CARATULA

TITULO: PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES:

Proponer un plan de mejora del sistema estratégico de la empresa

Agroindustrias AIB S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder evaluar la

situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas

organizacionales.

Analizar, mediante el uso del planeamiento estratégico como

herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la

toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad

de las actividades según criterios estratégicos.

Determinar el comportamiento de la gestión por competencias en la

empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico,

precisos para la correcta relación de actividades, así como de

habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los

estamentos estratégicos planeados.

2

AGROINDUSTRIAS AIB S. A.

Es una empresa que se constituye el 1 de julio de 1990Se dedica a la

elaboración y comercialización de productos alimenticios. Cuenta con más de

3000 hectáreas manejadas bajo las normas de buenas prácticas agrícolas

dentro de los vegetales y frutas que ofrece son están los espárragos, las

alcachofas, los pimientos, el piquillo, los jalapeños, los limones, el camu-camu,

el maracuyá y los mangos; además tiene modernos sistemas de riego, los

cuales están estratégicamente ubicados a través de la costa norte y sur de

nuestro país.

Principales representantes de la empresa:

Datos Institución

RUC: 20104420282 Razón Social: AGROINDUSTRIAS AIB S.A Página Web: http://www.aib.com.pe Razón Social Anterior: Agro Industrias Backus S.A. Tipo Empresa: Sociedad Anónima Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 01 / Julio / 1990 Actividad Comercial: Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas. CIIU: 15130

3

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnostico organizacional es el estudio que debe tener toda empresa, para

evaluar la situación en la que se encuentra ella. Pudiendo acortar los

problemas que existen en la empresa, incrementando sus vías de desarrollo

que es el camino que se debe seguir para el crecimiento organizacional. Este

diagnóstico busca generar eficiencia en la organización a través de cambios,

obteniendo un resultado óptimo con distintas propuestas.

Para definir el diagnóstico organizacional de la empresa AGROINDUSTRIAL

AIB S.A. se optó por usar la herramienta “Radar de Posición Estratégica”.

Esta herramienta nos ayudará a efectuar un análisis que nos permitirá conocer

la situación real de la organización en tiempo real, con el fin de descubrir

problemas y áreas de oportunidad para realizar las acciones correctivas

necesarias, aprovechando las oportunidades que se presentan.

El diagnóstico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los

cuales son analizados en la herramienta mencionada.

Movilización : movilizar la organización para el cambio a través del liderazgo

ejecutivo.

Traducción : traducir la estrategia en términos operacionales.

Alineamiento : alinear la organización en torno a la estrategia.

Motivación : motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.

La gestión de la estrategia : gestionar la estrategia a través de un proceso

continuo.

A continuación presentaremos una tabla que contiene los resultados de la

evaluación con la herramienta. Tomamos como rango de puntuación de 0 a 5,

en donde el cero es el mejor valor y 5 el menor valor. Se evaluaron una serie

de actividades, siendo el resultado de la tabla el promedio de dichos valores.

4

Tabla: Evaluación estratégica

Movilizar

La visión, misión y estrategia están claramente definidas 0

Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del

proyecto

0

Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.3

Traducir

La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como parte

del proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos

0

Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son

balanceados en las perspectivas

0

Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas

estratégicas son claramente definidas

0

Alinear

La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las

unidades de negocio

0.8

La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las

unidades de negocio

0.8

Motivar

La comunicación es abierta y transparente, para que sea fluida 1

Las metas individuales están establecidas y determinadas 0.3

Mediante la remuneración variable, la empresa asocia talentos 1

Gestionar

El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento 1

La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones 1

La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión estratégica 0.8

5

RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN

La descripción de la misión de Agroindustrial BID representa el propósito que la

empresa cumple y que tiene fijado a seguir cumpliendo.

Misión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:

6

Misión

“Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y

proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y

la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,

generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y

contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.”

Debemos tener en cuenta, que para cumplir con un buen enfoque de la misión,

se tiene que describir ciertos factores relevantes respecto a las principales

características que debe cumplir una buena misión.

7

7

Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado

1 Concisa 0.18 X 3.00 0.542 Simple, clara, directa y original 0.22 X 3.00 0.663 Expresión con frases encabezadas por verbos atractivos 0.21 X 2.00 0.42

4Atender los requerimientos de los principales grupos constructivos de la organización. Los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.

0.19 X 2.00 0.38

5Se debe orientar hacia el interior de la organización pero reconociendo el entorno.

0.20 X 3.00 0.60

67

Total 1.00 2.60

2.503.003.50

> 3.50

Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,

generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.

MISIÓN:

1.00 2.00 3.00 4.00

ESTADO DE LA MISION

MISION CON FORTALEZASMISION CON LIIMITACIONES

Clasificación4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación MayorVotacion

Pesos

De los factores descritos y clasificados se puede observar que la empresa no

cumple con ciertas características de enfoque en su misión, por lo cual será

replanteada.

Misión replanteada de Agroindustrial BID:

Misión

“Somos una de las empresas líderes en producir y comercializar productos de

alta calidad para la agro exportación y venta local, logrando así que nos

situemos como una compañía altamente competitiva, generando valor a

nuestros accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y aportando

reconocimiento a la imagen del Perú.”

VISIÓN

8

La descripción de la visión de Agroindustrial BID representa el camino al cual

se dirige la empresa a largo plazo y que le sirve de rumbo para orientar las

decisiones estratégicas de crecimiento respecto a la competencia.

Visión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:

Visión

“Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos

hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos,

procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más

rentable y diversificada del sector.”

7

Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado

1 Descriptiva del futuro de la organización 0.16 X 3.00 0.482 Comunicada 0.15 X 2.00 0.303 Memorable 0.15 X 2.50 0.384 Inspirable 0.16 X 3.50 0.565 Retadora 0.19 X 2.00 0.386 Atractiva para los involucrados 0.19 X 3.00 0.577

Total 1.00 2.67

2.503.003.50

> 3.50

VISIÓN:

Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos, procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más rentable y

diversificada del sector

1.00 2.00 3.00 4.00

ESTADO DE LA VISION

VISION CON FORTALEZASVISION CON LIIMITACIONES

Clasificación4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación MayorVotacion

Pesos

9

Al igual como en la sección de la misión de la empresa, para la visión se debe

cumplir con un buen enfoque, para esto se define ciertos factores relevantes

respecto a las principales características que debe cumplir una buena visión.

Se evalúa como se hizo con la misión, y resulta que la empresa no cumple con

ciertas características de enfoque en su visión, por lo cual será replanteada.

Visión replanteada de Agroindustrial BID:

Visión

“Ser la empresa líder más importante y rentable de agro exportación en el Perú,

siendo la mejor opción para los clientes debido a su continua innovación en

productos de primera calidad, ofreciendo la mayor confianza y total

satisfacción.”

VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos constituyen el aspecto ético y moral en el ambiente

laboral de la empresa.

10

6

Valores (6) Descripción

1 1 ConfianzaEs la creencia en que la empresa actuará de manera adecuada ante una determinada situación

4.00 J

2 2 Liderazgo

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o de un grupo determinado de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

4.00 J

3 3 InnovacionSe utiliza de manera especifica en el sentido de nuevas propuestas o inventos, y su respectiva implementacion.

5.00 JJ4 4 Reconocimiento

Es la accion de distinguir a una cosa, una persona o una institucion entre las demas como consecuencia de sus caracteristicas y rasgos.

5.00 JJ5 5 Flexibilidad

Nos adaptamos a los cambios inmediatos a al entorno competitivo, logrando asi el desarrollo organizativo permanente.

3.00 K6

7

Calificación

VALORES:CALIFICACION

1: Muy Bajo 2: Escaso3: Medio 4: Alto5: Muy Alto

InicioAnterior Siguiente

Votacion

Se puede observar en la tabla de valores que en el aspecto innovación y

reconocimiento tienen una clasificación mayor debido a que la empresa

siempre está en continua innovación, brindando siempre productos de calidad

diferenciando un buen margen a la competencia.

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Para este análisis se tendrán como insumos a las variables Fortalezas,

Limitaciones, Oportunidades y Riesgos, esta matriz nos ayudará con

información importante para determinar una posición estratégica y tomar

mejores decisiones.

ANÁLISIS INTERNO

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,

dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos

factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar

sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en

consideración estos factores internos.

11

En el caso particular de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente

a una empresa con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento

sin precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia.

Tabla 1 -Matriz de Evaluación de Factores Internos

Ilustración 1 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos

12

De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que

AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con fortalezas. Sin embargo,

notamos que existen algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para

seguir por el camino del éxito.

ANÁLISIS EXTERNO

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la

operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,

mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor

puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,

dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

En el caso de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente a una

empresa con oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente

socioeconómico favorable para el país. El crecimiento de la empresa depende

de forma muy sólida, del crecimiento del país. A esto se suma que el sector

construcción es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años.

13

Tabla 2 – Matriz de Evaluación de Factores Externos

Ilustración 2 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos

De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que

AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con oportunidades. Sin

embargo, notamos que cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar.

Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la empresa,

empero se pueden minimizar.

14

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus

fortalezas y debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil

competitivo, la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de

otras empresas del mismo rubro.

Tabla 3- Matriz de Perfil Competitivo

De la tabla 4, se desprende que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. ocupa a nivel

nacional un segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el

Grupo Graña y Montero S.A. Para realizar la matriz de perfil competitivo se

usaron los factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro

para sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo

lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida

15

AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es considerada como una empresa con un perfil

competitivo bastante elevado. Este resultado se puede apreciar mejor según

ilustración 9.

Ilustración 3 - Evaluación del Perfil Competitivo

FORMULACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar

los objetivos estratégicos. De esta manera, se comparó los factores claves

internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo

de forma integral.

Para cumplir con este fin, se efectuó un análisis estructural, el cual midió el

grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y

su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los

objetivos estratégicos.

Tabla 4 - Análisis de Variables

16

En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas,

limitaciones, oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno

y externo nos otorgaron.

Tabla 5 - Análisis Estructural

17

En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que

tienen los factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes

valores:

0: Nula

1: Débil

2: Moderada

3: Fuerte

4: Muy Fuerte

La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de

cada columna determina la dependencia de cada variable.

Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Un caso

similar se da en la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello

significa que esa variable tiene dependencia de las demás.

Ilustración 4 - Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia

18

Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas

INDEPENDIENTES. Estas variables son las más importantes en nuestro

planeamiento. Las variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy

dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de

variables o indicadores considerados. Las variables AUTONOMAS son muy

poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser eliminados

de nuestra investigación. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos

valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de

descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren.

El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir

con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la

formulación de los objetivos estratégicos.

Tabla 6 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos

estratégicos

Factores Coordenadas deRanking

Estratégico

Incluir este

factor?Codig

o(Dimensión) Nombre

Motricidad (y)

Dependencia (x)

F1 Bajo costo del personal operativo

35.00 22.00 A SI

F8 Inexistencia de capacidad ociosa

55.00 24.00 H SI

L3 Incertidumbre en la estabilidad climática y ambiental

43.00 26.00 O SI

R4 Ingreso de nuevos competidores en el mercado

41.00 26.00 AD SI

L1Baja inversión en publicidad

40.00 27.00 M SI

F6 Diversificación en los productos

44.00 34.00 F NO

L6Productos con demasiada competencia en el mercado nacional

40.00 31.00 R SI

F10Personal ejecutivo altamente calificado y comprometido con la empresa

44.00 36.00 J SI

19

L4

Nivel de estudios del personal operativo no competitivo (Personal no capacitado para dar un mantenimiento a la maquinaria que utilizan en el área de producción)

34.00 28.00 P SI

L7 Sistemas de información deficiente

28.00 23.00 S NO

R1 Alto costo de maquinarias para la modernización

34.00 29.00 AA SI

R5Ocurrencia de factores abióticos como sequías, inundaciones, fenómeno del niño.

24.00 20.00 AE NO

R7 Salida al mercado de nuevos productos sustitutos

29.00 25.00 AG SI

L5No utilizan el sistema de información existente para la toma de decisiones

27.00 25.00 Q NO

O2

Avances tecnológicos en los procesos que contribuyan a garantizar productos de mayor calidad con alto valor agregado

28.00 26.00 U NO

R6Ocurrencia de factores bióticos como plagas y enfermedades

24.00 22.00 AF NO

F2Capacidad de los gerentes en negociaciones con nuevos clientes

34.00 36.00 B SI

F5 Cobertura nacional e internacional

40.00 42.00 E NO

F7 Flexibilidad en los servicios de entrega

31.00 33.00 G NO

O5 Innovación en la biotecnología para el control de plagas

29.00 31.00 X NO

F4Clima laboral adecuado para la total satisfacción del empleado

26.00 29.00 D NO

F11 Tecnología moderna y calificada para la agroindustria

29.00 35.00 K NO

L2 Capacitación exporádica a los operarios

21.00 27.00 N NO

O4Incremento en la fluidez del

27.00 34.00 W NO

20

transporte de carga a nivel nacional

O1Alianzas estratégicas con compañias extranjeras del mismo rubro

40.00 48.00 T SI

R3 Incremento del sueldo mínimo vital

16.00 25.00 AC NO

F9 Óptimo planeamiento y control de la producción

23.00 33.00 I NO

F3

Certificaciones que constituyen el reconocimiento internacional de conformidad en los productos, procesos, servicios y sistemas de gestión en relación a requisitos específicos (HACCP, ISO 9001, BRC, entre otros)

31.00 42.00 C NO

F12 Ubicación geográfica estratégica

23.00 36.00 L NO

O3Convenio de cooperación en la agroindustria con instituciones del estado

33.00 47.00 V SI

R2Exigencias actuales de cumplimiento de las normas del MINTRA

14.00 28.00 AB NO

O7Subvención tributario por parte del estado para impulsar la exportación

19.00 37.00 Z NO

O6 Subscripción del Estado a Tratados de Libre Comercio

24.00 43.00 Y NO

21

Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la

esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas

variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser

incluidas en el análisis, mientras que las otras serían candidatas a ser

desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la

selección de variables que se realizó.

Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos

mostrará el consolidado del resultado.

Tabla 7 - Factores Críticos de Éxito

Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han

seleccionado para formular los objetivos estratégicos.

Es así, que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas

se formulan los objetivos estratégicos.

22

Tabla 8 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene

En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno

de los objetivos estratégicos de la organización. Es mediante este análisis que

se termina con la formulación, validación y selección de objetivos estratégicos

de la empresa AGROINDUSTRIAS AIB S.A, para dar lugar a la alineación y

presentación final de objetivos estratégicos.

ELABORACIÓN DE LAS MATRICES DE COMBINACIÓN

MATRIZ FLOR

Matriz de Evaluación de Factores Internos

23

Matriz de Evaluación de Factores Externos

24

MIE

MPC

25

MATRIZ

PEI

PEE

26

Grafico Matriz PEYEA

27

MATRIZ BCG

MATRIZ MGE

Matriz de la Gran estrategia con Peyea

28

Matriz de la Gran estrategia con MPC

ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN FINAL DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Una vez que los objetivos estratégicos son formulados, se debe de verificar si

estos se encuentran alineados a la misión y visión de AGROINDUSTRIAS AIB

S.A. Los objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión,

manteniendo la misión de nuestra empresa.

El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión, con el fin

de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la

Misión y Visión de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.

Tabla 9 - ADN's de la Misión

ADN'S DE LA MISION (5)

Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad

Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva

29

Generar valor a los accionistas

Brindar bienestar a los trabajadores

Aportar reconocimiento a la imagen del Perú

En la tabla 10, podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el

direccionamiento estratégico.

Tabla 10 – ADN’s de la Visión

ADN'S DE LA VISION (4)

Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú

Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales

Innovar productos de primera calidad

Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes

En la tabla 11, podemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el

direccionamiento estratégico.

Tabla 11 – Objetivos Estratégicos Alineados

OBJETIVO ESTRATEGICO ¿ALINEADO?

Adecuar nuevas tecnologías de producción SI

Alinear personal al plan estratégico SI

Aumentar las ventas SI

Capacitar continuamente al personal operativo SI

Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional SI

30

Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral

SI

Desarrollar competencias administrativas SI

Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad

SI

Desarrollar un sistema de control informático SI

Fortalecer la cultura organizacional SI

Generar alianzas estratégicas competentes y afines SI

Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación

SI

Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos

SI

Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional SI

Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa SI

Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado SI

Lograr la excelencia en los procesos realizados SI

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes SI

Mejorar la condición legal en la actividad aduanera SI

Minimizar costos SI

Motivar al personal competitivo SI

Proyectar imagen de solidez y confianza SI

En la tabla 12, se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se

van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.

Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o

31

más ADN’s de la misión y visión, tal como se puede apreciar en el archivo

adjunto realizado en el software.

Tabla 12 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos

ADN's MISIÓN

Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad

NO

Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva NO

Generar valor a los accionistas SI

Brindar bienestar a los trabajadores SI

Aportar reconocimiento a la imagen del Perú NO

Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos

ADN's VISIÓN

Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú NO

Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales NO

Innovar productos de primera calidad NO

Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes NO

32

De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la

misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos, por lo tanto su

incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en

cuenta para ser incorporados.

Tabla 14 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el

Cuadro de Mando Integral

OBJETIVO ESTRATEGICO ALINEADO

Adecuar nuevas tecnologías de producción

Alinear personal al plan estratégico

Aumentar las ventas

Capacitar continuamente al personal operativo

Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional

Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral

Desarrollar competencias administrativas

Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad

Desarrollar un sistema de control informático

Fortalecer la cultura organizacional

Generar alianzas estratégicas competentes y afines

Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación

Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos

Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional

Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa

Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado

Lograr la excelencia en los procesos realizados

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes

Mejorar la condición legal en la actividad aduanera

Minimizar costos

Motivar al personal competitivo

Proyectar imagen de solidez y confianza

33

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va

más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada

global del desempeño del negocio.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

34

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante en el

Cuadro de Mando Integral.

Ilustración 5 – Mapa Estratégico

35

MATRIZ TABLERO DE COMANDO

En la ilustración 11, se observa el Mapa Estratégico de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.

El nivel más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido

por la perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la

perspectiva de finanzas.

El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de

Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores

financieros y no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso de los inductores y

los planes de acción.

La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de

gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas

(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo

Estratégico con un Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por ultimo

cada Iniciativa con un respectivo Indicador.

En esta sección, después de haber realizado el adecuado análisis para establecer los

objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión, agrupándolos de acuerdo a los

grupos estratégicos y trazando las líneas estratégicas para su establecimiento de

causa y efecto, se determina de esta manera los inductores, las iniciativas y los

indicadores.

36

Tabla 15- Matriz Tablero de Comando

37

FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos para

brindarnos, de manera específica, un alcance acerca de lo que realmente se busca de

cada uno de los objetivos planeados; así como que se espera, que se asegura, y

quien será el responsable de cada uno de ellos.

La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para poder

definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y asignar un

responsable de la organización que lo va a gestionar.

En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama más

amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos

Estratégicos.

Ilustración 6- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1

Ilustración 7 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2

Ilustración 8 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3

Ilustración 9 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 4

38

Ilustración 10 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 5

39

CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

40

41

42

43

44

45

46

CONCLUSIONES

47

Al analizar las variables FORTALEZAS, LIMITACIONES, OPORTUNIDADES Y RIESGOS presentes también en los análisis internos y externos y/o matriz FLOR, podemos determinar que presentan muchas desventajas en relación a sus riesgos y principalmente sus limitaciones a pesar de tener buenas fortalezas que remarcan una posición estable de la empresa agroindustrial dentro de su rubro tan rentable y beneficioso para el país como es la exportación y

48