación u operación específica queesté auditando.Las auditorías cruzadas dentro de las empresas, donde losmiembros de un departamento auditan las operaciones deotro y viceversa, están cada vez más extendidas.

19.3.9. Técnica específica: La contabilidad de costestotales

En la actualidad las prácticas de contabilidad de la ges-tión tienen en cuenta algunos costes medioambientales,como los costes del tratamiento de la contaminación o lapotencial pérdida medioambiental, si existen posibilida-des razonables de que se produzcan en el futuro. Peroesos métodos sólo suelen considerar costes medioam-bientales concretos, medibles, e internos, en lugar de latotalidad de los costes medioambientales asociados alfuncionamiento de la empresa. Una importante parte deesos últimos los genera mayoritariamente la sociedad, envez de la empresa en cuestión, en forma de efectos indi-rectos.Los costes totales de un proceso de fabricación incluirán to-dos los costes tradicionales asociados a la compra de mate-riales, al proceso de fabricación, al transporte y a la entrega.Además, también incluirán el coste de la contaminación delaire causada por el proceso de fabricación o el uso del pro-ducto y la degradación medioambiental causada por la ex-tracción de las materias primas, etc.


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Desgraciadamente, es muy complejo desarrollar métodosde contabilidad de los costes totales. Establecer el preciode los costes medioambientales puede ser extremadamen-te complejo habida cuenta la dificultad que conlleva asig-nar un valor a algo como un río limpio, o un metro cúbicode aire. Las escalas de tiempo implicadas en los temas me-dioambientales también tienden a superar con mucho losplazos de la contabilidad tradicional. No obstante, empre-sas y académicos están llevando a cabo esfuerzos para de-sarrollar sistemas de contabilidad de los costes totales y seespera que ese tipo de sistema esté más desarrollados en elfuturo.

19.3.10. Técnica específica: Elaboración de informesmedioambientales

Cada vez son más comunes los informes sobre la actuaciónmedioambiental de una empresa. Todo sistema de gestión me-dioambiental requerirá la elaboración interna de informes so-bre impactos medioambientales, indicando en qué medidase logran los objetivos de mejora, etc. La difusión externade estos informes también se está convirtiendo en una nor-ma, sobre todo en las empresas más grandes, y son uno delos requisitos para lograr la certificación de conformidadcon los EMAS.Una empresa que comunica su actuación en materia de me-dio ambiente a la opinión pública de manera honesta y ex-haustiva puede mejorar su comunicación con terceros inte-resados, y así declarar públicamente que está comprometidacon el medio ambiente y mostrar acciones específicas quese hayan adoptado para mejorar los resultados en materia demedio ambiente. Los receptores de un informe medioam-biental suelen ser: los empleados, los accionistas, las insti-tuciones financieras, los clientes, las comunidades locales,los grupos de interés, los medios de comunicación, y los or-ganismos reguladores.Los datos presentados en el informe deben proceder de unaauditoría medioambiental o de otro ejercicio similar de re-cogida extensiva de datos, y suelen incluir problemas me-

dioambientales, así como progresos en la materia. Los in-formes medioambientales que no transmiten una imagenhonesta y amplia de la actividad en materia de medio am-biente de la empresa tienden a tener el efecto contrario aldeseado y pueden dañar el nombre de la empresa, en vez decontribuir a mejorarlo.

19.4. Beneficios

� Mejorar el cumplimiento de la legislación y desarrollar yfomentar una mayor responsabilidad en materia de medioambiente.� La evaluación medioambiental puede obligar o reco-mendar a una empresa que innove usando nueva tecnolo-gía.� Las soluciones a los problemas medioambientales pue-den mejorar simultáneamente la eficacia y la fiabilidad delproceso.� Es mejor prever y planificar una respuesta estratégica alos temas medioambientales, en vez de verse obligado acumplir con un requisito mínimo en un breve plazo por re-cibir una notificación de una acción legislativa.� Para desarrollar la tecnología apropiada puede ser ne-cesaria una estrategia a desarrollar en un plazo relativa-mente corto. La evaluación medioambiental puede com-plementar las auditorías de la tecnología y de la innova-ción y por lo tanto, mejorar las prácticas de Gestión de laTecnología.� La gestión y la tecnología medioambientales encierranoportunidades comerciales.


Cada vez más, la preocupación por el medio ambienteocupa un papel importante en muchas áreas de la organi-zación. Tanto si el proceso consiste en desarrollar un nue-vo producto, como si se trata de establecer estrategias glo-


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bales, los temas relacionados con el medio ambiente de-ben ser abordados por todos aquellos que participen enesas tareas.


Las acciones y consecuencias de los grupos de presión eco-logistas y otros grupos de presión. A veces puede resultarútil y eficaz trabajar o cooperar con esos grupos para mejo-rar los procedimientos de evaluación medioambiental.Las acciones de los grupos de presión y las medidas legis-lativas pueden tener el mismo efecto. Puede resultar muyimportante y necesario controlar los avances de la evalua-ción medioambiental en la cadena de suministro. Algunasde las empresas más progresistas han pasado rápidamentede evaluar su propio entorno inmediato, a ayudar a sus pro-veedores y clientes a evaluar los suyos.Cuidado con las actitudes de la directiva de la empresa quese centran en dar una respuesta tecnológica mínima y enevitar los temas medioambientales, a menos que se veanobligados por la presión legislativa. Esta actitud puede sermás costosa para la empresa que identificar medidas pre-ventivas o desarrollar procesos e innovaciones de produc-tos, especialmente si las acciones de la competencia dan lu-gar a la introducción de mejores productos y servicios, yaque los consumidores bien informados preferirán estos últi-mos y los directores de compras bien informados tambiéninsistirán en ellos.Ahora también son muy importantes las acciones de los su-permercados, que «representan» a través de su poder adqui-sitivo los intereses de los consumidores en materia de me-dio ambiente. Esto debe incluirse en el análisis de mercadode los productos existentes o innovadores.


Todas las referencias que se utilicen deben estar actualiza-das con relación a las normas y procedimientos legislati-

vos, y deben ser aplicables a los países o regiones especí-ficas en los que la empresa opere o venda sus productos yservicios.Las publicaciones deben estar estrechamente relacio-nadas con las prácticas de gestión de la calidad o con laevaluación del impacto medioambiental para la comu-nidad.Deberán consultarse las publicaciones y actividades quesean específicas de las tecnologías de ese negocio o sec-tor que usa sus productos y servicios. Es posible que lasasociaciones comerciales y de investigación ya hayan re-alizado estudios al respecto, lo cual ahorra muchos es-fuerzos.AENOR es la primera entidad acreditada por ENAC paracertificar sistemas de gestión medioambiental y verificaciónmedioambiental, desarrollar la certificación de productosbasada en criterios ecológicos, ser organismo competentepara la concesión de la etiqueta ecológica europea y ocuparla presidencia de la Red Mundial de Etiquetado Ecológico(GEN). Sus actividades en esta área pueden ser consultadasen su página web (http://www.aenor.es).

20. TÉCNICAS VARIAS

Bajo este título se han reunido diversas técnicas de las quese ofrece una breve visión general. Estas técnicas se puedenusar en diversas situaciones y con diferentes objetivos. Al-gunas de estas técnicas se describen más detalladamente acontinuación.

20.1. Técnicas de control de la calidad

Estas técnicas son usadas habitualmente para la mejora con-tinua. Son técnicas sencillas, fáciles de manejar, y se utili-zan para controlar y mejorar diferentes aspectos relaciona-dos con la calidad. Además, también se pueden aplicar a te-mas más específicos, no solamente a la calidad y a lasespecificaciones de producto.


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Diagrama causa-efecto

Lista de revisión

Gráfica de control

Diagrama de flujo

Histograma

Gráfica de líneas

Diagrama de Pareto

Capacidad del proceso

Diagrama de dispersión

Su utilidad es identificar y estructurar las causas de un efecto dado.Su principal aplicación está en la investigación de un problema, para identificar y seleccionar las causas clave que se de-berían investigar o abordar; o cuando se conoce el síntoma básico de un problema, pero no están totalmente claras las po-sibles causas.Al trabajar en grupo se puede usar para que todos entiendan igual las causas del problema y su relación.

Su función es recoger datos de manera fiable y organizada.Ayuda cuando hay que registrar datos a mano, para garantizar que los datos se registran con precisión y sean fáciles deusar más tarde, bien para una interpretación directa o para una transcripción. También es útil cuando registrar los datosrequiere contar, clasificar, verificar o ubicar. Otra aplicación es cuando resulta útil ver la distribución de medidas según sevan tomando.

Se usa para identificar las causas dinámicas y especiales de la variación en un proceso repetido.Las principales áreas de aplicación son las siguientes:� Al investigar un proceso, para determinar si está en un estado de control estadístico y, por lo tanto, si hace falta accio-nes para poner bajo control el proceso.

� Para diferenciar entre causas de variación especiales y comunes, identificando las causas especiales que hay que abor-dar primero.

� Para detectar estadísticamente tendencias significativas en las mediciones.

Se usa para mostrar los pasos secuenciales de un proceso.Algunas aplicaciones específicas son las siguientes:� Al analizar o definir un proceso, para detallar las acciones y decisiones del mismo. � Al buscar potenciales puntos problemáticos de un proceso.� Al investigar el rendimiento de un proceso, para ayudar a identificar dónde y cómo se puede medir mejor.

Se usa para mostrar la distribución de la frecuencia de una serie de medidas.Es útil cuando se sospecha que hay múltiples factores que afectan a un proceso, para ver si éstos aparecen reflejados enla distribución. También se puede usar para definir los límites razonables de un proceso, investigando la distribución real.

Su objetivo es mostrar los modelos de cambio en una secuencia de medidas.Algunas de las aplicaciones más interesantes son las siguientes:� Cuando un elemento se mide repetidamente, para mostrar cambios a lo largo del tiempo.� Cuando se mide diversos artículos diferentes que se pueden mostrar en la misma escala, para ilustrar cómo cambian enrelación con los demás.

� Cuando se mide el progreso para lograr un objetivo, para mostrar la mejora relativa.

Su objetivo es mostrar la importancia relativa de una serie de medidas.Es útil cuando se tratan de seleccionar los temas o aspectos más interesantes en los que hay que centrarse, diferenciandoasí entre unos «pocos pero vitales» de las «muchos y triviales». También ayuda después de mejorar un proceso, mostran-do el cambio relativo de un artículo medido, y al ordenar una serie de medidas, para enfatizar visualmente sus tamañosrelativos.

Su objetivo es determinar la capacidad de un proceso para cumplir los límites de las especificaciones.Al preparar un proceso ayuda a garantizar que el proceso puede cumplir los límites de sus especificaciones. Del mismomodo, se usa a la hora de establecer esos límites, para garantizar que no son ni demasiado estrechos, ni demasiado am-plios. También se usa cuando se investiga un proceso que no cumple los límites (también se puede usar cuando el proce-so es normal y tiene una distribución Normal).

Su objetivo es mostrar el tipo y el grado de toda relación causal entre dos factores.Las aplicaciones más comunes son las siguientes:� Cuando se sospecha que la variación de dos artículos está relacionada de alguna manera, para mostrar toda correlaciónreal entre los dos.� Cuando se sospecha que un elemento está provocando otro, para mostrar la relación entre los dos.

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

20.2. Técnicas de gestión y planificación

Estas técnicas permiten, tanto a los novatos como a los ex-pertos, reducir temas, aparentemente complejos y abstrac-

tos, a un plan de acción comprensible y ordenado, que ten-ga en cuenta el tiempo necesario para realizar las accionesnecesarias, las tareas específicas que hay que acometer, y elorden en que hay que llevarlas a cabo.


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Red de actividades

Diagrama de afinidad

Diagrama de matrices

Matriz para establecerlas prioridades

Cuadro de programa-ción del proceso de de-cisión

Diagrama derelaciones

Diagrama de árbol

Especialmente encaminada a programar actividades dependientes dentro de un plan.Se suele usar cuando se planifica una actividad que se compone de una serie de acciones que dependen entre sí. Tambiénayuda cuando hay que calcular la fecha de finalización de un proyecto. La aplicación de esta herramienta puede dar lugara un diagrama que representa el plan y los riesgos que conlleva.

Se usa básicamente para estructurar una gran cantidad de informaciones diversas.Es útil para agrupar un pedido fragmentado e información incierta. Sirve para llegar a acuerdos en lo relativo a informa-ción subjetiva o emotiva evitando discusiones. Esta herramienta también se usa cuando la situación requiere más una or-ganización creativa que lógica.

Está encaminada a identificar la relación entre pares de listas.El uso más común consiste en comparar dos listas para entender las relaciones de «muchos a muchos». También es im-portante para determinar la fuerza de la relación entre pares de artículos o un artículo y otra lista completa.

Se usa para ordenar una lista de artículos por orden de importancia.Se usa para dar prioridad a asuntos complejos o poco claros, cuando existen múltiples criterios para decidir la importan-cia. También es útil cuando se dispone de datos para ayudar a puntuar los criterios y los temas. Cuando se usa en un gru-po ayudará a lograr el consenso sobre las prioridades y los temas clave.

Se usa para identificar en un plan sus potenciales problemas y las medidas para solucionarlos.Las aplicaciones más habituales son a la hora de elaborar planes, para ayudar a definir los riesgos potenciales para el éxi-to de los mismos, para ayudar a identificar y seleccionar a partir de una serie de posibles medidas los riesgos; y tambiénpara ayudar a evitar y eliminar los riesgos identificados.

Su objetivo es aclarar y entender relaciones complejas.Es útil cuando se analizan situaciones complejas en las que hay múltiples temas relacionados entre sí. Es interesante usar-lo cuando el problema actual se percibe como un síntoma de un problema subyacente más importante. También se puedeusar para lograr el consenso en los grupos o para mostrar las relaciones tipo causa-efecto, o de otro tipo.

Se usa para desglosar un tema en sucesivos niveles de detalle.A la hora de planificar, ayuda a desglosar una tarea en unidades gestionables y asignables. También se puede usar a lahora de investigar un problema, para descubrir las partes detalladas de todo tema complejo.

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

20.3. Técnicas de pensamiento estratégico

Hay muchas técnicas que respaldan los ejercicios de pensa-miento estratégico. Muchas de ellas se han mencionado a lolargo de todo el conjunto de herramientas. No obstante, haytécnicas muy usadas, aunque no tiene porqué ser específica-mente dentro de un contexto de gestión de la tecnología,que también sirven para este propósito. Más abajo se men-cionan algunas de las técnicas más conocidas.

20.3.1. Análisis DAFO

Una de las herramientas más sencillas para trazar el mapade las señales relevantes para el cambio tecnológico es elanálisis DAFO. El término DAFO representa las debilida-des, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se trata de unmétodo sencillo y estructurado de explorar los principalesretos a los que se enfrenta la empresa.El paso 1 consiste en plantear la pregunta «¿cuáles son las

amenazas y las oportunidades clave en nuestro entorno ac-tual?». Las respuestas se pueden anotar simplemente en lis-tas, o se pueden agrupar en torno a temas (ver figura 20.1).Por ejemplo, una serie habitual de grupos está representadapor el acrónimo «PEST»: factores políticos, económicos,sociales y tecnológicos. Por ejemplo, una pequeña empresadel metal de Italia podría mencionar como factores que seincluirían bajo el encabezado de «amenazas» la nueva mo-neda única europea, el problema de la creciente competen-cia de los antiguos estados de Europa del Este, las dificulta-des para obtener mano de obra cualificada, la aparición denuevos materiales y el elevado coste de los créditos. Igual-mente, bajo el encabezado de «oportunidades» podría haceruna lista con las nuevas oportunidades de mercado en elNorte de África, la boyante demanda de aparatos sanitariosprocedente de China, y la aparición de procesos de acabadode superficies de mayor calidad y más baratos.El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cómo esposible que esos factores se desarrollen y cambien en lospróximos 5-10 años. No hay una manera establecida decaptar las amenazas y oportunidades clave, pero evidente-mente es útil trazar el mapa con personas diferentes, demanera que se puedan aprovechar puntos de vista diver-sos. De la misma forma, el nivel de información basado enhechos puede verse limitado al principio, pero el ejerciciose puede repetir en torno a una serie de temas más críticosusando una información más detallada o incluso solicitadaespecialmente a ese efecto.

El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntasrelativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la em-presa (ver figura 20.2). Estos pueden ser su capacidad tec-nológica, su personal, su ubicación, sus accesos a mercadosespecializados o preferidos, etc., y la contribución podríaser positiva o negativa.

A continuación, el paso 3 consiste en estudiar sistemática-mente las cuatro celdas de la matriz formadas por estos dostipos de información (ver figura 20.3). En áreas donde haymuchas oportunidades en el mercado externo y fortalezasclaramente percibidas, deberían existir verdaderas posibili-dades de crecimiento y desarrollo del negocio. Igualmente,en la celda relativa a las principales amenazas y donde sepercibe que la empresa es débil, hay que preocuparse ur-gentemente de poner en marcha acciones reparadoras.


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Figura 20.1. Análisis DAFO, paso 1.

Amenazas Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades



Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

¿Cómo usar las fortalezaspara defenderse?

Principales posibilidades

¿Dejar probablemente estasoportunidades a otros?

Alto nivel de riesgo

20.3.2. El modelo de las cinco fuerzas

Se trata de un sencillo mapa (ver figura 20.4) que represen-ta el campo de batalla estratégico-competitivo como cincofuerzas que interactúan para dar forma a los retos a que seenfrentan las empresas. Su principal valor es como instru-mento para provocar la reflexión y la discusión y ayudar alograr un entendimiento compartido de las amenazas yoportunidades para la empresa. Aunque es una poderosa ysencilla herramienta de análisis, no aborda con detalle lasoportunidades, ni la facilidad o la dificultad que conllevaseguir una acción particular.Las cinco fuerzas son:

� (1) La rivalidad competitiva entre las propias empre-sas, los distintos actores de un sector o nicho particular quefabrican los mismos productos u ofrecen los mismos servi-cios, están constantemente tramando e intentando nuevascosas (innovación de productos y procesos) con el fin dedesarrollar una ventaja competitiva y así tener una posiciónmás fuerte en el sector. Pero todas las empresas de este sec-tor tienen que enfrentarse no solamente a lo que están ha-ciendo las demás, sino también a:� (2) y (3) El poder de negociación de los proveedores yclientes. En algunos casos los proveedores son fuertes, talcomo un gran productor de acero que vende a un pequeño fa-bricante de metal, en cuyo caso la empresa cliente tiene unaposición más débil y su capacidad para competir dependerámucho del principal proveedor. Si por ejemplo, el proveedorsubiera los precios, la empresa no tendría muchas opciones,sino simplemente asumir el coste. Evidentemente, la relaciónno siempre es de debilidad en este sentido, los grandes mon-tadores de automóviles, por ejemplo, tienen una posiciónmuy fuerte respecto a sus cientos de proveedores, y puedenusarla para lograr los suministros para sus actividades de ma-nera que respalden sus propias estrategias. El ejemplo clásicoes el sistema de producción de Toyota que creó una red deproveedores que suministran la calidad y la cantidad adecua-da en un punto justo a tiempo (JIT) para que Toyota puedaconstruir sus coches. Según nuestro modelo, esto refleja unescaso poder de negociación por parte de los proveedores.

� (4) Amenazas de sustitución, la posición estratégica deuna empresa depende de en qué medida lo que ofrece esúnico y no puede ser sustituido. Por ejemplo, una empresaespecializada en máquinas de escribir deberá reconocer ladebilidad de su posición y dejar ese área de producto parapasar a otra cosa, por ejemplo, a software o hardware detratamiento de textos. De igual forma, una empresa que tie-ne un producto que no puede ser sustituido fácilmente, bienporque es único, o bien porque está protegido de algunamanera (por ejemplo, una patente) tiene una posición másfuerte.� (5) La Amenaza de nuevos competidores, el últimomodo en que se puede ver alterada la posición competitivade una empresa es mediante la llegada de nuevos competi-dores, que podrían ofrecer los mismos productos o serviciosa precios inferiores o con alguna otra ventaja. Las barrerasde entrada, por ejemplo, el alto coste en capital o conoci-miento difícil de adquirir, son un indicador de la fortalezaestratégica de la empresa. Evidentemente, ambos puntos (4)y (5) son muy sensibles a los cambios de las reglas del jue-go, y así, por ejemplo, una nueva tecnología podría, simul-táneamente, abrir la puerta a sustitutos y reducir las barrerasde entrada para otros competidores.


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Figura 20.4. Las cinco fuerzas.

Usar el modelo para ayudar a analizar y explorar laestrategia

El principal objetivo del modelo es ofrecer una estructurapara discutir y debatir el tema de la estrategia. A continua-ción se muestran algunas maneras concretas en las que sepuede usar:

� (1) Rivalidad competitiva, buscar nichos donde haya po-cas empresas rivales y luego aplicar el benchmarking a lasmismas. O bien buscar mercados en expansión donde toda-vía haya sitio para más empresas. Se debe utilizar para cen-trarse en la naturaleza del competidor y numerar las pre-guntas.� (2) Poder de negociación de los proveedores, se ha de uti-lizar para estudiar la cuestión del equilibrio, y de cómo desa-rrollar relaciones ventajosas. Por ejemplo, si el proveedorestá aprovechando su potente poder de negociación (como enel caso del fabricante de acero), entonces una respuesta porparte de la empresa cliente podría consistir en explorar fuen-tes de suministro alternativas o incluso materiales o procesosalternativos para reducir esa dependencia. Igualmente, si elpoder del proveedor es débil, la estrategia podría consistir enaprovechar esa debilidad, afianzando al proveedor medianteuna reducción del precio u otros requisitos contractuales queofrecieran materiales de entrada ventajosos desde el punto devista estratégico para la empresa cliente.

El peligro en ese caso es que, con frecuencia, se convierte enun continuo tira y afloja en las relaciones de poder. Por ejem-plo, en la industria del automóvil el modelo histórico era elde relaciones entre adversarios, con un resultado global de«perdedor-perdedor». El nuevo planteamiento ante el provee-dor (y las relaciones descendentes hacia los clientes) está re-lacionado con el desarrollo de relaciones de cooperación a lolargo de toda la «cadena de valor». En vez de optimizar unaparte de la cadena a expensas de otra, este enfoque intentadesarrollar estrategias tipo «ganador-ganador». Por ejemplo,en el caso de los automóviles anteriormente mencionado, lasempresas están intentando ahora que se desarrollen los pro-veedores (incluso llegan a facilitarles apoyo en forma de di-

nero en efectivo, equipos e ingeniería) con el fin de que seancapaces de suministrarles, sin interrupciones, la calidad y lacantidad adecuadas justo a tiempo. De hecho, en la nuevaplanta de VW de Brasil los proveedores se encuentran dentrode la propia fábrica de montaje, lo que lleva el modelo deasociación a nuevos niveles.

Las limitaciones del modelo

Es importante ser consciente de que este modelo, aunque esuna poderosa estructura de debate, tiene sus limitaciones. Porejemplo, ofrece un buen marco para el análisis, pero realmen-te no estudia los temas relacionados con la aplicación de cam-bios para alcanzar una nueva posición y tener una ventaja es-tratégica. Esto se debe también a que simplifica las relacionescomplejas, aparentemente de estructura lineal, mientras quegran parte de la competencia tiene forma de redes o clusters.

20.3.3. Técnicas para la identificaciónde las tecnologías

Se puede identificar las tecnologías relevantes para una em-presa al nivel de los procesos o de los productos. A continua-ción se muestran dos técnicas para llevar a cabo estos análisis.

Tecnologías en los procesos del negocio. Análisis de la cadena de valor

Habitualmente, al usar la palabra «tecnología» se asumeque es un método de funcionamiento o que los materialesque se utilizan en la producción son un artefacto, es decir,algo físico. Una idea más amplia es que la tecnología es laaplicación de la ciencia, lo que significa que el término serefiere a un campo específico de conocimiento y a unascompetencias sin las cuáles estos artefactos no podrían exis-tir o ser mejorados. A continuación se muestran los tres ele-mentos de la tecnología en una ecuación simple:

Tecnología = Artefacto + Conocimiento + Competencias


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El equilibrio entre estos tres elementos variará. Algunos arte-factos, como los ordenadores, requerirán un alto nivel de co-nocimiento y competencias, mientras que una guillotina depapel requerirá pocas competencias y conocimiento y serámás importante la eficacia de la máquina. Por lo tanto, alpensar en la tecnología como la combinación de estos treselementos, se hace hincapié en que es más que un producto.Como resultado, toda lista de tecnologías de una empre-sa debe abarcar los tres componentes y englobar todas las

operaciones de la empresa, y no solamente el departa-mento de I+D. Hay que analizar la empresa por fases. Unmétodo práctico de hacerlo es utilizar la cadena de valorde Porter. Este tipo de análisis estudia las diversas fasesde una empresa donde se añade valor a la materia prima,y pregunta cómo contribuyen los departamentos/funcio-nes a ese valor añadido en términos de tecnología, segúnla definición dada más arriba. La figura 20.5 ilustra esteanálisis.


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Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

DE APOYO COMPRAS

Figura 20.5. Fases/funciones de la empresa donde se añade valor al producto final.

La logística interna incluye la compra de materiales, bieneso servicios a los proveedores, su transporte y su almacena-je. Las operaciones abarcan la fabricación o procesado de lamateria de entrada en los bienes y servicios que se vayan avender a los clientes. La logística externa incluye las opera-ciones estrechamente relacionadas con el suministro de di-chos bienes y servicios a los clientes. El resto de las fun-ciones hablan por sí solas.El análisis de la corriente necesita abarcar los productos yprocesos en cada punto, el conocimiento técnico del perso-nal en cada actividad primaria y su número, y la tecnologíaempleada en el proceso de organización y gestión de cadauna de las actividades de apoyo.Por este motivo se llevan a cabo tres formas de análisis, unacorresponde al valor que añaden los productos, procesos oservicios en cada fase de una actividad primaria, otra a ladescomposición del producto, proceso o servicio en cada faseprimaria, y una tercera a las competencias y conocimientoque ofrece cada función de apoyo. El análisis intenta identifi-

car la contribución que realiza cada elemento de la ecuaciónde la tecnología a cada una de las actividades de apoyo y acada una de las actividades primarias. Al hacerlo, permite de-terminar los puntos débiles y fuertes de la tecnología.

Tecnologías en los productos. La matrizproducto/tecnología

Las tecnologías de un producto se pueden identificar y eva-luar a través de una técnica de trazado de mapas mediantematrices. Los productos se listan en un extremo de la ma-triz, y las tecnologías en forma de habilidades y conoci-miento en el otro. Se estudia cada recuadro del cuadrantepara ver qué tecnologías se usan con cada producto, si seestá aprovechando todo su potencial, o si es necesario susti-tuirlas por otras tecnologías. Una matriz típica para unaempresa de informática podría ser la que aparece en la figu-ra 20.6.


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Aplicaciones de ingeniería

Aplicaciones de microprocesadores

Montaje de grandes series

Circuitos integrados

Teclados

Pantallas CRT

Dispositivos de almacenamiento

Periféricos

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PRODUCTOS

TERMINALES TERMINALES TERMINALESTECNOLOGÍAS NO INTELIGENTES PORTÁTILES INTELIGENTES

Figura 20.6. Una matriz típica de tecnología de producto X.

20.3.4. La matriz producto/proceso (MPP)

Se trata de una herramienta sencilla para ilustrar si las op-ciones estratégicas están o no están dentro del área de expe-riencia de la empresa (ver figura 20.7).

El paso 1 implica trazar dos ejes, uno para las familias deproductos que la empresa realiza en la actualidad, y otropara los procesos que emplea. Este paso define eficazmenteel área en el que opera la empresa en términos de compe-tencia tecnológica.El paso 2 implica preguntarse si la nueva propuesta encajaen algún lugar de este espacio o queda fuera del mismo, esdecir, en algún lugar que implique la adquisición de unanueva competencia.Si queda dentro, entonces implica que el nuevo desarrollorequerirá nuevas combinaciones del conocimiento existentey se plantea un reto de aprendizaje interno. Pero si está fue-ra de las competencias actuales, entonces será necesariopensar cómo se va a cubrir ese hueco, y si lanzarse a un te-rritorio totalmente nuevo representa un alto riesgo o unaventaja gradual para la base de conocimiento de la empresa.Gran parte de la innovación implica progresar a lo largo deun eje, manteniendo el otro constante. Por ejemplo, desa-rrollar una nueva familia de productos empleando procesoscon los que la empresa está familiarizada implica un riesgorelativamente bajo. Igualmente, utilizar un nuevo proceso

Figura 20.7. Ejemplo de matriz producto/proceso.

para elaborar un producto bien entendido conlleva un riesgorelativamente bajo. Cuando el cambio afecta tanto al pro-ducto como al proceso, entonces los riesgos son altos.El principio básico se puede aplicar de diversas maneras.Primero se puede cambiar los ejes, por ejemplo, para explo-rar el espacio en torno a los productos y mercados, o proce-sos y materiales. La matriz se puede ampliar a tres, cuatro ócinco dimensiones, aunque entonces se hace difícil trabajar

con ella. Pero en todos los casos el principio es el mismo.Los ejes representan «el espacio de conocimiento» dentrodel cual tiene experiencia la empresa y fuera del cual apren-der una nueva competencia tendrá mayor riesgo. Al igualque ocurre con todas las demás herramientas de este tipo, suprincipal objetivo es centrar la discusión y la reflexión paraayudar a las empresas a «estudiar la situación antes de lan-zarse».


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INDICE

1. Introducción 72. Hako 113. Beyschlag 234. Index 485. Neumag 756. Sinte 907. Proasa 998. PVR 1059. Goitek System 11710. Contravisión 12711. Medeval 13612. Stationery Company 14913. Buxton Wall Mcpeake 156

PAUTAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO III

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MÓDULO IIICasos prácticos de gestiónde la tecnología

1. INTRODUCCIÓN

En este tercer módulo se incluyen 12 casos prácticos quemuestran, a modo de ejemplo, actividades desarrolladas enel área de la gestión de la tecnología por empresas reales, ylos resultados y beneficios que a través de ellas han obteni-do. Estos 12 casos prácticos se basan en información obte-nida de distintas fuentes:

� La primera y más importante fuente de información entodos los casos ha sido la propia empresa. En este sentidose han mantenido entrevistas con directivos y empleados decada una de las 12 empresas, para obtener información ac-tualizada y de primera mano.� La documentación proporcionada por las propias empre-sas.� Como complemento a las fuentes anteriores también seutilizó información de dominio público. Este tipo de infor-mación se utilizó básicamente en la etapa inicial en que seseleccionaron las empresas sobre las que se desarrollaríanposteriormente los casos.

La descripción de cada uno de los 12 casos ha sido cheque-ada y aprobada por las empresas correspondientes previa-mente a su inclusión en el presente documento. Algunas delas empresas han solicitado omitir cierta información quehan considerado confidencial, e incluso que se ocultara elnombre de la empresa. En ese sentido, en dos de los casos,los nombres no se corresponden con los nombres reales dela empresa, lo que por otra parte no impide que todo el con-tenido de los casos se refiera a situaciones, actividades, de-cisiones y resultados reales.Esta introducción a los casos prácticos, que de forma indi-vidual se presentan a continuación en este módulo III, se haestructurado en las secciones siguientes:

� Definición de los casos prácticos de la GT, que descri-be las líneas generales utilizadas para desarrollar cada casopráctico, de acuerdo a un formato o patrón común.� Descripción de los casos prácticos de la GT, que inclu-ye una breve descripción de cada uno de los casos prácticos.

� Análisis general de los casos prácticos de la GT, queda una visión general sobre cómo encajan los casos prácti-cos en la estructura y enfoque general de TEMAGUIDE, ymuestra de forma resumida las herramientas del módulo IIa las que hace referencia, implícita o explícitamente, cadacaso.

1.1. Definición de los casos prácticos de la gestiónde la tecnología

Los casos prácticos tratan de mostrar cómo son considera-dos en la práctica los asuntos relacionados con la gestión dela tecnología por empresas de diferentes sectores, dimen-sión y características. Complementan el contenido de lasherramientas del módulo II de la siguiente manera:

� Algunos casos prácticos muestran la utilización de lasherramientas de la GT por parte de empresas. De esemodo, se presentan las dificultades que encuentran las em-presas en su utilización y se demuestra cómo habitualmentees necesario adaptar las herramientas de la GT a la situa-ción particular de la empresa que las está aplicando.� Otros casos prácticos se centran más en cómo enfocanlas empresas la gestión de la tecnología en su conjunto,donde la aplicación de las herramientas específicas de laGT es menos relevante que la «gestión» de la tecnología yde la innovación de la empresa tratada de forma global.

Debido a la diversidad de la naturaleza del conjunto de ca-sos (difieren en cuanto a los sectores en los que están im-plicados, en el tamaño de las empresas, en el enfoque de laactividades de gestión de la tecnología, etc.), el desarrollode los casos prácticos se ha realizado de un modo flexible. Si bien se ha permitido cierta flexibilidad, se ha seguidouna estructura general común como guía general, tanto parala obtención de información como para la preparación ypresentación de los casos:

� Historia de la empresa, con la descripción de la situa-ción anterior y actual de la empresa, su estrategia general,


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su entorno competitivo y, en resumen, todos los datos queayuden a transmitir y entender las características básicas dela empresa.� El contexto en el que tiene lugar la gestión de la tec-nología en la empresa, que refleja cómo se hacían las cosasantes de la incorporación de las actividades de la gestión dela tecnología. Esta parte no tiene sentido en ciertos casosprácticos, dado que en algunos de ellos dicho contexto an-terior no existía al tratarse de empresas de reciente creaciónen las que la gestión de la tecnología ha estado presentedesde el inicio de las actividades de la empresa (por ejem-plo, en los casos de GOITEK y SINTE).� Las herramientas de la GT utilizadas y las activida-des realizadas, cuya descripción forma el núcleo del casopráctico, si bien el nivel de detalle alcanzado en este puntotambién varía significativamente.� Los resultados obtenidos, bien de la aplicación de lasherramientas de la GT específicas o de la gestión general dela tecnología y de la innovación, incluyendo tanto el impac-to inmediato de las actividades, como el impacto final (si seconoce) sobre el nivel general de competitividad de la em-presa. Algunos casos se basan en la descripción de la em-presa en el momento actual, y por lo tanto no se conocenlos resultados a medio-largo plazo.� Lecciones que hay que aprender, que resume los men-sajes principales de los casos prácticos.

En cualquier caso, aunque esta estructura forma la base im-plícita de los casos, en cada uno de ellos se han realizadolas adaptaciones que se han considerado necesarias.

1.2. Descripción de los casos prácticos de gestión de latecnología

A continuación se describen brevemente los contenidos decada uno de los 12 casos prácticos de la GT.

1 HAKO. Después de comenzar un extenso programa dedesarrollo de nuevos productos, HAKO, con un organigra-ma estructurado en funciones, se enfrentó a un substancial

problema de interfaces. Este caso muestra la concepción eintroducción de una gestión de proyectos plurifuncionalesapropiada para superar esos problemas. Se identifican facto-res críticos para la introducción y gestión de equipos de tra-bajo pluri-funcionales.2 BEYSCHLAG. BEYSCHLAG no optimiza sus proce-sos con el objetivo único de reducir sus propios costes deproducción, sino que al mismo tiempo trata de aportar au-mentos de productividad en los procesos de sus clientes.Por lo tanto, la gestión satisfactoria de una colaboraciónentre suministrador-cliente en el proceso de innovaciónes un factor clave para la fuerte posición competitiva deBEYSCHLAG en su sector. El caso práctico muestra comoBEYSCHLAG gestiona esta asociación con sus clientes enprocesos de innovación.3 INDEX. Este caso práctico muestra la utilización dela información de las patentes en la planificación estra-tégica de la I+D. Dado que el liderazgo tecnológico esuno de los elementos principales de la estrategia de nego-cio de INDEX, es de vital importancia supervisar y eva-luar los cambios tecnológicos en su entorno competitivo.Por esta razón se lleva a cabo un análisis de la cartera depatentes de INDEX y de 20 de sus más importantes com-petidores, nacionales e internacionales.4 NEUMAG. Este caso práctico ilustra cómo consiguióNEUMAG desarrollar una tecnología nueva, analizando cui-dadosamente el estado del arte tecnológico a través de docu-mentos de patentes. Además, se describe el sistema de infor-mación de patentes asistido por ordenador (PATIS) utilizadoen NEUMAG para el control continuo y sistemático de suentorno competitivo. Se resumen los factores críticos para eluso eficaz de los sistemas de información de patentes.5 SINTE. SINTE es una empresa del sector del equipa-miento de protección y control para servicios de telecomu-nicaciones creada en 1993 por un grupo de expertos. Aun-que la idea original era trabajar en el negocio de la consul-toría, la identificación de un nicho de mercado importante,unida al conocimiento tecnológico de los fundadores y laimplantación de un sofisticado proceso de fabricación y dedesarrollo de productos (para PYMES), permitieron a la


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empresa re-inventarse y establecerse como un competidorimportante en el sector.6 PROASA. Este caso muestra un negocio familiar que hacrecido espectacularmente en los últimos diez años, y queahora está creando e introduciendo sistemas y una organi-zación específica al nivel estratégico y operativo, paratratar el desarrollo de nuevos productos, especialmenteen lo que se refiere a la evaluación de ideas de nuevos pro-ductos.7 PVR. Es una pequeña empresa de un sector muy tradi-cional: la extracción de piedra natural y su transformaciónen baldosas, tejas y otros productos ornamentales. La em-presa identificó una innovación como un factor clave de suestrategia: la adquisición de nuevo equipamiento (que, enprimer lugar, tenía que ser desarrollado por una tercera em-presa, con la colaboración de PVR) para aumentar la efica-cia y la calidad del proceso de producción.8 GOITEK. Es una empresa creada en 1992 a partir de lacolaboración de dos organizaciones de investigación bajocontrato, con la idea de, partiendo de una cierta especializa-ción en comunicaciones, explotar un nicho de mercado enel campo de productos y servicios de CAD/CAM. El desa-rrollo de la empresa se basó en la existencia de unos objeti-vos claros desde el principio, y en una posterior definicióne implantación de una estrategia tecnológica apropiada.9 CONTRAVISION. Ha concedido licencias de explota-ción de su tecnología a importantes empresas internaciona-les, que se ha aplicado por todo el mundo. Se ha reforzadola gestión en esa organización «virtual» para satisfacer lademanda de los potenciales clientes y facilitar el desarrolloestratégico.10 MEDEVAL. Ha ideado una estrategia tecnológicaque le permitirá crecer manteniendo la ventajas competiti-vas propias de una empresa pequeña, especializada y cerca-na a sus clientes. El conocimiento y experiencia de la em-presa se puede usar para modificar las decisiones de la car-tera de I+D en el sector farmacéutico y de las cienciasbiológicas.11 STATIONERY COMPANY. Utilizando enfoques sim-ples y fomentando el trabajo en equipo en la gestión de la

producción, esta empresa ha preparado a sus empleadospara un entorno de futuro más turbulento. El diseño deequipamiento en el sector es avanzado, pero las TI estimu-larán nuevas oportunidades de mercado y relaciones conclientes. 12 BWMcP. Innovó rápida y eficazmente para satisfacerlas necesidades del proyecto de un cliente; la innovaciónfue significativa al nivel estratégico. Se está monitorizandode qué modo el CAD, el prototipado rápido y la realidadvirtual pueden influir sobre los métodos de gestión del tra-bajo en red y en equipos distribuidos, para prever cuándose deberá volver a innovar.

1.3. Análisis general de los casos prácticos de GT

Esta sección está dedicada a proporcionar una visión ycomprensión general del conjunto de casos prácticos inclui-dos en TEMAGUIDE. La mayoría de los casos prácticosofrecen distintas posibilidades, según cómo se describan yqué aspectos se enfaticen.Habitualmente, los casos prácticos que se utilizan en inves-tigaciones o cursos de gestión analizan retrospectivamenteun acontecimiento o la historia de una empresa y sirven debase para debatir temas en la línea de: «y si ...», ¡imagína-te si hubieran hecho esto!, o ¿deberían haber hecho estootro?La gestión de la tecnología puede verse beneficiada de ma-nera significativa cuando los directivos toman en considera-ción las experiencias de otras empresas. Una experienciapráctica puede ser de mucha utilidad en el contexto de unadiscusión teórica sobre una técnica o enfoque, incluso cuan-do la empresa del caso práctico es muy distinta a la propia.Algunos de los casos prácticos de la GT incluidos en TE-MAGUIDE se centran principalmente en la situación actualde la empresa y las perspectivas en el futuro. «¿Qué puedenhacer ahora?» o «¿qué es lo siguiente que pueden hacer?»,«¿qué herramientas de la GT son relevantes para ese tipo desituación?», «¿cómo cambiará la situación y qué herramien-tas de la GT pueden ser necesarias en el futuro?». Por el

contrario, otros casos describen cómo ha tratado en el pasa-do una empresa alguna experiencia relevante relativa a lagestión de la tecnología.Todos los casos tratan, de un modo u otro, tanto los aspec-tos estratégicos como los operativos de la innovación, dadoque ambos están unidos de forma inseparable: para enten-der la implantación, hay que tener una idea clara de la es-trategia que subyace detrás, y para crear una estrategia, hayque ser capaz de ponerla en práctica.Aunque hay casos prácticos que tratan, con más o menosdetalles, el mismo elemento del proceso de innovación se-gún el modelo del módulo I, las diferencias en cuanto a si-tuaciones, actividades, herramientas, etc., les hacen propor-cionar lecciones diferentes y valiosas para cada uno. Porponer un ejemplo, tanto GOITEK como PROASA tratan elelemento FOCALIZAR; sin embargo:

� el caso GOITEK se centra en la definición de la estrate-gia de la tecnología,� mientras que el caso PROASA se centra en los mecanis-mos para poner a punto las actividades de I+D de acuerdocon la estrategia de la empresa.

Hay casos, como los de INDEX y NEUMAG, que muestranel uso de algunas herramientas de un modo bastante formaly estructurado, mientras que otras, como el de PVR, mues-tran un modo más informal y ad-hoc de llevar a cabo cier-tas actividades de gestión de la tecnología.En los casos prácticos en su conjunto están representadoslos sectores industriales, tanto maduros como de alta tecno-logía, así como el sector servicios. Desde un punto de vistatecnológico, también la cobertura es amplia. Incluso desdeel punto de vista del tamaño de las empresas, hay una am-plia representación, incluyéndose casos de micro-empresas,PYMES y empresas de tamaño medio-grande.En cualquier caso, todos los casos prácticos describen situa-ciones que son relevantes para las PYMES. Las característi-cas de estas empresas se pueden comparar, lo que ayudará alos usuarios de TEMAGUIDE a pensar con más detalle en

los aspectos de los casos que se encuentren más cercanos asu propia situación. Esto, a su vez, ayudará al usuario a per-cibir una mayor relevancia en el resto de casos prácticos deTEMAGUIDE.Las empresas más grandes pueden aprender de los casosprácticos, dado que muchas grandes empresas han estadointentando en los últimos años deshacerse de las desventa-jas de las estructuras burocráticas y adquirir las característi-cas de empresas más pequeñas —flexibilidad, capacidad dereacción, un equipo de gestión integrado, capacidad empre-sarial, etc.Por el contrario, las empresas más pequeñas se quejan amenudo, y con razón, de que sufren una profunda carenciade recursos de gestión o de tiempo.Las grandes empresas han intentado de diversas formasoperar como las PYMES. Este proceso de cambio en sumodo de actuar ha tenido un fuerte impacto en aquellas em-presas que les suministran componentes y servicios, e in-cluso ha creado nuevos mercados para otras empresas. Aho-ra, muchas empresas son parte de una cadena de suministroo red que opera como «organización virtual». En la actuali-dad, para entender las necesidades de gestión de la tecnolo-gía de una empresa, hay que entender las necesidades degestión de la tecnología de la red u «organización virtual»en la que opera.Cada vez es menos importante y tiene menos sentido descri-bir una empresa según una clasificación sectorial, dado quelos productos y servicios que proporciona pueden servir aempresas de distintos sectores, y los procesos que se utilizanno tienen por qué estar basados en una tecnología única. Lastecnologías electromecánicas y de información se usan hori-zontalmente en muchas áreas de negocio; las industrias far-macéutica y de biotecnología están convergiendo en «sani-dad e higiene»; los supermercados se convierten en bancos;las gasolineras en tiendas de alimentación, etc.La tabla 1.1 muestra las herramientas de la GT para las quese puede obtener alguna enseñanza de cada caso práctico dela GT.


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Mejora continua

Herramienta muy relevante para el caso prácticoAlgunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en el caso práctico

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red



Gestión de ferechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchamarking

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Tabla 1.1. Relación entre casos prácticos y herramientas de la GT.

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2. HAKO

2.1. Resumen

Debido a un descenso drástico de la facturación y los bene-ficios, la alta dirección de HAKO decidió poner en marchaun extenso programa de desarrollo de nuevos productos. Sinembargo, la intensificación de las actividades de desarrollocausó substanciales problemas de interfaz dentro de la orga-nización que seguía una estructura tradicional por funcio-nes. En particular, resultó problemática la cooperación entrelos departamentos de I+D, marketing, compras y produc-ción. Para solucionar estos problemas, la dirección decidióintroducir equipos de proyecto plurifuncionales.

En este caso práctico se describe la conceptualización eimplantación de la gestión de proyectos plurifuncionales.En primer lugar, se esboza un esquema del sistema degestión del proceso de desarrollo de nuevos productos delque se partía en HAKO, y los problemas de interface re-sultantes. Después se presenta el concepto de gestión deproyecto pluri-funcional elegido, se describe el procesode su implantación en HAKO, y se muestran las ventajasde este nuevo enfoque de gestión de proyectos y su im-pacto en los resultados económicos de HAKO. Finalmen-te se comentan otra serie de medidas para realizar mejo-ras, y se resumen los factores críticos de éxito para la in-troducción y gestión de los equipos de proyectosplurifuncionales.


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2.2. Historia de la Empresa

Información general

Desde que el fundador de la empresa, Hans Koch, inventa-ra en 1924 el primer cultivador rotatorio de pequeño tama-ño, HAKO ha crecido hasta ser uno de los fabricantes in-ternacionales líderes en tecnología especializada para lalimpieza industrial y el mantenimiento del suelo. En la ac-tualidad, el programa de productos de HAKO va desde laspequeñas máquinas barredoras con tracción manual, lasbarredoras automáticas de hojas y basura, hasta las máqui-nas limpiadoras de grandes prestaciones. El GrupoHAKO-International, incluyendo sus filiales en el extran-jero, tiene aproximadamente unos 1.500 empleados, alcan-zando el grupo una facturación conjunta de aproximada-mente 400 millones de marcos alemanes. HAKO-Werke,la matriz del Grupo HAKO-International, se encuentraubicada en Bad Oldesloe, al norte de Alemania, donde seencuentran centralizados los departamentos de administra-ción y desarrollo, así como las plantas de fabricación demayor tamaño.

Estrategia de negocio

Al principio, HAKO se especializó en máquinas y tractorescompactos para el cultivo y el mantenimiento del suelo,produciendo series pequeñas. Sin embargo, desde los años60, el programa de productos ha ido creciendo de formacontinuada. En la actualidad, la gama de productos deHAKO «para un entorno más limpio y agradable» ofrece unamplio programa que incluye desde máquinas pulidoras ybarredoras de pequeño tamaño con tracción manual, barre-doras de hojas y basura, aspiradores compactos, hasta má-quinas de limpiar de grandes prestaciones, aspiradoras deciudad para grandes áreas, y tractores compactos versátiles. HAKO sigue una estrategia basada en la calidad. La altatecnología se transfiere a productos de alta calidad a pre-

cios altos. Además de vender máquinas, HAKO ofrece unextenso servicio de asesoría técnica y de atención al clien-te (por ejemplo, entrega de piezas de recambio en 24 ho-ras) a través de una red de centros de venta y servicio.Gracias esta estrategia, HAKO es líder del mercado euro-peo en el área de maquinaria para limpieza industrial ymantenimiento del suelo.

Contexto del caso práctico

Tras varios años de crecimiento continuo, HAKO se en-frentó a condiciones adversas al principio de los años 90.El aumento de la presión de la competencia, en particulardebido a la imitación de productos de HAKO y a la másfavorable estructura de costes de los suministradores ex-tranjeros, unido a la recesión económica y la debilidad fi-nanciera en Alemania de aquellos años, llevaron a HAKOa experimentar drásticos descensos en la facturación ylos beneficios. Por lo tanto, la dirección de HAKO deci-dió invertir en el desarrollo de nuevos productos innova-dores para recuperar la cuota de mercado perdida y abrirnuevos segmentos de mercado. Se lanzó un extenso pro-grama de desarrollo de nuevos productos. Esto llevó a in-tensificar las actividades de desarrollo lo que, por otraparte, provocó serios problemas de coordinación entrelos departamentos implicados. Los procesos de desarro-llo llevaron demasiado tiempo y fueron muy caros. En al-gunos casos, la calidad de los nuevos productos resultóinsatisfactoria, lo que hizo necesario realizar modifica-ciones costosas en las siguientes fases del proceso de de-sarrollo. Todo esto era debido en gran parte a la clásicaestructura organizativa de HAKO. Esta estructura dividi-da en distintas funciones empresariales por las que discu-rrían los procesos o proyectos de forma secuencial, resul-taba inflexible para el nuevo y más complejo programade desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, la direc-ción decidió introducir una gestión de proyectos pluri-funcional para mejorar los procesos de desarrollo de nue-vos productos.


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Las preguntas que se responden en las siguientes seccio-nes son: ¿cuáles eran los problemas sustanciales de los«tradicionales» procesos de desarrollo de productos enHAKO?, ¿cuáles fueron las consecuencias de esos proble-mas que dieron lugar a la implantación de un sistema efi-caz de gestión de proyectos plurifuncionales?, ¿cómo seconceptualizó esa gestión de proyectos plurifuncionales?,¿qué problemas y barreras se produjeron durante la intro-ducción de esos nuevos conceptos y cómo se superaron?

Estas cuestiones servirán de guía para la exposición deeste caso práctico.

2.3. Problemas de los procesos de desarrollo de nuevosproductos de partida

La estructura organizativa por funciones (ver figura 2.1) re-sultó ser el principal problema de la cada vez más impor-tante actividad de desarrollo de nuevos productos.

Figura 2.1. Organigrama (1992).

Esta estructura organizativa había funcionado bien para pro-cesos rutinarios como la producción y venta de los primerosproductos de HAKO. Los desarrollos de modificacionessimples llevados a cabo por el departamento de desarrollotambién funcionaban bien. Pero esta estructura comenzó aresultar inadecuada para las más exigentes y extensas labo-

res de desarrollo contempladas dentro del nuevo programade productos. Hasta ese momento, la gestión y ejecución detodos los desarrollos de nuevos productos era responsabili-dad de la dirección de un departamento funcional, en la ma-yoría de los casos el director del departamento de I+D. Amedida que los proyectos de desarrollo aumentaban en vo-


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lumen y complejidad (los presupuestos de los proyectos va-rían entre 0,5 millones y 4 millones de marcos alemanes, yun proyecto puede durar hasta 48 meses), las necesidades desu gestión acababan sobrecargando al director de ese depar-tamento. Aunque éste era principalmente un problema cuan-titativo, la coordinación y cooperación de los distintos de-partamentos funcionales implicados resultó ser todavía más

problemática. Además de la coordinación del personal delos distintos departamentos de desarrollo propiamente di-chos (ingeniería de diseño, ingeniería eléctrica y pruebas),había muchos otros departamentos como compras, progra-mación de producción, producción, marketing, publicidad,logística de ventas, servicio posventa, calidad, implicadosen el desarrollo del nuevo producto (ver figura 2.2).

Figura 2.2. Personal implicado en el proceso de desarrollo.

Dado que el director funcional del departamento de I+Dno tenía autoridad fuera de su propio departamento, cuan-do se cooperaba con empleados de otros departamentos seproducían substanciales problemas de coordinación (ver

herramienta de gestión de interfaces). Las fronteras entredepartamentos de esta estructura organizativa por funcio-nes causaban bastantes problemas de interfaces (ver figu-ra 2.3).


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Figura 2.3. Problemas causados por interfaces de organización.

Especialmente dentro de los departamentos que debíancompaginar procesos de innovación y procesos rutinarios,como por ejemplo los de planificación, tanto de comprascomo de producción, y el de producción, prevalecía la«actuación anónima» del departamento, sin ninguna res-ponsabilidad personal de los individuos hacia las tareas dedesarrollo del nuevo producto. Las actividades rutinariastenían prioridad sobre los proyectos de desarrollo, y mu-

chas veces se entendía la cooperación durante los proyec-tos de desarrollo como una «perturbación de la rutina».Por ejemplo, el departamento de compras únicamente con-sideraba necesario obtener información sobre los preciosde piezas a incorporar cuando el prototipo ya había sidoconstruido. También surgieron problemas de interfaces en-tre los departamentos de desarrollo y producción. En unaocasión, el departamento de programación de producción


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se dio cuenta muy poco antes de empezar una producciónen serie que se había desarrollado un componente que re-sultaba demasiado grande para procesarlo en el taller depintura interno. Además, a menudo ocurría que el departa-mento de marketing no estaba suficientemente implicadoen I+D. Como resultado de ello, en las últimas fases deldesarrollo era necesario realizar cambios complejos de di-seño que llevaban mucho tiempo para satisfacer las nece-sidades del cliente. Además de esos problemas de organi-zación, no se utilizaban las herramientas adecuadas degestión de proyectos en los procesos de desarrollo de nue-vos productos de (ver herramienta gestión de proyectos enel módulo II).En resumen, en la estructura organizativa por funciones deHAKO prevalecía una fuerte tendencia a «pensar dentrodel departamento». Algunos esfuerzos serios llevados acabo por parte del director responsable del departamentode diseño no habían conseguido superar esas interfaces or-ganizativas. Además, no se disponía de instrumentos ymétodos de gestión de proyectos eficaces. Estos proble-mas, así como la trayectoria de la empresa, motivaron laselección de un concepto adecuado de equipos pluri-fun-cionales de proyectos, y la introducción de este sistema degestión de proyectos en la empresa para recuperar partedel empuje característico de las pequeñas empresas. Elcentro de atención era:

� Destacar los principios básicos de la gestión plurifuncio-nal de proyectos.

� Evitar un concepto de gestión de proyectos sobredimen-sionado.

� Resaltar la importancia de la cooperación entre las dis-tintas funciones, especialmente en las primeras fases delproyecto.

� Integrar los métodos de planificación e informaciónexistentes.

� Analizar y superar las potenciales barreras al cambio deorganización durante la conceptualización e implantacióndel sistema de gestión de proyectos.

De acuerdo con el enfoque arriba detallado, se desarrolló unconcepto específico apropiado para la empresa y una estra-tegia para su implantación.

2.4. Diseño conceptual de un sistema de gestiónde proyectos plurifuncionales

Se estableció un diseño conceptual de un sistema de gestiónde proyectos plurifuncionales específico para la empresasobre los principios básicos de gestión de proyectos:

� Responsabilidad personalizada.

� Una «filosofía» empresarial integradora, tanto a travésde la introducción de jefes de proyecto como de equipos deproyecto.

� Procedimientos dirigidos al objetivo, poniendo mayorénfasis en la definición de los objetivos de proyecto y en lacooperación en las primeras fases del proyecto.

� Flexibilidad de la organización y de los procesos a tra-vés de una gestión de proyecto de matriz flexible.

En consecuencia, resultaba de especial importancia conse-guir una nueva concienciación para superar las interfaces yadvertir la necesidad de disponer de equipos de proyectoque incluyeran miembros de los distintos departamentos.De acuerdo con esto se adoptó un nuevo organigrama. Secrearon nuevos puestos de trabajo y nuevos mecanismos decoordinación, se cambiaron las competencias y las respon-sabilidades, y se mejoraron los instrumentos de control yplanificación ya existentes.En HAKO se implantó una organización matricial como es-tructura organizativa básica adecuada para el desarrollo denuevos productos en lugar de una organización de funcio-nes específicas. Esto quiere decir que sobre la estructura je-rárquica vertical funcional se superpone una estructura ho-rizontal orientada al proyecto. Por lo tanto, la responsabili-dad y la autoridad se dividen entre el sistema de líneas funcionales y la propia estructura del proyecto. Los emple-ados que se encuentran en el medio informan a dos perso-


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Figura 2.4. La gestión matricial de proyectos.

nas: verticalmente al director de su departamento funcionaly horizontalmente al director del proyecto. Estas dos estruc-turas superpuestas forman una matriz con líneas sobre las

que se presentan informes, se dan instrucciones, se coordi-nan las actividades y se establecen comunicaciones (ver fi-gura 2.4).

En particular, las razones para elegir una organización ma-tricial fueron:

� La fuerte adaptación a los objetivos del proyecto.� La responsabilidad personal de los directores del pro-yecto.� La promoción de la cooperación entre distintas funcio-nes para superar las interfaces.

� El buen flujo de información y la transmisión de know-how entre los proyectos y los departamentos funcionales es-pecializados.

Además, este enfoque matricial permite una asignación muyflexible de recursos humanos, y la coordinación e integra-ción de los principales proyectos de desarrollo de nuevosproductos y del restante trabajo incremental de desarrollo.


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La dirección de HAKO tiene la función de promover losproyectos (ver figura 2.4). La dirección es el punto de refe-rencia para las decisiones del proyecto que estén más allá delalcance de la autoridad del director de proyecto. Como pro-motor del proyecto, entre las responsabilidades de la direc-ción está el proporcionar una dirección estratégica a los pro-yectos, asignar el director del proyecto, realizar y aprobarcambios en el proyecto, tomar decisiones sobre las necesida-des del proyecto, y revisar su progreso (decidir los hitos).Además, la dirección es responsable de establecer las priori-dades estratégicas y de resolver conflictos entre los directo-res del proyecto y los directores de los departamentos fun-cionales.La función del director de proyecto es fundamental parala gestión de cada proyecto en particular. El director de pro-yecto es responsable de la dirección general y de la coordi-nación del proyecto durante todas sus fases, para así alcan-zar los resultados deseados dentro de un presupuesto esta-blecido y en los plazos programados. En la práctica, eldirector de proyecto es un «empresario dentro de la empre-sa», el principio implícito de la responsabilidad personifica-da. Su principal tarea es la integración de los esfuerzos detodas las personas que contribuyen al proyecto. Las ampliasresponsabilidades del puesto en cuanto a planificación, pro-gramación, negociación, comunicación, control, toma dedecisiones e información, requieren candidatos con un exi-gente perfil en cuanto a conocimiento, capacidades metodo-lógicas y de trato social.El equipo de participantes del proyecto incluye amiembros de todos los departamentos funcionales que es-tán implicados en el desarrollo de un nuevo producto (verfigura 2.4). Por lo tanto, un equipo de proyecto típico enHAKO se compone de más de diez miembros. Las res-ponsabilidades de los miembros del equipo son salva-guardar los intereses de sus departamentos funcionales,cooperar a la hora de definir los objetivos del proyecto, yrealizar las tareas específicas dentro del proyecto relacio-

nadas con su propio trabajo en su departamento funcionalespecífico.El enfoque matricial permite a HAKO integrar los procesosde desarrollo de nuevos productos dentro del organigramaexistente de un modo muy flexible: los miembros del equipocontribuyen como participantes del proyecto desde sus depar-tamentos funcionales. Los miembros del equipo de proyectoque vienen de departamentos como marketing, servicio post-venta o calidad, colaboran a tiempo parcial y pueden partici-par en varios proyectos simultáneamente, mientras que elpersonal del área de desarrollo es asignado prácticamente atiempo completo a un único proyecto. De acuerdo con esto,los proyectos tienen una especie de «equipo central» de has-ta siete personas de los departamentos del área de desarrollo;pruebas, ingeniería eléctrica e ingeniería de diseño.Los conflictos entre los directores de proyectos y los direc-tores de departamentos funcionales exigen una atención es-pecial. La solución de los potenciales conflictos que puedensurgir en torno a la escasez de recursos y tiempo de trabajodisponible requieren que todas las personas implicadas ten-gan ganas de cooperar. Esto exige que la dirección establez-ca claramente las prioridades y que defina con cuidado lasfunciones en la organización. HAKO, en términos simplifi-cados, aceptó las siguientes responsabilidades compartidas:el director de un proyecto es responsable del qué (alcancedel proyecto) y cuándo (programación del proyecto), mien-tras que los directores funcionales son responsables dequién y cómo se hace el trabajo.El entorno de múltiples proyectos en el departamento deI+D exige un sistema adecuado para la gestión de múltiplesproyectos. En este sentido, el antiguo departamento de con-trol de desarrollo se cambió por un «centro de apoyo a lagestión de proyectos». Además de varias funciones auxilia-res, este departamento integra los requisitos de los diversosproyectos con las actividades de desarrollo en curso, y ayu-da a los directores de proyectos a planificarlos y controlar-los (ver figura 2.5).


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Figura 2.5. La gestión de proyectos múltiples.

Un modelo estándar de fases ya establecido en la empresa sir-ve como marco para la planificación y el control de los pro-yectos (ver figura 2.6). Sin embargo, a diferencia de lo que

ocurría anteriormente, este modelo de fases se ve como un ins-trumento de planificación flexible, con hitos que se puedenadaptar fácilmente a los requisitos específicos de los proyectos.


20

2.5. Estrategias para la implantación

Los cambios organizativos, como la introducción de técni-cas de gestión para proyectos plurifuncionales, exigen ge-neralmente significativos ajustes de las actitudes, entendi-mientos, responsabilidades, métodos y herramientas de in-formación previamente existentes en la organización. Porlo tanto, existía una multitud de factores que podían supo-ner barreras a esos cambios. En HAKO, se enfrentaron adistintas barreras contra la introducción de la gestión de

proyectos y hubo que tratarlas convenientemente. Porejemplo, entre los empleados del departamento de I+Dprevalecía un cierto escepticismo hacia el nuevo organi-grama. Muchas personas se acordaban del fallido intentode introducir métodos de caminos críticos unos años antes.Otros pensaban que la gestión de proyectos podía ser sim-plemente una nueva moda y que, al final, todo volvería aquedar como antes.Los directores funcionales de los departamentos implica-dos no sólo estaban preocupados porque se perturbabansus actividades rutinarias, sino que además tenían miedode llegar a perder poder y prestigio. Las responsabilidadescompartidas se percibían como una señal de debilidad porparte de los directores funcionales. Esto era así especial-mente en el caso del director del departamento de I+D,que había dirigido todos los proyectos de desarrollo en elpasado. Se esperaba que los futuros directores de proyecto se ajus-taran a un perfil exigente, tal y como se ha mencionado an-teriormente. Pero en un «clima de cambios espontáneos enlas especificaciones de los requisitos de los productos», lagente del departamento de I+D temía que aumentaran susresponsabilidades a la hora de alcanzar los hitos y especifi-caciones planificados. En algunos casos, la comprensiónintelectual que se necesitaba de los procesos, métodos, ins-trumentos y documentos de la nueva organización llegó acausar problemas sustanciales a las personas implicadas.Todos estos motivos llevaron inevitablemente al nacimien-to de barreras y a una resistencia a la introducción de lagestión de proyectos plurifuncionales. Sin embargo, tam-bién hubo empleados y directores de departamento quevieron la necesidad del cambio y las oportunidades queesos cambios representaban para la organización.La superación y mitigación de esas barreras exigió un es-fuerzo importante. La dirección desarrolló una estrategiapara superar las potenciales barreras a la implantación dela gestión de proyectos. El momento elegido para la intro-ducción del concepto de gestión de proyectos fue favora-ble puesto que la introducción del sistema de calidad ISO-9000 ya había creado una cierta «atmósfera de cambio». A

Figura 2.6. Fases e hitos de proyectos de desarrollo de nuevosproductos.

Plan de producción


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iniciativa de la dirección, se pidió ayuda al Instituto parala Investigación de la Gestión de la Innovación de la Uni-versidad de Kiel. El Instituto y el director del departamen-to de I+D debatieron distintos enfoques posibles para lagestión de proyectos. Se estableció un compromiso entreel ideal teórico y lo que se podría llegar a realizar enHAKO en los siguientes años. La gestión de proyectospluri-funcionales específica de la empresa que se obtuvocomo resultado se plasmó en un manual y se integró en ladocumentación de la ISO-9000. Este concepto se basó deforma consciente en instrumentos de planificación ya exis-tentes con lo que se evitaba la aparición de una resistenciainnecesaria. Un asunto de gran importancia fue remarcaruna y otra vez los principios básicos de la gestión de pro-yectos, y, en particular, el concepto de equipos de proyec-to. Algunos empleados y directores de departamento espe-cialmente motivados y con una actitud positiva hacia losequipos de proyecto y a la colaboración interdepartamen-tal, se implicaron a fondo en la elaboración del conceptode la gestión de proyectos.Al enfrentarse a la emergente resistencia de algunos direc-tores de departamento, se acordó que cada dirección fun-cional se podría reservar el derecho a seleccionar a los em-pleados que fueran a ser designados para trabajar en losequipos de desarrollo de productos. El director del departa-mento de diseño mantuvo las funciones de director de pro-yecto en dos ó tres proyectos durante el período de transi-ción. Algunos empleados con capacidades superiores o es-pecialmente motivados fueron nombrados directores deproyecto y además se contrataron dos directores de proyec-to nuevos. La introducción de la gestión de proyectos fueacompañada de un completo programa de formación y edu-cación. El director del departamento de I+D explicó losconceptos necesarios sobre las herramientas, los métodos yla organización a todas las personas implicadas. Al princi-pio, se utilizaron proyectos seleccionados como vehículosde formación y educación. Esos proyectos, bajo el lideraz-go de directores de proyecto muy motivados, se utilizaroncomo prototipos para probar las nuevas prácticas y méto-dos, y demostrar al equipo del proyecto y a toda la organi-

zación, en qué consistía realmente una gestión de proyectopluri-funcional, y de qué modo se podía beneficiar HAKOde ella.Sin embargo fue de vital importancia concienciar a las per-sonas de la necesidad de un cambio. Se recordó a las fac-ciones críticas los antiguos problemas de interfaces. La altadirección desempeñó un papel crucial para superar esosproblemas al demostrar a través de la comunicación y de supropio comportamiento que las nuevas prácticas eran im-portantes para el futuro de la empresa. Fue importante con-ceptualizar e implantar un concepto concluyente en sí mis-mo, que quizá no se correspondiera con el ideal teórico,pero que podía ser aceptado por la mayoría de las personasafectadas, y que encajaría de forma óptima con la trayecto-ria de la empresa.

2.6. Impacto sobre el rendimiento

La introducción de nuevos productos ha llevado a récordsde ventas en los últimos años. La facturación total del gru-po HAKO ha pasado de menos de 300 millones de marcosalemanes en 1992 a unos 400 millones en 1997. En el seg-mento de mercado más importante, la maquinaria para lalimpieza industrial y de oficinas, la cuota de facturación to-tal resultante de los productos introducidos en los últimostres años aumentó de un 23% en 1988 a un 61% en 1994.HAKO entró con éxito en nuevos segmentos de mercado yrecuperó cuotas de mercado de sus competidores. En gene-ral, HAKO ha fortalecido su posición como líder del mer-cado en el sector de la maquinaria para la limpieza indus-trial y el mantenimiento del suelo.Según la dirección de HAKO, las razones de este impre-sionante giro hay que buscarlas en la mejora de los pro-cesos de desarrollo de nuevos productos. La forma depensar dentro de la empresa ha cambiado de manera sig-nificativa. En la actualidad la idea de equipos de proyec-tos plurifuncionales está muy establecida y ha tomadocuerpo en las mentes de los directivos y empleados deHAKO. Hoy en día, los proyectos de desarrollo de nuevos


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productos no se consideran una molestia, sino que seaceptan como trabajos suplementarios necesarios para lastareas rutinarias de las funciones. La coordinación y coo-peración entre los departamentos funcionales mejoró demanera importante. En la actualidad, los equipos de pro-yectos pluri-funcionales están apoyados por todos los de-partamentos. Esto demuestra que la estrategia de implan-tación ha resultado satisfactoria.Los problemas de interfaces han sido superados. Todas lasfunciones importantes, en especial el servicio post-venta, eldepartamento de marketing, el de compras y el de progra-mación de la producción están integradas desde las prime-ras fases. En consecuencia, ha mejorado significativamentela correcta definición de los objetivos de los proyectos,siendo mejor orientados hacia el mercado. Todo esto sepuede ilustrar con dos breves ejemplos.

� En primer lugar, gracias a la involucración del serviciopostventa y el departamento de marketing en los proyectosdesde su inicio, se conceptualizó el rediseño de un tipo desecadora más pequeña según las necesidades del cliente.Con unos requerimientos técnicos bastante discretos, lasmejoras introducidas han llevado a obtener un gran éxito demercado con la secadora re-diseñada.

� En segundo lugar, durante la fase de conceptualizaciónde otro proyecto, el desarrollo de un aspirador nuevo ymás grande, el departamento de marketing vio la necesi-dad urgente de acortar de forma considerable el tiempo dedesarrollo planificado. Se aceleró el proyecto en una espe-cie de «programa de choque». El equipo multi-funcionaldel proyecto se convirtió en un equipo específico, lo quequiere decir que todos los miembros del equipo del depar-tamento de I+D se trasladaron a una oficina y trabajaron atiempo completo en ese proyecto de desarrollo. Inclusopara todos los otros miembros del equipo que no estabanasignados a tiempo completo a ese proyecto, cualquiercontribución a ese proyecto de desarrollo tenía prioridadabsoluta. Como resultado, se alcanzó la reducción detiempo deseada y se pudo introducir la máquina en el mer-cado varios meses antes de lo planeado al principio. Esto

demuestra la flexibilidad y eficacia de la gestión de pro-yectos implantada en HAKO.

2.7. Otras medidas para la mejora

Un cambio de organización como la introducción de equi-pos de proyecto pluri-funcionales es un proyecto innovadorcomplejo en sí mismo y lleva un tiempo considerable. Porlo tanto, sin menoscabar el éxito ya alcanzado por la gestiónde proyectos de HAKO, se podrían mencionar otras medi-das para la mejora. En este caso, HAKO ha programado es-tablecer en un futuro inmediato planes incentivadores paralos directores de proyecto y los miembros de los equipos, ymedidas de contabilidad interna apropiadas para el trabajoen proyectos.Al crecer el reconocimiento del impacto que han tenido losnombramientos de los directores de proyecto y el compro-miso de los miembros de los equipos, resulta cada vez másnotoria la necesidad de disponer de un plan de incentivosmás adecuado. Dado que los proyectos de desarrollo empie-zan y terminan y tienen que enfrentarse a ciertas inseguri-dades técnicas y de mercado, las tareas de gestión de losproyectos podrían verse como algo menos seguro y menosatractivo que las tareas meramente funcionales. Por ello ha-brá que ofrecer incentivos adecuados en HAKO en el futu-ro, para atraer a las personas más cualificadas. Además delos incentivos económicos, como el reparto de beneficios ylas bonificaciones, se podría ofrecer a los directores de pro-yectos y a los miembros de los equipos un sistema eficaz dedesarrollo de carreras profesionales.Por el momento, a efectos de costes, en los proyectos dedesarrollo sólo se contabilizan las horas de trabajo de losmiembros de los equipos de proyectos del departamentode desarrollo, mientras que las horas de trabajo de otrosdepartamentos, como del servicio postventa, del marke-ting o de compras, no se incluyen. Para realizar un análi-sis preciso de los beneficios de los proyectos de desarro-llo de nuevos productos se debería considerar la contribu-ción de todos los departamentos implicados en los pro-


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yectos. Además de resultar una adecuada evaluación de laactuación, esta política de precios internos de la empresapodría ayudar a resolver conflictos de recursos sobre elescaso tiempo de trabajo entre proyectos y actividadesfuncionales.

2.8. Conclusiones. Lecciones que hay que aprender

Como se puede ver en este caso, hay varios aspectos que sedeben tener en consideración al introducir equipos de pro-yectos plurifuncionales. Los principales factores del éxitode la gestión de equipos plurifuncionales de proyectos parael desarrollo de nuevos productos podrían resumirse de lasiguiente manera:

� Integrar pronto a todos los departamentos implica-dos: La definición adecuada de los objetivos del proyectoes fundamental para el desarrollo de nuevos productos. Porconsiguiente, todos los departamentos implicados, en parti-cular el servicio postventa, los departamentos de marke-ting, compras y programación de la producción, se tienenque integrar en el proyecto durante sus primeras fases.� Todos los directores de departamento deben apoyarel trabajo en equipo: Una organización de matriz de pro-yectos, con sus potenciales conflictos entre los directores deproyectos y los directores de departamentos funcionales,exige un esfuerzo y unas ganas de cooperar por parte de to-das las personas implicadas. Se necesita un apoyo especialpara los equipos plurifuncionales de proyecto por parte delos directores de departamento, que tienen que aceptar quelos proyectos de desarrollo son suplementos necesarios paralas tareas rutinarias de las funciones.� Función de la alta dirección: La alta dirección deHAKO ha promovido constantemente la introducción de unadirección plurifuncional de los proyectos. La alta direccióndesempeñó un papel muy importante para superar las barre-ras contra el cambio transmitiendo la importancia de las nue-vas prácticas para el futuro de la empresa Esta influencia esfundamental para resolver conflictos de recursos entre losproyectos y los departamentos funcionales (ver sección 2.3).

� Motivar a través de la responsabilidad y del compro-miso: El caso de HAKO demuestra que se puede establecerun planteamiento empresarial integrador a través de la in-troducción de equipos plurifuncionales de proyectos. Por lotanto, la responsabilidad y el compromiso personal son im-portantes para explotar los recursos de personal de la em-presa del modo más eficaz.� Función de los directores de proyectos: Como se des-cribía anteriormente, las amplias responsabilidades del di-rector del proyecto le exigen un conocimiento sustancial,unas capacidades metodológicas y unas cualidades sociales.Los directores de proyecto deben estar muy motivados ytienen que formarse adecuadamente para poder cumplir supapel básico en la gestión de los proyectos de desarrollo denuevos productos.� Analizar las condiciones específicas de una empresa:HAKO evitó una gestión de proyecto sobredimensionada.La conceptualización de un sistema de gestión de proyectosque encajara con el historial de la empresa y que se basaraen métodos de planificación e información que ya existie-ran, fue la clave de la introducción con éxito de los equiposplurifuncionales de proyectos.� Estrategia de implantación a largo plazo: Los cam-bios de organización, como la introducción de técnicas degestión de proyectos plurifuncionales, llevan su tiempo.Hay que establecer una estrategia a largo plazo que resulteadecuada para superar las barreras contra la introducción deequipos plurifuncionales de proyectos.

3. BEYSCHLAG

3.1. Resumen

BEYSCHLAG es una empresa de tamaño mediano situadaen el norte de Alemania. Suministra productos que suponenuna pequeña parte dentro de los presupuestos de comprasde sus clientes. Sin embargo, el impacto que una eventualincorporación de componentes de baja calidad puede tener

sobre el coste y la calidad de los productos finales produci-dos por sus clientes es enorme. BEYSCHLAG ha consegui-do comunicar a sus clientes las ventajas de su alta calidad,gracias al análisis de los procesos comunes entre BEYSCH-LAG (proveedor) y sus clientes. BEYSCHLAG no sólo op-timiza sus procesos con el objetivo de reducir sus propioscostes de producción, sino también con el de alcanzar lasmayores ganancias en productividad de los procesos de susclientes. Por lo tanto, la satisfactoria gestión de la colabo-ración entre suminstrador-cliente en el proceso de innova-ción es clave para la fuerte posición competitiva deBEYSCHLAG en su sector.El presente caso muestra cómo BEYSCHLAG gestiona lacolaboración con sus clientes en los procesos de innova-ción. Para ello se describen dos innovaciones que son elcentro del negocio de BEYSCHLAG en la actualidad. Ade-más se presenta el concepto de logística de BEYSCHLAG,que también fue desarrollado junto a sus clientes. Tanto lainnovación de producto como de proceso son una parte in-tegral de la estrategia de BEYSCHLAG. Además de algu-nos aspectos generales que van más allá de los temas degestión de la tecnología, pero que han contribuido de formaimportante al éxito de BEYSCHLAG, el caso identifica deforma especial todos aquellos factores que son importantespara una correcta gestión de las colaboraciones en los pro-cesos de innovación. Esto incluye los aspectos siguientes:¿cómo se elige al socio adecuado?, ¿cómo se llega a un so-cio?, ¿cómo se gestionan los proyectos en cooperación conel socio?, ¿qué papel desempeña la alta dirección?, ¿cómose comunican los socios durante el proceso de innovación?,¿cómo se tratan las necesidades del cliente?, ¿cómo se po-nen límites a la involucración del cliente? y ¿cómo se esta-blece una confianza mutua en una colaboración?BEYSCHLAG ha logrado diferenciar sus productos en unmercado muy competitivo, lo que le permite cobrar preciosmás altos que sus competidores, y de forma simultánea au-mentar la productividad de sus clientes. BEYSCHLAG haencontrado la clave de las colaboraciones con éxito en lasque se benefician ambas partes. Esta empresa se ha conver-tido en un líder del mercado y de la tecnología en Europa,

siendo uno de los proveedores preferidos de casi todos losmás conocidos fabricantes europeos de componentes elec-trónicos que operan en su mercado (por ejemplo: Alcatel,Bosch, Ericsson, Nokia, Siemens, etc.). La preferencia deestos clientes se ha manifestado a través de los muchos ycontinuos premios recibidos como reconocimiento a su ac-tuación en temas de calidad, fiabilidad y servicio. Las expe-riencias de BEYSCHLAG pueden ser consideradas comoun excelente punto de referencia de las «mejores prácticas»en gestión de la tecnología.

3.2. Historia de la empresa

Historia e información general

El Dr. Bernhard BEYSCHLAG fundó BEYSCHLAG en1931 en Berlín. En aquella época, el espectro de productosconsistía en rectificadores y componentes eléctricos dirigi-do a la creciente industria de la radio. Entre ellos se incluí-an las resistencias, que continúan siendo la base de la gamade productos de BEYSCHLAG en la actualidad. Despuésde la guerra, se volvió a abrir BEYSCHLAG y se trasladó ala isla de Sylt, situada en el Mar del Norte. En 1966, seabrió una planta de producción en Heide, cerca de Hambur-go. En 1974 se trasladaron las oficinas centrales y otras ins-talaciones de producción de Sylt a Heide. Desde 1971BEYSCHLAG es propiedad de Philips GmbH, Hamburgo.Hoy en día, las instalaciones de producción, ingeniería yoficinas en Heide ocupan unos 50.000 metros cuadrados.En 1996, BEYSCHLAG tenía 578 empleados y las ventasanuales ascendían a 93 millones de marcos alemanes.BEYSCHLAG se considera líder del mercado en el campode los productos de resistencias de capa fina. Su cuota delmercado mundial asciende al 20%. La empresa sólo tenía lamitad de su tamaño actual cuando se iniciaron las estrate-gias que aquí se describen.La gama de productos de BEYSCHLAG en la actualidadincluye resistencias de circuito integrado de capa fina, tanto


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en diseño plano como cilíndrico, resistencias para aplica-ciones especializadas, y redes o conjuntos de resistenciasespecíficas para clientes. La actual gama de productos deBEYSCHLAG refleja los importantes cambios tecnológicosque ocurrieron durante los años ochenta. En primer lugar, lasustitución de la tecnología de capas de carbono por la tec-nología de capas de metal con núcleos cerámicos de alta ca-pacidad, y, en segundo lugar, la introducción de resistenciasde capa fina sin plomo como componentes más adecuadosen el contexto de la moderna TMS (Tecnología de Montajeen Superficies). En 1996, sólo un 0,5% del total de sus ven-tas provenía de las resistencias de capa de carbono; el 71%de las ventas totales se originaba de la familia de productosASME (Adhesivos de la Superficie Metálica del Electrodo)que había sido introducida en 1984, y un 4,5% del más re-ciente desarrollo de capas finas, es decir, el CCM (Circuitode Capa de Metal) que fue lanzado en 1994. El 24% restan-te de las ventas venía de productos de resistencias con plo-mo basados en tecnología de capa fina de metal.Los productos de BEYSCHLAG tienen aplicación en nu-merosos mercados: en biotecnología, microelectrónica,electrónica industrial, telecomunicaciones y en la electróni-ca para automoción. Analizando las ventas totales en 1996según aplicaciones de mercado, se observa como un 33% delas ventas totales se originó en el sector de las comunica-ciones, un 23% en el sector automoción y un 21% en apli-caciones industriales. El resto venía de ventas a través deotros canales de distribución (18%) o de aplicaciones declientes (4%) o aplicaciones informáticas (1%).Según la empresa, el mercado de resistencias estándar estácreciendo a un ritmo medio de 5-10% por año, mientras queel mercado de resistencias para tecnología de montaje TMS(ASME, CCM) crece mucho más rápidamente, a un ritmomedio del 15-30%. La gama de productos de resistencia decapa fina ASME es el estándar industrial aceptado en Euro-pa para productos de resistencias TMS de confianza y altacalidad. Los productos ASME pueden encontrarse normal-mente en aplicaciones electrónicas industriales y de auto-moción como airbags, sistemas de control de motor, cua-dros de mandos, etc. La creciente necesidad de miniaturizar

los circuitos electrónicos, en particular en la industria de lastelecomunicaciones, ha llevado al desarrollo de las resisten-cias CCM. Este tipo de resistencias se emplea fundamental-mente en teléfonos móviles. BEYSCHLAG dispone de una red de distribución mundialde representantes y de distribuidores. Las exportacionescontribuyen en un 51% a las ventas totales, de las que un33% se origina en Europa, un 11% en la región asiática odel Pacífico, y un 7% en América o África.En 1996, BEYSCHLAG gastó un 11% de sus ventas en I+D;un 1% de esos gastos de I+D se dedicaron a proyectos deI+D con un horizonte de planificación superior a cinco años.

Estrategia empresarial

La estrategia empresarial de BEYSCHLAG se centra clara-mente en una tecnología particular o un segmento de mer-cado. El principal objetivo de BEYSCHLAG es ser el fabri-cante líder de productos de resistencias basados en tecnolo-gía de capa de metal fina. Este enfoque se formuló aprincipios de los años 80 cuando BEYSCHLAG, basándoseen una evaluación del futuro desarrollo del mercado y de latecnología, trasladó sus actividades de los mercados de laelectrónica del consumidor al mercado profesional. El cam-bio previsto del sector ha llevado al desarrollo de una gamade nuevos productos basada en tecnología de capa fina(ASME, CCM) que se han convertido en la clave del nego-cio de BEYSCHLAG en la actualidad.


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Componentes activos

Condesadores

Componentes electromecánicos

Resistencias de capa fina

Otros componentes pasivos

Otras resistencias

32 52

27 5

2 29

34 2

3 10

2 2

PRODUCTOS VOLUMEN EN % VALOR EN %

Figura 3.1. Estructura de mercado 1994 (Europa occidental).

FUENTE: BEYSCHLAG GmbH.

Si bien BEYSCHLAG suministra productos que suponenuna parte pequeña en los presupuestos de sus clientes (verfigura 3.1), el impacto que la utilización de componentes debaja calidad puede tener en el coste y calidad de los pro-ductos finales de los clientes es enorme. Como consecuen-cia, los clientes están muy interesados en eliminar ese ries-go. Por lo tanto, BEYSCHLAG adoptó una estrategia de ne-gocio basada en una colaboración cercana con sus clientes.Su principal objetivo es alcanzar una optimización conjuntade los procesos, más allá de los límites de cada uno.BEYSCHLAG comunica el potencial de sus productos conrespecto a las mejoras en el coste total, tiempo y calidad entoda la cadena de valor, desde el proveedor hasta el clien-te. BEYSCHLAG no sólo optimiza sus procesos inter-nos con objeto de reducir su propio coste de producción,sino que también selecciona sus procedimientos y las carac-terísticas de sus productos para que ofrezcan la más alta efi-cacia en los procesos de fabricación de sus clientes y en elproceso de transporte desde BEYSCHLAG hasta las insta-laciones de producción de los clientes. Esta estrategia, queBEYSCHLAG conoce como «Economía de Alcance», des-cansa en dos pilares fundamentales, la innovación y la lo-gística.BEYSCHLAG se considera a sí misma una empresa queestablece tendencias en el campo de las resistencias decapas finas con respecto a la excelencia tecnológica desus productos. BEYSCHLAG pretende ser líder de la tec-nología en este sector particular a través de la mejora einnovación continuas. De hecho, BEYSCHLAG muestrauna larga historia de innovaciones, en la que muchos desus productos han llegado a ser un estándar mundial (verfigura 3.2). Como dice el Director General, «O fabrica-mos lo mejor, o no fabricamos nada». El esfuerzo innova-dor se dirige a satisfacer los requisitos de los procesos de

producción de sus clientes. Según BEYSCHLAG, los pro-ductos de alta calidad dan lugar a altas ganancias en efi-cacia por parte de los clientes y, por consiguiente resultanmuy importantes para alcanzar ventajas competitivas sus-tanciales.Además de suministrar productos de la más alta calidad,BEYSCHLAG ofrece a sus clientes un paquete de servi-cios que optimiza el proceso logístico entre el proveedor yel cliente, desde que se efectúa el pedido hasta que real-mente se usa el producto en el proceso de producción delcliente. Este paquete de servicios se denomina «conceptotriple cero» y ofrece al cliente «cero stock», «cero plazode espera» y «cero defectos». Este concepto logístico sebasa principalmente en el EDI (Intercambio Electrónicode Datos) con los clientes y en una fabricación controladapor un código de barras. De esta forma, los productos deBEYSCHLAG asumen más bien el carácter de un serviciohecho a medida para responder a los requisitos de los pro-pios procesos de producción de los clientes. Además delproducto en sí, estos servicios crean un valor añadido im-portante (por ejemplo, los acuerdos del envío a stock y delenvío a la línea de producción permiten una reducciónsustancial, e incluso la eliminación total, de la inspecciónde los bienes que se van recibiendo, de la identificacióndel producto, del etiquetado y transporte adicionales a lalínea de producción) para el cliente y por lo tanto se con-sideran un medio importante de diferenciar BEYSCHLAGde su competencia. Es obvio que los dos aspectos de la es-trategia de la «economía de alcance» de BEYSCHLAGdependen entre sí. La calidad de sus productos influye so-bre el proceso logístico ya que los acuerdos de calidad es-pecifican que los productos sin errores no necesitan estarsujetos a la inspección de los bienes que entran en las ins-talaciones de los clientes.


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Como resultado, BEYSCHLAG pudo diferenciar sus pro-ductos en un mercado muy competitivo. Su estrategia lepermite cobrar precios más altos que sus competidores yaque ofrecen además un aumento en la productividad desus clientes. La alta dirección de BEYSCHLAG pone es-pecial énfasis en que BEYSCHLAG «no compite en pre-cios, sino en calidad y servicio, lo que crea un valor aña-dido visible para sus clientes». Como resume el directorgeneral: «los fabricantes europeos no pueden alcanzar

una posición competitiva sólo a través de la reducción delcoste interno; hay que adoptar formas de reducir el costede los productos de nuestros clientes que no dependan deltodo del precio de nuestros propios productos. En otraspalabras, en el actual mercado global, en el que «com-prar» una parte del mercado cada vez es más difícil, de-bemos ofrecer una ventaja competitiva a través de la efi-cacia de los procesos, para así «provocar» el aumento de


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Figura 3.2. Informe de innovaciones de BEYSCHLAG y su importancia para el cliente.

AÑO INNOVACIÓN TRASCENDENCIA PARA EL CLIENTE

1954 Resistencia axial como un producto en masa Calidad a bajo coste

1957 Derivación con montaje automático Racionalización

1963 El tamaño más pequeño, 0207 Estándar mundial en la actualidad

1971 El tamaño más pequeño, 0204 Densidad de embalaje

1979 Capa de metal sobre cerámica Alta disipación de energía

1981 Series armónicas Reducción de tipos

1984 Mini ASME de capa de metal Calidad en TMS

1985 Envío a stock Economía

1986 EDI (comercio sin igual) Racionalización, calidad de datos

1987 Just in time Reducción de inventario

1988 Micro ASME Miniturización de TMS

1989 1% tolerancia estándar Reducción de tipos

1990 IMT para micromontaje Superminiaturización

1991 Capa de metal ASRA Miniaturización ahorra espacio

1992 Cero defectos para productos en masa Reducción de coste

1993 Colaboración logística Flexibilidad

1994 Circuito de capa de metal CCM Capacidad de procesado

1995 CCM 0603 Miniaturización


nuestra cuota de mercado.»La figura 3.3 resume los objetivos empresariales más rele-vantes de BEYSCHLAG. Es importante darse cuenta deque la estrategia de BEYSCHLAG es consistente a lo largode todas las áreas funcionales y jerárquicas de su organiza-ción. El cumplimiento de estrictos estándares de calidadpara sus productos y la fabricación eficaz de grandes volú-menes (unos 25 millones de resistencias al día) exigen unas instalaciones de producción adecuadas. Para ello,BEYSCHLAG desarrolla y construye su propia maquinariade fabricación. Las colaboraciones con un número selectode proveedores garantizan el suministro de material de grancalidad, en línea con su estrategia general. Se ha desarrolla-do y comunicado, a través de una declaración de cometidos,una cultura corporativa que fomenta un clima emprendedor

e innovador en toda la organización.

Contexto del caso e incidencia en la estrategiade negocio general

¿Cómo gestionó BEYSCHLAG la colaboración con susclientes en el proceso de innovación?. Para responder aesta pregunta se expone el caso del desarrollo e implanta-ción de una nueva generación de productos de resistencias(resistencia ASME) basados en tecnología TMS. Además,se presenta el concepto logístico de BEYSCHLAG, quetambién se ha desarrollado junto a sus clientes. Tiene lamisma intención estratégica que el desarrollo de los pro-ductos de resistencias TMS, es decir, optimizar los proce-


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1. Líder en tecnología de capafina

2. Líder en innovación yproducción

3. Colaboración con los clientes

4. Colaboración con losproveedores

5. Estructura de organización decara al cliente

6. Refuerzo de los beneficiosfinancieros

7. Desarrollo de los empleados

Queremos ser los líderes mundiales en el campo de las resistencias basadas en tecnología de capa fina (ASME,CCM).

Queremos desarrollar las mejores resistencias con circuito integrado de capa de metal. Fabricamos esos pro-ductos con la mayor rentabilidad y flexibilidad posible.

Queremos ofrecer a nuestros clientes un servicio completo, incluyendo el producto y todos los servicios corres-pondientes que garanticen la mayor calidad y den valor añadido al cliente.

Queremos establecer una colaboración cercana con nuestros proveedores más importantes, para optimizar lasestructuras de coste integradas y aumentar nuestra propia innovación.

Queremos establecer una estructura de organización que esté dirigida a las necesidades de nuestros clientes ydel mercado.

Queremos hacer realidad unos beneficios excelentes, con inversiones innovadoras de cara al futuro y con con-ciencia del coste.

Queremos aumentar el carácter emprendedor de nuestros empleados y promover su sentido de la responsabi-lidad.

OBJETIVOS ....Y SU SIGNIFICADO....

Figura 3.3. Objetivos de BEYSCHLAG.


sos entre el proveedor y el cliente en la cadena de valor in-tegrada. En términos del nuevo concepto logístico, tanto lainnovación de producto como la innovación de procesoson parte integral de la estrategia empresarial de la «eco-nomía de alcance» de BEYSCHLAG, y por lo tanto debenser consideradas conjuntamente. Después de haber desa-rrollado la línea de productos de resistencias ASME, sehan realizado adaptaciones y extensiones de los procesosde gestión de innovación conjunta con los clientes; porejemplo, algunas actividades que se llevaron a cabo de unmodo más o menos informal se han convertido ahora enuna gestión estructurada de proyectos. Algunos de estosaspectos se destacarán al describir brevemente la últimainnovación de BEYSCHLAG, la resistencia CCM. Sinembargo, la base del enfoque de BEYSCHLAG para coo-perar junto a sus clientes en los procesos de innovación to-davía no ha cambiado. En resumen, este caso práctico cubreel núcleo de la estrategia de negocio de BEYSCHLAG. Elaspecto más importante de este caso es identificar esosfactores que eran y son críticos para el éxito de esas cola-boraciones en innovación en BEYSCHLAG, que son resu-midas en la sección 3.7.

3.3. Desarrollo de los productos de resistencias ASME

Situación previa

A principios de los años ochenta, un grupo de directivosde BEYSCHLAG de los departamentos de I+D y produc-ción se reunieron con miembros de la alta dirección pararealizar un exhaustivo brainstorming. Las principalescuestiones que tenían que responder eran: «¿cuáles son losdesarrollos de mercado y tecnológicos que tienen más po-sibilidades de ocurrir en los próximos diez años?, y ¿cómodebería reaccionar BEYSCHLAG ante esos retos?». Lacomposición de los participantes de esa reunión reflejaque percibían la importancia de formular estrategias dedesarrollo de nuevos productos y su ejecución. I+D es el

lugar central de las actividades de ingeniería y desarrollo.Dado que el comportamiento en cuanto a calidad y preciode las resistencias producidas en grandes series es muyimportante para el éxito de un nuevo producto, los asuntosrelacionados con la fabricación había que situarlos en lí-nea con I+D. La tarea de la alta dirección era proporcionarinformación sobre las necesidades de los clientes y apoyarlos resultados que surgieran. En resumen, disponían de in-formación de todas las funciones relevantes que se debíanintegrar en los procesos de innovación, es decir, I+D, pro-ducción y marketing. Ese enfoque pluri-funcional ayuda aresolver problemas de interfaces, lo que resulta importan-te durante las primeras etapas (generación de la idea) detodo el proceso de innovación. Con esa reunión se alcanzóuna formulación conjunta de objetivos. La visión compar-tida del proceso de desarrollo de nuevos productos fue co-municada a toda la organización. La presencia de la altadirección permitió contar con un «promotor capacitado»para el proyecto general.Los directivos de BEYSCHLAG estaban convencidos deque la futura tendencia en el campo de las resistenciassería la reducción de los costes de montaje para las resis-tencias en circuitos impresos, ya que, en el caso de com-ponentes de bajo precio como las resistencias, los costesde montaje pueden llegar a superar el precio del compo-nente. Esto se podría lograr con la aplicación de tecnolo-gía de montaje TMS donde las resistencias se montan di-rectamente en los circuitos. La tecnología TMS había es-tado disponible antes; Blaupunkt había registrado unaprimera patente en 1956. La tecnología TMS exigía eldesarrollo de nuevas resistencias que se llamaban DMS(dispositivos de montaje en superficie). En comparacióncon el estándar previo del sector, en el que se utilizabaresistencias de plomo, las resistencias DMS prometíandisminuir de manera sustancial los costes de montaje yaprovechar mejor el escaso espacio disponible en el cir-cuito. Los dos criterios se consideraron extremadamentevaliosos para responder a los significativos cambios enlas demandas de los clientes en el sector de la electróni-ca profesional, en especial, la aparición de aplicaciones


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de la electrónica en el sector automoción. Además de lasventajas del coste, otro de los factores críticos de éxitopara los nuevos productos de resistencias DMS era la ca-pacidad del proveedor de adherirse a los viejos estánda-res de calidad conocidos desde los productos de las resis-tencias de plomo. Por lo tanto, la tecnología de produc-ción continuaba siendo un asunto importante que habíaque resolver en BEYSCHLAG.La reunión hizo que los directivos de BEYSCHLAG ad-quirieran confianza en el hecho de que el futuro pertene-cía a las resistencias que se pudieran utilizar para la tec-nología de montaje TMS. Esto llevó al desarrollo de laprimera generación de productos DMS que se llamóASME. BEYSCHLAG quería ser el fabricante líder deesa nueva tecnología para nuevas aplicaciones. Por lo tan-to, el foco estratégico de BEYSCHLAG se trasladó de laelectrónica de consumidor a los mercados de electrónicaprofesional (automoción, aplicaciones industriales y tele-comunicaciones) dado que el primer grupo de empresasno percibiría las ventajas de la nueva tecnología y, por lotanto, se mantendría fiel al antiguo grupo de productos deresistencias. BEYSCHLAG sabía que tenía que comuni-car las ventajas de esa nueva tecnología a sus clientes. Es-taban convencidos de que la mejor manera de alcanzar susobjetivos y los de sus clientes era a través de una colabo-ración cercana con ellos en el proceso de innovación. Silos clientes no apoyaban ese significativo cambio en latecnología de resistencias, el riesgo de desarrollar nuevasresistencias DMS habría sido demasiado alto. Por lo tan-to, los clientes tenían que implicarse desde el principiodel proceso de innovación. Sin embargo, la iniciativa deuna nueva generación de productos de resistencias partióprincipalmente de BEYSCHLAG. Su decisión de desarro-llar productos de resistencias DMS se desviaba funda-mentalmente del estándar del sector en ese momento en elque sus competidores estaban haciendo justo lo contrario,es decir, más reducciones de coste de los productos de re-sistencias existentes basados en tecnología de capa decarbono. Gestionó un nuevo mercado de una manera sa-tisfactoria, basándose en su propia competencia tecnoló-

gica en el desarrollo y fabricación de resistencias. En esepunto fue donde se creó una innovación empujada por latecnología (technology push).

El establecimiento de la colaboración

La selección de los socios adecuados. En el caso deBEYSCHLAG, se utilizaron dos criterios importantes paraidentificar a los socios adecuados para el proceso de inno-vación:

1. En primer lugar, los socios potenciales tenían que enten-der el problema, tenían que darse cuenta de las ventajas delas posibles soluciones, y tenían que mostrar un deseo departicipar de forma activa en el proceso de resolución deproblemas. Como dice el director general: «Si un cliente nocumple esos criterios, olvídalo».2. En segundo lugar, BEYSCHLAG buscaba empresaspunteras en sus respectivos sectores. Se considera que lasempresas líderes en tecnología dan una mejor respuesta alas ideas innovadoras, dado que intentan ir por delante desus competidores. En este caso encontramos parecidos conel concepto de «usuario líder» (ver análisis de mercado enmódulo II). Los usuarios líderes son considerados una im-portante fuente de información para el desarrollo de nuevosproductos, dado que proporcionan pistas sobre las futurasnecesidades del mercado. Los usuarios líderes esperan obte-ner grandes beneficios de una solución a una necesidad ypor lo tanto proporcionan la mejor información al provee-dor, es decir, cuanto más grande es el beneficio que unusuario dado espera obtener de un producto nuevo, mayorserá su esfuerzo e interés para alcanzar una solución. Porconsiguiente, los «usuarios líderes» son los que mejor cum-plen los criterios mencionados anteriormente. El considerara los líderes en tecnología como punto de referencia es máscoherente con la propia estrategia de BEYSCHLAG al serel número uno en su sector.En el caso de las resistencias ASME, Bosch fue el sociomás importante en el proceso de innovación. Se conside-


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raba a Bosch como el líder tecnológico y de mercado enel mercado objetivo (automoción) en ese momento. Eltener a Bosch como cliente número uno, sería una buenareferencia para todo el sector. Como dice el director ge-neral: «Si funciona en Bosch, funciona en todas partes».Sin embargo, además de Bosch se implicaron en el pro-ceso de innovación otras diez empresas (como por ejem-plo, VDO, Siemens, SEL-Alcatel, Wandel & Goler-mann), aunque de un modo menos intenso que Bosch.De esta forma se asegura que el producto sea aceptadopor numerosos clientes en el mercado y se evita que ter-mine siendo un producto de nicho que satisfaga las ne-cesidades de un solo cliente. Además, una colaboracióncon un cliente líder en el sector ayuda a superar la posi-ble oposición a nuevos productos dentro de la propiaempresa.Ponerse en contacto con el colaborador. La propia altadirección de BEYSCHLAG estableció el primer contactocon el socio potencial («apertura de puerta»). Era muy im-portante asegurarse el apoyo de la alta dirección del sociodado que eran ellos quienes tomaban las decisiones rele-vantes. Sin el apoyo de la alta dirección del socio, el pro-yecto de innovación tenía todas las posibilidades de fraca-sar. Además, la alta dirección de BEYSCHLAG buscabacontactos cercanos en cuanto al uso del nuevo productopor parte del colaborador. Esto podría darse en los depar-tamentos de I+D o producción. El departamento de com-pras del cliente no era el contacto adecuado dado que nopodía proporcionar la información necesaria y podría noestar interesado en nuevas soluciones. Como dice el direc-tor general de BEYSCHLAG: «De lo último que quería-mos hablar era de precios. Queríamos conocer los proble-mas de nuestros clientes y encontrar soluciones con lasque las dos empresas se sintieran bien». El director técni-co de BEYSCHLAG es quien habitualmente estableceesos primeros contactos dado que el conocimiento tecno-lógico es fundamental para entender el problema del clien-te y para volver a transmitir la información al laboratoriode I+D de BEYSCHLAG. Como consecuencia, el perso-nal de marketing de BEYSCHLAG no debía visitar al

cliente para evitar que se filtrara información. Algunas ve-ces, miembros del personal del departamento de I+Dacompañan al director técnico para permitir una comuni-cación directa con los usuarios del nuevo producto. La co-municación directa entre I+D y las áreas de utilización delcliente es muy importante. Las relaciones personales sonespecialmente útiles a la hora de establecer los primeroscontactos con los clientes. Con el tiempo, hay que desa-rrollar y ampliar esas relaciones ya que construir una basede confianza es un paso importante para asegurar una co-operación futura.La motivación de los clientes para cooperar. Los clien-tes tenían que percibir los beneficios derivados de la inno-vación y por lo tanto había que convencerlos de que tení-an un socio competente. Según el punto de vista deBEYSCHLAG, nunca se debe hablar del producto encuestión (las resistencias) ni preguntar al cliente qué nece-sita. Los clientes no tienen interés en comprar un produc-to o una tecnología particular. En cambio, habría que pre-guntar a los clientes sobre los problemas a los que se en-frentan y discutir las posibilidades de resolver esosproblemas juntos. Para ello, es importante tener toda la in-formación que sea posible sobre los clientes, con objeto deser capaces de hacer las preguntas adecuadas y anticiparsea los problemas. Como dice el director general: «Necesita-mos saberlo todo sobre nuestros clientes: sus estrategias,sus objetivos, los problemas que tienen. Basándonos enesa información, tenemos que presentarles maneras de en-contrar soluciones conjuntas a estos problemas de las quese pueden beneficiar las dos partes. Tenemos que pensarpor nuestros clientes». La alta dirección de BEYSCHLAG estaba totalmente in-formada de las estrategias de sus clientes (por ejemplo, laincorporación de componentes electrónicos en el sectordel automóvil). BEYSCHLAG conocía algunos de losproyectos de innovación de Bosch por aquel entonces(ABS) y supo de los problemas de fabricación que afec-taban a las resistencias. Esos problemas sólo se podíanresolver con las nuevas resistencias DMS con tecnologíade montaje TMS. Se puede obtener información sobre las


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estrategias a largo plazo y los objetivos de los clientes demuchas formas distintas: por ejemplo, las presentacionesde los altos directivos de Bosch en la ceremonia de pre-mios a la calidad que se conceden a sus mejores provee-dores (entre ellos BEYSCHLAG) revelaron algunos delos aspectos más importantes de los planes a largo plazode Bosch y sus consecuencias para los proveedores. Estarea de la alta dirección de BEYSCHLAG el transmitiresa información a las actividades de la empresa.BEYSCHLAG afirma que merece la pena ser exigente yconsciente de las propias capacidades cuando se hablacon los clientes: «Invitamos al cliente a que rete a nues-tra empresa». Sin embargo, esto sólo se puede hacer conclientes específicos y muy exigentes que entienden el en-foque de BEYSCHLAG. Como dice el director general:«Si un cliente no se puede permitir nuestros productos,debe estar haciendo algo mal». Es importante saber quela larga experiencia de BEYSCHLAG en innovación enel sector ha establecido su reputación como vanguardista.Por lo tanto, BEYSCHLAG no se enfrenta a problemasde credibilidad, como puede ser el caso de otros compe-tidores menos conocidos. Además, BEYSCHLAG estáconvencido de que hablar de precios no es importante.Hay que focalizarse en los asuntos relativos a la produc-tividad.

Implantación de colaboraciones en el procesode innovación

Colaboración justa. Es importante establecer una con-fianza mutua entre los socios desde el principio y hacerque se mantenga a lo largo de todo el periodo de colabo-ración. Es necesaria una imparcialidad para buscar solu-ciones que beneficien a los dos socios. BEYSCHLAG in-tenta establecer un ambiente de confianza por medio deuna política de comunicación muy abierta en la que se daal cliente toda la información importante. Por ejemplo,BEYSCHLAG dio a conocer a sus clientes los costes quehabía previsto para la capacidad de producción de DMS;

de este modo proporcionaba pruebas documentales sobresu estrategia a largo plazo y demostraba su compromisode suministrar la cantidad de resistencias DMS necesariay de garantizarla para el futuro. Los clientes tenían queestar convencidos de que no se les dejaría solos en nin-gún momento y de que también podían contar conBEYSCHLAG en el futuro. Como dice el director gene-ral: «Nuestros clientes necesitaban saber hacia dóndenos dirigíamos».La estructura organizativa de BEYSCHLAG. Por aquelentonces, BEYSCHLAG no tenía un sistema formal degestión de proyectos, si bien se utilizaban actividades yherramientas que normalmente se consideran propias dela gestión de proyectos, y lo que es más importante, todos losdepartamentos funcionales importantes en BEYSCHLAGestaban implicados en el proceso de innovación y trabaja-ban juntos como un equipo. Esto incluía especialmente alas funciones de departamentos clave como I+D, marke-ting y producción. La alta dirección estaba implicadacontinuamente y controlaba el proyecto completo. Seaseguraba que la información actualizada estuviera dis-ponible en algunos hitos y que se intercambiara entre losmiembros del proyecto. Las decisiones sobre la continui-dad del proyecto de innovación siempre se basaban en lainformación revisada. Se celebraban muchas reunionesinformativas internas entre todos los miembros del pro-yecto para coordinar actividades. Además, hubo muchascomidas de trabajo informales. BEYSCHLAG llevó acabo las actividades de innovación más importantes, sinestablecer ningún equipo de desarrollo conjunto con elcliente líder. La función de la alta dirección. La alta dirección deBEYSCHLAG desempeña el papel más importante parauna colaboración satisfactoria. Establece y extiende las rela-ciones con la alta dirección del cliente, y su implicacióncontinua a lo largo de todo el proceso de innovación respal-da el compromiso de BEYSCHLAG con sus clientes. Comodice el director general: «Tenemos que demostrar que hace-mos lo que prometemos». Cuando surgía algún problemadurante la colaboración, la alta dirección era responsable de


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resolverlo.La alta dirección de BEYSCHLAG promueve activamentelas actividades de innovación en la empresa. El desarrollode las primeras resistencias DMS encontró una oposiciónen la organización que había que superar. En algunos mo-mentos hubo que tomar decisiones sobre la continuidaddel proyecto, ya que los datos financieros no parecían muyprometedores, sobre todo al principio del proyecto de in-novación. Sin embargo, la alta dirección estaba determina-da a desarrollar una nueva resistencia porque creía firme-mente en su potencial en el mercado. El hecho de queBosch fuera su cliente más importante ayudó a superar laoposición.La comunicación durante el proceso de innovación.Durante todo el proceso de innovación se mantuvo una co-municación continua entre los socios a todos los niveles.Se dio más importancia a la comunicación informal que alos intercambios a través de mecanismos formales. Porparte de BEYSCHLAG existía una gran demanda de in-formación. La alta dirección exige que se contacte con elcliente para pedir información siempre que se necesite.Durante el proceso del proyecto de innovación, el área deutilización del cliente (I+D, producción) se convierte en elinterlocutor más importante para el personal de I+D deBEYSCHLAG. Como dice el director general: «Las per-sonas competentes en tecnología tienen que hablar conlas personas que van a utilizar nuestros nuevos produc-tos». Aunque no se utilizó un enfoque de QFD en un sen-tido estricto, se desarrollaron algunas actividades clave deesta metodología para aglutinar distintos puntos de vistasobre las especificaciones del producto final en una baseheurística. Se celebraron muchas reuniones en las oficinasde los dos socios durante el proceso de innovación. Enesas reuniones, BEYSCHLAG consideraba muy importan-te comunicar la competencia tecnológica por todos losmedios y del modo más convincente que fuera posible.Además, las relaciones personales se fomentaron a travésde actividades informales que tenían lugar en casi todaslas reuniones.El tratamiento de las necesidades del cliente. BEYSCHLAG

se considera una empresa vanguardista en el campo de lasresistencias. Avala su liderazgo tecnológico a través de in-novaciones constantes. Por lo tanto, en el caso de los pro-ductos ASME, también fue BEYSCHLAG quien asumióel papel de ser el primero en desarrollar ese tipo de resis-tencias. BEYSCHLAG cree que sólo se puede entender yresponder a las necesidades de los clientes en cuanto acompetencias estratégicas y tecnológicas por medio de co-laboraciones. Como dice el director general: «Los clientesno sabían qué era lo que realmente necesitaban en esemomento. Solamente a través de una colaboración tecno-lógica con nuestros clientes más importantes pudimosconvencerles de las ventajas de la nueva tecnología. Al fi-nal, las dos empresas se beneficiaron.» En este caso, laexcelente reputación de BEYSCHLAG en el sector de-muestra competencia y credibilidad, lo cual es importantepara que el cliente participe en el proceso de innovación.Por lo tanto, la estrategia de BEYSCHLAG es permanecersiempre en la punta de lanza del desarrollo tecnológico. Sepuede actuar sobre los nuevos mercados con innovacionesen colaboración que dirigen al cliente en la dirección de-seada.El alcance de la implicación del cliente. Los clientes esta-ban constantemente implicados en todo el proceso de inno-vación. La mayor parte de los requisitos específicos de losrespectivos clientes se incorporaban al nuevo producto. Sinembargo, BEYSCHLAG insiste en que sólo fueron acepta-das las especificaciones de producto adicionales que podí-an generalizarse para otros clientes. BEYSCHLAG vuelvea insistir en las ventajas de una colaboración estrecha en laque existe la oportunidad de convencer al cliente de queuna característica específica sería superflua. Además, losprecios de esos nuevos productos permitían incorporar to-dos los requisitos adicionales de los clientes. La implica-ción del cliente no supuso un aumento en los plazos del de-sarrollo, y éstos tampoco se consideraban factores decisi-vos. Los clientes estaban dispuestos a aceptar algunosretrasos debido a la importancia de esa innovación y siem-pre estaban informados sobre el progreso del proyecto. Laalta dirección de BEYSCHLAG no percibe riesgos impor-


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tantes en mantener una relación estrecha con sus clientes.Sin embargo, la dirección cree que es importante incluir amás de un cliente en el proceso de innovación para asegu-rar una aceptación del mercado más amplia y para evitardependencias.

Otros aspectos

La entrada tecnológica en el mercado. Se entregó la tec-nología para productos DMS al principal competidor deBEYSCHLAG para establecer un nuevo estándar en el sec-tor. Además, los clientes más importantes exigían tener unasegunda fuente de suministros.La provisión de tecnología de producción complemen-taria. Como señalábamos anteriormente, los productos deresistencias DMS alcanzan su potencial total sólo si se danjunto a tecnología de montaje TMS. Por consiguiente,BEYSCHLAG decidió incluir a los fabricantes de maqui-naria TMS en el proceso de innovación dado que el diseñodel nuevo producto tenía que ir a la par con los requisitosde fabricación, lo que es de suma importancia para la fia-bilidad de las resistencias DMS en los productos finales delos clientes. Hasta aquí, BEYSCHLAG se centraba en losprocesos de los clientes para proporcionar una soluciónpara el sistema por la que las resistencias se colocaran enel circuito.La existencia de equipos de gestión informales más alláde los límites de la empresa o del departamento. A raízde relaciones informales mantenidas con anterioridad, laalta dirección de BEYSCHLAG empezó a establecer equi-pos con miembros de las distintas funciones y empresas,formados por personal de los clientes, de los proveedoresy de BEYSCHLAG. Los equipos variaban con respecto adistintos clientes y se componían de un máximo de cincopersonas. El principal objetivo de los equipos era identifi-car oportunidades para aumentar la productividad a lo lar-

go de toda la cadena de valor, desde sus propios provee-dores hasta el propio BEYSCHLAG y sus clientes (ges-tión de recursos conjunta). En este caso, se usaron inten-samente algunas herramientas como el benchmarking o lasauditorías. Los equipos se reunían regularmente de modoinformal, generaban valiosas ideas sobre innovaciones deposibles productos y optimización de procesos, y, después,iniciaban el desarrollo y las actividades de implantación.

3.4. Desarrollo de los Servicios de Logísticade BEYSCHLAG

Ajuste estratégico

El desarrollo de la línea de producto ASME marcó el caminopara establecer un concepto de servicio de logística alrededorde la nueva línea de producto con tecnología DMS, con el finde optimizar los procesos entre BEYSCHLAG y sus clientescon respecto a temas de calidad, coste y tiempo (figura 3.4).El concepto de logística se tenía que basar en una garantíade «cero defectos» para el cliente puesto que el objetivo deBEYSCHLAG era suministrar las resistencias en cualquiermomento, en cualquier cantidad, directamente al depar-tamento de fabricación de sus clientes, convirtiendo el de-partamento de compras del cliente en algo superfluo. Laimportancia del concepto de «cero defectos» es obvia des-de el momento en que los componentes pasivos se usan alprincipio del proceso de ensamblaje y las consecuencias delos posibles errores se multiplican progresivamente en lassiguientes fases de la producción. Si, por ejemplo, habíaque convencer al cliente de que eliminara todo el control decalidad de los nuevos productos, el compromiso deBEYSCHLAG de suministrar resistencias con «cero defec-tos» sería fundamental. Este objetivo de calidad se podíaalcanzar con productos de resistencias basados en tecnolo-


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gía DMS. Tanto la innovación de producto (ASME) comola innovación de proceso (servicios logísticos) son elemen-tos clave integrados en la estrategia empresarial deBEYSCHLAG. La lista de innovaciones de BEYSCHLAGmuestra el desarrollo paralelo de mejoras en innovacionesde productos y servicios (figura 3.2).Análisis del proceso con el cliente

El desarrollo de un concepto de logística competitivo exi-ge un análisis detallado de los pasos del proceso entre el

proveedor y el cliente. En este caso, BEYSCHLAG exami-nó varios procesos con distintos clientes para su línea deproducto principal, es decir, las resistencias de capa fina. Aligual que en las cooperaciones en innovaciones de produc-to, se experimentó con diversos clientes para poder llegar aun concepto logístico que evitara soluciones de nichos.Una de las empresas con las que trabajó estrechamen-te BEYSCHLAG en este aspecto fue Alcatel Bell. En elartículo del cuadro anexo («BEYSCHLAG crea valorañadido con un stock de clientes controlado»), se mues-


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Figura 3.4. Colaboración de proceso.


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1. Consultoría

2. Información

3. Presupuesto

4. Crear un archivo de datos

5. Cálculo de requisitos

6. Presentación de pedidos

7. Reserva de pedidos sin fallos

8. Comprobación de reserva de pedido

9. Confirmación de pedido

10. Procesamiento de confirmación de pedido

11. Producción bajo SPC (control de calidad)

12. Establecimiento de stock (pequeños stock de reserva de apoyo)

13. Imprimir albarán (contenido por caja)

14. Comisiones

15. Verificación de identidad (código de barras)

16. Verificación de cantidad (código de barras)

17. Etiqueta específica de los clientes (alfanumérica)

18. Etiqueta específica de los clientes (código de barras)

19. Comprobar legibilidad del código de barras

20. Empaquetar según secuencia de albarán para desempaquetar el pedido

21. Inclusión de instrucciones para desempaquetar

22. Preparación clara de cajas

23. Seleccionar y pagar un transporte JIT

24. Acordar entrega JIT

25. Transferencia electrónica del albarán el día de la entrega

26. Sistema activo de recordatorio de entrega

27. Proceso de recordatorio de entrega Romano, 0, 0, 0

28. Recibir, informar y comprobar bienes recibidos contra orden de pedido

29. Informar y procesar daños de transporte

30. Devolución y remplazo de bienes

31. Informar/Reclamar cajas que falten y/o que estén dañadas

32. Devolución y reemplazo de bienes

33. Desempaquetar los bienes

34. Identificación

35. Verificación de cantidad

36. Etiquetado interno con el número de material del cliente

37. Envío a control de calidad

Pasos del proceso Proveedor Cliente

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Figura 3.5. Pasos del proceso entre el proveedor y el cliente


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tra el punto de vista de Alcatel Bell sobre la coopera-ción. El análisis identificó 55 pasos en el proceso paracubrir el hueco que tradicionalmente existía entre el pro-veedor y su cliente. Estos pasos se desglosan en la figu-ra 3.5.

Los procesos que se daban en la parte del cliente, es decir,pedidos, compras, control de calidad, pruebas, colocacióny mantenimiento, se analizaban sistemáticamente para po-der identificar factores de coste que BEYSCHLAG pudie-ra reducir. El análisis mostraba de un modo claro que lasposibilidades reales de reducir el coste eran bastante másaltas en los procesos operacionales que en la producciónde resistencias en sí. La figura 3.6 muestra que los costesfuncionales son más altos que los costes del productocomo tal. Por lo tanto, además de reducir los costes inter-

BEYSCHLAG ofrece servicio que puede reducir o eliminar el proceso para el cliente.

Claves:

Actividad del proveedor (BEYSCHLAG) o del cliente.

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38. Preparación de control de calidad

39. Control de calidad

40. Quejas de calidad

41. Empaquetar componentes por debajo de estándar

42. Reenviar al proveedor

43. Devolución y reemplazo

44. Bienes en stock

45. Material pedido/trasladado

46. Material almacenado en línea de producción

47. Identificación de material sin fallos antes de su montaje

48. Componente de procesado

49. Comprobación

50. Reparación

51. Comprobación

52. Transporte / Envío

53. Devolución de productos defectuosos

54. Reparación de averías

55. Re-envío del producto

Pasos del proceso Proveedor Cliente

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Figura 3.5. Pasos del proceso entre el proveedor y el cliente (continuación).


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nos, había que dar prioridad total a los factores de costeproducidos por los clientes de BEYSCHLAG. Este concep-to se conoce como «coste de propiedad» y BEYSCHLAGelige como blanco sus nuevos productos y servicios paraoptimizar todos los costes en la cadena de valor, inclu-yendo las operaciones de sus clientes. La figura 3.5 ilus-tra los 55 pasos del proceso, en los que BEYSCHLAGofrece servicios adicionales y en los que las actividadesse han reducido o eliminado gracias a la logística deBEYSCHLAG.Elementos clave del servicio logísticode BEYSCHLAG

La logística de BEYSCHLAG se basa en el «concepto detriple cero», es decir, conseguir «cero stock», «cero pla-zo de espera» y «cero defectos». Estos tres aspectos sontremendamente importantes para el cliente. La implanta-ción satisfactoria de este concepto exige un flujo de in-

formación constante, rápido y sin errores entre el clientey el proveedor, así como la capacidad, en cualquier mo-mento, de identificar, ubicar y controlar cada artículo in-dividual dentro del proceso de producción o de entrega.El servicio logístico de BEYSCHLAG se basa en una fa-bricación controlada por códigos de barras e intercambioelectrónico de datos. Se consigue un control total sobreel flujo de material e información por medio de códigosde barras únicos que se colocan en todos los artículos.Esto permite una identificación inmediata de cada pro-ducto, su ubicación en el proceso de producción, y la su-pervisión y control del proceso de producción y de entre-ga (trazabilidad).En base al análisis de los 55 pasos del proceso, BEYSCH-LAG ofrece a sus clientes distintas soluciones para encajarel proceso logístico con los requisitos individuales de cadacliente. Entre los ejemplos de servicios logísticos se inclu-yen:

Figura 3.6. Logística de BEYSCHLAG.


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� Acuerdos just-in-time, en los que BEYSCHLAG aceptala responsabilidad de suministrar los productos en un plazode tiempo acordado.� Acuerdos de calidad, que incluyen acuerdos de «envíoa stock» y «envío a línea de producción», lo que permiteuna reducción sustancial, o incluso la eliminación, de la ins-pección de los bienes, la identificación y control de los pro-ductos, un etiquetado adicional y el transporte hasta la líneade producción.� Un servicio rápido, en el que BEYSCHLAG se com-promete de modo firme a suministrar a las instalaciones delos clientes en Europa occidental con unos plazos de pro-ducción de una máximo de tres días y un plazo de entregade 24 horas.� Otros servicios, que incluyen el concepto de entregakanban y acuerdos de almacenamiento de inventario.

En total, los clientes pueden elegir de entre casi 164 ele-mentos logísticos y, hoy en día, BEYSCHLAG ofrece másde 500 soluciones de logística diferentes a sus clientes.BEYSCHLAG desarrolló su propio software, dado que elsoftware estándar disponible resulta insuficiente en la ma-yoría de los casos.La implantación de un sistema logístico eficaz exige unaserie de adaptaciones significativas por parte del cliente.En este sentido, BEYSCHLAG ofrece una especie de ser-vicio de consultoría a sus clientes para identificar accio-nes de mejora de sus procesos. Muchas veces, parte delpersonal de BEYSCHLAG sirve de promotor para supe-rar la oposición por parte del cliente ya que esa clase deconcepto logístico lleva a ajustes sustanciales o a la eli-minación completa de ciertos pasos del proceso del clien-te. En el caso de Alcatel-Bell, se establecieron equipos deproyecto conjuntos. Además, la dirección de BEYSCH-LAG hace hincapié en el hecho de que la colaboración,confianza y seriedad son muy importantes para los siste-mas logísticos compartidos entre empresas; como dice eldirector de logística: «Entendemos que existe un altoriesgo percibido por el cliente a la hora de confiar ple-

namente en un proveedor, teniendo el stock de envíosgestionado por el proveedor, no teniendo un control decalidad de los bienes recibidos, etc. Por lo tanto, tene-mos que crear una confianza en una colaboración estre-cha, en la que se dé a los clientes la impresión de que es-tán implicados en el proceso de desarrollo para encon-trar soluciones a los problemas y las dos empresas sepuedan beneficiar. Aunque tengamos un conocimientomayor, no debemos ser arrogantes. Se puede convencer alos clientes para que cambien las cosas en su propio be-neficio. Además, cumplimos nuestras promesas por enci-ma de todo».Para acceder a posibles nuevos clientes, el director de lo-gística de BEYSCHLAG visita de forma regular empresasjunto al director de marketing o con miembros de la alta di-rección. Aprovecha la oportunidad para echar un vistazo alas instalaciones de producción de la empresa y sus opera-ciones de inventario. Más adelante, se fija una serie de reu-niones con el personal directivo de la empresa, en especialcon personal de los departamentos de calidad y/o produc-ción: «Esas personas entienden el potencial de aumentar laproductividad si cambiamos los procesos logísticos». De unmodo idealista, y basándose en esas soluciones, más ade-lante también se implica al departamento de compras. Des-pués de esas reuniones, BEYSCHLAG ofrece unos prime-ros elementos «básicos» de su servicio logístico a los clien-tes para mostrar un valor añadido inmediato. Se cree queéste es el argumento más convincente. Además, la excelen-te reputación de BEYSCHLAG en el sector también ayudaa convencer a los clientes.

3.5. Desarrollo de recientes productos de resistenciasDMS (CCM)

Origen y elección de los colaboradores

Las nuevas aplicaciones de los clientes (especialmente enel sector de las telecomunicaciones) llevaron a la necesi-


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dad de una mayor miniaturización de las resistencias.Como primera respuesta a ese cambio de demanda porparte de sus clientes, BEYSCHLAG desarrolló una ver-sión más pequeña de la primera resistencia ASME (Micro-ASME), que se introdujo en 1988. Sin embargo, la presiónpor miniaturizar, junto con las dificultades para mantenerla calidad de fabricación y los precios relativamente altospara el Micro-ASME, convencieron a la alta dirección deBEYSCHLAG de la necesidad de desarrollar un nuevotipo de resistencia, el CCM. Bajo una perspectiva a cortoplazo, el CCM pretendía satisfacer los requisitos de minia-turización de los clientes. Bajo una perspectiva a largoplazo, el CCM podría llegar a sustituir a las resistenciasASME, dado que podría dar lugar a importantes ventajasde precio si se fabricaba y vendía en grandes cantidades.Para ello, había que convencer a otros clientes para queadoptaran la nueva resistencia, con lo que surgió el pro-blema de que la mayoría de esos clientes por el momentono necesitaban resistencias miniaturizadas y, en las prime-ras etapas del proceso de desarrollo, no se podían percibirlas ventajas de coste a largo plazo. La alta dirección deBEYSCHLAG estaba convencida de que el CCM era larespuesta a los cambiantes requisitos del mercado y, unavez más, vio la oportunidad de crear otra tendencia tecno-lógica en el sector: «Puede que muchos clientes no pien-sen en pasado mañana. Nosotros éramos la base del mer-cado, conocíamos las ventajas del CCM a largo plazo yestábamos convencidos de que hacíamos lo correcto». Eraimportante encontrar el socio adecuado para el desarrollodel CCM.Como en el caso del desarrollo del ASME, se seleccionóun «usuario líder» en base a dos criterios: su entendi-miento del problema y los beneficios que le aportaba lasolución, así como ser líder en el sector correspondiente.Al contrario que con el desarrollo del ASME, Bosch nohabría sido un socio adecuado en el caso del CCM.Bosch no hacía honor a las ventajas iniciales del produc-to del CCM dado que sus aplicaciones de resistencias noexigían una mayor miniaturización. En ese momento, lasventajas de coste a largo plazo no eran obvias para

Bosch. Además, BEYSCHLAG tenía que llevar a caboun enfoque global para colocar su producto en el mer-cado mundial. Las empresas alemanas con las que habíamantenido estrechas relaciones con anterioridad no de-sempeñaban un papel importante en el mercado de latelefonía móvil internacional en aquel momento, y porlo tanto, no se las veía como los socios de desarrollo ade-cuados. Se identificó a Nokia como el mejor «usuariolíder» para el desarrollo del CCM, dado que necesita-ba resistencias en miniatura para sus teléfonos móvi-les. Además, BEYSCHLAG consideraba que Nokia erapionera en la tecnología y en el mercado de los teléfo-nos móviles en aquel momento y un socio que «enten-día nuestra estrategia». Por supuesto, la elección deBEYSCHLAG de un «usuario líder» apropiado varía conrespecto al contenido del proyecto de innovación. El ac-ceso a Nokia como «usuario líder» fue posible porquehabía sido cliente de BEYSCHLAG con anterioridad ylas dos empresas se conocían bien. Se utilizaron las rela-ciones del personal de BEYSCHLAG en el departamentode marketing y en la alta dirección para establecer losprimeros contactos.

Gestión del proceso de desarrollo

El desarrollo de la resistencia CCM con Nokia muestra bá-sicamente los mismos aspectos que ya se han identificadocomo las características más importantes del enfoque deBEYSCHLAG a la hora de gestionar colaboraciones conclientes importantes en el proceso de innovación. En los úl-timos años se han integrado esas actividades en una gestiónde proyectos estructurada. Por lo tanto, a continuación semuestran los distintos pasos de gestión de proyectos que sellevaron a cabo en el desarrollo de la resistencia CCM encolaboración con Nokia.Basándose en sus propios puntos de vista y sus com-petencias, BEYSCHLAG desarrolló un primer concep-to de la nueva resistencia y lo presentó al «usuario líder»


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con dos objetivos principales: (1) establecer un proble-ma de conciencia por parte del cliente y dejar claro quesólo BEYSCHLAG podía ofrecer una solución a es-tos problemas, y (2) obtener una reacción por parte delcliente.Sin embargo, BEYSCHLAG sabía que la definición delos requisitos para el nuevo producto por parte del «usua-rio líder» sólo satisfaría sus propias necesidades, lo queno garantizaba la aceptación del nuevo producto en elmercado. Dado que BEYSCHLAG pretendía lograr unaaceptación más amplia e intentaba evitar nichos de mer-cado y dependencias de los clientes, se llevó a cabo unestudio de mercado a gran escala para identificar las es-pecificaciones de los productos solicitados por otras em-presas. Basándose en los resultados del estudio de mer-cado, BEYSCHLAG añadió otras cualidades del produc-to a los requisitos que ya había planteado Nokia. Comoresultado, se describió el producto en una lista preliminarde requisitos.Se evaluó la lista preliminar de requisitos según cuatrocriterios: (1) el ajuste estratégico; (2) la capacidad pa-ra alcanzar los objetivos tecnológicos; (3) la capacidadpara mantener el programa de plazos y (4) los resultadoseconómicos. La alta dirección de BEYSCHLAG insisteen el hecho de que siempre se tiene que evaluar las inno-vaciones bajo una perspectiva a largo plazo. A prime-ra vista, no siempre se amortizan las innovaciones. Enesta primera fase de investigación se implicaron todas lasfunciones departamentales importantes y se desarrollaronlas especificaciones finales del producto. Basándose enesta información, la alta dirección tomó la decisión finalde comenzar el proyecto de desarrollo. En el caso de No-kia, sus requisitos iniciales fueron tomados como obliga-torios para las especificaciones finales del producto. Sinembargo, Nokia aceptó características adicionales delproducto que BEYSCHLAG consideraba necesarias por-que preveía una miniaturización mayor de las resistenciasen el futuro. BEYSCHLAG estimaba que un 80% delproducto final quedaba cubierto por los requisitos de No-kia, mientras que había que añadir un 20% para asegurar

una aceptación mayor en el mercado. Se proporcionó aNokia esas cualidades adicionales sin ningún coste adi-cional.Después de que la alta dirección decidiera empezar el pro-yecto de innovación, se estableció una gestión formal delproyecto en BEYSCHLAG. Se creó un equipo de gestiónen el que estaban presentes todas las funciones departa-mentales importantes, especialmente marketing y produc-ción. El equipo de gestión estaba continuamente supervisa-do por la alta dirección. Se establecieron especificacionesfinales del producto e hitos en la colaboración con el«usuario líder».Al terminar la primera etapa de desarrollo (un 50% delesfuerzo del desarrollo total), se probó el nuevo productoen el entorno de fabricación del cliente. Esta operación sehacía sin coste alguno para el cliente, dado que el test esmuy importante y no hay muchas empresas que corran elriesgo implícito cuando se prueban productos totalmentenuevos. En ese momento, BEYSCHLAG consideró queera muy importante mantener una conversación abierta yhonesta con el cliente. Se debía dar al cliente toda la in-formación relevante (por ejemplo, los resultados de laspruebas realizadas en las propias instalaciones) y se de-bía mencionar explícitamente todos los problemas, sinesconder nada. Después del test, se mantuvieron una se-rie de conversaciones entre el cliente y BEYSCHLAG.En ese momento había que realizar los cambios más im-portantes en las potenciales características del producto(punto de congelación). Es en ese momento cuando seimpone un límite a la implicación del cliente en el proce-so de innovación. Si los clientes insisten en cambios con-cretos, se realizan a cargo del cliente pudiendo suponerretrasos de entrada en el mercado y precios más altos.Según BEYSCHLAG, los clientes aceptan habitualmenteeste procedimiento.Durante las fases de producción del proyecto piloto y deproducción en serie no se aceptaron cambios en las especi-ficaciones del nuevo producto. En ese punto, Nokia comen-zó a pedir grandes cantidades de resistencias CCM.BEYSCHLAG concedió a Nokia tiempo de liderazgo del


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mercado para que utilizara sus productos. Sin embargo, nose alcanzaron acuerdos de confidencialidad ni contratos ex-clusivos de suministro. Además, de aquella colaboración nosurgió ningún derecho de propiedad intelectual (por ejem-plo, patentes).Durante el proyecto de desarrollo no se establecieron equi-pos de proyecto conjuntos. Sin embargo, ambas empresasacordaron los hitos del proyecto y las características delproducto. Nokia llevó a cabo auditorías antes y durante elproyecto de innovación.

Principales problemas

BEYSCHLAG considera que el reto más importante es elacceso a sus clientes antes y durante el proyecto de inno-vación.Los «usuarios líderes» de BEYSCHLAG provienen exclu-sivamente de Europa, lo que se ve como una desventajaimportante a la luz de la globalización de los mercadosmundiales. Sin embargo, BEYSCHLAG encuentra dificul-tades a la hora de acceder a «usuarios líderes» en el ámbi-to internacional, especialmente asiáticos. Para conseguirese acceso, se señalan los puntos fuertes característicos deBEYSCHLAG, es decir, su logística y su registro de inno-vaciones, y se hace hincapié en las ganancias que puedeobtener el cliente en productividad. Y lo más importante,las relaciones operativas entre BEYSCHLAG y los poten-ciales «usuarios líderes» son la clave del éxito. El conven-cer al cliente de que BEYSCHLAG es el socio adecuadolleva tiempo; hay que establecer una confianza y se nece-sita paciencia. La excelente reputación que BEYSCHLAGse ha forjado ayuda a acceder a nuevos «usuarios líderes».Muchas veces se utilizan relaciones personales entreBEYSCHLAG y algunos clientes para identificar «usua-rios líderes». Pero esto puede dar problemas puesto quelos «usuarios líderes» adecuados hay que seleccionarlossegún los objetivos específicos de colaboración tal y comose explicaba en el caso de la resistencia CCM, en el quehabía que encontrar un nuevo «usuario líder». Además, el

hecho de confiar en los contactos personales puede resul-tar erróneo puesto que esas relaciones se pueden rompercuando personas concretas dejan la empresa. En este caso,hay que tomar medidas para evitar esa dependencia. En elpasado, esto llevó a un fracaso con un «usuario líder» im-portante.La constante integración de los clientes en el proceso de in-novación exige que los miembros del equipo de desarrollode proyectos de BEYSCHLAG busquen información delcliente de manera activa durante toda la colaboración. Enese terreno, la alta dirección de BEYSCHLAG necesita yexige persistencia.

Otros desarrollos

Hoy en día, BEYSCHLAG mantiene relaciones estrechascon unos cuantos clientes destacados, como son Bosch,Ericsson, Nokia, Alcatel y Siemens. Se ha establecido unagestión de cuentas clave dirigido por la alta dirección paracada una de esas empresas.En concreto, BEYSCHLAG pretende desarrollar un nuevoproducto de resistencias para el sector de las telecomunica-ciones. El objetivo del proyecto es realizar una miniaturiza-ción aún mayor, que exige unas especificaciones del pro-ducto y unas capacidades de procesado completamente nue-vas. BEYSCHLAG no sabe todavía cómo alcanzar esosobjetivos. Por lo tanto, se pretende identificar un posible so-cio y formar equipos de proyecto conjuntos, dado que la or-denación detallada de cada paso de desarrollo se consideraalgo realmente importante. Además, los proveedores estaránimplicados en el proyecto de innovación (como fue el casode la resistencia ASME), porque se espera que aparezcancambios en los procesos de fabricación.

3.6. Impacto en el rendimiento

Las ventas de BEYSCHLAG, en términos de volumen yfacturación se han duplicado desde la introducción de las

cos para el consumidor les llevó a un importante crecimien-to de beneficios.Según BEYSCHLAG, estas impresionantes cifras fueronel resultado de su capacidad de justificar precios más al-tos haciendo que la calidad del producto y los serviciosdirigidos al cliente fueran transparentes en el mercado.Hoy en día, BEYSCHLAG es el proveedor favorito decasi todos los más importantes fabricantes de electrónicaEuropeos dentro de su sector de mercado (por ejemplo,Alcatel, Bosch, Ericsson, Nokia, Siemens, etc.). Se con-

sidera que este estatus es muy importante dado que elconcepto de proveedor preferido provocará una aún ma-yor reducción de proveedores a la que muchos no sobre-vivirán.La satisfacción de estos clientes también queda expresadapor los muchos premios concedidos a BEYSCHLAG en re-conocimiento al rendimiento de la empresa en calidad, fia-bilidad y servicio (figura 3.7). Por ejemplo, el grupo Boschconcede premios cada dos años para reconocer la «calidady rendimiento excepcionales». Desde su introducción en


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resistencias DMS en 1984. En la actualidad, más de dos ter-cios de las ventas de BEYSCHLAG provienen de resisten-cias basadas en DMS, que han reemplazado paulatinamentede la línea de productos BEYSCHLAG a los productos deresistencias de plomo. En 1996, las ventas anuales alcanza-ron los 93 millones de marcos alemanes y el porcentaje de

mercado de BEYSCHLAG, en el área de las resistenciasDMS de capa fina, se eleva al 20% (hay que añadir otrosdatos de porcentajes de mercado para Europa). Reforzar subase de clientes con empresas cuyos productos exigen re-sistencias de alta calidad para las aplicaciones electrónicasindustriales, y retirarse del mercado de productos electróni-

ALCATEL

BOSCH

BOSCH

Grundig

Siemens

Siemens

Hella

Honeywell AG

Landis & Gyr

Premio a la calidad en plazos1991, 1992, 1994, 1995 y 1996

1985/86, 1987/88, 1989/90, 1991/92, 1993/94Premio especial a los diez años como proveedor preferido 19951995/1996

Anderson, USAPremio al proveedor preferido 1994, 1995 y 1996

Premio a la calidad sobresaliente y al rendimiento especial 1996

ÖN WERK BERLINProveedor preferido 1991, 1992, 1993, 1994, 1995, 1996

Werk Bruchsal «los mejores juntos». Premio (logística) 1996

Premio a la calidad, cooperación y fiabilidad

Proveedor del año 1996 y proveedor europeo del año 1996

Huddinge, SchwedenProveedor del año 1995

CLIENTE PREMIO

Figura 3.7. Premios de calidad de BEYSCHLAG.

1987, BEYSCHLAG lo ha recibido siempre. En 1995, se leconcedió un premio adicional para honrar esta excepcionalconstancia durante diez años. Los premios de este tipo sevaloran mucho en la empresa como indicadores visibles dela fuerte confianza que existe entre la empresa y sus clien-tes, que es la base fundamental de la satisfactoria gestión delas colaboraciones empresariales hechas a medida entreBEYSCHLAG y sus clientes.Recientemente, BEYSCHLAG ha recibido un premio porsu «gestión del coste con el cliente», concedido por el Ins-tituto Alemán para la Productividad y la Calidad. Dichopremio está dirigido a las prácticas exitosas en empresas,cuyos resultados se presentan como ejemplos de calidad yproductividad sobresalientes.


En este caso práctico se han expuesto los principales ele-mentos que han contribuido al éxito de BEYSCHLAG. Es-tos factores de éxito se puede agrupar en tres categorías: (1)los aspectos generales que no forman necesariamente partede los asuntos de la gestión de la tecnología; (2) la gestiónde las colaboraciones entre proveedor-cliente en el procesode innovación y (3) las técnicas utilizadas para resolver losproblemas de interfaces.

Aspectos generales

� Enfoque: La estrategia empresarial tiene un enfoqueclaro tecnológico y de mercado, aspectos que ayudaron aBEYSCHLAG a posicionarse en el sector y a desarrollarcompetencias distintivas sobre las que se han creado venta-jas competitivas importantes.� Consistencia: La estrategia empresarial es consistenteen todas las áreas funcionales y jerárquicas de la empresa.� Innovación: La innovación se amortiza. BEYSCHLAGtiene un importante historial de innovaciones de productos,procesos y servicios. La excelencia tecnológica es la fuente

fundamental de la ventaja competitiva de BEYSCHLAG.La reputación de BEYSCHLAG como creador de tenden-cias en el sector facilita la introducción de innovaciones enel mercado, lo que perpetúa su posición de líder.� Colaboración: Las asociaciones con los clientes sonmás que meras cooperaciones. A lo largo de las entrevistasmantenidas, el personal de BEYSCHLAG siempre hizo hin-capié en que una colaboración eficaz se basa en la comuni-cación abierta, a veces informal, en una confianza mutua, enel equilibrio y fiabilidad de un esfuerzo conjunto para resol-ver problemas y del que se beneficien las dos partes.� Resolución de problemas: BEYSCHLAG no sólo su-ministra productos sino que además, resuelve problemaspara sus clientes. BEYSCHLAG cree que los clientes no es-tán interesados en comprar un producto o tecnología en par-ticular. En lugar de eso, se debería preguntar a los clientescuáles son los problemas a que se enfrentan en la actualidady ofrecerles la oportunidad de resolverlos conjuntamente. Es-tos problemas se deben abordar con un enfoque abierto, puesampliar las perspectivas lleva más fácilmente a innovaciones.Estos planteamientos han llevado a BEYSCHLAG a enten-der sus «productos» como un servicio hecho a medida en elque las innovaciones de los productos y servicios de logís-tica aseguran la optimización de los procesos compartidosentre las empresas del proveedor y del cliente.� Corporativismo: BEYSCHLAG ha desarrollado unacultura corporativa que estimula la responsabilidad y la in-novación. La alta dirección vive esta filosofía y la transmitea los empleados por medio de declaraciones de objetivos ytareas. � Conocer al cliente: La alta dirección de BEYSCHLAGcree firmemente que es muy importante tener toda la infor-mación que sea posible sobre los clientes para poder hacerlas preguntas adecuadas y anticiparse a los problemas demismos. Es función de la alta dirección de BEYSCHLAGreunir esa información, valorar sus implicaciones paraBEYSCHLAG y transformar ese conocimiento en respues-tas estratégicas adecuadas. En particular, se considera muyvaliosa la información sobre estrategias y objetivos a largoplazo. Basándose en ese conocimiento, BEYSCHLAG se


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anticipa a las futuras tendencias del mercado y presenta mo-dos de encontrar soluciones conjuntas a los problemas delos clientes; es decir, ayudan a los clientes a alcanzar susobjetivos estratégicos.

Gestión de las colaboraciones entre proveedor-clienteen el proceso de innovación

1. Elegir al socio adecuado: La elección del socio adecua-do exige un examen minucioso de los posibles clientes se-gún sus características de «usuario líder». Los clientes conlos que se ha mantenido relaciones estrechas en el pasado,y que por consiguiente resultan accesibles, pueden no serlos «usuarios líderes» adecuados. BEYSCHLAG elige losclientes que cree que se van a beneficiar de la innovación.Esto aumenta el deseo del socio de participar activamenteen el proceso de innovación, lo que es fundamental para unacooperación satisfactoria. Como muestran los dos ejemplosdel caso práctico, BEYSCHLAG utilizó «usuarios líderes»distintos dependiendo del contenido de la innovación. Ade-más, BEYSCHLAG realiza acercamientos a empresas des-tacadas en su sector para posibles colaboraciones, puestoque esas empresas responden mejor a la idea de innovacióny se ven como las más adecuadas para proporcionar visio-nes importantes sobre futuras necesidades del mercado.Considerar a esas empresas como referencia resulta cohe-rente con la propia estrategia de BEYSCHLAG de creartendencias en su sector. Sin embargo, las empresas sin unareputación establecida en su sector particular pueden en-frentarse a problemas de credibilidad cuando se acercan alas empresas líderes.2. Acceder al socio: Es importante motivar al socio a queparticipe en el proyecto de innovación. Durante los prime-ros contactos, la alta dirección de BEYSCHLAG preguntacuáles son los problemas de sus clientes y habla de lasoportunidades de resolver conjuntamente esos problemas.Como se mencionaba anteriormente, sólo se pueden hacerlas preguntas adecuadas si se posee toda la información im-portante sobre los objetivos del cliente. BEYSCHLAG hace

hincapié en la productividad para el cliente y en evitar com-petir sólo en precios. Por lo tanto, BEYSCHLAG buscacontactos cercanos al área de utilización del nuevo produc-to por parte del socio (por ejemplo, producción) dado quesólo se puede comunicar las ventajas en productividad aaquéllos que, de hecho, utilizan productos de BEYSCHLAGen los procesos de producción. El personal de BEYSCHLAGque contacta al cliente dispone del conocimiento y la expe-riencia técnica necesarios para transferir los requisitos delos clientes a sus propios laboratorios de I+D. Para termi-nar, hay que garantizar el apoyo de la alta dirección de losclientes.3. Gestión de proyectos: BEYSCHLAG utiliza una ges-tión de proyectos estructurada en procesos definidos, hitos,actividades de supervisión, etc. Establece una serie de he-rramientas para resolver problemas de interfaces internos yexternos; y lo que es aún más importante, utiliza un enfoqueplurifuncional en sus equipos de proyecto a lo largo de todoel proyecto de innovación (ver más abajo el punto sobre ins-trumentos de gestión de interfaces). Se establecen los pasosdel proyecto en equilibrio con los de su «usuario líder» detal manera que el alcance de la interacción dependerá delgrado de la innovación.4. Función de la alta dirección: La alta dirección deBEYSCHLAG está continuamente implicada durante elproyecto de innovación y desempeña un papel fundamentalcon respecto a aspectos externos e internos. Establece y ex-tiende relaciones con la alta dirección del cliente y dejaconstancia del compromiso de BEYSCHLAG con sus clien-tes. Cuando hay problemas los resuelve la alta dirección.De puertas adentro, la alta dirección fomenta las actividadesinnovadoras para superar la resistencia que pueda existirdentro de la organización.5. Comunicación: durante todo el proceso de innovaciónhay que garantizar una comunicación constante entre lossocios a todos los niveles jerárquicos. El intercambio de in-formación debería ser menos formal, siendo necesario esta-blecer canales de comunicación informales. El personal deBEYSCHLAG exige mucha información y contacta con elcliente siempre que lo necesita. Durante el desarrollo del


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medidas (por ejemplo, estudios de mercado, más allá del«usuario líder» respectivo) para incluir los requisitos deotros clientes en el desarrollo del nuevo producto, y así ga-rantizar una aceptación de mercado más amplia y evitar so-

luciones de nicho y dependencias.8. Colaboración justa: BEYSCHLAG insiste en lograr unequilibrio justo a la hora de encontrar soluciones que bene-ficien a las dos partes. Al principio y durante toda la cola-

proyecto de innovación, el área de utilización del clientepasa a ser el interlocutor más importante. Los técnicos tie-nen que hablar con las personas que van a usar los nuevosproductos. Aunque no se utilizó una herramienta como elQFD en sentido estricto, se realizaron algunas de las activi-dades clave de esta técnica para disponer de los distintospuntos de vista sobre las especificaciones del producto fi-nal. Durante el proceso de innovación se fomenta la comu-nicación a través de reuniones frecuentes, y se trata de es-trechar las relaciones personales.6. Tratamiento de las necesidades del cliente: BEYSCH-LAG cree que por medio de la colaboración puede llegar aajustar las necesidades de su cliente según sus propias com-petencias tecnológicas y estrategias. Esto resulta importantedado que los clientes no siempre saben lo que podrán nece-sitar en el futuro. El desarrollo de la resistencia ASMEmuestra claramente que se puede guiar un nuevo mercado através de innovaciones resultado de colaboraciones, en lasque se lleva a los clientes en la dirección deseada. Al con-

trario de las creencias tradicionales, la implicación delcliente en los procesos de innovación puede que no lleve so-lamente a un aumento de los progresos innovadores. La cre-dibilidad sigue siendo un asunto importante al respecto y lareputación de BEYSCHLAG como impulsor y establecedorde tendencias es muy valiosa.7. Límites a la implicación del cliente: El caso que nosocupa pone de manifiesto dos de los límites más importan-tes a la implicación del cliente en el proceso de innovación:(1) BEYSCHLAG sólo aceptaría las especificaciones adi-cionales del producto que dieran lugar a un valor añadidovisible para BEYSCHLAG. Se vuelve a dar importancia alas ventajas de una colaboración estrecha, en la que existala oportunidad de convencer al cliente de que una caracte-rística específica es superflua. Asimismo, BEYSCHLAGtiene un «punto de congelación» en el proceso de desarro-llo, después del cual ya no acepta cambios en las especifi-caciones del producto o se traspasa totalmente al cliente lasconsecuencias de estos cambios. (2) BEYSCHLAG adopta


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BEYSCHLAG CREA VALOR AÑADIDO CON UN STOCK CONTROLADO DE CLIENTES

El stock controlado de clientes (SCC), también conocido como stock de envíos, era una práctica habitual en las indus-tria de bebidas y en el sector automoción, pero muy raramente empleado en el sector electrónico. A mediados de 1993,BEYSCHLAG comenzó una serie de conversaciones con Alcatel Gunzenhausen sobre cómo alcanzar un mayor recor-te de gastos; se presentó el stock de envíos como una de las posibilidades. Para abril de 1994, ya llevadas a cabo todaslos arreglos organizativos, el proyecto del stock de envíos entró en su fase piloto. Se necesitaron varias reuniones paracoordinar las distintas acciones a desarrollar tanto por parte de Alcatel, como por parte de BEYSCHLAG. En esta fasedebían ser analizadas muchas incertidumbres.

Gracias a la dirección de Alcatel en Gunzenhausen (en particular, al departamento de compras) el nuevo sistema pron-to inspiró confianza. La fase de aceptación suele ser mucho más larga en las empresas de gran tamaño. AunqueBEYSCHLAG ya tenía experiencia similar con una cuenta empresa extranjera, el proyecto conjunto con Alcatel resul-taba todo un reto.

FUENTE: Extracto de una revista especializada.


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GLOSARIO

� Tecnología de montaje en superficie (TMS)/dispositivos de montaje en superficie (DMS). El reto de encontrar métodos de montaje racionalesy que ahorren espacio ha llevado a nuevos componentes sin conectores. Estos componentes se montan directamente en la superficie, de ahí el nom-bre de «dispositivos de montaje en superficie» abreviado como DMS. La tecnología de montaje correspondiente se denomina TMS, tecnología demontaje en superficie. Es posible montar DMS en las dos partes del circuito impreso. Esto, junto al hecho de que no hay conectores, permite unareducción considerable del tamaño del circuito. Resistencias-DMS: surgieron dos tipos de resistencias TMS, cuyas características y procesos defabricación son muy distintos:● — Resistencias SM cilíndricas (ASME).● — Resistencias SM rectangulares (circuito impreso plano).● La tecnología más moderna se refiere a la tecnología de capa fina y de capa gruesa en este campo.� Resistencias ASME. ASME es una abreviatura que corresponde a adhesivos de la superficie metálica del electrodo. Los métodos de fabricación deresistencias ASME son parecidos a los que se utilizan para las tradicionales resistencias de capa de metal con plomo. Se deposita una capa de metalal vacío en una barra de cerámica con gran contenido de óxido de aluminio (proceso de capa fina). Después se cubre las resistencias con unos cas-quetes y se cortan al valor necesitado de forma helicoidal con un rayo láser. La resistencia recortada se protege de la influencia del entorno poniendouna capa de laca entre los casquetes. Estas partes se cubren por galvanoplastia con un revestimiento de estaño soldado de varias capas.� Resistencias de montaje en superficies rectangulares (circuito impreso plano): Para la mayoría de las aplicaciones, la capa de resistencia estáimpresa en pantalla sobre un substrato cerámico y después quemado (tecnología de capa gruesa). En el proceso de impresión se predeterminan losniveles de resistencia seleccionando composiciones de pasta de impresión de distinta conductividad, y se ajusta el valor final de cada resistenciaindividual dentro de las tolerancias exigidas por medio de un láser o de chorros de arena. Las conexiones terminales se forman imprimiendo unabase conductiva, que luego se galvaniza con níquel, y se terminan con una capa superficial de soldadura de estaño. Para proporcionar una protec-ción frente a las influencias del entorno se cubre la superficie de la resistencia con un recubrimiento aislante. Como alternativa, también existencircuitos integrados planos con capas de resistencia que consisten en una capa de metal fina. Se puede conseguir varios niveles de resistencia contolerancias muy cercanas, similares a las resistencias cilíndricas.

� ¿ASME o resistencias de MS rectangular? Los desarrollos internos de BEYSCHLAG podrían haber permitido la producción del tipo rectangu-lar, MINI-ASME y MICRO-ASME. Las características exigidas por la electrónica profesional actual, es decir, la estabilidad a largo plazo, la tole-rancias precisas, los bajos coeficientes de temperatura y la alta capacidad de carga, llevaron a BEYSCHLAG a restringir la fabricación del resis-tencias de MS a gran escala para MINI-ASME y MICRO-ASME utilizando tecnología de capa de metal.

● Para alcanzar una miniaturización mayor, BEYSCHLAG creó la resistencia de MS rectangular de capa de metal. Muchos años de experiencia en la fabri-cación de tecnología de capa de metal han llevado a un diseño único que mantiene muchas de las ventajas inherentes al MINI-ASME y al MICRO-ASME.● Tanto MINI-ASME como MICRO-ASME exigen un espacio parecido a los resistencias SM rectangulares de tamaño 1206 o 0805 respectivamen-te. Sin embargo, la superficie útil de la capa de resistencia de MINI-ASME y MICRO-ASME, es un 40% más grande.� Resistencia de circuito integrado de capa fina (CCM 0603). En el pasado, BEYSCHLAG desarrolló resistencias de capa de metal montadas ensuperficie del tamaño DIN 0204 (comparadas con el tamaño CECC RR 1206), el MINI-ASME. Se ha alcanzado el límite para componentes cilín-dricos con la introducción del MICRO-ASME (tamaño DIN 0102, comparable al tamaño CECC RR 0805). Ahora se ha dado un paso más haciala miniaturización con la resistencia de circuito integrado plano de tamaño CECC RR 0603. La resistencia de capa fina CCM 0603 combina lasconocidas ventajas de la tecnología de capa fina con la forma de un circuito integrado plano 0603, adecuado para un ensamblaje más fácil.

Estructura

Proceso

� Formación de equipos plurifuncionales deproyecto.� Personal preparado para integrarse en las sub-culturas.� Análisis de las características de apoyo a lacolaboración al elegir personal.

� Formación conjunta de objetivos y metas.� Desarrollo de puntos de vista.� Reuniones de información internas.

� Asegurar información actualizada sobre planespor medio de intercambio de información.� Ingeniería simultánea.� Cultura de empresa que apoya la coopera-ción.� Planificación y control de hitos.� QFD.

ORIENTACIÓN PERSONAL IMPERSONAL

Figura 3.8. Instrumentos de gestión de interfaces utilizados en BEYSCHLAG.

4. INDEX

4.1. Resumen

INDEX es un destacado fabricante de tamaño medio de má-quinas rotativas de CNC (control numérico por computador),situado al Sur de Alemania. Dado que el liderazgo tecnológi-co es un elemento básico en la estrategia de INDEX, resultamuy importante supervisar y evaluar los cambios tecnológi-cos en su entorno competitivo. INDEX buscaba instrumentosque le permitieran (1) supervisar las actividades tecnológicasde su competencia; (2) evaluar los puntos fuertes y débiles enel ámbito tecnológico de la empresa frente a su competenciay (3) mejorar la toma de decisiones estratégicas de I+D. Esteúltimo aspecto era muy importante puesto que los gastos deI+D, que aumentaban continuamente, hacían necesaria unadistribución eficaz de los recursos de I+D.La información que proporciona el estudio de las patentespuede cubrir las necesidades mencionadas anteriormente: (1)la información sobre las patentes de todos los competidoresimportantes de INDEX se encuentra disponible; (2) las pa-tentes son un indicador adecuado de las actividades de I+D;(3) las patentes son en muchas ocasiones la única fuente deinformación para reconocer los cambios tecnológicos, espe-cialmente en comparación con otras fuentes de informacióny (4) los análisis de las patentes ofrecen una atractiva rela-ción coste-beneficio para el usuario (la información de pa-tentes resulta fácil de conseguir, presenta una cobertura in-ternacional, un alto contenido de información, etc., todo elloal bajo coste que supone el acceso a bases de datos).El presente caso ilustra dos aspectos importantes de los aná-lisis estratégicos de patentes: En primer lugar, se lleva acabo un análisis de la cartera de patentes de INDEX y de 20de sus principales competidores nacionales e internaciona-les. En segundo lugar, se muestra el uso de la informaciónque suministran las patentes para realizar prospectivas tec-nológicas. Los dos análisis de patentes ilustran las ventajasque presenta la información sobre patentes para los objeti-vos estratégicos de planificación de I+D. El principal obje-

tivo del caso es ilustrar la implantación de esos instrumen-tos dado que en muchas ocasiones la aceptación de losinstrumentos sugeridos, especialmente por parte de la altadirección, depende de que se pruebe su viabilidad. En elcaso se evalúan los resultados de los análisis de patentescon respecto a los requisitos de información específicos deINDEX, y, finalmente, se plantean una serie de recomen-daciones generales para un uso eficaz de la información depatentes en el proceso de planificación estratégica.



La fábrica de máquina-herramienta «Werzeugmaschinenfa-brik INDEX, Hahn & Kolb» fue fundada en 1914 por Her-mann Hahn en Esslingen (Baden-Württemberg). Poco des-pués de su fundación, se vendieron las primeras máquinasrotativas controladas por sistemas de levas INDEX I y II.Karl Tessky se unió a la empresa como director técnico en1922 y se convirtió en socio en 1929. En 1938, la empresapasó a llamarse «INDEX -Werke Hahn & Tessky». Antes dela guerra, INDEX tenía 1.200 empleados. INDEX tuvo queser reconstruida después de la guerra, abriéndose nuevasplantas de producción junto a las antiguas instalaciones, en-tonces ocupadas por el ejército de Estados Unidos. INDEXretomó la producción de maquinaria rotativa controlada porsistemas de levas. Se abrió una nueva oficina de ventas enStuttgart (Baden-Württemberg). En 1954, INDEX pudotrasladarse a sus antiguas instalaciones y para 1956 lasplantas de producción y ventas se habían unificado de nue-vo en Esslingen.Hoy en día, las plantas de producción, ingeniería, marketingy administración se encuentran en Esslingen. Existe otraplanta de producción en Deizisau (Baden-Württemberg), ydurante más de treinta años, INDEX ha tenido una plantasubsidiaria de fabricación en Brasil. INDEX posee redes deventas propias en Estados Unidos y Francia. En 1997,

PAUTAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN. MÓDULO III

48

INDEX tenía 1.550 empleados y sus ventas anuales ascen-dían a 470 millones de marcos alemanes. Recientemente,INDEX ha comprado su antiguo competidor Traub AG, loque supone en 1997 un aumento de facturación de 130 mi-llones de marcos alemanes y 450 empleados. INDEX seconsidera el líder del mercado de las máquinas rotativas enEuropa. Las exportaciones de INDEX contribuyen en un

46% a las ventas totales, siendo sus mercados internaciona-les más importantes por orden decreciente, los Estados Uni-dos, Francia, Suiza, Italia, Reino Unido y Suecia. Desde sufundación, INDEX ha permanecido como empresa privada.En la actualidad, un 85% del capital de INDEX pertenece auna fundación privada de la familia Hahn y el 15% restantees de la familia Tessky.


49

1914

1924

1954

1967

1970

1973

1975

1982

1985

1992

1996

Torno de un sólo eje INDEX 1 controlado por sistema de levas.

Tornos de herramientas revólver INDEX 12-30 controlados por sistema de levas. Esta maquinaria se construyó hasta principios de losaños ochenta.

Torno de un solo eje equipado con torno de herramienta revólver INDEX B30-B60.

Torno programable de herramienta revólver sin levas INDEX E/ER. Este torno se equipó con un sistema de control hidroeléctrico sinlevas.

Primer torno del tipo INDEX NC G60/200NC.

INDEX-DNC que puede utilizarse para controlar tornos desde un ordenador central.

Torno de seis ejes INDEX, tipo MS25, que todavía existe en el mercado.

Presentación del INDEX GS30-primer torno INDEX NC capaz de retromecanizado. Primer torno de seis ejes del tipo INDEX MS50 con-trolado numéricamente en el mundo.

INDEX GSC integra el eje Y en los tornos NC. Fue el primer torno capaz de actuar como fresadora en tecnología de 4 y 5 ejes.

Sistema de maquinaria modular configurable por relación-línea INDEX G200, empezando con tornos de 2 ejes hasta centros de fresadorotativo de 10 ejes.La línea vertical INDEX V200 integra el manipulado de piezas y componentes en el husillo principal de recogida.

INDEX presenta la línea de velocidad ABC. Esta máquina totalmente controlada numéricamente sustituye a los tornos de revólver con-trolados por levas.

Figura 4.1. Historia de las principales innovaciones llevadas a cabo en INDEX.

Durante años, INDEX había construido maquinaria rotativaautomática controlada por levas con lo que la empresa habíaconseguido una excelente reputación en todo el mundo. A fi-nales de los años sesenta, INDEX desarrolló máquinas numé-ricas controladas por programas flexibles, y completó su gamade productos con máquinas automáticas multiejes. En los añossetenta y ochenta, INDEX añadió la tecnología CNC (controlnumérico por ordenador) a sus productos. Esta tecnología esun componente indispensable de las modernas máquinas rota-tivas CNC. El actual programa de fabricación de INDEX se

compone de cuatro líneas principales; máquinas rotativas uni-versales, máquinas rotativas verticales, máquinas rotativas deun sólo punto, y máquinas automáticas rotativas multieje.Los productos de INDEX tienen aplicación en varios mer-cados: automóvil, servicios sanitarios, ingeniería mecánica,plantas llave en mano, instrumental médico, aviación, etc.Entre todas estas aplicaciones, las más importantes paraINDEX son las que están directa o indirectamente relacio-nadas con el sector del automóvil, ya que casi un 60% deltotal de las ventas se generan en esta área.


La estrategia empresarial de INDEX presenta un objetivoclaro. El principal objetivo de INDEX es ser el fabricantenúmero uno en el mercado de máquinas rotativas. Algunosde los competidores más importantes de INDEX siguen unenfoque estratégico distinto.El principal objetivo de INDEX es ser líder del mercado yde la tecnología en máquinas rotativas. En concreto, consi-dera el liderazgo tecnológico un elemento fundamentalpara alcanzar ventajas competitivas prolongadas. INDEXse considera una empresa pionera en su sector en lo relati-vo a la excelencia tecnológica de sus productos. INDEX

pretende conseguir el liderazgo tecnológico en su sector através de la mejora continua y de la innovación. Este plan-teamiento general se refleja mejor en la misión básica deINDEX, que viene a decir: «permanenter fortschritt imdrehen» (progreso continuo en rotativas). De hecho, IN-DEX ha seguido una trayectoria continuada en el desarro-llo de innovaciones (ver figura 4.1). INDEX gasta un 9%de sus ventas totales en investigación y desarrollo (I+D), locual está bastante por encima de la media de su sector. Paraavalar y mantener esta destacada posición, INDEX sigueuna estrategia de patentes muy activa a través de la cual seprotegen las innovaciones más importantes, tanto nacionalcomo internacionalmente.


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Figura 4.2. Diseño modular para máquina herramienta.


51

El diseño modular de las máquinas rotativas es el desarrollotecnológico de INDEX más reciente (figura 4.2), con el queINDEX ha respondido a la creciente competencia en su sec-tor, especialmente por parte de las empresas japonesas. Es-tas empresas han aumentado su participación en el mercadoproduciendo máquinas-herramienta estándar en grandes se-ries que puede lanzarse al mercado a bajo precio. Los fabri-cantes de máquinas-herramienta alemanes reaccionaron aese reto competitivo desarrollando máquinas-herramientamás sofisticadas, lo cual por otra parte, les confinaba en ni-chos de mercado de alta tecnología. El diseño modular de sus productos permite a INDEX dis-minuir los costes de producción y, al mismo tiempo, fo-mentar la flexibilidad con respecto a los requisitos específi-cos de sus clientes. La reducción de costes se consigue,principalmente, con precios por unidad más baratos paracada módulo, plazos de producción más cortos y esfuerzosde mantenimiento menores. Estos productos se han ido in-troduciendo en los últimos cinco años y vienen a suponercasi el 100% de las ventas de 1997. Hay que resaltar el he-cho de que esta importante reestructuración tuvo lugar prin-cipalmente entre los años 1991 a 1994, un periodo en quetodo el sector de máquinas-herramienta de Alemania sufríauna seria recesión.Además, INDEX pretende conseguir una muy alta calidadde producto, lo que exige unas plantas de producción ade-cuadas. INDEX tiene una gran gama de productos, y la ma-yor parte de los componentes integrados en los mismos sefabrican en la propia empresa. Como dice el director demarketing: «Tenemos un enorme conocimiento técnico den-tro de nuestro proceso de producción. Como líderes tecno-lógicos, no podemos simplemente comprar componentes anuestros proveedores». Es importante destacar que la estrategia de INDEX es cohe-rente en todas las áreas funcionales y jerárquicas dentro dela organización. Por ejemplo, solamente un selecto grupo deproveedores proporciona material de alta calidad y maqui-naria de producción, y solamente se utiliza el equipamientomás moderno en el proceso de desarrollo y construcción delos nuevos productos. Asimismo, se ha establecido una cul-

tura corporativa que fomenta un clima innovador y corpora-tivo en toda la organización. Por último, la dirección de IN-DEX hace hincapié en la «continuidad» como un valor im-portante para la empresa, especialmente en lo que respectaa sus empleados. INDEX da importancia a la formación delnuevo personal y gran parte de sus empleados y directivospermanecen en INDEX hasta su jubilación.Para resumir, el elemento principal de la estrategia empre-sarial de INDEX es conseguir el liderazgo del mercado y dela tecnología por medio de la innovación continua. El dise-ño modular de última generación de máquinas rotativasCNC permite a INDEX ofrecer productos a medida de lasnecesidades de sus clientes a precios competitivos. La di-rección de INDEX hace hincapié en que INDEX tiene unareputación excelente en su sector por la calidad de sus pro-ductos. Este nivel de calidad permite mantener niveles deprecios más altos que los de sus competidores. Por consi-guiente, INDEX no compite en precio sino que su armacompetitiva es el hecho de aumentar la productividad parasus clientes. Como dice el director general: «El recorte decostes es necesario, pero no suficiente. Tenemos que desa-rrollar productos inteligentes con los que nuestros clientesconsigan aumentar su productividad». Por lo tanto, los prin-cipales clientes de INDEX son empresas con productos conaltos requisitos. Ese tipo de empresas reconocen los pro-ductos de alta calidad y su sensibilidad al precio es menor.

Contexto del caso e incidencia en la estrategia generalde la empresa

Un aspecto importante de la gestión de la tecnología es es-tablecer un sistema de monitorización tecnológica que per-mita a la empresa anticiparse a los cambios tecnológicosque se produzcan en su entorno competitivo, los cuales pue-den implicar tanto posibilidades de nuevas oportunidades denegocio, como riesgos en los negocios existentes. Las deci-siones estratégicas de I+D se pueden basar en esta informa-ción. Sin embargo, el nivel de información disponible sobrelas estrategias de I+D de la competencia es habitualmente

insuficiente, ya que suele ser difícil conseguir informaciónal respecto. Esta falta de información puede atribuirse enprimera instancia al hecho de que, normalmente, las empre-sas no suelen ofrecer sus cifras de I+D para su publicación,y cuando se publican, éstas no aparecen desglosadas porunidades de negocio o áreas tecnológicos. Además, resultacasi imposible comparar ese tipo de datos debido a las dife-rencias de criterios en su medición. Por otra parte, la mayo-ría de las empresas basan sus actividades de supervisióntecnológica en fuentes de información como ferias, análisisde productos, etc., que únicamente les permiten detectarcambios tecnológicos una vez que el nuevo producto se haintroducido en el mercado. En consecuencia, en muchasocasiones no se dispone del tiempo suficiente para reaccio-nar de forma eficaz a los retos tecnológicos.Dado que el liderazgo tecnológico es un elemento clave dela estrategia empresarial de INDEX, monitorizar y evaluarlos cambios tecnológicos en su entorno competitivo es degran importancia para la empresa. INDEX buscaba un ins-trumento que le permitiera (1) monitorizar las actividadestecnológicas de sus competidores; (2) evaluar en compara-ción a sus competidores sus puntos fuertes y débiles en elámbito de la tecnología y (3) mejorar los sistemas de tomade decisiones estratégicas de I+D. Este último aspecto erade especial importancia ya que el aumento constante de losgastos de I+D exigía una distribución eficaz de los recursosdisponibles. Un requisito importante de la empresa era queel instrumento debía ajustarse al entorno específico de unaPYME, es decir, debía tenerse en cuenta las limitaciones derecursos de personal y de recursos financieros, y la poca fa-miliaridad con herramientas de gestión de la tecnología. Se contrastó con los directores de I+D la posibilidad de uti-lizar la información que se puede obtener de los datos sobrelas patentes para la consecución de los objetivos detalladosanteriormente. En un principio, se discutieron con INDEXlas ventajas que ofrece la información de las patentes: (1) seencuentran disponibles los datos sobre patentes de todos loscompetidores importantes, mientras que la mayoría de ellosno tienen la obligación de publicar sus cifras de ventas o deI+D. Además, las patentes se encuentran clasificadas temá-

ticamente, lo cual podía facilitar la focalización de aquéllasrelativas a las áreas tecnológicas de interés para INDEX. Laempresa conocía la existencia de bases de datos de patentes,pero no percibía el potencial de la recuperación y evalua-ción sistemática de este tipo de datos; (2) el análisis de laspatentes puede ayudar a identificar aquellas actividades deI+D con potencial de transformarse en innovaciones y, másadelante, en éxitos de mercado. El deseo de analizar los da-tos de las patentes estaba positivamente influido por el he-cho de que INDEX estaba desarrollando una estrategia depatentes activa, en la que se protegían las innovaciones im-portantes a través de numerosas solicitudes de concesión depatentes; (3) en comparación con otras fuentes de informa-ción, las patentes son frecuentemente la única manera de re-conocer los cambios tecnológicos a tiempo. Antes de la im-plantación de los sistemas basados en datos de patentesmostrados en este caso, INDEX reconocía los movimientosde su competencia por otras fuentes, (por ejemplo, a travésde ferias), y eran conscientes de que la información a travésde ellas obtenida les llegaba demasiado tarde; (4) se hizohincapié en la atractiva relación entre coste-beneficio de la información de las patentes (una recuperación fácil, una cobertura internacional, un alto contenido de informa-ción, etc., a un bajo coste de acceso a bases de datos); sinembargo, si bien los directivos de I+D estaban de acuerdosobre las posibles ventajas de la información de las paten-tes, eran bastante escépticos en lo relativo al tiempo y dine-ro que tendrían que dedicar a los análisis de patentes.Se sugirió estudiar las carteras de patentes a nivel de em-presa y a nivel tecnológico y utilizar el análisis de patentescomo un instrumento de prospectiva tecnológica. El núcleodel ejercicio se encontraba en la implantación de esos ins-trumentos, dado que la aceptación de esos instrumentos, es-pecialmente por parte de la alta dirección, dependería deuna prueba de su viabilidad. Por lo tanto, el objetivo de estecaso práctico es principalmente superar la falta de informa-ción sobre las ventajas de la información sobre patentes.Junto a INDEX, en el siguiente análisis de patentes se in-cluyen 20 de sus principales competidores; 10 en Alemania,4 en otros países europeos, y 6 en Japón.


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4.3. Cartera de patentes en el ámbito empresarial

Definición de los indicadores de las patentes y recuperación de datos

Se utilizó la cartera de patentes a nivel de empresa para eva-luar la estrategia general de patentes de las 21 empresas.

Para ello, se reúnen los datos correspondientes al períodocomprendido entre 1981 y 1992 de dos bases de datos depatentes: la base de datos PATDPA del Registro Alemán dePatentes (RAP), y la base de datos internacional de patentesdel Índice Mundial de Patentes (WPI). En la figura 4.3 seilustran los comandos para recuperar datos de patentes delas dos bases de datos.


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Figura 4.3. Formulación de comandos para la recuperación de datos de las bases de datos PATDPA y WPI.

Paso de I. PATDPA

recuperación Comando de recuperación Contenido del comando Indicador de la patente

L1 S (Nombre de la empresa) PAC Solicitudes de concesión de la patente

L2 S L1 no U/DT Exclusión de derechos de uso

L3 S L2 no (DE/PC Y EP/FC) Exclusión de solicitudes de patentesparalelas en la EPO

L4 S L3 y (1981-1992) /PRY Definición del marco temporal Solicitudes de concesión de patentes (CP)

L5 S L4 y (PG/NTE o PGR/NTE) Patentes concedidas (PC)

L6 S L4 no L5 no Z/NTE Patentes bajo examen (PuE) Proporción de patentes concedidas (PC)

L7 S L5 no Z/NTE Patentes válidas o en vigor (PV) Proporción de patentes en vigor (PV)

L8 S L4 y DE/PC Solicitudes de concesión de patentes con Alemania comopaís de la patente

SEL SELL L8 PN Número de solicitudes de concesión de patente

L9 S E números / RPN Citas de patentes Relación de citas (Cit-Ratio)

II. WPI

L1 S (Nombre de la empresa) PA Solicitudes de concesión de patentes

L2 S L1 y JP/PCS Solicitudes de concesión de patentes en Japón (JP) Proporción de patentes JP

L3 S L1 y US/PCS Patentes en EEUU (PEU) Proporción de patentes PEU

En base a los datos de patentes conseguidos de ambas basesde datos, se calculan cinco indicadores por empresa que ha-cen referencia bien a la actividad patentadora de cada unade ellas como a la calidad de sus patentes.

1. Solicitudes de concesión de patentes (CP): El núme-ro de solicitudes de concesión de patentes en el RegistroAlemán de Patentes (RAP) es un indicador de la actividad

patentadora de cada empresa. Al haber incluido en el aná-lisis algunas empresas no alemanas, de Japón y otros paí-ses europeos, hay que tener en cuenta que su actividad pa-tentadora según este indicador puede estar infravaloradafrente a la de los competidores alemanes, ya que estos úl-timos podríamos decir que «juegan en casa». Sin embargo,se debe tener en cuenta que las solicitudes de concesión depatentes extranjeras son habitualmente de mayor calidad

que las patentes nacionales. Por lo tanto, era de esperarque las solicitudes de concesión de patentes en el RAP delas empresas no alemanas fueran de mayor calidad que lassolicitudes de concesión de patentes nacionales de suscompetidores alemanes. Según esto, en un principio se es-peraba que las estrategias de patentes de las empresas noalemanas se caracterizaran por una menor actividad y unacalidad superior en comparación con sus competidoresalemanes.2. Proporción de patentes concedidas (%PC): Una paten-te sólo se concederá si la invención tecnológica presentaelementos tecnológicos nuevos. Por lo tanto, normalmenteuna patente concedida es de mayor calidad tecnológica queuna mera solicitud de concesión de patente. El índice de pa-tentes concedidas puede diferir substancialmente entre em-presas y puede presentar fuertes desviaciones con respectoal número de solicitudes. En este caso, el indicador de laproporción de patentes concedidas se calcula como el nú-mero de patentes concedidas (PC) sobre el número de soli-citudes de concesión de patentes (CP) menos el número depatentes en observación (PeO) en el RAP (es decir, propor-ción de PC = PC/CP – PeO).3. Proporción de patentes en vigor (%PV): Una vez con-cedida una patente, ésta se encuentra en vigor mientras sepaguen las correspondientes cuotas de protección y mante-nimiento. En muchos casos, habría que plantearse si las pa-tentes en vigor resultan o no valiosas desde el punto de vis-ta económico para la empresa, es decir, habría que ver si elbeneficio económico obtenido es superior al coste de man-tenimiento de la patente. La proporción de patentes en vi-gor será mayor cuanto mayor sea el tiempo de manteni-miento de las patentes de la empresa, lo cual a su vez de-penderá de la calidad de las mismas. Por lo tanto, laproporción de patentes en vigor es un indicador aceptadode la calidad de las patentes. La proporción de patentes envigor mide el número de patentes en vigor (PV) sobre elnúmero de patentes concedidas (PC) (es decir, la propor-ción de PV = PV/PC).4. Proporción de patentes en Estados Unidos (PEU): Lasolicitud de concesión de una patente internacional se con-

sidera más valiosa, ya que el coste de obtener una patenteinternacional es bastante más alto que el de una nacional.En este caso, se toman las patentes en los Estados Unidospuesto que se considera que éstas son, en términos econó-micos, un indicador adecuado de las patentes importantes.La proporción de patentes en Estados Unidos mide el nú-mero de patentes en Estados Unidos (PEU) sobre el núme-ro de solicitudes de concesión de patentes (CP) (es decir,proporción de PEU = PEU/CP).5. Ratio de citas (Cit-Ratio): El número de citas o referen-cias a una patente en posteriores documentos de patentestambién se puede considerar como una señal de una inven-ción importante. En este caso, tomamos como indicador elratio de citas (Cit-Ratio) que mide el número de citas o refe-rencias a las patentes de una empresa frente al número desolicitudes de concesión de patentes de la misma (es decir,Cit-Ratio = citas de patentes/solicitudes de patentes).

La cartera de patentes es una representación en dos dimen-siones que ayuda a identificar y clasificar las estrategias delas patentes. Estas dos dimensiones son la actividad paten-tadora de cada empresa y la calidad de sus patentes. Porconsiguiente, en base a los cinco indicadores de patentes in-dividuales anteriores, hay que definir para cada empresa losdos siguientes indicadores adicionales:

1. Calidad de las patentes: La calidad de las patentes semide con un índice compuesto a partir de los indicadoresanteriores que reflejan la calidad de las patentes, en concre-to, la proporción de patentes concedidas, la proporción depatentes en vigor, la proporción de patentes en los EstadosUnidos, y el ratio de citas.2. Actividad patentadora: La actividad patentadora deuna empresa se mide por la relación entre su correspon-diente número de solicitudes de concesión de patentes y elnúmero medio de solicitudes de concesión de patentes delas 21 empresas, (es decir, la actividad patentadora de cadaempresa = número de solicitudes de concesión de patentespor empresa/número medio de solicitudes de concesión depatentes de las 21 empresas).


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Evaluación de las estrategias de patentes

Las estrategias de patentes de cada una de las empresasson representadas en la figura 4.4 en base a los indicado-res calculados. Las abreviaturas GE, JP y EP correspondenrespectivamente a empresa alemana, japonesa y europea.Sobre dicha figura se pueden hacer los siguientes comen-tarios:

� En las empresas alemanas se observan unas proporcio-nes medias del 65% para PC, del 31% para PEU, del 69%para PV y del 0,69 para el ratio de citas. La proporción es-pecialmente alta de patentes en vigor (%PV) indica la granimportancia comercial de dichas patentes en las empresascorrespondientes. El valor tomado por este indicador au-menta a medida que disminuye el tamaño de la empresa, loque apoya la idea de que las pequeñas empresas poseen me-nos patentes pero más importantes en términos relativos.Las empresas alemanas más pequeñas como GE5, GE6,GE7, GE9, GE10 y GE11, muestran unas proporciones muyaltas de patentes en vigor. Como se suponía con anteriori-dad, la inclusión de empresas no alemanas, especialmentelas japonesas, provoca un aumento en los valores medios delos indicadores de calidad de las patentes. En concreto,

comparando los valores medios de los indicadores para lasempresas alemanas con los correspondientes a la totalidadde las empresas, se observan aumentos significativos a fa-vor de este último grupo en los indicadores de la proporciónde PEU (49%), el índice de PV (79%) y el ratio de citas(0,75).� La calidad de las patentes de las empresas japonesas esalta, como se puede apreciar en sus proporciones más altasde patentes en vigor y de patentes en los Estados Unidos(93%, 80%), y su ratio de citas superior más alto (1,16), conrespecto al resto de grupos de empresas analizados. � INDEX es la empresa más activa (CP = 73). Además,las altas proporciones de PC (78%), de PEU (64%) y su altoratio de citas (1,20) refleja la gran calidad de sus solicitudesde concesión de patentes. Sin embargo, la proporción de PV(48%) es baja en comparación con el resto de empresas.Esto puede atribuirse a que la tecnología patentada haya caído en desuso, lo cual a su vez puede ser debido a doscausas. En primer lugar, los rápidos cambios tecnológicoshan podido llevar a acortamientos de los ciclos tecnológicosy de vida de los productos, con lo que las patentes enveje-cen rápidamente. En segundo lugar, puede ser que la em-presa haya llevado a cabo y patentado innovaciones queposteriormente han fracasado en el mercado.


55

� La empresa GE4, la segunda más activa (CP = 58), tie-ne muchas patentes pero de menor calidad, especialmente silas comparamos con las de INDEX. Esto se refleja en lasproporciones más bajas de PC (69%), de PV (37%) y en sumenor ratio de citas (0,36). En el caso particular de esta em-

presa vemos como los indicadores de calidad añaden infor-mación, ya que dentro de un nivel de actividad patentadorasimilar las diferencias entre empresas deben buscarse en lacalidad de sus patentes. Este aspecto también es importantepara las empresas GE8 y EP1.


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Figura 4.4. Indicadores de patentes para cada empresa.

% de % de % de % de % de Cit-Empresas CP PC PeO PV PEU JP JP PEU PC PEO PV Ratio

GE1 28 16 3 14 12 5 0,18 0,43 0,64 0,11 0,88 0,5

GE2 51 32 11 18 17 2 0,04 0,33 0,8 0,22 0,56 1,04

INDEX 73 50 9 24 47 14 0,19 0,64 0,78 0,12 0,48 1,20

GE4 58 38 3 14 39 41 0,71 0,67 0,69 0,05 0,37 0,36

GE5 6 4 0 3 0 0 0 0 0,67 0 0,75 1,83

GE6 9 4 2 4 0 0 0 0 0,57 0,22 1 0,00

GE7 14 9 1 7 5 3 0,21 0,36 0,69 0,07 0,78 0,5

GE8 25 10 1 1 9 1 0,04 0,36 0,42 0,04 0,1 0,48

GE9 6 2 2 2 1 1 0,17 0,17 0,5 0,33 1 0

GE10 7 6 0 4 0 0 0 0 0,86 0 0,67 1,43

GE11 5 1 3 1 2 3 0,6 0,4 0,5 0,6 1 0,2

GE (Media) 25,6 15,6 3,2 8,36 12,0 6,4 0,19 0,31 0,65 0,16 0,69 0,69

EP1 23 9 0 4 11 - - 0,48 0,39 0 0,44 0,39

EP2 11 5 4 5 0 - - 0 0,71 0,36 1 0,00

EP3 9 5 2 5 9 - - 1 0,71 0,22 1 0,56

EP4 3 2 1 2 2 - - 0,67 1 0,33 1 0,33

EP (Media) 11,5 5,3 1,8 4,0 5,5 - - 0,54 0,70 0,23 0,86 0,32

JP1 34 20 10 15 29 - - 0,85 0,83 0,29 0,75 1,15

JP2 6 2 4 2 6 - - 1 1 0,67 1 0,83

JP3 27 15 4 11 27 - - 1 0,65 0,15 0,73 2,93

JP4 31 16 13 16 31 - - 1 0,89 0,42 1 0,45

JP5 13 1 4 1 6 - - 0,46 0,11 0,31 1 0,08

JP6 4 2 1 2 2 - - 0,5 0,67 0,25 1 1,5

JP (Media) 19,2 9,3 6,0 7,8 16,8 - - 0,80 0,69 0,35 0,93 1,16

Total (Media) 21,1 11,9 3,7 7,4 12,1 - - 0,49 0,67 0,23 0,79 0,75

GE = Empresa alemana; EP = Empresa europea; JP = Empresa japonesa

FUENTE: PATDPA, WPI.

Las estrategias de patentes se pueden representar gráfica-mente en una cartera de patentes. En la figura 4.5 se mues-tra un ejemplo. El comportamiento de las 21 empresas enrelación a las patentes se puede clasificar en cuatro catego-rías o tipos de estrategia diferentes. Las líneas de referenciaen la cartera de patentes representan los valores medios delas 21 empresas en cada una de las dos dimensiones de lacartera. Aquellas empresas más activas patentando y conpatentes de alta calidad, se sitúan en el cuadrante superiorderecho de la figura 4.5. Se les considera los líderes tecno-lógicos del sector. En este sentido, un grupo de siete em-presas (GE1, GE2, INDEX, GE4, JP1, JP3, JP4) parece serla fuerza motora del sector. Como se observa, las empresasjaponesas tienen un gran número de patentes de alta calidad

en el RAP. Por consiguiente, se puede asumir que dichasempresas compiten con productos innovadores en el merca-do alemán. Además, parece que la competencia más impor-tante para los fabricantes de máquinas-herramienta alema-nes viene de Japón y no de otros países europeos. Las em-presas situadas en el cuadrante superior izquierdo actúancomo patentadores más selectivos con patentes de alta cali-dad. Aquí se sitúan las empresas más pequeñas, las que noregistran muchas patentes. Sin embargo, no hay que subes-timar el potencial tecnológico de estas empresas ya que lacalidad de su posición en patentes es alta. Por lo tanto, elcomportamiento en patentes de estas empresas debe ser ob-servado y examinado con cuidado en la supervisión de loscompetidores tecnológicos.


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Figura 4.5. Identificación de las estrategias en patentes en las carteras de patentes.

Actividad patentadora

Cal

idad

de

las

pate

ntes

Resumen y conclusiones

Se han identificado y evaluado las posiciones tecnológicas anivel de empresa. Esto permite realizar una primera valora-ción del nivel de actividad de los esfuerzos de I+D con res-pecto a la competencia, y de su diferenciación según la ca-lidad alcanzada por la posición tecnológica general. Si unaempresa se encuentra en los cuadrantes más bajos de la car-tera de patentes, básicamente tendría que replantearse yevaluar sus actividades de I+D. Además, se puede identifi-car a los competidores que pueden llegar a ser una amenazatecnológica para una empresa. Mientras que la cartera depatentes al nivel de empresa contiene información útil parala evaluación de las estrategias generales de I+D, no pro-porciona información sobre las variaciones en las posicio-nes de las empresas según sus áreas tecnológicas específi-cas. Por lo tanto, no se puede identificar ni evaluar las dife-rencias en cuanto al énfasis tecnológico, es decir, los puntosfuertes en tecnología de las empresas pueden variar según elcampo tecnológico respectivo.

4.4. Cartera de patentes relacionadas con áreastecnológicas

La cartera de patentes relacionadas con áreas tecnológicasse puede utilizar para evaluar los puntos fuertes y débiles devarias empresas competidoras en áreas tecnológicas dife-rentes. Además, se evalúa cada área tecnológica según suatractivo. Esta información puede resultar valiosa en las de-cisiones estratégicas de inversión en I+D.

Definición de áreas tecnológicas

A través de conversaciones con los expertos de la empresa seidentificaron cinco áreas tecnológicas relevantes. El área tec-nológica 1 (AT1) cubre conceptos de maquinaria y compo-nentes de maquinaria. Dado que la mayoría de las patentespertenecían a la AT1, este área se subdivide a su vez en otras

tres subáreas para diferenciar las patentes dirigidas hacia eldesarrollo de nuevos conceptos de maquinaria. El área tecno-lógica 1.1 (AT1.1) incluye las patentes que llevan asociado unalto potencial innovador, el área tecnológica 1.2 (AT1.2) in-cluye las patentes que se refieren a componentes de maquina-ria que se pueden separar de la máquina-herramienta (piezasaccesorias), y por último el área tecnológica 1.3 (AT1.3) sefocaliza en los dispositivos de energía para máquina-herra-mienta. El área tecnológica 2 (AT2) cubre las tecnologías deautomatización para herramientas utilizadas en máquinas-he-rramienta para procesar el componente, mientras que el áreatecnológica 3 (AT3) cubre las tecnologías de automatizaciónpara que se procesen los componentes en las máquinas-herra-mienta. Lo que se refiere a patentes de tecnologías de controlpara máquinas-herramienta, se asignan al área tecnológica 4(AT4). El área tecnológica 5 (AT5) cubre fundamentalmentelos desarrollos tecnológicos cuyo objetivo es mejorar y refor-zar el conjunto de procesos que tiene que llevar a cabo la má-quina-herramienta (por ejemplo, tecnologías láser).

Recuperación de datos

El siguiente análisis se basó en las patentes para las cuáles sesolicitaron concesiones por parte de las 21 empresas en elRAP entre 1981 y 1992. Los datos de las patentes proveníanotra vez de la PATDPA. Puesto que el caso práctico se llevóa cabo a finales de 1994, sólo se pudieron incluir las solici-tudes de concesión de patentes que se habían registrado has-ta finales de 1992, debido a que tenía que pasar un períodode tiempo de 18 meses entre la fecha de prioridad de la soli-citud de concesión de la patente y su publicación. Durantelos años 1988 a 1992, se recuperaron las solicitudes de con-cesión de patentes que se creía que reflejaban los últimos de-sarrollos tecnológicos. Para cubrir el período de tiempo an-terior a 1988, se incluyó en el análisis las patentes que toda-vía estaban en vigor en la época del caso, a finales de 1994.Este doble enfoque asegura la valoración adecuada de la ca-pacidad tecnológica de cada empresa en el momento en quese analizaron las carteras de patentes. La capacidad tecnoló-


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gica de cada empresa se caracteriza por dos elementos: (1)su inventario de patentes que todavía se usan comercialmen-te; (2) el número de solicitudes recientes para la concesiónde patentes, lo que supone una señal de las últimas activida-des tecnológicas. La utilización de las patentes en vigor in-tensifica el significado de los posicionamientos ilustrados enlas carteras de patentes, ya que, como se ha visto anterior-mente, el porcentaje de patentes en vigor es un buen indica-dor de la calidad de las solicitudes de concesión de patentes. En primer lugar hay que asignar las patentes a las áreas tec-nológicas definidas anteriormente. Se puede asignar las pa-tentes según la Clasificación Internacional de Patentes(CIP). Sin embargo, este enfoque ha resultado ser proble-mático, ya que las clases que componen el CIP no siempredan una imagen clara del contenido tecnológico fundamen-tal de cada patente individual. En algunos casos, ésta puede

ser la intención del solicitante de la patente, cuando buscaesconder patentes en clases de CIP que no están relaciona-das con la tecnología protegida.Por consiguiente, se escogió un enfoque distinto. En base ala información contenida en los documentos de las patentesy a la experiencia y conocimiento del personal de la empre-sa (en especial de los tres directores de I+D más veteranos),se asignaron las patentes según las cinco áreas tecnológicasdefinidas anteriormente. El proceso de asignación se realizódurante un seminario con los directores de I+D, en el quetodos estuvieron de acuerdo en la asignación final de paten-tes a sus áreas tecnológicas respectivas. Resultó ser muyútil que la base de datos de PATDPA permitiera echar unvistazo a los documentos de patentes completos, incluyendoel sumario técnico, en el que se describe con detalle todo elcontenido tecnológico de las invenciones.


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Figura 4.6. Relación entre las patentes, las áreas tecnológicas y la clasificación CIP.

Además, se utilizaron las clasificaciones CIP suplemen-tarias y principales que el registro de patentes habíaasignado a cada patente. En muchos casos, la esencia delinvento tecnológico no coincidía con la clase CIP asig-nada. Asimismo, en un considerable número de patentes,sólo la clase CIP suplementaria proporcionaba la infor-mación necesaria para asignar la patente al área tecnoló-gica correcta. Como ejemplo, la figura 4.6 muestra esteprocedimiento de asignación para la tecnología de con-trol (AT4).

Construcción de las carteras de patentes

La construcción de las carteras de patentes requiere la defi-nición de tres elementos: la posición relativa de las paten-tes, el atractivo de la tecnología y la importancia de la tec-nología:La posición relativa de las patentes de una empresa enun área tecnológica concreta mide el número de patentesque posee la empresa con respecto al número de patentesde un competidor en dicha área tecnológica. En estecaso, para cada área tecnológica se tomó como referenciala empresa con el mayor número de patentes, (es decir, elnúmero de patentes de la empresa en el área tecnológi-ca/número de patentes del competidor más activo en elárea tecnológica). Por lo tanto, el valor máximo para laposición relativa de las patentes en cada área tecnológicaes 1.El atractivo de la tecnología se mide calculando los ín-dices de crecimiento de las solicitudes de concesión depatentes en el RAP correspondientes a aquellas clasesCIP más importantes para el área tecnológica en cues-tión. Se calcularon dos índices de crecimiento de solici-tudes de patentes distintos: (1) el índice de crecimientorelativo (ICR), que mide el crecimiento medio de las so-licitudes de patentes en el área tecnológica en cuestión,en relación al crecimiento medio de las solicitudes de pa-tentes totales en todas las áreas tecnológicas, definidas entodo el período de tiempo del análisis desde 1981 hasta

1992; (2) para valorar los cambios recientes en las ten-dencias del crecimiento de las solicitudes de patentes, secalcula también el desarrollo relativo de los índices decrecimiento (DRIC). Este indicador se calcula relacio-nando el crecimiento relativo de las solicitudes de paten-tes en el período 1987-1992 con el crecimiento relativode solicitudes de patentes en el periodo anterior 1981-1986. De esta forma se comprueba si el crecimiento depatentes en una determinada área tecnológica sigue unaevolución creciente o decreciente.Sin embargo, este método de calcular los índices de cre-cimiento de las solicitudes de patentes para evaluar elatractivo de las áreas tecnológicas no se podía utilizar enel caso del AT5 por dos razones: (1) la mayoría de las pa-tentes asignadas al AT5 (procesos de máquina) se extien-den por varias clases de CIP, en las que la actividad delas patentes está dominada totalmente por aquellas em-presas que ya habían ofrecido esas tecnologías en sugama de productos estándar. Sin embargo, para las em-presas incluidas en este caso práctico, las cuales pertene-cen a un sector específico dentro del sector de la máquina-herramienta, esas solicitudes de patentes representan im-portantes innovaciones para sus tipos de máquinas-herramienta; (2) las clases CIP del AT1 y del AT5 se su-perponían. En consecuencia, hubo que adoptar otra formade medir el atractivo de la AT5. En concreto, se confió enlos juicios subjetivos de los directores de I+D implicadosen el caso, que valoraron unánimemente dicha área tec-nológica como la más atractiva en comparación con lasotras áreas tecnológicas. El AT5 se incluyó en la carterade patentes con el índice de atractivo tecnológico másalto.La importancia de un área tecnológica en la cartera depatentes se mide por el número de patentes que una em-presa tiene en una área tecnológica en relación al núme-ro total de patentes que posee la empresa (es decir, elnúmero de patentes por empresa en un área tecnológi-ca/el número total de patentes de la empresa). La impor-tancia tecnológica muestra la distribución de las patentesentre las distintas áreas tecnológicas y, por lo tanto, in-


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dica las prioridades en las actividades de I+D de cadaempresa.

Evaluación rstratégica de las posiciones en la carterade patentes

Dentro del conjunto de 21 empresas considerado inicial-mente se identificó un subgrupo de empresas caracterizadaspor seguir una estrategia de patentes más activa y de mayor

calidad. Esas empresas (GE1, GE2, INDEX, GE4, JP1,JP2) poseían un potencial tecnológico superior que el delresto de empresas consideradas.La empresa JP4 fue excluida ya que se observó que la mayo-ría de sus patentes se referían a áreas tecnológicas, y por tan-to a productos, que las otras empresas no ofertaban. Para quela presentación de la cartera de patentes resulte más sencillase limita al subgrupo de 6 empresas con una estrategia de pa-tentes más activa y de mayor calidad. La figura 4.7 muestrala cartera de patentes de este grupo de 6 empresas.


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Figura 4.7. Cartera de patentes en las áreas tecnológicas 1 a 5.

GE3 = INDEX.

Atractivo de la tecnología (IRC)

Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 4

En el eje de las ordenadas se mide el atractivo de las tecno-logías por el índice de crecimiento relativo (ICR). En el ejede abscisas, se muestra la posición relativa de las patentespor área tecnológica. El poseedor del mayor número de pa-tentes en cada área tecnológica se puede identificar fácil-mente en la parte derecha de la cartera de patentes. El ta-maño de los círculos refleja la importancia del área tecnoló-gica correspondiente en cada empresa. Las anotaciones dela figura 4.7 hay que leerlas de la siguiente manera: GE4/5describe la posición de las patentes de la empresa alemananúm. 4 en la AT 5. De la misma forma, JP 3/4 describe laposición de las patentes de la empresa japonesa núm. 3 enla AT4. Analizando el posicionamiento de las empresas in-dividuales en la cartera de patentes se pueden realizar las si-guientes observaciones:

� INDEX es la empresa con mayor número de patentes enla AT1. Este área tecnológica tiene la mayor prioridad den-tro de la actividad de patentes de la empresa. Los esfuerzostecnológicos parecen estar dirigidos principalmente hacia eldesarrollo de nuevos conceptos de maquinaria y de compo-nentes de maquinaria. Si consideramos además la fuerte po-sición de las patentes de INDEX en la AT5, se puede dedu-cir que sus actividades de I+D se llevan a cabo fundamen-talmente para mejorar las características existentes de lasmáquinas-herramienta añadiéndoles nuevos procesos. IN-DEX mantiene una fuerte posición en las AT2 y AT3, peroesas áreas tecnológicas reciben menos atención comparadascon la AT1. Es destacable el débil posicionamiento de IN-DEX en la AT4, un área con un alto atractivo tecnológicodominada por los competidores japoneses. Esta situaciónpuede verse como una desventaja competitiva, especialmen-te en comparación con las empresas japonesas. Para resumirla posición de las patentes de INDEX, resulta claro quemantiene unas posiciones de patentes fuertes en todas lasáreas tecnológicas excepto en la AT4. Parece que la empre-sa persigue una estrategia de I+D exhaustiva, en la que selleva a cabo actividades de I+D en todas las áreas tecnoló-gicas relevantes para su sector, pero con una focalización enla AT1. En otras palabras, la capacidad de desarrollar con-

ceptos innovadores de maquinaria parece ser la competen-cia central o el valor tecnológico central de la empresa.� Al contrario que INDEX, el esfuerzo tecnológico de laempresa GE1 no varía según las áreas tecnológicas. Cadaárea tecnológica, excepto en el caso del AT5, tiene casi lamisma importancia. La débil posición de la empresa GE1en la AT1 es sorprendente, especialmente si la comparamoscon INDEX y las empresas GE4 y GE2. Por otro lado, laempresa GE1 tiene una posición de patentes fuerte en elárea tecnológica 2 y es la empresa con el mayor número depatentes en la AT3. La empresa GE1 parece haber dedicadosus recursos de I+D a la mejora de las tecnologías de auto-matización en cuanto a lo que se refiere a herramientas ycomponentes. Esta es la competencia tecnológica central dela empresa, mientras que el desarrollo de nuevos conceptosde maquinaria parece desempeña un papel secundario. Ade-más, la reducida importancia de la atractiva AT5 puede serproblemática.� La empresa GE4 es la segunda poseedora de patentesmás fuerte en el AT1, pues se destaca más que INDEX enesta área tecnológica. Asimismo, es la empresa con mayornúmero de patentes en la AT5. En contraste con INDEX,esta empresa casi no tiene patentes en otras áreas tecnoló-gicas que no sean la AT5 y la AT1. La empresa GE4concentra sus actividades de I+D en el desarrollo de con-ceptos de maquinaria, componentes y nuevos procesos,desentendiéndose de las tecnologías de automatización ycontrol.� La posición de la empresa GE2 en la cartera de patenteses parecida a la posición de INDEX. La empresa GE2 es laprimera en la AT2, la tecnología menos atractiva, y mantie-ne una posición fuerte en la AT3. Sin embargo, el centro deatención tecnológico, como indica la medida de la impor-tancia tecnológica, es la AT1, en la que la empresa alcanzala tercera posición relativa de patentes. Por lo tanto, se pue-de deducir que la empresa GE2 también toma un enfoqueglobal para sus actividades de I+D. Sin embargo, sumás débil posicionamiento en la AT1 y la desatención de laAT5 sugieren una desventaja tecnológica comparada conINDEX.


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� Las empresas japonesas JP1 y JP3, presentan aparente-mente una diferencia clara con respecto a las posicionesde las patentes de sus competidores alemanes. Mantienenuna posición de patentes fuerte en la AT4, el área tecnoló-gica más relevante para sus actividades de I+D. Por otrolado, estas empresas presentan un reducido número de pa-tentes en las áreas tecnológicas «tradicionales» de máqui-na-herramienta, es decir, en las AT1, AT2 y AT3. Obvia-mente, las empresas alemanas y las japonesas tienen dife-rentes puntos de vista sobre las tecnologías centralesimportantes en el sector. Es interesante indicar que las dosempresas japonesas poseen patentes en el área tecnológicamás atractiva, es decir, la AT5. En resumen, la gran mayo-ría de las patentes japonesas pertenecen a áreas tecnológi-

cas muy atractivas, siendo su centro de atención tecnológi-co la AT4. En definitiva, las empresas japonesas suponenuna importante amenaza competitiva en el aspecto tecno-lógico.

La evaluación de las posiciones de las patentes depende engran medida del atractivo de las tecnologías que se esténconsiderando. Como ya se ha tratado anteriormente, se hadefinido una segunda medida de atractivo tecnológico conla idea subyacente de reconocer los cambios recientes acae-cidos en la tendencia de crecimiento de las solicitudes deconcesión de patentes. La figura 4.9 muestra una segundacartera de patentes que utiliza el DRIC como medida deatractivo tecnológico.


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Figura 4.8. Cartera de patentes en las áreas tecnológicas 1 a 5.

GE3 = INDEX.

Atractivo de la tecnología (DRIC)

Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 4

De las figuras 4.7 y 4.8 se puede extraer las siguientes con-clusiones en lo que respecta al atractivo de cada área tecno-lógica:

� Las AT3 y AT5 reciben unos índices de atractivo altosindependientemente del índice de crecimiento utilizadopara medir el atractivo tecnológico. Por lo tanto, una posi-ción fuerte de las patentes en dichas áreas tecnológicas debeser valorada positivamente. Según la opinión de los exper-tos, el potencial de desarrollo de la AT5 se considera másimportante, dado que se cree que los nuevos desarrollos tec-nológicos en esta área tienen mayor impacto competitivo.Por consiguiente, hay que vigilar y reconocer inmediata-mente los movimientos competitivos en este área tecnológi-ca y considerarlos en el momento de la toma de decisionesestratégicas de inversiones en I+D.� La AT2 recibe unas valoraciones de atractivo bajas, in-dependientemente del índice que se tome para su medición.Por lo tanto, nuevas inversiones en este área tecnológica sondifícilmente justificables.� En la figura 4.8 se puede apreciar el alto atractivo tec-nológico de la AT1. Por lo tanto, el desarrollo de nuevosconceptos de maquinaria debería ser un elemento esencialde las actividades de I+D. Mantener una posición de paten-tes fuerte en este área tecnológica debe considerarse favora-blemente.� La figura 4.7, en la que se usó el ICR para medir elatractivo tecnológico, se puede observar el gran atractivodel AT4. Las solicitudes de concesión de patentes en esteárea tecnológica durante el período que cubre este análisisfueron numerosas. Por lo tanto, se puede suponer un granimpacto de esta tecnología en la situación competitiva delsector de la máquina-herramienta. Sin embargo, según la fi-gura 4.9, en la que se usó el DRIC para medir el atractivo

tecnológico, la valoración de la AT4 es diferente, ya que, enlos últimos años, las solicitudes de concesión de patentes hadecrecido de modo sustancial. Esta evolución aconseja queno se realicen más inversiones de I+D en esta tecnología.

Las posiciones de las patentes en la AT1 se examinan en de-talle en las figuras 4.9 y 4.10, donde la AT1 se divide en tresáreas tecnológicas más específicas. Estas tres áreas son enconcreto: los conceptos de máquina innovadores en laAT1.1, los componentes accesorios en la AT1.2, y los dis-positivos de energía en la AT1.3. Como en el caso anterior,las figuras corresponden a dos carteras de patentes diferen-tes según el indicador para medir el atractivo de la tecnolo-gía utilizado. A la vista de las figuras se pueden destacar lossiguientes aspectos:

� La fuerte posición de INDEX en la AT1.1 respalda la su-posición de que esta empresa lidera el desarrollo tecnológi-co en esta área. Solamente la empresa GE2 mantiene unaposición de patentes comparable. Por otra parte, parece ne-cesario hacer una nueva valoración de la fuerte posición delas patentes de la empresa GE4 apreciada anteriormente enla AT1, puesto que sólo un pequeño número de patentes serelaciona con el desarrollo de nuevos conceptos de maqui-naria, mientras que la mayoría de las patentes del AT1 se re-fiere a componentes accesorios de las máquinas-herramien-ta. En consecuencia, este análisis más detallado demuestraque la posición de la empresa GE4 en la AT1 no es tan fuer-te como parecía en un principio. Las empresas japonesasmantienen la posición de patentes más débil en la AT1 y, enespecial, en la AT1.1.� Además, hay que señalar la posición dominante de laspatentes de INDEX en la AT1.3, que parece ser el área tec-nológica más atractiva dentro de la AT1.


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Figura 4.9. Cartera de patentes en el área tecnológica 1.

GE3 = INDEX.

Atractivo de la tecnología (ICR)

– Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 1.3


Como resumen de lo mostrado en las carteras de patentes seidentifican a continuación las implicaciones estratégicaspara las empresas individuales:

� INDEX mantiene unas posiciones de patentes fuertes entodas las áreas tecnológicas definidas, excepto en la AT3. Estolleva a la conclusión de que esta empresa desarrolla y vendeproductos completos que exigen mucha tecnología. En este

caso, se verifica la observación cuando se analizan las carterasde patentes en el ámbito empresarial, en el que INDEX apare-ce como un líder tecnológico, en especial entre los fabricantesde máquinas-herramienta alemanes (figura 4.5). Dentro de estemarco estratégico global, INDEX pone especial énfasis en lafutura mejora y desarrollo de los conceptos de la maquinaria.Esto se refleja en las fuertes posiciones de sus patentes en lasAT1, AT3 y AT5. Es en este punto en el que se encuentra lacompetencia tecnológica central de la empresa. Dado que di-chas tres áreas tecnológicas reciben además unas altas valora-


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Figura 4.10. Cartera de patentes en el área tecnológica 1.

GE3 = INDEX

Atractivo de la tecnología (DRIC)

– Empresa alemana nº 1en área tecnológica nº 1.3

ciones de atractivo tecnológico, el posicionamiento de INDEXen las mismas debe valorarse de modo positivo, y es aconseja-ble realizar más inversiones de I+D. En el caso particular delas tecnologías de automatización, parece que INDEX estámejor posicionada en la AT3 que en la AT2.� El análisis de las posiciones de las patentes ha mostradodiferencias estratégicas entre la empresa GE1 e INDEX. Elcentro de atención tecnológico de las actividades de I+D dela empresa GE1 era la mejora o desarrollo de tecnologías deautomatización. Esto viene indicado por las fuertes posicio-nes de sus patentes en las AT2 y AT3. Ya que el análisis de lasestrategias de las patentes reveló una gran importancia co-mercial de las existencias de patentes en la empresa, en espe-cial su alto número de patentes en vigor (figura 4.4), se pue-de argumentar que esta empresa ha logrado una ventaja com-petitiva en tecnologías de automatización. Sin embargo,debido al bajo índice de atractivo de la AT2, hay que obser-var el fuerte posicionamiento de la empresa en este área des-de un punto de vista crítico. Las probabilidades de que se ge-neren oportunidades de desarrollo futuro prometedoras enesta área tecnológica no son altas, y, probablemente, su im-pacto competitivo descienda. Por otro lado, la empresa GE2muestra unas posiciones de patentes débiles en áreas tecnoló-gicas que se refieren al desarrollo de nuevos conceptos demaquinaria, es decir, en la AT1 y AT1.1 y, en especial, en laAT5. Teniendo en cuenta el atractivo de estas áreas tecnoló-gicas, debería recomendarse la reorientación de los esfuerzosde I+D en favor de esas áreas tecnológicas. � La empresa GE2 muestra posiciones similares a IN-DEX. Sin embargo, parece que INDEX disfruta de un lide-razgo tecnológico en el desarrollo de nuevos conceptos demaquinaria, especialmente en lo que respecta a la AT5. Losfuturos esfuerzos de I+D de la empresa GE2 deberían diri-girse a cubrir ese vacío tecnológico.� En el caso de GE4 su fuerte posicionamiento en la AT1 hasido analizado en mayor detalle, y se ha observado que sola-mente unas pocas patentes en este área se dirigen al desarrollode nuevas máquinas. Por el contrario GE4 tiene un alto núme-ro de patentes que se refieren a componentes y accesorios demáquinas herramienta, lo que explica su bajo índice de paten-

tes en vigor (figura 4.6). Esto confirma la suposición de quelas patentes poco importantes desde un punto de vista econó-mico son más sensibles a las fluctuaciones económicas, ya queen periodos de recesión se solicitan menos patentes nuevas yes más probable que no se renueven las ya existentes.� En cuanto a los competidores japoneses, éstos muestranfuertes posiciones de patentes en la AT4. Si a este hecho aña-dimos el alto grado de calidad de las patentes japonesas ob-servado a través del análisis de las estrategias de patentes (fi-gura 4.5), es razonable pensar que las empresas japonesashan transformado con éxito sus capacidades tecnológicas enventajas competitivas. Hasta el momento, la posición compe-titiva de las empresas japonesas ha estado apoyada en susfuertes posiciones en las “tecnología de control”. Sin embar-go, dado que el impacto de esta tecnología desciende demodo gradual, como demuestra el indicador DRIC de atracti-vo tecnológico, será importante para ellas reforzar su posi-ción tecnológica en otras áreas tecnológicas más atractivas,es decir, el desarrollo de nuevos conceptos de maquinaria.� Hay que prestar una atención especial a la AT4, puestoque las empresas japonesas mantienen fuertes posiciones enesta área tecnológica, mientras que las empresas alemanasparecen haber descuidado esta tecnología. Parece que exis-te una visión significativamente distinta sobre las tecnolo-gías básicas entre los fabricantes de máquinas-herramientaalemanes y japoneses. Por lo tanto, se examina esta áreatecnológica con mayor detalle. Se pretendía valorar la capa-cidad de los datos de las patentes para reflejar la difusión dela tecnología CNC (control numérico por ordenador) en eltiempo y, así, probar si resultaba adecuada para realizarprospectiva tecnológica.

4.5. Prospectiva tecnológica

Recuperación de datos

Los datos de las patentes provenían del PATDPA que cons-taba de patentes que habían sido archivadas en el Registro


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Alemán de Patentes (RAP) desde el año 1968. Esos docu-mentos sobre patentes pueden consistir en solicitudes deconcesión de patentes vía mecanismos del Tratado de Coo-peración de Patentes (PCT), solicitudes de concesión depatentes en el Registro de Patentes Europeo (EPO) conAlemania como estado designado para la protección de laspatentes, o bien, en solicitudes de concesión de patentes di-rectas en el RAP. Ya que el 90% de las solicitudes de pa-tentes generales en la EPO piden que Alemania sea un es-tado designado, la PATDPA proporciona una imagen casicompleta de las actividades de las patentes alemanas y eu-ropeas. Dado que existen diferencias internacionales en elcomportamiento de las patentes, hay que interpretar con

cuidado una comparación entre la actividad de las patentesalemanas y japonesas en tecnología CNC en la RAP. Comoen el caso de las carteras de patentes, las solicitudes deconcesión de patentes alemanas disfrutaban de la llamada«ventaja del país materno», lo que podría llevar a una posi-ble sobrevaloración de la actividad de patentes alemana.

Actividad de las patentes en tecnología CNC

En la figura 4.11 se muestra las solicitudes alemanas, japo-nesas y generales para la concesión de patentes en tecnolo-gía CNC entre 1968 y 1992.


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Figura 4.11. Desarrollo de solicitudes para la concesión de patentes en el Registro Alemán de Patentes en Tecnología CNC (1968-1992).

FUENTE: PARDPA.

Solicitudes de patentes

Antes de 1979, se puede observar una actividad de paten-tes estable. El número de solicitudes de patentes alema-nas era superior al número de solicitudes de patentes ja-ponesas. Entre 1978 y 1980, el número general de solici-tudes de patentes aumentó de forma sustancial, pues casise multiplicó por cuatro: de las 36 solicitudes al año de1978 a las 124 de 1980. Este aumento en la actividad to-tal de patentes fue causado principalmente por el aumen-to de las solicitudes de patentes japonesas. En este perío-do de tiempo, la actividad de patentes alemana descendióligeramente. Entre 1981 y 1984, la actividad de patentesgeneral se mantuvo constante. Sin embargo, las solicitu-des anuales japonesas fueron cuatro veces más altas quelas alemanas. Después de 1984, la actividad de patentesen tecnología CNC aumentó considerablemente, puescasi se duplicó: de las 150 solicitudes al año en 1984 aun punto máximo de 271 solicitudes al año en 1989. Denuevo, este repentino aumento venía determinado por laactividad patentadora de las empresas japonesas. En1989, el número de solicitudes de patentes japonesas eracasi seis veces el de las alemanas. De 1990 en adelante,la actividad de patentes general ha decrecido. Este desa-rrollo se ha visto influenciado en gran parte por un des-censo de la actividad japonesa. Es interesante remarcarque la actividad de patentes alemana, al contrario que latendencia de patentes general, aumentó de modo sustan-cial en 1992. Esto se puede interpretar como un reflejodel intento de los productores de máquinas-herramientaalemanes de atacar la fuerte posición de mercado de suscompetidores japoneses en tecnología CNC. Sin embar-go, las solicitudes de patentes anuales de Japón seguíansiendo más altas.Si miramos a la figura 4.11, vemos que la evolución dela actividad patentadora en tecnología CNC sigue bási-camente el modelo de difusión de la tecnología basa-do en patentes. En la fase I, anterior a 1981, se desarro-lló la nueva tecnología. El primer aumento de la activi-dad patentadora general entre 1979 y 1989 señala cla-ramente el final de la fase de desarrollo tecnológico yla llegada de la nueva tecnología a productos de máqui-

na-herramienta. En este período, el número de solicitu-des de patentes era relativamente pequeño. En la fase II,entre 1980 y 1984, la estabilidad en la actividad paten-tadora refleja un asentamiento en la orientación de losesfuerzos de I+D, que en base a las primeras experienciasde mercado, se dirigían a adaptar la nueva tecnología ala medida de las necesidades del mercado. El resulta-do de este proceso de consolidación se puede ver en lafase III, después de 1984. En esta etapa se produce unrepentino aumento de la actividad de patentes hasta lle-gar a un segundo punto máximo en 1989, casi 2,5 vecesmás alto que el primer máximo en 1980, que reflejael aumento del mercado de la nueva tecnología a nivelglobal. En resumen, es evidente que la actividad de pa-tentes en tecnología CNC siguió un modelo de desarrolloque se ajusta al de el proceso de difusión de nuevas tec-nologías.La figura 4.12 ilustra el desarrollo acumulado de las solici-tudes japonesas, alemanas y totales para las concesiones depatentes en tecnología CNC desde 1968. En 1980, el número acumulado de patentes japonesas entecnología CNC sobrepasó el alemán, y en 1992 era casi3,5 veces más alto. La supremacía de las patentes japo-nesas se acentúa si se tiene en cuenta que se está anali-zando la actividad patentadora en el RAP (Registro Ale-mán de Patentes), y que por tanto, la actividad patentado-ra de las empresas alemanas está sobredimesionada. Si seobserva la curva del desarrollo acumulado de las solicitu-des totales, se aprecia claramente la forma de una curva-S, que diferencia tres fases distintas en el desarrollo de latecnología:

1. Antes de 1979, se había desarrollado la nueva tecnolo-gía. Todavía no se había integrado la tecnología emergenteen los nuevos productos y el impacto competitivo era bas-tante bajo.2. En el período entre 1979 y 1988, el repentino aumentoexponencial en la actividad acumulada en patentes indicabala etapa de crecimiento de la nueva tecnología. El impactocompetitivo de la tecnología aumentó, aunque todavía la


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tecnología no se había incorporado totalmente a los produc-tos. En esta etapa, se podría denominar a la tecnologíacomo tecnología de paso.3. Desde 1989, han aumentado las solicitudes a un ritmomucho más bajo. En concreto, ha descendido el creci-miento de las patentes japonesas. Por tanto, se puede ar-gumentar que la tecnología ha entrado en una etapa demadurez, en la que el crecimiento marginal de las mejorastecnológicas, como indicaba la actividad de las patentes,tiene forma cóncava. La tecnología se ha difundido en elmercado y el impacto competitivo se mantiene alto. Estatecnología se ha convertido en tecnología clave en el sec-tor de máquinas-herramienta. 4. De acuerdo al modelo de desarrollo tecnológico de las

curvas S, se puede predecir la futura entrada de la tecnolo-gía CNC a una etapa de saturación. En esta etapa, el im-pacto competitivo desciende de forma gradual y la tecnolo-gía pasa a ser una tecnología de base en el sector. Esta in-formación resulta muy importante para las futurasestrategias de inversiones en I+D para las empresas fabri-cantes de máquinas-herramienta. Según la información ob-tenida hasta el momento, la tecnología CNC se encuentraen una etapa madura, en la que el potencial de nuevos pro-gresos tecnológicos parece ser limitado. Otro inconvenienteimportante para las inversiones futuras en tecnología CNCproviene de la fuerte posición de las patentes de las empre-sas japonesas como un obstáculo legal para los futuros de-sarrollos en tecnología CNC.


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Figura 4.12. Desarrollo de las solicitudes de patentes acumuladas en la GPO en tecnología CNC (1968-1992).

FUENTE: PATDPA.

Solicitudes de patentes acumuladas

Solicitudes de patentes acumuladas total


El desarrollo de la actividad en patentes en tecnologíaCNC desde 1968 muestra como los cambios en la acti-vidad de patentes en el tiempo se corresponden con di-ferentes etapas en el desarrollo de la tecnología CNC.Por lo tanto, los datos de las patentes son una herra-mienta útil para predecir los desarrollos tecnológicos, ypor consiguiente, la evaluación continua y sistemáticade los mismos se constituye en un elemento importante

para las actividades de vigilancia tecnológica de las em-presas.Se ha mostrado cómo las empresas japonesas dominaron laactividad de patentes de la RAP en la tecnología CNC desdesu aparición a finales de los años setenta, y su introducción enel mercado a mediados de los ochenta. De modo paralelo aldesarrollo de la actividad de patentes en la tecnología CNC,los resultados de la balanza comercial en el área de máquinas-herramienta entre Japón y Alemania cambiaron substancial-mente a favor de las empresas japonesas (ver figura 4.13).


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Figura 4.13. Desarrollo de las importaciones alemanas CNC de Japón, índices de intercambio anual entre el yen y el marco ale-mán y actividad relativa de las patentes entre Japón y Alemania en el RAP (1978-1991).

FUENTE: PATDPA.

Importaciones de CNC (millones de marcos)

Nota: APR = Ratio entre la APR de Japón y la APR de Alemania en la AT4 “tecnología de control”.Ex-ratio índice: 1972 = 100

Actividad patentadora relativa (APR)

Las empresas alemanas perdieron su antigua posición do-minante en el mercado global de máquinas-herramienta. En1975, las empresas alemanas fabricantes de máquinas-he-rramienta significaban el 17,6% de la producción totalmundial, 30,4% de las exportaciones totales mundiales y elratio alemán de exportación-importación era del 8,3. En esemismo año, Japón representaba el 7,8% de la produccióntotal mundial, el 5,2 % de las exportaciones totales y teníaun índice de exportación-importación del 2,2.%. Para 1990,las cuotas del mercado habían cambiado de forma impor-tante. La cuota de producción total mundial de las empresasalemanas fabricantes de máquinas-herramienta permanecíaestable en un 18,9%, mientras que la cuota de exportacio-nes descendía hasta un 23,6%, y el ratio de exportaciones-importaciones bajaba a un 2,4%. Por el contrario, Japón au-mentaba su cuota de producción total mundial a un 23,2%,sus exportaciones a un 18,3% y alcanzaba un ratio de ex-portaciones-importaciones del 6,2%.Las empresas japonesas cambiaron con éxito la base de lacompetitividad en el sector de la máquina-herramienta al in-troducir la innovadora tecnología CNC. Por lo tanto, la dé-bil posición de las empresas alemanas en la AT4 observadaen las carteras de patentes debe entenderse como una im-portante desventaja competitiva. Cuando resultó obvia lallegada de esta nueva tecnología, las empresas tuvieron quereaccionar al reto tecnológico ajustando sus actividades deI+D. El análisis de las solicitudes de patentes relativas a tec-nología CNC en la RAP muestra un aumento sustancial dela actividad de patentes, muy superior al índice de patentesanterior (primer punto máximo en la figura 4.11), lo cualera una señal de la llegada de la nueva tecnología. Esteejemplo muestra cómo las empresas tuvieron la oportunidadde reaccionar a ese reto tecnológico ya que la difusión agran escala de la tecnología en el mercado ocurrió unosaños después. Incluso se podrían haber reconocido señales

de aviso anteriores si se hubieran analizado las solicitudesde patentes del registro de patentes japonés. Es importanteinvestigar con detalle la actividad de patentes de los compe-tidores en el registro de patentes de su país de origen, yaque los inventos tecnológicos se pueden registrar inicial-mente a nivel nacional.


De este caso práctico se extraen las siguientes conclusionesimportantes:

1. Una implantación satisfactoria de las carteras de paten-tes para la planificación estratégica de I+D y la utilizaciónde técnicas de prospectiva tecnológica basadas en informa-ción de las patentes.

2. Ambos instrumentos proporcionan una valiosa informa-ción para: (1) la supervisión de los desarrollos tecnológicosdentro del entorno competitivo de la empresa; (2) la evalua-ción de las posiciones tecnológicas en relación con la com-petencia, y (3) la toma de decisiones estratégicas de I+D.Las recomendaciones correspondientes se han expuesto enlos análisis anteriores.

3. Basándose en la experiencia del caso, se puede resumirunas recomendaciones para un uso eficaz de las carterasde patentes (figura 4.14):

— En lo que concierne a la estructura general de las carte-ras de patentes, se debe evitar análisis excesivamente foca-lizados. Especialmente, si el análisis se limita exclusiva-mente a las tecnologías que resultan conocidas para la em-presa en cuestión, es recomendable examinar también loscambios tecnológicos importantes en otras áreas, por ejem-plo, en los competidores o proveedores.


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— Las solicitudes de patentes son el indicador básico a uti-lizar en las carteras de patentes, ya que reflejan los últimosdesarrollos tecnológicos y están disponibles de inmediato,desde el mismo momento en que se publica la patente. La in-clusión de las patentes en vigor como un indicador de calidadde las solicitudes de patentes aumenta el significado de lasposiciones en las carteras de patentes, ya que las patentes envigor tienden a dirigirse hacia esas tecnologías con un bene-ficio comercial importante para la empresa individual. Si se

incluyen competidores internacionales, habrá que asegurarsede que el número de patentes sea comparable.

— También es muy importantes la asignación apropiadade patentes a las áreas tecnológicas. En este caso, se haconseguido una asignación detallada y precisa en cinco áre-as tecnológicas en base a la información obtenida de los do-cumentos de las patentes. Si se asignan las patentes basán-dose únicamente en la clasificación CIP, es posible que los


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Aspectos generales

Indicadores de patentes

Asignación

Posición relativa de las patentes

Atractivo de la tecnología

Análisis complementarios

� Amplio enfoque para valorar todas las tecnologías relevantes (por ejemplo, tecnologías de com-petidores, proveedores).

� Selección de indicadores de patentes apropiados.

� — Solicitudes de patentes (últimos desarrollos de I+D).

� — Provisión de patentes (patentes en vigor, indicador de calidad de patentes).

� — Comparación internacional.

� Uso de información completa en documentos de patentes (en concreto, los resúmenes).

� Asignación de patentes en base sólo a clases CIP problemáticas.

� Inclusión del inevitable conocimiento y experiencia técnicos.

� El más importante solicitante de patentes como punto de referencia - si todas las empresas com-piten entre sí.

� Competidor más importante como punto de referencia - si hay una competición recíproca.

� Uso predominante de criterios objetivos.

� — Índices de crecimiento basados en una – clasificación de patentes principales y suplementarias.

� — Índices de crecimiento relativo; recientes desarrollos de crecimiento de patentes - nivel totalde solicitudes de patentes.

� Validación de criterios objetivos según una evaluación subjetiva (inclusión de conocimiento delmercado).

� Carteras de patentes con varias medidas de atractivo tecnológico.

� Análisis de las estrategias de patentes al nivel de empresa.

� — Identificación de los competidores relevantes; valoración de la calidad de la posición generalde las patentes.

� Coordinación de las carteras de patentes con las carteras de mercados.

ASPECTOS DE LA UTILIZACIÓN RECOMENDACIONES

Figura 4.14. Recomendaciones para un uso eficaz de las carteras de patentes.

resultados no sean correctos. Esto tiene que sopesarse fren-te a las ventajas de una asignación más fácil y automáticacaso por caso. En cualquier caso para la realización de es-tos análisis es imprescindible disponer de un conocimientoy experiencia técnica adecuados.

— El cálculo de las posiciones relativas de las patentesno da problemas. En caso de que todas las empresas que seestán teniendo en consideración compitan unas contra otras,debería utilizarse como punto de referencia al solicitante depatentes más fuerte en un área tecnológica. En caso de com-petencia recíproca, habría que usar como referencia en cadaárea tecnológica al competidor más fuerte.

— La evaluación de las posiciones de las patentes depende,principalmente, del atractivo tecnológico. Por tanto, esmuy importante usar una medida válida para el atractivo delas tecnologías incluidas en las carteras de patentes. En estecaso, se ha confiado exclusivamente en medidas objetivasdel atractivo tecnológico, es decir, en los índices de creci-miento de las solicitudes de patentes. El atractivo de unatecnología puede ser sensible a la medida de atractivo se-leccionada. Hay que tener esto en cuenta cuando se extrai-gan las recomendaciones estratégicas de este tipo de carte-ras de patentes. Parece aconsejable diseñar distintas carterasde patentes con distintas medidas del atractivo tecnológicopara así poder respaldar los distintos puntos de vista y susimplicaciones para la planificación estratégica de I+D.

— Habría que complementar las carteras de patentes alnivel de las áreas tecnológicas con un análisis de carterasde patentes al nivel de la empresa. En ese caso, se puedevalorar la calidad general de las posiciones de las paten-tes e identificar a los competidores importantes. Además,la cartera de patentes es una herramienta de planificaciónen el ámbito tecnológico cuyos resultados deberían com-paginarse con los de otros instrumentos de planificaciónestratégica con objeto de evitar llegar a conclusiones ba-sadas en aspectos puramente tecnológicos ajenos a la es-trategia global de la empresa y del mercado. Se han su-

gerido métodos para integrar las carteras de patentes y elmercado.

4. La demostración de la viabilidad de los instrumentos deanálisis de patentes propuestos reforzó la conciencia yaceptación de los mismos dentro de la empresa. Los direc-tivos de INDEX reconocieron la utilidad de estos instru-mentos por la importancia de la información que podíanaportar al proceso de planificación estratégica de la I+D.

5. La relación positiva entre coste-beneficio. En cuantoa consideraciones de coste-beneficio, los instrumentos pa-recían muy atractivos para los que los utilizaban. El costede la recuperación de datos de las bases de datos de pa-tentes ascendía a unos 5,000 marcos alemanes y fue nece-sario un seminario de medio día con los directivos vetera-nos de I+D para definir las áreas tecnológicas. Sin embar-go, no se puede generalizar los costes de los análisis dedatos de las patentes, ya que dependen de la profundidadcon que se realice la búsqueda de patentes y del conoci-miento y experiencia del analista. En cualquier caso, loscostes de recuperación de datos de las patentes son relati-vamente bajos, si se comparan con los correspondientes aotras fuentes de información tecnológica.

6. Se percibe la necesidad de una inclusión continua deinformación de patentes en el proceso de planificaciónestratégica. En base a sucesivas experiencias positivas,INDEX acabó adoptando los análisis de patentes como par-te de sus actividades de supervisión de sus competidorestecnológicos. Para ello, se han realizado algunos ajustes enla organización de forma que ahora existe una persona en-cargada de los análisis de las patentes.

Como muestran las experiencias de este caso práctico, sólose puede alcanzar un uso óptimo de la información de pa-tentes en la planificación estratégica a través de la inclusióndel conocimiento y de la experiencia técnica en la recupera-ción datos y en el proceso de su análisis. Por lo tanto, noparece aconsejable la opción de subcontratar los análisis es-tratégicos de datos de patentes a agencias de información oespecialistas externos.


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5. NEUMAG

5.1. Resumen

NEUMAG es una empresa de tamaño medio situada enNeumüsnster, Alemania. Es una empresa de ingeniería y fa-bricación dedicada al diseño y construcción de plantas ymaquinaria para la producción de fibras sintéticas. NEU-MAG consiguió desarrollar una nueva tecnología analizan-do el estado del arte de la tecnología a través del análisis dedocumentos de patentes. De esta forma se desarrolló, en unperíodo corto de tiempo y con un coste reducido, una nuevatecnología, el sistema de alas transversales (WITRAS).NEUMAG fue capaz de desafiar la posición competitiva delcompetidor más grande y puntero de su sector, y se convir-tió en el proveedor líder de un segmento particular del mer-cado. Desde que estas experiencias positivas pusieran de re-lieve las ventajas de los análisis de datos de patentes en laempresa, se ha implantado un sistema de información depatentes por ordenador (PATIS), lo que permite realizar unaevaluación sistemática y continua de la información rele-vante de patentes. Este sistema de información de patentessatisface los requisitos específicos de una PYME típica.Este caso práctico describe la implantación en una organi-zación de un sistema de información de patentes atendiendoa los requisitos específicos de la empresa. Se muestran lasventajas de PATIS y se resumen los factores críticos másimportantes para el uso efectivo de PATIS dentro del proce-so de planificación estratégica de la empresa.



NEUMAG (Neumünstersche Maschinen -und AnlagenbauGmbH) se fundó en 1948 como una empresa de ingeniería yfabricación que diseñaba y construía plantas y maquinaria

para la producción de fibras sintéticas. Durante los últimos50 años, NEUMAG ha suministrado maquinaria a importan-tes productores de fibras sintéticas de todo el mundo. La es-trecha colaboración de NEUMAG con sus clientes se re-monta a los orígenes del sector. Durante el período de creci-miento rápido, se desarrollaron muchas máquinas nuevas ylíneas de producción completas, que se fabricaban y comer-cializaban en base a los requerimientos de los productoresde fibras y al propio conocimiento técnico de NEUMAG.En los últimos años, el desarrollo de máquinas productorasde fibras sufrió un cambio drástico, en concreto, en lo querespecta a la capacidad de procesamiento por unidad de áreade planta, a la velocidad del proceso y a la productividad delas máquinas. Sin subestimar la necesidad de constantes au-mentos en la productividad, se hizo hincapié en el desarrollode líneas compactas autocontroladas y totalmente integra-das, lo que supuso un cambio pasando de la producción decomponentes en máquina diferentes a los procesos obten-ción de fibras de alta calidad en un solo paso y con ahorro deespacio en planta. Con este tipo de maquinaria ya no era ne-cesario el conocimiento técnico y químico del proceso, deforma que las líneas compactas automatizadas de NEUMAG,junto con las resinas de fibras en aquel momento ya disponi-bles, capacitaban a los fabricantes de fibras sintéticas paraproducir sus propias confecciones de filamentos o fibras tex-tiles de muy buena calidad. El laboratorio de NEUMAG,equipado con cinco máquinas capaces de producir todo tipode fibras textiles y realizar pruebas de filamentos e hilos, ycontando con la experiencia de sus ingenieros de proceso,permite asegurar unas condiciones de proceso eficaces y unaalta calidad en la confección. Por lo tanto, NEUMAG se en-cuentra ahora en una posición en la que puede diseñar y su-ministrar todo el equipamiento necesario para la producciónde todo tipo de filamentos y fibras textiles, desde virutashasta bobinas o madejas acabadas.En la actualidad, las oficinas centrales de NEUMAG, sus ins-talaciones de producción, investigación y desarrollo (I+D) yadministración se encuentran en Neumünster, Alemania. Elprograma de producción abarca líneas de producción y má-quinas especiales para fibras sintéticas y filamentos con ca-


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pacidad superiores a 250 toneladas/día, que operan a veloci-dades de hasta 7,000 m/min. Entre 1991 y 1997, las ventastotales de NEUMAG se repartían en tres grupos de produc-tos: fibras textiles básicas (49%), filamentos (32%) y rayón(19%). En 1997, NEUMAG tenía unos 500 empleados yunas ventas anuales de 150 millones de marcos alemanes. Un95% de las ventas provenía de las exportaciones, en particu-lar a Estados Unidos, Italia, Bélgica y China. Entre 1991 y1997, aproximadamente, un 48% de las ventas provenía deAsia, un 39% de Europa, un 17% de América y un 5% deÁfrica. NEUMAG tiene tres subsidiarias en el extranjero: Pe-kín/China, Bombay/India y Charlotte/Estados Unidos. Desde1976, el 65% del capital de NEUMAG pertenece al DeutscheBabcock Borsin AG, uno de los fabricantes más grandes deplantas y maquinaria de Alemania. El 35% restante pertenecea la empresa japonesa Murata Machinery Ltd.


La estrategia empresarial de NEUMAG se centra en sus clien-tes. El planteamiento básico se expresa en la declaración de lamisión de la empresa: «Usted es el cliente. Usted es la fuentede todo el negocio. Usted es el centro de nuestros esfuerzos».Esta estrategia asegura que se buscan las mejores condicionespara satisfacer las fluctuantes necesidades del mercado. Por lotanto, NEUMAG orienta sus actividades según las necesida-des del cliente. Esta orientación total al cliente afecta a todoslos niveles de la organización, es decir, se exige la participa-ción de todos los miembros de la empresa «desde el presiden-te hasta cada trabajador individual». NEUMAG diseña y fa-brica plantas de producción según los requerimientos particu-lares de cada cliente. Durante la fase de preparación, en la quetrabaja conjuntamente con el cliente, se proporciona un servi-cio excelente a través de ingenieros con experiencia, desde elprimer estudio de viabilidad hasta la obtención de la primerafibra. Según la alta dirección, la capacidad de NEUMAG paraofrecer a sus clientes soluciones completas a medida es unade las razones por las que NEUMAG ocupa su actual posiciónde líder en el mercado.

El objetivo de NEUMAG es establecer colaboraciones dura-deras con sus clientes. Como se dice en la declaración de mi-sión de la empresa, «No estamos interesados en dirigir un ne-gocio rápido y no reduciremos ningún esfuerzo para servir anuestros clientes después de que hayan firmado un contrato.Queremos ser los socios de nuestros clientes durante años ydécadas, queremos que nuestros clientes tengan éxito, porquesolamente los clientes satisfechos son «clientes leales» y me-jorarán nuestra excelente reputación en el mundo». Asimis-mo, se considera un elemento importante establecer una con-fianza entre el proveedor y los clientes y NEUMAG se con-sidera como una empresa en la que se puede confiar.Además de estar dirigidos al cliente, la excelencia tecnoló-gica y las innovaciones continuas son también consideradasbásicas para el éxito de cualquier negocio. NEUMAG pre-tende ser líder en tecnología en su segmento de mercado.Por consiguiente, la dirección de I+D de NEUMAG buscacontinuamente desarrollar nuevos productos o mejorar losque ya existen. Para documentar y mantener esta posiciónde líder, NEUMAG desarrolla una estrategia de patentes ac-tiva, en la que se protegen las innovaciones más importan-tes tanto a nivel nacional como internacional. Además, laspatentes se usan como instrumentos de marketing para de-mostrar la excelencia tecnológica y diferenciarse de la com-petencia, como ejemplo, se puede mencionar el reciente de-sarrollo de un sistema de alas transversales (WITRAS).La estrategia de NEUMAG de buscar la excelencia tecnoló-gica es coherente y se extiende a todas las áreas funcionalesy a todos los niveles jerárquicos de la organización. Única-mente se acude a un selecto grupo de proveedores que pro-porcionan material y maquinaria de producción de alta cali-dad, y se utiliza el equipamiento más moderno en el desa-rrollo y proceso de construcción de los nuevos productos.Asimismo, se ha establecido una cultura corporativa que in-tensifica un clima emprendedor e innovador por toda la or-ganización. Por último, la alta dirección de NEUMAG creeque, para conseguir logros técnicos importantes, es indispen-sable contar con empleados bien cualificados y comprometi-dos. Por lo tanto, NEUMAG proporciona una formación re-gular para sus empleados en su propio centro de formación.


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Contexto del caso e incidencia en la estrategiaempresarial general

El departamento de I+D juega un papel importante en la es-trategia de negocio de NEUMAG puesto que es la fuentemás importante de innovaciones indispensables para mante-ner un rendimiento económico sostenido. NEUMAG es unaempresa relativamente pequeña, y como suele ocurrir en estetipo de empresas, la dirección de I+D sostiene que le faltanlos recursos necesarios para llevar a cabo por cuenta propialas labores de I+D necesarias en las áreas tecnológicas rele-vantes para la empresa. Sin embargo, NEUMAG sigue elmétodo de recoger información técnica importante de fuen-tes externas para incorporar ese conocimiento a sus procesosde I+D. Como se mostrará en este caso, NEUMAG toma elestado de arte de la tecnología como punto de referenciapara alcanzar y mantener una postura líder en su sector.NEUMAG pretende elaborar un seguimiento tecnológico ba-sándose en un análisis detallado y profundo de los documen-tos de las patentes. La dirección de I+D en NEUMAG confíaen que los análisis de patentes satisfarán sus requerimientosde información. Dentro de este sistema de seguimiento ycontrol, un elemento central es evaluar las patentes de loscompetidores de NEUMAG. De esas patentes, los ingenierosde desarrollo de NEUMAG pueden obtener información de-tallada sobre el conocimiento técnico y tecnológico de otroscompetidores de mayor dimensión. Antes de empezar ningúnproyecto de I+D, los ingenieros de NEUMAG deben realizarun análisis de patentes relativos a tecnologías vanguardistas.A través de esos análisis, se puede evitar «inventos repeti-dos» y se puede generar ideas para nuevos productos o po-tenciales soluciones técnicas. Este sistema conlleva importan-tes reducciones de coste y de tiempo de desarrollo.Pero las cosas no siempre han sido así en NEUMAG. Du-rante los años ochenta, la posición competitiva de NEUMAGiba empeorando poco a poco, y la empresa se enfrentaba alpeligro de convertirse en un imitador tecnológico. Como re-acción ante esa situación, la alta dirección decidió cambiartotalmente la estrategia de I+D, que desde entonces lucha pormantener el liderazgo tecnológico. Sin embargo, en aquella

época, los recursos financieros y de personal eran limitados.Por consiguiente, la empresa se vio obligada a buscar unmodo alternativo de mejorar substancialmente su posicióntecnológica. Se pensó que los análisis de patentes eran uninstrumento efectivo y eficaz para analizar la tecnología máspuntera en el sector en el que operaba NEUMAG. En con-creto, NEUMAG buscó patentes registradas por un competi-dor mayor que, en aquellos momentos, era la referencia másadecuada.Este caso presenta dos aspectos diferentes. En primer lugar,se ilustra la utilidad de la información de patentes para elseguimiento de la tecnología de los competidores. En estesentido, se muestra cómo NEUMAG consiguió desarrollaruna nueva tecnología en un período de tiempo considera-blemente corto y con un ahorro de costes por medio de aná-lisis detallados del estado del arte de la tecnología más pun-tera extraídos de documentos de patentes. NEUMAG tam-bién fue capaz de desafiar la posición competitiva de laempresa más potente del sector, y se convirtió en el provee-dor principal de un segmento concreto del mercado. En se-gundo lugar, dado que estas experiencias positivas demos-traron las ventajas de los análisis de patentes, se ha implan-tado en NEUMAG un sistema de información de patentesinformatizado (PATIS) que permite realizar una evalua-ción constante y sistemática de la información de patentesrelevante y generar una documentación adecuada de la mis-ma. Este sistema de información de patentes satisface losrequerimientos específicos de una PYME típica. El casodescribe la implantación de PATIS en la organización conrespecto a los requerimientos de información específicos deNEUMAG, destacándose sus ventajas, para finalmente re-sumir los factores críticos para su uso eficaz dentro del pro-ceso de planificación estratégica.

5.3. Seguimiento de la tecnología de los competidoresbasado en las patentes: un ejemplo

Uno de los componentes más importantes de las plantas ymaquinaria de NEUMAG es el carrete o bobinadora que es


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capaz de enrollar fibras químicas a una velocidad máximade 7.000 m/min. En el proceso de bobinado los hilos semueven unas 1.000 veces por minuto de derecha a izquier-da y hacia atrás por una unidad transversal. Este movimien-to determina el ancho de devanado de la bobina. En 1992,los ingenieros de desarrollo de NEUMAG se dieron cuentaque los competidores japoneses y alemanes habían desarro-llado unos sistemas transversales de alas que permitían asus clientes conseguir velocidades de bobinado más eleva-

das. El componente utilizado por NEUMAG (un sistematransversal de ejes de leva) llegaba a su límite técnico a unavelocidad de unos 4.500 m/min. Otro problema era que losintervalos de mantenimiento de las máquinas de hilar coneste componente específico habían descendido de formaconstante. La alta dirección de NEUMAG llegó a la conclu-sión de que, a largo plazo, la empresa sólo podría sobrevi-vir si cambiaba su estrategia y luchaba por un liderazgo tec-nológico en sus mercados.


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Figura 5.1. Sistema transversal de alas (WITRAS).

HILO

BOBINA

GUÍA

ROTOR

CORREA

ALA

Uno de los primeros pasos a dar en este cambio era el de-sarrollo de un sistema transversal más potente, ya que seconsideraba que era la tecnología clave en ese sector. Sinembargo, el proyecto de I+D se llevó a cabo con una pre-sión de tiempo extrema desde el principio porque NEU-MAG tenía que ponerse al día con los competidores lomás rápidamente posible. Por lo tanto, se llevó a cabouna búsqueda de patentes exhaustiva de lo más modernoen ese área tecnológica específica antes de empezar elproyecto de I+D. Después de un análisis detallado de losderechos de propiedad relevantes identificados, se com-prendieron bien los sistemas transversales de los compe-tidores, se evaluaron con relación a varios criterios, y secompararon las ventajas e inconvenientes de cada uno deellos. El equipo de proyectos de desarrollo de NEUMAGdescubrió que un competidor alemán había desarrolladouna solución técnica bastante simple, que daba unos re-sultados excelentes. Estas máquinas permitían la mayor

velocidad de bobinado entre todos los sistemas identifi-cados. Sin embargo, ese sistema estaba protegido en todoel mundo por varias patentes, incluyendo Alemania, don-de se habían concedido más de 20 patentes a ese compe-tidor. Se analizaron en detalle los documentos de dichas20 patentes, y se identificaron dos patentes básicas querecogían las características fundamentales protegidas delinvento. Seguidamente, se analizaron frase a frase esasdos patentes básicas para entender todas las posibles so-luciones técnicas, los conceptos protegidos, todas lasdescripciones y cifras. El objetivo de los ingenieros eracombinar las ventajas del sistema del competidor con laspropias competencias de NEUMAG. Lo más importantede todo era asegurarse que no se violaban los derechosdel competidor. Después de cinco intentos, se consiguióavanzar y se desarrolló completamente la nueva bobina-dora de NEUMAG. La figura 5.1 ilustra el WITRAS deNEUMAG.


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Figura 5.2. Protección de las tecnologías principales de NEUMAG a través de los derechos de propiedad.

FUENTE: Neumag GmbH.

En principio, WITRAS es un mecanismo simple compues-to de dos ó más sistemas transversales de alas que se mue-ven con una correa y se colocan como si fueran tejas. Lasolución de NEUMAG es la única en el mundo que no su-fre daños cuando se rompe la correa. Esto mejora una delas mayores deficiencias del producto del competidor. Conel apoyo del conocimiento y la experiencia de dos aboga-dos especializados en el área de patentes, quedó claro quela nueva bobinadora de NEUMAG no violaba las patentesdel competidor. El responsable del departamento de I+Ddemostró que la colocación de los componentes del siste-ma transversal de NEUMAG era distinta, y que, por lotanto, no se violaban los derechos de las patentes de loscompetidores. Después de una primera valoración del cos-te de producción, se construyó un prototipo y se hicierondos solicitudes de patentes en el registro alemán (RAP).En la actualidad, el WITRAS de NEUMAG está protegidopor cinco familias de patentes en todo el mundo. Se haconvertido en la tecnología central de NEUMAG y es labase de muchos nuevos productos dentro de la categoríade producto más importante de NEUMAG (ver figura 5.2).Todas las bobinadoras que se incorporan a las máquinas ysistemas de NEUMAG tienen este componente. Hoy endía, se puede considerar el WITRAS de NEUMAG comoel producto más avanzado y satisfactorio de su clase. Esinteresante mencionar que el antiguo competidor alemán,que antes dominaba el mercado, perdió cuota de mercadoen este segmento de productos, que fue absorbida porNEUMAG.El período de tiempo comprendido desde el inicio del pro-yecto de I+D hasta el comienzo de la producción en serieabarcó poco más de dos años. La figura 5.3 resume los dis-tintos pasos del proyecto de I+D. La dirección de I+D deNEUMAG estima que el análisis detallado de la informa-ción de las patentes llevó a una reducción considerable delos tiempos de desarrollo y a una reducción de costes de un30%. Sin embargo, lo realmente importante de este caso esque NEUMAG no habría sido capaz de desarrollar la nuevabobinadora si no hubiera investigado fuentes de informa-ción externas.

Este caso indica claramente que, para una empresa de ta-maño medio como NEUMAG, el uso de la información so-bre patentes ofrece una amplia serie de ventajas (ver análi-sis de patentes en el módulo II).Los datos de las patentes están disponibles públicamente, in-cluso los correspondientes a las empresas que no tienen que


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Figura 5.3. La implantación de la información de patentesdurante el proceso de desarrollo.

[FUENTE: Neumag GmbH.

publicar ninguna información de I+D. Por lo tanto, los ingenie-ros de NEUMAG disponían de un medio para informarse fácil-mente de las actividades creativas de sus competidores. Segúnel director del departamento de I+D: «NEUMAG es una em-presa mediana. Nuestros ingenieros deben ser conscientes deque los ingenieros de nuestra competencia también llevan acabo un excelente trabajo de desarrollo». En una ocasión, antesde que NEUMAG empezara con el seguimiento tecnológicobasado en las patentes, sucedió que no se descubrió una inno-vación de producto de un competidor importante hasta que sepresentó al público en una feria. Cuando se buscó la patente,resultó que el competidor ya la había solicitado un año y medioantes. Por consiguiente, el realizar un seguimiento de la tecno-logía de los competidores acorta de forma importante el tiem-po de respuesta a los nuevos desarrollos de los competidores.Los documentos de las patentes contienen mucha informa-ción técnica. La dirección de I+D de NEUMAG cree que lamayor parte del conocimiento de las áreas tecnológicas re-levantes para la empresa está descrito en los documentos depatentes, así que insta a los ingenieros de desarrollo a ana-lizar en detalle el estado de arte de la tecnología más mo-derna para usar las ideas de la tecnología de sus competido-res como base para sus propios inventos, lo que, finalmen-te, lleva a una reducción de tiempo y a un coste menor.El análisis de los documentos de las patentes ayuda a evitar«inventos repetidos», lo que conduce a un coste de desarro-llo más reducido.Las experiencias positivas del caso WITRAS descrito ante-riormente hicieron ver a NEUMAG y a su alta dirección losbeneficios de los análisis de las patentes. En consecuencia,se decidió definir un marco de organización adecuado paraintegrar el análisis sistemático y continuo de la informaciónde las patentes en los procesos de planificación estratégica.La experiencia adquirida en la generación de WITRAS ayu-dó a reconocer que la búsqueda de patentes de forma ma-nual puede ser muy laboriosa y llevar mucho tiempo. Porconsiguiente, NEUMAG optó por un sistema de informa-ción de patentes asistido por ordenador (PATIS) para reali-zar la recuperación, evaluación, distribución y documenta-ción de los documentos de patentes a gran escala.

5.4. Implantación del PATIS

Situación anterior

El uso intensivo de la información de patentes en NEUMAGllevó al establecimiento de una unidad específica en la or-ganización responsable de la recuperación y administraciónde los datos relevantes sobre patentes. En general, la direc-ción de I+D de NEUMAG asignó la realización de las si-guientes tareas a esta unidad:

1. Seguimiento de la tecnología más puntera (competido-res, tecnologías).2. Documentación de información sobre las patentes.3. Distribución de la información sobre las patentes entrelos empleados, equipos de I+D, etc. (ver figura 5.4).


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Figura 5.4. Distribución de información sobre las patentes.


El uso como única fuente de información de las publicacio-nes impresas semanales de los extractos de los documentosde las patentes hacía imposible controlar totalmente las ac-tividades de I+D de los competidores, puesto que esas pu-blicaciones sólo se organizan en clases CIP y no por solici-tudes de patentes. Por consiguiente, no era posible controlarlas patentes registradas fuera de las clases CIP selecciona-das. Además, el hecho de que sólo se tuvieran en cuenta lasclases CIP relativas a las actividades tecnológicas relevantespara NEUMAG y no a las de sus competidores intensifica-

ba esta deficiencia. Por lo tanto, existía el riesgo de queNEUMAG no identificara a tiempo nuevas áreas tecnológicasemergentes. No es sorprendente que se diera el caso de queno se descubriera la innovación de productos de un competi-dor importante porque las patentes relevantes se habían regis-trado en clases CIP no controladas por NEUMAG. Además,las actividades tecnológicas de los competidores extranje-ros, especialmente de Estados Unidos y Japón, podían nohaberse detectado en aquellos casos en los que esas empre-sas no hubieran solicitado los derechos de propiedad en el

Antes de la implantación del PATIS, estas tareas se llevabana cabo de forma manual en el departamento de I+D deNEUMAG. En aquella época ya se realizaba regularmenteun seguimiento de las áreas tecnológicas relevantes paraNEUMAG. Con este fin, el departamento de patentes de laempresa matriz de NEUMAG (Deutsche Babcock AG) envia-ba al departamento de I+D de NEUMAG publicaciones impre-sas semanales con extractos de los documentos de las patentes(«Wila-Hefte»). Después se analizaban esas publicaciones conrespecto a las clases de CIP (Clasificación Internacional de Pa-tentes) que se consideraban relevantes para NEUMAG. Si seidentificaba algún aspecto importante, se pedía todo el docu-mento de la patente al departamento de patentes de la empre-

sa matriz o a otros proveedores externos de información de pa-tentes, por ejemplo, a la Cámara de Comercio de Hamburgo,que dispone de una delegación del Registro Alemán de Paten-tes (RAP). Después de analizar las patentes, se enviaba partede los documentos al departamento de patentes de la empresamatriz, y parte al departamento de I+D de NEUMAG. El de-partamento de I+D distribuía todos los documentos de paten-tes entre empleados seleccionados. Basándose en el trabajo decada empleado, se distribuían las patentes según su contenidotécnico. Los documentos de patentes eran recibidos en secuen-cia por unos 34 empleados (ver figura 5.4).Este modo de procesar la información de las patentes causóalgunos problemas serios (ver figura 5.5):


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Falta de perfección

Falta de inmediatez

Falta de flexibilidad

Falta de documentación adecuada

● No se decubrían los inventos de los competidores registrados fuera de las clases de CPI definidas.

● No se reconocían las nuevas tecnologías emergentes.

● No se controlaban las actividades en patentes de importantes competidores japoneses y america-nos en sus registros de patentes nacionales.

Se retrasaba la respuesta a las deficiencias tecnológicas de sus competidores, es decir, no se detec-taban a tiempo los desarrollos tecnológicos

No se garantizaba la adaptación de perfiles de búsqueda a las cambiantes necesidades de informa-ción, específicas de NEUMAG.

No se daban cuenta de la pérdida de importante información sobre las patentes y, por lo tanto, dedesarrollos de tecnología importantes.

PROBLEMAS CONSECUENCIAS

Figura 5.5. Problemas de la administración de la información de patentes antes del PATIS.


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registro de patentes europeo (EPO) o alemán (RAP). Si te-nemos en cuenta la importancia de la competencia interna-cional y de los mercados globales para NEUMAG, resultaevidente que los análisis de las patentes según este plantea-miento tienen un alcance insuficiente.Otro problema de la administración manual de los datos delas patentes es su falta de inmediatez. En primer lugar, en laspublicaciones impresas se encuentran los documentos de pa-tentes que se han publicado tres meses antes en el RAP y elEPO. Además, las dificultades de organización y los erroresde comunicación entre el departamento de patentes de la em-presa matriz y el departamento de I+D de NEUMAG, asícomo la evaluación manual de la información de las patentes,llevaban mucho tiempo. Si consideramos que una búsquedade patentes referida a la tecnología más puntera sólo se podíaformular después de la definición de un proyecto de desarro-llo específico, muchas veces, los avances tecnológicos de loscompetidores se descubrían demasiado tarde, lo que hacíaimposible una respuesta adecuada por parte de NEUMAG.Otro problema lo causaba la distribución interna de docu-mentos relevantes sobre las patentes. Como la distribuciónentre los empleados estaba organizada en orden sucesivo, nose podía calcular por adelantado el tiempo total de distribu-ción. Si, por ejemplo, un empleado estaba de viaje en el ex-tranjero, el tiempo de distribución se extendía. Además, eraimposible controlar la circulación de los documentos con loque no se podía localizar un documento concreto en un mo-mento dado. Por lo tanto, nadie controlaba si se perdían do-cumentos de patentes, es decir, información técnica valiosa.En resumen, la administración, basada en papel, de la infor-mación sobre patentes de NEUMAG era insatisfactoria e in-completa. La información de las patentes sólo estaba dispo-nible con un retraso considerable. A medida que la supervi-sión del creciente número de clases CIP relevantes y elanálisis manual de los documentos de patentes importantesllevaban cada vez más tiempo de trabajo, se hizo necesariomejorar el sistema de administración de las patentes. Porconsiguiente, la alta dirección de NEUMAG decidió desa-rrollar e implantar un sistema de información de patentescon soporte informático (PATIS).

Implantación

Para la implantación de PATIS se formularon los siguientesrequisitos:

1. PATIS tenía que garantizar la supervisión completa e in-mediata de todos los últimos desarrollos tecnológicos en lasáreas relevantes para NEUMAG así como de las actividadestecnológicas de sus competidores. Como consecuencia deello, era indispensable actualizar los datos requeridos en in-tervalos de tiempo cortos. 2. La estructura de PATIS tenía que satisfacer los requisitosde información específicos. Esto quiere decir que tenía queser posible realizar búsquedas de patentes tanto en bases dedatos bibliográficas como en bases de datos de texto com-pleto dependiendo del objetivo buscado.3. PATIS debía permitir la documentación de patentes detal modo que fuera fácil acceder a la información. Además,se tenía que organizar los documentos de las patentes segúndistintos criterios de selección (inventor, solicitante, clasifi-cación CIP, etc.) para facilitar su evaluación sistemática.

Una alternativa interesante para las PYMES es la subcontrata-ción de actividades de análisis de patentes a proveedores de in-formación externos, especialmente si se cuenta con recursosde personal y financieros limitados. En general, en cualquierbúsqueda de patentes, la mayor ventaja de los análisis internosde los datos de las patentes es la integración en los mismos delconocimiento y de la experiencia técnica de la empresa. Estoayuda a formular unos objetivos de la investigación apropia-dos, garantiza el direccionamiento de la búsqueda de las pa-tentes según las necesidades de información de la empresa enparticular, y permite una evaluación directa de la informaciónobtenida con respecto a su impacto sobre la posición competi-tiva de la empresa individual. Debido al dinámico entorno tec-nológico en que se mueve NEUMAG, la dirección de I+D dela empresa consideró que sería necesario llevar a cabo ajustescontinuos de los perfiles de búsqueda para una supervisióntecnológica eficaz de los competidores, así que decidió desa-rrollar una solución interna. Era demasiado difícil dar explica-ciones de los detalles técnicos a los proveedores externos de

información sobre patentes, en especial en las primeras fasesde planificación del proyecto de I+D, porque les faltaba el co-nocimiento y la experiencia suficientes en el área de la pro-ducción de fibras sintéticas. Por este motivo, los ingenieros deI+D de NEUMAG, en su función de futuros usuarios de la in-formación de patentes, se implicaron en el proceso de defini-ción del perfil de búsqueda. Se creía que su implicación mejo-raría la eficacia y eficiencia de la recuperación de datos de laspatentes, y que fomentaría la aceptación de PATIS por parte delos empleados de NEUMAG.La estructura básica de PATIS se basa en la siguiente idea:«El sistema se tiene que adaptar a la gente, y no al revés».Esto quiere decir que NEUMAG intentaba que los requisi-tos personales exigidos a los posibles usuarios de PATIS

fueran mínimos para mejorar la aceptación individual. Porconsiguiente, la dirección de I+D decidió establecer unabase de datos de patentes interna que cubriera todas las pa-tentes en las áreas tecnológicas relevantes para NEUMAG ytodas las patentes registradas por sus competidores. Lasfuentes de datos que alimentaron la base de datos internafueron CD-ROM y bases de datos de patentes on-line. Laselección de las bases de datos adecuadas se realizó segúnlas necesidades de información particulares de NEUMAG.Se aseguró, además, que la base de datos de patentes inter-na y los CD-ROM usadas para investigaciones de patentesadicionales fueran fáciles de manejar y estuvieran libres defunciones superfluas. La figura 5.6 ilustra la estructura dePATIS tal y como se usa en NEUMAG hoy en día.


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Figura 5.6. Estructura de PATIS.


adaptación

Las bases de datos de CD-ROM (DEPAROM-ACT,DEPAROM-U ver glosario) llegan al departamento de I+Dde NEUMAG todas las semanas y en base a ellas se anali-zan los cambios que conciernen al estado de arte de las tec-nologías que son importantes para NEUMAG. Con este finse desarrollaron perfiles de búsqueda automáticos en losque se tenía en consideración las áreas tecnológicas y loscompetidores relevantes de NEUMAG. Para el trabajo deI+D, a veces es necesario tener un documento de patente enversión impresa, ya que el trabajar solamente en el monitorcon documentos de patentes reduce la creatividad de un in-geniero, y, por lo tanto, su inventiva. Por consiguiente, losdocumentos de patentes identificados se imprimen y distri-buyen entre un grupo de ingenieros seleccionados.Anteriormente se había observado que los competidores uti-lizaban expresiones extrañas en sus solicitudes de concesiónde patentes para esconder el verdadero contenido subyacen-te en sus inventos. Además, en muchas ocasiones trataban deesconder las patentes en clases CIP inadecuadas. Por consi-guiente, se asigna una palabra clave específica del sistemade NEUMAG a cada patente de cada competidor y se alma-cena junto con la información bibliográfica correspondienteen la base de datos de patentes interna de NEUMAG. Deeste modo, la base de datos de patentes interna permite a losusuarios llevar a cabo búsquedas de patentes en base a suspropias palabras clave. Esta base de datos se actualiza todaslas semanas. Además, los documentos de patentes relevantesencontrados en otras fuentes de información, por ejemplo,documentos de patentes extranjeras que se han descubiertoal realizar otras búsquedas de patentes, etc., también se al-macenan en la base de datos interna.Al principio de cada proyecto de desarrollo, los ingenieros deNEUMAG evalúan el estado del arte en la tecnología tratada.Considerando que pueden tratarse de áreas tecnológicas tra-dicionales, inicialmente se buscan las patentes relevantes enla base de datos interna. En el caso de áreas tecnológicasemergentes, las búsquedas en la base de datos de patentes in-terna puede que no resulten suficientes. Por los tanto, se lle-va a cabo otras búsquedas de patentes complementarias enotros CD-ROM que contienen otros datos bibliográficos de

patentes (por ejemplo, KOMPAKT, ESPACE-ACCESS, verglosario). La información adicional sobre patentes obtenidaen estas búsquedas también es almacenada en la base de da-tos interna. Una vez identificadas las patentes relevantes, lostextos completos correspondientes (incluyendo la informa-ción técnica) se extraen de otros CD-ROM (DEPAROM-ACT, DEPAROM-U). En este proceso, un 95% de las paten-tes supervisadas se obtiene de los CD-ROMs, pidiéndose elresto a la Cámara de Comercio de Hamburgo (los documen-tos solicitados llegan a NEUMAG en unos dos días). A ve-ces, también se utilizan los servicios del departamento de pa-tentes de la empresa matriz, puesto que disponen de acceso aun mayor número de bases de datos de patentes on-line.Finalmente, en base al descubrimiento de áreas tecnológi-cas emergentes, la aparición de nuevos competidores deNEUMAG y sus propias innovaciones de productos y pro-cesos, se adaptan los objetivos y perfiles de búsqueda.El mantenimiento de PATIS exige que al menos haya un em-pleado con un buen conocimiento de los tipos y funciones delas patentes que son importantes para NEUMAG. Para sercapaz de evaluar el efecto de las patentes en la posicióncompetitiva de NEUMAG, esta persona debe poseer conoci-miento y experiencia técnica, y debe conocer la estrategia deI+D de NEUMAG, sus competidores relevantes y sus mer-cados. La tarea más difícil es juzgar la utilidad de las paten-tes identificadas para la base de datos de patentes interna, yaque, algunas veces, el contenido de las mismas puede ir másallá de las capacidades técnicas de NEUMAG. El responsa-ble de esta tarea en NEUMAG es el director de I+D. La re-cuperación de datos de las patentes es llevada a cabo por unespecialista formado en el uso de bases de datos.El desarrollo e implantación de PATIS en NEUMAG se llevoa cabo sin ningún tipo de apoyo por parte del departamento depatentes de la matriz. La alta dirección de NEUMAG argu-mentaba que las estructuras de personal y técnicas de las dosempresas no permitían una cooperación eficaz. Además, secree que únicamente los ingenieros de NEUMAG están fami-liarizados con el estado del arte de la tecnología en el entornocompetitivo de NEUMAG para poder formular y actualizarperfiles de búsqueda precisos (ver flexibilidad, figura 5.6).


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Ventajas y problemas

En comparación con la situación anterior en lo relativo a re-cuperación de información y documentación de patentes enNEUMAG, PATIS ofrece las siguientes ventajas:

1. PATIS libera a los ingenieros de NEUMAG de la bús-queda manual de patentes, que llevaba mucho tiempo y su-ponía mucho trabajo administrativo. El manejo de papel essustituido por búsquedas de patentes automáticas.2. PATIS permite que se realice un seguimiento efectivo delestado de arte de la tecnología, ya que se basa en bases dedatos (por ejemplo, los CD-ROM), que permiten cubrir lasactividades de patentes en todas las áreas tecnológicas rele-vantes para NEUMAG y para sus competidores.3. Ha mejorado la actualización de la información relevan-te de patentes, porque los CD-ROM se publican todas lassemanas.4. Antes de empezar un proyecto de I+D, se pide a los in-genieros de NEUMAG que ellos mismos lleven a cabo bús-quedas de patentes en PATIS, en lugar de solicitarlo al de-partamento de patentes de la matriz. Con esto se ahorra untiempo de desarrollo valioso.5. El especial diseño de los filtros de recuperación hace queel uso de PATIS sea muy simple, es decir, no es necesarioaprender un lenguaje de recuperación sofisticado. Además,las terminales de trabajo en la que llevan a cabo las búsque-das de las patentes poseen grandes pantallas (21 pulgadas),potentes procesadores, unidades de CD y acceso a la red deordenadores interna. En un futuro próximo el uso de PATISestará descentralizado, pudiéndose realizar consultas a labase de datos de patentes interna desde todos los ordenado-res personales de NEUMAG. Estos dos aspectos, fácil deoperar y acceso cómodo, han ayudado a mejorar la acepta-ción de PATIS entre los empleados de NEUMAG.6. La implantación de una base de datos de patentes internaamplía las posibilidades de realizar análisis estratégicos de pa-tentes, por ejemplo, para examinar la posición de las patentesde NEUMAG frente a la de sus competidores por medio delanálisis de las carteras de patentes (ver el caso de INDEX).

Otros desarrollos

En su forma actual, PATIS todavía presenta algunas defi-ciencias que hay que resolver en un futuro cercano. Esto in-cluye la ampliación de fuentes de datos, el aumento de laautomatización, la integración de las herramientas de eva-luación de las patentes, el aumento de la aceptación entre elpersonal de I+D y la asimilación con actividades similaresde la empresa matriz.Las solicitudes de patentes en los registros de patentes ja-ponés y de los Estados Unidos todavía no están controladas.La alta dirección de NEUMAG cree que no es necesario unseguimiento de las solicitudes de patentes en los EstadosUnidos y Japón porque todos los competidores también so-licitan derechos de propiedad en los registros alemán y eu-ropeo. Sin embargo, con el seguimiento de las solicitudesde patentes de los competidores en sus registros nacionalescorrespondientes, se accedería antes a la información de suspatentes, puesto que las patentes extranjeras, normalmente,se registran con cierto retraso. En 1998, NEUMAG podrácontrolar las patentes japonesas ya que serán publicadas enCD-ROM.También hay que resolver los problemas técnicos relativos ala integración de distintos programas de software. Por elmomento es imposible transmitir datos automáticamente delas fuente de información de patentes (por ejemplo, CD-ROM) a la base de datos de patentes interna. En este senti-do, NEUMAG tiene previsto desarrollar un nuevo softwareque permita la transmisión directa de la información, y co-dificar cada patente que haya que almacenar en la base dedatos interna según unos criterios predeterminados.También hay planes futuros de incorporar en 1998 una herra-mienta de análisis automático en la base de datos. Esta herra-mienta facilitará el proceso de las actividades de seguimientotecnológico de los competidores y fomentará su calidad. Porejemplo, se podrá ilustrar el desarrollo del número de solici-tudes de patentes de un competidor por área tecnológica en eltiempo. Además, la herramienta desplegará automáticamenteun mensaje cada vez que un competidor solicite por primeravez una patente en un área tecnológica específica. El objetivo


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de esta herramienta es obtener información fiable y de unmodo rápido sobre cualquier cambio que se produzca en lasáreas tecnológicas relevantes para NEUMAG. Además, estaherramienta se puede ampliar con la implementación de unmódulo para evaluar las actividades estratégicas en patentesde NEUMAG frente a las de sus competidores. En este mó-dulo se calcularán varios indicadores de patentes y se podráevaluar la posición relativa en patentes de NEUMAG en dis-tintas áreas tecnológicas con respecto a sus principales com-petidores, por ejemplo, por medio de las carteras de patentes(ver INDEX). Estos indicadores de patentes deberían actuali-zarse automáticamente cada vez que la base de datos cambia. Algunos empleados de NEUMAG (no pertenecientes al de-partamento de I+D) todavía no han reconocido las ventajasde analizar las patentes en general y, en concreto, de utilizarPATIS, y en consecuencia no lo utilizan. Para poner reme-dio a esta situación, se va a organizar un curso de formacióninterna para mejorar la aceptación y el uso de PATIS enNEUMAG.Se ha programado una colaboración con el departamento depatentes de la empresa matriz para 1999. En ese momento, labase de datos de patentes interna de la matriz se actualizaráde forma regular a través de Internet desde Neumünster. Ade-más, NEUMAG enviará los CD-ROM al departamento depatentes de la casa matriz en donde se realizará una bús-queda con los perfiles de búsqueda de otras filiales. A largoplazo, se establecerá una base de datos de patentes conjun-ta para todas las filiales, para que se beneficien de las posi-bles sinergias tecnológicas entre empresas.Con el tiempo, NEUMAG pretende extender toda la base dedatos interna a una base de datos de conocimientos en laque, además de documentos sobre patentes, se almacenetodo tipo de información sobre tecnologías de NEUMAG,clientes, mercados, etc.

5.5. Política de patentes

Además de ser una fuente de información, las patentes sonun medio para proteger los inventos de un modo legal.

NEUMAG lleva más de cuarenta años protegiendo sus in-ventos con patentes y otros derechos de la propiedad. Laalta dirección de NEUMAG está convencida de que las ven-tajas tecnológicas deben ser protegidas y se ha seguido unapolítica activa y estratégica de patentes para muchos de susinventos (ver sección 5.3).Uno de los principios básicos de la política de patentes deNEUMAG es que sólo se presentan solicitudes de patentesde aquellos inventos en los que en caso de una eventual vio-lación por parte de empresas competidoras de los derechosprotegidos, ésta pueda ser probada legalmente. Además, elinvento debe suponer un impacto económico importantepara el negocio de NEUMAG. Otro pilar de la política depatentes de NEUMAG es luchar por una solicitud tempranapara la concesión de las patentes de sus inventos, es decir,antes de que se construya el prototipo. Todas las patentes seregistran primero nacionalmente en el RAP. Para aseguraruna rápida protección del invento en cuestión, se exige unexamen inmediato de la solicitud de la patente. Después, ladirección de I+D de NEUMAG decide si se deben registrarsolicitudes de patentes extranjeras adicionales. En general,los inventos importantes se protegen con patentes mundia-les (ver figura 5.1). Debido a su entorno tecnológico diná-mico, se considera que el índice de estancamiento del cono-cimiento tecnológico es relativamente alto. Por lo tanto,NEUMAG nunca exige el período de protección máximo deveinte años para sus patentes alemanas y europeas. Se eva-lúa regularmente el beneficio económico aportado porlas patentes registradas, de tal forma que si estos beneficiosno justifican los gastos de protección, las patentes no serenuevan.


Este caso consta de dos elementos que, junto a otros facto-res, han contribuido al éxito de NEUMAG. Los principalesfactores de éxito relativos a los sistemas de supervisión tec-nológica de los competidores basada en las patentes, son lossiguientes:


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1. Apoyo de la alta dirección: La implantación de un se-guimiento tecnológico de los competidores basado en laspatentes necesita el apoyo de la alta dirección. Esta ayuda aobtener los recursos necesarios y a superar las barreras in-ternas, por ejemplo, las causadas por el síndrome del «no seha inventado aquí». Además, había que dejar claro que lainformación de las patentes es muy valiosa para la empresay que ese tipo de información se utiliza para tomar decisio-nes empresariales.2. Seguimiento interno: Las mayores ventajas del análisisinterno de los datos de las patentes es la integración del co-nocimiento y de la experiencia de la empresa. Esto ayuda aformular los objetivos de investigación apropiados, garanti-za que las búsquedas de patentes respondan a las necesida-des de información de la empresa individual, y permite laevaluación directa de la información de las patentes con res-pecto a su impacto en la posición competitiva de la empre-sa. Si se contratan proveedores externos de información so-bre patentes para realizar estos análisis, hay que asegurarsede que el conocimiento y la experiencia de la empresa se in-tegren en la búsqueda de las patentes, para garantizar unarecuperación de datos eficaz y para facilitar el proceso detransmisión de información de patentes en el proceso deplanificación estratégica de la empresa.3. Responsabilidad: El rendimiento de los análisis de laspatentes debe asignarse a una unidad de organización fija,preferentemente asociada a I+D, ya que la experiencia técni-ca es fundamental para la formulación de estrategias de bús-queda y para la valoración de los resultados. Esta tarea po-dría recaer en un grupo de personas en empresas más gran-des o en un grupo más reducido en el caso de NEUMAG.4. Continuidad: La información de las patentes no deberíarecogerse y evaluarse en una base de datos ad hoc. La recu-peración continua y sistemática, y la evaluación de la infor-mación sobre patentes es muy importante para el éxito decualquier sistema de supervisión tecnológica de los compe-tidores.5. Requisitos de proyecto: Se debería exigir a los equiposde I+D que lleven a cabo búsquedas de patentes antes deiniciar el trabajo de proyectos de I+D. Se debería actualizar

el status de las patentes, según el proceso vaya avanzando.Se deberían incluir evaluaciones en ciertos hitos del proyec-to de I+D con una revisión de la posición de las patentes deNEUMAG y de sus competidores en el área tecnológica co-rrespondiente.6. Formación: Hay que formar regularmente en el uso delas bases de datos de patentes y los lenguajes de recupera-ción a los empleados encargados de ello.7. Aceptación: Es necesario que los ingenieros de NEU-MAG se den cuenta de que, con el tiempo, su conocimien-to técnico se está quedando obsoleto. Para actualizar ese co-nocimiento, y de ese modo mantener sus capacidades de de-sarrollo, tienen que analizar los desarrollos tecnológicos enlas áreas tecnológicas relevantes, según se documenta a tra-vés de las patentes. El director del departamento de desa-rrollo de NEUMAG considera indispensable el reconoci-miento de los empleados de sus propias limitaciones, parauna adecuada supervisión tecnológica de los competidoresbasada en las patentes.8. Conocimiento de los beneficios y de las limitacionesde los derechos de la propiedad: Es necesario un uso óp-timo del conocimiento técnico de las patentes de los com-petidores, así como una protección óptima de sus propiosinventos y un conocimiento profundo sobre las implicacio-nes de los derechos de propiedad. Según el director de I+D:«Eludir una patente de un competidor siempre conlleva elriesgo de violación». Se viola una patente si una nueva so-lución técnica es equivalente al invento protegido; sin em-bargo, el término «equivalente» no es muy preciso. Es ne-cesario contar con la colaboración de un abogado experi-mentado en el área de patentes para poder juzgar si unapatente viola otra patente o no; incluso es más importanteun abogado en patentes para la formulación de las reclama-ciones en caso de violación de una patente de la empresa.9. Demostración de los beneficios: La mejor manera dedemostrar la utilidad de la información de patentes para lasupervisión de los competidores es mostrar sus beneficios.El caso presentado muestra cómo NEUMAG consiguió de-sarrollar una nueva tecnología, analizando con detenimientoel estado del arte de la tecnología, a través de documentos de


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patentes. Así fue posible desarrollar una nueva tecnología enun período corto de tiempo, y con un importante ahorro enlos costes de desarrollo. NEUMAG también desafió la posi-ción competitiva de empresas más grandes e importantes yse convirtió en el proveedor líder en un segmento del merca-do concreto. Es obvio que los beneficios derivados de la in-formación de las patentes exceden en mucho el coste de larecuperación de datos. La dirección de NEUMAG comparteesta opinión. Por lo tanto, el argumento inicial de oponerse alas búsquedas de patentes debido a sus altos costes aparen-tes, no parece presentar mucha visión de futuro.

El uso intensivo de la información sobre patentes para una su-pervisión tecnológica de sus competidores exigía a NEUMAGun sistema de información de patentes constante y siste-mático. El caso ha ilustrado claramente cómo la implanta-ción del sistema de información de patentes por ordenador(PATIS) ha mejorado de modo sustancial la eficacia y efi-ciencia de la recuperación y la documentación de informa-ción relevante de patentes. Algunos factores de éxito para laimplantación de PATIS son:

1. Definición y adaptación de los requisitos de informa-ción: Es fundamental para cualquier sistema de informa-ción sobre patentes que se definan las necesidades de infor-mación del usuario. En NEUMAG, se ha desarrollado y es-tructurado PATIS según los requisitos de informaciónespecíficos de la empresa. Esto determina el alcance reque-rido de las fuentes de información, es decir, la selección delas bases de datos de patentes apropiadas (por ejemplo, CD-ROM), así como la estructura de la base de datos de paten-tes interna. Hay que valorar de modo regular el alcance y laestructura del sistema de información de patentes con res-pecto a las cambiantes necesidades de información, el pro-cesamiento de la información y la evaluación de la informa-ción. Por consiguiente, en NEUMAG se ha mejorado PATISconstantemente. Además, la definición de las necesidadesde información inicial ayuda a evitar costosas e innecesariassoluciones de última hora, aspecto especialmente importan-te para las PYME.

2. Instalación de una unidad organizativa: Cuando se im-plantó PATIS, se creó una unidad organizativa en el departa-mento de I+D de NEUMAG, con un empleado responsablede las actividades de búsqueda y administración. Además, sealmacenan los CD-ROM en su oficina. La instalación de uni-dades organizativas especiales asegura el mantenimiento dePATIS y evita que esas actividades permanezcan escondidastras la actividad empresarial del día a día.3. Simplicidad: La dirección de I+D de NEUMAG trató deque PATIS fuera sencillo de utilizar. Su uso es simple y no esnecesario conocer ningún lenguaje de recuperación. Además,PATIS no presenta funciones superfluas. Por lo tanto, cual-quier nuevo usuario de PATIS sólo necesita una breve intro-ducción y un curso de formación corto antes de acceder alsistema. Como consecuencia de esto, la aceptación de PATISentre los empleados de NEUMAG es bastante alta.4. Actualización y mejora continua: Debido al entorno tec-nológico dinámico de NEUMAG, es fundamental realizar ac-tualizaciones y mejoras continuas del sistema de informaciónde patentes, para que resulte eficaz y eficiente. Esto quiere de-cir que la base de datos interna de patentes se actualiza, por lomenos, cada dos semanas. Además, como NEUMAG es unaempresa de ingeniería y fabricación con una gama de produc-tos muy amplia, hay que supervisar muchas áreas tecnológi-cas. Asimismo, también hay que controlar las nuevas áreas tec-nológicas emergentes. Por consiguiente, los perfiles de bús-queda se adaptan continuamente a los cambios en el entornotecnológico de NEUMAG. Para esto es necesario un empleadoque presente dos cualidades: un conocimiento detallado de losderechos de la propiedad y un conocimiento profundo de lasáreas tecnológicas de NEUMAG y de sus mercados. EnNEUMAG, esta tarea la realiza el Director de I+D.5. Situación de PATIS en el análisis estratégico de paten-tes: Hay que ampliar PATIS por medio de herramientas quepermitan una evaluación estratégica de la posición de las pa-tentes de NEUMAG frente a sus competidores, con respectoa distintas áreas tecnológicas, por ejemplo, a través de lascarteras de patentes (ver INDEX). Estas herramientas propor-cionan información importante para respaldar decisiones deinversiones de I+D. Sería bueno que esas herramientas se ac-


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tualizaran automáticamente tan pronto como cambiara labase de datos. Eso permitiría reconocer inmediatamente loscambios tecnológicos dinámicos, que son relevantes para laposición competitiva de NEUMAG. NEUMAG pretende in-tegrar este elemento en PATIS en un futuro cercano.

6. SINTE

6.1. Resumen

Sistemas Integrados, S.A. (a partir de ahora SINTE), es unaempresa de fabricación que opera en el sector de sistemasintegrados para centralitas de telecomunicaciones, que fuefundada en 1993 por un grupo de expertos con amplia ex-periencia en el sector. Aunque la idea original consistía entrabajar en el sector de consultoría, la identificación de unimportante nicho de mercado desatendido por las grandesmultinacionales que dominaban el sector, la experienciatecnológica de sus fundadores, que dominaban todos los te-rrenos tecnológicos necesarios, el profundo conocimientode los mercados y la definición y puesta en práctica de unsofisticado sistema de desarrollo de producto y proceso defabricación (para una PYME), han permitido a la empresaestablecerse como un competidor relevante, tanto dentro deEspaña como en otros mercados.En cinco años, la empresa ha desarrollado una gama casicompleta de productos y ha disfrutado de un rápido creci-miento y consolidación en el mercado. La empresa inclusoparticipa en varios comités internacionales de normaliza-ción sobre su producto. Todo ello fue posible por la articu-lación de las actividades de la empresa alrededor del proce-so de desarrollo de producto en el que se implica directa-mente el 60% de su personal.

6.2. Historia

SINTE fue creada en 1993 por un grupo de directores de dis-tintos departamentos de una unidad de negocio que pertene-

cía a una multinacional fabricante de equipos electrónicos(altamente diversificada en diversos campos de fabricación).Las discrepancias con la empresa principal sobre la direcciónestratégica de la unidad de negocio llevaron a esos directoresa intentar establecer su propio negocio, con su propio capital.Inicialmente se dedicó a servicios de consultoría, aunquetras un breve período en el que establecieron enlaces con lasprincipales «utilities» con intereses en el sector de las tele-comunicaciones, se dieron cuenta que las mayores oportu-nidades se presentaban en la fabricación de sistemas elec-trónicos altamente especializados.En aquel entonces, las «utilities» que operaban en este sectorse enfrentaban a problemas que debían resolverse con ese tipode sistemas. En particular, los protocolos de comunicación es-taban todavía en desarrollo, los sistemas de comunicación de-bían ser mejorados y estas empresas debían ser capaces de in-formar acerca del estado y de las condiciones de operación.El mercado español estaba abierto a la competencia extran-jera, siendo los principales competidores las multinaciona-les Siemens y ATT. Estas dos empresas trabajaban con suspropios sistemas, que presentaban problemas de compatibi-lidad cuando se trataba de integrar en ellos equipos de otrosproveedores. Esto favorecía claramente a estas grandes em-presas, que mantenían de esta forma un mercado cautivo.Sin embargo, en esta situación SINTE percibió una oportuni-dad para entrar en el mercado que fue aprovechada. SINTEse planteó desde el principio desarrollar un sistema abiertoque permitiera la conexión de distintos componentes y mó-dulos de diferentes fabricantes, lo que ayudaría al desarro-llo del mercado, liberando a las «utilities» de su dependen-cia de los grandes proveedores de sistemas.


Una vez descubierta esta oportunidad, SINTE basó su estra-tegia empresarial en el desarrollo de una completa gama deproductos en el campo de los sistemas de centralitas de te-lecomunicaciones. Para finales de 1997 habían desarrolladoel 80% de su gama de productos.


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Cuando SINTE consideró desarrollar una nueva gama de pro-ductos, se estaba utilizando una caja con distintas funcionespara cada conexión de la línea de telecomunicaciones, lo quellevaba a una gran cantidad de cajas de control y a un controldisperso y muy poco práctico. SINTE se dio cuenta de que elestado del arte en esta tecnología era capaz de aportar al mer-cado una solución mejor que la que existía en aquel momento.La solución desarrollada por SINTE consistía en una terminalque integrara las funciones de control y detección de fallos enun único sistema, que permitiría un mejor control de las dis-tintas líneas a la vez que aumentaba la fiabilidad de la opera-ción y que incorporaba la autorrevisión y una pantalla con in-formación sobre las condiciones de funcionamiento.Los retos principales a que se enfrentó la empresa en lapuesta en práctica de esta estrategia fueron los siguientes:

� La necesidad de dedicar un gran esfuerzo de forma per-manente al desarrollo del producto y, por lo tanto, la nece-sidad de desarrollar estándares internos muy elevados.� Desarrollar nuevos productos con la misma fiabilidadque los que ya existían en el mercado.� La obligación de participar en foros de homologacióninternacional para este tipo de producto.� La obligación de desarrollar capacidades tecnológicasinternas avanzadas, así como disponer de unos RecursosHumanos altamente cualificados.

Factores motores del diseño de los nuevos productos

Una vez establecida la estrategia y las líneas generales queguiarían el desarrollo de producto, SINTE identificó los re-quisitos básicos exigidos por el mercado que deberían serconsiderados en el desarrollo de los productos. Estos requi-sitos eran:

� Los nuevos productos deberían ser lo más estándar posi-ble, y ser tan sencillos de configurar que permitieran unasencilla adaptación a las necesidades de los clientes.� Deberían incorporar nuevas funciones que no existieranen los equipos disponibles en el mercado. En ese sentido,

deberían permitir una comunicación interna con otros siste-mas y también aportar una información completa sobre lascondiciones operativas.� Deberían integrar todas las funciones de protección y dedetección de fallos en una única caja, de tal manera que lainstalación, mantenimiento y comunicaciones internas re-sultaran mucho más sencillos y económicos.� Deberían utilizar la tecnología más avanzada.� Deberían introducir innovaciones conceptuales y tecno-lógicas, sin cambiar la práctica habitual de sus usuarios.

Basándose en estos requisitos, SINTE ha desarrolladouna gama casi completa de productos innovadores que,desde el punto de vista tecnológico, incluyen nueva tec-nología digital y permiten la integración de distintas fun-ciones dentro del mismo equipo. También incorporanpuertas de comunicación que permiten una gestión a dis-tancia. SINTE decidió empezar con productos para lasgamas baja a media en términos de potencia y seguir másadelante con productos para las gamas alta y muy alta delmercado.Desde el punto de vista conceptual, los nuevos productos deSINTE aúnan dentro de un mismo bloque todas las funcio-nes que antes se encontraban separadas en distintas máqui-nas. Ello ha reducido significativamente los costes asocia-dos al ciclo de vida de estos productos y ha aumentado sufiabilidad en general. Ha permitido a la empresa alcanzaraltos niveles de modularidad y estandarización en el hard-ware y software de su equipamiento.La cuestión clave es cómo ha sido capaz una empresa tanjoven de desarrollar una gama completa de productos total-mente nuevos, bastante complejos y robustos. La respuestaes el disponer de un proceso de desarrollo del producto biendefinido.

6.3. El proceso de desarrollo de producto (PDP)

Los 20 años de experiencia, participando y gestionando dis-tintos aspectos del desarrollo de producto, con los que con-


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taban la mayoría de los fundadores de la empresa fue unpunto clave para definir, establecer, implantar y «lubri-car»un proceso de desarrollo de nuevos productos bastantesofisticado (para una PYME). También fue importante lafuerte convicción compartida por los fundadores, hoymiembros del consejo, y por aquel entonces implicados enla estrategia y en las funciones diarias de la empresa, de quelos nuevos productos serían la savia de la empresa y la úni-ca estrategia posible para competir contra Siemens y em-presas similares.Los aspectos clave del proceso de desarrollo de producto(PDP a partir de ahora) de SINTE son los siguientes:

� Implicación multidisciplinar en el proceso a lo largo detodas sus fases, desde el proceso de evaluación previo al di-seño conceptual del producto hasta cada una de las diferen-tes actividades comprendidas dentro de su desarrollo.� Una abierta y sólida colaboración con los clientes prin-cipales durante el proceso de desarrollo, tal y como lo des-cribe el director general: «Seguimos una política abiertacon nuestros clientes, lo que hace que nos involucremosmucho en sus problemas.»� Una estrecha colaboración con una red de proveedores,ya que SINTE subcontrata la mayoría de las actividades ycomponentes que no son clave en sus productos.


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Figura 6.1. Pasos principales del proceso de desarrollo del producto de SINTE.

� Un profundo conocimiento del mercado, de los distintossectores tecnológicos que resultan necesarios para sus pro-ductos, y de su sector en general.� Un diseño modular que permite un desarrollo más rápi-do y económico de una gama completa de productos.

Estos aspectos básicos quedan reflejados en las principalesactividades y pasos que forman parte del PDP de SINTE(ver figura 6.1).

6.4. Fases estratégicas del PDP

Lanzamiento de propuestas

El lanzamiento de las propuestas de nuevos productos consti-tuye una de las actividades clave en el proceso de desarrollode los productos de SINTE. Cualquier miembro del personalde la organización puede lanzar una propuesta comercial (conuna definición conceptual de un nuevo producto) incluyendouna descripción del producto y del mercado, así como fechaspotenciales, posibles competidores, precio y relaciones conlos productos existentes, etc. En un sector de alta intensidadtecnológica como en el que opera SINTE, sólo es posible ob-tener contribuciones relevantes del personal cuando éste estásuficientemente cualificado y cuenta con los sistemas adecua-dos de apoyo a sus actividades. SINTE se caracteriza por:

� Un personal altamente cualificado, (el 98% posee títulouniversitario, la mayor parte en Telecomunicaciones, Físicay Tecnologías de la Información).� Una rigurosa política de formación continua. SINTEpaga la formación especializada dado que cree que la edu-cación universitaria es sólo la base sobre la que se puededesarrollar un conocimiento mucho más específico.� Un claro conocimiento y un continuo uso de las fuentesde información (revistas, seminarios, exposiciones, contac-tos con clientes, etc.).� Un proceso ad hoc de identificación de «tecnologías dis-ponibles» que permite a SINTE conocer cuándo están pre-

paradas las nuevas tecnologías para su integración en nue-vos productos.

Las propuestas conceptuales de los empleados pasan a la di-rección para su análisis; las que reciben el visto bueno si-guen adelante. De allí pasan, en primer lugar, a la direccióntécnica, donde se determinan en detalle los aspectos técni-cos y de costes y, en segundo lugar, al departamento comer-cial, donde se analizan los aspectos comerciales y se cuan-tifican el mercado, el precio objetivo, etc.

Evaluación de las propuestas

El director general tiene un papel clave en la primera cribade las propuestas. En principio, la empresa analiza y evalúatodas las propuestas, utilizando un sistema de evaluaciónque las clasifica atendiendo a sus expectativas de éxito eco-nómico. La rentabilidad esperada del nuevo producto seanaliza en base a los costes de desarrollo, los costes finalesdel producto, la relación con los productos y tecnologías yaexistentes en la empresa y con el esperado rendimiento delmismo en el mercado.La empresa siempre dispone de muchas más propuestas ensu cartera de las que puede llevar a cabo, por lo que existeun mecanismo de selección que se basa en su evaluación yen el establecimiento de prioridades, para poder seleccionarlas más adecuadas.Esta evaluación de las distintas propuestas la lleva a cabo elConsejo de Dirección, formado por un equipo de personascon amplia experiencia en el sector, que tienen un conoci-miento perfecto de las peculiaridades de su negocio. Variosde los miembros del Consejo ocupan puestos de direccióndentro de la empresa, lo que les permite tener una visiónmuy clara de su negocio.

Especificaciones previas

El nuevo producto a desarrollar es definido en detalle tantoen lo que respecta a sus aspectos técnicos como a los co-


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merciales, generándose y evaluándose distintas alternativaspara cada desarrollo. Finalmente, el comité técnico eligeuna de esas alternativas, tras un proceso de evaluación. Esecomité técnico está formado por personas de los departa-mentos de calidad, oficina técnica, comercial, financiero yproducción, lo que les permite considerar en conjunto todoslos aspectos del producto a desarrollar.La resolución de problemas durante la toma de decisiones enla manera de desarrollar un producto se basa en una clara esti-mación de los costes. Una de las decisiones típicas es si desa-rrollar parte del producto a través de hardware o software. Esetipo de decisión, que hasta hace muy poco tiempo resultabamuy difícil, ahora se resuelve con facilidad utilizando métodossistemáticos de estimar los costes en ambas opciones.En esta fase, la información sobre el nuevo producto todavíano es suficiente, y la empresa suele realizar actividades debenchmarking, ingeniería inversa con productos similares decompetidores ya comercializados, y análisis de mercado, has-ta obtener una clara idea sobre la rentabilidad futura.

Planificación

Una vez se completan las especificaciones del nuevo desa-rrollo, se analiza el tiempo necesario para llevarlo a cabo yla fecha de comienzo más adecuada, teniendo en cuenta losdesarrollos que ya están en marcha y los planificados. Unade las características más importantes que deberíamos seña-lar en este proceso es el tiempo de comercialización (time-to-market), es decir, el tiempo total que necesita la empresadesde la aprobación de la propuesta hasta el lanzamientodel producto en el mercado.Una vez se decide la fecha de comienzo, se determina elequipo que lo desarrollará. En este momento se seleccio-na el director del proyecto y el equipo de diseñadores(especialistas de cada una de las áreas técnicas de la em-presa: hardware, software, sistemas y normalización). Elcarácter dinámico de estos equipos permite una gran in-teracción entre los conocimientos de todas las áreas de laempresa. SINTE dispone de expertos al mando de las


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Figura 6.2. Estructura y organización de los proyectos.

cuatro áreas técnicas (los directores de área), que debendar su aprobación a cada modificación (con respecto asus correspondientes áreas) realizada en el producto a lolargo del proceso, así como en cualquier producto yaexistente.El director de área interviene en el lanzamiento de pro-puestas, así como en la aprobación de modificaciones deproductos ya existentes y en los que se encuentren en víasde desarrollo. Estas personas se encargan de asegurar elcumplimiento de los compromisos tecnológicos de la em-presa en su área tecnológica correspondiente, conociendoen profundidad el estado del arte de la industria y realizan-do una labor de vigilancia tecnológica para guíar a la em-presa hacia la incorporación de nuevos estándares tecnoló-gicos.Uno de los factores condicionantes más importantes al quese enfrentan los nuevos productos es la compatibilidad tec-nológica con los productos ya existentes y con las eleccio-nes tecnológicas tomadas por la empresa. Estas eleccionestecnológicas que deben ser compatibles con ciertos estánda-res de la industria son claves para el futuro de la empresa,dado que el nivel de dinamismo tecnológico en el sectorelectrónico en el que opera SINTE es muy alto. Ello ha lle-vado a la empresa a desarrollar un proceso de vigilanciatecnológica y de toma de decisiones para hacer un segui-miento de las nuevas tendencias tecnológicas. Este procesoes liderado por los directores de área y en él participan lamayoría de los técnicos y directivos de la empresa.Gracias a este proceso SINTE ha comprendido que las nue-vas tecnologías y productos que surgen por el rápido ritmode cambio tecnológico no siempre tienen éxito en el merca-do. SINTE solamente acepta cambios tecnológicos una vezlos ha aceptado el mercado, no cuando son introducidos pri-mero por las multinacionales.El resultado final de esta fase es una documentación quecontiene toda la información necesaria para comenzar el de-sarrollo. Si eso no es así, no se consideran completadas lasfases de especificación previa y planificación, y la informa-ción se completaría realizando un análisis de mercado y/oestudios técnicos.

6.5. Fases de implantación de PDP

Diseño y desarrollo

SINTE ha estado desarrollando una gama de productosnuevos muy innovadores. La arquitectura del diseño deesta gama fue concebida para posibilitar la estandariza-ción y modularidad del hardware y del software. La ar-quitectura se basó en un producto base, altamente opti-mizado, sobre el que se añadían elementos específicospara obtener las distintas aplicaciones. En particular, esteproceso resultó de gran importancia para el software, quese vio complementado por un innovador sistema de con-trol de calidad. Tradicionalmente, la adición de nuevascaracterísticas al software requería la revisión de todo elcódigo y no sólo del módulo que se fuera a añadir. Paraevitar ese problema, SINTE desarrolló una plataforma desoftware a la que se podían incorporar nuevas caracterís-ticas fácilmente.Se distinguen dos tipos de desarrollo en SINTE: Uno es eldesarrollo de un producto totalmente nuevo y el otro es lamejora de productos ya existentes. A continuación se expo-ne el desarrollo de un nuevo producto en SINTE, lo quesuele requerir aproximadamente un año y medio.La primera acción que se debe llevar a cabo consiste en es-tablecer las especificaciones previamente definidas. El nue-vo desarrollo debería adaptarse a las peculiaridades de lospropios sistemas operativos de SINTE, a los factores condi-cionantes del hardware y a las demandas de los mercadosen que se vaya a entrar (lenguajes, módulos, versiones, etc.).También se define un protocolo de pruebas que más adelan-te permitirá a la empresa conocer el nivel de cumplimientodel desarrollo con respecto a los objetivos. Esta fase siem-pre debería completarse antes de la fecha de comienzo deldesarrollo.La filosofía de la ingeniería concurrente está muy asen-tada en la manera en que trabajan las personas implica-das, y también llega a los agentes externos implicados enel desarrollo (clientes, empresas de ingeniería, laborato-


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rios, proveedores, etc.). Se mantiene una estrecha rela-ción con el cliente a lo largo de todo el proceso de desa-rrollo del producto. En SINTE existe una persona res-ponsable por cada uno de los clientes (con relación anuevos desarrollos), lo que crea una gran relación deconfianza, que es uno de los factores clave en este nego-cio, dado que el número de clientes es muy reducido(servicios de telecomunicaciones) y no se pueden permi-tir perderlos. Las distintas actividades de comunicacióncon el cliente están controladas por el departamento co-mercial.Al principio del desarrollo, se establece el equipo acorda-do en las especificaciones previas (podrían existir cambiosen su disponibilidad) y el proyecto recibe todos los recur-sos necesarios para cumplir la fecha de terminación deter-minada.La confianza de SINTE en la creatividad y capacidad desus equipos de desarrollo es destacable. La empresasiempre intenta lanzar productos que incluyan nuevas ca-racterísticas (siempre sujetas a la demanda del mercado)a un precio reducido. La calidad y nivel de formacióndel personal de SINTE es uno de los pilares sobre los quese basa esta confianza. La empresa contrata a estudiantesde los dos últimos cursos universitarios, y les ayuda apreparar su proyecto fin de carrera mientras trabajan amedia jornada. Más adelante, la empresa contratará a losque hayan avanzado con éxito durante los dos años ante-riores y hayan sido capaces de implicarse en actividadesclave.Los hitos principales en la fase de diseño y desarrollo son:

� Modelo inicial. Sirve para comprobar cómo funciona lainterfaz con el cliente, y se decide y aprueba durante unareunión de consenso (RC) del comité técnico.� Prototipo. Se trata de la primera versión del productoy se atiene al protocolo de pruebas previamente definido.Se analizan sus resultados durante otra reunión de con-senso.� Series piloto. El departamento de fabricación preparaseries y pruebas piloto que se entregan al cliente por un pe-

ríodo de prueba. Los cambios adecuados se realizan sobreel producto a partir de la información obtenida del departa-mento de fabricación y de los clientes, y finalmente se fa-brica en serie para su lanzamiento al mercado.

� Fabricación. Los componentes y piezas de montaje sefabrican externamente. SINTE está al cargo del montaje fi-nal y del control de calidad, que lo realiza en un equipo depruebas automático.Como norma general, SINTE mantiene todas las acti-vidades clave en sus instalaciones y subcontrata las queno se consideran críticas. El director general dice que«centrando los esfuerzos de la empresa en las labores demayor valor añadido, y subcontratando el resto a unabien desarrollada red de proveedores, somos capaces delograr la flexibilidad que necesitamos para responder alas exigencias del mercado y de disponer de la concen-tración requerida para pensar constantemente en el desa-


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Figura 6.3. Etapas de diseño y desarrollo de SINTE

rrollo de nuevos productos». En ese sentido, llevan acabo el diseño y desarrollo de los productos, compras, to-das las pruebas de las piezas, subsistemas y producto fi-nal, mientras subcontratan diversas actividades talescomo las de fabricación y montaje de la mayoría de lossubsistemas.Entre los factores condicionantes principales a que se en-frenta el producto, se encuentra la demanda del mercado deuna fiabilidad operativa del 100%. Ello ha llevado a la em-presa a realizar un diseño robusto basado en las siguientesacciones:

� El software del equipo incluye una auto-revisión que realiza pruebas al 97% de sus funciones.� El equipo se suministraba con un doble procesador; si elprimero fallaba, el segundo le substituía.� El equipo incluye una caja negra que registra todas lascondiciones de funcionamiento. Esa caja negra es funda-mental para la mejora continua del diseño de las máquinas.� No hay piezas de recambio. Cuando una máquina se es-tropea, se substituye totalmente y se analizan las posiblescausas del fallo.� El equipo permite hacer un seguimiento completo, loque aporta un conocimiento muy detallado del funciona-miento de todos los componentes a lo largo del ciclo devida del producto.� El usuario recibe formación sobre el uso del equipo, conel objetivo de evitar averías provocadas por un uso inco-rrecto.� El equipo está certificado por laboratorios acreditados (UE)� El equipo tiene una garantía de por vida.

Otra de las peculiaridades que condiciona el desarrollo delos productos en SINTE es la decisión de entrar en el mer-cado como fabricantes de una gama completa de pro-ductos. Ello requiere un gran esfuerzo en el desarrollo deproductos (60% del personal está directamente involucra-do en esa tarea) y un crecimiento en los recursos humanosdisponibles para poder adquirir el tamaño adecuado. Si-multáneamente, casi nunca se abandona el desarrollo de

uno de sus productos ya que, aunque su desarrollo no re-sulte rentable, su «efecto indirecto» sobre el resto de losproductos y proyectos podría resultar rentable en términosglobales.La calidad de su diseño y la política comunicativa con susclientes obligan a SINTE a mantener un completo segui-miento de sus productos y de sus componentes a lo largo desu ciclo de vida. Este seguimiento permite lo siguiente:

� Llevar a cabo mejoras en el funcionamiento del produc-to.� Mejorar la asistencia al cliente.� Aprender cuál es el funcionamiento de los componentesa lo largo del tiempo.� Cuando se detecta un mal funcionamiento se conocenbien las problemáticas particulares de cada cliente, lo quepermite solucionar el problema según las necesidades espe-cíficas de los mismos.

La experiencia y conocimiento en las tecnologías relevantespara su negocio es otra de las características destacables deSINTE. De hecho, SINTE participa en el desarrollo de es-tándares internacionales con organizaciones como ANSI, yparticipa en comités técnicos en los que también participansus clientes. A través de este alto nivel de implicaciónSINTE transmite a sus clientes una imagen de alta compe-tencia tecnológica.

Gestión de los proyectos

Cada uno de los equipos de proyecto está formado por va-rios diseñadores pertenecientes a las cuatro áreas de conoci-miento de la empresa y un director de proyecto que puedeactuar al mismo tiempo como diseñador. El área con el ma-yor peso es la de desarrollo de software y normalmente dis-pone de más de un diseñador por proyecto.El reto principal del proyecto consiste en completar el desa-rrollo según la estimación de tiempo y costes. En concreto,es importante que el equipo defina cada uno de los prototi-


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pos en el tiempo especificado, por lo que será responsablede todas las labores, tanto internas como externas.Al principio del desarrollo y tomando como base las espe-cificaciones previas y la planificación preparada al principiodel proyecto, el director del proyecto definirá, junto con losdiseñadores, un diagrama de barras (GANTT, ver figura 12.1del módulo II) con las tareas y su tiempo de entrega. La de-cisión de cómo se debería realizar cada tarea la toma el di-rector del proyecto, pero el tiempo de entrega es asignadopor el diseñador que la realizará. De esa manera, se estable-ce un compromiso inicial entre los participantes y una ma-yor responsabilidad para la consecución de los objetivos fi-nales.La posibilidad de contratar ciertas tareas y pruebas a em-presas de ingeniería y a laboratorios externos se analiza alprincipio del proyecto. Las empresas de ingeniería se sub-contratan con el objetivo principal de reducir el tiempo dedesarrollo. Las labores que se hayan de subcontratar, laspruebas que se vayan a realizar en laboratorios externos, asícomo la planificación temporal se deciden al preparar elproyecto detallado y su GANTT. También se definen lasdistintas reuniones de consenso (RC) que se vayan a man-tener a lo largo del proyecto para resolver cualquier dificul-tad técnica que pudiera surgir o para la toma de decisiones.Esas RC también pueden ser convocadas durante el proyec-to, por el líder o los directores de área, cuando surge la ne-cesidad de tomar una decisión importante o corregir unadesviación.En estas reuniones participa el equipo del proyecto y per-sonas de los departamentos de fabricación y comercial. To-dos los temas tratados y las decisiones tomadas en cada RCson registrados en las correspondientes actas de estas reu-niones.Se mantiene un libro de proyecto que contiene toda la in-formación que surge durante el desarrollo del mismo. Tam-bién existen una serie de procedimientos operativos con res-pecto a la ejecución del proyecto y al desarrollo del produc-to que se basan en el manual de calidad. Las labores dedesarrollo de software están apoyadas por una herramientaCASE que permite un mejor control del desarrollo.

Los proyectos se dividen en tareas y guías (obtenidas de librosde proyectos anteriores) que se establecen en base a los pro-ductos existentes más parecidos. Los participantes indican eltiempo de ejecución de sus tareas al director del proyecto, aun-que siempre los controla el director de área correspondiente, yentonces se transforma el proyecto en un diagrama GANTT.


El continuo desarrollo de la gama de productos SINTE ha con-solidado la empresa como proveedora fiable de las principalesempresas españolas de servicios de telecomunicaciones y al-gunas de las principales empresas europeas. El reto para el año2000 consiste en conseguir que los ingresos provenientes delos clientes españoles no superen el 50% del total de ingresos.En 1997, la empresa tenía 78 empleados, 95% de los cualesdisponían de título universitario, y alcanzó una facturaciónde casi ocho millones de euros.Esos objetivos no podrían haber sido alcanzados si

� No se dispusiera de una estrategia clara basada en unconcepto de producto perfectamente enfocado para ocuparun nicho de mercado obviado por los principales competi-dores (los más relevantes eran grandes multinacionales). Eneste sentido, fue muy importante aprovecharse de la oportu-nidad ofrecida por la evolución de la tecnología a aquéllosque quisieron aprovecharla.� La existencia de un proceso de desarrollo de productobien definido que permitió introducir productos nuevos,complejos y robustos en el mercado. Un proceso de desa-rrollo informal habría tenido dificultades para alcanzar elnivel de calidad y servicio exigido por el mercado.� De hecho, el proceso de desarrollo del producto esel proceso principal que se realiza en la empresa y que ar-ticula el resto de las actividades. La innovación es la fuer-za motora de la empresa. Así como otras empresas se es-tablecen sobre la base de una producción muy eficiente,SINTE está pensada para desarrollar productos con eficien-cia y eficacia.


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Figura 6.4. Evolución de las cifras de SINTE.

� Un perfecto conocimiento del mercado, de la tecnologíay de todo el entorno industrial relacionado con la empresa.SINTE es realmente una organización del conocimiento,donde el saber organizativo se encuentra al mismo nivel queel conocimiento tecnológico y del mercado. El flujo de eseconocimiento por toda la organización, así como la fuertebarrera creada contra nuevos competidores en el sector, re-presentan una característica distintiva de esta empresa.

El caso de SINTE se podría considerar bastante común enentornos de alta tecnología sujetos a cambios continuos,donde la evolución de la tecnología provoca el nacimientodiario de nuevas oportunidades para las PYMES.

7. PROASA

7.1. Resumen

PROASA es una empresa de la industria alimentaria que hacrecido muy rápidamente, si bien durante la última década

ha tenido problemas para mantener su crecimiento. Partedel problema (y la solución ilustrada a través de este caso)se debía a la mala gestión estratégica de la tecnología. Laempresa está luchando por superar esa situación basándoseen una gestión más específica y sistemática, apoyándose enuna participación pluridisciplinar en el desarrollo de nuevosproductos, tanto en el ámbito estratégico como en el opera-tivo, y en una gestión más eficaz de los recursos internos yexternos.


Productos Alimenticios, S.A. (a partir de ahora, PROASA)es un negocio familiar que opera en el sector alimentarioespañol. En 1996, sus ingresos fueron de 100 millones deEuros. Las ventas nacionales se han estancado durante lostres últimos años, tras una década de crecimiento especta-cular, provocado por un gran esfuerzo comercial y una ele-vada demanda de los productos ofrecidos. Técnicamente,

PROASA siempre ha sido una empresa innovadora dentrode su mercado, pero en los dos últimos años se han produ-cido fallos significativos en el lanzamiento de nuevos pro-ductos, debido a razones técnicas. Ello ha limitado su al-cance competitivo, dado que la competencia ha reducidodistancias.La industria de la alimentación es uno de los sectores másimportantes en el ámbito español, formado por un elevadonúmero de PYMES, y más de 200 empresas con más de200 empleados. La competencia es fuerte en todos los seg-mentos de mercado y en la última década muchas empresashan conseguido ventajas competitivas con la introducciónde mejoras en sus sistemas de producción y distribución.Sin embargo, las grandes empresas no dedican un esfuerzoadecuado a las actividades de I+D.

7.3. Situación de partida (ver figura 7.1)

El bajo crecimiento, o incluso se podría hablar de estanca-miento, de las ventas de PROASA durante los dos últimos

años, se debe en parte a la dificultad que ha encontradoPROASA para el desarrollo de nuevas oportunidades de ne-gocio. La empresa se encuentra altamente descentralizada yla coordinación entre las distintas funciones es débil, debi-do principalmente a la lenta implantación de sistemas degestión provocado por su rápido crecimiento anterior (todolo que se producía se vendía, y la mayoría de los esfuerzosse centraban en producir cada vez más). Ello ha tenidocomo resultado lo siguiente:

� La evolución de la empresa está marcada por su fuerzade ventas, que únicamente prevé innovaciones puntuales einmediatas (ampliación de las líneas de producto). Los pro-yectos a largo plazo y los proyectos tecnológicos no se hantenido en cuenta hasta hace muy poco tiempo.� No existía una función centralizada que tuviera una vi-sión general estratégica de la cartera de productos (el de-partamento de marketing sólo estaba formado por una per-sona hasta agosto de 1996).� No existía una verdadera función de I+D para coordi-nar todos los temas de desarrollo y producción implica-


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Figura 7.1. Ventas y tendencias de los empleados de PROASA: 1985-1996.

Millones ptas.

dos en el lanzamiento de nuevos productos; los aspectostécnicos del desarrollo de un nuevo producto se subcon-trataba, con lo que prácticamente no había aprendizajeinterno.� Los proyectos se solían iniciar sin analizar previamen-te en profundidad su mercado y aspectos técnicos. Ellocondujo al lanzamiento de nuevos productos con muypoca demanda en el mercado, y a aumentar los costes deproducción debido a que los lotes de producción eran muylimitados.

Además, en el mercado nacional de PROASA existe una so-brecapacidad de producción, que se traduce en una gran di-versificación de los competidores, y en una guerra de pre-cios en algunas de las categorías de productos.

7.4. Reorganización de los lanzamientos de nuevosproductos

Habiendo reconocido la necesidad de coordinar todas lasfunciones implicadas en la gestión técnica de las activida-des de I+D, y para disponer de una visión estratégica de lacartera de proyectos, PROASA decidió crear un comitégestor pluridisciplinar que se encargara, inicialmente, delos lanzamientos de los nuevos productos. Ese comité esta-ba inicialmente compuesto de siete personas: el director deventas, el director de marketing y uno de sus ayudantes, eldirector de operaciones y uno de los directores de planta,el director de aseguramiento de la calidad y el director téc-nico.Durante sus primeras reuniones (la primera tuvo lugar ennoviembre de 1996), se definió:

� La responsabilidad y alcance del comité gestor: se de-cidió que su objetivo principal consistiría en aprobar losnuevos proyectos y tomar la decisión de seguir adelante ono con los mismos tras el análisis en sus hitos críticos. Esadecisión llevó al establecimiento de árboles de decisión (verfigura 7.2) y a la definición de los requisitos básicos de ges-

tión de proyectos necesarios para cada uno de los proyectos.� Los proyectos en que trabajaba o se suponía queiba a trabajar cada área funcional: se estableció laprioridad de cada proyecto según sus implicaciones em-presariales. Cuando el comité comenzó a trabajar, dispo-nía de una lista inicial que incluía cuarenta y siete pro-yectos sobre nuevos productos potenciales, en distintasfases, la mayoría de los cuales iban a aportar un margenempresarial marginal. Tras examinar y evaluar los pro-yectos, la lista inicial se redujo a los quince más intere-santes, seis de los cuales ya se han lanzado y completa-do. Además, el lanzamiento de estos productos ha tenidolugar dentro del calendario previsto, lo que contrasta conla descoordinación con que se producían los lanzamien-tos anteriormente.� Criterios para establecer las prioridades: en elpasado no existían y ahora se introducen y utilizan ri-gurosamente. Algunos de los criterios seleccionados fue-ron:

— Volumen de ventas: en el pasado se lanzaban proyectossin prospectivas de su volumen de ventas, lo que en algunoscasos llevó a realizar inversiones en equipos que al final nose amortizaban. Además, PROASA, debido a su significati-va estructura de costes fijos, requiere un volumen significa-tivo de ventas que los soporte.— Efecto de canibalismo: Anteriormente, el efecto de ca-nibalismo en el lanzamiento de nuevos productos, que im-plica un mayor volumen de ventas de nuevas referencias acosta de la disminución de otras ya existentes, no había sidoanalizado de forma explícita.— Rentabilidad: se necesitaban nuevos productos parallegar a ciertos márgenes.— Acoplamiento estratégico: se lanzaron algunos pro-ductos que no resultaban consistentes con la gama de pro-ductos de la empresa o con la imagen de marca, lo que al fi-nal llevó a que fueran abandonados.

� Exigir una propuesta estructurada de cada proyec-to, que demuestre que el mismo encaja dentro de unalógica empresarial/estratégica. La primera consideración


101

fue que los proyectos debían estar guiados por el mercado,independientemente de que constituyeran innovaciones in-crementales, radicales o totalmente «rompedoras». Otro delos requisitos es que, debido al fuerte entorno competitivo,

los nuevos productos debían calcularse y desarrollarse enbase a un coste objetivo, en lugar de seguir el enfoque tra-dicional de calcular su precio de venta a través de la apli-cación de un margen a su coste.


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Figura 7.2. Árboles de decisión para cada tipo de proyecto.

Una de las principales dificultades prácticas ha consistidoen establecer una manera exhaustiva pero sintética detransmitir la información necesaria para la evaluación deun proyecto dentro de un contexto estratégico. Además, laevaluación de proyectos tiende a focalizarse en exceso ensu aspecto cuantitativo, obviando temas cualitativos críti-cos para su éxito, como su orientación hacia el mercado

correcto. Los temas que se consideraban críticos para lacorrecta evaluación de proyectos quedan reflejados en lafigura 7.3. Los temas tecnológicos, aunque no estaban ex-plícitamente incluidos en el formulario de evaluación deproyectos, se tienen en cuenta en la descripción de los pro-ductos y envases, así como en los anexos que explican laestructura de costes del producto previsto.


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Figura 7.3. Formulario de evaluación de proyectos.

NUEVOS PRODUCTOS DE PROASA

Además, desde el punto de vista de la gestión del proyec-to, ahora se distingue si los proyectos se dirigen hacia:

1. Pequeñas mejoras de producto o proceso.2. Ampliar una línea de producto.3. Aperturas a nuevas áreas de negocio y/o grandes inver-siones.

Las diferencias principales entre ellos es el creciente nivelde implicación del Comité Gestor, y la validación de sumercado utilizando herramientas para la investigación demercados.Durante una de las reuniones ya descrita se definió una lis-ta de 15 proyectos potenciales, tras el estudio y selección,basándose en los criterios arriba mencionados, de un totalde 42 propuestas. Antiguamente, se habrían aprobado los 42proyectos hasta un mayor o menor nivel, superando los re-cursos disponibles, con lo que:

� Se habría provocado una serie de retrasos inevitables.� Habrían estado guiados por partes distintas de la organi-zación, sin coordinación con otros departamentos. Porejemplo:

— Comprados desde el departamento de ventas.— Desarrollados por cualquiera de las dos plantas, sin queninguna de ellas conociera la existencia del trabajo de laotra.— Lanzado sin el conocimiento de los departamentos deventas o marketing, lo que produciría un marketing mix(producto, precio, promoción-comunicación, lugar-distribu-ción) inadecuado.

� Aumentado el riesgo de problemas con los productos,debido a que se habrían lanzado productos no sujetos a laspruebas convenientes.La implantación de los proyectos arriba mencionados seestá desarrollando dentro de un marco temporal razonable,y 6 de ellos ya están siendo implantados un año después delcomienzo del proceso.

En las siguientes reuniones del comité gestor se aprecióuna considerable dificultad para concertar las reuniones,debido a la alta posición que ocupaban los miembros (to-dos altos ejecutivos), el alto número de miembros y ladistancia geográfica (los miembros eran de tres lugaresdiferentes). Estos factores fueron considerados como unimportante problema en lo que ha sido considerado comoárea crítica, para la que la flexibilidad de respuesta es unactivo.

Como consecuencia, el comité gestor ha decidido reducir elnúmero de sus miembros a tres directores:

� El director de marketing: responsable de coordi-nar con el director de ventas antes de las reuniones. Suprincipal responsabilidad consiste en analizar todos lostemas estratégicos de mercado (tanto desde el punto devista del consumidor, como desde el de la venta al pormenor).� El director de operaciones: responsable de aportar todala información y requisitos de producción.� El director técnico: esta persona es miembro de la fa-milia fundadora, con una excepcional creatividad y capa-cidades de implantación técnica. Sin embargo, debido auna falta de formación formal, reconoció que necesitaríaapoyo para la gestión de ciertas áreas (seguridad del pro-ducto, procedimientos operativos, diseño de experimen-tos, etc.) Además, esta persona no disponía de los recur-sos humanos internos adecuados, y dependía, principal-mente, del departamento de calidad, un consultor profe-sional, y del apoyo de expertos externos en desarrollo deproducto.

El objetivo de ese comité gestor reducido consiste en esta-blecer un esquema para el proceso de decisión, que aporta-ría una mayor flexibilidad operativa al proceso de tomas dedecisiones.Mientras tanto, a través de las discusiones estratégicas quese están desarrollando, dos temas de gestión han alcanzadouna relevancia significativa:


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� La función de I+D es crítica para la organización perohabía, como ya se ha mencionado antes, una falta de espe-cialistas en la empresa (es decir, recursos humanos de I+D)que pudieran implantar las decisiones estratégicas alcanza-das en el comité gestor.� Los lanzamientos de nuevos productos exigían una es-trecha coordinación entre todas las funciones-departamen-tos y unas buenas capacidades de gestión.� Además, a través de este proceso se identificaron cuatrocapacidades tecnológicas clave, que por otra parte no esta-ban suficientemente cubiertas en la empresa.

Como consecuencia se decidió contratar, por el momento, dos«directores técnicos de producto» que, como su nombre indi-ca, combinarían las competencias técnicas con las de gestión.Finalmente, el comité gestor reducido acaba de ser implan-tado en el momento de redactar este caso. Por lo tanto es to-davía demasiado pronto para comentar su funcionamiento alargo plazo.

7.5. Resultados obtenidos

En el momento de la redacción del presente caso, resultademasiado pronto para aportar resultados concluyentes, sibien las acciones iniciadas por PROASA han producidohasta el momento algunos resultados intermedios. En parti-cular, las primeras reuniones han conseguido:

� Un programa de desarrollo de nuevos productos mejora-do (aunque todavía existe mucho campo para nuevas mejo-ras en su eficiencia) y mejor coordinado.� Reforzar los recursos humanos en el campo tecnoló-gico, cuya misión es aportar una ventaja competitiva através de la diferenciación y de las ventajas en costes.� Incluso, aún más importante, desde el punto de vista dela cultura empresarial, la empresa se ha concienciado delimpacto estratégico de los nuevos productos y de los proce-sos de gestión de la tecnología sobre el negocio, que se tra-ducen en:

— La contratación en el departamento de marketing de undirector de producto a jornada completa que se responsabi-liza del lanzamiento de nuevos productos.— La creación de lo que todavía hoy es un departamentode I+D en estado embrionario, con la contratación de un es-pecialista en este sector que guíe el proceso de I+D. Ade-más, la importancia de esta persona se ha centrado en lascapacidades técnicas y simultáneamente en la gestión deáreas que están en la frontera con la tecnología (marketingy ventas).

� Se ha establecido una lista de prioridades para las dis-tintas propuestas, con el efecto de concentrar los recursosen los proyectos más relevantes.� Se ha demostrado la falta de proyectos dirigidos a nue-vas áreas de negocio, o a las tecnologías básicas, requeridaspara resolver parte de los actuales temas técnicos.� La inversión en una nueva línea de producción que hallevado a la implantación de una significativa mejora delproducto en una categoría estratégica de producto.� Varios (5-10) lanzamientos de nuevos productos y otrosocho en preparación, listos para su lanzamiento durante laprimera mitad de 1998.

8. PVR

8.1. Resumen

PVR es una pequeña empresa que trabaja en un sector muytradicional, como es la extracción de roca (tradicionalmentepizarra) en canteras al aire libre y su transformación en lo-sas, mampostería y otros productos ornamentales. En estecaso se muestra cómo la empresa emprendió una innova-ción que constituyó un factor clave de su estrategia: la ad-quisición de nuevo equipamiento (el cual primero debía serdesarrollado por una tercera empresa, en colaboración conPVR) para aumentar la eficiencia y calidad del proceso deproducción.


105

8.2. Historia

Escenario global

La historia de la pizarra como elemento de revestimientode la construcción es tan antigua en Europa como laconstrucción misma. Ello se debe a que se trata de unaroca natural que presenta ciertas características que la hacen idónea para esta actividad como son: su fácil exfo-liación, su gran dureza y su fácil colocación, lo que lahace perfecta para ser utilizada como cubierta en los te-jados.La fabricación de losas de pizarra tiene un gran merca-do potencial por sus excelentes propiedades ornamenta-les y estructurales. Sin embargo, la industria de la piza-rra, y de la roca ornamental en general,se encuentra pordebajo de esa demanda debido al bajo nivel tecnológicohasta ahora conseguido, lo que se refleja en un volumende ventas bajo y en un producto de calidad pobre, muydependiente de mano de obra manual y con procesos pro-ductivos en los que se originan grandes cantidades dedeshechos.Esta actividad industrial, en la que las innovaciones tecno-lógicas están poco introducidas, es desarrollada por peque-ñas empresas localizadas principalmente en zonas de Espa-ña, Italia, Grecia, Portugal y los países escandinavos, dondeescasean otros recursos industriales.

Breve historia y perfil actual de PVR

Hace ya más de cuatrocientos años, la pizarra obtenida enlas canteras de Villar del Rey (Badajoz) era enviada en ca-rros hasta Sevilla. Esa experiencia de PVR estableció unaimportante cultura social que ha influido significativamenteen el proceso de innovación.PVR es una pequeña empresa dedicada a la extracción alaire libre de piedra natural (tradicionalmente pizarra y másrecientemente granito) y su transformación en tejas, mam-

postería y otros productos pétreos. Se halla ubicada en Vi-llar del Rey, en la provincia de Badajoz, y obtuvo en 1995unos ingresos de 3,25 millones de euros con 90 empleados,20 de los cuales eran fijos.PVR fue fundada a principios de los años ochenta paraexplotar las antiguas canteras de Villar del Rey. En la actua-lidad ocupa un área total de 96 hectáreas, de las cuales2.500 m2 están cubiertas. Esta empresa pretende adquirir unprofundo conocimiento de los trabajos en cantera y cambiarlos antiguos métodos, comenzando el camino hacia su mo-dernización. PVR es la primera empresa española de estesector que obtiene el certificado internacional ISO 9002. Latabla 8.1 muestra las cifras más importantes de la empresaen la actualidad.

Oportunidades de mejora

PVR, tras una larga experiencia en el negocio de las losasde pizarra para tejados, y conociendo el mercado potencialde este producto en Europa y América del Norte, creía queel enfoque que se estaba utilizando en aquel momento re-sultaba obsoleto y que la extracción y acabado del productorequerían una gran mejora. En aquel momento existía muypoca, si es que la había, maquinaria específica para la piza-rra. Por lo tanto, PVR se dio cuenta de que podría obteneruna ventaja competitiva si fuese capaz de innovar incorpo-rando tecnología que aportara soluciones a sus principalesproblemas:

� El sistema de extracción de piedra natural era obsoletoy obtenía una baja productividad.� El sistema de corte y procesado de las piedras vírge-nes dependía en aquel momento de máquinas importadasde terceros países que no eran específicas para los materia-les tratados y no permitían a PVR desarrollar nuevos pro-ductos.

El siguiente capítulo presenta la estrategia seguida por PVRpara responder a estos dos problemas.


106

8.3. Estrategia de PVR

Tras una detallada investigación, se confirmó la excelentecalidad de la roca de las canteras de la región y se calculóque el volumen del depósito equivaldría aproximadamente atres millones de metros cúbicos de pizarra utilizable. Enbase a esta gran reserva se realizó una cuidada planificaciónde su futura explotación.El núcleo de la estrategia seguida por PVR estaba dirigido ala automatización del proceso de producción, con lo que seconseguiría tanto una reducción de los costes como unos ni-veles de calidad y de servicio a los clientes superiores a los

de sus competidores. La introducción de nuevos sistemas deproducción y la constante investigación tecnológica debíancontribuir (y de hecho así ha sido) al aumento progresivo dela capacidad de producción, a conseguir mejores resultados,a una mejora de calidad de los productos finales y a la di-versificación del producto final. En la misma línea, la em-presa ha obtenido recientemente el certificado de calidadISO 9000.Por lo tanto, los objetivos a corto y medio plazo consistí-an en desarrollar nuevos sistemas de extracción y elabo-ración de piedra, dado que los que se estaban utilizandopor aquel entonces estaban desfasados y presentaban


107

Fecha de constitución

Propietario

Ventas

Personal

Ratio de crecimiento

Productos principales

Mercados

Competidores

Procesos

Grado de madurez de productos y procesos

Patentes propias

Compras de tecnología en los últimos años

1983

La empresa pertenece a un accionista español (85%) y a dos accionistas británicos individuales(15%).

Aproximadamente 3.5 millones de euros/año (580 millones de pesetas)

90 empleados

Entre un 30-40% durante los 3 últimos años

Básicamente losas

Exporta el 90% de su producción. Sus principales mercados son Reino Unido y USA

La alta calidad de los materiales extraídos en la región le permite competir en posición ventajosacontra sus principales competidores situados en Galicia, Italia, Grecia, Suecia y Noruega

Extracción de los materiales en cantera. Transporte a la planta de producción, cortado de los bloquesen cubos, exfoliación manual de formas, y acabado manual de las pizarras

La tecnología de extracción de piedra está en su fase de madurez. Sin embargo, PVR está en unafase de innovación tecnológica debido a su preocupación y esfuerzo por encontrar nuevos avancesy adquirir y adaptar tecnología para mejorar la productividad de la empresa

Ninguna

Equipamiento diverso para la extracción y manipulación de bloques de pizarra

PERFIL

ACTIVIDADES

TECNOLOGÍA

Tabla 8.1. PVR: perfil empresarial en 1996.

unos índices muy bajos de productividad. Simultánea-mente, la empresa mostraba un especial interés por la fa-bricación de productos de piedra con un mayor valor aña-dido, como encimeras para cocinas, recubrimientos paraescaleras, etc.Paralelamente se desarrolló otro objetivo estratégico, el de-sarrollo de la línea de negocio del granito, adentrándosemás en la cadena de valor, al integrar verticalmente no sólola extracción sino también el cortado y elaboración de laspiedras vírgenes, para obtener nuevos productos.Resumiendo, la estrategia de PVR se centró en los siguien-tes objetivos:

� Comenzar un proceso de modernización de la empresa,que se centrara principalmente en dos líneas:

A. La mejora del actual proceso de fabricaciónB. La integración vertical de más actividades que antes nodesarrollaba PVR.

� Financiar estos proyectos con fondos adicionales defuentes públicas, ya fueran de programas europeos, nacio-nales, o regionales.

A. Estrategia específica para mejorar el sistema de extracción de granito

En el caso de PVR, resultaba necesario mejorar el siste-ma de extracción del granito debido a la baja eficienciade la técnica utilizada. Hasta entonces, PVR había estadoutilizando métodos desfasados (intensivos en mano deobra) que requerían una significativa y urgente actualiza-ción. El impacto de esta etapa del proceso productivo enla estructura de costes del negocio resultaba demasiadoelevado.La extracción de granito se realizaba con máquinas de ter-ceros países que normalmente no eran específicas para di-


108

Figura 8.1. Proceso de fabricación de PVR.

cho material. Por lo tanto, PVR necesitaba diseñar y fabri-car una nueva máquina específica para la extracción del gra-nito.El objetivo a conseguir era que los bloques de granito quese extrajeran pudieran ser bloques de granito de un tamañosignificativamente mayor, lo que posibilitaría la introduc-ción de una mayor cantidad de materia prima en el procesode fabricación (ver figura 8.1). Como resultado, el procesoresultaría más eficiente.La implantación de esta línea estratégica exigía:

1. Identificar un proveedor de tecnología que pudiera desa-rrollar una nueva máquina adecuada al sistema de extrac-ción del granito.2. Obtener fondos públicos para sufragar parte de loscostes financieros del proyecto, ya que PVR sería in-capaz de aportar todos los fondos para este nuevo desa-rrollo.

B. Estrategia específica para desarrollar nuevosproductos mejorando el sistema de corte yprocesado de piedra en bruto

PVR perseguía en paralelo otra línea estratégica para desa-rrollar nuevos productos de pizarra para el futuro. Para po-ner en marcha este proyecto, PVR necesitaba identificar unmayor número de agentes colaboradores que en el caso delproyecto de transferencia tecnológica del sistema de extrac-ción. En concreto, se necesitaba la colaboración de los si-guientes agentes:

1. Socios tecnológicos que pudieran aportar el conocimien-to necesario para diseñar la nueva línea de producción (uni-versidades, centros tecnológicos, empresas).2. Un fabricante de máquinas a quien le pudiera interesarfabricar las nuevas máquinas para la línea de producción.El interés de esta empresa se centraría en desarrollar unnicho de mercado dentro del sector de la piedra orna-mental.

3. Una empresa comercial de losas a quien le interesaranuevos productos de losas.

Además, PVR sólo podría ser capaz de desarrollar este pro-yecto con el apoyo financiero de los programas públicos.En cualquier caso, PVR afrontó en primer lugar la me-jora de la antigua línea de producción, debido a la dis-ponibilidad de fondos europeos y a la decisión tomadapor la empresa de mejorar primero sus actividades actua-les antes de lanzarse a nuevos productos y nuevos merca-dos. El resto del caso se centra en la descripción del primer pro-yecto: la transferencia de la tecnología para mejorar el sis-tema de extracción del granito.

8.4. El origen del proyecto de transferencia tecnológica

Siguiendo la política general de la empresa, el Director Ge-neral de PVR analizó los programas públicos de la Comi-sión Europea para presentar una propuesta de financiaciónpara el proyecto. Como resultado, PVR obtuvo fondos de laUE para adquirir la tecnología que necesitaba y desarrollaruna fase piloto para demostrar la viabilidad de la tecnologíaa implantar en la empresa.La estructura y papel de cada agente participante en el pro-yecto quedan representados en la figura 8.2. Aparte dePVR, los demás participantes son:

� La Comisión Europea, que aportó los fondos para el pro-yecto y llevó a cabo las actividades de control y evaluación.� El asesor técnico, una empresa de consultoría que ac-tuaba como coordinadora evaluando el proceso desde unpunto de vista global.� El agente operativo regional, que representaba los inte-reses del negocio y del sector en el proyecto.� El proveedor tecnológico, que aportaba la tecnología yapoyaba todo el proyecto desde el punto de vista técnico.

Como se deduce de la figura, el desarrollo de una cola-boración eficaz con los diferentes participantes en el pro-


109

yecto requería a PVR el despliegue de una amplia gamade capacidades. El desarrollo y la integración interna deestas capacidades innovadoras fue un proceso de aprendi-zaje a través de la experiencia obtenida a lo largo del de-sarrollo del proyecto. En este sentido, la adopción de es-tas nuevas capacidades es uno de los valores más impor-tantes de este tipo de proyectos europeos en colabo-ración.

La gestión del proyecto

La carga de las actividades de gestión asociada a los pro-yectos de colaboración no debe menospreciarse. En estecaso en particular, el disponer de la capacidad necesaria

para gestionar eficazmente el proyecto resultaba clave parael éxito del mismo. PVR, como promotor, asumió la res-ponsabilidad de la gestión del proyecto, dado que este pro-yecto era de una importancia estratégica para mantener suposición en el sector ornamental, a través de nuevos pro-ductos y tecnologías. PVR nombró un director de proyec-to altamente cualificado y con experiencia previa en la ges-tión de proyectos europeos.La organización de la gestión del proyecto se diseño de formasencilla para facilitar el proceso de toma de decisiones y evitarduplicar los esfuerzos. Estaba formada por un director de pro-yecto con la colaboración de una empresa de consultoría encalidad de asesor técnico. El director del proyecto era el res-ponsable de la gestión general y de la coordinación técnica delproyecto, así como de las relaciones con la comisión.


110

Figura 8.2. Los socios en el proyecto de transferencia tecnológica de PVR.

Para llevar a cabo la coordinación, planificación, control einformación de cada tarea, el director del proyecto tuvo queaplicar sus conocimientos adquiridos a través de la expe-riencia en proyectos internacionales. Su gran historial eneste tipo de proyectos fue clave para que las actividades degestión resultaran eficaces.El director del proyecto presentaba a PVR unos informesperiódicos sobre el progreso del trabajo, basándose en unaplanificación detallada y regularmente actualizada. Estos in-formes incluían información sobre los progresos técnicos,los resultados obtenidos y el cumplimiento del programa detrabajo. De la misma manera, cada 6 meses, el director delproyecto debía preparar una visión general consolidada dela situación presupuestaria del proyecto.Sin embargo, a pesar de la amplia experiencia del directordel proyecto en proyectos internacionales, PVR se enfrentóa algunas dificultades en la consecución de la sinergia ne-cesaria entre los distintos socios:

� Para llevar a cabo las labores en el tiempo previsto.� Independientemente de los distintos idiomas, el proble-ma consistía en «traducir» el sofisticado lenguaje técnico deVolvo (el proveedor de la tecnología) al típico «lenguaje delas PYMES» al que estaba habituado el personal de PVR.� Hacer que el personal de Volvo y PVR trabajaran juntos.

8.5. El proceso de transferencia tecnológica

La figura 8.3 muestra las distintas tareas del proyecto, lasrelaciones existentes entre ellas y el papel jugado por cadasocio en cada una de ellas. Algunas de las tareas más im-portantes se describen más adelante en mayor detalle.

Identificación de la nueva tecnología

PVR necesitaba identificar una tecnología de extracción degranito que mejorara la eficiencia de su propio proceso. Du-rante los meses anteriores al comienzo del proyecto, el di-

rector general de PVR celebró diversas reuniones con elpersonal técnico de la empresa para definir la demanda tec-nológica real de PVR.En cierta manera, la identificación de la tecnología a adquiriry del proveedor tecnológico se llevaron a cabo en paralelo.Para la selección del proveedor tecnológico PVR contó con lacolaboración de una empresa de consultoría que actuó comoasesor técnico. Como base para esta selección únicamente seconsideraron los fabricantes europeos de maquinaria (no másde veinte) dado que esta era una de las limitaciones que im-ponía la condición de proyecto europeo. Entre PVR y el ase-sor técnico identificaron una breve lista de empresas y reali-zaron una labor de cribado para evaluar las posibilidades quecada una de ellas ofrecía para su participación en el proyecto.

Selección y validación de la tecnología seleccionada

El proceso de selección de la tecnología tuvo como resulta-do dos tecnologías adecuadas para ser transferidas:

� Tecnología para la extracción de granito: esta tecnologíatendría un impacto sobre las dos primeras etapas del proce-so productivo de PVR; el sistema de extracción y el trans-porte de la materia prima.� Tecnología para el corte de roca utilizando hebra de dia-mante, que tendría impacto sobre la tercera etapa, el cortado.

Tras un profundo análisis de ambas tecnologías, se selec-cionó la primera, dado que se consideró que resultaba lamás adecuada por varios motivos:

� El impacto de las etapas productivas afectadas en los re-sultados de toda la línea de producción, en términos de cos-tes/beneficio.� Experiencias positivas anteriores de PVR en la utiliza-ción de equipamiento de Volvo.� La madurez de todas las tecnologías analizadas. El po-tencial de la explotación de la tecnología seleccionada era,en principio, muy significativo.


111


112

Figura 8.3. Diagrama de flujo del proyecto.

� La falta de dificultades serias para adaptar la tecnologíaVolvo a los requisitos de PVR. De hecho, este proceso po-dría encajar fácilmente en el proyecto europeo, lo que re-presentaba otra ventaja.

En cualquier caso, en esta ocasión la comparación entre lasdos tecnologías (y las etapas productivas con ellas relacio-nadas) no eran suficientes para llegar a una decisión clara.Argumentos «ocasionales», tales como la facilidad para ob-tener fondos de la Unión Europea también debían ser consi-derados, y quizá pudieran ser los factores que finalmentedesnivelaran la balanza.

Negociación del contrato

Una vez seleccionada la tecnología, comenzaron las conver-saciones con el potencial proveedor, la empresa sueca deequipamientos para la construcción Volvo.Durante las negociaciones, el asesor técnico mantuvo variasreuniones de coordinación con Volvo, los asesores legalesde Volvo, PVR y CEX. Durante las negociaciones del con-trato surgieron varios problemas, tales como:

� El precio final de la nueva máquina de extracción, que ajuicio de PVR debía ser menor de lo inicialmente estimadopor Volvo.� El llegar a un acuerdo en lo relativo al punto anteriorsólo fue posible cuando Volvo percibió y contempló el pro-yecto como una oportunidad de negocio, al desarrollar unamáquina nueva para un mercado también bastante nuevopara ellos (el sector ornamental). En este sentido, los fondosde la Unión Europea no sólo fueron claves para PVR, sinotambién para Volvo que pudo desarrollar una nueva máquinadentro de unos parámetros de coste más que aceptables (dehecho se trató de la adaptación de una máquina antigua).� La colaboración entre una PYME y una gran multina-cional, que en este caso resultó más sencilla de lo que po-dría esperarse gracias al papel jugado por el asesor técnico.� La discusión de los términos legales relacionados con elcálculo de las futuras ventas.

El proceso de transferencia

Un paso importante fue la definición del proceso de trans-ferencia tecnológica, tanto en términos de las tareas a desa-rrollar como de su calendario.La tecnología a transferir implicaba el equipamiento nece-sario para la extracción de granito, compuesto básicamentede una excavadora especial con varios accesorios. Aunquela tecnología era muy importante, el éxito del proceso detransferencia dependió mucho de la confianza y de las bue-nas relaciones personales que se establecieron entre el per-sonal técnico de ambas organizaciones, conseguido a travésde diversas reuniones mantenidas en España y Suecia de lasque se obtuvieron resultados positivos.La formación tanto del director técnico de PVR como delos trabajadores que se iban a implicar en el proceso de pro-ducción constituía otro de los factores clave. Las activida-des de formación se centraron en:

� Aprender el uso correcto de la nueva máquina.� El mantenimiento del nuevo equipamiento, en particular,cómo repararlo tras sus potenciales averías.

Hitos del proyecto

Al término de las negociaciones, se firmó el contrato entrePVR y Volvo. La tabla 8.2 muestra los hitos clave a lo largode todo el proceso. El período comprendido desde la firmadel contrato hasta que la tecnología se encontraba en funcio-namiento fue de aproximadamente un año. Las interferenciasque un proyecto de estas características puede provocar enuna PYME no deben obviarse, y deben ser tenidas en cuentadesde el principio. Tal y como PVR preveía, la empresa de-bía encontrarse preparada para un proceso a veces difícil.

8.6. Resultados empresariales

La nueva tecnología ha permitido a PVR obtener beneficiostangibles y muy significativos en términos de:


113

� La mejora del producto/proceso.� Una adaptación organizativa.� Con el tiempo, mejoras en los resultados de la empresa.

Un análisis de algunos de los indicadores cuantitativos rela-cionados con los beneficios arriba mencionados muestraclaramente el impacto del proyecto en PVR. La figura 8.4muestra el impacto intermedio y final de los resultados delproyecto.

Mejora del producto/proceso

La nueva tecnología permite aumentar el valor añadido delos productos existentes de PVR y la extracción de bloquesde granito de mayor tamaño (con más o menos un 30% deaumento en su valor).

Adaptación organizativa

El personal de la empresa participó junto al proveedor dela tecnología en la adaptación de ésta a las necesidadesparticulares de la empresa. Se nombró a una persona res-ponsable de la tecnología transferida, dos personas en-cargadas del funcionamiento del nuevo equipo, y dos másde su mantenimiento. De una forma u otra, todas estaspersonas debían contribuir a que funcionara el nuevo pro-ceso.

Mejoras en los resultados de la empresa

La nueva tecnología para la extracción de granito ha tenidocomo resultado un aumento de ventas anual aproximado de625.000 euros, dado que PVR ha triplicado su capacidadproductiva y ha sido capaz de introducir la producción adi-cional en el mercado. La composición de esta producciónadicional no es uniforme:

� En parte se debe al aumento de la producción de los pro-ductos estándar de PVR, que normalmente se venden a mer-cados ya existentes a través de su oficina comercial ubicadaen Londres.� En parte se debe a la venta de materia prima en nuevosmercados.

La capacidad de extracción se ha multiplicado por tres y eltiempo de extracción del granito se ha reducido también auna tercera parte. Además, la nueva tecnología, también requiere un menor coste en términos de explosivos, bro-cas, etc., y el trabajo que antes era realizado por dos máqui-nas (excavadora y cavadora) ahora lo hace sólo una.


Las conclusiones principales del proyecto se pueden resu-mir en los siguientes puntos.


114

Firma del contrato

Especificación de las necesidades tecnológicas

Adaptación de la tecnología

Actividades de formación

Entrega y primeras pruebas

Control

Programado inicialmente para septiembre de 1995, retratos en la negociación ocasio-naron que la firma se realizara en octubre

Realizado por personal de Volvo con el apoyo de personal de PVR

Adaptación y validación de la tecnología para las condiciones y particularidades delsector de la piedra ornamental

Varios cursos de formación en España y Suecia

Realizado básicamente por PVR con la asistencia de Volvo

Volvo evalúa periódicamente los resultados del proyecto

10-95

11-95

1-96

2-96

5-96

9-96

FASE DEL PROYECTO FECHA ASPECTOS CLAVE

Tabla 8.2. Hitos del proyecto.


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Aspectos tecnológicos

Incluso los negocios tradicionales, en fases muy maduras,pueden beneficiarse de la incorporación de nueva tecnología(nueva para el negocio) que podría haber sido desarrollada yfabricada originalmente para su uso en otros sectores. En estecaso, es necesaria cierta creatividad para identificar las tecno-logías existentes que puedan ser adaptadas con facilidad.Las PYMES suelen conocer sus necesidades tecnológicasmuy bien, aunque no siempre son capaces de responder aellas articulando un proyecto como en el caso presentado.

En este sentido, para poder realizar un proyecto individual ocon el apoyo de asesores técnicos, las PYMES necesitanidentificar sus necesidades tecnológicas en términos opera-tivos. Además, las PYMES también pueden carecer del co-nocimiento necesario sobre los aspectos legales y financie-ros en los que se verían involucradas en los procesos de ad-quisición de nueva tecnología. Los programas públicos sonciertamente un gran apoyo, aunque habitualmente se debensuperar muchos problemas para llegar a la ventanilla co-rrecta de la administración pública para desarrollar el pro-yecto.

Figura 8.4. Resultados del proyecto.

Aspectos administrativos

La frustración que pueden generar los procedimientos de so-licitud de subvenciones públicas es una de las barreras másimportantes al uso de fondos públicos, especialmente para lasPYMES. En el caso de PVR, el conocimiento que poseía suDirector General de la burocracia de la administración públi-ca permitió a PVR tener acceso y utilizar las ayudas públicas.Era muy consciente de que se necesitaba mucha informaciónburocrática y que el proceso de selección es muy largo. Final-mente, también sabía que los fondos no se transferían en unplazo corto de tiempo, lo que puede constituir un factor críti-co en algunos proyectos de transferencia tecnológica.

Aspectos financieros

Resulta obvio que ésta es la primera razón en la mente de lamayoría de los directores de empresas, especialmente en el

caso de las PYMES, cuando se plantean el desarrollo de unproyecto de transferencia tecnológica financiada por unprograma público. Sin embargo, al final del proyecto, lapercepción de los mismos directores puede variar, cuandose consideran otros tipos de resultados obtenidos, talescomo la introducción de capacidades de innovación dentrode la cultura de la empresa. Esto es claramente lo que suce-dió en el caso de PVR.

Capacidades de innovación

En términos generales, las empresas obtienen un efecto po-sitivo de la participación en proyectos de cooperación inter-nacional. Quizás, además de los fondos, éste sea uno de losefectos más importantes de los proyectos de cooperaciónentre socios de distintos países. Los efectos de la transfe-rencia tecnológica en el sector empresarial se resumen en lafigura 8.5.


116

Aumento anual de ventas

Reducción de costes

Creación de empleo

Aumento capacidad

Reducción tiempo de maduración

Mantenimiento tecnología interna

Mantenimiento tecnología externa

625.000 euros

� Costes de mano de obra reducidos a la mitad

� Menos coste de transporte

� Menos coste de explosivos

2 nuevos empleados

10 empleados en la cantera

Multiplicar por 3

Tiempo de extracción reducido a una tercera parte

Reducción al 20%

Reducción al 80%

OBJETIVOS RESULTADOS

Tabla 8.3. Resumen de los resultados obtenidos.

9. GOITEK SYSTEM

9.1. Resumen

GOITEK SYSTEM, S.L. (a partir de este momento GS) fuecreada en 1992 como resultado de la colaboración entre dosorganizaciones de investigación, Tekniker (CTT) y FatronikSystem, S.A. (FS), con la idea de explotar un nicho de mer-cado dentro del campo de productos y servicios CAD/CAMy de las comunicaciones especializadas. En 1996, GS em-pleaba a 10 personas y tenía unos ingresos de 200 millonesde pesetas. La existencia desde el principio de unos objeti-vos claros y la posterior definición e implantación de unaestrategia tecnológica adecuada, articulada alrededor del

desarrollo de nuevos productos y apoyada por su carácterinnovador, ha permitido a GS situarse en la actualidad enuna posición consolidada, y con un futuro abierto y prome-tedor.

9.2. Historia

CTT es una organización dedicada al desarrollo de activida-des de Investigación y Desarrollo Tecnológico (I+DT) bajocontrato, enfocada especialmente a satisfacer las necesida-des tecnológicas de la industria metal-mecánica. En 1990,CTT tenía unos ingresos totales de 579 millones de pesetas,y disponía de 100 empleados, la mayoría de los cuales alta-mente cualificados.


117

Figura 8.5. Efectos de la transferencia de tecnología en el sector empresarial.

FS es un centro creado por varias empresas fabricantes demáquinas-herramienta del País Vasco, que en conjunto re-presentan el 30% de la facturación del sector en el ámbitonacional (70.000 millones de pesetas en 1987) y el 45% delas exportaciones (25.000 millones de pesetas en el mismoaño). Las actividades realizadas por FS son: el desarrollo deproyectos de innovación tecnológica y la implantación desistemas de fabricación flexibles dentro de las empresas delgrupo.El mercado de servicios y equipamiento CAD/CAM es des-de finales de los años ochenta uno de los mercados más im-portantes de ambas organizaciones. Cuando este mercadoadquirió cierta relevancia, ambas organizaciones, indivi-dualmente, crearon unidades de negocio (UN) específicasen dicha área que se caracterizaban por:

� Unidades pequeñas con personal técnico y comercialmuy especializado.� Una clara orientación hacia las necesidades del mercado.� El compromiso de responder a las necesidades detectadas.� Una gama de productos limitada, con una UN orientadahacia CAD y la otra hacia CAM.

Por lo que respecta al mercado de los productos y serviciosCAD/CAM, se caracteriza por tener unas necesidades muyespecíficas:

� Una formación muy especializada de los usuarios delsistema (con grandes diferencias entre los usuarios de CADy de CAM).� Apoyo en la elección e implantación de los sistemas.� La personalización de los sistemas al enfrentarse a nece-sidades específicas de las empresas.� Apoyo técnico postventa (nuevas versiones, manteni-miento, formación avanzada, etc.).

Simultáneamente, en el negocio de CAD/CAM, ambas or-ganizaciones competían con otras organizaciones de muydistinta naturaleza:

� Distribuidores de empresas multinacionales caracteriza-das por el hecho de ofrecer sus productos con un conjunto

de servicios básico. En algunos casos algunas tenían unagama de productos muy amplia.� Empresas de ingeniería especializada con capacidadessimilares a las de las UN.

En este contexto, pese a disponer de ciertas ventajas com-petitivas (básicamente, su conocimiento del mercado y susaltas cualificaciones tecnológicas), las UN de FS y CTT seenfrentaban a algunas limitaciones importantes:

� La imposibilidad de ofrecer una gama de productos comola ofrecida por los distribuidores de las multinacionales.� Las actividades de las UN no formaban parte del negociocentral de CTT o FS, por lo que no acaparaban la atenciónnecesaria para competir con éxito en el mercado.� Una falta de flexibilidad comercial a la hora de respon-der a los cambios del mercado.� El bajo margen comercial y operativo al distribuir a ter-ceras partes.

9.3. La creación de GOITEK SYSTEM (ver figura 9.1)

Aunque la creación de las respectivas UN en el área deCAD/CAM en CTT y FS partía de ideas y objetivos simila-res, existían algunas diferencias entre ambas:

� Una se dirigía hacia el mercado de la máquina-herra-mienta y la otra a la industria metal-mecánica.� Una se centraba en soluciones CAM y la otra en solu-ciones CAD y sistemas de comunicación en planta (OPCS -On-Plant Communication Systems).� La unidad empresarial creada por CTT se desarrolló rá-pidamente creando una empresa, GOITEK, lo cual no ocu-rrió en el caso de la UN de FS.El desarrollo natural de las actividades de ambas UN, exigi-do por sus correspondientes mercados, les obligó a aportaruna mayor cantidad de productos y servicios deCAD/CAM, lo que a su vez les obligaba a utilizar un mayornúmero de recursos, provocando que ambas UN se enfren-taran en una clara competencia.


118

Al aumentar la demanda de recursos y la creciente competi-tividad que podía erosionar las oportunidades de crecimientoy las relaciones de ambas empresas, decidieron una soluciónconjunta. Analizaron distintas opciones de entre las que sur-gió la idea de crear una empresa privada con la misma parti-cipación de ambas empresas, en la que se concentraran todoslos recursos y que pudiera responder a las necesidades con-juntas de los distintos mercados. Resumiendo, la decisión decrear GS se basó en lo siguiente:

1. Ventajas de cooperación entre CTT y FS:

� Productos, mercados y capacidades tecnológicas com-plementarios.� Los posibles conflictos de competitividad entre ambasempresas desaparecen, estableciéndose por el contrariounas fuertes relaciones de cooperación.

� Se mejora el uso de los recursos disponibles destinadosa competir en un mercado con grandes perspectivas de cre-cimiento.

2. Ventajas de la creación de una sociedad anónima:

� Como empresa nueva, puede competir más abiertamentecon sus productos y servicios, sin caer en el riesgo de crearsituaciones de competencia desleal frente a otros proveedo-res de productos CAD/CAM.� Cada una de las dos entidades se beneficia de la expe-riencia y conocimientos de la otra en la creación de empre-sas partiendo de oportunidades tecnológico-comerciales,constituyendo una manera clara de crear puestos de trabajoy riqueza.


119

Figura 9.1. El proceso de creación de GOITEK SYSTEM (GS).

9.4. Estrategia de GOITEK SYSTEM

Al principio, la nueva empresa comienza a trabajar sobre labase de una sencilla estrategia, que responde a la lógica dela creación del proceso de una nueva empresa. Los puntosprincipales de dicha estrategia fueron:

� Cada empresa posee el 50% de las acciones, con la po-sibilidad de vender parte al personal de GS, pero siempremanteniendo la mayoría de las acciones.

� Ambas organizaciones transfieren sus correspondientesclientes a GS.

� Ambas organizaciones cesan en sus actividades de co-mercialización de productos/servicios de CAD/CAM quepasan a ser canalizadas desde GS.� En términos de productos, establecen el objetivo de de-sarrollar sus propios productos, reduciendo la dependenciade proveedores extranjeros.� CTT se compromete a realizar todo desarrollo de pro-ducto que GS necesite.

Gama de productos

En su origen, GS ofrece tres tipos distintos de productoprincipales, además de suministrar a menor escala un con-junto de productos menores complementarios. La figura 9.2muestra la evolución de la gama de productos, en cada unode los pasos seguidos hasta la creación de GS. Estos pro-ductos son los siguientes:

� Un producto CAM llamado TEKSOFT, de una empresaamericana.� Un producto CAD llamado ANVIL 5.000, también deuna empresa líder en este sector.� Un producto de desarrollo propio, el sistema de comuni-cación en planta llamado TEKNET.

El producto desarrollado internamente tiene dos aplica-ciones, uno como sistema de control para la información

destinada a las máquinas de Control Numérico, y otracomo sistema de recogida de información en planta. Elobjetivo de GOITEK a medio plazo consiste en obtener ymantener el 50% de sus ingresos derivados de sus propiosproductos.

Mercado

Inicialmente, GS hereda los clientes de las antiguas UN.De esta forma, se mantienen unos ingresos regulares tantopor la asistencia técnica como por la actualización de lossistemas de estos antiguos clientes, así como por el apoyotécnico prestado para el desarrollo de nuevas aplicaciones.Esta base inicial de clientes se convierte en un mercadoinicial para GS, ya que pueden estar dispuestos a realizarmayores inversiones en sistemas CAD/CAM. El conoci-miento previo de las necesidades de las industrias metal-mecánica y de máquina-herramienta en el área CAD/CAMfue de gran ayuda en la definición de la estrategia comer-cial de GS.El mercado completo al que se dirige GS es más amplioque la suma de los mercados a los que se dirigían las uni-dades de negocio de las que surge. La creación de una em-presa independiente dedicada exclusivamente al negocioCAD/CAM, con su propia gama de productos y mayoresrecursos, ha conducido a disponer de una capacidad sufi-ciente que permite pensar en la conquista de nuevos mer-cados.La estrategia comercial inicial de GS persigue los siguien-tes objetivos:

� Fortalecer su presencia en el mercado local, y en parti-cular en el sector de máquina-herramienta.� Adquirir relevancia en el ámbito nacional en lo que res-pecta a los productos propios.� Establecer una cadena de distribución de sus productospor toda España.� Alcanzar un nivel significativo de exportaciones de susproductos.


120

Estos objetivos fueron en gran medida alcanzados tan sólocuatro años después de la creación de GS, con la excep-ción del referido a las exportaciones. En 1996, los ingre-sos por exportaciones únicamente representan un 5% delos ingresos totales de GS, cifra muy alejada del objetivoprevisto.

Financiación

Dado que sus costes de constitución fueron bajos, GS nonecesitó inicialmente una financiación especial. La únicainversión realizada fue en equipamiento de sistemas dehardware y software de CAD/CAM. Dado que GS dispo-nía de un mercado inicial desde su origen, no existió lanecesidad de realizar estudios de mercado ni de «gastar»el tiempo creando bases de clientes. El contar con estemercado de partida podía considerarse como un recurso

financiero. Los costes principales a que se enfrenta laempresa son costes de personal y costes de instalación deoficinas.Para cubrir estos costes, tanto CTT como FS aportaronhardware y software de CAD/CAM de sus propias unida-des de negocio, y FS alquiló un pequeño local en Elgoi-bar en el que se emplazó GS. Los resultados de la em-presa son suficientes para financiar las oficinas y el restode costes.Al comenzar la empresa sus actividades, surgieron nuevasdemandas financieras originadas por los costes de desarro-llo de los nuevos productos. La empresa realizó inversionesen I+DT por valor de 30 millones de pesetas anuales desde1992 hasta 1995, y de 20 millones desde 1995 a 1996. GSfinanció tales inversiones con la ayuda conseguida de pro-gramas públicos nacionales y regionales de apoyo al desa-rrollo tecnológico, los cuales han cofinanciado aproximada-mente hasta el 50% de los costes de desarrollo.


121

Figura 9.2. Evolución de la gama de productos y mercados de GS.

Recursos humanos

Se llevó a cabo un análisis básico de la base de conocimien-to que debería tener la nueva empresa. Los recursos humanosde GS se constituyeron a partir del personal de las anterioresUN, así como de personal adicional seleccionado para las ne-cesidades identificadas no cubiertas por los primeros.El aspecto más relevante en este sentido fue la selección deun director general con un perfil técnico-comercial y con unespíritu emprendedor, capaz de liderar la empresa en todassus facetas.

9.5. Estrategia tecnológica y desarrollo de productos

El hecho de tratarse de un negocio que operaba con tecno-logía avanzada y de surgir de la colaboración de dos orga-nizaciones de investigación bajo contrato, llevó a GS a con-cretar su estrategia global en una estrategia tecnológica másexplícita, que se desarrolló sobre dos vectores básicos:

� Los sistemas CAD/CAM, junto con los servicios asocia-dos que el mercado necesita.� El desarrollo de sus propios productos con los que se pre-tendía alcanzar el 50% de los ingresos totales a medio plazo.

Los productos CAD/CAM distribuidos por GS son compe-titivos. Los atributos de sus productos, ilustrados por la ta-bla 9.1, responden eficazmente a las necesidades de losclientes sobre los que se focaliza la empresa.

Aunque en principio se ofrecen soluciones capaces defuncionar tanto en PC como en estaciones de trabajo, laplataforma PC es la que finalmente triunfa y sobre la queGS apuesta para el futuro. Esta preferencia se debe al he-cho de que una de las principales demandas de los usua-rios de productos CAD/CAM es la reducción del preciodel hardware y del software, sin disminuir las funcionesy características de los sistemas. Hoy en día, debido a lasavanzadas características de procesado de los PC y a laexistencia de sistemas operativos avanzados para el tra-bajo en red, existe una multitud de sistemas comple-tos que operan sobre plataforma PC con muy buenos re-sultados.Los servicios asociados a estos productos han evoluciona-do con el tiempo, según el nivel de madurez y de conoci-miento que el mercado haya desarrollado en dichas tecno-logías. Inicialmente, las empresas recibían mucho apoyo através de la formación de los usuarios, la personalizaciónde los sistemas y la asistencia durante el desarrollo deltrabajo diario con estos sistemas. Más adelante, al acos-tumbrarse el mercado a estas tecnologías, la demanda deservicios se redujo, centrándose principalmente en elmantenimiento de los sistemas y en la actualización de lasversiones.La decisión de desarrollar un sistema de comunicacionesen planta fue considerada como la mejor opción. El desa-rrollo de un sistema CAD o CAM era muy arriesgado, de-bido al potencial económico de las empresas que lidera-ban este mercado. Sin embargo, el desarrollo de un siste-ma de comunicaciones en planta fue considerado factible,dado que los productos estándar de CAD/CAM no ofrecí-an al mercado todo lo que éste demandaba, mientras quesu desarrollo resultaba mucho menos costoso en tiempo ydinero.Desde su creación, GS ha desarrollado y comercializadonuevos productos con un índice de éxito muy alto. Este éxi-to se ha basado en una constante transferencia de tecnologíay un mecanismo de desarrollo de productos en colaboracióncon CTT (ver figura 9.3). Esta colaboración es convenientedebido al pequeño tamaño de GS y a la gran capacidad in-


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� Facilidad de uso� Intercambios de información estándar� Programación paramétrica

� Mecanismos de 2 a 5 ejes� Alta versatilidad para diferentes máquinas� Planes de trabajo flexibles

� Diseño 3D� Superficies complejas� Integración componentes-sistema

CAD/CAM

CAM

CAD

Tabla 9.1. Atributos de los productos de GS.

vestigadora de CTT en el área de sistemas de comunica-ción, entre otras. Ese mecanismo se basa en las siguientescondiciones:

� Los desarrollos de nuevos productos responden a necesi-dades del mercado.� Las actividades de I+DT de GS se subcontratan a CTT.� El contacto con el mercado lo realiza permanentemen-te GS.� CTT se encarga de realizar una labor de vigilancia tec-nológica, aunque en parte es detectada y exigida por el pro-pio mercado.� Como eje central de la comunicación entre ambas em-presas, GS mantiene dos de sus empleados en las oficinasde CTT. Estas dos personas, que funcionalmente siguen de-pendiendo de GS, están encargadas de transmitir permanen-te y continuamente los requisitos de mercado a CTT en pa-ralelo a su trabajo diario dirigido a dicho mercado. Tambiénestán encargadas de realizar un seguimiento de la evolución

del desarrollo de los nuevos productos y de validar parte delprogreso.

Este mecanismo de transferencia de tecnología permitióel desarrollo de una línea modular de productos en elárea de sistemas de comunicaciones en planta denomina-da TEKNET, la cual está formada hasta hoy por los si-guientes tres módulos:

� TEKNET 1000, un sistema de control de los controlesnuméricos de las máquinas (CNs).� TEKNET CD, un sistema de recogida de datos en planta.� TEKNET EPF, un sistema de información para el ope-rador.

El primer producto en esta línea fue el TEKNET 1000, elresultado de un proyecto de cooperación entre CTT y FS,basado en gran medida en un sistema alemán previamentedistribuido por la UN de FS, el DLOG. El estrecho margen


123

Figura 9.3. Mecanismos de transferencia de tecnología entre GS y CTT.

comercial obtenido en su distribución, la falta de un sistemaadecuado para la personalización de los mandos de losCNs, y la decisión de los creadores de GS de que la nuevaempresa dispusiera de su propio producto, fueron las razo-nes que les llevaron a desarrollar TEKNET 1000. Este pro-ducto presenta la ventaja competitiva de permitir la perso-nalización de sus post-procesadores para ser utilizados porcualquier tipo de CN.Las posibilidades que se derivaron de este sistema de co-municaciones en planta condujeron a posteriores desarro-llos, que principalmente implicaban un sencillo cambio enel uso del producto. Este sistema de comunicación, usadoinicialmente para pasar información del puesto de diseño alas máquinas de CN, se adaptó más adelante a la obtenciónde información sobre el estado y funcionamiento de las má-quinas, convirtiéndose, por lo tanto, en un sistema de reco-gida de información en planta. El desarrollo más modernoaplicado en este sistema es la conversión de la transmisiónde información a las máquinas en transmisión de informa-ción al operador.El montaje final de los productos y el desarrollo de soft-ware asociado es realizado por FS, mientras que los dis-tintos componentes que forman los sistemas son fabrica-dos por empresas locales. Mientras que los componentesindividuales se pueden encontrar fácilmente en el merca-do, el producto final y el software que contiene confor-man un producto de base tecnológica diferenciado. Estose refleja en las implicaciones que estos nuevos desarro-llos han tenido en lo que respecta a los derechos de lapropiedad industrial, que se han reducido a patentar losproductos finales sin necesidad de patentar ningún com-ponente.

9.6. Situación actual

En la actualidad, GS ha consolidado su posición en el mer-cado. También ha tenido éxito con todos los productos queha desarrollado internamente, los cuales representan en laactualidad la mitad de sus ingresos.

La posición competitiva de la empresa se basa en la dife-renciación de sus productos y servicios de comunicacióny de CAD/CAM con respecto a los productos habitualesen este campo ofrecidos en el mercado. La empresa tieneuna gama de productos propios completa, algo que muypocas empresas son capaces de ofrecer. Este sector estáprincipalmente dominado por multinacionales america-nas que se limitan a ofrecer sus productos junto a un con-junto de servicios estándar de apoyo al cliente en mer-cados locales. El problema surge cuando el cliente (nor-malmente una PYME) desea un producto o servicio es-pecializado. En este caso, el distribuidor de la multina-cional se ve limitado a ofrecer los servicios de la multi-nacional a un coste que resulta demasiado caro para lasPYMES. Es en este contexto donde las empresas comoGS, capaces de realizar desarrollos que estén directamen-te unidos a las necesidades del mercado, tiene una claraventaja competitiva frente a estas grandes multinacio-nales.La evolución del volumen de facturación de GS (ver tabla9.2) refleja la progresiva importancia adquirida por los pro-ductos propios, llegando a representar el 33% del volumende facturación en 1996, y casi un 40% en 1997. Además, lacontribución de los productos propios de la empresa al mar-gen operativo es superior a la contribución de la distribu-ción de productos ajenos, ya que gran parte de la factura-ción correspondiente a éstos se destina al pago de licenciasa las empresas propietarias.En 1996 se produce una clara caída en la cifra del volumende facturación de los sistemas CAD (-30 millones de pese-tas) debida al cambio de los productos distribuidos. Lasventas de ANVIL 5.000 se detuvieron dado que se estabaalcanzando el final de su ciclo de vida y porque sólo ope-raba en estaciones de trabajo. Simultáneamente, comenzóla distribución de un sistema CAD llamado SOLIDWORKS, un producto con mucho éxito en todo el mundo.El nuevo sistema funciona en PC y en consecuencia resul-ta mucho más económico. Se trata de un sistema en tres di-mensiones con generación automática de planos de dos di-mensiones, que se ajusta a la evolución de las necesidades


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del mercado. GS espera sobrepasar con este producto, du-rante 1997, las ventas obtenida por los sistemas CAD en1995.La caída de las ventas de TEKNET 1000 se explica porqueestán surgiendo soluciones para evitar la necesidad de utilizarestos sistemas. Sin embargo, las ventas del sistema de reco-gida de información (TEKNET CD) auguran un gran futuropara dicho producto. GS espera mantener un índice de creci-miento para este producto similar al de los últimos años.En cualquier caso, GS es la única empresa que en la actua-lidad ofrece ambos tipos de productos, y espera mantenerlas cifras de ventas del TEKNET 1000 en base a las aplica-ciones conjuntas de este sistema con el sistema de recogidade información TEKNET CD.Las actividades de I+DT se han centrado en estos dos pro-ductos, percibiéndose un paulatino abandono del desarro-llo de sistemas de control de máquinas (TEKNET 1000)que, aunque sigue contribuyendo de forma importante alas cifras de ventas, es un producto que con el tiempo de-saparecerá. El tercer producto de su propia línea, el TEK-NET EPF, es un producto que están empezando a ser co-mercializado en la actualidad y todavía no ha producidoun importante volumen de facturación.


No existe un único factor que, por sí mismo, explique eléxito de GS en la actualidad. La consolidación de la empre-

sa se debe a una combinación de factores, todos igualmenteimportantes.En primer lugar, GS adopta una estrategia de diferenciaciónglobal, por una parte forzada por la necesidad de competirfrente a poderosas multinacionales, y por otra facilitada porel entorno altamente cualificado en el que nace y que le per-mite disponer permanentemente de las capacidades necesa-rias. Esta estrategia global se basa en un creciente nicho demercado que demanda tanto los sistemas estándar mundia-les como el conjunto creciente de productos y servicios de-sarrollados por GS.Esta estrategia se lleva a cabo apoyada por un adecua-do uso ad hoc de recursos internos y externos. Finalmen-te, pero lo más importante, es la articulación de los fac-tores arriba mencionados alrededor de una estrategia tec-nológica, cuyos elementos más relevantes fueron los si-guientes:

� Una selección adecuada de productos y mercados, apro-vechándose de los nichos de mercado que no estaban bienatendidos por la competencia.� Un proceso ad-hoc de desarrollo de productos, que par-ta de la correcta identificación de los requisitos de los clien-tes.� Una adquisición segura de la tecnología necesaria paralos nuevos productos, dado que el producto alemán tomadocomo base en sus desarrollos era bien conocido y probadopor GS.


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CAD 40 76 87 85 55

CAM 50 60 60 65 65

TEKNET 0 24 43 50 60

TEKNET 1000 0 17 27 26 20

TEKNET CD 0 7 16 24 40

TOTAL 90 160 190 200 180

1992 1993 1994 1995 1996

Tabla 9.2. Evolución del volumen de facturación de GS.

Cifras en millones de pts.

� Un uso extensivo de fondos externos que complementa-ran el capital interno para financiar los costes de desarrollode los productos.� Trabajo en red con las empresas madre para el desarrollode productos y con los proveedores para la fabricación, loque permitió una organización virtual de I+DT. Por lo gene-ral, la utilización de recursos externos adecuados y fácilmen-te disponibles es uno de los factores clave de la empresa.

� Un vigilancia permanente sobre la tecnología y elmercado.

La estrategia citada no se diseñó de manera muy formal.Con el tiempo, la flexibilidad mostrada por GS para adaptarla estrategia de tal forma que pueda responder a los cambiosdel mercado es otro factor que ha contribuido de manerasignificativa a su éxito global.


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LOS PRODUCTOS CAD/CAM

El CAD (Diseño Asistido por Ordenador) es un software que permite el diseño de productos a través de dibujos realizados con ordenador. Existendistintos tipos de sistemas CAD: bidimensionales (2D), paramétricos y tridimensionales (3D).Los sistemas bidimensionales son los más sencillos. Sirven para dibujar planos y medidas de piezas, tal y como haría un delineante a mano. Su utili-dad se basa en el hecho de que los planos pueden ser más fácilmente modificados, se pueden analizar las distancias y medidas en los diagramas re-sultantes con mayor exactitud que cuando se ha realizado a mano, y se puede dibujar y extrapolar figuras geométricas con mayor facilidad. Un avance sobre los sistemas bidimensionales son los paramétricos bidimensionales, que mejoran ampliamente los rasgos de los sistemas 2D. Estossistemas permiten dibujar planos de una pieza pero, en lugar de contener información específica, contienen variables y parámetros. La ejecución deun programa adjunto a los paramétricos permite a la persona que está desarrollando el proyecto preparar una definición final de la pieza con muchamayor rapidez que si tuviera que empezar de cero, y normalmente cumpliendo las normas de diseño técnico de la empresa.Los sistemas tridimensionales son más completos. Permiten el diseño de una pieza tridimensional o de un conjunto de piezas y disponen de capaci-dades de procesamiento matemático, que calculan volúmenes (y por lo tanto también el peso), centros de gravedad, curvas complejas o superficies.La tendencia es a utilizar estos últimos sistemas cada vez con mayor frecuencia porque, entre sus funciones, se encuentra la generación semi-auto-mática de suficientes vistas para la definición del conjunto o de la pieza, lo que ahorra mucho trabajo. Las últimas versiones incluyen una función lla-mada geometría de variaciones, que constituye un paso adelante frente a los paramétricos tridimensionales.El CAM (Fabricación Asistida por Ordenador) es un software que permite la simulación del mecanizado de piezas, así como la generación de pro-gramas de control numérico que permiten a las máquinas de control numérico mecanizar las piezas. Ese tipo de máquinas requiere muy poca atenciónde los operarios, e incluso pueden realizar de forma automática tanto el mecanizado de las piezas como su carga y descarga, e incluso el cambio deherramientas.Existe una clasificación de los sistemas CAM, atendiendo al número de ejes que puede controlar. Los sistemas más sencillos son los de dos dimen-siones que pueden generar de forma sencilla programas de mecanizado de piezas planas.Los sistemas más complejos tienen cinco ó más ejes y simulan las operaciones de mecanizado en tres dimensiones. Son capaces de calcular rutas decorte de herramientas muy complejas y de generar programas de control numérico para una gran variedad de máquinas.Debido a la gran cantidad de máquinas y fabricantes existentes, los programas de control numérico generados por los sistemas CAM se crean a me-dida de las características específicas de las máquinas que vayan a utilizarlos.

10. CONTRAVISIÓN

10.1. Introducción

El negocio de esta empresa consiste en la concesión de li-cencias de una tecnología de proceso para la producción deun cristal reflectante especial (ver figura10.1). Entre otras

aplicaciones de este cristal cabe destacar las encontradas enindustria de la construcción, las industrias del ocio y la in-dustria automovilística. La empresa desarrolló el proceso defabricación de este cristal innovador hace diez años y, gra-cias a una adecuada visión estratégica, decidió explotarlopor medio de acuerdos de licencias. En la actualidad existenvarias colaboraciones formales así como redes informalescon proveedores de tecnología.


127

Figura 10.1. CONTRAVISION

La innovación de CONTRAVISION ha recibido el prestigio-so premio Príncipe de Gales a la Innovación y a la Produc-ción, y el premio a la Innovación en la Construcción en 1987.Además de la concesión de licencias, la empresa también sededica a promover su tecnología, buscar nuevas aplicacio-nes y a generar ventas para sus instalaciones de fabricación«virtuales».

10.2. Visión general

La innovación de CONTRAVISION comenzó en 1983. Ro-land Hill trabajaba para una asesoría de ingeniería civil y uncliente le solicitó que diseñara una pista de squash para uncampeonato internacional. La pista debía permitir a los es-pectadores y a las cámaras de televisión ver el partido, pero


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los jugadores no se podían distraer o ser molestados por losacontecimientos y movimientos que se produjeran fuera dela pista. CONTRAVISION Ltd se estableció en el ReinoUnido en 1985 para explotar la tecnología que posibilitó la«pista de squash transparente».CONTRAVISION concede licencias para la utilización desus patentes, marcas registradas y conocimientos. CON-TRAVISION tiene patentes registradas en 21 países.En 1986, se crea CONTRAVISION Supplies Ltd con el ob-jeto de fabricar y suministrar productos de CONTRAVI-SION para distintas aplicaciones. Existe un agente en Amé-rica del Norte, con base en Atlanta, Georgia (CONTRAVI-SION North America Inc.).Las oficinas centrales de CONTRAVISION tienen su sedeen Manchester, Reino Unido. La empresa trabaja con licen-ciatarios, clientes y colaboradores en muchos países:

� Entre los licenciatarios de CONTRAVISION se encuen-tran empresas como 3M, Flexcon y Toppan.� Sus clientes corporativos incluyen: British Airways,Caterpillar, Coca Cola, Jaguar, Komatsu, Nestlé, Nokia yVolvo.� Los usuarios finales del producto son todas aquellas per-sonas que utilizan sus múltiples aplicaciones. Se trata deuna innovación tecnológica con profundas implicacionespara el paisaje urbano y para los entornos de comercios yoficinas.

La empresa ha experimentado fracasos y éxitos y ha necesi-tado mantener una postura perseverante y entusiasta duran-te un período de varios años, en los que ha defendido su pa-tente con fuerza. Ello ha constituido un gran esfuerzo parauna pequeña empresa como CONTRAVISION (unas diezpersonas en la sede central entre empleados y directivos).Recientemente ha ampliado su plantilla para fortalecer sucapacidad comercial y ha nombrado a un director no ejecu-tivo con gran experiencia en la transferencia de tecnología yen la explotación tecnológica. En la actualidad se esta plan-teando la necesidad de considerar y responder a las oportu-nidades ofrecidas por la tecnología de Internet.

CONTRAVISION es una innovación que fue generada, yhasta cierto punto todavía lo es, por «technology push». Hasido necesario educar a los mercados para reconocer susventajas. No se trata de un producto esencial, como fárma-cos para enfermedades, o mejores componentes para tiposde máquinas ya existentes. Los mercados se crean estimu-lando la conciencia de que existen oportunidades de uso enuna gran gama de aplicaciones, y esto depende mucho de lacreatividad de los «clientes intermedios», como los arqui-tectos, diseñadores de interiores y agencias de publicidad.Las aplicaciones son innovadoras y por lo tanto no han sidofáciles de encajar en cadenas de suministro ya establecidas.La tecnología es una barrera para la entrada en el mercadode empresas competidoras sin licencia pero, a pesar de ello,CONTRAVISION se ha visto forzada a defender en variasocasiones los derechos que le confieren sus patentes. Parauna pequeña empresa, los costes legales que esto suponeconstituyen una significativa carga sobre sus recursos ytiempo, y desvía el esfuerzo de la dirección de sus funcio-nes operativas y estratégicas.

10.3. El Proceso de CONTRAVISION y cómo funciona

El proceso de CONTRAVISION consiste en la impresiónde un modelo de silueta opaca de puntos sobre un substra-to transparente o un cristal. Estos puntos cambian el colordel substrato o cristal según se mire de uno u otro lado. Elproceso sólo funciona si los puntos se imprimen uno sobreotro con una gran precisión, lo que se denomina regis-tro exacto. Ese registro exacto no resultaba posible ante-riormente, aunque se alcanzaba una precisión de un«2.000avo» de pulgada.El lado del substrato o cristal que debe parecer transparentese cubre de puntos negros, ya que éstos no reflejan la luz.Por el contrario, los demás colores sí reflejan la luz en ma-yor o menor medida, siendo el blanco el más reflectante, loque hace que la superficie actúe como un espejo. Las cuali-dades reflectoras son además importantes, por que si bien laluz podría pasar entre los puntos, con las distintas calidades

reflectoras de los diferentes colores se consigue el efecto deque no pase luz entre los huecos entre puntos.

10.4. La historia de la empresa, la invención y la innovación

En 1986 el producto era tan innovador que resultaba difícildeterminar el tamaño del mercado. Se identificaron sietemercados básicos: objetos novedosos, publicidad sobre ven-tanas, arquitectura y diseño de interiores, transporte, com-ponentes de vehículos, seguridad y publicidad. La segmen-tación del mercado en 1997 sigue encajando en esa clasifi-cación. La principal decisión estratégica requerida en 1987consistió en definir la manera óptima de focalizar los recur-sos de la empresa.Con la colaboración de varios alumnos de un curso MBA serealizó un estudio para investigar diferentes estrategias em-presariales alternativas. En 1987 se firmaron acuerdos conla Avery International Corporation de los Estados Unidos yFasson Europa (parte de Avery) en Europa occidental. Tam-bién se firmó un acuerdo con Toppan Printing Company.Avery Inc atendía a un mercado de consumidores e indus-trias muy diverso. En Estados Unidos el negocio se organizópara ser gestionado por la división de Materiales EspecialesFasson de Avery. Otra empresa de Avery, White GraphicsSystems (la tercera mayor empresa de impresión sobre pan-talla en Estados Unidos), fue la encargada de una sublicen-cia piloto. A otras empresas de Avery se les encargó en Ca-nadá y Méjico utilizar la capacidad de fabricación de WhiteGraphics Systems durante el período inicial.En Europa, Avery utilizaba Fasson Europe. Fasson Europeestableció una Unidad de Sistemas CONTRAVISION conpersonal especializado utilizando las instalaciones de pro-ducción de los talleres de impresión de White Lasq en Am-

beres, Bélgica. El éxito en Europa fue limitado, debido engran parte al despliegue de un esfuerzo comercial inadecua-do. La estrategia de conceder un número restringido de sub-licencias tuvo un éxito relativo.En 1990, Toppan Printing Company en Japón tenía un volu-men de facturación de 3.500 millones de dólares america-nos. Se trataba de la segunda imprenta del mundo (despuésde Dai Nippon) dentro de la impresión en película de po-liester para escaparates de tiendas minoristas, etc. Antes decomercializar los productos de CONTRAVISION, invirtie-ron en un programa de I+D para contrastar la aplicación dela tecnología en productos de construcción, señales lumino-sas y material de puntos de venta.CONTRAVISION decidió solicitar por cada licencia unacantidad inicial, unos royalties mínimos y una tarifa en casode cancelación. Con el tiempo ha demostrado ser una buenaestrategia, considerando que Avery cancelaba el acuerdo en1989.Poster Print Publications adquirió la empresa White LasqInternational de Avery Inc en Bélgica. Ese emplazamientosuministra materiales de CONTRAVISION a otras empre-sas con licencia como el Grupo Swire en Hong Kong.CONTRAVISION North America Inc fue fundada en 1991.Una de las actividades iniciales de esa empresa consistía ennegociar nuevas licencias con las empresas a quien Averyhabía otorgado sub-licencias originalmente.Los acuerdos con Avery en Europa no fueron tan prósperoscomo era de esperar al principio y han sido recientementere-negociados. La explicación de estos resultados medio-cres pudiera ser que el producto de CONTRAVISION noencajaba lo suficientemente bien en la división particularcon la que se trabajó.En 1993, Roland Hill identificó a 3M como una de las em-presas más adecuadas para establecer una colaboración (vertabla 10.1)


129

10.6. Gama de productos

Se han identificado más de 400 aplicaciones de CONTRA-VISION. Las aplicaciones principales son: puertas y venta-nas de puntos de venta, exposiciones en comercios, publici-dad en autobuses y taxis, señales, componentes de la cons-

trucción, ilustraciones gráficas en vehículos, seguridad, ynovedades.La figura 10.2 muestra los cuatro tipos principales de pro-ductos, dependiendo de los requisitos de funcionamiento,calidad, coste, transparencia u opacidad, facilidad de aplica-ción, tipo de impresión a utilizar, etc.

10.5. Propiedad intelectual

Los derechos de la propiedad intelectual de CONTRAVI-SION incluyen patentes, marcas registradas y «know-how».

El nombre CONTRAVISION está registrado internacional-mente, y la patente principal caduca en el año 2005.La tabla 10.2 sintetiza la importancia de la evaluación de lapropiedad industrial.


130

Uno de los problemas que se presentaban era cómo enfocar la negociación de forma óptima con la empresa e identificar el interlocutor adecuado. Laexperiencia de acuerdos previos resultaba valiosa, pero la organización de 3M era totalmente distinta. 3M es en sí misma una empresa altamente in-novadora para la que la adquisición de tecnología externa no constituye una prioridad. Para preparar un acercamiento correcto, CONTRAVISION ana-lizó su propia gama de áreas de aplicación (basándose en una combinación de tecnología y mercados) y las comparó en un diagrama con una visióngeneral de la organización de 3M. Así confirmaron que existía una base lógica que permitiría animar a 3M a optar por una licencia. Al desarrollar eseanálisis y especialmente ahora que tantas empresas recurren a la subcontratación y/o estructuras descentralizadas, resulta importante examinar la ca-dena de suministro en cada categoría de producto relevante para comprender la relación entre una empresa y sus mercados y cualquier proveedor decomponentes o materiales. Las empresas son cada vez más flexibles y tienen una mayor capacidad de respuesta frente a las necesidades cambiantesdel mercado, por lo que la ausencia de una división empresarial o actividad relevante en el momento del análisis no tiene por qué implicar una carac-terística permanente.

Tabla 10.1. El caso de 3M.

La importancia de la evaluación de la propiedad intelectual está ilustrada por el dramático aumento del valor de mercado de BTG (anteriormente «Bri-tish Technology Group»). Este comentario también ilustra la dificultad de valorar la propiedad intelectual en situaciones únicas. CONTRAVISION esun «negocio único.»

En 1992, BTG fue privatizada por el gobierno del Reino Unido. Se estableció su precio de venta por 28 millones de libras esterlinas, de acuerdo a lasestimaciones de los asesores del gobierno que consideraron que habría un interés muy limitado por sus acciones. En 1995, la valoración bursátil de laempresa alcanzó 38 millones de libras esterlinas, y al final de 1997 se valoró en 600 millones (mil millones de dólares USA). «Esta sorprendente per-cepción del valor de la empresa refleja una rápida curva de aprendizaje de los inversores. BTG es un negocio único y ha costado tiempo encontrar unsistema adecuado para medirlo» («Financial Times», 4 de diciembre de 1997).

Tabla 10.2. Valoración de la propiedad intelectual.


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Aplicaciones

CONTRAVISION® es un producto patentado único queaporta vida y color a cualquier superficie transparente. Pre-senta numerosas aplicaciones como por ejemplo:

� Se puede utilizar en zonas de aduanas y seguridad parapermitir las observaciones unilaterales («ocultas») de lospasajeros o visitantes.� Se puede utilizar para imprimir logotipos y nombres deempresas en puertas o ventanas de cristal, por ejemplo en lazona de recepción de un negocio.� Se puede utilizar en las ventanas de autobuses, taxis ycabinas telefónicas para presentar publicidad o imágenes ar-tísticas visibles únicamente desde el exterior, manteniendola intimidad y la luminosidad para los que se encuentran enel interior.� Puede transformar las ventanas de un establecimiento

comercial en anuncios espectaculares, preservando las pro-piedades esenciales de una ventana —clara visión exterior eiluminación natural.� Se pude utilizar en gafas de sol para conseguir un efec-to divertido o novedoso.� Se puede imprimir en cualquier forma, tamaño o combi-nación de colores.

Segmentos de mercado

La segmentación del mercado identificado por la empresase muestra en la tabla 10.3.Son numerosas las empresas que han aplicado la tecnologíade CONTRAVISION, entre las que se pueden mencionarCaterpillar, Jaguar, Coca-Cola, Volvo, Komatsu, Pepsi, Fri-to-Lay, Honda, Jeep, McDonalds, Walt Disney, LA Gear,Mercury, Marlboro, Pizza Hut, Firestone y Rothmans.

� Calidad superior, impresión de registro exacta.� Materiales claros sin perforar, típicamente poliester ultra claro sensible a la presión.� Adecuado para marcas corporativas, anuncios y diseños arquitectónicos a largo plazo.� Imágenes por impresión en pantalla, impresión digital o aerógrafo.

� Materiales perforados opacos y claros.� Fácil de aplicar. Se adapta a las promociones de las tiendas de alimentos y restaurantes de comida rápida.� Imágenes por impresión en pantalla, impresión digital o aerógrafo.

� Impresión en litografías utilizando el «sistema de registro de solapamiento».� Típicamente película de colgar.� Adecuado para anuncios promocionales a largo plazo.

� Impresión en pantalla usando el «sistema de registro de solapamiento».� Típicamente película de colgar.� Adecuado para anuncios promocionales a medio plazo.

CONTRAVISION XR:

CONTRAVISION Performance

CONTRAVISION LITHOLINE

CONTRAVISION SCREENLINE

Tabla 10.2. Gama de productos de CONTRAVISION.

Los productos arriba citados están cubiertos por la patente británica núm. 2165292 y sus patentes correspondientes en otros 20 países.

10.7. La empresa y la tecnología

El término CONTRAVISION® se refiere a:� La innovación y la tecnología de proceso que la apoya, ya las aplicaciones o productos a través de ella conseguidos.� La empresa que promueve, desarrolla y explota la tecno-logía de CONTRAVISION®

Los productos de CONTRAVISION son fabricados por em-presas con licencia de la tecnología de CONTRAVISION yse pueden solicitar directamente a esas empresas. También sepueden solicitar a la rama comercial de CONTRAVISION(CONTRAVISION Supplies Ltd), la cual puede encargar lafabricación de productos a distintas empresas. En la actuali-dad es la única empresa con licencia de la patente en Europa.Existen dos «empresas virtuales» asociadas a la tecnologíade CONTRAVISION, la rama comercial CONTRAVISIONSupplies Ltd y sus proveedores, y CONTRAVISION Ltd y

el grupo de empresas que fabrica y promueve los productosbajo licencia. En este último grupo se incluyen 3M, Flexcony Toppan. 3M es muy conocida por su carácter innovadordentro del campo de los adhesivos con productos dirigidosa una muy amplia gama de aplicaciones. Toppan, una em-presa japonesa, es la segunda mayor imprenta de película depoliester en el mundo.La mayoría de las aplicaciones de CONTRAVISION se di-señan para una ubicación o edificio específico, con objetode ilustrar una imagen que resulte adecuada para la zona encuestión. Ciertos productos como las puertas de entrada auna tienda, o las puertas de congeladores y cámaras frigorí-ficas en los supermercados podrían llevar aplicadas imáge-nes de la organización a la que pertenecen. De la mismamanera, las cabinas telefónicas podrían ser decoradas con laimagen corporativa de la empresa de telecomunicaciones.La utilización de la tecnología de CONTRAVISION en unadeterminada aplicación, resulta de las decisiones de diseña-


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1. ÓpticoGafas, camuflaje de ojos, máscaras para el rostro, etc.

2. PublicidadPuntos de venta, publicidad exterior, gráficas de flotas, adhesivos para coches, etc.Identidad corporativa, identidad de marca, publicidad promocional.a. Publicidad de espacio (exterior/interior).b. Promoción de acontecimientos normalmente con licencia independiente.c. Personajes y diseños con licencia.

3. EdificiosVentanas, puertas, mamparas de cristal, decoración, símbolos, mobiliario urbano, señales de tráfico, cabinas telefónicas.

4. AutomóvilComponentes, ventanas, luces, sistemas de seguridad para conductores.

5. SeguridadPaneles de observación oculta, protectores de lentes CCTV.

6. Editoriales, papeleríaTapas transparentes, efectos especiales.

7. Empaquetado, etiquetasEtiquetas transparentes para líquidos claros, etc., etiquetas y sellos de seguridad.

8. VariosJuegos, novedades, productos promocionales, regalos, recuerdos, cortinas de ducha, paraguas, etc.

Tabla 10.3. Segmentos de mercado definidos por la empresa

dores de producto, diseñadores gráficos, arquitectos, dise-ñadores de interiores, etc. Todas esas categorías de profe-sionales deben ser conscientes de las características y po-tencial del producto y disponer de forma rápida y eficaz detoda la información relevante para identificar y especificarlas aplicaciones en sus propias situaciones. La utilizaciónde CONTRAVISION puede provenir de la solicitud de uncliente consciente de la existencia del producto a su arqui-tecto o publicista, o en sentido inverso, puede ser el arqui-tecto o publicista quien sugiere a su cliente la utilización deCONTRAVISION. Ambas alternativas necesitan de un es-fuerzo de difusión del producto que podría requerir la dedi-cación de una partida presupuestaria para publicidad, bien aescala global o en mercados clave. Internet puede ser en es-tos momentos una alternativa para la difusión de informa-ción a un coste mucho más reducido que el resto de meca-nismos tradicionales.Existe un servicio de asesoría a través del cual los potencia-les clientes pueden apreciar in situ la sutileza y singularidadde CONTRAVISION y su poder e impacto sobre una ubi-cación o aplicación específicos. Para ello, es posible prepa-rar prototipos en sólo unos pocos días utilizando impresióndigital con una buena relación entre coste y eficacia. Lamarca del cliente, su logotipo, publicidad o cualquier ima-gen se pueden transformar rápidamente en una gráficatransparente.Con el aumento de capacidad de los sistemas CAD para laplanificación arquitectónica, y la facilidad con que se pue-den manipular las imágenes en un ordenador, es fácil intuirla utilización en un futuro próximo de simuladores paraayudar a los clientes a visualizar y modificar sus diseños yconseguir un proceso de diseño más interactivo. Ciertamen-te CONTRAVISION necesita mantenerse informada sobreesas posibilidades y considerar cómo debería utilizar es-tas técnicas para apoyar a quienes poseen sus licencias.CONTRAVISION podría establecer un nuevo servicio dediseño para potenciar estas aplicaciones y ayudar a respon-der de forma más eficaz a las consultas. Como alternativa,este nuevo servicio podría trabajar en colaboración conagencias de diseño, lo que facilitaría las simulaciones. El

servicio ayudaría a difundir el nombre de la empresa y susproductos, al mismo tiempo que complementaría las emer-gentes oportunidades de Internet al poder ser transmitidoslos ficheros de datos electrónicamente. El servicio se consi-deraría una extensión de las existentes capacidades de ase-soría, o se podría organizar como una nueva división o unanueva empresa dentro del grupo.El know-how es de extrema importancia para la empresa.En una empresa virtual como CONTRAVISION, constituyela «tecnología» de la empresa. El know-how es imprescindi-ble para las negociaciones de contratos de ventas y licen-cias, y en la planificación estratégica y como base de de-fensa de las infracciones de patentes. Proteger los conoci-mientos es un aspecto de la gestión de la tecnología quetiene implicaciones para la gestión de los derechos de lapropiedad intelectual, la gestión de recursos humanos, y enparticular para la gestión de la formación y la planificaciónde contingencias. Dentro del modelo de gestión de la tecno-logía de TEMAGUIDE, todo esto formaría parte del ele-mento «APRENDER».

Gestión de la tecnología

Dado que la empresa fue creada para desarrollar y comer-cializar la tecnología de CONTRAVISION, existieron origi-nalmente menos limitaciones para el planteamiento de laestrategia empresarial que si la innovación hubiese sido ex-plotada por una empresa existente como por ejemplo, unaempresa de cristalería o una empresa de impresión. Estasúltimas probablemente habrían buscado una estrategia deexplotación que encajara con sus competencias actuales ysu objetivo hubiese sido probablemente vender más cristal oconseguir sistemas de impresión distintos para diferentesmercados. De la misma forma, si el invento hubiera perte-necido a una empresa de equipamiento deportivo o a unaempresa de la construcción (ambos escenarios perfectamen-te razonables, dado que fue el diseño de una pista de squashlo que estimuló el invento), la empresa propietaria no habríaestado motivada para buscar la amplia gama de aplicaciones


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del mercado que de hecho tenía el producto. Estableciendouna nueva empresa que otorgara licencias sobre la tecnolo-gía en distintas áreas, en lugar de contactar con una únicaempresa para que la explotara, no se imponían limitacionesiniciales de capacidad de producción o de capacidad tecno-lógica.Sin embargo, esta libertad también se podía ver como unproblema. La pregunta a responder era: ¿dónde se deberíaaplicar la tecnología primero? Si el objetivo de la estrategiaempresarial de CONTRAVISION hubiera sido generar ne-gocio adicional para una empresa del sector impresión yaexistente, el reto a que se enfrentó Roland Hill habría resul-tado mucho más sencillo.En 1984 se utilizaron técnicas de creatividad como parte delejercicio de desarrollo empresarial. En concreto, en 1995 seutilizó de manera informal el análisis de las competenciasclave para determinar el encaje estratégico entre 3M y lasaplicaciones de los productos de CONTRAVISION.La gran gama de aplicaciones de CONTRAVISION haceque la tecnología resulte relevante para muchas empresas,algunas de las cuales pueden estar únicamente interesadasen alguno de sus múltiples usos. El esfuerzo requerido paranegociar las licencias de la tecnología y el posterior soportea los licenciatarios es tan elevado que es necesario focali-zarse en la situación más adecuada. Para CONTRAVISIONera estratégicamente interesante encontrar licenciatarios in-novadores que buscaran nuevos mercados y tecnologías deaplicación, dedicando un esfuerzo a la explotación de su li-cencia.A la hora de la concesión de licencias, CONTRAVISIONprefiere las grandes empresas ya que pueden garantizar unamayor penetración en el mercado global. Sin embargo, estetipo de empresas están interesadas habitualmente en nego-cios que generen grandes volúmenes de facturación, loscuales normalmente se consiguen más fácilmente a travésde fusiones y adquisiciones que desarrollando una innova-ción. Por otra parte, existe también el riesgo de que empre-sas grandes, en principio adecuadas como licenciatarias, po-drían en la práctica relegar a un segundo plano o ignorar laexplotación de los derechos que les confiere su licencia.

Otro problema a tener en cuenta consiste en identificar uncontacto adecuado dentro de una gran empresa y convencera esa persona del valor de la tecnología ofrecida. En caso deque no se consiga convencer a este primer contacto, podríaresultar difícil acercarse a otras secciones de la empresa.Estas conversaciones pueden fracasar debido a que la pre-sentación no interese al director y sus objetivos empresaria-les, aunque encaje idealmente dentro de los objetivos cor-porativos del grupo en el que opere su empresa.En ocasiones se puede disponer de la oportunidad de expli-car lo que la licencia puede ofrecer a los directivos de lasempresas potencialmente clientes. En este caso, resultaríainadecuado limitarse a presentar la tecnología e ilustrar susventajas para los usuarios finales, sino que sería necesariomostrar cómo encaja con los objetivos de la empresa. Esorequiere conocimiento interno e información sobre la es-tructura y los mercados de la empresa. Esta información sedebe interpretar de tal manera que encaje en el perfil demercado de la tecnología que se ofrece. Este tipo de análi-sis lo realizó CONTRAVISION cuando contactó con 3M.La complejidad de dicho análisis estaba en línea con lacomplejidad de la estructura organizativa de 3M.En los primeros años noventa, un período en que muchasempresas estaban en fase de reestructuración por distintasrazones, era importante que toda la información estuvieraactualizada. En el caso de 3M, CONTRAVISION se acercómás a la división de Ciencias de la Vida y Servicios Corpo-rativos.


Este caso ilustra cómo se puede explotar una tecnología in-novadora a través de las licencias. En concreto, muestra elestablecimiento de una nueva empresa para gestionar lasoportunidades de la concesión de licencias. Esta empresa haido más allá de una simple negociación de licencias, reali-zando otras actividades asociadas, relativas a la comerciali-zación del producto, el refinado de la tecnología, la asesoríay el establecimiento de una empresa virtual. Esta ruta de-


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mostró ser tan problemática e insegura (aunque en un senti-do diferente) como la innovación a través de una empresaya existente.La empresa no es sólo una empresa de base tecnológica.También es una empresa que gestiona la tecnología, es decir,busca nuevas oportunidades; desarrolla continuamente la tec-nología y sus aplicaciones para cubrir las necesidades de lasoportunidades ya existentes; defiende su posición competiti-va, y promueve nuevos usos de la tecnología ya existente.La empresa (y Roland Hill en particular) ha aprendido mu-cho sobre los métodos de protección de patentes, explota-ción de los derechos de la propiedad intelectual y métodosde financiar nuevos desarrollos tecnológicos. Han aprendi-do más de lo que inicialmente se pensaba, dado que la ne-cesidad de proteger sus patentes tan duramente no era pre-vista en 1985. Las actividades relacionadas con la defensade las patentes han supuesto una desviación de esfuerzos ypor consiguiente una disminución de la capacidad de ges-tionar los requisitos operativos y estratégicos de la empresa.Hoy en día, varios años más tarde, la empresa puede con-tratar recursos adicionales para desarrollar su capacidad co-mercial y centrarse en las oportunidades prioritarias para eldesarrollo de su negocio. Si la estructura financiera y degestión de la empresa hubiera sido distinta, y si el consejode dirección hubiera desplegado los recursos con más agre-sividad en lugar de financiar el desarrollo tan «precavida-mente» a partir de los verdaderos ingresos, quizá se habríanpodido distribuir con más eficacia las responsabilidades dela gestión. La esencial defensa quizá no hubiese limitadolos desarrollos estratégicos. Pero el caso no trata de cómopodrían haber sido las cosas sino de cómo fueron realmen-te y cómo son en la actualidad, y de la relevancia de la ges-tión de la tecnología. El caso brinda la oportunidad a direc-tores de otras empresas de establecer comparaciones y pa-ralelismos con sus propias organizaciones.La empresa sigue siendo una empresa pequeña a pesar deltremendo potencial de la tecnología a nivel mundial. Si sehubiera contado en un principio con aportaciones de capitalexterno y con un equipo de dirección con experiencia enoperaciones a gran escala, se habría dedicado más atención

en las primeras fases a la disponibilidad de recursos y a laseparación y adjudicación de las responsabilidades funciona-les (marketing, desarrollo de la tecnología, estrategia, etc.).Sólo hoy se está introduciendo esa estrategia. Hasta hacepoco, los recursos humanos se determinaban con precau-ción, según los ingresos obtenidos por las licencias, en lugarde depender de la disponibilidad del capital.La vida de la patente principal se acerca a su fin (expira enel año 2005). Sin embargo, esta situación no se debería ana-lizar de forma pesimista, ya que la empresa, a través de dis-tintas medidas, ha alcanzado grandes éxitos y tiene a su al-cance un abanico de oportunidades. La experiencia anteriorha generado una serie de conocimientos, en particular, so-bre los problemas a que se enfrentaba la empresa titular dela licencia, y cómo evitarlos.Como caso, la empresa presenta muchas características queresultarán familiares para las empresas de pequeño tamaño,por lo que las lecciones en el área de la gestión de la tecno-logía se pueden generalizar más fácilmente.La situación de este caso es muy especial. No muchas inno-vaciones se pueden considerar «la innovación más promete-dora de la década». No muchas empresas han sido estable-cidas como «empresas virtuales», aunque ahora hay cadavez más que se están convirtiendo en «virtuales». La explo-tación de la tecnología y del conocimiento probablementese convierta en una estrategia empresarial más común, al re-estructurarse las empresas para poder especializarse y sub-contratar.Decidir cómo explotar de manera óptima una cartera deoportunidades cuando se dispone de recursos limitados esun problema común en I+D y marketing. Por lo tanto, laslecciones que podemos extraer de este caso podrían resultarútiles para una gran gama de directores.Las empresas que sean potenciales titulares de licencias tec-nológicas tienen una perspectiva distinta de las empresasque las conceden. Esas perspectivas no han sido examina-das en este caso, pero se pueden intuir, por lo menos par-cialmente. Los lectores que se encuentren en situaciones si-milares deberían ser capaces de considerar esa perspectiva(o la perspectiva de un proveedor) y, analizándola, aprender


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a gestionar su propia situación más eficazmente. La resolu-ción creativa de problemas aplicada en esa dirección quizámerezca la pena. Por ejemplo, ¿cómo se puede atraer a po-tenciales licenciatarios a CONTRAVISION, en lugar de queCONTRAVISION tenga que acercarse a ellos? La creativi-dad también se podría aplicar a diseñar o modificar las es-trategias de explotación de los licenciatarios; la negociaciónde una licencia no motiva automáticamente a su titular a ex-plotarla con energía.La creatividad es obviamente relevante para identificar laamplia gama de aplicaciones de la tecnología y fue impor-tante para (a) preparar el plan empresarial y (b) acercarse apotenciales licenciatarios. Era importante no sólo animarlospor el potencial de innovación, sino demostrar que esasaplicaciones eran relevantes para la estrategia empresarialdel potencial titular de la licencia. Sin embargo, el proble-ma real no es soñar con más aplicaciones; consiste en di-fundir y consolidar la concienciación de sólo unas pocasaplicaciones importantes.

11. MEDEVAL

11.1. Historia

MEDEVAL es una empresa dedicada a evaluar la farmacolo-gía clínica de los medicamentos durante las primeras fases del

desarrollo del fármaco. Surgió de una investigación universi-taria en farmacocinética que logró prestigio internacional. Laempresa fue fundada en 1983 por un profesor de farmacia,Malcom Rowlands, que actuó como gerente a media jornadahasta 1988. En 1988 el entonces director técnico, Stephen To-ons, se convirtió en gerente, el profesor Rowlands en Presi-dente, y el Director Médico se retiró. Hoy MEDEVAL traba-ja en todos los aspectos de la farmacología clínica. Está ubi-cada en el Parque Científico de Manchester y en 1997 ampliósus instalaciones en aproximadamente un 30%. Ver en la fi-gura 11.1 la declaración de misión de MEDEVAL.Sus servicios para las industrias de investigación farmacéu-tica y biológica incluyen:

� Primera administración a seres humanos.� El desarrollo y aplicación de métodos farmacológicos ybioanalíticos totalmente validados.� El análisis de población farmacocinética/farmacodiná-mica de los datos obtenidos durante las fases II y III de laspruebas clínicas.

Sus instalaciones incluyen una unidad de investigación clí-nica con 30 camas, organizadas en cinco áreas, un laborato-rio bioanalítico totalmente equipado acreditado por el certi-ficado GLP del Departamento de Salud del Reino Unido(DSRU) y un laboratorio patológico clínico multidisciplinaracreditado por NAMAS (ISO 90002) (sólo existen 2 labora-torios así en el Reino Unido).


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En 1996, MEDEVAL firmó un acuerdo de marketing con elLaboratorio Central de Toxicología (parte del grupo Zene-ca) que le permitía a MEDEVAL ofrecer a sus clientes pro-gramas de desarrollo clínico en sus primeras fases, que ibandesde la evaluación de seguridad pre-clínica hasta las fasesI/II de las pruebas clínicas.La primera filial de MEDEVAL (Neuraxis) fue fundada en

1996. Se dedicaba a la cuantificación, en las primeras eta-pas del desarrollo clínico, de las repercusiones de los fár-macos sobre el SNC (sistema nervioso central). Neuraxisdispone de un conjunto de unidades de investigación pluri-funcionales totalmente equipadas.Los hitos en los desarrollos de la empresa quedan ilustradosen la tabla 11.1.


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Figura 11.1. Declaración de misión de MEDEVAL.

MEDEVAL

«Nuestra meta es ser internacionalmente reconocidos como líderes de la investigación farmacológica

aplicada a humanos, consiguiéndolo a través de la búsqueda de la excelencia

científica y clínica, y motivados por el éxito comercial.»

1983� Fundación de MEDEVAL; una unidad con 6 camas� Llevó a cabo 7 estudios menores —con 4 empleados en su primer año de operación—

1989� MEDEVAL se traslada al Parque Científico de Manchester� 1 unidad de investigación clínica con 24 camas� Ampliación de su laboratorio e instalaciones bioanalíticas

1994� Se abre el Laboratorio Patológico Clínico en las instalaciones, con 2 empleados

1995� Nueva ampliación de las instalaciones internas; acreditación tras 9 meses de su apertura; el personal aumenta a 4� 3 nuevas alas (5 en total), aumentando el número total de camas a 30.� Redecoración de las zonas de preparación clínica; redecoración de las instalaciones de los voluntarios; nuevas zonas de recepción para las visitas ylos voluntarios

1996� Acuerdo de cooperación de marketing firmado con el Laboratorio de Toxicología Central (LTC)� Patología clínica, farmacocinética y gestión de datos se trasladan a nuevas instalaciones junto al laboratorio bioanalítico existente.� Formación de la primera filial de MEDEVAL, neuraxis, dedicada a la investigación de los efectos de los fármacos en el sistema nervioso central(SNC)� El laboratorio bioanalítico obtiene el certificado GLP del Departamento de Salud del Reino Unido.� Se añade una instalación de sala limpia nivel D con un sistema aislante para la administración aséptica de fármacos.

Tabla 11.1. Hitos en la historia de MEDEVAL.

11.2. La Relevancia de la Gestión de la Tecnología

MEDEVAL emplea en la actualidad a más de 50 personas.Varios de los miembros del consejo llevan en la empresadesde su fundación. Una de las claves de las actividades dela empresa, y en general de todas las organizaciones de in-vestigación bajo contrato (OIC), es que para sus clientes lasubcontratación de actividades que no son básicas represen-ta una ventaja. En este sentido, resulta esencial para el de-sarrollo estratégico de MEDEVAL comprender los procesosempresariales y la importancia de la gestión de la tecnolo-gía en las empresas clientes.Las pruebas clínicas son esenciales para cumplir los requisi-tos normativos y comprender la eficacia farmacológica, perono tienen por qué ser consideradas clave para el negocio deuna empresa farmacéutica. Existen oportunidades para OICcomo MEDEVAL de mejorar su servicio básico añadiendovalor e información sobre los progresos en el proceso de de-

sarrollo de fármacos, sobre el mercado de esos fármacos osobre sus probables resultados en entidades químicas o bio-lógicas relacionadas. Esta potencial contribución ayuda amejorar la eficacia general del departamento de I+D y de losprogramas de innovación de los clientes, que resulta espe-cialmente importante cuando existe una fuerte presión paraacelerar el proceso de desarrollo de los fármacos.MEDEVAL ofrece sus servicios a empresas farmacéuticasen la etapa inicial, aunque crítica, del proceso de desarrollode sus productos. La identificación de problemas en estaetapa puede resultar clave para la toma de decisiones rela-cionadas con la selección y terminación de proyectos dentrode la cartera de I+D (ver evaluación de proyectos y gestiónde proyectos en el módulo II).Los procesos de las pruebas clínicas se estructuran tradi-cionalmente en fases, tal y como muestra la figura 11.2.MEDEVAL ofrece servicios principalmente relacionadoscon la fase I.

En 1997 se diseñó una página web de MEDEVAL que pue-de encontrarse en la dirección de Internet. Su dirección es:http://www.MEDEVAL.com.

Confianza pública

Se utilizan voluntarios en los procesos de las pruebas clí-nicas (ver tabla 11.2). Por lo tanto, la empresa siempreestá expuesta al escrutinio público. Además de mantener

la seguridad y ser conscientes de la calidad, por razonesobvias resulta especialmente importante hacer ver públi-camente que los sistemas y procedimientos utilizados sonextremadamente seguros y demostrar su calidad. El públi-co necesita tener confianza en la ciencia y en la tecnolo-gía de la empresa. Eso podría significar para la empresaen el futuro implicarse cada vez más en la presentación ycomunicación al gran público de los avances científicos.Internet podría ser la herramienta o medio más adecuadopara ello.


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Se reclutan voluntarios de la comunidad local para participar en pruebas de fármacos, muy cuidadosamente controladas, en seres humanos. Dado quela empresa se encuentra ubicada en un parque científico muy cercano a la universidad resulta habitual atraer a alumnos como voluntarios. Se les com-pensa por las molestias, lo cual de ninguna manera se debe entender como un pago por asumir ningún tipo de riesgo implícito. Los estudios habitual-mente requieren voluntarios sanos, aunque ocasionalmente se necesiten pacientes con una cierta enfermedad. Se lleva a cabo un riguroso control delos voluntarios y una revisión médica muy precisa durante los estudios.Algunos de los medicamentos que se investigan ya se están utilizando en los hospitales y los recetan los médicos de medicina general para tratar dis-tintas dolencias, tales como la presión sanguínea alta, el asma, la epilepsia, y la artritis. Normalmente las medicinas estudiadas se encuentran en lasprimeras fases de investigación y desarrollo.

Tabla 11.2. El caso de los voluntarios.


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En los últimos diez años, el trabajo en red se ha convertidoen una práctica habitual en la industria farmacéutica y bio-tecnológica, tanto entre las propias empresas como entre és-tas y equipos de investigación de universidades. Sin embar-go, esta forma de trabajo no es uno de los factores principa-les en el desarrollo de MEDEVAL, aunque haya nacido araíz de una investigación universitaria, ya que las relacionesde MEDEVAL han tenido lugar primordialmente en base ala fórmula tradicional de trabajos bajo contrato. Su primer

acuerdo de trabajo en red (un acuerdo de marketing conjun-to con el Departamento Central de Toxicología, DCT) nofue negociado hasta 1996. Las tendencias empresariales po-drían conducir a la empresa hacia el trabajo en red pero re-sulta poco probable que esto requiera cambios importantesen la estructura organizativa o en la adopción de distintosmétodos de trabajo. A pesar del reciente acuerdo con elDCT la estrategia actual de la empresa no contempla unamayor implicación en el trabajo en red.

Figura 11.2. Fases del proceso de las pruebas clínicas.

Muchos de los sistemas y procedimientos necesarios para ini-ciar y aprovecharse del trabajo en red se desarrollaron de for-ma natural durante la práctica de actividades de consultoría ode investigación bajo contrato, entre los que cabe mencionar:capacidades de comunicación personal, definición de proyec-tos y mercados, capacidad de dirección de proyectos y siste-mas de gestión de la calidad. La empresa ha tenido éxito en sunicho de mercado y ha diseñado una estrategia tecnológica di-ferenciada que implica el establecimiento de un grupo de em-presas «satélite». Las empresas satélite conformarán una efi-caz red interna de organizaciones en distintas áreas especiali-zadas, como por ejemplo la neurociencia. Cada una de estasempresas desarrollará sus operaciones a pequeña escala, lo queles permitirá mantener estrechos contactos personales con susclientes. Neuraxis es la primera de estas empresas satélites.También existen buenas perspectivas para que la empresadesarrolle todavía más sus actividades de consultoría utili-zando una red de investigadores de la universidad, en lugarde simplemente contratar nuevos consultores. El equipo dedirección ha analizado esta posibilidad y han llegado a laconclusión de que esa actividad podría establecerse tambiéncomo una empresa satélite. Una ventaja del trabajo en red

con asesores académicos sería el disponer de la ampliagama de conocimientos que estos expertos en conjunto po-seen. Esta estrategia explotaría una competencia clave sig-nificativa de la organización, su experiencia en la gestión deproyectos en un entorno muy controlado y consciente de laimportancia de la calidad. También se puede convertir enuna nueva ruta para la creación de empresas a partir de lasuniversidades. A partir del Technology Foresight Exercise(ejercicio de prospectiva) del Reino Unido, ha existido uncreciente interés por las incubadoras empresariales, espe-cialmente dentro del sector de la salud.

11.3. Tendencias de la industria y de la gestión de latecnología en el contexto industrial

Los temas de actualidad más relevantes para la industriafarmacéutica se muestran en la tabla 11.3. Estos temas hansido seleccionados de los temas tratados en una conferenciainternacional de organizaciones de investigación bajo con-trato (OIC) para la industria farmacéutica. La conferenciase celebró en Lisboa en diciembre de 1997.


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� Desarrollo de fármacos bajo contrato. ¿Qué quiere la industria?

� OIC. ¿Qué ofrecen, tanto ahora como en el futuro?

� Contratos. ¿Qué quiere la industria, y qué se encuentra disponible?

� El futuro de las evaluaciones pre-clínicas de seguridad en la farmacia y la cosmética

� Estructuras organizativas óptimas para OIC en las primeras etapas del desarrollo clínico

� El futuro de las TI y de Internet en las pruebas clínicas en Europa

� Subcontratar TI en la industria farmacológica

� Gestión del emplazamiento clínico. ¿Funcionará el modelo americano en Europa?

� Farmacoeconomía versus medicina basada en evidencias. ¿Qué necesitamos de los OIC?

� Capital riesgo y su papel en los OIC.

Tabla 11.3. Temas de las organizaciones de investigación bajo contrato (OIC) relacionados con el sector farmacéutico.

La formulación de preguntas dentro de cada tema en el cua-dro anterior refleja que no existen respuestas definitivas,pero que las empresas en general, tanto las OIC como susclientes, están interesadas en la emergencia de nuevos pape-les en la industria. Esto es indicativo de un entorno muy di-námico, y casi turbulento, que se ve reforzado por las fusio-nes y adquisiciones que se están produciendo en los servi-cios de atención sanitaria así como en el desarrollo yfabricación de fármacos. En este entorno, donde son habi-tuales las fusiones y adquisiciones entre OIC, resulta im-portante que las empresas controlen cuidadosamente las ac-tividades y movimientos en el sector. La razón de ello no essólo reconocer las implicaciones estratégicas para la propiaempresa, sino también responder a las implicaciones inme-diatas al nivel operativo. Resulta vital disponer de informa-ción actualizada sobre los clientes y sus colaboradores yevaluar las implicaciones de potenciales fusiones.El gerente de MEDEVAL presentó una ponencia en la con-ferencia de Lisboa en la que exponía su punto de vista so-bre estas tendencias, y cómo una pequeña OIC especializa-da como MEDEVAL podía responder a ellas de forma efi-caz. Defendió que las OIC de tamaño reducido puedeninfluir significativamente sobre estas tendencias y como re-sultado mantener su capacidad de suministrar a sus clientesun servicio superior. Para ello deben reconocer y explotarlas oportunidades disponibles en su nicho estratégico, y nofijarse como objetivo el convertirse en OIC generalistas (cu-briendo una gran variedad de áreas).Es probable que las OIC de mayor tamaño y generalistas seencuentren sometidas a una mayor presión que las unidadesde menor tamaño a la hora de satisfacer los intereses de losaccionistas por conseguir un resultado financiero en conti-nua mejora, y esa presión podría limitar el esfuerzo dedica-do al desarrollo de una base tecnológica más potente. La in-dustria depende cada vez más de las universidades y del ac-ceso a la investigación básica, lo cual, por otra parte, llevaasociado grandes niveles de incertidumbre. Las OIC de me-nor tamaño, y en particular aquéllas que han surgido de lasuniversidades, no sólo persiguen la mejora de su rendimien-to económico, sino que también tratan de desarrollar un va-

lioso papel como consultores para construir avances y co-nocimientos científicos. Las OIC de mayor tamaño, con in-versiones muy superiores en infraestructuras físicas, estánobligadas a buscar contratos de mayor tamaño para podergestionar sus instalaciones con más eficacia. Garantizarcontratos importantes probablemente resulte más sencillo sise pueden desarrollar todas las fases del proceso de laspruebas clínicas para un cliente. Las últimas fases (las fases3 y 4) suelen ser contratos mucho más importantes que loscorrespondientes a estudios de fases anteriores.Así como existen muchas OIC de tamaño reducido, haymuy pocas organizaciones grandes en funcionamiento den-tro de esta industria. Quintiles es probablemente la organi-zación de investigación bajo contrato de mayor tamaño enel mundo, con más de 8.000 profesionales dentro de 62 uni-dades operativas repartidas en 22 países del mundo.Las OIC de menor tamaño pueden ofrecer servicios a medi-da y plantearse como meta añadir valor a las actividades delos clientes, en lugar de adaptar sus servicios a los criteriosfinancieros. En una situación altamente competitiva, las or-ganizaciones de mayor tamaño podrían plantear propuestaspara las fases iniciales de los desarrollos de las empresas aun precio atractivo, negociando el trabajo de las últimas fa-ses con mayores beneficios. Para evitar que se desarrolleeste tipo de competencia estratégica, las organizaciones demenor tamaño deben demostrar alguna ventaja en su ges-tión de la tecnología, como niveles más especializados o su-periores de conocimiento.Existen nichos y servicios de mercado que se pueden ofre-cer a los clientes. No es necesario crecer ni buscar a todacosta competir con las grandes empresas. Si la empresaprefiere maximizar su valor en vista de una potencial ad-quisición por terceros, podría buscar una ventaja competi-tiva única del mismo modo que si fuera a luchar contraellos. El total reconocimiento de estas oportunidades es-tratégicas no sólo requiere que los equipos de dirección delas OIC sean conscientes de las tendencias industriales,sino que los accionistas de la OIC modifiquen su actitudfrente al rendimiento financiero llegando a un equilibrioentre las expectativas a corto y largo plazo. También se re-


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quiere una mayor comprensión y un enfoque más creativopara la presentación de la relación entre las inversiones enI+D y la cotización de las acciones o el valor de los acti-vos de una empresa.El sector farmacéutico y el de la biotecnología han estadoentre los sectores con mayor glamour, con precios de ac-ciones muy altos pero volátiles. Muchas empresas hansido altamente valoradas basándose en su capital intelec-tual y en su conocimiento comercial, en lugar de en susproductos fabricados. Se han establecido colaboraciones yredes entre muchas de las empresas de esta industria paraobtener acceso a un conocimiento valioso. Esto ha sido es-pecialmente así desde que la biotecnología hizo posibletransformar los métodos de desarrollo de fármacos, pasan-do de las búsquedas y selección de un gran número de en-tidades químicas al diseño de estructuras moleculares y deentidades biológicas.

11.4. Pruebas clínicas y la investigación bajo contrato

Existen más de 3.000 OIC al servicio de la industria farma-céutica en el mundo. La mayor parte de ellas se concentranen unos pocos países, en Europa y Escandinavia, Japón yAmérica del Norte. Algunas de ellas se dedican a la gestióny realización de pruebas clínicas.Las pruebas clínicas son una parte esencial del proceso dedesarrollo de los fármacos. Existen muchos aspectos rutina-rios de las pruebas clínicas y el cumplimiento de los proce-dimientos éticos y normativos es vital. Hay muchas ventajasen la subcontratación de las pruebas y, por lo tanto, buenasrazones para que las OIC faciliten dichos servicios.Algunas OIC promueven su capacidad de ofrecer un «servi-cio completo». Por ejemplo, Quintiles es una «empresa dealcance mundial de desarrollo de fármacos que aporta unagama completa de servicios de investigación bajo contrato alas industrias farmacéutica y biotecnológica». Los serviciosprofesionales de la empresa incluyen «pruebas clínicas ygestión de datos, análisis bioestadístico, formulación y em-paquetado de fármacos para pruebas clínicas, servicios de

laboratorio centralizados para pruebas clínicas, pruebas pre-clínicas y de fase I, diseño de estudios, asesoría estratégicay normativa, y economía sanitaria.» Su sede se encuentracerca del Research Triangle Park, en Carolina del Norte ydispone de 34 unidades operativas en 16 países.IBRD-ROSTRUM es una organización multinacional quepresta apoyo en los «desarrollos farmacéuticos, biotecnoló-gicos, biológicos y de mecanismos a través de servicios deconsultoría, control clínico, gestión de proyectos, gestión dedatos, estadísticas, redacción o asuntos normativos». Estetipo de OIC tiene como objetivo «ayudar a las empresasdesde los inicios del desarrollo de producto hasta su regis-tro mundial, adentrándose en actividades de post-marketingy enfatizando su investigación de la fase IV, la supervisiónpost-marketing, y la farmacoeconomía». Su objetivo es«aportar una gama completa de servicios para ayudar a susclientes a alcanzar un alto nivel de calidad y programas rá-pidos de desarrollo de fármacos, de forma que la relaciónentre costes y eficacia resulte rentable, mientras comple-mentan sus capacidades y recursos en un compromiso mu-tuo de excelencia ética y científica».La industria de las OIC está por sí misma sujeta a las fusio-nes y adquisiciones. Por ejemplo, en febrero de 1996, Quin-tiles adquirió PMC, la mayor organización de investigaciónbajo contrato de Suecia, con 50 empleados. PMC gestionapruebas clínicas y tiene una unidad de evaluación de prue-bas clínicas de fase I y un laboratorio analítico. Con esta ad-quisición Quintiles reforzó su presencia internacional.Quintiles ha establecido dentro de su organización generaluna serie de divisiones que son básicamente OIC especiali-zadas que se encargan de áreas terapéuticas que requierenun conocimiento experto particular.Posiblemente sería necesario plantearse la necesidad de esta-blecer acuerdos entre las OIC de menor tamaño en el ámbitointernacional. La creación de redes formadas por OIC de pe-queño tamaño podría aportar a sus integrantes una serie debeneficios, por ejemplo en el aspecto de su promoción co-mercial, y cada OIC podría mantener mejor sus propias ca-pacidades y escala de operaciones. Cada una podría manteneruna estrategia independiente en lugar de adaptarse a la estra-


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tegia y filosofía de la red, ofreciendo en conjunto un serviciomás amplio y global. De esta forma dispondrían de un acce-so más sencillo a una mayor gama de conocimientos exper-

tos en distintas áreas terapéuticas, y dicha estrategia actuaríacomo defensa contra potenciales adquisiciones. La red podríaconvertirse en una organización virtual.


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La farmacocinética

La farmacocinética es el estudio de las reacciones a los fármacos cuando se toman. El tema surgió en la década de los años sesenta, cuando las tec-nologías de la información empezaron a facilitar el seguimiento de lo que ocurría con los fármacos dentro del cuerpo. En la misma época, el interéspúblico y gubernamental por los efectos de los fármacos aumentaba debido a la publicidad asociada a la talidomida.En 1973, se fundó una nueva revista — la Revista de Farmacocinética y Biofarmacia—. Su editor europeo, y uno de los editores fundadores, fue elprofesor Malcom Rowland, Presidente de MEDEVAL.Malcom Rowland estableció MEDEVAL para vender conocimiento experto generado en investigaciones universitarias en el campo de la farmacoci-nética. Fue gerente de MEDEVAL durante los cinco primeros años. La empresa se estableció inicialmente dentro del laboratorio del departamento,siendo la universidad su principal accionista.

Tabla 11.4. Farmacocinética.

11.5. La aplicabilidad de las herramientas de la gestiónde la tecnología

MEDEVAL está entrando en una nueva fase de su desa-rrollo que dependerá del éxito que se consiga en su estra-tegia de creación de empresas satélite. Neuraxis es la pri-mera de ellas. La razón por la que se decidió a utilizar estafórmula particular de estrategia tecnológica fue para man-tener el crecimiento sin perder las características que leaportaban su ventaja competitiva, que consistía en ofrecerun servicio excelente a sus clientes a través de una estruc-tura organizativa plana. Se pensaba que esta calidad deservicio a los clientes, el estrecho contacto que se mante-nía con los mismos, y en consecuencia, la gestión de losproyectos, podía deteriorarse si la organización crecía mu-cho más, y especialmente, si se transformaba en una orga-nización jerárquica. La empresa estaba entrando en nuevas áreas tecnológicasdebido a los avances de la farmacología, etc. Un análisis delas competencias clave del negocio confirmó la compren-sión intuitiva de la empresa de cómo retener con éxito a susclientes frente a la competencia de las empresas de mayortamaño. Al expandirse la base tecnológica de la empresa re-sultaba cada vez más difícil que los directores y profesiona-

les individuales se mantuvieran al día de la tecnología másmoderna y de los requisitos de los clientes, a no ser que seadoptara la estrategia adecuada. Esta estrategia elegida per-mitiría a los directores de las empresas satélite centrarse ensu propio nicho de mercado.Diversas herramientas de gestión de la tecnología son rele-vantes para esta situación empresarial. Por una parte se pue-de utilizar el establecimiento de modelos de procesos em-presariales para facilitar la gestión del conocimiento, y porotra, puede ser interesante realizar algún tipo de ejercicio deprospectiva tecnológica (se ha integrado totalmente en laformulación de la estrategia tecnológica).

11.6. Cambios en las actividades de I+D y el proceso delas pruebas clínicas

Las fases tradicionales del proceso de I+D y de innovaciónestán cambiando, se están confundiendo las definiciones delas fases y las prácticas son diferentes. Esto es debido a va-rias razones relacionadas con la naturaleza rápidamentecambiante del proceso de desarrollo de fármacos y de la es-tructura industrial, como son: los cambios normativos en lasupervisión de la seguridad de productos de nuevo registro,


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un mayor énfasis en el desarrollo acelerado, o un mayor usode los datos económicos para colocar un producto en elmercado. En la actualidad se espera que los servicios de lasOIC vayan mucho más allá de las operaciones básicas delas pruebas clínicas, ayudando a sus clientes en aspectos re-lativos al marketing, precios y retornos. El tipo de serviciovaría dependiendo de la fase del proceso de desarrollo en laque se produzca, pero como en cualquier innovación se-cuencial, la información que se comunique en las primerasetapas resultará mucho más valiosa que la información quese entregue más adelante, cuando los cambios resultan mu-cho más caros.MEDEVAL trabaja para o con empresas farmacéuticas in-ternacionales, y con un número creciente de empresas debiotecnología. La forma en que ambos grupos de organiza-ciones desarrollan sus actividades de I+D e innovación hacambiado muy rápidamente en los últimos años, y la em-presa ha respondido eficazmente a estos cambios. Debido ala estrategia que siempre ha adoptado, ha sido capaz de ex-plotar esta situación cambiante y de distinguirse claramentede la competencia.La industria farmacéutica está experimentando con labora-torios virtuales. Pequeños equipos de investigadores buscanen universidades y empresas nuevos desarrollos prometedo-res en lugar de centrarse en conceptos desarrollados dentrode la propia empresa. Las principales empresas patrocinan ymantienen departamentos universitarios y grandes progra-mas externos de investigación para encontrar nuevas ideas ymantenerse al día con respecto al estado del arte en las nue-vas temáticas. En el otro extremo vemos que las mismasgrandes empresas están descubriendo nuevas estrategiasempresariales basadas en las fusiones con otros proveedoresde atención sanitaria como los distribuidores farmacéuticos.Dentro del sector se está cuestionando la conveniencia demantener internamente las actividades de fabricación de losfármacos, existiendo la posibilidad de subcontratar empre-sas fabricantes de fármacos bajo contrato. Con el crecientedesarrollo de esta tendencia hacia el trabajo virtual, la ges-tión del conocimiento se convertirá en un factor cada vezmás importante.

I+D en las universidades

En 1996, el sector farmacéutico en el Reino Unido gastó untotal de dos mil setecientos millones de libras en investiga-ción y desarrollo, de los que un 86% correspondía a las tresprincipales empresas (Glaxo Wellcome, SmithKline Bee-cham y Zeneca). Este total incluye tanto el trabajo de desa-rrollo, como los costes de obtener una aprobación normati-va para los nuevos compuestos.Un porcentaje bastante significativo de la investigación delReino Unido en este sector se realiza dentro de las universi-dades. Aproximadamente, en éstas se han dedicado mil dos-cientos millones a la investigación y enseñanza en las áreasde salud o de las ciencias biológicas, lo que viene a repre-sentar un 11% de toda la investigación y enseñanza en elReino Unido. Las universidades están a menudo implicadas en el desarro-llo de pruebas clínicas para la industria. En el Reino Unidoestos trabajos se realizan en hospitales ubicados e integra-dos dentro de las facultades de medicina de las universida-des. Los grupos de investigación de estos hospitales funcio-nan a un alto nivel de calidad y deben cumplir con los re-quisitos que las inspecciones normativas y las empresasclientes les imponen. Algunos departamentos universitariosde farmacología clínica cuentan con unidades de pruebasclínicas de Fase I, con un nivel similar al de las existentesen la industria, y que además disfrutan de una ubicaciónprivilegiada dentro de hospitales, lo cual presenta clarasventajas en términos de seguridad y apoyo médico, compa-radas con las ubicaciones aisladas del entorno de la investi-gación industrial.

11.7. Áreas relevantes de la gestión de la tecnología

«Gestionar la capacidad existente» es importante por losestándares de seguridad y aseguramiento de la calidad, asícomo por el rendimiento financiero. MEDEVAL dispone deaproximadamente 40 contratos relativamente pequeños alaño. Como comparación, algunas OIC de mayor tamaño

pueden tener contratos únicos de trabajo en la fase II ofase III que individualmente pueden superar el volumen defacturación anual de MEDEVAL.La compra de un equipo que MEDEVAL tiene pendienterealizar podría facilitar algunos contratos que pueden consi-derarse como «negocio existente» más que nuevos tipos deoportunidades empresariales. La decisión de comprarlo esun tema de gestión de la tecnología relativo al «desarrollode capacidades futuras». La decisión es importante por elcoste de la compra y por la existencia de la alternativa decomprar el equipamiento a un proveedor no habitual de laindustria pero que presenta ciertas ventajas tecnológicas,caso en el que habría que analizar su efecto en los clientes.Para evaluar las opiniones de los clientes podría resultar útilun análisis QFD (despliegue de la función de calidad; veranálisis de mercado en el módulo II). Los diseñadores deequipamiento podrían haber utilizado esta técnica en su de-sarrollo.A los clientes les preocupa aumentar la velocidad de entradade sus productos en el mercado. Este requisito no afecta aMEDEVAL de la misma manera en que podría influir sobreun proveedor de componentes en una cadena de suministro.MEDEVAL no puede responder a los requisitos de los clien-tes para obtener un nuevo producto simplemente trabajandomás rápidamente. Se puede conseguir un aumento de la ve-locidad de comercialización para un cliente trabajando conél en colaboración y de forma más inteligente, en lugar desimplemente más deprisa. La información obtenida en laspruebas puede ser un input que hay que considerar en las fu-turas decisiones de selección de proyectos de I+D.Son importantes las áreas de especialización médica (porejemplo, nefrología, oncología, psiquiatría, reumatología,gastroenterología, anestesiología, medicina respiratoria). Eldisponer de contactos estrechos con una universidad facilitael acceso a este conocimiento experto, si así se requiere,aunque en general la empresa no ha explotado el trabajo enred como solución.«Desarrollar capacidades futuras». El próspero desarrolloincremental de la empresa ilustra la importancia de desarro-llar las futuras capacidades de forma realista. MEDEVAL

ha sido una empresa surgida de la universidad que ha al-canzado un gran éxito y que ha estado sujeta a una gestiónfinanciera conservadora.Comparada con el crecimiento de Quintiles, el crecimientoha sido muy pequeño, pero el estilo de trabajar o la estrate-gia tecnológica ha tenido como resultado una empresa quepromueve la capacidad de I+D para la universidad y paralos clientes.En un futuro, se podría explotar el trabajo en red como par-te de un servicio de asesoría, utilizando a los académicos dela universidad como consultores para abarcar una gama másamplia de proyectos de desarrollo farmacéutico de la quehasta ahora se ha ocupado la empresa.

Auditoría de la tecnología

La empresa ha realizado una auditoría de sus instalaciones.La auditoría fue realizada por requisitos de gestión de la ca-lidad y no como una auditoría de innovación o de capacida-des, aunque se podría considerar una auditoría de la tecno-logía. El documento resultante es valioso para la negocia-ción de contratos con nuevos clientes, ya que muestra latecnología o base de conocimiento de la empresa, o su «ca-pacidad». También constituye un documento de marketing,que muestra las áreas o servicios funcionales de la empresa(ver la tabla 11.5).

Lecciones

Podemos extraer una lección principal de este caso: la for-mulación de la estrategia tecnológica no necesita ser unproceso explícito y no necesita realizarse con el apoyo deconsultores externos. Sin embargo, requiere un buen cono-cimiento interno de las tendencias de las industrias relevan-tes y una profunda comprensión de lo que se necesita parasatisfacer los requisitos de los clientes y la forma en quecambian dichos requisitos. Además de los requisitos técni-cos y de las consideraciones comerciales o contractuales se


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deben examinar los factores que determinan la satisfacciónde los clientes. Puede existir un valor añadido para el clien-te que no es fácilmente percibido o detectado por el pro-veedor; si se logra identificar, representará un factor impor-tante para atraer al cliente. En algunos casos existen facto-res diferenciadores que hacen que un cliente se incline porun proveedor u otro. En el caso de MEDEVAL, su métodode gestión de los clientes es uno de estos factores.La formulación de la estrategia tecnológica también necesi-ta una buena comprensión de factores internos como la mo-tivación de los individuos clave en los equipos de dirección.El Gerente de esta empresa ha trabajado en ella durante másde nueve años y ha resultado de gran importancia para suéxito hasta ahora. Hace unos cinco años, cuando se convir-tió en Gerente, implantó ciertos cambios en las responsabi-lidades y estilo de trabajo del equipo directivo que tienen sureflejo en una creciente cartera de pedidos. El sistema de in-centivos en este tipo de empresas requiere probablementeuna revisión periódica, pero quizás no se perciba que estasrevisiones son al mismo tiempo una oportunidad para cam-biar la estrategia tecnológica.

La empresa ofrece a sus empleados a través de sus proyec-tos una mezcla de actividades que resulta estimulante en unsentido intelectual. En otras empresas la necesidad de des-cubrir esta motivación o de obtener una opinión consensua-da acerca de la dirección a seguir en un futuro podría sermás problemática.La formulación de la estrategia en esta fase del ciclo devida de una empresa lleva a formular preguntas sobre laspercepciones y motivaciones del accionariado. La industriarecientemente ha estado sujeta a una intensa actividad defusiones y adquisiciones. Es importante tener en cuenta me-didas de contingencia.Una lección general que se podría extraer del estudio de estecaso para aquellas empresas que estén pensando en trabajaren red o utilizar cualquier otra técnica de gestión de la tec-nología contemporánea que se encuentre de moda, podríaser examinar en primer lugar el contexto en el que opera laempresa y entonces analizar si la técnica resulta realmentenecesaria o si se necesita algún tipo de enfoque especialpara su implementación. Quizás se descubra que la empresaya se encuentra utilizando esa técnica de manera informal.


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Diseño de estudio

Seguridad

Interacciones de fármacos

Conocimiento técnico particular que se encuentra en:

� Las interacciones cinéticas y/o dinámicas� La warfarina, el alcohol y la antipirina

Bioequivalencia

� Incluye sistemas nuevos y endógenos de entrega/ substancias recombinantes

Estudios con etiquetas de radio

� MEDEVAL tiene la licencia para poseer y administrar substancias con etiqueta de radio� Dispone de servicio radioquímico

Cardiovascular

Control ECG

� Cardiografía de bioimpedancia para medidas no invasivas de la producción cardíaca, incluyendo la intervalos de tiempo estólico no invasivos.� Evaluación por doppler/ultrasonidos de los efectos vasculares periféricos/cerebrales� Control holter

Tabla 11.5. Áreas o servicios funcionales de MEDEVAL.


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Enfermedades renales

Extenso panel de pacientes con distintos niveles de impedimento renal

Gastrointestinal

� Manometría� Entubación gastrointestinal proximal/distal

Endocrino

� Uso de sucedáneos para evaluar los efectos hormonales� Diseño nuevo de estudio utilizando un control reductor de los productos químicos de las hormonas endógenas para examinar los efectos de las pre-paraciones hormonales administradas

— Somatostatina/hormona del crecimiento— Goserelina/testosterona

Respiratorio

� Enfermedades bronquiales� Gases en sangre� Evaluación de la depresión respiratoria

Sistema nervioso central (via neuraxis)

Anestésicos

Agentes de inducciónAgentes de bloqueo neuromuscular

Modelos farmacocinéticos/farmacodinámicos

Paramétricos o no paramétricos

Farmacocinética/Farmacodinámica de población

Análisis de datos dispersosNONMEK, P-PHARM

Farmacocinética/Estadística

De enfoques sencillos no compartamentales y análisis detallados

� Simulaciones� Cinética de metabolitos� Deconvolución

Bioanálisis

� GLP acreditado (programa de cumplimiento UK DoH)� Pruebas de fármacos parentales y/o metabolitos

— Implantación/extensión de pruebas existentes

— Desarrollo de nuevas pruebas totalmente validadas

— Conocimiento experto del bioanálisis de compuestos quirales

� Centro internacionalmente reconocido por la excelencia del bioanálisis de ® y (S) warfarina y sus metabolitos

Patología clínica

� NAMAS (ISO 9002)� Los servicios rutinarios ofrecidos incluyen: bioquímica, coagulación, criba de abuso de fármacos o drogas, hematología, inmunología.

Tabla 11.5. Áreas o servicios funcionales de MEDEVAL (continuación).

11.8. El caso de Neuraxis

Neuraxis es una empresa filial de MEDEVAL, dedicada a laevaluación de la acción de los fármacos sobre el SNC. Uti-lizando modelos validados de distintos desórdenes psiquiá-tricos u otros métodos no invasivos para cuantificar la acti-vidad del SNC, Neuraxis puede aportar pruebas iniciales dela eficacia de los fármacos. Neuraxis integra las aportaciones de MEDEVAL, el conoci-miento experto de la psiquiatría clínica de la Universidad deManchester, y Cerebrus, la primera empresa de investiga-ción de neurociencia del Reino Unido.

A través de esta colaboración, Neuraxis aporta un cono-cimiento experto en psicofarmacología superior al decualquier otra Organización de investigación bajo contra-to (OIC). Aporta el enlace esencial entre los modelos far-macológicos preclínicos en animales y los estudios con-vencionales de eficacia en pacientes. Además de este pa-pel de interface, puede aportar una información tempranay a menudo clave sobre la futura estrategia de desarrolloclínico a través del estudio y clasificación de la actividaddel SNC.Neuraxis está involucrada en las actividades y áreas tera-péuticas mostradas en la tabla 11.6.


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Ansiedad� Condiciones de aversión clásicas, un modelo ansiedad condicionada� Simulación de hablar en público, un modelo de ansiedad no condicionada� Pánico inducido por CO2� Evaluaciones fisiológicas y de cuestionarios� Técnicas de despliegue del triptofan� Detección de eficacia de una amplia gama de desórdenes de ansiedad (por ejemplo, GAD, pánico, PTSD)

Síndrome de abstinenciaEvaluación de la respuesta psicofisiológica al síndrome de abstinencia producido por opiáceos

DemenciaUn conjunto de retos de las funciones de la memoria y de ejecución

DepresiónResistencia a las pruebas de estrésEvaluaciones de cortisol en saliva

DolorModelo de dolor frío para analgésicos de mediación central

Esquizofrenia� Amplia experiencia de estudios en pacientes y sus familiares� Evaluaciones neurofisológicas de las funciones de la memoria y de ejecución� Estudios longitudinales en pacientes� Índices fisiológicos de la actividad putativa neuroléptica

Técnicas neurofisiológicas fármaco-EEG� Análisis del espectro de poder� Mapa cerebral EEG� Potenciales evocados� Polisomonografía� Pruebas de propensión al sueño (MSLT, MWT)� Control EEG continuo

Fisiología periférica� Actividad electrodérmica� Índice de latidos� Temperatura de la piel� Movimientos oculares (seguimiento sacádico y seguido)

Tabla 11.6. Actividades y áreas terapéuticas de neuraxis.

11.9. El éxito pasado y futuro de la empresa

MEDEVAL tiene pendiente tomar una decisión sobre lacompra de un equipamiento importante. Existen tecnologíasy proveedores competidores. Uno de los equipos ofertadoses convencional dentro de la industria; el otro es relativa-mente innovador. La empresa cree que sería ventajoso con-vertirse en pionero y comprar (o alquilar) el equipo del nue-vo proveedor. La calidad de la decisión es muy importantey tendrá consecuencias a largo plazo. Se ha previsto que elQFD podría contribuir en la decisión y que la informaciónde la aplicación de esta técnica entonces se podría utilizaren un marco de selección de proyectos. Durante la prepara-ción del estudio del presente caso, la situación ha progresa-do; no ha sido necesario aplicar el QFD para preparar unaadecuada justificación empresarial, pero se han reconocidootros factores que deben ser considerados, por lo que toda-vía se trata de una controvertida y dura decisión.El éxito de la empresa, según creen ellos mismos, dependede sus estrechas relaciones con los clientes y de su estrate-gia de «pensamiento claro». MEDEVAL añade valor a losservicios ofrecidos a sus clientes al ayudar al cliente a pla-nificar y decidir cómo se entrega el servicio y cómo utilizarde forma óptima la información que reciba. Esta comunica-ción es de gran ayuda para los clientes de MEDEVAL ensus decisiones generales sobre la cartera de I+D. Este tipode trabajo se puede considerar como una actividad de con-sultoría aplicada al desarrollo de fármacos, y distingue aMEDEVAL de las organizaciones que ofrecen servicios deinvestigación simplemente como agentes subcontratados.MEDEVAL quiere mantener esta capacidad de trabajar enestrecha relación con los clientes y esta determinación estáguiando el futuro desarrollo de la empresa. En estos mo-mentos está entrando en una fase de crecimiento en la quese añadirán nuevas actividades a través de la formación deempresas satélite. Recientemente ha formado una nuevaempresa para trabajar con clientes dentro del área del desa-rrollo de fármacos neurológicos.Hasta cierto punto, la estructura y la estrategia de la empre-sa son un accidente histórico, aunque ahora el equipo de di-

rección tiene confianza en que el tipo de organización queestán desarrollando presenta ventajas que son adecuadaspara las necesidades actuales y futuras de las industrias far-macéutica y de la biotecnología. Este juicio se basa en elanálisis de las tendencias organizativas y de I+D en la in-dustria y en el análisis de las estrategias de desarrollo de suscompetidores.En el futuro a medio plazo hay oportunidades de ofrecerservicios a equipos de investigación en las universidades, loque requerirá adaptarse a nuevas formas de trabajo en cola-boración.Sorprendentemente, esta empresa hasta ahora no se ha im-plicado en el trabajo en red de forma extensa, a pesar de lafuerte tendencia en este sentido en esta industria. En su lu-gar, la empresa ha operado como la mayoría del resto de lasOICs (es decir, trabajando para los clientes en base a unarelación contractual).La empresa tiene una base tecnológica con altos niveles deconocimiento especializado, aunque contrariamente a otrasmuchas pequeñas empresas de biotecnología, su estrategiacomercial no se basa en ensalzar sus niveles de conoci-miento. En lugar de sus excelentes credenciales académi-cos, MEDEVAL enfatiza en su publicidad comercial la ca-pacidad de sus instalaciones de laboratorio y de pruebas, ysus sistemas y procedimientos de gestión de la calidad ensus procesos de negociación de contratos.La empresa combina el conocimiento experto académico,farmacéutico y médico, pudiendo afrontar los estudios far-macológicos clínicos más complejos, y ayudando a susclientes en el diseño de estudios y en la interpretación dedatos analíticos.

12. STATIONERY COMPANY

12.1. El presente

STATIONERY COMPANY (SC) es una empresa dedicadaa la fabricación de sobres, un producto muy básico. La em-


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presa opera desde ubicaciones situadas en tres ciudades in-glesas diferentes y emplea a aproximadamente 150 perso-nas. Las instalaciones de producción en el Norte de Inglate-rra se encuentran en las diversas plantas de un almacén re-convertido, ubicado en el centro de la ciudad. La distri-bución en planta de estas instalaciones hace que algunas delas mejoras deseadas por la dirección de producción resul-ten difíciles de implantar.

El proceso de producción incluye operaciones de corte ydoblado de papel, y la impresión de logotipos empresarialesy remites, etc. El sobre como producto tiene una gran gamade tamaños, formas, tipos de papel y otros rasgos, comoventanas, cierre fácil e impresión de tarifa pre-pagada.Los clientes utilizan sobres individualizados para sus comu-nicaciones habituales, incluyendo envíos con cupón de res-puesta franqueada para la realización de encuestas, parafacturación o para promover las ventas por correo. Ello re-quiere sobres de tamaños y formas diferentes que puedancomunicar una especial imagen corporativa. Los tamañosde los lotes de fabricación son relativamente pequeños si secomparan con los utilizados por los fabricantes de sobresestándar. SC es uno de los mayores fabricantes de sobres in-dividualizados en Europa.En esta industria, la base de clientes tiende a ser local o re-gional. Quizás ello se deba a que los clientes no percibanque el producto pueda presentar ninguna ventaja intrínseca

significativa. Los clientes tratan el producto como un pro-ducto básico a pesar de que sea un producto «personaliza-do» y como tal se compre más por el valor percibido quepor su precio. Dado que el coste de los sobres no suponehabitualmente para los clientes una parte importante delcoste total asociado a su utilización (comparado, por ejem-plo, con el coste del correo, mano de obra y gestión de labase de datos), no merece la pena dedicar esfuerzo a lacomparación de precios y proveedores.La transparencia de la empresa y la relación amistosa entrelos representantes de SC y sus clientes son factores clavepara lograr la lealtad de éstos. En general, se cree que losclientes prefieren comprar a empresas locales, quizás porqueeso refuerza su percepción del valor obtenido y su confianzaen que se puedan despachar los materiales rápidamente.Otra posible factor puede ser la preferencia de los clientesde apoyar los negocios locales siempre que resulte posible.SC opera en tres ubicaciones distintas por razones históri-cas y por sus adquisiciones estratégicas. Cada ubicación seencuentra a aproximadamente 200 km de distancia de lasdemás. El tiempo y esfuerzo de la dirección es superior porla complejidad añadida de gestionar operaciones en ubica-ciones múltiples, pero las diferencias en el equipamiento yen los sistemas de producción entre las plantas ofrecenoportunidades de distinguir los pedidos y mejorar la efi-ciencia de las herramientas, del tiempo de preparación, etc.Por ejemplo, una de las plantas se utiliza para lotes de grantamaño. El cliente no tiene porqué apreciar si su pedido hasido producido en la fábrica local o a 200 km de distancia.Los servicios de entrega inmediata y los de entrega al día si-guiente aseguran una rápida respuesta.Se está investigando la implantación de sistemas de gestiónde la información diferentes en tres emplazamientos distin-tos y pronto se habrá completado un sistema común. Estesistema facilitará la ingeniería sincronizada de producción ymejoras de gestión de la producción. El equipo comercial esmóvil y necesita estar informado de los calendarios de pro-ducción para poder responder de forma rápida y eficaz a lasconsultas de los clientes, lo que requiere una coordinaciónentre las tres ubicaciones.


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Figura 12.1. Productos de la empresa de artículos de papelería.

En la preparación de las planchas de impresión puede exis-tir una componente artística o creativa en relación a los di-seños de los clientes, en el caso de que no existan previa-mente. Esta labor puede ser realizada por los diseñadoresgráficos del propio cliente o por una agencia subcontratada,pero SC ha establecido recientemente su propio servicio dediseño y ha instalado una conexión RDSI. Las imágenes ygráficos transmitidos por fax y correo electrónico aceleranel funcionamiento general del servicio y hacen que el servi-cio de ventas/diseño resulte más interactivo.Muchos de los problemas sufridos por esta empresa resulta-rán familiares para muchas empresas de pequeño y media-no tamaño de cualquier sector industrial. En particular, mu-chas PYMES estarán familiarizadas con la falta de eficien-cia que conlleva el operar en instalaciones no diseñadasespecíficamente para el uso que se les está dando, y en lasque es complicado acometer adaptaciones en la distribuciónen planta por sus limitaciones constructivas.SC obviamente no es una empresa de alta tecnología o in-tensiva en investigación, aunque utiliza mucha tecnologíaembebida en su propio equipamiento y herramientas. Elequipamiento en esta industria es relativamente maduro ysu diseño es bastante estable, aunque se han producido con-tinuas mejoras dentro de la industria de suministros de equi-pos, con la incorporación de sensores de control, sistemasde medición electrónica y sistemas de control de procesos.Las adaptaciones y compras de nuevo equipamiento son in-frecuentes y necesitan justificarse muy cuidadosamente. Lafiabilidad del equipamiento, y por lo tanto, un manteni-miento planificado es una fuente de ventaja competitiva. Unequipamiento relativamente antiguo puede funcionar a me-nudo correctamente con una rutina de mantenimiento ade-cuada.Además, disponiendo de una serie de máquinas y herra-mientas «viejas» puede ser posible la fabricación ocasionalde ciertos artículos que se encuentran fuera de los paráme-tros del nuevo equipamiento. La capacidad de ofrecer unagama exhaustiva aporta a la empresa una ventaja comercialy erige una barrera contra las nuevas empresas que deseenentrar en el sector. SC dispone de un gran inventario de

«cuchillas» (máquinas de corte) que resultan relativamentecaras de producir. Estas herramientas se etiquetan y regis-tran sistemáticamente en una base de datos y el almacénque las guarda está siendo reestructurado para mejorar lavelocidad y facilidad de acceso. La empresa puede ahorraruna considerable cantidad de dinero si es capaz de identifi-car rápidamente si tiene en almacén la cuchilla necesariapara fabricar un tamaño específico de sobre. Por otra parte,el tamaño del sobre se puede ajustar ligeramente al que lascuchillas disponibles pueden fabricar, siempre y cuando semantenga dentro del nivel de tolerancia de las especifica-ciones originales del cliente. Si no existe un control de in-ventario correcto, es posible que se encargue la fabricaciónde nuevas cuchillas sin necesidad.Una alternativa a mantener un amplio inventario de herra-mientas puede ser el trabajo en red o la subcontratación deotras empresas, en el caso de aceptar un pedido inusual. Sinembargo, no es recomendable debido a que introduciría mu-chas incertidumbres y dificultades de programación. A con-tinuación se muestran estrategias alternativas basadas en losdesarrollos de la tecnología.

12.2. El futuro

En este sector puede ser interesante que los agentes actúencomo jefes de ventas o diseñadores intermediarios, interpre-tando los «requisitos y especificaciones» de los clientes.Esos agentes podrían trabajar con un grupo de empresas se-leccionadas según los requisitos particulares, lo que, en tér-minos modernos, se podría entonces considerar una «orga-nización virtual». Las imprentas ya existentes podrían apor-tar ese servicio de agencia complementando así su propiagama de artículos de papelería (notas de papel con encabe-zamiento, tarjetas de visita, etc.). La industria de la impre-sión está sufriendo un cambio como resultado de las impor-tantes operaciones de franquicia.El nivel de uso de las Tecnologías de la Información (TI)por parte de los clientes impone el grado óptimo de uso deéstas en la interfaz entre cliente y diseño. Al mismo tiempo


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que cada vez resulta más sencillo y eficiente equipar con or-denadores portátiles y fax/módems un equipo comercialmóvil convencional, resulta también más accesible el dispo-ner de un equipo comercial fijo que funcione desde la pro-pia empresa en base a la utilización del teléfono, el fax y unsistema adecuado de TI. A medida que los clientes vayanaumentando su capacidad de utilización eficaz de las TI,será conveniente realizar una re-ingeniería de los procesosempresariales en la interface con el cliente. El equipo co-mercial podría reducir su implicación en los aspectos rela-cionados con el diseño y producción para satisfacer los pe-didos existentes, para centrarse en la investigación de mer-cado dirigida a introducir nuevos servicios y en las accionesde marketing para entrar en nuevas áreas geográficas.Se ha establecido una nueva instalación de diseño asistidopor ordenador (CAD) que abre nuevos tipos de relacioneselectrónicas, con «intermediarios» tales como agencias dediseño gráfico, empresas de impresión y proveedores de pa-pel, así como clientes. Meterse en la curva de aprendizaje esimportante. Algunos clientes pueden preferir mucha interac-ción en la realización de sus diseños, mientras que otrospueden preferir hacer el pedido lo más sencillo y rápido po-sible. La manera óptima de presentar el servicio a los clien-tes se puede adaptar con mucho detalle. También podría de-terminarse con antelación la forma de presentarlo en un fu-turo servicio a través de Internet; probablemente sea posibleen un futuro próximo que Internet incorpore una interfaz dediseño gráfico en lugar de simplemente un formulario depedido alfanumérico o una consulta por correo electrónico.Internet ofrece oportunidades radicalmente nuevas a estaempresa. Se puede promover de la manera habitual, dise-ñando una atractiva página web y, como resultado, su mer-cado se convertiría en internacional. Una búsqueda actualen Internet identifica a fabricantes de «sobres personaliza-dos» en Nueva York que producen una gama de artículoscaros como sobres antiguos, en pergamino, movimientos ar-tísticos y artesanales y art deco.El uso de Internet por parte de potenciales clientes y otrosproveedores de sobres podría con el tiempo exponer a laempresa a una competencia internacional. Las percepciones

que tengan los clientes sobre los precios que quizá debanpagar por un pedido se podrían ver influidas por los preciosque aparecieran en la publicidad en Internet. El problemapodría tardar varios años en llegar, o podría producirse «dela noche a la mañana». En esta fase de la difusión del usode Internet, se debe tener en cuenta no sólo si las empresasclientes están conectadas a Internet, sino también quiénestienen acceso a la red dentro de dichas empresas. Los típi-cos compradores de sobres suelen ser los ayudantes de di-rección comercial o el personal administrativo, quienes típi-camente recibirán los catálogos de los proveedores de artí-culos de papelería. Esas personas habitualmente no tienenpor qué tener acceso a Internet.Utilizar Internet podría promover el servicio de diseño grá-fico como actividad complementaria a la fabricación de so-bres. La competencia clave de la empresa podría extendersegradualmente para ofrecer al mercado el diseño de artículosde papelería y no sólo de sobres. Se podría estimular la cre-atividad pensando en el potencial de Internet, aunque cual-quier idea interesante podría ser desarrollada de la maneraconvencional independientemente del impacto de Internet.De hecho, la empresa ya se está extendiendo hacia una ins-talación de «producto completo», que apoye a sus clientesen el diseño de artículos de papelería y «empaquetado dedocumentos», y no sólo en la fabricación de sobres. Ese ni-vel de decisión requiere una formulación de la estrategiatecnológica que se ha de combinar sinérgicamente con eluso de técnicas creativas.Se utilizó una sencilla técnica visual para analizar dónde ycómo el trabajo y la información sobre los pedidos pasan deuna actividad a otra: se desplegó un hilo sobre un tableropara demostrar los movimientos físicos de la mercancía ylos flujos de información; los clavos en el tablero represen-taban las máquinas o las operaciones administrativas. Estasimulación de la ruta del proceso se utilizó para explicar loscambios deseables entre los «trabajadores» y para implicaral equipo de producción en la implantación de los cambios.El ingeniero graduado en producción que organizó este aná-lisis, contratado recientemente, ha garantizado, a través desu propio estilo de trabajo personal, una mayor motivación


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y cohesión del equipo de producción. Este ingeniero haaprendido a realizar muchos de los trabajos de producción,incluyendo los menos populares. Las razones para ello son:(a) ser capaz de cubrir necesidades en caso de emergencia,(b) comprender en profundidad los procesos, y (c) conse-guir que su credibilidad en el equipo sea alta.Se podría haber organizado una simulación informática dela ruta del proceso, y dado que el ingeniero de produccióntiene buenos contactos en la universidad, él mismo podríahaber preparado el modelo en varias semanas. Sin embargo,él enfatiza el valor de utilizar las técnicas más sencillas,siempre que sea posible, para mantener al equipo de pro-ducción implicado y con una actitud positiva frente a loscambios. Este ingeniero argumenta que el equipo de pro-ducción toleraría un fracaso ocasional cuando vieran y en-tendieran que el enfoque adoptado tiene un valor práctico,pero no tolerarían el fracaso si se dedicara demasiado tiem-po a un análisis teórico que no se pudiera implantar con fa-cilidad.Los sistemas CAD, la gestión de los datos de los productos,y la ingeniería de valor pueden ayudar en el proceso de ra-cionalización de partes. Además, el equipo comercial y dediseño podría intentar influir sobre las especificaciones delos clientes para hacer que el pedido se adaptara a unas di-mensiones para las que ya existiera la herramienta adecua-da. Hay dos desarrollos tecnológicos que podrían resultarútiles: un catálogo basado en principios de estimación para-métrica; un sistema CAD que recortara las dimensiones delos sobres para ajustarse a un sistema dimensional que sebasara en los tamaños preferidos para los modelos de cu-chillas disponibles. Ambas tecnologías deberían resultar fá-ciles de actualizar y de adaptarse a las nuevas herramientasque se fueran introduciendo.

12.3. La estrategia

La empresa tiene una capacidad de gestión superior a lamedia. Los miembros de su dirección han cursado algúnmáster y han utilizado un programa de colaboración de una

universidad local para contratar a dos ingenieros de produc-ción en actividades de desarrollo estratégico. Es seguro quesin estos recursos humanos y su capacidad analítica adicio-nal, la empresa tendría dificultades para progresar más alláde la resolución cotidiana de problemas y alcanzar mejorasestratégicas. Sin embargo, las mejoras realizadas se caracte-rizan por su sencillez, y pese a ello han aportado importan-tes beneficios. La gestión de la tecnología no tiene por quéser una tarea sofisticada.El centro principal de los esfuerzos de los ingenieros deproducción ha sido la mejora continua de la dirección defabricación, logística, procedimientos de mantenimiento,control de compras, sistemas de información, control de in-ventario, etc. Anteriormente ya se han comentado algunasinnovaciones y discontinuidades potenciales. Las funcionesy adquisiciones pueden resultar más probables en una em-presa liderada por directores graduados en un curso máster,y cualquier acontecimiento de estas características podríaprovocar implicaciones estratégicas, incluyendo aspectosrelacionados con la gestión de la tecnología. La necesidadde coordinar diferentes ubicaciones ya se ha comentado. Esprobable realizar un benchmarking de los índices de rendi-miento financiero, el cual podría conducir posteriormente ala realización de un benchmarking de la gestión de produc-ción y de la gestión de la calidad.En general, es razonable suponer que un director con algúnmáster de gestión empresarial tendrá una visión más ampliay sistemática frente a proyectos de crecimiento, diversifica-ción, expectativas de rendimiento, representación de lasparticipaciones, etc., que el tipo de director que habitual-mente se puede encontrar en muchas PYMES. Una cualifi-cación máster no equivale automáticamente a un genio em-presarial, pero asegura una cierta capacidad analítica.A un nivel más bajo, en las actividades de ingeniería, ges-tión y supervisión de las operaciones, los ingenieros gra-duados en producción constituyen una gran influencia y tie-nen unas amplias competencias y un fácil acceso al directorgeneral y al resto de la dirección. En cualquier caso, la em-presa ha adoptado una cultura de creación de equipos rela-tivamente informal.


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La empresa realizó dos auditorías de capacidades paraidentificar las necesidades de formación individuales. Cadauna fue realizada en menos de un día utilizando un sencillocuestionario diseñado internamente. Transcurrieron docemeses entre las dos auditorías. Las necesidades de forma-ción han sido cubiertas mayoritariamente a través de pro-gramas internos de formación y rotación de puestos de tra-bajo, y han tenido importantes implicaciones para los pro-cedimientos de mantenimiento, para la continuidad durantebajas por enfermedad y durante el tiempo de parada de lamaquinaria y para promover y facilitar la innovación y lamejora. Una de las razones por las que se llevaron a caboestas auditorías fue para facilitar la rotación de los puestosde trabajo. El director general ha sido el responsable de estaactividad y sus revisiones anuales subsiguientes. Estas audi-torías se constituyen en una base contra la que se puedeanalizar la introducción en el futuro de otras técnicas degestión de la tecnología. Además, ayuda a crear una culturaen la que se pueden comentar conceptos como el control delinventario y la empresa ajustada, dado que la relevanciapráctica y la importancia de los mismos se comprende in-mediatamente.Esta sencilla auditoría ha pavimentado el camino hacia fu-turas auditorías más sofisticadas y hacia una formaciónmás extensiva y programas de desarrollo. La auditoría seha considerado un mecanismo útil, dado que no se aumen-taron las expectativas de los empleados en exceso y quesus beneficios se consolidaron rápidamente. Recoger datossin relevancia para oportunidades de mejora realistas po-dría haber resultado contraproducente tanto a corto comoa largo plazo.La cultura positiva creada facilita otros cambios como unacreciente informatización. Los cambios evolutivos en losprocesos empresariales sobre el servicio de diseño gráficopodrían ser más interesantes que los cambios planificadosdado que los primeros se pueden basar en una respuesta in-tuitiva a las preferencias de los clientes. La ingeniería devalor se ha practicado de forma intuitiva y es posible enfa-tizarla y «formalizarla»; se puede introducir fácilmente eimplicar a una gran gama de empleados. Además de los be-

neficios directos, la ingeniería de valor puede servir comoun mecanismo de mejora continua. En cualquier caso, eneste tipo de negocio, necesita aplicarse a los equipos y mé-todos de procesos y al producto; resulta extremadamente di-fícil identificar las mejoras de los costes en el producto. Enel ejemplo citado anteriormente de una base de datos de cu-chillas, los cambios no habrían sido eficaces si el equipo deproducción no hubiera cooperado en el desarrollo y uso deun eficiente sistema de códigos que indicara las ubicacionesdel almacenaje. El nuevo sistema acelera la entrega de pe-didos y reduce los costes.Se ha desarrollado una política de homologación del sumi-nistro de sensores y otras piezas críticas de maquinaria. Porello, las rutinas de mantenimiento resultan más sencillas eintroducen una mayor flexibilidad y alcance de los equiposde producción con capacidades múltiples. Los principios sonfáciles de comprender y son muy conocidos por la mayoríade los ingenieros de producción, aunque su implantaciónpuede ser difícil si la cultura de los trabajadores no es la ade-cuada. En la actualidad, los equipos de producción sabenclaramente dónde pueden investigar y llevar a cabo repara-ciones y mejoras sin consultar con la dirección, y saben quépiezas de repuesto pueden pedir y a qué proveedores, etc. Si-multáneamente, la dependencia de las empresas de sus pro-veedores de equipos se ha reducido a través del uso de em-presas locales de ingeniería. Ello fortalece las competenciasde los equipos de mantenimiento y mejora la satisfacciónlaboral, a la vez que desarrolla una infraestructura menosvulnerable. Gracias a estos enfoques, la fiabilidad de la ma-quinaria ha mejorado, por lo que los imprevistos y repara-ciones consumen mucho menos tiempo en la actualidad quehace dos años.Otra potencial área de actuación es el modelizado de pro-cesos empresariales o modelos de actividades, que se puedeutilizar para identificar mejoras de una naturaleza similar alas identificadas a través del método de la «hebra y los cla-vos», pero que resulten más difíciles de definir. Los inge-nieros de producción son precavidos a la hora de introducirun método complejo si no se identifican de antemano lospotenciales beneficios: no quieren utilizar la técnica sin im-


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plicar a otros empleados, por lo que necesitan justificar elenfoque aplicado. Se ha identificado una herramienta desoftware para el benchmarking del «status de fabricación anivel mundial», que parece lo suficientemente relevantepara las necesidades de la empresa como para merecer ulte-riores investigaciones. El profesor universitario que supervi-sa a los ingenieros de producción está familiarizado con elsoftware y lo ha utilizado en actividades educativas. Estesoftware fue desarrollado por un consultor independienteque vive cerca de la base norte de la empresa.

12.4. Amenazas y oportunidades estratégicas

Pueden surgir muchas oportunidades y amenazas para estenegocio provocadas por las tendencias y acontecimientosexternos y por el impacto de las nuevas tecnologías. En estecaso, se han identificado tanto las amenazas como las opor-tunidades de Internet. Las diferencias entre una empresa me-dia y una empresa con gran éxito en el mismo sector empre-sarial pueden ser difíciles de discernir. Puede resultar com-plicado asociar una diferencia en el rendimiento a factores oinnovaciones empresariales específicas, o a la utilización deuna herramienta o técnica en particular. Se trata más biendel resultado de un esfuerzo colectivo lo que provoca el im-pacto buscado. La información y comprensión sobre las he-rramientas y las técnicas pueden preparar a las empresasfrente a amenazas y oportunidades externas imprevistas.En la actualidad, para SC estar cerca de una gran ciudad pa-rece ser un factor importante, ya que la cercanía es uno delo principales criterios de compra de sus clientes. Si los de-sarrollos de Internet y de las TI hacen que el mundo se con-vierta en un entorno más virtual, la situación podría cam-biar drásticamente. Los clientes podrían estar dispuestos aencargar sobres personalizados en Internet (de la mismamanera que pueden efectuar un sencillo pedido por teléfonoy fax) y este cambio podría modificar sus preferencias a lahora de utilizar a las empresas locales como proveedores. Las tecnologías de impresión, corte y doblado se encuen-tran en un momento maduro y estable (en la actualidad)

pero siempre es adecuado realizar una continua búsqueda ycontrol de la bibliografía del sector. Además, se podrían in-troducir nuevos materiales y adhesivos. Se debería controlarel impacto de las tecnologías digitales sobre las necesidadesde impresión. Varias industrias están utilizando los llama-dos «prototipos rápidos», por lo que se podría analizar quésignifican y cómo se podrían explotar exactamente en estesector. La práctica habitual de la industria de la impresiónestablece que los clientes deben visitar la fábrica para com-probar las «pruebas» y hace mucho tiempo que SC realizauna prueba final; pero ¿sugieren los «prototipos rápidos» unproceso mucho más interactivo?, ¿resulta técnicamente fac-tible?Las actividades de la competencia suelen representar unaseria amenaza para la mayoría de las empresas. Si SC nohubiera puesto en marcha su servicio de diseño gráfico,¿habrían obtenido sus competidores una ventaja por consi-derárseles los innovadores? El servicio aumenta la lealtadde los clientes y aporta niveles adicionales de convenienciapara el cliente. En algunos casos, puede descargar a losclientes de sus responsabilidades en el diseño, creando unservicio de valor añadido. En este sentido, SC instaló unsistema Macintosh para que fuera compatible con las aseso-rías de diseño gráfico, aunque los clientes finales probable-mente tengan sistemas informáticos basados en PC.Mucho más significativa que cualquiera de estas posibilida-des es la amenaza, visible incluso para observadores profa-nos, de que las tecnologías de la información (el correoelectrónico, la videoconferencia e Internet) consigan que elcorreo postal acabe siendo prescindible. Si fuera así, nosdeberíamos preguntar cuál es la escala temporal que se pre-vé para que esto ocurra y cómo debería responder un fabri-cante de sobres antes de que se produzca este cambio. ¿Quénos dice la bibliografía sobre gestión de la tecnología acer-ca de anteriores situaciones en que se substituyó una tecno-logía, como la substitución de la válvula termoiónica por eltransistor, o del transistor por el microprocesador? ¿Cómo ydurante cuánto tiempo sobreviven los nichos de mercado enesta situación? ¿Se trata de una amenaza real o virtual?¿Cuál es el impacto sobre los niveles de competitividad?


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¿Saldrán los competidores del mercado más rápidamente delo esperado debido a las percepciones de sus accionistas, oaumentará el nivel de competitividad al reducirse el niveldel mercado? ¿Cómo se debería definir la competencia cla-ve de una empresa en esta situación, y por lo tanto, cuál esla estrategia tecnológica más apropiada? Quizá, en vista deestas incertidumbres, la decisión de poner en marcha unservicio de diseño gráfico tenga un impacto mucho mayordel esperado.El negocio es relativamente especializado y la maquinariade producción está dedicada a la fabricación de sobres.Cualquier diversificación hacia nuevos territorios pudierarequerir que se realizara a través de una adquisición o fu-sión y no a través de un cambio incremental. Si es así,¿cómo debe la empresa analizar «la manera de desarrollarsus futuras capacidades» dentro de las responsabilidades dela gestión de la tecnología? (ver los modelos de gestión dela tecnología en el módulo I). Hasta el momento, se ha con-cedido mayor importancia a la «gestión y mejora de las ac-tividades existentes». El pensamiento creativo ha llevado agrandes empresas como Xerox a redefinir su declaración demisión e identidad corporativa. Xerox se convirtió en «laempresa de los documentos», en lugar de simplemente enun servicio de fotocopias, porque creía que existía un granfuturo en el procesado de documentos sobre papel, y que laelectrónica empujaría su desarrollo en lugar de detenerlo.

12.5. Centrarse en actividades de gestión de la tecnología

SC no es la típica empresa utilizada para ilustrar un caso so-bre la gestión de la tecnología, si el objetivo del ejercicioconsiste en enfatizar la importancia de la gestión de la in-novación, y si el caso ha de mostrar un gran impacto. Lamayor parte de la innovación aplicada a esta empresa hasido incremental y ha tenido como meta la eficiencia pro-ductiva, en lugar del diseño del producto. Pero se trata deuna empresa PYME típica y la gestión de la tecnología esrelevante para muchas, sino todas, las PYMES. Por lo tan-

to, los estudios de casos deberían demostrar la relevancia dela innovación, más que su promoción, como clave del éxitocomercial.La empresa ha avanzado progresivamente hacia una mayorproductividad, eficiencia, calidad, fiabilidad, flexibilidad ycapacidad de respuesta. Está involucrándose en actividadesde diseño que, durante varios años, ha sido anunciado comoel siguiente paso para las empresas que han alcanzado altosniveles en sus actividades de fabricación. Este paso puedeconvertir a SC en una empresa de servicios, en lugar de unaempresa de fabricación, lo cual quizás tampoco sea algoinesperado.SC ha dedicado principalmente sus esfuerzos a «gestionar ymejorar sus actividades actuales». Tras unos años de esfuer-zo, hoy es capaz de consolidarse en esta mejora y progresarhacia temas relativos a la gestión estratégica de la tecnolo-gía. Ahora debe determinar la mejor manera de «desarrollarsus futuras capacidades«.El desarrollo de futuras capacidades no ha representado unagran preocupación hasta el momento, aunque la empresaahora deberá reforzar sus actividades de recogida de infor-mación y conocimiento sobre el futuro impacto de las TIsobre los procesos empresariales y las tendencias del mer-cado. En la actualidad, se está llevando a cabo un estudio delos sistemas y necesidades internas de información, que ten-drá que tener en cuenta el impacto sobre los procesos em-presariales en los departamentos de ventas, comercial y decontrol de producción. Todo ello, y la creación de la mejorestrategia para una solución, es la gestión de la tecnología.

13. BUXTON WALL MCPEAKE

13.1. Introducción

BUXTON WALL MCPEAKE (BWMcP) es una experi-mentada consultoría de diseño especializada en el diseño deproductos y en el diseño gráfico para una amplia gama declientes (ver figura 13.1).


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El DISEÑO siempre ha sido la clave del éxito de un pro-ducto en el mercado. En el entorno actual, cada vez máscompetitivo, el tiempo de llegada hasta el mercado es cru-cial. Empleando tecnología informática muy actualizada,podemos reducir drásticamente los tiempos de ajuste deldesarrollo sin sacrificar la creatividad y la calidad. Utiliza-

mos las más modernas técnicas de modelado en sólido y vi-sualización para ayudar a nuestros clientes a desarrollar elmejor producto para el mercado. Somos usuarios compro-metidos y experimentados de la técnica de prototipado rá-pido y de avanzadas tecnologías de fabricación, que permi-ten a los productos alcanzar el mercado en el tiempo másbreve posible.

BWMcP se estableció a principios de la década de losochenta. La empresa se compone de tres socios y un núme-ro variable de empleados, que ha fluctuado alrededor de 12,según los ciclos empresariales y las progresiones naturalesde sus carreras.La empresa tiene su base en el norte de Inglaterra y ha tra-bajado principalmente para empresas de esa región dentrodel área del diseño de productos. Entre sus clientes se en-cuentran importantes y conocidas empresas multinaciona-les, así como empresas especializadas de menor tamañocon base tecnológica. En particular, la empresa ha diseña-do instrumentos, equipos de laboratorio y herramientaseléctricas. BWMcP siempre ha mantenido el equilibrio entre el traba-jo de diseño de productos y el trabajo de diseño gráfico. Elprimero se centra en la apariencia y funcionalidad de unproducto y su facilidad de fabricación, mientras que el se-gundo incluye actividades de imagen, publicidad y promo-ción. Más recientemente, la empresa también ha empezadoa ofrecer diseños para los nuevos medios (páginas en Inter-net, etc.).El diseño de producto puede referirse a modificaciones deproductos ya existentes para mejorar su rendimiento, cum-plir la legislación, estética, ergonomía, etc. En ciertos casos,podría existir la necesidad de cambiar la imagen que unagama de productos ya existente pudiera tener en el merca-do. En otras ocasiones, el cliente podría estar interesado enel desarrollo de un producto totalmente nuevo o en la intro-ducción de una nueva gama de productos. La capacidad deofrecer diseño gráfico para apoyar la introducción y comer-cialización de cualquiera de estos productos resulta un ser-vicio asociado útil.


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Figura 13.1. Diseños de BWMcP.

13.2. Historia y contexto. BWMcP y el negocio de las consultorías de diseño en el Reino Unido

Durante las dos últimas décadas, el Reino Unido ha experi-mentado un declive en el sector industrial y un crecimientodel sector servicios. El sector del diseño está dominado porlas consultorías de diseño gráfico. En países como Dina-marca y Suecia son más numerosos los diseñadores de pro-ducto que los diseñadores gráficos. En Suecia, el diseñográfico está estrechamente ligado a la publicidad y es pocohabitual encontrar consultorías especializadas en diseñográfico. En el Reino Unido, el diseño gráfico es más amplioe incluye la identidad corporativa, folletos y panfletos. Lasconsultorías del Reino Unido también pueden ofrecer servi-cios de diseño de interiores y de diseño de producto.Las consultorías del Reino Unido son de mayor tamañoque las de Dinamarca y Suecia y están gestionadas conapoyo administrativo. En Dinamarca y Suecia es más ha-bitual encontrar diseñadores que trabajan de forma inde-pendiente o en sus propias empresas, en lugar de empresasde consultoría.Se calcula que en la década de los ochenta, en las casi 3.000empresas del sector de las consultorías de diseño en el Rei-no Unido, se emplearon entre 40 y 50 mil diseñadores y secontrataron cerca de 7.000 licenciados al año. El volumen defacturación de algunas empresas de consultoría crecía a unritmo del 30% anual. Esas empresas servían a una ampliagama de sectores empresariales como; productos de consu-mo, industrias del ocio, editoriales, radio y televisión, etc.La recesión a principios de la década de los noventa provo-có que algunas empresas recortaran su oferta y se especiali-zaran y que otras se hicieran más plurifuncionales o queofrecieran consultoría de gestión además del conocimientoexperto en diseño. La tecnología ha acelerado el proceso dediseño, ha reducido las barreras para que nuevas empresasentren en el sector, y ha facilitado la operatividad interna-cional de las empresas.Debido al cambio e incertidumbre creciente en la industriaresulta difícil atribuir los beneficios causados por la innova-ción organizativa o tecnológica a mejoras empresariales es-

pecíficas. Cualquier empresa debe funcionar bien en todoslos aspectos, incluido el de la gestión de la tecnología.Los socios y empleados de BWMcP están formados más enel área de diseño que en la de ingeniería. Los clientes de susservicios de diseño de productos industriales son principal-mente empresas de fabricación que utilizan sus propios in-genieros de diseño y de producción dentro de sus equiposde desarrollo de nuevos productos. Los clientes tienden aelegir las consultorías por su personalidad, competencia yfama. El nivel de cooperación entre los clientes y el consul-tor y el estilo personal de trabajo del consultor son impor-tantes. Mientras los ingenieros se centran en cálculos y mé-todos lógicos y de búsqueda de información para la resolu-ción de problemas, los diseñadores enfatizan el uso de laintuición y enfoques visuales y sensuales para hallar solu-ciones.La relación empresarial entre el cliente y la consultoría enel Reino Unido tradicionalmente ha sido ad hoc (es decir,con contratos aislados e infrecuentes). En otros países comoDinamarca y Suecia, la relación estratégica entre los clien-tes y las consultorías es más habitual.

13.3. Ingersoll Rand y BWMcP

La asociación entre Ingersoll Rand y BWMcP tuvo éxito yresultó significativa para ambas organizaciones. IngersollRand buscaba una asociación en lugar de limitarse a esta-blecer una colaboración puntual a través de un contrato oproyecto. Aunque esta colaboración se producía en un perí-odo relativamente corto en proporción al tiempo total delproyecto de desarrollo de nuevo producto, provocó unatransmisión de conocimiento hacia otros proyectos. En par-ticular, motivó a BWMcP a adquirir software CAD en tresdimensiones y de maquetas sólidas y a introducir el prototi-pado rápido en su estrategia de consultoría.Se enfatizó la importancia de la confianza en las relaciones,en lugar de seguir los requisitos tradicionales de los contra-tos. Ello representó un primer paso hacia el trabajo en red,abandonando el modelo de trabajo tradicional seguido en


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las consultorías. Ingersoll Rand confiaba en BWMcP cuan-do se debía tomar una decisión importante (por ejemplo,incluir un amortiguador de vibraciones innovador) y cuan-do se autorizaban herramientas sin un prototipo de imagenfinal.Los beneficios del trabajo en red en el desarrollo de nuevosproductos se hacen más patentes cuando en el proceso cola-boran no sólo dos organizaciones sino varias, como porejemplo: el equipo de proyecto del cliente, un comité de di-rección, ingenieros de producción, un consultor sobre ergo-nomía, una oficina de prototipado rápido, fabricantes de he-rramientas, etc. En cada proyecto, cada uno de estos agen-tes colaboradores aprende algo más sobre la dinámica deltrabajo en red, y de esta forma mejorará la eficiencia del si-guiente proyecto. La importancia de todo ello queda resal-

tada por el hecho de que, a pesar de la facilidad de la trans-misión de ficheros por correo electrónico, hay algunos ca-sos en que las empresas se han acercado físicamente a susconsultores de diseño o han negociado una movilidad recí-proca en proyectos estratégicos.

Irgo-Pic

El proyecto que motivó la adquisición de maquetas sólidasCAD en BWMcP consistía en el diseño y lanzamiento almercado de una herramienta eléctrica para la industria de laconstrucción (Irgo-Pic, un cortador neumático de hormi-gón). Este proyecto también provocó que se utilizara porprimera vez el prototipado rápido.


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Figura 13.2. Irgo-Pic.

El cliente (Ingersoll Rand) es la filial en el Reino Unido deuna organización multinacional estadounidense. Se establecióen 1921 en Londres, con un almacén en Manchester. La fa-bricación comenzó en Manchester en 1933. El Grupo Interna-tional Power Tools (con aproximadamente 300 empleados enel Reino Unido) fabrica lonjas y comercializa herramientasmanuales de propulsión de aire, como rascadores, astilladoras,brocas, herramientas de impacto y pisones de arena.El diseño de este nuevo producto era muy importante y elapretado calendario planificado para su introducción en elmercado suponía un gran desafío. Se planificó un calenda-rio de 18 meses. El uso del prototipado rápido en el proce-so fue facilitado gracias a la colaboración de un ejecutivode USA que informó y asesoró tanto al cliente como a laconsultoría de diseño. Tanto la consultoría de diseño comoIngersoll Rand UK aprendieron en paralelo cuál era el po-tencial de esta nueva tecnología.La herramienta fue la primera herramienta eléctrica diseña-da por Ingersoll Rand en Europa, en lugar de en USA (At-hens, Pennsylvania). Alcanzó un rendimiento ergonómicosuperior y una rápida aceptación en el mercado.Uno de los factores influyentes en el diseño de la herra-mienta fue la cambiante legislación sanitaria y de seguridaden Europa, especialmente en Alemania. El Irgo-Pic fue di-señado para resultar más ligero (10 kg. de peso) y obtenerel mismo rendimiento que una máquina más pesada (13kg.). Así se reducirían las vibraciones de manos y brazos yse facilitaría su uso. La reducción del peso se consiguió uti-lizando polímeros y se incorporó un innovador aislador devibraciones (el «aislante Vibra-Smooth»). Al mismo tiempo,era necesario dotar a la herramienta de una apariencia ro-busta, debido a las expectativas de los usuarios y las condi-ciones habituales en los emplazamientos de la construcción.La decisión de utilizar el aislador resultó crucial. Sin él, elproducto habría supuesto únicamente un desarrollo incre-mental del tipo «nosotros también». Sin embargo, el calenda-rio para el lanzamiento del producto era muy ajustado, y laincorporación del aislador significaba introducir mayor incer-tidumbre en el proyecto, lo que probablemente retrasaría sufinalización. Aparte de las razones de mercado usuales, este

proyecto resultaba simbólica y políticamente importante por-que se trataba del primer proyecto de diseño europeo dentrode la empresa y formaba parte del plan estratégico de esta-blecer un Centro Europeo de Diseño de la empresa.El mecanismo Vibra Smooth es un caso de innovación queilustra cómo la explotación comercial y el éxito de la I+Dque condujo a su desarrollo no dependieron principalmentedel éxito técnico, sino de diversas condiciones y calendarioscomerciales del proyecto Irgo-Pic: el hecho de que se pudie-ra tolerar un diseño radical en lugar de un «nosotros tam-bién»; el estatus de la legislación europea; la oportunidadpresentada dentro del proyecto general; la credibilidad delnuevo Centro Europeo de Diseño; el deseo de lanzar el Cen-tro con una fuerte imagen de diseño con el primer producto.Aunque los planteamientos del Centro Europeo de Diseñoconsistirían en gran parte en imitar lo que se hacía en los Es-tados Unidos (por ejemplo, los equipos de diseño de produc-to, la ingeniería concurrente, los grupos de usuarios y el pro-totipado rápido), no existía ningún precedente para el proyec-to y como consecuencia había menos limitaciones de diseño.El equipo de desarrollo que fue organizado se componía deun ingeniero de fabricación con experiencia, un director demarketing y un diseñador de ingeniería. Todos ellos fueronreclutados de Ingersoll Rand en el Reino Unido. Este equi-po debía informar al comité de dirección que incluía repre-sentantes de la dirección financiera, calidad, compras, fabri-cación y de la dirección general.La información sobre la investigación del mercado (centra-da en las necesidades de los usuarios, en la normativa, y enla posición de los productos) y la información de ventas y elanálisis de la competencia se complementaron con consul-tas a un grupo de más de cincuenta distribuidores y usuariosfinales. El grupo pudo evaluar los conceptos de diseño y va-lidar las especificaciones del producto.El grupo de usuarios discutió las características que preferí-an y las características deseables en productos ya existentesy en los conceptos propuestos, así como cualquier aspectonegativo observado. Este proceso de consulta se podríacomparar a una aplicación informal del QFD, sin utilizar lasmatrices del QFD. Para ayudar al grupo de usuarios a arti-


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cular sus opiniones, se descubrió que resultaba útil utilizarlos productos y prototipos de la competencia.Se tomó la decisión de establecer el objetivo de llegar a unproducto de alto nivel a un precio elevado, y para anticipar-se a la esperada normativa europea sobre sanidad y seguri-dad se realizó un benchmarking del rendimiento y capaci-dad de los productos de la competencia para determinar elposicionamiento de este nuevo producto en términos de ren-dimiento/precio.En base a estos antecedentes, se encargó a BWMcP el dise-ño de una nueva carcasa y se solicitó su apoyo para confir-mar que se podía incorporar el aislador de vibraciones.BWMcP tuvo que aceptar trabajar dentro del ajustado ca-lendario que había sido establecido. El «campeón de pro-ducto» en la organización del cliente también quería unaimagen del nuevo producto que lo diferenciara y que tuvie-ra un fuerte impacto en el mercado. Antes de dos semanas,BWMcP había construido una maqueta en cartón que de-mostró ser una información visual muy importante, origi-nando una reacción del equipo de clientes que sorprendió aBWMcP. Esta maqueta permitió identificar ciertas limita-ciones ergonómicas. En consecuencia, BWMcP subcontratóun ergonomista como asesor especializado.Se concibió muy rápidamente un nuevo diseño y el equipoy el comité de dirección decidieron apoyar la opinión deBWMcP de incorporar el aislador. A pesar de los riesgos noles gustaba la alternativa de producir otro producto poco in-novador del tipo «nosotros también». El desarrollo final delmecanismo de Vibra Smooth se estaba realizando en parale-lo. BWMcP, tan sólo unas semanas después, tuvo que con-trolar los cambios y evaluar sus implicaciones para el dise-ño de la funda.El ajustado calendario animó fuertemente al cliente a utili-zar la tecnología de prototipado rápido. El cliente, BWMcP,y el fabricante de herramientas visitaron Formation Engine-ering (una oficina de prototipado rápido establecida en 1991en Gloucestershire) para comentar y evaluar los requisitos.En esta reunión se les explicó que la maqueta costaría el do-ble que una maqueta tradicional, pero su elaboración resul-taría mucho más rápida.

El cliente insistió en que el molde propuesto para la carca-sa del cuerpo (excepto el asa) debía ser de una pieza paraevitar costuras, ya que éstas podrían «sugerir» una sensa-ción de debilidad a los usuarios finales, alejada de la ima-gen robusta que el mercado exigía. Esta especificación deuna única pieza aumentó la dificultad y el coste de la fabri-cación del molde.BWMcP también necesitaba colaborar con Formation paraconvertir sus dibujos bidimensionales CAD en maquetas tri-dimensionales preparadas para convertirse en prototipos rá-pidos. BWMcP, por lo tanto, invirtió en la tecnología demaquetado sólido (aproximadamente 45 k euros en softwa-re y una estación de trabajo) si bien continua, como suelenhacer la mayoría de los consultores de diseño, apoyándoseen los especialistas externos en prototipado rápido. Debidoa la novedad de la tecnología, al principio (es decir, en 1993y 1994), justo después del proyecto Irgo-Pic, se presentó laoportunidad de que BWMcP y Formation trabajaran juntasen varias ocasiones y que promovieran mutuamente sus ne-gocios. Desde entonces se ha producido un moderado au-mento en el número de oficinas y universidades que ofrecenestos servicios. Ahora se puede intercambiar ficheros muyfácilmente con conexiones RDSI. En la actualidad, losclientes también disponen del mismo software y pueden in-tercambiar ficheros con BWMcP.Debido a la complejidad que supuso la generación de lacarcasa en una pieza única y por la necesidad de interpretarlos ficheros bidimensionales CAD de BWMcP, la produc-ción del modelo del molde costó 10 días en lugar de los 4inicialmente previstos.Ingersoll Rand dirigió la mayor parte del resto del proyectodespués de que Formation generara el modelo tridimensio-nal CAD. Desde 1994, el producto ganó dos prestigiosospremios al diseño y vendió el doble que su antecesor.

13.4. Gestión de la tecnología

Una consultoría de diseño de producto aporta un servicioque puede apoyar o formar parte directamente de los proce-


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sos de desarrollo de producto de la organización de uncliente. Por lo tanto, la consultoría puede considerarse partede los recursos de gestión de la tecnología de la organiza-ción del cliente. Los aspectos de la gestión de la tecnologíaen los que se analizan este tipo de necesidades en una em-presa de fabricación resultarán familiares a muchos de losusuarios de TEMAGUIDE.Una consultoría de diseño también tiene sus propios y con-siderables recursos tecnológicos que necesitan gestionarseadecuadamente. Dado que una consultoría aporta un servi-cio y suele tratarse de un grupo relativamente pequeño deempleados que trabajan en el entorno de una oficina, podríasorprender a muchos de los usuarios de TEMAGUIDE pen-sar en la gestión de la tecnología en este contexto.Una consultoría de diseño necesita utilizar ordenadores yotro equipamiento para preparar sus diseños y hacer ma-quetas y prototipos. Este es el hardware de la empresa deconsultoría. Los ordenadores, y en general todos los recur-sos relacionados con las tecnologías de la información, su-ponen una importante inversión tanto para las pequeñascomo para las grandes empresas, especialmente cuando senecesitan estaciones de trabajo de alto rendimiento tipo Si-licon Graphics y Sun, en lugar de PC o Apple Macintosh. Elrápido ritmo del cambio en el rendimiento, los precios e in-cluso en las funciones de los ordenadores, hace que las de-cisiones sobre inversiones y estrategias relativos a las TI re-sulten complicadas. La planificación de las actualizacionesy su justificación financiera requieren un estudio muy deta-llado de cómo distribuir las actividades laborales tanto acorto como a largo plazo. La decisión de comprar nuevoequipamiento para responder a un pico de trabajo de unproyecto podría ser vital para el éxito del proyecto perocaro o no óptimo a medio plazo, si es probable que puedadisponerse de máquinas mejores o más económicas a cortoplazo. La decisión no es sólo una decisión financiera dadoque también implica el desarrollo de capacidades y la fami-liarización con los nuevos sistemas. Decidir cómo utilizarlas TI de forma estratégica introduce mayor complejidad eincertidumbre. La teoría de la gestión de la tecnología toda-vía no dispone de respuestas sencillas o perfectas para estos

problemas y para encontrar soluciones es necesario utilizary adaptar una combinación de distintas herramientas de laGT. En este sentido puede ser interesante utilizar las técni-cas creativas y algunas herramientas básicas como los dia-gramas de flujo y las matrices, y buscar información sobrelas estrategias de las TI de la competencia o de los clientes.Por ejemplo, las técnicas creativas han sido utilizadas paraevitar que la implantación de un sistema fracase, como haocurrido en grandes sistemas como algunas administracio-nes de hospitales e instituciones financieras, ayudando aequilibrar carencias de conocimiento que quizá los análisisde los sistemas y las herramientas de ingeniería de procesosempresariales no permiten identificar.El equipamiento para la fabricación de maquetas puede es-tar ubicado en talleres pertenecientes a la consultoría o entalleres gestionados por empresas especializadas en la fabri-cación de maquetas. En BWMcP siempre se ha utilizado lascapacidades e instalaciones de fabricantes de maquetas ex-ternos para que los esfuerzos de los diseñadores y los es-fuerzos de gestión de la empresa se pudieran centrar en elcontacto con el cliente y en el desarrollo de conceptos. Tra-dicionalmente la fabricación de maquetas se ha subcontrata-do, pero en la actualidad, las relaciones entre consultores yfabricantes de maquetas y entre los consultores y los clien-tes está cambiando. La colaboración y el trabajo en red soncada vez más habituales y adecuados para dirigir estas acti-vidades. La velocidad del desarrollo de producto, y en con-secuencia el uso de la ingeniería simultánea o concurrente,es lo que está provocando estos cambios. Los desarrollos dela tecnología, como el prototipado rápido, están reforzandolas tendencias y presentan muy serias implicaciones estraté-gicas para las empresas que fabrican maquetas. El naci-miento de la tecnología de la realidad virtual para ayudar avisualizar y comunicar conceptos y prototipos aumentarádichas implicaciones.Además del hardware, las consultorías necesitan softwarede diseño y visualización y software para hacer borradoresy preparar las instrucciones de fabricación (para las herra-mientas y los moldes o para el diseño de los moldes, etc.).Este tipo de software CAD/CAM ha evolucionado rápida-


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mente y en los últimos años se ha convertido en un softwa-re más integrado. La consultoría también puede disponer debases de datos sobre las propiedades de los materiales y so-bre las especificaciones de la maquinaria (para garantizarque se puedan fabricar las piezas eficazmente y que presen-ten las características funcionales deseadas).Cada vez son más las empresas que trabajan en red y quereducen sus actividades operativas a competencias clave através de la subcontratación estratégica, apoyándose en ayu-da externa para preparar sus dibujos y planos para las nue-vas piezas de los componentes. El énfasis de este tipo detrabajo puede ser la viabilidad y las ventajas de fabricaciónutilizando materiales nuevos o avanzados, o las pruebas delos prototipos y la preparación de las instrucciones finalesde fabricación. La imagen de la pieza en dicha situaciónpuede no ser importante. Las piezas se pueden hacer des-pués para el cliente a través de una red de empresas de pro-veedores y el cliente se puede convertir en una empresa másajustada o de fabricación «virtual». La tendencia hacia lasempresas ajustadas o virtuales ofrece un nuevo papel adi-cional a las consultorías de diseño, especialmente a aquéllasque tengan una fuerte base de ingeniería así como una di-mensión creativa. Hasta hace poco, el cliente típico podríahaber considerado ese aspecto del trabajo como parte de sudepartamento interno de ingeniería de producción y subcon-tratarlo habría sido inadecuado y/o considerado demasiadocaro. Ahora los métodos de contabilidad y de control de losproyectos de diseño, tales como los sistemas de costes ba-sados en actividades, la ingeniería de valor y el target cos-ting, centran la atención en procesos empresariales más es-pecíficos y se puede evaluar con mayor precisión el uso deconsultorías de diseño.

13.5. Estrategia de mercado y estrategia tecnológica

Las dos actividades de consultoría establecidas (diseño deproductos y diseño gráfico) se complementan tanto en unsentido comercial como en un sentido técnico. Comercial-mente un contrato en una de estas áreas de actividad puede

ayudar a conseguir nuevos clientes para la otra, gracias alestablecimiento de nuevos contactos. Técnicamente puedeexistir una fertilización cruzada de ideas creativas entre losdiseñadores gráficos y los diseñadores de productos, y am-bos pueden tener acceso al mismo software y a las mismasmaquetas de CAD para proyectos relacionados. Lo que mu-chos clientes buscan en una consultoría de diseño externa esun equipo de personas creativas que puedan generar nuevasideas libremente. Esta capacidad de generar nuevas ideas yconceptos se debe equilibrar con una sólida comprensiónpráctica de las industrias y productos particulares. Una ter-cera actividad, centrada en los nuevos medios como Inter-net, también resulta compatible, y además introduce laoportunidad de acceder a clientes nuevos adicionales.Al promocionar labores de diseño gráfico resulta lógico di-rigirse a empresas similares o relacionadas con las de losclientes objetivo en el área de diseño de producto. De estaforma, las bases de datos de clientes se pueden mantenercon más facilidad y el apoyo a los clientes puede estar me-jor coordinado. Además se presentan ventajas adicionales.Las empresas no tienen porqué ser fabricantes de productos,sino que pueden estar involucradas en el suministro de pie-zas de componentes al fabricante o en la distribución, repa-ración y mantenimiento del producto. Los contratos de di-seño de nuevos productos se podrían estimular en la consul-toría a través de contactos inesperados entre una empresacliente satisfecha y empresas clientes potenciales. Estas úl-timas, en una situación ideal, podrían trabajar en áreas queconstituyeran sectores empresariales objetivo. Una pequeñaconsultoría de diseño necesita centrarse en sectores particu-lares para desarrollar su experiencia y conocimiento de losmateriales, técnicas de producción, mercados y homologa-ciones en dichas industrias.De la misma manera, podría ser más sencillo garantizarcontratos de diseño gráfico si ya se posee una amplia repu-tación en el diseño de productos en la misma industria.Además del hardware y del software, la empresa está ad-quiriendo «conocimiento» constantemente en base a la ex-periencia y a la comprensión de las industrias de sus clien-tes. Para mantener la base del conocimiento de la empresa,


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resulta útil el concepto de competencia clave y el análisis delas competencias clave. Se debe especificar el nivel de es-pecialización admisible.

13.6. Lecciones de gestión de la tecnología

Este caso se podría considerar ilustrativo de un proceso deinnovación más amplio, que comienza con la situación oproyecto del cliente. La gestión de la tecnología no es sólouna oportunidad de mejora empresarial, y para la situaciónde una pequeña empresa puede resultar motivador pensar enlos requisitos de los proyectos desde otra perspectiva.Este caso también ilustra cómo adquirir nueva tecnologíaeficientemente y cómo aprender con rapidez (más allá de lanecesidad inmediata de manejar los nuevos equipos) paraexpandir los beneficios más allá de las fronteras de un pro-yecto. Existe la necesidad de aprender y desarrollar nuevascapacidades y descubrir cómo explotar el nuevo equipa-miento y la capacidad comercial estratégicamente y cómoprepararse mejor para absorber y beneficiarse de futuras in-versiones.La empresa fue una de las consultorías de diseño pioneras enel uso de los sistemas CAD en tres dimensiones y del equi-pamiento de prototipado rápido, A principios de la década delos años noventa aquello representó ventajas inmediatas ydistinguió a la empresa. Sin embargo, se debe de alguna ma-nera mantener la ventaja competitiva en un lapso de tiempomás largo. Otras consultorías rápidamente han alcanzado ala empresa y la ventaja de ser la pionera ha desaparecido. Laempresa debe aprender a utilizar el software de modo máscreativo y eficaz que sus competidores. Trabajar rápida yelectrónicamente se convierte en una norma obligada.Los clientes podrían utilizar el mismo tipo de equipamientode maquetas CAD dentro de su propia departamento de di-seño, lo que facilitaría la comunicación y permitiría a laconsultoría centrarse en su propia contribución al procesode diseño.Este caso ilustra cómo para BWMcP los aspectos de la ges-tión de la tecnología relacionados con la «gestión de sus

propias actividades existentes» podían avanzar en paraleloal «desarrollo de futuras capacidades».

13.7. Impacto en BWMcP

BWMcP buscó distintos tipos y proveedores de maquetassólidas en CAD y evaluó distintos sistemas. Parecía claroque existía la necesidad de abandonar la plataforma Macin-tosh con la que estaban familiarizados y que era la más tí-pica dentro del área del diseño industrial. Compraron unsistema con base Unix y formaron a su propio personal parautilizarlo, tras recibir una formación preliminar del provee-dor. En paralelo, la empresa trabajó con una agencia de pro-totipado rápido situada a unos 250 km de distancia. Traba-jar con los fabricantes de modelos era algo habitual, por loque comenzar a trabajar en red con la agencia de prototipa-do rápido no provocó ningún problema. Se desarrolló unaasociación informal de trabajo en red con esa agencia, enque cada uno promovía la otra organización cuando se pre-sentaba una oportunidad adecuada para hacerlo.Las lecciones que podemos transmitir de este caso se rela-cionan con: la adopción y uso con éxito de las maquetas deCAD y de la tecnología de prototipado rápido («desarro-llando futuras capacidades» y su «implantación»); el con-trol y evaluación de las revisiones de software («gestionarlas actividades existentes» y «buscar» y «centrar» activida-des); realizar prospectivas y predicciones sobre la aplica-ción de la realidad virtual (también «desarrollar futuras ca-pacidades » y «buscar»). Podemos ver todas esas leccionesdentro del contexto de la utilización de Internet como unaherramienta de comercialización y de gestión de un peque-ño negocio «basado en el conocimiento». Los cambiantesrecursos y requisitos de diseño de los clientes se pueden in-vestigar para mostrar la realidad del trabajo virtual.El CAD tridimensional y el prototipado rápido son sistemascada vez más establecidos, y son cada vez más poderosos ysofisticados, por lo que la visualización se convertirá enmás sencilla y más virtual. Las aplicaciones del software derealidad virtual están avanzando muy rápidamente y mejo-


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rarán este proceso. Por lo tanto, el trabajo virtual no sóloserá organizativo, sino también electrónico entre el cliente ylos proveedores y se podrá convertir en más interactivo conlos usuarios finales y los clientes en una «investigación demercado virtual». Dentro de estas redes, el papel de la con-sultoría de diseño puede cambiar drásticamente en un futu-ro a corto y medio plazo. Cada vez son más utilizadas laspresentaciones multimedia para apoyar el lanzamiento deproductos, las decisiones de pre-producción, el apoyo post-venta, etc., y quizá se puedan utilizar para convencer a lospatrocinadores internos de I+D y a los campeones de inno-vación de que los recursos asociados a un proyecto deberíanampliarse. Al aumentar este tipo de información, el consul-tor se convierte en un consultor de gestión del diseño, ade-más de ser un consultor de diseño.

13.8. El futuro

El futuro de las consultorías de diseño se verá muy influidopor los desarrollos tecnológicos. Deben mantenerse al díacon las implicaciones en la gestión y con el potencial de di-seño.

Uno de los problemas del trabajo de consultoría, especial-mente en organizaciones de consultoría de pequeño tamaño,consiste en cómo suavizar la variabilidad de la corriente deingresos. Los factores que promueven el trabajo en red y lascolaboraciones también apoyarán una mayor diversidad deusos de los servicios de consultoría al reestructurarse las or-ganizaciones tradicionales y subcontratarse actividades me-nos importantes. Estos nuevos tipos de oportunidades debenser identificados por las consultorías de diseño, y si bieninicialmente pueden ser interpretadas como amenazas o in-terrupciones del negocio existente, en el futuro pueden con-vertirse en nuevos enfoques o nuevos servicios.La nueva era del trabajo en red y de la subcontratación en eldesarrollo de productos puede estar trayendo nuevas actitu-des y nuevas formas de trabajar que permitan a las consul-torías de diseño garantizar el trabajo en los «buenos» y enlos «malos» tiempos. En los «malos tiempos» (recesióneconómica) los clientes quizá necesiten explotar el conoci-miento externo experto como recurso virtual porque no lotengan disponible en su empresa. En los «buenos tiempos»,los clientes necesitan encontrar una ventaja competitiva adi-cional a través de factores no basados en el precio, talescomo la calidad del diseño.


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