Pla Estratègic i de Qualitat 2010

19

description

Pla Estratègic i de Qualitat de la Societat Cultural Sant Jaume aprovat per la Junta Directiva el gener de l'any 2010

Transcript of Pla Estratègic i de Qualitat 2010

Page 1: Pla Estratègic i de Qualitat 2010
Page 2: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

2

Pla Estratègic i de Qualitat 2010

Índex.

I. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

II. Diagnòstic de situació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

III. Eixos estratègics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. La nostra identitat: missió i valors . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Base social i Participació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Programació d'activitats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Finançament i gestió econòmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5. La seu i les Instal·lacions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6. Comunicació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

7. Gestió i organització interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

IV. Implantació i pla d’acció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Societat Cultural Sant Jaume. Junta Directiva. Comissió del Pla Estratègic. Gener de 2010. www.scsantjaume.com.

Page 3: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

3

.

Per què un Pla Estratègic i de Qualitat.

La societat canvia ràpidament en formes de viure i recursos a l’abast de les persones. A Premià de Dalt en general, i al nucli antic en especial, s’estan produint i es preveuen importants canvis cívics.

La Societat Cultural Sant Jaume ha estat durant més de cent anys el referent cívic del poble. Per continuar sent-ho en el futur, la nostra entitat ha d’adaptar-se i millorar en moltes coses, des de la implantació social fins les instal·lacions, des de la gestió inter-na fins les fonts de finançament.

Aquesta necessitat ens obliga a introduir la direcció estratègica i la qualitat en la ges-tió de la entitat. Simplificant molt, es pot dir que un pla estratègic ens ajudarà a donar resposta a tres preguntes: On som? On vo-lem anar? Què hem de fer per aconseguir-ho?

Un pla estratègic és una eina d’anàlisi, diagnòstic i presa de decisions que ens ha de permetre treballar cada dia amb idees clares de cap a on volem anar, identificar factors crítics, afrontar millor els problemes i saber què és prioritari a mig o llarg termini.

El pla ha de servir per millorar l’orga-nització i la percepció interna i externa de les nostres activitats, organitzar i donar visi-bilitat a la tasca de gestió de la direcció i al progrés de l’organització en conjunt. Ens ha de permetre en certa mida, definir el nostre futur en lloc d’esperar-lo.

La Junta Directiva de la Societat Cultural Sant Jaume ha cregut doncs que, sense deixar el dia a dia, era adequat i necessari abordar aquestes importants qüestions en aquest moment.

Metodologia.

La comissió de planificació es va crear el juliol de 2009 i va dur a terme durant setem-bre i octubre tasques preparatòries de do-cumentació i d’anàlisi preliminar. Aquestes tasques es van plasmar en un document base de treball, amb l’elecció de la planifica-ció estratègica i els criteris de qualitat com a guies i tècniques de selecció i aplicació de criteris. La junta directiva va donar suport a aquests plans i es va iniciar la confecció del pla estratègic i la seva previsió cronològica.

Es va dissenyar com a primera fase la de difusió i participació, centrada en les àrees d’identitat de l’associació i apreciació de la situació actual, durant el mes de novembre. Es va materialitzar en la confecció i distribu-ció de qüestionaris per recollir opinions i visions de les persones i en reunions infor-matives i participatives. Es va convocar es-

pecialment a les persones més implicades amb l’entitat, tant de dins com de fora de la mateixa.

A continuació es va començar la fase de diagnosi, utilitzant l’anàlisi DAFO i els criteris EFQM d’avaluació de qualitat.

El mes de desembre es va començar la redacció del pla, recollint i sistematitzant els anàlisis, objectius i línies d’actuació obtin-guts de les etapes anteriors.

S’han establert set eixos estratègics amb un total de 30 línies d’actuació i més de du-es-centes propostes. Es contempla també la elaboració del pla d’acció anual que es deta-lla en un document separat.

El gener del 2010 la Junta Directiva va aprovar la redacció definitiva del pla. S’ha realitzat una versió resumida per difondre’l i sotmetre’l a debat i participació.

I. Introducció

Page 4: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

4

II. Diagnòstic de situació

Debilitats internes.

Despesa de manteniment de l’edifici. Irregularitat pels canvis anuals de persones

que les formen. Minsos recursos personals i financers. Descoordinació entre grups i seccions. Instal·lacions obsoletes. Manca d’un producte cultural propi. Poques avantatges per als socis. Poca implicació de les seccions en la capta-

ció de socis per a l’entitat. Estancament del nombre de persones asso-

ciades. Dèficit de participació de la joventut. Manca d’innovació.

Amenaces externes.

El nou centre de la fàbrica, espai cívic que competirà amb Sant Jaume com a punt de trobada i cafeteria. Crisi econòmica que pot causar manca de

finançament. Abundància d’entitats competidores per cap-

tar fons. Deficient mobilitat a l’entorn: transport públic i

aparcament insuficients. Excessiva dependència financera de

l’ajuntament. Excés de prejudicis en estar localitzats a un

barri petit del poble.

Fortaleses internes.

El nostre espai ampli i al centre del poble, especialment el bar i l’exterior. En el servei del restaurant i de la terrassa

les persones hi troben un punt de trobada i esbarjo acollidor. Els canvis a la junta aporten iniciatives i

energia. La vitalitat de les seccions. Independència orgànica de l’associació. La oferta de futbol televisat. Amplia oferta d’activitats. El Cau ens pot fer de lligam amb el jovent.

Oportunitats externes.

Gent molt vàlida al poble per descobrir. Bona relació amb l’Ajuntament i la seva apos-

ta per Sant Jaume. No hi ha un altre espai escènic la zona. Pocs establiments de restauració competi-

dors al barri. Pocs espais de trobada públics al barri. Persones nouvingudes al poble per l’augment

de noves vivendes. Gran nombre d’entitats al poble son una opor-

tunitat de col·laboració.

Page 5: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

5

III. Eixos estratègics

1.1 - La missió, les nostres finalitats.

Als nostres estatuts es menciona com a finalitat “promoure la cultura i el civis-me”. Ambdós conceptes son molt amplis i precisen d’una definició més detalla-da, establir les formes com es concreta la missió i com la cerquem a la pràctica.

Difondre la cultura, sent agent de genera-

ció de cultura, acollint i promovent la crea-tivitat, la producció i la innovació cultural científica, literària, artística i esportiva del poble i facilitant-ne la difusió, i posant a l’abast de les persones de Premià de Dalt produccions d’altres llocs. Preservar la nostra seu com a valor patri-

monial i d’ús i mantenir-la a al servei del poble com a lloc cívic de trobada, convi-vència, cultura i esbarjo. Impulsar les actituds cíviques, la col·la-

boració i la tolerància.

Promoure la participació, l’associacionisme i les relacions interpersonals i intergenera-cionals al poble. Activar la sensibilització de les persones

vers la solidaritat, les necessitats socials, la no discriminació, els drets humans, la igualtat de gènere i la sostenibilitat. Afavorir el creixement personal i la forma-

ció dels usuaris i usuàries de les nostres activitats. Fomentar el coneixement del país, les se-

ves persones, la seva història i la seva projecció de futur.

1.2 - La visió, el futur.

És la definició motivadora i a la vegada coherent amb els valors, de com voldrí-em que fos la Societat Cultural Sant Jaume ideal en un futur, per exemple d’aquí 10 anys, vist des de dins i des de fora. La visió reflexa aspiracions, som-nis, reptes i esperances de qui aprecia l’entitat d’una o altra manera.

Som el centre de referència cívic, d’asso-ciacionisme, d’arts escèniques, d’innovació i de cultura de Premià de Dalt. Les persones s’integren a Sant Jaume

com a usuaris des de la infància, amb acti-vitats culturals, d’aprenentatge servei, d’adquisició de valors i d’esbarjo. Som el lloc de trobada, de lleure, d’unió

intergeneracional i d’acolliment de nouvin-guts del poble. Tenim un nombre de persones associades

i membres actives i amb iniciativa, amb un fort sentit de pertinença a l’entitat que pro-porciona una sòlida base social a l’entitat. La nostra seu és un antic edifici de valor

històric, en ple ús, conservat en molt bon estat, amb una presència externa i un en-torn que el dignifiquen. L’entitat és independent i financerament

estable mercès als fons que rep de forma sostinguda, tant públics com privats, i a les quotes socials.

1. La nostra identitat: missió i valors

Page 6: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

6

1.3 – Valors i bones pràctiques.

Els valors ens indiquen amb quins criteris s’ha de treballar per realitzar les finali-tats de l’entitat. Les bones pràctiques son font de confiança, bona imatge, credi-bilitat i legitimitat davant la comunitat. Tenen un impacte de millora de la gestió, de sensibilització dels membres i la població. Han d’estar integrats de forma vo-luntària i planificada en el govern i la gestió, en l’estratègia, politiques i procedi-ments, essent la manera d'entendre l'existència de l’entitat.

Orientació cap a les persones: cercant i atenent les seves expectatives, necessi-tats, queixes i suggeriments. Obertura i servei al poble: Les nostres

instal·lacions resten permanentment ober-tes a tot el poble, fent la funció d’un lloc de trobada, esbarjo, formació cívica, cultura i esport. Innovació: Revisem de forma periòdica

les nostres propostes i respostes i els nos-tres equipaments, per adaptar-nos a les noves pautes que marca la societat en ge-neral. Col·laboració amb les altres entitats i

les institucions del poble coincidents amb els nostres valors, per la coordinació d’activitats i la creació de sinergies positi-ves. Independència: davant de les institucions

públiques o privades i de les organitzaci-ons polítiques, sindicals o religioses, evi-tant qualsevol tipus d’instrumentalització, per preservar la llibertat en l’adopció de decisions i objectius. Diàleg i tolerància: defensa del diàleg i la

tolerància com a criteris d’existència cívica i mitjans de resolució de conflictes. Catalanitat: defensa i promoció dels trets

identitaris del país i la cultura catalana, es-pecialment la llengua, i també dels proces-sos tendents potenciar l’expressió de les expectatives del poble català. Solidaritat: dedicant de forma sistemàtica

una part dels esforços i els recursos a tas-ques de solidaritat pròpies o de tercers.

Transparència i rendició de comptes: no només econòmiques, com a receptors de fons públics i privats, sinó explicant de manera objectiva i fidedigna el que hem fet i per què i el seu impacte, com funcionem internament i els nostres codis de conduc-ta. Coherència amb les finalitats: les nos-

tres activitats i el nostre comportament guardaran relació amb la nostra missió i els nostres valors. Eficàcia i eficiència: els fons obtinguts

dels socis i sòcies, dels recursos propis i de donacions i subvencions seran gestio-nats amb el màxim rigor en quant a efici-ència i eficàcia. Ètica legal i financera: acompliment dels

deures legals i aplicació dels fons rebuts als fins pels que han estat obtinguts. Responsabilitat social: Defensa del res-

pecte als drets humans, de la igualtat de gènere, la no discriminació i la millora so-cial dels sectors desfavorits. Defensa del medi ambient i la sostenibilitat. Democràcia, com a forma de funciona-

ment intern, amb respecte de les majories i les minories. Qualitat i millora contínua, en tot el tre-

ball, tant intern com extern, cercant l’acom-pliment de les expectatives establertes. Amb sistemes de planificació i avaluació de resultats vers la base social, i amb el compromís i dedicació de les persones de la direcció.

1.4 – Difusió i aplicació de l’àmbit identitari.

Implicar en la difusió de la missió i valors de l’entitat a totes les persones actives, in-

cloent-hi les líders de les diverses secci-ons, el personal administratiu i, fins i tot,

Page 7: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

7

les gestores dels serveis instal·lats a l’immoble. Incloure referències als valors de l’entitat

en els elements de comunicació de pre-sentació de l’entitat, captació i acolliment de noves persones sòcies. Sotmetre a l’aprovació de l’assemblea

l’apartat identitari del pla estratègic. Incorporar-ho als estatuts en la forma que

sigui adequada, per què no depengui no-

més de la voluntat de les persones. Establir criteris d’aplicació concreta dels

valors i objectius. Incloure els valors en comunicacions es-

pecials de difusió de l’entitat. Aplicar els criteris del document “Indicado-

res de transparencia y buen gobierno” de la Coordinadora de ONG para el desarro-llo.

L’objectiu d’aquest eix és el creixement de la massa social i l’increment de la participació les persones, associades o no, en l’activitat de Sant Jaume, tant en nombre de persones com en intensitat d’implicació. La base social, no només els socis i sòcies, és fonamental per l’entitat: tot el col·lectiu al que dirigim les nostres activitats és un element participatiu cí-vic del poble. Es defineixen quatre línies d’actuació: creixement de la massa social, persones actives, participació i joves.

2.1 - Creixement de la massa social.

Planificar e implantar com a objectiu conti-nu a tots els nivells i activitats de l’entitat l’augment del nombre de socis i sòcies. Esbrinar què en dificulta el creixement: fer

enquestes als usuaris no socis. Crear una instància que tingui per finalitat

la captació nous socis. Creació d’una base de dades de persones

sòcies potencials: usuaris, participants de seccions, sol·licitants d’informació, etc. Definir una política de preus, amb avantat-

ges per als socis i fills: per activitats conti-nuades s’ha de pagar o ser soci, descomp-tes per als socis. Admetre nens i nenes associats, d’acord

amb l’article 323 de la llei.

Establir mecanismes de recepció de quei-xes i suggeriments dels socis i sòcies. Fomentar la participació dels socis i secci-

ons en la captació de nous socis. Fer difusió de l’entitat al poble, als mitjans

de comunicació: ràdio, la pinassa, encar-taments a diaris, als grans esdeveniments del poble, organitzar actes especials. Programar i fomentar les activitats i serveis

que incitin a les persones a associar-se. Campanyes de captació de socis, al pati

de Sant Jaume, i al carrer, als centres po-pulars, amb entrega d’informació, i en-questes, si coneixen l’associació, als que no volen fer-se’n de què podria fer que se’n fessin.

2. Base social i Participació

Page 8: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

8

2.2 - Persones actives.

Fidelitzar els socis i sòcies i incrementar el seu compromís amb Sant Jaume. Saber què pensen les persones actives i

el seu grau de satisfacció: fer enquestes. Cercar formes de reconeixement a les

persones que contribueixin de forma destacada a Sant Jaume en qualsevol àmbit: distinció anual, o en activitats concretes. Cercar persones possibles incorporaci-

ons a la junta directiva, que puguin fer aportacions d'especial interès per a la seva tasca, ja sigui per temps i dedicació o per coneixements específics.

Captar membres actius: per a tasques o projectes concrets, definir requeriments i com buscar-los: trucades, tríptics, cara a cara, qüestionaris de satisfacció de membres. Ressaltar els beneficis de la participació

activa: coneixements i competències, pensament crític, actituds, valors i hà-bits, relacions personals, creixement personal, etc. Possibilitat de voluntariat extern. Captar per Internet: demanar col·la-

boració amb diners, feina, material etc.

2.3 - Participació.

Potenciar una seu acollidora i espai de trobada, de relacions interpersonals i in-tergeneracionals. Potenciar activitats atractives per infants i

els seus pares. Considerar els segments als que ens vo-

lem dirigir: joves, infants, pares: comunica-ció específica en forma i contingut, segons activitats i destinataris. Fomentar la col·laboració dels socis en

promoure la participació de veïns i amics. Enquestes sobre què voldrien, expectati-

ves de la població. Ressaltar els beneficis de la participació:

relacions personals, dinamització social, coneixements, debat, cultura, esbarjo. Millorar la difusió de l’entitat i de les activi-

tats. Fomentar la participació de forma sistemà-

tica, amb campanyes i crides. Fomentar la creació de seccions i la parti-

cipació en les ja existents. Estudiar els tipus d’activitats amb menys

oferta al poble . Col·laborar amb altres entitats de Premià

de Dalt i de fora. Fer una tertúlia periòdica sobre Sant Jau-

me, oberta a tot el poble, com per exemple “Present i Futur de Sant Jaume”. Potenciar les activitats massives, per la

seva capacitat de convocatòria: maratons de danses, teatre, esportives, etc. Aprofitar les activitats massives del poble

per fer difusió i enquestes, etc.

2.4 – Participació del jovent.

Potenciar-ne l’associacionisme en general i la seva participació a Sant Jaume, prefe-rentment amb les seves pròpies iniciatives. Col·laborar amb els monitors del Cau i

amb entitats juvenils. Estudiar la possibilitat d’iniciatives d’apre-

nentatge servei. Incorporar persones joves als òrgans de

govern i a les seccions. Impulsar la innovació i la variació, noves

tendències culturals, audiovisuals, noves tecnologies. Conservar la revetlla de Sant Joan com a

acte central juvenil anual. Potenciar activitats d’arts escèniques per

joves al teatre. Programar i donar suport les activitats de i

per als joves. Fer difusió al PIJ i al Cau, adaptada a les

formes dels joves. Fer un catàleg d’entitats juvenils del vol-

tant, contactar-hi per saber el seu funcio-nament i col·laborar. Fer un observatori d’activitats atractives

per als joves, per tendències o mitjans au-diovisuals, etc. i potenciar-les.

Page 9: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

9

Les activitats que programem, obertes a tot el poble, son la via per la que posem en pràctica la cerca de les nostres finalitats i apliquem els nostres valors. És doncs aquest un eix prioritari d’atenció. Els tipus d’activitats que podem fer, donades les característiques de la nostra entitat, son molt amplis, tant en els formats com en els continguts. S’ha d’augmentar l’impacte de les activitats, el seu atractiu i qualitat, i ori-entar la programació cap als objectius estratègics de l’entitat.

3.1 - Impacte de les activitats.

Objectiu: augmentar el promig de perso-nes participants en cada activitat. Catalogar i promoure activitats amb conti-

nuïtat en el temps i arrelament a Sant Jaume. Catalogar i fomentar activitats que potenci-

ïn les relacions i el contacte interpersonals. Implicar entitats i Ajuntaments per col·la-

borar, tant de Premià de Dalt com de fora. Investigar i satisfer necessitats, expectati-

ves i preferències de la població amb son-dejos i per l’experiència prèvia.

Catalogar i potenciar possibles fires temà-tiques, trobades i congressos. Elements d’atracció: personalitats conegu-

des, escriptors, etc. Potenciar les activitats minoritàries: dan-

ses, escacs, lectura en col·laboració amb la biblioteca. Cercar coincidir amb activitats de seccions

o del poble que es potenciïn mútuament.

Potenciar una coordinadora d’entitats, potser en el Consell de Cultura.

3.2 - Activitats per a Infants.

Treballar amb el Cau l’Espolsada per pro-moure activitats per a nens a Sant Jaume. Impulsar activitats per als infants i

d’esbarjo formatiu, també en horari esco-lar. Potenciar el teatre per infants, espectacles

i formació d’arts escèniques. Programar activitats participatives i d’es-

barjo i diversió per al públic familiar. Crear a intranet una base documental

d’informació sobre tots aquests temes. Contactar amb persones, escoles, esplais,

ampes, etc. per programar activitats de i per a infants a Sant Jaume. Estudiar la creació d’ una ludoteca.

3.3 - Innovació a les activitats.

Impulsar la innovació i la variació, noves tendències culturals, audiovisuals, tecno-logies. Promoure la sala del teatre per les arts

escèniques, de/per adults, joves i infants. Cercar circuits d’arts escèniques en els

que ens puguem integrar. Fer una base de dades de generadors de

cultura locals i d'arreu amb els que pu-guem col·laborar. Estudiar les àrees de menys oferta

d’activitats al poble. Analitzar quins tipus d’activitats no fem i

podríem fer. Considerar activitats de cultura popular

que no es realitzen al poble.

3. Programació d'activitats

Page 10: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

10

Estimular i acollir iniciatives de persones i grups, utilitzant butlletins, fulletons, web i facebook, activitats, etc. Intercanviar activitats amb altres municipis

com Premià de Mar, Vilassar, etc. Fer formació en arts escèniques.

Crear un sistema de recollida de suggeri-ments i difondre’l. Crear un catàleg d’entitats i activitats, sus-

ceptibles de aplicar o col·laborar a Sant Jaume.

3.4 – Activitats amb funció social i de valors.

Catalogar, potenciar i planificar sistemàti-cament activitats que materialitzin i difon-guin els valors de l’entitat. Dissenyar i implantar la dimensió de “va-

lors de l’activitat” a la classificació d’activitats. Ampliar el període del cicle “converses de

tardor” amb “converses de primavera” o similar.

Programar i potenciar activitats: De trobada intergeneracional. Que facilitin les relacions interpersonals i

la integració de persones nouvingudes.

De contingut solidari, sensibilització, ci-visme i responsabilitat social. De divulgació, difusió i actualitat. Formatives i de creació. De difusió i sensibilització vers el patrimo-

ni material e immaterial. De vertebració, associacionisme, estruc-

tura, organització, cohesió social del po-ble. De coneixement del país i la cultura cata-

lans. Difusió de la nostra entitat i els seus va-

lors.

3.5 – Qualitat de les activitats.

En la difusió: Millorar-la en abast, qualitat i adaptació al públic objectiu. Vigilar l’entorn de les activitats: estat del

local, imatge, seguretat i accessibilitat, i designar-ne responsables. Fiabilitat: atenció al públic, informació, cor-

tesia, honestedat, puntualitat. Qualitat de l’activitat pròpiament. Dissenyar e implantar enquestes post acti-

vitat: que contemplin satisfacció, expecta-tives, suggeriments, queixes, etc. Esbrinar els factors rellevants pels usuaris

i els membres, i com acomplim en cada factor.

Fomentar la coordinació entre junta i sec-cions i entre les seccions. Modificar l’agenda web per adaptar-la a

les necessitats de programació, anàlisi, qualitat, ocupació d’espais, etc. Establir els llocs on col·locar cartells i res-

ponsabilitzar persones de fer-ho. Crear una fitxa d’activitat que contempli

totes les dimensions rellevants: valors, as-sistents, responsables, assistents, % de socis, tipus d’activitat, enquestes, queixes, suggeriments, qualitat, avaluació, públic objectiu, creadors culturals, fitxa post acti-vitat, contactes, etc.

Page 11: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

11

.

L’objectiu general d’aquest eix és millorar l’estabilitat econòmica i reduir la dependència financera, diversificant i augmentant les fonts de finan-çament i millorant la gestió econòmica interna, amb l’eficiència i el con-trol de despeses. Es defineixen tres línies d’actuació: captació de fons privats, subvencions públiques i gestió econòmica interna.

4.1 - Captació de fons privats.

Planificació estratègica i implementació continua de la captació de recursos com element clau de l’activitat de la junta direc-tiva i els seus membres, orientat a la con-tinuïtat de donacions a mig i llarg termini. Incorporar en tots els nivells de l'organitza-

ció la noció de la captació de finançament privat com a element bàsic per al seu futur (comunicació, relacions públiques, activi-tats, seccions...). Treballar la relació amb donants i finança-

dors, actuals o potencials, amb continuïtat i informació adequada, per guanyar la con-fiança i fidelització de les persones impli-cades. Promoure en la societat premianenca la

visió de Sant Jaume com a símbol cívic col·lectiu representatiu del poble. Dissenyar un sistema formalitzat de pre-

sentar els projectes a finançadors o do-nants potencials, on es presenti el projecte i l’entitat, amb cura de la imatge amb signi-ficació de la coherència, viabilitat, objec-

tius, beneficis mutus, impacte, capacitat organitzativa de l’entitat, etc. Potenciar el patrocini de projectes, activi-

tats o despeses concrets i el mecenatge amb causa social o cultural. Potenciar la publicitat de patrocinadors als

mitjans de comunicació de Sant Jaume. Dissenyar i planificar actes i esdeveni-

ments de captació de fons i socis i activi-tats amb superàvit econòmic, vendes de material promocional, etc. Promoció del lloguer d’espais. Aprofitar la donació de béns i serveis (me-

cenatge en espècie). Crear una instància per gestionar aquestes

tasques: captació de fons, captació de so-cis, difusió de l’entitat, màrqueting, obser-vatori de tècniques de recerca de recur-sos, base de dades de possibles donants i de possibles formes de col·laboració. Aprofitar la base de dades d’empreses

www.premiadedalt.com/empreses, i les obres socials de grans empreses, etc.

4.2 - Subvencions públiques.

Potenciar la col·laboració amb l’Ajun-tament per l’establiment de convenis a llarg termini, basats en la coordinació de l’oferta cultural i l’aprofitament dels espais. Fer un seguiment continu de les convoca-

tòries de subvencions de les administraci-ons per projectes concrets. Potenciar la relació amb organitzacions de

segon nivell que puguin donar suport da-vant les administracions. Dissenyar i confeccionar documentació de

recolzament a les sol·licituds de subvenci-ons, amb cura de l’adequació a la subven-ció i als objectius dels departaments pú-blics, qualitat tècnica, coherència, viabilitat, beneficiaris i públic objectiu, impacte, fun-ció de l’entitat, capacitat organitzativa, etc. Iniciar el procés tendent a sol·licitar en

2011 la declaració d’utilitat pública. Realit-zar la recollida d’informació, assessora-ment, preparació de la documentació, co-ordinació amb comptabilitat, etc.

4. Finançament i gestió econòmica

Page 12: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

12

4.3 - Gestió econòmica interna.

Definir una estructura financera útil per al

control d’ingressos i despeses i per a la priorització en l’assignació de recursos: ei-xos de costos i ingressos fixes com salaris, programes i activitats, extraordinaris, ins-tal·lacions, etc. Elaborar plans financers plurianuals i pres-

supostos anuals seguint l’estructura finan-

cera establerta i en coherència amb la missió i valors de l’entitat. Definir criteris per al control de costos i

eficiència, comparació de pressupostos, bona gestió, etc. Establir mecanismes d’avaluació i mesura

dels resultats dels projectes i activitats.

.

El patrimoni és la part més important de Sant Jaume: sense una seu com la que tenim no seriem el que som, segurament ni existiríem. Un 75% dels ingressos corrents anuals provenen directament o indirecta del pa-trimoni. És un dels elements principals d’atracció de la base social. És, doncs, un aspecte fonamental per la supervivència de l'associació, la pre-servació del valor de l’immoble a nivell històric, patrimonial, social i públic.

5.1 - Manteniment patrimonial dels edificis.

Definició dels elements amb valor històric, les seves necessitats de manteniment i els criteris de preservació de la seva imatge. Dignificació dels edificis i els espais exteri-

ors. Manteniment en perfecte estat dels espais

que atrauen mes gent: pati central, pista poliesportiva, cafeteria, teatre. Preservació del valor històric de totes les

façanes, tant en lo referent a la seva con-servació com a l’afegiment d’elements an-nexes. Manteniment preventiu de la degradació

de murs, fustes i metalls de les estructu-res. Manteniment de la seguretat i antiincendis. Manteniment de les cobertes. Aïllaments i optimització de consums.

5. La seu i les Instal·lacions

Page 13: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

13

5.2 - Manteniment de la usabilitat de les instal·lacions.

Recerca de finançament prioritàriament per la reforma de la sala de teatre. Preservació de la usabilitat dels espais:

Confort: ventilació, climatització, soroll, netedat, desinfecció, residus, enllumenat, accessibilitat de persones amb mobilitat reduïda. Mobiliari: conservació i renovació. Cura de la imatge: estat estètic. Millorar la

imatge dels accessos al teatre. Senyalització d’espais a nivell pràctic, es-

tètic i identitari. Rètols i cartelleres. Treballar amb el Cau i l’Ajuntament per

millorar la qualitat del local del Cau. Fer prospecció d’equipaments i tecnologi-

es aplicables. Control de tancaments i claus. Establir responsabilitats de aquestes tas-

ques i fer revisions periòdiques. Difusió entre les seccions i el personal dels

criteris establerts. 5.3 – Aprofitament dels espais.

Adoptar l’opció estratègica de donar priori-tat al ple aprofitament, millora i dignificació dels actuals edificis i espais descoberts, per davant de realitzar noves edificacions. Considerar les reformes o ampliacions

d’envergadura si son aconsellades per les necessitats reals de les activitats de l’entitat. Estudiar els espais a nivell funcional: ac-

cessos, confort, adequació a les activitats: arts i lletres, escacs, ascensor, sala de

l’orfeó . Restaurar la usabilitat dels espais degra-

dats, obsolets, o infrautilitzats: patis darre-re, tennis, antics vestuaris piscina. Definir espais per a ús social dels socis i

usuaris: sala d’estar: lectura, escacs, wifi. Cercar nous usos de l’espai de pista de

tennis. Cercar finançament per la reforma dels

antics vestuaris de la piscina.

5.4 - Pressupost econòmic del manteniment.

Establir un pla pressupostari a mig / llarg termini per a les instal·lacions que con-templi el manteniment, la usabilitat dels espais i les reformes o millores. Establir les tasques fixes de manteniment,

la seva periodicitat i el seu cost.

Estudiar sistemes per incrementar els in-gressos provinents de l’immoble. Gestió dels contractes de manteniment i

assegurances. Pressupostos i control d’eficiència d’obres.

Page 14: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

14

La comunicació és part intrínseca de les finalitats de Sant Jaume. Des del que diu l’article 3 dels estatuts, “difondre la cultura i el civisme”, fins el que fem dia a dia per donar a conèixer el que fem. Tal com sigui la nostra co-municació en tots els aspectes determina com som nosaltres com a Enti-tat. És important doncs, d’una banda ajustar la comunicació als objectius es-tratègics, la missió i els valors de l’entitat, i d’una altra millorar la seva efectivitat i la qualitat.

6.1 - Qualitat de la comunicació.

Definir normes de qualitat i fer-ne el segui-ment. Controlar la coherència entre els continguts

dels diferents canals. Controlar la coherència de les comunicaci-

ons amb els objectius i els valors. Adaptar els continguts de les comunicaci-

ons als tipus de destinataris i col·la-boradors.

Realitzar qüestionaris de retroalimentació sobre activitats i sobre l’entitat. Controlar les situacions en què està en joc

la imatge de l’entitat: recepció, atenció tele-fònica, punts de venda/informació, projec-tes, escrits, cartells, informes, actualització e interès de continguts, etc. Fer planificació temporal i de continguts per

cada tipus de comunicació. 6.2 - Difusió de l’entitat.

Realitzar una memòria anual, amb els cri-teris de transparència i difusió de l’entitat. Explicar el que fem (en general) desglos-

sat per tipus d’activitats. Crear material de presentació/informació:

tríptic per a captació de socis, per acolli-ment de nous socis, amb fotos de la seu, planell, programa i fotos d’activitats, me-mòria, parada de mostres, butlleta d’associació. Fer una entrega o enviament d’informació

de benvinguda als nous socis. Practicar la transparència i rendició de

comptes en la política de comunicació. Fer accions per millorar la nostra notorietat

i el reconeixement social, al poble i fora. Senyalitzar els accessos a l’associació per

promoure la identificació de l’entitat. Realitzar campanyes periòdiques d’asso-

ciació, difusió i d’altres.

Inserir sistemàticament peticions de col·laboració/participació/associació a tots els elements de comunicació. Difondre la missió, els valors, la visió, la

història, situació, funcionament, etc. Promoure el coneixement de l’entitat entre

els nouvinguts al poble. Reforçar la idea d’entitat, a totes les co-

municacions, incloses les seccions. Coherència i coordinació entre els diversos

emissors: junta,seccions i grups. Fer encartaments a premsa diària, arribant

a acords amb quioscs. Difusió en els actes massius al nucli antic:

festa major, reis, carnestoltes, Sant Jau-me, a la biblioteca. Difondre la revista i demés publicacions en

pdf per l’email setmanal. Possibilitat d’una cartellera electrònica.

6. Comunicació

Page 15: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

15

6.3 - Difusió de les activitats.

Millorar la difusió de les activitats per aug-mentar-ne la participació. Aprofitar els canals disponibles i emer-

gents: revista, email, radio, web, inclusió d’informació en enviaments aliens, butlle-tins, xarxes socials, actes de presentació de l’Entitat, etc. Difusió a les altres entitats, col·laboració

amb elles. Racionalitzar la difusió de cartells a les

immediacions de l’entitat. Analitzar els llocs de col·locació de cartells

en el poble i fora per augmentar la difusió. Millorar l’impacte en els mitjans de comu-

nicació locals i comarcals.

6.4 – Xarxes d’internet.

Reorganitzar l’estructura de la web, orien-tant-la cap a l’activitat actual de l’entitat. Dissenyar el contingut de les pàgines ate-

nent al seu interès i valor de la informació. Millorar la visibilitat i utilitat de l’agenda

web. Incloure noticies en la web. Reorganitzar i actualitzar la zona de secci-

ons, amb un portal d’accés de seccions. Augmentar-hi la difusió dels valors de

l’entitat. Mantenir els continguts actualitzats al

menys setmanalment, per email, web i fa-cebook. Automatitzar en el possible l’actualització

del contingut de la pàgina web inicial. Segmentar els contactes de facebook i

d’email amb criteris útils per la difusió d’activitats i de l’entitat i fomentar la parti-cipació.

La nostra associació és complexa, comparada amb d’altres associacions culturals. Tenim un important patrimoni immobiliari catalogat, antic i amb forta despesa de manteniment, amb usos molt diversos (culturals, comer-cials, esportius i de lleure públic), acollint seccions amb tipologia i activi-tats molt diverses i autònomes, i, a més, la nostra funció social declarada de servei al poble en general. La nostra organització interna ha de ser adequada a aquesta complexitat. Tant a les eines informàtiques que s’utilitzen com a la resta de procedi-ments, és necessària una ordenació congruent i millora dels diferents components i continguts, al fàcil abast de la direcció i no depenent exclu-sivament en les persones directament implicades en els treballs. En general cercant dos objectius: facilitar la tasca diària dels gestors i fa-cilitar la incorporació dels nous responsables de cada àrea a la seva tas-ca.

7. Gestió i organització interna

Page 16: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

16

7.1 Sistematització i millora de processos.

Establir prioritats en els procediments a sistematitzar, analitzant com es realitzen cadascun dels processos actualment, tre-ballant amb els responsables actuals i an-teriors. Contemplar tasques i àrees que "no son

de ningú" i que van quedant descurades: arxiu, aspecte dels locals, neteja... Esbrinar quina informació o processos es

poden recolzar amb eines informàtiques, incorporar a una base de dades, etc. Revisar periòdicament els sistemes defi-

nits en relació a la pràctica diària, per mi-

llorar constantment els processos ja forma-litzats. Definició de l’estructura i abast de les ba-

ses de dades, adequant-les a les necessi-tats no sols de gestió sinó també de les activitats i dels criteris dels diferents eixos d’aquest pla. Organització dels sistemes adequant-los a

les normes de protecció de dades, confi-dencialitat, seguretat i fiabilitat. Realitzar un perfil dels llocs de treball, per

exemple la secretaria, i programar la for-mació adient si s’escau.

7.2 Aprenentatge com a organització.

Assegurar que l’entitat com a tal aprèn, reté i augmenta el coneixement indepen-dentment de les persones que hi treballen. Amb tota la informació obtinguda del pro-

cés de sistematització, fer un pla d'organit-zació del coneixement de la gestió i les tasques concretes per dur-lo a terme. Integrar tots els aspectes de la gestió en

un sistema informàtic organitzat. Analitzar com es realitzen els traspassos

de responsabilitats. Dissenyar un sistema accessible immedia-

tament per als membres de la junta i per-sonal contractat, a través d’intranet (inter-

net protegida per contrasenya). Incorporar a la intranet aspectes com: or-

ganització dels arxius, persones respon-sables de les àrees, projectes en tràmit, processos sistematitzats, bases de dades diverses, documentació de consulta, for-mularis i criteris d’imatge i estil, etc. Afegir a la base de dades, informació so-

bre proveïdors de serveis, sobre persones importants per temes concrets, contactes de tot tipus, interns i externs que puguin ser útils, entitats, empreses, institucions, socis actius, membres de seccions, mem-bres de la junta, treballadors, etc.

7.3 Definició de funcions i estructura de la Junta.

Cal una definició de funcions de la junta en lo referent a la gestió, més enllà dels mínims estatutaris de la presidència, la tresoreria i la secretaria. Una figura tan important com la vicepresidència, s’ha d’omplir de contingut.

Es defineixen set àrees o departaments fixes que han de romandre per sobre dels canvis de persones, independentment de les comissions que es puguin formar per tasques o projectes concrets. L’eix identitari i el de participació son responsabilitat de totes les persones de la junta directiva i especialment de les àrees de programació d'activitats, comunicació, seccions i relacions externes, que han de vetllar per la seva aplicació en l’àmbit de les seves responsabilitats.

Donat que el compromís de les persones de la junta directiva és fonamental per dur a terme aquest pla, la cerca, selecció i captació de persones futures persones candidates per formar-ne part ha de ser una de les tasques prioritàries que comprometi a totes les actuals.

Per l’estructura definida es considera necessari un nombre mínim de 10 per-sones membres de la junta, per respondre a aquests criteris organitzatius: al menys tres persones per àrea i cada persona hauria de formar part de dues àrees. No s’estableix nombre màxim, donades les dificultats de dedicació volun-tària que es demana, en temps i coneixements.

Page 17: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

17

Control de la gestió de la junta directiva:

seguiment dels projectes i tasques de cada responsable o comissió al llarg del temps i la seva avaluació de resultats. Control de qualitat i supervisió general. Control dels relleus de membres d’àrees. . Coordinació de seccions i grups. Direc-

ció del comitè de coordinació de seccions, amb el vicepresident com a responsable. Relacions externes i captació de fons,

privats i públics, realització d’esdeveni-ments de captació, relació i recerca de possibles donants, captació de socis, rela-ció amb l’ajuntament, la generalitat, la fede-ració d’ateneus i fundacions, seguiment de convocatòries de subvencions. Captació de socis, política de quotes i preus, Gestió de la base social. Relacions amb altres asso-ciacions. La presidència n’ha de formar part. Patrimoni immoble i instal·lacions, man-

teniment i conservació, estudis d’us actual i potencial, previsió de despeses a futur, projectes d’adaptació i ampliació, gestió de

lloguers, neteja, prospecció d’equipaments i tecnologies, pressupostos d’obres, etc. Control financer i administratiu, control

de despeses, eficiència, estudi de pressu-postos. Organització i control de la gestió administrativa, arxiu i bases de dades. El tresorer n’ha de formar part, la secretaria de la junta i la secretaria administrativa. Programació d’activitats, i el seu control

de qualitat, observatori d’activitats i demés detalls de l’apartat corresponent d’aquest pla. Gestió de les activitats periòdiques, seguiment de les activitats de les seccions. Seguiment de l’opinió i expectatives dels usuaris. gestió de queixes i suggeriments, promoció de la participació, captació de membres actius,. Imatge i comunicació i TIC, imatge als

espais, comunicació pública, difusió, publi-cacions, butlletins, seguiment de la cohe-rència amb la missió i els valors, normes d’estil, formularis, etc. Control de bases de dades, fitxes, enquestes, informatització, sistematització, etc.

7.4 Coordinació de seccions i grups.

Les seccions tenen una importància fonamental en el funcionament de Sant Jau-me. Son la materialització de la finalitat estratègica de potenciar l’asso-ciacionisme, la participació i la iniciativa de la base social. La seva integració or-gànica en la estructura de l’entitat és però un tema pendent. Entre un funciona-ment completament independent (situació actual) i una dependència estructural completa sota la junta directiva, s’ha de trobar l’adequat terme mig. Es proposa donar estabilitat i elevar el rang de l’actual coordinació de seccions i convertir-la en un òrgan de coordinació i consultiu: “Comitè de coordinació de seccions”, format per una persona de cada secció i sota la direcció dels compo-nents de l’àrea de coordinació de seccions de la junta. Amb un funcionament es-tructurat, reunions periòdiques.

Entre les seves funcions estarien: Promoure entre les seccions el sentit de

pertinença a Sant Jaume. Potenciar l’estímul per part de les seccions

als seus membres i simpatitzants vers l’associació a l’entitat. Vetllar per la coherència de les activitats i

comportaments de les seccions amb els valors de l’entitat. Estudiar la qüestió de la personalitat jurídi-

ca de les seccions. Criteris i resolució de conflictes sobre l’ús

d’equipaments i d’altres.

Criteris sobre la gestió econòmica, donaci-ons i subvencions externes. Coordinació d’activitats de les seccions

entre si i amb la junta. Control de qualitat, seguretat, imatge, difu-

sió, impacte, etc de les activitats. Criteris sobre accions externes que afec-

ten a l’entitat. Participació en la definició de l’activitat de

l’entitat. Aconseguir suport i col·laboració de tot

tipus per les activitats de seccions i gene-rals que ho necessitin.

Page 18: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

18

7.5 Adequació de la normativa

Degut a la nova llei d’associacions de 2008, és recomanable una adaptació

dels estatuts abans de l’agost de 2011, no només per ajustar alguns detalls a la llei. Sobre tot per dotar-nos d’uns estatuts més útils per a una millor gestió.

Reflectir els nous principis generals de la llei: autonomia organitzativa, transparència, pro-

tecció de les minories. Drets d’informació de les persones associades. Utilització si s’escau de les noves tecnologies en allò que permet la nova llei: convocatòria

d’assemblees, votació, llibres d’actes, etc. Atribucions dels càrrecs de la Junta Directiva. Sistema d’elecció dels càrrecs de la Junta Directiva. Adaptació a la llei de 2008. Incorporació dels aspectes identitaris i de valors sorgits del Pla Estratègic.

7.6 Seguiment, avaluació i revisió del pla

Donat que el seguiment de la gestió i dels projectes és un element fonamen-

tal per què el pla pugui donar els resultats buscats, la Junta Directiva assignarà aquesta tasca a la comissió de Control de la Gestió. Les persones que la formin tindran un compromís en aquesta tasca, en especial la persona responsable o coordinadora.

Seguiment d’eixos estratègics, controlant les actuacions programades al pla d’acció en

relació a les que s’hagin dut a la pràctica efectivament. Establir períodes definits per revisió. Organitzarà la tasca de seguiment definint procediments, calendaris i altres eines de con-

trol adients Seguiment i avaluació dels projectes i tasques fixades al pla d’acció. Per cada actuació realitzada s’enumeraran les accions concretes dutes a terme, descrivint

en què han consistit, els resultats i quantificant els aspectes escaients. Es fa un informe, al menys oral, de tancament de l’actuació. Quant als resultats caldrà detallar-los quantitativament sempre que sigui possible Comparar els resultats amb els objectius cercats i situar-los en la relació cost-benefici. Adaptar els criteris EFQM per adequar-los a Sant Jaume. Es farà una avaluació dels capítols d’agents facilitadors (grups de criteris EFQM 1 a 5)

inicial a principis d’any per comparar-la i veure la millora o no respecte la que es faci l’any següent. A finals d’any, es farà una avaluació dels capítols de resultats (grups de criteris EFQM 6 a

9) que igualment permetrà comparar amb la que es realitzi l’any següent. Un cop realitzada l’avaluació global i la dels projectes, es farà una valoració general i es

revisaran els criteris generals aplicats, d’acord amb els objectius estratègics establerts ini-cialment i l’evolució de les circumstàncies internes i externes. Es faran les modificacions que s’estimin convenients per què serveixin de guia per la con-

fecció del pla d’acció de l’any següent.

Page 19: Pla Estratègic i de Qualitat 2010

19

IV. Implantació i pla d’acció

La tasca immediata, un cop definit el pla estratègic, és posar-lo en pràctica, establint un pla d’acció. Programar un pla d’acció té per finalitat assolir transformacions concretes i millores tangi-bles a curt i mig termini que permetin avançar en els objectius estratègics i estimulin a continuar treballant.

El pla d’acció es detallar en un document apart i constar de propostes seleccionades per a dur a la pràctica durant l’any 2010. Cada una de les comissions d’àrea definides a la línia d’actuació 7.3 serà responsable de projectes del pla d’acció i realitzarà la previsió de tasques concretes per dur-los a terme.

La Junta en farà el seguiment per mitjà de la comissió de control de la gestió, utilitzant indica-dors de progrés i resultats per a cada projecte.

Societat Cultural Sant Jaume - Junta Directiva - Comissió del Pla Estratègic - Gener de 2010 - www.scsantjaume.com