Pintuco Internacionalizacion Cramirez-jrodriguez_pintuco[1]

115ESTUDIOSGERENCIALES

Cualquier tonto puede pintar,pero hace falta un sabio para vender la pintura

SAMUEL BUTLER (Poeta ingls, 1612 - 1680)

Fecha de recepcin: 19-7-2004 Fecha de aceptacin: 30-11-2004

PINTUCO SE INTERNACIONALIZAEN EL MERCADO ANDINO1

CARLOS ENRIQUE RAMREZ R.Director Programa de Economa y Negocios Internacionales, Universidad Icesi.

Master en International Business, University of North London.Master en Estudios Polticos, Universidad Javeriana.

Economista, Universidad Javeriana.

JOHANN RODRGUEZ BRAVOProfesor Departamento de Economa, Universidad Icesi.

Profesional en Economa y Negocios Internacionales, Universidad Icesi.

ABSTRACTThis article presents the case studyof a Colombian conglomerate calledGrupo Inversiones Mundial(GIM),with its main business Pintuco, coreof the industrial activity on the Che-mical Sector. It shows the process ofinternationalization and the strate-gy implemented when doing direct

investments by the acquisition of en-trepreneurial groups or companiesrelated with the Paint Sector in theAndean market. The main target ofthe direct investments made hasbeen Venezuela, Ecuador and Pana-ma. Furthermore, it is planning toexpand its operations in the futurewith direct investment towards Peru,Bolivia and Central America.

1. Para la elaboracin de este documento, se cont con un valioso trabajo investigativo de ngela MaraNez y Claudia Polo, profesionales de Economa y Negocios Internacionales de la Universidad Icesi.

Pintuco se internacionaliza en el mercado andino

116 ESTUDIOSGERENCIALES No. 93 Octubre - Diciembre de 2004

KEYWORDSForeign direct investment, colombianforeign investment, Pintuco, paintmarket, internationalization, thirdworld multinationals.

Rating: A

RESUMENLa historia de la internacionalizacinde Pintuco est presentada en estetrabajo. Es importante resaltar lavaliosa informacin sobre el merca-do mundial de pinturas lo cual des-pierta el inters del lector al mostrarel tamao del mercado y la importan-cia econmica del mismo. De igualforma, la introduccin es muy expe-dita al sealar cul es la tendenciade dicho mercado, pues con esto sepuede hacer una idea de hacia dndedeber ir Pintuco y cules sern susprincipales retos a superar. Luego dedar un vistazo general de lo que sonlas pinturas y su impacto econmico,el artculo contina con la historia delGrupo Inversiones Mundial (GIM),ente econmico que ha triunfado gra-cias a la tenacidad de sus directivosdesde 1921.

La estrategia utilizada por la empre-sa colombiana es explicada a travsde los ejemplos de cmo empez y sedesarroll en Venezuela y Ecuador,principalmente. Y es en esto, en lo queprecisamente radica lo ms impor-tante del trabajo pues sirve comomotivacin y como ejemplo a seguir.Las empresas colombianas como Pin-tuco han entendido que una de lasformas de amoldarse a las nuevastendencias del mundo empresarial esla de competir con calidad, pero noslo en su propio mercado, sino tam-bin en el mercado de origen de su

competencia. Hoy en da las fronte-ras son cada vez ms invisibles y eso,ms que una amenaza, debera ser unatractivo.

PALABRAS CLAVESInversin extranjera, inversin co-lombiana en el exterior, mercado depinturas, Pintuco, Grupo InversionesMundial (GIM), internacionalizacin.

Clasificacin: A

NOTA TCNICAEl siguiente artculo es producto deltrabajo de investigacin Inversincolombiana en el exterior llevado acabo por un grupo de estudio del de-partamento de Economa de la Uni-versidad Icesi. Ha sido escrito con elobjeto de abarcar metodolgica y cien-tficamente una serie de reflexionesalrededor del proceso de inversin deuna empresa proveniente de un pasen desarrollo y ms especficamentede una empresa colombiana.

Las inversiones extranjeras han sido,por lo general, una prctica de lasempresas multinacionales de pasesdesarrollados; sin embargo, desdehace unas pocas dcadas (en Colom-bia, principalmente, desde los aosnoventa gracias al desafo impuestopor la apertura econmica), las em-presas de pases en desarrollo hanempezado a internacionalizarse conigual ritmo al de sus pares de los pa-ses ms avanzados.

As como para una economa, la lle-gada de empresas internacionalesgenera una serie de externalidades,algunas aprovechadas por el merca-do laboral y otras por el sector indus-trial, as mismo, la apertura de em-presas nacionales a travs de inver-


siones en otros pases tambin per-mite la posibilidad del aprendizaje dela competencia y la absorcin de tec-nologas. De esto se puede concluirque una empresa que tenga opera-ciones en el extranjero tiene la posi-bilidad de mejorar e, igualmente,aportar a la economa de su pas deorigen.

Con el siguiente artculo se buscaaportar nuevas herramientas de an-lisis que pueden ser utilizadas en es-tudios de casos. La historia de la in-ternacionalizacin de Pintuco es unteln de fondo para mostrar, median-te un ejemplo, cules son las motiva-ciones y los factores que influyen enlas decisiones de una inversin pro-veniente de un pas en desarrollo.



INTRODUCCINPara los colombianos, la empresaPintuco se ha convertido en unamarca de alta recordacin gracias ala consistente publicidad que se hautilizado en los partidos de ftbol,en los que la frase Faltan quinceminutos Viniltex de Pintuco, se havuelto tan comn como el grito degol. Adicionalmente, el logotipo delPintor con la Brocha, que identifi-ca la marca, ha estado presente pormuchos aos en innumerables facha-das y avisos.

Pintuco es la empresa lder del con-sorcio colombiano Grupo InversionesMundial y, aunque hace apenas doceaos slo tena presencia en Colom-bia, hoy es una de las lderes del mer-cado de pinturas en la ComunidadAndina, se encuentra entre las pri-meras veinte marcas de pintura enel mundo y su estrategia de interna-cionalizacin empieza a avanzar ha-cia otros pases de Amrica Latina.

El objetivo de este artculo es anali-zar el proceso de internacionaliza-cin de Pintuco empresa lder delGrupo Inversiones Mundial GIM.En la primera parte se describen lasprincipales tendencias del mercadode pinturas. Posteriormente, semuestra la composicin empresarialdel Grupo y la preparacin que hatenido para lograr avanzar en su pro-ceso de internacionalizacin. La ter-cera y cuarta parte ilustran, final-mente, el desarrollo de la estrategiainternacional y la forma de penetra-cin a los mercados en los que se tie-ne inversin directa.

1. UNA MIRADA AL MERCADOGLOBAL DE PINTURAS

HistoriaLa historia de la pintura se remontaa la era de las cavernas en la que losantiguos decoraban el interior de lascuevas con figuras, algunas por mo-tivos religiosos y msticos, otras pro-ducto del simple placer de adornar.Las pinturas rupestres datan aproxi-madamente del siglo XV a.C. y los pig-mentos con los cuales fueron hechasse componan de minerales, hojas, flo-res y algunas mezclas orgnicas quese mezclaban a mano. Con el paso deltiempo, las diferentes culturas empe-zaron a usar los pigmentos para pin-tar sus edificaciones. Las pirmidesegipcias, los templos griegos, los edi-ficios chinos y las construccionesmayas gozaron de la pintura desdemuchos siglos antes de nuestra era.A partir del siglo XIX se empezaron amezclar componentes qumicos y sin-tticos y la comercializacin se expan-di a todo el sector industrial y ar-quitectnico.

Los mercados internacionalesLa apertura de los mercados y la glo-balizacin de las economas han sidolos principales estmulos para queempresas productoras de pinturas yrecubrimientos decidan emprender labsqueda de nuevos mercados me-diante inversiones directas.

Debido a la dificultad en la exporta-cin de pinturas, las empresas de estaindustria han avanzado en el proce-so de internacionalizacin a travs deadquisiciones, fusiones y alianzas conmultinacionales, en busca de obtener


tecnologas y know-how para pro-ducir localmente. A pesar de lo ante-rior, vale la pena anotar que en lossegmentos en los que la pintura esun tipo de producto con un alto gradode especializacin por los insumos yla tecnologa, la barrera del transpor-te tiene menor peso relativo lo quehace que las empresas las importenslo para negocios especficos.

Actualmente, en el mercado mundialde pinturas se presentan las siguien-tes tres tendencias:

a) Produccin dirigida hacia la opti-mizacin del desempeo ambien-tal. La debilidad de las legislacio-nes ambientales en los pases la-tinoamericanos y la falta de con-trol sobre el cumplimiento de es-tndares hicieron que en aosanteriores no se adoptaran lasmejores prcticas ambientales enlos procesos productivos. En laactualidad, la presin de gruposambientalistas y el mayor conoci-miento por parte de la sociedadsobre los impactos contaminantesque esta industria podra tener,han hecho que se adopten conmayor fuerza tecnologas limpias.2

Se teme que estas nuevas exigen-cias medioambientales mermen lacompetitividad, por esto las em-presas del sector se estn prepa-

rando para producir pinturas conun contenido de disolventes msreducido para recortar sus emisio-nes contaminantes. Reemplazarlos productos con materiales ba-sados en agua e incrementar suaplicacin con eficiencia, ayuda-r a las empresas a evitar multasy mejorar su imagen corporativa.3

Adems, en el mercado arquitec-tnico de los pases desarrolladosse est empezando a preferir laspinturas de ltex basadas enemulsin, que las pinturas enaceite basadas en disolventes.4

b) Entrada de multinacionales pormedio de fusiones con empresaslocales, para producir a mayor es-cala y poder competir con precios(Tobo, 2003). As como las peque-as empresas estn en busca delas grandes con el objeto de esta-blecer alianzas, las multinaciona-les tambin buscan a las peque-as firmas que tengan cierta par-ticipacin en mercados locales.Las grandes compaas comoDuPont e ICI estn buscandooportunidades para aumentar sucrecimiento mediante la adicinde servicios en nichos de mercadocon un crecimiento potencial.5 Loanterior ha aumentado la concen-tracin tanto de la industria comoen los canales de distribucin.

2. Latin American Paints and Coatings Market. En http://www.mindbranch.com/listing/product/R154-442.html

3. Ibdem.

4. World Paint & Coating. Fredonia Group. Junio de 2001. En www.freedoniagroup.com

5. DAmico, Esther. Paints and Coating, Cover Story. Chemical Week, Noviembre 12 de 2003. Enwww.chemicalweek.com



c) Adopcin del modelo de integra-cin vertical en el segmento depinturas arquitectnicas, median-te la adquisicin de empresas queproveen materias primas e insu-mos, como estrategia para suplirla necesidad permanente de redu-cir costos de importacin y logs-tica. Para este segmento se espe-ra que el valor global de pinturasy recubrimientos se incrementedebido a la exigencia de produc-tos de mayor calidad.6

La fortaleza de los mercados doms-ticos de los pases latinoamericanosest directamente vinculada a la for-taleza econmica de cada pas. Enreferencia a este tema, Alfredo Vietey Camilo Zuccaro,7 directores de pin-turas Flamuko, en Venezuela, afir-man: [El mercado de] la pintura esun buen indicador para observar lareactivacin econmica. Esta idea sebasa en que dos de los principalesindicadores de una economa son elcrecimiento del sector industrial y elde la construccin, ambos relaciona-dos directamente con el mercado depinturas. El mayor indicador para losproductores de pinturas, sin embar-go, es el sector arquitectnico; el 30%de la pintura arquitectnica se va a

construccin de nuevas casas y el 70%a la remodelacin, por lo cual, lasempresas estn muy pendientes deindicadores como las tasas de intersque inciden en la reactivacin o lacada de la construccin.

A finales de la dcada de los aos no-venta comenz a presentarse una ten-dencia recesiva del consumo de pin-turas, como consecuencia de la des-aceleracin de la economa mundial.Para dar solucin a este problema, lasempresas del sector reaccionaron pormedio de estrategias como hgalo us-ted mismo, la recuperacin de viejastcnicas de pintura italiana como elestucado, y agresivas campaas pu-blicitarias conducentes a incremen-tar el consumo per cpita.8

En promedio, los pases latinoameri-canos consumen alrededor de cuatrolitros anuales de pintura por perso-na, sin embargo, hay diferencias no-tables entre algunos de ellos. En laTabla 1 se observa que el consumo depintura per cpita de Brasil (4.8 l) esms del doble que el de Colombia (2.1l). Por su parte, en Estados Unidos,el consumo est alrededor de 16 17litros, en Europa, de 18 19 litros; yen los pases escandinavos de 24 25litros de pintura per cpita anual.

6. Ibdem.

7. Entrevista con Alfredo Viete y Camilo Zuccaro, directores de Pinturas Flamuko. Venezuela, diciembre de2002, citados por Chacn, Gerardo. Pintar es la opcin ms barata. En: Revista Dinero.com, Venezuela.No. 151, diciembre de 2002.

8. Chacn, Op. Cit., p. 1.


Tabla 1. Consumo per cpita de pintura 20019

Pas Litros Lt. Per cpita PIB Per cpita

Brasil 8,300,000 4.8 3.64Mxico 469,000 4.7 3.09Argentina 140,000 3.4 8.03Venezuela 102,000 4.3 3.48Colombia 85,000 2.1 1.91Chile 72,000 4.8 4.16Ecuador 32,000 2.0 1.57Uruguay 12,000 3.6 6.13

Fuente: Tobo (2001)

Para 1998, el mercado mundial depinturas y recubrimientos represen-taba 39.9 billones de dlares, en 1999haba alcanzado los 40.9 billones, yse prev un crecimiento anual del2.3% hasta el 2007. De este monto, elcontinente americano representa el42.1% ($17.2 billones) de participa-cin en el mercado mundial, Europael 28.1% ($11.5 billones), Asia y el Pa-cfico el 24.4% ($10 billones), y fricael 5.4% ($2.2 billones).10 En el 2003,el mercado de pinturas en EstadosUnidos alcanz los US$18.200 millo-

nes, lo que represent un crecimien-to del 3.9% con respecto al ao 2002.11Para el 2004, se cree que el mercadomundial de pinturas crecer en unrango entre 2% y 4%, igual que en elao 2003.12

En la Tabla 2 se pueden observar losprincipales productores de pintura aescala mundial, de acuerdo con lasventas totales de todos sus negocios;cabe anotar que estos grupos sontambin productores de insumos qu-micos y otros productos afines al ne-gocio de pinturas.

9. Tobo, Jorge. Actualidad y posibilidades de expansin del mercado de pinturas en Argentina. Trabajopresentado en el Congreso de Pinturas Report 2001. Buenos Aries, Argentina. 2001

10. Clark & Daniels, Inc. Paint and coatings sector. Market Study. En: Whittaker. USA. 2001. P.1.

11. Growth for US. Paint and Coating Markets. Industry News. Febrero de 2004, en

12. Espsito, Christine. The Architectural & Decorative Coating Market. Feature Store. Enero de 2004. En

Tabla 2. Principales grupos competidores mundiales (2001)Puesto Grupo Sede Ventas No. Empleados1. BASF Alemania 22.75* 92,5452. ICI-Imperial Chemical Industries Inglaterra 15 65,0003. Akzo Nobel Holanda 9.8* 66,0004. PPG Industries USA 8.17 34,9005. Sherwin Williams USA 5,066 25,7896. Valspar USA 1.9 N.D7. SiGIMa Kalon ND 1.19* 10,4008. Asian Paints India 0.44 N.DN.D Mundial Colombia 334** 4,000

Fuente: Recopilacin de datos obtenidos de los estados financieros del 2001 de cada Grupo.Nota: Cifras en billones de dlares, menos para GIM.* Tasa de cambio, Libra esterlina por US$: 0.7 = 1 US$ (2001).** Ventas totales ao 2000 (en millones de dlares). Tasa de cambio, Pesos colombianos por US$: 2,351=1US$ (2001).



En la primera posicin se encuentrael Grupo BASF. El segundo lugar loocupa el Grupo ICI que tiene una par-ticipacin a nivel geogrfico de 46%en Norte Amrica, 34% en Europa,12% en Asia Pacfico, y 7% en Amri-ca Latina. Su concentracin es del90% en el negocio de pinturas y cuen-ta en la actualidad con 200 fbricasdistribuidas en todo el mundo. Por suparte, Akzo Nobel, en el 2001 conta-ba con ventas por 14 billones de euros(9.8 billones de dlares), y con 66.000empleados en 80 pases. Las ventasde la unidad de negocios de pinturasAkzo Nobel Coatings durante el ao2001 fueron de 5.591 millones deEuros (US$ 3.913 millones). Final-mente, el GIM, con sede en Medelln,Colombia, para el 2002 tuvo ventaspor 334 millones de dlares partici-pando con el 80% en la produccin lo-cal. A la fecha, Pintuco es el lder enel sector de pinturas en Colombia, esel mayor fabricante de qumicos afi-nes en la Regin Andina y est entrelos veinte productores de pinturasms importantes del mundo.

Aunque hoy en da los principalesproductores de pintura en el mundoson europeos y norteamericanos,mucha de la futura consolidacin enla industria de la pintura tendr lu-gar en la China, donde segn repor-tes existen cerca de 8.000 empresasde pintura entre grandes y peque-as.13

2. EL GRUPO INVERSIONESMUNDIALEl Grupo Inversiones Mundial (GIM)fue fundado en 1921 por Germn Sal-

darriaga del Valle, con la inaugura-cin de la empresa Cacharrera Mun-dial. En 1945 se constituy la Com-paa Pintuco S.A. como una socie-dad entre el seor Saldarriaga y elnorteamericano Peter Greiss, quienposteriormente vendera su parte alempresario colombiano. El negocio delas pinturas surgi por iniciativa deuno de los hijos de Germn Saldarria-ga, Alberto Saldarriaga Duque, quienhaba estudiado Ingeniera Qumicaen Estados Unidos y, a su regreso alpas, tuvo la idea de montar un nego-cio de tipo industrial.

El GIM est compuesto por 27 em-presas integradas verticalmente, quese agrupan en las divisiones de pin-turas, qumicos, comercio, especiali-dades y servicios. La estructura em-presarial de todas las divisiones sepuede apreciar en el Anexo 1.

Como se observa en la Figura 1, elnegocio ms importante es el de laspinturas que representa el 73% de lasventas; el segundo es el comercio conun 9% de participacin; y despus, losqumicos con un 7%. En el mercadocolombiano de pinturas, para el ao2002, el GIM tuvo una participacindel 90% dividida en Pintuco (65%),Terinsa (15%) e ICQ (10%) estamarca fue adquirida en el 2002. Elnegocio de pinturas est dividido encinco categoras: el decorativo, querepresenta entre el 60% y el 65% deltotal de las ventas, el automotriz, quetiene un peso del 8% el 10%, el demantenimiento con el 10%, el indus-trial con el 15% y el de pintura enpolvo, cuya participacin en el nego-cio es de aproximadamente el 5%.

13. DAmico, Esther. Op.Cit. Pg. 26.


Figura 1. Participacin por negocio en las ventas, 2001

Fuente: Estadsticas 2001, en.

Las ventas de las empresas en Colom-bia, Venezuela y Ecuador para el ao2000, ascendieron a 670.000 millonesde pesos, lo que signific un creci-miento de 29% en relacin con 1999.De esa cifra, la mayor parte la repre-

sent Colombia, luego Venezuela queaport el 30%, y despus, con un por-centaje menor, Ecuador.14 En la Ta-bla 3, se observan las estadsticaspara el ao 2002 de las principalesempresas del GIM en Colombia.

Tabla 3. Ventas Empresas Gim, 2002 (Millones de pesos)Empresa Ventas Participacin Margen operativoCacharrera Mundial 318,841 37.7% 6.9%Pintuco 245,011 28.8% 12.9%Andercol 125,100 14.8% 9.5%Tintas S.A. 63,929 7.6% 8.0%Inversiones Mundial 39,503 4.6% 80.2%Terinsa 32,798 3.8% 12.3%Destisol 24,265 2.8% 14.0%Total 849,447 100%

14. Diario La Repblica. El GIM a la conquista de Ecuador. 16 de abril de 2001.

Fuente: Revista Dinero, mayo 16 de 2003.



Las ventas de Cacharrera Mundialprovienen de su actividad como dis-tribuidor de Pintuco y de la ventamayorista de bienes relacionados conlos negocios de hogar, electrodoms-ticos, ferretera, elctricos y construc-cin; por su parte, las ventas de Pin-tuco provienen principalmente delcanal industrial y de sus exportacio-nes. Por esta razn, las ventas de Ca-charrera Mundial tienen una mayorparticipacin en las ventas totales delgrupo (37.7%) comparado con la par-ticipacin de Pintuco (28.8%). A par-tir del ao 2004, Cacharrera Mun-dial distribuye los productos de Pin-tuco a poblaciones y ciudades peque-as, mientras que Pintuco lo hace di-rectamente a las ciudades grandes atravs de distribuidoras regionalespropias. En el Anexo 2 se presenta in-formacin financiera sobre las prin-cipales empresas del GIM durante ladcada de los aos noventa.

En el 2002, el GIM registr ganan-cias netas. La difcil coyuntura pol-tica y econmica en la regin no lepermiti al Grupo concretar alianzascon potenciales socios estratgicos,pero a cambio consigui prrrogasprovisionales de los contratos de li-cencia actuales.15

Debido a que en el mercado colom-biano, a diferencia de otros como elvenezolano, el consumo de pinturaspara la remodelacin arquitectnicay el repintado no es muy frecuente,el tema de la calidad ha llevado a que

se implemente una estrategia publi-citaria que posicione a la empresa ya sus marcas como las mejores. Aun-que Pintuco sea el lder en el merca-do de Colombia, existen muchas pe-queas empresas que hacen pinturade manera artesanal y con costos aveces ms bajos que las empresasgrandes, por lo cual es importantepara la organizacin que el diversogrupo de decisores de compra estnenterados de los beneficios, la calidady la garanta de sus productos. En elcaso de Venezuela y Ecuador, porejemplo, donde el consumo es mayory en donde Pintuco no tiene la mayorparticipacin en el mercado, la estra-tegia ha combinado la publicidad conlas promociones.

3. EL CAMINO HACIA LAINTERNACIONALIZACINLa apertura econmica que se dio enla economa colombiana a comienzosde los aos noventa fue uno de losmotivantes para que el Grupo comen-zara su proceso de internacionaliza-cin. Como se ilustra en la Figura 2,durante los primeros aos de estadcada, el desempeo del sector qu-mico estuvo por encima del compor-tamiento de la industria nacional.16

Las compaas de pinturas se vieronfavorecidas con la apertura debido aque manejaban unos estndares decalidad por encima del promedio dela industria nacional, lo cual les diouna ventaja competitiva frente a pro-ductos de los pases vecinos.

15. En .Mayo 14 de 2003.2

16. Cabe anotar que dentro del sector Fabricacin de sustancias y productos qumicos (6.1% del PIB en el2001) se encuentra el subsector de fabricacin de pinturas, barnices y revestimientos similares al cualpertenece la actividad que realiza la compaa Pintuco.


Figura 2. Crecimiento real de la industria qumica en Colombia,1991-1995

Fuente: Superintendencia de Sociedades

Para aprovechar las oportunidadesque se generaron con la apertura eco-nmica, se constituy una unidad denegocio llamada ComercializadoraInternacional Mundial (C.I. Mundial)y una Empresa Multinacional Andi-na (E.M.A). Segn Germn Guzmn17

Gerente de Mercadeo y Ventas de Pin-tuco-Ecuador, la apertura en Colom-bia gener un desplazamiento de fun-cionarios hacia Venezuela y Ecuadorcon el fin de comenzar con un procesode investigacin de mercados y obser-var la conformidad de los productoscolombianos y el desempeo de losproductos locales en estos pases. Esas como, simultneamente al proce-so de apertura econmica de Colom-bia (1990-1991), Pintuco inicia su pro-ceso de internacionalizacin llevan-do a cabo exportaciones a Venezuela,Ecuador, y a diversos pases de Cen-troamrica, convirtindose en la em-

presa nacional con mayor participa-cin en el crecimiento de la industriaqumica entre 1994 y 1995.

Para principios de los aos noventaPintuco haba adoptado estrategiaslocales para disminuir la vulnerabi-lidad derivada de la alta dependen-cia que se tena de la construccin.La estrategia consisti en diversifi-car el negocio por medio de lneas deproductos dirigidas hacia el sectorautomotriz18 e industrial, los cualesse caracterizan por ser especializadosy algunos, incluso, slo producidospor pedido.

A diferencia del resto de empresas delsector qumico que haban orientadosu proceso de internacionalizacinbsicamente con exportaciones, Pin-tuco avanz ms all, no slo por lasoportunidades de realizar adquisicio-nes en otros pases, sino por la nece-

17. Entrevista con Germn Guzmn, Gerente de Mercadeo y Ventas de Pinturas Ecuatorianas S.A. Pintuco-Ecuador. Guayaquil, 2 de Febrero de 2003.

18. En vista de la poca produccin colombiana de automviles nuevos y de la dificultad para participar de uncontrato con las empresas automotoras, Pintuco ha centrado su atencin en el mercado de la repinturapara autos usados, para lo cual ha generado toda una logstica de promocin y capacitacin a talleres ycentros de reparacin automotriz.



sidad de producir localmente en elpas destino debido a las dificultadespara la exportacin propias de losproductos. Para Germn Guzmn enel momento en que se decide entraren el proceso de internacionalizacin,la participacin del GIM dentro delmercado de pinturas estaba concen-trada en Colombia. Sin embargo, sebuscaba presencia en los mercadosinternacionales, ms concretamenteen los pases andinos y es por eso queen 1993 se realiza la primera inver-sin externa en Venezuela.

Pasada la recesin econmica que pre-sent la economa colombiana en 1999,se termin la modernizacin de laplanta de pinturas de Rionegro (An-tioquia-Colombia) e inici el procesode bsqueda de nuevas oportunidadesde inversin en los dems pases delmercado andino y el Caribe.

Cuando el GIM empez a lograr laconsolidacin en el mercado local,decidi establecer como visin: Serel lder en el mercado andino de pin-turas. Por otro lado, la estrategiacorporativa del GIM consider la ex-pansin del negocio de qumicos (re-sinas, polmeros y otros) hacia mer-cados donde se haba penetrado conexportaciones, como Ecuador, Per,Bolivia, Chile y Centroamrica.

Para la consolidacin en el mercadode qumicos de la zona andina se efec-tu una alianza en 1999 con Sun Che-mical Corporation que adquiri el50% de Tintas S.A. empresa delGrupo. Con esta alianza se buscatender el mercado de artes grficasen la Comunidad Andina. A pesar de

que Tintas S.A. cedi la mitad de susacciones, el permitir que inversionis-tas externos entraran a compartir elcontrol de la empresa como una al-ternativa de inyeccin de capital, lo-gr una capitalizacin positiva. Parael anterior Presidente de InversionesMundial, Jos Eugenio Muoz laalianza permiti al GIM concentrar-se en los negocios de pinturas y qu-micos, en los cuales es operativa y tec-nolgicamente ms fuerte, a la vez queincrement la presencia de la organi-zacin en la Comunidad Andina.19

Para penetrar la zona sur del conti-nente se estableci una alianza en-tre Andercol empresa del GIM yla firma Oxiquim lder en la pro-duccin de insumos qumicos en Chi-le, que permiti la creacin deEpoxa. Esta nueva empresa, en la quecada uno de los socios tiene una par-ticipacin del 50%, produce resinasde polister insaturado y productoscomplementarios para el mercadochileno y los pases del Mercosur.

En el 2002, el GIM tambin concre-t alianzas tecnolgicas con Natio-nal Starch, la Universidad de Mis-sissippi y Bayer con el objeto de me-jorar el proceso de investigacin cien-tfica para el desarrollo de nuevosproductos.

Desde el nombramiento de JavierJaramillo Velsquez, a finales de2002 en la presidencia del GIM, seha puesto mucho nfasis en un pro-ceso de reestructuracin en todos lospases donde se tienen inversiones,con el objetivo de tener una adminis-tracin regional, pues aunque esta-

19. Noticias de la empresa. Sun Chemical y Tintas, S.A. se asocian para servir Comunidad Andina en


ban internacionalizados continuabanoperando localmente. Con la reorga-nizacin se busc una mayor eficien-cia en las operaciones y un mejoraprovechamiento de las sinergias quese producen en los diferentes merca-dos donde se compite. Para lograrlo,se mont una estructura en la quehay responsables regionales por tipode negocio.20

La orientacin internacional que hatenido el GIM desde comienzos de ladcada de los aos noventa se resu-me muy bien en la siguiente cita:Mientras que los ingresos de los cua-tro grupos econmicos ms grandesde Colombia (Bavaria, Ardila, el Gru-po Empresarial Antioqueo, y Aval-Sarmiento) haban cado en 3.1% en-tre 1998 y el 2002, los ingresos de unamuestra de grupos orientados haciael exterior (Mundial, Carvajal, ChaidNeme, Corona y Sanford) se elevaronen 19.5% en el mismo perodo. Lasventas de estos ltimos han crecidofundamentalmente por cuenta de lasexportaciones. Sus mrgenes de ope-racin muestran en forma mucho mscontundente la distancia que est se-parando a los pequeos de los gran-des, pues mientras estos tienen unmargen de 1.6% sobre ventas, los pe-queos llegan a 7,2%. Los pequeosestn cosechando los frutos de unalnea de poltica empresarial que losgrandes solo han podido poner enprctica en forma limitada: el futuropertenece a las empresas que logren

conquistar mercados externos parasus productos.21

4. EL MERCADO ANDINO SEPINTA DE COLORPintuco ha exportado principalmen-te a Venezuela, Ecuador, Per, Boli-via, Panam, Costa Rica, San Salva-dor, Guatemala, el Caribe y EstadosUnidos; y tambin ha participado in-directamente en algunos proyectosespecficos en frica. Segn afirmaGermn Guzmn: las exportacionespara el 2002 fueron del orden del 5%de las ventas de Pintuco en Colom-bia, este porcentaje es muy bajo debi-do a que su estrategia ha sido la deinvertir directamente para produciren el pas destino de la inversin. Acontinuacin, se presentarn los ca-sos de la penetracin va inversionesextranjeras, en cada pas donde setiene una presencia directa signifi-cativa.

VenezuelaEn 1993 se compr el 35% de la Cor-poracin Grupo Qumico de Venezue-la, el ms grande productor de pin-turas del vecino pas; en 1994 se am-pli la participacin al 60%, y en1999, al 79% de las acciones.22 Para1997, la compaa haba considera-do como admirables los resultadosen Venezuela, especialmente los deC.A Venezolana de Pinturas, que ha-ba elevado en 20% los volmenes deventas por galones, mientras el mer-

20. Volvi el crecimiento. Revista Dinero No 181, Mayo 16, 2003.

21. Tomado de: Revista Dinero N. 135, Junio, 2001.

22. Muoz, Fernando. Cambiar a la fuerza Revista Gerente No 27. Julio, 1999.



cado en general haba cado en msdel 15%. Antes de ingresar al merca-do venezolano, se competa conSherwin Williams va exportaciones,pero al realizar la inversin, una delas empresas adquiridas tena la li-cencia de produccin de dicha mar-ca, lo que permiti salir de un com-petidor y aumentar la participacinen el mercado.

Para el 2002, el GIM contaba con tresmarcas de pinturas y dos plantas deproduccin. La primera marca eraSherwin Williams, producida con tec-nologa de la empresa norteamerica-na; sus ventas eran cercanas a ochomillones de dlares y su participacinllegaba al 35% del mercado; la segun-da marca, Pintuco, era producida contecnologa propia y su participacinera del 8%; y la tercera, Pinturas In-ternacional, era destinada a un seg-mento ms bajo que las otras. En fe-brero de 2004, la alianza con SherwinWilliams se termin despus de cin-cuenta aos. De acuerdo con AlbertoMussa, Gerente de Mercadeo de lacompaa en Venezuela, el proceso deseparacin se debi al plan de expan-sin de la empresa y a la reestructu-racin de las marcas. Sherwin Willia-ms continuar en Venezuela comoproducto importado e independientedel GIM.23

En el caso de qumicos, el GIM cuen-ta con Intequim, donde se ha tomadola decisin de cerrar algunas lneasde produccin para fabricarlas enColombia.24 Tambin se tienen cin-

cuenta tiendas Pintacasa cuyo obje-to comercial es la venta y distribu-cin de productos para la reparacindel hogar, incluyendo por supuesto,pinturas.

Venezuela es un mercado importan-te en los tres segmentos de pintura:decorativo, automotriz y manteni-miento industrial. El mercado es deaproximadamente 29 millones de ga-lones al ao y las principales empre-sas producen con licencias de firmasmundiales. En el 2003 el 90% delmercado arquitectnico era disputa-do por tres grandes compaas: Pin-turas Flamuko, del Grupo Flamuko,con el 33% del mercado, pinturasMontana, del grupo Corimn, con el32%, y Venezolana de Pinturas, delGIM, cuya participacin alcanzaba el27%.25 Una caracterstica particulardel mercado arquitectnico tiene quever con la estacionalidad de la ventade pinturas, la cual se da, por la cos-tumbre que tiene una parte impor-tante de la poblacin en Venezuela,de pintar su casa en diciembre, mesque representa el 70% de la venta delao.

En tiendas de distribucin, la princi-pal competencia de Pintacasa es laTienda del Pintor, del grupo Flamuko,la cual funciona a travs de franqui-cia y est representada por 173 loca-les en todo el pas e incluso por algu-nas tiendas en Miami.

Durante los aos 2002 y 2003 paralas empresas nacionales y extranje-

23. En el diario El Universal. Mircoles 18 de febrero. Caracas, Venezuela.

24. Volvi el crecimiento. Revista Dinero No. 181, mayo 16 de 2003. Y en www.producto.com.ve

25. Cmo fluye el mercado? En: Revista Inpra Latina-Vol. 8 Enero-Febrero 2003.


ras, el mercado venezolano no ofre-ci expectativas muy alentadoras,debido a las crisis poltica y econmi-ca que se gener entre la oposicin yel presidente Chavez.26 Frente a estetema, el Gerente General de Pintu-co-Ecuador, Arduick Abreu, manifes-t: la situacin est bien complica-da ante la inestabilidad poltica quese vive en Venezuela; esto ha obligadoa realizar importantes cambios en lasestructuras organizativas, canales dedistribucin y decisiones de inversin.Los cambios rpidos y la situacinprivilegiada del grupo en este pashan hecho que nos podamos defenderante el cierre de las importaciones connuevos mecanismos como el sistema decompensacin y el cambio de las deu-das a otras monedas. Es de destacar,que aunque en el 2003 las ventas sehan reducido en cerca de un 30%, lacompaa muestra utilidades.

La inestabilidad poltica venezolanaque comenz en el ao 2002 afect losproyectos de expansin de plantas deempresas competidoras, como suce-di con pinturas Flamuko, quienaplaz sus planes de inversin paraenfocarse en la reduccin de costos deoperacin y funcionamiento. En elcaso de Venezolana de Pinturas, elGIM decidi cerrar su planta en Ma-racaibo y concentrarse nicamente enValencia; sin embargo, segn CarlosLlanos, Gerente General de la com-paa, la planta de Valencia a pesarde tener una capacidad de produccin

de once millones de galones al ao,slo est trabajando al 80% de dichacapacidad.27

Por otro lado, merece especial aten-cin el hecho de que constantementese busquen negociaciones corporati-vas para abastecer todas las empre-sas del Grupo en Colombia y Vene-zuela, lo cual ofrece un importanteelemento de negociacin dado el con-siderable volumen de operaciones querepresenta la Corporacin GrupoQumico C.A, holding de Venezolanade Pinturas.

En el 2003, en un listado que publicacada ao la revista Dinero de Vene-zuela, la Corporacin Grupo Qumi-co, pese a todas las dificultades, ocu-p el puesto 49 entre las 200 empre-sas ms exitosas del pas.

Ecuador28

Pintuco decidi entrar a Ecuador por-que haba una porcin del mercadoinsatisfecho ya que las empresas na-cionales en ese momento no tenanla capacidad de producir los galonesque el mercado necesitaba. Es poresto que en 1999, el GIM adquiri lafirma Pinturas Ecuatorianas S.A.Pintec, con sede en la ciudad deGuayaquil. Segn Germn Guzmn,el anlisis para determinar la entra-da [a Ecuador] se bas principalmen-te en el acceso a un canal de distribu-cin que permitiera iniciar ventas in-mediatas de la marca Pintuco.

26. Acusaciones del presidente Hugo Chvez contra empresarios colombianos volvieron a subir la tempera-tura en la relacin binacional. En: Diario Portafolio, Marzo 31 de 2003.

27. En www.producto.com.ve/204/notas/pinta.html

28. Una parte importante de la informacin presentada en esta seccin fue obtenida durante la prcticaempresarial de ngela Mara Nez en Pinturas Ecuatorianas S.A- Pintuco-Ecuador entre los meses deenero y junio de 2003.



En palabras del Gerente General,Arduick Abreu, cuando [el GIM] co-menz el proceso de internacionaliza-cin hacia Ecuador, la compaa Pin-turas Ecuatorianas venda pinturascon tecnologa Glidden de EE.UU ysu participacin era inferior al 10%en el mercado local.

Adems de Glidden en el segmentoarquitectnico, Pintec tena marcascomo Devoe y Wasser en recubrimien-tos para mantenimiento industrial,ICI en la lnea automotriz, Thoro enla lnea de construccin y Dupont enpintura en polvo, entre otras. En elmomento de entrar, se tuvo que com-petir con dos marcas locales, Cndory Unidas, las cuales han ido perdien-do participacin debido al repunte dela marca colombiana que recuper elmercado que la marca Glidden habaperdido aos atrs.

En este pas se ha venido comprandono un grupo sino empresas aisladasque se han venido estructurandocomo grupo empresarial, de acuerdocon Arduick Abreu, la compra de es-tas empresas por parte del GIM y lapenetracin de nuevas lneas de pro-

ductos de Pintuco permiti obtener unrpido crecimiento y una situacinprivilegiada para Pintec, que hoy seencuentra muy cerca del segundo lu-gar en el mercado ecuatoriano y pre-senta una alta liquidez.

Pintuco en el Ecuador ha generadouna buena imagen comercial graciasa su sistema de distribucin que, enel canal comercial, opera a travs delos distribuidores mayoristas y, en elindustrial, directamente. En palabrasde Germn Guzmn se ha creadouna poltica de manejo de precios,descuentos y plazos que ha permitidoganar la confianza de distribuidoresy clientes. Existe gran seriedad comer-cial evitando las variaciones de pre-cios por promociones o descuentos es-peciales.

En el 2002 la inversin realizada enEcuador por la compaa colombia-na le ha permitido asegurar 1.4 mi-llones de galones en un mercado queestiman mueve alrededor de 8 millo-nes de galones al ao y US$70 millo-nes en ventas (Ver Figura 3), logran-do capturar alrededor del 20% de par-ticipacin en tan slo tres aos.

Figura 3. Participacin por fabricante en Ecuador (2002)

Fuente: Pinturas Ecuatorianas S.A. Pintuco Ecuador. Plan de mercadeo 2003.


En el 2003, la empresa Pintec, con susmarcas Pintuco y Glidden29 esta l-tima producida bajo licencia, con-sigui el 25% de participacin en elmercado arquitectnico, cumpliendoas con el objetivo que se haba plan-teado de estar en el segundo lugar.Actualmente Cndor contina de pri-mero con el 28% y Unidas tiene el24%. Adems de los puntos de parti-cipacin, Pintuco ha tenido como ob-jetivo posicionarse en el mercadocomo una marca moderna que hacevivir el color.

Jos Eugenio Muoz,30 anterior pre-sidente del grupo, declar en el 2002que el ambiente es de mayor credibi-lidad, pues con la dolarizacin la ideaes que la inflacin se pueda llevar acero en un tiempo prudencial. Sinembargo, esto no ha sido posible y, porel contrario, existe actualmente undescontrol de precios que ha llevadoa las empresas a perder competitivi-dad. No obstante, para Germn Guz-mn, la dolarizacin ha sido un pro-ceso asumido por Pintuco positiva-mente, ya que ha permitido retomarla visin de largo plazo, dedicando losesfuerzos a desarrollar los negocios yel mercado, sin tener que pensar enla especulacin debida a la devalua-cin de la moneda local, lo que podagenerar utilidades o en el caso msfrecuente, grandes prdidas por deva-luacin.

En realidad, la situacin no es deltodo alentadora en Ecuador debido a

que el entorno econmico continagenerando incertidumbre a la hora detomar decisiones de expansin porparte de las empresas de esta indus-tria, manejada en un 70% por Cn-dor, Unidas y Pintuco. Actualmente,la economa se caracteriza por un con-sumo limitado, por falta de liquidezy un bajo poder adquisitivo de la po-blacin, lo cual ha generado una ava-lancha de productos importados de-bido a la falta de competitividad dela industria nacional. De esta mismaforma, la actualidad poltica del pasno es alentadora; el presidente LucioGutirrez atraviesa una crisis de go-bernabilidad que ha producido unaoposicin generalizada a los proyec-tos del gobierno y amenazas por par-te de los sindicatos y empleados gu-bernamentales.

Panam y PerEn estos dos pases se tienen oficinascomerciales que manejan la relacincon los distribuidores locales. La pe-netracin y participacin en Panamdonde se ingres en 1999, es bas-tante difcil por dos problemas. Elprimero, la legislacin laboral puesel gobierno exige que por cada colom-biano vinculado se contraten sietepanameos, lo que dificulta el despla-zamiento de funcionarios colombia-nos hacia ese pas. El segundo radicaen el formato que se emplea para ladistribucin, ya que las compaasproductoras de pinturas trabajan contiendas propias, mientras que el es-

29. Actualmente Pintec trabaja con Pintuco y Glidden, pero se est planeando entrar en recubrimientos paramantenimiento con la marca Ameron y en pintura en polvo con Permapint.Glidden tiene aproximada-mente el 2% del mercado y es una pintura dirigida a un segmento alto.

30. Entrevista del Canal Teleantioquia a Jos Eugenio Muoz Menndez, anterior presidente de InversionesMundial. Medelln, 4 de abril de 2002.



quema Pintuco opera a travs de ter-ceros.

El mercado panameo se resinti conla salida de Estados Unidos de la ad-ministracin del canal, ya que se ge-neraron altos ndices de desempleo yse cerraron algunas empresas queeran demandantes de pinturas detipo industrial y de mantenimiento.

Con respecto a la situacin en Pana-m, Arduick Abreu aade: Hoy Pin-tuco de Panam ha creado un nuevocanal de distribucin con terceros,bodega de distribucin y una oficinacon fuerza de ventas industrial. Sevenden cerca de 180.000 galones alao y la participacin esperada paraeste ao es del 10% del mercado.

El Grupo ha decidido iniciar, desdesu oficina en Panam, las operacio-nes para penetrar otros pases deCentro Amrica donde ya se tienenlos estudios de mercados y las pro-yecciones de ventas, se espera as

comenzar a abarcar un gran segmen-to en el mercado de pinturas en lospases de esta regin.

En Per existen cuatro grandes em-presas que manejan alrededor del 65%del mercado: Anypsa, Tecnoqumica,CPPQ y Vencedor. All el consumo percpita es de 1.2 galones/ao, muy bajoen relacin con su pas vecino, Chile,cuyo consumo est entre cuatro y cin-co galones. Esto ha provocado un en-foque hacia otros sectores como el au-tomotriz y el industrial.31

En la Figura 4 se observa que lasimportaciones peruanas de pinturade productores colombianos, sumaronpara el 2001 US$1.184.000, uno delos aos ms fuertes. Sin embargo, apesar de haber disminuido en el 2002a niveles similares a los que tenanen el 2000, Per sigue siendo un pascon potencial para que los productoscolombianos establezcan inversindirecta.

31. Cmo fluye el mercado?, Op.Cit.

Figura 4. Importaciones de Per

Fuente: Intelexport, en www.proexport.com.co Nota: Cifras FOB US$


La penetracin por parte del Grupoen Per se ha venido retrasando de-bido a la inestabilidad poltica y eco-nmica de todos los pases de la Co-munidad Andina. La empresa de Pin-tuco ubicada en Ecuador le da a lacompaa la facilidad para entrar aPer; se espera poder competir conbuenos precios y polticas comercia-les favorables.

El CaribePor medio de exportaciones enfoca-das al mercado industrial, se llega aCosta Rica y San Salvador. En Aru-ba y Curazao, el GIM adquiri unaparticipacin accionaria en dos com-paas: Antillianse Verffabriek deCurazao y Aruban Saint Factory deAruba, sin embargo en estas dos em-presas el manejo es diferente al im-plementado en sus otras empresasdel exterior, pues se caracteriza porser independiente ya que sus econo-mas son totalmente cerradas y no esposible realizar importaciones deotros pases por los altos arancelesque actualmente rodean el 50%. ElGrupo planea que tan pronto lasmedidas arancelarias se vayan des-montando y su participacin acciona-ria en estas empresas crezca, reali-zarn importantes sinergias en estasempresas que hoy slo abastecen elmercado local.

5. CMO PINTA EL FUTURO?Las inversiones extranjeras han sido,por lo general, una prctica de lasempresas multinacionales de pasesdesarrollados; sin embargo, desdehace unas pocas dcadas (en Colom-bia, principalmente, desde los aosnoventa, gracias al desafo de la aper-tura econmica), las empresas de pa-ses en desarrollo han empezado a in-

ternacionalizarse como lo hacen suspares de los pases ms avanzados.

As como para una economa, la lle-gada de empresas internacionalesgenera una serie de externalidades,algunas aprovechadas por el merca-do laboral y otras por el sector indus-trial, asimismo la apertura de empre-sas nacionales a travs de inversio-nes en otros pases, tambin posibili-ta el aprendizaje y la absorcin detecnologas. De esto se puede concluirque una empresa con operaciones enel extranjero tiene la posibilidad demejorar e, igualmente, aportar a laeconoma de su pas de origen.

Pintuco es una compaa colombia-na que ha asumido una estrategiainternacional para ampliar su hori-zonte. Hace tan slo doce aos eraconocida nicamente en el mercadonacional y, tal vez, en algunos secto-res internacionales especializados,pero hoy, sus distintas marcas com-piten por el liderato en el mercado deeconomas como las de Venezuela yEcuador.

La manera como el GIM ha desarro-llado sus estrategias para penetrarlos mercados internacionales, indicaque el objetivo de ser el lder del mer-cado andino es un hecho, ya que susempresas cuentan con ms del 50%de participacin en la regin. Sinembargo, el entorno poltico en Vene-zuela y la estabilidad econmica delEcuador, sern determinantes en lasdecisiones de inversin que se tomenen el futuro en estos dos mercados.

Para finalizar, quedan algunos inte-rrogantes que debern ser resueltos:

a) Podr el GIM continuar la ex-pansin que comenz en el mer-



cado andino, para avanzar haciamercados centroamericanos ysuramericanos con nuevas inver-siones?

b) Se convertir el GIM en un gru-po tan atractivo que podra serabsorbido por uno de los grandesjugadores mundiales de la indus-tria qumica?

c) Continuar el GIM con el lide-razgo casi monoplico en la indus-tria de pinturas en Colombia, o po-

drn empresas internacionales olocales de menor escala competir,va precios o diferenciacin, qui-tndole una parte del mercadodomstico?

d) Qu oportunidades y amenazasrepresentar para el GIM, que hacrecido con la sombrilla de la Co-munidad Andina de Naciones, lafirma de acuerdos preferenciales decomercio por parte de Colombiacomo el TLC con Estados Unidos?


ANEXO 1

Estructura organizacional del GIM

Pinturas

Empresas Descripcin Lugar Sociedad/Alianza

Qumicos

Son proveedores en la manufactura y comer-cializacin de materias primas qumicas yservicios para la industria de transforma-cin final, tanto local como internacional.

Elaboracin y comercializacin de produc-tos qumicos destinados a las industrias depinturas y recubrimientos, papel, plsticoreforzado, madera, petrolera, petroqumi-ca, envases sanitarios y otras.

Produccin de resinas insaturadas de po-lister

Empresa lder en distribucin y venta ma-yorista de pinturas y bienes relacionados conlos negocios de hogar, electrodomsticos, fe-rretera, elctricos y construccin.

Principal distribuidor de pinturas Terinsay distribuidor importante de productos qu-micos de fabricacin local o de importacin.

Andercol S.A.

Intequim C.A.

Epoxa S.A.

SinclairPoliquim S.A. Fabricacin de pinturas y esmaltes para uso

domstico

Cacharrera Mundial S.A.

Comercio

Exdequn S.A.

Desarrolla revestimientos para la protec-cin y decoracin de superficies.

Pintuco S.A.

ICO PinturasDesarrolla, produce y comercializa una granvariedad de pinturas, acabados y revesti-mientos para el mercado venezolano, tantodomstico como industrial y automotriz.

Desarrolla, produce y comercializa una granvariedad de pinturas.

Desarrolla, produce y comercializa una granvariedad de pinturas

Empresa de pinturas con alternativas es-pecficas que le permite decorar y protegerel medio ambiente.

Desarrolla, produce y comercializa una granvariedad de pinturas

Aruban Paint Factory

Antillianse Verffabriek

Graniplast S.A.Permapint

Terrinas

Pinturas Ecuatorianas

Pinturas InternacionalC.A.

Compaa Venezolanade Pinturas C.A.

Andercol S.A. -Owens Corning,Andercol S.A. -Oxiquim

Colombia

Colombia

Venezuela

Venezuela

Ecuador

Colombia

Colombia

Colombia

Curazao

Aruba

Colombia

Venezuela

Chile

Ecuador

Ecuador

Colombia

Colombia



Fuente: Documentos institucionales GIM, compilado por los autores

Permite la adquisicin de pinturas y pro-ductos destinados al embellecimiento, man-tenimiento y reparacin del hogar, industriae instituciones pblicas y privadas.

Tintas S.A. -Sun ChemicalCorporation

VenezuelaPintacasa C.A.

Empresas Descripcin LugarSociedad/Alianza

Especialidades

Tintas S.A.

Presta servicios en los campos de informa-cin y asesora en sistemas. Tiene por obje-to el procesamiento de datos, anlisis y ad-quisicin de tecnologas de sistemas paralos diferentes lugares donde acta la orga-nizacin.

Presta servicios de intermediacin aduane-ra y de transporte.

Orientada a la compra y al soporte logsti-co de algunas materias primas y suminis-tros desde USA para las compaas de Co-lombia y de Venezuela.

Productora de envases de hojalata y de pls-tico para la industria de pinturas, tintas yde alimentos.

Empresa orientada al envase en aerosol,complementa su gama de productos con ladistribucin de marcas reconocidas de pro-ductos para el cuidado y limpieza de los au-tos, y el hogar, como tambin artculos depapelera.

Es la mayor productora de tintas de impre-sin en la Comunidad Andina (50% SunChemical).

Prodenvases S.A.

Destisol S.A.

Ordenadora de Datos S.A.

Servicios

Comercial Plastider S.A.

Chemwest Corporationof Florida

Esta compaa est orientada a la produc-cin de tubera de gran dimetro de polis-ter reforzado con fibra de vidrio para la con-duccin de agua de acueducto y alcantari-llado.

Elabora superficies slidas compuestas demateriales qumicos y/o naturales con des-tino a la industria de la construccin.

Flowtite Andercol S.A.

Otros negocios

Superficies slidas S.A.

Andercol S.A. -Flowtite A.S.Pipe Systems

USA

Colombia

Colombia

Colombia

Colombia

Colombia

Colombia

Colombia


ANEXO 2

Informacin financiera de las empresas del GIM

Despus de la primera fase de laapertura econmica, el GIM presen-t una situacin financiera con muybuenos resultados. Para 1996, comose aprecia en la Tabla 4, una de susprincipales empresas, CacharreraMundial, obtuvo ventas de 191.872millones de pesos y Pintuco de139.239 millones, con una variacin

del 13% y el 18%, respectivamen-te, comparado con el ao inmedia-tamente anterior. En total, las com-paas haban tenido ventas alre-dedor de los 470.000 millones de pe-sos para 1996, con un crecimientode aproximadamente 17% con res-pecto a 1995.

Tabla 4. Ventas y activos empresas GIM

Rank. Razn Activos Activos Var. 95/96 Ventas Ventas Var 95/96 ParticipacinVentas 96 Social 95 96 (%) 95 96 (%) Ventas 1996

1 Cacharrera 71,571 84,122 17.54 169,924 191,872 12.92 40.8%Mundial

2 Pintuco 80,738 115,206 42.69 117,473 139,239 18.53 30%3 Andercol 44,691 48,144 7.73 54,460 61,234 12.44 13%4 Tintas 13,808 17,516 26.85 19,403 24,792 27.78 5.2%5 Prodenvases 13,272 17,402 31.12 18,581 22,287 19.95 4.7%6 Terinsa 6,580 9,269 40.86 14,364 19,304 34.4 4.1%7 Destisol 4,862 7,858 61.61 6,016 8,903 48 1.8%9 Plastider 1,122 1,474 31.4 650 717 10.18 0.1%8 Ordenadora 911 1,206 32.35 1,306 1,547 18.45 0.3%

de DatosTotales 237,555 302,197 27.21 402,177 469,895 16.84 100%

En 1996, factores como el buen ma-nejo del capital de trabajo de lascompaas, sumado a la disminu-cin del servicio a la deuda y la re-duccin del costo de materias pri-mas que se logr por la revaluacindel peso frente al dlar, contribu-yeron al crecimiento mostrado enese ao.33 Si continuamos observan-do el comportamiento financierodesde 1997 hasta el ao 2000, en-contramos que en este perodo elcrecimiento de sus ingresos estuvo

alrededor de un 25%. Esto muestrael buen desempeo que han venidoteniendo las empresas durante losltimos aos, a pesar de las diver-sas crisis econmicas que se han pre-sentado nacional e internacional-mente. En la Figura 5 se observa laevolucin de las ventas y los activosdesde 1995 hasta el 2000, y se des-taca a partir del ao 1997, un au-mento de sus activos muy superioral incremento en las ventas.

33. GIM, dispuesto a pintar toda Suramrica. En: La Repblica, 21 de mayo de 1997.

Fuente: Revista Poder & Dinero, Febrero 1998 y clculo de los autores.



Figura 5. Evolucin Ventas vs. Activos-GIM

Fuente: Recopilacin de informacin financiera, Balances 1995-2000. Elaboracin de los autores


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Pintuco Internacionalizacion Cramirez-jrodriguez_pintuco[1]

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Transcript of Pintuco Internacionalizacion Cramirez-jrodriguez_pintuco[1]