Peti Coldeportes Git Tic (3)

7/26/2019 Peti Coldeportes Git Tic (3)

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PLANESTRATEGICODETECNOLOGAS

DELA

INFORMACIN

YLAS

COMUNICACIONESPETI

Versin:1.023dediciembrede2014


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PLANESTRATGICODETECNOLOGASDELAINFORMACINYLAS

COMUNICACIONESPETICOLDEPORTES

PLANESTRATGICODETECNOLOGASDELAINFORMACINYLASCOMUNICACIONESPETICOLDEPORTESDETICOLDEPORTES

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TABLADECONTENIDO

1. Definicindelproductoenelproyecto...................................................................................... 4

2. Introduccin................................................................................................................................ 5

3. ObjetivoGeneral......................................................................................................................... 9

4. ObjetivosEspecficos................................................................................................................... 9

PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:............................................................................................ 11

5. Contextoestratgico................................................................................................................. 11

5.1. PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019.............................. 11

5.2.Plan

Estratgico

Institucional

2010

2014......................................................................

13

6. DefinicindeMisin................................................................................................................. 15

7. DefinicindeVisin................................................................................................................... 17

8. EstrategiadeTI.......................................................................................................................... 18

9. Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico..................................................................... 19

10. ObjetivosEstratgicosdeTI.................................................................................................. 20

11. IndicadoresClavedeDesempeooKPI................................................................................ 21

12. FactoresCrticosdexitodelPETI........................................................................................ 27

PARTEII:

MODELO

DE

GESTIN

DE

TI:

..............................................................................................

28

13. ProcesosdeTI:Marcodereferencia..................................................................................... 28

14. ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno.................................................................................. 29

15. ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos................................................................. 33

16. ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin......................................................... 36

17. ProcesosdeTI:Servicios....................................................................................................... 40

18. OrganizacindeTI................................................................................................................. 44

PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES................................................................................. 48

19. ConceptodeMapadeRuta................................................................................................... 48

20. MapadeRuta........................................................................................................................ 48

PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI...................................................................... 49


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21. CicloPHVAdelPETI:.............................................................................................................. 49

22. PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI...................................................................... 53

CIBERGRAFA..................................................................................................................................... 55

TABLADEILUSTRACIONES

Ilustracin1 MapaestratgicodeTI............................................................................................... 20

Ilustracin2 FactoresCrticosdexitodecadadimensin............................................................ 27

Ilustracin3 PilaresdelGobiernodeTI.......................................................................................... 28

Ilustracin4 GestindeserviciosdeTI........................................................................................... 41

Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA............................................................................................. 49

Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin.......................................................... 50

Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin............................................................................ 51

Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin.................................................................. 52

Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo........................................................................... 52

Ilustracin10:OverviewmodeloIPA................................................................................................. 54


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1.

Definicindelproductoenelproyecto

Elpresentedocumentoeselentregablefinal,de laFaseIIIdelproyectodeconstruccindelPETI

deColdeportes,yes la lneabasepara lageneracinde losdiferentesproyectosquesoporten la

estrategiadetecnologaa implementaryquestaasuvez,seconviertaenunactivoestratgico

enlaoperacindeColdeportes.

Latecnologa,comoelarte,esun

ejercicioaltsimodelaimaginacin

humana.

DanielBell


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2.

Introduccin

Tenerunavisincompartida,en torno acualquier tema, permiteque las personasorienten sus

esfuerzo de una manera ms enfocada, concentrada y dedicada a aquellas actividades que

generanmayorvalor.

Orientar lamiradahaciaelmismonorteespartede loquesebuscaenunaorganizacin,yesel

directivo el llamado a generar esa Unidad. La unidad genera una organizacin monoltica,

potenteyorientadaametasmuyconcretas.

La creacin de un Plan Estratgico, en este caso en materia de Tecnologas de la Informacin,

permitevisualizaresenorte,crearesaunidadcorporativa,convertiralaorganizacinenunasola

fuerza, que pretende aportar valor de una manera consistente y de altsimo impacto en los

procesosde

negocio.

Convertirseenunaliadoestratgicoparalasreasmisionalesesunapartedeesenorte.Yporello,

sedebenidentificarfactorescrticosdexitointegrales,oprincipiosqueorientancadaesfuerzo.

Unavisincompartidanoesunaidea.()

Esunafuerzaenelcorazndelagente,una

fuerzadeimpresionantepoder.Puedeestar

inspiradaporunaidea,perosiestan

convincente

como

para

lograr

el

respaldo

de

msdeunapersona,cesadeseruna

abstraccin.Espalpable.Lagentecomienza

averlacomosiexistiera.Pocasfuerzas

humanassontanpoderosascomouna

visincompartida

(PeterSenge).


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Setratadebrindarle latranquilidadalaliado(enestecaso losprocesosmisionales,estratgicos,

deapoyoyevaluacin),acercadelcaminoporrecorreryelapoyoqueencontrarensuoperacin

delda

ada,

en

las

TIC.

Hoyen da, la tecnologaesunaliadopara laspersonasdemanera individual,enaspectosmuy

sencilloscomolascomunicaciones,la movilidad,elaprendizaje,elcomercio,entremilesdeotras

actividades del da a da. Y de la misma manera, las organizaciones han encontrado en la

tecnologaunaliadoinvaluableparadesarrollarse,paraavanzar,parairmslejosymsrpido;las

organizacionesquecarecendeestavisinseanquilosan,seretrasan,dejandeser interlocutores

vlidos.

Porotro lado,sibienescierto,que lasEntidadesdelEstadocarecendecompetidores,ellonoes

unacaractersticaquelespermitaestaralmargendelatecnologa,comounhabilitadorocomoun

generadordevalor:Porelcontrario,latecnologatieneelpotencialdehacerqueelEstadotome

una posicin social de altsimo impacto, y prestar de esta manera mejores servicios, tomar

mejoresdecisiones frentea laspolticas, losprogramas, losproyectos, losplanes;hacermejores

evaluacionesdelasaccionesemprendidas,tomarlascorreccionesatiempoy,lomsimportante,

generar un alto impacto en la sociedad en general, o en la poblacin especfica que atienden

directamente.

EstePlanEstratgicodeTecnologasdelaInformacinesprecisamenteeso:Unpuntodepartida,

con una clara visualizacin de llegada (que se materializa en el documento de Arquitectura de

Tecnologa),que

indica

el

camino

aseguir,

la

visin

compartida

en

torno

al

aspecto

tecnolgico

en

Coldeportes; es un aporte a una lnea base clara para iniciar con un proceso de enorme

envergaduraydealtsimoimpactoenlaorganizacin.

Se pretende entonces, recuperar la gobernabilidad de TI en el rea funcional que tiene por

mandatodichasactividades;peroademssepretendemantenerdichagobernabilidad, locualse

haceatravsdellogrodeobjetivos,conlaevidenciamaterializadadelapresenciayapoyoqueda

TICalasreas.EsconvertirseenesealiadoloqueledaralgrupoTICyalaDireccinencargada

deesteaspectoorganizacionalytransversal,laautoridadparamanteneresagobernabilidad.

Este documento tiene una estructura propia, pero debe estar acompaado, en su lectura y

apropiacin

de

los

documentos

previos

entregados

en

las

Fases

anteriores

de

este

proyecto,

en

particular aquellos documentos que establecieron el origen de la visin y la visin en s misma,

talescomoelDocumentodeNecesidades,apartirdelcualsedaorigenalaidentificacindelas

necesidades de las diferentes reas y procesos; tambin el documento de Arquitectura de

Tecnologa, que permite identificar con claridad y precisin el punto al cual se desea llegar, la


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situacin deseada, el horizonte claro al que se debe llegar, al situacin To Be; finalmente, los

documentos de la Fase II, que permiten identificar en una secuencia correcta, las rupturas

estratgicas,las

iniciativas

ylos

proyectos

propuestos.

De esta manera toda la secuencia de documentos construidos a partir del conocimiento de

Coldeportes, en este corte del tiempo (Diciembre de 2014) se relacionan de manera directa y

secuencial con este documento de Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las

ComunicacionesPETIdeColdeportesyseconvierten,tantoendocumentospredecesores,como

anexosalmismotiempo.

Con el fin de no repetir contenidos en los diferentes documentos, se dio a ste documento la

siguienteestructura:

Eldocumentocuentacon4partes,asaber:

ModelodeGobiernodeTI

ModelodeGestindeTI

MapaderutaPETIColdeportes MantenimientoySostenibilidadPETI

En la primera parte, se plantea el Modelo de Gobierno de TI, que parte de la articulacin del

mismo con la estrategia, tanto a nivel sectorial, como a nivel institucional. En este sentido, se

reconocequeloqueseesperadeColdeportesanivelnacionalesenorme,yporelloTICnosolono

puedequedarse

rezagada,

con

respecto

alas

dems

reas,

sino

que

debe

estar

ala

vanguardia

y

jalonandolasiniciativasdelasreasyprocesosenmateriadetecnologa.Enestapartesedefine

laalineacinestratgicadeTIconlaorganizacin,apartirdelaconstruccindeunamisin,visin,

estrategiayobjetivosestratgicos.Paraellotambinseestablecenlosprincipiosquedebenregir

lagestindeTIylosaspectosdenivelestratgicomsrelevante.

En esta parte tambin se incorporan los aspectos a desarrollar e implementar, con el fin de

recuperar la gobernabilidad sobre los temas tecnolgicos, aspectoque lo ha perdido el rea de

TIC,comoseobserveneldocumentodeSituacinActual.

En la segunda parte, denominada Modelo de Gestin de TI, se plantean los procesos que se

debendisear

eimplementar

en

materia

de

TI,

lo

que

significa

su

momento

Tctico

yOperativo

de

ladinmicadeTICenlaorganizacin.

Enlaterceraparte,MapadeRutaPETIColdeportessepresentaunaherramientadeplaneacin

que permite identificar con precisin qu hay que hacer y cundo para lograr los objetivos,


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proveniente del documento Portafolio de proyectos y marca el camino a desarrollar para

garantizarlacorrectaimplementacinydesarrollodelPETI.

Finalmente, en la ltima parte, Mantenimiento y Sostenibilidad del PETI se presenta un ciclo

Deming,oPHVAquepermiteidentificarconclaridadqusedebedesarrollarparaqueelPETIsiga

siendouninstrumentodeplaneacintcticadeprimernivel,ydealtoimpactoenlosprocesosde

laorganizacin.

Deestamanera,se logradarcierreaunproyecto,denominadoPlanEstratgicodeTecnologas

de la Informaciny lasComunicaciones,que realmenteeselpunto departida,puntode inicio

paraalcanzaresavisincompartida,deconvertirseen losaliadosestratgicosdetodas lasreas

deColdeportes,brindandovalora lasoperaciones,apartirde latecnologa, lasbuenasprcticas

enmateriadegobiernoygestindeinformacinytecnologasdelainformacin.


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3. ObjetivoGeneral

ElpresentedocumentoconsolidaelPlanEstratgicodeTecnologasde la InformacinPETIde

Coldeportes, con base en las necesidades de la organizacin, en materia de tecnologa e

informacinygarantizando laalineacincon laplataformaestratgicavigente (PlanDecenaldel

Deporte20092019),detalmaneraquelatecnologaseencuentrealineadaconlaestrategiade

laorganizacinygenerevaloralosdiferentesstakeholders.

4.

ObjetivosEspecficos

Enelpresentedocumentosecubrirnlossiguientesobjetivos:

Definir la plataforma estratgica de Tecnologas de la Informacin para Coldeportes, es

decir:

MisindeTI VisindeTI Objetivosestratgicos EstrategiadeTI

Objetivos

Estratgicos

de

TI

IndicadoresClavedeDesempeooKPI FactoresCrticosdexitodelPETI ModelodegobiernointegraldeTI

Establecer elmodelodegestin de TI, apartir de ladefinicin generalde los siguientes

procesos:

ProcesosdeGobierno ProcesosdeInformacinydatos ProcesosdeSistemasdeInformacin

Procesos

de

TI:

Servicios

OrganizacindeTI

DisearelmapaderutadelPETIdeColdeportes.


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EstablecerlosaspectosclavesparagarantizarelmantenimientoylasostenibilidaddelPETI

deColdeportes.


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PARTEI:MODELODEGOBIERNODETI:

5. Contextoestratgico

Elcontextoestratgicoquesetomaencuentaestbasadoendosdocumentosprincipales:

ElPlanEstratgicoSectorial(quesedenominaPlanDecenaldelDeporte20092019).

El

Plan

Estratgico

Institucional

2010

2014

(esquema

de

Planeacin

a

Largo

Plazo,

MedianoPlazoyCortoPlazo,ajustadoalDecreto4183de2011).

Losdosdocumentosplanteanunamisinyunavisin,ascomoobjetivos,estrategias,programas

yproyectos,adiferentesfechasdecorte,porlosplazosallplanteados.

5.1. PlanEstratgicoSectorialPlanDecenaldelDeporte20092019

ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector1:

Elmismodocumentohacereferenciaaunosaspectoscrticosoproblemasprincipalesquetieneel

sector,que

son

los

siguientes:

1COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.

Pg.9

En

2019,

Colombia

ser

una

nacin

reconocida

por

el

impacto

que

generan

las

polticasyprogramasendeporte,recreacin,educacinfsicayactividadfsica

sobreeldesarrollosocialyeconmicodelpas.Elapoyoaestasactividadesse

reflejar en mejores indicadores de convivencia y de salud pblica en la

poblacin

en

general

y

en

mayores

logros

en

el

deporte

de

alto

rendimiento,

queconsolidenalpascomopotenciadeportiva,anivelcontinental.


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12 | P g i n a

Desarticulacinentrelosactores,subsistemasysubsectoresqueconformanelSND.

ReduccionismodelSNDalosorganismosdeldeporteasociadoydealtorendimiento.

Indefinicin

de

los

actores

del

SND

y,

en

consecuencia,

exclusin

de

los

organismos

de

la

recreacinylaeducacinfsica.

FaltadeclaridadsobrelasfuncionesyrelacionesentrelosactoresdelSND.

Necesidadderecuperaryfortalecer,entreotrosaspectos,laplaneacin,laorientacindel

SND desde COLDEPORTES y su responsabilidadpara direccionar laspolticas sectoriales

paratodoelpasyparatodoslosactoresqueconformanelsistema,tantopblicoscomo

privados.

Faltadevisibilidaddelimpactodelsectorenlasmetasdedesarrollonacional.

Proliferacin de definiciones endogmicas que hacen necesario articular las polticas

sectorialesconlasgrandesmetassocialesqueexigeeldesarrollonacional.

Asistencialismo del Estado con los actores pblicos y privados del SND y la dbil

sostenibilidadde laspolticassectorialessujetasa lafaltadeplaneacinenelmanejode

losrecursos.

Excesivo centralismo en la formulacin, implementacin y evaluacin de polticas,

programas

y

proyectos

sectoriales.

Inmediatezenlaspolticassectoriales,reducidasalperododegobierno.2

Esevidenteque laEntidadhatomadocartasenelasuntoyhalogradoavanzaren iniciativasque

permitan resolver dichas situaciones problemticas, aunque stas siguen siendo aspectos a

mejorarenladinmicayoperacindelaEntidad,ysusrelacionesconelentorno,dadosucarcter

de

cabeza

del

sector;

sin

embargo,

ello

implica

que

la

operacin

sea

apalancada

de

manera

correcta(anivelestratgico,tcticoyoperativo),enlatecnologadeinformacindelaEntidad.

ElobjetivogeneraldelPlanDecenales:

Dichoobjetivogeneral,sematerializaapartirdelossiguientesobjetivosespecficos:

2bid

Contribuir al desarrollo humano, la convivencia y la paz en Colombia,

garantizando el derecho al deporte, la recreacin, la educacin fsica, la

actividad fsica y el aprovechamiento del tiempo libre, como derechos

fundamentales,concriteriosdeequidadeinclusinenelmarcodelaspolticas

socialesdelpas.


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Lograr

el

compromiso

de

los

actores

sociales

e

institucionales

del

SND

en

la

construccin

delapoltica.

PosicionarelprocesodeconstruccindelapolticadelSND.

Articular el diseo de la poltica del deporte con la visin 2019, el Plan Nacional de

Desarrollo,

los

planes

sectoriales

y

los

planes

de

las

entidades

territoriales.3

Finalmente,seestablecieron3polticasquesoportanelfundamentodelPlanDecenaldelDeporte,

queson:

Organizacinyfortalecimiento

institucional

del

sector.

Promocinyfomentode larecreacin, laeducacinfsica, laactividadfsicayeldeporte

escolarysocialcomunitario.

Posicionamientoyliderazgodeportivo.

5.2. PlanEstratgicoInstitucional20102014

ElPlanDecenaldelDeporte20092019,definelasiguientevisindelsector4:

Porotra

parte,

se

observa

que

la

Entidad

cumple

con

un

doble

rol:

Formuladoryevaluadordepolticaspblicas(enmateriadeldeporte, laeducacinfsica,

larecreacinylaactividadfsica)y

Ejecutordeprogramas,proyectosyplanesasociadosconestos4aspectos.

Esa dicotoma, exige capacidades organizacionales diferentes, aunque en cualquiera de los dos

casos,esinnegableelapoyoquesedeberecibirporpartedelasTICenellogrodesusobjetivos.

3bid

4COLDEPORTES.Plandecenaldeldeporte,larecreacin,laeducacinfsicaylaactividadfsica20092019.

Pg.9


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14 | P g i n a

La

entidad

tambin

tiene

una

visin

a

un

plazo

ms

corto:

5

Seplantean4estrategias:

Desarrolloyliderazgodeportivo

Hbitosyestilosdevidasaludables

Niez,adolescencia

yjuventud

Inclusinsocial

Asmismo,tienelasiguienteMisin:

Finalmente,cuentaconunosobjetivosestratgicosalolargode5lneasfundamentales,queson:

Infancia,adolescenciayjuventud

Hbitosyestilosdevidasaludable

Posicionamientoyliderazgodeportivo

Inclusinsocial

Infraestructura

5COLDEPORTES.EsquemadePlaneacinalargo,medianoycortoplazo,ajustadoaldecreto4183de2011.

En

el

2015,

ser

modelo

de

organizacin

a

nivel

nacional

e

internacional,

por

el

impacto que generan laspolticas, en la direccin,promocin yfomento del

Deporte,laRecreacinylaActividadFsica.

Liderar,formular,dirigiryevaluarlapolticapblicadelDeporte,laRecreacin

y laActividad Fsica y ejercer la Inspeccin Vigilancia y Control del Sistema

Nacional

del

Deporte,

con

criterio

de

inclusin

y

equidad

social

contribuyendo

conlaconvivencia,lapazyprosperidaddeloscolombianos.


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6. DefinicindeMisin

ParaconstruirlaMisindeTI,sehacenecesarioidentificarentoncesloselementosmsrelevantes

delaMisindeColdeportes,comoson:

Liderazgo, formulacin, direccin y evaluacin de la poltica pblica del Deporte, la

RecreacinylaActividadFsica

EjerciciodeInspeccinVigilanciayControldelSistemaNacionaldelDeporte

Contribucionesesperadasenmateriadeconvivencia,pazyprosperidad.

TambinsetomanenconsideracinelementospropiosdelosobjetivosestratgicosdelSND:

Organizacinyfortalecimientoinstitucionaldelsector.

PromocinyfomentodelaslneasmisionalesdeColdeportes.

Y

finalmente,

se

toman

los

elementos

propios

de

los

objetivos

institucionales,

aparte

de

los

previamenteestablecidos:

Orientacinadiferentespoblaciones,conformea lasetapasdelprocesodepromociny

formacindeportivas.

Organizacindeloselementosdeldeporte,recreacin,educacinyactividadfsica.

Con base en todos los elementos anteriores sepuede estructurar una Misin del GiT de TIC de

Coldeportes.


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SeproponelasiguienteMisinparaTICdeColdeportes:

Serunaliadoestratgicoen todas laspolticas,programasyproyectosque

sean estructurados en la Entidad, a travs de las mejores prcticas y

tendenciastecnolgicasactuales,conelfindeentregarvalora losprocesos

misionales, a los diferentes actores del SND y a la ciudadana en general,

respectoalasdiferenteslneasmisionalesqueatiendeColdeportes(deporte,

recreacin,educacinyactividadfsicayaprovechamientodeltiempolibre).


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7. DefinicindeVisin

Por otraparte, armonizar laVisin de TIC deColdeportes con las dos visiones de los diferentes

Planes(DecenaldelDeporteeInstitucional),implicatenerencuentalossiguienteselementos:

Reconocimiento por el impacto que generan las polticas y programas en deporte,

recreacin, educacin fsica y actividad fsica sobre el desarrollo social y econmico del

pas,materializadosen indicadoresdeconvivenciaydesaludpblicaen lapoblacinen

generalyenmayoreslogroseneldeportedealtorendimiento

Consolidacindel

pas

como

potencia

deportiva,

anivel

continental.

Direccin,promocinyfomentodelDeporte,laRecreacinylaActividadFsica.

Seplanteaunavisinentrminostemporalesa2018,delasiguientemanera:

A 2018, TIC de Coldeportes habr logrado implementar sistemas de

informacin que permitan soportar la gestin de los diferentes procesos

misionales,garantizandolaintegracinconlosdiferentesactoresdelSND,y

ofreciendo

servicios

tecnolgicos

que

permitan

el

flujo

de

informacin

de

manera efectiva entre las diferentes partes interesadas, y apoyando la

correctatomadedecisiones,atravsde informacindecalidad,oportunay

segura.


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8. EstrategiadeTI

ParalograrcumplirconlaMisinyVisinestablecidas,serequiereestablecerunaestrategiaque

contengalossiguienteselementos:

Colaboracin

Interoperabilidadeintegracin

Tercerizacin Eficiencia

Serviciosyproyectostecnolgicosdealtoimpacto

Mejoresprcticas

implementadas

TransferenciadeconocimientodelaindustriahacialaEntidad

Deacuerdoconestoselementos,laestrategiapropuestaparaTIdeColdeporteseslasiguiente:

Durante los siguientes 4 aos, el rea de TIC de Coldeportes alinear su

estrategia con la Estrategia Sectorial e Institucional. Se convertir en el

aliado estratgico de losprocesos de la Entidad, apartir de generar una

entregadevalordemaneraeficiente,mediantelacontratacin,adquisicine

implementacin deproyectos de lamano de empresas conocedoras de la

Industria,

sin

generar

restricciones

o

dependencias

a

determinadas

arquitecturas tecnolgicas, y priorizando el desarrollo de proyectos de

tiempos cortos de implementacin, y alto impacto en los usuariosfinales.

Dado que la estrategia se concentrar en adquirir tecnologa, a travs de

mejores prcticas y tendencias a nivel mundial, se deber garantizar la

transferencia de conocimientos y desarrollo de competencias

organizacionales,enelprocesodedesarrollodelasdiferentesiniciativas.


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9. Perspectivaspropuestasdelmodeloestratgico

Diferentes metodologas en definicin de plataformas estratgicas plantean la necesidad de

clasificarlosobjetivosestratgicosendiferentesperspectivas.

Porejemplo,RobertKaplanyDavidNorton,ensuBalancedScoreCard(BSC)oCuadrodeMando

Integral(CMI),planteaban4perspectivasparaladefinicindelosobjetivosestratgicos,queson:

Financiera

Clientes Procesos Aprendizaje

Noobstante,en lasEntidadesdelEstado,esnormalmodificaresteorden,e incorporar inclusive

otrasdimensiones.

Entrminosgenerales,paralasEntidadesdelEstadoseplanteanlassiguientesperspectivas:

Social/Ambiental

Clientes

Financiera

Procesos Aprendizaje

No obstante, para la definicin de este plan estratgico, se han sugerido las siguientes

perspectivas:

Usuarios(externoseinternos)

Procesos

Aprendizaje

BajoestasperspectivassedesarrollarnlosobjetivosestratgicosdeTI.


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10.

ObjetivosEstratgicosdeTI

LosobjetivosestratgicospropuestosparaelPlanEstratgicodeTecnologasde laInformacin

PETIdeColdeportessepuedenevidenciarenlasiguientegrfica:

Ilustracin1 MapaestratgicodeTI

Se plantean solamente 4 objetivos estratgicos que contendran la totalidad de los temas a

implementar.


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11.IndicadoresClavedeDesempeooKPI

Los IndicadoresClavedeDesempeo(oKPIporsussiglasen ingls:KeyPerformance Indicators)

delasdiferentesdimensiones,sonlossiguientes:

DIMENSINDEGOBIERNODETI

Nmerodeindicador: GO1

Nombredel

indicador:

Porcentaje

de

roles

implementados

Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosrolesyresponsabilidadesdegobiernodeTI.

Frmula: Roles documentados, divulgados y en operacin / Total de rolesdefinidos

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %

DIMENSINDEGOBIERNODETI

Nmerodeindicador: GO2

Nombredelindicador: Porcentajedeprocesosdegobiernoimplementados

Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosprocesosdegobiernodeTI.

Frmula: Procesosyprocedimientosdocumentados,divulgadosyenoperacin/Totaldeprocesosyprocedimientosdefinidos

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %


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DIMENSINDEESTRATEGIADETI

Nmerodeindicador: ES1

Nombredelindicador: Porcentajedeserviciosdetecnologaimplementados

Objetivo: EvaluarelniveldeimplementacindelosserviciosdeTIofrecidos,conbaseenelcatlogodeservicios.

Frmula: ServiciosdeTIenoperacin/ TotaldeserviciosdeTIdefinidosenelcatlogodeservicios

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %

DIMENSINDEINFORMACIN

Nmerodeindicador: IN1

Nombredelindicador: Porcentajedenecesidadesdeinformacinautomatizadas

Objetivo: Evaluar el cobertura de necesidades de informacin sistematizadas oautomatizadas

Frmula: Necesidades de informacin sistematizadas/automatizadas / Total de

necesidadesde

informacin

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %


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DIMENSINDEINFORMACIN

Nmerodeindicador: IN2

Nombredelindicador: Calidaddelainformacin

Objetivo: Evaluarelniveldecompletitudde ladatade lasbasesdedatosde laorganizacin

Frmula: Total de registros completos y actualizados de una base de datosanalizada/Totalderegistrosdelabasededatosanalizada

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %

DIMENSINDEAPLICACIONES

Nmerodeindicador: AP1

Nombredelindicador: Porcentaje de procesos/subprocesos/procedimientos cubiertos poraplicacionesqueseencuentrenoperativas

Objetivo: Evaluar el nivel de procesos/subprocesos/procedimientos que son

cubiertospor

las

aplicaciones.

Frmula: Procesos y procedimientos con aplicaciones en operacin / Total deprocesos y procedimientos definidos en el mapa deprocesos/subprocesos/procedimientosdelaEntidad.

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %


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DIMENSINDE

APLICACIONES


Nombredelindicador: Niveldecoberturafuncionaldelasaplicacionesimplementadas

Objetivo: Evaluar el nivel de cobertura funcional de las aplicacionesimplementadas

Frmula: Cantidad de actividades de los procedimientos documentadossistematizadasoautomatizadas/Cantidadtotaldeactividadesde losprocedimientosdocumentados

RANGOS

ROJO

AMARILLO

VERDE

= 95 = 98 %

DIMENSINDEAPLICACIONES


Nombredelindicador: Porcentajedesistemasdeinformacinintegrados

Objetivo: Evaluarelniveldeintegracindelasaplicacionesimplementadas

Frmula:

Total

de

sistemas

de

informacin

integrados

/

Total

de

sistemas

deinformacinaserintegrados

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %


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DIMENSINDE

SERVICIOS

TECNOLGICOS

Nmerodeindicador: ST1

Nombredelindicador: CumplimientodeSLAsdelosserviciosofrecidos

Objetivo: Evaluar el nivel de cumplimiento de los SLA de los serviciostecnolgicosofrecidos

Frmula: SLAejecutados/SLAofrecidos

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

= 95 = 98 %

DIMENSINDESERVICIOSTECNOLGICOS


Nombredelindicador: Porcentaje de confiabilidad de la base de datos de activos deinformacin

Objetivo: Evaluarelgradodecumplimientode laconfiabilidadde losactivosde

informacin

Frmula: # desviaciones identificadas entre la base de datos de activos deinformacin/Totalde temsdeConfiguracinde labasededatosdeactivosdeinformacin

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

>=10 >5


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DIMENSINDE

SERVICIOS

TECNOLGICOS


Nombredelindicador: DisponibilidaddelServicio

Objetivo: EvaluarladisponibilidaddelserviciodeTI

Frmula: DisponibilidadReal/DisponibilidadPactadaporCatlogo

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

=95=98%

DIMENSINDESERVICIOSTECNOLGICOS


Nombredelindicador: Tiemposdesolucindesolicitudes

Objetivo: Evaluar laentregadeserviciosdeTIdeacuerdocon losrequisitosdelnegocio

Frmula:

Solicitudes

de

TI

que

cumplen

con

los

tiempos

acordados

/

Total

de

Solicitudesdelperodo

RANGOS

ROJO AMARILLO VERDE

=75=85%


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12.FactoresCrticosdexitodelPETI

Los Factores Crticos de xito son factores internos o externos a la Entidad que deben ser

identificadosyreconocidosporquesoportanoamenazanellogrodesusobjetivos.

Estos Factores Crticos de xito se plantean a nivel de cada una de las dimensiones de la

arquitecturaquesehaestablecido(IT4+):

Ilustracin2 FactoresCrticosdexitodecadadimensin

Gobierno

de

TI

Apoyodelaalta

direccin

Definicin,

implementaciny

evaluacindelaspolticas

deTI

Apropiacinporpartede

loscolaboradores

Empoderamientopor

partedeTICs

Estrategia

de

TI

Definicinadecuadadel

catlogodeservicios

Identificaciny

monitoreoconstantede

lasnecesidadesdelos

usuariosfrentealos

serviciosdeTI

Informacin

Establecimientodel

gobiernodela

informacin

Diseoeimplementacin

correctadelosflujosde

informacin

Identificacine

implementacinde

informacincomnen

nicorepositorio

Sistemas

de

informacin

Implementacinde

mejores

prcticas

Tercerizacin

Integracinde

informacin

Servicios

de

Tecnologa

Implementacinde

mejores

prcticas

Continuidad

y

seguridad

Uso

y

apropiacin

Adecuadoprocesode

gestin

de

cambio

Diseo

e

implementacin

deunprocesode

socializaciny

capacitacin

a

todo

el

personal

Adecuadodiseode

usabilidad

en

las

aplicaciones.


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PARTEII:MODELODEGESTINDETI:

13.ProcesosdeTI:Marcodereferencia

Tomando como base el modelo de Gobierno de COBIT, se proponen los siguientes procesos a

tenerencuentaenlagestineimplementacindelmismo:

Ilustracin3 PilaresdelGobiernodeTI

Los pilares anteriores son de gran importancia para la organizacin, ya que manejados

conjuntamente y alineadoscon los objetivos estratgicos, permitirn generar valor para toda la

organizacin.

Lamayorade las iniciativasrelacionadasconTI fracasanamenudoporunadireccin,soportey

supervisin inadecuados por las distintas partes interesadas necesarias, y la implementacin de

herramientasde

gobierno

ogestin

de

TI

que

se

apoyan

en

COBIT

no

es

diferente.

El

apoyo

y

orientacin de las partes interesadas clave es crtico para que las mejoras sean adoptadas y

mantenidas. En un entorno empresarial de poca fortaleza (como, por ejemplo, un modelo

operativodenegociopococlaroocarentedeestospilaresdegobernabilidadanivelempresarial),

esteapoyoyparticipacinestodavamsimportante.


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29 | P g i n a

Desde el inicio se debe solicitar el compromiso e interiorizacin de las partes interesadas ms

relevantes. Para conseguir esto, los objetivos y beneficios de la implementacin necesitan ser

claramenteexpresados

en

trminos

de

negocio

yconsolidados

en

un

resumen

de

caso

de

negocio.

14.ProcesosdeTI:ProcesosdeGobierno

LosprocesosdegobiernodeTIayudanaalinearTIconelnegocio,atravsdeunprocesodetoma

dedecisiones,empleadoparadefinir lasaccionesapartirde lascualessepretendealcanzar los

objetivosestratgicos.

Esta

alineacin

pasa

atravs

de

unas

discusiones

con

respecto

ala

toma

de

decisiones.Elgobiernoesunprocesodegestinquedefine losderechosdedecisin,seasegura

que la tolerancia al riesgo se tiene en cuenta en las decisiones, y proporciona una manera de

establecer las expectativas que se pueden evaluar a travs de un proceso de cumplimiento. El

establecimiento de la estructura y procesos de gobierno se debe hacer antes de la toma

decisiones.ElhacerestoayudaaidentificaralosrepresentantesdeTIquetomarnlasdecisiones

y rendirn cuentas. Los resultados de las actividades de gobierno afectan el cmo se eligen las

iniciativas y/o tecnologas y proporcionan un contexto para el recurso ms preciado de TI (su

personal)paraquesedencuentadelasoportunidadesybeneficios.

Elproceso

para

establecer

el

gobierno

de

TI

incluye

las

siguientes

actividades:

Crearunavisin.EstaactividaddeterminalaestructurageneraldegobiernodeTIycreapoderde

toma de decisiones y la rendicin de cuentas. La cultura de la organizacin de TI estar

fuertementeinfluenciadaporlamaneraenquelagobernabilidadseaabarcadaypuestaenaccin.

AlineacindeTIconelnegocio.Estaactividadtambindeterminarlaidoneidaddelajusteentre

lagobernanzaglobaldelaorganizacinygobiernodeTIespecficamente.ElgobiernodeTIsever

afectadosinoseestableceestacoordinacin.

Identificacinde reglamentos ynormas. Los requisitos y normas reguladoras especficas de la

industriadesempean

un

papel

crtico

en

medir

la

exactitud

yrigor

requerido

para

el

gobierno

de

TI.Estosfactoresdebenserexaminadosyaplicadosapropiadamente.

Creacin de las polticas. Las polticas adecuadas ayudan a guiar el rendimiento que entrega

resultadosbasadosencomportamientosesperadosyelusodelosrecursosapropiados.


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Actividades

ConsideracionesCrearunavisin Preguntasclave:

CulessonlosobjetivosestratgicosdeColdeportes? CmosemidelarealizacindevalordeTI?

Cmodebemedirseelrendimiento?

Entradas:

Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles

Requisitos relevantes de las normas aplicables y organismosreguladores

Historia del cumplimiento (o incumplimiento) por parte de

Coldeportes

Definicindetoleranciaalriesgodelaorganizacin

Lasrecomendacionesdeauditorainternaparalagobernabilidad

Mtododefinidoparamedirlarealizacindevalor

Indicadoresdedesempeodefinidos

Salidas:

Estructuradecomitparalasactividadesdegobierno

Laspolticasdegobiernoyplanesdecomunicacin PlangeneralparalagestinderiesgosdeTI

Responsablesdelasdecisionesdegobierno

Monitoreoymtricas

de

rendimiento

Requisitosderealizacindevalor

CartadegobiernodeTIypropietariodegobiernodeTI

Buenasprcticas:

Metascomprensiblesyclarasrequierenunabuenacomunicacin.

Cuandosea posible,asignar las actividades de TI degobierno a losprocesos de negocio existentes con respecto a la estrategia, laplanificacinylatomadedecisiones.

Disearlaarquitecturadelainformacinparaquelasupervisindelrendimiento y la vigilancia del cumplimiento normativo puedanhacerusodelamismainformacincuandoseaposible.

Alineacin de TI conelnegocio

Preguntasclave:

Qupartesinteresadassonnecesariasparatomardecisiones?

Qu procesos de calificacin y de decisin usa Coldeportes paradeterminarlasiniciativasyproyectos?

CuleselenfoquedeColdeportesconrespectoalriesgo?Cules


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Actividades Consideraciones

laculturadecumplimientodelasdirectivas?

Entradas:

Losobjetivosdenegociopriorizados, lasdirectivasdegestin,y lospropietariosidentificados

Lainterpretacinlegaldelosrequisitosreglamentarios Los requisitos de cumplimiento claros desde la perspectiva de TI y

delnegocio

Salidas: Participantes Identificados para las diversas reuniones de gobierno

(comoloscomitsdedireccin)

Actividadescoordinadas

de

negocio

yde

TI

LosfactoresaconsiderarenlaplanificacinestratgicadeTI

funciones y responsabilidades claramente entendidas entre elnegocioyTI

Buenasprcticas:

Reducirconflictospolticosalreuniralosinteresadosenunprocesoclaroparaladeterminacindeacuerdoyformasdeescalamiento.

La alineacin del negocio con TI puede ocurrir a travs de muchosniveles de una organizacin; como una junta o comit para ladiscusinenmltiplesniveles.

Identificacin

de

reglamentos ynormas

Preguntas

clave:

QunormasbasadasenlaindustriaolosrequisitosreglamentariossonnecesariosparaColdeportes?

Existeunmarcogeneralmenteaceptado(comoCOBIToISO20000)que encaje en Coldeportes en trminos de la industria y elcumplimiento?

Entradas: Representacin de negocio de los requisitos reglamentarios para

Coldeportes

AnlisisdelosmarcosdegestindeserviciosdeTI

CapacidadesylimitacionesdeTI:habilidadesytecnologas

Salidas:

Un marco de gobierno que representa la menor carga deorganizacionalparaelmayorbeneficioconrespectoa laeficiencia,laeficacia,elcumplimientoylaalineacinconelnegocio


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Buenasprcticas:

Marcos son puntos de partida. Proporcionan los conceptos bsicosqueluegorequierenelaboracinyaplicacinalarealidadespecficadelaorganizacin.

Senecesitaunaprofundacomprensindelosfactoresdelaempresay de la industria para adaptar el marco a las consideracionesparticularesdeColdeportes.

LosprofesionalesdeTItienenelconocimientotcnicoquedebeserconsiderado al aplicar el marco elegido para que sea factible ysustentable.

Creacindelapoltica Preguntasclave:

Cules

son

las

reas

en

las

que

Coldeportes

quiere

exigirexplcitamentecomportamientosdeseados?

Qu procesos deben tener medidas de desempeo especficosdefinidosporlapoltica?

Ququieredecirlapartelegaldelapolticapropuesta?

Entradas:

Cualquier problema de incumplimiento o asuntos reglamentariosdondelaEntidadnohaestadoalaalturadelasaccionesdeseadas

Metasdeladireccinparalaconductacorporativaconimplicacionesclaramenteentendidas

Salidas:

Polticadocumentada,comunicadaysocializada

Mapeodelapolticaalosobjetivosdecontrol Polticapromulgadaenprctica

Buenasprcticas:

Las Auditoras proporcionan la evaluacin y las recomendacionesbasadasenlaevidenciaconrespectoalapromulgacindepolticasyelentornodecontrol.


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15.ProcesosdeTI:ProcesosdeInformacinydatos

LosprocesosdeinformacinydatospropuestosparaColdeportessonlossiguientes:


Proceso deidentificacin yactualizacin de

necesidades

de

informacin

Preguntasclave:

Cul es la informacin ms relevante en la operacin deColdeportes?

Quinformacin

se

requiere

para

la

toma

de

decisiones?

Culessonlasfuentesdedichainformacin?

Entradas:

Objetivosestratgicosdenegocioclarosyentendibles

ModelodeoperacindelaEntidad

PlanEstratgicoSectorial

PlanEstratgicoInstitucional Preguntasclavealnegocio

Indicadoresdedesempeodefinidos

Salidas:

Informacinrequeridaparatomadedecisiones

Informacinrequeridaparalosprocesos Informacinrequeridaparacumplirconlosobjetivosestratgicos

Informacin comn a los diferentes procesos y a los diferentesobjetivos

Mapadeinformacinrelevanteanivelsectorial

Mapadeinformacinrelevanteanivelinstitucional

Buenasprcticas:

Identificacinprecisadelainformacinydelosdatosmaestros.

Gestin

de

datos

e

informacin.

Proceso deidentificacin yactualizacin de losactivos deinformacin

Preguntasclave:

Quinformacinmanejaelproceso/rea?

Quinformacinrecibeelproceso/rea?

Dequfuentesrecibedichainformacin?

Quinformacinproduceelproceso/rea?


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Paraquinlaproduce?

Entradas:

Informacinfsicaquemanejeelproceso/rea

Informacinmagnticaquemanejeelproceso/rea

TablasdeRetencindocumentaldelproceso/rea

Salidas:

InventariodeActivosdeInformacin

Clasificacin de los Activos de Informacin, conforme a supublicacin

Buenasprcticas:

Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio deTecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC

ISO27001

Revisinconstantedelosactivosdeinformacin

Proceso deproduccin deinformacin

Preguntasclave:

Quinformacinproduceelproceso/rea?

Paraquinlaproduce?

Cmosemanejaelprocesodelciclodevidadelainformacin?

Entradas:

Listadode

activos

de

informacin

Procedimientosdecontrolderegistros

Salidas:

Produccindeinformacin

Repositoriodeinformacin

Buenasprcticas:

Ciclos

de

vida

de

informacin

CiclosdevidadegestindocumentalProcesodecalidaddedatoseinformacin

Preguntasclave:

Cules son los principales problemasde calidad de la informacinquetieneColdeportesensusproblemas?

Culessonlascausasdedichosproblemas?


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Cmosepuedegarantizarelcontroldecalidaddelainformacin?

Entradas:

Procesosdeproduccindeinformacin

CMDBdebasesdedatosyaplicativos

Listadodeactivosdeinformacin

Estndaresdecalidad

Datamarts

Necesidadesdeinformacin

Salidas:

Informacindepuradayconcalidaddelainformacin

Identificacinde

problemas

de

calidad

de

la

informacin

Accionesdemejoradelacalidaddelainformacin

Buenasprcticas: DMBOK:DataManagementBodyOfKnowledge


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16.ProcesosdeTI:ProcesosdeSistemasdeInformacin

Los procesos de sistemas de informacin, sern los ltimos responsables de la alineacin de

negocio,laestrategiaylasiniciativasrelacionadasconsistemasdeinformacin.

Estarencabezadelosprocesosdeciclodevidadesistemasyservicios,elasegurarquetantolos

preceptos tcnicos, como los elementos estratgicos para la misin y el mejoramiento de

Coldeportes sean construidos bajo lineamientos concretos, los cuales aseguren el impacto y los

beneficiosdelasdiferentesiniciativas.

Losprocesos

de

los

sistemas

de

informacin

se

catalogan

en

dos

grandes

grupos,

por

un

lado

tendremos los procesos propios del gobierno y la estrategia definidos desde la perspectiva del

gobierno de los sistemas de informacin, a este conjunto de procesos y actividades lo

denominamosprocesosdegobernanza.

Actividades ConsideracionesCumplimiento Preguntasclave:

Cmo aseguramos que se cumplan las polticas alrededor de lossistemasdeinformacin?

CmoaseguramoslaalineacinestratgicadelosSIconlamisinylaestrategiadelaorganizacin?

Cmo

optimizamos

el

tiempo

y

los

recursos

requeridos

para

evaluarlapertinenciayniveldecumplimientodeunainiciativaounSI?

Entradas:

SAD(Documentodearquitecturadesoftware)delnuevosistema.

PETIT

Modelocannicodearquitectura.

Marcodereferenciadearquitectura.

Preguntasclavealnegocio Indicadoresdecumplimientodefinidos

Salidas: AnlisisdepertinenciadelosSI.

RevisinyajustesalmodelodearquitecturadelosSI.

UbicacindelSIdentrodelmapadeaplicacionesdelaorganizacin.


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EvaluacindelniveldecumplimientodelSI.

Buenasprcticas:

Tcnicasdeevaluacindearquitecturas.

Gestinytomadedecisionesbasadaenindicadores.

Dispensacin Preguntasclave:

Cmoseapelanlasdecisionesdecumplimiento?

Cmo garantizo la optimizacin de recursos ante una apelacin,debo reejecutar todos los procesos de gobierno ante unincumplimiento?

CmoevaloelmodelodegobiernoylaarquitecturadereferenciadecaraalosnuevosSI?

Cmodefino

la

forma

como

se

deben

financiar

los

SI?

Entradas:

SADdelnuevosistema. PETIT

Modelocannicodearquitectura.

Marcodereferenciadearquitectura.

Preguntasclavealnegocio Indicadoresdecumplimientodefinidos

Salidas:

Plande

ajustes

ala

arquitectura

del

SI.

Retroalimentacindelmodelocannicodearquitectura.

Retroalimentacindelmarcodearquitectura. Matrizdecumplimiento.Buenasprcticas:

Estndares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio deTecnologasdelaInformacinylasComunicacionesMINTIC

SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard

OSSIM

Comunicacin Preguntasclave:

Cmo doy a conocer los modelos y estndares del modelo de

arquitecturade

la

organizacin?

Cmoaseguroque laspersonas relacionadas con losSI tienen losnivelesdeconocimientorequeridos?

Cmo aseguro que las personas conozcan y usen los procesosrequeridosenlagestindelosSI?


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Entradas:

Valorypropsitodelmodelodearquitectura.

Polticasestndaresyguas.

Procesosplasmadosyejecutadosenherramientadesoporte.

Estructuraorganizacional.

MapadestakeholdersdelosSI.

Salidas:

Plandecomunicaciones.

Plandecapacitaciones.

Gestindeconocimiento

Documentacin

de

modelos,

prcticas

y

guas

disponible

para

diferentestiposdelectores(negocio,desarrollo,infraestructura)

Buenasprcticas:

Modelosdeconstruccindeconocimiento Modelosdecolaboracin

Ciclosdevidadegestindocumental

Porotro ladosetendrunconjuntodeprocesosencargadosdegestionarelciclodevidade los

sistemas de informacin, asegurando la alineacin estratgica de los SI con el negocio, TI, y el

gobiernode

arquitectura

empresarial.

Estos

procesos

inician

con

la

alineacin

de

los

SI

yla

misin,

yfinalizanconelaseguramientodelaoperacin.


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40 | P g i n a

Salidas: Definicindelciclodevidaespecificodelasolucin.

Plande

mantenimiento

ymejoras

para

el

SI.

PlandesoportedelSI. PlandecalidaddelSI.Buenasprcticas: SOAReferenceArchitectureTechnicalStandard

TcnicadeevaluacindearquitecturaATAM.

17.ProcesosdeTI:Servicios

Tres de los pilares del estndar COBIT, en su magnitud de gestin de servicios de TI, son los

siguientes:

Entrega de Valor: Generar Valor mediante la entrega del servicio, asegurando que TI

entrega el valor comprometido segn en la estrategia con foco en la optimizacin de

costos.

GestindeRiesgo:Generarconcienciayentendimientodelosriesgosocasionadosporlas

TIs y del lmite de aceptacin de riesgo de la empresa; entendiendo los compromisos

sobrecumplimientoytransparencia.

Medicinde

Desempeo:

Busca

monitorear

ymedir

la

implementacin

de

la

estrategia,

conclusindeproyectos,usoderecursos,desempeodeprocesos,entregadeserviciosy

resultados.

Basadosen las mejores prcticas y frameworks de TIcomoson COBITe ITIL, stosdescribeny

detallantodolorelacionadoalagestindeServiciosdelasiguientemanera,comosemuestraen

lasiguienteimagen:


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Ilustracin4 GestindeserviciosdeTI

El estndar COBIT ofrece una completa gua de alto nivel para la definicin y evaluacin de los

procesos de negocios relacionados con los Servicios y Sistemas de Informacin. Por otra parte,

permite el uso de otros marcos de trabajo ms especficos (p.ej. CMMI, ITIL, etc.) sin perder la

compatibilidadgraciasalcarctergeneralistadeCOBIT.

ITILpara lagestindeservicios,sebasaenelCmo,esdecirestructurayconsolidaelciclode

vida del Servicio, ampliando algunos subprocesos hasta convertirlos en procesos especializados,

mientras que COBIT se basa en la operacin, soporte y gestin del mismo servicio, es decir

describe el Qu en la operacin de Servicios. Ambos consolidados e implementados

estratgicamente,deacuerdoalasnecesidadesymadurezdelnegocio,soportarnunagamay/o

catalogodeservicioshaciaelinterioryexteriordelaorganizacin.

Acontinuacinserelacionanydescribenlosprocesosdescritosporcadaunadeestosestndares:

SegnelmarcometodolgicodeCOBIT:

GestionarlasOperaciones:Planificacindetareasymantenimientopreventivo.

GestionarRequerimientose IncidentesdelServicio: Registro y escalado de incidencias,

anlisisdetendencias.

GestionarProblemas:identificacinyclasificacin,seguimiento,integracinconlagestin

deincidentesyconfiguraciones.


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GestionarContinuidad: Definir e implementar el plan de continuidad, recursos crticos,

recuperacindeservicios,copiasdeseguridad.

GestionarServicios

de

Seguridad:

Gestin

de

identidades,

gestin

de

usuarios,

monitorizaciny testsdeseguridad,proteccionesdeseguridad, prevencinycorreccin

desoftwaremalicioso,seguridaddelared,intercambiodedatossensibles.

GestionarlosControlesdelosprocesosdelnegocio:Definirelplandecontrolymedicin

decadaunodelosprocesosimplementados,superiodicidadyaccionesatomarconbase

enlainformacinobtenida.

TeniendoencuentalaestructuraorganizacionaldeColdeportes,seproponeunaseriedeprocesos

paraTIloscualesestnbasadosenITIL2011.

Estrategia

del

Servicio

(Service

Strategy)

GestindelaRelacinconelNegocio

Esteprocesoestenfocadoenmantenerunarelacinpositivacon losclientes. Identifica

las necesidades de los clientes existentes y potenciales y se asegura que los servicios

apropiadossondesarrolladosparacumplirsusnecesidades.

DiseodelServicio(ServiceDesign)

GestindelCatlogodeServicios:

Contiene informacinprecisa y actualizadade todos losservicios operacionales y de los

prximos

a

ofrecerse.

La

gestin

de

este

catlogo

provee

informacin

fundamental

para

el

resto de los procesos de Gestin de Servicios: detalles de servicios, estatus actual e

interdependenciadelosmismos.

GestindeNivelesdeServicios:

Su funcin es negociar Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con los clientes y disear

serviciosdeacuerdoconlosobjetivospropuestos.LaGestindelNiveldeServicio(Service

LevelManagement,SLM)tambinesresponsabledeasegurarquetodoslosAcuerdosde

Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Apoyo (UC) sean apropiados, yde monitorear e

informaracercadelosnivelesdeservicio.

GestindelaDisponibilidad:

Eneste

proceso

se

debe

definir,

analizar,

planificar,

medir

ymejorar

la

disponibilidad

de

servicios de TI en todos los aspectos. La Gestin de la Disponibilidad se encarga de

asegurarque la infraestructura, losprocesos, lasherramientasy lasfuncionesdeTIsean

adecuadosparacumplirconlosobjetivosdedisponibilidadpropuestosparaelnegocio.

GestindelaCapacidad:


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Asegura que la capacidad de servicios de TI y la infraestructura de TI sean capaces de

cumplir con los objetivos acordados de capacidad y desempeo de manera

econmicamenteefectiva

ypuntual.

La

Gestin

de

la

Capacidad

toma

en

cuenta

todos

los

recursos necesarios para llevar a cabo los servicios de TI, y prev las necesidades de la

empresaacorto,medioylargoplazo.

TransicindelServicio(ServiceTransition)

GestindelaConfiguracinyActivos

Conserva la informacin acerca de Elementos de Configuracin (CI) requeridos en la

prestacindeunserviciodeTI,incluyendolasrelacionesentrelosmismos.

GestindelCambio:

Suprincipal funcines laevaluacinyplanificacindelprocesodecambioparaasegurar

que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los

procedimientosestablecidosyasegurandoentodomomentolacalidadycontinuidaddel

servicioTI.

GestindelConocimiento:

Recopila, analiza, archiva y comparte conocimientos e informacin dentro de una

organizacin.Elpropsitoprimordialdeestagestinesmejorarlaeficienciareduciendola

necesidadderedescubrirconocimientos.

OperacindelServicio(ServiceOperation)

Gestinde

Incidentes:

Manejaelciclodevidadetodos losIncidentesdesdeque inicianhastaquesecierran.El

objetivoprincipaldelmanejode incidentesesdevolverelserviciodeTIa losusuarios lo

antesposible.

GestindeProblemas:

LosobjetivosprimordialesdelaGestindeProblemassonlaprevencindeIncidentesyla

minimizacin del impacto de aquellos Incidentes que no pueden prevenirse. La Gestin

Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidentes y utiliza datos de otros

procesos de Gestin del Servicio de TI para identificar tendencias o problemas

significativos.

PerfeccionamientoContinuodelServicio(ContinualServiceImprovement)

EvaluacindeServicios:


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Evalalacalidaddeservicioregularmente.Estoincluyelaidentificacindereasenquenose

cumplenlosnivelesdeserviciopropuestos,ylasconversacionesregularesconlasempresaspara

asegurarque

los

niveles

de

servicio

propuestos

operen

de

acuerdo

acon

sus

necesidades.

18.OrganizacindeTI

Engeneral,muchasdelasorganizacionesdeSistemasdeInformacinestndivididasencinco

funcionesbsicas,independientementedecmoydndereporten.

CIO Chief Information Officer La posicin requiere de habilidades en la direccin de una

variedad

de

proyectos

adems

de

entender

las

maneras

en

la

cual

la

tecnologa

de

informacin

puede ser aplicada dentro de la organizacin. Tambin requiere experiencia tcnica, y la

flexibilidadde interactuarconunavariedaddegentedetodos losniveles; internamentecomo

staff,directores,finanzas,etc.yexternamenteauditores,clientes,proveedoresyasociaciones

deprofesionales.

SeguridadyCalidad:ActividadesasociadasconSeguridaddelaInformacin,Aseguramientodela

calidad(Q&A),Auditoraycumplimiento.

CIO

Seguridady

CalidadDesarrollo

SoporteyEntregaAdministracin

deDatos SoporteTcnico Operaciones


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45 | P g i n a

Administrador de Seguridad: Responsable por los programadores de sistemas que

mantienenelsoftwaredesistema.RevisindeLogs.Crticosyseocupadelagestindela

polticadeseguridad.

Aseguramientode

la

Calidad:

Responsable

de

negociar

yfacilitar

las

actividades

de

calidad

entodas lasreasdeTecnologasdeInformacin.Lafuncinsecentraen lasactividades

dedesarrollodesistemas.

Desarrollodeaplicaciones y soporte: Actividades asociadas con consultora de soporte, diseo

desarrollo,implementacinymodificacionesaprogramas,sistemasyoperacionesdenegocio.

Seguridady

Calidad

AdministradordeSeguridad

AseguramientodelaCalidad

(QualityAssurance)

DesarrolloSoporteyEntrega

DesarrollodeSistemas

AnalistasdeSistemas(Aplicaciones)

Programadores(Aplicaciones)

SoportedeUsuario

Final

UsuariosFinales(encasode

ArquitecturaClienteServidor)


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DesarrollodeSistemas(ProjectManager):Responsableporlosprogramadoresyanalistas

queimplementannuevossistemasymantienenlosexistentes.

AnalistasdeSistemas(Aplicaciones):Responsablededisear lasaplicacionesbasadasen

lasnecesidadesdelusuario.Involucradodirectamenteenelciclodevidadeldesarrollodel

sistema.

Programador(Aplicaciones):Responsabledecrearomodificarprogramasparadesarrollar

nuevossistemasy/omantenerlossistemasaplicativosexistentes,haciendocambiosalos

programasrequeridosporlosusuarios.

SoportedeUsuarioFinal(HelpDesk):Responsableporlarelacinentreeldepartamento

deTIylosusuariosfinales.

UsuariosFinales:Responsablede ingresar losdatos,tantoenunsistemaBatchcomoen

un sistema OnLine. Es responsabilidad del Soporte de Usuario Final la adecuada

segregacindefuncionesdentrodeestafuncin.

Administracin de datos: Actividades asociadas con la arquitectura de datos, administracin y

mantenimiento.

AdministradordeDatos:Responsabledelaarquitecturadedatosenambientesextensos

de Tecnologa de Informacin en donde el dato es un activo corporativo (Data ware

housesConvencindenombres).

Administradorde laBasedeDatos: Responsable por el da a da de la administracin,

mantenimientoeintegridad

del

sistema

de

administracin

de

base

de

datos.

Soporte Tcnico: Actividades asociadas con la infraestructura tcnica, como configuracin de

sistemassoportedesistemasoperativos,comunicacindevozydatos,administracindered,etc.

Administracin

de

Datos

Administrador

de

Datos

(DA)

Administrador

de

laBasedeDatos

(DBA)


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AdministradordeSistemas:Responsablepor laadministracindaadadelsoftwaredel

sistema

aplica

actualizaciones

(parches)

monitorea

espacios

en

discos

y

performance

del

sistema).

Administrador de Redes: Responsable del control tcnico y administrativo de la

arquitecturaderedyladisponibilidaddelosserviciosderedausuarios.

Programadoresdesistemas:Responsableporelmantenimientodelsoftwaredelsistema

(sistemaoperativo)

Operaciones:todaslasactividadesrelacionadasconlasoperacionesdeldaadadecomputadores

ysistemasdenegociosaplicativos.

Respaldos (BackUps): Responsable de registrar, entregar, recibir y resguardar todos los

programasyarchivosdedatosmantenidosentapesodiscos.

Operador:Responsable

del

monitorear

la

ejecucin

de

varias

tareas

del

Sistema

Operativo

enelcomputadorcentral.Evalaycorrigeproblemasdurantelaejecucindelossistemas.

Soporte

Tcnico

Administradorde

Sistemas

SistemasOperativos

Administradorde

Redes

Programadores

SistemasOperativos

Operaciones

Respaldos(BackUps)

Operador


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PARTEIII:MAPADERUTAPETICOLDEPORTES

19.

ConceptodeMapadeRuta

Unmapade ruta,esun instrumentodeplaneacin,quepermite identificarculesson lospasos

lgicosaseguireneltiempo,estableciendoconclaridad lasprecedenciasde las iniciativasenel

tiempo.

Enestemapaderutasepuedenidentificarlosrecursosnecesarios.

Elmapaderutayhojaderuta,puedeentendersecomounplandeaccinalargoplazoqueacerca

los objetivos estratgicos a objetivos ms tangibles y alcanzables. Queda comprendido por

pequeosplanesdeaccinmsconcretos.

20.

MapadeRuta

Verdocumento

Anexo

Road

Map.


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PARTEIV:MANTENIMIENTOYSOSTENIBILIDADPETI

21.CicloPHVAdelPETI:

ElciclodevidadelmodelodearquitecturadeColdeportessebasaenelmodelodevitalidadde

SOAoMtododevitalidaddegobiernoSOA:

Ilustracin5:CiclodevitalidaddeSOA.

Fasedeplaneacin:Esduranteestafaseenlacuallasnecesidadesyprioridadesdelnegocioson

documentadas,estassonpuestasenunplanclarodeejecucinacompaadodelosindicadoresy

elementosdetomadedecisionesrequeridosparaelaseguramientodelasiniciativas.


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Sedocumentanlavisinyestrategiasdearquitectura,yelmodelodegobiernoparaelcicloes

definido,deigualformaseelaboraelroadmapdegobiernoyseplaneanlasiteracionesfuturasdel

modelode

vitalidad.

Elprocesointernogeneralparalaplaneacinsedefineporlassiguientesactividades:

Ilustracin6:Actividadesgeneralesdelafasedeplaneacin6

6http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm


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Fasededefinicin:ElmodelodegobiernodeSIde laorganizacinesusadodeacuerdoalplan

establecidoen la faseprevia,conestosecreaelmodelodegobiernodesistemasobjetivo,yse

definenlos

procesos

ytecnologas

aser

usado

en

el

ciclo.

La

brecha

entre

el

modelo

existente

yel

propuesto es analizada, y usada para crear los planes de transicin. Estos planes de transicin

contienentodaslasiniciativasdetransformacindesdelosaspectosorganizacionales,deprocesos

ytecnologasrequeridosparaelxitodelcicloenejecucin.

Lasactividadesgeneralesdeestafaseson:

Ilustracin7:Actividadesdelafasededefinicin.7

Fasedeimplementacin:Lafasedeimplementacinesladirectaresponsablepormaterializarel

modelo de gobierno de SI planteado para la iteracin. Se debe poner en marcha la solucin

definidadurante lasfasesdeplaneacinydefinicin.Enestafaseson implementados losplanes

de transicin, incluyendo todos los elementos tecnolgicos, organizacionales y de proceso

requeridos para la ejecucin de modelo. Al final de esta fase, los SI podrn ser gestionados

haciendousodelmodelodefinido.

Lasactividadesdefinidasparaestafaseson:



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Ilustracin8:Actividadesdelafasedeimplementacin8

Fasede

monitoreo:

Las

fases

de

planeacin

ydefinicin

crearon

el

modelo

de

gobierno

de

SI,

durante lafasede implementacin,dichomodelofuepuestoenmarchaatravsde laejecucin

de los distintos planes de transicin. Los procesos de gobernanza definidos en el modelo de

gobierno de sistemas de informacin han sido puestos en marcha, por lo tanto, a partir de sus

mtricas y anlisis, se deber determinar los ajustes y mejoras requeridos en el modelo de

gobierno.Elequipolderdelmodelodegobiernodeberdefinirloscriteriosatravsdeloscuales

se iniciaraunnuevociclodelmodelodevitalidad,estenuevocicloserejecutadobasadoen los

ajustesrequeridosdelactual,mslasnuevasnecesidadessurgidasenelnegocio.

Ilustracin9:Actividadesdelafasedemonitoreo9



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Es de vital importancia entender el presente ciclo como un proceso permanente de la

organizacin,elcualarticulandolasnecesidadestcnicasydenegocio,juntoconloselementosde

lamisin

yestrategia,

garanticen

el

proceso

de

mejoramiento

de

operativo

de

la

organizacin

apoyadaportecnologaeinformacin.

22.PlandeMantenimientoySostenibilidadPETI

Debemos entender al PETI, como un documento con una visin a futuro planteada desde la

perspectiva del presente, por esta razn es de vital importancia, que conforme se modifique la

realidad

de

la

organizacin,

y

las

perspectivas

de

la

organizacin

empiecen

a

cambiar,

el

presente

documentosearevisadoyajustado.

En los anteriores captulos establecimos una serie de modelos de operativos, procesos,

actividades,yesquemasdeciclodevida.Todosestoselementosdebenestarapoyadosporelplan

estratgicodetecnologa,sinembargo,esvitalentenderlanaturalezacambiablededichahojade

ruta,estadeberserrevisada,analizadayajustadaencadaiteracindelosciclosdevitalidad;con

esto se busca retroalimentar el plan estratgico con las nuevas prcticas y conocimientos

adquiridosenlaorganizacin.

Responsabilidades:Deformaanlogaacomosedebedefinirunmodeloparaentrarenunciclo

nuevodelmodelodevitalidaddelgobiernodelossistemasde informacin,sedeberestablecer

losmecanismosyelmodeloatravsdelcualelplanestratgicodeberseranalizadoyreajustado

alasnuevasrealidades.

Entradasdelmodelode vitalidad: Para realizar la evolucin del PETIT, se deber tomar como

inputloselementosdelafasedemedicindelmodelodegobiernodesistemasdeinformacin,a

travsdelanlisisde los indicadoresdefinidos,al igualque lasnuevasnecesidadesdelnegocioy

susclientes.



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Modelopara la tomadedecisiones:Duranteunestudioelaboradopor la firmaGlobalLogistics

acercade la efectividadde losproyectosdeTI,secomprobquesoloel27%deestos lograron

generarsus

metas

financieras,

de

igual

forma

se

encontr

que

el

23%

de

los

proyectos

fueron

cancelados antes de su completitud, y un 50% resultaron en prdidas, generando con esto

incertidumbreydesconfianzaalrededordelasiniciativasdeTIenlasorganizaciones.

Paramitigaresteriesgo,yenarasdegarantizarelxitodelosproyectos,serecomienda adoptar

elmodelo IPA,nombradoporsussiglasen inglsInvestmentProfitabilityAssurance,omtodos

similares.

ElmodeloIPA,propendepordarunnfasis,encomo lasprcticasdeTIpuedegenerarnegocios

habilitados por la tecnologa, a travs de la unin de disciplinas de Arquitectura empresarial,

arquitectura orientadaa servicios,gestinavanzada de proyectos y elementosorganizacionales,

enuna

visin

unificada,

la

cual

genera

impactos

ymejoras

imposibles

con

metodologas

clsicas.

IPAespecificaelusode factoresdecuantificacinasociadosdirectamenteal impactooperativo,

financieroydegeneracindevalorde laorganizacin,obligandoaque lasdecisionesacercadel

inicio o terminacin de las iniciativas sean claramente medibles, y todas las decisiones estn

soportadasporhechosydatos.

ElmarcodereferenciadeprocesosdeIPAestdadopor5fasesprimarias,12subfasesyuntotal

de 109 pasos potenciales, sin embargo el modelo debe ser customizado de acuerdo con las

iniciativas,culturaorganizacionalylineamientosdearquitecturadefinidos.

Ilustracin10:OverviewmodeloIPA10

10http://www.ustglobal.com/en/images/stories/pdf/UST_WP_IPA_100207.pdf


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ComopodemosapreciarenelmodeloIPA, laexistenciadefasesdeaseguramientode impactoy

rentabilidaddelasiniciativas,deigualformasetieneencuentaunafasedepruebadeconcepto,

buscandocon

esto

obtener

mediciones

tempranas

acerca

del

nivel

de

efectividad

eimpacto

de

las

iniciativas.

Relacionamientoconlaaltagerencia:Unodelosgrandesretosquesetendrndesdeeliniciode

laejecucindelplanestratgicoserelrelacionamientoyabanderamientode las iniciativaspor

parte de la alta gerencia; se deben buscar mecanismos para que, en los proyectos de

transformacinapoyadaportecnologa,loslderesvisibles,sehallenenlasoficinasdirectivasdela

organizacin.

CIBERGRAFA

http://www.opengroup.org/soa/sourcebook/gov/sgvm.htm

Peti Coldeportes Git Tic (3)

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