PERCEPCIÓN DE LAS CAJERAS DE ALMACENES LA 14 FRENTE A...

PERCEPCIÓN DE LAS CAJERAS DE ALMACENES LA 14 FRENTE A LA

CAPACITACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE

PRESENTADO POR:

MAURICIO QUIROGA POSADA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE EDUCACIÓN

MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS

CALI

2013

2

PERCEPCIÓN DE LAS CAJERAS DE ALMACENES LA 14 FRENTE A LA

CAPACITACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE

PRESENTADO POR:

MAURICIO QUIROGA POSADA

ASESOR

Mg. JAIRO EMIRO CUENÚ

Trabajo de grado para optar al título de Magister

en ALTA DIRECCIÓN EN SERVICIOS EDUCATIVOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE EDUCACIÓN

CALI

2013

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Nota de Aceptación

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________________________________

Firma del jurado

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Firma del jurado

Santiago de Cali, 22 de Agosto de 2013

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DEDICATORIA

A mis padres, de quienes siempre he recibido un

irrestricto apoyo y su ejemplo de vida.

Muchas Gracias.

5

AGRADECIMIENTOS

A Dios por permitirme culminar una nueva experiencia de vida y aprendizaje.

A mis Padres por su ejemplo de vida y por su apoyo permanente.

A la Universidad de San Buenaventura por ser un claustro de enseñanza y reflexión permanente.

Al Mg. Jairo Emiro Cuenú por sus comentarios en la construcción de este trabajo de grado.

Al Mg. Harold Viáfara por su apoyo desde la dirección de la Maestría.

A Almacenes LA 14 S.A. en cabeza de su Presidente el Sr. Jaime Cardona, la Gerente General

Sra. Lelia Cardona de Echeverry, la Gerente de Gestión Humana Sra. Olga Luz Cardona, por

creer que los aprendizajes y la formación construyen empresa desde su alto sentido humano y

por apoyarme en la construcción de este trabajo de grado que permitirá tener nuevos

aprendizajes para la organización en línea de nuestro objeto misional.

A todos los colaboradores, en especial a las Cajeras de Almacenes LA 14 que con el desarrollo

del cuestionario, sus comentarios y aportes desinteresados permitieron conocer elementos

esenciales para la construcción y desarrollo de este trabajo de grado.

6

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 10

CAPÍTULO I: PROCESO INVESTIGATIVO

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 12

1.1. Descripción del problema 12

1.2. Justificación 14

1.3. Formulación del problema 16

2. OBJETIVOS 17

2.1. Objetivo General 17

2.2. Objetivos Específicos 17

3. DISEÑO METODOLÓGICO 17

3.1. Tipo de Investigación 17

3.2. Método 18

3.3. Fuente 19

3.4. Técnica 19

3.5. Instrumento 20

7

CAPÍTULO II: ALMACENES LA 14 S.A.

1. ORGANIZACIÓN Y EMPRESA COLOMBIANA 28

2. SUS INICIOS 31

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ALMACENES LA 14 S.A. 32

4. GESTIÓN HUMANA ALMACENES LA 14 S.A. 35

5. CARGO CAJERA EN ALMACENES LA 14S.A. 36

6. INSTITUTO TÉCNICO FUNDACIÓN LA 14 38

CAPÍTULO III: EL SERVICIO AL CLIENTE

1. CONCEPTO DE SERVICIO 41

2. ESCUELAS DE SERVICIO 42

3. EL CLIENTE 43

4. SERVICIO AL CLIENTE 45

CAPÍTULO IV: LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

1. EL APRENDIZAJE DE ADULTOS 48

2. ¿ENTRENAMIENTO O CAPACITACIÓN? 52

3. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL 53

4. EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL 55

5. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL 57

5.1. Capacitación en la Práctica 57

5.2. Capacitación por Aprendizaje 58

5.3. Capacitación para Instrucción en el Trabajo 60

5.4. Aprendizaje Programado 61

8

5.5. Capacitación Simulada 62

5.6. Capacitación a Distancia y por Internet 63

6. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL 64

7. LA CAPACITACIÓN Y EL SERVICIO AL CLIENTE 67

CAPÍTULO V: LA CAPACITACIÓN EN ALMACENES LA 14 S.A.

1. EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 69

2. CAPACITACIÓN DE LAS CAJERAS 71

2.1. Programa de Inducción 71

2.2. Programa de Valores 72

2.3. Programa Competencia Saber Ser 73

2.4. Programa Competencia Saber Hacer Organizacional 73

2.5. Programa Competencia Saber Hacer Técnico 74

3. PROCESO DE CAPACITACIÓN 75

4. PERCEPCIÓN 79

CAPÍTULO VI: INCIDENCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL SE RVICIO AL

CLIENTE DE ALMACENES LA 14 S.A.

1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO 81

1.1. Datos Personales 81

1.2. Proceso General de la Capacitación 82

1.3. Valoración Elementos Particulares en una Capacitación 85

1.4. Experiencia más Reciente de Capacitación 87

1.5. Aplicabilidad de la Capacitación al Servicio al Cliente 89

9

2. OBSERVACIONES A LAS PREGUNTAS ABIERTAS 91

2.1. La Capacitación 91

2.2. El Concepto de Servicio al Cliente 92

2.3. La Capacitación Orientada al Servicio al Cliente 93

3. VALORACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE LAS CAJERAS 94

CONCLUSIONES 96

REFERENCIAS 99

LISTADO DE TABLAS 102

LISTADO DE FIGURAS 103

ANEXO 105

10

INTRODUCCIÓN

Ofrecer un buen servicio al cliente es una consigna actual que impone el sector productivo,

especialmente en el sector del retail; donde la diferenciación en sus procesos de venta para

generar una experiencia de compra en el cliente es una oportunidad de crecimiento. Las

empresas invierten grandes recursos financieros, logísticos y humanos para capacitar a sus

trabajadores en ofrecer un excelente servicio al cliente, ya que el trabajador es quien

directamente tiene el contacto con el cliente, el cual recibe dicho servicio.

Almacenes LA 14 S.A es una empresa vallecaucana líder en el sector del retail, y cuya razón de

ser es el cliente, mediante un gran surtido, bajo precios y un excelente servicio; para cumplir sus

objetivos misionales, la empresa ofrece una amplia capacitación en servicio al cliente a sus

trabajadores; en especial al grupo de cajeras quienes son la población de estudio.

El problema que se desarrolla en este trabajo estará orientado a conocer cuál es la percepción que

tienen las cajeras frente a la capacitación que ofrece Almacenes LA 14, en específico frente a la

capacitación en servicio al cliente; ya que para la empresa este elemento se vuelve un

diferenciador en su promesa comercial.

11

La metodología que se empleará es descriptiva, y desarrollada mediante entrevista

semiestructurada; que permite conocer a partir de la fuente primaria, que percepción tiene del

objeto de investigación, además, permite conocer la estructura organizacional de la empresa, los

elementos esenciales de servicio al cliente, la capacitación y sus generalidades, los procesos de

capacitación en Almacenes LA 14, especialmente hacia las cajeras; y las respuestas de

percepción sobre todo lo anterior a partir de un cuestionario.

Lo que se obtendrá de esta investigación, es la descripción de cuál es la percepción de las cajeras

de Almacenes LA 14 frente a la capacitación en servicio al cliente, y concluir si dicha percepción

se puede valorar como positiva, neutra o negativa; según los criterios del área de capacitación

perteneciente a Gestión Humana y del Instituto Técnico para el Desarrollo Fundación LA 14,

quien certifica los procesos educativos avalados por la Secretaría de Educación Municipal de

Santiago de Cali.

Palabras Claves: Capacitación, servicio al cliente, andragogía.

12

CAPÍTULO I

PROCESO INVESTIGATIVO

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción del Problema

Almacenes LA 14 S.A., es una Cadena de Supermercados (sector del Retail) de origen

Colombiano, fundada por la Familia Cardona Parra a mediados de los años 60 y actualmente es

líder en el sur occidente colombiano y con amplia proyección a nivel nacional, que cuenta en la

actualidad con 16 Puntos de Venta en la ciudad de Santiago de Cali, cinco más en el

Departamento del Valle del Cauca (Jamundí́, Palmira, Buenaventura, Tuluá́ y Yumbo) y a nivel

nacional amplía su operación a las ciudades de Bogotá́, Armenia, Pereira y Manizales, con un

total de 26 almacenes en todo el país. Su sede administrativa está ubicada en la ciudad de

Santiago de Cali.

Su propósito permanente es ofrecer a sus clientes el surtido más amplio del país y los

mejores precios del mercado, con un excelente servicio que los ha caracterizado, con

su promesa comercial: “Definitivamente El Mejor Surtido a los Mejores Precios” y

“LA 14 Siempre te da Más”. (Almacenes LA 14, 2012, p. 3)

13

Esta cadena de almacenes realiza su operación bajo la premisa de un excelente servicio al cliente,

lo que le permite ser reconocida por Rep Trak Pulse Colombia 2011 con el 4to. lugar en el sector

Retail-Alimentos, con un puntaje de 71,43, siendo este estudio el más grande en el mundo sobre

reputación corporativa que analiza las 100 Empresas con Mejor Reputación del País; LA 14 es la

Empresa más Admirada por las Caleñas (Republica, 2011) o 1er. Lugar en el Sector Comercio

como la marca de Mayor Valor Social del País (Dinero, 2011), entre otros muchos

reconocimientos.

Dentro de su estructura sistémica de gerencias, el área de Gestión Humana direcciona todo lo

relacionado con los trabajadores; allí se desarrolla los procesos de selección, inducción,

capacitación y evaluación del desempeño.

La apuesta permanente que hace Almacenes LA 14 para obtener un excelente servicio al cliente,

direccionada desde la alta gerencia de la compañía; se centra en los procesos de capacitación; en

los cuales se invierte recursos, tanto financieros, humanos, como altos tiempos de capacitación.

Para tener una idea de esto, en el año 2011 la compañía invirtió 184.158 horas de capacitación

para su personal y en el 2012 fueron 221.272 horas (Almacenes LA 14, 2012); lo que reafirma la

intención de formación que existe en la empresa.

Pero a pesar de toda esta inversión de recursos, no se sabe a ciencia cierta que percepción

produce esta capacitación en el personal; se requiere mayor información sobre el proceso de

14

capacitación y si su desarrollo aporta al cumplimiento de sus objetivos en la prestación de un

excelente servicio al cliente, elemento diferenciador de Almacenes LA 14.

Con el desarrollo de esta investigación se pretende recopilar información sobre la percepción del

proceso de capacitación en la prestación del servicio al cliente, conociendo la estructura y las

políticas de capacitación de la empresa y conociendo desde el trabajador la percepción,

necesidades y desarrollo de dicho proceso.

1.2 Justificación

Hablar de servicio en la actualidad, se ha convertido en una necesidad permanente para las

empresas y una necesidad para el país, ya que “en Colombia, el sector de servicios representa el

66% del Producto Interno Bruto (PIB) y genera cerca del 78% de los empleos del país” (Prieto,

2011).

Este sector que día a día amplía su cobertura, se ha vuelto un elemento diferenciador de las

empresas que buscan acercar a ese cliente en procesos de fidelización, diseñando diversas

estrategias administrativas basadas en la relación con el cliente o CRM (Customer Relationship

Management); pero poco trabajan el servicio como elemento fidelizador del proceso comercial.

Almacenes LA 14 S.A. ha sido reconocido por su excelente servicio al cliente, en diversos

estudios y escritos, a continuación se relatan algunos:

15

1. En 2011, la Consultora GoodBrand, junto con YanHaas, realizo la primera encuesta sobre

valor social de las marcas (GoodBrand Social Equity Index); en dicha encuesta se trata de

valorar desde la perspectiva del consumidor el comportamiento de una marca de acuerdo a seis

variables: medio ambiente, comunidad, consumidores, sociedad, proveedores y empleados.

Con muchos menos locales y sin el músculo financiero de las multinacionales de su

sector, los Almacenes La 14 son la marca de comercio con mayor valor social del

país, de acuerdo con el estudio. [ ] Es la firma de retail con mejores relaciones con

sus comunidades de influencia: clientes, proveedores y la sociedad en general.

(Revista Dinero, 2011).

2. En abril de 2013, la revista Dinero junto con Invamer Gallup, realizan la encuesta “Las marcas

más recordadas”. En el sector del Retail la marca con mayor recordación fue el Éxito con el

39%, Carrefour con el 14%, Olímpica con el 9% y LA 14 con el 5%; si observamos el impacto

de cada una en términos de puntos de venta (PV); Éxito posee más de 418 PV, Carrefour posee

93 PV, Olímpica posee 194 PV y LA 14 con 26 PV; esto permite mostrar la representatividad del

negocio en comparación con su impacto en PV.

3. Los doctores Gabriel Vallejo y Fernando Sánchez, amplios expertos en el temas del servicio al

cliente; escribieron en 2012 el libro “Un Paso Adelante” donde resaltan principalmente que “la

atención al usuario es el camino al éxito”; para el 2013 lanzaron su libro “Servicio con Pasión.

Siete casos de éxito en América Latina”, en el cual recopilan siete casos puntuales de empresas

16

latinoamericanas destacadas por prestar una atención excelente a sus clientes. Dentro de estos

casos destacados se encuentra Almacenes La 14 S.A., en el capítulo “LA 14 una gran familia”.

Pero a pesar de ser una empresa ampliamente reconocida por la prestación de un excelente

servicio al cliente y por generar procesos de capacitación en este tema, no se conoce como las

cajeras que son una población amplia en la compañía, perciben esa capacitación orientada al

servicio al cliente; esto es lo que busca esta investigación, ya que la empresa puede conocer a

ciencia cierta, como se perciben sus procesos de capacitación en servicio al cliente qué tanto les

aporta a las cajeras, cómo se orienta su metodología y si realmente aporta al ofrecimiento de un

excelente servicio al cliente o son otros los factores que aportan a dicho aprendizaje, permitiendo

a la alta gerencia de la compañía tomar decisiones orientadas en el servicio al cliente que es su

promesa comercial; a partir de información clara, precisa y sin los temores de ser evaluados por

la compañía.

1.3 Formulación del Problema

¿Cuál es la percepción de las cajeras sobre la capacitación en servicio al cliente ofrecida por

Almacenes LA 14 S.A.?

17

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Describir la percepción de las cajeras frente a la capacitación en servicio al cliente brindada por

la empresa Almacenes LA 14 S.A

2.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar el funcionamiento organizacional de la empresa.

• Describir la noción de servicio al cliente y sus elementos principales.

• Conceptualizar la noción de andragogía, capacitación empresarial y sus métodos.

• Identificar en las cajeras de Almacenes LA 14 la manera en que se percibe la

capacitación desarrollada frente al servicio al cliente.

3. Diseño Metodológico

3.1 Tipo de investigación: Descriptiva

Su preocupación primordial radica en describir algunas características fundamentales

de conjuntos homogéneos de fenómenos. Las investigaciones descriptivas utilizan

criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o el

comportamiento de los fenómenos en estudio, proporcionando de ese modo

información sistemática y comparable con la de otras fuentes. (Sabino; 1992),

18

además la investigación descriptiva:

únicamente pretende medir o recoger información de manera independiente o

conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no

es indicar como se relacionan las variables medidas. (Sampieri, Fernandez-Collado &

Baptista, 2006)

3.2 Método: Escala de percepción de la capacitación en servicio al cliente.

La evaluación de la percepción de la capacitación en servicio cl cliente en las cajeras de

Almacenes LA 14, tiene tres niveles de medición (Positivo, Neutro o Negativo) que se

desarrollan en la Tabla 1; esta valoración es construida entre la Coordinadora de Capacitación y

el Rector del Instituto Técnico para el Desarrollo (ITED) Fundación LA 14, según los intereses

de percepción del tema frente a las cajeras y el objetivo misional de la empresa.

Tabla 1.

Valoración de la percepción de la Capacitación

Valoración Rango Indicadores

Positivo 8 a 10

La capacitación apunta a la correcta consecución de la prestación del servicio al cliente por parte del colaborador y constantemente reafirma los procesos mediante el desarrollo de competencias en el ser, saber y hacer.

Neutro 6 a 7

La capacitación brinda herramientas para la consecución de la prestación del servicio al cliente por parte del colaborador, pero este no lo emplea permanentemente, desarrollando poco las competencias del saber y hacer.

Negativo 1 a 5 La capacitación no desarrolla las competencias del ser, saber y hacer frente a la prestación del servicio al cliente generando prácticas no generalizadas y sustentadas en sus propios criterios.

19

3.3 Fuente: Primaria

Los datos primarios son aquellos que el investigador obtiene directamente de la

realidad, recolectándolos con sus propios instrumentos. En otras palabras, son los

que el investigador o sus auxiliares recogen por sí mismos, en contacto con los

hechos que se investigan. (Sabino, 1992)

La población que se emplea en esta investigación es multivariada (raza, edad, estrato social y

nivel educativo) con múltiple rango de permanencia en la empresa; pero se centra

exclusivamente a personal con funciones de cajera de Almacenes LA 14.

Para el cuestionario se utilizó una muestra de 317 cajeras; como la investigación está enfocada a

cajeras, se aclara que siempre se habla en femenino, ya que por políticas de la empresa solo

mujeres pueden ser cajeras, como los empacadores solo pueden ser hombres.

3.4 Técnica: Recolección de Información

Pretender conocer la percepción de las cajeras frente a la capacitación en servicio al cliente, nos

conlleva a emplear como técnica para la investigación, una que permita conocer de manera

orientada elementos del proceso pero que a su vez, permita ampliarlos desde sus diversas

sensaciones, interpretaciones, gustos, deseos, entre otros, por eso se empleó la entrevista

semiestructurada para la recolección de la información, la cual

20

desde el punto de vista del método, es una forma específica de interacción social

que tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador

formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés,

estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca

recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. (Sabino, 1992)

Es una gran herramienta para el intercambio de la información primaria y de la realidad que se

pretende investigar;

pero existe un inconveniente de considerable peso que reduce y limita los alcances de

esta técnica. Cualquier persona entrevistada podrá́ hablarnos de aquello que le

preguntemos pero siempre nos dará́ la imagen que tiene de las cosas, lo que cree que

son, a través de toda su carga subjetiva de intereses, prejuicios y estereotipos.

(Sabino, 1992)

Por esta razón se maneja la característica de percepción, la cual se desarrolla más adelante y para

la cual, la entrevista semiestructurada maneja preguntas de alternativa fija (comúnmente

llamadas cerradas) y preguntas de final abierto (o simplemente abiertas)

3.5 Instrumento: Cuestionario

3.5.1 Matriz de anclaje del cuestionario

21

La matriz de anclaje permite visualizar las variables que se desarrollan en el cuestionario, cuales

indicadores se emplean para analizar el cuestionario, las posibles opciones que se tiene para

evaluar cada indicador y por último indica el tipo de pregunta.

Tabla 2

Matriz de Anclaje del Cuestionario

VARIABLE INDICADORES Tipo de Pregunta

DATOS PERSONALES

Edad

• 18 – 22 • 23 – 27 • 28 – 32 • 33 – 37 • Mayor de 37

Cerrada

¿Cuánto tiempo lleva laborando en Almacenes LA 14 S.A.?

• Entre uno y seis meses • Entre seis meses y un año • Entre uno y tres años • Entre tres y cinco años • Más de cinco años

Cerrada

PROCESO GENERAL DE LA CAPACITACIÓN

¿Con qué frecuencia asiste con mayor regularidad a capacitaciones en la empresa?

• Mensual • Bimensual • Trimestral • Semestral • Anual

Cerrada

¿Cuál es su grado de satisfacción general con la capacitación?

• Completamente satisfecho • Satisfecho • Insatisfecho • Completamente insatisfecho

Cerrada

• ¿Porqué? Abierta ¿Cuál es el grado de aplicabilidad de las capacitaciones con su función en la empresa?

• Completamente satisfecho • Satisfecho • Insatisfecho • Completamente insatisfecho

Cerrada

• ¿Porqué? Abierta En comparación con experiencias de

• Mucho mejor • Algo Mejor

Cerrada con

22

capacitación en otras empresas, la capacitación en la empresa es

• Más o menos igual • Algo peor • Mucho peor • No he tenido capacitaciones en

otras empresas

requisito de vivencia previa

VALORACIÓN ELEMENTOS PARTICULARES DE UNA CAPACITACIÓN

¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de la capacitación?

Calidad de la capacitación

• Muy importante • Importante • No demasiado importante • Nada importante

Cerrada

• ¿Porqué? Abierta Duración de la capacitación


Cerrada

• ¿Porqué? Abierta Manejo y habilidades del capacitador


Cerrada

• ¿Porqué?

Abierta

La experiencia de aprendizaje


Cerrada

• ¿Porqué? Abierta La utilidad para su función laboral


Cerrada

• ¿Porqué? Abierta

Asistí a la capacitación con pleno conocimiento de lo que iba a recibir

• Totalmente de acuerdo • De acuerdo • En desacuerdo • Totalmente en desacuerdo • No aplicable

Cerrada

La capacitación recibida • Totalmente de acuerdo Cerrada

23

VALORACIÓN DE LA EXPERIENCIA MÁS RECIENTE DE CAPACITACIÓN

cubrió mis necesidades • De acuerdo • En desacuerdo • Totalmente en desacuerdo • No aplicable • ¿Porqué? Abierta

La capacitación fue dinámica y llamó mi atención


Cerrada

• ¿Porqué? Abierta Recomendaría la capacitación a otro compañero de trabajo


Cerrada

Conocí los objetivos de la capacitación al inicio de ella y logré cumplirlos.


Cerrada

Aplicaré los temas dados en la capacitación por su importancia y relevancia para mi función


Cerrada

• ¿Porqué? Abierta LA CAPACITACIÓN FRENTE AL SERVICIO AL CLIENTE

La temática aportó al manejo del Servicio al Cliente


Cerrada

¿Conoce usted que es Servicio al Cliente?

• Si • No

Cerrada

¿Qué es para usted Servicio al Cliente?

Abierta

¿Conoce usted para Almacenes La 14 S.A. que es Servicio al Cliente?

• Si • No

Cerrada

¿Qué es Servicio al Cliente para Almacenes LA 14?

Abierta

24

¿Considera usted que el Servicio al Cliente es un elemento diferenciador de Almacenes LA 14?

• Si • No

Cerrada

¿Cuál es el grado de aplicabilidad de las capacitaciones frente al Servicio al Cliente?

• Totalmente aplicable • Aplicable • Poco aplicable • Inaplicable

Cerrada

• ¿Porqué? Abierta AMPLIACIÓN DE COMENTARIOS

¿Hay alguna cosa que le gustaría ampliar de los procesos de capacitación en la empresa, que no le hayamos preguntado en este cuestionario? Si es así, por favor, díganos de que se trata:

Abierta

3.5.2 Tamaño de la muestra

Empleando los métodos estadísticos para análisis de muestras finitas, se emplea la siguiente

ecuación:

� =�. ��

�. �.

�. �� − 1� + ��. �.

dónde:

�: tamaño de la muestra

�: tamaño de la población, en este caso el número de cajeras de Almacenes LA 14 en la ciudad

de Cali es de 1726.

��: 1.96, dado que se está tomando una confiabilidad del 95%

�: probabilidad de éxito

25

: probabilidad de fracaso

: grado de precisión, para el cuestionario se toma una precisión del 5%

Nota: Para ampliar la máxima muestra posible se estima que la probabilidad de éxito y fracaso

son iguales y equivalen al 50% de ocurrencia.

� =�1726�. �1.96��. �0,5�. �0,5�

�0,05��. �1726 − 1� + �1,96��. �0,5�. �0,5�

� = 314,37

� = 315

La muestra es de 315 cajeras

La muestra real realizada fue de 317 cajeras.

3.5.3 Selección del tipo de muestra:

Las 317 cajeras se eligieron de manera aleatoria con igual probabilidad de elección para todas.,

se reitera nuevamente, que por políticas de Almacenes LA 14 S.A. todas las cajeras son mujeres,

lo que ya nos define la elección en el género.

26

3.5.4 Valoración de la percepción general

Cómo el objetivo es conocer la percepción de las cajeras frente a la capacitación en servicio al

cliente, esta metodología nos permite conocer ampliamente y desde diversos puntos de vista esa

percepción, pero con el ánimo de centrar dicha percepción dentro del esquema de valoración

propuesto (positivo, neutro o negativo), y empleando el cuestionario que se encuentra

subdividido en cuatro secciones: 1. proceso general de la capacitación, 2. capacitación frente al

servicio al cliente, 3. experiencia más reciente de capacitación y 4. conocimiento del servicio al

cliente; a las cuales se les ha dado un porcentaje de incidencia frente a la temática por parte del

investigador, como se observa en la Tabla 3; además, se la dio también una valoración a cada

respuesta ofrecida por las cajeras, basado en los cuatro tipos de modalidades de respuesta que se

dan en el cuestionario y atendiendo a una cualificación basada en el investigador, bajo aportes

del equipo de capacitación de la empresa, y los cuales se discriminan en la Tabla 4.

Tabla 3

Valoración según el tipo de variable del Cuestionario

1. Proceso general de la capacitación

25% 3. Experiencia más reciente de capacitación

15%

2. Capacitación frente al Servicio al Cliente

30% 4. Conocimiento del Servicio al Cliente

30%

Tabla 4

Valoración según el tipo de respuesta

Tipo de respuesta Valoración Tipo de respuesta Valoración • Completamente

satisfecho • 10

• Totalmente de

acuerdo • 10

27

• Satisfecho • Insatisfecho • Completamente

insatisfecho

• 7 • 4

• 1

• De acuerdo • En desacuerdo • Totalmente en

desacuerdo

• 7 • 4

• 1 • Completamente

aplicable • Aplicable • Poco aplicable • Inaplicable

• 10

• 7 • 4

• 1

• Si • No

• 10

• 0

28

CAPÍTULO II

ALMACENES LA 14 S.A. UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. ORGANIZACIÓN Y EMPRESA COLOMBIANA

Chiavenato (2001), define que las organizaciones “son unidades sociales (o agrupaciones

humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos” y

para que existan se debe dar tres elementos:

1. Un proceso claro de comunicación entre los individuos.

2. Cada integrante aporta al desarrollo de las acciones concretas.

3. Sus metas se orientan a la obtención de una meta común.

Aunque cada organización tiene características muy propias, desde el punto de vista del estudio

económico administrativo se suele clasificar en dos grandes grupos; Bernal y Sierra en su libro

“Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI” ofrecen la clasificación de las

organizaciones según el beneficio que persigue (Bernal & Sierra, 2008)

29

1. Organizaciones sin fines de lucro: se caracterizan por no tener como fin último el

beneficio económico, es decir, no reciben una rentabilidad por el desarrollo de su objeto

social. Entre ellas tenemos:

a. Organizaciones de economía solidarias: fondos de empleados, cooperativas,

asociaciones comunales.

b. Públicas o del estado: hospitales, policía, universidades.

c. Civiles: defensa civil, colegios, fundaciones de ayuda.

d. Religiosas: colegios, universidades, hospitales.

e. ONG: organizaciones para conservar el medio ambiente y defender grupos

desprotegidos.

2. Organizaciones con fines de lucro: son creadas con el fin último de obtener beneficios

económicos por el cumplimiento de su objeto social. Se pueden clasificar por:

a. Por sector económico: agrícolas y mineras, manufactureras y de servicio.

b. Por tamaño: grandes , mediana, pequeñas y micro.

c. Por responsabilidad legal: anónimas, en comandita, limitadas.

d. Por grado de formalización: formales, informales.

e. Por número de socios: unipersonales, colectivas.

f. Por conformidad del capital: nacionales, extranjeras y mixtas.

g. Por origen del capital: públicas, privadas y mixtas.

Esta investigación está orientada al tipo de organización con fines de lucro llamada Empresa,

según el código de comercio colombiano: “se entenderá por empresa toda actividad económica

30

organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes,

o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más

establecimientos de comercio.” (Republica de Colombia, 1971).

La empresa Almacenes LA 14 S.A. es una empresa de servicios (sector del retail), anónima,

formal, colectiva, nacional, de capital privado y considerada Gran empresa como lo define la ley

1450 de 2011en el artículo 43.

Tabla 5

Clasificación de empresas según el tamaño

EMPRESA CARACTERÍSTICAS

Planta de Personal Activos Totales Microempresa hasta 10 trabajadores 500 SMMLV

Pequeña empresa Entre 11 y 50 trabajadores Entre 501 y 5000 SMMLV Mediana empresa Entre 51 y 200 trabajadores Entre 5001 y 30000 SMMLV

Gran empresa Más de 200 trabajadores Más de 30000 SMMLV Fuente: Ley 1450 de 2011. Republica de Colombia

La conformación del parque empresarial colombiano según el tamaño está constituido por el

“81.2% microempresas, 7.5% pequeñas empresas, 1.5% medianas empresas y el 1.1% grandes

empresas” (Administración, 2010)

31

2. SUS INICIOS

Almacenes LA 14 inicia su historia con el nombre de La Gran Cacharrería, en un

local ubicado en la Calle 14 de la ciudad de Cali, en el cual ofrecía a sus clientes

diferentes líneas de productos de consumo y para el hogar. Con el tiempo se acreditó

el sector comercial y se dio la oportunidad de adquirir otro negocio de la misma

línea, llamado “Cacharrería LA 14”; dicha fusión acogió este nombre como herencia

de la calle que la vio nacer, y desde entonces se creó el Logo institucional, al igual

que se originaron sus promesas comerciales, las mismas que se han conservado hasta

la fecha.

En aquel entonces, la confianza en el comerciante era la base indispensable para todo

negocio, fue por ello que sustentada en los Valores Éticos y Morales de sus

Fundadores, nace LA 14 en 1964, como un proyecto comercial que muy pronto

empezó a ser reconocido por la atención cálida y casi familiar que permitía a sus

clientes sentirse como en casa. De esta forma fue calando en la preferencia, pero

sobre todo en el corazón de la comunidad caleña.

El desarrollo urbanístico y social que experimentó la ciudad de Cali, impulsó la

demanda de nuevos productos y servicios, al igual que alternativas innovadoras

capaces de ofrecer los espacios y condiciones de comodidad necesarias para

encontrar todo bajo un mismo techo. Y ahí estuvo LA 14, dispuesta a responder a

32

esta necesidad, con el concepto comercial de Almacenes por Niveles, del cual es un

ejemplo vigente el Punto de Venta de la Cra. 5 en Cali. (LA 14, 2012, p. 7).

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ALMACENES LA 14 S.A .

Almacenes LA 14 S.A. tiene una estructura organizacional basada en relaciones jerárquicas de

autoridad, como se puede ver en la Figura 1, donde cada gerencia tiene sus procesos

estandarizados. Cada gerencia, coordina mediante comunicaciones oficiales sustentadas en

reglamentos; y ofrecen permanentemente capacitación para un servicio más especializado y

orientado al desarrollo misional de su objeto social.

Figura 1: Organigrama Almacenes LA 14 S.A.

Fuente: Almacenes LA 14 S.A.

Asamblea

Junta

Directiva

Gerencia

General

Gerencia

Gestión

Humana

Gerencia

Financiera

Gerencia

Comercial

Gerencia de

Operaciones

Fundación

LA 14

33

Esta distribución orientada por personas idóneas, centra su esfuerzo en la consecución de la

misión institucional:

Somos una organización comercial que procura el desarrollo

integro para nuestros grupos de interés, ofreciendo espacios y

canales comerciales para toda la familia colombiana, con el más

amplio surtido de productos y servicios, a los mejores precios, con

una excelente atención. (LA 14, 2012, p. 12)

y construye los procesos, las orientaciones y en especial sus conocimientos al alcance de la

visión:

En el 2014, Almacenes LA 14 S.A. consolidará su liderazgo en la

región pacífica y el eje cafetero, extendiendo su operación al

centro del país, siendo reconocida a nivel nacional como la cadena

con el más amplio surtido de productos y servicios a los mejores

precios con una excelente atención. (LA 14, 2012, p. 12)

La misión y la visión son permeados permanentemente por los valores corporativos; que son el

eje de la propuesta humana de la organización; estos son:

Honestidad

Respeto

Integridad

34

Los grupos de interés (stakeholder), termino introducido en 1984 por R. Edward Freeman en su

obra “Strategic Management: A Stakeholder Approach”: los define como “quienes pueden

afectar o ser afectados por las actividades de una empresa”; en este sentido Almacenes LA 14

S.A. tiene claramente definidos sus grupos de interés, y los focos temáticos a desarrollar:

Tabla 6

Grupos de Interés Almacenes LA 14 S.A.

GRUPO DE INTERÉS SUBGRUPOS FOCOS TEMÁTICOS Accionistas Buen gobierno

Colaboradores Directos Aliados Familias

Empleabilidad Clima laboral Bienestar integral

Clientes Población infantil y juvenil La Familia

Cultura de salud preventiva Consumo responsable

Proveedores Pymes específicamente Emprendimiento

Favorabilidad

Relación con el Medio Ambiente

Programa de Gestión Integral de Residuos (PGIR) Planes posconsumo Desempeño ambiental

Relación con la Sociedad (Fundación LA 14) Involucramiento Cultura y Educación

Fuente: Reporte de Progeso 2010-2011. Almacenes LA 14

Frente a una actitud socialmente responsable partiendo de los principios éticos y morales de sus

Fundadores; Almacenes LA 14 inicia una actitud responsable en los años 80 suscribiendo el

pacto colectivo con sus colaboradores; después en línea de la solidaridad, crea el Fondo de

Empleados FONEM LA 14 en 1984; posteriormente y comprometidos con las necesidades

sociales y con la creencia férrea que la educación es el motor de la transformación social,

35

constituye la Fundación LA 14 en 1994 siendo la gestora del Instituto de Educación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano Fundación LA 14 (actualmente ITED).

4. GESTIÓN HUMANA ALMACENES LA 14 S.A.

La Gestión Humana es vital para el desarrollo de cualquier empresa u organización, son ellos

quienes apoyan la construcción y desarrollo misional y la visión institucional a través del

acompañamiento del colaborador, mediante el contacto directo con los procesos de nómina,

bienestar y capacitación.

Los procesos de la gestión humana están centrados en la creación, adaptación y modificación

permanente según las necesidades empresariales y del entorno de unos perfiles en los

colaboradores, a partir de los cuales se realizan procesos de selección (mediante pruebas

sicológicas, entrevistas y visita en el hogar); que dan ingreso al empleado partiendo de un

proceso inicial de inducción y de allí capacitaciones permanente en su función; que miden sus

resultados a través de evaluaciones de desempeño que redundarán en el trabajador en la

adquisición de una remuneración según las políticas financieras y de nómina; que se

complementan con espacios de bienestar y cuidado para el trabajador y su familia.

Esta área en específico se encarga de diseñar, generar y desarrollar todos los procesos orientados

al servicio al cliente, bajo las premisas fundacionales de la compañía y de los continuos estudios

y necesidades del mercado, en línea de satisfacción y cumplimiento de su misión y visión.

36

Figura 2: Áreas de Gestión Humana Almacenes LA 14 S.A.

Fuente: Almacenes LA 14 S.A.

5. CARGO CAJERA EN ALMACENES LA 14 S.A.

Descripción del Cargo: Responsable por la recepción, manejo y custodia del dinero o

documentos relacionados, tales como: efectivo, cheques, tiquetes de tarjetas crédito/débito,

bonos, etc.), resultantes de la transacciones diarias de venta en su caja. Adicionalmente es

Gerencia

Gestión

Humana

Selección CapacitaciónEvaluación del

desempeñoBienestar Nómina

Coordinadores

Supervisores

Colaboradores

(Cajeras)

37

responsable del registro de las operaciones en el sistema y de la conciliación de valores

asignados a su caja.

Ubicación del Cargo: Cargo de nivel operativo en cualquier sección de punto de venta.

Responsabilidades y Funciones Generales:

• Recibir, manejar y custodiar dinero o documentos relacionados.

• Registrar la transacción comercial para cada cliente de manera independiente.

• Responder por la base entregada al inicio y al final del turno.

• Verificar precio y código del producto en pantalla con el producto físico.

• Verificar el estado del producto al momento de realizar la transacción comercial.

• Cuidar los implementos, equipos y caja registradora, e informar al supervisor sobre cualquier

novedad

• Las demás funciones indicadas por el Administrador y/o supervisor de punto de venta.

Descripción General Perfil Selección:

Edad: 20 - 40 Años

Sexo: Femenino.

Estado civil: No es determinante

Nivel académico: Mínimo bachiller, preferiblemente con técnico en operaciones de caja.

38

Conocimientos adicionales: No es requerido.

Experiencia laboral: Preferiblemente experiencia en puestos similares de al menos seis meses.

Responsabilidades: Manejo de dinero: Sí

Hardware/Software: Sí

Trato con el cliente: Sí

Competencias: - Autocontrol

- Comprensión de los demás

- Conocimiento y experiencia técnica

- Escuchar y atender

- Iniciativa

- Orientación al cliente

- Orientación a resultados

Reporta a: Supervisor de sección en Punto de Venta.

6. INSTITUTO TÉCNICO FUNDACIÓN LA 14

Fundación LA 14 es una organización constituida para mejorar el Desarrollo Humano, Social,

Cultural y Educativo de la comunidad del Valle del Cauca, apoyando el proyecto de

39

Responsabilidad Social Empresarial de Almacenes LA 14 S.A. Durante estos años, se ha

consolidado la labor en la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano, a través del

Instituto Técnico para el Desarrollo Fundación LA 14 – ITED aprobado mediante resolución No.

4143.2.21.6501 de la Secretaría de Educación Municipal; y a la vez se ha contribuido a fortalecer

el crecimiento personal de los grupos de interés de Almacenes LA 14 S.A.; proyectándolos hacia

el mejoramiento de la calidad de vida integral de la Familia.

Desde 2009, ITED Fundación LA 14 ha suscrito convenios educativos con el Servicio Nacional

de Aprendizaje - SENA; inicialmente en 2009 se impartieron cursos cortos en las áreas de

manejo de caja, logística, manejo de frutas y verduras, entre otros. En la actualidad, ofrece 4

cursos en convenio de ampliación de cobertura con el SENA, en los programas titulados por

competencias laborales, estos son: Ventas de Productos y Servicios, Operaciones de Caja y

Servicios en Almacenes de Cadena y Desarrollo de Operaciones Logísticas en la Cadena de

Abastecimiento. A 2013, se han titulado más de 450 aprendices y el 73% se encuentran inmersos

en el sector productivo.

Los programas técnicos que certifica el ITED Fundación LA 14 a los colaboradores de

Almacenes LA 14 y que están aprobados por la secretaría de educación municipal son:

• Principios básicos de logística y almacenamiento de mercancía

Duración: 250 horas Resolución de aprobación: 4143.2.21.6802 – 2009

• Manejo técnico y comercial de Frutas y Verduras

40


• Básico en mercadeo y ventas

Duración: 230 horas Resolución de aprobación: 4143.2.21.6804 - 2009

• Básico en ventas y manejo de caja


• Mantenimiento de computadores


• Mantenimiento de redes de computadores


Además desarrolla los siguientes diplomados con énfasis en los colaboradores:

• Diplomado en principios básicos de mercadeo y ventas

• Diplomado en principios básicos de ventas y manejo de caja

• Diplomado en manejo técnico y comercial de frutas y verduras

• Diplomado en Formulación, evaluación y gestión de proyectos

• Diplomado en Aprendizaje Activo

• Diplomado en Aprendizaje Activo: Certificación para Facilitadores de procesos de

Aprendizaje Activo

41

CAPÍTULO III:

EL SERVICIO AL CLIENTE

1. CONCEPTO DE SERVICIO:

El servicio es un intangible que sólo se conoce en su real valor cuando se utiliza. Es

el conjunto de prestaciones que el cliente espera recibir, por los que paga, y en

relación con el precio, la imagen y la representación de la firma de que lo presta.

Gustavo Posada Moreno (Prieto, 2011)

Existen muchas definiciones de servicio, las cuales se complementan y se encuentran en muchos

elementos, todos ellos con la relación de intangibilidad que es el servicio; y que nos permite llegar al

concepto particular de servicio al cliente.

Tabla 7

Diferencia entre Prestación de un servicio y venta de un producto

Servicio Producto ¿Cuándo se concibe? En el instante de prestarlo En el momento de diseñarlo ¿Dónde se concibe? Frente al cliente En la planta de producción ¿Qué obtiene el cliente? Una experiencia Un objeto tangible

¿Cómo se demuestra su calidad? No se puede demostrar por anticipado

Con una muestra de su producto

Fuente: Un paso Adelante. (Vallejo & Sánchez, 2011, p. 43)

42

Se puede extraer de la tabla 7, que el servicio no es un elemento físico en su totalidad, sino que

son las acciones realizadas por una persona o un grupo de personas para satisfacer al cliente.

Los servicios tienen cuatro cualidades esenciales:

1. Intangibilidad: un servicio no es un objeto que pueda poseerse, es más bien un beneficio

que adquiere el usuario.

2. Variabilidad: el resultado de servicio al cliente depende de quien lo lleva a cabo y de las

circunstancias bajo las que se genera; por lo tanto la precepción del servicio depende de

quien lo recibe.

3. Inseparabilidad: esto implica que la generación y el consumo del servicio ocurren en

simultanea; por lo tanto el usuario está envuelto en el.

4. Permanencia: el servicio no puede ser almacenado. Si no hay demanda no se puede

prestar el servicio.

2. ESCUELAS DE SERVICIO:

Prieto (2011) considera que el servicio está orientado por tres corrientes filosóficas que han

desarrollado cada una su propuesta en torno al tema; cada una tiene representantes ampliamente

conocidos y que han aportado desde su campo a la construcción del concepto de servicio.

En esta línea de escuelas, se puede observar que está investigación está ampliamente permeada

por la escuela hispana y principalmente por dos representantes colombianos, como lo son

Eugenio Prieto y Gabriel Vallejo.

43

A continuación se relaciona una corta descripción de cada escuela, y se enfatiza las posturas en

las cuales se ha trabajado el estudio del Servicio.

1. Escuela Nórdica: Liderada por Gronroos y Gummenson. Su idea del servicio está

orientada a la empresa misma; donde la relación entre clientes y proveedores tiene una

dimensión actitudinal con énfasis cualitativos.

2. Escuela Norteamericana: Liderada por Berry, Parasuraman y Zeithami. Su idea defiende

la relación entre la función de calidad y el marketing de servicios. Se apoyan con la

metodología SERVQUAL, la cual evalúa la calidad del servicio mediante cinco aspectos:

Fiabilidad, Empatía, Capacidad de respuesta, Seguridad y Elementos tangibles.

3. Escuela Hispana: Liderada por Leopoldo Barrionuevo, Jorge Eliecer Prieto, Quijano

Portilla y Gabriel Vallejo. Hace un fuerte énfasis en la “voz del cliente”. Se han

caracterizado por valorar el servicio desde lo humano; desde la comprensión de la gestión

empresarial y la relación con quien lo ejecuta.

3. EL CLIENTE:

Para poder definir al concepto de servicio al cliente es necesario conocer quién es el cliente y

porque se le debe prestar ese servicio; Prieto (2009) define cliente como “toda persona que busca

44

productos y/o servicios para satisfacer totalmente sus necesidades, expectativas, deseos,

apetencias”.

Aunque la concepción de cliente da a lugar a una interpretación desde lo externo a la empresa; se

suele hablar de clientes internos y externos, aunque la existencia de un cliente interno no es del

todo aceptada como concepto, esto debido a que para algunos autores especialmente de la

escuela norteamericana el cliente es quien genera recursos económicos a la compañía y no quién

se beneficia de ellos mediante un salario.

1. Cliente externo: también llamado cliente final, “es toda persona ajena a la organización

con necesidades reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra a quien

buscamos satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas, en relación con una

propuesta básica ofrecida” (Prieto, 2009)

2. Cliente interno: “es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio

de otra persona o grupo de personas de la misma organización, en el camino hacia la

calidad en el servicio al cliente externo” (Prieto, 2009)

Los clientes tienen generalmente cuatro necesidades: La necesidad de ser comprendido, la cual

está directamente relacionado con una escucha empática por parte del colaborador, ya que las

emociones o barreras del lenguaje pueden interponerse o impedir una adecuada comprensión del

interés del cliente; la necesidad de ser bien recibido, por parte del personal de servicio al cliente,

45

ninguna persona que se sienta mal recibida o desatendida regresará, por esto la importancia de la

calidez en los trabajadores; la necesidad de sentirse importante, es importante en los manejos de

ego y autoestima, toda persona requiere reconocimiento y valer sus ideas y necesidades; en este

sentido la individualización del cliente es vital en el acercamiento a él; y la necesidad de

comodidad, refiere al ambiente y disposición física para la interacción con el cliente, pero

también la comodidad psicológica, donde el cliente sienta seguridad que se le atenderá muy bien

y se satisfacerá sus necesidades.

4. SERVICIO AL CLIENTE

Es común encontrar diversas opiniones sobre cuál es el concepto de servicio al cliente, pero es

importante tener claro; que

no podemos seguir confundiendo el servicio al cliente con la atención al cliente.

Aunque parezcan lo mismo son distintos. El servicio [al cliente] debe entenderse

como una estrategia que le agrega valor a la compañía, mientras que la buena

atención es una parte del proceso del servicio. (Vallejo, 2012);

esto nos permite extraer que el servicio al cliente es un cúmulo de procesos, acciones y contextos

que determinarán la experiencia de compra en el cliente.

46

En esta investigación se emplea la definición de servicio al cliente propuesta por el Dr. Gabriel

Vallejo López, uno de los máximos representantes del servicio al cliente en Colombia:

El servicio al cliente es una competencia que adquiere la organización con el objetivo

de facilitar la vida de los clientes para los cuales fue concebida y como tal, debe

desarrollarse a través de una estrategia que garantice su prolongación en el tiempo y

su aplicación en todas las áreas de la compañía. Gabriel Vallejo López (Vallejo, 2012)

Figura 3: Motivos por los que no regresan los clientes

Fuente: Un paso Adelante (Vallejo & Sánchez, 2011)

en una investigación realizada por el Technical Assistance Research Program,

TARP, en el cual se consultaron 400 corporaciones de los Estados Unidos, Japón y

Europa, se logró determinar las razones por las cuales no regresan los clientes:

Mueren

1%

Se Mudan

3%

Nuevos Habitos

5%

Precio

9%

Mala Calidad

14%

Decepcionados

Actitud de los

Empleados

68%

47

• Porque se mueren: 1%

• Porque se mudan de sitio: 3%

• Porque desarrollan nuevas amistades: 5%

• Por razones de competitividad: 9%

• Por insatisfacción en el producto: 14%

• Porque los empleados tuvieron una actitud de indiferencia hacia el cliente: 68%

(Vallejo & Sánchez, 2011)

Este estudio ratifica una verdad conocida claramente por las empresas dedicadas a los servicios,

la cual se sustenta en que la prestación y la recepción de servicios está supeditado por el factor

humano, y ellos son quienes pueden alcanzar a entregar elementos vitales en su desarrollo; pero

muchas empresas de servicios encaminan sus esfuerzos a promociones desde la línea comercial y

con poca recordación por el cliente, además, invierten gran cantidad de su presupuesto en

desarrollador la administración basada en la relación con el cliente, conocida comúnmente como

CRM (customer relationship management) donde dedican grandes esfuerzos logísticos, de

personal, de infraestructura y tecnología para poder tener plataformas que indiquen cuál es el

deseo del cliente y como poder mejorar su relación, partiendo de un supuesto conocimiento de él;

pero lo que olvidan estas empresas, es que el mejor relacionamiento con los clientes está dado

por un excelente servicio al cliente.

48

CAPÍTULO IV

LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

1. EL APRENDIZAJE DE ADULTOS

Para generar procesos claros y acordes de aprendizaje en la empresa, no solo es necesario la

construcción de unas metodologías propias en el proceso de capacitación empresarial, sino, es

necesario conocer el actor fundamental de dicho proceso: el adulto.

La Educación para Adultos se remonta a épocas bastantes lejanas, no es un interés nuevo; pero a

finales del siglo XX es que ha tomado más auge su estudio y observación. El Dr. Adolfo Alcalá

(1997) concluye afirmando que la Educación para Adultos “en forma sistemática e

institucionalizada, es de reciente data y se ubica en la sociedad contemporánea donde la ciencia y

la tecnología inciden con celeridad y de manera contundente en los cambios sociales”; el nombre

con que se asocia a la Educación de Adultos es Andragogía, término empleado en Europa desde

el siglo XIX y que en América fue introducido por Malcolm Knowles en los años ochenta.

49

1.1 Concepto de Andragogía

La Andragogía como concepto tiene múltiples interpretaciones, como autores en este campo

existen; dentro de esa amplia gama de concepciones, este trabajo se funda en la definición

ofrecida por Roque Ludojoski a medidados de los años ochenta. Para Ludojoski (1986):

La Andragogía consiste en el empleo de todos los medios y modalidades de la formación

de la personalidad puestos a disposición de todos los adultos sin distinción alguna, ya sea

que hayan cursado sólo la enseñanza primaria o la secundaria y hasta la superior.

Esta orientación encaja con el interés de capacitar adultos en la empresa y quienes no tienen

necesariamente una educación estructurada, sino que desarrollan su proceso laboral dentro de

unos estándares y funciones que le determinan su perfil laboral dentro de la empresa. Pero es

importante no olvidar las palabras de Paulo Freiré, frente a la validez del proceso de aprendizaje

e investigación en el adulto, como lo cita Alcalá (1997) para Freiré la Andragogía debe ser “una

educación problematizadora para la cual los educandos, en vez de ser dóciles receptores de los

depósitos cognoscitivos, se transformen ahora en investigadores críticos en diálogo con el

educador”.

1.2 Supuestos de la Andragogía

La Andragogía parte de unos supuestos que han sido desarrollados mediante la observación de

los adultos en los espacios de aprendizaje, y orientados a los resultados que se obtienen según las

50

metodologías empleadas; son de amplio conocimiento para el andragogo y aunque no se conoce

quien los postuló, se han asumido como propios para la Andragogía; Lifshitz (2004) los define

así:

1. Los adultos son independientes y autodirigidos.

2. Han acumulado una gran experiencia, que es una rica fuente de aprendizaje.

3. Valoran particularmente el aprendizaje que se integra de manera natural con las

demandas de su vida diaria.

4. Están más interesados en enfoques centrados en problemas de aplicación inmediata, que

en enfoques centrados en temas o abstracciones.

5. Sus motivaciones para aprender son más internas que externas.

1.3 El Hecho Andragógico

El hecho andragógico sostiene que existen dos actores del proceso: el participante y el

facilitador, y estos a su vez deben estar inmersos en un desarrollo educativo mediante dos

principios fundamentales: la horizontalidad y la participación.

Es importante tener claro como los principios pedagógicos pueden entrar en contravia con los

principios andragógicos, ya que es claro que los proceso de aprendizaje de niños y adultos distan

51

bastantenes, además, de los procesos biológicos que se desarrollan en el cerebro según la

madurez. Olate (2006) amplía esta relación de aprendizaje con los actores del proceso:

El aprendizaje desde el punto de vista andragógico corresponde a un paradigma en el cual

el proceso, se transforma en una interacción de iguales, donde el facilitador orienta al que

aprende, y facilita la información que el adulto habrá de utilizar para enriquecimiento de su

experiencia en una actividad determinada.

Por lo tanto la relación orientación- aprendizaje, estimula el desarrollo, proactividad y el

sentido de autogestión en el participante, en lo que respecta al proceso de aprendizaje y

crecimiento personal, el capacitador estimula, en el participante, el espíritu analítico,

critico y creativo, para la transformación y mejoramiento de su entorno, logrando que el

trabajador sea un sujeto activo en el desarrollo de sus acciones y tenga una opinión valida

en su formación o capacitación.

Tabla 8

Comparación entre Modelo Pedagógico y Modelo Andragógico

ACERCA DE: MODEO PEDAGÓGICO MODELO ANDRAGÓGICO Clima Tenso, de poca confianza,

formal, frió, distante, competitivo, juzgativo, orientado por la autoridad.

Relajado, confiable, mutuamente respetuoso. Informal, cálido, colaborativo, apoyar.

Planificación Básicamente por el profesor Mutuamente por educandos y facilitador

Diagnostico de necesidades Básicamente por el profesor Por mutua valoración

52

Fijación de objetivos Básicamente por el profesor Por negociación mutua Diseño de planes de aprendizaje

Planes de contenido del profesor

Contratos de aprendizaje, proyecto de aprendizaje secuencias por disposición

Actividades de aprendizaje Técnicas de transmisión Lecturas asignadas

-Proyectos de investigación -Estudios independientes -Técnicas de experiencias

Evaluación Por el profesor Referidos a Normas Con notas

Es en conjunto con sus compañeros y facilitador.

2. ¿ENTRENAMIENTO O CAPACITACIÓN?

El entrenamiento ha sido tan antiguo como la misma evolución humana, transmitir el

conocimiento del fuego, del cultivo y de las tradiciones humanas requeria procesos

educativos entre los hombres.

Debemos indicar que las dos guerras sufridas en este siglo dieron lugar al desarrollo de

técnicas de entrenamiento [ ], cuyos métodos se han ajustado a otros campos de la acción

humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se comenzó a enteder que la

labor del entrenamiento debía ser una función organizada y sistematizada, en la cual la

figura del instructor adquiere especial importancia. Siliceo (2004)

Tal como lo aclara Siliceo, el entrenamiento funda sus procesos en la construcción educativa

centrada en el instructor o entrenador, puesto que se requiere transmitir un proceso, un

conocimiento, una instrucción de manera exacta, puntual y secuncial. Algunos estudiosos han

53

criticado el entrenamiento por considerarlo un proceso deshumanizado y ajeno al instruido, y por

tanto emplean el término capacitación, para diferenciar el proceso educativo pero centrado en el

trabajador como eje participe del proceso de aprendizaje.

En la actualidad se ha revaluado mucho la validez del termino Entrenamiento y si ha vuelto a

posicionar a tal punto, que hablar de entrenamiento o capacitación se han vuelto indistintos en su

uso; técnicas tales como coaching o el cross training, acutalmente se desarrollan de manera

exitosa en todo el mundo y aunque se consideran entrenamientos, construyen desde el ser el

aprendizaje.

3. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

“La capacitación es una manera de proporcionar a los empleados las habilidades necesarias para

desempeñar su trabajo con mayor eficiencia” (Delgado, 2000). Concretamente, la capacitación

busca perfeccionar al trabajador:

� En su perfil

� En la consecución del objeto social de la empresa.

� En la estructuración de metas según los procedimientos adecuados.

54

La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber

para desempeñar su función, y lo que realmente sabe para su ejecución.

Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o

descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las

organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada

persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El

cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de

llevar a cabo las tareas. La capacitación permite evitar la obsolescencia de los

conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados más

antiguos si no han sido reentrenados. (Botero, Sabogal, Vargas & Vargas, 2011, p. 25)

Por ello, las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona capacitadas

como para la empresa que los capacitan. Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este

sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados competitivos actuales.

En este campo (el de la capacitación) el espacio para mejorar es tan grande que,

según un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamérica, el solo

mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano

produciría enormes incrementos en productividad (Walton, 1988)

55

Respecto a la capacitación, es importante tomar en cuenta que debe ser un aprendizaje a través

de la práctica, ya que un curso solo teórico se convierte en simple información. La práctica lleva

al participante a la experiencia, pues esto obliga a realizar lo aprendido y corroborar los

resultados, permitiéndosele al trabajador despejar cualquier duda, además, cumple con los

pruncipios andragógicos expuestos con anterioridad.

Tomando en cuenta lo establecido por Efraín Lechuga (2006), respecto a lo imprescindible de la

capacitación:

• Todas las empresas de excelencia necesitan colaboradores extraordinarios.

• En este proceso, los conocimientos deben ser apoyados de manera continua con una

buena práctica.

• En época de profundos cambios, el directivo que no se capacita, más temprano que tarde,

puede encontrarse como subordinado.

• Una empresa que no promueve la capacitación, tarde o temprano termina absorbida por la

que sí la promueve.

• La capacitación no es una obligación legal; es ante todo un requisito de sobrevivencia de

la empresa moderna. (Lechuga, 2006)

4. EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

Los programas de capacitación según Dessler (2009) consisten de cinco pasos:

56

1. Análisis de las necesidades: identifica las habilidades específicas que se

requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y

desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a

partir de cualquier deficiencia; deficiencias que generalmente salen en los

análisis de las evaluaciones de desempeño y en la evaluación del clima

organizacional.

2. Diseño de la Instrucción: se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del

programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios, y actividades.

3. Validación: en el cual se eliminan los defectos del programa y este se presenta a

un reducido público representativo.

4. Implantación: en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido.

5. Evaluación: en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del

programa. (Dressler, 2009)

Figura 4: Proceso de la Capacitación empresarial

Fuente: Diseño Autor

Análisis de

necesidades

Diseño de la

instrucción

ValidaciónImplantación

Evaluación

57

5. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

Existen diversidad de métodos de capacitación y ninguno es cien por ciento efectivo sobre los

demás, en este punto la experiencia de la capacitación en el sector empresarial, indica que los

modelos que aplican varias técnicas son más efectivos y eficientes frente a modelos que solo

abarcan uno o a lo sumo dos tipos de capacitación, pero esto también está supeditado a las

posibilidades económicas, técnicas y de personal que posea la empresa, dentro de lo cual está

también la decisión de la alta gerencia en términos de inversión económica, tiempo del

colaborador y necesidades de operación de la planta.

A continuación se describen los métodos de capacitación más representativos y que se han dado

en el sector empresarial de manera efectiva en los últimos años.

5.1 Capacitación en la práctica

La capacitación en la práctica (CEP) “implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo

desempeña” (Dressler, 2009), en esta línea existen dos tipos de capacitación en la práctica; uno

conocido como Método de entrenamiento o sustituto, el cual el aprendiz (el trabajador) está bajo

la directa influencia del supervisor o del trabajador más experimentado, lo cual ofrece garantías

en el puesto, pero la única visión del trabajador experimentado, que usualmente ya tiene unos

condicionamientos frente a la forma y el método para desarrollarlo y que en la mayoría de las

veces no está estandarizado o regulado; el otro método se conoce como Rotación de puestos, en

este caso el aprendiz, rota de un puesto a otro en intervalos definidos para la empresa,

58

permitiendo tener un bagaje más amplio de la organización y de amplias funciones, usualmente

se emplea más en los puestos administrativos o de una misma línea de especificidad técnica.

La CEP quizá es una de las opciones más populares y porque no decirlo, más prácticas que una

empresa puede ofrecer, no requiere procesos de capacitación elaborados, capacitadores

preparados y ofrece prontitud frente al conocimiento teórico y el práctico porque su

retroalimentación es inmediata. Una muestra de esta efectividad fue expresada en agosto de 2012

por el Secretario mexicano del Trabajo, Previsión Social y Productividad, Marco Antonio

Aguilar Yunes, quien expreso “La Capacitación en la Práctica Laboral se ha consolidado como

uno de los modelos más exitosos de inserción al trabajo entre los jóvenes de 16 a 29 años que

desean mejorar sus técnicas” (México, 2012) ; pero este método puede verse afectado por la

disposición, motivación e interés que tenga el “capacitador” frente a su aprendiz, tal como lo

supone el “efecto golem”.

5.2 Capacitación por aprendizaje

La capacitación por aprendizaje es “un proceso mediante el cual las personas se convierten en

trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una

capacitación en la práctica” (Dessler, 2009)

En esta línea de capacitación, se busca generar espacios formales de educación y luego llevarlos

a la práctica, con el ánimo de conservar el proceso laboral pero de una manera especializada.

Aunque este tipo de capacitación, se puede dar al interior de la organización, requiere equipos de

59

capacitadores especializados, amplios tiempos invertidos, y aplicar la metodología de

capacitación en la práctica; las empresas colombianas han buscado un punto medio y es el

emplear el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y/o Instituciones de Educación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano, los cuales tienen como misión formar por competencias en la

línea empresarial. Está formación ofrecida por el SENA y las Instituciones de Educación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano apuntan a la cualificación de los trabajadores con procesos

formales (desde su nivel educativo de educación no formal, según la UNESCO, pero que en

Colombia se llama Educación para el trabajo y el desarrollo humano (República de Colombia,

2006), y que se dan con la metodología del aprender haciendo.

Son objetivos de la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano:

• Promover la formación en la práctica del trabajo mediante el desarrollo de

conocimientos técnicos y habilidades, así como la capacitación para el

desempeño artesanal, artístico, recreacional y ocupacional, la protección y

aprovechamiento de los recursos naturales y la participación ciudadana y

comunitaria para el desarrollo de competencias laborales específicas.

• Contribuir al proceso de formación integral y permanente de las personas

complementando, actualizando y formando en aspectos académicos o laborales,

mediante la oferta de programas flexibles y coherentes con las necesidades y

expectativas de la persona, la sociedad, las demandas del mercado laboral, del

sector productivo y las características de la cultura y el entorno. (República de

Colombia, 2009)

60

De acuerdo a la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano esta formación puede

complementar el proceso de la empresa desde el exterior, y que exige que la formación de su

totalidad “mínimo el 60% son de formación práctica” (República de Colombia, 2009), lo que lo

hace muy relacionada con la necesidad del puesto de trabajo a partir del conocimiento teórico.

5.3 Capacitación para instrucción en el trabajo

La capacitación para instrucción en el trabajo (CIT) está constituida por pasos que siguen una

secuencia lógica y son más fáciles de aprender uno por uno. Esta capacitación requiere que se

tenga el proceso que se va a capacitar definido paso a paso la actividad, de manera secuencial

apropiada (esto es vital en este tipo de capacitación para alcanzar su éxito) y frente a cado paso

se debe describir los puntos clave correspondientes (se debe valorar si los hay). En este esquema

los pasos indican que es lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave orientan cómo se

tiene que hacer (y porqué).

Tabla 9

Ejemplo de capacitación para instrucción en el trabajo

Pasos Puntos clave 1. Arrancar el motor 2. Marcar la distancia de corte

3. Colocar el papel sobre la mesa de

corte 4. Introducir el papel en la guillotina 5. Agarrar la palanca de seguridad con

1. Ninguno 2. Leer cuidadosamente la escala para evitar un

corte del tamaño equivocado 3. Asegurarse de que el papel esté parejo para

evitar un corte disparejo 4. Asegurarse de que el papel esté bien apretado

para evitar un corte disparejo. 5. No soltar la mano izquierda, para evitar que

61

la mano izquierda 6. Sujetar la palanca de corte con la

mano derecha 7. Jalar al mismo tiempo las palancas de

corte y de seguridad 8. Esperar a que la guillotina se retraiga 9. Retirar el papel 10. Apagar el motor.

quede atrapada en la guillotina 6. No soltar la mano derecha para evitar que quede

atrapada en la guillotina 7. Mantener las dos manos en las palancas

correspondientes para evitar que las manos estén sobre la mesa de corte

8. Mantener las dos manos en las palancas para evitar que las manos estén sobre la mesa de corte

9. Asegurarse que la guillotina se ha retraído, mantener las dos manos alejadas de las palancas

10. Ninguno Fuente: Administración de Recursos Humanos (Dressler, 2009)

5.4 Aprendizaje programado

El aprendizaje programado (o instrucción programada) es un método de autoaprendizaje que

sigue unos pasos determinados por la organización, según las necesidades del puesto de trabajo.

Este proceso en términos generales, responde a tres acciones frente al aprendiz; primero recibe

por parte de la organización, preguntas, hechos, problemas o situaciones características del

puesto de trabajo; luego se permite al aprendiz desarrollar de manera autónoma la resolución de

la situación planteada, bajo los principios del puesto de trabajo, la normatividad técnica y

operativa y sobre todo con toda su capacidad analítica y de resolución de problemas; por último

se da una retroalimentación de los resultados obtenidos de la situación planteada. Este proceso se

repite nuevamente partiendo de los resultados obtenidos.

En esta tipología de capacitación se están desarrollando ampliamente los sistemas inteligentes de

tutoría (Intelligent Tutoring System - ITS), los cuales son programas computarizados de

instrucciones programadas; estos sistemas tiene dos condicionamientos: se debe generar

62

enseñanza en tiempo real y por demanda de las necesidades individuales del aprendiz, y ser

compatibles con el diálogo de diferentes tipos de instrucción (no solo apoyado en tecnologías),

permitiendo la discusión libre entre la tecnología y el aprendiz.

La principal ventaja de esta método radica en la disminución del tiempo de capacitación, y

permite al aprendiz desarrollar el proceso a su ritmo, con retroalimentación inmediata y con

amplia disminución de errores, pero por otro lado el aprendizaje no es tan amplio como podría

producirse con otro sistema de capacitación, esta es una valoración que debe hacer la empresa

entre la necesidad de un aprendiza capacitado en menos tiempo, pero menos eficiente.

Se puede resaltar en esta línea de capacitación, el trabajo que está desarrollando el PHD Jovani

Alberto Jiménez Builes, con su investigación en Sistemas Tutoriales Inteligentes (STI) y

Ambientes Colaborativos de Aprendizaje (ACA); donde su aporte se focaliza en integrar un

módulo colaborativo y en darle relevancia a la evaluación. También sus investigaciones apuntan

al uso de agentes pedagógicos de software en la definición de funciones de los módulos de un

ITS.

5.5 Capacitación simulada

La capacitación simulada es “el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo

real o simulado que utilizará en su trabajo, pero fuera de una situación laboral” (Dreesler, 2009);

esta capacitación se orienta específicamente en cargos y funciones que son vitales o delicadas en

el proceso de la organización, un ejemplo sería el manejo de un brazo robótico en el proceso de

63

ensamble de carros, el cual requiere una programación específica y donde un fallo puede

producir amplias perdidas y retrasos en la producción en línea; otro ejemplo de la capacitación

simulada es en los pilotos aeronáuticos, quienes pueden simular los procesos reales en la

conducción de aviones y generar las posibles situaciones que requieren preparación por parte del

piloto y que en la vida real sería imposibles de desarrollar.

5.6 Capacitación a distancia y por Internet

La capacitación a distancia y por Internet es una metodología que día a día se impone más en el

sector empresarial, los problemas de la presencialidad siempre ha sido un limitante en los

procesos de capacitación, ya que el reunir al personal requiere en muchas ocasiones una seria

reducción de las operaciones comerciales; además con la globalización, las empresas ya tiene

sedes en diferentes ciudades e incluso países que generan dificultades en el manejo de la

formación unificada de su personal.

Frente a este tema se han desarrollado muchas opciones tanto comerciales como de Tecnologias

de la Información (TI), las empresas están empleando plataformas educativas que les permiten a

los colaboradores de manera asíncrona (y en algunos momentos se puede síncrona, según la

necesidad) ingresar al aplicativo donde pueden desarrollar contenidos, simulaciones, videos,

foros, etc., permitiendo una correcta aproximación a la temática general o específica requerida

para el o los colaboradores.

64

En la actualidad existen servicios gratuitos y de amplio reconocimiento en la línea de los

sistemas de Gestión de Aprendizaje (Learning Management System - LMS), entre los más

conocidos y mejor soportados en el mercado se encuentra Moodle, el cual es un aplicativo web

de tipo ambiente educativo virtual; y el cual se encuentra empleado en las principales compañías

y universidades del país; el requerimiento para su empleabilidad consiste en un sitio de

alojamiento (hosting) que se puede emplear desde los servidores de la compañía, usualmente y

un programador para su estructuración, algunas empresas u organizaciones que no les interesa

manejar su infraestructura de TI para estos servicios pueden emplear otros servicio en línea como

lo es la Edu 2.0, la cual también es un gestor de aprendizaje LMS, pero funciona alojado en la

nube, así que no hay nada que descargar o instalar, y su configuración es muy intuitiva lo que

permite que cualquier persona con conocimientos básicos de sistemas la configure.

6. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EMPRES ARIAL

Una gra cantidad de empresas sólo representan números (horas hombre- capacitación,

número de cursos impartidos, total de asitencia al año, etc.), y no han querido ni sabido

evaluar los resultados reales que dichos esfuerzos educativos han alcanzado en términos

de:

a) Cambio real de conocimientos.

b) Nuevas actitudes del personal.

c) Niveles de apertura al aprendizaje.

d) Mejoramiento en los niveles de calidad de vida.

65

e) Incremento de la productividad.

f) Mayor integración a la empresa u organización.

La capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque cualitativo

asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesodades técnicas, humanas y

administrativas detectadas, para resolver así cuestines corporativas, y estratégicas y no sólo

peoblemas específicos y de corto plazo. (Siliceo, 2004)

Recordando el sentido de la empresa, como generadora de rentabilidad económica; cuando se

piensa en medir el impacto que la capacitación ha tenido, se compara los costos totales de la

capacitación con los beneficios que este le reporta a la empresa; pero esto es una visión

netamente utilitarista de la capacitación, por el contrario la evaluación debe ser una herramienta

para medir que tanto se benefició o sirvió la capacitación a los empleados, lo cual se debe ver

reflejado en mejoramiento de la eficiencia y desempeño del puesto de trabajo por parte de los

empleados capacitados.

Al analizar los resultados de la capacitación con que cuenta el área de capacitación de

Almacenes LA 14 S.A., se encontró resultados en línea de horas-capacitación ofrecida y cursos

dictados en el año, de allí es que el primer paso que se genera por parte de la alta dirección de la

compañía para mejorar la evaluación y obtener criterios más claros de dichas capacitaciones, es

realizar un análisis de percepción de la capacitación frente a su grupo humano más numeroso

como son las cajeras, y tomar un tópico que es vital para la diferenciación con otras compañias

del sector del retail como lo es el servicio al cliente. Esto genera la necesidad de esta

66

investigación y la continuación con la implementación de un proceso claro y en línea con el

interés primario de la compañía que es el colaborador (el factor humano).

El experto en capacitación Mg. José Luis Delgado Gutiérrez, sugiere dos líneas a seguir frente a

la evaluación de la capacitación;

una es diseñando el estudio de evaluación y la experimentación controlada, y la

segunda forma de evaluación estudia qué efecto de la capacitación se deben medir,

dentro de estos efectos encontramos:

• La reacción: respuesta del empleado ante el programa.

• El aprendizaje: es la forma en que el empleado comprende los principios y

habilidades.

• La conducta: evaluar si la conducta cambió debido a la capacitación.

• Resultados: es importante preguntar ¿qué tanto influyo la capacitación en los

resultados obtenidos? (Delgado, 2000, p. 23)

Para lograr la velocidad necesaria para mantener las habilidades al día en este mundo

rápidamente cambiante, todo método de aprendizaje debe ser utilizado. [ ] El paso de

estar centrado en la formación a estar centrado en el aprendizaje tiene el siguiente

aspecto, llamada escala FDAA (Mayo & Lank, 2003):

67

Figura 5: Escala FDAA

Fuente: Las Organizaciones que Aprende. (Mayo, 2013)

6. LA CAPACITACIÓN Y EL SERVICIO AL CLIENTE

La capacitación en Servicio al Clientes “es la piedra angular del proceso de servicio. El

entrenamiento nunca es suficiente y debe llegar a todos los elementos que intervengan en la

experiencia del cliente de manera directa o indirecta” (Vallejo & Sánchez, 2011)

Hoy en día no basta tener buenas instalaciones, ni buenas ofertas o mejores productos, lo más

importante en la actualidad, es como los empleados se dirigen a los clientes y como construyen

Aprendizaje como parte integral de la gestión de la actuación.

Aprendizaje medido y y recompensado

Expansión de los métodos de aprendizaje para incluir entrenamiento, proyectos, etc.

Establecimiento de planes de desarrollo individuales para todos.

Impacto de la formación revisado y evaluado

Formación obligatoria y medida en días por persona.

Formación opcional y ad hoc.

68

ese ambiente de servicio al cliente. Las empresas se han dado cuenta de esta importancia y están

dedicando grandes esfuerzos, económicos, logísticos y de personal para la construcción de

procesos de capacitación centrados en el servicio al cliente.

Cuando se centra la capacitación al elemento de servicio al cliente, Jorge Eliécer Prieto en su

libro Gerencia del Servicio da algunas recomendaciones básicas para “poner en marcha un

proceso eficaz de capacitación, tendiente a lograr un buen servicio [al cliente]” (Prieto, 2011),

estas son:

• La dirección de la empresa debe estar comprometida en la formación.

• Se debe tener confianza en los empleados y tratarlos como si fueran inteligentes

y competentes (es bueno enseñarles el funcionamiento del negocio y del

servicio).

• Subrayar el valor del trabajo de cada uno de los empleados con respecto al

servicio de calidad.

• Enseñar, supervisar y revisar la cortesía de los empleados.

• Desarrollar los conocimientos y actitudes necesarios para prestar un servicio de

calidad (por ejemplo: toma de decisiones, saber escuchar, comportamiento

flexible y adaptable y manejo y control del estrés). (Prieto, 2011, p. 68).

69

CAPÍTULO V

LA CAPACITACIÓN EN ALMACENES LA 14

1. EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

El desarrollo Organizacional en Almacenes LA 14, es un proceso dinámico, continuo

y abierto a las necesidades, permanentemente busca fortalecer los valores y las

competencias organizacionales e igualmente está orientado en dar a conocer las

políticas y procedimientos establecidos por la empresa, a fin de que todos desde el rol

que desempeñen estén identificados con los objetivos organizacionales. (Almacenes

LA 14, 2013)

El plan de Desarrollo Humano tiene como objetivo fundamental el desarrollo de las personas que

integran el equipo de trabajo de Almacenes LA 14, apuntándole a través del mismo desarrollo de

la organización en alcanzar su objeto misional y en específico el desarrollo de su visión al año

2014.

70

Dentro de ese objetivo, se busca de manera específica:

1. Permitir la participación y desarrollo de todas las personas que hacen parte del equipo de

trabajo de Almacenes LA 14, aumentando el nivel de confianza de los participantes frente

a la empresa.

2. Articular los comportamientos de las personas con la cultura organizacional, de tal

manera que se cambien actitudes y creencias generales que no están enmarcadas dentro

de la filosofía de Almacenes LA 14.

3. Establecer programas de capacitación enfocados a los diversos aspectos que hacen fuerte

los tres pilares organizacionales, teniendo como fundamento las competencias técnicas

generando así un mayor conocimiento y habilidad frente a las responsabilidades

asignadas.

4. Actualizar y revitalizar algunos cargos de la empresa, para obtener un mejor desarrollo de

las personas que los ejercen.

5. Incrementar la eficiencia en el desempeño.

6. Incrementar la responsabilidad individual y colectiva.

7. Incrementar la comunicación organizacional vertical, lateral y diagonal.

El Plan de Desarrollo está orientado a los colaboradores directos y aliados; para los

colaboradores directos está conformado por cinco programas, los cuales apuntan a las diversas

necesidades en capacitación de la empresa; y para los colaboradores aliados está conformado por

71

dos programas, los cuales apuntan a “cerrar la brecha” entre los colaboradores directos y

aliados.

A los empleados no se les mide sólo por sus conocimientos técnicos, hoy con

accesibilidad más fácil, sino por sus competencias para obtener resultados.

Competencias que en el día a día segregaremos entre los conocimientos (el saber), las

destrezas o habilidades (saber hacer) y las actitudes y/o aptitudes proyectivas (saber

estar), tales como liderazgo, orientación al logro, visión del mercado y negocio,

actitud proactiva, trabajo en equipo, etc. La empresa del futuro dependerá del hábil

equilibrio y desarrollo de las mismas integrándolas con los objetivos del negocio, el

aprendizaje y desarrollo y, en fin, una sana gestión por competencias. (FUNDIPE,

2012)

2. CAPACITACIÓN DE LAS CAJERAS:

2.1 Programa de Inducción:

El Programa de Inducción tiene como objetivo ofrecer una visión general de la empresa y

específica del cargo, la sección, área o dependencia en la cual se desempeñara el nuevo

colaborador.

72

2.1.1 Programa General de Inducción

El programa general de inducción está enfocado en dar a conocer la empresa, a través de la

misión, visión, valores corporativos, cultura y competencias organizacionales.

2.1.2 Programa Específico de Inducción

El programa específico de inducción está enfocado en la descripción de tareas, funciones,

objetivos del cargo y su relación con otros cargos, las prohibiciones y competencias técnicas

requeridas; este programa es diseñado para cada cargo.

1.2 Programa de Valores:

El Programa de Valores articula a los colaboradores de la empresa con los valores corporativos,

de tal manera que todos estén por un mismo sentimiento de pertenencia y participación

organizacional, valorándose inicialmente a sí mismos. Los valores que se promulgan en este

aparte son los valores corporativos, los cuales Almacenes LA 14 los identifica así:

• Honestidad: decisión de actuar conforme a la verdad y a la justicia, generando

credibilidad y confianza.

• Respeto: reconocimiento y consideración al valor ajeno en procura de la dignidad

humana.

• Integridad: actitud basada en la observación de principios articulados que dan como

resultado un comportamiento idóneo.

73

1.3 Programa Competencia Saber Ser:

El programa competencia saber ser busca fortalecer las cualidades individuales de las personas

que laboran en la empresa, con el ánimo que día a día sean mejores en los diferentes roles que

deben desempeñar, tales como: padres, cónyuges, hijos, ciudadanos, colaboradores, compañeros

de trabajo amigos, entre otros.

Los subprogramas que se desarrollan en este programa son:

• Filosofía de la empresa.

• Protección al trabajador.

• Prepensionados.

• Bienestar de la Familia.

• Familia emprendedora

• Formación juvenil en ecología

1.4 Programa Competencia Saber Hacer Organizacional:

El programa de saber hacer organizacional busca fortalecer las cinco competencias

organizacionales establecidas en la empresa y que son comunes a todos los colaboradores de la

misma.

Las competencias organizacionales definidas para Almacenes LA 14 son:

74

• Calidad de trabajo

• Orientación al logro

• Relaciones efectivas

• Trabajo en equipo y colaboración

• Servicio al cliente


• Competencias organizacionales LA 14

• Trabajo en equipo

• Competencia técnica en servicio – Certificado SENA

1.5 Programa Competencia Saber Hacer Técnico:

El programa competencia saber hacer técnico busca fortalecer las habilidades o competencias

técnicas establecidas para los diferentes cargos de la empresa, las cuales pueden ser en algunos

casos muy específicas, dependiendo a que familia de cargos pertenezca el mismo, estas

competencias se encuentran definidas en el perfil de cada cargo.


• Empoderamiento

• Mentoría

75

• Conocimiento de productos

• La venta en LA 14

• Pasantía

• Información al cliente

• Manejo de puntos de pago

• Productos de fruver (frutas y verduras)

• Electrodomésticos

• Farmacia y salud

2. PROCESO DE CAPACITACIÓN:

El sistema de capacitación de Almacenes LA 14, está sustentado metodológicamente por un lado

en los estilos de aprendizaje de David Kolb y por el otro con la teoría del aprendizaje

experiencial de John Dewey; para la simultaneidad de los procesos; que se conjuga en la

propuesta metodológica de la Dra. McCarthy llamada Sistema 4MAT.

El 4MAT fue diseñado por Bernice McCarthy en 1987, el cual es un modelo de

estilos de aprendizaje basado en la propuesta realizada por David Kolb en los años 70

centrándolo más al funcionamiento cerebral y sus hemisferios, empleando elementos

de los modelos propuestos por Brigss y Myers. (Anónimo, 2011)

76

El modelo de 4MAT está conceptualizado como un ciclo natural del aprendizaje. A

fin de que las personas puedan aprender de manera óptima, es necesario que

atraviesen los cuatro cuadrantes con sus dos modos (izquierdo/derecho).

Iniciando desde el cuadrante 1 y siguiendo los ocho pasos secuenciales. (Anónimo,

2011).

Figura 6: Elementos del Sistema 4MAT

Fuente: http://www.aboutlearning.com (2013)

Estos pasos son:

1. Conectar (Connect): relacionar con experiencias que tengan sentido personal.

2. Examinar (Attend): reflexionar, analizar la experiencia.

3. Imaginar/criticar (Image): integrar a la experiencia la necesidad de mayor conocimiento.

77

4. Definir (Inform): aprender conceptos y habilidades.

5. Intentar (Practice): practicar con el contenido.

6. Extender (Extend): explorar, desarrollar aplicaciones originales y adaptarlas a las

necesidades personales.

7. Refinar (Refine): analizar la aplicación para relevancia y utilidad.

8. Integrar (Perform): compartir y celebrar el aprendizaje aplicar a experiencias nuevas y

más complejas.

El modelo 4MAT actualmente se está estructurando y desarrollando en el manejo de los

programas de Inducción (General), Saber Ser y Saber Hacer Organizacional.

En la línea de los programas de Inducción (Específica) y Saber Hacer Técnico, ya que sus

contenidos son muy técnicos; se está implementando la primera fase previa al modelo 4MAT, y

es aplicar la capacitación orientada al aprendizaje experiencial.

78

Figura 7. Sistema 4MAT y los estilos de aprendizaje

Fuente: http://www.hralliance.com.mx/4MAT.html

Este proceso es reciente (se está incorporando de manera progresiva en la capacitación a partir

del año 2010), y ha generado una muy buena aceptación por parte de capacitadores y

colaboradores; para el año 2013 se está desarrollando las primeras propuestas de formación

virtual, a través de la plataforma Moodle tanto en programas técnicos para el convenio

Fundación LA 14 – SENA, como en los procesos de inducción para aquellos ingreso que no se

dan en grupo.

79

3. PERCEPCIÓN

Partimos de que el ser humano continuamente está siendo sometido a sensaciones, que son

estímulos los cuales son captados por los sentidos, y a partir de estas sensaciones es que se

generan las percepciones como interpretaciones internas de esas sensaciones.

Ulric Neisser, ha influido profundamente la psicología de la percepción y la

atención. Considera a la percepción como una actividad continua, aunque no la ve

únicamente como una recogida de información, sino como una reelaboración de las

informaciones.

El adulto, al ser experto en la percepción de su realidad cotidiana, como

consecuencia, crea expectativas sobre lo que podrá ver y oír, es decir, ve y oye,

muchas veces, lo que quiere aunque esto no sea real. Tales expectativas orientan la

exploración activa del mundo. (Zubillaga, 2007)

Neisser propone un ciclo el cual se desarrolla la percepción; este ciclo está desarrollado por tres

etapas: la etapa de los esquemas, la etapa de la exploración perceptual y por último la

estimulación de medio. (Figura 8)

80

La característica de la percepción en un individuo es subjetiva, selectiva y temporal.

Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estímulo varían de un individuo a

otro.

La condición de selectiva en la percepción es consecuencia de la naturaleza

subjetiva de la persona que no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona su

campo perceptual en función de lo que desea percibir.

Es temporal, ya que es un fenómeno a corto plazo. La forma en que los individuos

llevan a cabo el proceso de percepción evoluciona a medida que se enriquecen las

experiencias, o varían las necesidades y motivaciones de los mismos. (España, s.f.)

Figura 8. Ciclo Perceptual de Neisser

Esquemas:

De lo que sabemos,

dependerá la

información que

buscaremos

Exploración perceptual:

De la forma en que

busquemos la

información, dependerá

lo que encontremos

Estimulación del medio:

De la forma en que

recibamos la

información, cambiará

nuestro conocimiento

81

CAPÍTULO VI

INCIDENCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL SERVICIO AL CLI ENTE DE

ALMACENES LA 14

1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL CUESTIONARIO

1.1 Datos personales

Figura 9: Edad y Antigüedad de las Cajeras

Fuente: Autor

12%

26%

18%

17%

27%

Edad

18 a 22 23 a 27 28 a 32

33 a 37 Mayor a 37

19%

28%

24%

29%

Antigüedad

1 a 12 meses 1 a 5 años

5 a 10 años Más de 10 años

82

Luego aplicar el cuestionario, en la sistematización de datos se comparó los datos entregados por

Gestión Humana frente a la antigüedad y los datos obtenidos con el cuestionario, como se puede

observar en la tabla 10; el cuestionario marcó una correcta relación con las realidades de las

cajeras. Es una población que muestra equivalencia de edades, por un lado una población

relativamente jóven (con un 56% de cajeras de los 18 a los 32 años) y por otro una población

más adulta (44% de cajeras de 32 años en adelante), que genera una buena combinación entre

“experiencia y juventud”; elementos que permiten generar programas como mentorías y

pasantias con altas cuotas de experiencia por parte de las cajeras mentores.

Tabla 10

Relaciones de Antigüedad entre el universo y la muestra.

Rango Antigüedad Antigüedad del Universo

Antigüedad de la Muestra

Diferencia

1 a 12 meses 28,5% 19% 9,5% 1 a 5 años 22,1% 28% -5,9% 5 a 10 años 18,2% 24% -5,8% Más de 10 años 31,2% 29% 2,2% Fuente: Informe Gestión Humana 2012. Almacenes LA 14 S.A.

1.2 Proceso general de la capacitación

Se observa que el promedio de la capacitación que reciben las cajeras es trimestral o a lo sumo

semestral, este factor de continuidad en la capacitación permite que las cajeras tenga conceptos

frescos, claros, actualizados de su función, además, se complementan con el desarrollo de

valores y competencias centradas en la filosofía institucional y de manera muy especial en el

83

Servicio al Cliente. Cómo es procedente, al inicio las cajeras asisten a un curso con una duración

aproximada de 150 horas donde reciben los conocimientos básicos para su función y a partir de

alli se dan capacitaciones de manera trismestral, tal como se evidencia en el cuestionario, pero es

claro que las cajeras con más de 5 años, solo desarrollan capacitaciones semestrales y un

porcentaje muy inferior de manera anual.

Figura 10: Promedio de Participación en Capacitaciones por parte de las Cajeras

Fuente: Autor

Retomando algunos elementos de la andragogía; dos de las características que se resaltan para la

educación de adultos son “[1] sus motivaciones para aprender son más internas, [2] valoran

particularmente el aprendizaje que se integra de manera natural a las demandas de su vida diaria”

(Lifshitz, 2004). Por eso se evalua (Figura 11) estos elementos sobre la capacitación; lo que

permite concluir que el 96% de las cajeras están satisfechas o completamente satisfechas con el

proceso de capacitación, permitiendo que los contenidos y las experiencias desarrolladas por los

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mensual Bimensual Trimestral Semestral Anual

22%

12%

41%

21%

3%

Participación

84

capacitadores sean de total aprehensión por parte de ellas, y en igual porcentaje consideran que

esas experiencias de capacitación presentan aplicabilidad a su vida y su función. Esto es un

elemento vital cuando se trata del servicio al cliente, ya que incide directamente en la motivación

del colaborador y en la forma como lo ofrece al cliente final.

Figura 11: Generalidades de la Capacitación

Fuente: Autor

Del 5% de las cajeras que no tienen esa satisfacción general, se encuentra en 92% con aquellas

que tiene más de 10 años en la empresa, ya que solo reciben a lo sumo dos capacitaciones en el

año, si no participan en procesos de selección para nuevos cargos o tutorias.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

39%

57%

2% 3%

39%

57%

3% 2%

Generalides de la Capacitación

Satisfacción general

Aplicabilidad

85

Observando los datos de antigüedad que maneja la compañía, se podría vislumbrar que esta

pregunta no aplica a un alto porcentaje (el 52%); pero permite observar claramente respecto a

aquellas cajeras que si han tenido experiencias de capacitación en otras empresas, que lo

perciben “algo o mucho mejor”, evidenciando que el proceso de capacitación en Almacenes LA

14 tiene un elemento diferenciador, a los procesos estándar en el sector.

Figura 12: Experiencia de Colaboradores en otras Empresas

Fuente: Autor

1.3 Valoración elementos particulares en una capacitación

Una capacitación está enmarcada por la calidad con que se brinda, la duración en que se

desarrolle, la habilidad del capacitador para transmitir sus conocimientos y sensaciones, la

generación de experiencias de aprendizaje constructivas y que sean aplicables a su interés. Frente

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mucho

mejor

Algo mejor Mas o

menos igual

Algo peor Mucho peor No aplica

37%

10%

0% 0% 1%

52%

Experiencia en otras empresas

86

a estos elementos se indaga a las cajeras sobre qué importancia le daban a ellos en su proceso de

capacitación, y más del 94% coinciden en que estos elementos son importantes o muy

importantes; podríamos decir que hasta ahí todo es una conclusión plausible y que no es nada

nuevo en la investigación, pero resalta de manera muy importante como se prioriza al

capacitador y la aplicabilidad en lo que se realiza.

Figura 13: Valoración elementos de la Capacitación

Fuente: Autor

Actualmente, el proceso de capacitación que se realiza en la empresa es de carácter presencial,

validando la importancia del capacitador, pero ya que se piensa incursionar en la capacitación

virtual, ¿puede esto afectar el interes de las cajeras?, ¿podría disminuir esa satisfacción actual

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nada importante

No demasiado importante

Importante

Muy importante

1%

1%

36%

62%

2%

2%

46%

50%

0%

0%

13%

87%

1%

3%

30%

66%

0%

0%

14%

86%

Elementos en la Capacitación

Calidad

Duración

Capacitador

Experiencia

Aplicabilidad

87

con el proceso de capacitación?; este es un elemento que se requiere profundizar y evaluar de

manera mas concienzuda por parte de la alta dirección de la organización y en especial el área de

capacitación, además se tiene que medir el impacto de la no presencialidad frente al interés de la

cajera.

Frente a la aplicabilidad, las cajeras con el 100% que le dan de importancia, refuerzan el

concepto andragógico de la necesidad en el adulto de recibir lo que le sirve para su vida o su

función, y que está perfectamente orientado desde los niveles de las competencias, tanto del ser,

como del saber hacer.

1.4 Experiencia más reciente de capacitación.

La recordación de la última experiencia de capacitación permite medir de manera puntual los

elementos de la Capacitación en la acción. Como se ve en la figura 14, más del 92% están de

acuerdo o completamente de acuerdo con que reciben una información oportuna frente a cuándo,

dónde, cómo y porqué será la capacitación a la cual van a asistir; que cubrió sus necesidades y

que fue dinámica (ratificando la valoración general que se dio de la capacitación en la figura 11).

Un nuevo aspecto es el considerar recomendar la capacitación a una cajera compañera, elemento

que vás más allá del interés propio, y que lo conduce a ver la necesidad y la satisfacción de un

proceso en una compañera de trabajo.

88

Un elemento muy importante que se vislumbra en las capacitaciones y que parte de las

indicaciones de la alta gerencia es que al inicio de cada una de ellas, el capacitador dispone a

consideración de las cajeras asistentes los objetivos propuestos para esa capacitación, luego de

realizar toda la experiencia de aprendizaje como elemento de finalización el capacitador retoma

esos objetivos propuestos y con las cajeras participantes evalúan la asimilación de ellos, lo que

permite como lo indicó Delgado (2000), confrontar con el colaborador la reacción, el

aprendizaje, la conducta y los resultados.

Figura 14: Experiencia más reciente de Capacitación

Fuente: Autor

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aplicabilidad

Conocimiento

Recomendación

Dinamismo

Cubrimiento

Información

71%

58%

65%

66%

53%

48%

25%

38%

30%

32%

40%

42%

3%

2%

3%

2%

4%

8%

1%

2%

2%

0%

3%

2%

Experiencia reciente de Capacitación

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

89

1.5 Aplicabilidad de la Capacitación al Servicio al Cliente

Hasta ahora se ha verificado el proceso de la capacitación y como se percibe positivamente en las

cajeras de Almacenes LA 14; las preguntas siguientes se orientan a conocer si las cajeras

conocían que era servicio al cliente y en especial que era servicio al cliente para Almacenes LA

14, y si la empresa ofrecía el servicio al cliente como un elemento diferenciador. De manera

amplia fue la aceptación del conocimiento del servicio al cliente que tienen las cajeras, pero esta

pregunta puede ser necesaria, pero no suficiente para conocer si realmente esos conceptos son

tan claros en las cajeras de Almacenes LA 14, además que tanto de ese conocimiento fue

recibido por parte de la capacitación que ofrece la empresa; por eso se hizo necesario analizar las

respuestas abiertas de las cajeras frente a este elemento, análisis que se comparte todo en la

sección siguiente.

Figura 15: Conocimiento del Servicio al Cliente

Fuente: Autor

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

Si

No

98%

2%

97%

3%

96%

4%

SC como diferenciador

Conocimiento SC para la

empresa

Conocimiento de SC

90

La figura 15 claramente muestra un conocimiento del servicio al cliente, pero que tanto de ese

conocimiento ha partido del proceso de capacitación, entendiéndose que la capacitación no se

dedica exclusivamente a dar capacitaciones sobre el tema en particular, sino que brinda una

amplia gama de temáticas (como se puede observar en el Capítulo V); pero que a pesar que son

amplias y diversas las temáticas propuestas para los colaboradores, todas desarrollan habilidades

y conocimientos orientados de una manera u otra al servicio al cliente desde los intereses, las

motivaciones o los elementos técnicos. El cuestionario muestra que más del 74% de las cajeras

consideran que las capacitaciones tienen aplicabilidad al servicio al cliente y el 72% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo que esas temáticas aportan al desarrollo individual de su

competencia en servicio al cliente.

Figura 16: Aplicabilidad y aporte de la Capacitación al Servicio al Cliente (SC)

Fuente: Autor

0%

50%

100%

74%

26%

0% 0%

Aplicabilidad de la

capacitación al SC

0%10%20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

72%

26%

2%0%

Temática aporta al SC

91

2. OBSERVACIONES A LAS PREGUNTAS ABIERTAS DEL CUESTIONARIO.

Luego de leer las respuestas abiertas de las cajeras, se logra visualizar que existe un proceso

claro, efectivo y ordenado de capacitación y que brinda herramientas necesarias y pertinentes

para la prestación de un servicio al cliente.

En este apartado se quiere mostrar en palabras propias de las cajeras sus conceptos frente

algunos tópicos relevantes para evaluar la percepción de la capacitación en servicio al cliente.

2.1 La capacitación:

“la información precisa, exacta y que la tomemos de una manera más fácil, que nos guste, que

nos sintamos comodas, que no vayamos allá y que digamos que nos vamos a sentar allá a

escuchar a una persona hablar y hablar y hablar, no!, ya lo hacen con dinámicas, como con más

entusiasmo”

“[Las capacitaciones] siempre nos dejan dos conocimientos: los primeros son los laborales en lo

que nos enfocamos y de ahí en adelante siempre nos dejan un segundo conocimiento que son los

que podemos aplicar en la vida diaria, en la vida cotidiana, eso es bastante cierto!”

“y no dejar de capacitar a las personas porque ese conocimiento que ellos nos brindan, que ellos

nos dan nos van a ayudar mucho para nosotros mejorar dentro del punto de venta”

92

“yo quiero ir, yo quiero ir; [ ] porque los que tenemos familia, los que tenemos hijos vamos y lo

trasnmite en la casa, porque esos conocimientos, esos valores que nos dan allá no se nos quedan

unicamente aca en el trabajo, sino que nos van a servir para la vida, para la vida cotidiana”

“me gusta la forma práctica como lo hacen [la capacitación]”

“al principio me afectaba [los problemas familiares] yo llevaba dos años y me afectaban, pero a

medida que uno va estando más en la empresa sabe manejar mejor esas cosas, va aprendiendo,

las capacitaciones lo que hacen es eso”

Es claro como el convencimiento de las cajeras en la necesidad de capacitarse genera una

motivación y un interes en participar en el, ya que se logra un proceso centrado en la realidad y

necesidad primaria de la cajera, esta practicidad se puede ver expresada en las palabras de una

cajera: “como en la capacitación que uno tuvo recien empezó en el cargo de cajera habia una de

las preguntas que le hacian a uno que que es lo que tenia que tener una cajera como

indispensable y habia una [opción] que decia el trapo y el boligrafo y a mi me pareció que no, yo

esa no la escogí; y ahora que uno está laborando se da uno cuenta que sin trapito y sin boligrafo

está uno grave.”

2.2 El concepto de servicio al cliente

“es ponerme en los zapatos del cliente, que se sienta como si estuviera en su casa y satisfacer sus

necesidades”

93

“es servirle, saber sus necesidades y suplir esas necesidades del cliente”

“es la manera como desarrollamos ese beneficio al cliente, que el viene con una necesidad y

nosotros vamos a suplir esas necesidades, que se vaya satisfecho, que se vaya contento con lo

que compro, con la atención que recibió, todo eso tiene que ver”

“es brindarle las necesidades que ellos necesitan en el momento oportuno”

“es como ponerme en el lugar de la persona, saber entenderlo, colaborarle en sus necesidades”

“ayudar, colaborar, atender al cliente y atender todas sus necesidades”

“es darse uno como persona, llegar al cliente de buena manera, una sonrisa, un saludo, buena

atención [] que la persona se sienta bien al llegar y se vaya contento con sus necesidades”

Con estos ejemplos de definiciones de servicio al cliente, podemos vislumbrar que existe un real

conocimiento de que es el servicio al cliente, pero sobre todo que existe una concepción

unificada, que sin importar la forma en que cada cajera lo exprese, todas apuntan a un concepto

de servicio al cliente asociado a las necesidades del él y a su satisfación a partir de actos propios

y diferentes que logren desarrollar esa experiencia de compra como algo memorable.

2.3 La capacitación orientada al servicio al cliente

“Desde un principio el sistema de capacitación va muy enfocado, siempre ha ido muy enfocado a

lo que tiene que ver con la atención al cliente, con el servicio”

94

“yo aprendi el servicio desde mi curso de cajera [] duró un mes y una semana”

“yo podria decir que todas [las capacitaciones] van enfocadas al servicio al cliente”

“uno se capacita para atender mejor a los clientes, a la comunidad y al entorno que uno maneja”

“uno cuando llega acá no sabe nada del servicio al cliente, no sabe ni siquiera que hay que

saludar, que hay que … son cosas que uno va adquiriendo a medida que esta en la empresa y le

sirve para el entorno y ahora lo hago en todas partes, las capacitaciones de servicio al cliente han

sido buenísimas”

3. VALORACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE LAS CAJERAS

Como se propuso en la metodología de la investigación de valorar como fue la percepción de las

cajeras frente a la capacitación en servicio al cliente a partir del cuestionario, dado los resultados

obtenidos de las 317 cajeras que desarrollaron el cuestionario y tomando las definiciones de

valores de las tablas 3 y 4; se muestran los cálculos obtenidos en las Tablas 11 y 12.

Al emplear las valoraciones indicadas se obtuvo que la percepción de las cajeras frente a la

capacitación en servicio al cliente brindada por Almacenes LA 14 fue de 8,96; lo que según la

Tabla 1, que se propuso para evaluar la incidencia de la capacitación en el servicio al cliente se

puede concluir:

Positivo 8,96 (8 a 10)

La capacitación apunta a la correcta consecución de la prestación del servicio al cliente por parte del colaborador y constantemente reafirma los procesos mediante el desarrollo de competencias en el

ser, saber y hacer.

95

Tabla 11

Cálculos de percepción de las cajeras

Proceso general de la capacitación

1. Satisfacción 2. Aplicabilidad

Experiencia más reciente de capacitación

1. Información 2. Cubrimiento 3. Dinamismo 4. Recomendación 5. Conocimiento 6. Aplicabilidad

Ponderado

1. 8 2. 8 Promedio: 8

Ponderado

1. 8 2. 8,3 3. 8,9 4. 8,7 5. 8,7 6. 9,0 Promedio: 8,6

Capacitación frente al Servicio al Cliente

1. Aplicabilidad 2. Temática

Conocimiento del Servicio al Cliente

1. Personal 2. De la empresa

1. 9,2 2. 9,1 Promedio:9,1

1. 9,8 2. 9,7 Promedio: 9,7

Tabla 12

Resultado final de la percepción de las cajeras

Proceso general de la capacitación

8,0 (25%) Experiencia más reciente de capacitación

8,6 (15%)

Capacitación frente al Servicio al Cliente

9,2 (30%) Conocimiento del Servicio al Cliente

9,7 (30%)

Promedio Ponderado: 8,96

96

CONCLUSIONES

Hablar de Servicio al Cliente en el sector de los servicios, en específico en el sector del retail; es

hablar de un elemento vital en la adquisición de un valor agregado para estas compañías, en las

cuales su día a día está supeditado a las necesidades del cliente. Frente al desarrollo de esta

investigación en particular, cuyo objetivo fue conocer la percepción que tenian las cajeras

referentes a la capacitación empresarial de Almacenes LA 14 S.A. en torno al servicio al cliente,

se lograron alcanzar las siguientes conclusiones:

• La excelente prestación del servicio al cliente por parte de una cajera está definido por “su

estado de ánimo, su motivación y el entrenamiento” (Vallejo, 2012) que haya recibido de la

empresa; frente a estos tres factores, el estado de ánimo no puede manejarse por parte de la

empresa ya que es relativo a condiciones intrínsecas de la cajera y de su entorno cercano,

pero se observó que las cajeras mediante la capacitación han aprendido (en un proceso que

requiere tiempo y varias capacitaciones) a manejar sus emociones y su estado de ánimo de tal

manera que no incida en la prestación del servicio al cliente. La motivación tiene una

incidencia tanto personal, como laboral, y allí la empresa juega un papel importante porque

mediante elementos de la Gestión Humana (bienestar, capacitación, nómina, entre otros) se

logra aportar al desarrollo motivación de la cajera y su entorno familiar.

97

• Lograr que la capacitación en servicio al cliente se perciba por parte de las cajeras como

importante y vital para sus funciones, depende ampliamente que la capacitación este

orientada de manera dinámica, clara, pertinente, con proyección al puesto de trabajo y a la

vida, con calidad y a partir de un excelente capacitador que conjugue todo estos elementos.

Para las cajeras, los dos elementos que valoraron como más importantes frente a la

capacitación empresarial fueron: el capacitador como motor dinamizador del proceso y que

los elementos recibidos en la capacitación fueran completamente aplicables a su función

laboral y a su vida personal o familiar.

• La experiencia de aprendizaje (metodología) juega un papel importante en la adquisición de

los conocimientos, pasar de estilos de capacitación acartonados, únicos y superfluos a estilos

donde se aplica el aprendizaje experiencial , nuevas técnicas de aprendizaje, diferentes

metodologías complementarias como lo son las mentorías, las pasantías, los talleres de

empoderamiento, las obras de teatro, en fin diversas técnicas de la capacitación empresarial

que vislumbren una propuesta estructurada y secuencial pero muy dinámica y vivencial,

permite la introspección de los conceptos y experiencias desarrolladas por parte de las

cajeras.

• Tener un buen servicio al cliente parte de un proceso de capacitación integrado, donde los

elementos del ser, se unen con las competencias del saber (organizacional y técnico) pero en

un discurso único y permanente; las cajeras pueden comprender como la compañía quiere

diferenciarse desde el servicio al cliente, ya que es un solo concepto para la empresa y la

98

cajera y que interrelaciona todas las temáticas en línea de esa filosofía, una filosofía simple

“un buen servicio al cliente es entender que existen una necesidades por parte del cliente que

se deben resolver de la mejor manera para construir una experiencia de compra única y

diferente” (Cajera de Almacenes LA 14 con 5 años de experiencia)

• Existen otros elementos que complementan la percepción que tiene la capacitación en el

servicio al cliente; como lo son la antigüedad de las cajeras, esto permite permanentemente

ratificar y clarificar el “discurso” en servicio, además, de evitar reprocesos y se tiene

aprendizajes gracias a la observación de la cajera más antigua que es un bastión de la

empresa.

• Al evaluar el cuestionario generando una escala de valores a construcción por parte del

investigador, se pudo observar como la capacitación tiene una percepción positiva por parte

de las cajeras en la prestación del servicio al cliente en Almacenes La 14.

99

REFERENCIAS

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102

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Valoración de la percepción de incidencia de la Capacitación. 21

Tabla 2. Matriz de Anclaje del Cuestionario. 23

Tabla 3. Valoración según el tipo de variable del Cuestionario 28

Tabla 4. Valoración según el tipo de respuesta 29

Tabla 5. Clasificación de empresas según su tamaño. 40

Tabla 6. Grupos de Interés Almacenes LA 14 S.A. 45

Tabla 7. Diferencia entre Prestación de un servicio y venta de un producto. 53

Tabla 8. Comparación entre Modelo Pedagógico y Modelo Andragógico 55

Tabla 9. Ejemplo de capacitación para instrucción en el trabajo. 71

Tabla 10. Relaciones de antigüedad entre el universo y la muestra 91

Tabla 11. Cálculos de percepción de cajeras 103

Tabla 12. Resultado final de la percepción de las cajeras 103

103

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama Almacenes LA 14 S.A. 44

Figura 2. Áreas de Gestión Humana Almacenes LA 14 S.A. 47

Figura 3. Motivos por los que no regresan los clientes. 58

Figura 4. Proceso de la Capacitación empresarial. 67

Figura 5. Escala FDAA. 76

Figura 6. Elementos del Sistema 4MAT. 85

Figura 7. Sistema 4MAT y los estilos de aprendizaje. 87

Figura 8. Ciclo Perceptual de Neisser 89

Figura 9. Edad y Antigüedad de las Cajeras. 90

Figura 10. Promedio de Participación en Capacitaciones por parte de las cajeras 91

Figura 11. Generalidades de la Capacitación. 93

Figura 12. Experiencia de Colaboradores en otras Empresas. 94

Figura 13. Valoración elementos de la Capacitación. 95

104

Figura 14. Experiencia más reciente de Capacitación. 97

Figura 15. Conocimiento del Servicio al Cliente. 98

Figura 16. Aplicabilidad y aporte de la Capacitación al Servicio al cliente. 99

105

ANEXO

CUESTIONARIO SOBRE CAPACITACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE

Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo.

Este cuestionario dura aproximadamente 5 minutos.

Edad: ________

1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en Almacenes LA 14?

A- Entre uno y seis meses

B- Entre seis meses y un año

C- Entre uno y tres años

D- Entre tres y cinco años

E- Más de cinco años

2. ¿Con qué frecuencia asiste con mayor regularidad a capacitaciones en la empresa?

A- Mensual

B- Bimensual

C- Trimestral

D- Semestral

E- Anual

3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con la capacitación?

A- Completamente satisfecho B- Satisfecho C- Insatisfecho D- Completamente insatisfecho

¿Porqué? _________________________________________________________________

4. ¿Cuál es el grado de aplicabilidad de las capacitaciones con su función en la empresa?

A- Completamente aplicable B- Aplicable C- Poco aplicable D- Inaplicable

¿Porqué? _________________________________________________________________

106

5. En comparación con experiencias de capacitación en otras empresas, la capacitación en la empresa es

A- Mucho mejor B- Algo Mejor C- Más o menos igual D- Algo peor

E- Mucho peor F- No he tenido capacitaciones en otras empresas

6. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de la capacitación?...

CALIFICACION:

Muy importante (4) Importante (3) No demasiado importante (2) Nada importante (1)

A- Calidad de la capacitación (___)

¿Porqué? _________________________________________________________________

B- Duración de la capacitación (___)

¿Porqué? _________________________________________________________________

C- Manejo y habilidades del capacitador (___)

¿Porqué? _________________________________________________________________

D- La experiencia de aprendizaje (___)

¿Porqué? _________________________________________________________________

E- La utilidad para su función laboral (___)

¿Porqué? _________________________________________________________________

Valoración del servicio

Teniendo en cuenta su experiencia más reciente de capacitación en la empresa, por favor, valore su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

7. Asistí a la capacitación con pleno conocimiento de lo que iba a recibir.

107

A -Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C- En desacuerdo D-Totalmente en desacuerdo E- No aplicable

8. La capacitación recibida cubrió mis necesidades.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C-En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo E- No aplicable

¿Porqué? _________________________________________________________________

9. La capacitación fue dinámica y llamó mi atención.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C- En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo E- No aplicable

¿Porqué? _________________________________________________________________

10. Recomendaría la capacitación a otro compañero de trabajo.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C- En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo E- No aplicable

11. Conocí los objetivos de la capacitación al inicio de ella y logré cumplirlos.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C-En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo E- No aplicable

12. Aplicaré los temas dados en la capacitación por su importancia y relevancia para mi función.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C- En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo D- No aplicable

¿Porqué? _________________________________________________________________

13. La temática aportó al manejo del Servicio al Cliente.

A- Totalmente de acuerdo B- De acuerdo C- En desacuerdo D- Totalmente en desacuerdo D- No aplicable

108

14. ¿Conoce usted que es Servicio al Cliente?

A- Si B- No

15. Para usted, ¿qué es servicio al cliente?

____________________________________________________________________________

16. ¿Conoce usted para Almacenes La 14 S.A. que es Servicio al Cliente?

A- Si B- No

17. ¿Qué es servicio al cliente para Almacenes La 14?

____________________________________________________________________________

18. ¿Considera usted que el Servicio al Cliente es un elemento diferenciador de Almacenes LA 14 S.A.?

A- Si B- No

18. ¿Cuál es el grado de aplicabilidad de las capacitaciones frente al Servicio al Cliente?

A- Completamente aplicable B- Aplicable C- Poco aplicable D- Inaplicable

¿Porqué? _________________________________________________________________

19. ¿Hay alguna cosa que le gustaría ampliar de los procesos de capacitación en la empresa, que no le hayamos preguntado en este cuestionario? Si es así, por favor, díganos de que se trata: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Muchas gracias por su colaboración.

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