PETI MetLife v1.0

Gerencia de Tecnologías de Información

PLAN ESTRATÉGICO

DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Junio/2015

Integrantes Johanna Lobo.

Gonzalo Poblete. Héctor Diaz.

Osvaldo Guerrero. Hernán Aravena.


2 Plan Estratégico de TI

Tabla de contenido

1. RESUMEN EJECUTIVO ………………………………………………………….4 2. EL PLAN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ....................................... 5

2.1. Propósito .................................................................................................. 5

2.2. Proceso.................................................................................................... 5

2.3. Alcance .................................................................................................... 5

3. DIRECCIÓN DEL NEGOCIO (ALTO NIVEL) ................................................. 6

3.1. Plan de Negocios ..................................................................................... 6

3.1.1. Misión ................................................................................................ 6

3.1.2. Visión ................................................................................................ 6

3.1.3. Valores .............................................................................................. 6

3.1.4. Metas ................................................................................................ 7

3.1.5. Objetivos ........................................................................................... 8

3.1.6. Prioridades del negocio ..................................................................... 8

3.2. Información del Negocio .......................................................................... 8

3.2.1. Historia .............................................................................................. 8

3.2.2. Descripción ..................................................................................... 10

3.2.3. Resumen Financiero ....................................................................... 11

3.2.4. Resumen de Industria ..................................................................... 17

3.2.5. Factores Ambientales ...................................................................... 17

3.2.6. Fortalezas y Debilidades Internas ................................................... 18

3.2.7. Requerimientos de Ambiente .......................................................... 18

3.2.8. Requerimientos Externos ................................................................ 19

3.2.9. Visión Operativa .............................................................................. 19

4. ANÁLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO ..................................................... 20

4.1. Necesidades de Información ................................................................. 20

4.2. Procesos de Negocio ............................................................................. 21

4.2.1. Mapa de Procesos de Negocio ....................................................... 22

4.2.2. Micro procesos ................................................................................ 23

4.2.3. Oportunidades de Mejora del Rendimiento ..................................... 23

4.2.4. Medición de Procesos ..................................................................... 24

4.3. Requerimientos del Negocio .................................................................. 25

5. SITUACIÓN ACTUAL DE TI - INTERNA ...................................................... 25

5.1. Ambiente de Sistemas ........................................................................... 25



5.2. Estructura Organizacional ...................................................................... 26

5.3. Gastos ................................................................................................... 29

5.4. Proyectos Pendientes ............................................................................ 30

6. SITUACIÓN ACTUAL DE TI - EXTERNA .................................................... 30

6.1. Tendencias de la Industria ..................................................................... 30

6.2. Perfil de Competidores .......................................................................... 33

7. DIRECCIÓN DE TI ....................................................................................... 35

7.1. Misión .................................................................................................... 35

7.2. Visión ..................................................................................................... 35

7.3. Objetivos ................................................................................................ 35

7.4. Estrategias ............................................................................................. 35

7.5. Sistemas de Información y Metas del Negocio ...................................... 36

7.6. Arquitectura Computacional ................................................................... 37

7.7. Arquitectura de Información ................................................................... 37

7.8. Políticas ................................................................................................. 37

7.9. Objetivos Anuales .................................................................................. 42

7.10. Arquitectura de servicios .................................................................... 43

8. Análisis de Brecha ........................................................................................ 44

9. RECOMENDACIONES ................................................................................ 46

9.1. Opciones ................................................................................................ 47

9.2. Recomendaciones ................................................................................. 47

9.3. Análisis de Retornos de Inversión ......................................................... 48



1. RESUMEN EJECUTIVO

La Gerencia TI tiene un rol fundamental dentro de los objetivos estratégicos de la compañía, ya que una de las principales metas que tiene MetLife es “ser reconocida y admirada por la industria, sobre todo por los clientes en el área de Excelencia Operacional, viéndose reflejado en una alta calidad y productividad en la entrega puntual de servicios competitivos a los clientes”, meta que puede ser alcanzada con la mejora e implementación de sistemas, procesos y metodologías, las cuales agilizaran la operaciones del negocio y mejoraran la experiencia al cliente, pudiendo ser los mismos usuarios los interlocutores de dar a conocer la amplia cartera de productos con los que se cuenta y los beneficios que estos pueden obtener. Para generar valor como TI dentro de la compañía, nos hemos enfocado en los canales de atención remoto, los cuales necesitan mejoras prontas y radicales, para poder así brindar una mejor interacción en todo sentido entre el cliente y la compañía, siendo capaces estos usuarios de poder realizar operaciones sin necesidad de asistir a las sucursales, provocando que los clientes reconozcan a MetLife como una empresa que los satisface y que se preocupa por entregar un excelente servicio. Dentro de los ejemplos que se pueden mencionar, está que en la actualidad no se cuenta con una plataforma web acorde a los requerimientos tecnológicos del mercado, este es un canal remoto sumamente importante ya que hoy en día es el medio que genera mayor comodidad para realizar operaciones desde cualquier parte del mundo y a cualquier hora. Esta plataforma posee falencias en cuanto a la información entregada a los clientes, la poca comodidad para realizar operaciones transaccionales, no posee la capacidad de venta de productos en línea, entre otros factores que requieren ser tratados mediante la mejora de capacidades de integración, la habilitación de transacciones a través de la web y la habilitación de los productos y servicios que los clientes requieren. Lo anteriormente mencionado, y como se describió en un principio, es solo una pequeña muestra del importante papel que juega informática para la compañía, en el documento se trata más a fondo como podemos llegar a alcanzar los Objetivos Estratégicos de la compañía especificando un Plan Estratégico de TI el cual está pensado para estar alineado con las altas directrices de MetLife, con ideas innovadoras optimizando el uso de los recursos y dando al cliente final una sensación de seguridad para poder invertir con nosotros.



2. EL PLAN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

2.1. Propósito

Se espera que el proceso de planificación estratégica de TI sea un aporte para alcanzar uno de los objetivos estratégicos de la compañía: Ser la compañía más valorada por los clientes, generando experiencias efectivas, fáciles y acogedoras, lo cual le permitirá mantener la posición de liderazgo en el mercado chileno y lograr así el objetivo financiero de US$ 150MM de ingresos al 2016. En base a lo antes mencionado, El Plan Estratégico de TI debe contribuir a mejorar continuamente la experiencia de nuestros clientes, contemplando todos los canales de atención, proponiendo mejoras y reestructuraciones para generar una mejor experiencia para el usuario y así lograr la captación y permanencia de estos facilitándoles sus operaciones financieras

2.2. Proceso

Revisaremos el actual modelo de Negocio de MetLife para lograr el propósito de la planificación, por lo cual es indispensable revisar los actuales procesos y procedimientos utilizados, con el fin de determinar en qué punto se deben efectuar un análisis más profundo que nos lleven a concluir el tipo de mejora tecnológica necesaria a implementar. La base de la planificación estratégica TI se alineará a las directrices y requerimientos del negocio enfocadas en los objetivos corporativos de calidad y nivel de servicios hacia nuestros clientes, apoyados transversalmente con cada una de las áreas de la compañía. La base del proceso a utilizar en el plan estratégico de TI, establecerá la dirección del negocio junto con sus requerimientos para orientar el camino de las decisiones tecnológicas, de arquitecturas computacionales y sistemas. El proceso de planificación contiene 4 fases. En un nivel conceptual del Negocio (Fase I), Análisis Detallado del Negocio (Fase II), Visión y Plan Conceptual de TI (Fase III) y Recomendaciones Actuales de TI (Fase IV). Las cuales se detallaran en los siguientes puntos del Plan Estratégico de TI.

2.3. Alcance

El plan estratégico de TI estará enfocado en mejorar los canales de atención, involucrando a las plataformas web, presencial y telefónica, buscando la optimización y mejoras en pro de aumentar la experiencia al cliente mediante herramientas tecnológicas. Las mejoras antes mencionadas involucran a las áreas de Gestión al Cliente e Innovación, específicamente Servicio Clientes, Servicio Sucursales y Calidad de Servicios Canales y Call Center"



Todo esto afectará en la mejora de los tiempos de respuesta dados a los usuarios, causando una sensación de confianza y seguridad por parte de estos, pudiendo captar una mayor cantidad de clientes nuevos en base a experiencias brindadas, con lo que se logra alinear a los objetivos estratégicos de la compañía, aumentando la cartera de clientes y logrando aportar para cumplir las metas propuestas.

3. DIRECCIÓN DEL NEGOCIO (ALTO NIVEL)

3.1. Plan de Negocios

3.1.1. Misión

La misión de MetLife Inc. es ocupar una posición dentro de las 5 compañías más importantes en los mercados emergentes de alto crecimiento: Europa central y oriental, medio oriente y Latinoamérica. La misión de MetLife Chile es ser líder global en la provisión de productos y servicios de ingresos y protección, y en programas de beneficios para empleados.

3.1.2. Visión

La visión de MetLife Inc. es construir libertad y tranquilidad financiera para todos. La visión de MetLife Chile es ser la compañía de seguros más valorada por los clientes por generar experiencias efectivas, fáciles y agradables.

3.1.3. Valores

Los valores de MetLife Inc. son:

Fortaleza financiera, son una de las compañías de seguros de vida más grandes y con mayor respaldo y presencia a escala global. Confianza, 90 millones de clientes en 50 países. Liderazgo, a través de sus subsidiarias y afiliadas, MetLife tiene posiciones de liderazgo en los mercados de Estados Unidos, Japón, América Latina, Asia Pacífico, Europa y Oriente medio.



Innovación: MetLife ha sido pionera en la introducción de productos y servicios sin precedentes en el sector de seguros de vida personales.

Los valores de MetLife Chile son: Las personas son importantes; Se privilegia un ambiente de respeto por cada uno de quienes integran MetLife. Se cree que las personas son el recurso clave de MetLife y que el éxito de la Compañía se logrará mientras estén ganando internamente. Sólo así se puede entregar un servicio de excelencia a los clientes. Integridad y Honestidad; Realizar las actividades del negocio con verdad, sinceridad, imparcialidad y de acuerdo a los estándares éticos de la Compañía y a la normativa que rigen la actividad. Calidad, eficiencia e innovación; Quieren hacer las cosas bien y a la primera. Es por esto que privilegian continuamente la generación de ideas nuevas y originales permitiendo desarrollar otras maneras de hacer las cosas con calidad y eficiencia. Espíritu de equipo; Trabajan en equipos de manera productiva para lograr un propósito común, buscando la sinergia entre los diferentes grupos de trabajo que integran MetLife. Autonomía y responsabilidad individual; “Propiedad y Pertenencia”, desempeñarse como un verdadero líder para ser realmente efectivos y exitosos. Actuando, tomando decisiones y analizando los resultados por iniciativa propia y de acuerdo a los objetivos planteados. Crear valor y fortaleza financiera; Operar con una intensa dedicación en la administración de los recursos financieros para lograr sólidos resultados comerciales.

3.1.4. Metas

Las metas de la compañía son:

Ser reconocida y admirada por la industria, sobre todo por los clientes en las áreas de Excelencia Operacional, viéndose reflejado en una alta calidad y productividad y en la entrega puntual de servicios competitivos a los clientes. Crear una conciencia organizacional en beneficio de la empresa. Que los clientes de MetLife la reconozcan como una empresa que los satisface y que se preocupa por entregar un excelente servicio. Obtener el mínimo de no conformidades por parte de los clientes con el servicio entregado.



3.1.5. Objetivos

Los objetivos del negocio son:

Aumentar Ingresos. Desarrollar nuevos mercados. Mejorar la oferta de productos/servicios y su distribución. Gestionar la innovación organizacional. Gestionar la formulación y ejecución de la estrategia. Gestionar el talento organizacional. Posicionar la MetLife como un lugar donde los mejores quieran trabajar. Desarrollar una organización y cultura de calidad e innovación. Promover una comunicación transversal y efectiva.

3.1.6. Prioridades del negocio

Como prioridad en la compañía y para que MetLife logre su objetivo de llegar a ser una compañía global de clase mundial, es fundamental que toda la organización se alinee con una sola gran meta, y que ésta, se inserte dentro de la estrategia a nivel local. Para esto se desarrolló una nueva estrategia de MetLife en Chile, que es la base sobre la cual se trabaja. Esta tiene tres pilares fundamentales; Gestión de la Innovación, Customer Centricity (Centrada en el Cliente) y la Excelencia Operacional. Para trabajar la estrategia y alinear a todos los colaboradores en la construcción de esta nueva meta, se decidió crear equipos multidisciplinarios que se encargaran de hacer accionables los distintos objetivos estratégicos que están a cargo del director de MetLife.

3.2. Información del Negocio

3.2.1. Historia

La primera compañía MetLife se estableció en Nueva York en 1868, ofreciendo seguros de vida a la clase media. Al pasar los años, las compañías MetLife han marcado la diferencia en las comunidades en las que opera y el compromiso social de la organización, como su compromiso hacia la seguridad de sus asegurados, han probado ser un buen negocio. 1868 – Se establece Metropolitan Life Insurance Company. 1912 – En alianza con la Cruz Roja Americana, transforma sus oficinas corporativas en un centro de alivio administrativo y de apoyo para los sobrevivientes del Titanic y sus familias.



1930 – Ayuda a cientos de agricultores a recomprar sus campos y los vuelve productivos durante la Gran Depresión. 1931 – Otorga financiamiento para la construcción del edificio Empire State y el Centro Rockefeller 1974 – Se incluyen los seguros de auto y vivienda a nuestra oferta de productos 1989 – Se establecen las primeras operaciones fuera de los Estados Unidos, en Corea y Taiwán 1991 – Se convierte en la primera aseguradora en Norte América en sobrepasar US $1 trillón en seguros de vida 1992 – Establece su primera operación la América Latina 2000 – Se convierte en una compañía de acciones públicas cuando MetLife Inc. se abre a la Bolsa de Nueva York 1 LIMRA, basado en ventas a septiembre de 2009 (incluye COLI, BOLI & TOLI) 2 Estadísticas AMIS, basado en ventas a marzo de 2009 FORTUNE, una división de Time, Inc. 3 FORTUNE 500®, abril de 2009 FORTUNE 500® es una marca registrada de la revista FORTUNE, una división de Time, Inc. 2001 – Ingresa al sector bancario, con el establecimiento del Banco MetLife. Responde al 11 de septiembre pagando los siniestros inmediatamente, concesionado subvenciones e invirtiendo sobre US $ 1000 millones en acciones cotizadas en la Bolsa 2002 – Adquiere la Aseguradora Hidalgo S.A. en México, convirtiéndose en la más grande aseguradora de vida en ese país 2005 – Adquiere Seguros de Viaje y Pensiones y sustancialmente, todos los negocios internacionales de seguros de Citigroup, fortaleciendo nuestro liderazgo en los Estados Unidos y expandiendo su capacidad de distribución alrededor del mundo 2010 - Adquiere American Life Insurance Company, una de las compañías más grandes y diversificadas del mundo, perteneciente al grupo AIG. En Chile, se concretó en la integración con Seguros Interamericana, que con sus 30 años de trayectoria en el mercado nacional, incorporó toda su experiencia y excelencia en



servicio a MetLife. Esta nueva compañía ocupa el 1er lugar del mercado nacional de seguros de vida y tiene más de 3 millones de clientes.

2013 - Se sumó a las compañías MetLife AFP Provida, líder en el Sistema Previsional del país, la cual cuenta con 1.800.000 cotizantes y con más de 50 sucursales a nivel nacional. Con esto MetLife se convierte en una de las mayores empresas proveedoras de soluciones de protección y ahorro, cubriendo todo el ciclo de vida de las personas, incluyendo la administración de fondos previsionales, seguros de vida, beneficios para trabajadores y pensiones.

3.2.2. Descripción

Hoy en día MetLife es la principal Compañía de seguros de vida en prima total y tiene liderazgo en las diversas líneas de negocio donde participa como, rentas vitalicias, seguros de vida y seguros colectivos. En Chile, más de 3.300.000 clientes confían en MetLife, y es la Compañía N°1 de seguros de vida en prima total, poniendo a disposición de las personas lo mejor en materia de seguros de vida, accidentes personales, invalidez, salud y rentas vitalicias, dando soluciones a las necesidades de protección y ahorro de sus clientes. De forma más específica, podemos clasificar sus productos en tres grandes áreas que son; seguros, jubilación e hipotecarios.

Seguros:

MetLife ofrece al mercado distintos tipos de seguros para cada necesidad de las personas, las cuales se clasifican en:

a) Vida y Ahorro: en este segmento se encuentran diferentes alternativas de productos que darán protección a la persona y a su familia según la necesidad que desees cubrir. Algunos de los seguros son MetLife Universitario, MetLife Full Protección, MetLife Protección y Ahorro y MetLife Inversión Patrimonial.

b) Accidentes y Salud: Se ofrecen alternativas de protección para enfrentar cualquier imprevisto que tenga relación con la salud del beneficiario o su familia. Algunos de los seguros de esta área son: MetLife Protección Accidental Básico, MetLife Protección Accidental Full, MetLife Salud y MetLife Asistencia Travel.

c) Seguros Colectivos: son seguros que se contratan en forma colectiva a través de una empresa. Existen seguros de vida, seguros complementarios de salud, seguros dentales, seguro catastrófico de salud y de accidentes personales.

http://www.provida.cl/



d) Seguros Innovadores: en esta categoría destacan dos seguros que no brindan otras empresas aseguras y que MetLife ofrece para brindar mayores y mejores beneficios y con esto otorgar tranquilidad a sus clientes. El primero es el seguro Pedalea Seguro, que protege a los ciclistas de los daños materiales que pueden sufrir en un accidente y los gastos médicos. Y el segundo seguro es Petlife, un seguro de mascotas que reembolsa gastos veterinarios y gastos de responsabilidad civil proveniente de daños y perjuicios causados por la mascota.

e) Hipotecarios: como su nombre lo indica son créditos hipotecarios, donde destacan el crédito hipotecario flexible con un plazo de 30 años y a tasa fija, pagando mes a mes el dividendo que estimes conveniente, entre la cuota mínima y máxima. Y si te interesa pagar en un plazo menor de hasta 5 años, no tendrás cobros por prepagos. Además se encuentra el crédito hipotecario Universal, que permite comprar una propiedad o refinanciarla con un tasa fija por todo el periodo del crédito por un monto máximo de UF 5.000.

f) Jubilación: en esta área se encuentran todos los beneficios para las personas pensionadas. Se encuentra ProVida AFP, MetLife APV, Créditos de Consumo Universal y las Rentas Vitalicias que son la única alternativa de pensión que te asegura un ingreso mensual fijo, en UF, para toda la vida, independiente de los cambios y fluctuaciones económicas.

Gracias a la capacidad operativa de la compañía, los niveles de riesgo aceptados por la empresa y la solvencia mostrada en sus operaciones, es que MetLife Vida se encuentra clasificada como “AA+” con tendencia estable.

3.2.3. Resumen Financiero

MetLife es una de las compañías más grande dentro de la industria de seguros de vida, siendo a marzo de 2014 la primera en consideración a la prima directa, y la segunda respecto al tamaño de sus activos con una participación de mercado de 15,3% y 13,2% respectivamente.



La aseguradora comercializa tanto seguros previsionales como tradicionales, siendo su principal producto las rentas vitalicias asociadas a vejez, lo que sumado a una política de inversiones consistente le permitió alcanzar altos niveles de primaje y resultados operacionales importantes. A marzo de 2014 la prima directa de la compañía alcanzó $144.196 millones, lo que corresponde a un incremento de un 12,5% en consideración a igual periodo en el 2013. La principal razón de este aumento responde a una mayor comercialización de rentas vitalicias de vejez, situación que toma una dirección contraria a lo evidenciado en la industria, donde las bajas tasas de interés han hecho que muchas aseguradoras disminuyeran o incluso cesarán la venta de este producto.

Estados Financieros Los activos de la aseguradora evidencian durante todo el periodo analizado un crecimiento constante, posibilitado principalmente por un aumento en las inversiones financieras de la compañía, producto del incremento en las obligaciones propio de una cartera que muestra una comercialización de rentas vitalicias al alza. Por otro lado, el mayor incremento de los activos se observa entre los años 2010 y 2011 (correspondiente a un 28,6%) y responde al crecimiento experimentado producto de la fusión entre Interamericana y MetLife



A marzo de 2014, los activos de MetLife se componen principalmente de inversiones financieras -que alcanzaron un valor de $2.862.510 millones- e inversiones inmobiliarias por un valor de $530.557 millones. Estos activos representan en conjunto un 96,6% del total (81,5% y 15,1% respectivamente).

La cartera de inversiones de la aseguradora se muestra conservadora en su estrategia, privilegiando instrumentos con una menor exposición al riesgo de mercado. Un 80,2% de los activos corresponden a inversiones de renta fija, donde destacan los títulos de deuda provenientes de empresas enlistadas en la SVS, así como de compañías pertenecientes al sistema financiero. Adicionalmente existe una inversión importante en mutuos hipotecarios endosables, generados mayoritariamente por MetLife Chile Administradora de Mutuos Hipotecarios. En nivel crediticio de la cartera de renta fija es alto en consideración a la clasificación de riesgo de sus activos, donde un 85,7% de la cartera alcanza una evaluación de “A” o superior, mientras que el 16,9% corresponde a instrumentos



con clasificación “AAA”, equivalente a la más alta calidad asignada por las agencias clasificadoras de riesgo. MetLife presenta una baja exposición a instrumentos de renta variable, siendo estos principalmente fondos de inversión. Adicionalmente mantiene una participación en acciones ($1.068 millones), las que se encuentran diversificadas respecto a su emisor. Debido a la composición de las obligaciones de MetLife -altamente demandantes en capital y con requerimientos de cobertura de largo plazo- es que durante los últimos años la compañía muestra una creciente predisposición a invertir en bienes inmobiliario, los que representan un activo de calce altamente valorado por las aseguradoras que comercializan rentas vitalicias, principalmente por constituirse como una inversión que proyecta flujos con un horizonte de tiempo largo. A marzo de 2014 las inversiones inmobiliarias alcanzaron $530.557 millones, donde un 85,0% correspondían a cuentas por cobrar por bienes raíces en leasing. Las inversiones representativas de la aseguradora alcanzaron a marzo de 2014 los $3.362.824 millones, significándole a la compañía un superávit de $29.104 millones, equivalente a un 0,9% de las obligaciones de inversión para el periodo.

Es derivado de un constante trabajo conjunto y un esquema de planificación de largo plazo, que la compañía ha sabido rentabilizar los esfuerzos realizados entre las áreas actuariales y comerciales, traduciéndose durante el año 2006 en la constitución de tablas de mortalidad propias que le significaron a la compañía adecuar de mejor manera sus pasivos de forma de que respalden de manera adecuada los niveles de siniestralidad enfrentados.



A marzo de 2014 la aseguradora mantiene un alto nivel de calce de sus obligaciones, lo que se traduce en una cobertura perfecta en los primeros 8 tramos y de un 91,2% en el tramo 9. Con lo anterior, el test de suficiencia de activos determina para MetLife una tasa de reinversión de activos de un 0,64%, una de las más bajas del mercado. Como ya se mencionó, la estrategia comercial de la compañía implica que la mayor parte de sus pasivos correspondan a reservas técnicas asociadas a seguros previsionales, las que a marzo de 2014 alcanzaron un valor de $2.751.889 millones, correspondientes casi en su totalidad a cobertura para las obligaciones de rentas vitalicias. De esta forma el valor de pasivos de la compañía era a la fecha $3.244.743 millones. El patrimonio de la compañía alcanzó a marzo de 2014 un valor de $269.053 millones y se encuentra constituido principalmente por el capital pagado ($246.506 millones), resultados acumulados ($101.763 millones) y una constitución de reservas realizadas durante el año 2011 por cinco millones de UF, con el fin de solventar los requerimientos patrimoniales derivados de la fusión entre Interamericana y Metlife. A marzo de 2014 estas reservas alcanzan un valor de ($79.217 millones).

A diciembre de 2010 la aseguradora mantenía un nivel de endeudamiento de 13,9 veces, derivado principalmente del alto nivel de reservas constituidas para solventar las obligaciones con sus afiliados. A contar del año 2011, producto de la fusión, el nivel patrimonial de MetLife se incrementó con el fin de sustentar la operación, lo que en última instancia significó a la compañía el disminuir su nivel de endeudamiento, alcanzando las 11,1 veces. Desde entonces la compañía mantuvo la razón de pasivo exigible a patrimonio relativamente estable, en concordancia con un crecimiento evidenciado en las obligaciones de la empresa (producto del mayor primaje) y un crecimiento



patrimonial dado porque las utilidades crecientes del periodo no fueron retiradas en su totalidad. En consideración a la holgura patrimonial de la empresa medida por el ratio de patrimonio neto sobre exigido, la compañía ha presentado una evolución al alza, posibilitada por el incremento de capital realizado en el 2011 y la ya mencionada retención de utilidades.

Resultados El producto de inversiones de la compañía alcanzó a marzo de 2014 un valor de 5,4%, lo que se encuentra por sobre el 5,0% del mercado y que deriva en gran medida de una cartera comparativamente más intensiva en instrumentos de deuda provenientes de las empresas enlistadas en la SVS.

Los resultados de la aseguradora se mantuvieron positivos y crecientes durante todo el periodo analizado, situación que fue posibilitada por la coherencia entre la estrategia comercial y las políticas de inversiones de MetLife. De esta forma, a marzo de 2014 la compañía mantenía un margen de contribución negativo propio de la venta intensiva en rentas vitalicias- equivalente a $15.328 millones, pero con un resultado de inversiones de $45.728 millones que le permitió alcanzar utilidades equivalentes a $14.173 millones.



3.2.4. Resumen de Industria

Compañías de Seguros de Vida

La industria de seguros vida está compuesta por 34 compañías. Las primas de las compañías de seguros de vida presentaron un incremento real de 0,5% a diciembre de 2014, en relación a las registradas a diciembre de 2013, alcanzando los MMUS$ 6.785. Las ventas de los seguros previsionales explicaron sobre el 57% de la prima directa total, y dentro de éstos, contribuyeron de mayor manera la renta vitalicia de vejez y el Seguro de Invalidez y Sobrevivencia (SIS) con un 30,2% y un 11% de las ventas respectivamente. En segundo término, los seguros individuales concentraron un 16,1% de la prima directa total, seguido por los seguros banca seguros y retail con un 15,7%. Se observó también que la clasificación de ramos del ejercicio 2014, en relación al 2013, presentó una mayor concentración en los ramos de seguros individuales y banca seguros y retail, en detrimento de los seguros previsionales, que bajaron en casi cuatro puntos porcentuales su incidencia en el primaje directo. En particular, la renta vitalicia de vejez redujo su exposición de un 33,6% a un 30,2%. La siguiente tabla muestra el comparable de compañías con mayor foco en rentas vitalicias concentra el 81% de la prima dentro del segmento de seguros de Vida. Destaca la participación de MetLife Vida con el 15% de la prima de la industria.

Compañías de Seguros Generales La industria de seguros generales está compuesta por 29 compañías, incluyendo aquellas denominadas mutuarias de seguros. Respecto al desempeño de las compañías de seguros generales, en términos de prima directa éstas han acumulado US$ 3.468 millones a diciembre del año 2014, lo que implicó una disminución del 5,7% respecto al mismo período del año 2013. Los principales ramos de mayor incidencia son incendio y adicionales, con un 33,6% de participación en la prima directa, seguido de vehículos con un 27,1%, otros con un 16,2%, responsabilidad civil con un 4,9% e ingeniería con un 4,7%. La utilidad del mercado de seguros generales fue de US$ 40,47 millones a septiembre de 2014, desempeño bajo en comparación con los US$ 138,95 millones obtenidos en igual período del año 2013. Lo anterior es explicado principalmente por mayores costos de siniestros y gastos asociados a comisiones de seguros.

3.2.5. Factores Ambientales

Para Metlife tiene como objetivo poder cumplir con todos los requerimientos del Ente regulador como la superintendencia de valores y seguros (SVS), y la superintendencia de pensiones (SP)



3.2.6. Fortalezas y Debilidades Internas

Fortalezas ● La compañía Metlife Pertenece a uno de los Aseguradores más

Prestigiosos a Nivel Mundial ● Línea con la cual MetLife comenzó su operación en Chile, experiencia

del primer negocio efectuado por la compañía en su historia (New York hace 140 años).

● Importante Habilidad del negocio y Experiencia desde sus ejecutivos hasta la Plana Mayor

● Sistema de ventas altamente automatizado por el Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de Pensión SCOMP.

● La realización de Inversión de los fondos realiza un efecto de Poco riesgo y de buenos resultados

● Gran Conocimiento de la Marca a Nivel Mundial ● Ágil modificación a exigencias regulatorias locales.

Debilidades

● 18 sucursales a nivel nacional. Son pocas al comparar con los competidores directos (32 sucursales)

● Desarrollo de software propio con apoyo de terceros. Se incurren en altos costos de mantención por un proveedor que tiene monopolio. El cambio a otro software implica un alto costo monetario y de cultura.

● Sucursales para entrega de información respecto de créditos. Es necesario generar canales remotos de entrega de información como internet y sucursal móvil.

● Ausencia de un sistema de apoyo a la toma de decisiones o software estadístico para generar correlaciones y analísticas avanzadas.

● Falta capacitar de mejor manera al personal de call center para no traspasar consultas a los analistas específicos de operaciones.

● Reajuste tras la fusión entre Metlife e Interamericana ● Se deben de realizar cambios normativos relacionados con la venta de

Seguros. ● Futuros cambios relacionados a normativas Internacionales de

aspectos Contables.

3.2.7. Requerimientos de Ambiente

Para MetLife empresa líder en el Ámbito de seguro y con una trayectoria de 145 años, siempre con el fin de ayudar a nuestros clientes debe de disponer con absolutamente todas las normativas impuestas con el Superintendencia de Valores y Seguros Organismo rector para este tipo de Negocios.



3.2.8. Requerimientos Externos

Uno de nuestros Organismos Externos para MetLife es, que para todos nuestros Proveedores, y futuros Proveedores, deben de utilizar documentación Electrónica, con finalidad de poder evaluar en línea toda la documentación.

3.2.9. Visión Operativa

La visión operativa de nuestros ejecutivos respecto a cómo debemos enfrentar los nuevos desafíos y objetivos estratégicos se puede resumir en los siguientes puntos claves que están directamente relacionados con los factores críticos de éxito:

Mejorar y mantener la disponibilidad de los canales de atención Establecer relaciones efectivas y cercanas con los clientes Cumplir con las normativas de los organismos reguladores

Para poder mejorar y mantener la disponibilidad de los canales de atención

Necesitamos como minimizar esfuerzos de capital humano para poder tener el tiempo necesario para atender a nuestros clientes y que nuestras herramientas internas agilicen nuestros procesos en ayuda de los clientes, esto nos lleva a tener sistemas flexibles de todas nuestras áreas de negocio.

Establecer Relaciones efectivas y cercanas con los clientes

Para Metlife la cercanía con nuestros clientes es Vital, para eso creamos un calendario de fechas importantes de nuestros clientes en donde nos comunicaremos tanto con mensajería de texto como de mensajería por operadora, además de esto tenemos una responsabilidad social el cual informamos en nuestras plataformas web las agrupaciones que estamos apoyando.

Cumplir con las normativas de los organismos reguladores

Como compañía Metlife debe de cumplir con todos los estatutos de gubernamentales de cada país y requerimientos internacionales para este tipo de compañías, para eso se desarrolla el departamento jurídico que está encargado de velar que se cumplan todos los requerimientos.



4. ANÁLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO

4.1. Necesidades de Información

A continuación se detalla la información crítica, o principales medidas claves, de la compañía, agrupadas por cada área funcional perteneciente a esta.

EEBB & Credit Related

Segmentación de ventas por producto.

CNT & OOC


Rentas Vitalicias & Policy Loans


Gestión de Clientes e Innovación

Segmentación geográfica de ventas.

Participación de mercado.

Resultados de encuestas.

Inversiones

Índices de rentabilidad.

Finanzas

Ingreso por cliente.

Ventas.

Ingresos netos.

Presupuestos.

Actuariado Productos & UW

Información de clientes.

Cartera de clientes.

Comportamiento de clientes.

Recursos Humanos

Cantidad de trabajadores.

Información personal del trabajador.

Sueldos y beneficios.

Cursos y capacitaciones.

Perfiles de cargo.



Operaciones

Costos fijos.

Tiempos de procesos.

Acuerdo con proveedores.

Cantidad de asegurados.

Cantidad de asegurados.

Reclamaciones de instituciones.

Sistemas

Disponibilidad por sistemas.

Tiempo de respuesta por sistema.

Costos de TI.

Fiscalía

Regulaciones SVS.

Regulaciones Superintendencia de Pensiones.

Regulaciones Superintendencia de Seguridad Social.

Regulaciones Servicio de Impuestos Internos.

Sernac

Ethics & Compliance

4.2. Procesos de Negocio

Todas las unidades de negocio de la compañía, o productos, comparten un mismo macro proceso de venta. Este proceso, en toda su línea, interactúa con Servicio al Cliente, de manera de otorgar y asegurar un servicio de la más alta calidad y experiencia al cliente. Este macro proceso, se descompone en los siguientes procesos:

Venta. Este proceso aborda la captación de clientes, información de las características y atributos de los productos, acuerdo en valor cuota, periodo de vigencia, fecha de cobro o pago de beneficio, modo de cobro o pago.

Suscripción. Este proceso se orienta a habilitar al cliente, otorgándole el estatus de activo, registrando información personal e información de los productos adquiridos en los sistemas corporativos.

Nuevos Negocios. Proceso orientado a informar y ofrecer nuevos productos que por su naturaleza resulten atractivos a los clientes activos de la compañía.



Mantención cuentas.

Este proceso se centra en la mantención y actualización de todos los datos asociados a un cliente activo y sus productos adquiridos.

Cobranza y Recaudación. Proceso cuya finalidad es la cobranza y recaudación de los fondos asociados a los productos adquiridos por los clientes.

Comisión y Beneficios. Este proceso, en caso de ser aplicable según el producto, se orienta a determinar las comisiones aplicables hacia la compañía y los beneficios o reclamaciones a los cuales los clientes están afectos según los productos adquiridos.

4.2.1. Mapa de Procesos de Negocio

El proceso principal de la compañía se refiere a la venta de sus productos. El esquema que entrelaza este proceso a las áreas funcionales es el siguiente:

Proceso de Ventas: Todas las Unidades del Negocio



4.2.2. Micro procesos

A continuación se determinan los micro procesos asociados los procesos principales, que son relevantes al alcance de este plan estratégico.

Detalle de Micro procesos:

4.2.3. Oportunidades de Mejora del Rendimiento

Basados en los objetivos de la compañía y al alcance definido en este plan estratégico de TI, se ha determinado los indicadores de impacto a utilizar en la medición de los procesos, los cuales por su orientación, presentan una clara oportunidad de mejora del rendimiento de estos. Los indicadores a utilizar corresponden a:

Clientes Externos Orientado a determinar posibles mejoras que, percibidas por el cliente externo, sean valoradas positivamente.

Calidad de Servicio Orientado a determinar posibles mejoras que, como resultado, se traduzcan en un aumento en la calidad de los servicios otorgados.

Velocidad del proceso



Orientado a determinar posibles mejoras que, acortando los tiempos involucrados en los procesos, se perciban satisfactoriamente por los clientes.

4.2.4. Medición de Procesos

Medición de los procesos principales, bajo los indicadores previamente señalados.

Procesos de Negocio

Clientes Externos

Calidad de Servicio

Velocidad del Proceso

Venta 9 9 9

Suscripción 6 6 8

Nuevos Negocios

7 8 6

Mantención de Cuentas

6 9 6

Cobranza y Recaudación

6 6 8

Comisiones y Beneficios

8 8 9

Como base, se presenta la medición de los micro procesos del proceso de venta, el cual presenta la mayor puntuación de indicadores de impacto.

Proceso de Venta

Clientes Externos

9 Calidad

de Servicio

9 Velocidad

del Proceso

9 Total

Captación 9

5

5

171 81 45 45

Selección 8

7

8

207 72 63 72

Aprobación 8

5

9

198 72 45 81



4.3. Requerimientos del Negocio

Siguiendo el esquema ya presentado, a continuación abordaremos los requerimientos principales del negocio, asociados a los procesos de ventas. Principales requerimientos:

● Automatización en el proceso de validación de datos financieros del cliente y posterior aprobación.

● Simplificar el método de actualización de información de cuentas de clientes.

● Automatizar los procesos documentales asociados a cobranzas. ● Ampliar la gama de productos accesibles en el portal. ● Aumentar el número de clientes captados de manera indirecta no

presencial. ● Simplificar la cartera de productos ofrecidos. ● Disminuir uso de papel y formularios en la captación y registro de clientes. ● Agilizar entrega de información de cuentas a clientes corporativos. ● Asegurar alta disponibilidad de los canales de comunicación desde y hacia

los clientes.

5. SITUACIÓN ACTUAL DE TI - INTERNA

5.1. Ambiente de Sistemas

A continuación se detalla la situación actual de TI

Computación de Escritorio: Algunos de los software con los que cuenta la compañía son Windows 7, Office Excel 2010, Outlook 2010, PowerPoint 2010, Word 2010, Access 2010, McAfee VirusScan (Antivirus), Windows Media Player 10, Shockwave Player, Flash Player, WinRAR, Acrobat Reader 11, Toad 12.1, Notepad ++ 6.7.7 entre otros.

Aplicaciones del Negocio: En las aplicaciones del negocio para el modelo

de datos y modelo de procesos para sistema de seguros individuales SVT (Legacy MetLife) y para Sistema de Seguros Individuales VIDA y AP en AS/400 (Legacy Alico).



Redes: Arquitecturas LAN / WAN Arquitecturas de conmutación, Tecnologías de Acceso Remoto, Red direccionamiento IP, Infraestructura Internet / Intranet, Extranet Infraestructura, VPN.

5.2. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de MetLife Chile se establece según lo establecido por la estructura de organización regional de Américas:



Desarrollo (AD): encargado de construir y mantener las aplicaciones que se utilizan en la Compañía, y de su continuidad operativa. Desde los sitios web, hasta los sistemas operacionales y financieros. Como Desarrollo también prestamos servicio de administración de proyectos, provisión de información y reportes de gestión. AD Chile reporta en línea directa a Paul Malchow (EVP Américas). Los equipos dentro de AD se forman de acuerdo a la especialidad tecnológica y de negocios requeridos para dar soporte al cliente interno. Nuestras especialidades son:

Sistemas de Negocios: con conocimiento específico de productos, procesos operacionales, comerciales de las distintas líneas de negocio. Se encargan de mantener activos los mecanismos de soporte del negocio en su día a día.

Sistemas Transversales: con conocimiento específico en las áreas de soporte a las líneas de negocio como Finanzas, Inversiones, Actuariado, Recursos Humanos, etc., y dando soporte a través de sistemas integrados como web o plataforma de inteligencia de negocios.

Infraestructura: encargado de administrar los servicios de soporte a la plataforma tecnológica. Desde la disponibilidad del email, los accesos a internet, las comunicaciones internas, hasta la ejecución en producción de los procesos informáticos que se ejecutan en el día a día. Infraestructura Chile reporta directamente a Martín Michelli (Director de Infraestructura de Latinoamérica).

Seguridad: como segunda línea de defensa, se encarga de supervisar y mantener activos los controles de seguridad de la información. Es parte de la misión del área la evasión de los ataques externos (hackers, phishing), evitar acceso de virus en nuestros sistemas, y extremar las medidas de seguridad interna frente a posibles descuidos o ataques. Seguridad Chile reporta directamente a Marcelo Olguín (Responsable de Seguridad Informática de Latam). Planning & Effectiveness (Ex PMO) encargado de las tareas administrativas del área y el control de proyectos, presupuestos y contratos del área. Brinda soporte de información dentro del área de Sistemas, y comunica a los ejecutivos MetLife el estado de los proyectos y requerimientos del área a través del Dashboard de Servicios. Planning & Effectiveness reporta directamente a P&E Latinoamérica a través de su responsable Marcela Cevo.



Organigrama Dirección Sistemas Metlife Chile.



5.3. Gastos

El presupuesto de gastos de TI alcanza al 0,8% del ingreso de la compañía.

Estos gastos son distribuidos en los siguientes conceptos globales: Hardware. Servicios Licencias de Software Recurso humano Conceptos adicionales.

Se puede apreciar que se invierte una gran cantidad de recursos en servicios, los que contemplan los servicios externalizados que maneja la compañía, como lo son soporte, desarrollo de aplicaciones a medida, monitoreo de datacenter, entre otros. Se prevé que durante el próximo año se inyectaran más recursos en los conceptos de hardware, debido a la renovación tecnológica para dar cumplimiento a la alta disponibilidad contemplada dentro del marco mejora continua de servicios al cliente, lo que ayuda a mejorar la experiencia final de este.



5.4. Proyectos Pendientes

Los proyectos en cartera que están en espera de ser desarrollados son los siguientes:

Implementación Core Direct Marketing Migración Core Direct Marketing Piloto Paperless – Firma Digital para negocios individuales Implementación de Global Datacenter Migración de Global Datacenter Migración WSM (AS400 a SACS)

6. SITUACIÓN ACTUAL DE TI - EXTERNA

6.1. Tendencias de la Industria

El cliente está modificando sus hábitos y comportamientos. Hoy, gracias a la

sociedad de la información, los clientes se han vuelto más exigentes y conocen

con mayor detalle las características de los diferentes productos, servicios y

precios asociados.

Una vez las aseguradoras identifican como estrategia central la fidelización de sus

clientes, convirtiéndose en pilar de la transformación de sus modelos de negocio,

el sector ha descubierto a un cliente lejano, apenas conocido y comprendido,

desatendido en ocasiones y muchas veces confiado al cuidado de terceros.

Es en este contexto de mercado donde existe una gran oportunidad para aquellas

compañías que consigan identificar aquellos clientes que les aportan un mayor

valor y se conviertan en promotores de la compañía.

Es por ello que la tendencia de la industria de los seguros va dirigida a que la

tecnología debe tomar en cuenta todos estos desafíos para brindar el servicio de

mejor calidad posible a través de distintos canales de comunicación y distribución.

Debe facilitar la realización de negocios entre los clientes y la empresa de

seguros. Debe mejorar de forma dramática la calidad del servicio a través de un

procesamiento más efectivo

Hoy más que nunca, la tecnología se nos presenta como la gran facilitadora que

ayuda la industria de seguros a enfrentarse a los desafíos actuales.

El mercado está cambiando extremadamente rápido, y el concepto de una

transacción de seguro o de atención al cliente es completamente diferente de lo

que era hace no mucho tiempo



Las aseguradoras están comprendiendo que este nuevo ecosistema digital debe

atender a un cliente que demanda servicios adaptados a su forma de trabajar,

socializarse, cooperar, divertirse, buscar, comprar, etc. Los nuevos canales de

relación con la aseguradora (Redes Sociales, Smartphone, tablets, etc.) tienen un

carácter global “no exclusivo” de las economías avanzadas, siendo un ámbito

fundamental a considerar en la definición de productos, servicios y estrategia de

comercialización.

Por ello es que debe adaptarse a las nuevas tecnologías tratando de reducir el

costo por transacción y facultar al cliente mediante iniciativas de autoservicio, a la

vez que aumenta las opciones disponibles de servicios pre y post venta. Hacer

todo esto de una forma coordinada, integrada y armoniosa es lo que le dará a la

empresa de seguros una ventaja competitiva en esta era de la información.

Dentro del marco legal que rige a las aseguradoras en Chile nos encontramos con

la Ley 19.934 que hace alusión al Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de

Pensión (SCOMP) de las Rentas Vitalicias y que entró en vigencia el 19 de agosto

de 2004 y lo que hace es regular los mecanismos con que contaba el Sistema de

Pensiones en Chile.

El principal cambio de la Ley es la creación de un sistema electrónico que permita

a través del uso de una tecnología de información, conectar a los futuros

pensionados con las entidades existentes en el mercado de las rentas vitalicias,

de modo de facilitar una decisión informada y transparente.

El funcionamiento del Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de Pensión

SCOMP está regulado por esta ley, reglamentos y normas asociadas a la

operación del SCOMP www.scomp.cl

Dentro de los mayores competidores de la industria se encuentran Sura, Chilena

Consolidada, Bice Vida, entre otras empresas financieras. Además de Capredena

y Dipreca que son las cajas de previsión para personas que trabajan en las Fuerza

Armadas.

Los Socios Estratégicos con los que cuenta MetLife, se encuentra el Banco

estado, Euroamerica, quien es el encargado de brindar seguros a MetLife, es

decir. Además se encuentran empresas sponsor como Falabella y Cencosud que

venden seguros, pero seguros son de MetLife.

http://www.scomp.cl/



Industria Servicios Financieros

Sector de Actividad

• Seguros.

• AFP.

• Rentas vitalicias.

• Créditos.

Proveedores

• Sonda

• Microsoft

• IBM

• Entel - Verizon

• Iron mountain

• Proveedores de papelería, artículos de oficina.

Clientes • Empresas

• Personas trabajadoras

Competidores

• Sura

• Chilena Consolidada

• Consorcio

• Vida Security

• Bice Vida

• Capredena y Dipreca

Socios Estratégicos

• Banco Estado

• Euroamerica

• Clínicas

• Mineras

• Falabella y Cencosud



6.2. Perfil de Competidores

Tabla comparativa de Tecnologías

Tecnología Adelante Igual Atrás

Gestión Documental X

CRM X

Movilidad X

Portal web X

BPM X

Reseña de los principales competidores:

SURA:

El Grupo de Inversiones Suramericana (BVC, Bolsa de Valores Colombia:

GRUPOSURA) es una compañía colombiana que está inscrita en el programa

ADR - Nivel I en Estados Unidos. Cuenta con un portafolio de inversiones en

sectores financieros, seguros, pensiones, seguridad social, alimentos, cementos

y energía

En 1944 se creó la Compañía Suramericana de Seguros S.A., dedicada a la

actividad aseguradora en Colombia.

SURA Chile forma parte de la Compañía latina SURA Asset Management, filial de

Grupo SURA, y cuenta con presencia en seis países de la región. En Chile opera

en el mercado de fondos mutuos, seguros de vida, acciones y en la industria

previsional, a través de AFP Capital. En total, la Compañía cuenta con USD 36.6

billones en activos administrados, de aproximadamente 2 millones de clientes.

Tal como SURA Asset Management y su matriz, Grupo SURA, SURA Chile cuenta

con sólidos lineamientos estratégicos que buscan concretar la gestión sostenible

de sus negocios, con una mirada puesta en el largo plazo, siempre enfocados en

agregar valor a sus clientes.

Chilena Consolidada:

En 1853 nace la Compañía Chilena de Seguros, primera a nivel nacional y la más

antigua de Latinoamérica. Agustín Edwards Ossandón fue el principal impulsor de



la Compañía, que en ese entonces tenía el objetivo de asegurar riesgos de

incendio y marítimos.

Sólo dos días después de su fundación, la Compañía emite la primera póliza,

dirigida al General Ramón Herrera, quien contrata un seguro de incendio para una

propiedad en Cochrane, Valparaíso.

En 1980 con la nueva Etapa en el Desarrollo del Mundo de los Seguros en Chile

se promulga de la nueva ley de seguros en donde se crean las Isapres y AFPs.

Chilena Consolidada lidera este cambio.

En 2004 Chilena Consolidada se aventura a crear la Sucursal Virtual, en donde

los clientes podían realizar operaciones mediante el sitio web www.chilena.cl.

Hoy en día Chilena Consolidada forma parte de Zúrich Insurance Group. Fundada

en 1853, cuenta con 161 años de trayectoria en el mercado chileno, lo que la

convierte en la compañía de seguros más antigua del país.

La compañía, que ofrece Seguros de Vida y Seguros Generales, está enfocada

en satisfacer las necesidades de protección y ahorro en cada uno de los

segmentos. Cuenta con más de 1.800 colaboradores, distribuidos en sus 22

sucursales, de Arica a Punta Arenas.

Desde 1853 trabaja para proteger la tranquilidad de cientos de miles de chilenos,

quienes han depositado en ella toda su confianza. Sus expertos asesores están

formados para entregar a sus clientes una adecuada solución a sus necesidades

de protección, ahorro, pensión e inversión.

Chilena Consolidada se siente orgullosa de su tradición de 161 años ayudando a

los chilenos a proteger su presente y planificar su futuro.

VIDA SECURITY:

Es una empresa líder en el mercado de seguros tradicionales, con más de 80 años

de experiencia en el rubro, con productos para personas y empresas y con un

grupo humano que busca entregar un servicio de calidad y excelencia a sus

clientes.

Por ello Vida Security cuenta con una estructura comercial orientada al cliente,

con más de 350 ejecutivos, apoyados por un moderno call center de tele ventas y

por un departamento especializado de profesionales encargados de la atención

postventa. Todos ellos capacitados para entregar una asesoría integral a

personas naturales, empresas, corredores de seguros, instituciones financieras,

de retail, entre otros.

http://www.chilena.cl/



Bice Vida

BICE VIDA Compañía de Seguros S.A. nació en el año 1993 a través de un joint

venture entre Allianz, grupo asegurador alemán, uno de los más grandes del

mundo y BICECorp empresa ligada al Grupo chileno Matte. A contar del año 1999

BICECorp tomó el control del 100% de BICE Vida. Con fecha 30 de mayo de 2004

BICECorp propietario de BICE Vida asume el control de Compañía de Seguros de

Vida La Construcción S.A., adquiriendo el 100% de la propiedad accionaría de la

Compañía, iniciándose un proceso de integración de ambas empresas. Este

significativo acontecimiento permitió potenciar todas las bondades y fortalezas de

ambas Compañías. Actualmente cuentan con 23 sucursales de Arica a Punta

Arenas atendidas por personal altamente capacitado para entregar la calidad de

servicio y responder de manera eficiente a las necesidades de sus clientes.

7. DIRECCIÓN DE TI

7.1. Misión

Facilitar y apoyar el cumplimiento de objetivos estratégicos de la organización, y mejoramiento continuo de MetLife, a través del uso de las tecnologías de la información.

7.2. Visión

La Gerencia TI de MetLife Chile, está preocupado de entregar soluciones innovadoras, simples y confiables para nuestros clientes.

7.3. Objetivos

Dar soporte a la plataforma informática y digital de la Compañía, con el objeto de proveer eficiencia y funcionalidad operacional al colaborador y una mejor experiencia al cliente.

7.4. Estrategias

Para dar cumplimiento al objetivo estratégico de dar soporte a la plataforma informática y digital de la compañía se realizaran mejoras en los sistemas que en estos momentos soportan la compañía, a su vez se realizaran renovaciones de hardware para que estos sistemas digitales puedan correr en plataformas más estables y con alta disponibilidad. Esto también incluye la capacitación y certificaciones del personal de TI, el cual deberá soportar estas mejoras en las plataformas,



7.5. Sistemas de Información y Metas del Negocio

Meta del Negocio Perspectiva Financiera

Sistema de Información

Potenciar capacidades de negocio para soportar

crecimiento y experiencia de servicio

Implementar Sistema de procesos y controles que aseguren alineamiento entre las

capacidades de los servicios informáticos y la estrategia de negocio.

Meta del Negocio Perspectiva Clientes y

Consumidores Implementar nuevas sucursales, proveyéndoles

la infraestructura necesaria para que pueda operar continuamente sin interrupciones de servicio. a su vez optimizar los sistemas de

Atencion a distancia, dándole alta disponibilidad y securizando los canales remotos

Crecer en cantidad de sucursales y mejorar las

vías de atención remota al cliente, dando accesibilidad

y seguridad en estas.

Meta del Negocio Perspectiva Interna Implementar mejoras en los sistemas BPM de

la compañía, para poder agilizar los procesos de estas y poder tener mayor respuesta antes

las necesidades requeridas. Optimizar diseño y gestión de procesos de negocio.

Meta del Negocio Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento. Implementar sistema que gestione procesos y controles que aseguren alineamiento entre las capacidades de los servicios informáticos y la

estrategia de negocio Potenciar y mejorar alineamiento de los

procesos internos de la organización.



7.6. Arquitectura Computacional

Considerando los objetivos estratégicos del negocio tenemos que asegurar que nuestra arquitectura computacional responda a las siguientes necesidades fundamentales:

Información en online Reducir esfuerzos humanos en nuestros locales Orientarlos a nuestras consultas por WEB. Altos estándares de Seguridad

7.7. Arquitectura de Información

Nuestra arquitectura de información debe responder a las necesidades del negocio, en el sentido de proveer información en los diferentes niveles y canales asociados a nuestro negocio como WEB, Establecer relaciones más cercanas con nuestros clientes y Cumplir las normativas Nacionales E Internacionales Para niveles WEB trabajamos con sistemas ASI Outsourcing y por último Cumplir con los estándares nacionales e Internacionales y para eso tenemos áreas que velan por cumplir con todos los requerimientos y para eso ocupamos herramientas que están conectados online para ver nuevas normativas

7.8. Políticas

Las tecnologías de la información constituyen una parte integral del ambiente de negocio de MetLife. Mantener este ambiente seguro es crítico para el éxito de la Compañía. El cumplimiento de estas políticas promueve la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la información y transacciones comerciales conducidas por nosotros o en nombre de nuestros clientes o accionistas. El propósito de las políticas y estándares de tecnologías de información de MetLife es garantizar que los objetivos a largo plazo de la Compañía son logrados por medio de la protección de los activos e información de la Compañía, cumpliendo todos los requerimientos legales y de regulaciones. La adhesión a los estándares en áreas críticas de tecnologías de información sobre todas las unidades de negocio, apoya al cumplimiento de las metas de la Compañía en forma segura y confiable. También mejora la capacidad de adopción de cambios tecnológicos de manera flexible y eficiente.

7.8.1. Política IT

Herramientas y Lenguajes para el desarrollo de Aplicaciones De acuerdo al MetLife Tecnología Stack (MTS), los desarrolladores de aplicaciones sólo deben utilizar los niveles vigentes con soporte de lenguajes de programación y herramientas de desarrollo.



Modificación de Archivos de Datos Corporativos La Modificación de los archivos de datos de la Compañía debe ser efectuada a través de procesos validados.

Metodologías de Desarrollo de Sistemas Se debe utilizar métodos de desarrollo de sistemas apropiados y organizados al desarrollar sistemas de aplicaciones. Las aplicaciones deben ser fáciles de mantener, auditables, rigurosamente probadas, controladas internamente y documentadas.

Comunicación de Estrategias Tecnológicas y de Desarrollo a Largo Plazo

Las estrategias tecnológicas y de desarrollo a largo plazo para todas las aplicaciones deben ser comunicadas entre el Área de Sistemas y las unidades de negocios.

Software Computacional para el Usuario Final La selección y uso de software computacional utilizados por unidades de negocios para los propósitos computacionales de los usuarios finales deben ser controlados por el Área de Sistemas y debe cumplir con el MetLife Technology Stack (MTS).

Adquisición de Software La política de MetLife respecto a la adquisición de software requiere el cumplimiento estricto con la ley, todas las obligaciones contractuales y procedimientos de la Compañía. El software debe cumplir con el MetLife Technology Stack (MTS). Todo el software con licencia de uso en MetLife debe ser adquirido e inventariado a través de la Gerencia de Sistemas.

Uso, Duplicación, Eliminación y Divulgación de Software No deben duplicar (con la excepción de una copia para propósitos de respaldo), distribuir o prestar software bajo licencia. Software de propiedad de la Compañía o con licencia en la Compañía puede ser utilizado en un computador personal, o software de propiedad personal o bajo licencia personal puede ser utilizada en un computador de la Compañía si usted: 1) tiene una necesidad relacionada con el trabajo para ese software; 2) cumple con las restricciones del proveedor y legales además de las políticas y estándares de la Compañía; y 3) ha obtenido la autorización de su unidad de negocio correspondiente y de la Gerencia de Sistemas. Usted debe cumplir con todos los aspectos relevantes de las leyes de propiedad intelectual.

Contratos de Proveedores para Software Computacional Al adquirir software, las condiciones y términos del contrato deben ser revisados a través de procesos aprobados de la Compañía antes de firmar el contrato. Es la política de MetLife cumplir con todas las obligaciones contractuales y procedimientos de la Compañía.

Planificación de Recuperación ante un Desastre Dueños de aplicaciones de infraestructura, servicios comunes y negocio deben garantizar que los planes de recuperación ante desastres para sus sistemas han sido desarrollados, probados y mantenidos. Un plan de recuperación ante desastres documentado que detalle los procesos de recuperación, deben estar



establecidos en todas las aplicaciones críticas del negocio, sus sistemas asociados y actividades de soporte.

Jefes de Proyectos de IT La organización de sistemas debe establecer un Jefe de Proyecto de IT para cada unidad de negocio importante para: 1) ser el canal de comunicación con las organizaciones y 2) proporcionar soporte de sistemas para la unidad de negocio.

Separación de Tareas La separación de tareas es considerada valiosa para desincentivar el fraude o uso indebido de los activos de MetLife o clientes. Esto se efectúa limitando y/o compartiendo responsabilidades entre múltiples empleados o procesos críticos. Por ejemplo, la separación de tareas requiere que, para un conjunto de transacciones específicas, ningún individuo debe ser permitido realizar todas las transacciones dentro de ese conjunto.

Cumplimiento de Estándares y Políticas de IT Los gerentes deben asegurar que los todos empleados bajo su responsabilidad comprenden y cumplen con todos los estándares y políticas de IT. Los gerentes son responsables de iniciar las medidas disciplinarias correspondientes en el caso de incumplimiento.

Recibir Información Confidencial de Terceros Tomar todas las precauciones para prevenir la divulgación de información confidencial recibida de terceros. Además de todos los procedimientos de MetLife respecto a la recepción y uso de información confidencial de terceros, usted debe: 1) asegurar que su gerente y Departamento Legal revisen y aprueben la retención de información de terceros; y 2) nunca divulgar información confidencial de terceros sin la aprobación de la gerencia correspondiente.

Contratos para Servicios de Asesoría de IT La política de MetLife respecto a los contratos para servicios de asesoría para sistemas es asegurar el cumplimiento con los requerimientos legales para proteger los intereses, activos e información de MetLife. Todos estos contratos deben ser firmados antes de que los asesores de sistemas comiencen a trabajar por: 1) un representante autorizado de la compañía realizando la asesoría; 2) todos los asesores de sistemas incluidos en el contrato; y 3) el / los gerente(s) correspondiente utilizando las pautas establecidas para las autorizaciones.

Computación Fuera de la Oficina Con la aprobación de la Gerencia de Sistemas, usted puede utilizar computadores o software para realizar trabajo estando fuera de la oficina, siempre y cuando que tal uso cumpla con las políticas de MetLife y la ley. Si usted se conecta a los sistemas de la compañía o utiliza las aplicaciones o información de la compañía mientras está fuera de la oficina, por favor asegurar la confidencialidad e integridad de estos recursos y protegerlos de ser utilizados por o divulgados por personas no autorizadas. Mantener software de protección anti virus actualizado en computadores que son utilizados fuera de la oficina.

Seguridad de Tecnologías de la Información Todos los empleados, asesores y socios temporales, socios de negocios y proveedores de servicios deben proteger los archivos de información, programas,



equipos físicos y otros recursos de sistemas de MetLife colocados a su disposición. No deben interferir con o intentar de evitar ninguna medida de seguridad. Deben desarrollar sistemas con los controles internos correspondientes y deben mantener los procedimientos de seguridad de MetLife confidenciales.

Divulgación de Información Confidencial de MetLife Los empleados deben proteger la información confidencial de MetLife y divulgarlo solamente a socios con una necesidad legitima de conocer esta información. Información confidencial incluye información personal y no abierta al público de los clientes además de propiedad intelectual e información de propiedad de MetLife. La información de los clientes es especialmente sensible. Generalmente, tal información puede ser divulgada solamente a través de un acuerdo, autorización de acuerdo a las especificaciones legales. Existen muchas restricciones respecto a la divulgación de información confidencial fuera de la compañía. Si usted tiene dudas respecto al procedimiento correcto, consultar con su gerente antes de divulgar cualquier información.

Uso de Internet MetLife apoya el uso de Internet para llevar a cabo negocios para MetLife o en el nombre de MetLife. Los socios deben actuar en todo momento como representantes públicos de MetLife y deberían conservar la seguridad del sistema de MetLife además de proteger el nombre y marca registrada de MetLife. La Compañía reconoce que Internet puede ser una herramienta útil para asuntos personales; sin embargo, su uso no debe interferir con las responsabilidades laborales, causar conflicto con las necesidades del negocio, o violar la ley o una política de MetLife. MetLife estrictamente prohíbe desplegar, descargar, distribuir o participar en discusiones o foros electrónicos relacionados con temas que consisten de materiales inapropiados o información que pueden ser ofensivos para otras personas.

Uso de Correos Electrónico Correo electrónico ("e-mail") es proporcionado a empleados de MetLife y otros colaboradores trabajando en el nombre de MetLife para facilitar las comunicaciones de negocios. Todo uso de correos electrónicos debe cumplir con las políticas, prácticas y compromiso de MetLife de asegurar un ambiente de trabajo en el cual todas las personas son tratadas con respeto y dignidad. La Compañía reconoce que los correos electrónicos pueden ser útiles para asuntos personales y familiares. Los empleados sólo pueden utilizar los sistemas de correo electrónico de la Compañía para intercambiar ocasionalmente mensajes de correo electrónico personales, siempre y cuando tal uso no interfiere con las responsabilidades laborales, otras necesidades del negocio o violar le ley o una política de la Compañía.

Prevención de Virus Informáticos Protéjase contra virus informáticos y códigos maliciosos similares asegurando que el nivel de software anti-virus correspondiente está activado en su computador en todo momento. Tomar cualquier medida de precaución adicional designada por la Compañía y dar aviso inmediatamente de problemas de virus o sospechas de



incumplimiento. Nunca intentar de desactivar la operación de software anti-virus en computadores de la Compañía.

Uso de Módems Todos compartimos la responsabilidad de asegurar el ambiente de sistemas de la Compañía para preservar sus activos de información. Sólo personas autorizadas por la Gerencia de Sistemas pueden utilizar un modem para obtener acceso a los sistemas de computadores de la Compañía vía las conexiones dial-up seguras aprobadas.

Uso de Contraseñas Proteger las contraseñas asignadas a usted de ser divulgadas o utilizadas indebidamente. Nunca compartir su contraseña con otras personas. Cambiar su contraseña periódicamente y seleccionar contraseñas que no sean fáciles de adivinar.

Uso de Tecnologías Inalámbricas Tecnologías inalámbricas ofrecen conveniencia y flexibilidad para los usuarios pero también presentan riesgos asociados con su uso. Esta política aplica al uso de redes inalámbricas, aparatos inalámbricos y celulares.

Uso de Mensajería Instantánea Sólo personal autorizado por la Gerencia de Sistemas puede utilizar software para clientes de Mensajería Instantánea. Cualquier uso de Mensajes Instantáneos deben cumplir completamente con la directiva reglamentaria.

Adquisición de Hardware para Computadores La política de MetLife respecto a la adquisición de hardware de computadores requiere el estricto cumplimiento con todas las obligaciones contractuales y procedimientos de la Compañía. Todo el hardware utilizado en MetLife debe ser adquirido a través de los procesos de adquisiciones estándar aprobados por la Gerencia de Sistemas.



7.9. Objetivos Anuales

Se requiere cumplir con las metas del negocio considerando los siguientes impactos para él.

Meta del Negocio Perspectiva Financiera

Sistema de Información Impacto

en el negocio

Potenciar capacidades de negocio para soportar

crecimiento y experiencia de servicio

Implementar Sistema de control que asegure el alineamiento entre las capacidades de los

servicios informáticos y la estrategia de negocio.

Alto

Meta del Negocio Perspectiva Clientes y

Consumidores Implementar nuevas sucursales,

proveyéndoles la infraestructura necesaria para que pueda operar continuamente sin

interrupciones de servicio. a su vez optimizar los sistemas de atención a distancia, dándole alta disponibilidad y securizando los canales

remotos

Alto Crecer en cantidad de

sucursales y mejorar las vías de atención remota al cliente, dando accesibilidad

y seguridad en estas.

Meta del Negocio Perspectiva Interna Implementar mejoras en los sistemas BPM de

la compañía, para poder agilizar los procesos de estas y poder tener mayor respuesta antes

las necesidades requeridas.

Medio

Optimizar diseño y gestión de procesos de negocio.

Meta del Negocio Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento. Implementar sistema que gestione procesos y controles que aseguren alineamiento entre las capacidades de los servicios informáticos y la

estrategia de negocio.

Alto Potenciar y mejorar alineamiento de los

procesos internos de la organización.



7.10. Arquitectura de servicios

La arquitectura de servicios especifica qué procesos de TI y qué personal son necesarios para soportar los sistemas del negocio. A continuación, describiremos los aspectos esenciales referentes a esta arquitectura:

Personal: Nuestro personal debe poseer conocimiento especializado de manera de afrontar y resolver adecuadamente las responsabilidades y funciones otorgadas. Es de esta manera, que se utiliza la siguiente segmentación:

Personal de Gestión: Personas con alta capacidad de gestión y liderazgo, orientada fuertemente al negocio, que provee los lineamientos de TI.

Personal de Proyectos:

Personas con alta capacidad en administración de cartera de proyectos, quienes planifican, coordinan, controlan y supervisan los proyectos en cartera.

Personal de Sistemas: Personas con alto grado de conocimiento de programación, quienes realizan labores de mantención y creación de sistemas.

Personal Técnico: Personal con alto grado de conocimientos tecnológicos, que realizan labores de instalación, configuración y mantención de la infraestructura computacional de redes, bases de datos, servidores y computadores personales.

Personal de Seguridad: Personal con conocimientos específicos en seguridad TI, quienes entregan las políticas, normas y actividades referentes a seguridad de la información que deben ser aplicadas por las restantes áreas de TI, como por la empresa en general.

Organización: La organización interna se estructura de la misma manera que nuestro personal, estableciéndose un área gerencial de la cual dependen las áreas de Desarrollo, Infraestructura, Seguridad y Planning & Effectiveness.

Cultura Los valores que prevalecen en el área de TI, y que se alinean con los valores de la compañía, se identifican como:

Integridad y honestidad.

Eficiencia e innovación.

Espíritu de equipo.



Calidad.

Autonomía y responsabilidad individual.

Tecnología La tecnología utilizada está orientada a satisfacer los requerimientos del negocio, por tanto, cuentan fuerte base de servicios de mantención asociados y con SLA’s acordes a la operación prestada.

Procesos Nuestros procesos principales están orientados a:

Evaluación y planificación de Proyectos.

Implementación de cambios y mejoras en sistemas

Desarrollo y evaluación de planes de contingencia.

Atención y escalabilidad de requerimientos.

Implementación de medidas de seguridad.

Métricas Las principales métricas que se utilizan para medir la eficiencia del operar de TI son:

Uso de indicadores de tiempos de respuesta ante fallas.

Uso de indicadores de SLA’s de sistemas internos.

Uso de indicadores de cumplimiento de planificación de proyectos.

8. Análisis de Brecha

Existe cercanía con el cliente debido a que gran parte los procesos son realizados vía mesón de atención, sin embargo no existe controles adecuados para llevar un análisis de los Requerimientos a entregar el más óptimo servicio al cliente

Procesos por Web

Micro procesos

Impacto en Productores

10 Impacto

en Calidad 9

Impacto en la Rapidez de los

Procesos 8 Total

Mejora canales de Atencion

Sist. Deficiente por Web

8 Controles deficiente

9 Lentitud 8 225

Establecer conexión con

Clientes Sist. Deficiente 7

Control deficiente

9 Lentitud 8 152

Cumplir con Organismos

Falta Sistema 10 Falta de controles

8 Muy Lento 9 244



En relación a las fortalezas y debilidades de nuestra aplicaciones del negocio Podemos indicar que; Fortaleza

Contamos con la infraestructura necesaria para asumir los cambios

requeridos actuales y futuras

Contamos con la cantidad de personas para futuros cambios

Debilidades Nuestro portal Web no cumple con requerimientos del Negocio

El sistema no cuenta con todas sus plataformas online

Por lo tanto podemos concluir que al evaluar los requerimientos del negocio a través de su visión operativa, El sistema actual no cumple con los Objetivos del Negocio y se requiere realizar cambios en nuestras plataformas web orientados a los procesos de negocios Web, que son Procesados vía personal en Oficinas de atención a Clientes, este reemplazo debe de estar orientado al cambio Web y canales de Comunicación más fluidos para e el usuarios

Procesos

Uso de métricas en niveles de Negocios

Mejorar relaciones de procesos

Gente

Estructura Orientada a los Clientes

Enfoque Orientada a Equipo de Trabajo

Resumen General En resumen las aplicaciones Web es la que tienen la mayor brecha debido a que estaban orientadas a otros procesos de negocios por lo tanto se requiere de reingeniería en la plataforma WEB En relación al área de infraestructura y soporte está preparado para soportar cualquier cambio de plataforma actual y futura Análisis de brecha de aplicaciones del negocio. Nos centramos en la aplicación Portal Web de la compañía, la que ha aparecido como la aplicación con más posibilidades de mejoras, según los análisis previos.

Fortalezas:

Acceso simple y fácil navegación a las actuales opciones otorgadas.

Fácil mantenimiento.

Baja tasa de errores.



Debilidades:

Implementación del portal no está centrado en el cliente.

No tiene la capacidad de ofrecer ventas en todas las líneas de negocio.

No tiene capacidad de gestionar campañas a clientes.

Posee baja cantidad de información entregada a los clientes.

No tiene capacidad de prestar servicios transaccionales.

Recaudación es básica y sólo aplicable a algunas líneas de trabajo.

No posee gestor de contenidos. Resumen: Portal que no cumple las expectativas del cliente. Aporta baja cantidad y calidad de información. No soporta e-commerce en toda la gama de productos disponibles.

9. RECOMENDACIONES

Resumiendo, las características del estado inicial, los eventos de transformación y el estado futuro del proceso analizado, tenemos lo siguiente:

Estado Anterior Eventos de

Transformación Estado Futuro

Plataforma Web con Información de Políticas (básica).

Mejora de Capacidades de

Integración.

Acceso a Información Financiera.

Plataforma Web no cuenta con Servicios Transaccionales

Servicios de Pago y Recaudación básico, solo en dos líneas de Negocio.

Habilitar Transacciones a través de la Web

Implementación de Pago, Endosos y Créditos en todas

las líneas de Negocio.

Bajo Nivel en Gestión de Prospectos y Campañas hacia los clientes.

Plataforma Web no cuenta con Interacción Social con los clientes.

Rediseñar Información entregada al

Cliente.

Proveer Información de Contratos, Certificados y

Políticas (actual & histórico), a través del canal Web.

Capacidad de Venta (E-commerce) presente solo en 1 de 6 líneas de negocio.

Habilitar Venta de Productos y

Servicios.

Ofrecimiento de Nuevos Productos, Ventas y Servicios Representativos en todas las

líneas de Negocio.



9.1. Opciones

A continuación, se detallan las diferentes opciones factibles de realizar:

Mantener el portal web actual operativo sin cambios sustanciales. Opción riesgosa, que no está alineada con la estrategia del negocio. Limita la experiencia que el cliente puede obtener a través del portal.

Realizar actualización del portal web. Esta opción, permite hacer frente a los desafíos planteados, con menor inversión de recursos y tiempo. Sin embargo, la arquitectura sobre la cual está construido no soporta el cambio de paradigma a un sitio centrado en el cliente, junto a esto, se estarían entrelazando tecnologías nuevas con tecnologías más antiguas, aumentando el riesgo de inestabilidad y capacidad de integración del portal.

Desarrollar un nuevo portal. El desarrollo de un nuevo portal, si bien involucra mayores esfuerzos, estará desarrollado desde la base bajo el concepto de orientación hacia el cliente, integrando uniformemente las tecnologías disponibles en pos de este objetivo.

La siguiente tabla, muestra un resumen comparativo de criterios claves para tres proveedores analizados para aplicar un desarrollo de nuevo portal.

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Aplicación

Arquitectura 9 9 10

Funcionalidad 9 8 8

Tecnología 9 9 8

Proyecto

Tiempo 7 7 9

Costo 7 8 9

Equipo 10 10 9

Proveedor Experiencia 9 7 8

El puntaje utilizado es de 1 a 10, siendo 1 insatisfactorio, y 10 lo más satisfactorio.

9.2. Recomendaciones

En resumen, se recomienda la opción de realizar un nuevo portal web debido a las siguientes ventajas:

Incorporar una buena estructura y arquitectura desde la base. Utilización de tecnologías estándares a la industria. Portal 100% orientado hacia la experiencia del cliente.



Facilidad de aplicar modularidad. Capacidad de aplicar reusabilidad en países latinoamericanos con

presencia. Gestión en el acceso de los usuarios. Externalización de componentes del sistema para permitir cambios sin

nuevos desarrollos. Reutilización de servicios y componentes básicos.

9.3. Análisis de Retornos de Inversión

Realizaremos un análisis considerando los retornos esperados y las inversiones de dos alternativas

Mejora del Sistema actual Inversión MU$ Retorno MU$ ROI

HW 15

SW 10

Capacitación 5

Optimización de Plataforma Web 5

Incremento de venta 3

Total 30 8 26

Nuevo Sistema Inversión MU$ Retorno MU$ ROI

HW 15

SW 13

Capacitación 10

Nueva Plataforma Web 8

Incremento de venta 5

Total 38 13 34

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