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Diseño de un sistema de personalización

de productos y de comercio electrónico

para la empresa Nada C.A.

Palabras Clave Diseño Textil; Plan estratégico; Personalización; Comercio electrónico; Proceso productivo

Keywords

Textile Design; Strategic Plan; Personalization; E-Commerce; Production Process

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Resumen La empresa venezolana Nada C.A. se dedica al diseño y confección de chaquetas para damas y caballeros jóvenes del mercado nacional. A lo largo de su historia, la empresa ha desempeñado de buena manera sus labores lo que la ha posicionado en su mercado con una imagen positiva. Sin embargo, la dinámica normal del mercado y algunas disyuntivas presentes han llevado a la empresa a considerar algunas estrategias competitivas que le permitan solventar las dificultades para seguir manteniendo su buena posición en el mercado. En virtud de ello, la empresa ha puesto en marcha un Plan Estratégico con lo cual ha planteado la creación de un sistema de personalización de los productos y la creación de una plataforma de comercio electrónico que le permita la venta de esos productos. Por lo cual se han planteado algunas propuestas generales que buscan la materialización de dicho sistema. En virtud de ello, el presente trabajo muestra la manera como se desarrolló el proyecto para generar, en primera instancia, la estrategia competitiva; y en segundo orden, la manera como tal estrategia se llevó a una etapa preliminar de desarrollo. Abstract The Venezuelan company Nada C.A. is dedicated to the design and manufacture of jackets, focused on young people's market. Throughout its history, the company has done its work well and that has positioned in its market with a positive image. However, normal market dynamics and some tradeoffs have forced the company to consider some "competitive strategies" to overcome the difficulties and continue their good market image. Under this, the company has launched a Strategic Plan which has proposed the creation of a system of customizing products and creating an e-commerce platform that allows the sale of products. Therefore, some proposals were generated on a general level seeking materialization of the system. In view of this, this paper shows how the project developed to generate, in the first instance, the competitive strategy, and second order, the way such a strategy was a preliminary stage of development.

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T A B L A D E C O N T E N I D O S

Pág Resumen iii Introducción 1

PRIMERA FASE.- LA EMPRESA Y EL PLAN ESTRATÉGICO.

Etapa UNO.- Información e investigación

1.1.- La empresa: Nada, C.A. 3 1.1.1.- Presentación y Descripción de la empresa. 3 1.1.2.- Un poco de historia. 3 1.1.3.- La estrategia de la empresa. 4

1.2.- El sector, el producto y el mercado. 5 1.2.1.- Situación actual del Sector Textil-Manufacturero. 5 1.2.2.- Perspectivas del Sector Económico donde se desarrolla la actividad. 5 1.2.3.- Movimiento previsto del Mercado Venezolano. 7 1.2.4.- Oportunidades del Mercado Venezolano. 8

1.2.4.1.- La creciente aceptación por los productos Hechos en Venezuela. 8 1.2.4.2.- El creciente acceso a internet. 9

1.2.5.- Características de los Productos Nada. 9 1.2.6.- Satisfacción de la Necesidad. 11 1.2.7.- El Mercado. 12 1.2.8.- Ciclo de vida del mercado. 16

1.3.- La competencia. 17 1.3.1.- Análisis de la Competencia. 17

1.3.1.1.- Amenaza de entrada de los competidores potenciales. 17 1.3.1.2.- Competidores existentes. 18

1.3.1.2.1.- Competidores actuales. 18 1.3.1.3.- Productos Sustitutos. 21 1.3.1.4.- Poder de negociación de los clientes. 22 1.3.1.5.- Poder de negociación de los proveedores. 23

1.4.- La Comercialización. 24 1.4.1.- Política de Productos. 24

1.4.1.1.- Los Productos. 24 1.4.2.- Política de Precios. 25 1.4.3.- Política de Servicios y Atención al Cliente. 26 1.4.4.- Estrategia de Comunicación. 27 1.4.5.- Estrategia de Mercado. 28

1.4.5.1.- Los objetivos de Mercadeo. 28 1.4.6.- Promoción y Publicidad (medios). 28 1.4.7.- Estrategia de Ventas. 29

1.4.7.1.- La base de datos. 30 1.5.- La Producción. 31

1.5.1.- Organización y RR.HH. 31 1.5.1.1.- Organigrama. 1.5.1.2.- Áreas de actividad de la empresa.

31 31

1.5.2.- El Proceso Productivo. 32 1.5.2.1.- El Sistema Productivo. 32

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1.5.2.2.- Descripción del Sistema Productivo. 33 1.5.2.2.1.- Fase de Diseño. 33 1.5.2.2.2.- Fase de Pre-Costura. 33 1.5.2.2.3.- Fase de Costura. 34 1.5.2.2.4.- Fase de Acabados. 34

1.5.2.3.- Desperdicios del proceso productivo. 38 1.5.2.4.- Impacto Ambiental. 38 1.5.2.5.- Proveedores. 38 1.5.2.6.- Distribución de la Maquinaria y Equipos en la Planta Industrial (Layout). 43

38 Etapa DOS.- Análisis (Establecimiento de objetivos)

2.1.- La Planificación Estratégica 39 2.1.1.- La matriz FODA. 39 2.1.2.- Los Objetivos Estratégicos. 42 2.1.3.- Análisis y Valoración de los objetivos. 44 2.1.4.- Selección de la estrategia. 46

SEGUNDA FASE.- EL PROCESO DE DISEÑO.

2.2.- Planteamiento y estructuración del problema. 49

2.2.1.- La necesidad y el problema. 49 2.2.2.- El planteamiento del problema de diseño. 49

2.2.2.1.- El objetivo de diseño. 50 2.2.3.- Los elementos del problema. 50 2.2.4.- Recopilación y análisis de datos. 50

2.2.4.1.- Sobre la personalización de productos (la customización). 51 2.2.4.2.- Revisión de antecedentes. 57

2.2.4.2.1- Antecedentes Nacionales. 57 2.2.4.2.2- Antecedentes Internacionales. 60 2.2.4.2.3- Características importantes y elementos comunes de los

antecedentes.

69 2.2.4.3.- Sobre la estandarización de productos. 71 2.2.4.4.- Sobre el comercio electrónico. 73

2.2.4.4.1- Logística del comercio electrónico. 75 2.2.4.5.- Sobre la interfaz gráfica. 78 2.2.4.6.- Sobre la estructura web. 79 2.2.4.7.- Los potenciales clientes. 82

Etapa TRES.- Síntesis

3.1.- Proyectación o desarrollo proyectual 83 3.1.1.- Requerimientos de diseño. 83

3.2.- Desarrollo del proceso creativo 86 Conclusión 92 Fuentes consultadas 94 Apéndice 1 99

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ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 01.- Etiquetas SENCAMER 10 Imagen 02.- Embalaje tipo bolsa. 10 Imagen 03.- Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector según

Michael Porter. 17

Imagen 04.- Productos del grupo Inditex 20 Imagen 05.- Chaquetas de la marca Diesel 20 Imagen 06.- Chaquetas de la marca Levi’s 21 Imagen 07.- Suéteres marca Adidas, Nike y Puma 22 Imagen 08.- Chaquetas de Caballero y damas fabricados por la empresa. 25 Imagen 09.- Isologo de la empresa Nada C.A. 28 Imagen 10.- Organigrama circular de la empresa 31 Imagen 11.- Layout de la empresa 38 Imagen 12.- Mecanismos para hacer posible la personalización 54 Imagen 13.- Factores de la personalización en masa según Vilana Arto 55 Imagen 14.- Servicios de personalización de franelas ofrecidos en MercadoLibre.com 60 Imagen 15.- Servicios de personalización de pantalones ofrecidos en por IndiDenim 62 Imagen 16.- Servicios de personalización de camisas ofrecidos en por itailor 64 Imagen 17.- Servicios de personalización de zapatos deportivos ofrecidos por Nike 66 Imagen 18.- Servicios de personalización de franelas ofrecidas por CustomInk 68 Imagen 19.- Áreas que componen la interfaz gráfica de usuario en los sistemas de personalización

(en tiendas virtuales). 70

Imagen 20.- Tipos de contenidos permitidos por Plone 80 Imagen 21.- Carpetas para organizar el contenido de Plone 81 Imagen 22.- Áreas de diseño por defecto de Plone 81

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 01.- Matriz FODA de generación de estrategias. 40 Gráfico 02.- Matriz FODA de generación de estrategias de la empresa Nada C.A. 41 Gráfico 03.- Objetivos estratégicos de la empresa Nada C.A. 43 Gráfico 04.- Análisis y valoración de los objetivos estratégicos de la empresa Nada C.A. 45 Gráfico 05.- Matriz de Producto y Mercado planteada por Igor Ansoff. 46 Gráfico 06.- Síntesis del proceso productivo de Nada C.A. 35

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I N T R O D U C C I Ó N

La empresa venezolana Nada C.A. es una joven compañía que se dedica al diseño y confección de productos en textil; sin embargo, tiene un fuerte perfil hacia el diseño y fabricación de chaquetas para jóvenes de ambos sexos. Desde sus inicios la empresa ha tenido un buen desarrollo y acogida en el mercado local y nacional, llegando incluso a vender algunos de sus productos en el exterior. La empresa está conformada por un grupo joven, pero con un serio sentido hacia la innovación dado que asume a la disciplina del diseño industrial como su mejor herramienta de trabajo. Ello, sumado a las estrategias comerciales que desarrolla, le ha otorgado cierto grado de distinción y dominio en el sector ya que prácticamente no hay otras empresas que desarrollen indumentaria haciendo uso de los principios básicos de la disciplina proyectual; además, que es de las pocas empresas del sector que ofrece productos para caballeros. En términos generales, Nada C.A. está bien posicionada en el mercado venezolano como una empresa que ofrece una imagen fresca e irreverente a través de la indumentaria, lo cual se ha reflejado en el aspecto mercantil y en el reconocimiento y estima que profesan sus clientes. No obstante, la ferviente y creciente dinámica del sector textil en Venezuela, sumado a ciertas disyuntivas que ha vivido la empresa en términos de comercialización y venta, han inducido a los miembros de la empresa ha pensar en nuevas estrategias competitivas que le permitan mantener su posición en el estrado comercial, y solventar los aprietos presentes. En virtud de ello, la directiva de Nada C.A. ha decidido emprender un programa de actuación, llamado Plan Estratégico, para determinar con exactitud la manera de alcanzar lo pensado y la manera de lograrlo. La empresa decidió trazar un mapa que le indicara los pasos a seguir para llegar al escenario deseado. La directiva quería descubrir cuáles eran las potencialidades y atributos de la empresa, y para ello esperaba la participación de todos los miembros que la componen para lograr una mejor valoración de lo que se hace y así poder identificar los verdaderos problemas y oportunidades presentes. Ello implicó que el Plan Estratégico que le permitiría a la empresa pasar del estado de tensión en que se encontraba al futuro deseado, requería de una programación especial la cual debía plasmarse en un documento de consenso que abarcara las pautas relevantes que le permitirían a la empresa ese paso hacia el afianzamiento de sus actividades. Por lo tanto, la generación o redacción del Plan Estratégico es el contenido principal del presente proyecto, y fue encargado y dirigido por el autor, quien recogió la información respectiva, la sistematizó y presentó de manera ordenada. El desarrollo del plan se hizo tomando en cuenta los principios de esta actividad; así, en una primera etapa de Información e investigación se realizó un diagnóstico y análisis, donde se estudió el contexto externo, macroeconómico, político, el mercado, los competidores, los clientes y la tecnología, así como también, el contexto interno de la empresa, donde se revisó la situación de mercadeo y ventas, la administración, la producción, la organización y los sistemas, las finanzas, el recurso humano, los productos, entre otros; Luego se pasó a una segunda etapa de Análisis (o establecimiento de objetivos) que está dedicada a lo que se conoce como Diseño Estratégico o Planificación Estratégica, la cual tuvo como eje principal a la conocida Matriz FODA que sirvió para establecer los objetivos estratégicos con su respectivo análisis y valoración para luego llegar a un punto importante que es la selección de la estrategia que le permitirá a la empresa salir del estado actual de tensión para alcanzar la ventaja competitiva.

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Hasta este punto, se muestra todo el proceso realizado que comprende desde el levantamiento de la información hasta la manera como se valoró y seleccionó la estrategia competitiva. Vale decir que el levantamiento de la información se ha convertido en una base teórica de referencia para la empresa, que además de servirle para la generación de la estrategia competitiva, ahora le funciona como un documento de consulta al cual se acude para discernir sobre cualquier elemento que compone la empresa ante el surgimiento de una duda en particular. Por lo tanto, este punto representa para la empresa una primera fase que culmina con un buen resultado que es ese mapa que ahora le indica los pasos que puede seguir para llegar al escenario deseado. No obstante, las teorías referidas a los planes estratégicos indican que los proyectos deben convertirse en acciones, o bien, que existe una Etapa de Implementación que comprende el desarrollo o puesta en marcha de la estrategia seleccionada, que según las teorías referidas implica la preparación de un plan de acción y un plan operativo así como el control respectivo, lo que implica el establecimiento de metas, responsables, presupuestos, cronogramas, indicadores de gestión, entre otros. La directiva de la empresa tomó la decisión de avanzar en el desarrollo de la estrategia, estableciendo a su vez, que ésta se tratara bajo un Proceso de Diseño, ya que, por la naturaleza de la estrategia se esperaba que ésta se materializara en productos (tangibles). Se entiende que si bien la estrategia consiste en la creación de un sistema de personalización de los productos y crear una plataforma de comercio electrónico, ello supone que habrán productos dentro de ese sistema por lo que es conveniente tratar su desarrollo como un proceso de diseño y no tanto como un proceso gerencial. Ello significó que la estrategia fue traducida como el factor motivacional, o la necesidad, que marcaría el punto de partida para la etapa proyectual o segunda fase del proyecto. En este sentido, esta fase se inicia con el planteamiento de la necesidad y el problema, la determinación del objetivo de diseño y de los elementos del problema. Seguidamente el proyecto se nutrió con la recopilación y análisis de los datos para llegar a la etapa de proyectación o desarrollo proyectual, que bajo un proceso de síntesis determinó los requerimientos de diseño y su posterior desarrollo del proceso creativo donde se muestran las propuestas preliminares o la materialización de la estrategia competitiva de la fase anterior con lo cual culmina el presente proyecto. Con la generación de las propuestas, la empresa Nada C.A. obtiene ahora una excelente herramienta que la ubica más cerca del escenario deseado, pero que implica la puesta en marcha de una tercera fase que contemplará acciones gerenciales y administrativas que no se enmarcan en la naturaleza de este proyecto, por lo cual no se presentan, además que para la fecha aun se encuentran en desarrollo y algunas de sus partes aun en fase inicial.

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PRIMERA FASE.- LA EMPRESA Y EL PLAN ESTRATÉGICO.

En esta fase se presentan y analizan los aspectos más importantes de la empresa con la intención de ofrecer la información más concisa y clara que permita crear una imagen acerca de ésta y sus actividades. En esta “primera parte” se estudiará la situación de la empresa, analizando sus características internas y su situación externa, todo ello con el objetivo de conocer la situación real en que ésta se encuentra para determinar un problema y establecer una estrategia competitiva (y de supervivencia) de futuro. Ello implica que esta parte culminará con la construcción de una matriz FODA, la cual servirá para tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas de la empresa, para posteriormente plantear los objetivos estratégicos y luego determinar la estrategia competitiva que dará inicio a la segunda fase del proyecto.

Etapa UNO.- Información e investigación

1.1.- La empresa: Nada, C.A. 1.1.1.- Presentación y Descripción de la empresa.- La empresa Nada C.A. se funda a principios del año 2006 y desarrolla su actividad económica dentro Sector Textil-Manufacturero, enfocando su operaciones en el Diseño y Confección de Prendas de Vestir. La empresa se constituye y mantiene como una microempresa que, cualitativamente, presenta las siguientes características: Realce de la creatividad, se concibe a si misma creciente, importa más la calidad que la cantidad, importa mucho la racionalidad interna de la empresa y hay disposición positiva hacia la innovación. En palabras de Gruson (2003) refiriéndose a las microempresas venezolanas, la empresa Nada se puede caracterizar bajo una visión artesanal por la búsqueda de la excelencia en los productos y porque el personal se selecciona como compañeros; Bajo una visión de emprendedores, le preocupa producir bien para vender bien, la racionalidad empresarial gira en torno a la planificación de la producción (conquistar mercados con productos de buena calidad; Y, bajo una visión de negociantes, hay un énfasis en el logro de ganancias y se trata de producir lo que más se vende). Tales características se basan en la generación de sus propios diseños, en el uso de materia prima nacional, de la tecnología local disponible, de la mano de obra local y bien calificada y la consideración de la idiosincrasia venezolana, buscando para ello el aprovechamiento al máximo los recursos humanos, tecnológicos y económicos propios para gestar la innovación tecnológica que precisa el país en la forma indicada y buscando en cualquier caso la cooperación con otras empresas. 1.1.2.- Un poco de historia.- En sus inicios, la empresa arrienda un pequeño local ubicado en la ciudad de Mérida, en el cual inicia y mantiene sus actividades productivas hasta la fecha, y desde ese entonces cuenta con la maquinaria industrial respectiva, las herramientas, los muebles e insumos básicos para la actividad. Al poco tiempo, la empresa arrienda otro local en la misma ciudad el cual destina a la actividad comercial de venta de sus productos al menudeo; Allí, el contacto directo con los usuarios-clientes representa un óptimo medio de retroalimentación para el diseño de sus productos. En ese entonces, la empresa se dedicó a producir una amplia gama de productos para damas y caballeros (franelas, pantalones, camisas, chaquetas, faldas, suéteres, bolsos, gorras, entre otros), sin embargo, la buena demanda de estos productos versus la única línea de producción existente imposibilitó la elaboración constante de cada uno de esos productos, lo que no permitía fabricarlos y ofrecerlos a todos ellos al mismo tiempo, lo cual generaba malestar a algunos clientes ya que no encontraban el producto ofertado en el momento requerido. En virtud de ello, la empresa se vio obligada a replantear su cartera de productos para lo cual escogió los productos más representativos, demandados y rentables, lo que derivó en la selección de las Chaquetas, y en el sacrificio del resto de productos. Con esta decisión la empresa cambió su discurso y se especializó en el diseño y fabricación de Chaquetas para Damas y Caballeros.

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A finales del año 2009 la empresa abandona el local arrendado que destinaba a las labores de venta, y en sustitución de ello, la empresa establece alianzas con algunas empresas distribuidoras (de la ciudad de Mérida y Caracas) para vender sus productos a través de éstas; Al mismo tiempo, la empresa asiste regularmente a los mercados emergentes y temporales de diseño que se realizan en las principales ciudades del país, a los cuales asiste como otra alternativa para darle salida a sus productos. Hasta la fecha, las actividades de la empresa han reportado buenas ganancias económicas, una valiosa aceptación por parte del mercado y el desarrollo de todo el personal que en ella labora. 1.1.3.- La estrategia de la empresa.- En la actualidad la empresa Nada C.A. enfoca sus energías y recursos al área de la indumentaria, a la ropa de calle, a la ropa de uso cotidiano. La gente que trabaja en Nada C.A. piensa en las personas que están ávidas por el buen diseño venezolano y que desean proyectar una imagen diferente y muy personal. La empresa no se define como una nueva alternativa en el diseño de ropa, se define como lo que nunca nadie quiso hacer. La empresa tiene como norte satisfacer las necesidades de imagen personal a través de la indumentaria. Nada C.A. se adapta a la dinámica del mercado y cuenta con la infraestructura, los recursos tecnológicos, humanos y logísticos necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes a través de sus productos. Así, los conceptos fundamentales del planeamiento estratégico de la empresa son los siguientes:

Nuestra tarea en este mundo (Nuestra Misión) Lo que en realidad nos importa (Nuestros Valores)

Pa’ donde vamos (Nuestra Visión) Somos un equipo creativo dedicado al Diseño y Producción de productos textiles; Trabajamos para generar propuestas innovadoras, pertinentes y confiables para nuestros amigos, ofreciendo para ello, una visión real del Diseño Textil bajo la óptica del Diseño Industrial. Por medio de los textiles queremos arropar las necesidades y deseos de todos los panas1 que se nos acerquen. Nos agradan las personas que piensan diferente y sean distintas, que sean auténticas y que tengan personalidad propia… que quieran dejar huella. Nuestros valores se basan en la Sinceridad de nuestras ideas, en la Responsabilidad por el buen diseño y por el ambiente, en el Respeto de las Ideas de todos nuestros amigos y allegados, en la Aventura de abrir nuevos caminos, en la Irreverencia ante los aletargados y en la Diversión por lo que hacemos; todo ello, porque asumimos nuestro trabajo como un estilo de vida y no como una obligación para vivir. Seremos una empresa que se encargará de materializar las buenas ideas a través de los textiles. Cuando la gente piense en nosotros queremos que imaginen cosas distintas y posibles en el área textil. Mediante nuestro trabajo pretendemos aportar “un punto de vista distinto” para consolidar, junto con los diversos actores de este gran escenario, una gratificante Cultura de Diseño Textil. En Nada creemos que el movimiento constante y airoso de las ideas es nuestra razón de ser, pues estamos convencidos que lo que no se agita termina por pudrirse…

1 Pana: Neologismo que en Venezuela significa amigo.

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1.2.- El sector, el producto y el mercado. 1.2.1.- Situación actual del Sector Textil-Manufacturero.- La industria textil tiene un peso muy importante en la economía del país donde se desarrolle, pues los vestidos son bienes de primera necesidad y de consumo masivo como el alimento, pero también pueden ser bienes de lujo de alto valor agregado. Ello hace que el sector donde se desarrolla la Industria Textil sea muy competitivo y dinámico. No obstante, el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias de Venezuela, indica que en el país existe un problema estructural del sector textil venezolano, específicamente, es su baja orientación competitiva y su mínima integración a la cadena textil-confección. Texturas y colores que poco tienen que ver con las tendencias mundiales de la moda y poca receptividad para percibir señales correctivas del entorno, han hecho que las empresas textiles venezolanas pierdan presencia y respetabilidad frente a sus consumidores directos, constituidos mayoritariamente por medianas y pequeñas industrias con las que, a pesar de largos años de relación, no han logrado resolver problemas de montos mínimos de compras de insumos y tiempos de despacho. La industria textil venezolana se ha visto debilitada debido a la penetración de importaciones legales e ilegales de piezas de vestir al mercado venezolano, dejando en desventaja a la producción nacional. Sin embargo, durante 2007 ésta tuvo un repunte de 15% en la producción, por lo que el sector de la confección tiene 35% de penetración en el mercado, con respecto al 20% que tenía en 2006, y lamentablemente, la piratería y las importaciones legales copan 65% de la plaza comercial. Esta informalidad en la confección de prendas de vestir, también está plasmada en los equivocados procesos productivos empleados como: "los sistemas lineales de producción", sin un análisis técnico de la mejor secuencia de los procesos, o una buena implantación de este método. Esto hace que se obtenga una productividad muy por debajo del potencial y lejos de la capacidad instalada de cada fábrica. Igualmente, uno de los aspectos negativos de este subsector es la informalidad predominante en las empresas componentes de toda la industria, es decir que un gran número no están constituidos legalmente (son talleres) y las pocas que cuentan con registros de comercio son generalmente unipersonales. Finalmente, la producción textil moderna para Venezuela requiere de alta inversión en maquinaria y automatización, personal calificado e información sobre mercados y modas, para mejorar su rendimiento, calidad y expansión. 1.2.2.- Perspectivas del Sector Económico donde se desarrolla la actividad.- Según cifras de la Asociación Textil Venezolana, las importaciones de la cadena fibras-textil-confección representan 60% del consumo interno. De esta cifra, un alto porcentaje ingresa por la vía del contrabando, y en los últimos 10 años, las importaciones textiles han aumentado en más del 100%, tanto en el área de hilados y tejidos, como en la confección. A nivel del campo, también la producción de algodón se ha diezmado por baja competitividad, altos costos de producción y falta de subsidios como los que otros países han puesto en práctica en relación a este cultivo. Sumado a ello, desde 1999, Venezuela no exporta algodón alguno. Según indica la misma Asociación, las exportaciones de productos textiles y de confección se han reducido. Esto se debe obviamente a la poca competitividad de los productos locales en el exterior comparados con los de otros países, aunado a las políticas proteccionistas que han puesto en práctica otras naciones.

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Es de hacer notar que algunos empresarios venezolanos han manifestado que sin ventajas competitivas para exportar, la industria textil estaría yendo hacia una debacle, que a medida que pase el tiempo, tendría mayores dificultades para recuperarse. A pesar de todo lo expuesto, la industria textil presentó un plan para generar miles de empleos en tres años, y entre las medidas más importantes figura la implantación de la política de "Compre Venezolano", lo cual implicaría que los órganos del Estado podrían ser sometidos a la Ley de Salvaguarda del Patrimonio Público para su cumplimiento. En este mismo sentido, el propio Presidente de la Asociación Textil Venezolana, David Fihman, aseguró que de toda la oferta de prendas de vestir de las tiendas venezolanas, sólo 25% es de producción nacional. Igualmente manifestó que la industria atraviesa un grave momento y que no se puede exportar porque para hacerlo hay que repatriar las divisas (a 2,15 bolívares fuertes por dólar en ese entonces) y eso no es competitivo. Sin embargo, el Ministerio de la Producción y Comercio de Venezuela, dentro de las políticas económicas del modelo de sustitución de importaciones que impulsa el Estado venezolano, anunció recientemente subsidios a buena parte de la industria nacional, especialmente a los sectores textiles y agrícolas. Esto se realizaría mediante la restricción de entrada de productos importados, con el fin de desarrollar la industria autóctona. El Estado venezolano, quien es el principal promotor de las políticas de sustitución de importaciones, ha esbozado diversas estrategias al respecto, para lo cual pretende destinar recursos para sustituir las importaciones e impulsar las exportaciones, lo que permitirá promover la economía productiva nacional. El monto en Bolívares que se pretende destinar a estas estrategias se invertirá en planes para la sustitución selectiva de importaciones y para proyectos que permitan incrementar en el corto y mediano plazo la exportación de productos no tradicionales. Un grupo significativo de empresarios ya se propusieron a sustituir importaciones y, entre ellos, un grupo de 766 empresarios han manifestado su interés por trabajar en el área textil y del calzado. De la misma manera, en el estado Zulia, para el año 2008, Venezuela firmó un acuerdo para crear una ciudad textil junto a la República del Perú. En ese entonces se señaló que la idea nació de la ciudad textil de Gamarra, un ayuntamiento peruano de 40 hectáreas ubicado en Lima, Perú, donde se confeccionan miles de millones de piezas que se exportan a todo el mundo. El presidente de Empresarios por Venezuela, Alejandro Uzcátegui, señaló que "este es un proyecto de integración entre Perú y Venezuela, en el que también pueden incluirse otros países como Italia y Ecuador. El objetivo de iniciativas como esta es que en Venezuela se pueda fabricar lo que se usa y no se tenga que importar la ropa. Ciertamente en Venezuela existe una importación masiva de casi toda la ropa que se utiliza en el país. No obstante, con estas iniciativas el Gobierno Nacional trata de reimpulsar el sector textil en Venezuela”. Por su parte, el Banco de Comercio Exterior (Según datos del Instituto Nacional de Estadística –

INE) indica que durante el período comprendido entre los años 2004 y 2009 dentro de los sectores con mayor participación en relación a las importaciones se incluye (entre otros) al de materias textiles, calzados y sus manufacturas con un 7% del total general. De la misma manera, respecto al crecimiento promedio anual que han presentado los diversos sectores importados para el mismo período, el rubro de las materias textiles calzados y sus manufacturas representa un 27% del total. Este material igualmente indica que el sector manufacturero en Venezuela contribuye con el 14% del PIB en Venezuela.

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En relación a la manufactura textil, podemos afirmar que Venezuela cuenta con un significativo grupo de empresas de confección textil, dentro de las cuales destacan un alto porcentaje de pequeñas empresas que han sido impulsadas por organismos del Estado y por la empresa privada. Estos organismos reconocen el valor que tiene la mujer en este ramo (ya que en su mayoría la mano de obra es de sexo femenino, son madres de familia y sostenes de hogar) y orientan la creación de estas pequeñas industrias hacia el desarrollo profesional de estas mujeres dentro de su área, con un subsecuente objetivo que es el de mantener en el tiempo a estas empresas para, eventualmente, pasar de pequeñas a medianas, lo cual ha sido de gran ayuda para el sector. No obstante, ocurre que muchas de estas empresas se dedican sólo al corte y la costura y no desarrollan el potencial creativo para el diseño de nuevas prendas, o bien no se involucran mucho en la parte administrativa y comercial por lo cual no buscan canales para publicitarse y hacer que sus ingresos aumenten, por lo cual no pueden dar cabida a otras mujeres que quieran incursionar en el negocio y el desarrollo de sus empresas se ve estancado. Además de ello, la principal limitación de la industria textil en Venezuela se muestra desde el punto de vista tecnológico, ya que los trabajadores textiles tienen iniciativa y buena voluntad hacia el trabajo. En el otro extremo del grupo, Venezuela cuenta con varios nombres de diseñadores de moda y algunos fabricantes de trajes de baño reconocidos internacionalmente que atienden principalmente a una elite minúscula, cuyo trabajo y “éxito” no ayuda mucho a impulsar el resto del sector. En definitiva, no podemos afirmar que el sector textil venezolano presenta el mejor de los escenarios para el óptimo desarrollo de sus actividades. Sin embargo, nos queda confiar en las políticas de desarrollo que impulsa el Gobierno Venezolano y en aprovechar las oportunidades y fortalezas del panorama actual del sector para lograr el desarrollo de los productos textiles venezolanos, para lo cual, el diseño es una de las mejores herramientas para hacerlo. 1.2.3.- Movimiento previsto del Mercado Venezolano.- En Venezuela, a pesar del incremento de ingresos por la venta del petróleo y sus derivados en los últimos años, el poder adquisitivo del venezolano promedio ha caído, por lo cual, la crisis económica se ha acentuado cada día más. Según cifras del Banco Central de Venezuela y el Instituto Nacional de Estadísticas, el índice de precios en Venezuela creció un 27.2 % en el 2010, dos puntos porcentuales por encima del año anterior, registrando la mayor tasa de inflación en Latinoamérica. En diciembre del año 2011, los rubros de vestido y calzado -entre otros- sufrieron aumentos de 2.3% pese al control de precios y cambio que rige desde 2003. Para el director de la Escuela de Economía de la Universidad Central de Venezuela (UCV), José Guerra, el nivel de inflación del 2010 "es muy preocupante'' debido a que evidencia una aceleración respecto a la tasa del 2009 y ocurre en medio de una recesión, cuando los precios suelen caer por el descenso del consumo. Sin embargo, el director de la empresa encuestadora Datanálisis, Luis Vicente León, expuso durante su disertación en el Seminario “Perspectivas económicas 2011, escenarios económicos y políticos venezolanos”, que para este año (2011) se espera un panorama más favorable y un crecimiento importante, porque la administración del presidente Hugo Chávez necesita generar dinero frente al escenario pre-electoral. León acotó que el “Gobierno tendrá disponibilidad y necesidad de aumentar gastos y liquidez monetaria durante el 2011. El aumento en el precio petrolero y la necesidad de reforzar la popularidad presidencial serán los drivers de incremento de liquidez”. Y en ese contexto se puede esperar un incremento de la liquidez monetaria circulante y en consecuencia un aumento de la demanda de bienes y servicios.

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Según la mencionada empresa encuestadora Datanálisis (2010), el sector empresarial no escapa de la delicada realidad económica de Venezuela, siendo el bajo nivel de ventas, las malas cobranzas y los elevados costos laborales, los principales problemas de negocios que reportan las empresas venezolanas. La encuestadora ha determinado por medio de una Encuesta Empresarial aplicada a 400 empresas de diferentes tamaños y sectores productivos a nivel nacional, que variables como la inflación, las distorsiones cambiarias y el bajo crecimiento del PIB son responsables externos del declive de las empresas venezolanas. Se reconoce que el entorno es determinante en el desarrollo de las compañías, y en ese sentido, Datanálisis estudió los factores críticos del éxito de las empresas determinando que tales factores se concentraron en una elevada proporción en aspectos específicos de las empresas y no de condiciones del entorno o de las políticas públicas. A pesar de que el acceso a las divisas es destacado como un factor clave por 28% de las empresas consultadas, le siguen de cerca la innovación (27,8%), las estrategias de ventas (24,7%) y las alianzas estratégicas (23,3%) como claves para salir adelante. Tales factores críticos del éxito varían de acuerdo al tamaño de las empresas, por lo cual, las empresas Pequeñas deben afianzarse en temas de Innovación, alianzas estratégicas, estrategia de ventas, desarrollo de nuevos productos y en calidad del RRHH. Frente a la crisis, Datanálisis recomienda invertir (desarrollar o adquirir) Productos de alto valor agregado y Mezcla de Productos y Servicios, entre otras cosas. 1.2.4.- Oportunidades del Mercado Venezolano.-

1.2.4.1.- La creciente aceptación por los productos Hechos en Venezuela.- Un hecho reciente, relacionado con la producción de objetos, es el surgimiento de los llamados “mercados de diseño” en diferentes ciudades de Venezuela. Dichos mercados son espacios temporales (como plazas o centros culturales) que son ocupados por diversos creadores quienes diseñan y fabrican diferentes tipos de productos. Estos espacios se pueden definir como una especie de incubadora de talentos ávidos por desarrollar ideas y producirlas. Estos creadores emergentes (por lo general micro-empresarios), ofrecen sus propuestas las cuales son concebidas como proyectos de diseño, en los cuales su manufactura es artesanal y en algunos casos semi-industrial. Las propuestas que se presentan en estos lugares se caracterizan por su grado de creatividad y por su origen de producción: 100% hecho en el país. En algunos casos las propuestas se maduran en el tiempo y trascienden este nivel, pasando a constituir industrias más formales. No obstante, una de las características más relevantes de estos mercados es la gran aceptación y buenas críticas que reciben los productos por parte de los asistentes, lo cual se traduce en la aceptación que tiene el consumidor venezolano por los productos hechos en el país. Los asistentes a estos mercados valoran y reconocen el talento y la producción nacional, lo cual representa, sin duda alguna, un factor de regocijo y estímulo a la producción nacional. En Venezuela, los mercados de diseño son de reciente data (desde el año 2005 aproximadamente) y se han convertido en la alternativa para el lanzamiento de diversos tipos de productos donde la creatividad es una de las características que define a estos mercados, y sin duda, este es un elemento clave para desafiar la crisis y convertirla en la mejor de las oportunidades. Es así como surge la movida del diseño urbano que cautiva a propios y extraños, con mercados que se han convertido en la vitrina de la creatividad local, que además, reporta buenos ingresos económicos para los creadores.

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Rodríguez (2009) comenta al respecto: “Es un mundo de individuos entusiastas, en su mayoría de edad universitaria, que están aprendiendo a ser empresarios y a atender las necesidades de consumo de una población que quiere usar algo diferente a lo que se consigue en los centros comerciales y encontrar en su propia ciudad lo que antes compraba en Buenos Aires, Nueva York o Barcelona”. La empresa Nada C.A. regularmente asiste a las diversas ediciones de estos mercados que particularmente se realizan en la ciudad de Mérida y Caracas. Ello supone una vía muy rentable para la venta de los productos pero implica una gran logística de movilización y producción muy particular al tratarse de mercados temporales.

1.2.4.2.- El creciente acceso a internet.- Por otro lado, cabe mencionar que la Clase Media venezolana tiene acceso, cada día más, al internet. Así lo manifiesta la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL) al contabilizar un aproximado de 2 millones 33 mil 858 suscriptores al internet en Venezuela durante el último trimestre del año 2009, lo cual significa un aumento de 11,28% en relación a los suscriptores del tercer trimestre del año anterior. CONATEL informa que tal expansión se atribuye principalmente a que el grueso de la población venezolana aprecia a internet como una herramienta que le permite mantenerse informada al instante que ocurren los diferentes eventos presentados en cualquier rincón del mundo. A su vez, la comisión estima que los usuarios de internet en Venezuela se sitúan cerca de los 9 millones de personas al cierre del 2009, implicando un crecimiento de 6,7% respecto a la cantidad de usuarios registrados durante el tercer trimestre del año anterior. Tal información se puede interpretar como una gran oportunidad para las empresas que pretenden desarrollar parte de sus actividades comerciales a través del internet. Son innegables las potencialidades de comunicación y comercio electrónico que ofrece la web, y gracias al desarrollo que se está dando en Venezuela de este medio, las ventajas de utilizarlo como parte de las operaciones comerciales de nuestra empresa son muy amplias. Internet ha renacido y se está transformando en una herramienta publicitaria, de comercio y de comunicación directa con el cliente, de primera magnitud. Nadie duda en el sector empresarial, que la web sea el canal del siglo XXI y que –lejos de pasadas fantasías– será el medio por excelencia tanto por complementariedad como por sí mismo. De igual modo, se convierte en la herramienta protagonista de las nuevas tendencias en comercio y marketing y ofrece nuevas oportunidades tanto a las grandes corporaciones como a las pequeñas empresas. 1.2.5.- Características de los Productos Nada.- Los productos que diseña y manufactura la empresa son Prendas de Vestir tipo Chaquetas, destinados a Damas y Caballeros. Las principales características físicas de dichos productos son las siguientes: Material: Gabardinas Nacionales (Fibras naturales: 80% Algodón, 20% Poliéster). Hilos de Poliéster. Hilazas de 2 cabos (65% poliéster, 35% algodón). Botones circulares de 20.30 mm aprox. (4 orificios) en PVC. Cierres plástico/nylon. Etiquetas en poliéster. Pelón Engomado de densidad Media (Nylon). Color: Colores “apagados o sucios” en matices de gris, negro, marrón, azul y beige. Uso de contrastes.

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Peso: El peso promedio de las telas utilizadas es de 200 (+/- 4) g/m2. Y una chaqueta requiere, aproximadamente, 2.5m2 Dimensiones: Las prendas se diseñan en base a “Tallas” (Pequeña, Mediana y Grande), usando los percentiles P5, P50 y P95 de la población según la tabla antropométrica de la población femenina y masculina entre 18 y 60 años (Luengo, 2003), y en base a la Normas venezolanas COVENIN 1321-78 y 630-74 (Definiciones y clasificación de las medidas del cuerpo para damas y Definiciones y clasificación de las medidas del cuerpo para hombres adultos, respectivamente). Mantenimiento: Las prendas no requieren ningún tipo de mantenimiento especial. El mantenimiento básico requerido (e indicado en la etiqueta determinada según SENCAMER) es: Usar lavadora Ciclo Corto (40°C), No usar Cloro, Secar Colgando y Usar plancha Tibia (El mantenimiento se estableció de esa manera con la intención de consumir poca energía y recursos en la conservación de las prendas, así como también, para prolongar la vida útil de las prendas).

Formas y Estilo: Las prendas se diseñan usando -principalmente- líneas rectas, pocos cortes y formas no complejas (con la intención de aprovechar al máximo el material principal). Convencionalmente, las prendas se enmarcan en el estilo “Casual-Informal”, el cual se basa en líneas y formas funcionales, sencillas y fuertes al mismos tiempo. La holgura y la informalidad también son componentes de este estilo. Embalaje: Las prendas, posterior a la venta, se embalan en bolsas de tela SMS2, después de ese uso pueden ser destinadas como bolsas para cualquier otro uso. La fabricación de estas bolsas la realiza la propia empresa y su objeto es otorgar cierto valor a la imagen de la empresa en la medida que se otorga ese “regalo corporativo”, y en la medida que no se usan bolsas de plástico desechable como suele hacerse en la mayoría de empresas del ramo en el país.

2 Una tela no tejida de fibras de polipropileno de textura suave las cuales están fundidas a base de ultrasonido y vapor de agua.

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Partes y Componentes: Las prendas de vestir están compuestas entre 15 y 20 piezas aproximadamente (Incluyendo piezas en tela en insumos prefabricados). Función y Esencialidad: El objetivo fundamental de las prendas de vestir es la protección del cuerpo. No obstante, aunque poseen algunos elementos decorativos, la mayoría de sus partes son esenciales para su función. Las prendas no se enmarcan bajo los conceptos y dictámenes de la Moda o la Alta Costura. Ergonomía: Las prendas diseñadas y fabricadas se adaptan de manera óptima a las condiciones del cuerpo de los usuarios así como a las del entorno de uso, en este sentido: La densidad de las telas permite una adecuada ventilación del cuerpo, evitando así el calentamiento excesivo del mismo; el peso aproximado de las prendas no sobrecarga el cuerpo, evitando así la fatiga y el cansancio; Los cortes y medidas utilizadas ofrecen holgura, permitiendo la movilidad natural del cuerpo; los materiales que componen las prendas no presentan sustancias tóxicas que afectan la salud del usuario y presentan altos niveles de resistencia y durabilidad. Técnica: Ver punto 1.5.2.- El Proceso Productivo Acabados: Las prendas se confeccionan utilizando costuras lineales (normales y dobles) y fileteados con refuerzos. Duración: Las prendas son bienes durables (no perecederos), cuyo ciclo de uso puede durar de 3 a 5 años aproximadamente. Valor Social: Las prendas se diseñan, fabrican y comercializan en el país para el mercado venezolano, ello quiere decir, que se conciben teniendo en cuenta las necesidades, condiciones e idiosincrasia del venezolano y su entorno. Satisfactor3: - Beneficios Buscados: Comodidad, lucir informal y casual, lucir jovial y moderno. - Atributos Percibidos: Comodidad, Calidad (buen corte y calidad de tela, durabilidad, modelo,

buen acabado), Diseño, Durabilidad, Color, Marca, Moda y Precio. - Funciones Percibidas: Vestimenta (casual e informal). 1.2.6.- Satisfacción de la Necesidad.- Nada C.A. se encarga de producir prendas de vestir, ropa, vestimenta, atuendos, indumentarias, o como quiera llamársele (chaquetas), la cual destina para el uso de los seres humanos Ello quiere decir que los productos fabricados cumplen la función principal de vestir y proteger el cuerpo contra el clima adverso (frío, lluvia, nieve, sol intenso, etc) y, culturalmente, por pudor. Esto supone que tal función es la necesidad primaria que cubren los productos fabricados por Nada C.A. y que además de ello, le provee a la población donde opera los elementos esenciales para su vestimenta. Todo esto quiere decir que la necesidad primaria que cubre la empresa es la que se conoce como: “Necesidad de temperatura adecuada”.

3 Se entiende por satisfactor a todo bien de consumo que cubre necesidades para el hombre. Los satisfactores son las cosas

materiales que nos facilitan la vida. En economía y sociología se habla de satisfactor siempre que exista una necesidad a cumplir, estas necesidades pueden ir desde las más básicas hasta las más sofisticadas del hombre contemporáNeo. Es decir, que son satisfactores desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo.

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Sin embargo, en el mundo contemporáneo las necesidades y motivaciones tienen jerarquías, lo que quiere decir que hay necesidades de mayor exigencia que otras. Las de mayor exigencia (en su proceso de aparición) se definen como básicas o primarias, y las subsiguientes se conocen como Secundarias o Sociales, y éstas sólo pueden aparecer si las primeras han sido satisfechas. Ahora bien, las necesidades secundarias se presentan dependiendo de la situación de bienestar de la sociedad, es decir, si una población presenta altos niveles de pobreza (carencias y penurias) no pensará en cosas como la marca o el color para solventar su necesidad. Una vez que ha pasado a un estado de bienestar y prosperidad (sus necesidades primarias están cubiertas) podrá presentar necesidades Secundarias o Sociales, que son aquellas que tienen un grado de perentoriedad menor que las primarias. Y es aquí donde entran las necesidades secundarias de las prendas de vestir que son: las necesidades de Afiliación y Pertenencia motivadas por el factor estético. En este caso, la ropa se usa como un medio de proyección de la personalidad; La ropa que usa una persona lo identifica consigo mismo y ante la sociedad; La ropa que se usa para una situación determinada da un discurso determinado, y todo ello se hace sobre la base de la necesidad mencionada. Por definición, el grupo socioeconómico al cual la empresa dirige sus productos, posee sus necesidades primarias cubiertas, por lo tanto, éste presenta más necesidades secundarias o sociales; Dicho en otras palabras, presenta Deseos4 y no necesidades. Por lo tanto, la necesidad de vida en sociedad, de buscar amigos, de ser estimado por otras personas, de formar parte de un grupo social, de conservación y ayuda mutua, es decir, la Necesidad de Afiliación y Pertenencia, es la necesidad secundaria que trata de solventar la empresa. 1.2.7.- El Mercado.- En la actualidad, la empresa dirige sus productos principalmente a personas Adolescentes/Jóvenes de ambos sexos, de clase socioeconómica Media, de áreas urbanas de la ciudad de Mérida. La selección de este perfil de Cliente/Usuario se hizo por dos razones fundamentales, la primera, porque representa un mercado relativamente grande (lo cual es cónsono con uno de los principios del Diseño Industrial: la producción en serie); y la segunda, porque es propicio inculcar en los adolescentes y jóvenes el uso de productos bien diseñados y fabricados en el país, con la intención de romper la dependencia de productos foráneos que no tienen mucha relación con nuestras necesidades, cultura e idiosincrasia. No obstante, la empresa nunca descarta las posibilidades de ofrecer sus productos a otro grupo de personas, a otras zonas del país (incluyendo las rurales), a otros niveles socioeconómicos y a personas con otras condiciones físicas (discapacidad) (Ver apéndice 1). El perfil de cliente/usuario aquí definido, se considera sólo como un punto de partida y no como una postura o dirección definitiva. Así pues, las características más relevantes de este perfil (Adolescentes/Jóvenes) son las siguientes:

4 Cuando una persona quiere cubrir la brecha entre lo que tiene actualmente y lo que quisiera tener, se crea una Necesidad en él.

Esa diferencia o distancia que hay entre la situación actual y la situación deseada por ese individuo genera una Motivación, que no es más que la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. No obstante, cuando esa motivación se dirige a un bien específico, aparece lo que se llama Deseo, que viene a ser algo así como una motivación con nombre propio, es decir, orientada hacia un elemento específico de satisfacción de la necesidad (un bien con nombre propio). Todo ello quiere decir, que los productos que fabrica Nada C.A. (así como la inmensa mayoría que se fabrican en el país y en el mundo) se manejan en el ámbito de los Deseos y no tanto en el de las Necesidades. Dado que la empresa no opera en un mercado monopólico, la población puede decidir con qué tipo de producto cubrirá sus necesidades, de que marca será o incluso el lugar específico donde las satisfará. Nada C.A. es consciente de estas situaciones y diseña productos competitivos con la intención que sean seleccionados por el público en vez de otros.

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- Aspectos Socioculturales: Este grupo comprende a las personas con edades entre los 15 y 25 años de edad, y su principal característica es que están fuertemente marcados por la búsqueda de identidad. Buscan la diferenciación con las generaciones anteriores y cobra gran importancia la influencia de los padres y los amigos. Muchos miembros de este grupo obtienen sus ingresos de trabajos de medio tiempo y de las recaudaciones a sus padres. En países o regiones como Venezuela, donde se tiende al incremento de la población universitaria, la adolescencia suele prolongarse más allá de las edades comprendidas en este grupo, pues continúa la dependencia hacia los padres (por lo menos en sentido económico). Como comenta Arellano Cueva (2002): Entre los 18 años y la época del matrimonio (generalmente antes de los 30 años en los hombres, algo menos en las mujeres), los individuos pasan por una etapa en la que el desarrollo sexual a llegado a su máximo y, también, en la que se supone que la preparación para la vida ha terminado... los individuos aquí ya están en el mercado de trabajo y, aun cuando muchos continúan viviendo en la casa paterna, su independencia personal es bastante grande. Mérida es una ciudad estudiantil con un importante porcentaje de su población dentro de las aulas de clases, especialmente en el área universitaria (20-30% de la población) y con una tasa de analfabetismo del 0%. Cuenta con una de las universidades de mayor tradición del país, y la segunda en antigüedad: la Universidad de Los Andes. Además, se emplazan en Mérida diferentes instituciones de educación superior como Universidades, Núcleos Universitarios, Institutos Politécnicos, y Colegios Universitarios, entre otros. La ciudad, en tiempos pasados, se ha caracterizado por tener una de las brechas menos acusadas entre clases socio-económicas, y por su mejor calidad de vida. Sin embargo, recientemente, debido a la situación económica que ha enfrentado el país, se ha observado un mayor crecimiento de las barriadas en los cerros o linderos de la ciudad. La zona suroeste de la ciudad, antiguamente sede de grandes haciendas productoras de caña de azúcar, ha dado paso hace algunas décadas a los grandes desarrollos urbanos, en su mayoría de tipo residencial unifamiliar, llegando hasta el punto de unirse con la ciudad de Ejido. En la actualidad, esta última dista de los límites de Mérida. - Aspectos Psicográficos:

Sabiendo que los aspectos psicográficos de un segmento del mercado están referidos al estilo de vida, de su personalidad y actitudes de sus miembros. Y sabiendo que la determinación de este segmento es de gran importancia ya que responde directamente a los mensajes que el producto transmite, la empresa hace un enfoque más centrado del mercado general ya que ello le proporciona grandes oportunidades de éxito para sus actividades. Por ello, identifica a sus clientes como parte de la subcultura llamada Neo-Punk, es decir, un grupo específico con valores, costumbres y creencias que les son propios y que los distinguen de otros segmentos de la sociedad.

- Subcultura Neo-Punk.- El Neo-Punk básicamente es la denominación que se le da a la nueva oleada musical del Punk surgida al final de la década de los ochenta (esta ola fue iniciada por dos bandas musicales estadounidenses: Green Day y the Offspring). El fundamento de este estilo nacido en California (EE.UU.) fue, principalmente, devolver el espíritu y la

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motivación que tuvo el Punk en sus inicios, los cuales eran darle popularidad y masividad a este ritmo revoltoso. El original movimiento Punk, esencialmente, fue un género musical dentro del rock que emergió a mediados de los años ’70, y se caracterizaba en la industria musical por su actitud independiente y amateur. El Punk era una música muy simple y cruda, a veces descuidada. A finales de los años ‘60, una corriente de jóvenes de Gran Bretaña y Estados Unidos consideraban que el rock ya no era un medio de expresión para ellos, ya que se había convertido en una mera herramienta de mercado y en un escaparate para la grandilocuencia de los músicos de ese entonces, alejando la música de la gente común. El Punk surgió como una burla a la rigidez de los convencionalismos que ocultaban formas de opresión social y cultural. Los Ramones (quizás la primera banda Punk de la historia) hicieron composiciones sencillas, cuyas ácidas letras trataban temas como la discriminación de otros jóvenes, la anti-moda y las drogas. Por su parte, los Sex Pistols, comenzaron a usar sus instrumentos como medios de expresión y provocación para mostrar su descontento hacia lo que consideraban una sociedad de mentalidad estrecha y represora. La filosofía del Punk se basa -principalmente- en la libertad individual y en el pensamiento libre. Su visión es hacia la crítica del mundo, y ve a las sociedades modernas como un freno al desarrollo humano. A principios de los años 70's, los "Punks" se identificaban con aquella idea de "There is no future" (no hay futuro). Ese concepto era pesimista, desesperado, destructivo y agresivo hacia la sociedad. La esencia del Punk era sencilla: Oponerse a lo masivo-convencional. Como movimiento creativo, el sonido Punk trascendió las fronteras de la música y comenzó a instaurarse como una ideología de vida que se promulgó en diversos ámbitos de la sociedad, entre ellos, el sector de la moda. El Neo-Punk, como movimiento musical, nace de revitalizar el Punk, y también es una ideología que modifica los aspectos "radicales" de ese género, siendo más flexible a muchas cosas y abarcando más características que se dan en la vida diaria de las personas (apartándose mucho más de los aspectos puramente políticos). Trascendiendo igualmente el espacio musical, el Neo-Punk es simplemente un estilo de vida, una forma de pensar y de expresar las incomodidades sociales, no siendo tan resentidos socialmente como lo fue el Punk. Esta nueva ideología se quiere expresar pero en ningún momento impone nada, solo se trata de creer en lo que se quiere y, por medio de la música, la forma de ser y de vestirse (no siendo moda) expresar sus ideales para ser escuchados por la sociedad. En la actualidad, y para efectos del presente proyecto, el Neo-Punk se entiende como un estilo de vida que se aplica a la cotidianidad y en la convivencia de quien lo profesa. Deviene del Punk de los años 70, es menos rígido y un poco más elaborado, pero al final, conserva su misma esencia. El Neo-Punk puede resumirse en la frase "hazlo tú mismo" (en inglés "Do it yourself"), busca el rechazo de los dogmas y no acepta un único punto de vista. No actúa conforme a las modas y las manipulaciones mediáticas y, además, está en contra del consumismo. El Punk, si bien empezó en algunos matices siendo un tanto agresivo, se consolida en sus rasgos actuales en una forma de conciencia social, corriente filosófica e idealista y para nada estilista.

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Tanto en el movimiento Punk como en su descendiente, la “estética” o la imagen personal se exalta como un símbolo de comunicación de sus ideales y a su vez, como una manera de diferenciarse de otros movimientos. Los taches, los pantalones rotos y emparchados, los colores fuertes y los altos contrastes, la asimetría, las prendas harapientas y el clásico corte de cabello mohawk son los fundamentos heredados que componen la “estética” Neo-Punk. No obstante, el sector industrial interiorizó esta “estética” y, paradójicamente, puso en marcha la producción en masa de ropa y accesorios de los primeros cantantes Punk. Por ello, es claro que en este movimiento la filosofía "hazlo tú mismo", establecida para contrarrestar el consumismo, no tiene la importancia que se le da en el Punk tradicional.

- Aspectos Geográficos: La ciudad de Mérida posee un clima tropical con temperaturas moderadas debido a la situación geográfica de esta ciudad dentro de la cordillera andina, y a su gran altitud. En las montañas circundantes, por encima de los 1.800 metros de altura el clima es templado de montaña. Aunque la polución ha generado un aumento en la temperatura, ésta se ha mantenido más baja (en términos relativos) que en las otras ciudades importantes del país, con registros que oscilan entre los 18 °C y los 24 °C, determinando un promedio general de 22 °C. Las precipitaciones son de intensidad media durante las épocas de lluvia, desde el mes de abril hasta el mes de noviembre. La temperatura de la ciudad varía de norte a sur según la altitud. El norte de la ciudad se encuentra más alto, a unos 1700 msnm manteniendo una temperatura promedio de 19 °C. El sur posee un clima más cálido por encontrarse a unos 1300 metros sobre el nivel del mar, teniendo una temperatura promedio de 21 °C. Por su parte, Venezuela se sitúa en una zona intertropical, por lo que la amplitud térmica intraanual (tomando valores en el curso de un mismo año) es poco significativa. Lo mismo es atribuible a Mérida que, durante el mes de agosto, suele registrar temperaturas comparables a las que pueden medirse, bajo condiciones análogas, a pleno día en el mes de enero. Por el contrario, al situarse Mérida en el interior del país, lejos de sus costas marítimas y de la influencia del océano, y a gran altura, la amplitud térmica diaria (tomando valores en el curso de un mismo día) sí es relevante cuantitativamente. Entre el día y la noche puede registrarse una variación superior a los 10 °C, llegando esta brecha en ocasiones a los 20 °C. Por lo tanto, al caer la noche, las temperaturas descienden, por lo general, a menos de 15 °C, y las mínimas nunca superan los 20 °C. Las máximas se producen durante el día, y suelen rondar los 25 °C, pudiendo traspasar excepcionalmente los 30 °C. El límite inferior de este rango tiende a valores de 20 °C. - Aspectos Demográficos: La empresa trabaja para el grupo de Adolescentes/Jóvenes que pertenecen a la llamada Clase Media. Este sector, como en casi todas las sociedades, representa a la mayoría de la población; Éste contribuye a la economía y a la cultura. Está constituido por el proletariado, es decir, por la clase trabajadora: empleados, comerciantes, maestros, técnicos y pequeños industriales no muy destacados. Poseen vivienda, uno o dos autos, pero no de reciente modelo; la ropa y muebles los adquieren en tiendas por departamentos haciendo uso de créditos o de tarjetas de crédito. Sus viviendas tienen buen mantenimiento y ahorran dinero. Son personas previsoras y tratan de ascender a la escala social, tienen mucha seguridad en sí mismos, y están dispuestos a correr riesgos.

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La empresa comercializa sus productos, principalmente, en el Estado Mérida y, según el Instituto Nacional de Estadística, el grupo de Adolescentes/Jóvenes (de 15 a 30 años de edad) representa para el año 2010 un aproximado de 237.038 personas. De ese total, 119.585 personas corresponden al género masculino y 117.453 personas al género femenino. Las principales actividades económicas de la ciudad de Mérida son: la agricultura, el turismo, la ganadería, la agroindustria, la truchicultura, las actividades de servicios asociadas a la Universidad de Los Andes y al gobierno regional y nacional. Mérida es uno de los grandes centros culturales, artesanales y universitarios del país. Existe una gran variedad de comercios y servicios que también contribuyen a la economía de Mérida. Juegan un factor importante en la economía, una gran gama de artículos artesanales, y la economía se complementa con los ingresos del turismo. La demografía del merideño tiene un fuerte peso aborigen y blanco. Debido a esto, el merideño autóctono es una persona generalmente mestiza. La ciudad tiene la segunda mayor inmigración europea después de Caracas por lo que existen grupos de origen europeo que representan una pequeña parte de la demografía de la ciudad. La población en Mérida es relativamente homogénea. Existe, sin embargo, una amplia comunidad extranjera, resultado de corrientes migratorias (intercontinentales e intracontinentales) de épocas pasadas, entre los que destacan la comunidad de procedencia italiana, portuguesa y colombiana. 1.2.8.- Ciclo de vida del mercado.- Podemos señalar que el Sector Textil-Manufacturero de Venezuela, referido al diseño y elaboración de Chaquetas, se encuentra en una etapa de Crecimiento y Desarrollo. No podemos alegar que el mercado de este tipo de producto se encuentre saturado, ni que sea difícil obtener las utilidades por la actividad, ni mucho menos asegurar que la lucha por satisfacer al mercado sea intensa. Si bien existe un nutrido grupo de empresas que de alguna u otra manera se relacionan con el diseño, la fabricación y/o comercialización de chaquetas (sea de manera formal o informal, artesanal o industrial, de manera ética o no), creemos que éste es un mercado que aun no ha llegado a su fase de Madurez.

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1.3.- La competencia. 1.3.1.- Análisis de la Competencia.- Típicamente todo tipo de empresa tiende a vigilar las actividades de sus competidores exclusivamente, aquellas empresas que satisfacen la misma necesidad del consumidor con productos o servicios muy similares. Sin embargo es imprescindible observar a los sustitutos, como aquellos que pueden satisfacer la misma necesidad del cliente o consumidor, pero con productos diferentes. Las nuevas tecnologías y los cambiantes hábitos de consumo hacen que la migración hacia productos sustitutos sea más violenta y rápida, por lo que una empresa debe monitorear dichos hábitos constantemente. Es por ello que tiene sentido rescatar el tradicional diagrama de Michael Porter sobre la Estrategia Competitiva, en el cual un producto para ser exitoso, debe mantener un sano equilibrio entre su poder de negociación como cliente y proveedor, sus posibles nuevos competidores, y los productos sustitutos.

1.3.1.1.- Amenaza de entrada de los competidores potenciales. Se refiere a todas aquellas empresas con capacidad de entrar a competir en el sector en el cual la empresa desarrolla su actividad. Los competidores potenciales serían todas aquellas empresas ya sean grandes, medianas o pequeñas que se dediquen al rubro de la confección y comercialización de chaquetas para damas y caballeros; es decir, todas aquellas empresas que cubran la necesidad de vestimenta con una chaqueta. Vale mencionar que en función de la creciente aceptación por los productos Hechos en Venezuela, a las perspectivas del sector económico donde se desarrolla la actividad y al movimiento previsto del mercado venezolano (ver puntos 1.2.4.1; 1.2.2 y 1.2.3, respectivamente), existe una alta posibilidad de ingreso de nuevos competidores al sector, por lo cual, la empresa refuerza constantemente las siguientes herramientas competitivas o barreras de entrada: A) La Curva de experiencia.- Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado en el desarrollo de la actividad durante todos años de labores de la empresa (referidos a las tareas de gestión, tecnología de productos, procesos, diseño, entre otras).

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B) La Identificación de marca.- Se refiere a la imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que tiene la empresa en el mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que en algunos casos lleva a los compradores a identificar el producto con la marca. C) La Diferenciación del producto.- Se refiere a los atributos de los productos que lo hacen percibir como único, es decir, al grado en que los consumidores distinguen los productos de la empresa en relación a otros (debido a atributos propios como el diseño, la presentación, servicios al cliente, entre otros).

1.3.1.2.- Competidores existentes. En función de lo planteado en el punto anterior, en virtud de las características del mercado al cual la empresa dirige su oferta (ver punto 1.2.7) y en función del tipo de producto que se fabrica (chaquetas: ver punto 1.2.5), la competencia en el sector se puede enmarcar en dos grandes grupos: A) Una variedad de pequeñas empresas o talleres unipersonales que, con mayor o menor acierto, intervienen en el mercado. B) Una minoría de empresas formales y bien consolidadas que por lo general representan a marcas extranjeras. En general, en estos dos grupos hay tres características comunes muy relevantes: 1- Dispersión-Falta de especialización: Fruto de las necesidades de supervivencia, todos los competidores han dispersado su oferta de productos (ofrecen desde de ropa interior hasta chaquetas). 2- Poca comprensión de las necesidades del mercado: Existe muy poca adaptación y comprensión de las nuevas necesidades de los usuarios. 3- Buen dominio de la técnica pero baja orientación a la administración y el marketing. Por lo que respecta al posicionamiento de la empresa, podemos decir que existen algunas empresas que prometen lo que Nada ofrece pero no existen auténticos especialistas que de verdad lo ofrezcan.

1.3.1.2.1.- Competidores actuales.-

En relación al ya mencionado Grupo A, podemos decir que el mercado local de competidores no se encuentra Concentrado ni muy Diverso, no existen Grupos Empresariales que compren y relancen empresas y la Demanda en el sector es creciente por lo cual la competencia no es muy intensa. De este grupo, vale mencionar a una (01) sola empresa la cual se considera como Competencia Directa ya que ésta ofrece productos similares a los de Nada, es decir, confecciona chaquetas y segmenta su oferta al mismo mercado. En función de los datos (limitados) disponibles se pueden estimar las siguientes características de ella: Nombre: El Columpio, C.A. Dirección: Av. Don Tulio Febres, entre calles 29 y 30, C. C. las Tejas, Pas. A, Loc. 28-32-36, Mérida, Edo. Mérida. Productos ofrecidos: Chaquetas, faldas, pantalones, vestidos, franelas, camisas y accesorios principalmente para damas. Precios promedio: El precio aproximado de una chaqueta está entre Bs. 700,oo y Bs. 1000,oo (aproximadamente, 160 y 230 dólares americanos, respectivamente). Observaciones: Esta empresa posee muy baja orientación a las necesidades de los usuarios así como a las estrategias de promoción y publicidad. Algunos usuarios que han migrado a nuestra empresa reconocen un alto valor estético en sus prendas pero se quejan de la calidad de las mismas. Esta empresa cuenta con más de 10 años en el mercado y posee un

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buen posicionamiento en el mercado local. Los productos que ofrece se estiman en un 80% para Damas y el restante para caballeros. La empresa se concibe como un Atelier de Moda y no tanto como una empresa de productos seriados. En relación al Grupo B, este se refiere a unas pocas empresas de mediano a gran tamaño que, por lo general son distribuidoras o representantes (tipo franquicias) de marcas internacionales. En función de los datos (limitados) disponibles podemos estimar las siguientes características de este grupo: Estas empresas son bien administradas con tecnología, capacidad y calidad. Y, son éstas, las que lideran el mercado de las chaquetas a nivel nacional debido a que cuentan con grandes recursos técnicos, logísticos y económicos para posicionar sus marcas, implementar estrategias de marketing, contar con fuentes de financiamiento para aumentar y mejorar la producción y distribución de sus productos y, pueden expandirse a otros mercados. Los principales países que representan y de donde provienen los productos son Estados Unidos, Italia y España, y se ubican a lo largo del territorio Nacional en las ciudades más importantes. Ofrecen una gran variedad de prendas (no sólo chaquetas) para Damas, Caballeros y Niños. En promedio, los precios de las chaquetas pueden oscilar entre Bs. 700,oo y Bs. 1.200,oo (162 y 279 dólares americanos, respectivamente). La diferenciación de los productos dentro de este grupo no es muy elevada, por tanto, la rivalidad se sustenta más en la marca. Realizan grandes inversiones en temas publicitarios y de promoción. Dentro de las principales quejas que se manifiestan a estas empresas se encuentran: los altos precios, la alta seriación de los productos (poca exclusividad) y la poca pertinencia con la antropometría y el entorno venezolano. Actualmente en el mercado venezolano existen diversas empresas que se enmarcan en este grupo, no obstante consideramos a las siguientes como las más competitivas con nuestra empresa en virtud de las características de sus productos y al segmento al cual se dirigen, entre ellas: - Grupo Inditex. Inditex es un grupo español y es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe, que cuentan con 4.530 establecimientos en 73 países. En Venezuela, el Grupo cuenta formalmente con 11 establecimientos Zara, 03 Pull and Bear y 11 Bershka, además de ellos existe una gran cantidad de comerciantes informales que revenden sus productos. El Grupo Inditex reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil. La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribución de moda. La ventaja competitiva de este grupo, en parte, está en la logística y en la producción “Just in Time”, lo cual le da la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas. Inditex tiene también la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus competidores no han visto las ventajas de un centro logístico relativamente cercano a los puntos de distribución. El grupo no contrata a diseñadores estrellas, sino que confía en el talento de diseñadores (mayoritariamente mujeres) jóvenes y desconocidos. En resumen, es una buena tienda para la mujer, pero en cuanto a la moda masculina está poco desarrollada (o por lo menos la oferta para Venezuela se enfoca más al lado femenino). La calidad de la ropa no es considerada muy alta ya que se pretende que la velocidad de reposición sea alta. En Venezuela las tiendas del grupo son muy estimadas y concurridas por la clase media-alta de la población.

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- Diesel. La firma Italiana Diesel es una de las compañías internacionales de diseño de jeans, ropa casual (incluyendo Chaquetas) y complementos más innovadoras. Presente en más de 80 países con más de 10.000 puntos de venta y al menos 50 tiendas propias. En Venezuela se encuentran 9 establecimientos de venta autorizados y un sinnúmero de comerciantes formales e informales que revenden sus productos. Una de las claves de sus colecciones es el objetivo de no seguir ninguna moda preestablecida. Innovación y un toque de radicalidad sin perder la atención por los detalles, la calidad de los materiales y las técnicas de producción. Esta marca de ropa italiana se ha caracterizado siempre por su carácter joven, irreverente y hedonista, con un target muy definido: "gente joven sin preocupaciones".

- Levis. Levi Strauss & Co. es una empresa Americana y es uno de los mayores productores de ropa del mundo, produce y vende en más de 60 países, emplea a unas 30.000 personas y cuenta con cerca de 30 plantas en todo el mundo. En Venezuela esta empresa cuenta con 6 tiendas autorizadas y existen un sinfín de distribuidores no autorizados.

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Levi's se está viendo acosada en el amplio mundo de la “casual wear” por las más variadas competencias, y lo peor es que también sufre tensiones crecientes en el propio mercado de los Jeans (que es su producto principal), donde todo el mundo ha decidido entrar, desde los productores locales a los fabricantes asiáticos pasando por firmas de lujo. Así mismo, Levi's es una de las principales víctimas de la actividad de los falsificadores de prendas de marca a nivel internacional. Se estima que 1.1 millones de prendas con la marca Levi's fueron falsificadas a lo largo del año 1997 en todo el mundo. Pese a todo sigue siendo líder en el mercado de la ropa vaquera. Posee a su vez otras marcas comerciales como Dockers y Slates, y posee un sólido sistema de venta a través de franquicias. Esta empresa cuenta con precios relativamente asequibles, sus prendas cuentan con buena calidad tanto en diseño como en tejido y por lo general todos los productos se encuentran disponibles en sus tiendas. El servicio de Levi´s Strauss está abierto a cualquier país gracias al negocio on-line a través del cual se pueden adquirir sus productos desde cualquier punto del mundo. Pero esta gran libertad que la empresa ofrece a sus clientes, trae consigo unos altos costes que reducen el número de clientes dispuestos a adquirir sus productos. Otra dificultad añadida, es el temor del cliente a comprar una prenda vía internet, sin poder comprobar su estado, ni el resultado una vez puesta, antes de adquirirla. Esto reduce el número de compradores. Por especializarse en la fabricación y comercialización de pantalones jeans y además segmentarse al mercado de damas la empresa obtiene una ventaja competitiva basada en la alta calidad del producto y en sus diseños actuales e innovadores por tratarse de una marca hecha solo para mujeres.

1.3.1.3.- Productos Sustitutos. Los productos sustitutos son las prendas de vestir que realizan las mismas funciones de una chaqueta fabricada por nosotros. Representan una amenaza para nuestra empresa, si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. En función de ello, los productos sustitutos que encontramos en nuestro mercado, y que se pueden considerar como competencia, los podemos dividir en dos grupos: A) Las prendas de vestir tipo “Suéter” (definidas como una prenda de vestir de punto, frecuentemente de lana, algodón o telas sintéticas, la cual cubre el tronco y extremidades superiores, y por su tejido, es usada

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normalmente como prenda de abrigo), que cubren la misma Necesidad Primaria que nuestros productos aunque se diferencian en la Forma y Estilo, en el Material utilizado, así como en los Satisfactores referidos a los Beneficios Buscados y las Funciones Percibidas, ya que estos productos sustitutos se configuran para un mercado deportivo. De este grupo vale mencionar a las marcas internacionales distribuidas o franquiciadas en el país: Nike, Adidas y Puma.

B) Las prendas de vestir de algunas empresas que se dedican a copiar modelos de la temporada y los venden a precios relativamente bajos, así como las prendas que ingresan al país de forma ilegal (por contrabando) principalmente de Colombia y Panamá, que afectan drásticamente a la economía de las empresas ya establecidas y otras que pretenden incursionar en el rubro, y que igualmente son vendidos a bajos precios; las cuales son adquiridas por algunas personas que, por estar a la moda, compran esos productos aún sabiendo que no son de buena calidad.

1.3.1.4.- Poder de negociación de los clientes. No se puede unificar a los clientes para hablar del tipo de negociación que sostienen con la empresa ya que “cada caso merece ser tratado en forma particular”. Sin embargo se pueden distinguir dos grandes grupos que se distribuyen por su tipo de negociación: A) Los consumidores particulares y, B) Los mayoristas que compran los productos de la empresa para la venderlos en otros mercados del país. En relación a las compras de estos dos grupos, éstos tienen un relativo poder de negociación con la empresa por lo siguiente: En primer lugar, la oferta de precios y diseño que ofrece la empresa es asequible y estéticamente agradable; Además de ello, el tiempo ha indicado que existe muy poca posibilidad que se dé la Integración hacia Atrás (la posibilidad que los compradores fabriquen sus propias chaquetas). Igualmente, existe una clara Diferenciación entre los productos y los de la competencia. Todo ello reporta un buen grado de aceptación y conformidad por parte de los clientes lo cual disminuye un poco su poder de negociación. Por otro lado, la concentración de los clientes en el mercado no es intensa (lo cual afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más); Los usuarios están mejor informados sobre las empresas, sus productos, calidades y precios, lo cual es un buen argumento al momento de decidir qué producto desea

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comprar; Y obviamente existen los productos sustitutos, los cuales le permiten a los compradores presionar más sobre los precios. Todo ello les otorga un alto poder de negociación a los clientes. Por lo tanto, estos dos puntos de vista les otorgan un relativo poder de negociación a los clientes particulares por lo cual la empresa no puede ser ajena a los intereses, exigencias y condiciones de los clientes, pero tampoco puede sacrificar sus objetivos y estrategias de medio y largo plazo.

1.3.1.5.- Poder de negociación de los proveedores. La provisión de materias primas de la empresa consta principalmente de telas y los insumos básicos para la confección de las chaquetas: tela engomada, cierres, botones, hilos, hilazas y agujas. De ellos el de mayor importancia es el que provee las telas. Las compras son de volúmenes relativamente altos y son abonadas en tiempo y forma. Además, debido a la antigüedad de la relación se poseen sólidos lazos comerciales con los principales proveedores. Igualmente, existe una gran variedad a nivel local y nacional de proveedores, así como también de materias primas sustitutas. No obstante, la empresa en consonancia con la innovación y la experimentación ha usado ciertos materiales no tradicionales para este sector, y en algunos casos ha diseñado y fabricado sus propios insumos. A su vez, la empresa trabaja con proveedores que le realizan el estampado y el bordado de las telas cuando es requerido; Con ellos, igualmente se encuentra en buenas relaciones ya que ha creado alianzas de trabajo que los beneficia a ambos. Es por todo esto que se puede afirmar que los proveedores no tienen un poder de negociación alto.

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1.4.- La Comercialización. 1.4.1.- Política de Productos.- Como ya se ha mencionado, los productos que diseña y manufactura la empresa son prendas de vestir tipo chaquetas, destinadas a damas y caballeros. Análogamente, la empresa trabaja bajo el término Prê-á-Porter, el cual hace referencia a la producción seriada con patrones que se repiten en función de la demanda, es decir, a la ropa de uso cotidiano (contrapuesto al término de Alta Costura o Haute Couture). Sin embargo, la empresa también trabaja con los principios del llamado Prê-á-Couture, que pretende cubrir las necesidades de las personas que no quieren verse vestidas igual que cientos de personas, pero que no pueden pagar fortunas por un traje a medida (se trata de un sistema impulsado por diseñadores que modifican para cada cliente el patrón industrial y pueden producir en serie). La empresa ha optado por no fabricar muchas prendas por tipo de producto. Ofrece exclusividad y cierta individualidad a sus clientes fabricando (o modificando) series limitadas por tipo de producto. Las cantidades máximas por tipo de producto no superan en algunos casos las 12 unidades, es decir, sólo se fabrican, como máximo, 12 prendas exactamente iguales. Se parte de la idea que los clientes no quieren vestir uniformes, no quieren verse exactamente igual que millones de personas y prefieren tener un toque de singularidad, sentirse un poco únicos sin tener que desprenderse de grandes cantidades de dinero. Y ante esa necesidad creciente es que la empresa ofrece productos limitados. Excepcionalmente, la empresa en reuniones directas con ciertos clientes, les ofrece la posibilidad de diseñar sus propias chaquetas bajo criterios y parámetros previamente establecidos, con lo cual se realza la estima de éstos y se afianza la relación debido a esa opción de obtener una chaqueta exclusiva y personalizada. Los productos se trabajan bajo una “Dimensión de Profundidad”, es decir, diversos modelos, tamaños (tallas) y variantes; Y Los productos se desarrollan de una manera que sigue las ideas, normas y costumbres de hacer ropa.

1.4.1.1.- Los Productos.- En términos generales, la cartera de productos se compone de 6 modelos, y cada 8 meses se realiza una revisión de éstos para determinar su modificación, retiro o inserción de nuevos productos. En la actualidad, los productos que diseña y fabrica la empresa son los siguientes (ver página que sigue):

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Según la teoría del Ciclo de Vida de los Productos, y basados en la herramienta de gestión de la cartera de productos BCG5, los modelos de Dama Mili y Grunge así como los de Caballero Cuello Inglés y Mao, son los productos “estrellas” ya que tienen un elevado porcentaje de crecimiento, una alta participación en el mercado y una buena rentabilidad. Por su parte, el modelo de dama Ruana y el de caballero Blazer, son considerados productos “vacas lecheras”, ya que tienen poca participación en el mercado pero poseen buena rentabilidad. Cada uno de los productos se ofrece en base al sistema de Talla (no de Toma de Medidas), para lo cual se brindan tres tamaños particulares: Pequeño (P), Mediano (M) y Grande (G). 1.4.2.- Política de Precios.- La empresa siempre ha trabajado con una política de precios bajos (en comparación con los precios promedios del mercado), y la idea principal de esta política es la de estimular la demanda del segmento actual ya que éste es sensible al precio. El criterio gerencial que se sigue con esta política de precios consiste en lograr una Utilidad Razonable o la recuperación satisfactoria de las inversiones que se obtienen

5 Originalmente conocida como la Matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta desarrollada en los años

70 en EE.UU, que permite el análisis estratégico de la cartera de productos de una empresa basado en el crecimiento y la participación de éstos en el mercado.

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durante las operaciones realizadas con los clientes, por eso se tiene como precepto ofrecer Precios Justos sin tener que sacrificar la calidad. Esa política le permite a la empresa aumentar el número de clientes y la frecuencia de compra de los productos. Además, le permite estar en consonancia con las estrategias de ofrecer productos para todos los miembros de su mercado objetivo. Por su parte, la estrategia de precios que usa la empresa es aplicada a lo que se conoce como una línea de productos, ya que ésta no diseña productos aislados, sino líneas completas de productos. Esto quiere decir que no trabaja con una estrategia de Precios Fijos, sino que existen diversos precios según el tipo de producto (lógicamente, existen unas diferencias visibles que respaldan los diversos niveles de precios). El Costo Unitario de los productos que fabrica la empresa se promedia en Bs. 292,50, al cual se asigna -aproximadamente- un 35% de ese monto para fijar su precio. Esto indica que el precio promedio de los productos que actualmente ofrece la empresa es de Bs. 450,oo. Y en este sentido, la empresa trabaja con dos líneas fundamentales: los precios de venta al Detal (para la venta al comprador/usuario final) y al Mayor (para la venta a distribuidores). 1.4.3.- Política de Servicios y Atención al Cliente.- La excelencia en la relación con los clientes y su fidelización es el pilar imprescindible sobre el que se fundamentan las actividades de la empresa, con lo cual se busca la diferenciación con los posibles competidores. Tres son los fundamentos sobre los que se sustenta la política de relación con los clientes: 1) Seguridad en la satisfacción del cliente, información, retroalimentación y control.- Un elemento básico diferencial del enfoque al cliente es la “garantía de satisfacción”; compromiso por el cual la empresa se compromete al cumplimiento de unos tiempos, servicios y con unos estándares de calidad predefinidos. Sobre esta premisa que significa un compromiso de calidad en las prendas, actúa un responsable específico que tiene como misión el seguimiento permanente de la garantía ofrecida, de las reclamaciones recibidas y de las soluciones adoptadas así como los subsiguientes costes por parte de la empresa y la evaluación de los distintos responsables. En este sentido, la empresa se compromete a reparar o remplazar el producto (sin ningún tipo de recargo para el cliente) en caso presentar algún defecto de fabricación o de los materiales. 2) Personalización máxima en la relación y excelencia en la atención: Diferenciarse substancialmente por el trato personalizado y excepcional, la información veraz y puntual sobre las chaquetas y la eficacia en la resolución de problemas que afecten a los clientes, son los elementos clave del posicionamiento de la empresa en el mercado. Para lograrlo ésta se basa en tres elementos fundamentales: A) Cada cliente se atiende de manera individual y especial, sin discriminación de ningún tipo (no se presiona u hostiga a ningún cliente para que compre algún producto, ni se reprende en caso de que no adquiera alguno). La atención se realiza de marera personal, por vía telefónica, mediante correo electrónico o chat. B) Adicionalmente, un “área de calidad” para la atención de los clientes a través de las vías de atención arriba mencionadas (y a través del sitio web de la empresa), recibe sus quejas, sugerencias y la información sobre el estado de sus productos y/o envíos. Esta área está en dependencia directa de la dirección general y lo conforma un personal especialmente entrenado a tal efecto. C) Todo el personal de la empresa sin excepción, recibe información concreta respecto a la relación con los clientes y los modelos de comunicación (Al mediano plazo se dispondrá de un manual con normas específicas al efecto).

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3) Fidelización: Naturalmente, un factor esencial del éxito de la empresa es conseguir la recompra de los productos. Es claro que este es un elemento imprescindible para optimizar los esfuerzos en marketing y los costes de venta. Por esta razón se ha establecido un programa de fidelización basado en los siguientes elementos:

- Incentivos: Descuentos y regalos para incentivar la recompra. - Cliente preferente: Se cuenta con un programa de cliente preferente de modo que – en función del volumen o la constancia– un cliente obtiene ventajas diferenciales de venta, servicio y atención respecto a los demás. Las condiciones para acceder a dichas ventajas no son subjetivas ni secretas. - Acciones promocionales internas: Los clientes son objeto de promociones puntuales (3 al año) de formatos y oportunidades distintas de modo que se mantiene su interés, atención y regularidad en el consumo.

1.4.4.- Estrategia de Comunicación.- La empresa se posiciona en el mercado en torno a los siguientes puntos estratégicos: 1) Un nombre afín: “Nada” El nombre ofrece (en virtud de su realidad material y psicológica) una imagen formada por un contenido preciso el cual está cargado de cierta emocionalidad. La realidad material, mejor conocida como “identidad de marca” contiene los criterios básicos o “técnicos” recomendados para lograr la diferenciación e identificación del nombre, a saber: fácil lectura y pronunciación, nombre corto, fácil de recordar y distinción. Por su parte, la realidad psicológica también conocida como “imagen de marca”, y que se refiere a la recepción mental del conjunto de signos emitidos por la marca (a través del producto, la identidad de la empresa, las comunicaciones de la empresa, entre otros) alude en principio a la extrañeza, originalidad e irreverencia debido a la fonética sugestiva del nombre que se encuentra absolutamente al margen de sus caracteres directos, analógicos o descriptivos. Por otro lado, el significado del nombre alude a una idea, que por definición, se opone a “todo” lo que existe, lo cual se adapta y adquiere significado para la subcultura Neo-Punk a la cual se dirige la empresa. 2) Un Lema Estructural: “Nada te queda bien…” Que se basa en un juego de palabras (una frase de doble significado) que genera humor y sorpresa en el receptor, favoreciendo el recuerdo de la marca, y por ende, su posicionamiento. Esta frase denota mucha creatividad y genera cierto impacto. Se pretende que este lema se vaya arraigando en el tiempo a medida que el mercado evolucione. Esta frase se entiende de dos maneras. El sentido literal de la frase indica que los productos que no fabrica la empresa son inadecuados para quien los use; y en el sentido subjetivo indica que los productos que si fabrica la empresa son adecuados para realzar la buena imagen de quien los usa. 3) Un concepto coyuntural: “Lo único que tenemos de alta costura son los 1.600 mts sobre el nivel del mar”.

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Igualmente se basa en un juego de palabras que busca la diferenciación de la marca. Es una idea contingente que surge como oposición a los modelos aristocráticos de manufactura textil que imperan en las altas sociedades del país y que se adjudican el liderazgo de la producción textil. El mensaje que se busca difundir es que la empresa está al alcance de todos y no es selectiva como la Alta Costura. Este concepto se enmarca en una idea ofensiva y arbitraria (no violenta) contra el modelo de la Alta Costura, como una manera de reforzar los principios de la subcultura Neo-Punk la cual se opone a los preceptos de la moda. De la misma manera, este concepto establece cierto “orgullo regionalista” ya que exalta a la ciudad donde la empresa desarrolla sus actividades (la ciudad de Mérida posee una altura geográfica de 1600 m.s.n.m). 4) Una imagen particular: La empresa utiliza un Isologo como signo corporativo, el cual está compuesto por una imagen (isotipo) referida a una pieza de “rompecabezas” (puzzle) y por un texto (logotipo) referido al nombre de la empresa: Nada. El uso de la imagen connota un carácter lúdico e informal y sugiere que la empresa es parte de un todo que junto con sus clientes podrán componer algo. 1.4.5.- Estrategia de Mercado.-

1.4.5.1.- Los objetivos de Mercadeo. Actualmente, la empresa realiza un importante esfuerzo publicitario para alcanzar el objetivo de nuevos clientes y para reforzar el posicionamiento de empresa en el mercado. Para conseguir los objetivos, se aplican tres variables en proporciones relativamente iguales: 1) Captar el interés de las personas que aún no poseen algún producto de la empresa y lo necesitan. 2) Llegar a las personas que no están satisfechas con sus actuales chaquetas (ya sean clientes de competidores o que usen productos sustitutos). 3) Llegar a las personas que ya han adquirido alguno de los productos y reforzar las estrategias de comunicación. 1.4.6.- Promoción y Publicidad (medios).- La estrategia de acciones de mercadeo se basa en la suma proactiva: multiplicidad y constancia por un lado y estricta orientación al target por otro. Para ello la empresa trabaja en tres grandes líneas: 1) Publicidad y promoción en medios tradicionales: - Publicidad en revistas específicas. - Mercadeo Directo (mailing) a clientes. - Patrocinios de eventos y bandas musicales (de la subcultura Neo-Punk). 2) Internet: Cuenta con dos áreas de trabajo: - Web corporativa con valor añadido: www.nada.com.ve (información sobre la empresa, productos y otros tópicos de interés). El sitio web de la empresa se percibe con mucho agrado por parte de los usuarios y posee una interfaz sencilla. El sitio web se presenta solamente de manera informativa. - Redes sociales: Facebook y Twitter.

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3) Relaciones públicas y acuerdos con medios: Se desarrolla una amplia actividad de relaciones públicas, con el objetivo de aparecer con frecuencia en revistas, medios tradicionales y medios electrónicos mediante sus iniciativas (noticias, entrevistas, reseñas). 1.4.7.- Estrategia de Ventas. Básicamente, la estrategia general de venta se basa en ofrecer productos de buena calidad a precios razonables y brindando un servicio cordial con buena capacidad de respuesta. Cabe resaltar que una de las peculiaridades del mercado de Nada C.A., es la naturaleza doble del cliente. Esto quiere decir que la empresa tiene dos tipos de cliente: el cliente al detal y al mayor, cada uno de ellos con características e intereses muy distintos: 1) Los clientes que compran al detal suelen identificarse con una persona física, interesada en el uso de la chaqueta. Compra de forma aleatoria y ocasional. Es particularmente sensible a las calidades físicas de la prenda (material, apariencia general), la estética, a la facilidad relativa de compra (buena distribución) y al precio. 2) Los clientes que compran al mayor suelen ser una empresa, institución o persona jurídica, interesada en hacer llegar las prendas a otras personas para obtener una ganancia de ello. Les interesa la calidad de las prendas en la medida en que éstas le permitan obtener ganancias. Este tipo de cliente es, pues, muy sensible al ratio precio/audiencia. Las estrategias de venta son, por lo tanto, diferentes en uno u otro caso. No obstante, la venta a ambos clientes se realiza apoyándose en una buena política publicitaria y de distribución, así como de un intento permanente de adecuar el producto a los usuarios. Esquemáticamente la estrategia para llegar a los clientes es: A- Los medios publicitarios y los mensajes directos generan el interés y el primer contacto. B- Una actividad propia y especializada de recepción convierte dichos contactos en potenciales clientes. C- El equipo de ventas concreta dichos contactos en ventas. D- El equipo de ventas con el de atención al cliente convierte dichas ventas en clientes fieles. Sin embargo, ya se mencionó en capítulos anteriores, que la empresa prescindió de un local el cual utilizaba como punto de venta. Este lugar era el único sitio por el cual tenían salida los productos, y por ende, representaba la única vía de ingresos económicos (en la actualidad este hecho se mantiene, y debido a los altos costos de arrendamiento no se vislumbra en el corto ni mediano plazo el arriendo de otro sitio). En virtud del cierre, la empresa decidió establecer alianzas con un grupo de nuevas empresas venezolanas que se dedican a la venta exclusiva de productos diseñados y fabricados en su totalidad en el país. Una vez aprobado los primeros pasos del esquema general de la estrategia de venta (y enmarcados en los clientes al mayor), dichas empresas reciben los productos Nada de alguna de estas dos maneras: 1) Bajo la figura de “consignación de productos”, que significa que dichas empresas no compran los productos sino que reciben un porcentaje por la venta de ellos y el dinero restante lo entregan a la empresa Nada. Tales empresas disponen y tratan a los productos a discreción y bajo sus propias estrategias de promoción y publicidad. La empresa Nada coadyuva en la venta de sus productos dirigiendo a sus potenciales compradores a las empresas aliadas. 2) Las empresas aliadas compran variadas unidades de productos Nada y disponen de ellos a su exclusiva discreción. La empresa Nada coadyuva en la venta igual que en la figura anterior. En ambos casos, la empresa Nada ofrece todos los recursos disponibles, embalajes, recomendaciones y asistencias que potencien la venta y ofrece todos los servicios posventa. En el mismo sentido, la empresa comenzó a asistir a los mercados emergentes de diseño que se están realizando en las principales ciudades del país, como otra alternativa para vender sus productos. Dichos mercados reportan una excelente rentabilidad pero ésta no es sostenida ya que estos mercados no

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presentan continuidad en el tiempo debido a que son intermitentes. Participar en tales mercados requiere de una logística de producción, traslado, instalación y equipos muy particulares debido a la intensidad de compras que se realizan, a la distancia de los sitios donde se realizan los mercados, y al reducido espacio disponible para exhibir y vender los productos.

1.4.7.1.- La base de datos.- Desde los inicios de sus actividades, la empresa ha elaborado una base de datos que contiene información personal y de contacto de sus clientes. Ello le permite a la empresa mantenerlos informados sobre las nuevas ofertas de productos, lo cual se hace mediante los medios web y por vía telefónica (SMS). Esta base de datos informativa permite un primer acercamiento al cliente con vistas a concretar la venta. Por otra parte, el contacto directo y continuado que se hace en los Mercados Emergentes también proporciona una información valiosa, por su carácter personal y sostenido. Así, la principal función es establecer el contacto efectivo y generalmente personal con el cliente para realizar la venta. No obstante, la relación cliente-empresa comienza, frecuentemente, fuera del ámbito estricto de estos medios, a través de actividades comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La función del área de ventas es la de profundizar este contacto, personalizándolo y culminándolo en una compraventa repetida.

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1.5.- La Producción. 1.5.1.- Organización y RR.HH.

1.5.1.1.- Organigrama.

La empresa Nada se ha inclinado por esquematizar sus áreas operativas con un organigrama circular6 debido a la buena práctica de las relaciones humanas que se da en la empresa. Ello le permite disipar la imagen de subordinación que traducen los organigrama verticales y tradicionales con esa manera de disponer las unidades, las cuales están colocada unas arribas y otras abajo.

1.5.1.2.- Áreas de actividad de la empresa.

Las actividades y responsabilidades están bien demarcadas y distribuidas entre los miembros de la empresa y el trabajo en equipo es el aglutinante de estas acciones. Las áreas de actividad son las siguientes:

- Área de Dirección General de la Empresa. Esta área es la cabeza de la empresa, es aquí donde se determina el rumbo de ésta y donde se establecen los objetivos de la misma. Está compuesta por los socios fundadores, y en la mayoría de las reuniones participan todos los miembros de la empresa. - Área de Administración y Operaciones. En esta área se toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Desde la contratación del personal hasta la compra de los insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, el control del personal, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción. - Área Contable y Financiera

6 Este tipo organigrama se elabora usando círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. Las líneas

representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama se ubica el área más importante de la empresa.

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Esta área se encarga de llevar el sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos económicos en el tiempo. Además, se encarga de realizar las declaraciones tributarias y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia respectiva, los impuestos correspondientes. Se encarga del control de las facturas y de las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo de las actividades de la empresa. Aunque es un área estructural y de mucha importancia para la empresa, ésta se encuentra fuera de la empresa y es llevada por una firma contable que ofrece sus servicios (outsourcing). - Área de Diseño. Está dirigida por Diseñadores Industriales y le compete el diseño de las chaquetas, tomando en cuenta todas las especificaciones determinadas. - Área de Producción. Esta área formula y desarrolla la manera más adecuada para la elaboración de las chaquetas, coordinando para ello la materia prima, los insumos, la mano de obra, las máquinas y herramientas requeridas. Esta área se encarga del mantenimiento y reparación de las maquinarias y los equipos, del almacenamiento de la materia prima y los insumos. - Área de Calidad. Más que un área específica que se encarga de evaluar los productos terminados, el control de calidad es una actividad que realizan todos los miembros de la empresa bajo las responsabilidades de su área en pro de la excelencia, el bienestar y el mejoramiento constante. Desde la adquisición de la materia prima y los insumos, las técnicas de confección y el óptimo estado de las maquinarias, las revisiones y pruebas a los productos terminados, el embalaje y la distribución, la presentación de las chaquetas en el punto de venta, el trato con los clientes, la recepción de los comentarios, quejas y sugerencias, desde las personas que hacen la limpieza hasta los que preparan el café, en fin, de todas las actividades que se relacionan con la empresa. La calidad se entiende como la creencia que todo se puede hacer mejor, que las actividades que cada quien realiza es necesaria y útil porque sin ella la empresa no funcionaría adecuadamente. Área de Mercadeo y Ventas: Esta área es responsable de las estrategias y labores de mercadeo, es decir, la publicidad y promoción, el embalaje y la marca del producto; También se encarga de la distribución y de las labores de venta, así como de la atención de los clientes.

1.5.2.- El Proceso Productivo.

1.5.2.1.- El Sistema Productivo. Para lograr los objetivos de producción, y en función de los productos que se diseñan y de la demanda del mercado, la empresa se enmarca (según el tipo de flujo de los productos) dentro del llamado Sistema de Producción por Lotes, que consiste en la realización simultánea de varios tipos de productos y se fabrican por grupos o por partes, lo cual requiere un gran trabajo de planificación y control. Bajo este sistema de producción, los volúmenes de operación son relativamente reducidos y la demanda fluctúa fuertemente; Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza es de uso general y los trabajadores están altamente calificados; La mayoría de las operaciones relacionadas con este tipo de producción implican ensamblado más que fabricación; Los lotes se envían a través del sistema productivo sobre la base de sus requerimientos de procesamiento, de modo que todos los lotes que requieren trabajos de costura son enviados a un lugar, todos los que requieren planchado a otro lugar, los que requieren acabado a otro, y así sucesivamente. Esto implica que un lote puede pasar por varias áreas antes de ser terminado. Si se trazara el flujo de un producto en particular a través del sistema se observarían varias detenciones e inicios, a medida que los lotes hacen cola ante distintas áreas, esperando a ser procesados. Así, el trabajo sobre un producto particular no es continuo, sino intermitente.

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Se ha optado por este tipo de Sistema Productivo ya que le otorga una gran flexibilidad a la empresa, ya que le permite trabajar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones y le otorga un carácter de especialización en la producción. Este tipo de proceso intermitente se justifica en la empresa ya que hay una gran variedad de productos y bajos volúmenes de producción por producto.

1.5.2.2.- Descripción del Sistema Productivo. Metodológicamente, dentro del Sector Textil, se pueden distinguir tres grandes sub-sectores dentro de la gran cadena de valor que constituye la actividad manufacturera textil: [1] la industria textil propiamente dicha (que abarca desde la etapa inicial del desmote del algodón hasta la elaboración de telas acabadas, e incluye, a su vez, a las actividades de hilado, tejido y teñido/acabado), [2] la industria de la confección (que comprende todas las actividades vinculadas a la confección de prendas de vestir) y [3] La comercialización (que engloba las actividades de venta y uso). La empresa Nada opera dentro del segundo sector de la cadena textil y, cabe mencionar, que las diversas operaciones que se realizan a lo largo del proceso textil difieren de una fábrica a otra, según el tipo de fibra empleada, la clase de hilado, la tela a utilizar, los diseños y la clase de maquinaria disponible. Sin embargo, el proceso descrito a continuación ilustra de manera general la fabricación de chaquetas por parte de la empresa Nada: En términos generales, la actividad de confección comprende cuatro fases: el diseño, la pre-costura, la costura y el acabado.

1.5.2.2.1.- Fase de Diseño. En esta fase se conciben y proyectan los productos para su múltiple reproducción. Esta fase comprende un proceso creativo que integra los factores tecnológicos, los materiales y la estética en soluciones que pueden confeccionarse mecánicamente y que son capaces de hallar un equilibrio entre las necesidades y deseos de los usuarios y las limitaciones técnicas y sociales. Aquí no sólo se planea el producto a elaborar, sino que se consideran desde los insumos a utilizar, hasta los procedimientos a emplear. En esta fase se realizan algunas actividades manuales (para la generación de algunos modelos de estudio), y también se utilizan herramientas tipo CAD para la visualización y estudio de los diseños y para la generación de los patrones o moldes de confección. Esta fase culmina con un juego de patrones o moldes impresos en papel o cartón y con un modelo o prototipo de la prenda.

1.5.2.2.2.- Fase de Pre-Costura. Esta etapa comprende toda la actividad preparatoria a la confección como tal. Los elementos clave de esta fase son la adquisición de la materia prima y el corte. A su vez, el corte comprende sus propias etapas: Preparación de la tela (que consiste en poner la tela por el revés y detectar si ésta presenta algún desperfecto o rotura); El encimado (que consiste en distribuir los patrones o moldes sobre la tela, teniendo presente en todo momento el máximo aprovechamiento de ésta); El tizado (que consiste marcar sobre la tela el contorno de los patrones; esta tarea se realiza con tizas especiales que no dejan una marca permanente en la tela); El corte (que consiste en seccionar la tela para separar las piezas previamente marcadas) se realiza con máquinas eléctricas manuales y termina con las piezas de tela listas para la siguiente fase, quedando el “negativo” de dichas piezas que se llaman retazos.

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1.5.2.2.3.- Fase de Costura. Consiste en la unión de las piezas de tela con hilos para llegar al armado completo de las prendas, esto se hace utilizando máquinas industriales con funciones específicas. En esta fase, previo y entre su desarrollo, se pueden intervenir algunas piezas (mediante bordados, estampados, refuerzos, entre otros) de ser necesario. Y finalmente se cosen a la prenda el juego de etiquetas.

1.5.2.2.4.- Fase de Acabados. En esta fase se dan los últimos acabados a las prendas tales como ojales, botones, entre otros. Se realiza el Control de Calidad, limpieza y corte de hilos, planchado, doblado, embolsado y se obtiene el producto final.

En el cuadro que se presenta a continuación (ver página siguiente), se muestra un esquema del Proceso Productivo de la empresa donde se detallan los puntos mencionados, así como otra información de interés que complementa las actividades a las que se refiere este punto Vale mencionar que las actividades de producción no se realizan todos los días del año; se realizan algunas pausas diarias o semanales en razón de los días no laborables según las legislaciones venezolanas.

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1.5.2.3.- Desperdicios del proceso productivo. Es sabido que todo proceso productivo genera algún tipo de Desecho por muy ínfimo que este sea. Y sin duda alguna, esto determinará el comportamiento de la empresa con su medio ambiente natural. La empresa Nada, en el proceso de producción de los productos no genera Desperdicios sino Desechos7. Tales desechos son, principalmente, de tela y son llamados “retazos”. Cada unidad (o chaqueta) producida genera un aproximado de 5% de desecho, del cual 1% es guardado y posteriormente utilizado en nuevos productos; y el restante 4% es donado a empresas cooperativas artesanales que los usan para sus actividades.

1.5.2.4.- Impacto Ambiental. Con relación al medio ambiente, la manufactura de prendas de vestir es una actividad –que a nivel general- no produce altos impactos al ambiente, es decir, no genera ruidos molestos, no es insalubre ni peligrosa, no consume grandes porcentajes de energía eléctrica ni de agua y no produce contaminantes agresivos (gases, efluentes, sustancias tóxicas). Los desechos son reciclables en otras industrias, no requiere grandes espacios horizontales ni infraestructura especial que pueda afectar la imagen urbana y no provoca alteraciones en el suministro de servicios comunitarios. La manufactura de ropa se considera como una etapa muy limpia ya que los desechos y desperdicios no provocan grandes desequilibrios en el medio ambiente.

1.5.2.5.- Proveedores. Los proveedores de la empresa son de materia prima y servicios, y ambos son de procedencia nacional. El primer grupo de ellos suministra las telas, accesorios y consumibles, así como las maquinarias, herramientas y repuestos requeridos. El segundo grupo suministra los servicios de bordados, estampados, sublimados, entre otros, así como también los servicios de reparación de las herramientas y maquinarias. 1.5.2.6.- Distribución de la Maquinaria y Equipos en la Planta Industrial (Layout).

7 Desechos: Material sobrante de un proceso de producción que tiene un valor de realización (pueden reaprovecharse en otros

procesos procesos productivos). Desperdicios: Material sobrante de un proceso de producción, pero no tiene un valor de realización, por lo que su eliminación significa un costo que aumenta los de producción.

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Etapa DOS.- Información e investigación

2.1.- La Planificación Estratégica 2.1.1.- La matriz FODA.- Llegados a este punto, ahora debemos prever y decidir las acciones que nos pueden llevar desde el presente ya planteado hasta un futuro deseable. Ello significa que frente a la situación planteada en los capítulos anteriores, ahora debemos anticiparnos y/o adaptarnos a los desafíos y oportunidades que nos presentan las condiciones externas y la realidad interna de la empresa. En tal sentido, es el momento para utilizar una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones, en torno al quehacer actual y al camino que deberá recorrer la empresa en el futuro, para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr su viabilidad. Por lo tanto, la conocida matriz FODA nos servirá de nexo entre el ya planteado análisis de los ambientes interno y externo de la empresa y entre la subsiguiente formulación y selección de las estrategias que le permitirán a la empresa ser competitiva. El análisis FODA nos permite prever pertinentemente las acciones necesarias a aplicar en los posibles escenarios, así mismo, nos permite determinar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la misión y la visión de la empresa y, por ello, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de decisiones. Esto implica, que estamos listos para identificar de forma proactiva y sistemática los elementos del exterior de la empresa en términos de Oportunidades que resultan positivos, favorables o explotables, así como aquellas situaciones Amenazantes que pueden llegar a atentar incluso contra la existencia de la empresa. De la misma manera, se deben identificar los aspectos internos (aquellos en los cuales se puede actuar directamente) que en términos de Fortaleza representen capacidades especiales de la empresa que le otorguen una posición privilegiada frente a la competencia, al igual que aquellas Debilidades o factores que ponen a la empresa en una posición desfavorable frente a la misma competencia. Todo ello supone, parafraseando a Robbins (1998), que con la identificación de estos elementos o aspectos clave, la empresa podrá determinar un nicho para luego explotarlo. Una vez establecidos esos aspectos clave, procederemos a realizar el análisis de la Matriz relacionando dichos elementos entre sí, con el objeto de, según Sánchez (2003), identificar aquellas relaciones significativas que permitan adoptar una posición Ofensiva (FO) la cual representa la situación más favorable para la empresa ya que permite aprovechar las Oportunidades externas con base en las Fortalezas internas; o bien una posición Adaptativa (DO) que implica mejorar las Debilidades internas, aprovechando las Oportunidades externas; o también una posición Defensiva (FA) que busca disminuir al mínimo el impacto de las Amenazas del entorno, valiéndose de las Fortalezas; o una posición de Sobrevivencia (DA) que tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas.

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En este punto, ya hemos elaborado la matriz y ya se han evaluado los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, y hemos establecido las conclusiones, acciones u objetivos estratégicos que nos determinan una acción en particular a emprender, lo cual da inicio a la segunda fase de este proyecto. 2.1.2.- Los Objetivos Estratégicos.- La matriz FODA ha sido elaborada y analizada relacionando los elementos clave entre sí, teniendo presente que ahora debemos tener un grupo funcional de objetivos estratégicos, los cuales son en términos sencillos, los resultados del análisis FODA los cuales se esperan alcanzar en un plazo determinado para que la empresa pueda cumplir su misión. Ahora tenemos un grupo de objetivos, que en palabras de Olivera y Matamoros (2011), se consideran funcionales ya que “las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misión y la visión de la organización”. No obstante, al hablar de objetivos debemos tener en cuenta que éstos plantean una dirección, se pueden evaluar y sirven para realizar una evaluación en un momento determinado, se relacionan con otros objetivos para lograr el fin y permiten la relación de diferentes áreas o departamentos de la empresa para su consecución. O dicho en otras palabras, los objetivos estratégicos deben ser cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes, coherentes y escritos en forma jerárquica preferentemente. Por lo tanto, Para cumplir con la misión, y en consecuencia del análisis, se definen los siguientes objetivos estratégicos: (Ver página siguiente)

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2.1.3.- Análisis y Valoración de los objetivos.- Una vez que han sido establecidos los objetivos, procederemos al análisis y la valoración de éstos, lo que implica, según la teoría y práctica en esta materia, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. El análisis y la valoración respectiva, nos sirve para generar alternativas viables, que posteriormente nos permitirán elegir la acción en particular a emprender. La misión y los objetivos empresariales, junto a toda la información del entorno externo e interno, así como la relación con estrategias pasadas que han funcionado bien, son el marco en cual nos limitaremos para realizar el análisis y la valoración de los objetivos, para con ello determinar las alternativas de mayor viabilidad de desarrollo. Para generar las alternativas viables, estableceremos las ventajas, las desventajas, la relación entre ellos, los costos y los beneficios de estos objetivos. Esta actividad convoca a las personas que estuvieron encargadas de la declaración de la misión y los objetivos empresariales, así como también a los que realizaron en análisis del entorno externo e interno; lo que implica a los representantes de cada una de las áreas de la empresa. Y el compromiso y entendimiento hacia los objetivos, manifestado por cada persona, también es otro criterio para la determinación de las alternativas viables. En un ambiente de creatividad y proyección, los participantes de esta actividad han definido en su conciencia y expresado su opinión, sobre los objetivos más beneficiosos y viables para la empresa. Y tal dictamen se ha clasificado, de manera consensuada, según su viabilidad en: 1) No se debe poner en práctica, 2) Se podría poner en práctica, 3) Se debe poner en práctica. Esta actividad nos arroja una lista de las "mejores" alternativas por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo y los intereses de la empresa, las cuales se muestran en el siguiente gráfico: (Ver página siguiente)

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2.1.4.- Selección de la estrategia.- Sabemos que todas las alternativas viables que se determinen podrían beneficiar a la empresa, sin embargo, no todas podrán desarrollarse ya que ello supone que hay muchas acciones y caminos para llevarlas a cabo, y eso implica un enorme gasto de recursos y tiempo que no se puede costear. Según Robbins (1998), la gerencia, por lo tanto, debe seleccionar una estrategia que dé a su organización una ventaja competitiva. Ésta es una capacidad o circunstancia que pone a una organización a la delantera de sus rivales. En este sentido, una vez valorados y analizados los objetivos, hemos obtenido una lista preliminar con las mejores alternativas, las cuales “se deben poner en práctica” según la valoración y opinión del grupo evaluador. Esta lista inicial, en comparación a las estrategias que “se podrían poner en práctica” y a las que “no deben ponerse en práctica”, son, parafraseando a Larrea (1991), susceptibles de solución en el corto y/o mediano plazo, tienen en cuenta los recursos y capacidades de la empresa y pueden cubrir los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de la matriz y de los objetivos. Todo ello nos permite plantear nuestra lista preliminar para luego determinar la estrategia que desarrollaremos en adelante. Así pues, la lista preliminar de estrategias es la siguiente:

- OF2: Crear un sistema de personalización de los productos y crear una plataforma de "e-comerce".

- AF1: Incluir a miembros de las diversas áreas de la empresa en sesiones de creatividad.

- AF4: Diseñar componentes para las chaquetas y/o reusar o reciclar materiales para el mismo fin.

- AD4: Racionalizar los diseños en términos de cantidad de materia prima, accesorios y número de piezas.

Para la escogencia de la estrategia potencial, en principio hacemos una categorización de la lista para determinar el campo de acción de cada una, y para ello nos apoyaremos en la matriz de análisis estratégico que presentó el profesor, matemático y líder de negocios Igor Ansoff en el año 1967. Según Ansoff (citado por Schnarch, 2005), las estrategias se pueden clasificar en: Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual y las que se diseñan para entrar en nuevos mercados; en otras palabras, los mismos productos y mercados, pero mejorados; y nuevos mercados y productos. De esta manera, todas las estrategias de la lista preliminar se enfocan en lo que Ansoff denomina “Desarrollo del Producto”, es decir, un nuevo producto para el mercado existente que satisface las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, que permite atacar a la competencia y/o que permite aprovechar una nueva tecnología; o bien, un producto que remplaza a otro o la reformulación de un producto.

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Y esto encaja perfectamente en la idea de Ansoff ya que el mercado existente es provechoso debido al estado de desarrollo (según su Ciclo de Vida), al bajo nivel de competencia directa y a su buena rentabilidad. Al mismo tiempo, la estrategia OF2 se muestra distinta al resto en el sentido que las otras (AF1, AF4 y AD4) guardan cierta similitud entre sí; es decir, la estrategia OF2 implica el desarrollo de un nuevo producto que hace uso de una nueva tecnología (El internet y el comercio electrónico -relativamente nuevo en Venezuela-) y que no ha sido desarrollado por la competencia ni en el sector. Mientras que las estrategias AF1, AF4 y AD4 implican la reformulación de los productos. No obstante, la estrategia OF2 cobra más fuerza ya que lleva implícita un enfoque a “Nuevos Mercados” dado que el e-comerce se extiende más allá de los espacios geográficos donde la empresa actualmente ejerce su actividad. Esto implica que la estrategia también se enmarca en el concepto de “Desarrollo del mercado” ya que los productos pueden ir a nuevos mercados geográficos y se pueden distribuir a través de nuevos canales. E incluso, podemos afirmar que la estrategia OF2 también se enmarca en el concepto de “Diversificación” ya que se puede ofrecer un nuevo producto en un mercado nuevo. Y para sustentar ello, podemos decir que un producto bajo un sistema de personalización constituye una nueva presentación, y según Schnarch (2005) eso puede catalogarse o definirse como un nuevo producto ya que incluye una diferencia significativa del artículo, es decir, una Mejora. Igualmente, Guiltinan (1999) (citado por Schnarch, 2005), nos dice que las mejoras a los productos existentes que suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes, también se pueden definir como nuevos productos. Por ello, la estrategia OF2 se nos presenta como la mejor opción con mayor potencial de desarrollo y beneficios para la empresa. Desde otro punto de vista, el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, Michael Porter, publicó en 1980 un marco para la selección de estrategias competitivas el cual es ampliamente aceptado y validado. Porter planteó tres estrategias genéricas para que las empresas fijaran una posición competitiva que les permitiera aventajar a su competencia; tales estrategias son las siguientes: liderazgo en costos bajos, diferenciación de productos y enfoque. Al respecto, Robbins (1998) comenta lo siguiente: Cuando una organización declara ser el productor de bajo costo en la industria está siguiendo una estrategia de liderazgo por costos. […] La empresa que busca ser única en su industria en formas que son altamente valoradas por los compradores sigue una estrategia de diferenciación. […] Y, La estrategia de enfoque apunta a la ventaja de costo (enfoque en el costo) o ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación) de un segmento estrecho. Ello se traduce en que la estrategia de liderazgo por costos consiste en vender los productos a precios bajos (en relación a la competencia), aplicando para ello una reducción en los costos de operación, con lo cual se espera obtener mayores utilidades para protegerse de las cinco fuerzas competitivas planteadas por el propio Porter (Ver capítulo 3, La competencia). Esto significa, según Blanc (2002), que la estrategia de

liderazgo de costos, requiere: - La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en

forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente) - Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia

(ver gráfica de la curva de la experiencia) - Rígidos controles de costos y gastos indirectos - La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. - El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos) - Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología - La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente (sic) una alta participación de

mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) Por su parte, la estrategia de diferenciación consiste en presentar un producto al mercado con características únicas u originales, que marquen distinción con la oferta de la competencia y que supongan cierta complejidad para la imitación. De la misma manera, Blanc (2002) comenta que algunas formas de diferenciar son a través de:

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- Diseño de producto. - Imagen de marca. - Avance tecnológico. - Apariencia exterior. - Servicio de postventa. - Cadenas de distribuidores.

Y, la estrategia de enfoque consiste en ceñir o enfocar las ofertas a un segmento específico del mercado o a un mercado geográfico, es decir, concentrar los esfuerzos de producción o venta para satisfacer los deseos de un determinado grupo de clientes. Blanc (2002) también comenta al respecto que, esta estrategia

consigue: - Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero unicamente (sic) respecto al segmento elegido. - Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. - A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. Habiendo explicado el marco de selección de estrategias de Porter, podemos relacionar nuestra lista preliminar de estrategias haciendo uso de ellas. En ese sentido, las estrategias AF4 y AD4 claramente nos muestran un perfil orientado al liderazgo por costos, ya que buscan una reducción de dinero por medio de la estandarización y disminución de piezas y a través del uso eficiente de la materia prima. Mientras que, las estrategias OF2 y AF1 se enmarcan dentro de la diferenciación ya que involucran actividades referidas al diseño de los productos, también, al incremento de servicios al cliente, la presentación del producto y al uso de nuevas tecnologías. No obstante, la estrategia de liderazgo por costos nos se considera oportuna de aplicar ya que el mercado donde opera la empresa presenta una buena rentabilidad, la empresa se distingue con una política de precios bajos (en comparación con los precios promedios del mercado), en el mercado existen altas posibilidades de obtener diferencias entre los productos y al mercado (o target) de la empresa, le importa mucho la diferencia entre marcas; por ello, no es acertado el desarrollo de las estrategias de liderazgo por costo. Por lo tanto, la estrategia de diferenciación se presenta como la mejor alternativa para la empresa, y ello implica que dentro de este cuadro, se debe seleccionar la mejor estrategia, es decir, aquella estrategia que presente mayores ventajas competitivas para la empresa. En tal sentido, esta actividad vuelve a convocar a todos los miembros de la empresa que estuvieron encargados del Análisis y Valoración de los objetivos (así como de las actividades precedentes) para determinar en consenso cuál es la mejor estrategia entre la OF2 y AF1. Así pues, para realizar esta selección se tiene en cuenta el Análisis y Valoración de los Objetivos (ver apartado 6.2), el cual muestra la viabilidad, fortaleza, debilidad y relación de cada estrategia. Este último factor se toma como el elemento de mayor importancia al momento de la escogencia, y en este caso la estrategia OF2 se relaciona, de alguna manera, con las estrategias OF4, AF2, OD2, AD1, AD2 y AD4, lo que indica que con su aplicación el desarrollo de la empresa puede ser más amplio. Por su parte la estrategia AF1 se relaciona con las estrategias AF2, AF4 y AD4, mostrando menos relación. Esto perfila a la estrategia OF2 como la favorita, que además, incluye en su relación dos estrategias incumbidas con la AF1 (la AF2 y AD4), al mismo tiempo que presenta mayores ventajas.

Por todo ello, se establece que crear un sistema de personalización de los

productos y crear una plataforma de comercio electrónico es la estrategia que se pondrá en práctica bajo un enfoque de “Desarrollo del Producto” y

“Diferenciación”.

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SEGUNDA FASE.- EL PROCESO DE DISEÑO.

2.2.- Planteamiento y estructuración del problema.

Hasta el momento hemos sido consistentes en el acopio y ordenamiento de la información relativa al medio interno y externo de la empresa para realizar los análisis y valoraciones requeridas y así determinar la estrategia competitiva que le permitirá a la empresa su desarrollo, consolidación y supervivencia en el mercado. No obstante, en el hilo metodológico para el desarrollo del producto, tal estrategia la traduciremos como el factor motivacional, o la necesidad, que será el punto de partida para la etapa proyectual que se asoma (etapa que comienza a ligarse de manera más directa con las actividades del diseñador). Entendiendo en todo momento, que tal necesidad está concebida, preparada y dirigida al desarrollo de un nuevo producto con características únicas y originales. Según Bruce Archer (citado por Munari, 1983) el problema de design surge de una necesidad. Por lo tanto, eso que llamamos “el Problema”, está naturalmente unido a “la Necesidad”. Ambos son como un par de hermanos siameses que están ligados, no se pueden separar pero son diferentes. 2.2.1.- La necesidad y el problema.- Cuando en cualquier campo o ámbito de la cotidianidad de las personas se genera una situación conflictiva, tensa, incómoda, problemática, dificultosa, complicada, ardua, compleja, etcétera, esto se debe a la carencia de algo, es decir, esa situación es problemática porque falta algo, ya que las situaciones conflictivas, tensas, incómodas, problemáticas, dificultosas, complicadas y arduas se resuelven o desaparecen con algo. Y cuando alguien (un diseñador) se da cuenta (se hace consciente) que esa situación problemática se generó por la falta de ese algo, eso se llama (para efectos del diseño) una Necesidad. Por lo tanto, la necesidad es el reconocimiento de una carencia (de la falta de algo). En ese sentido, el mercado donde opera la empresa carece de un sistema electrónico que le permita a los individuos personalizar los productos que desean comprar. Ello implica que el target de la empresa, de alguna manera, disiente ante la imposición formal de los productos que desea, ya que en su ideología se exalta la expresión personal rechazando los dogmas y los puntos de vista únicos, resumiendo su pensamiento con la frase "hazlo tú mismo" [en inglés "Do it yourself"] (ver apartado 2.7, El Mercado; Aspectos psicográficos: Subcultura Neo-Punk). Esa ausencia puede poner en desventaja a la empresa frente a un posible competidor que la detecte y desarrolle primero. Además, el target de la empresa, al sentir que no hay ofertas de productos cónsonos con su ideología e intereses, puede migrar a otros mercados o a los productos sustitutos. 2.2.2.- El planteamiento del problema de diseño.- Gerardo Rodríguez (1994) en su Manual de Diseño Industrial, se refiere al Problema diciendo que una vez seleccionada una necesidad específica, éste se debe elaborar haciendo un planteamiento claro y hasta cierto punto conciso, que incluya todos los elementos necesarios para delimitar cada una de las características del problema. Y el propio Munari (1983), nos dice que el problema no se resuelve por sí mismo, pero en cambio contiene todos los elementos para su solución; hay que conocerlos y utilizarlos en el proyecto de solución. El problema consiste en, desarrollar un sistema electrónico, que vía web, le permita a los potenciales clientes del país (primordialmente de la subcultura Neo-Punk), configurar y visualizar el producto que desean comprar según sus gustos o necesidades particulares; pudiendo después de ello tener la opción de comprar el producto personalizado y recibirlo mediante correo postal en una dirección determinada. Ello,

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con la finalidad de expandir las actividades de la empresa, su cobertura, ventajas y posicionamiento frente a la competencia.

2.2.2.1.- El objetivo de diseño.- Según Shmelkers (1988), el objetivo viene directamente de la definición del problema. El problema es el “qué” de su estudio, mientras que el objetivo constituye el “qué se va a ofrecer”. El objetivo es el producto de su investigación. Es lo que va a lograr cuando termine la investigación. […] Cualquier documento sin objetivo carece de sentido práctico. No sabrá a qué grado la investigación es útil, pues no existe una referencia por medio de la cual se pueda aseverar que se logró lo deseado. Eso nos dice, que el objetivo no es otra cosa que la finalidad de todas las actividades de este proyecto. Y a nivel general, el objetivo es diseñar un sistema para ser usado en la web, que permita la personalización y compra de ciertos productos de la empresa Nada, C.A. por parte de los usuarios. 2.2.3.- Los elementos del problema.- Sabemos que el planteamiento del problema presenta diversas variables que, una a una, deben ser tratadas para lograr la solución general. Esto puede entenderse como los “elementos del problema”, o como la descomposición del problema en partes. Al respecto, Munari (1983) comenta lo siguiente: Como los problemas, sobre todo hoy en día, se han convertido en muy complejos y a veces en complicados, es necesario que el proyectista tenga toda una serie de informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar con mayor seguridad […] Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir numerosos subproblemas. "Un problema particular de diseño es un conjunto de muchos subproblemas… asevera Archer. Cada elemento del problema (o subproblema) presenta, a su vez, una serie de problemas particulares asociados que también deben ser tratados para lograr el entendimiento del problema en pro de la búsqueda de la mejor solución. De esta manera, los principales elementos del problema (y los problemas particulares asociados) que se deben considerar son los siguientes: - Las soluciones similares. - “un sistema electrónico” (un software). - “vía web” (a través de computadoras; teléfonos inteligentes; tabletas). - “los potenciales clientes del país (primordialmente de la subcultura Neo-Punk)”. - “configurar y visualizar el producto” (la interfaz gráfica). - “según sus gustos o necesidades” (la personalización o “customización”). - “la opción de comprar” (el sistema e-comerce). - “el producto personalizado” (la estandarización). - “recibirlo mediante correo postal” (los sistemas de distribución). 2.2.4.- Recopilación y análisis de datos.- Este punto nos indica que debemos recoger, ordenar y analizar toda la información disponible sobre los elementos del problema, con el propósito de conocer si ya existen soluciones al problema planteado (para no repetirlas), para facilitar la comprensión del problema, para enriquecer la posterior proyectación de la solución y, tal como lo dice Heinz (año), la idea detrás de esta indicación es que para producir un conocimiento científico nuevo, más avanzado que el existente, hay que estar a la altura de los conocimientos teóricos y metodológicos actuales que han sido elaborados por generaciones de científicos y tomarlos como punto de partida para la investigación propia. Es decir, para garantizar un nuevo producto para el mercado que satisfaga los deseos de los clientes y que permita aventajar a la competencia.

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Para esta labor, se realizará una recogida de información relativa a los elementos del problema, considerando para ello las teorías, conceptos, métodos, procedimientos y conocimientos, valiéndose para ello de los materiales, tecnologías y técnicas disponibles (con los que cuente la empresa o no).

2.2.4.1.- Sobre la personalización de productos (la customización).- En principio, cuando nos referimos a la personalización, la primera idea que se nos viene a la mente es sobre una cosa que se hace y ofrece según los gustos y necesidades de alguien; es decir, ese alguien desea obtener algo, y ese algo lo recibe tal como él lo quería. Esta idea general sobre la personalización es la esencia de esta actividad industrial que le ofrece al mercado una nueva forma de relacionarse con los productos y el consumo. Este nuevo siglo XXI está caracterizado por un nuevo orden de vida y de cultura, y no es otro que la era interactiva y participativa. Eso significa que la vida de las personas está fuertemente motivada por la emocionalidad y por la presencia tecnológica, quienes se integran y fundamentan la cotidianidad de las personas. En el área industrial, ello se traduce en nuevas relaciones entre los consumidores y las empresas, o en lo que se conoce como personalidad en el consumo, es decir, en el consumo emocional que busca reafirmar la personalidad individual. Pastor (2009), para explicar esta situación nos dice que hay un consumo con un elevado grado de abstracción de las motivaciones del consumidor; también agrega que los productos creativos que ofrecen una visión especial de la realidad son los que conectan con el consumidor necesitado de símbolos personales; y que el producto potencia su valor intangible a través de la estética y los componentes visuales. Todo ello obliga a las empresas a focalizar sus ofertas a mercados, o nichos, cada vez más específicos, presentando productos o servicios con características o atributos diferentes o únicos que puedan ser adquiridos por una sociedad cada vez más fragmentada en términos de gustos, conductas de compra y sensibilidad al precio. Pastor (2009), plantea que hay nuevos factores tecnológicos y comerciales que moldean los ambientes interno y externo de las empresas, incidiendo de manera directa en la manera como éstas deben operar y relacionarse con sus clientes. En ese sentido, Pastor nos habla de la necesidad de sorpresa que presentan las personas, dándole valor a lo extraordinario y a aquello que se abstrae de lo monótono y cotidiano, indicándole con ello a las empresas que constantemente deben revisar y renovar sus ofertas, proponiendo y provocando a través de estímulos originales, sorprendentes y extraordinarios, ya que las personas aceptan esas ideas y, de alguna manera, rechazan el costumbrismo y los productos indiferenciados. Dejando claro que quien se diferencie de las ofertas básicas en algo diferente al precio, será el ganador del futuro; Asimismo, nos habla del consumo de la experiencia, donde nos indica que las personas no sólo compran por la utilidad derivada de los productos, sino que el propio proceso de compra es valioso por sí mismo, ya que el contenido emocional es esencial para los consumidores, por lo cual, se debe prestar mayor atención a las actividades de venta. De la misma manera, se pronuncia sobre las telecomunicaciones, indicándonos que hay un mayor uso de la red de telefonía móvil (mayor descarga de datos y navegación en general) y una mayor difusión de las redes wifi/wiimax en las ciudades. Destacando que las comunicaciones que resalten el ámbito local y el contenido georreferencial de las mismas, serán las que descollaran. Enmarcando en esta idea a las conexiones ubicuas o a la tendencia de crear dispositivos inteligentes capaces de detectar y coordinar conexiones de todo tipo. También se refiere a la redefinición del lujo, donde el consumidor busca maximizar el valor hedónico, y donde se da una democratización y asequibilidad del lujo (adquisición de servicios o productos de lujo por un periodo de tiempo limitado y en culturas donde antes no era posible). Igualmente nos habla de un respeto a la competencia, donde se reconoce que sin competencia se rompe el equilibrio y si hay ruptura del equilibrio, se corre el riesgo de fracasar ya que se puede generar el desánimo empresarial y se puede caer en una especie de entropía y

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desorden interno. Por lo cual, estrategias como el benchmarking8 recobran importancia y se deja de ver a la competencia como un enemigo y se ahora se mira como un colaborador (con lo cual surge el término de “coompetencia”9). De la misma manera, se nos presenta el llamado consumo comprometido, referido de manera directa a las empresas comprometidas, es decir, éstas exaltan la credibilidad y el discurso sincero hacia sus clientes estando cada vez más comprometidas con el medio ambiente y con las personas. Finalmente, se nos presenta el consumidor interactivo que ahora adopta una implicación activa, y en ocasiones los roles de creador-productor que suelen ostentar las empresas quedan en manos de los consumidores, con lo cual se desarrolla la personalización y adaptación de una oferta que tiene en cuenta al usuario, con lo cual prolifera el negocio electrónico. De todo ello podemos inferir y aseverar que las empresas están obligadas a replantear sus ofertas, a tratar a sus clientes como personas (con sentimientos, deseos, personalidades, etcétera), a aprovechar las últimas tecnologías disponibles, a conceptualizar los nuevos cambios culturales e industriales, en fin, a proyectarse hacia al futuro. De todos esos paradigmas planteados por Pastor, el último que se ha mencionado (el consumidor interactivo) se encuentra en perfecta sintonía con la estrategia y desarrollo de producto que sustenta este proyecto; y en virtud de ello, procedemos a tratar el tema central de ese modelo, a saber: la personalización. Blecker y Friedrich (2007), en su libro Personalización en Masa Sistemas de Información en los Negocios (Mass Customization Information Systems in Business), comentan que la producción estandarizada en masa, iniciada por Henry Ford en 1913 y luego instaurada y desarrollada prácticamente por todas las empresas del mundo, permitió aumentar la producción, reducir los precios de los productos, y desarrollar el sistema industrial imperante hoy en día, sin embargo, en muchos casos la producción en masa se torna inflexible debido a que las líneas de producción son fijas una vez que los procesos y diseños han sido establecidos, y los productos que se obtienen son idénticos o muy similares, siendo difícil adaptarlos a las diversas necesidades del mercado. Davis y Pine (citados por Kamali y Loker 2002), conceptualizaron la personalización en masa como una estrategia de negocio que involucra a los clientes en el proceso de desarrollo de un producto o servicio según las necesidades individuales. El objetivo es proporcionarles a los clientes y usuarios un producto diferenciado y de bajo costo, según las demandas de éstos, y de eficiente producción y entrega, usando para ello información y tecnología manufacturera (traducción del autor). Por su parte, Coates y Wolff (1995) [citados por Sievänen, 2002], conciben la personalización como una práctica industrial. Ellos definen la personalización como “suave” cuando el cliente no está involucrado en el proceso de manufactura, y “fuerte” cuando el cliente está involucrado en el proceso de manufactura (traducción del autor). Fulkerson (1997) (citado por Blecker y Friedrich, 2007), plantean que la personalización implica el desarrollo y distribución de productos y servicios que son personalizados según las necesidades específicas de un cliente a un costo aceptable de acuerdo a sus prioridades (traducción del autor). Ahora bien, en relación a los tipos de personalización, o a las maneras de aplicarla, Jim Gilmore y Joseph Pine, plantearon en un artículo del Harvard Business Review el año 1997, cuatro tipos al respecto:

8 Benchmarking: es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación (fuente: Wikipedia [http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking]). 9 Coompetencia: Neologismo, que se utiliza para describir la competencia cooperativa.

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1) La personalización colaborativa. También conocida como “co-creación”, implica que las empresas dialogan con los clientes y recogen información para precisar un producto que se adapte de la mejor manera a sus necesidades; luego, esa información es usada para definir y manufacturar un producto que se adapta a un cliente específico. El ejemplo característico de este tipo de personalización actualmente lo realiza la empresa (Nada, C.A.), quien ofrece este servicio cuando un cliente se reúne con el personal de venta y diseño, y comenta sobre el tipo de chaqueta que desea, y luego se fabrica para él. 2) La personalización adaptable. En este tipo, las empresas producen un producto estandarizado, el cual es personalizable por las manos del usuario final una vez que lo tenga en sus manos (los clientes alteran el producto). Esta es una buena manera de personalización ya que los clientes quieren el producto para modificarlo de diferentes maneras en diversas ocasiones. 3) La personalización superficial. En este caso, las empresas crean un único producto (estándar) el cual es presentado de manera diferente a clientes diferentes. Sin embargo, el producto no está realmente adaptado al cliente pero se le presenta como si lo fuese. 4) La personalización transparente. Este tipo de personalización implica que la empresa les ofrece a los clientes un único producto o servicio sin dejarles saber cómo fueron personalizados. Esta manera es usada cuando las necesidades y requerimientos de los clientes son predecibles o pueden ser fácilmente deducidas. Brown (2003), nos aclara que algunos productos, particularmente aquellos con características dimensionales…, aparentemente tienen un número ilimitado de posibles opciones (traducción del autor). Nos dice que un producto puede ofrecerse en diversos tamaños, materiales y colores, y cuando todas estas opciones se consideran juntas, el número de objetos diseñados parece casi infinito. Agrega Brown que sin la automatización en las ventas, el diseño y la producción, el número de diseños generados rápidamente pueden ser inmanejables y los costos y los tiempos se elevarían siendo frecuentes las pérdidas y los errores de producción (traducción del autor). Brown sugiere que en la personalización de productos pueden haber situaciones complejas relacionadas con la combinación de las diversas características, lo cual puede afectar la interacción del usuario con el sistema, así como también el propio diseño y la producción del mismo. Sin embargo, Brown recomienda que cualquier complejidad que se pueda presentar debe ser ocultada, ya que el usuario debe ver y sentir que la personalización es simple. Cualquier complejidad debe ser ocultada al usuario porque él valora una interacción simple y funcional. El usuario debe ser guiado de manera fácil en la personalización que esté realizando, y esa idea es conocida como la “venta guiada”, la cual es una excelente manera de ayudar al usuario a enfrentarse a una posible complejidad sin que ésta se exponga de manera directa. Por otro lado, habiendo diversas características y opciones para personalizar, el cliente debe ser capaz de ver inmediatamente la validez de sus acciones, y debe poder ver los precios asociados a esas acciones. Los costos pueden estar asociados por cambios de tamaño o por combinaciones hechas, no obstante, el precio no puede dejarse a la intuición; el cliente debe ver en tiempo real los impactos en el precio ocasionados por los cambios en el diseño personalizado que esté haciendo. Brown también advierte que otro factor importante a tener en cuenta en la personalización es ofrecer retroalimentación (o feedback) visual del producto. Ofreciendo una representación del producto diseñado, el cliente puede comprender de manera sencilla lo que está haciendo y lo que desea, lo cual supone una relevante disminución de errores y cambios. Para ser altamente efectivos, una representación tridimensional es una buena opción, ya que fácilmente permite ver el producto desde todos los ángulos. El feedback visual en tiempo real le da confianza al cliente sobre el producto que está personalizando, ya que puede ver que se ajusta a lo quiere; y también otorga seguridad al productor ya que éste hará exactamente lo que aprobó el cliente.

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Por su parte, González (2011) nos dice que el desarrollo tecnológico actual viabiliza el acceso a procesos que permiten la personalización de productos y servicios, con el apoyo de una mayor interacción cliente-fabricante. Unas condiciones básicas de estandarización se mantienen, mientras que las organizaciones se preocupan por la esencia y el mensaje de la marca, con el característico atractivo de los precios de producción de alto volumen, a través de un recurso que agrega valor para los consumidores. Todo ello, junto a estrategias ágiles de distribución sin sobre costes excesivos, en un contexto, marcado por claves para la optimización de procedimientos y tiempos, desde premisas como la ECR (Efficient Consumer Response) o Respuesta Eficiente al Consumidor, entre otras. González nos dice que la personalización guarda cierta relación con el término “Mass Customization” o Personalización Masiva, el cual se puede entender como la adaptación y personalización de productos y servicios para clientes individuales a precio de producción en masa. No obstante, González advierte que la dinámica evolutiva y los diferentes contextos de aplicación hacen que la personalización presente de diversas maneras; en ese sentido, nos habla de cuatro maneras distintas de personalización, a saber: la que se manifiesta en términos de mecanismos, según las fases de uso, en términos de estilo de vida y en términos internos o externos. En el primer caso la personalización se puede dar en cualquiera de las fases de adquisición de los productos: antes, durante o después de la compra. En el segundo caso, la personalización se puede dar según la fase de uso del producto, lo que implica que ésta puede ser temporal o permanente. En el primer caso, el producto se comienza a usar y siempre parte de un “punto neutro” o estado inicial, y algunas de sus características (como colores, tamaños o formas) pueden ir cambiando a voluntad de usuario, y al terminar el uso (o ciclo de uso) el producto volverá a ese estado inicial. En el otro caso, la personalización es independiente del uso del producto, y ésta se da por una decisión previa a la adquisición o uso del producto; el cliente elige las características predeterminadas que desee para adaptarlas a un producto genérico que siempre es igual. En el tercer caso, la personalización está determinada según la segmentación y los estilos de vida del mercado, donde los fabricantes, distribuidores y demás entes que tienen control sobre el destino de los productos, determinan a partir de los estudios de mercado, los análisis de comportamiento de consumo y muchos otros métodos, la mejor oferta para el mercado. Todo ello, según González, sobre la base de fórmulas derivadas de la hipersegmentación, mediante la definición de un alto número de segmentos que en algunos casos prácticamente conlleva el desarrollo de productos a medida. Es así que podemos encontrar productos desde los más genéricos hasta los más personalizados o segmentados. Tales productos, por estar muy relacionados con segmentos muy precisos del mercado o con los estilos de vida de un grupo determinado, es que se presentan personalizados. Finalmente, en el cuarto caso, González nos dice que la personalización en términos internos o externos se perfila desde el punto de vista del usuario o consumidor, en cuanto a aspectos inherentes a su propio cuerpo, o a su envolvente -el espacio-, los microsistemas que conforman su hábitat. Así, los aspectos internos se contextualizan en relación con forma física, nutrición, prevención, curación, cuidado del cuerpo, equilibrio físico-mental y emocional o rehabilitación. En cuanto a factores externos: las tendencias apuntan a la concepción dinámica en áreas como hábitat y transporte, a través de cambios controlados por dispositivos o sistemas domóticos, para el ajuste de iluminación, sonidos, temperatura, entre otras funciones, en concordancia con la inclusión de sistemas de manejo de Inteligencia Ambiental -ambient intelligence- (AmI).

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Por su parte, Vilana (2006), refiriéndose a los tipos de personalización nos dice que los métodos operacionales que nos permiten obtener en algún grado la personalización en masa en una organización, pueden agruparse en cinco grupos: estandarización de componentes o subconjuntos, estandarización de productos, estandarización de procesos y estandarización de suministros. Para explicar estos tipos de personalización, Vilana agrega que cuando una empresa utiliza piezas o subconjuntos comunes para varios productos finales los beneficios son múltiples: se reduce el coste de fabricación debido a las economías de escala, se reducen y simplifican los inventarios, y se mejora las previsiones de componentes y materias primas. Por otra parte, también añade que la normalización de procesos también facilita la personalización en masa ya que las empresas intentan retrasar lo máximo posible la personalización del producto hasta las últimas fases de producción del producto […] De esta manera, retasan la personalización hasta las últimas fases de la cadena de producción y distribución. Asimismo, la estandarización de los bienes de equipo y utillajes que producen todas las variedades personalizadas de un producto permite grandes ahorros de inversiones. Y por último, nos habla de un tipo de estandarización (o último método para obtener la personalización) que se llama la estandarización parcial, mediante la que se ofrece a los clientes un número limitado de opciones a elegir en la personalización mientras que la mayor parte del producto es estandarizado. El propio Vilana (2006) también nos indica cuáles son los aspectos organizacionales que una empresa debe considerar para implementar la personalización; al respecto los resume en el siguiente gráfico:

Vilana explica los aspectos de la siguiente manera: 1) Modificar la Estructura Organizacional: Las empresa en muchas ocasiones deben adaptar su organización para facilitar la personalización en masa de sus productos o servicios. Dependiendo del grado de adaptación y capacidad de adaptar su organización a las necesidades de los clientes tendrá éxito la implantación de la personalización en masa. 2) Tipo y Naturaleza del Producto: La naturaleza del producto influye mucho en la factibilidad de su personalización en masa. Parece evidente que algunos productos pueden no ser apropiados para tal personalización como los “commodities” (aceite, carbón, sal o maíz) donde la diferenciación es muy difícil. 3) Integración Efectiva y Rápida: Las empresas con sistemas de personalización en masa eficaces utilizan aplicaciones de software especificas que permiten junto al uso de Internet, recoger eficazmente las necesidades y especificaciones de los clientes para inmediatamente traducirlas internamente en las ordenes de diseño y fabricación adecuadas para integrarlas en el producto o servicio final y poder suministrarlo al cliente en un plazo mínimo. Todo el proceso de personalización en masa desde la recepción del pedido a la

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entrega del producto o servicio debe estar perfectamente coordinado entre todos los departamentos o funciones de la empresa afectadas. 4) Minimizar Costes Operacionales: Es un factor esencial, todo el proceso de personalización en masa debe suponer el mínimo coste adicional en la producción del producto o servicio. Para ello, debemos aplicar ideas como la personalización en las últimas fases de la cadena de fabricación y distribución o la completa estandarización de los componentes internos no perceptibles por el cliente. 5) Modularidad del Producto y Proceso: Son factores críticos en la eficiencia de la implantación de la personalización en masa. La modularidad del producto significa que el diseño y producción del mismo se basan en la combinación de diferentes componentes o subconjuntos llamados módulos y el cliente puede elegir entre varias opciones para cada módulo. Análogamente un proceso modular consiste en subconjuntos de operaciones que pueden realizarse sobre una pieza permitiendo almacenar productos intermedios. Los productos se diferenciarían (personalización) unos de otros, dependiendo de los subconjuntos de procesos a los que se les hubiera sometido. 6) Automatización de la tecnología para mejorar la estandarización: Para conseguir un proceso de personalización en masa eficaz, es imprescindible alcanzar el máximo grado de automatización posible. 7) Relaciones con los clientes muy estrecha: La relación con los clientes para conocer sus necesidades específicas y así producir productos y servicios que satisfagan esas necesidades de una forma rápida y eficiente es un factor fundamental en el éxito de los sistemas de personalización en masa. Llegados a este punto, podemos volver a plantear el concepto de personalización (o customización) es un proceso de adaptación y/o transformación de un producto donde una persona (cliente) puede modificar ciertas características de éste según su gusto, escogiendo de una serie de opciones predeterminadas para comprarlo, usarlo o consumirlo. Ello significa que la persona participa de manera activa y controlada en una etapa del proceso productivo y comercial del producto que desea adquirir, estableciendo el mismo la forma que desea dentro de una gama predeterminada de opciones; siendo las opciones muy diversas y numerosas las posibilidades de creación. Ahora bien, si nos remontamos a los principios o a los primeros usos de la personalización de artículos dentro del marco del consumismo, debemos reconocer que es una actividad desarrollada en las clases más altas y pudientes quienes movidas por necesidades complejas como la diferenciación, buscaban distinguirse de las masas haciendo uso –normalmente- del lujo; y en ese sentido, las grandes marcas se valían de la personalización para vender distintos y de alto valor que además otorgaban la ilusión de pertenecer a un grupo exclusivo que no estaba al alcance del resto de las personas de clases inferiores. No obstante, en el devenir del tiempo, la llamada clase media ha mostrado un franco aumento y desarrollo que, por un lado, también reclama su diferenciación, y por otro, no puede ser ignorado por las grandes marcas ya que representan un mercado amplio y provechoso. Sabiendo que las grandes marcas no pueden perder su público objetivo (lujoso y adinerado), éstas han recurrido a la estrategia de mercadeo que se conoce como Massclusivity o Exclusividad Masiva (también conocida como Masstige o Prestigio Masivo) Así, las grandes y lujosas marcas de vehículos, joyas, ropa, perfumes, entre otras, lanzan al mercado una serie de productos con sus marcas pero a un precio asequible algo menor a sus precios altos estándar. La historia nos dice que el primer caso de Exclusividad Masiva se dio en el sector de la cosmética en el año 1921 cuando la mítica modista parisina Coco Chanel en sociedad con el perfumista ruso Ernest Beaux crearon el renombrado y exitoso perfume Chanel Nº 5, el cual fue un artículo de lujo, que a pesar de su precio elevado, era asequible para las clases medias de entonces. Desde entonces comenzamos a ver, por ejemplo, como en el sector automotriz las tradicionales y grandes casas fabricantes lanzan al mercado sus líneas utilitarias y de clase media que le permiten a muchas y diversas personas adquirir y conducir un automóvil que hasta entonces estaba reservado a una exclusiva y adinerada minoría de clase alta. Esta nueva estrategia de mercadeo introdujo una nueva idea de personalización en las clases medias ya que los nuevos productos enmarcados en la Exclusividad Masiva representaban ahora para un nuevo grupo un elemento de diferenciación, originalidad y novedad, lo cual generó un nuevo estilo de vida. Las grandes marcas ahora ofrecen productos únicos que están dirigidos, segmentados o enfocados al nuevo estilo de

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vida de las clases medias, lo que supuso una redefinición del lujo ya que éste ahora puede estar al alcance de las mayorías. En este mismo sentido, se dice que surge el concepto de Customización como una variante de la Massclusivity, y que se entiende como la manera de personalizar los productos masivos; como una especie de personalización originaria de la clase alta pero dirigida a los productos masivos de las clases medias. La historia también nos dice que el diseñador de modas japonés Issey Miyake fue la primera persona en poner en práctica la Customización, cuando en el año 1997 presentó la línea de ropa A-POC con un concepto totalmente nuevo que permitía crear indumentaria a partir de una sola pieza; es decir, que el usuario podía adaptar la pieza (mediante medidas y cortes específicos) a sus gustos e intereses. En otras palabras, el usuario se convertía en diseñador ya que podía diseñar la prenda que quería partiendo de un modelo general. Dentro de todo este marco, surge también la idea del Mixing & Matching, que se entiende como “mezclar y coordinar”, y se refiere al uso de los estilos o tendencias de moda dentro de la personalización. La idea ha sido ampliamente desarrollada por la empresa de mobiliario danés BoConcept, quien la usa para aprovechar las distintas corrientes en decoración al momento que sus clientes están personalizando los muebles. Esta empresa entiende, que estilos tan diferentes como pop, el minimalismo, el rococó, el étnico, entre otros, pueden ser usados, mezclados y coordinados entre sí por los clientes para darle un estilo propio a los muebles que estén personalizando. Para concluir, podemos afirmar que todas las estrategias o variantes de personalización de productos que puedan existir, son una excelente manera de ofrecer exclusividad a los mercados masivos que enfáticamente están reclamando su particular diferenciación sin necesidad de ligarse al lujo. Por ende, se le presenta una excelente oportunidad las empresas para incluir procesos de personalización en su cartera de productos.

2.2.4.2.- Revisión de antecedentes.- La revisión de antecedentes se refiere a la búsqueda y análisis de los proyectos empresariales que actualmente están ofreciendo opciones de personalización de productos. En este caso, se mostrarán los hechos más representativos y emblemáticos que se desarrollan a través de internet en el ámbito nacional e internacional principalmente del sector textil. Esta revisión y análisis nos permitirá determinar lo que otros han hecho para aplicar la personalización en sus mercados y productos, y constituye una invaluable fuente de criterios para el diseño de nuestra propuesta; ello significa, que esta revisión de antecedentes puede verse como una especie de benchmarking, es decir, como ese procedimiento sistemático para evaluar de manera comparativa los procesos de personalización vía web que están aplicando otras organizaciones. En función de ello, buscaremos los aspectos en común que presenten todos los casos de estudio y analizaremos la logística de personalización que ofrecen con la intención de transferir los mejores principios, por ellos aplicados, y aplicarlos en nuestra propuesta con el mayor valor agregado posible. De esta manera, en el ámbito nacional revisaremos la plataforma de mercadolibre.com, como la única oferta conocida que contempla la personalización. Y en el ámbito internacional revisaremos las ofertas de IndiDenim, Itailor, NikeID y CustomInk.

2.2.4.2.1- Antecedentes Nacionales.-

Habiendo hecho una revisión vía web, habiendo realizado entrevistas a especialistas y revisado bibliografía relacionada con el tema, podemos generalizar y afirmar que en Venezuela no existe oferta alguna de personalización de productos vía web en los términos deseados para este proyecto, y en términos comparativos con la revisión de antecedentes internacionales. En otras palabras, no se conoce alguna empresa venezolana que a través de internet permita la personalización o modificación de sus productos por parte de los clientes

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interesados en la compra (no se descarta el hecho que puedan existir proyectos a la fecha o que incluso exista tal oferta pero con escasa difusión). Sin embargo, la plataforma de compras y ventas por internet MercadoLibre.com, de alguna manera permite personalizar ciertos productos. Esta plataforma, con altos porcentajes de participación y desarrollo en Venezuela, opera también en toda América Latina, y permite que las personas afiliadas puedan comprar o vender productos (nuevos o usados) y servicios de diversa índole, intercambiar información al respecto y realizar las transacciones de comercio electrónico a precio fijo o en subasta a través de una cuenta personal. También permite que los vendedores publiquen sus productos y/o servicios en una sección exclusiva de avisos clasificados en línea. En la plataforma de MercadoLibre.com diferentes anunciantes pueden realizar sus campañas de marketing on-line a través de la adquisición de impresiones de banners. La plataforma está asociada a MercadoPago.com, un sitio de pagos por Internet de origen latinoamericano que permite pagar compras y enviar y recibir dinero por Internet. MercadoPago puede utilizarse tanto para pagar compras realizadas en MercadoLibre como en cualquier otro comercio electrónico o a la call, dependiendo del país. Sin embargo, MercadoLibre admite otros métodos de pago como el depósito bancario o la transferencia electrónica (que son los métodos más usados), e incluso se permite el trueque con acuerdo previo entre las partes. La persona que decide vender o comprar un producto deberá registrarse en la plataforma haciendo uso de un nombre y una contraseña personal, registrará sus datos personales e información de contacto y estará listo para comprar o vender. Si es un vendedor, contará con un sistema que le permitirá cargar cierto número de fotografías del artículo a vender y redactar un texto explicativo sobre el mismo. Concluido eso, podrá elegir entre una publicación estándar gratis o una avanzada que le permitirá ser una de las primeras opciones en los motores de búsqueda, además de contar con otras estrategias de promoción por parte de MercadoLibre. La publicación avanzada implica el pago de los servicios de promoción que se puede realizar en el momento que se está preparando la publicación o una vez que el producto esté vendido como una especie de comisión. Una vez que comienza la publicación del producto, ésta será visible por un tiempo determinado en días -normalmente 15 días- (o hasta que el artículo sea comprado), y si el plazo se vence y el artículo no es comprado se podrá renovar nuevamente. La persona interesada en comprar deberá acceder a la plataforma y mediante el motor de búsqueda o el índice de categorías podrá llegar hasta el producto que le interese; una vez ahí, podrá observar y leer la información suministrada por el vendedor y tendrá las opciones de comprar el producto de manera inmediata o podrá hacer todas las preguntas que desee al comprador para aclarar sus dudas o dejar comentarios, y para poder hacer cualquiera de esas dos cosas, también deberá estar registrado en la plataforma. En caso de haber preguntas, el vendedor recibirá en su cuenta de correo electrónico personal la notificación y el nombre del posible comprador, por lo cual deberá acceder a su cuenta en la plataforma para poder hacer la respuesta, y allí mismo podrá ver el estado de su artículo (o artículos), el tiempo restante de la publicación, las preguntas y repuestas realizadas (y las pendientes por si las hubiere) así como un historial de todas las ventas y compras realizadas entre otras cosas. Una vez que el producto es comprado por alguien, el vendedor y el comprador reciben al mismo tiempo un correo electrónico con la notificación de venta o compra, así como los datos completos y la información de contacto de la persona. El pago del artículo se puede realizar de manera inmediata con una tarjeta de crédito a través de la plataforma de MercadoPago, o se puede hacer personalmente entre las partes acordando la manera. La costumbre en esta plataforma establece que el comprador siempre deberá hacer el pago del artículo por adelantado, y una vez que sea confirmado por el vendedor, este último entregará el artículo (en caso que hayan gastos de envío éstos los cubre el comprador). En caso de no concretarse la compra-venta, o que el artículo recibido por el comprador presente alguna falla, o que alguna de las partes no se sienta conforme con algo, podrán calificar a su

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contraparte de manera negativa y añadir un comentario al respecto. Si todo el proceso transcurre con normalidad se suponen que habrán calificaciones y comentarios positivos para cada uno. Las calificaciones y comentarios van armando una reputación pública para cada miembro de la plataforma, y ello constituye la garantía de ser un buen vendedor o comprador. MercadoLibre.com dice que cuenta con más de 2000 categorías de productos, y entre las más exitosas destaca la indumentaria. En este sentido, las personas naturales y jurídicas hacen uso de esta plataforma para la venta y compra de ropa, ya que representa una buena alternativa para acceder a diversidad de productos y mercados de manera sencilla, rápida y económica. Muchas empresas reportan muy buenas ganancias gracias al uso de esta plataforma, ya que les ha permitido llegar a lugares que están mucho más allá de su entorno físico. Ello implica que las empresas de envíos y encomiendas del país también participan de manera indirecta en las actividades de MercadoLibre.com ya que son las que permiten que las cientos de actividades de compra-venta se realicen cada día. La personalización de indumentaria a través de MercadoLibre.com se realiza de manera particular, ya que se da, en la mayoría de los casos, con franelas. El servicio de personalización de franelas lo ofrecen, principalmente, empresas formales que, como se mencionó, avistan una buena oportunidad en la plataforma para vender sus productos; y en la personalización encuentran la manera de diferenciarse del resto de empresas. La oferta de personalización es relativamente sencilla, ya que permiten escoger el(los) color(es) de franela, la talla y, lo que vendría a ser la propuesta diferenciadora, la posibilidad de estampar, sublimar o imprimir la imagen que se desee (con las restricciones de tamaño y colores que establezca el vendedor). Es decir, las ofertas de personalización que se ofrecen en MercadoLibre.com permiten obtener una franela con la imagen que desee el comprador. La persona interesada en la franela debe realizar la compra del servicio haciendo click en el botón respectivo, y una vez que reciba la información de contacto del vendedor deberá enviarle al correo electrónico la imagen que desea en su franela; pasado el tiempo establecido por el vendedor, éste le enviará al comprador la franela personalizada. En algunos casos, el vendedor mostrará o le enviará al correo electrónico del comprador un catálogo virtual con ciertas imágenes para escoger. Los vendedores están a las características y condiciones que presenta la plataforma, por lo cual no hay posibilidad de observar en tiempo real como quedará la franela deseada (y por lo general, el vendedor no ofrece una muestra ni un modelo virtual de la franela encargada), tampoco existe una comunicación en tiempo real que permita aclarar las dudas o realizar comentarios al momento.

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La plataforma de MercadoLibre.com sin duda es una alternativa para las personas y empresas que desean vender sus productos en un mercado más amplio, y para los compradores se ha convertido en una buena opción para conseguir mejores ofertas. A pesar de las limitantes que presenta para ofrecer productos personalizables (en relación a la comunicación, visualización del producto, logística de diseño e interfaz gráfica), tiene buena aceptación por parte del mercado y cada día se suman nuevas empresas con ofertas similares.

2.2.4.2.2- Antecedentes Internacionales.-

Cuando se trata buscar referentes sobre la personalización de productos, el ámbito internacional ofrece sinfín de proyectos de diversa índole. Sabemos que el tema de la personalización no es nuevo, y ello implica que desde hace algún tiempo muchas empresas ya se dedican a ofrecerla. La personalización de productos de aplica a diversas categorías de productos, desde automóviles, alimentos, ventanas, lentes de sol, calzado, entre otros, y por supuesto, en la indumentaria que tradicionalmente ha sido el estandarte de este sistema. Revisar todas las ofertas de personalización significa un trabajo arduo e interminable, por lo cual, hemos revisado la oferta de cuatro grandes empresas que a nuestro juicio se muestran muy completas, son de gran trayectoria y reconocimiento, y sus propuestas de

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personalización de productos han demostrado ser eficientes y han tenido buena receptividad en el mercado (lamentablemente, la gran mayoría de empresas que ofrecen servicios de personalización, no dirigen sus ofertas al mercado venezolano); tales empresas son IndiDenim, Itailor, NikeID y CustomInk. IndiDenim.- IndiDenim es una empresa de los Estados Unidos que se dedica al diseño y fabricación de pantalones vaqueros (o “pantalones jeans” como se le conoce en Venezuela) para hombres y mujeres. La empresa se creó en el 2008 y desde entonces ofrecen una línea de pantalones personalizados con una gran variedad de estilos para elegir además de la opción de poder diseñar uno propio. IndiDenim parte de una filosofía que parece preocuparse por los problemas que presentan algunas personas para conseguir ropa; C. Rice (2009) se refiere a IndiDenim diciendo lo siguiente: Una gran cantidad de diseñadores sólo atienden a ciertas formas y alturas de cuerpos. Por desgracia, no todo el mundo usa el mismo tamaño, el mismo estilo o diseño de un jean. Con IndiDenim.com, se pueden hacer los pantalones vaqueros adaptados a su tipo de cuerpo específico. La mejor parte es que no hay discriminación por tamaño o género. El 66% de los estadounidenses son de talla grande, y conseguir un par de pantalones que se ajusten bien al cuerpo puede ser una tarea difícil. Pero la oferta de IndiDenim no es exclusiva para personas de talla grande. Ofrecen pantalones personalizados para cualquier persona (traducción del autor). Rice afirma que el trabajo de IndiDenim es la tendencia del futuro, y deja claro que, según la empresa, no debe ser difícil para nadie encontrar un par de pantalones. IndiDenim sostiene que la mejor manera de encontrar unos pantalones a medida es con el sistema de personalización que ofrecen y que gracias al uso de la tecnología la compra de los pantalones se hace fácil y divertida. Rice también nos dice que en IndiDenim.com ofrecen compras en línea sin problemas ya que hay un operador de chat en vivo disponible para ayudar al cliente con cualquier pregunta o preocupación que pueda tener, y eso les da la sensación de estar en una tienda real, pero con consultas personales (uno a uno), ya que siempre están hablando con alguien que les ayuda en el camino para hacer la experiencia de compra más fácil y sin complicaciones. Otra gran cosa acerca de IndiDenim es que se puede elegir la propia tela de los pantalones ya que tienen varios tejidos diferentes para escoger. También se puede elegir el tiro del pantalón (distancia desde la unión de las perneras hasta la cintura de un pantalón), que puede ser bajo o de media altura, así como también la anchura de la pierna. IndiDenim ofrece a sus clientes dos opciones de compra para elegir: se puede escoger de su colección introduciendo las propias medidas del cliente, o se puede diseñar sus propios pantalones también con las medidas de éste. Los pantalones personalizados tienen un costo relativamente bajo (desde los $ 145,oo -unos 650,oo Bolívares-). IndiDenim enarbola la compra fácil, sin molestia y sin estrés como su punto fuerte, y en cuanto a la personalización de sus productos recalca el excelente servicio “uno a uno” a los clientes.

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Itailor.- La marca iTailor, también conocida como TailorPro Limited, ha estado en el negocio de la sastrería por más de 42 años, convirtiéndose en el ramo en una de las marcas más confiables. Se trata de una marca con fábrica propia, lo que significa que no hay intermediarios y, por ello, se puede esperar que los precios sean más bajos de lo habitual. La fábrica se encuentra en Chiang Mai, al norte de Tailandia y pertenecen a la empresa matriz, Gino, quien ha sido conocida por proporcionar uniformes de calidad para la industria hotelera. Debido a la gran experiencia que tienen en camisas de vestir a medida, son conocidos por ofrecer camisas con la más alta calidad. Sus opciones de productos personalizables incluyen las camisas, trajes, pantalones vaqueros y corbatas para hombres y para damas sólo ofrecen blusas. Los precios son muy asequibles, para el caso de las camisas están alrededor de los $26 a $40. En su sitio web (www.itailor.com) iTailor divide todo el proceso de personalización en 4 pasos; en el primero se selecciona el color y el tipo de tela que se desea; en el segundo se determina el estilo de la camisa que se desea, escogiendo para ello una serie de elementos disponibles; en el tercer paso se puede combinar la camisa con otros colores; el cuarto, y último paso, está destinado a determinar las medidas de la camisa. De esta manera, en cuanto a las opciones de diseño, hay mucho para elegir. Lo primero es el color, hay opciones clásicas como los colores sólidos, pero si se quiere ser un poco más audaz, también hay opciones de patrones florales, a cuadros y a rayas. Luego están las opciones de tela que pueden variar desde la lana y el algodón estándar hasta otros tejidos orgánicos. En la actualidad, hay más de 200 telas disponibles en el sitio web. Además de la tela, también se puede personalizar fácilmente las el tipo de cuello, el corte de la parte baja de la camisa, la cantidad y tipo de bolsillo, el tipo de puño, se pueden usar otros colores para el puño, el cuello y otras áreas de la camisa, se puede escoger el color de los botones y el color del hilo, se puede incluir un texto bordado en el color que se desee sin cargo extra, se puede diseñar la parte frontal y la espalda de la camisa y, en fin, hay otros detalles que también se pueden personalizar. Finalmente se determinan las medidas las cuales se pueden obtener de dos maneras, a través de una tabla de medidas estándar (por talla), o la persona puede tomar sus propias medidas y luego introducirlas (para lo cual se le indicará con un video la manera correcta de hacerlo). iTailor tiene una gran y eficaz herramienta para la personalización, un modelo 3D, que le permite a los usuarios diseñar fácilmente sus camisas según sus preferencias exactas. La representación visual del producto en 3D le permite al usuario ver en tiempo real una interpretación muy cerca de lo que está haciendo y desea. Sin embargo, como hay tantos detalles incluidos en el diseño 3D, se necesitan unos segundos para cargar por completo. Una vez realizado el diseño de la camisa se puede seguir comprando o personalizando otros productos, o bien se puede pasar a la página de confirmación del diseño realizado donde introducirán los datos del cliente, se escogerán los métodos de pago y se podrán revisar las características del diseño y se podrán seleccionar otros elementos de compra. La producción y envío tardará, aproximadamente, entre 5 a 6 semanas, y no se aceptan devoluciones a menos que exista un error de producción. En general, iTailor recibe puntos importantes por su buen servicio y por los productos de alta calidad. Destacan la herramienta de diseño 3D que puede ser utilizada por cualquier persona y el sinnúmero de opciones de diseño que proporcionan, además de los precios de los productos que son más asequibles que la mayoría de sus competidores.

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NikeID.- NikeID es un servicio proporcionado por la Corporación Nike, que les permite a los clientes personalizar el calzado que desean comprar. Al servicio se puede acceder tanto en línea, desde su página principal (nikeid.nike.com) así como en las tiendas físicas (llamadas NikeID Studios) que están situadas en las ciudades más importantes del mundo. En total, cuenta con 102 estudios NikeID donde el cliente puede acceder al servicio de personalización. NikeID se centra principalmente en el calzado proporcionando una selección de zapatos que puede ser personalizado por el cliente. Éste puede elegir el área del zapato a personalizar, y puede cambiar el color y la tela que desee, lo que admite una gran cantidad de diseños diferentes. Y, si el cliente no quiere diseñar los zapatos por sí mismo, pueden elegir entre una variedad de diseños pre-hechos o comprar los diseños hechos y aportados por otros. NikeID también permite personalizar los zapatos según subcategorías (Fútbol, béisbol, trote, Rugby, Baloncesto, Entrenamiento, Action Sports, Nike Sportswear, Nike Dunk, Nike 6.0, entre otros). El punto de partida de esta estrategia de personalización se dio en 1999, y con bastante frecuencia es revisado y actualizado. El sitio original hecho en HTML fue sustituido en su totalidad por un nuevo sitio web basado en Flash, ello con la intención de darle al usuario una experiencia de uso más fácil así como una elegante apariencia. NikeID permite guardar los diseños utilizando una cuenta personal en “myLocker”, y también permite compartir los diseños realizados a través de las principales redes sociales y correo electrónico. La interfaz de personalización cuenta con un modelo 3D que permite visualizar los cambios en tiempo real, que además, permite cambiar la vista del modelo. Una vez que se determina el modelo a personalizar, básicamente sólo se puede seleccionar la talla y los colores de diversas áreas; y en algunos casos también se puede cambiar el tipo de tela. Pero dada las diversas áreas que pueden modificarse, los resultados son numerosos. NikeID es uno de los mejores portales web de personalización que con una interfaz sencilla e intuitiva les permite a sus clientes obtener los zapatos que realmente desean.

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CustomInk.- Es una empresa de los Estados Unidos que ofrece el servicio de personalización de franelas a través de su sitio web (www.customink.com); es fácil de usar y permite crear diseños propios o utilizar plantillas pre-hechas, pero básicamente, lo que ofrece es un servicio de impresión digital, serigrafía y bordado. La interfaz que utiliza Customink es bastante sencilla, ordenada e intuitiva. El proceso comienza con la selección del tipo de franela que se desea y con el color. Se pueden personalizar franelas de manga corta, sin mangas, de manga larga, sudaderas, entre otros. Luego, la franela se presenta como un lienzo abierto para el proceso de creación, donde se pueden colocar texto y/o imágenes en casi cualquier lugar. Las imágenes se pueden cargar directamente desde la computadora del cliente o se pueden usar los diseños predeterminados que ofrece la empresa, pudiendo hacer en ambos casos, pequeñas variaciones en cuanto al tamaño, ubicación, color, entre otros. El texto se introduce de manera sencilla y también admite variaciones en el formato, tipo, tamaño, colores, entre otros. Hay algunas restricciones, como no ser capaz de imprimir en la parte inferior de las mangas, pero prácticamente cualquier otra opción está disponible. El proceso de personalización es relativamente rápido y ofrece una imagen 3D que permite observar las modificaciones en tiempo real; el apoyo al cliente es muy completo, ya que cuentan con asistencia telefónica, asistencia por correo electrónico, una gran sección de preguntas frecuentes e incluso una opción de chat en vivo.

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2.2.4.2.3- Características importantes y elementos comunes de los antecedentes.-

Todos los casos de referencia revisados así como el resto de empresas que permiten la personalización de productos vía web, presentan elementos particulares que sustentan, definen o caracterizan su propuesta, otorgándole buenos valores o ventajas, por lo cual conviene mencionarlos para una posible adaptación en la propuesta a desarrollar. Igualmente, algunos de los elementos que componen esos sistemas de personalización son comunes en la mayoría de propuestas, lo que nos hace suponer que su uso corresponde a un criterio base que garantiza el buen desarrollo de la actividad, por lo cual también es conveniente mencionarlos y considerarlos a posteriori. Los elementos particulares y comunes que conforman la idea general de personalización los hemos agrupado en cuatro áreas según la función que cumplen en el conjunto o en la interfaz gráfica general; este conjunto es, en sí mismo, la primera área que hemos determinado la cual hemos llamado técnica, y se refiere a esos elementos técnicos (no visibles) que permiten la construcción y el funcionamiento del sitio web. En ese sentido, hemos determinado una segunda área que viene a ser el espacio principal que llamamos de Diseño, que es donde se realiza la actividad de diseño o personalización propiamente y que es el centro de atención en la interfaz y que posee sus elementos particulares y comunes. Luego hemos determinado un área (o grupo de elementos) que llamamos de recursos complementarios, que comprende a todos los elementos que no están ligados de manera directa al diseño del producto pero lo perfeccionan, completan o le añaden valor. Por último, determinamos un área que hemos llamado de adaptación de la interfaz, que engloba a los elementos que influyen en el comportamiento de la interfaz independientemente de la actividad que se realice. De esta manera, los elementos que componen cada área son los siguientes: 1) Área Técnica.- - Desarrollos en Flash y HTML. - Diseños adaptados a la mayoría de navegadores web (no se requiere alguno en particular). - El servicio está disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana. 2) Área de Diseño.- - Se presenta un diseño base (estandarizado) sobre el cual se pueden cambiar o agregar algunos elementos formales. - Se pueden escoger diseños o elementos previamente diseñados por la empresa o por otros clientes. - Se puede escoger el material, el color o una imagen particular y el lugar donde aplicarlo. - Se puede escoger la talla del producto (bien sea introduciendo las propias medidas o escogiendo una talla estándar). - La construcción del diseño (las modificaciones, adiciones o sustracciones) se visualizan en una imagen o modelo virtual (3D). - El modelo virtual puede girarse o se ofrecen varias vistas de él. - La construcción del diseño (las modificaciones, adiciones o sustracciones) se visualiza en tiempo real. - Se puede retroceder una acción, cambiar o corregir una opción. - Las etapas de diseño se muestran como una especie de índice y siempre está visible, igualmente, siempre están a la vista las etapas ya realizadas y las que vendrán (lo mismo aplica en caso de haber sub-categorías dentro una etapa). - Se pueden hacer acercamientos (zoom) en algunas partes del diseño. - Existe un botón de reinicio que se puede usar en cualquier momento.

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- Para cada elemento a usar en el diseño, para cada opción o en cada etapa de la personalización, existe un botón de ayuda o un texto explicativo breve. 3) Área de recursos complementarios.- - Se puede guardar una imagen del producto personalizado. - Se puede compartir o mostrar la imagen del producto personalizado a otras personas por medio de las redes sociales o por correo electrónico. - Se pueden adquirir varias unidades del producto personalizado. - Se debe crear una cuenta de acceso para poder comprar, guardar y compartir el producto (aunque no es necesaria para realizar una personalización de prueba). Y en cualquier momento se puede acceder a la cuenta. - En caso de dudas particulares, hay videos explicativos y foros. - Hay servicios de atención telefónica o chats en vivo (con atención uno a uno). - Hay consejos para iniciar el diseño personalizado. - Se muestra el precio del producto en todo momento; si hay un recargo adicional por alguna modificación, éste se actualiza. - En todo momento están visibles (disponibles) otras opciones de producto para personalizar. - Una vez que se ha culminado la personalización del producto se pueden diseñar otros (hay “carrito de compras”). - La opción de pago más común es con tarjeta de crédito. - Los términos y condiciones del servicio siempre están visibles. - Se aceptan cupones (o códigos) de descuento. - Al momento de realizar la compra, se muestra un desglose del precio total (impuestos, cargos adicionales, envío, entre otros), así como también un desglose de todos los elementos añadidos o usados en el diseño. - Una vez finalizado el diseño, se le puede anexar una pequeña nota o comentario al respecto. 4) Área de adaptación de la interfaz.- - Se puede adaptar a varios idiomas. - Las distintas áreas están bien demarcadas. - En términos generales la interfaz es sencilla e intuitiva. - La marca de la empresa y el nombre del producto personalizado siempre están visibles.

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De esta manera, ahora tenemos un listado (o una estructura) por áreas, que nos muestra los elementos esenciales que contienen la mayoría de los sitios web empresariales que ofrecen el servicio de personalización de productos y, ello significa, que este listado contiene muchos de los elementos que deberemos considerar en nuestra propuesta.

2.2.4.3.- Sobre la estandarización de productos.-

Cuando hablamos de la estandarización, inmediatamente nos ceñimos a la idea de adaptar algo a un patrón, un tipo o modelo, o simplemente a hacer uniforme una cosa. Ello lleva implícito el concepto de estándar, que lo entendemos como aquello que nos sirve como norma o referencia. Ello significa, en el ámbito empresarial productivo, que la estandarización consiste en establecer una serie de normas para asegurar que la fabricación de cada producto guarde la misma relación con los otros en las características que los componen; todo ello con la intención de establecer la misma calidad y la misma manera de fabricación, en busca de simplificar (reducir partes del producto o etapas del proceso productivo), unificar (que todas las cosas, o la gran mayoría, sean uniformes para permitir intercambio) y especificar (realizar las cosas de modo preciso para evitar los errores; establecer un leguaje claro y común; un mismo procedimiento). La estandarización también se conoce como normalización, y en una publicación de la Universidad Nacional de Rosario en Argentina (2012), se establece que según la ISO (International Organization for Standardization), la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. Se hace referencia, entonces, a una actividad que se plasma en un hecho práctico, que luego hay que concretar en un documento que se pone a disposición del público. En la misma publicación de la Universidad, se dice que la estandarización aporta múltiples beneficios que, básicamente, apuntan a crear criterios mínimos operativos para un producto, proceso o servicio, y promueve la creación de un idioma técnico común dentro de la empresa. De esas ideas podemos plantear que la estandarización es una herramienta que permite el intercambio de productos entre empresas debido a la uniformidad existente; también permite el desarrollo económico debido a la racionalización de la producción por medio del control de las características técnicas de los productos, la satisfacción de los clientes, la validación de los métodos de producción y la obtención de ganancias en torno a una mayor productividad y la garantía de la seguridad de los operadores e instaladores. La estandarización también le aporta beneficios a los clientes de la empresa ya que le ayuda en la elección de los productos más aptos según el uso al que están destinados y le ofrece productos más seguros debido a que éstos se conciben teniendo en cuenta la protección. Por su parte, Peláez (2010), en el sitio web Engormix.com que está dedicado a la promoción del sector agropecuario en países de Latinoamérica, Europa y en la India, también nos habla de los beneficios de la estandarización, y aunque sus palabras las enfoca a la industria avícola, el contenido de sus afirmaciones es perfectamente aplicable al resto de sectores productivos, incluyendo el textil. Al respecto, Peláez nos dice que contar con procesos estandarizados y controlados brindará a las empresas las siguientes ventajas competitivas: - Beneficios de Imagen (ya que el cliente relaciona la marca con la calidad del producto y al mejorar la imagen de calidad, mejora la competitividad). - Beneficios de Gestión (ya que los procesos en la empresa están debidamente documentados y controlados [procesos estandarizados]; se mejora la comunicación interna entre los diferentes departamentos de la empresa; se mejora la eficiencia y la productividad porque se optimiza el uso de los recursos de fabricación; se genera un ambiente de confianza, seguridad y mayor participación en todos los niveles; se facilita el entrenamiento de las personas; y se favorece el control estadístico de los procesos, ayudando a reducir la variación).

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- Beneficios Económicos (debido a la reducción de costos por no conformidades del producto; se mejora la productividad, por tanto permite reducir los costos de manufactura ya se evita el reproceso; permite alcanzar nuevos mercados con mejores precios y con productos y servicios de calidad) - Eliminación de Errores (ya que se crea un sistema de prevención de errores y fallas antes que de correcciones; se crea una metodología de trabajo; se disminuye la inspección con lo cual se mantienen los procesos bajo control; se genera una retroalimentación rápida cuando no se cumplen los requisitos de los clientes; se pueden eliminar las causas de no conformidad; se pueden eliminar las actividades que no añaden valor a los procesos; y constantemente se puede mejorar la calidad de los procesos y servicios). El mismo Peláez nos sintetiza los pasos que se deben seguir para estandarizar los procesos en una empresa, dejándonos claro que la estandarización debe abarcar todos los procesos desarrollados en la empresa que tengan influencia sobre la calidad de los productos y servicios. Asimismo, nos recuerda que al estandarizar los procesos, lo que se busca es la mejor forma de hacer las cosas para obtener una calidad uniforme y unos productos estandarizados, ya que así, se mantendrá la preferencia de los clientes hacia los productos de la empresa, se reducirá la variación y se logrará mayor eficiencia productiva. También recalca que instaurar un proceso estandarizado significa construir una nueva estructura con cultura y sabiduría propia las cuales deben generar un ambiente de confianza y participación del personal. De esta manera, Peláez indica que los pasos para estandarizar los procesos estarán basados en establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad para asegurar la conformidad con los requisitos especificados. Así, nos presenta 8 pasos para lograr la estandarización: 1er Paso.- Definir los macro-procesos. Los macro-procesos son los grandes bloques de actividades que de forma general identifican las operaciones que realiza cada área en la empresa, y al definirlos se determinará, de manera clara y concreta, los procesos involucrados. Cada macro-proceso está compuesto por procesos, y todo proceso viene a ser el conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que recibe en un producto de salida. 2do Paso.- Identificar los procesos. Para identificar los procesos involucrados en cada macro-proceso se debe entender que todo proceso tiene un inicio y un fin, que cuenta con elementos de entrada y productos valiosos de salida, que está conformado por actividades relacionadas entre sí, y que se debe controlar mediante elementos de detección y análisis de los motivos de no conformidad (ítems de control). Definir adecuadamente los procesos permitirá estandarizar sólo aquellos procesos que garanticen el resultado final y con ello la satisfacción de la demanda de los clientes, por lo cual se deben identificar todos los procesos y sus interrelaciones. 3er Paso.- Definir los subprocesos. Cada proceso puede ser detallado en los llamados subprocesos. Hay que entender que cada subproceso estará compuesto por un conjunto de actividades las cuales pueden ser identificadas independientemente. Esta definición facilitará la descripción final de las operaciones involucradas en cada proceso, entendiendo que éstos se dan por etapas que siguen una secuencia lógica. 4to Paso.- Elaborar los diagramas operacionales. Un diagrama operacional describe la secuencia ordenada de actividades que se ejecutan para realizar un proceso (se recomienda la simbología de las herramientas de la Ingeniería Industrial), y para elaborarlo se debe seguir la lógica descrita en la definición de los subprocesos, incluyendo a las áreas o personas responsables de la ejecución de las actividades. Los diagramas deben ser sencillos, deben definir los procesos prioritarios, deben ser fácilmente comprendidos y de aplicación práctica para la persona, deben representar el flujo de un proceso, usando símbolos de conexión, decisión, proceso, documento, archivo, inspección, transporte, depósito, entre otros.

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5to Paso.- Documentar los procesos. La estandarización requiere la elaboración de un manual de calidad y procedimientos generales que se ajusten a todos los centros de producción para que sirvan como referencia permanente durante la implantación y aplicación de la normalización. La documentación desarrollada debe ser un medio de comunicación donde las palabras escritas conlleven autoridad y lo que se escriba (procedimientos, registros, etc.) debe agregar valor al proceso y debe ser de continuo análisis. Se deben describir los procesos en forma concreta, basándose en la práctica y determinando para cada caso los criterios de control respectivo. Finalmente lo descrito en cada proceso debe tener coherencia con los estándares, debe tener nombres y formas estandarizadas, indicando las fechas de emisión y actualización. 6to Paso.- Formalizar Los Procesos. Todo documento usado en la empresa debe estar aprobado por el área con mayor responsabilidad sobre cada proceso y, por supuesto, debe ser aprobado de manera formal por la dirección de la empresa. 7mo Paso.- Implantar Los Procesos. La estandarización es una tarea de especialistas, por tanto la implantación de los procesos desarrollados deben ser efectuada por los especialistas de cada área. Los procesos documentados servirán como herramienta para el entrenamiento de las personas, por lo tanto constituyen un material muy importante para la capacitación y control de las actividades del personal. 8vo Paso.- Revisar Los Procesos. La definición de estandarización nos hace concluir que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas pues los estándares no son eternos, sino que deben ser modificados dentro del ambiente del mejoramiento continuo. Los usuarios de los estándares deben participar en la actualización de los mismos, haciendo sugerencias de mejoramiento e informando sobre las anomalías, y ello implica que debe existir un ente coordinador que centralice toda la parte administrativa del manejo de los estándares, sus cambios, los nuevos estándares, su difusión y aprobación. Finalmente, Peláez recomienda la implantación de controles estadísticos en cada proceso, para eliminar las actividades basadas en experiencias o percepciones que dificultan el mejoramiento. Según él, lo que se mide se puede controlar, y lo que se controla se puede mejorar. Para Peláez, el Control Estadístico de Procesos se basa en utilizar un conjunto de herramientas estadísticas que permiten la recopilación, el estudio y el análisis de la información de procesos repetitivos y medibles, y ello permite la toma de decisiones acertadas para mejorarlos. El Control Estadístico de Procesos permite que la empresa pase del Control de Calidad "Correctivo" por inspección (dependiente de una sola área) al Control de Calidad "Preventivo" por producción (dependiente de cada área productiva).

2.2.4.4.- Sobre el comercio electrónico.- Al referirnos a la personalización de productos, irremediablemente nos referimos a internet como el medio común e ideal para que este servicio se dé. Vilana (2006) reconoce que internet ha sido uno de los elementos que más ha contribuido al éxito de la implantación de la personalización en masa, y al respecto comenta que el desarrollo de esta herramienta ha permitido a los fabricantes gestionar pedidos de una base de clientes masiva (global), en tiempo real y de bienes de consumo personalizados a cada consumidor tales como zapatos, bicicletas, ropa, ordenadores, cosméticos, libros o discos a precios muy reducidos. Internet permite vender productos altamente personalizados a precios muy bajos desplazando así otros métodos tradicionales de venta que necesitan personal muy cualificado y formado (trade marketing o key account management). Y en base a ese planteamiento, surge entonces el concepto de comercio electrónico (también conocido como e-commerce), el cual entendemos como un servicio tecnológico que, en esencia, permite realizar

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transacciones comerciales de compra-venta por internet; sin embargo el término también comprende, el mercadeo de la oferta, los presupuestos, la comunicación con los usuarios, La presentación de la oferta, los sistemas de puntos de venta, el manejo de los inventarios, la gestión de pagos, la distribución, el rastreo de los productos entregados y los servicios posventa. En el caso de la personalización de productos, el sitio de comercio electrónico debe estar relacionado de manera directa con el área de producción de la empresa. El comercio electrónico se presenta entonces, como una excelente oportunidad para hacer negocios por internet. Pero ello implica que los procesos de negocio deben replantearse y que el propio comercio electrónico debe verse como una metodología para lograr esos procesos. Y ello es así, porque las partes involucradas en este sistema ahora interactúan de manera virtual sin el tradicional esquema de trato físico o personal, y ello, ha generado diversas modalidades de relación comercial que, tal como lo señala De Rivera, 2000 (citado por Requena y otros, 2006), el comercio electrónico puede subdividirse en cuatro modalidades diferentes según los agentes implicados: 1) Empresa – Empresa (B2B): compañías que usan una red para ordenar pedidos a proveedores, recibiendo los cargos y haciendo los pagos. Esto es, cuando la compra-venta de productos y servicios se realiza entre empresas. 2) Empresa – Consumidor (B2C): se puede comparar con la venta al detal de manera electrónica. Esta modalidad ha tenido gran aceptación y se ha ampliado sobre manera, gracias a la llegada de la World Wide Web. En resumen, es la venta realizada al usuario final, la cual se ha expandido debido a la existencia de galerías comerciales o portales sobre Internet, ofreciendo todo tipo de bienes consumibles. 3) Empresa – Administración: cubre todas las transacciones entre las empresas y las organizaciones gubernamentales. Esta modalidad está comenzando, pero puede crecer rápidamente si los gobiernos la usan para sus operaciones. 4) Consumidor – Administración: a la vez que crecen tanto las categorías empresa–consumidor y empresa–administración, los gobiernos podrán extender interacciones electrónicas a áreas tales como: pagos de pensiones, auto-asesoramiento en devoluciones de tasas, pagos de impuestos, entre otros servicios a empleados públicos. En este sentido, debemos reconocer que el comercio electrónico se encuentra en auge, y Venezuela no escapa de esa realidad, aunque tiene sus particularidades. Malavé, Velásquez y Márquez (2009), al respecto nos dicen que en los últimos años, Venezuela ha acelerado el uso del comercio electrónico, pero a pesar de que el proceso se ha incrementado, no se ha desarrollado tanto en comparación con los países latinoamericanos, debido principalmente a que sólo una pequeña parte de la población tiene acceso a Internet en comparación con otros países más desarrollados. Las razones por las cuales los usuarios de Internet en Venezuela no utilizan el comercio electrónico son principalmente por la inseguridad y desconfianza que transmite, como por ejemplo, algún tipo de fraude en las transacciones. Por otra parte, el comercio electrónico no lo utilizan todos los usuarios ya que muchos de ellos no tienen tarjetas de crédito o los medios económicos para realizar las compras por Internet. Sin embargo, existe la plena confianza sobre las proyecciones que se están generando, ya que, es una herramienta de compra y venta que sirven como apoyo al crecimiento económico interno, apostando al éxito y avance de nuevas tecnologías. Sin embargo, el periódico venezolano El Mundo Economía & Negocios (2012) publicó un artículo con el título “El comercio electrónico en Venezuela llegó a $1.418 millones en 2011”; en él se señala, según un informe difundido por América Economía en su página web, que Venezuela se ubica en el sexto lugar de la región con mayor uso y crecimiento del e-commerce, por encima de toda Centroamérica, Colombia y Perú. El informe concluye que entre los factores que han impulsado este sector en la región están: una mayor confianza de los consumidores, mayor uso de las plataformas sociales y el crecimiento del uso de medios de pago electrónico como las tarjetas de crédito. En ese orden, podemos afirmar, que la buena proyección del comercio electrónico en Venezuela, también se debe a las ventajas que ofrece tanto a la empresa que ofrece el servicio como al usuario o cliente. Al respecto, Kalakota y Robinson (2001) (citados por Malavé, Velásquez y Márquez, 2009), las ventajas que

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ofrece a las empresas se pueden sintetizar en: Expansión del público, expansión de horario, menores precios, capital e inventario mínimo, proceso de órdenes ágil y automatizado, menores costos de servicio y atención, medición de visitas y efectividad de campañas, capacidad de llegar a público especializado, reducción de costos de transporte, almacenamiento y distribución, registro e identificación del cliente y mayor y más directa comunicación con el consumidor. Por su parte, las ventajas para el usuario o cliente también se pueden sintetizar en: más opciones para comparar y escoger, menos tiempo para buscar y comparar, menores precios, libertad de horario y geográfica y cero filas y cero congestionamiento de tráfico.

2.2.4.4.1- Logística del comercio electrónico.- Torres (2007), refiriéndose a las implicaciones de la logística en el comercio electrónico sobre la satisfacción del cliente final, nos dice que la logística en el comercio electrónico debe tener como fin el diseño de una cadena de suministro bajo la lógica Web como canal de distribución, ya que la competitividad en Internet depende en la eficiencia y eficacia de sus procesos logísticos, de cada empresa, por ello la confiabilidad de estos procesos es lo que construye la confianza de sus clientes. Ello implica que debemos conocer todas las actividades logísticas que comprenden el comercio electrónico, es decir, desde los elementos que lo componen hasta su funcionamiento, con lo cual podremos entender la relación entre ellos y la importancia de cada elemento, en pro de lograr la mejor comunicación entre la empresa y el usuario. Al respecto, Malavé, Velásquez y Márquez (2009), nos dicen que para el funcionamiento del comercio electrónico intervienen al menos cuatro agentes: El proveedor (que ofrece sus productos y/o servicios a través de Internet); El cliente (quien adquiere los productos y/o servicios ofertados por el proveedor a través de Internet); El gestor de medios de pago (quien establece los mecanismos para que el proveedor reciba el dinero pagado por el cliente); La entidad de verificación o certificación (quien mediante un certificado electrónico garantiza que los agentes que intervienen en el proceso son quienes dicen ser). En ese mismo orden, los autores también nos hablan de los elementos del comercio electrónico, y plantean que existen ciertas características o elementos dentro de esta forma de vender y comprar en Internet, que involucra redes computacionales para poder realizar las diversas transacciones. Y que, en esencia, el comercio electrónico está conformado por los siguientes elementos básicos: - Una tienda virtual. Que contenida en un sitio web, es un requisito indispensable para realizar las operaciones comerciales. Allí los productos se deben mostrar y seleccionar sin complicación alguna. - Procesamiento del pago. Una vez que el cliente ha seleccionado el producto que desea y ha realizado el pago en línea, éste debe ser procesado, identificado y aprobado por los entes respectivos. El medio de pago usual es la tarjeta de crédito, aunque existen otros medios como la tarjeta inteligente y la cartera (o monedero) electrónica. - Embarque. Una vez que se ha realizado y procesado el pago, se debe hacer el envío del producto al comprador, por lo cual hay que empacarlo y entregarlo. Usualmente, el envío lo hace una empresa distinta al vendedor (con el acuerdo previo entre las empresas). - Atención al Cliente. Es un elemento de vital importancia ya que les permite a los clientes exponer sus sugerencias, recibir atención a las quejas y procesar las devoluciones en caso de que haya ocurrido algún problema con el producto vendido. - Promoción del Sitio. Aunque se haga todo en forma correcta, sin una promoción adecuada el negocio en línea no tendrá éxito.

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Con todo lo anterior podemos inferir que el comercio electrónico instaurado por las pymes, requiere de alianzas estratégicas entre diversas empresas. Los elementos referidos al procesamiento del pago y la distribución, usualmente, son los que motivan las alianzas (las cuales suelen crearse bajo la figura del outsourcing). Eso significa que si una pyme pretende ser competitiva en el comercio electrónico, lo ideal es aliarse con los especialistas de cada área (o elemento). A su vez, eso también significa que armar un buen sistema de comercio electrónico requiere de buenas decisiones y de especialistas que comprendan los objetivos y recursos disponibles de la empresa para embarcarse en el nuevo proyecto. Para Caro, 2000 (citado por Torres, 2007), la nueva organización debe diseñarse en torno a los centros nerviosos del negocio en Internet, como el punto de venta, que es el resultado más visible de la creatividad y la capacidad tecnológica de la empresa, esta área requiere comunicadores, diseñadores gráficos, ingenieros de sistemas, entre otros según las características de su negocio. El área de mercadeo y el área de logística, son otros centros nerviosos que deben considerarse, ya que se encargan de la comunicación, promoción y desempeño del nuevo negocio y de la atención, administración y coordinación de los procesos operativos y de la atención al cliente. En virtud de todo ello, Torres (2007) también nos habla del funcionamiento o de una serie pasos o elementos que componen el comercio electrónico. El esquema guarda relación con lo expuesto por Malavé, Velásquez y Márquez, pero Torres lo sustenta en la jurisdicción venezolana. En tal sentido, nos habla de cinco pasos para que se concreten las compras electrónicas; son los siguientes: 1er Paso.- El usuario debe entrar al sitio web del vendedor, y debe ofrecerle la información sobre el producto y/o servicio de la manera más clara y precisa posible sin desmedro de los intereses del primero. Torres cita los artículos 32 y 33 de la Ley de Protección al Consumidor y al Usuario (publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 37.930, de fecha 4 de mayo de 2004), que instituye, los deberes del proveedor: Artículo 32.- Los proveedores de bienes y servicios dedicados al comercio electrónico deberán prestar particular atención a los intereses del consumidor o usuario y actuar de acuerdo a prácticas equitativas de comercio y la publicidad. En tal sentido, los proveedores no deberán hacer ninguna declaración, incurrir en alguna omisión o comprometerse en alguna práctica que resulte falsa, engañosa, fraudulenta e inequitativa. Artículo 33.- Los proveedores que difundan información acerca de ellos mismos o de los bienes o servicios que proveen, deberán presentar la información de manera clara, precisa y accesible. 2do Paso.- El usuario debe tener la opción de seleccionar, de manera parcial o total, los productos y/o servicios que desea comprar, y se le debe indicar de manera clara el precio estipulado así como la distribución y recepción de lo adquirido. La misma Ley mencionada, en su artículo 39 establece: A fin de evitar ambigüedad respecto a la intención del consumidor de efectuar alguna compra, deberá ser capaz, antes de concluir la compra, de determinar con precisión los bienes o servicios que desea adquirir; identificar y corregir cualquier error en la orden de compra; cancelar la transacción antes de concluir la compra, o bien expresar su consentimiento, así como conservar un completo y preciso registro de la transacción. 3er Paso.- Una vez que el usuario ha seleccionado el producto y/o servicio que desea y lo ha aceptado y está dispuesto a comprarlo, el vendedor debe indicarle la forma de pago disponible. Siendo la tarjeta de crédito el medio usual para ello, el vendedor debe encargarse de la conexión con el banco afiliado para que éste pueda chequear y autorizar la compra y la identidad del consumidor, y en ese momento se habrá concretado el contrato electrónico de compra-venta del producto y/o servicio.

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Torres recalca la seguridad del pago que se le debe dar al usuario y vuelve a citar la Ley haciendo mención del artículo 40: A los consumidores se les deberá proporcionar mecanismos fáciles y seguros de pago, así como información acerca del nivel de seguridad de los mismos, indicando suficientemente las limitaciones al riesgo originado por el uso de sistemas de pago no autorizados o fraudulentos, así como medidas de reembolso o corresponsabilidad entre el proveedor y el emisor de tarjetas de crédito. Los pagos por concepto de compras efectuadas a través de comercio electrónico serán reconocidos por parte del proveedor mediante facturas u otras expresiones que se enviarán al consumidor para su debido control. Los proveedores estarán obligados a mantener un registro electrónico o por otros medios de estos pagos, con su respaldo de seguridad respectivo, durante el tiempo que establezcan las leyes fiscales, luego de la realización de la compra. Torres hace mención de otros mecanismos que se pueden utilizar para realizar el pago que igualmente le otorgan seguridad a la transacción: es el caso de los prestadores de servicio de firma electrónica, que significa, “Información creada o utilizada por el Signatario, asociada al Mensaje de Datos, que permite atribuirle su autoría bajo el contexto en el cual ha sido empleado” la cual, a través de la asignación de una llave privada y otra pública, logran una identificación más certera sobre las partes que conforman una transacción. La otra opción, según Torres, son las llamadas tarjetas prepago que otorgan algunas entidades financieras, que pueden ser meramente electrónicas. Esta opción significa la convertibilidad de la moneda nacional en digital; en esta forma de pago se está en presencia de la oferta de un producto o servicio y la posterior aceptación de la misma vía electrónica, es decir la formación de un contrato se ha realizado por este medio pero su pago se ha realizado por medios regulares, lo cual a diferencia de las otras dos formas, otorga una prueba material irrefutable para demostrar la existencia del contrato, como lo es el depósito bancario, y exigir su posterior cumplimiento mediante las medidas jurisdiccionales. 4to Paso.- Este paso no involucra al comprador sino al vendedor y a la empresa que le presta el servicio de distribución (normalmente cuando se trata de productos físicos), ello implica que el vendedor le entrega del producto al distribuidor y éste lo entrega al comprador. 5to Paso.- Este último paso, implica la recepción del producto por parte del comprador, el cual deberá firmar un comprobante del mismo, con lo cual se da por terminada la operación. Con ello, queda establecida la esencia de la logística del comercio electrónico, la cual nos servirá para estructurar parte de la propuesta que presentaremos ya que, reconocemos, que tal logística es usada por un sinfín de empresas las cuales están obteniendo buenos resultados. Sin embargo, cuando hablamos de esos elementos comunes, debemos hacer mención del artículo publicado por J. Ruiz (2012) en el sitio web de Cavecom-e (Cámara Venezolana de Comercio Electrónico) donde comenta sobre el comercio electrónico y los medios de pago en Venezuela. Allí, afirma lo siguiente: Existen dos elementos fundamentales para el Comercio Electrónico en cualquier parte del mundo, que son la Factura Electrónica y los POS Virtuales o Botones de Pago y citando al Presidente de la Cámara, Sr. Richard Ujueta, aunque en Venezuela fuimos a inicios de los años 2000, “Cabeza de León” como líderes en Latinoamérica, actualmente somos apenas “Cola de Ratón”, pues estos dos elementos son las carencias fundamentales en Venezuela hoy día para las transacciones por internet. J. Ruiz, comenta que años atrás en Venezuela existía una fuerte tendencia de expansión en el Comercio Electrónico, apoyada por iniciativas de Bancos que ofrecían soluciones de POS Virtuales (Puntos de Venta Virtuales) abiertamente. Sin embargo, la tendencia se ha revertido en forma importante, ya que varios los Bancos han retirado de su oferta pública las soluciones de POS o han venido restringiendo el otorgamiento de estos servicios, con lo cual muchas empresas descartan el comercio electrónico. La extrema regulación, la protección de una de las partes en detrimento de otras y los problemas culturales de los usuarios son las causas de tal reversión. No obstante, J. Ruiz explica que la situación de restricción en la oferta de este servicio, ha dado pié a la aparición de soluciones que están basadas en “prepago”, un modelo que, a juicio de Cavecom-e, puede

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encajar en una operación de captación de dinero del público y son beneficiosas para el mercado pues estimulan a otros actores que no están participando como deberían en estos momentos. En ese sentido, en Venezuela existen algunas empresas que ofrecen sus plataformas web y permiten la realización de los pagos para el comercio electrónico en moneda local. De tales empresas, resalta una en particular que se llama Neopago (www.neopago.com/index.php), que se define como una aplicación web especialmente diseñada para facilitar el comercio electrónico al permitir a usuarios compradores y vendedores poder realizar operaciones electrónicas de pago y cobro de manera cómoda, rápida y segura desde el lugar que desee utilizando sus Tarjetas de Crédito Visa, Mastercard o Saldo Pre Pagado Neopago, todo esto sin revelar datos financieros.

Con el sistema Neopago los usuarios compradores, comerciantes y empresas pueden contar con un sistema que le permite a cualquier persona realizar pagos y cobros sin la necesidad de procesar exclusivamente tarjetas de crédito o realizar complicadas operaciones de registro de cuentas bancarias para realizar una transferencia o revelar los datos financieros a terceros. Neopago permite recibir pagos y realizar cobros desde una página web o a través del fan page de Facebook. Para hacer el cobro es cuestión de pocos clics, se debe integrar un botón pago en la página web o Fan Page de Facebook y con ello se pueden realizar ventas y cobros las 24 horas del día con unas comisiones respectivas. Destacan también empresas como E4GS interactive (www.e4gs.com.ve) quien ofrece una opción que llama Ingenipay para procesar transacciones de pago en línea, y NAPPO Consultores (www.nappo.com.ve) que además de ofrecer el servicio de pago en línea a través de tarjetas de crédito nacionales e internacionales, también ofrece asesorías en la creación e implementación de tiendas virtuales, instauración del sistema de carrito de compras, diseño web, entre otros. De esta manera, podemos asegurar que el comercio electrónico en Venezuela es una alternativa viable que pueden desarrollar las empresas para aumentar su competitividad. Ello, a pesar de lo que sostienen algunos especialistas en la materia cuando afirman que existen algunas preocupaciones por temas como la falta de un marco jurídico en la actividad, una escasa y poco publicitada infraestructura financiera que soporte los pagos en línea y la existente desconfianza del usuario, ante el desconocimiento de los mecanismos de despacho así como la seguridad misma de las transacciones. Para finalizar, Malavé, Velásquez y Márquez (2009), se refieren a la formulación de las estrategias de Comercio Electrónico, y advierten que se requiere de un proceso organizado y continuo para aprovechar las oportunidades que ofrece la nueva economía. Llevarla acabo, implica entender los cambios del entorno, evaluar la capacidad de la organización y desarrollar la forma de responder a dichos cambios a través de la creatividad y dedicación. Y agregan que contrariamente a lo que se percibe en la práctica, formular estrategias de Comercio Electrónico, conlleva a pensar mucho más allá de la tecnología. Es más que instalar y configurar un sitio web, instalar un servidor de correo electrónico o habilitar un Call Center. Lleva integrada una visión del negocio y una manera coordinada de realizar los cambios en los procesos y en el capital humano necesario.

2.2.4.5.- Sobre la interfaz gráfica.- Cuando hablamos del comercio electrónico, hicimos mención dentro de los elementos que lo componen de una tienda virtual, y aclaramos que ésta debe estar contenida en un sitio web, y que es un requisito indispensable para realizar las operaciones comerciales. Dentro de este tema, podemos afirmar que buena parte del éxito o fracaso de las operaciones comerciales está sustentado en lo que conocemos como la interfaz gráfica del usuario. Sobre este tema, L. González (2004) nos define la interfaz diciendo que son los elementos gráficos que nos ayudan a comunicarnos con un sistema o estructura. En otras palabras, la interfaz gráfica del usuario es quien le permite (o no) al usuario el entendimiento de los mensajes que se transmiten a través de la pantalla de la computadora. Su objetivo es hacer la relación entre la persona y la máquina más amigable.

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Bonsiepe (1998) al referirse al tema de las interfaces, señala que en el contexto de la interacción persona-ordenador, la interfaz de usuario, es el espacio que media la relación de un sujeto y un ordenador o sistema interactivo; siendo la ventana de un sistema informático, que posibilita a una persona interactuar con él. Más adelante agrega: la interface hace posible la acción eficaz para una determinada tarea, siendo el tema principal del diseño. Por su parte, Luzardo (2009) comenta que se trata de un proceso mediante el cual, un sujeto, se acerca a un sistema tecnológico con el que interacciona a través de los signos inscritos en dicha superficie; es decir, un proceso interactivo, que requiere de una serie de requisitos cognitivos básicos por parte del sujeto, como percibir, decodificar, memorizar, decidir y navegar a través de la interfaz gráfica. Luzardo también nos deja claro que la consistencia de la información y de los elementos de navegación, es la clave en el diseño de interfaces gráficas, y que se requiere de un orden común y coherente. Nos dice que si se maneja un mismo concepto y éste es consistente, el usuario sólo tiene que aprender una sola vez como interactuar con el sitio, con lo cual se reduce la curva de aprendizaje. Con ello podemos inferir que los elementos de composición visual como los colores, las tipografías, las formas, la diagramación, e incluso el movimiento, entre otros, deben ser usados de manera inteligente, consistente y racional para lograr el fin supremo que es la eficiente comunicación. Lo que nos dice también, que el asunto del diseño en la interfaz gráfica del usuario no es un tema banal ni ligero. Pressman, 2002 (citado por Luzardo, 2009) propone tres reglas de oro que forman la base para los principios del diseño de la interfaz de usuario, son las siguientes: Dar el control al usuario; Reducir la carga de memoria del usuario y construir de una interfaz consistente. Y con ello tenemos una buena referencia que debemos considerar al momento de desarrollar la interfaz gráfica de nuestra posible tienda virtual.

2.2.4.6.- Sobre la estructura web.- Los especialistas en el desarrollo de sitios web, actualmente coinciden en que la utilidad Plone es una buena alternativa para la construcción de sitios web. Plone es un sistema de gestión de contenidos basado en código abierto, y se usa para crear portales, sitios webs corporativos, sitios de noticias, servidor de extranet o intranet, como sistema de publicación, repositorio de documentos, herramienta colaborativa y, por supuesto, comercio en línea. Plone requiere a su vez de Python, que es el lenguaje de programación imprescindible para poder crear productos y tipos de contenido que permitan la máxima ventaja de Plone. En el sitio web de Plone (plone-spanish-docs.readthedocs.org) se indica que para ejecutar un sitio Web basado en Plone necesita: 1) Un computador en modo servidor conectado a Internet (para sitios públicos) o en intranet (para sitios corporativos). 2) Acceso a consola de comando para instalar Plone (acceso por FTP, no es suficiente). 3) Habilidad de ejecutar en procesos como un servicio en el servidor de hospedaje. 4) Habilidad para abrir puertos arbitrariamente. Los proveedores de hospedaje de gama baja, por lo general, no ofrecen las opciones número 3 ni número 4. En ese caso se necesita un proveedor de hospedaje específico para Plone o un servidor dedicado con acceso administrativo exclusivo. Asimismo, en el sitio web de Plone también se indican los requisitos del sistema operativo donde se instalará: - MS Windows XP o superior. - Apple OSX 10.4.x o superior. - GNU/Linux 2.6.x o superior. - Python 2.6 (opcionalmente Python 2.7, para Plone 4.2 y superior).

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Plone requiere tener las herramientas de desarrollo (como el compilador GCC) y otras dependencias para Mac OS X y GNU/Linux instalado previamente para instalar Plone. Estas incluyen las siguientes: - libjpeg - readline - zlib - libbz2 - libxslt - libxml2 - librería de desarrollo python Plone recomienda utilizar el administrador de paquetes del sistema propio para implementar estas dependencias. Y recalca el uso de Python 2.6 o 2.7. Plone también aclara que las personas sin conocimientos de programación o sin la ayuda de un experto pueden contribuir al contenido de un sitio web. Plone funciona vía web, por lo tanto no se necesita instalar ningún software especializado en la computadora del cliente. La palabra contenido es usada en un sentido general ya que se pueden publicar distintos tipos de información, que incluyen:

Un sitio web Plone contiene diferentes tipos de contenido, incluyendo textos, fotos e imágenes. Estos pueden ser almacenados en diferentes formas: documentos, noticias, eventos, vídeos, archivos de audio y cualquier tipo de archivo que pueda ser subido o creado en un sitio web. El contenido también puede subirse desde una computadora local, además, Plone permite crear carpetas para organizar el contenido y crear una estructura de navegación:

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En relación al diseño visual de los sitios web Plone, éste le permite a diseñadores y administradores crear diseños únicos para sus sitios. A la pregunta ¿cómo luce un sitio web hecho con Plone?, la respuesta es que desde hace varios añoos existe un diseño consistente para la apariencia por defecto de Plone. El diseño por defecto generalmente se parece a lo siguiente:

Plone advierte que aunque un sitio web puede tener un diseño radicalmente distinto al mostrado en la imagen anterior, igual se deben identificar los elementos comunes, como por ejemplo el enlace de entrada, un panel de navegación o un menú. En el diseño por defecto de Plone, el menú de navegación está a la izquierda y usualmente muestra una lista de carpetas. Según Plone, es posible distinguir entre el diseño de un sitio web y su funcionalidad, y señala que para realmente realizar el trabajo, los diseñadores deben concentrarse en la funcionalidad y no preocuparse demasiado por la apariencia y diseño del sitio web. Plone asegura que una de las fortalezas de su sistema de contenidos, es que un sitio web puede ser radicalmente rediseñado sin afectar al contenido ni la funcionalidad. El menú de navegación puede moverse de izquierda a derecha y funcionará del mismo modo. El área de la derecha puede eliminarse ya que normalmente la funcionalidad que se le da a ésta no es necesaria. Las áreas de la izquierda, principal y

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derecha, tal como se describe arriba y abajo, pueden cambiarse a la parte superior, media e inferior, y aun así todo seguiría funcionando a la perfección.

2.2.4.7.- Los potenciales clientes.- Refiriéndose a la personalización de productos (o customización), Reverter (2006), nos dice que en una etapa de mercados mayoritariamente maduros y gracias a los avances de la tecnología, hoy día esta tendencia está al alcance de las masas. Si sumamos esta situación al deseo de una nueva generación (Generation C) de consumir sus propias y por lo tanto exclusivas creaciones, las posibilidades son infinitas. Reverter nos presenta a un grupo de personas llamados la Generación C, de los cuales intuimos es una colectividad que reclama el diseño de sus propios productos, por lo cual la personalización debe estar en sintonía con ellos. En el capítulo 2 de este proyecto hemos establecido un perfil del Cliente/Usuario al cual la empresa dirige sus productos (ver capítulo 2.- el sector, el producto y el mercado; punto 2.7.- El Mercado), y allí hemos establecido que la empresa Nada, C.A. hace un enfoque más centrado del mercado general ya que ello le proporciona grandes oportunidades de éxito para sus actividades. Por lo cual, identifica a sus clientes como parte de la subcultura llamada Neo-Punk, es decir, un grupo específico con valores, costumbres y creencias que les son propios y que los distinguen de otros segmentos de la sociedad. No obstante, podemos inferir de las palabras de Reverter, que la llamada Generación C vendría a ser esa cultura, civilización o generación global que conviven en esta época con inquietudes semejantes y con los mismos influjos sociales, de la cual se desprende la subcultura Neo-Punk como una corriente de ésta con formas y estilos propios, pero que en general guardan los mismos principios. Sobre esta Generación C, Jasanada (2008) nos dice que es un perfil que va mas allá de la edad, por lo que no se trataría de gente nacida a partir de cierto año, sino de hacía donde están evolucionando las generaciones actuales, no les basta con mirar, leer o escuchar, sino que prefieren crear, producir y participar, ayudados por las inmensas posibilidades de las nuevas tecnologías. Jasanada también nos dice que a esta generación se le llama de la Inmediatez, y que la letra “C” que la define es un sinónimo de conectados, colaborativos, creativos, comunicados y sobre todo generadores de contenidos. La Generación C sin duda alguna es un grupo de personas que tienen un gran interés por el significado y esencia de las cosas que le rodean; tienen un interés que no se queda, únicamente, en el conocimiento de los hechos sino que va más allá, en la participación y creación de las cosas que tienen en frente. Cuando hablamos de este grupo no nos referimos a un segmento de población en función de la edad, sino más bien, a una nueva audiencia que se caracteriza por sus hábitos de consumo y su actitud frente a los productos. Ello supone que esta Generación no presenta una acción pasiva frente al consumo, ya que no le basta con mirar, tocar y probar, sino que desea crear, producir y participar; y las nuevas tecnologías son las herramientas con las cuales pueden lograr todo ello porque, además, les brindan infinitas posibilidades. La empresa internacional de opinión e informes de tendencias de mercado, trendwatching.com, afirma que la Generación C se ha desarrollado gracias a las diversas y baratas opciones tecnológicas que día a día proponen las empresas fabricantes y que permiten la creación de un sinfín de cosas; y ello, sumado al espíritu artístico y creativo que poseen las personas es lo que ha generado este nuevo grupo de personas. En otras palabras, el impulso innato de creación en las personas ha encontrado en las nuevas tecnologías su materialización, y ahora esas personas pertenecen a la Generación C. Todo lo anterior significa que las empresas deben aprovechar la oportunidad que representa la Generación C, y que no basta con proporcionarles a las personas las herramientas para crear y distribuir las cosas, sino que hay que estimularle los deseos de creación. Esto implica que conviene involucrar a los clientes en el diseño de los productos y servicios, se les debe dar cabida en los procesos productivos permitiéndoles personalizar las ofertas, sin subestimar su creatividad. Se dice que años atrás, las empresas al referirse a la Generación C, seguramente considerarían a esa letra (C) como sinónimo de Consumo y no de creación de Contenido.

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Etapa TRES.- Síntesis

3.1.- Proyectación o desarrollo proyectual 3.1.1.- Requerimientos de diseño. Luego de haber recopilado y analizado los datos, y habiendo establecido algunas sugerencias que posiblemente se adaptarán a la futura propuesta, llegamos al punto donde tenemos que darle orden y jerarquía a toda la información analizada para establecer una serie de pautas que nos servirán para materializar la propuesta del proyecto. Es decir, en esta etapa consideraremos la información relevante que se ha desprendido de la recolección y análisis de los datos, y tal información la convertiremos en datos útiles para el diseño en particular. Para lograr esto ya hemos analizado la información bajo aspectos o tipos de análisis específicos (de productos existentes, de mercado, de tecnología, de procesos de producción, de costos, de reglamentos y normas, entre otros), lo cual ahora obtendremos las premisas de diseño o requerimientos. Y así quedarán planteados los datos relevantes que ayudarán a dar respuesta a los objetivos planteados. La Diseñadora Industrial de la Universidad de Monterrey en México, Carmen Villarreal (s.f.), nos habla del proceso de diseño, y en relación a los requerimientos de diseño comenta lo siguiente: Para que los parámetros y requerimientos estén completos debe tenerse mucho cuidado de incluir en este punto todas las conclusiones de todos los análisis presentados en la etapa de metodología para poder adquirir finalmente un listado de requerimientos y parámetros que se irán traduciendo en líneas y formas durante cada etapa del proyecto. Este listado de parámetros y requerimientos ya estructurados y ordenados de manera obligatoria, deseable y opcional en la etapa de metodología determina las premisas del diseño. G. Rodríguez (1994) en su manual de diseño industrial, también nos habla de los requerimientos de diseño y nos dice que son variables que deben cumplir una solución cuantitativa y cualitativa, siendo fijadas previamente por una decisión, por la naturaleza y por requisitos legales, o por cualquier otra disposición que tenga que cumplir el solucionador del problema. Y recalca que tales variables delimitan, demarcan o definen las alternativas del diseñador. También declara que los requerimientos de pueden clasificar según su ejecución, y en virtud de ello establece los requerimientos obligatorios (aquellas pautas que son imprescindibles y necesarias para que la solución sea aceptada) y los requerimientos deseados (aquellas pautas que en lo posible deben ser cumplidas, más no obligatoriamente). No obstante, sabemos que existen los requerimientos cuantitativos y cualitativos que también podemos ubicar en esta clasificación. Los primeros tienen mayor precisión en relación a una escala numérica (metros, grados, gramos, entre otros), es decir, se pueden medir o cuantificar; y los segundos se definen en función de sus cualidades o aspecto (color, forma, textura, entre otros). Cross (1999), en su libro métodos de diseño también se refiere a la fijación de requerimientos diciendo que los problemas de diseño siempre se plantean dentro de ciertos límites […] este conjunto de requerimientos comprende la especificación del rendimiento del producto… Sin embargo, Cross advierte que los requerimientos de diseño no deben definirse de manera muy estrecha ya que ello puede limitar la gama de soluciones aceptables y podrían eliminarse innecesariamente muchas soluciones. Pero también señala que un requerimiento muy amplio o vago puede dejar al diseñador con muy poca idea sobre lo que debe hacer. Por ello, Cross recomienda mucha dedicación y esfuerzo para establecer los requerimientos y propone el método de especificación del rendimiento que permite definir el problema de diseño con suficiente libertad para que el diseñador pueda maniobrar en las formas y medios para llegar a la solución de diseño.

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Cross insiste en que un requerimiento se debe plantear en un nivel apropiado de generalidad según el tipo de solución que se considerará. Y por ello, nos lleva a un primer paso que consiste en considerar los diferentes niveles de generalidad, y en función de ello plantea lo siguiente: Una clasificación sencilla de los tipos de niveles de un producto, desde los más generales a los menos generales, podría ser: alternativas del producto; tipos del producto y características del producto. Cross explica esta clasificación diciendo que en el nivel más alto de generalidad (alternativas del producto) el diseñador tiene la libertad de proponer formas alternativas a los tipos de soluciones ya conocidas, pudiendo incluso apartarse del concepto o esencia de esas soluciones y considerar formas o maneras totalmente nuevas. En el nivel intermedio (tipos del producto) el diseñador tiene menos libertad, está más limitado en sus propuestas y quizás sólo podrá considerar tipos diferentes de productos ya conocidos. Y en el nivel más bajo (características del producto) el diseñador queda, prácticamente, restringido sólo a diferentes características dentro de un tipo particular de producto. En virtud de ello, ahora debemos determinar el nivel de generalidad en el cual se enmarca nuestro proyecto, y al respecto consideramos que en el nivel bajo (características de producto) se puede ubicar la propuesta. Ello lo sustentamos en que los sistemas de personalización y comercio electrónico en Venezuela no están muy difundidos y desarrollados, lo que representa una buena oportunidad para su aplicación por parte de las empresas locales, ello significa que los modelos sobre el tema, ya probados y usados en otros lugares, se pueden adaptar de buena manera en nuestro escenario haciendo algunos ajustes, diseños o rediseños a algunas de sus características. Es decir, el modelo ya funciona y sólo debemos adaptarlo y desarrollarlo en nuestra ignota realidad. No pretendemos plantear un concepto innovador de personalización de productos y comercio electrónico, ni tampoco idear otra manera de hacerlo en relación a las ya conocidas. En la misma línea de Cross, ahora debemos determinar o especificar los requerimientos de nuestra futura propuesta los cuales deben ser independientes de cualquier solución particular. Y para ello, G. Rodríguez nos presenta unos criterios que por su contenido son empleados para establecer los requerimientos de un proyecto de diseño. Sin embargo, la naturaleza de nuestro proyecto implica que los requerimientos de diseño sean presentados de manera distinta; es decir, la guía que nos plantea Rodríguez está pensada para la generación de productos u objetos de diseño (tangibles), mientras que nuestro proyecto se dirige a la generación de un sistema o conjunto de normas y procedimientos para lograr nuestro objetivo. Ello quiere decir que nuestra propuesta se basa en el desarrollo de un grupo de elementos que componen el sistema y donde cada uno desempeña una labor determinada. La guía que presenta Rodríguez, plantea que los objetos poseen distintas dimensiones o aspectos que los conforman como son: el uso, la función, la forma, la estructura, los aspectos técnico-productivos, las características económicas y de mercado, los aspectos legales, entre otros. En virtud de ello tendremos en cuenta los elementos básicos que conformarán nuestra propuesta (el sistema) y los traduciremos o adaptaremos a la guía de Rodríguez. Debemos aclarar que la empresa Nada, C.A. ya tiene establecidas las maneras de operar y producir, así como los productos que ofrece, en tal sentido, la propuesta a desarrollar lo que debe hacer es adaptarse a la estructura ya establecida por la empresa haciendo uso de los elementos y recursos disponibles, por lo cual, ello se convierte en un requerimiento general que, de alguna manera, cubre una buena parte de los lineamientos. Sin embargo, hay algunas pautas generales que, no está de más, mencionarlas. Así, los requerimientos de nuestra propuesta son los siguientes: 1) Requerimientos de uso. Según Rodríguez, son aquellos que por su contenido se refieren a la interacción directa entre el producto y el usuario. En nuestro caso está referido con la interfaz gráfica del usuario que es el elemento por medio del cual el cliente se relaciona con el sistema. Son los siguientes:

- Deben usarse íconos para representar los recursos, elementos y funciones del sistema informático como ficheros, datos y archivos, entre otros.

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- Debe facilitarse la interacción y el entendimiento del contenido, permitiendo llegar a la información de forma intuitiva evitando los pasos innecesarios.

- La interfaz debe adaptarse a los navegadores más comunes del mercado. - Utilizar los formatos y características estándar del mundo web. - La información demandada debe estar disponible al instante de su solicitud. - Tener en consideración una interacción flexible que se pueda interrumpir y deshacer. - Aligerar la interacción a medida que avanza el nivel de conocimiento. - Diseñar la interacción directa con los objetos que aparecen en la pantalla. - Reducir la demanda de memoria a corto plazo (diseñar la interfaz para reducir los requisitos y recordar

acciones y resultados anteriores). - Desglosar la información de forma progresiva y de forma jerárquica. - Proporcionar información de contexto y orientación. - Mantener la consistencia en toda la familia de aplicaciones, así como también en los elementos

gráficos (colores, tipografías, formas, etc). - Evitar que los colores de primer plano y de fondo sean similares. - Proporcionar alternativas textuales para todo contenido no textual. - Permitir funcionalidad total del sitio a través del teclado. - Proporcionar medios de ayuda a los usuarios en caso de dudas. - Considerar otros dispositivos de acceso a internet (tablas, teléfonos inteligentes, etc.). - Considerar las distintas áreas operativas que conforman la interfaz gráfica.

2) Requerimientos estructurales y funcionales. Según Rodríguez, son aquellos que por su contenido se refieren a los componentes, partes y elementos constitutivos de un producto. En nuestro caso están referidos a los elementos que compondrán la propuesta y a la logística, modo o método como funcionará (el sistema). Son los siguientes:

- Considerar nuevas áreas, instancias o actividades dentro de la empresa relacionadas con el tema. - Considerar las alianzas estratégicas con empresas relacionadas al comercio electrónico y a la

distribución de productos. - Considerar los elementos y logística del comercio electrónico. - Considerar pocos pasos o etapas en todo el proceso.

3) Requerimientos técnico-productivos Rodríguez los define de la siguiente manera: son aquellos que por su contenido se refieren a los medios y métodos de manufacturar un diseño. En nuestro caso se refieren al sistema productivo que le dará forma a los diseños personalizados. Son los siguientes:

- Utilizar la maquinaria y recursos actualmente disponibles en la empresa. - Utilizar la misma secuencia productiva que actualmente utiliza la empresa. - Considerar el uso de elementos prefabricados. - Línea de producción. La secuencia de procesos de transformación que sufrirá el producto durante su

producción. - Crear manuales de producción, uso y procedimientos referidos al sistema de personalización. - Modular (estandarizar) los elementos que usarán los clientes para personalizar el producto. - Generar un modelo estándar de chaqueta para la personalización. - Contemplar un número manejable de variables en relación a los colores y tipo de telas. - Considerar la organización del trabajo productivo de manera lineal y secuencial.

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3.2.- Desarrollo del Proceso Creativo Este punto se refiere a la generación a la generación de las soluciones o propuestas al problema.

La propuesta de logística general del sistema de personalización y comercio electrónico de la empresa Nada C.A. contiene los elementos básicos para su funcionamiento y entendimiento. Así, el plan o propuesta general está compuesto por tres áreas principales: 1) el comercio electrónico, 2) el área de producción y 3) el envío de los productos. De esta manera, en la primera área (de comercio electrónico) todo el proceso se inicia con el cliente y su dispositivo de acceso a internet frente a la tienda virtual. El cliente interactúa con la interfaz gráfica y selecciona o personaliza el producto que desea, teniendo la posibilidad de contactar en cualquier momento con la empresa mediante la vía de atención al cliente. Una vez que ha decidido realizar la compra, hace uso de su tarjeta de crédito introduciendo los datos solicitados que son enviados a la empresa procesadora del pago (que también se encarga de hacer la conexión con la entidad bancaria). En este momento se pueden presentar dos opciones: A) el pago puede ser aprobado y B) el pago puede ser rechazado. En caso de la última opción no procederá la venta hasta que el cliente tenga aprobado su pago, sin embargo la tienda virtual debe permitirle al cliente guardar su diseño personalizado para realizar la compra cuando lo desee sin perder el trabajo de personalización hecho. En caso de ser aprobado el pago por la empresa proveedora del servicio, ésta le notifica al cliente la aprobación y ello genera una orden de diseño y producción que es enviada a la unidad de comercio electrónico10 de Nada C.A. Al mismo tiempo, la empresa proveedora del servicio de procesamiento del pago ha notificado sobre la compra del producto por parte de un cliente y le ha enviado el dinero respectivo (menos la respectiva comisión por el servicio). En este momento comienza a actuar la segunda área general, la de producción. Sus actividades se inician con la orden de diseño y producción emitida por la unidad de comercio electrónico. En esta área se encargará de dar forma al diseño realizado por el cliente el cual se encuentra bien especificado en la orden. Lo que se explica a continuación, es básicamente lo que hizo el cliente en la tienda virtual: 1) Se seleccionada un modelo base estándar de chaqueta (pudiendo haber un modelo base estándar por cada modelo o estilo de chaqueta, es decir, chaquetas con distintos “cortes”). 2) Se selecciona el color de la chaqueta dentro de la gama establecida por la empresa. 3) Se selecciona el tipo de tela dentro de las opciones establecidas por la empresa (este paso también incluye la selección (o notificación) del forro interno que llevará la chaqueta, que en todos los casos siempre lo llevará y siempre será del mismo tipo de tela (poliéster)). 4) Comienza la etapa de “diseño” para lo cual se hará uso de los llamados elementos compositivos que son los elementos estándar que usará el cliente para añadirlos al modelo base estándar seleccionado. Los elementos a escoger pueden tener varias opciones de selección y algunos pueden ser usados, o no, por el cliente. El concepto fundamental de personalización es que el cliente escogerá el modelo que desee, en el color que desee y en la tela que desee, siendo esta selección integral, es decir, la chaqueta tendrá un (01) sólo color y será de un (01) sólo tipo de tela, y todos los elementos compositivos que escogerá también serán de un (01) sólo color y del mismo tipo de tela que escogió para el cuerpo de la chaqueta (ello significa que el color de los elementos

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La nueva Unidad de Comercio Electrónico se encargará del manejo, gestión y control del comercio electrónico de la empresa, por lo cual le compete todo lo relacionado con la tienda virtual, la interfaz gráfica del usuario, la relación con la empresa proveedora del servicio de procesamiento del pago, la atención al cliente, la promoción y publicidad de la tienda virtual, la gestión y mantenimiento del sitio web, entre otros.

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compositivos puede ser del mismo color que el cuerpo de la chaqueta o de cualquiera de los establecidos en el punto 2). La excepción en color está en el forro y en el hilo de la costura, es decir, se puede escoger un color de la gama establecida por la empresa (punto 2) para el forro y otro (puede ser distinto al forro) para la costura de la chaqueta. 5) Luego, se selecciona la talla (en el caso de la producción, obviamente, la talla se ha considerado al inicio del proceso cuando se prepara el proceso de corte con los patrones) en base a tallas estándar (no a medida), aunque se puede ajustar el largo de las mangas y el largo total de la chaqueta. 6) Finalmente la chaqueta está terminada y se embala para su despacho, y el área de embalaje y despacho notifica a la unidad de comercio electrónico. Luego, procede la última parte que involucra a la empresa proveedora del servicio de distribución y entrega de los productos, quien retira el producto embalado de la empresa y lo entrega a la dirección física del cliente, quién lo recibe y acepta mediante su firma, y la empresa de envío inmediatamente notifica a la unidad de comercio electrónico la entrega y recepción. Con ello, se establece el modelo o logística general del sistema de personalización y comercio electrónico de la empresa Nada C.A. Ello implica, que los detalles y actividades específicas de cada área general deben ser propuestos y desarrollados por las personas especialistas, presentando para ello los modelos, maquetas y/o manuales respectivos. Un elemento importante y central de esta propuesta es la creación de la Unidad de Comercio Electrónico, que se encarga del control y logística operativa de todo el sistema. Desde un punto de vista más específico, ahora presentamos un par de propuestas generales para la línea de personalización de las chaquetas de Nada C.A. En ellas, presentamos la idea del proceso productivo una vez que la orden de diseño y producción ha sido recibida. En tal sentido, en la llamada propuesta A, el área de producción tiene en su almacén todos los insumos necesarios para la elaboración de las chaquetas personalizadas, es decir, la empresa se ha aprovisionado de los rollos de tela (en los distintos colores y tipos establecidos) y de los accesorios estandarizados (botones, cierres, hilos, entre otros) en los mismos colores establecidos, para hacer las chaquetas. Igualmente, posee tres juegos de patrones (tallas P, M y G) por cada estilo de chaqueta, aunque hay piezas de los patrones que son comunes para cualquier estilo de chaqueta (por lo que en realidad sólo hay tres juegos principales de patrones con variaciones dentro de ellos). Así, cuando llega la orden de diseño y producción, el personal del taller inicia todo el proceso de confección con la fase de pre-costura (que es donde realmente se comienza a dar forma a la personalización), para ello toma las telas indicadas del almacén para hacer el encimado, tizado y corte; en este punto se pueden hacer tres cosas: A) Toma una tela de un color para cortar el cuerpo de la chaqueta; Toma una tela de otro color (pero del mismo tipo de la primera) para cortar los elementos compositivos y toma la tela (poliéster) del forro de otro color distinto. B) Toma una tela de un color específico para cortar el cuerpo de la chaqueta y los elementos compositivos y toma la tela para el forro en un color distinto. C) Toma una tela de un color específico para cortar el cuerpo de la chaqueta y los elementos compositivos y toma la tela para el forro del mismo color que el cuerpo.

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Ello implica, que en principio hay tres líneas generales de chaquetas donde habrá dentro de cada una de ellas distintas posibilidades gracias al uso que se le dé a los elementos compositivos. Luego se prosigue a la fase de costura donde simplemente se armarán las piezas según la lógica mostrada en el proceso productivo (ver gráfico 06.- Síntesis del proceso productivo de Nada C.A.), luego la fase de acabados y finalmente el embalaje y despacho. Esta propuesta implica que la empresa debe determinar la tendencia en estilos, colores y materiales para hacer un aprovisionamiento certero de los insumos que se usarán para realizar las chaquetas. Y por otro lado, la propuesta no altera en demasía la lógica productiva que se viene desarrollando por lo cual no habrían muchos inconvenientes para su implementación. En relación a la propuesta B, puede verse como una variante de la primera, donde la fase de pre-costura se realiza mucho antes de recibir la orden de diseño y producción. Es decir, los rollos de tela del almacén son transformados en las piezas que compondrán las chaquetas, así, una vez que llegue la orden de diseño y producción, se toman las piezas cortadas e inmediatamente pasan a la fase de costuras y a las subsiguientes. Ello supone un gran ahorro de tiempo (con sus beneficios colaterales), pero implica una buena estimación en los estilos y tallas de chaquetas demandados, además de la seguridad en la tendencia de colores ya que una vez que los rollos de telas han sido cortados difícilmente se podrán usar en otros proyectos o fines. Ambas propuestas se adaptarían muy bien a lo lógica productiva de la empresa, pero requieren un alto nivel de estandarización en productos y procesos. A continuación la representación gráfica de todas las propuestas:

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C O N C L U S I Ó N Sabemos que el punto donde culmina este proyecto no se puede considerar como el final del proceso de diseño, ya que la estructura general de cualquier método de diseño establece que luego de la generación de las propuestas preliminares, éstas deben evaluarse y modificarse (en caso de ser necesario) para luego pasar a la ejecución propiamente dicha, es decir, a la puesta en marcha de las propuestas. Y finalmente, pasar a una etapa de evaluación que se refiere a la contrastación de la respuesta formal con la realidad, donde se evalúan los resultados una vez ejecutada y desarrollada la propuesta, para conocer con la mayor exactitud posible en qué medida se ha conseguido alcanzar los objetivos, es decir, estimar el nivel de eficacia de la propuesta. Sin embargo, el punto donde se ha detenido el proyecto se debe a razones que de algún modo no se enmarcan en la naturaleza del proyecto. Y ello lo explicamos de la siguiente manera: los dos puntos centrales de la propuesta son la personalización de productos y el comercio electrónico. La personalización implica la puesta en marcha de la estandarización como sistema que, si bien hay unos adelantos sobre el tema en el diseño de los productos, ello no es suficiente para considerar que la estandarización está instaurada en la empresa. Por lo cual se requiere la presencia de especialistas en la materia para el asesoramiento e implementación respectiva. Y en relación al comercio electrónico, que implica el desarrollo de la tienda virtual y, por ende, de todos los sistemas y sub-sistemas relacionados (desarrollo del sitio, pago electrónico, diseño de interfaz gráfica de usuario, entre otros), también requieren de la presencia de especialistas. Pero todo ello implica para la empresa la erogación de recursos económicos que actualmente no están disponibles, por lo cual se están realizando las labores administrativas y gerenciales que posibiliten la obtención de los recursos para darle continuidad a las fases de evaluación y desarrollo de las propuestas. Es decir, para determinar si las propuestas presentadas son factibles, no basta con proyectarlas en el papel y teorizar sobre su desenvolvimiento; lo ideal es generar los modelos o maquetas respectivas para su comprobación, por ejemplo, en el caso del sitio web (el sistema de gestión de contenidos), la generación de la tienda virtual y el desarrollo de la interfaz gráfica se necesitan especialistas incluso para la generación de modelos. Pero además, en el caso de la distribución de los productos personalizados y del sistema de pagos on-line, se requieren varias reuniones y conversaciones con los posibles proveedores para determinar a ciencia cierta cómo será el sistema. En otras palabras, las etapas que prosiguen a la generación de las propuestas están en manos de agentes y personas externas a la empresa. Por todo ello, es que el presente proyecto se muestra hasta la fase de generación de propuestas que, sin embargo, tiene su gran valor ya que permite la comunicación eficaz con los posibles proveedores y prestadores de servicios que finalmente son quienes le darán forma a la estrategia. Por otra parte, los beneficios que le reporta la estrategia competitiva a la empresa son varios, y obviamente están referidos los dos puntos centrales de la propuesta: la personalización de productos y el comercio electrónico. De esta manera, desarrollar la personalización en la empresa significa que la estandarización debe aplicarse en los productos y procesos, aplicada a través de la modularidad; entendiendo a ésta como un sistema compuesto por varias partes que interactúan entre sí para alcanzar un objetivo común, donde cada parte realiza una tarea determinada (lo que supone que cada parte se define como un módulo). A su vez, cada módulo puede ser independiente del resto pero debe relacionarse de alguna manera con los demás. Ello significa que la idea de módulos se ve aplicada en las chaquetas y en los procesos productivos. Así, la modularidad viene a ser una parte esencial de la estrategia de personalización, y un gran beneficio que aporta es el uso de elementos prefabricados estándar (módulos) que se usan sólo

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para el ensamble final de las chaquetas. Y ello le permitiría a la empresa basar su modelo productivo a un sistema donde se estén fabricando sólo las chaquetas que estén compradas. Ese sistema puede traducirse para la empresa en reducciones de costos significativas, como la reducción de los sistemas de distribución, menos devoluciones de productos, menor posibilidad de la obsolescencia o reducción los riesgos por el paso de la moda, permite mitigar los riesgos de responsabilidad de productos, y la reducción de costos de personal para hacer frente a las fallas del producto post-venta, entre otros. Desde la perspectiva de la gestión estratégica, la personalización permitió la puesta en práctica de la estrategia bajo el enfoque de Diferenciación determinado. Y ello se traduce en beneficios directos para los clientes ya que obtienen una chaqueta que se ajusta muy bien a sus propios deseos. Igualmente, la personalización ha introducido el concepto de co-diseño dentro de la empresa que es un elemento clave de este sistema ya que le ha otorgado nuevas posibilidades a la empresa para la comercialización y la gestión de relaciones con sus clientes, además de otorgarle distinción frente a la competencia. Un punto muy importante que implica la implementación de la personalización en Nada C.A. es una gran capacidad de gestión para el cambio, que implica el compromiso de todos los miembros de la empresa, pero que conlleva implícita la unión de equipo. Estamos seguros que la personalización tiene un gran potencial para ser una fuente de ventaja sostenible financiera y estratégica. Y con su aplicación, la empresa se está adelantando al futuro ya que la dinámica del mercado local y global está favoreciendo la aplicación de sistemas de personalización. Por su parte, el comercio electrónico es el resultado de las innovaciones tecnológicas de los últimos tiempos y, básicamente, es una modalidad del comercio (tal como lo conocemos) sólo que está inevitablemente atado al internet, y como dicen algunos especialistas, el éxito será para aquellas empresas que entiendan la potencialidad de esa unión ya que eso se traduce en el mejoramiento y simplificación de la vida de las personas. Por ello, el uso del comercio electrónico por parte de la empresa, quizás es el mejor ejemplo que muestra un buen aprovechamiento de una oportunidad. Cuando la empresa decide tomar en cuenta al comercio electrónico como parte de su estrategia competitiva, está (en lenguaje coloquial) “apostando a ganador”. Es decir, con el comercio electrónico la empresa Nada C.A. ahora puede ampliar se mercado potencial de manera considerable, que de la manera tradicional, quizás hubiese sido algo difícil y costoso; Además de ello, se destaca de la competencia ya que también le ofrece beneficios a su clientela ya que estos pueden acceder a las ofertas de chaquetas en cualquier lugar que deseen y a cualquier hora del día. Y es que los beneficios que obtendrá la empresa Nada C.A. gracias a la libre disponibilidad de la oferta y a la expansión del mercado, se reflejarán en la posibilidad de recibir pedidos a distancia; en la posibilidad de potenciar las características de sus chaquetas gracias al mundo interactivo y entretenido que permite la web; podrá realizar campañas publicitarias o enviar mensajes específicos a nichos del mercado de manera independiente e individualizada a bajo costo; Podrá atender a muchos clientes al mismo tiempo sin desmedro de la buena atención y servicio; y lo más importante, mejorará aun más su imagen en el mercado dándole mayor protagonismo.

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F U E N T E S C O N S U L T A D A S

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Tesis de Grado

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Malavé Hidelmarys, Velásquez Mairelines y Márquez Rosibel. El e-commerce como oportunidad de negocio en el mercado venezolano. Trabajo de curso especial de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública. Cumaná, Venezuela. Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre, Escuela de Administración, Departamento de Contaduría. Mayo de 2009. 174 pág.

Documento presentado en congreso Sievänen, Matti. What is costumization?. En: 9th International Annual Conference of European Operations Management Association (Copenhagen, Denmark, June 2-4, 2002). Institute of Industrial Management, Tampere University of Technology. 12 pág.

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