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PERFIL EN EL LUGAR DE TRABAJO

V A L O R A C I Ó N P A R A L A A C C I Ó N . Consuelo Gonzalez

21.05.2017

Este informe ha sido elaborado por:

Ibeth RíosAvant-Garde S.A. de [email protected]

© 2013 por John Wiley & Sons, Inc. Todos los derechos reservados. Se prohíbe su reproducción en cualquier forma, ya sea en parte o en su totalidad.

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INTRODUCCIÓN A DiSC®

Consuelo, ¿se ha preguntado alguna vez por qué es más fácil para usted relacionarse con algunas personas que con otras?

Quizás haya notado que usted se identifica más con los compañeros de trabajo que se centran más en garantizar resultados precisos y confiables.

O, tal vez usted se sienta más cómodo trabajando con aquellas personas que tienen un enfoque enérgico y audaz que con aquellas personas que trabajan a un ritmo más constante.

O, quizás con las que más se identifica sea con aquellas personas que son crédulas en lugar de ser escépticas.

Bienvenido a Everything DiSC Workplace®. El modelo de DiSC® es una herramienta sencilla que lleva más de 30 años ayudando a las personas a relacionarse mejor. Con base en sus datos de valoración individual, este informe le suministrará una gran cantidad de información acerca de sus prioridades y preferencias en el lugar de trabajo. Además, usted aprenderá a relacionarse mejor con aquellos compañeros de trabajo cuyas prioridades y preferencias son diferentes de las suyas.

Principios fundamentales de Everything DiSC Workplace

Todos los estilos y las prioridades de DiSC son igualmente valiosos y cada persona es una mezcla de los cuatro estilos.

Su estilo de trabajo también se ve influenciado por otros factores como las experiencias, la educación y la madurez.

Comprenderse mejor usted mismo es el primer paso para ser más eficiente en el trabajo con los demás.

Aprender sobre los estilos DiSC de otras personas puede ayudarle a comprender las prioridades de ellos y a saber cómo difieren de las suyas.

Usted puede mejorar la calidad de su lugar de trabajo empleando DiSC para construir relaciones más efectivas.

DOMINANTE INFLUYENTE

• Directo• Orientado a los resultados• Firme• Tenaz• Contundente

• Extrovertido• Entusiasta• Optimista• Animado• Vivaz

• Analítico• Prudente• Meticuloso• Reservado• Sistemático

• Sereno• Condescendiente• Paciente• Humilde• Diplomático

CONCIENZUDO ESTABLE

D i

C S


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DESCRIPCIÓN DE SU DiSC®

Consuelo, ¿cómo se personaliza este informe para usted?Con el fin de aprovechar al máximo su Perfil de Everything DiSC Workplace®, usted debe saber leer su mapa personal.

Su puntoComo pudo observar en la página anterior, el modelo Everything DiSC® comprende cuatro estilos básicos: D, i, S, y C, y cada estilo se divide en tres regiones. La imagen de la derecha ilustra las 12 regiones en las cuales se puede ubicar el punto de una persona.

Su estilo DiSC®: i

La ubicación de su punto muestra su estilo DiSC. Como su punto se encuentra hacia el centro de la región i, usted tiene un estilo i.

Tenga en cuenta que toda persona es una mezcla de los cuatro estilos, pero la mayoría se inclina con más fuerza hacia uno o dos estilos. Ya sea que su punto se encuentre en el centro de un estilo o en una región fronteriza entre dos de ellos, ninguna ubicación es mejor que otra. Todos los estilos DiSC® son iguales y valiosos a su manera.

¿Cerca del borde o cerca del centro?

La distancia del punto al borde del círculo muestra qué tan naturalmente está inclinada una persona a tener las características de su estilo DiSC. Un punto ubicado más cerca del borde del círculo indica una fuerte inclinación hacia las características del estilo. Un punto ubicado entre el borde y el centro del círculo indica una inclinación moderada. Y un punto cercano al borde del círculo indica una inclinación leve. Un punto en el centro del círculo no es mejor ni peor que un punto en el borde. Su punto se encuentra cerca del centro del círculo, esto quiere decir que usted está ligeramente inclinado y probablemente se identifica hasta cierto punto con las características de todos los estilos. Aun así, como su punto se encuentre en el área de su estilo i, las características de su estilo i pueden ser más naturales para usted.

Ahora que ya sabe sobre la personalización de su Mapa Everything DiSC Workplace, va a leer más sobre lo que la ubicación de su punto dice sobre usted. Después aprenderá sobre las prioridades y el sombreado de su mapa personal y descubrirá cómo esto influye en sus preferencias. Después de eso, aprenderá lo básico sobre los demás estilos DiSC y cómo emplear dicha información para relacionarse mejor con todas las personas de su lugar de trabajo.


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SU PUNTO Y ESTILO DiSC®

Su punto cuenta una historiaSu estilo DiSC® es: i

Consuelo, como usted tiene un estilo i, probablemente le guste relacionarse con la gente. Suele tener una red relativamente extensa de amigos y colegas, y puede considerar un salón lleno de desconocidos como una oportunidad divertida para relacionarse. De igual manera, usted es propenso a sentir satisfacción personal cuando presenta a personas que de otra manera no se hubieran conocido.

Como usted es optimista y entusiasta, se le puede facilitar que las personas se emocionen con sus metas e ideas. Cuando usted habla, es probable que promueva sus opiniones con pasión. A muchas personas probablemente les parece contagioso su entusiasmo. Sin embargo, aquellas que son más escépticas

pueden sentir que usted a veces es excesivamente optimista.

Cuando se comunica, usted tiene a ser expresivo, y puede subir el volumen de la voz y enfatizar sus gestos para llamar la atención de las personas. En comparación con la mayoría de las personas, usted tiene una necesidad más fuerte de procesar sus sentimientos verbalizándolos. En ocasiones, su naturaleza algo conversadora puede hacer que monopolice las conversaciones, especialmente con aquellas personas que son de hablar más suave.

A usted sinceramente le gusta estar rodeado de personas, razón por la cual probablemente se inclina por proyectos en los que pueda colaborar. En trabajos en grupo, usted tiene la capacidad de reunir a la gente. Lo más probable es que usted considere que las sesiones de intercambio de ideas en equipo conducen a posibilidades infinitas y puede pedir activamente a las personas que aporten sus ideas. Sin embargo, como usted por naturaleza desea relacionarse y colaborar con los demás, en ocasiones puede no darse cuenta de que algunas personas requieren un espacio personal más amplio.

Al igual que las demás personas con el estilo i, usted puede relacionar su autoestima íntimamente con su círculo social. Usted se esfuerza por dejar impresiones favorables siempre que sea posible, y lo más probable es que se sienta cómodo siendo el centro de atención. De hecho, a usted probablemente le gusta contar historias y entretener a los demás de una manera vivaz y cautivadora. Usted tiende a aceptar las nuevas ideas y personas. Por consiguiente, cuando otras personas dan sus opiniones, usted a veces puede rehusarse a dar feedback negativo por temor a ser visto como “el malo de la película”. En ocasiones, su optimismo también puede provocar que sobrevalore sus capacidades o juzgue equivocadamente la dificultad de la tarea. Sin embargo, sus puntos de vista positivos pueden inspirar a otros.

En conflictos, usted puede inclinarse por ignorar cualquier disgusto tanto como sea posible. Sin embargo, si su rabia, frustración o daño llega al límite, usted puede decir cosas de las que más tarde se arrepienta. Para usted, dejar fluir sus emociones puede ser un proceso terapéutico, pero puede hacer que otras personas se sientan muy incómodas.

Para evitar aburrirse con la rutina, a usted le gusta trabajar en varias tareas simultáneamente. De hecho, probablemente disfrute iniciar acciones y tomar decisiones por intuición. Aunque con frecuencia se emociona al empezar un nuevo proyecto, a veces puede emprender acciones sin la planificación o los recursos adecuados. Como usted probablemente confía en su capacidad para improvisar, puede preferir dejar que las cosas progresen naturalmente.

Consuelo, al igual que las demás personas con el estilo i, sus contribuciones más valiosas en el lugar de trabajo pueden incluir: su capacidad para transmitir emoción, su gran energía y deseo de reunir a las personas. De hecho, estas son probablemente algunas de las cualidades que los demás admiran más en usted.


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SUS PRIORIDADES Y SOMBREADO DiSC®

Su sombreado amplía la historiaConsuelo, aunque la ubicación de su punto y su estilo DiSC® pueden decir mucho sobre usted, el sombreado de su mapa también es importante.

Las ocho palabras que rodean el mapa de Everything DiSC son lo que llamamos prioridades, o las áreas principales en las cuales las personas concentran su energía. Mientras más cerca esté su sombreado de una prioridad, más probable es que usted concentre su energía en dicha área. Todas las personas se concentran al menos en tres prioridades, y algunas, en cuatro o cinco. Tener cinco prioridades no es mejor ni peor que tener tres.

Por lo general, las personas con el estilo i tienen un sombreado que toca entusiasmo, acción y colaboración. Su sombreado se extiende para incluir precisión, lo cual no es característico del estilo i.

¿Cuáles prioridades moldean su experiencia en el lugar de trabajo?

EntusiasmarConsuelo, a usted le gusta mantener una actitud optimista y positiva. Lo más probable es que usted suponga lo mejor de las personas y encuentre los aspectos positivos de las situaciones difíciles. Adicionalmente, su energía se suma a su exuberancia, y usted normalmente es abierto y expresivo en lo referente a sus opiniones y emociones. Como a usted le gusta fomentar el espíritu de equipo, usted se concentra en entusiasmar a las personas.

Emprender accionesA las personas con su estilo i les gusta la emoción y el movimiento rápido. Lo más probable es que usted se revitalice con la innovación y las soluciones de avanzada, y ansía que los nuevos proyectos empiecen rápidamente. De hecho, su ritmo rápido podría ser demasiado para otros, y en lugar de aminorar el paso para suplir sus necesidades, usted puede motivarlos para que igualen el suyo. Su disposición para emprender acciones aceleradas puede ayudar al grupo a avanzar.

Valorar la colaboraciónAl igual que las demás personas con el estilo i, usted probablemente sea amigable y extrovertido, y prefiera trabajar con otras personas. Lo más probable es que le guste reunirse con nuevas personas y tener oportunidades para interactuar. De hecho, probablemente se le dificulta comprender a las personas que preferirían trabajar de manera independiente. Usted valora la colaboración porque piensa que no solamente conduce a mejores resultados, sino que hace que el trabajo sea más divertido.

Garantizar la precisiónUsted también tiende a dar prioridad a los resultados de buena calidad y a los hechos objetivos, lo cual es un poco inesperado en alguien con el estilo i. Como a menudo se centra en la meticulosidad, puede sentirse incómodo con las ideas vagas o ambiguas. Usted no solamente desea que se hagan las cosas, sino que se hagan bien. Como resultado, usted probablemente considera sus opciones cuidadosamente antes de seguir cualquier curso de acción.


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SUS MOTIVACIONES Y FACTORES ESTRESANTES

¿Qué lo motiva?

Para cada persona los aspectos que los motivan en su trabajo son diferentes. Al igual que las demás personas con el estilo i, es posible que usted aprecie las oportunidades para trabajar con gente apasionada en pos de una meta común, y a usted probablemente le gusta trabajar en ambientes llenos de energía en los cuales todas las personas puedan expresarse ellas mismas. Como a usted le gusta estar en continua actividad, es posible que busque oportunidades para conocer personas y trabajar en varias tareas. Del mismo modo, usted aprecia la exactitud, por lo cual probablemente acoge las oportunidades para enfocarse en la meticulosidad.

Usted probablemente disfruta muchos de los siguientes aspectos de su trabajo:

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• Conocer nuevas personas• Ser el centro de atención• Inspirar a otros a hacer su mejor esfuerzo• Iniciar proyectos interesantes• Estar cerca de personas vivaces y

carismáticas• Hacer que otros participen• Entusiasmar a las personas• Hacer énfasis en la meticulosidad y la

precisión• Encontrar errores o fallas en el diseño

¿Qué lo estresa?

Y también tenemos aquellos aspectos de su trabajo que son estresantes para usted. Como usted tiende a ser activo y vivaz, es posible que los trabajos muy rutinarios agoten su energía. En consecuencia, es posible que se interese más por empezar nuevos proyectos que por terminar los antiguos. Es posible que también le disgusten los entornos que siente que son aburridos o que no le permiten expresarse. Además, puede ser estresante para usted si siente que no tiene la experiencia para hacer bien las cosas la primera vez.

Muchos de los siguientes aspectos de su trabajo pueden ser estresantes para usted:

FAC

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• Dar a las personas feedback desagradable• Ser contundente o insistente con los demás• Trabajar aislado por periodos prolongados• Trabajar continuamente en pos de metas a largo plazo• Estar en un ambiente aburrido o poco sociable• No poder usar su intuición• Ser forzado a aflojar el paso• Tomar decisiones sin tiempo para analizarlas• Estar equivocado o no estar preparado

¿Qué dicen sus prioridades sobre sus motivaciones y factores estresantes?


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DESCRIPCIÓN DE LOS ESTILOS DiSC®

La siguiente gráfica muestra un panorama de los cuatro estilos DiSC® básicos.


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COMPRENDER CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL ESTILO DImagine que usted interactúa regularmente con alguien con el estilo D. Ella es muy respetada en la organización en su calidad de persona ambiciosa que cumple sus promesas. Aunque usted aprecia su determinación, a usted probablemente se le dificulte identificarse con lo que considera un enfoque limitado a los resultados.

Al igual que usted, esta compañera de trabajo valora la acción y la determinación, y es posible que usted aprecie que ella fije metas elevadas y las persiga. Ella parece segura de sí misma y tenaz, y comparte su buena disposición para abordar cualquier cosa de frente. Como usted también prefiere un ambiente de trabajo dinámico, usted probablemente se sienta cómodo con su intensidad y ritmo rápido.

Adicionalmente, usted no se identifica muy bien con su naturaleza inquisitiva y escéptica, y es posible que se le dificulte comprender por qué ella parece disfrutar cuestionando a las personas y las ideas. En ocasiones, ella puede dar la impresión de ser demasiado pesimista o crítica, y es posible que usted no se sienta del todo a gusto trabajando con ella en los proyectos.

Para usted, las personas con el estilo D pueden

parecer:

Que tienen determinaciónTajantesComunicativasContundentes

¿Cuál es la motivación para el comportamiento de ellos?Como puede ver en el mapa, las personas con el estilo D dan prioridad a los resultados, a la acción y al cuestionamiento. Como valoran tanto estas tres áreas, esto probablemente afectará su relación laboral con ellos.

ResultadosLas personas con el estilo D tienden a ser individuos tenaces que dan prioridad a los resultados. Como ellos tienen tanta determinación, constantemente están buscando nuevos cuestionamientos y oportunidades. Se esfuerzan por tener éxito y no se rinden solo porque encuentren algunos obstáculos. Es posible que se le dificulte identificarse con su competitividad, pero ellos aprecian mucho cualquier oportunidad para ponerse a prueba y sobresalir.

AcciónAdemás, dan prioridad a la acción, por lo cual se concentran en alcanzar sus metas rápidamente y de manera contundente. Los ambientes cauteloso y predecibles son particularmente tediosos para ellos, y pueden impacientarse si los demás pasan mucho tiempo analizando las ideas en lugar de actuar de acuerdo con ellas. Como usted prefiere moverse rápidamente en pos de sus metas, probablemente se identifique con el deseo de ellos de un ritmo rápido.

CuestionamientoAdicionalmente, las personas con el estilo D también dan prioridad al cuestionamiento. Como desean controlar los resultados, a menudo son inquisitivos y de mentalidad independiente. Es poco probable que acepten las cosas de las que no están seguros, y no dudarán en cuestionar las ideas con las cuales no están de acuerdo. Como usted probablemente sea más crédulo, es posible que le cueste entender por qué ellos parecen tan tercos y exigentes.

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COMPRENDER CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL ESTILO iAhora, imagine que usted también trabaja con alguien con el estilo i. Al igual que usted, él es entusiasta y optimista, y usted probablemente aprecia su actitud receptiva a las nuevas ideas. Parece que él los conoce a todos por el nombre, y siempre está actualizado con respecto a lo que pasa en la organización.

Como ustedes dos tienden a dar prioridad a la acción y al ritmo rápido, usted probablemente admira su espontaneidad y flexibilidad. Lo más probable es que usted comparta su enfoque enérgico y su inclinación hacia los cambios, pero ustedes dos podrían quedar tan atrapados en las nuevas ideas que no se adhieran a las tareas más rutinarias.

Adicionalmente, usted comparte su interés por la colaboración y el trabajo en equipo, por lo cual ustedes pueden tener mucho interés en trabajar juntos en los proyectos. Para usted, él parece sentirse a gusto siendo el centro de atención, y como ustedes dos disfrutan los aspectos sociales del trabajo, usted probablemente aprecie su naturaleza divertida y extrovertida.

Al igual que usted, las personas con el estilo i

pueden parecer:

ApasionadasAmantes de la diversiónIntrépidasEnérgicas

¿Cuál es la motivación para el comportamiento de ellos?Como puede ver en el mapa, las personas con el estilo i dan prioridad al entusiasmo, a la acción y a la colaboración. Como valoran tanto estas tres áreas, esto probablemente afectará su relación laboral con ellos.

EntusiasmoLas personas con el estilo i priorizan mucho el entusiasmo y tienden a mantener una actitud positiva. Como se emocionan con las nuevas posibilidades, es posible que sean muy expresivos cuando comunican sus ideas. Como usted tiende a compartir su punto de vista optimista, ustedes dos pueden responder a la energía del otro y ayudar a crear un ambiente vivaz.

AcciónAdemás, dan prioridad a la acción, por lo cual se concentran en avanzar rápidamente en pos de soluciones emocionantes. Como tienden a ser rápidos, es posible que se interesen por seguir adelante sin pasar mucho tiempo considerando las consecuencias. Como usted también tiende a empezar rápidamente, es posible que aprecie su enfoque espontáneo.

ColaboraciónAdicionalmente, aquellos con el estilo i también dan prioridad a la colaboración. Les gusta conocer gente, y probablemente tengan talento para hacer que todos participen y para generar el espíritu de equipo. Aprecian el trabajo en equipo y con frecuencia reúnen al grupo para colaborar en los proyectos. Como ustedes dos comparten el énfasis en trabajar con otras personas, es posible que usted participe en la búsqueda de oportunidades para colaborar.

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COMPRENDER CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL ESTILO SAhora, imaginemos que usted interactúa regularmente con alguien con el estilo S. Para usted, él parece solidario y condescendiente, y cuando usted le pregunta algo, él siempre es paciente y le encanta ayudar. Sin embargo, es posible que usted sienta frustración cuando el enfoque de él de hacer que las personas estén contentas provoque que él pase por alto factores importantes.

Él es querido por todos y siempre se puede contar con que realice su trabajo de manera coherente. En la oficina se lo conoce por su fiabilidad, y es posible que usted aprecie su tendencia a terminar las tareas que empieza. Sin embargo, como usted no comparte su deseo de equilibrio, es posible que usted piense que en ocasiones él es demasiado cauteloso e indeciso.

Como usted comparte su interés por construir relaciones laborales sólidas, probablemente para usted sea fácil identificarse con su actitud orientada al equipo y su preocupación por los demás. Adicionalmente, es posible que usted aprecie que él no se preocupe por quién se lleva el crédito, y nunca se sienta como una competencia cuando los dos colaboran.

Para usted, las personas con el estilo S

pueden parecer:

De hablar suaveCautasPacientesModestas

¿Cuál es la motivación para el comportamiento de ellos?Como puede ver en el mapa, las personas con el estilo S dan prioridad al apoyo, al equilibrio y a la colaboración. Como valoran tanto estas tres áreas, esto probablemente afectará su relación laboral con ellos.

ApoyoLas personas con el estilo S priorizan mucho el apoyo. Suelen ser buenos para escuchar, razón por la cual, a menudo se los considera pacientes y condescendientes. No dudan en ayudar cuando pueden, y valoran un ambiente cálido y tranquilo. Si bien usted aprecia su enfoque amistoso, es posible que usted piense que ellos se esfuerzan demasiado por satisfacer las necesidades de todos.

EquilibrioAdemás, dan prioridad al equilibrio, por lo cual a menudo se concentran en mantener un ambiente predecible y ordenado. Como tienden a ser cautelosos, probablemente sean metódicos y eviten los cambios rápidos siempre que sea posible. Como usted está más dispuesto a seguir adelante rápidamente con ideas audaces, es posible que le cueste identificarse con su cautela y necesidad de equilibrio.

ColaboraciónAdemás, las personas con el estilo S también dan prioridad a la colaboración. Les gusta trabajar con otras personas en un ambiente cálido y de confianza, y es posible que se esfuercen por asegurarse de que las personas se sientan incluidas y aceptadas. Como usted comparte este enfoque en el trabajo amistoso en equipo, ustedes dos pueden trabajar juntos para mantener un ambiente abierto y receptivo.

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COMPRENDER CÓMO REACCIONA USTED ANTE EL ESTILO CImagine que usted interactúa regularmente con alguien con el estilo C. A diferencia de otras personas con el estilo i, usted comparte su prioridad en la precisión, por lo cual probablemente aprecie su dedicación a hacer las cosas bien. Aunque ella no es muy sociable, insiste en trabajar incansablemente hasta que la tarea se hace a su entera satisfacción. Como usted comparte sus estándares altos, es posible que usted respete la atención que ella le pone a la calidad.

Para usted, esta compañera de trabajo parece ser excesivamente cauta y metódica. Ella prefiere un ambiente predecible donde pueda hacer el mejor trabajo posible, y es posible que usted piense que ella pasa demasiado tiempo analizando demasiado las decisiones. Sin embargo, usted probablemente aprecia que cuando ella se compromete con algo, lo termina.

Adicionalmente, ella tiende a hacer muchas preguntas inquisitivas y no duda en señalar fallas cuando las nota. Como usted es menos dado a cuestionar las ideas, a usted probablemente se le dificulta identificarse con su sentido de escepticismo, y es posible que piense que ella da la impresión de ser terca e inconmovible.

Para usted, las personas con el estilo C pueden

parecer:

EscépticoMeticulosasDesapasionadasDistantes

¿Cuál es la motivación para el comportamiento de ellos?Como puede ver en el mapa, las personas con el estilo C dan prioridad a la precisión, al equilibrio y al cuestionamiento. Como valoran tanto estas tres áreas, esto probablemente afectará su relación laboral con ellos.

PrecisiónLas personas con el estilo C priorizan mucho la precisión. Como desean garantizar los mejores resultados, tienden a analizar racionalmente las opciones y a desligar las emociones de los hechos. Valoran la meticulosidad, y por esto, a menudo formularán preguntas escépticas o profundas. Como usted tiende a compartir su enfoque lógico, usted probablemente se identifique con su énfasis en crear soluciones sensatas.

EquilibrioAdemás, dan prioridad al equilibrio. Como tienden a valorar el terminar lo que se empieza y la represión, se sienten incómodos con las decisiones rápidas o arriesgadas y prefieren dedicar tiempo a tomar decisiones con fundamentos. Suelen analizar todas las opciones, y con frecuencia toman decisiones que prometen resultados predecibles. Como usted probablemente se interesa más por las ideas audaces y el avance rápido, es posible que usted se sienta frustrado por su enfoque cauteloso.

CuestionamientoAdemás, las personas con el estilo C también dan prioridad al cuestionamiento. En su búsqueda por encontrar el método más racionalizado o productivo para terminar las tareas, abiertamente pueden cuestionar las ideas y señalar fallas que otros no han advertido. Como usted tiende a tener un enfoque crédulo, a usted probablemente se le dificulte comprender por qué ellos parecen tan escépticos y criticones.

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ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR SU EFECTIVIDAD CON EL ESTILO D

Para relacionarse con ellosConsuelo, a las personas con el estilo D les gusta ir directo al grano, y esto podría afectar la forma en que ustedes dos se relacionan. Ellos probablemente estén dispuestos a hablar claramente, incluso de manera tajante, con la intención de que se hagan las cosas. A diferencia de ellos, es más probable que usted se concentre en construir relaciones y hacer que todos participen. Por consiguiente, ellos pueden sentirse frustrados si usted pasa demasiado tiempo tratando de usar su encanto para persuadirlos, y es posible que usted piense que el enfoque de ellos es demasiado franco o falto de interés.

Por lo tanto, cuando trate de relacionarse con personas que tienen el estilo D, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Minimice la conversación casual y vaya directo al grano.• No tome su manera tajante como algo personal.• Hágales ver cómo sus ideas podrían conducir a

resultados medibles.

Cuando haya que resolver problemasLas personas con el estilo D toman decisiones rápidas y firmes con el fin de avanzar y mantenerse en marcha. Si bien usted aprecia su deseo de resolver los problemas rápidamente, usted tiene menos probabilidad de elegir enfoques agresivos o impopulares. Como resultado, pueden sentirse frustrados si su tendencia a buscar la aceptación de todos evita que el proceso llegue a una conclusión expedita, y es posible que usted considere que el enfoque de ellos en respuestas inmediatas en detrimento de otros factores es corto de miras.

Por lo tanto, cuando haya que resolver problemas con personas que tienen el estilo D, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Evite enfatizar en los sentimientos de la gente a costa de encontrar respuestas factibles.• Esté dispuesto a pronunciarse si piensa que la solución de ellos pasa por alto consideraciones

emocionales importantes.• No permita que lo obliguen a implementar planes con los cuales se siente incómodo.

Cuando las cosas se pongan tensasComo usted da prioridad a las relaciones amistosas, es más probable que usted, comparado con sus compañeros “D”, evite la confrontación tanto como sea posible. Por otra parte, ellos tienden a cuestionar las ideas e incluso pueden discutir en situaciones de conflicto. Como usted no responde bien a la agresión, es posible que dé marcha atrás o arremeta contra los demás cuando es confrontado, lo cual puede dificultar que ustedes dos se sobrepongan a sus diferencias y lleguen a un acuerdo.

Por lo tanto, cuando las cosas se pongan tensas con personas que tienen el estilo D, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Evite interpretar su franqueza como un ataque personal.• No evite los problemas solamente por mantener la paz.• Manifieste sus puntos de manera objetiva sin tornarse emocional.

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ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR SU EFECTIVIDAD CON EL ESTILO i

Para relacionarse con ellosConsuelo, como las personas con el estilo i son extremadamente extrovertidas, ellos son muy sociables y tienen en común con usted su prioridad por trabajar en colaboración. Suelen ser animados, y las conversaciones entre ustedes dos probablemente son amistosas y optimistas. Sin embargo, aunque les guste trabajar juntos, su naturaleza amante de la diversión significa que sus conversaciones pueden salirse del tema y descuidar las tareas relevantes.

Por lo tanto, cuando trate de relacionarse con personas que tienen el estilo i, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Muéstreles que usted valora su relación laboral maximizando las oportunidades para colaborarse mutuamente.

• Disfrute los aspectos sociales de su trabajo a la vez que permanece centrado en las tareas.

• Solicíteles sus ideas y comparta sus inquietudes.

Cuando haya que resolver problemasA las personas con el estilo i les gusta empezar inmediatamente y moverse rápidamente cuando enfrentan un problema, y usted probablemente aprecia su deseo de superar los obstáculos a un ritmo rápido. Al igual que ellos, usted prefiere mantener una actitud positiva a medida que busca las soluciones. Sin embargo, en su mutuo entusiasmo por encontrar una respuesta, ustedes dos pueden pasar por alto detalles importantes o hacer suposiciones poco realistas que confían en los mejores escenarios posibles.

Por lo tanto, cuando haya que resolver problemas con personas que tienen el estilo i, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Comparta su entusiasmo por las soluciones creativas.• Suavice su optimismo mutuo considerando todos los problemas potenciales.• Motívense el uno al otro a compartir sus dudas.

Cuando las cosas se pongan tensasComo las personas con el estilo i desean mantener relaciones amistosas, inicialmente pueden ignorar los problemas y evitar las situaciones tensas. Sin embargo, para ellos es muy importante la expresión personal, por lo cual pueden insistir en ser escuchados durante las confrontaciones, incluso si esto significa volverse emocionales y arremeter contra los demás. Como usted también comparte su tendencia por ser expresivos durante el conflicto, es posible que ustedes dos a veces digan cosas duras uno al otro de las que difícilmente se puedan retractar, y esto puede intensificar la situación.

Por lo tanto, cuando las cosas se pongan tensas con personas que tienen el estilo i, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Deles tiempo para expresar claramente su opinión, y evite deliberadamente intensificar la discusión.• Exprese su deseo de resolver el conflicto rápidamente pero a cabalidad.• Demuéstreles que usted comparte su interés por mantener una buena relación.

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ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR SU EFECTIVIDAD CON EL ESTILO S

Para relacionarse con ellosConsuelo, las personas con el estilo S valoran la cooperación y la interacción amistosa, y esto podría afectar la forma en que se relacionan. Al igual que ellos, usted también da prioridad a la colaboración y deja que todos participen. Sin embargo, usted tiende a ser más expresivo que ellos, y es posible que usted a veces, sin darse cuenta, termine monopolizando las conversaciones con ellos. Además, como ellos tienden a compartir su optimismo, es posible que los dos tiendan a subestimar los cuestionamientos que los puedan estar retrasando.

Por lo tanto, cuando trate de relacionarse con personas que tienen el estilo S, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Aproveche su enfoque optimista para motivarlos a compartir sus ideas.

• Recuerden cuestionarse el uno al otro para abordar los temas difíciles de frente.

• Trabaje en colaboración con ellos, pero no permita que la actitud receptiva y confianza que tienen en común los deje pasar por alto problemas potenciales.

Cuando haya que resolver problemasComparado con las personas que tienen el estilo S, usted tiene más probabilidad de tomar decisiones expeditas cuando se trata de resolver problemas. Aunque es posible que ellos eviten cambios rápidos y dramáticos, usted tiende a ser abierto a soluciones audaces o sin probar. Como resultado, su enfoque más cauteloso a usted puede parecerle indeciso, mientras que su disposición para cambiar el curso rápidamente a ellos puede parecerles demasiado arriesgada.

Por lo tanto, cuando haya que resolver problemas con personas que tienen el estilo S, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Respete su ritmo cauteloso, pero trabajen juntos para tomar decisiones de manera más eficiente.• Considere establecer un plazo acordado mutuamente para evitar cualquier tensión que pudiera surgir

producto de sus diferencias a la hora de tomar decisiones.• Encuentre un equilibrio entre su enfoque más arriesgado con el enfoque más cauto de ellos.

Cuando las cosas se pongan tensasComo las personas con el estilo S desean apoyar a otros, ellas evitan causar problemas e inquietar a la gente que los rodea. Ustedes dos tienden a confrontar el conflicto directamente, por lo cual es posible que minimicen o ignoren los desacuerdos. Del mismo modo, es más probable que ellos oculten sus verdaderos sentimientos para restaurar la armonía rápidamente, mientras que usted puede arremeter contra los demás cuando lo presionan. Cuando esto sucede, ellos pueden retraerse aun más.

Por lo tanto, cuando las cosas se pongan tensas con personas que tienen el estilo S, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Exprese su preocupación por sus sentimientos, y muéstreles que desea resolver el conflicto rápida y calmadamente.

• Aborde la situación directamente desde el principio en lugar de ocultar sus diferencias.• Evite dar por terminado el conflicto a menos que esté seguro de que está resuelto.

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ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR SU EFECTIVIDAD CON EL ESTILO C

Para relacionarse con ellosConsuelo, las personas con el estilo C a menudo preferirían enfocarse en los hechos en lugar de en los sentimientos, y esto podría afectar la forma en que se relacionan. Aunque es algo inesperado en alguien con el estilo i, usted tiene en común con ellos la prioridad por la precisión, y ellos probablemente aprecien su enfoque en la meticulosidad. Sin embargo, su aceptación entusiasta de las nuevas personas e ideas puede entrar en conflicto con el enfoque más cauteloso y circunspecto de ellos.

Por lo tanto, cuando trate de relacionarse con personas que tienen el estilo C, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• No tome su escepticismo como algo personal.• Permítales fijar el ritmo en lugar de esperar que ellos

respondan rápidamente a su enfoque amistoso.• Subraye su deseo compartido por la precisión

enfocándose en los hechos.

Cuando haya que resolver problemasCuando se trata de resolver problemas, las personas con el estilo C desean considerar a fondo todas las consecuencias antes de elegir un plan. Por otro lado, usted está más dispuesto que ellos a correr riesgos y cambiar de rumbo. Por consiguiente, es posible que usted se sienta frustrado si ellos ponen en duda sus ideas durante el proceso de solución de problemas. A su vez, es posible que ellos consideren que su insistencia por las decisiones rápidas sea precipitada o imprudente.

Por lo tanto, cuando haya que resolver problemas con personas que tienen el estilo C, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• Respete la necesidad de ellos de considerar todas las opciones, y recuerde que esto puede conducir a soluciones de mayor impacto.

• Muestre aprecio por el punto de vista lógico de ellos respaldando sus propios argumentos con evidencia.

• Encuentre formas de equilibrar su estilo con ritmo rápido con la cautela de ellos.

Cuando las cosas se pongan tensasComo las personas con el estilo C a menudo ven los conflictos como un desacuerdo sobre quién tiene razón, normalmente desean evitar las agresiones directas y enfocarse en cuestionar el razonamiento detrás del argumento. Usted probablemente no busca confrontaciones, pero como usted es bastante expresivo, podría parecer apasionado o emocional en situaciones de conflicto. Como ellos prefieren un enfoque más desapegado y objetivo, es posible que se sientan incómodos con su reacción irreflexiva. De hecho, es posible que sencillamente se retiren y rehúsen a discutir más el asunto.

Por lo tanto, cuando las cosas se pongan tensas con personas que tienen el estilo C, tenga en cuenta las siguientes estrategias:

• No insista en resolverlo de inmediato, porque ellos necesitan tiempo para procesar la situación. • Formule su posición de manera objetiva y basada en los hechos, y deles tiempo para exponer sus

argumentos.• Evite los despliegues emocionales, porque esto puede hacerlos sentir incómodos y aumenta las

probabilidades de que se replieguen y no aborden el conflicto.

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RESUMEN: INCREMENTAR SU EFECTIVIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Consuelo, considerando todo lo que ha aprendido sobre su estilo, a continuación se presentan tres estrategias clave que podrían ayudarle a trabajar de manera más efectiva con todas las personas de su lugar de trabajo.

Sea firme y defienda su posiciónPuede parecerle difícil adoptar una postura firme cuando siente que lo están presionando para tomar un rumbo diferente. Como probablemente ha descubierto, muchas personas están dispuestas a imponer sus planes en alguien que, según ellos, va a ceder. Si usted continuamente abandona sus propias ideas con demasiada facilidad, las personas podrían suponer que usted normalmente es indiferente, y en el futuro pueden tener menos consideración por sus preferencias.

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• Acuérdese de que simplemente porque los demás sean seguros de sí mismos, no significa que las ideas de ellos sean mejores que las suyas.

• Considere las consecuencias a largo plazo de dejar que repriman sus ideas.

Evite monopolizar las conversaciones2Como usted disfruta compartir sus opiniones e ideas, es posible que tenga una tendencia a eclipsar a aquellos que son menos extrovertidos. En ocasiones, es posible que usted incluso interrumpa a las personas en su emoción por ampliar las ideas de ellos. Así, aunque a usted le guste relacionarse con las personas, también puede alienarlos si no escucha atentamente y no les da espacio para compartir sus perspectivas.

• Cuando las demás personas estén hablando, concéntrese en escuchar con paciencia e interés en lugar de concentrarse en la formulación de su propia respuesta.

• Motive a aquellos que son menos extrovertidos a que hablen, haciéndoles preguntas para lograrlo.

Aminore el paso y escuche a los demás3Usted tiende a ser enérgico, por lo cual a probablemente le gusta ser espontáneo y procesar rápidamente la información. Sin embargo, su ritmo rápido puede ser abrumador para otros miembros de su equipo. Como algunas personas no son capaces de poner en orden sus ideas tan rápido como usted cuando toma decisiones, es posible que usted tenga que aminorar el paso para darles suficiente tiempo para procesar, de manera que las cosas sean menos caóticas para ellos.

• Tenga previstos periodos de silencio de manera que los demás tengan tiempo para poner en orden sus pensamientos.

• Recuerde apartarse y demostrar paciencia, puesto que muchas personas no compartirán sus inquietudes cuando alguien más esté presto a hacerse cargo.



ÍNDICE DE ESTILOS PERSONALIZADOS: ESTILOS D

Metas: Independencia, logros personales

Juzgan a los demás por: Su capacidad y sentido común

Influyen en los demás por: Sus estándares altos y su determinación

Abusan de: Su manera tajante y una actitud sarcástica o de superioridad

Bajo presión: Se tornan demasiado críticos

Temores: No alcanzar sus estándares

Estilo DC

CuestionamientoResultadosPrecisión Mejorarían su efectividad mediante:

Una comunicación cálida y diplomática

Consuelo, las personas con el estilo DC dan prioridad al cuestionamiento, por lo cual desean explorar todas las opciones y asegurarse de que se usen los mejores métodos posibles. Por consiguiente, pueden ser muy inquisitivos y escépticos acerca de las ideas de los demás. Usted no es tan inquisitivo como ellos, por lo cual es posible que a usted se le dificulte identificarse con su enfoque cuestionador.

Además, también dan prioridad a los resultados, por lo cual con frecuencia son muy claros y directos. Cuando se enfocan en el resultado final, pueden pasar por alto los sentimientos de los demás. Es posible que a usted se le dificulte identificarse con lo que considera una determinación excesiva por los resultados.

Finalmente, aquellos con el estilo DC también dan prioridad a la <B>precisión</B>. Como desean controlar la calidad de su trabajo, prefieren trabajar de manera independiente, y pueden concentrarse en desligar las emociones de los hechos. Como a usted le gusta mantener estándares altos, probablemente se pueda identificar con su enfoque objetivo y analítico.

Metas: Resultados finales, la victoria

Juzgan a los demás por: Su capacidad para lograr resultados

Influyen en los demás por: Su asertividad, insistencia y espíritu competitivo

Abusan de: La necesidad de ganar, que los lleva a situaciones de "ganar o perder"

Bajo presión: Se tornan impacientes y exigentes

Temores: Que se aprovechen de ellos, parecer débiles

Estilo D

ResultadosAcción

CuestionamientoMejorarían su efectividad mediante: La paciencia y empatía

Las personas con estilo D son individuos tenaces que dan prioridad a los resultados. Como ellos quieren dejar su huella, constantemente están buscando nuevos cuestionamientos y oportunidades. Es posible que se le dificulte identificarse con su competitividad, pero ellos aprecian mucho cualquier oportunidad para ponerse a prueba y sobresalir.

Además, también dan prioridad a la acción, por lo cual a menudo se concentran en alcanzar sus metas rápidamente y de manera contundente. Como tienden a ser rápidos, les gusta cuando las personas van directo al grano. Como usted prefiere moverse rápidamente en pos de sus metas, probablemente se identifique con el deseo de ellos de un ritmo rápido.

Además, aquellos con el estilo D también dan prioridad al cuestionamiento. Como desean controlar los resultados, a menudo son inquisitivos y de mentalidad independiente. Como usted probablemente sea más crédulo, es posible que le cueste entender por qué ellos parecen tan tercos y exigentes.

Metas: Acción rápida, nuevas oportunidades

Juzgan a los demás por: Su confianza e influencia

Influyen en los demás por: Su encanto y sus acciones audaces

Abusan de: La impaciencia, el egoísmo y la manipulación

Bajo presión: Se tornan agresivos y doblegan a los demás

Temores: Perder el poder

Estilo Di

AcciónResultadosEntusiasmo

Mejorarían su efectividad mediante: La paciencia, humildad y consideración con las ideas de los demás

Las personas con el estilo Di dan prioridad a la acción, y probablemente den la impresión de ser intrépidos y audaces. Como se aburren fácilmente, estas personas con frecuencia buscan tareas únicas y cargos de liderazgo. Como a usted también le gusta mantener un ritmo rápido, probablemente se pueda identificar bastante con el enfoque bastante enérgico de ellos en el trabajo.

Además, también dan prioridad a los resultados, por lo cual a menudo trabajan por alcanzar sus metas rápidamente. Si bien son competitivos, también pueden emplear su encanto para persuadir a los demás de que les ayuden a tener éxito. Es posible que usted piense que ellos se enfocan demasiado en los resultados.

Finalmente, aquellos con el estilo Di también dan prioridad al entusiasmo, por lo cual, por su gran energía pueden dar la impresión de ser encantadores y divertidos. Probablemente usan su emoción para inspirar a otros y crear un ambiente vivaz. Como usted también tiende a ser positivo y expresivo, probablemente aprecie su enfoque dinámico.



ÍNDICE DE ESTILOS PERSONALIZADOS:ESTILOS i

Metas: Avances emocionantes

Juzgan a los demás por: Su capacidad para pensar creativamente y su carisma

Influyen en los demás por: Su audacia y pasión

Abusan de: Su impulsividad y carácter comunicativo

Bajo presión: Se tornan impulsivos, arremeten contra los demás

Temores: Los ambientes invariables, la pérdida de aprobación o de atención

Estilo iD

AcciónEntusiasmoResultados

Mejorarían su efectividad mediante: Enfocarse en los detalles, la paciencia y escuchar a los demás

Consuelo, las personas con el estilo iD dan prioridad a la acción, por lo cual tienden a concentrarse en seguir adelante con sus metas rápidamente. Les gusta mantener un ritmo rápido, y probablemente se sientan cómodos tomando decisiones al vuelo. Como usted comparte su ritmo rápido, es posible que disfrute sumárseles en trabajar para impulsar al grupo.

Además, también le dan prioridad al entusiasmo, y pueden dar la impresión de ser personas llenas de energía a quienes les gusta congregar a otras personas en pos de una meta común. Lo más probable es que mantengan una actitud positiva y aporten un optimismo genuino en su trabajo. Usted también tiende a expresarse y permanecer positivo, por lo cual es posible que usted aprecie su tendencia a emocionar a las personas con respecto a las ideas.

Adicionalmente, aquellos con el estilo iD también dan prioridad a los resultados, por lo cual pueden dar la impresión de ser ambiciosos y orientados a las metas. Lo más probable es que disfruten sacar el máximo partido de las relaciones con el fin de alcanzar nuevos logros. Para usted, puede parecer que la búsqueda de resultados de ellos pase por alto otros factores importantes.

Metas: Popularidad, aprobación, emoción

Juzgan a los demás por: Su actitud receptiva, sus habilidades sociales, su entusiasmo

Influyen en los demás por: Su encanto, optimismo y energía

Abusan de: El optimismo, los elogios

Bajo presión: Se vuelven desorganizados y demasiado expresivos

Temores: El rechazo, que no los escuchen

Estilo i

EntusiasmoAcción

ColaboraciónMejorarían su efectividad mediante: Siendo más objetivos y terminando lo que empiezan

Las personas con el estilo i dan mucha prioridad al entusiasmo y tienden a mantener una actitud positiva. Se emocionan con las nuevas posibilidades y pueden ser muy expresivos cuando comunican sus ideas. Como usted tiende a compartir su punto de vista optimista, ustedes dos pueden responder a la energía del otro y ayudar a crear un ambiente vivaz.

Además, dan prioridad a la acción, por lo cual a menudo se concentran en avanzar rápidamente en pos de soluciones emocionantes. Como tienden a ser rápidos, pueden tener interés en seguir adelante sin pasar mucho tiempo considerando las consecuencias. Como usted también tiende a empezar rápidamente, es posible que aprecie su enfoque espontáneo.

Además, aquellas personas con el estilo i también valoran la colaboración. Normalmente disfrutan conocer gente, y es posible que tengan talento para hacer que todos participen y para crear el espíritu de equipo. Como ustedes dos comparten el énfasis en trabajar con otras personas, es posible que usted participe en la búsqueda de oportunidades para colaborar.

Metas: Amistad

Juzgan a los demás por: Su capacidad para ver lo bueno en los demás y su calidez

Influyen en los demás por: Su carácter afable y su empatía

Abusan de: La paciencia con los demás, enfoques indirectos

Bajo presión: Se toman las críticas personalmente, evitan los conflictos

Temores: Presionar a los demás, caer mal

Estilo iS

ColaboraciónEntusiasmo

Apoyo Mejorarían su efectividad mediante: Reconocer las fallas de los demás y confrontar los problemas

Las personas con el estilo iS dan prioridad a la colaboración, por lo cual les gusta reunirse con otras personas lo máximo posible. Como desean que todos se sientan incluidos, suelen invertir tiempo y energía haciendo que las personas se sientan involucradas. Como usted comparte su deseo de trabajar con los demás, es posible que esté tan interesado como ellos por convertir las tareas en proyectos de grupo.

Además, también dan prioridad al entusiasmo, y es probable que traigan su actitud positiva al trabajo y la usen en las relaciones. Son desenfadados y motivadores, y con frecuencia les gusta contagiar su espíritu optimista a los demás. Como usted comparte su punto de vista positivo, para usted probablemente sea fácil identificarse con su enfoque despreocupado.

Adicionalmente, aquellas personas con el estilo iS también valoran el apoyo, por lo cual suelen ser personas flexibles que desean lo mejor para el grupo. Cuando otras personas pasan por dificultades, ellos suelen mostrarse preocupados y ofrecer su apoyo incondicional. Es posible que usted piense que su enfoque crédulo es demasiado bondadoso.



ÍNDICE DE ESTILOS PERSONALIZADOS:ESTILOS S

Metas: Aceptación, relaciones cercanas

Juzgan a los demás por: Su receptividad y accesibilidad

Influyen en los demás: Mostrando empatía y siendo pacientes

Abusan de: Su amabilidad y relaciones personales

Bajo presión: Evitan los conflictos e intentan que todos estén contentos

Temores: Ser forzados a presionar a otros, enfrentar la agresión

Estilo Si

ColaboraciónApoyo

Entusiasmo Mejorarían su efectividad mediante: Decir “no” cuando sea necesario, enfrentar los problemas

Consuelo, las personas con el estilo Si dan prioridad a la colaboración, y les gusta involucrar a otros en la toma de decisiones. Lo más probable es que traten de construir el espíritu de equipo y que se preocupen menos por los logros personales. Como usted tiene en común con ellos su tendencia de trabajar en colaboración, probablemente aprecie su deseo de unidad del equipo.

Además, también dan prioridad al apoyo, por lo cual suelen dar gran importancia a las necesidades de los demás. Como son condescendientes por naturaleza, a menudo están dispuestos a dejar a un lado sus opiniones y necesidades para ayudar a otros. Es posible que a usted se le dificulte identificarse con su enfoque crédulo, lo cual a veces puede parecer contraproducente para usted.

Adicionalmente, aquellos con el estilo Si también valoran el entusiasmo y normalmente dan la impresión de ser joviales. Suelen ver el lado positivo en la mayoría de situaciones, y son motivadores respecto de las ideas de los demás. Lo más probable es que usted pueda identificarse bastante con su enfoque optimista.

Metas: Armonía, equilibrio

Juzgan a los demás por: Su cumplimiento y sinceridad

Influyen en los demás: Siendo condescendientes con ellos y siendo coherentes en su desempeño

Abusan de: Su modestia, resistencia pasiva y compromiso

Bajo presión: Ceden, evitan revelar sus opiniones verdaderas

Temores: Defraudar a las personas, los cambios rápidos

Estilo S

ApoyoEquilibrio

Colaboración Mejorarían su efectividad mediante: Exteriorizando su seguridad en sí mismos y revelando sus verdaderos sentimientos

Las personas con el estilo S valoran mucho el brindar apoyo. Suelen ser buenos para escuchar, razón por la cual, a menudo se los considera pacientes y condescendientes. Si bien usted aprecia su enfoque amistoso, es posible que usted piense que ellos se esfuerzan demasiado por satisfacer las necesidades de todos.

Además, también dan prioridad al equilibrio, por lo cual a menudo se concentran en mantener un ambiente predecible y ordenado. Como tienden a ser cautelosos, probablemente tengan un ritmo metódico y eviten los cambios rápidos siempre que sea posible. Como usted está más dispuesto a seguir adelante rápidamente con ideas audaces, es posible que le cueste identificarse con su cautela y necesidad de equilibrio.

Además, las personas con el estilo S también dan prioridad a la colaboración. Como valoran un ambiente cálido y de confianza, se esfuerzan por asegurarse de que las personas se sientan incluidas y aceptadas. Como usted comparte este enfoque en el trabajo amistoso en equipo, ustedes dos pueden trabajar juntos para mantener un ambiente abierto y receptivo.

Metas: Ambiente calmado, objetivos fijos y avance constante

Juzgan a los demás por: Su fiabilidad, sus puntos de vista realistas y su temperamento sereno

Influyen en los demás por: Su discreción, autocontrol y coherencia

Abusan de: Su disposición para dejar que otros dirijan, su humildad

Bajo presión: Se vuelven inflexibles, inhiben su espontaneidad, obedecen

Temores: Presión de tiempo, incertidumbre, caos

Estilo SC

EquilibrioApoyo

PrecisiónMejorarían su efectividad mediante: Iniciar cambios y hablar claramente

Las personas con el estilo SC dan mucha prioridad al equilibrio y a alcanzar resultados coherentes. Como suelen ser cautelosos, es posible que prefieran trabajar en un ambiente predecible que no conlleve muchas sorpresas. Como usted probablemente está dispuesto a correr riesgos, es posible que se le dificulte identificarse con su enfoque en los resultados seguros y confiables.

Además, también dan prioridad al apoyo, por lo cual suelen ser condescendientes y estar dispuestos a renunciar a sus propias necesidades y preferencias cuando es necesario. Lo más probable es que normalmente sean pacientes y tengan mucho tacto y es poco probable que se vuelvan demasiado emocionales cuando los presionen. Es posible que a usted se le dificulte identificarse con su enfoque paciente y servicial.

Además, aquellos con el estilo SC también valoran la precisión. Suelen trabajar sistemáticamente para producir trabajos de buena calidad y soluciones efectivas, y en ocasiones pueden ser bastante analíticos. Usted probablemente se identifica bastante con su interés por producir trabajos serios y sin errores.



ÍNDICE DE ESTILOS PERSONALIZADOS:ESTILOS C

Metas: Equilibrio, resultados fiables

Juzgan a los demás por: Sus estándares meticulosos y sus métodos ordenados

Influyen en los demás por: Su practicidad y atención al detalle

Abusan de: Los métodos tradicionales, su sentido de cautela

Bajo presión: Se retraen, empiezan a dudar

Temores: Situaciones cargadas emocionalmente, ambigüedad

Estilo CS

EquilibrioPrecisión

Apoyo Mejorarían su efectividad: Demostrando flexibilidad, siendo decididos y demostrando urgencia

Consuelo, las personas con el estilo CS dan prioridad al equilibrio, por lo cual probablemente den la impresión de ser ordenados y meticulosos. Como prefieren estar bien preparados, tienden a evitar tomar riesgos o hacer cambios rápidos. Como usted probablemente es más intrépido que ellos, es posible que se le dificulte identificarse con el enfoque cauteloso de ellos.

Además, también dan mucha prioridad a la precisión, por lo cual suelen invertir tiempo refinando sus ideas antes de continuar. Lo más probable es que confíen en los datos antes de tomar decisiones y suelen abordar las cosas desde un punto de vista objetivo. Como usted comparte su tendencia a valorar los resultados precisos, es posible que aprecie su enfoque cauto y metódico.

Adicionalmente, aquellos con el estilo CS también valoran el apoyo, y normalmente están dispuestos a ayudar cuando su conocimiento es necesario. También suelen ser serenos y pacientes con las personas y las situaciones difíciles. Es posible que a usted se le dificulte identificarse con su enfoque condescendiente.

Metas: Precisión, procesos objetivos

Juzgan a los demás por: Su pericia y procesos sistemáticos

Influyen en los demás por: Su lógica y estándares rigurosos

Abusan de: El análisis, la represión

Bajo presión: Abruman a los demás con la lógica, se tornan rígidos

Temores: Equivocarse, muestras intensas de emoción

Estilo C

PrecisiónEquilibrio

Cuestionamiento

Mejorarían su efectividad: Reconociendo los sentimientos de los demás, viendo más allá de los datos

Las personas con el estilo C priorizan mucho la precisión. Como desean garantizar los mejores resultados, tienden a analizar racionalmente las opciones y a desligar las emociones de los hechos. Como usted tiende a compartir su enfoque lógico, usted probablemente se identifique con su énfasis en crear soluciones sensatas.

Además, también dan prioridad al equilibrio. Como tienden a valorar el terminar lo que se empieza y la represión, se sienten incómodos con las decisiones rápidas o arriesgadas y prefieren dedicar tiempo a tomar decisiones con fundamentos. Como usted probablemente se interesa más por las ideas audaces y el avance rápido, es posible que usted se sienta frustrado por su enfoque cauteloso.

Adicionalmente, las personas con el estilo C también dan prioridad al cuestionamiento. En su búsqueda por encontrar el método más racionalizado o productivo para terminar las tareas, abiertamente pueden cuestionar las ideas y señalar fallas que otros no han advertido. Como usted tiende a tener un enfoque crédulo, a usted probablemente se le dificulte comprender por qué ellos parecen tan escépticos y criticones.

Metas: Resultados eficientes, decisiones racionales

Juzgan a los demás por: Su capacidad, su uso de la lógica

Influyen en los demás por: Sus estándares estrictos y su enfoque resuelto

Abusan de: Su manera tajante y su actitud crítica

Bajo presión: Ignoran los sentimientos de las personas, siguen adelante de manera independiente

Temores: Fallar, perder el control

Estilo CD

CuestionamientoPrecisión

ResultadosMejorarían su efectividad mediante: La cooperación, prestar atención a las necesidades de los demás

Las personas con el estilo CD dan prioridad al cuestionamiento, y probablemente den la impresión de ser escépticos y determinados. Lo más probable es que no acepten las ideas sin antes formular muchas preguntas, y les gusta develar problemas que podrían afectar los resultados. Usted tiende a ser más crédulo, por lo cual es posible que a usted se le dificulte identificarse con su enfoque crítico y cuestionador.

Además, también dan prioridad a la precisión, y se concentran en pensar de manera lógica con el fin de crear las mejores soluciones. Suelen evitar que sus emociones se interpongan para tomar decisiones racionales. Como usted comparte su enfoque analítico, es posible que para usted sea fácil identificarse con su énfasis en la objetividad y la lógica.

Adicionalmente, aquellos con estilo CD también valoran los resultados y suelen ser determinados a la hora de entregar resultados de buena calidad y de manera eficiente. Lo más probable es que también estén dispuestos a encargarse de los proyectos cuando sea necesario, y normalmente se puede contar con ellos para mantener las cosas según lo planeado. La determinación de ellos de obtener resultados en ocasiones a usted le puede a usted parecer terca o impaciente.

Kathryn PetersenWith DecisionTech Leadership Team(6 people)Sunday, May 21, 2017

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© 2014 by Patrick Lencioni and John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. Reproduction in any form, in whole or in part, is prohibited. Kathryn Petersen 2

Contents

Introduction Commitment

Introduction & Definitions ............................................................................................................3 Definition & Team Survey Results................................................................................................19

The Five Behaviors & Your Team ................................................................................................4 Your Team & Commitment .........................................................................................................20-21

The Impact of DiSC ....................................................................................................................20-21

Trust Achieving Commitment & Discussion..........................................................................................22

Definition & Team Survey Results................................................................................................5 Taking Action..............................................................................................................................23

Your Team & Trust......................................................................................................................6-7

The Impact of DiSC®...................................................................................................................8-9 Accountability

The Everything DiSC® Team Map ...............................................................................................10 Definition & Team Survey Results................................................................................................24

Building Trust & Discussion.........................................................................................................11 Your Team & Accountability ........................................................................................................25-28

Taking Action..............................................................................................................................12 The Impact of DiSC ....................................................................................................................25-28

Embracing Accountability & Discussion.......................................................................................29

Conflict Taking Action..............................................................................................................................30

Definition & Team Survey Results................................................................................................13

Your Team & the Impact of Your DiSC Style ...............................................................................14 Results

Conflict with Other DiSC Styles ...................................................................................................15 Definition & Team Survey Results................................................................................................31

Conflict Team Map .....................................................................................................................16 Your Team & the Impact of Your DiSC Style ...............................................................................32

Mastering Conflict & Discussion ..................................................................................................17 Common Distractions & Discussion ............................................................................................33

Taking Action..............................................................................................................................18 Taking Action..............................................................................................................................34

Summary

Your Team’s Strengths ...............................................................................................................35

Overcoming Your Team’s Challenges .........................................................................................36


The Five Behaviors of a Cohesive TeamAre you part of a truly cohesive team?

As much effort as it takes to build a cohesive team, the process does not have to be complicated. In fact, keeping it simple is critical. Based on the best-selling book, The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni, this report is designed to provide a clear, concise, and practical guide to improve your team.

Quite simply, a cohesive team needs to master five behaviors: building trust, mastering conflict, achieving commitment, embracing accountability, and focusing on results. Before you begin, bear in mind that• Each behavior builds on the previous one, so the behaviors should not be addressed in isolation of one another. • Team members need to have a meaningful understanding of themselves and their peers, which is why this report

is reinforced by DiSC®, a powerful behavioral tool that has been helping people connect better for years.

You and your team are about to embark on what could be a very challenging—and very enlightening—journey. Before you begin, take a look at the overview of the five behaviors below:

Trust One AnotherWhen team members are genuinely transparent and honest with one another, they are able to build vulnerability-based trust.

Engage in Conflict Around IdeasWhen there is trust, team members are able to engage in unfiltered, constructive debate of ideas.

Commit to DecisionsWhen team members are able to offer opinions and debate ideas, they will be more likely to commit to decisions.

Hold One Another AccountableWhen everyone is committed to a clear plan of action, they will be more willing to hold one another accountable.

Focus on Achieving Collective ResultsThe ultimate goal of building greater trust, healthy conflict, commitment, and accountability is one thing: the achievement of results.


The Five Behaviors and Your TeamRemember, the five behaviors can be mistakenly interpreted as five distinct issues that can be addressed in isolation of one another. But in reality they form an interrelated model, and neglecting even one of the behaviors can be potentially harmful to the success of a team. Below are your team’s results for each behavior, based on the team’s responses to the assessment questions.

Summary of Your Team Survey Results

Your assessment scores indicate that all five behaviors are potentially areas for improvement for your team.

3.00

2.29

3.50

3.46

2.58


Building TrustThe first and foundational behavior of a cohesive team is trust. Unfortunately, the word trust is used—and misused—so often it may not impart the same meaning to everyone. The definition here isn’t centered around the ability to predict a person’s behavior based on past experience (a standard description). Rather, in the context of a cohesive team, trust means

• a willingness to be completely vulnerable with one another• confidence among team members that their peers’ intentions are good and that there is no reason to be

protective or careful around the team

Trust lies at the heart of a functioning, cohesive team. No matter how a team scores on the assessment, teams should always begin with trust because there is no quality or characteristic that is more important for building a team.

Team Survey ResultsThe following table reflects the team’s responses to the trust-related questions from the team survey. The bars to the right of the questions reflect the team’s average score on the five-point scale. The tables on pages 6-7 identify the distribution of responses within the team.

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

Team members acknowledge their weaknesses to one another.

Team members willingly apologize to one another.

Team members are unguarded and genuine with one another.

Team members ask one another for input regarding their areas of responsibility.

Your Team’s Survey Results for Trust: 2.58 = LOW

2.7

2.5

2.8

2.3


Your Team and TrustTeam members acknowledge their weaknesses to one another.

Almost Never Rarely Sometimes Usually Almost Always

1 2 3 0 0

Members of great teams don’t waste time and energy putting on airs or pretending to be someone they’re not. Everyone on the team knows that no one is going to hide his or her weaknesses, which helps build a deep and uncommon sense of trust.

However, Kathryn, your team members don’t seem to be willing to admit to their weaknesses, at least not to each other. Rather, the members of this team probably hide their personal limitations for fear of what others might think. The only way for your team to begin to build real trust is for team members to come clean about who they are, warts and all.



1 1 2 2 0

When great teams have vulnerability-based trust, they are completely comfortable being transparent and saying things like “I screwed up” or “your idea was better than mine.” The level of trust on a team will improve greatly if members are able to set egos aside in order to move forward.

Although there was some disagreement, most of your team seems to see its members as uncomfortable apologizing to one another for mistakes. People may feel compelled to hide slip-ups and avoid “outing” themselves with direct apologies. Remember that a willingness to say “I’m sorry” is an important contributing factor to establishing trust on your team.


Your Team and TrustTeam members are unguarded and genuine with one another.


0 3 3 0 0

At the heart of vulnerability lies the willingness of people to abandon their pride and their fear and simply be themselves. While this can be a little threatening and uncomfortable at first, ultimately it becomes liberating for people who are tired of overthinking their actions and managing interpersonal politics at work.

However, this type of vulnerability is tough for a lot of teams. As it stands right now, Kathryn, the people on your team may have trouble letting down their guards and showing their true colors. This lack of transparency may hinder the team’s ability to have a free exchange of ideas, which, in turn, may challenge the team’s ability to build trust.



1 1 3 1 0

When people trust that their teammates have their best interests in mind, they feel comfortable asking one another for input and opinions. They aren’t worried about being exposed or shot down.

In the current environment, however, members of your team may be reluctant to ask for feedback. Team members may think that doing so will make them seem incapable of handling their own work, or maybe they’re simply overconfident in their own ideas. Perhaps there is underlying tension that keeps people from sharing. Remember that seeking more input may lead to better ideas and solutions, which, in turn, will drive team success.

How Do We Build Vulnerability-Based Trust? Using a behavioral tool like DiSC® can give team members deeper insights into themselves and their peers. It can help people understand each other and get comfortable being transparent about personal limitations.


Building Vulnerability-Based TrustSometimes it’s during the process of coming clean about weaknesses that the biggest breakthroughs happen among team members. Giving people as much information as possible about who a person is and why this person might act the way he or she does will greatly reduce the likelihood of unfair judgments. DiSC® can help people gain insight and empathy, qualities that allow a team to build trust.

Everything DiSC®

The Everything DiSC® model is made up of four basic styles: Dominance (D), Influence (i), Steadiness (S), and Conscientiousness (C). Each style is divided into three regions. The picture below illustrates the four DiSC styles.

Dominance (D)

• Direct• Results-oriented• Firm• Strong-willed• Forceful

Influence ( i )

• Outgoing• Enthusiastic• Optimistic• High-spirited• Lively

• Analytical• Reserved• Precise• Private• Systematic

• Even-tempered• Accommodating• Patient• Humble• Tactful

Conscientiousness (C) Steadiness (S)

Keep in mind that everyone is a blend of all four styles, but most people tend strongly toward one or two styles. Whether a person is in the center of one style or in a region that borders two, no location is better than another. All DiSC styles are equal and valuable in their own ways.

Your DiSC Style and Story

Next, you will learn your DiSC style and read your story, which will lay the groundwork for learning, sharing, and building vulnerability-based trust on your team.


The Impact of Your DiSC® StyleYour DiSC® style: D

Your dot location is near the edge of the circle, so you probably relate well to the

characteristics associated with the D style.

Kathryn, you’re probably a very driven person with a high need for variety and forward momentum. So, you may get easily bored or restless if forced to slow down for too long. In fact, sitting still may be agonizing for you. Therefore, when you reach your goals, instead of celebrating, you quickly shift your attention to the next objective.

Since you probably like to get things out the door quickly, you may emphasize results over how you get there. Consequently, you’re willing to question the rules if you think they don’t make sense. And if something goes wrong, you’ll do whatever it takes to save the situation.

People with the D style may have little patience for small talk, and you may grow restless listening for long periods without the opportunity to speak. You’re also quick to dismiss people whom you see as incompetent, and it may be hard for you to hide your annoyance. When you’re irritated, people know it. And when you get really upset, you may let nonverbal signals do the talking.

You have a strong competitive side and may actually be energized by antagonism or conflict. In fact, the idea of losing is probably more upsetting to you than it is to most people. You may suspect that people are driven by self-interest and will take advantage of you if you let them. Consequently, you’re unlikely to take kind words at face value, but rather you may look for underlying intentions.

You tend to speak up when you see a problem, even when no one else will. And although you may realize that others can be taken aback by your directness, you’re unwilling to compromise what you see as honesty. It is this intensity that may cause others to worry that you’re irritated with them. However, making an effort to meet people’s emotional needs may require more energy than you’re often willing to expend.

Although everyone questions their decisions from time to time, you probably do it less often than most people. Those with the D style usually exude self-confidence. This can be infectious, and others may wind up feeling good about your bold plans. However, your strong belief in your opinions, coupled with your tendency to dismiss the opinions of others, may give some people the impression that you are arrogant. It may be difficult for you to admit that you sometimes need to depend on others.

You probably like to be in charge. You may even take control over projects where authority was meant to be divided, alienating some people. This is particularly true when you feel that others are not competent to carry out your vision or don’t see it as clearly as you do. You may encourage input when there is no question that you are in command, but quickly disregard those opinions that conflict with your ideas. Once you’ve had your say in the important decisions, however, you may be more than willing to delegate.

Kathryn, like others with the D style, your most valuable contributions to the workplace may include your drive to get results, your tendency toward bold action, and your willingness to challenge assumptions. In fact, these are probably some of the qualities that others admire most about you.


The Everything DiSC® Team MapThe Everything DiSC® map below shows the locations of all team members along with a snapshot of the characteristics tied to the four basic DiSC® styles.

CA

MB

MG

KPJR

JS


Building TrustWhat is needed to achieve trust?

As part of the assessment, you and your team members also had an opportunity to identify specific areas for the team to focus on in the interest of building trust. The number of people (out of 6) who selected each response appears in the corresponding box below. Note: You had the option to select all that apply.

There would be more trust on our team if people:

5 2Reduced the amount of gossiping Got to know each other on a personal level

4 1Admitted their mistakes Readily apologized

3 1Let go of grudges Spent more time together

3 0Understood each other's working styles Shared professional failures and successes

3 0Were more forthright with information Would give credit where credit is due

Points of Discussion

1. A number of group members felt that there might be more trust on the team if the amount of gossiping was reduced. How has this hurt trust in the past? Are people ready to let go of that past? What is it going to take to reduce gossiping?

2. Trust might also improve if people more readily admitted their mistakes. Why would not admitting mistakes be an obstacle to trust? How valuable would it be to the group's effectiveness?


Taking Action to Build TrustHow does a team go about developing vulnerability-based trust? Unfortunately, it cannot be built overnight. It requires shared experiences over time, multiple instances of follow-through and credibility, and an in-depth understanding of the unique attributes of team members. However, taking a focused approach, a team can dramatically accelerate the process and build trust in relatively short order. Consider the importance of building trust, outlined below, as you create an action plan.

Without Trust, Team Members: If a Team Is Trusting, Team Members:• Conceal their weaknesses and mistakes from

one another • Hesitate to ask for help or provide constructive

feedback• Hesitate to offer help outside their own areas of

responsibility• Jump to conclusions about the intentions and

aptitudes of others • Hold grudges

• Admit their weaknesses and mistakes • Ask for help• Accept questions and input about their areas of

responsibility• Give one another the benefit of the doubt before

arriving at a negative conclusion• Offer and accept apologies without hesitation

Action Plan

Use the following questions to help build an action plan for your team.

1. Based on your team survey (on page 5), trust may be a stumbling block for this team. Why do you think this is so? What three things could the team do to improve the level of trust?

2. According to the team survey (on page 5), your team rated itself lowest on acknowledging weaknesses. What are some of the obstacles that keep people from doing this more openly? What steps can the team take to overcome these obstacles?

The Connection to Conflict When team members build a foundation of vulnerability-based trust, conflict simply becomes an attempt to find the best possible answer.


Mastering ConflictAll great relationships, the ones that last over time, require productive conflict in order to grow. It’s important to distinguish productive, ideological conflict from destructive fighting and interpersonal politics.Productive conflict

• is focused on concepts and ideas• avoids mean-spirited, personal attacks

Conflict is often considered taboo, especially at work, and people may spend inordinate amounts of time and energy trying to avoid the kind of passionate debates that are essential to any great team. Teams that engage in productive conflict know that the only purpose is to produce the best possible solution in the shortest period of time.

Team Survey ResultsThe following table reflects the team’s responses to the conflict-related questions from the team survey. The bars to the right of the questions reflect the team’s average score on the five-point scale. The tables on page 14 identify the distribution of responses within the team.

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

Team members voice their opinions even at the risk of causing disagreement.

Team members solicit one another’s opinions during meetings.

When conflict occurs, the team confronts and deals with the issue before moving to another subject.

During team meetings, the most important—and difficult—issues are discussed.

Your Team’s Survey Results for Conflict: 3.46 = MEDIUM

3.5

3.5

3.3

3.5


Conflict on Your TeamTeam members voice their opinions even at the risk of causing disagreement.


0 1 2 2 1

Your team seems to agree that members often voice opinions and debate important ideas. Occasionally, team members may withhold their opinions, perhaps to avoid conflict or to maintain diplomacy. A willingness to engage in productive conflict, however, makes it possible to resolve issues more quickly, which leads to higher-quality solutions without damaging team relationships.



0 1 3 1 1

It seems that your team members solicit one another’s opinions only some of the time. It may be that people are fearful of having their ideas shot down or are resistant to input. However, drawing out everyone’s point of view is important and can help the team gain valuable insight. Furthermore, it will lay the foundation for making commitments.



0 2 1 1 2

There isn’t a consensus as to whether your team directly confronts conflict. It may be that some disagreements are handled differently than others, or perhaps some team members see smoothing over an issue as a way to deal with it. Nonetheless, by avoiding conflict, your team may waste more time by having to revisit unresolved issues.



0 1 3 0 2

It’s often the most important issues that can be the touchiest and hardest to discuss. Generally, your team seems willing to take the risk of broaching these topics during meetings, although people may occasionally hold back to avoid hurting others’ feelings or starting a battle. An open discussion, however, will help get to the heart of problems so you can resolve them and move forward.

The Impact of Your DiSC® Style

It’s important to understand that different people participate in conflict in different ways. We all have our own preferences and tendencies. And that’s okay, because there is more than one way to engage in healthy conflict. Kathryn, because you have a D style, you probably aren’t afraid to address conflict head-on. In fact, since you tend to be competitive, you may even value winning at all costs. Though you may get your way by being forceful, you may also fail to uncover the true source of the problem. Also, be careful that your directness isn’t perceived by others as a personal attack. The following describes how you may react to conflict:

• You may embrace conflict as a win-lose scenario. • You may be energized by the competitive aspects of conflict.• When disagreements occur, you may become argumentative and fail to find common ground as a basis for

a resolution.


Your D Style in ConflictConflict with the D StyleBecause neither you nor others who share your D style are inclined to gloss over differences or avoid confrontation, conflicts between you may be very direct and even argumentative. You may find that disagreements with “D” coworkers often become competitive and heated. As a result, you may fail to find the common ground needed to come to a resolution. Therefore,

• Address the situation directly, but avoid becoming overly insistent. • Focus on resolving the issue rather than on winning.• Stay away from destructive fighting and personal attacks.

Conflict with the i StyleBecause people with the i style want to maintain friendly relationships, they’re more likely to gloss over differences initially, whereas you tend to address issues head-on. However, since self-expression is also important to your i coworkers, they may insist on being heard, even if it means becoming emotional or lashing out. Consequently, tense situations between you may escalate quickly. Therefore,

• Be careful that your directness doesn’t come across as a personal attack.• Express a desire to work through the conflict productively.• Let them know that a heated debate will not leave residual feelings.

Conflict with the S StyleBecause you probably confront issues more directly than your “S” coworkers do, your approach may overwhelm them, causing them to give in simply to avoid prolonging the conflict. While you may think you have convinced them, this aggressive approach could undermine their trust in you and allow their buried resentment to build. Therefore,

• With diplomacy, focus on uncovering the true source of the conflict.• Avoid forceful tactics that may leave them feeling anxious or resentful.• Don’t interpret their silence as a resolution to conflict.

Conflict with the C StyleBecause people with the C style may view conflict as a disagreement over who is right, they usually avoid direct aggression and instead focus on the facts. In contrast, you may become more aggressive or competitive during a confrontation. Since your “C” coworkers prefer to have time to process situations objectively, they may withdraw or become defensive in response to more forceful tactics. Therefore,

• Tone down your sometimes aggressive approach.• State your position objectively, and give them time to present their side.• Support your opinions with logic and facts.


Conflict Team MapThe descriptions on the inner, gray circle illustrate what healthy behavior during conflict might look like. The descriptions in red on the outer circle illustrate unhealthy behavior related to each style. The numbers in the innermost circle reflect the people on your team who fall into each of the style regions (out of 6 people).

(0)(1)

(1)

(0)(1)

(0)

(2)

(1)


Mastering ConflictWhat is acceptable behavior during conflict?

In some cultures, there is very little direct disagreement and debate during meetings, while in others people tend to “get in one another’s faces.” In some families, parents and siblings rarely engage in raw, emotional dialogue, while in others people argue passionately and then make up with equal passion. Which is better on a team? The only thing that really matters is—are people holding back their opinions? Members of great teams do not.

As part of the assessment, you and your team members were asked whether you think certain behaviors or actions are acceptable while engaging in conflict at work and how many of you display them (last column). Here are the results of the team survey (6 people):

Response to Conflict Unacceptable TolerablePerfectly

Acceptable

Number of team members who

admit they do this at work

Raising your voice when you get passionate

1 2 3 3

Going beyond the meeting end time to resolve an issue

0 3 3 6

Using strong language when you're upset

2 4 0 0

Avoiding someone when you're angry 3 3 0 4

Excluding other team members from difficult conversations

1 1 4 3

Being outwardly emotional 2 1 3 4

Expressing anger through indirect actions rather than voicing it directly

5 1 0 2


1. Why does "using strong language when you're upset" bother some people more than others? What guidelines could the team enact to ensure a balance between these different perspectives?

2. The team also disagreed about "avoiding someone when you're angry." Why do people see this issue differently? What ground rules can the team agree upon?


Taking Action to Master ConflictHow does a team go about developing the ability and willingness to engage in healthy conflict? The first step is acknowledging that conflict can be productive, and that many teams have a tendency to avoid it. As long as some team members believe that conflict is undesirable and unnecessary, there is little chance that it will occur. Consider the importance of engaging in conflict, outlined below, as you create an action plan.

A Team That Fears Conflict: A Team That Engages in Conflict:• Has boring meetings• Creates environments where personal attacks thrive• Ignores controversial topics that are critical to team

success• Fails to tap into all the opinions and perspectives of

team members• Wastes time and energy with posturing and

interpersonal risk management

• Has lively, interesting meetings• Extracts and exploits the ideas of all team

members• Solves real problems quickly• Minimizes politics• Puts critical topics on the table for discussion

Action Plan


1. Based on the team survey (page 13), your team does a reasonable job at handling conflict, but there's still room for improvement. What specific fears or behaviors are most likely preventing productive conflict?

2. What concrete benefits would the team see if it had healthy conflict more often?

The Connection to Commitment By engaging in productive conflict and tapping into a variety of perspectives and opinions, team members can confidently commit and buy in to a decision knowing that they have benefited from everyone’s ideas.


Achieving CommitmentWhat do we mean by commitment? In the context of a cohesive team, commitment is

• clarity around decisions• moving forward with complete buy-in from every member of the team, even those who initially disagreed with

the decision

The bottom line is, if people don’t commit, they’re just half-heartedly going along with decisions. The two greatest causes of a lack of commitment are the desire for consensus and the need for certainty, which are just not possible in all situations. Great teams understand that they must be able to commit even when the outcome is uncertain and not everyone initially agrees.

Team Survey ResultsThe following table reflects the team’s responses to the commitment-related questions from the team survey. The bars to the right of the questions reflect the team’s average score on the five-point scale. The tables on pages 20 and 21 identify the distribution of responses within the team.

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

The team is clear about its overall direction and priorities.

Team members end meetings with clear and specific resolutions and calls to action.

Team members leave meetings confident that everyone is committed to the decisions that were agreed upon.

Team members support group decisions even if they initially disagree.

Your Team’s Survey Results for Commitment: 3.50 = MEDIUM

3.3

3.8

3.5

3.3


Commitment with ClarityThe team is clear about its overall direction and priorities.


0 1 2 3 0

Team members will be unlikely to commit to decisions that seem vague or incomplete. After all, how can you really commit if you’re not sure what you’re committing to? Your team members seem to think that the team occasionally lacks clarity in its direction and priorities. There may not be a rallying cry that people can cling to, or it may be that some people put individual goals ahead of team goals. As a consequence, the team may sometimes suffer from a sense of confusion and misalignment.

Team members end discussions with clear and specific resolutions and calls to action.


0 0 3 3 0

At the end of every meeting, cohesive teams take a few minutes to ensure that everyone sitting at the table is walking away with the same understanding about what has been agreed to. It appears that team members leave meetings with a clear understanding of the next steps most of the time. This means that there are also times when team members may be confused. Making the effort to review commitments will likely lead to smoother and more successful implementations of team decisions.


Kathryn, with your D style, you tend to focus on the bottom line. So it may be particularly frustrating for you if you’re on a team that doesn’t clearly define its goals. Yet, you’re also assertive, and you’re not afraid to call the shots if no one else is doing so. However, this can lead to confusion if the rest of the team is not committed to the same priorities.

Consider how other DiSC® styles may react to a lack of clarity:

• D coworkers are likely to push back on and resist decisions they don’t understand.• i coworkers are prone to impulsiveness and may be disorganized at times, so without clear goals they may

simply fail to follow through.• S coworkers may second-guess themselves and their work, which may impede their productivity.• C coworkers tend to be solitary and may simply focus on their own objectives, deepening the sense of

misalignment.


Commitment with Buy-InTeam members leave meetings confident that everyone is committed to the decisions that were agreed upon.


0 1 1 2 2

Great teams move forward with complete buy-in from every member of the team. Members leave meetings confident that no one is quietly harboring doubts about whether to support the agreed-to actions. According to the assessment results, your team frequently achieves this alignment. Most likely, your team has a habit of openly airing doubts or concerns so that people feel a stronger commitment to final decisions. This may allow decisions and plans to take hold more quickly.



0 1 2 3 0

Commitment does not mean consensus. It’s important to understand the danger of seeking consensus and find ways to achieve buy-in even when complete agreement is impossible. Reasonable human beings do not need to get their way in order to support a decision, but only need to know that their opinions have been heard and considered. Your assessment results indicate that your team is not always able to gain this sort of support for team decisions. Team members may feel that people are holding back their opinions or are not truly committed, even if they say they are. Remember--ensuring that everyone has an opportunity to be heard is key to obtaining commitment.

The Impact of Your DiSC® StyleKathryn, like others with a D style, you’re probably not afraid to speak up about your doubts, which will ultimately make you more apt to buy in to decisions. Having had your say, you may then assume everyone is as confident as you are in the decisions that are made. It may not occur to you that some people might be reluctant to voice their opinions. Still, getting results is probably more important to you than consensus. You’ll likely support a decision if you think it will get you to the finish line, even if you initially disagreed.

Consider how other DiSC® styles approach commitment:

• D coworkers have a take-charge attitude and want to make up their minds quickly.• i coworkers rely on personal relationships and may be more apt to commit when they feel a sense of team spirit.• S coworkers are careful decision-makers and want to be absolutely sure before they commit.• C coworkers are swayed by objective information rather than emotion or intuition.


Achieving CommitmentWhy don’t our team members commit?

As part of the assessment, you and your team members also had an opportunity to identify reasons that could be contributing to a lack of commitment. The number of people (out of 6) who selected each explanation appears next to the corresponding bar below. Note: You had the option to select all that apply.

I sometimes don’t buy in to the team’s decisions because:

We are not clear about the priorities

4 people

Decisions are counter to my personal goals

4 people

I don’t trust my team to follow through

2 people

I don’t have all of the information

1 person

There is not enough time during meetings

0 people


1. Based on your team's responses above, some members of the team seem to believe the team is not clear about its priorities. How can the team do a better job at clarifying its priorities?

2. Commitment may also suffer because team decisions sometimes conflict with personal goals. How often do people speak up when they encounter this issue? How can the team do a better job at discussing this conflict of interest when it comes up?


Taking Action to Achieve CommitmentOne of the greatest consequences for a team that does not commit to decisions is unresolvable discord. When a team fails to achieve buy-in from all team members, even if the disparities that exist seem relatively small, there will be a clash of priorities. And small gaps can become major disagreements. Consider the importance of commitment, outlined below, as you create an action plan.

A Team That Fails to Commit: A Team That Commits:• Creates ambiguity among the team members

about direction and priorities • Misses opportunities due to excessive analysis

and unnecessary delay• Breeds lack of confidence and fear of failure• Revisits discussions and decisions again and

again• Encourages second-guessing among team

members

• Creates clarity around direction and priorities• Aligns the entire team around common

objectives• Develops an ability to learn from mistakes• Moves forward without hesitation• Changes direction without hesitation or guilt

Action Plan


1. Based on the team survey (page 19), the overall level of buy-in on the team is fairly good but could stand to be improved. What three changes could increase the commitment on the team to an even higher level?

2. The team survey also suggests that your group has a moderate level of clarity around its decisions. Describe the areas that are currently unclear. List specific ways that clarity can be achieved.

The Connection to Accountability If everyone is clearly committed to the team’s priorities, they will be more willing to hold one another accountable.


Embracing AccountabilityAccountability has become a buzzword—so overused and with so many different interpretations that it has lost much of its meaning. In the context of teamwork, however, accountability is

The willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team

The usual source of dysfunction in this area is the unwillingness of team members to tolerate the interpersonal discomfort that accompanies calling out a peer on his or her behavior. This includes the more general tendency to avoid difficult conversations. Functional teams overcome these natural inclinations, opting instead to “enter the danger” with one another.

Team Survey ResultsThe following table reflects the team’s responses to the accountability-related questions from the team survey. The bars to the right of the questions reflect the team’s average score on the five-point scale. The tables on pages 25-28 identify the distribution of responses within the team.

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

Team members offer unprovoked, constructive feedback to one another.

The team ensures that members feel pressure from their peers and the expectation to perform.

Team members confront peers about problems in their respective areas of responsibility.

Team members question one another about their current approaches and methods.

Your Team’s Survey Results for Accountability: 2.29 = LOW

3.0

2.2

2.0

2.0


Your Team and AccountabilityTeam members offer unprovoked, constructive feedback to one another.


1 4 1 0 0

Great teams are able to call out members’ poor performance or unproductive behaviors. However, your team may have trouble in this area. Even team members who are particularly close to one another may hesitate to call one another out precisely because they fear jeopardizing that relationship. Ironically, this only causes relationships to deteriorate. The willingness to hold one another accountable in a constructive way is key to developing cohesiveness and can help a team avoid far more costly and difficult situations later.

What does it look like when team members . . .

DON’T call out poor performance: DO call out poor performance:• Team members lack confidence and are

paranoid about what others may not be saying.• People feel a sense of unfairness when others

perform at a subpar level.• Passive-aggressive approaches start to thrive.

• People know what others think so they don’t have to waste time and energy wondering.

• Team members own their shortcomings and accept suggestions.

• There is an increased sense of being part of a team.


Kathryn, because you have the D style, you tend to be ambitious and determined. When others don’t meet your standards, you’re probably not shy about giving them direct feedback. And although some may find this blunt or insensitive, you probably feel that your candor offers people an honest dose of reality.

Consider how other DiSC® styles prefer to receive productive feedback:

• D coworkers prefer a straightforward delivery.• i coworkers want a positive explanation.• S coworkers prefer a considerate but direct delivery.• C coworkers want a truthful, logical explanation.


Your Team and AccountabilityThe team ensures that members feel pressure from their peers and the expectation to perform.


2 2 2 0 0

More than any policy or system, there is nothing like the fear of letting down respected teammates that motivates people to improve their performance. However, your team members don’t seem comfortable applying appropriate pressure to each other. Perhaps people don’t think it’s right to push their peers, or maybe they’re afraid that this sort of pressure will create unhealthy conflict. Nonetheless, peer pressure is a highly effective and efficient means of maintaining high standards on a team.


DON’T apply peer pressure: DO apply peer pressure:• Outside management or motivation may be

needed to reach set goals.• People aren’t concerned with how their behavior

affects their team members.• Resentment builds.

• Team members feel trusted and respected by their peers.

• There is an extra prompt to get work done on time.• People feel a responsibility to get things done right.

The Impact of Your DiSC® StyleKathryn, your D style suggests that you prioritize results and the end goal over interpersonal relationships. In fact, you tend to keep the goal foremost in mind, and you may encourage your team to share this focus on achievement. However, since you tend to be independent and confident, you aren’t troubled by what people think. In other words, you probably apply pressure more than you feel it.

Consider how other DiSC® styles may be motivated to improve performance:

• D coworkers may be motivated by competition and challenging projects that will garner respect.• i coworkers may be motivated by positive energy and encouragement.• S coworkers may be motivated by opportunities to support people and contribute to team success.• C coworkers may be motivated by defining quality standards and completing complex assignments.


Your Team and AccountabilityTeam members confront peers about problems in their respective areas of responsibility.


2 2 1 1 0

On effective teams, members are able to confront one another when things aren’t going well. Your team seems to agree that members are unwilling to challenge one another about what’s being done, how time is spent, and whether enough progress is being made. It can be hard to hold people accountable when they are intimidating, defensive, or even overly accommodating. However, making the effort to confront issues head on will allow the team to more easily identify and resolve problems before they get out of hand.


DON’T challenge one another: DO challenge one another:• There is limited understanding and interest in

what other team members are doing.• There are misconceptions among team

members, causing an overall sense of disjointedness.

• People feel comfortable doing subpar work, knowing they won’t be confronted.

• People have a better understanding and appreciation for one another’s roles.

• People continually check in with one another, ensuring they’re on the same page.

• Better ideas emerge.

The Impact of Your DiSC® StyleLike others with your D style, Kathryn, you’re probably assertive, and therefore not afraid to be forceful when necessary. Confrontation doesn’t make you uncomfortable, and because you are so driven to succeed, you won’t stand by quietly if you think someone is dragging you down or not doing his or her part. In fact, you may be quite outspoken in your criticism when others have not performed to your expectations.

Consider how other DiSC® styles may react to being confronted:

• D coworkers often need to be convinced before they will change their minds or behaviors.• i coworkers typically don’t want people to be angry or upset with them.• S coworkers are often eager to compromise and tend to listen to other people’s opinions.• C coworkers may want facts and need proof that they’re wrong before they will take corrective action.


Your Team and AccountabilityTeam members question one another about their current approaches and methods.


0 2 2 2 0

When team members know that their colleagues are truly committed to a common goal, they can question one another without fearing defensiveness or backlash. After all, they’re merely helping someone get back on track or seeking clarity about something that doesn’t seem right. However, it doesn’t appear that all the members of your team feel comfortable questioning one another about approaches and methods. It’s possible that some team members fear confrontation, or perhaps expectations are not always clear, making it difficult to call someone out. Learning to hold each other accountable will benefit the team, allowing higher levels of respect and productivity.


DON’T question one another: DO question one another:• Mistakes are made.• Team members aren’t clear about one another’s

roles and responsibilities, leading to misunderstandings.

• Team members fear stepping on one another’s toes.

• Team members understand how everything fits together.

• People are prepared to answer inquiries.• Team members are able to adjust their behavior

accordingly.

The Impact of Your DiSC® StyleKathryn, you likely want to control outcomes and you’re probably forthright with your questions and skepticism. You usually say what you think without worrying about other people’s reactions. If you have a question about the way something is done, you’ll ask, which may seem abrasive or intrusive to your more passive coworkers.

Consider how to question other DiSC® styles about their current approaches and methods:

• D coworkers appreciate a direct approach. Remember not to confuse their confidence with competence.• i coworkers may improvise and make spontaneous decisions, so be proactive in asking for detailed explanations

of their approach.• S coworkers don’t want to be rushed for answers, but you may need to ask enough questions to unearth any

concerns they have with their roles or responsibilities.• C coworkers may become defensive if the quality of their work is called into question. Be sure to back your

opinions with facts, and give them time to think over your suggestions.


Embracing AccountabilityWhat are your team’s accountability needs?

As part of the assessment, you and your team members also had an opportunity to identify aspects of your team’s practices that could use improvement—or areas where it would be possible and desirable to hold one another more accountable. The number of people (out of 6) who selected each improvement appears in the corresponding box below. Note: You had the option to select all that apply.

Our ability to hold one another accountable could improve if we challenged one another to:

5 1Call one another on unproductive behaviors

Follow through on personal commitments

4 0Give one another feedback Address missed deadlines immediately

3 0Have clearer priorities and goals Be more direct

2 0Review progress against goals during team meetings

Publicly share goals

1 0Have more efficient and productive meetings

Spend more time together


1. One of the most frequently selected areas in the table above is "call one another on unproductive behaviors." What current problems are related to this issue? How comfortable are people challenging each other to do this more often?

2. Another highly selected area is "give one another feedback." How would the team benefit if people challenged each other to do this more often? How realistic is that goal for this team?


Taking Action to Hold One Another AccountableIt must be clear to all team members that accountability is a shared team responsibility. As uncomfortable and difficult as it can often be, accountability helps a team and an organization avoid far more costly and difficult situations later. Consider the importance of accountability, outlined below, as you create an action plan.

A Team That Avoids Accountability: A Team That Embraces Accountability:• Creates resentment among team members

who have different standards of performance • Encourages mediocrity• Misses deadlines and key deliverables• Places an undue burden on the team leader

as the sole source of discipline

• Ensures that poor performers feel pressure to improve • Identifies potential problems quickly by questioning

one another’s approaches without hesitation• Establishes respect among team members who are

held to the same high standards• Avoids excessive bureaucracy around performance

management and corrective action

Action Plan


1. Based on the team survey (page 24), it appears that accountability is difficult for this team right now. List three obstacles that prevent team members from confronting one another and applying peer pressure. List some specific benefits of engaging in these behaviors.

2. On the team survey (page 24), one of the areas where the group rated itself lowest is giving unprovoked, constructive feedback to one another. List some reasons why giving feedback may be so difficult on your team. What expectations or processes could your team put in place to make feedback feel less threatening or intimidating?

The Connection to Results Holding teammates accountable for their contributions and behaviors will keep the team focused on collective results, rather than allowing attention to shift to other areas.


Focusing on ResultsThe ultimate goal of encouraging trust, healthy conflict, commitment, and accountability is to achieve results. And yet, as it turns out, one of the greatest challenges to team success is the inattention to results. In the context of a cohesive team, results

• refer to the collective goals of the team• are not limited to financial measures, but are more broadly related to expectations and outcome-based

performance

But what would a team be focused on other than results? Team status and individual status are the prime candidates. A focus on team status occurs when merely being part of a group is satisfying enough, regardless of results. Individual status refers to the familiar tendency of people to focus on enhancing their own positions or career prospects at the expense of their team.

Team Survey ResultsThe following table reflects the team’s responses to the results-related questions from the team survey. The bars to the right of the questions reflect the team’s average score on the five-point scale. The tables on page 32 identify the distribution of responses within the team.

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

Team members value collective success more than individual achievement.

Team members willingly make sacrifices in their areas for the good of the team.

When the team fails to achieve collective goals, each member takes personal responsibility to improve the team’s performance.

Team members are quick to point out the contributions and achievements of others.

Your Team’s Survey Results for Results: 3.00 = LOW

3.8

3.3

3.0

1.8


Your Team and ResultsTeam members value collective success more than individual achievement.


3 1 2 0 0

The members of your team seem to value personal achievement over group success. Though all human beings have an innate tendency toward self-preservation, a functional team must make the collective results of the group more important to each person than his or her own personal goals.

Team members willingly make sacrifices in their areas for the good of the team.


0 1 4 1 0

Sometimes this means making sacrifices to help others who might be struggling. Yet, the members of your team may be so focused on their own responsibilities that they don’t make themselves available to assist their teammates.



0 1 2 3 0

It appears that members of your team may not always take ownership of the team’s overall performance. When something goes wrong, they may be tempted to assign blame or to feel that they are not personally responsible.

Team members are quick to point out the contributions and achievements of others.


0 1 1 2 2

Finally, a sense of camaraderie and team spirit can go a long way when it comes to results. Your team members regularly acknowledge and congratulate one another for a job well done, providing a healthy reminder that you’re all working toward the same collective goal.


With your D style, Kathryn, getting results is probably one of your topmost priorities, and you are likely to push unwaveringly to win. However, since you tend to be so competitive and independent, you may often put your own interests ahead of the team’s collective goals. And since you are so focused on conquering your own objectives, you may not often take the time or energy to show appreciation for the efforts of others.

• When you notice improvements have been made, commend those responsible for a job well done.• Use your desire to win to motivate less driven members of your team.• Make the collective results of the team more important than your personal goals.


Common DistractionsWhat is needed to focus on results?

Teams have difficulty staying focused on results because of self-interest and self-preservation. As part of the assessment, you and your team members had an opportunity to identify what you believe might be a distraction from results for the people on your team. The number of people (out of 6) who selected each distraction appears next to the corresponding bar below. Note: You had the option to select all that apply.

Some distractions that keep us from focusing on results are:

More emphasis on personal goals than team goals

4 people

Lack of shared rewards 3 people

Emphasis on career status or progression

3 people

Vague or shifting goals 1 person

Insufficient/ineffective processes and structure

0 people

Lack of drive and urgency 0 people


1. On this team, it appears that personal goals may distract from team goals. Why is this the case? What will need to happen before each person can prioritize the team's goals?

2. Looking at the graph above, a lack of shared rewards may keep the team from focusing on results. In your group, what could "shared rewards" look like?


Taking Action to Achieve ResultsThere is no getting around the fact that the only measure of a great team is whether it accomplishes what it sets out to accomplish. Great teams ensure that all members, in spite of their individual responsibilities and areas of expertise, are doing whatever they can to help the team accomplish its goals. Consider the importance of focusing on collective results, outlined below, as you create an action plan.

A Team That Is Not Focused on Results: A Team That Focuses on Results:• Stagnates/fails to grow • Rarely defeats competitors• Loses achievement-oriented employees• Encourages team members to focus on their

own careers and individual goals• Is easily distracted

• Retains achievement-oriented employees • Minimizes individualistic behavior• Enjoys success and suffers failure acutely• Benefits from individuals who subjugate their

own goals/interest for the good of the team• Avoids distractions

Action Plan


1. Based on the team survey (page 31), it appears that achieving results is difficult for this team right now. To what degree do team members feel that achieving results is a group effort rather than an individual effort? What specific changes can the team make to help team members feel motivated to achieve team results?

2. One of the areas where your team rated itself lowest is "valuing collective success more than individual success." Do team members call one another out when someone puts his or her personal needs above the team’s needs? If not, what are some specific obstacles keeping them from doing so?

Summary


Your Team’s Strengths

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

From COMMITMENTTeam members leave meetings confident that everyone is committed to the decisions that were agreed upon.

From RESULTSTeam members are quick to point out the contributions and achievements of others.

From CONFLICTTeam members voice their opinions even at the risk of causing disagreement.

Recognizing Your Team’s Strengths

Based on the assessment, your team members probably demonstrate many of the following strengths:

• Having confidence in the team’s ability to act• Making sure decisions are made so the group can keep moving• Maintaining high team morale• Creating a sense of camaraderie• A willingness to engage in productive conflict• Openly debating important issues


1. Your team rated commitment to decisions as one of its highest areas. To what degree does this mean that people feel that their opinions have been heard on a given topic?

2. An area that was higher for your team involves pointing out one another's contributions. What are the benefits of this practice? For example, does it make the team more efficient? More productive?

3. One of your team's strengths is people's willingness to voice opinions even if it might cause disagreements. To what degree does this come naturally to the team, versus requiring conscious effort?

3.5

3.8

3.8


Overcoming Your Team’s Challenges

ALMOST NEVER

1RARELY

2SOMETIMES

3USUALLY

4

ALMOST ALWAYS

5

From RESULTSTeam members value collective success more than individual achievement.

From ACCOUNTABILITYTeam members offer unprovoked, constructive feedback to one another.

From ACCOUNTABILITYThe team ensures that members feel pressure from their peers and the expectation to perform.

Recognizing Your Team’s Challenges

Based on the assessment, your team members probably experience many of the following challenges:

• Personal ambitions interfering with team decision making• Putting individual accomplishments ahead of team results• Fear that direct feedback may jeopardize relationships• Reluctance to offer honest input• Inconsistent or unclear performance expectations• Lack of shared ownership for success


1. One of the statements that your group rated lowest is about valuing collective success. Why is it worth spending time to improve in this area? What two changes would make the biggest difference with this issue?

2. Your group also gave lower ratings when asked about giving constructive feedback. What is holding the team back in this area? What will it take to improve the ratings you would give your team?

3. As shown above, the group may also have an opportunity to grow when it comes to setting high expectations for each other. How would improving in this area help the team? How can you make that improvement happen?

2.0

2.0

1.8

Progress ReportKathryn PetersenWith DecisionTech Leadership Team (6 people)Thursday, April 03, 2014 & Sunday, May 21, 2017

This report is provided by:


BB

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The Five Behaviors of a Cohesive TeamHas your team made progress?

This report is designed to give you, Kathryn, and your team insight into the progress you have made since you last took the assessment. Along with the original assessment questions, your team was given additional survey questions to help you pinpoint where improvement has been made and where it might still be needed.

Still, it’s important to bear in mind that progress can be measured in more than one ways. While your assessment scores can help uncover weak spots (and strengths), other ways to measure progress may include how it feels to show up for work every day and willingness to stick with this program. Furthermore, it should be noted that your scores can be affected by more than just your progress. A shift in team members, deeper understanding of the concepts, and willingness to answer more honestly should be factored into any changes you see.

Maintaining a cohesive team requires ongoing attention and effort. But it can be—and should be—a rewarding process that benefits everyone on the team. Before you begin, take a moment to refresh yourself on The Five Behaviors model:

Trust One AnotherWhen team members are genuinely transparent and honest with one another, they are able to build vulnerability-based trust.

Engage in Conflict Around IdeasWhen there is trust, team members are able to engage in unfiltered, constructive debate of ideas.

Commit to DecisionsWhen team members are able to offer opinions and debate ideas, they will be more likely to commit to decisions.

Hold One Another AccountableWhen everyone is committed to a clear plan of action, they will be more willing to hold one another accountable.

Focus on Achieving Collective ResultsThe ultimate goal of building greater trust, productive conflict, commitment, and accountability is one thing: the achievement of results.


The Five Behaviors and Your TeamKathryn, below are your team’s results for each behavior. The left side of the pyramid shows your results from the Thursday, April 03, 2014 assessment. The right side of the pyramid shows your results from the Sunday, May 21, 2017 assessment.

Thursday, April 03, 2014 Sunday, May 21, 2017

Summary of Your Team Survey Results

Your assessment scores indicate that commitment is likely an area of strength for your team, while results, accountability, conflict, and trust are potentially areas for improvement. Your team appears to have improved on all of

the five behaviors since the last assessment.

3.50 3.88

3.46 3.71

2.58 3.29

2.29 2.67

3.00 3.25


OverviewAreas of Greatest Improvement

Almost Never

1Rarely

2Sometimes

3Usually

4

Almost Always

5

From TRUSTTeam members acknowledge their weaknesses to one another.

From COMMITMENTThe team is clear about its overall direction and priorities.

From COMMITMENTTeam members support group decisions even if they initially disagree.

Areas of Greatest Decline

Almost Never

1Rarely

2Sometimes

3Usually

4

Almost Always

5

From COMMITMENTTeam members leave meetings confident that everyone is committed to the decisions that were agreed upon.

From RESULTSTeam members are quick to point out the contributions and achievements of others.

05/2017

05/2017

05/2017

04/2014

04/2014

04/2014

05/2017

05/2017

04/2014

04/2014


Your Team’s EvaluationAs part of the assessment, you and your team members had an opportunity to assess the overall progress, or lack of progress, you think your team made. The number of teammates who selected each option is indicated in the boxes below (out of 6 participants). Team members who did not participate in the last assessment should have indicated this on the team survey (you can find this tally at the bottom of the page).

Did your team spend enough time working through the issues that came up during your last Five Behaviors session?

1 Yes 5 No

Has your team functioned better since your last Five Behaviors session?

5 Yes 1 No

Has your team become more productive since your last Five Behaviors session?

4 Yes 2 No

Since the last assessment, what factors have kept the team from making more progress?(Team members could select all that apply)innitial

5 1We were too busyPeople didn’t know how, or didn’t want, to make the necessary changes

5 1The topic just didn’t come up muchWe didn’t know what changes needed to be made

1 0We didn’t make clear/specific goals during the last session

We didn’t know how to make the necessary changes

1 0We didn’t allot time to address the changes we needed to make

We didn’t need to make more progress

“I did not participate in the last assessment”= 0


Building TrustRemember, the first and foundational behavior of a cohesive team is trust. The definition here isn’t centered around the ability to predict a person’s behavior based on past experience (a standard description). Rather, in the context of a cohesive team, trust means

• a willingness to be completely vulnerable with one another• confidence among team members that their peers’ intentions are good and that there is no reason to be

protective or careful around the team

Team Survey ResultsThe first row in each of the tables shows the spread of responses from your previous assessment to each of the trust-related questions. The second row in each table reflects your current results. To the right of the table, you will find the averages from each assessment. These averages are based on a five-point scale.

Team members acknowledge their weaknesses to one another.

Almost Never Rarely Sometimes Usually Almost Always AVG SCORE04/2014 1 2 3 0 0 2.3305/2017 1 0 2 2 1 3.33



Team members are unguarded and genuine with one another.



Almost Never Rarely Sometimes Usually Almost Always AVG SCORE

04/2014 1 1 3 1 0 2.6705/2017 0 1 3 2 0 3.17

Your Team’s Current Survey Results for Trust: 3.29=MEDIUM

Your Team’s Trust Score from Thursday, April 03, 2014: 2.58=LOW


Progress Building TrustWhat has your team done to help improve trust?

As part of the assessment, you and your team members had an opportunity to address specific areas that may contribute to the level of trust on this team. The table below has two separate components. The box on the left illustrates the number of teammates (out of 6) that have noticed each level of change in the correlating behavior. The box on the right illustrates whether people on the team believe improvement is needed.

Since the last assessment, my team does this

More often The same Less oftenWe still need to

work on this

Readily apologizes 3 3 0 2

Lets go of grudges 1 5 0 3

Shares professional failures and successes 1 4 1 6

Considers one another’s working styles 5 1 0 0

Shares personal information 4 2 0 5



1. A number of group members have noticed an increase in many of the behaviors above. What examples do you have to share? How has this contributed to the level of trust on your team?

2. Based on your team survey (page 6), your team seems to have a higher level of trust than last time. What do you think contributed to your higher score? What steps can the team take to continue building trust?


Mastering ConflictAll great relationships, the ones that last over time, require productive conflict in order to grow. It’s important to distinguish productive, ideological conflict from destructive fighting and interpersonal politics. Productive conflict

• is focused on concepts and ideas• avoids mean-spirited, personal attacks

Team Survey ResultsThe first row in each of the tables shows the spread of responses from your previous assessment to each of the conflict-related questions. The second row in each table reflects your current results. To the right of the table, you will find the averages from each assessment. These averages are based on a five-point scale.

Team members voice their opinions even at the risk of causing disagreement.






04/2014 0 2 1 1 2 3.5005/2017 0 1 0 4 1 3.83



04/2014 0 1 3 0 2 3.5005/2017 0 1 2 2 1 3.50

Your Team’s Current Survey Results for Conflict: 3.71=MEDIUM

Your Team’s Conflict Score from Thursday, April 03, 2014: 3.46=MEDIUM


Progress Mastering ConflictWhere is your team on the Conflict Continuum?

When it comes to the range of different conflict dynamics in an organization, there is a continuum of sorts. At one end of the continuum is no conflict at all, marked by false smiling and disingenuous agreement. At the other end of the continuum is relentless, nasty, destructive conflict, with people constantly at one another’s throats. Somewhere in the middle of those two extremes is the demarcation line where good, constructive conflict exists.

As part of the assessment, you and your team members had the opportunity to place yourselves on the conflict continuum and to answer questions regarding this placement. Here are the results of the team survey (6 people):

Since the last assessment, our team has largely:

Avoided conflict and maintained artificial harmony

Resolved many issues with productive conflict

Engaged in conflict that is destructive and mean-spirited

People= 2 2 1 0 1 0 0

Ideal Conflict Point

Since the last Five Behaviors session, Rarely Sometimes Often

I hold back my opinions because I think they will cause tension. 3 3 0

I hold back my opinions because I don’t think anyone will listen. 2 2 2

I feel that my opinions are overpowered by others. 2 1 3



1. A number of people on this team hold back their opinions for the reasons listed above. How has this impacted the team’s productivity? What could the team do to encourage people to share their opinions more freely?

2. Based on your team survey (page 8), your team seems to have improved at handling conflict. What do you think contributed to your higher score? What steps can the team take to continue to engage in healthy conflict?


Achieving CommitmentWhat do we mean by commitment? In the context of a cohesive team, commitment is

• clarity around decisions• moving forward with complete buy-in from every member of the team, even those who initially disagreed

with the decision

Team Survey ResultsThe first row in each of the tables shows the spread of responses from your previous assessment to each of the commitment-related questions. The second row in each table reflects your current results. To the right of the table, you will find the averages from each assessment. These averages are based on a five-point scale.

The team is clear about its overall direction and priorities.


Team members end meetings with clear and specific resolutions and calls to action.


Team members leave meetings confident that everyone is committed to the decisions that were agreed upon.


04/2014 0 1 1 2 2 3.8305/2017 0 1 2 3 0 3.33



04/2014 0 1 2 3 0 3.3305/2017 0 0 1 3 2 4.17

Your Team’s Current Survey Results for Commitment: 3.88=HIGH

Your Team’s Commitment Score from Thursday, April 03, 2014: 3.50=MEDIUM


Progress Achieving CommitmentWhat has your team done to improve commitment?

As part of the assessment, you and your team members also had an opportunity to identify specific commitment-related areas that may have improved since the last assessment and areas that should be improved moving forward. The number of people who agreed and disagreed with each statement appears to the right.

Since the last Five Behaviors session, Agree Disagree

We’ve put some real effort into creating more clarity around our goals and plans. 1 5

The team as a whole has made more of an effort to show support for group decisions. 1 5

Moving forward, we need

To develop more effective plans and goals 6 0

More clarity in our plans and goals 5 1

A better attitude about our plans and goals 3 3

More input into our plans and goals 5 1

To be more invested in our plans and goals 5 1


Points of Discussion1. According to the survey above, your team generally doesn’t seem to think commitment has improved since the

last session. What impact does this have on the team? How could more clarity and buy-in be achieved?

2. Based on your team survey (page 10), your team seems to have an even higher level of commitment than last time. What do you think contributed to your higher score? What steps can the team take to continue increasing commitment?


Embracing AccountabilityAccountability has become a buzzword—so overused and with so many different interpretations that it has lost much of its meaning. In the context of teamwork, however, accountability is

The willingness of team members to call their peers on performance or behaviors that might hurt the team

Team Survey ResultsThe first row in each of the tables shows the spread of responses from your previous assessment to each of the accountability-related questions. The second row in each table reflects your current results. To the right of the table, you will find the averages from each assessment. These averages are based on a five-point scale.

Team members offer unprovoked, constructive feedback to one another.


The team ensures that members feel pressure from their peers and the expectation to perform.


Team members confront peers about problems in their respective areas of responsibility.


Team members question one another about their current approaches and methods.


04/2014 0 2 2 2 0 3.0005/2017 0 1 4 0 1 3.17

Your Team’s Current Survey Results for Accountability: 2.67=LOW

Your Team’s Accountability Score from Thursday, April 03, 2014: 2.29=LOW


Progress Embracing AccountabilityWhat has your team done to improve accountability?

As part of the assessment, you and your team members also had an opportunity to identify specific accountability-related areas that may have improved since the last assessment—or areas where it would be possible and desirable to hold one another more accountable. The number of people (out of 6) who selected each improvement appears in the corresponding box below. Note: You had the option to select all that apply.

Since the last assessment, we have challenged one another to do this

More often The same Less oftenWe still need to

work on this

Be more direct 0 6 0 5

Call one another on unproductive behaviors 1 5 0 2

Give one another feedback 4 2 0 0

Address missed deadlines immediately 0 5 1 4

Follow through on personal commitments 4 2 0 0



1. A number of group members think the team still needs to work on many of the statements listed above. Has the team worked on any of these since the last assessment? What can the team do to make sure this gets addressed?

2. Based on your team survey (page 12), your team seems to have a higher level of accountability than last time. What do you think contributed to your higher score? What steps can the team take to continue to improve?


Focusing on ResultsThe ultimate goal of encouraging trust, healthy conflict, commitment, and accountability is to achieve results. And yet, as it turns out, one of the greatest challenges to team success is the inattention to results. In the context of a cohesive team, results

• refer to the collective goals of the team• are not limited to financial measures, but are more broadly related to expectations and outcome-based

performance

Team Survey ResultsThe first row in each of the tables shows the spread of responses from your previous assessment to each of the results-related questions. The second row in each table reflects your current results. To the right of the table, you will find the averages from each assessment. These averages are based on a five-point scale.

Team members value collective success more than individual achievement.


Team members willingly make sacrifices in their areas for the good of the team.Almost Never Rarely Sometimes Usually Almost Always AVG SCORE

04/2014 0 1 4 1 0 3.0005/2017 0 0 3 3 0 3.50



04/2014 0 1 2 3 0 3.3305/2017 0 0 2 3 1 3.83

Team members are quick to point out the contributions and achievements of others.Almost Never Rarely Sometimes Usually Almost Always AVG SCORE

04/2014 0 1 1 2 2 3.8305/2017 0 1 2 2 1 3.50

Your Team’s Current Survey Results for Results: 3.25=MEDIUM

Your Team’s Results Score from Thursday, April 03, 2014: 3.00=LOW


Progress Focusing on ResultsWhat has your team done to improve results?

As part of the assessment, you and your team members had an opportunity to identify specific results-related areas that may have improved since the last assessment. The number of people (out of 6) who selected each option appears next to the corresponding bar below. Note: You had the option to select all that apply.

Since the last assessment, the following changes have helped our team focus on results:

We have more shared rewards 2 people

Our goals are more steady and clear

4 people

Our processes and structure are more effective

4 people

There is an increased sense of drive and urgency

1 person

There is more emphasis on team goals than personal goals

5 people



1. A number of group members have noticed an increase in many of the behaviors above. What examples do you have to share? How has this helped your team focus on results?

2. Based on the team survey (page 14), your scores were mixed regarding results. Why do you think this is so? How has your team’s focus on results changed since the last assessment?


Action PlanNow that you have reviewed and discussed your assessment results, use the following action planning worksheet to identify the team’s priorities for improvements and set specific goals. The team may choose to answer the questions as a group. Or, you could start by answering independently and then sharing and combining ideas.

1. What is the team doing well? Why do you think this is a strength for the team? How can you make sure the team keeps doing this well?

2. What does this team need to work on? Why do you think this area is troublesome for the team? In what ways does it impede the team’s progress?

3. Come up with three action steps the team could take to improve, how they will be measured, and when you expect to see improvement.

ACTION MEASURED BY TARGET DATE

1.

2.

3.


Appendix: The Impact of Your DiSC® StyleYour DiSC® Style: D

Your dot location is near the edge of the circle, so you probably relate well to the

characteristics associated with the D style.

Kathryn, you’re probably a very driven person with a high need for variety and forward momentum. So, you may get easily bored or restless if forced to slow down for too long. In fact, sitting still may be agonizing for you. Therefore, when you reach your goals, instead of celebrating, you quickly shift your attention to the next objective.

Since you probably like to get things out the door quickly, you may emphasize results over how you get there. Consequently, you’re willing to question the rules if you think they don’t make sense. And if something goes wrong, you’ll do whatever it takes to save the situation.

People with the D style may have little patience for small talk, and you may grow restless listening for long periods without the opportunity to speak. You’re also quick to dismiss people whom you see as incompetent, and it may be hard for you to hide your annoyance. When you’re irritated, people know it. And when you get really upset, you may let nonverbal signals do the talking.

You have a strong competitive side and may actually be energized by antagonism or conflict. In fact, the idea of losing is probably more upsetting to you than it is to most people. You may suspect that people are driven by self-interest and will take advantage of you if you let them. Consequently, you’re unlikely to take kind words at face value, but rather you may look for underlying intentions.

You tend to speak up when you see a problem, even when no one else will. And although you may realize that others can be taken aback by your directness, you’re unwilling to compromise what you see as honesty. It is this intensity that may cause others to worry that you’re irritated with them. However, making an effort to meet people’s emotional needs may require more energy than you’re often willing to expend.

Although everyone questions their decisions from time to time, you probably do it less often than most people. Those with the D style usually exude self-confidence. This can be infectious, and others may wind up feeling good about your bold plans. However, your strong belief in your opinions, coupled with your tendency to dismiss the opinions of others, may give some people the impression that you are arrogant. It may be difficult for you to admit that you sometimes need to depend on others.

You probably like to be in charge. You may even take control over projects where authority was meant to be divided, alienating some people. This is particularly true when you feel that others are not competent to carry out your vision or don’t see it as clearly as you do. You may encourage input when there is no question that you are in command, but quickly disregard those opinions that conflict with your ideas. Once you’ve had your say in the important decisions, however, you may be more than willing to delegate.

Kathryn, like others with the D style, your most valuable contributions to the workplace may include your drive to get results, your tendency toward bold action, and your willingness to challenge assumptions. In fact, these are probably some of the qualities that others admire most about you.


Appendix: Everything DiSC® Team MapThe Everything DiSC map below shows the styles of all team members along with a snapshot of the characteristics tied to the four basic DiSC styles.

CA

MB

MG

KPJR

JS


Appendix: Conflict Team Map The descriptions on the inner, gray circle illustrate what healthy behavior during conflict might look like. The descriptions in red on the outer circle illustrate unhealthy behavior related to each style. The numbers in the innermost circle reflect the people on your team who fall into each of the style regions (6 people).

(0)(1)

(1)

(0)(1)

(0)

(2)

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