PID_00201649-2

Gestin de ladistribucinfsica: gestinlogstica y delcanal

Guillermo Maraver Tarifa

PID_00201653

CC-BY-NC-ND PID_00201653 Gestin de la distribucin fsica: gestin logstica y del canal

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ndice

Introduccin............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 6

1. Concepto y estructura de la cadena logstica............................. 71.1. La gestin integral de la cadena logstica ................................... 141.2. El papel de los proveedores de servicios logsticos ..................... 18

2. Cooperacin y colaboracin en la cadena logstica.................. 232.1. La relacin en la cadena logstica: la perspectiva de red ............. 242.2. La importancia de la gestin de las relaciones en la cadena

logstica ........................................................................................ 312.3. Tipos de relaciones y niveles de colaboracin ............................ 322.4. Ventajas y problemas de una colaboracin estable .................... 40

3. La globalizacin de las cadenas logsticas.................................. 433.1. Factores que influyen en la gestin global de la cadena

logstica ........................................................................................ 503.2. Estrategias de gestin logstica internacional ............................. 51

4. Formas y actividades de colaboracin en la cadena logstica 574.1. La planificacin de las necesidades de la distribucin, DRP

(distribution requirements planning) .............................................. 584.2. El inventario gestionado por el vendedor, VMI (vendor

managed inventory) ....................................................................... 594.3. El proceso de reabastecimiento continuo, CRP (continuous

replenishment planning) ................................................................ 594.4. La respuesta rpida, QR (quick response) ...................................... 604.5. Planificacin, previsin y reabastecimiento colaborativos,

CPFR (collaborative planning, forecasting and replanishment) ......... 614.6. La respuesta eficiente al consumidor, ECR (efficient consume

response) ....................................................................................... 644.7. La gestin por categoras y la ECR ............................................. 68

5. Barreras para la colaboracin logstica y estrategias paravencerlas............................................................................................... 725.1. Barreras intraorganizacionales .................................................... 725.2. Barreras interorganizacionales .................................................... 735.3. Barreras externas ......................................................................... 735.4. Estrategias para vencer las barreras ............................................. 74


Actividades.................................................................................................. 77

Bibliografa................................................................................................. 78

CC-BY-NC-ND PID_00201653 5 Gestin de la distribucin fsica: gestin logstica y del canal

Introduccin

Las empresas reconocen obtener unos mayores beneficios econmicos me-diante una gestin estratgica de la cadena logstica. En la actualidad, la pre-sin competitiva de los mercados que demandan productos ms complejosy una mayor oferta, la variedad de tecnologas disponibles y la necesidad deofrecer al cliente unos altos niveles de disponibilidad, surtido, calidad y fiabi-lidad pero a un precio competitivo demuestran que muy pocas organizacio-nes pueden resolver todas estas demandas por s mismas. Por este motivo, parasatisfacer a sus clientes necesitan complementar sus competencias bsicas conotras complementarias aportadas por proveedores. Esto ha hecho que muchasempresas reconozcan que su capacidad para competir en un mbito mundialse debe en gran medida a su capacidad para desarrollar y gestionar relacionesde cooperacin con sus proveedores.

En este mdulo profundizamos en el concepto de la colaboracin en la cade-na logstica, y asumimos que fabricantes y minoristas no compiten sobre labase de sus propias actividades de la cadena de valor, sino dependiendo de laeficacia y eficiencia de la cadena logstica en su conjunto.

Algunos de estos cambios tienen un significado especial cuando se habla dela globalizacin de cadenas logsticas, tanto por la internacionalizacin de lasprincipales cadenas minoristas como por la globalizacin de las fuentes de su-ministro de materia prima y productos. Diferenciaremos entre internacionali-zacin y globalizacin, para destacar que la internacionalizacin de la ventaminorista est conduciendo a la globalizacin de las prcticas logsticas, tantode los minoristas como del resto de los socios de la cadena.

Estas ideas muestran la creciente complejidad de la gestin logstica y la im-portancia del intercambio de informacin por medio de todo el sistema paraconseguir adecuados niveles de eficiencia y competitividad.


Objetivos

1. Entender el concepto de gestin integral de la cadena logstica y adoptaruna perspectiva de colaboracin que contribuya a una gestin eficientede la misma.

2. Considerar la importancia de la colaboracin y del intercambio de infor-macin entre las empresas participantes.

3. Analizar los diferentes tipos de relaciones que se producen entre los par-ticipantes en la cadena logstica.

4. Discutir sobre las consideraciones y los procesos ms importantes a la horade desarrollar e implementar estrategias logsticas eficientes.

5. Entender cmo la gestin de las relaciones y el desarrollo de confianza ycompromiso entre las empresas participantes pueden contribuir a la efi-ciencia de una cadena logstica.

6. Reflexionar sobre los cambios y la complejidad para desarrollar y gestio-nar las cadenas logsticas en los mercados globales, con el objeto de crearventajas competitivas.

7. Examinar los factores que influyen en las decisiones de una cadena logs-tica global.

8. Describir las principales formas y actividades de colaboracin en la cadenalogstica.

9. Reflexionar sobre las ventajas y los problemas de la colaboracin.

10. Analizar las barreras para la colaboracin logstica y las estrategias posiblespara vencerlas.


1. Concepto y estructura de la cadena logstica

Hoy da, en la medida en que la tecnologa de los productos se iguala y au-menta la importancia del servicio, se hace ms difcil competir mediante ladiferenciacin del producto, por lo que muchas empresas tratan de conseguirventaja competitiva por medio del servicio al cliente. Una empresa no siempredebe basarse en aspectos tangibles del producto para generar valor aadido,sino que este tambin se puede aumentar mediante un mejor servicio. La lo-gstica pasa a ser, de este modo, una fuente de ventaja competitiva en la me-dida en que consiga optimizar el flujo y coste de los materiales y productos yofrezca adecuados niveles de servicio y fiabilidad.

Es sabido que la distribucincomercial pretende conseguir que el produc-to est en la cantidad necesaria, en el momento adecuado y en el lugar opor-tuno, con el objetivo de ser entregado al consumidor final de la manera mseficiente posible. Respecto a la definicin de la logstica, en una etapa inicialesta se consider solo como la actividad de distribucinfsica, y el trminobsicamente se asoci al flujo de productos acabados y de informacin quetranscurre desde el fabricante al consumidor. Esta visin era coherente conuna situacin en la que las empresas estaban fundamentalmente orientadashacia la produccin y la venta, y las funciones logsticas se vean como activi-dades necesarias, pero generadoras de costes y no de valor.

Posteriormente, se ha incluido en este trmino tanto la gestin de la distribu-cin fsica como la de aprovisionamiento de productos. De este modo, en laactualidad se entiende por logstica el conjunto de actividades relacionadascon la disposicin de las materias primas y los productos terminados en ellugar y momento adecuados para su utilizacin, tanto en actividades de pro-duccin como en las de distribucin.

La gestin de la logstica abarca dos ciclos distintos pero integrados: lagestindeaprovisionamiento y la gestindeladistribucinfsica. Elprincipal facilitador de esta gestin integral de la logstica es un sistemaintegradodeinformacin, por lo que podemos considerar la logsticacomo una actividad que gestiona, por un lado, un flujo de informaciny, por otro, un flujo fsico o de inventario (figura 1). Este proceso decreacin de valor debe abarcar todo el sistema logstico y se ve reforzadopor cinco aspectos (Bowersox y otros, 2007): una gestin integral, lacapacidad de respuesta, los condicionantes financieros, la globalizacinde la produccin y de los mercados y la evolucin digital.


Figura 1. Gestin logstica integral

La logstica as entendida tiene un carcter multifuncional, es decir, alcanzar elobjetivo final de manera eficiente no depende solo de una funcin o respon-sabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de todala organizacin. De ah la necesidad de contemplar todo el proceso logsticodesde la perspectiva estratgica propia de la alta direccin de la empresa.

Como se ha indicado, la estructura logstica de la empresa tiene dos objeti-vos fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor (figura2). Esto ltimo se consigue eliminando las actividades que no aporten valoraadido, por lo que un eficiente servicio logstico ha de empezar con la com-prensin de las necesidades del servicio al cliente y, a continuacin, seguircon una adaptacin estructural de funciones y procesos de ejecucin. Es decir,tiene una orientacin a la demanda. Para conseguir estos objetivos, el gestorlogstico debe combinar dos estrategias importantes que son la flexibilidad yla estandarizacin. La flexibilidad permite adaptar los productos o servicios alas necesidades particulares de cada cliente, y la estandarizacin, reducir loscostes operativos mediante las tecnologas de la informacin.

Figura 2. Objetivos de la estructura logstica


El sector farmacutico ha mejorado el nivel de servicio al consumidor final mediante unaadaptacin de funciones y procesos que afectan a todo el sistema logstico. La rutiniza-cin de procesos se hace evidente en el establecimiento de farmacia mediante desarrollostecnolgicos que han permitido a la farmacia organizar algunas funciones. La automati-zacin en la entrega de un medicamento ha tenido como resultado un incremento de lasventas por empleado, una atencin ms intensiva y directa con el cliente y ms tiempopara otra clase de servicios e informacin.

Fuente: http://www.robopharma.com/es/

Por otra parte, y dado que las funciones logsticas estn interrelacionadas, notendra sentido mejorar la eficiencia de una de las mismas si con esto se des-equilibra la eficiencia del sistema global. Esto pone de relieve la necesidad deestudiar la logstica de manera integrada y no disgregada, como ha ocurridocon frecuencia en el pasado. Por este motivo, ha de buscarse el coste total delas distintas tareas.

De este modo, podra ser preferible utilizar un medio de transporte ms caro si con estose reducen en mayor medida los costes de almacenamiento y, en definitiva, los costestotales. Es decir, los costes suelen mostrar comportamientos conflictivos. Por ejemplo, amedida que se incrementa el nmero de almacenes, los costes de transporte decrecen ylos de inventario y de procesamiento de pedidos se incrementan. Sin embargo, se ha detener en cuenta que el objetivo final ser minimizar el coste total de la distribucin.

De igual modo, la logstica es solo un subsistema de la empresa y no debera seroptimizado a expensas de otra funcin de la organizacin. La empresa tambinest dentro de un sistema logstico, por lo que la optimizacin de la cadenade valor de la organizacin no debera efectuarse a costa de la eficiencia delcanal de distribucin. Lo anterior ampla el concepto de distribucin fsica ala perspectiva de sistema total; es decir, conseguir el coste de equilibrio en lasdistintas funciones a lo largo de todo el canal de distribucin, como se muestraen la figura siguiente. El aspecto central del sistema es el nivel de servicioal cliente. Bajo el mismo, se encuentran los cinco componentes bsicos delsistema de distribucin fsica, y por encima estn las variables de marketing(figura 3).


Figura 3. Relaciones entre los costes de marketing y logsticos

Esta transformacin en su conceptualizacin y enfoque de la gestin logsti-ca se deriva de los requisitos de servicio y coste que debe cubrir, as como delos cambios en el comportamiento y la demanda del consumidor. De este mo-do, hay un imperativo de coste para asegurar que la logstica se desarrolle demanera efectiva y eficiente, mediante la asignacin de recursos ms adecuadaposible por medio de toda la cadena de distribucin. Al mismo tiempo, debeaportar valor en trminos de servicio; por ejemplo, mayores niveles de calidad,productos ms frescos, precio ms ajustado, entrega inmediata, menor riesgode rotura de stocks, etc.

La logstica est as asociada al concepto de disponibilidad del producto. Laclave en la gestin es conocer al consumidor y reaccionar a sus necesidades ycomportamientos, de modo que la disponibilidad sea algo natural.

Por ejemplo, cmo puede un minorista reaccionar a una subida rpida e inesperada enla demanda de algn producto? Cmo prever la demanda de roscones el da antes deReyes? Qu hacer con los roscones no vendidos el da siguiente?

Estos ejemplos ponen en evidencia que los minoristas deben involucrarse en el flujode productos e informacin en el punto de venta, pero tambin en todo el canal dedistribucin. Para que el producto est disponible, los minoristas deben saber gestionar elmovimiento del producto y la demanda. Necesitan saber qu es lo que se est vendiendoen las tiendas y anticiparse y reaccionar rpidamente a los cambios en la demanda. Almismo tiempo, tienen que ser capaces de mover los productos de un modo efectivo yeficiente en trminos de coste.

De este modo, las empresas compiten segn tres dimensiones de tiempo quese deben gestionar eficazmente para dar respuesta al mercado:

Costes visibles/costesocultos

Estos costes son los denomi-nados visibles. No obstante,el responsable logstico debeprestar tambin atencin alos costes ocultos. Estos son loscostes de oportunidad debi-dos a fallos en el envo a tiem-po del producto, a prdidasde ventas, a cancelacin de r-denes o a la insatisfaccin delcliente ocasionada por roturasde stocks.


Tiempo de comercializacin, o la velocidad con la que se puede ofrecer unproducto al mercado.

Tiempo de entrega, o la velocidad para satisfacer un pedido del cliente. Tiempo de reaccin, o la velocidad para ajustar la oferta a los cambios en

la demanda.

Adems de estas dimensiones, es interesante diferenciar entre el tiempo hori-zontal, o tiempo invertido en procesos, como fabricacin, etiquetado, trans-porte, etc., y el tiempo vertical, cuando el producto est en almacn y no sele aade valor, pero acumula costes.

Por ejemplo, el sector textil ha visto la necesidad de competir en tiempo y los fabrican-tes tratan de reducir los tiempos de comercializacin, entrega y reaccin, mediante in-novaciones de proceso y una comunicacin fluida con el mercado. Algunos fabricantes,incluso, han optado por vender parte de sus colecciones directamente en Internet, parareducir el tiempo y mejorar la disponibilidad del producto.

El caso de Zara es conocido por la respuesta rpida que da al mercado. Esto se consiguegracias al complejo logstico de Arteixo, conectado de manera permanente con los cen-tros de aprovisionamiento, produccin y venta de todo el mundo. Este sistema permiteque una camiseta llegue a una tienda europea en 24 horas y al resto del mundo, en 52horas. La complejidad del sistema de distribucin de Inditex exigi la creacin de estecentro logstico en 1995, totalmente automatizado y con un sistema de telecomunica-ciones integrado.

Es importante, adems, conocer los principios fundamentales que subyacenen la gestin de una cadena logstica:

Una efectiva gestin del riesgo. Una efectiva gestin de las compensaciones. Una efectiva gestin de las relaciones estratgicas.

El riesgo siempre est presente en mayor o menor medida en una cadena lo-gstica. Por ejemplo, la siniestralidad en el transporte o una inadecuada previ-sin de la demanda pueden causar costes logsticos difciles de evitar. No obs-tante, prcticas como los certificados de calidad, el acuerdo con proveedores,el intercambio de informacin, un mejor pronstico o una contratacin efec-tiva pueden prevenir o al menos reducir este riesgo.

Las compensaciones e interrelaciones son normales en la cadena logstica. Elaumento de los niveles de servicio exige unos mayores niveles de inventario yunos plazos de entrega ms rpidos, lo que incrementa el coste logstico. Unincremento de la variedad y oferta de los productos genera expectativas queafectan a la complejidad de las predicciones, a la distribucin del producto a lolargo de la cadena logstica y finalmente, a los costes de inventario. Cualquierintento por reducir la frecuencia de entrega aumenta el coste de almacena-miento y los tiempos de espera. Como se ha comentado, una gestin efectivade las compensaciones e interrelaciones que se producen en la cadena logsticadebe perseguir la minimizacin del coste logstico y un efecto positivo en lacompetitividad a largo plazo de la cadena.


Un tercer principio importante en la gestin de una cadena logstica es la efec-tiva gestindelasrelaciones estratgicas que se producen en la misma. Elincremento de la sofisticacin de productos y servicios hace que pocas empre-sas tengan los medios y la experiencia suficientes para llegar al mercado conuna oferta competitiva. Pensemos, por ejemplo, en la diversidad de productosy servicios mdicos que deben suministrarse a un hospital, as como la diver-sidad de demandas que profesionales y usuarios necesitan.

Como hemos comentado, esta dependencia hace que sea necesaria la colabo-racin, por lo que el desarrollo y la gestin efectiva de relaciones dentro de lacadena logstica se convierten en la piedra angular para el xito de la misma.No obstante, no todas las relaciones son iguales y requieren diferente aten-cin, intercambio de informacin y formas de colaboracin. Estos aspectos seirn tratando a lo largo del mdulo.

Por otra parte, el flujo de mercancas dentro de la cadena logstica depende desu estructura y de la manera de gestionar la demanda del siguiente eslabn dela cadena. Se distinguen dos tipos de gestin:

1)Enfoquepush, en el que los productos se sitan al final de cada etapa, ala espera de la demanda del siguiente eslabn. Si bien este enfoque reducelos riesgos de incertidumbre ante fluctuaciones de la demanda, aumenta elnivel de inventarios y, en consecuencia, es mayor el riesgo de obsolescenciadebido a factores como la tecnologa, el cambio de los gustos del consumidor,la caducidad, etc.

2)Enfoquepull, que refleja una clara orientacin al cliente. Primero se deter-mina la estrategia de servicio, para luego dimensionar de manera eficiente lacadena logstica. De este modo, la demanda de un eslabn activa el serviciodel anterior. Este tipo de gestin exige menores niveles de inventarios y me-nores riesgos de obsolescencia, pero requiere, sin embargo, tener la suficienteflexibilidad y capacidad de reaccin para hacer frente a las fluctuaciones dela demanda.

En el sector de la cerveza, se hace evidente la utilizacin de manera conjunta de estos dosenfoques. De este modo, los fabricantes utilizan un enfoque push y la fuerza de ventaspropia y la funcin mayorista para que el producto est disponible en los distintos mer-cados. Igualmente, trasladan por medio de estos intermediarios incentivos y promocio-nes que van dirigidos tanto al minorista como al consumidor final. De manera paralela,utilizan tambin un enfoque pull al dirigir directamente la comunicacin al consumidor,del que obtienen igualmente informacin que utilizan para adaptar el producto.

La configuracin ptima de la cadena logstica y la participacin de las em-presas se explica tambin segn el principiodeaplazamiento-especulacin.La cadena logstica se disear teniendo en cuenta los costes de las distintasfunciones, el nivel de servicio demandado por el cliente y el riesgo que cadaparticipante est dispuesto a asumir en el desarrollo de sus funciones. El apla-zamiento, relativo al retraso que se est dispuesto a asumir en la entrega dela mercanca, permite cambiar el riesgo de posesin del producto desde una


institucin a otro miembro de la cadena. Este aplazamiento puede ser de for-ma y de lugar. El aplazamientodeforma supone dejar de fabricar o no ter-minar el producto hasta que se tiene una orden en firme de compra por partedel consumidor final. De este modo, la fabricacin flexible busca mejorar lacapacidad de respuesta a la demanda del mercado.

Un ejemplo de aplazamiento de forma lo tenemos en la industria del automvil, queimplica fabricar un producto bsico o estndar y se difiere la finalizacin del mismo hastaque no se tienen las especificaciones finales del cliente, como color, acabado, accesorios,etc.

Otro ejemplo lo encontramos en las tiendas de pintura, en las que se mezclan coloresen el propio establecimiento minorista para adaptarse as a las demandas del cliente y sereduce la necesidad de tener existencias en tienda.

Es decir, el aplazamiento de forma permite reducir las existencias en inventa-rio al tiempo que se mantienen las economas de escala, pues hasta que no sepersonaliza el producto este es homogneo y adecuado para diferentes clien-tes. De este modo, se puede reducir la variedad de productos que se envan alpunto de venta en previsin de una posible compra y se opta por una fabrica-cin que pospone la terminacin del producto ms cerca del mercado.

El aplazamientodelugar implica no distribuir el producto hasta que no setiene la certeza de haber sido adquirido por el consumidor. Exige que se agiliceel movimiento del producto hacia el cliente mediante la utilizacin de eficien-tes sistemas de informacin y de un transporte rpido y confiable. Este tipo deaplazamiento elimina por completo la necesidad de previsin del inventario,al tiempo que permite conservar las economas de escala en la fabricacin.

La industria del automvil utiliza tambin el aplazamiento de lugar y no distribuye elvehculo al concesionario hasta que no tiene una orden de compra por parte del cliente.Igual ocurre en la distribucin de electrodomsticos. Los puntos de venta exhiben losdistintos modelos y una vez que el cliente lleva a cabo un pedido, el producto se distri-buye directamente a su domicilio. La conexin mediante sistemas de informacin entreminoristas y almacn, as como un eficiente servicio logstico, permiten utilizar este tipode aplazamiento.

En los dos casos, se pretende reducir costes innecesarios y trasladar el riesgohacia delante en la cadena logstica. Por el contrario, la especulacin, que su-pone la reduccin de costes mediante un aumento de los stocks, es contrariaal aplazamiento y traslada el riesgo a la empresa fabricante ms de lo que loaleja de la misma. Cada vez ms, las cadenas logsticas combinan estos dostipos de aplazamiento para planificar una estrategia ms flexible.

Segn lo comentado, el intercambio de informacin ha permitido a las em-presas competir mediante el desarrollo de modelosreactivos, que admitenadoptar el principiodeaplazamiento en la gestin de la cadena logstica. Esdecir, cuando no era o cuando no es posible disponer de informacin sobre elcomportamiento del consumidor y adems las empresas no coordinaban susfunciones, estas optaban por modelospredictivos que partan de una esti-macin del mercado. Las funciones logsticas funcionaban mediante transac-ciones independientes que se amortiguaban gracias al inventario. Una conse-


cuencia clara de este modo de proceder en toda la cadena logstica era la ge-neracin de un inventario no planificado que generaba costes, deterioro, ob-solescencia en los productos y, por tanto, ineficiencia logstica.

En los noventa, los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien la demanda depaales en el mercado era estable, la demanda de sus distribuidores presentaba fuertesvariaciones de un periodo a otro, lo que provocaba exceso o falta de inventarios a lo largode la cadena, malos pronsticos, capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajosde servicio al cliente y altos costes generales para el sistema. Esta situacin es conocidacomo efecto Forrester, en honor a este investigador, que estudia el problema desde unenfoque de dinmica de sistemas. Consiste, en suma, en que una pequea variacin dela demanda, o incluso la previsin de un posible incremento, producen impactos que seamplifican a lo largo de la cadena, lo que provoca en sus orgenes grandes oscilaciones.

Fuente: http://interscience.in/IMR_Vol2Iss2/IMR_paper9.pdf

Con la predisposicin hacia la colaboracin y la posibilidad de intercambiarinformacin, la cadena logstica ha incorporado modelosreactivos que redu-cen la dependencia de las predicciones y optan por la planificacin conjuntay el intercambio de informacin entre los participantes en la cadena logstica.Esta acta ahora como funciones interdependientes y coordinadas, y se com-pite a partir del tiempo, en el que la informacin permite mejorar la velocidady la precisin del flujo logstico. De ah que un enfoque reactivo mejore la fle-xibilidad del sistema. Este modelo reactivo se impulsa con el pedido del clien-te. Si bien en un futuro las cadenas logsticas implementarn estrategias quecombinen los modelos predictivos y reactivos, aumentar la tendencia haciamodelos reactivos con determinados clientes y en sectores adecuados.

El modelo de negocio de Dell Computers se diferencia claramente del de sus competido-res por optar por un modelo de venta directa y una produccin bajo pedido, con stocksmnimos. El contacto directo con el cliente permite eliminar al resto de los intermedia-rios y responder de manera rpida y personalizada a las necesidades de los clientes. Conla fabricacin bajo pedido puede personalizar el producto y ofrecer antes que nadie lasmejoras tecnolgicas, y le supone una ventaja en costes al reducir al mximo los stocks.La compaa trabaja con un plazo de entrega de 8 das y acumula tan solo 5 das de in-ventario. Todo esto hace que Dell est considerada como la compaa lder en satisfac-cin al cliente.

Fuente: http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/712A2207E1968017C125705B00417E87?OpenDocument

1.1. La gestin integral de la cadena logstica

Durante mucho tiempo, la distribucin de productos a los puntos de ventaestuvo controlada por los fabricantes. Posteriormente, los minoristas recono-cieron la necesidad de tener una mayor implicacin en la cadena de suminis-tro y entendieron que se podan conseguir eficiencias tanto en la reduccinde costes como en los niveles de servicio. Durante los aos ochenta del siglopasado, los minoristas fueron ganando control en la cadena logstica y reor-ganizaron sus propias funciones, as como las de los fabricantes, proveedoresy otros especialistas de la distribucin. La dcada de los noventa aport desa-rrollos tecnolgicos adicionales que implicaron nuevas reducciones de coste ymejoras de servicio. Posteriormente se iniciaron los procesos de concentracinminorista, que continuaron influyendo en la gestin de la cadena logstica.


Sin embargo, nuestro comportamiento como consumidores y nuestros nive-les de demanda tambin han cambiado. Demandamos una mayor adaptacindel producto y mayores niveles de servicio; hemos reducido nuestra predispo-sicin a esperar para recibir un producto y pedimos una disponibilidad inme-diata, lo que ha forzado a la cadena logstica a adaptarse. En suma, esta se havisto afectada por los cambios en un mbito minorista, del consumidor, delentorno y de las nuevas tecnologas disponibles para mejorar determinadasoperaciones y procesos. Tras una fase inicial, caracterizada por una indepen-dencia funcional, se reconoce la necesidad de evolucionar hacia ciertos nive-les de integracin en las funciones adyacentes. Posteriormente, se reconocela importancia de llevar a cabo una planificacin en procesos, en la que secoordina el suministro, la produccin y la distribucin. Finalmente, la cade-na logstica se entiende como un canal nico que busca optimizar el valor alconsumidor y minimizar el coste logstico mediante la colaboracin entre susparticipantes. Se habla entonces de gestin integral de la logstica, entendidacomo la gestin del flujo de materiales y productos de la empresa desde elaprovisionamiento hasta el consumidor final.

Al igual que otras empresas en el sector textil, Mango dispone de un sistema logsticointegrado que desarrolla de manera integrada. De este modo, su sistema logstico, basadoen la velocidad de gestin, en la informacin intercambiada entre todos los eslabones dela cadena logstica y en la tecnologa ms avanzada que incorpora, le permite abastecertodos sus puntos de venta segn la rotacin y las previsiones de cada uno de los mismos.Consigue de este modo ofrecer a sus tiendas propias y franquiciadas la renovacin con-tinua que demandan y una produccin adecuada en volumen y variedad a las exigenciasde cada establecimiento.

Por su parte, Zara sincroniza perfectamente los procesos de diseo, aprovisionamiento,tintado, patronaje, confeccin, acabado final, distribucin y comercializacin, lo que leconfiere una importante ventaja competitiva basada en la produccin flexible en trmi-nos de una rpida respuesta a las demandas del mercado.

Se ha pasado de un enfoque basado en funciones a otro basado en pro-cesos, entendidos como el mejor modo de conseguir un desempeo lo-gstico integrado que aporte valor al cliente final. Es decir, el plantea-miento cambi de cmo organizar las funciones individuales a cmoadministrar mejor el proceso logstico global.

Esta organizacin en procesos es posible gracias a tres aspectos:

1) El desarrollo de un ambiente de trabajo integrado en equipos autodirigidos.

2) Una mayor productividad al gestionar procesos ms que funciones.

3) Una mayor y ms rpida informacin compartida.

Es decir, detrs de una gestin integral de la logstica est el compromiso haciauna excelencia funcional que busque la excelencia en el desarrollo de los pro-cesos. Todo esto crea una cadena logstica virtual entre los socios comercialesque operan en una estructura de red, como puede verse en la figura 4. Esta ca-


dena virtual est basada ms en la informacin que en el inventario. Este in-tercambio de informacin puede hacerse solo mediante la integracin de pro-cesos (trabajando de manera colaborativa entre comprador y vendedor, desa-rrollo conjunto de productos, sistemas comunes e inteligencia compartida).

Figura 4. Integracin de procesos y estructura de red

Fuente: Fernie; Sparks (2011)

Un ejemplo lo tenemos en Benetton, por la organizacin en red que ha sabido formar.Redefini su cadena logstica desde el diseo de producto hasta el suministro a sus tiendasy vende mediante una estructura en red. Aunque en el pasado personalizaba sobre el 20%de su produccin para adaptarse a los distintos mercados, redujo este porcentaje al 5%para comunicar una imagen nica en los mercados globales. Esta racionalizacin, unidaa la informacin que obtiene en tienda, le ha permitido responder de manera rpida alas tendencias del mercado.

Otro ejemplo de la importancia del diseo de los procesos como base para la competenciaen el sector textil es el Grupo Inditex, que innov de tal manera el diseo de procesosque llega a presentar nuevas colecciones en sus tiendas en un tiempo tan reducido comoinalcanzable para sus competidores.

Podemos resumir esta evolucin hacia un sistema logstico integral en algunosfactores clave:

Aumento del control sobre el flujo del producto por parte de losminoristas, por medio de procesos de integracin hacia arriba en lacadena.

Reestructuracin de los sistemas logsticos al reducir los niveles deinventario innecesarios y mejorar la eficiencia mediante almacenescentrales.


Aumento de la velocidad del flujo del producto mediante tecnolo-gas de informacin. Se han reducido los tiempos de espera y ha au-mentado la frecuencia de envos de menor cantidad. Es decir, con-forme un producto se vende y se escanea en la tienda, esta informa-cin se utiliza para informar al sistema de abastecimiento y pedidoy poder reaccionar as rpidamente a la demanda.

El consumidor gana poder en el canal de distribucin.

Cambio de la perspectiva push hacia la pull, es decir, orientacin a lademanda. Se introduce la respuesta eficiente al consumidor (ECR),como veremos.

Aumento de los flujos de retorno de los envases y embalajes me-diante la logstica inversa y el reciclado.

Creciente importancia de la colaboracin entre las empresas queparticipan en la cadena logstica.

De este modo, se produce una extensin de los lmites de la empresa.

Mayor importancia de los sistemas de informacin para mejorar elcontrol de la cadena logstica.

Enfoque en las capacidades bsicas y aumento de la subcontratacinde las actividades no estratgicas a proveedores de servicios integra-dos.

Respecto a los cuatro ltimos factores, la importancia de la colaboracin entrelas empresas que participan en la cadena logstica es creciente. La competenciano se produce ya entre las cadenas de valor de las empresas, sino entre sistemasde valor competitivos. Esto implica que dentro de una cadena logstica lasempresas buscan conseguir una ventaja asociativa, para lo que colaboran ycoordinan sus funciones (figura 5).


Figura 5. Cadena de valor frente a sistema de valor

La idea anterior lleva a pensar que la planificacin y gestin traspasan los pro-pios lmites de la empresa y se deben coordinar operaciones conjuntas conproveedores y clientes. Esta idea de extensindeempresa es posible gracias ala informacincompartida y a la especializacin en procesos. De este modo,se consigue eliminar acciones no operativas que no aportan valor a la cade-na logstica. Cada empresa se especializa en su ncleo estratgico, en aquellasfunciones que realmente es capaz de desarrollar aportando valor y un carc-ter diferencial. Esta especializacin funcional lleva a la subcontratacin dedeterminadas funciones especficas a determinados proveedores de servicios.

1.2. El papel de los proveedores de servicios logsticos

Algunas compaas han transformado sus cadenas logsticas mediante el desa-rrollo de relaciones con proveedores clave, proveedores de servicios logsticose incluso con determinados minoristas.

Una de las razones estratgicamente ms importantes que justifican la inte-gracin vertical es el mantenimiento y la proteccin de las competencias bsi-cas de la empresa. Sin embargo, es apreciable en los mercados actuales la ten-dencia hacia la externalizacin funcional como alternativa estratgica. Unaexplicacin a este hecho la ofrecen Stuckey y White (1994) al sostener que laintegracin vertical es una estrategia arriesgada, que exige importantes inmo-vilizaciones financieras y priva a la empresa de flexibilidad. A veces es necesa-ria, pero con frecuencia se comete el error de una excesiva integracin, debi-

do a que, en ocasiones, la decisin se basa en argumentos falsos1 y porque la

(1)Stuckey y White (1994) sea-lan como argumentos falsos, entreotros, reducir los efectos de los ci-clos o la volatilidad de los benefi-cios, asegurar el acceso al merca-do, entrar en una etapa de la cade-na industrial de alto valor aadidoo acceder al cliente.


empresa no tiene en cuenta la amplia gama de estrategias de cuasi integracinque pueden ser ms aconsejables, tanto desde los puntos de vista del coste yestratgico, como de los contratos a largo plazo o las alianzas estratgicas.

Cuando una empresa se plantea la subcontratacin de una determinada fun-cin, se hace dos planteamientos estratgicos:

a) En primer lugar, concentrar sus recursos propios en un conjunto de aptitu-des bsicas en las que puede alcanzar una ventaja superior.

b) En segundo lugar, adquirir en el exterior otras actividades que no son es-tratgicamente crticas y sobre las que tampoco se tienen aptitudes especialespara llevarlas a cabo.

Con esto, se trata de potenciar los recursos de la empresa de cuatro modosdistintos:

1) Se maximizan los recursos internos al concentrarlos en aquellas funcionesen las que la empresa tiene aptitudes superiores.

2) Estas aptitudes bien desarrolladas crean barreras de entrada a los competi-dores actuales y potenciales, con lo que protegen y mejoran las ventajas estra-tgicas de la cuota de mercado.

3) Y lo que quiz es ms importante, la empresa se beneficiara de las innova-ciones, aptitudes profesionales especializadas e inversiones de los proveedoresexternos del servicio que para la misma seran prohibitivamente costosas eincluso imposibles de llevar a cabo de manera interna.

4) Ante los cambios del entorno y de la tecnologa, permite reducir el riesgo,acorta la duracin del ciclo, disminuye la necesidad de inversin y favorece larespuesta a las necesidades de los clientes.

Por este motivo, cuando los cambios en el entorno son elevados, las estructurasorganizativas tradicionales se vuelven inadecuadas y se demanda una mayorflexibilidad. Se tiende hacia estructuras y procesos basados en la informacinms que en la jerarqua, y que permitan una rpida adaptacin al cambio.Esta flexibilidad estructural se convierte en un atributo fundamental para lasupervivencia de la empresa, razones que avalan la desintegracin de aquellasfunciones que no contribuyan de manera clara al logro y/o el mantenimientode las ventajas competitivas.

Nota

Un estudio ms detallado delos factores que hacen tenderhacia la desintegracin, as co-mo un mtodo de reestructu-racin vertical, pueden verseen Stuckey y White (1994).


Para decidir estratgicamente qu actividades mantener internamentey qu otras externalizar, la empresa debe tener en cuenta una serie deaspectos:

En primer lugar, ver las posibilidades de obtener una ventaja com-petitiva sostenible con la subcontratacin teniendo en cuenta los

costes de las operaciones2, lo que implicar llevar a cabo una eva-luacin comparativa.

En segundo lugar, analizar la vulnerabilidad estratgica que podraentraar la contratacin exterior. Esta depender del nivel de podery dependencia que tengan las partes implicadas, de la falta de in-formacin disponible en el mercado y de la disponibilidad de pro-veedores.

En tercer lugar, estudiar las posibles alternativas que atenen estavulnerabilidad, y con este objetivo estructurar el acuerdo con el pro-veedor de tal modo que se siga teniendo el control adecuado sinperder la flexibilidad necesaria para adaptarse a la demanda.

En cuarto lugar, debe considerarse tambin el nivel de competenciade la organizacin en el desarrollo de la funcin (figura 6).

Figura 6. Estrategia de desintegracin vertical

Resulta evidente que aquellas funciones con posibilidades de vulnerabilidady potencial de ventajas competitivas elevadas, para las que adems la empre-sa tiene un nivel de competencia en su desarrollo alto, precisan de un fuertecontrol, por lo que deber mantenerse la gestin interna. En el otro extremo,si es reducido el riesgo de vulnerabilidad, escasa la contribucin a la ventajacompetitiva e insuficiente el nivel de competencia de la empresa en el desa-rrollo de la funcin, se precisar un escaso control, por lo que se podr acudir

(2)Si la funcin se hace interna-mente, en el clculo del coste de-ben considerarse los costes de re-fuerzo, es decir, los gastos necesa-rios en I+D, perfeccionamiento delpersonal, inversiones en infraes-tructura, el tiempo invertido en lagestin de dichas actividades, etc.que ayuden a no perder la ventajacompetitiva con el tiempo.


al mercado en busca de un proveedor cualificado que aporte un valor aadidosuperior. Incluso siendo el nivel de competencia de la empresa alto, siempreque la contribucin a la ventaja competitiva sea baja se aconseja ceder la fun-cin a un proveedor exterior que la considere estratgica por s misma.

En aquellas funciones claramente relevantes para la ventaja competitiva, conun nivel de vulnerabilidad moderado y en las que la organizacin interna notiene el nivel de competencia necesario, dispone de dos alternativas:

1) Llevar a cabo una reingeniera del proceso y del personal, y reciclarlos hastaalcanzar los niveles de competencia exigidos.

2) Llegar a un acuerdo de cooperacin con un socio en quien se pueda depo-sitar la confianza. Entre los extremos anteriores, encontramos una amplia va-riedad de relaciones y formas de gestin.

Benetton ha redefinido su relacin con los pequeos y medianos talleres del noreste deItalia. Les subcontrata las labores intensivas en mano de obra (corte y confeccin, acabadoy planchado), mientras que mantiene el control de las operaciones intensivas en capital(tejido, corte y teido). Actualmente, la compaa controla el 85% de los suministros detextil e hilo para asegurar un rpido control de calidad y reducir el tiempo de entregaa los talleres.

Como resulta evidente, la tendencia actual es hacia la subcontratacinde la logstica, y se cede a terceros la ejecucin de determinadas funcio-nes. Esta tendencia ha sido propiciada por la especializacindelosoperadores logsticos y por el avancedelossistemasdeinformacin.En este sentido, las empresas han de valorar la opcin de centrarse enel ncleo de su negocio y dejar los servicios logsticos en manos de pro-veedores especializados.

Unilever tiene externalizada la distribucin de los pedidos que hace a los clientes de LeverFaberg, su filial en el Estado espaol. Se efecta a partir de una red logstica de transporteque se ha externalizado en su mayora con la subcontratacin de operadores logsticosde mbito nacional e internacional. La actividad del transporte es considerada ahora unavariable fundamental de la estrategia de la empresa.

El aumento de las alianzasestratgicas y de las asociaciones entre empresasest permitiendo explorar nuevas formas de relacin, especialmente en el m-bito logstico. Adems, como se ha comentado, este esfuerzo cooperativo estsiendo posible gracias a los sistemas de informacin compartidos y a los sis-temas integrados en logstica. Al unir sus fuerzas, las empresas pueden explo-tar oportunidades que no podran conseguir por s mismas. Para alcanzar esteobjetivo, es fundamental la creacin de un clima de confianza que permitaobtener el compromiso de los potenciales socios.


Las alianzaslogsticas son asociaciones de suministro que estn forma-das por una relacin constante entre un minorista y un proveedor in-dependiente, en la que las partes acuerdan unos objetivos, unas polti-cas y unos procedimientos fundamentalmente con respecto a los pedi-dos y la distribucin fsica de los productos del proveedor. Son acuerdosque, como mnimo, suponen un ao completo de cooperacin, abar-can los servicios de transporte y almacenamiento y utilizan a un nicoproveedor para los servicios. En otras palabras, se trata de asociacionesque aportan valor y de las que las dos partes pueden beneficiarse. Son,por tanto, un instrumento para obtener una ventaja competitiva (Day,1995). En el mbito europeo, el factor ms importante que impulsa a lasempresas al establecimiento de una alianza es la reestructuracin de laempresa, que permita responder a las presiones procedentes de la glo-balizacin, la armonizacin y la liberalizacin de la economa.

No obstante, estos beneficios no estn libres de costes. Algunos autores iden-tifican, entre otros, los siguientes:

El tiempo invertido en la negociacin, puesta en funcionamiento e inte-gracin de la alianza.

La prdida de flexibilidad y libertad de accin en reas de inters comn. La cesin de conocimiento a un socio que pudiera utilizarlo posteriormen-

te para erosionar la ventaja competitiva de la empresa. La inercia provocada en las capacidades de la firma cuando se ceden de-

terminadas actividades al otro socio.

Esto hace que deban cuidarse estos desincentivos a la unin, y mantener losbienes y las capacidades que aporten un valor superior al cliente y una posi-cin competitiva a la alianza. Para que esta tenga xito, debe aportar un valormutuo a los socios, desarrollarse por medio del compromiso recproco y tam-bin ofrecer una ventaja a la exclusividad, as como barreras a la imitacin.En este sentido, es preciso que estos bienes y capacidades cumplan una seriede condiciones:

1) Que aporten valor al cliente.2) Que no sean altamente vulnerables a cambios tecnolgicos, nuevas exigen-cias del cliente o a la especificidad de activos.3) Que sean difcilmente imitables por la competencia.4) Que generen barreras que disuadan los intentos de imitacin.

En cualquier caso, aunque este tipo de asociacin no proporcione necesaria-mente una ventaja competitiva diferencial, constituir un requisito previo pa-ra competir en el futuro entorno de la distribucin.


2. Cooperacin y colaboracin en la cadena logstica

Una manera de aumentar la eficiencia en la cadena logstica consiste en lacolaboracin entre las empresas participantes en la misma. El valor aadidopara el consumidor final se ve ms incrementado trabajando juntos que ac-tuando de manera individual. Una colaboracin efectiva aporta importantesbeneficios para todas las partes, al mismo tiempo que ayuda a las empresas acrear ventajas competitivas.

Si bien en el pasado los fabricantes controlaban el canal de distribucin, elaumento del poder en un mbito minorista supuso un cambio en las relacio-nes dentro de la cadena logstica, que se tradujo en la necesidad de reducir oeliminar el inventario y las actividades que no aadan valor en el proceso deacercar los productos al mercado. Este debate continu a lo largo de los aosnoventa del pasado siglo, al mismo tiempo que aumentaba la preocupacinpor tener una cadena logstica gil para dar una respuesta rpida al mercado.

En este proceso de colaboracin, se podra decir que las relaciones de intercam-bio entre empresas se pueden estructurar bien como intercambios de mercado,bien como intercambios relacionales. En el primero, la empresa contratantelleva a cabo transacciones con diferentes empresas y no le importa cambiar deprestatario ante condiciones ms favorables. Por el contrario, en el intercam-bio relacional las partes desarrollan una colaboracin con una orientacin ams largo plazo y el compromiso adquiere ms importancia, en detrimentodel precio.

Desde el punto de vista, por ejemplo, del suministrador del servicio, resultainteresante discernir sobre la conveniencia de establecer relaciones a largo pla-zo con determinadas empresas, debido a que pueden afectarle de varias mane-ras. En primer lugar, le fuerza a la especializacin, lo que limita su capacidadde atender otra oportunidad de mercado. En segundo lugar, las inversionesespecficas que el suministrador debe llevar a cabo exceden con frecuencia losbeneficios que obtendr con esta relacin. Esto plantea el interrogante sobresi una excesiva especializacin derivada del establecimiento de relaciones es-tables implica una prdida de competitividad para el suministrador. En tercerlugar, si estas relaciones confieren a largo plazo unos menores costes para laempresa contratante, cabra preguntarse si estos beneficios se obtienen a ex-pensas del margen del suministrador del servicio. Segn esto, es preciso com-prender cmo la empresa que ofrece un servicio interpreta los factores eco-nmicos y comportamentales y gestiona sus relaciones comerciales con otrasempresas que considera cruciales para su programa estratgico.


Con independencia de la perspectiva que se adopte, el grado de coordina-cin dentro de la cadena logstica determinar la posicin competitiva de es-ta. Por este motivo, consideramos importante analizar cmo se puede mejorarla cooperacin y coordinacin entre determinados miembros del canal. Confrecuencia, estas relaciones se han caracterizado por un desequilibrio en la de-pendencia y en el poder de las partes. Se considera que este tipo de relacionesmuestran a veces una baja cooperacin, confianza y estabilidad, as como unelevado conflicto.

2.1. La relacin en la cadena logstica: la perspectiva de red

Una deficiencia, quiz frecuentemente cometida en el pasado, ha sido que elanlisis del canal de distribucin se ha centrado de manera excesiva en losinstrumentos utilizados por una empresa individual en su esfuerzo por estruc-turar y controlar las actividades del canal. Con frecuencia, estas situacionesvenan y vienen caracterizadas por un desequilibrio de poder a favor de unode los miembros, que tender a comportarse de un modo oportunista. Estasituacin se traduce en insatisfaccin y sentimientos conflictivos, que en lamayora de los casos desembocan en ineficiencias en el canal.

Por este motivo, en los ltimos aos se est produciendo un cambio en latendencia en las relaciones entre proveedores, fabricantes e intermediarios, ycada vez son ms frecuentes los acuerdos entre estas empresas integrantes delsistema logstico. Esto se debe a que al estructurar la generacin de valor atravs de toda la cadena logstica, la competencia deja de producirse en unmbito interempresa para hacerlo entre sistemas de valor competitivos.

Por este motivo, las organizaciones estn empezando a prestar ms atencin ala gestin del canal como una fuente de ventaja competitiva, en detrimento deotras formas contendientes basadas exclusivamente en el precio. De este mo-do, la empresa, adems de buscar ventajas competitivas en su cadena de valorque le aporten un adecuado posicionamiento en el mercado, debe conseguirtambin una ventaja asociativa dentro del canal de distribucin. Esta ventaja,que le otorgar un determinado posicionamiento en el canal, se conseguircuando se optimice la cadena de valor de todo el canal en su conjunto. Porlo tanto, para la correcta gestin de un canal de distribucin es importantela existencia de una eficiente estructura de gobierno, as como el proceso dedesarrollo de relaciones entre sus miembros, aspectos que sern consideradosen este mdulo.

Segn lo anterior, la capacidad de establecer y mantener relaciones establesen el tiempo se convierte en un aspecto esencial para el xito en el mbitoindustrial. Este enfoque relacional queda enmarcado dentro de la orientacinal mercado que debe tener la empresa y cuyo objetivo ltimo es proporcionarun mayor valor a los consumidores finales.


Entre los aspectos ms importantes para la creacin y el desarrollo de relacio-nes estables, destacan la satisfaccin, la confianza y el compromiso. Es funda-mental que una empresa se sienta satisfecha con su relacin para que contineefectuando intercambios a corto plazo. En una perspectiva a ms largo plazo,es necesario que tambin haya confianza y compromiso. La confianza se con-sidera un aspecto subjetivo y piedra angular en las relaciones interempresas. Elcompromiso expresa un deseo de continuidad apoyado por vnculos socialesy estructurales.

Adems de los aspectos anteriores, es necesario que la empresa suministrado-ra del servicio lleve a cabo inversiones especficas en su relacin e incorporeavances tecnolgicos, sistemas de calidad certificados, etc., que le permitantener la capacidad de adaptacin a las necesidades particulares de su socio.Por este motivo, se considera que la interdependencia condiciona la predispo-sicin para colaborar en una relacin. A su vez, la interdependencia delimi-ta el poder relativo de cada parte, aspectos que influyen en la percepcin deconflicto. Por lo tanto, estas dimensiones juegan un papel importante en laorientacin relacional de toda empresa.

La exposicin anterior nos permite destacar las variables que se consideran transcenden-tales en el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de una relacin y que reflejamosen la tabla 1. No consideramos que sea una lista exhaustiva: es posible incorporar otrasvariables para reflejar factores situacionales.

Tabla 1. Variables de relacin ms importantes

Compromiso Conflicto funcional

Confianza Objetivos mutuos

Cooperacin Adaptacin

Desequilibrio interdependencia/poder Inversiones especficas

Satisfaccin Tecnologa compartida

Nivel de comparacin para alternativas Vnculos estructurales

Intercambio de informacin Vnculos sociales

Comunicacin Reputacin

Conflicto funcional

Fuente: Wilson (1995, pg. 337).

La gestin de este modelo requiere del intercambiorelacional ms que delpuramente transaccional, lo que exige esfuerzos conjuntos entre sus partici-pantes. Por este motivo, el marketingderelacin ha llegado a ser un trminocandente que ha captado la atencin de gestores e investigadores en las lti-mas dcadas. Su desarrollo se considera asociado a la globalizacin de la eco-


noma. En la medida en que la competencia entre las empresas se globaliza,esta se produce en mayor medida entre redes de empresas, lo que aumenta lanecesidad de cooperacin y coordinacin entre las mismas.

Segn se ha comentado, estos hechos son paralelos a los considerables cam-bios experimentados en la distribucin comercial en las dos ltimas dcadas,y entre los que cabra destacar fundamentalmente dos: el desarrollo de las tec-nologas de la informacin y la evolucin de la actividad de la distribucinfsica. Debe matizarse que el control del flujo fsico se apoya en gran medidaen el intercambio de informacin, por lo que el primero de estos cambios haceposible y permite la racionalizacin del segundo.

Como consecuencia de estos cambios podemos destacar dos efectos funda-mentales, el incremento de la especializacin en la distribucin y el surgimien-to de una nueva forma de relacin entre proveedores, productores y distribui-dores. El primero de estos efectos se ha traducido en el surgimiento de empre-sas especializadas en transporte, logstica, agencias de contratacin, etc. y quehan tendido a asumir un mayor nmero de actividades. Respecto a las nuevasformas de relacin entre los participantes en el canal, estas se caracterizan porser ms cooperativas y estar basadas en el desarrollo de la confianza, en detri-mento de las tradicionales situaciones conflictivas en las que se recomendabael ejercicio del poder coercitivo como mecanismo de control.

Por otra parte, estos dos cambios estn interrelacionados, pues la necesidadde nuevas formas de relacin se debe en parte a la especializacin funcional.Es decir, los agentes especializados necesitan coordinar sus actividades y de-mandan unas relaciones ms cooperativas. Debe considerarse, adems, que losconsumidores tienen cada vez ms unos niveles de exigencia distintos, queles hace demandar una distribucin diferenciada de sus productos. Todo estohace que las empresas en el canal de distribucin tiendan a estar asociadasdentro de una cadena o sistemaderedes (Narus y Anderson, 1996). Surge asla necesidad de considerar la red como unidad de anlisis relevante, justificadaa su vez por la mayor importancia que tiene para una empresa industrial elcoste de compra de sus bienes y/o servicios. Segn esto, sera ms oportunohablar de red de distribucin que de canal de distribucin.

Tras los problemas de seguridad alimentaria, las empresas relacionadas con la industria dela alimentacin tuvieron que adaptarse a la normativa y hacer de la seguridad alimentariauna de sus prioridades. De este modo, la trazabilidad y el control de calidad a lo largo de lacadena han pasado a ser sistemas obligatorios en la distribucin alimentaria. Esto exige lacooperacin y coordinacin de todos los intermediarios en cadenas y redes alimentariasy se hace imprescindible su rpida adaptacin para garantizar los niveles adecuados deoferta, calidad y seguridad al mercado.

Las tendencias anteriores han hecho que la relacin se convierta en un armaestratgica. Un aspecto que debe considerarse en el estudio de toda relacin esla unidad de anlisis. Hoy da, la organizacin se considera como un sistemade accin social que, por medio del establecimiento de alianzas temporaleso permanentes con otras organizaciones, intentar conseguir determinados


objetivos. Para esto, necesitar actuar como un sistema de comportamientoorganizado. En este contexto, las partes coordinan sus actividades para conse-guir sus objetivos comunes. Se tiende hacia una especializacin y diferencia-cin funcional que implica una interdependencia entre sus miembros. Resultanecesario el estudio del intercambio en su dimensin relacional, que incorpo-ra el contexto histrico y social en el que tiene lugar la transaccin. Por estemotivo, se tienen que analizar como episodios en procesos de intercambio alargo plazo.

No obstante, llegados a este punto es necesario dar un paso ms, puesto que latransaccin individual no es solo dependiente de otras transacciones dentro deuna dada, sino tambin de las transacciones que las dos partes contraen conotras empresas. En este sentido, las transacciones didicas individuales estninmersas en estructuras mayores que habitualmente han sido identificadascomo redes.

Por este motivo, un nivel de anlisis ms completo sera el estudio de la redcompleta de organizaciones unidas, en un sentido u otro, por medio de lazosdirectos o indirectos, si entendemos por red el conjunto de todas las unidadesconectadas por un determinado tipo de relacin. El anlisis de red es el quemejor abarcara la complejidad de las relaciones interorganizacionales.

Segn este nivel de anlisis, el intercambio relacional se entiende en relacincon una empresa central y sus intercambios relacionales, como muestra la fi-gura 7. Segn esto, el concepto de marketing de relacin debera abarcar to-das estas posibles formas de intercambio. Surge de este modo el concepto deasociacin de valor aadido, entendido como un conjunto de organizacionesindependientes que trabajan estrechamente unidas para gestionar el flujo debienes y servicios a lo largo del sistema de valor.

Figura 7. Estructura de red

Fuente: Morgan y Hunt (1994, pg. 21).


Esta idea exige un cambio de perspectiva desde las relaciones didicas haciael concepto de redes de negocio, como un conjunto de relaciones conectadasentre empresas. Este punto de vista es abordado desde la perspectiva de larelacin focal entre una empresa y su socio. Los dos suelen mantener otrasrelaciones, y a veces puede haber una tercera parte en comn, segn se muestraen la figura 8.

Figura 8. Relaciones conectadas entre empresas en una relacin didica

Fuente: Anderson, Hakansson y Johanson (1994, pg. 3).

El enfoque de red tiene su punto de partida en el proceso de interaccin entredos socios. El Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP Group) fue elprimero en analizar la interaccin en un contexto industrial. Mediante la in-teraccin, las partes conocen de manera gradual las necesidades, capacidadesy estrategias de sus homlogos, y llegan a confiar y a adaptarse a los mismos,lo que los hace mutuamente dependientes. Esta interconexin crea oportuni-dades y restricciones.

Segn lo anterior, el IMP Group identific la adaptacin como un aspectonecesario y suficiente que define la existencia de la relacin y desempea unpapel clave en el proceso de desarrollo y mantenimiento de asociaciones exi-tosas. La adaptacin origina cambios en la distribucin que pueden provenirbien de mejoras tecnolgicas es decir, mejoras en el desarrollo de las activi-dades o en la utilizacin de recursos o bien de mejoras en la coordinacin ointegracin entre los actores.


Segn esto, las tres dimensiones relevantes para el anlisis de red son la es-tructura de actividades, la estructura de recursos y la estructura de actores. Lasvariaciones en la estructura de actividades pueden aparecer principalmentede dos maneras. Primero, cuando se lleva a cabo una actividad de una mane-ra distinta, como por ejemplo la sustitucin de las operaciones de almacena-miento manuales por otras automatizadas, o la sustitucin de un pedido tele-fnico por uno electrnico. Segundo, cuando se cambian los vnculos entre lasactividades, como es el caso de la tendencia hacia sistemas de fabricacin fle-xible y la mejora en los servicios de transporte que han servido para eliminaralgunas actividades de almacenamiento. Segn esto, la principal aportacindel enfoque de red industrial es la nocin de actividades interrelacionadas.

Estos cambios en la estructura de actividades son interdependientes de las va-riaciones en la estructura de recursos de la red. De este modo, todos los cam-bios anteriores fueron posibles mediante nuevos recursos en trminos de faci-lidades de fabricacin, equipos de transporte y tecnologas de la informacin.Por otra parte, la especializacin en la estructura de actividades es decir, laespecializacin funcional conduce a una estructura de recursos dispersa queimplica la necesidad de compartir recursos y, de ah, la importancia de control.Por esto, la necesidad de compartir recursos centra su atencin en las relacio-nes entre actores, que necesitan ser ms cooperativas.

Figura 9. Relacin entre las relaciones de intercambio y la interdependencia de actividades

Fuente: adaptado de Forsgren y Johanson (1992, pg. 6) y Sandstrm (1992, pg. 53).

En suma, las actividades y los recursos tienen que estar coordinados e integra-dos por una estructura de actores que, a su vez, est formada por la red de re-laciones de intercambio. En este sentido, las relaciones de intercambio puedenverse como un modo de gestionar la interdependencia de las actividades entredos actores (figura 9). De este modo, la incorporacin de entregas just in time,el desarrollo conjunto de productos o los acuerdos de control de calidad hacenpensar en el desarrollo de fuertes relaciones antes que en intercambios de mer-cado distantes. Inversamente, dos actores con una relacin estrecha tenderna fortalecer su interdependencia con el objeto de aumentar la productividadconjunta de sus actividades.

Una correcta gestin del canal precisa, adems de una eficiente estructura, deunos adecuados procesos de interaccin entre los actores que permitan desa-rrollar relaciones entre los mismos. Segn hemos visto, la especializacin fun-cional requiere coordinacin y cooperacin. Esto hace que las relaciones entre


los actores sean conflictivas y cooperativas al mismo tiempo. En el pasado, lagestin se centr en gran medida en los aspectos conflictivos, quiz debido alas recomendaciones de gestionar el canal mediante el poder y no mediantela confianza, como se recomienda en la actualidad.

Entre los procesos de interaccin, es evidente que uno de los mecanismos decoordinacin ms investigados ha sido el poder, que ha tenido efectos fun-cionales y disfuncionales y cuya utilizacin ha estado limitada a relacionesasimtricas, es decir, relaciones en las que un miembro es ms poderoso queotro. En este sentido, cuando por ejemplo la concentracin minorista es altay hay una baja dependencia de este hacia el fabricante o proveedor, es msprobable que los minoristas utilicen el poder coercitivo. Cuando los niveles deconcentracin son altos, pero la dependencia hacia los proveedores tambines alta, resulta ms probable el uso del poder de experto, quiz por medio de lapuesta en prctica de una gestin por categoras. La utilizacin de este poderde experto conduce a un comportamiento cooperativo que genera una mayorconfianza dentro de la relacin.

A continuacin, resumimos las ocho i necesarias para gestionar las relacionesen una cadena logstica con un enfoque ms colaborativo (Lee y Carter, 2012,pg. 431).

1) Individual: las dos partes deben aportar a la relacin su excelenciaindividual y competencias.

2) Importancia: las dos partes ven la relacin como estratgica.

3) Interdependencia: las dos partes reconocen que se necesitan mutua-mente.

4) Inversin: las dos partes estn dispuestas a invertir recursos en larelacin.

5) Informacin: las dos partes comparten informacin y se comunicande manera continua.

6) Integracin: hay numerosos vnculos entre las partes.

7) Institucionalizacin: la relacin se hace ms formal en todos los m-bitos de la empresa, no solo en cuanto a los directivos que optaron porla colaboracin.

8) Integridad: las partes se comportan de tal modo que refuerzan suconfianza mutua.


2.2. La importancia de la gestin de las relaciones en la cadenalogstica

Se ha llegado a decir que la esencia de la gestin de una cadena logstica seencuentra en la capacidad de gestionar y dirigir las relaciones de colaboracin,tanto internas como entre los participantes en el canal. La cadena logsticabusca as ser ms eficiente y competitiva, mediante dos cambios de plantea-miento importantes.

Mediante un comportamiento cooperativo basado en el intercambio deinformacin estratgica que reduzca el riesgo y mejore la eficiencia delproceso logstico global.

Mediante una eliminacin de los esfuerzos y las funciones duplicadas, loque permitir reducir el riesgo asociado a un inventario especulativo.

De este modo, se busca una racionalizacin de la cadena logstica medianteun inventario dirigido segn las necesidades econmicas y de servicio, perono segn modelos predictivos.

Wilson (1995) propone que toda relacin entre los miembros de un canal cons-ta de cinco fases:

Bsquedayseleccindelsocio. Evaluacin unilateral que una par-te hace del posible socio de intercambio. Sirve de base para un po-sible desarrollo de la relacin.

Definicindelpropsitodelarelacin. Las partes, inmersas enun proceso de interaccin evalan los beneficios y las obligacionesdel intercambio, de modo que crean las bases de relaciones futuras.Se conceptualiza en cinco subprocesos: atraccin, comunicacin ynegociacin, desarrollo y ejercicio del poder, desarrollo de normasy desarrollo de expectativas.

Establecimientodesuslmites. La confianza y satisfaccin surgi-das en la etapa anterior incrementan la dependencia y hacen au-mentar los beneficios obtenidos en el intercambio conforme estadependencia aumenta. Los cinco subprocesos anteriores continanactuando aqu.

Creacindevalorenlamisma. Las partes valoran la relacin ycomprometen recursos para su mantenimiento.

Contribucinasuestabilidadymantenimiento.


Dos factores importantes que motivan el inicio de una relacin son la mejorade la calidad y la reduccin de la incertidumbre. Segn esto, en situacionesde incertidumbre las empresas tienden a establecer lazos estrechos con otrasorganizaciones.

Se han destacado tambin factores fundamentales como el aumento del rendi-miento, la reduccin de los costes de suministro y el incremento de la coope-racin tecnolgica. El primero de los factores hace referencia a la facilidad detrabajar con un socio, lo que permite una reduccin de la incertidumbre aso-ciada al desconocimiento del cliente o suministrador, a la vez que se facilitala gestin de los posibles conflictos que pudieran surgir en el desarrollo de larelacin. El segundo factor, la reduccin de los costes de suministro, incidesobre las economas derivadas de una estrecha relacin con un socio, lo queincluye no solo la reduccin de los costes de suministro, sino tambin la se-guridad en el mismo y la menor probabilidad de un incumplimiento de lasexpectativas. Por ltimo, el factor de incremento de la cooperacin tecnolgi-ca refleja la posibilidad que ofrece este tipo de relaciones para el acceso a latecnologa desarrollada por otro socio, as como para el desarrollo de proyec-tos conjuntos.

Otra condicin por la que una empresa tiende a preferir un intercambio rela-cional es la dependencia entre las partes que origina la necesidad de llevar acabo inversiones especficas de la relacin. A su vez, surge el deseo de mante-ner estas relaciones estrechas para proteger estos activos especficos.

2.3. Tipos de relaciones y niveles de colaboracin

Una cuestin importante consiste en resolver qu tipo de colaboracin entrelas empresas participantes es la ms conveniente o efectiva. En la cadena lo-gstica, encontramos diversidad de relaciones segn los criterios de clasifica-cin que consideremos.

Si atendemos al horizontetemporalyalniveldecompromiso de larelacin entre el proveedor de servicio y la empresa contratante, pode-mos distinguir entre la relacin transaccional y la asociacin colabo-rativa.

Un enfoque transaccional tradicional se caracteriza por un reducido compro-miso en la relacin, y es el precio lo que orienta la negociacin. La interdepen-dencia funcional es baja y los costes y riesgos asociados con el cambio de unsuministrador a otro son reducidos. El intercambio de informacin se limitaa aspectos del propio acuerdo, y es relativamente formal e infrecuente. Los


procesos de evaluacin se restringen a los sistemas de reparto y a las condicio-nes del acuerdo. Hay un escaso sentido de beneficios mutuos. En este tipo derelacin, se producen dos aspectos principales:

1) Hay un nmero lo bastante elevado de proveedores que no estn bien dife-renciados a la hora de suministrar servicios de valor aadido, avances tecnol-gicos o innovaciones de proceso, por lo que entran en competencia entre ellosy pueden ofrecer al comprador un precio ms competitivo. La amplia ofertade proveedores garantiza, adems, el suministro a la empresa contratante.

2) Esta mantiene las distancias con los mismos, se esfuerza poco en reforzaruna coordinacin y cooperacin a largo plazo y solo utiliza contratos a cortoplazo para obtener un mayor poder de negociacin respecto a los dems.

En cambio, las asociaciones de colaboracin precisan altos niveles de con-fianza y compromiso entre las partes para conseguir una cooperacin cons-tante, con una voluntad de compartir riesgos. El objetivo principal de unaasociacin de colaboracin es buscar beneficios estratgicos a largo plazo y,para esto, formar relaciones estables y de alto valor aadido. Una asociacinde colaboracin depende de los aspectos siguientes.

La parte contratante confa en un nmero reducido de socios estratgicosque puedan trabajar de manera estrecha para obtener estabilidad de pre-cios y asegurar la continuidad del suministro.

Comprador y suministrador toman decisiones conjuntas sobre investiga-cin y desarrollo, gestin de la calidad total y mejoras continuas.

Las dos partes integran sus procesos operativos para conseguir mayoreseficiencias y una mejor respuesta a los cambiantes entornos del mercado.

La tabla 2 muestra una comparacin entre las relaciones transaccionales y co-laborativas.

Tabla 2. Comparacin de las relaciones transaccionales y colaborativas

Factor de relacin Relacin transaccional Relacin colaborativa

1. Naturaleza de la competencia en el mer-cado de suministro

Basada en precio/coste, competitiva Basada en la relacin, colaborativa

2. Base para la decisin de aprovisiona-miento

Licitacin Orientada hacia el rendimiento a largo plazo

3. Intercambio de informacin Unidireccional, limitado intercambio Bidireccional, alta trasparencia

4. Enfoque de planificacin Independiente Planificacin conjunta

5. Prcticas logsticas Cargadas de incertidumbre Integradora, uso de JIT o prcticas similares

6. Presin en la mejora de la calidad Baja, el comprador se ir si no queda satis-fecho

Alta. Mejora continua para identificar los m-todos y materiales que conducen a unos cos-tes ms bajos

Fuente: Lee y Carter (2012, pg. 401).


Segn los factores de interdependencia e incertidumbre ambiental, se puedeestablecer la siguiente tipologa de relaciones basada en la teora de la depen-dencia de recursos (figura 10). Como se observa, las celdas 1 a la 4 reflejanrelaciones dbiles, ms transaccionales o de colaboracin moderada, mientrasque la 5 y la 6 corresponden a relaciones fuertes que implican la existencia deun marketing e intercambios relacionales. Como consecuencia de esto, serprobable que se lleven a cabo inversiones especficas.

Figura 10. Tipos de relaciones segn los niveles de interdependencia e incertidumbre

Las relaciones a largo plazo pueden predominar donde la interdependencia esalta y equilibrada, pero la incertidumbre ambiental es relativamente baja. Elalto nivel de interdependencia conducir a una buena coordinacin interem-presa. Por su parte, las relaciones bilaterales parecen ms apropiadas en siste-mas logsticos en los cuales los compradores y suministradores son altamen-te interdependientes y hay una alta incertidumbre ambiental. En tales casos,surgen tremendos incentivos para mejorar la relacin y trabajar juntos parareducir la incertidumbre. El intercambio de informacin ser elevado, y fre-cuente la planificacin conjunta.

Por tanto, estas relaciones pueden no ser apropiadas para toda empresa y su-ministrador. Una mayor orientacin relacional es conveniente solo cuandolas compras envuelven un alto nivel de riesgo y la relacin acta como ges-tor del riesgo percibido. Es decir, no todas las transacciones y los suministrosnecesitan tener elementos relacionales. Incluso un aumento del contenido re-lacional cuando la incertidumbre es baja no tendra ningn efecto sobre elrendimiento. En suma, un uso indiscriminado de este tipo de alianzas puedeexponer a las empresas al oportunismo de uno de los socios.

Las relaciones se pueden clasificar tambin segn su niveldeinterdependen-ciaylainformacin compartida. Como se ha comentado, el desarrollo derelaciones de colaboracin parte del reconocimiento de una dependencia mu-tua entre las partes. Es la dependencia la que fuerza a las empresas a colaborar


para suplir sus deficiencias. Segn cmo las empresas identifiquen y reconoz-can esta dependencia, se podrn desarrollar distintos tipos de colaboracin(figura 11).

Figura 11. Tipos de relaciones segn la interdependencia y la informacin compartida

Fuente: Adaptado de Bowersox y otros (2007, pg. 365).

En un extremo estara la contratacin con un proveedor, en el que las partesreconocen un grado limitado de dependencia y desarrollan una relacin porun tiempo determinado. Se comparte la informacin de tipo operativo y hayuna planificacin conjunta limitada entre las empresas participantes, pero nonecesariamente una integracin en la cadena. El servicio queda claramentedefinido en trminos de desempeo y coste. Se trata de un tipo de colabora-cin frecuente que est vinculada a la competitividad y a un bajo nivel deconfianza entre las partes. Ninguna de estas ve las ventajas de una colabora-cin estrecha o un mayor nivel de compromiso.

En la subcontratacin, el nivel de colaboracin est enfocado en un mbitooperativo. Las empresas llevan a cabo una planificacin inicial de su cadenalogstica y concentran la colaboracin en reas muy definidas de mutuo inte-rs y por un periodo de tiempo determinado. Son frecuentes las inversiones ennuevas tecnologas para mejorar los canales de informacin. Implica el desa-rrollo inicial de un intercambio relacional entre las partes, lo que aade unamayor estabilidad y fiabilidad dentro de la colaboracin.

En el caso de Inditex, la integracin es mayor en la distribucin y en las fases del procesoms intensivas en capital, como el diseo, el patronaje, el corte, el tinte, la parte de lafabricacin, el embalaje, el etiquetado y el control de calidad. Por el contrario, en las fasesdel proceso intensivas en mano de obra, como el ensamblado final de los componentes, laintegracin es menor o nula. En estos casos, subcontrata estas fases a pequeas empresasindependientes ubicadas cerca de la sede central de Arteixo.


En las relacionesadministradas, la empresa con mayor poder asume el lide-razgo y busca la colaboracin del resto de los participantes o proveedores deservicios. Se comparte no solo la informacin operativa, sino tambin la estra-tegia, para coordinar planes y acciones futuras. Hay tambin una planificacinconjunta limitada en la que las partes siguen al lder. La perspectiva temporalde la relacin se alarga para hacerse continua, pero la relacin la gestiona ycontrola el lder.

Las alianzas de empresa suponen un paso ms en la interdependencia y lainformacin compartida. Se diferencian del resto porque las relaciones se es-tablecen y desarrollan por el deseo libre de las partes para colaborar y asumirla integracin de los recursos humanos, financieros, operativos y/o tcnicoscomo forma de mejorar la eficiencia y el valor en el cliente. Por el contrario,se produce una planificacin conjunta extensa y hay unos objetivos y valorescompartidos a largo plazo, lo que implica un desarrollo ms estrecho y establede la relacin. Tienden a desarrollarse cuando los productos que se intercam-bian poseen algn grado de diferenciacin y se llevan a cabo bajo los requisi-tos del cliente. La consideracin exclusiva del precio disminuye en favor dedeterminados servicios de valor aadido. La comunicacin es ms frecuente ylas partes implicadas trabajan estrechamente para poner en marcha procesosde control que aseguren los niveles de calidad en los intercambios. Todas estascaractersticas dan sentido al desarrollo de alianzas estratgicas.

Las extensionesdeempresa y los acuerdosjustintime son el nivel de co-laboracin ms alto y estratgico en la cadena logstica. Para alcanzarlo lasempresas tienen que adaptar sus estructuras, lo que requiere al mismo tiempoenfocar los recursos en las competencias clave mientras se comparten riesgosy beneficios. Necesitan una comunicacin frecuente interempresa y relativa adiferentes reas funcionales. Este grado de colaboracin implica tambin unalto nivel de dependencia y exige la integracin y coordinacin de los diferen-tes sistemas de las dos empresas para llegar a considerarse una sola entidad.Por este motivo, precisan de una orientacin a ms largo plazo.

Adems, suponen niveles moderados de inversiones especficas en activos hu-manos y en inmovilizado, as como polticas y procedimientos de reparto. Es-tas inversiones especficas, unidas al alto nivel de interdependencia funcional,conducen a un tipo de intercambio de alto riesgo. Sin embargo, en muchossectores industriales se considera prioritario el establecimiento y desarrollo deeste tipo de intercambios.

El objetivo fundamental del sistema just in time es eliminar cualquier clase dedespilfarro en el sistema logstico. La orientacin hacia la resolucin de pro-blemas en estos intercambios se basa ms en la prevencin que en la reaccinuna vez el problema ocurre.


Un ejemplo de estas formas de colaboracin lo constituye la CPFR, que analizaremosms adelante.

En la tabla 3 se hace una comparacin de las relaciones de intercambio, segnsean estas ms de mercado, con una orientacin relacional o acuerdos JIT.

Tabla 3. Comparacin de los niveles de colaboracin en la cadena logstica

Tipos de relacin de intercambioCaractersticasde la relacin

Mercado Relacional JIT

Horizonte temporal del inter-cambio

Corto plazo Moderado a largo plazo Largo plazo

Centro del intercambio Precio del producto nfasis en el precio del produc-to, prestando tambin atencina los servicios de valor aadido

nfasis conjunto en el producto yen los servicios de valor aadido

Nmero de vnculos interorga-nizacionales

Pocos Moderados Maraa de relaciones entre lasreas funcionales

Frecuencia de comunicaciones Baja; tiende a ser solo formal Moderada; tanto formal comoinformal

Alta; tanto formal como informal

Naturaleza de la informacin in-tercambiada

Limitada a la transaccin Transaccin y alguna planifica-cin a largo plazo

Relaciones conjuntas de produc-to, produccin y logstica

Frecuencia de envos Baja e irregular Moderada y regular Alta y sujeta a revisin

Nmero de suministradores Elevado Moderado Fuente nica en su forma ideal

Costes de transaccin Bajos Moderados Altos

Inversiones especficas Bajas (en caso de existir) Moderadamente bajas De moderadas a altas

Interdependencia funcional Baja y limitada a los sistemas dereparto

Moderada, y envuelve solo a al-gunas reas funcionales

Muy alta y se extiende a diferen-tes reas funcionales

Nivel de riesgo Bajo Moderado Alto

Orientacin a la resolucin deproblemas

Despus del hecho y reactiva Ampliamente reactiva Proactiva y orientada hacia la pre-vencin

Fuente: Frazier, Spekman y ONeal (1988, pg. 5).

Si consideramos el nivel en el que se produce la colaboracin entre las par-tes, podemos hablar de relaciones horizontales, verticales, laterales, internasy externas.

Las relacionesverticales se producen entre dos o ms corporaciones que ac-tan en un nivel distinto de intermediacin. Por ejemplo, entre fabricantes,mayoristas o minoristas, que comparten sus recursos, responsabilidades e in-formacin para ofrecer al cliente un producto y servicio de valor aadido. Asu vez son relacionesexternas, pues traspasan los lmites de la empresa. Estetipo de relaciones incluyen cooperacin con proveedores (hacia arriba), inter-namente (entre funciones) e incluso con clientes especficos (hacia abajo), loque resulta habitual cuando las transacciones son frecuentes y sustanciales envolumen y/o valor.


Un ejemplo de relaciones verticales de colaboracin lo tenemos con Marks and Spen-cer. Este minorista britnico decidi negociar directamente con los fabricantes y elimi-n la figura del mayorista. La empresa disea los productos antes de contratar con losfabricantes y transmitirles todas las especificaciones sobre el producto. Los fabricantes seadaptan a M&S, que exige exclusividad en sus colaboradores. Este tipo de relaciones lepermite a M&S no drenar recursos para I+D y desarrollo de actividades, puesto que estasinversiones las hacen sus proveedores, que siguen una cultura de mejora continua y delealtad hacia la compaa.

Las relacioneshorizontales se producen cuando dos o ms organizacionesque actan en el mismo nivel de intermediacin cooperan para compartir in-formacin y recursos, como por ejemplo un centro de distribucin comn. Sepuede contemplar incluso la colaboracin con competidores y con no com-petidores, por ejemplo para compartir capacidad de fabricacin. Se incluyetambin la colaboracin interna dentro de la empresa, pues realmente la co-laboracin debe empezar dentro de la propia empresa, de modo que se denlas condiciones idneas para una colaboracin externa efectiva. Las relacioneshorizontales pueden ser un requisito previo para una entrada exitosa en algu-nos mercados, como por ejemplo el chino.

Cada vez ms las empresas estn entrando en China, incentivadas por los menores costeslaborales y para establecer ventajas competitivas a largo plazo en el que se considera elmercado ms grande del mundo. Para conseguir ser eficiente a largo plazo, las empresasextranjeras necesitan establecer, mantener y reforzar sus canales de distribucin en elpas, as como hacer frente a otras muchas deficiencias en infraestructuras o incluso a laexistencia de un sector logstico muy fragmentado.

Cuando McDonalds entr en China no pudo externalizar la logstica a las empresas delpas, por su bajo nivel de desarrollo y competitividad. Tuvo que entrar con su operadorlogstico de siempre, HAVI Group LP, responsable del suministro de materia prima yproductos a temperatura controlada en todo el pas. La nica forma de garantizar la efi-ciencia y puntualidad en el suministro fue mediante el control de una flota de camionesque operaban desde los centros de distribucin repartidos de manera estratgica por to-do el pas. Sin embargo, cualquier compaa no tiene la capacidad ni los medios paraconvencer a su operador logstico para acompaarle en su estrategia de internalizacin, ymuchas otras empresas han tenido que externalizar sus funciones logsticas a operadoresexternos. Cuando Shell entr en China para distribuir lubricantes industriales, tuvo queadaptar su estrategia logstica y subcontrat los servicios de la compaa europea AECLogistics. Su entonces tamao pequeo le dio la flexibilidad necesaria para negociar yadaptarse a las regulaciones locales.

Fuente: Daniels y otros (2004).

Las relaciones externas comprenden la integracin y externalizacin de ac-tividades, lo que supone una oportunidad para la empresa en procesos talescomo la planificacin de la produccin y de la distribucin o la introduccinde nuevos productos en el mercado. En la figura 12 se muestra la relevanciade la colaboracin externa vertical, que incluye la colaboracin entre los pro-veedores y los consumidores finales.


Figura 12. Tipos de relaciones segn el nivel de la colaboracin

Finalmente, el objetivo de una colaboracinlateral es conseguir una mayorflexibilidad al combinar y compartir capacidades tanto de manera vertical co-mo horizontal.

Un ejemplo lo podemos encontrar en Panasonic, empresa de origen japons lder en pro-ductos electrnicos de consumo y que tuvo que luchar con los competidores chinos debajo coste y hacerles frente para mantener su ventaja competitiva. Debido a ineficienciasen su cadena

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