Pla Estratègic 2011- 2014 Hospital Plató

pePla estratègic 2011-2014

pe2007-2010

El tercer Pla Estratègic (2011-2014) profunditza amb els canvis necessaris per atansar-se

cap al que la societat, el nostre sector i la pròpia organització demanda. Amb l’anàlisi

realitzat durant l’any 2010 dels punts forts i febles, amenaces i oportunitats, hem anat

con�gurant els objectius estratègics del pla.

Aquest pla ha estat realitzat amb la col·laboració de moltes persones de l’organització

a nivell de reunions i amb una enquesta per la resta de tots/es els/les professionals

així com les empreses subcontractades, per tant el tercer Pla Estratègic podem dir que

ha estat realitzat amb la participació de tots/es.

Però no solament ha estat realitzat de forma participativa. Si valorem els tres plans

estratègics podem dir que el primer pla va ser estructural, el segon funcional i aquest

tercer ha de ser participatiu, transversal. Això també implica canvis amb les nostres

formes de lideratge. Referent això, a part dels diferents models de lideratge ja de�nits

(participatiu, orientatiu i capacitador), hem d’incorporar també un nova forma de

lideratge que podríem de�nir com el lideratge de les ”emocions”.

Per tant una vegada ja sabem el què hem de fer, cal que anem desenvolupant el qui

ho ha de fer i el com. Com en cada pla estratègic, per tant cal valorar l’organigrama i

prendre les mesures adients per fer-ho més e�cient per poder assolir els resultats que

requereix el Pla Estratègic 2011-2014.

En de�nitiva paulatinament, en els propers sis mesos anirem desenvolupant una sèrie

de modi�cacions amb les persones, tasques i funcions que aniran modi�cant

l’organigrama actual amb l’objectiu de futur de ser una organització on la Innovació

i Gestió del Coneixement impregni la nostra cultura i l’objectiu de present ha de ser

millorar la nostra gestió econòmica/administrativa per superar la crisi i ser sostenibles

social, econòmica i ambientalment.

Malgrat tot això tots som conscients de les di�cultats econòmic �nanceres que el nostre

sector i nosaltres mateixos estem immersos. Això complica evidentment el

desenvolupament de qualsevol Pla. Però també cal tenir present que per sobre de

circumstàncies i di�cultats tenim uns objectius Essencials que complir: La Sostenibilitat

Social, Econòmica i l’Excel·lència són la nostra raó de ser i per això cal esforçar-nos ,

si cap encara més per aconseguir-ho.

Per això cal que la gestió del canvi, capacitat d’adaptació i �exibilitat dels líders, que

forma part de la nostra cultura organitzativa sigui aplicada de forma seriosa i en

conseqüència amb la nostra Visió i Missió. Quan abans parlàvem de lideratge, primer

objectiu estratègic del nou Pla, hem de ser capaços de visualitzar els canvis i fer-los

realitat tot alineant-los als nostres valors . Els objectius operatius els plani�quem a un

any, això és un exemple de capacitat de poder canviar l’enfoc segons “les circumstàncies”,

i també capacitat d’adaptar-se i reaccionar (lideratge amb visió).

Si recordem els cinc criteris facilitadors del nostre model de qualitat, l’EFQM, veurem

que tots estan orientats a la consecució dels resultats, sobretot els estratègics, i que

això implica centrar-nos encara més en els nostres grups d’interès i en especial els

clients i les persones, els professionals que integrem l’Hospital Plató. Per això la nostra

cartera de serveis, els serveis i productes, els nostres processos ja de�nits i en fase de

millora continua han d’estar enfocats a ells.

Cal doncs que per tot això la creativitat i la gestió del coneixement faciliti, al impregnar

la nostra cultura organitzativa, les capacitats individuals i coneixements i que amb això

els nostres professionals i la pròpia organització millori. Dita millora fomentarà la equitat.

Que la comunicació ( comunicar -Nos !) sigui juntament amb la capacitat de

reconeixement individual i col·lectiu una forma de motivació que incrementi la nostra

implicació en el projecte d’Hospital Plató.

pe “Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”

2011-2014e

2011-2014e4

peL’Hospital Plató és una fundació benè�ca, sense ànim de lucre i de naturalesa

assistencial, creada el 1925 com a clínica i constituïda com a fundació des de l’any

1992. Així doncs, fa 86 anys que estem al servei dels malalts, desenvolupant activitat

sanitària i oferint atenció mèdica en centres assistencials, institucionals o privats.

Des del nostre origen, quan cinc metges de Barcelona es van associar per fundar

la Clínica Plató, ens hem volgut posicionar com a referent d’innovació i investigació

cientí�ca. Actualment, segueix esdevenint una �ta per a nosaltres que intentem

assolir tant de forma individual, com mitjançant col·laboracions amb altres entitats

del sector.

El desenvolupament integral dels/de les nostres professionals és un dels principals

objectius de l’hospital, que ens ajuda a potenciar el talent. Per tant, la formació

dels/de les professionals és un punt clau per nosaltres, ja que volem assegurar tant

la seva quali�cació inicial com la constant actualització pel que fa a coneixements

i últimes tècniques.

Per nosaltres, l’excel·lència és una manera de treballar i això ens va portar a implantar

el model EFQM d’excel·lència en la gestió l’any 2003. El model EFQM va comportar

que s’introduís a l’Hospital Plató la metodologia de la millora contínua, una manera

de demostrar diàriament la nostra vocació: millorar la qualitat en l'atenció als/a les

nostres pacients. Aquesta vocació per a l’excel·lència ha estat reconeguda amb el

segell d’excel·lència europea 400+ per part del Club de Excelencia en la Gestión i

de l’European Foundation for Quality Management (EFQM), així com amb el Premi

a l´Excel.lència en la qualitat en Hospitals (els anys 2005 i 2009) i el Premi en

Responsabilitat Social de les empreses sanitàries (any 2007) otorgats per la Fundació

Avedis Donavedian (FAD).

La responsabilitat social i la gestió ètica con�guren el nostre eix d’actuació. Aquest

any, per segon consecutiu, l’Hospital Plató ha aconseguit la màxima quali�cació

2011-2014e 5

peper la Memòria de Sostenibilitat i Responsabilitat Social 2009. Això demostra que

mantenim el compromís social envers les persones i l’entorn.

Durant l´any 2010 hem sigut �nalistes als Premis Profesor Barea 8ª edición “Accésit

al trabajo” i 9º Premio Cátedra P�zer a la Innovación y Excelencia a la Gestión Clínica.

Per fer tot això possible, treballem per detectar, valorar i satisfer les necessitats i

expectatives del nostres grups d’interès.

D’acord amb les dades del Servei Català de la Salut, actualment som el tercer

hospital de Catalunya pel que fa a satisfacció dels/de les clients/es.

Gràfic 01. Grups d’interès

Patronat Professionals Usuaris Prov

eïdor

s i e

mpr

eses

sub

contr

actad

es

Administració pública Clients (CatSalut, mútues i privats) Altres Organitza

cio

ns (s

indica

ts, p

atro

nals

)

S

oc

ietat

La responsabilitat social ens ha de dur a aprofundir en la implicació i motivació de tots/es els/les professionals per cercar l’eficiència de l’organització; cal implantar les polítiques adequades perquè tothom a l’hospital s’impregni dels nostres objectius i valors essencials.

Anna Jover. Directora de Responsabilitat i Gestió Social

2011-2014e6

En l’actual conjuntura, que de ben segur canviarà els vells paradigmes, hem de vetllar per la continuïtat històrica d’una organització creada el 1925 i assegurar-ne la sostenibilitat, des de la nova perspectiva de l’excel·lència i amb vocació pública.

Pere Barceló. President del Patronat Hospital Plató

El nou PE ens parla de superar el present i construir el futur des d'una actitud oberta a la complexitat i als nous reptes socials i tecnològics, compromesa amb la qualitat dels nostres equips i amb el desenvolupament sostenible de l’entorn, una actitud que sigui mirall dels valors de l'empresa.

Jordi Pujol. Director General

El nou PE és una oportunitat excel·lent per consolidar –mitjançant la gestió per processos, la innovació i el coneixement– la nostra orientació envers la satisfacció dels pacients, tot afavorint les aliances necessàries per garantir la sostenibilitat del nostre projecte organitzatiu.

Tomàs Alonso. Director Assistencial

2011-2014e 7

En un entorn canviant que exigeix innovació i eficiència constants, la infermeria és un punt clau en què es recolza l’eix assistencial: dotada d’entitat pròpia, i alhora capaç de reinventar-se, s’integra plenament en l’estructura de l’organització.

Lluís Burgués. Director d’Infermeria

Atès que el factor humà és un element clau a les organitzacions sanitàries, cal desplegar aquelles polítiques que faciliten el desenvolupament dels nostres professionals, orientades als objectius de l’organització.

Oscar Barbancho. Director de Desenvolupament de Persones

Vetllarem per que la fundació mantingui una sostenibilitat econòmica, financera i patrimonial, fent servir els pressupostos com a eina de gestió i desenvolupant projectes de millora amb els criteris d’eficiència i flexibilitat en el marc de la responsabilitat social de l’organització.

Pere Sols. Director Econòmic i Patrimonial

Les expectatives de qualitat del pacient guien el nostre esperit de millora, comunicació i col·laboració entre tots/es els/les professionals.

Lidia López. Coordinadora Qualitat

Enfocament estratègic: missió, visió i valors

La re�exió duta a terme durant el procés d’elaboració del pla

estratègic ha comportat noves de�nicions de la missió (la nostra

raó de ser) i la visió (el que volem ser). S’han potenciat el

desenvolupament integral dels/de les professionals i la

participació d'aquests/es i dels/de les pacients i tot això mantenint

la sostenibilitat del projecte.

Fruit d’aquesta re�exió també es con�rma la vigència dels nostres

valors (allò que ens identi�ca i que ens serveix com a guia de

comportament), els quals compartim amb les persones que

treballen a l’Hospital Plató i que impregnen i inspiren les nostres

polítiques, estratègies i actuacions.

Gràfic 02. Enfocament estratègic

2011-2014e 9

Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament

integral dels/de les nostres professionals

ValorsSolidaritat amb les persones i l’entorn

Vocació d’excel·lència

Transparència i compromís ètic

Tracte humà i personalitzat

Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència

assistencial

Visió

2011-2014e10

“Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”

Estratègia 2011-2014:

Si ens proposem potenciar l’especialització dins del nostre àmbit és perquè, només

si som capaços d’identi�car què necessita el mercat i de reaccionar amb prou agilitat

per especialitzar-nos, ens podrem adaptar a les noves demandes i garantir la nostra

continuïtat.

Quan parlem de potenciar l’excel·lència tenim present que la nostra raó de ser és

vetllar per la salut de les persones. I volem fer-ho amb el màxim rigor i la màxima

qualitat: oferint el millor tracte i l'atenció més acurada als/a les nostres usuaris/es i

acompanyants, adequant les estructures per garantir una bona confortabilitat,

assegurant la competència dels/de les nostres professionals i potenciant la seguretat

clínica amb l’objectiu de minimitzar els possibles riscos.

Volem potenciar la gestió del coneixement perquè el coneixement és el nostre principal

actiu. I això passa per fomentar la formació, la docència, la recerca i la innovació. Hem

de convertir la informació en coneixement i potenciar l’a�orament del talent.

Si volem assolir els nostres objectius estratègics, hem de potenciar les aliances i

cooperar amb altres entitats, que poden ser sanitàries i socials, de formació o de

qualsevol altra naturalesa.

Per aportar valor afegit a l’atenció primària caldrà prestar a l’atenció primària un servei

especialitzat i de proximitat, tot garantint l’accessibilitat, la formació i el suport als/a

les metges/esses de la primària (facilitant-li’s la resolució de proves complementàries

i el feedback sobre l’atenció oferta al malalt). En canvi, per aportar valor afegit a

l’hospitalització terciària serà important dissenyar protocols conjunts d’actuació d’acord

amb el nivell de necessitat del/de la malalt/a terciari/a, apro�tar les actuacions

conjuntes per millorar el coneixement dels/de les professionals, potenciar la docència

pregrau i postgrau, i crear sinèrgies per potenciar l’e�ciència dels recursos de Barcelona

2011-2014e12

Esquerra (BCN ESQ).

És imprescindible garantir la sostenibilitat, perquè el futur de l’Hospital Plató depèn

que siguem sostenibles en l’aspecte econòmic i el social. La sostenibilitat econòmica

ens ha de garantir una situació �nancera sanejada que permeti assegurar la viabilitat

i continuïtat de la nostra entitat, mentre que la sostenibilitat social ens ha d’ajudar a

aconseguir que l’impacte que causem en els nostres grups d’interès (professionals,

usuaris/es, proveïdors, clients/es, comunitats locals i societat en general) i en el nostre

entorn sigui el més positiu possible.

Gràfic 04. Triple eix d’objectius

Qualitat assistencial

Sostenibilitat econòmica

social i ambiental

Desenvolupament dels/de les

professionals


assistencial

Visió

2011-2014e 13

Grà

fic 0

3. M

apa

estra

tègi

c

Estratègia 2011-2014

1 – Consolidar el lideratge de les persones

2 – Adaptar-se als canvis del sector

3 – Innovar i gestionar el coneixement

4 – Projectar la gestió social

5 – Desenvolupar un nou model d’infermeria

6 – Implantar un model de gestió per competències

7 – Desenvolupar les TIC

8 – Adequar les infraestructures i els equipaments

9 – Potenciar la seguretat clínica

10 – Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris

Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat

Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament

integral dels/de les nostres professionals

ValorsSolidaritat amb les persones i l’entorn






social i ambiental

Desenvolupament dels/de les professionals


assistencial

Visió

2011-2014e 15

Objectius estratègics 2011-2014:

Des de l’any 2002, l’estratègia de l’organització ha consistit a visualitzar les persones com a eix principal de les nostres polítiques i estratègies.

Ha estat necessari aplicar el canvi cultural com a eina per fer-ho possible, començant pel mateix Comitè Directiu.

Per tant, ara cal aprofundir a considerar el lideratge com una via per desenvolupar els equips, però també per desenvolupar les persones individualment.

Per aconseguir-ho, caldrà implantar el model de lideratge en el personal clau, dotar les persones clau de capacitat de gestió (empowerment) i enfocar les persones cap a la gestió orientada a resultats.

1- Consolidar el lideratge de les persones

Àmbits dáctuació

a) Aconseguir la transversalitat de l’equip directiu i dels/de les comandaments..

b) Disposar de professionals amb nivell de lideratge transversal i adequat a la seva funció.

c) Millorar la capacitat de comunicació bidireccional vertical i horitzontal.

d) Vetllar perquè els/les líders promoguin la gestió orientada a resultats.

Recentment s'han produït actuacions que configuraran canvis importants en el sector sanitari, com són la reforma de l'atenció especialitzada, l’increment de l'oferta assistencial per l'obertura de nous dispositius sanitaris (tant d’àmbit hospitalari com d'atenció urgent), el pla d’innovació de primària de l'ICS relacionat, tanmateix, amb la nova proposta d'EBAs, l’actuació comunitària dels hospitals terciaris. Tanmateix la possible manca de recursos econòmics infuirà en les decisions futures a prendre.

Tot això comporta la necessitat d'aplicar canvis tant en la nostra cartera de serveis com pel que fa a la política d’aliances amb els centres d'atenció primària i els hospitals del nostre entorn i l’administració sanitària, amb la finalitat d’adaptar-nos als canvis.

2- Adaptar-se als canvis del sector

Àmbits dáctuació:

a) Determinar el posicionament més adequat per a l’hospital d’acord amb el sector i ládministració.

b) Mantenir un volum d’activitat adequat.

c) Mantenir el concepte d’hospital comunitari.

2011-2014e16

Una vegada assentades les bases necessàries a l’organització, pel que fa al model de qualitat (EFQM) i al model relacional amb els/les professionals, mitjançant polítiques sobre la forma de lideratge i la forma en què la mateixa organització es relaciona amb totes les persones que la integren, ara hem de donar un nou pas, el que podríem anomenar la “gestió del coneixement i la innovació”.

Per això caldrà disposar de polítiques transversals que facilitin que la informació i el coneixement individuals es transformin en un valor afegit per a l’organització.

Així doncs, haurem de sistematitzar la gestió de la innovació, potenciar els acords amb centres de formació i docència, promoure una recerca adequada al nostre nivell hospitalari i determinar i implantar polítiques i estratègies amb els professionals.

3- Innovar i gestionar el coneixement


a) Augmentar l’activitat docent i de recerca.

b) Transformar les idees i els coneixements en valor per a l’organització.

Aquests darrers anys hem anat implantant la responsabilitat social en les seves vessants d’ètica, grups d’interès, col·laboració amb la societat i medi ambient, i, preferentment, hem desenvolupat, dins de la responsabilitat social, el que nosaltres anomenem gestió social adreçada als nostres professionals.

La gestió social entesa com a desplegament de polítiques i estratègies per aconseguir l'alineament dels/de les nostres professionals amb els valors corporatius transversals, i millorar la seva participació, implicació i motivació.

4- Projectar la gestió social


a) Millorar la implicació, motivació i participació dels/de les professionals.

b) Millorar l'atenció als/a les malats/es.

c) Millorar la imatge externa i la interacció amb l’entorn.

2011-2014e 17

L’inici d’una nova etapa en l’àrea d’infermeria, les circumstàncies, l’evolució i els canvis produïts els darrers anys ens situen en un moment adient per plantejar un nou model organitzatiu d’infermeria, ja que en el transcurs dels anys, aquesta ha anat assumint tasques i funcions que no li són pròpies.

Per tant, caldrà una adequació de l’estructura de comandaments intermedis/es, amb la consegüent revisió de les competències professionals i la definició de nous llocs de treball, per tal de dotar a infermeria d’un major grau d’autonomia.

5- Desenvolupar un nou model d’infermeria


a) Millorar l’eficiència i l’eficàcia en la qualitat assistencial. Desenvolupar nous models d´organització de les cures d´infermeria.

b) Millorar la motivació, implicació i satisfacció del personal d’infermeria.

c) Ubicar a infermeria en les funcions que li son pròpies .

La gestió per competències aplega totes les activitats que ens han de garantir que disposem de les persones adequades per al rol adequat, per tal de fer possible la nostra estratègia corporativa, ara i en el futur.

Això permetrà convertir la gestió efectiva del capital humà en un avantatge competitiu.

Si ho volem fer possible, hem de revisar i adaptar totes les polítiques de la Direcció de Desenvolupament de Persones necessàries, per tal de facilitar el desenvolupament integrals dels/de les professionals de l‘hospital en la recerca de l'assoliment de les competències prèviament establertes.

Per aconseguir-ho, caldrà definir els sistemes i processos de gestió de persones i llocs de treball, dissenyar el sistema de gestió de l’acompliment i establir els mètodes de detecció del talent.

6- Implantar un model de gestió per competències


a) Desenvolupament integral dels/de les professionals de l’organització i detecció del talent.

b) Millora dels resultats dels/de les professional (la competència, implicació i motivació).

c) Millora dels resultats de l’organització.

Les tecnologies de la informació i comunicació són cada vegada més importants.

Les TIC conformen el conjunt de recursos necessaris per gestionar la informació i així poder convertir-la, emmagatzemar-la, administrar-la, transmetre-la i trobar-la, tant internament com externament.

Amb el nou desenvolupament de la innovació i gestió del coneixement, l’aplicació de les TIC pren un rol més rellevant.

Per tant, caldrà impulsar la informació i comunicació mitjançant les TIC. Per aconseguir-ho, haurem d’avaluar les noves tendències de TIC, planificar les necessitats internes i externes i implantar les solucions pertinents.

7- Desenvolupar les TIC


a) Facilitar els recursos tecnològics per a la gestió i les tasques.

b) Facilitar la comunicació descendent, ascendent i transversal dins de l’organització.

c) Facilitar la comunicació externa d’una manera interactiva.

d) Millorar l’accessibilitat i la informació.

Com tota organització que planteja el seu futur i la seva perspectiva de creixement a llarg termini, l’hospital necessita planificar la disposició i l’aprofitament dels espais i les instal·lacions per tal de cobrir les seves necessitats assistencials i organitzatives amb criteris d’eficiència i flexibilitat.

Per aconseguir-ho, caldrà valorar les necessitats futures d’espais i elaborar un pla director per tal d’executar-lo amb la finalitat d’adequar les instal·lacions i l’equipament assistencial a les necessitats existents.

8- Adequar les infraestructures i els equipaments


a) Disposar d’espais i equipaments adequats per a la nostra activitat.

b) Aprofitar-los de manera eficient i flexible.

2011-2014e18

A mesura que es millora en qualitat es fa més palès el repte que la seguretat clínica representa per a les organitzacions sanitàries, ja que els milers d’actes assistencials que es duen a terme cada dia fan que el risc d’error sigui evident.

Per això, des de l’Administració i des de diferents organismes es promouen politiques i objectius concrets per tal d’avançar en la millora de la seguretat clínica.

Malgrat que ja fa anys que estem implicats amb diferents objectius sobre la seguretat clínica, ara es considera estratègic promocionar-la com a cultura corporativa.

Per aconseguir-ho, caldrà avaluar el nivell de seguretat clínica del centre, desenvolupar metodologies i cultures per promoure-la i implicar les persones clau perquè la liderin.

9- Promocionar la seguretat clínica


a) Disminuir els errors en les activitats assistencials.

b) Promoure la cultura de la seguretat clínica.

c) Promoure la assistencia segura del/de la pacient amb eficacia i eficiencia.

Les activitats que preveu el nou pla estratègic impliquen uns recursos determinats a llarg termini.

L’organització necessita saber quins són els recursos, sobretot en moments en què el sistema sanitari està entre dit i establir criteris d’eficiència envers aquests, alhora que ha de determinar quins recursos addicionals necessitarà, a més dels que ella mateixa genera, per poder cobrir les activitats esmentades.

Per tant, caldrà fer una anàlisi funcional dels circuits de l’àrea econòmic-financera, potenciar la gestió pressupostària, establir i implantar una sistemàtica de gestió de costos i promocionar criteris d’eficiència i efectivitat.

10- Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris


a) Millorar la gestió econòmic-financera per disposar d’informació més acurada i adequada per a la presa de decisions.

b) Optimitzar les despeses.

c) Disposar d´un nou model de gestió econòmic-financera.

2011-2014e 19

2011-2014e20

2011-2014e 21

Implantació i avaluació

Quadre de Comandament Integral (QCI)

Mitjançant el QCI s’estableixen, s’objectiven i es monitoritzen les �tes estratègiques

per facilitar el seu seguiment i la seva avaluació.

Per tant, el QCI quanti�ca en què es tradueixen els nostres objectius estratègics (és a

dir, el Triple Eix d’Objectius: Excel·lència assistencial, Sostenibilitat social i Sostenibilitat

econòmica) i objectiva el grau de desplegament dels diferents objectius estratègics .

Pla Anual Operatiu (PAO)

El PAO és l’eina que ens permetrà implantar el pla estratègic, ja que concretarà el pla

d’acció que cada àrea de gestió haurà de dur a terme cada any.

És a dir, el PAO de l’Hospital Plató serà de caràcter anual i estarà composat per diferents

PAO corresponents a cadascuna de les diferents àrees de gestió, establerts pels seu

responsables i validats pel Comitè de Direcció.

D’aquesta manera es pretén ajustar els plans d’acció a la capacitat de cada àrea, tot i

mantenint la visió transversal de cadascuna dels objectius estratègics .

El procés de re�exió anual per establir un PAO, d’acord a les directrius i els objectius

establerts pel pla estratègic i el QCI, permetrà disposar de �exibilitat per adaptar-se

a les necessitats i corregir les situacions que puguin esdevenir, sense perdre l’orientació

estratègica a mig i llarg termini.

2011-2014e22

Aquest pla estratègic no hagués estat possible sense la col·laboració de totes les persones de l´organització, així com les empreses subcontractades, que han participat en la seva elaboració, aportant-hi re�exions que han permès de�nir els continguts exposats en aquest document. Per tant, volem transmetre el nostre agraïment a tot el personal de l’Hospital Plató per haver aportat la seva opinió de manera voluntària mitjançant el qüestionari d’anàlisi DAFO.

També volem transmetre el nostre agraïment a totes les persones que durant les Jornades Estratègiques van participar aportant les seves valoracions mitjançant diferents grups de treball:

Finalment, volem agrair a les empreses COMTEC i Athenea Solutions el seu recolzament pel desenvolupament d’aquest pla estratègic.

Agraïments

Agustí Pedro Olivé Àngels Salvador Verges Anna Jover MorenoAntoni Ayuso Gatell Azmavet Bosch Toribio Carlos Hoyuela Alonso Carme Minguillon Cebrian Cecília Alicia FerrareseCristina Martínez Mourin Cristóbal Montilla Rivas Daniel Polo Navarro David Fernández Braga Eduard Bausells Delgado Enric Roche Rebollo Esperanza Raga Pedrosa Ferran Romaguera Ramió Gemma Gallardo González Ignasi Carrasco Miserachs Isabel Fernandez Candelario

Isabel Trias Puig Sureda Jaume Martínez Alberola Joan López Carrascosa Joan Pujol Balcells Joan Ramón Martínez Ferrer Joan Ruano Mayolas Jordi Guitart Vela Jordi Pujol Colomer Juan Antonio Fernandez FerreroJuan Carlos Martínez Sendino Juan Manuel Roca Catalán Laia Terradellas Antoñanzas Lidia López Coronas Lluís Burgués Burillo M. Antònia Varez Pastrana Magda Montserrat Toran Maica Rico Grandal Maria Rosa Gutierrez GesseMaribel Estellés Barrot

Marta Barahona Orpinell Miguel Àngel Roca Rosero Montserrat Monge Gimeno Neus Fabregat Fabra Noemí Palacios Belmonte Olga Alemany VilaltaOscar Barbancho Ordoñez Pere Sols Lladó Rafel Xavier Vidal Serra Raimon Camps SalatRamon Pedragosa Jove Samir Aboul Hosn Centenero Santiago Bucar Terrades Silvia Luz Jordan Tomàs Alonso Carrasco Urbà Gonzalez CastroVictoria Pulido Clarasó

Objectius estratègics 2013 Modificats per DAFO 2013

13 de paradigma econòmic

Gràf

ic 03

. Map

a es

tratè

gic


Visió


social i ambiental


assistencial

Missió

Desenvolupament dels/de les

professionals

Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament integral dels/de les nostres professionals

Solidaritat amb les persones i l’entorn


Valors



Estratègia 2011-2014

Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat

1 – Consolidar el lideratge de les persones

2 – Adaptar-se als canvis del sector

3 – Potenciar la innovació i la recerca

4 – Projectar la gestió social

5 – Potenciar la docència i la formació

6 – Desenvolupar les TIC

7 – Adequar les infraestructures i els equipaments

8 – Desenvolupar la seguretat pac ien t

9 – Garantir la sostenibilitat econòmica en el nou canvi de

DEBILITATS

1. Baixa capacitat de endeutament2. Incapacitat financera a curt3. Dificultat de mantenir nivell d’estalvi4. Dependència econòmica majoritàriament d’un

sol assegurador5. Necessitat de renovació de instal·lacions6. Franja alta d’edat dels professionals7. Increment del absentisme laboral

AMENACES

1. Situació econòmica general, deute públic2. Polítiques fiscals, augment del IVA3. Baixa confiança entitats financeres 4. Reestructuració del sector públic sanitari a

Catalunya (canvi del sistema de pagament, radioteràpia )

5. Baixa freqüentació hospitalària a Sarrià Sant Gervasi

FORTALESES

1. Model d’excel·lència (EFQM) i de Gestió Social integrat a l’organització

2. Confiança i implicació dels professionals en la gestió de l’hospital

3. Flexibilitat, adaptació, capacitat de canvi4. Enfocament cap al territori 5. Credibilitat dins del sector sanitari6. Bons resultats de percepció en els nostres

grups d’interès

OPORTUNITATS

1. Aliances econòmiques amb altres proveïdors2. Aliances d’activitat amb altres proveïdors (llista

d’espera quirúrgica, Pacient crònic complex, rehabilitació)

3. Nous productes i clients (formació gestió, BCM, radioteràpia, subaguts)

4. Aliances en docència i recerca amb universitats i altres organitzacions

5. Nou marc laboral

DAFO 2013

2011-2014e

pePlató 2108006 Barcelona T 933 069 900 F 934 140 [email protected] Document elaborat per

Pla Estratègic 2011- 2014 Hospital Plató

Documents

Transcript of Pla Estratègic 2011- 2014 Hospital Plató