INTRODUCCIN

1.1. Antecedentes Generales

Durante los ltimos aos el sector de la construccin ha tenido un notorio crecimiento, desde el ao 2000 vienen superando el promedio histrico del sector en cuanto a inversin, participacin del PIS y remuneraciones. Al ao 2012, el sector tena una participacin del 7,6% en el PIS nacional [1] y concentraba una inversin de626 MM UF [2].

Este sector se caracteriza por su alta correlacin con la evolucin de la economa, y por su alta sensibilidad ante las polticas pblicas y a la disponibilidad de capital y financiamiento. Por otra parte, este sector genera actualmente 675.000 empleos, lo que corresponde a un 93% de ocupacin [2] dentro del sector especfico.

En este contexto, el sector se torna atractivo gracias al dinamismo que ha experimentado el rubro, sumado a las condiciones favorables que presenta el mercado y a las proyecciones de crecimiento que se mantienen relativamente estables a pesar de la desaceleracin natural que se ha observado durante este ao 2013.

A su vez, esta situacin ha hecho crecer la demanda de trabajadores en el sector, lo que en una primera instancia favoreci el aumento en las remuneraciones, pero que progresivamente, en un escenario de pleno empleo, ha conducido a una escasez de mano de obra especializada, efecto que se ha visto amplificado debido a la mayor demanda laboral en el sector minera, que se lleva a los trabajadores del rubro de la construccin.

Es debido a esto que, a partir del problema de dficit de mano de obra en el sector, se detecta la oportunidad para establecer un servicio de provisin de mano de obra que logre captar y manejar capital humano especializado y lo ofrezca a la industria de la construccin. En este sentido, el proyecto surge dentro de COMANSA, una empresa que ya ofrece servicios dentro del sector, especficamente, que arrienda maquinaria para este.

COMANSA es una empresa dedicada al arriendo de maquinaria para la construccin y minera, que ofrece una gran variedad de equipos y tambin a sus respectivos operadores, con cobertura en todo Chile. Posee 10 aos en el rubro y sus ventas anuales son cercanas a las 8.000 UF, por lo que es clasificada como una empresa pequea [3]. Esta empresa observa el quiebre retratado anteriormente y plantea el desafo de estructurar una nueva rea

1

iiide negocios dedicada a la provisin de capital humano especializado y productivo.

El aporte del trabajo a realizar consiste principalmente en definir el nuevo negocio a desarrollar, analizar el entorno y el mercado, disear el servicio y su estrategia, definir planes funcionales, y estructurarlos para que COMANSA pueda evaluar y eventualmente, implementar el servicio deseado.

1.2. Descripcin del Proyecto

El proyecto especfico consiste en disear un plan de negocios para crear un servicio de alquiler de equipos y maquinaria pesada para el mantenimiento y construccin de obras viales en la regin Amazonas.

Dentro de este plan de negocios, el proyecto considera definir un modelo de negocios, disear el servicio y elaborar una propuesta junto a los planes funcionales, a partir de las fases de anlisis e investigacin iniciales.

El proyecto pretende enfocarse en el sector pblico y privado es decir, Gobernaciones Regionales y Locales, as como tambin empresas dedicadas al sector construccin.

El servicio a estructurar pretende ser capaz de proveer de maquinaria pesada y equipos idneos en el sector, que permitan a las municipalidades y empresas, contar con el alquiler de estos equipos con caractersticas requeridas. Mediante un acuerdo contractual con estos que, a priori, defina el precio de la hora/mquina para un plazo definido, y as poner a disposicin los equipos y maquinaria para cumplir con trabajos especficos. A su vez, se debe definir la relacin contractual que tendr enmarcado dentro del escenario legal.

1.3. Justificacin del Proyecto

La oportunidad de negocio detectada surge a partir del auge que ha tenido en estos ltimos aos la industria de la construccin, la necesidad de interconexin vial entre los pueblos de nuestra regin conjuntamente con la poltica de los Gobiernos Locales, Regionales y el Gobierno Nacional en particular, para lograr un dinamismo y crecimiento de los pueblos a travs del mantenimiento y apertura de vas carrozables, impulsando de esta manera el desarrollo integral de los pueblos del rea rural. Al mismo tiempo es evidente el auge del turismo en la regin, esta y otras caractersticas que comprometen a los gobiernos locales, regionales a invertir en el mejoramiento de las vas existente y la apertura de nuevas vas de comunicacin para la explotacin de los recursos naturales, tursticos, entre otros que se estn impulsando en la regin.

Misin

Empresa prestadora de servicios de alquiler de equipos y maquinaria pesada, a organizaciones pblicas y privadas, que se vean en la necesidad de contar con una va de acceso carrozable, o en su defecto el mantenimiento.

Visin

Empresa lder en el mercado, con el mejor pul de maquinaria para el sector vial, garantizando la rapidez de los trabajos y lograr las metas propuestas por el proyectista o por la organizacin que requiera del servicio.

Anlisis de la situacin (FODA)

1. FORTALEZAS

Buen ambiente laboral.- generacin de un buen clima laboral haciendo partcipes a los trabajadores a Proactividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

2.3. Marco Terico

Segn [6], un plan de negocios es una manera de evaluar la factibilidad y/o planear una empresa, realizando los estudios y consideraciones necesarias para formular y describir el concepto de negocio, su propuesta de valor, el modelo de negocios, las diferentes reas estratgicas involucradas, sus ventajas competitivas sobre otros negocios similares, las fuentes de ingresos y las formas de financiamiento; todo esto dirigido hacia objetivos bien definidos y fundamentado sobre la base de que el negocio es sostenible a nivel econmico en las condiciones de mercado existentes.

Para nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, como es el caso del proyecto que se presenta, el desarrollo de un plan de negocios se convierte en una herramienta de diseo, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y estructura para su puesta en marcha. En este se debe detallar tanto la descripcin de la idea en s misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de accin respectivos para lograr las metas propuestas [7].

4

4A continuacin, se describirn de forma breve las principales herramientas, modelos y conceptos que fueron seleccionados y que se utilizaran para abordar el desarrollo del plan de negocios.

Modelo de Negocios Lean Canvas de Ash Maurya [8]: Lean Canvas tiene como objetivo establecer un primer modelo de negocio, para ayudar a los emprendimientos o empresas que se encuentran en una fase temprana de desarrollo. Este permite plasmar las ideas de negocio e ir construyendo el modelo de valor, basado en un enfoque en el cliente, progresivamente a travs de comprobaciones, validaciones o seguimientos de las hiptesis del negocio. Lean Canvas propone nueve bloques: Problema, Segmentos de Mercado, Propuesta de Valor nico, Solucin, Canales, Fuentes de Ingreso, Estructura de Costos, Mtricas Clave y Ventaja Competitiva.

Anlisis del Entorno General PEST [9], [10]: El anlisis PEST es una herramienta que se utiliza para hacer una revisin de la situacin actual del entorno general o comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Esta herramienta realiza un anlisis de los factores poltico- legales, econmicos, sociales y tecnolgicos, para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter [9], [11]: El modelo de Porter permite analizar una industria considerando 5 fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de este. Este anlisis del sector industrial permite determinar cules y que tan poderosas son las fuerzas competitivas operantes en ella y establecer que tan atractiva es la industria en trminos de rendimientos.

Ventaja Competitiva [9]: Las ventajas competitivas son las caractersticas o capacidades de una empresa que la distinguen del resto y la sita en una posicin superior para competir. Para ser sostenible y efectiva, una ventaja competitiva debe ser valiosa, singular, costosa de imitar e insustituible.

Anlisis de Recursos, Capacidades y Competencias Centrales [9]: Comprende un anlisis del entorno interno de una empresa, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva. Distingue como los insumos de produccin o recursos, tangibles e intangibles, se agrupan con un objetivo especifico, y conforman capacidades dentro de una empresa. Algunas de estas capacidades pueden transformarse en competencias centrales si son capaces de proporcionar ventajas competitivas sostenibles a la empresa.Modelo de la Cadena de Valor de Porter [9], [12]: Este modelo sirve para identificar y analizar actividades especficas a travs de las cuales las empresas crean valor y ventajas competitivas. Define las actividades de valor, como las actividades con tareas afines entre s por medio de las cuales la empresa entrega valor. Dentro de estas, se distinguen las actividades primarias, que son las implicadas en la creacin fsica del producto, venta, transferencias y asistencia al comprador; y las actividades de apoyo, que son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s.

Anlisis FODA [13]: El anlisis de FODA es una herramienta utilizada para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones de negocios y empresas. La sigla FODA corresponde al acrnimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dimensiones a evaluar que proveen un marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Estudio de Mercado: Segn [7], un estudio de mercado permite conocer y evaluar en qu medida la nueva propuesta de valor es relevante para el cliente. Permite responder a ciertas interrogantes que no se pueden obtener a partir de la informacin secundaria, como el perfil del potencial cliente, estimaciones de cuanto demandar este, de sudisposicin a pagar y de los atributos que ms valora. Generalmente, las tcnicas ms utilizadas son las entrevistas en profundidad y los focus group para las investigaciones del tipo cualitativo, y las encuestas para obtener informacin de tipo cuantitativa.

Dimensionamiento del Mercado [14]: Consiste en definir el tamao del mercado donde se acta, para obtener rdenes de magnitud que puedan servir al anlisis de un negocio. Define al mercado total como el universo de personas que tienen una necesidad que es satisfecha por el servicio; el mercado potencial como las personas que adems de tener la necesidad, estn en condiciones de acceder al servicio, y que son de inters para la empresa; y el mercado meta como el conjunto de clientes del mercado potencial que tienen necesidades o caractersticas comunes, a las cuales la empresa desea atender en el corto plazo.

Planeacin Estratgica: De acuerdo a [15], la planeacin estratgica, es un medio sistemtico para, una vez analizado el entorno, definir una visin y una misin, establecer los objetivos estratgicos y luego escoger la estrategia como el medio ms adecuado para el logro de objetivos, antes de emprender la accin. El plan estratgico sirve comogua para conducir la empresa y orientar las acciones, por ejemplo, de posteriores planes funcionales.

Planes Funcionales de Negocio: Son los planes estratgicos que se elaboran para las reas que describen el funcionamiento de una empresa, y que son necesarios para estructurar un plan de negocios. El plan de Marketing cubre los aspectos referentes al marketing estratgico y tctico, el Plan de Operaciones cubre los aspectos referentes a las actividades desarrolladas durante el proceso productivo del servicio y el Plan de RRHH los aspectos referentes a la gestin de los recursos humanos. El Plan Financiero es la parte final del anlisis de la factibilidad de un proyecto, y permite conocer todos los flujos de costos y de ingresos asociados a este, adems de la inversin necesaria, para as realizar la evaluacin econmica del proyecto. La evaluacin econmica, incluyendo anlisis de sensibilidad y riesgos asociados.

2.4. Metodologa

A continuacin se estructura la metodologa utilizada para un correcto desarrollo del proyecto. Esta distingue entre 5 etapas clave, que se describen junto a sus aspectos ms importantes en el presente apartado.

2.4.1. Modelo de Negocios

El objetivo de esta etapa, es definir un modelo preliminar del negocio que se pretende desarrollar, para ordenar las ideas de negocio, dar a entender el proyecto y establecer una base que gue el posterior trabajo.

Para esto, se utiliza el modelo Lean Canvas, lo que permite describir el problema, y definir el segmento de clientes y sus soluciones, para luego generar una propuesta de valor, en base a la idea que propone la empresa. Adems, se definen los canales de acceso, la estructura de costos y de ingresos y las ventajas competitivas del negocio. El aspecto referente a las mtricas que permiten evaluar el desempeo del negocio una vez implementado, no ser definido en este proyecto, de acuerdo a los alcances de este.

Cabe mencionar que todos los aspectos aqu definidos corresponden a los supuestos preliminares que sern precisados, con el anlisis de entorno y con el estudio de mercado.Las dimensiones de este modelo son definidas en base a la oportunidad de negocio detectada, y a las ideas de negocio y requerimientos establecidos por la empresa.

2.4.2. Anlisis del Entorno

El objetivo particular de este Anlisis del Entorno, es el estudio del medio externo e interno, para observar la viabilidad de generar un negocio dentro del sector y empresa especficos. Adems, este anlisis tiene como objetivo anexo comprobar los supuestos del modelo de negocios planteado.

Se comienza realizando un anlisis del entorno externo, para el cual se utilizaran los anlisis PEST y Porter, que permiten observar el estado actual del sector de la construccin y como operan en este las fuerzas de la competencia, que corresponde a la industria especifica de los contratistas.

Luego, se realiza un anlisis del medio interno, con el objetivo de descubrir las principales actividades que generan o podran generar una ventaja competitiva, mediante el modelo de Competencias Centrales y el modelo de la Cadena de Valor.

Una vez completados los anlisis de medio externo e interno, se concluye el anlisis del entorno con un anlisis FODA, que toma como input los resultados obtenidos en los primeros dos anlisis. Desde la perspectiva externa, el anlisis FODA se vuelve fundamental para identificar las amenazas que podran afectar a la propuesta de negocio. Por otra parte, la perspectiva interna del anlisis nos permite detectar las fortalezas o debilidades que pueden constituir una ventaja o desventaja para la constitucin del nuevo negocio. La idea es utilizar esta informacin para afinar el diseo del servicio a estructurar.

Las principales fuentes de este anlisis son la Prensa Escrita, la CChC, el INE, el Banco Central, la Direccin del Trabajo y la Biblioteca del Congreso Nacional, adems de los datos mismos que proporciona la empresa acerca de la industria, el mercado y de su estructura interna.

2.4.3. Estudio de Mercado

La tercera etapa del proyecto consiste en la realizacin de un estudio de mercado. El objetivo principal de esta etapa del proyecto es, utilizando un foco en el cliente, definir las caractersticas del mercado a abarcar, cuantificar las variables relevantes del negocio y observar las consideraciones especficas del mercado.Este estudio de mercado de basa principalmente en una investigacin cualitativa a travs de entrevistas en profundidad a potenciales clientes y a conocedores del mercado. Para esto, en conjunto con COMANSA, se observa que dentro de la estructura organizacional de las empresas que se distinguen como potenciales clientes existen varios actores relevantes, que poseen distintas miradas y que estn involucrados en la decisin de utilizar un servicio de provisin de personal. Se entrevist a dos Dueos de Constructoras, un Gerente de Operaciones, un Programador de Proyectos y a dos Administradores de Obra de Medianas y Pequeas Constructoras en base a una pauta que tena 4 objetivos principales:

Validar la existencia de la problemtica detectada. Conocer el comportamiento del cliente y sus necesidades. Evaluar la reaccin ante la propuesta de valor. Determinar la disposicin a pagar y su intencin de demanda.

Estas entrevistas, en conjunto con estudios especficos de la CChC, de laDireccin del trabajo, y del SII, conforman la base del estudio de mercado.

Una vez realizadas las entrevistas, se define el tamao del mercado a abarcar y de la porcin que representan los primeros adoptantes y el mercado meta dentro de este. Luego se determinan las caractersticas y necesidades crticas del cliente, y a continuacin, se determinan los costos y los mrgenes de utilidad que se obtienen en el mercado a partir de la mano de obra. Por ltimo, se realiza un estudio sobre las consideraciones legales a tener en cuenta en el proyecto, que tuvo como base las entrevistas anteriores, una entrevista con una abogada y la revisin de bibliografa relacionada con el marco legal.

La pauta utilizada para las entrevistas a clientes potenciales se puede encontrar en el Anexo 1.

2.4.4. Servicio y Estrategia

Esta etapa se define ms en profundidad el servicio a entregar y su propuesta de valor, tomando como fuente las conclusiones de las etapas de Anlisis de Entorno y de Estudio de Mercados.

Es as como, en base a las entrevistas realizadas, se valida el segmento de clientes a abarcar, se confirman las problemticas ms relevantes para el sector y la solucin que otorgar el servicio a estas. Tambin en base a la investigacin, se toman decisiones en cuanto a los modelos de contratacin a utilizar, lo que permite precisar ms profundamente como funcionara el servicio de provisin de mano de obra.Por ltimo, se define la estrategia competitiva del negocio basada en una estrategia de diferenciacin.

2.4.5. Cuantificacin de Precio y Demanda

En base a los resultados del estudio de mercado y a la definicin final del servicio, con la ayuda de las contrapartes de la empresa se procede a estimar la demanda del servicio, y a definir los costos y los mrgenes de mercado.

Para esto se define como unidad de demanda al nmero de contratos, por sobre el nmero de clientes, de acuerdo a las ventajas que provee para el anlisis. Luego se construyen distintos tipos de contratos con duraciones y caractersticas diferentes, para, en base al crecimiento de mercado y ciertos requerimientos de la empresa, realizar la estimacin propiamente tal.

Por ltimo, producto del estudio de mercado y de la informacin de contactos, se obtienen los costos de mercado de las distintas especialidades de mano de obra, y se consideran los mrgenes de mercado que obtienen las constructoras por sobre los costos del insumo de capital humano.

2.4.6. Planes Funcionales

Se busca establecer los planes de Marketing, Operaciones, RRHH y Financiero, cada uno con sus respectivos atributos. Esto se lleva a cabo plasmando en cada uno de los planes las dimensiones claves que aplican al servicio definido, adems de sus costos e ingresos asociados, por cada rea funcional.

Se distinguen dentro de los aspectos claves, los asociados a la promocin del servicio, como los esfuerzos para comunicar la propuesta de valor con xito, y el foco en el proceso de captacin y seleccin de los cargos operativos. En la medida en que estos factores se logren realizar de buena forma, se podr llevar a cabo la estrategia de diferenciacin definida

Finalmente, como parte del Plan Financiero, se incluir la evaluacin econmica, que incluye el flujo de caja y los indicadores clave como el VAN, TIR y PRI, para observar la rentabilidad del negocio. Tambin se realiza el correspondiente anlisis de sensibilidad, para observar como mejora o empeora la situacin de acuerdo a la variacin de variables particulares, analizando escenarios distintos al escenario base de acuerdo al cual serealiza la evaluacin. Tambin se incluir un anlisis sobre los riesgos y factores crticos de xito.

2.5. Alcances

Para las fases de anlisis de entorno y de estudio de mercado solo se considerara la industria y el mercado de la regin metropolitana, debido a que este es el mercado donde pretende enfocarse el proyecto como punto de partida. Adems, debido al tiempo de desarrollo del proyecto, el sondeo de mercado cubrir un nmero de entrevistas a realizar que no cumplir con el mnimo para ser una muestra representativa. Por esto mismo, sus resultados solo sern considerados como opinin de expertos y pretendern guiar la investigacin y segn corresponda, validar o reformar hiptesis del negocio, ms que consolidar una muestra fiel del mercado.

El trabajo a realizar en la memoria pretende definir un negocio y luego estructurar el plan de negocios de este, junto a su correspondiente evaluacin econmica. No se desarrollar ni se tratar el tema de la implementacin del negocio.3. MODELO DE NEGOCIO

En el siguiente captulo, se describir brevemente cmo funciona el mercado de la subcontratacin en el sector de la construccin para proveer un contexto a la idea de negocios. Luego, se presentaran los requerimientos de la empresa asociados a la idea de negocio, y posteriormente se esbozar el modelo de negocios preliminar utilizando la metodologa Lean Canvas.

3.1. Subcontratacin en la Construccin

Actualmente, dentro del sector de la construccin se manejan dos modelos de externalizacin del capital humano en las organizaciones; La subcontratacin y el suministro de trabajadores o empresas de servicios transitorios.

Segn la ley actual de subcontratacin [16] que se encarga de regular el trabajo en rgimen de subcontratacin, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y su contrato de trabajo; se define como el trabajo en rgimen de subcontratacin aquel que realiza, en virtud de un contrato de trabajo, un trabajador para un empleador, denominado contratista, cuando ste a su vez, se encarga de ejecutar obras o servicios para una segunda empresa, a razn de un acuerdo contractual. Por otra parte, se define como empresas de servicios transitorios1, aquellas que tienen por objeto poner trabajadores bajo contrato, a disposicin de otra empresa, llamada empresa usuaria, por un tiempo limitado y solo bajo circunstancias especificas como reemplazos o labores ocasionales que detalla la ley. Cabe destacar que las EST no constituyen un outsourcing o una bolsa de empleo estrictamente.

Sin embargo, segn el Informe de Resultados de la ENCLA 2011 [17], dentro del sector especifico de la construccin, el porcentaje de empresas que declara utilizar trabajadores suministrados para alguna actividad dentro de la empresa es de un 1,2%, frente a un 57% de empresas que utilizan la subcontratacin. Es por esto que podemos afirmar que actualmente el modelo de EST no es muy utilizado dentro del sector.

Adems, es importante mencionar que dentro del sector construccin, segn [17], de los tipos de contrato que poseen los trabajadores con la empresa para la cual trabajan, el que predomina es el contrato por obra o faena, que abarca un 60% del total de trabajadores contratados en el sector. Este tipo de contratos son aquellos que se celebran para la ejecucin de una obra o trabajo que por su naturaleza intrnseca tienen el carcter de

1 De ahora en adelante se les llamar "EST"momentnea o temporal. Ms adelante, en el apartado de "estudio de mercado" se profundiza sobre los tipos de contratos y su utilizacin en el sector.

Quienes utilizan la subcontratacin dentro del sector, son los tres principales actores presentes en la industria de la construccin, y especficamente en la realizacin de un proyecto: En primer lugar est la empresa principal o mandante quien requiere la ejecucin de un proyecto; luego aparece el contratista o contratista principal, que trabaja bajo contrato y es a quien se le solicita la ejecucin del proyecto y quien gestiona la realizacin de actividades especificas dentro de ella; por ultimo estn los subcontratistas que son contratados por el contratista principal para realizar estas actividades especificas dentro del proyecto [18].

Cabe mencionar que segn las proporciones de cada proyecto, no necesariamente existen tres actores distinguibles, ya que uno puede realizar el trabajo del otro a la vez; es decir, los subcontratistas pueden ser contratados por el mandante, sin necesidad de un contratista principal, y estos a la vez pueden realizar trabajos solos [19].

Es as como, en la prctica, una inmobiliaria toma el papel de mandante y una constructora el de contratista general. Estas empresas constructoras se dedican principalmente a proporcionar una estructura organizacional para administrar y manejar la obra, utilizando para esto un portafolio de subcontratistas. La Cmara Chilena de la Construccin estima que una gran empresa constructora puede llegar a emplear a ms de 3.000 trabajadores externos, mientras cuenta con slo 800 empleados propios [20]. Adems se estima que hoy en da en Chile existen alrededor de 3.500 empresas constructoras y 21.500 empresas subcontratistas [21].

3.2. La Empresa y sus Requerimientos

El negocio de COMANSA como empresa especialista en arriendo de maquinaria para la construccin, es la provisin de maquinaria y de sus respectivos operadores para el sector de la construccin y minera. La nueva rea de negocios se relaciona naturalmente con su negocio principal; se arrienda maquinaria, luego se arrienda maquinaria junto a sus operadores, y ahora se desea "arrendar" solo trabajadores. En este contexto, la propuesta de la empresa es suministrar trabajadores de distintas especialidades al rubro de la construccin.

Como punto de partida, la empresa desea captar a los trabajadores, y luego ponerlos a disposicin del cliente, quien ser, idealmente, el que interactuara directamente con el trabajador y le dar las rdenes directas,mientras que la empresa es con quien el trabajador tiene una relacin contractual y quien le paga el sueldo.

Sin embargo COMANSA no quiere transformarse en una empresa de servicios transitorios necesariamente, ya que desea ofrecer sus trabajadores para proyectos u obras completas, y no solo como reemplazos. Adems se inclina por tener una pequea dotacin de trabajadores con contrato de plazo indefinido, y el resto, poseer el canal de contacto para ofrecerles contratos por obra por los periodos en que sean solicitados. COMANSA cree que esto es posible ya que los periodos de trabajo en la construccin son medianamente amplios, por lo que, a pesar de que sean contratos temporales, sigue siendo atractivo para un trabajador. Adems, la empresa propone crear un sistema de incentivos, para as distinguir y conservar con contrato de plazo indefinido a los mejores trabajadores.

No se plantean requerimientos especficos en cuanto al mercado a abarcar, pero se tiene claro que se desea empezar la creacin del servicio enfocando este a los clientes ms pequeos que ya trabajan con la empresa arrendando maquinaria. Estos clientes estn principalmente ubicados en los sectores de vivienda y edificacin no habitacional privados. Adems, define que el servicio ofrecer trabajadores que se desempeen dentro las especialidades tradicionales de la construccin, es decir; trabajos previos, fundaciones, obra gruesa, terminaciones e instalaciones.

La forma en que la empresa desea vender el servicio a los clientes, es estableciendo un precio para la hora/hombre o para el trabajo especifico, pactando el periodo determinado de duracin y la cantidad de trabajadores solicitados para el trabajo. Para consolidar un servicio de calidad, es determinante la gestin del recurso humano, tema que ser desarrollado en el presente proyecto.

Los tipos de oficios y especialidades que se ofrecern en el servicio son materia de estudio del proyecto, as como tambin la cuantificacin de las variables del negocio, el precio y las metas de venta, y tambin el resto de los temas relativos a Marketing, RRHH, Operaciones y Finanzas.3.3. Modelo de Negocios

Problemas y Segmento de Clientes:

El segmento de posibles clientes corresponde a constructoras, contratistas o subcontratistas, pertenecientes al sector de la construccin. Sin embargo, se distingue como segmento especfico para realizar este modelo de negocios a los contratistas y constructoras de menor tamao que operen en el Gran Santiago, y que se pertenezcan al subsector inmobiliario, sector que agrupa a los subsectores de vivienda e infraestructura no habitacional privados.

Los problemas principales a los que se enfrenta este segmento, son:

Dficit de Mano de Obra: Problemas para encontrar nuevos trabajadores.Aumento de Salarios: Producto del dficit, los salarios aumentan, pero esto no est ligado a un aumento en la productividad. Productividad y Especializacin: En un escenario de pleno empleo, lasvacantes se llenan con trabajadores no necesariamente ligados al rubro, que poseen poca especializacin, y por lo tanto, suproductividad es media.Captacin: Las empresas desean minimizar los costos de captacin de trabajadores, ya sean de dinero o de tiempo. Flexibilidad: Se necesitan trabajadores temporales ante situacionespuntuales, como proyectos de mayor envergadura, atrasos en las obras o necesidad de trabajadores con ciertas caractersticas especiales.

Como alternativas existentes a estos problemas, hoy en da la industria baraja las siguientes opciones: innovacin tecnolgica y de procesos; productividad, en cuanto a la gestin del capital humano y a la capacitacin; e incorporacin de nuevos actores a la fuerza laboral.

Adems, para la estructuracin de la primera versin del servicio, se pondr el foco en los primeros adoptantes del servicio que se pretende estructurar. En este caso, dentro del segmento especfico escogido, se define como los primeros adoptantes a los contratistas o constructoras de menor tamao que actualmente arrienden maquinaria a la empresa.

Propuesta de Valor nico:

El servicio pretende ofrecer como propuesta "la mano de obra que usted necesita y a su medida", es decir, que se ajusta a las necesidades del cliente. Los clientes necesitan trabajadores para un trabajo puntual. COMANSA se lossuministra, otorgando flexibilidad en cuanto a los periodos de trabajo, disponibilidad de trabajadores y sus especialidades. Adems, se desea entregar calidad y certificacin.

Solucin:

Las soluciones que se otorgan tienen que ver con los problemas y la propuesta de valor que se establece. Estas son:

Disponer de mano de obra para suministrar. Contar con trabajadores especializados y productivos. Ofrecer opciones de acuerdo a los requerimientos del cliente.

Canales:

El canal inicial natural para llegar a los primeros adoptantes, es la relacin de negocios ya existente entre el cliente y la empresa. La empresa arrienda maquinaria sola, y tambin con operadores, por lo tanto, si el cliente ya utiliza a la empresa como proveedor de insumos para su obra, resulta natural utilizar este canal directo para ofrecer un servicio anexo relacionado con el giro principal de la empresa.

Flujos de Ingresos y Estructura de Costos:

La estructura de costos considera:

Sueldo de los trabajadores. Bonos o comisiones asociados a incentivos. Costos por captar a los trabajadores. Costos de administracin y gestin de los trabajadores.

A su vez, el flujo de ingreso es nico, y corresponde al pago por el servicio, de acuerdo al trato pactado con el cliente.

Estos costos e ingresos dependern en gran medida de los precios de mercado que se manejen para las horas/hombre, por lo que la cuantificacin de estas cifras ser materia del estudio de mercado.

Ventaja Competitiva:

La ventaja ms importante que posee este servicio es el hecho de que cuenta con el respaldo de una empresa que ya posee un valor de marca.COMANSA tiene experiencia en el rubro de la provisin de insumos para la construccin lo que se transforma en confianza, garanta y seguridad para el cliente, adems de poseer los canales de acceso directo a estos. Esta reputacin y este acceso a la industria, no puede ser fcilmente copiado o comprado, lo que lo transforma en una ventaja competitiva.4. ANLISIS DEL ENTORNO

En este captulo se realizarn los anlisis del entorno externo e interno de la empresa, lo que permitir observar el estado de la industria, las caractersticas de la empresa, generar lneas de accin y comprobar hiptesis del negocio.

4.1. Anlisis del Entorno Externo

4.1.1. Anlisis del Entorno General PEST

A continuacin se realizara un anlisis del entorno general del sector de la construccin, a travs del anlisis PEST. Este anlisis pretende caracterizar la situacin actual de este sector, adems de servir como marco general del sector donde se sita el proyecto.

Factores Econmicos:

El Sector Construccin en Chile se caracteriza por poseer una participacin en el PIS Chileno que oscila en torno al 7% anual desde el ao2008, alcanzando un peak del 8% durante el ltimo trimestre de 2012. El promedio de crecimiento del PIS del sector aument notablemente durante elao 2011 y 2012, con un 11% y 17% respectivamente, lo que correspondeaproximadamente a un PIS sectorial de 20.000 MM USD, lo que es equivalente a 454 MM de UF, en el ao 2012 [1].

En cuanto a la inversin que concentra el sector, esta desagrega en los subsectores Vivienda2 e Infraestructura3, y se puede observar en la Figura 1, que tambin ha experimentado alzas que alcanzan los 600 MM de UF en inversin durante los ltimos aos [2].

2 Incluye Vivienda Pblica y Vivienda Privada3 Incluye Infraestructura Pblica e Infraestructura ProductivaFIGURA 1

800,0700,0600,0500,0MM De UF400,0Inversin Anual en Construccin

300,0

200,0

1nfraestructura

Vivienda

100,0

0,0

4

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la Cmara Chilena de la Construccin.

Otro indicador relevante es el desempleo del sector, que durante los aos 2011 y 2012 promedi cifras en torno al 8%, y que a Julio del 2013 era de un 7,6%, con 675.000 personas ocupadas en el sector [2]. Con respecto tambin al mercado laboral, segn la Encuesta de Expectativas Sectoriales de la CChC de Junio del 2013 [4], realizada a diversas empresas del sector de los distintos subsectores, un 77% declara haber tenido problemas para contratar mano de obra durante los ltimos 12 meses.

Las cifras anteriores plasman el hecho de que el sector de la construccin es un sector muy correlacionado con el estado general de la economa de un pas, es decir, muy dependiente del ciclo econmico. Esto se debe principalmente a la disponibilidad de capital y financiamiento, tasas de inters favorables y las expectativas de los consumidores, situaciones que se experimentan durante una expansin de la economa. Esta relacin explica el hecho de que durante los aos 2011 y 2012, los resultados del sector hayan sido mejores que los promedios histricos en diversos aspectos, correspondindose con el buen momento de la economa nacional durante estos aos.

Sin embargo, segn el informe macroeconmico MACh de Junio del2013 [4], se ha advertido un ajuste hacia el crecimiento tendencial del sector durante lo que va de este ao, lo que evidenciara el trmino del ciclo expansivo que se vivi durante 2011 y 2012. Este hecho es observado

4 Las cifras para el ao 2013 corresponden a una estimacin.principalmente en el ndice Mensual de Actividad en la Construccin5, indicador que busca representar la inversin agregada del sector con una frecuencia mensual. En la Figura 2 se puede observar la desaceleracin del crecimiento a partir de finales del 2012 a travs del IMACON y adems, el descenso que ha experimentado su variacin anual a partir de la misma fecha.

FIGURA 2IMACON en nivel (BASE 2008 = 100) Y en variacin anual

IMACON Variacin Anual

111

111130

15%

120

10%

110 5%

ndice 100

0% Variacin

90 -5%

80 -10%

E 2009A J oE 2010A J oE 2011A J oE 2012A J oE 2013A J70 -15%

Fuente: Indicadores Sectoriales, www.cchc.cl

Para concluir, se observa que si bien el trmino del ciclo expansivo vivido durante los aos 2011 y 2012 es evidente, las proyecciones del entorno econmico del sector no son desalentadoras, ya que se mantiene un nivel de crecimiento estable, que a futuro depender en gran medida de los movimientos de la economa a nivel pas.

Factores Poltico-Legales:

En cuanto a la normativa legal que rige el sector, la ley que toma ms relevancia para el actual proyecto, asociada a la contratacin y el manejo del capital humano, es la Ley de Subcontratacin6, que regula el trabajo en rgimen de subcontratacin, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios.

5 IMACON6 Ley N 20.123Esta ley [22], define como trabajo en rgimen de subcontratacin aquel que realiza el trabajador para una empresa denominada contratista o subcontratista, que a su vez ejecuta obras y servicios por su cuenta y riesgo y con trabajadores bajo su dependencia, para otra empresa, llamada empresa principal. A su vez, se define como EST, aquellas que tienen por objeto poner a disposicin de otra empresa, llamada empresa usuaria, trabajadores para tareas de carcter transitorio u ocasional.

Esta ley esta vigencia desde el ao 2007, y entre sus principales aspectos se destacan el aumento en la responsabilidad de la empresa principal respecto al cumplimiento de las normas laborales por parte del contratista para con sus trabajadores, prohbe el suministro permanente de personal para las EST e iguala las condiciones entre trabajadores propios y externos en materia de higiene y seguridad. El organismo encargado de fiscalizar el cumplimiento de esta ley es la Direccin del Trabajo [16].

De esta forma, esta ley distingue claramente entre dos posibles modelos de trabajo con capital humano en el sector construccin; subcontratacin y EST, ambos con sus propios requerimientos y regulacin, y cada uno utilizado para cubrir necesidades distintas. Adems en cuanto a los contratos que mantienen los trabajadores con sus empresas, el ms utilizado y el que mejor se adecua a la forma y los distintos periodos de trabajo es el contrato por obra o faena, los cuales se celebran para la ejecucin de una obra o trabajo que por su naturaleza intrnseca tienen el carcter de momentnea o temporal. Un 60% del total de trabajadores contratados en el sector estn contratados bajo esta modalidad [17].

Con respecto a otro tipo de legislacin, los permisos de edificacin han tenido una baja del 10% durante el primer trimestre del 2013 en comparacin al mismo periodo del ao 2012 [4]. A pesar de esto, la evolucin histrica sigue siendo favorable, y las bajas se pueden explicar debido a la escasez de terreno, el menor crecimiento previsto para el sector, la discusin sobre la existencia de una burbuja inmobiliaria y la paralizacin de algunos proyectos mineros [23].

En otro aspecto, las leyes de proteccin a los consumidores, como la Ley de Calidad o Ley de Compra "En Verde", son un tipo de legislacin que apoya efectivamente el desarrollo del sector, y en donde an se puede alcanzar ms desarrollo.

Por ltimo, cabe destacar que as como el sector construccin es muy dependiente del ciclo econmico, tambin lo es de la legislacin vigente y polticas pblicas del pas, por lo que un cambio de estas, como por ejemplo una disminucin del acceso al crdito especial del IVA, crdito que reduce el IVA en un 65% para las viviendas de menos de 4.500 UF, como se ha propuesto ltimamente [24], actuara disminuyendo la inversin en construccin y afectando el desempeo del sector en su conjunto.Factores Sociales:

Las tendencias sociales, de compra y el comportamiento de los consumidores se expresan ms claramente si se observa en especfico el mercado inmobiliario dentro del sector de la construccin.

Durante el primer semestre del ao 2013 se vendieron en el Gran Santiago un total de 17.500 viviendas, nmero muy similar a la cantidad vendida durante el mismo periodo en el ao 2012. Dentro del total de ventas de viviendas, especficamente durante el segundo trimestre del 2013, un70% corresponde a departamentos, proporcin un 5% superior a la registrada en el mismo periodo durante 2012, y un 3% superior en relacinal primer trimestre de 2013 [25]. Tomando en cuenta esto, y el hecho deque, desde 2007, la proporcin de departamentos vendidos oscila entre un65% - 70%, se observa una clara inclinacin por la adquisicin de departamentos frente a las casas.

Dentro de los departamentos, durante lo que va del ao 2013, los tramos de precio ms vendidos son 1000-1500 UF, 1500-2000 UF y 2000-3000 UF, cada uno de estos tramos concentrando aproximadamente un 24% del total de ventas, cifras muy similares a los aos 2011 y 2012. Adems en cuanto a superficie, los departamentos con menos de 50 m2 concentran un50% de las ventas, tendencia que histricamente se ha mantenido [25].

Una tendencia muy fuerte, que viene tomando protagonismo desde2012, es la compra de viviendas "en verde", es decir, mientras el inmueble aun est siendo construido. Durante lo que va del 2013, un 60% de los departamentos han sido comprados con esta modalidad, e incluso la venta "en blanco", es decir, cuando an no parte la edificacin, ha alcanzado una demanda del 10% [25].

Las comunas de uoa, Estacin Central y la Florida, fueron las que ms han aumentado su participacin en la venta de departamentos, mientras que Las Condes y Santiago Centro disminuyeron su participacin durante 2013. En cuanto a casas, Colina, Pealolen y Huechuraba fueron las comunas que ms aumentaron su participacin [25].

Otro indicador de cmo se est comportando el consumidor en el mercado inmobiliario es la velocidad de ventas, que se define como los meses para agotar la oferta. Al ao 2013, la velocidad de ventas de viviendas en general promedi 13 meses, cifra que ao a ao ha ido disminuyendo y que contrasta con el promedio de 25 meses que exista durante 2008 [25].

Por ltimo, de acuerdo a la ltima Encuesta de Percepcin y Expectativas del Centro de Microdatos [26] la intencin de compra de vivienda por parte de las familias se ubico por sobre su promedio histrico,con un 15% de los hogares encuestados, que declararon su intencin de adquirir una vivienda en los prximos 12 meses.

Factores Tecnolgicos:

Las tendencias tecnolgicas dentro de la industria cobran importancia ya que poco a poco comienzan a perfilarse como una forma de agregar valor al producto final, y generar una propuesta ms atractiva. En cuanto a esto, las tendencias que comienzan a sobresalir dentro del sector estn relacionadas con: eficiencia energtica, por el ahorro que significa en los costos de operacin para una vivienda o estructura dado los actuales costos de la energa; la construccin sustentable, como forma de generar el menor impacto posible al medio ambiente; y la proteccin ssmica, en el mbito de la seguridad.

Conclusiones Anlisis del Entorno General PEST:

El Sector Construccin experiment un auge durante los aos 2011 y2012, en donde se alcanzaron cifras que superaron los promedios histricos en varios mbitos. Hoy en da, al ao 2013, se habla de una desaceleracin del sector, que sin embargo, ms que un declive o un mal momento, es la transicin esperable desde el boom de la industria hacia los niveles de crecimiento normales de esta. En una industria con una buena legislacin, donde la regulacin de esta hace que el sector se considere seguro, el mercado inmobiliario se torna atractivo de acuerdo a las claras preferencias de los consumidores de hoy, y los nuevos segmentos que cobran protagonismo en la adquisicin de viviendas gracias a las facilidades que brinda el acceso al crdito.

Los aspectos ms importantes a tener en cuenta, ya que podran afectar drsticamente al sector, son los relacionados con el ciclo de la economa general, el acceso al financiamiento, los cambios en la legislacin, el aumento del precio de los insumos del sector y la posible presencia de una burbuja inmobiliaria.

4.1.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter

El siguiente anlisis corresponde a un anlisis del sector industrial compuesto por el grupo de empresas que ofrecen servicios que son sustitutos similares del servicio a desarrollar. En este caso, entra en juego el subsector de los contratistas y subcontratistas que proveen su mano de obra cuando ejecutanobras o servicios para otra empresa y el mercado de trabajadores que ofrecen su trabajo individualmente. No se considera la industria de las empresas de servicios transitorios en la construccin, ya que las empresas en el rubro que suministran trabajadores temporales a las obras abarcan una porcin muy pequea, y la mayora solo suministran profesionales para las reas administrativas de una empresa constructora.

Para realizar este anlisis se utilizara el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el que nos permitir examinar la rentabilidad de esta industria particular, y determinar las fuerzas que influyen en esta.

Amenaza de Nuevos Entrantes:

Se considera la amenaza de nuevos entrantes como alta, ya que las barreras de entrada para establecer un servicio de las caractersticas deseadas no son especialmente poderosas y tampoco se observan tendencias a las represalias por parte de las empresas que ya estn en la industria hacia los nuevos entrantes, principalmente debido a las condiciones favorables del sector. Adems, por la parte del mercado de trabajadores individuales, siempre se pueden incorporar nuevos actores, desde otros rubros, a la fuerza de trabajo.

En cuanto a las barreras, existen economas de escala para las empresas grandes, pero como estas empresas no cubren toda la demanda del mercado de trabajadores, pueden convivir con ellas, empresas de menor tamao que no necesariamente obtienen utilidades negativas. A su vez, los requerimientos de capital para transformarse en un contratista de mano de obra no son particularmente altos, y la mayor inversin la representa la captacin y gestin del capital humano. Las polticas pblicas tampoco conforman una barrera, ya que el gobierno no controla la entrada de los contratistas a la industria mediante ningn permiso o licencia, mientras estn certificados y se cumplan con los requerimientos de contratos y prevencin de riesgos que propone la ley.

Por ltimo, la diferenciacin que se puede alcanzar y el acceso a los canales de distribucin como grandes empresas constructoras o contratistas medianos, seran barrera ms clara, pero no es suficiente como para condicionar fuertemente la entrada de nuevos entrantes.

Poder de Negociacin de los Proveedores:

El poder de negociacin de los proveedores, en el caso particular que se est analizando, correspondera al poder que poseen los trabajadores que ofrecen poner a disposicin su trabajo.Se estima que el poder de negociacin que poseen estos proveedores es de una intensidad media, ya que existen puntos a favor y en contra. Los factores que vuelven a los proveedores poderosos, son el hecho de que no existe ningn sustituto cercano y son el recurso fundamental del subsector en anlisis, adems de que pueden aumentar el precio de su trabajo debido al dficit y pueden ofrecerse directamente, sin intermediarios, para trabajar para el comprador final. Por otra parte, disminuyen su poder ya que el mercado esta atomizado por definicin, debido a que se trata de trabajadores que ofrecen su trabajo individualmente, y no es un riesgo la integracin hacia adelante. Adems. Se disminuye su poder ya que las empresas de este subsector si son un cliente importante para que los trabajadores ofrezcan su trabajo.

Poder de Negociacin de los Compradores:

El poder de negociacin de los compradores, en este caso las constructoras, contratistas o subcontratistas, se considera de una intensidad media.

Esto, debido a que si bien, ellos son los nicos clientes que utilizan este servicio, que es bastante especfico, y poseen muchas alternativas de subcontratacin para conseguir trabajadores, cobra mucha importancia el hecho de que el trabajo humano no tiene sustitutos cercanos, y las nicas opciones sean la subcontratacin o la bsqueda individual de trabajadores, sumado al hecho de que este capital humano especializado se vuelve escaso hoy en da dentro el sector.

Amenaza de Productos Sustitutos:

Previo a calificar la amenaza de productos sustitutos, es importante hacer una distincin. Si el cliente es una constructora que acta de subcontratista, los sustitutos cercanos, para el modelo de negocios que se desea implantar, seran conseguir a los trabajadores individuales mediante algn captador o contacto. Si el cliente fuese una constructora que acta de contratista principal, podra barajar la opcin de subcontratar a otra constructora o captar a los trabajadores individualmente. Sin embargo, volviendo sobre el tema del dficit de mano de obra, estas opciones no son siempre viables y sustitutos satisfactorios para el capital humano en trabajos tan especficos no existen. Por lo tanto la amenaza de productos sustitutos se considera baja.Intensidad de la rivalidad entre competidores:

Se considera la intensidad de la rivalidad entre competidores como baja dentro del subsector especifico. Esto, debido a que si bien existen numerosas empresas y personas que ofrecen la mano de obra, existe una alta diferenciacin de acuerdo a las especialidades que se manejan. Adems el crecimiento de la industria es constante y la demanda de trabajadores no est siendo completamente cubierta, lo que genera espacio para que los individuos y las grandes y pequeas empresas convivan en el mercado de la provisin de mano de obra.

Conclusiones Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter:

En resumen, se considera que la intensidad de las fuerzas de la competencia, para el momento actual del sector, son las siguientes:

Amenaza de Nuevos Entrantes: Alta Poder de Negociacin de los Proveedores: Media Poder de Negociacin de los Compradores: Media Amenaza de Productos Sustitutos: Baja Rivalidad entre Competidores: Baja

Por lo tanto, se estima que la industria particular analizada es medianamente atractiva, en trminos de las posibilidades que ofrece para que el capital invertido produzca rendimientos adecuados. Esto, debido a que las cinco fuerzas de la competencia, en promedio, poseen una intensidad media-baja, lo que permite que no sea tan difcil para una empresa que se integra, desempearse cmodamente dentro del subsector y obtener rendimientos dentro de este.

4.2. Anlisis del Entorno Interno

4.2.1. Anlisis de Recursos, Capacidades y Competencias Centrales

La empresa COMANSA, ha integrado sus recursos tangibles e intangibles para conformar ciertas capacidades que le han permitido mantener una posicin robusta dentro del mercado del arriendo de maquinaria para el sector construccin. Se distinguen dos capacidades que destacan y que provienen principalmente de los recursos intangibles de la empresa como lo son las caractersticas del equipo humano.La primera capacidad que destaca es la atencin personalizada y efectiva que se le da a cada cliente producto de la flexibilidad y adaptacin con el que se entrega el servicio. Esto se vuelve posible debido al tamao de la empresa, y a las caractersticas que posee el equipo humano, que desea y se enfoca en ser capaz de adaptarse a los requerimientos del sector.

La segunda capacidad importante es la orientacin a la formacin de redes, a la creacin de canales de contactos y a la mantencin de buenas relaciones con sus trabajadores, tambin producto de la enfoque del equipo humano.

En este sentido, ambas capacidades conforman competencias centrales ya que le permiten a la empresa alcanzar una ventaja competitiva frente a sus rivales. Sin embargo, se considera que son ventajas solo medianamente sostenibles, ya que son capacidades que el resto de los competidores podra imitar en el mediano plazo.

4.2.2. Anlisis de la Cadena de Valor

El siguiente modelo se utilizar para analizar las actividades del negocio actual de la empresa, el arriendo de maquinaria, que pudiesen constituir una fuente de ventaja para la empresa en general y para la estructuracin de la nueva propuesta de negocio. Por lo tanto, no se har distincin entra las actividades que creen o no valor para el arriendo de maquinaria, sino que solo se analizaran las actividades primarias y de apoyo que aparezcan como relevantes para la creacin de ventajas competitivas a un nivel general.

Actividades Primarias:

Logstica Interna: Es una actividad importante, ya que el almacenaje de maquinaria para la construccin implica costos considerables. Sin embargo no se vuelve aplicable para el negocio de la provisin de mano de obra.Operaciones: No es una actividad que cree valor, ya que no existe un proceso productivo, exceptuando el mantenimiento, para pasar de la adquisicin de una maquina al arriendo de esta. Tampoco aplica parala nueva propuesta de negocios.Logstica Externa: La distribucin de la maquinara que se provee es una actividad importantsima, que agrega valor para ese negocio, yque ya est controlada. Sin embargo, la experiencia con maquinaria noes transferible al negocio de provisin de mano de obra.Marketing y Ventas: Se vuelve relevante ya que depende en gran medida de estas reas, la promocin y la forma en que ser recibidoun servicio nuevo. En COMANSA estas actividades se encuentran en una etapa de desarrollo avanzado y han creado valor para la empresa a la hora de ofrecer el servicio actual, hacerse conocidos y buscar a los clientes.Servicio: Corresponden a las actividades que buscan dar soporte al cliente y solucionar sus problemas. Estas actividades agregan valor actualmente a la empresa y la experiencia es aplicable a la nueva unidad de negocios, ya que la estructuracin de la empresa permitira ofrecer una atencin personalizada a cada cliente.

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: La empresa ha desarrollado estas actividades, ya que la adquisicin de activos e insumos correspondientes a maquinarias, si bien son actividades puntuales, estas requieren de mucha planificacin. No aplican para el servicio de provisin de personalDesarrollo Tecnolgico: Actualmente no es una actividad importante ya que no se ha desarrollado dentro de la empresa para el negocio actual, ni aplica para la nueva rea de negocios. Administracin de Recursos Humanos: Actualmente se maneja a menorescala, con los operadores de maquinaria. Esta actividad se vuelve preponderante si el insumo principal de la nueva rea de negocios, sontrabajadores que se desea administrar, por lo que es una rea importante a considerar como parte del proyecto.Infraestructura de la Empresa: Administracin general, planeacin, finanzas y contabilidad son actividades se desarrollan normalmente yque crean valor para la empresa y deben mantenerse as para la nueva rea de negocios.

En conclusin, las tres principales actividades a tener en cuenta, y que podran constituir una competencia central, para la empresa y para la nueva rea de negocios son las actividades de Marketing y Ventas, Servicio y Administracin de Recursos Humanos.

Se puede observar que las capacidades asociadas a Marketing y Ventas y Servicio, se corresponden con las capacidades distinguidas en el primer anlisis de recursos y capacidades. Esto puede ser un indicador de que estas son las competencias ms importantes de la empresa actualmente.

En cuanto a la Administracin de Recursos Humanos, es evidente de que se trata de una de las actividades ms importantes asociadas al nuevo servicio que se desea suministrar, pero es una actividad que an no est desarrollada, por lo que no constituye por el momento una capacidad queofrezca ventajas, pero que si lo podra ser en el futuro, con la estructuracin de un correcto plan de RRHH.

4.3. Anlisis FODA

A continuacin se presentaran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se detectan a partir de los anlisis del entorno interno y externo. Estas dimensiones pretenden revisar la posicin actual de la unidad de negocios, y determinar planes de accin para la nueva propuesta de negocios, y para la empresa en general.

Fortalezas:

Dentro de las fortalezas se destaca el hecho de que la empresa ya tiene presencia en el rubro de la provisin de insumos para la construccin, y ya ha creado un valor de marca, lo que le da un respaldo importante en cuanto a imagen y garantas.

Relacionado con las capacidades, la empresa tambin es capaz de brindar un servicio personalizado a cada cliente a la hora de ofrecer el servicio y hacer seguimiento. Adems, la empresa posee canales de acceso a los clientes, en cuanto a contactos y a relaciones laborales que ha creado, lo que le permite llegar fcilmente a su cliente final.

Destaca tambin como fortaleza el equipo humano a cargo de la administracin de la empresa, con una constante preocupacin por la bsqueda de nuevas formas de acceder y complacer al cliente.

Oportunidades:

La oportunidad ms clara es la que se detecta como oportunidad de negocios, relacionada con la provisin de capital humano empleando un modelo que no se ha utilizado antes formalmente dentro de la industria. De consolidarse el emprendimiento, captando y manteniendo de forma eficiente al capital humano que se desea ofrecer, inmediatamente se alcanza una posicin privilegiada dentro de un mercado que se encuentra insatisfecho.

El contar con una posicin estable dentro del sector, se detecta tambin la oportunidad de poner foco en el crecimiento de la empresa, adquiriendo ms activos y aumentando la participacin en la industria, enfocndose, por ejemplo en proveer toda la maquinaria que se necesite una misma obra. Estosera posible, ya que se trata de una empresa pequea que an puede crecer dentro de una industria cuyos niveles de crecimiento se mantienen estables.

Otra oportunidad es expandir el negocio de la empresa y crear una nueva unidad de negocio que actu como contratista. Esto, debido a que, de poseerse el insumo humano y el insumo de maquinarias, sera otra forma de mantener rentando a los activos de la empresa.

Debilidades:

Como debilidad surge el hecho de que al tratarse de una empresa pequea, no tenga la capacidad ni est preparada a nivel logstico y administrativo como para manejar un servicio que gestione mano de obra, y que posea tantas aristas como es la gestin de los recursos humanos. Esta debilidad se produce debido a que la capacidad de administrar maquinaria, no es aplicable para desarrollar la capacidad de administrar a personas.

Tambin como debilidad aparece el hecho de que la empresa no cuenta con una organizacin formal robusta, ya que debido al tamao de las operaciones y del equipo humano, COMANSA no se ha preocupado por fortalecer este aspecto.

Amenazas:

Se considera que la primera y ms importante amenaza es la susceptibilidad del sector particular ante el ciclo econmico del pas. Esto podra provocar inmediatamente un menor acceso al financiamiento, y por lo tanto un estancamiento del sector y de sus proyectos constructivos.

Los aspectos poltico-legales tambin conforman una amenaza, ya que cambios en la legislacin actual que rige al sector, afectan inmediatamente el dinamismo en la creacin de nuevos proyectos constructivos. Adems, si bien el anlisis legal no encontr problemas para estructurar un servicio como el que se desea, en cuanto a los contratos temporales, siempre pueden aparecer nuevas legislaciones que regulen esta situacin.

La posible presencia de una burbuja inmobiliaria, segn se ha planteado, tambin es una amenaza potente ya que podra sumir al sector en una profunda crisis tal como se vio, conservando las proporciones, el ao 2008 con la crisis subprime.

Como otras amenazas, se presentan las que afectaran el desarrollo del nuevo negocio, como sera la desconfianza ante una nueva forma en el sector de incorporar mano de obra. Tambin conforma una amenaza, elhecho de que las hiptesis del negocio puedan estar erradas, y el quiebre detectado no necesite de la solucin que se plantea. Este punto en especfico es materia a comprobar dentro del estudio de mercado.

Conclusiones Anlisis FODA:

Como conclusin, las fortalezas y debilidades de la empresa apuntan al mismo margen de accin; COMANSA debe aprovechar sus cualidades positivas para la implementacin de una nueva idea de negocios, pero debe ser capaz de escalar sus fortalezas en la medida en que la empresa crece, entendiendo que una estructura organizacional ms robusta es necesaria, para la realizacin eficiente de operaciones a mayor escala y volumen.

Por otra parte, la variabilidad por ciclos del sector, afecta a la mayora de las oportunidades detectadas, lo que solo se puede contrarrestar con unidades de negocios que incorporen flexibilidad en su diseo y puedan adaptarse a los eventuales movimientos en la demanda. Es necesario que cualquier oportunidad a atacar, considere en su concepcin las caractersticas propias del sector.5. ESTUDIO DE MERCADO

En el siguiente captulo se muestran los resultados del estudio de mercado. A partir de la investigacin realizada, se estima el tamao de los mercados meta y de primeros adoptantes, para obtener cotas de las empresas a las cuales se puede llegar con el servicio, adems de describir las caractersticas y necesidades especficas de los clientes potenciales. Tambin se estiman las variables de costo y precio de mano de obra, y por ltimo se detallan las consideraciones legales, principalmente formas de contrato, involucradas en la implementacin de este servicio.

5.1. Tamao de Mercado

Mercado Total:

El mercado total lo constituyen el universo de constructoras, contratistas y subcontratistas que se desempean en especialidades tradicionales dentro del rubro de la construccin, y que podran hacer uso de un servicio de suministro de personal.

Segn [21], en Chile existen alrededor de 3.500 empresas constructoras y21.000 contratistas y subcontratistas, que se desempean especficamente en el sector construccin, por lo que el mercado total se estimaraaproximadamente en 24.500 empresas. Adems, para tener un orden demagnitud del dinero que se invierte en mano de obra, el SII [27] contabiliza las remuneraciones de trabajadores dependientes en 56 MM de UF anuales durante 2102 para estas empresas.

Mercado Potencial:

El mercado potencial lo constituyen las empresas que aparte de tener la necesidad estn en las condiciones de adquirir el servicio. Debido a las caractersticas determinadas por la empresa, en un comienzo, el servicio solo se ofrecer en el territorio de Santiago, solo al subsector inmobiliario, que incluye vivienda privada e infraestructura productiva privada7, y solo en las especialidades tradicionales.

Segn [2], los subsectores de vivienda privada e edificacin no habitacional privada concentran un 21% y un 18% de la inversin total en construccin respectivamente, lo que nos da un 39% entre ambos

7 Se refiere a infraestructura como oficinas y comercio en general.subsectores. Para poder obtener un orden de magnitud, se supondr que el porcentaje participacin en la inversin es similar al porcentaje de participacin en las empresas. Por otra parte, segn [21] un 45% de las empresas que operan como constructoras o contratistas se ubica en Santiago, y un 88% de estas se dedica a las especialidades tradicionales.

Por lo tanto la estimacin del mercado potencial se reduce a 3.800 empresas. Aplicando la misma estimacin, se puede hablar de un mercado en el que concentra 8,6 MM de UF anuales en remuneraciones.

Mercado Meta:

Este mercado es el conjunto de las empresas en las que COMANSA decide enfocarse en el corto plazo. El segmento que la empresa decide atender son las constructoras y contratistas de menor tamao, debido a la escala del proyecto en un comienzo y a las expectativas que se desea mantener. Para poder realizar una estimacin del tamao de este mercado se consideraran a las constructoras y contratistas que entran en la clasificacin de pequeas empresas, es decir, ingresos menores a 25.000 UF al ao y menos de 50 trabajadores. La contraparte de COMANSA, define como mercado meta un 5% del mercado potencial lo que abarcara un mercado aproximado de 190 empresas que invierten 430.000 UF anuales en sueldos de trabajadores.

Primeros Adoptantes:

En el modelo de negocios preliminar, se defini como los primeros adoptantes a las constructoras y contratistas de menor tamao, que sean o hayan sido clientes de COMANSA, es decir, aquellas pequeas empresas con las que ya se posee un canal de acceso directo. La empresa cuenta actualmente con una cartera aproximada de 50 clientes estables, de los que se estiman que 20 podran considerarse como pequeas empresas. Por lo tanto este sera un punto de partida para las estimaciones futuras.

5.2. Clientes y Necesidades Especficas

5.2.1. Clientes

Segn la encuesta de expectativas sectoriales [4] realizada a 180 empresas de los distintos subsectores de la construccin por la CChC enJunio del 2013, y como se puede observar en la Figura 3, un 77% de los encuestados declara haber tenido problemas para contratar mano de obra durante los ltimos 12 meses.

FIGURA 3Encuesta de expectativas sectoriales

Fuente: Informe MACh, CChC

Estos resultados, se corresponden con la fase de investigacin, ya que todos los entrevistados validaron la existencia de problemas a la hora de contratar. Ms especficamente, la escasez ha afectado a todo el sector, y las consecuencias dicen relacin con el alza en costos y con los atrasos. Si bien la administracin de los subcontratos, quienes son los principales proveedores de mano de obra en el sector, siempre ha sido un tema delicado, los potenciales clientes confirman que de un tiempo a esta parte la escasez se ha notado ms fuertemente. Las soluciones que se han barajado han sido simplemente concentrarse ms en la bsqueda y utilizar a nuevos contratistas y trabajadores, con los que no se ha trabajado antes y que no poseen ninguna recomendacin. Esto ha resultado en que la mayora de las veces estos subcontratistas no funcionan, ya sea por que no cumplen con el trabajo o porque lo realizan de forma ineficiente. Ninguno de los entrevistados declara haber utilizado otra forma de subcontrato o haber utilizado EST para conseguir a trabajadores especficos.

Al ser consultados por la propuesta especfica, los entrevistados sostienen que sera de gran utilidad, pero que es necesario definir ms profundamente varios aspectos de la propuesta. A partir de las opinionesvertidas en las entrevistas, se distinguen los siguientes factores crticos o aspectos clave para el cliente:

Administracin Externa de la Mano de Obra: El Modelo de Empresa de Servicios Transitorios no es atractivo. Este no se usa actualmente para mano de obra especializada en la construccin, ya que los requerimientos legales de este modelo determinan que solo pueda ser utilizado para reemplazos o situaciones muy especficas, lo que limita la contratacin de trabajadores individuales para funciones de mayor importancia. Esto, adems de las exigencias que deben cumplirse para constituir una EST, hara poco atractiva la propuesta.

Problemas principales: Los entrevistados declaran como sus problemas principales la escasez de mano de obra y la calidad de esta una vez que se logra encontrar. Los costos de esta, si bien son importantes, pasan a un segundo plano, cuando se trata de terminar con una obra detenida.

Distintas Problemticas: El problema que se tiene cuando se necesita contratar a un subcontratista para la obra completa, es distinto de cuando se requiere contratar a uno o varios trabajadores temporalmente para terminar un trabajo particular, o cuando un contratista necesita un trabajador estable para su cuadrilla. Los entrevistados reconocen que todos estos problemas ocurren en similar medida, por lo que si se desea entregar flexibilidad y soluciones, lo aconsejable es poseer opciones distintas para cada uno de estos problemas.

Calidad de la Mano de Obra: La calidad de la propuesta es un factor crtico. Si el servicio no es capaz de garantizar un desempeo medianamente eficiente y eficaz, los clientes manifiestan que no volveran a utilizarlo.

Canales de Acceso: Ante la alternativa de una pgina web para acceder al servicio, los entrevistados responden positivamente. Ms que una pgina para acceder y contratar el servicio, la idea es que sea lo ms simple posible y facilite la visibilidad del servicio, explicando las modalidades de trabajo y facilitando el contacto. A su vez, una plataforma similar podra utilizarse para que los trabajadores individuales ofrecieran su disponibilidad a la empresa.

Administracin de los trabajadores: Se necesitan capataces o jefes de cuadrilla para que el servicio funcione. A menos que el cliente busque un trabajador permanente para integrar a su dotacin, el cliente no est dispuesto a recibir a trabajadores individuales sin un jefe o capataz de por medio. Argumentan que es comn que dentro del sector, los trabajadores no respondan a jefes externos, y que es un riesgo y un costo muy grande asumir la administracin directa de este capital humano.5.2.2. Necesidad de Mano de Obra

Observando nuevamente la encuesta de expectativas sectoriales [4], dentro del sector general construccin, los oficios con ms problemas para contratar son Obra Gruesa con un 47% y Terminaciones con un 38%.

La encuesta considera los subsectores Inmobiliario, Vivienda Pblica, Contratistas Generales y Concesiones y OO.PP.8, siendo, dentro de esta divisin, Inmobiliario y Contratistas Generales los subsectores de inters para este proyecto.

Dentro del rubro Inmobiliario, los oficios de Obra Gruesa y Terminaciones destacan como las con ms complicaciones a la hora de contratar, ambas con un 44%. Por otra parte, para el rubro de Contratistas Generales, los oficios ms conflictivos son Obra Gruesa con un 61% e Instalaciones con un 34%. Esto se observa con ms detalle en la Figura 4.

FIGURA 4Encuesta de expectativas sectoriales (2)

Fuente: Informe MACh, CChC

Cabe mencionar, que si bien se observa que el rubro de Concesiones yOO.PP. es el con ms problemas, y por lo tanto el que se vuelve ms

8 Obras Pblicasinteresante a la hora de satisfacer, el proyecto desde un comienzo descart enfocarse en este, ya que este rubro acta con reglas y requerimientos distintos de los del mercado donde se desempea la empresa.

Volviendo al anlisis, y realizando un desglose mayor, la revista especializada BIT [28], examina la encuesta de expectativas sectoriales del2012, que aparte de obtener resultados similares a la del 2013, profundiza en los oficios especficos ms requeridos. Ordenando las reas por prioridad, segn esta encuesta, los oficios ms demandados son los siguientes:

Obra Gruesa: Enfierrador y Albail. Terminaciones: Carpintero de Terminaciones y Ceramistas. Instalaciones: Instalador Elctrico.

Las entrevistas en profundidad confirman que la mayora de estos oficios especficos generan problemas a la hora de satisfacer su demanda, y agregan a la lista a los siguientes:

Instalaciones: Instalador Sanitario Terminaciones: Mueblistas

Estos resultados, son de suma importancia al momento de definir la dotacin inicial de especialidades y trabajadores con los que contar el proyecto.

5.3. Consideraciones Legales

Con respecto al vnculo que pueden tener los trabajadores con las empresas, se debe tener especial cuidado con los tipos de contratos de trabajo que puedan suscribirse entre los trabajadores y COMANSA, y entre esta la empresa que contrata los servicios. Esto con el fin de limitarse al marco legal que establece la direccin del trabajo y las leyes que hacen referencia a la subcontratacin y a las EST.

5.3.1. Contratistas y Subcontratistas

Antes de especificar, se definirn previamente, de acuerdo a la direccin del trabajo, los tipos de contratos entre empresa y trabajador ms utilizados en el rubro y sus caractersticas.

Contrato por Obra o Faena: Segn [29], el contrato por obra o faena es aquella convencin en virtud de la cual el trabajador se obliga con el respectivo empleador a ejecutar una obra material o intelectualespecfica y determinada, cuya vigencia se encuentra circunscrita o limitada a la duracin de aquella. De esta forma, constituyen contratos por obra o faena transitoria, aquellos que se celebra para la ejecucin de una obra o trabajo que por su naturaleza intrnseca tiene el carcter de momentnea o temporal. De lo anterior se desprende que el trmino de la obra o faena para la cual fue contratado el dependiente debe importar el trmino de la respectiva relacin laboral, por lo que no resulta posible la renovacin de un contrato de tal naturaleza, si la labor ejecutada primitivamente por el trabajador no ha finalizado y contina siendo desarrollada por la empresa hasta su total finalizacin, sin perjuicio de que una vez que aqulla haya finalizado y finiquitado, ste pueda ser recontratado para una faena distinta a la primitiva, dando origen a una nueva relacin laboral.

Contrato de Plazo Fijo: Es aquel contrato que posee una duracin definida antes de su firma, es decir, se especifica claramente la fecha de inicio del empleo y de su finalizacin. Segn [29], este contrato de plazo fijo se puede renovar, pero se transforma en indefinido cuando llegada la fecha fijada para su trmino, el trabajador continuara prestando servicios para el empleador con su conocimiento. Tambin se transforma en indefinido, cuando el contrato de plazo fijo se renueva por segunda vez, cualquiera sea el plazo fijado para su trmino, por cuanto la ley slo permite renovar un contrato de plazo fijo una vez para que siga teniendo tal caracterstica. Por ltimo, tambin se presumir legalmente que un trabajador ha sido contratado por una duracin indefinida cuando hubiera prestado servicios discontinuos en virtud de ms de dos contrato a plazo, durante doce meses o ms en un perodo de 15 meses.

Contrato de Plazo Indefinido: Es aquel contrato que no tiene definida una fecha de trmino, por lo que da al trabajador una situacin ms estable y segura dentro de la empresa. El vnculo con sta solo finaliza con la renuncia, el despido o la muerte del trabajador. Sin embargo, a pesar de ser permanente, este tipo de contratos debe ser actualizado una vez al ao.

Dentro del rubro de los contratistas y subcontratistas que actan en el sector construccin, en general, se suelen utilizar dos tipos de contrato entre el trabajador y la empresa que los contrata. Estos corresponden a contratos de plazo indefinido para los trabajadores que son parte de la empresa, y contratos por obra o faena, para los trabajadores que se requieren para labores especficas durante periodos determinados. Los contratos de plazo fijo no son muy utilizados en el rubro debido a la incertidumbre que existe con las fechas de trmino de los proyectos constructivos, y a las pocas veces que puede renovarse este antes de transformarse en un contrato indefinido.Segn [17], dentro del sector construccin, los trabajadores con contrato por obra abarcan un 59% y los con contrato indefinido un 30%.

El contrato que se realiza entre el contratista y la empresa principal obedece a un contrato de servicios, que se rige por el cdigo civil y no por la direccin del trabajo. Esto significa que ambas partes gozan de absoluta libertad para celebrar el contrato por el cual una encarga a la otra la ejecucin de una obra o la prestacin de un servicio [29].

5.3.2. Empresas de Servicios Transitorios

Las EST, cualquiera sea el rubro de ejercicio, poseen su propia normativa en cuanto los contratos que utiliza. Adems poseen requerimientos especficos a la hora de establecerse como tales

La ley [22] define que la puesta a disposicin de trabajadores de servicios transitorios a una empresa usuaria por una EST, deber constar por escrito en un contrato de puesta a disposicin de trabajadores de servicios transitorios, que deber indicar la causal invocada para la contratacin de servicios transitorios, los puestos de trabajo para los cuales se realiza, la duracin de la misma y el precio convenido.

Adems el contrato de puesta a disposicin puede tener como mximo un plazo de extensin de 180 das, y solo puede celebrarse cuando en la empresa usuaria se d alguna de las siguientes circunstancias [22]:

Trabajadores con que se ausentan por licencias medicas, descansos de maternidad o feriados.Eventos extraordinarios como organizacin de congresos, conferencias, ferias, exposiciones u otros similares.Proyectos nuevos y especficos, como construccin de nuevas instalaciones, ampliacin de las existentes o expansin a nuevosmercados. Periodo de inicio de actividades de empresas nuevasAumentos ocasionales o extraordinarios de actividad en una determinada seccin, faena o establecimiento.Trabajos urgentes, precisos e impostergables que requieran una ejecucin inmediata, tales como reparaciones en las instalaciones yservicios.

En relacin a los contratos entre la EST y los trabajadores la ley tambin define el contrato de trabajo de servicios transitorios como una convencin en virtud de la cual un trabajador y una empresa de servicios transitorios se obligan recprocamente, aqul a ejecutar labores especficas para unausuaria de dicha empresa, y sta a pagar la remuneracin determinada por el tiempo servido.

Por ltimo, para establecer una EST se deben cumplir requerimientos como [22]:

Las EST no podrn ser matrices, filiales, coligadas, relacionadas ni tener inters directo o indirecto, participacin o relacin societaria de ningn tipo, con empresas usuarias que contraten sus servicios.Toda EST deber constituir una garanta permanente a nombre de la Direccin del Trabajo, que aumenta por cada trabajador transitorio adicional contratado por sobre 100 trabajadores.Las EST debern inscribirse en un registro especial y pblico que al efecto llevar la Direccin del Trabajo.6. SERVICIO y ESTRATEGIA

En el siguiente captulo se definen la propuesta final del servicio y los elementos asociados a la estrategia de la unidad de negocios.

6.1. Servicio Final

A lo largo del anlisis de entorno y estudio de mercado, se validan los siguientes aspectos:

El segmento de clientes a abarcar se concentra en las pequeas constructoras y contratistas que se desempean dentro del subsector inmobiliario.Los principales problemas son la escasez, captacin y la calidad de los subcontratos y trabajadores. La solucin que se plantea es captar y ofrecer la mano de obra,mediante opciones de acuerdo a la distintas problemticas.Los primeros adoptantes sern las empresas que ya tiene relaciones de negocios con COMANSA.El cliente podra aumentar sus esfuerzos para captar trabajadores y eventualmente conseguirlos, pero este no desea asumircompletamente ese costo.

A la vez, en base a las mismas investigaciones, se toma la decisin de no utilizar el modelo de EST en el servicio, esto debido a lo poco atractivo que resulta para los clientes sumado a las dificultades logsticas que conlleva para la empresa establecer un servicio que posee requerimientos demasiado especficos.

Se decide por lo tanto, que la provisin de capital humano se realizara estructurando una unidad estratgica que funcione como contratista de mano de obra, contando con las principales especialidades constructivas, mientras que el mandante ser el encargado de suministrar los materiales.

As, se ofrecer a un equipo de trabajadores junto a un supervisor, especialista en construccin, que puede otorgar la asesora al proyecto de as requerirse. El equipamiento de los trabajadores incluir las herramientas correspondientes e implementacin de seguridad, y ningn otro tipo de insumo o material, solo la mano de obra. Esta alternativa pretende asegurar calidad, eficiencia y eficacia en el desempeo de las labores bajo el respaldo de COMANSA, y es a partir de estas caractersticas y del enfoque en la captacin de trabajadores, y la disposicin de varias especialidades, dedonde se puede obtener un margen extra de utilidad, en comparacin a las opciones de mercado.

Para actuar como contratista, se pretende contar con una dotacin bsica de trabajadores estables, y contratar dependiendo de los requerimientos del trabajo particular, ms trabajadores por la obra o faena especifica. El flujo de ingresos de esta alternativa proviene de un acuerdo contractual donde se fijan las caractersticas del trabajo, los requerimientos y el precio de este.

Es importante mencionar que, an en una situacin de dficit, existen de todas formas en el sector, trabajadores disponibles que, aunque se vuelva ms difcil, pueden ser reclutados si se les busca. Aqu reside otro foco de la propuesta de valor del servicio, y es asumir totalmente el costo de captacin del capital humano por el cliente. Es en este punto y en la gestin de los trabajadores en terreno, donde estn las claves para crear valor.

El giro del servicio a proveer corresponde a "Obras menores de construccin", ya que a pesar de solo suministrar la mano de obra y los insumos bsicos, tambin se pretende contar con un profesional en construccin que asesore y supervise los trabajos segn corresponda. Se propone como nombre de la nueva unidad estratgica de negocios "Divisin de Montaje y Construccin".

6.2. Estrategia

6.2.1. Visin y Misin

A partir de los requerimientos de la empresa, y de la definicin de propuesta de valor, se definen la visin y la misin de la empresa.

Visin: "Consolidarse como el mejor servicio de construccin y provisin de mano de obra del pas, dentro del sector y ser reconocido por entregar una solucin integral a los problemas de captacin, productividad y especializacin del capital humano."

Misin: "Ofrecer capital humano especializado y asesora a las constructoras, contratistas y subcontratistas del rubro de la construccin privada, mediante opciones que se adaptan a las necesidades del cliente, de manera eficiente y confiable."6.2.2. Estrategia Competitiva de Negocio

La estrategia genrica que se aplicar para la estructuracin de este negocio consiste en una estrategia de diferenciacin. Esta estrategia apunta a mantener y mejorar, durante su crecimiento, las caractersticas que hacen diferente a este servicio en particular, dejando de lado el liderazgo de costos, pero no as, la eficiencia. Adems se escoge esta estrategia ya que los potenciales clientes del mercado objetivo, no son muy sensibles a los precios, consideran presupuestos importantes para mano de obra, y valoran las diferencias entre los distintos proveedores.

La caracterstica ms importante y que le otorga la diferenciacin a este servicio es la flexibilidad y la disponibilidad, y para mantener esta, la empresa debe ser capaz de detectar y adaptarse constantemente las nuevas preferencias y requerimientos de sus clientes y trabajadores. Para el correcto funcionamiento de la estrategia de diferenciacin se deben potenciar tambin las estrategias de marketing, que apuntan a dar a conocer a los clientes las caractersticas que hacen nico al producto, es decir, ser capaz de comunicar estas ventajas de manera creble.

Adems, no se debe descuidar la eficiencia en costos, de modo de establecer una barrera de entrada, si es que la competencia desea imitar las caractersticas.

Si todo lo anteriormente mencionado se logra correctamente, la empresa ser capaz de brindar un servicio con atributos especiales, que sean valorados por el cliente y que provocaran que este estuviera dispuesto a pagar un precio superior al promedio del mercado.7. CUANTIFICACIN DE PRECIO Y DEMANDA

En el presente captulo se definen las variables correspondientes a la estimacin de demanda y el precio a cobrar por el servicio.

7.1. Estimacin de la Demanda

En base a estas estimaciones del tamao de mercado, podemos enmarcar la demanda inicial dentro de las 20 empresas constructoras mencionadas como primero adoptantes, dentro de un mercado meta cercano a 190 empresas.

Sin embargo, para estimar la demanda, se utilizara como unidad la cantidad de contratos. Se toma esta decisin porque el nmero de clientes o empresas es una unidad demasiado agregada, y no es fcil estimar cuantos contratos y de qu tipo podran realizar estas en el tiempo; a su vez, la hora/hombre es una unidad demasiado desagregada. Adems, utilizando los contratos como unidad es ms fcil hacerse una idea de los rdenes de magnitud que representan. En base a los primeros adoptantes, se definen 20 contratos como la meta inicial durante el primer ao; esto debido a que es necesario hacerse de experiencia y de una imagen dentro del subsector particular, previo a captar nuevos clientes y obras.

Adems, se considerar para la estimacin un horizonte temporal de 5 aos, ya que un negocio de estas caractersticas, de ser exitoso, no necesita de un periodo mayor de maduracin para poder comenzar a percibir utilidades. Esta decisin se fortalece tambin debido al deseo de COMANSA de observar los resultados econmicos en este horizonte para tomar la decisin de implementacin.

En base a las necesidades de mano de obra por etapas constructivas detectadas en el estudio de mercado, se construyen, con el apoyo de las contrapartes de la empresa, tres tipos de contratos estndar:

Contrato Tipo A: Corresponden a contratos pequeos, que consideran trabajos muy especficos, por lo que su duracin no supera los 7 das. Se hace el smil con las labores de terminaciones y se consideran a ceramistas y carpinteros de terminaciones, junto a un supervisor.Contrato Tipo B: Corresponden a contratos de construccin de tamao y duracin media. Un buen ejemplo seran los trabajos realizados en laetapa de instalaciones, por lo que se consideraran 12 das, y se incluyea electricistas y gasfter, con sus respectivos ayudantes, adems de un supervisor.Contrato Tipo C: Corresponden a contratos de construccin grandes, ya que las labores a realizar incluyen varias etapas que se desarrollan en un periodo de tiempo mayor. Para efectos de esta estimacin, corresponden a trabajos en la etapa de obra gruesa. Su duracin es de40 das en promedio. Incluye a enfierradores, albailes y concreteros, junto a capataz y supervisor.

Cabe destacar que el "tamao" de los contratos, son de acuerdo al nivel operativo de la nueva unidad de negocio, considerada como una pequea empresa. Una planilla ms detallada de estos contratos se puede encontrar en el Anexo 2.

Para realizar la estimacin de demanda, se propone un crecimiento los contratos, a partir de los primeros adoptantes, de un 21% anual, sobre la base de que se desea un crecimiento similar al que experimenta el rubro de los contratistas generales en un ao normal, sin auges ni bajas. Esta decisin se toma ya que se espera, como mnimo, poder crecer junto al subsector donde se desempean los clientes potenciales. Este porcentaje se toma, basndose en el ndice de Contratistas Generales [2], que elabora la CChC sobre la base de la facturacin neta por obras de construccin de una muestra de constructoras del rubro. Adems, para realizar la