PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Página

G E S T I Ó N E I N N O V A C I Ó N C O N C A L I D A D Y H U M A N I Z A C I Ó N

Dirección: Carrera 4 No.1- 35. B. Juan Pablo ll – Tel 4284585 – 310-2151051 Página web: www. https://esehospitalsangabriel.gov.co/ – correo electrónico: Email: [email protected]

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E.S.E HOSPITAL SAN GABRIEL ARCÁNGEL Nit. 846001620-0

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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Página: 1 de 91

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

“Gestión e Innovación con Calidad y Humanización”

2021-2023

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

HOSPITAL SAN GABRIEL ARCANGEL

NIT. 846.001.620-0

CRISTINA DEL CARMEN ROSERO BERMEO

GERENTE



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JUNTA DIRECTIVA

DR. ALVARO ARTURO GRANJA

Presidente

DRA. MONICA GUERRERO RENDON

Secretario de Salud Departamental

MAURA CECILIA ACOSTA

Representante estamento administrativo

SRA. MARIA GUADALUPE VALLEJO

Representante asociación de usuarios

DR. MANUEL VARGAS ROSERO

Representante estamento asistencial



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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION Pág.

1. FUNDAMENTOS GENERALES DEL PDI 8

1.1 Marco Legal 8

2. GENERALIDADES DE LA INSTITUCION 10

2.1 Reseña Histórica 10

2.2 Información de la entidad 10

2.3 Localización de la entidad 11

2.4 Ubicación geográfica del municipio 11

2.5 Caracterización de la población 12

2.5.1 Población con Discapacidad 14

2.5.2 Población Étnica 15

2.6 Portafolio de servicios 18

2.7 Infraestructura física y Capacidad Instalada 20

3. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 22

3.1 Análisis de Mortalidad 22

3.2 Perfil de Morbilidad 23

Morbilidad general atendida por urgencias 25 Morbilidad general atendida por odontología 27

3.3 Producción de Servicios 28

3.4 Indicadores de Calidad 30



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3.5 Análisis Financiero 32

Ingresos 32 Gastos comprometidos 34 Equilibrio presupuestal y eficiencia 35 Cartera 36 Pasivo 37

4. ANÁLISIS EXTERNO 38

4.1 Análisis de la competencia 38

4.2 Caracterización del cliente externo 38

4.3 Evaluación interna de la satisfacción del usuario 40

5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 42

5.1 Perfil de capacidad interna 43

5.2 Perfil de oportunidades y amenazas 51

5.3 Análisis DOFA 58

5.3.1 Oportunidades 58

5.3.2 Amenazas 59

5.3.3 Fortalezas 60

5.3.4 Debilidades 63

5.4 Matriz de impactos 65

5.5 Estrategias DOFA 70

6. FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS DEL PDI 72

6.1 Visión 72

6.2 Misión 72

6.3 Principios institucionales 72



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6.4 Valores institucionales 73

6.5 Objetivos estratégicos institucionales 74

7. MAPA ESTRATEGICO 76

8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES 78

8.1 Perspectiva del usuario 78

8.2 Perspectiva de los procesos internos 78

8.3 Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento 80

8.4 Perspectiva de los recursos 81

9. SEGUIMIENTO AL PDI 83

10. ANEXOS 88

ANEXO 1. Listado de participación de usuarios internos del nivel directivo en el desarrollo del diagnóstico del PDI y matrices de recolección de información ANEXO 2. Listado de participación de usuarios internos en desarrollo del diagnóstico del PDI y matrices de recolección de información ANEXO 3. Listado de participación de usuarios externos en talleres de diagnóstico del PDI y encuesta diligenciadas ANEXO 4. Listado de participación de usuarios en proceso de socialización final del PDI ANEXO 5 Evidencia fotográfica de asistencia al proceso de socialización



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INTRODUCCION

La Ley 152 de 1994 establece la obligación que tienen los entes territoriales de formular

su respectivo Plan de Desarrollo, el cual como instrumento de planeación se convertirá

en la carta de navegación a seguir por la Administración con el fin de lograr los objetivos

y metas propuestas durante el periodo institucional.

Las Empresas Sociales del Estado, tiene de igual manera el deber de elaborar su

respectivo Plan de Desarrollo Institucional según lo establece el decreto 1876 de 1994,

el cual debe ser evaluado de conformidad a la Ley 1438 de 2011, dentro del

Plan de Gestión presentado por el Gerente; todo esto con el fin de que se realice una

adecuada planeación, ejecución y evaluación de los recursos humanos, físicos,

tecnológicos, económicos, financieros y de calidad, buscando el mejoramiento continuo

de la institución y la satisfacción de los usuarios.

Por otro lado el contexto de la Seguridad Social en Salud en Colombia y sus recientes

reformas, demandan una reorientación en la organización de las Instituciones de salud,

en su capacidad de operación, en la oferta de sus servicios y en la búsqueda de

alternativas de crecimiento y desarrollo futuro.

El objetivo entonces es claro, querer proyectar a la empresa por el camino de la

humanización y calidad del servicio, el equilibrio financiero y hacia el logro de los

objetivos sociales, de manera que permita la supervivencia comercial y la satisfacción

de la demanda real de servicios de salud de la población en condiciones de oportunidad,

eficiencia y subsidiaridad.

La formulación de este Plan de Desarrollo Institucional se desarrolló específicamente

sobre un modelo de planeación estratégica, utilizando las herramientas DOFA y el

Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI); pero sobre todo, con la

participación activa de los clientes externos e internos de la Institución, quienes a través

de dinámicas jornadas han puesto su gran conocimiento de la misma para la

construcción de un documento aterrizado a la realidad institucional.

Este plan parte de la descripción de los fundamentos generales; seguido de un

diagnóstico institucional y estratégico, en donde se refleja la situación actual de la ESE;

luego en forma ordenada, coherente e integral, se definen los fundamentos estratégicos

los objetivos estratégicos, teniendo en cuenta las cuatro (4) categorías que maneja la

herramienta Balanced Scorecard (BSC), denominadas perspectivas: del Usuario, de



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Procesos Internos, de Aprendizaje y Crecimiento, y de Recursos, acompañados cada

uno de ellos de las acciones a desarrollar en los próximos cuatro (4) años de periodo

institucional de la Alta Dirección, con sus respectivos indicadores que permitirán el

seguimiento para la medición de logros.

Todos los esfuerzos realizados alrededor de la determinación de alternativas de

crecimiento y desarrollo para la ESE contenidos en este documento, serán en vano si

no existe la verdadera voluntad directiva y política de todos los actores intra y extra-

institucionales. Se necesita fundamentalmente el apoyo gubernamental, el esfuerzo

decidido de la Gerencia, la participación de la comunidad, pero es trascendental el

compromiso del capital social y sobre todo del Talento Humano de la empresa, en la

búsqueda de mantener la viabilidad económica, la rentabilidad social y la búsqueda por

brindar servicios con excelencia y humanizados.



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1. FUNDAMENTOS GENERALES DEL PDI

1.1 Marco Legal

La normatividad en que se apoya el proceso de planificación del desarrollo institucional

de la ESE, es la siguiente:

Constitución Política

La elaboración de planes de desarrollo para orientar la gestión en los tres niveles de

gobierno (Nación, Departamento y Municipio) está prevista por el artículo 339 de la

Carta Política de 1991. Este artículo precisa cuál debe ser el contenido de los planes y

plantea la necesidad de concertación en su formulación. Establece que el propósito del

plan en las entidades territoriales es asegurar el uso eficiente de sus recursos y el

desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por Constitución

y por ley.

Ley 152 de 1994

Esta Ley establece la necesidad de elaborar planes de desarrollo en los que aspectos

económicos, sociales e institucionales se concreten de acuerdo a las prioridades de los

grupos sociales que conforman el municipio y basados en los propósitos y orientaciones

de los programas de gobierno.

En desarrollo de los preceptos constitucionales y atendiendo lo estipulado en el artículo

342, la Ley 152 de 1994, estableció los procedimientos para la elaboración, aprobación,

ejecución y evaluación de los planes de desarrollo; así mismo, establece mecanismos

para su armonización e interrelación con procesos presupuestales y determina la

función de cada una de las dependencias e instancias que participan en el proceso,

dando énfasis a la participación de la sociedad civil.

Ley 1438 de 2011

Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad social en salud y se

dictan otras disposiciones, en el artículo 73 determina el procedimiento para la



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aprobación del plan de gestión de las empresas sociales del estado, y en el artículo 74

de la mencionada Ley contempla el proceso para la evaluación del plan de gestión

Resoluciones 710 del año 2012

Por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y

presentación del plan de gestión de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales

del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la Junta Directiva, y se dictan

otras disposiciones”

Resolución 743 del año 2013

Por la cual se modifica la Resolución 710 de 2012 y se dictan otras disposiciones”

Resolución 408 del año 2018

Por la cual se modifica la Resolución 710 de 2012, modificada por la Resolución 743 de

2013 y se dictan otras disposiciones

Acuerdo Municipal No. 007 de 12-de Junio de 2020

Por el cual se adopta el Plan de Desarrollo Municipal “Unidos de verdad por Villagarzón”

del Municipio de Villagarzón Putumayo, para el periodo 2020-2023.

PLAN DE DESARROLLO “TRECE MUNICIPIOS UN SOLO CORAZÓN” 2020-2023

Programa: FORTALECIMIENTO DE LA AUTORIDAD SANITARIA

Subprograma: VAMOS POR UN PUTUMAYO CON ATENCION INTEGRAL EN SALUD

Objetivo: Fortalecimiento de la operatividad en el aseguramiento en salud de la

población garantizando el financiamiento y la calidad en la prestación de servicios de

salud

Indicador: Fortalecimiento de la red pública hospitalaria del Putumayo



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2. GENERALIDADES DE LA INSTITUCION

2.1 Reseña Histórica

Municipio ubicado en la región del Medio Putumayo, Villagarzón fundado el 8 de

Diciembre de 1946 con el nombre de Villa Amazónica, y elevada a la categoría de

municipio el 1 de mayo de 1977 cuenta actualmente con una población total de 24.096

representando el 20 % del total de habitantes de esta región y el 6,7% de la población

del departamento, Cuenta con una extensión territorial de 1.943,75 kilómetros

cuadrados, la división política del municipio está definida por una cabecera municipal,

Corregimientos: La Castellana y Puerto Umbría, y las inspecciones de policía: Santa

Rosa de Juanambú, Bajo Corazón y Albania.

La temperatura oscila entre los 23º C y 25º C grados centígrados con un rango de

humedad relativa media mensual. La elevación más alta del Municipio está sobre los

3.500 metros sobre el nivel del mar, y la más baja sobre los 440 metros.

Su hidrografía se compone de los siguientes ríos: Conejo, San Juan, Charguayaco,

Vides, Alguacil, Putumayo, Guineo, Picudo Grande y Mocoa. Cuenta con un área de

bosques de 820,12 km2. La conservación del bosque natural permitirá la estabilización

de los taludes por lo cual se debe priorizar las áreas que requieran ser protegidas sobre

todo en las márgenes de los ríos Vides y San juan, incluyendo acciones de recuperación

de la cobertura vegetal en las franjas de protección a través de reforestación o

regeneración natural.

2.2 Información De La Entidad

Razón Social: Empresa Social del Estado Hospital San Gabriel Arcángel

Nombre de la empresa social del estado E.S.E. HOSPITAL SAN GABRIEL

ARCÁNGEL

Nit 846.001.620-0

Nivel de atención 1

Carácter territorial Departamental

Departamento Putumayo



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2.3 Localización De La Entidad

La Empresa Social De Estado Hospital San Gabriel Arcángel se encuentra ubicada en

el barrio Juan Pablo II Carrera 4 No. 1-35

2.4 Ubicación Geográfica Del Municipio

El municipio de Villagarzón está situado al sur-oeste del territorio colombiano y

corresponde a la parte nor-oeste del Departamento del Putumayo, haciendo parte del

Piedemonte y Llanura amazónica. Se distinguen tres unidades de paisaje: la parte alta

o montañosa, seguida de una intermedia de forma ondulada y una tercera de mayor a

menor pendiente denominada semiplana. Su cabecera municipal se localiza

aproximadamente a 17 km de Mocoa. El municipio de Villagarzón hace parte de

Provincia Fisiográfica de la Mega cuenca de Sedimentación de la Amazonia1. Dentro

de esta provincia, está la Subprovincia (S) de la Cuenca Sedimentaria de los ríos

andinenses, a la cual pertenece el área municipal. Así mismo, se define el respectivo

Gran Paisaje y los paisajes que agrupan

Municipio sede principal Villagarzón

Dirección y tipo de la sede principal Carrera 4 no. 1- 35 Barrio Juan Pablo II

Municipio, dirección y tipo de sedes adicionales

Dos centros de salud ubicados en el

corregimiento de puerto umbría y en la

vereda la castellana

Código prestador – reps 8688500198

Acto de creación de la ese Decreto 02o1 del 31 de agosto del 2004

Acto administrativo de adopción de estatutos

Información gerente actual Cristina del Carmen Rosero Bermeo



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Departamento del Putumayo, Municipio de Villagarzón, Localización territorial

Fuente: Planeación Municipal 2016

Su extensión territorial es de 139.224,7 Km2, con mayor distribución en la zona rural

(hace referencia a centros poblados y rural disperso) del 98 % con respecto a la zona

urbana. Ocupa el 7,81%.

CABECERA MUNICIPAL RURAL EXTENSIÓN TERRITORIAL

Extensión Porcentaje Extensión Porcentaje Total

1528,0 Km2 2% 137.696.,7 Km2 98% 139.224,7 Km2 100%

Fuente: Construcción con información Planeación Municipal 2017 Documento ASIS 2018 Villagarzon Putumayo

2.5 Caracterización De La Población

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Dirección de

Censos y Demografía de acuerdo con las proyecciones 2018-2023, la población del

municipio Villagarzón es de 24.096 habitantes. Séptimo municipio en términos del

volumen poblacional, representando el 6,71% de la población total del departamento,

se encuentra distribuidos en cabecera el 61% del total (14.588 personas) y el 31%

localizado en el centro poblado y rural disperso con (9.508 personas), con una densidad

poblacional de 17,11 hab. /km2.



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TOTAL

2020

Grupos de edad Ambos Sexos Hombres Mujeres

00-04 2.318 1.170 1.148

05-09 2.305 1.161 1.144

10-14 2.307 1.170 1.137

15-19 2.375 1.228 1.147

20-24 2.358 1.226 1.132

25-29 2.116 1.059 1.057

30-34 1.871 931 940

35-39 1.689 831 858

40-44 1.427 680 747

45-49 1.225 578 647

50-54 1.067 509 558

55-59 877 425 452

60-64 676 327 349

65-69 512 244 268

70-74 380 182 198

75-79 249 127 122

80-84 159 87 72

85-89 102 58 44

90-94 50 26 24

95-99 28 15 13

100 AÑOS Y MÁS 5 2 3

Total 24.096 12.036 12.060

Proyecciones anuales de población por grupos de edad y sexo para el período 2018-2023, Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Dirección de Censos y Demografía,

https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion



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2.5.1 Población con discapacidad

Población con registro para la localización y caracterización de las personas con

discapacidad

Municipio de Villagarzón

Grupos

de edad

(años)

Total Cabecera municipal Centro poblado Rural disperso

Tot

al

Hombr

es

Mujere

s

Tot

al

Hombr

es

Mujere

s

Tot

al

Hombr

es

Mujere

s

Tot

al

Hombr

es

Mujere

s

Menor

es

de tres

7 3 4 5 1 4 1 1 0 1 1 0

De 3 a

4

13 6 7 12 6 6 0 0 0 1 0 1

De 5 a

9

27 11 16 22 9 13 1 1 0 4 1 3

De 10 a

14

43 21 22 34 17 17 4 0 4 5 4 1

De 15 a

19

36 20 16 28 14 14 2 2 0 6 4 2

De 20 a

24

22 11 11 18 9 9 2 1 1 2 1 1

De 25 a

29

41 16 25 35 13 22 4 2 2 2 1 1

De 30 a

34

23 17 6 17 12 5 4 4 0 2 1 1

De 35 a

39

44 29 15 30 22 8 8 5 3 6 2 4

De 40 a

44

41 19 22 34 15 19 1 1 0 6 3 3

De 45 a

49

48 20 28 43 18 25 1 0 1 4 2 2

De 50 a

54

47 20 27 41 19 22 2 0 2 4 1 3



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Código


De 55 a

59

43 21 22 33 17 16 3 0 3 7 4 3

De 60 a

64

52 17 35 48 15 33 0 0 0 4 2 2

De 65 a

69

45 26 19 38 22 16 2 2 0 5 2 3

De 70 a

74

28 12 16 26 12 14 1 0 1 1 0 1

De 75 a

79

37 16 21 35 16 19 1 0 1 1 0 1

De 80 a

84

12 3 9 12 3 9 0 0 0 0 0 0

De 85 y

más

15 13 2 15 13 2 0 0 0 0 0 0

Total 62

4 301 323

52

6 253 273 37 19 18 61 29 32

Proyecciones anuales de población por grupos de edad y sexo para el período 2018-2023, Departamento Administrativo Nacional

de Estadística (DANE), Dirección de Censos y Demografía, https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-

y-poblacion/discapacidad

2.5.2 Población étnica

De acuerdo a los censos reportados por las autoridades indígenas en el municipio de

Villagarzón en el año 2018 se registra una población indígena de 6.376 hombres y

mujeres, se identifican en total 6 pueblos indígenas.

COMUNIDAD NUMERO DE

COMUNIDADES POBLACIÓN ESTIMADA

% Poblacional

Pueblo Inga 10 2.524 43%

Pueblo Nasa 8 1.090 19%

Pueblo Pasto 2 1.063 18%

Pueblo Inkal Awá 6 490 8%

Pueblo Kamentzá 1 360 6%

Pueblo Embera Chami

2 113 2%

Pueblo Quillasinga 1 230 4%

TOTAL 28 5.870 100% Fuente: Reporte diagnóstico comunidades indígenas 2020 PLAN TERRITORIAL DE DESARROLLO 2020-2023 “UNIDOS DE

VERDAD POR VILLAGARZÓN”, DEL MUNICIPIO DE VILLAGARZÓN PUTUMAYO

https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/discapacidad

https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/discapacidad



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Población comunidades NARP (Negros, Afrodescendientes, Raizales y

Palenqueros).

En el Municipio de Villagarzón se identifican cuatro (4) comunidades NARP de acuerdo

al reporte de las comunidades se registra una población de 1.167 hombres y mujeres.

Inspección y/o Corregimiento

Consejo Comunitario / Organización

Marco Legal Población

Resolución de reconocimiento

No. Flias

No. Hab

Casco urbano de Villagarzón y veredas aledañas

Organización: Comunidad de Desarrollo Afrovillagarzonense CODAFVI

Resolución No. 0028 del 15 de septiembre de 2008

90 275

Puerto Umbría y veredas aledañas

Organización: Asociación de desarrollo de negritudes del corregimiento de Puerto Umbría. ADENECPU

Resolución No. 0333 del 14 de mayo del 2010

70 180

San Fidel Afro Villa Zona Rural 28 76

Casco Urbano de Villagarzón

Asociación municipal por los derechos humanos de las Comunidades Afro del municipio de Villagarzón - El Palenque

30 95

Población Dispersa

Dispersa casco urbano y sector rural.

189 541

TOTAL 407 1.167 Fuente: Organizaciones Afrodescendientes de Villagarzón Diagnóstico 2020. PLAN TERRITORIAL DE DESARROLLO 2020-2023

“UNIDOS DE VERDAD POR VILLAGARZÓN”, DEL MUNICIPIO DE VILLAGARZÓN PUTUMAYO



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Dependencia

Código


Localización y caracterización de personas con discapacidad por Grupo étnico residente

en Villagarzón y Departamento Putumayo

Etnia

Villagarzon Putumayo

Numero Porcentaje

% Numero

Porcentaje

%

Indígena 147 40,7 832 20,0

Afrodescendiente 8 2,3 256 6,2

Palanquero 0 - 0 -

Raizal 0 - 2 0,1

Rom 0 - 3 0,1

Otras Etnias 206 57,0 3064 73,4

TOTAL 362 100 4158 100

Fuente: https://sig.sispro.gov.co/Observatorio Discapacidad Fecha de consulta: 09 de mayo de 2020



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VERSIÓN 01

Dependencia

Código


2.6 Portafolio De Servicios



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VERSIÓN 01

Dependencia

Código




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VERSIÓN 01

Dependencia

Código


2.7 Infraestructura Física y Capacidad Instalada

Características de la Empresa Social del Estado Hospital Central “E.S.E. Hospital San

Gabriel Arcángel”

INSTALACIONES FÍSICAS UBICACIÓN

Hospital Central “E.S.E. Hospital San

Gabriel Arcángel” Carrera 4 No. 1-35 Barrio Juan Pablo

Puesto de Salud Corregimiento Puerto Umbría

Puesto de Salud Corregimiento la Castellana

Puesto de Salud Vereda la Villa Rica

Fuente: Reorganización de la red de prestación de servicios de salud Departamento del Putumayo

La ESE Hospital San Gabriel Arcángel creada mediante Decreto No 00201 DEL 31 de

agosto de 2004, de orden departamental de I nivel de atención. Se ubica en el municipio

de Villagarzón, sólo dista a 17 Km de Mocoa, cuenta con una estructura deficiente que

se ha ido organizando de acuerdo a la necesidad de los servicios.

Teniendo en cuenta la capacidad instalada reportada al Registro Especial de

Prestadores de Servicios de Salud –REPS-, la ESE Hospital San Gabriel Arcángel

cuenta con 11 camas para internación, 3 camas pediátricas, 2 de obstetricia y 6 camas

adultos,3 ambulancias básicas terrestres (3 actualmente en funcionamiento), 1 sala de

partos y 1 sala de procedimientos menores

Capacidad instalada reportada al REPS. ESE Hospital San Gabriel Arcángel

Concepto TIPO CANTIDAD MODELO No. DE TARJETA

AMBULANCIA Básica terrestre 1 2016 10012863809



CAMAS Pediátrica 3 0

CAMAS Adultos 5 0

CAMAS Obstetricia 2 0

SALAS Partos 1 0

SALAS Procedimientos 1 0 Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social. Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud.

REPS.

Fecha de consulta: mayo 2020



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VERSIÓN 01

Dependencia

Código


La información registrada en SIHO, dando cumplimiento al decreto 2193 de 2004, en

esta variable encontramos, 10 camas de hospitalización, 6 consultorios de consulta

externa, 2 consultorios de urgencias, 1 mesa de partos y 2 unidades de odontología.

Capacidad instalada reportada al SIHO. ESE. Hospital San Gabriel Arcángel

CONCEPTO CANTIDAD

Camas de hospitalización 10

Camas de observación 0

Consultorios de consulta externa 6

Consultorios en el servicio de urgencias 2

Salas de quirófanos 0

Mesas de partos 1

Número de unidades de odontología 2

Fuente SIHO ESE Hospital San Gabriel Arcángel



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VERSIÓN 01

Dependencia

Código


3 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

3.1 Análisis De Mortalidad

En el período 2014-2018, el número de muertes en el municipio de Villagarzon con más

alto número registrado corresponde al año 2018 con un total de 96 muertes.

Para este año el mayor número de defunciones fue ocasionado por causas externa

representando un (22.9%), seguido por muertes causadas por enfermedades del

sistema circulatorio (20.8%); 18.8% muertes corresponden a Neoplasias ,17.7%

muertes están clasificadas en demás enfermedades, 18.8% muertes corresponden a

Neoplasias y 11.5% muertes a causa de enfermedades trasmisibles.

Defunciones no fetales, según municipio de residencia y grupos de grandes causas.

Villagarzon. 2014-2018

GRUPO CAUSA

2014 2015 2016 2017 2018

Num

ero %

Num

ero %

Num

ero %

Num

ero %

Num

ero %

Enfermedades

transmisibles 4 4,6 1 1,3 4 5,1 6 6,4 11 11,5

Neoplasias 9 10,3 9 11,7 13 16,7 14 14,9 18 18,8

Enfermedades

Sistema Circulatorio 23 26,4 16 20,8 23 29,5 28 29,8 20 20,8

Afecciones Periodo

Perinatal 0 - 0 - 0 - 2 2,1 3 3,1

Causas Externas 29 33,3 22 28,6 22 28,2 22 23,4 22 22,9

Demás

Enfermedades 21 24,1 28 36,4 15 19,2 18 19,1 17 17,7

Síntomas signos

Afecciones mal

definidas

1 1,1 1 1,3 1 1,3 4 4,3 5 5,2

TOTAL 87 100 77 100 78 100 94 100 96 100

Fuente: Construcción propia con base a Estadísticas DANE 2018



23


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


En el municipio de Villagarzon una de las primeras causas mortalidad en el periodo 2014

a 2018 de acuerdo a las estadísticas corresponde a Enfermedades isquémicas del

corazón. Para el año 2017 registro el porcentaje más alto del periodo con un 21.3%. Las

agresiones (homicidios), inclusive secuelas, junto con accidentes de transporte

terrestre, inclusive secuelas son otras de las primeras tres causas de mortalidad.

En el año 2018; la mortalidad por Enfermedades del Sistema Circulatorio a causa de

enfermedades isquémicas del corazón, seguido de causas externas como Agresiones

(homicidios) y Accidentes de transporte terrestre con un 9.4% respectivamente;

registran las tres primeras causas de mortalidad. En este mismo año el registro de

muertes por enfermedades transmisibles como el VIH /SIDA es del 8.3%, seguido de

enfermedades cerebrovasculares con un 7.3%.

3.2 Perfil De Morbilidad

En el año 2018, la Hipertensión esencial (primaria) se constituye en la primera causa de

consulta, la cual representa el 6% del total; la infección de vías urinarias de sitio no

especificado, que afecta en especial a las mujeres corresponde a la segunda causa. A

continuación se ubica la Vaginitis Vulvitis y vulvovaginistis enfermedades infecciosas y

parasitarias en tercer lugar con 733 mujeres; en cuarto y quinto lugar tenemos

parasitosis intestinal sin otra especificación y lumbago no especificado. En el listado de

atenciones se destacan patologías como diarrea y gastroenteritis de presunto origen

infeccioso, rinofaringitis aguda (resfriado común), neumonía. No especificada.

Para el año 2019, se registró un incremento de 1330 consultas. La Hipertensión

esencial (primaria) sigue registrándose como una primera causa de consulta; aumento

significativamente el examen médico general, pasando de 418 consultas en el año 2018

a 1216 consultas en el año 2019 ubicándose en la segunda lugar, en el tercer lugar

tenemos la infección de vías urinarias de sitio no especificado con 790 consultas.

La Vaginitis Vulvitis y vulvovaginistis enfermedades infecciosas sigue ubicándose en

una de las principales causas de consulta con 699 mujeres consultadas.

Para este último año, algunas patologías bajaron en número de consultas como lo fue

la neumonía no especificada, la rinofaringitis aguda (resfriado común) y parasitosis

intestinal. Sin otra especificación; otras tuvieron un incremento en relación al año 2018

como supervisión de embarazo de alto riesgo. Sin otra especificación y diabetes mellitus

no insulinodependiente. Sin mención de complicación.



24


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Morbilidad atendida por consulta externa, según sexo. ESE hospital san Gabriel. 2018 -

2019

NOMBRE DE LA PATOLOGÍA

MASCULIN

O FEMENINO TOTAL

2018 2019 2018 2019 2018 2019

Hipertensión esencial (primaria) 545 619 1.011 1.275 1.556 1.894

Examen medico general 406 810 1.216 1.216

Infección de vías urinarias. Sitio no especificado 96 91 637 699 790 790

Vaginitis. Vulvitis y vulvovaginitis en enf infecciosas

y parasito ceop 0 0 687 699 687 699

Parasitosis intestinal. Sin otra especificacion 285 222 368 270 653 492

Lumbago no especificado 242 287 369 404 611 691

Diarrea y gastroenteritis de presunto origen

infeccioso 281 310 591 0

Rinofaringitis aguda (resfriado comun) 279 178 301 248 580 426

Neumonía. No especificada 259 216 255 253 514 469

Diabetes mellitus no insulinodependiente. Sin

mención de complicación 113 137 369 357 482 494

Otros dolores abdominales y los no especificados 129 153 314 372 443 525

Examen medico general 185 233 418 0

Supervision de embarazo de alto riesgo. Sin otra

especificacion 0 0 396 490 396 490

Causas de morbilidad desconocidas y no

especificadas 126 228 354 0

Dermatitis. No especificada 130 154 196 217 326 371

Otros exámenes especiales especificados 117 145 204 302 321 447

Cefalea 115 376 491



25


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Trastorno metabólico. No especificado 128 325 453

Otras patologías 5.83

3 6520

11.89

4

1314

8

17.72

7

19.66

8

TOTAL 8.62

0

9.37

1

17.77

2

20.24

5

27.66

5

29.61

6

Fuente: ESE Hospital San Gabriel Arcángel

Morbilidad General Atendida por urgencias

En el año 2018, el hospital San Gabriel Arcángel atendió por urgencias a 9853 personas,

el registro de la patología con mayor número es diarrea y gastroenteritis de presunto

origen infeccioso con un 9% del total, en segundo lugar esta fiebre. No especificada

con un 7% e infección de vías urinarias Sitio no especificado con un 3%.

Se presentaron consultas por urgencias por diversas causas, como otros dolores

abdominales y no especificados; supervisión de embarazo de alto riesgo. Sin otra

especificación, rinofaringitis aguda (resfriado común).

En el año 2019 el incremento no fue significativo, tan solo se presentaron 45 nuevas

consultas, entre las causas esta la fiebre no especificada con un 8% del total, seguido

por otros dolores abdominales y los no especificados con un 5%, infección de vías

urinarias. Sitio no especificado 4%.

De acuerdo a los registros de morbilidad por urgencias, observamos que en el año 2019

se registró un menor número de casos por Diarrea y gastroenteritis de presunto origen

infeccioso, pasando de 931 casos a 270, representando un 29% menos.

Morbilidad atendida por urgencias, según sexo. ESE hospital San Gabriel. 2018 - 2019

NOMBRE DE LA PATOLOGÍA MASCULINO FEMENINO TOTAL

2018 2019 2018 2019 2018 2019

Diarrea y gastroenteritis de presunto origen

infeccioso 432 133 499 137 931 270

Fiebre. No especificada 354 369 332 384 686 753

Infección de vías urinarias. Sitio no

especificado 47 51 297 317 344 368



26


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Otros dolores abdominales y los no

especificados 128 187 211 307 339 494

Supervision de embarazo de alto riesgo.

Sin otra especificacion 0 272 272 0

Rinofaringitis aguda (resfriado comun) 103 107 133 106 236 213

Cefalea 68 81 167 178 235 259

Dolor localizado en otras partes inferiores

del abdomen 61 33 170 126 231 159

Amigdalitis aguda. No especificada 110 153 90 154 200 307

Nausea y vomito 84 67 101 78 185 145

Dolor abdominal localizado en parte

superior 48 48 102 85 150 133

Neumonía bacteriana. No especificada 67 67 134 0

Lumbago no especificado 66 66 132 0

Colico renal. No especificado 95 36 131 0

Alergia no especificada 60 52 112 0

Fiebre del dengue (dengue clasico) 153 110 263

Motociclista (cualquiera) lesionado en

accidente de transito no espec 92 48 140

Dispepsia 43 97 140

Otras gastroenteritis y colitis de origen

infeccioso 146 153 299

Supervision de embarazo de alto riesgo.

Sin otra especificacion 0 327 327

Otras patologías 2638 2853 2897 2775 5535 5628

TOTAL 4361 4516 5492 5382 9853 9898




27


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Morbilidad General Atendida por Odontología

El hospital de San Gabriel Arcángel registro 2570 consultas por odontología en el año

2018 de las cuales el 61.3% corresponde a mujeres y el 38.7% a hombres.

La primera causa corresponde a la caries de dentina con un 78.6%, en segundo lugar

se encuentra la gingivitis crónica con un 13.9% y en tercer lugar la gingivitis aguda con

1.7%.

En el año 2019 las consultas por odontología aumentaron significativamente pasando a

4552 consultas lo cual representa un 56.4% más en relación al año 2018.

El mayor porcentaje corresponde a mujeres con 57.9% frente a los hombres 42.1%.

Las causas de mayor consulta corresponden a exámenes odontológicos con un 48.8%,

caries con dentina 37.5% periodontitis apical crónica 2.4 % pulpitis 2.3% entre algunas.

De acuerdo a los reportes la causa por caries de dentina bajo en el año 2019 en un

15.8%, igualmente la gingivitis crónica en un porcentaje muy significativo 70.2%.

Morbilidad atendida por odontología, según sexo. ESE hospital San Gabriel. 2018 - 2019

NOMBRE DE LA PATOLOGIA MASCULINO FEMENINO TOTAL

2018 2019 2018 2019 2018 2019

Examen odontologico 936 1.284 2.22

0

Caries de la dentina 823 691 1.201 1.014 2.024 1.70

5

Gingivitis crónica 153 38 203 30 356 68

Gingivitis aguda 14 30 44 0

Pulpitis 15 37 11 69 26 106

Periodontitis apical crónica 11 51 13 60 24 111

Raiz dental retenida 9 45 8 23 17 68

Abrasion de los dientes 2 6 8 0

Necrosis de la pulpa 4 11 4 21 8 32

Alveolitis del maxilar 3 4 7 0



28


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Exfoliacion de los dientes debida a causas

sistemicas 3

4

7

0

Perdida de dientes por accidente.

Extraccion o enf periodontal local 13 12

25

Dientes impactados 11 20 31

Dientes incluidos 10 23 33

Otras patologías 0

TOTAL 1.037

1.84

3 1.484

2.55

6 2.521

4.39

9


3.3 Producción De Servicios

La fuente de información para realizar el análisis de producción de servicios

corresponde a la información registrada en las fichas técnicas de las diferentes

vigencias a través de la plataforma del SIHO

En cuanto a la aplicación de biológicos encontramos una disminución del 2% en el

comparativo de las 2 últimas vigencias, pasando de 12539 a 12259

Los controles de enfermería en las dos categorías presentaron también disminución, en

el primer grupo del 63% y en el siguiente de 57%

En la toma de citologías encontramos una disminución muy significativa del 79%, una

explicación para esta cifra es la implementación de las actividades de la Resolución

3082 para el 2019 en donde las frecuencias cambiaron drásticamente y afectaron la

ejecución de dicha actividad

Las consultas de medicina general por el contrario han incrementado en el 9% y las

consultas del servicio de urgencias disminuyeron en el 8%, así mismo las consulta de

otros profesionales en el servicio de urgencias presentaron un incremento del 16%,

pasando a ser un servicio cada vez más solicitado por la población



29


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Producción de servicios. ESE Hospital San Gabriel Arcángel Villagarzon. 2015-2019

Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 Variación %

2018-2019

Dosis de biológico aplicadas 6255 12650 12559 12539 12259 -2%

Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y

desarrollo) 6212 7187 5248 4987 3051 -63%

Otros controles de enfermería de PyP (Diferentes a atención

prenatal - Crecimiento y desarrollo) 1724 2640 1311 3919 2498 -57%

Citologías Cervicovaginales tomadas 2487 3136 2940 2973 1659 -79%

Consultas de medicina general electivas 35884 35618 30012 30394 33459 9%

Consultas de medicina general urgentes 13367 12892 11708 14624 13579 -8%

Otras consultas electivas profesionales 696 1031 811 2701 3198 16%

Total de consultas de odontología (valoración) 5392 3087 3488 3309 4219 22%

Número de sesiones de odontología 13820 10137 13554 21210 12303 -72%

Total de tratamientos terminados 1389 1464 615 604 642 6%

Sellantes aplicados 941 3314 2835 3491 4426 21%

Superficies obturadas 14850 7756 858 7475 8583 13%

Exodoncias 977 698 559 589 766 23%

Partos vaginales 67 45 64 47 57 18%

Total de egresos 1.000 1.166 1153 1108 624 -78%

...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos

obstétricos) 74 75 64 47 57 18%

...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos,

cesáreas y otros egresos obstétricos) 1000 1121 1089 1061 567 -87%

Pacientes en Observación 1765 1001 3545 4139 708 -485%

Total de días estancia de los egresos 1296 1.643 1.660 1.396 1.294 -8%

...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y

otros obstétricos) 75 45 64 47 57 18%

Total de días cama ocupados 737 1227 1232 1285 1294 1%

Total de días cama disponibles 4015 3590 1257 1296 3%

% Ocupacional 34,18 67,74 61,67 60 -3%



30


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 Variación %

2018-2019

Promedio Días Estancia 1,45 1,5 1,3 217 99%

Giro Cama 145,75 115,3 110,8 32,4 -242%

Exámenes de laboratorio 43616 42745 34741 38934 41070 5%

Número de sesiones de terapias físicas realizadas 2094 2537 4221 3938 4887 19%

Número de sesiones de terapias respiratorias 967 416 3678 4474 4183 -7%

Producción Equivalente UVR 276.146 244.283 269.723 272327 1%

Fuente:SIHO Fecha de consulta: mayo de 2020

3.4 Indicadores De Calidad

De acuerdo a la consulta realizada en fuente SIHO, (con base en la Resolución 256 de

2016 del Ministerio de Salud y Protección Social, la cual modifico los indicadores de

calidad), la ESE San Gabriel Arcángel de Villagarzon, reporto los indicadores años 2017

a 2019, en donde se observa:

Comparados los años 2018 v/s 2019, disminuyo el porcentaje de pacientes remitidos

desde el servicio de urgencias, disminuyeron los reingresos por el servicio de urgencias;

La tasa de reingreso de pacientes al servicio de urgencias en menos de 72 horas

(Resolución 256 de 2016); en el 2018 fue 1.64 y en el 2019 fue de 0.161; Sin embargo,

el tiempo de espera de los pacientes clasificados como TRIAGE ll, aumento en el año

2019.

El tiempo de espera en la asignación de citas en Medicina general y Odontología,

continúa igual a (1dia)

El indicador de satisfacción global de los usuarios paso de ,97 % en el 2018 a 94% en

el 2019. Bajo 3 puntos porcentuales.



31


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Indicadores de Calidad ESE Hospital San Gabriel Arcángel

CALIDAD DE ATENCIÓN (Indicadores Resolución 256 del año 2016)

Variable 2016 2017 2018 2019

% pacientes atendidos por

urgencias remitidos 10,22 14,22 12,00 7,09

Razón Pacientes remitidas para

atención de parto por partos

atendidos

3,91 0,86 0,60 0,54

Proporción de reingreso de

pacientes al servicio de urgencias

en menos de 72 horas (Resolución

256 de 2016).

1,00 0,66 1,64 0,16


pacientes al servicio de urgencias

en menos de 72 horas (Indicador

25, anexo 2 Resolución 408 de

2018)

0,01 0,01 0,02 0,00

Tiempo promedio de espera para

la asignación de cita de medicina

general (Indicador 26, anexo 2

Resolución 408 de 2018)

1,31 1,00 1,00 1,00


la asignación de cita de

odontología general

1,95 1,00 1,00 1,00



interna (Indicador 20, anexo 2


N/A N/A N/A N/A


la asignación de cita de pediatría

(Indicador 18, anexo 2 Resolución

408 de 2018)

N/A N/A N/A N/A



32


VERSIÓN 01

Dependencia

Código




ginecología

N/A N/A N/A N/A


la asignación de cita de obstetricia

(Indicador 19, anexo 2 Resolución

408 de 2018)

N/A N/A N/A N/A


la asignación de cita de cirugía

general

N/A N/A N/A N/A


la atención del paciente clasificado

como Triage 2 en el servicio de

urgencias

8,90 9,19 0,45 8,27

Proporción de satisfacción global

de los usuarios en la IPS 0,89 0,81 0,97 0,94

Fuente: Hospital San Gabriel Arcángel- SIHO

3.5 Análisis Financiero

Ingresos

En relación con los ingresos, en 2018 y 2019 la ESE incrementó tuvo un bajo

incremento: 0.12%. Los reconocimientos por venta de servicios de salud aumentaron

un 10% respecto a la cifra de 2019. Del total de reconocimientos por venta de servicios

de salud, el 76% corresponde al régimen subsidiado y en proporción igual del 6% al

régimen contributivo y a la atención de PPNA.

En coherencia con el incremento de los reconocimientos, los ingresos recaudados

también aumentaron los dos últimos años: $6.019.683.066 y $6.691.437.538 en 2018 y

2019 respectivamente representando el 80% del total del recaudo institucional.




VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Ingresos reconocidos y recaudados. ESE Hospital San Gabriel Arcángel (millones

de pesos corrientes)

AÑO 2019 AÑO 2018 VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA

INGRESOS POR VENTA DE SERVICIOS DE SALUD 4.762.052.227 4.756.362.921 5689306 0,12%

EPS. Régimen Contributivo 367.921.931 467.209.481 -99287550 -26,99%

ARS. Régimen Subsidiado-Capitado 2.718.484.449 2.695.123.789 23360660 0,86%

ARS. Régimen Subsidiado- Evento 1.078.810.737 1.020.996.696 57814041 5,36%

Secretaria de Salud Departamental-Otras SSD 11.770.677 6.683.516 5087161 43,22%

Entidad Territorial -PIC Mpal Villa 252.219.182 334.346.200 -82127018 -32,56%

Entidad Territorial PIC Departamental 130.715.209 61.461.201 69254008 52,98%

IPS. Privadas-Publicas 31.468.471 39.592.578 -8124107 -25,82%

Compañías de Seguros y Accidentes de Tránsito-SOAT 93.279.356 78.714.495 14564861 15,61%

Entidades de Régimen Especial 66.650.599 52.234.965 14415634 21,63%

Administradora de Riesgos Profesionales-ARL 10.731.616 0 10731616 100,00%

Otros Servicios 71.578.148 39.916.620 31661528 44,23%

Operación acceso y atención en salud

Departamentos especiales (Art, 2 ley 1797 de 2016) 262.167.545 124.313.960 137853585 52,58%

Aportes patronales Art. 2.4.10 decreto 762 -2017

Departamentales SSF 216.980.856 216.980.854 2 0,00%

Otros aportes del Municipio no ligados a Venta de

servicios de salud 100.000.000 0 100000000 100,00%

Recursos del Balance 550.000.000 321.871.647 228128353 41%

Intereses Ganados cts hsga 4.498.107 4.508.221 -10114 0%

Recuperación CxC Vigencias anteriores 724.160.655 555.728.843 168431812 23%

TOTAL RECONOCIMIENTOS 6.691.437.538 6.019.683.066 671754472 10%



34


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


PROMEDIO DEL TOTAL 557.619.795 501.640.255

PROMEDIO DE VSS 396.837.686 396.363.577

Fuente: Hospital San Gabriel Arcángel

Gastos Comprometidos Alrededor del 65% de los gastos de 2019 corresponden al personal, el 22% a gastos

generales y el 18% a gastos para la operación, comercialización y prestación de

servicios de salud. Se refleja un aumento de la participación de los gastos de

personal de planta a partir de 2018. Los gastos variables representan el 77% del

total, lo que otorga flexibilidad a la ESE para adaptarse a las condiciones del

entorno.

Gastos comprometidos. ESE Hospital San Gabriel Arcángel (Millones de pesos

corrientes)

2018 2019 VARIACION

ABSOLUTA VARIACION RELATIVA

Gasto de

Funcionamiento

(personal, generales,

transferencias

corrientes)

4.483.399,85 4.053.653,69 -429.746,16 -11%

Gastos de Personal 2.948.725,30 3122309,23 173.583,93 6%

●Gasto de Personal de

Planta 1.273.171,84 1329358,99 56.187,15 4%

● Servicios Personales

Indirectos 1.675.553,46 1792950,14 117.396,68 7%

Gasto de Sueldos 735.089,45 749519,16 14.429,71 2%

Gastos Generales 897.517,18 931344,56 33.827,38 4%

Gastos de Operación y

Prestación de Servicios 626.060,93 555261,36 -70.799,57 -13%

Otros Gastos

(inversión, deuda

pública, transferencias

corrientes)

11.096,44 772631,51 761.535,07 99%



35


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


CXP Vigencias

Anteriores 74.893,38 1973,1 -72.920,28 -3696%

Gastos Total

Comprometido

Excluye CxP

4.483.399,85 5381546,65 147.690,65 3%

Gastos Totales con

CXP 4.558.293,23 5383519,75 825.226,52 15%


Equilibrio Presupuestal y eficiencia En el equilibrio presupuestal con ingresos corrientes vs Gastos de la vigencia se

observa que la Facturación Radicada está financiando en un 117% a los

compromisos adquiridos en la vigencia y los Recaudos financian el 98% de los

compromisos. Con Respecto al equilibrio presupuestal incluyendo los ingresos de

capital y recaudo de vigencias anteriores se obtiene que los Reconocimientos

financiar a los compromisos en un 124% y los recaudos financian a los compromisos

en un 108%.

Equilibrio y eficiencia. ESE Hospital San Gabriel Arcángel.

Variable 2016 2017 2018 2019

Variación

%

2018-2019

Equilibrio presupuestal con reconocimiento 1,2 1,28 1,32 1,17

Equilibrio presupuestal con recaudo (Indicador 9

Anexo 2 Resolución 408 de 2018) 0,99 1,11 1,11 1,19

Equilibrio presupuestal con reconocimiento ( Sin

CXC y CXP) 1,16 1,29 1,22 1,24

Equilibrio presupuestal con recaudo ( Sin CXC y

CXP) 0,96 1,11 1 1,08

Ingreso reconocido por Venta de Servicios de

Salud por UVR ($) 18.695,35 18.344,50 17.634,23 17429,29 -1%

Gasto de funcionamiento + de operación

comercial y prestación de servicios por UVR $ 18.949,87 17.420,84 16.622,22 16929,78 2%

Gasto de personal por UVR ($) 11.637,89 12.081,23 10.932,41 11469,08 5%



36


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Fuente: SIHO

Cartera

Ese comportamiento estable nos indica que la recuperación de cartera en la E.S.E.

debe sufrir importantes ajustes administrativos que permitan mejorar su recaudo y

por consiguiente mayor efectivo que se refleja en mayor liquidez necesaria para

pensar en la inversión que la empresa puede hacer en favor de mejoramiento de la

estructura de servicios que presta a la comunidad.

El comportamiento específico de la cartera y cuentas por cobrar por la venta de

servicios de salud, dentro de los periodos de análisis se puede observar en la

siguiente tabla.

Cartera según deudores. ESE. Hospital de San Gabriel Arcángel

Villagarzon (millones de pesos corrientes)

Variable 2016 2017 2018 2019 2019

Valor %

Total Cartera 2.991.903,48 1.496.398,76 1.445.232,36 1.522.801 77.569 5%

Régimen

Subsidiado 1.942.037,50 663.869,26 355.472,86 462.954 107.481 23%

Población

Pobre No

Asegurada

242.160,92 190.056,04 135.497,33 211.942 76.445 36%

Régimen

Contributivo 363.871,81 314.356,10 471.782,76 392.751 -79.032 -20%

SOAT ECAT 141.850,64 165.476,27 166.617,64 185.360 18.742 10%

Otros

Deudores 265.248,00 159.823,00 313.244,00 269292 -43.952 -16%




37


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Pasivos

El Pasivo se incrementó en 43% y la cuenta más representativa fue Cuentas por

pagar se incrementó superior al 100% son cuentas que les falto soportes para

realizar el pago y se efectúa en el primer trimestre del próximo año. Sigue la cuenta

de provisiones que se incrementó en un 38% con respecto a la vigencia anterior

esta provisión es para cubrir demandas la cual es para cubrir contingencias.

Pasivos. ESE Hospital San Gabriel Arcángel A diciembre de 2019 (millones de

pesos corrientes)

Variable 2016 2017 2018 2019 VARIACI

ON EN $

VARIACION

%

CUENTAS POR

PAGAR

126.720.5

89

51.771.99

3

29.959.26

9

64.117.03

0 34157761

1.14%

BENEFICIOS A

EMPLEADOS

85.013.23

9

87.403.83

6

26.354.49

4

20.186.78

9 -6167705

23%

PROVISIONES 10.296.13

7

85.296.13

7

145.296.1

37

200.000.0

00 54703863

38%

OTROS

PASIVOS 3.892.956 3.892.956 675.346 5.189.000 4513654

43%

TOTAL

PASIVO

225.922.9

21

228.364.9

22

202.285.2

46

289.492.8

19 87207573

13%

Fuente: SIHO

Fecha de consulta: mayo 2020



38


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


4. ANALISIS EXTERNO

4.1 Análisis De La Competencia

Para hablar de competencia en condición de prestación de servicios se debe hacer

mención a las Entidades que sustentan la prestación de los servicios de bajo grado

de complejidad.

En lo relacionado a la oferta de servicios de salud de baja complejidad en el

municipio no se encuentran reportados dentro del Registro Especial de Prestadores,

siendo la ESE el único prestador de primer nivel en este municipio

Teniendo en cuenta la capacidad técnico científica exhibida por la ESE, sumado a

la capacidad del talento humano que labora en la misma, encontramos una gran

fortaleza a futuro; sin embargo y de acuerdo al panorama cambiante presentado por

el sector salud, no podemos descartar la posible presencia de una IPS nueva que

entre a fortalecer la oferta en el área, razón por la cual se debe trabajar bastante en

mejorar la infraestructura física y capacitar al personal en humanización del

servicios.

4.2 Caracterización Del Cliente Externo

Frente al tema de aseguramiento, se observa que del total de habitantes en el

municipio de Villagarzon, proyección DANE (24.096) al año 2020, La Administradora

de Recursos del Sistema Social en Salud (ADRES ), en su Base de Datos Única de

Afiliados (BDUA), muestra con corte a junio del 2020, una población afiliada al

régimen subsidiado de 22101 y al Régimen contributivo una población afiliada de

3095; además de la población de Régimen Especial y de Excepción (servidores

del Magisterio y sus beneficiarios, Policía Nacional, Ejército Nacional y sus

beneficiarios, y Ecopetrol), con un total de 410 afiliados y Población pobre no

asegurada, (PPNA) 218 usuarios. Los datos evidencian un total de personas

afiliadas de 25824. Al comparar el número de habitantes asegurados v/s Proyección

Población DANE 2020, (24.096), se evidencia una diferencia de 1728 personas

más, afiliadas al régimen Subsidiado y Contributivo, con respecto a la población

proyectada por DANE



39


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


REPORTE AFILIADOS MUNICIPIO DE VILLAGARZON 2019 - 2020

REPORTE AFILIADOS MUNICIPIO DE VILLAGARZON

NO. DE AFLIADOS AL REGIMEN MES A MES AÑOS 2019-2020

REPORTE AFILIADOS

MES SUBSIDIAD

O 2019

SUBSIDIAD

O 2020

CONTRIBUTIV

O 2019

CONTRIBUTIV

O 2020

ENERO 18941 19046 2963 2963

FEBRERO 18862 19325 2900 2900

MARZO 21024 19371 2959 3461

ABRIL 21136 19454 3342 3420

MAYO 21092 21989 3170 3095

JUNIO 21034 22101 3292

JULIO 18908 3341

AGOSTO 21176 3258

SEPTIEMBRE 19032 3266

OCTUBRE 19060 3362

NOVIEMBRE 21170 3416

DICIEMBRE 19110 3376

TOTAL AFILIADOS REG.

SUBSIDIADO A JUNIO 2020 22101

TOTAL AFILIADOS REG.

CONTRIBUTIVO A JUNIO 2020 3095

Régimen Especial y de Excepción 410

PPNA 218

Fuente: Construcción con base en datos Administradora de recursos del sistema social en salud ADRES

https://www.adres.gov.co/BDUA/Estadistica-BDUA/Reporte-Afiliados-Por-Departamento-Y-Municipio-Det

https://www.adres.gov.co/BDUA/Estadistica-BDUA/Reporte-Afiliados-Por-Departamento-Y-Municipio-Det



40


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


4.3 Evaluación Interna De La Satisfacción Del Usuario

A través de la evaluación de los indicadores de calidad del sistema de información

para la calidad encontramos que se encuentran por dentro de las metas esperadas

en cada una de las vigencias evaluadas, en este punto hablamos específicamente

de aquellos que tienen que ver con la satisfacción del usuario

CALIDAD DE ATENCIÓN (Indicadores Resolución 256 del año 2016)

Variable 2016 2017 2018 2019

% pacientes atendidos por

urgencias remitidos 10,22 14,22 12,00 7,09

Razón Pacientes remitidas para

atención de parto por partos

atendidos

3,91 0,86 0,60 0,54


pacientes al servicio de

urgencias en menos de 72 horas

(Resolución 256 de 2016).

1,00 0,66 1,64 0,16


pacientes al servicio de

urgencias en menos de 72 horas

(Indicador 25, anexo 2


0,01 0,01 0,02 0,00



general (Indicador 26, anexo 2


1,31 1,00 1,00 1,00



odontología general

1,95 1,00 1,00 1,00



interna (Indicador 20, anexo 2


N/A N/A N/A N/A



41


VERSIÓN 01

Dependencia

Código



la asignación de cita de pediatría

(Indicador 18, anexo 2


N/A N/A N/A N/A



ginecología

N/A N/A N/A N/A



obstetricia (Indicador 19, anexo 2


N/A N/A N/A N/A


la asignación de cita de cirugía

general

N/A N/A N/A N/A


la atención del paciente

clasificado como Triage 2 en el

servicio de urgencias

8,90 9,19 0,45 8,27

Proporción de satisfacción global

de los usuarios en la IPS 0,89 0,81 0,97 0,94

Fuente: Hospital San Gabriel Arcángel- SIHO



42


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

El diagnostico estratégico es una técnica que abarca toda la organización y el

entorno, tiende a centrarse en sus puntos débiles y fuertes. Se realiza con el fin de

determinar la situación actual de la empresa y para ello se efectúa un análisis sobre

el entorno con el fin de determinar allí oportunidades y amenazas. También se debe

realizar un análisis interno de la Empresa, para encontrar así las debilidades y

fortalezas de la misma.

Para realizar el análisis interno y externo de la organización se utilizó como

herramienta la matriz DOFA; esta le permitirá a la Organización definir

estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus

debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades, y prevenir

oportunamente el efecto de las amenazas.

Para realizar un correcto y completo análisis DOFA, conviene realizar un PCI

(Perfil de Capacidad Interna) y un POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas)

para poder estudiar paso a paso cada una de las variables y factores que puedan

influir de alguna manera en las decisiones que la empresa deba tomar.

En la ESE para realizar el análisis DOFA se contó con la participación del personal,

y mediante reuniones de trabajo se desarrollaron talleres grupales y aplicación de

encuestas en línea en donde se recogió la percepción de los trabajadores en cuanto

las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

De igual forma se desarrollaron entrevistas en profundidad, mediante el diseño y

aplicación de una guía de preguntas abiertas, que permitieron identificar y conocer

hechos, opiniones u actitudes que se consideran problemas y/o limitaciones de la

ESE.



43


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


5.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI)

Se utilizó para evaluar las fortalezas y debilidades de la ESE el PCI, evaluando cinco

categorías, a saber:

La capacidad directiva

La capacidad competitiva

La capacidad de control

La capacidad de talento humano

La capacidad comercial

Cada categoría expondrá diferentes ítems que se consideran importantes para el

análisis; se calificarán de acuerdo al grado, el cual puede ser alto, medio o bajo.

Esta calificación pese a ser subjetiva, sirve para examinar la posición de la empresa.

Para poder llegar a un correcto análisis interno, fue indispensable formular una serie

de preguntas claves, las cuales a la vez definen los items objeto de análisis y la

respuesta a estos interrogantes da la calificación a cada uno de los items. De la

misma forma debe calificarse el impacto que cada una de estas fortalezas y

debilidades tiene sobre el negocio.

Capacidad Directiva

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (Debilidades y Fortalezas) PCI

Debilidad Fortaleza Impacto

Grado Grado Grado

PREGUNTAS CLAVES

CONCLUSIONES / JUSTIFICACION

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Existe un claro planteamiento de la misión, visión y los objetivos de la

empresa?

La plataforma estratégica de la institución se

encuentra definida hasta la vigencia 2024, reúne los

compromisos institucionales para la

calidad en la prestación de los servicios

¿El liderazgo de la alta dirección

genera un compromiso del talento humano

Existe gran compromiso y liderazgo por parte del

nivel directivo, pero falta mas compromiso por parte

de los coordinadores o líderes de áreas



44


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


frente a la sociedad?

¿Existe gestión del riesgo operativo?

Existe la política de gestión del riesgo y se han

identificado los riesgos, El programa de seguridad del

paciente esta implementado.

¿Existen mecanismos que

permitan un adecuado

monitoreo sobre el cumplimiento

de los planes estratégicos?

El Plan de Gestión y el Plan Operativo Anual se

encuentran elaborados y se hace el debido seguimiento

a través del comité gerencial y la Junta

Directiva en la evaluación anual al Plan de Gestión

¿Está claramente definida la cadena

de valor de la institución?

El mapa de procesos se encuentra desactualizado, Así mismo los procesos y procedimientos no son correspondientes a la

situación actual de la ESE

¿Existen mecanismos de

control a los procesos?

Si existen mecanismos de control de los procesos, a

través de auditorías internas, seguimiento a

planes de mejora y operatividad de los comités

¿Qué seguridad brinda la

institución a la propiedad del

cliente?

Se cuenta con el archivo central que tiene la

custodia de las historias clínicas, aunque se cuenta

con historias clínicas sistematizadas aún falta avanzar en el proceso de unificación de todos los documentos anexos a la

historia clínica



45


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿Se tiene un alto compromiso con

los clientes, acreedores y accionistas?

Hay un alto compromiso con los proveedores y clientes internos, a los

cuales se les paga oportunamente los servicios prestados

¿Existe claridad en las funciones que debe desempeñar cada colaborador?

El proceso de inducción y re inducción se realiza

debidamente, en donde se dan a conocer las funciones

que cada uno debe desempeñar. Se cuenta con

el manual específico de funciones y de

competencias laborales aunque se encuentra desactualizado. En los

contratos de prestación de servicios se encuentran

identificadas claramente las responsabilidades.

¿Existe claridad en la organización jerárquica de la

compañía?

Se encuentra documentado en el mapa de procesos de la institución pero éste se encuentra desactualizado

¿Se presenta respuesta ágil a los

diferentes inconvenientes que se puedan

presentar dentro de la sociedad?

A los usuarios se les da respuesta oportuna a los

inconvenientes a través del área de SIAU y seda el trámite oportuno a las PQRSF de acuerdo a lo

establecido en el manual diseñado para este fin

¿En la actualidad, la empresa es

reconocida en el mercado?

Aunque no es la única empresa de primer nivel en

el municipio cuenta con reconocimiento y

aceptación por parte de los habitantes del municipio



46


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Capacidad Competitiva



Grado Grado Grado

PREGUNTAS CLAVES CONCLUSIONES /

JUSTIFICACION Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Es alta la participación de la

empresa en el mercado?

La participación de la ESE en el mercado alcanza el 90% de la cobertura de la

población

¿Los servicios se ofrecen con alta

calidad?

Se prestan los servicios de conformidad con la calidad requerida en la

normatividad, presentándose algunas

falencias de espacios locativos, y cuenta con los recursos e insumos

necesarios para la atención adecuada,

ajustados al presupuesto que ha sido asignado a la

empresa

¿Se encuentra definida y en

funcionamiento una estrategia de ventas

de acuerdo a los servicios ofrecidos?

La estrategia de ventas se basa en la negociación de la contratación con las

diferentes EAPB que hacen presencia en el

municipio

¿La Organización posee las

herramientas adecuadas para

soportar la fuerza de ventas o estrategias

comerciales?

La promoción y oferta de los servicios se hace a

través de los diferentes medios de comunicación y redes sociales con las

que cuenta la institución

¿Se realiza un adecuado análisis de

la competencia?

No se ha realizado ningún estudio de

análisis de la competencia



47


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿Los clientes tienen fácil accesibilidad al área comercial de la

ESE?

Aunque no se cuenta con un área comercial

definida, los usuarios tienen fácil accesibilidad a los servicios ofrecidos

¿Se presta un adecuado servicio al

cliente?

Se presta un adecuado servicio al usuario, la medición posventa se realiza a través de las

encuestas de satisfacción, las cuales

han presentado un comportamiento positivo

alcanzando el 94% de satisfacción global

¿La empresa presenta un amplio

portafolio de servicios?

Se cuenta con un portafolio de servicios

amplio acorde al nivel de complejidad que debe

ofertar una ESE de I nivel, pero se podría

complementar con los servicios que requiere la

comunidad

¿La Organización tiene identificadas

las principales oportunidades de

crecimiento? (servicio, mercado)

Hay claridad para la ESE que puede tener oportunidades de

crecimiento, pero no se han realizado estudios

técnicos que identifiquen las reales oportunidades

de habilitar nuevos servicios.



48


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Capacidad De Control



Grado Grado Grado

PREGUNTAS CLAVES CONCLUSIONES / JUSTIFICACION Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control

financieros?

Se cuenta con software para el manejo financiero, y

con procesos y procedimientos

documentados para llevar el control financiero.


de ventas?

La ESE cuenta con un software para el control de facturación de los servicios de salud y presentación de

cuentas. Se realizan procesos de pre auditoría y auditoria concurrente para el control de presentación

de cuentas.


de presupuesto

La Ese cuenta con un software para el manejo y control de presupuesto, y existe un funcionario de

planta encargado del proceso


de calidad?

La ESE cuenta con una auditora de calidad y

además existe una oficina de control interno, se tiene falencia en la realización de evaluación sistemática que identifique la eficiencia y

efectividad de los programas



49


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿Existe un adecuado control y seguimiento

a la gestión desarrollada en cada

servicio?

Existe un adecuado control y seguimiento a la gestión

desarrollada en cada servicio, a través de comités

mensuales se realiza seguimiento a indicadores,

acciones de mejora y producto no conforme.

¿Se tiene identificada la metodología de

control y seguimiento al nivel de

satisfacción del usuario?

La ESE cuenta con un área de SIAU, buzones de PQRSF y asociación de usuarios. Se

tiene implementada la encuesta de satisfacción

mensual, gestión y seguimiento a PQRSF,

medición de indicadores

Capacidad Del Talento Humano



Grado Grado Grado


JUSTIFICACION Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿La ESE cuenta con un departamento de personal?

El área de talento humano se encuentra

a cargo del administrador de la

institucion

¿Tiene el talento humano de la ESE un adecuado nivel de

educación y formación, coherente con el cargo que

desempeña?

La ESE cuenta con el personal idóneo adecuado para el

desempeño de cada cargo.

¿El personal de la institución cuenta con las habilidades

necesarias para desempeñar las funciones que se le han

asignado?

El personal cuenta con las habilidades requeridas para el desempeño de las funciones en cada

cargo



50


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿El personal está comprometido con la ESE?

Está comprometido con la prestación de los servicios, aunque

es necesario fortalecer el sentido

de pertenencia.

¿Está satisfecho el trabajador dentro de la ESE?

El cliente interno tiene la percepción de que el ambiente

laboral es el adecuado

¿Son adecuadas las instalaciones para el buen

desempeño del trabajador?

La infraestructura actual es insuficiente e inadecuada, lo que genera incomodidad

al trabajador

¿Están acordes los honorarios o salarios de los

colaboradores con las actividades que desempeñan?

Los honorarios están acordes a las

actividades que desempeñan los

empleados

¿El personal de la institución es capacitado y entrenado

en forma periódica y/o permanente?

El personal de la institución es capacitado y entrenado de

conformidad con el plan anual de capacitación institucional.

Capacidad Comercial



Grado Grado Grado


JUSTIFICACION Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Tiene la organización identificado el mercado

potencial?

La ESE no cuenta con un área comercial que

se encargue de la



51


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


promoción y venta de servicios adicionales

¿La estructura comercial de la ESE es adecuada para la implementación del plan

de mercadeo?

La ESE no cuenta con un plan de mercadeo documentado para la

promoción de sus servicios

¿Se cuenta con presupuesto para la

implementación de las estrategias de mercadeo

definidas?

Existe presupuesto para la promoción de

los servicios, pero hace falta la

estructuración de un plan de mercadeo

¿Qué alianzas estratégicas tiene para afrontar la

competencia del mercado?

Se realizan alianzas estratégicas o

convenios con los entes territoriales

¿Qué valores agregados ofrece la organización a sus

clientes?

Se tiene implementado el

programa IAMI – AIEPI y convenios con el

municipio y la gobernación para la prestación del PIC

5.2 Perfil De Oportunidades Y Amenazas (POAM)

La ESE Hospital San Gabriel Arcángel es una institución que interactúa

permanentemente con su entorno y depende de él, por tal razón se realizó de

manera participativa con todas las áreas del Hospital y los actores externos que

participaron en los talleres, la identificación de Oportunidades y Amenazas para

desarrollar estrategias y así aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de

las amenazas.

El perfil de Oportunidades y amenazas permite identificar y valorar las amenazas y

oportunidades potenciales de la empresa. Determina si un factor dado en el entorno

constituye una amenaza o una oportunidad. En este análisis, se estudiaran cinco

factores, estos son:



52


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Factor económico

Factor Político

Factor demográfico

Factor social

Factor competitivo

Se utilizaron los mismos grados de calificación que para los factores internos, es

decir alto, medio y bajo. De igual forma se analizó el impacto que estos factores

tienen en la organización.

Factor Económico

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM

Oportunidades Amenazas Impacto

Grado Grado Grado

PREGUNTAS CLAVES SITUACION ACTUAL Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Cuál es el nivel actual de la cartera de la Organización?

El nivel de la cartera a diciembre 2020 es de $ 1.748.203.419 la cual

está clasificada en reconocida y no

reconocida; se realizan acciones permanentes

de recuperación de cartera, hay

empoderamiento por parte de la gerencia

¿Existe el riesgo de terminación de

contrato de ventas de servicios de la

ESE?

Existe un riesgo bajo de terminación de

contratos con las EPS, pues todas tienen la obligación legal de

contratar un porcentaje con la red pública.

¿Existe riesgos por endeudamiento de

la empresa?

No existe ningún riesgo por endeudamiento,

puesto que la empresa actualmente no tiene

endeudamiento alguno



53


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿Es necesario el recorte en los gastos de la

empresa Actualmente?

No es necesario el recorte de gastos, pero

es necesario como control que el

porcentaje de gastos no supere el de la vigencia anterior incrementado

en el IPC

Factor Político



Grado Grado Grado


Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Existe riesgos políticos para

alianzas en la ESE?

El gobierno departamental y municipal está

comprometido con el desarrollo del municipio y eso permite que se

puedan Gestionar recursos para el

beneficio de la ESE.

¿Existe oportunidades para

hacer alianzas estratégicas, ya sean públicas o privadas?

Existen posibilidades de alianzas públicas para la

implementación de nuevos servicios de

primer nivel y segundo nivel que se requieran

de acuerdo a las necesidades de la

población

¿Qué impacto tiene la última reforma del

sector para la empresa?

La ESE no se encuentra preparada para los

cambios continuos de normatividad que

afecten a la institución, sobretodo en temas de

infraestructura



54


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


¿Qué impacta la relación política del

municipio con la empresa?

Existen buenas relaciones políticas con

el municipio, lo que facilita un mayor apoyo

a la ESE para cofinanciar los

programas y proyectos que requiera la

institución.

Factor Demográfico



Grado Grado Grado


Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿A qué régimen pertenece la

población que está actualmente demandando

servicios en la ESE?

La mayor parte de la población del Municipio

pertenece al régimen subsidiado

¿Dificultades para prestar los servicios

a la población del área de influencia?

Las principales dificultades para prestar

los servicios de salud son: la demora en la legalización de los contratos con EPS,

suministro intermitente de energía, deficiencia

en el suministro de internet área rural muy dispersa e inasistencia

alta a consultas

¿Qué factores ambientales afectan

la prestación del servicio de la ESE?

Deterioro de las vías rurales de acceso al

municipio, área rural muy dispersa con

grandes limitantes para el acceso, generando



55


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


dificultades de accesibilidad a los servicios de salud

Factor Social



Grado Grado Grado

PREGUNTAS CLAVES

SITUACION ACTUAL Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Qué reconocimiento tiene la ESE por

parte de la Población del

municipio?

La ESE tiene un reconocimiento

óptimo por parte de la población, por ser la única institución pública de primer

nivel y por generar un impacto social

significativo como generadora de empleo local.

¿Qué actividades realiza la empresa para cumplir con

su responsabilidad social?

En las diferentes actividades que desarrolla la ESE

como brigadas, PIC, cumple con la

responsabilidad social

¿Qué convenios se pueden realizar

con el sector público, logrando

labor social?

Se tienen convenios con la gobernación

del departamento y la administración municipal para

garantizar la prestación de los

servicios a la población más pobre

y vulnerable que



56


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


reside en áreas dispersas y de difícil

acceso

Factor Competitivo



Grado Grado Grado


Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

¿Existe competencia a

nivel local en los servicios de la ESE

Si existe competencia, ya que en el municipio

operan otros prestadores de carácter privado

¿Existe capacidad instalada real para

lograr crecer?

La capacidad instalada real no es suficiente para

lograr crecer.

¿Qué dependencia existe de los

proveedores para poder prestar los

servicios?

No existe dependencia de los proveedores para

poder prestar los servicios de salud, debido a que se

realiza una adecuada planeación de las

necesidades de insumos y se paga oportunamente a

los proveedores

¿Existen posibilidades

reales de crecimiento

actualmente?

Existen posibilidad real de crecimiento a

mediano plazo para ofertar servicios

complementarios

¿Existen posibilidades de incrementar la

participación en el mercado local?

Por ser la única ESE pública de primer nivel en el municipio y por existir

posibilidades de crecer, se puede incrementar la



57


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


participación en el mercado

¿Son competitivas las tarifas en los

diferentes convenios?

Las tarifas dependen de los acuerdos de

voluntades que se realizan con las diferentes EAPB, existe debilidad en cuanto al histórico de las mismas, lo que hace mas

dificil el proceso de negociación



58


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


5.3 Análisis DOFA

Con base en el PCI y el POAM, se agrupan los factores claves de cada uno de los

análisis en la hoja de trabajo DOFA.

5.3.1 Oportunidades

OPORTUNIDADES

El nivel de la cartera a diciembre 2020 es de $ 1.791.679,97 la cual está clasificada en reconocida y no reconocida; se realizan acciones permanentes de recuperación

de cartera, hay empoderamiento por parte de la gerencia

Existe un riesgo bajo de terminación de contratos con las EPS, pues todas tienen la obligación legal de contratar un porcentaje con la red pública.

No existe ningún riesgo por endeudamiento, puesto que la empresa actualmente no tiene endeudamiento alguno

No es necesario el recorte de gastos, pero es necesario como control que el porcentaje de gastos no supere el de la vigencia anterior incrementado en el IPC

El gobierno departamental y municipal está comprometido con el desarrollo del municipio y eso permite que se puedan Gestionar recursos para el beneficio de la

ESE.

Existen posibilidades de alianzas públicas para la implementación de nuevos servicios de primer nivel y segundo nivel que se requieran de acuerdo a las

necesidades de la población

Existen buenas relaciones políticas con el municipio, lo que facilita un mayor apoyo a la ESE para cofinanciar los programas y proyectos que requiera la institución.



59


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


La mayor parte de la población del Municipio pertenece al régimen subsidiado

La ESE tiene un reconocimiento óptimo por parte de la población, por ser la única institución pública de primer nivel y por generar un impacto social significativo

como generadora de empleo local.

En las diferentes actividades que desarrolla la ESE como brigadas, PIC, cumple con la responsabilidad social

Se tienen convenios con la gobernación del departamento y la administración municipal para garantizar la prestación de los servicios a la población mas pobre y

vulnerable que reside en áreas dispersas y de dificil acceso

Si existe competencia, ya que en el municipio operan otros prestadores de carácter privado

No existe dependencia de los proveedores para poder prestar los servicios de salud, debido a que se realiza una adecuada planeación de las necesidades de insumos y se

paga oportunamente a los proveedores

Existen posibilidad real de crecimiento a mediano plazo para ofertar servicios complementarios

Por ser la única ESE pública de primer nivel en el municipio y por existir posibilidades de crecer, se puede incrementar la participación en el mercado

5.3.2 Amenazas

AMENAZAS

La ESE no se encuentra preparada para los cambios continuos de normatividad que afecten a la institución

Las principales dificultades para prestar los servicios de salud son: la demora en la legalización de los contratos con EPS, suministro intermitente de energía, deficiencia

en el suministro de internet área rural muy dispersa e inasistencia alta a consultas



60


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Deterioro de las vías rurales de acceso al municipio, área rural muy dispersa con grandes limitantes para el acceso, generando dificultades de accesibilidad a los

servicios de salud

La capacidad instalada real no es suficiente para lograr crecer.

Las tarifas dependen de los acuerdos de voluntades que se realizan con las diferentes EAPB, existe debilidad en cuanto al histórico de las mismas, lo que hace

mas dificil el proceso de negociación

5.3.3 Fortalezas

FORTALEZAS

La plataforma estratégica de la institución se encuentra definida hasta la vigencia 2024, reune los compromisos institucionales para la calidad en la prestación de los

servicios

Existe la política de gestión del riesgo y se han identificado los riesgos, El programa de seguridad del paciente esta implementado.

El Plan de Gestión y el Plan Operativo Anual se encuentran elaborados y se hace el debido seguimiento a través del comité gerencial y la Junta Directiva en la evaluación

anual al Plan de Gestión

Si existen mecanismos de control de los procesos, atraves de auditorías internas, seguimiento a planes de mejora y operatividad de los comités

Hay un alto compromiso con los proveedores y clientes internos, a los cuales se les paga oportunamente los servicios prestados



61


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


El proceso de inducción y re inducción se realiza debidamente, en donde se dan a conocer las funciones que cada uno debe desempeñar. Se cuenta con el manual

específico de funciones y de competencias laborales aunque se encuentra desactualizado. En los contratos de prestación de servicios se encuentran


Se encuentra documentado en el mapa de procesos de la institución pero éste se encuentra desactualizado

A los usuarios se les da respuesta oportuna a los inconvenientes a través del área de SIAU y seda el trámite oportuno a las PQRSF de acuerdo a lo establecido en el manual

diseñado para este fin

Es la única ESE de primer nivel en el municipio y por lo tanto cuenta con reconocimiento y aceptación por parte de los habitantes del municipio

La participación de la ESE en el mercado alcanza el 90% de la cobertura de la población

Se prestan los servicios de conformidad con la calidad requerida en la normatividad, presentándose algunas falencias de espacios locativos, y cuenta con los recursos e

insumos necesarios para la atención adecuada, ajustados al presupuesto que ha sido asignado a la empresa

Aunque no se cuenta con un área comercial definida, los usuarios tienen fácil accesibilidad a los servicios ofrecidos

Se presta un adecuado servicio al usuario, la medición posventa se realiza a través de las encuestas de satisfacción, las cuales han presentado un comportamiento positivo

alcanzando el 94% de satisfacción global



62


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Se cuenta con un portafolio de servicios amplio acorde al nivel de complejidad que debe ofertar una ESE de I nivel, pero se podría complementar con los servicios que

requiere la comunidad

Se cuenta con software para el manejo financiero, y con procesos y procedimientos documentados para llevar el control financiero.

La ESE cuenta con un software para el control de facturación de los servicios de salud y presentación de cuentas. Se realizan procesos de pre auditoría para el control de

presentación de cuentas.

La Ese cuenta con un software para el manejo y control de presupuesto, y existe un funcionario de planta encargado del proceso

La ESE cuenta con una auditora de calidad y además existe una oficina de control interno, se tiene falencia en la realización de evaluación sistemática que identifique

la eficiencia y efectividad de los programas

Existe un adecuado control y seguimiento a la gestión desarrollada en cada servicio, a través de comités mensuales se realiza seguimiento a indicadores, acciones de

mejora y producto no conforme.

La ESE cuenta con un área de SIAU, buzones de PQRSF y asociación de usuarios. Se tiene implementada la encuesta de satisfacción mensual, gestión y seguimiento a

PQRSF, medición de indicadores

El área de talento humano se encuentra a cargo del administrador de la institucion

La ESE cuenta con el personal idóneo adecuado para el desempeño de cada cargo.

El personal cuenta con las habilidades requeridas para el desempeño de las funciones en cada cargo

Está comprometido con la prestación de los servicios, aunque es necesario fortalecer el sentido de pertenencia.

El cliente interno tiene la percepción de que el ambiente laboral es el adecuado



63


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Los honorarios están acordes a las actividades que desempeñan los empleados

El personal de la institución es capacitado y entrenado de conformidad con el plan anual de capacitación institucional.

Se tiene implementado el programa IAMI – AIEPI y convenios con el municipio y la gobernación para la prestación del PIC

5.3.4 Debilidades

DEBILIDADES

Existe gran compromiso y liderazgo por parte del nivel directivo, pero falta mas compromiso por parte de los coordinadores o líderes de áreas

El mapa de procesos se encuentra desactualizado, Así mismo los procesos y procedimientos no son correspondientes a la situación actual de la ESE

Se cuenta con el archivo central que tiene la custodia de las historias clínicas, aunque se cuenta con historias clínicas sistematizadas aún falta avanzar en el proceso de unificación

de todos los documentos anexos a la historia clínica

La estrategia de ventas se basa en la negociación de la contratación con las diferentes EAPB que hacen presencia en el municipio

La promoción y oferta de los servicios se hace a través de los diferentes medios de comunicación y redes sociales con las que cuenta la institución



64


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


No se ha realizado ningún estudio de análisis de la competencia

Hay claridad para la ESE que puede tener oportunidades de crecimiento, pero no se han realizado estudios técnicos que identifiquen las reales oportunidades de habilitar nuevos

servicios.

La infraestructura actual es insuficiente e inadecuada, lo que genera incomodidad al trabajador

La ESE no cuenta con un área comercial que se encargue de la promoción y venta de servicios adicionales

La ESE no cuenta con un plan de mercadeo documentado para la promoción de sus servicios

Existe presupuesto para la promoción de los servicios, pero hace falta la estructuración de un plan de mercadeo

Se realizan alianzas estratégicas o convenios con los entes territoriales



65


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


5.4 Matriz De Impactos

Una vez llena la hoja de trabajo, se enumeran las de mayor impacto, es decir los

factores claves para el éxito o el fracaso de la organización, para esto se desarrolla

la matriz de impacto, donde se colocan los factores anteriormente seleccionados,

pero en este caso no solo se mirara que ocupen un alto grado, sino que su impacto

sea determinante para la empresa. Los factores que están resaltados con color azul

son los que fueron calificados con un alto grado.

MATRIZ DE IMPACTO

Debilidades Impacto

Fortalezas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Existe gran compromiso y liderazgo por parte del nivel directivo, pero falta

más compromiso por parte de los

coordinadores o líderes de áreas

La plataforma estratégica de la institución se encuentra definida hasta la vigencia

2024, reúne los compromisos institucionales para la calidad

en la prestación de los servicios

El mapa de procesos se encuentra

desactualizado, Así mismo los procesos y

procedimientos no son correspondientes a la

situación actual de la ESE

Existe la política de gestión del riesgo y se han identificado los

riesgos, El programa de seguridad del paciente esta

implementado.

Se cuenta con el archivo central que tiene la

custodia de las historias clínicas, aunque se

cuenta con historias clínicas sistematizadas aún falta avanzar en el proceso de unificación

de todos los documentos anexos a la historia

clínica

El Plan de Gestión y el Plan Operativo Anual se

encuentran elaborados y se hace el debido seguimiento a través del comité gerencial y

la Junta Directiva en la evaluación anual al Plan de

Gestión



66


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


La estrategia de ventas se basa en la negociación

de la contratación con las diferentes EAPB que hacen presencia en el

municipio

Si existen mecanismos de control de los procesos, a

traves de auditorías internas, seguimiento a planes de

mejora y operatividad de los comités

La promoción y oferta de los servicios se hace a

través de los diferentes medios de comunicación y redes sociales con las

que cuenta la institución

Hay un alto compromiso con los proveedores y clientes internos, a los cuales se les

paga oportunamente los servicios prestados

No se ha realizado ningún estudio de

análisis de la competencia

El proceso de inducción y re inducción se realiza

debidamente, en donde se dan a conocer las funciones

que cada uno debe desempeñar. Se cuenta con el

manual específico de funciones y de competencias

laborales aunque se encuentra desactualizado. En los

contratos de prestación de servicios se encuentran


Hay claridad para la ESE que puede tener oportunidades de

crecimiento, pero no se han realizado estudios

técnicos que identifiquen las reales

oportunidades de habilitar nuevos

servicios.

Se encuentra documentado en el mapa de procesos de la

institución pero éste se encuentra desactualizado

La infraestructura actual es insuficiente e

inadecuada, lo que

A los usuarios se les da respuesta oportuna a los

inconvenientes a través del área de SIAU y seda el trámite



67


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


genera incomodidad al trabajador

oportuno a las PQRSF de acuerdo a lo establecido en el manual diseñado para este fin

La ESE no cuenta con un área comercial que se

encargue de la promoción y venta de servicios adicionales

Es la única ESE de primer nivel en el municipio y por lo tanto cuenta con reconocimiento y aceptación por parte de los

habitantes del municipio

La ESE no cuenta con un plan de mercadeo

documentado para la promoción de sus

servicios

La participación de la ESE en el mercado alcanza el 90% de la

cobertura de la población

Existe presupuesto para la promoción de los

servicios, pero hace falta la estructuración de un

plan de mercadeo

Se prestan los servicios de conformidad con la calidad

requerida en la normatividad, presentándose algunas

falencias de espacios locativos, y cuenta con los

recursos e insumos necesarios para la atención adecuada,

ajustados al presupuesto que ha sido asignado a la empresa

Se realizan alianzas estratégicas o convenios

con los entes territoriales

Aunque no se cuenta con un área comercial definida, los

usuarios tienen fácil accesibilidad a los servicios

ofrecidos

Se presta un adecuado servicio al usuario, la medición posventa se realiza a través de las encuestas de satisfacción, las cuales han presentado un

comportamiento positivo alcanzando el 94% de

satisfacción global



68


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Se cuenta con un portafolio de servicios amplio acorde al

nivel de complejidad que debe ofertar una ESE de I nivel, pero se podría complementar con los servicios que requiere la

comunidad

Se cuenta con software para el manejo financiero, y con

procesos y procedimientos documentados para llevar el

control financiero.

La ESE cuenta con un software para el control de facturación

de los servicios de salud y presentación de cuentas. Se

realizan procesos de pre auditoría para el control de presentación de cuentas.

La Ese cuenta con un software para el manejo y control de

presupuesto, y existe un funcionario de planta

encargado del proceso

La ESE cuenta con una auditora de calidad y además existe una oficina de control

interno, se tiene falencia en la realización de evaluación

sistemática que identifique la eficiencia y efectividad de los

programas

Existe un adecuado control y seguimiento a la gestión

desarrollada en cada servicio, a través de comités mensuales

se realiza seguimiento a indicadores, acciones de

mejora y producto no conforme.



69


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


La ESE cuenta con un área de SIAU, buzones de PQRSF y asociación de usuarios. Se

tiene implementada la encuesta de satisfacción

mensual, gestión y seguimiento a PQRSF,

medición de indicadores

El área de talento humano se encuentra a cargo del

administrador de la institución

La ESE cuenta con el personal idóneo adecuado para el

desempeño de cada cargo.

El personal cuenta con las habilidades requeridas para el desempeño de las funciones

en cada cargo

Está comprometido con la prestación de los servicios,

aunque es necesario fortalecer el sentido de

pertenencia.

El cliente interno tiene la percepción de que el

ambiente laboral es el adecuado

Los honorarios están acordes a las actividades que

desempeñan los empleados

El personal de la institución es capacitado y entrenado de

conformidad con el plan anual de capacitación institucional.

Se tiene implementado el programa IAMI – AIEPI y

convenios con el municipio y la gobernación para la

prestación del PIC



70


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


5.5 Estrategias DOFA

Los factores que finalmente se incluyen en el DOFA son aquellos que tengan un

alto grado de importancia y un alto impacto en la organización. Al confrontar cada

uno de los factores claves, deben definirse estrategias FO, FA, DO y DA.

ESTRATEGIAS FO

Mejorar la percepción de los usuarios en la prestación de los servicios

Garantizar atención con enfoque etnodiferencial en todos los procesos asistenciales

Fortalecer los procesos asistenciales, estableciendo acciones de formación continua y evaluación de adherencias de forma

programada y sistemática, que permita fortalecer las acciones clínicas e identificación de oportunidades de mejora

ESTRATEGIAS FA

Fortalecer y operativizar el área de calidad de la ESE de tal forma que se convierta en verdadero eje estratégico para desarrollo institucional

Desarrollar a cabalidad el programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad como estrategia gerencial

Establecer políticas precisas para garantizar el recaudo oportuno a través de estrategias y mediciones periódicas que permitan

intervenciones oportunas



71


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


ESTRATEGIAS DO

Gestión de los Proyectos de Infraestructura y los Proyectos de Dotación y equipos médicos que sean necesarios de acuerdo a las

necesidad de la ESE

Fortalecer el sistema de información de la Institución para garantizar la veracidad de los datos como herramienta para la gestión gerencial

en la toma de decisiones

Garantizar la generación de información con datos reales y confiables así como la entrega oportuna a los diferentes entes con los cuales se

encuentra obligada la ESE Hospital San Gabriel Arcángel

ESTRATEGIAS DA

Dar continuidad a las acciones necesarias para mantener el equilibrio financiero de la Institución

Fortalecer los procesos administrativos que están relacionados con los costos y la facturación para diseñar estrategias de cumplimiento con

seguimientos y tomas de decisiones oportunas



72


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


6. FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS DEL PDI

La plataforma estratégica se constituye en un planteamiento formal que soporta la

estructura de la Institución a través de la definición de su razón de ser, su proyección

a futuro, sus principios, sus valores y de su filosofía.

La construcción de la Plataforma Estratégica se realizó con la participación del

personal de la E.S.E, a través de encuentros y encuestas virtuales

6.1 VISION

“En el año 2024 la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel será reconocida como la

institución líder en el departamento de Putumayo prestando servicios integrales de

salud de baja complejidad con énfasis en la promoción de la salud y prevención de

la enfermedad, con altos estándares de calidad en la atención y seguridad del

paciente, con equilibrio rentable económico y social”.

6.2 MISION

“La E.S.E. San Gabriel Arcángel es una institución prestadora de servicios de salud

de baja complejidad que contribuye al mejoramiento constante de la salud y el

bienestar de la comunidad, basados en estándares de calidad con un equipo

profesional integral, idóneo y comprometido, buscando la seguridad del paciente

con una atención humanizada”.

6.3 Principios Institucionales

Los principios institucionales que rigen a la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel,

deben ser adoptados por todos los funcionarios que laboran en la empresa. La

concertación de los principios entre el grupo de trabajo de ajuste de la Plataforma

Estratégica y una vez consolidados, son los siguientes:

a) Universalidad

B) Accesibilidad



73


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


C) Calidad Del Servicio

D) Solidaridad

E) Eficiencia

F) Mejoramiento Continúo

G) Equidad

H) Participación

I) Sentido De Pertenencia

J) Compromisos

6.4 Valores Institucionales

Los valores que deben regir a todo funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel

Arcángel están fundamentados en:

1.- Actitud De Servicio

2.- Honestidad

3.- Confidencialidad

4.- Respeto

El funcionario de la E.S.E. debe caracterizarse por ser culto, justo, amable en su

relación con los usuarios, jefes, subalternos y compañeros. Recordar

permanentemente que todos tienen derecho a la dignidad, honra, buen nombre,

buena reputación y a la intimidad personal y familiar.

5.- Responsabilidad

6.- Lealtad

7.- Participación

8.- Tolerancia



74


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


La aceptación de la diversidad de opinión, social, étnica, cultural y religiosa, con la

capacidad de saber escuchar y aceptar a los demás, debe ser un valor importante

de cada funcionario de la E.S.E. Hospital San Gabriel Arcángel

9.- Disciplina

10.- Orden

6.5 Objetivos Estratégicos Institucionales

Los objetivos estratégicos planteados son el resultado del análisis y el despliegue

de las estrategias establecidas como producto del análisis DOFA. Adicionalmente

la definición de los objetivos estuvo guiada por las cuatro (4) dimensiones

establecidas en la metodología BSC (Balanced Scorecard).

1. Mejorar la percepción de los usuarios en la prestación de los servicios

2. Garantizar atención con enfoque etnodiferencial en todos los procesos

asistenciales

3. Fortalecer y operativizar el área de calidad de la ESE de tal forma que se convierta

en verdadero eje estratégico para desarrollo institucional

4. Desarrollar a cabalidad el programa de auditoria para el mejoramiento de la

calidad como estrategia gerencial

5. Gestión de los Proyectos de Infraestructura y los Proyectos de Dotación y equipos

médicos que sean necesarios de acuerdo a la necesidad de la ESE

6. Fortalecer el sistema de información de la Institución para garantizar la veracidad

de los datos como herramienta para la gestión gerencial en la toma de decisiones

7. Garantizar la generación de información con datos reales y confiables así como

la entrega oportuna a los diferentes entes con los cuales se encuentra obligada la

ESE Hospital San Gabriel Arcángel

8. Fortalecer los procesos asistenciales, estableciendo acciones de formación

continua y evaluación de adherencias de forma programada y sistemática, que

permita fortalecer las acciones clínicas e identificación de oportunidades de mejora



75


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


9. Dar continuidad a las acciones necesarias para mantener el equilibrio financiero

de la Institución

10. Fortalecer los procesos administrativos que están relacionados con los costos y

la facturación para diseñar estrategias de cumplimiento con seguimientos y tomas

de decisiones oportunas

11. Establecer políticas precisas para garantizar el recaudo oportuno a través de

estrategias y mediciones periódicas que permitan intervenciones oportunas



76


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


7. MAPA ESTRATEGICO

Para el despliegue de las estrategias formuladas a partir del diagnóstico o

análisis DOFA, es importante definir un marco de referencia para describir las

estrategias destinadas a crear valor y el marco escogido para la E.S.E. Hospital

San Gabriel Arcángel es el BSC (Balanced Scorecard) o Cuadro de Mando Integral

(CMI).

El BSC o CMI es una herramienta de administración de empresas que permite

mostrar continuamente cuándo una Organización y sus empleados alcanzan los

resultados definidos en el plan estratégico. Esta herramienta ayuda también a la

Organización a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la

estrategia

El BSC o CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, así:

Perspectiva del Usuario: Para Alcanzar Nuestra visión cuáles son las promesas o

propuestas de valor que la institución realizará a los usuarios para lograr el impacto

deseado. (Atributos de calidad)

Perspectiva Procesos Internos: establecer los procesos en los cuales debe

concentrarse la institución para satisfacer las promesas que se realizan a los

clientes y a su vez lograr el impacto deseado, son los procesos de atención

asistenciales y los procesos de apoyo.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento: establecer los factores claves de éxito

relacionados con los recursos (personas, tecnología, cultura organizacional, etc.),

para lograr ser excelentes en los procesos claves, que a su vez permita el

cumplimiento de las promesas realizadas a los clientes y se logre el impacto

deseado

Perspectiva de los Recursos: establecer los factores claves de éxito de eficiencia

en la administración del recurso financiero y no financieros como soporte básico que

requiere la institución para el cumplimiento de la perspectiva de aprendizaje e

innovación y a su vez lograr ser excelentes en los procesos claves, que permita el

cumplimiento de las promesas realizadas a los clientes y se logre el impacto

deseado.



77


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Estas perspectivas se ven reflejadas gráficamente en un mapa estratégico que

describe de manera comparativa, la posición de una organización en relación con

las variables que la determinan.

En el siguiente gráfico se muestra el mapa estratégico, en donde se representan

las diferentes perspectivas con sus correspondientes objetivos estratégicos.

USUARIO

•Mejorar la percepción de los usuarios en la prestación de los servicios

•Garantizar atención con enfoque etnodiferencial en todos los procesos asistenciales

PROCESOS INTERNOS

•Fortalecer y operativizar el área de calidad de la ESE de tal forma que se convierta en verdadero eje estratégico para desarrollo institucional

• Desarrollar a cabalidad el programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad como estrategia gerencial

•Gestión de los Proyectos de Infraestructura y los Proyectos de Dotación y equipos médicos que sean necesarios de acuerdo a las necesidad de la ESE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Fortalecer el sistema de información de la

Institución para garantizar la veracidad de los datos como herramienta para la gestión gerencial en la toma de decisiones

• Garantizar la generación de información con datos reales y confiables así como la entrega oportuna a los diferentes entes con los cuales se encuentra obligada la ESE Hospital San Gabriel Arcangel

•Fortalecer los procesos asistenciales, estableciendo acciones de formación continúa y evaluación de adherencias de forma programada y sistematica, que permita fortalecer las acciones clínicas e identificación de oportunidades de mejora

RECURSOS

•Dar continuidad a las acciones necesarias para mantener el equilibrio financiero de la Institución

•Fortalecer los procesos administrativos que estan relacionados con los costos y la facturación para diseñar estrategias de cumplimiento con seguimientos y tomas de decisiones oportunas

•Establecer políticas precisas para garantizar el recaudo oportuno a través de estrategias y mediciones periodicas que permitan intervenciones oportunas



78


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES

A continuación se describe para cada perspectiva los objetivos estratégicos con sus

correspondientes acciones a desarrollar durante el cuatrenio o periodo institucional

de la gerencia.

8.1 Perspectiva Del Usuario

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA

USUARIO

1. Mejorar la percepción de los usuarios en la prestación de los

servicios.

Operativizar y medir los alcances del Programa Institucional de Humanización en la atención de

servicios en salud.

Formular e implementar Plan de Comunicaciones como una herramienta que nos

permita tener un contacto directo y permanente con nuestros usuarios.

Llevar a cabo la actividad anual de Rendición de cuentas a la comunidad

2. Garantizar atención con enfoque etnodiferencial en

todos los procesos asistenciales

Implementar en todos los procesos asistenciales de la institución acciones que garanticen

enfoque etnodiferencial

8.2 Perspectiva De Los Procesos Internos


PROCESOS INTERNOS

3. Fortalecer y operativizar el área de calidad de la ESE de tal

forma que se convierta en verdadero eje estratégico para

desarrollo institucional

A través de la implementación del programa de auditoria para el mejoramiento de la

calidad desarrollar las actividades que sean aplicables del sistema único de acreditación

llevar a cabo el sistema de información para la calidad adoptando todos los indicadores

que le sean aplicables a la institución



79


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


A través de las actividades de auditoria interna garantizar el cumplimiento de las

condiciones mínimas de Habilitación

Diseñar y poner en marcha el programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad

4. Desarrollar a cabalidad el programa de auditoria para el

mejoramiento de la calidad como estrategia gerencial

Desarrollar el programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad siguiendo los

pasos de la ruta crítica

Diseñar el plan anual de auditorías internas de acuerdo a las necesidades observadas y el

cumplimiento de los requerimientos normativos

Hacer seguimiento periódico del cumplimiento de las actividades a través del

comité de calidad de la institución

5. Gestión de los Proyectos de Infraestructura y los Proyectos de Dotación y equipos médicos que sean necesarios de acuerdo

a las necesidad de la ESE

Presentar todos los proyectos que se encuentren enmarcados en las líneas estratégicas de salud de los planes de

desarrollo departamental y municipal trece municipios un solo corazón y unidos de

verdad por Villagarzón, respectivamente

Participar de todos los proyectos que sean aplicables al sector salud desde la estrategia pdet programas de desarrollo con enfoque

territorial

Presentar proyecto y ejecución de todas las actividades necesarias para llevar a feliz

término la construcción del nuevo hospital del Municipio de Villagarzón



80


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


8.3 Perspectiva Del Aprendizaje Y El Crecimiento


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

6. Fortalecer el sistema de información de la Institución para garantizar la

veracidad de los datos como herramienta para la gestión gerencial en

la toma de decisiones

Utilizar los comités institucionales como herramienta gerencial para la

toma de decisiones

En los diferentes comités elaborar informe con gráficas de resultado y

tendencia en los diferentes aspectos que permitan la identificación de

oportunidades de mejora

Evaluar de forma periódica indicadores de producción,

cumplimiento y calidad

7. Garantizar la generación de información con datos reales y

confiables así como la entrega oportuna a los diferentes entes con los cuales se encuentra obligada la ESE Hospital San

Gabriel Arcangel

Hacer seguimiento periódico de la información que se genera en la

institución y que debe ser reportada a los diferentes entes de tal forma que se garantice la calidad del dato

A través de los diferentes comités analizar la información antes de ser presentada, con el fin de identificar

posibles errores o no conformidades y hacer corrección de las mismas

antes de su presentación

A partir de los hallazgos plantear acciones de mejora para la

corrección de falencias y mejora de los registros

Hacer análisis, trazabilidad y determinación de acciones de mejora según los resultados

obtenidos

Implementar en la ESE el uso de indicadores como herramienta

gerencial para el mejoramiento de la entidad



81


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


8. Fortalecer los procesos asistenciales, estableciendo acciones de formación

continua y evaluación de adherencias de forma programada y sistemática, que

permita fortalecer las acciones clínicas e identificación de oportunidades de

mejora

Seguimiento al resultado de los indicadores con análisis a través de

los Comités Institucionales establecidos

Elaborar planes de mejoramiento con verificación de cumplimiento y

responsables

Auditoría de historias clínicas en los diferentes programas institucionales

con socialización de resultados y acciones de mejora

8.4 Perspectiva De Los Recursos


RECURSOS

9. Dar continuidad a las acciones necesarias para mantener el

equilibrio financiero de la Institución

Hacer seguimiento trimestral a través de la medición de indicadores, análisis de los

resultados y determinación de acciones de mejoramiento de acuerdo a los resultados

obtenidos

Socializar con los colaboradores los resultados obtenidos, de tal forma que se comprometan con el cumplimiento de las

acciones planteadas y la obtención de mejores resultados

10. Fortalecer los procesos administrativos que estan

relacionados con los costos y la facturación para diseñar

estrategias de cumplimiento con seguimientos y tomas de

decisiones oportunas

Aumentar de forma gradual la facturación de los servicios asistenciales, sin afectar los

costos

Establecer un programa institucional de evaluación de costos

Realizar un programa de capacitación continua al personal de facturación en los

temas relacionados

Establecer estrategias para la revisión de las facturas que no se han podido radicar y que sirvan como insumo para la determinación

de acciones de mejora



82


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Establecer controles y políticas de austeridad que contribuyan a mejorar el indicador del Gasto por Unidad de Valor

Relativo Producida U.V.R.

11. Establecer políticas precisas para garantizar el recaudo

oportuno a través de estrategias y mediciones periódicas que

permitan intervenciones oportunas

Realizar los pagos correspondientes a los salarios del personal de planta y

contratación de servicios, entre otros, en forma sincronizada y oportuna a través del esfuerzo de la política de recaudo oportuno

y manteniendo un adecuado flujo de los recursos

Analizar las variaciones en forma trimestral en los gastos: Servicios Personales

Indirectos, Gastos Generales, y Gastos de Operación y Comercialización



83


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


9. SEGUIMIENTO AL PDI

El seguimiento al presente Plan de Desarrollo Institucional se hará a través del

seguimiento a los planes operativos anuales y se deberá dejar claridad en el

porcentaje de cumplimiento de cada actividad programada, por los responsables de

los diferentes planes.

Los responsables de las diferentes actividades establecidas en los planes,

presentarán los resultados al comité gerencial, para el respectivo análisis y gestión

de los indicadores.

Después de consolidar los resultados, estos se constituirán en una herramienta de

presentación de los informes de gestión presentados a la Junta Directiva, la

comunidad en general, los funcionarios de la empresa y los diferentes entes de

control que los requieran.

PERSPECTIVA OBJETIVO

ESTRATÉGICO INDICADORES

META AÑO 1

META AÑO 2

META AÑO 3

META AÑO 4

USUARIO

1. Mejorar la percepción de los

usuarios en la prestación de los

servicios

2. Garantizar atención con

enfoque etnodiferencial en todos los procesos

asistenciales

Proporción de Satisfacción Global

de los usuarios en la IPS

95% 95% 95% 95%

Proporción de usuarios que

recomendaría su IPS a familiares y amigos

95% 95% 95% 95%

Oportunidad en la respuesta a las

quejas y reclamaciones

Menor a 3 días

Menor a 3 días

Menor a 3 días

Menor a 3 días

Oportunidad en la asignación de citas

medicas

Menor 3 días

Menor 3 días

Menor 3 días

Menor 3 días

Oportunidad en la atención en consulta de urgencias triage II

Menor de 30 min

Menor de 30 min

Menor de 30 min

Menor de 30 min

Oportunidad de la Atención en

Consulta

Menor 3 días

Menor 3 días

Menor 3 días

Menor 3 días



84


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


programada 1a vez de Odontología

General

Porcentaje de cumplimiento del

plan de comunicaciones

90% 100% 100% 100%

PROCESOS INTERNOS

3. Fortalecer y operativizar el área de calidad de la ESE de tal forma que se

convierta en verdadero eje

estratégico para desarrollo

institucional

4. Desarrollar a cabalidad el programa de

auditoria para el mejoramiento de la

calidad como estrategia gerencial

5. Gestión de los

Proyectos de Infraestructura y los

Proyectos de Dotación y equipos médicos que sean

necesarios de acuerdo a las

necesidad de la ESE

Porcentaje de cumplimiento

cronograma de auditorías PAMEC

90% 100% 100% 100%

Porcentaje de cumplimiento de

acciones de mejoramiento

PAMEC

80% 90% 90% 90%

Implementación de las actividades de Salud Publica en

mínimo 90%

90% 90% 90% 90%

Implementación de la estrategia

Institución Amiga Mujer y de Infancia

integral (IAMI)

Estrategia Implemen

tada

Estrategia Implemen

tada

Estrategia Implemen

tada

Estrategia

Implementada

Implementación de la estrategia

Atención Integrada de las Enfermedades

Prevalentes de Ia infancia (AIEPI)

Estrategia Implemen

tada

Estrategia Implemen

tada

Estrategia Implemen

tada

Estrategia

Implementada

Reingreso a hospitalización por

igual causa antes de 15 días

0% 0% 0% 0%

Reingresos en el servicio de urgencias

<1% <1% <1% <1%

Eventos adversos gestionados y

analizados 100% 100% 100% 100%



85


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


Oportunidad de la búsqueda activa

institucional 90% 100% 100% 100%

Porcentaje de adherencia a la

aplicación de guías de hipertensión

arterial

85% 90% 95% 95%

Porcentaje de adherencia a la

aplicación de guías de manejo de Crecimiento y

Desarrollo

85% 85% 90% 90%

Proporción de gestantes captadas antes de la semana

12 de gestación

85% 90% 90% 90%

Incidencia de sífilis congénita en partos atendidos en la ESE

0 0 0 0

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

6. Fortalecer el sistema de

información de la Institución para

garantizar la veracidad de los

datos como herramienta para la gestión gerencial en

la toma de decisiones

7. Garantizar la generación de

información con datos reales y

confiables así como la entrega oportuna

a los diferentes entes con los cuales

Porcentaje de cumplimiento del plan de bienestar

75% 80% 80% 80%


plan anual del sistema de

seguridad y salud en el trabajo

75% 80% 80% 80%

Porcentaje de cumplimiento de

mantenimiento de equipos de computo

85% 90% 90% 90%

Porcentaje cumplimiento plan

mantenimiento preventivo a la

infraestructura ,

85% 90% 90% 90%



86


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


se encuentra obligada la ESE

Hospital San Gabriel Arcángel

8. Fortalecer los

procesos asistenciales, estableciendo

acciones de formación continua

y evaluación de adherencias de

forma programada y sistemática, que

permita fortalecer las acciones clínicas e identificación de oportunidades de

mejora

vehículos y otros equipos


plan de capacitación 80% 85% 90% 90%

RECURSOS

9. Dar continuidad a las acciones

necesarias para mantener el

equilibrio financiero de la Institución

10. Fortalecer los

procesos administrativos que están relacionados con los costos y la facturación para

diseñar estrategias de cumplimiento

con seguimientos y tomas de decisiones

oportunas

11. Establecer políticas precisas para garantizar el

recaudo oportuno a

Porcentaje del valor glosado, eficiencia en la facturación

5% 5% 5% 5%

Riesgo fiscal y financiero

Sin Riesgo Sin Riesgo Sin Riesgo Sin

Riesgo

Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo Producida

(1)

Menor 0,9 Menor 0,9 Menor 0,9 Menor

0,9

Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de

salarios del personal de planta y por

concepto de contratación de

servicios, y variación del monto frente a la vigencia anterior.

Variación (–) Cero

(0)


(0)


(0)

Variación (–)

Cero (0)



87


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


través de estrategias y mediciones

periódicas que permitan

intervenciones oportunas

Resultado Equilibrio Presupuestal con

Recaudo

Mayor o igual 1,0

Mayor o igual 1,0

Mayor o igual 1,0

Mayor o igual 1,0



88


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


10. ANEXOS

ANEXO 1.

LISTADO DE PARTICIPACION DE USUARIOS INTERNOS DEL NIVEL

DIRECTIVO EN EL DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO DEL PDI Y MATRICES

DE RECOLECCION DE INFORMACION

ANEXO 2.

LISTADO DE PARTICIPACION DE USUARIOS INTERNOS EN DESARROLLO

DEL DIAGNOSTICO DEL PDI Y MATRICES DE RECOLECCION DE

INFORMACION

ANEXO 3.

LISTADO DE PARTICIPACION DE USUARIOS EXTERNOS EN TALLERES DE

DIAGNOSTICO DEL PDI Y ENCUESTA DILIGENCIADAS

ANEXO 4.

LISTADO DE PARTICIPACION DE USUARIOS EN PROCESO DE

SOCIALIZACION FINAL DEL PDI

ANEXO 5

EVIDENCIA FOTOGRÁFICA DE ASISTENCIA AL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN



89


VERSIÓN 01

Dependencia

Código




90


VERSIÓN 01

Dependencia

Código




91


VERSIÓN 01

Dependencia

Código


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