4190 Vivencias Y Sucesos Cercanos en Lengua Tenek. Cuarto Grado.
PERCEPCIONES Y TENSIONES EN EL TRABAJO DERIVADAS DEL...
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PERCEPCIONES Y TENSIONES EN EL TRABAJO DERIVADAS DEL CAMBIO DE DIRECCIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN. UN ESTUDIO DE CASO. Tutor Director Línea Psicología Social Mg. Carlos Darío Patiño Gaviria Investigadora Blanca Deyanira Aguilar Vélez Asesora externa Mg. Liliana Chaves Castaño Universidad San Buenaventura Facultad de Psicología Maestría en Psicología Medellín, viernes 6 de agosto de 2010
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PERCEPCIONES Y TENSIONES EN EL TRABAJO DERIVADAS DEL CAMBIO
DE DIRECCIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN. UN ESTUDIO DE CASO.
Tutor
Director Línea Psicología Social
Mg. Carlos Darío Patiño Gaviria
Investigadora
Blanca Deyanira Aguilar Vélez
Asesora externa
Mg. Liliana Chaves Castaño
Universidad San Buenaventura
Facultad de Psicología
Maestría en Psicología
Medellín, viernes 6 de agosto de 2010
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RESUMEN
El propósito de la investigación fue realizar una aproximación fenomenológica a
las percepciones y tensiones que se viven en el contexto laboral. El trabajo de
campo se llevó a cabo en una empresa del sector industrial, con participantes que
pertenecían a diferentes niveles organizacionales. En total se realizaron 41
entrevistas semi-estructuradas a 32 participantes. Igualmente, se efectuaron 4
grupos focales. La información fue codificada en el Atlas Ti v. 4.0 y emergieron
siete grandes categorías (super familias): inequidad, sobrecarga laboral,
despersonalización, comunicación, apoyo de la antigua gerencia, nueva gerencia
centrada en resultados y aspectos positivos. La discusión de los resultados se
orienta a la reflexión sobre las vivencias particulares, pero a la vez generalizadas
de los empleados en relación con la corrosión del carácter desde la perspectiva de
Sennett. El análisis muestra un estilo gerencial centrado en el logro de los
resultados “no en las personas” y prevalencia de metas individuales sobre
colectivas, entre otros aspectos. No obstante, las presiones que la organización
ejerce sobre las personas, se convierten en un factor que fortalece y genera
vínculos interpersonales cercanos entre los compañeros de trabajo.
Palabras claves: percepciones, tensiones, vínculos, organizaciones.
3
ABSTRACT
The purpose of the research was to approach from a phenomenological
perspective the perceptions and tensions in the employment context. Field work
was carried out in a company in the industrial sector, with participants belonging to
different organizational levels. In total there were 41 semi-structured interviews to
32 participants. Four focus groups were also made. The information was encoded
in the Atlas Ti v. 4.0 and seven broad categories emerged (super families):
inequality, work overload, depersonalization, communication, former and current
management support, and positive aspects. The discussion of the results is geared
to the reflection on the individual, but at the same time widespread experiences of
employees with regard to the corrosion of character from the perspective of
Sennett , were also considered. The analysis showed a managerial style focused
on the achievement of results "not on the people", prevalence of individual goals
on collective, among others. The pressure that the organization exercises on
people becomes a factor that strengthens and generates close interpersonal ties
between co-workers.
Keywords: perceptions, tensions, links, organizations.
4
Tabla de contenido
RESUMEN .................................................................................................................................. 2
1 CAPÍTULO ............................................................................................................................. 12
1.1 DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................. 12
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 12
1.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 20
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 21
1.4.1 Objetivo general ................................................................................................... 21
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 21
1.5 PERSPECTIVA METODOLÓGICA QUE ORIENTA LA INVESTIGACIÓN ................................ 22
1.5.1 Método ................................................................................................................. 22
1.5.2 Memoria metodológica ......................................................................................... 23
1.5.3 Los participantes ................................................................................................... 24
1.5.4 El análisis de la información .................................................................................. 25
1.5.5 Consideraciones éticas .......................................................................................... 27
2 CAPÍTULO ............................................................................................................................. 29
2.1 SUJETO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN ............................................................................. 29
2.2 La organización ............................................................................................................. 31
2.3 La organización: un campo interdisciplinario ................................................................. 32
2.4 Teorías administrativas ................................................................................................. 34
2.5 Taylor y administración científica .................................................................................. 36
2.6 Fayol y las funciones administrativas. ........................................................................... 41
2.7 Movimiento de las Relaciones Humanas. ...................................................................... 44
2.8 Jerarquía de las necesidades de Maslow ....................................................................... 50
2.9 Las Teorías X y Y. Premisas opuestas gerenciales en la administración de personal. ...... 54
2.9.1 La Teoría “X”. Concepción tradicional de la administración, basada en convicciones erróneas sobre el comportamiento humano. ....................................................................... 55
5
2.9.2 La Teoría Y: la integración de los objetivos individuales con los de la organización. 58
2.10 Liderazgo ...................................................................................................................... 60
2.10.1 Concepto de liderazgo .......................................................................................... 60
2.10.2 Rasgos de personalidad del líder. .......................................................................... 61
2.11 Grupos informales y tensiones ...................................................................................... 64
2.12 Teoría burocrática ........................................................................................................ 65
2.13 Desigualdades económicas. .......................................................................................... 68
3 Capítulo ............................................................................................................................... 73
3.1 CAMBIOS PERCEPTUALES ASOCIADOS A LOS ESTILOS GERENCIALES ............................. 73
3.2 La antigua gerencia ....................................................................................................... 86
3.3 Gerencia actual ............................................................................................................. 86
4 Capítulo ............................................................................................................................. 109
4.1 INTERACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES Y CONTRATO PSICOLÓGICO EN EL CONTEXTO LABORAL ................................................................................................................................ 109
4.2 Relaciones interpersonales (trabajo en equipo y comunicación) ................................. 109
4.3 Componentes psicológicos de la comunicación organizacional interna ....................... 114
4.3.1 Necesidades de comunicación ............................................................................ 117
4.3.2 Diferencia de estatus .......................................................................................... 118
4.4 Expectativas no cumplidas (contrato psicológico) ....................................................... 120
5 CAPÍTULO ........................................................................................................................... 129
5.1 FACTORES DE SATISFACCIÓN EN LA EMPRESA ............................................................ 129
5.2 Beneficios de la empresa hacia los empleados ............................................................ 131
6 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 136
7 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 140
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 141
ANEXO 1 CATEGORÍA APOYO A LA ANTIGUA GERENCIA……………………………………………………………..147
ANEXO 2 CATEGORÍA NUEVA GERENCIA CENTRADA EN RESULTADOS .................................... 148
ANEXO 3 CATEGORÍA DESPERSONALIZACIÓN .......................................................................... 149
ANEXO 4 INEQUIDAD ................................................................................................................ 150
ANEXO 5 SOBRECARGA LABORAL ............................................................................................... 151
6
ANEXO 6 AUSENCIA DE COMUNICACIÓN ................................................................................... 152
ANEXO 7 LO POSITIVO DE LA EMPRESA ...................................................................................... 153
ANEXO 8 FORMATO GUÍA DE ENTREVISTA ............................................................................... 154
ANEXO 9 CONSENTIMIENTO INFORMADO ................................................................................. 155
TABLA 1 BASES SOCIOLÓGICAS DE LA AUTORIDAD Y TIPOS PSICOLÓGICOS DE PODER…………………68
TABLA 2 FORMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA………………………………………………………………………..113
7
INTRODUCCIÓN
La sociedad moderna propuesta como una sociedad de las organizaciones plantea
varios problemas para el individuo. Por un lado, la pertenencia a múltiples
organizaciones de diferentes tipos, y por otro, la interacción permanente con ellas
o dentro de ellas. Para mostrar la relevancia de las organizaciones en nuestras
vidas Mintzberg expone lo siguiente: “La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces hasta simultáneamente). Finalmente, nos entierran organizaciones. No obstante, aparte de un pequeño grupo de eruditos llamados «teóricos de la organización» que las estudian, y aquellos directivos proclives a estudiar profundamente el tema de su dirección pocas personas comprenden realmente estas extrañas bestias colectivas que influyen de tal modo sobre nuestra vida cotidiana.” (Mintzberg, 1991, pág. XIII)
Algunos teóricos han propuesto inclusive la desaparición de la sociedad como era
entendida anteriormente conformada por sujetos, lo que se da en el presente es la
“sociedad de organizaciones” lo que hace que, los principales protagonistas de la
acción social, no sean los individuos, sino los actores colectivos (Lucas Marín,
1997, pág. 44).
Una segunda observación sobre el texto de Mintzberg, es que muestra la
problemática de teorizar sobre el fenómeno de la organización, que pocos
estudian y los que lo hacen, lo abordan desde muy diferentes disciplinas lo que lo
convierte, como lo describe Bernal, en un “objeto de todos, objeto de nadie”
(Bernal Osorio, 2005, pág. 5).
8
Este estudio versa sobre los individuos dentro de la organización. Esta es una
empresa y su relación desde lo contractual significa para los sujetos ser
empleados de la misma. Hay que recordar que las leyes en Colombia parten de
tres criterios para demostrar que alguien es empleado: subordinación, que es
estar bajo las órdenes de alguien; cumplimiento de un horario de trabajo y
funciones, y la remuneración por el trabajo realizado. Estas tres dimensiones
jurídicas se cruzan con factores psicológicos del contrato social que básicamente
son las expectativas tácitas de la organización y las de los sujetos que la
conforman.
Esta investigación trata de hacer una inspección sobre los sujetos en las
organizaciones desde la metodología de la fenomenología y su querencia
psicológica. El trabajo de campo consistió en entrevistas semi-estructuradas a
empleados de una empresa de químicos de la ciudad de Medellín. Las preguntas estaban relacionadas con las percepciones y tensiones laborales al interior de la organización, luego de un cambio de gerente general.
La discontinuidad en la gerencia marca diferencias que se vuelven identificables y
se convierten en las seis categorías emergentes del análisis: la
despersonalización, la sobrecarga laboral, la inequidad, la comunicación, el apoyo
a la antigua gerencia y la gerencia actual centrada en resultados.
El recorrido por el texto nos lleva a lo largo de cinco capítulos: un primer capítulo
sobre el diseño metodológico; un segundo capítulo respecto al significado del
término organización y escuelas administrativas; un tercer capítulo se refiere a
las diferencias apreciables de los estilos gerenciales antiguo y nuevo, un cuarto
capítulo que contiene los hallazgos encontrados sobre comunicación ascendente y
contrato psicológico, y por último el capítulo cinco alude a una valoración racional
de aspectos positivos de la organización. Luego de los capítulos se enuncian
conclusiones y recomendaciones.
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El capítulo uno describe y recapitula la memoria metodológica del estudio, se
especifican las entrevistas, el procedimiento de análisis de los relatos de los
participantes y las consideraciones éticas.
El capítulo dos aborda algunas ideas asociadas a la palabra organización y la lleva
hasta su acepción moderna como colectivo humano con fines. Luego a este
componente sociológico se le añade uno administrativo y aparece la organización
susceptible de ser gerenciada o administrada por directivos. Allí se retoman las
escuelas o enfoques administrativos de Taylor y Fayol como ideas seminales de la
organización productiva para desembocar en el humanismo, donde la psicología y
las otras ciencias sociales hacen verdaderos aportes a la teoría de la
organización, otorgándole una cara humana al pensamiento ingenieril. Las
consecuencias de la aparición de teorías organizacionales psicológicas
desembocan en dos subdisciplinas de la psicología de hoy en día: la psicología de
trabajo y la psicología organizacional. De la mano de la psicología los rasgos de
liderazgo, motivación y grupos informales son explicados ampliando el panorama
sobre la organización. Continúa, el capítulo con una crítica al poder y a la
inequidad dentro de la organización. En el poder y el ejercicio del liderazgo se
ubica a ambos gerentes en categorías weberianas que describen sus talantes y
para la inequidad se analiza la noción marxista de plusvalía y una inequidad1
1 La inequidad es asemejada a la injusticia aristotélica y traída a la modernidad mediante la propuesta de Rawls.
remunerativa para empleados del mismo rango.
El segundo capítulo sirve de introducción a los conceptos de organización y traza
un panorama general que permite hacer una revisión teórica e insertar algunas
entrevistas con participantes en las categorías de inequidad, despersonalización
en el trato del directivo, en una perspectiva burocrática y sobrecarga laboral con
énfasis en la productividad del individuo en Taylor y de la organización en Fayol.
10
El capítulo tres desarrolla los cambios surgidos en tres tendencias administrativas
con génesis en los 1980: la calidad, el balanced scorecard y la creación de valor
para los accionistas2
Se retoma Sennett, en su etnografía del trabajador medio de país industrializado
bajo la presión de un capitalismo que exige flexibilidad laboral, una condición
postmoderna fragmenta al individuo en su relación ética con el entorno que alguna
vez fue estable. Esta condición es postmoderna también en el sentido que trata de
avanzar en las teorías que parecen estar a medio camino entre las primeras
teorías de la administración, en las primeras tres décadas del siglo anterior y las
últimas aplicadas con una racionalidad instrumental
, condiciones que acompañan la gestión del nuevo gerente,
mientras que de la anterior administración se resaltan la sustitución de
importaciones de terceros con productos desarrollados localmente y la posibilidad
de un mercadeo exitoso basado en esa ventaja comparativa. De la consecuencia
de la ventaja comparativa desarrollada se pasa a las consecuencias de los
cambios en los sujetos: una corrosión del carácter propuesta por Sennett y un
cambio en el contrato laboral esbozado por Schein donde las expectativas se
ponen en juego.
3. La sobrecarga laboral
aparece aquí al amparo de discursos sobre resultados, planeaciones complejas
basadas en indicadores intangibles4 y estandarizaciones iniciadas en los
movimientos de calidad5
.
2 La retribución a los accionistas como inversores, debe ser entendida como un asunto legítimo, pues ellos aportan un capital por el que se espera un rendimiento superior al promedio a la tasa de interés del mercado, de otra manera sería más seguro mantener el dinero en el banco, en lugar de crear o invertir en empresas. 3 La racionalidad instrumental es un argumento común de la escuela crítica, su inicio se considera en el modelo burocrático de Weber al describir la sociedad burocratizada que se guía por normas racionales. 4 El balanced scorecard relaciona varios temas de la organización pero se concentra en indicadores de variables que habitualmente no se miden y que son necesarios para producir resultados. 5 Los círculos de calidad eran reuniones en el Japón por fuera del horario laboral y su asistencia era voluntaria.
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El capítulo cuatro versa sobre las relaciones interpersonales y las expectativas del
contrato psicológico. En él se establece una hipótesis: la imposibilidad de
comunicar que conlleva a un contrato psicológico de expectativas no enunciadas
sobre los resultados de una realidad pragmática.
El quinto capítulo muestra como la interacción informal, la camaradería y los
microgrupos de trabajo generan en los individuos un bienestar psicológico,
vínculos que contrarrestan, parafraseando a Freud, el malestar en la organización.
El final de la investigación muestra las conclusiones y recomendaciones. Con el
ánimo de alentar la lectura del mismo, se dan a conocer allá en lugar de acá, con
la esperanza de que el camino recorrido entregue luces al lector sobre lo que
significan las percepciones y tensiones en el lugar de trabajo cuando se ponen en
juego los estilos gerenciales de manera conjugada con los afectos de la
intersubjetividad.
12
1 CAPÍTULO
1.1 DISEÑO METODOLÓGICO
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El trabajo ha sido señalado como uno de los elementos que han facilitado el
proceso de hominización (Vygotsky, 1979) (Luria, 1980). La organización social
que promueve el trabajo se relaciona íntimamente con la diferenciación de roles,
funciones, productividad, gestión, entre otros. La mirada a las organizaciones no
solo puede estar centrada desde el punto de vista de la administración o la
producción, sino que en el trabajo se vive, se experimentan situaciones, se
establecen vínculos que facilitan o entorpecen la calidad de vida de las personas.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) el trabajo implica una
ocupación en la que el individuo produce y es remunerado por ello. Así mismo, en
el trabajo se ejercen derechos como la libertad, la equidad, la dignidad, la
estabilidad y el respeto. La OIT vela por el trabajo decente para todos y enfatiza
en diferentes líneas de acción que promuevan valores esenciales en lo económico
y social para el contexto organizacional.
No obstante, las realidades particulares de las organizaciones muestran que cada
empresa posee sistemas de gestión, lineamientos sobre la productividad, cultura,
clima, entre otros factores, que imprimen un sello que caracteriza a una
organización y a una época determinada. Las percepciones y tensiones que se
producen en el trabajo hacen parte de la cotidianidad laboral. Un correcto manejo
de las tensiones laborales pasa por una adecuada descripción de las
percepciones que las orientan. En el ámbito laboral, la gestión de conflictos ayuda
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a crear un equilibrio entre individuo y el entorno organizacional. Dicho equilibrio se
debe dar en los campos o entornos donde las tensiones aparecen, para favorecer
la adaptación de los individuos y el bienestar colectivo (Wolman, 1968).
Las percepciones constituidas en un entorno organizacional cerrado, aunque sean
colectivas son heterogéneas y pueden llegar a ser disímiles u opuestas. Los
colectivos humanos y específicamente las organizaciones construyen
percepciones propias en medio de sistemas comunicativos clausurados. Aunque
estas percepciones sociales pueden llegar a tener amplia aceptación (consensos),
también en ellas están presentes formas de pensar diferentes (disensos). Es
difícil encontrar una alta homogeneidad en los temas comunes a la organización,
las posturas se dinamizan y cambian en los grupos con el tiempo de una manera
permanente.
Ahora bien, según Freitez (2005), diversas investigaciones realizadas en
Venezuela muestran que las preferencias motivacionales de los trabajadores
están altamente orientadas al poder y a la afiliación. En contraste, las
motivaciones no se orientan por lo general al logro. La afiliación se asocia con la
búsqueda predominante de relaciones interpersonales satisfactorias,
establecimiento de vínculos, reciprocidad afectiva, reconocimiento por parte de los
otros, seguridad y compañía. Freitez citando el estudio Briceño (1996), cuyos
hallazgos revelan que “entre los atributos más positivos del trabajo, los
entrevistados señalaban “… la amistad, el buen trato, el sentirse bien y cómodo en
su ambiente de trabajo. Llama la atención que en esa investigación, los resultados
acerca de los elementos vinculados con el trato, el compañerismo, las relaciones
de respeto y confianza, hayan alcanzado niveles de valoración proporcionales con
el ingreso obtenido por el trabajo” (Briceño León, 1996, pág. 78). Según estos
resultados puede pensarse que se presenta una asociación entre los vínculos
interpersonales laborales y la actitud positiva hacia el trabajo.
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Freitez (2005) igualmente afirma que las evidencias apuntan a que la combinación
entre la afiliación y la productividad puede lograrse en las organizaciones, en tanto
la cultura de la empresa así lo establezca y la promueva. Si se lograra transformar
la afiliación en apoyo mutuo en el trabajo, en equipos productivos, no habría
grandes tensiones en el contexto laboral y las percepciones podrían estar
anudadas a una actitud propositiva y afiliativa que no descuide la producción que
sostiene a la organización. Para este autor las percepciones negativas y las tensiones en el trabajo surgen cuando las expectativas y motivaciones de las personas van en líneas divergentes. Para el caso de esta investigación, cuando la productividad y la afiliación no encuentran un punto cercano al equilibrio.
La organización que hizo parte de este estudio posee 444 empleados mediante
contrato directo. La distribución por género es la siguiente: el 75% de hombres y
25% mujeres. La edad promedio en años es en las mujeres 40 años y en los
hombres 35 años. En cuanto al nivel educativo de hombres y mujeres, 58% tiene
estudios secundarios, 18% tecnológicos, 18% universitarios y tan sólo el 6%
postgrados, algunos de ellos en curso. Otros datos de relevancia encontrados son:
en contratación 80% de los empleados en contratos a término indefinido y un 20%
con empresas temporales. El índice de rotación es de un 13%, la mayoría de estos
se dan por rotación de aprendices, terminación de contrato con un 40%, retiro
voluntario con un 29%, el restante es por despido con justa causa en un 24% y
despido sin justa causa un 7%. Los servicios sociales que ofrece la empresa a los
empleados se encuentran en su gran mayoría en la gestión de salud ocupacional,
los préstamos para vivienda, calamidad doméstica y educación.
Esta organización atravesó por un cambio de gerencia que produjo reacciones diversas. En el momento en que se elige la organización han pasado tres años con el nuevo gerente y afrontaba cambios en su estructura administrativa. Por este motivo, el propósito de explorar y comprender las
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percepciones y tensiones en el contexto laboral que tenían los empleados, tanto en mandos altos, medios como bajos. La cantidad de niveles se consideró relevante para contar con una muestra que ilustrara los cambios en el contexto organizacional.
Una pregunta que el lector podría hacer es ¿para qué es importante explorar y
describir las percepciones y tensiones en el contexto organizacional? Un intento
de respuesta se expone en la revisión de los antecedentes de investigación.
Pasando al tema de los antecedentes, habría que decir que la existencia de los
seres humanos está ligada al trabajo. Desde la prehistoria el hombre ha
necesitado trabajar para garantizar su subsistencia, a través de la consecución de
alimentos, el uso de prendas y herramientas.
“En un sentido amplio, los seres humanos han trabajado siempre. Si se tiene en cuenta que necesitan como mínimo proveerse de alimentos para su subsistencia, de un techo bajo el que cobijarse o de vestimenta que les proteja de las inclemencias del tiempo, además de fabricar herramientas o instrumentos con los que llevar a cabo estas actividades e incluso manufacturar objetos de adorno o simbólicos, tanto ellos como sus ancestros se han visto obligados durante su larga evolución a hacer algo más que meramente vegetar.” (Alcover de la Hera, Martínez Iñigo, & Rodriguez Mazo, 2004)
En la modernidad, la dimensión del trabajo ha trascendido hasta los ámbitos
propios de los sistemas de producción, unidades económicamente productivas o
empresas. En este contexto, surge desde la psicología, el interés por estudiar la
mente y la conducta del individuo, específicamente las percepciones que guían su
acción, pero no como mecanismo de predicción para la manipulación del
comportamiento, sino como una forma de entender, de profundizar en la
comprensión de las diferentes formas de relaciones sociales, en este caso, las
laborales.
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En los tiempos más recientes, las investigaciones que vinculan la psicología con
las organizaciones han tratado el tema de clima organizacional desde una
perspectiva empírico-analítica, más que interpretativa y se ha popularizado gracias
a los sistemas de normalización (sistemas de certificación) en las empresas con el
uso de encuestas aplicadas a empleados. Esta investigación recogió varios estudios recientes sobre percepciones y clima en las organizaciones. Es
bueno recordar que Lewin (1939) 1939 usó el término “climas sociales” para
describir diferentes entornos donde las pautas de comportamiento de los
individuos se hacen presentes. Es esta acepción de clima, la que se retoma y
entiende en esta investigación, aunque en gran parte de la literatura existente, se
entienda de manera limitada aplicada sólo al clima organizacional.
La literatura encontrada, sobre los estudios que tratan las percepciones de los
empleados de una organización, da algunas pautas del fenómeno a estudiar.
Furnham (2001) retoma la idea de clima en la organización y encuentra sus
orígenes en el trabajo de Lewin (1939). En otros estudios revisados es común
esta acepción entendida como las percepciones que los empleados tienen del
lugar de trabajo. Las diferencias en los estudios de clima están más orientadas
por las categorías que se abordan en las investigaciones y una segunda
diferencia está dada en la metodología utilizada. Como se dijo anteriormente, el clima organizacional tradicionalmente se ha estudiado desde un enfoque psicométrico y mediante encuestas. La diferencia en esta investigación con respecto a algunas de las que conforman los antecedentes, es que buscará indagar por las percepciones de los individuos y las tensiones que se vivencian en el trabajo desde el enfoque cualitativo. La metodología cualitativa
permite comprender y comunicar abiertamente lo que los participantes le atribuye
a diferentes temas alrededor del trabajo, no se limitan por unas categorías
predefinidas, sino que emergen en el contexto mismo de la conversación. En otras
palabras, los participantes, sus convergencias y divergencias, son quienes
17
delimitan la ruta del trabajo, los que van permitiendo dilucidar una situación,
vivencia o problema sentido por el sujeto en la organización.
Ahora bien, mediante un sondeo inicial exploratorio en la organización
seleccionada se pudo encontrar un distanciamiento entre los trabajadores y los
directivos de la organización. El estilo de liderazgo autoritario parece prevalecer,
así como también la falta de trabajo en equipo y poca planeación de algunas
actividades. En este sentido, dos informantes expresan:
Informante 1:“Defino la organización como una acomodación del individualismo, no existe la cultura en equipo, difiero de la dirección de la empresa cuando citó a la reunión general sobre direccionamiento estratégico y comentó sobre el trabajo en equipo, en esta empresa eso no existe, inclusive se hace todo lo contrario, cada cual hace las cosas por su lado, por ejemplo, a mí nadie me dijo que iba a tener a mi cargo en el área de TPM “las cinco eses”, me di cuenta en el día que realizaron el lanzamiento a nivel general de TPM, nadie me preguntó si quería participar o si me interesaba tener a mi cargo esa tarea, además porque esa es la parte del proyecto que debe generar cultura hacia que las personas adopten una actitud permanente sobre disciplina, organización de su puesto de trabajo, limpieza y me dicen que debo tratar de tener todo organizado en quince días a lo cual respondí que era imposible que yo les entregaba la información pero que con solo hablar hicieran lo que ellos quieren es muy difícil . Así, le pasó a otro compañero, donde el gerente le dijo que tenía que programar todos los días la producción de su planta, el compañero le respondió que era imposible y el gerente le dijo que era una orden y desde que hace ese trabajo trata mal a todo el mundo, este mismo gerente nos envió un documento por e-mail donde nos contaba cómo se trabaja en equipo en su línea eso tal vez se da en su grupo cerrado de directivos y vendedores pero eso no se da para los trabajadores de la planta, yo paso más tiempo escuchando las personas que haciendo otra cosa, son quejas constantemente de sus jefes, es frecuente que los jefes trabajen por un lado y los trabajadores por otro, las pocas veces que se reúnen para tener un grupo primario es un directivo preguntándoles sobre las tareas y el trabajo cotidiano sin escuchar a nadie” (Informante 30. Entrevista1. Septiembre 11 de 2006)
Informante 2: “Nos gustaría que nos visitaran los directivos de la empresa, que al menos pasaran por acá, algunas veces ni siquiera viene el director del área a ver como estamos, no les interesa sino que cumplamos con el trabajo y punto. Imagínese que tengo una familiar enferma, solicite un permiso para visitarla y mi jefe me dijo que sacara vacaciones para ir a la clínica que él no me daba tiempo para esas cosas, nadie nos pregunta por la familia o si estamos bien o mal, lo importante es llegar temprano y que nos vamos tarde, el jefe inmediato que tenemos nos grita todo el tiempo, vive estresado y no nos deja ni hablar, él todo el tiempo debe de cumplir al grupos de vendedores de la empresa los cuales son muy desorganizados, nosotros hablamos para que no nos falten las pastillas para
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el dolor de cabeza o de las gotas que toma un compañero que le mandaron para el estrés y que ya las toma a todas horas, hay unos jefes que ni nos saluden y no les importamos para nada ¿será que algún día alguien nos va aparar bolas y al menos nos tengan en cuenta?(Informante 27. Entrevista 1. Septiembre 5 de 2006)
Estas entrevistas se abordaron teniendo en cuenta la disposición por parte de
individuos o grupos, la diversidad de espacios de co-construcción, basado en la
escucha, el análisis y la observación, donde el investigador debe estar atento a las
producciones discursivas de los sujetos. Como lo plantea Geertz (1973):
“en el sentido de intentar explicar explicaciones, de re-crear lo que los sujetos a su vez re-crean de su propia realidad (…) el quid del enfoque semiótico de la cultura es ayudarnos a lograr un acceso al mundo conceptual en el cual viven nuestros sujetos, de suerte que podamos, en el sentido amplio del término, conversar con ellos” podemos entender que este primer acercamiento es gradual y favorable a los diferentes participantes, pues sin ellos sería imposible realizar la investigación” (Geertz, 1973, pág. 35).
Además del enfoque cualitativo y las ventajas que representa para los propósitos
de este estudio, se añade el planteamiento de Peiró (1990), el cual hace
referencia a que el estudio de las organizaciones representa un importante campo
para desarrollar conocimientos del comportamiento social. Los hallazgos que se
obtengan de este ejercicio lograrán un plus de comprensión y análisis de los
procesos psicosociales no necesariamente presentes en otros sistemas humanos.
Retomando así los aportes del enfoque cualitativo y las organizaciones como
muestras del comportamiento interpersonal, se podría anudar el concepto de
percepción, en tanto que, los significados que las personas le atribuyen a su
entorno físico y social constituyen parte de los sistemas de acción. Para Fabregat
(1993):
“la percepción siempre se distingue por el hecho de que opera conforme a intenciones, a motivaciones y a metas de finalidad, con lo cual es obvio que también en éstas se hallan presentes unas técnicas y normas de aproximación a los objetos de percepción, tanto como sentimientos relacionados con su
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interpretación individual. Esto nos induce a pensar que las percepciones, en particular las que realizan individuos adultos, implican una cierta organización de la información y de su semántica. Éstas refieren a la expresión de un campo cognitivo donde la consciencia de este último implica también producir una explicación de las representaciones de la existencia. Por esta razón, la percepción del medio es también un valor cultural que, por lo mismo, contribuye a dotar de sentido a los objetos hasta incluso convertirlos en instrumentos de comprensión de la realidad del sujeto” (págs. 298-299)
Acerca de las tensiones es importante decir que buena parte de las que sufren las
sociedades, las organizaciones y los grupos en la actualidad, surgen del hecho de
que las personas que están en contacto diario no experimentan su ambiente del
mismo modo. Para Lewin (1939) es importante desarrollar algunas nociones a
partir de la física, usa términos y ecuaciones para definir por ejemplo el
comportamiento. Es en este orden de ideas Lewin propone conceptos como
tensión y campo, los cuales retoma Blanco (1988) argumentando que: “el espacio
vital es un campo lleno de tensiones, de fuerzas opuestas (fuerzas impulsoras que
nos conducen a la locomoción, fuerzas restrictivas, fuerzas inducidas que
correspondan a necesidades o deseos de las personas, y fuerzas impersonales
como algo que no tiene una procedencia clara; todas esas distingue Lewin) que
nos empujan en varias direcciones”. (pág. 252)
Las tensiones por tanto resultan de las interacciones humanas, acontecen en
campos psicológicos cargadas de valores y categorizaciones, pero sobre todo son
objeto de percepciones, aunque estas tiendan a centrarse en las personas, como
se dijo previamente. Percibir las tensiones implica, reconocer el estado en el que
se encuentran las relaciones interpersonales. Por tanto, las organizaciones de
trabajo, tienen en las percepciones de las tensiones un ingrediente subrepticio de
la dinámica laboral, y a partir de ellas van tomando sentido ciertos
comportamientos laborales y la satisfacción de los trabajadores.
A partir de estos planteamientos se formula el problema de investigación que
expuesto en pregunta de investigación interroga ¿qué significados teóricos se
20
asocian con las percepciones y tensiones de los participantes, que emergen en el
contexto organizacional a partir de un cambio en la dirección en una empresa de
la ciudad de Medellín?
1.3 JUSTIFICACIÓN
El tratamiento del tema es innovador pues hasta donde la búsqueda bibliográfica
lo ha permitido, no se ha encontrado una investigación que aborde la interacción
entre percepciones y tensiones en las organizaciones, aplicada al contexto laboral
en la ciudad de Medellín.
La investigación permite tener una visión amplia de la empresa apoyada por una
teorización pertinente, que le permite ser el punto de partida, ya sea para una
intervención en la organización o puede también aportar un insumo inicial para el
estudio del tema desde el enfoque propuesto.
La investigación se constituye en un nuevo aporte para las investigaciones que se
han venido realizando en Colombia fundamentalmente a partir de los estudios de
clima organizacional en empresas colombianas, la apuesta consiste en estudiar
las percepciones y las tensiones laborales desde un estudio de caso de corte
cualitativo. Así mismo, las investigaciones revisadas hasta el momento tienen un
enfoque cuantitativo, cuyo predominio instrumental son las encuestas
psicométricas. Esta investigación es una aproximación desde la fenomenología
acompañada de la observación y las entrevistas a grupos focales, realizadas a
personas que ocupan diferentes cargos, ya sean desde directivos, operarios o
áreas administrativas.
21
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Comprender los significados que se asocian con las percepciones y tensiones que
emergen en el contexto organizacional a partir de un cambio en la dirección de
una empresa de la ciudad de Medellín.
1.4.2 Objetivos específicos
• Problematizar el enfoque del bienestar humano en la organización y la
productividad centrada en resultados, desde las vivencias y percepciones
de los participantes que comprenden los diferentes cargos de la estructura
organizacional de una empresa de la ciudad de Medellín.
• Reflexionar sobre el impacto de la nueva gerencia, su estilo de dirección y
las consecuencias percibidas por los participantes en las prácticas
cotidianas al interior de una empresa de la ciudad de Medellín.
• Describir las expectativas ante el cambio de dirección y las tensiones
narradas por los participantes sobre las relaciones interpersonales al
interior de la organización.
• Comprender el valor del apoyo social de los grupos de trabajo y la
importancia de los vínculos interpersonales vivenciados por los
participantes del estudio.
22
1.5 PERSPECTIVA METODOLÓGICA QUE ORIENTA LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 Método
Para dar respuesta a la pregunta de investigación, el enfoque empleado es
cualitativo. Como lo define Lincoln, citado en De la Cuesta, (2002): “Los métodos
cualitativos son aquellos que intentan capturar el fenómeno de una manera
holística, comprenderlo en su contexto. Enfatizan la inmersión y comprensión del
significado humano atribuido a unas circunstancias y fenómenos”. (pág. 16)
Para poder acercarse a las vivencias experimentadas por los empleados de la
organización se decidió optar por el método fenomenológico. Este método permite
aproximarse a las percepciones de los participantes, debido a que la tradición
fenomenológica pretende comprender las experiencias vitales de los individuos y
sus intenciones, acercarse a su mundo vital, a su experiencia subjetiva y
representacional. De esta manera, el método fenomenológico, posibilitó la
cercanía necesaria para que los participantes revelaran sus vivencias cotidianas,
sus expectativas, frustraciones, sentimientos, en otras palabras, los sentidos
vinculados al trabajo que desempeñan día a día.
De otra parte, se llevó a cabo un estudio de caso que corresponde a una
organización de la ciudad de Medellín. Para este fin se seleccionaron participantes
que desempeñaban diferentes cargos en la empresa y cubrían diversos niveles
organizacionales. El análisis de las narraciones de cada participante va
configurando un cuerpo categorial que muestra las vivencias de los sujetos en la
organización durante el lapso de tiempo en la que se lleva a cabo el levantamiento
de los relatos descriptivos.
23
1.5.2 Memoria metodológica
Las entrevistas y las categorías deductivas preliminares
La preocupación por las percepciones y las tensiones vivenciadas en el contexto
laboral condujo a realizar una exploración inicial, informal y conversacional con
personas de diferentes cargos y rangos en la organización seleccionada. A partir
de estos primeros encuentros, se comienza a vislumbrar la necesidad de
profundizar en aquellos contenidos que para las personas eran importantes en el
trabajo. El análisis de estas primeras conversaciones fue orientando unas
categorías inductivas preliminares como son: comunicación, motivación,
expectativas sobre el futuro de la organización, reconocimiento a empleados y
relaciones interpersonales. Sin embargo, en cada conversación con los
participantes hacían alusión a otros contenidos de gran importancia para ellos,
tales como: inequidad, sobrecarga laboral, gerencia actual orientada a resultados
y productividad, riesgos en salud, sentimientos de menosprecio y
despersonalización. Estos relatos al ser reiterativos en los diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Las categorías emergentes se fueron organizando
en percepciones de gran relevancia.
No obstante y para mantener neutralidad en la recolección de la información, se
mantuvieron en las entrevistas semi-estructuradas las primeras categorías
inductivas mencionadas anteriormente. La entrevista semi-estruturada no
contenían preguntas pre-establecidas, sino unas unidades de conversación que
retomaban temas generales como: comunicación, motivación, expectativas sobre
el futuro de la organización, reconocimiento a empleados y relaciones
interpersonales. Ver anexo 8.
Se elige como método de recolección de la información la entrevista previa
autorizada por la gerencia general de la organización, debido a que en las
24
exploraciones preliminares los informantes se sintieron a gusto y satisfechos al
expresar sus ideas, percepciones y sentimientos alrededor del trabajo y la
empresa. Además, se observaba claramente un clima abierto al diálogo libre de
temor por las represalias que pudieran generarse con sus relatos. Para Flick,
(2004) “Es más probable que los sujetos entrevistados expresen sus puntos de
vista en una situación de entrevista diseñada de manera relativamente abierta que
en una entrevista estandarizada o un cuestionario”. Es así como se realizaron
preguntas abiertas, de tipo inductivo, favoreciendo la conversación libre y
espontánea con los informantes. (pág. 89)
Las entrevistas se grabaron con previa autorización de los participantes en medio
magnético, se transcribieron para garantizar la confiabilidad de los datos.
Posteriormente, se realizó un primer análisis de las entrevistas para observar
puntos a clarificar en una segunda o tercera entrevista y conjuntamente con el
participante revisar la consistencia del relato.
1.5.3 Los participantes
Para poder tener una visión amplia de las percepciones y tensiones en el contexto
laboral, se retomaron participantes de diferentes áreas de la empresa, están
dispersos en todas las áreas y todos los niveles: Gerentes línea y área, Director –
Jefes – Coordinador, Asesor técnico comercial – Investigadores, Supervisor –
Secretarias, Personal laboratorio – Logística – Mantenimiento, Recepcionista –
Mensajeros - Conductor -Operario Auxiliar Ayudantes.
El número total de participantes fue de 32 de ambos géneros y diferentes estratos
socioeconómicos. De los 32 informantes 17 de ellos llevan más de 10 años en la
organización. En total se realizaron 41 entrevistas semi-estructuradas y se tuvo en
cuenta los 16 niveles jerárquicos formales.
25
1.5.4 El análisis de la información
El procedimiento para el análisis de la información retomó las técnicas del método
fenomenológico y la teoría fundada (comparación constante). A continuación se
describen cuatro fases denominadas: preparatoria, descriptiva, estructural y
analítica.
En la fase preparatoria, la investigadora basada en su propia experiencia sobre
cultura y clima organizacional estableció un marco operativo-conceptual general,
que permitió identificar el problema. Consecutivamente, realizó una aproximación
inicial con algunos de los participantes y paralelamente efectuó una revisión
documental para establecer una perspectiva teórica provisional. En esta fase
también se incluyó el diseño metodológico, planificando las actividades
exploratorias, el método de investigación y delimitando el problema a estudiar. Se
tuvo en cuenta que para el método fenomenológico es de vital importancia la
reducción al mínimo de los presupuestos teóricos básicos y se hizo evidente que
sobre el tema que ocupa esta investigación existen ciertos valores, creencias e
intereses, los cuales se precisaron debido a su posible influencia en la
investigación, dando lugar al esfuerzo por evitar la presencia de juicios a priori
sobre el tema.
La fase descriptiva, consistió en la elección de la técnica o procedimiento
apropiado. Para tal fin, se estableció la entrevista semi-estructurada y la
triangulación de diferentes fuentes (participantes). Luego se llevaron a cabo
entrevistas exploratorias con su respectiva trascripción, que dieron lugar a
entrevistas sub-siguientes. Siguiendo las reglas del método fenomenológico, la
investigadora hizo lo posible por reducir actitudes personales que sesgaran la
información sobre el tema de la investigación.
26
Las entrevistas individuales y a grupos focales fueron la entrada al escenario, al
inicio del estudio y posteriormente, al análisis centrado principalmente en la
codificación y categorización. El proceso de análisis se llevó a cabo con el
software Atlas Ti v. 4.0. La finalización del levantamiento de la información se hizo
cuando la investigadora consideró que la información estaba saturada.
La fase estructural, tiene que ver con el estudio y análisis de las descripciones
contenidas en los protocolos. Esta fase consistió en la lectura general de la
descripción de cada protocolo, buscando comprender las unidades temáticas que
rodeaban las respuestas de los informantes. Con la delimitación de las unidades
temáticas naturales (proceso de codificación abierta), fueron emergiendo códigos
y supercódigos en el software, estos últimos revelaban la estructura de la
información analizada. Con la estructura de la información y las citas de los
informantes se procedió a las construcciones de memos o notas ampliadas, en las
cuales se captan brevemente impresiones, relaciones entre categorías,
convergencias entre los datos emergentes y las teorías ya establecidas sobre el
tema de estudio. Este proceso también incluyó la necesidad de volver a entrevistar
a algunos informantes, con el fin de aclarar el significado de algunos componentes
del protocolo. Finalmente, se realizó una integración de los hallazgos trazando el
orden de los capítulos del proceso de investigación e informe final de resultados.
La fase analítica, consistió en el análisis intensivo de los hallazgos caracterizado
por la reducción de los datos y transformación de los mismos en capítulos
constitutivos del trabajo de investigación. El ejercicio de comprensión realizado se
orientó a relacionar la teoría sustantiva construida a partir de los momentos
anteriores con la teoría ya existente sobre el ámbito de las percepciones y
tensiones en el contexto organizacional.
27
1.5.5 Consideraciones éticas
Durante el proceso de investigación se tuvieron en cuenta las siguientes
consideraciones éticas.
• Derecho al anonimato: los participantes de la investigación fueron
informados de que su identidad personal sería protegida durante el
transcurso de la investigación y en las publicaciones posteriores a la
misma.
• Derecho a la no participación: a los participantes se les comunicó que la
participación era voluntaria y en ningún momento tenía carácter de
obligatoriedad, incluso, podían retirarse en cualquier fase del proceso
investigativo.
• Derecho a la devolución de los resultados: debido a que la investigación
utiliza entrevistas semi-estructuradas, los participantes tienen derecho a
conocer los resultados de cada una de ellas y a la vez la investigadora está
en la obligación de hacer la realimentación de forma tal que el conocimiento
del análisis se considere desde la perspectiva del participante.
• Derecho al conocimiento sobre publicaciones: a los participantes se les
informa sobre los objetivos de la investigación y sobre las publicaciones en
las bibliotecas de la Universidad de San Buenaventura y en revistas que
acepten el estudio. Sin embargo, se puntualiza que los resultados son
generales y no hacen referencia a los participantes.
• Consentimiento informado: los participantes firmaron el consentimiento
informado que contiene información sobre la investigación (propósito,
objetivos, metodología y consideraciones éticas). Al firmar el
28
consentimiento, los participantes certifican que han sido informados con la
claridad debida respecto al curso y proceso de la investigación, sus
objetivos y procedimientos. Así mismo, el investigador se compromete a
respetar la buena fe, la confidencialidad e intimidad con relación a la
información suministrada, lo mismo que la seguridad física y psicológica de
los informantes.
29
2 CAPÍTULO
2.1 SUJETO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Este estudio se deriva de las categorías emergentes extractadas de las entrevistas
realizadas a los participantes en una empresa de Medellín. Los empleados
describen sus vivencias, la forma como los fenómenos se presentan ante sus
consciencias. Para presentar un panorama teórico general que permita avanzar
en las categorías, se hace necesario presentar el contexto de la interacción de los
individuos: la organización. La estructura organizacional posee particularidades
que modifican las percepciones de los individuos, al menos en dos aspectos. El
primero, que crea una estructura de mando, generando una relación superior-
subordinado, necesaria para coordinar tareas y cumplir objetivos, o en términos
simples, se necesita dirigir a otros, en su trabajo para alcanzar metas. Lo
segundo, es que por ser una empresa, es un tipo de organización orientada al
lucro, la productividad es inmanente a su naturaleza económica. Estos aspectos
hacen necesario instaurar temas disímiles de teorías gerenciales, psicológicas,
económicas y sociológicas, siempre con el hilo conductor de la teoría de la gestión
como eje omnipresente en las vivencias de los participantes y en sus
interacciones. Hecha esa salvedad, se justifica la explicación al interior del capítulo
de teorías variopintas que aspiran a interpretar la realidad social de los sujetos
bajo estudio.
El capítulo posee dos apartes. Un primero, con generalidades sobre el término
organización, su significado y uso como contexto del estudio que sirve de
introducción general al tema. Una segunda sección, que se inicia con las teorías
administrativas para mostrar primordialmente el desarrollo de una teoría de la
30
administración primigenia en Taylor y Fayol que se ve enriquecida con la llegada
de las ciencias sociales y la aparición de factores psicológicos. Lo anterior justifica
los estudios de la psicología aplicada a las organizaciones en sus dos corrientes
principales: la psicología del trabajo y la psicología organizacional6
La inequidad emerge como una dimensión ante los hechos evidenciados en las
entrevistas. Los bajos salarios que reciben algunos empleados, crítica que
coincide con la noción de plusvalía en Marx
.
A partir de la segunda sección se integran a las teorías explicadas las categorías
emergentes del trabajo de campo. Las cuatro categorías que logran compaginarse
a lo largo del capítulo son: inequidad, despersonalización, gerencia antigua vs.
nueva gerencia y sobrecarga laboral.
7
La despersonalización es una condición que está descrita en las estructuras
burocráticas desde la teoría weberiana. Esta distancia evidenciada en el trato
deshumanizado entre los integrantes en la organización coincide con Sennett
(2005), Son las dos caras de un fenómeno con efectos similares en el sujeto: el
estrés. El trabajador en la normatividad rígida de Weber (1977) siente que no hay
espacio para su humanidad, mientras que la flexibilidad laboral postmoderna en
y el hecho de que personas con el
mismo cargo y formación reciben salarios diferentes. Las dos condiciones hacen
evidente una inequidad que puede asimilarse a una injusticia para lo que se
retoman algunas ideas de Aristóteles (2007) y Rawls (1997) para proponer
soluciones.
6Alcover demuestra que ambas psicologías, tanto la del trabajo como la de las organizaciones tienen un componente amplio de psicología social. “La década de los cincuenta representa la época de la maduración de la psicología social y la incorporación al estudio del mundo del trabajo de enfoques y teorías procedentes de la sociología, tendencias que confluyen en la configuración de un nuevo campo, denominado psicología de las organizaciones”. (Alcover de la Hera, Martínez Iñigo, & Rodriguez Mazo, 2004, pág. 20) 7 La segunda etapa del proceso de trabajo, en el obrero rebasa las fronteras del trabajo necesario, le cuesta evidentemente, trabajo, supone fuerza de trabajo desplegada, pero no crea valor alguno para él. Crea la plusvalía, que sonríe al capitalista con todo el encanto de algo que brotase de la nada.” (Marx, 1974, pág. 164)
31
Sennett (2005) deja al individuo frente a una incertidumbre en su trabajo, su
devenir y corroe su autopercepción y sus ambientes privados.
También desde la sociología de Weber (1977) y desde otros autores de raigambre
psicológica se confeccionará una teoría apoyada en los informantes que explicite
los cambios en los estilos gerenciales encarnados en el antiguo y nuevo gerente.
La sobrecarga laboral tiene una relación directa con la ampliación de la
productividad, acompasada de dos explicaciones del enfoque clásico de la
administración, tanto Taylor (2004) como Fayol (2004) se preocupan por la forma
de producir más, pero con énfasis diferentes, el primero lo centra en el sujeto y el
segundo en la estructura de la organización.
2.2 La organización
Las organizaciones formales según Bonilla (1988) presentan los siguientes rasgos:
división del trabajo, estructura, actividades coordinadas, procesos
comunicacionales, delimitación de funciones, jerarquización, delegación de
actividades y de responsabilidad, dirección y mecanismos de control.
Bonilla (1988) anota que hay tres tipos de organizaciones formales: los
organismos de representación, las empresas y las instituciones. Los organismos
de representación buscan defender los intereses y lograr beneficios para sus
asociados. Las instituciones son constituidas en torno a valores y cuyo fin
primordial no es económico. Las empresas son grupos sociales creados con fines
económicos y regulados por leyes. Son unidades del orden económico-social que
producen o comercializan bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la
sociedad.
32
Las empresas son de tres tipos de acuerdo a lo producido: de servicios,
comerciales e industriales. Las empresas de servicios son las que prestan estos.
Las comerciales venden productos y servicios, mientras las industriales son las
que manufacturan productos.
La presente investigación se realizó en una empresa productora de insumos y
productos químicos, así que estamos en presencia de una organización formal y
una empresa industrial.
La taxonomía de Bonilla (1988) muestra que la teoría organizacional es macro,
mientras que la teoría administrativa es una sub-disciplina de la primera. Es por
esto que se hablará a lo largo de texto de organizaciones en algunos casos y de
empresa en otros. Toda empresa es una organización, pero no todas las
organizaciones son empresas.
2.3 La organización: un campo interdisciplinario
Los estudios sobre organización son asumidos por diferentes disciplinas y ciencias
sociales, tales como, la antropología, la economía, la sociología, la psicología,
entre otras, de manera genérica se define la organización “como una unidad
social, conformada por individuos que se agrupan e interactúan con el fin de
alcanzar un objetivo preestablecido” (Bernal Osorio, 2005, pág. 6). Las ciencias
sociales han aportado en la construcción de una teoría que explique sus
fundamentos epistemológicos, sus características y su desarrollo a través de la
historia.
Para los propósitos de esta investigación la organización se configura en un
espacio que permite analizar las percepciones subjetivas con respecto al trabajo
como vehiculizador de proyectos vitales, como lugar de encuentro y desencuentro
de actitudes y expectativas personales e interpersonales y como el lugar que
33
admite reflexiones centradas en la vida laboral de los trabajadores. Así, la
experiencia vivida y narrada en primera persona desde la perspectiva de los
participantes, hace posible que el discurso de las humanidades encuentre un eco
en las vivencias de una serie de actores inmersos en las empresas del nuevo
capitalismo.
La filosofía entendida como conocimiento sistematizado desde la antigüedad
permite rastrear las ciencias sociales en sus ideas seminales. La sociología
encuentra sus inicios en Herótodo (1981) quien narraba las guerras médicas
haciendo énfasis en las costumbres y los personajes de las diferentes culturas,
como retratos de la vida de esas sociedades. En el caso de la psicología fue el
estudio del alma y su origen. Luego devino el estudio de la mente con Wundt a
principios del siglo pasado que logró una separación entre la filosofía y la
psicología mediante la experimentación (Ferrater Mora, 2004). Y en el caso de la
administración fueron los debates griegos8
Los procesos de industrialización, acompañados de la mano de obra libre y del
capitalismo hacen posible la aparición de las organizaciones empresariales como
hoy las conocemos. Es así, como hoy asemejamos organización a empresa,
aunque se reconoce que hay organizaciones de varios tipos
sobre las formas de gobierno
(administración pública) donde se sentaron las bases de discusiones que aún hoy
continúan.
9
El orden propuesto, para el desarrollo de las ideas que servirán de marco para
esta investigación, seguirá el hilo de los desarrollos en teoría de las
organizaciones, fijando el foco en la evolución del pensamiento administrativo a lo
largo del pasado siglo y se harán paralelos con aportes psicológicos, sociológicos
y de otras ciencias para complementar la presentación general de este capítulo
.
8 El ejemplo de ellos está en la República de Platón (1997) y La Política de Aristóteles (2005). 9 Ver taxonomía de Bonilla algunos párrafos atrás.
34
con una visión global que permita dilucidar inferencias a partir del trabajo de
campo en algunos apartes.
El primer texto sobre administración fue “Principles of scientific managenment” del
1911 escrito por Taylor. Con esta obra se inicia el pensamiento organizacional y
su teorización en la época moderna. Casi simultáneamente aparece el primer
texto de psicología aplicado al contexto organizacional: “Psicología y Eficiencia
Industrial” de Hugo Münsterberg publicado dos años después. Esta coincidencia
cronológica deja entrever una preocupación naciente por los temas
organizacionales en la sociedad norteamericana de la época. Estos escritos
seminales serían en inicio de una prolífica literatura que en el siglo pasado se
produce en ese país y que todavía hoy inunda desde los quioscos de revistas,
pasando por los supermercados, hasta las bibliotecas. Hay que explicitar que la
literatura sobre organización en la perspectiva administrativa es más voluminosa
que en otras ciencias sociales y que presenta un vertiginoso desarrollo en el siglo
pasado, ambas razones nos permiten usarla como armazón para la presentación
de este estudio sin perder el foco en la psicología como tema principal de la
investigación. Se buscará el apoyo de otras ciencias sociales para lograr una
completitud de los temas.
2.4 Teorías administrativas
Como se ha anotado, la teoría administrativa ha proliferado en la cultura
occidental. Son comunes el uso de términos como estrategia y otros en diálogos
cotidianos. A mediados del siglo anterior Koontz (1994) ya hablaba de jungla
administrativa para denotar la cantidad de teorías existentes y la posible dificultad
para escoger algunas teorías que guiarán la acción. Hoy en día se puede decir
que el tema se ha complejizado con la aparición de modas administrativas. La
llamada reingeniería que hace algunos años fue un bum, hoy se entiende como
una frustración, su mismo autor Champy (1996) en su libro “Reingeniería de la
35
dirección” reconoce que se aplicó mal en más del 71% de las empresas y no
alcanzó resultados. Estas “modas administrativas” han aparecido y desaparecido
en períodos no mayores de diez años por lo que se hace transcendental rastrear
los orígenes de la teoría administrativa y su evolución. No sin asumir con cuidado
las innovaciones, pues nunca se está seguro de su perdurabilidad. Como puede
llegar a ocurrir con las nuevas teorías aplicadas por el nuevo gerente.
Esta investigación abordará cuatro vertientes principales de la teoría
administrativa: la administración científica, la administración clásica, el movimiento
de las relaciones humanas y el estructuralismo. Además, retomará algunas ideas
de Marx y justicia para abordar el aparte de desigualdades económicas.
Frederick Taylor (2004) propuso un sistema para aumentar la eficiencia en las
plantas de producción y es reconocido como el padre del pensamiento
administrativo. Su propuesta resalta el énfasis en la productividad, la división del
trabajo, una visión reduccionista del sujeto guiado por intereses económicos y la
idea del operario como pieza de engranaje. El pensamiento de Taylor a pesar de
las reformas y críticas logra instaurar una forma de dirigir que aún hoy en día
conserva algo de su esencia.
Fayol (2004) fue un francés que planteó las verdaderas bases del trabajo
administrativo, ampliando la visión de la producción a la de empresa y exponiendo
las funciones de los directivos. Su idea del directivo se convirtió en la forma
paradigmática de asumir ese rol en la modernidad. La evolución del enfoque
clásico formado por Taylor y Fayol progresó hasta la corriente neoclásica que
bebe de estas dos fuentes sus presupuestos.
El movimiento de las relaciones humanas significa el ingreso del ser psicosocial a
la teoría organizacional y de allí se deriva su importancia. Los factores
36
psicológicos entran en el pensamiento administrativo y con ello se expanden las
posibilidades de la comprensión psicológica10
2.5 Taylor y administración científica
de los fenómenos organizacionales.
El estructuralismo pregonado por Marx Weber permite presentar la forma de poder
y de dominación en la empresa. Esta teoría de corte sociológico mostrará las
formas de dominación en el seguimiento de un directivo.
Para terminar el capítulo se expondrán los casos de desigualdad económica en la
empresa. La explicación muestra como la plusvalía de Marx se convierte en
compensación salarial injusta y cómo se puede corregir desde una propuesta
ética.
El pensamiento de Taylor (2004) se ha conocido como la administración científica,
término que el mismo acuñó desde su libro Principles of scientific managment . Su
propuesta era cambiar las antiguas formas de dirigir o gerenciar por una
metodología que aumentara la productividad de los operarios y por ende de la
planta. Para lograrlo propone los siguientes principios:
” No es un solo elemento, sino la combinación de todos estos elementos, lo que
constituye el management científico, que puede resumirse como sigue:
• Ciencia en lugar de empirismo.
• Armonía en lugar de discordia.
• Cooperación en lugar de individualismo.
• Máxima producción en lugar de producción limitada.
10 El texto de Münsterberg fue escrito previamente a este movimiento, acá lo que se da es una apertura a las ciencias sociales y su fuerte incorporación al pensamiento administrativo. Se debe aclarar que la perspectiva de psicología del trabajo o la psicología organizacional aparece en el texto de Münsterberg, a quien se le considera el decano de estas formas de conocimiento.
37
• La formación de cada hombre, para que alcance su grado más alto de
eficiencia y prosperidad.” (Taylor, 1985, pág. 125)
Del párrafo anterior se pueden hacer las siguientes anotaciones. El uso de la
palabra ciencia ha sido muy criticado en este autor pues lo que se desarrolla es un
método de tiempos y movimientos donde la optimización de estos en las tareas de
los operarios logra aumentar la productividad. Esta obsesión por la productividad
tiene dos argumentos en el autor. El primero, es una conferencia del presidente
estadounidense de la época que es citado en la primera página del libro de Taylor
(2004). El llamado es a hacer de su país un lugar más productivo pues hay
cantidad de recursos naturales que cuidar en el marco de la eficiencia nacional. El
segundo argumento, es la improductividad atribuida a una pereza natural en el
operario. Esto se logrará cambiar con una explicación pormenorizada de cómo se
debe hacer la tarea para no perder tiempo y una remuneración económica salarial
derivada del aumento en la productividad.
La productividad en sí misma es un objetivo deseable en toda organización. De
manera habitual la productividad se particulariza en la cantidad de tareas que el
individuo realiza. Es necesario encontrar un punto intermedio que permita la
realización de tareas sin producir excesiva fatiga o sobrecarga laboral. Estas dos
situaciones terminan afectando el desempeño del trabajador, produciendo exceso
estrés y en algunos casos desmotivación al no alcanzar las tareas en los tiempos
requeridos. La sobrecarga laboral produce en la mayoría de los casos un efecto
contrario al buscado, es decir, una disminución en la productividad individual.
Para el informante la sobrecarga laboral genera fatiga y sabe que la dirección de
la organización está focalizada en exigirles más productividad a los empleados:
“Además que ya me están exigiendo cumplir con resultados, entregar unos proyectos que para la línea son importantes y cuentan con ellos, y vivo embalado
38
cogido todo el tiempo y muchas veces cansado.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
En las siguientes intervenciones de los entrevistados se reflejan las presiones y
exigencias laborales por parte de la dirección donde “no alcanza el tiempo”, las
personas deben prolongar la jornada laboral más allá del horario establecido para
poder cumplir con la sobrecarga laboral:
“Me parece falta de respeto programar reuniones en horarios extendidos, para uno es un merito especial, el tercer turno, cuando se programan una reunión y se va más allá de las 5:30 p.m. le pregunto: tenés tiempo, no tenías ningún compromiso, en la gerencia se dan reuniones que tienen comienzo pero no se sabe si tienen final, ni con la mínima decencia decir, quienes se tengan que ir porque tienen compromisos previos, se pueden ir por compromisos previos y digamos que se va volviendo una exigencia no dicha, no explícita quedarse trabajando hasta tarde y se va volviendo un error.” (Informante 13. Entrevista 1. Julio 28 de 2007) “Muchos, la cuestión es que se le dedica mucho tiempo al trabajo, yo trabajo en promedio trece horas al día y hay que venir los sábados y es agotador, necesitamos descansar, otras personas pasan años sin vacaciones y simplemente el jefe hace esas cosas como si no tuviéramos derecho al descanso, a mí me pasó al principio que un jefe me dijo que sacara solo dos días de vacaciones y yo le dije que tenía derecho a quince y no me dejó.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006) “La carga es demasiado pesada hay que afrontar mucho trabajo, pero vemos que nos queda el tiempo corto y no nos alcanza para tanto trabajo, trabajar sin defraudar a nadie.” (Informante 3. Entrevista 1. Junio 15 de 2007) “Por ejemplo yo llevo varios días trabajando hasta tarde, vengo los sábados, madrugo, me voy tarde, trabajamos entre 12 y 13 horas diarias, el compromiso es grande, a lo último la gente ya no le interesa la plata, la gente no tiene la misma voluntad, el mismo dinamismo, no tiene la misma percepción, entonces dicen: estamos cansados, necesitamos descansar y yo les digo muchachos que pena no es cuestión mía, yo trato de conciliar con las plantas, pero producción nos obliga a esto, ayer por ejemplo tuvimos problemas hasta las 8 de la noche, porque las plantas no tienen claro las políticas de trabajo.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006) “Fue todo un año trece y catorce horas todos los días, exagerado.” (Informante 8. Entrevista 1. Junio 13 de 2007) “Me gustaría que nos alcanzara el tiempo pero tenemos demasiado trabajo y nos demoramos mucho haciendo ensayos hasta que nos salgan porque manejamos muchas variables como el color, características solidez, entre otros.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007)
39
Recopilando las declaraciones de los informantes se muestra como los horarios
laborales se han desbordado consumiendo tiempo de descanso y de la vida
privada y familiar de los empleados.
Una de las causas de la productividad puede ser atribuida a la división del trabajo
que es resaltada en el pensamiento de Taylor. La aplicación de la administración
científica es posible por la división del trabajo en la que cada uno de los
integrantes de la organización se especializa en realizar unas tareas o funciones.
La división del trabajo es ampliamente explicada en la “La Riqueza de las
naciones” de Adam Smith. La división del trabajo trae como consecuencia, cuando
es aplicada a la organización moderna, la jerarquización de la estructura
organizacional. Es decir, que se crea lo que tradicionalmente se diagrama como
una pirámide organizacional, donde las capas superiores dirigen y supervisan a
quienes están en la base de la figura.
En la organización estudiada existen 16 niveles jerárquicos formales. Esta
jerarquización recuerda las división de los ejércitos romanos y la dificultad de
dirigir grupos grandes de personas. La estructura permite un control a través de
un jefe cercano y plantea una verticalidad en el mando. En la empresa donde se
realizó la investigación, la jerarquía es acompañada por un menosprecio del
subalterno con la consecuente despersonalización.
Para los siguientes participantes la diferencia se infiere a partir de los espacios
físicos de la empresa. El edificio administrativo es considerado un lugar donde la
alta dirección vigila a las personas que están en las plantas a nivel del suelo. “Esta empresa es un pueblo pequeño, la estructura física da para eso, su mala distribución y planeación nos llevó a ser distantes, quedamos en grupitos, como en pequeños barrios y se ve inclusive por las mismas instalaciones para la plebe es lo más bajo, en cambio para los directivos un edificio grande, desde ahí se ve la diferencia.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
40
“con este ambiente de trabajo, donde algunas personas lo consideran a uno por debajo de ellas.” (Informante 1. Entrevista 1. Diciembre 15 de 2006)
“Noto muchas veces que ser del edificio es motivo para estar más crecido, más jactancioso, más envanecido, ser de la planta es distinto”. (Informante 18. Entrevista 1. Junio 18 de 2007)
Para Taylor (2004) la armonía y la cooperación son concebidas como el trabajo
conjunto de los directivos y de los operarios. Entendiendo que sólo con la
voluntad de un grupo no se logrará mejorar la eficacia. Esta colaboración es el
acatamiento de órdenes en su totalidad, así como los métodos propuestos por los
dirigentes que son quienes mejor análisis y posterior descripción del desarrollo de
la tarea pueden hacer. El operario sin controvertir, ni opinar, simplemente ejecuta.
Es por esto, que esta propuesta en el pensamiento de algunos autores asemeja al
hombre que trabaja como la pieza de una máquina, más que como un ser
humano11
La visión reduccionista del hombre como engranaje de la máquina productiva es
complementada con la reducción de sus intereses a lo económico en el
. Una crítica común al pensamiento Tayloriano es la deshumanización
del ser que trabaja en la factoría, cada obrero es un engranaje que puede ser
fácilmente reemplazado y que no necesita comprender la complejidad del
funcionamiento del mecanismo del que forma parte.
“la compañía es más exigente en unas áreas no sé si eso deba ser así o no, muy exigente al filo de la navaja con los operarios y trabajadores de planta.” (Informante 13. Entrevista 1. Julio 28 de 2007) “Hay otras cosas que no me gustan de la empresa y es el trato que le dan a las personas, les falta ser más humanos, eso me llama mucho la atención de otras empresas donde tienen en cuenta a las personas y sus necesidades básicas y no solamente pensar en que cumplan con los resultados, las personas se mantienen cansadas de solo cumplir y que no se les motive, la gente no ve la recompensa ni con el pago que aquí ese es un tema álgido, ni en otras cosas, sólo les importa que trabajen y cumplan al máximo pero de resto nada más.”(Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
11 La escena de la película “Tiempos Modernos” de Chaplin, donde un operario es atrapado por una máquina y da varios giros por los engranajes ha sido interpretada como una crítica al pensamiento de Taylor. Audiovisualmente es una analogía con gran poder explicativo.
41
pensamiento tayloriano. Un operario estará de acuerdo en seguir el método
porque su salario se incrementará y esta será la forma de vencer su pereza
natural. Este atomismo aplicado al sujeto convirtiendo su personalidad en tres o
cuatro variables controlables es lo que más tarde se reevaluará con la propuesta
humanista de la organización.
2.6 Fayol y las funciones administrativas.
La teoría clásica12 surge en Francia de la mano de preocupaciones similares a las
que había al otro lado de Atlántico sobre la productividad. En 1916 Fayol escribe
Administration Industrielle et Générale. El texto propone seis funciones básicas de
la empresa: técnicas comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Esta última función es la encargada de realizar la planeación y la
acción dentro del cuerpo social de la organización. Como se infiere su propuesta
está más enfocada a la estructura que al sujeto13
• “Prever: es decir, escrutar el futuro y articular programas de acción;
.
Para administrar se debe cumplir cinco funciones que el autor francés las explica
así:
• Organizar: es decir, constituir el doble organismo, material y social de la
empresa;
• Dirigir: es decir, hacer funcionar el personal;
• Coordinar: es decir, relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
12 El enfoque clásico lo componen Taylor y Fayol, pero lo que llaman teoría clásica es únicamente el pensamiento de Fayol. La distinción surge de los malentendidos que algunas veces se producen cuando se trata de dilucidar el pensamiento administrativo. 13 Para Taylor la productividad se logra por la sumatoria del trabajo de los sujetos, especialmente, de los operarios, mientras Fayol la busca en el compendio de la empresa.
42
• Controlar: es decir, Procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las
reglas establecidas y las órdenes dadas.” (Fayol, Administración industrial y
general, 2004, pág. 124)
La segunda función o acción es la que coincide con una de las acepciones de la
palabra organización. Aquí remite como se explicó anteriormente a la acción de
organizar y su producto final, difiere de la acepción de la colectividad humana con
fines14
En términos generales lo que se ha desarrollado dentro del pensamiento posterior
al clásico es un acuerdo sobre las funciones del gerente (Fayol, 2004) y se han
resumido en cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar. Los seguidores que
han renovado esta corriente son denominados neoclásicos (Chiavenato, 2006).
Otras corrientes han variado estas funciones, pero en líneas generales por la
simpleza explicativa son ampliamente aceptadas y difundidas.
Una de los criterios aducidos para diferenciar quien gerencia y quien no, es si
tiene personal a cargo. Los supervisores de los operarios de planta son directivos
del primer nivel sobre quienes recae la dirección de grupos de trabajo.
Estos funcionarios describen niveles de responsabilidad y presiones laborales que
producen agotamiento, por la cantidad de personas que tienen a cargo lo que
genera estrés:
.
14 Chiavenato aclara: “1. Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. 2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones” (Chiavenato, 2006, pág. 72).
43
“Yo manejo varios grupos, manejo un grupo que se llama colorantes, otro que se llama reempaque de materias primas, otro grupo almacenamiento-bodega-alimentos y despachos, en producto terminado las exportaciones, despacho y digo que manejo porque todo me afecta y para todo me llegan es a mí, y todo el tiempo me llega cualquier cantidad de problemas que tiene que ver con los montacargas, cosas como que se necesita más gente.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006) “Yo no tengo un equipo de trabajo de cinco personas, mi equipo de trabajo son los cuatrocientos setenta empleados.” (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007) “Tengo 20 mundos, 20 cabecitas que tengo que enfrentar todos los días y yo tengo que tener la capacidad de venir de una reunión y llegar y ponerme en blanco y empezar a resolver una cantidad de cosas.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4) “Es un público difícil, yo manejo 20 personas y en este momento no tengo quien me ayude. Mirémoslo desde diferentes puntos de vista: hay plantas que tienen por turnos de 5 a 10 personas y aparte de que tienen jefe de producción, tienen jefe de planta y supervisor, en todas las plantas es parecido, yo no tengo eso, yo tengo 20 personas en distintos puntos, mi oficina es acá pero debo estar andando por toda la empresa.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4)
Fayol determinó también 14 principios generales de administración como la
división del trabajo antes explicada, la autoridad-responsabilidad, la disciplina,
entre otros.
Ambos enfoques clásicos son formalistas y estructuralistas. Formalistas porque
sólo entienden la organización desde el punto de vista formal, no hay espacio para
la informalidad, y estructuralistas15
Es posible interpretar en general que la preponderancia de los directivos de hoy se
les atribuye al pensamiento administrativo clásico referenciado en la génesis de
por hacer un análisis de las estructuras
internas.
15 El estructuralismo hace alusión en Taylor y Fayol al conjunto de miembros funcionalmente correlacionados, mientras en Weber además de la relación funcional de los individuos hay mayor énfasis en las normas que forman a su vez estructura. El estructuralismo como forma de análisis organizacional es posterior a Weber, aunque en este autor están delineados los conceptos básicos del enfoque.
44
estos dos autores. Y es evidente que hasta allí, el pensamiento administrativo
estaba muy determinado por una autocracia, que presumía tener el conocimiento
o el mando sobre los otros niveles organizacionales. El pensamiento clásico se ha
dinamizado a partir de las corrientes neoclásicas de la administración que
mantienen muchos de sus postulados pero hibridados de otras formas de
pensamiento, pero su racionalidad en la elección de las estructuras y funciones,
en los objetivos y el seguimiento de principios demuestran que su vigencia está
lejos de ser desplazada.
2.7 Movimiento de las Relaciones Humanas.
Después de los años 30 del siglo anterior el enfoque clásico muestra la limitación
para abordar la compleja realidad de la organización, es entonces cuando se hace
necesario hacer un giro en la forma como se entendía la gestión de la
organización y ampliar la concepción limitada de los sujetos que la integraban.
Entre los teóricos que mostraron interés por el factor humano en la organización,
sobresalen cinco que fueron los primeros que cimentaron las bases de la teoría de
las relaciones humanas, a saber: Hugo Münsterberg, Ordway Tead, Mary Parker
Follet, Chester Barnard y Elton Mayo. Más adelante se presentan las ideas y el
trabajo realizado por estos pioneros de manera sucinta como introducción a esta
teoría organizacional y el impacto de sus pensamientos que incluían variables
psicológicas explícitas.
Elton Mayo (1973) consolida el enfoque de los recursos humanos, desde la
perspectiva psicológica dentro de la teoría organizacional con los estudios de
Hawthorne, que arrojaron información valiosa sobre el comportamiento de los
empleados en la organización. A partir de los resultados del experimento de
Hawthorne, aparecen factores motivacionales asociados a las necesidades y
surgen un grupo de investigadores dentro del enfoque de los recursos humanos,
Abraham Maslow (1970) con su propuesta “escala de necesidades humanas” y
45
McGregor (1960) con sus “teorías X y Y”, quienes se inquietaron y
comprometieron por conseguir que las destrezas administrativas tuvieran
componentes humanos. McGregor realiza un análisis sobre las necesidades
humanas que controvierte a Maslow. Estos dos últimos autores concuerdan en
apostar por las capacidades que tienen los empleados en las organizaciones.
Los primeros precursores del movimiento de las relaciones humanas: Hugo
Münsterberg, citado por Chiaveanto (2006) creó el campo de la psicología
industrial, se propuso utilizar la psicología para efectos prácticos y con un grupo
de estudiantes hicieron investigaciones sobre la aplicación de la psicología en la
industria. La publicación de su libro Psicología y la eficiencia industrial con el
propósito que los administradores tuvieran una mejor comprensión y aplicación de
la psicología, en aspectos como selección de personal, determinar la condiciones
psicológicas para obtener mayor productividad de los hombres, desarrollar
programas de capacitación y estudiar el comportamiento humano para mejorar las
condiciones de motivación. (pág. 84)
Uno de los predecesores para referirse al factor humano se encuentra Ordway Tead (1929), precursor en tratar la posición democrática en la administración, quien explica: “el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos plenamente definidos” (Tead, 1929)
Mary Parker Follet (1995), piensa que la labor de un administrador es “…descubrir
las motivaciones de los individuos y los grupos”. (pág. 14) Introdujo la corriente
psicológica en la teoría de la administración con elementos nuevos sobre el campo
de las relaciones humanas, la estructura de la organización, estudio los conflictos
a través del tiempo y la manera de hallar los modos creativos y constructivos de
gestionar los desacuerdos. Si estos últimos se convierten en oportunidad y no un
obstáculo a la vida social. (pág. 14)
46
“Chester Barnard, introdujo la teoría de la cooperación en la organización, según
Barnard las personas tienen limitaciones personales y necesitan superarlas por
medio del trabajo conjunto realizando actividades comunes.” (Chiavenato, 2006,
pág. 84). La organización debe asegurar la cooperación de las personas que la
integran, además de beneficios y un trato justo para todos. Barnard (1971), en el
caso de las empresas familiares que son pequeñas, supone que es más fácil que
los objetivos personales y organizacionales coincidan asegurando la cooperación.
El crecimiento de las organizaciones aumentará el número de objetivos y se
solucionará promoviendo la participación.
Para la escuela de las relaciones humanas el eje central de la administración es el
factor humano e integrar a los individuos que hacen que la organización funcione.
En esta corriente se inicia el estudio de la psicología en las organizaciones, esta
escuela fundamentó sus estudios en los conocidos experimentos de Hawthorne
realizados por Elton Mayo (1973).
Esta teoría se extendió entre 1920 y 1966. Su inicio data de 1927 en Chicago con
el célebre experimento coordinado por Elton Mayo en la empresa Western Electric
Company situada en el barrio Hawthorne. Mayo inicio su experimento intentando
aplicar los principios de Taylor sobre la productividad en la empresa. La
investigación de Mayo enfatizó en conocer los enfoques psicosociales del
individuo en la organización. El estudio versó sobre los factores interpersonales y
como sus interacciones incidían tanto en grupos formales como informales, todos
ellos asociados a las condiciones físicas y fisiológicas que requerían la actividad
laboral. De esta manera encontró variables de motivación e influencia entre
individuos. Así dilucidó la importancia de los comportamientos laborales dentro de
la organización (Chiavenato, 2006).
Fases del experimento de Hawthorne: La primera etapa, consistía en escoger dos
grupos de operarios para investigar el efecto de iluminación sobre su rendimiento.
47
Lo sorprendente para los observadores fue darse cuenta de una variable
denominada factor psicológico. Se constató que los operarios sentían que debían
trabajar más, cuanta más iluminación tenían y trabajar menos cuando se les
reducía la iluminación de común acuerdo. Así, se comprobó la superioridad del
factor psicológico sobre el factor fisiológico.
La segunda etapa, se inició aislando un grupo de seis empleadas a quienes se les
entregaba las herramientas de trabajo similares a las del grupo de control. Se
medía la producción, las ganas de cooperar y se les explicaba el objetivo de las
pruebas, consistente en determinar los efectos de ciertas variaciones en las
condiciones de trabajo como: el sistema de pagos, intervalos de minutos de
descanso, cambios en las jornadas laborales. El hallazgo reiterativo fue el
aumento en la producción. Además esta etapa del experimento arrojó otras
conclusiones según Chiavenato:
“a. A las empleadas les parecía entretenido y la supervisión no era rígida y les permitía trabajar sin niveles de estrés alto y con libertad. b. Había ambiente de amistad y se podía conversar, aumentando la satisfacción laboral. c. No había temor al supervisor, era un orientador. d. Se dio un desarrollo social del grupo, eran amigas y se convertían en un equipo. e. El grupo desarrolló objetivos comunes como el de aumentar el ritmo de producción.” (Chiavenato, 2006, pág. 90)
Tercera etapa, enfatizó en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Se
inicio un programa de entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones respecto al trabajo y sugerencias a los
supervisores. Los resultados fueron aceptados favorablemente por empleados y
supervisores, las entrevistas se anualizaron (Chiavenato, 2006, pág. 90).
Este esquema de entrevistas dejó avizorar la existencia de organizaciones
informales entre los operarios exteriorizadas por medio de: sanciones sociales por
parte del grupo; acuerdos sobre patrones de producción que no se debían
48
sobrepasar, expresiones que mostraban insatisfacción con el sistema de pagos de
incentivos por producción, el surgimiento del liderazgo informal, reglas de
conducta y satisfacción asociada a los supervisores con respecto al
comportamiento de los operarios (Homans, 1971, págs. 29-30). Por cuenta de
estos hallazgos se descubrió cómo los operarios se agrupan informalmente
creando entre ellos unión y lealtad sin la aparición de tensiones e insatisfacción.
La cuarta etapa, del experimento los llevó a indagar más sobre la organización
informal de los operarios. Otro aspecto auscultado fueron los salarios que se
incrementaban con la producción. Se observó que los operarios desarrollaron
cierta uniformidad de sentimiento y uniformidad grupal, ellos autónomamente
fijaban un tope de producción normal, y solo trabajaban hasta alcanzarlo
(Chiavenato, 2006).
Después de la cuarta etapa finalizó el estudio de Hawthorne por falta de
presupuesto. Chiavenato (2006) citando a Elton Mayo presenta seis puntos de
vista: “1. El trabajo es una actitud típicamente grupal. La conclusión es que las normas del grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales… 2…El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el trabajo y a privar al operario del espíritu gregario. 3. La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal. En lugar de tratar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva elite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores. Para Mayo “se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas. La sociedad civilizada alteró sus postulados” 4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. “somos técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina con una total incompetencia social” es necesaria la formación de una élite social capaz de recobrar la cooperación. 5. El ser humano está motivado por la necesidad “de estar junto”, de “ser reconocido”, de recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la motivación básica del empleado era salarial (homo economicus), con el objetivo de gozar de una mayor remuneración. Para Mayo,
49
la organización eficiente, por sí sola, no lleva a una mayor producción ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. 6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge como una unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador encontrara en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.” (Chiavenato, 2006, pág. 93)
Chiavenato (2006) propone siete diferentes conclusiones asociadas al
experimento y al nacimiento de una escuela de relaciones humanas dentro de las
teorías de administración. Algunas de ellas: el nivel de producción de un empleado
depende de su integración social al grupo de trabajo; el comportamiento del
individuo se apoya en el del grupo y no como suponía Taylor que era individual y
mecanicista; las recompensas simbólicas (sociales o morales) no materiales
inciden en la motivación y felicidad del trabajador; la organización de grupos
informales al interior de la organización no coincide con la organización formal
(organigrama) y definen reglas de comportamiento, objetivos y escalas de valores
entre otros; la existencia de la interacción social con las consecuentes relaciones
humanas con acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos; el énfasis en aspectos emocionales conscientes o inconscientes del sujeto
dentro de la organización.
“En todo caso, y con independencia de las conclusiones discutibles a las que llegaron los investigadores de Hawthorne, estos estudios fueron relevantes porque hicieron evidente que las organizaciones no son meras estructuras mecánicas, sino que más bien son «sistemas sociales», constituidos por individuos y grupos que interaccionan entre sí y cuyo desempeño está en cierta medida mediatizado por los procesos psicosociales que se producen en su seno.” (Blas Aritio, 1998, pág. 18).
Al manifestarse la importancia del comportamiento humano a partir del
experimento de Hawthorne hubo la necesidad de encontrar otras variables
motivacionales como las necesidades fisiológicas, la frustración y las tensiones
laborales. Las ciencias sociales tendrían la tarea compleja de encontrar y
50
determinar cuáles son para el ser humano otros factores motivacionales que le
ofrezcan a los directivos de las organizaciones información que posibilite potenciar
la productividad para la empresa y satisfacer las necesidades de las personas.
2.8 Jerarquía de las necesidades de Maslow
Abraham H. Maslow (1970) realiza un análisis de las necesidades humanas
mediante una jerarquización. La teoría comprende cinco niveles de necesidades
que se presentan en orden de importancia:
“1. Necesidades fisiológicas…Esta categoría se refiere a las necesidades básicas de los seres humanos. En estas se incluyen algunas como alimento, agua, sexo, protección contra los elementos, etc. 2. Necesidades de seguridad o confianza. Este nivel de necesidades es el más importante después de satisfechas las necesidades fisiológicas. Representan la protección contra el peligro y afianzan la seguridad personal. La satisfacción de estas necesidades en sociedades industrializadas está representada por las peticiones de seguridad social hechas por muchos grupos de trabajadores, desde la protección contractual contra el despido hasta el orden riguroso en los cuales estos sean entendidos. 3. Necesidades de amor y pertenencia. Una vez los dos niveles superiores han sido satisfechos, los motivadores son la necesidad de las buenas relaciones con los otros. La frustración en intentos por satisfacer estas necesidades pueden llevar a los empleados a un deterioro en la salud mental. Las actividades en este nivel incluyen esfuerzos por ganar la aceptación de otras personas. También incluyen dar y recibir afecto, y, en general, satisfacer las múltiples formas de las necesidades de afiliación. 4. Necesidades de autoestima. En este nivel, el comportamiento se encamina hacia lograr ganar reconocimiento, estatus, y aprecio por parte de los otros. La adquisición de un nivel apropiado de auto-respeto representa la satisfacción de algunas necesidades de este nivel de la jerarquía. 5. Auto-Realización. Se corona la jerarquía con las necesidades que sólo se pueden llenar satisfaciendo las necesidades de los niveles más bajos y llegar a ser lo que cada uno pueda ser. Estas son las necesidades que requieren que el potencial de cada uno se realice. En estas necesidades también se incluyen el deseo de un continuo auto-desarrollo” (Lee, 1982, pág. 37).
Esta teoría busca que se cumplan las necesidades primero en los niveles más
básicos y luego los superiores. Su escala es ascendente y presupone que no se
puede subir un eslabón si no se ha cumplido el que lo precede. La motivación y la
51
frustración16
Según la escala de necesidades de Maslow (1970) todos los seres humanos
comienzan con el cumplimiento de necesidades fisiológicas que son iguales para
todos, pero con el tiempo se desarrollan esquemas distintos de necesidades
individuales que tienen relación con los valores, el grupo familiar, motivaciones,
situaciones económicas, sociales o culturales diferentes.
surgen cuando alguna necesidad no está satisfecha. Las
necesidades satisfechas en ese caso no son motivadoras, dejan de ser
importantes.
La pirámide de las necesidades de Maslow (1970) es una de las teorías más
reconocidas sobre motivación. Aparece en libros de administración, psicología
organizacional, marketing, entre otros, lo que ha llevado a que gran cantidad de
administradores conozcan la teoría y en muchos casos busquen adaptarla a sus
organizaciones. Esta teoría es una contribución al estudio de las motivaciones
pero también debe entenderse primero, que cada organización tiene un estilo
administrativo diferente y segundo, se debe estudiar cada caso a la luz de las
percepciones de los empleados que son una fuente de información para lograr
motivarlos, satisfacer sus necesidades y recompensas.
“Según Edgar Schein (1982), “nuestra motivaciones y nuestras necesidades están determinadas principalmente por la forma como percibimos la situación en la que nos encontramos y esa percepción está, a su vez, grandemente determinada por lo que ya se ha aprendido” (pág. 38). El mundo externo y de alguna manera interno puede ser aprehendido por el sujeto mediante procesos perceptivos. “Suele decirse que la percepción es la forma primera y más directa de obtener conocimiento sobre el mundo. Al fin y al cabo, hasta lo que aprendemos leyendo o escuchando a los demás, lo adquirimos mediante la percepción.” (Blasco, 2004, pág. 143)
Las organizaciones, su grupo directivo y el área de gestión humana buscan crear
un clima organizacional donde los empleados encuentren estabilidad, relaciones
de cooperación y respeto, que los jefes estimulen y generen participación, 16 Ver algunos párrafos adelante lo referente a la frustración.
52
beneficios derivados del trabajo, entre otros. El logro de estos presupuestos
equivale a que cada organización estudie su propia situación y optar por una
forma de motivar a sus empleados.
En la organización donde se realizó la investigación, los participantes reiteraron la
lejanía entre los empleados y el área de gestión humana, considerada como una
dirección que no los apoyaba, no los escuchaba, no generaba soluciones y se
pensaba que era el último lugar a donde debían ir cuando tenían problemas,
inclusive, algunos participantes le tenían temor a la persona que dirigía ese
proceso, consideraban que si contaban que estaban enfermos o tenían problemas
laborales serían despedidos: “si alguien se atreve a contarle a la señora de Gestión Humana, se da cuenta que no es la indicada, esa área y nosotros es un abismo, no te ayuda a buscar la solución y yo sé que no queda como algo confidencial, la empresa debería tener a alguien que ayude al capital humano.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “En otra planta un muchacho tenía la mamá en un grave estado de salud, él no fue directamente donde el jefe por temor y fue a contarme a mí y bajé a hablar directamente con el área de Gestión Humana para ver que podíamos hacer, si se le podían dar unos días, o si tenía vacaciones pendientes para dárselas, me respondieron “no, no podemos hacer nada porque entonces así tendríamos que hacerlo con todo el mundo, y es preferible cuando la mamá se muera se vaya unos días” a mí me causó un desconcierto muy grande y salí decepcionada y muy triste, salí a hablar con el jefe y me dijo de una que se vaya es que es la mamá no la señora de la esquina y le dio el permiso y que pagara el tiempo después.” (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007) “Tratamos de que las personas que lleguen a la bodega se sientan bien, de enseñarles lo que tienen que hacer y no dejarlos solos, dado que la inducción que da la empresa no es adecuada, sin seguridad, sin explicar la estructura de la empresa , que se espera de una persona que entra a la empresa, que te ofrece el área de Gestión Humana y que te ofrece la empresa, en otras empresas una inducción de una semana es poco, ubicar a las personas en la empresa, presentarles a las personas, aquí la parte humana la hacen solamente unas personas, aquí solo piensan en los resultados, no en lo que hacen bien las personas.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007) “hay jefes como el mío que no se quieren meter en el cuento de lo humano, no les gusta y a los que nos gusta no nos lo permiten, entonces no lo veo en la empresa, lo que si hay es mucha competencia insana para alcanzar lo individual, los logros personales.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007)
53
“Gestión Humana no muestra sino las cifras, lineamientos estratégicos, misión y visión bonitas no compartidas, pero la gente lo que percibe de esta administración por objetivo es que se basa solamente en lo numérico y nada de lo humano, alguna vez mencionaron los valores y pensé ahora sí y no cumplieron ni uno.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007)
“La jefa de personal o sea gestión humana sabe lo que pasa, varias personas le cuentan sobre esos atropellos ella escucha, pero no hace nada, es muy hábil para hablar pero no para ayudar.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007) “Cuando estés decaída pensá, en que muchos valoramos lo que haces, al menos hay una persona que se preocupa por la gente, porque gestión humana hace mucha gestión y nada de lo humano.”El resaltado es por petición del informante. (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
La dirección de gestión humana en las empresas se encarga de: diseñar cargos,
seleccionar el personal, contribuir con las necesidades de formación y desarrollo
de los empleados, entre otros. En el caso de la empresa investigada, gestión
humana tiene a su cargo las áreas de seguridad y salud ocupacional,
encaminadas hacia la prevención y control de la salud del trabajador. Los
participantes se encontraban muy distantes de esta dirección pues establecía una
barrera comunicacional. La precariedad del proceso comunicacional afectaba la
gestión en aspectos como la revisión poco frecuente de la calidad de vida del
personal, baja detección de indicios de enfermedades, accidentes y riesgos para
sus vidas.
Chiavenato (2006) revisa el tema de la frustración y retoma a Lewin en su
acepción centro de tensión, “existen ocasiones en que las necesidades no se
satisfacen debido a cierta barrera o obstáculo que lo impide, cuando esto ocurre
surge la frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de
desequilibrio y tensión”. (pág. 102)Si la tensión persiste, se debe llevar a las
personas a una búsqueda constante de satisfacer sus necesidades.
Alcover De La Era (2004) retomando el concepto de tensión en Kurt Lewin: “utilizó
el concepto de tensión para la motivación o necesidad, y sostuvo que la tensión se
descarga cuando se alcanza la meta o cuando existe algún otro medio de relevar
54
la energía, como cuando se logra una meta sustituta. Tal vez el uso de este
concepto sea la verdadera marca de la psicología dinámica. No es inconsistente
con la otra afirmación de que todas las psicologías dinámicas usan la teoría del
campo, lo cual es otra manera de decir que, cuando las fuerzas en un campo
están en desequilibrio, la acción continúa hasta que se alcanza el equilibrio.” (pág.
180). En otro aparte se retomara Kurt Lewin, haciendo énfasis en otros temas de
importancia para esta investigación.
2.9 Las Teorías X y Y. Premisas opuestas gerenciales en la administración
de personal.
Un cambio radical en la visión antropológica del sujeto que integra la organización
es propuesta por McGregor, se hace necesario un nuevo abordaje para poder
caracterizar al sujeto de la organización en la segunda mitad del siglo anterior.
McGregor, formulaba cambios planificados basados en intervenciones que
posibilitaran la colaboración entre los distintos niveles de la organización. La
propuesta de McGregor fue innovadora porque planteaba a los administradores
teorías que le podían ayudar para desarrollar mejores habilidades para administrar
las personas. Además, era una invitación para que los administradores incluyeran
teorías de las ciencias sociales que contribuyeran a la eficiencia del progreso de
la empresa tanto en lo económico como en la posibilidad de contar con personal
competente.
Las propuestas del trabajo de McGregor enfatizaban en torno ha:
“1. La participación activa de todas las personas involucradas. 2. Una preocupación trascendental por la dignidad, el valor y el desarrollo del individuo. 3. El reexamen y la solución del conflicto entre las necesidades individuales, a través de relaciones interpersonales efectivas entre superiores y subordinados. 4. Un concepto de influencia basado no en la coerción, ni en las soluciones de compromiso, ni en la evasión o la evitación, ni en el pseudoapoyo en el regateo,
55
sino en la apertura, en la confrontación y en el proceso de “ventilar” las diferencias. 5. La creencia de que el desarrollo humano es auto-generado y avanza en un ambiente de confianza, de retroalimentación y de relaciones humanas auténticas. 6. La idea de que es el empleado quien debe hacerse responsable por su propio crecimiento." (McGregor, 1960, págs. pp.VIII-X)
2.9.1 La Teoría “X”. Concepción tradicional de la administración, basada en
convicciones erróneas sobre el comportamiento humano.
La propuesta de McGregor (1960), es comparar dos formas de administrar
incompatibles, por una parte muestra una teoría tradicional sobre la dirección y el
control, mecanicista y autoritaria denominada por el autor Teoría X, y de otro lado,
un estilo de dirección moderno que integra la conducta humana llamada Teoría Y.
“La Teoría X no es un espantapájaros que haya que destruir, sino una teoría
verdadera que influye considerablemente en la estrategia administrativa de un
amplio sector de la industria actual” (pág. 35).
MacGregor (1960) consideró que quienes aplican la teoría X son los gerentes de
estilo de administración científica de Taylor, teoría clásica de Fayol y de la teoría
weberiana burocrática. En la base de toda decisión o acción gerencial, existen
supuestos sobre la naturaleza y la conducta humana. Algunos de ellos son
extraordinariamente extendidos, van implícitos en la mayor parte de lo que se ha
escrito sobre organización y en muchas de las prácticas y políticas administrativas.
McGregor, identifica tres supuestos de la “Teoría X” sobre los cuales se desarrolla
la administración así:
“1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esto se ve reflejado, en la importancia que concede la gerencia a la productividad, al concepto de “una jornada justa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento y las recompensas por el desempeño. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
56
3. El ser humano promedio prefieren que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea más que nada su seguridad.” (McGregor, 1960, págs. 33-34)
McGregor crítica la escala de necesidades propuesta por Maslow. Esta crítica se
presenta en dos sentidos. Primero, que las necesidades fisiológicas serán
atendidas antes que cualquier otra. Lo que por ejemplo implicaría la imposibilidad
de presentar las necesidades de hambre y autorrealización simultáneamente en
el mismo sujeto. La segunda crítica, está encaminada a la necesidad de
protección y seguridad que para McGregor solo aparece en caso de verse
amenazado o en peligro, mientras el resto del tiempo que se vive, dicha necesidad
pasa inadvertida.
Cuando están satisfechas las necesidades materiales y físicas, los empleados se
preocupan de las necesidades sociales como dar y recibir afecto, tener amigos y
ser aceptado por los compañeros. Algunos experimentos citados por McGregor
demuestran que las personas pueden ser más eficientes cuando trabajan en
compañía de otras. En el caso contrario es posible también hallar eficiencia. Las
empresas por una tendencia a pensar que se puede perder el control sobre los
sujetos hacen prevalecer el trabajo individual.
Al momento de cumplirse razonablemente las anteriores necesidades, aparecen
las necesidades del ego o estima de sí mismo, las organizaciones limitan la
satisfacción de las necesidades sociales por lo anteriormente aducido. La última
necesidad de autorrealización puede ser criticada pues el contexto organizacional
presenta pocas oportunidades para satisfacerla (McGregor, 1960).
Las necesidades sociales, a pesar de ser debatibles en las taxonomías teóricas
propuestas por los autores, son realidades fácticas para los sujetos que forman
parte de la organización. El estudio halló diferencias perceptibles para los
57
informantes sobre los directivos de alto nivel, en cuanto a oportunidades de
ascenso y discriminación que pueden asimilarse a inequidades:
“El cambio lo espero con que se trate mejor la gente, porque yo veo mucha gente elitista, aquí se trabaja con los más ricos pero no con las más pobres, aquí se trata bien a los nuevos o sea quien venga de la Universidad Eafit, los directivos deberían escuchar otras personas, colaborarles, darles méritos, ya que llevamos mucho tiempo, los nuevos cargos y ascensos son para los nuevos que llegan de Eafit porque ellos traen a sus compañeros y ayudan a los mismos entonces los puestos son para los mismos, los amigos”. “Nos dicen que no podemos crecer en la empresa porque no tenemos los estudios que requiere mejores cargos, pero tampoco nos ayudan para estudiar” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007)
El informante está enterado de las diferentes reuniones sociales que realizan en la
empresa que para el reflejan diferencias entre directivos y empleados:
“Nosotros sabemos de la fiesta que le hacen a los directivos con todo, trago, diversión, buena comida, en esos casos vemos la diferencia tan marcada.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Cuando para un empleado es importante ocuparse de su seguridad y conoce de lo
inicuo de la gerencia actual de su empresa, la conducta del empleado se torna
temeroso en cuanto a la permanencia a largo plazo en la empresa, el ascender a
otros puestos o contar una situación que se le presenta por el mismo temor a que
se le despida.
El informante le preocupa la seguridad y la salud laboral de todos los empleados y
expresa que la distancia y el temor que sienten los operarios ante los directivos
hace que se presenten más accidentes y que los operarios no comuniquen a
tiempo sus enfermedades:
“Puede ocurrir un accidente de trabajo, la persona puede estar enfermándose, decayendo y decayendo porque le da miedo decirle al jefe. Nos pasó la semana pasada con una persona, muy mal, muy mal, muy mal hasta que llegó al punto en que tuvo un accidente de trabajo, entonces cuando hablábamos con él, decía: no! Es que para yo decirle a ese señor que me deje ir, muy teso”. (Informante 11 entrevista 1. Diciembre 20 de 2006)
58
“Ellos como por temor muchas veces de que me van a reubicar, de pronto me terminan echando de la empresa, no se atreven a denunciar estas cosas a salud ocupacional”. (Informante 11 entrevista 1. Diciembre 20 de 2006)
2.9.2 La Teoría Y: la integración de los objetivos individuales con los de la organización.
Es la actual concepción de la administración según la teoría de las relaciones
humanas. McGregor esboza los supuestos fundamentales de esta teoría:
“1. La aplicación del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo. Según circunstancias que puedan controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una fuente de castigos (entonces, se evitará voluntariamente) 2. El control extremo y la amenaza del castigo no son solo los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en el servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo la satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización. 4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la experiencia y no características inherentes humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización está amplia, no estrechamente, definida en la población. Las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando solo en parte.” (McGregor, 1960, págs. 47-48)
Los informantes reiteran el apoyo que encontraban en el anterior gerente y lo
consideraban equitativo, su gestión positiva se vio reflejada en: préstamos para
vivienda, capacitaciones y un trato interpersonal cercano, estas afirmaciones son
de la categoría emergente apoyo a la antigua gerencia.
“era una persona excelente, nos trataba bien, le colaboraba siempre a los empleados, nos ayudaba económicamente, y era por igual, el era muy humano.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007)
59
“Una administración paternal, era el papá, así lo percibía todo el mundo, no se preocupo por estructurar la empresa, o sea, qué se hace y cómo se debe hacer, escuchaba a todas las personas, muy tratable y sencillo, nos ayudo mucho, a mí me ayudo, en un momento difícil para mi familia dado que perdimos el apartamento, estábamos en una situación económica difícil, el me prometió que me iba a ayudar y me ascendió para que tuviera un sueldo mejor, mi esposa lo quiere mucho, lo recuerda mucho, era buena esa administración, no le gustaba contratar gente en la administración, le falto tener gerentes buenos y gente de confianza que le ayudaran, fue la mejor administración.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007) “recibimos muchos beneficios en capacitaciones incluyendo los cursos de inglés.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007) “el anterior gerente subía al piso de nosotros dos veces por semana a saludar a cada uno, un detalle bien bonito uno de los gerentes de línea llega los lunes y dice buenos días y buena semana para todos, a la gente hay que mantenerla contenta no solamente con regalos, sueldo es con la amistad, se echarían la gente al bolsillo saludando, la gente quiere que la gente esté más con todos,” (Informante 2. Entrevista 1. Mayo 7 de 2007)
Los participantes percibieron como positiva la gestión del anterior gerente, relatan
los beneficios adquiridos y la satisfacción de trabajar en equipo. Los participantes
encontraron en sus grupos de trabajo factores para la motivación personal.
Chiavenato (2006) considera que esta teoría de estilo administrativo abierto,
dinámico y democrático, es un proceso de oportunidades, motivador del
crecimiento individual y orientado al cumplimiento de los objetivos. La Teoría “Y”
se puede sintetizar en las siguientes ideas:
• “El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.
• Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo,
estándares adecuados de compromiso y están capacitadas para asumir
plenas responsabilidades.” (Chiavenato, 2006, pág. 291)
La teoría “Y” cambia de manera dramática los presupuestos de las personas que
forman la organización. Las tareas del directivo se amplían y una visión humanista
del empleado se integra con grandes aportes a las corrientes organizacionales. Se
puede decir que la teoría “X” parte de la desconfianza en el sujeto interesado en lo
60
económico, mientras la teoría “Y” le devuelve la fe en el empleado capaz y
comprometido con la organización. Para ampliar aún mas este marco de posibles
factores relacionados con la motivación a continuación se explicitará algunas ideas
sobre liderazgo.
2.10 Liderazgo
2.10.1 Concepto de liderazgo
Según el Diccionario Akal de psicología, liderazgo es:
“Proceso de influencia social mediante el cual un individuo lleva a un grupo a alcanzar objetivos. El liderazgo no implica solamente el hecho de mandar hacer algo a otros individuos, sino también la capacidad para cambiar la actitud de los miembros del grupo, para movilizarlos y acarrear su adhesión a metas comunes. Por esto mismo, el líder debe saber suscitar las motivaciones y arrastrar a los que le siguen mucho más que dirigirlos de manera autoritaria” (Doron, 2004, pág. 342)
Teniendo en cuenta está definición, se puede trazar una diferencia entre dirigir y
liderar. El relato de la participante muestra el descontento frente a una
comunicación impersonal con su jefa inmediata, quien es considerada una líder en
la empresa y el sentido de menosprecio de esta directiva hacia sus subalternos:
“Jefes y líderes son dos palabras muy diferentes, el jefe manda, ordena y obedezca; el líder es un amigo, un confidente, apoya el trabajo, escucha soluciones y sugerencias, hay liderazgo arriba, pero no bajan donde los jefes. No tenerle miedo, conversar con ellos, no se dan soluciones sino llamadas de atención por escrito y a la hoja de vida, arriba están educados y preparar a los de abajo, antes de encabezar algo tratar la gente bien, los de abajo deben encontrar en su gente un amigo, escucharlos, la palabra jefe es muy dura, yo se lo dije a mi jefe que queríamos era tener un líder, no una persona dura de corazón, usted me trata como la trataron a usted, me dijo entonces yo soy muy dura de corazón y se lo reafirmé”( Informante 9 . Entrevista 1. Mayo 16 de 2007)
Las organizaciones en su estructura cuentan con diferentes niveles jerárquicos,
que le permiten a los directivos supervisar las actividades de todas las personas
bajo su cargo en la empresa. Para la participante, en el caso específico de esta
61
organización, los directivos son nombrados líderes simplemente por sus cargos y
no por sus competencias de liderazgo.
2.10.2 Rasgos de personalidad del líder.
La teoría de las relaciones humanas evidenció la importancia del liderazgo en el
comportamiento de las personas. El experimento de Hawthorne mostró el
liderazgo en los grupos informales, de manera contraria a supuestos de las teorías
clásicas en las que el rol del líder coincidía en los directivos.
La psicología organizacional se ocupó por la medición de las diferencias individuales y luego se interesó por entender las diferencias entre líderes y seguidores, otros estudios de las cualidades o características en los rasgos frecuentes en los líderes, como la inteligencia cobraron interés para esta ciencia. Adicionalmente a la inteligencia aparecían otras características como: los rasgos físicos (estatura y peso), rasgos sociales (habilidades interpersonales y administrativas, rasgos relacionados con el trabajo (interés, persistencia e iniciativa) y rasgos intelectuales (entusiasmo, adaptación) (Chiavenato, 2006, pág. 106).
Para Lee (1982) la mejor literatura sobre rasgos del líder fue analizada por
Stodgill y la resume así:
“El intento fructífero (de Stodgill) por clasificar estos estudios bajo unos cuantos títulos generales, resultó en que los siguientes rasgos se asociaran con el liderazgo: capacidad (inteligencia, capacidad de estar alerta, facilidad verbal, originalidad, juicio), logro (escolaridad, conocimiento, logros atléticos), responsabilidad (confiabilidad, iniciativa, persistencia, agresividad, auto confianza, deseo de sobresalir), participación (actividad, habilidad social, cooperación, adaptabilidad, humor), y estatus (posición socioeconómica, popularidad)” (Lee, 1982, pág. 17)
Como se había expuesto previamente el desarrollo de los estilos de liderazgo
propuesto por Weber resulta interesante para esta investigación, lo antes expuesto
tiene un fuerte carácter sociológico por lo cual trataremos de profundizar con
algunas apreciaciones y estudios de tipo psicológico lo elaborado.
62
2.10.2.1 Estilos de liderazgo
Para este estudio nos centraremos en dos tipos de liderazgo que son ampliamente
comentados por los entrevistados. El cambio de gerente, en la comparación que
los empleados hacen del antes y del después, el primer gerente mostraba rasgos
de un liderazgo tradicional -carismático y el segundo gerente de un liderazgo
racional – autocrático, que según Schein (1982) esto es posible, él apunta a que
no se da un solo estilo de liderazgo, que por el contrario es común que una
dirección se adapte dos estilos de liderazgo administrativo.
2.10.2.2 Liderazgo carismático
Este tipo de líderes aciertan en tener un mayor número de seguidores, los cuales
se encuentran más satisfechos, es un estilo de liderazgo validado por un gran
número de personas en las organizaciones.
En la categoría emergente apoyo a la antigua gerencia, los informantes
encontraban en el anterior gerente un líder carismático, un administrador paternal
con una gestión excelente:
“yo vi el liderazgo con el anterior gerente, para mí no era el dueño, ni el gerente, era un líder donde cada día que pasaba le veía ese amor por la gente, nos miraba no como empleados sino como personas que valíamos mucho, yo hablo de 12 años atrás y yo lo veía como un papá, el nos veía como un hijo más, una vez dijo unas palabras muy sabias, el subió el sueldo en un 20% a los empleados de las plantas, “quiero ver un empleado contento y no un empleado amargado que me robe” porque no está contento con lo que gana, para mí era un líder, en la época que cerraron muchas empresas, una crisis económica en el país, él nos dijo yo voy a sostener la empresa y no voy a sacar a ningún empleado a aguantar hambre con todo y familia y eran palabras que a mí me llegaban, yo pensaba la forma de pensar es lo que lo hace tener lo que tiene, el decía primero mi gente y el dejo sus conocimientos y sus palabras”.( Informante 2. Entrevista 1. Mayo 7 de 2007)
(Schein, 1982) Carisma:
…“Estos líderes tenían la capacidad de hacer emocionar a sus seguidores como lo hacía Pied Piper, de tal manera que podía hacer cosas que normalmente, por
63
su personalidad, no se atrevían a hacer. Un fenómeno parecido, aunque de menos trascendencia, se puede observar en las organizaciones donde ciertos líderes o dirigentes se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relación muy personal. Todos nosotros en algún momento de nuestra vida hemos seguido a un líder u obedecido sus órdenes, sencillamente porque confiamos completamente en él o porque aceptamos su palabra como dogma…Desde el punto de vista psicológico, por lo general seguimos a un líder como éste, porque ofrece un ejemplo vivido que nos permite identificarnos con él y en cierta medida parecernos más a él”. (Schein, 1982, págs. 25-26)
2.10.2.3 Líderes autocráticos
La influencia de estos líderes radica en el ejercicio de la autoridad. Es un liderazgo
que se centra en motivar a partir de entregar incentivos materiales, como las
bonificaciones económicas y el salario, sanciones y recompensas, derivada de
una autoridad formal, este es un estilo instrumental, el directivo se ocupa de que
las personas cumplan a tiempo con la orientado a la tarea y a la realización de la
gestión asignada, la toma de decisiones está centralizada en los altos directivos.
En la categoría emergente de la nueva gerencia, el liderazgo está orientado al
logro de resultados, trabajar por crear valor para los accionistas, cumplir con las
metas, entre otras, esta visión del líder es nueva para los participantes y para ellos
es un sistema que ayuda en la consecución de los objetivos, la dificultad es que no
se incluyen las personas:
“Los nuevos son líderes porque trabajan por resultados, trabajan para los directivos y los accionistas de la empresa, estos líderes se olvidan de la gente, de los trabajadores, muestran más el lado de desigualdad, se ocupan más de los de arriba y menos de los de abajo, no se ocupan de los vecinos que somos los compañeros, nosotros recurrimos mucho a nosotros mismos, nos ayudamos, ellos los chipucos por crecer se olvidan de los orígenes, de que eran uno de nosotros” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
“El habla mucho de trabajo en equipo y liderazgo, pero eso en esta empresa es incipiente y el mismo se contradice, cuando le dice a todos los gerentes que deben cumplir con sus metas individuales, entonces los gerentes nos exigen a nosotros, y nosotros les exigimos a otros y así, terminamos diciendo “hermano esto hay que hacerlo, porque la gerencia lo pide así” y el trabajador y todos decimos bueno”. (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
64
El liderazgo ético se ejerce mediante el lenguaje y el asentimiento del subalterno.
La dominación autocrática se fundamenta en lo normativo y el temor.
2.11 Grupos informales y tensiones
Blanco (1988) identifica la metodología propuesta por Lewin así:
“La teoría del campo de Lewin fue especialmente influyente y creó toda una tradición de investigación conocida como dinámica de grupos. Lewin analizó las relaciones intragrupo como un campo social de fuerzas en el espacio vital del individuo (la totalidad de los acontecimientos psicológicos que afectan al individuo en un momento dado incluyendo siempre tanto a la persona como al ambiente) y consideró al individuo y al grupo como un sistema interdependiente. Empleó e introdujo en la psicología social conceptos grupales de propiedades del todo, como por ejemplo su grado de cohesividad (el grado de atracción mutua entre los miembros, la fuerza que mantiene a los miembros unidos en el grupo), estándares de grupo (normas sociales), climas sociales, estilos de liderazgo y decisiones de grupos”. (Blanco Abarca, 1988, pág. 14)
Para Lewin es importante desarrollar algunas nociones a partir de la física, usa
términos y ecuaciones para definir por ejemplo el comportamiento. Es en este
orden de ideas Lewin propone conceptos como tensión y campo, los cuales
retoma Blanco (1988) “el espacio vital es un campo lleno de tensiones, de fuerzas
opuestas (fuerzas impulsoras que nos conducen a la locomoción, fuerzas
restrictivas, fuerzas inducidas que correspondan a necesidades o deseos de las
personas, y fuerzas impersonales como algo que no tiene una procedencia clara;
todas esas distingue Lewin) que nos empujan en varias direcciones.” (Blanco
Abarca, 1988, pág. 252)
Las tensiones por tanto resultan de las interacciones humanas, acontecen en
campos psicológicos cargadas de valores y categorizaciones, pero sobre todo son
objeto de percepciones, aunque estas tiendan a centrarse en las personas, como
se dijo previamente. Percibir las tensiones implica, reconocer el estado en el que
se encuentran las relaciones interpersonales, aunque también implica interpretar
el escenario social en el que acontecen. Por tanto las organizaciones de trabajo,
tienen en las percepciones de las tensiones un ingrediente subrepticio de la
65
dinámica laboral, y a partir de ellas van tomando sentido ciertos comportamientos
laborales y la satisfacción de los trabajadores.
2.12 Teoría burocrática
El sociólogo alemán Max Weber propone una sociología de la burocracia17
“Max Weber llama burocracia al sistema de administración o de organización que tiende a la racionalidad integral. Define a la organización burocrática mediante cierto número de rasgos característicos. En lo esencial, citemos: lº “El principio de las competencias de la autoridad, generalmente ordenado por reglas fijas”, que determinan las atribuciones de los funcionarios con las “funciones oficiales” y prevén medios de coerción… …2º. La burocracia está jerarquizada… ...3º La importancia de los documentos escritos en las comunicaciones intraburocráticos... …4º. La función burocrática “presupone normalmente una formación profesional rigurosa”... …5º. El funcionario consagra todo su tiempo a la administración; en su vida, su trabajo es una actividad principal… …6º. El acceso a la función y su ejercicio suponen conocimientos técnicos: aprendizaje jurídico, técnicas de gestión, etc.” (Lapassade, 2008, págs. 151-152)
. La
burocracia como teoría administrativa surge en 1947, después de la traducción al
inglés de “Economía y sociedad”, editado en alemán póstumamente en 1922 por
la esposa de Weber Marianne. Chiavenato (2006) identifica el resurgimiento de
este pensamiento por cuatro causas: la fragilidad y parcialidad de las teorías
clásica y de relaciones humanas, la necesidad un modelo de organización
racional, el aumento del tamaño y de complejidad en las empresa y un
resurgimiento de las ideas de Weber.
Para tener una visión general de los elementos de la burocracia veamos la
explicación de Lapassade:
Se puede concluir que la burocracia es un sistema rígido de normas y reglas18
17 El subtítulo del texto póstumo de Weber es “esbozo de sociología comprensiva” (Weber, 1977) .
donde los burócratas son empleados especializados y con formación. Esto
coincidía con lo que Weber veía que se desarrollaba en la sociedad de su época
18 La teoría burocrática es formal, la organización informal no es deseable en este modelo pues significa una falla en la estandarización y limitación del comportamiento humano, sin embargo no se niega su existencia. (Chiavenato, 2006, pág. 228).
66
con el surgimiento de la industrialización y basado en sus estudios de las
estructuras de la milicia y eclesiásticas. El modelo burocrático presupone la
racionalidad que se evidencia en las estructuras y que es un rasgo de la empresa
en nuestro tiempo.
El autor alemán hace una disertación del poder en la organización que aporta a
este estudio hipótesis heurísticas sobre caracterizaciones de la autoridad ejercida
por los gerentes sobre los subordinados. Aunque no todas las asociaciones se
crean un cuadro administrativo, la mayoría de las veces está presente y por lo
anteriormente explicado en las organizaciones19
“Pero toda dominación sobre una pluralidad de hombres requiere de un modo normal (no absolutamente siempre) un cuadro administrativo; es decir, la probabilidad, en la que se puede confiar, de que se dará una actividad, dirigida a la ejecución de sus ordenaciones generales y mandatos concretos, por parte de una grupo de hombres cuya obediencia se espera.” (Weber, 1977, pág. 170)
, la empresa siempre lo tendrá.
La preocupación de Weber por la dominación aceptada tendrá variadas
motivaciones del sujeto, pero habrá un factor que se considera importante, es la
creencia en su legitimidad. El sociólogo alemán define el poder como “la
probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun en
contra de toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad”
(Weber, 1977, pág. 43) y define dominación como “la probabilidad de encontrar
obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos” (pág.
170). Será a partir de estas definiciones que construirá los tipos de dominación de
su propuesta.
Hay tres formas de dominación que se pueden aplicar como formas de ejercer la
autoridad frente a otros y que ellos sientan que debe obedecer, estas formas
19 La estructura es una de las características de las organizaciones formales en la presentación de la tipología de Bonilla.
67
coinciden con del desarrollo histórico de las formas de dominación y van de la más
reciente hacia atrás en el tiempo:
“Existen tres tipos puros de dominación legítima. El fundamento primario de su legitimidad puede ser: 1. De carácter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal). 2. De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad (autoridad tradicional). 3. De carácter carismático: que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada) (autoridad carismática). En el caso de la autoridad legal se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legalmente estatuidas y las personas por ellas designadas, en méritos éstas de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del círculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se obedece a la persona del señor llamado por la tradición y vinculado por ella (en su ámbito) por motivos de piedad (pietas), en el círculo de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carismática se obedece al caudillo carismáticamente calificado por razones de confianza personal en la revelación, heroicidad o ejemplaridad, dentro del círculo en que la fe en su carisma tiene validez.” (Weber, 1977, pág. 172)
A continuación Weber explica que ninguna de estas formas de dominación que
considera “ideales” se dan de una manera pura, por el contrario en la cotidianidad
lo que se encuentra es una mezcla de ellas. Basados en estas formas de
dominación se puede encontrar una forma de liderazgo o de manejo de la
autoridad que coincide con la personificación de la dominación legitima encarnada
en el directivo.
Schein (1982) citando a Cartwright encuentra equivalentes entre las teorías
sociológicas del liderazgo y las psicológicas y prefiere el uso del término autoridad
al poder. La autoridad que no es legítima se asemeja al poder coercitivo y al
poder por premio o castigo. La autoridad tradicional que se basa en el
seguimiento de la tradición que crea el derecho a gobernar, no tiene equivalentes
en psicología. La autoridad racional-legal, se asemeja al poder por la naturaleza
del cargo. La autoridad carismática tiene dos equivalentes el poder personal, que
se finca en la fuerza del líder y el poder de referencia, basado en la identificación e
68
imitación. Por último la autoridad racional que es una forma exacerbada de la
racional-legal coincide con el poder por especialidad.
A continuación se trascribe la tabla para su fácil visualización (Schein, 1982, pág.
27)
Tabla 1
Bases sociológicas de la autoridad y tipos psicológicos de poder Autoridad no legítima Poder coercitivo. Poder por premio y castigo
Autoridad tradicional Concepto de no contraparte
Autoridad racional-legal Poder por la naturaleza del cargo Autoridad carismática Poder personal. Poder de referencia
Autoridad racional Poder por especialidad
La organización como lugar donde se dan procesos de dominación también está
presente en la literatura de Marx, pero a diferencia de Weber que ve en la
creciente racionalización la forma de dominación, en Marx aparece por la plusvalía
y la acumulación de capital (Morgan, 1998). A continuación se explicarán algunos
conceptos que permitirán precisar esta apreciación.
2.13 Desigualdades económicas.
A partir de los hallazgos encontrados hay dos tipos de desiguales que podrían
conducir a injusticias (Aristóteles, 2007) en la organización. Una coincide con la
crítica de Marx (1974) sobre la plusvalía en la organización que es la diferencia
entre lo que se le paga al asalariado y lo que cuesta su trabajo. Esta cantidad
queda en manos de quien lo contrata y va directamente a incrementar el capital.
La segunda desigualdad tiene que ver con que aunque hay personas con igual
69
nivel de formación, cargos y responsabilidades en la organización, hay diferencias
salariales que no se pueden explicar por criterios meritocráticos.
El participante expresa el descontento salarial. La remuneración no es justa
comparada con el tiempo trabajado. Las políticas salariales aparecen en la
categoría emergente inequidad:
“Y además de un salario malo o sea un mínimo que les dan a los operarios les toca aguantar a un supervisor que los trata mal, doblar turnos, que no les paguen horas extras, eso sí me parece muy mal, los hacen quedar más tiempo trabajando y les prometen un compensatorio en tiempo y eso no se los dan y engañan la gente y no se pueden quejar porque es obligatorio, en ese caso muchos jefes abusan de su autoridad y los empleados les da miedo hablar porque de pronto pierden el trabajo” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007)
La vulnerabilidad laboral, entendida como la posibilidad de perder el empleo se
convierte en una condición ideal para los directivos de exigir una mayor cantidad
de trabajo. Los directivos tienen poca disposición para entender el esfuerzo por
parte de los operarios ante las largas jornadas de trabajo, generando falta de
ánimo del personal y poco sentido de pertenencia.
Para abordar el problema de la plusvalía seguiremos a Carrillo (2006) en su
exposición sobre una ética posible en la empresa capitalista. El profesor Carrillo
(2006) desarrolla su propuesta desde los ideales de justicia en una sociedad
citando a Aristóteles (2007) con su concepción de la justicia como principal virtud
por ser la que incluye todas las otras y porque afecta a los demás y a Rawls
(1997) que propone la justicia como la primera virtud de las organizaciones
sociales.
Carrillo explica la plusvalía así: “En el modo de producción capitalista, sin
embargo, el aporte sustantivo del trabajo a la expansión del capital viene dado por
70
la plusvalía. El propietario paga el valor diario de la fuerza de trabajo; por tanto, le
pertenece también su uso o explotación durante el día. Pero según Marx, el valor
que crea su uso es el doble su propio valor diario… …se ha creado la plusvalía y
el dinero se ha convertido en capital” (Carrillo, 2006, pág. 63)
Para asemejar lo injusto a la desigualdad se sigue el pensamiento de Aristóteles
planteado en la Ética de Nicomáquea20
“Vamos a considerar los diversos sentidos de la palabra “injusto». Parece que es injusto el transgresor de la ley, pero lo es también el codicioso y el que no es equitativo; luego es evidente que el justo será el que observa la ley y también el equitativo. De ahí que lo justo sea lo legal y lo equitativo, y lo injusto, lo ilegal y lo no equitativo. Puesto que el injusto es también codicioso, estará en relación con los bienes, no todos sino con aquellos referentes al éxito y al fracaso, los cuales, absolutamente hablando, son siempre bienes, pero para una persona particular no siempre” (Aristóteles, Ética Nicomáquea, 2007, págs. 127-128).
.
Para una justicia que pretende ser distributiva21
2. Las desigualdades sociales y económicas, por ejemplo las desigualdades de
riquezas y autoridad, sólo son justas si producen beneficios compensadores para
todos y en particular, para los miembros menos aventajados de la sociedad.”
(Rawls J. , 1997, pág. 25)
que “consiste en los
repartimientos”, la plusvalía será entendida como una forma de desigualdad. En
una sociedad ideal es posible plantear la igualdad, aunque en la práctica siempre
habrán desigualdades y allí es donde encaja la propuesta de Rawls quien propone
dos principios: un primero sobre la igualdad y un segundo sobre la posible
existencia de desigualdades que deben ser justificadas.
“1 Habrá igualdad en la repartición de los derechos y deberes básicos.
20 Aristóteles se cita tradicionalmente con la nomenclatura de la edición Bekker. Aquí se usa la cita con página para facilidad del lector. 21 Para Aristóteles el gobernante es quien debe distribuir según el principio de proporcionalidad o de la justa medida sin excesos. Los gobernantes se asemejan a los directivos en esta propuesta. Aristóteles diferencia varias clases de justicia, entre ellas las justicias distributiva y conmutativa, esta última se da entre ciudadanos, razón por la que no será objeto de este análisis
71
La aplicación del segundo principio justificaría la desigualdad sólo si cubriera a los
más desfavorecidos, pero los empleados con menores ingresos son quienes
perciben una disminución en los préstamos para vivienda y así se evidencia la
categoría emergente de inequidad:
“él se sorprendió y me dijo que él pensaba que tenía casa propia, yo le dije que llevaba un tiempo largo esperando a que me hicieran un préstamo, pero que no se había podido y le conté que una vez un empleado de la planta nos había preguntado sobre la notoriedad del crecimiento de la empresa y como hace parte de este fenómeno la labor de los empleados. Él Consideraba que los beneficios de este crecimiento se debían reflejar en los colaboradores, aún así, preguntó específicamente ¿Por qué no se tiene en cuenta a aquellas personas que en este momento no tienen casa propia, buscando la posibilidad de crear préstamos?” (Informante 1. Entrevista 1. Diciembre 15 de 2006) “La empresa tiene con que dar un poquito más de beneficios a los empleados, mi punto de vista personal es que un muchacho que lleva más de quince años de estar en la organización y todavía no tiene su casa propia eso le debería de preocupar a la empresa o al menos prestarle atención porque se supone que no solamente se busca el crecimiento como trabajador sino también de la persona de sus necesidades,” (Informante 22. Entrevista 1. Junio 28 de 2007)
La desigualdad que se evidencia en el relato completa la presentación del trabajo
de campo en el capítulo. Ahora, se trabajaran algunas ideas que anticipan
posibles conclusiones sobre las categorías emergentes presentadas.
El abordaje de este capítulo ha sido extenso en la propuesta de tratar de mostrar
como las teorías administrativas proponen una jerarquización propia de la división
del trabajo. Su consecuencia lógica es una estructura que supone niveles y áreas
de formación distinguibles dentro de una estructura organizacional. La diferencia
de cargos y de niveles, mal entendida, puede llevar a una subvaloración de
algunos participantes de la empresa y el reflejo de ello, es un trato
despersonalizado en la interacción y una brecha salarial injusta, propiciando la
inequidad.
72
Los estilos gerenciales pueden entenderse desde una concepción del ser humano
que se lee entrelineas a lo largo del capítulo. En posturas teóricas como las
clásicas el sujeto es visto de una manera reduccionista como obrero sin
capacitación y con intereses exclusivamente económicos. En visiones que han
permeado a otros gerentes como la de Mcgregor (1960) la visión sobre el
trabajador es más la de un colaborador que puede hacer confluir algunos de sus
intereses con los de la organización. Ambas visiones del ser humano,
contrastadas en la práctica a través de los estilos gerenciales, muestran que en
algunos casos los gerentes son determinados por su formación académica y
teórica de manera que sus decisiones concuerdan con la realidad del día a día.
Los estilos de liderazgo aplicados a la gerencia pueden partir de las actitudes del
líder frente a los seguidores. En la investigación se evidenció que un estilo
carismático produce mejores resultados para lograr el apoyo de los subordinados,
como ocurrió en el caso de la gerencia anterior. La nueva gerencia por el
contrario, produce resultados mediante un método autoritario, atenido a la norma,
generando temor ante la posibilidad de la pérdida del empleo. Ambos estilos
producen resultados, aunque pudieran hacerse valoraciones éticas o morales
sobre la manera de obtener los mismos, no es un objetivo de esta investigación
hacer tales valoraciones.
La sobre carga laboral se debe a la presión por la productividad en la empresa y a
la necesidad de producir resultados con el mínimo de recursos económicos. En
algunos casos el desorden administrativo, la falta de claridad en los cargos, el mal
dimensionamiento del puesto de trabajo llevan a excesos de trabajo. La
ampliación de la jornada laboral produce estrés y limita la interacción familiar,
produciendo el debilitamiento de un nexo vital para el individuo.
73
3 Capítulo
3.1 CAMBIOS PERCEPTUALES ASOCIADOS A LOS ESTILOS
GERENCIALES
En este capítulo aparece la relación entre las categorías que emergieron de los
relatos de los participantes: antigua gerencia vs. nueva gerencia. Al principio los
cambios gerenciales no formaban parte de las preguntas que se plantearon en la
investigación, solo a partir del análisis de las respuestas encontramos esta
categoría. Los participantes de la anterior gerencia perciben que apoyaba temas
como: equidad, préstamos para vivienda, capacitación, estabilidad laboral,
además, encontraban en ese gerente un buen trato a las personas que trabajaban
en los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Los entrevistados aducen
que no existían barreras comunicacionales entre el gerente y los subordinados,
incluso lo sentían como un “amigo”, como un “papá”, una persona sencilla, que
conocía sus necesidades y les ayudaba.
Las familias de los trabajadores lo conocían y apreciaban. La investigación y la
aplicación de sus productos, le permitió a esta empresa crecer en sus mercados
sin tener competencia, este auge, se dio durante treinta años. Posteriormente, los
accionistas propusieron un cambio del gerente de la empresa, lo cual, implicaba
un giro en la gestión gerencial hacia una nueva etapa para la organización,
adaptándola a las nuevas condiciones competitivas del mercado. Se reestructuró
la empresa, dirigiéndola hacia nuevas líneas de negocios y se centró en las
necesidades de los clientes y en la productividad. Las nuevas metas requirieron
que los empleados se acostumbraran a otras exigencias: sobrecarga laboral,
recortes laborales y ausencia de comunicación entre empleados y jefes. Al
principio los empleados derivaron de las nuevas exigencias expectativas,
considerando que el incremento de tareas, horarios extendidos, fatiga y
74
sobrecarga laboral, tendrían recompensas. Con el paso del tiempo entendieron
que la nueva forma de trabajar, implicaba poco reconocimiento de labores extras
realizadas aunadas a la ausencia de apoyo por parte de la nueva gerencia. Esto
generó desmotivación en los empleados, temor a evaluaciones negativas y un
sentido de perdida por la anterior gerencia.
Este nuevo estilo gerencial trajo consigo una forma de dirigir la organización
basada en modelos administrativos actuales, que tienen una relación con la
organización centrada en: logro de resultados, alto nivel de productividad,
formalización de procesos, metas individuales por encima de las colectivas y la
necesidad de agregar valor para los accionistas. Los cambios que se proponían el
nuevo gerente en cuanto a los empleados y la dirección de la empresa
redefinieron los préstamos y las capacitaciones. A su vez, se incrementaron las
metas y objetivos a cumplir, creando una cultura hacia el logro de los resultados.
Estas tendencias actuales, se presentan en varias organizaciones. El modelo
económico adoptado por diferentes tipos de empresas en el mundo se centra no
en producir, sino en comercializar. De esta manera se buscan organizaciones
planas con pocos empleados de planta y tercerizar los cargos que no tengan que
ver directamente con los negocios de la empresa. Las posibilidades de
incrementar los beneficios para los inversionistas están relacionadas con crear
valor para los accionistas. Esta forma actual de dirigir una empresa es expuesta
por Richard Sennett (2005), quien en su libro aclara el modelo económico
imperante actualmente en las organizaciones y las implicaciones que tiene en el
mercado laboral para las personas.
Richard Sennett (2005) ha llamado a su libro La corrosión del carácter un
“ensayo”, que involucra una serie de métodos de investigación y razonamientos
que vienen desde la filosofía, la psicología, la antropología hasta la sociología. No
es un trabajo construido a partir de datos estadísticos, filosofía etérea ni de
75
experiencias lejanas e impersonales que podría darse por el tema tratado en
cuestión. Más bien ha sido forjado al calor de las experiencias de personas que
han sufrido lo que filosófica e ideológicamente se ve en el sistema del capitalismo
flexible o neo-liberalismo económico. El autor hace una crítica clara a ese modelo
económico desde una perspectiva muy humana, muy cotidiana, que acerca al
lector al día a día de una persona que trabaja en una empresa. No exagera sus
argumentos ni los eleva a expresiones inentendibles. Al contrario, explica desde la
sencillez casi periodística las implicaciones personales que tiene el trabajo.
Sennett (2005) muestra que, como el subtítulo del libro reza, las consecuencias
personales del trabajo en el nuevo capitalismo corroen el carácter. Esto se da por
las características particulares de esa flexibilidad laboral promulgada en las
grandes compañías del mundo como una forma de trabajo que incrementa la
productividad a pesar de la corrosión del trabajador.
Para comprender la propuesta de Sennett (2005), es necesario remitirse a la
historia, a los antecedentes enmarcados en el siglo XX donde se han
“desarrollado” las organizaciones empresariales junto con la “evolución” del pacto
laboral.
Antes, sobre todo, a mediados del Siglo XX, la empresa era de constitución
paternalista y, aún cuando la diferencia económica entre el dueño y sus obreros
era gigantesca, tenían cierta conexión y cercanía. En cambio ahora, los
empleados no conocen a los accionistas y éstos sólo conocen la empresa en
términos económicos de productividad y beneficios.
El afán de la productividad tanto como la presión de los accionistas se evidencia
en la siguiente declaración: “Se ve como una administración muy enfocada en los accionistas esa es la dirección, esta compañía siempre ha estado muy enfocada en eso, pero debido a
76
que los márgenes de rentabilidad son más pequeños la comercialización cada vez es menos, nos hemos enfocado en la producción y nos hemos enfocado en producir lo que otras empresas similares producen, lo que dicen en el mercadeo los océanos azules, oportunidades de negocio, entonces obtener la rentabilidad cada vez es más difícil, las condiciones económicas cada vez son más complicadas, cada vez es más difícil darle al accionista lo que espera, la nueva administración se ha enfocado en eso y lo ha hecho explícito, todavía me resuenan unas palabras de la dirección sobre el dólar según los resultados estamos vendiendo bien en toneladas, significa que estamos haciendo bien el trabajo, se está logrando el resultado en toneladas, pero no en el resultado en pesos y esto depende de la situación macroeconómica, entonces hay que apretar el ritmo porque la situación macroeconómica es adversa y para los accionistas lo que esperan es el resultado económico es muy fácil decir eso, pero muy absurdo buscar cómo luchar en contra de la situación macroeconómica, estamos cumpliendo las metas en kilos pero generalmente lo que buscan es apretar el ritmo para darle a los accionistas lo que esperan, las empresas se deben a los accionistas, se deben a las personas que trabajan en ella, se debe a su entorno social entonces vamos a sacrificar todos los frentes para satisfacer uno de ellos, eso desmotiva, deberían de decirle a los accionistas que la gestión que hacemos está muy bien, pero el dólar está desastroso y deben entender que vamos bien”. (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
Los resultados de una empresa dependen en gran medida de variables externas
que no son controlables. Obtener una rentabilidad para los accionistas crea un
desbalance en otros grupos (relacionados con la empresa y llamados en la
literatura administrativa grupos de interés) que deben ser retribuidos por la
empresa como los empleados y los proveedores. Una visión más equilibrada de
todos los grupos de interés puede producir menos utilidades pero generan una
mayor aceptación de la organización.
La experiencia frente al capitalismo vivido en el siglo pasado ha sido ambigua,
profundamente heterogénea ante los crecientes avances y reveses económicos.
Sin embargo, no es difícil detectar en un orden económico mundial la importancia
del sistema para el desarrollo económico de algunos países y sociedades donde
los beneficiados siguen siendo particulares. (Fossaert, 1994)
Según los planteamientos de Gélinas (2006) A partir de la Gran Depresión
ocurrida con la caída de la bolsa de valores de New York el 24 de octubre de
1929, se evidencia la fragilidad de una economía basada en la auto-regulación.
77
Esta crisis vislumbró en una sociedad cada vez más mundializada la necesidad de
una regulación financiera y monetaria para la reactivación de la economía, pero
con el tiempo fue ignorada. La crisis afectó principalmente a Estados Unidos, pero
también a aquellos países de Europa que había estado financiando para
reconstruirse después de la guerra.
Al ocurrirse el desplome de la Bolsa de New York que trajo una quiebra bursátil se
generó el colapso de la economía. ¿Por qué? La caída del mercado especulativo
desvalorizó los precios de los productos industriales, pero se confió en que eso
estimularía la demanda y por tanto la producción, lo cual no ocurrió, ya que la
demanda estaba en descenso antes de la caída de la bolsa por la poca capacidad
de compra de las masas ante la desigualdad que había entre el aumento
desenfrenado de los beneficios, la poca recompensa por el trabajo en los salarios
que debería estar en equidad con las ganancias y la tremenda diferencia entre
beneficios y acciones bursátiles. Todo eso desveló la importancia de la mano de
obra y su buena remuneración para sostener en equilibrio la economía. Pero no
pasó a mayores (Fossaert, 1994).
Con el famoso New Deal se instauró una seguridad social conformando un Estado
Benefactor que vino “a civilizar al capitalismo, asegurando su futuro y permitiendo
una redistribución más equitativa de la riqueza productiva por el aporte de la
comunidad nacional en su conjunto, corrigiendo la miopía natural de un sistema
cuyo horizonte es el corto plazo”. (Gélinas, 2006, pág. 34)Sin embargo, la segunda
guerra mundial sirvió de excusa para crear un nuevo orden económico y
geopolítico mundial por parte de Estados Unidos por el CFR (Council on Foreign
Relations) buscando tres intereses (Gélinas, 2006, págs. 35-36):
“1. El libre acceso a las materias primas del mundo con el fin de asegurar el
aprovisionamiento constante del impresionante aparato productivo
estadounidense, el cual debía reforzarse aún más gracias a la guerra.
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2. El libre acceso a los mercados exteriores con el fin de asegurar una salida sin
obstáculos a los abundantes bienes y servicios producidos por la economía
estadounidense.
3. La libre circulación de los capitales que superabundaban en el país, con el fin
de dejar el campo libre a las inversiones directas en el extranjero, a escala
mundial.”
Al finalizar la guerra, el corazón financiero y económico fue trasladado a
Washington y a New York en la ceremonia realizada en Bretton Woods en julio de
1944. Así, por medio de la firma de los cuarenta y cuatro países aliados en la
Carta Magna, se creó un nuevo orden mundial basado en el libre cambio, la libre
inversión y la libre empresa. Todo esto marcó el comienzo de la globalización, un
proceso clave para entender la realidad de la empresa hoy. (Gélinas, 2006)
Estos tres elementos afectaron el trabajo de una manera particular: exigió la
especialización de la mano de obra. Pero no sólo eso, también permitió la
inversión extranjera en otros países, pero no benefició a los trabajadores, ya que
el dinero regresaba al lugar de origen descapitalizando el país de inversión y por
tanto desmeritando el trabajo de países subdesarrollados. Es cierto que creó
libertad para hacer empresa, pero eso quedó reducido a quienes tenían el capital
suficiente, dejando a la deriva y bajo el yugo del empresario a las demás
personas.
Pero con el tiempo y los cambios traídos por el capitalismo empezó a romperse el
vínculo entre las multinacionales y su país de origen, trayendo como consecuencia
la creación de las empresas trasnacionales, “una denominación que da a entender
que estas megaempresas se sitúan por encima y más allá de los Estados, dado
que sus medios financieros y tecnológicos trascienden las fronteras y poderes
estatales. Mientras siguen multiplicándose las fusiones, adquisiciones y alianzas,
la concentración de riqueza alcanza un grado tal que, por primera vez en la
79
historia, el poder económico logra emanciparse del marco jurídico nacional y del
poder político…” (Gélinas, 2006, pág. 38). Con esto las empresas criticaron la
rigidez del mercado del trabajo y el poder sindical exigiendo la flexibilidad del
trabajo.
En ese momento, el Estado Benefactor de Estados Unidos cayó, abriendo las
puertas para la globalización.
Éste proceso, siendo inicialmente económico, pasó a convertirse en uno cultural
involucrando además la tecnología y la política. Con ello trae un cambio acelerado
que ya venía dándose en todos los ámbitos del ser humano, pero que aquí se
aceleró particularmente. A partir de la década de los 1980, los objetivos
económicos de las trasnacionales es el globo terráqueo, impulsando la
globalización, ya dada por medio de la tecnología, especialmente por los medios
de comunicación. Para esto, muchas empresas no podían competir por lo que
optaron por recapitalizar para crecer. Esto trajo la invasión de inversionistas y
accionistas que sólo veían en su camino la ganancia económica.
Varios participantes explican desde su percepción hacia dónde va el crecimiento
de la empresa y como la nueva gerencia se interesó desde sus inicios en la
productividad y la rentabilidad:
“En las empresas como esta hay que revisar el movimiento de la economía nacional e internacional el futuro en la economía no es halagador y vienen condiciones complicadas con el manejo del dólar, la empresa tiene buenas ventas pero son estables no crecen, esto lleva a que la empresa no tenga con que sostener tanta gente en el área administrativa, aquí sobran cargos y sobre todo de ingenieros, hay demasiados nuevos y no hay quien justifique esos cargos, eso no es optimizar, hay áreas que son monstruos como sistemas, y estamos en una economía fuerte y no sabemos los cambios del dólar, la empresa va creciendo es en cargos, son estructuras muy bonitas para afuera, mucha imagen, pero eso revienta las empresas, la compañía esta sobresaturada y sobredimensionada y va a caer, como esta hoy la empresa es un desastre.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
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“El gerente actual es un administrador muy joven que piensa en resultados, es exigente, se preocupa mucho por las certificaciones, no piensa en la gente, por ejemplo conseguir un préstamo de vivienda con él es imposible, con este se terminaron las reuniones informales, es de relaciones solo laborales, contrató a mucha gente en el área administrativa, cargos que nunca se habían visto en esta empresa, tiene una visión de una empresa más grande, piensa en crear sedes en otros países, comercializar.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2010) “Ahora hay un crecimiento desmedido en cargos administrativos y eso volvió los trámites más lentos y son demasiados para lograr resultados y pasan por muchas personas, parecemos como las empresas del estado y además se demoran mucho y alteran los resultados, son muchas las personas que intervienen para decidir, sería bueno que estudiaran la manera de que se disminuyan los tiempos y las cosas fluyan mejor.” (Informante 23. Entrevista 1. Julio 30 de 2007) “La empresa puede crecer mucho, pero hay que hacer que crezcan las plantas en sistematización, en tecnología y dejar de crecer en áreas que no lo necesita.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007) “Siento que la empresa entró en una senda complicada, entro en un esquema administrativo difícil de orientación al resultado a costa de todo, de mucha presión y se da poco, escucho a muchas personas que no tienen esperanza de que las cosas mejoren, me parece difícil, no se ve expectativas de mejoría”.(Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007) “Nos falta capacitación, tenemos problemas tecnológicos y eso nos afecta, tengo una propuesta hace años para mejorar en tecnología, la empresa crece y mi área sin tecnología, estamos atrasados, obsoletos, el sistema no está actualizado y nos genera inconvenientes, a veces no sabemos que hay en el inventario. Tenemos controles muy manuales, me toca estar preguntando, en lugar de tener eso en red y todo eso es perder tiempo. Los resultados no se ven, y eso nos afecta mucho.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006)
La invasión de inversionistas y accionistas que se mencionaba anteriormente trajo
múltiples consecuencias. La necesidad de producir más en poco tiempo provocó el
desarrollo de maquinaria que hacía el trabajo más rápido que los trabajadores,
produciendo desempleo y exigiendo un grado de especialización mayor aún que
antes. Además, produciendo más para vender más supuestamente iba a traer más
ganancia. De ahí la expansión, pero esa excesiva producción hacía bajar el precio
por lo que las ganancias disminuían, generando el despido de trabajadores.
Luego, con el fin de salvar la empresa, había fusiones, alianzas y adquisiciones
que generalmente provocan despidos masivos. Con este panorama, y al ver los
accionistas todo lo que tenían que pagar por las indemnizaciones al despedir
81
trabajadores decidieron cambiar el pacto laboral con una tendencia generalizada
hacia la flexibilidad.
Para la nueva gerencia es claro que toda la organización se debe centrar en el
logro de los resultados e informarles a los empleados hacia donde se dirige la
empresa. Los empleados no encuentran en estos planes a futuro como están
insertados ellos en los propósitos de la empresa, pues ellos sienten que son los
que apoyan todos los procesos:
“pero que nos ganamos con que un gerente nos muestre sus proyectos y sus logros y no muestre las personas que respaldan esa labor que somos nosotros los trabajadores, somos invisibles” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 7 de 2007) “Hablando a nivel general si ha faltado que sea más parejo, hay gente que le falta apoyo dentro de la compañía, se ha fallado por los jefes, los jefes son los que muestran ante la gerencia la necesidad que tienen de que los apoyen en estudio, capacitación y en todo lo que se requiere para irse estructurando dentro de la empresa”. (Informante 4. Entrevista 1. Junio 4 de 2007)
El contrato laboral cambió al permitir vinculaciones temporales o al contrato de
personal por medio de cooperativas o las empresas que su negocio es conseguir
trabajos temporales. Los salarios empezaron a variar y, como siempre, a perder
ventajas, sistemas de protección necesarios para mantener la demanda activa.
(Gélinas, 2006)
El participante tiene claro que los cambios administrativos actuales generan
despidos y nuevos sistemas de contrataciones:
“Aquí lo que piensan hacer en un futuro es salir de mucha personal y es lo peor que pueden hacer, son cambios en descenso, deberíamos administrar con las personas no las fábricas”. (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007)
82
El sujeto tiene una visión de futuro pesimista, percibe los cambios en los procesos
y como trasciende en toda la empresa, el participante evalúa de acuerdo a su
criterio personal, con base en las experiencias individuales y grupales.
Estas consecuencias son efectivamente reales, pero superficiales. Es lo primero
que se ve, lo saltante a la vista, la punta del iceberg. Podría decirse que estas
consecuencias producto del devenir histórico son las causas de la dimisión de lo
humano en el ámbito laboral. (Figari, 2004)
Tras la partida de lo humano en la organización, con este factor parte el
reconocimiento del otro y su personalidad se desdibujan en la interacción. La
categoría emergente despersonalización, mostró informantes que sienten que no
son valorados por la organización, ellos están al tanto de todas las tareas que
deben realizar y cumplen con sus responsabilidades, y aún así perciben
subvaloración de los directivos.
“yo sé que la empresa está creciendo y está en el plan de mejorar, pero también en esa mejora deberían de mirar las necesidades de los de abajo, los directivos deberían de preguntarnos a nosotros nuestras necesidades y mejorar la interacción entre ellos y nosotros.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Lastimosamente la gente del edificio tiene más poder de palabra que la gente de planta, deciden por nosotros, todos tenemos cargos fundamentales, este edificio lo sostiene las vigas que somos nosotros, nosotros somos los cimientos de la empresa, si nosotros no producimos que hacen los directivos.” Informante 18. Entrevista 1. Junio 18 de 2007) “nosotros no tenemos apoyo del jefe, a nosotros no nos valoran, no nos tienen en cuenta, no somos valorados por lo que hacemos, siempre es insuficiente.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006)
Para un supervisor las decisiones de la gerencia con respecto a las bonificaciones
le afectan dado que sus subalternos se sienten afectados:
“A mí hay decisiones de la gerencia que me afectan mucho las motivaciones y reconocimiento a otras áreas, yo tengo personas muy sensibles. Pasó que le iban
83
a hacer un reconocimiento a la planta de auxiliares porque no tuvo accidentes en todo un año y yo le comenté a la persona encargada que por qué a nosotros no, si no tuvimos accidentes en todo un año, y no me dio una respuesta. A mí eso me afecta, eso fue el año pasado, luego le hicieron un reconocimiento a la planta de alimentos, les dieron dos días libres y un bono, y yo tengo cinco personas allá y no los incluyeron y ahí mismo me cayeron, nosotros somos los de menos, nos excluyen siempre, los parámetros no son claros, yo necesito que mi gente sea valorada y reconocida por lo que tiene, si tenemos defectos, yo hablo con ellos, pero son unos defectos demasiado simples, digamos no tan representativos, explicarles el por qué reconocen a unos y a otros no, sabiendo que ellos contribuyeron a ese logro.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 5 de 2007)
Otro informante considera que no son equitativos en las bonificaciones:
“Eso no existe, nos prometen cosas y cuando damos los resultados se les olvida, a mí y a mis compañeros nos paso algo particular, un gerente nos dijo que sacáramos unos conteiner de tinta para el Perú, y nos dijo si logramos coger ese cliente les doy bonificación a todos y nos matamos viniendo hasta los domingos, los otros días nos quedábamos hasta tarde, le sacamos doce tonos y nos quedamos esperando la bonificación, él logro las metas con trabajo extra de nosotros.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007)
Las relaciones éticas intersubjetivas pasan por no engañar a los otros. Las
promesas incumplidas deterioran la credibilidad de los directivos y generan
incertidumbre en los empleados frente a la falta de coherencia entre las palabras y
los hechos.
Con este recorrido histórico de fondo, se hace clara la proposición de Richard
Sennett: todo esto causa la corrosión del carácter del ser humano. Él
implícitamente explica a qué se refiere con carácter, entendido éste como “el valor
ético que atribuimos a nuestros deseos y a nuestras relaciones con los demás”
(Sennett, 2005, pág. 10) que se centra en un aspecto duradero hacia el futuro de
la experiencia emocional. Es aquello que “se expresa por la lealtad y compromiso
mutuo, bien sea a través de la búsqueda de objetivos a largo plazo. Bien por la
práctica de postergar la gratificación en función de un objetivo futuro” (Sennett,
84
2005, pág. 10). El carácter es aquel que se sirve de sentimientos que han sido
sostenidos por el ser personal para el cumplimiento de unos objetivos específicos
conscientes o inconscientes. El carácter es la base donde se acentúan esos
rasgos personales que “valoramos en nosotros mismos y por los que queremos
ser valorados” (Sennett, 2005, pág. 10). Básicamente es esa conexión con el
mundo en el que se es necesario para los demás (Sennett, 2005, pág. 10).
Pero no sólo eso. Es “la agrupación total de los hábitos morales adquiridos por un
hombre, injertados dentro de su temperamento natural”, (Strang, 1953, pág. 440)
ya que al ser el hombre la única criatura dotada de conciencia moral (Messner,
1969, pág. 81) que lo llama a volver consigo mismo, que le permite saber que
debe hacer conscientemente para ser él mismo, que le ayuda a permanecer
consciente de los fines de su vida y las normas necesarias para el logro de estos
fines, trae consigo la virtud de caracterizarse particularmente por medio de su
libertad, siendo único e irrepetible. Por tanto, el carácter se conforma por el modo
habitual y constante del proceder del Yo (psicológico) ante la realidad bajo el
dominio del intelecto y la voluntad.
Esto se ve claramente en su etimología al venir del griego “Karasso”, que significa
“incidir, imprimir una señal… aquella nota particular por la cual un individuo se
distingue, “se caracteriza”, respecto de otro individuo” (Lorenzini, 1964, pág. 18).
Por tanto, el carácter es el componente psicológico de ser persona. En otras
palabras, el ser humano es persona porque es un ser que es y permanece siendo
por lo que es individuo. El carácter es lo que lo individualiza, su estructura
personal única.
Sin embargo, a la vez, la persona es un ser en relación, un ser para el encuentro
(Figeri, 2006, pág. 11), un “ser abierto a la comunicación, capaz de escucha y
respuesta, de diálogo y comunión”. (Figari, 1991, págs. 13-14) Como lo llamaría
Emmanuel Mounier, la persona no es una arquitectura inmóvil (Mounier, 1955,
85
pág. 52), sino una “una presencia dirigida hacia el mundo y las otras personas”
(Mounier, 2000, pág. 56), un ente que no deja de ser, pero que necesita de la
comunicación para poder ser. Al final, un ser que es porque se relaciona.
Todo esto lleva a configurar el carácter como aquello personalizado que se tiene
dado, pero que es configurado por las condiciones morales y la fuerza de la
voluntad del individuo. De ahí que se pueda decir esta persona tiene buen o mal,
blando o firme, carácter. En otras palabras, la fuerza de voluntad junto con lo
permanente en él define el carácter y su puesta en marcha en el comportamiento
cotidiano.
No obstante, en la época moderna y posmoderna, el carácter ha sido consumido
por el cambio. La experiencia del hombre en la cotidianidad es la “psicosis” del
cambio: que todo cambia y nada permanece (Figari, 2004, pág. 108). Al ver que lo
que ayer era nuevo, hoy es viejo, que lo que hoy es novedad, mañana ya no lo
será, se produce la impresión que el cambio es “bueno”, “positivo” trayendo como
consecuencia la asociación (y por tanto un mito) que el cambio es progreso. No lo
es propiamente. Depende. El cambio es esencialmente ambiguo porque puede
traer cosas buenas, así como cosas malas. Pero asumido como normatividad de
vida el «“Cambio” sólo significa “a la deriva”» (Sennett, 2005, pág. 30), es decir,
como una barca que permanece en movimiento, pero sin un rumbo. No lleva a
nada.
Esa es la herencia a los pueblos del término “postmodernidad”, que como lo dice
Luis Fernando Figari, pensador peruano, “la palabra misma tiene un contenido de
fatalidad. No lleva una propuesta positiva sino que se autodesigna como lo que
“viene después”. Un mero “post” sin rumbo, sin dirección…” (Figari, 2004, pág.
21).
86
3.2 La antigua gerencia
La organización donde se realizó la investigación inició sus labores siendo la
primera empresa en Latinoamérica en tener su propia planta de colorantes, esto le
permitió a la antigua gerencia que siempre se vendiera producción y centrarse en
realizar ventas directas. La empresa se consolido al sustituir importaciones. El
enfoque competitivo de la empresa estaba dirigido en crear líneas de negocio
cumpliendo con estándares mínimos y en la asesoría técnica y el
acompañamiento a los clientes.
Uno de los entrevistados del área de mercadeo comentó:
“Yo pienso que no era una administración ambiciosa, a él no le importaba tanto el análisis en profundidad de los aspectos administrativos, a él le importaba vender con estándares mínimos, él sabía que tenía más costos si implementaba sistemas calidad.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
La oportunidad que tenía en el mercado de sustituciones de importaciones llevó a
que esta empresa creciera económicamente y se consolidara como proveedor
para sus clientes.
3.3 Gerencia actual
El cambio de gerente en la empresa donde se hizo la investigación generó una
transformación en los aspectos administrativos y en las teorías usadas para
gestionar la organización. Los aspectos que cobran importancia a partir de la
nueva gerencia son: la creación de valor transferible a los accionistas, gestión de
la calidad, énfasis en mercadeo y un sistema holístico de gestión, que articulará
además de lo financiero, un mayor número de dimensiones.
87
Los participantes que en este caso son directivos, ven como positivo la nueva
gerencia que se centró en la estandarización de procesos y el cumplimiento de los
resultados más acordes con las técnicas modernas de administración:
“El tema de resultados es muy bueno, tiene muchas ventajas en parte yo creo que muchos de los temas se han sacado adelante gracias a esa necesidad de resultados, pero nota uno que hay una despersonalización todavía muy grande, y en muchos aspectos sigue siendo una dirección más de las órdenes y de las directrices que al convencimiento mismo y yo creo que es un aspecto en el que tendríamos que trabajar más, igualmente pienso que ha faltado en los grandes cambios organizacionales algunas veces pecamos por defecto o por exceso, pero son más veces en las que pecamos por defecto y es que si ha faltado tener más en cuenta la gente, yo pienso que los últimos cambios ha faltado mucho cuidado con el manejo de la gente y entender un poquitico que es lo que la gente aspira en la vida, que es lo que siente, que le importa para tomar decisiones, entonces, no estamos hablando de personas.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006) “La administración de antes era muy diferente por la metodología, la administración actual ha estandarizado muchos procedimientos y la forma de hacer las cosas, ha estandarizado las ventas y nos ha puesto a trabajar por objetivos.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
Aunque el cambio de gerente se realizó en el 2004, las ideas utilizadas para
gestionar pueden ser ubicadas en los cambios de algunas teorías administrativas
en la década de 1980. En aquella época hubo una tendencia a adoptar modelos
de producción basados en la calidad total, con teorías desarrolladas por los
japoneses e implementadas en organizaciones norteamericanas y desde allí a
otros lugares del mundo. También se inició un sistema que buscaba interrelacionar
y equilibrar cuatro aspectos de la empresa: finanzas, clientes externos, proceso
interno y por último, la innovación y el aprendizaje. Este sistema evolucionó a lo
que hoy se conoce como balanced scorecard o en español cuadro de mando
integral.
“En la década de 1980, muchos estudiosos y asesores empezaron a darse cuenta que estaban poniendo demasiado énfasis en las medidas de actuación financieras y contables. Los sistemas de contabilidad empresarial se habían perfeccionado para producir desgloses e informes de la varianza extensos, pero se consideró que eran inútiles para gestionar una empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban hacia el pasado. Para superar estos defectos varios académicos y asesores empezaron a plantear el concepto de equilibrio.
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Entre ellos estaban Robert Kaplan y David Norton, quienes popularizaron la idea de un cuadro de mando integral, inicialmente en estados Unidos” (Bourne & Bourne, 2004, pág. 16) La negrilla es mía.
Chiavenato (2006) define el balanced scorecard como un conjunto balanceado y
equilibrado de indicadores para proporcionar la gestión estratégica de las
organizaciones.
Paralelo a estos modelos de gestión de calidad y por el equilibrio de los elementos
descritos, aparece una preocupación por crear valor para los accionistas en 1986
Rappaport decía:
“La idea de que la responsabilidad primaria de la dirección es aumentar el valor ha logrado la aceptación generalizada en los Estados Unidos… …En la próxima década, será muy probable que el valor para el accionista se convierta en un patrón mundial para medir la rentabilidad de la empresa” (Rappaport, 2006, pág. 19)
Los principios básicos de un programa de creación de valor para los accionistas
son:
• “El valor impulsado por la actuación del cash-flow a largo plazo y ajustado
al riesgo, no por los beneficios del a corto plazo.
• No todo crecimiento es creador de valor.
• Los proyectos creadores de valor incluidos en estrategias destructoras de
valor son malas inversiones.” (Rappaport, 2006, pág. 220)
La calidad aunque fue adoptada en Colombia en los 80 tiene sus inicios varias
décadas atrás. Las cuatro etapas de la calidad pueden ser enumeradas así:
control de calidad por inspección, control estadístico de la calidad, procesos de
calidad total y mejora del proceso de calidad total. Estas dos últimas etapas
toman vigor a partir de los años 1980 en Estados Unidos y se ven reflejadas en
algunas empresas en Colombia. El paso del control estadístico de calidad a la
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calidad total22
22 “Calidad total es el proceso de involucrar a todos los miembros de la organización para asegurar cada actividad relacionada con la producción de bienes y servicios dentro el compromiso de mejorar continuamente y atender completamente las necesidades del cliente.” (Chiavenato, 2006, pág. 406)
implica cambios culturales en la empresa, dejar de pensar la calidad
solo como temas operativos y extender a un nivel institucional el asunto para
después ligarlo a clientes y proveedores.
Los participantes que en este caso son directivos dependen directamente de la
Gerencia de Planeación, tienen a su cargo muchas personas, son considerados
líderes, con gran apoyo por parte de la gerencia general porque ayudan y
promueven todo el direccionamiento estratégico de la empresa. Estos se refieren a
los temas de resultados, objetivos, entre otros, donde afirman la importancia de
que los empleados se acostumbren al nivel de exigencia, estas intervenciones
tienen relación con la categoría emergente de sobrecarga laboral:
“En general veo que las personas manifiestan una gran cantidad de responsabilidades y tareas a cumplir en un corto tiempo y eso genera rechazo hacia las tareas y las reuniones, entre otras, me parece que a nivel corporativo prioricemos temas para poder generar un compromiso y unos buenos resultados en cada una de las áreas y de las personas y no que tendamos al colapso laboral, la tensión es fuente de problemas de clima, los jefes debemos estar alerta para poder comprometernos con los que podemos cumplir, en este momento la compañía se está organizando , tiene muchas cosas por mejorar, todas muy importantes, con todas todos estamos muy comprometidos.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007) “Ahora la gente tiene que también acostumbrarse a un nivel de exigencia siendo muy honestos si nosotros miramos cifras del mercado, como es el nivel de ventas que nosotros tenemos, comparado con las ventas que tienen otras compañías similares por el número de personas, la capacidad de nosotros es muy bajita, afuera se ve un nivel de personas que venden entre cinco y diez veces más.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006) “Realmente hay casos de gente muy buena que eran de la cuerda de la gerencia anterior y siguen siendo excelentes personajes en ventas, de manera que por ahí no va, falta una cultura de exigir más y de perseguir más en resultados.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006) “Son obligaciones que se deben asumir y todos las debemos cumplir, cada uno sabe que tiene su responsabilidad y se cumple, se debe cumplir con los objetivos y las metas. Las exigencias son buenas siempre están jalonando cosas positivas.” (Informante 23. Entrevista 1. Julio 30 de 2007)
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Para los operarios esta sobrecarga laboral es debido a presiones y exigencias
laborales, que para los directivos son imperativas:
“Es pesado, se exige mucho y no se dan las herramientas, ni las posibilidades para mejorar en el trabajo, ni en tiempo, ni en espacios, solamente se enfocan en un resultado ¿cómo? No importa como lo logre, la gente está tensionada la mayoría del tiempo porque los compromisos son muchos, todo es urgente y el esfuerzo que hagamos no vale la pena.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007) “Desde hace un año y medio hacia acá, venimos presionados está TPM, líderes de seguridad, yo estoy en eso, lo de ISO, las cosas de la planta, a veces se le acumulan a uno, y no se puede cumplir con todo, nosotros los de TPM decimos qué es primero? TPM o producción y yo digo que prácticamente producción, si la empresa no funcionara por producción, nosotros no estaríamos aquí directamente, entonces eso es un signo de interrogación que tenemos, si hacemos una cosa o la otra y veo que no nos saben responder, pero a todo hay que hacerle, a todo.” (Informante 14. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
El TPM y la ISO aludidas por el informante son procesos de mejora de la calidad.
La implementación de estos sistemas implica para el trabajador no solo el cambio
en la manera de hacer las cosas sino un registro exhaustivo de procesos de
estandarización, además, de un incremento en las tareas que se sobreponen
sobre sus labores habituales. Este pensamiento administrativo se inicia con los
procesos de calidad total como se explicara a continuación.
Chiavenato identifica tres ventajas de los procesos de calidad total:
“1. Disminución de desperdicios
2. Disminución de ciclo de tiempo y de los tiempos de resultados
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios)” (Chiavenato,
2006, pág. 391)
El aseguramiento de la calidad supone la estandarización de procesos y
resultados, en la categoría emergente de la nueva gerencia centrada en
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resultados encontramos un informante que rescata la importancia de la
formalización de los procesos, en el área de gestión humana: “Pienso también que en ese manejo de las personas hemos hecho muchos avances importantes en el área de gestión humana pero en un aspecto, llevado completamente a la formalización de la gestión humana, cierto, volviéndola muy académica y yendo a unos puntos que nos permitan ver algo más tangible, como es el tema de competencias, selección de personal, descripción de cargos, todos esos son parámetros tangibles para uno manejar el tema humano, pero volvemos al mismo punto inicial, todavía sigue faltando como el fondo de la relación personal, seguimos hablando de temas muy ingenieros, muy numéricos, y nos queda faltando el toque de la relación persona-persona.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre1 de 2006)
“El esfuerzo internacional para identificar los elementos claves de un sistema de calidad para organizaciones de manufactura y de servicios han dado como resultado una serie de estándares de calidad. El propósito es facilitar el comercio internacional al establecer un conjunto común de patrones. Estas normas desarrolladas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), son conocidos como estándares de calidad de las series ISO 9000.” (Gryna, Chua, & DeFeo, 2007, pág. 51)
La estandarización significa describir meticulosamente los procesos de producción
y luego normalizarlos para ejecutarlos de la misma forma. La estandarización ISO
9000 en sus diferentes versiones es el nivel de entrada por ser la más básica de
producción, sobre este estándar se pueden sobreponer otros complementarios ya
sea por temas o por especialización de la empresa.
“En los años 80 la calidad fue un factor competitivo, y sigue siendo muy importante
hoy en día. Sin embargo en los años 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja
estratégica a una necesidad estratégica. Los clientes dan por supuesto que el
producto o servicio es de calidad.” (Martinez Rivandeneira, 1999, pág. 7)
Los movimientos de calidad aplicada a la empresa, el énfasis en crear valor para
los accionistas y el cuadro de mando integral tienen en común su fundamento
basado en la consecución de objetivos. La administración por objetivos que es
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inseparable de la planeación y la ejecución en las empresas fue propuesta por
Peter Drucker en la década de 1950. Reyes (1980) precisa los términos y aclara:
“En el texto mismo señalamos que nos parece mucho más preciso el nombre de
“administración por resultados”. Hablar de “objetivos” suele dejar la idea vaga e
imprecisa de lo que se desea obtener; en tanto solo pensar en “resultados” parece
que nos obliga a precisarlos y a cuantificarlos.” (Reyes, 1980, pág. 9)
Reyes citando a Ordione define la administración por objetivos así: “El proceso,
por el cual, el superior y el subordinado de una organización, identifican
conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las áreas de
responsabilidad individual en términos de resultados que se esperan, y usan
estas medidas como guías para manejar la unidad y fijar la contribución de cada
uno de los mismos.” (Reyes, 1980, pág. 54)
La administración por objetivos supone la formulación de los objetivos de manera
consensuada entre el superior y el subordinado, exige la participación y el
compromiso de quienes intentan alcanzar los objetivos. Además, cree en una
retroalimentación constante por ambas partes y la entrega de recursos para
alcanzar los fines. De allí se deriva que hay una permanente evaluación que en
algunos casos sirve para redefinir objetivos. (Chiavenato, 2006)
Las exigencias laborales por parte de los directivos son justificadas desde el
énfasis del cumplimiento de los resultados “que es el logro de todos” y que los
subalternos deben entender y ser participes de las tareas: “no soy yo, somos todos que combinando nuestros esfuerzos logramos resultados, se deja de comprometer una del equipo y adiós resultados” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
“Hay buen trabajo en equipo, pero falta reforzar entre áreas porque nos volvemos como repúblicas independientes, mi área hizo esto ya te lo entregue problema tuyo si lo hiciste o no lo hiciste es problema de ustedes, eso se ve
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mucho, con la metodología de objetivos de Balanced Scorecard (sistema de gestión estratégica) nos va a llevar a trabajar mancomunados hacia un mismo objetivo y nos lleva al mismo trabajo en equipo, en el momento que veamos los resultados y objetivos en común trabaja en equipo, se da cuando todos tenemos una misma visión, dentro de los equipos de trabajo hay unas áreas con más cooperación, otras no tanto y esto ha llevado a hacerlas conscientes de que cuando requieren de otras áreas se les da el apoyo y haciéndoles ver los resultados también como suyos.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007) “Los resultados se han visto cuando se les muestra el porqué de las exigencias que se les hace en la parte laboral ellos se comprometen con las mismas, la aceptación o rechazo a la exigencia laboral va muy relacionado con el compromiso que la gente adquiera hacia el resultado, en ese sentido me siento muy gratificada como líder porqué el equipo de trabajo que tengo antes los tengo que mandar para la casa.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
La administración por objetivos es considerada una evolución de la teoría
neoclásica antes descrita, los componentes son un pragmatismo evidente y una
democratización, para fijar las metas. (Chiavenato, 2006)
Chiavenato (2006) identifica tres usos exagerados de la administración por
objetivos que conllevan a que la técnica no funcione: exceso de regulaciones y
papeleo, autocracia e imposición y motivación negativa.
La despersonalización se manifiesta en formatos y no en acciones:
“a propósito de los sistemas de gestión, certificaciones ISO y los formatos y de tantas cosas para hacer y que no hay espacio para estudiar, para investigar y para pensar en hacer bien el trabajo lo más duro es cuando no podes planear, organizar, sintonizarte con algo que quieres hacer bien, sino que todo es a los trancazos con un aporte individual mínimo.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
El exceso de regulaciones está relacionado con la creación de una burocracia,
mandos medios que regulan y aumentan la cantidad de trámites.
La autocracia supone que los jefes autocráticos fijan por si solos objetivos
exagerados y que imponen al subordinado.
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Reyes atribuye en su texto sobre administración por objetivos otras características
del autoritarismo que se pueden esbozar. El autoritarismo funda la autoridad en el
poder físico, económico o social en lugar de hacerlo en el moral o en la necesidad
de mandar algo. Como consecuencia de fundarse en el poder no da razones, ni
admite que deban darse o que convenga hacerlo. El autoritarismo prescinde de la
intervención del subalterno, el jefe lo sabe todo y a él es a quien corresponde
señalar los objetivos. El autoritarismo no admite sugerencias y menos quejas.
(Reyes, 1980)
Retomando a Chiavenato en su último uso exagerado de la administración por
objetivos y derivado del modelo autocrático, su consecuencia sobre la motivación
de los empleados es que se convierte en negativa, en lugar de impulsar a hacer,
crea tensiones y angustias en los subordinados. Además, es difícil que alguien
acepte participar en el logro de un objetivo que no diseñó y que no siente aunque
sea parcialmente propio.
Con referencia a la categoría emergente inequidad, el personal antiguo encuentra
que cuando llegan las personas nuevas se les brinda mejores oportunidades en
los referentes a un mejor salario, ascensos, entre otros:
“Aquí llegan las personas nuevas con mejor salario que uno, además las debemos de entrenar y ayudarles a que mejoren en su trabajo y luego vemos como surgen en la empresa y los antiguos nos quedamos.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Nos falta, se ocupan más por el personal que entra nuevo, que por los que llevan veinte años y me parece que no debería ser así.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007) “Falta en la empresa esa parte, el que tiene palancas sube más rápido en la empresa, los que llegan nuevos los mejoran más rápido y observamos que no tienen en cuenta la experiencia.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Frustrado, porque no veo los cambios, sin objetivos claros, la maquillada de datos para subir en los puestos, falta honestidad, falta reconocimiento, la gente tiene buenas ideas pero no se las dejan ejecutar porque primero está la producción.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007)
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“Aunque hay cosas que los demás no entendemos como por ejemplo (Pausa) que me opinas de ascender personas en la empresa sin ninguna experiencia, lo más seguro es para que terminen haciendo las cosas como a él le gustan, pero varios con los que he conversado lo ven como un error grande y además que no aporta para nada a la organización, en vez de pensar en profesionales que sepan sobre el tema.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
Para Sennett (2005) El carácter ha experimentado el mito del cambio y ha caído
bajo el yugo de la novedad, perdiendo la fuerza de voluntad al dejarse llevar por lo
efímero del momento y esos pilares particulares, personales, que lo constituyen.
No se ha debilitado, ha sido corroído perdiendo esos principios morales que le
permiten sostenerse y ser lo que es. Esto se ve en todos los ámbitos de la vida,
pero especialmente en el trabajo y, por tanto, en su ética.
El trabajo es un medio por el cual se realiza el hombre, es el ambiente donde se
ponen en común los dones y habilidades para desarrollarse y ser más buscando la
realización personal en comunicación con los otros. Sin embargo, con el paso de
la era preindustrial, de la ilustración y su razón que lo podía todo, a la era
moderna, a la era de la tecnificación, a la era del funcionalismo y la comodidad, la
concepción del trabajo cambió radicalmente.
Podría empezarse con una mirada rápida de hace trescientos años al trabajo. Las
personas trabajaban para sobrevivir, tenían lo necesario, pero su prioridad no era
tener más por más que desearan más comodidades. Su prioridad era su familia,
su estabilidad. Llegó la revolución industrial con la que se exigió per se el trabajo
rutinario que permitiera sostener las fábricas nacientes necesitadas de obreros.
Esto llevó a comprender de manera errada el trabajo desde una ética no moral
que Zigmunt Bauman retrata en pocas palabras aduciendo a cuatro premisas
particulares (Bauman, 2005, págs. 17-18):
• Hay que hacer algo que los demás consideren valioso para que me
recompensen por eso.
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• Conformarse con lo que se tiene (material- dinero) es necio y moralmente
dañino.
• El trabajo es el estado normal de los seres humanos y por tanto
moralmente bueno.
• Hay que creer en las anteriores tres premisas.
En apariencia, las premisas son correctas, ya que han impregnado la sociedad
occidental. Aunque si se mira nuevamente, hay una distorsión en los anhelos de
las personas manipulado a través de una imagen. Primero, es necesario hacer
algo valioso y producir para realizarse y contribuir, pero no en condiciones de lo
que los demás crean que es valioso, sino lo que es valioso en sí mismo. Segundo,
el conformismo es moralmente dañino, pero no sólo en términos económicos e
incluso está tan metido en la cabeza que desemboca en ambición desmedida
olvidando otros ámbitos en los que no puede haber conformismo y, por último,
pero no por eso menos importante, el trabajo sí es el estado normal de los seres
humanos, pero no su único estado, por tanto, es imprescindible dejar de
absolutizarlo y ponerlo en su recto lugar dentro de la vida personal. Además,
habría que agregar que el trabajo es moralmente bueno en la medida que lleve a
la realización personal, pero en las condiciones de ese tiempo sólo traía rutina y
desasosiego.
La sociedad moderna no vio esto. Dejó que el caudal de la ética - no moral - del
trabajo siguiera esa corriente. Hasta que apareció el capitalismo consumista
(mercadeo) y empezó a buscarse una manera menos sutil (el tema de la
realización personal y moralidad), pero más concreta para detener esa continua
guerra. Zigmunt Bauman lo describe perfectamente: “En lugar de afirmar que el
esfuerzo en el trabajo era el camino hacia una vida moralmente superior, se lo
promocionaba como un medio de ganar más dinero. Ya no importaba lo “mejor”:
sólo contaba el “más” (Bauman, 2005, pág. 40).
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Así se dio paso a la sociedad consumista, es decir, a la sociedad de trabajar para
poder consumir y llegar al bienestar. Esto llevó a otro cambio: el trabajo flexible en
el que confluyó los grandes mitos de nuestro tiempo. Estos son el cambio y como
consecuencia el riesgo, el dinero como el único elemento de mejora de calidad de
vida; la libertad que ha sido ensombrecida por tendencias absolutistas y, por
paradójico que suene, relativistas reemplazando el concepto por libertinaje; las
redes de comunicación y la necesidad imperante de independencia.
Se cree necesario aclarar que la sociedad de hoy no solamente sufre por la cultura
del nuevo capitalismo, pero sí contribuye a ello directamente. Por eso, es tan
relevante el ensayo del sociólogo estadounidense.
Llegando al presente y después de un recorrido histórico, es tiempo de exponer
las consecuencias traídas por el trabajo flexible en el carácter. La primera es la
sobrecarga laboral y las presiones en ella.
Los directivos le piden al personal que se acostumbren al nivel de exigencia,
inclusive consideran que las presiones laborales son imperativas:
“Ahora la gente tiene que también acostumbrarse a un nivel de exigencia siendo muy honestos si nosotros miramos cifras del mercado, como es el nivel de ventas que nosotros tenemos, comparado con las ventas que tienen otras compañías similares por el número de personas, la capacidad de nosotros es muy bajita, afuera se ve un nivel de personas que venden entre cinco y diez veces más.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006) “Realmente hay casos de gente muy buena que eran de la cuerda de la gerencia anterior y siguen siendo excelentes personajes en ventas, de manera que por ahí no va, falta una cultura de exigir más y de perseguir más en resultados.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006) “Son obligaciones que se deben asumir y todos las debemos cumplir, cada uno sabe que tiene su responsabilidad y se cumple, se debe cumplir con los objetivos y las metas. Las exigencias son buenas siempre están jalonando cosas positivas.” Informante 23. Entrevista 1. Julio 30 de 2007) “Yo soy aficionada al trabajo, todas las personas me regañan porque estoy enferma y tiene mucho que ver con tensiones pasadas porque venimos de una
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época de trabajo bastante tensa, es difícil de lograr equilibrio entre la familia y el trabajo, pero realmente se le da más importancia al trabajo y grado de responsabilidad.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
Ahora para los empleados estas exigencias laborales le obligan a extender sus
horarios de trabajo para poder cumplir con la cantidad de reclamaciones por parte
de la dirección:
“Estoy atrasado y se debe hacer en dos horas todos los días y eso implica buscar herramienta, materiales y qué hacer para exponerlo, y yo me concentro en lo mío en producción en mi horario de trabajo que es de 6 a.m. a 4 p.m. qué pasa? El trabajo no es para llevar a la casa, porque es con herramienta de aquí de la empresa.” (Informante 14. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Sobrecarga laboral se vuelve obligación, comentaba la participante que
inicialmente les solicitaron realizar más actividades mientras reintegraban un
nuevo funcionario y después de un tiempo esas quedan siendo tareas de su
puesto de trabajo:
“Uno trabaja en equipo y colabora, cuando la gente llega nueva uno le ayuda pero entonces después de un tiempo una colaboración es una obligación, muchas veces tenemos mucho trabajo y nos toca quedarnos hasta tarde y cada una responde por su trabajo y ya, a veces me pongo muy mal porque tenemos mucho trabajo y nos ponen más del que alcanzamos a realizar.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007) “Hay una cultura desde la dirección en la que se está convirtiendo el quedarse hasta tarde en una obligación implícita con unas particularidades simpáticas, ni siquiera muchas veces es cuestión de trabajo o mejorar la calidad del mismo.” (Informante 12. Entrevista 2. Julio 20 de 2007) “Hay otras cosas que no me gustan de la empresa y es el trato que le dan a las personas, les falta ser más humanos, eso me llama mucho la atención de otras empresas donde tienen en cuenta a las personas y sus necesidades básicas y no solamente pensar en que cumplan con los resultados, las personas se mantienen cansadas de solo cumplir y que no se les motive, la gente no ve la recompensa ni con el pago que aquí ese es un tema álgido, ni en otras cosas, sólo les importa que trabajen y cumplan al máximo pero de resto nada mas, y todos trabajamos mucho, pero solo a algunos se les reconoce y esos son sus amigos, los más cercanos a él, a quienes el beneficia, los empleados tienen mucha presión, muchas cosas que hacer, muchas actividades al tiempo, trabajan con riesgo y mucha presión por el resultado”.( Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007)
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Esta dinámica empresarial afecta las familias de los trabajadores pues tienen que
dedicarle más tiempo al trabajo y menos al grupo familiar, para los jefes y
supervisores también es un conflicto porque él sabe que ni a los subalternos, ni a
él mismo le alcanza el tiempo para estar con la familia:
“No puedo salir con los niños, no me queda ni 20 ni 30 mil pesos porque no es así, lastimosamente nos suben hablemos de cien mil pesos pero la economía sube doscientos, pero lastimosamente la economía tiene que seguir su ritmo, y la pobreza se va viendo día tras día, no tengo gasolina para la moto, mi esposa me dice que debemos pagar el fiado en la tienda y no tengo, eso lo afecta a uno, yo espero que algún día tengamos otros efectos y la respuesta que uno espera decir bueno ya nos vamos a apretar un poquito más pero ya me prestaron para la casita.” (Informante 3. Entrevista 1. Junio 15 de 2007) “Tengo que ponerlos a trabajar más del tiempo y me caen es a mí, yo sé que es difícil, ellos tienen compromisos, la familia los espera, yo también tengo familia, tengo tres hijos y sé lo que es no estar en la casa, venir a trabajar un sábado porque tenemos que recibir un contenedor, trabajar hasta tarde.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006) “Cuando llego a la casa, estoy cansado, mi señora trabaja hasta tarde, llego tarde a recoger los niños donde la señora que los cuida, ninguno de nosotros tenemos familia en Medellín, somos de otra parte. Llego hacer alguna cosa de comida, tengo un hijo de 15 años es etapa de crecimiento delicada, con noviecita, ya de doy la plata para que la maneje, una niña de nueve años y otra de cuatro, siempre tengo que cuidarlas mucho y me preocupa que no tengo tiempo casi para ellos, tratamos de estar con ellos, los hijos necesitan que el papá esté haciendo ejercicios de matemáticas con ellos.” (Informante 5. Entrevista 1. Diciembre 4 de 2006) “Ella quiere que yo me quede después del horario de trabajo más tiempo y yo no puedo, pues tengo que recoger a mi hijo de la guardería, aquí en esta empresa no piensan en que uno tiene familia y que les debe dedicar el poquito tiempo que nos queda a los hijos.” (Informante 10. Entrevista 1. Diciembre 13 de 2006) “Hay que cumplir como sea y ese “como sea” es sacrificando mi hijo y mi vida, yo cumplo con todo lo de mi trabajo, llego todos los días a las 6:20 de la mañana y salgo a las cuatro y cumplo con todas las cosas que me dicen que debo de hacer,” (Informante 10. Entrevista 1. Diciembre 13 de 2006) “A mí me ha tocado quedarme en mi planta muchas veces hasta las 7 u ocho de la noche porque soy responsable con mi trabajo y me gusta que para el otro día tengamos que hacer, entonces me ha tocado sacrificar mucho tiempo que debería estar compartiendo con mi familia, pero a mí no me choca y soy muy colaborador, me necesitan para quedarme dos, tres horas más, me quedo, venir un sábado vengo, en este momento estamos viniendo los sábados porque estamos empacando un producto que es muy engorroso que es empacar 25
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gramos en bolsas y son dos toneladas, entonces es una plática extra que me va a entrar.” (Informante 14. Entrevista 1.Julio 13 de 2007) “Terminamos haciendo más cosas de las que no tenemos tiempo y sacrificando lo más importante la felicidad y la familia, que para mí es disfrutar más de Tomás y me siento culpable en la semana cuando llego empiezo a jugar con él y tengo que hacer otras cosas y él quiere seguir jugando y un niño no tiene de donde apagarse y me da muy duro, el viernes cuando llego eso sí descargo todo y me dedico a él y trato de no pensar en nada más.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007) “Yo voy a hablar sobre un caso que nos paso el año pasado, yo tengo un niño que tiene año y medio, era tanto el voleo que entrábamos a las 7 y salíamos a las 8 o 9 de la noche, entonces yo salía de mi casa y el niño dormido, llegaba y el niño dormido no me tocaba disfrutar con el nada, eso afecta.” (Informante 8. Entrevista 1. Junio 13 de 2007) “Eso afecta porque ya el niño un fin de semana no era apegado a mí sino a la mama, entonces yo me puse a ver pues es porque no me ve, siempre que llego está dormido, no tengo tiempo de cogerlo y darle un besito y acariciarlo.” (Informante 8. Entrevista 1. Junio 13 de 2007) “Vivimos acá y casi no estamos con la familia, debemos estar disponibles las veinticuatro horas y si, uno descuida la familia.” (Informante 21. Entrevista 1. Julio 25 de 2007) “Me gustaría que la jornada de trabajo fuera hasta más temprano y llegar más temprano a la casa y estar más tiempo con mi familia.” (Informante 25. Entrevista 1. Julio 19 de 2007)
Tras entrar a trabajar, se exige estar abierto al cambio y al riesgo que implica con
la promesa de escalar social y económicamente a través de ese progreso que
implica. En la práctica eso se expresa en arriesgarse a hacer más, a producir más
en menor tiempo, más no es sólo eso. También implica tener una actitud de
“bravuconería y de seguridad” (Sennett, 2005, pág. 84) que tiene la premisa
implícita que “asumir riesgos rejuvenece y las energías se recargan sin cesar”
(Sennett, 2005, pág. 84). En pocas palabras, trabajar flexiblemente es vivir al
límite bajo sobrecargas que expresan la capacidad laboral del trabajador y
aguantar las presiones laborales.
“en unos cargos hay mucha exigencia por ejemplo los trabajos de producción son muy duros porque no están muy bien estructurados los cargos, hacen muchas cosas como, infinidad de cosas en logística, inventario materias primas, inventario de producto terminado, manejan las plantas, el personal, programan la
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producción, manejar la logística, y muchas cosas están muy desorganizadas, lo logístico y lo de inventario no está bien organizado, entonces no fluye, muchas operaciones son muy manuales, el trabajo es muy duro y muy mal remunerado, el nivel de dedicación de todas esas personas es muy alto, son personas muy estresadas, manejan demasiadas personas y mal motivadas.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007) “Pero en otras áreas no tienen eso como en producción, no tienen capacitaciones, tienen mucha presión, muchas cosas que hacer, muchas actividades al tiempo, trabajan con riesgo y mucha presión por el resultado, en ese lugar se la pasan apagando incendios, se hace mucho esfuerzo y no tienen mucho tiempo, entonces no se sienten satisfechos y no se ve el aporte.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
Inequidad generada por cada jefe:
“En cuanto al buen trato para muchas personas de la empresa han sido dependiendo mucho del jefe de turno, me refiero a los operarios, se les ha presionado mucho, se les ha pagado mal, se les ha promovido poco, siempre esa área se ha subvalorado, inclusive con maltrato psicológico, frases des obligantes, esas cosas duelen, cuando uno se acerca a esas personas donde les han dado varilla como un verraco, ellos te explican la magnitud de lo que sintieron, entonces es una cosa triste dependen mucho de las veleidades del administrador de turno, del criterio, del sentido de la empatía, depender de cosas tan subjetivas, que afecten tanto a diferentes cargos.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
El saber que se es prescindible como los trabajadores que terminan saliendo de la
empresa por las fusiones y alianzas y que hay una oferta excesiva de jóvenes
especializados trae una presión particular sobre la persona que se manifiesta a
través la sensación de incertidumbre y ambigüedad. No hay una estabilidad
porque tras transcurrir el tiempo se siente cada vez más acuciante que la
flexibilidad lo abandona por ésta es “sinónimo de juventud; la rigidez es sinónimo
de vejez” (Sennett, 2005, pág. 97) erosionando la seguridad personal por medio
de la inestabilidad. Así el cambio se autoproclama y su “carácter incierto surge por
el hecho de atacar la rutina como objetivo, haciendo hincapié en las actividades a
corto plazo, creando redes amorfas y sumamente complicadas” (Sennett, 2005,
pág. 87). Ante todo esto, la única opción coherente con lo experimentado es
moverse de una posición a otra, en el fondo, cambiar de trabajo en busca de un
mejor salario.
102
La organización realizaba unas reuniones de la dirección hacia los empleados,
primero intervenían los directivos contando los avances, proyectos y metas que
tenía para todos en la empresa, al final se daba espacio para preguntas, un tema
frecuente era el salario el cual los operarios consideraban que no eran claros en
las políticas salariales en la empresa y una mejor remuneración insistían los
operarios debía de ser una prioridad de la gerencia:
“El reconocimiento salarial debería de ser por ejemplo somos archivistas, todos desempeñamos las mismas funciones, tenemos los mismos conocimientos de archivo, si falta alguno todos lo cubrimos, todos deberíamos de tener el mismo salario, debería de ser lógica, que no hubiera desigualdad, no porque alguien hace el trabajo mejor, yo gano más que ellos dos y me gustaría que ganaran lo mismo porque hacemos lo mismo, aquí llega gente nueva a ganar más que gente que lleva muchos años, nivelar las personas, ya eso son políticas de la empresa.” (Informante 9. Entrevista 1. Mayo 16 de 2007) “Las personas siempre vamos a querer más, siempre queremos progresar, el pago debería de darse por los méritos y no porque un jefe dice que a unos si y a otros no sin ningún criterio claro, cuando vemos que a alguien le suben el salario más que a otros es porque es muy amigo del jefe y uno que le da el apoyo a la empresa, quiere la empresa y hace lo mejor de uno, no, por no ser amigo personal del jefe, no se mira esta persona tiene buenas opciones, tiene méritos y darle las oportunidades de crecer en la empresa, pero no tenemos padrinos.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Es un tema espinoso, la gente siempre debe buscar algo mejor, aquí la gente compara, la empresa se está posicionando en el medio y hace falta mejorar el salario en algunos niveles, las políticas salariales en la empresa no son claras a unos se les aumenta más a otros menos, la gente siente que deberían ganar según la experiencia y el conocimiento y pagarles por los aportes que hacen por su labor diaria, para los mandos medios debería haber nivelación, pero encontramos personas con el mismo cargo y diferente salario.” (Informante 23. Entrevista 1. Julio 30 de 2007)
Esto desde el trabajador. Por parte de la empresa, el cambio se ve como algo
rentable. El hecho de entrar en reorganización sube su valor en la bolsa
(generalmente) lo que implica dinero. Richard Sennett lo dice de una manera muy
sencilla: “Mientras que el cambio brusco puede no justificarse en términos de
productividad, los beneficios a corto plazo para los accionistas proporcionan un
103
fuerte incentivo a los poderes del caos disfrazados con la palabra reengineering”
(Sennett, 2005, pág. 52). Ya las empresas han pasado de pertenecer a
conglomerados familiares a accionistas que lo único que esperan es ganancia.
Zigmunt Bauman expresa la diferencia entre las dos clases de empresas y sus
implicaciones a partir de una frase de Albert J. Dunlap en Globalización,
consecuencias humanas:
“La empresa pertenece a las personas que invierten en ella: no a sus empleados, sus proveedores ni la localidad donde está situada”… El autor tenía en mente, sobre todo, lo que implica el resto de la frase: que los empleados, proveedores y voceros de la comunidad no tienen voz en las decisiones que puedan tomar las “personas que invierten”, que los inversores, los verdaderos tomadores de decisiones, tienen el derecho de descartar sin más, de declarar inoportunos y viciados de nulidad los postulados que puedan formular esas personas con respecto a su forma de dirigir la empresa. (Bauman, 1999, págs. 13-14) “La gerencia actual es muy elitista cuando llego el nuevo gerente pensábamos que él era una gran oportunidad y nos encontramos con otra persona, no nos saluda, no da confianza, no tiene en cuenta a los antiguos, solo dice “en contabilidad hay mucha gente”, eso quiere decir reducir personal y no ve todo lo que hacemos, él solo quiere que se produzca y se trabaje y no le importa la gente.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007)
Categoría emergente Despersonalización, explotación del trabajador:
“La empresa está vendiendo mucha imagen hacia afuera, pero no cuentan con que tenemos muchos problemas en las plantas y cosas por solucionar, invierten muy poco en infraestructura y esperan obtener lo máximo y ahí estamos nosotros trabajando al máximo y nos explotan , nosotros no crecemos, en cambio la administración sí.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Efectos personales de la nueva gerencia:
“Todos presionan, las cosas hay que hacerlas a las carreras y lo importante es el indicador, para mí es muy duro trabajar así y le decía al jefe que esta compañía se está enfermando cada vez más.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
Esto genera inequidad no sólo de poder que es la más evidente, sino social, al
verse al ser humano trabajador como una cosa, como algo que se prescinde sin
ninguna consecuencia. Además, la clase social económicamente fuerte crece en
104
riqueza, pero cada vez más pierde participantes, mientras que la clase social
económicamente dependiente y cambiante crece en cantidad de personas, pero
decrece económicamente. Las fronteras crecen entre ellas.
Hay una separación, una ruptura. Como lo dice Sennett: “…la desigualdad se
traduce en distancia; cuanto mayor es la distancia, es decir, cuanto menos se
siente la conexión entre ambos lados, mayor es la desigualdad social entre ellos”.
(Sennett, 2007, pág. 52) Esto afecta su dignidad porque los empleados son
utilizados, su salario es pésimo por la sobreoferta de profesionales y su desarrollo
social por parte de la comunicación con las clases sociales privilegiadas es nulo.
Los participantes expresan sobre la desigualdad social: inequidad en distribución
salarial, ausencia de apoyo de la nueva gerencia, preferencias sobre empleados,
entre otros. “ese mismo grupito, que todo el mundo las conoce y que sabe que son de la rosca en esta empresa, pues, te cuento que ellas hicieron un listado en el que incluyeron a las personas que ellas consideraban debían asistir y como son tan amigas de O (para no decir el nombre dice la inicial) eligieron a todo el personal de allá y qué diferencia hay entre unas secretarias y otras, yo creo que ninguna, yo no entiendo porque si hacen una fiesta general para toda la empresa, después, como por establecer la diferencia arman otra, con personas seleccionadas, o sea que ellos piensan que no debo estar.” (Informante 1. Entrevista 1. Diciembre 15 de 2006) “lo que no me gusta, es que nos discriminen, y así es para muchas cosas, aquí sólo se tiene en cuenta quien trabaja con el curubito, con los escogidos, cuando llegó el jefe, yo pensé que esas roscas se iban a acabar, pero no es así, no fue sino cuestión de tiempo para que las mismas quedaran con los mismos y este se integro.” (Informante 1. Entrevista 1. Diciembre 15 de 2006) “Después cuando se fue el gerente ahí empezaron las cosas pa bajo chhhhhhhhh solo le empezaron a prestar plata a los preferidos y yo estoy convencido que solo le hacen préstamo a la gente por debajo de cuerda le prestan plata para comprar carros, ya no prestan plata para carro por ejemplo, la abogada se porta bien conmigo y le pido que me preste para pagar la universidad de la hija y se los devuelvo a los quince días, pero estoy seguro que para los empleados en este momento es cero pollito rayado, yo le dije que necesitaba un préstamo y le dije al gerente actual y me mando para el banco.” (Informante 2. Entrevista 1. Mayo 7 de 2007)
105
“En algunos campos uno en conversaciones de corredores, escuche más ah es que como vos no sos del combo, o como vos no sos de los que están ahí metiditos.” (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007) “Todos trabajamos mucho, pero solo a algunos se les reconoce y esos son sus amigos, los más cercanos a él, a quienes el beneficia.” (Informante 15. Entrevista 1. Enero 25 de 2007) “Nosotros sabemos de la fiesta que le hacen a los directivos con todo, trago, diversión, buena comida, en esos casos vemos la diferencia tan marcada.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Se ve muy poco, se da para los amigos y conocidos, nosotros estamos para progresar, se les reconoce a los de la rosca, no nos ascienden, no hay reconocimientos públicos, no nos tienen en cuenta para cosas nuevas, no estamos buscando méritos, pero si al menos darnos una tarde de descanso o porque no una bonificación, o las gracias.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Pero los alcances de la flexibilidad no terminan aquí. Lo primero que derriba es la
rutina, aquella repetición lineal y de formula en el trabajo, ante la necesidad de los
puestos de trabajo que puedan adoptar diferentes posiciones y retornar a la
original cuando sea necesario. Esto trae a la mente una asociación entre
flexibilidad y libertad, pensándose que la una lleva a la otra y viceversa. Se cree
que ser adaptable es una característica para la libertad porque el ser humano es
libre en la medida que es capaz de cambiar. Sin embargo, las instituciones no han
dejado al libre albedrío a sus empleados, no les han dado una libertad, han
cambiado la forma de trabajo liberando los horarios y con eso llega
necesariamente un nuevo modo de control, que Sennett lo llama “concentración
sin centralización”. La autoridad no desaparece, simplemente toma otra forma.
Esto no quiere decir que el control o la autoridad sean malos. Lo que quiere decir
es que las auténticas peticiones de los empleados a ser más libres para aportar
más a las empresas en que pasan más de ocho horas al día han sido satisfechas
con sucedáneos: el sucedáneo de la liberación de los horarios y el sucedáneo del
riesgo para progresar. También quiere decir que la autoridad se deshace de la
responsabilidad por cómo se hace el trabajo, sólo domina que se haga.
106
Este cambio de control ha pasado a ser más estricto y de personal a impersonal.
En efecto, con los horarios flexibles el trabajador puede o no estar, así que el
control se toma a través del internet o el intranet. Ya no hay casi contacto cara a
cara entre el jefe y sus subordinados.
Los informantes mencionan desde la categoría de comunicación, cómo la gerencia
y los empleados no tienen una comunicación interpersonal, inclusive cuando se
trata de temas que involucran ambas partes:
“Pero vos no sabes el dolor que me dio el otro día cuando me saco un listado y me lo mando por correo, ni siquiera me lo dijo, donde me decía que no estaba cumpliendo con varias cosas, me dio tan duro, ese día lloré.” (Informante 1. Entrevista 1. Diciembre 15 de 2006) “Estamos graves, no nos comunican, nos informan lo que consideran debemos saber, mucho correo pero no cuentan con que no tenemos acceso a computador, muchas carteleras con las metas y resultados que debemos alcanzar por plantas en el restaurante pero eso contamina y termina siendo del paisaje y no las leemos.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Además, se pide hacer algo, no importa como lo haga, pero que lo haga. Es
definitivamente una libertad engañosa, ya que el ser humano (trabajador) es
tratado como una maquinaria de hacer cosas, que puede funcionar cuando quiera,
pero que tiene que trabajar al ritmo del cambio y con buenos resultados. Se
cosifica a la persona, se le vuelve cosa. Por tanto, la moralidad que hay en
trabajar pierde su sentido en aras de la libertad. Dicho en palabras de Sennett, los
trabajadores “son libres, pero su libertad es amoral” (Sennett, 2005, pág. 61) No
han sido liberados (Sennett, 2007, pág. 18).
Todo esto lleva a la deshumanización del ser humano. Es convertido en cosa,
usado como cosa, pero además, despojado de espacios para relacionarse con los
demás y lo que es peor el deterioro de esas pocas relaciones que tiene. El riesgo
y la incertidumbre que trae esa flexibilidad conllevan a una ansiedad permanente
que enfoca al ser humano en su trabajo, volviéndose un adicto a él. Asimismo, la
107
confianza y el compromiso con la empresa y su gente son nulos al experimentar el
constante cambio al interior de la organización y en su vida personal. El control
impersonal impide generar lazos entre jefe y subordinados lo que genera
sospechas entre unos y otros.
La cosificación del empleado pasa por la estrategia de mejorar su productividad a
como dé lugar incluso se presentan paradojas en la cultura organizacional al
proponer sin privilegiar y sin un criterio claro la productividad individual
contraponiéndola al trabajo en equipo. Esta ambigüedad de nota en los siguientes
informante.
“A nosotros no nos han enseñado en la empresa a trabajar así, nos dicen que trabajemos individual y que seamos competitivos, aquí así trabajemos varios siempre sobresale uno, eso no está en la cultura de la empresa, aquí es el que primero haga, el que más haga, el que más regalado sea, es un concepto que no se tiene en la empresa, eso de trabajo en equipo es algo que se viene mencionado desde la administración actual, pero nadie lo sabe hacer y no nos saben explicar cómo hacerlo, es un valor que lo deberían trabajar, pero con una cultura individualista es difícil.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007)
Para los informantes la incertidumbre conlleva a sospechas por procesos de
comunicación deficitarios en lo impersonal que no solo flagelan el nexo entre
superior y subordinado, sino que producen ambigüedades por los vacios de
información.
“Pareciera que lo que se busca es el resultado individual, el resultado de la persona que está guiando la empresa, es muy fácil que uno se lleve ese sentimiento, lo que está buscando la persona que nos da el camino a seguir esa es una cosa efímera y peligrosa y es que eso puede acabar con una compañía, los mensajes que se le envían al común de la gente es de una ambición insaciable.”(Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
También tiene una identidad laboral débil porque no hay apego a la organización y
una confusión producida por el cambio y sus riesgos. No hay retos en el trabajo
por los procesos dados y la tecnología presente, lo que vuelve indiferente y
108
acrítico. Su identidad en general es débil específicamente porque su comprensión
de lo que hace es superficial ante el facilismo continuo y la canalización de su
motivación por la aventura en asumir riesgos indiscriminadamente. También no
existe una autodisciplina porque no hay línea de tiempo, sólo tiempo de entrega. Y
por último, la ética y la moral son relativizadas por la ética del trabajo.
En definitiva, el ser humano es despojado de su humanidad, corroyendo su
carácter y por tanto quién es. Esa mentalidad del corto plazo en el trabajo hace ver
que “las cualidades del buen trabajo no son las cualidades del buen carácter”
(Sennett, 2005, pág. 20). Este necesita de un horizonte, de permanencia, de
relaciones sociales sólidas donde el compromiso y la confianza estén presentes,
ya sean de amistades o familiares, de una seguridad personal y comunitaria. El
capitalismo flexible corroe todo lo anterior, dejando a la persona frágil lleno de
conexiones débiles, anhelante de comunidad, pero saciado con sucedáneos de
redes de comunicación atentos en superficialidades, pero indiferentes a lo
profundo del otro. El carácter es corroído porque la fuerza de voluntad se rinde
ante el cambio, olvidando el reto, el esfuerzo sostenido, la gratificación de la
acumulación de hechos para lograr un objetivo. También porque la
personalización que le da su individualidad y que se reconoce en el reflejo de los
demás se pierde en la masa amorfa o en las relaciones sociales efímeras y
epidérmicas.
Finalmente, Richard Sennett afirma que “el capitalismo del corto plazo amenaza
con corroer su carácter, en especial aquellos aspectos del carácter que unen a los
seres humanos entre sí y brindan a cada uno de ellos una sensación de un yo
sostenible”. (Sennett, 2005, pág. 25)
109
4 Capítulo
4.1 INTERACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES Y CONTRATO PSICOLÓGICO
EN EL CONTEXTO LABORAL
El capítulo gira en torno a dos ejes23: el primero en torno a las relaciones
interpersonales y a los procesos comunicacionales interpersonales y el segundo,
tiene como relación con el enfoque contractual, la perspectiva ficcionada derivada
del contractualismo social. En este segundo aspecto cobra vigencia la idea de un
contrato tácito24
4.2 Relaciones interpersonales (trabajo en equipo y comunicación)
entre los superiores y los subalternos de la organización.
Las relaciones interpersonales emergen como un eje relevante en el proceso
comunicativo de la organización. Como se verá más adelante, se encuentran
tensiones entre jefes y subalternos, entre las tácitas jerarquías organizacionales y
entre las expectativas que se tienen en una empresa cuya visión se oriente hacia
las personas y no sus resultados. Las relaciones interpersonales halladas en el
proceso investigativo, son elementos relevantes que configuran un capítulo
independiente al interior de este informe de investigación.
Las organizaciones están compuestas por seres humanos que interactúan y una
de estas posibles formas de interacción25
23 Las relaciones interpersonales y el contrato psicológico fueron categorías que emergieron del estudio de campo. 24 Tácito, porque es una inferencia para explicar las expectativas del trabajador y el cumplimiento de las mismas por parte de la empresa.
se denomina comunicación. Según
25Lucas (1997) reconoce diferencias entre comunicación e interacción. Son condiciones de la comunicación, una relación interactiva en que el emisor trata de transmitir y significar y al mismo tiempo que en el receptor hay comprensión del mensaje. Se podría decir que hay intensión en el emisor, codificación y envío, mientras que en el receptor hay una decodificación que tiene sentido.
110
Cassirer (1979)26
Las organizaciones son colectivos humanos que buscan objetivos comunes. Estos
objetivos deben ser conocidos y propiciados por una interacción adecuada. La
comunicación en las organizaciones
, lo que hace a las personas seres humanos es su condición de
poder simbolizar y es en ese sentido que es diferenciable de los otros seres vivos.
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una
amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí
donde tiene su razón de ser, ya que es por medio de la comunicación como las
personas logran el entendimiento, la coherencia y colaboración que posibilitan el
crecimiento y desarrollo las organizaciones.
“En primer lugar, la comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en la organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño. Esta verdad es bien sabida y tiene su fundamento en otra igualmente obvia: la comunicación es el proceso social más importante. Sin ella, el hombre se encontraría aún en el primer escaño de su desarrollo y no existirían sociedad ni cultura. Probablemente la mera sobrevivencia de la especie no hubiera sido posible sin la aparición del lenguaje (verbal y no verbal, hablado y escrito).” (Fernández Collado, 2002, pág. 11)
27
El tema de la comunicación en las organizaciones es amplio, primero se habló de
relaciones públicas a comienzos del Siglo XX, luego a mediados de éste aparece
la comunicación organizacional con los estudios de redes de interacción humana
se convierte en un factor clave para el logro
de las metas.
26 “Sin embargo, ya no hay salida de esta reversión del orden natural. El hombre no puede escapar de su propio logro, no le queda más remedio que adoptar las condiciones de su propia vida; ya no vive solamente en un puro universo físico sino en un universo simbólico. El lenguaje, el mito, el arte y la religión constituyen partes de este universo, forman los diversos hilos que tejen la red simbólica, la urdimbre complicada de la experiencia humana... Por lo tanto, en lugar de definir al hombre como un animal racional, lo definiremos como un animal simbólico.” (Cassirer, 1979, págs. 44-47) 27La comunicación en las organizaciones es llamada comunicación organizacional, dicha expresión es tomada de la traducción literal de Organizational communication, aunque en español lo correcto sería decir Comunicación organizativa, por respeto a la tradición académica y a la usanza en esta lengua, se usa la expresión comunicación organizacional.
111
y énfasis académico. Para delimitar los aspectos concernientes a este trabajo se
abordará las propuestas de la comunicación organizacional y algunas
características y distinciones que delimiten la interacción de los individuos y los
grupos.
Es importante plantear una taxonomía comunicacional en dos variables una fijada
por los límites de la organización y otra, con respecto a la dirección que toma la
misma. Para el primer caso, existe una comunicación interna (comunicación de los
límites hacia adentro, también llamada intracomunicación) y una externa (de los
límites hacia afuera) que Fernández (2002) define así:
“Comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.), encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.” (Fernández Collado, 2002, pág. 12)
Esta investigación se centra en la comunicación interna de las organizaciones que
apunta a lograr la integración de los individuos al colectivo, a mantener un clima
laboral agradable28, a mejorar la cooperación y coordinación para alcanzar las
metas. Para algunos autores, como Lucas (1997) se puede reducir la función de
comunicación interna a la creación de una cultura que posibilite cumplir los fines
organizacionales29
.
28 Propiciar un clima laboral agradable está relacionado con satisfacer las necesidades psicologías del individuo en la organización. 29 Lucas (1997) piensa que la comunicación interna debe apuntar a crear dicha cultura y a propiciar estabilidad. Es evidente que el autor parte de la premisa que la cultura organizacional se puede gestionar, otros difieren de esa postura y plantean la intervención en la cultura organizacional como manipulación.
112
Del Pilar (1993) argumenta que una organización con una comunicación adecuada
y estratégicamente planeada disminuye la resistencia al cambio, incrementa la
productividad, logra mejoramiento continuo, presenta altos índices de coordinación
en las tareas a desarrollar, disminuye los niveles de incertidumbre en la toma de
decisiones, reduce el ausentismo, y disminuye roces y conflictos al interior de la
organización. Esta visión optimista coincide con las múltiples bondades de un
proceso comunicativo acertado que parte de presupuestos participativos, aunque
queda la impresión de que la comunicación podría ser la panacea para muchos de
los problemas de la organización. (pág. 37)
Directivos y operarios de la organización donde se realizó la investigación se
refirieron al tema de la comunicación interna y sugirieron alternativas para ser
escuchados: “No hay soluciones para nosotros y tratamos de que un compañero nos escuche. La empresa debería tener a alguien que nos escuchara, que nos motivara, que tuviéramos un punto de apoyo, un psicólogo, trabajador social o alguien que nos escuchara, porque fuera de los problemas económicos tenemos problemas personales, familiares y otros.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “En apoyo sería muy bueno que un jefe se sentara con nosotros y nos explicara que está bien o mal, cuando yo llegué a la empresa no me dieron ninguna inducción.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007) “En general en la empresa, nos falta mejorar la interacción entre las personas, temas como los grupos primarios brillan por su ausencia, solamente en algunas áreas se dan y con particularidad. En las áreas donde se da un pequeño intento de grupos primarios, se mejora mucho y los resultados son muy buenos. Ahí sí me voy en contra de las directrices de la Gerencia General que dice que hay que invertir mucho para lograr que esto se consolide y por tanto no se apoya esta labor. Yo sería partidario de muchos intentos de grupos primarios, de crear los espacios para que la gente hable, así no sea en orden o con temas no organizados, pero crear los espacios para escuchar. Ésta es una falla que tenemos aquí.” (Informante 12. Entrevista 2. Julio 20 de 2007)
Habiendo mostrado algunos rasgos de la comunicación y focalizándola en la
interna se puede seguir a la siguiente taxonomía analítica propuesta y tiene que
ver con la dirección que sigue la comunicación entre las personas y estructuras
dentro de la organización. Retomando a Lucas (1997) la comunicación puede ser
113
ascendente, descendente y horizontal. Estas diferenciaciones presentan un mayor
grado de dificultad pues se cruzan con la comunicación formal e informal y a veces
es difícil ver los límites como líneas rígidas. Pero en aras de lograr ubicar el
fenómeno de la comunicación, en las entrevistas del trabajo de campo, se insertan
en la comunicación formal ascendente. Es decir, la mayoría de los entrevistados
hablan de los problemas comunicacionales desde la perspectiva del empleado que
interactúa con su superior y es allí en donde se identifica la problemática. Ver tabla
2 (pág. 166)
Tabla 2
Formas de comunicación interna
Descendente Horizontal Ascendente
Formal Con los subordinados Con los colegas Con los jefes
Informal Con los seguidores Con los amigos Con los líderes
Para evidenciar esto, se ve a continuación como uno de los informantes que es un
líder reconocido en la organización, comenta sobre la comunicación formal
ascendente:
“Por parte de la empresa hace falta una buena comunicación de parte de los directivos con la parte operativa, en una visita que hizo el Gerente General de la empresa a la planta, yo le quería decir: Doctor, es muy importante que ustedes nos tengan en cuenta a nosotros los que estamos aquí metidos en el proceso, los que diariamente palpamos este proceso, para que nos tengan en cuenta en proyectos y mejoras que se van a realizar, porque muchas veces creen que los ingenieros saben mucho, pero nosotros sabemos las carencias y lo que necesitan las plantas, falta esa comunicación para que lo tengan en cuenta a uno, para poder aportar su granito y poder mejorar entre todos” (Informante 18. Entrevista 1. Junio 19 de 2007)
114
Otros de sus compañeros, reafirman este comentario, evidenciando la ausencia de
comunicación entre empleados y jefes:
“No tenemos comunicación entre los empleados y el jefe, es la que falta, Muchas veces uno teme para hablar con ella, no lo va a entender a uno, porque no le contesta de la mejor manera, se va por otro lado.” (Informante 6. Entrevista 1. Mayo 16 de 2007) “Hay normas y reglas pero son impuestas no son comentadas ante nosotros, ni ante el grupo y eso crea inconformismo que conllevan a que cada quien trabaje solo y no en grupo, un jefe cuando saca unas normas debería hablar con los del área y hacer un consenso y no decir: “!Ah¡ es que esto es así” Si hablamos todos, podemos llegar a consensos. Cuando las cosas son impuestas están creando un mal ambiente tanto de jefes hacia nosotros, como entre nosotros mismos. A unos les dicen que sí a otros que no y empiezan los conflictos entre nosotros, esas normas van en perjuicio de siempre de alguien.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007) “Hay muchas fallas, generalmente nos quedamos con la mitad de las cosas que queremos comunicar, porque muchas veces comunicamos y no entienden lo que quisimos expresar. Es que muy pocas veces las personas saben escuchar. Algunas veces me gustaría decirle a la Jefa muchas cosas pero eso no se puede. Y “donde manda capitán, no manda marinero”. En la parte de la comunicación tenemos muchas falencias y se presenta en todos los niveles y en toda la organización”. (Informante 25. Entrevista 1. Julio 19 de 2007)
La falta de habilidades comunicativas en los directivos se evidencia en los
problemas de comunicación. La autoridad normativa produce estrés en los
participantes y limitaciones al querer expresar críticas a la organización. El
reconocimiento del otro mediante el lenguaje y en su posibilidad del uso de la
palabra se dificulta en la verticalidad de la interacción.
4.3 Componentes psicológicos de la comunicación organizacional interna
La comunicación en el contexto organizacional puede ser interpersonal o grupal.
Algunos aspectos de lo grupal como el liderazgo fueron explicados en la teoría de
Weber. En este aparte, se llamará la atención sobre factores psicológicos de la
comunicación entre personas, o sea interpersonal. El desarrollo del proceso tiene
dos polos: “Según la perspectiva de desarrollo, las relaciones entre personas se
115
conciben en un continuo que va de impersonal a lo interpersonal.” (Sánchez
Gutiérrez, 2002, pág. 50).
Sánchez (2002) citando a Huseman propone las motivaciones que alientan la
comunicación interpersonal que pueden ser: el placer, la catarsis y las respuestas
manifiestas o encubiertas30
El placer se deriva de la compañía de otros, sobre el supuesto de que la soledad
y el aislamiento resultan desagradables. Este placer va asociado a la necesidad
de afiliación o al espíritu gregario del ser humano. En la organización estar con
otros habitualmente produce placer por el sentido de pertenencia. La necesidad
de interacción a veces puede que resulte limitada en el contenido del mensaje,
como cuando se intercambian saludos, pero gratificante por la compañía
.
31
30 La teoría de las motivaciones tiene cuatro formas de abordaje según diccionario AKAL esta coincide con la primera. Las cuatro formas de motivación en el trabajo están explicadas en el capítulo sobre necesidades de Maslow.
(Sánchez Gutiérrez, 2002).
La interacción humana que se da de manera presencial y mediada se inicia con el
saludo, sin este no se abren los canales de comunicación ni se muestra
predisposición a recibir los mensajes, es por ello que para que se de una
comunicación interpersonal en presencia de símbolos deberá existir una intención
mínima y una señal que permita mostrar receptividad en el mensaje.
Muestra de ello, varios de los informantes se quejaban frecuentemente porque los
superiores no los saludaban:
31 Existe una función fáctica de la comunicación que busca abrir el canal de comunicación o mantenerlo abierto sin otorgar importancia a los contenidos, por ejemplo cuando se habla del clima con el fin de entablar interacción. Jacobson (1973) propone seis funciones dentro de ellas la fáctica.
116
“Hay personas que nos ignoran, no nos saludan y es un principio básico, el Supervisor siempre llega a la Planta y no nos saluda. Yo siempre le digo hola Jefe, cómo amaneció y él cae en cuenta. En ese caso le estoy enseñando a saludar, él no pasó por medio de unos caballos o animales, y le digo qué más mijo… y ha ido aprendiendo a despedirse.” (Informante 18. Entrevista 1. Junio 18 de 2007) “Los buenos modales impactan para bien, alguna vez llego la Jefa y no nos saludó y yo fui y le pregunté que si cuando ella tenía reunión con los directivos, ella llegaba y no saludaba y me respondió que no, entones le dije: esas personas no son más que nosotros, todos somos iguales.” (Informante 18. Entrevista 1. Junio 18 de 2007) “Me gustaría que vieran nuestros valores, que nos saludaran que tuvieran un detalle con nosotras.” (Informante 19. Entrevista 1. Junio 20 de 2007) “Gerente General a dado mucho que decir, cosas que no se da en otros, que los vemos los conocemos y que le duele saludarlo a uno, eso duele, a mí personalmente me duele.” (Informante 3. Entrevista 2. Junio 22 de 2007) “La cuestión de los saludos, yo soy de las personas que al principio me pasaba lo mismo aquí: entraban ingenieros y yo les decía a los compañeros, dizque ingenieros los más educados y vienen aquí y ni lo voltean a ver a uno.” (Informante 8. Entrevista 1. Junio 13 de 2007) “Hay gente que porque tienen su estudio, los ingenieros deberían de dar el ejemplo: “señores buenos días”, “buenas tardes” ¿Qué les cuesta eso? No es que le tengan que dar la mano a uno o preguntarle por la familia. Es una cosa que lleva uno dentro de la cabeza, es cultura. Si la gente no lo hace, nosotros no lo tenemos por qué hacer, esa es la mentalidad que tenemos, si él no lo hace que es todo un ingeniero, todo un “Doctor” puede ser más que yo porque estudió, pero yo soy un ser humano y debe saludar.” (Informante 8. Entrevista 1. Junio 13 de 2007) “Lo que no me gusta es que aquí hay demasiada gente del área administrativa que no nos saluda y me pasó… Saludé a un directivo y no me respondió y me sentí tan mal ¿Qué le costaba saludar? Ni siquiera un gesto.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007)
La catarsis es el término de tradición psicoanalítica que describe maneras de
liberar al individuo de tensiones perturbadoras mediante la verbalización. Esto
pone de relieve la importancia tanto de hablar como de escuchar y en el caso de
los supervisores se presupuesta que escuchar a los subordinados debe ser una de
sus funciones (Sánchez Gutiérrez, 2002).
117
Las respuestas manifiestas y encubiertas son los propósitos motivacionales las
que mueven a las personas a realizar actos de comunicación interpersonal. La
respuesta manifiesta es la provocación de un acto percibido por el emisor. Esta
puede ser de carácter verbal o no verbal, de aceptación o desagrado. La
respuesta encubierta está asociada a los cambios actitudinales o de creencias que
no son directamente observables ni verificables. Sánchez (2002) alude a la
dificultad de poder reducir todos los propósitos comunicacionales a estas cuatro
formas de motivación, aclara que en la vida cotidiana la comunicación entre
personas es multipropósito y que esta reducción se hace con objetivos teóricos.
4.3.1 Necesidades de comunicación
En el contexto de la organización y más específicamente en lo laboral, la
comunicación cumple con cuatro necesidades: instrucciones de trabajo,
retroalimentación sobre el desempeño, noticias e información de carácter
personal.
Las instrucciones de trabajo muestran los resultados esperados de la funciones de
cada empleado dentro de la organización. La retroalimentación es la información
sobre el desempeño general que se realiza en el día a día o en evaluaciones
programadas. Las noticias son la información actualizada sobre diferentes
aspectos relacionados con su trabajo, compañeros, ambiente laboral, productos y
competencia de la empresa. La información personal permite avanzar en el
continuo impersonal-interpersonal32
32 Una de las características del modelo burocrático de Weber es lo impersonal, ampliando este criterio a la comunicación se podría proponer una comunicación impersonal.
. Esto último, significa un desplazamiento
hacia los aspectos personales de otros y por consiguiente a una humanización de
las relaciones interpersonales (Sánchez Gutiérrez, 2002).
118
Para terminar se enuncia una unidad de análisis que posibilita o limita la
comunicación interpersonal en la empresa y es la diferencia de estatus.
4.3.2 Diferencia de estatus
La diferencia de estatus es una consecuencia de la organización formal en
algunas de las características citadas por Bonilla (1988): la división del trabajo, la
estructura y la jerarquización. En una organización formal habrá un organigrama
que refleja las funciones y tareas que racionalmente cumplen los individuos.
Comunicacionalmente esto significa una asimetría en los procesos
comunicacionales entre sujetos.
La diferencia observada desde el punto de vista del subalterno puede representar
una inhibición o temor de comunicarse con un directivo. En la otra cara de la
moneda puede significar un trato peyorativo y un control de las reglas del proceso
comunicacional por parte del superior.
Para el grupo de informantes, la comunicación con los directivos es impersonal33
“Interesante cuando a uno le exigen, porque lo enseñan a ser cada día mejor, y estar en constante mejoramiento, nos gustaría que la forma de exigir no sea tan déspota y con mucho más respeto. Hay personas que porque tienen un cargo mayor exigen pero no de la mejor forma, entonces uno con esa actitud hace las
y
sienten que hay menosprecio hacia ellos:
“Son personas que tienen un cargo muy superior y dicen que les tenemos que dar prioridad a ellos habiendo gente ahí. Entonces ellos creen que porque tienen un cargo, un puesto, un estudio tienen que pasar por encima de las personas común y corriente y ahí es donde se ve la incomodidad.” (Informante 6. Entrevista 2. Mayo 16 de 2007) “La dirección mira para el techo, ni siquiera nos saluda no nos mira, no sabe que hacemos nosotros a veces no contamos con todas las herramientas.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
33 Se entiende en este caso comunicación impersonal como fría y distante y sin posibilidad de llegar a ser una comunicación interpersonal.
119
cosas por temor, pero no por respeto.” (Informante 18. Entrevista 1. Junio 18 de 2007) “Esa lejanía con este nuevo cambio pues tampoco ha sido fácil, pues porque aunque hay como decíamos acercamientos muy formales, ese contacto personal, esa relación informal, todavía seguimos estando muy lejos entre la dirección y el personal operativo, y entre el personal administrativo, en este nuevo sistema basado en los resultados y obviamente menos en las personas. El impacto ha sido grande la compañía todavía no ha podido superarlo.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006)
Los participantes cuentan que ellos y otros compañeros por temor al despido no
comunican a sus jefes: anomalías, enfermedades, opiniones con respecto a temas
de la empresa y dificultades en su trabajo.
“Muchos jefes abusan de su autoridad y los empleados les da miedo hablar porque de pronto pierden el trabajo.” (Informante 10. Entrevista 2. Febrero 6 de 2007) “Nosotros trabajamos mucho y lo podemos demostrar, yo pedía mucho que me subieran el sueldo y me decían que yo era un cascarrabias, y molestaba mucho, hasta que desistí porque me dijeron que después necesitaba referencias y no me las iban a dar bien, entonces que quede callado.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
Ha habido esfuerzos significativos en las empresas para intentar atenuar la brecha
simbólica. Algunas han disminuido la cantidad de niveles entre los cargos
superiores y los inferiores, otras por ejemplo, han cambiado mesas
rectangulares34
Para Lucas Marín (1997) “Los canales de comunicación ascendente suelen tener
entre otros los siguientes problemas: 1. El riesgo de facilitar el excesivo control por
parte de la dirección; 2. Provocar la ira del director cuando el mensaje es
desagradable, así, a menudo, solo comunican a los jefes los mensajes favorables,
por circulares para denotar igualdad en los participantes de una
reunión.
34 Al no haber cabezales en la mesa, no hay la sensación de que quienes están en esa posición presiden la reunión.
120
lo que provoca aislamiento de los ejecutivos; 3. La poca receptividad de los
directores; 4. Insuficiencia de canales” (Lucas Marín, 1997, pág. 178).
La comunicación ascendente está ganando importancia. Las ideas asociadas con
“quien hace el trabajo, es quien puede ayudar a mejorarlo” o que en la base de la
organización están quienes dan la cara al cliente están en posesión de la
información privilegiada que es muy valorada. Aunque, en una organización
democrática donde se privilegia la participación, la comunicación ascendente
servirá a los propósitos funcionales, su importancia radica en crear una
identificación y compromiso por parte de los empleados.
4.4 Expectativas no cumplidas (contrato psicológico)
Las organizaciones se preocupan por tener buenos empleados. Esto se inicia con
un programa de selección, su resultado es elegir empleados capaces de cumplir
las funciones de sus cargos y de adaptarse a la cultura organizacional vigente.
Cuando las personas han sido reclutadas, seleccionadas, entrenadas y se les
asignan las actividades a realizar, la empresa se preocupa por crear condiciones
para los empleados siempre orientándolos a la consolidación de sus funciones y
al trabajo eficiente durante su permanencia en la organización. Además, la
organización espera que el empleado logre satisfacer sus necesidades
primordiales.
Usualmente las organizaciones evalúan las necesidades y motivaciones de los
trabajadores para saber sus necesidades más apremiantes. Luego diseñan
sistemas de estímulos y recompensas que se ofrecen para: lograr de metas,
alcanzar resultados, proyectar una buena imagen de la organización y ser leales y
comprometidos. La brecha existente entre las necesidades del trabajador y el
sistema de estímulos e incentivos de la organización se puede conceptualizar
121
como un contrato psicológico35
“La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización, implica además que cada persona que desempeña un rol, tiene también expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales, jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo, garantía de que no lo van a despedir inesperadamente, muchas de estas expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona” (Schein, 1982, págs. 20-21).
El cumplimiento de las expectativas son esperadas tanto por los directivos de la
empresa como por los trabajadores, quienes acuden a la dirección esperando
respuestas a la solución de sus necesidades más apremiantes como lo son una
vivienda propia, el poder continuar estudiando, capacitarse sobre temas que le
permitan mejorar en la gestión de su desempeño, si la organización no logra
cumplir con estos contratos sociales, para el empleado esta situación le puede
generar descontento y nostalgia.
Como ejemplo de ello, se presenta el testimonio de un informante que menciona la
desmotivación por expectativas no cumplidas:
“Yo trabajaba antes en otra empresa duré quince años y me cambié aquí porque me dijeron que me iban a dar unos acuerdos y no me los han cumplido. Aquí no cumplen la palabra, si usted siembra poquito en la gente que espera, si siembra mucho recoge mucho, si es moderado es igual, y mi jefe piensa de una manera distinta, pero el día menos pensado me voy” (Informante 22. Entrevista 1. Junio 28 de 2007)
Otras personas se encuentran desmotivados debido a los bajos salarios:
entre el individuo y la organización. En palabras de
Shein (1982):
“La gente está muy desmotivada con los salarios, porque el ambiente de trabajo en sí al menos en la planta de alimentos es muy bueno, usted allá no tiene
35 El primero en usar el término contrato psicológico fue Argiris (1960) en su texto Understanding organizacional behavior. (Schein, 1982)
122
ningún problema con nadie, nos programan la producción, lo que comenta la gente es que ha aumentado la producción exageradamente y a raíz de eso pues fuimos la planta que tuvimos mayor número de ventas en el año, y que se mueve mucho la empresa en general, pero la motivación es poca, hubo una motivación de dos días.” (Informante 14. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
“El salario en su momento fue muy bueno pero empezó a bajar y eso desmotivó, pero una de las cosas que yo tengo presente es desmotive o no desmotive la parte salarial, de todas formas yo tengo que seguir trabajando y tengo que seguir respondiendo por mis labores.” (Informante 3. Entrevista 1. Junio 15 de 2007)
Cuando un trabajador no encuentra oportunidades para ascender dentro de la
organización, estudiar, un mejor trato por parte de sus jefes inmediatos y el no
cumplimiento de sus necesidades, es cuando se inician los problemas en la
empresa. El descontento de un gran número de empleados quienes al no
encontrar una respuesta de la organización se desmotivan, pierden la energía, las
ganas de trabajar, el interés y se frustran ante una organización que no tiene
forma de satisfacer sus expectativas.
Los participantes aducen que falta apoyo en posibilidad de estudiar para ascender
en la empresa:
“Hablando a nivel general si ha faltado que sea más parejo, hay gente que le falta apoyo dentro de la compañía, se ha fallado por los jefes, los jefes son los que muestran ante la gerencia la necesidad que tienen de que los apoyen en estudio, capacitación y en todo lo que se requiere para irse estructurando dentro de la empresa” (Informante 4. Entrevista 1. Junio 4 de 2007) “Nos dicen que no podemos crecer en la empresa porque no tenemos los estudios que requieren mejores cargos, pero tampoco nos ayudan para estudiar” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007)
El contrato social se aplica para los jubilados como explica Schein: “los jubilados
con frecuencia se quejan de que la organización violó dramáticamente su contrato
psicológico al desconocer que todavía ellos hubiesen podido contribuir por muchos
años más, que para ellos la compañía era todo en su vida, que se le habían
123
dedicado por completo durante muchos años y que la única retribución que habían
recibido era echarlos a la calle” (Schein, 1982, pág. 22).
Esta es la declaración de una persona que ha trabajado gran parte de su vida en
la empresa y que está a punto de jubilarse:
“Hay compañeros míos incluyéndome que no ganamos mucha plata, mi señora gana mucha plata más que yo, pero mucha es mucha, inicialmente era al contrario pero me fui quedando eso debería ser un reconocimiento pero si no se motiva, vos por más que querás vos te rebajas. Yo no estoy motivado, yo trabajo aquí porque quiero la compañía, algunas veces las cosas se dan o no se dan, pero motivación cero y una de las motivaciones es el salario, hablemos abiertamente en ocho meses me voy y sé que no me van a aumentar, y te digo yo me siento arrimado y si me llaman de la Gerencia y creo que no voy a temblar en decirle al Doctor las cosas, lo que yo pienso, lo que yo digo y lo que me está sucediendo y vuelvo y digo los viejos estamos muy desmotivados, estamos ahí, estamos ahí…” (Informante 2. Entrevista 1. Mayo 7 de 2007)
Los empleados comparan su organización con otras más pequeñas o más
grandes. Se enteran de los avances de la organización y de su crecimiento
económico, inclusive se les informa sobre aspectos tales como: nuevos clientes
que se deben atender, crecimiento de la productividad, creación de nuevos
mercados, nuevos negocios, oportunidades para la empresa, apertura de nuevas
sedes, y la pregunta es por parte de los entrevistados es ¿Cuándo van a incluir al
trabajador en ese crecimiento? O sea ¿Qué retribución van a obtener los
trabajadores y sus familias?
El tema de la vivienda es recurrente, afectó al trabajador y su familia:
“La empresa tiene con que dar un poquito más de beneficios a los empleados, mi punto de vista personal es que un muchacho que lleva más de quince años de estar en la organización y todavía no tiene su casa propia eso le debería de preocupar a la empresa o al menos prestarle atención porque se supone que no solamente se busca el crecimiento como trabajador sino también de la persona de sus necesidades”. (Informante 22. Entrevista 1. Junio 28 de 2007)
124
“Luché mucho tiempo por un préstamo para vivienda y nunca me salió por parte de la empresa”. (Informante 3. Entrevista 1. Junio 15 de 2007) “Pues en algún momento yo hice la solicitud de un préstamo, porque no me daba la capacidad de endeudamiento para hacerlo por la empresa, solicité otra ayuda por aparte para la compra de un vehículo y me dijeron que ¡No! que eso no se hacía aquí en la empresa, y después me dijeron: es que a julanito, peranito y sutanito, les ha prestado, ahhhh listo. Desde ahí dije nunca más vuelvo a solicitar un préstamo, yo prefiero buscármelo por otro lado que venir a decir aquí hágame un préstamo ¿Cierto?” (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007) “A los ingenieros les prestan para carros, casas, en cambio los proletariados necesitamos un préstamo independiente del valor que sea nos ponen mucho problema en gestión humana hacia este lado y miran mucho la capacidad de endeudamiento y lógicamente uno de nosotros que nos ganamos ese salario un ingeniero se gana tres, cuatro o cinco millones de pesos” (Informante 14. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Yo estoy tratando de conseguir mi casa y los prestamos de aquí de vivienda y voy a ajustar un años que me den una respuesta y vamos a tener que prestar por fuera con terceros. Y aquí los préstamos para vivienda llevan un año, dos o más, pero no tengo la forma. Y nada mejor que uno tener su casa propia, yo soy buen trabajador, voy a ajustar seis años” (Informante 14. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Un préstamo para vivienda es imposible para que den respuesta se demoran mucho tiempo tuve la oportunidad de tener un gangazo y necesitaba la respuesta en cuatro meses, se demoraron un año para responderme que no y si se llega a tener otra oportunidad hay que acudir a los bancos y es muy difícil que nos den un préstamo porque nosotros ganamos muy poquito.” (Informante 16. Entrevista 1. Julio 13 de 2007) “Otro es el seguro para todas las personas si llega a pasar algún accidente y préstamos internos, pero considero que deberían manejarse más trasparentemente. Muchas veces para la gente es triste cuando tienen la oportunidad de una vivienda y solicitan el préstamo y se les demora mucho, hay casos donde pierden la oportunidad dado que la espera es larga, en cambio se dan cuenta que alguien de otro nivel que ya tiene carro y lo quiere cambiar solicitan el préstamo y se los dan rápido, entonces la gente sopesa ambas necesidades.” (Informante 23. Entrevista 1. Julio 30 de 2007) “También veo personas a las que le prestan mucha plata para comprar un carro nuevo y son solteros, con veinte años y no tienen responsabilidades y veo a otras personas con familias y muchas necesidades tramitando un préstamo para vivienda y no se los dan, sabiendo todos que en los préstamos igualmente hay que pagar unos intereses y el préstamo mismo.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007) “Beneficios existen pero no los vemos, yo duré cuatro años esperando un préstamo de vivienda y no me lo dieron, y me dijeron que porque no vivía en un lugar más barato y al final me mandaron para una corporación, compré la casa y busqué como pagarla, para la cuota inicial saqué las cesantías y la seguí pagando.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
125
“En cuanto a los préstamos para vivienda reciben unos y otros no, y de manera muy ambigua sin mucho criterio. El Jefe debía de presionar, en los operarios hay muchas personas necesidades de vivienda, esperando para un préstamo desde hace mucho, años haciendo una fila.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
Las expectativas sobre los préstamos de vivienda son un tema álgido para los
empleados. Los modelos empresariales antioqueños fueron especialmente
paternalistas en este tipo de aspectos. La necesidad de comunicar los resultados
financieros y de producción para mostrarlos como logros, hace que las preguntas
por la forma como la empresa puede retribuirle a los empleados estos logros que
se consideran colectivos.
Desde la perspectiva de Schein (1982) las personas que trabajan en
organizaciones esperan que las áreas encargadas de un servicio específico les de
las oportunidades para demostrar lo que saben, sus destrezas en diferentes
campos, pero por lo general, experimentan frustración en tanto que la
organización no se los permite. El trabajador espera que el tiempo pase y las
necesidades y expectativas cambien la organización, tenga siempre presente sus
destrezas y ofrecerles retos estimulantes.
Las personas que iniciaron con la anterior administración tenían un “contrato
psicológico” con el gerente de esa época. Los empleados sentían por parte de él
respaldo, seguridad, estabilidad laboral, era un gerente que se preocupaba por las
personas, por darles un buen trato, entendía sus necesidades y les ayudaba, era
una administración paternal.
“El anterior gerente decía: “Yo quiero que la gente se haga vieja aquí y que considere este lugar como su casa.” (Informante 20. Entrevista 1. Junio 27 de 2007)
Las personas lo consideraban un líder carismático:
126
“Yo vi el liderazgo con el anterior Gerente, para mí no era el dueño, ni el Gerente, era un líder donde cada día que pasaba se le veía ese amor por la gente. Nos miraba no como empleados sino como personas que valíamos mucho, yo hablo de 12 años atrás y yo lo veía como un papá, el nos veía como un hijo. Una vez dijo unas palabras muy sabias, él subió el sueldo en un 20% a los empleados de las plantas: “Quiero ver un empleado contento y no un empleado amargado que me robe” porque no está contento con lo que gana. Para mí era un líder, en la época que cerraron muchas empresas, una crisis económica en el país, él nos dijo yo voy a sostener la empresa y no voy a sacar a ningún empleado a aguantar hambre con todo y familia y eran palabras que a mí me llegaban, yo pensaba la forma de pensar es lo que lo hace tener lo que tiene. Él decía “primero mi gente” y el dejó sus conocimientos y sus palabras.”(Informante 9. Entrevista 1. Mayo 16 de 2007) “En la administración anterior favoreció que era muy horizontal la compañía y se prestaba para que la gente estuviera muy bien con los compañeros no se daba tanto el poder o no se veía y favoreció por mucho tiempo el buen trato, la comunicación, el trabajo en equipo”. (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
Hubo un cambio de gerente en el 2004, lo cual implicó un cambio de estilo
directivo y un cambio en la visión de los trabajadores de la empresa, por ende se
dio a su vez un cambio en el contrato psicológico distinto, cambio dramáticamente
el contrato existente. Este nuevo gerente se centró en temas como: calidad total,
certificación, rentabilidad, accionistas. La percepción en los empleados fue que no
tenían cabida que eran olvidados y subvalorados.
Un directivo de alto nivel relató en la entrevista: “Ese contacto personal, esa relación informal, todavía seguimos estando muy lejos entre la dirección y el personal operativo, y entre el personal administrativo, en este nuevo sistema basado en los resultados y obviamente menos en las personas, el impacto ha sido grande, la compañía todavía no ha podido superarlo.” (Informante 12. Entrevista 1. Diciembre 1 de 2006)
La comunicación formal ascendente que debiera versar sobre lo que se puede
decir, o a veces se debe callar por temor, desborda el proceso comunicacional
transmisionista. Un emisor, el empleado, no siempre puede hablar o encontrar los
espacios para ello. El receptor, el superior, limita o imposibilita el cumplimiento de
las necesidades de comunicación levantando una barrera comunicacional
jerárquica. Un teléfono sin línea que lleva al subalterno a una nueva forma de
127
imaginar lo que no se puede comunicar: un contrato tácito de expectativas. Este
contrato es una suerte de hermenéutica psicológica de construcción individual,
guiada por el entorno, que difícilmente coincide con la realidad organizacional
vivida.
Las expectativas que a veces se cumplen para alguna de las dos partes o para
ambas, se evalúan y revalúan a lo largo de la relación entre la organización y los
individuos.
En líneas generales, el balance de las categorías comunicacionales, en la
comunicación interpersonal, refleja como se había dicho anteriormente problemas
de fondo: el menosprecio de subalternos, la falta de capacidad de los directivos
para asumir los procesos comunicacionales de una manera adecuada y de ejercer
un liderazgo simbólico que invite a la motivación y a la acción.
En la anterior administración, el liderazgo carismático permitía una cercanía y un
deseo de colaborar que en la nueva gerencia de corte legaliforme no se da. En la
nueva gerencia la vulnerabilidad laboral es un tema que está en las percepciones
de los subalternos, el temor y la desazón por las promesas no cumplidas se
evidencian en las entrevistas con frecuencia.
Algunas prebendas como los préstamos para viviendas habituales en la gerencia
anterior se han negado en la nueva. Cambiando las percepciones sobre las
expectativas por cumplir en temas álgidos para los empleados con menor
remuneración.
Los estudios son apoyados cuando se relacionan con las funciones o con los
procesos del cargo, lo que permite enriquecer el puesto de trabajo. Esto último,
demuestra que hay aspectos positivos que resaltar.
128
Se abordarán en el quinto capítulo las expectativas que se cumplen asociadas a
las interacciones informales y a los sentimientos de amistad que se dan entre los
integrantes de la organización.
129
5 CAPÍTULO
5.1 FACTORES DE SATISFACCIÓN EN LA EMPRESA
5.1. Visión positiva de los grupos informales y sus valores
Los grupos informales dentro de esta organización se forman por: la interacción
cotidiana, las largas jornadas de trabajo, la necesidad de relacionarse y de tener
amigos, la percepción positiva de ellos mismos entre los compañeros de trabajo.
En la anterior administración, estos grupos se daban naturalmente, eran
permitidos y fomentados por el grupo formal conformado por el gerente y el
personal de directivos. Estos se manifestaban por medio de reuniones sociales, la
asistencia a eventos familiares, la conformación del equipo de fútbol, el interés por
hacer una buena labor dentro de la empresa y, la estabilidad laboral que les
ofrecía la organización.
Con la actual administración, los grupos informales se fortalecieron ante los
cambios administrativos y las propuestas de una gestión que invitaba a centrarse
en nuevos objetivos por lograr. La consecuencia de los cambios fue lo que ayudó
a que los grupos informales se sintieran más cercanos entre ellos: ante las
eventualidades, el incremento de las labores y la reestructuración de la
organización.
Ante estas restructuraciones, los valores que atesoran los trabajadores son el
respeto y el afecto por sus compañeros de trabajo. Fue común encontrar en las
entrevistas expresiones de afecto hacia los compañeros y la sensación de un
ambiente de trabajo agradable, veamos sus afirmaciones:
130
“Una de las bondades buenas que yo veo en esta compañía, es que el ambiente es muy agradable, las relaciones con las personas son agradables, pero es porque también hay mucha gente joven, no hay resistencia a los cambios, no están llenas de paradigmas, es fácil llegar a acuerdos con esas personas.” (Informante 22. Entrevista 1. Junio 28 de 2007) “Muy buena, la compañía es muy agradable en su entorno, entre nosotros hay mucha armonía, estamos muy pendientes de los compañeros, para el estrés que vivimos debería ser distinto, sin embargo la gente siempre está muy predispuesta.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
También se encontró que los empleados valoraban las buenas relaciones con sus
compañeros de trabajo y la cooperación que se prestaban unos a otros, la
percepción es positiva:
“En general son buenas, la mayoría de la gente valora las relaciones que se dan acá, es muy fácil hacer amigos acá.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007) “En mi área hay buen trabajo en equipo y aquí lo he encontrado, entonces eso permite que haya una buena sinergia con la gente.” (Informante 22. Entrevista 1. Junio 28 de 2007)
Durante la investigación, 1936
36 Se realizaron 32 entrevistas, lo que quiere decir que estos 19 entrevistados corresponden al 59,3%.
de los entrevistados que llevaban más de diez años
en la empresa, afirmaron querer a la organización. Explicaron que les
preocupaban los cambios realizados por la nueva administración y cómo podría
afectarse la organización interna y externamente. Sentían orgullo por hacer parte
de la historia organizacional, encontraban que la empresa y sus compañeros
tenían un gran impacto para sus vidas:
“Esta es una empresa sólida, esta empresa es estable y eso le gusta a mi familia y piensan que es una buena empresa.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007) “A nivel de compañeros todos siempre estamos en función de que a todos nos vaya bien, con el jefe también siento que es una persona que siempre nos apoyó.” (Informante 26. Entrevista 1. Julio 31 de 2007)
131
“A veces nos sobrepasamos con los compañeros charlando, pero en general es bueno. No se ven peleas, ni que se le grita a nadie.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007) “Es excelente trabajar con los compañeros y todos nos colaboramos, como hay tanta camarería, todos nos colaboramos.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007) “El ambiente de trabajo es bueno y trabajamos muy bueno aquí están los compañeros, que son amigos ellos son la familia de uno, el matrimonio es otra cosa. Esta es la segunda casa de uno, tenemos es conflicto con los equipos37
5.2 Beneficios de la empresa hacia los empleados
, no con los compañeros.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007)
La dirección de esta organización promueve el liderazgo en los directivos38
Drucker en su libro Gerencia para el futuro menciona: “Los jefes de las grandes
corporaciones se ven hoy como líderes de la sociedad. Y de los líderes se espera
que den ejemplo” (Drucker, 1994, pág. 113). Lo que busca la dirección de la
organización es la eficiencia del liderazgo, usando el poder de convencimiento que
tiene el líder para lograr el trabajo en equipo y jalonar procesos con la
participación de los diferentes grupos formales de la organización.
“Aquí en el taller hay varios líderes y varios tenemos la oportunidad de serlo.” (Informante 21. Entrevista 1. Junio 25 de 2007) “Liderazgo es que cuando tenés un equipo de trabajo, los tenés que poner a trabajar a todos de manera sintonizada y lograr la empatía entre ellos, que se aprendan a conocer y cooperen unos con otros, siempre teniendo en cuenta el logro de los resultados y de la labor cumplida.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
y a su
vez, lo alienta en los diferentes niveles jerárquicos para que apoyen la gestión que
mejora la productividad, la calidad y el cumplimiento de resultados.
37 En el área de mantenimiento están a cargo de solucionar daños con las maquinarias que forma parte de toda la empresa. 38 El gerente actual de esta organización considera que los directivos son los primeros en dirigir con el ejemplo y que estos deben convocar a las personas que están a su cargo para que realicen sus funciones de liderazgo centradas en la producción.
132
Además, en las metas en el direccionamiento estratégico39
39 Es un documento que comprende el plan estratégico de la organización, con base en los diagnósticos estratégicos, financieros y de mercados. Este es un texto privado de la empresa.
de la empresa, se
menciona la importancia de trabajar en equipo. Un importante logro de ello se
refleja en el apoyo que los jefes inmediatos le dan a sus subalternos. Los
directivos convencidos de este apoyo expresan:
“A mí me parece un factor fundamental, cierto, sin él yo no sería capaz de administrar a mi gente…. Yo trato de apoyarlos consiguiendo todos los recursos que sean necesarios para que ellos ejerzan su trabajo, motivándolos, poniéndoles retos y objetivos importantes, conseguir cosas para ellos importantes desde el punto de vista personal y profesional, de los dos aspectos, vamos a hacer esto que bueno por el usuario así vas a conocer más, también por lo personal, así es como yo manejo esto.”(Informante 13. Entrevista 1. Julio 28 de 2007)
Otra forma en la cual la empresa promueve que las personas se centren en lo
nuevos objetivos por lograr, es que estudien y se especialicen en temas
relacionados con las funciones que realizan, lo cual mejora sus conocimientos en
sus puestos de trabajo. Este beneficio se da tanto en directivos como en mandos
medios, con respecto a los operarios se les aprueba estudios técnicos en química,
para lo cual la empresa establece unos cupos y presupuesto por año para apoyar
a las personas que desean entrar a estudiar según las propuestas de necesidades
de los puestos de trabajo y así encontramos informantes que relataron sobre sus
oportunidades de estudiar:
“Educación para ciertos niveles los cuales tienen una regla o norma general en los operativos deben estudiar tecnologías, a nivel administrativo, hay un plan especial con aprobación de la junta y es un préstamo condonable” (Informante 12. Entrevista 2. Marzo 9 de 2007) “La empresa actualmente me está pagando una especialización, no escatima en gastos para formar a sus colaboradores para darles la formación necesaria para que se desempeñe bien en su cargo y es una inversión significativa, es un beneficio importante,” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007)
133
Sumado a estos beneficios educativos, la organización se ha preocupado por
mejorar la formación técnica de sus investigadores facilitándoles la posibilidad de
que se actualicen en temas relacionados con su cargo y que contribuyan en los
avances investigativos de la empresa.
La adquisición de conocimiento por esta vía, les ha permitido ser reconocidos en
el medio como una empresa con fortalezas en investigación y desarrollo de
productos (aplicación del conocimiento). A sus clientes, la organización les vende
productos y les brinda una asesoría especializada propia en los usos de dichos
productos. Este servicio es un valor agregado para las empresas compradoras.
Retomando a Peter Senge (1990), este plantea a los empresarios la posibilidad de
que todas las personas aprendan en la organización y que esta labor sea
continua: “Las organizaciones que realmente se destacarán en el futuro serán
aquéllas que descubran cómo aprovechar el compromiso de todos los miembros
de la organización (sea cual sea su nivel) y su capacidad para aprender”. (Boyett,
2005, pág. 95)
Los investigadores de la empresa, agradecen a la organización y se sienten
afortunados ante las posibilidades que tienen para actualizarse en ella. Por eso
realizan afirmaciones como las que se muestran a continuación:
“En la parte personal, yo diría que he sido una persona muy afortunada en la empresa y he tenido mucho apoyo. Debe ser en gran parte a mi forma de ser y como les he llegado en el transcurso del tiempo a todos los que han sido mis jefes. Siempre he tenido la forma de llegarle a la gente, siempre he tenido apoyo de los gerentes, todas las capacitaciones. Por eso he viajado tanto a Estados Unidos, Europa, Brasil, Venezuela, yo he sido privilegiado porque me han dado todos los elementos dentro de la empresa en estos 15 años.” (Informante 4. Entrevista 1. Junio 4 de 2007) “En lo que me he sentido siempre muy bien, es en el tema de investigación y desarrollo en resinas. Siempre he tenido la posibilidad de acceder a capacitaciones tanto nacionales como internacionales, en ese caso el trabajo ha sido muy agradable.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
134
“De manera desproporcionada hemos recibido beneficios los de las áreas administrativas, de investigación y desarrollo. Nosotros hemos recibido muchos más.” (Informante 15. Entrevista 2. Marzo 21 de 2007)
Debido a un accidente que se presentó en una de las plantas de producción,
originado con la manipulación de insumos químicos, los directivos tomaron
medidas rigurosas con respecto a la seguridad de las personas e instalaciones.
Entre esas acciones emprendidas, se invirtió en dotaciones de equipos de
protección, seguimiento a los accidentes, detección de posibles fallas en los
sistemas de control y visitas de inspección para buscar permanentemente posibles
riesgos y minimizarlos.
“En lo que se refiere al tema de la seguridad, más que incluir el tema de la salud, realmente la preocupación de la dirección cambio notablemente y digamos que lo que pasaba a ser un tema meramente administrativo paso en la dirección a un convencimiento de la importancia de la seguridad. Eso hace que esa relación importe mucho y se le dé un especial cuidado al tema, se le haga un seguimiento, que le importe en general a los directivos cómo evoluciona el tema. Yo diría que es un tema últimamente con un buen manejo.” (Informante 24. Entrevista 1. Julio 5 de 2007) “Quiero mucho a la empresa, tengo mucho que agradecerle, trabajo muy bien con todos los muchachos, se está creando la cultura del auto cuidado, seguridad, salud y eso no se tenía antes y nos tocó sacarlo adelante y vamos bien.” (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007)
Después de la creación de políticas de seguridad, procedimientos de acción en
este tema y salud laboral, los directivos iniciaron planes para fomentar el bienestar
de todos los empleados por medio de campañas, atención oportuna de
accidentes. También realizaron la contratación de una empresa externa de salud y
establecieron una relación directa con entidades que les brindaban
capacitaciones, asesorías y asistencia médica.
“Más enfocado desde el punto de vista en que si tenemos una política de calidad o un sistema de gestión integral donde la política de seguridad es salud ocupacional es: seguridad disminuye accidentes y salud ocupacional disminuye enfermedades”. (Informante 11. Entrevista 1. Febrero 15 de 2007)
135
Los participantes priorizan aspectos positivos de la organización: las interacciones
de los compañeros en grupos informales, algunas formas de liderazgo promovidas
por la empresa, la preocupación por la seguridad y los planes de formación para
los puestos de trabajo.
136
6 CONCLUSIONES
Finalizar un proceso de investigación permite centrar los hallazgos y abordarlos
desde una lectura reflexiva que comprenda los enunciados y narraciones de los
participantes, quienes a través del lenguaje expresan y visibilizan su universo
representacional, vivencias y experiencias.
El material con el que se elaboró la investigación, los relatos de cada una de las
personas que la hicieron posible, superan la síntesis que a continuación se hará.
Sin embargo, el esfuerzo de cualquier investigador implica necesariamente la
integración de las narraciones en resultados de investigación, para dar cuenta del
cumplimiento de los objetivos y los alcances obtenidos.
La organización en la que se llevó a cabo este estudio atravesaba un cambio
paulatino de dirección. Un gerente que estuvo a cargo de la empresa por más de
30 años aún estaba en la memoria de cada uno de los empleados que hicieron
parte de este estudio. A la par, un nuevo gerente emergía en el contexto
organizacional, con nuevas ideas y un estilo administrativo que contrastaba con la
gerencia anterior. Desde el comienzo de la investigación se pretendía analizar
reflexivamente aspectos generales de la empresa, tales como la motivación, el
trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, entre otros. Pero a medida que
la investigación avanzaba nuevas categorías emergentes tomaron mayor
relevancia y recurrencia. Las voces de los participantes señalaban que existían
tensiones generadas por el cambio administrativo. Sus percepciones narraron
vivencias como la inequidad, la despersonalización, dificultades para el trabajo en
equipo, choque de expectativas y en síntesis, un malestar generalizado en todos
los niveles jerárquicos de la organización. No obstante, también los participantes
hicieron alusión a los vínculos entre los equipos de trabajo y desde la vivencia
137
cotidiana, el apoyo social percibido por ellos, facilitaba el trabajo y la satisfacción
personal.
Los cambios generan reacciones esperables, sobre todo en aquellos contextos
donde ha pasado un largo tiempo de estabilidad. Esta aclaración se hace porque
los participantes viven los cambios en el momento en que se realiza el proceso de
levantamiento de la información, son esas interpretaciones de la realidad ubicadas
en un tiempo y en un lugar las que se narran en este estudio. Sin embargo y a la
luz de las teorías revisadas, esta experiencia particular parece reflejar una
condición, que en otros lugares, están viviendo personas en su sitio de trabajo.
La emergencia de vivencias captadas fenomenológicamente en cada uno de los
relatos de los participantes, muestra que la organización vivió un estilo
administrativo focalizado en el bienestar humano. Se reconocía a las personas, su
trabajo y su familia. La productividad y los resultados estaban presentes, pero los
trabajadores sentían una empresa estable, un lugar de trabajo que continuamente
podían mejorar. No obstante, el cambio de gerencia trajo consigo también una
marcada modificación del estilo administrativo y relacional. Los resultados y la
productividad marcaron el centro valorativo y evaluativo de la organización. Los
participantes de 16 niveles jerárquicos formales expresan reiteradamente esta
vivencia. Sienten y narran que experimentan altas cargas de trabajo, presión por el
tiempo en que deben presentar resultados en detrimento de su vida personal y
familiar. Además, perciben que ya no se sienten reconocidos como personas y la
estabilidad en la empresa es incierta.
La comunicación así como los instructivos a seguir son confusos, debido al
incremento de cargos administrativos con poder de planeación y decisión.
Igualmente, la comunicación recíproca ante sus solicitudes era percibida como
ausente. Sus peticiones tenían como respuesta el silencio o una larga espera. La
tensión entre la antigua y la nueva gerencia muestra, desde los participantes, una
138
disyuntiva entre el enfoque del bienestar humano en la organización y el estilo
administrativo centrado en la productividad y los resultados.
El impacto de la nueva gerencia desde las percepciones de los participantes
refleja una vivencia particular circunscrita al espacio y tiempo en que se lleva a
cabo este estudio. Son muchos los relatos de experiencias particulares,
igualmente son variadas las categorías emergentes en el estudio que ilustran
reiteradamente el malestar generado por la nueva gerencia. Sin embargo, la
tendencia administrativa actual señalada por Sennett (2007) muestra que lo
importante es que la empresa se centre en el logro de los resultados, estandarizar
procesos para ser competitivos, generar valor agregado para los accionistas, etc.,
que han llevado a las organizaciones a crear y trazar objetivos hacia el
cumplimiento de metas para el mercado global. Las palabras de Sennett hacen
afirmaciones que encuentran un eco en los participantes. En muchos momentos
de la investigación la propuesta reflexiva de este autor y las voces de las personas
que hicieron parte de este estudio expresaban la misma historia, las mismas
vivencias, ansiedades y presiones. Si bien la empresa es un caso particular y los
participantes conforman también esa misma empresa, las investigaciones de otros
autores en otros contextos encuentran las mismas vivencias en el trabajo. La
sobrecarga laboral, los horarios extendidos, la despersonalización de los
trabajadores, las relaciones tensas entre jefes y sub-alternos, la vigilancia por el
cumplimiento de resultados, entre otras muchas experiencias cotidianas, marcaron
el impacto generado en los participantes ante el cambio en la dirección de la
empresa.
En términos del contrato psicológico la empresa, en la mayoría de los casos, logra
cumplir sus expectativas, es decir, se logra aumentar la producción, la ampliación
del mercado, la sistematización y estandarización de procedimientos. Por el
contrario, las expectativas que los empleados tenían ante la nueva gerencia no se
cumplen. Se perciben como inexistentes, despersonalizados y tratados de manera
139
inferior. Hacen alusión a pobres relaciones interpersonales, poco genuinas y
sensibles ante las necesidades familiares, sociales y personales. Esto incide
directamente en la motivación del trabajador y crea la sensación de un desbalance
en el intercambio simbólico que afecta psicológicamente al empleado, diezmando
su sentido de pertenencia a la organización.
Los grupos informales dentro de la organización analizada se forman por: la
interacción cotidiana, las largas jornadas de trabajo, la necesidad de relacionarse
y la percepción positiva entre compañeros de trabajo. Diversas expresiones de los
grupos informales se manifiestan en reuniones sociales, eventos familiares,
deportivos y recreativos. La cohesión de estos grupos implica para los integrantes
aspectos como el cumplimiento de objetivos dentro de la organización a través del
apoyo mutuo. El cambio de administración significó un fortalecimiento de los
grupos informales debido a las barreras psicológicas y comunicacionales formadas
por la creación de nuevos cargos directivos y mayores niveles de formalidad. El
ciclo esperable de adaptación ante los cambios es para los participantes la
búsqueda de apoyo social entre ellos. Es decir, los pequeños grupos de trabajo se
fortalecen para hacer frente a un estilo gerencial novedoso.
140
7 RECOMENDACIONES
• La afiliación y la productividad son dos ejes propuestos para hacer el
análisis en un contexto organizacional de la empresa. En este estudio el
cambio del gerente se presenta como la discontinuidad que permite evaluar
estas dos perspectivas asociándolas a categorías emergentes de la
percepción como son: sobrecarga laboral e inequidad, entre otras. Las
psicologías organizacionales y del trabajo pueden y deben seguir
ahondando sobre los temas aquí investigados. Es esencial, tratar de
entender estos fenómenos en el ámbito colombiano y se asume como un
acierto de la investigación las entrevistas a todos los niveles de la
organización lo que permite evidenciar las diferencias y cercanías
perceptuales entre los dirigentes y los dirigidos. Otro punto de vista para
recalcar es la aproximación al clima organizacional desde un punto de vista
cualitativo con categorías emergentes, en lugar de los acostumbrados
estudios psicométricos un poco inflexibles. El investigador resalta que una
profundización sobre el tema de inequidad encontraría armonía con las
propuestas de los economistas que estudian las asimetrías propias del
capitalismo, la justicia redistributiva de los filósofos prácticos y de las
políticas de Estado, este último hecho patente en anteriores planes de
gobierno del Departamento de Antioquia. Una organización más justa
podría ser más felicitante para el ser humano que trabaja en ella,
produciendo un bienestar que demostró extenderse a los ámbitos
familiares. Este sería el impacto deseable para una investigación que
puesta en manos de quienes toman decisiones en la organización permitiría
corregir acciones desafortunadas y encaminarse hacia el sendero del bien
común.
141
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147
ANEXO 1 CATEGORÍA APOYO A LA ANTIGUA GERENCIA
Categoría emergente: Apoyo a la antigua gerencia. Centrada en: equidad,
capacitación, estabilidad laboral, préstamos para vivienda, entre otros.
148
ANEXO 2 CATEGORÍA NUEVA GERENCIA CENTRADA EN RESULTADOS
Categoría emergente: La categoría nueva gerencia centrada en resultados, donde
encontramos aspectos tan importantes como la poca adaptación al cambio de
gerencia, un estilo centrado en el logro de los resultados “no en las personas” y
prevalencia de metas individuales sobre colectivas, entre otros.
149
ANEXO 3 CATEGORÍA DESPERSONALIZACIÓN
En la categoría emergente despersonalización se evidenció: mala comunicación
interpersonal ascendente, infravaloración del trabajador, menosprecio, entre otros.
La despersonalización es una percepción que el personal deriva de sus
experiencias de trabajo. Consiste en una creencia o estimativo acerca del grado
de atención, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus
jefes.
150
ANEXO 4 INEQUIDAD
Categoría emergente Inequidad en: distribución salarial, dificultades para acceder
a préstamos, convocatorias sesgadas y faltas de transparencia, entre otras. Los
participantes presentan inconformidades en relación a la retribución salarial, la
insatisfacción obedece a situaciones de desigualdad e inequidad.
151
ANEXO 5 SOBRECARGA LABORAL
Categoría emergente: Sobrecarga Laboral. Debido al cambio de la nueva gerencia
a los participantes les afecto: alto nivel de productividad, altos niveles de
exigencia, incremento en las tareas, exceso de personal a cargo, entre otros
factores, los cuales genera desproporción entre las responsabilidades, cargos y
salario.
152
ANEXO 6 AUSENCIA DE COMUNICACIÓN
Categoría emergente: Ausencia de comunicación. Problemas de comunicación
entre jefes y subalternos, falta de información para trabajar con claridad,
comunicación impersonal y sentido de menosprecio, no expresar riesgos
profesionales por temor a despidos. Creando en la organización una comunicación
unidireccional. Los niveles de ayudantes, personal laboratorio, logísticos y
auxiliares, sugieren necesidades de mejoras en relación con el respaldo, estímulo
y oportunidades de participación de parte de los jefes.
153
ANEXO 7 LO POSITIVO DE LA EMPRESA
Categoría emergente: Lo bueno y la importancia de los vínculos interpersonales, la
formación y el desarrollo, sentido de pertenencia, el compromiso del personal, se
evidencia una disposición al esfuerzo y ánimo del personal a esforzarse y asumir
plena responsabilidad en los asuntos del trabajo.
154
ANEXO 8 FORMATO GUÍA DE ENTREVISTA
Fecha:
Nombre código:
La técnica aplicada será conversacional y los núcleos temáticos a desarrollar van
a comprender los siguientes temas:
• Comunicación
• Apoyo y motivación
• Liderazgo
• Reconocimiento a empleados
• Relaciones interpersonales
• Trabajo en equipo
• Expectativas sobre el futuro de la organización
155
ANEXO 9 CONSENTIMIENTO INFORMADO
Nombre de la investigación: Percepciones y tensiones en el trabajo. Los accionistas, la producción y los vínculos que se tejen en el contexto organizacional. Nombre de la investigadora: Deyanira Aguilar Vélez Tutor: Carlos Darío Patiño Gaviria Objetivo del estudio: Comprender significados que se asocian con las percepciones y tensiones que emergen en el contexto organizacional y permiten acceder a las vivencias de las personas en el mundo del trabajo. He sido informado ampliamente sobre los objetivos de esta investigación y acepto participar en ella para facilitar la mejor comprensión de la investigación. Acepto participar en la investigación de la siguiente manera:
1. Contestando objetivamente una serie de preguntas formuladas en el cuestionario. 2. Aceptando que los resultados de las evaluaciones sean utilizados en la
preparación de publicaciones científicas, siempre y cuando se conserve el anonimato de la identidad.
3. Aceptando en caso de ser elegido dentro de un grupo de personas para realizar ciertas entrevistas semi-estructuradas.
4. No se recibirá dinero por parte de la investigadora. 5. Se reserva el anonimato aún cuando no sean publicados los resultados.
1. Pueden existir preguntas que me molesten o me causen vergüenza, las cuales no estaré obligado a responder o puedo solicitar que me las expliquen.
Esta investigación contempla parámetros establecidos en la resolución No. 008430 del 4 de octubre/1993, emanada por el Ministerio de Salud, en cuanto a investigación con riesgo mínimo, realizadas en seres humanos. He sido informado sobre las incomodidades que se pueden presentar en esta investigación, tales como:
2. Puedo retirarme de la investigación cuando lo desee. __________________________ _______________________ Participante (firma) Investigador (firma) T I: CC: CC:
