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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIN DE LA OBRA CIVIL DE LAS SUBESTACIONES
PROYECTO PAPAGAYO
ING. JORGE ZAPATA ARROYO
PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE MASTER EN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad comoRequisito parcial para optar al grado de Master en
Administracin de Proyectos
__________________________Ing. Oscar Luis Vega Antonini MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ _________________________Ing. Federico Vargas PMP Ing. Carlos Brenes MPM
LECTOR LECTOR
________________________
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DEDICATORIA
A mi padre, fuente de continua inspiracin
A mi madre, la mas linda de todas las madres
A mis hermanos, extensiones de mi ser
y a Jessica, por su incondicional apoyo a lo largo de la maestra
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RECONOCIMIENTOS
A Edificadora Beta y compaeros de trabajo por brindarme el apoyo e
informacin necesaria para el desarrollo del presente trabajo.
A los compaeros de grupo de la maestra, por su considerable aporte a lo
largo de los diferentes cursos
Al Ing. Oscar Luis Vega por su valiosa orientacin en la elaboracin del
presente Plan de Gestin.
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NOTAS
La informacin incluida en este documento puede ser utilizada como
referencia siempre y cuando se cite correctamente la fuente.
Los datos de entrada, supuestos, resultados y opiniones mostrados en este
documento no corresponden a una posicin oficial de Edificadora Beta S.A.,dependencia o funcionario de este.
La informacin sobre la cual se basan los anlisis realizados es la
disponible hasta la etapa de factibilidad, por lo tanto corresponden a resultados
preliminares que podran variar en etapas posteriores del proyecto.
Se ha realizado un gran esfuerzo en la preparacin de este documento paraasegurar que la informacin presentada es correcta al momento de su impresin;
sin embargo no se asume ninguna responsabilidad por cualquier error u omisin
que pueda aparecer en l.
El autor no asume ninguna responsabilidad por las consecuencias de la
utilizacin de la informacin contenida en este documento.
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INDICE GENERAL1 Introduccin .......................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................... 1
1.2 Problemtica ........................................................................................ 2
1.3 Justificacin .......................................................................................... 4
1.4
Objetivos .............................................................................................. 6
2 Marco terico ........................................................................................ 8
2.1 Marco Institucional ............................................................................... 8
2.2 Teora de la Administracin de Proyectos .......................................... 12
3
Marco Metodolg ico ........................................................................... 23
3.1
La investigacin documental .............................................................. 23
3.2 La investigacin de campo ................................................................. 24
3.3 Mtodos de Investigacin .................................................................. 24
3.4 Fases Metodolgicas ......................................................................... 26
4
Desarro llo del Plan de Gestin .......................................................... 28
4.1
Gestin del Alcance ........................................................................... 28
4.2 Gestin del Tiempo ............................................................................ 35
4.3 Gestin del Costo ............................................................................... 47
4.4 Gestin del Recurso Humano ............................................................ 58
4.5 Gestin de las Comunicaciones ......................................................... 77
4.6 Gestin de la Calidad ......................................................................... 83
5 Conclusiones y Recomendaciones ................................................... 93
5.1 Conclusiones ...................................................................................... 93
5.2 Recomendaciones ............................................................................. 96
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7.3
EDT DEL PROYECTO ..................................................................... 107
7.4 DICCIONARIO DE LA EDT .............................................................. 109
7.5 SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES .............................................. 119
7.6 CRONOGRAMA ............................................................................... 121
7.7 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................ 123
7.8 PLANTILLA CONTROL DE CAMBIOS ............................................ 125
7.9 PRESUPUESTO DETALLADO ........................................................ 127
7.10 PLANTILLA DE CONTROL DE AVANCE ........................................ 130
7.11 PLANTILLA DE CONTROL DE ESTIMACIN ................................. 133
7.12 MATRIZ DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .......................... 136
7.13 NORMALIZACIN PROCESO PRODUCCIN CONCRETO .......... 139
7.14
PROGRAMA DE INSPECCIN Y ENSAYO .................................... 148
7.15 PLANTILLAS REGISTRO DEL CONTROL DE LA CALIDAD .......... 152
7.16 REGISTRO DEL CONTROL METROLGICO ................................ 161
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 2.1 Proyectos Energticos desarrollados por Edificadora Beta ......... 9
Cuadro 2.2 Proyectos en Desarrollo ............................................................... 9
Cuadro 2.3 Otras Obras Civiles Desarrolladas ............................................. 10
Cuadro 2.4 Relacin entre los grupo de procesos. ....................................... 20Cuadro 4.1 Diccionario de la EDT ................................................................ 31
Cuadro 4.2 Lista de actividades en S.T. Nuevo Coln ................................. 37
Cuadro 4.3 Lista de actividades en S.T. Papagayo ...................................... 37
Cuadro 4.4 Recurso Humano disponibles en S.T. Nuevo Coln .................. 39
Cuadro 4.5 Maquinaria disponible en S.T. Nuevo Coln .............................. 40
Cuadro 4.6 Recurso Humano disponibles en S.T. Papagayo ....................... 40
Cuadro 4.7 Maquinaria disponible en S.T. Papagayo ................................... 41
Cuadro 4.8 Muestra de clculo de costo unitario .......................................... 50
Cuadro 4.9 Resumen del Presupuesto aprobado ......................................... 52
Cuadro 4.10 Indicadores del Costo .............................................................. 56
Cuadro 4.11 Indicadores del Programacin ................................................. 56
Cuadro 4.12 Matriz de Roles y Responsabilidades de S.T. Papagayo ......... 67
Cuadro 4.13 Matriz de Roles y Responsabilidades de S.T. Nuevo Coln .... 68
Cuadro 4.14 Criterios de liberacin del personal .......................................... 72
Cuadro 4.15 Mapa de Involucrados .............................................................. 78
Cuadro 4.16 Matriz de Comunicaciones ....................................................... 80
Cuadro 4.17 Normas tcnicas utilizadas para el control de la calidad .......... 84
Cuadro 4.18 Sujetos del Contrato................................................................. 86
Cuadro 4.19 Control de Registro .................................................................. 91
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INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Organigrama de Edificadora Beta ............................................... 11
Figura 2.2 Trada del Proyecto. .................................................................... 15
Figura 2.3 Grupos de procesos de la Administracin de Proyectos. ............ 17
Figura 2.4 Actividad de los procesos a lo largo de la vida del proyecto. ....... 19
Figura 4.1 Diagrama de flujo para el Control Integrado de Cambios. ........... 34
Figura 4.2 Flujo de Costos, Obra Civil Proyecto Papagayo .......................... 53
Figura 4.3 Curva de Costos acumulados ...................................................... 54
Figura 4.4 Organigrama de Proyecto ............................................................ 59
Figura 4.5 Histograma de Personal de Campo S.T. Nuevo Coln ............... 72
Figura 4.6 Histograma de Personal de Campo S.T. Papagayo .................... 73
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ABREVIATURAS
EB Edificadora Beta
PFG Proyecto Final de Graduacin
AP Administracin de Proyectos
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
BCR Banco de Costa Rica
PMI Project Management Institute
UCI Universidad para la Cooperacin Internacional
EDT Estructura de Desglose del Trabajo
RC Ruta CrticaST Subestacin
EV Valor Ganado
PV Valor Planificado
AC Costo Real
CV Variacin del CostoCPI Rendimiento del Costo
SV Variacin del Cronograma
SPI Rendimiento del Cronograma
DP Director de Proyecto
PP Patrocinador del ProyectoGA Gerente Administrativo
RE Residente de Obra
SC Segundo a cargo
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RESUMEN EJECUTIVOEn Costa Rica, la demanda de electricidad ha venido en aumento en los
ltimos aos. La provincia de Guanacaste ha presentado un crecimiento msmarcado, cercano al 15% en 2006, contra un 7% en el resto del pas. Ante lacreciente demanda de electricidad por requerimientos del sector turismo y otros,en los cantones Santa Cruz y Carrillo, ambos de la Provincia de Guanacaste, ypara mantener la calidad, confiabilidad, continuidad y seguridad al mnimo costo
posible del abastecimiento de esta energa, resulta de imperiosa necesidadestablecer un sistema para transmisin de electricidad de alta tensin mediante eldesarrollo de un Proyecto de Inversin consistente en la construccin de lassiguientes obras: a) Ampliacin de la actual Subestacin Liberia, b) SubestacinPapagayo, y e) Subestacin Nuevo Coln.
La compaa SIEMENS S.A. se ha adjudicado mediante licitacin privadaeste proyecto y ha subcontratado a Edificadora Beta para la construccin de la
obra civil. Edificadora Beta S.A. es una empresa costarricense que se dedica a laingeniera, gestin y desarrollo de obras civiles.
Todo proyecto que se desee desarrollar tiene como constante que buscaser exitoso. Para alcanzar este objetivo se deben cumplir e incluso superar lasexpectativas del cliente, concluyendo en el tiempo establecido, bajo elpresupuesto estipulado y manteniendo los niveles de calidad requeridos. Paratodo ello se necesita fundamentalmente una adecuada planificacin donde seincorporen todas las reas involucradas y as estimar de forma precisa el
comportamiento del proyecto en el mercado o medio en el que se desarrolle.La administracin de proyectos bajo estndares del PMI (2004) se observa
como una oportunidad para tomar las experiencias y buenas prcticasdocumentadas en la gestin de proyectos y aplicarla a los propsitos de laempresa desarrolladora. Aunque Edificadora Beta trabaja por proyectos, y suestructura organizacional est orientada en esta lnea, no posee procesosestandarizados y documentados que permitan a todos los proyectos evaluarse
bajo una misma medida.Por esta razn, la principal justificacin de realizar un Plan de Gestin para
un proyecto de construccin prximo a ejecutarse, radica en utilizar unametodologa que minimice la incertidumbre y produzca los resultados esperadostanto por el cliente como por la misma compaa constructora. Una correctaplanificacin por medio del Plan de Gestin puede ser un primer paso para el
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Proyectos. Los objetivos especficos consisten en elaborar el Plan de Gestin dela Obra Civil Subestaciones Proyecto Papagayo, integrado por los planessubsidiarios de las reas de Alcance, Tiempo, Costo, Recursos Humanos,Comunicaciones y Calidad.
Para desarrollar el presente plan se utiliza la investigacin documental paradar soporte terico al documento final y la investigacin de campo para recopilar lainformacin necesaria para desarrollar el Plan de Gestin. Tambin se utiliza elmtodo de anlisis y sntesis para la identificacin de cada una de las partes quecaracterizan la realidad y estudiarlas de forma individual y posteriormenteconsiderar los objetos como un todo. El trabajo se ejecuta en tres fases que soncongruentes con los mtodos expuestos anteriormente. La primera fase consisteen la fundamentacin de la teora de la Administracin de Proyectos, la segundafase recopila informacin bsica como los factores ambientales de la empresa, losactivos de los procesos, y aspectos especficos del proyecto, todo ello comoentradas esenciales para la planeacin. En la ltima fase se consolida las dos
anteriores por medio del plan de gestin, se concluye acerca de la metodologa yse realizan recomendaciones buscando alcanzar el xito del proyecto.
Se concluye que para iniciar el cambio hacia las buenas prcticas de la APse requiere de convencimiento por parte de la gerencia y el equipo de proyecto, yaque de lo contrario puede haber oposicin en alguna de las partes. Lacapacitacin en esta materia es esencial, para todos mantener un mismo nivel deconocimiento del tema. Esta transicin puede ser lenta, pero los beneficiosesperados recompensan el trabajo realizado.
Se recomienda dar seguimiento al Plan para sacar provecho de laplanificacin desarrollada y adoptar una metodologa para la administracinprofesional de proyectos que se adapte a la realidad de la empresa. Es importantetambin realizar evaluaciones sobre el nivel de madurez en AP de EdificadoraBeta para identificar especficamente los puntos dbiles en los cuales se debemejorar.
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1 Introduccin
1.1 Antecedentes
Edificadora Beta S.A. es una empresa costarricense que se dedica a la
ingeniera, gestin y desarrollo de obras civiles. Fue fundada el 28 de enero de
1987 y cuenta con un slido y experimentado equipo de profesionales de planta,
tcnicos, y consultores externos, que permiten a la empresa brindar servicios de
ingeniera con gran eficiencia y calidad. La principal actividad de Edificadora Beta
es la gestora de obras civiles, incluyendo todos los aspectos relacionados con
estas obras, tales como ingeniera civil, elctrica, hidrulica, estructural,
mecnica, topografa, anlisis econmico-financiero, ingeniera contable, geologa
y geotecnia, hidrologa, y asesora en materia legal y ambiental (Edificadora Beta,
2005).
Desde 1991 Edificadora Beta se ha especializado en la bsqueda, diseo y
construccin de proyectos hidroelctricos. Adicionalmente, a travs de su
subsidiaria Hidro Mantenimiento S.A., la empresa presta servicios de operacin y
mantenimiento de centrales hidroelctricas.
En busca de mantenerse en la misma lnea de mercado, Edificadora Beta
decide incursionar el sector de la transmisin de energa, ofertando para la
empresa SIEMENS, la construccin de 3 subestaciones de energa elctrica en
Guanacaste. Este proyecto ha sido adjudicado a la multinacional por medio de
licitacin privada.
En Costa Rica, la demanda de electricidad ha venido en aumento en los
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Ante la creciente demanda de electricidad por requerimientos del sectorturismo y otros en los cantones Santa Cruz y Carrillo, ambos de la Provincia de
Guanacaste, y para mantener la calidad, confiabilidad, continuidad y seguridad al
mnimo costo posible del abastecimiento de esta energa, resulta de imperiosa
necesidad establecer un sistema para transmisin de electricidad de alta tensin
mediante el desarrollo de un Proyecto de Inversin consistente en la construccinde las siguientes obras: a) Ampliacin de la actual Subestacin Liberia, b)
Subestacin Papagayo, y e) Subestacin Nuevo Coln. De esta manera, la
construccin de estas subestaciones se vuelve necesaria para dar paso a nuevos
desarrollos.
Para ello, el INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD (ICE) yCOOPEGUANACASTE R. L., suscribieron el da 7 de diciembre del 2005 un
CONVENIO ESPECFICO DE INVERSIN, ARRENDAMIENTO, OPERACIN Y
MANTENIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA PARA TRANSMISIN DE
ELECTRICIDAD LIBERIA-PAPAGAYO-NUEVO COLON, al amparo del cual
COOPEGUANACASTE R. L. est gestionando la obtencin de un crdito ante elBanco de Costa Rica (BCR) para financiar en su totalidad el proyecto
(Coopeguanacaste, 2006).
Como parte de dicho CONVENIO ESPECFICO, para la ejecucin de las
obras que contrate COOPEGUANACASTE R. L. el ICE le dar apoyo en los
siguientes aspectos: a) administracin de los contratos que resulten del Concursode Precios; b) supervisin tcnica de los mismos y c) administracin del
financiamiento que contrate con el BCR.
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deficiencias en la calidad solicitada, y que por lo general no alcanzan el 100% delos objetivos segn lo esperado.
A pesar de ello, est industria ha ido en continuo crecimiento, y por ende, la
competencia cada vez es mayor. En afn de mantener la competitividad, muchas
empresas empiezan a aplicar de forma emprica la administracin de proyectos.
Sin embargo, ser intuitivos y aplicar mtodos tradicionales no es suficiente paracumplir con todos los objetivos planteados. De hecho, algunos se llegan a
equivocar hasta el punto de que creen que con un simple presupuesto y un
cronograma, se puede administrar un proyecto. Si bien es cierto, ambos
elementos son importantes en una adecuada planificacin, por s solos
representan una pequea parte de un conjunto de herramientas que permitirnpredecir los resultados en los proyectos. Lo cierto es que sanas prcticas
relacionadas con el alcance, las comunicaciones, la calidad y los recursos
humanos tambin pueden ayudar a transformar tareas retadoras en los
entregables esperados.
Lo mencionado anteriormente da pie para que se plantee la posibilidad deque, en el desarrollo de los proyectos, la empresa formule e implemente un
Sistema de Gestin basado en metodologas o estndares que recurran a
procedimientos, tcnicas y herramientas ms efectivas para alcanzar el xito de
los proyectos.
Como se expone en los antecedentes, Edificadora Beta es una empresasubcontratada por SIEMENS para la construccin parcial de 2 subestaciones en
la provincia de Guanacaste, como parte de un contrato inicial con posibilidades
aumentar el alcance a las 3 subestaciones previstas.
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materiales como agregados, aumento considerable en el costo de la mano de obrae inestabilidad en los costos de operacin entre otros.
Ante los inevitables riesgos que se generan por ese comportamiento
anormal en la industria, se hace necesario utilizar un grupo de procesos que
permitan planificar y gestionar con xito los proyectos para la organizacin,
recoger informacin de diversas fuentes, identificar, definir y madurar el Alcance yel Costo de los proyectos as como planificar las actividades de los mismos. Se
busca optimizar los procesos mejorando la eficiencia, la eficacia y la calidad
reduciendo costos y ajustndose a los tiempos
Es as como se quiere aprovechar el estndar del PMI(Gua PMBOK 2004)
para la planeacin, pues esta metodologa se observa como una oportunidad para
migrar hacia el desarrollo de proyectos exitosos, donde se apliquen directrices
adecuadas para una correcta administracin de proyectos.
1.3 Justificacin
Todo proyecto que se desee desarrollar tiene como constante la bsqueda
de la excelencia. Para alcanzar este objetivo se deben cumplir e incluso superar
las expectativas del cliente, concluyendo en el tiempo establecido, bajo el
presupuesto estipulado y manteniendo los niveles de calidad requeridos (Gido y
Clements, 2003).
Para todo ello se necesita fundamentalmente una adecuada planificacin
donde se incorporen diferentes reas de conocimiento y as estimar de forma ms
cercana a la realidad el comportamiento del proyecto en el mercado o medio en el
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La necesidad de Edificadora Beta por plantear un plan modelo en lasreas seleccionadas.
El tiempo disponible para el desarrollo del Plan de Gestin obliga a
dejar por fuera ciertas reas.
El detalle y exactitud de la informacin generada hasta el momento
no permite elaborar el plan en otras reas ya que el producto nosera representativo.
La administracin de proyectos se define como El arte y la ciencia de
coordinar personas donde existe un lder que mediante tcnicas y herramientas
dirige equipos exitosos para realizar actividades multidisciplinarias. Los integrantes
de los equipos estn enfocados en la realizacin de las tareas, y existe uncompromiso con la labor que facilita la ayuda mutua entre los integrantes. El PMI
ha desarrollado un estndar llamado Gua PMBOK 2004 producto del anlisis de
experiencias y buenas prcticas en la gestin de proyectos. Es por ello que se
quiere aprovechar este estndar de AP y el valor agregado que esta proporciona
para aplicarla a los propsitos de Edificadora Beta.Aunque Edificadora Beta trabaja por proyectos, y su estructura
organizacional est orientada en esta lnea, no posee procesos estandarizados y
documentados que permitan a todos los proyectos evaluarse bajo una misma
medida.
Por esta razn, la principal justificacin de realizar un Plan de Gestin para
un proyecto de construccin prximo a ejecutarse, radica en utilizar una
metodologa que minimice la incertidumbre y produzca los resultados esperados
tanto por el cliente como por la misma compaa constructora.
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ello que la AP presenta un gran valor agregado para EB adems de los resultadosesperados del Plan de Gestin del Proyecto Subestaciones.
Una correcta planificacin por medio del Plan de Gestin, ser un primer
paso para el cambio hacia mejores prcticas e incluso el inicio de un Sistema de
Gestin de Proyectos. Esto permitir un control ms efectivo al comparar el
progreso real con lo planeado y as realizar las acciones correctivas a tiempo.
Si bien el Plan de Gestin no representa la garanta de xito para el
proyecto, es una herramienta esencial si se desea administrar el proyecto de
forma exitosa. Esto debido a que la AP se desarrolla por medio de 5 grupos de
procesos, donde el Plan de Gestin solo abarca uno de ellos, el de Procesos de
Planificacin. En captulos posteriores se explicar con detenimiento los procesos
involucrados en la Administracin de Proyectos.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Promover en Edificadora Beta la migracin hacia buenas prcticas de la
Administracin Profesional de Proyectos iniciando con la elaboracin del Plan de
Gestin de la Obra Civil de las Subestaciones Proyecto Papagayo.
1.4.2 Objetivos Especficos
Desarrollar el Plan de Gestin de la Obra Civil de las Subestaciones
Proyecto Papagayo que sirva como hito en la migracin hacia
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Desarrollar un documento que sirva como base para unametodologa de planificacin en proyectos de Edificadora Beta.
Iniciar el desarrollo de un Sistema de Gestin de Proyectos basado
en las buenas prcticas de la Administracin de Proyectos.
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2 Marco terico
2.1 Marco Institucional
2.1.1 Antecedentes
Como se menciona en la introduccin, Edificadora Beta S.A. es una
empresa costarricense que se dedica a la ingeniera, gestin y desarrollo de obras
civiles. Fue fundada el 28 de enero de 1987 y cuenta con un slido y
experimentado equipo de profesionales de planta, tcnicos, y consultores
externos, que permiten a la empresa brindar servicios de ingeniera con gran
eficiencia y calidad (Edificadora Beta, 2005).
Desde 1991 Edificadora Beta se ha especializado en la bsqueda, diseo y
construccin de proyectos hidroelctricos. Adicionalmente, a travs de su
subsidiaria Hidro Mantenimiento S.A., la empresa presta servicios de operacin y
mantenimiento de centrales hidroelctricas. En el campo del desarrollo de
proyectos hidroelctricos, cabe destacar que Edificadora Beta:
Construy durante el perodo 1992-1993 el proyecto hidroelctrico Cao Grande
I, primer proyecto hidroelctrico construido en Costa Rica al amparo de la Ley
7200 que autoriza la generacin elctrica autnoma (privada).
Construy durante el perodo 1998-1999 el proyecto hidroelctrico Chocosuela I,primer proyecto energtico para autoabastecimiento de una Cooperativa de
Electrificacin Rural en Costa Rica.
Adems de brindar los servicios de ingeniera para el desarrollo de proyectos
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recursos renovables para la produccin de energa. Por esta razn, en el futuroEdificadora Beta S.A. planea seguir identificando, desarrollando y construyendo
proyectos hidroelctricos, mediante soluciones de ingeniera, econmicas y
eficientes, manteniendo su compromiso con la proteccin del medio ambiente.
Cuadro 2.1 Proyectos Energticos desarrollados por Edificadora Beta
Cuadro 2.2 Proyectos en Desarrollo
CentralHidroelctrica
CapacidadInstalada
Ubicacin Trabajos Realizados
Cao Grande I 2.5 MW San Carlos Gestin, construccin, operacin y mantenimientoCao Grande II 0.3 MW San Carlos Gestin, diseo, construccin, operacin y mantenimiento.
El Embalse 2 MW San Carlos Gestin, diseo, construccin, operacin y mantenimiento.Cao Grande III 3.4 MW San Carlos Gestin, diseo, construccin, operacin y mantenimiento.
Chocosuela I 8 MW San Carlos Gestin, diseo y construccin.Chocosuela II 14 MW San Carlos Gestin, diseo y direccin tcnicaChocosuela III 5 MW San Carlos Gestin, diseo y direccin tcnica
Canalete 17.5 MW UpalaGestin, diseo y construccin (actualmente en etapa de
construccin)
ProyectoCapacidadInstalada
Ubicacin Trabajos Realizados
P.H. San Joaqun - LosSantos 33.5 MW Dota Gestin, factibilidad ydiseoP.H. Florencia 40 MW San Carlos Gestin y factibilidad
P.H. Torito 9 MW Valverde Vega Gestin y factibilidadSubestaciones Guanacaste Guanacaste Construccin
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Cuadro 2.3 Otras Obras Civiles Desarrolladas
2.1.2 Misin
Nuestra misin es ser una empresa exitosa en el mercado del diseo y
desarrollo de obras civiles, compuesta por un equipo de profesionales
comprometidos con la continua innovacin y eficiencia de nuestros productos.
Obra Civil Aorea de
ConstruccinCliente
Sucursal del Banco Popular y deDesarrollo Comunal en Ciudad Quesada
1989 1.000 m Banco Popular Des.Comunal
Hospital Clnica Monte Sina1995 2.000 m
Hospital Clnica Monte SinaiS.A.
Hangares para Tractores y Camiones1995 240 m c/u Citrorico S.A.
Centrales Telefnicas de Boca Arenal,Fraijanes, y Pandora-Limn
1995 70 m c/u I.C.E.
Apartamentos 1996 168 m Citrorico S.A.Proyecto Vivienda Santa Rosa 1996 20 casas Coocique R.L.
Casa de Habitacin 1996 250 m Dr. Simn BrenesHangar para Camiones 1996 280 m Citrorico S.A.
Proyecto de Vivienda Doa Dora 1996 68 casas Banco PopularEdificio Cemco 1997 2.500 m Conferencia Episcopal
Casa Habitacin 1997 320 m Lic. Celina Rojas R.
Muro Gaviones1997 80 ml
Cadena Comercial SancarleaS.A.
Casa de Habitacin 1998 280 m Jean-Pascal BailliotProyecto de Vivienda La Hacienda 1999 14 casas Banco Popular
Vestidores Gimnasio Siglo XXI 1999 300 m Asoc. Juegos NacionalesBodegas Clnica Aguas Zarcas 2000 40 m C.C.S.S.
Urbanizacin La Roca 2003 3,6 hect
Hicroceleste S.A.y Faith Full
S.A.
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2.1.3 Visin
La visin de Edificadora Beta es ser una empresa competitiva en el
desarrollo de proyectos de obra civil y energa, que incursione en el mercado
nacional e internacional, teniendo como prioridad el control de la calidad y
compromiso permanente con el medio ambiente, excelentes condiciones laborales
y cumplimiento de regulaciones de salud y seguridad (Edificadora Beta, 2005).
2.1.4 Organigrama
Figura 2.1 Organigrama de Edificadora Beta
Junta Directiva
GerenciaAdministrativa
Gerencia deOperaciones
Jefatura deTopografa
Jefatura deIngeniera
Jefatura deConstruccin
Jefatura de
Contabilidad yFinanzas
JefaturaAdminsitrativa
Jefatura
Operacin yMantenimiento
Jefatura de
ServiciosGenerales
Asistente deTopografa
Cuadrilla deTopografa 1
PresupuestosDe Construccin
Estudios de Pre-Factibilidad yFactibilidad
Dibujo
EncargadoContabilidadConstruccin
EncargadoContabilidad
Hidroelctricas
Cuentas porPagar
Contabilidad
Control deregistros
Cuentas por pagary registros
Jefe de Operaciny Mantenimiento
Personal CaoGrande
Personal HidroVenecia
Personal ElEmbalse
Control de Calidad
Planificacin
IngenieraElectromecnica
Administracin deCampo
Aseo y Ornato
Recepcin ySecretara
Mensajera
Vigilancia
Cuadrilla deTopografa 2
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siguiente nivel se encuentran las gerencias encargadas de tres grandes reas queson la financiera, la de operaciones y la gerencia general. En el tercer nivel se
encuentra Hidromantenimiento, subsidiaria de Beta que se encarga de dar
mantenimiento a centrales hidroelctricas, tambin se encuentra la Direccin
Tcnica, que es la encargada de dirigir las jefaturas de topografa, construccin e
ingeniera. En el Anexo 7.7 se muestra este organigrama en tamao carta paraobservar un mayor detalle.
2.2 Teora de la Administracin de Proyectos
2.2.1 Antecedentes de la Administracin de Proyectos
A lo largo de la historia de la humanidad, se han desarrollado esfuerzos
conjuntos por alcanzar el desarrollo de diversos proyectos. Como resultado de lo
anterior se observa las pirmides de Egipto, la Gran Muralla China, otros ms
recientes como viajes al espacio y el Canal de Panam.
Las metodologas empleadas para concretar los diversos proyectos, hansido numerosas, pero no es hasta las ltimas 6 dcadas, desde la Segunda
Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos modernos y sistemticos
de la Administracin de Proyectos (Chamoun, 2002).
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes ysubcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. Con esta necesidad
naci el mtodo PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin). Casi al
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El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferenciaprincipal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
En general, la Administracin de Proyectos ha recibido un impulso inicial dela industria militar y aeroespacial, as como la de la ingeniera y construccin. En
los ltimos 15 aos, ha tenido un crecimiento acelerado, hasta el punto de que los
conceptos modernos se emplean en numerosas industrias, negocios e
instituciones a nivel mundial. Estos conceptos se expondrn a continuacin.
2.2.2 Definiciones de la Administracin de Proyectos
2.2.2.1 Los Proyectos
Existen diferentes definiciones para proyecto, sin embargo todas ellas son
similares.
Por ejemplo, Gido y Clements (2003) plantea que un proyecto es un
esfuerzo por lograr un objetivo especfico mediante una serie especial de
actividades interrelacionadas y la utilizacin eficiente de recursos.
Expone que est caracterizado por diferentes atributos como que tiene un
marco temporal especfico, que es un esfuerzo nico, que siempre tiene un cliente,
y que supone un poco de incertidumbre.
Otro autor que aporta a la administracin de proyectos es Chamoun (2002),
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La definicin del PMI (2004) en su norma Gua del PMBOK, 2004coincide con las dos anteriores en dos conceptos bsicos que son la unicidad y la
temporalidad que caracterizan a los proyectos.
2.2.2.2 La Administracin de Proyectos (AP)
Conocida la definicin de proyecto, en forma concreta, la administracin de
proyectos consiste en Planear el trabajo y despus trabajar segn el plan (Gido
y Clements, 2003).
Sin embargo, profundizando un poco en este trmino, el PMI (2004) define
la direccin de proyectos como la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto.
Tambin se dice que es el arte y la ciencia de coordinar personas, equipos,
materiales, dinero y programas para completar a tiempo y dentro de un
presupuesto aprobado, un proyecto especificado(Oberlender, 1993).
Dentro de los componentes de AP, se encuentra la trada del Proyecto (ver
figura 2.2). Sin embargo se debe destacar que la AP se basa en ms
componentes como son las reas de conocimiento, los diferentes grupos de
procesos y la interaccin existente entre reas y de conocimientos y procesos.
Esto se abarcar con mayor detalle ms adelante.
En un proyecto el alcance representa el trabajo que debe ser acometido
para entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas. El
presupuesto establece el monto de dinero que el propietario pagar para obtener
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Figura 2.2 Trada del Proyecto1.
El control de la calidad existe entre cada una de estas reas y serresponsabilidad de cada uno de los que participa en el proyecto.
El tringulo o trada del proyecto, representa el balance que debe existir
entre los diferentes componentes. La integracin que debe darse entre estos, es
de vital importancia para alcanzar el xito. Aunque se realicen tareas sin relacin
directa, la contina coordinacin permite que la informacin fluya y el proyectoavance de forma integral. Para ello se necesita una comunicacin sinrgica.
El beneficio principal de aplicar las tcnicas de la administracin de
proyectos es tener a los clientes satisfechos. Sin embargo se debe mencionar que
la misma empresa que los aplica sale gananciosa, pues una correcta aplicacin de
dichas tcnicas trae consigo una evolucin del trabajo en equipo, laestandarizacin de procesos internos, la reduccin en la incertidumbre de los
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resultados y normalmente un aumento en las utilidades, entre muchos beneficiosms.
Existen diferentes maneras de abordar la administracin de proyectos, el
PMI ha desarrollado un estndar (Gua PMBOK 2004) que se basa en estudiar
diferentes reas de conocimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para una mejor comprensin de lo anterior, se estudiarn primero los
diferentes procesos de un proyecto, seguidamente las reas de conocimiento que
se ven involucradas, y la relacin existente entre estos dos.
2.2.3 Procesos de la Administracin de Proyectos
Dentro la temporalidad que caracteriza a un proyecto, este posee un ciclo
de vida. Dentro de este ciclo de vida, diferentes autores han desarrollado
propuestas que buscan definir los procesos a lo largo del tiempo.
Segn Gido y Clements (2003), el proyecto nace cuando se identifica una
necesidad, un problema o una oportunidad. Esto puede suceder cuando un cliente
solicita una propuesta a un contratista o de forma informal cuando un grupo de
individuos definen la necesidad. A esta fase se le conoce como Identificacin de
la necesidad.
A la segunda fase del ciclo de vida se le conoce como Desarrollo de una
propuesta de solucin, y consiste en encontrar una solucin a la necesidad oproblema.
La tercera fase implica Realizar el Proyecto, e inicia a partir del momento
en que el cliente decide cual de las propuestas se adapta mejor a su necesidad.
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Por otro lado, si bien el ciclo de vida de un proyecto est compuesto porfases, cada una de ellas est constituida por cinco procesos como se muestra en
la figura 2.3 (Gua PMBOK 2004).
Aunque en la teora como en la figura, estos procesos son claros y se
encuentran bien definidos, en la prctica se superponen y interactan de forma
diferentes segn el proyecto. De hecho se considera que presentan relacionescomplejas como para explicar con una definicin. En la figura 2.4 se puede
observar una aproximacin a esta interaccin.
Figura 2.3 Grupos de procesos de la Administracin de Proyectos. Adaptado del PMI (2004)
Segn el estndar del PMI (2004), existen 44 procesos que se agrupan 5
grandes grupos que son los mostrados ms adelante en el cuadro 2.4.
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A continuacin se describe cada uno de los 5 grupos de procesosmencionados:
Procesos de Iniciacin: Se establece la visin del proyecto, la misin por
cumplir y los objetivos, la justificacin, restricciones y supuestos. Define y
autoriza el proyecto.
Procesos de Planeacin: Establece el cmo se cumplirn los objetivos,
tomando en cuenta todos los factores internos y externos que puedan afectar el
proyecto. Se da nfasis en la prevencin en vez de la improvisacin. Define el
curso de accin.
Procesos de Ejecucin: Durante este proceso se ejecutan las acciones
requeridas segn lo planificado. Se integra al equipo, se distribuyen recursos y
la informacin.
Procesos de Seguimiento y Control: Mide la ejecucin y la compara con lo
planificado. La supervisin peridica permite identificar si existe desviaciones, y
de ser as se aplican acciones correctivas y despus se continua con la
ejecucin.
Procesos de Cierre: Cierran las relaciones contractuales, y se formaliza la
aceptacin del producto. Se elaboran informes finales, se realizan evaluaciones,
se documentan lecciones aprendidas y se termina ordenadamente el proyecto o
una fase de ste. Todas estas acciones facilitan las referencias futuras paraotros proyectos.
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Figura 2.4 Actividad de los procesos a lo largo de la vida del proyecto. Adaptado del PMI (2004)
Los procesos anteriormente descritos tienen distinto nivel de actividad y se
interrelacionan grandemente a lo largo de la vida del proyecto. El gestionar
apropiadamente estas mltiples interrelaciones considerando los distintos niveles
de actividad, supone uno de los retos ms importantes para el director deproyectos. Esto se muestra en la figura 2.4.
2.2.4 reas de Conocimiento en la Administracin de Proyectos
Como se ha venido mencionando, la Administracin de Proyectos bajo la
metodologa del PMI, se divide en procesos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Seguidamente se vern 9 reas de Conocimiento (PMBOK, 2004)
cuyos procesos le dan contenido a los cinco Procesos, ya descritos, de la
Administracin de Proyectos
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propuesta del PMI, es profundizando en la comprensin de los Procesos de la AP.En el caso particular de aquellos de Planeamiento, el Plan de Gestin resultante
es un buen ejemplo de cmo las reas de conocimiento se integran para
proporcionar una herramienta til de gestin.
De hecho si se desea o si el Sistema de Gestin de Proyectos lo estipula,
dada la complejidad o tamao del proyecto, se puede desarrollar un planespecfico para cada rea. Como se ver, el planeamiento para la gestin de cada
rea de conocimiento es un proceso importante que se debe pasar por alto, pues
entre mayor previsin, menor es el espacio para la incertidumbre que
inevitablemente se maneja dentro de un proyecto.
Cuadro 2.4 Relacin entre los grupo de procesos. Adaptado del PMI (2004).
Se debe mencionar que todas las reas son importantes para un proyecto
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Como se mencion en el apartado anterior, son 44 procesos individualesagrupados en 5 grandes procesos de la AP. Esta relacin entre los procesos y las
reas se puede ver en el cuadro 2.4.
Como se observa en la figura 2.2, la triada del proyecto est compuesta por
4 reas principales que se describen a continuacin:
Gestin del Alcance: Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.
Establece los mecanismos necesarios para que el proyecto incluya solamente
los trabajos requeridos. La gestin del alcance influye en el xito general del
proyecto.
Gestin del Tiempo: Implica planificar la realizacin de las diferentes
actividades en el tiempo. Determina las entregas parciales y finales. Su objetivo
principal es asegurar la conclusin del proyecto a tiempo.
Gestin del Costo: Se realiza la estimacin del presupuesto basado en los
recursos disponibles, las actividades programadas, y el tiempo proyectado.
Busca que el proyecto se complete dentro del costo previsto.
Gestin de la Calidad:Plantea los estndares de aceptacin bajo los cuales el
cliente se da por satisfecho. Se define cmo cumplir estos requerimientos.Abarca procesos de planificacin, aseguramiento y control de la calidad.
Ad d t 4 d ll 5 i l t i t t
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Gestin de los Recursos Humanos: La gestin de los recursos humanosdefine el equipo de proyecto, los criterios de seleccin del personal, los roles y
responsabilidades de cada uno e integra los colaboradores tanto internos como
externos.
Gestin de las Comunicaciones: Estipula cmo se va a manejar la
informacin, cules van a ser los canales de distribucin, quin la genera, a
quin va dirigida y cmo. Tambin la periodicidad de estos comunicados, los
requerimientos de los informes y contempla el almacenamiento de los datos.
Gestin del Riesgo: Esta rea incluye aquellos procesos relacionados con la
identificacin de los riesgos, respuesta a estos, seguimiento y control, y
constante actualizacin segn avanza el proyecto. Tambin considera las
oportunidades que capitalizar y los planes de contingencia.
Gestin del Abastecimiento:Describe los procesos de cotizacin, concursos,
compras, contratos para adquirir productos o servicios y su respectiva
administracin.
Gestin de la Integracin:Abarca los procesos que implican la integracin de
las diferentes reas, la administracin de los cambios y manejo de las lecciones
aprendidas.
Cada uno de los procesos ubicados en cada rea de conocimiento est
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3 Marco Metodolgico
En este captulo se expone la metodologa que permitir desarrollar el
presente trabajo. Se muestran aspectos como los tipos de investigacin
requeridos, las herramientas, tcnicas, instrumentos y procedimientos que fueron
utilizados para llevar a cabo dicha investigacin.Primeramente, se define que las fuentes de informacin sern tanto
primarias como secundarias, ya que por medio de reuniones con el equipo del
proyecto se pretende recopilar datos valiosos de experiencias vividas que sirvan
para mejorar el planeamiento, y por otro lado, documentos ya escritos, fungirn
como base terica para desarrollar el plan.De acuerdo a lo anterior la investigacin a realizar ser mixta, pues utiliza
tanto investigacin documental como la de campo.
3.1 La investigacin documental
La investigacin documental es una tcnica que consiste en la seleccin y
recopilacin de informacin por medio de la lectura y crtica de documentos y
materiales bibliogrficos, de bibliotecas, centros de documentacin e informacin
(Baena, 1988).
Franklin (1997) define la investigacin documental aplicada a la
organizacin de empresas como una tcnica de investigacin en la que se deben
seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen datos de inters
relacionados con el estudio.
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De esta forma, el presente trabajo, utiliza dicha tcnica para recopilarinformacin terica que sustenta el plan de gestin.
3.2 La investigacin de campo
Este tipo de investigacin se realiza en un ambiente especfico determinado
para un trabajo en concreto. Para llevarla a cabo, se necesita primero definir lasherramientas a utilizar y disear su formato. Por ejemplo, pueden ser encuestas,
cuestionarios, entrevistas, observacin histrica entre otros (Baray, 2006).
Para el caso especfico, se coordinar con los encargados o jefes de las
diferentes reas participantes, para realizar entrevistas informales que aporten
material para el desarrollo del plan de gestin.
El perfil de los entrevistados responde al nivel de jefatura. El encargado del
rea de ingeniera aporta los datos e informacin para la gestin del tiempo y el
costo. En el caso particular de Edificadora Beta, esta jefatura es la encargada de
documentar informacin de otros proyectos. El asistente de la Gerencia General,
que para este proyecto cumple el rol de coordinador general, aportar la
informacin necesaria como datos de entrada para elaborar el plan de gestin de
comunicaciones y recursos humanos. Por ltimo, el encargado de la jefatura del
control de calidad aporta el estndar y aspectos tcnicos para desarrollar el
documento para el aseguramiento de la calidad del producto. En cuanto a la
calidad en el manejo del proyecto, la responsabilidad recae en todo el equipo deproyecto y ser responsabilidad del DP dictar las directrices.
3.3 Mtodos de Investigacin
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necesaria. El mtodo lo constituye el conjunto de procesos que el hombre debeemprender en la investigacin y demostracin de la verdad.
Existen diferentes tipos de mtodos para explicar, demostrar o descubrir
algo, y a grandes rasgos, involucran diferentes procesos de anlisis, sntesis,
induccin y deduccin. A continuacin se explican los mtodos necesarios para el
desarrollo del plan.
3.3.1 Mtodo de observacin
Es un procedimiento importante en la investigacin, puede entenderse
como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con baseen ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar. La observacin supone unas condiciones especiales:
Debe servir para lograr resultados de los objetivos planteados en la
investigacin.
Debe ser planeada de una manera sistemtica. El investigador debe definir qu
quiere observar y cules son sus posibles resultados.
Debe ser controlada sistemticamente por el investigador y estar relacionada
con proposiciones tericas referidas al objeto de investigacin. Por ello, quien
observa debe conocer a fondo el marco terico sobre el cual fundamenta suinvestigacin.
3.3.2 Mtodo de anlisis y sntesis
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donde se estudian de forma individual. La sntesis considera los objetos como untodo, la interrelacin de los elementos que identifican el objeto.
El mtodo que emplea el anlisis y la sntesis consiste en separar el objeto
de estudio en dos partes y, una vez comprendida su esencia, construir un todo.
La sntesis es la meta y el resultado final del anlisis (UCI, 2007).
3.4 Fases Metodolgicas
3.4.1 Fase I
Esta fase se basa en la fundamentacin de la teora de la Administracin de
Proyectos, mediante la investigacin documental.
En esta fase se estudia diferentes estndares que permitan complementar
el del Project Management Institute (Gua PMBOK 2004).
3.4.2 Fase II
Mediante metodologas de investigacin de campo, se pretende recopilar la
informacin necesaria para el desarrollo del planeamiento en las diferentes reas.
Como se explica en el apartado 3.2, se realizarn entrevistas informales
donde se recabarn datos especficos como procedimientos no documentados y
principales necesidades de las jefaturas del proyecto, entre otras.
Es en esta fase donde se obtiene las entradas necesarias para desarrollar
cada proceso involucrado en la gestin. Algunas de ellas son: factores
ambientales de la empresa como la estructura de la organizacin y la tolerancia al
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soporte para la estimacin de costos y mtricas de calidad. Esto se ampliar msadelante para cada plan desarrollado.
3.4.3 Fase III
En esta fase se sintetiza lo recopilado en las dos anteriores fases
desarrollando el plan de gestin.
Las tcnicas y herramientas que se utilizan principalmente para procesar la
informacin recopilada son:
Plantillas
Software para administracin de proyectos como
o Microsoft Project
o WBS Chart Pro
o Pert Chart
Planificacin gradual
Juicio de expertos
Diagramas de flujo
Histogramas y
Otros programas de computacin como
o Microsoft Word
o Microsoft Excel.
Los resultados se presentarn mediante informes que utilicen grficos y
tablas los cuales simplifiquen la compresin de las conclusiones.
En esta ltima fase se concluye sobre la importancia de la metodologa y se
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4 Desarrol lo del Plan de Gestin
4.1 Gestin del Alcance
4.1.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto es el proceso donde se definen el
objetivo del proyecto, los entregables, y el trabajo necesario para entregar dichos
productos. Tambin proporciona un entendimiento comn entre los involucrados
del proyecto (Gua PMBOK 2004).
En los anexos 7.1 y 7.2 se muestran El Acta de Constitucin del Proyecto y
la Declaracin Preliminar del Alcance del Proyecto respectivamente, como
entradas para generar el Enunciado del Alcance.
Como se ver ms adelante en la EDT y en el diccionario de la EDT, el
proyecto contratado representa un porcentaje del total de las obras para cada
subestacin. Este acuerdo entre las partes puede ampliar su alcance conforme
avance el proyecto.
A continuacin se hace una descripcin del proyecto contratado y
posteriormente se presentan los dems procesos que se desarrollan dentro de la
Gestin del Alcance.
4.1.2 Descr ipcin del Proyecto
El Proyecto Papagayo, como se ha mencionado en el apartado de
antecedentes, consiste en la construccin de 3 diferentes obras, de las cuales se
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4.1.2.1 Subestacin Papagayo
El terreno de la ST Papagayo est localizado en la Provincia de
Guanacaste, Cantn 1roLiberia, Distrito 4toNacascolo, a 154.27 m.s.n.m. El lote
cuenta con un rea de 41 474,72 m2.
Esta subestacin presentar la siguiente configuracin:
2 Secciones de lnea a 230 kV
2 Secciones de transformacin a 230 kV
2 Transformadores 30/45 MVA, 230/34,5-24,9/13.8 kV
2 Secciones de transformacin a 34,5 kV
7 Secciones de lnea a 34,5 kV
La obra civil a realizar segn el contrato consiste en las obras preliminares,
la terracera necesaria para la ubicacin de las edificaciones, las cimentaciones de
equipo menor, y obras provisionales.
4.1.2.2 Subestacin Nuevo Coln
Esta obra estar localizada en la Provincia de Guanacaste, Cantn 5to
Carrillo, Distrito 3ro Sardinal, en la margen izquierda del ro Sardinal, a 70
m.s.n.m., en un lote de 30 000,24 m2.
Esta subestacin presentar la siguiente configuracin:
1 Seccin de lnea a 230 kV
2 Secciones de transformacin a 230 kV
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La obra civil a realizar segn el contrato consiste en las obras preliminares,
la terracera necesaria para la ubicacin de las edificaciones, las cimentaciones de
equipo menor, y obras provisionales.
4.1.3 EDT del Proyecto
La Estructura de Divisin del Trabajo tambin conocida como EDT, se
define a partir de los requerimientos explicados en el apartado anterior. De esta
manera se desarrolla un desglose detallado de las obras a realizar y las
actividades necesarias para alcanzarlas, manteniendo un nivel adecuado que
facilite el control a la hora de la ejecucin del proyecto. Los principales entregablesse citan a continuacin:
S.T. Papagayo:
Preliminares
Terracera
Cimentaciones Menores
Obras Provisionales
S.T. Nuevo Coln:
Preliminares
Terracera
Cimentaciones Menores
Obras Provisionales
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recursos, para el control de avance y control de costos. Para efectos del presente
trabajo, la EDT se utiliza para desarrollar los Planes de Tiempo, Costos, Recursos
Humanos, las Comunicaciones, y la Calidad. Es una herramienta que esquematiza
el proyecto y facilita su comprensin.
4.1.4 Diccionario de la EDT
El crear la EDT implica un proceso donde se identifican elementos de
trabajo especficos que se subdividirn hasta obtener actividades independientes,
medibles y manejables. El documento que respalda la EDT donde se describen
cada una de las actividades se le conoce como diccionario de la EDT.
La informacin que contenga el diccionario de la EDT puede ser detalladaincluyendo cdigo de la actividad, responsable, requisitos de calidad, referencias
tcnicas, recursos necesarios, duracin, una estimacin de costos entre otras. En
el cuadro 4.1 se muestra la plantilla utilizada para cada actividad del diccionario
de la EDT, y en el Anexo 7.4 el diccionario completo.
Cuadro 4.1 Diccionario de la EDT
ID 2 EDTNombre de la Actividad:Descripcin:Puntos de Control:Responsable:
Duracin: Escribir Costo Final:Fecha de Inicio: dd/mm/aaaa Fecha de Fin:
Indicar en $dd/mm/aaaa
DICCIONARIO DE CADA ACTIVIDAD DE LA EDT
ESTIMACIONES DE LA ACTIVIDAD
# 1.1Nombre segn Estructura detallada del trabajoIndicar en que consiste la actividadIndicar como se controla el avanceNombre completo del responsable
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4.1.5 Lnea base del Alcance
La lnea base del Alcance del Proyecto est compuesta por los siguientes
documentos:
Declaracin del Alcance, Anexo 7.2.
EDT del Proyecto, Anexo 7.3.
Diccionario de la EDT, Anexo 7.4.
Como se ver posteriormente, se define lnea base para el tiempo, para el
costo y para la calidad. Estas lneas base son elementos que debe de contener un
Plan de Gestin y sirven para dar seguimiento y control al proyecto (Gua PMBOK
2004).
4.1.6 Verif icacin y Contro l del Alcance
El proceso de verificar el alcance consistir en obtener la aceptacin de los
entregables por parte del cliente. Para alcanzar este objetivo se tiene un Plan deCalidad que busca cumplir los requisitos de calidad para posteriormente alcanzar
la admisin del producto. Se debe mencionar que el control de calidad es una
etapa previa a la aceptacin de los productos.
La verificacin de los Procesos de Administracin de Proyectos la lleva
acabo del DP, basado en los procedimientos que este Plan de Gestin propone,as como en las plantillas, documentacin de lecciones aprendidas y herramientas
que se utilicen para medir el trabajo en equipo y el mejoramiento en los procesos.
P t l d l t l l l i t t t
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trabajo, responsable de ejecutarlo y responsable en representacin del cliente.
Normalmente estos documentos contienen un esquema explicativo que facilita la
comprensin del cambio agregndole un mayor valor agregado al proyecto
consiguiendo la validacin necesaria sobre los cambios y sus impactos en tiempo,
costo, alcance y desempeo y constituyndose en un medio ordenado para
actualizar toda la documentacin pertinente. La aceptacin de estos cambios y la
firma del documento entregado permiten hacer reclamos posteriores y cobrar por
trabajos fuera del alcance original.
4.1.6.1 Sistema Integrado de Control de Cambios
Un Sistema de Control de Cambios es una herramienta utilizada en laAdministracin de Proyectos para poder gestionar el Control sobre el Alcance, es
un procedimiento para modificar el alcance tanto del producto como del proyecto.
Como se mencion en prrafos anteriores, la importancia de establecer un
sistema integrado de control de cambios, radica en mantener alineado el Proyecto
la lnea base del alcance. Al implementar un sistema de ordenes de cambio, sedocumenta todas las variaciones que sufra el Proyecto, esto permite actualizar el
alcance, y ayuda a mantener un control adecuado de los recursos y del tiempo.
El procedimiento para implementar un cambio es el siguiente:
Recepcin de solicitud de cambio.
Anlisis de propuestas tcnicas para la implementacin del cambio.
Anlisis de recursos disponibles y necesarios.
Presupuestacin del cambio.
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Documentar el cambio con toda la informacin disponible e incluso
con fotografas.
Para lo anterior se ha desarrollado una plantilla que se muestra en el Anexo
7.8 con los requisitos necesarios.
De esta manera, cualquier cambio que sufra el alcance, ya sea por obras
adicionales, por cambios en el cronograma, variaciones en el presupuesto,
cambios en los requerimientos de calidad entre otras, se manejarn por el Sistema
Integrado de Cambios, que se encarga en tramitar el cambio, documentar e
informar al equipo de Proyecto y dems involucrados los detalles del cambio.
GENERARPROPUESTA DE
CAMBIO
CONTROLINTEGRADODE CAMBIOS
PLANTEARNECESIDAD DE
CAMBIO
PRESUPUESTACINDE CAMBIO
ACEPTACINDE CAMBIO
INFORME DECAMBIO
EJECUTARCAMBIO
FIN DEPROCESO
NO
SI
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4.2 Gestin del Tiempo
La Gestin del Tiempo se lleva acabo desarrollando diferentes procesos
que permitirn que el Proyecto concluya en el tiempo estipulado. El primer paso
es, a partir de la EDT definir todas las actividades necesarias para cumplir con el
alcance del Proyecto. Seguidamente se debe establecer la secuencia a seguir,
esto puede ser por medio de un diagrama de flujo que grafica de forma clara elorden de las actividades. Tambin a partir de la EDT, se debe hacer una
estimacin de los recursos necesarios para ejecutar las tareas, esto puede estar
sujeto a un presupuesto preliminar o a un lmite de tiempo que se desee alcanzar.
Sin embargo, es un proceso iterativo donde se irn realizando actualizaciones
dependiendo de las variables mencionadas. Conociendo la secuencia de lasactividades y los recursos disponibles, se calcula la duracin y posteriormente se
desarrolla el cronograma que se puede plantear utilizando un diagrama de Gantt,
donde la longitud de cada barra indica la duracin.
Esta ltima herramienta es muy til para dar seguimiento al avance del
Proyecto y cumplir con el ltimo de los procesos de Gestin del Tiempo segn elPMBOK, que es Control del Cronograma, ubicado dentro de los Procesos de
Seguimiento y Control.
Se debe recalcar que la definicin de las actividades desglosa de forma
detallada las obras a realizar, pero mantiene un nivel adecuado para que sea
sencillo controlarlas.
A continuacin se detallan los principales rubros tomados en cuentan para
planificar la Gestin del Tiempo.
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4.2.1 Definicin de las Actividades y Secuenciamiento
Para definir las actividades a realizar se debe tener claro el alcance del
proyecto. Basados en la Declaracin del Alcance y en la EDT se puede hacer el
desglose de las actividades. Es importante mencionar que para presupuestar las
obras normalmente se busca mayor detalle mediante la gestin del riesgo tratando
de reducir la incertidumbre, pero para el control del tiempo e incluso del costo semantiene un nivel que permita dar seguimiento de manera eficiente.
Ahora bien, como se menciona en el apartado 1.3, en el presente plan se
desarrollan nicamente 6 de las 9 reas de conocimiento propuestas por el PMI en
su Gua PMBOK 2004, omitiendo la Gestin del Riesgo por las razones que
seguidamente se retoman:
La necesidad de Edificadora Beta por plantear un plan modelo en las
reas seleccionadas.
El tiempo disponible para el desarrollo del Plan de Gestin obliga adejar por fuera ciertas reas.
El detalle y exactitud de la informacin generada hasta el momento
no permite elaborar el plan en otras reas ya que el producto no
sera representativo.
A continuacin se muestra la lista de actividades a realizar en ambas
subestaciones, y en el Anexo 7.4 se presenta el diccionario de la EDT donde
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Cuadro 4.2 Lista de actividades en S.T. Nuevo Coln
Cuadro 4.3 Lista de actividades en S.T. Papagayo
DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADESS.E. NUEVO COLONOBRA CIVIL PRELIMINARES Despalme
Desmonte (Retiro de la vegetacin existente) Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura Topografa
TERRACERIAS Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
Relleno de terraza con material granular Siembra de zacate en taludes Botaderos OBRAS ADICIONALES Terrazas para I.P. y patios Caseta de combustibles Oficinas
CIMENTACION MENOR
DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADESS.E. PAPAGAYO
OBRA CIVIL PRELIMINARES Despalme
Desmonte (Retiro de la vegetacin existente) Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura Topografa
TERRACERIAS Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
Relleno de terraza con material granular
Siembra de zacate en taludes Botaderos OBRAS ADICIONALES Camino de acceso 6.0 m Terrazas para I.P. y patios
Caseta decombustibles
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Para determinar la secuencia para la ejecucin de las actividades se utiliz
la experiencia tanto de planificacin como constructiva de Edificadora Beta, donde
se aplic tanto un orden lgico como el criterio de expertos para ordenar en el
tiempo el desarrollo de las tareas. Se utiliz el programa PERT CHART EXPERT
para graficar por medio de un diagrama de flujo, la secuencia de las actividades.
Esto se muestra en el Anexo 7.5.
4.2.2 Definicin de Recursos disponibles
Para poder programar las actividades en el tiempo se necesita conocer los
recursos con los cuales se contar. Estos pueden ser recurso humano, materiales,equipo, maquinaria, financieros, entre otros. Este proceso se realiza
conjuntamente cuando se estiman costos, ya que dependiendo de la disponibilidad
econmica se podr utilizar ms recursos para reducir duraciones. Siempre debe
de existir un equilibrio entre el tiempo y el costo para cumplir con estos plazos y es
responsabilidad del DP establecer el balance siempre y cuando se cumpla con losrequerimientos del cliente.
Para este caso, se asign el recurso humano necesario y se estimaron
duraciones, utilizando como entradas los factores ambientales de la empresa y los
activos de los procesos de la organizacin. Lo anterior significa que se utiliz la
experiencia de Edificadora Beta en proyectos anteriores, ya que por medio derendimientos documentados y reuniones con personal tcnico de campo, se
realiz una estimacin ms precisa del recurso humano necesario para la
ejecucin de las actividades. El histograma del personal de campo de la
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4.5 se muestra el recurso humano y maquinaria necesaria para las actividades de
S.T. Nuevo Coln respectivamente. En las tablas 4.6 y 4.7 se observa el recurso
humano y maquinaria necesaria para la S.T. Papagayo. La estructura organizativa
de la administracin del proyecto, que incluye director de proyecto, ingenieros
residentes y dems recurso humano del equipo de proyecto (ver figura 4.4), no se
refleja en los histogramas pero por cultura de la empresa, representan un
porcentaje de indirectos en el presupuesto (ver Anexo 7.9). En cuanto al recurso
financiero, en la figura 4.2 del Plan de Gestin del Costo se muestra la necesidad
de este recurso en el tiempo de ambas subestaciones para cumplir con el alcance.
Todos estos recursos son considerados posteriormente para el clculo de
las duraciones por actividad y para la estimacin de costos.
Cuadro 4.4 Recurso Humano disponibles en S.T. Nuevo Coln
RECURSO COMPOSICIN CDIGO ACTIVIDAD
1 operarios2 peones
1 operarios1 peones
1 operarios1 peones1 operarios1 peones
1 operarios1 peones
2 operarios2 peones1 operarios1 peones1 operarios
1 peones2 operarios2 peones2 operarios2 peones2 operarios4 peones
S.T. NUEVO COLN
Oficinas
Relleno de terraza con material granular
1.3.2.2.4 Trabajos en botadero
1.3.2.3.1 Terrazas para I.P. y Patios
1.3.2.3.2 Caseta de combustibles
Despalme
1.3.2.1.2 Desmonte
1.3.2.1.3 Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura
1.3.2.2.1 Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
1.3.2.2.2
1.3.2.1.1
1.3.2.3.3
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
TopografaMano de Obra 1.3.2.1.4
Siembra de zacate en taludes1.3.2.2.3Mano de Obra
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Cuadro 4.5 Maquinaria disponible en S.T. Nuevo Coln
Cuadro 4.6 Recurso Humano disponibles en S.T. Papagayo
RECURSO COMPOSICIN CDIGO ACTIVIDAD
1 Excavadora CAT 3208 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3204 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3204 Vagonetas Tanden
1 Excavadora CAT 3204 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3208 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 651 Tanqueta de Agua1 Compactadora 12 ton8 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 651 Excavadora CAT 320
1 Planta de Concreto
Maquinaria 1.3.2.4. CIMENTACION MENOR
Maquinaria 1.3.2.2.2 Relleno de terraza con material granular
Maquinaria 1.3.2.2.4 Trabajos en botadero
Maquinaria 1.3.2.1.3 Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura
Maquinaria 1.3.2.2.1 Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
Maquinaria 1.3.2.1.1 Despalme
Maquinaria 1.3.2.1.2 Desmonte
S.T. NUEVO COLN
RECURSO COMPOSICIN CDIGO ACTIVIDAD
1 operarios2 peones
1 operarios1 peones
1 operarios1 peones1 operarios1 peones
1 operarios1 peones
2 operarios2 peones1 operarios
2 peones1 operarios1 peones1 operarios1 peones2 operarios2 peones
1.4.2.1.2 Desmonte
1.4.2.1.3
S.T. PAPAGAYO
Relleno de terraza con material granular
1.4.2.2.3 Siembra de zacate en taludes
1.4.2.3.1 Camino de acceso
1.4.2.3.2 Terrazas para I.P. y patios
Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura
1.4.2.2.1 Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
1.4.2.1.1 Despalme
1.4.2.1.4 Topografa
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
1.4.2.2.2
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra
Mano de Obra 1.4.2.2.4 Trabajos en botadero
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Cuadro 4.7 Maquinaria disponible en S.T. Papagayo
4.2.3 Factores para la estimacin del tiempo
Supuestos establecidos para realizar la estimacin de Tiempos:
Los horarios para la construccin sern de diez horas y media diarias,
iniciando labores a la 6 a.m. y finalizando a las 5:30 p.m., con una hora
repartida para almuerzo y cafs.
Se trabajar de forma bisemanal compuesta por 11 das de trabajo continuo
seguido por 4 das de descanso.
La proveedura del proyecto se realizar mediante el rea funcional de
RECURSO COMPOSICIN CDIGO ACTIVIDAD
1 Excavadora CAT 3202 Vagonetas Articuladas1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3202 Vagonetas Articuladas1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3202 Vagonetas Articuladas
1 Excavadora CAT 3204 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 65
1 Excavadora CAT 3204 Vagonetas Tanden1 Tractor Komatsu 651 Tanqueta de Agua1 Compactadora 12 ton2 Vagonetas Articuladas1 Tractor Komatsu 651 Excavadora CAT 320
1 Planta de Concreto
Maquinaria 1.4.2.4 CIMENTACION MENOR
Maquinaria 1.4.2.2.4 Trabajos en botadero
Maquinaria 1.4.2.2.2 Relleno de terraza con material granular
Maquinaria 1.4.2.1.3 Retiro de rboles de 2 a 6 m de altura
Maquinaria 1.4.2.2.1 Cortes y Relleno de tierra con maquinaria
Maquinaria 1.4.2.1.1 Despalme
Maquinaria 1.4.2.1.2 Desmonte
S.T. PAPAGAYO
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Se contar con el capital de Trabajo que se requiere para terminar el
proyecto en el tiempo estimado.
El diseo de los planos no sufrirn variaciones mayores a un 10% durante
la ejecucin de la obra.
Los proveedores de materia prima suplirn los recursos necesarios a
tiempo y de acuerdo a los pedidos del ingeniero o encargado.
Los materiales e incluso el concreto premezclado, cumplirn con las
especificaciones para evitar demoliciones.
El equipo de trabajo se integrar adecuadamente y trabajar en funcin del
proyecto, de manera que la meta final sea lograr la eficiencia de la obra.
4.2.4 Desarrollo del Cronograma
Para realizar la programacin de las actividades en el tiempo o desarrollar
el cronograma se requiere lo anteriormente propuesto ms la estimacin de laduracin de cada actividad.
Para calcular la duracin por actividad se tiene como principales entradas la
lista de actividades, los requerimientos de recursos, el Enunciado del Alcance y los
rendimientos que Edificadora Beta a documentado de proyectos anteriores entre
otros. Al tener esta informacin, se utiliza la estimacin paramtrica para calcularla duracin de cada actividad, esto es multiplicar la cantidad de trabajo a realizar
por el rendimiento de productividad. Este dato se revisa por medio del juicio de
expertos donde el personal de ms experiencia de la empresa aprueba o corrige
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para reducir los tiempos. El clculo de las duraciones puede ir sufriendo
actualizaciones durante el proyecto, pero sirven como puntos de control para dar
seguimiento al avance del proyecto.
Con esta informacin se desarrolla el cronograma. Para ello se utiliz el
programa de computacin MS Project 2003, que grafica de forma sencilla la
secuencia de las actividades con su respectiva duracin en forma de barras
(Diagrama de Gantt). Este programa es una herramienta muy til que permite
introducir los recursos a utilizar y su respectivo rendimiento, de esta manera se
calcula de forma automtica la duracin de cada tarea y del proyecto total. Se
debe primero alimentar con la fecha de inicio de labores, el calendario de trabajo,
el horario de trabajo y otras suposiciones que se deban tomar en cuenta para
programar el tiempo. Como se expone en la Gestin del Recurso Humano,
Edificadora Beta trabaja con un calendario bisemanal en los proyectos, compuesto
por 10,5 das de trabajo continuo seguido por 3,5 das de descanso. Cada jornada
laboral est compuesta por 10,5 horas de trabajo, ingresando a las 6 a.m. y
saliendo a las 5:30 p.m.. Al conjugar toda esta informacin en el software MS
Project 2003, se obtiene el cronograma que se muestra en el Anexo 7.6.
En el cronograma se puede ver la secuencia de las actividades, la ruta
crtica, y una idea global del comportamiento del proyecto en el tiempo. El
Proyecto inicia el 3 de septiembre del 2007 y finaliza el 9 de abril del 2008.
La facilidad que da el uso del programa, permite realizar continuas
actualizaciones siempre y cuando exista un control sobre estas. Variando el
recurso asignado, mejorando los rendimientos en campo, y manipulando las
diferentes variables del Proyecto, se pueden obtener reducciones de tiempo en el
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haciendo un anlisis para diferentes escenarios, por ejemplo el pesimista,
optimistas y real. Este anlisis de sensibilidad permite tomar decisiones certeras
en campo, ya que se conoce los posibles resultados en el tiempo, de las diferentes
situaciones. De acuerdo a la norma, el Plan de Riesgos provee la planificacin de
respuesta a los riesgos, este insumo vendra a definir los buffer o amortiguadores,
pero en este caso al no haberse desarrollado Plan de Riesgos por los aspectos
mencionados en el apartado 1.3., se recurre a la experiencia acumulada de
Edificadora Beta.
La combinacin del cronograma y las asignacin de recursos permite
desarrollar el histograma de recursos, tanto de personal como de equipo,
maquinaria y hasta materiales. Para el caso especfico, en las figuras 4.5 y 4.6 se
muestra el histograma de personal de campo del Proyecto.
4.2.5 Anlis is de Ruta Crtica (RC)
La Ruta Crtica (RC) se conoce como la secuencia de actividades que
determina la duracin del Proyecto, o la secuencia ininterrumpida ms larga de
toda la red. El Mtodo de Ruta Crtica analiza las causas que modifica la duracin
del cronograma para dar seguimiento a los recursos limitados.
De esta manera, si se conoce cul es la secuencia que establece la
duracin del proyecto, se deben enfocar los esfuerzos en controlar esta ruta y
procurar evitar tener atrasos en cada una de las actividades que la componen.Por ejemplo, identificar posibles situaciones o riesgos que afecten el tiempo
estipulado para ejecutar cada actividad de la RC. Sin embargo; un anlisis de este
ti d f d l l d t t l li it id tifi t
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requerido y tener previsto posibles acciones para acelerar su finalizacin. De esta
forma se asegura el cumplimiento del cronograma. Sin embargo; no se deben
descuidar las actividades que alimentan la RC pues si estas fallan, la RC tambin
podra colapsar. Dentro del anlisis se estudia posibles rutas crticas, esto es, en
caso de reducir duraciones en actividades crticas, o variaciones en el alcance del
Proyecto, cul otra secuencia de actividades podra eventualmente afectar la
duracin del Proyecto.
En la RC se pueden colocar amortiguadores o buffer. Estos permitirn dar
cierta holgura al trabajar y prev posibles atrasos. No obstante, el DP gestiona la
ejecucin de las actividades presionando aquellas que son crticas para as reducir
el riesgo de atrasos.
El diagrama de flujo presentado en el Anexo 7.5 muestra una til
herramienta aplicable el anlisis de RC. Este diagrama visualiza de forma clara la
ruta y sirve para identificar otras actividades que eventualmente podran presentar
riesgos.
El Anexo 7.6 muestra el cronograma que se recomienda seguir para laejecucin del Proyecto. Este considera holguras en la Ruta Crtica por medio de
los rendimientos utilizados.
4.2.6 Contro l de Cambios en el Cronograma
Un cambio en el cronograma implica cambio en el histograma de recursos,cambios en el flujo de efectivo, flujo de pagos, contrataciones, adquisiciones entre
otras. Por ello los cambios del cronograma se deben tratar por medio del control
i t d d bi d d i t di i t t i i d l
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4.2.7 Lnea Base del Cronograma
La lnea base es el Cronograma Aprobado por el DP. Este cronograma
debe de ser depurado y actualizado. En su construccin participa el equipo del
Proyecto y todos los que el DP considere necesario. Como se ha mencionado se
basa en la experiencia de Edificadora Beta y en su equipo de trabajo.
Sobre esta lnea base se compara el avance real en obra y se hacen los
informes de avance. Las actualizaciones que sufra esta lnea base debern ser
tramitadas por medio del Sistema Integrado de Cambios.
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4.3 Gestin del Costo
La Gestin del Costo la componen principalmente 3 procesos. La
Estimacin de Costos y La Preparacin de Presupuesto de Costos, ambas
pertenecientes al Grupo de Procesos de Planificacin, y el Control de Costos
perteneciente al Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Esto se observa en
el cuadro 2.4.
La Estimacin de Costos consiste en poner un aprecio a las actividades
consideradas en la EDT, basados en la estimacin de recursos y en los
rendimientos utilizados. Pueden existir factores externos o socio-ambientales que
afecten estos clculos, por ejemplo el comportamiento del mercado en algn
material especfico, la oferta y demanda de mano de obra especializada, aspectosculturales del cliente y incluso la estabilidad poltica existente en el momento de
ejecucin del Proyecto. Todas estas variables se deben tomar en cuenta a la hora
de estimar costos.
La Preparacin del Presupuesto de Costos implica tabular y sumar todos
los costos estimados en el proceso anterior, y con ello establecer una lnea basedel costo total.
El ltimo proceso de la Gestin del Costo, Control de Costos busca influir
en los factores que producen cambios en la lnea base del costo, dar seguimiento
al presupuesto para detectar variaciones respecto a la lnea base, asegurarse que
los cambios sean acordados, documentar estos cambios, tratar de mantener
sobrecostos o cambios en la lnea base dentro de los lmites aceptables e informar
a los involucrados acerca del comportamiento de la lnea base del costo.
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de adquisicin de un software especializado para esta tarea, al momento de
estimar los costos del Proyecto Papagayo no se contaba con ste. El programa
MS Excel 2003 fue la herramienta principal que conjug la informacin de recursos
asignados, volumetras de materiales, y costos de los recursos provenientes de los
principales proveedores de Edificadora Beta. A su vez se utiliza el programa MS
Project 2003 para calcular el flujo de caja, la curva S de gasto acumulado, y dar
seguimiento al presupuesto.
A continuacin los principales rubros desarrollados para la Gestin del
Costo.
4.3.1 Factores para la estimacin del costo
La proveedura del proyecto se realizar mediante el rea funcional de
Edificadora Beta por lo que se contar con los beneficios que brindan los
proveedores a la empresa.
El aumento en los precios de los materiales requeridos mantendrn latendencia al alza de los ltimos dos aos.
Se contar con el capital de trabajo que se requiere para terminar el
proyecto en el tiempo estimado y as los costos no aumenten.
La mano de obra en un 90% ser de sectores alejados por lo que se deber
brindar hospedaje, alimentacin y transporte.
L t i l i l l t l d li l
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El equipo de trabajo se integrar adecuadamente y trabajar en funcin de
las actividades de la EDT, de manera que la meta final sea lograr la
eficiencia de la obra.
La inspeccin se basar en las normas y buen criterio profesional para la
aceptacin de los productos dejando de lado la subjetividad que puedaatrasar el avance del Proyecto.
Existir un adecuado Sistema Integrado de Cambios que permita dar
seguimiento y controlar con base en la lnea base del costo.
4.3.2 Estimacin de Costos
Como ya se explic, la estimacin de costos depende de los recursos
asignados, de activos de los procesos de la organizacin como rendimientos,
plantillas y archivos histricos, de los factores ambientales de la empresa como
condiciones del mercado y en general del Plan de Gestin del Proyecto.
El punto de partida es el clculo de volumetras o cantidades que
componen cada una de las actividades definidas en la seccin 4.2.1. Con estas
cantidades se preparar una lista de materiales para solicitar cotizaciones a los
diferentes proveedores. Utilizando el juicio de experto se selecciona un precio
base a utilizar para el clculo de la estimacin. El PMI recomienda documentar un
Plan de Adquisiciones que es donde se gestiona la compra de los insumos del
Proyecto, cotizaciones, seleccin de proveedores entre otros, pero por limitaciones
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Mediante un sondeo con otras empresas constructoras, se debe investigar
el costo de la mano de obra en la zona y la oferta de personal especializado. De
esta manera se puede definir los montos a pagar por hora al personal de campo.
Basados en los cuadros 4.5 y 4.7 se solicitan cotizaciones a los
proveedores de maquinaria de Edificadora Beta y a al menos dos empresas ms
que den este servicio cerca de la zona de Proyecto
Si la actividad requiere la cotizacin de recursos adicionales como equipo
menor u alguna subcontratacin, es en esta etapa donde se cotiza.
Con toda la informacin del costo directo de los recursos necesarios para
desarrollar la actividad, las plantillas de estimacin de costos de la empresa y los
rendimientos provenientes de los archivos de proyectos, se hace el clculo delcosto unitario de cada actividad.
A continuacin se muestra un ejemplo de clculo de uno de los costos
unitarios. Por tratarse de informacin confidencial de la empresa, los rendimientos
han sido variados con respecto a los utilizados en el presupuesto.
Cuadro 4.8 Muestra de clculo de costo unitario
Cada costo unitario tiene asociado un costo indirecto que corresponde a
Material 1,4 m3 13,69$ 19,17$
Compactacin Vagoneta 0,26 Hr/m3 42,30$ 11,07$
Tractor CAT D6 0,03 hr/m3 69,00$ 2,26$
Compactadora Rodillo 0,03 hr/m3 62,50$ 2,04$
Tanque de agua 0,03 hr/m3 42,30$ 1,38$
Chequeador 0,07 Hr/m3
4,92$ 0,32$
36,24$
Base Compactada
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Seguridad Ocupacional
Vigilancia
Estos corresponden a un porcentaje del presupuesto que ha sido calculado
tomando en cuenta los profesionales requeridos, el tiempo de duracin de la obra,
materiales, equipos, alimentacin, hospedaje, transporte y todo lo necesario para
la ejecucin de las actividades.
4.3.3 Presupuesto del Proyecto
El presupuesto del Proyecto est compuesto por la estimacin de los
costos de las actividades ya aprobados por la gerencia de la empresa. Esto
significa que una vez tabulados y sumados todos los rubros considerados, sepresenta ante la gerencia en busca de su aprobacin. En este lapso se hace una
revisin detallada y el presupuesto se actualiza si la administracin lo considera.
Una vez aceptado el presupuesto, este se convierte en la lnea base del
costo, y es la herramienta principal para dar seguimiento y control al costo del
Proyecto. Existen otras herramientas complementarias y tiles para medir elrendimiento de avance en comparacin con el costo, por ejemplo la tcnica del
valor ganado, esta se comentar ms adelante.
Adems de las consideraciones nombradas en el apartado 4.3.1, los costos
directos, los indirectos mencionados y los rubros adicionales a los que se llamarn
indirectos adicionales, estn tomados en cuenta en el presupuesto.
Por medio de un contrato se estipula lo que no considera la estimacin, por
ejemplo un aumento del costo de los materiales mayor a cierto porcentaje, el
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empresa constructora dentro de su presupuesto y ser aplicado con previa
autorizacin del cliente.
A continuacin se muestra el resumen del presupuesto, en el Anexo 7.9 se
presenta el presupuesto completo.
Cuadro 4.9 Resumen del Presupuesto aprobado
El presupuesto resumen mostrado en el cuadro 4.9 as como el que se
adjunta en el Anexo 7.9 ha sido alterado para proteger informacin confidencial de
Edificadora Beta S.A.
Los costos por administracin del proyecto y utilidad se prorratean en las
diferentes actividades, y los costos por residentes, seguridad ocupacional, control
de calidad y vigilancia se contemplan en el rubro Actividades adicionales a oferta
no contempladas el cual se distribuye en el tiempo (Ver Anexo 7.6).
Como se mencion en el Plan de Gestin del Tiempo el programa MS
Partida SUBESTACION PAPAGAYO Costo Total
1 PRELIMINARES $ 149.0923 TERRACERIAS 3 BAHIAS $ 166.5928 CIMENTACIONES DE EQUIPO MENOR $ 104.09721 OBRAS ADICIONALES $ 134.98422 TOTAL DE LA OBRA CIVIL CONCILIADA (PAPAGAYO) $ 554.765
ACTIVIDADES ADICIONALES A OFERTANOCONTEMPLADAS $ 46.883
PARTIDA SUBESTACION NUEVO COLN Costo Total
1 PRELIMINARES $ 136.0423 TERRACERIAS $ 171.8978 CIMENTACIONES DE EQUIPO MENOR $ 83.79521 OBRAS ADICIONALES $ 49.193
22 TOTAL DE LA OBRA CIVIL CONCILIADA (NUEVO COLN) $ 440.926ACTIVIDADES ADICIONALES A OFERTAN
