Pedro Espino Vargas, Osinergmin informe

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17 DE MAYO DE 2010

OSINERGMIN Informe Postulación PNC 2010

Página II

TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................................................... II

LISTA DE FIGURAS Y CUADROS........................................................................................................................ IV

TERMINO DE ACEPTACIÓN .............................................................................................................................. XI

P. PERFIL ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 1

P.1 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 1 P.1.a Ambiente Organizacional ................................................................................................................ 1 P.1.b Relaciones Organizacionales ............................................................................................................ 3

P.2 DESAFÍOS ORGANIZACIONALES .............................................................................................................................. 5 P.2.a Ambiente Competitivo: .................................................................................................................... 5 P.2.b Desafíos Estratégicos ....................................................................................................................... 7 P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño ................................................................................................. 7

1. LIDERAZGO .............................................................................................................................................. 9

1.1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 9 1.1.a Misión, visión y valores .................................................................................................................... 9 1.1.b Comunicación y desempeño organizacional .................................................................................. 11

1.2. GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................................................... 12 1.2.a Gobierno organizacional................................................................................................................ 12 1.2.b Conducta Legal y Ética ................................................................................................................... 13 1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave ............................................................ 14

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: ............................................................................................................. 15

2.1. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................................... 15 2.1.a Proceso de desarrollo de estrategias ............................................................................................. 15 2.1.b Objetivos estratégicos ................................................................................................................... 19

2.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22 2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acción ............................................................................ 22 2.2.b Proyección del Desempeño ............................................................................................................ 23

3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: .......................................................................................................... 24

3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE ........................................................................................................................... 24 3.1.a Oferta de productos y apoyo al cliente .......................................................................................... 24 3.1.b Construyendo una Cultura del Cliente ........................................................................................... 25

3.2. VOZ DEL CLIENTE ............................................................................................................................................ 27 3.2.a Escucha de los clientes ................................................................................................................... 27 3.2.b Determinación de la satisfacción y lealtad del cliente ................................................................... 29 3.2.c Análisis y uso de los datos del cliente ............................................................................................ 30

4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO .......................................................................... 31

4.1. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................... 31 4.1.a Medición del Desempeño .............................................................................................................. 31 4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión ...................................................................................................... 32 4.1.c Mejora del Desempeño ...................................................................................................................... 33

4.2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ........................................... 34 4.2.a Gestión de los datos, información y conocimiento ........................................................................ 35 4.2.b Gestión de los recursos de información y tecnología .................................................................... 38

5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL ....................................................................................................... 41

5.1. COMPROMISO DEL PERSONAL .................................................................................................................... 42 5.1.a Enriquecimiento del Personal ........................................................................................................ 42

5.2. ÁMBITO DEL PERSONAL ............................................................................................................................ 48 5.2.a Idoneidad y Capacidad del Personal .............................................................................................. 48 5.2.b Clima de Personal .......................................................................................................................... 49


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6. GESTION DE PROCESOS ......................................................................................................................... 51

6.1. SISTEMAS DE TRABAJO ............................................................................................................................. 51 6.1.a Diseño del sistema de trabajo ....................................................................................................... 51 6.1.b Procesos de trabajo clave .............................................................................................................. 52 6.1.c Preparación para emergencias ...................................................................................................... 53

6.2. PROCESOS DE TRABAJO ............................................................................................................................ 53 6.2.a Diseño de los procesos de trabajo ................................................................................................. 53 6.2.b Gestión de los procesos de trabajo ................................................................................................ 55 6.2.c Mejora de los procesos de trabajo ................................................................................................ 56

7. RESULTADOS ......................................................................................................................................... 58

7.1. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS .................................................................................................... 58 7.2. RESULTADOS DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE ................................................................................................... 60 7.3. RESULTADOS FINANCIEROS ........................................................................................................................ 63 7.4. RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................................................... 64 7.5. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....................................................................................... 67 7.6. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................ 73


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LISTA DE FIGURAS Y CUADROS

Cuadros

Cuadro P.1.1: Identificación de Clientes, Grupos de Interés y Procesos ................................................................. 4 Cuadro P.1.2: Mecanismos de Comunicación - OSINERGMIN ................................................................................. 4 Cuadro 2.1.1: Alcances y Niveles del Planeamiento Estratégico ........................................................................... 17 Cuadro 2.1.2: Herramientas metodológicas del planeamiento estratégico .......................................................... 18 Cuadro 3.2.1: Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés ........................................................... 29 Cuadro 4.2.1: Sistemas de Información ................................................................................................................. 36 Cuadro 4.2.2: Proyectos en curso de la Oficina de Sistemas ................................................................................. 37 Cuadro 5.1: Criterios del MIPH-OSINERGMIN ........................................................................................................ 41 Cuadro 5.1.1: Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional ...................................................................... 43 Cuadro 5.1.2 Participación de los trabajadores ..................................................................................................... 44 Cuadro 5.1.3: Tabla Balanceada del Plan Estratégico de RRHH ............................................................................ 47 Cuadro 5.1.4: Competencias Institucionales.......................................................................................................... 48 Cuadro 6.2.1: Cuadro de Procesos Certificados ISO 9001:2008 ............................................................................. 55 Cuadro 7.2.1: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN ............................................................................ 61 Cuadro 7.3.1: Ejecución del Presupuesto ............................................................................................................... 63 Cuadro 7.4.1 Indicadores de Convocatorias Públicas de Selección de Personal. ................................................... 65 Figuras Figura P.1.1: Evolución del Estilo de Gestión - OSINERGMIN .................................................................................. 1 Figura P.1.2: Rol de las Reguladoras. ...................................................................................................................... 1 Figura P.1.3: Competencias Esenciales – OSINERGMIN .......................................................................................... 2 Figura P.2.1: Inversiones de los Sectores bajo responsabilidad de OSINERGMIN ................................................... 5 Figura P.2.2: Inversiones Ejecutadas en el Sector Eléctrico ................................................................................. 5 Figura P.2.3: Indicadores de cobertura del Sector Eléctrico .................................................................................... 5 Figura P.2.4: Inversiones en electrificación rural ..................................................................................................... 5 Figura P.2.5: Evolución del Consumo de Combustible ............................................................................................. 6 Figura P.2.6: Inversiones Ejecutadas en el Sector de Hidrocarburos ....................................................................... 6 Figura P.2.7: Proyección de la Demanda de GNV .................................................................................................... 6 Figura P.2.8: Proyección Demanda Industrial.......................................................................................................... 6 Figura P.2.9: Exportaciones Mineras y Total País .................................................................................................... 6 Figura 1.1.1: Alcances de la Autonomía de OSINERGMIN .................................................................................... 10 Figura 2.1.1: Elementos del Plan Estratégico ........................................................................................................ 16 Figura 2.1.2: Etapas del Planeamiento Estratégico ............................................................................................... 16 Figura 2.1.3: Procesos de Planificación de OSINERGMIN ...................................................................................... 17 Figura 2.1.4: Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico .......................................................................... 19 Figura 2.1.5: Generación de Escenarios, Complejidad y Prospectiva del Gas Natural al 2030 .............................. 19 Figura 2.1.6: Temas Estratégicos Corporativos ..................................................................................................... 19 Figura 2.1.8: Mapa Estratégico de OSINERGMIN .................................................................................................. 20 Figura 2.1.9: Desarrollo de Estrategias ................................................................................................................. 21 Figura 2.2.1: Asignación de Recursos – Presupuesto Institucional ........................................................................ 22 Figura 2.2.2: Modelo de Gestión Basado en Indicadores ...................................................................................... 23 Figura 3.1.1: Oficinas Regionales con Capacidad Resolutiva ................................................................................ 25 Figura 3.1.2: Estructura del Sistema Integrado de Gestión ................................................................................... 26 Figura 3.2.1: Mecanismo de Escucha de los Clientes y Grupos de Interés ............................................................. 28 Figura 3.2.2: Diagrama de Flujo del Tratamiento de Quejas ................................................................................. 28 Figura 4.2.1: Modelo de Gestión del Conocimiento ............................................................................................... 34 Figura 4.2.2: Criterios de Implementación ............................................................................................................ 34 Figura 4.2.3: Portal Institucional ........................................................................................................................... 35 Figura 4.2.4: Modelo de Gestión del Conocimiento ................................................... ¡Error! Marcador no definido. Figura 4.2.5: Nueva Estructura Organizacional del Área de TI .............................................................................. 37 Figura 4.2.6: Red OSINERGMIN ............................................................................................................................. 39 Figura 5.1: Esquema del Modelo Integral de Gestión del Potencial Humano ....................................................... 41 Figura 5.1.1: Mapa estratégico de Recursos Humanos ......................................................................................... 42 Figura 5.1.2: Modelo GPTW .................................................................................................................................. 42

Informe%20de%20Postulacion%20PNC%20%202010%2014%2005%202010%20V8%20casa.doc#_Toc261730984






































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Figura 5.1.3: Preguntas del Modelo GPTW ........................................................................................................... 43 Figura 5.1.4: Estructura Básica de la Determinación de Competencias del Puesto ............................................... 44 Figura 5.1.5 Apoyo al Trabajo de Alto Desempaño y Compromiso del Personal ................................................... 44 Figura 5.1.6: Evolución del Índice de Calidad ........................................................................................................ 45 Figura 5.1.7: Metodología ROI - Capacitación ....................................................................................................... 46 Figura 5.2.1: Procesos de Selección de Personal ................................................................................................... 48 Figura 5.2.2: Estructura de Indicadores y Metas de Personal ............................................................................... 50 Figura 6.1.1: Sistema de Trabajo de OSINERGMIN ................................................................................................ 51 Figura 6.1.2: Mapa de Procesos de OSINERGMIN ................................................................................................. 52 Figura 6.2.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN ................................................................................................... 54 Figura 7.1.1: Tiempo de Atención de Solicitudes de Paralización por Riesgo Eléctrico Grave. .............................. 58 Figura 7.1.2: Flujo de Expedientes en Primera Instancia (GFE) ............................................................................. 58 Figura 7.1.3: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia (GFE) ............................................................................ 58 Figura 7.1.4: Estado de Atención de Informes Técnicos (GHFL)............................................................................. 58 Figura 7.1.5: Número de Visitas de Control Metrológico (GFHL) ........................................................................... 59 Figura 7.1.6: Flujo de Expedientes en Primera Instancias (GFHL) .......................................................................... 59 Figura 7.1.7: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia (TASTEM) ..................................................................... 59 Figura 7.1.8: Habilitaciones de Instalaciones Internas de Gas Natural ................................................................. 59 Figura 7.1.9: Estado Situacional de Proyectos de Gasocentros ............................................................................. 60 Figura 7.1.10: Red de Distribución de Gas Natural en Lima y Callao..................................................................... 60 Figura 7.2.2: Nivel de Aprobación Comparativo de Organismos Reguladores ..................................................... 60 Figura 7.2.1: Conocimiento del Rol de los Organismos Reguladores ..................................................................... 60 Figura 7.2.3: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN ............................................................................. 61 Figura 7.2.4: Nivel de Satisfacción de los Usuarios que Presentaron Apelación (JARU) ........................................ 61 Figura 7.2.5: Porcentaje de Usuarios que Considera Adecuado el Tiempo Atención en Apelaciones ................... 61 Figura 7.2.6: Porcentaje de Satisfacción de Tiempo de Atención en Apelaciones (JARU) ..................................... 61 Figura 7.2.7: Tiempo de Atención de Apelaciones Concluidas y Notificadas (JARU) ............................................. 61 Figura 7.2.8: Tiempo de Atención de la Quejas (JARU).......................................................................................... 62 Figura 7.2.9: Tiempo de Atención de los Recursos Impugnativos (TASTEM) ......................................................... 62 Figura 7.2.11: Controversias por Acuerdo de Partes y por el TSC .......................................................................... 62 Figura 7.2.10: Número de Controversias de Primera y Segunda instancia ............................................................ 62 Figura 7.3.1: Ratio de Autonomía Presupuestaria ................................................................................................. 63 Figura 7.3.2: Ejecución Gastos Realizados por las Diferentes Entidades Reguladoras .......................................... 63 Figura 7.4. 1: Dimensiones del Clima Laboral ........................................................................................................ 64 Figura 7.4.2: Medición del Clima Laboral General................................................................................................. 64 Figura 7.4.3: Benchmarks del Clima Laboral ......................................................................................................... 64 Figura 7.4.4: Resultados del Proceso de Selección ................................................................................................ 64 Figura 7.4. 5: Resultados sobre Retención de Personal (%) ................................................................................... 64 Figura 7.4.6: Eventos de Capacitación por año ..................................................................................................... 65 Figura 7.4.7: Presupuesto Asignado a Capacitación ............................................................................................. 65 Figura 7.4.8: Promedio Anual de Horas de Capacitación ...................................................................................... 65 Figura 7.4.9: Cumplimiento de Metas Individuales por Estándar Alcanzado ........................................................ 65 Figura 7.4.10: Resultado de la Evaluación de Cumplimiento de Metas................................................................. 65 Figura 7.4.11: Satisfacción por nivel jerárquico..................................................................................................... 66 Figura 7.4.12: Satisfacción por Grupo Ocupacional .............................................................................................. 66 Figura 7.4.13: Siniestralidad del Plan de Salud E.P.S ............................................................................................. 67 Figura 7.4.14: Participación de Trabajadores en el Chequeo Médico ................................................................... 67 Figura 7.5.1: Evolución de la Gestión de Metas Gerenciales ................................................................................. 67 Figura 7.5.2: Porcentaje de Lámparas Deficientes de Alumbrado Público ............................................................ 68 Figura 7.5.3: Porcentaje Contrastación de Medidores de Electricidad .................................................................. 68 Figura 7.5.4: Duración de Interrupciones de Electricidad (horas).......................................................................... 68 Figura 7.5.5: Porcentaje de desviación de Facturación en Electricidad ................................................................. 68 Figura 7.5.6: Tiempo Atención Solicitudes ITF en Gasocentros ............................................................................. 69 Figura 7.5.7: Número de Estaciones de GNV ......................................................................................................... 69 Figura 7.5.8: Evolución de Gasocentros (solicitudes ITF) ....................................................................................... 69 Figura 7.5.9: Número de Accidentes Fatales en Minería ....................................................................................... 69 Figura 7.5.10: Número de Accidentes Fatales por Empresa Minera ..................................................................... 70 Figura 7.5.11: Número de Accidentes Fatales por Causa ...................................................................................... 70 Figura 7.5.12: Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal ................................................................. 71




























































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Figura 7.5.13: Tiempo Promedio de Preparación de Informe de Fiscalización ...................................................... 71 Figura 7.5.14: Número de Procesos Sancionador en primera Instancia ................................................................ 71 Figura 7.5.15: Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza Mayor .......................................................................... 72 Figura 7.5.16: Número de Solicitudes de Informes Técnicos ................................................................................. 72 Figura 7.5.17: Número de Supervisores como Persona Natural o Jurídica ............................................................ 72 Figura 7.5.18: Tiempo de Atención de cada Tipo de Procesos de Adquisición o Contrato .................................... 72 Figura 7.6.1: Orientación a la Comunidad Clave ................................................................................................... 73 Figura 7.6.2: Número de Orientaciones a Nivel Nacional ...................................................................................... 73










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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN: OSINERGMIN es un Organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de electricidad, hidrocarburos (hidrocarburos líquidos, gas licuado de petróleo y gas natural) y minería (grande y mediana). Es una institución pública que tiene autonomía funcional, técnica, administrativa, económica y financiera; y está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM.

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

Razón Social Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería – OSINERGMIN

RUC 20376082114

Página web: www.osinerg.gob.pe www2.osinerg.gob.pe/gart.htm

Central Telefónica 219-3410

OFICINAS ADMINISTRATIVAS

Sede Central Bernardo Monteagudo 222- Magdalena del Mar Teléfono: 219-3400

Sede Secretaria Técnica de los Órganos Resolutivos – STOR

Av. Javier Prado Oeste 270 – San Isidro Teléfono 219-3400

Sede Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria - GART

Av. Canadá 1460 – San Borja Teléfono: 224-0487

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:

Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

OSINERGMIN cuenta con 258 trabajadores contratados a plazo indeterminado, los cuales constituyen el 95% del personal; el 5% labora bajo contrato a plazo fijo.

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Tipo de Bienes/Servicios que Produce: Las funciones de OSINERGMIN son definidas en el marco legal vigente. En el siguiente cuadro se resume sus principales servicios.

Categoría Número

Presidente 01

Gerente General 01

Gerente Adjunto 01

Gerentes / Jefes de Of icina 15

Funcionarios 13

Jefes de Unidad / División 29

Profesionales 175

Técnico 23

TOTAL 258

Área Número

Presidencia y GG 14

Control Institucional 03

Asesoría y Apoyo 78

Línea (regulación y supervisión) 129

Desconcentrados 10

Solución de Controversia 24

TOTAL 258

http://www.osinerg.gob.pe/

http://www2.osinerg.gob.pe/gart.htm


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1. Regulación Fijar tarifas en electricidad y gas natural

2. Supervisión Verif icar el cumplimiento de las obligaciones legales, contractuales

o técnicas

3. Fiscalización y Sanción Imponer sanciones por incumplimiento de obligaciones derivadas

de normas legales o técnicas

4. Normativa Dictar reglamentos y normas que regulen procedimientos a su

cargo y otros de carácter general

5. Solución de Reclamos Resolver reclamos en segunda instancia (apelaciones), de los

usuarios del servicio público de electricidad y gas natural por ducto

6. Solución de Controversias Conciliar intereses contrapuestos entre agentes, reconociendo o

desestimando derechos invocados

Adicionalmente a estas funciones la entidad realiza la atención al cliente a nivel nacional.

2. Mercados a los que Destina sus Servicios:

Los servicios brindados son a nivel nacional, cuenta con 18 Oficinas Regionales, 07 Oficinas Delegadas y 06 Oficinas Desconcentradas, así:

E. UNIDADES DE SERVICIOS: OSINERGMIN desempeña sus actividades en cuatro sectores:

a. Electricidad : generación, transmisión, distribución y comercialización b. Gas Natural : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización c. Hidrocarburos : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización d. Minería : exploración, explotación y transporte (grande y mediana)

Cuenta con 4 Gerencias de Fiscalización: Gerencia de Fiscalización Eléctrica, Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos, Gerencia de Fiscalización de Gas Natural, Gerencia de Fiscalización Minera, quienes reportan a la Gerencia General. Asimismo, cuenta con una Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaría que reporta directamente al Consejo Directivo. En lo que respecta a la solución de reclamos y controversias, se cuenta con los órganos resolutivos respectivos (Ver organigrama).

Oficinas Regionales

1. Lima

2. Chiclayo

3. Arequipa

4. Trujillo

5. Cusco

6. Huancayo

7. Piura

8. Puno

9. Iquitos

10. Tacna

11. Cajamarca

12. Huánuco

13. Huaraz

14. Ica

15. Ayacucho

16. Pucallpa

17. La Oroya

18. Madre de Dios

Oficinas Desconcentradas

1. Los olivos

2. San Juan de Miraflores

3. San Juan de Lurigancho

4. Callao

5. Santa Anita

6. San Isidro

Oficinas Delegadas

1. Abancay

2. Cerro de Pasco

3. Huancavelica

4. Tarapoto

5. Tumbes

6. Chachapoyas

7. Moquegua


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F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2010, son los siguientes:

Ana María Fox Joo [email protected] Representante Isaac Maguiña [email protected] Alterno

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Presidente del Consejo Directivo: Alfredo Dammert Lira

Gerente General Edwin Quintanilla Acosta

Gerente Adjunto de Regulación Tarifaria Víctor Ormeño Salcedo

Gerente de Fiscalización Eléctrica Eduardo Jané la Torre

Gerente de Fiscalización Hidrocarburos Líquidos Juan Ortiz Guevara

Gerente de Fiscalización Gas Natural Julio Salvador Jacome

Gerente de Fiscalización Minera Guillermo Shinno Huamaní

Gerente Legal José Luís Luna Campodónico

Secretario Técnico de Organos Resolutivos Daniel Schmerler Vainstein

Gerente de Administración y Finanzas José Chang Romero

Gerente de Estudios Econômicos Raúl Pérez Reyes

Gerente de Comunicaciones Rosa Elvira Figueroa Huaman

Jefe de Planeamiento y Control de Gestiòn Ana Fox Joo

Coordinador Regional / Jefe de Sistemas Victor Murillo Huaman

H. FIRMA:

....................................................... Edwin Quintanilla Acosta Gerente General

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


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CONSEJODIRECTIVO

Presidente

TRIBUNAL DE SOLUCIÓNDE CONTROVERSIAS

Órgano de ControlInstitucional

Oficina deComunicaciones

Oficina Desconcentrasasy Atención al Usuario

Asesoría de la AltaDirección

CUERPOCOLEGIADO DE SOLUCIÓN

DE CONTROVERSIAS

SecretaríaGeneral

TRIBUNAL DEAPELACIONES DE

SANCIONES EN TEMAS DEENERGÍA Y MINERÍA

JUNTA DE APELACIONESDE RECLAMOS DE

USUARIO

GERENCIAGENERAL

Secretaría Técnica deÓrganos Resolutivos

Oficina de EstudioEconómicos

Oficina de Planeamiento y

Control de Gestión

Oficina de Administración y

Finanzas

Oficina deSistemas

División de GasNatural

División deDistribución

Eléctrica

División deGeneración yTransmisión

Eléctrica

GERENCIA ADJUNTADE REGULACIÓN

TARIFARIA

GERENCIA DEFISCALIZACIÓN

ELECTRICA

GERENCIALEGAL

GERENCIA DEFISCALIZACIÇON DE

GAS NATURAL

OFICINASREGIONALES

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS

LÍQUIDOS

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN

MINERA

Unidades deFiscalización


Divisiones



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TERMINO DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2010 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

CAP : Cuadro de asignación de personal EESS : Local donde se comercializa sólo combustibles líquidos y GNV, y brinda servicios

de minimarket, lavado y engrase FACILITO : Mecanismo informático de consulta en la web de los precios del combustible del

mercado GART : Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria GFE : Gerencia de Fiscalización Eléctrica GFHL : Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos GFM : Gerencia de Fiscalización Minera GFGN : Gerencia de Fiscalización de Gas Natural GLP : Gas Licuado de Petróleo GNV : Gas Natural Vehicular ITF : Informe Técnico Favorable MEF : Ministerio de Economía y Finanzas. MOF : Manual de Organización y Funciones OSINERGMIN : Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería OSIPTEL : Organismo Supervisor de la Inversión en Telecomunicaciones PAAC : Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones PDJ : Procedimiento de Declaraciones Juradas PRICE : Programa de Registro Informático de Comercialización en establecimientos de

Combustibles ROF : Reglamento de Organización y Funciones SAC : Sistema de Adquisiciones y Contrataciones SGC : Sistema de Gestión de la Calidad SCOP : Sistema de Control de Ordenes de Pedido SGU : Sistema Gestión de Usuarios SIGA : Sistema de Gestión Administrativa STD : Sistema de Trámite documentario STOR : Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos SUNASS : Superintendencia Nacional del Servicio de Saneamiento UIT : Unidad Impositiva Tributaria COR : Coordinación de Oficinas Regionales TUPA : Texto Único de Procedimientos Administrativos INDECOPI : Instituto de Defensa del Consumidor y de la Propiedad Intelectual


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P. PERFIL ORGANIZACIONAL OSINERGMIN tiene la responsabilidad de supervisar y fiscalizar sectores claves para la sociedad, como son: electricidad, gas natural, hidrocarburos líquidos y minería; así como regular las tarifas en electricidad y transporte de gas natural por red de ductos ;en tal sentido la gestión institucional busca garantizar la sustentabilidad, calidad y seguridad de la provisión de los servicios bajo su responsabilidad a fin de ser referente de excelencia en el sector público nacional e internacional.

P.1 Descripción Organizacional

P.1.a Ambiente Organizacional

El ambiente organizacional ha evolucionado desde un enfoque “normativo” (estricto cumplimiento del marco legal), hacia una gestión proactiva enfocada a la satisfacción del cliente y grupos de interés, evidenciado en resultados (Figura P.1.1). El detalle del sistema de trabajo se detalla en el Sub Criterio 6.1. Los principales servicios se materializan en resoluciones que emite la institución y están referidas a supervisión y fiscalización, solución de controversias y reclamos de usuarios, las cuales son notificadas o entregadas a las entidades supervisadas einteresados, cumpliendo los plazos y formas previstas en las normas vigentes. Las resoluciones y normas de aplicación general y las correspondientes a fijación de tarifas son publicadas en el diario oficial El Peruano. El rol de las reguladoras se muestra en la Figura P.1.2. Los clientes y grupos de interés identificados se muestran en el Cuadro P.1.1 P.1.a (1) OSINERGMIN desempeña sus funciones en cuatro sectores (Punto E de Información General). La gestión de los servicios brindados es de dos tipos:

Gestión Indirecta: se realiza dentro del marco legal vigente (de oficio), siendo el cliente el usuario del servicio público y la población (general o local según corresponda), que se beneficia con el resultado de dicha gestión. Incluye la regulación tarifaria, supervisión y fiscalización a las empresas concesionarias e inversionistas; para que estos a su vez brinden un servicio de calidad.

Gestión Directa: se realiza dentro del marco legal vigente, a solicitud de un cliente o grupo de interés. Incluye solución de reclamos y solución de controversias; así como la atención al cliente.

Gestión Proceso Clave Sector que Aplica Resultado Cliente Grupos

de Interés

INDIRECTA

1. Regulación Tarifaria Electricidad y Gas Natural Resolución

-Usuario del Servicio Público -Población

Entidades públicas y privadas

2. Supervisión 3. Fiscalización y Sanción

Electricidad, Hidrocarburos, Gas Natural y Minería

Informe Técnico, Resolución

4.Normativa Electricidad, Hidrocarburos, Gas Natural y Minería

Normas, Directivas

DIRECTA

5. Solución de Reclamos Electricidad y Gas Natural

Resolución

Usuario del Servicio Público

6. Solución de Controversias

Electricidad, Hidrocarburos, Gas Natural y Minería

Concesionarias

7. Atención al Cliente Atención, Oficio, Resolución

Usuario del Servicio Público

Figura P.1.1: Evolución del Estilo de Gestión - OSINERGMIN

Figura P.1.2: Rol de las Reguladoras.


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P.1.a (2) La Alta Dirección promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través de un Sistema de Gestión basado en Indicadores desde el año 2003. Asimismo, practica una cultura orientada a la

innovación y la mejora continua, habiéndose implantado el Sistema Integrado de Gestión (SIG), orientando sus esfuerzos a la implantación de un Modelo de Excelencia en la Gestión, desde el año 2007; así mismo, ha definido su misión, visión y valores. En el año 2009 se modificó la misión, visión y valores de la institución, dentro del proceso de revisión y enfoque de mejora continua del planeamiento estratégico. Las competencias esenciales de OSINERGMIN se basan en tres principales componentes:

Competencia Organizativa

Competencia Personal

Competencia Tecnológica Así mismo OSINERGMIN posee autonomía en diversas ámbitos, (Figura 1.1.1) y que integrado a las competencias esenciales posibilitan un enfoque de gestión competitiva en el ámbito público, cumpliendo con su visión y misión (Figura P.1.3). P.1.a (3) OSINERGMIN cuenta con 258 personas con contrato a plazo indeterminado (Parte C de la Información General de la Organización) y cuyas principales características académicas, son:

La escala salarial es aprobada por la Presidencia del Consejo de Ministros y el MEF y se encuentra disponible en la página Web, conjuntamente con el Cuadro de Asignación de Personal. No hay sindicato en la institución. Dada las características de

trabajo de OSINERGMIN no tiene requerimientos especiales de salud y seguridad para su personal.

Por Nivel Educacional Número %

Doctorado 20 8

Maestría 118 46

Profesional (titulado/bachiller) 91 35

Técnico 29 11

TOTAL 258 100

Figura P.1.3: Competencias Esenciales – OSINERGMIN


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P.1.a (4) En los puntos A y D.2 de “Información General de la Organización”, se especifica la infraestructura física de la organización. OSINERGMIN cuenta con la infraestructura tecnológica necesaria para garantizar el desarrollo de sus actividades. Además, cuenta con dos data center en Lima, un sistema de comunicación a nivel nacional que conecta a todas sus oficinas y sistemas de acceso remoto También cuenta con una serie de herramientas informáticas desarrolladas a la medida de las necesidades de los servicios prestados; los cuales son actualizados y modernizados permanentemente y constituyen un elemento clave en el desarrollo de su estrategia. Esto ha generado que OSINERGMIN sea considerado como referente por otras entidades internacionales que trabajan el tema de supervisión y regulación, los cuales son tratados en los diferentes eventos, foros y a través de los convenios interinstitucionales (Sub Criterio 1.1). P.1.a (5) OSINERGMIN como entidad del Estado se rige por la Ley Marco de Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos y su Reglamento, Ley del Organismo Supervisor de Inversión en Energía y su Reglamento, Reglamento de Organización y Funciones y Cuadro de Asignación de Personal. Además, la institución se rige por las normas presupuestarias del Estado, y en lo que concierne a las compras y contratación de servicios, por la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento. En el marco del cumplimiento del D.S. 009-TR, relacionado con la Seguridad y Salud en el Trabajo- SST, se ha desarrollado e implementado el Reglamento Interno de SST y se ha conformado el Comité Ambiental y de Seguridad y Salud en el Trabajo - CASST. De igual modo , se ha desarrollado y desplegado la política del SIG que incluye la gestión ambiental y de SST. El SIG incluye el Sistema de Gestión de la Calidad, Sistema de Gestión Ambiental y la Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, según las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, respectivamente (Figura 6.2.1.).

P.1.b Relaciones Organizacionales

P.1.b (1) OSINERGMIN cuenta con un Consejo Directivo al cual reportan la Gerencia General y la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria. Para la realización de las labores de supervisión y fiscalización se cuenta con Gerencias de Fiscalización que reportan a la Gerencia General. Así mismo , la Gerencia General tiene como áreas de apoyo y asesoramiento, las siguientes oficinas: Administración y Finanzas, Sistemas, Estudios Económicos, Planeamiento y Control de Gestión y Legal ( Organigrama).

La solución de controversias y reclamos de los usuarios son resueltos por el Tribunal de Solución de Controversias y Junta de Apelación de Reclamos de los Usuarios respectivamente. Las tareas especializadas referidas a formulación de normas y regulación son desarrolladas por las Gerencias de Línea y luego tramitadas al Consejo Directivo para su aprobación.

Mensualmente la Gerencia General reporta los resultados de la gestión al Consejo Directivo, asimismo, en forma anual se realiza una evaluación respecto al cumplimiento de las metas, las mismas que se encuentran alineadas al Plan Estratégico Institucional

P.1.b (2) OSINERGMIN, por ser un organismo regulador debe mantener el equilibrio entre la población, inversionistas y el Estado Peruano, (Figura P.1.2). En base a este principio se han considerado los distintos grupos de interés: sector, tipo de gestión realizada (directa / indirecta) y proceso de trabajo clave; los cuales se describen en el Cuadro P.1.1, donde se indican los requisitos y el resultado del servicio brindado. Las expectativas de los clientes y grupos de interés son monitoreados a través de diversos mecanismos de escucha (Sub Criterio 3.2.c (4)) y de evaluación de desempeño descritos en el Sub Criterio 2.1.a (1) y en el Cuadro 2.1.1. Adicionalmente cada Gerencia/Oficina realiza estudios del sector referidos a la prospectiva de comportamiento a efectos de considerarlo dentro de su planeamiento estratégico.


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GESTION INDIRECTA

Cliente Grupos de

Interés Requisitos

Resultado del Servicio

Proceso Clave Indicadores

* Usuario de servicio público *Población


*Oportunidad *Objetividad *Sustento Técnico *Sustento Legal

Resolución Tarifaría Publicada

Regulación Tarifaría Cumplimiento de plazo

*Informe Técnico *Resolución

Supervisión y Fiscalización de

Electricidad

% Lámparas Deficientes de alumbrado público

% Contrastación de medidores de electricidad

Duración de Interrupción de electricidad (Horas)

% Desviación de la facturación de electricidad

Supervisión y Fiscalización de Hidrocarburos

Líquidos

Atención Solicitudes Informes Técnicos

Tiempo de Atención Informe Técnico

Número de Visitas Control metrológico y Calidad

Nº Visitas de control metrológico y calidad en grifos

Supervisión y Fiscalización

De Gas Natural

Nº Gasocentros instalados

Tiempo Atención Informes Técnicos

Supervisión y Fiscalización Minera

Nº Accidentes fatales en minería

Nº Accidentes fatales por empresa minera

Causas frecuentes de accidentes fatales en minería

Tiempo promedio Informe del Fiscalizador en Minería

GESTION DIRECTA

*Usuarios del servicio Público


*Oportunidad *Objetividad *Sustento Técnico *Sustento Legal

*Informe Técnico *Resolución

Atención al Cliente (Oficinas Regionales)

Tiempo de atención de informes técnicos

Informes técnicos concluidos por OR

Nivel atención de informes técnicos

Resolución

Solución de Reclamos (electricidad y Gas Natural por red de

ducto)

Nº Apelaciones de usuarios ( JARU)

Tiempo de atención de apelaciones concluidas y notificadas (JARU)

Tiempo Atención de Quejas (JARU)

Tiempo Atención recursos impugnativos- (TASTEM)

Concesionarias

Resolución Solución de

Controversias

Nº Controversias de 1ra y 2da Instancia Nº Controversias por acuerdo partes y por TSC

Cuadro P.1.1: Identificación de Clientes, Grupos de Interés y Procesos

P.1.b (3) Para la supervisión y fiscalización, OSINERGMIN contrata supervisores (personas naturales o jurídicas). También se contratan los servicios de empresas consultoras internacionales y nacionales que elaboran diversos estudios especializados que permite contar con el sustento técnico necesario en las decisiones que adopta (como es el caso de la regulación tarifaria). La gestión de los supervisores es parte del sistema de trabajo de OSINERGMIN, y constituye una alternativa de contratación que lo diferencia de otras entidades de la administración pública. Esta gestión es realizada para tareas especializadas que requieren competencias específicas según los requerimientos de cada gerencia. P.1.b (4) A través de sus oficinas regionales a nivel nacional se atienden las solicitudes y denuncias de los clientes y grupos de interés. La comunicación y la relación con los clientes se realizan a través de oficios, comunicados, conferencias de prensa, audiencias públicas, medios de comunicación masiva, boletines técnicos y otros.

Clientes y Grupos de Interés Proveedores

Atención directa Página Web

Call Center Correo Electrónico

Página Web Personal

Publicaciones Central Telefónica

Campañas de Difusión

Correo electrónico

Central telefónica

Cuadro P.1.2: Mecanismos de Comunicación - OSINERGMIN

Se han desarrollado mecanismos específicos de comunicación y relación con los inversionistas, que permiten un adecuado intercambio de información, tales como: el centro de orientación al inversionista en gas natural, la defensoría del inversionista de hidrocarburos líquidos, entre otros. Como mecanismo de relación y comunicación con los usuarios y población en general, se desarrollan actividades a nivel nacional como: cursos, foros, eventos, campañas, entre otros.


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P.2 Desafíos organizacionales

P.2.a Ambiente Competitivo:

P.2.a (1) OSINERGMIN realiza sus funciones en sectores estratégicos y de alto impacto económico y social a nivel nacional. Estos se encuentran en franco crecimiento en los últimos años, principalmente en gas natural, electricidad e hidrocarburos líquidos, cuya inversión comprometida para los próximos años supera los 46,700 millones de USD (datos de la Sociedad de Minería y Petróleo). . * Sector de Electricidad: Las inversiones en el sector eléctrico llegaron a 1,118 millones de dólares en el 2009, siendo el acumulado de 8,000 millones de USD. De igual forma se observa un incremento en la cobertura del sector creciendo de 56.8% en 1993, a 80% en el 2008; mientras que la inversión en electrificación rural pasó de 45 millones de USD el 2001 a 179 millones de USD, el 2009 (según datos del Ministerio de Energía y Minas).

Figura P.2.2: Inversiones Ejecutadas en el Sector

Eléctrico

Figura P.2.3: Indicadores de cobertura del Sector Eléctrico

Figura P.2.4: Inversiones en electrificación rural

Figura P.2.1: Inversiones de los Sectores bajo responsabilidad de

OSINERGMIN


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* El sector hidrocarburos: El consumo de GLP (Gas Licuado de Petróleo) ha crecido en un 301% entre el año 1997 y 2009. El consumo de gasolina, en el mismo período ha disminuido en 13%, debido a que dicho consumo se ha traslado al de GLP. El consumo de Diesel creció en 146%.Las inversiones en el sector bordean los 9,000 millones de USD, en el período 1992-2009.

* Sector de Gas Natural: El crecimiento de la demanda de GNV (Gas Natural Vehicular), se ha

incrementado de 140 millones de m3 en el 2008 a más de 320 millones de m3 en el 2009. De igual modo se muestra un considerable incremento en la demanda industrial de gas natural, que sobrepasará los 250 millones de m3 en el 2011.

* Sector Minero: La exportación minera se ha incrementado en los últimos años pasando de $3,809 millones en el 2002 a más de 16,361 millones de USD en el 2009, que representa cerca del 40% de las exportaciones totales (datos de la Sociedad de Minería y Petróleo)

EVOLUCION DEL CONSUMO DE COMBUSTIBLE 2002-2009

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

GLP GASOLINAS KEROSENE DIESEL B2 RESIDUALES

Fuente: DGH 1996 – 2005Fuente: SCOP 2006 - 2009Actualizado al 28/02/2009

Figura P.2.6: Inversiones Ejecutadas en el Sector de

Hidrocarburos

Figura P.2.5: Evolución del Consumo de Combustible

Figura P.2.7: Proyección de la Demanda de

GNV

Figura P.2.8: Proyección Demanda Industrial

Figura P.2.9: Exportaciones Mineras y Total País


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OSINERGMIN está ubicado en sectores de gran dinamismo y en permanente atención de nuevas funciones dictadas por el Estado Peruano. Estas funciones por su naturaleza son muy específicas por lo cual no tiene competidores; sin embargo su desempeño, puede ser comparado con otras instituciones reguladoras nacionales o internacionales. P.2.a (2) Los principales factores que determinan el éxito de la organización son:

Personal competente, con base en su formación académica, capacitación, experiencia, habilidad y actitud.

Utilización de sistema de gestión de indicadores que facilita la evaluación interna de la institución y externa para verificar si el accionar de la institución agrega valor en beneficio de la ciudadanía (población).

Adopción de metodologías modernas para garantizar una gestión eficaz y eficiente, usando referentes internacionales.

Implantación de proyectos innovadores, como: SCOP, FACILITO, SPIC, PRICE, entre otros

Sistema de supervisión basada en verificación de resultados que impactan en los usuarios de servicios públicos de energía.

Descentralización Institucional, orientado a mayor acercamiento a los clientes y grupos de interés P.2.a (3) Una fuente de información referente y comparativa sobre procesos o funciones análogas se encuentra en entidades reguladoras semejantes en el Perú, tales como la SUNASS, OSITRAN y OSIPTEL. Por otro lado, OSINERGMIN es integrante de la Asociación Iberoamericana de Entidades Reguladoras (ARIAE) que reúne a casi la totalidad de reguladores de países de habla hispana; es un foro de permanente discusión técnica e intercambio de experiencias en la regulación de los servicios públicos. Así mismo también forma parte de la Comisión de Integración Energética Regional (CIER), donde se brinda información sobre regulación tarifaria. Es importante señalar que las instituciones reguladoras se crearon en Latinoamérica a partir de la década de los 90 como consecuencia del proceso de privatización del Estado que emprendieron diversos países de la región, entre los que se encuentra el Perú.

P.2.b Desafíos Estratégicos

P.2.b (1) Los desafíos de la organización se centran en los cinco (5) temas estratégicos definidos en el plan estratégico:

Impulsar el Desarrollo Energético Continuo

Actuar con Transparencia y Autonomía

Mejorar la Protección a la Población

Desarrollar la Excelencia Operacional

Fortalecer la Imagen y Comunicación

P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño

P.2.c (1) El sistema de mejora de desempeño se basa en la evaluación permanente de sus procesos clave a través de indicadores de gestión para alcanzar las metas y objetivos establecidos en el Plan Estratégico, detectar desvíos y proponer mejoras. Esto ha motivado el rediseño de procesos e identificar las actividades que generan valor y conocer las oportunidades de mejora, implantando soluciones innovadoras (orientado a clientes y grupos de interés), lo que ha merecido los siguientes reconocimientos:

Buenas Prácticas en Gestión Pública, Ciudadanos al Día (CAD): la organización ciudadanos al día (CAD) calificó veinte buenas prácticas presentadas por OSINERGMIN como “Buenas Prácticas en Gestión Pública”, a partir de las cuales se obtuvo los siguientes reconocimientos (como referencia el 2009): • Premio Especial a la Mejora Integral: reconocimiento a la gestión implementada en el interior de

toda la institución para cumplir a cabalidad con la regulación y la supervisión del sector energético-minero.


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• Premio del Quinquenio: reconoce el esfuerzo constante de OSINERGMIN por implementar mejoras para brindar un servicio de calidad a la población, así como la innovación y la creatividad en sus programas durante los cinco años del concurso. Cabe destacar que es la primera vez que se otorga este premio.

• Fiscalización y Cumplimiento de la Ley: OSINERGMIN ganó con el programa “Iluminando mejor al Perú Mediante la Participación Ciudadana y la Supervisión Eléctrica”.

Premio Nacional a la Calidad: OSINERGMIN obtuvo la medalla de oro como empresa líder en calidad en el certamen premio nacional a la calidad 2009, en el cual participaron empresas de los sectores público y privado. Se convirtió así en la primera institución pública en obtener este importante galardón. Creatividad Empresarial: el “Sistema de Prevención de Riesgos GIST-SAT de OSINERGMIN” obtuvo el máximo galardón en la categoría logística de la XIV edición del concurso Creatividad Empresarial 2009. El GIS-SAT es un sistema de información geográfico-satelital de hidrocarburos, que permite el control de la informalidad y evita el desvío de los combustibles mediante la implementación de dispositivos electrónicos en las válvulas de despacho de los camiones cisterna, que informan la ubicación del destino de los combustibles. Mediante este sistema se puede visualizar en tiempo real la trazabilidad, las paradas y los desvíos del camión cisterna, guardándose un archivo histórico de los movimientos de cada transacción para futuras acciones de supervisión. Sistema Integrado de Gestión-SIG: como parte del logro de su visión, ha desarrollado una cultura orientada a la calidad y los procesos. Para cumplir con este propósito cuenta con la certificación ISO 9001:2008 de varios de sus procesos (39 procesos). También ha asumido el reto de desarrollar su compromiso ambiental y de seguridad y salud en el trabajo y logró en el 2009 las certificaciones ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, lo que ha motivado a gestionar el Sistema Integrado de la Calidad (SIG), que agrupa a los sistemas ISO mencionados.


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1. LIDERAZGO

1.1. Liderazgo Organizacional

El liderazgo de la alta Dirección ha permitido que la gestión de la Institución se oriente en la implantación de sistemas y modelos de gestión que ha significado el fortalecimiento preponderante de OSINERGMIN en el sector regulador, obteniendo diversos reconocimientos

1.1.a Misión, visión y valores

1.1.a(1) El establecimiento de la visión , misión y valores organizacionales se establecen a través un proceso que son explicadas al detalle en el Sub Criterio 2.1.a.(1); donde la alta dirección dirige y recibe los aportes de las unidades operacionales de todo OSINERGMIN, para luego aprobarlas. La última revisión y aprobación del plan estratégico fue en mayo del año 2009.La visión, misión y valores una vez establecidos son comunicados en forma interna y externa, así:

Nivel Interno Se realiza un Lanzamiento a todo el personal, incluido supervisores. Este es realizado por el Presidente del Consejo Directivo y Gerente General. Se realizan encuestas y se dispone de estadísticas

Luego del lanzamiento, se da inicio a la Etapa de Comunicación, que se realiza mediante diversos mecanismos, tales como: afiches, periódico mural, revista institucional, etc., a nivel de las oficinas de Lima como Regionales. El objetivo es fortalecer e interiorizar la visión, misión y valores.

A partir del 2001 se ha colocado la visión, misión y valores de la entidad en el protector de pantalla de todas las PC

Nivel Externo Cada ejercicio estratégico es también comunicado a los grupos de interés. Desde el 2005 se publica el documento “Plan Estratégico 2010-2014” y el Resumen Ejecutivo, el cual se hace llegar a entidades nacionales e internacionales y del ámbito público y privado.

Estos mecanismos son sistemáticos se van mejorando cada año acorde con los resultados conseguidos y en forma complementaria se consigue fortalecer la imagen institucional en las zonas de influencia de los clientes y grupos de interés Entre los principales mecanismos para fortalecer la influencia de los clientes y grupos de interés OSINERGMIN ha participado como organizador en la realización de eventos internacionales con el propósito de posicionarse como un referente en aspectos de regulación y competencia, tanto en el ámbito nacional como en el regional latinoamericano. Así mismo ha firmado Convenios Interinstitucionales con entidades públicas y privadas, así:

Foros Internacionales Foro Internacional de Regulación El II encuentro internacional de regulación se realizó el 21 y 22 de setiembre 2009

ARIE

Se organizó la XIII reunión anual Iberoamericana de reguladores de la energía, realizada en Cusco, Perú, los días 19 a 21 de mayo del 2009.

Foro Internacional de Uso de Tecnología en la Supervisión y Fiscalización del Sector Hidrocarburos

Se desarrolló el 2009. Permitió intercambiar las experiencias de acciones de supervisión y fiscalización de combustibles entre los diferentes países invitados. Cabe destacar la presentación de los resultados del “Sistema de Control de Ordenes de Pedido-SCOP” en el Perú y el extranjero

Charlas de Capacitación Dirigidos a magistrados del poder judicial y el ministerio público

VII Curso sobre Regulación Energética de ARIE

Participaron profesionales de OSINERGMIN como instructores, dirigido a los profesionales de entidades reguladoras de Iberoamérica. Se llevó a cabo en la sede del Centro de Formación de la Cooperación Española, en Montevideo, Uruguay

Convenios INDECOPI

Para sumar esfuerzos en la implementación de los sistemas de certificación de personas, procesos e instalaciones (sistemas) en la industria de gas natural. En el sector de hidrocarburos, el convenio contempla el intercambio de información, capacitación y organización de eventos académicos.

IPEN

Se ha firmado un convenio con el Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN), para hacer uso de software de modelamiento y simulación sobre suministro de energía y repercusiones ambientales.

UNIVERSIDADES

Tales como: U. Nacional de Piura U. Nacional Jorge Basadre U. Nacional del Centro U. Nacional San Antonio de Abad del Cusco U. Nacional Mayor de San Marcos U. Nacional de Trujillo

CIP

Convenio Marco de Cooperación Técnica para realizar acciones conjuntas en los sectores de electricidad y de hidrocarburos.

SUNAT

Con la finalidad de intercambiar información sobre la comercialización de hidrocarburos, sobre los resultados de sus acciones de fiscalización y que esté vinculada a las funciones de la SUNAT, así como realizar operativos conjuntos para controlar el sector de hidrocarburos.

OSCE

Tiene como finalidad el asesoramiento mutuo en las materias de contrataciones del estado, la implementación de sistemas de gestión de la calidad, seguridad y salud en el trabajo y aspectos ambientales

SERVIR

Con la finalidad de intercambiar conocimientos y soluciones respecto a la gestión administrativa, y aplicaciones informáticas.


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Las acciones personales de la alta dirección y su compromiso con los valores institucionales se agrupan en dos mecanismos: A nivel grupal:

Se promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través del “Modelo de Gestión Basado en Indicadores” (Figura 2.2.2), el cual ha sido conceptualizado, implementado y mejorado desde el año 2003; hay una ceremonia que se realiza cada año y se premia a los Gerencias con mejor desempeño. Los ganadores son establecidos entre el Presidente de Directorio y la Gerencia General

La Alta Dirección con el apoyo del área de Recursos Humanos, ha implementado desde hace tres años el “Programa de Reforzamiento de Valores”, en el que participa todo el personal y donde se premia a la mejor escenificación de los valores de la institución. Este programa tiene como propósito interiorizar los valores en los integrantes de la institución, ver punto P.1.a (2). Los ganadores son establecidos entre la Gerencia General y Jefes de Unidad o División

A nivel individual:

Se ha establecido como mecanismos de compromiso con los valores realizar reconocimientos personales, estos son establecidos entre la Gerencia General y los Gerentes de Área. Este mecanismo ha sido elaborado en alianza con la Oficina de Recursos Humanos.

Otro mecanismo que se ha lanzado este año como parte del compromiso de la Alta Dirección, es el “Servicio a las Oficinas Regionales – SOR, PI-11”, cuyo objetivo es contribuir sistemáticamente a la descentralización, permitiendo el desplazamiento temporal de personal de la Sede Lima a las Oficinas Regionales, para que tomen conocimiento in situ de las labores operativas y cooperen en la implementación de las políticas establecidas para promover y fortalecer la orientación de la institución hacia la población. Es parte del aprendizaje personal y organizacional que se ha decidido fortalecer. En el marco de una economía orientada al mercado, es necesario que los usuarios conozcan sus derechos respecto de la prestación de servicios públicos de energía, a fin que puedan ejercer las acciones de reclamo pertinentes cuando no se encuentren satisfechos con las condiciones de la prestación efectuada. En tal sentido, se han implementado Oficinas Regionales descentralizadas, para brindar orientación y atención a los usuarios y recibir las solicitudes de informes técnicos favorables en el caso de los inversionistas en combustibles líquidos y gas natural. Las principales actividades desarrolladas se indican en el Sub Criterio 7.6. 1.1.a(2) El comportamiento ético de OSINERGMIN es fundamental para equilibrar los diferentes grupos de interés , lo cual ha sido integrado al planeamiento estratégico (Figura 2.1.5). Cabe resaltar que OSINERGMIN se desempeña dentro de un marco de autonomía, con los atributos que garantizan su institucionalidad (Figura 1.1.1.).

Se cuenta con un código de ética y un “Comité de Ética” integrado por tres profesionales. Se considera uno de los principales pilares de ética de la institución el ejemplo de actuación de los Gerentes y Jefes. El código de ética ha sido difundido entre todo el personal y principales proveedores de servicio (supervisores).

Los Gerentes y Jefes están sujetos al permanente escrutinio del Órgano de Control Institucional (Auditoria) dependiente de la Contraloría General de la República, así como a auditorias eventuales que suele hacer la Presidencia del Consejo de Ministros, Auditorias Contable - Financiero Externas, y a las denuncias que pueda efectuar la ciudadanía a través de los buzones en las oficinas de la institución bajo la nomenclatura “denuncia ciudadana”. Un ejemplo que ha servido para validar el comportamiento ético se remonta al año 2008, cuando una organización privada realizó una denuncia en el Tribunal Internacional CIADI (Washington-USA) donde se demostró que la Resolución emitida por OSINERGMIN estaba sustentada técnicamente y fortalecida con un comportamiento ético, querella que resultó a favor, fortaleciendo la imagen de la entidad y evitando adicionalmente asumir la indemnización pretendida de 150 millones de USD.

Figura 1.1.1: Alcances de la Autonomía de OSINERGMIN


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1.1.a(3) La razón de ser de una entidad pública es el servicio que debe de brindar a la población, adicionalmente, la de un regulador es garantizar el equilibrio entre los intereses de la población y garantizar las inversiones. Bajo ese concepto la alta dirección basa su sustentabilidad en todos aquellos factores que puedan fortalecer su razón de ser; incluyendo el estilo de gestión que ha evolucionado desde su creación en el año 1996. Por lo expuesto, la sustentabilidad del OSINERGMIN se asegura a través sus competencias esenciales (Figura P.1.3) y de su autonomía (Figura 1.1.1); así mismo su sistema de trabajo (Figura 6.1.1), que muestra las relaciones entre la estructura organizativa y los elementos clave de su gestión como lo es la orientación a la satisfacción de los clientes y grupo de interés y su alineamiento con el control y mejora de procesos; posibilitan dicha sustentabilidad. Es importante recalcar la evolución sistemática y gradual en la gestión de la

organización (Figura P.1.1), lo cual ha servido de cimiento para los logros conseguidos. El plan estratégico es desplegado hasta el nivel de metas personales lo cual garantiza el alineamiento con los lineamientos estratégicos y la evaluación y mejora del desempeño. (Sub criterio 2.2.). En un enfoque preventivo la alta dirección ha establecido mecanismos para el reclutamiento del proveedor de servicio clave como son los supervisores, de manera tal de asegurar su competencia técnica y que es uno de los pilares de su competitividad (Sub Criterio P.1.b(3)) Los Gerentes de Área se reúnen periódicamente con los Jefes de Unidad a fin de intercambiar información sobre las necesidades y la marcha del área respectiva. Periódicamente se realizan reuniones entre el Gerente General y los Gerentes de Área. Asimismo, los Jefes de Unidad transmiten información a los demás integrantes del área y a su vez reciben data de éstos; de igual modo se fijan ahí las necesidades operativas inmediatas. También se ha establecido la política de perfeccionamiento, se financian las maestrías y doctorados en instituciones nacionales e internacionales, foros internacionales y otros mencionados en el Sub Criterio 5.1.b (1). Toda esa experiencia, permite que los mandos intermedios, cuenten con vasta experiencia acumulada en los asuntos de su competencia. Aspecto que simplifica la asunción de mayores responsabilidades futuras ante la eventual oportunidad de promoción. El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los miembros de la institución, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales estén en estrecha relación con los objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la Alta de Dirección.

1.1.b Comunicación y desempeño organizacional

1.1.b(1) Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Alta Dirección de OSINERGMIN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de los resultados deseados. En la Institución el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Las metas son comunicadas por la Alta Dirección a todo el personal, en una reunión anual, en la que también se evalúa el cumplimiento de las metas del año anterior. Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Alta Dirección efectúa un reconocimiento público (ejemplos: premio a la creatividad empresarial, Buenas Prácticas Gubernamentales-BPG, Certificación ISO 9001:2000, mención honrosa del Premio Nacional de la Calidad 2008, Medalla de Oro del Premio Nacional de la Calidad 2009, etc) Con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeño organizacional, se han realizado una serie de conferencias, con la participación de líderes internacionales que han participado en el desarrollo del Modelo de Excelencia de la Gestión-MEG (MEG de Financiera Nacional de México, el MEG del Hospital Pablo Tobón Uribe de Colombia). Así mismo se ha establecido contacto con empresas exitosas en la implementación del MEG, como REP PERU y BCP.

Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Alta Dirección de OSINERGMIN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de los resultados deseados. En la Institución el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Las metas son comunicadas por la Alta Dirección a todo el personal, en una reunión anual, en la que también se evalúa el cumplimiento de las metas del año anterior.


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La Alta Dirección ha emprendido una política de delegación de facultades a fin de posibilitar una descentralización efectiva y mejor atención a los clientes y grupos de interés a nivel nacional. También se han delegado facultades de resolución y de sanción a las gerencias de línea. Se promueve además que los jefes tengan la política de puertas abiertas para escuchar las opiniones de sus colaboradores. 1.1.b(2) La Alta Dirección impulsa la implementación efectiva de las estrategias planteadas y orienta una ejecución, asignando los recursos (plan operativo, presupuesto y PAAC) y evaluando el logro de las metas en forma periódica (sistema de gestión basado en indicadores), para adoptar las mejoras del caso. El concepto que siempre transmite la Gerencia General se que “Lo que no se mide no existe” y por lo tanto no se puede mejorar. El proceso de planeamiento estratégico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluación de las expectativas de los clientes y grupos de interés, los mismos que son entrevistados y cuyas respuestas permiten incluir sus expectativas en el desarrollo del plan estratégico. Dentro de la revisión del plan estratégico la Organización incluye la evaluación de las expectativas de los clientes y grupos de interés y que estas se incluyen en el desarrollo del plan estratégico. Para ello se realizan estudios específicos con entidades estatales y privadas a través de entrevistas con los líderes de estas entidades, también bajo el mismo objetivo se realizan estas entrevistas con algunos Gerentes de OSINERMIN. Estas entrevistas son analizadas y se delinean algunos aspectos que servirán para la mejora del ejercicio en el periodo posterior.

1.2. Gobierno y Responsabilidad Social

La Responsabilidad Social en una entidad pública debe de ser entendida como un elemento implícito a su gestión.

1.2.a Gobierno organizacional

1.2.a(1) Las acciones de los Gerentes/Jefes de Oficina son fiscalizadas por el Órgano de Control Interno y la Contraloría General de la República. La institución colabora permanentemente con los procedimientos de investigación y auditoria respetando siempre el valor de transparencia. Las responsabilidades de los gerentes se encuentran establecidas en el reglamento y en el manual de organización y funciones (ROF y MOF) y en los procedimientos específicos de la institución. En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas en el marco normativo. También se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en la retención de impuestos de los proveedores Las normas que aprueba el Consejo Directivo, previamente son pre-publicadas, para obtener la opinión de la ciudadanía, lo que representa una muestra de transparencia. De igual forma se cuenta con el Consejo de Usuarios, por medio del cual la sociedad organizada tiene un canal de comunicación con la institución. Para el caso de regulación tarifaria, se cuenta con mecanismos de transparencia y de participación ciudadana: audiencias públicas, pre publicación, recurso de reconsideración; además de contar con todas la información del proceso en el portal Web Los miembros del Consejo Directivo, se eligen de forma escalonada en proceso/concurso público dirigido por la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM y cuentan con un período de 5 años desde su designación. Las auditorias contables financieras, son realizadas por la Contraloría de la República y auditorias especiales por la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM. La información que dispone la Institución es carácter público, sin embargo protege la información declarada reservada por cliente o grupos de interés. En cuanto a los intereses de los proveedores, se cumple con las normas de adquisiciones y contrataciones del estado, y con el reglamento de supervisión para el caso de los supervisores. Los intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas laborales


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1.2.a(2) El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los miembros de la institución, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales estén en estrecha relación con la objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la Alta de Dirección Los miembros del Consejo Directivo son evaluados a través de sus resoluciones y actuación individual, los cuales son fiscalizados por la PCM, la Contraloría General de la República y el Congreso de la república

1.2.b Conducta Legal y Ética

1.2.b(1) Dada la naturaleza del rol de la institución, sus decisiones están sujetas a cuestionamientos de los clientes y diferentes grupos de interés los cuales son resueltas dentro del marco legal vigente; lo cual se complementa con la explicación que sustenta los criterios técnicos y legales, a través de audiencia públicas, medios de comunicación, página Web y las diversas reuniones con los grupos de interés. También mediante mecanismos de medición de la percepción del cliente, se han efectuado mejoras en las resoluciones como es el caso del reclamo de los usuarios de electricidad. El interés de la Alta Dirección se limita a cumplir las leyes, sino también informar a los usuarios sobre sus derechos y difundir la labor de OSINERGMIN; esto con la finalidad de reducir la asimetría de la información entre los grupos de interés. Las preocupaciones de los clientes y grupos de interés son canalizados a través de diferentes mecanismos como: tratamiento de quejas, medición de la satisfacción, focus groups, audiencia púbicas y las consultas previas que se hacen con relación a las normas complementarias que aprueba OSINERGMIN. De igual forma se han cuenta con procesos de atención de denuncias y solicitudes por parte de los clientes y grupos de interés. El proceso de descentralización ha permitido estar más cerca de la voz del cliente. La conservación de los recursos naturales está enfocada dentro del Sistema de Gestión Ambiental que se tiene implementado y certificado en OSINERGMIN. Se cuenta con un programa de ecoeficiencia a nivel nacional, la misma que es monitoreada trimestralmente por el Ministerio del Ambiente. Dichos programas se encuentran disponibles en la página Web de la organización En cada sector y para los procesos de trabajo clave, se han identificado el marco legal y regulatorio que aplica, toda vez que la actividad de OSINERGMIN se sustenta en el cumplimiento de la ley vigente. En el aspecto de seguridad y ambiental se cuenta con el procedimiento “Identificación y Evaluación de Requisitos Legales SIG-PG-03”, así como los registros del mismo en la página Web-SIG. Los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos, están especificados en cada procedimiento del sistema de gestión de calidad, ambiental y de seguridad. También se viene implementando el Sistema de Control Interno-SCI cuya metodología ha sido aprobado por la Contraloría General de la Republica y cuya orientación en hacia el análisis y control de riesgos a nivel de todas las operaciones y sistemas de las organizaciones públicas. 1.2.b(2) Las conductas éticas se promueven y aseguran en la organización a través de la aplicación del Código de Ética y del ejemplo de los miembros de la Alta Dirección y de los profesionales que integran la institución. En la última revisión del plan estratégico, se ha incluido como valor la “integridad” para fortalecer el comportamiento ético del personal. Como mecanismos de transparencia, la Alta Dirección efectúa una declaración jurada anual de bienes y rentas, que suscriben en la fecha de inicio y al final de sus labores; la misma es publicada en el diario oficial El Peruano. Los miembros del Consejo Directivo son designados mediante concurso público de meritos y tienen un marco legal, el cual busca garantizar las competencias e impedir la injerencia de los grupos de interés (inversionistas, gobierno y consumidores) política. Así mismo como política interna todas las plazas vacantes se cubren mediante concurso. Los funcionarios salientes no pueden trabajar en las empresas bajo el ámbito de OSINERGMIN durante un año, entre otros mecanismos para cautelar los principios éticos. A través del comité de ética se promueve y asegura las conductas de los miembros de la institución, cuya actuación es autónoma e independiente, comunicando sus conclusiones y recomendaciones a la Alta Dirección.


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1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave

Las entidades públicas, tienen un rol social cuyo principal objetivo es cumplir con los parámetros y estándares deseables de la responsabilidad social. En tal sentido OSINERGMIN ha considerado en su misión, como uno de sus roles fundamental en proteger a la población en los sectores que atiende, con una adecuada aplicación normativa. Dentro de ese contexto, se ha identificado a la población como su gran comunidad clave. Por su rol regulador adicionalmente y con la misma orientación de responsabilidad social debe mantener el equilibrio entre los diferentes grupos de interés (Gráfico P.1.2); en tal sentido, el accionar lo ejerce en dos tipos de mercado:

Monopólico: el OSINERGMIN fija las tarifas al punto que éstas reflejen los precios de mercado y como la correcta asignación de precios según la oferta y demanda; asimismo ha emprendido la implementación del mecanismo de las subastas como medio para mejorar la competencia y generar señales de confianza a los inversionistas en el futuro.

De Libre competencia: el OSINERGMIN fomenta condiciones para que la competencia se dé en forma efectiva con transparencia de precios de los diferentes agentes del mercado y la homogeneidad de los productos (calidad y cantidad) así como de la revisión de las condiciones de seguridad de los establecimientos que operan los agentes, sobre todo en aquellos que tienen carácter público.

Dentro de las facultades de supervisión y fiscalización de la institución está la de verificar el cumplimiento normativo de las empresas que operan los sectores bajo su ámbito, este cumplimiento tienen que ver esencialmente con los temas de seguridad. En tal sentido se enfoca en la exigencia que cada una de las empresas cuente con su correspondiente plan de contingencias y la disponibilidad de recursos para afrontar los mayores riesgos que éstos puedan ocasionar. Una de las formas de mayor eficacia para poder atender las necesidades de la sociedad se centra en los medios de comunicación, los mismos que vienen siendo utilizados para promover campañas de prevención (por ejemplo campañas de seguridad en navidad, compra de combustibles en lugares autorizados, etc.), que son difundidos a través de los medios de mayor cercanía al público objetivo. Se tiene la orientación que la mejor forma de supervisión es aquella que involucre directamente a la población. Como complemento a su gran responsabilidad social por los sectores donde ejerce sus servicios y el rol dado por el estado, OSINERGMIN en forma paralela refuerza su compromiso interviniendo en algunos programas complementarios de apoyo a la sociedad, como se indica en el Sub criterio 7.6.


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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: El planeamiento estratégico en OSINERGMIN se desarrolla en forma sistémica desde el año 1999, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones estratégicas que han permitido a OSINERGMIN asumir las diferentes funciones que le han sido asignadas a lo largo del tiempo. El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en OSINERGMIN, ha implicado también un cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura orientada hacia la gestión por resultados (Figura P.1.1) y la medición de las principales variables de los sectores bajo el ámbito de OSINERGMIN. OSINERGMIN al integrar sectores tan amplios como electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería; y ante el incremento de sus responsabilidades a lo largo del tiempo; ha abordado su proceso de formulación estratégica como una corporación integrada por diferentes unidades de negocio, cada una de las cuales tiene sus propias características, pero manteniendo un alineamiento con la orientación general de la institución. Como parte de este ciclo, OSINERGMIN ha aprobado y viene desarrollando la implementación de su Plan Estratégico 2010-2014, el cual se generó como consecuencia de la evaluación de la estrategia anterior, originada en el 2005 y modificada en el 2007. La nueva versión del Plan Estratégico 2010-2014 fue aprobada por el Consejo Directivo en mayo de 2009; a partir del mismo se ha desarrollado el despliegue de las estrategias, desde lo más general hasta el nivel de personas. Esta característica de despliegue fue implementada desde el 2003, sin embargo, la misma es evaluada y mejorada año a año, hasta la versión presente del proceso de formulación estratégica. El proceso de formulación de la estratégica en OSINERGMIN se realiza en sucesivamente desde lo más general hasta el nivel de personas. Esta característica fue implementada desde el 2003, sin embargo, a través del tiempo ha sido permanentemente mejorada y actualizada hasta la versión presente del proceso de formulación estratégico. El ciclo de planeamiento estratégico abarca diversas etapas: formulación, despliegue, implementación, difusión interna y externa y evaluación; las cuales se generan paralelamente, siendo una característica fundamental la retroalimentación entre todas las etapas en el ciclo de planeamiento de OSINERGMIN. En resumen, la nueva orientación de OSINERGMIN interpreta el accionar del organismo más allá de los límites de su marco legal de creación, tratando de lograr un desarrollo sectorial que de soporte y confiabilidad al desarrollo económico.

2.1. Desarrollo de Estrategias

2.1.a Proceso de desarrollo de estrategias

2.1.a(1) El proceso de planeamiento en OSINERGMIN está constituido por diversos instrumentos de gestión de largo y corto plazo, los cuales determinan el accionar de las distintas áreas de la organización. Cada uno de ellas tiene un propósito específico e implica un ciclo desde su planificación hasta su evaluación. En el nivel más general se desarrolla la planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel unidad de negocio (gerencia u oficina) con un horizonte temporal de 5 años, y el modelo de gestión basado en indicadores (corto plazo: 1 a 3 años). A nivel específico se desarrolla el Sistema Integrado de Gestión, el Plan Operativo, el Presupuesto y el Sistema de Metas Individuales. A través de estos desarrollos OSINERGMIN se asegura que las estrategias definidas se concreten a metas o proyectos concretos que serán desarrollados por las diferentes áreas. (Figura 2.1.1) El proceso de planeamiento estratégico se inicia a finales de cada año, con la revisión y evaluación de las estrategias desarrolladas, con el fin de evaluar su eficacia y efectividad. En el proceso de planeamiento estratégico participan diferentes grupos, dependiendo del nivel del mismo.


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A nivel de planeamiento corporativo, participan el Presidente del Consejo Directivo, el Gerente General, los Gerentes de Área, los Jefes de Oficina, así como personal clave o líderes de las distintas áreas de la institución. Para el nivel de unidad de negocio participan el Gerente de la Unidad de Negocio, sus Gerentes y Jefes y personal clave de su unidad. En el nivel de departamentos o áreas participan el jefe de la misma y su personal. A nivel de personas o equipos, el desarrollo se realiza en forma coordinada entre los trabajadores y sus jefes inmediatos.

En la Figura 2.1.2, se esquematiza la metodología utilizada en el proceso de planificación corporativo, de unidad de negocio y departamental, en los cuales se distinguen cuatro etapas: analítica, filosófica, operativa y seguimiento y evaluación. El resultado de la etapa analítica es el diagnóstico estratégico, el cual plantea una serie de escenarios probables para el planteamiento de estrategias. La etapa filosófica se concentra en el definición de la Visión, Misión y Valores, los cuales son definidos teniendo en

cuenta los distintos escenarios probables analizados en la etapa anterior, y son permanentemente revisados con el fin de tener en cuenta las ideas y conceptos que surgen del análisis. La etapa operativa consiste en el despliegue de los planes, esta etapa se inicia con la definición de los Mapas Estratégicos, elementos que sintetizan los temas, perspectivas, objetivos estratégicos y relaciones causa efecto que permiten configurar las estrategias a seguir. La etapa de seguimiento y evaluación que consiste en la generación de los tableros de control así como sus análisis y retroalimentación para la toma de decisiones. En la etapa analítica OSINERGMIN identifica sus principales incertidumbres internas y externos a través del desarrollo de diferentes herramientas metodológicas (Sub Criterio 2.1.a(2) y Cuadro.2.1.2), que también permiten que se consoliden los escenarios bases que se utilizan como insumo para la etapa operativa en la cual se concretan las estrategias que se seguirán en los próximos 5 años. La organización analiza sus competencias esenciales (Figura P.1.3) como parte del desarrollo del plan estratégico en la etapa analítica; una vez identificadas, las mismas son integradas al plan estratégico con el fin de mejorarlas o mantenerlas. El proceso de identificación de las competencias esenciales surge a partir del análisis interno en la etapa analítica, de manera que plantee sus estrategias basado en el entendimiento de su perfomance interno y de sus capacidades; los desafíos se identifican como una conclusión de las etapas analítica y filosófica, y constituyen la base sobre la cual se plantea el logro de la visión. Las ventajas estratégicas también se identifican y cuantifican a partir de la etapa analítica del planeamiento.

Plan Operativo

Presupuesto

Calidad

(procesos)Medio

AmbienteSeguridad

Sistema Integrado

de Gestión

Plan Estratégico OSINERGMIN

Modelo de Gestión

Basado en Indicadores

Plan Estratégico Unidad de Negocio

Gestión por competencias

Gestión por resultados

(Metas Individuales)

Capital Humano

Contr

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Planificación y alineamiento

Figura 2.1.1: Elementos del Plan Estratégico

Figura 2.1.2: Etapas del Planeamiento Estratégico

Figura 2.1.2: Etapas del Planeamiento Estratégico


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OSINERGMIN desarrolla sus estrategias a través de instrumentos de gestión de largo y corto plazo; estos mecanismos tienen como finalidad el desplegar el plan estratégico y plantear acciones concretas a nivel de áreas y personas. El logro o no de las estrategias planteadas en el Plan Estratégico Corporativo, se analiza a través de los instrumentos de gestión de corto plazo, en función al logro de metas definidas en estos instrumentos, los cuales son evaluados y revisados de acuerdo a la periodicidad definidos en cada uno de ellos. Se considera un horizonte de planeamiento estratégico de 5 años, para el caso de las estrategias de largo plazo, y de un año para los instrumentos de planificación de corto plazo. Los horizontes de planeamiento se resumen en el siguiente cuadro:

PPrroocceessooss ddee

PPllaanneeaacciióónn HHoorriizzoonnttee tteemmppoorraall OObbsseerrvvaacciioonneess

Plan estratégico corporativo

5 años Este horizonte temporal ha sido determinado en previsión de los cambios en los sectores regulados y en el tiempo de implementación de estrategias en OSINERGMIN

La evaluación del logro de objetivos e iniciativas estratégicas a nivel corporativo y de unidad de negocio, se realiza a través de los instrumentos de corto plazo y de una revisión anual de avance de las estrategias.

Plan estratégico de unidad de negocio

Modelo de gestión basado en indicadores

Anual (enero a diciembre) Este instrumento sirve de nexo entre el planeamiento de largo plazo y el planeamiento de corto plazo, estableciendo metas anuales para las diversas áreas del organismo. Este horizonte temporal coincide con la asignación anual de recursos financieros a las áreas, lo que posibilita el logro de metas.

La evaluación de avance de este instrumento es mensual, informándose al Consejo Directivo del avance de las metas en forma mensual, con el fin de poder corregir posibles desviaciones. Adicionalmente, de forma anual, se hace una evaluación y reconociendo de las áreas que lograron sus metas.

Plan operativo y Presupuesto

Anual (enero a diciembre) Estos instrumentos contienen todas las acciones que serán desarrolladas en el año fiscal y la programación de los recursos financieros necesarios para su ejecución.

La evaluación de estos instrumentos se realiza de forma trimestral; adicionalmente, se cuenta con sistemas de soporte que permiten conocer el estado de los mismos en cualquier momento.

Sistema integrado de gestión

Anual (enero a diciembre) Este horizonte se ha determinado en función del tiempo de ciclo de los procesos, y del control de los productos que tiene OSINERGMIN.

La evaluación de avance es periódico y planificados tales como: revisión por la Dirección, Auditorías, encuestadas de satisfacción, tratamiento de quejas, análisis de datos, proyectos de mejora entre otros. Con estos mecanismos de mantiene y mejora los procesos del SIG. .

Modelo de Excelencia en la Gestión

Anual (mayo a Abril de cada año) Se ha determinado en función del modelo del premio nacional a la calidad vigente

La evaluación es mediante el informe de postulación al PNC, autoevaluaciones y evaluaciones puntuales encargados por las Gerencias/oficinas. Como resultado de obtienen los informe de retroalimentación y planes de acción de mejora.

Gestión por resultados (Metas individuales)

Anual (enero a diciembre) En función a las metas del área y a las acciones que se desarrollarán en el año, se establecen metas para cada uno de los trabajadores de OSINERGMIN. Este horizonte ha sido determinado para que coincida con el Plan Operativo y Presupuesto y el Modelo de Gestión Basado en Indicadores.

La evaluación de las metas individuales de cada trabajador es trimestral, sin embargo, anualmente se ratifican las evaluaciones trimestrales y se mide el grado de desempeño de cada trabajador de la institución.

Cuadro 2.1.1: Alcances y Niveles del Planeamiento Estratégico

Figura 2.1.3: Procesos de Planificación de OSINERGMIN


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2.1.a(2) El proceso de planeamiento Estratégico incluye diferentes etapas (Figura 2.1.2). En la Etapa Analítica se recolecta la información externa e interna relevante. Para la realización de esta actividad se utilizan diversas herramientas metodológicas que permiten la recolección de información, su organización y análisis; se incorporan la información del análisis externo e interno (Cuadro 2.1.2). En cuanto a los instrumentos de gestión de corto plazo, la información de entrada es interna y principalmente son los resultados alcanzados en el período anterior. En el caso del Modelo de Gestión Basado en Indicadores, este toma los resultados del año anterior e información de mercado de los sectores regulados. En la etapa filosófica se desarrolla la misión, visión y valores de la institución y en la etapa operativa se diseña: el mapa estratégico, los objetivos estratégicos e Indicadores, metas e iniciativas estratégicas. En el desarrollo de la matriz FODA, se utilizan diversas herramientas que permiten identificar los factores críticos externos e internos y la valoración relativa (Calificación Promedio), con el fin de determinar la matriz de posicionamiento, tanto en sus factores internos como externos. Como parte del proceso de Planeamiento Estratégico, en cada oportunidad que se realiza, se incorporan nuevos herramientas y metodologías con el fin de enriquecer el análisis y definición estratégica del organismo. En el cuadro siguiente se mencionan algunas de las principales fuentes usadas como información de entrada para el análisis estratégico.

AAnnáálliissiiss EExxtteerrnnoo AAnnáálliissiiss IInntteerrnnoo

Entrevistas a altos funcionarios de empresas reguladas (presidentes de directorio y gerentes generales

Análisis de grupos de interés – (Stakeholders)

Análisis de futuros posibles (Método Delphi, estudios prospectivos, análisis de realidades similares en electricidad, hidrocarburos y gas natural)

Análisis de los sectoriales de energía y minería (fuerzas competitivas)

Riesgos políticos – análisis de riesgos

Análisis de los entornos económico, político y social de OSINERGMIN.

Reuniones periódicas con organismos reguladores de otros países.

Brainstorming sobre los principales temas que afectan el desempeño de OSINERGMIN.

Entrevistas al personal de OSINERGMIN (Alta dirección, gerentes y jefes)

Talleres de trabajo con distintos grupos de trabajadores de OSINERGMIN

Encuestas al personal de OSINERGMIN.

Análisis de recursos, competencias, capacidad estratégica, estructura orgánica.

Análisis de procesos (cadena de valor).

Análisis de la cultura organizacional.

Análisis de la gestión del conocimiento.

Informe de Retroalimentación 2009 Postulación al Premio Nacional de la Calidad

Cuadro 2.1.2: Herramientas metodológicas del planeamiento estratégico

Cabe destacar que para poder cumplir con las funciones asignadas a OSINERGMIN, se realiza estudios, con el fin de prever los escenarios posibles en los sectores bajo su ámbito y planificar estrategias para abordar estos cambios en las industrias. Estos tipos de estudios se desarrollan desde su creación, ya que al tratarse de sectores con importantes necesidades de inversión en infraestructura, es necesario proyectar escenarios con el fin de analizar el rol que debe ejercer en el tiempo. Como ejemplo, se puede mencionar que como parte de la información de entrada al proceso de planeamiento estratégico se ha tenido los siguientes estudios:

Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico: se revisaron 134 documentos, identificando 389 variables, de las cuales se seleccionó 96 variables para la consulta Delphi. Para la consulta a nivel nacional, se convocaron a empresas del sector, principales clientes libres, policy makers y especialistas; a nivel internacional se incorporó a los participantes del Delphi mundial de Energía del Millennium Project. En resumen, en la encuesta participaron 212 expertos, de los cuales sólo el 39% de los participantes fueron nacionales, siendo el resto extranjeros.

Generación de escenarios, complejidad y prospectiva del gas natural al 2030: En esta consulta Delphi, participaron más de 752 personas entre expertos nacionales e internacionales. De las 752 personas inscritas, 343 respondieron a la Encuesta Internacional, de los cuales 170 participantes pertenecen a los países de Perú con 65 participantes, Estados Unidos de América con 56 participantes y Venezuela con 49 participantes, lo que equivale en total al 49.6%. El 50.4% restante pertenece al resto de los encuestados que pertenecen a diferentes partes del mundo, como Albania, Alemania, Rusia, República Checa, Francia, Suiza, Reino Unido, Finlandia, España y Bélgica en Europa, China, Japón, Turquía, Israel e India en Asia, Egipto y Sudáfrica en África, Australia y Nueva Zelanda en Oceanía, México y Canadá en América del Norte por ejemplo.


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OSINERGMIN desarrolla diversos mecanismos para que sus colaboradores se identifiquen con la cultura organizacional y mentalidad ética, valores y los más altos estándares de comportamiento organizacional, todo lo cual está orientado a permitir su sostenibilidad económica, social y ambiental a largo plazo. Asimismo, se ha desarrollado actividades dirigidas a asegurar su futuro, a través de definir y comunicar su propósito fundamental (plan estratégico), a todos los colabores de y a sus principales grupos de interés con el fin de que los mismos conozcan la orientación estratégica que desarrollará. En cuanto a sus competencias esenciales, se han implementado una serie de políticas internas cuya finalidad es lograr la continuidad de las mismas, de manera que se consoliden como ventajas competitivas sostenibles. Una de estas políticas, es el promover y desarrollar diversos eventos internacionales con el fin de revisar las mejores prácticas de las industrias en otras realidades; de esta manera se desarrollan comparaciones sistemáticas con los procesos competitivos esenciales de otras instituciones similares y se refuerza la mejora de los conocimientos esenciales y la capacidad de aprendizajes de la organización. La capacidad para realizar su Plan Estratégico Corporativo se asegura a través de la asignación de recursos (económicos y de personas) a los instrumentos de gestión alineados con el mismo, así como su evaluación y seguimiento que permite tomar las acciones correctivas ante desviaciones respecto a lo planificado.

2.1.b Objetivos estratégicos

2.1.b(1) OSINERGMIN ha definido cinco temas estratégicos (desafíos) sobre los que basará su accionar en los próximos 5 años, y las estrategias para su realización.

DESAFÍOS

VALORES

Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energía y que las actividades supervisadas por OSINERGMIN se realicen en forma segura

y con cuidado del medio ambiente

VISIÓN

Compromiso Excelencia Servicio Integridad

Desarrollo Energético Continuo

Transparenciay

AutonomíaProtección ala Población

Excelencia Operacional

Imagen yComunicación

Figura 2.1.6: Temas Estratégicos Corporativos

Escenarios posibles

1) Dios es peruano Extremo positivo

2) Seguimos la ola Tendencial

3) Perdimos el Rumbo Extremo negativo

4) A punta de Gas Aprovechamiento intensivo de abundante

recurso natural

5) Dinero es la voz Crecimiento económico "jala" cambios

aunque insuficientes

6) Creando Confianza Reglas de Juego son el factor clave para

mejorar desempeño

7) Una carga para la economía

Baja eficiencia del sector repercute negativamente en crecimiento económico

8) Buena voluntad, poca plata

El esfuerzo de mejorar las reglas de juego, no logra resultados por limitaciones en

entorno económico

Figura 2.1.4: Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector

Eléctrico

Figura 2.1.4Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico

Figura 2.1.5: Generación de Escenarios, Complejidad y

Prospectiva del Gas Natural al 2030


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Estos temas estratégicos (desafíos) son abordados a través del mapa estratégico y de las estrategias para cada uno de ellos.

Propuesta de valor

Misión y Visión de OSINERGMINP

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Pro

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olde

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Tema 3: Transparencia y

autonomía

Tema 5: Imagen y comunicación Tema 4: Excelencia

operacional

Tema 2: Protección a la población

Tema 1: Desarrollo energético continuo

Derechos Acceso a OSINERGMINSeguridad y MAInformación / Comunicación Solución oportuna

Usuario actual y potencial

Cobertura Autonomía

Proceso regulatorio técnico

Reglas claras / Transparencia

Imparcialidad

Inversionista

Autoridad técnica

Otros stakeholders

Calidad Tarifa equitativa

Suficiencia sostenible

Población

A1. Contar con capital humano de alto

desempeño.

A2. Implementar sistemas de TIC que soporten los

procesos.

P1. Optimizar los procesos de supervisión y fiscalización.

P2. Optimizar los procesos

de regulación tarifaria.

P8. Contribuir a la mejora de las empresas menos eficientes

que supervisamos.

P4. Mejorar el marconormativo para impulsar

el abastecimiento de energía.

P6. Desarrollar un proceso integrado de comunicación

oportuna y de relacionamiento con los grupos de interés.

P5. Asegurar la autonomía y la transparencia institucional.

P7. Mejorar los procesos de

soporte.

P3. Optimizar la resolución de controversias, reclamos,

denuncias y sanciones.

F1. Incrementar la eficiencia en

el uso de los recursos.

C1. Impulsar el abastecimiento

energético suficiente, eficiente y de calidad.

C2. Fortalecer la imagen

institucional. C4. Mejorar la protección a la

población.

C3. Generar confianza en la inversión.

Figura 2.1.7: Mapa Estratégico de OSINERGMIN

En el Mapa Estratégico se incluye la propuesta de valor para los principales grupos de interés identificados, definiendo aquellos atributos que debe tener o conseguir OSINERGMIN para ser una fuente de valor hacía sus grupos de interés. La propuesta de valor describe la combinación única de servicios, relación e imagen que se ofrece a los grupos de interés. La propuesta de valor expresa aquello que se espera hacer mejor para sus grupos de interés. La propuesta de valor a los grupos de interés representa los atributos que se birndará a través de sus servicios para crear satisfacción a los grupos de interés identificados. La definición de la propuesta de valor, es la base para la identificación de los procesos internos clave, y para establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que dará vida a la estrategia. Con el fin de establecer una priorización en los temas y objetivos estratégicos, se ha determinado que los principales esfuerzos para el presente años serán los temas estratégicos de: desarrollo energético continuo y protección a la población. Aún cuando se han priorizado estos temas, los otros también son desarrollados y cuentan con iniciativas, metas e indicadores para el mediano plazo.

2.1.b(2) El plan estratégico contiene cinco grandes temas (desafíos), cada uno de los cuales tiene un conjunto de objetivos y relaciones causa efecto que describen la estrategia general para el logro de los mismos. Asimismo, se cuenta con planes estratégicos por unidad de negocios (sectores supervisados), los cuales terminan de definir la estrategia en cada uno de los sectores bajo su ámbito. Todo este marco general permite, que a través de los instrumentos de corto plazo, se asegure el despliegue de lo estratégico a lo operativo, y que la organización tenga una dirección común.


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Misión y visión de OSINERGMIN

Per

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A1. Mantener un Capital Humanocompetente y motivado

A2. Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos

Tema 2: Protección a la población

•Actitud de servicio•Sistemas integrados a nivel nacional•Sistema de resolución de reclamos denuncias y controversias

P2. Optimizar los procesosde regulación

P6. Desarrollar un procesointegrado de comunicación oportuna

y de relacionamiento con los Usuarios

C4. Mejorar la proteccióna la población

•Usuarios (Población y empresas)

•Entrega de información (transparencia)

•Educación

•Logros

•Abrir nuevos canales de atención

P1. Optimizar los procesosde supervisión

• Cumplir la norma del las resoluciones de primera instancia •Calidad de suministro•Seguridad y MA•Estar más cerca al consumidor (descentralizar)•Sanciones disuasivas, que incentiven el cumplimiento

Derechos Acceso a OSINERGMIN

Seguridad y MA Información / Comunicación

Solución oportunaCalidad

Propuesta de Valor para la población

•Dar Información

P3. Optimizar la resolución deReclamos, denuncias y [controversias]

Tarifa Equitativa

•Precio justo y razonable

Misión y visión de Osinergmin

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P2.Optimizar los procesosde regulación

C3. Generar confianzaen la inversión

P3.Optimizar la resolución deControversias, reclamos y [denuncias].

P1.Optimizar los procesosde supervisión

A1.Mantener un Capital HumanoCompetente y motivado

A2.Implementar sistemasde TIC que soporten

los procesos

•Balance precio-calidad

• Balance corto y largo/plazo

•Técnicamente sustentado (no generar dudas técnicas)

•Transparente, predecible, autónomo.

•Cumplir con marco legal

•Proceso Técnico


•Profesionalismo

•Con actitudes adecuada

•Temas técnicos regulatorios y supervisión

AutonomíaProceso regulatorio

técnico

Reglas claras/Transparencia/

Información

Imparcialidaden la solución

de controversias

Propuesta de Valor para el Inversionista

P5. Asegurar la autonomíay transparencia institucional

Tema 3: Transparencia y autonomía

P6. Desarrollar un procesointegrado de comunicación oportuna

y de relacionamiento con losInversionistas

•Información en línea para inversionistas

•Plataforma de atención al inversionista


•Proceso Técnico



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P7. Mejorar los Procesosadministrativos críticos

F1. Incrementarla eficienciaen el uso de

recursos

Tema 4: Excelencia Operacional

P2.Optimizar los procesosde regulación

P1.Optimizar los procesosde supervisión

A1.Mantener un Capital HumanoCompetente y motivado

•Logística

•Recursos humanos

•Valor por el dinero

•Premio Nacional de Calidad

A2.Implementar sistemasde TIC que soporten

los procesos

•Costros más importantes

•Uso de procedimientos

•Valor por el dinero •Costos más importantes

•Estudios de regulación altamente sofisticados también deben ser eficientes

•Costo efectividad de estudios

•Valor por el dinero

•Cultura de eficiencia

•Cumplimiento presupuestal

• Aplicar presupuesto por resultados/ mejora del planeamiento


Per

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A1. Mantener un Capital Humanocompetente y motivado A2. Implementar sistemas

de TIC que soportenlos procesos

•Manejo de percepciones

Autoridadtécnica

Información/Comunicación

Propuesta de Valor para el Usuario , Inversionista y otros stakeholders

P6. Desarrollar un procesointegrado de comunicación oportunay de relacionamiento con los grupos

de interés

C2. Fortalecer la imageninstitucional

Tema 5: Imagen y comunicación


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A1. Mantener un Capital Humanocompetente y motivado

A2. Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos

•Balance precio-calidad

•Proceso Técnico

•Modelo con visión de Largo plazo que fomente inversión

•Para ampliar la cobertura

•Estudios económicos estratégicos

•Proponer mejores normas y procedimientos propios

•Proponer por los canales pertinentes los cambios en leyes, DS

•Experto

•Con actitud positiva

C1. Impulsar un abastecimiento energético suficiente, eficiente y de calidad

Tema 1: Desarrollo Energético Continuo

P4. Mejorar el marconormativo para impulsar

al abastecimiento de energía

•Calidad de suministro


•Proceso Técnico

•Transparente, predecible

Propuesta de Valor para el usuario actual y potencial

Cobertura

Suficiencia SostenibleCalidad

Tarifa Equitativa Condiciones para la inversión

Propuesta de Valor para el Inversionista

•BD con información para usuario e inversionista

P8. Contribuir a mejorar la gestión de las empresas

públicas en energía yminas

P2. Optimizar los procesosde regulación

P1. Optimizar los procesosde supervisión y fiscalización

Figura 2.1.8: Desarrollo de Estrategias

Las ventajas estratégicas son incorporadas a través del análisis FODA y de los distintos escenarios que se generar para la formulación del plan estratégico. Estas ventajas son uno de los ejes para el desarrollo de las estrategias de los temas estratégicos. Asimismo, los planes estratégicos por unidad de negocio recogen estas ventajas y añaden las suyas propias a nivel de sector. Alineado al plan estratégico general, cada una de las gerencias de línea han desarrollado su propio plan estratégico (plan de unidad de negocio), en estos planes se incorpora la innovación y mejora en los productos y servicios específicos para cada sector, con lo que se busca la permanente satisfacción de las expectativas de los clientes. Asimismo, las competencias esenciales han sido incorporadas en el planeamiento estratégico y su desarrollo se asegura a través de la implementación del mismo.

Tema 1: Desarrollo energético continuo Tema 2: Protección a la población

Tema 3: Transparencia y autonomía Tema 4: Excelencia Operacional

Tema 5: Imagen y comunicación


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La combinación entre la planificación de largo plazo (Plan Estratégico Corporativo y por Unidad de Negocio) con la de corto plazo (instrumentos de gestión), permite equilibrar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, generando las mejores estrategias que permitan la maximización o minimización de las mismas. El equilibrio entre todos los grupos de interés identificados en el proceso de planeamiento estratégico se logra, analizando las expectativas de cada uno de ellos y definiendo estrategias diferenciadas para cada tema identificado. Esto finalmente se traduce en una propuesta de valor para cada grupo de interés, que es desarrollada en los planes por unidad de negocio, a través de los cuales se desarrollan productos y servicios específicos para cada grupo de interés en cada uno de los sectores

supervisados.

2.2. Despliegue de estrategias

2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acción

2.2.a(1) Los planes de acción claves de corto plazo son los vinculados al modelo de gestión basado en indicadores y al sistema integrado de gestión, los mismos que se detallan en el plan operativo, en cada una de las gerencias y áreas. Los planes de acción clave están relacionados al planeamiento estratégico y al aseguramiento de la operatividad y continuidad de las actividades al plan operativo El proceso de planeamiento es en cascada, desde el plan estratégico corporativo hasta las metas individuales de cada trabajador; el desarrollo y despliegue de los planes de acción sigue la misma lógica. A través de este desarrollo en cascada de los planes de acción, también se logra compatibilizar el largo plazo con el corto plazo. Específicamente, a través del Modelo de Gestión Basado en Indicadores, se logra reducir la brecha en lo estratégico y lo operativo, al establecerse metas estratégicas anuales paras las gerencias. 2.2.a(2) El despliegue de los planes de acción se realiza a través del plan operativo y del presupuesto anual. El plan operativo está conformado por tres elementos: plan de acción, acciones y necesidades; todo lo cual está alineado a una iniciativa estratégica. Asimismo, las metas individuales por trabajador están alineadas a un plan de acción, o en algunos casos a un objetivo estratégico. El sostenimiento de los resultados alcanzados se realiza a través del seguimiento y retroalimentación de los instrumentos de gestión. Para el siguiente período de planificación, se toman en cuenta los resultados del período concluido y se plantea su mantenimiento o mejora. En caso se generen problemas con algún resultado clave, se reformulan los instrumentos de gestión con el fin de mantener o mejorar el mismo. 2.2.a(3) El desarrollo de todos los instrumentos de gestión se cuantifican y se detallan en el plan operativo y presupuesto, a través de los cuales se asegura la asignación de recursos económicos para su ejecución. El plan operativo describe todos los planes de acción, acciones y necesidades que desarrollarán en el año en curso y el mismo cuantificado en soles constituye el presupuesto.

2.2.a(4) Todos los instrumentos de gestión tienen mecanismos de reformulación. En caso de producirse la necesidad de cambios en los planes de acción estratégicos (iniciativas estratégicas), estos cambios se realizan en cascada, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo. En caso de producirse necesidades de cambio a nivel de operativo (corto plazo), esto se produce a través de la reformulación del instrumento de gestión respectivo. Los planes de acción también pueden verse

afectados por cambios en los otros instrumentos de gestión de corto plazo, para ello, cada instrumento de gestión, tiene un proceso de revisión y reformulación, a través de los cuales se toma las decisiones necesarias para el análisis, planeación y ejecución de las medidas correctivas necesarias, para lo cual se trabaja en equipo entre las diversas áreas involucradas, modificándose los planes, acciones y necesidades vinculadas junto al presupuesto necesario para estos cambios.

NecesidadesPlan de Acción Acciones

Plan Operativo

Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones

Presupuesto

Institucional

Figura 2.2.1: Asignación de Recursos – Presupuesto

Institucional


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2.2.a(5) Los planes de acción claves relacionados al personal están vinculados a la perspectiva de aprendizaje y son:

La evaluación por competencias consiste en la identificación de brechas entre los requerimientos de los puestos y el perfil de cada trabajador. Una vez identificadas las brechas de cada trabajador, se elabora el plan de capacitación por competencias, de manera que se cierren las brechas identificadas. De esta forma se asegura que las competencias necesarias para un puesto sean cubiertas con personal adecuadamente capacitado y motivado.

El segundo plan de acción es la evaluación de desempeño (metas individuales) que tiene como fin evaluar el desempeño de cada trabajador en su puesto de trabajo.

Los procesos de planificación incluyen las necesidades de recursos humanos en su desarrollo; en caso no se cuente con el mismo, se realizan contrataciones de servicios para apoyar la realización de los planes de acción, que cumplan con las aptitudes y capacidades requeridas para dichas labores. 2.2.a(6) Los indicadores de desempeño clave son los relacionados con el modelo de gestión basado en indicadores. Este modelo se implementó en julio de 2003, en los siguientes años fueron incorporándose todas las demás áreas incluyendo aquellas de apoyo. Para el 2010 se han definido 105 indicadores con sus respectivas metas, para toda la organización (áreas de línea y apoyo), lo cual evidencia el despliegue de la práctica en todas las perspectivas del Plan Estratégico y de las partes interesadas asociadas a ellas. En el modelo de gestión implementado, el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Los Gerentes cuentan con la flexibilidad y autonomía, para emprender las acciones o iniciativas que consideren necesarias para el logro de sus metas. Como parte del proceso de ampliación del alcance del Modelo de Gestión Basado en Indicadores, cada gerencia de línea ha desplegado el mismo dentro de su propia gestión, desarrollando una estructura interna de indicadores, los cuales mantienen el alineamiento con los indicadores a nivel institución y con el Plan Estratégico Institucional (Figura 2.2.3).

2.2.b Proyección del Desempeño

Las proyecciones de desempeño de los indicadores se realizan como parte de los procesos de definición de cada instrumento de gestión, en cada uno de ellos se determinan los valores esperados para los períodos analizados. Debido a su naturaleza (único regulador de los sectores de energía y minería) no tiene empresas comparables a nivel local, incluso

a nivel de otros países es difícil encontrar una institución similar con un rango de funciones comparable a la de la organización. Sin embargo, para establecer puntos de comparación con otras realidades y con las mejores prácticas en los sectores bajo su ámbito, se ha desarrollado 5 congresos internacionales de temas vinculados a su accionar, en los cuales se ha tenido una gran participación de otros países con el fin de comparar los resultados y prácticas con otros países. OSINERGMIN realiza la comparación histórica de los resultados de sus indicadores, con el fin de mostrar la mejora de distintas variables de mercado de los sectores del ámbito de la institución, las cuales en su mayoría han tenido un comportamiento positivo a favor de los usuarios finales de los servicios regulados. El seguimiento de los indicadores se realiza de acuerdo a las frecuencias planificadas y por los niveles definidos para cada instrumento de gestión, en el caso en que se identifiquen brechas respecto de lo planificado, se realiza el análisis de las variables involucradas y de ser necesaria se realizan los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de los indicadores, que se muestran en el Criterio 7.

Figura 2.2.2: Modelo de Gestión Basado en Indicadores


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3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE:

3.1 Compromiso con el Cliente

OSINERGMIN como institución pública tiene la función de proteger a los usuarios de energía con derecho a recibir un servicio de calidad a tarifas reguladas (electricidad y gas natural por red de ductos). Asimismo, tiene la función de supervisar que las actividades energéticas (electricidad, gas natural e hidrocarburos líquidos) y mineras cumplan las normas de seguridad y cuidado del medio ambiente; así como equilibrar intereses de los inversionistas y Gobierno como muestra en la Figura.P.1.2 y que está en relación a su misión actualizada el año 2009. Para efectos de diferenciación interna se ha dividido la gestión en directa e indirecta, la cual se muestra en P.1.a (1) y que se alinea a los criterios de segmentación sobre los clientes y grupos de interés atendidos. El rol de OSINERGMIN es mantener la articulación y equilibrio de intereses entre el Estado Peruano, las empresas prestadoras de los servicios regulados y la población. La interacción entre el Estado Peruano y las empresas implica la necesidad de garantizar las inversiones. La relación entre el Estado Peruano y la población se explicita en la protección de los intereses de la población, pero la interacción entre las empresas y la población en general requiere promover la eficiencia económica, esto es, proporcionar un servicio eficiente, de calidad, oportuno y a tarifas adecuadas sustentadas técnicamente

3.1.a Oferta de productos y apoyo al cliente

3.1.a(1) En el P.1.a (1) y en el Cuadro P.1.1 del perfil organizacional, se muestra la segmentación de clientes y grupos de interés alineado a cada sector , funciones y procesos de la gestión de, así mismo se describe los requisitos y las expectativas de los clientes y grupos de interés. La satisfacción de los requisitos establecidos en el marco legal es parte de la política del sistema integrado de gestión y la satisfacción de las expectativas de los clientes de gestión directa se efectúa en los casos que es posible exceder la norma, esto se lleva a cabo de acuerdo con el mejoramiento continúo del sistema integrado de gestión o rediseño de procesos. Por ejemplo, la atención de apelaciones en tiempos menores a los plazos legales establecidos o la simplificación de requisitos para las solicitudes de informes técnicos pre operativos de los inversionistas de hidrocarburos Además del sistema integrado de gestión, las mejoras han surgido producto de la investigación con los clientes, estudios de prospectiva, benchmarking, mecanismos de escucha de los clientes, etc. La captación de nuevos clientes puede entenderse como el aumento en el volumen de servicios, producto de la gestión directa e indirecta y del aumento de funciones encargadas, como es el caso de la supervisión ambiental y de seguridad en el sector minería y la transferencia del “Registro de Hidrocarburos” del Ministerio de Energía y Minas al OSINERGMIN. La expansión de las relaciones con los clientes existentes se viene dando a través del fortalecimiento de las Oficinas Regionales y los mecanismos de escucha como las audiencias públicas, entre otros. Así, por ejemplo, ha surgido la propuesta de creación de la Coordinadora Nacional de Gestión del Uso del Suelo y del Subsuelo – CONAGES, entidad privada sin fines de lucro, que agrupará a los operadores de los servicios públicos y servicios de interés público de los subsectores gas natural, electricidad, agua potable y saneamiento y telecomunicaciones, con el principal objetivo de que éstos puedan identificar y promover las mejores prácticas en el marco de dichas actividades. Para captar nuevos clientes y expandir las relaciones con los clientes existentes, se pone en ejecución un plan de difusión, charlas, talleres y otras actividades, desarrollado en el marco de la descentralización de la supervisión en las 24 regiones del país. Se continúa implementando una política de descentralización de la gestión institucional con el propósito de establecer una relación más estrecha con la población. El fundamento de este proceso es la delegación de la capacidad ejecutiva a las oficinas regionales, para que estas puedan brindar atención oportuna a la ciudadanía, las autoridades y las empresas para que éstas operen dentro de las normas establecidas. Para lograrlo, desde el 2009 se ha iniciado un proceso de fortalecimiento y delegación de funciones a sus oficinas regionales (cuenta a la fecha con ocho oficinas con capacidad resolutiva), el que continuará en los próximos años (Figura 3.1).


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Con respecto a la captación de nuevos clientes o a los clientes y mercados potenciales que aún no cuentan con los servicios que OSINERGMIN regula y supervisa, se realizan coordinaciones con el Ministerio de Energía y Minas y la Presidencia del Consejo de Ministros para impulsar diversos planes como por ejemplo la electrificación rural (OSINERGMIN ha contribuido con S/.200 millones de su presupuesto, mediante un dispositivo legal) y “Luz para todos”, entre otros. 3.1.a(2) La diversidad de sectores que atiende la institución permite el desarrollo de diferentes canales de comunicación, que son usados de acuerdo a su disponibilidad por parte de los clientes y los grupos de interés señalados en el Sub Criterio 3.1.a(1).

La retroalimentación recibida de las oficinas de orientación al cliente (gestión directa), así como la información recabada en las audiencias públicas e investigaciones de mercado ha permitido determinar los mecanismos clave para apoyar el uso de nuestros servicios así como brindar información a los clientes. OSINERGMIN se encuentra en constante búsqueda de mecanismos adecuados y eficientes para interactuar con sus clientes de tal manera que el uso de los servicios siempre sea satisfactorio. Entre estos mecanismos tenemos la participación de orientadores técnicos, que son personas encargadas de facilitar la información necesaria para que los usuarios puedan realizar los trámites y otras gestiones de manera adecuada, sobre en el tema técnico y de cumplimientos del TUPA existente. Por otro lado, se cuenta con el portal web que brinda información a los usuarios acerca de los trámites a realizar, un sistema de defensoría (como es el caso de hidrocarburos líquidos) en donde se pueden enviar sugerencias y observaciones sobre el actuar de OSINERGMIN. Los medios de difusión y de apoyo en el uso de los servicios ofrecidos por OSINERGMIN varían de acuerdo a la ubicación geográfica de los clientes y la facilidad de acceso a la información que estos puedan tener. En el caso de las zonas más alejadas y de menor acceso a tecnologías de información e Internet, se realiza talleres participativos y charlas de capacitación, en donde se informa a la comunidad sobre los principales derechos como ciudadanos en lo referente a cada sector bajo su responsabilidad. Los mecanismos generales y específicos se indican en el Cuadro P.1.2. Los requerimientos de apoyo a los clientes se determinan de a través de encuestas, o través del recojo de consultas y sugerencias en cada uno de los eventos realizados en diferentes lugares del país (charlas, tratamiento de quejas, audiencias públicas, foros, talleres, etc.).A través del compromiso de la Dirección, jefes y diversos responsables, que son quienes reciben todos los requerimientos y coordinan la realización de acciones que justamente cubran las expectativas de los clientes. Dichas acciones se realizan en concordancia con el procedimiento SIG-PG-02 vigente. 3.1.a(3) El enfoque para innovar la oferta de servicios está basada en la implementación de nuevas soluciones informáticas que permiten mejorar el servicio orientándolo a cubrir los requerimientos del cliente de manera interactiva (Servicio de Defensoría del Administrado de Hidrocarburos Líquidos, FACILITO, etc.), simplificando los procesos para garantizar el desarrollo seguro y confiable de las actividades (implementación de sistemas de gestión sustentadas en normas internacionales como las Normas ISO), o diseñando nuevas estrategias de supervisión orientadas a mejorar la calidad del servicio y provisión de energía hacia los usuarios finales. Cabe aclarar que una de las competencias esenciales de OSINERGMIN es la competencia tecnológica descrita en el P.1.a (2)

3.1.b Construyendo una Cultura del Cliente

3.1.b(1) La cultura organizacional hacia el cliente está sustentada en el Plan Estratégico institucional y es reforzada por la implementación de norma y modelos internacionales basados en el enfoque al cliente (casos de las normas ISO, modelos de excelencia). Dicha cultura reforzada por la Dirección mediante talleres, foros y una permanente sensibilización del personal.

Figura 3.1.1: Oficinas Regionales con Capacidad Resolutiva


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Es importante también mencionar que esta cultura se ha ido construyendo y ha ido evolucionando gradual y en forma sistemática, desde un enfoque meramente normativo (reactivo) hasta el que se tiene el día de hoy (Figura P.1.1 y Figura 6.1.1 del sistema de trabajo) El camino hacia el sistema integrado de gestión requiere del concurso de diversos elementos adicionales al liderazgo efectivo del grupo directivo y la participación decidida de los miembros de la institución. En este proceso, una de las principales acciones realizadas para la implementación del Sistema Integrado de Gestión-SIG, fue la conformación de una organización paralela y funcional a la estructura formal que consistió en crear un “Comité Central del Sistema Integrado de Gestión-CCSIG”, presidido por el Gerente General y conformada por los Gerentes/Jefes de Oficina, donde la Oficina de Planeamiento y Control de la Gestión asume la Secretaria Ejecutiva, según se muestra en el Gráfico 3.2.

Esta filosofía de trabajo de orientar nuestros esfuerzos hacia el cliente se encuentra presente en la medición del desempeño a través de indicadores de gestión (tiempos de atención, expedientes pendientes, grifos aprobados en control de calidad, etc.) y es reforzada por los líderes, partiendo por los Gerentes/Jefes de oficina que realizan reuniones periódicas con el personal, para sensibilizar y motivar al personal para mejorar continua del servicio que se brinda al cliente y grupos de interés 3.1.b(2) Para incrementar el universo de clientes, se realizan campañas de difusión, talleres y otras

actividades con el fin de que más usuarios conozcan la labor de OSINERGMIN. Asimismo se hacen operativos contra la informalidad en coordinación con la policía y autoridades de la localidad para lograr el incremento de establecimientos formales. Otro mecanismo para captar nuevos clientes a nivel nacional es la descentralización, partiendo de la premisa que, descentralizar no es partir la institución sino es acercarse a los clientes y grupos de interés que tienen la necesidad de energía eficiente y oportuna, manteniendo una organización firme, sensible y cercana a las necesidades de la población. Durante el 2009, se impulsó con mayor fuerza la descentralización de sus funciones con el objetivo de lograr un mejor posicionamiento en el ámbito nacional. El criterio fundamental de este proceso es la delegación progresiva de capacidad ejecutiva a las oficinas regionales que ya cuentan con jefaturas regionales (8 oficinas). El objetivo de la descentralización obedece a la necesidad de mejorar el desempeño del organismo buscando un mayor acercamiento con la población y la atención oportuna a los grupos de interés. Actualmente, se viene encaminando el proceso de fortalecimiento de las oficinas regionales de OSINERGMIN alineando sus objetivos al plan estratégico de la organización. En esta nueva etapa su labor se focalizará en cuatro aspectos:

Ejecutar tareas de supervisión (delegadas por la sede) mejorando en oportunidad y eficacia la fiscalización para que las empresas mejoren sus servicios.

Coordinar con las autoridades locales con el propósito de sensibilizarlos para aunar esfuerzo en las tareas de supervisión (ejemplo: denuncias, informalidad, condiciones inseguras, entre otros).

Conocer expectativas y necesidades del ciudadano, atender a los medios de comunicación. En bases a ello orientar nuestra labor reconociendo la realidad de cada región.

La organización construye y gestiona las relaciones con los clientes para: * Cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del

cliente: para cumplir los requerimientos y expectativas del cliente, se ha construido una relación con ellos alineada a la misión de OSINERGMIN, es decir, una relación basada en la confianza y el esfuerzo por garantizar que la provisión de energía, sea segura, confiable y cuidando el medio ambiente. En este sentido, a lo largo del ciclo de vida del cliente (desde el contacto con ellos hasta la prestación del servicio), se busca exceder las expectativas de los clientes ofreciéndoles servicios que los mantenga satisfechos. Los mecanismos para cumplir los requerimientos y expectativas de los clientes y grupos de interés han evolucionado en el tiempo, según se muestra en la Figura P.1.1.

Figura 3.1.2: Estructura del Sistema Integrado de

Gestión


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* Incrementar el compromiso con la organización: para incrementar el compromiso, OSINERGMIN se acerca a la población y usuarios finales, para informar sobre sus derechos según la normativa vigente como consumidores y como población cercana a las instalaciones que brindan lo servicios, facilitando los medios para hacer denuncias y también se sientan comprometidos con la misión de la institución.

3.1.b(3) Para mantener actualizado el enfoque de la relación con nuestros clientes, se retroalimentan los procesos, la información obtenida de los clientes a través de encuestas o través de consultas y sugerencias en cada uno de los eventos realizados en diferentes lugares del país (charlas, capacitaciones, talleres, etc.). Además en la última revisión del plan estratégico se han realizado encuestas y conversatorios con personajes importantes del sector tanto a nivel estatal y empresarial; así mismo de los principales funcionarios de OSINERGMIN, sirviendo estos estudios como insumo para la revisión de las estrategias y su re direccionamiento.

3.2. Voz del Cliente

3.2.a Escucha de los clientes

3.2.a(1) Los principales mecanismos para recibir las opiniones de los clientes y grupos de interés son los siguientes: pre publicaciones de propuestas normativas, audiencias públicas, mecanismos de escucha y aprendizaje mediante opinión sobre los servicios prestados, realizados por la Oicina de Estudios Económicos, red de sus oficinas regionales y desconcentradas para acopiar información directa (denuncias, reclamos y solicitudes varias).Los medios utilizados son diversos: página Web, teléfono, correo electrónico, campañas de radio y televisión, de manera personal, entre otros. La información y retroalimentación de los clientes y grupos de interés han permitido implantar mejoras en su gestión como: definición de perfiles de contratación de supervisores, diseño de los procesos, implementar metodologías estadísticas de supervisión, entre otros. Estos mecanismos complementados con un esquema sancionador efectivo, han permitido el desarrollo e implantación de normas eficaces para que los grupos de interés conozcan con anticipación los indicadores con los que se supervisa. Todo ello se encuentra alineado al “Mapa de Procesos”, (Figura 6.1.2) y al proceso de planeamiento estratégico (Criterio 2) La interacción con los clientes y grupos de interés se realiza generalmente por mandato legal (reuniones de trabajo, audiencias públicas, etc.). La pre-publicación de las normas, que tiene como propósito recopilar la opinión de los interesados se constituye en un mecanismo que genera abundante intercambio de opiniones, así mismo, surgimiento de alguna coyuntura en el sector genera discusión que es canalizada por la institución. De estas reuniones se ha elaborado el “libro blanco” a través de una comisión conformada por representantes del Ministerio de Energía y Minas y OSINERGMIN, quienes, luego de dialogar con el sector privado y público, efectuaron una propuestas de ley para promover el desarrollo eficiente de la generación eléctrica en el país. Otro mecanismo ha sido la mejora de las oficinas regionales, que han sido reorganizadas, dotándolas de capacidad ejecutiva y delegarles la atención de los clientes y grupos de interés, así como la solución de denuncias que antes se realizaba desde Lima. Se han creado Jefaturas Regionales en ocho regiones, con la consecuente mejora de su infraestructura, procesos, personal y tecnología. De igual modo, se ha reforzado la imagen institucional a través de eventos internacionales, campañas masivas de difusión a nivel nacional y artículos periodísticos. (Sub Criterio 7.6). Los métodos de escucha varían de acuerdo a las circunstancias en las cuales se interactúa con los clientes y grupos de interés, desde el contacto inicial (consultas en eventos, charlas de difusión, etc.) hasta la retención, fidelización de los mismos (vía Web, vía telefónica, fax, oficios, etc.). El seguimiento sobre la calidad de servicio está basado en el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos específicos de calidad de los procesos clave que están orientados y desarrollados desde y hacia los clientes y grupos de interés.


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3.2.a(2) OSINERGMIN tiene desarrollado mecanismos de reclamos para sus clientes y grupos de interés respecto a los servicios brindados por la entidades prestadoras del servicios ( electricidad y

gas por red de ductos). Así mismo también atiende solución de

controversias enfocadas a quejas y reclamos entre las entidades prestadoras de los servicios, así como de las entidades supervisadas a través del TASTEM. 3.2.a(3) OSINERGMIN gestiona los reclamos de clientes y grupos de interés, mediante los siguientes mecanismos: • Atención de reclamos de los

clientes por el servicio brindado. Mecanismos de recepción de quejas, como de buzones, teléfono y correo electrónico.

• Atención de las reconsideraciones y apelaciones ante resoluciones por parte de los grupos de interés. En cumplimiento de la Ley del Procedimiento Administrativo General, que establece los procedimientos para la atención de reclamos en general.

Estos mecanismos de reclamos tienen procedimientos específicos que garantizan su cumplimiento. La medición y análisis de los reclamos, permite retroalimentar los procesos y contribuir a la mejora de los mismos y están incluidos dentro del SIG El proceso de gestión de quejas se realiza según el procedimiento “Retroalimentación de Clientes y Grupos de Interés, SIG-PG-07”, el cual considera las siguientes etapas: registro, análisis, determinación de acciones a seguir, seguimiento de acciones correctivas, comunicación de acciones, consulta y cierre, análisis de la información, según se muestra en el Figura 3.3. Dicho procedimiento se mantienen disponible en el portal web y en las Oficinas de Atención al Cliente. Así mismo se implementan campañas de difusión de los procedimientos con la finalidad de acceder a la población a nivel nacional. Toda solicitud de atención de una queja no tiene ningún costo para el usuario. La atención de un reclamo se realiza manteniendo la objetividad, imparcialidad y confidencialidad en el tratamiento del mismo. De ser viable la queja, el Coordinador SIG del área que corresponda, designan al “Responsable del Tratamiento de la Queja” quienes recopilan la información pertinente acerca de la queja y determinan las causas de la no conformidad, luego se establecen las acciones a tomar, los responsables y plazos, según el formato “Solicitud de Acción Correctiva y Preventiva, F4-SIG-PG-07”. Los responsables de las unidades solucionadoras tienen los siguientes plazos máximos:

Determinar las causas y determinar las acciones a tomar 2 días hábiles

Emitir comunicación al cliente 3 días hábiles

Recepción de Comunicación por el cliente 5 días hábiles

Implementación de Acciones 5 días hábiles

Inicio

Presentación de la Queja

Registro

Análisis

Seguimiento de acciones correctivas

y comunicaciones de acciones

Consultas y Cierre

Análisis de la información de

Cliente OSINERGMIN

Recepción del Cargo de Registro

Determina acciones a seguir

Recepción de comunicación de

acciones a seguir

¿de

acuerdo?NO

SI

Figura 3.2.2: Diagrama de Flujo del Tratamiento de Quejas


Electricidad


Gas Natural

Supervisión y Fiscalización de Hidrocarburos

Líquidos

Supervisión y Fiscalización

Minera

Regulación Tarifaria en

electricidad y gas natural por

ductos

Apelaciones de Reclamos de

Usuarios (JARU)

Apelaciones y Sanciones en

Temas de Energía Y Minería (TASTEM)

CLIENTE CIUDADANO CLIENTE USUARIO

EMPRESA PRESTADORA DEL SERVICIO

Solución de Controversias

(TSC)

Voz de los clientes y Grupos de Interés

Secretaria Técnica de

Órganos Resolutivos - STOR

Figura 3.2.1: Mecanismo de Escucha de los Clientes y Grupos de Interés


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En casos especiales en los que las acciones a tomar se han muy complejas se le comunicará al cliente la acción a tomar y el plazo para su implementación, el cual no podrá ser mayor de 30 días hábiles. El Responsable del tratamiento de la queja, brinda la respuesta al cliente sobre las acciones a tomar y el mecanismo para su implementación, en caso de que el plazo para la implementación de las acciones exceda los 3 días hábiles OSINERGMIN comunica al cliente la fecha para la implementación de las acciones complejas. Las quejas verbales son contestados a través de call center o línea 0 -800 y las quejas por escrito, son contestadas mediante carta enviada por el área correspondiente a la atención de la queja. Si el cliente se encuentra disconforme con las decisiones o acciones propuestas por OSINERGMIN, tiene 3 días hábiles luego de recibida la comunicación de las acciones a implementar; para manifestar su disconformidad por medio escrito (Carta, pagina web o correo electrónico). Caso contrario se asume que las acciones propuestas han sido aceptadas. El Coordinador SIG, realiza el seguimiento a las etapas del proceso de tratamiento de quejas con la finalidad que se cumplan los plazos y acciones establecidas, mediante la revisión del Sistema de Atención al Usuario – SAU. La información del estado de la quejas se mantiene actualizada en el Modulo de Atención de Quejas de la pagina web de OSINERGMIN (que forma parte del Modulo de Atención al Usuario) con la finalidad de que el reclamante pueda conocer el estado de su queja mediante el cogido de queja asignado.

La información de las quejas, resultados de los recursos de reconsideración y sugerencias son consolidados mensualmente por cada Gerencia/Oficina determinando la tipología más frecuente e importante, esta información será analizada mensualmente y difundida a las áreas correspondientes para promover mejoras en los procesos internos y disminuir la probabilidad de repetitividad de una queja o resolución de reconsideración en contra de OSINERGMIN.

El Coordinador SIG procesa al información trimestralmente en función al tipo de queja y área la cual es incluida en el “Informe de Gestión” para la revisión de por la Alta Dirección, conforme al procedimiento de SIG-PG -01.

3.2.b Determinación de la satisfacción y lealtad del cliente

3.2.b(1) OSINERGMIN orienta su accionar hacia la mejora de los servicios públicos, acorde con su plan estratégico y en base a los procesos identificados como claves para la satisfacción de sus clientes y grupos de interés. Para la medición de la satisfacción señalada se tiene las mediciones que se muestran en el Cuadro 3.2.1

Gestión Determinación de la Satisfacción

1. Regulación Tarifaria Medición de la percepción, mediante encuestas en las audiencias públicas: clientes y grupo de interés, realizados por la GART


Medición de la percepción, mediante encuestas de opinión general de clientes y grupos de interés realizados por la Of. de Estudios Económicos

4. Atención al Cliente Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los clientes realizados por la Of. de Comunicaciones y por la coordinación Regional

5. Solución de Reclamos Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los usuarios y concesionarias, realizados por la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos

6. Solución de Controversias Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a las concesionarias, realizados por el Tribunal de Solución de Controversias

Cuadro 3.2.1: Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés

Anualmente, la oficina de Estudios Económicos realiza la “Encuesta sobre Usos y Consumo de Energía Residencial”, en la cual se incluye preguntas sobre la percepción de los usuarios y preguntas referentes a otros reguladores, lo que facilita el análisis comparativo. Las encuestas permiten redefinir algunas estrategias de posicionamiento a nivel nacional y regional. Para garantizar una mayor transparencia en la recolección y procesamiento de la información, la encuesta se asigna a una empresa consultora privada. Para asegurar que las mediciones capturan información relevante, se realizan validaciones de los resultados de las encuestas, así como de la data obtenida para obtener los indicadores de los objetivos específicos de calidad orientados al cliente. Con la validación, tanto de las encuestas como de la data de los indicadores, se obtiene información veraz y confiable para poder tomar decisiones que permitan mejorar el servicio al cliente excediendo sus expectativas.


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La Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos realiza una encuesta periódica con relación a la atención de solicitudes de informes técnicos. La Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria lo hace en las audiencias sobre distintos aspectos de la regulación de tarifas. La Junta de Apelación de Reclamos de Usuarios realiza encuestas que permiten tener actualizada la información de nuestros clientes y grupos de interés. La Gerencia de Fiscalización Eléctrica las realiza para los diversos procesos de supervisión y fiscalización, incluyendo a los usuarios y grupos de interés como municipios (Sub Criterio 7.1). Los indicadores de satisfacción del cliente permiten monitorear en forma continua la eficacia y eficiencia de los servicios brindados por la institución en los diferentes sectores, los cuales son revisados y utilizados por la Alta Dirección y los Comités de Gestión de la Calidad en cada gerencia/oficina. Además existe una correlación directa entre los indicadores de satisfacción del cliente y los objetivos estratégicos institucionales. 3.2.b(2) (3) A través de la Oficina de Estudios Económicos, se realiza la encuesta residencial de usos y consumo de energía, donde se incluye: a) grado de recordación de los organismos reguladores b) nivel de aprobación comparativo de Organismos Reguladores c) Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN. Los resultados de las mismas se muestran en el Sub Criterio 7.2

3.2.c Análisis y uso de los datos del cliente

3.2.c(1) La información obtenida es utilizada para identificar los diferentes segmentos de clientes y grupos de interés, sea por ubicación geográfica, o por tipo de actividad específica. Analizando el sector, y observando el comportamiento de los segmentos (crecimiento o disminución), cuando existe un incremento de la informalidad o denuncias, o cuando por determinada normativa se genera una situación que exige un trabajo enfocado y específico sobre determinado segmento. Un ejemplo de esto es la implementación de las válvulas de paso que deberán ser utilizadas progresivamente por las plantas envasadoras de GLP, para esto, la GFHL debe desplegar todo un trabajo de difusión y monitoreo según la normatividad vigente en este segmento del mercado. En el Cuadro 3.2.1, se muestra la segmentación de los diferentes sectores de responsabilidad de OSINERGMIN. 3.2.c(2) Haciendo un análisis del sector y de cada uno de los segmentos. Este análisis comprende, la ubicación geográfica, la facilidad de acceso a la información, la situación del segmento y las necesidades existentes en cada uno de ellos. De esta manera se pueden anticipar los requerimientos existentes y cambio de expectativa de cada uno de ellos 3.2.c(3)La información obtenida por retroalimentación de los clientes es aprovechada para generar programas y campañas de difusión que resalten la labor en los diferentes segmentos de mercado, llegando a cada uno de ellos de manera diferenciada. 3.2.c(4) Para los diferentes servicios que brinda OSINERGMIN, se han desarrollado diversos mecanismos de escucha y formas de utilización para mejorar los mismos, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Servicios Mecanismos de escucha Utilización Para la Mejora

Gestión Indirecta 1. Regulación Tarifaria Audiencias públicas, periódico, encuestas Revisión de la metodología, propuesta

de cambio normativo y mejora de los procesos.


Encuestas, reclamos, reconsideraciones, apelaciones descargos

Gestión Directa 4. Atención al Cliente Encuestas, tratamiento de quejas,

denuncias Revisión de la metodología, propuesta de cambio normativo, mejora de los procesos 5. Solución de Reclamos Encuestas, focus group, quejas

6. Solución de Controversias Encuestas, reclamos


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4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

4.1. Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional OSINERGMIN mide, analiza alinea, evalúa y mejora su desempeño por medio de un Modelo de Gestión basado en Indicadores y el establecimiento de metas individuales, cuya coordinación periódica de su ejecución durante los últimos años, en los niveles estratégico, táctico y operativo viene incrementando el desempeño de la organización y la gestión del plan operativo y presupuesto institucional:

4.1.a Medición del Desempeño

Para medir el desempeño organizacional se cuenta con diferentes mecanismos importantes: El modelo de gestión basado en indicadores, el sistema integrado de gestión, el modelo de excelencia en la gestión, metas individuales, el plan operativo y el presupuesto anual, los cuales se describe en el Sub-Criterio 2.1.a(1) y en el Cuadro 2.1.1. 4.1.a(1) La selección, recolección, alineamiento de datos e información se realiza a través de la aplicación del modelo de gestión por indicadores, descrito en párrafos anteriores. Las fuentes de información que producen los flujos de información en los diferentes niveles de la organización se generan en los Sistemas de Información implementados y descrito en el Sub Criterio 4.2.a(1), la Intranet Institucional, el portal de conocimiento de la GART, las herramientas de Ofimática (Word, Excel, etc.) que permiten el intercambio de información en forma no estructurada en forma interna y con nuestros concesionarios e inversionistas, y las coordinaciones que se realizan por medio de los sistemas de comunicación establecidos, como la telefonía IP y el sistema para video conferencias y repositorios de contenidos por Internet. Otro medio es la formulación, programación, implementación, seguimiento y análisis del plan operativo y del presupuesto institucional, lográndose definir y establecer planes de acción, metas, indicadores a ser ejecutados en el año, así como la asignación de recursos financieros. Los indicadores de desempeño organizacional clave, son los que se presentan mensualmente al Consejo Directivo para monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico y plan operativo anual, visualizándose en el Criterio 7. La información se obtiene a través de un flujo que es generado por coordinación directa, con herramientas de ofimática, el cual se encuentra en una etapa para su sistematización. Adicionalmente se realizan evaluaciones trimestrales, semestrales y anuales del Plan Operativo y Plan Estratégico, las cuales retroalimentan en información para la toma de decisiones de los directivos de la organización. Así mismo el análisis de los indicadores permite la implementación de acciones de innovación, como lo fue la implementación del “ITF Simplificado” de la GFHL, lo que posibilitó la disminución de los saldos pendientes de tramitar en un 50% en un corto periodo de implementación. Del mismo modo para fines del año 2010 tiene previsto implementar el sistema de información gerencial el cual posibilitará contar con información en línea de los aspectos regulatorios de electricidad y gas natural. 4.1.a(2) Los indicadores de desempeño se miden en forma periódica, producto del plan estratégico y plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos indicadores se coordinan sistemáticamente por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión, quien canaliza mensualmente los indicadores de Gerencias/oficinas, los integra y valida, para su puesta a disposición de la Alta Dirección; posibilitando la mejora continua de la organización en función a las acciones que se plantean y se van desarrollando en el tiempo. En las Gerencias de Línea que supervisan y fiscalizan los sectores de electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería se compara a través de bases de información, aún no estructuradas, las variables relevantes del sector con valores obtenidos en otras organizaciones de la región, a fin de tener un punto de referencia en la toma de decisiones y el planteamiento de mejora de procesos. De igual modo, se han implementado paneles de indicadores sectoriales que posibilitan un segundo nivel de monitoreo y control en forma mensual, y se han elaborado estudios de benchmarking de indicadores con otros países en diferentes sectores, que permiten establecer el nivel de avance de OSINERGMIN.


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4.1.a(3) El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño se realiza por medio de la revisión y seguimiento de los planes de acción, así como de los resultados estratégicos y operacionales, con una frecuencia mensual, efectuando un análisis que permite evaluar el avance del logro de los objetivos del plan estratégico, de este modo es posible identificar los cambios que hubiera que realizar. El aseguramiento del sistema de indicadores de desempeño y el cumplimiento de las metas asignadas a cada área organizacional se realiza con la participación del más alto nivel de la organización, por medio de informes mensuales al Consejo Directivo, que son expuestos por el Gerente General, para su conocimiento y determinación de líneas de acción. A nivel táctico y operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeño logrados y el seguimiento de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y específicas definidas y consensuadas con cada área por la alta dirección al comienzo del año. La Oficina de Sistemas ha establecido un conjunto de indicadores mostrados seguidamente, los cuales permiten medir el nivel de desempeño de los servicios más críticos a cubrir por la Tecnología de Información, a fin de propiciar procesos de cambio que permitan dar respuesta a las necesidades que tenga la organización en recursos de Tecnología de Información. De igual modo nos relacionamos con empresas líderes en el análisis de tendencias y desarrollo de herramientas de Tecnología de Información a nivel mundial, como lo es GARTNER GROUP.

4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión

El análisis del desempeño organizacional es realizado por cada Gerencia/Oficina en concordancia con los mecanismos de medición descritos en el Sub-Criterio 2.1.a(1) y en el Cuadro 2.1.1. . 4.1.b(1) OSINERGMIN realiza la evaluación de su desempeño a través de los instrumentos de gestión de corto plazo siguiendo su propia metodología. Los datos de los procesos son administrados por cada área e integrados por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión (ver organigrama), a través del Modelo de Gestión basado en Indicadores (Figura 2.2.2). El análisis de la información de lo ejecutado contra lo programado permite conocer un estado de situación actual de la organización tanto del sistema de indicadores de desempeño, como del logro de las metas del plan operativo o la ejecución del presupuesto. La obligación de proporcionar la información, conlleva a que los responsables controlen la evolución y el comportamiento de sus indicadores, así como la verificación de los valores que se indican en el criterio de resultados. En base a la revisión y el análisis de los informes de gestión, se toman acciones orientadas a la mejora de los procesos. Esto permite dar a conocer a la Alta Dirección el cumplimiento de las metas de los planes, en concordancia al enfoque orientado al logro de resultados concretos. Proceso que exige el seguimiento y auto evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño. De acuerdo a lo establecido por el marco normativo vigente para el sector público, el proceso de formulación del plan operativo y presupuesto se inicia en el segundo semestre de cada año y finaliza en diciembre, aprobándose los mismos para el año siguiente. El seguimiento se realiza trimestralmente y en el caso del presupuesto es informado a entidades externas a través del SIAF, sistema de información establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Como mecanismo de evaluación anual, todos los años se realiza reuniones de evaluación de las metas concluidas y formulación de metas para el año que se inicia. En los primeros años de la implantación del modelo, se realizaba una reunión con la participación de todo el personal de OSINERGMIN. A partir del 2008, esta actividad se realiza según lo siguiente:

Reunión con la participación de la Alta Dirección de OSINERGMIN, los gerentes, los jefes y

personal clave de la organización. Su propósito es la evaluación de metas del año concluido, la

presentación de metas para el año que inicia, así como el reconocimiento público para las áreas que

lograron todas sus metas.


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Posteriormente a la reunión mencionada, se realizan reuniones con todo el personal de cada una de

las gerencias y oficinas de OSINERGMIN, con la participación del Presidente del Concejo Directivo

y del Gerente General. El objetivo de estas reuniones es la difusión de los resultados y metas

definidas, así como la retroalimentación de los principales problemas y dificultades del área en

particular y el reconocimiento del esfuerzo desarrollado por la misma en el logro de las metas.

Asimismo, se busca el acercamiento de la Alta Dirección a todos los niveles de la organización con

el fin de buscar el compromiso de todos los trabajadores con el modelo.

Adicionalmente, como un canal para recabar sugerencias, se ha implementado un sistema de evaluación y sugerencias respecto del modelo, que consiste en una encuesta que se entrega a los asistentes a la reunión de Evaluación de Metas del año concluido y presentación de metas para el siguiente año. En esta encuesta los participantes tienen la oportunidad de expresar su opinión con relación al contenido, organización y ejecución del evento de evaluación y formulación de metas de OSINERGMIN a fin de contar con su retroalimentación que contribuya a mejorar el mismo.

4.1.c Mejora del Desempeño

Para asegurar la sostenibilidad del modelo, éste cuenta con mecanismos de seguimiento y evaluación mensual de los indicadores. A nivel institucional, la OPC es la responsable de consolidar la información proporcionada por las diferentes áreas de la institución y elaborar el Informe Mensual de Gestión. Los resultados logrados por OSINERGMIN, consignados en el

Informe Mensual de Gestión, son revisados los primeros días en sesión del Concejo Directivo (máxima autoridad), para la toma de decisiones en los casos que sea necesario. Cabe precisar que el logro de las metas establecidas se apoya en un proceso iterativo en donde se examinan los avances y se aprende de aquello que funciona y de lo que no surte efecto. Exige un seguimiento y una evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño de los indicadores. A partir de mayo de 2004, se incorporó en el Informe de Gestión el uso de semáforos, que muestran los resultados con relación a las metas establecidas, permitiendo que la Alta Dirección se enfoque en los indicadores que presentan algún problema. Este mismo esquema ha sido implementado en las diversas gerencias de línea con sus indicadores y metas, de manera que cuenten con un mecanismo de evaluación de su gestión que les permita tomar decisiones en caso de desviaciones de lo planificado. Así mismo, se ha implementado en lugares estratégicos y de alto tráfico de personas, pantallas planas que proyectan permanentemente los resultados de OSINERGMIN y de las diversas gerencias, con el fin de que todo el personal de la organización, así como el público general, pueda conocer el grado de avance de las diferentes metas establecidas.

La visualización pública y permanente de los resultados de OSINERGMIN y de sus gerencias de línea, es un factor de motivación adicional para el cumplimiento de las metas del Modelo, y contribuye a generar una cultura de gestión por resultados en todos los niveles de la institución.

TSC

Grado de cumplimiento Metas Generales

Grad

o de

cum

plim

ient

o M

etas

Esp

ecífi

cas

GFE

OC

OAFOPC

OSOEE GL

GFGN

º

COR

GFM

STOR

GFHLGART

Áreas de Línea: GFE, GFGN, GFN, GFHL, STOR, GART

Áreas de Apoyo: OC, COR, TSC, OPC, OS, OAF, OEE


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- Actitudes- Compartir- Innovación- Habilidades- Trabajo en equipo- Innovación- Visión/Objetivos- Estandares- Organización- Comunidades

GENTE TECNOLOGÍA- Formatos, directorios- Almacenamientos- Redes, internet- Datamining- Análisis- Automatización- Inteligencia de negocios

- Mapas de conocimiento- Flujos de trabajo- Integración- Best practice- Inteligencia de negocio- Estandares- BPM

PROCESOS

70% 10%

n%=esfuerzorequerido

APRENDIZAJE

20%

4.1.c (1) Las conclusiones de las evaluaciones de desempeño organizacional, como resultado de la implementación de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente:

Orientar la gestión hacia la mejora continua y enfoque hacia el cliente

Generar conocimiento y aprendizaje sistemático.

Promover una cultura orientada al logro de resultados.

Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización.

Comprometer al personal con los lineamientos estratégicos establecidos. El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonomía gerencial y de las oficinas regionales implementadas dentro del programa de descentralización de la gestión. El aseguramiento del alineamiento organizacional a proveedores, colaboradores y socios de la entidad, se realiza a través de interacciones directas con ellos a fin de que tomen en conocimiento los lineamientos de acción dados por la institución. Adicionalmente, esta acción también se realiza por el portal institucional el cual se actualiza en forma periódica; así mismo, se han generado sistemas de información que permiten que nuestros proveedores y clientes registren información para actualizar la base de información disponible por OSINERGMIN, en los diferentes sectores. La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, descrito en el criterio de gestión de procesos, posibilita la evaluación y mejora sistémica y sistemática de los proceso claves de la organización; contándose con el apoyo de 50 auditores internos de la calidad, que participan en la revisión del SGC-OSINERGMIN mecanismo para la mejora continua de la gestión.

4.2. Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información

OSINERGMIN diseña, genera, pone a disposición, asegura la confiabilidad y mantiene recursos de tecnología de información y comunicaciones, con una gestión directa de la Oficina de Sistemas y de las Gerencias de Línea/ Oficinas, según sea el alcance de la utilización del recurso, así mismo genera y transfiere conocimiento a su proceso de planificación producto del análisis de lo ejecutado con lo planificado en sus planes y programas. Un primer esfuerzo en generar un sistema gestión del conocimiento se ha dado en la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria (GART), área estratégica para la regulación del sector energía, implementándose un “Modelo de Gestión del Conocimiento” enfocado en tres factores claves: personal, procesos y tecnología.

En la parte tecnológica, el Modelo de Gestión del Conocimiento implementado se basa en herramientas BPM, Knowledge Site y Business Inteligency, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la GART y sobre esta base poder diferenciarse competitivamente en el sector energía, potenciando la mejora de los procesos operativos y administrativos de los procesos regulatorios, la mejora de la cultura y productividad del personal y la mejora de la gestión de conocimiento organizacional; considerándose para su implementación los criterios señalados en la

figura 4.2.2: Las características del modelo de gestión de conocimiento implementado se describen en la Figura N° 4.2.4. El look & feel del portal de conocimiento implementado se muestra en la Figura 4.2.3, el cual representa al punto único de acceso a los servicios que se ofrece, ejecutándose a través de este medio el 100% de acciones.

Figura 4.2.1: Modelo de Gestión del Conocimiento

Accesibilidad Colaboración Aplicaciones

Control Trazabilidad Normalización

PortalAutomatización

de Procesos

Sacner de Alto

Volumen

Procedimientos

y Funciones

Ordenamiento

Documentos

Físicos

Formalización

Unidad de

Recepción

Figura 4.2.2: Criterios de Implementación


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Las herramientas de BPM brindan facilidades de simplicidad y estandarización de documentos, posibilitando su trámite, seguimiento, ubicación, clasificación y almacenamiento. Actualmente el 100% de la gestión documental de la GART se efectúa en forma electrónica a través del Portal de Conocimiento. De igual modo, estas herramientas han automatizado ocho (08) procesos regulatorios, facilitando su análisis y seguimiento por indicadores, estas herramientas han automatizado ocho (08) procesos regulatorios, facilitando su análisis y seguimiento por indicadores. Con esta experiencia se ha planteado un plan de trabajo por la Oficina de Sistemas, con la Consultora BDO Consulting para implementar un sistema de gestión del conocimiento a nivel de todo OSINERGMIN.

4.2.a Gestión de los datos, información y conocimiento

4.2.a(1) La organización asegura los datos, información y conocimiento por medio de la administración de la bases de datos, el cual es responsabilidad del administrador de la base de datos (DBA). Una vez diseñada la base de datos, es puesta en práctica utilizando productos del Sistema de Gestión de Base de datos (DBMS), procediéndose entonces a la creación de los datos (captura inicial). El DBA participa en el desarrollo de procedimientos y controles para asegurar la calidad y la alta integridad de la Base de Datos. Todas las modificaciones en las estructuras o procedimientos de Base de Datos son realizadas de forma que estas no afecten el normal funcionamiento de los sistemas, para esto son probadas previamente en un ambiente de test, antes de realizar este cambio en producción. La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos y de la información se gestiona a través de la Oficina de Sistemas y los responsables de la gestión de la información en cada Gerencia / Oficina, según el área de influencia de los sistemas de información descritos en el Sub Criterio 4.2.a(2), implementándose los niveles de acceso a través del usuario (login) y password asignado. La disponibilidad de los datos e información se da a través del portal institucional, tanto para los usuarios internos como externos a la entidad.

Figura 4.2.4: Modelo de Gestión del Conocimiento

Figura 4.2.3: Portal Institucional

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


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4.2.a(2) OSINERGMIN cuenta con sistemas para procesar información tanto de las operaciones internas como de los grupos de interés y clientes. Dicha información se encuentra organizada y automatizada en los sistemas de información de plataforma de servicios internos y la pagina Web, la cual es gestionada por la Oficina de Sistemas en coordinación con las Gerencias/Oficinas. OSINERGMIN recibe información de los concesionarios (grupo de interés), de acuerdo con lo establecido en las directivas emitidas por la institución, en las cuales se establecen los procedimientos, formatos, plazos y medios de remisión de información. Para el procesamiento de dicha información se han elaborado los siguientes sistemas de información:

Función Sistema de Información Descripción

Regulación

Sistemas para el cálculo de Tarifas Permiten la administración de costos y el cálculo de las tarifas eléctricas y gas natural

Sistemas para la gestión de procesos Permiten administrar y controlar cada una de las etapas del los procesos regulatorios.

Sistemas de información geográfico – GIS:

GISWEB Permite conocer información geo referenciada (Meta Data)

Supervisión

Control de Órdenes de Pedido: SCOP Permite controlar y hacer seguimiento de las órdenes de pedido de combustible a nivel nacional.

Sistemas referentes a la operación del

sector energía : GFEIT, GFEGA, GFE29,

SITRAE, OPDH

Permiten administrar y hacer seguimiento de la operación y estado del sistema eléctrico, hidrocarburos y gas natural

Sistemas comerciales en combustibles:

FACILITO, PRICE Permiten conocer el precio de los combustibles

Procesamiento de Información Comercial:

SPIC Permite controlar y hacer seguimiento de las ventas que realizan las estaciones de servicio a nivel nacional

Inventario de Información Comercial: SIIC Permite analizar y hacer un seguimiento de la información del inventario que remiten todas las estaciones de servicio a nivel nacional.

Declaración Jurada del sector

hidrocarburos: DJA, PDJ

Los clientes tienen la obligación de remitir su Declaración Jurada mediante un cuestionario que entregado por OSINERGMIN.

Fiscalización

Sistemas Extranet del Sector Electricidad

e Hidrocarburos: GFEMA, GFEIT, NTCSE,

SFH, SFM

Permiten analizar y controlar la información que los clientes tienen la obligación de remitir para el cumplimiento de lo estipulado en el marco legal.

Cuadro 4.2.1: Sistemas de Información

Para la gestión administrativa, financiera y presupuestal, se cuenta con un sistema de información que soporta dichas funciones. Como parte de la mejora continua, en octubre y noviembre del año 2009, la Oficina de Sistemas realizó un análisis minucioso de su situación para mejorar la percepción de los usuarios, con respecto a los servicios que brinda se identificó las siguientes oportunidades de mejora:

Percepción de las áreas y gerencias acerca de la Oficina de Sistemas

Servicio del correo electrónico

Nivel de atención al usuario (Helpdesk)

La plataforma tecnológica

Proyecto SIGED. Al respecto el Sistema de Gestión Digital (SIGED) constituye un gran proyecto estratégico cuya visión está orientada a replicar en toda la organización la experiencia piloto iniciada en la GART, con relación al trabajo por procesos y el uso de la información en formato digital en lugar de la información impresa (filosofía "cero papeles")

Organización de la Oficina de Sistemas, priorizando el servicio e impulso de proyectos estartègicos, para ajustarse a los requerimientos y necesidades de las áreas usuarias

Se desarrollaron los siguientes planes de acción:

Fortalecer la organización de la Oficina de Sistemas enfocada como un área de servicios

Delegar la gestión del uso de las TIC a las gerencias y áreas

Incorporar buenas prácticas en la gestión y el uso de las TIC Así, la Oficina de Sistemas ha adoptado una nueva organización funcional, la cual se distingue claramente de la organización anterior. El personal se divide en competencias claramente diferenciadas y siempre enfocadas en atender sectores de TIC con alcance a toda la organización. Asimismo se establece las coordinaciones de sistemas (descentralización) y se les da mayor responsabilidad en el uso de las TIC.


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Para resolver los problemas relacionados al servicio que brinda la Oficina de Sistema se determinó como solución, implementar una serie de proyectos de corto y mediano plazo. Dicho proyectos iniciaron en diciembre del 2009 y enero del 2010. Se propusieron 29 proyectos los cuales están enfocados resolver uno o más problemas de los indicados previamente. Seis de ellos están culminados (contados a

abril del 2010) y la mayor parte de ellos estarán culminados en junio del presente año. De estos proyectos se presenta la relación de los más importantes en el siguiente cuadro:

Problema Relacionado Proyecto

Situación Actual, Falta de un plan estratégico y Organización Funcional Elaboración del Plan Estratégico de TI

Monitoreo de los servicios que no están cubiertos en el monitoreo actual. Directamente relacionado con los servicios que brinda la OS (percepción de los usuarios)

Estudio, diagnóstico e implementación de la Gestión de Servicios TIC

Servicio actual de Outsourcing (personal que apoya la gestión de los servicios) deficiente. Se pretende contar con un servicio superior al servicio actual de Outsourcing con mayores requisitos en acuerdos de nivel de servicio

Contratación del Servicio de OutSourcing TIC

Falta mantenimiento de los mecanismos de seguridad de información Estudio de seguridad y vulnerabilidad

Limitaciones de la plataforma tecnológica, obsolescencia Repotenciar la plataforma tecnológica de base de datos

Percepción de los servicios que brinda la OS Implementación de VLANS en la sede Magdalena. Permite evitar problemas de caídas de la red.

Limitaciones de la plataforma tecnológica, obsolescencia Implementación de Wireless Magdalena, STOR, GART y 8 Sedes Regionales

Percepción del servicio. Limitaciones de la plataforma tecnológica, obsolescencia

Implementación de Data Center en Regionales (Minidatacenter)

Problemas y limitaciones con el correo electrónico

Proyecto para el Mejoramiento de la Disponibilidad del Servicio de Correo. Implica: Mejorar la plataforma tecnológica Respaldo de correos en Internet (Google Apps) Implementar el ANTISPAM Redundancia del Sistema Eléctrico

Retrasos en el proyecto SIGED Implementación del SIGED en la institución

Percepción de las usuarios externos acerca de los servicios que brinda OSINERGMIN. Falta de una política de atención a los asuntos de Gobierno Electrónico

Implementación de Gobierno Electrónico

Nivel de atención al usuario (helpdesk) deficiente. Se pretende contar con un servicio superior al servicio actual con mayores requisitos en acuerdos de servicio

Contratación del Servicio de Mesa de Ayuda

Cuadro 4.2.2: Proyectos en curso de la Oficina de Sistemas

4.2.a(3) El conocimiento organizacional se genera a través de la gestión del capital intelectual que implementa cada área de acuerdo a sus necesidades operativas y funcionales, en particular las reuniones de trabajo en los distintitos niveles organizaciones vienen a constituirse en principio en un mecanismo de acopio y difusión de conocimiento de la institución. El medio de transferencia de conocimiento de la institución es principalmente el portal institucional, en cual contiene contenidos de cada uno de los sectores, así mismo los referidos a la regulación tarifaria y reclamos a organismos resolutivos (JARU, TASTEM, TSC). En el caso particular de la GART esta transferencia se efectúa a través de las reuniones mensuales de información y las reuniones trimestrales de aprendizaje donde se comparte y socializa la información relacionada con la regulación de precios.

Figura 4.2.5: Nueva Estructura Organizacional del Área de TI


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Una forma de transferir el conocimiento organizacional, en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, son las reuniones de los equipos trabajo, que se constituyen de acuerdo a la coyuntura de problemas dados, en este ámbito de trabajo participa personal de diferentes niveles de experiencia, los cuales al interactuar para establecer alternativas de solución generan conocimiento y transmisión de experiencias, entre los integrantes del grupo de trabajo. Las redes de conocimiento se constituyen principalmente a través del uso de portales en intranet, los cuales posibilitan el procesamiento de información y la generación de fuentes de conocimiento corporativo, como lo ha sido la implementación del sistema de conocimiento de la GART, experiencia a implementarse a través del plan integral para la implementación de la gestión del conocimiento en OSINERGMIN, asignado como meta a la Oficina de Sistemas. La transferencia de información y conocimiento con los clientes y grupos de interés se realiza mediante boletines informativos impresos o electrónicos, seminarios de difusión, realización de cursos de capacitación, presentaciones, página Web, publicación de proyectos y talleres de capacitación. También se efectúa transferencia de información a solicitud expresa del cliente y en cumplimiento de lo estipulado en la Ley de Transparencia y acceso a la información pública.

4.2.b Gestión de los recursos de información y tecnología

4.2.b(1) Para la seguridad de la red informática de OSINERGMIN se ha implementado lo siguiente:

Un sistema de protección con equipos FIREWALL corporativo configurados en alta disponibilidad

Sistemas de protección de la información (antivirus), instalado servidores

Seguimiento y reporte de incidentes de todos los equipos de la institución, además de estar configurado como antivirus de correo.

Así mismo, con respecto a los problemas de SPAM se cuenta con un equipo dedicado a neutralizar esta dificultad (Antispam)

Respecto a las políticas de seguridad, se han definido e implementado normas y procedimientos, según NTP17799 “Seguridad de la Información”, actualizadas para su constante implementación. A continuación se presenta los mecanismos que se utilizan para asegurar la disponibilidad de los datos y la información:

Dato / Información Cómo Aseguramos la Disponibilidad

Accesibilidad Medio Resguardo

Datos/Información de los sistemas de información

Sistemas de Información

Base de Datos Backup

Información pública Portal Institucional Servidor de Archivos

Información institucional Intranet Servidor de Archivos

Documentos digitalizados Software Laserfiche (Acceso por Cliente y por WEB)

Base de Datos / Servidor de Archivos

Documentos digitales Repositorios de Información

Servidor de Archivos

Procesos, Procedimientos (SGC)

Portal, Intranet Servidor de Archivos

Información de usuarios Servidor compartido Carpetas de Usuarios Servidor de Archivos

4.2.b(2) En lo que respecta al seguimiento de la disponibilidad de los sistemas computacionales y sistemas de información existentes, se ha implementado el software Open Source Nagios, el cual brinda una plataforma centralizada de monitoreo alertando tanto cuando hay un problema y cuando éste es solucionado. Este software brinda reportes de disponibilidad y permite crear scripts para realizar acciones preventivas y reactivas ante los diversos incidentes que se presenten en los servicios que se están monitoreando. Esta implementación presenta en cuatro monitores online la situación de los servicios antes mencionados, para actuar en forma proactiva ante alguna alerta.


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Asimismo se viene realizando análisis de vulnerabilidad de los Sistemas, para luego realizar las acciones correctivas para reducir los riesgos ante algún ataque externo a los sistemas. Finalmente se están realizando pruebas del Site de Contingencia con sistemas críticos como el SCOP (Sistema de Control de Ordenes de Pedido), sistema web de uso nacional que controla la venta de combustible y GLP en línea. 4.2.b (3) Se cuenta con un Plan de Contingencias que guía en casos de falta de disponibilidad de los sistemas operativos, sistemas de información y sistemas de gestión. Para minimizar la eventualidad de un problema, el hardware está configurado en redundancia para mantener la continuidad del servicio; los servidores y equipos de red cuentan con dispositivos duplicados, fuentes de poder, disco duro, tarjetas de red, switches, cableado de red. Se dispone de un centro de cómputo principal y otro de respaldo en GART, ambos geográficamente distantes con redundancia de servidores y medios de comunicación, disponiéndose de conexión con un enlace de fibra óptica oscura (recepción y transmisión de datos), como sistema de contingencia de toda la información almacenada en los servidores de archivos (Files Server) y Base de Datos. En el gráfico siguiente se puede observar la redundancia existente en los equipos y línea de transmisión de datos, como Switch Core, enlace a Internet con una salida de 7MB de ancho de banda y otra de 2 MB, controlador de dominios; enlace inalámbrico con las sedes STOR y GART.

Figura 4.2.6: Red OSINERGMIN

En lo referente a integridad de la información, se ha implementado un procedimiento de “Resguardo de Información OS-PE-01”, según el cual los datos y la información almacenada en los servidores de base de datos y de archivos se encuentran respaldados en un sistema de backup. El backup se realiza con una frecuencia diaria, el tipo de almacenamiento de los datos es en forma incremental, y de frecuencia quincenal donde se realiza un backup completo, además se cuenta con el “Mantenimiento Preventivo y Correctivo denominado OS-PE-02”, que establece la programación y ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo que garantice la disponibilidad de los equipos de cómputo: servidores, pozo a tierra, PCs, portátiles e impresoras, además el hardware y software. Para mantenimiento del hardware toma las especificaciones del fabricante, frecuencia de uso, carga de trabajo, periodos de garantía, entre otros; en cuanto al mantenimiento de software, la verificación de parches o actualizaciones de sistema operativo y antivirus son realizados por sistemas automatizados, dicho registro se evidencia en un formato F2-OS-PE-02.


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En la identificación de riesgos, se ha inventariado, evaluado y analizado los componentes del sistema susceptibles a ser dañados, dando lugar a pérdida de conectividad, computadoras o datos; para este efecto se presenta un inventario completo de todos los componentes del sistema, tanto hardware como software, y sistemas de información, con su respectiva asignación de criticidad. La responsabilidad sobre el inventario ayuda a asegurar que se mantiene la protección adecuada. Adicionalmente se identifican amenazas, que pueden ser causadas por entes externos, estimándose la probabilidad de ocurrencia y su valor espereao de pérdida, (Cuadro 4.2.2) Esto ha determinado acciones para minimizar riesgos y amenazas, implementación medidas como el establecimiento de perímetros de seguridad, controles físicos en puertas de acceso, medidas de seguridad en áreas de trabajo, implementación de áreas aisladas como los ambientes donde operan los servidores y equipos corporativos, medidas de seguridad en la instalación y protección de equipos, suministro eléctrico, seguridad de cableado, mantenimiento preventivo de equipos, medidas de seguridad en el movimiento de equipos, seguridad en medios de almacenamiento y mantenimiento de discos magnéticos. La tecnología es el principal facilitador para realizar las labores diarias y es enfocado como un servicio estratégico. Por ello, el hardware y software utilizado corresponde a las nuevas tecnologías y de marcas prestigiosas que permiten su atención ante eventualidades mayores. Para ello la institución se apoya en consultores especializados y se mantiene un contacto fluido con entidades que desarrollan soluciones informáticas. Dentro de las mejoras más resaltantes se tiene la implementación del Portal de Conocimiento de la GART como plataforma de vanguardia preparada para prestar servicios de colaboración, automatización de procesos, intermediación digital e inteligencia de negocios permite interactuar con visión de largo plazo, liderazgo y en igualdad de condiciones con las entidades reguladas.

Se mantiene la evaluación del servicio al cliente, en la que se puede recoger el nivel de satisfacción y comentarios de los usuarios con respecto a su interacción con las aplicaciones y servicios tecnológicos ofrecidos internamente. El canal utilizado para recoger los requerimientos y consultas de los clientes se encuentra centralizado en el intranet a través de una Mesa de Ayuda


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5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

OSINERGMIN tiene claro que la dirección del recurso humano (DHR) constituye uno de los factores más importes para alcanzar el éxito en su gestión, para lo cual ha diseñado y puesto en práctica un modelo de gestión con el que reduce los efectos influyentes de las políticas y medidas propias de administración pública, que como ocurre en la generalidad de las entidades de este sector son limitantes en la formación o creación de compromisos. Este modelo integral del potencial humano (MIPH) de OSINERGMIN se basa en estudios y teorías que, a partir de los noventa, han realizado diversos consultores y miembros del sector académico a nivel mundial, considerando en sus aspectos fundamentales que la gestión recae sobre individuos con habilidades, capacidades, actitudes, motivación y personalidad; y ello hace que no sea un aspecto puramente teórico. En el año 2009, OSINERGMIN, tuvo la oportunidad de presentar el MIPH ante funcionarios de la Autoridad Nacional de Servicio Civil, SERVIR, entidad recientemente creada por el gobierno nacional en el marco de las reformas emprendidas para la aplicación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos de América, a efectos de mejorar la administración del Estado mediante el fortalecimiento del Servicio Civil en su condición de ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado. En enero de 2010 OSINERGMIN ha suscrito con SERVIR un convenio de cooperación institucional para el intercambio de experiencias. El MIPH busca generar el compromiso del trabajador con la gestión institucional mediante la promoción del desarrollo, competencias y bienestar de este, con la finalidad de alcanzar el alto desempeño en la prestación de los servicios a nuestros “clientes”. Este modelo integra los procesos de la función de recursos humanos (enfoque sistémico) alineada a la estrategia de la organización; el diseño del mismo permite promover la motivación hacia una cultura sensible al aporte de las personas en el desarrollo de la organización. Considera cinco criterios básicos en la gestión del recurso humano para asegurar la obtención de alto desempeño: Planificación, Competencias, Logros, Compromiso y Valores y Ética (Figura 5.1) y (Cuadro 5.1). A continuación se explican los criterios utilizados en el diseño del MIPH.

Criterios Descripción

Valores y ética Promovidos a través del programa de fortalecimiento de valores, el cual tiene por finalidad sensibilizar e interiorizar los valores en el personal mediante capacitación y eventos, así como mediante la promoción de conductas alineadas al Código de Ética.

Planeamiento La gestión del recurso humano se basa en el Plan Estratégico de Recursos Humanos y los planes operativos anuales

Compromiso Promovido a través de la gestión del clima organizacional, y la búsqueda de un alto nivel de satisfacción, y el desarrollo de programas motivadores. Con políticas y planes de acción para la inducción, retención, bienestar y seguridad en el trabajo, así como reconocimiento al personal

Gestión por Competencias

Lograda a través de perfiles definido en competencias genéricas (actitudinales) y específicas del puesto, en permanente revisión y adecuada difusión a través de manuales de organización y funciones (MOF); procedimiento de reclutamiento y selección de personal cuya ejecución es transparente e imparcial; procedimiento de evaluación de competencias 360° para la identificación de brechas, la determinación de planes de capacitación puesto / persona, y la medición de su eficacia a través de la aplicación de la metodología ROI

Gestión por Resultados

Promovida a través del liderazgo competente que busca resultados concretos y medibles a través de metas grupales (por áreas) e individuales (por trabajador); procedimiento de evaluación de desempeño de las metas individuales;

Alto Desempeño

Alineamiento a los planes estratégicos, gestión de los procesos con certificación de calidad.

Cuadro 5.1: Criterios del MIPH-OSINERGMIN

MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL POTENCIAL

HUMANO – ALTO DESEMPEÑO

6.

Alto

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1. Valores y Ética

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Competencias

5. Gestión

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Resultados

3. Compromiso

Figura 5.1: Esquema del Modelo Integral de Gestión del

Potencial Humano


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Copyright ©2009 Great Place to Work® Institute, Inc. All rights reserved.21

MODELO GPTWMODELO GPTW®®

SubdimensiSubdimensióónnDimensiDimensióónn

• Ser equitativo.

• Actuar con igualdad. • Proceder con justicia y sin discriminación.

ImparcialidadImparcialidad

Extranjero• Demostrar apoyo al desarrollo de carrera de los demás.

• Colaborar y pedir la colaboración de las personas.

• Preocuparse por las personas.

RespetoRespeto

• Practicar la comunicación en ambos sentidos.

• Ser competentes en el manejo de la gente y negocio

• Actuar con integridad.

CredibilidadCredibilidad

• Por los logros de las personas. .

• Por los logros del equipo.

• Por la empresa..

OrgulloOrgullo

• Crear oportunidades para el compañerismo.

• Incentivar la hospitalidad.

• Fomentar un sentido de equipo. .

CamaraderCamaraderííaa

CONFIANZA

COMPROMISO

COLABORACIÓN

5.1. Compromiso del personal

La preocupación principal en la formulación del Plan Estratégico de Recursos Humanos (2008-2011), cuya primera revisión se encuentra actualmente en curso, gira en torno a la búsqueda de personal competente, alineado a los valores y de alto desempeño (Objetivo C2), así como a fomentar y mantener la motivación del personal (Objetivo P2) como se aprecia en la Figura 5.1.1 Mapa estratégico de recursos humanos.

5.1.a Enriquecimiento del Personal

5.1.a(1) Tanto el desempeño como la

motivación implican la existencia de un alto grado de compromiso de los individuos con objetivos y valores compartidos. En esa línea de pensamiento consideramos el orgullo de las personas por sus propios logros, del equipo y de la institución donde labora, como factor clave de formación de compromiso. El modelo de GPTW, aplicado en OSINERGMIN en la medición del clima organizacional

desde hace tres años, determina criterios, dimensiones y sub dimensiones en la medición de dicho clima concordante con nuestra visión (Figura 5.1.) a Modelo GPTW Criterios y dimensiones para medir el clima organizacional. En tal sentido, el nivel de compromiso de los trabajadores, se conoce por medio de preguntas referidas, de un lado, a la participación y significancia de estos en el trabajo realizado en forma individual y como parte de un equipo de trabajo; y de otro, al sentimiento que tienen respecto a OSINERGMIN. El resultado de la medición efectuada en el año 2009 muestra que el nivel de

satisfacción es de 85%, cifra apenas inferior en 1% con respecto al año 2008 pero superior en 3% al 2007. Ello se ha debido a la ligera disminución en la percepción del valor de su propio trabajo, lo que podría deberse a las limitaciones existentes para otorgar reconocimientos individuales e incrementar las remuneraciones, lo cual no obsta para que en la actualidad se estén analizando y diseñando planes de mejora con la participación de los propios trabajadores en los que se tomarán en cuenta esta situación.

La satisfacción comprende la totalidad de criterios, dimensiones y sub dimensiones del modelo GPTW (Figura 5.1.2), aplicados en la encuesta de clima organizacional de la mencionada GPTW, cuyas preguntas abarcan los aspectos mostrados en la Figura 5.1.3 El resultado de la satisfacción general obtenido en el año 2009 fue similar al del año precedente (73% de satisfacción), ubicándonos en el puesto 39 de la relación de empresas y entidades que ese año participaron en el “Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú”. Cabe señalar que si bien desde el 2007 utilizamos este modelo de medición, recién a partir del 2009 estamos participando en el concurso de medición a nivel nacional, el cual además del resultado de la encuesta audita la situación de la cultura de la organización mediante el informe de “Culture Audit”.

Figura 5.1.1: Mapa estratégico de Recursos Humanos

Figura 5.1.2: Modelo GPTW


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Por otro lado, debemos relevar el resultado obtenido en la medición de la gestalt, es decir del criterio referido a la percepción emocional de la totalidad y no de la suma de las partes. En el año 2009, el 83% de los trabajadores consideran a OSINERGMIN un gran lugar para trabajar. Esta cifra supera en 4% al resultado obtenido en el 2008 y en 9% al 2007 (Figura 7.5.2)

El modelo de medición de la satisfacción laboral de GPTW no hace distinción de factores por grupos de personal. Este modelo es producto de más de 20 años de investigaciones en los cuales ha determinado que todas las dimensiones

evaluadas tienen igual valor para todos los grupos y son inherentes a todas las personas bajo cualquier nivel, grupo o rango. Son cinco los factores que se toman en cuenta a efectos de la medición (Figura 5.1.3). Sin embargo, es importante mencionar que considerando la complejidad de las diferencias individuales del ser humano y su comportamiento en grupos, para fines del plan de mejora del clima laboral se ha diseñado actividades propias a las necesidades, actitudes y cultura por grupo ocupacional, áreas y otros, haciéndose evidente la necesidad de segmentar a fin de tener un impacto mayor en la satisfacción

5.1.a(2) El MIPH y las iniciativas consideradas en el Plan Estratégico de Recursos Humanos tienden al fomento de la cultura organizacional con la finalidad de disponer personal de alto desempeño y comprometido en todos los ámbitos de OSINERGMIN, dentro de un marco de amplia transparencia. (Cuadro 5.1.1).

Objetivo Iniciativa y descripción de la misma.

1. Contar con personal de alto desempeño.

Proveer personal competente: Contar con la descripción de los puestos (funciones y competencias establecidas con total claridad). Los gerentes y jefes de área son responsables de divulgar y mantener actualizado el contenido del MOF.

Desarrollar y fortalecer el talento humano: Contar con políticas para la capacitación de personal, tendentes al cierre de brechas de competencias, dotando de recursos financieros para la ejecución del plan anual de capacitación.

Aplicar la mejor tecnología disponible en la DRH: Contar con sistemas apropiados para facilitar la gestión por competencias, la evaluación del desempeño y en general la administración del personal.

2. Promover el compromiso del personal.

Sensibilizar e interiorizar los valores institucionales en el personal: Formular y ejecutar el programa de fortalecimiento de valores para promover conductas alineadas con los valores institucionales y el código de ética en la función pública.

Propiciar estudios de perfeccionamiento: Ofrecer posibilidades de financiamiento de estudios de post grado en el país y en extranjero, sea directamente o a través de terceras entidades.

Promover las actividades de bienestar: Desarrollar y ejecutar el plan anual de bienestar a fin fomentar la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y en ciertos casos de sus familiares directos.

3. Establecer canales de comunicación con el personal.

Mantener medios de comunicación abiertos con los trabajadores: Utilizar la intranet para Propiciar la formación de comités por áreas para mejoras de clima organizacional: Organizar los comités de trabajadores que propongan las acciones destinadas al mejoramiento del clima organizacional en la institución. Propiciar la formación de comités culturales por áreas: Buzón de quejas y sugerencias:

Cuadro 5.1.1: Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional

Las competencias del personal están contenidas en el MOF, considerando en cada cargo y plaza las características mínimas necesarias para la obtención de un alto desempeño. La figura 5.5 grafica la estructura básica de la determinación de competencias enmarcadas en los valores institucionales

Figura 5.1.3: Preguntas del Modelo GPTW


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Las competencias del personal están contenidas en el MOF, considerando en cada cargo y plaza las características mínimas necesarias para la obtención de un alto desempeño. La Figura 5.1.4 muestra

la estructura básica de la determinación de competencias enmarcadas en los valores institucionales.

Figura 5.1.4: Estructura Básica de la Determinación de Competencias del Puesto

La participación del personal en la formación de la cultura organizacional se da directa e indirectamente a través de diversas manifestaciones; en particular, aquellas relacionadas con el manejo del clima laboral y el seguimiento y monitoreo del SIG llevadas a cabo regularmente por OSINERGMIN. A continuación señalamos las siguientes:

PARTICIPACIÓN DESCRIPCION

Comités por áreas para propuestas de programas de mejora del clima laboral.

El personal presenta ideas, las cuales son discutidas en el comité y se definen acciones concretas. Estos comités tienen mínimo, un representante por área que permite incluir a las diferentes sedes y oficinas desconcentradas.

Equipos de proyectos de mejora.

Formalizado dentro del SIG. Se trabaja por áreas, se propone a la secretaria técnica del SIG y se desarrolla el proyecto.

Proyectos de buenas prácticas gubernamentales.

Es coordinado por Planeamiento y cada área gestiona sus proyectos. Esta actividad se viene realizando desde el 2005.

Buzón de quejas y sugerencias.

El personal tiene la posibilidad de expresar en forma anónima sus puntos de vista, apreciaciones o sensaciones acerca de aspectos de la gestión institucional y sus dirigentes. El tratamiento transparente de estas quejas y sugerencias apunta a la reducción del impacto negativo de chismes y rumores.

Cuadro 5.1.2 Participación de los trabajadores

5.1.a(3) Para apoyar un trabajo de alto desempeño y el compromiso se dispone de una serie de elementos integrados (Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Gestión por Competencias y Gestión por Resultados); los mismos están enfocados al logro de la satisfacción del cliente y cumplimiento de las metas propuestas en el plan de acción (Figura 5.1.5)

La política de remuneraciones y beneficios aplicable en OSINERGMIN está vigente desde el año 2001 sin haber tenido cambio alguno. Asimismo, desde el ejercicio 2005 se encuentran vigentes normas de austeridad que prohíben el aumento de remuneraciones, incluso dentro de la misma categoría.

Alto

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Formulaciónde metas

Evaluación delDesempeño.

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Clima Organizacional

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Capacitaciónpor Competencias y cierre de brechas

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Figura 5.1.5 Apoyo al Trabajo de Alto Desempaño y Compromiso del Personal


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La condición de organismo público de nuestra institución no le permite gestionar con libertad los aspectos de incrementos remunerativos y beneficios adicionales, puesto que, en esa materia, está sometido a decisiones de política pública que rigen a nivel del Sector Público. En tal sentido, el sistema de gestión de desempeño apunta básicamente a promover el alto

desempeño de los trabajadores para el logro de la excelencia y el servicio a los clientes a partir de motivaciones distintas al tema de sueldos que apuntan a elevar el orgullo personal y de grupo; las mismas que al propio tiempo son reforzadas por las actividades del programa de fortalecimiento de valores y los talleres de integración del personal. No obstante, el sistema es aplicable en los casos de la promoción y concurso interno cuando se trata de cubrir plazas vacantes puesto que el resultado de la evaluación del desempeño es un factor clave en la decisión final. Igualmente, en el caso

que el aumento de sueldo estuviese permitido se tiene establecido, en los lineamientos aprobados, que se tomará en cuenta el desempeño del trabajador. La gestión de desempeño está inmersa en el MIPH de OSINERGMIN, tanto dentro de la gestión por competencias cuanto en la gestión por resultados, como criterios de la DRH (Figura 5.1). En ese contexto, la primera responde al despliegue en conductas observables y medibles de valores institucionales enfocados al servicio del cliente y la excelencia en la gestión (Figura 5.1.4). La evaluación se aplica a la totalidad del personal y se realiza a 360º para evaluar habilidades y 90º (del jefe inmediato) en el caso de la evaluación de conocimientos. Los resultados de la misma permite el conocer las brechas de la persona evaluada con respecto a las competencias del puesto (MOF), cuya reducción se gestiona a través del plan de capacitación. Es importante destacar que esta dirección posibilita monitorear el desarrollo de la persona habilitándola hacia el servicio al cliente. De otro lado, la gestión por resultado considera como pieza clave el despliegue de las metas institucionales a nivel individual, es decir asignando a cada trabajador sus compromisos y responsabilidades personales dentro de la gestión integral. Sobre esta gestión, es importante indicar que desde el año 2005 se ha venido realizado de manera sistemática y continua, con una clara tendencia del personal al logro de resultados -el promedio del logro de desempeño supera el 90% de cumplimiento anual. Por otro lado, a fin de garantizar el alineamiento correcto de las metas con los objetivos organizacionales y gerenciales, desde el año 2008 se ha venido realizando el diagnóstico de alineamiento, que incluye la revisión de los indicadores así como la relación y aporte de las metas del personal a los objetivos de la Institución incrementándose del 85% a 90% en el índice de calidad de alineamiento tal como se muestra en la Figura 5.1.6 En la medida que las metas individuales se alinean con el plan estratégico encontramos que ellas apuntan a la consecución de la visión. En este punto debemos subrayar que SERVIR, órgano rector de la gestión del recurso humano en el Sector Público, viene evaluando el sistema de evaluación de desempeño mediante metas individuales desarrollado por OSINERGMIN con miras a su posterior ejecución como un piloto en instituciones públicas b. Desarrollo del Personal y de los Líderes 5.1.b(1) La gestión por competencias es pieza clave del MIPH (Figura 5.1), por tal motivo el sistema de desarrollo y aprendizaje institucional contempla la formulación de planes anuales de capacitación personalizados como resultado de la evaluación por competencias a 90º y 360º; los mismos permiten identificar brechas respecto del perfil establecido en el manual de organización y funciones. Es importante destacar que dentro del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, se consideran intervenciones que contribuyen con el logro de los objetivos estratégicos de cada gerencia, los cuales a su vez se encuentran alineados al Plan Estratégico Institucional

2008 2009

Evolución del Índice de Calidad de alineamiento de metas

85,76% 90,26%

83,00%

84,00%

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Evolución del Índice de Calidad de alineamiento de metas

Figura 5.1.6: Evolución del Índice de Calidad


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De acuerdo con la metodología de evaluación de la eficacia de la capacitación que venimos aplicando, la mejora del desempeño organizacional y la innovación se mide en el nivel 4 referido a mediciones de impacto. La aplicación de esta metodología empezó en el año 2009 con los niveles 1 al 3 (Reacción, Aprendizaje y Aplicación). Para el año 2010, se prevé evaluar los programas

estratégicos de calidad de servicio y liderazgo efectivo; evaluación que conlleva el diagnóstico del problema, el establecimiento de una línea base, la programación de las materias a capacitar, la designación de las personas a capacitar, y por último, la nueva medición. La actividad está prevista en el plan de capacitación vigente para su ejecución en el segundo semestre del año en curso. Por otra parte, es menester destacar que el nivel 5 (ROI de la capacitación) se aplicará en el año 2011

OSINERGMIN ha definido cuatro valores institucionales. Estos son interiorizados por todo el personal de la institución mediante su participación activa en programas de capacitación o en eventos institucionales, como el programa de fortalecimiento de valores. Al propio tiempo, OSINERGMIN promueve a través de campañas de comunicación interna comportamientos alineados al Código de Ética Institucional. El plan de capacitación contiene las necesidades de cada trabajador, establecidas por estos y sus correspondientes jefes en la evaluación de las brechas de competencia (Plan Puesto Persona o Plan de Capacitación Individual). Este instrumento brinda las oportunidades de desarrollo para los líderes y trabajadores de la institución de acuerdo a los programas de capacitación incluidos en el plan individual, a cuyo efecto se toma en cuenta el nivel de evaluación aplicable (la metodología ROI considera cinco niveles). Con este fin se han establecido cinco programas (el estratégico, el del Sistema Integrado de Gestión-SIG, el transversal, el específico por gerencia, el de competencias genéricas y el de competencias técnicas), los mismos que deben impactar en los aspectos institucional, gerencial e individual respectivamente como se muestra en la Figura 5.1.7

5.1.b(2) Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluyendo aquellas identificadas por ellos y aquellas identificadas por los Jefes y gerentes. El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal se basa en el resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los jefes quienes son los responsables de priorizar las necesidades de los trabajadores y el área a su cargo, alineando las mismas con el perfil del puesto y objetivos estratégicos. A través de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de sus necesidades de capacitación se recogen sus inquietudes, las mismas que finalmente se plasman en el plan puesto persona referido anteriormente Como se señaló en anterior ocasión, una de las gerencias (GART) ha implementado un portal para la gestión del conocimiento que permite guardar información clasificada de los procesos regulatorios. Asimismo, consideramos que dada las características de la gestión por procesos y la aplicación del SIG en OSINERGMIN, se ha creado en la Intranet el portal respectivo que sirve de repositorio de los documentos correspondientes a los procesos incorporados al mencionado SIG, su cadena de valor, sus requerimientos técnicos y legales, así como los formularios utilizados y los modelos de informes, lo cual es fundamental para la transparencia del proceso y la vigencia de información validada, evitando que esta se convierte en exclusivo conocimiento de un determinado trabajador o jefe

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Figura 5.1.7: Metodología ROI - Capacitación


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Los cambios en los procesos dan lugar a redefiniciones de los perfiles de puestos, de ser el caso, y consecuentemente a identificar las nuevas competencias y habilidades, lo cual conlleva a replantear su plan de capacitación individual para dotarlo de los conocimientos y habilidades necesarios al puesto de trabajo. Ello se realiza a través del proceso de identificación de brechas independiente de la evaluación de competencias en razón de que el plan de capacitación es un instrumento flexible de gestión. Asimismo, la actualización periódica del MOF se realiza actualmente cada dos años, lo que permite que los sistemas de aprendizaje se apliquen con mayor efectividad 5.1.b(3) La eficacia de la capacitación es evaluada aplicando la metodología ROI (la conjunción de los cuatro niveles de evaluación establecidos por Donald Kirkpatrick con el quinto nivel introducido por Jack Phillips), la misma que se convierte en una herramienta destinada a mejorar la efectividad y la eficiencia de los programas de capacitación y desarrollo. La metodología constituye una estrategia sistemática y continua de planificación, control y mejoramiento de los programas de capacitación orientada a potenciar el personal e incidir en los logros de la institución. En tal sentido, nuestros programas de capacitación son evaluados actualmente en el nivel 1 de reacción, por medio de encuestas a los participantes para conocer su satisfacción respecto de la capacitación recibida; nivel 2 de aprendizaje, aplicado en los programas de competencias técnicas mediante pruebas de conocimiento de entrada y salida; y, en el nivel 3 de aplicación, a ser utilizado en cualesquiera de los programas teniendo en cuenta que se trate de capacitaciones “in house” y previa coordinación con el responsables del área que solicitó la capacitación, por medio de la medición de la eficacia de la capacitación. Finalmente, a partir del segundo semestre del año 2010 se tiene previsto iniciar el proceso de medición en el cuarto nivel (impacto) y para el 2011 se establecerá el programa específico que será medido con el quinto nivel (ROI) 5.1.b(3) En OSINERGMIN, a través del Plan Estratégico de Recursos Humanos y su correspondiente Balanced Scorecard, se ha consignado como uno de los objetivos principales, la gestión de la motivación del personal (Cuadro 5.1.2) cuyas iniciativas generales para su logro concreto es desarrollar toda una gestión integral de plan de carrera y sucesión. Para efectos del presente ejercicio se ha programado iniciar un plan piloto con una gerencia de línea que incluye una serie de actividades como la evaluación del potencial, revisión de los perfiles, revisión de los objetivos estratégicos de la gerencia, entre otros. De acuerdo a los resultados se estará desarrollando otras actividades para integral una gestión de carrera a nivel Institucional

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OBJETIVO INDICADOR DE

OBJETIVO INICIATIVAS GENERALES LÍNEA BASE (LB)

P2: Fomentar y mantener la

motivación del personal

Índice de satisfacción

laboral(clima)

P2.I2 Diseño e implementación de un programa de motivación de personal.

73% Plan Piloto (2010)

Diseño Plan de Carrera otras Gerencias (2011-2014)

Cuadro 5.1.3: Tabla Balanceada del Plan Estratégico de RRHH

c. Evaluación del Compromiso del Personal 5.1.c(1) Hemos mencionado que el alineamiento de los valores institucionales con las competencias genéricas interrelaciona el compromiso: “Actuar identificado con el organismo y sus funciones de manera proactiva”, con las competencias de mejoramiento permanente y trabajo en equipo (Cuadro 5.1.3). Estas dimensiones son evaluadas anualmente mediante la aplicación del procedimiento de evaluación de competencias del cual nos hemos referido líneas arriba OSINERGMIN viene aplicando la metodología de gestión de competencias para evaluar el compromiso del personal (360º) aplicada mediante el software “Compers”. En lo concerniente a la satisfacción, esta es medida en la encuesta de clima laboral efectuada por una firma especializada que aplica la metodología de GPTW. La metodología de gestión de competencias incluye para cada grupo ocupacional (directivo, jefe, profesional y técnico) la definición de sus respectivas conductas observables de cada una de las competencias genéricas.


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Selección de Personal

Solicitud de Requerimiento de

Personal

Elaboración delas Bases

del Concurso.

Determinando: Perfil, documentosque deberánpresentarse

Tipo de concurso

Inicio del procesode acuerdo alcronogramaestablecido

Evaluación Curricular

Evaluación Psicológica

Determinación de Terna, previa verificación de ladocumentación

entregada por los Postulantes.

Entrevistay

Selección del

nuevo trabajador

Figura 5.2.1: Procesos de Selección de Personal

En tal sentido, las conductas observables correspondientes a las dimensiones de mejoramiento permanente y trabajo en equipo, que corresponden al compromiso, por grupo ocupacional y gerencia, son las que se indican en el Cuadro 5.1.3 En lo que atañe a la medición de la satisfacción, debemos recordar que la metodología de GPTW se aplica de forma única para la totalidad de personal, sin distinguirlos por nivel ni grupo ocupacional.

5.1.c(2) El resultado de la medición del clima laboral es difundido en dos etapas. Primero se informa a los líderes de la organización, quienes reciben información y comentarios directamente de los consultores a cargo de la medición. Luego, cada gerente con la colaboración de funcionarios del área de Recursos Humanos informa a su personal y organiza la conformación de los equipos de mejora de clima. En ese sentido, se realiza el análisis detallado de la información a los fines de implementar las acciones destinadas a mejorar en los aspectos críticos identificados.

5.2. Ámbito del personal

5.2.a Idoneidad y Capacidad del Personal

5.2.a(1) La premisa fundamental en el desarrollo del personal es su idoneidad para desempeñar con alto grado de excelencia, servicio, compromiso e integridad las funciones del puesto. Esta es la piedra angular en el logro del alto desempeño como se ha señalado líneas arriba, a cuyo efecto hemos desarrollado el respectivo procedimiento de evaluación de

competencias con la finalidad de medir habilidades, competencias, aptitudes y destrezas a través de conductas observables (Procedimiento OAF-RRHH-PE-09).

5.2.a(2) Es política institucional cubrir las vacantes mediante concursos internos a efectos de ofrecer al personal mejor calificado una línea de carrera, sucesión y retención. Solo cuando dichos concursos

no alcanzan su cometido se recurre a la disponibilidad del mercado de trabajo a través de concursos públicos. En tal sentido, el procedimiento respectivo asegura que la convocatoria siempre sea pública, de acuerdo al procedimiento de selección vigente. Este consta de seis etapas como mínimo (Figura 5.2).

En el cuadro siguiente se aprecia el número de concursos externos, el número de plazas convocadas y la cantidad de candidatos que se han presentado durante los últimos tres años

Las convocatorias a concurso público para la selección y contratación de personal no establecen limitación alguna de carácter discriminatorio. Como parte del proceso de reclutamiento se realiza la difusión del cargo vacante por un medio masivo a nivel nacional, es más tratándose de plazas para las oficinas regionales, la convocatoria se dirige,

principalmente, a la población donde se encuentra ubicada la oficina priorizando de esta forma representar las ideas, culturas y pensamientos de la población hacia el OSINERGMIN.

COMPETENCIAS INSTITUCIONALES (Compromiso)

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MEJORAMIENTO PERMANENTE

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Desarrolla cambios específicos en el trabajo para conseguir mejoras

Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua.

Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para mejorar la eficiencia de la organización.

Emprende acciones de mejora, centrándose en la optimización de recursos.

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO

Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización.

Sacrifica intereses personales o de su grupo en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación.

Crea un buen clima de trabajo, comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal.

Niv

el

Jefa

tura

l


Niv

el

Téc

nic

o


Se anticipa a los problemas y aporta soluciones continuamente.

Investiga nuevas oportunidades de mejora de los procesos.

Aplica nuevos sistemas de control y de obtención de datos para la realización de sus funciones.

Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo.

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO

Valora sinceramente las ideas y experiencias de los demás, mantiene una actitud.

Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso y espíritu de cooperación.

Trabaja cooperativamente con el equipo.

Es flexible y sensible para colaborar con los trabajos que se desarrollen en equipo.

Cuadro 5.1.4: Competencias Institucionales

Año Concursos públicos

convocados

Plazas a cubrir

Postulantes presentados.

2007 28 42 1349

2008 28 38 1851

2009 3 3 525


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5.2.a(3) OSINERGMIN, en concordancia con los lineamientos de dirección y gestión institucional, ha creado un modelo de dirección de recursos humanos para administrar, organizar, desarrollar y aplicar los procesos claves que permitan contar con personal y colaboradores idóneos y de alto desempeño. Este es el MIPH descrito en el numeral 5.1. De otro lado, la aplicación del MIPH nos llevó progresivamente a la adquisición o desarrollo de herramientas informáticas que apoyen la gestión de (a) la generación de planillas, (b) registros de asistencia, permanencia y compensación de horas extras, (c) competencias (determinación de perfil, evaluación, determinación de brechas), y (d) formulación, aprobación y evaluación de metas individuales. En la actualidad se está adquiriendo un software de clase mundial que integre todos los procesos de recursos humanos a un Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA)

5.2.a(4) El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal es el resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los jefes y gerentes, quienes son responsables de priorizar sus necesidades y alinear las mismas con el perfil del puesto y los objetivos estratégicos. A través de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de sus necesidades de capacitación, se recogen sus inquietudes y de esta manera se mantiene actualizado al personal en sus capacitaciones técnicas. De igual forma, se realizan otras actividades que mantienen al personal preparado para afrontar los cambios que podrían surgir, como por ejemplo, el personal de OSINERGMIN se mantiene constantemente actualizado en lo referido a las normas técnicas internacionales ya que participamos en diversos foros internacionales (Sub Criterio 1.1.a(1)) OSINERGMIN cuenta con una política de financiamiento de capacitaciones de perfeccionamiento llámese diplomados, maestrías y doctorados lo cual adicionalmente a ser un factor de compensación también es una herramienta de retención de talento y desarrollo que busca formar a futuros jefes o gerentes así como también contribuye con los proyectos de desarrollo personal de los trabajadores. Esta es un asunto muy delicada en la medida que los trabajadores de OSINERGMIN, especialmente sus directivos, funcionarios y profesionales especialistas, por cumplir funciones públicas, están sometidos a las disposiciones legales sobre incompatibilidades, las mismas que le impiden o prohíben acceder a puestos de trabajo en empresas sometidas a su ámbito de regulación, supervisión y regulación, durante el período de un año posterior al cese. Esta norma, resultado de la aplicación de políticas de anticorrupción en la administración pública, lo cual entendemos, pero al propio tiempo limita la captación de especialistas calificados y, a su vez, origina el bajo índice de rotación

5.2.b Clima de Personal

5.2.b(1) La organización desde el año 2004 programa y ejecuta planes de bienestar anual y a partir del 2009, el programa de gestión para cubrir aspectos de salud y seguridad del personal, el cual permitió elaborar protocolos de chequeo médico ocupacional dirigido a cada puesto y grupo ocupacional. Estos instrumentos de gestión contribuyen mediante la promoción y la prevención a la mejor calidad de vida de los trabajadores y su familia, en los aspectos de salud, seguridad, educación, recreación, deporte y cultura. De esta manera se propicia la mejora en el clima y en los niveles de productividad laboral coherente con los objetivos. Los chequeos médicos ocupacionales a todo el personal efectuado en los meses de enero y febrero del año 2010 siguieron las pautas de los referidos protocolos, los resultados de los mismos han permitido considerar dentro del plan de bienestar las actividades de tratamiento preventivo de los principales diagnósticos encontrados (sobrepeso y obesidad, hiper colesterolemia, riesgo coronario) El Plan de Bienestar 2010 considera los aspectos de salud integral biológica, psicológica y física, así como las actividades de integración del personal y sus familiares, sensibilización social y salud ocupacional. Por su parte, el Programa de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es el resultado del desarrollo de actividades para la identificación de peligros y evaluación de riesgos (registrados en la matriz IPER) de los procesos, instalaciones y servicios relacionados a OSINERGMIN, a fin de eliminar o reducir los riesgos y evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Esta matriz es revisada una vez al año con el fin de identificar mejoras o modificaciones. Cabe indicar que en diciembre de 2009, OSINERGMIN, obtuvo por primera vez certificación OSHAS 18001:2007.

Por otro lado, y como parte del control operacional se tiene establecido un procedimiento para investigar los accidentes, incidentes y enfermedades ocupacionales del personal que realiza sus


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actividades en las instalaciones o fuera de éstas, en nombre de OSINERGMIN, para luego adoptar las medidas de control que sirvan para evitar su recurrencia. Finalmente, OSINERGMIN tiene definido un procedimiento para hacer frente a situaciones de emergencia (condiciones de desastre o siniestro) que pudieran suscitarse, neutralizando los riesgos o manteniéndolos dentro de los límites permisibles de control hasta la llegada del apoyo externo.

Con esta información se ha estructurado el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo 2010-2011. Es importante mencionar que este es el primer año de definición e implementación de este plan, por lo tanto, algunos indicadores no tienen línea base. La recopilación de datos este año permitirá establecer tendencias y definir metas.

Es importante indicar que todos los manuales y procedimientos correspondientes al sistema de seguridad y salud ocupacional se encuentran disponibles para todo nuestro personal y terceros en la intranet tal como se puede apreciar en la siguiente figura. Así mismo debemos señalar que los resultados y tendencias de dichos indicadores se pueden apreciar en el Criterio 7.4

En tanto y cuanto el personal de OSINERGMIN desarrolla en su gran mayoría labores propias de oficina no existen diferencias notorias en este aspecto. En el cuadro siguiente se muestra los cuatro grupos ocupacionales desde el punto de vista de seguridad y salud ocupacional 5.2.b(1) Como respuesta a las necesidades de cada uno de los grupos ocupacionales de la Institución se han diseñado diversos servicios y beneficios con la finalidad de llegar a cada uno de nuestros trabajadores, dentro de estos servicios y beneficios podemos nombrar los siguientes:

Seguro de Empresas Prestadoras de Salud para el titular, sus derechohabientes

legales (incluyendo a hijos mayores de 18 años hasta los 25 años y padres); con una cobertura anual ilimitada y asumiendo el costo del 100% de los aportes mensuales.

Seguro de Vida Ley contratado a partir del ingreso de trabajador a la Institución.

Seguro de emergencias y accidentes durante la permanencia del trabajador en las instalaciones.

Seguro de Accidentes por viajes realizados en comisión de servicio

Servicio de médico de planta con visitas dos veces por semana

Actividades Deportivas. La práctica del deporte constituye una actividad de esparcimiento y de sana competencia y necesaria en la conservación de una buena salud. La práctica de actividades físicas ayuda a mantener una forma de vida saludable, que conlleva a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores de OSINERGMIN.

Actividades Recreativas. Dirigidas a contribuir a la integración de los trabajadores tanto a nivel de áreas, como a nivel institucional; para ello se han diseñado actividades que estimulen dicha integración entre todos los trabajadores con proyección a la familia.

Servicio de concesionario de alimentos. Se ofrece al personal la posibilidad de consumir sus alimentos a precios módicos, con supervisión nutricional y condiciones de higiene adecuadas, en instalaciones de la propia entidad

En nuestra organización consideramos tres tipos de contratación: Personal de Planilla y Practicantes (régimen laboral) y supervisores [P.1.b (3)].

Figura 5.2.2: Estructura de Indicadores y Metas de Personal


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6. GESTION DE PROCESOS

6.1. Sistemas de Trabajo

6.1.a Diseño del sistema de trabajo

6.1.a(1) OSINERGMIN como ente regulador y supervisor en los sectores regulados desempeña su rol en cuatro sectores (Información General E).

La gestión de OSINERGMIN está en constante evolución en función de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (Figura P.1.1), para lo cual se ha desarrollado diferentes mecanismos de escucha. De igual forma, las competencias esenciales implícitas a su gestión (Figura P.1.3), sumado a su autonomía (Figura 1.1.1), le han permitido desarrollar un sistema de trabajo eficaz y dinámico.

El sistema de trabajo considera los diferentes clientes y grupos de interés de los sectores bajo su

responsabilidad, así como el marco legal aplicable y vigente; los cuales son considerados dentro del

Planeamiento estratégico. El despliegue de las estrategias es a través de las metas gerenciales, plan

operativo y presupuesto anual, que permite que los procesos de línea sean realizados con la calidad

y oportunidad requerida. El desempeño se monitorea a través del sistema de indicadores, sistema

integrado de gestión y modelo de excelencia en la gestión, permiten que la Alta Dirección analicen

los resultados y tome las decisiones de mejora que se requieran.

Lo procesos de apoyo permiten brindar los recursos necesarios para el logro de los resultados

esperados, siendo el principal el recursos humano (personal); así como los supervisores (P.1.b(3)) y

con consultores y asesores especializados para diversos temas. En la Figura 6.1.1, se presenta el

modelo el sistema de trabajo del Organismo. El sistema de trabajo descrito protege y capitaliza las

competencias esenciales, mencionados en el Sub Criterio P.1.a(2).

Para el desarrollo de su sistema de trabajo OSINERGMIN utiliza diversos recursos externos, tales

como:

Los procesos son gestionados internamente por personal de planilla, con el apoyo externo de supervisores (persona natural o jurídica) y consultoras. Los procesos comprenden actividades que se desarrollan en oficina y actividades que se desarrollan en campo.

Marco LegalProceso

Estratégico

Consultores

y

Proveedores

Procesos de Línea• Supervisión y Fiscalización

• Regulación Tarifaria

• Atención de Reclamos

• Solución de Controversias

• Atención al Cliente

Medición del

Desempeño

Medición de la

Satisfacción

Gestión de

Indicadores

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

- Metas Gerenciales

- Plan Operativo

- Presupuesto

Alta Dirección

- CLIENTES

- GRUPOS INTERES

Necesidades y

Expectativas

Productos y Servicios

Voz del Cliente

Procesos de Apoyo• Recurso Humanos

• Logística

• Asesoría Legal

• Estudios Económicos

• Tecnología Información

• Gestión de Supervisores

Leyes y

Reglamentos

Sectores- Electricidad

- Hidrocarburos Líquidos

- Gas Natural

- Minería

Normas

Complementarias

- Legislativo

- Ejecutivo

- Autoridades Locales

Recursos

Liderazgo

Dirección

Bienes

Servicios

Consultas

Figura 6.1.1: Sistema de Trabajo de OSINERGMIN

Proceso Recurso externo

Regulación Empresas consultoras

Supervisión y Fiscalización Supervisores (natural o jurídica) Servicio de Terceros

Solución de reclamos Supervisores


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6.1.a(2) En los sistemas de trabajo y en los procesos de trabajo clave se relacionan y capitalizan las

competencias esenciales del personal, mediante el trabajo en equipo (del personal de planta y los

supervisores), basado en la experiencia y conocimiento del sector, el liderazgo de los jefes de las

áreas operativas, gestionado como una organización plana y mediante una comunicación fluida entre

el personal, las entidades del sector o grupos de interés.

6.1.b Procesos de trabajo clave

6.1.b(1) En el siguiente gráfico se presenta el mapa de procesos de OSINERGMIN, que indica los procesos de trabajo clave: procesos estratégicos, procesos operacionales y procesos de apoyo.

En el siguiente cuadro se presenta los procesos claves de OSINERGMIN y su contribución al cliente y al éxito organizacional y sustentabilidad en el sector que corresponde

Proceso clave Sector Valor al cliente Éxito organizacional y

sustentabilidad

Regulación Electricidad y gas natural por ductos

Tarifas acorde con el nivel de calidad y seguridad establecidas en las normas técnicas y legales

Reconocimiento de los usuarios y grupos interés y el desarrollo sostenido del sector

Supervisión y fiscalización

Electricidad, hidrocarburos, gas natural por ductos

Contar con el servicio con calidad y seguridad establecidas en las normas técnicas y legales

Minería

Preservación del medio ambiente y seguridad del personal de la mediana y gran minería

Solución de reclamos Electricidad y gas natural por ductos

Dictamen transparente, oportuno, equitativo basado en las normas técnicas y legales

Solución de controversias

Electricidad, hidrocarburos, gas natural por ductos y minería

Atención de solicitudes y denuncias


Cuentan con apoyo de OSINERGMIN ante requerimientos puntuales

Difusión de normas técnicas y legales


Toman conocimiento de los derechos y obligaciones del servicio recibido

Planificación Estratégica y Control de Gestión

Gestión de Sistemas Integrados (Calidad, Ambiental, Seguridad) Ocupacional)

Gestión del modelo de Excelencia Gestión de Imagen institucional

PROCESOS ESTRATEGICOS

Fiscalización

Eléctricidad Gas Natural

Gestión de Normas y Directivas

Hidrocarburos Líquidos Minería

SupervisiónRegulación Tarifaria

Solucion de Reclamos

Solución de Controversias

Recaudación de Multas

Apelación de Sanciones

v

PROCESOS OPERATIVOS

Atención al Cliente

Gestión de Supervisores(Regulación Tarifaria,

Supervisión, Sanción y Solución de Reclamos)

Gestión de Recursos(Humanos, materiales,

financieros y servicios)

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Presupuesto

y

Contabilidad

Gestión de Tecnología y

Comunicación

Gestión de Cumplimiento

Legal

Gestión de Estudios

Económicos

Sectores

Necesid

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Figura 6.1.2: Mapa de Procesos de OSINERGMIN


Página 53

Los procesos claves se apoyan en procesos operativos, cuyos resultados evidencian el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización (Cuadro P.1.4) 6.1.b(2) Los datos de los diferentes grupos de interés para la determinación de los requerimientos de los procesos claves son:

Los requerimientos clave para los

procesos son: Información brindado por las

concesionarias e inversionistas Requisitos del TUPA El marco legal aplicable vigente Los procedimientos normativos

aprobados por el Consejo Directivo Normas Internacionales como el ISO

9001, ISO 14001 y 18001 En el Gráfico 6.1.1, se muestra el

sistema de trabajo de OSINERGMIN que incluye los diversos requerimientos de los procesos.

6.1.c Preparación para emergencias

6.1.c(1) El sistema de trabajo de OSINERGMIN comprende actividades que se desarrollan en oficina y actividades que se desarrollan en campo, en las instalaciones de las entidades supervisadas.

Desde el año 2007, el Organismo tiene implementado en todas sus sedes a nivel nacional el “Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo” (DS 009-2005-TR) y el año 2009 implementó y obtuvo la certificación en las Normas ISO 14001:2005 “Sistema de Gestión Ambiental” y OHSAS 18001:2007 “Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional”.

Las actividades de oficina, se desarrollan en las sedes ubicadas en Lima y capitales de departamento a nivel nacional, los cuales cuentan con la señalización de seguridad (zona segura y rutas de escape) y el certificado de Defensa Civil; además, el personal de planta, los supervisores y servicio de terceros que acceden al edificio cuentan con capacitación y entrenamiento (simulacros) ante emergencias por sismo, incendió, primeros auxilios, entre otros.

Para las actividades de campo, que mayormente se desarrollan en las instalaciones de las entidades supervisadas, con presencia de un representante de la entidad supervisada, el personal (de planta, supervisores y servicio de terceros) cuenta con la capacitación en temas de seguridad y ambiental, principalmente en los Procedimientos “Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos” “Sistemas de Emergencia”; además, cuentan con la matriz IPER y matriz Ambiental publicado en la Web SIG del Organismo. En la Web SIG se encuentra disponible la documentación y los registros del sistema de emergencia que se aplica en el Organismo. En cuanto respecta a la emergencia que pueden afectar la plataforma tecnológica, los mecanismos se indican en el Sub Criterio 4.2.b(3).

En vista que el sistema de trabajo del Organismo está basado en el conocimiento de su personal y en la información digital depositada en sus servidores (uso reducido de papeles), para la continuidad de la operación y recuperación ante desastres y emergencias, el personal está capacitado para trabajar desde cualquier posición utilizando la tecnología de información (internet) y para la información digital cuenta con información de respaldo depositado fuera de la sede central

6.2. Procesos de Trabajo

6.2.a Diseño de los procesos de trabajo

6.2.a(1) El desarrollo adecuado de la infraestructura energética requiere que el estado supervise que las prestaciones se realicen de forma segura, respetando los derechos de los usuarios en cuanto a la cantidad y la calidad de los servicios contratados, y que verifique que las empresas cumplan con lo establecido respecto de sus efluentes y emisiones atmosféricas. La estrategia de supervisión de OSINERGMIN está basada en la aplicación de procedimientos, los que obedecen el principio general de que las empresas son responsables por los servicios que prestan, de manera que el organismo regulador pueda realizar el proceso de supervisión a través de indicadores de desempeño. Para ello se utilizan diversas metodologías: análisis de los reportes generados por las empresas; control por muestreo estadístico de las instalaciones; delimitación de responsabilidades de las concesionarias y establecimiento de sanciones disuasivas, tanto sobre prácticas negativas por acción u omisión como por incumplimiento de los procedimientos aprobados.

Grupos de Interés Mecanismo de Información

Clientes Voz del cliente, quejas, encuestas

Inversionistas Concesionarias

Denuncias, solicitudes, reconsideraciones y apelaciones

Supervisores Consultores

Retroalimentación, sugerencias Colaboradores


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Los procesos de supervisión garantizan que las empresas cumplan con sus obligaciones según los compromisos asumidos y la normativa vigente. De esta manera, aseguran a la población que los servicios se prestarán de acuerdo con estándares de calidad, seguridad y protección del medio ambiente.

Los procesos de creación de valor están integrados al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad (Norma ISO 9001:2008) y actualmente están certificados en la referida norma 39 procesos, y están previsto certificarse el 2010, 17 procesos adicionales y 07 Oficinas Regionales, con lo cual se llegaría a 56 procesos y 24 oficinas regionales. Dichos procesos cuentan con procedimientos documentados, con registros que evidencian su control y mejora continua. La relación de procesos incluidos en el sistema de gestión de la calidad se muestra en el Cuadro 6.1.1

Los criterios utilizados para determinar los procesos clave que garantizan la sustentabilidad y el éxito de la institución son:

Aquellos que contribuyen a la mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés

Aquellos que están alineados a los objetivos estratégicos Los procesos claves identificados se muestran en la Figura 6.1 y el cuadro.1 del Perfil Organizacional. También se cuenta con un “Manual del Sistema Integrado de Gestión-MSIG”, donde se especifica el desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad, gestión de seguridad y salud en el trabajo y gestión ambiental, según las Normas Internacionales ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001, respectivamente (Figura 6.1.1). Dicho MSIG es revisado.

• ISO 9001:2008Sistema de Gestión de

la Calidad

• ISO 14001:2004Sistema de Gestión

Ambiental

• OHSAS18001:2007

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

Trabajo

La nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad de flexibilidad en el diseño de los procesos, se incorpora tomando en cuenta lo siguiente:

Las competencias (conocimiento organizacional y experiencia) del personal para llevar a cabo los trabajos de oficina y campo, se considera personal especializado en el sector.

La flexibilidad ante eventualidades o contingencias ocurridas en las diferentes etapas del proceso, principalmente: holgura en el tiempo de inspección de campo, disposición de personal de respaldo y uso de muestras alternativas de las instalaciones a inspeccionar

Disponibilidad de la tecnología de información y comunicación del Organismo, basado en el uso de la tecnología Extranet y BPM (Bussines Process Magnament).

En el diseño de los procesos también se incorpora lo siguientes factores:

El tiempo del ciclo del procesos; considerando lo establecido en el marco legal vigentes y el TUPA; así como el tiempo esperado para un determinado período

Productividad: en función de las entidades supervisadas, número de inversionistas, promociones, orientaciones; y los recursos necesarios para atender los requerimientos a nivel nacional

Control de costos; se realiza a través del presupuesto asignado

Figura 6.2.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN


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6.2.b Gestión de los procesos de trabajo

6.2.b(1) Los procesos de trabajo son documentados en el plan de la calidad, procedimientos, instructivos y formatos, siguiendo la estructura establecida por el SIG, en el procedimiento general “Documentación, Revisión y Mejora del SIG, SIG-PG-01”. Los responsables del desarrollo y éxito del proceso son los jefes de las áreas operativas, quienes cuentan con coordinadores para cada proceso. Los procesos son implementados mediante programas anuales de trabajo, siguiendo las etapas y actividades establecidas en el procedimiento de trabajo. Los procesos considerados en el sistema de gestión de la calidad se muestran en el Cuadro 6.2.1

Procesos de Supervisión y Fiscalización de Electricidad

Generación: 01. Supervisión de verificación de la disponibilidad y estado operativo de las unidades de generación del SEIN

02. Supervisión del cumplimiento de los programas de mantenimiento en generación aprobados por el COES-SINAC

03. Supervisión de la operatividad de la generación de sistemas eléctricos aislados

Transmisión: 04. Supervisión del performance de los sistemas de transmisión eléctrica

05. Supervisión de seguridad en servidumbres de líneas de transmisión

Distribución: 06. Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público

07. Supervisión de instalaciones de distribución eléctrica por seguridad pública

08. Supervisión de interrupciones en instalaciones eléctricas de media tensión

Comercialización: 09. Supervisión del contraste de medidores

10. Supervisión de la facturación, cobranza, atención al usuario, cortes y reconexión

11. Supervisión de contribuciones reembolsables

Ambiental: 12. Supervisión ambiental de las empresas eléctricas

Otros: 13. Atención de solicitudes de paralización de actividades por riesgo eléctrico grave

14. Calificación de solicitudes de fuerza mayor de las concesionarias de transmisión y distribución

15. Aplicación del procedimiento administrativo sancionador a las entidades del sector eléctrico

Procesos de Regulación Tarifaria en Energía 24. Fijación de tarifas en barra

25. Fijación de los costos de conexión a la red de distribución eléctrica

26. Aprobación de los importes máximos de corte y reconexión

27. Aprobación del factor de recargo del fondo de compensación social eléctrica (FOSE) y el programa trimestral de transferencias

28. Fijación del Valor Agregado de Distribución (VAD) y cargos fijos

Procesos de Atención de Reclamos en Energía 29. Atención de apelaciones de reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red

de ductos

30. Atención de quejas referidas a reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos

31. Verificación del cumplimiento de las resoluciones de la JARU referidas a medidas cautelares, apelaciones y quejas

32. Atención de medidas cautelares de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos

33. Atención de apelaciones por sanciones en temas de energía

Procesos de Supervisión y Fiscalización de Gas Natural 34. Evaluación técnica pre-operativa de establecimientos de venta al público de gas natural vehicular

Procesos del Solución de Controversias 35. Solución de controversias comprendidas dentro de la competencia de OSINERGMIN

Proceso de Atención al Cliente en Oficinas Regionales 36. Atención al Cliente, en el Call Center y Oficinas regionales de: Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo, Huancayo,

Tacna, Puno, Cajamarca, Piura, Pucallpa, Huaraz, Huanuco, Ica, Iquitos y Ayacucho

Procesos de Apoyo 37. Recursos Humanos

38. Logística

39. Sistemas

Cuadro 6.2.1: Cuadro de Procesos Certificados ISO 9001:2008


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La infraestructura considerada dentro del Sistema de Gestión Ambiental y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo son los siguientes: a. Sede Central (Consejo Directivo, Gerencia General, Gerencias/Oficinas, áreas de Servicios) b. Sede de la Oficina Regional de Lima c. Sede de la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos – STOR d. Sede de la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria - GART e. Sedes de las Oficinas Desconcentradas en Lima: Los olivos, San Juan de Miraflores, San Juan de

Lurigancho, Santa Anita, San Isidro y Callao f. Sedes de las Oficinas Regionales: OR-Arequipa, OR-Cusco, OR-La Libertad, OR-Junín, OR-

Tacna, OR-Puno, OR-Piura, OR-Iquitos, OR-Lambayeque, OR-Cajamarca, OR-Ucayali, OR-Ancash, OR-Huánuco, OR-Ica, OR-Ayacucho

g. Depósito de Ventanilla

En la operación diaria los procesos son controlados mediante sistemas informáticos de Medición y Seguimiento, diseñado a medida para cada proceso y de los productos, cumpliendo con lo establecido en el procedimiento, instructivos y formatos y es realizado por el Coordinador del Proceso y apoyado por los supervisores. Los procesos son retroalimentados anualmente con el resultado de la medición de la percepción del cliente o grupo de interés; con los resultados obtenidos en los informes de la supervisión o de la consultoría, los reclamos o las denuncias relacionadas con los procesos, los descargos de las entidades del sector y las observaciones del TASTEM cuando los casos lleguen a la etapa de apelación de una multa impuesta Los indicadores de desempeño clave de los procesos se encuentran identificados en el Cuadro P1.1, cuyos resultados se muestran el Criterio 7.5 y 7.3. Las acciones de mejora se identifican a través de las auditorías internas, los hallazgos personales y revisión de la Dirección. Las mejoras se concretan mediante de solicitudes de acciones correctivas o preventivas, los proyectos de mejora y los Objetivos Específicos de la Calidad. Las mejoras obtenidas corresponden a:

Reducción del tiempo de ciclo del proceso

Mejora del indicador de calidad o seguridad orientado al valor límite esperado por el usuario del servicio eléctrico.

Mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés Los indicadores de desempeño clave, corresponden al cumplimiento del tiempo de ciclo de proceso, establecido en los procedimientos, al cumplimiento del valor límite establecido en la norma o el procedimiento aprobado por el Consejo Directivo o al cumplimiento del indicador del objetivo estratégico para el sector, establecido en el Plan Estratégico de OSINERGMIN 6.2.b(2) Para prevenir la ocurrencia de defectos o errores en el servicio y evitar los reprocesamientos, en las etapas críticas del proceso y producto, se utilizan las listas de verificación y antes de emitir o liberar el producto o servicio el responsable del proceso efectúa la validación del producto (informe técnico o resolución) En los procesos se evita o minimiza los costos de las inspecciones, pruebas o auditorias de desempeño, mediante la programación mensual de las actividades y el control y seguimiento mensual de su ejecución, en las diferentes etapas del proceso, principalmente en las actividades de campo,

6.2.c Mejora de los procesos de trabajo

6.2.c(1) Para mejorar los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño primero se evalúa los resultados obtenidos en la gestión de los periodos anteriores, el cumplimiento de las metas establecidas para los objetivos estratégicos del Organismo, la vigencia o actualización de las normas técnicas y legales del sector; luego, mediante un análisis FODA se identifica las fortalezas internas y las oportunidades de mejora del entorno, ejemplo nuevos métodos de gestión o resultados obtenidos en otras entidades públicas y privadas; para después, proponer proyectos de mejora o acciones de mejora con alcance o indicadores más retadores.


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También se cuenta con otros mecanismos de mejora, para los procesos operativos y de apoyo, tales como: proyectos de mejora, Objetivos de calidad, acciones correctivas y preventivas, auditorías, entre otros que forman del sistema integrado de gestión y del modelo de excelencia.

Resultado de las mejoras, en las gerencias de línea se viene integrando los procesos orientados a los objetivos estratégicos, logrando reducir el tiempo de ciclo de los procesos y la optimización de los recursos asignados (Sub Criterio 4.1.b) Las mejoras y las lecciones aprendidas entre las Gerencias y Oficinas, se realizan a través de diversos mecanismos, tales como:

Reuniones del Comité Central SIG y Comités de SIG

Reuniones de trabajo de los Coordinadores SIG y de procesos

Charlas de capacitación y sensibilización

Foros

Resultados de auditorías

Informes de gestión

Servicio a Oficinas Regional – SOR

Reuniones Gerencial

Resultados de estudios por parte de consultoras


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7. RESULTADOS

7.1. Resultados de Productos y Servicios

7.1.a Los resultados de los servicios prestados están referidos a lo indicado en el Cuadro P.1.1.; así se cuenta con los siguiente:

Sector Electricidad:

Atención de Solicitud de Paralización de Actividades por Riesgo Eléctrico Grave. En la figura 7.1.1., se muestra la reducción del tiempo de atención de solicitudes en los tres últimos años, asimismo se puede observar el crecimiento sostenido del número de solicitudes, en total se han atendido setecientos cincuenta y ocho (758) solicitudes hasta el año 2009.

Aplicación del Procedimiento administrativo sancionador:

En lo que respecta a los procesos sancionadores pendientes de resolver, en primera instancia se registran una disminución de 62 expedientes (2008) a 26 expedientes (2009), que representa una disminución del 58%. En el proceso de reconsideración se registran a fines del año 28 expedientes de emitir resolución, debido al incremento de expedientes ingresados, de igual modo se totalizan a fines del año 23 apelaciones pendientes de tramitar al TASTEM, disminuyendo en 12% el saldo del 2008, que fue de 26 expedientes en trámite (Figura 7.1.2 y 7.1.3)

Sector Hidrocarburos Líquidos: Se tiene 3 tipos de indicadores:

Atención Solicitudes de Informes Técnicos: Los saldos pendientes de atención de las solicitudes de informes técnicos disminuyó de 897 (año 2008) a 526 (año 2009), lo que representa una disminución del 53%, resolviéndose en el año 6704 expedientes (versus 4800 del año 2008), que representa un incremento del 40% (Figura.7.1.4).

Figura 7.1.1: Tiempo de Atención de Solicitudes de Paralización

por Riesgo Eléctrico Grave.

75

154

208

281

78

164

254

317

62

59

52

1626

0

50

100

150

200

250

300

350

2008 Mar 09 Jun 09 Set 09 Dic 09

Iniciados Resueltos En trámite Figura 7.1.2: Flujo de Expedientes en Primera

Instancia (GFE)

21 35

88

106

1218

78

109

26

3543

36

23

0

20

40

60

80

100

120

2008 Mar 09 Jun 09 Set 09 Dic 09

RECIBIDOS TRAMITADOS AL TASTEM EN PROCESO DE TRAMITE Figura 7.1.3: Flujo de Expedientes en Segunda

Instancia (GFE)

Figura 7.1.4: Estado de Atención de Informes

Técnicos (GHFL)


Página 59

Control Metrológico (número de visitas): Durante el año 2009, se registran un total de 5,479 visitas a los grifos y estaciones de servicio que expenden combustibles a nivel nacional, que representa un 4% adicional (193 visitas), con relación a lo realizado el 2008 (5,286 visitas) (Figura 7.1.5).

Procesos Administrativos Sancionadores:

En relación a los procesos sancionadores en primera instancia, se inician 6,287 casos (versus 2,571 del 2008), representando una mayor labor por el incremento de casos en el año del 144%. En este contexto, se disminuyeron los expedientes en proceso de trámite de 1613 (2008) a 734 (diciembre 2009), debido principalmente a la simplificación de procedimientos (Figura 7.1.6). De igual modo se produjo una disminución de los expedientes pendientes en reconsideración (3 expedientes, 96% menor al saldo del 2008, que fue de 444 expedientes), y en los expedientes pendientes de tramitar al TASTEM (10 expedientes, 98% menor al saldo del 2008, que fue de 72 expedientes), lo que significa una gestión eficaz en el año en la atención de casos de procesos sancionadores (Figura 7.1.7).

Sector Gas Natural: La evolución de los usuarios de gas natural se grafica a continuación, las instalaciones internas de gas natural a marzo del 2010 asciende a 328 instalaciones industriales y 19,179 instalaciones residenciales y comerciales (Figura 7.1.8)

Figura 7.1.8: Habilitaciones de Instalaciones Internas de

Gas Natural

Figura 7.1.5: Número de Visitas de Control

Metrológico (GFHL)

Figura 7.1.6: Flujo de Expedientes en Primera Instancias

(GFHL)

Figura 7.1.7: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia

(TASTEM)


Página 60

El total de gasocentros que cuentan con ITF, están distribuidos de la siguiente manera: 33 estaciones actualmente en construcción; 93 estaciones con ITF habilitados para iniciar obra y tal como se indicó anteriormente 106 estaciones están operando en Lima y Callao (Figura 7.1.9)

Respecto al desarrollo de las redes del sistema de distribución de gas natural en Lima y Callao, observamos que desde diciembre del 2005, a marzo del 2010 hay un crecimiento sostenido de su infraestructura, contando a marzo 2010 con 276 Km de redes de acero al carbono y 679 Km de redes de polietileno de alta densidad (HDPE). (Figura 7.1.10) La GFGN desarrolla un esquema de benchmarking orientado a la mejora continua, nutriéndose de las buenas prácticas y experiencias de organismos internacionales referentes en la regulación del gas natural, tales como el FERC (EEUU), ENARGAS (Argentina), CRE (Colombia); CNE (España), entre otras. Adicionalmente la GFGN toma como referencia encuestas de percepción de otras áreas de OSINERGMIN, y estudios externos comparativos entre organismos reguladores y otros organismos del estado, que son desarrollados por instituciones tales como: ESAN; CAD, Universidad de Lima; y Empresas de Opinión y Estudios de Mercado

7.2. Resultados de Orientación al Cliente

Percepción de OSINERGMIN Según la Encuesta Residencial de Usos y Consumo de Energía que el OSINERGMIN viene realizando desde el año 2003, La percepción de los que declararon conocer OSINERGMIN ha ido presentando una mejora importante en los últimos años (Figura 7.2.1). En la misma encuesta se evalúa el grado de conocimiento de la población de los Organismos Reguladores, lo que refleja la eficacia del accionar de OSINERGMIN en los últimos años, en comparación a las otras instituciones similares.

El nivel de aprobación del 2009, ha mejorado con relación al 2007 y 2008, manteniéndose en segundo lugar entre los organismos reguladores (Figura 7.2.2).

Los resultados muestran el porcentaje de las personas entrevistadas que conocen OSINERGMIN, y que saben las funciones que desempeñan.

Figura 7.1.9: Estado Situacional de Proyectos de

Gasocentros

Figura 7.2.2: Conocimiento del Rol de los

Organismos Reguladores

Figura 7.2.1: Nivel de Aprobación Comparativo de

Organismos Reguladores

Figura 7.1.10: Red de Distribución de Gas Natural

en Lima y Callao


Página 61

47

22

7,6 6,14,5 4,9 4,5 5,1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Prom. 2004 Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 jun 09 dic 09 Prom. 2009

DIAS

Apelaciones

Meta

META : 30 días

META : 8 días

META : 6 días

Figura 7.2.7: Tiempo de Atención de Apelaciones Concluidas y

Notificadas (JARU)

En el año 2009, la F4 era la función más conocida por las personas, y la F5 la menos nombrada. En promedio, las funciones más conocidas son las de proteger al usuario del servicio eléctrico así como de fiscalizar instalaciones eléctricas

Resultados Usuarios de los Servicios Públicos de Electricidad y Gas Natural que Presentan Apelaciones de Reclamos La encuesta es efectuada telefónicamente por empresas de investigación de mercado. A continuación se muestran los principales resultados (Figura 7.2.4 y 7.2.5). En 2009 el nivel de satisfacción incluido quejas y medidas cautelares fue de 75%

La mejora en los tiempos de atención (Figura 7.2.6) se ha logrado a través de un rediseño de este proceso que ha permitido superar el plazo legal de 35 hasta 5.1 días (2009) (Figura 7.2.7)

Figura 7.2.3: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN

Nivel de satisfacción de los usuarios que presentaron

apelación - JARU

75%

70%

48%

53%

40%

50%

60%

70%

80%

2006 2007 2008 2009

CALIFICACIÓN POSITIVA

Figura 7.2.4: Nivel de Satisfacción de los Usuarios que

Presentaron Apelación (JARU)

% de usuarios que considera adecuado el tiempo de atención -

apelaciones

29% 30%

59%55%

35%

50%

26%

45%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2006 2007 2008 2009

T iempo adecuado de 5 a 10 d í as háb iles

T iempo adecuado de 11 a 2 0 d í as háb iles Figura 7.2.5: Porcentaje de Usuarios que Considera

Adecuado el Tiempo Atención en Apelaciones

Figura 7.2.6: Porcentaje de Satisfacción de

Tiempo de Atención en Apelaciones (JARU)

Función 2006 2007 2008 2009

Arbitro entre usuarios y concesionarios (F1) 20.1 29.4 3 24.6

Fiscalizar conexiones eléctricas (F2) 49.1 20.7 13.8 40.6

Fiscalizar instalaciones relacionadas con combustible y gas (F3) 30.6 17.9 28.7 31.6

Proteger al usuario del servicio eléctrico (F4) 61 35.1 9.8 47

Proteger la inversión de las empresas (F5) 2.7 4.4 18.4 1.6

Regular el precio de los combustibles (F6) 18 16.9 34.8 14

Regular tarifas eléctricas (F7) 42.9 27.8 57.9 35.7

Supervisar contratos (F8) 14.9 13.9 31.1 11.4

Cuadro 7.2.1: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN


Página 62

En la Figura 7.2.8 y 7.2.9, se muestran los resultados de atención en JARU y TASTEM.

Resultados de la Solución de Controversias: El número de causas conocidas y resueltas por los órganos de solución de controversias se han incrementado en los dos últimos años. Se observa que en Primera Instancia se han resuelto más controversias que en Segunda. En el año 2008 terminó el periodo de designación de funciones del anterior Tribunal y el actual fue designado por Resolución Suprema recién a finales del mes de agosto de 2008, en virtud de ello hubo un retraso en la solución de controversias de Segunda Instancia. El número de controversias concluidas por decisión de las partes ha aumentado en el último año respecto de los anteriores. A raíz de la presentación de la reclamación, se llega a una solución satisfactoria de la controversia a los intereses de las partes.

Resultados de Transparencia: Desde mayo de 2008, está disponible en la página Web de OSINERGMIN la consulta del expediente digitalizado (que incluye la Resolución: http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/usuario/usu_apelacion.jsp). La JARU ha publicado tres precedentes de observancia obligatoria que constituyen fallos de carácter vinculante y que demuestran la predictibilidad de sus decisiones. (http://srvapp03.osinerg.gob.pe:8888/snl/normaPortalGeneral.htm?_formAction=show&_id=77).

Las resoluciones tarifarias de electricidad y gas natural son publicadas en la página Web (www.osinerg.gob.pe) lo cual refuerza la no discrecionalidad del regulador al hacer públicas todas las etapas de la regulación de precios en estos sectores La Secretaría de los órganos de solución de controversias publica en la pagina web un fragmento de las reclamaciones presentadas (inicio de las controversias), también publica las fechas en que se llevaran a cabo las audiencias en 1ra y 2da instancia, y también publica las resoluciones finales tanto de 1ra. como de 2da. Instancia (http://www.osinerg.gob.pe/newweb/pages/Controversias/139.htm).

21,0

15,3

12,713,2

15,416,2

14,0

0

5

10

15

20

25

Prom. 2007 Prom 2008 mar-09 jun-09 sep-09 dic-09 Prom 2009

Nº de días útiles

META : Tiempo máximo para resolver quejas: 15 días

Figura 7.2.8: Tiempo de Atención de la Quejas (JARU)

98

113

96

40

86

0

20

40

60

80

100

120

Prom. 2008 mar 09 jun 09 sep 09 dic 09

DIAS/APELACIÓN

Figura 7.2.9: Tiempo de Atención de los Recursos

Impugnativos (TASTEM)

Figura 7.2.10: Número de Controversias de Primera y

Segunda instancia

Figura 7.2.11: Controversias por Acuerdo de Partes y por

el TSC

http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/usuario/usu_apelacion.jsp

http://srvapp03.osinerg.gob.pe:8888/snl/normaPortalGeneral.htm?_formAction=show&_id=77

http://www.osinerg.gob.pe/

http://www.osinerg.gob.pe/newweb/pages/Controversias/139.htm


Página 63

7.3. Resultados Financieros y de Mercado

7.3.a(1)(2) La ejecución de los ingresos a lo largo del periodo 2002-2009 ha sido 28% mayor que lo aprobado y la ejecución de gastos acumulada en mismo periodo ha sido de 89% respecto de lo aprobado, lo cual indica que OSINERGMIN cuenta con los recursos suficientes para financiar sus operaciones. Igualmente, es importante señalar que la ejecución

del 89% de los gastos, respecto de lo aprobado,

genera ahorros a la entidad que con una cantidad

menor de recursos logra sus resultados

programados, tal como se detalla en el ítem

correspondiente. Los saldos no ejecutados por

ahorro y por recaudación de mayores ingresos son

colocados en el sistema financiero, de conformidad

con el marco legal vigentes dando lugar a una

importante cantidad de ingresos financieros

Bajo el contexto mencionado, los resultados de la gestión presupuestaria se pueden analizar desde un punto de vista comparativo con otras entidades reguladoras del Perú, debido que no existen estándares definidos. En Cuadro 7.3.1 se observa que a pesar de tener un

presupuesto mayor a los otros reguladores la

ejecución porcentual de los gastos de OSINERGMIN

(respecto a lo programado para cada año) es mayor.

Desde el año 2007, OSIPTEL muestra una mayor

ejecución porcentual respecto de su presupuesto,

debido a un recorte del mismo.

Adicionalmente, se tiene un ratio de Autonomía Presupuestaria: Egresos Totales / Ingresos Totales,

que evidencia hasta que punto los gastos pueden ser asumidos por los ingresos (Figura 7.3.1)

Para el año 2009, se observa que

OSINERGMIN, OSIPTEL y SUNASS

muestran una situación de Autonomía

Presupuestal adecuada ya que los

ingresos son suficientes para afrontar

los gastos. El Presupuesto Modificado

(PIM) ha permitido a OSINERGMIN

contar con los recursos económicos

para la realización de sus planes de

acción alineados al Plan Estratégico

(Figura 7.3.2)

Cuadro 7.3.1: Ejecución del Presupuesto

Figura 7.3.2: Ejecución Gastos Realizados por las

Diferentes Entidades Reguladoras

Figura 7.3.1: Ratio de Autonomía Presupuestaria


Página 64

7.4. Resultados del Personal

7.4.a(1) El compromiso es uno de los criterios que OSINERGMIN reconoce como clave en la gestión de personal, para asegurar la obtención del alto desempeño: Dimensiones del Clima Laboral: Se observa que las acciones realizadas por OSINERGMIN en los años 2007, 2008 Y 2009 han permitido mantener el nivel de compromiso de los trabajadores hacia la institución (Figura 7.4.1) Medición del Clima Laboral General: Se observa un mantenimiento en el nivel de satisfacción general correspondiente al año 2009 en relación al año 2008 (Figura 7.4.2).Acorde con el benchmark realizado al 2009 en la medición del clima laboral, las empresas del estado ostentan un valor ponderado del 61%. Los índices de confianza, compromiso, cooperación y gestal, obtienen valores de 56%, 77%, 63% y 67% respectivamente Benchmarks del Clima Laboral. Los resultados comparativos confirman que las acciones implementadas acercan a la institución al nivel de las 30 mejores empresas del país. (Figura 7.4.3) 7.4.a(2) Los Resultados de Desarrollo de Personal: Para OSINERGMIN el desarrollo de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera, tiene especial importancia le permite alcanzar las metas trazadas en el Plan Estratégico de la institución. Se puede observar, que se tiene asignado un presupuesto importante a la capacitación del personal que es ejecutado eficientemente, brindando más de 100 horas de capacitación y programando diferentes eventos en los últimos años (Figura 7.4.4). Indicador de retención de personal: El promedio de retención del personal es de 4.09 %, a través de la aprobación de actividades de perfeccionamiento, lo que ha permitido retener un promedio de 4 años (2 años de estudio y 2 años del compromiso) (Figura 7.4.5)

Figura 7.4. 1: Dimensiones del Clima Laboral

Figura 7.4.2: Medición del Clima Laboral General

% Postulantes presentados vs Postulantes Seleccionados

6,43%

10,96%

7,91%

11,76%

9,49%

4,09%5,84%

5,15%5,76%

6,85%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

2005 2006 2007 2008 2009

Año

% d

e P

ers

on

al

% Postulantes aptos presentados % Postulantes seleccionados

Figura 7.4.4: Resultados del Proceso de Selección

% Retención del Personal

4,09%

5,84%5,15%5,76%

6,85%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

2005 2006 2007 2008 2009

Año

% d

e P

ers

on

al

% Postulantes seleccionados

Figura 7.4. 5: Resultados sobre Retención de Personal

(%)

Figura 7.4.3: Benchmarks del Clima Laboral


Página 65

Convocatoria de Personal: Como se puede apreciar en el Cuadro 7.4.1, las convocatorias de los procesos de selección para cubrir plazas vacantes son públicas porque contamos con una amplia gama de fuentes de reclutamiento que permite captar la mayor cantidad posible de candidatos potenciales

Evaluación de la Capacitación: En el 2009 se realizaron 394 eventos, que representó un incremento de 40% con relación al 2008 (Figura 7.4.6). Asimismo se contó con el presupuesto necesario para su ejecución (Figura 7.4.7). El promedio anual de capacitación en el 2009 fue de 156 horas versus las 153 horas del 2008 (Figura 7.4.8).

7.4.a(3) Evaluación del desempeño: Como se puede apreciar en el cuadro, se ha mantenido el resultado de desempeño en el año 2009, producto de la gestión de competencias (reducción de brechas entre el perfil y el puesto y la gestión de capacitación) y el alineamiento de las metas individuales con los objetivos estratégicos (Figuras 7.4.9 y 7.4.10)

Presupuesto de Inversión en Capacitación

S/. 832.342,09

S/. 1.414.550,00

S/. 1.188.605,00

S/. 1.020.000,00S/. 1.041.159,30S/. 1.108.000,00

S/. 1.315.983,52

S/. 1.154.330,51

S/. 946.200,33S/. 1.023.714,44

S/. 0,00

S/. 200.000,00

S/. 400.000,00

S/. 600.000,00

S/. 800.000,00

S/. 1.000.000,00

S/. 1.200.000,00

S/. 1.400.000,00

2005 2006 2007 2008 2009

Año

Nu

evo

s S

ole

s

Presupuesto Aprobado de Capacitación Capacitación Ejecutada

Figura 7.4.7: Presupuesto Asignado a Capacitación

Nº Eventos de capacitación por año

163

267

394

259

245

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2005 2006 2007 2008 2009

Año

Nº

de

Ev

en

tos

de

Ca

pa

cit

ac

ión

Figura 7.4.6: Eventos de Capacitación por año

Años

Concursos

Públicos

Convocados

Plazas a

Cubrir

Postulantes

Presentados

2007 28 42 1349

2008 28 38 1851

2009 3 3 525

Cuadro 7.4.1 Indicadores de Convocatorias

Públicas de Selección de Personal.

Figura 7.4.10: Resultado de la Evaluación de

Cumplimiento de Metas

Figura 7.4.9: Cumplimiento de Metas Individuales por

Estándar Alcanzado

PROMEDIO ANUAL DE HORAS DE CAPACITACION Vs Nº DE TRABAJADORES

152,97

106,19151,27

215,01

156,15191 183

220

260 259

0

50

100

150

200

250

300

2005 2006 2007 2008 2009

AÑOS

HO

RA

S

Promedio horas Nº de trabajadores

Figura 7.4.8: Promedio Anual de Horas de

Capacitación

por Trabajador


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Índice de Satisfacción por segmentos: Se observa una mejora en el índice de satisfacción en algunas de las áreas, por grupo ocupacional, por tiempo de servicio. Esta segmentación ha permitido identificar y definir acciones correctivas que se vienen implementando. El resultado de la satisfacción general obtenido en el año 2009 fue similar al del año precedente (73% de satisfacción), ubicándonos en el puesto 39 de la relación de empresas y entidades que ese año participaron en el “Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú”. (Figura 7.4.11)

Cabe señalar que si bien desde el 2007 utilizamos este modelo de medición, recién a partir del 2009 estamos participando en el concurso de medición a nivel nacional, el cual además del resultado de la encuesta audita la situación de la cultura de la organización mediante el informe de “Culture Audit”.

Por otro lado, debemos relevar el resultado obtenido en la medición de la gestalt, es decir del criterio referido a la percepción emocional de la totalidad y no de la suma de las partes. En el año 2009, el 83% de los trabajadores consideran a OSINERGMIN un gran lugar para trabajar. Esta cifra supera en 4% al resultado obtenido en el 2008 y en 9% al 2007

66

73 73

81 8379

66

86 86

61

86 87

6165

78

63

72 70

58

71 69

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Val

or

(%)

Empresa Gerente /

Asesor

Jefe de Oficina Jefe de División Jefe de Unidad Profesional Administrativo,

Asistente,

Secretaria 2007 2008 2009

Figura 7.4.12: Satisfacción por Grupo Ocupacional

Figura 7.4.11: Satisfacción por nivel jerárquico.


Página 67

7.4.a(4) Resultados de Bienestar del Personal: OSINERMIN mantiene un ambiente de trabajo acogedor, de aprendizaje, productivo y positivo para todo su personal lo que le permite ir alcanzando las metas de bienestar propuestas. La aplicación de Planes de Bienestar ha permitido año a año ir pasando de un esquema post tratamiento a un esquema de prevención con el incremento de la participación de los trabajadores en el chequeo médico, por lo que se ha mantiene reducida la siniestralidad, tal como se puede apreciar en el cuadro adjunto. (Figuras 7.4.13 y 7.4.14)

7.5. Resultados de la Efectividad de los Procesos

7.5.a(1)(2) A continuación se presentara los principales indicadores de efectividad organizacional por cada proceso considerado en el Mapa de Procesos.

Planeamiento Estratégico Dentro de los procesos considerados se encuentra el de planeamiento estratégico. En el modelo de gestión implementado, el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Los Gerentes cuentan con la flexibilidad y autonomía, para emprender las acciones o iniciativas que consideren necesarias para el logro de sus metas. Conforme han ido transcurriendo los años el número de metas y el alcance del modelo ser ha ido incrementando. Así tenemos que en el año 2003 se estableció 01 meta institucional, en el 2004 05, en el 2005 10, en el 2006 se incluyó a las áreas de apoyo dentro del modelo, estableciéndose un total de 31 metas; para el año 2007 se establecieron 35 metas, y se amplió el número de áreas que participan en el modelo. Para el año 2008 se establecieron 89 metas, se incorporó el tema de minería al modelo, y se plantearon metas generales (transversales a todas las áreas de la organización) y metas específicas para cada área. Para el año 2009 se han establecido más de 51 metas, participando todas las áreas de la institución. (Figura 7.5.1) Acorde con los Sectores que maneja OSINERGMIN y dentro de la Gestión Directa, tenemos

Figura 7.4.14: Participación de Trabajadores en el

Chequeo Médico

Figura 7.4.13: Siniestralidad del Plan de Salud E.P.S

26 28 72 43 69

5 7

17

8

6

83.9%

80.0%80.9%

84.3%

92.0%

Específicas Generales

2006 2007 2008 2009

Metas cumplidas Metas en proceso % Cumplimiento

Figura 7.5.1: Evolución de la Gestión de Metas

Gerenciales


Página 68

Sector Eléctrico: Operatividad del Alumbrado Público: Con la puesta en operación del Procedimiento “Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público”, a partir del año 2004, las concesionarias de distribución eléctrica han mejorado significativamente el alumbrado público de las vías y áreas públicas, reduciendo el porcentaje de lámparas deficientes de 11.08 % a 1.44%, valor menor a la tolerancia establecida del 2 %, (Figura 7.5.2).

Contraste de Medidores. Con la aplicación del Procedimiento de Contrastes de Medidores, se ha contrastado y/o reemplazado el 48% del parque de medidores a nivel nacional, con el beneficio de la reducción del porcentaje de medidores contrastados que exceden la tolerancia establecida de + 5%, bajando el porcentaje de 12.5% (año 2003) a 3.4% (año 2009). Lo cual, evidencia la mejora significativa de la calidad de la medición del servicio eléctrico a los usuarios a nivel nacional (Figura 7.5.3). Interrupciones del servicio eléctrico Con la puesta en operación de los procedimientos “Registro de interrupciones” y “Supervisión de la operación de los sistemas eléctricos”, los tres últimos años, las concesionarias de distribución eléctrica han reducido el tiempo de duración de las interrupciones imprevistas, de 7.7 horas en el 2007 a 6.7 horas en el 2009 (Figura 7.5.4), lo cual, representa la mejora en la calidad de suministro a los usuarios.

Facturación y Cobranza: En la Figura 7.5.5 se presenta el porcentaje de desviación de la facturación del servicio eléctrico. Este indicador representa el porcentaje de recibos refacturados o corregidos cada mes. A partir del año 2007 se reduce la desviación, redundando en beneficio económico de la población; se aprecia que los resultados en los años 2007 y 2008 están por debajo de la tolerancia establecida (0.05%).

11,81%

11,08%

5,10%

3,50%

1,91% 2,04%

1,61% 1,71%

2,01% 2,17%

1,69% 1,59% 1,41% 1,45%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2002 2003 2004 I Sem

2004 II Sem

2005 I Sem

2005 II Sem

2006 I Sem

2006 II Sem

2007 I Sem

2007 II Sem

2008 I Sem

2008 II Sem

2009 I Sem

2009 II Sem

% Lámpara con deficiencias

Tolerancia 2009: 2%

Las cifras mostradas están actualizadas al 2009-12-31 y son preliminares por estar sujetas a revisión por parte del

OSINERGMIN o tras la evaluación de potenciales descargos de las concesionarias.

Figura 7.5.2: Porcentaje de Lámparas Deficientes de

Alumbrado Público

Figura 7.5.3: Porcentaje Contrastación de Medidores de

Electricidad

Figura 7.5.4: Duración de Interrupciones de Electricidad (horas)

0,00%

0,05%

0,10%

0,15%

Electrosur S.A.

Edecañete S.A.

Luz del Sur S.A.A

.

Electronoroeste S.A.

Electrocentro S.A.

Electro Puno S.A.A

.

Electro Ucayali S.A

.

Hidrandina S.A

.

Edelnor S.A.A

.

Electro Sur Medio S.A

.A.

Electro Oriente S.A

.

Electronorte S.A.

Electro Sur Este S.A.A

.

SEAL

Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Prom. 2009

(1) SEAL por error al facturar en noviembre 2008 genera una desviación en la facturación de 0,652 %

(1)

Figura 7.5.5: Porcentaje de desviación de Facturación en

Electricidad


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Sector Gas Natural Crecimiento de la demanda de Gas Natural: El crecimiento de la demanda por el gas natural vehicular ha sido exponencial, esta demanda ha sido cubierta con la puesta en operación de Gasocentros, los cuales previamente tienen que contar con informes técnicos favorables (ITF) del OSINERGMIN (Figura 7.5.6)

En el año al año 2005 se inició en el país el suministro del gas natural vehicular (GNV) con dos estaciones, en el año 2008 estos habían crecido hasta 46 y en lo que del año 2009 (abril) ya suman 66 (Figura 7.5.7) Sin embargo existen expedientes en trámite que el OSINERGMIN ya ha emitido opinión (algunos de los cuales se están construyendo y otros aún no han iniciado la construcción) y otros que se encuentran en evaluación tal como se muestra en el Grafico 7.5.8. Así puede notarse que al año 2009 (abril) existen 25 estaciones en construcción, 78 que tienen conformidad del OSINERGMIN pero que aún no han iniciado construcción y 39 que se encuentran en evaluación. Considerando que en el mercado existen aproximadamente 66000 vehículos convertidos a GNV, la cantidad de estaciones de servicio GNV son suficientes para atender esta demanda, y más aún existe en marcha una mayor oferta de servicios de GNV.

Sector Minería Accidente de trabajo: El promedio de accidentes fatales de los últimos cinco años es de 52 accidentes por año. Así tenemos que en el año 2007 se reportaron 50 fatalidades y en el año 2008 se registraron 56, (Figura 7.5.9).

56

6965

50

56

44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura 7.5.9: Número de Accidentes Fatales en

Minería

19 1022 19 11

65

7 108

13 40

7384

93

3

22

25

33 33

4

22

55

95 106

0

50

100

150

200

250

a dic 06 a dic 07 a dic 08 a dic 09 a mar 10

SOLICITUDES

Gasocentro en operación

Gasocentro con ITF (en construcción )

Gasocentro con ITF (no inicia construcción)

Solicitudes de ITF (en poder del Inversionista)

Solicitudes de ITF (en poder de OSINERGMIN)

Figura 7.5.8: Evolución de Gasocentros

(solicitudes ITF)

DIAS DE ATENCION PARA ITF DE GASOCENTROS

13.7612.53

13.66

01

23

45

67

89

1011

1213

1415

2007 2008 2009 (*)

DIAS

Figura 7.5.6: Tiempo Atención Solicitudes

ITF en Gasocentros

Evolución de Estaciones GNV

19 10 22 17 21 23

13 40

78 76 7822

23 23 2225

22

57 61 6566

6 5 7 13 13 16

76

3

4

0

50

100

150

200

250

a dic 06 a dic 07 a dic 08 a feb 09 a mar 09 a abr 09

NÚMERO

ITF en trámite (en poder de OSINERGMIN) ITF en trámite (en poder del Inversionista)

Gasocentro con ITF (no inicia construcción) Gasocentro con ITF (en construcción )

Gasocentro en operación Figura 7.5.7: Número de Estaciones de GNV


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En el año 2008, el 40 % de los accidentes fatales se debieron a caídas o desprendimiento de rocas, en segundo lugar con un 11 % están los accidentes relacionados con la ventilación de las minas, por lo que estos dos temas son aspectos relevantes que incidieron en las supervisiones regulares y especiales del año 2008. En la Figura 7.5.10 y 7.5.11 se muestra el número de accidentes fatales por empresa y por causa, en los años 2007, 2008 y Marzo-09.

Dentro de encargo de supervisar y fiscalizar a la gran y mediana minería en materia de seguridad e higiene minera y de conservación y protección del medio ambiente, se han realizado las siguientes actividades: Programa de Supervisión de Relaves: la supervisión de presas de relaves permite garantizar la seguridad de los pobladores de las zonas cercanas a los complejos mineros, dado que las deficiencias en ellas pueden ocasionar desbordes que afecten a las poblaciones aledañas. Se ha logrado que las empresas mineras supervisadas por OSINERGMIN regularicen sus trámites administrativos frente al MINEM, es decir, las autorizaciones de construcción de recrecimientos y funcionamiento, y estudios de impacto ambiental. Esto implica que el titular minero se preocupe por tener estudios de estabilidad física y química debidamente actualizados y expedientes técnicos con diseños respaldados por consultoras de prestigio para garantizar las condiciones de seguridad mínimas frente a posibles eventos adversos, como sismos, precipitaciones, desbordes, tubificaciones (pérdida de firmeza del suelo por acción del agua, que genera espacios vacíos en forma de tubo en el dique de la presa de relaves), licuefacciones, etc. En el 2008 y el 2009, se ha supervisado un total de 126 presas de relaves, de las cuales 118 presentaban condiciones de seguridad adecuadas o con observaciones menores, y 8 tenían condiciones críticas, por lo cual se paralizaron. Se debe precisar que, de estas últimas, 6 superaron su condición crítica. En los próximos años, se supervisará las condiciones de seguridad del 100% (198) de las presas de relaves existentes en el Perú, con el fin de verificar que cumplan con las especificaciones de seguridad requeridas. Supervisión del Complejo la Oroya: desde setiembre del 2007, se ha implementado la supervisión permanente del complejo metalúrgico de la oroya a través de un equipo fiscalizador con base en la ciudad de la oroya para las 24 horas del día. Gracias a esta supervisión, la empresa minera ha logrado mejorar la mitigación de los impactos generados por su operación, excepto la emisión de la emisión de so2 (dióxido de azufre) de la refinería de cobre, al no haberse concluido la planta de ácido sulfúrico para eliminar el so2 de esta refinería. Supervisión de la Seguridad y la Higiene Mineras: una preocupación constante de OSINERGMIN es la reducción de los accidentes fatales en las actividades mineras. De esta manera, durante el año 2009 se intensificó la supervisión en unidades que reportaron un alto número de estos eventos. Debido a estas acciones se ha contribuido a reducir considerablemente el número de accidentes fatales, si se consideran las cifras de los últimos 7 años. En los próximos años, se continuará con su programa de supervisión de seguridad, con especial atención en las unidades mineras con mayor incidencia en esta clase de accidentes.

10

6

5

3

4

3

1

3

2

22

6

3

4

2

3

2

1

1

3

18

2

4

4

1

6

2

2

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Desprendimiento de rocas

Tránsito

Caídas de personas

Acarreo y transporte

Intoxicaciones Por Gases

Operación de maquinarias

Energía eléctrica

Derrumbe

Manipulación de materiales

Deslizamiento

2007

2008

2009

Figura 7.5.11: Número de Accidentes Fatales por

Causa

3

3

2

4

1

1

4

2

2

2

1

1

1

1

6

4

4

1

4

1

1

1

2

1

2

1

1

9

1

3

2

1

4

2

2

2

2

1

1

2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Volcan Compañía Minera S.A.A.

Pan American Silver S.A. Mina Quiruvilca

Compañia De Minas Buenaventura S.A.A.

Compañia Minera Ares S.A.C.

Compañía Minera Atacocha S.A.

Compañía Minera Raura S.A.

Empresa Minera Los Quenuales S.A.

Compañia Minera Casapalca S.A.

Consorcio Minero Horizonte S.A.

Compañia Minera San Ignacio De Morococha S.A.

Compañia Minera Argentum S.A.

Compañia Minera Milpo S.A.A.

Empresa Administradora Chungar S.A.C.

Minera Barrick Misquichilca S.A.

Castrovirreyna Compañia Minera S.A.

2007

2008

2009

Figura 7.5.10: Número de Accidentes Fatales por

Empresa Minera


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Resultados de la Regulación Tarifaria:

Los resultados del proceso de regulación se miden acorde con el cumplimiento de plazo en la emisión de las resoluciones ( Figura 7.5.12)

Resultados de Supervisión y Fiscalización en Minería: El 2008 se ha realizado 49 campañas de monitoreo (mensual), que han abarcado 14 zonas priorizadas, ubicadas en 8 regiones a nivel nacional (Cajamarca, Lima, Junín, Pasco, Huancavelica, Trujillo, Ancash y Arequipa), con un total de 43 unidades mineras supervisadas, con un total de 215 puntos de monitoreo, en las cuales aproximadamente 93 puntos fueron de efluentes, 14 puntos de control interno y 108 puntos en cuerpos receptores distribuidos en 33 ríos y 16 lagunas cercanas a las zonas de actividad minera, involucrando a cerca de 13 cuencas de ríos importantes (Llaucano, Jequetepeque, Rímac, Mantaro, Ica, Pisco, Moche, Crisnejas, Santa, Majes, Camaná, Pativilca y Alto Marañón).

Los resultados de las campañas de monitoreo, se compararon con los datos de las fiscalizaciones de los años 2005 al 2007 y con información generada por otras entidades, encontrándose que los resultados de las campañas de monitoreo guardan relación con los resultados de las fiscalizaciones de los 3 últimos años. (Figura 7.5.13) El tiempo promedio para la preparación del informe de fiscalización se ha mantenido por debajo de los plazos máximos establecidos como meta para el proceso, que es de 10 días. (Figura 7.5.14)

8,6

6,3

8,8

9,3

0

2

4

6

8

10

12

Dic 07 Prom 2008 Feb 09 Mar 09

Plazo máximo : 10 días calendario

Figura 7.5.13: Tiempo Promedio de

Preparación de Informe de Fiscalización

625

2.571

260

949

333

2.049

118

568

1.613

1.091

1.905

1.755

1.994

0

500

1000

1500

2000

2500

a dic 07 a dic 08 a Ene 09 a Feb 09 a mar 09

INGRESADOS CULMINADOS PENDIENTES Figura 7.5.14: Número de Procesos Sancionador

en primera Instancia

15-Abr

12-Abr

11-Abr

06-Mar

01-Feb 19-Feb 08-Mar 26-Mar 13-Abr 01-May 19-May

2005

2006

2007

2008

Plazo Legal

Figura 7.5.12: Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal


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Atención de solicitudes de fuerza mayor de Entidades : en el año 2009 se atendieron 3,179 solicitudes de fuerza mayor, con un tiempo promedio de atención anual de 8 días calendario, inferior al límite legal establecido en la NTCSE (30 días) e inferior en 16% al tiempo del año 2008 (Figura 7.5.15). Atención de solicitudes de Informes Técnicos de Hidrocarburos Líquidos Se observa en el gráfico que del 2005 al 2008 se ha incrementado el número de atenciones de solicitudes de Informes Técnicos y también se puede apreciar que la tendencia de solicitudes pendientes tiende a bajar. ( Figura 7.5.16)

. Resultados de los Procesos de Soporte La contratación de supervisores (Figura 7.5.17) en el año 1995 fue de 191 (como persona natural) y en Marzo 2009 de 205 (persona jurídica) y 398 (persona natural). El incremento se debe principalmente a la asunción de nuevas responsabilidades (minería y gas natural).

Los tiempos de atención por cada tipo de proceso (Figura 7.5.18) se han mantenido por debajo de los tiempos límites establecidos, a excepción de marzo-09 que para concurso público se tuvo una ligero incremento en el tiempo de atención. Los resultados que se presentan se relacionan al Cuadro 6.2.1. ( Mapa de procesos). Los resultados de personal se muestran en el criterio 7.4 y los relacionados a indicadores de financieros en el criterio 7.3.

23

17

14

108

0

5

10

15

20

25

30

35

Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Prom. 2009

Días Calendario

Limite Legal NTCSE(30 días)

Figura 7.5.15: Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza

Mayor

2.554

2.865

4.415

4.800

1.186

4.509

5.063

4.407

4.208

1.300

877

783

584

885 897

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

2005 2006 2007 2008 a Mar 09

NÚMERO ITF's

Solicitudes Ingresadas Solicitudes Concluidas Pendientes de Atención

Figura 7.5.16: Número de Solicitudes de Informes

Técnicos

191

269303

404 400 398 398

197 185 205 205

0

100

200

300

400

500

600

2005* 2006* 2007* 2008 Ene-09 Feb-09 Mar-09

PERSONAS NATURALES A TRAVES DE EMPRESAS

* No se cuenta con información de supervisores contratados a traves de empresas antes del 2008 Figura 7.5.18: Tiempo de Atención de cada Tipo de

Procesos de Adquisición o Contrato

7,6

8,9 9,0

10

,0 10

,7

9,0

9,1

9,0

8,9

5,4

4,6 5,0

6,8

3,8

5,5

5,3

5,0

4,8

2,4

2,2

3,0

3,7

3,3

2,5

2,3 2,4

2,3

0

2

4

6

8

10

12

Prom 2006 Prom 2007 Prom 2008 mar 09 jun 09 sep 09 oct 09 nov 09 dic 09

Días Hábiles

Licit.y Conc.Público Adjud. Directa Adj. Menor Cuantía Tiempo Máx. L.P. y C.P. Tiempo Máx. A.D. Figura 7.5.17: Número de Supervisores como Persona

Natural o Jurídica


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7.6. Resultados de Liderazgo y de Responsabilidad Social

7.6.a(1) Los resultados para las mediciones de los indicadores clave se muestra en el Cuadro 7.5.1, así como sus proyecciones de desempeño. La alta dirección revisa estos indicadores en la revisión del plan estratégico todos los años

7.6.a(2) OSINERGMIN cumple con la presentación oportuna de información a todas las entidades del Estado de acuerdo al marco normativo vigente. Instituciones como: Presidencia de Consejo de Ministros, Ministerio de Economía y Finanzas, Energía y Minas, Trabajo Contraloría General de la República, Congreso Nacional de la República, Contaduría General de la República, Gobiernos Regionales, Congresistas, SUNAT, CONSUCODE, INDECOPI, entre otros

La Alta Dirección promueve la activa participación de la institución en concursos empresariales, como son el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales organizado por Ciudadanos al Día, Creatividad empresarial, Premio Nacional de la Calidad; con el fin contribuir a la mejora de la imagen del servicio público

7.6.a(3) La institución cumple con todos los requerimientos fiscales atribuibles a su gestión. Cada año los estados financieros son auditados por sociedades auditoras privadas seleccionadas por la Contraloría General de la República

7.6.a(4) Las operaciones de la institución, se caracterizan por la transparencia, pudiendo ser conocidos los detalles de las operaciones de OSINERGMIN por cualquier ciudadano, en mérito a los alcances de la Ley N° 27806 – Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Es así que en el portal Web de OSINERGMIN se incluyen las actividades oficiales de los altos funcionarios (incluidos el Presidente y el Gerente General), información financiera, información de personal, los planes institucionales y operativos, política remunerativa, plan de adquisiciones y contrataciones.

Así mismo, los derechos de la población son difundidos a través de diferentes mecanismos, mencionados en el punto 3.2(a)

7.6.a(5) Los resultados de OSINERGMIN de orientación hacia la comunidad clave identificada se muestran en el criterio 7.1. Los datos de orientaciones masivas se muestran en las figuras 7.6.1.y 7.6.2. Así mismo y como lo hemos mencionado en el punto 1.2.c , OSINERGMIN por ser entidad pública ha identificado a la población como su comunidad clave , por lo que los indicadores expresados en el Sub Criterio 7.5, también son validos para evidenciar su rol de responsabilidad social.

Figura 7.6.1: Orientación a la Comunidad Clave

Figura 7.6.2: Número de Orientaciones a Nivel Nacional


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Otro de los compromisos de OSINERGMIN por su rol regulador es promover el desarrollo energético, a continuación se señalan algunas de las actividades que se desarrollan con el propósito de desarrollo energético del país:

Sector Eléctrico

Licitaciones de Contratos de Largo Plazo para el Suministro de Energía: OSINERGMIN ha participado en grupos de trabajo para la evaluación del aprovechamiento del potencial hidroeléctrico con centrales de gran escala, lo que ha permitido identificar las barreras de entrada y los problemas que afectan las inversiones de este tipo. Esto se ha traducido en modificaciones del marco normativo, incluyendo la ampliación a 20 años de las licitaciones de contratos de largo plazo e incentivos para la generación hidroeléctrica. El 2010, OSINERGMIN coordinará y supervisará 04 procesos de licitación convocados por las distribuidoras para asegurar el suministro futuro de electricidad a los usuarios regulados.

Participación Promoción de Nuevas Fuentes de Energía: el Perú ha iniciado el proceso de incorporar a su matriz energética la electricidad de recursos energéticos renovables (RER) como la biomasa, la energía eólica y la energía solar, y pequeñas hidroeléctricas. En el desarrollo de los RER participan el MEM, COES, CONCYTEC y OSINERGMIN; este último, como responsable de conducir las subastas, regular las tarifas base y supervisar la ejecución de los proyectos.

Regulación de Transmisión: la ley 28832, para asegurar el desarrollo eficiente de la generación eléctrica, estableció una serie de modificaciones al marco regulatorio de la transmisión, destinada a mejorar la planificación y reducir el riesgo de los inversionistas. Entre las modificaciones se tiene la distinción entre sistemas garantizados (que benefician a todo el SIN) y sistemas complementarios (que benefician a un grupo de usuarios) de transmisión. En ambos casos, OSINERGMIN participa en la aprobación de los planes de desarrollo y la determinación de las tarifas y las compensaciones por el uso de las redes, entre otros aspectos.

Ampliación de la Cobertura (zonas rurales y urbanas): el gobierno ha fijado como meta nacional ampliar la cobertura eléctrica en 20 puntos porcentuales, pasando de 74% el 2006 a 94% el 2011 (programa de electrificación rural). En tal, se ha modificado el marco legal de la electrificación rural. Como parte de estos cambios, OSINERGMIN ha transferido fondos, producto de los ahorros obtenidos y que alcanzan los 200 millones de soles, a las entidades encargadas del financiamiento de estos programas, y también está transfiriendo las multas que impone a las empresas del sector eléctrico. OSINERGMIN supervisa los compromisos de inversión y los nuevos sistemas eléctricos que se generen a partir de estos programas

Sector Hidrocarburos Líquidos Nuevos Yacimientos y Ampliación de la Capacidad de Refinación: la labor fiscalizadora garantiza un adecuado inicio de operaciones en los nuevos yacimientos descubiertos y en los proyectos de explotación, lo que generará una expansión de la oferta nacional de hidrocarburos. En segundo lugar, se emitirán los ITF para que las empresas puedan iniciar sus operaciones garantizando el cumplimiento de los estándares técnicos. OSINERGMIN asume la administración del registro de hidrocarburos, a fin de simplificar los procedimientos administrativos en el sector. Paralelamente, se supervisa los proyectos de modernización y ampliación de la capacidad de procesamiento, con el fin de facilitar y apoyar el desarrollo de las diferentes etapas de la cadena de comercialización de hidrocarburos.

Sector Gas Natural Capacidad Operativa de la Infraestructura de Procesamiento y Transporte de Camisea: la creciente demanda de gas natural de los diferentes sectores del mercado interno requiere del análisis de las necesidades futuras de infraestructura de producción, procesamiento y transporte de gas natural, y su posterior planeamiento para garantizar su desarrollo sostenible. OSINERGMIN ha elaborado el análisis de dichas necesidades y remitido a las autoridades del sector.

2da. Ampliación de la Capacidad de la Planta Malvinas para el Procesamiento de Gas Natural e Hidrocarburos Líquidos: este proyecto permite ampliar la capacidad de procesamiento de gas natural en 520 MMPCD (millones de pies cúbicos por día) totalizando la capacidad de 1680 MMPCD. Se estima concluir este proyecto en el II trimestre del 2012. OSINERGMIN realiza la supervisión de este proyecto de acuerdo con las etapas definidas para su implementación.

Ampliación de la Capacidad de Transporte: la demanda atendida de gas natural en el 2009 fue de aproximadamente 300 mmpcd. Para los próximos años se espera el ingreso de nuevos proyectos asociados con la generación termo-eléctrica y otros proyectos (petroquímica, GNV, etc.); lo que implica la necesidad de ampliar el suministro de gas natural. Para hacer frente a la nueva demanda, se está construyendo una planta compresora en Chiquintirca (Ayacucho) y el loop de costa (105,8 km), lo que incrementará la capacidad de transporte, que pasará de 314 mmpcd a 450 mmpcd. OSINERGMIN continúa a cargo de la aprobación y la supervisión de la construcción de estos proyectos con el fin de contar con un suministro de gas suficiente y seguro.

Proyecto de Gas Natural Licuado (GNL): considera la construcción de la planta de licuefacción de gas natural en Pampa Melchorita, que tendrá una capacidad de almacenamiento de 260 mil m3 (dos tanques) y una capacidad de carga en barcos metaneros de hasta 160 mil m3. OSINERGMIN ha supervisado que los trabajos de este proyecto se desarrollen de acuerdo con lo programado y ha contratado a la empesa Lloyd Germánico de Mexico para Certificar el Comisionado de la Planta

Establecimiento de la Tarifa de Transporte del Gasoducto Andino del Sur: en el I trimestre del 2010, OSINERGMIN publicó las tarifas básicas iniciales de transporte del gasoducto andino del sur, las que tienen una vigencia de ocho años a partir de la puesta en operación comercial del servicio.

Regulación de Redes de Distribución en Lima y Callao: la regulación de las redes de distribución en Lima y Callao considera dos subsistemas de distribución: la red principal de distribución (alta presión) y las otras redes de distribución (baja presión). El 2009, se fijó la tarifa de las otras redes de distribución de gas natural por red de ductos de lima y callao; igualmente, se aprobaron los respectivos planes quinquenales de inversión y fijación del valor nuevo de reemplazo, las categorías tarifarias de consumidores y los topes máximos de acometida, entre otros aspectos, de la citada concesión. En el 2010, OSINERGMIN publicará las tarifas definitivas de las redes de distribución en Lima y Callao. Actualmente se están analizando los posibles mecanismos para incentivar el incremento de la cobertura de clientes domiciliarios.


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Otras actividades complementarias desarrolladas como parte de la responsabilidad social son las siguientes:

Actividades Complementarias

Actividades

Campañas de Orientación, Difusión y Atención al Usuario

El objetivo es lograr un mayor acercamiento a los usuarios a través de diversos canales de comunicación. El 2009 se realizaron 2,641 actividades de difusión y orientación en todo el país ante diversos públicos objetivo. Como parte de la campaña “Aprendiendo con OSINERGMIN”, dirigida al sector educativo, se realizó el I concurso nacional interescolar de historietas, el cual contó con la participación de 10,226 escolares que aprendieron sobre el cuidado de la electricidad en sus hogares y la vía pública. Las campañas de orientación se realizaron a través de los principales medios de comunicación, con el fin de que la población conozca las funciones de OSINERGMIN y esté informada acerca de que este organismo está a su servicio para atender sus consultas y trámites relacionados con el servicio eléctrico, los combustibles y la minería. Además, se cuenta con tres canales para atender las consultas de los usuarios y brindar información: Oficinas Regionales y Descentralizadas, Servicio de Atención al Cliente (Call Center) y Portal en internet. En todo el Perú se cuenta con 31 Oficinas, diversos números telefónicos de alcance nacional y el portal institucional para atender las consultas de los usuarios y brindar orientación sobre electricidad, gas natural, trámites para la comercialización de combustibles, consultas y/o denuncias sobre las actividades mineras.

El 2010 el reto es la elaboración de materiales de comunicación que sean mucho más accesibles a los usuarios. Con este propósito se utilizará un lenguaje sencillo y se brindará información de interés, oportuna y veraz sobre los sectores supervisados por: electricidad, hidrocarburos y minería

Implementación del Centro de Orientación al Inversionista en Gas Natural

El 2009 se implementó una Oficina de Atención al Inversionista, la cual tiene por objetivo orientar a todos los inversionistas interesados en desarrollar proyectos en la industria de gas natural, así como difundir y apoyar el desarrollo de este recurso energético

Implementación de la Defensoría del Inversionista de Hidrocarburos líquidos

En el 2009 se ha implementado la atención virtual al inversionista en hidrocarburos para facilitar y apoyar el desarrollo de nuevos proyectos en este sector

Pedro Espino Vargas, Osinergmin informe

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