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PROYECTO FIN DE CARRERA PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL AUTOR: JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES MADRID, junio de 2009 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL

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PROYECTO FIN DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO Y ANLISIS DE

VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE

LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

AUTOR: JOAQUN ALCALDE OLIVARES

MADRID, junio de 2009

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

Aquazul 2009

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Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Joaqun Alcalde Olivares

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

V:B: del Coordinador de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

Aquazul 2009

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Resumen

Los dos ltimos aos, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado

a las economas de los pases de todo el mundo. La crisis financiera que se sald con el cierre de

algunos de los bancos con ms renombre, junto con las mltiples inyecciones de capital que

realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,

dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situacin de la economa mundial.

Despus de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendi a los mercados de

valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiacin y a la desconfianza del

mercado generada por la inestabilidad de la economa. Las medidas de los Gobiernos para

generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en

circulacin lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.

sta es la situacin actual, la creacin de nuevas empresas desciende y el cierre es la

nica opcin para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse

con una slida financiacin y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a

esta debacle.

Teniendo muy en cuenta la situacin econmica actual, este proyecto pretende estudiar

la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, ms concretamente en el distrito de

Salamanca. La intencin de la empresa no es la de crear un nico local, por ello los resultados del

primer restaurante deben generar una autofinanciacin suficiente como para poder expandirse

en el medio plazo.

La situacin actual tambin afecta al sector de la hostelera, ya que los consumidores

recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A

principios del 2009 los locales de restauracin comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad

interna del segmento aument, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros aos.

Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la

notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un

restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de

reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia

dentro del mundo de la restauracin. Analizando las claves de xito, se ha considerado como

pieza fundamental la innovacin a travs de la decoracin y de la comida. La decoracin es el

pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se

apoya esta idea de negocio.

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El encaje resulta perfecto en un momento en que la construccin reduce drsticamente

su actividad en Espaa y con ella los precios por obra. Adems, el que muchos negocios cierren

sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemtico y a un precio

razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,

adems se realiza un gran esfuerzo por aprender de los lderes del mercado, para llegar al nivel

de los mismos en un futuro cercano.

A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la

estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se

puede esperar de l. El estudio pretende ser lo ms exhaustivo posible, por ello se han hecho

modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mnimo coste que se pueda generar, es decir,

se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la

caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lmparas del

almacn.

Al final de este documento, el lector tendr una idea clara del espritu del restaurante,

de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoracin que va a tener,

del pblico al que estar dirigido e incluso tendr la informacin sobre los platos que se podr

encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones segn los temas

fundamentales para agilizar la bsqueda de informacin, no obstante se recomienda leer el

documento por orden.

En la introduccin se encuentran los objetivos, la misin y la visin de la empresa, as

como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una

visin global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y

las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma ms detallada

cada uno de los aspectos ms importantes de cara a la apertura del local.

El apartado de servicios y productos describe los dos principales negocios de la

empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauracin y describe la

situacin del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades

que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan

estratgico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y

sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la poltica de contratacin para

la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados

financieros de la empresa durante los primeros aos. Adems, este ltimo apartado incluye la

estimacin de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de

constituir el apoyo y gua fundamental para crear una empresa con xito.

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Abstract

In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been

seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most

important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping

astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the

global economy.

The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial

sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to

this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial

entities, but the latter use this money to solve their own problems.

This is the current situation, each month less and less new companies are created and

closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a

strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.

Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in

Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The companys intention is to create

more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money

to expand in the medium-term.

The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are

cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In

January 2009, restaurants started lowering their prices and the segments internal rivalry rose,

primarily due to the companies effort to keep their incomes at high levels.

Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have

already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for

one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant

had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that

the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the

original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to

success.

Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new

construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and

this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.

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The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something

profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of

the actual market leaders to achieve their level in the near future.

During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term

strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate

and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw

materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.

At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurants spirit, its

intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it

will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The

Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the

restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to

follow the established order.

In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the

company, and a brief description of the company and the main results of the study. This

summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial

forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more

detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.

The services and products chapter descrives the two main businesses of the company.

The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that

have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract

consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions

required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the

recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the

Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurants

demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a

successful company.

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Agradecimientos

En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisin y los muchos

consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de

seguimiento el proyecto no habra llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado

que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las crticas durante

la elaboracin de mi proyecto (por supuesto crticas constructivas). Muchas gracias por todo el

inters que has mostrado a lo largo de todo el estudio.

Debo agradecer tambin a algunos excompaeros los consejos que me han dado. De la

empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarra y a Jos Luis Aguirre Barrigete

por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprend trabajando

con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo ms riguroso.

Agradecer un excompaero del colegio, Jaime Dominguez Prez de Ayala, actualmente

con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.

Por ltimo agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente

contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido

1.- Introduccin ............................................................................................................................... 11

1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14

1.2.- Misin y visin .................................................................................................................... 14

1.2.1.- Misin ............................................................................................................... 14

1.2.2.- Visin ................................................................................................................ 15

2.- La empresa ................................................................................................................................. 16

2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16

2.2.- Financiacin inicial .............................................................................................................. 16

3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18

3.1.- El restaurante ...................................................................................................................... 19

3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21

4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22

4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin ................................................................ 28

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29

4.2.3.- Restaurante de comida rpida ......................................................................... 30

4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en Madrid ...................................... 33

4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes................................................................ 34

4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36

4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38

4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores........................................................ 38

4.3.6.- Conclusin ........................................................................................................ 39

4.4.- Localizacin ......................................................................................................................... 40

5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46

5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46

5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48

5.3.- Estilo y diseo ..................................................................................................................... 49

5.3.1.- Diseo del restaurante ..................................................................................... 49

6.- Plan estratgico ......................................................................................................................... 59

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6.1.- Localizacin ......................................................................................................................... 59

6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61

7.- Personal ..................................................................................................................................... 65

8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68

8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68

8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68

8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81

8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88

8.4.- Resultados ........................................................................................................................... 89

8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90

8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93

8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96

8.4.4.- Tesorera ........................................................................................................... 97

8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99

8.4.6.- Anlisis del punto muerto .............................................................................. 102

8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103

ANEXOS ......................................................................................................................................... 104

1.- El men ................................................................................................................................ 105

2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111

3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116

4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120

5.- El anlisis de mercado .......................................................................................................... 125

6.- La pgina web ...................................................................................................................... 129

7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131

7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132

7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133

8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137

10.- Opciones de financiacin ................................................................................................... 140

10.1.- Financiacin por deuda ................................................................................... 141

10.2.- Financiacin mediante recursos propios ......................................................... 143

10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144

11.- Licencias y trmites legales ................................................................................................ 148

11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149

11.2.- Trmites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150

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11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151

12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153

13.- Los proveedores ................................................................................................................. 155

Listados de grficos, tablas, imgenes y planos ........................................................................... 162

Grficos ..................................................................................................................................... 163

Tablas ........................................................................................................................................ 165

Imgenes ................................................................................................................................... 167

Planos ........................................................................................................................................ 168

Bibliografa .................................................................................................................................... 169

Informes .................................................................................................................................... 170

Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170

Publicaciones ............................................................................................................................ 171

Sitios web .................................................................................................................................. 171

Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172

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1.- Introduccin

Aquazul es una empresa de hostelera, localizada en Madrid, que se inscribe

fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzar con la

apertura de un restaurante con visos a una expansin nacional y, posteriormente, internacional.

En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, ms adelante,

servir como patrn para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,

como tal, el diseo y el enfoque general pueden verse modificados en funcin de la respuesta de

los consumidores.

En este documento se presentan las lneas generales bsicas para constituir el proyecto.

Se comienza con una visin general del mercado y con una descripcin del nicho en el que se va a

situar el restaurante, las cadenas de semilujo.

Dada la coyuntura econmica actual la creacin de empresas puede ser una aventura

muy arriesgada, pero tambin puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el

mercado si se dispone de la suficiente habilidad.

Muchos de los actuales competidores desaparecern y se reducirn los nuevos

entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos aos, tambin se obtendrn

precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los mrgenes podrn

ser superiores a los de una etapa econmica normal o, por lo menos, iguales.

En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una

empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.

No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revs.

La empresa

La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que tambin se encontrar el

local. En un principio el propietario ser nico y constituir la sociedad bajo la forma de SRL

(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitir una inversin mnima y es la ms

adecuada para esta etapa.

El Plan de Negocio prev que la fundacin tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por

supuesto esta fecha puede variar en funcin de la evolucin del mercado y del acceso que se

tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguracin se

requerir un replanteamiento de la estrategia en funcin de la coyuntura del momento y, quiz,

un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mnimo el riesgo y para mantener en

todo momento el contacto con la realidad.

En principio el capital se obtendr mediante prstamos y ayudas. Si un Venture Capital,

Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sera bien recibido por las

posibilidades de crecimiento que esto supondra. Sin embargo, en un principio no ser necesario

como se puede ver en este mismo captulo (ver el apartado Financiacin y rentabilidad).

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El restaurante

Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque tambin

dedicar un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar ser el complemento perfecto para

la oferta de restauracin y podr atraer a gente joven, siendo ms rpida la promocin y

penetracin en el mercado del restaurante.

El espacio ms importante es el restaurante, que tendr como principal atractivo la

existencia de unas peceras que cubrirn gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local

Aquazul. Adems, la comida pretende combinar la gastronoma clsica con las nuevas tendencias

y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio ser el mejor posible abogando por

una poltica de contratacin estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y

experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida ser fresca, aunque suponga un

mayor coste, y los ingredientes sern exticos y llamativos (para ms informacin ver los anexos,

en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el men completo)

En un principio se consider el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es

inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurrira

y por la falta de especializacin, consecuencia inevitable de una alta diversificacin. No se debe

ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los crticos de hostelera,

lamentndose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia

gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando

probablemente pretendan lo contrario.

El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una

decoracin nica y unos precios ms que razonables para que la suma de todos estos factores

mueva a los consumidores no slo a repetir la experiencia, tambin a realizar la publicidad del

restaurante mediante el boca a boca.

El bar

El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitan en el mismo local pero estn

separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoracin ir en la

misma lnea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo

tanto, en este caso, la diferenciacin se buscar tambin por medio de la decoracin, que ser

nica en el entorno prximo y tambin en Madrid.

En el bar se servirn copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la

cocina y la asociacin entre los dos negocios se podrn vender adems platos sencillos (croquetas,

pequeos pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante est abierta se podrn servir platos

calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los nicos platos de los que se

dispondr en el bar sern fros (embutidos, quesos, etc).

Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los mrgenes sern

mayores y constituir un apoyo para la financiacin de las actividades del restaurante. Adems,

los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales

se podr ofrecer una cena en el restaurante y un cctel en el bar

Aquazul 2009

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El mercado

Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el ao 2008,

donde se ha visto retrado por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a

un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010)1. La actual situacin se debe

principalmente al cambio de hbito que se ha producido en los consumidores por adquirir una

preferencia por las soluciones ms econmicas.

Algunas de las empresas del sector se estn viendo muy afectadas y la mortalidad de las

mismas est ascendiendo. El tipo de restauracin ms afectado es el de los restaurantes muy

lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los

precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de

un coste ms que razonable.

Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la

recuperacin de la economa y al acabar la recesin actual del sector, el crecimiento sea mayor o

igual al que exista anteriormente.

Financiacin y rentabilidad

La inversin inicial en recursos propios necesaria es de 22.000, el resto del capital

provendr de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para

inaugurar el restaurante es de 150.000, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los

gastos de constitucin y explotacin y los salarios que se pagarn al inicio. Adems, se deja un

margen de seguridad de 23.500.

El error sobre la estimacin de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo

con un mximo y un mnimo de demanda. El mximo corresponde a lo que se ha denominado

escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mnimo se ha asignado a

la situacin pesimista.

Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de

financiacin externa, se presentan a continuacin2:

Situacin favorable

Situacin moderada

Situacin pesimista

VAN 815.833,8 350.904,5 70.194,7

TIR 171% 74% 15%

Perodo de recuperacin de la inversin (aos) 2 aos 2 aos 7 aos

Tabla 1 Resultados para los tres escenarios

Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la

originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso

1 Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er

semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para ms informacin ver el estudio de mercado. 2 La rentabilidad sin financiacin externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.

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en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,

manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

1.1.- Objetivos

Los principales objetivos de este restaurante sern:

- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar

que el primer restaurante no es ms que una pequea parte del proyecto global de

la empresa. Despus de inaugurar el primer local seguir una expansin en la misma

ciudad, en funcin de la aceptacin y del exceso de demanda del local original, y en

otras ciudades, siendo este ltimo el tipo de crecimiento preferido. La expansin

comenzar en un tiempo que depender de los resultados del primer local y para el

cual se realizarn detallados estudios de mercado, definiendo as las ciudades

objetivo.

- Innovacin: La innovacin debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el

crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los dems

restaurantes. La nica manera de mantener una ventaja competitiva ser

favoreciendo el espritu innovador y contagindolo a todos los componentes de la

empresa.

- Calidad: Aquazul debe ser sinnimo de calidad. Los clientes deben estar muy

satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos

quieran repetir, buscando una fidelizacin de los mismos. Adems de una gran

calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando ms por el volumen que

por los mrgenes, encajando as con la idea de expansin.

Estos tres objetivos constituirn el punto de partida para todas las decisiones

estratgicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la

empresa hacia la consecucin de los mismos.

1.2.- Misin y visin

1.2.1.- Misin

Aquazul es una empresa del sector hostelera que ofrece servicios de restauracin a sus

clientes, apostando por la innovacin, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor

a largo plazo a sus propietarios desde una gestin caracterizada por el fomento del crecimiento y

la rentabilidad.

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1.2.2.- Visin

Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelera y lder en el segmento

de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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2.- La empresa

2.1.- Asuntos legales

Aquazul estar registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con

un nico socio: Joaqun Alcalde Olivares. La intencin del socio principal es la de seguir con una

actividad laboral, adems de gestionar este negocio. En este caso la mejor opcin sera constituir

una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarn al

Registro Mercantil sern:

- Aquazul SRL

- Aqqua Servicios de Hostelera SRL

- Aquazul Servicios de Hostelera SRL

Objeto de la sociedad: Bar-restaurante

En el Anexo 11 se encuentra toda la informacin necesaria para la constitucin del

restaurante (trmites, licencias, etc).

2.2.- Financiacin inicial

La financiacin inicial necesaria ser de 150.000, esta cifra incluye:

- Alquiler durante 4 meses: 15.000

- Inventario inicial: 58.000

- Obra y otros gastos de constitucin: 37.500

- Stock inicial: 8.000

- Primeros sueldos: 8.000

- Margen de seguridad: 23.500

Del total, 22.000 provendrn de recursos propios. El resto se financiar mediante

ayudas pblicas y deuda:

- El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de

los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe mximo de 30.000. La

subvencin recibida, sobre el total de 95.500 de la inversin en la renovacin del

restaurante, ser de 30.000.

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- Prstamo de la Caja Navarra: se solicitar un prstamo a la Caja Navarra por un total

de 50.000, que servir para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo

de inters ser el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que

proporciona las mayores ventajas, para ms informacin sobre posibilidades de

financiacin ver el Anexo 9, en ste se incluye una descripcin de las diferentes opciones.

En este caso el principal se devuelve a los 5 aos.

- Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid

concede este aval para empresarios menores de 40 aos. El inters de este prstamo es

que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de inters ser el Euribor +0,7%, el

plazo ser de hasta 5 aos. El capital solicitado ser de 48.000.

En resumen:

-Recursos propios (aportacin inicial):

22.000.

-Ayudas y subvenciones: 30.000.

-Deuda a largo plazo: 98.000, (48.000 con

tasa EURIBOR+0,7%, 50.000 con tasa

EURIBOR).

-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000.

Grfico 1 Inversin inicial

Recursos propios

15%

Ayudas20% Deuda

Caja Navarra

33%

Deuda Com

Madrid32%

Otros65%

Capital inicial

Aquazul 2009

18

3.- Servicios y productos

A continuacin se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta

para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciacin se conseguir por el servicio, el men, la

decoracin y los servicios extra que se ofrezcan.

Los factores crticos sern el men y la decoracin, es decir, los servicios tradicionales.

As como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una poltica de

diferenciacin por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los

servicios propios de la restauracin para fidelizar a sus clientes.

En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promocin del

restaurante con los artculos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera

se consigue atraer un gran nmero de clientes nuevos, ya que los artculos que se ofrecen slo

estn disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.

Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en

aquellos de otras cadenas como Fosters Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock

decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes

volmenes. Optaron por abrir un nmero muy reducido de locales pero eso s, en los lugares ms

emblemticos: Gran Va en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.

Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil

que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar

un precio algo ms elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una

comida similar a la que podran haber obtenido en Fridays por la mitad.

La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no estn, en su mayora,

dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una

fidelizacin de sus clientes como apuesta por atraer al mximo nmero posible de nuevos

consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen tambin de una

base de clientes fieles.

Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de

Aquazul, s sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al xito. Para la

estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoracin y el men, es decir,

de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos

algo nico y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.

Es conveniente prever el nmero de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor

nmero de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, ms fcilmente se compensarn los gastos

fijos de la empresa. Como afirma Mara Jos Prez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociacin de

Empresas de Hostelera de la Comunidad de Madrid), cuantos ms servicios tengamos y ms

horas est abierto el negocio, ms fcil ser cubrir los gastos fijos. No obstante, al ser un

restaurante de semilujo, la diversificacin excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se

podrn ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.

Aquazul 2009

19

Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauracin con el negocio de un bar de

copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrn mayores ingresos pero

con menores mrgenes (restaurante) que generarn caja para la empresa y, por otro lado, se

obtendrn buenos mrgenes que permitirn aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).

Adems en el bar se podrn ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares

a los existentes en el almacn. Sern platos sencillos que no requieran un gran tiempo de

preparacin pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofa de la

empresa. Ejemplos de estos platos seran: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.

3.1.- El restaurante

A continuacin se describen los dos factores ms importantes del negocio principal: el

local y su decoracin y la carta del restaurante. En esta seccin se detallan y explican las

decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.

El local

Es esencial captar pblico si el establecimiento est dirigido al segmento medio-alto de

la poblacin, como en el caso de Aquazul, aunque tambin tendra gran importancia si el

restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas

especializadas en la decoracin de los restaurantes, incluso algunas estn especializadas en el

tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoracin mediante peceras.

Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. ste

va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauracin. El

punto fuerte principal de la decoracin del local sern las peceras, que favorecern un ambiente

ms relajado y tranquilo para los comensales.

Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo

financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de

la sociedad. Los peces sern seleccionados para que los clientes encuentren una variedad nica e

interesante. La luz ir acorde con la idea de relajacin y ser de tono azul plido, para animar a

los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un caf,

incrementando as el nmero de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.

La decoracin favorecer tambin la formacin de clientes fieles al restaurante que

puedan ejercer de clientes monje. Estos realizarn la publicidad del restaurante gracias al

mtodo boca-boca, muy importante en este segmento.

La decoracin es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger

un restaurante determinado. Adems, no depende de nadie ms que de aqul que la ha ideado, a

diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo

diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

Aquazul 2009

20

La decoracin y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de

Marketing y en el Plan Estratgico. Para Aquazul, la decoracin es la clave de su originalidad y el

punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.

La carta

La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. sta es la

mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no slo de cara al consumidor general, sino

tambin de cara a los crticos expertos. Amplio es el nmero de restaurantes que han fracasado

al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes

en los que se incurre al llevar una poltica semejante.

Adems, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta

excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especializacin de los platos que la

componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializndose en algn producto

en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden

degustar los mejores productos crnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,

aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente

han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.

Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostar por una

rotacin de los platos, es decir, el men no se mantendr esttico en el tiempo y los platos irn

cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarn cada

mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansin posterior la falta de

estandarizacin ser un obstculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos

ms demandados por los consumidores. Esta filosofa es acorde al espritu innovador y creativo

de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelizacin de los clientes.

En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en

excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para

consolidar el men ha sido el siguiente:

- En primer lugar se ha elaborado un men muy amplio, recogiendo un gran nmero de

platos, apostando por recetas tradicionales pero aadindoles combinaciones

modernas, encajando as con el espritu innovador.

- Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que

corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el captulo

4.2.- Estudio de mercado en Madrid).

- De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados ms

demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos

extrados del men se conservarn en archivo como posibles platos (ver el anexo: 2.- La

encuesta).

- Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano

de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el

anexo: 4.- El modelo de costes variables).

Aquazul 2009

21

- Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,

se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de

Aquazul se mantienen competitivos ante stos.

- Se ha constituido el men final con los platos definitivos (ver el anexo: 1.- El men).

3.2.- El bar

Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos sern

menores en volumen pero los mrgenes relativos sern mayores, por lo que resultar una ayuda

para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.

En el bar se ofrecern platos preparados que no requieran una elaboracin

excesivamente complicada. Los platos que se servirn sern fcilmente divisibles para que los

clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeas tapas, etc).

Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se

pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habr muchos espacios en los que los

clientes puedan sentarse cmodamente a comer pero s a relajarse (sofs bajos). Para tener una

idea ms clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imgenes del bar y el

restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.

Siguiendo esta lnea, los alimentos del bar se presentarn de manera original pero por su

cantidad no podrn constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una

gran cantidad de dinero. Con ello se conseguir ofrecer aperitivos pero en ningn caso

sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podra afectar a las ventas del restaurante, el cual

constituye el negocio principal.

Aquazul 2009

22

4.- Estudio de mercado

4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid

La economa mundial se retrae, prcticamente todos los pases de la zona Euro entran

en recesin al igual que las principales potencias econmicas (EEUU, Japn, ). nicamente los

pases con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrn salvarse de la recesin, pases

como por ejemplo India, China o Chile.

Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU3

Espaa es un pas al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el ao 2007 se haba

mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB

superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se

produce un cambio, en 2009 la economa espaola cae a un ritmo superior a la media europea.

3 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

Aquazul 2009

23

Esta cada se produce esencialmente por el llamado pinchazo de la burbuja

inmobiliaria. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de

vivienda se retrae. Las mayores constructoras del pas sufren cargas enormes de deuda y el

desempleo castiga con fuerza el sector.

Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo4

Madrid ha sufrido esta cada, como el resto del pas, aunque el problema del desempleo

no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la

Comunidad y la relativa estabilidad de ste frente a la total desestabilizacin de la industria y la

construccin.

La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al

decrecimiento en algunos sectores. A continuacin se presenta un grfico que muestra la

situacin actual y las previsiones hasta el 2010:

4 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

Aquazul 2009

24

Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid5

Segn estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el ao

2009 y el 2010. El nico signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el

crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los

Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelera). Este sector seguir creciendo

aunque sea a un ritmo ms lento.

Adems, se debe constatar que aun con la fuerte presin a la baja de los hoteles, que

estn viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todava el segmento de la hostelera

se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos

locales de alimentacin y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado

en el que tienen su actividad.

La hostelera seguir creciendo, con un mnimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la

Ciudad de Madrid, pero que remontar a partir de 2010 segn las predicciones ms recientes.

5 Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009);

elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

Aquazul 2009

25

Tasa variacin Espaa

Elasticidades Madrid/Espaa

Tasa Variacin Ciudad de Madrid

Pesos Madrid

Contribucin=Tasa*Peso

Hostelera 2008 2,2 1,7 3,8 2,5 0,1

Madrid 2008 1,6 1,3 2,0 100,0 2,0

Hostelera 2009 0,2 1,7 0,4 2,5 0,0

Madrid 2009 -0,8 0,6 -0,5 100,0 -0,5

Hostelera 2010 0,7 1,7 1,1 2,5 0,0

Madrid 2010 0,0 -0,8 0,0 100,0 0,0

Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid6

Como resultado de esta perspectiva de recesin el nmero de empresas constituidas se

ha reducido de manera pronunciada y el nmero de disoluciones ha aumentado

considerablemente, doblndose en un ao.

Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital7

El ndice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un

entorno en el que cada vez es ms difcil conseguir financiacin por parte de las entidades

financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendr en cuenta este hecho y se

considerar que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los

proveedores).

6 Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er

semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 7 Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento

Aquazul 2009

26

Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid8

Las ventas caen y el ndice de consumo se desmorona. La economa tardar en

estabilizarse, segn las diferentes estimaciones, uno o dos aos ms.

Grfico 6 ndice de ventas en Madrid9

La crisis

Se ha visto cmo la creacin de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la

inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,

para financiar nuevas actividades. Adems, la crisis se ha prolongado ms de lo que haban

previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiacin se han alargado mucho en el

tiempo. Por ello el problema de financiacin ya no se encuentra slo en las entidades bancarias y

ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.

Se ha producido un efecto domin en la economa actual. En una primera etapa se

produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall

Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril

Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pas a los mercados, cay el valor en bolsa y

8 Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento

9 Datos del INE

Aquazul 2009

27

creci la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de inters y se

augur una recesin a escala mundial.

En un perodo de tiempo relativamente corto la crisis afect tambin al consumo, que

comenz con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de

forma considerable y las medidas de las Administraciones Pblicas, realizadas con nimo de

motivar el consumo y el empleo, se estn perdiendo en las entidades financieras ya que las

utilizan para tapar sus propios agujeros y no llegan hasta los consumidores finales.

Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economa

mundial y, ms concretamente a la espaola, a una recesin. Las consecuencias de todos estos

problemas se detallan a continuacin:

- Financiacin: tras el escndalo de los crditos subprime la aversin al riesgo ha

aumentado en los mercados financieros haciendo ms difcil encontrar financiacin.

Las entidades financieras ya no estn dispuestas a hacer de puente entre negocios

con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran

slo en aquellas con flujos positivos. Adems, resultar cada vez ms difcil

conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los

mismos.

- Recesin econmica: El FMI prev una recesin econmica global. El capital

disponible dentro de cada negocio se centrar en las actividades esenciales,

reduciendo al mximo el riesgo y con una fuerte aversin a la inversin.

- Confianza del mercado: Tras la cada del mercado de valores y la crisis de mltiples

empresas, que prevn prdidas para 2009, se hace cada vez ms difcil conseguir

liquidez. Los contratos son cada vez ms rigurosos con el objetivo de reducir al

mnimo el riesgo.

- Comercio: La reduccin del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en

las entidades privadas y pblicas. El paro que aumenta de forma considerable en

Espaa agrava la situacin. Se fuerza una competencia agresiva en la que las

empresas luchan por la supervivencia.

- Financiacin inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesin de

prstamos y la aversin al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se estn

produciendo mltiples problemas de falta de liquidez y recursos.

- Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios

que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden

producir y estos afectarn de manera significativa los resultados del 2009 para las

empresas que no hayan cubierto sus riesgos.

- Competencia: Las empresas realizarn cada vez campaas ms agresivas para

mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con

actividades similares pueden sentirse atradas por el segmento de la restauracin al

ser de los ms estables del sector.

Aquazul 2009

28

- Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el ao 2008 y se espera que

contine as hasta el ao 2010, donde comenzar a recuperarse.

Sin embargo, siguiendo la teora de los ciclos, la cual afirma que tras un perodo de crisis

se encuentra un perodo de bonanza, se puede suponer que la economa remontar. Las

empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el

siguiente ao pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los

precios caen, y salir fortalecidas de esta situacin.

Adems, el segmento de la restauracin se mantiene relativamente estable frente a la

volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros

segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opcin para la mayora de ellas (por

ejemplo, una empresa hotelera no se sentir atrada por convertir el hotel en un restaurante,

antes vender los hoteles menos rentables).

Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para

establecerse en el mercado y prepararse para la estabilizacin de la economa. El riesgo se

reducir mediante la utilizacin de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con inters bajo. Como

medida adicional, el crecimiento se financiar mediante recursos propios hasta que el mercado

se recupere.

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin

Para entender el mercado de la restauracin se debe observar la situacin actual del

mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauracin ya disponibles. Esto

ser til adems a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5

categoras de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y

de ambiente familiar, el restaurante de comida rpida, bares y tabernas, y proveedores sociales y

por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificacin no pretende ser un estndar pero s

servir de gua para clasificar el que ms adelante ser el negocio de Aquazul.

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet

El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la

calidad de la comida, la cuidada decoracin y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se

encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operacin pueden quedar absorbidos

dentro del presupuesto general mayor.

Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos

que pueden prolongarse durante varias horas y la localizacin del restaurante no es tan

importante ya que los clientes no tendrn inconveniente en desviarse de sus rutas

convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.

Aquazul 2009

29

El servicio est a cargo de personal entrenado y, generalmente, son adems de

excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no

recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad

superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadsimos costes.

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid

Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar

Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes

ser mayor que en la anterior categora y estos buscan, no realizar un gran evento como en el

caso anterior, pero s un lugar donde comer de manera ms dinmica, prctica y econmica. Los

principales consumidores sern por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanas de la

localizacin del restaurante.

La localizacin es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauracin. Se puede

llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de

restauracin est en auge ya que sus consumidores han crecido en nmero gracias a los horarios

ms largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en

muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.

Los mens no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duracin de las

comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen mximo posible de

clientes.

El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma

localidad. Aqu es donde el diseo, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar

una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, adems, un factor clave

para el xito de estos restaurantes.

Aquazul 2009

30

Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm

4.2.3.- Restaurante de comida rpida

Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mnimos. El reto de

este tipo de restauracin es atender al mayor nmero posible de clientes, y esto se refleja en: la

decoracin, en general formada por colores clidos que invitan al cliente a marcharse antes; en

los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre

las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rpidamente,

etc.

La especializacin es muy importante, vindose reducidas las opciones posibles del

men. Se busca el coste ms bajo y, por lo tanto, tambin resulta interesante buscar sinergias

entre los diferentes posibilidades del men. Por ejemplo, en las ofertas del McDonalds las

diferencias entre los ingredientes bsicos de un producto a otro son mnimas.

La comida rpida es, en su mayora, un negocio que funciona por franquicias. Un mtodo

por el cual aqul que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir

todos los requisitos de sta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y

pagar una comisin por la utilizacin de los mtodos y del nombre de la empresa.

El xito depender en gran parte de la ubicacin del restaurante, siendo necesarios

lugares con alta densidad de poblacin que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a

estos locales.

Imagen 4 McDonalds

Aquazul 2009

31

4.2.4.- Bares y tabernas

Los bares y tabernas son tpicamente lugares de encuentro para las personas de una

determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de

restauracin. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un men

del da que los clientes pueden escoger si desean comer de manera ms econmica.

El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el

xito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes estn

satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos

restaurantes dependen mucho de la localizacin y de las costumbres de los habitantes o

trabajadores de la zona.

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato

Forman parte de este grupo tanto los pequeos restaurantes localizados en hoteles,

hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no

slo la provisin de los alimentos, pero tambin todo lo necesario para organizar la comida: la

vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauracin y

cada vez son ms numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

Aquazul 2009

32

Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia

Adems de este eje de clasificacin se puede encontrar otro que sera:

- Restaurantes temticos

- Restaurantes buffet

- Restaurantes tpicos de comida extranjera

- Restaurantes de comida para llevar

Si se cruza esta informacin con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:

Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes

Aquazul 2009

33

Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Adems de

tomar una decisin fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del

mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en

Madrid

A continuacin se presenta el anlisis preliminar del mercado. El estudio est

estructurado siguiendo el mtodo de las 5 fuerzas de Porter. Es un anlisis muy til que permite

describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera

en que stas afectan a su rentabilidad.

Grfico 8 Las fuerzas de Porter

Aquazul 2009

34

4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes

Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estar situado en el barrio de

Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el

lugar escogido es el cruce de la Calle Jos Ortega y Gasset con Conde de Pealver.

Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid10

la elasticidad de la demanda de

los locales de hostelera, segn el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un

mercado elstico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos

totales de los negocios.

Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades

de ocio. Por suerte, en Espaa la cultura gastronmica es muy importante y los madrileos, como

los espaoles, tienen una importante aficin por comer fuera de casa y se valora mucho la buena

comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino

como una actividad cultural que se debe disfrutar.

Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera

muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de

semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeos restaurantes familiares por

esta aversin a los altos precios que adems se ha visto acrecentada por la crisis actual.

El poder de negociacin de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran

parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el

objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizar un esfuerzo continuado para

conseguir un lugar nico en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia

inolvidable. El esfuerzo ser mayor durante los primeros pasos del negocio.

4.3.2.- Rivalidad interna

El restaurante estar localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estar

principalmente centrado en la poblacin madrilea.

El objetivo de este apartado es la evaluacin de la oferta existente a da de hoy en el

mercado y la bsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se ver ms adelante, la tipologa

de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio tambin de las

costumbres que tienen las personas que viven all.

10

Ver el apartado 4.2.

Aquazul 2009

35

En primer lugar se presentan los datos estadsticos del sector hostelera11

en la

Comunidad de Madrid para empezar con una visin global.

Empleo medio por establecimiento 4,3

Antigedad media de los establecimientos (aos) 11,6

Produccin / Empleo total (miles ) 51,9

Consumos intermedios / Produccin (%) 61,8

Valor Aadido Bruto / Empleo total (miles ) 19,8

Remuneracin asalariados / Empleo asalariado (miles ) 20,4

Remuneracin asalariados / Valor Aadido Bruto (%) 80,8

Excedente Bruto / Empleo total (miles ) 3,8

Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid12

Entre los datos ms relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda

los veinte mil euros anuales, y que la antigedad media por establecimiento es de 11,6 aos.

La tendencia actual del sector hostelera es a la baja, debido a la coyuntura econmica

actual. La innovacin decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la

subcontratacin aumentar de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelera el

segmento ms castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de

los viajes de negocios, los cuales se han reducido drsticamente. El segmento de la restauracin

se mantiene, de momento, ms estable.

Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid13

En la siguiente figura se analiza la antigedad del sector en el tiempo, comparando el

nmero de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad econmica. Es un grfico no

acumulativo, es decir, slo tiene en cuenta el nmero de locales de hostelera creados en estos

intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la

11 El sector hostelera incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duracin,

restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisin de comidas

preparadas.

12 Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005. 13

Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009

Aquazul 2009

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mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los ms antiguos

aquellos creados durante los aos sesenta.

Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid14

Conclusin del estudio de la rivalidad interna

El negocio de la restauracin no est compuesto por establecimientos muy antiguos, ya

que la media de edad del negocio es de once aos y medio. Esto se debe en gran parte a que se

trata, en general, de empresas pequeas sin un gran msculo financiero que las soporte y, por lo

tanto, con un ndice de mortandad bastante alto.

El rango de actuacin de estos locales, excepto para los restaurantes ms clebres, es

bastante pequeo. Por lo tanto, la competencia est muy segmentada y est formada

generalmente por pequeos negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de

manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para

abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del

sector no es agresiva.

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes

A continuacin se presenta un grfico en el que se observa el enorme dinamismo del

sector de la hostelera, siendo en el que ms empresas se crearon en 2005:

14

Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid

Aquazul 2009

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Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)15

El segmento de la restauracin presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que

las estimaciones cambiaron. Segn la documentacin, el nmero de restaurantes ha crecido a un

ritmo del 5% anual en Espaa16

hasta este ao, en este momento el crecimiento se ha estancado

y muchos de los restaurantes tienen prdidas.

El nicho ms afectado es, adems, el de los restaurantes de lujo17

. Este nicho se ha visto

resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el nmero de clientes de estos locales. No

obstante, lo que ms ha afectado ha sido la reduccin del gasto medio por cliente.

En el perodo de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos

restaurantes, y el volumen de negocio est en declive18

, aunque mantiene un crecimiento a

diferencia de muchos sectores. Los precios estn al alza, mientras el volumen de consumidores

disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrn problemas para

sobrevivir a este perodo, slo aquellos con una gran capacidad de financiacin y con la capacidad

de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrn

sobrevivir a este duro perodo.

En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en perodos de

bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el perodo en el que resultara idneo abrir

Aquazul es en el post-crisis, es decir, cuando la economa despegue y se pueda aprovechar el

hueco que dejarn en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la

competencia crecer a la par y la clave ser establecerse en un segmento bien diferenciado,

ofreciendo algn tipo de producto o bien especial (diferenciacin), y conseguir una buena

localizacin para el restaurante.

15

Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) 16

Datos de El sector de la restauracin en Espaa, Vctor J. Martn Cerdeo (2003) 17

El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja, El Pas, 21 de octubre de 2008 18

Datos del Barmetro Sectorial de la CAM, junio 2008

Aquazul 2009

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4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos

En este perodo de crisis los hbitos de los clientes cambian, no slo reducen el consumo

medio individual, tambin reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten

excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los

centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten

comer rpido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para

cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere

cocinar son el principal contrapunto.

Los sustitutivos son generalmente ms baratos que la opcin de comer en un

restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el

perodo de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauracin. Se

puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado

anterior la remontada de la economa, o bien optar por una estrategia de precios bajos.

4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores

La subida general en el precio de los alimentos19

afecta al sector de la restauracin,

obligando a los dueos de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o

bien a mantener los precios y ver como sus mrgenes se reducen llegando en muchas ocasiones

hasta las prdidas. Actualmente se est viendo como los negocios de restauracin estn optando

por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderacin del

consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados

por estas subidas ms de un 83% de los productos alimentarios20

.

La seleccin de un proveedor depende de mltiples factores. La eleccin debe ser

correcta puesto que la calidad de los platos depender en gran medida de ellos. Los proveedores

en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos

proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algn caso en grandes

cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este ltimo caso, el anlisis

ya ha entrado en el apartado de competencia directa.

Las negociaciones pueden ser difciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden

varar mucho segn las capacidades de negociacin. Sin embargo, siendo un restaurante urbano

se tendrn mayores opciones a la hora de elegir y un mercado ms abierto donde el cliente, en

este caso el restaurante Aquazul, tendr ms fcil el conseguir una calidad adecuada por unos

precios no abusivos.

El secreto ser obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los

precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente

variables.

19

El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama blica, elEconomista.es, 10 de abril de 2008 20

El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo, El Pas, 6 de agosto de 2008

Aquazul 2009

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4.3.6.- Conclusin

Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul

Con el momento que esta viviendo la economa mundial, y ms concretamente, la

economa espaola, es difcil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.

Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo as gran parte de los clientes y

favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.

Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y

sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos

y opciones.

Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localizacin no cubierta por la

competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser

original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperacin de la economa en la

postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

Aquazul 2009

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4.4.- Localizacin

sta es sin duda una de las partes ms importantes dentro de este estudio, o la ms

importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en l y poder

obtener previsiones sobre la adaptacin del restaurante en un primer momento y su evolucin

posterior. Es por lo tanto una parte crtica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este

apartado.

Este apartado estar dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el

anlisis cualitativo y cuantitativo:

Anlisis cualitativo

Ahora se responde a la pregunta, Quines son nuestros clientes? Dadas las

caractersticas del restaurante se buscarn clientes que puedan permitirse una comida de 30-39

euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Segn este

criterio se buscara un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta

en relacin a la media madrilea.

No slo se debe tener en cuenta la capacidad econmica, tambin la poblacin que ser

atrada a comer al restaurante y la posible combinacin de los servicios que ste ofrece con otro

tipo de ocio: cine, centro comercial, , o trabajo: oficinas, despachos,

Para la tipologa de restaurante sobre la que trata este estudio, lo ms interesante sera

estar situado en una zona de oficinas que combine tambin con una zona de centro comercial o

de tiendas de lujo. Adems, se va a filtrar la poblacin total de cada barrio para intentar localizar

las zonas con mayor nmero de parejas de entre 20 y 65 aos, que sern, en principio, los

clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad ser

adems un indicativo de actividad nocturna.

Llegado este punto, la pregunta que se intentar responder es: Dnde se encuentran

nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per

cpita y la cantidad de poblacin por distrito, fundamentalmente. A continuacin se presentan

los datos obtenidos para el ao 2008:

Aquazul 2009

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Cuadro resumen

Datos Centro Retiro Salamanca Chamartn Chamber Moncloa-

Aravaca

Renta per cpita (/hab) 19.859 21.935 22.564 22.255 21.845 21.409

Superficie (ha) 524 538 541 920 470 4.493

Total hab. Intervalo 20-65 aos 103.793

78.837

93.652

91.509

93.100

74.774

Total hab. 144.194 124.488 148.409 146.615 146.473 119.014

% intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8%

Densidad de poblacin intervalo

20-65(hab./ha)

198 147 173 100 198 17

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid21

En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la poblacin de Madrid en los cinco

distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la

poblacin es ms joven, sin embargo la renta per cpita es menor.

En este momento se plantea una decisin fundamental, de la que van a derivar despus

muchas de las otras decisiones que se van a tomar: interesa crear un restaurante donde ya hay

una competicin feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero tambin mucha

competencia? O por el contrario, interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea

menor aunque est en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para

ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipologa del restaurante que se va a

crear.

Es cierto que una parte importante de la creacin de una empresa es el anlisis de

mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la

competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda

un lugar para hacer lo que gusta ms de manera personal, y es as como se consigue una

motivacin superior y un toque de distincin que puede hacer del local un sitio nuevo y original.

El estilo y la decoracin estarn dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecer a

la categora de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primar la

condicin de la renta per cpita media sobre la cantidad de poblacin en el intervalo de 25 a 65

aos.

Como se puede ver en el Grfico 13, una posible eleccin de los distritos objetivo puede

estar basada tambin en el PIB total generado por la hostelera o en el nmero de trabajadores

en hostelera, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque

la competencia ser tambin mayor.

21

Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid (2008)

Aquazul 2009

42

Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid22

En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y nmero de trabajadores en hostelera es

el Centro, seguido por Salamanca y Chamartn. Se interpreta como una buena seal que los

distritos en los que el estudio se est focalizando son los que generan mayor volumen de negocio

en Madrid.

22

Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.

Aquazul 2009

43

La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusin, entre la cocina internacional y

la cocina tradicional mediterrnea. A continuacin se buscar el distrito en el cual el encaje de un

restaurante de estas caractersticas es el ms adecuado.

Segn el Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid, el nmero de

establecimientos dedicados a hostelera es de 1.217 en el distrito de Chamber y de 1.149 y 877

en Salamanca y Chamartn, respectivamente. Mediante otras fuentes23

se ha obtenido el nmero

de locales dedicados a la restauracin en los tres distritos de mayor inters: en Chamber hay 575

restaurantes, en Chamartn 274 y en Salamanca 393.

Chamartn: En el barrio de Chamartn, de 920 ha de superficie, hay u