FUNDACION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO NUEVA EPS S.A

Asignatura:

GESTION DE EMPRESAS

Presentado a:

MARIBEL GUEVARA

Presentado por:

WILSON CUBIDES

RONALD RODRIGUEZ

ANDREA USECHE

10 AN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C., Octubre 12 de 2010

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

La NUEVA EPS es una Sociedad Anónima constituida mediante escritura pública No.753 del 22 de marzo de 2007, que surge como entidad promotora de salud del régimen contributivo a través de la Resolución No. 371 del 3 de abril de 2008 de la Superintendencia Nacional de Salud, como respuesta al informe del COMPES sobre la situación de la EPS del ISS. La escogencia del Gobierno Nacional en la conformación y puesta en marcha de la NUEVA EPS, tiene por fin garantizar la continuidad en la prestación de los beneficios del Plan Obligatorio de Salud a nivel nacional, para la población que estando afiliada a la EPS del ISS pasará de forma automática a la NUEVA EPS, dentro del marco y principios de la calidad, eficiencia y compromiso.

La NUEVA EPS cuenta con el respaldo, experiencia y misión social de sus accionistas, las Cajas de Compensación Familiar: COLSUBSIDIO, CAFAM, COMPENSAR, COMFENALCO ANTIOQUIA, COMFENALCO VALLE Y COMFANDI; y de la POSITIVA COMPAÑIA DE SEGUROS S.A, Empresa Industrial y Comercial del Estado del Orden Nacional, la cual entró a formar parte de sus accionistas en el mes de abril de 2008.

MARCO GENERAL DEL SECTOR

• Las cuentas por cobrar al FOSYGA, cerraron el 2009 en $1,29 billones. Estas cuentas por cobrar se generan por los servicios que las EPS han prestado y pagado fuera de los contenidos en el POS.

• La siniestralidad total de las EPS-C, aumentó un punto porcentual, pasando de 88,96% en 2008 a 89,96% en 2009.

• El gasto administrativo del sector esta 16,16% y el gasto comercial es de 6,45%, de cada $100 que reciben las EPS-C como ingreso, destinan a gasto administrativo y comercial alrededor de $9,36.

• El número de afiliados al régimen contributivo pasó de 18.241.417 a 17.532.34 decreciendo en un -3,89% (Fuente FOSYGA)

• Dentro de la población afiliada al régimen contributivo, se encuentra la población que contrató Planes de Atención Complementaria –PAC con las entidades promotoras de salud. Al cierre de 2008, la población afiliada a este producto era 170.052, aumentando en un 3,23%, de manera que en el mismo periodo de 2009 el total de afiliados a los PAC era 175.553 personas (Fuente ACEMI)

• El sector decreció en un 3,8%, NUEVA EPS decreció 0,62, presentando un comportamiento por debajo del sector.

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

NUEVA EPS S.A. garantiza a sus afiliados procesos más ágiles con la debida calidad y oportunidad. Está diseñado para satisfacer las necesidades del usuario y disminuir los trámites administrativos innecesarios. En este momento uno de los grandes desafíos de la organización es romper con el paradigma a la que aun estamos sujetos (el ISS).

Los afiliados en su gran mayoría fueron concedidos por el ISS el 01/08/2008, fecha de inicio de funcionamiento de Nueva EPS, clientes acostumbrados a la falta de cultura de servicio, demora en los trámites y sobre todo en la oportunidad en las citas y accesibilidad a servicio de salud. Es por esto que los planes integrales de mercadeo y estrategias de marketing deben ser uno de los retos en este momento en la organización.

Posición Comercial

Los canales de servicio de Nueva EPS (Call Center, web, Oficinas de atención personalizada, área comercial) permitiendo de esta forma llegar desde las empresas Pymes con nuestros asesores comerciales hasta empleadores VIP mediante nuestros Ejecutivos Post venta, dando de esta forma una asesoría integral y personalizada a nuestros afiliados.

En Nueva EPS nos comprometemos a ofrecer siempre el mejor servicio con calidad, oportunidad en citas y accesibilidad a servicio de salud.

DO

FA

DEBILIDADES FORTALEZAS

1. Imagen Corporativa2. Inconsistencia en el sistema de

información para el cliente interno y externo

3. Infraestructura poco funcional en algunas aéreas de la organización (IPS no Propias)

4. Nivel de tecnología5. Liquidez y disponibilidad de

fondos internos6. Agresividad para incrementar la

competencia7. Sistemas de Control

1. Tercera EPS mas grande en el sector Salud con un alta participación en el mercado

2. Talento humano calificado y comprometido.

3. Las funciones se definen según estructura organizacional

4. Se está trabajando en el proceso de acreditación

5. Amplio portafolio de Servicios6. Seguimiento Post – Venta7. Nivel de coordinación con otras

áreas8. Estabilidad y alto nivel de

remuneración

OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Implementar un plan de

mercadeo2. Realizar alianzas estratégicas con

las IPS3. Diseño de proyectos para la

captación de recursos4. Tecnología del Sector

1. Normatividad cambiante en el Sistema General de Seguridad Social en Salud

2. Inconsistencias en la base de datos por suministro de información errada por parte de los afiliados

3. Crecimiento del sector4. No oportunidad en el pago a los

proveedores5. No cumplir con las expectativas de

los usuarios6. Cartera por recuperar

MISIÓN

La EPS procura con sus medios y de acuerdo a las normas que rigen el Sistema General de Seguridad Social en Salud, el mantenimiento del mejor nivel posible de salud de sus afiliados mediante una atención oportuna, pertinente, integral, humanizada y respetuosa, de alta calidad científica.

VISIÓN

Aspiramos a vernos y a que nos consideren una organización privada eficiente, efectiva y de alta calidad científica y administrativa enfocada en la salud de sus afiliados.

VALORES CORPORATIVOS

Respeto: Trato de igualdad Responsabilidad: Obligación de cumplir con lo que se ha comprometido. Honestidad: base del buen funcionamiento de la empresa. Confianza y

apoyo. Solidaridad: Colaboración mutua

POLITICA DE CALIDAD

Nuestro compromiso está orientado a mejorar de manera permanente la calidad de vida de la población enmarcados en nuestros grandes propósitos, la normatividad vigente, basando nuestra gestión en las siguientes premisas:

Identificamos las necesidades y expectativas en salud de nuestros afiliados, orientando nuestros procesos a satisfacerlas y superarlas.

Entregamos información confiable y oportuna soportada en una infraestructura sólida que garantiza la prestación permanente de los servicios ofrecidos.

Fortalecemos nuestra cultura organizacional alineada con los valores corporativos, sostenible y evidenciable en la gestión diaria, favoreciendo así el logro de los objetivos estratégicos.

Estamos convencidos que la mejora continua permitirá fortalecernos en el día a día, impactando favorablemente en la satisfacción de nuestros clientes, el beneficio de las partes interesadas y la rentabilidad de la organización en el largo plazo.

OBJETIVOS DE CALIDAD

Incrementar la satisfacción del cliente.

Asegurar la continua actualización, mantenimiento y seguridad de la información, optimizando los medios necesarios para la operación del día a día.

Disminuir las brechas existentes en el nivel de desempeño de los colaboradores frente a los aspectos organizacionales técnicos y de liderazgo,  así como las condiciones de bienestar con que se desempeña en la organización.

Lograr una cultura de mejoramiento continuo.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADOFORTALEZAS

Infraestructura Física 0,05 1 0,05 Recurso Humano capacitado, comprometido y

competente 0,06 1 0,06

Buena estructura organizacional 0,05 1 0,05

Se establecen indicadores de gestión para la toma de decisiones

0,03 3 0,09

Atención con calidad humana por parte del personal administrativo y médico, sin distinción por nivel social. 0,05 2 0,1

Procesos documentados 0,05 1 0,05

Cobertura a nivel Nacional 0,10 1 0,1

DEBILIDADES Estrategia de mercadeo 0,06 3 0,18 Errores de migración de la base de datos 0,20 4 0,8 Iliquidez Financiera 0,06 4 0,24 Desconocimiento de la situación de la competencia 0,03 3 0,09

La insatisfacción del cliente es alta y de alto impacto en los procesos. 0,10 4 0,4

La empresa no cuenta con un SGC, ni con un sistema de acreditación. 0,06 4 0,24

Sistemas de información 0,10 4 0,4

TOTAL 1,00 2,85

En la evaluación de los factores que inciden en la situación interna de la organización, se obtuvo un valor ponderado de 2.85, lo cual indica que Nueva EPS tiene una posición interna fuerte, para desarrollarse y proyectarse, debido a los procesos que está adelantando como: la implementación de indicadores de Gestión y la documentación de sus procesos internos , además porque la institución cuenta con infraestructura física, recurso humano capacitado y comprometido, competente y con gran experiencia operativa, sin embargo debe convertir sus mayores debilidades en fortalezas a través de la implementación de estrategias que contribuyan al conocimiento de la competencia, al fortalecimiento de los sistemas de información y a la adecuado manejo de los recursos financieros para mantener liquidez y aprovisionar oportunamente los servicios de los insumos requeridos.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADOOPORTUNIDADES

Posicionamiento y Credibilidad de la marca 0.10 4 0.40 Ampliación de portafolio de Servicios como el PAC 0.10 4 0.40

Agilidad en la atención de requerimientos y solicitudes. 0.01 3 0.02

Disminución en los tiempos en asignación de citas 0.10 4 0.40 Reducción de tiempos de espera en los diferentes

puntos de atención 0.02 3 0.06

Inversión en la parte tecnológica y actualización de equipos 0.10 3 0.30

Mantener un estándar alto en la calidad del servicio 0.10 4 0.40

AMENAZAS Normatividad cambiante en el Sistema General de

Seguridad Social en Salud 0.09 1 0.09

Crecimiento del sector 0.05 2 0.10

Base de datos ajustadas a la realidad 0.10 3 0.30

Perdida de afiliados por demora en asignación de citas 0.07 3 0.21 No aumento de recursos para el Sistema de Seguridad

Social en Salud 0.10 2 0.20

Competencia Desleal 0.05 4 0.20TOTAL 0.99 40 3.08

En la evaluación de los factores externos que inciden en la situación de la organización se obtuvo un ponderado de 3.08 el cual dentro de la metodología aplicada, indica que la empresa compite en un ramo atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas para crecer y desarrollarse debido a su ubicación geográfica, infraestructura , dotación propicia para emprender proyectos de fortalecimiento de red de servicios cuya inversión sería desde el punto de vista de costo efectividad más baja que en cualquier otra E.P.S del país, humanización del servicio construyéndose a través del proceso de acreditación y proyectos como fidelización del usuario, seguridad del paciente , sin embargo debe estar atenta y prepararse para afrontar amenazas como competencia desleal, política de reestructuración en el Sistema de Seguridad Social en Salud y disminución de recursos para el sistema.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Competidor 1: Saludcoop EPS

Desde su constitución, Saludcoop EPS ha contribuido en la creación de nuevas organizaciones que aportan a mejorar los servicios del sector Salud. Este crecimiento y expansión permite que hoy en diá sea un grupo empresarial encaminado a responder las necesidades de la comunidad.

Es una empresa fundada en 1994, de origen cooperativo y sin animo de lucro, que reinvierte sus excedentes en infraestructura y tecnología médica. Hoy tiene 32 clínicas que están al servicio de sus afiliados, convirtiéndola de esta forma en la aseguradora más grande del país

Su Misión: Somos una EPS que trabaja de manera permanente por el bienestar de los usuarios y la sociedad a través de la prestación de los servicios de excelente calidad , fomentando el desarrollo humano de nuestros colaboradores

Su Visión: Ser la EPS de mayor reconocimiento y compromiso social en Colombia

Su gestión asistencial y administrativa nos ubica como la Entidad Promotora de Salud Líder en el sector privado, además de ser una de las empresas con mayor impacto social en favor de la población Colombiana.

Competidor 2: Coomeva EPS

E.P.S. Saludcoop

20%

Coomeva E.P.S. S.A.

15%La Nueva EPS S.A.12%

Otras (21 entidades)

52%

Participación en el Sector

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO %

NUEVA EPS S.A SALUDCOOP EPS COOMEVA EPS

CALIFICACION PESO PONDERADOCALIFICACIO

NPESO

PONDERADO CALIFICACIONPESO

PONDERADO Participación en el mercado 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 Infraestructura de IPS Propias 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24 Liquidez Financiera 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 Calidad del Servicio 0.30 3 0.90 3 0.90 3 0.90 Capacidad Tecnológica 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 Cobertura Nacional 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 Recurso Humano 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20 Ampliación portafolio de

Servicios0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18

Direccionamiento Estratégico 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 Gestión de Calidad 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06

TOTAL 1 3.10 3.18 2.85

Como resultado ponderado de los competidores, se obtuvieron los siguientes valores:

Saludcopp EPS: 3.10 Coomeva EPS: 2.85 Nueva EPS: 3.10

Lo cual indica que el competidor más amenazante para la organización es Saludcoop EPS, por reconocimiento en el mercado, Liquidez Financiera, Capacidad Tecnológica, Cobertura Nacional, ampliación del servicio, y por la infraestructura en sus IPS, ya que ellos son dueños del 100% de sus prestadoras de servicio mientras que el más débil es Coomeva EPS. Por lo anterior la Nueva EPS debe estar atenta a las debilidades (Direccionamiento Estratégico, Recurso Humano, Cobertura Nacional) que presenta frente los aspectos analizados pues estas representan la fortaleza de la competencia.

FORTALEZAS DEBILIDADES1.       Tercera EPS mas grande en el sector Salud con un alta participación en el mercado

1.       Imagen Corporativa

2.       Talento humano calificado y comprometido.2.       Inconsistencia en el sistema de información para el clienteinterno y externo

3.       Las funciones se definen según estructura organizacional

3.       Infraestructura poco funcional en algunas aéreas de laorganización (IPS no Propias)

4.       Se está trabajando en el proceso de acreditación 4.       Nivel de tecnología

5.       Amplio portafolio de Servicios 5.       Liquidez y disponibilidad de fondos internos

6.       Seguimiento Post – Venta 6.       Agresividad para incrementar la competencia

7.       Nivel de coordinación con otras áreas 7.       Sistemas de Control

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FO1.       Implementar un plan de mercadeo

2.       Realizar alianzas estratégicas con las IPS

4.       Tecnología del Sector 2. Implementar planes de incentivos 2. Desarrollar programas para retención de afiliados

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS FO1.       Normatividad cambiante en el Sistema General deSeguridad Social en Salud 1. Aumentar la participación del mercado2.       Inconsistencias en la base de datos por suministro deinformación errada por parte de los afiliados - Aumentar población en empresas VIP y Grandes Empleadores3.       Crecimiento del sector - Análisis por plazas y sectores económicos

4.       No oportunidad en el pago a los proveedores - Visitas a Grandes empresas para ofertar los servicios de Nueva EPS

5.       No cumplir con las expectativas de los usuarios

6.       Cartera por recuperar

1. Posicionar la marca de Nueva EPS

1. Fortalecer canales de servicios

2. Desarrollo de campaña de servicio “Justo a tiempo”

3.       Diseño de proyectos para la captación de recursos

1.Implementar planes de mejoramiento continuo

ETAPA DE ADECUACIONAplicación de Matriz DOFA

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

Dentro del desarrollo cambiante de un mercado competitivo, que es regulado por entes de vigilancia, es necesario primeramente competir con calidad en el servicio; si bien el análisis interno y externo nos mostró la necesidad de aumentar la participación en el mercado, la Nueva EPS debe desarrollar un plan de choque que busque fidelizar a los clientes que en la actualidad se encuentran, aumentando su satisfacción; a la vez, es mas que una obligación, contar con un equipo humano que permita de forma sostenible ampliar la cobertura del portafolio de afiliación a las empresas que aun no cuentan con Nueva EPS como una opción.

Objetivo 1: Lograr la satisfacción de los usuarios, lo cual garantiza una permanencia de los afiliados.

Estrategia Tipo Meta o IndicadorPotencializarían de los canales de servicio actuales para la solicitud de servicios y para la recolección de expectativas y experiencias en el servicio (Call Center, web site, atención personalizada).

Estrategia Intensiva:Penetración en el mercado

Estrategia de Integración:Integración hacia atrás.

Satisfacción General de Servicios de Salud:Lim. Inferior: 80%

Meta: 85%Lim. Superior: 90%

Descripción de la estrategia: El desarrollo de los canales actuales implicará que la organización busque, dentro de sus objetivos comunes, una completa satisfacción; este planteamiento busca generar canales ágiles que además de servir como herramienta misma frente al servicio, busquen conocer de antemano que es lo que el cliente busca dentro de un servicio de salud, y que es lo que encuentra en Nueva EPS.

Objetivo 1: Lograr la satisfacción de los usuarios, lo cual garantiza una permanencia de los afiliados.

Estrategia Tipo Meta o IndicadorDesarrollar la campaña “justo a tiempo” en la atención de servicios de salud; intentando cubrir la demanda de los usuarios con servicios de atención médica y de exámenes especiales en un tiempo record, ampliando la cobertura y con nuevos aliados estratégicos.

Estrategia Intensiva:Desarrollo del Mercado

Estrategia de Integración:Integración hacia delante.

Disponibilidad general de Servicios de Salud:

<10 días hábiles

Disponibilidad de Exámenes especiales: <25 días hábiles

Descripción de la estrategia: Al desarrollar un JIT, se buscará mejorar la queja que para el cliente

es mas continua, dado la amplia demanda de servicios en exámenes especiales, los cuales están sujetos a la disponibilidad del prestador de servicios; es por ello que la Nueva EPS buscará nuevos aliados estratégicos, que con exclusividad garanticen un servicio ágil y cercano en fecha.

Objetivo 2: Posicionar la marca, como una opción líder en servicios de salud del régimen contributivo.

Estrategia Tipo Meta o IndicadorDarle presencia a la marca en medios publicitarios de orden distrital y departamental, haciendo presencia en eventos de alta importancia relacionados con nuestro servicio.

Estrategia Intensiva:Penetración en el mercado

Aumento en la participación de eventos: > 25% año

anterior.

Descripción de la estrategia: La empresa debe buscar acaparar el conocimiento del logo, de los servicios que presta, de la cobertura nacional como un factor diferenciador, haciendo presencia en eventos importantes de amplia afluencia y relacionados con el mercado de salud.

Objetivo 3: Aumentar la fidelización de las empresas afiliadas.

Estrategia Tipo Meta o IndicadorDesarrollar un plan que permita reversar el retiro de afiliados, retomando sus portafolios, brindando los servicios de forma puntual y que su ingreso signifique un retorno en la inversión.

Estrategia de Diversificación:Diversificación Horizontal

Retoma de Portafolios de retirados: 5% efectividad

Descripción de la estrategia: La estrategia debe buscar de forma casi particular, devolver a la organización, los clientes que por su trayectoria o conocimiento representan un ingreso alto a la Nueva EPS, ampliando la negociación, prestando un servicio con mayores plus, y realizando continuamente seguimiento a sus expectativas.

Estrategia Tipo Meta o IndicadorDesarrollar Jornadas de servicio en las empresas (afiliadas) para requerimientos pendientes de servicio médico y administrativo.

Estrategia Intensiva:Desarrollo de Productos

Retención de población afiliada:

>89%

Descripción de la estrategia: la estrategia debe buscar conocer que problemas o inconvenientes presentan los afilados y que por sus ocupaciones no pueden ser conocidos con la amplitud esperada. Adicional muchas de las empresas no impulsan la afiliación a nuevos trabajadores y traslados a los actuales, dado que tienen temas pendientes de tipo administrativo y que perjudican el ingreso de nuevo personal y la permanencia del actual.

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION PEYEA

Posición Estratégica Interna CalificacionesFUERZA FINANCIERA (FF)Rendimiento sobre la inversión.Apalancamiento.Liquidez.Capital de trabajo.Flujos de efectivo.Facilidad para salir del mercado.Riesgos implícitos del negocio.

3324324

3FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)Potencial de crecimiento.Potencial de utilidades.Estabilidad financiera.Conocimientos tecnológicos.Aprovechamiento de recursos.Intensidad de capital.Facilidad para entrar en el mercado.Productividad, aprovechamiento de la capacidad..

55555455

4.8ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)Cambios tecnológicos.Tasa de inflación.Variabilidad de la demanda.Escala de precios de productos competidores.Barreras para entrar en el mercado.Presión competitiva.Elasticidad de la demanda.

-3-2-2-4-1-1-4

-2.4VENTAJA COMPETITIVA (VC)Participación en el mercado.Calidad del producto.Lealtad de los clientes.Utilización de la capacidad de la competencia.Conocimientos tecnológicos.Control sobre los proveedores y distribuidores

-5-3-3-3-3-3

-3.3

El promedio de FF es = 3 El vector direccional coordina el eje X es:El promedio de FI es = 4.8 -3.3 + (+4.8) = 1.5El promedio de EA es = -2.4 El vector direccional coordina el eje Y es:El promedio de VC es = -3.3 -2.4 + (+3.) = 0.6

Al trazar el vector direccional de la matriz PEYEA, por el punto de intersección (X,Y) equivalente a (1.5,0.6) nos revela que el tipo de estrategia recomendable para la organización es de CRECIMIENTO, sus coordenadas están ubicadas en el cuadrante de Perfil agresivo, que indica que la E.PS está en condiciones de desarrollar estrategias de penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado y diversificación.

Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en líderes absolutos de este mercado, ampliando nuestras fronteras.

BIBLIOGRAFIA

NUEVA EPS. Información general. [On line][Citado el 22 de Junio de 2010], disponible en:

<http://www.nuevaeps.com.co/home.html>

SERNA, Humberto. Dirección estratégica, Prentice Hall. Capitulo 8