UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMASTESISMECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVS DE MSV PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA GESA CENTRO S.A.C.

PRESENTADO POR: HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO DE SISTEMAS

HUANCAYO PER2015

ASESOR:Ing. Jos Olivera Meza

AGRADECIMIENTOS:

A: Los docentes de la Facultad de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Per, quienes que con su sabidura supieron orientarme a lo largo de todo el trabajo.A: La Facultad de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Per, por darme la oportunidad de desarrollar mi tesis en su organizacin.A: Mi familia porque ellos han estado con su cario constante a lo largo de mi formacin profesional.

DEDICATORIA:Mi agradecimiento infinito a mi familia por su continuo apoyo, comprensin y el amor ilimitado que sienten por m.Ronald Ramiro Hilario Orihuela

RESUMEN

La presente tesis intitulada Mecanismos Organizacionales a travs de MSV para mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C., pretende lograr la implantacin de mecanismos que nos ayuden con la comunicacin, coordinacin y control de los procesos dentro de la empresa GESA Centro con estos mecanismos se espera mejorar el clima laboral, aumentar el control en los procesos donde se presentan flujos de dinero, mercadera e informacin, aumentar las ventas de la distribuidora con la ayuda de una mejor comunicacin entre los involucrados en la empresa, implementar una cultura organizacional que ayude a un crecimiento sostenible en el tiempo.En las metodologas que vamos a usar tanto en el anlisis, y para el diseo de dichos mecanismos utilizaremos la Metodologa de Sistemas Viables (MSV) esta metodologa nos asegura disear los mecanismos organizacionales teniendo presente las actividades fundamentales del modelo de negocio as como no perder de vista del entorno cambiante al cual esta empresa se enfrenta.El modelo de Sistemas Viables est conformado por 5 sistemas, los cuales cumplen una funcin dentro de la organizacin identificar los diversos sistemas dentro de una organizacin es el primer paso para poder disear los mecanismos requeridos, cada sistema tiene una funcin especfica como el sistema 1 tiene la funcin de Implementacin, el sistema 2 la funcin de coordinacin, el sistema 3 la funcin de control, el sistema 4 la funcin de inteligencia, el sistemas 5 tiene la funcin de Polticas.En conclusin los mecanismos diseados ayudarn en mejorar la gestin de los diferentes procesos que lleva acabo la empresa GESA CENTRO SAC para cumplir sus objetivos institucionales en el tiempo.

ABSTRACT

This thesis entitled "Organizational Mechanisms by MSV to improve the management of the company GESA SAC CENTRO" aims to achieve the implementation of mechanisms to help us with communication, coordination and control of the processes within the company GESA Center with these mechanisms are expected to improve the work environment, increase control in processes where flows of money, goods and information are presented, increase sales of the distributor with the help of better communication among those involved in the company, implement an organizational culture that help sustainable growth over time.In the methodologies that we use in the analysis, and design of these mechanisms use the Viable Systems Methodology (MSV) this methodology assures us design the organizational mechanisms bearing in mind the fundamental activities of the business model as well as keep track of view of the changing environment to which the company is facing.The model Viable System is comprised of 5 sets, which have a role within the organization identify different systems within an organization is the first step to design the mechanisms required, each system has a specific role as system 1 has Implementation function, the system 2 coordination function, the system control function 3, the system 4 the intelligence function, the system 5 has the function of policy.In conclusion the mechanisms designed to help improve the management of the different processes leading CENTER just GESA SAC to meet its corporate objectives over time.

NDICE

ASESOR:iiAGRADECIMIENTOS:iiiDEDICATORIA:ivRESUMENvABSTRACTviNDICEviiINTRODUCCIN1CAPTULO I2GENERALIDADES21.1. Planteamiento del problema21.1.1.Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.21.1.2.Distribuidoras en el Per51.1.3.Empresas distribuidoras en la Regin Centro51.1.4.Empresa GESA Centro S.A.C.61.2.Formulacin del problema:11Problema General11Problemas especficos121.3.Objetivos:12Objetivo General12Objetivos especficos121.4.Justificacin:12Justificacin Prctica:12Justificacin Metodolgica:131.5.Hiptesis13Hiptesis General13Hiptesis especficos131.6.Diseo Metodolgico13Tipo de Investigacin:13Nivel de Investigacin:14Sistema de Referencia:14CAPTULO II15MARCO DE REFERENCIA152.1.Antecedentes152.2.Marco terico202.2.1.Modelo de Sistemas Viables202.2.2.Sistema del Modelo de Sistema Viable222.3.Modelo Aplicativo352.4.Marco conceptual37CAPTULO III40INTERVENCIN METODOLGICA403.1.Definicin de la Identidad403.1.1. Propsito de la Empresa GESA CENTRO SAC.403.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.403.1.3. Identidad de la Empresa423.1.4. TASCOI de la Empresa43REFERENCIAS44Referencias Bibliogrficas:44Referencias Electrnicas:44

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6INTRODUCCIN

Esta investigacin tiene la finalidad de disear e implementar mecanismos organizacionales a travs de la metodologa de sistemas viables para mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO SAC.Tenemos tambin que la implementacin de dichos mecanismos nos ayudar a que el sistema presente mejor comunicacin, coordinacin y control en sus procesos misionales como de apoyo para lograr una mejor gestin de la empresa y as poder lograr sus metas en el mercado como metas institucionales.El primer captulo llamado Generalidades, contempla el Planteamiento del Problema que se basa en informacin del cmo se realizan actualmente las operaciones en dicha empresa para poder analizar la situacin actual y poder generar los requerimientos necesarios para mejorar la organizacin.Posterior mente se muestra el segundo captulo llamado el Marco de Referencia. Indica la teora que se usar; tal es as que en primera instancia se describe la metodologa. En la cual veremos la metodologa de sistemas viables esta metodologa es utilizada para estructura la organizacin teniendo en cuenta las actividades misionales como foco de las operaciones.Luego de ello se muestra el tercer captulo la cual engloba la Intervencin Metodolgica en el cual se pretende apuntar a los pasos que haces cuando aplicas la metodologa a la empresa. Finalmente en el cuarto y ltimo captulo denominado Anlisis y Discusin de Resultados estarn orientados al diseo de los mecanismos organizacionales para mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO SAC.

CAPTULO IGENERALIDADES

En el este primer captulo acerca de generalidades, se considera el planteamiento de la situacin problemtica encontrada, se hace un anlisis y despliegue de las operaciones que se realizan en la empresa GESA CENTRO SAC, Huancayo. Adems se presenta datos estadsticos. Respecto a la formulacin de problemas, objetivos y las hiptesis de esta investigacin son relacionados ntimamente al planteamiento del problema. De igual manera se detalla el diseo metodolgico que es empleada y considerada en la investigacin.

1.1. Planteamiento del problema Este trabajo de investigacin, tiene como parte inicial y base la definicin del problema a investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificacin de la elaboracin del trabajo y la hiptesis a demostrar en este. A esto se suma, la metodologa a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseo de la misma. Es por ello, que el siguiente captulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente tesis.1.1.1. Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes diariamente. Estas empresas producen y distribuyen ms de 2.150 productos de consumo diario en docenas de pases de alrededor del mundo y facturan ms de mil millones de dlares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico, Kelloggs, Nestl, Johnson & Johnson, P&G, Mars, Kraft, Unilever y General Mills, son las 10 corporaciones que controlan buena parte del mercado de consumo masivo. Aunque no lo parezca es ms que probable que en tu da a da consumas decenas de productos procedentes de las llamadas 10 grandes, casi sin que te des cuenta.Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir que cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen canales de distribucion definidos para que una pasta dental o un jabon llegue a cada hogar que la requiera. Las Empresas que producen estos productos invierten mucho dinero en los canales de distribucion asi como en la publicidad para poder vender sus productos y tener cada ves mas aceptacion en el mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent, 2011)A continuacion se muestra una infogracia con las 10 empresas que controlan casi todo lo que consumimos esta infografia esta elaborada por la webConvergence Alimentaire(convergencia alimentaria).

Figura N1 Convergencia AlimentariaFuente: UnitedexplanationsElavoracin : Convergence Alimentaire

En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el mercado con mas de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado con mas de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado, MARS cuenta con mas de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON cuenta con mas de 75 marcas, PROCTER & GAMBLE cuenta con mas de 300 marcas en el mercado, KRAFT cuenta con mas de 150 marca, NESTLE cuenta con 31 marcas bajo estas distribuye 146 productos en el mercado, GENERAL MILLS cuenta con mas de 100 marcas y por ultimo tenemos a KELLOGGS que cuenta con 65 marcas bien costituidas en el mercado.El mapa que muestra la organizacin de los pequeos sellos de productos y sus empresas ilustra cmo un gran nmero de marcas nos da una falsa imagen de libertad en la eleccin. AdamSmith hablaba de la mano invisible que controla el mercado. En este artculo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeo grupo de empresarios y que la independencia que se siente a la hora de elegir una marca de jugo o t y no un refresco, puede pasar a un segundo plano porque se est comprando un producto de la misma empresa, estas empresas tienen que coberturar sus productos a nivel mundial asi que estas se hacen de campaas publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes como es nuestro pas.A continuacin se muestra un grafico donde podremos apreciar lo concentrado que esta un mercado y que solo son pocas las coorporaciones que tienen el control de tales este grafico esta elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent, 2011)

FIGURA N2 Mercado ConcentradoFuente: Revista Capital (CXI EDICION)Elavoracion : Convergence Alimentaire

En el figura N2 podemos observar que coorporacion acapara mas ventas en los diversos segmentos de produccion como tenemos que en el segmento de cereales el que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooporacion KELLOGGS con un 32% del total, En el Segmento de cuidado total podemos observar que PROCTEC & GAMBLE es la coorporacion que tiene mayor porcentaje de ventas, tambien podemos ver que en el segmento e chocolates la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es la Mars con un 15.3% seguido por Mondelez Internacional con un 15%.En las cooporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la necesidad de acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio, que se est convirtiendo en la regla en un creciente nmero de industrias.1.1.2. Distribuidoras en el PerComo podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se encargan de producir productos y para poder llegar a todos los paises crean canales de distribucion en esos canales de distribucion las cooporaciones crean distribuidoras en los diferentes paises para poder tener mayor cobertura. A diferencia de estas distribuidoras que son ya de marcas reconocidas a nivel mundial, en nuestro pais tambien se producen productos como servicios que tambien necesitan ser distribuidos hasta el cliente objetivo para eso tambien se crean distribuidoras. En el Per podemos encontrar un sin nmero de empresas encargadas de distribuir productos como productos de consumo masivo, productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la salud entre otros asi como servicios. A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pais y tienen un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabon neko lo podemos encontrar en cualquier departamento de Per. A este proceso se denomina cobertura las distribuidoras brindan cobertura a los productos de empresas que solo son productoras porque estas empresas solo se centraron en el proceso de produccion y no tienen canales definidos de distribucion se les es tedioso vender sus productos pero las distribuidoras hacen factible ese proceso.1.1.3. Empresas distribuidoras en la Regin CentroLa creacin de distribuidoras en la regin se va dando de una manera significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte del mercado, en la ciudad de Huancayo son cada vez ms la cantidad de almacenes que tienen las diferentes distribuidoras.Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad con una cantidad considerable de poblacion (sexta rea metropolitana ms poblada del Per) y la solvencia economica de sus habitantes, la poblacion de clase media en Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase media es el 72% del total de su poblacin por lo tanto la ciudad de Huancayo cada ves es mas tentativo para la inversion de nuevas empresas entre ellas las distribuidoras de productos de consumo masivo, limpieza, cuidado personal y cuidado de la salud.

1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C.El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C., creada el ao 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada a la venta y distribucin de productos de limpieza personal y productos de consumo masivo. La cobertura en distribucin alcanzada a la fecha es de toda la regin centro del Per, la empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo, La Merced, Jauja, Tarma, Junin, Yauli, Chanchamayo, Concepcion y Huancayo.Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR, TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE. Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de Procter & Gamble. La Empresa GESA CENTRO es cadena de tiendas dedicada a la venda de productos de primera necesidadcomo de uso personal. Son Vendedores de Cobertura ya que poseen una distribuidora con el mismo nombre que vende productos a las diferentes pequeas bodegas de la regin centro del Per. Es una empresa 100% peruana.Cuenta con un ampliosurtido de productos (abarrotes, cuidado personal, limpieza, regalos, belleza) en sus diferentes tiendas en el centro de Huancayo y el Tambo.La empresa GESA centro posee ms de 150 personas que trabajan para esta empresa siendo una de las empresa Huancanas con ms crecimiento en los ltimos aos.Dicha empresa cuenta con 6 gerencias que dirigen las operaciones de la empresa y tiene a la cabeza de toda la empresa a la gerente general o Duea de la empresa quien es la que tiene el mayor cargo de la empresa, esta persona es tambin la representante legal de la empresa. La empresa GESA presenta la gerencia de Recursos Humanos quien est encargada del bienestar de los empleados as como la evaluacin de los futuros empleados de la empresa, la gerencia de logstica es la encargada de los almacenes as como la compra de mercadera de los diferentes proveedores, la gerencia de ventas es la encargada de supervisar las ventas de la mercadera y llegar a las cuotas de ventas, la gerencia de finanzas y contabilidad es el encargado de la contabilidad de la empresa as como los estados de flujo de dinero en la empresa

A continuacin se muestra una figura que nos ayuda a entender la estructura de la organizacin de la empresa GESA CENTRO SAC.

FIGURA N3 Organigrama Actividades GESAFuente: MOF-Empresa GESA Centro SACElavoracion : Elaboracin propia

En la figura N3 se muestra la organizacin de la empresa GESA CENTROS.A.C. en la figura se presentan las diferentes gerencias que existen en la La actualidad en la empresa as como tambin se observa las diferentes actividades funcionales que se presentan en la empresa.Misin GESA CENTRO S.A.Ces una empresa lder en la distribucin de productos de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el servicio. Somos competitivos, exitosos, innovadores y con calidad humana, trabajamos unidos como un equipo comprometido para mantener y reforzar este liderazgo.

VisinSer una organizacin lder a nivel local y regional en distribucin, con un portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad, optimizando e innovando procesos con tecnologa de punta, capaz de adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las necesidades de nuestros clientes.Valores CorporativosTiendas GESA CENTRO S.A.C se basa en cuatro pilares internos para mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por consecuencia brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos son:a) Honestidad Ofrecemos productos a un precio y peso justo. Ofrecemos y expendemos productos de calidad.b) Responsabilidad Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las tiendas de al por menor (ventas horizontales). Impactamos positivamente en nuestro entorno. Se apertura el da de venta a la hora exacta y con todas los estantes de ventas listo y ambientes limpios. Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las consecuencias de nuestros actos.c) Trabajo en equipo Mantenemos un buen clima laboral entre empleados. Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones interpersonales entre ellos.d) Innovacin Contamos con sistemas de venta para la atencin de los clientes. Presentamos un rea de ventas especializado: ventas en distribucin y ventas en tienda. Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad. Ofrecemos artculos y accesorios para damas y caballeros de moda y de calidad.Situacin Actual de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la empresa cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener problemas con las diversas actividades que realizan, los problemas se producen por la poca comunicacin y coordinacin entre los trabajadores de la empresa.Por otro lado en la empresa podemos observar que existe poco control en sus procesos tanto en los flujos de dinero, mercadera e informacin por lo que tambin se observaron robos en los diversos flujos, estos diversos problemas hacen que la empresa no siga con si crecimiento. Conversando con los dueos de esta empresa pudimos constatar que la empresa es una de las lderes a nivel de la regin pero ellos sienten que dejo de crecer y que la empresa cada da se les escapa ms de la mano. Otro problema que ellos manifiestan es el flujo de personal siendo uno de los mayores problemas que en este momento se est presentando.La empresa presenta una organizacin jerrquica que no tiene bien definida a los responsables de las reas ni las actividades que ellas deben realizar, no existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta empresa creci desde una bodega a lo que ahora es una distribuidora. Esta empresa est a la direccin de la duea quien es la que se encarga de solucionar todos los problemas que se presentan en la empresa haciendo que este muy atareada y no aproveche las oportunidades que el mercado le ofrece por la falta de tiempo.La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con ms de 100 empleados los cuales solo el 3% tiene formacin tcnica o universitaria haciendo que la gran parte de empleados solo se preocupen por el presente ya que tienen trabajos operativos y no exista personal capacitado para poder asumir cargos de gestin y organizacin para que la empresa pueda seguir creciendo. Una de las observaciones que ms nos sorprendi es que la empresa tiene al 98% de sus empleados en planilla pero aun as el personal no es estable ya que muchos renuncian Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de las personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su trabajo y se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le sumamos que no existe trabajo en equipo.Por otro lado podemos observar que el trabajo de control est centralizado en los dueos de la empresa haciendo que no se pueda controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los problemas que tiene es que no se cuenta con Inventarios, este es uno de los problemas que hace que no se pueda controlar el flujo de mercadera, Se cuenta con un software que solo tiene un mnimo control en los flujos de mercadera y dinero, no se cuenta con la seguridad necesaria para la informacin. Tampoco se cuenta con un software que ayude en la toma de decisiones de la alta gerencia.A continuacin se muestra un diagrama de procesos donde se muestra el flujo de informacin en la empresa GESA CENTRO SAC. FIGURA N4 Flujo de informacin IFuente: MOF-Empresa GESA Centro SACElavoracion : Elaboracin propia

Se apreciar en la figura nmero 3 se presenta parte del flujo de la informacin de la distribuidora GESA donde se tiene como participantes a el encargado de logstica y al vendedor de cobertura el cual entrega la informacin con nombre Comica101.txt para que el encargado de logstica con la ayuda del software con el que trabaja la empresa pueda consolidar sus pedidos para poder totalizarlos y asi poder generar la lista que se destinara a almacn para poder alistar los pedidos.Se observa que en la parte final del flujo de informacin I se presenta el totalizador de pedidos que tiene como funcin totalizar todos los pedidos de los 11 vendedores de cobertura que realizan sus ventas durante el dia y se totaliza en horas de la tarde para que puedan alistar sus pedidos de los diferentes clientes al siguiente da y as poder distribuir en horas de la tarde todo el conglomerado de pedidos en diferentes partes de la ciudad de Huancayo.A continuacin mostraremos una figura donde presentamos los siguientes flujos de informacin para concluir con el ciclo de la informacin en la empresa GESA CENTRO en la rea de distribucin.

FIGURA N5 Flujo de informacin IIFuente: MOF-Empresa GESA Centro SACElavoracion : Elaboracin propiaEn la figura N5 se observa las actividades del auxiliar de logstica el cual est encargado de de la distribucin de las unidades de reparto de los clculos de los montos por vale, de la asignacin de datos informacin impresin de los listados de distribucin de las unidades de transporte.Se tiede diversos problemas en la empresa GESA CENTRO S.A.C.: Clima laboral, Control de operaciones, Control en el flujo de dinero, Control en el Flujo de informacin, Control en el Flujo de mercaderia (No se cuenta con Inventarios), No se tiene estabilidad laboral (El personal renuncia), Pocas personas capacitadas para los puestos de alta gerencia, No presenta los mecanismos adecuados para tener la comunicacin, control y coordinacion de las operaciones.

1.2. Formulacin del problema:Problema General De qu manera los mecanismos organizacionales a travs de la MSV mejoran la gestin de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.?Gestion = f(Mecanismos Organizacionales)

Problemas especficos De qu manera la comunicacin mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO S.A.C.? Cmo influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa GESA CENTRO S.A.C.? De qu manera el control mejora la gestin en la empresa GESA CENTRO S.A.C.?

1.3. Objetivos:Objetivo General Determinar de qu manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestin en la Empresa GESA CENTRO S.A.C.Objetivos especficos Analizar como influye la comunicacin en la mejora de la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestin en la empresa GESA CENTRO S.A.C. Determinar como influye el control en la mejora de la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A. 1.4. Justificacin: Justificacin Terica: El presente proyecto de investigacin pretende evidenciar la validez de la teora de la Ciberntica Organizacional (Modelo de Sistemas Viables). Viabilizar una organizacin es dotarla de capacidades de regulacin aprendizaje, adaptacin y evolucin necesitaras para garantizar su supervivencia ante los cambios que puedan producirse en su entorno. Al aplicar este rediseo organizacional en la Empresa GESA CENTRO S.A.C. Huancayo se evita la entropa y su consecuente desorganizacin as como su extincin en el tiempo. En ese sentido, la aplicacin de la ciberntica organizacional en este mbito permite la mejora de la gestin. Es as que la intencin del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicacin que tiene esta metodologa sentada en la buena prctica de sus bases tericas.

Justificacin Prctica: En la bsqueda de mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C., as como reducir los tiempos de servicio, los costos y otros, se basa la mejora de sus mecanismos organizacionales con la aplicacin de la metodologa de Sistemas Viables con la finalidad de incrementar la satisfaccin de los clientes y de la alta gerencia. El presente estudio mostrar la evaluacin del impacto que tendr la aplicacin de la metodologa en la empresa para la identificacin de posibles falencias y poder proponer alternativas para reformularlo; automatizar los procedimientos que sean posibles, dar un correcto seguimiento a aquellos que no son posibles y as realmente atender a las necesidades de la alta gerencia quienes requieren de mecanismos para poder administras y gestionar la empresa eficientemente. Justificacin Metodolgica: Existe informacin fidedigna recabada de proyectos empresariales, trabajos de investigacin, tesis y otros que muestran que al aplicar la metodologa de Sistemas Viables, contribuy considerablemente el mejoramiento de la gestin de las organizaciones.De all nace la inquietud de realizar ste estudio. Se presenta un modelo de mecanismos organizacionales para mejorar la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C., el cual podr ser replicado en otras instituciones de similar actividad.1.5. HiptesisHiptesis General Los mecanismos organizacionales a travs de la Metodologa de Sistemas Viables mejoran la gestin de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.Hiptesis especficos La comunicacin mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. generando un buen clima laboral. La coordinacin mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. Influyendo en las ventas. El control mejora la gestin de la empresa GESA CENTRO S.A.C. para la toma de decisiones.

1.6. Diseo Metodolgico Tipo de Investigacin: La investigacin aplicada, guarda ntima relacin con la bsica, pues depende de los descubrimientos y avances de la investigacin bsica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su inters en la aplicacin, utilizacin y consecuencias prcticas de los conocimientos. La investigacin aplicada busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. (Zorrilla Arena & Torres Zammar, 1997). Por ello el presente trabajo es considerado como investigacin aplicada.

Nivel de Investigacin: La investigacin correlacional es el tipo de estudio tiene como finalidad conocer la relacin o grado de asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un contexto en particular. En ocasiones slo se analiza la relacin entre dos variables, pero con frecuencia se ubican en el estudio relaciones entre tres, cuatro o ms variables. Los estudios correlacinales, al evaluar el grado de asociacin entre dos o ms variables, miden cada una de ellas (presuntamente relacionadas) y, despus, cuantifican y analizan la vinculacin. (Hernadez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010). Sistema de Referencia: El Sistema de Referencia de esta investigacin se centra en la Empresa Gesa Centro S.A.C- Huancayo-Per, la cual est compuesta por los dueos, Gerentes, personal administrativo, personal operativo, la infraestructura, los almacenes, las tiendas. Especficamente se centra en los procesos de la distribuidora.En este captulo mostramos la situacin problemtica que sucede con sus responsables, clientes y usuarios del procedimiento de Programacin Acadmica para lo cual sirvi para plantear la problemtica y consecutivamente los objetivos, justificacin y hiptesis de ese procedimiento.

CAPTULO IIMARCO DE REFERENCIA

El siguiente captulo referido al Marco de Referencia, presenta una serie de antecedentes de investigaciones que son pertinentes citarlos, debido a que tienen relacin a la mejora de la educacin y a la puesta en prctica de la metodologa utilizada para esta investigacin. Las teoras citadas y desarrolladas son oportunas para la base y el desarrollo del modelo aplicativo propuesto. Finaliza el captulo, con la inclusin de un glosario de trminos utilizados a lo largo de la investigacin.2.1. AntecedentesA1. Quintero Garzn, Martha Lucia (2011). Gestin Sostenible Integral: La Responsabilidad Social Empresarial en la Integracin de los Sistemas de Gestin. Tesis para optar el ttulo profesional de Doctora en Ingeniera de Sistemas. Universidad Politcnica de Valencia. Espaa. (Quintero Garzn, 2011).La presente tesis doctoral se desarroll con el propsito de definir un marco de integracin para los sistemas de gestin en calidad, ambiental y de salud ocupacional, tomando la responsabilidad social empresarial (RSE) y los modelos de excelencia como base. Se pretende, por tanto, poner a disposicin de las organizaciones una herramienta para la mejora de la productividad y la competitividad, aplicable a las empresas colombianas.Inicialmente, se plantearon relaciones tericas basadas en los principios de cada uno de estos sistemas, las relaciones con los stakeholders afectados y entre los sistemas de gestin integrados y los conceptos de la gua ISO 26000:2010 en responsabilidad social. Luego, para contrastar estas relaciones, se llev a cabo una aplicacin en dos organizaciones de la regin, con el fin de verificar que tan arraigados, se encontraban estos conceptos dentro de las mismas.Los resultados ms importantes de la investigacin fueron la generacin de un modelo que relaciona los sistemas de gestin y la generacin de indicadores con los cuales la gerencia pueda conocer si cumple o no con su RSE. Con ello se propone a las organizaciones que muestren su RSE, desde adentro, es decir, mediante las buenas acciones que una organizacin demuestre desde el punto de vista empresarial: no contaminacin, respeto y preocupacin por sus trabajadores, clientes y stakeholders en general, le generar una muy buena reputacin e imagen entre miembros no slo de su misma organizacin sino de entes externos que siempre estn observando el comportamiento y las acciones de las mismas. Se proporciona, por tanto, a las organizaciones una justificacin vlida para incursionar en acciones de RSE, de tal manera que integrando este concepto en su estrategia bsica y en su sistema de gestin global, tendran ms productividad y podran convertirse en empresas competitivas y socialmente responsable con criterios de excelencia.Esta tesis nos presenta una organizacin la cual debe tener responsabilidad social (responsabilidad ambiental y ocupacional) estos estndares son importantes para tener en cuenta en la implementacin de los mecanismos organizacionales. Esta tesis nos presenta una organizacin que se fundamenta en el ISO 26000:2010 de esta forma se puede lograr un ambiente laboral confortable ya que la empresa se encontrara ms comprometida con la salud y bienestar de los trabajadores por otro lado son pocas las empresas que se preocupan por el medio ambiente y en este caso queremos implementar los mecanismos de gestin que nos aseguren la responsabilidad de nuestra empresa frente al medio ambiente.

A2. Asto Llanos, Julio Herbert (2009). Modelo de Sistema Viable en la Prevencin de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de Pescado. Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero Mecnico Electricista. Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. (Asto Llanos, 2009)Como es bien sabido el Per no es solamente un pas minero sino tambin pesquero por excelencia, debido a la inmensa biodiversidad existente en su mar, por lo que el Per es una de las principales potencias pesqueras a nivel mundial; somos el primer pas en la exportacin del harina de pescado, aportando ms del 50% de las exportaciones mundiales de harina de pescado. Por otro lado, los desembarques de productos pesqueros dirigidos a consumo humano directo han empezado a ganar importancia durante los ltimos aos. Entre ellos, especies como el jurel y la pota predomina como productos de exportacin de una calidad especial y que con esta denominacin han entrado al mercado de los alimentos.Una variedad de los productos que se derivan de la industria del pescado como enlatados, harina de pescado, pescado congelado, etc., son los principales recursos de produccin de la industria pesquera.El proceso de elaboracin de la harina de pescado involucra el reconocimiento de una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales como: Coccin, extrusin, secado, evaporacin, centrifugacin, molienda, combustin, intercambio inico, entre otros.Para ello es necesario un adecuado control en los equipos del proceso productivo as como el anlisis y control peridicos de la materia prima, productos intermedios y finales los cuales tienen particular importancia porque de estos factores depender la obtencin de una industria de calidad superior y de esta manera lograr satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional que cada da son ms exigentes.El objetivo del presente trabajo es gestionar los riesgos de una manera ms eficiente utilizando la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en la gestin de riesgos en una empresa de harina de pescado Exalmar S.A. Esto no se podra lograr sin un adecuado estudio de la prevencin de riesgos en esta empresa.Esta tesis es una referente para la aplicacin de la metodologa de sistemas viables y as poder lograr elaborar los mecanismos de comunicacin, coordinacin y control en nuestro trabajo, por otro lado tambin aporta con teora necesaria para la elaboracin del marco terico. El aporte de esta tesis a nuestro trabajo es en gran manera la forma de la aplicacin de la metodologa, la secuencializacin de acciones a realizar para lograr disear los mecanismos organizacionales a travs de la Metodologa de Sistemas Viables, en esta tesis aplican la metodologia de una forma muy constructiva para lograr disear todo un sistema viable con el fin de disminuir riesgos.

A3. Silva Freire, Roseane Patrcia (2009). El Clima Organizacional en la Gestin Empresarial: Su Consideracin en el diseo del Balance ScoreCard. Tesis para optar el ttulo profesional de Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad de Granada. Granada. (Silva Freire, 2009)La presente tesis doctoral ha surgido de la importancia que se ha atribuido en las ltimas dcadas a los recursos intangibles, considerados como factores que potencian el desarrollo futuro y la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, adems de generar implicaciones importantes para los sistemas de valoracin y gestin de las empresas. En los pargrafos siguientes se har una descripcin para contextualizar y presentar la relevancia del tema en cuestin.La atencin para la adecuada gestin del capital intelectual de las empresas se sostiene en el hecho de que son los recursos intangibles (capital humano, estructural y relacional) conjuntamente con las capacidades organizativas los que generan una base duradera sobre la cual las empresas obtienen una ventaja competitiva.En la revisin de la literatura de la teora de los recursos y capacidades destaca el nfasis hacia los recursos humanos, considerndolos un recurso estratgico capaz de proporcionar una de las ventajas ms sostenibles para las empresas, pues tienen caractersticas especficas que los transforman en los activos empresariales ms difciles de imitar. Adems, segn esta teora, el personal humano y las prcticas de recursos humanos se han destacado como recursos que definen las capacidades estratgicas de la empresa (Wright et al., 1994), y en este sentido, el conocimiento y la gestin de la informacin son dos instrumentos considerados imprescindibles para el desarrollo de estas capacidades (Spender, 1996).As, para que la empresa se torne de facto competitiva, es indispensable que sus directivos puedan contar con un sistema de informacin contable capaz de diagnosticar las situaciones a las que se van a tener que enfrentar en el futuro, as como mantener el control para que la empresa no se desve de los objetivos determinados a medio y largo plazo (Escobar, 1999)Esta tesis est considerada como un antecedente ya que muestra la forma eficiente de manejar el clima laboral en una empresa para mejorar las capacidades de nuestros empleados y mejorar el servicio al cliente, Por generar los mecanismos organizacionales necesitamos tener en cuenta el recurso humano cuanto influye en una organizacin y cules seran los futuros problemas si no tenemos presente ya que gran parte del trabajo que se realizan en la organizacin es realizada por personas, este trabajo de investigacion que mostramos como antecedente posee muchas maneras de como mejorar el clima laboral y cuales son los mecanismos para poder mejorar la eficiencia de los trabajadores.

A4. Alarcn Matta, Jos Luis (2007). Modelo de gestin del conocimiento aplicado a la gestin de procesos de negocio. Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. (Alarcn Matta, 2007)El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo proponer un modelo de Gestin del Conocimiento que se aplique a la Gestin de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM) en las organizaciones, ante los enormes desafos de competitividad, y la problemtica de una deficiente gestin de los recursos intangibles, siendo entre ellos los fundamentales: el conocimiento y las personas - con sus competencias y habilidades .La generacin y gestin del conocimiento constituyen una disciplina de transformacin organizacional que habilita a la empresa a crear y sostener ventajas competitivas en el tiempo, que para hacerlas efectivas, es necesario enfrentar un diseo de la estructura y actividades que soportan el nacimiento, identificacin, almacenamiento y distribucin de este activo intangible, para lo cual es posible apoyarse en el enfoque BPM.Para lograr el objetivo anterior, se establece una metodologa que genera la arquitectura de conocimiento (AC) que una empresa en un dominio particular requiere para llevar a la prctica la gestin de su activo intangible.Como resultados esperados se tiene la fusin de la Gestin del Conocimiento, BPM y las Tecnologas de Informacin; la definicin de lineamientos bsicos para la cultura de conocimiento alineado a los modelos de gestin de conocimientos, as como para la construccin de una arquitectura de conocimiento de la organizacin, con la que se podr encontrar toda la informacin relevante y se transformar en conocimiento que podr ser aplicado para optimizar aspectos funcionales de la organizacin, dando la eficiencia para ser competitivos con respecto a otras organizaciones y enfrentarse al constante cambio.Este antecedente nos ayuda a tener en claro la importancia del bien intangible como es la informacin y que nuestros mecanismos organizacionales tienen que girar frente a la informacin, generar una diferencia competitiva con las diferentes organizaciones que no brindan la importancia debida a la informacin. Para poder tener claro el flujo de informacin dentro de las organizaciones y poder generar los mecanismos de coordinacin en la organizacin. Para tener un mejor control de una empresa se tiene que disear un mejor control de la informacion (Sistemas de informacin, Base de Datos) estas ayudan a la toma de desiciones y controlar los resultados de la organizacin.

A5. Christian Renato, Bueno Montaldo (2006). Diseo y mejoramiento de herramientas de gestin administrativa aplicadas a una red de agencias bancarias. Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero Industrial. Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. (Christian Renato, 2006)El punto de partida para el desarrollo del plan estratgico de pequeas y grandes empresas, fijacin de objetivos, atraccin de inversionistas, e incluso para el planeamiento de la sociedad en general requiere de un marco de reglas transparente y estables, un marco legal que sea slido y garantice la equidad de las partes en el mediano y largo plazo; por esto se inicia el presente trabajo describiendo el marco dentro del cual se desarrolla la empresa el anlisis que es el Banco de la Nacin, definiendo los principios y normas del Sistema Financiero Nacional, as como las instituciones que trabajan de manera colateral con la empresa reguladora en algunos casos y en otros como clientes y/o proveedores de servicios.De esta manera se resuelve el problema de forma, procediendo a dilucidar en el segundo captulo los problemas de fondo, esto es, la deficiente gestin administrativa del sector pblico en general, caracterizada por largos y engorrosos trmites, burocratizados de sus procesos internos, baja rentabilidad y elevados presupuestos para ejercicio, y en la mayora de los casos la politizacin de los puestos de direccin.Se realiza con un anlisis tanto interno como externo del aparato pblico en general, observando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , as tambin se hace referencia a diversos datos publicados por centros de investigacin mundial que no hacen ms que confirmar el atraso en que nos encontramos en materia de gestin pblica, sin perjuicio de lo sealado, es importante identificar esta situacin ya no como un problema sino como una gran oportunidad para los profesionales de las reas cientficas en desarrollar proyectos y planes que mejoren la situacin actual. Ayuda a identificar las herramientas de una gestin administrativa de una empresa ya consolidad, Nos da a conocer indicadores para poder evaluar una gestin en el mbito organizacional, permite tener otro enfoque para poder abordar los problemas de la empresa GESA CENTRO as como tambin nos ayuda en la planificacin de metas de la metodologa ya que usa una metodologa similar. Con los indicadores de gestin que nos proporciona este antecedente podemos tener mucho mas claro la evaluacion de resultados asi como la elaboracion de la metodologia ya que nos centraremos en estos parametros para el diseo de todos los mecanismos organizacionales.

2.2. Marco terico2.2.1. Modelo de Sistemas Viables El Dr. Stafford Beer durante los aos 70 propuso el Modelo del Sistema Viable (MSV) como una nueva manera de orientar a la organizacin. l observ la forma en que el cerebro humano y los diferentes partes del sistema nervioso organizan la operacin de los msculos y rganos en el cuerpo humano y llev estos conceptos hacia las organizaciones, tanto de negocios como sociales; podra decirse que el modelo es una generalizacin de cmo los seres humanos nos "gestionamos" a nosotros mismos en respuesta a un ambiente cambiante (Walker, 2006).Utilizando este modelo se considera que la organizacin es viable si puede sobrevivir en un tipo particular de ambiente (Beer, 1990c). Adicionalmente, el modelo maneja un concepto fundamental de recursividad, lo que significa que un sistema viable es contenido y a la vez contiene a otro sistema viable.El MSV est constituido por tres elementos que a la vez se dividen en cinco subsistemas, los cuales se especifican en lo sucesivo.En Ciberntica cobra vida la idea de que muchos fenmenos slo tienen explicacin como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad.Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencion, es muy til para los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente.Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones modeladas por ste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva.El grafico reproducido de una investigacin de Stafford Beer (1959) es muy ilustrativo ya que nos presenta la comunicacin y coordinacin que se presenta en el sistema nervioso Figura N 6: Sistema Nervioso.Fuente: Cybernetics and Management (1959) Elaboracin: Stafford Beer

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lgicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa bsica del Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relacin de equilibrio con su entorno.Los elementos que constituyen al MSVLos elementos como aqu se presentan se extraen de Walker (2006), pues en esta gua stos se presentan de manera clara, precisa y se basan en los conceptos originales establecidos por Beer.El primer avance que realizo Beer fue considerar el organismo humano como tres partes que interactan: los msculos y rganos, el sistema nervioso y el ambiente externo. Estas partes son entendidas dentro del MSV como:1. La Operacin (O). Los msculos y rganos. Las pequeos partes que hacen todo el trabajo bsico. Las actividades primarias.2. El Meta sistema (M). El cerebro y sistema nervioso. Las partes que garanticen que las diversas unidades operativas trabajen de manera integrada y armoniosa.3. El Ambiente (A). Todas las partes del mundo exterior que son de importancia directa para el sistema en estudio.2.2.2. Sistema del Modelo de Sistema ViableEl modelo sistema viable est conformado por 5 sistemas, los cuales cada sistema cumple una funcin dentro de la organizacin:Estas funciones son: Funcin de Implementacin o Sistema 1. Funcin de Coordinacin o Sistema 2. Funcin de Control o Sistema 3. Funcin de Inteligencia o Sistema 4. Funcin de Polticas o Sistema 5.A. Funcin de Implementacin o Sistema 1Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le dan la identidad al sistema.Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algn grado de independencia para realizar sus tareas (autonoma), por lo cual necesitar tener su propia organizacin y responder a su medio ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene.Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales transformaciones que se llevan a cabo.Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, adems, recoge el verdadero sentido de la organizacin.Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin, actividades que se pueden clasificar como: Actividades Tecnolgicas: actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin. Actividades Reguladoras: actividades de administracin y apoyo a las actividades anterioresA su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan.Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en Administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez se podrn descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar.Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes segn unos parmetros arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin,...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica. En la siguiente figura se muestra los componentes del sistema uno que son el entorno, la organizacin y la gerencia, estos componentes son los encargados de la matriz de toda organizacin.Figura N 7: Componentes del Sistema UNO.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Rios.

Para mejor comprensin del Sistema uno (Implementacin) explicaremos que el nivel de pertenencia de cada uno de los elementos, la gerencia pertenece a la organizacin como as tambin al entorno que se puede decir que es el macro sistema.B. Funcin de Coordinacin o Sistema 2Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones descoordinadas.Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de inters comn.Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicacin horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estimula la autonoma y el empoderamiento.Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda completada.En la grfico 6 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricacin de las tarjetas para PCs, es claro que deben existir canales de comunicacin entre las diferentes operaciones para que la organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre s, por razones obvias el presente grafico se presentara en la siguiente hoja por tener un tamao muy grande.Figura N 8: Interconexin de Operaciones.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.Como podemos observar la existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseo de las tarjetas, montaje y control de calidad.Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseo, que tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada actividad se est intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en el sistema, que debe evitarse.Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin.En el grafico N 7 observamos los mecanismos de coordinacin que buscan crear lenguajes comunes entre las reas operativas, mecanismos de manejo de informacin y estndares unificados, y con ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente.Figura N 9: Sistema de Coordinacin.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.

Estos mecanismos se constituyen en una especie de mdula espinal de la organizacin; a travs de la cual se transporta la informacin detallada de todos los niveles operativos y sta llega a la gerencia.La coordinacin es un concepto que introduce Beer y algunos otros tericos en el tema de organizacin, y que no aparece en las teoras administrativas clsicas, que hablan de tres conceptos en una organizacin: operaciones o implementacin, control o administracin y estrategias.De esta manera, el canal de coordinacin satisface tres necesidades: complementar la informacin que recibe el gerente, dar coherencia a la gestin en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en funcin del propsito organizacional general.C. Funcin de ControlTambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementacin, como tambin la asignacin y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual tambin tiene como misin entregar informacin de la situacin interna del sistema a la funcin de Polticas que se detallar ms adelante.En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas.Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de administracin, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc.Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza verificacin espordica con los niveles inferiores.Campos de accin: Aspectos legales y normas Distribucin de recursos Cumplimiento de responsabilidades Obtencin de informacin de controlPara lograr buenos resultados en el aqu y en el ahora la gerencia debe garantizar la cohesin de las actividades internas de la organizacin; a esta parte de la gerencia se le denomina gerencia de cohesin.Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para mantener bajo control la organizacin en el aqu y en el ahora, tales mecanismos son de control, monitoreo y coordinacin.Figura N 10: Sistema tres.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.Qu tipo de informacin circula de manera sistemtica dentro de estos niveles de gerencia? La ciberntica organizacional plantea tres canales: de negociacin de recursos, de responsabilidad y de intervencin corporativa; estos canales, en particular los dos primeros, deben complementarse adecuadamente. A travs del canal de negociacin de recursos se dan las conversaciones y los flujos de informacin sobre los recursos que se disponen o va a otorgar la organizacin al nivel operativo; es el caso tpico de los presupuestos.Teniendo en cuenta que el manejo de la planeacin y del presupuesto es una herramienta central de la gerencia, entonces el nivel organizacional ms alto es quien define, de acuerdo con su plan estratgico y los intereses y compromisos, sobre los siguientes niveles estructurales, la asignacin del presupuesto; a travs de este canal, igualmente, se verifica la utilizacin de los recursos y los resultados que se estn obteniendo. Dado que se est aludiendo a recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos, para este propsito la gerencia general estara interactuando con las reas de Informtica, Recursos Humanos, Financiera, Compras y Adquisiciones.La informacin que normalmente se maneja en la negociacin de recursos es sinttica; los ejercicios presupuestales, bien sean mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, con que cuenta el gerente, contienen informacin sucinta, donde se puede observar que pas, pero no necesariamente el por qu. Obviamente, si el gerente no tiene sino sta fuente de informacin, no puede conocer mucho de lo que est pasando en la cotidianidad de su organizacin; por ejemplo al Secretario de Educacin le pueden llegar las cifras del presupuesto de educacin del ltimo trimestre, pero no puede, a travs de ellas, enterarse de los desrdenes de los maestros, de las quejas de los padres de familia, de los problemas de violencia infantil y de muchos otros aspectos que son centrales para ejercer una buena gerencia en su organizacin.El tercer canal se llama el canal de intervencin corporativa. Se trata de intervenciones directas de la gerencia en las actividades primarias. Una adecuada gerencia de cohesin minimizara el uso de este canal, es decir, si los dems canales funcionan adecuadamente, la gerencia no tendra que desgastarse en acciones puntuales y las actividades primarias podran realizar su accin con autonoma en un marco consistente.Monitoreo- El sistema Tres*El gerente local, o responsable de la actividad primaria, sintetiza la informacin del da a da de su gestin y de los resultados obtenidos, la comparte con la gerencia general y en cierto nivel con los otros gerentes locales, para lo cual existen los canales de coordinacin. La gerencia tiene capacidad de conocer algunos aspectos centrales a travs de los mecanismos de control y de coordinacin. En la figura se presenta un canal alterno, el canal de monitoreo. Este tiene como objetivo recoger informacin directamente de la fuente, de donde se produce y no necesariamente en las formas tradicionales; monitorear es recoger informacin bsica sin que sta pase por los canales burocrticos.Se presenta la figura N10 donde nos explica como influye el sistema 3*, este sistema tiene como responsable la cohesin de las operaciones asi como de la organizacin esta a cargo de la alta gerencia y es la encargada del monitore de las actividades y operaciones de las actividades misionales de la empresa en la siguiente pagina mostramos una figura con sus respectivas relaciones.Figura N 11: Sistema tres * - Auditoria.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.Como podemos observar el sistemas 3* est conformado por el monitoreo el cual vela por la cohesin de la organizacin, as como tambin est encargado de verificar las actividades.La esencia del monitoreo es llegar a la informacin en forma sorpresiva y espordica para garantizar su calidad. Se trata entonces de mecanismos de comunicacin espordicos entre la alta gerencia y las personas que realizan las actividades primarias y contempla acciones tales como: auditorias especficas, entrevistas, reuniones, as como tambin mecanismos para captar la percepcin de contratistas y beneficiarios de la accin institucional.En el campo de la educacin, para saber cul es el estado de nimo de los maestros, de los padres de familia o de los alumnos, puede optarse por enviar un grupo de personas que indaguen con una muestra estadstica por localidades y recojan sus percepciones frente a lo que est pasando en el sector; esto sera una forma de monitorear el clima organizacional.De esta manera, es posible hacer monitoreo de recursos fsicos, humanos, financieros, de desempeo de las tareas primarias, de las percepciones de los clientes o los beneficiarios. Es decir, puede haber un monitoreo interno y en el entorno atendido. Recordemos que en la interaccin con el entorno es donde se produce la vida real de la organizacin.D. Funcin de Inteligencia La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de la organizacin como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de accin.Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio ambiente actual y futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organizacin.Funciones tpicas: Investigacin y Desarrollo Investigacin de mercados Planeacin corporativaEs positivo que la organizacin alcance unos buenos resultados en el ahora y en su entorno relevante actual, pero ello solo no basta para garantizar su viabilidad futura. Adems de los mecanismos de control, coordinacin y monitoreo, el gerente y su equipo directivo necesitan desarrollar una percepcin sobre lo que es su entorno y cmo est evolucionando, para anticiparse a los cambios que se estn dando, detectar y conjurar a tiempo las amenazas a la organizacin, as como tambin aprovechar las oportunidades y desarrollar capacidad de adaptacin.La gerencia de desarrollo es la parte de la gerencia que se ocupa de los cambios que debe realizar la organizacin con el fin de garantizar, ms all de su supervivencia, su viabilidad. El propsito de esta gerencia es poder influir en el afuera y el maana de la organizacin y la funcin que se hace cargo de esta responsabilidad es la funcin de inteligencia.Se presenta la figura N11 donde nos explica como influye el sistema cuatro, este sistema tiene como responsable la planificacin este sistema es el se preocupa por la empresa hacia el futuro y trabaja con el entorno para la toma de sus desiciones.Figura N 12: Funcin de Inteligencia.Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable.Elaboracin: Oscar Alvarado Ros.

Dicha funcin se ocupa de hacer el monitoreo al entorno. Es decir, es una funcin que da cuenta de obtener informacin sobre el entorno, de construir algunos modelos, mapas, que le permitan desarrollar capacidad predictiva, para anticiparse a los acontecimientos y generar capacidad de respuesta dentro de la organizacin.El otro aspecto fundamental de este rol es producir autoconciencia. Las organizaciones necesitan ser conscientes de quines son, qu hacen y en qu se equivocan, para mejorar sus propios modelos de organizacin y su capacidad de actuar. Esto slo es posible si son capaces de desarrollar modelos, visiones precisas, buenas y enriquecidas, de lo que les est pasando.Construir modelos de s mismas y de la interaccin del entorno con la organizacin, son funciones de inteligencia.Hay muchos modelos de organizacin que se construyen desde diferentes perspectivas disciplinarias, como por ejemplo: contable, presupuestal, de lneas de roles y autoridad, de procedimientos y procesos. Las organizaciones se la pasan construyendo modelos de s mismas, pero de manera fragmentada. El problema que tienen los gerentes es que pocas veces logran construir modelos sintticos, integrales, claros, que den cuenta de qu es lo que hace la organizacin, cmo est organizada y qu logra. As, se tendran muchas ms posibilidades de controlar una organizacin.Construir esos modelos integrales de la organizacin que permitan contestar esas preguntas bsicas, sera otro rol de la funcin de inteligencia.E. Funcin Poltica Mediante el Sistema Tres, que se encarga de la cohesin, la organizacin cuenta con los mecanismos para tener bajo control el aqu y el ahora y a travs del Sistema Cuatro con su funcin de inteligencia tiene capacidad de actuar en la perspectiva del afuera y el maana. De esta manera, la organizacin cuenta con esas dos visiones fundamentadas a la hora de tomar decisiones.La cohesin es un rol que desarrolla una visin pragmtica de lo que pasa en el da a da de la organizacin que establece y siempre tiene presente sus limitaciones tcnicas, humanas y financieras. Este rol es prudente, propende por estrategias conservadoras muy ceidas por los principios legales y por las limitaciones; su papel es garantizar que la organizacin funcione con esas limitaciones.En tanto, el rol de inteligencia, investiga, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando la competencia y casos parecidos en el entorno; desarrolla una visin tcnica de lo que est pasando en l; es un rol naturalmente ms creativo, ms investigativo, con ms capacidad y apertura. Lo natural es que proponga cosas innovadoras, muchas veces con un gran desconocimiento de las limitaciones de la organizacin.El siguiente modelo fue propuesto por Sttaford Beer es el modelo de sistemas Viables en dicho grafico contiene todos los sistemas para hacer viable una organizacin as como tambin tiene los mecanismos de cohesin y control. En la siguiente pagina se presenta el modelo que presenta los cinco sistemas necesarios para garantizar un modelo de sistemas viable, se muestra los numeros asiendo referencia a 1 Funcin de Implementacin, 2 Funcin de Coordinacin, 3 Funcin de control, 4 Funcin de Inteligencia, 5 Funcin de Politicas. Con esta informacin se puede identificar donde se ubica cada sistema y con que sistemas tienen relacin.Figura N 13: Diagrama del Modelo de Beer.Fuente: Cybernetics and Management (1959)Elaboracin: Stafford Beer

En este grafico podemos observar los mecanismos de comunicacin, coordinacin y control que hacen viable a una organizacin, este modelo demuestra todas las funciones as como su interaccin que tienen con los otros sistemas

2.3. Modelo AplicativoEl siguiente modelo aplicativo ha sido diseado basado en la estructuracin de un modelo de Sistema Viable. Como se puede ver a continuacin en la Grfico N 12.

Figura N 14: Modelo Aplicativo.Fuente: Cybernetics and Management (1959)Elaboracin: Propia.

2.3.1. Definicin de IdentidadEn este punto, se busca definir, mediante el consenso ms amplio posible entre quienes son los responsables de la organizacin en estudio, una identidad de clase que la constituya como nica. Entonces hablando de la identidad organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema es, identidad, o ser algn da, visin, como una consecuencia de la accin cooperativa y consensuada de los miembros de la organizacin a. En esta etapa de formular el sistema de referencia de la institucin para lo cual se identificar: Propsito: En el cual se declara el sentido y la razn de ser de la institucin. Estructura: En la cual se define los roles y los recursos particulares que constituyen las relaciones en un momento determinado de la institucin. Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institucin. Actividades primarias: Aquellas son la razn de ser de la institucin. Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio para el desarrollo de las actividades primarias.b. Declarar la definicin cannica del sistema: En este parte se busca encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en lo posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura contiene, El Qu? El cmo? por qu? de la institucin, con la ayuda del TASCOI se definir mejor el sistema de referencia de la institucin en estudio.2.3.2. Diagnstico de la situacin actualEn este punto se definir la situacin actual de la institucin mediante el uso de herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en modo diagnstico, as mismo se identificaran las deficiencias de institucin en cuanto a su viabilidad. a. En esta etapa se usaran herramientas que permitan identificar los procesos misionales de la institucin e identificar el flujo de informacin que hay en estos. Definicin de la estructura organizacional y modelos estructuralesEn esta etapa se define la estructura organizacional mediante la elaboracin de modelos estructurales los cuales son criterios para organizar las actividades de un sistema organizacional. Para ello se tiene: Modelo tecnolgico Modelo geogrfico Modelo Cliente/Suministrados Modelo temporal

Desdoblamiento de la complejidadEn esta etapa se realiza una representacin estructural de la organizacin, donde se sugiere inicial por un modelo tecnolgico de la institucin, evitando tomar como base al organigrama e incluir las actividades de apoyo como desdoblamiento de la complejidad. Lo esencial de esta etapa es que muestra relaciones lgicas basadas en el agrupamiento de actividades primarias. Anlisis de centralizacin y descentralizacin Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que pueden ser centralizadas dentro de la institucin y las funciones que pueden estar descentralizadas, donde es posible centralizar recursos altamente especializados pero descentralizar su apoyo funcional. Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la investigacin, identificando los sistemas con los que cuenta la institucin y los que an no tiene. 2.4. Marco conceptual Administracin:Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios de cualquier institucin, industria o empresa. Ambiente:Es todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del cual existe una organizacin o un sistema. Autoridad:Es el poder para imponer tareasy la responsabilidad de obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en cualquier nivel. Casos:Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.Ciberntica:Sirve para el control de la comunicacin dentro del rea administrativa. Clima organizacional:Cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que influye en su comportamiento. Cohesin:Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a ciertos valores, necesidades o funciones de carcter social. Comportamiento:Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre estas. Conflictos:Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. Control:es la accin que ajusta las operaciones a los estndares predeterminados; su base de accin es la informacin de retorno. Coordinacin:Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Cooperacin:Es el elemento esencial de la organizacin, y su grado vara de persona a persona. La contribucin de cada persona al logro del objetivo comn es variable y depende de las satisfacciones o insatisfaccin percibidas imaginariamente como resultado de su cooperacin. Cooperativismo:Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque entren en conflicto con los de la sociedad en general. Desempeo:Complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la empresa. Eficacia:Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios). Eficiencia:La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organizacin usa para alcanzar sus objetivos organizacionales. Empresa:La empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo. Estrategia:Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia de recursos humanos. Estructura:Es el conjunto formal de dos o ms elementos y que subsiste inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. Gerencia:Es el proceso de plantacin. Organizacin, actuacin y control de las operaciones de la organizacin que permita mediante la coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de una manera eficiente. Gerente:Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. Gestin:rea que considera el diseo, operaciones y control de sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo, planificacin de produccin, compras, peticin de materiales, gestin de existencias y control de calidad Liderazgo:Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrtico y democrtico. Autocrtico: toman las decisiones unilateralmente y luego las anuncian como un trato cerrado que no admite discusin. Misin:Resultado de la plantacin, que expresa la razn de ser y el propsito de la empresa. Negociaciones:Es un acto integral de comportamiento y en el, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus destrezas, y fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo. Operaciones:Regularmente lo constituyen subsistemas (rganos o partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el sistema Organigrama:Es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. Principios:Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como primero en una extensin o en una cosa. Base, origen, razn fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen de algo. Procesos:Pasos para lograr las metas de la organizacin, utilizando recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas. Planear, coordinar, ejecutar, controlar. Sistema:Conjunto de partes oelementosorganizadas y relacionadas que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia.

CAPTULO IIIINTERVENCIN METODOLGICAEn este captulo se referido a la intervencin metodolgica, se basa principalmente en la aplicacin del marco terico referido al flujo grama que se ha establecido en el modelo aplicativo. El flujo grama cuenta con trece fases tales como la: Definicin de la Identidad, 2. Diagnstico de la Situacin actual, 3. Diseo del Modelo de Sistema Viable.3.1. Definicin de la Identidad3.1.1. Propsito de la Empresa GESA CENTRO SAC.La empresa GESA CENTRO S.A.C. tiene como propsito la comercializacin de productos de consumo masivo como productos de limpieza satisfaciendo las necesidades de sus clientes, socios y comunidad del Centro del Per.Su principal propsito es la distribucin de productos de Limpieza de la lnea P&G (Procter & Gamble) ya que es el principal distribuidos de todos sus productos de dicha lnea en la regin Centro del Per, por otro lado la empresa GESA CENTRO tiene una cadena de tiendas de Autoservicio en el centro de la ciudad de Huancayo y de el Tambo que tiene el mismo propsito expender productos de consumo masivo.3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.Para explicar la estructura de la empresa utilizaremos una figura donde se puede apreciar los diferentes escalones y tambin los puestos que presenta la empresa. FIGURA N15 Organigrama Actividades GESAFuente: MOF-Empresa GESA Centro SACElavoracion : Elaboracin propia-Gerente General: En la empresa GESA CENTRO la gerente general es la duea de la empresa y ella est encargada de encaminar a la empresa, es la encargada de hacer los trmites legales ya que es la representante legal de la empresa, ella es la nica que puede designar los puestos de gerencia, realiza la evaluacin peridica del actividades de las reas de gerencia, planea y desarrolla metas a corto, mediano y largo plazo junto con los objetivos anuales.-Gerente de Logstica -Distribuidora: Es el encargado del manejo de la mercadera en los almacenes, la distribucin de los mismos, distribucin de las rutas que recorrern los vehculos repartidores de la mercadera, encargado de reponer inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el encargado de tratar con los proveedores la entrega de mercadera de la distribuidora.-Gerente de Logstica -Tienda: Es el encargado del manejo de la mercadera en los almacenes, la distribucin de los mismos, distribucin de las rutas que recorrern los vehculos repartidores de la mercadera, encargado de reponer inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el encargado de tratar con los proveedores la entrega de mercadera de las tiendas.-Gerente de Crditos y Finanzas: Es la persona que tiene el control y las operaciones financieras de la empresa, controla el flujo de caja de la distribuidora como de las tiendas, encargado de los pagos a los diferentes entidades bancarias como a los proveedores con los que trabajamos a crditos, encargado de controlar el cuadre de las cajas de las tiendas, encargado de las responsabilidades con las entidades reguladoras del estado.-Gerente de Recursos Humanos: Es la persona encargada del control de asistencias y faltas del personal as como del rendimiento laboral del mismo, responsable de la evaluacin psicolgica de los postulantes a un puesto laboral de la empresa, responsable de las planillas as como todos los requerimientos con el ministerio de trabajo.-Gerente de Sistemas: Es la persona encargada del control y mantenimiento del software as como del hardware de la empresa.-Vendedores de Cobertura: Es la persona que visitas a los bodegueros para venderle los productos que nuestra cartera de productos, responsable de la cobranza de crditos de los clientes (Bodegueros-Mayoristas).-Crditos - distribucin: Encargado de controlar los crditos otorgados a los clientes de los diferentes vendedores de cobertura. -Compras - distribucin: Encargado de controlar los inventarios y realizar compras de los diferentes proveedores en la distribuidora.-Ofertas y Promociones distribucin: Es la persona encargada de realizar las promociones y ofertas, campaas de marketing as como control de productos de fechas cortas y productos deteriorados.-Personal de distribucin: Son las personas tanto cargadores como conductores quieres estn encargados de llevar la mercadera a las bodegas (reparto), al repartir los productos cobran a los quienes que compran al contado.-Almacn distribucin: Son las personas responsables de los almacenes, controlar stocks, productos deteriorados, flujo de mercadera.-Software distribucin: Es la persona encargada del mantenimiento de las computadoras y del sistema de la distribuidora. (Digitadores)-Vendedores de tienda: Es la persona que atiende a los clientes en sus dudas dentro de las tiendas de la empresa, encargada de la limpieza de las tiendas as como algunos vendedores llegan a ser cajeros.-Crditos - Tienda: Encargado de controlar los crditos otorgados a los clientes en las diferentes tiendas.-Compras - Tienda: Encargado de controlar los inventarios y realizar compras de los diferentes proveedores en las tiendas (Jefes de tienda)-Ofertas y Promociones-Tienda: Es la persona encargada de realizar las promociones y ofertas, campaas de marketing as como control de productos de fechas cortas y productos deteriorados en la tienda (Jefes de tienda)-Personal - tienda: Son los almaceneros as como las impulsadoras, promotoras de nuestras tiendas.-Software tienda: Es la persona encargada del mantenimiento de las computadoras y del sistema de las tiendas (Digitadores)3.1.3. Identidad de la EmpresaEmpresa comprometida con el desarrollo comercial de la nacin huanca, comprometida con la calidad y los precios bajos. Su giro comercial es la comercializacin de productos de consumo masivo y de limpieza personal y del hogar. Distribuidor exclusivo de la empresa transnacional PROCTER Y GAMBLE (P&G), tiene en su cartera productos de ms de 50 proveedores nacionales y regionales entre ellos los ms destacados ILKO, INCASUR, TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE.Es una empresa que sali de la nada y ahora es considerada como una mediana empresa por su facturacin que asciende a ms de 5 millones mensuales, con su transcendencia de ms de 12 aos en el mercado se encontr con un lmite a su crecimiento por la falta de organizacin y coordinacin de sus operaciones.Por otro lado es una empresa comprometida con su personal cuenta con el 97% del total de sus trabajadores en planilla y cuentan con todos los beneficios de la ley, pero tiene problemas de clima laboral por lo que la rotacin del personal es constante.3.1.4. TASCOI de la EmpresaTransformacin: Servicio al cliente (Venta de productos) (Compra de productos) Utilidad Actores: Clientes, trabajadores, Dueos de la empresa, ProveedoresSuministradores o Proveedores: poblacion, distribuidoras, clientesClientes: Poblacion, empleados, proveedores Dueo: Empresa GESA CENTRO SAC.Intervinientes: Entes reguladores (Estado), Inflacion

REFERENCIASReferencias Bibliogrficas:1. Camargo Duque, J. E. (2011). Reforma, Cambio e Innovacin en el Sistema Educativo Venezolano. Proyecto Pedaggico, EScuela Integral descentralizacin y Desarrollo de la Autonoma Escolar. Espaa.2. Ferreiras Maon, A. d. (1999). Propuesta de Estructura Organizacional y Plan Estratgico Bsico en la Oficina Nacional de Derecho de Autor. Tesis para Optar el Grado Academico de Magister en Gestion Publica, Pontfica Universidad Catlica Madre Santo Tomas de Aquino.3. Hanushek, E. A. (2007). Education Quality and Growth. Washington DC: Banco Mundial.4. Harvey, L., & Knight, P. (1996). Transforming Higher Education. Buckingham, England: Open University Press.5. Hernadez Sampieri, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodologia de la investigacion. Mexico: McGRAW-HILL.Referencias Electrnicas:

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