Plan de Empresa o Negocio

Plan de Empresa - Negocio -

SEDENA - Escuela Militar de Ingenieros. [email protected]

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Gua de Redaccin

del Plan de Empresa

o Plan de Negocio

Estados Unidos Mexicanos Secretaria de la Defensa Nacional

Universidad del Ejrcito y Fuerza Area

Escuela Militar de Ingenieros Materia: Gestin de Proyectos

6 Ao Ingeniera Qumica

Septiembre 2011

Alvaro Romero Hernndez.



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Introduccin

Introduccin a la Administracin y Gestin de Proyectos es una materia que se cursa en el 6 ao, dentro del plan de estudios de la carrera de Ingeniero

Industrial, en la especialidad de Ingeniera Qumica, en la Escuela Militar de

Ingenieros, de la Universidad del Ejrcito y Fuerza Area en Mxico. Como parte de esta materia, se estudia y analiza la redaccin de un plan de empresa o plan

de negocio, y el siguiente documento es una gua para elaborarlo. Este documento lo he generado y lo he revisado desde el ao 2003, debido a que he

tenido la suerte de impartir esta materia en diferentes ocasiones, incluyendo como docente de posgrado en las Aulas de la Universidad del Valle de Mxico.

Tambin lo he enriquecido con el testimonio de empresarios exitosos que he conocido inicialmente como mis clientes, de los cuales se aprende de primera

mano.

Qu es un Plan de Empresa o Plan de Negocio?

El Plan de Empresa o Plan de Negocio es un documento donde el emprendedor detalla informacin relacionada con su empresa. Este documento puede adoptar

distintas formas y contenidos. Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y

breves. De hecho, no existe ningn modelo concreto de Plan de Empresa. Cada emprendedor debera crear su propio plan, no slo en el sentido de poner por

escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener.

Lo triste es tener un documento solo para cumplir lleno de paja e informacin genrica obtenida de Google en Internet. Sinceramente, eso no sirve porque el

Plan de Empresa o Plan de Negocio debe establecer estrategias y acciones para dirigir la empresa al xito, es por ello que se considera confidencial y se audita su

formato, ms no su contenido.

Idealizando un poco, el Plan de Empresa o Plan de Negocio se define por escrito antes de abrir el mismo, por que es el mecanismo con el que se inicia su

planeacin y definicin. La verdad es que este modelo existe en la mente de emprendedor, el problema es entonces que rara vez lo escribe. En la practica es

comn que este documento se defina aos despus de que el negocio ha dado ya

sus primeros frutos e incluso a crecido y es exitoso. Lo importante es definir, documentar y actualizar el Plan de Empresa o Negocio, y no satanizar realmente

cuando o como se edito.

Hasta hace unos pocos aos el Plan de Empresa se consideraba la herramienta fundamental para tener xito al crear una empresa. Desde hace poco tiempo se

ha empezado a cuestionar la utilidad del Plan de Empresa a la hora de poner en



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marcha un negocio. Adems, es curioso pero los estudios realizados sobre experiencias reales en la utilizacin del Plan de Empresa no han llegado a ninguna

conclusin definitiva:

Un plan muy bien acabado no garantiza el xito de la empresa; aunque lo contrario tampoco es cierto.

En la certificacin de sistemas de calidad serios, (como el aeroespacial AS-9000 y el automotriz ISO/TS-16949) se exige su existencia, aunque no se audita el

contenido del mismo en las actividades de auditoria interna o de certificacin. La razn en si de motivar su definicin y actualizacin, principalmente para

garantizar la continuidad del negocio, bajo las mismas condiciones independientemente al retiro o muerte de los dueos o inversionistas, y/o

directivos originales. Es una herramienta fundamental cuando el dueo de un negocio desea pasar el mismo como herencia a sus hijos. Cuando no se tiene, es

comn que el negocio al ser heredado pierda a sus clientes y cierre sus operaciones durante el primer semestre, y desaparezca antes de tres aos porque

si bien el heredero se educo en las mejores universidades, desconoce la esencia del negocio, su mercado y a sus clientes.

Para qu sirve un Plan de Empresa?

Es evidente que la redaccin de un Plan de Empresa debe tener alguna utilidad. Un emprendedor poniendo en marcha su proyecto es una persona cuyo tiempo no

debe desaprovecharse en esfuerzos intiles de ninguna clase. El Plan de Empresa debe aportar algo al emprendedor, o si no, mejor no gastar ni una hora en l.

Adems, redactar un Plan de Empresa lleva muchas horas de trabajo, incluso meses. Estas horas deben entenderse como una de las primeras y ms

importantes inversiones en la nueva empresa. De hecho la empresa empieza en el momento que se ponen por escrito las ideas del emprendedor.

Utilidad

El Plan de Empresa es una herramienta de diseo. Esto significa que a travs del

Plan de Empresa el emprendedor va dando forma mental a su empresa antes de darle forma real. En lugar de tener todo en mente, los detalles, las ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden

hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la realidad seran bastante caros de comprobar. Es mucho ms barato equivocarse en el Plan de Empresa que

equivocarse en la realidad. Ms cuando la mayora de los emprendedores slo disponen de los recursos necesarios para una sola puesta en marcha. Hay que

intentar, pues, asegurar al mximo el xito de la puesta.



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El Plan de Empresa es una herramienta de reflexin. Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, incluso en las primeras semanas, la realidad se presenta

con toda su crudeza. Surgen sorpresas que no habamos previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocamos, y as un largo etc. Disponer de un Plan

de Empresa ayuda, mucho, a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio, y se hace importante actualizarlo y mejorarlo de manera continua.

Dado que en el Plan se expresan las previsiones de como debe evolucionar el negocio, a los pocos meses podremos ver como vara la realidad sobre lo

previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Adems, ya antes de emprender la aventura, el promotor del proyecto

habr tenido que justificar con bastante detalle de dnde van a salir esos millones en ventas, en qu se van a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por

qu va a ser rentable la empresa.

El Plan de Empresa es una herramienta de comunicacin. No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sea, muchos emprendedores

empiezan su proyecto con otros socios. Los psiclogos hace mucho tiempo que han descubierto que varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de

una mesa, sobre un mismo proyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. El Plan de Empresa sirve para poner por escrito (se supone que

claramente) los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una forma objetiva

y despersonalizada. Tambin es muy til para poner sobre la mesa temas difciles de abordar directamente, por ejemplo quin asume qu responsabilidades,

cunto va a cobrar cada uno, etc. El Plan de Empresa puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio respecto a los dems. Evidentemente,

que cada uno de los socios se tome en serio o no lo discutido es otro tema muy distinto.

El Plan de Empresa es una herramienta de marketing. Como sucede muchas

veces el emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura; debe buscar financiacin externa o ayudas pblicas o privadas. En la

mayora de los casos, el Plan de Empresa es lo nico que va a poder mostrar a los inversores externos. Incluso si se dispone de un prototipo de ese fantstico

producto que se piensa comercializar, los inversores profesionales va a pedir ms informacin sobre el negocio. De hecho tendrn mucha curiosidad por ver como

los promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no

relacionados con el producto (es decir: marketing, financiacin, etc.)

Un Plan de Empresa coherente y serio demuestra que el emprendedor se toma el asunto en serio y que esta capacitado para llevar adelante el proyecto. Tambin

demuestra que el equipo fundador est equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de la empresa.



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Cmo redactar un Plan de Empresa?

Tcnica

El Plan de Empresa es, principalmente, un documento escrito. Los procesadores de texto y las hojas de clculo son ya herramientas sine qua non. Si bien se

podran imaginar otros formatos distintos al documento escrito para un Plan de

Empresa lo mejor es concentrarse inicialmente en el contenido del Plan de Empresa ms que en la forma. El Plan de Empresa va dirigido, principalmente, al

propio emprendedor. Un simple documento con un formato tan sencillo como el de este mismo texto que est ahora leyendo puede ser til. Cuando llegue el

momento de presentar el proyecto a terceros ya se buscarn maneras de hacerlo ms creble y atractivo. Pero recuerde que es muy importante no buscar primero

hacerlo bello y llamativo, porque puede quedar sin fondo o sentido.

Como hemos dicho, una de las utilidades que a veces tiene el Plan de Empresa es ser mostrado a terceros. Cuando esto sea necesario, puede ser entonces

conveniente ayudarse de maquetas, productos prototipo, presentaciones multimedia, videos, etc. Sin embargo no hay que caer en el error de tratar desde

el primer momento de entregar un buen trabajo con una presentacin impecable. El Plan de Empresa debe ser un documento de uso interno. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros. Y es un documento vivo en constantes cambios y revisiones acordes al mercado que pretende atender.

Tambin existen programas en el mercado para ayudar a la redaccin de planes de empresa. Sin embargo, estos programas no pueden suplir la creatividad y el

criterio del emprendedor. Pueden resultar tiles para obtener una buena presentacin pero no van a resolver ninguna de las preguntas que debe

responder el emprendedor a lo largo del complejo proceso de reflexin que impone la redaccin del Plan de Empresa, el cual es particular y nico.

A pesar de que los modelos de Plan de Empresa suelen establecer un orden o

ndice de los aspectos del negocio a tratar, esto de no debe tomarse como una indicacin del orden de redaccin. Si se usa un programa para redactar un plan

no hay que caer en la trampa de rellenar todos los apartados. Slo el criterio del propio emprendedor podr determinar qu partes son secundarias y cules

pueden omitirse. A modo de ejemplo, el Plan de Marketing suele presentarse

antes del Plan Financiero. Sin embargo, en la prctica es ms sencillo desarrollar primero un presupuesto de gastos mnimo sin el cual la empresa no puede existir,

a continuacin preparar una previsin de ventas -teniendo en cuenta que como mnimo hay que cubrir esos costes- y luego volver a analizar que nuevos costes

implica realizar esas ventas, con lo que habr que retocar al alza la previsin de ventas, y as sucesivamente. El Plan de Empresa debe crecer poco a poco y

simultneamente en todos los aspectos del negocio. No se puede pretender hacer



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un excelente Plan de Marketing para luego empezar a hacer un Plan de Produccin completamente independiente.

Contenido

El Plan de Empresa debe contener toda la informacin necesaria para intentar

garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Los estudiosos del tema

han llegado ms o menos a un consenso sobre que aspectos del negocio deben discutirse en el plan.

La mayora de los modelos de plan tienen estas secciones:

1. Resumen del Proyecto

2. Presentacin de los Promotores

3. Anlisis de la Idea de Negocio

4. Plan de Marketing

5. Plan de Produccin

6. Plan Econmico-Financiero

7. Plan de Organizacin

8. Plan de Puesta en Marcha

9. Plan de Contingencia

10. Criterios de Confidencialidad

11. Definicin de criterios de comportamiento

Como ya hemos indicado, existirn proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados anteriores.

As, por ejemplo, si el emprendedor no tiene intencin de mostrar a nadie su Plan

de Empresa, no tiene ningn sentido el Resumen Inicial ni mucho menos la Presentacin de los Promotores. Estos son captulos destinados a terceros.

Otra propuesta del contenido, para una empresa ya establecida, puede ser:

1.- Antecedentes e historia.



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2.- Anlisis de la idea del negocio.

3.- Descripcin del mercado objetivo.

4.- Anlisis de competidores.

5.- Plan de Mercadotecnia.

6.- Plan de Organizacin.

7.- Plan de Produccin.

8.- Plan econmico y financiero.

9.- Plan de contingencia.

10.- Plan para establecer lineamientos de compra y venta.

11.- Criterios de contratacin terminacin de relacin laboral. 12.- Criterios de comportamiento y convivencia.

Otro modelo puede ser tambin puede ser:

1) INTRODUCCION

Poltica de Calidad Indicadores Clave de Desempeo

Penetracin de mercado a corto plazo Escenario de Largo Plazo

Conclusiones

2) RESUMEN DEL PLAN DE EMPRESA/NEGOCIO Antecedentes

Mercado Requerimientos del Mercado

Conclusiones

3) DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Antecedentes Misin

Visin Valores

Objetivos Estratgicos



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Procedimientos

4) ANLISIS DE MERCADO Tendencias De Mercado

Dimensiones La Demanda Nacional

Conclusin

5) ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Mercado Especifico Grado de Desarrollo

Caractersticas del Mercado Precios actuales del Mercado

Desarrollo de las principales caractersticas Conclusin

6) REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.

Capacidad de Cabildeo Centro de Diseo

Costo Total de Abastecimiento

7) PROPUESTA DE VALOR

Mercado Objetivo Beneficios / Ventajas

Costo Total de Adquisicin

8) ESTRATEGIA Habilidades Requeridas

Habilidades Cubiertas Habilidades que satisfacen los Requerimientos de los Clientes.

9) ESTRUCTURA

Organigrama Capacitacin

Plan de Seguridad Conclusin

10) SISTEMAS Comunicacin

Software Comunicaciones



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Recuerde, en la redaccin de un Plan de Empresa (o Negocio) NO existe un formato especfico, y es el emprendedor quien debe decidir el contenido y detalle

de su Plan de Negocio Empresa. Si se trata de un documento para heredar el reino obviamente entre mayores detalles y consejos se escriban es mejor para el nuevo heredero. Es por ello que se audita la estructura, pero no el contenido de este documento. Si no lo ha ledo, es el momento de consultar El Prncipe de Maquiavelo.

Un plan equilibrado en todos estos apartados es una prueba de que el

emprendedor ha trabajado todos los aspectos fundamentales de la empresa. Si el plan presenta algn desequilibrio en algn punto es muy probable que ms tarde

la empresa se resienta precisamente en ese tema. Hay que hacer un esfuerzo en abordar sistemticamente todos y cada uno de los captulos del plan y,

sobretodo, mantener una coherencia y una visin general comn entre todos ellos.

Finalmente, para mantener el Plan de Empresa en un tamao razonable, puede

convenir redactar en documentos aparte algunos aspectos del plan. As, si bien el Plan de Empresa ha de describir los productos y como se van a fabricar, puede

ser prctico pasar la gran mayora de los detalles tcnicos a otro documento especfico que describa todo esto con mayor detalle (como memorias o anexos

tcnicos). En el plan bastara con una descripcin general para no expertos y las

tcnicas concretas y detalladas se describiran en el otro documento.

Revisin

El error principal cometido por muchos emprendedores en relacin al Plan de Empresa es darlo en algn momento por terminado. Una vez la empresa ya est

en marcha y parece que empieza a funcionar, el emprendedor ya no tiene tiempo para dedicarse a poner por escrito sus planes. Ya lo hizo una vez al crear la empresa. Ahora lo que tiene es un negocio funcionando y no hay tiempo que perder. A veces, sencillamente, no encuentra de verdad horas para revisar el

plan. Pero, invertira usted dinero en un negocio en el que el promotor no tiene ni tiempo para reflexionar sobre cmo se estn haciendo las cosas y sobre cul

ser el futuro de la empresa? Pues eso es lo que hace un emprendedor en esa situacin. Cada da cuando se levanta y va a su empresa a trabajar, est de

hecho invirtiendo en ese tipo de negocio.

Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para control del negocio, en el

sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desva de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las

desviaciones -las habr, y si no, algo extrao est pasando- porque ningn es esttico. La innovacin y la adaptacin al mercado y sus cambios debe motivar al

emprendedor para mantener actualizado su plan de empresa negocio. En la



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mercadotecnia se habla mucho de las 4 P (Producto, Precio, Plaza y Promocin), estas cuatro variables deben ser continuamente tomadas en cuenta por el

emprendedor a la hora de actualizar su Plan de Empresa Negocio.

En otras ocasiones, el emprendedor satisfecho por su trabajo, con la empresa en marcha, decide ampliar el negocio o lanzar un nuevo producto, o cualquier otra

maniobra de expansin y, curiosamente, ni se le pasa por la cabeza analizar este

cambio desde la perspectiva de crear un nuevo negocio dentro del negocio. Como la empresa da dinero y ya hay una estructura montada ser fcil fabricar y

vender este nuevo producto. Pero, quines sern los clientes de ese producto?, cmo se va a fabricar?, de dnde saldr el dinero y con que lmite?, cmo va a

afectar a la imagen de la empresa?, etc. No suena esto al anlisis que se realiza en un Plan de Empresa?

De hecho, en las grandes empresas -y no tan grandes- cuando se abre una nueva

lnea o se entra en un nuevo negocio se realiza un anlisis de este tipo, aunque no se le suele llamar Plan de Negocio, pues no se va a crear una nueva empresa

(la cual puede estar conformada por varios negocios, en esencia bastante diferentes entre si).

Al igual que al tratar sobre los apartados del Plan de Empresa, las veces en que

debe revisarse un plan dependen mucho del negocio y del propio emprendedor.

Los habr obsesivos que lo revisarn cada maana; sistemticos, que lo revisarn cada mes; o tranquilos que lo harn una vez al ao. Cada emprendedor es la

persona ms adecuada para decidir qu hacer con su negocio. Despus de todo, ser emprendedor consiste en eso: En tomar tus propias decisiones. Analicemos el contenido de este modelo:

1. Resumen del Proyecto

Objetivo

El objetivo fundamental del resumen del Plan de Empresa es presentar

brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades pblicas.

As pues, este apartado se puede posponer hasta el momento de ir a negociar con

estos terceros. De hecho, se debe posponer hasta que haya algo en el plan para ser resumido. Conviene primero centrarse en los dems apartados y dejar este

resumen para el final.



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El motivo por el que aparece al principio de plan es para facilitar el trabajo a los inversores profesionales que deben evaluar varios planes de negocio al da.

Contenido

Sabiendo pues a quien va dirigido el resumen, podemos prepararlo de la manera

ms adecuada. Cuando un tercero lee el Plan de Empresa buscar respuesta a

una serie de preguntas bsicas y esperar encontrarlas en este resumen. Si el resumen le satisface es cuando se tomar la molestia de leer el resto.

Por tanto, al redactar el resumen hay que explicar en qu va a consistir el

negocio de una forma clara y concisa. Hay que evitar las generalidades y el lenguaje excesivamente especializado en un campo concreto.

Bsicamente, las preguntas que alguien se formular al recibir el plan son las

mismas que uno se hara si le ofrecen participar en otro negocio.

En que consiste el negocio?

Hay que explicar brevemente en qu consiste el negocio que se quiere poner en marcha, cules son los objetivos principales a largo y medio plazo y qu

estrategia general se piensa seguir. Se debe explicar brevemente cules son los

productos o servicios que se ofrecern.

Existe mercado para este negocio?

Hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurar su futuro y su crecimiento. La mejor forma de convencer

es aportando datos reales de algn estudio previo, por sencillo que haya sido. Si se dispone de una lista de clientes o de referencias ms que mejor.

Qu diferenciar a la empresa de la competencia?

Debe existir algn factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las

dems. Si no al inversor le resulta ms prctico invertir en alguna empresa que ya est en marcha haciendo lo mismo. Adems habr que indicar como se va a

mantener esa diferenciacin. Tambin hay que indicar con qu recursos

econmicos y humanos se cuenta. Si se dispone de licencias o patentes, tambin habr que mencionarlo pues esto aporta seguridad al inversionista.

Qu futuro espera a la empresa?

La mayora de los posibles socios o inversionistas buscarn un rendimiento a

medio plazo en una empresa con futuro, mayor al que pueden encontrar en el



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mercado financiero. Hay que explicar cuales son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de la forma ms objetiva posible, indicando cmo se va a

financiar este crecimiento y, sobretodo, cul va a ser el rendimiento esperado del negocio.

Qu riesgos internos externos hay que afrontar?

Hay que realizar una breve discusin, de forma realista, de los riesgos que se van a asumir, indicando su alcance y como se van a hacer frente.

Puedo fiarme de este emprendedor?

La mayora de los inversionistas profesionales admiten que, en el fondo, acaban

decidindose a favor de un proyecto, fundamentalmente, por el carcter del emprendedor o del equipo emprendedor. Un buen plan sin un buen equipo al

frente no llegar muy lejos. Una forma de demostrar la capacidad de llevar adelante un proyecto es siendo realista y objetivo, o en otras palabras:

Profesional.

2. Presentacin de los Promotores

Objetivo

El objetivo de esta seccin es presentar al equipo promotor. Como hemos visto, el carcter de los emprendedores al frente del negocio va a determinar el apoyo

final de terceros. Adems hay que convencer que el equipo al frente del proyecto va a poder dominar todos los aspectos de un negocio.

Contenido

Si el negocio ya est funcionando, hay que indicar como ha evolucionado en los

ltimos ejercicios y describir con detalle esta empresa y su situacin actual.

Si el negocio est por constituir, el curriculum vitae de los distintos promotores

puede servir de apoyo para demostrar que el equipo est equilibrado y puede abordar todas las reas de la empresa con seguridad.

Hay que sealar las experiencias previas en negocios similares y, si existe alguna

laguna en el equipo respecto a alguna de las reas de la empresa, cmo se va a solucionar.



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3. Anlisis de la Idea de Negocio

Objetivo

Esta seccin tiene como finalidad presentar una imagen global del proyecto, de sus objetivos principales y de los factores clave de xito.

Contenido

Descripcin de la Idea de Negocio

Hay que explicar cual es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio.

Hay que indicar cules son los factores que han motivado esta idea y porqu va a tener xito. Conviene indicar las tendencias sociales, cambios en el mercado, etc.

que van a hacer de ste un buen negocio.

Si el negocio esta inicialmente centrado en algn producto o servicio en concreto, indicar cul es este producto, sus principales caractersticas y qu necesidades va

a cubrir en qu mercado. Tambin hay que indicar cmo se va a reducir la

dependencia del negocio respecto a este producto.

Hay que describir si existe algn factor clave que influya decisivamente en el xito de la nueva empresa.

Objetivos

Indicar cules son los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. No

hay que tener miedo de ser ambiciosos en este punto. Pretender ser la primera empresa de su mercado no es un objetivo mejor ni peor que ser una de las

cincuenta primeras. Sin embargo, en ambos casos hay que aportar datos concretos sobre cmo saber si se ha conseguido, o no, ese objetivo, cules son

los pasos que se van a dar en esa direccin y qu esfuerzos va a representar. Debemos recordar que un objetivo debe ser medible, alcanzable y representar un

reto real.

Es importante tener desde el primer momento una visin clara de cmo ser la

empresa dentro de tres, cinco o veinte aos. Esta visin debe marcar todas las decisiones que se tomen respecto a la empresa. Y sobretodo hay que ser

coherentes en la estrategia de desarrollo elegida respecto a los objetivos trazados.



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Anlisis de Riesgos

Conviene repasar los distintos riesgos comerciales, tecnolgicos, financieros,

sociales y legales a los que se puede ver sometido el negocio y, evidentemente, indicar cmo se van a superar esos riesgos.

4. Plan de Marketing

Objetivo

La finalidad del Plan de Marketing es establecer unos objetivos comerciales

coherentes con los objetivos globales de la empresa y detallar cmo se van a alcanzar esos objetivos.

Para ello, hay que realizar un anlisis lo ms detallado posible del mercado donde

se va mover la empresa; habr que conocer a la clientela y a la competencia y decidir con que tcticas se va a abordar cada meta parcial.

Contenido

Anlisis del Mercado

Para conocer el mercado hay que realizar un estudio minucioso del mismo, sus clientes y sus necesidades. Conviene realizar este estudio del mercado analizando

su tamao, su evolucin, las tendencias observadas, su estructura y qu competencia existe, etc. indicando las fuentes en las que se basan los datos

aportados. Est bien hacer suposiciones, pero luego hay que contrastarlas con datos objetivos que, aunque no las demuestren definitivamente, al menos las

sostengan mnimamente.

Tambin identificaremos los segmentos en este mercado, caracterizando los mismos con mximo detalle, decidiendo cules se van a explotar y cules se van

a evitar y justificando el porqu. Se debern identificar las necesidades generales

y especficas de esos segmentos, cmo compran, cundo y cunto. Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el producto va a

satisfacer sus necesidades.

Es importante detectar rpidamente posibles pocas del ao de poco negocio y decidir cmo superar estos meses de poca actividad. La experiencia en el sector

puede ayudar mucho. En caso contrario hay que buscar la opinin de expertos



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(claro que el problema al usar expertos es que estos realmente conozcan y aporten honestamente un conocimiento con valor agregado). Tambin los

requisitos legales para vender en ese mercado o los requisitos de facto (como canales de distribucin poderosos) deben tenerse muy en cuenta.

Recuerde algo importante: Usted debe estar convencido de usar su propio

producto o servicio, en s mismo y en su familia.

Anlisis de la Competencia

Conviene identificar cul es la competencia a la que va a estar sometida la

empresa, cmo trabaja y cmo vende, si hay algn competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa

respecto a la competencia. El estudio de Benchmarking debe estarse actualizando.

Se puede obtener informacin concreta de los competidores: nombre y marcas,

productos, ventas y cuota de mercado, etc. bien en cmaras de comercio y entidades similares, bien sencillamente solicitando sus catlogos. Recuerde

investigar sobre sus precios, tiempos de entrega, crditos o facilidades de pago y el tipo o caracterstica de los servicios postventa.

Objetivos de Mercado

Una vez descrito el mercado es el momento de decidir qu objetivos hay que alcanzar para ayudar a conseguir los objetivos globales de la empresa.

Aqu hay que marcar objetivos concretos. No basta con decir que cada ao se va

a crecer respecto al anterior. Hay que dar cifras concretas, indicar cmo saber cuando se han alcanzado y, lo que es ms importante, justificarlas

convenientemente.

Previsin de Ventas

Hay que detallar una previsin de ventas para los primeros aos (dos, tres, cinco, eso depender del tipo de empresa) y, si es posible, qu cuota de mercado se va

alcanzar. Las previsiones hay que realizarlas tanto en unidades como en la

moneda que corresponda-.

Estas previsiones deben ser tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes, las regiones, etc., que van a aportar volumen de negocio

y en qu medida lo van a hacer.



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Tambin hay que analizar el coste que va a suponer realizar esas ventas, no tan slo costes de materiales y de fabricacin, sino tambin de distribucin,

comisiones, servicio post-venta, impuestos, aranceles etc. identificando posibles riesgos en las variaciones de precios de compra.

Estrategia de Marketing

En este apartado hay que describir cmo la empresa va a alcanzar los objetivos y cumplir con las previsiones de ventas, qu segmentos se van a atacar y bajo qu

condiciones, cmo y cundo se van a introducir los productos, etc.

Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing mix. El marketing mix es la combinacin de cuatro variables que van a permitir

abordar con xito un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre s son: el producto, el precio, la distribucin y la promocin.

Producto

Se debe describir detalladamente qu gama de productos se van a ofrecer y a

qu clientes. Una descripcin detallada de las lneas de productos que se van a ofrecer es fundamental. Adems, hay que tener en cuenta que no por ofrecer ms

productos se va a vender ms; lo nico seguro es que van a costar ms de

fabricar.

Para cada producto hay que identificar sus caractersticas fundamentales y traducirlas en beneficios que obtiene el cliente de ese segmento. Conviene

recordar que los clientes compran beneficios no caractersticas. Se trata de desarrollar el concepto del producto y decidir cmo se va a presentar,

describiendo con detalle el producto ampliado.

Finalmente hay que hacer un esfuerzo para diferenciar cada producto del resto de los productos con los que compite. Una vez diferenciado hay que decidir como

mantener esa diferencia ante los movimientos de la competencia.

Precio

Conviene decidir que tarifas se van a aplicar, si los precios sern uniformes o

variarn segn el tipo de cliente, qu descuentos estn permitidos, etc.

Evidentemente para fijar los precios de venta hay que conocer con detalle los costes de fabricacin y los precios de mercado. Con esta informacin el precio

debe ser coherente con la poltica de producto (por ejemplo un producto de calidad debe tener, en principio, un precio por encima de la media). Obviamente



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en la definicin del precio de venta se deben considerar los costos directos, los indirectos, las materias primas, los salarios y lo interesante: definir las utilidades.

Distribucin

La distribucin de los productos es otro aspecto importante a considerar,

identificando los posibles canales de distribucin y cmo funcionarn.

Fundamentalmente hay que decidir si el producto se distribuir directamente por

la nueva empresa o se van a necesitar distribuidores para hacerlos llegar al cliente final. Las tcnicas y decisiones a adoptar en ambos casos son distintas con

sus inconvenientes y sus ventajas.

Promocin

Hay que describir qu mtodos se van a usar para contactar con los clientes, para realizar su seguimiento y para cerrar las ventas; si se van a utilizar vendedores y

con qu caractersticas, etc., qu materiales de apoyo van a usar, qu imagen global van a presentar, etc.

Indicar qu sistemas de promocin y publicidad se va a usar y con qu

presupuesto se cuenta como apoyo a la labor de los comerciales o de los

distribuidores.

En el desarrollo de nuestro Plan de Empresa o de Negocio, debemos tener siempre presente realizar estudios FODA (Fuerza, Oportunidad, Debilidad,

Amenaza), y repetirlos, de preferencia varias veces de manera programada, teniendo en cuenta que todo en la vida cambia, evoluciona e incluso llega a

desaparecer. Recuerdan las fabricas de carruajes de caballos? Muchas desaparecieron como empresas. Para realizar un anlisis FODA, tome en cuenta

lo siguiente:

Fuerza

Cul es la fuerza de nuestro producto/servicio? Cul es la fortaleza de nuestro negocio? Qu fuerza nos puede diferenciar en el mercado?

Oportunidad

Qu oportunidades tiene nuestro negocio? Qu oportunidad presenta el mercado? Qu oportunidades tienen nuestro producto /servicio?

Debilidad



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Qu debilidad tiene nuestra empresa? Qu debilidad tiene nuestro producto?

Amenaza

Qu amenaza tiene nuestra empresa? Qu dao nos puede causar las amenazas? Qu riesgos medidos debemos tomar? Qu acciones tomaremos con

las amenazas?

5. Plan de Produccin

Objetivo

El objetivo del Plan de Produccin es detallar cmo se van a fabricar los productos que se ha previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y

materiales que habr que movilizar para llevar adelante la nueva empresa. La definicin del Plan de Calidad nos apoyara en el logro eficiente de los objetivos.

Contenido

Proceso de fabricacin

Para cada uno de los productos del catlogo hay que describir su proceso de fabricacin. Esto significa que hay que detallar dnde se compran las materias

primas, cmo y a dnde se transportan, cmo se almacenan hasta su uso, cmo se usan en el proceso de fabricacin y en qu consiste este y cmo se almacena

el producto final y cmo se transporta hasta el cliente final.

Hay de detallar al mximo el proceso de fabricacin del producto -o de prestacin del servicio- identificando las partes del proceso y decidiendo si esas etapas se

realizarn dentro de la empresa o se van a subcontratar a terceros.

Instalaciones, equipos y personal

En el caso de realizar la fabricacin en la empresa hay que describir las

caractersticas fundamentales de los locales y instalaciones necesarias, la maquinaria y herramientas que se van a necesitar y el personal que se emplear

y la formacin que debe tener. En el caso de subcontratar partes del proceso de fabricacin, hay que saber a quien se va a subcontratar y que caractersticas

deben cumplir estos terceros. Debemos auditar el Plan de Calidad de los servicios y productos subcontratados.



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Capacidad de produccin

Un aspecto crtico de la empresa es conocer la capacidad de produccin que se va a tener y la flexibilidad para adaptar esta capacidad de produccin a variaciones,

en aumento o en disminucin, de la demanda por parte del mercado. Es indispensable conocer la productividad, el retrabajo y la merma.

Proveedores

Tambin hay que prestar especial atencin en cmo la empresa va a proveerse de los materiales necesarios para la produccin, tratando de reducir al mnimo la

dependencia de algn proveedor concreto o de algn material determinado.

Aspectos legales

Si se dispone de patentes o licencias de fabricacin hay que detallar en que consisten y sus condiciones.

6. Plan Econmico Financero

Objetivo

El objetivo del Plan de Financiacin es mostrar cmo se va obtener el capital

necesario para poner en marcha el negocio, cmo se va a sostener el funcionamiento y cmo se va a financiar el crecimiento de ste y, finalmente, qu

beneficio va a generar la inversin realizada.

Esta es, en el fondo, la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el rendimiento esperado es interesante y se sostiene coherentemente

con los datos aportados por el resto del plan, es muy probable que alguien este dispuesto a aportar financiacin.

La mayora de los documentos que se detallan a continuacin estn normalizados,

por lo que no debera ser un problema obtener un modelo para desarrollar.

Contenido

Plan de Inversionistas

Si la empresa va a afrontar inicialmente una fuerte inversin del tipo que sea,

conviene detallar al mximo en qu va a consistir esta inversin (maquinaria,



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instalaciones, licencias, etc.) y de dnde va a salir el dinero. Efectivamente como la empresa todava no est en marcha, los fondos para estas inversiones deben

salir del bolsillo de los promotores y de posibles inversores.

Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido comn es una buena garanta, no slo de obtener financiacin, sino de garantizar el futuro de la

empresa. Hay que tener en cuenta que no todo el capital inicial aportado se

puede dedicar a las inversiones iniciales. Habr que mantener una parte para financiar a los clientes que tardarn en pagar y para afrontar los pagos cotidianos

hasta que el negocio empiece a generar dinero.

Previsin de Tesorera

Para una empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto todava lo es ms para una nueva empresa que difcilmente va a contar con

crdito de proveedores y bancos. El instrumento para gestionar el dinero de la empresa es la Previsin de Tesorera.

En este documento hay que describir con todo detalle y precisin los cobros y los

pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Hay que distinguir claramente los cobros de los ingresos y los pagos de los gastos. Si compramos

una mesa de oficina en Enero pero acordamos pagarla en Marzo, en la previsin

de tesorera el pago se anotar en Marzo aunque el gasto se devengue en Enero. Esto es muy importante, pues, contrariamente, aunque la empresa logre realizar

sus ventas en el primer mes de actividad puede resultar que no cobre el dinero hasta meses despus; pero durante esos meses debe seguir funcionando, es

decir, gastando dinero.

La previsin de tesorera va a ser el documento que convenza a bancos y prestamistas de que la empresa va a poder, no slo, hacer frente a sus pagos

mensuales, sino tambin al pago de intereses por el capital prestado.

La previsin de tesorera es el documento que el emprendedor debera colgar en la cabecera de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por

delante todo el proyecto.

Previsin de Prdidas y Ganancias

La cuenta de Prdidas y Ganancias es otro documento contable bsico -y de

hecho, obligatorio- en una empresa. En ella se describen todos los gastos que va a soportar la empresa y todos los ingresos que va a generar. Se debe realizar una

previsin mensual de ingresos y gastos para el primer ao. Para los dos o tres aos siguientes bastar con una previsin anual.



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Con la relacin de ingresos y gastos es fcil calcular el beneficio esperado. Es importante no engaarse en este punto. Una empresa -sobretodo si empieza- no

va a generar beneficios necesariamente desde el primer ao. Si se prev que el primer ejercicio se va a cerrar con prdidas, esto se debe reflejar en esta

previsin. Sin embargo, hay que tener muy claro cmo se van a recuperar esas prdidas en los posteriores ejercicios.

Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y sostener las afirmaciones que se hagan con datos lo ms objetivos posibles.

Previsin del Balance de Situacin

El Balance de Situacin es otro documento contable de uso generalizado que

presenta la situacin patrimonial de la empresa. Tambin hay que realizar una previsin, mensual para los primeros doce meses y anual para el resto de

ejercicios.

Hay que realizar una previsin de cmo estar compuesto el activo de la empresa: qu parte estar inmovilizado en maquinaria, instalaciones, etc., qu

parte estar en manos de clientes que aun no han pagado, qu parte se retendr en la tesorera de la empresa. Tambin hay que detallar como se desglosa el

pasivo de la empresa, fundamentalmente, qu grado de endeudamiento externo

se va a alcanzar y si es una deuda a corto o a largo plazo.

El Balance aporta una idea de cmo y en que se ha invertido el dinero que ha entrado en la empresa, bien por aportaciones de los socios e inversores, bien por

la propia generacin de recursos en las operaciones de la empresa.

Anlisis del punto de equilibrio

Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas necesario para cubrir todos los costes de la empresa en un ejercicio. Para un volumen de ventas superior se

tendrn beneficios, para un volumen inferior se cerrar con prdidas.

Si bien el clculo del punto de equilibrio es complejo, entre otras cosas por la dificultad de anticipar los costes variables que se van a producir, hay que hacer

un esfuerzo para obtener un valor lo ms correcto posible.

De hecho, independientemente del valor exacto que puede tener el punto de

equilibrio, su anlisis va a proporcionar al emprendedor un profundo conocimiento de la estructura de costes de la empresa. Habr que detallar cules sern los

costes fijos -aquellos que se van a producir independientemente del volumen de ventas o produccin- y cules sern los costes variables -es decir, relacionados

directamente con las unidades producidas-. Como norma general hay que tender



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a reducir los costes fijos y substituirlos por variables; aunque como toda buena norma general siempre se debe dudar de que sea de aplicacin en nuestro caso

particular.

Poltica de aplicacin de beneficios

Finalmente, tambin conviene dejar claro frente a socios y inversionistas como se

va a remunerar al capital invertido en la empresa. Cualquier inversionista ver con buenos ojos una estrategia de reinversin de los beneficios generados,

aunque no lo ver as indefinidamente: si invirti dinero es para obtener un beneficio, ms a medio plazo que a largo. En otras palabras: Espera que su

dinero regrese con los frutos (intereses) del negocio que apoyo.

Conviene prever qu hacer con los beneficios que se van a obtener, y desde luego, qu se va a hacer en el caso de que las prdidas superen las previsiones.

Un plan de negocios debe incluir aunque sea de forma breve pero concisa, un

anlisis del retorno de la inversin realizada, mediante el clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR), para determinar principalmente los TIEMPOS estimados

para la recuperacin de la inversin.

7. Plan de la Organizacin

Objetivo

El objetivo del Plan de Organizacin es doble. Externamente, se trata de

demostrar que el equipo promotor del proyecto est capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas

responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa.

Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una organizacin

profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa puede generar

muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es bueno discutirlo antes sobre el papel pues siempre ser mejor que discutirlo con la empresa en

marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la tensin.



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Contenido

Socios y forma legal

Aqu es donde se describe con detalle quines sern los socios de la empresa y

que aportaciones van a realizar. Tambin es momento de dejar claro qu socios

van a trabajar en la empresa y cules sern solo capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios -sobretodo si no va a constar en los estatutos de la

sociedad- debe procurar discutirse en este momento.

Tambin hay que decidir qu forma legal se va a dar a la sociedad. Esto puede variar segn la legislacin del pas donde se ubique la empresa. Adems la

correcta eleccin de la forma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales.

Conviene pues consultar con un experto que aconseje la mejor forma social de acuerdo con los objetivos globales de la empresa y los objetivos personales de los

socios. Incluso en el caso de un nico socio, pueden existir distintas modalidades de constituir la empresa que deben estudiarse.

Finalmente, es importante pensar que es preferible que una empresa no llegue a

nacer por discrepancias de los futuros socios antes de crearla, a que deje de

funcionar por discrepancias de los socios despus de crearla.

Delimitacin de las responsabilidades

Debe quedar bien claro al poner en marcha una empresa sobre quien recaen las distintas responsabilidades que requiere una empresa. Esto es independiente del

nmero de socios pues incluso en el caso de un nico emprendedor, siguen existiendo distintas reas que atender con distintos objetivos que alcanzar.

Hay que detallar quin se va a hacer responsable del marketing, de la produccin,

de las finanzas etc. Hay que identificar que reas de la empresa no tienen una persona con las habilidades necesarias para hacer que se desarrolle

convenientemente. Se deber tratar de encontrar un experto externo que asesore al equipo en esa rea o incluso buscar un nuevo socio o emplear a alguien con

habilidades en ese campo.

Para realizar esta tarea es muy til dibujar un organigrama para poner de

manifiesto las distintas responsabilidades existentes en la empresa. Aqu habr que asignar un responsable a cada funcin (si bien se pueden asignar varios

responsables, esta parece la mejor manera de, en el fondo, no asignar ninguno).



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Personal

Hay que indicar qu personal va a ser necesario para operar la empresa y cmo

se va a conseguir. Hay que decidir que polticas de reclutamiento se van a seguir, de formacin, de promocin, de incentivos, medicin del desempeo y su

retroalimentacin, etc.

Es importante conocer los aspectos legales de la contratacin de trabajadores y

las cargas sociales que esto implica. En todo momento debe procurarse la mxima flexibilidad para ir adaptando la empresa a su propio ritmo de

crecimiento.

Una hermosa forma de perjudicar a una empresa recin creada es llenarla de familiares y amigos, quienes fcilmente sern empleados indisciplinados (llegaran

tarde, faltaran, solicitaran prestamos, generaran mucho retrabajo y merma) debido al derecho que sienten tener, por el vnculo que los une con los

administradores o inversionistas. Cuando la empresa la fundan padres e hijos puede funcionar, mientras no se involucren a los tos y primos.

Asesores externos

Si se detecta la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debe quedar esto reflejado en el plan indicando la relacin que estos expertos van a

tener respecto a la empresa: consultores, miembros del consejo, etc. Debe quedar muy claro que se establecern contratos donde se describan

especficamente los conocimientos o habilidades que la empresa obtendr, contra el beneficio econmico que se dar al asesor.

8. Plan de Puesta en Marcha

Objetivo

El objetivo del Plan de Puesta en Marcha es describir qu pasos se van a dar, en

qu orden y en qu fechas, para poner en marcha el nuevo negocio.

Contenido

En esta seccin se enumeran todos los pasos previos a la puesta en marcha oficial de la empresa (o proceso - producto). Es aqu donde se describen los



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trmites legales previos a la apertura del negocio, las compras, gastos de constitucin, Planes de Calidad, etc.

Estudios y desarrollos previos

Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algn

estudio especfico (por ejemplo del mercado) o realizar algn desarrollo tcnico

previo. Estos procesos deben estar descritos indicando lo que se espera de ellos y las acciones a tomar en funcin de los resultados obtenidos, incluso decidiendo

abortar la creacin de la empresa, o implementacin del proceso o producto.

Obtencin de subvenciones

Si se necesita alguna clase de subvencin o ayuda pblica para llevar adelante el proyecto, tambin conviene tenerlo muy en cuenta y, sobretodo, prever aquellas

acciones que se tomarn en el caso de problemas en la obtencin de las ayudas.

Trmites de constitucin

Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso legal en muchos casos laborioso y molesto para el emprendedor. Se deben tener claros los

pasos que hay que dar pues omitir alguno de ellos puede hacer que el

emprendedor se encuentre con problemas legales una vez la empresa est ya en marcha.

Al igual que para elegir la forma social, es conveniente consultar con algn

experto cules son los trmites para constituir la sociedad que se ha decidido crear. Resulta prctico anotar todos los pasos a dar para seguirlos de forma

sistemtica.

Esto tambin va a permitir conocer los gastos de constitucin de la sociedad que, segn la forma legal elegida, pueden ser importantes (o como mnimo, podran

haberse dedicado a otras labores) y los gastos legales que comporta la misma sociedad (tasas, impuestos, etc.) as como las obligaciones formales a las que

estar sometida (registro mercantil, hacienda pblica, etc.)

En Latinoamrica es comn que se quiera arrancar un negocio de manufactura

con maquinaria y herramientas obtenidas como chatarra en otros pases, obviamente a precios mdicos (en algunos casos por kilo). La puesta en marca es

ya con el equipo funcionando de manera confiable (sea nuevo o chatarra). No hay que caer en la ingenuidad de pensar de que si trabajo cuarenta aos en otro pas

y solo paso en bodega tres aos, nos va a funcionar a la perfeccin simplemente porque as nosotros lo deseamos.



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9.- Plan de Contingencia

Objetivo

El objetivo del Plan de Contingencia es prever una salida razonable en caso de producirse alguna situacin que haga inviable el proyecto.

Contenido

En todo Plan de Empresa no debera faltar un anlisis de las posibles situaciones

que pueden producirse en la empresa y que pongan en peligro su supervivencia. En este caso es bueno tener previsto que se va a hacer con los activos de la

empresa.

A veces, simplemente, los emprendedores acuerdan que si no se alcanzan unos objetivos determinados en un cierto periodo de tiempo, lo ms sensato es

desinvertir el proyecto y dedicarse a otras actividades. Estas soluciones deben estar previstas para no agravar ms la situacin en momentos difciles.

Salida de socios

Una situacin, que se da en la mayora de las empresas que empiezan con varios socios, es que tarde o temprano alguno de ellos va a abandonar el proyecto por

las razones que sea. Otras veces, sencillamente, el inversionista profesional que entr en el proyecto ha cumplido con sus objetivos y quiere liquidar su

participacin en la empresa. Haber determinado con anterioridad cmo resolver estas cuestiones ahorrar mucho tiempo y energas a todas las partes implicadas.

Liquidacin

Existe una posibilidad, pequea si se quiere, de que la nueva empresa no tenga

xito. Ser muy prctico decidir de antemano bajo que condiciones se va a liquidar una empresa o sus colaboradores. Adems, si las inversiones iniciales han

sido cuantiosas, hay que tener previsto un mecanismo de liquidacin para

recuperar la mayor parte del dinero invertido.

Adems, es probable que los socios hayan avalado los crditos de la empresa con su responsabilidad personal y, si los resultados han sido francamente malos, el

peso de las deudas recaer sobre su patrimonio personal. Un anlisis de estas situaciones no est de ms al realizar un Plan de Empresa - Negocio.



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Como recomendacin en el presupuesto de una empresa, siempre debe estar presente el rubro de liquidaciones considerado, para que cuando la empresa tenga la necesidad de finiquitar una relacin laboral, se cuente con el recurso econmico adecuado.

Siempre es bueno ser prevenido, con decisiones preventivas.

Actos de Dios

Terremotos, inundaciones, falta de agua o de energa elctrica de alguna forma pueden afectar al negocio o incluso paralizarlo. Qu acciones preventivas se

pueden tener al respecto? Si es altamente recomendable planear las actividades de reaccin ante eventos impredecibles.

10.- Criterios de Confidencialidad

Recuerde: Lo que no est prohibido, es permitido?

Es sano para el negocio definir desde un principio que informacin es de dominio pblico y cual es confidencial. Es recomendable no permitir que la informacin se lleve a casa, bajo pretexto de continuar trabajando. Los canales de

comunicacin de informacin confidencial, es necesario definirlos porque en ocasiones el envo de email puede tener riesgos, al igual de tener acceso a

imprimir o fotocopiar documentos sin control. Los riesgos potenciales son que el documento empleado sea de una versin anterior (y por lo tanto obsoleto) o que

caiga en manos del competidor.

En la relacin con los proveedores y prestadores de servicio, es conveniente establecer un Contrato de Confidencialidad con el fin de indicar que informacin se puede o no publicar en un foro, congreso, e incluso compartir con otro cliente que puede ser nuestro competidor.

Debemos recordar que nos puede costar meses y miles de dlares localizar a un

excelente proveedor de acero en Asia, y en dos minutos y gratis se le puede

proporcionar el dato al competidor, el cual sacara un beneficio inmediato a nuestras costillas.

Por ejemplo, con la Universidad del Valle de Mxico tengo firmado un documento

donde se me indica claramente que no puedo hablar del modelo educativo, o del contenido temtico de una materia, o de sus criterios de evaluacin fuera del

mbito universitario especifico de esta universidad. Curiosamente en la



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Universidad del Ejercito y Fuerza Area no tengo establecido (y menos firmado) un documento que evite posibles indiscreciones tcnicas o acadmicas, pero

bueno, digamos que lo dejamos a la parte de fidelidad con la institucin, que puede ser ms fuerte que un contrato o una fianza.

11.- Definicin de los criterios de comportamiento

Las empresas todava hoy en da son conformadas por personas, y de manera

particular cada persona, su comportamiento esta basado en diferentes creencias, formacin de valores en casa, educacin e incluso experiencias laborales previas.

Por lo tanto, definir un Cdigo de Conducta desde un principio puede ayudarnos a trabajar en armona.

Algunas empresas manejan cdigos de conducta muy genricos, que se podran

pensar que son obvios en la gente de bien, y he tenido la oportunidad de conocer algunos muy especficos, donde incluso se prohiba hablar de conflictos blicos, se

prohiba preguntar a los colaboradores si pertenecan o haba pertenecido al ejrcito u otra agencia gubernamental de seguridad, o si conocan o dominaban el

manejo de armas.

Otras organizaciones son muy claras respecto al acoso laboral o acoso sexual y

definen claramente que NO efectivamente significa NO.

Se permiten las relaciones personales y afectivas entre los miembros de la organizacin? Y Entre el cliente y los miembros de la empresa? Si es necesario

establecer por escrito claramente cual es el punto de vista de la empresa en este punto. En ocasiones se fomenta muy fcilmente lo prohibido, as que una

sugerencia es no satanizar este punto. Las empresas que son ms abiertas o tolerantes en los temas del amor y sexo, tiene menos conflictos internos por los

problemas generado por el enamoramiento.

Se permite aceptar invitaciones a comer por parte de un proveedor? y aceptarle regalos caros? Debemos tener cuidado, porque estas son herramientas muy

antiguas para obtener y manipular informacin que puede ser confidencial. Existe

el refrn de que los mejores negocios se cierran en una cantina, pero tambin es cierto que las paredes oyen y el competidor se logra enterar de nuestros planes

antes de tiempo, y si tiene la capacidad de reaccin, hasta nos puede arrebatar un negocio. Si es necesario definir por escrito los criterios en este punto y tener

en cuenta que la invitacin a comer, puede convertirse en un acto de soborno.

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Plan de Empresa o Negocio

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