PLAN DE NEGOCIO - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:39064/componente39063.pdf ·...

PLAN DE NEGOCIO

Adolfo Abalo Cascallar Laura Cortés Morales Jorge Galindo Rodríguez Gemma García Zato María López Martínez

MBA Part Time 2006-2008 Enero de 2008

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I. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 7 1.1 ENTORNO ECONÓMICO EN ESPAÑA........................................................................ 8 1.1.1 Crecimiento Económico...................................................................................... 8 1.1.2 Mercado Laboral ............................................................................................... 8 1.1.3 Inflación.......................................................................................................... 9 1.2 EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES MACROECONÓMICOS ........... 9 1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD PREVISTA..................10 1.3.1 Tipos De Interés ..............................................................................................10 1.3.2 Renta Disponible En España ..............................................................................11 1.3.3 Ahorro ...........................................................................................................12 1.3.4 Gasto En Hogares ............................................................................................13 1.3.5 Gasto Final .....................................................................................................13 1.4 RESUMEN MARCO ECONÓMICO ............................................................................14 II. ANÁLISIS DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO”................................................15 2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR.................................................................................16 2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR...............................................................16 2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................19 2.3.1 Arquitectos Y Paisajistas ...................................................................................19 2.3.2 Tiendas Especializadas En Jardinería (Garden Centers)..........................................20 2.3.3 Grandes Superficies De Comercio Al Por Menor No Especializadas En Jardinería ........22 2.3.4 Filiales De Grandes Constructoras Que Ofertan Jardinería ......................................22 2.3.5.1 Ámbito Nacional...........................................................................................24 2.3.5.2 Ámbito Autonómico .......................................................................................24 2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR: GRUPOS ESTRATÉGICOS EN JARDINERÍA Y PAISAJISMO...27 2.5 CLIENTES..........................................................................................................28 2.5.1 Análisis Cuantitativo De La Demanda..................................................................28 2.5.2 Análisis Cualitativo De La Demanda....................................................................32 2.6 PROVEEDORES...................................................................................................33 2.6.1 Elementos Vivos ..............................................................................................34 2.6.2 Elementos Inertes............................................................................................34 2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR................................36 2.7.1 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Un Garden Center (Fronda) ................37 2.7.2 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Mantenimiento De

Jardines (Arceval Jardinería) ..................................................................................40 2.7.3 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Instalación De Jardines

Con Vocación Creativa (Jardin Estilo) ......................................................................43 2.8 DISTRIBUCIÓN DENTRO DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO” ..........................46 2.9 COMUNICACIÓN.................................................................................................46 2.9.1 Ferias ............................................................................................................46 2.9.2 Revistas Sectoriales .........................................................................................48 2.9.3 Internet .........................................................................................................49 2.10 TENDENCIAS ...................................................................................................51 2.10.1 Xerojardinería ...............................................................................................51 2.10.2 Green Roof´S:...............................................................................................52 2.10.4 Jardín Zen ....................................................................................................54 2.10.5 Jardines Urbanos ...........................................................................................54 2.11 TECNOLOGÍA ...................................................................................................55 2.12 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL SECTOR:................................................................56 III. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................58 3.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................59 3.1.1 Misión ............................................................................................................59 3.1.2 Visión ............................................................................................................60 3.1.3 Valores ..........................................................................................................60 3.2 ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................60 3.3 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................61 3.4 ANÁLISIS DAFO .................................................................................................61 3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................64 3.5.1 Objetivo De Posicionamiento .............................................................................64 3.5.2 Objetivos De Ventas.........................................................................................64 3.5.3 Objetivos De Rentabilidad .................................................................................65

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3.5.4 Otros Objetivos Estratégicos..............................................................................65 IV. PLAN DE MARKETING ..........................................................................................66 4.1 PRODUCTO........................................................................................................67 4.2 ¿A QUIEN VÁ DIRIGIDO? .....................................................................................67 4.3 ¿EN QUÉ CONSISTE? ..........................................................................................67 4.4 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS.............................................................................67 4.4.1 Productos Idaliam............................................................................................68 4.4.2 Productos Diseniam..........................................................................................68 4.4.2.1 Pret-A-Porter................................................................................................69 4.4.2.2 Zen Feng Shui ..............................................................................................69 4.4.2.3 Mediterráneo................................................................................................70 4.4.2.4 Inglés .........................................................................................................71 4.4.2.5 Infantil ........................................................................................................72 4.4.2.6 Árabe..........................................................................................................72 4.4.2.7 Tropical .......................................................................................................73 4.4.3 Idaliam Diy .....................................................................................................74 4.4.4 Mantenimiento ................................................................................................74 4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam ..................................................................................74 4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam................................................................................75 4.5 OPCIONES TECNOLÓGICAS..................................................................................75 4.5.1. Jardín Para Alérgicos .......................................................................................75 4.5.2. Jardín Integrado Con La Vigilancia.....................................................................75 4.5.3. Jardín Evolucionado En Tiempo Real ..................................................................75 4.5.4. Control Del Jardín En Remoto ...........................................................................76 4.6 POLÍTICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS .....................................................................76 4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIÓN .....................................................77 4.7.1 Plan Comercial ................................................................................................79 4.7.2 Marketing Directo ............................................................................................82 4.7.2.1 Telemarketing ..............................................................................................82 4.7.2.2 E-Mailing .....................................................................................................83 4.7.2.3 Acto De Lanzamiento.....................................................................................83 4.7.2.4 Encuentros Con Administradores De Fincas Y Potenciales Clientes (Particulares Y

Empresas)...........................................................................................................84 4.7.3 Alianzas/Colaboraciones ...................................................................................84 4.8 FERIAS .............................................................................................................85 4.9 CRONOGRAMA Y COSTES ....................................................................................85 4.10 COMUNICACIÓN ...............................................................................................86 4.10.1 Medios De Comunicación.................................................................................86 4.10.2 Prensa..........................................................................................................86 4.10.3 Internet........................................................................................................87 4.11 IMAGEN CORPORATIVA .....................................................................................88 4.11.1 Marca...........................................................................................................88 4.11.2 Logo ............................................................................................................90 4.11.2.1 Usp ...........................................................................................................91 4.12 UBICACIÓN......................................................................................................91 4.12.1. Local De Exposición Y Venta ...........................................................................91 4.13 EQUIPO COMERCIAL .........................................................................................92 4.14 PÁGINA WEB....................................................................................................93 4.14 RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING ...................................................................93 V. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................95 5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL ................................................................................96 5.1.2 Descripción de la estructura empresarial .............................................................96 5.1.3 Justificación de la estructura empresarial ............................................................96 5.1.4 Principios operativos básicos de la estructura empresarial......................................98 5.1.5 Criterios básicos de elección de empresa a adquirir...............................................99 5.1.6 Preselección de empresas y descripción ..............................................................99 5.1.7 Selección de empresas a adquirir .....................................................................100 5.1.8 Valoración de las empresas preseleccionadas.....................................................100 5.1.8.1 Valoración de GJ Jardinería S.L. ....................................................................101 5.1.8.2 Valoración de iberis jardinería .......................................................................103 5.1.8.3 Valoración de jardinería y riegos enebro .........................................................104 5.1.9 Negociación con las empresas .........................................................................105

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5.1.10 Pasos a seguir en la adquisición .....................................................................105 5.1.11 Presupuesto e inversión ................................................................................106 5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES.......................................................................107 5.3 PROCESOS DE VENTA .......................................................................................108 5.3.1 Venta línea Idaliam ........................................................................................113 5.3.2 Venta línea Diseniam......................................................................................114 5.3.3 Venta Diseniam DiY........................................................................................115 5.3.4 Venta servicio mantenimiento..........................................................................116 5.4 PROCESOS DE COMPRA.....................................................................................116 5.4.1 Procesos de compra para pedidos vía web (Diseniam DiY) ...................................118 5.4.2 Procesos de compra para las líneas Idaliam y Diseniam.......................................120 5.4.3 Estimación de costes de materias primas ..........................................................120 5.5 PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN JARDÍN ..........................................................121 5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDÍN .....................................................124 5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L................................................................125 5.7.1 Hardware .....................................................................................................125 5.7.1.1 Línea telefónica ..........................................................................................125 5.7.1.2 Acceso ADSL ..............................................................................................125 5.7.1.3 Seguridad de red ........................................................................................125 5.7.1.4 Networking ................................................................................................126 5.7.1.6 Impresora..................................................................................................126 5.7.1.6 Pcs de la red ..............................................................................................126 5.7.1.7 Sistema de respaldo de datos .......................................................................126 5.7.2 Software ......................................................................................................126 5.7.2.1 Navegación por internet ...............................................................................127 5.7.2.2 Correo electrónico.......................................................................................127 5.7.2.3 Ofimática...................................................................................................127 5.7.2.4 Software de diseño de jardines .....................................................................127 5.7.2.5 Desarrollo de la web....................................................................................127 5.7.3 Inversión en equipos informáticos ....................................................................128 5.7.4 Costes de infraestructura ................................................................................129 5.8 NECESIDADES DE PERSONAL.............................................................................129 5.8.1 Modalidad de contratación...............................................................................129 5.8.2 Categorías por grupo profesional......................................................................130 5.8.2.1 Personal técnico..........................................................................................130 5.8.2.2 Personal administrativo................................................................................131 5.8.2.3 Personal de oficios manuales .......................................................................131 5.8.2.4 Personal de oficios varios .............................................................................133 5.9 GESTIÓN DE LA CALIDAD ..................................................................................133 5.10 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................................................135 5.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES..............................................................136 5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM ..................................................136 5.12.1 Estructura De Costes Consolidada ..................................................................136 5.12.2 Estructura De Costes Idaliam S.L. ..................................................................138 5.12.3 Estructura De Costes Gj Jardinería S.L. ...........................................................139 5.13 MÁRGENES OPERATIVOS .................................................................................140 VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................141 6.1 ORGANIGRAMA ................................................................................................142 6.1.1. Organigrama Gj Jardinería S.L. .......................................................................142 6.1.1. Organigrama Idaliam S.L. ..............................................................................142 6.2 NECESIDADES DE PERSONAL.............................................................................142 6.2.1 Descripción De Puestos...................................................................................143 6.2.1.1 Descripción De Puestos Idaliam S.L. ..............................................................143 6.2.1.2 Descripción De Puestos Gj Jardinería S.L. .......................................................146 6.2.2.1 Política Retributiva Idaliam S.L......................................................................148 6.2.2.2 Política Retributiva Gj Jardinería S.L...............................................................150 6.3 POLÍTICA DE PERSONAL....................................................................................151 6.3.1 Selección......................................................................................................151 6.3.2 Contratación .................................................................................................151 6.3.3 Formación ....................................................................................................152 6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR ..........................................................................153 6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................153

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VII. PLAN FINANCIERO ...........................................................................................155 7.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES ...............156 7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L.........................................................................156 7.2.1 Ventas .........................................................................................................156 7.2.2 Costes .........................................................................................................156 7.2.3 Pérdidas Y Ganancias .....................................................................................156 7.2.4 Financiación..................................................................................................157 7.2.5 Política De Dividendos ....................................................................................157 7.2.6 Proveedores..................................................................................................158 7.2.7 Tesorería......................................................................................................158 7.2.8 Inversiones Financieras Temporales .................................................................158 7.2.9 Clientes........................................................................................................158 7.2.10 Existencias..................................................................................................158 7.2.11 Inmovilizado ...............................................................................................158 7.2.12 Visión Global Del Balance ..............................................................................159 7.2.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van ............................................................................159 7.2.14 Ratios Económicos Y Financieros ....................................................................159 7.2.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................159 7.2.14.2 Roa .........................................................................................................160 7.2.14.3 Roe .........................................................................................................160 7.2.14.4 Punto Muerto............................................................................................160 7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S..................................................................161 7.3.1 Ventas .........................................................................................................161 7.3.2 Costes .........................................................................................................161 7.3.3 Pérdidas Y Ganancias .....................................................................................162 7.3.4 Financiación..................................................................................................162 7.3.5 Política De Dividendos ....................................................................................162 7.3.6 Proveedores..................................................................................................163 7.3.7 Tesorería......................................................................................................163 7.3.8. Inversiones Financieras Temporales ................................................................163 7.3.9 Clientes........................................................................................................163 7.3.10 Existencias..................................................................................................163 7.3.11 Inmovilizado ...............................................................................................163 7.3.12 Visión Global Del Balance ..............................................................................163 7.3.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van ............................................................................164 7.3.14 Ratios Económicos Y Financieros ....................................................................164 7.3.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................164 7.3.14.2 Roa .........................................................................................................165 7.3.14.3 Roe .........................................................................................................165 7.3.14.4 Punto Muerto............................................................................................165 7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING IDALIAM S.L............................................................166 7.4.1 Ventas .........................................................................................................166 7.4.2 Costes .........................................................................................................166 7.4.3. Pérdidas Y Ganancias ....................................................................................166 7.4.4 Financiación..................................................................................................167 7.4.5 Política De Dividendos ....................................................................................167 7.4.6 Proveedores..................................................................................................167 7.4.7 Tesorería......................................................................................................167 7.4.8 Inversiones Financieras Temporales .................................................................168 7.4.9 Clientes........................................................................................................168 7.4.10 Existencias.................................................................................................168 7.4.11 Inmovilizado ...............................................................................................168 7.4.12 Visión Global Del Balance ..............................................................................168 7.4.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van. ...........................................................................169 7.4.14 Ratios Económicos Y Financieros ....................................................................170 7.4.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................170 7.4.14.2 Roa .........................................................................................................170 7.4.14.3 Roe .........................................................................................................170 7.4.14.4 Punto Muerto............................................................................................170 7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO................................................................171 7.5.1 Ventas .........................................................................................................171 7.5.2 Costes .........................................................................................................171 7.5.3 Pérdidas Y Ganancias .....................................................................................171 7.5.4 Financiación..................................................................................................171

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7.5.5 Política De Dividendos ....................................................................................172 7.5.6 Proveedores..................................................................................................172 7.5.7 Tesorería......................................................................................................172 7.5.10 Existencias..................................................................................................172 7.5.8 Inversiones Financieras Temporales .................................................................172 7.5.9 Clientes........................................................................................................172 7.5.11 Inmovilizado ...............................................................................................173 7.5.12 Visión Global Del Balance ..............................................................................173 7.5.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van ............................................................................173 7.5.14 Ratios Económicos Y Financieros ....................................................................174 7.5.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................174 7.5.14.2 Roa .........................................................................................................174 7.5.14.3 Roe .........................................................................................................174 7.5.14.4 Punto Muerto............................................................................................174 7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA ..........................................175 7.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA...........................................175 7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTION............................................................176 7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO .............................................................................177 VIII. PLAN DE CONTIGENCIA...............................................................................179 8.1 PLAN DE CONTINGENCIA...................................................................................180 XI. ANEXOS.......................................................................................................... 181 ANEXO I ...............................................................................................................182 ANEXO II ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO..............................................184 ANEXO III CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING ..................................................186 ANEXO IV IDENTIFICADORES DE MARCAS.................................................................197 ANEXO V PRESELECCIÓN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA..........................................199 ANEXO VI DETALLE OPERACIONES DE INSTALACIÓN ..................................................207 ANEXO VII DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO .......................................210 BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................214

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO

España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas desde el punto de vista económico, con un crecimiento económico por encima de la media de la UE, inflación cada vez más controlada y tasa de paro de 8,3 %. Las perspectivas para los próximos 3 años también son favorables, por lo que la situación coyuntural de cara a la inversión privada es óptima.

1.1 ENTORNO ECONÓMICO EN ESPAÑA 1.1.1 Crecimiento Económico El Producto Interior Bruto a precios corrientes de España es de 976.189.000 millones de euros en 2006. La economía española registró en ese año un crecimiento real del 3,9%, cuatro décimas más que en el año 2005, según las últimas estimaciones de la Contabilidad Nacional, publicadas el 21 de febrero de 2007 por el INE. La aportación de la demanda nacional al crecimiento agregado fue de 4,9 puntos, tres décimas menos que el año precedente. Por otra parte la demanda externa mejoró su aportación negativa en siete décimas, hasta situarse en -1 punto.

Crecimiento PIB en España

012345678

%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

El perfil trimestral del PIB refleja una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal forma que en el cuarto trimestre de 2006 la correspondiente tasa alcanzó el 4 %. Esta aceleración a lo largo del año se debe a una mejora de la aportación neta del sector exterior, que ha compensado la moderación del aumento de la demanda nacional. El crecimiento intertrimestral se sitúa en el 1,2% tres décimas más que en el trimestre precedente. La demanda nacional sigue siendo el motor fundamental del crecimiento, con tipos de interés todavía relativamente bajos en términos reales, a pesar de su tendencia ascendente, así como por los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de actividad femenina y la creación de empleo. Tanto el consumo como la formación bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas. El crecimiento del PIB de España es, netamente, el más elevado de las economías de la Unión Europea en el último trimestre de 2006. En efecto, con la excepción de Alemania, cuyo PIB crece en este momento a un ritmo del 3,7%, tanto Francia como Italia, Holanda y Reino Unido lo hacen por debajo del 3%. 1.1.2 Mercado Laboral En 2006, el empleo ocupado en la economía española creció a una tasa similar a la del año anterior, un 3,1 %, lo que supuso la creación neta de 550.000 puestos de trabajo a tiempo completo. El número de ocupados supera, por primera vez, los 20

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millones de ocupados en el cuarto trimestre de 2006. La tasa interanual de crecimiento de la ocupación se sitúa en el 3,56%. La tasa de actividad es del 58,58 %, lo que supone 14 centésimas más que la del tercer trimestre del año 2006. La tasa de actividad de los varones es del 69% (casi medio punto menor que la del tercer trimestre) y la de las mujeres del 48,56% (siete décimas mayor). El número de parados aumenta en 45.600 personas con respecto al trimestre anterior y se sitúa en 1.810.600. La tasa de desempleo sube por lo tanto 15 centésimas, hasta el 8,3% (la media anual es del 8,5%). Sin embargo, en el global del año, la cifra de desempleados ha disminuido en 30.600 personas. La tasa de temporalidad se sitúa en el 33,82% de la población ocupada, con tendencia a disminuir. 1.1.3 Inflación La inflación interanual, estimada a través del aumento del Índice de Precios al Consumo Armonizado muestra una evolución estable en los primeros meses de 2007, situándose en un 2,5% en el mes de marzo, todavía 0,6 puntos por encima de la media de la Unión Europea, pero ya muy lejos del valor por encima del 4% de principios del 2006.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

ene-

06

feb-

06

mar

-06

abr-

06

may

-06

jun-

06

jul-0

6

ago-

06

sep-

06

oct-0

6

nov-

06

dic-

06

ene-

07

feb-

07

mar

-07

España Unión Monetaria

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007

1.2 EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES MACROECONÓMICOS Según el Programa de Estabilidad 2006-2009 (diciembre 2006), la evolución de la economía española presenta expectativas positivas, y partiendo de unos supuestos internacionales determinados (p. ej. precio del petróleo, tipo de cambio, etc.), prevé el mantenimiento de ritmos elevados de avance del PIB, significativamente

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superiores al 3%, para seguir avanzando en el proceso de convergencia real con la Unión Europea.

1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD PREVISTA A la hora de analizar el entorno económico, conviene profundizar en algunos aspectos que pueden tener especial relevancia en la creación de una nueva empresa en general, y en particular dentro del sector en el que nos encontramos. 1.3.1 Tipos de interés Los tipos de interés se encuentran en tendencia alcista desde junio de 2005, siguiendo su evolución hacia los niveles norteamericanos, con el EURIBOR a un año en un valor del 4,1% en febrero de 2007. Las previsiones de diversos analistas coinciden en que a medio plazo este valor se podría estabilizar en torno al 4,5%. El análisis de este dato es crucial de cara a la realización de las estimaciones necesarias en relación con las necesidades de financiación de la empresa y los costes derivados de las mismas.

10

Tipos de interés EURIBOR a un año

0

2

4

6

8

10

12


1.3.2 Renta disponible en España La renta disponible en España es un indicador necesario para evaluar el potencial de gasto de los habitantes, y por lo tanto, sus posibilidades de compra. Es un indicador a tener en cuenta en relación con la actividad de la empresa, ya que el negocio se centra en el gasto privado. Los últimos datos disponibles son del cuarto trimestre del 2006, e indican una renta disponible neta de más de 250.000 millones de euros, con una tendencia creciente constante.

Evolución Renta Disponible en España

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00


A pesar de pequeñas variaciones, se puede decir que el aumento de la renta disponible en España se encuentra sobre el 7,2% anual.

11

Variación de renta disponible

0

2

4

6

8

10

12%

Var

iaci

ón in

tera

nual


1.3.3 Ahorro Una parte importante de la renta disponible es utilizada para ahorrar. En la capacidad para ahorrar se observan importantes variaciones estacionales, siendo la variación interanual del ahorro en el último trimestre del año 2006 del 3,9%, es decir, por debajo del aumento de la renta disponible.

Variacion interanual Ahorro

-10

-5

0

5

10

15

20

25

%


Por lo tanto se deduce que el crecimiento de la renta disponible se divide entre un aumento del ahorro, pero, en mayor proporción, un aumento del gasto.

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1.3.4 Gasto en hogares El gasto en consumo interior en los Hogares sufre claras variaciones estacionales, con picos de mínimos en el primer trimestre de cada año. Puede ser un buen indicador económico aplicable a la futura actividad de la empresa, aunque ésta estará sujeta a variaciones estacionales de otra índole.

Gasto en Consumo Interior en los Hogares

0204060

80100120140

100

% =

200

0


Si se analizan las variaciones interanuales del gasto en hogares, se observa una tasa de crecimiento del 4 % en el último trimestre de 2006. Este valor está muy por debajo del aumento en gasto total, por lo que se deduce que el aumento de renta disponible afecta en menor medida al gasto en hogar que a otros gastos finales, como ocio, cultura, viajes, vehículos, etc. 1.3.5 Gasto final Efectivamente, si se observan los datos del incremento del gasto final en España, éste experimentó en el último trimestre del 2006 una variación interanual del 8%, por encima del crecimiento de la renta disponible.

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Variación del gasto final en España

12

6

10

8

%

0

2

4


Se puede concluir que el aumento constante de renta disponible repercute en

ayor medida en el gasto que en el ahorro, lo que indica la predisposición de los españoles al consumo. 1.4 RESUMEN MARCO ECONÓMICO En resumen, España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas desde el punto de vista económico, con un crecimiento económico por encima de la media de la UE, inflación cada vez más controlada y tasa de paro de 8,3%. Las perspectivas para los próximos 3 años también son favorables, por lo que la situación coyuntural de cara la inversión privada es óptima. Un indicador coyuntural adecuado para analizar la idoneidad del momento de cara a la inversión prevista es el crecimiento en gasto final y el crecimiento en gasto en hogares. La tendencia positiva en estas dos facetas de la economía española auguran buen futuro a la inversión que se plantea.

m

14

II. ANÁLISIS DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO” Nos movemos en un sector muy atomizado, con unas previsiones de de crecimiento del 10 al 15%. Las perspectivas en la Comunidad de Madrid son muy favorables, por la alta concentración del gasto en una menor superficie y altos ingresos medios anuales por hogar, así como una importante densidad de viviendas unifamiliares. La facturación asciende a 1.000 millones de euros en España y 177 millones de euros en la Comunidad de Madrid. Esta facturación se divide entre un mercado público (municipios) y clientes particulares. Entre los principales competidores destacan los arquitectos y paisajistas y las PYMES dedicadas a diseño, instalación y mantenimiento de jardines. Estas PYMES facturan el 30% del volumen de negocio del sector (más de 50 millones de euros en la Comunidad de Madrid). Este sector cuenta con ciertos grupos estratégicos y multitud de proveedores, cuyo detalle se especifica más adelante. El análisis de la estructura de costes y ratios, refleja que un enfoque con mayor importancia del diseño, como la empresa que se plantea, lleva asociada una estructura de costes con mayor importancia relativa de los costes de personal y, al ofrecer un mayor valor añadido, cuenta con mejores márgenes de explotación. Se recogen también en este punto, los medios de comunicación y las tendencias del sector.

2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR El sector de la jardinería y paisajismo lo componen, además de titulares privados y organismos públicos que demandan el servicio, cerca de 5.000 empresas que ocupan algo más de 25.000 empleados en España. En el sector, fuertemente atomizado, intervienen principalmente pequeñas empresas de ámbito muy local, con reducido número de trabajadores, escasa profesionalización y con poca capacidad técnica, y que básicamente se ocupan de la jardinería privada y de pequeños municipios. Entre ellas aparecen también empresas con mayor vocación al diseño. Por otra parte hay medianas empresas y filiales de servicios de grandes corporaciones empresariales que sí están dotadas de niveles de cualificación técnica y trabajan para ayuntamientos o para la Administración Pública.

Este sector está en claro crecimiento debido a varios factores:

• el crecimiento vegetativo de las ciudades lleva asociada una dotación de nuevas zonas verdes, que hay que diseñar y posteriormente, conservar

• la externalización de los servicios de jardinería pública • la creciente sensibilización de la población urbana, que demanda una mayor

cantidad, calidad y sostenibilidad en el diseño de sus jardines • la mejora del nivel de vida, que permite a los particulares una mayor

inversión en jardines privados • la tendencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades,

que implica la creación y mantenimiento de pequeños jardines particulares 2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR La facturación de las empresas de jardinería y paisajismo superó los 1.000 millones de euros en España en 2005, registrando desde 2003 un crecimiento medio anual del 8%. Esta cifra incluye la venta de artículos especializados y de servicios de jardinería, excluyendo el volumen de negocio proveniente de los proyectos incluidos en obras de arquitectura. Mientras el mercado derivado de la contratación de clientes privados está experimentando un crecimiento moderado, del 5% anual, el negocio procedente de los contratos con ayuntamientos y otros organismos públicos, registró un mayor dinamismo, al contabilizar un incremento medio anual del 12,6% en el período citado.

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Sin embargo, las previsiones coinciden en pronosticar un fuerte aumento en la jardinería privada, siguiendo la tendencia de países europeos como Francia y Alemania, que superaría el 10% en los próximos años. De hecho, y a modo de ejemplo, la facturación conjunta de las 7 principales empresas especializadas en jardinería en la Comunidad de Madrid creció un 17,2% entre los años 2004 y 2005.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO EN ESPAÑA

600

700

800

900

1000

1100

1200

2003 2004 2005 2006*

mill

. €

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK, 2006.

Según se muestra en la gráfica siguiente, el mercado público supuso en 2005 el 45% del negocio total, mientras que la contratación de servicios por parte de clientes particulares supone el 55% de los ingresos del sector.

Mercado por sectores

45%

55%

Sector públicoSector privado

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK, 2006.

Adicionalmente, se ofrece una división geográfica del mercado, para dar a conocer las Comunidades Autónomas en las que se produce un mayor volumen de negocio en paisajismo y jardinería. Por orden de importancia son: Cataluña, Madrid, Andalucía, Comunidad Valenciana y País Vasco.

17

GASTO EN JARDINERÍA POR CCAA (mill. €)

187; 19%

177; 18%

339; 33%

139; 14%97; 10%

61; 6%

CATALUÑA

MADRID

ANDALUCÍA

COMUNIDAD VALENCIANA

PAÍS VASCO

RESTO

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK, 2006. Sin embargo, si observamos el volumen de negocio del sector, teniendo en cuenta la superficie en la que se produce, los datos indican una mayor concentración de negocio en la Comunidad de Madrid y País Vasco.

VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERÍA Y PAISAJISMO

0

50

100

150

200

250

MAD

RID

PAÍS

VAS

CO

CAT

ALU

ÑA

CO

MU

NID

ADVA

LEN

CIA

NA

AND

ALU

CIA

RES

TO

EUR

OS

AÑ

O/H

A

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK (2006) e INE (2007).

Según fuentes consultadas (Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium), el crecimiento esperado del sector, todavía en fase de maduración, puede ser del 10-15% en los próximos años. Si tomamos un valor conservador del 10%, el sector de la jardinería y paisajismo moverá en 2010 más de 1500 millones de euros en España. Estamos hablando por tanto de un sector dinámico y con una facturación y crecimiento lo suficientemente atractivos como para plantearse el inicio de un proyecto en este campo. Dado que la Comunidad de Madrid es aquella que presenta una mayor concentración de negocio en el sector, nos centraremos más en la información sobre el sector relativa a esta Comunidad.

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2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES Los principales actores que ofrecen servicios en el sector de “jardinería y paisajismo”, se pueden dividir en los siguientes grupos:

1. Arquitectos y Paisajistas

2. “Do it yourself”: grandes superficies no especializadas en jardinería con oferta específica.

3. Tiendas especializadas en jardinería (Garden Centers) y viveros con venta

minorista

4. Filiales de grandes empresas constructoras que ofrecen servicios de jardinería (Cespa, Acciona, etc.)

5. Medianas y Pequeñas empresas de servicios en jardinería y paisajismo:

diseño, instalación y mantenimiento de jardines 2.3.1 Arquitectos y paisajistas Existen numerosos estudios de arquitectura y arquitectos autónomos que ofrecen entre sus servicios la especialización en diseño de jardines, tanto a particulares como a administraciones públicas. La mayoría de las veces es sin embargo un arquitecto generalista el que diseña un jardín que está integrado en un proyecto mayor de construcción. Los paisajistas realizan diseños adaptados a cada cliente, y se pueden encargar de la dirección de obra, pero en líneas generales, no cuentan con personal propio para realizar las instalaciones, sino que suelen colaborar otras empresas. Estos profesionales sólo facturan por lo tanto el diseño y la dirección de los trabajos, y tienen como clientes potenciales a clientes particulares de clase media-alta y alta, comunidades de propietarios en complejos residenciales de lujo y administraciones públicas. No es viable cuantificar la facturación por separado en “arquitectura del paisaje”, debido, por una parte, a la integración de estos servicios en los proyectos arquitectónicos, y por otra parte al intrusismo laboral de diseñadores autónomos que ofrecen sus servicios aplicados al jardín. Sin embargo, sí es viable analizar la distribución geográfica de los especialistas del paisaje, según la información del directorio de la Asociación Española de Paisajistas. Se adjunta, como Anexo I la lista de paisajistas afiliados en la Comunidad de Madrid, con el fin de recoger datos de posibles contactos para desarrollar la actividad prevista.

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AFILIADOS A AEP POR CCAA (Nº)

94; 38%

45; 18%

23; 9%

17; 7%

14; 6%

54; 22%

MADRID

CATALUÑA

ANDALUCIA

PAÍS VASCO

VALENCIA

RESTO

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Asociación Española de

Paisajistas, 2007. El dato de la repartición geográfica de paisajistas, indica una importancia sobresaliente de la Comunidad de Madrid en el sector de la jardinería y paisajismo, por lo que se aportarán datos más concretos sobre competidores específicos en esta Comunidad. Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, esta Comunidad muestra además las cifras más atractivas de concentración del volumen de negocio. 2.3.2 Tiendas especializadas en jardinería (Garden Centers) Las perspectivas españolas han despertado recientemente el interés de diferentes multinacionales de la jardinería. Más potentes y organizados que las empresas españolas del sector, que son mayoritariamente familiares, la entrada de algunos de estos grupos en España está transformado este mercado, haciéndolo más complejo y, sobre todo, mucho más competitivo. Los centros de jardinería son los que ofrecen la mayor y más variada gama de productos, además de ofertar mayores cantidades de cada familia de productos. Estos establecimientos se localizan en su mayoría en las afueras de las grandes ciudades o en localidades provinciales, no siendo frecuentes en el centro de la ciudad. Suelen tener varias zonas diferenciadas:

- plantas de interior - plantas de exterior - zona de animales de compañía (los más grandes cuentan con esta oferta) - zona de venta de productos de decoración - área de bricolaje y fitosanitarios.

En estos centros se presta especial atención a la disposición de los artículos, de modo que resulte llamativa para el cliente. En algunos hay también zonas específicas reservadas a la impartición de cursos, así como áreas de asesoramiento por parte de los profesionales y donde se ofrecen otros servicios (estudios de paisajismo). En esta categoría se incluyen los viveros con venta directa al público que cuentan con accesorios de jardinería, por lo que se consideran establecimientos equivalentes a Garden Centers.

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Según informaciones de la Asociación Española de Centros de Jardinería, existen en España 134 Garden Centers asociados, con la siguiente distribución geográfica.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la AECJ, 2007.

Profundizando en los datos aplicables a la Comunidad de Madrid, en esta categoría los 17 actores afiliados ingresan 39 millones de euros y cuentan con un total de 394 empleados. En la siguiente lista, se encuentran todos los centros de venta al público especializados en artículos de jardinería, y los principales viveros con venta minorista de la Comunidad de Madrid.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI (2007) y AECJ (2007).

Se puede observar que los dos principales grupos, que explotan seis centros de jardinería (Fronda y Cimodin), facturan conjuntamente 27 millones de euros. El siguiente grupo, en cuanto a volumen de negocio se refiere, lo configuran viveros, que además de la venta al público comercializan plantas y otros artículos al

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por menor, como Viveros Castilla, Viveros Casla, o Viveros Ortiz Laina (perteneciente al mismo grupo que el centro de jardinería Garden Sierra). Los Garden Centers tienen como cliente objetivo fundamentalmente a particulares de clase media y alta, que son aficionados a la jardinería, y que están dispuestos a pagar un precio relativamente alto a cambio de encontrar gran surtido de productos y asesoramiento. Los viveros con venta minorista ofrecen precios generalmente un poco más competitivos, pero un menor catálogo en artículos de decoración y complementos de jardinería. 2.3.3 Grandes superficies de comercio al por menor no especializadas en jardinería Este grupo comprende aquellas grandes superficies que incluyen entre sus ventas una oferta destacada en artículos de jardinería. Sobresalen especialmente las siguientes: El Corte Inglés, IKEA y Leroy Merlin. La venta de artículos de jardinería en otras grandes superficies más generalistas, o en hipermercados, no se contempla separadamente, al ser una oferta difusa y poco desarrollada. Se entiende que posibles clientes que realizan compras específicas en jardinería prefieren acudir a centros más especializados. Con el fin de tener identificados a estos actores, se reflejan a continuación datos sobre el nº de centros de venta en la Comunidad de Madrid: Según informaciones de Garden Magazine, así como del Tribunal de Defensa de la Competencia (para el caso n° COMP/M.2898 - Leroy Merlin/Brico), el volumen de negocio de grandes superficies de distribución, sólo en el ámbito de artículos relacionados con la jardinería, se sitúa en más de 90 millones de euros en España y aproximadamente 15 millones de euros en la Comunidad de Madrid. 2.3.4 Filiales de grandes constructoras que ofertan jardinería Muchas de las grandes empresas constructoras han desarrollado una estrategia de diversificación empresarial, dedicándose a otras actividades, a menudo enmarcadas bajo la categoría de “medio ambiente”. Entre estas actividades, que no forman parte del core business de las constructoras, se encuentran las actuaciones en jardinería, fundamentalmente dirigidas a obras públicas y mantenimiento de parques y jardines, pero también a grandes clientes privados, como hoteles, sedes de empresas, parques de ocio, centros comerciales, urbanizaciones y residencias. Las divisiones medioambientales de las empresas constructoras facturan en jardinería aproximadamente 340 millones de euros en España y 60 millones de euros en la Comunidad de Madrid. Haciendo referencia específica a la Comunidad de Madrid, cabe destacar las siguientes empresas:

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• Ferrovial: a través de su filial de servicios urbanos, Cespa, tiene a su cargo más

de 22 millones de m2 de zonas verdes en España y Portugal. En la Comunidad de Madrid realiza el mantenimiento integral del Parque Juan Carlos I, las obras de remodelación de la Cuña Verde de O'Donnell y del Parque de Berlín, así como el mantenimiento de los jardines municipales de las localidades de Móstoles, Colmenar Viejo, Villanueva de la Cañada, Aranjuez y Fuenlabrada.

• FCC: a través de su división de servicios medioambientales, se dedica a la creación, conservación y restauración de espacios verdes y jardines históricos. En la Comunidad de Madrid está presente, además de en el municipio de Madrid, en Boadilla del Monte, Arganda del Rey, Collado Villalba, Griñón, Móstoles, Navalcarnero, Pozuelo de Alarcón, Las Rozas, San Lorenzo de El Escorial, Soto del Real y Torrejón de Ardoz

• Grupo ACS, a través de su filial medioambiental Urbaser, que factura más de

1.000 millones de euros anuales, realiza, además de actividades de gestión de residuos, labores de jardinería, manteniendo más de 7 millones de m2 de zonas verdes en España. Se dedica en este ámbito a la jardinería urbana (parques, viales, urbanizaciones, trasplante de árboles ejemplares), jardinería pública (museos, hospitales, auditorios, aeropuertos), jardinería corporativa (hoteles y empresas), jardinería privada (urbanizaciones y residencias) y jardines históricos.

• Eulen: su división de medio ambiente factura más de 36 millones de euros

anuales, y se dedican, entre otras actividades, a la conservación del medio ambiente urbano, lo que incluye la conservación de jardines y zonas verdes. En Madrid han instalado y mantenido, por ejemplo, las redes de riego de los parques Juan Carlos I y Tierno Galván.

• Acciona: su división Acciona Medio Ambiente factura en el ámbito nacional 25

millones de euros realizando actividades que incluyen servicios de mantenimiento, jardinería y paisaje, corrección de impacto ambiental, actividades forestales, riego y obras hidráulicas, urbanización, edificación y restauración, paisajismo y viverística.

2.3.5 Grandes y medianas empresas de servicios en jardinería y paisajismo En esta categoría se encuentran gran variedad de empresas que tienen como nexo común la oferta especializada en servicios específicos de jardinería, incluyendo construcción y mantenimiento y paisajismo. Este es el subsector más afín al planteamiento de negocio en desarrollo, debido a su importancia relativa dentro del sector, a la posibilidad de introducir elementos diferenciadores basados en el diseño, a la posibilidad de obtener mayores márgenes de explotación y a la existencia de una demanda de clientes particulares que no se da en la misma medida, por ejemplo, en filiales de constructoras, así como a su importante tendencia de crecimiento. Este subsector factura más de 300 millones de euros en España y 60 millones de euros en la Comunidad de Madrid, y en él se encuentran empresas que ofrecen uno o más tipos de servicio, pero fundamentalmente los siguientes:

• diseño de jardines • construcción y mantenimiento de jardines • venta de complementos en jardinería

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En muchos casos resulta complicado separar la categoría del servicio que ofrecen, ya que se trata de empresas de tamaño mediano, que se adaptan a las peticiones de cada cliente, ofreciendo en muchas ocasiones un servicio integral. Los clientes a los que se dirigen estas empresas son tanto particulares y comunidades de propietarios, como administraciones públicas, normalmente municipales, y empresas privadas. 2.3.5.1 Ámbito nacional Las 12 mayores empresas pertenecientes a esta categoría, que operan en España, obtienen una cuota de mercado del 32%. El restante 68% se divide entre gran cantidad de pequeñas y medianas empresas en lo que es un subsector muy atomizado.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI, 2007. 2.3.5.2 Ámbito autonómico Si se profundiza en las empresas que operan en la Comunidad de Madrid, se puede segmentar la oferta por volúmenes de facturación, considerando dentro del subsector como grandes empresas a aquellas que facturan más de 2 millones de euros anuales y como medianas empresas a las que facturan entre 0,3 y 2 millones de euros anuales. Empresas que facturen menos de 0,3 millones de euros al año no son contempladas en este análisis. Las 7 mayores empresas dentro de este subsector, con más de 2 millones de euros anuales en ventas, facturan conjuntamente 29,5 millones de euros y han experimentado un crecimiento del 17,2% entre los años 2004 y 2005.

24

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI, 2007.

Por otra parte se encuentran las empresas medianas de la Comunidad de Madrid, que facturan entre 0,3 y 2 millones de euros anuales. En este segmento de la oferta encontramos 39 empresas, con un volumen conjunto de 29 millones de euros, y con una menor tasa de crecimiento (8,9%), que sin embargo todavía es importante. Los datos de estas empresas se encuentran en la página siguiente.

25

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI, 2007.

Además de las empresas aquí mencionadas, hay que señalar la actividad no regulada de trabajadores autónomos que realizan actividades de instalación y mantenimientos de jardines. Esta competencia desleal incide negativamente en los

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precios de mercado, en la calidad del servicio ofertado y, por lo tanto, en la imagen del sector, pero es consecuencia directa de la existencia de un gran número de clientes cuyo principal factor en la decisión de compra lo constituye el precio. 2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR: GRUPOS ESTRATÉGICOS EN JARDINERÍA Y PAISAJISMO Tal y como se ha visto anteriormente, el sector que nos ocupa está altamente atomizado y se caracteriza por contar con diferentes tipos de empresas que pueden agruparse en cinco categorías principales. En este tipo de sectores, las agrupaciones de empresas cobran un mayor protagonismo que otros con actores de mayor envergadura. Aquellas categorías que cuentan con grupos estratégicos activos son los Centros de Jardinería y los Paisajistas, lo que resulta lógico por ser los tipos de empresas más específicos del sector. Entre las asociaciones más importantes con actividad en España destacan:

a. Asociación Española de Centros de Jardinería:

Formada por más de 150 Garden Centers nacionales, tiene su sede en Barcelona. Se constituyó con la finalidad de defender y representar los intereses profesionales de los asociados, ofreciéndoles además servicios para la gestión de sus puntos de venta.

La Asociación crea contactos y oportunidades entre los profesionales de la jardinería y la industria de los complementos, y uno de sus mayores objetivos es la promoción de las plantas para el incremento de su consumo en nuestro país. Su página web (http://www.asociaciongardens.com/) es un reflejo de la importancia de la asociación, ya que cuenta con una nutrida lista de empresas colaboradoras entre las que se encuentran los principales proveedores tanto nacionales, como internacionales, de jardinería y complementos. Otros de los servicios que ofrecen a sus asociados son: Asesoría Laboral y Fiscal, Asesoría de Marketing, Programas de Formación, Marketing Interno, Viajes Profesionales o Boutique. Como actividades a destacar, está la organización de “Expogarden” un encuentro y feria exclusiva para que los proveedores den a conocer sus productos a los centros de Jardinería asociados. Se trata de una reunión anual que va cambiando de sede, celebrándose en alguno de los Centros Asociados. Adicionalmente, son responsables de la revista Verde es Vida, una publicación estacional que se distribuye gratuitamente en los Centros asociados.

b. Asociación española de paisajistas (AEP): La AEP (anteriormente conocida como Instituto de Estudios de Jardinería y Arte Paisajista) es la asociación de profesionales de Arquitectura del Paisaje en España. No tiene fines lucrativos. Representa a España en la Federación Internacional de Arquitecto s Paisajistas (IFLA) y en la Fundación Europea para la Arquitectura del

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Paisaje (EFLA), que agrupa las asociaciones nacionales de los países miembros de la UE. Entre sus objetivos se encuentra la divulgación y promoción de la Arquitectura del Paisaje, la lucha por el reconocimiento legal de la profesión y la enseñanza reglada o la representación y defensa de los intereses de sus asociados ante los organismos nacionales e internacionales. Cuentan con directorio de asociados, muy importante para tener visibilidad y además tienen contactos y acuerdos con proveedores, por lo que resulta de gran importancia para las empresas que se encuadran en esta actividad. Se puede consultar en su página web (http://www.aepaisajistas.org).

c. Asociación BOJ: Para el fomento y desarrollo de la jardinería y la botánica. Se localiza en Madrid y su interés radica en que está dedicada a proporcionar formación de jóvenes entre 16 y 24 años en la profesión de la jardinería, de manera que se puedan integrar en las empresas del sector, dando un aire renovado y aportando su creatividad y entusiasmo. Está integrada en el Real Jardín Botánico y coordinada desde el CSIC.

d. Federación Internacional de Arquitectos Paisajistas (IFLA)

Organización mundial no gubernamental que agrupa al gremio de los arquitectos paisajistas (http://www.iflaonline.org/). Su objetivo principal es el desarrollo, la promoción y el establecimiento de altos estándares de la profesión en todo el mundo.

Está compuesta por más de 60 países y representa a cerca de 55.000 arquitectos paisajistas; tiene su sede en Versalles, Francia. Es además una organización con relaciones consultivas y asociadas con UNESCO, ICOMOS, PNUMA, UICN, UIA, IFI, FAO, goza de un estatus consultivo ante el Consejo de Europa y contribuye al trabajo y esfuerzo de cuerpos internacionales como el Banco Mundial.

e. European Foundation of Landscape Architecture (EFLA) Federación Europea de Arquitectos Paisajistas. Organizan conferencias, concursos, y ofrecen posibles ayudas, así como una red de contactos de proveedores. Además es una de las principales fuentes de información aportando las tendencias y modas más innovadoras del sector. Es una importante alternativa para obtener de primera mano las tendencias procedentes de los países más avanzados en el sector, como Reino Unido, los países Nórdicos, e incluso las últimas noticias de los Estados Unidos. 2.5 CLIENTES 2.5.1 Análisis cuantitativo de la demanda Con el fin de definir la demanda del sector de Jardinería y Paisajismo en España, se procede a estudiar el mercado existente. Como se ha destacado en el punto 2.3, la demanda puede estudiarse en función de su origen, existiendo así un mercado derivado de la contratación de clientes privados, con un crecimiento del 5% anual y otro procedente de los contratos con

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http://www.aepaisajistas.org/

http://www.iflaonline.org/

ayuntamientos y otros organismos públicos, cuyo incremento medio anual fue del 12,6% en el periodo 2003-2005. De este modo, el mercado público, relacionado con la Administración y al que se accede mediante concursos, supuso en 2005 el 45% del negocio total, mientras que la contratación de servicios por parte de clientes particulares supone el 55% de los ingresos del sector. Por el tipo de proyecto que nos ocupa, nos centraremos en el análisis sector privado, mercado al que se dirige principalmente el subsector de Grandes y medianas empresas de servicios en jardinería y paisajismo. El mercado público es de complicado acceso, ya que está en manos de las grandes empresas filiales de constructoras, con gran capacidad de financiación y contra las que es difícil competir. Para su estudio se ha tenido en cuenta que trabajamos en un sector altamente dependiente de la renta disponible para el consumo. Por ello, se realiza un análisis sobre la renta media anual por hogar en las distintas comunidades autónomas. Como se puede ver a continuación, las oportunidades para el sector, habida cuenta de la mayor renta disponible para el consumo, son más destacables en las Comunidades Autónomas de Navarra, Madrid, Cataluña y País Vasco:

Renta anual neta media por hogar por CCAA (2004) Euros

Total 22.418

Andalucía 19.343

Aragón 22.793

Asturias (Principado de) 23.996

Balears (Illes) 23.854

Canarias 20.199

Cantabria 24.479

Castilla y León 19.903

Castilla - La Mancha 19.147

Cataluña 24.804

Comunidad Valenciana 20.132

Extremadura 17.630

Galicia 21.163

Madrid (Comunidad de) 27.540

Murcia (Región de) 20.701

Navarra (Comunidad Foral de) 28.391

País Vasco 25.217

Rioja (La) 20.610

Ceuta y Melilla 23.791

Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2007.

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En la siguiente tabla se desglosa el número de hogares por tramos de ingresos, con el fin de conocer cuántos hogares cuentan con un determinado valor mínimo de renta media:

Número de Hogares (miles) por ingresos anuales del hogar por CCAA en 2004.

Hasta

19000 € De 19000 a

25000 € De 25000 a

35000 € Más de 35000 €

Total 49,4 16 17,5 16,8 Andalucía 57,8 16 14,9 10,9 Aragón 46,9 17 18,5 17,2 Asturias (Principado de) 47,2 14,7 20,1 18 Balears (Illes) 45,7 16,3 17,7 19,8 Canarias 55,6 15,9 15,1 12,9 Cantabria 45,2 16 17,2 20,8 Castilla y León 57,6 14,8 13,6 13,7 Castilla - La Mancha 60,1 12,5 14,9 12,4 Cataluña 40,4 17,7 21,1 20,6 Comunidad Valenciana 54,8 16 17,1 11,8 Extremadura 66,6 13,5 10,9 8,6 Galicia 52,2 15,9 17 14,9 Madrid (Comunidad de) 37,8 16,5 18,9 26,1 Murcia (Región de) 53,3 14,5 18,7 13,2 Navarra (Comunidad Foral de) 36,3 11,6 21,5 30,6 País Vasco 40 15,5 20,8 21,6 Rioja (La) 50,2 19,6 17,9 12,2 Ceuta y Melilla 50,4 13,4 14,1 21,7

Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2007. Cabe destacar que las Comunidades Autónomas con un mayor número de hogares con valores de renta elevados (Madrid, Cataluña, Navarra y Cantabria), coinciden con regiones en las que trabajan en su mayoría los dos miembros la pareja. Este dato es beneficioso para el caso que nos ocupa, ya que las tareas domésticas y el cuidado por ejemplo del jardín, se suelen contratar a terceras personas o empresas especializadas. Adicionalmente, la Comunidad de Madrid o Cataluña, son comunidades muy centradas en el sector de servicios, lo que conlleva un horario de trabajo más comercial y una jornada completa, favoreciendo también la contratación de los servicios del hogar a terceros. Hay que señalar también que en Madrid y Cataluña se concentran grandes núcleos urbanos, frente a Navarra y Cantabria, donde las nuevas edificaciones mantienen posibles equipaciones paisajísticas. Por otro lado, en los alrededores de las grandes ciudades, se tiende a la construcción de viviendas adosadas o unifamiliares para familias con mayor renta. Estas casas suelen tener jardín. Además de tener en cuenta la primera vivienda, se ha hecho un estudio del número de hogares que disponen de vivienda secundaria por CCAA. El motivo es que este tipo de casas, al estar pensadas para el tiempo de ocio, suelen contar con una mayor zona de esparcimiento y jardines.

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Nº total de

hogares

Nº de hogares que disponen de

vivienda secundaria

% de hogares que disponen de vivienda

secundaria

TOTAL ESPAÑA 14.184.026 2.134.084 15,05% Andalucía 2.415.143 265.519 10,99% Aragón 443.205 91.095 20,55% Asturias 389.310 55.850 14,35% Baleares 305.431 43.232 14,15% Canarias 552.351 47.823 8,66% Cantabria 182.645 17.676 9,68% Castilla y León 889.197 131.310 14,77% Castilla-La Mancha 610.227 70.889 11,62% Cataluña 2.315.774 330.096 14,25% Comunidad Valenciana 1.492.744 296.054 19,83% Extremadura 366.893 31.006 8,45% Galicia 900.376 96.451 10,71% Madrid 1.873.671 414.756 22,14% Murcia 378.211 67.322 17,80% Navarra 188.730 25.078 13,29% País Vasco 741.399 129.661 17,49% Rioja (La) 101.439 14.364 14,16% Ceuta y Melilla 37.280 3.578 9,60%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Según las estadísticas del I.N.E. podemos afirmar que el 15.05% de los hogares en España poseen una vivienda secundaria y es en las comunidades de Madrid (22,14%) y Aragón (20,55%) donde el porcentaje es más elevado. Siendo Madrid, la comunidad autónoma con mayor número de viviendas (1.873.671) después de Andalucía.

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Incremento del Nº de viviendas secundarias en la última década

TOTAL 14,95% Andalucía 10,73% Aragón 20,45% Asturias 6,72% Baleares -10,29% Canarias 29,23% Cantabria 26,38% Castilla y León 74,20% Castilla-La Mancha -17,75% Cataluña 9,80% Comunidad Valenciana 3,70% Extremadura 15,46% Galicia 24,95% Madrid 60,13% Murcia 8,64% Navarra 55,14% País Vasco 3,40% Rioja (La) 25,53%

Ceuta y Melilla 108,24% En toda España, el incremento de vivienda secundaria en la última década, ha supuesto un aumento del 14.95%. Dicho crecimiento ha sido muy significativo en Ceuta y Melilla (108.24%), en Castilla y León (74.20%) y en Madrid (60,13%). Este significativo incremento en la adquisición de segunda vivienda se traduce en una demanda de servicios. Finalmente, es importante señalar algunas cifras relativas al número de viviendas unifamiliares en la Comunidad de Madrid, ya que dicha tipología de vivienda representa un cliente potencial del sector: El número de viviendas unifamiliares de obra nueva construidas en la Comunidad de Madrid en el periodo 1993-2004, fue de 150.226, con un crecimiento medio del 12% anual, si bien se ha mantenido estable en el periodo 2002-2004, con una construcción anual de más de 14.000 viviendas unifamiliares, según datos de “Estadística de Obras en Edificación. Dirección General de Programación Económica. Ministerio de Fomento”. 2.5.2 Análisis cualitativo de la demanda En este punto, se pretende reseñar las características del consumidor privado en el sector de jardinería, así como el tipo de productos o servicios que puede demandar. En el Anexo II, se pueden consultar los resultados obtenidos de una encuesta realizada a 100 personas elegidas al azar en las zonas de la Comunidad de Madrid de mayor poder adquisitivo. Del resultado obtenido, cabe destacar que no hay una marca claramente posicionada en diseño de espacios verdes en la Comunidad.

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Teniendo en cuenta el perfil de lectores a los que llega la revista de la asociación de Centros de Jardinería, Verde es Vida, se pueden extrapolar las características de los clientes de estos centros, ya que la publicación se distribuye exclusivamente por esta vía:

Sexo:

Mayoritariamente mujeres. Aproximadamente un 65%

Estado Civil:

Casadas/os.

Actividad Profesional:

Variada. Un 40% son profesionales liberales.

Rol Familiar: Unidades familiares de 2,3 o 4 personas.

Entre 26 y 40 años: 48%. Distribución de las edades: Mas de 40 años: 52%.

Distribución Social:

55% Media 20% Media-Alta 25% Alta.

Fuente: Verde es Vida, 2007. Otro de los factores que cabría destacar es el papel de la jardinería como hobby, con una aceptación relativamente alta en España. Este mercado se ha visto impulsado en los últimos años por un aumento en el número de casas con jardín, así como por el crecimiento de programas de jardinería en los medios, especialmente en televisión, o por ejemplo el lanzamiento de coleccionables. Ambos factores, unidos al buen resultado de la economía, han hecho que en España, el sector crezca, pese a encontrarse lejos todavía de la media de otros países europeos (Según Eurostat). Según el paisajista Iñigo Segurota, “España tiene un impresionante potencial jardinero que, a mi juicio, todavía está por desarrollar”. Una mayor cultura sobre jardinería y un aumento de los ingresos de los españoles, han orientado la demanda hacia productos de mayor calidad y valor añadido. La tendencia en los fabricantes es el lanzamiento de nuevos productos, mientras que en líneas generales, se puede decir que los actores del sector están intentando aumentar la cultura sobre jardinería entre los españoles con diferentes estrategias, pero dando gran importancia a los puntos de información o al desarrollo de páginas web. Es importante señalar que una parte considerable de los ingresos del sector, viene de lo que se conoce como jardinería de balcón y terraza, ya que gran parte de la población no tiene acceso a un jardín privado, pero sí puede tener la oportunidad de decorar sus terrazas y otros espacios pequeños de sus casas. En los últimos años se está dando también un cambio cultural que lleva a considerar las plantas como regalo, lo que aumenta considerablemente la demanda de productos verdes entre los particulares. 2.6 PROVEEDORES Se procederá a efectuar una clasificación de los proveedores en función del tipo de productos que ofrecen, separando en primer lugar entre aquellos proveedores de elementos vivos para un jardín y aquellos proveedores de elementos inertes.

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Se clasifican como elementos vivos los productos perecederos ofrecidos por los proveedores y como elementos inertes aquellos que, por no tener vida, no requieren condiciones especiales de conservación. 2.6.1 Elementos vivos

a. Semillas: Dentro de los proveedores de semillas podemos encontrar a:

Hispana de Semillas, situada en Ciudad Real, con un catálogo que cubre desde las semillas de flores a las hortofrutícolas. Su facturación asciende a 4,5 millones de euros.

Procase Semillas, situada en Zaragoza, cuenta con un catálogo similar a la anterior. Su facturación es de 1,2 millones de euros.

Existen también proveedores de semillas on-line, que permiten comprar

semillas de especies menos frecuentes en la tienda: http://www.rareseeds.com/

b. Plantas ornamentales:

Cabe destacar a Viveros el Ejidillo,

situado en Segovia y con una facturación de 9,9 millones de euros.

Merece un lugar destacado Viveros

Sánchez, situado en Guadalajara, con una facturación de 4,8 millones de euros y autoproclamado como el vivero más grande de España.

Viveros Castilla (Madrid y Badajoz),

con una facturación de 2,8 millones de euros.

Viveros Casla (en Madrid y San

Sebatián de los Reyes), con una facturación de 2,3 millones de euros.

c. Frutales:

Este campo está cubierto en gran parte con los mismos viveros citados anteriormente, al tratarse de viveros de gran tamaño cubren un amplio espectro y abarcan multitud de especialidades en cuánto al cultivo de plantas y árboles. 2.6.2 Elementos inertes

a. Sustratos: Los viveros comentados anteriormente también ofrecen servicios de venta de sustratos. No obstante hay empresas dedicadas específicamente a la distribución de sustratos de alta calidad:

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Baltic PeatMoss, situada en Letonia, pero con posibilidad de hacer pedidos a través de Internet. Se dedica a la importación de sustratos de alta calidad procedentes de los países bálticos.

Vartapol Consulting, situada en Almería, cuenta con gran variedad de

sustratos, entre ellos algunos procedentes de Estonia, de muy alta calidad.

b. Abonos: Los proveedores de abonos son los mismos que proporcionan las plantas.

c. Sistemas de control de plagas: Proveedores de este tipo de productos son:

Paralcampo, situado en Valladolid y distribuidor de varias marcas de productos fitosanitarios, autodefiniéndose como mayorista de este tipo de productos.

Fitogarden, situado en la Comunidad de Madrid y distribuye demás de

abonos especiales y sistemas de control de plagas semillas y productos relacionados con el jardín.

d. Sistemas de riego:

AZUD, multinacional española radicada en Málaga. Fabrica y diseña sistemas

de riego de alto rendimiento. Cuentan con una división específica para soluciones de paisajismo.

Riegos Costasol, empresa comercial y de servicios de riego situada en Málaga. Proporciona material y dispositivos para el control del riego de varias marcas.

e. Sistemas de iluminación:

Cabe destacar los proveedores que cuentan con productos basados en energía solar, permitiendo un jardín más sostenible y con un consumo de recursos reducido, y otros con productos considerados “de diseño”:

Clima Azul, empresa situada en Barcelona y con un amplio catálogo en sistemas de iluminación solar, bombillas de bajo voltaje y bajo consumo.

B.Lux, empresa situada en el País Vasco con un

enfoque en productos más centrados en el diseño.

Marset, situada en Barcelona y centrada en el

diseño de lámparas de exterior.

f. Maceteros/Jardineras:

Dentro de este apartado es conveniente destacar a:

Hobbyflower, empresa situada en Barcelona que diseña y fabrica jardineras con sistemas de riego integrado.

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Jardineras Losada, radicada en la Comunidad de Madrid y ofreciendo un

catálogo de productos más tradicional.

g. Madera: Se emplea normalmente para el diseño de caminos o para la delimitación de espacios de paso. Entre los proveedores de madera tenemos:

Indubruc, empresa de Lleida que dispone de madera para vallas, pérgolas, casetas, tarimas…

DeckGarden, situado en Madrid, ofrece maderas de alta calidad para

pérgolas, tarimas, garajes…

h. Mobiliario: Los proveedores de muebles de exterior son también fundamentales para el sector, ya que el mobiliario se incluye siempre en el diseño del jardín. Destacarían:

Unopiu, fabricante italiano (con tiendas en Madrid y Barcelona) de mobiliario de diseño para exteriores.

Kettal y Evolutif, fabricante español situado en Barcelona (las dos marcas

son del mismo grupo de empresas) con productos de diseño de aluminio, madera y resina además de mixtos entre esos materiales.

Si bien estos proveedores no son todos los que existen en el mercado, sí se han contemplado como válidos para efectuar un análisis del tipo de productos que se están ofreciendo en el mercado la jardinería y paisajismo. Tras haber realizado este análisis se puede concluir que, si bien la oferta es tremendamente amplia, en estos momentos no se ofrece nada realmente diferenciado, siendo la mayoría de los fabricantes o distribuidores sustitutivos entre ellos. 2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR Parece oportuno analizar la estructura de costes y principales ratios de, especialmente, centros de jardinería y empresas de construcción y mantenimiento de jardines. A tal efecto, se tomarán como ejemplos representativos empresas con resultados positivos, que podrían considerarse modelos a tener en cuenta, por lo menos en su evolución. Según este criterio, se escogen: un Garden Center de tamaño grande (Fronda), una empresa mediana-grande especializada en mantenimiento de jardines (Arceval Jardinería), y otra empresa especializada en servicios de instalación de jardinería, pero con vocación más creativa y preponderancia en el diseño (Jardín Estilo).

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2.7.1 Estructura de costes y princpiales ratios de un garden center (Fronda) Elementos Financieros:

Fuente: e-informa, 2007.

Las ventas de 6,350 millones de euros reflejan una evolución del 20,87% en comparación con 2004. El valor añadido crece un 33,87% en comparación con el ejercicio anterior. Los fondos propios son de 1,513 millones de euros para un endeudamiento de 1,895 millones de euros. El resultado de 0,276 millones de euros implica una rentabilidad financiera del 18,26% y una rentabilidad económica del 8,11%. Este resultado presenta una evolución del 1285% con respeto a 2004.

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Estructura de Costes:

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa (2007).

La estructura de costes indica la importancia de los costes de aprovisionamiento, que significan un 56,8% de la cifra de ventas. Al gasto en aprovisionamiento le sigue el gasto en personal, con un 21,1% de los ingresos. Por último, también cabe destacar la importancia de los servicios exteriores, que implican gastos del 11% de los ingresos. Aquí estarían incluidos servicios subcontratados y alquileres. Esta estructura de costes es la propia de una empresa de distribución de productos.

38

Ratios Principales:


Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolución en la cifra de ventas (20,87%). Al trabajar con la misma filosofía que una empresa de distribución minorista, cabe destacar el papel de los clientes en la financiación de la actividad, ya que el período medio de pago es de 6 días, mientras que la empresa paga a sus proveedores en una media de 67 días. La empresa mantiene aproximadamente 0,4 millones de euros en tesorería y unos ratios de liquidez razonables.

39

2.7.2 Estructura de Costes y Princpiales Ratios de una empresa de mantenimiento de jardines (Arceval Jardinería) Elementos Financieros:


Las ventas de 2,6 millones de euros reflejan una evolución del 73,07% en comparación con 2004. De 2003 a 2004 esta evolución fue negativa (-25,96%). El valor añadido creció en el último año un 5,06%. Los fondos propios son de 0,723 millones de euros para un endeudamiento de 1,121 millones de euros. El resultado de 44.900 euros implica una rentabilidad financiera del 6,21% y una rentabilidad económica del 2,44%. Este resultado indica una evolución del 39,55% con respecto al 2004.

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Estructura de Costes:

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa, 2007.

La estructura de costes indica la importancia de los consumos de explotación, que significan un 58,6% de la cifra de ventas, y que incluyen compra de materias primas, consumibles y máquinas que no son amortizadas. Al gasto en aprovisionamiento le sigue el gasto en personal, con un 19,3% de los ingresos. Por último, también cabe destacar la importancia de otros gastos de explotación, que implican gastos del 18,3% de los ingresos. Aquí estarían incluidos servicios subcontratados. Se trata de una estructura de costes opaca, que aporta poca información sobre el funcionamiento de la empresa. Cabe destacar, sin embargo, las similitudes con la estructura de costes del centro de jardinería, en cuanto la mano de obra está sobre el 20% de los ingresos, y los consumos cerca del 57%.

41

Ratios Principales:


Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolución en la cifra de ventas (73,07%), así como un crecimiento del valor añadido del 5,06%. La rentabilidad económica (2,44%) y la rentabilidad financiera (6,21%) significan datos de rentabilidad muy ajustados. Esta empresa cobra tarde, es decir que financia a sus clientes, al presentar un periodo medio de cobro de 70 días, con una tendencia negativa en el último año. Sin embargo, mantiene una tesorería de más de 400.000 euros, y presenta unos ratios de liquidez muy razonables.

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2.7.3 Estructura de costes y principales ratios de una empresa de instalación de jardines con vocación creativa (Jardín Estilo) Elementos Financieros: Las ventas de 1,32 millones de euros reflejan una evolución del 15,71% en comparación con 2004. De 2003 a 2004 esta evolución fue del 22,09%. El valor añadido creció en el último año un 46,7%. Los fondos propios son de 0,839 millones de euros para un endeudamiento de 0,735 millones de euros. El resultado de 182.490 euros implica una rentabilidad financiera del 21,74% y una rentabilidad económica del 11,59%. Este resultado indica una evolución del 83,95% con respecto al 2004.

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Estructura de costes: La estructura de costes indica en este caso una mayor importancia de los gastos de personal (30,8%), al tener en esta actividad, con mayor componente de diseño, trabajadores más cualificados. Esta actividad requiere menores consumos de explotación, cuyos costes sólo representan el 31,8% de los ingresos de la empresa. Por último, también cabe destacar la importancia de otros gastos de explotación, que implican gastos del 15,5% de los ingresos. Aquí estarían incluidos posibles servicios subcontratados, así como alquiler de oficinas. Esta estructura de costes, y este modelo de negocio, es el que aporta mejores resultados, en comparación con los casos analizados anteriormente (centro de jardinería y empresa de mantenimiento de jardines).

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa, 2007.

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Ratios Principales: Los ratios principales recuerdan la buena evolución en la cifra de ventas (15,71%), así como un crecimiento del valor añadido del 46,7%. La rentabilidad económica (11,59%) y la rentabilidad financiera (21,74%) significan los mejores datos de rentabilidad de las empresas analizadas. Uno de los mayores problemas de esta empresa es el excesivamente largo período medio de cobro, que con 106 días indica que se está financiando a los clientes, aunque la tendencia en este sentido también es positiva en el último año. La empresa mantiene una tesorería de 180.000 euros, y presenta unos ratios de liquidez muy razonables. El modelo de negocio de esta empresa, apostando por el diseño y el trabajo con mano de obra cualificado, pone de relevancia la conveniencia de apostar por estos factores como clave del éxito de una nueva empresa dentro del sector de “Jardinería y Paisajismo”.


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2.8 DISTRIBUCIÓN DENTRO DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO” Los canales de distribución de jardinería y paisajismo están cambiando lentamente

y la tendencia es a crear puntos de abastecimiento único, que satisfagan todas las necesidades de los profesionales y de los clientes del sector. La distribución de Internet crece de manera lenta, pero hay un número importante de páginas que permiten adquirir plantas y productos relacionados con el mundo de jardinería. Los canales de distribución al cliente final no representan en este sector un punto crítico. Cada una de las categorías de competidores anteriormente descritos, utilizan uno o varios canales de distribución. Los centros de jardinería utilizan medianas y grandes superficies como punto de venta directa al cliente, y paulatinamente incorporan venta a través de pedidos telefónicos y por Internet.

Las filiales de las grandes constructoras utilizan normalmente el procedimiento de concurso público para obtener contratos de instalación y mantenimiento. Las medianas y pequeñas empresas de jardinería utilizan frecuentemente los directorios de servicios profesionales para llegar al cliente, así como una pequeña red comercial en algunos casos. Cuentan con oficinas en las que pueden desarrollar sus proyectos. Las empresas de distribución no específica utilizan, al igual que los centros de jardinería, venta directa en grandes superficies, así como venta a través de Internet. Son estas últimas, las grandes superficies no especializadas en jardinería, las que, junto con los garden centers, están experimentando un mayor crecimiento en sus ventas de jardinería. Por último, los arquitectos y paisajistas trabajan bajo petición, es decir, reciben a clientes en sus estudios y no suelen tener un canal de distribución propiamente dicho. 2.9 COMUNICACIÓN El sector dispone de 4 grandes medios de comunicación para darse a conocer a los clientes: las ferias, las revistas, Internet y el propio punto de venta. En este apartado comentaremos tres de estos cuatro puntos, ya que la parte del punto de venta se halla contemplada en la parte de distribución.

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2.9.1 Ferias Las ferias son el punto de referencia tanto de clientes como de proveedores. Combinan las tendencias y la tecnología, recogiendo directamente las peticiones de los clientes. En las ferias europeas se recogen las últimas tendencias en diseño y tecnología, sirviendo de antecedente para la posterior implantación en el mercado nacional. En el ámbito nacional, las ferias más destacadas son:

• Iberflora: Con 33 ediciones, es una de las ferias más destacadas para los profesionales del sector de la jardinería ornamental en España y una de las tres primeras de Europa. Representa tres subsectores fundamentales: de Planta y Flor, Salón de Jardín y el Salón de la Tecnología. En 1993, Iberflora contaba con 195 expositores y 8.852 m² de superficie. La feria ha ido creciendo y en 2003, los profesionales que exponían sus productos ascendían ya a 528 y la superficie casi se había triplicado (23.721 m²). Pese a ser una feria nacional, cuenta también con la presencia de visitantes extranjeros. Cabe destacar que en las últimas ediciones, la celebración conjunta de Iberflolra, Euroagro y Ecofira (Jardinería, Producción Agrícola y Medio Ambiente, respectivamente) ha conseguido incrementar el número de visitantes.

• Saver: Salón de la Maquinaria y Equipamiento para Jardinería y Áreas Verdes, que se celebra en Madrid. Está destinada a profesionales y en su cuarta edición, algo más de 100 empresas especializadas en jardinería asistieron como expositores. Cuenta con la presencia de empresa extranjeras de Bélgica, Francia, Italia y Portugal. En su última edición, los organizadores recogieron un crecimiento del 41% en el número de participantes y de un 32% en la superficie destinada a expositores. En este evento, colabora también la Asociación Española de Centros de Jardinería, que organiza unas jornadas especialmente dedicadas a paisajistas y jardineros. La última, titulada “Nuevas tendencias en paisajismo”, contó con la participación de expertos en el sector, quienes desarrollaron ponencias relacionadas con las intervenciones paisajísticas.

• Feria de Jardinería en Aranjuez: Se celebra en los Jardines Reales de Aranjuez. Pese a la presencia de profesionales provenientes de toda la geografía española, tiene mayor relevancia la presencia de aquellos que desarrollan su actividad en la Comunidad de Madrid. La superficie de exposición en su última edición, fue de 2.400 m².

• Floralia: Exposición Internacional de Plantas Ornamentales y Flores: Se trata de una feria internacional, concebida como la mayor muestra de flores y plantas ornamentales del mundo. Es quinquenal e itinerante, cada edición se celebra en una de las cinco ciudades elegidas para este propósito: Valencia, Gante, Nantes, Budapest y Génova.

47

El próximo año vuelve a Valencia y cuenta con una superficie de 50.000 m² y 305 expositores. Los organizadores estiman que pueden recibir unas 11.300 visitas. La feria se divide en tres espacios principales: uno dedicado a la exposición internacional, otro a la exposición de lo último en arte floral y una zona dedicada a la venta al público. 2.9.2 Revistas sectoriales Dentro de todo lo relacionado con comunicación, se encuentran las revistas sectoriales. Por las investigaciones realizadas, se puede concluir que presentan un contenido parecido, con consejos sobre diseño y mantenimiento del jardín, orientados tanto a profesionales del jardín como a aficionados y también dedicadas a la decoración interior. A continuación se citan las revistas más relevantes en el ámbito nacional:

• TecnoGarden Con una tirada promedio de 4.000 ejemplares, un promedio de difusión de 3.800 ejemplares y 10.000 lectores. Es de edición mensual y está dirigida a propietarios y jefes de compra de establecimientos especializados (75 % de sus lectores). El perfil de sus lectores es:

• Jardineros Revista profesional para empresas de jardinería, especializada en temas de paisajismo y construcción de jardines públicos y privados. Cuenta con una tirada de 3000 ejemplares, y con 6000 lectores por número. El perfil de sus lectores corresponde a:

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Fuera de nuestras fronteras, las revistas del sector más compradas son:

• Garden Gate: Con una tirada promedio de 15.000 ejemplares en Reino Unido, un promedio de difusión de 14.500 ejemplares y 40.000 lectores. Edición mensual. Dirigida exclusivamente a particulares.

• House & Garden

Revista orientada a un perfil mixto, tanto profesional como particulares, decoradores o propietarios. Especializada en temas de decoración interior y exterior. Cuenta con una tirada de 300000 ejemplares, y con 600000 lectores por número en EEUU.

2.9.3 Internet Actualmente constituye el medio de difusión alternativo a la televisión, radio y prensa con mayor impacto, gracias a sus especiales características. En el singular caso de la comunicación de la jardinería, las webs más visitadas son:

• www.infojardin.com

49

http://www.infojardin.com/

Web en la que podemos encontrar toda clase información sobre jardinería, diseño, mantenimientos, proveedores, foros, compra-venta de maquinaria, etc. Es la página web líder por volumen de información, por volumen de usuarios registrados y por las altas cotas de crecimiento cada mes (media de un 3%) y más de 5 millones de páginas visitadas por miles de usuarios.

En sus foros, de pueden encontrar recomendadores (prescriptores) y detractores reconocidos por la comunidad Inforjardin, lo que supone una oportunidad de marketing viral.

• www.agroterra.com Segunda web más visitada del sector, con un perfil más técnico y orientado a la agricultura y maquinaria, pero sin dejar de lado los temas de mantenimiento y cuidado de jardines, consejos para embellecer los rincones e información acerca de cursos y centros de jardinería y diseño. Recibe unas 22.000 visitas de media cada mes, aunque a diferencia de www.infojardin.com, el peso de los foros es menor y mayor el de la parte de la compra-venta de maquinaria y actualidad agraria.

• www.consultaplantas.com La tercera web más visitada con 20.000 visitas medias mensuales, centrada en los consejos para mantener y mejorar los jardines.

50

http://www.agroterra.com/

http://www.infojardin.com/

http://www.consultaplantas.com/

En esta web también se contempla específicamente la posibilidad de cómo conservar las terrazas (rasgo diferencial respecto a las webs anteriores). Sin extendernos más en este punto, cabe señalar que existen alrededor de 700 páginas webs españolas, relacionadas directamente con la jardinería, con una media de 190.000 visitas de media aproximadamente. 2.10 TENDENCIAS Hay cinco tendencias que están penetrando con fuerza en el sector en España: la xerojardinería, los jardines bioclimáticos, jardines verticales, jardines japoneses o zen y jardines urbanos. Estos últimos son los más recientes y quizá mejor adaptados a un perfil de consumidor urbano, preocupado por el medio ambiente y por la estética, con espacios reducidos. 2.10.1 Xerojardinería En el área de la Xerojardinería o Xeriscape, es necesario considerar la nueva planificación hidrológica, que se adapta a los criterios y exigencias de la Directiva Marco de Aguas de la UE, basada en tres pilares: la sostenibilidad ambiental, la racionalidad económica y la participación de los ciudadanos. En Europa y Estados Unidos la xerojardinería lleva años implantada incluso como filosofía de vida. En nuestro país, se empezó a escuchar a principios de los 90. La razón de ser de esta técnica aparece tras las graves sequías que sufrieron en los años 70 en el Oeste de los Estados Unidos, en concreto California y Colorado. Allí se puso de manifiesto la necesidad de construir jardines de bajo consumo de agua, formulándose unos principios de diseño y concepción del jardín.

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La idea principal en este tipo de jardines es hacer un uso racional del agua de riego, evitando en todo momento el despilfarro, y manteniendo siempre sana la vegetación con un aporte hidrológico más comedido y controlado. Se ha demostrado que un jardín diseñado y mantenido con criterios de uso eficiente del agua, consume apenas una cuarta parte de lo que se gasta en un jardín convencional, utilizando además especies autóctonas.

La xerojardinería demuestra ser una solución con buenos resultados y de fácil aplicación en la gestión eficiente del consumo de agua. Como dificultad, encontramos la lenta sensibilización ecológica a la que España ha estado sometida, y en especial la Comunidad de Madrid y la consecuente falta de concienciación respecto al ahorro de agua. En la actualidad el gobierno autonómico y su continua campaña de sensibilización del uso controlado del agua stán actuando de forma activa con acciones specíficas.

edida medioambiental para reducir la temperatura del edificio, y el aire acondicionado o la

cto que niendo en otros

y en Unidos.

ee

2.10.2 Green roof´s: Otra de las nuevas tendencias es la implantación de jardines de diseño en las azoteas de los edificios, también denominados Green Roof´s o jardines bioclimáticos. Hay que destacar que no sólo actúan como elemento ornamental, sino como mdisminuir el consumo de sistemas de refrigeración comocalefacción.

Con los jardines en las azoteas, se consigue además reducir la polución de las ciudades, además de ofrecer una alternativa de cambio de ambiente sin cambio de edificio. Vemos en estos diseños,una importante oportunidad, debido al fuerte impaestán tepaíses de Europa Estados

52

2.10.3 Jardines verticales Los Jardines verticales son una creación de Patric Blank y aprovechan las paredes

puesta, ara que las plantas traten de crecer de forma lineal y se utilizan además ubstratos adecuados, que permiten mantener la tierra en posición vertical.

de edificios o muros para el anclaje de las plantas.

No hay que confundir una pared llena de enredaderas con un jardín vertical, puesto que la adaptación de las necesidades de las plantas y árboles para que puedan sobrevivir en esta posición es un importante elemento a tener en cuenta, además de la previa preparación de la pared para soportar la humedad o recibir la luz de la manera adecuada. En muchas ocasiones, se simula un foco en la pared ops

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2.10.4 Jardín Zen

Se conoce como "Jardín Zen" a un estilo de jardín japonés en el que los elementos vegetales no son lo más destacado, e incluso pueden no encontrarse presentes. Sus componentes principales son la grava, la arena y las rocas. Representan el universo y están concebidos

nspirar vitalidad y

acias a su cil adaptación a espacios reducidos o bien para interiores, así como su sencillo antenimie ).

bién de z, de suelo fértil y, sobre todo, jardines con lta de tiempo para dedicar a sus cuidados.

para iserenidad.

Este tipo de jardín se está introduciendo fuertemente en toda Europa, grfám nto, y casi nulas condiciones climáticas (luz, temperatura…

2.10.5 Jardines urbanos De forma similar encontramos los jardines urbanos, que se caracterizan por ser jardines con carencias: falta de espacio y tamlufa

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Una de las tendencias de diseño es la predominancia de materiales “duros” frente al elemento vegetal. Esto hace que los diseños deban ser creativos, con soluciones innovadoras y revolucionarias e incluso recurriendo a elementos artificiales en lugar de a

presentaciones reales delementos vegetales.

entan a la gestión y control de todas las ondiciones manejables por el hombre (temperatura, luminosidad, Ph…),

nes, se omponen de sistemas de control de riego, relacionado éste con el control de la

humedad del suelo, la temperatura existente y la luminosidad del mismo.

re

e 2.11 TECNOLOGÍA Las tendencias tecnológicas se oricprincipalmente la gestión del agua. Hasta el momento, los sistemas existentes en cuanto a automatizacioc

Es decir, en función de la temperatura habilitarán o no el riego, teniendo en cuenta

jardín n remoto gracias a internet, no sólo el control referido al encendido o apagado

oportunidad para el estudio de negocio que stamos realizando, ya que un jardín con un diseño excepcional debe poder ser

a que el jardín esté en perfecto estado e cara a mostrarlo, implicando esto el posible o mayor interés en la contratación e servicios de mantenimiento del mismo.

también la humedad y la luminosidad. Un aspecto que merece ser destacado y que está en un estadio incipiente, y puede ser un elemento diferenciador respecto a la competencia, es el control delede las luces o el riego sino a la video supervisión del mismo en tiempo real. Estos sistemas representan una emostrado en cualquier momento. Además de ello, estos desarrollos obligarándd

55

2.12 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL SECTOR:

s importantes de los analizados hasta el momento cabe destacar lo iguiente:

endencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades.

illones de euros, con un crecimiento en los próximos años del 10 al 15%.

de servicios de jardinería, grandes superficies, y arquitectos y paisajistas.

superficie reducida. El reparto por categorías de empresas es el siguiente:

Como datos

• Nos encontramos ante un sector muy atomizado, aunque con perspectivas muy favorables debido a diferentes factores, entre los que cabe destacar la mejora del nivel de vida y la t

• En España el volumen de negocio en jardinería y paisajismo se sitúa en

torno a los 1.000 m

• Se puede dividir a los diferentes actores que ofrecen este servicio en:

centros de jardinería, constructoras, empresas

• En la Comunidad de Madrid se facturan anualmente 177 millones de euros

en este sector. La Comunidad de Madrid es especialmente atractiva debido a la gran concentración de gasto en este sector en una

VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERÍA CAM

22%

34%

29%

9% 6%CENTROS JARDINERÍA

DIVISIONESCONSTRUCTORASEMPRESAS DISEÑO YMANTENIMIENTOGRANDES SUPERFICIES

OTROS

Fuente: Elaboración propia.

omos, así como venta difusa de productos de jardinería en hipermercados.

En estos datos no están incluidos los estudios de arquitectura, las pequeñas empresas de servicios de jardinería ni el volumen de negocio no preveniente del intrusismo laboral y trabajadores autón

• Cada grupo de los mencionados tiene una diferente orientación en su

actividad: mientras que los centros de jardinería están orientados fundamentalmente a clientes particulares aficionados a la jardinería, las grandes superficies ofrecen artículos desde un enfoque más generalista y con menor asesoramiento. Las divisiones de grandes constructoras se dirigen fundamentalmente a instalaciones y mantenimientos de jardines públicos, y las pequeñas y medianas empresas de diseño y mantenimiento

56

57

conjugan entre sus clientes a particulares de clase alta, con empresas,

del volumen de negocio del sector, lo que equivale a 300 millones de euros en España y más de 50 millones de euros en la

mayor importancia relativa de los costes de personal, y, al ofrecer un mayor valor añadido, cuenta con mejores

ue hay cinco grupos estratégicos en el sector, destacando la Asociación Española de Centros de Jardinería y la Asociación

ndas. Destaca también el número de viviendas unifamiliares, que cuentan con

• Hay una amplia oferta de proveedores, no ofreciendo entre ellos productos

• La comunicación cuenta con los medios habituales: ferias, revistas, Internet

• Hay cinco tendencias clave en el sector: xerojardinería, green roofs, jardines

ación de tecnología avanzada con un diseño de alta calidad, tomando como referencias las tendencias procedentes de Europa, Asia y Estados Unidos.

comunidades de propietarios y municipios. • Las pequeñas y medianas empresas de diseño y mantenimiento, facturan

aproximadamente el 30%

Comunidad de Madrid.

• Un enfoque con mayor importancia del diseño y menor actividad clásica de venta de material de jardinería y mantenimiento lleva asociada una estructura de costes con

márgenes de explotación.

• Se puede considerar q

Española de Paisajistas.

• Un análisis de la demanda, nos lleva a concluir que en la Comunidad de Madrid se encontraría el mercado potencial más atractivo, ya que posee un mayor ingreso medio anual por hogar y un mayor número de viviendas con ingresos anuales altos. Es además interesante por la densidad de sus núcleos urbanos, lo que se traduce en un alto número de nuevas vivie

jardín, con una construcción media anual de 14.000 nuevas viviendas.

realmente diferenciados.

y el punto de venta.

verticales, jardín zen y jardín urbano.

• Las nuevas tecnologías permiten detectar oportunidades de aplicación y de diferenciación frente a otras compañías ya establecidas, ofreciendo un valor único dado por la hibrid

III. ANÁLISIS INTERNO

Como se ha reflejado en el análisis externo, nos encontramos ante un mercado muy atomizado con gran variedad de competidores y ausencia de barreras de entrada, por lo que los esfuerzos en comunicación representan un reto para conseguir la diferenciación en diseño y calidad. Se cuenta con un equipo joven, entusiasta y con gran motivación, que se caracteriza por su espíritu trabajador y emprendedor. Adicionalmente, el personal técnico está altamente cualificado y tiene experiencia en el sector. Los objetivos estratégicos son: crear y desarrollar una imagen de marca y diferenciar a la empresa en la aportación de valor añadido. Queremos obtener una cuota de mercado mínima para la supervivencia y poder alcanzar el punto de equilibrio durante el tercer año.

3.1 MISIÓN, VISIÓN y VALORES 3.1.1 Misión Nuestra empresa nace con el objetivo de mejorar la calidad de vida y el bienestar de nuestros clientes. Para ello nos basamos en el diseño, desarrollo y mantenimiento de nuevos jardines y espacios verdes en los que disfrutar de rincones con encanto, donde el tiempo se para y se descubre la magia de la naturaleza, su color, su olor… donde despiertan los sentidos y el aire se respira diferente.

Nuestros diseños combinan los elementos vivos, esos que cambian a lo largo del día, de las estaciones, del año, etc., con la quietud de la roca, la suavidad de la madera o el frescor del agua. Sabemos que nuestros clientes no siempre tienen tiempo para el cuidado de sus espacios y nuestra intención es que puedan disfrutarlo sin ninguna preocupación. Para ello ponemos a su disposición la más avanzada tecnología domótica y de cuidado y vigilancia del jardín. Nos encargamos además de renovar aquellos elementos estacionales y vigilar las plagas, así como de realizar un mantenimiento periódico de los espacios verdes que diseñamos. Así, el diseño más exclusivo se une con la más avanzada tecnología y el más cuidadoso respeto al medio ambiente en nuestras soluciones para pequeñas terrazas urbanas o amplias parcelas de chalets o urbanizaciones. Debido al exigente

59

cuidado que requieren nuestros espacios, iniciamos nuestra actividad en la Comunidad de Madrid. 3.1.2 Visión Queremos llegar a ser la empresa líder en la Comunidad de Madrid en diseño de espacios verdes y jardines para terrazas, chalets o urbanizaciones. Buscamos ofrecer a nuestros clientes diseños exclusivos complementados con la última tecnología y el más cuidado respeto al medio ambiente. 3.1.3 Valores Nuestros valores pueden resumirse en palabras clave como son: diseño, creatividad, belleza, vida, tecnología, armonía, pasión, adaptación, talento y excelencia. Servicio al cliente: Los clientes son el eje principal de nuestra empresa. Nuestra orientación al cliente nos obliga a conocer y solucionar sus problemas, intensificar la relación con ellos y anticiparnos a sus necesidades futuras. La escucha activa juega un papel clave en nuestra relación con el fin de lograr una total satisfacción con los proyectos ejecutados. El cliente interno está también contemplado en este punto, y la empresa asume su responsabilidad de potenciar el capital humano que gestiona y proporcionarle la formación y el apoyo necesario para que continúe creciendo y desarrollándose en un entorno de igualdad de oportunidades. Excelencia: Nos comprometemos a ser una empresa seria en la ejecución de sus proyectos, trabajando con la máxima calidad y cuidando el compromiso con el cliente. Nuestros profesionales cuentan con la mejor formación, lo que les capacita para dar una respuesta inmejorable a las necesidades del cliente. Innovación: La empresa se caracteriza por una búsqueda de la mejora continua y la actualización con las más avanzadas tecnologías. El concepto de innovación lo aplicamos también al diseño, estando al tanto de las tendencias más punteras en el ámbito nacional e internacional. Cuidado del medio ambiente: Por su naturaleza, nuestra empresa tiene como parte de sus compromisos, fomentar el desarrollo sostenible y contribuir al cuidado del entorno gracias a la aplicación de nuevas tecnologías y procesos más sostenibles que permiten optimizar los recursos disponibles. 3.2 ANÁLISIS EXTERNO

En este apartado se aporta información sobre los factores externos de principal relevancia para la elección de una estrategia empresarial. Como se ha visto en el análisis del sector, el sector de la jardinería en España se prevé que crezca por encima del 10% anual en los próximos años. Los motivos principales que explican este crecimiento son el crecimiento vegetativo de las ciudades, la sensibilización creciente de la población urbana hacia el medio ambiente, la mejora del nivel de vida y la tendencia a la vivienda unifamiliar.

La concentración del volumen de negocio en la Comunidad de Madrid es la mayor de toda España, por lo que esta región parece la más idónea para el lanzamiento del proyecto.

60

Existe, como se ha visto, gran variedad de competidores en este mercado tan atomizado. Sin embargo, no existe un referente claro en lo que diseño de alta gama se refiere. Se detecta por lo tanto la existencia de un nicho de mercado que representa una gran oportunidad de negocio que merece la pena explotar. Una dificultad detectada importante es la ausencia de barreras de entrada, por lo que la creación de marca y, por lo tanto, los esfuerzos en comunicación, representan un reto. La consecución de un posicionamiento adecuado para convertirnos en el referente en diseño, instalación y mantenimiento de jardines de gama alta, logrando una diferenciación en imagen, es un requisito imprescindible para el éxito del proyecto empresarial. 3.3 ANÁLISIS INTERNO Capacidades de personal: El equipo que respalda el proyecto es un equipo joven, entusiasta y con gran motivación. Se caracteriza por su espíritu trabajador y emprendedor, el afán investigador, la energía, el buen humor y la capacidad de organización. Al ser un equipo multidisciplinar, las actividades se han asignado en función de la experiencia profesional y las competencias, cubriendo las áreas de tecnología y desarrollo de software, marketing y comercialización, gestión y planificación financiera y recursos humanos. El equipo cuenta además con una formación común: MBA´s con especialización en Dirección Financiera y Dirección Corporativa. Capacidades técnicas: Para contar con personal con capacidad técnica adecuada a la actividad de diseño, instalación y mantenimiento de jardines resultará de vital importancia la incorporación a la plantilla de personal con experiencia en estas áreas, por lo que el Plan de Recursos Humanos cobra una gran relevancia. Capacidades de gestión: Las capacidades de gestión están garantizadas por la formación y experiencia del equipo promotor del proyecto. Capacidades financieras: Se cuenta con el capital inicial mínimo para la constitución de la empresa y la puesta en marcha del proyecto. Sin embargo, como se verá en el Plan Financiero, es necesaria la participación de socios inversores que garanticen la viabilidad del proyecto. 3.4 ANÁLISIS DAFO Fruto de lo analizado hasta el momento, se expone a continuación el análisis DAFO:

1. Debilidades - Escasa experiencia en el sector - Ausencia de marca - Ausencia cartera de clientes

2. Amenazas - Ausencia de barreras de entrada - Estacionalidad del gasto - Entrada agresiva de multinacionales - Sensibilidad de la demanda al precio - Dependencia de una dura climatología

61

62

3. Fortalezas - Diferenciación en diseño - Calidad - Equipo altamente cualificado y motivado - Tecnología - Escasa necesidad de fuertes inversiones - Posibilidad de diferenciación del producto por gamas para atender diferentes

subsegmentos 4. Oportunidades - Crecimiento del mercado y entorno económico estable - Tendencia a las viviendas unifamiliares - Conciencia ecológica - Tendencias hacia el diseño - Aumento del poder adquisitivo - Abundancia de proveedores locales de calidad - Competencia poco cualificada

Para poder ver la interrelación entre los diferentes factores, se muestra a continuación la matriz DAFO con su valoración, donde podemos sacar las siguientes conclusiones:

- Principales oportunidades: crecimiento del mercado, aumento del poder adquisitivo y tendencia a viviendas unifamiliares, conciencia ecológica y tendencia al diseño, existencia de numerosos proveedores locales de calidad y competencia poco cualificada.

- Principales amenazas: Barreras de entrada y posibilidad de imitación, competencia de grandes empresas y multinacionales, estacionalidad del gasto y sensibilidad al precio.

- Principales fortalezas: Diferenciación en diseño, tecnología y equipo, calidad y baja necesidad de inversión

- Principales debilidades: Escasa experiencia en el sector, ausencia de marca y ausencia de cartera de clientes.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento del mercado,

aumento del poder adquisitivo

y tendencia a viviendas

unifamiliares

Conciencia ecológica y tendencia al

diseño

Calidad y cantidad de Proveedores

locales

Competencia poco

cualificada

Barreras de entrada y posibilidad de copia

Sensibilidad de la

demanda al precio

Competencia de grandes

empresas y multinacionales

Estacionalidad del gasto

Diferenciación

en diseño, tecnología y

equipo

2 1 0 2 -1 2 -1 0

5 Posibilidad de diferenciación de productos por gamas

2 0 1 2 0 1 1 1

8

FO

RTA

LE

ZA

S

Pequeñas necesidades de

inversión 1 1 0 0 1 0 -1 1

3 Escasa

experiencia en el sector

0 0 0 -1 -2 0 -1 0 -4

Ausencia de marca

2 2 1 0 1 -1 -2 0 3

DEB

ILID

AD

ES

Ausencia de cartera de clientes

-1 0 0 0 -2 0 -2 0 -5

6 4 2 3 -3 2 -6 2 10

3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A partir del análisis DAFO se decide continuar adelante con el proyecto, por el resultado positivo obtenido y se han marcado los siguientes objetivos estratégicos: 3.5.1 Objetivo de posicionamiento El posicionamiento elegido debe permitir a la empresa diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo y darle así una razón para que prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor. Del posicionamiento a lograr se deriva la imagen de la empresa. Por esto, y tras el análisis desarrollado en el punto anterior, establecemos los siguientes objetivos estratégicos de posicionamiento:

a) Diferenciarse en la aportación de valor añadido excepcional, basado en la calidad, diseño, personalización y tecnología al servicio de la jardinería.

b) Crear y desarrollar una imagen de marca de gama alta en el sector de

jardinería y paisajismo para convertirse en la empresa de referencia en el segmento superior del mercado.

c) Especializarse en la Comunidad de Madrid, aprovechando la atractividad y

concentración del mercado potencial en esta región. De esta manera se logrará un posicionamiento de alta calidad, servicio y precio, que puede servir como barrera de entrada a posibles competidores que apuesten por una estrategia similar, evitando la competencia con empresas de jardinería de bajo coste, que presentan unos márgenes mucho más ajustados. Al evitar la competencia en coste, se evita también ser víctima de la sensibilidad de la demanda al precio del sector. La importancia del diseño, tecnología y personalización permitirá de igual modo no ser competencia directa de empresas de distribución generalista y reducir el impacto de la competencia de multinacionales que están entrando en la actividad de centros de jardinería. 3.5.2 Objetivos de ventas En un mercado en crecimiento, los objetivos de ventas se basan en la obtención rápida de una cuota de mercado mínima para la supervivencia de la empresa y en el posterior desarrollo de la citada cuota, así como en el aprovechamiento de la atractividad de mercado. Partiendo de las estimaciones del estudio del mercado, que establecen un mercado potencial de 177 millones de euros al año y un crecimiento del mercado del 10% anual, se establecen los siguientes objetivos de ventas, con la base de una duplicación anual de la cuota de mercado de la empresa hasta su estabilización pasados 5 años.

64

Es necesario resaltar que la cuota de mercado tras 5 años representará el 4% del total, con una facturación anual de 10,4 millones de euros. Sin embargo, la cuota de mercado del 4% se refiere a la totalidad del sector de jardinería y paisajismo en la Comunidad de Madrid, por lo que la cuota de mercado en el segmento más alto del sector será mucho más elevada. 3.5.3 Objetivos de rentabilidad En los 2 primeros años, la tarea de creación de marca y posicionamiento conllevará gastos proporcionalmente altos en marketing, por lo que se prevé obtener rentabilidades negativas. El objetivo de rentabilidad principal de la empresa es alcanzar el punto de equilibrio en el tercer año de operaciones y mejorar la rentabilidad sobre ventas hasta alcanzar en el quinto año una rentabilidad del 12 %, que significará beneficios de 1,2 millones de euros anuales.

3.5.4 Otros objetivos estratégicos Otros objetivos estratégicos adicionales, necesarios para alcanzar los objetivos establecidos de posicionamiento, ventas y rentabilidad, son:

• Encontrar y formar personal altamente cualificado en el sector de jardinería y paisajismo, para lograr su identificación con la misión y visión de la empresa.

• Encontrar recursos financieros para el lanzamiento del proyecto

empresarial, sin la obligación de alcanzar el punto de equilibrio hasta el tercer año.

• Trabajar con proveedores de material de jardinería y tecnología de

gama alta y establecer sinergias y mecanismos de desarrollo conjunto en la actividad del B2B.

65

IV. PLAN DE MARKETING

El objetivo principal es crear una imagen de marca sólida y fácil de recordar, dándola a conocer a través de acciones de e-mailing, telemarketing, publicidad en prensa e Internet. Se realizarán alianzas con diseñadores de moda y otras empresas de diversos sectores para promocionar la marca enseñando el producto en lugares estratégicos y con eventos como el acto de lanzamiento. Nuestra ventaja competitiva se sustenta en el diseño, la exclusividad y el servicio integral y personalizado. A través de la fuerza comercial y las acciones de marketing se realiza la siguiente estimación de las ventas:

Evolución ventas absolutas Idaliam SL

-

1.000.000 2.000.000

3.000.000 4.000.000

5.000.000 6.000.000

7.000.000

2009 2010 2011 2012 2013

Año

Val

or

4.1 PRODUCTO

Idaliam S.L. nace con el objetivo principal de ofrecer a sus clientes la más alta calidad y exclusividad en el diseño de sus jardines, gracias a sus tres líneas de productos: diseño a medida, espacios prediseñados y kits DiY (Do it Yourself). La empresa cuenta con una segunda línea de negocio adicional que consiste en la instalación y mantenimiento de espacios erdes.

.2 ¿A QUIEN VÁ DIRIGIDO?

turales, en la omunidad de Madrid.

gen xterior, diseño y el medio ambiente.

.3 ¿EN QUÉ CONSISTE?

en consonancia con us preferencias, y con el diseño y calidades más innovadoras.

En qué se diferencia?

ya que la ama de productos que ofrece es única en su género. Es un nicho virgen.

.4 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS

os que ofrecerá IDALIAM se podrán distinguir claramente tres neas de productos:

personalización y entendimiento con el cliente hasta su máxima expresión.

l prediseño elegido, se elaborará y presentará un prototipo de

cliente puede componer a través de Internet, mezclando elementos de los

v 4 Personas de medio-alto y alto poder adquisitivo con espacios naturales o potencialmente naC Empresas preocupadas por su imae

4 Idaliam S.L. es una empresa que crea para sus clientes los diseños y espacios naturales para disfrutar de la naturaleza en su propio hogar, s ¿ Es un modelo de negocio no planteado hasta el momento en el sector, g 4 Dentro de los productlí

• La primera de ellas enmarcada directamente bajo la marca IDALIAM, es una línea de diseño de alto valor, que emplea materiales y componentes de altísima calidad y lleva el concepto de

• La segunda, será comercializada con la marca DISENIAM, pero bajo el

paraguas de IDALIAM (DISENIAM by IDALIAM). Dentro de esta marca habrá una serie de espacios prediseñados que los clientes podrán seleccionar. Si acuden a nuestra “boutique”, se les asesorará y en base a los comentarios recibidos y esu espacio.

• La línea DISENIAM DiY, se comercializa on-line como pequeños kits que el

67

diferentes espacios prediseñados hasta formar su espacio ideal. El pedido se le enviará a su casa, teniendo que montarlo él mismo.

4.4.1 Productos IDALIAM Parten de la premisa de que si un diseño de jardín es una obra de arte, los realizados por IDALIAM serán obras maestras, y además únicas. Orientado hacia clientes exclusivos que quieren reforzar ese lujo en todo lo que los rodea y poder disfrutar de un espacio de naturaleza controlada que les evoque verdaderas sensaciones cada día. El procedimiento a seguir para la obtención de dicho espacio natural único sería: Un equipo de IDALIAM se desplaza a la residencia o local del cliente y realiza la toma de datos “in-situ”. Realiza una entrevista en profundidad con el cliente, para conocer sus gustos, intereses... para poder inferir su estilo y realizar la mejor personalización y obra de arte posible. Se plantean todas las alternativas y posibilidades de personalización, desde la inclusión de tecnología a la posibilidad de ver desde la web la evolución de su jardín. Se realizan los primeros diseños y una simulación tridimensional que se mostrará en la sala de muestras de la boutique para que pueda visualizar de la manera más real su futuro espacio natural. En caso de ser aceptado el diseño se comienza su preparación definitiva, la búsqueda de los elementos deseados y la instalación en casa del cliente. Una vez realizada la instalación, se llevarán a cabo las tareas de mantenimiento en caso de haber sido contratadas por el cliente. 4.4.2 Productos Diseniam Dentro de los productos DISENIAM se distinguen varias líneas de espacios prediseñados, sobre los que el cliente puede elegir con el asesoramiento de nuestros asesores los elementos necesarios para la instalación en su jardín, que será realizado por nuestro personal. El proceso que se sigue para estos casos es: El cliente se pone en contacto con la compañía, a través de la visita a la boutique o vía web, y se le presenta una serie de diseños predefinidos sobre los que el cliente podrá elegir y se efectuarán distintas personalizaciones, según las posoibilidades de los espacios que disponga cada cliente. Por último, se oferta la instalación y mantenimiento de dichos jardines con el fin de ofrecer un producto integral haciendo que el cliente no se tenga que preocupar de nada más.

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4.4.2.1 Pret-a-porter Este diseño de jardín recoge la esencia de lo que se lleva cada temporada en las pasarelas de la alta costura, empleando para ello diversos materiales, tanto naturales como artificiales para la consecución de la obra. Para identificar del modo correcto las tendencias, la empresa cuenta con el asesoramiento de Paz Herrera de la empresa “QMP” (profesionales de asesoramiento de imagen personal con clientes del ámbito político y de la moda…), de este modo además de la alta calidad en los diseños y en los materiales el espacio estará “siempre de moda”. Con respecto a las plantas y materiales a emplear, serán muy dependientes de las tendencias de la temporada, por ejemplo, en caso de que en la moda se lleven los volúmenes y los tonos fuertes, se podría hacer una combinación de un sauce junto con unos suelos artificiales de un color agresivo, flores con colores muy fuertes y vivos… Es decir, las herbáceas y algunos componentes que lo forman, están sometidos a una alta rotación.

Según las peticiones de los clientes, el espacio se podrá adaptar desde una a cuatro veces durante el año, en función de la temporada, aunque siempre siguiendo los consejos de nuestros expertos jardineros y paisajistas, para cuidar la tierra sin dañarla o agotarla, y según las posibilidades que el espacio ofrezca. 4.4.2.2 Zen Feng Shui Este diseño recoge la más amplia tradición oriental, son jardines fuertemente influenciados por la filosofía budista, cuyos orígenes se remontan a China al siglo IV d.C. En estos jardines, la armonía entre los distintos elementos, colores y formas

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son un elemento clave. Las creaciones humanas han de estar en sintonía con el flujo de energías de la naturaleza. Su ventaja es que se adapta muy bien a las nuevas condiciones de espacio de las viviendas: áticos, balcones, espacios pequeños, patios, poca luz,… La definición de este jardín será un paisaje variado lleno de delicadeza y que invite a la meditación, con una profunda similitud con el país origen, Japón. Para su diseño, cada parcela se debe dividir en nueve sectores que son: los cuatro puntos cardinales, más los cuatro puntos intermedios, más una brújula en el centro (Pa Kua). Según las orientaciones se dispondrán los elementos, colores y formas.

De entre los elementos a elegir para componer este espacio estarían:

Rocas y piedras, considerados como símbolos de la naturaleza. La más empleada es la “andesita”, de origen volcánico. También se emplean la grava y la arena.

Agua, en cualquiera de sus formas (lago, cascada, río, acuarios o piscinas…)

Siempre ha de fluir y estar limpia.

Árboles: los más empleados son enanos, de crecimiento lento y de hoja perenne.

Se deben utilizar plantas de distintos colores en función del sector del jardín

donde se ubiquen, así como cuidar variedades que aporten floración en todas las épocas del año.

Se emplean también linternas y bambú, así como pérgolas y estructuras

metálicas. 4.4.2.3 Mediterráneo Este espacio reflejará la cultura mediterránea, con características propias de las zonas con este clima y elementos de las mismas. Suelen ser jardines con presencia de plantas aromáticas y que toleran bien la sequía.

70

De entre los elementos a elegir para el jardín mediterráneo cabe destacar:

Árboles: Encina, Coscoja, Acacia, Mimosa, Madroño, Cerdis (árbol del amor), Fresno, Plátano de sombra, ailanto, algarrobo, nogal, enebro, laurel, árbol del paraíso, álamo, encina, tamarindo, araucaria, Olmos, algarrobos, castaños, ….

De especial importancia son las coníferas, mostrando una gran variedad:

pino piñonero, pino marítimo, pino de Alepo, abetos, ciprés...

Arbustos: Ericas, Cistus, Viburnum, Juniperos, Lentiscos, Jaras, coronillas, catoneaster, berberis, pitosporo, pirocanta, santolina, durilla, boj, evónimo, aligustre, adelfa,...

Trepadoras: Madreselva, clemátide, Buganvilla, clemátide, madreselva,

pasionaria, anpelopsis, hiedra,...

Herbáceas: anémona, Antirrino, caléndula, sedum, gazanmia, verónica, Clavel del florista, Clavellinas, Gazanias, Lavanda …

Otras plantas convenientes para este tipo de jardines son plantas crasas y suculentas, cactus, palmitas o palmeras datileras.

4.4.2.4 Inglés Puesto que los ingleses son uno de los pueblos más amantes de la jardinería se ha incluido un espacio prediseñado al estilo inglés. Con este tipo de jardines se pretende transmitir belleza, emociones, sensación de libertad y extensión, pero dando la impresión de que el conjunto es obra de la naturaleza. Se trata de un paisaje romántico. En estos espacios se eliminan los objetos superfluos. No admite igualdades, simetrías, ni formas que no sean naturales, todo debe aparecer vaciado y espontáneo. Se le exige un significado que trascienda a su aspecto formal. Debe sugerir algo. De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines destacan las siguientes especies:

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Árboles: tejo, acebo, castaño de indias, cedro, virginia, ...

Herbáceas: rosas, amapolas, claveles, lirios, gardenias, dalias...

Prima la existencia de césped y cuenta con un estanque 4.4.2.5 Infantil Este diseño se encuentra especialmente pensado para aquellos lugares en dónde los niños salen a jugar y la función del jardín ya no es sólo estética, sino que además debería estimular el aprendizaje de los niños. Para ello se pueden crear caminos en el jardín, disponer de elementos que estimulen la curiosidad de los niños (como espejos distorsionadores en los muros que lo delimitan) y también se deben eliminar elementos que los niños puedan llegar a ingerir y causarles daño. Las plantas se deben disponer en la medida de lo posible, de modo que a los niños no les sea posible alcanzar la tierra sobre la que están plantadas. Para ello, algunos elementos que se pueden elegir son:

Suelos artificiales multicolores, de terracota dura y con diseños llamativos.

Herbáceas inofensivas si el

niño las ingiere: romero, salvia, bergamota, santonina, manzanilla, lavanda, tomillo,…

Flores para dar colorido:

cardo azul, pasiflora, jazmín, violetas,…

4.4.2.6 Árabe Este tipo de espacios tienen una gran presencia en el Sur de la Península Ibérica por tradición histórica, siendo además ampliamente adoptados en muchas de las viviendas de nueva construcción hoy en día. Este tipo de jardines transmite una idea de recogimiento, de vida íntima y hermetismo, gracias a que son espacios cerrados, ubicados muchas veces en patios interiores. El agua es el elemento decorativo de mayor visibilidad, que aparece en forma de fuentes, pilas o surtidores y se traslada de un estanque a otro a lo largo de acequias. De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines se presentarán las siguientes opciones:

Azulejos de variados colores, vidriados o metalizados para que provoquen

destellos.

72

Agua: fuentes, surtidores, acequias,…

Pavimentos de barro cocido y guijarros de colores. También destaca el uso

de mármol, ladrillo y piedra para pavimentar

Plantas: ciprés y almendro, naranjo, limón, boj, lavandas, malvones y geranios.

4.4.2.7 Tropical El estilo tropical, es un estilo que transmite serenidad. Es un jardín para descansar, por lo que se incorporan áreas para reposar, para observar el paisaje, para masajes, etc. El estilo tropical es también algo rustico, no existen arbustos disciplinados, ni praderas perfectas, pero el toque se da con la estructura de las especies, su textura, su color, y la incorporación de agua en los diseños. Las especies se caracterizan por sus grandes hojas y su crecimiento rápido, así como sus flores llamativas y exóticas De entre los elementos a elegir para dichos espacios nos encontraríamos:

Palmeras: canoria, datilera, palma excelsa, palmito, Banana, Papaya, Piña…

Plantas suculentas: agave, americana, aloe, sedum,… y cactus.

Elementos naturales como rocas, suelos volcánicos

Agua: charcas, cascadas y arroyos

Flores: Senecio, alhelí, clavel, iris, lontana, lavándula, geranio, verónica, zinnia.

Setos: boj, ciprés, eronimo, aligustre, mirto, romero.

Tapizantes: Sedum, uña de gato.

73

Plantas trepadoras: bignoma, buganvilla, ficus tropical, madreselva, pasionaria.

4.4.3 Idaliam DiY Ésta línea de productos se venderá a través de nuestro portal Web, en el que el usuario podrá navegar y acceder a una aplicación desarrollada por Idaliam, que le permitirá configurar su jardín de modo “online”. La aplicación permite la selección de los elementos que crea necesarios de cara a la configuración deseada. El cliente dispondrá de información detallada acerca de cada uno de los accesorios y podrá ir situándolos sobre la su jardín virtual, incluyendo sacos de arena, abonos… calculando el volumen necesario desde la web, de modo que el pedido efectuado sea el óptimo para el diseño creado. Dentro de esta gama de productos se encuentran los componentes de los espacios prediseñados explicados anteriormente, con la salvedad de que las opciones que se presentaban en cada uno de los diseños ahora son independientes. Se puede elegir un “mix” de elementos de diversos jardines, de modo que a la hora de realizar el pedido no haya que ceñirse a uno solo de los estilos. 4.4.4 Mantenimiento Además de las funciones anteriormente descritas de diseño e instalación, se ofrecerán servicios de mantenimiento de espacios. Estos servicios se efectuarán también bajo la marca Idaliam, por un lado el mantenimiento para los clientes de los jardines IDALIAM y por otro para el de los jardines DISENIAM. 4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam Este mantenimiento se realizará de una manera altamente personalizada, con una interlocución directa entre el cliente y el departamento de mantenimiento, ejerciendo una alta prioridad en la resolución de incidencias, dando un tiempo de

74

respuesta máximo de modo personalizado de 12 horas (la media estimada es de menos de una hora, pero se tienen en cuenta posibles avisos fuera de la jornada laboral). Este tipo de mantenimiento implica cierta frecuencia en las visitas al jardín de los clientes, visitas que se realizarán de media una vez por semana para verificar el correcto estado del jardín y ordenar las acciones oportunas de corrección de posibles carencias o degradaciones. 4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam El mantenimiento de los jardines DISENIAM se realizará de manera periódica (una vez cada quince días), estableciendo rutas de visitas en el departamento de mantenimiento para realizar el control del estado de los mismos y ordenar las acciones oportunas. 4.5 OPCIONES TECNOLÓGICAS Se planteará la posibilidad de añadir ciertas opciones sobre los productos comentados: 4.5.1 Jardín para alérgicos Con la proliferación de personas alérgicas al polen y sustancias similares se ha contactado con un grupo de investigación de biotecnología vegetal, que trabaja en el Centro de Biología Molecular (CBM-CSIC) ubicado en Cantoblanco. Se presentará un proyecto de investigación conjunto cuando salga una convocatoria del Ministerio para el trabajo conjunto de empresas e investigadores. 4.5.2 Jardín integrado con la vigilancia En caso de que el cliente disponga de sistemas de vigilancia se puede realizar la integración de la misma con el jardín, de modo que se mantenga la vigilancia como un elemento integrado o bien esté totalmente oculta al jardín, sin “contaminar” un diseño con elementos ajenos a la naturaleza del espacio verde. 4.5.3 Jardín evolucionado en tiempo real Pondremos a disposición de nuestros clientes un sistema que le permita ver de modo acelerado la evolución de su jardín, desde el crecimiento de las plantas hasta la apertura de las flores de modo diario, semanal, mensual o anual. Esta visualización se hará en un portal web. Para ello, este sistema incluye un pequeño ordenador junto con un acceso a Internet de 3G que permite independencia del lugar de despliegue del dispositivo. Además de lo anterior se incluye una pequeña cámara que se encargará de tomar las imágenes y enviarlas al portal web para que queden almacenadas y poder ser reproducidas de modo animado cuándo el usuario lo desee. Estos dispositivos se protegerán mediante una caja estanca de las inclemencias del tiempo.

75

El cliente mediante el acceso a un portal web diseñado al efecto podrá visualizar dichos vídeos, seleccionando los espacios de tiempo deseados y las características de la animación. 4.5.4 Control del jardín en remoto Hoy en día existen multitud de dispositivos que proporcionan un control de jardín de modo automatizado, control del riego, control de la iluminación, de la fertilización… Idaliam S.L. integrará esas funcionalidades del riego y la iluminación junto con el control de los sistemas de abonado y vigilancia en un solo dispositivo, que además gracias a la conexión 3G con la que va dotada es accesible a su gestión desde una Blackberry, terminal móvil o PC de manera simultánea y sin tener que efectuar ningún cambio en el portal de control del jardín. 4.6 POLÍTICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS En la línea Idaliam, tanto para el diseño como para la instalación se ha fijado una política de precios con un crecimiento gradual a razón de un 2% acumulativo anual (2% el primer año, 4% el segundo, 6% el tercero…). El criterio ha sido fijado teniendo en cuenta la consolidación de la marca, ya que a medida que pasan los años, conseguimos un mayor reconocimiento de marca, lo que se traduce en que el cliente está dispuesto a pagar un premium de la calidad y el servicio que recibe.

Precio medio Idaliam (m2)

200

250

300

350

2009 2010 2011 2012 2013

Años

€ Precio medio (m^2)

En la línea de mantenimiento de Idaliam, se ha optado por un crecimiento constante del 7%, ya que a pesar de ser un crecimiento significativo, está dentro de los límites que el cliente está dispuesto a pagar manteniendo todos los stándares de calidad.

76

Precio mantenimiento Idaliam (m2)

100 105 110 115 120 125 130 135

2009 2010 2011 2012 2013

Años

€

En la línea Diseniam, tanto en la parte de diseño como de instalación, aplicamos la misma política de crecimiento acumulativo del 2% siguiendo los mismos criterios que para Idaliam. De la misma forma, se establece una subida constante, en este caso del 8%, para la parte del mantenimiento.

Precio medio mantenimiento Diseniam (m^2)

12

13

14

15

16

17

2009 2010 2011 2012 2013

Año

€ Precio medio (m^2)

4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIÓN Se ha desarrollado una estrategia conjunta de marketing y comunicación para el lanzamiento de la empresa con los siguientes objetivos: Marketing:

• Reclutar al menos 40 clientes para el primer año o instalar 3.000m2 ( entre particulares y empresas)

77

Metros cuadradosAño 1 2 3 4 5

Instaladas 1.000 3.000 6.000 8.000 8.500

Mantenimiento 0 1.000 3.750 8.813 14.609

Instalados 2.880 8.480 15.600 19.440 20.640

Mantenimiento 0 864 3.386 7.836 12.901

Instalación 3.880 11.480 21.600 27.440 29.140

Mantenimiento 0 1.864 7.136 16.648 27.510M2 TOTAL 3.880 13.344 28.736 44.088 56.650

Idaliam

Diseniam

TOTAL

• Ofrecer servicios integrales, personalizados y de la más alta calidad.

• Cumplir el compromiso con el cliente de que siempre pueda disponer de un

espacio natural en impecables condiciones, con las tendencias más novedosas, los diseños más exclusivos y la tecnología más avanzada.

Comunicación: Al crear dos marcas, establecemos objetivos independientes y comunes:

Idaliam

• Dar a conocer Idaliam como única marca dedicada a la creación de espacios naturales de diseño, íntimos y exclusivos.

• Posicionar Idaliam como única marca completamente especializada en el

diseño de espacios naturales personales en la Comunidad de Madrid, gracias a la innovación de sus diseños, la alta calidad de los materiales y herramientas empleados, y la más alta tecnología.

• Ofrecer imagen de exclusividad, elegancia y alta exigencia para sus

clientes, tanto particulares como corporativos.

Diseniam

• Dar a conocer Diseniam como única marca con productos prediseñados que el cliente monta él mismo con la garantía de diseño y calidad de la marca Idaliam.

• Posicionar Diseniam como única marca dedicada a ofrecer productos de

diseño Do it Yourself para espacios tanto abiertos como cerrados ( pequeños jardines, terrazas, áticos o para el propio hogar).

Corporativos

• Ofrecer la garantía de disfrutar de espacios únicos durante todo el año.

• Ofrecer servicios completamente personalizados y exclusivos.

• Crear imagen corporativa.

78

4.7.1 PLAN COMERCIAL Las ventas previstas de la empresa Idaliam para los primeros cinco años de vida del proyecto se detallan en las siguientes tablas, por línea de productos (Línea Idaliam, Línea Prediseñados y Línea DiY. LINEA Idaliam AÑO 1 2 3 4 5 Ventas (€) IDALIAM 250.000 801.400 1.739.468 2.597.098 3.166.007 LINEA PREDISEÑADOS Diseño PRET-A-PORTER 5 15 30 40 42 Ventas (€) 40.000 124.800 264.576 380.989 440.043 Diseño ZEN-FENG-SHUI 10 28 55 65 67 Ventas (€) 56.000 163.072 339.539 433.375 491.381 Diseño MEDITERRÁNEO 5 15 25 33 35 Ventas (€) 32.000 99.840 176.384 251.453 293.362 Diseño INGLÉS 3 9 15 20 22 Ventas (€) 19.200 59.904 105.830 152.396 184.399 Diseño INFANTIL 5 15 30 35 37 Ventas (€) 36.000 112.320 238.118 300.029 348.891 Diseño TROPICAL 3 9 15 20 22 Ventas (€) 22.800 71.136 125.674 180.970 218.974 Diseño ÁRABE 5 15 25 30 33 Ventas (€) 34.000 106.080 187.408 242.881 293.886 Mantenimiento Prediseño - 36 114 221 293 Ventas (€) - 13.997 59.248 148.065 263.267 Ventas (€) PREDISEÑO 240.000 751.149 1.496.778 2.090.159 2.534.202

79

LINEA KIT AÑO 1 2 3 4 5 PRET-A-PORTER 6.000 12.000 24.000 48.000 52.800 ZEN FENG SHUI 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200 MEDITERRÁNEO 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200 INGLÉS 3.000 6.000 12.000 24.000 26.400 INFANTIL 5.000 10.000 20.000 40.000 44.000 ÁRABE 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200 TROPICAL 5.000 10.000 20.000 40.000 44.000 Ventas (€) KIT 31.000 62.000 124.000 248.000 272.800 TOTAL ABSOLUTO 521.000 1.614.549 3.360.246 4.935.257 5.973.009

A continuación se muestran las gráficas que representan la evolución de las ventas para los cinco primeros años de actividad:

VENTAS IDALIAM

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

2009 2010 2011 2012 2013

AÑO

€

Ventas IDALIAM

VentasPPREDISEÑADOSVentas KIT

Total Absoluto

80

Ventas Línea Idaliam

- 500.000

1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000

2009 2010 2011 2012 2013

Año

€ Ventas (€) IDALIAM

Ventas Líneas Prediseñados

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2009 2010 2011 2012 2013

Diseño PRET-A-PORTER

Diseño ZEN-FENG-SHUIDiseño MEDITERRÁNEODiseño INGLÉSDiseño INFANTIL

Diseño TROPICAL

Diseño ÁRABE

Mantenimiento Prediseño

81

Ventas Línea Kit

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2009 2010 2011 2012 2013

Años

€

PRET-A-PORTERZEN FENG SHUIMEDITERRÁNEOINGLÉSINFANTILÁRABETROPICAL

Para obtener una visión general de la evolución global de las ventas presentamos la siguiente gráfica:

Evolución ventas absolutas Idaliam SL

-

1.000.000 2.000.000

3.000.000 4.000.000

5.000.000 6.000.000

7.000.000

2009 2010 2011 2012 2013

Año

Val

or

4.7.2 MARKETING DIRECTO Para conseguir alcanzar estos objetivos se desarrollarán las siguientes acciones:

4.7.2.1 Telemarketing En primer lugar se alquilará un servicio de alquiler de BBDD y telemarketing con las asociaciones y agrupaciones de administradores de fincas de lujo, colegios profesionales (médicos, abogados, arquitectos, farmacéuticos, notarios, y profesiones liberales…) para que den a conocer nuestra empresa a aquellos

82

miembros que lleven en activo más de 15 años, que ya disponen de elevados ingresos, y capital disponible para invertir en este tipo de entretenimiento. También se realizará una toma de contacto con inmobiliarias de lujo para anunciar nuestros servicios. 4.7.2.2 E-Mailing En primer lugar se alquilará un servicio de BBDD de los habitantes con renta disponible igual o mayor a 60.000 €/ año de la Comunidad de Madrid. Con la base de datos se realizarán campañas de e-mailing para dar a conocer la empresa y todas las actividades que se vayan a desarrollar: encuentros con consejos de jardinería, foros, encuentros con especialistas del diseño de jardinería, espacios verdes únicos y presentación de diseños de Idaliam, entre otros. 4.7.2.3 Acto de lanzamiento Para el lanzamiento de Idaliam se contratará una empresa especializada en este tipo de eventos, con la que conseguir un alto impacto en la mente de los asistentes y repercusión en los medios de comunicación. Para ello, se invitará a personajes de relevancia social con casas en las que se puedan realizar diseños. Para este acto contaremos con la presencia de Sonia Soriano, hija del propietario del grupo empresarial Porcelanosa, que cuenta con una importante red de contactos entre personajes conocidos, como Isabel Preysler de gran interés mediático, y que colaborará de forma gratuita, así como relaciones en el mundo del diseño, el espectáculo, la decoración, empresas constructoras, etc. Su casa de la Moraleja es el enclave perfecto para enseñar diferentes tipos de diseños, en función de los perfiles de los asistentes a la fiesta. El acto se desarrollará en su jardín que previamente habilitaremos como expositor de las posibilidades que Idaliam puede ofrecer.

83

Como es lógico, el lanzamiento de Idaliam no es suficiente para convocar a los medios de prensa, por lo que la fiesta se hará con motivo de la celebración de la llegada de la primavera. En este evento además se colocarán pantallas de plasma, en las que aparecerán nuestros diseños creados en espacios artificiales para que los asistentes puedan ver las posibilidades de diseño y la línea creativa que ofrecemos Gracias a las alianzas, del tipo de Vittorio & Lucchino, Carolina Herrera, Devota & Lomba, Armani, Paco Rabanne, Agatha Ruiz de la Prada, Jordi Labanda o Lucía Bosé, entre otros, podremos utilizar sus nombres de reclamo a la hora de realizar el acto de lanzamiento, o futuros actos, así como para conseguir un impacto en prensa a través de notas de prensa. Todos ellos han confirmado su voluntad de comenzar una nueva línea de diseños y de negocio en el campo del mobiliario. El tipo de colaboración se ajustaría a la distribución e inclusión de estos elementos ornamentales en todos los diseños Idaliam. Conseguiríamos un beneficio recíproco: ellos diversificarán sus negocios y nosotros podremos conseguir un alto grado de exclusividad y notoriedad para Idaliam. 4.7.2.4 Encuentros con administradores de fincas y potenciales clientes (particulares y empresas) Esta acción se desarrolla con la intención de atraer a los principales prescriptores con desayunos en los que se transmitirá la esencia de la empresa con diseños exclusivos, y servicio personalizados, con muestras en directo. De esta forma podrán contar con experiencias de primera mano, la calidad de nuestro trabajo. Estos eventos se realizarán en colaboración con cadenas de hoteles que disponen de espacios naturales en su interior, como el AC Santo Mauro, restaurantes espaciosos caracterizados por su vegetación, como el Tai Garden, el museo Reina Sofía o en nuestras propias instalaciones, en las que podremos enseñar como disponer de un espacio verde dentro de tu propio hogar. Todas las ubicaciones escogidas, son susceptibles de convertirse además en futuros clientes, y servir de expositor de nuestra marca. Con estos encuentros, podremos realizar marketing viral, y enseñar con muestras palpables nuestros productos. A este tipo de eventos serán invitados tanto potenciales clientes particulares como potenciales empresas que requieran de nuestros servicios. 4.7.3 Alianzas/Colaboraciones En el primer año de funcionamiento, realizaremos importantes esfuerzos para dar a conocer IDALIAM. Para ello ofreceremos unos servicios especiales a las asociaciones y grupos más relevantes de la vida empresarial, social y económica de la Comunidad de Madrid, como el Club Génova, EPWN (Red Europea de Mujeres Profesionales), APD, Club Madrid, La Casa Encendida de la Fundación Caja Madrid, IE, EOI, Mutua Madrileña, el Centro Comercial ABC Serrano, CEIM, AETIC, ASEBIO, discotecas como el Buda,

84

Bonamara, Hipódromo, Moma, establecimientos como El Casino de Alcalá, el Restaurante Tai Gardens o revistas como Cosmopolitan, Vogue, Woman, Radar, entre otros.

Estos son algunos ejemplos de los locales, y entidades a los que ofreceremos nuestros servicios, para que, ya sea en sus locales, o en hoteles, podamos ambientar de forma gratuita o a precios acomodados, nuestros productos, dándoles publicidad para que sean reconocidos por los asistentes.

Ésta será una de las vías para empezar a crear una imagen de espacios naturales, que no tiene por qué centrarse exclusivamente en espacios abiertos. 4.8 FERIAS Como reflejo del espíritu de exclusividad, diferenciación y singularidad para lograr posicionar adecuadamente Idaliam, consideramos que no es necesario estar en las ferias de jardinería, sino en las de lujo. Por este motivo, hemos escogido una única feria de lujo que hasta el momento se adecua a nuestras necesidades. Sin duda, en un futuro próximo, existen grandes posibilidades de que nazcan nuevas ferias o acudamos en compañía de otras empresas, como miembro colaborador. La feria elegida es HABITALIA: La hemos escogido ya que es una oportunidad única para presentar nuestra empresa en el sector del lujo, relacionado con la decoración y el diseño. Al estar presentes en esta cita de los principales comercios del sector, tendremos la oportunidad de captar nuevos clientes, impulsar las ventas e incrementar nuestra cuota de mercado. Además, gracias al prestigio con el que cuenta, conseguiremos beneficiarnos de la espectacular campaña de promoción de la feria.

Destaca que en la edición 2006 se registraron más de 40.000 visitantes de ámbito nacional. 4.9 CRONOGRAMA Y COSTES Toda la planificación de las acciones que se han descrito anteriormente, así como sus costes, vienen reflejados en el Anexo II.

85

4.10 COMUNICACIÓN 4.10.1 Medios de comunicación Se han escogido como medios para dar a conocer IDALIAM: prensa, radio e Internet, ya que el público al que nos dirigimos está muy focalizado, por lo que las acciones se han adecuado a cada uno de los medios. En el caso del acto de lanzamiento y de los productos en los que contemos con la colaboración de diseñadores, podremos utilizar notas de prensa como elemento publicitario. Más adelante, tendremos que contar con el marketing viral y las apariciones publicitarias en forma de artículo, entrevistas, reportajes e inserciones. 4.10.2 Prensa Se han escogido medios de tipo generalista y especialistas, pero ninguno específico del sector, ya que el perfil de nuestros clientes responde a gente interesada por el diseño, la decoración, las apariencias, y el cuidado del hogar y el jardín. No nos dirigimos directamente a profesionales del sector, ya que no son nuestro target. Los medios escogidos han sido: - Decoración:

Casa y Jardín Casa y Estilo Micasa Nuevo Estilo Casa Actual

- Inmobiliaria de lujo:

Boreal Housing Ambassador De Salas

- High- Class:

ity Gay

Magazines: al El País

o

- Fash n:

olitan

an pesar de que el campo de actuación de Idaliam se centra en la Comunidad de

Esquire GQ DT Van

- DominicDominical El Mund ioVogue CosmopMarie Claire Elle Wom

AMadrid, el perfil de nuestros clientes no se corresponde con el de lectores de prensa local. Además, con los propósitos de crecimiento y consolidación de la imagen de marca, con estos medios podemos establecer unas bases sólidas para desarrollar

86

una marca única en el campo del diseño de jardines, y expandir el negocio más allá de la comunidad de Madrid. 4.10.3 Internet

on el auge de los blogs en Internet, se va a desarrollar una campaña a través de

erán escritos por personal de la empresa o bien por los propios clientes a los que

• Aparición de nueva empresa de diseños exclusivos e innovadores

• Cómo disfrutar de un espacio natural dentro de tu propio hogar

• ¿Por qué los grandes diseñadores se expanden hacia nuevos

• ¿Por qué no ha llegado antes esta moda?

• Nuevas tendencias de espacios procedentes de Europa

• La tecnología al servicio de la naturaleza

• Tecnología: un recurso para nuestros espacios e insertará publicidad a través de banners en las siguientes páginas web según el

Decoración y jardín: www.ediho.es www.casayjardin.es www.nuevoestilo.com www.diseñoyjardin.com www.jardinverde.com www.fundacionastroc.org www.tusplantas.com www.jardinactual.com

- Negocios:

www.managementweb.com www.eoi.es www.madrid.org www.invertia.com www.clubmadrid.org www.apd.es www.ie.es

- Moda:

www.cosmopolitan.es www.elle.es www.hola.es www.vogue.es

Clos blogs, despertando el interés por “una empresa innovadora sólo para espacios naturales”. Sse leas animará a escribirlos. Los temas a tratar serán:

para espacios naturales

horizontes: los espacios naturales?

Sperfil de sus navegantes: -

87

Además, también contaremos con la publicidad gratuita de todas las empresas con las que colaboremos en eventos, o incluso como clientes, ya que la ofreceremos como u 4.11 I A: 4.11.1

bado que este nombre no ha sido utilizado por ninguna otra empresa en el o insertándolo en los principales motores de búsqueda no aparece nada relacionado con el mundo del diseño de lujo para espacio Se ha o nombre debido la fonética y terminación originaria del latí rescindible en el mundo de la botánica y la jardinería.

alia: flor de la alegría y el espíritu positivo. Belleza, juventud.

A cont algunos pantallazos de los principales motores de búsqueda en los que se puede observar que no hay ninguna empresa con este nombr

na forma de pago.

MAGEN CORPORATIV

Marca Se ha compro

Registro Mercantil, e inclus

s naturales.

escogido IDALIAM comn, idioma imp

Id

inuación, mostramos

e.

88

Para comprobar que efectivamente el nombre era válido, y aceptado se realizaron una serie de focus groups, compuestos por 3 grupos de 7 personas de entre 25 – 70 años, hombres y mujeres, de clase media-alta y alta-alta. Además Idaliam fue el nombre más votado en la encuesta realizada, obteniendo un 85% de éxito. Otros nombres que se barajaron fueron:

- Green Momentum - Rosaliam - Verdum - Idaliae - D-Lirium - Verdiae-Space

4.11.2 Logo

Se realizó una encuesta sobre diferentes diseños de logos y colores y algunos de los comentarios de los encuestados fueron:

te hace recordar el césped, los prados, las montañas, el trópico, la vida sana.. se asocia con facilidad a la serenidad, y

color que transmite sueños, ilusiones...”

olor tranquilo, calmado”

l color escogido ha sido el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC egro), ya que objetivamente, se relaciona con sentimientos positivos de armonía, mpatía, alegría, actitud positiva, así como integración social.

Es un color secundario, de los denominaos fríos que se relaciona con la inteligencia, y la razón más que los sentimientos. El 45% de las encuestadas lo escogieron como color favorito. El tipo de letra escogido, “Papyrus, minúscula, en cursiva”, se basa en el dinamismo, la fuerza, el movimiento y la profesionalidad que transmite. Se ha dejado un espacio de 10 puntos entre las letras para que se sea fácilmente legible. La relación alto/ ancho es de 1:4, para dar una sensación de esbeltez, equilibrio, y profesionalidad.

“El verde , es el color que siempre

la paz.” “Es un “Es un c

E(nsi

90

Para la marca Diseniam se ha desarrollado una imagen que permita identificarla fácil y rápidamente con Idaliam, gracias a los colores y tipografías. Se ha insertado como apoyo, la marca Idaliam, para mantener una relación directa y el mismo posicionamiento de exclusividad y diseño.

Se ha relació En el anexo III se podrá encontrar la documentación correspondiente a la guía de estilo d s. 4.11.2.1 USP

erdo, como se ha emostrado en las pruebas realizadas en el focus group.

d, ecología, color y aturaleza.

exposición y venta

l local está situado a pie de calle, en el barrio de Salamanca, donde están ubicadas las principales tiendas de moda y diseño, para clientes de alto poder adquisitivo. Contamos con una distribución y una decoración muy cuidadas, con alto diseño, haciendo de la tienda, un lugar agradable y confortable donde se puede percibir calidad y nivel en los diseños y en el servicio. El local dispone de una zona de exposición a través de pantallas de plasma, en las cuales se emite de forma continuada, jardines piloto prediseñados y diferentes trabajos realizados, para que nuestro cliente, pueda conocer el producto. ara clientes que optan por un diseño exclusivo, contamos con una sala de

ado. Esta sala cuenta

utilizado el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC (negro) con n alto/ ancho 1:4, para mantener la grafía de Idaliam.

e la imagen corporativa, con los requisitos gráfico

La proposición única de venta “Your Green Room”, se ha elegido en inglés por la connotación internacional, moderna, y fácil grado de recud Es fácil de pronunciar. Evoca diseño, modernidad, libertad, imaginación, creatividan 4.12 UBICACIÓN 4.12.1. Local de De acuerdo a su ubicación y público potencial, disponemos de una superficie para exposición y venta. Este local tiene como objetivo la venta e información para conseguir el éxito comercial de nuestros productos. E

Preuniones. Éste será un espacio más personal para poder realizar diferentes reuniones con el cliente, de manera que sea más personaliz

91

también con una pantalla, más grande, que servirá para que el cliente pueda ver su

uestro cliente tiene un nivel socio-económico alto y es exigente, valora una tención y un servicio superior al del mercado y es que DISENIAM, no sólo

tamos un asesoramiento y atención impecables con altos niveles de alidad.

diseño en una recreación en 3D. Navendemos, presc

4.13 EQUIPO COMERCIAL Contamos con un equipo comercial potente, responsable de promocionar y dar a conocer la empresa para conseguir así, reconocimiento, expansión y cartera de clientes.

92

El equipo comercial llevará a cabo funciones de promoción para poder captar clientes. Asimismo hay otra sección en la que se presentan los diferentes modelos de jardines prediseñados y proyectos realizados. 4.14 PÁGINA WEB Disponemos de una página Web moderna, dinámica, rápida, intuitiva y con gran resolución, donde se percibe la calidad y el servicio. La página Web cuenta con un amplio menú desplegable con diferentes opciones. En primer lugar ofrecemos un apartado con los consabidos datos (misión, visión, etc.) donde recogemos la información corporativa de la empresa así como nuestros datos de contacto. De esta manera el cliente puede contactar con nosotros de una manera ágil y rápida sin necesidad alguna de tener que registrarse. n segundo lugar hay otra sección en la que se presentan los diferentes modelos de rdines prediseñados y proyectos realizados, a través de maquetas y un amplio

atálogo de fotos.

Disponemos también de un área dedicada a nuestro producto, en la que presentamos temas tales como el Jardín a través de la historia, diferentes tipos de plantas y su Hábitat, nuevas tendencias, etc. documentado con una amplia bibliografía. En resumen, una página intuitiva que sin saber cómo funciona llegas donde quieres, donde se aprecia la calidad y el diseño. Con la segunda línea de producto, contamos también con una página Web, dinámica, intuitiva y de alta calidad. En esta página Web, a través de un menú podemos optar a diferentes opciones. Por un lado, un catálogo de productos, donde ofrecemos la posibilidad de realizar una compra con un amplio servicio en distribución, para ser más asequible. La compra se puede realizar con todo tipo de tarjetas de crédito y contra reembolso. Asimismo contamos con un amplio abanico de regalos basados en la ería a un recio atrayente, sin ser el típico regalo, son regalos diseñados para el buen gusto.

a página tiene un foro para los clientes, para poder recoger opiniones y necesidades y contamos con una sección dirigida iento.

UMEN DEL PLAN DE MARKETING

200% para los tres siguientes años.

Ejac

jardinp Lsugerencias, así como diferentesl profesional para dar asesorama

4.14 RES Los objetivos del plan de marketing de Idaliam S.L. son:

• Reclutar al menos 30 clientes para el primer año (entre particulares y empresas) con un ritmo de crecimiento constante de entre el 150 –

93

94

• Posicionar Idaliam como única empresa completamente especializada en el diseño de espacios personales en la Comunidad de Madrid, gracias a la

clusividad, elegancia y alta

ara la venta de estos productos se ha establecido una política de precios acorde al

oder adquisitivo medio – alto y alto y empresas, asentadas en la

encuentros sobre jardinería y ndencias, muestras físicas en restaurantes, museos, centros de formación

innovación de sus diseños, la alta calidad de los materiales, y la más alta tecnología, ofreciendo una imagen de exexigencia para sus clientes.

• Crear imagen corporativa y reconocimiento de marca. • Ofrecer servicios completamente personalizados y de la más alta calidad.

Para desarrollar el plan, Idaliam S.L. dispone de 3 líneas de producto: Idaliam, con 2 productos, Prediseñados con 8 productos y la Línea Kit con 7 productos. Pposicionamiento, con un índices de crecimiento de aproximadamente un 5-10% según líneas y productos. La estrategia de marketing y comunicación se basa en acciones dirigidas a un liente de pc

Comunidad de Madrid preocupadas por la imagen. Para dirigirnos a ellos desarrollamos acciones especializadas como teposgrado para dar a conocer nuestro producto, así como acciones de comunicación centradas en prensa especializada en diseño, decoración y moda, e Internet, con loggers, foros, y publicidad online. b

Para dar servicio de forma personal a nuestros clientes, se abrirá un local en el barrio Salamanca ambientado acorde al perfil de nuestros clientes.

V. PLAN DE OPERACIONES

Con el fin de llevar a cabo la misión de la empresa y cumplir los objetivos, se desarrolla una estructura empresarial dividida en dos sociedades especializadas, una en diseño y otra para la ejecución de los proyectos, creando un holding como cabecera de la nueva estructura. En la estructura empresarial se pueden diferenciar los siguientes procesos: cuatro para la venta, dos de compra y uno de instalación. Se estiman las necesidades de sistemas y personal necesarios para llevar a cabo el proyecto, así como los sistemas de gestión medioambiental y calidad y la prevención de riesgos laborales.

5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL

n el fin de llevar a cabo la misión de la empresa y de cumplir los objetivos evistos, se considera aconsejable la configuración de una estructura empresarial ás compleja. El valor añadido de Idaliam S.L. proviene del diseño de alta gama de rdines, siendo la instalación y el mantenimiento de los jardines un trabajo de alización necesario para el éxito del negocio.

omo ha quedado reflejado en el estudio del sector y en el análisis DAFO, el sector de la jardinería es sumamente competit y con márgenes relativamente bajos. Nuestra empresa pretende aumentar estos márgenes mediante el diseño y la creación de marca, pero necesita una es ctura sólida para satisfacer al cliente a través de la instalación y el mantenimiento de los productos ofrecidos de una manera fiable. Parece razonable separar ejecución) en unidades de negocio que estén especializadas. Para ello se pretende abordar la adquisición de una empresa que esté el mercado ofreciendo instalación y man 5.1.2 Descripción de la estructura empresarial La estructura de Idaliam S.L. quedará entonces configurada de la siguiente manera:

1) Holding Idaliam S.L.: Holding de nueva creación que será la cabecera de la

S.L.: Empresa de nueva creación dedicada al diseño, instalación y

Sin embargo, Idaliam S.L. no contará con estructura, material ni personal

en los proyectos de manera individualizada.

3) Empresa de instalación y mantenimiento: Empresa existente en el mercado,

y que realiza la actividad de una empresa de jardinería al uso. Esta empresa cuenta con una cartera de clientes y está especializada en la instalación y mantenimiento de jardines tanto públicos como privados. En esta empresa se acumula el know how técnico necesario para concretar los diseños ofrecidos por Idaliam S.L., así como su mantenimiento.

5.1.3 Justificación de la estructura empresarial Una estructura empresarial dividida en sociedades especializadas (una en diseño y otra en ejecución) permite la realización de las operaciones necesarias de una manera más eficiente, aprovechando las sinergias existentes entre ambas empresas y creando mayor valor añadido.

Coprmjare C

ivo

tru

ambas actividades (diseño y

entenimiento y que pueda concretar los diseños vendidos.

nueva estructura y la sociedad inversora en las diferentes actividades a abordar. Su única actividad es financiera. Será el instrumento empresarial que ofrece la posibilidad de crecimiento y expansión, pasados los primeros cinco años.

2) Idaliam

mantenimiento de jardines. Idaliam S.L. será la empresa que realizará el trabajo comercial y será la sociedad en contacto con el cliente, al que ofrecerá todos los servicios y productos descritos en el Plan de Marketing.

propio para realizar la instalación y el mantenimiento de los jardines vendidos. Idaliam S.L. acumulará el know how relacionado con el diseño de jardines, y contará con la colaboración de diseñadores que desarroll

96

Esto aporta diversas ventajas para el conjunto de la actividad conjuntamente pero mbién para la rentabilidad sostenible de ambas empresas:

o.

e minimizan. 5) La empresa de instalación y mantenimiento posee experiencia y know how

esarios para los trabajos de ejecución.

) La empresa de instalación y mantenimiento podrá asumir los picos de

a estructura descrita, así como algunos conceptos básicos de la justificación de la

ta

1) Idaliam S.L. se puede concentrar en el diseño y en el desarrollo de la marca, sin distraerse ni destinar recursos personales a los trabajos de ejecución, exceptuando el control de la obra en curs

2) Idaliam S.L., con orientación estratégica de obtención de márgenes altos, prescinde de las actividades que debido a la fuerte competencia ofrecen márgenes más ajustados.

3) Idaliam S.L. no se ve obligada a contratar personal para la ejecución de los

diseños. 4) Idaliam S.L. no tiene la necesidad de adquirir material de jardinería. De esta

manera los costes de inicio de la actividad de Idaliam s

técnico en los trabajos de ejecución.

6) La empresa de instalación y mantenimiento posee el personal y los activos nec

7) La empresa de instalación y mantenimiento mantendrá su actividad anterior y su cartera de clientes. Pero al formar parte del Holding, será subcontratada por Idaliam S.L., por lo que verá aumentada su facturación y se verá beneficiada de la actividad comercial de Idaliam S.L.

8

trabajo derivados de la actividad comercial de Idaliam S.L. mediante la contratación de personal.

9) La empresa de instalación y mantenimiento cuenta con proveedores de

material de jardinería, que, junto con los descuentos que se obtienen al realizar compras de mayor volumen, representa la eliminación de una barrera de entrada. Así mismo, también cuenta con almacén, de tal manera que Idaliam S.L. no se ve obligada a alquilar una nave.

Lmisma, se observa en el siguiente gráfico:

97

5.1.4 Principios operativos básicos de la estructura empresarial La estructura empresarial creada se regirá por unos principios operativos básicos, que serán posteriormente desarrollados en las descripciones de los procesos de la ctividad. a

1. Idaliam S.L. será la empresa que, dentro del desarrollo de la nueva

actividad, diseñará los productos y realizará la venta, siendo el único interlocutor válido ante el cliente.

s de Idaliam S.L. le supondrá una actividad adicional, que tiene que ser rentable por sí misma, y que aumentará la rotación en la empresa, al aumentar el volumen de facturación.

4. También en los jardines prediseñados y en los kits Do it Yourself, será la

sociedad Idaliam S.L. la que efectúe la venta y, en su caso, la concreción del diseño. Sin embargo, será la sociedad de instalación y mantenimiento la que mantenga el stock necesario de productos y la que efectúe la instalación de la línea de prediseñados y el envío de los kits Do It Yourself.

5. La coordinación entre ambas empresas es de vital importancia para lograr el

éxito en la satisfacción del cliente. A tal efecto se destinarán los recursos necesarios.

6. Por parte de Idaliam S.L. existirá, a su vez, la función de supervisión de la

ejecución de los diseños de la empresa de instalación y mantenimiento,

2. Idaliam S.L. subcontratará a la empresa de instalación y mantenimiento la

ejecución de los diseños, pero manteniéndose siempre los trabajos bajo su responsabilidad, para lo que elaborará un pliego de condiciones técnicas en cada diseño a ejecutar por la empresa de instalación y mantenimiento.

3. La empresa de instalación y mantenimiento conservará y desarrollará su

actividad de jardinería, con el equipo gestor existente antes de la adquisición. La ejecución de los diseño

98

independientemente del seguimiento y control habitual en la dirección de obra.

5.1.5 Criterios básicos de elección de empresa a adquirir

La empresa que se pretende adquirir debe estar ubicada en la Comunidad de Madrid y contar con una facturación entre 300.000 y 900.000, de tal manera que las ventas de Idaliam S.L. previstas en el Plan de Ventas para el primer año supongan entre el 25 % y el 75 % de las ventas de la empresa a adquirir. De esta manera se puede asegurar que la empresa a adquirir se beneficie sustancialmente de las nuevas operaciones de Idaliam S.L. y sea consciente del cambio (el negocio que proviene de los diseños de Idaliam S.L. pasa a ser relevante y por lo tanto se puede dar un efecto de cambio de cultura) y, al mismo tiempo, no se vea desbordada por un volumen de trabajo excesivo en relación con su estructura. Por otra parte, la empresa a adquirir debe contar con más de 5 años de experiencia en el sector, de tal manera que se pueda asegurar la estabilidad de su cartera de clientes y sus conocimientos técnicos y comerciales del sector de la jardinería. Otro requisito deseable es que la empresa tenga en su plantilla un mínimo de 10

Muchas empresas de instalación y mantenimiento subcontratan a su ez ciertos trabajos, contando con autónomos y personal fuera de plantilla para

una s en calidad

de empresas y descripción

tactos e informaciones obtenidas ha sido resumido en las

lientes. La accionista mayoritaria puede

empleados.vcubrir picos de trabajo. La empresa a adquirir sin embargo debe tener estructura de personal propia para poder cumplir con las altas exigenciade los proyectos aportados por Idaliam S.L. 5.1.6 Preselección

Las empresas que cumplen con los criterios básicos descritos en el apartado anterior son las siguientes:

• Iberis Jardinería S.A. • Jardinería Noelia S.L. • GJ Jardinería S.L. • Acuajardín Jardinería S. L. • Jardinería y Riegos Enebro S.L.

Se han realizado contactos con las empresas en cuestión, argumentando la creación de una nueva empresa de diseño de jardines (Idaliam S.L.) que desea establecer vínculos comerciales con empresas de instalación y mantenimiento de cara a una posible colaboración en los proyectos de ejecución de los diseños. l resultado de los conE

siguientes fichas de empresa que se encuentran en el anexo IV. De las tres empresas principales las conclusiones son:

- Iberis Jardinería S.A.

Parece una empresa con know how técnico en relación con la ejecución integral de proyectos de jardinería y mantenimiento. Posee personal cualificado, almacén y vivero propio y sus años de experiencia en el sector le han posibilitado establecer

iones duraderas con proveedores y crelacestar en situación de escuchar con interés una posible oferta de adquisición.

99

- GJ Jardinería S.L.

a empresa cuenta con know how técnico en relación con la ejecución integral de icado, almacén y

dos viveros, todo ello en propiedad. Tiene buenas relaciones con proveedores y una

ambién poseeen know how técnico en relación con la ejecución de proyectos de

ue la carencia de vivero, el hecho de ue estén tan centrados en el Corredor del Henares y que no destaquen por sus apacidades de ejecución de obras la sitúan como tercera prioridad en la

as a adquirir

alizados con las empresas preseleccionadas, se han ., Iberis Jardinería S.A. y Jardinería y Riegos Enebro

tivas para ser integradas en el Holding Idaliam S.L.

irida por el Holding Idaliam S.L., pero como o existe garantía para el éxito de la operación, se presentará una oferta de

r adquiridas se valorarán a

avés de un sencillo método basado en el EBITDA pasado de las sociedades.

Debido a la ausencia de barreras de entrada importantes y al tratarse la jardinería

Lproyectos de jardinería y mantenimiento y posee personal cualif

imagen especialmente cuidada. Los márgenes son relativamente buenos. Todo ello convierte a GJ Jardinería en una empresa susceptible de ser adquirida para su integración en el Holding Idaliam S.L. Sin embargo la juventud del socio y administrador único y su clara vocación empresarial, junto con la dificultad añadida que representan los niveles comparativamente altos de inmovilizado en terrenos y de deuda, puede ser un obstáculo a la hora de abordar la operación. De todas maneras la existencia de dos viveros, así como la óptima localización de la empresa y la tendencia positiva en ventas y resultado convierten a GJ Jardinería en una muy buena opción para intentar la adquisición.

- Jardinería y Riegos Enebro S.L. Tjardinería y mantenimiento, siendo la jardinería tradicional su punto fuerte. Posee personal cualificado y almacén en alquiler, pero no cuenta con vivero propio. Los márgenes son escasos, pero la empresa está saneada y cuenta con potencial de mejora, así como con un equipo gestor con buena formación. Todo ello convierte a Jardinería y Riegos Enebro en una empresa susceptible de ser adquirida para su integración en el Holding Idaliam S.L., aunqqcadquisición.

5.1.7 Selección de empres Después de los contactos reseleccionado GJ Jardinería S.LS.L. como sociedades atrac Sólo una de estas sociedades será adqunadquisición a la sociedad que representa la primera opción (GJ Jardinería S.L.), en caso de fracaso en la operación se presentará una oferta a la segunda opción (Iberis Jardinería S.A.) y, en última instancia, se presentará una oferta a la tercera opción (Jardinería y riegos Enebro S.L.). 5.1.8 Valoración de las empresas preseleccionadas

Las empresas seleccionadas como susceptibles de setr

de un sector que no puede ser considerado de alto valor añadido, no parece razonable valorar la empresa a adquirir en más de 7*EBITDA. Para este cálculo se tomará el valor medio de los últimos 3 años de los que se dispone información del registro mercantil.

100

Por otra parte es necesario realizar ajustes al valor obtenido, para ello se sumará al presa, así como deudores, y se le restarán las deudas

pendientes.

la deuda completa de la empresa, la soci dad tendría un valor negativo, algo que no se corresponde con la realidad de la empresa. Para ser realista, habría entonces que introducir en la valoración los

ceptible de ser vendido al valor contable, que no es cierto, ya que los terrenos se utilizan como viveros.

n todo caso, la deuda proveniente de la adquisición de terrenos no se restará en s ajustes a la valoración de la empresa.

valor la tesorería de la em

5.1.8.1 Valoración de GJ Jardinería S.L. Según el método descrito, la empresa GJ Jardinería S.L. obtiene una valoración de 671.638€. La adquisición de esta empresa tiene como peculiaridad la existencia en el activo de terrenos por valor de más de un millón de euros adquiridos muy recientemente, lo que implica a su vez la existencia de una deuda importante en la empresa. Si a la valoración obtenida se le restara

e

terrenos como activo no productivo susalgo Por lo tanto parece razonable no tener en cuenta ni los terrenos ni la deuda derivada de estos, de tal manera que pudieran seguir como propiedad y responsabilidad de los actuales propietarios, quienes a su vez lo arrendarían a la empresa. Otra posibilidad a través de la cual se obtiene la misma valoración económica, significaría analizar más en profundidad la conveniencia de mantener la propiedad de los terrenos para así decidir si se asume tanto la deuda como la propiedad de los terrenos o bien se extraen estos conceptos de la operación de compraventa. Elo

101

GJ JARDINERIACALCULO EBITDA €Resultado 2003 71.618 Resultado 2004 40.170 Resultado 2005 28.298

Amortizaciones 2003 16.665

05 21.640 Amortizaciones 2004 20.222 Amortizaciones 20

Gastos financieros 2003 5.396 Gastos financieros 2004 7.021 Gastos financieros 2005 24.670

Impuestos 2003 30.693 Impuestos 2004 17.216 Impuestos 2005 12.127

EBITDA 2003 124.372 EBITDA 2004 84.629 EBITDA 2005 86.735 MEDIA EBITDA 98.579

VALORACION EBITDA*7 690.051

AJUSTES1. + Tesoreria 2005 11.240 2. + Deudores 2005 250.967

1.078.009 3.2 Acreedores total 1.358.629 TOTAL AJUSTES 18.413 -

3. - Acreedores2005 excl. Deuda terrenos 280.620 3.1 Terrenos

VALORACIÓNValoración EBITDA*7 690.051 Ajustes 18.413 - TOTAL VALORACIÓN EMPRESA 671.638

Fuente Elaboración propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.

102

5.1.8.2 Valoración de iberis jardinería Según el método descrito, la empresa IBERIS Jardinería obtiene una valoración de 573.553€. Aunque la valoración a través del EBITDA (EBITDA*7 es 456.794€) es menor que en la empresa GJ Jardinería, IBERIS Jardinería cuenta con mucha liquidez, algo que se introduce en los ajustes al sumar a la valoración la tesorería.

IBERIS JARDINERIACALCULO EBITDA €Resultado 2003 2.213 Resultado 2004 10.761 Resultado 2005 2.345

Amortizaciones 2003 48.444 Amortizaciones 2004 48.547 Amortizaciones 2005 57.838


Impuestos 2003 4.502 Impuestos 2004 6.295 Impuestos 2005 898



AJUSTES1. + Tesoreria 2005 133.541 2. + Deudores 2005 249.737 3. - Acreedores2005 excl. Deuda terrenos 266.519

TOTAL AJUSTES 116.759

3.1 Terrenos3.2 Acreedores total

VALORACIÓNValoración EBITDA*7 456.794 Ajustes 116.759 TOTAL VALORACIÓN EMPRESA 573.553

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.

103

5.1.8.3 Valoración de jardinería y riegos enebro

€.

Según el método descrito, la empresa Jardinería y Riegos Enebro obtiene una valoración de 207.156 Esta empresa genera un flujo de caja muy escaso, por lo que en la valoración se obtiene un importe muy por debajo del de las otras empresas valoradas.

JARDINERIA ENEBROCALCULO EBITDA €Resultado 2003 4.798 Resultado 2004 6.029 Resultado 2005 7.154

Amortizaciones 2003 23.614 Amortizaciones 2004 24.525 Amortizaciones 2005 18.173


Impuestos 2003 2.056 Impuestos 2004 2.584 Impuestos 2005 3.066



AJUSTES1. + Tesoreria 2005 89.527 2. + Deudores 2005 13.096 3. - Acreedores2005 excl. Deuda terrenos 130.690 3.1 Terrenos3.2 Acreedores totalTOTAL AJUSTES 28.067 -

VALORACIÓNValoración EBITDA*7 235.223 Ajustes 28.067 - TOTAL VALORACIÓN EMPRESA 207.156

Fuente: Elaboración propia a partir d datos del Registro Mercantil, 2007.

e

104

5.1.9 Negociación con las empresas

s de las empresas estableciendo un margen de egociación para el Holding Idaliam S.L. que no supere el 115 % de la valoración

or lo tanto, en primer lugar se negociará la adquisición de GJ Jardinería, por un importe que no supere el 115 % de la valoración realizada, lo que supondría 772.383 € y equivaldría a un importe cercano a EBITDA*8. Este margen de negociación se incluye debido a la posibilidad de que haya aspectos propios de las empresas familiares que puedan aumentar el valor de la sociedad pero no estén reflejados en las cuentas y, por lo tanto, en la valoración realizada. De esta manera, por ejemplo, sueldos a propietarios por encima del precio de mercado, o pagos en especies a los mismos, o una posible imputación de costes personales a las cuentas societarias, serían hechos que podrían estar influyendo negativamente en el importe de la valoración, al estar restando en el cálculo del EBITDA. Sólo en el caso de no fructificar las negociaciones con GJ Jardinería, se iniciaría el proceso de compraventa con IBERIS Jardinería y, sólo en el caso de que el proceso tampoco tuviera éxito, se buscaría la operación de adquisición de Jardinería y Riegos Enebro. En resumen, para el total de las tres empresas valoradas susceptibles de ser adquiridas por el Holding Idaliam S.L., se pagaría un importe máximo del 115 % de la valoración realizada, con las siguientes cantidades.

Se negociará con los propietarionestimada en el punto anterior. P

GJ JARDINERIA IBERIS JARDINERIA JARDINERIA ENEBROValoración empresa 671.638 573.553 207.156 Importe máximo a pagar (115 %) 772.383 659.586 238.230 5.1.10 Pasos a seguir en la adquisición Los pasos a seguir en la adquisición de la empresa son los siguientes, siempre según las asunciones del punto anterior (éxito en la primera opción):

• Preselección de empresas (ya realizado) • Contacto preeliminar (ya realizado) • Selección de prioridades (ya realizado) • Seguimiento del contacto con primera opción y preparación de negociación • Oferta inicial de adquisición • Negociación • Principio de acuerdo • • • Formalización operación compra

Se asume que la compra se formalizará de tal manera que la primera opción suponga la adquisición efectiva de la empresa GJ Jardinería SL, que será integrada en el Holding Idaliam S.L. a partir del 01.01.2009. Se asume el escenario conservador de un resultado de la negociación que concluya con el precio descrito como máximo en la tabla anterior.

Proceso de investigación de empresa (due dilligence) Acuerdo final

105

106

5.1.11 Presupuesto e inversión

PRESUPUESTO GASTOS ADQUISICIÓN HOLDING IDALIAM S.L.

Gastos abogado 5.000€ Gastos Due dilligence 15.000€ Gastos notaría 2.500€

PRESUPUESTO INVERSIÓN ADQUISICIÓN HOLDING IDALIAM S.L.

Adquisición GJ Jardinería S.L. 772.383€

5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES

Acciones demarketing

Serviciopostventa

A

Captacióóon declientes

Diseññññññno deproyectos

Contratacióóóon yVenta

provisionamiento

InstalacióóonControl de calidadFacturacióóony cobro

107

Las acciones de marketing se llevan a cabo desde Idaliam S.L., así como la captación de clientes y el diseño de proyectos para el que se subcontratarán los paisajistas. Cuando un cliente contrata el proyecto, se realizan las compras necesarias relacionadas con el mismo. Idaliam S.L. pasa el pliego de especi GJ Jardinería S.L. GJ Jardinería S.L. lleva a cabo la instalación de los espacios. Idaliam S.L. a través del paisajista encargado del proyecto realiza el control de calidad, así como la facturación y cobro. El servicio de post-venta es gestionado desde Idaliam S.L., aunque las operaciones relacionadas con el mantenimiento se llevarán a cabo desde GJ Jardinería S.L. 5.3 PROCESOS DE VENTA A continuación se procede a describir en detalle los diferentes diagramas de operaciones relacionadas con las ventas de la empresa. Se han dividido en función de los cuatro tipos de productos/servicios ofrecidos por el Holding Idaliam S.L.

ficaciones a

108

3 .1 V E N T A ID A LIA M

V is i ta tienda .E lecc ióóon produ cto

C aptac ióóonc l ien te s

Equ ipocom erc ia l

5.3.1 Procesos venta línea Idaliam

109

Presered iseññn

n tac io con

óóon y c l ien te

En trev is tapa isa jis ta

V is i ta c l ien te

Pa isa jis tae IM

Rein fo

crm

ursosááa ticos

A ce p ta cióon

s i í

2h1h

Pago fin a l proyec to40%

Recu rsos G J R ed e

fe rem a te

n cia sria le s

Rea l izac i ó́́on obra

Recu rsosin fo rm ááa ticos :au tocad 3D ,pho toshop,..

Recu rsos G JD ire cc ión pa isa jis ta

no

S íi

An teproyec toA ce pclie

2 0 %

ta rn t p

cióóóone . Proy

p oa g oe cto

8h16h

Rea l izac ióóon ypre sen tac ióon

estudio prev io

no

Re osin fo r coau to 3Dphot p,

cu rsm á́s ticadosho

s:,..

16h

n o

s íi

h

Proyey de

cto b e je cu

á́áas icoc ióóon

16

noA ce2 º p

p ta ca g o 4

ióon0 %

O rd e n e jA cu e rd o

e cu cióon ob r fe ch a in ici

a .o

R e vis ióon ca lid a dfin a l

S íi

3 .2 V E N T A L IN E A D IS E N IA M

V is i ta t i e n da

C o m e rc ia l .C a tááa lo go D is e n ia m

P re s e n ta c iónp ro pu e s ta

A n te p ro y e c toV i s i ta

do m ic i l i o c l i e n te

P a i s a j i s taju n io r

R e c u rs o sin fo rm ááa t i c o s :a u to c a d 3 D ,ph o to s h o p ,..

8 h

A ce p ta c ióóo nd is e ñn o .

P a g o 5 0 %

2 h

S í

N o

P ro y e c to b á́́a s i c oy de e je cu c ióóo n

O rd e n e je c u c ióóo n o b ra

P a go p ro y e c to R e a l i z a c ióóo n o b raR e v is i ó́́o n ca l id a df in a l

R e c u rs o s G JD i re c c ióóo n pa i s a j i s ta

n o

S í

1 h

R e cu rs o sin fo rm ááa ti c o s .

C o la bo ra c i ó́́o n G J

1 6 h

5.3.2 Procesos venta línea Diseniam

110

3.3 VENTA IDALIAM DiY

Navegació́́on webCaptacióóon clientes

Gestióon web

Preparacióóonpedido

2 intentos

24horas

Entrega a cliente

Salida empresatransporte

Encuesta satisfaccióóon

Sí

Recursos GJ

Pago compraRealizacióonpedido

si

no

Almacen

no

5.3.3 Procesos venta Diseniam DiY

111

Ve n t a Mant e ni miento Idaliam

L l amadas e g u i m i ento clientes

C o mercial

Contratación Pago cuota

Sí Encuesta sat i s f a c c i ón trimest r a l

Recursos GJ

no

Presentación servicio

Realización periódica del servicio

5.3.4 Procesos venta servicio de mantenimiento

112

5.3.1 Venta línea Id m 1. Captación de clientes: La empresa cuenta con un equipo comercial responsable

de la captación de clientes, particulares y empresas. En tienda hay siempre un comercial en el ho de atención al público. Adicionalmente, contamos con comerciales que hacen visitas. La tienda tiene un coste de alquiler para 200m2 de 5.000€ al mes.

2. Visita a la tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21

horas de lunes a sábado.

Una vez que el cliente visita la tienda, se cuenta con una hora de entrevista con el experto. Se le presentan nuestras líneas de productos y en función de su perfil, se efinirá co él la más adecuada. En función de que elija un diseño o nuestra lí a Diseni se cierra con él una cita para una visita a su espacio.

3. Visita al cliente: Se ta el espacio sobre el que se va a realizar la actuación. En esta uración media estimada es de 2 horas incluyendo el desplazamiento (se estima 1 hora/100m2 y 1 hora de transporte), el paisajista que se va a encargar del proyecto estudia aspectos clave, entre los que se incluyen:

a. El clima del jardín, su topografía y disponibilidad de agua. La

exposición y la dirección predominante del viento. b. Características del suelo: kit de análisis. c. ¿Qué pla :

i. Observación de jardines adyacentes, autopistas, calles, pl ..

ii. C eración del entorno visual manteniendo el carácter del lugar y en adecuación con el deseo del cliente.

iii. Estructurar el terreno: en función del tiempo que se pasa en el, si sirve para trabajar o para descansar.

ealización y presentación del estudio previo: El paisajista se encarga de laborar el estudio previo

alia

rario

pred nam,

visi

ne

visita, cuya d

ntar?

azas.onsid

4. R

e del proyecto, en el que se expresan las ideas de odo elemental y esquemático, mediante croquis o dibujos, e incluye una

stimación del coste económico, así como costes de realización, honorarios y astos, que permita l cliente adoptar una decisión inicial. El tiempo estimado

ión del mismo es de 8 horas.

l cliente vuelve a enda y se le presenta el estudio

meg n a

la ti

de elaborac

E . El estudio no se ntrega, ya que en el diseño está el valor añadido de nuestra empresa; no bstante, es archivado durante un año y el cliente puede acceder a él desde uestras instalaciones siempre que lo desee.

ceptación del proyecto por el cliente: Si el cliente acepta el estudio previo, ha e abonar un 20% del presupuesto estimado. De media, la cantidad a percibir erá de unos 3000 €. Al abonar dicha cantidad, el equipo procede a continuar on el trabajo. Hay que tener en cuenta que por proyectos entre 0-500m2, un aisajista cobra de media 1200€, por lo que con este anticipo, ya se cubriría su edicación al proyect

ealizació del anteproyecto

eon

5 A.

.

dscpd

o.

6 R n del anteproyecto: Elaboración , en el que se xponen caract as generales de la obra, con objeto de proporcionar una rimera imagen global de la misma. El cliente podrá ver una simulación en rdenador del proyecto. Su elaboración lleva unas 16 horas de media.

e l as erí cstipo

113

7. Presentación y rediseño con el cliente: Se presenta el anteproyecto al cliente. En este momento, el cliente tiene la opción de modificar personalmente, con el

el proyecto Básico y de Ejecución

asesoramiento de nuestro experto, el diseño de su futuro espacio. Una vez que se cierra éste, las modificaciones posteriores serán menores.

8. Realización del proyecto básico y de ejecución: El paisajista continúa con el

proyecto y realiza , que parte del anteproyecto. En él se define de modo preciso las características generales de la

lle y se definen los materiales necesarios para la ejecución. Incluye la redacción de memorias descriptivas, mediciones, pliego de

9. la

mpresa de instalación y mantenimiento

obra mediante la adopción y justificación de soluciones concretas, se elaboran todos los planos de deta

condiciones detalladas y presupuesto final. Su elaboración lleva una media de 16 horas

Referencias de materiales: Aunque previamente se ha ido contactando con e , en este punto se le presentan la

y segundo pago: Cuando el diseño está finalizado y se cuenta con los materiales para comenzar a trabajar, se le comunica al cliente. En ese

lista de materiales necesarios para llevar a cabo la obra del espacio (tanto materiales vivos, como inertes y necesidades de maquinaria y personal). La empresa se encarga de proveer todo el material necesario.

10. Aceptación

momento el cliente deberá abonar el 40% del presupuesto (de media, unos 00€), siendo el total pagado hasta este punto, de un 60%.60 Se cierra la fecha

11. Realización

definitiva de comienzo de la obra.

de la obra: Se lleva a cabo la obra (ver proceso de instalación). La duración estimada de la misma estará establecida en contrato y depende de la super

12. Supervisión

ficie a trabajar y de las características del diseño.

de la calidad: Una vez que finaliza la obra, es supervisada por el junto con el cliente. paisajista

. Visita a tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21

2. que se va a realizar la actuación.

n esta visita, de unas 2 horas, el paisajista que se va a encargar del proyecto

de agua en Agosto. • ¿Cómo adaptar el diseño?:

13. Pago final: Si éste está conforme, se acuerda el pago final del proyecto, que

completaría el dinero a percibir. 5.3.2 Venta línea Diseniam 1

horas de lunes a sábado. El establecimiento cuenta con un equipo comercial de tres personas.

Visita al cliente: Se visita el terreno sobre el Eestudia aspectos clave, entre los que se incluyen:

• El clima del jardín, su topografía y disponibilidad de agua. La

exposición y la dirección predominante del viento. • Características del suelo: kit de análisis. • Disponibilidad

i. Observación de jardines adyacentes, autopistas, calles, plazas...

ii. Consideración del entorno visual manteniendo el carácter del lugar y en adecuación con el deseo del cliente.

114

• Estructurar el terreno: en función del tiempo que se pasa en él, si sirve para trabajar o para descansar.

3. Elaboración del anteproyecto: El paisajista se encarga de la elaboración del

anteproyecto, en el que se exponen las características generales de la obra, con objeto de proporcionar una primera imagen global de la misma. El cliente podrá ver una simulación en ordenador del diseño elegido adaptado a su jardín. Este diseño se estima en 8 horas, ya que los componentes se escogen entre un rango concreto de productos.

4. Presentación de la propuesta: Se presenta el anteproyecto al cliente. En este

momento, el cliente tiene la opción de modificar personalmente, con el asesoramiento de nuestro experto, el diseño de su futuro espacio.

5. Aceptación del diseño: Al aceptar el anteproyecto se realiza un primer pago

del 50% del presupuesto. Este ingreso supone de media unos 2.500€. 6. Proyecto básico y de ejecución: El paisajista continúa con el proyecto y realiza

el proyecto Básico y de Ejecución, que parte del anteproyecto. En él se define las características generales de la obra mediante la adopción y

a prepararlo en los almacenes. El tiempo estimado de ejecución son 16 horas.

justificación de soluciones concretas, se elaboran todos los planos de detalle y se definen los materiales necesarios para la ejecución de la obra. Incluye la redacción de memorias descriptivas, mediciones y pliego de condiciones detallados. En este proceso, la empresa de instalación y mantenimiento está al tanto del material necesario, par

7. Orden de ejecución de obra y realización de obra: Se lleva a cabo la obra (ver

proceso de instalación). La duración estimada de la misma estará establecida en contrato y depende de la superficie a trabajar.

que finaliza la obra, es supervisada 8. Revisión de la calidad final: Una vez por el

paisajista junto con el cliente.

nforme, se acuerda el pago final del proyecto, que completaría el dinero a percibir.

.3.3 Venta Diseniam DiY

canal de Internet. Este tipo de producto no lleva asociado un royecto de diseño, sino que se venden exclusivamente los materiales.

l plan de sistemas.

2. co da y todo aquello

, según se contempla en el

3. Realización

9. Pago del proyecto: Si éste está co

5 En este caso, el canal de venta cambia, ya que la línea DiY se vende exclusivamente por el p 1. Captación de clientes: Para la venta por internet se contratará el desarrollo y

diseño del portal on-line, tal y como se recoge en e

Navegación web: Además de la herramienta para la tienda on-line, habrá que nsiderar en este punto la indexación en motores de búsque

que pueda facilitar la visibilidad de la página webplan de marketing.

de pedido y pago: una vez que el cliente realiza el pedido y paga la compra, la orden se pasa directamente a la empresa de instalación y manten

imiento, que es la responsable de la gestión del almacén.

115

116

4.alm

Preparación del pedido y almacenado: Se prepara el pedido y se deja en el acén, donde será recogido por la empresa de transporte encargada de

llevarlo al domicilio del cliente. 5. Salida empresa de transporte y entrega al cliente: El cliente indicará sus

opciones preferentes de entrega al realizar el pedido, de modo que se minimicen en la medida de lo posible los fallos en la recepción del pedido. Se realizan dos intentos de entrega. Si no se localiza al cliente el pedido es devuelto al almacén.

6. Encuesta de satisfacción: Tras la entrega efectiva, se hace un seguimiento al

cliente, a través de nuestro servicio de post-venta. 5.3.4 Venta servicio mantenimiento 1. Llamada de seguimiento clientes: El equipo comercial se encarga del

tenimiento.

. Encuesta de satisfacción: cuatro veces al año, se realiza una encuesta telefónica

continuación se reflejan los diferentes procesos de compra que se siguen en las

seguimiento de los clientes a los que ya se les ha diseñado un espacio, así como de aquellos que han adquirido productos de la línea Diseniam.

2. Presentación del servicio: A todos ellos se les ofrece y explica el servicio de

mantenimiento. 3. Contratación del servicio: Si el cliente contrata el servicio, ha de pagar una

cuota trimestral. A partir del momento de la contratación, se pasa la orden a nuestra empresa de instalación y man

4. Realización del mantenimiento: La empresa se encarga de la realización del

servicio con la periodicidad contratada por el cliente. 5

de satisfacción a nuestros clientes. 5.4 PROCESOS DE COMPRA Aempresas del Grupo Idaliam:

Procesos de compra Idaliam5.4.1 Procesos compra para pedidos vía web (Diseniam DiY)

117

Recepcióóon pedidoonline

Selecci´́ode

material

n

es

Administracióóon

Pagofactura

Las compras de material para las líineas de Idalia Diseniam, se h n baj didom y ace o pe

Proveedor

Almacéen

¿Stock?

no

Web Idaliam Oficinas GJ Almacé́́en

comprobacióon

Recepecióóonpedido

Rec

ma

epdeter

Codein

cióon

iales

ntrol

ventario

117

5.4.1 Procesos de compra para pedidos vía web (Diseniam DiY) El proceso de compra de los pedidos on-line correspondientes a los kit Diseniam DiY es el siguiente: 1. Desde la web de Idaliam S.L. llega el pedido que el cliente realiza on-line. Dicho

pedido es transmitido a GJ Jardinería, donde se encuentran los almacenes. 2. En las oficinas de GJ Jardinería S.L. se recibe el pedido y se comprueba si hay

stock suficiente en el almacén para cumplir con el plan. 3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para

realizar un pedido y evitar roturas. 4. Una vez que se dispone de mercancías, se selecciona y se prepara para enviarlo

a la empresa correspondiente. 5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando

mantener los niveles mínimos, para evitar roturas.

118

Proceso compra proyectos de instalacióóon y m m nanteni ie to5.4.2 Procesos compra para las líneas Idaliam y Diseniam

119

Envíio de proyectoRecepecióóon

pedidoSelec

demateri

ción

ales

Recepció́́onde

materiales

Administracióon

Pagocturafa

Las compras de material para las líneas de Idaliam y Diseniam, se hacen bajo pedido

Proveedor

Codeinv

ntr

en

ol

tario

Almac´́en

¿Stock?

no

c bacióoompro n

Idaliam Oficinas GJAlmacéen

5.4.2 Procesos de compra para las líneas Idaliam y Diseniam El proceso de compra de los materiales por parte de GJ Jardinería S.L. se desarrolla de la siguiente manera: 1. Desde Idaliam S.L. se realiza el envío del proyecto con todas las

especificaciones técnicas así como pedido de materiales a las oficinas, para poder asignar los recursos necesarios y preparar el pedido desde el almacén.

2. En las oficinas se recibe el pedido y se comprueba que, efectivamente, hay

stock suficiente en el almacén para cumplir con el plan. 3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para

realizar un pedido y evitar roturas. 4. Una vez que se dispone de mercancías, se selecciona y se prepara para

desarrollar el proyecto. 5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando

mantener los niveles mínimos, para evitar roturas. 5.4.3 Estimación de costes de materias primas Los costes de materias primas están calculados en base a la estimación realizada sobre las ventas, a los costes calculados sobre la superficie de metros cuadrados que se van a trabajar y a los costes fijos necesarios para mantener un stock de seguridad. Las materias primas están compuestas básicamente por: Elementos vivos:

- Semillas - Plantas ornamentales y frutales - Sustratos - Abonos

Elementos inertes:

- Sistemas de control de plagas - Sistemas de riego - Sistema de iluminación - Maceteros / jardineras - Madera - Mobiliario

El criterio que se ha utilizado para la distribución de los costes según la línea de producto, se ha realizado en base a la estimación según la utilización de estas materias en cada uno de los productos. Para estimar la cantidad de materia prima, se ha realizado una investigación de mercado con productos similares de otros posibles competidores y según los metros cuadrados sobre los que se van a trabajar, pero aún así está sujeto a ciertas desviaciones según proceda. La división entre elementos vivos e inertes nos sirve para facilitar el cálculo y poder realizar una clasificación básica de los materiales y una mejor clasificación de los productos.

120

121

Como se puede observar, en la tabla de costes, se ha cuantificado en forma de

je y pedido de materiales. porcentaje la cantidad de elementos vivos e inertes que se ha estimado, para facilitar la labor de stocka LINEA iDaliam 1,062 ipc (3,7) + 2,5%

AÑO 1 2 3 4 5 Elementos inertes 30% 30% 35% 35% 35% Elemento vivos 70% 70% 65% 65% 65% También podemos observar que, a medida que van pasando los años, vamos tilizando más elementos vivos y menos inertes, para incentivar una mayor

liente, ya que según la clase de terreno y roducto que éste demande, los materiales empleados requerirán una mayor

continuación se recoge el proceso a seguir en la instalación de un jardín, estando

urotación y poder ofrecer mayor cantidad de servicios. Pero en otras líneas, estos criterios se revierten, en beneficio del cprotación o mantenimiento. 5.5 PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN JARDÍN Acada uno de los pasos comentados tras el diagrama.

1. Desplazamiento hasta el lugar de la obra: Hay que desplazarse hasta el lugar de la obra con el personal y el material necesario. Hay material que puede ser entregado por los proveedores en destino ya.

2. Limpieza del terreno del jardín: Se inicia la preparación del terreno para las

obras eliminando la maleza y los escombros existentes. 3. Verificación de los elementos existentes: Se decide si dentro de las plantas

existentes (o árboles) en el jardín se mantienen, se podan, se trasplantan o bien se eliminan.

4. Movimiento de tierras: Se le da al terreno la forma deseada, se abren zanjas

para el drenaje, se hace el vaciado de terreno en zonas donde vayan estanques, piscinas...

5. Tareas de drenaje: Se rellenan las zanjas con piedra o grava, puesto que así

las zanjas acaban en un sumidero. 6. Realización de todas las obras “mayores”: Pueden ser obras en las que sea

necesaria la intervención de albañiles (caminos, escaleras) y se combinaran con otros trabajos en que intervengan electricistas y fontaneros (realizando sólo el tendido de cables y tuberías dejando para más tarde las bocas de riego, farolas...). Se debe intentar que cables y tubos vayan por terreno libre de obras: fácil acceso.

7. Preparación del terreno para la plantación: Se realiza la preparación

cavando, estercolando, rastrillando..., es decir, se acondiciona el terreno. 8. Replanteo de los elementos vegetales: Se señala dónde van los árboles,

arbustos, setos (antes ya se habrá replanteado las obras de albañilería). 9. Apertura de hoyos y zanjas: Se realiza la apertura de hoyos para plantas

principales y zanjas para setos, arbustos (para las plantas principales). 10. Recepción/Transporte de las plantas al jardín: Se transportan las plantas al

jardín o bien se espera a su entrega por parte del proveedor de aquellas que se especifique como lugar de entrega en el mismo jardín.

11. Plantación de las plantas principales. 12. Colocación de elementos de infraestructura: Dentro de estos elementos se

encuadran las bocas de riego, aspersores, farolas... 13. Colocación de las piedras de rocalla. 14. Plantación de las plantas menores. 15. Verificación del proceso: Desde el principio se irá regando todo a fondo a

medida de que avance la plantación. Se realizarán aquí también entutorados (sujeción) si son necesarios.

16. Colocación de elementos externos: Estos elementos pueden ser estatuas,

pajareras, columpios... y otros elementos no vegetales. 17. Plantación o siembra de la pradera: Debe ser lo último que hagamos en el

jardín. Proceso ordenado pero no referido a épocas o fechas.

123

La mayoría de los trabajos se pueden realizar en cualquier época excepto los puntos 10, 13 y 16 que necesitan un orden o calendario. En el anexo V se puede encontrar información ampliada acerca del calendario de

A continuación se recoge el proceso a seguir en el mantenimiento de un espacio,

no se pueden estructurar de modo idéntico y genérico para todo un año puesto que son altamente dependientes de la climatología y la

na vez iniciado, es un “hecho puntual” frente al mantenimiento que es una tarea continua y constante.

Un diagrama de operación simplificado sería:

plantación, movimiento de tierras, preparación del terreno, abonado y apertura de zanjas y hoyos.

5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDÍN

estando cada uno de los pasos comentados tras el diagrama. Las tareas de mantenimiento

época del año. Lo mismo podría ser aplicable al proceso de instalación, pero el proceso de instalación se puede iniciar y, u

Debido a lo anterior, se especificarán las tareas de mantenimiento a realizar en función de la época del año decidida. Para ello se dividirá un año en cuatro épocas, siendo cada una de ellas a su vez dividida en tercios para poder realizar el mejor ajuste posible.

o 3, tercer tercio

poca templado-cálida

o 6, tercer tercio

Época cálida

o 8, segundo tercio

o 10, primer tercio

(1) En función de la época del año, se diferencian cuatro temporadas de tres periodos cada una:

• Época fría o 1, primer tercio o 2, segundo tercio

É•

o 4, primer tercio o 5, segundo tercio

•

o 7, primer tercio

o 9, tercer tercio

• Época templado-fría

o 11, segundo tercio o 12, tercer Tércio

La descripción de las labores necesarias para cada uno de los periodos se puede encontrar en el Anexo VI.

124

5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L. Como parte importante del desarrollo del Plan de Negocio se toma en consideración

idirá en los sistemas hardware y software necesarios y en el esarrollo de la tienda on-line (que se contratará a una empresa dicho desarrollo).

.7.1 Hardware

red para realizar la terconexión de los sistemas así como la protección de la red y el acceso a

e contratará una línea telefónica para que los clientes puedan ponerse en contacto

o el uso o contratación de alguna numeración especial debido a que s tarifas actuales de la mayoría de los planes de precios ofrecen tarifas más

nacionales que a números de red teligente como podrían ser los números 900.

5.7.1.2 Acceso ADSL e contratará un acceso ADSL de Telefónica, debido a que se trata del operador con

será de 4 megas de descarga y 512kbps de subida, necesidades del establecimiento. También se

contratará s accesos a través de VPN. Se n de ADSL motivada por el caudal de tráfico sentido

suario-red” puesto que si se va a interactuar entre las oficinas de GJ Jardinería esario un caudal suficiente para satisfacer dicha

demanda.

.7.1.3 Seguridad de red

Se seguridad de modo que proteja la red frente a am ser ataques, virus, etc. y además ofrecerá acceso

desde lugares remotos como desde las e instalación y mantenimiento, que estarán

red privada virtual (VPN). El disposit ación de dicha protección es el ZyXEL ZyWALL 35

T ALL IPSec VPN Client para ser instalado por los

, en la empresa de GJ Jardinería S.L. se instalará un yWALL 2 Plus.

el plan de sistemas necesarios para las instalaciones. Este plan se divd 5 Dentro del hardware se contemplan los elementos de inInternet. 5.7.1.1 Línea telefónica Scon nosotros. A su vez esta línea telefónica será la empleada para proporcionar acceso a Internet a la tienda/oficina. Se ha descartadlaventajosas en las llamadas a números fijosin

Smenos quejas y que se considera que puede ofrecer un servicio con garantías. El caudal contratadoconsiderado suficiente para las

una IP estática para lo

ha optado por esta solució“uS.L. e Idaliam S.L., es nec

5

instalará un dispositivo de enazas externas como podrían

remin

oto seguro a través de VPN tanto stalaciones de la empresa d

conectadas a través de una

ivo elegido para la realizUg

M junto con el software ZyWestores de la oficina para realizar la conexión de modo remoto.

En caso de ser necesarioZ

125

5.7.1.4 Networking De cara a realizar la conectividad entre los distintos elementos de la red se necesita un switch, con unos requisitos básicos de cara a segmentar la misma y a no stablecer comunicación entre, por ejemplo, los PCs de acceso público y la red

e ha optado por un switch de 24 puertos para prever posibles crecimientos de la d y mayores necesidades de interconexión (por ejemplo teléfonos de VoIP o

dad sobre IP), con soporte de VLANs.

.7.1.6 PCs de la red

entro de los PCs (de sobremesa) el requisito que se ha valorado de cara a hacer

ctualización futura.

as es el Dell Inspiron 530 con un onitor de 24 pulgadas.

.7.1.6 Impresora

una presora láser y en color, lo que asegura la rapidez en las impresiones y la

.7.1.7 Sistema de respaldo de datos

l modelo por el que se ha optado es el NSA-2400, con soporte para lmacenamiento de hasta 3TB e incluye software de gestión y automatización de

mo del encriptado de los ficheros.

l precio de las licencias de software de sistema operativo (Windows XP

des de software de aplicaciones para dichos sistemas.

egíreles y la red de administración. Srecámaras de seguri El modelo que creemos que puede satisfacer dichas necesidades es el ZyXEL ES-2024A. 5 Dsu adquisición ha sido que contasen con un monitor de al menos 20 pulgadas, que el sistema operativo instalado fuese Windows XP y que estuviese preparado para Windos Vista por si es necesaria una a Dentro de los servicios de soporte, en el paquete es necesario que incluyan un servicio de asistencia y mantenimiento de unos tres años. El modelo que cumple con estas característicm 5 Se ha optado por la impresora HP LaserJet 2605DN debido a que se trata deimcalidad, con la solvencia de tratarse de un fabricante de reconocido prestigio. 5 Para la implementación del sistema de backup de archivos se hará uso de un dispositivo de almacenamiento de red, de un NAS. Ealas copias de seguridad así co Además del sistema anterior, en GJ Jardinería S.L. se establecerá un mecanismo de copia remota de ficheros sensibles para que exista redundancia de los mismos en distintas ubicaciones. Este mecanismo de copia remota y sincronización se instalará en la sede de GJ Jardinería S.L. como lugar aislado del que ya se dispone y para producir un ahorro de costes. 5.7.2 Software EProfessional) ya se ha incluido en el coste del PC, por tanto aquí se contemplarán sólo las necesida

126

5.7.2.1 Navegación por internet

Correo electrónico

ara el uso de correo electrónico se empleará el software Mozilla Thunderbird, ftware robusto y que cumple con las necesidades de la

mpresa.

itos necesarios para el desarrollo diario de las actividades e la empresa.

ncluye una hoja de cálculo, una base de datos, un procesador e textos y software para la realización de presentaciones.

seño de Jardines 3D, siendo la ltima versión disponible la 7.0.

a española (olivos, inos, frutales, etc. además de 2.500 especies más genéricas) y la interfaz en

e contempla el desarrollo de un portal con tienda virtual incorporada para poder nline de los kits a través de distintos medios de pago. Además de

llo, dentro de la oferta se incluye el posicionamiento en los buscadores de la

Para navegar por Internet se ha decidido que se empleará el navegador Mozilla Firefox debido a la mayor robustez que ofrece frente a las otras alternativas del mercado. Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software gratuito. 5.7.2.2 Pdebido a que es un soe Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software gratuito. 5.7.2.3 Ofimática Como paquete de ofimática el software que se instalará será el OpenOffice, puesto que cumple con los requisd En dicho paquete se id Se han descartado otras posibles alternativas debido al coste asociado y a que este software cubre perfectamente las necesidades planteadas. 5.7.2.4 Software de diseño de jardines Puesto que se trata de un elemento central del negocio, de cara a la elección de dicho software se ha optado por el programa: Diú Para el descarte de otras alternativas ha primado que este software incluye entre sus bibliotecas de plantas especies particulares de la geografípcastellano así como numerosos ejemplos, tutoriales y vídeo-tutoriales que ayudarán al desarrollo de los proyectos en la oficina. 5.7.2.5 Desarrollo de la web Srealizar compras oemisma.

127

La solución propone utilizar una arquitectura que permita la integración de la tienda empresarial (ERP) en una sola aplicación Web.

omo posibles mejoras se detalla la posibilidad de sindicación de contenidos

a seleccionada para efectuar dicho desarrollo es Noaris, puesto que es la ue nos ha ofrecido una solución que se integra con el modelo de negocio que se

.7.3 Inversión en equipos informáticos

ontinuación se muestran las inversiones a realizar en fraestructura de sistemas:

online y una herramienta de gestiónCmediante RSS y la integración con Skype. La empresqdesea implementar. 5 En la tabla que se muestra a cin

Inversión (€)HARDWARE

Router ADSL 0

SeguridZyWALL 35 UTM 711

ES-2024A 243

iron 530 E6750 Core 2 Duo Processor 3612

1055

HP LaserJet 2605DN 305

6430

Acceso a Internet

ad

Networking

Dell InspPCs

NSA-2400Almacenamiento de red

Discos duros de 500GB 167

Impresora

Total hardware (€)

128

Inversión (€)

Windows XP

SOFTWARE

Sistema operativo0

Mozilla Thunderbird 0

Diseño de jardines 3D 43

Empresa contratada 4210

4253

Desarrollo de tienda online

Total software (€)

Correo electrónico

Diseño de jardines

Mozilla Firefox 0Navegación por Internet

OpenOffice 0Suite de ofimática

INVERSIÓN TOTAL SISTEMAS (€) 16777

5.7.4 Costes de infraestructura En la tabla que se muestra a continuación se muestran los costes anuales de la infraestructura de sistemas (cuotas de acceso a Internet, mantenimiento y servicios de seguridad de la red):

Coste anual (€/año)Cuota anual de acceso a Internet ADSL 4MB (512kbps upload) e IP estática 1584

Cuota mantenimiento de la tienda web 4200Licencia de 1 año de antivirus/IDP para el ZyWALL 35 UTM 337

TOTAL (€/año) 6121

5.8 NECESIDADES DE PERSONAL En este apartado definiremos los recursos necesarios para poder alcanzar nuestros objetivos para desarrollar el proyecto. Dispondremos de un personal altamente cualificado, con gran esfuerzo puesto en su trabajo, consiguiendo así la máxima calidad y satisfacción de nuestros clientes. 5.8.1 Modalidad de contratación: a) Personal Fijo: Es aquel trabajador/a que se precisa de modo permanente para realizar los trabajos propios de las actividades de jardinería, salvo que de la propia naturaleza de la actividad o de los servicios contratados se deduzca claramente la duración temporal de los mismos. b) Personal Eventual: Es el personal contratado temporalmente por las empresas para atender exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o excesos de pedidos, aún tratándose de la actividad normal de la empresa.

129

Deberá expresarse en el contrato con precisión y claridad la causa o circunstancia que lo justifique. La duración máxima del contrato no podrá exceder de doce meses dentro de un período de dieciocho meses. c) Personal de obra o Servicio Determinado: Es el trabajador/a contratado para la realización de obra o servicio determinado. Si el trabajador/a excediera de un período de tiempo superior a los dos años, al finalizar el contrato, tendrá derecho a una indemnización que no será inferior al importe de un mes de salario real por cada año o fracción superior a un semestre. d) Personal con Contrato de aprendizaje: Es el trabajador/a de oficios manuales o administrativos cuyo contrato tiene por objeto la formación teórico-práctica para poder alcanzar el desempeño adecuado con su categoría profesional. e) Personal Interino: Es el contrato para sustituir a trabajadores/as de plantilla en sus ausencias, vacaciones, bajas por incapacidad temporal o invalidez y otras de análoga naturaleza.

) Personal Subcontratado: Es el trabajador/a necesario para cubrir actividades o servicios que por necesidades internas de la empresa no puedan ser realizadas

l propio.

Técnico Licenciado: Posee título profesional superior y desempeña funciones o trabajos correspondientes e idóneos en virtud del contrato de trabajo concertado en razón de su título de manera normal y regular y con plena responsabilidad ante la Dirección o Jefatura de la Empresa. - Técnico Diplomado: Trabaja a las órdenes del personal de grado superior o de la Dirección y desarrolla las funciones y trabajo propios según los datos y condiciones técnicas exigidas de acuerdo con la naturaleza de cada trabajo. De

anera especial le está atribuido: estudiar toda clase de proyectos, desarrollar los rar los datos que puedan servir de bases

ara el estudio de precio y procurarse los datos necesarios para la organización del

unciones y responsabilidades las propias e su titulación.

Técnico no titulado: Es el técnico procedente o no de alguna de las categorías

rdena el trabajo y dirige a dicho personal siendo responsable del desempeño

d

por persona 5.8.2 Categorías por grupo profesional 5.8.2.1 Personal técnico -

mtrabajos que hayan de realizarse, prepaptrabajo de las restantes categorías. - Técnico Titulado: Posee el título expedido por la Escuela de Formación Profesional de segundo Grado, siendo sus fd - de profesionales de oficio que, teniendo la confianza de la empresa, bajo las órdenes del personal técnico o de la Dirección, tiene mando directo sobre el personal encomendado. Ocorrecto en el trabajo.

130

Cuida de los suministros de elementos auxiliares y complementarios para el trabajo

acilita a sus jefes las previsiones de necesidades y los datos sobre rendimiento de

iene conocimientos para interpretar planos, croquis y gráficos y juzgar la ejecución

Delineante: Es el personal que desarrolla los proyectos y gráficos arquitectónicos

.8.2.2 Personal administrativo

ctividades de tipo burocrático, teniendo a su responsabilidad el personal

trativo: Es aquel empleado/a que con iniciativa y sponsabilidad, domina todos los trabajos de este área funcional de la empresa,

ntos contables, etc.

Administrativo: Realiza funciones de estadística y contabilidad, manejo de canografía, informática, etc.

dministrativas que por su sencillez y/o aracterísticas repetitivas o rutinarias, no requieren la experiencia o capacitación

entos de informática a nivel de usuario.

de aprendizaje.

Encargado o Maestro Jardinero: Es el trabajador/a de confianza de la empresa

rendimientos.

plantación y conservación del jardín, con iniciativa y sponsabilidad, incluso las operaciones más delicadas.

de los equipos y brigadas. Ftrabajo. Ty rendimiento del trabajo realizado por los profesionales de oficio. - y paisajistas en la oficina a las órdenes de la empresa. 5 - Jefe Administrativo: Es quien asume, bajo la dependencia directa de la Dirección, Gerencia o Administración, el mando o responsabilidad en el sector deaadministrativo. - Oficial Adminisrecon o sin empleados/as a sus órdenes, despacha la correspondencia, se encarga de la facturación y cálculo de la misma, elabora, calcula y liquida nóminas y seguros sociales, redacta asie - archivos y ficheros, correspondencia, taquime - Auxiliar Administrativo: Efectúa tareas acprofesional de un Administrativo. Realiza funciones auxiliares de contabilidades y coadyuvantes de la misma, realizando trabajos elementales de administración, archivo, fichero y mecanografía. Atiende al teléfono y posee conocimi - Aspirantes: Se entenderá por tales, aquellos que dentro de la edad de 18 a 18 años, trabaja en las labores propias de la oficina, dispuesto a iniciarse en las funciones peculiares de ésta. - Aprendiz Administrativo: Es quien trabaja en labores propias de oficina, iniciándose en las funciones propias de éstas, mediante una formación teórico-práctica y vinculado por un contrato 5.8.2.3 Personal de oficios manuales - que, poseyendo conocimientos suficientes de la actividad de jardinería así como administrativos y técnicos, se halla al frente del equipo de trabajadores/as manuales ostentando el mando sobre ellos, organiza y distribuye los trabajos y efectúa el control de sus - Oficial Jardinero: Es el trabajador/a que tiene el dominio del oficio, ejecuta labores propias de lare

131

Debe conocer las plantas de jardín y de interior, interpretar los planos y croquis de conjunto y detalle y, de acuerdo con ellos, replantear el jardín y sus elementos egetales y auxiliares en planta y altimétrica y, asimismo, los medios de combatir

ehículos con permiso de conducir de clase B.

rboles y palmeras con trepa medios mecánicos y es responsable del buen uso, limpieza y mantenimiento de s máquinas y herramientas que utilice para la realización de su trabajo.

Oficial Conductor: Son aquellos trabajadores/as que de forma habitual y

o de su control durante el transporte. eberá tener pleno conocimiento del manejo de los accesorios del vehículo

era ser, a título orientativo: excavadoras, alas cargadoras, retroexcavadoras, motoniveladoras y similares.

ar en los istintos trabajos de la empresa sin que ello implique disminución del salario y

iento o ráctica, como mínimo, de las operaciones que a continuación se describen y no tan

a a máquina. Preparación de tierras y abonos.

Poda, aclarado y recorte de arbustos. Preparación de insecticidas y anticriptogámicos y su empleo.

stos y trepadoras, etc. Utilizar y conducir tractores, maquinaria y vehículos con permiso de conducir de

dor/a que realiza trabajos consistentes en sfuerzo físico y que no requiere preparación alguna; son funciones propias de esta

Manipulación de tierras y abonos sin realizar preparaciones.

vlas plagas corrientes y las proporciones para aplicar toda clase de insecticidas; conduce v Está a las órdenes del encargado o maestro jardinero y ha de marcar las directrices para el trabajo de las categorías inferiores. - Podador: Es el oficial jardinero que durante la temporada de poda realiza las labores propias de la poda y limpieza de toda clase de áola - permanente, conducen vehículos de la empresa que precisan de permisos de conducir tipo C, D o E, colaborando en la descarga siempre y cuando no haya personal para ello, responsabilizándose del buen acondicionamiento de la carga y descarga así comD(volquete, grúa, tractel, etc.). Será responsable del cuidado, limpieza y conservación del vehículo a su cargo. Se hallan incluidos en esta categoría aquellos que realizan sus trabajos mediante el manejo de maquinaria pesada, como pudip En los períodos que no haya trabajo de su especialidad, deberá colaborddemás derechos de su categoría profesional, dado que a esta categoría se la clasifica como polivalente. -Jardinero: Es aquel trabajador/a que se dedica a funciones concretas y determinadas que, sin dominar propiamente el oficio, exigen práctica y especial habilidad, así como atención en los trabajos a realizar. Deberá tener conocimpsolo de una de ellas: Desfonde, cavado y escard Arranque, embalaje y transporte de plantas. Plantación de cualquier especie de elemento vegetal. Recorte y limpieza de ramas y frutos. Protección y entutoraje de árboles, arbu

clase B, así como sus elementos accesorios. Responsable de riegos automatizados, de su buen uso, limpieza y

mantenimiento. - Auxiliar Jardinero: Es aquel trabajaecategoría: Desfonde, cavado y escarda del terreno a mano.

132

Transporte, carga y descarga de planta o cualquier otro género. Riegos en general. Limpieza de jardines (zonas verdes, pavimentos, papeleras, instalaciones de

agua, etc.). Siega del césped. Recogida de elementos vegetales (ramas, hojas, césped, etc.)

es manuales respecto a sus funciones que reciban de sus superiores o trabajadores de categoría superior.

jecuta trabajos para los cuales no se requiere preparación alguna, ni conocimiento

criterio de la empresa la

quirir la formación teórico-práctica necesaria ara el desempeño adecuado de la categoría profesional de Jardinero.

.8.2.4 Personal de oficios varios

s y sombrajes, etc.; cerramientos con estacas de madera, uertas, empalizadas y formación de pérgolas, etc.; pintar verjas, instalaciones

e riego con tubería enterrada o caño canalizaciones de agua, plataformas, anclajes

eras y quemadores, control de ema de riego, trabajos de

al Oficial Jardinero, Jardinero y Auxiliar de

las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

puede darnos esa ventaja que nos diferencia de nuestros competidores. eguidores y, aún más, entre

Conduce los distintos tipos de transporte interno como dúmpers y análogos. Cumplimentar todas aquellas instruccion

- Peón Jardinero: Es aquel trabajador/a mayor de 18 años, sin experiencia alguna en el sector. Etécnico ni práctico. Su misión está basada en la colaboración máxima a las órdenes del trabajador/a o trabajadores/as de categoría superior. La permanencia en esta categoría profesional no podrá superar un año pasando automáticamente a la categoría superior. Queda a reducción de este tiempo - Aprendiz: Es el contratado para adp - Vigilante: Tiene a su cargo el servicio de vigilancia diurna o nocturna de cualquier dependencia de la empresa u obra que realice. - Limpiador/a: Todo el personal que realice la limpieza de oficinas y servicios de esta actividad percibirá el salario en proporción a las horas de dedicación. 5 Son aquellos trabajadores que realizan trabajos complementarios de jardinería tales como: ensolados y pavimentos artísticos, colocación de bordillos y escaleras de piedra; formación de estanques, muros cerramientos o soportes, pilares para formación de pérgolapeléctricas, iluminación, etc.; instalaciones dlibre o por aspersión; instalación de de invernaderos, puesta en marcha de caldcalefacción, reparación de invernaderos, montaje de sistmecánica y soldadura, etc.; asimilándose Jardinería según su cualificación. 5.9 GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad forma parte de nuestro grupo y es una de nuestras directrices y puntos lave para satisfacerc

La calidad se consigue si todos los que componen la organización colaboran haciendo bien las tareas que tienen encomendadas.

a calidad LPuede significar la diferencia entre ser líderes o scontinuar o quedar fuera del mercado.

133

En Enero de 2010 tenemos como objetivo que todos nuestros sistemas, sigan la

o. La necesidad de que todo nuestro personal comprenda la importancia de

de resultados del desempeño y eficacia de los procesos. La mejora continua de los proceso sobre la base de mediciones objetivas.

s y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

. Establecer los métodos y los indicadores para medir la eficacia de cada proceso.

s y eliminar sus causas. . Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión

a documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

ica de la calidad y de objetivos de calidad.

del sistema de gestión de la calidad están establecidos y mantenidos.

) Informar a la alta dirección del funcionamiento del sistema de gestión de la es de mejora.

Norma Internacional del sistema de Calidad ISO 9001:2000 y sea susceptible de ser auditada. Necesitamos la implicación de todos nuestros trabajadores en: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos de valor añadid

satisfacer al cliente externo e interno. La obtención

Los requisitos generales que han de seguirse para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad son: 1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes. 2. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. 3. Determinar los proceso

4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.

56. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia de cada proceso. 7. Determinar los medios para prevenir no conformidade8

de la calidad. L a) Declaraciones documentadas de una polít

b) Un manual de la calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional. d) Los documentos requeridos por la organización para asegurar la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos. e) Los registros requeridos por esta norma internacional. La alta dirección deberá designar un miembro de la dirección quién, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad para: a) Asegurar que los procesos

bcalidad, incluyendo las necesidad

c) Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles

de la organización. Como objetivos prioritarios concretos en nuestro servicio, nos proponemos para diciembre de 2009:

134

1. Tener cero incidencias en los plazos de entrega de nuestros proyectos.

y mantenimiento.

e nuestros clientes, e les enviará trimestralmente un cuestionario de evaluación/satisfacción que será

as en el sistema.

estra mpresa, lo que conlleva a realizar todas las actividades posibles para garantizar el

des.

n del personal en la energético e

s residuos que generamos y, sobre todo,

Sistema de s

Aumentar la competitividad y la efectividad en la gestión, aportando una

Ayudar a optimizar los recursos dedicados al Medio Ambiente.

sanciones derivadas de incumplimientos legislativos y normativos. del personal, ayudando a fomentar un clima interno

écnicas aplicables.

del sistema.

ción; deben establecerse equipos para desempeñar

sentante de la dirección será el sponsable de coordinar los esfuerzos de este grupo de trabajo.

sa:

2. Una cultura sostenible en el cultivo de todas nuestras plantas.

2. Tener un 3% máximo de reclamaciones de nuestros clientes en cuanto a

diseño Como para Idaliam S.L. es imprescindible conocer la opinión dsanalizado con detalle para poder detectar posibles mejor 5.10 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL El respeto al Medio Ambiente es uno de los más firmes compromisos de nuemínimo impacto sobre el entorno y ayudar de este modo a prevenir la contaminación derivada de nuestras activida Para llevar a cabo este propósito, es necesaria la concienciacióaplicación de buenas prácticas ambientales destinadas al ahorrohídrico, a la reducción, en la medida de lo posible, del consumo de materias primas, a la adecuada segregación y gestión de loal máximo cuidado de los recursos naturales que empleamos en la gestión del vivero. Tenemos como objetivo para enero de 2010, la implantación de unGestión Medioambiental según la norma UNE-EN-ISO 14001:2004. Esto noreportará ventajas como:

mejora en la organización.

Facilitar las relaciones con los grupos de interés y las Administraciones. Evitar Mejorar las relaciones

de participación. Tiene en cuenta la prevención de posibles accidentes, marcando pautas de

actuación Facilitar la consideración de las posibles innovaciones t

Debe existir asimismo un representante de la Dirección que coordine la implantación del sistema y que asegure el cumplimiento de la política ambiental y de los requisitos La implantación de un sistema de gestión ambiental es tarea del personal de los distintos niveles de la organizaestas tareas y la responsabilidad de la implantación corresponderá a todos los miembros del grupo de forma compartida; el reprere Es prioridad de la empre

1. Aprovechamiento y ahorro de agua y electricidad.

135

5.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.

nalizando nuestras instalaciones y los puestos de trabajo, se detectarán así los aluación de Riesgos podremos, en primer

gar, tomar medidas para eliminarlos y, en segundo lugar, adoptar medidas de

.

lanificación de la prevención Puesta en marcha de la Prevención

l en caso de inspección Atención médica en caso de accidente laboral

s va variando ligeramente en los cinco primeros

to ara los costes de compras, como para personal. El porcentaje restante se reparte

Nuestra preocupación constante para conseguir un trabajo adecuado y seguro nos hace tener un compromiso con la Al ser una empresa con menos de 500 trabajadores, contrataremos un Servicio de Prevención Ajeno, contratando las cuatro especialidades (ergonomía y psicosociología aplicada, seguridad, higiene y medicina del trabajo). Aposibles riesgos y gracias al Informe de Evluprevención para minimizar así el riesgo. En el Plan de Prevención se muestran las medidas concretas y los responsables para cada acción así como tiempos y presupuestos También contamos con un Sistema de Situación de Emergencia y Evacuación. El Servicio de Prevención Ajeno nos ofrece:

Evaluación inicial de riesgos P

Información y formación a los trabajadores Vigilancia de la salud de los trabajadores Asesoramiento lega

Plan de Emergencia y Evacuación 5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM 5.12.1 Estructura de costes consolidada Esta estructura corresponde al resultado de eliminar las operaciones entre las doempresas del grupo. Pese a que años, se puede observar que los costes operativos se estabilizan en un 35% tanpfundamentalmente entre costes de prestación de servicios y marketing.

136

Los costes fijos y variables se reparten prácticamente al 50%, tal y como se aprecia en la gráfica siguiente:

137

5.12.2 Estructura de costes Idaliam S.L. La predominancia en la empresa Idaliam S.L. de los costes operativos correspondientes a prestación de servicios, responde tal y como se ha ido viendo, al carácter de la empresa enfocada al diseño, por lo que subcontrata la instalación y mantenimiento de los proyectos, así como el trabajo de sus diseñadores. El esfuerzo que la empresa dedica a marketing refleja el 10% de su peso sobre los costes, que se completan con un 10% de los costes de personal.

a naturaleza de su actividad explica también la preponderancia de los costes ariables sobre los fijos, tal y como puede verse a continuación:

Lv

138

5.12.3 Estructura de costes GJ Jardinería S.L.

a suponer en el º año de actividad, algo más del 60%, según se ve en la gráfica siguiente:

Por la naturaleza de la empresa, los costes de compras suponen alrededor del 47% del total para GJ Jardinería S.L., que tiene también un alto porcentaje (en torno al 35%) de costes de personal. Otro de los costes relevantes, aunque a mucha distancia, es el % dedicado a instalación.

La estructura de variabilidad de costes para GJ Jardinería S.L. va evolucionando a lo largo de los cinco años a favor de los costes variables, que llegan5

139

5.13 MÁRGENES OPERATIVOS El criterio seguido para la imputación de costes indirectos es el volumen de ventas de cada una de las líneas sobre el total. El resultado de los márgenes para cada una de las líneas es el siguiente:

2009 2010 2011 2012 2013Diseño -8% -4% 30% 33% 35%

Instalación -43% -5% 10% 15% 17%Mantenimiento 0% -1% 13% 16% 19%

Diseño -13% -8% 23% 25% 26%Instalación -50% -10% 4% 11% 13%

Mantenimiento 0% -7% 6% 11% 15%Diseniam DiY -30% 2% 13% 19% 22%

Idaliam

Diseniam

Como se puede comprobar, las líneas de productos con un mayor margen son las relacionadas con el diseño. Dado que el diseño y la instalación se venden conjuntamente para las líneas Idaliam y Diseniam, el margen obtenido en los procesos de venta de cada una de las líneas sería el recogido en la siguiente gráfica:

MÁRGENES OPERATIVOS

-80%

-60%

140

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

2009 2010 2011 12 2013

Año

IdaliamDiseño&InstalaciónIdaliam Mantenimiento

DiseniamDiseño&Instalación20Diseniam Mantenimiento

Do it Yourself

La línea con mayor margen, es Idaliam Diseño e Instalación, seguida de Diseniam Diseño e Instalación. La tercera es la línea DiY de venta por Internet y en último lugar, estarán las actividades relacionadas con el mantenimiento, más intensivas en mano de obra y con un menor valor añadido, pero que supondrán la fidelización de los clientes. Los márgenes parten de una situación poco favorable, ya que presentan pérdidas los primeros años. No obstante, en el tercer año, resultan ya positivos, para alcanzar en los últimos años un fuerte crecimiento gracias al incremento en los volúmenes de ventas, que causa la dilución de los costes fijos.

N DE RECURSOS

VI. PLAHUMANOS

Holding Idaliam S.L. tiene una estructura empresarial dividida en dos sociedades, con un Director General y un Director de Administración y Finanzas compartido por ambas sociedades.

Una vez definidas las necesidades de personal, se lleva a cabo un proceso de selección para todos los puestos de trabajo de Idaliam S.L., con un total de 7 empleados en el primer año, aumentando según el volumen de negocio.

Para GJ Jardinería S.L. se mantiene el personal con el que contaba antes de la adquisición de la misma, 10 trabajadores, con un incremento de puestos en función de la carga de trabajo, con un total en el primer año de 18 empleados.

6. 6.1.1. Or

1 ORGANIGRAMA

ganigrama Idaliam S.L.

* Puestos de trabajo a tiem

.1.1. Organigrama GJ JARDINERÍA S.L.

Puestos de trabajo a tiempo parcial.

6.2 NECESIDADES DE PERSONAL Para Holding Idaliam S.L. el capital humano es el activo más importante, ya que nuestro personal será el responsable de conseguir esa diferenciación estratégica para nuestro negocio. Es necesario que todos los profesionales que componen Holding Idaliam S.L., compartan la filosofía y los valores de nuestro negocio. Para ello, se ha reclutado a los mejores profesionales del sector, adquiriendo una plantilla constituida por trabajadores altamente cualificados. La consecución de los objetivos estratégicos y la interiorización de los valores por parte de los empleados de Holding Idaliam S.L., tanto como su motivación y alcanzar un alto desarrollo profesional, son los principios que rigen nuestra política de recursos humanos.

Director General*

Director Admón. y Finanzas*

Jefe comercial

Jefe de Marketing

Equipo

Control de obra

Comercial

po parcial. 6

Director General*

Director Admón. y Maestro Jardinero Jefe de compras Finanzas*

Equipo Jardineros

*

142

6.2.1 Descripción de puestos

continuación se definen la misión, las funciones y la formación, así como las abilidades y las competencias de los diferentes puestos de trabajo.

6.2.1.1 Descripción de puestos Id DIRECTOR GENERAL Misión: Gestión de empresa así como dirección, pl y coord act rales de amentos ción con sus respectivos responsables. Funciones: Máximo responsable de el Holding, reportando siempre al consejo de administración. Apoyará en el ár nciera y dentro del área de Recursos

umanos, asume toda la actividad que no sea administración de personal.

iencia previa en gestión empresarial. studios de postgrado sobre economía, administración de empresas y recursos

Se precisa una vida laboral en tode entre cuatro y cinco años. Habilidades y competencias: Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, compromiso con sarial y dis Jornada laboral: Part time al 50% DIRECTOR DE ADMINISTRACI Misión:

ar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestiona supervisar los recursos económicos y financieros de la compañía para poder

coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.

unciones: istración, la contabilidad y la tesorería.

inancieros necesarios para conseguir los bjetivos planteados.

ón en irección Financiera. Se valorará conocimientos de contabilidad, matemáticas

Ah

aliam S.L.

anificación en colabora

inación de lasividades gene los depart

la gestión dea fina

H Formación: erá necesaria formación universitaria y experS

Ehumanos. Experiencia profesional:

rno a los diez años y una experiencia en el puesto

el proyecto empre ponibilidad.

ÓN Y FINANZAS

Desarrolly

r

trabajar con las mejores condiciones de FControlar, supervisar y dirigir toda la adminOptimizar los recursos económicos y fo Formación: Es necesario titulación universitaria, tipo Licenciatura en Ciencias Económicas o Administración de Empresas, complementado con estudios de especializaciDfinancieras, legislación mercantil y fiscal, análisis de inversiones y mercados de capitales y experiencia previa. Experiencia profesional: Se precisa una vida laboral en torno a los ocho años y una experiencia en el puesto de entre dos y tres años.

143

Habilidades y competencias: álisis, habilidades para la obtención y análisis de

formación y tolerancia a la presión. Se valorará la capacidad de trabajo y el

SABLE DE MARKETING

distribución.

ribución. ar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales, publicidad

sing.

universitaria o de postgrado en el área de Marketing. Conocimientos de lanificación de estrategias comerciales.

torno a los cinco años y una experiencia en el puesto e dos años.

versátil, ya que el departamento de arketing se centra básicamente en una sola persona, para que sea capaz de

mas de distinta naturaleza. Es necesario un perfil comercial, , visión estratégica.

segurar la obtención de la cuota de mercado prevista y aumentar la

ptimizar la labor comercial a través de relaciones con otras empresas y relación ales. Dirigir las actividades de la red comercial existente, formando al

xperiencia profesional: al en torno a los cinco años y una experiencia en el puesto

abilidades y competencias:

Capacidad de organización y anincompromiso con la empresa, ya que manejará cuestiones de suma importancia y de necesaria confidencialidad. Jornada laboral: art Time al 60% P

RESPONMisión: Planificar y dirigir la política de la empresa en lo referente a productos, precios, promociones y Funciones: Diseñar, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa. Coordinar y controlar el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción. Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distDy merchandi Formación: Formación p Experiencia profesional: Se precisa una vida laboral end Habilidades y competencias: Es fundamental que la persona elegida sea msolucionar problehabilidades sociales RESPONSABLE COMERCIAL Misión: Acartera de clientes de la empresa. Funciones: Ocon comerciequipo y motivándolo. Investigar el mercado, previendo la evolución del mismo y anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o tendencias. Formación: Titulación universitaria superior o media, preferentemente Administración de Empresas o similar, con estudios de especialización en ventas. ESe precisa una vida laborde dos años. H

144

Aptitudes para la atención y orientación al cliente. Habilidades sociales y capacidad

ealizar la venta y distribución de los diferentes productos y servicios, manteniendo la cartera de clientes.

nciones: Abrir el mercado, incrementando la cartera de

y mantener o potenciar los ya existentes.

studios secundarios. Experiencia mínima de dos años.

tención y orientación al cliente. Habilidades sociales y capacidad e negociación. Dominio de la comunicación oral. Buena presencia.

upervisión del diseño, creación y ejecución de proyectos.

sarrollo de proyectos paisajísticos. Elaboración de presupuestos. esponsable de obra, por tanto, ejerce poder funcional sobre el Maestro jardinero.

y competencias:

Año

de negociación. Dominio de la comunicación oral. Buena presencia. EQUIPO COMERCIAL Misión: Re incrementando FuAtención y captación de clientes. clientes Formación: E Experiencia profesional: Se precisa experiencia en el puesto de dos años. Habilidades y competencias: Aptitudes para la ad CONTROL DE OBRA Misión: S Funciones: Diseño y deR Formación: Titulación superior, del tipo Arquitectura o Ingeniería Agrónoma o Forestal. Dominio de paquetes informáticos de diseño, del tipo AUTOCAD, PRESTO, 3Dstudio max y PHOTOSHOP LANSCAPE. Experiencia profesional: Se precisa una vida laboral en torno a los cinco años y una experiencia en el puesto de dos años. Habilidades Capacidad creativa, aptitudes personales en el manejo de clientes, cuentas y presentación de proyectos y trabajo en equipo. Tabla de dimensionamiento de la plantilla:

1 2 3 4 5 Idaliam S.L. Director General Idaliam S.L. 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Director de Admon. y Finanzas 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 Responsable de marketing 1 1 1 1 1 Responsable comercial 1 1 1 1 1 Equipo Comercial 2 3 4 5 5 Control de obra 1 1 2 2 2

Nivel 1 Nivel 3

Nivel 2

145

6.2.1.2 Descripción de puestos GJ Jardinería S.L. En la adquisición de la empresa se pactará mantener al personal existente y no

personal. En este apartado por lo tanto, se integran los uestos. Sin embargo es necesario resaltar que GJ Jardinería S.L. tiene una

IRECTOR GENERAL

olaboración con sus respectivos sponsables.

áximo responsable de la gestión del Holding, reportando siempre al consejo de en el área financiera y dentro del área de Recursos

inistración de personal.

sas y recursos umanos.

ia profesional: experiencia en el puesto

e entre cuatro y cinco años.

on el proyecto empresarial y disponibilidad.

TRACIÓN Y FINANZAS

supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestionar supervisar los recursos económicos y financieros de la compañía para poder

iciones de coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.

ontrolar, supervisar y dirigir toda la administración, la contabilidad y la tesorería. ncieros necesarios para conseguir los

bjetivos planteados.

ria o Lice tura en ncias E micas p ntado estudi espe ción e

lorará conocimien de con bilidad, matemáticasantil y f al, anál de inversiones y mercados de

onal:

e pre vida laboral en torno a los ocho años y una experiencia en el puesto de en tres años.

hacer movimientos de nuevos pplantilla existente de 10 personas que ascienden a 140.000€ en el primer año. DMisión: Gestión de empresa así como dirección, planificación y coordinación de las actividades generales de los departamentos en cre Funciones: Madministración. ApoyaráHumanos, asume toda la actividad que no sea adm Formación: Será necesaria formación universitaria y experiencia previa en gestión empresarial. Estudios de postgrado sobre economía, administración de empreh ExperiencSe precisa una vida laboral en torno a los diez años y una d Habilidades y competencias: Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, compromisoc Jornada laboral: Tiempo parcial al 50% DIRECTOR DE ADMINISMisión: Desarrollar y ytrabajar con las mejores cond Funciones: COptimizar los recursos económicos y finao

Formación: Es necesario titulación universita , tip ncia Cie conó o Administración de Empresas, com leme con os de cializa n Dirección Financiera. Se va

erctos ta

financieras, legislación mprevia.

isc isis capitales y experiencia

Experiencia profesiS cisa una

tre dos y

146

Habilidades y competencias: Capacidad de organización y análisis, habilidades para la obtención y análisis de

rnada laboral:

nificar, dirigir y coordinar las actividades de abastecimiento, lmacenamiento y distribución de los materiales y productos de la empresa.

rimas y omponentes. Elaborar y aplicar sistemas de control de existencias para la

de las compras. Negociar con proveedores, clientes y empresas de

itulación universitaria Superior, preferiblemente Ciencias Empresariales o similar.

n en logística y políticas de negociación.

e precisa una vida laboral en torno a los ocho años y una experiencia en el puesto

estrezas de negociación. Orientación al cliente interno/externo. Flexibilidad.

AESTRO JARDINERO

ón de la correcta ejecución de los proyectos.

, antenimiento y riego.

rofesional:

idad y seriedad.

tas del proyecto.

información y tolerancia a la presión. Se valorará la capacidad de trabajo y el compromiso con la empresa, ya que manejará cuestiones de suma importancia y de necesaria confidencialidad. JoTiempo parcial al 40% JEFE DE COMPRAS: Misión: Coordinar todo el movimiento de entradas y salidas de materiales de la compañía. Plaa Funciones: Elaborar la política de distribución, aprovisionamiento y transporte de los materiales necesarios para la producción. Prever las necesidades de materias pcplanificacióntransporte y logística. Formación:TEstudios de especializació Experiencia profesional: Sde entre dos y tres años. Habilidades y competencias: D MMisión: Supervisi Funciones: Organizar y distribuir tareas. Controlar rendimientos. Apoyo en tareas de cultivom Formación: Formación profesional en módulo de Jardinería. Conocimientos administrativos y técnicos. Experiencia pSe precisa una vida laboral en torno a los diez años y una experiencia en el puesto de entre cuatro y cinco años. Habilidades y competencias: Gestión de equipos, responsabil JARDINERO: Misión: Ejecutar las labores previs

147

Funciones: Ejecución de proyectos. Realizar tareas de cultivo, cuidado y mantenimiento. Formación: Formación profesional en módulo de Jardinería. Se valorará experiencia en

iego.

xperiencia profesional: en el puesto de dos años. Se valorarán conocimientos de

anejo de maquinaria. Capacidad de trabajo en equipo, dinamismo, ad y seriedad.

instalaciones de r ESe precisa experienciaplantas. Habilidades y competencias: Mresponsabilid Tabla de dimensionamiento de la plantilla:

Año 1 2 3 4 5 GJ Jardinería S.L. Director General GJ Jardinería 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Director de Admon. y Finanzas 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Jefe de compras 1 1 1 1 1 Maestro jardinero 1 2 4 5 6 Equipo de Jardineros 4 13 26 35 39

Nivel 1

Nivel 2 Nivel 3

6.2.2 Política retributiva

s un sistema de retribución mixto, por un lado, una a parte variable, definida por

al:

riable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo or el Consejo Administrativo.

y Finanzas:

le: 15% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluación por

os empresas a un 60% de ocupación en

s a nuestros empleadoOfrecemo

parte fija, que le reporte estabilidad y por otro lado unbjetivos, que implica la superación de los mismos. o

6.2.2.1 Política retributiva Idaliam S.L. Director GenerNivel 1 - Salario Fijo: 40.000€ Brutos anuales.

io va- Salarrealizada su evaluación pLa jornada laboral será part time entre las dos empresas a un 50% de ocupación en cada una. Director de AdministraciónNivel 2

Salario Fijo: 35.000€ Brutos anuales. - - Salario variab

r General. el DirectoLa jornada laboral será part time entre las dada una. c

148

Responsable de Marketing:

riable: 15% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluación por eneral.

al: ivel 2

utos anuales.

su evaluación por el Director General.

s anuales. o variable: 10% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo

comercial.

Control de obra:

leo b anua ndo rea a su e ción po

tilla:

Nivel 2 - Salario Fijo: 30.000€ Brutos anuales. - Salario vael Director G Responsable ComerciN- Salario Fijo: 30.000€ Br- Salario variable: 15% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo realizada Equipo Comercial: Nivel 3 - Salario Fijo: 25.000€ Bruto- Salarirealizada su evaluación por el Responsable

Nivel 2 - Salario Fijo: 30.000€ Brutos anua s. - Salario variable: 15% del salari ruto l, sie lizad valua r el Director General. Dotación salarial de la plan

SUELDO % VARIABLE SUELDO BRUTO BASE ANUAL ANUAL ANUAL

Ida liam S.L. Dire ali m S.L. 40.000 € 25% 50.000 € * Part Time 50% ctor Id a Dire Admon. Y ctor deFinanzas 35.000 € 15% 40.250 € * Part Time 60% Responsable de marketing 30.000 € 15% 40.250 € Responsable comercial 30.000 € 15% 34.500 € Equipo Comercial 25.000 € 10% 27.500 € Control de obra 30.000 € 15% 34.500 € Evolución salarial de la plantilla a 5 años vista:

1 Año 2 3 4 5

S.L. Idaliam

Director Idaliam S.L. 50.000 € 52.500 € 55.125 € 57.881 € 60.775 € * Part Time 50% Director de Admon. Y Finanzas

40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 € * Part Time 40%

Responsable de marketing

40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 €

Responsable comercial 34.500 € 36.225 € 38.036 € 39.938 € 41.935 € Equipo Comercial 27.500 € 28.875 € 30.319 € 31.835 € 33.426 €

l de obra 34.500 € 36.225 € 38.036 € 39.938 € 41.935 € Contro Se llevarán a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre 2007, fijado en el 3.7 más un punto.

149

Para todos los empleados con salario variable, su desempeño debe ser óptimo para lcanzar los objetivos fijados. Es fundamental definir los objetivos que se

de detalle muy alto. Estos objetivos deben

a GJ Jardinería S.L.

io variable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo n por el Consejo Administrativo.

da laboral será part time entre las dos empresas a un 50% de ocupación en

ivel 2 0€ Brutos anuales.

variable: 15% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluación por

ivel 2 Salario Fijo: 30.000€ Brutos

alario variable: 15% de nua realizad uación por ral.

00€ Brutos anuales. riable: 5% del sal anual, s realiz uación por el

s: ivel 3 Salario Fijo: 12.600€ Brutos anuales.

otación salarial de la plantilla:

poder aasignan a cada profesional con un nivelser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes 6.2.2.2 Política retributiv Director General: Nivel 1 - Salario Fijo: 40.000€ Brutos anuales. - Salarrealizada su evaluacióLa jornacada una. Director de Administración y Finanzas: N- Salario Fijo: 35.00- Salarioel Director General. La jornada laboral será part time entre las dos empresas a un 60% de ocupación en cada una. Jefe de compras: N- anuales.

l salario bruto a- S l, siendo a su evalel Director Gene Maestro Jardinero: Nivel 2 - Salario Fijo: 22.0- Salario va ario bruto iendo ada su evalDirector General. Equipo JardineroN- D

SUELDO B SE AA

% VA IABR LE ANUAL

SUELDO BRUTO NUAL ANUAL

GJ Jardinería S.L. Director GJ J 40ardinería .000 € 25% 50.000 €

* Part Time 50% Director de A 35

* Part Time 40% dmon. y Finanzas .000 € 15% 40.250 €

Jefe de compras 30.000 € 15% 34.500 € M 22aestro jardinero .000 € 5% 23.100 € 12Equipo Jardineros .600 € / 12.600 €

150

Evolución salarial de la plantilla a 5 años vista:

ño 1 2

A 3 4 5 GJ Jardinería S.L. Director GJ Jardinería

50.000 € 52.500 € 55.125 € 57.881 € 60.775 € * Part Time 50%

Director de Admon. y Finanzas 40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 €

* Part Time 40% 34.500 € 36.225 € 38.036 €Jefe de compras 39.938 € 41.935 € Maestro jardinero 23.100 € 24.255 € 25.468 € 26.741 € 28.078 € Equipo de Jardineros 12.600 € 13.230 € 13.892 € 14.586 € 15.315 €

Se llevarán a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre 2007, fijado en el 3.7 más un punto.

le, su desempeño debe ser óptimo para fundamental definir los objetivos que se

ICA DE PERSONAL

las competencias y las tareas de cada puesto, el trabajo de ta a una empresa de trabajo temporal que será la encargada

otenciales candidatos.

e los puestos de trabajo. erta, básicamente por el canal de la prensa escrita y la

del servicio a una agencia de trabajo temporal, encargada

ícula. de trabajo temporal. de departamento con los posibles candidatos.

de selec d , e una e head hunte rtiendo sabilidad d isión con el

.

ación

ntrata usual será ntrato de trabajo ordinario por mant personal f En esta modalidad de contrato, se r de anente.

e esta manera se proporciona seguridad y confianza a los trabajadores, para grar un grado de implicación alto, alcanzando así los valores y la cultura de la mpresa.

Para todos los empleados con salario variabpoder alcanzar los objetivos fijados. Es asignan a cada profesional con un nivel de detalle muy alto. Estos objetivos deben ser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes. 6.3 POLÍT

elección 6.3.1 S La selección del personal necesario se realizará de acuerdo con los más altos criterios de exigencia, compromiso y profesionalidad. Una vez identificadas

n se subcontraseleccióde seleccionar el perfil idóneo entre los p El proceso de selección consiste en:

- Definición d- Publicación de la of

ubcontrataciónsde la recepción y análisis curricular.

- Recepción y selección de los curr- Entrevista con la agencia - Entrevista del responsable

El proceso ción de puestos

r, compae primera línea

la response hará a través d

e la decempresa dconsejero delegado 6.3.2 Contrat El modelo de co ción más el cotiempo indefinido, eniendo al ijo. precisa al trabajado modo perm Dloe

151

En periodos de más actividad, se contará con personal eventual, será personal contratado para atender las exigencias circunstanciales de la demanda. En el

rato se expresará con precisión y claridad l causa o unstancia ue lo

ación

d o f l a que n t u s tía de

diseño, instalación y mantenimiento de nuestros jardines. Por ello y para r el máxim a o o g sos de para toda la plantilla, variando en la duración y la temática, en función

n una pequeña

iles uy bien diferenciados.

na: Se formará internamente a todos los empleados de Idaliam

comerciales y ubcontratada externamente a Consultoras o

ación a medida.

cont a circ qjustifique. 6.3.3 Form Pensamos que es e vital imp rtancia la ormación continua de personal, ygozar de un perso al suficien emente preparado y c alificado e una garanéxito en el aprovecha

rmacióno potenci l de nuestr s trabajad res, se pro raman cur

fode los trabajadores. ara todos los empleados se realizarán sesiones de acogida junto coP

sesión inicial de una mañana, referida a las actividades y servicios relacionados con la empresa y el compromiso de calidad en todos los servicios, impartido por el directivo o responsable del que se dependa. e podrá distinguir dos tipos de formación, ya que las dos empresas tienen perfS

m

Idaliam S.L. - ormación InterF

S.L. en los productos y servicios que se ofertan. Esta formación será impartida directamente por el Responsable de Control de Obra y tendrá lugar siempre que se

cluya un nuevo producto o servicio. La formación tendrá lugar en las instalaciones inde la empresa, por ello, no se requiere ningún tipo de presupuesto económico para su ejecución. ormación Externa: Se formará en habilidades y técnicas F

marketing. Dicha formación será sEsc laue s de Negocios especializados en formSe realizará un curso anual de 16 horas, distribuidas en dos días de formación intensivos. Al contar con instalaciones propias y recursos suficientes, sólo se subcontratará ponente y estructura del programa. 1 2 3 4 5 Idaliam S.L. Formación externa 1.830€ 2.237€ 2.867€ 3.182€ 3.182€

- GJ Jardinería S.L. Formación Externa: Se llevarán a cabo cursos de formación será técnica, que

jardines, nuevas técnicas empleadas en la ejecución y antenimiento de jardines.

stribuidas en cuatro días de formación n horario de tarde. Se subcontratará ponente y estructura del programa.

engloba, diseño de mDicha formación será subcontratada externamente Centros de Formación especializados en Jardinería. Se realizará un curso anual de 16 horas, die

152

1 2 3 4 5 GJ Jardinería S.L. Formación externa 2.070€ 5.324€ 10.049€ 13.199€ 14.774€

6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR

Asesoría jurídica: Los servicios necesarios serán prestados por un despacho de

Servicios técnicos: Servicios de reparación de maquinaria y equipos

Transporte y envíos: Se contratará une empresa de transporte para realizar el edidos.

de cada sociedad en el punto 6.1.

Las funciones a subcontratar son las siguientes: - Paisajistas: Creación y diseño de jardines. - Gestoría laboral: Se encarga del proceso de tramitación de nóminas, los

procesos de altas y bajas y de gestionar los despidos. -

abogados, que asesorará a la empresa. - Limpieza y mantenimiento: Limpieza de oficinas y mantenimiento de equipos. -

electrónicos. -

envío de los p 6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS Holding Idaliam S. L. está formada por dos sociedades, con un mismo director general y director de administración y finanzas tal y como se muestra en los organigramas La plantilla de todo el grupo se compone de 23 trabajadores el primer año y 67 el último, con un crecimiento medio anual del 45%.

Plantilla Grupo Idaliam

20

30N

40

trab

50

60

70

ºaj

ador

es

2009 2010 2011 2012 2013

Año

Los costes de personal se incrementan un 5% cada año, tal y como muestra la iguiente gráfica: s

153

Costes personal Grupo Idaliam

170.000

185.000

205.000

215.000 220.000

Año

210.000

190.000 195.000 €200.000

175.000 180.000

2009 2010 2011 2012 2013

Se establecerá una política de formación continua para mantener un alto grado de cualificación y motivación para el personal y se subcontratará los servicios de aisajismo gestp oría laboral, asesoría jurídica, limpieza y mantenimiento, y

transportes y envíos.

154

VII. PLAN FINANCIERO En el plan financiero se describen los estados y políticas financieras de los primeros cinco años de trabajo, así como los principales ratios de las dos empresas productivas (Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L.), y del Holding Idaliam S.L. De igual manera se aborda la consolidación de los estados financieros del grupo, para aportar una visión global del proyecto. Con unas necesidades de 1.200.000€ de capital social y 400.000€ de financiación externa, el grupo acumulará aproximadamente 400.000€ de pérdidas en los dos primeros años, alcanzando el umbral de rentabilidad en el tercer año, y su beneficio neto crecerá hasta alcanzar 813.000€ en el quinto año. En este último año se espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre ventas del 18 % y un EBITDA sobre ventas del 20%. En el global del grupo, se espera para el último año (2013), un ROA del 21% y un ROE del 48%, con ratios de liquidez satisfactorios. Las cuentas consolidadas permiten estimar con un coste medio del capital ponderado del 12% un Valor Actual Neto de 519.994€ y una Tasa Interna de Retorno del 33,99%. Incluso en escenario pesimista estimado, se alcanzaría una Tasa Interna de Retorno del 15,07% y un VAN de 35.868€ mientras que en el escenario optimista el proyecto obtendría un TIR del 132,82% y un VAN de 4.677.598€. Todos los análisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata de un proyecto de inversión muy rentable y con altos márgenes de seguridad. Para obtener el capital social necesario, los socios fundadores aportarán 300.000€, por lo que se requieren socios inversores adicionales que aporten 900.000€ adicionales.

7.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERÍSTICAS INCIPALES

el plan financiero es necesario reflejar s cuentas y los ratios más importantes tanto de las 2 empresas que integran el g o, como las cuentas totales del holding por sí mismo. Posteriormente se consolid án todas las cuentas para aportar una visión global del negocio. Como criterios básicos del plan financ cabe destacar, en relación con las estimaciones de las cuentas, la adopción una filosofía de prudencia y realismo. A contin as del grupo. P de tal

anera iación e préstamos y concreción de la operación de adquisición de la sociedad GJ rdinería.

efectos de simplificar las cuentas, se asume que todas las operaciones de

es capaz de crear mayor valor añadido por u especialización en diseño de jardines.

os costes crecerán dependiendo de su naturaleza a con una tasa de crecimiento

nomía de escala, debido a la mayor cantidad de prestación de ervicios contratados, el coste de los mismos se asume podrá reducirse en un 5%

al y como se observa en las cuentas de pérdidas y ganancias, no es hasta el tercer ue la empresa Idaliam S.L. empieza a obtener beneficios. Esto es debido

a la necesidad de esfuerzos comerciales en los dos primeros años de explotación para crear una imagen de marca (marketing y personal comercial), así como a los costes fijos independientes de las ventas.

PR En la

rupar

iero de

uación se abordarán los planes financieros de las diferentes empresara todas ellas se pretende iniciar la actividad el 1 de enero de 2009,

que el año 2008 sea utilizado para la captación de inversores, negocmdJa Ainversión se realizarán con fecha 01.01.2009, así como las contrataciones de personal, de tal manera que no se asumen gastos del año 2008. 7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L. Idaliam SL es la sociedad del grupo ques 7.2.1 Ventas Las ventas crecerán por dos vías diferentes: aumento de volumen de negocio y aumento de precio, tal y como se describió en el plan de ventas. En el último año se observa un crecimiento del 21%, y asumimos que será el último año en que se pueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado (10%). 7.2.2 Costes Lmínima del IPC+1%, tomando como IPC la tasa de variación interanual a noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a bienes de lujo. Para algunos conceptos como las compras, el incremento de precio será incluso del 5,7% anual (por ejemplo en la prestación de servicios de paisajistas externos). Debido a la ecosanual. 7.2.3 Pérdidas Y Ganancias Taño en el q

156

A partir del 5º año, la empresa alcanzará la estabilidad logrando unos benetos sobre ventas del 8,5% (excluyendo dividendos pagados con caresultados del mismo ejercicio).

neficios rgo a

ria para poder soportar las pérdidas

cumuladas de los dos primeros años y aún así mantener unos fondos propios mitad del capital social de la constitución, evitando una situación de

uiebra técnica.

onibles en aso de necesidad.

ria la financiación vía préstamo bancario o línea de crédito.

00€), y de esta manera transformar el excedente de liquidez cumulado (en inversiones financieras temporales) en una devolución de capital a

e cara a favorecer el atractivo de la inversión por parte del holding, se establecerá na política de reparto máximo de dividendos. Se prevé repartir todos los

ntro de los requisitos legales de constitución de servas obligatorias, de tal manera que se los resultados de los ejercicios de los

7.2.4 Financiación La financiación se obtendrá vía capital social de la empresa holding, por un importede 800.000€. Esta cantidad es necesaasuperiores a la q Evidentemente no será necesaria la utilización de toda la liquidez que aporta el capital social, por lo que los excedentes se destinarán a inversiones financieras temporales que aporten ingresos financieros pero manteniéndose dispc No será necesa En el cuarto año de explotación está prevista una disminución de capital, ya que para entonces los resultados de la sociedad ya no hacen necesario el respaldo de un capital social de tanta magnitud. Se prevé disminuir el capital en 750.000€ (hasta los 50.0ala empresa holding, que verá disminuido su inmovilizado en inversiones financieras permanentes. 7.2.5 Política De Dividendos Dudividendos que sea posible dereaños 3 y 4 serán repartidos en los años 4 y 5 como dividendos con cargo a los ejercicios del año anterior, por un importe total de más de 616.000 €.

157

Con la misma intención de convertir el holding en una inversión atractiva que reciba suficiente flujo de caja, Idaliam S.L. repartirá también en el año 5 dividendos con carga al resultado del mismo año por importe de 100.000 € adicionales, que disminuirán el beneficio neto de ese año. Como se puede observar, se pretenden repartir tantos dividendos como sea posible, y no acumular reservas en la empresa, sino enviarlas al holding, y de esta manera maximizar el control sobre los recursos de la sociedad. 7.2.6 Proveedores Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (prestación de servicios, gastos marketing, compras y otros gastos fijos) de 45 días. Otros gastos (personal, alquileres) serán pagados inmediatamente.

exceda este importe será empleada en versiones financieras temporales. Se prevé que los fondos de tesorería aporten

ros del 3,5 % al año.

isposición de los fondos. Se prevé que dichas inversiones

e cobro ue

ón de aparición de existencias.

7.2.7 Tesorería Se pretende mantener en esta empresa unos niveles de tesorería mínimos, por un

porte de 25.000 €. Toda la liquidez que iminunos ingresos financie 7.2.8 Inversiones Financieras Temporales La liquidez sobrante después de cubrir las necesidades de tesorería se destinará a inversiones financieras temporales que aporten una rentabilidad adicional sin erjudicar la rápida dp

aporten uso ingresos financieros del 4,5 % anual. 7.2.9 Clientes Se asume que se cobrará por parte de los clientes con un periodo medio de 30 días, ya que se tratará en una gran parte de clientes particulares qd

pagarán por adelantado una parte del servicio, mientras que el pago final se hará prácticamente a la entrega del servicio. 7.2.10 Existencias Al vender la empresa Idaliam SL proyectos, subcontratando la ejecución, no se

evé una situacipr 7.2.11 Inmovilizado Todo el inmovilizado de Idaliam SL será en activos fijos materiales, que corresponderán a material necesario para el equipamiento de las oficinas y de equipos para venta. La inversión inicial será de 80.000 €, y luego se renovará con inversiones cada 2 años del 10 % del total acumulado en inmovilizado.

158

7.2.12 Visión Global del Balance

La empresa Idaliam S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los primeros 5 años desde su creación. Como se puede observar en el último año, la empresa compensará las pérdidas acumuladas en los dos primeros años de explotación con los beneficios del año, mientras las reservas provenientes de los años con resultados positivos, han sido xtraídas de la sociedad vía dividendos hacia el holding. e

7.2.13 Flujo de Fondos, TIR y VAN El flujo de fondos previsto en la sociedad Idaliam es el siguiente:

1. enero 2009 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013FCLUJO LIBRE DE FONDOS -80.000 -225.095 -125.858 208.791 422.030 522.461F ACUMULADO -80.000 -305.095 -430.953 -222.162 199.868 722.330

El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un coste Medio del Capital Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad (8%) y teniendo en cuenta una tasa libre de riesgo del 4%.

finalizados los primeros 5 años de la sociedad las s:

Los resultados estimados prevén siguientes magnitude VAN 331.969

36,7%

3

TIR

AÑOS 6 MESESPAYBACK

.2.14.1 Ratio De Liquidez General

a liquidez es la capacidad potencial que tiene la empresa para pagar sus bligaciones. La comparación entre la cantidad de riqueza disponible (activo

7.2.14 Ratios Económicos Y Financieros 7 Lo

159

circulante) y las deudas que habrá que atender a corto plazo (pasivo circulante) proporciona una medida de esta liquidez.

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013CT. CIRC. 562.927 550.105 920.911 548.333 648.706A

ACR. CORT. PLAZO 59.182 176.805 335.187 484.279 580.310LIQUIDEZ 951% 311% 275% 113% 112% La empresa comienza con una liquidez altísima debido a la cantidad de capital ocial que ha sido necesario emplear. Tras la reducción s

estabide capital, la liquidez se

liza en torno al 1,1 valor suficiente para poder abordar los compromisos de pago con el activo circulante. 7.2.14.2 ROA Este ratio mide la rentabilidad económica, midiendo la relación entre el beneficio y el total del activo. Se toma el beneficio neto para evaluar la rentabilidad económica real, incluyendo los gastos financieros e impuestos. La rentabilidad se logra mediante la combinación de la rotación de los activos y del margen de la rotación. Los resultados son los siguientes:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013VENTAS NETAS 521.000 1.614.549 3.360.246 4.935.257 5.973.009BENEFICIO NETO -232.255 -146.445 202.823 413.554 507.336ACTIVOS 626.927 598.105 959.311 569.133 658.946ROTACION VENTAS 0,83 2,70 3,50 8,67 9,06

EN NETO VENTAS -0,45 -0,09 0,06 0,08 0,08-24% 21% 73% 77%

MGROA -37%

e pocos activos.

7.2.14.3 ROE

Los niveles de ROA tan altos que se estiman para el último año se deben a la gran capacidad de la empresa para generar resultados con relativament

El ROE mide la rentabilidad financiera a través del ratio entre el beneficio neto y los fondos propios. Los resultados son los siguientes:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013BENEFICIO NETO -232.255 -146.445 202.823 413.554 507.336FFPP

E567.745 421.300 624.123 84.854 178.636

-41% -35% 32% 487% 284%RO

Los niveles de ROE que se alcanzan a partir del año 2012 vienen determinados por la reducción de capital que se produce ese año y que maximiza la rentabilidad de los fondos propios.

.2.14.4 Punto Muerto

e calcula a partir de la estructura de ostes fijos y costes variables y los precios unitarios.

7 El punto muerto o umbral de rentabilidad sc

160

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013COSTES FIJOS 373.065 531.163 800.144 994.898 1.122.767

OSTES VARIABLES 405.390 1.252.986 2.375.811 3.453.706 4.131.647AS 490.000 1.552.549 3.236.246 4.687.257 5.700.209

METROS 7.760 24.824 50.336 71.528 85.790PRECIO UNITARIO MEDIO 63 63 64 66 66COSTE VARIABLE UNITARIO 52 50 47 48 48

ETROS EN PUNTO MUERTO 34.216 44.016 46.809 57.690 1

CVENT

M 6 .408VENTAS EN PUNTO MUERTO 2.160.523 2.752.864 3.009.483 3.780.420 4.080.175 Se observa que el punto muerto aumenta con los años. Esto es debido fundamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y aumentan también, aunque en menor proporción que los variables, según crecen

s ventas de la empresa (p.ej. gasto en marketing).

la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad en el tercer año.

los jardines diseñados y comercializados por inuación del negocio de jardinería anterior a la

isición. 7.3.1 Ventas Las ventas crecerán por dos vías diferentes: aumento de volumen de negocio y aumento de precio, tal y como se describió en el plan de ventas. Para el negocio

istente, se asume un crecimiento del volumen de ventas igual al del mercado

n el último año se observa un crecimiento del 19%, y asumimos que será el último ueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado.

la e observa que S

7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S.L.

J Jardinería S.L. es la sociedad adquirida por el grupo que se dedica a la Ginstalación y mantenimiento de

aliam S.L., así como a la contIdadqu

ex(10%), mientras que para el negocio proveniente de la comercialización de Idaliam S.L., el volumen de ventas crece con el aumento de la facturación de Idaliam S.L. Eaño en que se p

2009 2010 2011 2012 2013VENTAS 822.292 1.585.648 2.672.202 3.720.400 4.428.499 VARIACIÓN INTERANUAL 93% 69% 39% 19% 7.3.2 Costes os costes crecerán dependiendo de su naturaleza con una tasa de crecimiento

ara algunos conceptos como las compras, el incremento de precio será incluso del economía de escala, al realizar mayor volúmenes de

ismas se asume podrá reducirse en un 5% anual a partir

Lmínima del IPC+1%, tomando como IPC la tasa de variación interanual a noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a bienes de lujo. P5,7% anual. Debido a la ompras, el coste de las mc

del tercer año.

161

7.3.3 Pérdidas y Ganancias Tal y como se observa en las cuentas de pérdidas y ganancias en el segundo año GJ Jardinería S.L. empieza a generar beneficios netos. A partir del 5º año, la empresa alcanzará la estabilidad logrando unos beneficios netos sobre ventas del 7,3%.

7.3.4 Financiación

on un importe máximo de 200.000€ durante los primeros 5 años de explotación.

o a servas, para lo que la sociedad necesitará liquidez, de tal manera que se

solicitará un préstamo a largo plazo por un importe de 500.000€. Por los mismos motivos, el préstamo se ampliará a 800.000€ en el quinto año (2013).

anto el crédito a corto plazo como el préstamo a largo plazo llevarán aparejados anual de los préstamos obtenidos. Los

evolverán entre el año 2014 y el año 2019.

cer el atractivo de la inversión por parte del holding, se establecerá

de caja, GJ Jardinería S.L. repartirá también en el año 2013 ividendos con carga al resultado del mismo año por importe de 300.000€ dicionales, que disminuirán el beneficio neto de ese año.

Los fondos propios de la empresa adquirida en el momento de la adquisición ascienden a 673.953€, que incluyen 132.223€ de capital social. En el momento de la adquisición, se abrirá una línea de crédito a corto plazo para hacer frente a las inversiones iniciales, con 90.000€ de préstamo. Esta línea de crédito se utilizarác En el tercer año de explotación (2011) se prevé repartir dividendos con cargre

Tgastos financieros por importe del 6% réstamos se dp

7.3.5 política de dividendos De cara a favoreuna política de reparto máximo de dividendos. En este marco, se podrán repartir durante los primeros 5 años más de 1.000.000€ con cargo a reservas. Con la misma intención de convertir el holding en una inversión atractiva que reciba suficiente flujo da

162

7.3.6 Proveedores Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (compras) de 60 días para el negocio adicional. Esto será posible debido al hecho de que la empresa a tiene experiencia en el sector y tiene mayores facilidades con proveedores.

7.3.7 Tesorería Se pretende mantener en esta empresa unos niveles de tesorería mínimos, por un importe de 25.000€ en el primer año de explotación. Después el nivel de tesorería aumentará proporcionalmente con las ventas, para poder hacer frente a pagos derivados del crecimiento en volumen de la empresa. Se prevé que los fondos de tesorería aporten unos ingresos financieros del 3,5% al año. 7.3.8. Inversiones financieras temporales No se prevé liquidez sobrante después de cubrir las necesidades de tesorería para poder destinarla a inversiones financieras temporales. 7.3.9 Clientes

e asume que se cobrará por parte de los clientes con un periodo medio de cobro gocio adicional creado. Para el negocio existente antes de la

dquisición, se mantendrá en principio la misma política de cobro.

rdines, así como las existencias en árboles, plantas y arbustos en los dos viveros.

.3.11 Inmovilizado

nal, se prevé aumentar inmovilizado en 90.000€ en el primer año, y después seguir invirtiendo

nualmente el 20% de la inversión adicional realizada en 2009. Este inmovilizado máquinas y material no consumible de jardinería.

omo se puede observar la empresa sufre una descapitalización en los fondos ropios a partir del año 2011, que se compensa con préstamos a largo plazo.

yOtros gastos (personal, alquileres) serán pagados inmediatamente.

Sde 45 días para el nea 7.3.10 Existencias Como existencias cabe destacar el material comprado para la instalación de losjaSólo se mantendrán existencias de los productos más demandados, por lo que se prevé un stock equivalente al 5% de las ventas anuales. 7 GJ Jardinería S.L. tiene en el momento de la adquisición un inmovilizado material neto por valor de 534.929€. Para abordar el negocio adicioel ase refiere casi exclusivamente a GJ Jardinería S.L. también tiene un pequeño inmovilizado financiero por valor de 3.535€. 7.3.12 Visión global del balance La empresa GJ Jardinería S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los primeros 5 años desde su creación. Cp

163

.3.13 Flujo de fondos, TIR y VAN

previsto en la sociedad GJ Jardinería S.L. es el siguiente:

7 El flujo de fondos

1. enero 2009 2.009 2.010 2.011 2.012JO LIBRE DE FONDOS -90.000 -140.439 27.008 119.114 233.554 323.191

ACUMULADO 44 -90.000 -230.439 -203.431 -84.318 149.237 472.428

2.013FLUCF

e observa una disminución del flujo de fondos en el año 2013 debido a la salida de ndos para dividendos con cargo al mismo ejercicio. Estos fondos sin embargo

os resultados estimados prevén finalizados los primeros 5 años de la sociedad las iguientes magnitudes:

Sfoaparecerán como una entrada en el Holding. El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un Coste Medio del Capital Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad (8%) y a la tasa libre de riesgo (4%). Ls

222.736VAN

TIR 37,3%

PAYBACK 3 AÑOS 4 MESES 7.3.14 Ratios Económicos Y Financieros

Ratio De Liquidez General 7.3.14.1

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 ACT. CIRC. 489.359 677 ACR. CORT. PLAZO 433.203 517

.034 933.760 1.186.213 1.373.287

.335 632.175 750.978 875.047 IQUIDEZ 1,13 1,31 1,48 1,58 1,57 L

rrecta con un ratio siempre entre 1,1 y 1,6 lo ue supone un valor suficiente para poder abordar los compromisos de pago con el

La empresa presenta una liquidez coqactivo circulante con seguridad.

164

7.3.14.2 ROA El ROA de GJ Jardinería S.L. es menor que el ROA de Idaliam S.L. debido a la necesidad de un mayor número de activos para generar beneficios. Sin embargo, ya en el segundo año la empresa presenta un ROA positivo, alcanzando el 16,9% en el cuarto año. El último año el ROA baja debido a la salida de dividendos con cargo al resultado del mismo ejercicio, pero aparecerá como aumento de rentabilidad en los ratios del Holding. Los resultados son los siguientes:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 VENTAS NETAS 822.292 1.585.648 2.672.202 3.720.400 4.428.499 BENEFICIO NETO 28.974 - 78.303 180.313 287.139 322.283 ACTIVOS 1.078.182 1.240.617 1.471.383 1.697.012 1.856.225 ROTACION VENTAS 0,76 1,28 1,82 2,19 2,39 MGEN NETO VENTAS 0,04 - 0,05 0,07 0,08 0,07 ROA -2,69% 6,31% 12,25% 16,92% 17,36% 7.3.14.3 ROE

l ROE mide la rentabilidad financiera a través del ratio entre el beneficio neto y los Efondos propios. Los resultados son los siguientes:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 BENEFICIO NETO 28.974 - 78.303 180.313 287.139 322.283 FFPP 644.979 723.282 339.208 446.035 481.178 ROE -4% 11% 53% 64% 67%

que hace aumentar el ROE a niveles ltos a partir del año 2011.

riables y los precios unitarios. En este caso, la siguiente bla se refiere exclusivamente al volumen de negocio adicional que entra en la

sociedad GJ Jardinería S.L. a partir de su adquisición y gracias al esfuerzo comercial de la empresa Idaliam S.L., que subcontrata la instalación y el mantenimiento a la empresa GJ Jardinería S.L.

Los niveles de ROE están determinados por la reducción de fondos propios debido a la salida de dividendos con cargo a reservas, loa 7.3.14.4 Punto Muerto El punto muerto o umbral de rentabilidad se calcula a partir de la estructura de costes fijos y costes vata

2009 2010 2011 2012 2013COSTES FIJOS 211.830 411.444 736.239 982.359 1.152.284

OSTES VARIABLES 185.539 575.200 1.096.457 1.691.757 2.103.348 1.998.382 2.894.381 3.519.879

50.336 71.528 85.790 RECIO UNITARIO MEDIO 41 41 40 40 41

23 22 24 25 23.536 41.089 58.428 69.786

CVENTAS 318.500 1.009.157 METROS 7.760 24.824 PCOSTE VARIABLE UNITARIO 24

ETROS EN PUNTO MUERTO 12.363 MVENTAS EN PUNTO MUERTO 507.425 956.804 1.631.273 2.364.264 2.863.263 Se observa que el punto muerto aumenta con los años. Esto es debido

ndamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y fuaumentan también, aunque en menor proporción que los variables, según crecen las ventas de la empresa (fundamentalmente coste de personal).

165

Se observa que la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad ya en el segundo año. ras, este análisis no es de gran utilidad, debido al hecho de no

tegrar los metros diseñados como unidades vendidas adicionales, para no

IDALIAM S.L.

ing financiero accionista único de las sociedades aliam S.L. y GJ Jardinería S.L. Su función consiste, entre otras, en facilitar el

acceso de la inversión en las dos empresas subordinadas, separar claramente las actividades de ambas, controlar las actividades y dirigir el flujo de fondos vía reparto desde las empresas participadas hasta los accionistas del Holding Idaliam S.L., así como ser el instrumento para posibles futuras inversiones o adquisiciones en el marco de una previsible expansión.

7.4.2 Costes

as

De todas maneindistorsionar la posible comparación con el umbral de rentabilidad de la empresa Idaliam S.L., produciendo un falso efecto de estancamiento del precio unitario medio. 7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING HOLDING IDALIAM S.L. es el holdId

7.4.1 Ventas El holding es una estructura financiera y no tiene ventas por sí mismo. Los ingresos del Holding Idaliam S.L. vendrán por reparto de dividendos de las dos sociedades articipadas. p

Al no tener el holding estructura propia, no deberá asumir costes, excepto una partida de asesoría legal, algo mayor en el primer año debido a la asesoría en la operación de adquisición de la sociedad GJ Jardinería S.L. 7.4.3. Pérdidas Y Gananci Por lo tanto la cuenta de pérdidas y ganancias sólo reflejará los costes de asesoría legal y los ingresos por dividendos obtenidos.

166

7.4.4 Financiación Para la constitución del Holding Idaliam S.L. es necesario un pasivo de 1.600.000€, que irá destinado fundamentalmente a la adquisición de GJ Jardinería S.L. y a la aportación de capital social en Idaliam S.L.

os socios fundadores podrán aportar 300.000 €.

e estima se podrá obtener un préstamo bancario a largo plazo de 400.000€, que

ridos.

n el caso de que los inversores que entren en el capital social del holding así lo arajará la posibilidad de no cancelar totalmente el préstamo en el

ño 2011 y utilizar la liquidez de la sociedad en pagar más dividendos o realizar

.4.5 Política de Dividendos

iam S.L. recibirá el máximo de dividendos posibles de las empresas articipadas.

.L.

e esta manera se acordará para los años 2012 y 2013 cómo se empleará el nes de euros en 2012 y 1,9 millones de euros en

013), teniendo como opciones:

• Acumulación en inversiones financieras temporales de cara a financiar

posible expansión a través de la creación o adquisición de nuevas empresas. Esta última opción es la reflejada en el balance estimado pero obviamente está sujeta a negociación con los accionistas. 7.4.6 Proveedores No existen proveedores 7.4.7 Tesorería Se pretende mantener en esta empresa unos niveles de tesorería mínimos, por un importe de 25.000€, como margen de seguridad para hacer frente a posibles pequeños gastos imprevistos.

L Sconllevará gastos financieros del 6% anual y se podrá cancelar en el año 2011, para sí poder maximizar el TIR y el VAN. Los dos primeros años también se utilizará una línea de crédito de 100.000€, que conllevará gastos financieros de un 6% del crédito utilizado. Se buscarán inversores privados (business angels) que puedan aportar 900.000€ para completar la necesidad de fondos reque Erequieran, se bauna reducción de capital. 7 El Holding Idalp La política de dividendos es flexible y se acordará con los inversores privados que entren a participar en el capital social del Holding Idaliam S Dexcedente de liquidez (1,1 millo2

• Disminución de capital social • Reparto de dividendos con cargo a reservas

167

7.4.8 inversiones financieras temporales

a liquidez sobrante se empleará en inversiones financieras temporales con una

o existen existencias.

.4.11 Inmovilizado

nte, más el fondo de comercio (diferencia entre el porte pagado en la adquisición de GJ Jardinería S.L. y los fondos propios de la isma en el momento de la adquisición).

ste inmovilizado varía según varían los fondos propios de las empresas

ones de capital previstas.

omo se puede observar el Holding Idaliam S.L. contará al final del año 2013 con financieras temporales susceptibles de salir del

ndos.

Lrentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones serán líquidas y por lo tanto recuperables en el corto plazo. 7.4.9 Clientes No existen clientes. 7.4.10 Existencias N 7 El inmovilizado se refiere exclusivamente a las participaciones en las empresas del grupo (Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L.), y se compone de los fondos propios de las dos empresas conjuntameimm Eparticipadas, por lo que está sujeto a variaciones por distribución de dividendos y por las reducci 7.4.12 Visión Global Del Balance El Holding Idaliam S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los primeros 5 años desde su creación. C1,9 millones de euros en inversiones activo como reducción de capital o reparto de divide

168

7.4.13 Flujo de fondos, TIR Y VAN. l flujo de fondos previsto en el Holding IdaE liam S.L. es el siguiente:

uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013

IO NETO BENEFIC ( sin intereses/gastos financieros) 22.500 - 10.000 - 554.387 373.137 1.090.69 ciones

4 Amortiza y provisiones - - - - -

es netas en inmovilizado 1.572.383 - 261.229 Inversion 68.142 181.251 432.443 128.925 - Inversion - - - - - - FLUJO L RE DE FONDOS 1.572.383 - 238.729 58.142 735.638 805.580 961.768

es NOFIB

por el beneficio neto sin incluir intereses de la euda ni gastos financieros, y por la disminución de las inversiones en inmovilizado

5 años del holding las iguientes magnitudes:

El flujo de fondos viene determinado d(fondos propios de las empresas participadas). El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un Coste Medio del CapitalPonderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad. Los resultados estimados prevén finalizados los primeros s

VAN 268.425

TIR 17,0%

PAYBACK 3 AÑOS 8 MESES Aún así, el análisis de flujos de caja es ficticio, ya que no proviene de resultados externos al grupo, y por lo tanto es fácilmente variable según las políticas de reparto de dividendos desde las sociedades participadas. Como inversión inicial, se ha considerado las inversiones de las sociedades participadas, así como el fondo de comercio de la adquisición de GJ Jardinería S.L.

169

7.4.14 RATIOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS 7.4.14.1 Ratio De Liquidez General

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 ACT. CIRC. 25.000 25.000 72.929 1.199.097 1.943.500 ACR. CORT. PLAZO 42.916 78.616 - - - LIQUIDEZ 0,58 0,32 MAX MAX MAX Los dos primeros años, la empresa presenta índices de liquidez muy bajos, debido a que sólo cuenta con su tesorería para hacer frente a la línea de crédito a corto plazo. Sin embargo, esta situación no es preocupante, ya que en el tercer año la sociedad ya no presentará pasivo circulante y sin embargo contará con mucha liquidez en forma de inversiones financieras temporales, por lo que el ratio de liquidez es máximo. 7.4.14.2 ROA El ROA del Holding Idaliam S.L. viene determinado por los dividendos recibidos

ntegrados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias), de tal manera que aumenta el ño en el que se reparten más dividendos, sin que tenga que ver con la actividad

(iareal del Holding Idaliam S.L.

2009 2010 2011 2012BENEFICIO NETO 45.533 - 35.700 - 526.545 376.168

20131.144.403

CTIVOS 1.336.154 1.268.012 1.134.690 1.828.416 2.701.744 ROA -3% -3% 46% 21% 42%A

Una vez más se calcula el ROA a través del beneficio neto, para incluir en esta medida de rentabilidad los gastos financieros del Holding Idaliam S.L. En este caso o tiene sentido hablar de margen y rotación, ya que no se producen ventas.

s réstamos y los fondos propios equivalen al activo del holding. Los resultados son

n 7.4.14.3 ROE El ROE mide la rentabilidad financiera a través del ratio entre el beneficio neto y los fondos propios. A partir del año 2011 el ROE es igual al ROA, ya que se eliminan loplos siguientes:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 BENEFICIO NETO 45.533 - 35.700 - 526.545 376.168 1.144.403 FFPP 893.237 789.395 1.134.690 1.828.416 2.701.744 ROE -5% -5% 46% 21% 42% 7.4.14.4 Punto Muerto Al tratarse de un holding sin actividad operativa, no tiene sentido hablar de umbral de rentabilidad. Éste umbral se alcanzará, si se analiza el holding individualmente, en el momento en el que los dividendos cubran los gastos del Holding Idaliam S.L.

170

7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO Para aportar una visión global de la estructura en la que se va a invertir y que se retende desarrollar, se presentan las cuentas consolidadas del grupo. De esta

manera de eliminan duplicidades entre las cuentas de las empresas y se aportan unos estados financieros realistas que reflejan verazmente los aspectos relevantes del proyecto desde el punto de vista financiero.

p

7.5.1 Ventas Las ventas consolidadas agrupan las ventas de la sociedad Idaliam S.L. y las ventas del negocio existente de la sociedad GJ Jardinería S.L.

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013OTAL VENTAS 999.992 2.141.440 3.939.826 5.572.795 6.674.301ARIACI

TV ÓN INTERANUAL VENTAS 114% 84% 41% 20% 7.5.2 Costes Los costes en las cuentas consolidadas se refieren a la suma de los costes de las empresas del grupo, excluyendo los costes de prestación de servicio facturados ntre las mismas empresas. Cada categoríe

difa de coste tiene una evolución temporal

erente, explicadas en el plan de operaciones.

.5.3 Pérdidas Y Ganancias 7 Por lo tanto la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada reflejará los beneficios o pérdidas del grupo.

En el último año se espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre ventas del 18% y un EBITDA sobre ventas del 20%. 7.5.4 Financiación Observando el global del grupo, la financiación en las cuentas consolidadas agrupa la financiación de las tres sociedades del grupo. De esta manera se puede resumir

171

que en el punto inicial de la inversión, se requiere una financiación por parte de los ocios inversores de 900.000€ en concepto de capital social, además de un

e las sociedades del grupo han umentado su deuda bancaria, hasta aproximadamente 1.000.000 de euros, ientras sus fondos propios han aumentado hasta los 2,3 millones de euros.

n esta situación, se podrá plantear bien una reducción de capital o una cancelación

puedan tener caja suficiente ara dirigir un flujo financiero en forma de dividendos hacia el Holding Idalaim S.L.

.5.5 Política De Dividendos

eparto de dividendos a los accionistas del grupo se pactará con los versores que entren a formar parte del capital. En principio, en el global del grupo

año 2012.

imas como de prestación de servicios) se estima será de 82 ías.

7.5.7 Tesorería La tesorería inicial agregada será de 75.000€ y crecerá hasta los 185.000€ por aumento del volumen de ventas que aconseja tener mayor disponibilidad de fondos. La tesorería se asume aportará una rentabilidad del 3,5% anual. 7.5.8 Inversiones Financieras Temporales La liquidez sobrante estará empleada en inversiones financieras temporales con una rentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones serán líquidas y por lo tanto recuperables en el corto plazo.

.5.9 Clientes

spréstamo bancario de 400.000€, y un crédito a corto plazo de 90.000€ (necesario para abordar las inversiones adicionales en inmovilizado de la empresa GJ Jardinería S.L.). Al final de los cinco años iniciales, el total dam Ede los préstamos bancarios, que a partir del año 2011 sólo tienen la función de inyectar liquidez en las empresas operativas para que p

7 La política de rinsólo se podrán repartir dividendos con cargo a reservas en el año 2013, sin embargo ya desde el año 2012 se podrían repartir más de 600.000€ de dividendos con cargo al ejercicio. Otra posibilidad de destinar fondos a los socios inversores es acometer una reducción de capital también en el 7.5.6 Proveedores En el global del grupo, el periodo medio de pago (referido a todos los proveedores tanto de materias prd

7 El periodo medio de cobro del grupo será de 47 días. 7.5.10 Existencias Las existencias del grupo estarán concentradas en la sociedad GJ Jardinería S.L., aunque se puede decir que el grupo mantendrá la siguiente relación entre existencias y ventas:

172

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 EXISTENCIAS/VENTAS 17% 10% 7% 6% 6% a tendencia muestra L la estabilidad tras 4 años del 6 % de existencias sobre

ce

ventas.

.5.11 Inmovilizado 7 El inmovilizado global del grupo se compone de inmovilizado financiero constante (101.964€, que agrupa fondo de comercio de la adquisición e inversiones financieras permanentes) y del inmovilizado material, que decrecerá en su valor eto desde los 649.289€ del arranque del grupo hasta 489.644€ en el año 2013. n

7

.5.12 Visión Global Del Balan

El balance consolidado muestra una visión completa de los pasivos y activos del grupo. Como se puede observar, el grupo mantendrá unos niveles altos de inversiones financieras temporales líquidas. Los fondos propios tendrán una evolución positiva ya desde el año 2011.

7.5.13 Flujo de fondos, TIR y VAN El flujo de fondos previsto en el Holding Idaliam S.L. es el siguiente:

uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013

BENEFICIO NETO ( sin incluir inteciones y provisiones

reses deuda) 301.691 - 94.352 - 391.658 698.756 869.659 Amortiza 55.640 59.240 65.160 70.344 78.325 Inversion etas en inmovilizado 268.439 - - 18.000 - 29.600 - 25.920 - 39.904 - Inversiones .739 109.314 - 97.596 - 72.427 - FLUJO L 8.850 317.905 645.584 835.653

es n NOF 17.734 - 55-

IBRE DE FONDOS 268.439 - 263.786 - 10-

l flujo de fondos viene determinado la capacidad de las sociedades de generar como inversiones iniciales se han tomado las inversiones a

alizar por las empresas Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L., así como el fondo de

Eentradas de caja, y recomercio de la adquisición de GJ Jardinería S.L.

173

El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un Coste Medio del Capital del 12%, el mismo q das las s es co da

consolidados os siguient

Ponderado ue en to ociedad nsolida s. Los resultados estimados son l es: VAN 519.994

TIR 33,99%

3 AÑOS 6 MESESPAYBACK

.5.14 Ratios económicos y financieros

Como se observa, la rentabilidad esperada en el conjunto del proyecto es muy atractiva. 7 7.5.14.1 Ratio de liquidez general

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 ACT. CIRC. 1.034.961 1.121.607 1.669.605 2.553.565 3.505.975 ACR. CORT. PLAZO 492.977 642.225 709.368 855.178 995.839 LIQUIDEZ 2,10 1,75 2,35 2,99 3,52 Las cuentas consolidadas presentan un ratio de liquidez general que permitirá al conjunto del grupo abordar sus compromisos de pago a corto plazo sin problemas. 7.5.14.2 ROA El ROA del total del proyecto se calcula también sobre las cuentas consolidadas:

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 VENTAS NETAS 999.992 2.141.440 3.939.826 5.572.795 6.674.301BENEFICIO NETO -306.763 -103.842 345.295 693.725 873.328ACTIVOS 1.786.215 1.831.620 2.344.058 3.183.594 4.097.582ROTACION VENTAS 0,56 1,17 1,68 1,75 1,63MGEN NETO VENTAS -0,31 -0,05 0,09 0,12 0,13ROA -17,17% -5,67% 14,73% 21,79% 21,31% El ROA se estabiliza en el 21%, y aparecen signos de que el aumento del activo no repercute ya en la capacidad de generación de beneficios del total del grupo, por lo ue se evaluará la salida de activos (inversiones financieras temporales), nalizando la posibilidad de acometer inversiones adicionales o expansión.

qa 7.5.14.3 ROE

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 BENEFICIO NETO 306.763 - 103.842 - 345.295 693.725 873.328 FFPP 1.200.000 893.237 789.395 1.134.690 1.828.416 ROE -26% -12% 44% 61% 48% a relación entre beneficio neto y fondos propios aporta unos datos de rentabilidad

El análisis del punto muerto de una manera consolidada no es viable.

Lfinanciera excelente, que alcanza en el año 2012 el 61%. 7.5.14.4 PUNTO MUERTO

174

7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA Todos los análisis anteriores se refieren a un escenario realista que corresponden

io. Sin embargo cabe la osibilidad de que estas estimaciones sean sobrepasadas en lo que sería un

escenario optimista. Para el análisis de este escenario optimista se han considerado las siguientes hipótesis:

• En cuanto al precio, se considera un aumento sobre el precio de cada año

inería también se duplicará el primer año, y asa de crecimiento del mercado del 10 %.

• Costes de compras, mantenimiento e instalación se duplican.

• Costes de personal suben el 80 %, así como los costes de prestación de

on estas premisas básicas, se lograría aumentar fuertemente el beneficio neto del

uesto los flujos de caja.

con las estimaciones realizadas a lo largo del plan de negocp

• En cuanto a las ventas se refiere, metros diseñados, instalados y

mantenidos se duplican, así como las ventas por internet.

del 10 %.

• El negocio existente en GJ Jarddespués seguirá creciendo a la t

servicios.

• Gasto en marketing y otros costes fijos suben el 50 %.

Cgrupo, y por sup

ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. optimistauno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013

BENEFICIO NETO ( sin incluir flujos financieros) -269.472 497.940 1.487.950 2.486.427 4.162.254Amortizaciones y provisiones 55.640 59.240 65.160 70.344 78.325Inversiones netas en inmovilizado -268.439 0 -18.000 -29.600 -25.920 -39.904 Inversiones NOF 91.249 -111.477 -218.627 -195.193 -144.855 FLUJO LIBRE DE FONDOS -268.439 -122.583 427.704 1.304.883 2.335.658 4.055.820

De esta manera se obtendrían los siguientes valores de TIR y VAN:

VAN 4.677.598

TIR 132,82%

PAYBACK 1 AÑOS 3 MESES

.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA También es necesario analizar el proyecto en el caso de que no se puedan cumplir

iones realizadas en el plan de negocio.

entas se refiere, metros diseñados, instalados y n al 50 % de las previstas inicialmente, al igual que las

7

las estimac Para el análisis de este escenario pesimista se han considerado las siguientes hipótesis:

• En cuanto a las vmantenidos se reduceventas por internet.

175

• En cuanto al precio, se considera un aumento menor que el previsto, de tal manera que crezca un 3 % sólo cada dos años.

%.

• Gasto en marketing se reducirán al 70 %, mientras los otros gastos fijos se

Con estas premisas básicas, se lograría el beneficio neto del grupo bajaría

• El negocio existente en GJ Jardinería también se verá reducido al 60 % el

primer año, y después seguirá creciendo a la tasa de crecimiento de mercado del 10

• Costes de compras, personal, instalación y mantenimiento se reducirán al 50 %.

• Los costes de prestación de servicios se reducirán al 60 %.

reducirán al 80 %.

considerablemente, al igual que los flujos de caja.

ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. pesimistauno enero 2009 2009 2010 2011 20

CIO NET sin incluir intereses deuda) 124.250 - 58.347 - 187.439 19 12 2013

BENEFI O 8.847 164.180 Amortizaciones y pr iones 55.640 59.240 65.160 70.344 78.325 InverInverFLUJO LI 268.439 69.027 - 22.895 - 194.422 220.545 186.182

( ovis

siones netas en inmovilizado 268.439 - - 18.000 - 29.600 - 25.920 - 39.904 - siones NOF 417 - 5.789 - 28.577 - 22.727 - 16.419 -

BRE DE FONDOS -

Sin embargo, incluso en el escenario pesimista, en el que se ha previsto una

nto unos valores de VAN y TIR positivos:

reducción de las ventas estimadas al 50 % en comparación con el escenario realista, el proyecto obtendría en su conju

VAN 35.868

TIR 15,07%

PAYBACK 3 AÑOS 9 MESES

7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN Se presentan a continuación distintos indicadores que permitirán monitorizar el transcurso de las actividades de la empresa en los aspectos de comercial y marketing, operativos, recursos humanos y financieros.

Los indicadores serán los siguientes:

176

Indicadores de control de gestión Marketing & Ventas Operaciones RRHH Financieros

Ventas/comercial Coste medio Rotación de Bº operativo/ total/m2 personal ventas

Ventas/ línea

Incidencias/ ROA de producto nº clientes

Propuestas presentadas/ Rotura stocks/aceptadas

compras Liquidez

7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO Con unas necesidades de 1.200.000 € de capital social y 400.000 € de financiación externa, el grupo acumulará aproximadamente 400.000 € de pérdidas en los dos primeros años, alcanzando el umbral de rentabilidad en el tercer año, y su beneficio neto crecerá hasta alcanzar 813.000 € en el quinto año. En este último año se espera un beneficio neto sobre ventas del 13 %, un EBIT sobre ventas del 18 % y un EBITDA sobre ventas del 20 %.

a evolución de los principales ratios de las cuentas es la siguiente, siempre Lreferida a las cuentas consolidadas.

2.009 2.010 2.011 2.012 2.013EBITDA / VENTAS -25% -1% 14% 18% 20%RESULTADO OPERATIVO / VENTAS -30% -3% 12% 17% 18%BENEFICIO NETO / VENTAS -31% -5% 9% 12% 13% En cuanto a la rentabilidad económica y financiera se refiere, en el tercer año se logran valores de ROA y ROE positivos, que sufren una progresión espectacular. Sin embargo, en el año 2013 se detecta una caída, sobre todo en el ROE, debido a la acumulación de reservas en los fondos propios que disminuye los ratios de rentabilidad. De todas maneras, esta acumulación de fondos es necesaria si se quiere abordar posteriormente una posible expansión.

177

2009 2010 2011 2012 2013ROA -17% -6% 15% 22% 21%ROE -26% -12% 44% 61% 48%

to de los compromisos de pagos.

Los ratios de liquidez y endeudamiento son muy razonables, y no parece que vayan a existir dificultades en el cumplimien

En cuanto al análisis de los flujos de caja, las cuentas consolidadas permiten stimar con un coste medio del capital ponderado del 12 % un Valor Actual Neto e 519.994 € y una Tasa Interna de Retorno del 33,99 %. Incluso en escenario

pesimista estimado, se alcanzaría una Tasa Interna de Retorno del 15,07 %, mientras que en un escenario optimista el proyecto obtendría una TIR del 132,82 %. odos los análisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata de un proyecto

ed

Tde inversión muy rentable y con altos márgenes de seguridad. Para obtener el capital social necesario, los socios fundadores aportarán 300.000 €, por lo que se requieren socios inversores adicionales que aporten 900.000 € adicionales.

178

VIII. PLAN DE CONTINGENCIA

8.1 PLAN DE CONTINGENCIA Se contempla un plan de contingencia, teniendo en cuenta que las previsiones realizadas pueden no llegar a cumplirse. Se ha decidido establecer un plan de contingencia gradual, de modos que se irán real ando diferentes ajustes de costes en función del cumplimiento de los objetivos de venta establecidos. Los objetivos de ventas se revisarán tras el primer año de actividad y posteriormente, se irá controlando su cumplimiento cada seis meses. Se plantean tres posibles escenarios:

I. Desviación negativa sobre el objetivo de ventas entre el 25 y 39%: Si no se alcanzan los objetivos previstos, los costes variables correspondientes a compras, instalación, mantenimiento y prestación de servicios, son compensados automáticamente, ya que dependen directamente de las ventas. No obstante, manteniendo el gasto en marketing, se realizarán ajustes y recortes en gastos de personal, ya que ambos son fijos y no dependen del volumen de negocio alcanzado.

II. Desviació e el 40 y 59%: En este a de los costes variables u vez medidas activas p en este caso, también al presupuesto de marketing, que habría que reajustar, optando exclusivamente por aquellas acciones menos caras.

III. En caso de no llegar a cumplir el 40% de los objetivos de ventas establecidos, se procedería a reestructurar la empresa. Se mantendrían las actividades del holding correspondientes a mantenimiento e instalación (empresa comprada), pero los recursos y la actividad de diseño se suprimirían. No obstante, se mantendría el nombre, ya que se habrán realizado importantes esfuerzos para lograr un posicionamiento adecuado de la marca.

iz

n negativa sobre el objetivo de ventas entr

caso, de nuevo se produciría un ajuste a la baj por el cese de actividad, pero se tomarían a sara reducir gastos fijos, afectando a personal y

180

XI. ANEXOS

ANEXO I LISTA DE PAISAJISTAS DE MADRID ASOCIADOS A LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE PAISAJISTAS ALONSO MARTÍNEZ, Mª PUY MADRID ALVAREZ DE EULATE GONZALÉZ, JAVIER MADRID ALVAREZ JIMENO, ENCARNACION MADRID ANGUIS SARO, TRINIDAD MADRID AÑON FELIU, CARMEN MADRID ANTONA DEL VAL, JESUS CARLOS MADRID ASENCIO VAZQUEZ, LUIS MADRID BERNALDO DE QUIROS Y TACON, ESTRELLA MADRID BERZAL CRUZ, PABLO MADRID BYRNE NADAL DE SOUSA, MARTA MADRID CAJIGA CREMADES, Mª JESUS MADRID CANOGAR MCKENZIE, SUSANA MADRID CARUNCHO TORGA, FERNANDO MADRID CASCOS IZQUIERDO, HELGA MADRID CEÑAL GONZALEZ-FIERRO, Mª ANGELES MADRID CERVANTES DIAZ, FATIMA MADRID CHAMORRO SANCHO, CARLOS MADRID CHIVATO OLALLA, PABLO MADRID DE EUGENIO CAPROTTI, L MADRID DECORDE SÖMME, SYLVIA MADRID DOBREVA, MADRID ENRIQUEZ SANCHO, FEDERICO MADRID FERNANDEZ DEL PINO TORRES, MARIA MADRID FERNANDEZ GARCIA, JOSE LUIS MADRID GALBETE MARTINICORENA, CAYETANA MADRID GARCIA CORTES, JOSE ANTONIO MADRID GARCIA NUÑEZ, MARIA ANTONIETA MADRID GARCIA PUENTE, ISABEL MADRID GARCIA RODRIGUEZ, LORENA MADRID GIL MUÑIZ, JOSÉ JAVIER MADRID GOMEZ ANUARBE, MANUEL MADRID GOMEZ FERNANDEZ, JOSE RAMON MADRID GONZALEZ-CAMINO MEADE, LUIS MADRID GRUNWALD, MAYA MADRID HERNANDO JEREZ, ELADIO MANUEL MADRID HURTADO MINGO, DIEGO MADRID IGLESIAS CALVO, MIREIA MADRID JUAN Y SEVA SAN MARTIN, ALBERTO MADRID KRZYZANIAK DURSKA, ANIELA MADRID LANDAZABAL VERDE, MARTA MADRID LASARTE POLO, CARMEN MADRID LOMBAO MAESTRE, BEATRIZ MADRID LOPEZ RUIZ-CALERO, SANTIAGO MADRID LUENGO AÑON, ANA MADRID LUENGO AÑON, MÓNICA MADRID LUENGO ARTIÑANO, BARBARA MADRID MARIATEGUI VALDES, JAVIER MADRID MAROTO COTONER, MARIA MADRID MARRAO, OCTAVIO AUGUSTO MADRID MARTIN MARTIN, LUIS MADRID

LUIS AURA LUCIENNE

182

MARTINEZ ATIENZA RODRIGO, FELIX MADRID EZ CORRECHER Y GIL, CONSUELO MADRID

MADRID

A

, ANTONIO M.

, LUIS

MARTINMARTINEZ MUÑOZ, SOLEDAD MADRIDMARTINEZ PEREIRA, ANA MARIA MARTINEZ VISCA, LAURA MADRID MAS DE FLORES S.L., MADRID MEDINA MURO, MARIA

O MADRID

MENA GONZALEZ, FERNAND MADRID MESA U&LA, MADRID MILLARES ESCOBIO, CORO

ARIA MADRID

MONTALVO MATÉ, ROSA M MADRID NAVIO BERZOSA, FELIX

NA MARIA MADRID

ORTIZ Y AROSTEGUI, A MADRID PALACIOS PASTOR, ANTONIO MADRID PALMLÖF PAVIA, KARIN MADRID PALOMERA GÜEZ, CORAL MADRID PEREZ CHURRUCA, AINHOA MADRID PEREZ DIEZ, INMACULADA MADRID PEREZ VAN KAPPEL, ISABEL MADRID PESO DIAZ, DANIEL DEL MADRID PORRAS CASTILLO, INMACULAD MADRID POZO SANCHEZ, CRISTINA DEL MADRID REGUEIRO Y GONZALEZ-BARROS MADRID RENGIFO ABBAD, ROCIO

ABINAL, DELMI MADRID

RODRIGUEZ MADRID RODRIGUEZ BARROSO, ENRIQUE MADRID ROMEO MADRIÑAN, ISAURA MADRID ROSA MAURA, DE LA, ALVARO MADRID RUIZ DYEZMA SL, MADRID SANCHEZ ALONSO, Mª ANGELES MADRID SANCHEZ GARCIA, MARIANO

IA DE MADRID

SANTIAGO EZPELETA, MAR MADRID SANZ HERNANDO, ALBERTO MADRID SAPENA NEGEL, NADINE MADRID SERREDI GIANFALDONI, LUCIA MADRID SILVOSA HERMANOS S.L., MADRID SOUTO ALCARAZ, ANGELA

, JORGE MADRID

SUBIRANA ATIENZA MADRID VALDES TEJERA, ESTHER

O MADRID

VALERO ARTOLA, FERNAND MADRID VALLEJO GARCÍA-MAURIÑO MADRID VELAZQUEZ ANGULO, CONSUELO

ESA MADRID

VILLARINO VALDIVIESO, Mª TER MADRID VIVES MARTIN, CAROLA

A MADRID

ZERWAS, ANDREA JOHANN MADRID

183

ANEXO II: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE ADO Y

MERCRESULTADOS

Encuesta de jardineríaUsted es: Edad:

Menor de 20 31-4030 41-50 60

Ingresos aproximados e )do Menos de 40000 80000

Otros 40000-60000 80000

Familia/amigosOtros

ropiedad Tipo de vivienda secund edadNo dispongoUnifamiliar/adosadoPiso/apartamento

io verde:En azotea/ático En la terraza one

espacio verde es de alrededor de:m^2 Más de 100m^2

100m^2

ortantes para usted con respecto a su jte)

/a realizar en la instalación

requerido

n

Varón 51-60Mujer 21- Más de

Situación laboral: n su hogar (€Trabajador en activo Jubila 60000-Prejubilado Más de

Su tiempo libre lo dedica a:Jardinería/bricolajeLectura

Tipo de vivienda principal en p aria en propiNo dispongoUnifamiliar/adosadoPiso/apartamento

Alguna de las viviedas anteriores dispone de algún espacUn jardín No disp

En caso afirmativo, la superficie de su Menos de 15m^2 25-5015-25m^2 50-

Por favor valore los aspectos más impportan

ardín(1 menos importante y 10 más im

- El diseño del jardín

- La inversión realizada

- Horas de mantenimiento

- Interés en las tendencias e jardinería

ales le asesorase o diseñase su jardín

staría dispueso a invertir (€)ntre 9000 y 12000

Entre 3000 y 6000 Entre 12000 y 15000Entre 6000 y 9000 Más de 15000

¿Qué empresas conoce de diseño e/o instalación de jardines para el hogar/empresa?

6 7 8 9 10

7 8 9 10

8 9 10

7 8 9 10

Le gustaría que un equipo de profesionSí No

En caso afirmativo cuánto dinero eMenos de 3000 E

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6

184

A continuación se muestran los resultados de la encuesta aproximados a una base de 100 usuarios, mostrados en %

100

Sexo:Varón Mujer TOTAL

40 60 100

Edad:Menor de

20 21-30 31-40 41-50 51-60 Más de 60 TOTAL

0 10 20 20 20 30 100

Situación laboralTrabajador en activo Prejubilado Jubilado Otros TOTAL

70 10 20 0 100

Menos de 40000 40000-60000 60000-80000 Más de

80000 TOTAL

0 20 30 50 100

Tiempo libreJardinería/b

ricolaje Lectura Familia/amigos Otros TOTAL

18 15 20 47 100

No dispongo

Unifamiliar/adosado Piso/apartamento TOTAL

10 53 37 100

No dispongo

Unifamiliar/adosado Piso/apartamento TOTAL

35 20 45 100

De un jardín En azotea/ático En la terraza No dispone TOTAL

45 15 35 5 100

SuperficieMenos de

15m^2 15-25m^2 25-50m^2 50-100m^2 Más de 100m^2 TOTAL

10 10 20 30 30 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL0 0 0 0 0 0 22 13 57 8 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL0 0 0 0 0 0 12 18 65 5 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL0 0 0 0 0 9 17 30 33 11 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL0 0 0 0 14 30 36 8 7 5 1

SI NO75 25

Menos de 3000

Entre 3000y 6000

Entre 6000 y 9000

Entre 9000 y 12000

Entre 12000

00

00

00

00

y 15000

Más de 15000 TOTAL

0 10 20 30 35 5 100

Número de encuestados

Ingresos aproximados

Dispone de espacio verde

Valoración de aspectos del jardín

¿Qué empresas conoce de diseño e/o instalación de jardines para el hogar/empresa?

Tipo de vivienda principal en propiedad

Tipo de vivienda secundaria en propiedad

Verdecora (34pax.), Los Peñotes (12pax.), Fronda (18pax.), Casla (6 pax.), Garden Sierra (5pax.), Otros (25)

- La inversión realizada/a realizar en la instalación

- El diseño del jardín

- Horas de mantenimiento requerido

- Interés en las tendencias en jardinería

Le gustaría que un equipo de profesionales le asesorase o diseñase su jardín

En caso afirmativo cuánto dinero estaría dispueso a invertir (diseño e instalación del mismo) (€)

185

ANEXO III: CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING

CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING Q1

Hasta Enero Febrero Marzo Abril Diciembre MARKETING

DIRECTO

Diseño pagina web

Desayuno: "Lujo al aire libre"

Desayuno: " Tu propijardín"

o

Telemarketing: presentación de la compañía a inmobiliarias de lujo y principales empresas con superficies de más de 600 m2, anunciando evento de inauguración



Telemarketing: presentación de la compañía a inmobiliariade lujo y principales empresas con superficiede más de 600 m2, anunciando evento de inauguración

s

s

e-mailing: presentación Idaliam de la misma bbdd que la del telemarketing



Mailing invitaciones inauguración Idalam

COMUNICACIÓN

Preparación feria Habitalia.

186

Hasta Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

MEDIOS DE COMUNICACIÓN Prensa

Envío Nota de prens" Nace un nuevo

a:

concepto de jardines a

os medios de jardinería, lifestyle y

cios. medida"

Envío Nota de prensa a todos l

revistas de nego

Publicidad

Emprendedores: no con un anuncio, sino con un artículo explicando en qué consiste la empresa

Ideas Empresariales Ideas Empresariales Cinco Días

ecializada:

Revista espAprende RH

Revista especializada: Aprende RH

Búsqueda de gimnasios de lujo para

sertar publicidad gimnasios de lujo para ejar publicidad

dos con imnasios de lujo para tilizarlos como soporte

publicitario

Instalación de soportes publicitarios en

mnasios de lujo in

Conversaciones con

d

Firma de acuergu

gi

187

Hasta

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Internet

Posicionamien

búsqueda

miento otores de

squeda

iento incipales motores de squeda

to principales motores de

principales mPosiciona

bú

Posicionamprbú

Blogs

dedicada a ear espacios verdes

Aparición de nueva empresa dedicada a

ear espacios verdes

e r de

"su tierra"

Gran Movimiento verde, ué se cuece?

Aparición de nueva empresa cr cr

Desayunos para gentinteresada en disfrutalo que tiene más cerca, ¿q

Participación de mpresa innovadora

en foro "verde y medioambiente"

articipación de empresa innovadora en foro "lujo en tu jardín"

e

P

Public ad id

Banners Publicidad 4 incipales revistas de

decoración

Banner web Estilo y pr Jardín

(www.estiloyjardin.es)

Banner web Estilo y Banner en Verde es da

(www.verdeesvida.es) Jardín (www.estiloyjardin.es)

Vi

e EOI Banner web d(www.eoi.es)

Banner El País Digital (www.elpais.es)

.org

(www.invertia.com) www.madrid.org www.madrid

Banner Invertia

188

Hasta Diciembre Enero Febrero Marzo Abril PLAN DE MEDIOS

Notas de Prensa paCasa

y Jardín Casa y Estilo

a

Notas de Prensa para Casa Actual

Notas de Prensa para Nuevo Estilo

ra : Notas de Prensa para

Micas

al P Revisión mensual Plan Revisión mensu lan

Revisión mensual Plan

OTRAS ACCIONES

Creatividad de la

gina web

pá

Diseño y creatividad de los folletos

Registro de dominihosting página web

o y

ción víde

promocional Diseño Página web

Lanzamiento página

Elabora o web

elección

merchandising S

Impresión folletos

Lanzamiento vídeo

promocional

ón merchandising

Recepción merchandising

Preparaci

189

COST ES Q1

Enero Febrero Marzo Abril

Gastos de Lanzamiento

BBDD 2.500

Telemarketing 7 700 00 700 700

E-mail g 6 0 600 300 300 in 0

Página web+dominio+hosti 3.000 ng

Folleto 1.500 s

Acto L o anzamient

nes Accio

Reserteri les+ ro

4.700 4.800 va salones+ ng+audiovisuaca yalties

Publicidad

BT 8 0 800 1.000 1.000 L (i-net) 0

BT 1.000 1.200 1.200 L(Prensa) -

Total mes 4.600 7.600 7.900 8.000

190

CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING Q2Mayo Junio Julio Agosto

Desayuno "un jardin sólo para ti"

E-mailing E-mailingE-maiiling despedida verano

Preparación seg nda ronda de ma uscritos a dire tivos

Revisión/mantedernización tado de

soportes publicitarios en los gimansios

evisióento/mestado publicitarios en los gimans

unc

nimiento/R

mo es

n/mantenimiodernización de soportes

ios

Revisi ión/mantenmient zación estsoport s publicitarios en los gi nsios

Re enimien zación est o de soportes publicitarios en los gi ios

Feria Habitalia

Acuerdo con El ub Génova para ofr cer nuestros servicicambio de los s

Acuerdo on el IE para ofr cer uestrmbio

Acuer con la APD p ra ofrecer nuestr s servicios a camsuyos

o/moderniado de

e

ma

visión/mantto/moderniad

mans

Cleos a nuyos ca

ce

os servicios a de los suyos

doaobio de los

Conferencia Jornadas Publicidad Salón Capital Humano Int er

NICACIÓN

MARKETING DIRECTO

ernet:bann

COMU

191

Mayo Junio Julio Agosto

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Prensa

Envío Nota de prensa a todos los medios especializados de jardinería,decoración, management y diarios económicos

INTERNET

Blogs

Este mes Habitalia, novedades en empresas creativas

¿Por qué no vivir la naturaleza en tu propia casa?

Llega el verano y las plantas no se van de vacaciones

Publicidad

Banner www.borealhousing.es

Banner www.borealhousing.es

Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual

192

COSTES Q2

Mayo Junio Julio Agosto


BBDD

Telemarketing 700

E-mailing 300 300 300

Página web+dominio+ g hostin

Folletos

Acto Lanzamiento 1 1.000

Acciones

Reserva salones+ tering+audiovisuales

3.700 ca

Publicidad

BTL (i-net) 1.000 1.000 - -

BTL(Prensa) 1.000 1.000

Total mes 14.000 6.000 300 -

193

CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING Q3

tubre NovieSeptiembre Oc mbre Diciem bre

MARKETING DIRECTO

E-mailing desayuno directivo vuelta de vacaciones

Desayuno directivo de vacaciones

esayuno con irectivos en l

V Premios Expansión &Empleo a la Innovación

vueltaDd hote

E-mailing concurso: "Enséñanos tus secretos"

"Ensecretos"

E-mailing finalis tus

secretos"

E-mail Ganadores Ensé nos tus

secretos"

E-mailing concursoséñanos tus

stas "Enséñano

ing "de ña

E-mailing desayuno

directivos

COMUNICACIÓN

coAcuerdo con el centro

mercial ABC Serrano para estros servicios a

yos

Acuerdo con la discoteca para enseñar

nuestro trabajo

cuerdo con el estaurante MO A

para exponer nuestros

Acuerdo con el Casino de Madr (c/Alcalá) para enseñar nuestros trabajos sin cobrarles

ofrecer nucambio de los su

rMoma

AM

trabajos amantenimiento

cambio del

id

194

SeptiembrPublicidad

e Oc bre Novie e Diciembr

Enpremeespecializados de jarn, nt y dia s económicos

Notdos los

especializados de jardinería, ecoración, management y diarios económic

rtes publicitarios en los gimansios

ent

tu mbr e

vío Nota de nsa a todos los dios

dinería,decoraciómanagemerio

Envíoto

a de prensa a medios

d

os

Revisión/mantenimiento/modernización estado de sopo

Re

visión/mantenimio/modernización

espublicitarios en los gimansios

/moestado publicitagimansios

aportes publicitarios en

los gimansios INTERNETBlo

tado de soportes

Revisiónnto

/mantenimiedernización de soportes rios en los

Revisión/modernizso

mantenimiento/ción estado de

gs

Ahora comienza lo bueno, ¡ésta es la nuestra!

Nominaciones al espacio verde , ¿y tú por cuál votarías?

He conocido una nueva empresa..es verde!!

Estas navidades decoraré mi jardin..

Publicidadwww.ambassador.com

www.ambassador.com

www.ambassador.com www.casayjardin.es

Revisión Plan mensual

Revisión Plan mensual

Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual

195

196

COSTES Q3

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total acción


BBDD 2.500

Telemarketing 3.500

E-mailing 300 300 300 300 3.900

Página web+dominio+hosting 3.000

Folletos 1.500

Royalties 11.000

Acciones

Reserva salones+ catering+audiovisuales 700 700 14600

Publicidad

BTL (i-net) 1.000 1.000 - - 7.600

BTL(Prensa) 1.000 1.000 7.400

Total mes 2.300 3.000 1.000 300 55.000

ANEXO IV. IDENTIFICADORES DE MARCAS

197

ANEXO V. PRESELECCIÓN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA Iberis Jardinería S.A. Domicilio social: c/ Inspector Juan Antonio, Alcorcón (Madrid) Año constitución: 1.985 Accionistas: Olga Fuertes Sánchez (mayoritaria) y familiares. Administrador: Olga Fuertes Sánchez (Administradora única) Capital social: 60.200€ Ventas último año: 610.356€ Resultado último año: 2.345 € Trabajadores: 13 Contacto con: Olga Fuertes Sánchez Tipo de contacto: Conversación telefónica de presentación y visita a las instalaciones de Iberis Jardinería. Información básica: Iberis Jardinería S.A. cuenta con una oficina y un pequeño almacén en alquiler en Alcorcón, situado en una zona industrial alejado del centro urbano. Detrás del almacén cuenta con un pequeño vivero con las especies más habituales en jardinería. Las instalaciones se encuentran en buen estado y con apariencia cuidada. Según la administradora, la empresa realiza estudios, proyección y ejecución y realización de toda clase de obras de construcción, tanto pública como privada, en relación con trabajos de jardinería. Así mismo también diseña y ejecuta redes de saneamiento e instalaciones de de suministro y distribución de agua, de tal manera que puede ofrecer un servicio integral de instalación de jardines, con todos los servicios auxiliares que esto implica. Iberis Jardinería S.A. tiene a su vez 2 marcas registradas, y está dada de alta como empresa importadora y exportadora, ya que distribuye esporádicamente especies vegetales autóctonas en el extranjero, al igual que importa directamente algunas plantas tropicales. La empresa tiene mucha experiencia, ya que fue constituida en el año 1.985, y el personal es una combinación de trabajadores especialistas de confianza y con experiencia, junto con 6-7 empleados más recientes pero con formación específica como jardineros. La administradora única creó la empresa en principio como afición, pero pronto se convirtió en un negocio con proyección, con un máximo de facturación anual de 950.000€ en 2005. De hecho para poder desarrollar la empresa, en el año 2004 se efectuó una ampliación de capital, sin embargo las expectativas no se han cumplido y en el año 2006 se redujeron las ventas drásticamente hasta los 610.000€, como se ve en la siguiente gráfica:

199

VENTAS IBERIS JARDINERÍA S.A.: Cifras expresadas en Euros

AÑO VALOR 2004 835.260,78 2005 949.219,33 2006 610.356,47

Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007. Según la administradora única, la tipología clásica de los clientes se divide entre empresas de la zona y urbanizaciones de tamaño mediano de Alcorcón. La empresa tiene deudas por importe de 228.000€ a corto plazo y únicamente 38.000€ a largo plazo, con una tesorería de 133.500€ y 250.000€ como deuda de clientes, por lo que se puede decir que se encuentra saneada, aunque le cuesta cobrar. Los datos más relevantes para un primer análisis de la empresa, así como su evolución en los últimos tres años, aparecen en la siguiente gráfica.

Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) Balance 2006 (12) % /s Ven tas Ventas 835.260,78 949.219,33 610.356,47 Valor 84,28 317.634,67 294.688,26 48,28 Añadido 284.5Resultado 2.213,33 10.761,05 2.345,55 0,38 Fondos Propios 216.126,03 226.887,08 229.232,63 Endeudamiento 188.157,19 341.883,26 266.518,75 Total Activo 404.283,22 568.770,34 495.751,38

Cifras expresadas en Euros

Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007 Es importante la sensación transmitida de que la accionista mayoritaria ha visto defraudadas sus expectativas de crecimiento y escucha con atención las intenciones

200

empresariales del Holding Idaliam S.L., descritas con la intención de establecer rela Un aspecto a tener en cuenta es la edad de la accionista mayoritaria (aproximadamente 50-55 años), lo que puede favorecer una operación de adquisición.

Jardinería Noelia S.L.

ciones comerciales de suministro.

Domicilio social: c/ Santiago Apóstol, 10, Arganda del Rey (Madrid) Año constitución: 1990 Socios: María Encarnación Torres Cervilla

Torres Cervilla (Administradora única) 1 €

e lti 821 € e o .508 € r oro c

vista de la floristería. De hecho la sede social situada en Arganda del Rey

GJ Jardinería S.L.

Administrador: María Encarnación a ociC pital s al: 30.05

V ntas ú mo año: 493.R sultad último año: 1TC

abajadntacto

es: 16 on: María Encarnación torres Cervilla

Tipo contacto: contacto visual (establecimiento en Arganda del Rey) sin encuentro personal con accionista/administrador. Conversación telefónica con administradora.

Información básica: Esta empresa no se dedica específicamente a la instalación y mantenimiento, sino más bien a la distribución al por menor de semillas, flores y demás artículos relacionados con la jardinería, pero desde una orientación de negocio desde el unto dep

es una floristería con un pequeño almacén.

micilio situcióis Fe Martín dor: o García inistradal: o a €

o últim Trabajadores: 10 Contacto con: Luis Fernando García Martín Tipo de contacto: conversación telefónica de presentación y visita a las instalaciones de GJ Jardinería. Información básica: GJ Jardinería S.L. realiza la conservación, reparación y limpieza de jardines y efectúa tratamientos y mantenimientos de los mismos. De igual manera construyen lo que denominan ambientes exteriores, así como parques infantiles y campos de deporte.

J Jardinería S.L. tiene su domicilio social en Boadilla del Monte, en la zona norte de la Comunidad de Ma lta densidad de zonas

Do ocial c/ de Nájera, 2,: Boadilla del Monte (Madrid) Año const

s: Lun: 1995 rn íaSocio ando Garc ( ) socio único

AdministraCapital soc

Luis Fernand132.222€

Martín (Adm or único) i

Ventas últim ño: 478.992Resultad o año: 28.298€

Gdrid, una ubicación muy buena por la a

residenciales y el nivel adquisitivo por encima de la media de la región. Sin embargo su radio de acción llega a la ciudad de Madrid, con numeras instalaciones

201

de jardines en urbanizaciones. Es en Boadilla del Monte donde GJ Jardinería S.L. tiene una pequeñas oficinas en propiedad, con un almacén de aproximadamente 00 m2, únicamente válido para el almacenamiento de los utensilios de trabajo de

GJ Jardinería S.L. cuenta con 2 viveros propios integrados en la estructura de su empresa (sin personalidad jurídica propia) ubicados en la provincia de Ávila en terrenos propios, lo que posibilita la optimización de los gastos de

s (Viveros GJ y Viveros RAMA).

s en el ámbito brados a trabajar tanto con la empresa

o s por Luis

ión de riego. PARQUE EMPRESARIAL DE LAS

ESNO.

gación de línea 9 RIVAS VACIAMADRID ARGANDA.

UTBOL en CANILLEJAS • Ajardinamiento VIV. UNIFAMILIAR en CIUDALCAMPO-SS DE LOS REYES.

/ LOPEZ DE HOYOS OLONIA CIUDAD DE LOS POETAS

o de trabajo entre jardineros e

os de trabajo se s de trabajo

ado.

a empresa es cuidada y además cuentan con una .gj-jaridneria.com).

a relación que mantienen con sus

ventas se refiere, éstas sufrieron un descenso 4, para aumentar hasta casi 500.000 € en el último año del

5pequeño tamaño. Maquinaria más pesada es alquilada por la empresa.

Sin embargo

compras de plantas y árbole

Los servicios que ofrece la empresa se pueden considerar integralede la jardinería y además están acostumpública como con empresas privadas y comunidades de propietarios. Como ejemplse citan los proyectos recientes más representativos de los mencionadoFernando García Martín:

• Ajardinamiento e instalac ROZAS.

• Ajardinamiento y riego en AV. ARROYO FR• Riego por goteo en jardineras URB "LA FLORIDA" • Ajardinamiento e instalación de mobiliario urbano en "LA CABRERA" • Ajardinamiento en HOTEL C/PORONDA en MADRID • Ajardinamiento en Prolon• Ajardinamiento en AV. de CÓRDOBA. • Ajardinamiento en AUDITORIO Y ESCUELA DE MÚSICA. LAS ROZAS. • Ajardinamiento en RIO MANZANARES. TRAMO III. GETAFE • Ajardinamiento y riego en PLAZA DEL REY • Remodelación CENTRO CIUDAD DE MÓSTOLES. • Ajardinamiento y riego 2 CAMPOS DE F

• Ajardinamiento C• Ajardinamiento C

La empresa tiene 10 años de experiencia y personal con una cualificación porencima de la media del sector, dividiendo su equipinstaladores (con conocimientos de albañilería y fontanería). En pic

personal adicional a través de empresacontrata temporalmente temporal, pero siempre cualific a imagen de las instalaciones de lL

página Web (www

tro aspecto importante es la estrechOproveedores, a los que hacen mención en su página Web. n cuanto a la evolución de las E

brusco en el año 200que se tienen datos registrales (2005).

202

VENTAS GJ JARDINERÍA Cifras expresadas en Euros

AÑO VALOR 2003 489.794,95 2004 303.126,50 2005 478.992,17

Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007.

euros, un millón de la

que se encuentra muy endeudada. Si o 2003

s, creciendo las damente un millón de euros de

), ntiosos gastos financieros dividen en

La empresa tiene deudas por importe de 1,36 millones dedeuda es a largo plazo, con una tesorería de únicamente 11.000€ y 251.000€ como deuda de clientes, por lo que se puede decir se observa la evolución de la deuda, ésta creció en un millón de euros del añal 2004, por necesidad de inversiones en terrenos para los viveroinmovilizaciones materiales también en aproxima2003 a 2005. El valor de resultado sobre ventas es relativamente alto para el sector (5,91%sobre todo si se tiene en cuenta que los cuados el resultado.

Los datos más relevantes y su evolución se observa en el siguiente gráfico:

Balance 2003 (12) Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) % /s Ve ntas Ventas 489.794,95 303.126,50 478.992,17 Valor A 139.040,17 218.652,60 45,65 ñadido 106.877,76 Resultado 71.617,97 40.170,71 28.298,48 5,91 Fondos Propios 347.041,43 387.212,14 673.953,22 Endeudamiento 290.578,13 1.352.431,19 1.358.629,55 Total Activo 637.619,56 1.739.643,33 2.032.582,77


Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007

203

El administrador y socio único es una persona relativamente joven y de apariencia enérgica. Al com liam S.L., y el deseo de trabajar conjuntamente con una empresa de instalación y mantenimiento de jardines como GJ Jardinería, Luis Fernando García Martín muestra interés y una clara vocación empresarial. Acuajardin Jardinería S.L.

entarle las intenciones de creación de la empresa Ida

Domicilio social: c/ Pericles, 6, Madrid Socios: Ignacio López Sánchez (socio único) Administrador: Ignacio López Sánchez (administrador único) Año constitución: 2.000 Capital social: 6.012€ Ventas último año: 259.000€ Resultado último .756€ Trabajad Contacto oTipo contac

inería S.L. facturaba entonces 471.00 €, por lo que de 2005 a 2006

e ve claramente la fuerte tendencia negativa de la sociedad:

año: - 21ores: 18

c n: sinto: sin

contacto contacto

Información básica: Acuajardín Jardinería S.L. incumple uno de los criterios establecidos como necesarios para su preselección, ya que factura menos de 300.000 € anuales. Esta empresa había sido preseleccionada previamente debido a que en el estudio de la competencia dentro del Análisis Sectorial sólo se había incluido los datos de competidores potenciales actualizados con las cuentas de 2005. cuajardín JardA

la sociedad ha perdido el 45% de sus ventas. La evolución de los principales aspectos financieros se observa en el siguiente ráfico, en el que sg

Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) Balance 2006 (1 2) % /s Ventas

Ventas 456.791,00 471.077,00 259.036,00 Valor Aña dido 10,00220.5 248.779,00 138.644,00 53,52 Resultado ,00 0 00 09 5.763 800,0 -28.738, -11,Fondos Propios ,00 0 00 6.598 7.222,0 -21.756,Endeudamient 5,00 00 0 o 111.56 74.282, 86.672,0Total Activo 118.163,00 0 81.504,0 64.916,00

Cif en Eurras expresadas os


204

Por otra parte, la actividad de Acuajardin Jardinería S.L., pese a contar con una imagen bien cuidada y con página Web (www.acuajardin.com), carece de un posicionamiento claro como empresa de instalación y mantenimiento ya que integra un fuerte componente de diseño que no se busca en la sociedad a adquirir por parte del Holding Idaliam S.L.

S.L.

Jardinería y Riegos Enebro

ir, 2.200, Alcalá de Henares (Madrid) ervas, Enrique Gutierrez Cano

ios

z Hervas (Consejero Delegado)

ipo contacto: contacto telefónico y visita a las instalaciones en Alcalá de Henares.

as instalaciones están alquiladas por la empresa, se encuentran en un polígono

a imagen es cuidada y profesional y los empleados técnicos son casi en su

ría adicional, que incluye la plantación de especies vegetales, el sistema de riego y el antenimiento.

una activida con la calá detras localidades cercanas.

emp tivament a que se go de la ada po Pedro L s, Antoni y la

mujer de Enrique Gutiérrez Cano. La empresa presenta unas tendencias en ventas y resultado ligeramente positiva, pero con unos márgenes muy reducidos, tal y como se puede observar en el siguiente gráfico:

Domicilio social: Antigua Carretera AjalvSocios: Pedro Lopez Hervas, Antonio Lopez HAdministrador: Consejo de administración formado por los socAño constitución: 1.994 Capital social: 23.439 €Ventas último año: 421.818 € Resultado último año: 7.154 € Trabajadores: 10 Contacto con: Antonio Lope T Información básica: Jardinería y Riegos Enebro es una empresa de carácter familiar que se dedica a la instalación y mantenimiento de jardines, fundamentalmente en el Corredor del Henares. Lindustrial y constan de oficina y almacén, no existiendo en este caso vivero propio. Ltotalidad jardineros, por lo que subcontratan a su vez la mayoría de los trabajos de construcción y albañilería, estando la empresa más especializada en la jardinetrm También tienen importante d relacionada poda en Al Henares y o Los socios de la resa son rela e jóvenes y hicieron carsociedad fund r el padre de ópez Hervía o López Hervas

205

Balance 2003 (12)

Balance 2004 (12)

Balance 2005 (12)

% /s Ventas

Ventas 326.484,67 402.009,62 421.818,89 Valor ñadido

195.176,64 204.192,88 198.762,94 47,12 AResultado 4.798,00 6.028,66 7.153,60 1,7 Fondos ropios

76.638,06 82.666,72 89.820,32 PEndeudamie 134.242,75 108.683,94 130.690,07 nto Total Activo 210.880,81 191.350,66 220.510,39



206

A

NEXO VI. D A N

o de

es de Ples, a repadoras, setos, planta s, vivac e flor, tas de raderas de semilla.

e except y arbu desnu

e Vs lme las o anteri si son s y si no

Trasplantes de OTOÑO:

• Árboles, arbustos, trepadoras, setos, plantas tropicales, vivaces de flor, plantas de estación, praderas de semilla.

Trasplantes de INVIERNO:

• Árboles y arbustos a raíz desnuda. • Si el invierno no es muy duro: Árboles con macetas, arbustos, trepadoras,

setos y vivaces. Formas de realizar los movimientos de tierras 1. Aprovechamiento de la capa de tierra vegetal existente:

Distinguir entre las capas superiores de buena calidad (20-30 cm) y las inferiores de peor ración del terreno amontonaremos en los márgenes la tierra vegetal superficial de buena calidad para reutilizarlo. Siempre en la zona superficial.

2. Trabajo cualificado: Saber distinguir qué tierras son buenas y cuáles no; siempre es más económico separar las tierras que comprar tierra vegetal.

3. Amontonamientos: Los montones no deben tener espesores mayores de 1,5-2 m si van a estar amontonados varios meses, puesto que el material vivo, las bacterias y los microorganismos necesitan oxigeno.

4. Ordenación de las capas de las capas de tierra: Procurando que los materiales peores (arcillas y rocas) estén en los lugares más profundos de forma que la calidad de la tierra vaya creciendo de arriba abajo.

5. Configuración y formas: Trabajo de los conductores de maquinaria pesada según las indicaciones del director de obras.

6. Capas sucesivas: Los terraplenes deben formarse por capas sucesivas de forma que las maquinarias al pasar vayan compactando el terreno. Si no, se producirán hundimientos.

7. Tierras de aporte: Si hay que incorporar, deben ser lo más limpias posibles (sin rocas, piedras grandes, raíces).

8. Hoyos y zanjas (precauciones a tomar):

ETALLE OPER CIONES DE I STALACIÓN

Calendari plantaciones Trasplant RIMAVERA:

• Árbolan

rbustos, t s tropicale es dp

• S estación, púan árboles stos a raíz da.

Trasplantes d ERANO:

• Plantajóvene

tropicales, pa con maceta

ras grandes, hace calor.

del apartad or

calidad. Si hay que variar la configu

207

a. Si hay que utilizar explosivos establecer un sistema de emergencia b. Precauciones si se trabaja con maquinaria pesada.

desprendimientos establecer unos balizamientos y obreros con casco.

or dónde pasan las canalizaciones de agua, luz, gas y

A veces es preferible un terreno ondulado a uno ataludado, pues éste puede dar ayor rigidez. La proporción 3:2 es mala ya que la

2 siempre es posible debido a que siempre es estable.

o

jos de albañilería, fontanería y lectricidad (en caso de que los haya). Operaciones:

a se realizará en otoño y se realiza con azada (pequeñas superficies) o maquinaria (tractores o motocultor).

2. Fertilización de las tierras:

vo tamaño y malas hierbas con restos de obra y escombros.

el terreno lado. Ya se puede plantar.

Abo

eberá estar bien

2 metros cuadrados/ arena

es : 10kg estiércol stos: 3kg/ metro lineal

terrenos ácidos o alcalinos.

olida, extendiéndola en el terreno y enterrándola bien varias

c. Si hay peligro de

d. Tomar nota de pteléfono.

9. Taludes:

una sensación de mconsolidación de las tierras es muy difícil. La proporción 1:1 depende de la consistencia del terreno, la proporción 1:

Preparación del terren Previo a esto se habrán realizado los trabae

1. Labrar las tierras.

Con una profundidad de 30cm. Si son arcillosas conviene profundizar hasta 45 cm. Esta tare

- Aportar materia orgánica - Abonar con abonos minerales

3. Limpieza del terreno. Eliminar la capa superficial, piedras de excesiraíz. Eliminar también

4. Regulación del terreno.

Afinado del terreno después de labrar y estercolar. Igualar mediante el rastril

nado de plantación

1. Estercoladura: Abona base en el momento de la plantación; ddescompuesto y se distribuirá por el terreno y mezclado con tierras arcillosas y calizas mejor que arenosas. Dosis orientativas: 1- Estercolar en hoyos y zanjas: • Hoyos árbol• Hoyos arbu• Zanjas setos 3kg / metro lineal Un metro cúbico puede pesar 300-400 kg.

2. Correctores de Si tenemos una tierra marcadamente ácida ( PH = 4.5-6 ) debemos encalar el terreno para elevar el PH hasta 6.5-7 empleando cal de construcción o piedra caliza msemanas antes de la plantación.

208

Si tenemos tierra alcalina se le da turba rubia o clara Ph 3-5 o azufre o

3.

n llevará una fórmula distinta de pradera, plantas de flor, árboles y arbustos.

a la plantación de la pradera y pasadas unas semanas, ya brotado, se hará una nueva aplicación de abono, ya

solamente nitrogenado:

Para las plantas de flor en macizo, rocallas o jardineras, se distribuirá: nitrato amónico

jo 4-12-8

nta

ros) de apertura de hoyos y zanjas en función

•

.70x0.70x0.70 x1

0.40x0.40

• • •

Cómo efectuar

ntidad utilizar maquinaria con “cuchara” dro). esto que el efecto de la lluvia mejora

• •

ás de tierra.

fertilizando abonos acidificantes (sulfato amónico).

Abonado mineral de plantación. Es diferente según la planta. Cada parte del jardí

Praderas de terreno labrado, estercolado y arcillado:

• Aportar 6.5kg de arena y abono 15.15.15, o 5 kg de arena y abono 20.10.5. Entonces aportamos 1 kg de arena de nitrógeno activo.

Ahora se procedecuando el césped ha

• 2-3kg/arena nitrato amónico.

• 1.5kg/arena• 4.5 superfosfato cálcico • 2.5 sulfato o cloruro potásico • 0.2 sulfato ferroso o bien 10kg/arena comple

Para los árboles y arbustos:• 1kg Nitrato amónico • 1.5kg Fosfato de cal 0.5 Sulfato o cloruro •• Árboles 1kg/pla• Arbustos medianos y grandes ½ kg/planta • Arbustos pequeños 1/4kg/planta.

Tamaño orientativo (en metdel tipo de planta

Árboles grandes y palmeras: 1.20x1.20x1.20 • Palmeras jóvenes :0• Árboles grandes 1x1• Trepadora 0.40x• Árboles jóvenes 0.60x0.60x0.60

Plantas tropicales 0.50x0.50x0.50 Vivaces flor 0.20x0.20x0.20 etos 0.40x0.40x0.40 S

la apertura de los hoyos

• Para hoyos grandes y en gran caapropiada (retroexcavadora y mototala

pu• Conviene abrir los hoyos en otoño s tierras. la

Colocar la mejor tierra junto a las raíces. Regar copiosamente ya que elimina las bolsas de aire. Al regar se va compactando y será necesario añadir algo m

209

ANEX

Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época fría

• con el mes de enero. •

ar el terreno, para proceder a la siembra en el primer rcio de la estación templado-cálida.

• lar la temperatura para

• ner s plantas.

•

• os se puede conseguir floración de plantas como

n el exterior se pueden plantar bulbos de Anémonas, Myosotis,

ivos es importante haber finalizado la cial los de hoja caduca

es de mantenimiento para el segundo tercio de la época fría

con el mes de febrero. erior, en caso de existir un invernadero hay que or encima de los 8º, pero se debe ventilar en

oco onias y todos los tipos de Claveles.

• Es el momento de repicar las Begonias y los Claveles plantados en el tercio

ueden colocar en macetas en caso de que no estén las plantas que florecerán en el primer y segundo tercio de la época templado-cálida

todas las plantas obtenidas de semilla o de heladas, p.e. Alhelíes, Pensamientos…

e debe realizar una labor de cava y eliminación o se haya hecho previamente

y árboles en caso de ser trepadores

er tercio de la época fría

esario ventilarlo más a menudo

ies anuales pero deberán ser repicadas a un lugar más

e vayan a florecer en los tres meses siguientes.

• Se debe efectuar la siembra de las plantas que florecerán en la época cálida. • Se deben plantar este mes los rosales, intensificando los riegos en los

mismos y añadiendo abonos.

O VII. DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

1

Normalmente se corresponde En caso de querer proceder a una renovación del césped o la pradera es el momento de preparteEn caso de que exista un invernadero se debe controque no descienda demasiado (por encima de los 8º). Los riegos deben ser mínimos, los estrictamente necesarios para mantelaSe puede proceder a la plantación de algunas especies como Begonias, Coleus, Gloxinia… con un sustrato con calor de fondo. En túneles o invernaderPrimulas, Freesias…

• EPensamientos…

• Con respecto a los árboles decoratpoda ya de los mismos, en espe

2 Labor

• Normalmente se corresponde• Al igual que en la época ant

mantener su temperatura phoras de no mucho frío

• Ya se pueden intensificar los riegos, pero sólo un p• Se pueden sembrar en esta época las Beg

anterior • También se p

como Crisantemos, Fucsias, Lantanas… • En el exterior se pueden plantar ya

esqueje, si no hay riesgo• En caso de existir rosales s

de malas hierbas en caso de que n• Se debe fertilizar el césped • Se deben podar los arbustos

3 Labores de mantenimiento para el terc

• Normalmente se corresponde con el mes de marzo. • Se debe controlar el invernadero pero es nec

por la mañana; con temperaturas más elevadas es posible sembrar la mayoría de las especfresco fuera del invernadero.

• En el invernadero florecerán ya plantas como las Anémonas, Freesia… • Al aire libre se pueden colocar ya las plantas bulbosas qu

210

• También se deben plantar en este mes los arbustos trepadores, especies de tierra ácida como las azaleas, rododendros, camelias y hortensias.

e la época templado-

es de abril.

al no es necesario realizar un control de la misma; los

de cara a obtener una mayor cantidad de las mismas.

o cambiar de maceta las plantas de interior que lo necesiten.

• Florecerán algunas de las especies plantadas anteriormente como Beonias,

• Se deben sembrar en esta época en plena tierra las semillas de floración de

zar las últimas siembras del césped, ya que no es

antenimiento para el segundo tercio de la época templado-

de mayo.

s bulbosas, naturaleza.

rictamente necesarias, ya que las plantas se encuentran en pleno proceso de desarrollo.

• En los rosales puede hacerse una ligera bina, para eliminar hierbas que de plagas

• Los Crisantemos pueden plantarse todavía si son de esquejes. dante.

odas las plantas comentadas anteriormente.

4 Labores de mantenimiento para el primer tercio dcálida

• Normalmente se corresponde con el m• Las labores fundamentales del jardín ya han concluido, ahora es momento

de efectuar pequeñas labores de cava, bina… • Los invernaderos en esta época ya mantienen una buena temperatura

interna, con lo curiegos en el interior deben efectuarse con moderación y por la mañana, aprovechando para airearlos

• Se debe concluir el esquejado de plantas como los Crisantemos, Lantanas, Heliotropos…

• Se pueden hacer esquejes de las Dalias que se han plantado anteriormente como tubérculosTambién se pueden esquejar en esta época las Sansevierias.

• Hay que repicar las plantas que así lo requieran así com

Azaleas, Camelias…

las épocas cálida y fría. • Los rosales comienzan a vegetar intensamente, por lo que es necesario

proceder a abonarlos con cierta frecuencia. • Es el momento de reali

aconsejable demorarlo más. 5 Labores de mcálida

• Normalmente se corresponde con el mes• Se pueden sembrar en esta época las mismas plantas que las que se han

comentado en el apartado anterior (con excepción del césped). • Debe ventilarse continuamente el invernadero • En este período se tendrá flor ya en la mayor parte de las planta

con lo cual el jardín ya estará luciendo su • En este período las labores desaparecen dejando sólo aquellas est

hayan brotado con el buen tiempo que puedan convertirse en nido

• El césped ya comienza a requerir un regado más abun• Los árboles y arbustos hay que tratarlos sanitariamente, a los de hoja

caduca una vez haya concluido la floración y a los de hoja perenne contra el pulgón y la araña roja principalmente.

6 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época templado-cálida

• Normalmente se corresponde con el mes de junio. • Se puede iniciar el cultivo de t

211

• Las labores son dar ligeras binas y eliminar las malas hierbas, que suelen ser abundantes.

• Se debe regar copiosamente. • Se debe intensificar también la aplicación de abonos en las plantas

descuidar el riego ni de los rosales ni del césped. • Los arbustos que formen setos y similares se deben podar.

ín luce exuberantemente

con el mes de julio.

uentes y la limpieza de las flores ya marchitas.

.

tar completamente ventilado debido a las altas

ien por la mañana o bien por la

tas que necesiten tutores como pueden ser las Dalias, Helenium…

es de mantenimiento para el tercer tercio de la época cálida

bre.

s noches se .

poca el jardín todavía

mer tercio de la época templado- ía

nto debe tenerse esto en cuenta con respecto a las operaciones a realizar en el jardín.

imiento de recogida de

cultivadas. • No se debe

• Al igual que anteriormente, en este tercio el jardpuesto que la mayor parte de sus flores están floreciendo.

7 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época cálida

• Normalmente se corresponde • Las labores de mantenimiento se centran en la intensificación de las binas,

los riegos frec• Los rosales necesitan ser tratados de plagas y enfermedades (sobre todo del

oídio), así como un riego abundante. • Los árboles y arbustos deben podarse una vez hayan florecido

8 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época cálida

• Normalmente se corresponde con el mes de agosto. • El invernadero debe es

temperaturas que se registran • Se deben intensificar los riegos y darlos o b

tarde. • Hay que “entutorar” las plan

9 Labor

• Normalmente se corresponde con el mes de septiem• Debe monitorizarse la temperatura del invernadero en función de las plantas

que se alberguen en el mismo, puesto que en esta época por laproduce una fuerte bajada de las temperaturas

• Exteriormente se deben realizar pequeñas tareas de mantenimiento de las plantas libres de malas hierbas, puesto que en esta édispone de flores cultivadas en flor.

• Para los rosales que se encuentran aún en plena floración no es necesario realizar abonado ni operaciones de bina.

• Es una época peligrosa para el césped, puesto que no debe cortarse demasiado bajo para no producir zonas carentes del mismo.

• Se deben regar abundantemente los árboles y arbustos. 10 Labores de mantenimiento para el prifr

• Normalmente se corresponde con el mes de octubre. • Suele ser un periodo de lluvias, por ta

• Se realiza en esta época unas labores de mantenramas caídas, de rosales…

212

213

• Se debe dar al jardín un último tratamiento contra las malas hierbas (o bien un producto específico o bien binas o escardas).

lgunas especies que se hayan plantado como

dan sus últimas flores.

• Normalmente se corresponde con el mes de noviembre. por los

contrastes y por las bajas temperaturas que se pueden dar de madrugada. ivaces, árboles, arbustos

de florecer en

sales.

2 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época templado-

e.

e siembra a menos que se efectúe en un

ríodo fundamental de efectuar las podas necesarias (por ejemplo en

o de aplicación del estiércol y los abonos minerales, que se deben hacer aún con las inclemencias del tiempo.

• Se deben plantar los árboles y arbustos a raíz desnuda.

• Se obtendrán floraciones de alos Crisantemos, Cyclamen…

• Los rosales 11 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época templado- fría

• Verificar la temperatura del invernadero en caso de que exista,

• Es el momento de comenzar a abonar las plantas vy rosales.

• Puede producirse la plantación de especies bulbosas que hanla época templado-cálida siguiente.

• Se puede efectuar ya la poda de los ro 1fría

• Normalmente se corresponde con el mes de diciembr• Se debe controlar la temperatura del invernadero en caso de que exista. • Se reducen las posibilidades d

invernadero. • Es el pe

los árboles de hoja caduca). • Es también el períod

BIBLIOGRAFÍA

Las fuentes consultadas para la elaboración del proyecto Idaliam han sido: Análisis del entorno: Entorno Económico en España

• Estadísticas de crecimiento económico en la Unión Europea, www.eurostat.eu, www.epp.eurost .ec.europa.euat

• Instituto Nacional de Estadística, www.ine.es • Programa de Estabilidad 2006 – 2009, Ministerio de Economía y Hacienda,

www.mineco.es y www.meh.es • Información sobre la vivienda en España y ritmo de crecimiento de la

construcción, www.fomento.es

• Evolución del mercado en España, ww.dbk.es

w

Análisis de la Comunidad de Madrid

• Estadísticas p e Madrid, www.madrid.org

arque viviendas de la Comunidad Autónoma d

• Estadísticas de previsión de crecimiento económico de la Comunidad de

Madrid, www.ine.es y www.madrid.org

• Índices de polen y sustancias que provocan alergias en la Comunidad de Madrid, www.madrid.org

• Información de empresas de la Comunidad de Madrid,

www.madridservicios.com

• Jardines en la Comunidad de Madrid, www.jardinmadrid.es

• Administradores de fincas de la Comunidad de Madrid, www.cafmadrid.es • Asociación de Promotores Inmobiliarios de Madrid (ASPRIMA),

www.asprima.es Análisis del sector “ Jardinería y Paisajismo”

• Para conocer el grado de interés que puede haber en el sector de la jardinería a través de tiradas de revistas de jardinería, www.ojd.es

• Estudio de tendencias del sector:

Paisajismo:

www.mayagrunwald.com www.acuajardin.com

www.habiterra.es www.jardinessinmantenimiento.es

www.v-ter.com www.apep.es

• Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium

215

• Tendencias del extranjero: www.xerojardin.net , www.jardinespain.com , www.donjardin.net , www.xeroscope.com,

lementos del mercado:

• Asociación española de centros de jardinería, www.asociaciongardens.com

E

• Asociación europea de paisajistas www.efla.org

ción y evaluaciones de

proveedores, www.aepaisajistas.org• Asociación española de paisajistas con informa

Directorio de asociaciones de paisajistas, www.portaldelmedioambiente.com

• ,

www.asociaciongardens.com

• Posibles competidores:

www.jardinessinmantenimiento.es www.caslajardineria.com

ww .jardinmadrid.esw www.fronda.com

www.mayagrunwald.com www.habiterra.es

www.viverospuerta.es www.floresfrescas.com www.piscijardin.com www.jardiflor.es

www.lospenotes.com www.ortizlaina.com

www.verdecora.es www.xerijardin.com

www.jardinespain.com www.habiterra.es

www.soloarquitectura.com www.v-ter.com

www.acuajardin.comwww.jardinessinmantenimiento.es

as : consultas en

odones

• Entrevista con Daniel Martinez ,Director Financiero “Los Peñotes”

r www.agroterra.com

• Análisis de estados financieros de empresas competidorSABI 2007

Investigación sobre el canal de distribución del sector:

• Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium • Entrevista con Miguel Gisbert, Gerente Tienda Verdecora Torrel

• Estructura del canal de distribución del secto ,

www.import-garden.com , www.jardinarium.com

loralia

ardineros, Garden Gate, House & Garden

ción de la competenc

• Ferias del sector: Iberflora, Saber, Feria de jardinería de Aranjuez, F

• Revistas del sector: Tecnogarden, J

Análisis de la competencia: Se realizó la investiga ia sobre las siguientes empresas ubicadas en toda España:

216

http://www.eurostat.eu/

http://www.madrid.org/




www.jardinarium.comwww.presston.com

www.gardeners.com www.gardeningsuppliesguide.com

www.multiprecio.com.es www.tradecorp.com.es

www.sandedge.com www.viverossanchez.com

www.planthogar.net www.tusplantas.com

www.florvertical.com www.botanical-online.com

www.gardenwww.hgic.umd.edu guides.com

www.jardinespain.com www.hobbyflower.com

www.kunsthal.es www.clarin.com

www.eumedia.es www.culturacombi.blogspot.com

ww .navegante2.elmundo.es w www.michaelkritzer.com

www.inhabitat.com www.engadget.com

www.blogs.sawebsos.com www.verdecora.es

www.ortizlaina.com www.caslajardineria.com

www.viverospuerta.es www.jardiflor.es

www.floresfrescas.com www.balticpeatmoss.com

www.vartapol.com www.azud.com

www.acer-jardines.com www.cengotita.com

www.grupogureak.com www.lagenerala.com

www.gruporaga.com www.acsmedioambiente.com

www.talher.com www.viverosveron.com

www.centreverd.com www.viversbosch.com

www.coserfo.com www.imanat.es

www.univision.com www.tusplantas.com

www.lospenotes.com

Investigación de posibles proveedores: Elem tos vivosen Semillas

www.sandedge.com www.luxurygardens.com

www.gardencraft.co.uk www.culturacombi.blogspot.com

www.navegante2.elmundo.es

Plantas ornamentales:

www.michaelkritzer.com www.inhabitat.com

www.engadget.com www.blogs.sawebsos.com

www.verdecora.es www.ortizlaina.com

rutales F

www.caslajardineria.com www.viverospuerta.es

www.jardiflor.es

217

http://www.jardinespain.com/

http://www.donjardin.net/

http://www.aepaisajistas.org/

http://www.asociaciongardens.com/

http://www.asociaciongardens.com/

http://www.jardinessinmantenimiento.es/

http://www.caslajardineria.com/

http://www.jardinmadrid.es/

http://www.fronda.com/

http://www.mayagrunwald.com/

http://www.habiterra.es/

http://www.viverospuerta.es/

http://www.floresfrescas.com/

http://www.piscijardin.com/

http://www.jardiflor.es/

http://www.lospenotes.com/

http://www.ortizlaina.com/

http://www.verdecora.es/

http://www.xerijardin.com/

http://www.v-ter.com/

Elementos inertes

www.floresfrescas.com www.balticpeatmoss.com

www.vartapol.com www.azud.com

www.acer-jardines.com

Sustratos

www.sandedge.com www.geostinseramb.com

www.balticpeatmoss.com www.azud.com

www.riegopro.com

Sistemas de control de plagas

www.lagenerala.com www.gruporaga.com

www.acsmedioambiente.com www.talher.com

www.viverosveron.com

Sistemas de riego

www.centreverd.com www.viversbosch.com

www.coserfo.com www.univision.com

www.imanat.es

Sistemas de iluminación

www.fronda.com www.lospenotes.com

www.verdecora.es www.ortizlaina.com

www.caslajardineria.com www.viverospuerta.es

Mobiliario

www.culturacombi.blogspot.com www.navegante2.elmundo.es

www.moeblesparatujardin.com www.muebleverde.es

www.mobiligreen.com www.greenchair

www.mesamarron.es www.browntable.es

Además se realizaron visitas a posibles competidores y posibles proveedores a las endas de:

honda, Leganés, Arroyoculebro y Parquesur. en Alcobendas.

• Fronda en Majadahonda, San Sebastián de los Reyes y Villanueva de la Cañada.

ti

e Majada• Verdecora d• Los Peñotes,

218

http://www.multiprecio.com.es/

http://www.tradecorp.com.es/

http://www.sandedge.com/

http://www.viverossanchez.com/

http://www.planthogar.net/

http://www.eumedia.es/

http://www.culturacombi.blogspot.com/

http://www.navegante2.elmundo.es/

http://www.michaelkritzer.com/

http://www.inhabitat.com/

http://www.cengotita.com/

http://www.grupogureak.com/

http://www.lospenotes.com/


http://www.luxurygardens.com/

http://www.michaelkritzer.com/

http://www.inhabitat.com/

http://www.engadget.com/

http://www.blogs.sawebsos.com/

Plan de marketing Para la estrategia de comuprensa y on –line:

nicación se ha r s de los medios de ealizado un análisi

www.ojd.es www.infoaedes.es

www.esquire.es www.cosmopolitan.es

www.vogue.es www.ariadna.es

www.hola.es www.diezminutos.es

www.ar.es www.anarosa.es

www.casayjardin.es www.homenadplace.es

www.ecuestre.com www.decoratuhogar.com

www.rosaenblanco.es www.decoratuespacio.es

www.greenwalls.com www.greenroofs.uk

www.greenongreen.uk www.decoratedyourhome.uk

www.naturespace.uk www.verdiornamenti.it

www.ampaola.es

Se realizaron entrevistas con profesionales de la comunicación de las empresas:

unicaciones, Blue, Llorente y Cuenca, Cheil Comunications. ara la preparación del evento de lanzamiento se consultó con el director general

ada en este tipo de eventos, Ricardo Saez de Ruma.

el logo y de la guía de on la colaboración

a búsqueda de locales para la tienda, se ha realizado a través de empresas es

Comunica A+, Ars comPde una agencia especializ Para la elaboración d estilo se ha contado cde Ana Jiménez. Linmobiliarias, www.infocasa. , www.alquilalujo.es, y se han visitado in situ el arrio Salamnaca, Chamberi, la Moraleja, y Retiro.

s

n el director sa de imagrasa, José Revelde, y con el director estratégico de Audema S.L Francisco lorente.

irección De Operaciones – Aspectos Estratégicos En La Producción Y Los Servicios.

ientes l cionados con la

• COOPER, Paul. Nuevas tecnologías en el diseño de jardines. 2007. Editorial Blume

Editorial

b Plan de operacione Se han realizado consultas co de operaciones de la empreDL D(Jose Antonio Domínguez Machuca) Se han consultado también los sigu ibros para los temas relaoperativa de la jardinería:

• VARIOS AUTORES. Pequeños Jardines Urbanos. 2006. Editorial

Evergreen

• VARIOS AUTORES. Enciclopedia Salvat de la Jardinería. 1980. Salvat

219


http://www.geostinseramb.com/

http://www.balticpeatmoss.com/

http://www.azud.com/

http://www.riegopro.com/

http://www.lagenerala.com/

http://www.gruporaga.com/

http://www.acsmedioambiente.com/

220

• VARIOS AUTORES. Gran Enciclopedia de jardines y plantas. ND. Editorial Susaeta.

L plan financiero se ha realizado con el asesoramiento del director financiero de úl Simancas.

los manuales:

IC/NIIF Normas Interna orial ón 2000. Edición 2004. Barce

. 1994. Control pr 00. España.

HIRT, Geoffrey. 2 Financiera. ill. 11 ava Edició

e E. Presupuesto .

• CONTRERAS, Ismaira. 1994. Un Modelo de Análisis Estratégico para Organizaciones sin fines de lucro. CIDE – ULA.

• CONTRERAS, Ismaira. 2003. Consideraciones sobre el presupuesto de

ias entre ambos. Conclusiones para la gerencia. Revista Visión Gerencial. Año 2. Nro 2. Julio-Diciembre.

s Educación.

ce. 2003. Principios de Administración Financiera. Editorial Pearson Educación. 10ª Edición.

tice Hall. 9ª Edición.

Plan Financiero EDimagrasa, Ra Se han consultado

• ACID. N cionales de Contabilidad. EditGesti lona – España.

• AMAT S. Juan M esupuestario. Ediciones 20 • BLOCK, Stanley y 005. Administración

Editorial Mc Graw H n.

Jorg• BURBANO R.

s. Edit. Mc Graw Hill. 1990

• CONTRERAS, Ismaira. 2000. Notas sobre administración financiera, su

evolución.

efectivo o de caja y el estado de movimiento de efectivo, similitudes y diferenc

• EMERY, Douglas ; FINNERTY, John y STOURE John . 2000. Fundamento

de Administración Financiera. Editorial Pearson

• GITMAN, Lawren

• HORNGREN Y SUNDEM. 1994. Contabilidad Administrativa. Editorial

Pren

• HORNGREN, SUNDEM Y ELLIOTT. 1993. Contabilidad Financiera. Editorial Prentice Hall.

• HERMIDA F. Y SERRA R. 1990. Administración y Estrategia. Ediciones

Macchi. 1ª Edición.

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