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PROYECTO FIN DE CARRERA
PLAN DE NEGOCIO Y ANLISIS DE
VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE
LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL
AUTOR: JOAQUN ALCALDE OLIVARES
MADRID, junio de 2009
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
Aquazul 2009
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Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Joaqun Alcalde Olivares
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Susana Ortiz Marcos
Fdo: Fecha:
V:B: del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo: Fecha:
Aquazul 2009
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Resumen
Los dos ltimos aos, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado
a las economas de los pases de todo el mundo. La crisis financiera que se sald con el cierre de
algunos de los bancos con ms renombre, junto con las mltiples inyecciones de capital que
realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,
dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situacin de la economa mundial.
Despus de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendi a los mercados de
valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiacin y a la desconfianza del
mercado generada por la inestabilidad de la economa. Las medidas de los Gobiernos para
generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en
circulacin lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.
sta es la situacin actual, la creacin de nuevas empresas desciende y el cierre es la
nica opcin para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse
con una slida financiacin y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a
esta debacle.
Teniendo muy en cuenta la situacin econmica actual, este proyecto pretende estudiar
la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, ms concretamente en el distrito de
Salamanca. La intencin de la empresa no es la de crear un nico local, por ello los resultados del
primer restaurante deben generar una autofinanciacin suficiente como para poder expandirse
en el medio plazo.
La situacin actual tambin afecta al sector de la hostelera, ya que los consumidores
recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A
principios del 2009 los locales de restauracin comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad
interna del segmento aument, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros aos.
Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la
notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un
restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de
reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia
dentro del mundo de la restauracin. Analizando las claves de xito, se ha considerado como
pieza fundamental la innovacin a travs de la decoracin y de la comida. La decoracin es el
pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se
apoya esta idea de negocio.
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El encaje resulta perfecto en un momento en que la construccin reduce drsticamente
su actividad en Espaa y con ella los precios por obra. Adems, el que muchos negocios cierren
sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemtico y a un precio
razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,
adems se realiza un gran esfuerzo por aprender de los lderes del mercado, para llegar al nivel
de los mismos en un futuro cercano.
A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la
estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se
puede esperar de l. El estudio pretende ser lo ms exhaustivo posible, por ello se han hecho
modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mnimo coste que se pueda generar, es decir,
se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la
caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lmparas del
almacn.
Al final de este documento, el lector tendr una idea clara del espritu del restaurante,
de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoracin que va a tener,
del pblico al que estar dirigido e incluso tendr la informacin sobre los platos que se podr
encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones segn los temas
fundamentales para agilizar la bsqueda de informacin, no obstante se recomienda leer el
documento por orden.
En la introduccin se encuentran los objetivos, la misin y la visin de la empresa, as
como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una
visin global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y
las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma ms detallada
cada uno de los aspectos ms importantes de cara a la apertura del local.
El apartado de servicios y productos describe los dos principales negocios de la
empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauracin y describe la
situacin del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades
que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan
estratgico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y
sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la poltica de contratacin para
la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados
financieros de la empresa durante los primeros aos. Adems, este ltimo apartado incluye la
estimacin de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de
constituir el apoyo y gua fundamental para crear una empresa con xito.
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Abstract
In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been
seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most
important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping
astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the
global economy.
The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial
sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to
this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial
entities, but the latter use this money to solve their own problems.
This is the current situation, each month less and less new companies are created and
closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a
strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.
Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in
Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The companys intention is to create
more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money
to expand in the medium-term.
The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are
cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In
January 2009, restaurants started lowering their prices and the segments internal rivalry rose,
primarily due to the companies effort to keep their incomes at high levels.
Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have
already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for
one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant
had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that
the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the
original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to
success.
Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new
construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and
this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.
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The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something
profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of
the actual market leaders to achieve their level in the near future.
During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term
strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate
and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw
materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.
At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurants spirit, its
intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it
will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The
Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the
restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to
follow the established order.
In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the
company, and a brief description of the company and the main results of the study. This
summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial
forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more
detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.
The services and products chapter descrives the two main businesses of the company.
The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that
have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract
consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions
required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the
recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the
Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurants
demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a
successful company.
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Agradecimientos
En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisin y los muchos
consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de
seguimiento el proyecto no habra llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado
que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las crticas durante
la elaboracin de mi proyecto (por supuesto crticas constructivas). Muchas gracias por todo el
inters que has mostrado a lo largo de todo el estudio.
Debo agradecer tambin a algunos excompaeros los consejos que me han dado. De la
empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarra y a Jos Luis Aguirre Barrigete
por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprend trabajando
con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo ms riguroso.
Agradecer un excompaero del colegio, Jaime Dominguez Prez de Ayala, actualmente
con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.
Por ltimo agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente
contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.
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Contenido
1.- Introduccin ............................................................................................................................... 11
1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14
1.2.- Misin y visin .................................................................................................................... 14
1.2.1.- Misin ............................................................................................................... 14
1.2.2.- Visin ................................................................................................................ 15
2.- La empresa ................................................................................................................................. 16
2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16
2.2.- Financiacin inicial .............................................................................................................. 16
3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18
3.1.- El restaurante ...................................................................................................................... 19
3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21
4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22
4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin ................................................................ 28
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29
4.2.3.- Restaurante de comida rpida ......................................................................... 30
4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en Madrid ...................................... 33
4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes................................................................ 34
4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38
4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores........................................................ 38
4.3.6.- Conclusin ........................................................................................................ 39
4.4.- Localizacin ......................................................................................................................... 40
5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46
5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46
5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48
5.3.- Estilo y diseo ..................................................................................................................... 49
5.3.1.- Diseo del restaurante ..................................................................................... 49
6.- Plan estratgico ......................................................................................................................... 59
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6.1.- Localizacin ......................................................................................................................... 59
6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61
7.- Personal ..................................................................................................................................... 65
8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68
8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68
8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68
8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81
8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88
8.4.- Resultados ........................................................................................................................... 89
8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90
8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93
8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96
8.4.4.- Tesorera ........................................................................................................... 97
8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99
8.4.6.- Anlisis del punto muerto .............................................................................. 102
8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103
ANEXOS ......................................................................................................................................... 104
1.- El men ................................................................................................................................ 105
2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111
3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116
4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120
5.- El anlisis de mercado .......................................................................................................... 125
6.- La pgina web ...................................................................................................................... 129
7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131
7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132
7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133
8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137
10.- Opciones de financiacin ................................................................................................... 140
10.1.- Financiacin por deuda ................................................................................... 141
10.2.- Financiacin mediante recursos propios ......................................................... 143
10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144
11.- Licencias y trmites legales ................................................................................................ 148
11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149
11.2.- Trmites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150
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11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151
12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153
13.- Los proveedores ................................................................................................................. 155
Listados de grficos, tablas, imgenes y planos ........................................................................... 162
Grficos ..................................................................................................................................... 163
Tablas ........................................................................................................................................ 165
Imgenes ................................................................................................................................... 167
Planos ........................................................................................................................................ 168
Bibliografa .................................................................................................................................... 169
Informes .................................................................................................................................... 170
Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170
Publicaciones ............................................................................................................................ 171
Sitios web .................................................................................................................................. 171
Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172
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1.- Introduccin
Aquazul es una empresa de hostelera, localizada en Madrid, que se inscribe
fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzar con la
apertura de un restaurante con visos a una expansin nacional y, posteriormente, internacional.
En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, ms adelante,
servir como patrn para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,
como tal, el diseo y el enfoque general pueden verse modificados en funcin de la respuesta de
los consumidores.
En este documento se presentan las lneas generales bsicas para constituir el proyecto.
Se comienza con una visin general del mercado y con una descripcin del nicho en el que se va a
situar el restaurante, las cadenas de semilujo.
Dada la coyuntura econmica actual la creacin de empresas puede ser una aventura
muy arriesgada, pero tambin puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el
mercado si se dispone de la suficiente habilidad.
Muchos de los actuales competidores desaparecern y se reducirn los nuevos
entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos aos, tambin se obtendrn
precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los mrgenes podrn
ser superiores a los de una etapa econmica normal o, por lo menos, iguales.
En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una
empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.
No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revs.
La empresa
La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que tambin se encontrar el
local. En un principio el propietario ser nico y constituir la sociedad bajo la forma de SRL
(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitir una inversin mnima y es la ms
adecuada para esta etapa.
El Plan de Negocio prev que la fundacin tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por
supuesto esta fecha puede variar en funcin de la evolucin del mercado y del acceso que se
tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguracin se
requerir un replanteamiento de la estrategia en funcin de la coyuntura del momento y, quiz,
un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mnimo el riesgo y para mantener en
todo momento el contacto con la realidad.
En principio el capital se obtendr mediante prstamos y ayudas. Si un Venture Capital,
Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sera bien recibido por las
posibilidades de crecimiento que esto supondra. Sin embargo, en un principio no ser necesario
como se puede ver en este mismo captulo (ver el apartado Financiacin y rentabilidad).
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El restaurante
Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque tambin
dedicar un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar ser el complemento perfecto para
la oferta de restauracin y podr atraer a gente joven, siendo ms rpida la promocin y
penetracin en el mercado del restaurante.
El espacio ms importante es el restaurante, que tendr como principal atractivo la
existencia de unas peceras que cubrirn gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local
Aquazul. Adems, la comida pretende combinar la gastronoma clsica con las nuevas tendencias
y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio ser el mejor posible abogando por
una poltica de contratacin estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y
experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida ser fresca, aunque suponga un
mayor coste, y los ingredientes sern exticos y llamativos (para ms informacin ver los anexos,
en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el men completo)
En un principio se consider el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es
inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurrira
y por la falta de especializacin, consecuencia inevitable de una alta diversificacin. No se debe
ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los crticos de hostelera,
lamentndose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia
gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando
probablemente pretendan lo contrario.
El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una
decoracin nica y unos precios ms que razonables para que la suma de todos estos factores
mueva a los consumidores no slo a repetir la experiencia, tambin a realizar la publicidad del
restaurante mediante el boca a boca.
El bar
El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitan en el mismo local pero estn
separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoracin ir en la
misma lnea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo
tanto, en este caso, la diferenciacin se buscar tambin por medio de la decoracin, que ser
nica en el entorno prximo y tambin en Madrid.
En el bar se servirn copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la
cocina y la asociacin entre los dos negocios se podrn vender adems platos sencillos (croquetas,
pequeos pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante est abierta se podrn servir platos
calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los nicos platos de los que se
dispondr en el bar sern fros (embutidos, quesos, etc).
Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los mrgenes sern
mayores y constituir un apoyo para la financiacin de las actividades del restaurante. Adems,
los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales
se podr ofrecer una cena en el restaurante y un cctel en el bar
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El mercado
Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el ao 2008,
donde se ha visto retrado por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a
un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010)1. La actual situacin se debe
principalmente al cambio de hbito que se ha producido en los consumidores por adquirir una
preferencia por las soluciones ms econmicas.
Algunas de las empresas del sector se estn viendo muy afectadas y la mortalidad de las
mismas est ascendiendo. El tipo de restauracin ms afectado es el de los restaurantes muy
lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los
precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de
un coste ms que razonable.
Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la
recuperacin de la economa y al acabar la recesin actual del sector, el crecimiento sea mayor o
igual al que exista anteriormente.
Financiacin y rentabilidad
La inversin inicial en recursos propios necesaria es de 22.000, el resto del capital
provendr de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para
inaugurar el restaurante es de 150.000, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los
gastos de constitucin y explotacin y los salarios que se pagarn al inicio. Adems, se deja un
margen de seguridad de 23.500.
El error sobre la estimacin de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo
con un mximo y un mnimo de demanda. El mximo corresponde a lo que se ha denominado
escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mnimo se ha asignado a
la situacin pesimista.
Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de
financiacin externa, se presentan a continuacin2:
Situacin favorable
Situacin moderada
Situacin pesimista
VAN 815.833,8 350.904,5 70.194,7
TIR 171% 74% 15%
Perodo de recuperacin de la inversin (aos) 2 aos 2 aos 7 aos
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios
Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la
originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso
1 Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para ms informacin ver el estudio de mercado. 2 La rentabilidad sin financiacin externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.
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en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.
1.1.- Objetivos
Los principales objetivos de este restaurante sern:
- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar
que el primer restaurante no es ms que una pequea parte del proyecto global de
la empresa. Despus de inaugurar el primer local seguir una expansin en la misma
ciudad, en funcin de la aceptacin y del exceso de demanda del local original, y en
otras ciudades, siendo este ltimo el tipo de crecimiento preferido. La expansin
comenzar en un tiempo que depender de los resultados del primer local y para el
cual se realizarn detallados estudios de mercado, definiendo as las ciudades
objetivo.
- Innovacin: La innovacin debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el
crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los dems
restaurantes. La nica manera de mantener una ventaja competitiva ser
favoreciendo el espritu innovador y contagindolo a todos los componentes de la
empresa.
- Calidad: Aquazul debe ser sinnimo de calidad. Los clientes deben estar muy
satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos
quieran repetir, buscando una fidelizacin de los mismos. Adems de una gran
calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando ms por el volumen que
por los mrgenes, encajando as con la idea de expansin.
Estos tres objetivos constituirn el punto de partida para todas las decisiones
estratgicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la
empresa hacia la consecucin de los mismos.
1.2.- Misin y visin
1.2.1.- Misin
Aquazul es una empresa del sector hostelera que ofrece servicios de restauracin a sus
clientes, apostando por la innovacin, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor
a largo plazo a sus propietarios desde una gestin caracterizada por el fomento del crecimiento y
la rentabilidad.
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1.2.2.- Visin
Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelera y lder en el segmento
de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.
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2.- La empresa
2.1.- Asuntos legales
Aquazul estar registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con
un nico socio: Joaqun Alcalde Olivares. La intencin del socio principal es la de seguir con una
actividad laboral, adems de gestionar este negocio. En este caso la mejor opcin sera constituir
una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarn al
Registro Mercantil sern:
- Aquazul SRL
- Aqqua Servicios de Hostelera SRL
- Aquazul Servicios de Hostelera SRL
Objeto de la sociedad: Bar-restaurante
En el Anexo 11 se encuentra toda la informacin necesaria para la constitucin del
restaurante (trmites, licencias, etc).
2.2.- Financiacin inicial
La financiacin inicial necesaria ser de 150.000, esta cifra incluye:
- Alquiler durante 4 meses: 15.000
- Inventario inicial: 58.000
- Obra y otros gastos de constitucin: 37.500
- Stock inicial: 8.000
- Primeros sueldos: 8.000
- Margen de seguridad: 23.500
Del total, 22.000 provendrn de recursos propios. El resto se financiar mediante
ayudas pblicas y deuda:
- El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de
los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe mximo de 30.000. La
subvencin recibida, sobre el total de 95.500 de la inversin en la renovacin del
restaurante, ser de 30.000.
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- Prstamo de la Caja Navarra: se solicitar un prstamo a la Caja Navarra por un total
de 50.000, que servir para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo
de inters ser el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que
proporciona las mayores ventajas, para ms informacin sobre posibilidades de
financiacin ver el Anexo 9, en ste se incluye una descripcin de las diferentes opciones.
En este caso el principal se devuelve a los 5 aos.
- Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid
concede este aval para empresarios menores de 40 aos. El inters de este prstamo es
que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de inters ser el Euribor +0,7%, el
plazo ser de hasta 5 aos. El capital solicitado ser de 48.000.
En resumen:
-Recursos propios (aportacin inicial):
22.000.
-Ayudas y subvenciones: 30.000.
-Deuda a largo plazo: 98.000, (48.000 con
tasa EURIBOR+0,7%, 50.000 con tasa
EURIBOR).
-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000.
Grfico 1 Inversin inicial
Recursos propios
15%
Ayudas20% Deuda
Caja Navarra
33%
Deuda Com
Madrid32%
Otros65%
Capital inicial
Aquazul 2009
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3.- Servicios y productos
A continuacin se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta
para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciacin se conseguir por el servicio, el men, la
decoracin y los servicios extra que se ofrezcan.
Los factores crticos sern el men y la decoracin, es decir, los servicios tradicionales.
As como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una poltica de
diferenciacin por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los
servicios propios de la restauracin para fidelizar a sus clientes.
En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promocin del
restaurante con los artculos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera
se consigue atraer un gran nmero de clientes nuevos, ya que los artculos que se ofrecen slo
estn disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.
Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en
aquellos de otras cadenas como Fosters Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock
decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes
volmenes. Optaron por abrir un nmero muy reducido de locales pero eso s, en los lugares ms
emblemticos: Gran Va en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.
Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil
que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar
un precio algo ms elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una
comida similar a la que podran haber obtenido en Fridays por la mitad.
La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no estn, en su mayora,
dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una
fidelizacin de sus clientes como apuesta por atraer al mximo nmero posible de nuevos
consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen tambin de una
base de clientes fieles.
Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de
Aquazul, s sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al xito. Para la
estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoracin y el men, es decir,
de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos
algo nico y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.
Es conveniente prever el nmero de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor
nmero de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, ms fcilmente se compensarn los gastos
fijos de la empresa. Como afirma Mara Jos Prez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociacin de
Empresas de Hostelera de la Comunidad de Madrid), cuantos ms servicios tengamos y ms
horas est abierto el negocio, ms fcil ser cubrir los gastos fijos. No obstante, al ser un
restaurante de semilujo, la diversificacin excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se
podrn ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.
Aquazul 2009
19
Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauracin con el negocio de un bar de
copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrn mayores ingresos pero
con menores mrgenes (restaurante) que generarn caja para la empresa y, por otro lado, se
obtendrn buenos mrgenes que permitirn aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).
Adems en el bar se podrn ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares
a los existentes en el almacn. Sern platos sencillos que no requieran un gran tiempo de
preparacin pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofa de la
empresa. Ejemplos de estos platos seran: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.
3.1.- El restaurante
A continuacin se describen los dos factores ms importantes del negocio principal: el
local y su decoracin y la carta del restaurante. En esta seccin se detallan y explican las
decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.
El local
Es esencial captar pblico si el establecimiento est dirigido al segmento medio-alto de
la poblacin, como en el caso de Aquazul, aunque tambin tendra gran importancia si el
restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas
especializadas en la decoracin de los restaurantes, incluso algunas estn especializadas en el
tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoracin mediante peceras.
Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. ste
va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauracin. El
punto fuerte principal de la decoracin del local sern las peceras, que favorecern un ambiente
ms relajado y tranquilo para los comensales.
Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo
financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de
la sociedad. Los peces sern seleccionados para que los clientes encuentren una variedad nica e
interesante. La luz ir acorde con la idea de relajacin y ser de tono azul plido, para animar a
los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un caf,
incrementando as el nmero de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.
La decoracin favorecer tambin la formacin de clientes fieles al restaurante que
puedan ejercer de clientes monje. Estos realizarn la publicidad del restaurante gracias al
mtodo boca-boca, muy importante en este segmento.
La decoracin es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger
un restaurante determinado. Adems, no depende de nadie ms que de aqul que la ha ideado, a
diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo
diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.
Aquazul 2009
20
La decoracin y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de
Marketing y en el Plan Estratgico. Para Aquazul, la decoracin es la clave de su originalidad y el
punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.
La carta
La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. sta es la
mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no slo de cara al consumidor general, sino
tambin de cara a los crticos expertos. Amplio es el nmero de restaurantes que han fracasado
al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes
en los que se incurre al llevar una poltica semejante.
Adems, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta
excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especializacin de los platos que la
componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializndose en algn producto
en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden
degustar los mejores productos crnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,
aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente
han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.
Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostar por una
rotacin de los platos, es decir, el men no se mantendr esttico en el tiempo y los platos irn
cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarn cada
mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansin posterior la falta de
estandarizacin ser un obstculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos
ms demandados por los consumidores. Esta filosofa es acorde al espritu innovador y creativo
de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelizacin de los clientes.
En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en
excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para
consolidar el men ha sido el siguiente:
- En primer lugar se ha elaborado un men muy amplio, recogiendo un gran nmero de
platos, apostando por recetas tradicionales pero aadindoles combinaciones
modernas, encajando as con el espritu innovador.
- Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que
corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el captulo
4.2.- Estudio de mercado en Madrid).
- De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados ms
demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos
extrados del men se conservarn en archivo como posibles platos (ver el anexo: 2.- La
encuesta).
- Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano
de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el
anexo: 4.- El modelo de costes variables).
Aquazul 2009
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- Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,
se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de
Aquazul se mantienen competitivos ante stos.
- Se ha constituido el men final con los platos definitivos (ver el anexo: 1.- El men).
3.2.- El bar
Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos sern
menores en volumen pero los mrgenes relativos sern mayores, por lo que resultar una ayuda
para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.
En el bar se ofrecern platos preparados que no requieran una elaboracin
excesivamente complicada. Los platos que se servirn sern fcilmente divisibles para que los
clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeas tapas, etc).
Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se
pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habr muchos espacios en los que los
clientes puedan sentarse cmodamente a comer pero s a relajarse (sofs bajos). Para tener una
idea ms clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imgenes del bar y el
restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.
Siguiendo esta lnea, los alimentos del bar se presentarn de manera original pero por su
cantidad no podrn constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una
gran cantidad de dinero. Con ello se conseguir ofrecer aperitivos pero en ningn caso
sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podra afectar a las ventas del restaurante, el cual
constituye el negocio principal.
Aquazul 2009
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4.- Estudio de mercado
4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid
La economa mundial se retrae, prcticamente todos los pases de la zona Euro entran
en recesin al igual que las principales potencias econmicas (EEUU, Japn, ). nicamente los
pases con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrn salvarse de la recesin, pases
como por ejemplo India, China o Chile.
Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU3
Espaa es un pas al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el ao 2007 se haba
mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB
superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se
produce un cambio, en 2009 la economa espaola cae a un ritmo superior a la media europea.
3 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
Aquazul 2009
23
Esta cada se produce esencialmente por el llamado pinchazo de la burbuja
inmobiliaria. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de
vivienda se retrae. Las mayores constructoras del pas sufren cargas enormes de deuda y el
desempleo castiga con fuerza el sector.
Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo4
Madrid ha sufrido esta cada, como el resto del pas, aunque el problema del desempleo
no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la
Comunidad y la relativa estabilidad de ste frente a la total desestabilizacin de la industria y la
construccin.
La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al
decrecimiento en algunos sectores. A continuacin se presenta un grfico que muestra la
situacin actual y las previsiones hasta el 2010:
4 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
Aquazul 2009
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Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid5
Segn estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el ao
2009 y el 2010. El nico signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el
crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los
Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelera). Este sector seguir creciendo
aunque sea a un ritmo ms lento.
Adems, se debe constatar que aun con la fuerte presin a la baja de los hoteles, que
estn viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todava el segmento de la hostelera
se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos
locales de alimentacin y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado
en el que tienen su actividad.
La hostelera seguir creciendo, con un mnimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la
Ciudad de Madrid, pero que remontar a partir de 2010 segn las predicciones ms recientes.
5 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
Aquazul 2009
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Tasa variacin Espaa
Elasticidades Madrid/Espaa
Tasa Variacin Ciudad de Madrid
Pesos Madrid
Contribucin=Tasa*Peso
Hostelera 2008 2,2 1,7 3,8 2,5 0,1
Madrid 2008 1,6 1,3 2,0 100,0 2,0
Hostelera 2009 0,2 1,7 0,4 2,5 0,0
Madrid 2009 -0,8 0,6 -0,5 100,0 -0,5
Hostelera 2010 0,7 1,7 1,1 2,5 0,0
Madrid 2010 0,0 -0,8 0,0 100,0 0,0
Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid6
Como resultado de esta perspectiva de recesin el nmero de empresas constituidas se
ha reducido de manera pronunciada y el nmero de disoluciones ha aumentado
considerablemente, doblndose en un ao.
Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital7
El ndice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un
entorno en el que cada vez es ms difcil conseguir financiacin por parte de las entidades
financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendr en cuenta este hecho y se
considerar que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los
proveedores).
6 Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 7 Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento
Aquazul 2009
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Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid8
Las ventas caen y el ndice de consumo se desmorona. La economa tardar en
estabilizarse, segn las diferentes estimaciones, uno o dos aos ms.
Grfico 6 ndice de ventas en Madrid9
La crisis
Se ha visto cmo la creacin de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la
inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,
para financiar nuevas actividades. Adems, la crisis se ha prolongado ms de lo que haban
previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiacin se han alargado mucho en el
tiempo. Por ello el problema de financiacin ya no se encuentra slo en las entidades bancarias y
ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.
Se ha producido un efecto domin en la economa actual. En una primera etapa se
produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall
Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril
Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pas a los mercados, cay el valor en bolsa y
8 Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento
9 Datos del INE
Aquazul 2009
27
creci la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de inters y se
augur una recesin a escala mundial.
En un perodo de tiempo relativamente corto la crisis afect tambin al consumo, que
comenz con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de
forma considerable y las medidas de las Administraciones Pblicas, realizadas con nimo de
motivar el consumo y el empleo, se estn perdiendo en las entidades financieras ya que las
utilizan para tapar sus propios agujeros y no llegan hasta los consumidores finales.
Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economa
mundial y, ms concretamente a la espaola, a una recesin. Las consecuencias de todos estos
problemas se detallan a continuacin:
- Financiacin: tras el escndalo de los crditos subprime la aversin al riesgo ha
aumentado en los mercados financieros haciendo ms difcil encontrar financiacin.
Las entidades financieras ya no estn dispuestas a hacer de puente entre negocios
con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran
slo en aquellas con flujos positivos. Adems, resultar cada vez ms difcil
conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los
mismos.
- Recesin econmica: El FMI prev una recesin econmica global. El capital
disponible dentro de cada negocio se centrar en las actividades esenciales,
reduciendo al mximo el riesgo y con una fuerte aversin a la inversin.
- Confianza del mercado: Tras la cada del mercado de valores y la crisis de mltiples
empresas, que prevn prdidas para 2009, se hace cada vez ms difcil conseguir
liquidez. Los contratos son cada vez ms rigurosos con el objetivo de reducir al
mnimo el riesgo.
- Comercio: La reduccin del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en
las entidades privadas y pblicas. El paro que aumenta de forma considerable en
Espaa agrava la situacin. Se fuerza una competencia agresiva en la que las
empresas luchan por la supervivencia.
- Financiacin inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesin de
prstamos y la aversin al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se estn
produciendo mltiples problemas de falta de liquidez y recursos.
- Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios
que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden
producir y estos afectarn de manera significativa los resultados del 2009 para las
empresas que no hayan cubierto sus riesgos.
- Competencia: Las empresas realizarn cada vez campaas ms agresivas para
mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con
actividades similares pueden sentirse atradas por el segmento de la restauracin al
ser de los ms estables del sector.
Aquazul 2009
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- Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el ao 2008 y se espera que
contine as hasta el ao 2010, donde comenzar a recuperarse.
Sin embargo, siguiendo la teora de los ciclos, la cual afirma que tras un perodo de crisis
se encuentra un perodo de bonanza, se puede suponer que la economa remontar. Las
empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el
siguiente ao pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los
precios caen, y salir fortalecidas de esta situacin.
Adems, el segmento de la restauracin se mantiene relativamente estable frente a la
volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros
segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opcin para la mayora de ellas (por
ejemplo, una empresa hotelera no se sentir atrada por convertir el hotel en un restaurante,
antes vender los hoteles menos rentables).
Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para
establecerse en el mercado y prepararse para la estabilizacin de la economa. El riesgo se
reducir mediante la utilizacin de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con inters bajo. Como
medida adicional, el crecimiento se financiar mediante recursos propios hasta que el mercado
se recupere.
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin
Para entender el mercado de la restauracin se debe observar la situacin actual del
mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauracin ya disponibles. Esto
ser til adems a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5
categoras de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y
de ambiente familiar, el restaurante de comida rpida, bares y tabernas, y proveedores sociales y
por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificacin no pretende ser un estndar pero s
servir de gua para clasificar el que ms adelante ser el negocio de Aquazul.
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet
El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la
calidad de la comida, la cuidada decoracin y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se
encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operacin pueden quedar absorbidos
dentro del presupuesto general mayor.
Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos
que pueden prolongarse durante varias horas y la localizacin del restaurante no es tan
importante ya que los clientes no tendrn inconveniente en desviarse de sus rutas
convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.
Aquazul 2009
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El servicio est a cargo de personal entrenado y, generalmente, son adems de
excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no
recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad
superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadsimos costes.
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid
Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar
Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes
ser mayor que en la anterior categora y estos buscan, no realizar un gran evento como en el
caso anterior, pero s un lugar donde comer de manera ms dinmica, prctica y econmica. Los
principales consumidores sern por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanas de la
localizacin del restaurante.
La localizacin es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauracin. Se puede
llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de
restauracin est en auge ya que sus consumidores han crecido en nmero gracias a los horarios
ms largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en
muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.
Los mens no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duracin de las
comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen mximo posible de
clientes.
El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma
localidad. Aqu es donde el diseo, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar
una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, adems, un factor clave
para el xito de estos restaurantes.
Aquazul 2009
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Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm
4.2.3.- Restaurante de comida rpida
Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mnimos. El reto de
este tipo de restauracin es atender al mayor nmero posible de clientes, y esto se refleja en: la
decoracin, en general formada por colores clidos que invitan al cliente a marcharse antes; en
los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre
las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rpidamente,
etc.
La especializacin es muy importante, vindose reducidas las opciones posibles del
men. Se busca el coste ms bajo y, por lo tanto, tambin resulta interesante buscar sinergias
entre los diferentes posibilidades del men. Por ejemplo, en las ofertas del McDonalds las
diferencias entre los ingredientes bsicos de un producto a otro son mnimas.
La comida rpida es, en su mayora, un negocio que funciona por franquicias. Un mtodo
por el cual aqul que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir
todos los requisitos de sta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y
pagar una comisin por la utilizacin de los mtodos y del nombre de la empresa.
El xito depender en gran parte de la ubicacin del restaurante, siendo necesarios
lugares con alta densidad de poblacin que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a
estos locales.
Imagen 4 McDonalds
Aquazul 2009
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4.2.4.- Bares y tabernas
Los bares y tabernas son tpicamente lugares de encuentro para las personas de una
determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de
restauracin. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un men
del da que los clientes pueden escoger si desean comer de manera ms econmica.
El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el
xito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes estn
satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos
restaurantes dependen mucho de la localizacin y de las costumbres de los habitantes o
trabajadores de la zona.
Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato
Forman parte de este grupo tanto los pequeos restaurantes localizados en hoteles,
hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no
slo la provisin de los alimentos, pero tambin todo lo necesario para organizar la comida: la
vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauracin y
cada vez son ms numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.
Aquazul 2009
32
Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia
Adems de este eje de clasificacin se puede encontrar otro que sera:
- Restaurantes temticos
- Restaurantes buffet
- Restaurantes tpicos de comida extranjera
- Restaurantes de comida para llevar
Si se cruza esta informacin con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:
Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes
Aquazul 2009
33
Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Adems de
tomar una decisin fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del
mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en
Madrid
A continuacin se presenta el anlisis preliminar del mercado. El estudio est
estructurado siguiendo el mtodo de las 5 fuerzas de Porter. Es un anlisis muy til que permite
describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera
en que stas afectan a su rentabilidad.
Grfico 8 Las fuerzas de Porter
Aquazul 2009
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4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes
Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estar situado en el barrio de
Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el
lugar escogido es el cruce de la Calle Jos Ortega y Gasset con Conde de Pealver.
Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid10
la elasticidad de la demanda de
los locales de hostelera, segn el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un
mercado elstico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos
totales de los negocios.
Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades
de ocio. Por suerte, en Espaa la cultura gastronmica es muy importante y los madrileos, como
los espaoles, tienen una importante aficin por comer fuera de casa y se valora mucho la buena
comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino
como una actividad cultural que se debe disfrutar.
Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera
muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de
semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeos restaurantes familiares por
esta aversin a los altos precios que adems se ha visto acrecentada por la crisis actual.
El poder de negociacin de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran
parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el
objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizar un esfuerzo continuado para
conseguir un lugar nico en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia
inolvidable. El esfuerzo ser mayor durante los primeros pasos del negocio.
4.3.2.- Rivalidad interna
El restaurante estar localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estar
principalmente centrado en la poblacin madrilea.
El objetivo de este apartado es la evaluacin de la oferta existente a da de hoy en el
mercado y la bsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se ver ms adelante, la tipologa
de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio tambin de las
costumbres que tienen las personas que viven all.
10
Ver el apartado 4.2.
Aquazul 2009
35
En primer lugar se presentan los datos estadsticos del sector hostelera11
en la
Comunidad de Madrid para empezar con una visin global.
Empleo medio por establecimiento 4,3
Antigedad media de los establecimientos (aos) 11,6
Produccin / Empleo total (miles ) 51,9
Consumos intermedios / Produccin (%) 61,8
Valor Aadido Bruto / Empleo total (miles ) 19,8
Remuneracin asalariados / Empleo asalariado (miles ) 20,4
Remuneracin asalariados / Valor Aadido Bruto (%) 80,8
Excedente Bruto / Empleo total (miles ) 3,8
Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid12
Entre los datos ms relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda
los veinte mil euros anuales, y que la antigedad media por establecimiento es de 11,6 aos.
La tendencia actual del sector hostelera es a la baja, debido a la coyuntura econmica
actual. La innovacin decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la
subcontratacin aumentar de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelera el
segmento ms castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de
los viajes de negocios, los cuales se han reducido drsticamente. El segmento de la restauracin
se mantiene, de momento, ms estable.
Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid13
En la siguiente figura se analiza la antigedad del sector en el tiempo, comparando el
nmero de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad econmica. Es un grfico no
acumulativo, es decir, slo tiene en cuenta el nmero de locales de hostelera creados en estos
intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la
11 El sector hostelera incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duracin,
restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisin de comidas
preparadas.
12 Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005. 13
Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009
Aquazul 2009
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mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los ms antiguos
aquellos creados durante los aos sesenta.
Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid14
Conclusin del estudio de la rivalidad interna
El negocio de la restauracin no est compuesto por establecimientos muy antiguos, ya
que la media de edad del negocio es de once aos y medio. Esto se debe en gran parte a que se
trata, en general, de empresas pequeas sin un gran msculo financiero que las soporte y, por lo
tanto, con un ndice de mortandad bastante alto.
El rango de actuacin de estos locales, excepto para los restaurantes ms clebres, es
bastante pequeo. Por lo tanto, la competencia est muy segmentada y est formada
generalmente por pequeos negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de
manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para
abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del
sector no es agresiva.
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes
A continuacin se presenta un grfico en el que se observa el enorme dinamismo del
sector de la hostelera, siendo en el que ms empresas se crearon en 2005:
14
Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid
Aquazul 2009
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Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)15
El segmento de la restauracin presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que
las estimaciones cambiaron. Segn la documentacin, el nmero de restaurantes ha crecido a un
ritmo del 5% anual en Espaa16
hasta este ao, en este momento el crecimiento se ha estancado
y muchos de los restaurantes tienen prdidas.
El nicho ms afectado es, adems, el de los restaurantes de lujo17
. Este nicho se ha visto
resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el nmero de clientes de estos locales. No
obstante, lo que ms ha afectado ha sido la reduccin del gasto medio por cliente.
En el perodo de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos
restaurantes, y el volumen de negocio est en declive18
, aunque mantiene un crecimiento a
diferencia de muchos sectores. Los precios estn al alza, mientras el volumen de consumidores
disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrn problemas para
sobrevivir a este perodo, slo aquellos con una gran capacidad de financiacin y con la capacidad
de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrn
sobrevivir a este duro perodo.
En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en perodos de
bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el perodo en el que resultara idneo abrir
Aquazul es en el post-crisis, es decir, cuando la economa despegue y se pueda aprovechar el
hueco que dejarn en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la
competencia crecer a la par y la clave ser establecerse en un segmento bien diferenciado,
ofreciendo algn tipo de producto o bien especial (diferenciacin), y conseguir una buena
localizacin para el restaurante.
15
Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) 16
Datos de El sector de la restauracin en Espaa, Vctor J. Martn Cerdeo (2003) 17
El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja, El Pas, 21 de octubre de 2008 18
Datos del Barmetro Sectorial de la CAM, junio 2008
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4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos
En este perodo de crisis los hbitos de los clientes cambian, no slo reducen el consumo
medio individual, tambin reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten
excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los
centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten
comer rpido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para
cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere
cocinar son el principal contrapunto.
Los sustitutivos son generalmente ms baratos que la opcin de comer en un
restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el
perodo de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauracin. Se
puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado
anterior la remontada de la economa, o bien optar por una estrategia de precios bajos.
4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores
La subida general en el precio de los alimentos19
afecta al sector de la restauracin,
obligando a los dueos de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o
bien a mantener los precios y ver como sus mrgenes se reducen llegando en muchas ocasiones
hasta las prdidas. Actualmente se est viendo como los negocios de restauracin estn optando
por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderacin del
consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados
por estas subidas ms de un 83% de los productos alimentarios20
.
La seleccin de un proveedor depende de mltiples factores. La eleccin debe ser
correcta puesto que la calidad de los platos depender en gran medida de ellos. Los proveedores
en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos
proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algn caso en grandes
cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este ltimo caso, el anlisis
ya ha entrado en el apartado de competencia directa.
Las negociaciones pueden ser difciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden
varar mucho segn las capacidades de negociacin. Sin embargo, siendo un restaurante urbano
se tendrn mayores opciones a la hora de elegir y un mercado ms abierto donde el cliente, en
este caso el restaurante Aquazul, tendr ms fcil el conseguir una calidad adecuada por unos
precios no abusivos.
El secreto ser obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los
precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente
variables.
19
El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama blica, elEconomista.es, 10 de abril de 2008 20
El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo, El Pas, 6 de agosto de 2008
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4.3.6.- Conclusin
Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul
Con el momento que esta viviendo la economa mundial, y ms concretamente, la
economa espaola, es difcil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.
Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo as gran parte de los clientes y
favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.
Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y
sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos
y opciones.
Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localizacin no cubierta por la
competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser
original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperacin de la economa en la
postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.
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4.4.- Localizacin
sta es sin duda una de las partes ms importantes dentro de este estudio, o la ms
importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en l y poder
obtener previsiones sobre la adaptacin del restaurante en un primer momento y su evolucin
posterior. Es por lo tanto una parte crtica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este
apartado.
Este apartado estar dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el
anlisis cualitativo y cuantitativo:
Anlisis cualitativo
Ahora se responde a la pregunta, Quines son nuestros clientes? Dadas las
caractersticas del restaurante se buscarn clientes que puedan permitirse una comida de 30-39
euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Segn este
criterio se buscara un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta
en relacin a la media madrilea.
No slo se debe tener en cuenta la capacidad econmica, tambin la poblacin que ser
atrada a comer al restaurante y la posible combinacin de los servicios que ste ofrece con otro
tipo de ocio: cine, centro comercial, , o trabajo: oficinas, despachos,
Para la tipologa de restaurante sobre la que trata este estudio, lo ms interesante sera
estar situado en una zona de oficinas que combine tambin con una zona de centro comercial o
de tiendas de lujo. Adems, se va a filtrar la poblacin total de cada barrio para intentar localizar
las zonas con mayor nmero de parejas de entre 20 y 65 aos, que sern, en principio, los
clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad ser
adems un indicativo de actividad nocturna.
Llegado este punto, la pregunta que se intentar responder es: Dnde se encuentran
nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per
cpita y la cantidad de poblacin por distrito, fundamentalmente. A continuacin se presentan
los datos obtenidos para el ao 2008:
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Cuadro resumen
Datos Centro Retiro Salamanca Chamartn Chamber Moncloa-
Aravaca
Renta per cpita (/hab) 19.859 21.935 22.564 22.255 21.845 21.409
Superficie (ha) 524 538 541 920 470 4.493
Total hab. Intervalo 20-65 aos 103.793
78.837
93.652
91.509
93.100
74.774
Total hab. 144.194 124.488 148.409 146.615 146.473 119.014
% intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8%
Densidad de poblacin intervalo
20-65(hab./ha)
198 147 173 100 198 17
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid21
En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la poblacin de Madrid en los cinco
distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la
poblacin es ms joven, sin embargo la renta per cpita es menor.
En este momento se plantea una decisin fundamental, de la que van a derivar despus
muchas de las otras decisiones que se van a tomar: interesa crear un restaurante donde ya hay
una competicin feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero tambin mucha
competencia? O por el contrario, interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea
menor aunque est en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para
ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipologa del restaurante que se va a
crear.
Es cierto que una parte importante de la creacin de una empresa es el anlisis de
mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la
competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda
un lugar para hacer lo que gusta ms de manera personal, y es as como se consigue una
motivacin superior y un toque de distincin que puede hacer del local un sitio nuevo y original.
El estilo y la decoracin estarn dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecer a
la categora de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primar la
condicin de la renta per cpita media sobre la cantidad de poblacin en el intervalo de 25 a 65
aos.
Como se puede ver en el Grfico 13, una posible eleccin de los distritos objetivo puede
estar basada tambin en el PIB total generado por la hostelera o en el nmero de trabajadores
en hostelera, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque
la competencia ser tambin mayor.
21
Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid (2008)
Aquazul 2009
42
Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid22
En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y nmero de trabajadores en hostelera es
el Centro, seguido por Salamanca y Chamartn. Se interpreta como una buena seal que los
distritos en los que el estudio se est focalizando son los que generan mayor volumen de negocio
en Madrid.
22
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
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43
La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusin, entre la cocina internacional y
la cocina tradicional mediterrnea. A continuacin se buscar el distrito en el cual el encaje de un
restaurante de estas caractersticas es el ms adecuado.
Segn el Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid, el nmero de
establecimientos dedicados a hostelera es de 1.217 en el distrito de Chamber y de 1.149 y 877
en Salamanca y Chamartn, respectivamente. Mediante otras fuentes23
se ha obtenido el nmero
de locales dedicados a la restauracin en los tres distritos de mayor inters: en Chamber hay 575
restaurantes, en Chamartn 274 y en Salamanca 393.
Chamartn: En el barrio de Chamartn, de 920 ha de superficie, hay u
