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INSTALACION DE UN SERVICIO DE LAVADO DE AUTOS EN CHICLAYO

PLAN DE NEGOCIOS 2010

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Índice

1. RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 4

2. ANTECEDENTES .............................................................................................................. 4

2.1 Antecedentes del servicio ............................................................................................... 4

2.2 Datos de la zona de impacto: Chiclayo............................................................................ 5

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA ................................................................. 6

3.1 Análisis del entorno general ............................................................................................ 6

3.2 Análisis de la Industria .................................................................................................... 8

4. ANALISIS FODA .............................................................................................................. 10

5. ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................................ 10

5.1 Objetivos del estudio de mercado ................................................................................. 10

5.2 Identificación del mercado y el segmento de mercado del servicio ................................ 11

5.3 Estimación de la demanda de mercado......................................................................... 12

6. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS ..................................................................................... 15

6.1 Ventaja competitiva ...................................................................................................... 16

6.2 Factores claves de éxito ............................................................................................... 16

7. PLAN DE MERCADOTECNIA .......................................................................................... 16

7.1 Posicionamiento del producto ....................................................................................... 16

7.2 Mercado objetivo o mercado meta ................................................................................ 17

7.3 Metas ........................................................................................................................... 17

7.4 Estrategias de mercadotecnia ....................................................................................... 17

7.5 Mezcla de mercadotecnia ............................................................................................. 18

8. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................... 18

8.1 Descripción de principales atributos del servicio ............................................................ 18

8.2 Objetivos de operaciones .............................................................................................. 19

8.3 Estrategias de operaciones ........................................................................................... 20

8.4 Tecnología .................................................................................................................... 20

8.4.1 Justificación de necesidad de tecnología ...................................................................... 21

8.4.2 Descripción de la tecnología a financiar ........................................................................ 21

8.5 Plan de Producción ....................................................................................................... 23

8.6 Descripción de procesos ............................................................................................... 23

8.7 Diseño de planta ........................................................................................................... 24

9. RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL .................................................................. 27

9.1 Responsabilidad ambiental ........................................................................................... 27

9.2 Responsabilidad social ................................................................................................. 27

10. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 27

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10.1 Recursos organizacionales requeridos por el Plan de Negocio ...................................... 27

11. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EX ANTE ................................................... 28

11.1 Supuestos para elaboración de Flujo de Caja ............................................................... 28

11.2 Estructura de financiamiento ......................................................................................... 29

11.3 Costo de Oportunidad del Capital - COK ....................................................................... 30

11.4 Flujo de Caja ................................................................................................................ 30

11.5 Análisis de sensibilidad ................................................................................................. 32

12. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 33

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1. RESUMEN EJECUTIVO

Este Plan de Negocio evalúa la factibilidad de la puesta de un servicio de lavado de autos con las características de tener una zona automática y otra semiautomática, asimismo se implementará un servicio de lavado a domicilio. En la zona existe una oferta de lavado de auto manual y con problemas de demora, de local pequeño, de calidad en la atención al cliente y de seguridad en los vehículos. Por ello se propone un servicio con incentivos en la reducción de tiempos de entrega, con metas concretas en satisfacción de cliente. El servicio se orienta a un segmento medio alto de empresarios locales, con vehículos nuevos y que exigen tiempo de entrega rápido, en el lugar oportuno y con la calidad de lavado acorde a un precio superior. Realizados los análisis de costos, ingresos e inversiones, se tiene un VAN de 1,265,088 soles y una TIR de 95%, el VAN y la TIR siguen siendo atractivos aún en un escenario pesimista que tiene una caída de precios de 20%, por ello consideramos esta plan de negocios como viable y de probable éxito en el mercado.

2. ANTECEDENTES

Debido a la creciente actividad económica regional, se puede observar un dinamismo en el mercado vehicular de Chiclayo, esto es natural si consideramos que la región tuvo un crecimiento de 12% en el 2009, el mayor del norte del país. Asimismo el crédito a las empresas y personas, ha crecido en la ciudad en un 27%, reflejando la buena perspectiva de la zona y su potencial futuro, toda vez que la mayor riqueza trae consigo una mayor dinámica en el mercado de vehículos tanto para uso corporativo como personal.

2.1 Antecedentes del servicio

Hasta hace unos 10 años, existía en Chiclayo el servicio de lavado de autos automático, mediante una faja transportadora para vehículos menores ubicada en pleno centro de la ciudad, esquina de Bolognesi con Balta y era parte del servicio brindado por una estación de combustibles que sigue operando en la zona. El cierre del servicio coincidía con varios factores de índole económico, a finales de los 90 la economía local se encontraba bastante afectada por el fenómeno del niño, que afectó el sector agrícola y sus nexos con la agroexportación, la ciudad no vivía el boom inmobiliario que ahora tiene (crecimiento de 14% en el 2009) ni el boom agroindustrial (crecimiento de 27% en el 2009), esto produjo un retraimiento de las inversiones locales y una lentitud de expansión en el parque automotor. Además de la marcha económica, la agresiva competencia en el sector combustibles (muchos operadores minoristas) hicieron que los inversionistas de la estación de servicios vendieran esta instalación y en su lugar instalaron un centro de mantenimiento de vehículos, negocio que ha tenido una mejor marcha, puesto que en general atienden en la actualidad un promedio de 25 vehículos ligeros y 5 pesados por día, con lo cual cerraron la posibilidad de ofrecer el lavado automático. En este escenario, se hizo notoria la falta de servicio, que comenzó a ser cubierta con lavadores de autos informales y a mano, con el agua proveniente de las acequias urbanas en la ciudad, así los puntos de lavado se centraron en dos, uno en la avenida Leguía para vehículos pesados o transporte público y otro entre las avenidas Sáenz Peña y Balta, para los vehículos particulares, además de innumerables puntos de lavado ligados con otros servicios (restaurantes, casinos, hoteles, entre otros).

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El servicio se hizo informal y por lo general de limpieza externa. En este contexto de crecimiento económico, otras ciudades comenzaron a ofrecer el servicio, así en Trujillo existen 4 puntos de lavado, aún manual y poco automatizado, este crecimiento derivó en un interés de empresarios locales dedicados a la venta de autopartes. Dichos empresarios (Grupo RICAR) abrieron una estación de lavado de autos manual, no automatizado y son por ahora los únicos ofertantes formales de este servicio que está en plena expansión.

2.2 Datos de la zona de impacto: Chiclayo

La región Lambayeque (con una extensión de 14,231 Km.2) es una zona costera a 770 km. al

norte de la ciudad de Lima, es un eje económico y social en la macro región norte del Perú, su dinámica demográfica se centra principalmente en sus relaciones con las regiones de Cajamarca y Amazonas, mientras que la dinámica comercial y turística se da desde Tumbes a La Libertad, convirtiendo a la región en un natural centro de desarrollo social y económico. La región tiene tres grandes zonas urbanas, Lambayeque, Ferreñafe y la ciudad de Chiclayo que representa en la actualidad la cuarta ciudad en importancia en el ámbito nacional, tanto por su crecimiento demográfico como por su desarrollo económico. La región cuenta con 1.09 millones de habitantes, 49% de ellos son mujeres y 51% hombres, la provincia de Chiclayo concentra el 68% de la población regional con 738 mil habitantes, de ellos la mayor parte se ubica en los distritos de JLO, La Victoria, Chiclayo y Pimentel (cercano a la ciudad) en donde residen 510 mil habitantes (69% de la provincia) y 50% del total regional. La concentración urbana hace a Chiclayo el punto de ubicación de las actividades comerciales y en general de la actividad industrial, aunque existen polos agroindustriales en las zonas de Túcume, Motupe y Olmos, las que pertenecen a la provincia de Lambayeque. La Población económicamente activa de la ciudad de Chiclayo es de 200 mil trabajadores (55% de la población en edad de trabajar), el 91% de los cuales se encuentra empleado y el desempleo es del 8.8% de la PEA, dato similar al promedio nacional. La demanda de empleo es básicamente auto generada, 40% de los empleos son de trabajadores independientes, 40% es generado por la micro, pequeña y mediana empresa, de modo que las cualidades emprendedoras son evidentes, más del 80% del empleo se genera en pequeñas actividades empresariales.

Figura 1.

Chiclayo. PEA por estructura de mercado (%)

Sector Público

11%

Micro

23%

Pequeña

10%Mediana

7%

Independiente

40%

No Remunerado

5%

Resto

4%

Fuente: INEI – MTPE – Encuesta de Empleo

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En cuanto a la estructura del empleo por tipo de actividad, en la ciudad de Chiclayo se concentra la mayor parte de servicios de la Provincia, por ello es que se demanda el 32.5% de trabajadores en el año 2006, estos servicios son primordialmente comercios y restaurantes, en menor medida se tienen los servicios de alojamiento y el transporte público, sobre todo lo concentrado en el servicio de taxis y de moto taxis. De igual modo la ciudad concentra las actividades industriales, sobre todo aquellas relacionadas a la transformación de productos agrarios, como menestras, envasado de mango, alcachofa e inclusive procesamiento de espárragos. Otras industrias locales se relacionan con la metal mecánica, la industria de muebles metálicos o de madera, las confecciones, principalmente en tejido plano y el procesamiento de pescado seco. La industria concentra el 39.5% del empleo en la zona. Si bien Chiclayo no es la zona agrícola por excelencia, pues esta se da en las zonas de Ferreñafe y Lambayeque (las otras provincias de la Región Lambayeque), tiene también un 10% de empleo en la extracción, esta se relaciona a la pesca y la agricultura, la pesca se encuentra ligada a la ciudad pues Santa Rosa, su principal punto de extracción y procesamiento, se encuentra a sólo 10 minutos en vehículo, de los mercados Chiclayanos. La agricultura en la zona se limita a la producción de Reque, Monsefú y la zona aún no urbanizada en Chiclayo y Pimentel o Chiclayo y Lambayeque, primordialmente cultivos de arroz o zonas ganaderas. El empleo en Chiclayo ha crecido en 19% desde el 2007, el 50% de su PBI (8 mil millones de soles, 2% del total nacional) se orienta a la actividad agrícola, pesquera e industrial, mientras que el restante 50% se vincula al sector comercio y servicios, en donde priman los negocios hoteleros, restaurantes y de la construcción. Este PBI creció en 12.4% el año 2009, en plena crisis internacional, de modo que se espera un panorama similar el año 2010.

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA

En esta sección vamos a identificar los factores del entorno y de la industria que podrían afectar al negocio propuesto; estos factores pueden tener un impacto positivo (Oportunidad) o negativo (Amenazas) y el conocimiento de estas variables, permitirá mejorar la calidad de la estrategia de la propuesta de negocios de lavado de autos.

3.1 Análisis del entorno general

Como ya vimos antes, la ciudad de Chiclayo tiene diversas oportunidades de crecimiento, que favorezcan el negocio propuesto; siendo también recomendable evaluar algunos aspectos que puedan tener efectos negativos. La tabla siguiente resume estos aspectos.

TABLA 1: ANALISIS DEL ENTORNO

Variable Descripción

1. VARIABLES ECONÓMICAS

Como se ha visto en la sección anterior, la economía regional creció en promedio hasta el 2008 en más de 6% y el 2009 en 12%, de modo que su mercado en general es de expansión. En materia de negocios, en los últimos 4 años se han inaugurado centros comerciales importantes como Open Plaza, Boulevard y se espera la apertura de Ace Home Center. Según CAPECO, Chiclayo y Trujillo son las ciudades con mayor crecimiento en el sector construcción del país y además de LA, por ello estas inversiones seguirán en expansión y garantizan el crecimiento local. En materia del mercado crediticio, este se ha expandido al 27%, cada vez con menores tasas de interés producto de la competencia. El mercado

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financiero es dominado por el BCP con más de 540 millones de soles colocados en el 2009 y en depósitos igualmente el BCP es líder con captaciones de más de 300 millones de soles. El mercado financiero ha movido en el 2009 el 50% del PBI local y sigue en crecimiento. Cifras al 2009 señalan que el crédito comercial se expandió en 47%, el crédito de consumo 24% (muchos de estos créditos derivados a compra de vehículos) y el crédito hipotecario 19% (incluyendo prenda vehicular). En este contexto las tasa de interés promedio han ido pasando de 34% en el 2008 a 25% en el 2009, producto de la agresiva competencia, beneficiando a los empresarios. No se tiene perspectiva de problemas de agua en el 2009, producto de las lluvias a inicio de año en las partes altas de la región, sin embargo el Proyecto Olmos, principal impulsor del desarrollo futuro, está paralizado, pero se espera reiniciar operaciones a fines del 2010.

2. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES

En materia normativa, cabe resaltar que las medidas de incentivo tributario para las micro (hasta 532 mil soles de ventas) y pequeñas empresas (hasta 6 millones de ventas anuales) sigue vigente hasta el 2011, así entre las principales normas tenemos:

- Depreciación acelerada de construcciones hasta en 5 años - Depreciación de maquinaria hasta en 3 años - Incorporación a la ley MYPE de promoción del empleo (sólo

personas jurídicas), que implica el acceso de trabajadores a ESSALUD al 50% de tasa y vacaciones de 15 días.

- Máximo pago de CTS de 50% y gratificaciones al 50% para Pequeña empresa

- Pago de impuesto a la renta de 1.5% de los ingresos netos (para el RER)

- Constitución jurídica en sólo 72 horas a un costo máximo de US$ 150.

3. VARIABLES

SOCIOCULTURALES

En la ciudad de Chiclayo, se tiene una migración amplia producto del crecimiento comercial, esta migración de diversos puntos del país, convierte a la zona en un polo comercial que se caracteriza por su multiculturalidad, ya que los pobladores provienen de Jaén, Lima, Piura, Cajamarca y Trujillo en mayoría. Ello ha generado ciertos booms de crecimiento:

- Negocios de restaurantes en expansión, generando un boom gastronómico, con restaurantes pequeños y hasta de 4 a 5 tenedores, que se inauguran cada año.

- Se inaugura un nuevo hotel de 3 estrellas cada año y el ritmo es mayor en hostales.

- Las visitas a los centros comerciales han pasado de 400 mil al mes en su apertura hace más de 4 años a más de 1 millón de visitas en la actualidad.

- Negocios en expansión, de modo que sus dueños generan una mayor demanda de bienes durables como vehículos y electrodomésticos.

- Un boom de nuevas casas y departamentos que generan demandan diversas como servicios de limpieza, decoración, servicios de seguridad, mantenimiento de hogares y vehículos así como servicios de lavado de autos, en muchos casos este servicio se provee a domicilio en los nuevos centros de departamentos o residenciales multifamiliares.

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4. VARIABLE

TECNOLÓGICA

Con los cambios en el mercado de la oferta de servicios de telecomunicaciones, podemos decir que Chiclayo tiene una amplia penetración del servicio de cable con tres grandes operadores que compiten en precios: Telmex, Telefónica y Directv. Además es notorio que Telmex, Nextel, Telefónica han relanzado sus servicios de internet móvil y fijo en la zona, de modo que los usuarios hoy tienen mayor índice de actividad en internet y cable que hace sólo 10 años. Estadísticas por países señalan que en Perú (Fuente GSM), 40% de hogares navegan en internet, de ellos 40% desde su casa y 19% desde el trabajo, el resto en cabinas. Mientras que 60% de la población conoce el uso del internet móvil y un 35% de ellos lo usa. A lo anterior le sumamos el 90% de penetración de celulares y que tiende a crecer en población peruana conectada por celular en los próximos años. En el caso del negocio de lavado de autos, la tecnología existe en otros países, existen fajas de lavado automático para todo tipo de vehículos, líneas de lavado manual presurizado con máquinas móviles, líneas de encerado del auto, y fajas inclusive para vehículos pesados. En países como Chile, se tiene negocios con lavado en seco, en otros se tiende al uso de detergentes más amigables con el medio ambiente y esta onda ecológica que ha llegado a estos negocios.

3.2 Análisis de la Industria

En materia del sector de lavado de autos podemos señalar que la industria tiene las siguientes características: Clientes Hay dos tipos de clientes, los propietarios de vehículos individuales de uso personal o de su propia empresa y los propietarios de vehículos de uso colectivo. Esta propuesta de negocios, se orienta a los propietarios de uso personal, cuyas características pueden resumirse en: - Clientes en expansión producto de la mejora de la actividad económica. - Clientes con mayor exigencia, al ser la mayoría emprendedores o pequeños empresarios

con tiempos limitados. - Alta relación entre el precio pagado y la exigencia de equidad en el servicio, esto es que

buscan maximizar lo pagado. - Clientes con vehículos renovados, nuevos que exigen un buen servicio de lavado para su

inversión. - Clientes que no esperan en el punto de lavado, sino que encargan este proceso a

familiares, empleados o simplemente lo dejan en el proveedor del servicio. Competencia: Existe un competidor formal (RICAR) en el rubro de lavado de autos y de acuerdo al cliente seleccionado, existen además ofertantes de lavado en zonas informales concentrados alrededor de la acequia que cruza la ciudad por Sáenz Peña. Las características del competidor son principalmente: - Demora de 2 a 3 horas en atender el servicio - Lavado manual no automatizado - Riesgo de robos en el vehículo - Colas de espera para lavado inmediato de hasta 15 vehículos cada 2 horas. - Personal de lavado no especialista en aspectos específicos como el uso de detergentes

para los vehículos, el rayado con paños especiales y el cuidado final de los vidrios. - Riesgo de robo fuera del local

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- Local pequeño, se espera fuera del local corriendo el riesgo de multas o de pago adicional por estacionamiento.

- En el caso de los lavaderos informales, el riesgo de robo es alto, tanto en la zona como por los propios lavaderos. El pago del servicio no supera los 15 soles por lavado completo interno y externo.

- En los informales, el uso del agua de la acequia para el lavado genera problemas de suciedad al secarse el líquido, no hay un buen acabado de la limpieza sobre todo en paneles de vidrio.

- El pago del servicio en RICAR tiene tres niveles, el máximo no supera los 40 soles por lavado integral.

- En el caso local, el servicio de lavado de autos está ligado a la oferta de autopartes de RICAR, marca líder la zona y que hace extensión de marca (o paraguas) para lanzar el nuevo negocio de lavado.

- RICAR ha realizado una inversión baja, como máximo se tiene mangueras presurizadas (una bomba de presión) y una zanja para la parte baja del vehículo, el local es propio y el personal no supera las 3 personas de operación por jornada.

- La empresa no realiza publicidad, se basa en el boca a boca y como máximo se imprimieron folletos al inicio, se basa en la información que brindan a través de su negocio principal de autopartes.

Proveedores: - Es factible encontrar en la zona proveedores para los insumos básicos (detergentes, ceras,

paños y otros) de modo que por ese lado el negocio no tendría mayormente problemas. - En el caso de mano de obra, está relativamente capacitada, muchos jóvenes universitarios

buscan empleos de medio tiempo y esta puede ser una oportunidad de aprender sobre vehículos y además de brindar un buen servicio por su calificación cuasi profesional.

- En el caso de equipos automatizados, se debe buscar un proveer en Lima y este a su vez debe importar equipos que no existen en la región. México es un punto importante de ventas de estos equipos y ha avanzado mucho en este negocio en Latinoamérica. Esto podría demorar en algunos meses la apertura del negocio.

- En materia crediticia, si una persona tiene buena calificación, simplemente es sujeto de crédito y tiene amplias oportunidades de financiar sus ideas de negocios, siempre avalado por sus ingresos personales previos a la experiencia.

- En el caso de querer buscar un financiamiento de tipo empresarial para el nuevo emprendimiento, esto es más difícil, una opción para empresas en marcha es el FIDECOM (pero el sector no califica) otra opción es COFIDE PROPEM, pero estas líneas requieren garantías y por lo general se orienta a negocios en marcha. En el caso de querer financiarlo por esta vía, se hace necesario una hipoteca sobre los activos del negocio o un aval reconocido.

Productos sustitutos Dado que existe una tendencia al autoservicio, en el caso de los dueños de los vehículos, podría existir una tendencia al lavado propio de sus vehículos, ello sucedería en la medida que los insumos se hagan más baratos y que además los tiempos dedicados al ocio se incrementan, por ahora esta tendencia es pequeña. Algo más concreto es que aparezcan empresas o personas que toquen puertas u ofrezcan el servicio en las cocheras a domicilio, llevado su propio kit de lavado móvil (una tendencia creciente en México) Un tema adicional es el hecho de que las estaciones de combustibles comiencen a brindar este servicio a modo masivo (aunque manual), puesto que en Trujillo algunos de estos negocios han incursionado en el lavado.

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4. ANALISIS FODA

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (llamado también análisis FODA), concentra los resultados del análisis del entorno y de la industria, ya que este es un nuevo negocio no hemos incidido en el análisis interno, pero para ello nos basaremos en lo indagado en el análisis de la industria.

TABLA 2. ANALISIS FODA

Internos

Fortalezas Debilidades

Negocio innovador automatizado Negocio a domicilio con kit especializado de lavado Negocio con recojo a domicilio del vehículo Planta diseñada para no tener cola en la calle Brindar seguridad para los clientes

Inversión relativamente alta y que requiere de financiamiento sea leasing (con aval) o hipotecario. Mercado con precios bajos en el caso informal e inclusive en el proveedor actual. Locales amplios algo alejados del centro de la ciudad, lo que exige mayor publicidad inicial. Los negocios son vinculados a la oferta primaria de otros servicios de mantenimiento, combustibles o comercio de autopartes, lo cual eleva la inversión complementaria.

Externos

Oportunidades Amenazas

Economía regional en crecimiento Tecnología de lavado automatizado disponible, no sólo de uso fijo sino también móvil. Crecimiento del parque automotor de vehículos nuevos. Normativas tributarias y de incentivo a la empresa favorables. Demanda creciente de nuevos servicios orientados a la mejora de la calidad de vida: lavado de autos, seguridad, confort y otros del hogar.

Nuevos competidores en el rubro de lavado en faja automatizada. Competidor actual podría ampliar el servicio hacia el lavado automatizado. Proyectos regionales importantes (OLMOS) se paralizan afectando la economía regional. Escasez de agua o fenómeno del niño que afecte el empleo e ingresos regionales, que derivarían a un aumento del negocio informal.

5. ANÁLISIS DE MERCADO

Se hizo un estudio de mercado con información primaria (alrededor de 100 entrevistados con vehículos nuevos) y de información secundaria sobre el parque automotor, específicamente vehículos menores, por ser los más orientados al negocio.

5.1 Objetivos del estudio de mercado

El estudio de mercado tuvo como objetivos: - Estimar el tamaño del mercado objetivo - Establecer las características del mercado demandante - Establecer las estrategias a seguir en la comercialización del servicio

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5.2 Identificación del mercado y el segmento de mercado del servicio

El mercado general de vehículos en la región Lambayeque puede verse a partir del parque automotor regional, que al año 2008 contaba con 41,920 vehículos y venía creciendo a un ritmo de 2% anual promedio desde el año 2000. En materia del mercado específico de vehículos ligeros (autos, camionetas), este ha venido creciendo a un ritmo de 4% anual desde el año 2000. De modo que esta tasa será la usada en la proyección de la demanda de vehículos del segmento objetivo. La empresa se orientará al lavado de vehículos ligeramente, a mediano plazo podría incursionar en el lavado de vehículos de carga (pequeños camiones) y más adelantes vehículos pesados, que requieren mayor inversión en el lavado automatizado. El segmento objetivo cuenta al año 2008 con un total de 2,826 vehículos y su proyección a 5 años, alcanzaría un total de 3,534 unidades constituyendo el volumen del segmento objetivo. (Fuente de datos SUNARP y MTC)

Fig. 2

Fig. 3

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5.3 Estimación de la demanda de mercado

De acuerdo con la encuesta realizada, el 50% de potenciales clientes tiene entre 40 a 30 años, son relativamente jóvenes y le dan mucho valor a sus activos durables, un 18% tiene de 41 a más años, mientras que un 20% es menor de 30 años. Las clientes mujeres también son importantes, un 32% de entrevistados es del sexo femenino, es notorio además que sólo el 8% de los entrevistados tiene estudios de secundaria, el resto tiene estudios superiores (universitarios en un 38%), muchos inclusive han alcanzado grados de maestría o doctorado, lo que exige un servicio de primer nivel. El estado civil preponderante entre los clientes es casados en un 70%, sólo un 5% son solteros, el restante es divorciado en 10% y luego viudos. Dado esta estructura los clientes exigirán buenos productos en la limpieza de sus vehículos, puesto que además son los medios de transporte de sus familias. Como se mencionó en las notas anteriores, un 80% de clientes tiene su propio negocio, el resto son dependientes, esto demuestra claramente que el mercado objetivo son estos pequeños empresarios o medianos, que invierten en un vehículo y desean rentabilizarlo al máximo, además que tienen capacidad de renovación del vehículo, de modo que el mercado se orienta principalmente a los vehículos nuevos cada año. Acorde con lo anterior, la preferencia de vehículos ligeros es de 64% autos y el saldo son camionetas, generalmente doble tracción o modelos deportivos. Acorde a la selección del mercado meta, los autos del año 2005 en adelante representan al 55% de entrevistados, y el resto son vehículos de modelos anteriores, máximo 2003, de modo que al finalizar el 5to año, los clientes renuevan sus unidades, siendo siempre vehículos que requieren mucho cuidado al tener un recorrido menor a los 10 mil km (para un 53% de entrevistados. Un 72% de entrevistados, usa el servicio de lavado de autos y un 18% no lo usa, el saldo de 10% lo hace esporádicamente o lava su vehículo informalmente. En cuanto a las principales exigencias que se tiene para el servicio, tenemos la figura siguiente:

Fig. 4

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Los clientes valoran en alta medida la calidad del lavado, reflejado ello en la inexistencia de pelusas, manchitas al secarse, coloración del secado (agua sucia), el brillo del vehículo, que no queden zonas húmedas principalmente. La ubicación del local debe estar en el circuito urbano, esto por la seguridad de los dueños o de sus unidades, los lugares de mayor preferencia son camino a Lambayeque, camino a Pimentel o las nuevas urbanizaciones que rodean el caso urbano actual: Villa del Norte entre otras. Como puede verse, el precio es una variable de menor importancia para los clientes entrevistados, un 21% de ellos manifestó como importante. Es resaltante el hecho de que la sala de espera no sea tan relevante, esto se debe a que los clientes por lo general no desean esperar en el centro de lavado, desean entrar o salir del local sin mayor demora, por ello el tiempo de entrega es altamente importante para los clientes. Otros criterios importantes son el cuidado del medio ambiente, principalmente del desperdicio de agua y la seguridad de las unidades o de ellos mismos. Otra pregunta importante de los clientes, tiene que ver con su percepción de estar satisfechos o insatisfechos con el servicio, la figura siguiente muestra ello:

Fig. 5

0 10 20 30 40

Muy satisfecho

Satisfecho

Algo satisfecho

Insatisfecho

Muy

insatisfecho

Como puede verse en la Fig. 5, sólo el 57% de clientes está satisfecho con el actual servicio, cabe señalar que la mayoría recurre a la única oferta local que es RICAR, mientras que un 20% no se encuentra satisfecho, con algo de satisfacción tenemos un 23%. De modo que el mercado a tomar para el plan de negocios sería el 43% de clientes que no está satisfecho o tiene algo de satisfacción. Este porcentaje irá subiendo año tras año hasta llegar a cubrir al 53% del mercado al 5to año, tomando aquellos que ahora lavan personalmente su vehículo. Entre los motivos de la insatisfacción destacan: La poca diversidad del servicio (es decir no incluye encerado, el brillo, la entrega a domicilio o trabajo, los medios de pago, perfumes y otros complementos a la limpieza del auto). Otro factor clave es la demora en el lavado y la calidad del mismo, aspectos ya señalados. El precio no es motivo de insatisfacción, pues sólo 30% de entrevistados se ha quejado por considerarlo caro, lo que ayuda a señalar que este mercado tiene potencial en crecimiento de precios a un servicio de excelencia. Entre las preferencias para el uso del servicio, un 45% prefiere los fines de semana, un 55% lo prefiere entre lunes a jueves con mayor incidencia el viernes. Por lo general el servicio de lavado se estila hacerlo de mañana (55%), sólo un 20% prefiere las noches, el resto prefiere las tardes, esto principalmente por la seguridad del vehículo o los clientes.

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Pocos clientes (20%) están contentos con el servicio de lavado a mano, por ello sus preferencias se van orientando al servicio automatizado de lavado, siendo esta la tendencia del mercado. De acuerdo con ello, un 35% prefiere el uso de rodillos o faja transportadora, un 25% el carro móvil o zona automática de lavado-encerado y el agua presurizada que lo prefieren un 15% de clientes, como se ve, las preferencias desbordan la oferta local y hacen necesario el servicio innovador.

Fig. 6

0 10 20 30 40

Lavado a mano

Sistema de

rodillos

Carro móvil

Agua a presión

Indiferente

Finalmente acorde a las prácticas del negocio, se tiende a ofrecer varios servicios vinculados al lavado, la Fig. 7 muestra la percepción del público en torno a este criterio:

Fig. 7

Conveniencia de integrar los servicios

20

35

60

85

80

65

40

15

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Delivery

Asistencia cliente

Autoboutique

Mantenimiento vehículo

%

Si No

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Como puede verse, las preferencias van orientadas al mantenimiento de vehículos adicional al lavado (como un servicio post venta), esto va relacionado a ofrecer a los clientes un breve diagnóstico de su vehículo en materia de Km recorrido (necesidad de cambio de aceite), de estado de la carrocería, de las llantas, de modo que un check list de estas actividades puede ayudarlo a decidir el mantenimiento de su vehículo en algún negocio especializado. Un detalle importante es el hecho de tener un punto de venta de mercaderías relacionadas con adornos o partes del vehículo con fines de complementar el cuidado del mismo. En menor medida son necesarias por ahora, el servicio de lavado a domicilio, aún cuando esto puede implementarse puesto que un 20% podría demandarlo. La asistencia al cliente, se refiere al recojo y entrega de vehículos, aquí prima un tema de confianza y debe implementarse a medida que el negocio se va consolidando.

6. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

A continuación explicamos las estrategias generales que se emplearán al lanzar este negocio:

TABLA 3. PROPUESTAS ESTRATEGICAS

Tipo de Estrategia Conceptos

-Diferenciación Se tomará este criterio, en la medida que la competencia trabaja con base en el precio. Ofreceremos un servicio innovador y con tecnología de punta.

-Enfoque Nos enfocaremos en clientes con vehículos menores nuevos o cuya antigüedad no sea mayor a 5 años, es decir clientes que renuevan su vehículo en ese lapso, con capacidad adquisitiva al ser pequeños o medianos empresarios.

Estrategias funcionales

-Mercadotecnia Clientes empresarios en mayoría, publicidad vía encarte ofreciendo los servicios del negocio, con el diferencial de: tiempo, calidad y variedad en el servicio. Se espera llegar al 53% del mercado de 3,562 unidades nuevas con lavado de frecuencia mensual.

-Operaciones Establecer un espacio amplio para el lavado automático, manual con kit especializado y servicios adicionales tanto para autos como camionetas. Un mínimo de 300 m

2 de espacio.

-Organización y administración

Para este negocio es clave tener trabajadores con formación técnica o universitaria (estudiantes) ligada al rubro de mecánica. El trabajo será a tiempo parcial y requiere un líder joven con experiencia en servicios, que sea empático con los empleados. Es vital mantener a los empleados bien motivados y entrenados en ventas y servicio al cliente.

-Finanzas La inversión será propia y financiada, se espera cubrir la deuda en máximo 5 años y que el negocio sea rentable en ese plazo, la rentabilidad esperada para el accionista debe ser un mínimo de 20%.

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6.1 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva del negocio es la calidad del servicio con trabajadores especialistas en el rubro, la diversidad de servicios que puede encontrar en un solo lugar y la rapidez que brinda un servicio automatizado o con ayuda tecnológica de punta.

6.2 Factores claves de éxito

Son los siguientes: - Tiempo de entrega, máximo una hora (actualmente demora entre dos a 3 horas en la

competencia) para el servicio integral y máximo 15 minutos de lavado simple automatizado.

- Especialistas en el lavado y manejo del auto, técnicos o estudiantes universitarios con brevete calificado para manejo de autos y camionetas, que además realicen el check list de necesidades de mantenimiento del vehículo.

- Calidad de atención con entrenamiento continuo del personal de lavado, ventas y gestión. - Todas las modalidades de pago efectivo, cheque de gerencia o tarjeta, inclusive crédito en

el caso de contrato de paquetes corporativos. - Cercanía a la ciudad

7. PLAN DE MERCADOTECNIA

Se ha creído conveniente diseñar estrategias que permitan la adecuada comercialización del servicio y el mensaje idóneo con fines de mantener una presencia creciente en el mercado y lograr las metas anteriormente propuestas.

7.1 Posicionamiento del producto

Con fines de tener un adecuado liderazgo de marca, se proponen las siguientes estrategias de posicionamiento:

TABLA 4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Estrategias de posicionamiento

Descripción

Posicionamiento por atributo

Mostrar folletos que contengan la tecnología y los equipos de lavado con que cuenta el negocio.

Posicionamiento por beneficio

Mostrar lista de clientes y algún testimonio de empresarios, que permita creer en la oferta de tiempo de entrega con calidad de lavado.

Posicionamiento por calidad o precio

El precio refleja el servicio de alto valor, costará más que la competencia, por lo menos un 50% más. La calidad del servicio se verá reflejada en una foto con el equipo de trabajo uniformado y con autos relucientes a su alrededor. (folletería)

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7.2 Mercado objetivo o mercado meta

El mercado objetivo son los empresarios pequeños o medianos que tiene vehículos nuevos o con 5 años de antigüedad, de modo que continuamente los van renovado, los vehículos son autos y camionetas doble o tracción simple, modelos generalmente deportivos o de todo terreno.

7.3 Metas

Las metas se muestran a continuación:

TABLA 5. OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

OBJETIVO INDICADOR PRIMER

AÑO SEGUNDO

AÑO TERCER

AÑO 4TO AÑO 5TO

AÑO

Nivel de ventas Unidades atendidas mes sólo lavado integral en planta

1,309 1,441 1,581 1,730 1,888

Ventas complementarias

Vehículos por hora adicionales con nuevos productos

1 2 4 8

Participación en el mercado local

% del total de unidades en lavado

43% 46% 48% 51% 53%

Diversificación de productos

Número de servicios nuevos introducidos al mercado por año

2 1 1 1

7.4 Estrategias de mercadotecnia

Los siguientes puntos son una lista de estrategias de mercadotecnia que son útiles para este negocio:

Concentrarse en el segmento de ingresos medios altos o empresarios.

No competir en precios sino en innovación y calidad del servicio.

Realizar promociones y ventas especiales dirigidas a los clientes de los competidores que no estén siendo bien atendidos por ellos, en especial dueños de empresas o líderes de opinión local (dirigentes políticos, dirigentes de gremios empresariales, directivos de empresas, directivos de entidades públicas)

Adelantarse a los competidores que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca, lanzando una marca que se refuerce con folletos continuos y alertas por mail a los clientes sobre novedades en autopartes y otros.

18

Crear nuevos segmentos o nichos de mercado mediante productos con diferentes atributos, por ejemplo atender a mediano plazo a clientes con vehículos de carga.

De acuerdo a la frecuencia de uso, se pueden obsequiar perfumes de autos u otros souvenirs.

7.5 Mezcla de mercadotecnia

En la siguiente tabla, se detallan los principales puntos a enfatizar en materia de producto, precio, mercado y promoción:

TABLA 6. MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Estrategia de:

Concepto

Producto El servicio será brindado con una duración menor a la competencia (inclusive si esta innova), con personal con estudios superiores, que tienen un excelente trato al cliente. A mediano plazo se ofertará a domicilio y el manejo de la unidad móvil con personal con licencia de conducir o brevete.

Precio El precio que se fijará en el servicio será de 50 soles para el servicio integral de lavado y no menos de 10 soles por cada servicio complementario. Siempre será mayor a la competencia en por lo menos 50%.

Plaza Para crecer en el mercado y entregar el servicio, se tendrán los siguientes canales

Visita a clientes corporativos, con más de 2 unidades, para ofrecer paquetes de lavado integral de auto o camioneta anual, además de

Internet, para avisarle vía mail a los clientes que su auto ya está listo.

Seguimiento visual en línea/pantalla (video llamada) del proceso de lavado de su auto (vía celular o webcam)

Centro de llamadas para consultas, pedidos de recojo de unidad o entrega en domicilio, reclamos, pedidos de lavado a domicilio y otros.

Promoción La estrategia de promoción implica la combinación de los siguientes elementos:

Venta personal o directa

Publicidad en los medios (revistas locales de anuncios, periódicos (Comercio, República y La Industria y radio más escuchada como RPP, CPN o Karibeña) medios más usados por los pequeños y medianos empresarios (horario matutino o nocturno)

Propaganda en folletería

8. PLAN DE OPERACIONES

El plan de operaciones permite establecer objetivos y estrategias de entrega del servicio, en función a las exigencias del mercado y la capacidad financiera de los empresarios.

8.1 Descripción de principales atributos del servicio

Vamos a describir a continuación las características del nuevo servicio a ofrecer:

19

TABLA 7. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO NUEVO

Servicio Características Características de Venta

Características Especiales o Particulares

Productividad o Rendimiento

esperado

Etapa del Producto en el mercado local

Lavado automatizado de autos y camionetas. Lavado manual (en local o a domicilio) con kit especial y presurizado de autos y camionetas.

Faja transportadora para lavado externo con detergentes y enjuague. Caja móvil para encerado o brillo del vehículo. Personal de lavado con kit especializado de limpieza.

Personal uniformado. Local amplio con zona de estacionamiento y flujo continuo de lavado y enjuague. Zonas de secado y brillo. Zonas de revisión para check list de sugerencias de mantenimiento. Zona de administración amplia, climatizada para pago y atención personal de clientes.

Tiempo de entrega menor a la competencia (mínimo 60% más bajo que la competencia), en la actualidad implica demorarse máximo una hora por un servicio que actualmente demora más de 2 horas.

El primer año 7 vehículos por hora y el 5° año 10 vehículos por hora, con capacidad de atender a muchos más en espacio físico. En el caso de los nuevos servicios, estos irán tomando el mercado de la competencia e incrementarán la capacidad de atención a un ritmo de 1 vehículo adicional por hora desde el año 2, duplicando el servicio hasta llegar a 8 adicionales.

En crecimiento

8.2 Objetivos de operaciones Los objetivos del área de operaciones se establecen en función a los costos y calidad del producto, a

la seguridad en la entrega, entre otros. Ver siguiente tabla.

TABLA 8: OBJETIVOS DE OPERACIONES

Objetivos de Operaciones

Descripción Indicadores Meta al final del proyecto

Costos

El costo es principalmente personal operativo y en menor medida administrativo, ya que la tecnología permite tener un servicio con alto grado de automatización. Para fines de logro se priorizarán gastos en marketing y un máximo de gasto administrativo sobre el total de costos.

% gastos de marketing frente a los costos operativos. % de gastos administrativos/costos totales

10%

15%

20

Calidad

Relacionado a la buena percepción de los clientes sobre el servicio recibido, cuidando los detalles del mismo en la presentación final del vehículo.

% de satisfacción del cliente con respecto al producto % de reclamos sobre total de clientes atendidos % de reingresos de vehículos a lavado por fallas en el mismo sobre total de unidades atendidas

95%

5%

1%

Flexibilidad

Para asegurarnos de la innovación continua, se tratará de introducir nuevos servicios al mercado que permitan ampliar el servicio y mejorar continuamente los procesos.

Número de servicios nuevos introducidos por año Capacidad para reprogramar las actividades de servicios

1

Alta

Entrega

La entrega se realiza en el tiempo oportuno, en el lugar indicado por el cliente y en la hora establecida por el mismo. Considera la ciudad de Chiclayo solamente (zona urbana) para otras ciudades como Lambayeque, Ferreñafe o Pimentel o fuera de la zona urbana se le añade un tiempo de movilidad máximo.

Total de entregas a tiempo/Total de entregas Tiempo máximo desde que se recibe el pedido de lavado integral en planta hasta que se entrega el vehículo Tiempo máximo de espera promedio (de los clientes) en planta Tiempo máximo desde que se recibe el pedido de lavado integral a domicilio hasta que se completa el servicio Tiempo máximo de lavado integral desde que se recoge un vehículo para lavado integral hasta que se entrega en el punto solicitado por el cliente

100%

40 min

45 min

1 hora

1 hora

8.3 Estrategias de operaciones

Para el logro de los objetivos de operaciones se tendrá en cuenta lo siguiente: - Gestión publicitaria contra cíclica, es decir si las ventas tienden a bajar el presupuesto sube

y si las ventas son crecientes el presupuesto se iría ajustando hasta mantener la meta prevista.

- Para los gastos administrativos, sólo crecerían si la demanda así lo exige, por ejemplo más puntos de cobranza o más recepcionistas.

- En el caso de los nuevos productos, estos dependen de las inversiones en equipos, las que se irán dando cada año, al iniciar es la faja automatizada para lavado y secado, el segundo año el kit de lavado presurizado manual, el tercer año el kit de lavado a domicilio, el 4to año una siguiente faja de encerado y el 5to año la ampliación de la faja automatizada a dos en operaciones.

- Para los reclamos o indicadores de satisfacción, se establecen encuestas, entrevistas telefónicas a los clientes y capacitación a los empleados en ventas y servicio al cliente.

- Si hay un reclamo el vehículo regresa a lavado de modo gratuito. - En el caso de los tiempos de entrega se establecen indicadores de logro interno, así las

metas de entrega en tiempos menores al previsto en un empleado, son premiadas con incentivos de hasta 5% del sueldo mensual.

8.4 Tecnología La empresa ofrecerá un servicio basado en el equipamiento de última generación.

21

8.4.1 Justificación de necesidad de tecnología

La tecnología que demandará la empresa le permitirá competir en condiciones ventajosas en el mercado local. Veamos la justificación de su uso:

TABLA 9: JUSTIFICACIÓN DE NECESIDAD DE TECNOLOGÍA

Concepto Detalle

Necesidad identificada El servicio de lavado es manual, sin contar inclusive con mangueras presurizadas, lo cual genera exceso de uso de agua, baja calidad y demora en el servicio.

Qué va a solucionar la tecnología

Reducirá el tiempo de provisión del servicio con alta calidad de acabado.

Impacto de la tecnología en las operaciones

Permite un control automatizado y concentrarse en dos aspectos, el servicio mismo de lavado y la atención al cliente.

Impacto de la tecnología en el servicio

Permite incrementar la capacidad operativa sin perder eficiencia, puesto que se añaden módulos adicionales sin afectar el proceso de producción del servicio (servucción).

Impacto de la tecnología en las ventas

Se incrementará las ventas con el acceso a nuevos mercados y más amplitud del servicio al poder atender a domicilio o tener capacidad para acelerar el proceso.

8.4.2 Descripción de la tecnología a financiar

Ahora vamos a describir todas las características de la tecnología a adquirir, para ello observemos la siguiente ficha:

TABLA 10. CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA

Concepto Equipamiento integral de lavado con una capacidad operativa de más de 20 vehículos en operaciones en simultáneo. Capacidad suficiente para los próximos 5 años.

Nombre de la tecnología Tecnología mexicana modelos Riski. Tipo de tecnología El formato estándar incluye un carril para dos vehículos en

simultáneo, con aspirado de polvo externo e interno, con zona de lavado con espumadora (detergentes) y enjuagadora, además se tiene estaciones de servicio de lavado de tapetes, estaciones de lavado semi automatizado (requiere un operador de máquinas), una faja de lavado, una faja de secado y una faja de cepillado. La tecnología es replicable o se puede ampliar si el espacio lo permite.

Especificaciones técnicas 80 m2 cuadrados de lavado en línea para 4 vehículos en marcha

40 m2 para faja de lavado, secado y cepillado y punto de control

3 estaciones de lavado manual semi automatizado y 3 estaciones para lavado complementario, en total 150 m2

Espacio administrativo y de atención al cliente de 30 m2.

Compatibilidad con tecnología actual

Totalmente compatible con las prácticas de lavado a mano, ofreciendo el servicio 100% automático y el semiautomático para atención personalizada.

Costo aproximado Lavado en línea USD 10,000 (incluye bombas, ductos,

22

estaciones y compresoras). Fajas en USD 15,000. 6 estaciones de lavado a USD 9,000. Obras civiles (tanques subterráneos, instalaciones y otros por USD 36,000. Los equipos tienen 30% adicional por gastos aduaneros puestos en Lima. Más 5% por traslado a Chiclayo. Adicionalmente el año 4 se comprará equipos de lavado móvil por US$ 700 c/u (total 2,800 US$ más cargos aduaneros y fletes).

Contará con seguro No se estipulan seguros

Nivel de dificultad en instalación

Es fácil instalar la tecnología, requiere alguien con especialista en estaciones de servicio de combustible (para instalar los equipos) y una empresa constructora experimentada en estas estaciones, las cuales existen en la zona.

Nivel de dificultad en uso El uso de esta tecnología es simple, funciona similar a un surtidor de combustibles y es totalmente automatizado.

Requerimiento de capacitación en uso

Se requiere de capacitación en el manejo de los detergentes, espumas y manejo de los surtidores, además de complementar los estudios de los trabajadores con conocimientos de mecánica automotriz básica.

Proveedores identificados

Los equipos son mexicanos: Corporación Riski.

Criterios de Selección de Proveedores

Los criterios de selección a considerar son: • Años en el mercado, asegura que no sea una empresa

temporal que no permita tener garantía de cumplimiento de las condiciones acordadas.

• Reputación del Proveedor. Es importante que se cruce información sobre qué empresas han trabajado con este proveedor y validar que este cumpla con todas las condiciones de la orden de compra.

• Condiciones de pago, se buscará iniciar un leasing con una entidad financiera o se financiará la compra de activos, se paga con carta de crédito a la confirmación.

Criterios de Selección de la tecnología

Entre los principales criterios a tomar en cuenta están: • Nivel de precio accesible a los recursos de los

empresarios, la base ya fue señalada arriba. • Periodo de entrega de la tecnología máximo la duración

del transporte una vez cerrada la operación (30 días) • Vida útil de la tecnología, se espera que la vida útil sea de

5 años (criterio de evaluación) • Equipos con idioma en español y capacitación del

proveedor para la primera vez de uso. • Servicios adicionales incluidos: garantía de reposición por

fallas de origen, servicio de mantenimiento anual con base en Perú. Servicio de respuesta de un partner de mantenimiento local.

23

8.5 Plan de Producción

Como se ha visto antes, se atenderán 7 vehículos por hora el primer año, 9 el segundo año, 10 el tercer año, 13 el cuarto año y 18 el quinto año, con este plan de servicios atendidos, se tendrá las siguientes demandas:

Necesidades de mano de obra. Un administrador (vendedor), una recepcionista y a la vez cajera, 4 trabajadores de lavado para los dos primeros años. 7 trabajadores para los años 3 y 4. Finalmente 9 trabajadores para el año 5. Desde el año 3 se tendrá una cajera y una recepcionista.

Necesidades de equipo. Todos los equipos serán comprados el año 0, adicionalmente el año 4 se comprará 4 equipos de lavado móvil.

Plan de compras. Los insumos requeridos son los siguientes: Shampoo blanco con aroma, Shampoo-cera con aroma de colores: amarillo, rojo y azul, Afloja lodos para prelavado (uso rines y llantas), Cera selladora (capa protectora y ayuda al secado), Biodegradables, Químico para equipo Touch less (automático –autoservicio), Armorall, Limpiavidrios y Aromatizantes. Estos insumos se proveen en Lima.

8.6 Descripción de procesos

Los procesos de atención del servicio, se describen a continuación:

TABLA 11. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

N° Proceso

Nombre Proceso

Descripción del Proceso

¿Es un proceso

crítico? ¿Por qué?

1

Recursos Necesarios

Responsables directos de su

Ejecución

Responsable de la

Supervisión

1 Recepción de pedido (domicilio)

Cliente llama y se registra pedido

No 1 recepcionista

Recepcionista Administrador

2 Recepción de vehículo (domicilio)

Personal se traslada a domicilio y recoge vehículo

No 1 trabajador Trabajador Jefe de equipo operativo

3 Personal lava vehículo a domicilio y cobra

Personal se traslada a domicilio y lava el vehículo

Si. Requiere personal atento, discreto y experimentado.

1 trabajador Trabajador Jefe de equipo operativo

4 Traslado de Vehículo (domicilio planta)

Personal trae vehículo a planta

Si. Requiere personal con licencia de conducir y alta responsabilidad

1 trabajador Trabajador Jefe de equipo operativo

5 Ingreso de vehículo planta

Vehículo se registra en punto automático (conectado

No No Vigilante Administrador

24

con recepción y caja)

6 Selección de equipo de lavado (según cliente)

Dueño elige lavado automático y semi automático

No 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

7 Aspirado previo

Personal realiza trabajo operativo Cliente en espera o se retira

Si 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

8 Lavado Personal realiza trabajo operativo

Si 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

9 Enjuague Personal realiza trabajo operativo

Si 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

10 Secado Personal realiza trabajo operativo

Si 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

11 Brillo Personal realiza trabajo operativo

Si 1 trabajador asignado al vehículo semi automatizado

Trabajador Jefe de equipo operativo

12 Entrega al cliente en local

Se marca código de acceso para cerrar servicio

No No Trabajador Jefe de equipo operativo

13 Entrega al cliente domicilio

Personal lleva vehículo al cliente

Si 1 trabajador Trabajador Jefe de equipo operativo

14 Pago Cliente paga en oficina /puede ser vía internet

Si 1 persona en caja

Cajera Administrador

8.7 Diseño de planta

El formato general de la distribución de planta del servicio se puede ver a continuación. A la izquierda está la faja automática de lavado y el punto de control. A la derecha y delante, tenemos los puntos de lavado semiautomático y al fondo la zona de lavado complementario (tapetes, abrillantado y otros). El vehículo ingresa por el frente y da una vuelta en U, según el servicio requerido. La fig. 9 muestra la estructura de las instalaciones del servicio automatizado. La Fig. 10 muestra la faja de lavado (centro), secado (izquierda) hasta abrillantado (derecha) y la Fig. 11 muestra el equipo de lavado de tapetes (izquierda), el equipo móvil de lavado (centro) y el surtidor presurizado para lavado semi automatizado (derecha).

25

Fig. 8

Fig. 9

26

Fig. 10

Fig. 11

Fig. 12

En la Fig. 12 se muestra la faja que contiene todos los equipos de lavado automático integral de la Fig. 10

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9. RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

9.1 Responsabilidad ambiental

La empresa usa equipos con ahorro de agua (alta presión) y químicos biodegradables con ello reduce el daño ambiental, además reutiliza el agua del enjuague para el lavado de tapetes y servicios higiénicos, con lo cual el ahorro de agua es máximo.

9.2 Responsabilidad social

La empresa se regirá para el marco de la ley MYPE, pagando todos los beneficios sociales a sus trabajadores, aún cuando la mayor parte de ellos será de medio tiempo. La empresa promueve la inserción laboral de jóvenes estudiantes, generando beneficios sociales puesto que el empleo reduce la exposición de los jóvenes a riesgos diversos como drogas, delincuencia y otros.

10. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En esta sección, se definirá al equipo de trabajo que estará relacionado directamente con la implementación y continuidad del negocio.

10.1 Recursos organizacionales requeridos por el Plan de Negocio

La tabla siguiente muestra los recursos requeridos y la estructura organizacional:

TABLA 12. PERSONAL REQUERIDO PARA EL NEGOCIO Actividad a realizar Cargo y Nivel de

Responsabilidad Perfil Requerido

Administración y/o Gestión del negocio y venta corporativa Gestión de call center Cobranzas y contabilidad básica Control de turnos, personal y de metas operativas. Proceso de lavado del vehículo automatizado o semi automatizado

Administrador Recepcionista Cajera Jefe operativo Equipo de limpieza

Estudiante de ingeniería industrial de X ciclo. Experiencia en ventas y/o negocios de servicios. Estudiante de comunicación mínimo VI ciclo. Estudiante de contabilidad, mínimo VII ciclo. Estudiante de ingeniería industrial o mecánica de VII ciclo. Estudiantes de ingeniería mecánica de VI ciclo o técnicos en mecánica de último ciclo.

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Vigilancia del local (1 a 2 personas máximo)

Seguridad

Tercerizado con compañía de seguridad

11. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EX ANTE

La evaluación económica y financiera es la parte final de nuestra propuesta y tiene por objetivo medir la viabilidad de la inversión planeada, así como evaluar la capacidad de generar flujos de ingreso y justificar y controlar los egresos necesarios; ex ante la implementación del mismo.

A partir de este Flujo de Caja se estimarán los indicadores de rentabilidad económica y financiera del negocio. Así, los planes de mercadotecnia, operaciones, organización determinan la consistencia, solidez y pertinencia de los supuestos para la estimación de los ingresos y costos de la producción y comercialización del negocio.

11.1 Supuestos para elaboración de Flujo de Caja

La evaluación económica y financiera debe tener consistencia entre lo desarrollado en el Plan de Negocios y los datos que se consignen a continuación.

TABLA 13. VARIABLES REQUERIDAS EN EL FLUJO DE CAJA

Variables generales

¿Cuándo se inicia el proyecto?

El año 2010

¿Cuál es la vida útil del proyecto? Diferenciarla con la vida útil de la compra del bien

5 años

¿Cuál es la duración del proceso productivo?

Es continua

¿Cuáles son los costos de producción y gastos de operaciones?

Los costos de producción son por insumos y representan un costo operativo de 40% del precio de venta (estimado de Trujillo).

¿Cuándo se realizará el cobro de ventas? Las ventas se cobran una vez acabado el servicio (contado).

¿Se ha considerado el análisis del IGV y el impuesto de la renta en la evaluación económica financiera?

No se ha considerado el análisis del IGV (fondos externos al proyecto), pero si aplica el impuesto a la renta.

¿A cuánto asciende el capital de trabajo? El capital del trabajo equivale a la primera compra de insumos (mes 1) y crece al ritmo de la demanda.

¿Cuándo se ha supuesto que el negocio se liquida? Y en ese caso, ¿Cuál es la tasa aplicable (valor residual) al valor inicial de las: maquinarias y equipos, muebles, equipos diversos y gastos preoperativos?

En la evaluación económica y financiera, se ha supuesto que el negocio se liquida al finalizar el año 5. Se considera valor residual al equipo del 4 año en su valor contable, no se considera valor de desecho, los equipos agotan su vida útil al 5 año, excepto los equipos comprados en el 4 año.

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Se tiene los siguientes indicadores adicionales:

TABLA 14. INDICADORES NECESARIOS

Variable

¿Cuál es la productividad? El número de vehículos por hora atendidos pasa de 7 el primer año a 18 el último año, por hora.

¿Cuál es la tasa de crecimiento de la productividad?

El crecimiento anual del mercado es 4% combinado con la toma de mercado y nuevos servicios ofrecidos.

¿Cuáles son los precios del mercado? Se valorizará el servicio a 50 soles por lavado integral. No se consideraran lavados menores, puesto que se está señalando un lavado mensual, cuando en general puede ser cada 15 días. (criterio conservador)

¿Cuáles son los costos de fletes o traslado por vehículo?

El traslado de autos por servicio a domicilio, generará un gasto máximo de 2.50 soles por unidad, para la llegada (incluido como gasto administrativo. El resto de movimiento es con cargo al combustible del propietario.

¿Cómo se determinan los precios? Los precios de venta se determinan sobre la base del precio del competidor, siendo más alto para diferenciación.

¿En qué periodo se realizarán la inversión y los gastos preoperativos?

La inversión y los gastos preoperativos se realizarán en el año 2010 (año 0) y no requiere más de cuatro meses de preparación.

Los siguientes datos, resumen todos los supuestos tomados en cuenta en el flujo de caja:

TABLA 15. SUPUESTOS

Mercado inicial 3045 Días de operación mes 24 Sueldo gerente 1,500

Crecimiento del mercado 4% Inversiones en equipos (US$) 34,000 Sueldo operativo 750

Tamaño inicial de mercado 43% Inversión 4to año (US$) 2,800 Incentivos 5%

Crecimiento de tamaño 2.50% Tipo de cambio 3 Seguro social 4.50%

Servicio adicional inicial 1 Construcciones US$ 36,000 Impuesto a los ingresos 1.50%

Multiplicador de servicio 2 Terreno soles 100,00

0 costos operativos/ventas 40%

Sueldo administrativo mes 800 Cargos aduaneros y fletes 35% COK 13.50

%

COK 13.50

% Dcto por reingresos 1% Gasto de mkt del costo operativo 10%

Meta gasto admin /costo total

15.00% Precio 50 Depreciación construcción 20%

Gastos preoperativos US$ 150 Depreciación equipos 33% CTS + Gratificaciones 8.33%

11.2 Estructura de financiamiento

Definimos la estructura del financiamiento de la inversión, teniendo como fuentes de financiamiento el aporte propio, el aporte o préstamo hipotecario del Banco, como sigue:

30

TABLA 16. FINANCIAMIENTO

Aportantes Porcentaje

Propietarios (terreno valorizado) y equipos

50%

Préstamo bancario 50%

Inversión total 100%

La tasa de interés bancaria es de 10% (hipotecario).

11.3 Costo de Oportunidad del Capital - COK

Para traer a valor presente los flujos del Flujo de Caja Económico, se utilizará el costo de oportunidad del capital. Este se calcula bajo el criterio siguiente: - Costo de Interés 10% y neto de impuestos 7% - Riesgo considerado 10% - Costo de capital propio: 20% - Costo de oportunidad del capital: 13.5%

11.4 Flujo de Caja

Para la evaluación del flujo de caja, se debe tener en cuenta los siguientes estimados previos:

TABLA 17. VARIABLES EN EL TIEMPO

0 1 2 3 4 5

Mercado inicial 3045 3167 3293 3425 3562

Tamaño de mercado 43% 46% 48% 51% 53%

Mercado meta 1309 1441 1581 1730 1888

Servicio adicional unitario 1 2 4 8

Vehículos mes adicionales 192 384 768 1536 Total vehículos mes atendidos 1309 1633 1965 2498 3424

Vehículos por hora 7 9 10 13 18

Capital de trabajo 25925 26962 28041 29162 30329

Personal administrativo 1 1 2 2 2

Gerente 1 1 1 1 1

Personal operativo 4 4 7 7 9

Con los resultados anteriores, el flujo de caja económico resulta del siguiente modo:

31

TABLA 17. FLUJO DE CAJA ECONOMICO

0 1 2 3 4 5

Inversiones

Equipos -137,700 -11,340

Construcciones -108,000

Terreno -100,000 Capital de trabajo incremental -25,925 -1,037 -1,078 -1,122 -1,166

Recuperación CT 30,329

Preoperativos -450 Valor residual neto de imptos 5,292

Flujo de Inversión -372,075 -1,037 -1,078 -1,122 -12,506 35,621

Operaciones

Ingresos netos 777,754 969,939 1,167,131 1,483,653 2,033,842

Costo operativo 311,102 387,976 466,852 593,461 813,537

Depreciación equipos 45,895 45,895 45,895 45,895 49,675

Depreciación construcciones 21,600 21,600 21,600 21,600 21,600

Gastos de MKT 31,110 38,798 46,685 59,346 81,354

Sueldos 73,793 73,793 116,613 116,613 137,939

Amortización intangibles 45 45 45 45 45

Gasto administrativo 62,401 75,085 94,523 115,413 154,924

Impuestos (RER) 11,666 14,549 17,507 22,255 30,508

Flujo operativo neto 220,142 312,198 357,410 509,024 744,261

Flujo de fondos generados 287,682 379,739 424,950 576,564 815,581

Flujo de caja -372,075 286,645 378,660 423,829 564,058 851,202

El flujo de caja financiero muestra la capacidad de pago de la deuda a 5 años, a continuación los resultados:

TABLA 18. FLUJO DE CAJA FINANCIERO

0 1 2 3 4 5

Estimados financieros

Deuda 186,038 155,565 122,045 85,174 44,615 0

Cuota anual 49,076 49,076 49,076 49,076 49,076

Interés 18,604 15,557 12,205 8,517 4,461

Amortización 30,472 33,520 36,872 40,559 44,615

Flujo financiero -186,038 237,569 329,584 374,753 514,982 802,125

Cobertura financiera 5.84 7.72 8.64 11.49 17.34

Cobertura promedio 10.21

Con los flujos de caja anteriores se tiene los siguientes indicadores de rentabilidad:

Valor Actual Neto Económico: 1,256,088 soles

Tasa Interna de Retorno Económica : 95%

Ratio de cobertura de deudas promedio: 10 (el flujo de caja supera en 10 veces la cuota de deuda)

32

11.5 Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad permite medir la variación de la rentabilidad neta del negocio, ante cambios en las variables críticas del mismo, tal como el precio, demanda y costos operativos. Cada cambio en una de estas variables construye un escenario, que puede ser optimista, pesimista o esperado.

TABLA 18. CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Variable Afectada Escenario Pesimista

Escenario Esperado

Escenario Optimista

Precio de venta (S/.) Costo operativo sobre ventas Crecimiento del mercado Tamaño de mercado inicial y final

40 50 55

50% 40% 35% 2% 4% 6%

35%-45% 43%-53% 45%-55%

Esto dio resultado indicadores siempre positivos, a pesar de que movimos el precio en 20% a la baja en un escenario pesimista. El resultado peor esperado es cobrar 40 soles y aún así seguir ganando dinero, con un VAN positivo y TIR por encima del costo de capital, inclusive mayor al costo de capital del accionista.

TABLA 20. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Esperado Pesimista Optimista

Celdas cambiantes:

Precio 50 40 55

Costo operativo/ventas 40% 50% 35%

Crecimiento del mercado 4% 2% 6%

Tamaño de mercado inicial 43% 35% 45%

Celdas de resultado:

TIR 95% 33% 129%

VAN 1,256,088 249,699 1,905,744

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12. CONCLUSIONES

El Plan de negocios propuesto es exitoso por las siguientes condiciones:

Tiene una política de ahorros de agua y evitar su desperdicio, además de generar empleo con todas las condiciones formales posibles y sus incentivos.

No existe una oferta local con equipos de punta (inclusive en lavado semi automático), con una demora máxima de 45 minutos y con elevada calidad y trato en el servicio.

Inclusive de bajar los precios, el plan sigue siendo viable, de modo que puede sostener una competencia agresiva del principal operador del mercado actual.

Las amenazas es que la economía local se retraiga, con lo cual el segmento de mercado elegido (empresarios) dejaría de crecer, en este caso se consolidará el servicio a domicilio y se bajaría los precios para poder ser accesible al mercado.

El plan de negocios es rentable, superando el costo de capital, con un TIR de 95% y una VAN de 1,256,088 millones de soles.