Plan Estrategico .........
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PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2012
VERSION REVISADA
Agosto 2008
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RESUMEN EJECUTIVO
El desarrollo del PLAN ESTRATÉGICO DE ELECTRO PUNO S.A.A. está orientado a
fortalecer el proceso de crecimiento sostenible de la Empresa y el cumplimiento de sus
objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este proceso, la alta dirección de ELECTRO PUNO, en su afán de
dotar a la organización de los instrumentos necesarios para orientarla hacia el logro de
resultados trascendentales y apoyar en forma consistente el desarrollo del ámbito de su
jurisdicción, tomó la decisión de desarrollar un Plan Estratégico a través de la metodología
del Balanced Scorecard (BSC).
El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización hacia una Visión compartida,
permitiendo el logro de resultados a través de un trabajo en equipo, compartido, y con un
enfoque altamente estratégico.
El proceso se llevó a cabo con 38 trabajadores, quienes representaron a distintas áreas
de la organización. El trabajo fue netamente interactivo a través de de ejecución de
talleres, los cuales permitieron obtener un enfoque integral de toda la organización.
Fue determinante el apoyo y compromiso de la alta Dirección, que en base a una
comunicación continua y actividades complementarias permitió el involucramiento de los
componentes de gran parte de la organización.
Los principales instrumentos construidos fueron:
• Clarificación de MISION, VISION, VALORES y Objetivos Generales
• MAPA ESTRATEGICO, para describir la estrategia de la organización
• INDICADORES, para medir el cumplimiento de los objetivos
• INICIATIVAS, para otorgarle acción a la consecución de objetivos.
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Los beneficios inmediatos que se pudo identificar fueron:
• Contar con un conjunto de instrumentos estratégicos, los cuales servirán para
alinear hacia una Visión compartida.
• Posibilidad de gerenciar en forma integral, velando por el desarrollo de los
Recursos Humanos, los Procesos, el enfoque en Clientes y el logro de resultados.
• Avanzar hacia una organización por procesos, con trabajo compartido por
equipos, con alto grado de comunicación e interacción horizontal y vertical.
• Mayor enfoque en aspectos críticos de la Estrategia, priorizando lo importante de
lo urgente.
• Hacer de la estrategia el trabajo diario y permanente de la organización,
estableciendo mecanismos de retroalimentación y mejora continua.
El proceso de implantación de un Balanced Scorecard es un proceso evolutivo que
requiere el apoyo constante del personal, especialmente directivo, y consideramos que
con las bases establecidas en el presente Plan, ELECTRO PUNO podrá avanzar hacia
una organización focalizada en la Estrategia, la cual le permita maximizar su aporte y al
cumplimiento de su MISION.
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INDICE
1 INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5 2 ALCANCE DEL PLAN .............................................................................................................. 6 3 MARCO METODOLOGICO ....................................................................................................... 7 4 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ....................................................................... 10
4.1 MARCO LEGAL DE FUNCIONAMIENTO ........................................................................ 10 4.2 PRINCIPALES FUNCIONES ........................................................................................... 10 4.3 AMBITO DE CONCESION ............................................................................................... 12
MISION Y VISION DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................... 13 5 PRINCIPIOS Y VALORES FUNDAMENTALES...................................................................... 14 6 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO .......................................................................................... 18
6.1 MARCO DE ACCIÓN ....................................................................................................... 18 6.2 ANALISIS FODA .............................................................................................................. 21
7 ESTRATEGIA GENERICA....................................................................................................... 23 8 OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................................... 25 9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRITICOS DE ÉXITO .................................. 26 10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) .......................................... 32
10.1 DEFINICION DE PERSPECTIVAS .................................................................................. 33 10.2 MAPA ESTRATEGICO – ELECTRO PUNO .................................................................... 34 10.3 TEMAS ESTRATEGICOS ................................................................................................ 36 10.4 MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS 40
11 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION ......................................................... 85
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1 INTRODUCCION
El Plan desarrollado, está dirigido al fortalecimiento estratégico de ELECTRO PUNO, y su
propósito es constituirse en una guía para la Alta Dirección, el plantel gerencial, y las
unidades operativas para una adecuada administración de las estrategias de la
organización.
Hoy en día las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma
de trabajo, con una mayor interacción entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por
procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van
cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones.
Asimismo, la importancia del Capital Intelectual, reflejado en las competencias
individuales de los trabajadores, los niveles de comunicación, las sinergias grupales, las
relaciones con clientes, son aspectos que van captando la máxima atención de sus
directivos para lograr el éxito y resultados trascendentales.
Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos
herramientas de administración altamente dinámicas que nos permitan estar siempre al
frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener
un entendimiento total de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y
difusión a toda la organización.
Al respecto ELECTRO PUNO, ha considerado la aplicación del Balanced Scorecard como
instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos.
El Balanced Scorecard, permite ver a la organización como un todo, balanceando
aspectos tangibles e intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro, y
principalmente brindando una claridad de la arquitectura lógica de la estrategia para que
sea comprendida por toda la organización.
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Por otro lado, junto al equipo directivo de ELECTRO PUNO formulamos una serie de
preguntas de carácter estratégico, cuyas respuestas forman parte del trabajo realizado en
este documento. Algunas de estas preguntas son:
a) ¿Cuál es la Visión que queremos compartir con nuestra gente y que sea la inspiración
para nuestro crecimiento?
b) ¿Qué objetivos generales debieran impulsar el logro de nuestra Visión Institucional?
c) ¿Qué valores, comportamientos y principios debieran regir nuestras acciones
cotidianas para lograr coherencia en nuestra forma de trabajo?
d) ¿Qué estrategias serán las apropiadas para el logro de nuestras metas?
e) ¿Qué instrumentos de monitoreo y seguimiento requerimos para conocer el grado de
avance de nuestros objetivos?
2 ALCANCE DEL PLAN
El alcance del Plan Estratégico tiene una proyección de 5 años, del 2008 al 2012 y
contiene los siguientes aspectos:
a) Determinación de la nueva MISION y VISION DE ELECTRO PUNO.
b) Determinación de los PRINCIPIOS Y VALORES, impulsores de cambio en la
organización
c) Definición de los OBJETIVOS GENERALES, para los siguientes dimensiones:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento (Capital
Humano)
d) Definición del ENFOQUE ESTRATÉGICO, para identificar las características
esenciales de su operatividad.
e) Definición de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y construcción del MAPA
ESTRATEGICO institucional
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f) Definición de los INDICADORES como instrumentos de medición y seguimiento
del cumplimiento de Objetivos Estratégicos.
g) Definición de INICIATIVAS ESTRATEGICAS para el años 2008 a 2012.
3 MARCO METODOLOGICO
Para el desarrollo del Plan, se ha utilizado como elemento integrador la
metodología del BALANCED SCORECARD, el cual es un modelo de gestión que
traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Balanced Scorecard ayuda
a integrar piezas normalmente desconectadas en nuestras organizaciones para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia organizacional.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos
permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo
plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar nuestra
Visión Institucional, en función de objetivos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea
más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos
permite organizar todos los elementos de gestión de la organización en torno a sus
verdaderos objetivos.
Para este efecto se llevaron a cabo un total de 24 horas de Talleres con la
participación de un equipo de 38 trabajadores designados por ELECTRO PUNO,
como responsables de llevar adelante el proceso estratégico.
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El modelo general utilizado se muestra a continuación.
MISION - VISION – PRINCIPIOS Y VALORES
ENFOQUE ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO INDICADORES E INICIATIVAS
B A L A N C E D S C O R E C A R D
EVALUACION INTERNAEVALUACION EXTERNA
Comunicación,Ejecución y Seguimiento
Monitoreo del Entorno
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO
L I N
E A
M I
E N
T O
S
E S
T R
A T
E G
I C
O S
Los aspectos desarrollados fueron:
Misión: Para determinar la razón de “ser” de la organización.
Visión: Para determinar la proyección de crecimiento organizacional
Principios y Valores: Para determinar el “carácter” de la organización
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Monitoreo del entorno - Oportunidades y Amenazas: Para identificar los factores externos de los cuales la empresa pueda aprovechar para obtener ventaja competitiva o adoptar posiciones defensivas.
Monitoreo del entorno – Fortalezas y Debilidades: Para identificar los factores internos de la organización, sobre los cuales se pueda apoyar el crecimiento, así como aquellos factores que requieran ser sujetos de mejora.
Objetivos Generales - Para identificar los grandes temas estratégicos, sobre los cuales se pueda construir el compromiso de la organización.
Estrategia Genérica - Para identificar el o los factores fundamentales que distingan a la empresa de otras de la industria y se constituya en su principal ventaja competitiva.
Balanced Scorecard - Perspectivas: Para identificar las dimensiones que requiere tener la Estrategia con el objeto de lograr un control global de la organización.
Balanced Scorecard - Mapa Estratégico: Para describir en una forma sencilla, comprensible y articulada, la estrategia de la organización.
Balanced Scorecard – Tablero de Control: Para describir los instrumentos de medición e impulso de la Estrategia.
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4 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
4.1 MARCO LEGAL DE FUNCIONAMIENTO Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía Eléctrica
en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial de Electro Sur
Este - Gerencia Sub Regional Puno, aprobada mediante acuerdo adoptado en la Junta
General de Accionistas de esta última Empresa de fecha 9 de julio de 1999, inscrita en la
Oficina Registral Regional José Carlos Mariátegui – Oficina Puno, el día 28 de octubre de
1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus operaciones el
01 de noviembre de 1999 dentro de su Área de Concesión en la Región Puno.
Las principales Leyes o Normas que rigen su funcionamiento son:
• Ley N° 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias.
• Ley N° 27170, Ley del FONAFE y modificatorias.
• Decreto Ley N° 25844, Ley de Concesiones Eléctricas (LCE)
• Decreto Supremo N° 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones Eléctricas
(RLCE)
• Ley Nº 26852, Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y modificatorias.
• Directiva de Difusión de Información, aprobada por Acuerdo de Directorio N° 003-
2001/020-FONAFE.
4.2 PRINCIPALES FUNCIONES
Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de Energía Eléctrica
en el Departamento de Puno, creada por escisión del bloque patrimonial de la Gerencia
Sub Regional de Electro Sur Este S.A.A. aprobada mediante acuerdo adoptado en la
Junta General de Accionistas de esta última Empresa de fecha 09 de julio de 1999,
inscrita en la Oficina Registral Regional José Carlos Mariátegui - Oficina Puno, el día 28
de octubre de 1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467, iniciando sus
operaciones el 01 de noviembre de 1999.
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La Empresa basa su funcionamiento en la Ley de Concesiones Eléctricas D.L. N° 25844 y
su reglamento D.S. 009-93-EM, desarrollando sus actividades en el ámbito del
Departamento de Puno, donde se ubican sus instalaciones electromecánicas de
distribución, transmisión y generación; implementada con una estructura organizacional
con personal capacitado con el objetivo de tener una gestión eficiente, ágil y moderna,
para brindar a sus clientes un servicio de calidad.
El objetivo de ELECTRO PUNO es la distribución y comercialización de energía eléctrica
en sus zonas de concesión otorgadas por el Estado Peruano, así como la generación y
transmisión eléctrica en los sistemas aislados.
Siempre que cuente con la autorización respectiva, puede importar o exportar energía
eléctrica, así como prestar servicios de consultoría de contrastación de medidores
eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades
eléctricas. Del mismo modo puede importar, fabricar y comercializar bienes y servicios
que se requiriesen para la generación, transmisión o distribución de energía eléctrica.
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4.3 AMBITO DE CONCESION
De acuerdo a Ley de Concesiones Eléctricas y su Reglamento, la Concesión otorgada a
Electro Puno S.A.A. se efectuó mediante Resolución Suprema N° 106-2000-EM de fecha
07 de Diciembre 2000, el mismo que ha sido actualizado mediante Resolución Suprema
No 051-2006-EM consistente en once Sistemas Eléctricos, los cuales inician su recorrido
desde las Barras de Compra a la Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. en
Juliaca, Puno, Azángaro, Ayaviri, y de un Sistema Aislado en las Islas de Anapia y Suana
cuyo proveedor es la Empresa Electro Paz S.A. de la Republica de Bolivia.
N° Denominación Sector
Tarifario Localidades
1 Sistema 25 : Juliaca 2 1.- Juliaca Ciudad Zona 1, Salidas 5004, 5005, 5006, 5008, 5009
2 Sistema 26 : Puno 2 1.- Puno Ciudad salidas 0102, 0103,0104
4 Sistema 28 : Antauta 4 1.- Crucero; Macusani; Potoni; Carlos Gutierrez; Ajoyani .5 Sistema 29 : Ayaviri 5 1.- Ayaviri; Orurillo; Santa Rosa; Nuñoa; Macari; Llalli; Cupi;
1.- Ilave; Acora; Plateria;Pilcuyo; PSE Ilave 5 2.- Pomata; Juli; Zepita; Desaguadero; Pisacoma; Yunguyo; Kasani;
7 Sis. 31 : Anapia 5 Islas de Anapia y Suana del Lago Titicaca1.- Ollachea, Ayapata, Ituata, Coasa Usicayos, Corani
5 2.- Electrificaciones Rurales de los Pequeños Sistemas Eléctricos de San Gabán I etapa y II Etapa
5 1.- Azangaro, Asillo, San Antón, San Jose, Progreso, Sollocota,
2.- Electrificaciones Rurales del PSE Azángaro I Etapa1.- Juliaca Ciudad Zonas 2 y 3 salidas 5007, 5010, 50112.- Caminaca; Jasana; Chacamarca; Samán; Taraco;Pusi; Huancané; Moho; Huatasani; Vilquechico; Yanaoco; Rosaspata;Sullca; Huayrapata;Occopampa; Ninantaya; Conima; Tilali.
3.- Huata; Coata; Capachica; Ccotos; Siale 5 4.- Lampa; Kokan; Collana; Umapusa; Huataquita; Deustua; Cabana;
Cabanillas;Santa Lucia; mañazo; Vilque; Tiquillaca; Cari Cari; PSE Deustua-Cabana-Cabanillas5.- Calapuja; Estrella Sara; Nicasio; Laro.1.- Puno Ciudad Salidas 0101, 0105, 0106
3 2.- Ichu; Chucuito, Laraqueri; Pichacani; Paucarcolla; Atuncolla; Llungo; Sillustani; Huarijuyo; Antajahui; San Antonio de Esquilachi; Juncal; PSE Paucarcolla
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Sis.0238: Juliaca Rural8
9Sis. 0239: Puno BajaDensidad
Sis. 0237: Azángaro Sector Rural
Sistemas Eléctricos de ELECTROPUNO S.A.A.
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8 Sis. 0220: San Gabán
Sistema 30 : Ilave -Pomata
Sistema 27 : Azángaro1.- Pedro Vilcapaza; Putina; Muñani; Quilcapunco; Ananea; Rinconada; Riticucho; Lunar de Oro; Patambuco; Sandia; PSE Sandia I Etapa,
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MISION Y VISION DE LA ORGANIZACIÓN Con el objeto de obtener los elementos del más alto nivel de la Estrategia, en forma participativa, se determinó la nueva Misión y Visión de la organización.
MISION Satisfacer las necesidades de Energía eléctrica de la comunidad, con calidad y oportunidad en el servicio, contribuyendo al desarrollo sostenible de la región y el cuidado del medio ambiente.
VISION
Ser reconocida por la comunidad como una empresa eficiente comprometida con el desarrollo de la región, con trabajadores orientados en la mejora continua y generación de valor.
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5 PRINCIPIOS Y VALORES FUNDAMENTALES Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de
conducta personal y empresarial que regularán el accionar de ELECTRO PUNO.
Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían
los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización.
Es propósito de los miembros de ELECTRO PUNO, que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que la organización funcionará diariamente.
El conjunto de Valores a inculcar y alimentar son los siguientes:
RESPONSABILIDAD
Un fuerte compromiso con el cumplimiento de los objetivos empresariales,
entregando calidad y oportunidad en el servicio, el compromiso con la seguridad
y el medio ambiente.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Programas de comunicación sobre objetivos, resultados y desempeño
organizacional.
• Programas de difusión, sensibilización sobre los valores y compromisos
asumidos por la empresa
SERVICIO
Una cultura interna orientada a brindar cada vez un mejor servicio a nuestros
clientes y la comunidad, con disposición en el servicio, agilidad y pro actividad.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Programas de reconocimiento por buenas practicas en servicios
• Cursos de capacitación en aspectos de servicio al cliente
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• Mejorar calidad de información entregada al cliente
COMPROMISO
Hacemos propios los objetivos institucionales, actuando con disposición
permanente y entregando lo mejor de cada uno en cada actividad y
responsabilidad encargada.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Inducir, concientizar e involucrar al personal sobre la misión, visión y objetivos
de la empresa
• Proponer cambios de actitud y liderazgo en los distintos niveles de la
organización.
HONESTIDAD
Actuamos de una manera razonable, justa, recta y decente, anteponiendo los
intereses de la empresa y de la comunidad sobre los propios.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Impulsar cursos de sensibilización en valores
• Programas de reconocimiento
• Mejora de los procesos de selección de personal
• Enseñar a través del ejemplo
• Mejora de canales de comunicación
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RESPETO
Trabajar en equipo en un ambiente de confianza, participación y colaboración
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Talleres y círculos que promuevan la participación grupal y el respeto de la
participación personal
• Actividades de integración y confraternidad
LEALTAD
Somos fieles en el trabajo hacia la Misión y Visión empresarial, haciendo que se
constituyan en una guía permanente del desempeño, orientando nuestras
acciones al servicio de la comunidad, los fines del estado y la visión compartida de
Electro Puno.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Programas constantes de sensibilización al personal sobre el compromiso con
la Misión y Visión de la organización
JUSTICIA Y EQUIDAD
Ser justo y equitativo en cada acción, otorgando a cada quien lo que le
corresponde. Aplicando este principio en las relaciones con los trabajadores,
clientes, y la sociedad en su conjunto.
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Programas constantes de sensibilización al personal sobre el compromiso con
la justicia y equidad.
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ETICA Y TRANSPARENCIA
Estamos dispuestos a mostrar, sustentar y comunicar nuestras actuaciones,
manejando la información en forma ágil, completa y veraz; con una gestión
transparente hacia el cliente que clarifique lo que somos, queremos y ofrecemos
ACCIONES PARA SU FORTALECIMIENTO:
• Programas constantes de sensibilización al personal sobre el compromiso con
la organización
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6 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
6.1 MARCO DE ACCIÓN Previamente a definir el enfoque estratégico y los objetivos que va ha guiar el accionar de
ELECTRO PUNO, es importante conceptuar e identificar el entorno competitivo en el que
desarrolla sus funciones, los clientes a los cuales sirve y los diferentes entes con los que
interactúa e influyen en su desempeño.
Entorno y los competidores
Como lo declara en su misión, ELECTRO PUNO tiene como fin fundamental satisfacer
las necesidades de energía eléctrica de sus clientes contribuyendo a mejorar su calidad
de vida, por lo tanto su accionar contribuye directamente en el desarrollo de la sociedad
donde ejerce sus acciones.
El sector de Energía Eléctrica, se constituye en un eje estratégico para el desarrollo y
bienestar de la sociedad. Asimismo la responsabilidad social y el cuidado medioambiental,
son aspectos inherentes al rol de la Empresa.
ELECTRO PUNO, desarrolla sus acciones a través de un marco legal que le asigna un
área de concesión.
Clientes
Consideramos clientes a todos aquellos entes para los cuales ELECTRO PUNO genera
una propuesta de valor y a través de los cuales la Empresa, logra sus objetivos y
resultados deseados.
Producto de la interacción producida en los talleres, se logró identificar 3 tipos de
clientes:
• Clientes Regulados
Constituido principalmente por los clientes que reciben el servicio de Energía Eléctrica
a través de tarifas reguladas.
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• Clientes Libres
Constituida principalmente por Empresas que requieren volúmenes importantes de
Suministro de Energía y servicios relacionados.
• La población de la región
Constituida por la población que se beneficia con el suministro de Energía en el
ámbito donde la empresa ejerce su actuación.
Barreras de entrada
Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las
barreras de entrada y de salida al mercado eléctrico. En este caso dichas barreras están
constituidas por el marco normativo que concesión, que impide que otras empresas
distribuidoras puedan ejercer sus actividades en el área donde ELECTRO PUNO actúa.
También se constituye en importante barrera, el elevado nivel de inversión en
infraestructura que el sector requiere.
Proveedores
De Energía Eléctrica
La empresa, para atender los requerimientos de energía, recurre a la compra de
proveedores externos y a la producción propia, siendo el proveedor principal la empresa
generadora San Gabán con el 95.48%, y a Electro Paz el 0.03% de energía adquirida.
De servicios
La empresa, para sus propios trabajos de mantenimiento y ampliación de redes eléctricas,
requiere de proveedores de tecnología eléctrica que ofertan transformadores, cables,
postes, conductores y ferretería en general. Se incluye así mismo proveedores de
tecnología de información quienes ofrecen equipos y suministros para la operación de las
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redes de computadoras utilizadas en las operaciones regulares. Frente a ellos tenemos
un alto poder de negociación debido a los volúmenes demandados, a la oferta existente
Que es mayor a la demanda y a la fuerte competencia entre proveedores.
Este poder de negociación nos permite obtener menores precios y un calendario de
entregas y pagos de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
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6.2 ANALISIS FODA
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7 ESTRATEGIA GENERICA
Para lograr sus objetivos institucionales ELECTRO PUNO, ha identificado como factor
fundamental dentro su Estrategia, el enfoque hacia la Excelencia Operativa, en base a
una optimización de sus procesos, la que le permita una administración eficiente de
costos.
Como elementos complementarios o de apoyo, se ha determinado la estrategia de
Liderazgo en Servicio y Enfoque en el Cliente.
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8 OBJETIVOS GENERALES
1. Lograr la sostenibilidad financiera de la empresa, a través de un incremento
constante de ingresos y la optimización de costos
2. Lograr un servicio de alta calidad, a través de la búsqueda permanente de la
satisfacción de nuestros clientes
3. Optimizar los procesos operativos y administrativos para generar productos y
servicios de alta calidad
4. Mejorar capacidades de los trabajadores y colaboradores a fin de incrementar
su productividad, motivación, e identificación con la empresa.
5. Mejorar la infraestructura eléctrica, de atención al cliente, y de sistemas de
información
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9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
RESULTADOS FINANCIEROS 1.- OBJETIVO GENERAL: Lograr la sostenibilidad financiera de la empresa, a través de un incremento constante de ingresos y la optimización de costos
1.1 Objetivo Estratégico: Incrementar ingresos provenientes de las actuales fuentes y de nuevas fuentes gestionadas.
Factores críticos de éxito:
• Contar con proyectos que permitan diversificar los ingresos de la organización.
1.2 Objetivo Estratégico: Optimizar costos y gastos en forma permanente.
Factores críticos de éxito:
• Contar con una cultura interna de optimización de procesos basada en el
uso adecuado de recursos y con análisis de costo beneficio para cada acción operativa.
CLIENTES E IMAGEN INSTITUCIONAL 2. OBJETIVO GENERAL: Lograr un servicio de alta calidad, a través de la
búsqueda permanente de la satisfacción de nuestros clientes
2.1. Objetivo Estratégico: Mejorar imagen empresarial
Factores críticos de éxito
• Proporcionar un servicio continuo con un mínimo de interrupciones
• Proporcionar servicios complementarios.
• Proporcionar servicios con responsabilidad social.
PROCESOS INTERNOS
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3. OBJETIVO GENERAL: Optimizar los procesos operativos y administrativos para generar productos y servicios de alta calidad
3.1. Objetivo Estratégico: Optimizar proceso integral de adquisiciones
Factores críticos de éxito:
• Contar con un Plan de Adquisiciones real, en base al Plan Estratégico y Operativo.
• Contar con una descripción de roles y funciones de todas las áreas respectos el proceso integral de adquisiciones.
• Contar con un presupuesto alineado a las necesidades de compras.
3.2. Objetivo Estratégico: Reducir pérdidas técnicas y comerciales
Factores críticos de éxito:
• Elaborar el Plan de Reducción sobre la base a un diagnostico real des
sistema de distribución de energía eléctrica y de los procesos comerciales
• Contar con el apoyo de Terceros para la ejecución de los Planes de reducción de perdidas.
3.3. Objetivo Estratégico: Garantizar la calidad y confiabilidad del servicio
Factores críticos de éxito:
• Contar con una infraestructura eléctrica sólida con la capacidad de ofrecer un servicio continuo y minimizando las interrupciones.
• Contar con procesos comerciales ágiles y con información confiable. • Contar con estándares y procedimientos de atención uniformes en todos
los centros de atención.
3.4. Objetivo Estratégico: Fortalecer los procesos de atención al cliente
Factores críticos de éxito:
• Contar con políticas de atención uniformes en cada uno de los sitios de atención al cliente.
• Contar con personal motivado, con vocación de servicio y con un amplio
conocimiento de los procesos operativos y comerciales.
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3.5. Objetivo Estratégico: Optimizar los programas de mantenimiento integral
Factores críticos de éxito:
• Realizar periódicamente el diagnostico integral del sistema eléctrico de distribución.
• Contar con el apoyo de las áreas operativas y comerciales para
proporcionar información para ser incorporado al Plan de Mantenimiento.
• Contar con el servicio de Terceros para la ejecución del plan de mantenimiento.
3.6. Objetivo Estratégico: Desarrollar programas de responsabilidad social
Factores críticos de éxito:
• Contar con una cultura interna enfocada en la Responsabilidad Social Empresarial
• Liderar las iniciativas tendientes a establecer vínculos y lazos con las
instituciones representativas de la región para lograra el objetivo estratégico.
• Contar con la colaboración de instituciones y empresas para generar
soluciones conjuntas.
3.7. Objetivo Estratégico: Fomentar la preservación del medio ambiente
Factores críticos de éxito:
• Contar con un conocimiento en todas las áreas sobre la normatividad en materia del cuidado del Medio Ambiente.
3.8. Objetivo Estratégico: Potenciar la Generación propia de energía.
Factores críticos de éxito:
• Contar con análisis de costo/beneficio para cada unidad potencial de
Generación.
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3.9 Objetivo Estratégico: Gestionar soluciones integrales y a medida del cliente.
Factores críticos de éxito:
• Contar con una cartera de proyectos de inversión los cuales cumplan con
las necesidades de energía eléctrica de la población beneficiaria y estén formulados en base a la normatividad vigente.
• Contar con normas internas, procedimientos, estándares que permitan
una adecuada ejecución, supervisión, entrega y recepción de los proyectos de inversión.
CAPITAL HUMANO, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
4. OBJETIVO GENERAL: Mejorar capacidades de los trabajadores y colaboradores a fin de incrementar su productividad, motivación, e identificación con la empresa.
4.1. Objetivo Estratégico: Desarrollar competencias y habilidades para lograr la especialización del personal.
Factores críticos de éxito:
• Contar con la identificación de puestos, perfiles y requerimientos de cada
puesto. • Contar con un Plan de capacitación alineado a la estrategia • Contar con un presupuesto para capacitación
4.2. Objetivo Estratégico: Fortalecer integración de la organización (Motivación, trabajo en equipo, reconocimiento e identificación con la empresa).
Factores críticos de éxito:
• Contar con una comunicación fluida al interior de la organización sobre objetivos, metas, acciones importantes que impulsen el crecimiento de la empresa.
• Contar con programas de reconocimiento por buen desempeño • Contar con espacios y actividades de integración entre los trabajadores
de las distintas áreas
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4.3. Objetivo Estratégico: Fortalecer estructura orgánica
Factores críticos de éxito:
• Contar con una estrategia de crecimiento la cual sea comunicada en todos los niveles de la organización.
• Fortalecer las capacidades de los trabajadores en los niveles de dirección, supervisión y operación para un adecuado desempeño.
• Establecer una estructura de áreas priorizando el enfoque comercial para la organización.
• Contar con el personal idóneo para cada puesto de trabajo.
4.4. Objetivo Estratégico: Desarrollar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad
Factores críticos de éxito:
• Contar con un Mapa de Procesos - Flujos de procesos - Procedimientos • Estandarizar los procesos y que los mismos reúnan las mejores prácticas
de trabajo. • Desarrollar la cultura de mejora continua en todos los niveles de la
empresa sobre la base de la innovación y buenas prácticas. 4.5. Objetivo Estratégico: Fortalecer la cultura interna de seguridad laboral
Factores críticos de éxito
• Contar con estándares y procedimientos de acuerdo a la normatividad
vigente en aspectos de seguridad • Contar con medios de comunicación y sensibilización en temas de
seguridad al interior de la organización • Contar con medios de seguimiento e inspección.
4.6. Objetivo Estratégico: Fortalecer la infraestructura física, tecnológica y de sistemas de información y comunicaciones.
Factores críticos de éxito:
• Se debe lograr la sistematización de los procesos principales de la
Empresa.
31
• Los sistemas de comunicación deben ser altamente confiables • La información de las Bases de Datos debe ser consistente , uniforme y
confiable • Debe existir un uso extensivo de los sistemas de información en toda la
empresa. • Dotar de ambientes y condiciones ergonómicas al personal para el
desarrollo de sus actividades.
32
10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard) A partir de los elementos fundamentales de los aspectos estratégicos de la Empresa, se
dio inicio a la construcción del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual
fue realizado de una manera participativa y en consenso entre las distintas unidades a
través de sus representantes. Los pasos desarrollados fueron:
• Se definieron las Perspectivas: Para otorgarle un sentido amplio e integral a la
Estrategia.
• Se construyo el Mapa Estratégico: Para describir la estrategia a seguir por la
organización.
• Se definieron Indicadores: Para medir el avance de la Estrategia
• Se definieron Iniciativas: Para impulsar y convertir en acciones los objetivos
estratégicos.
33
10.1 DEFINICION DE PERSPECTIVAS Las perspectivas en el marco de la metodología del BSC, colabora a lograr una Visión integral y estratégica de la organización. Lo
importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones
clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en aspectos financieros.
A continuación se describe brevemente las perspectivas construidas, así como las relaciones de causalidad existentes entre ellas:
CLIENTESPara cumplir la misióncomo deben verme misClientes ?
PROCESOS INTERNOS
Para cumplir nuestra visión¿En que procesos debemos Ser excelentes?
RECURSOS HUMANOS
¿cómo deben nuestrosrecursos aprender ymejorar sus competencias
RESULTADOS¿Que resultado debe arrojar la ejecución de nuestra Estrategia?
VISIONY
MISION
1
2 4
3
Clientes
AprendizajeY desarrollo
Finanzas
ProcesosInternos
“Que resultados financieros debemosalcanzar para cumplir nuestra MISION?”
RELACION DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LAS DIMENSIONES O PERSPECTIVAS
“Que necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar losresultados que buscamos?
“En que PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestrosclientes?
“Como debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar smetas?
34
10.2 MAPA ESTRATEGICO – ELECTRO PUNO Llamamos Mapa Estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la
organización.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos en este caso nos
apoyarán a englobar y priorizar objetivos. La experiencia realizada al construir el Mapa Estratégico de ELECTRO PUNO, logró un
gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas.
La construcción del Mapa parte de de definición de Perspectivas mencionadas en el punto anterior.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello
que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones
matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector así como la experiencia.
A continuación desplegamos el MAPA ESTRATEGICO construido por los miembros de ELECTRO PUNO.
35
Julio 2008 G&C GLOBAL SOLUTION
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Fortalecer integración de la organización(Integración, Motivación, trabajo en equipo
reconocimiento e identificación)
Fortalecer estructuraorgánica
Fortalecer sistemas de Información y comunicaciones
MAPA ESTRATEGICO - ELECTRO PUNO
Gestionar solucionesIntegrales y a medida
Del cliente
Optimizar proceso integralde adquisiciones
Garantizar la calidady confiabilidad
del servicio
Mejor imagen Empresarial
FortalecerProcesos de
atencionAl cliente
MEJORA Y OPTIMIZACIONDE PROCESOS GESTION DE PROYECTOS DE
GENERACION Y ELECTRIFICACIONSEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Optimizar – costos y gastos Obtener ingresos de las fuentes actuales y nuevas
Incrementar rentabilidad
Desarrollar programasDe R. Social
+ +
CONTAR CON PERSONAL CON ALTA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
Optimizar Programas demantenimiento
Integral
Fomentar la preservaciónDel medio ambiente
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
ServicioOportuno y continuo
ServicioCon Responsabilidad
SocialServicios
complementarios
DESARROLLAR Y MANTENER EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Reducir perdidas comerciales y tecnicas
FORTALECER LA CULTURA INTERNA DE SEGURIDAD LABORAL
Mejorar gestion regulatoria(Tarifas, fiscalización)
Potenciar GeneracionPropia
Mejorar las competenciasy habilidades buscando
la especializaciondel personal
FORTALECER LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE GESTION EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
36
10.3 TEMAS ESTRATEGICOS Con el objeto de lograr una implantación ordenada, segmentada y priorizada de la Estrategia, es que se ha establecido tres Temas
Estratégicos los cuales se constituyen en Subconjuntos de la Estrategia construida para ELECTRO PUNO.
Tema Estratégico OPTIMIZACION DE COSTOS: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen
en la Optimización de Costos.
Tema Estratégico MEJORAR IMAGEN: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en la
mejora de Mejora de Imagen y satisfacción del Cliente.
Tema Estratégico CRECIMIENTO: Tiene por objeto identificar los Objetivos Estratégicos que mayor impacto tienen en el Incremento
de Ingresos para la Empresa.
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o
Fortalecer integración de la organización(Integración, Motivación, trabajo en equipo
reconocimiento e identif icación)Fortalecer estructura
orgánica
Fortalecer inf raestructuraf ísica, tecnológica
y sistemas de información
TEMA ESTRATÉGICO: OPTIMIZAR COSTOS
Optimizar proceso integralde adquisiciones
MEJORA Y OPTIMIZACIONDE PROCESOS
Optimizar – costos y gastos
+ + +
CONTAR CON PERSONAL CON ALTA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
DESARROLLAR Y MANTENER EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Reducir perdidas comerciales y tecnicas
FORTALECER LA CULTURA INTERNA DE SEGURIDAD LABORAL
Mejorar gestion regulatoria(Tarifas, f iscalización)
Mejorar las competenciasy habilidades buscando
la especializaciondel personal
FORTALECER LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE GESTION EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
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Fortalecer integración de la organización(Integración, Motivación, trabajo en equipo
reconocimiento e identif icación)Fortalecer estructura
orgánica
Fortalecer inf raestructuraf ísica, tecnológica
y sistemas de información
TEMA ESTRATÉGICO: MEJORA DE IMAGEN EMPRESARIAL
Garantizar la calidady conf iabilidad
del servicio
Mejor imagen Empresarial
FortalecerProcesos de
atencionAl cliente
SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Desarrollar programasDe R. Social
+ + +
CONTAR CON PERSONAL CON ALTA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
Optimizar Programas demantenimiento
Integral
Fomentar la preservaciónDel medio ambiente
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
ServicioOportuno y continuo
ServicioCon Responsabilidad
SocialServicios
complementarios
DESARROLLAR Y MANTENER EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
FORTALECER LA CULTURA INTERNA DE SEGURIDAD LABORAL
Mejorar las competenciasy habilidades buscando
la especializaciondel personal
FORTALECER LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE GESTION EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
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Fortalecer integración de la organización(Integración, Motivación, trabajo en equipo
reconocimiento e identif icación)Fortalecer estructura
orgánica
Fortalecer inf raestructuraf ísica, tecnológica
y sistemas de información
Gestionar solucionesIntegrales y a medida
Del cliente
GESTION DE PROYECTOS DE GENERACION Y ELECTRIFICACION
Obtener ingresos de las fuentes actuales y nuevas
+ + +
CONTAR CON PERSONAL CON ALTA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
DESARROLLAR Y MANTENER EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
FORTALECER LA CULTURA INTERNA DE SEGURIDAD LABORAL
Potenciar GeneracionPropia
Mejorar las competenciasy habilidades buscando
la especializaciondel personal
TEMA ESTRATÉGICO: CRECIMIENTO
FORTALECER LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE GESTION EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
40
10.4 MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades de marketing de nuestro personal clave, puede medirse a
través de indicadores. Sabemos que no existen indicadores perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos
determinamos más de un indicador.
Se aplicaron la combinación de dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También llamados indicadores inductores.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar
las capacidades. No obstante puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil trabajar
también con otros indicadores.
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que nuestra organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Para cada objetivo, indicador e iniciativa se fijó un responsable. Una persona que lidere la consecución del objetivo y se haga
cargo del control de su cumplimiento.
41
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO Mejorar las competencias y habilidades
buscando la especialización del personal
Se pretende lograr una mejor identificación de las necesidades de capacitación, a partir del cual se pueda contar con programas de
capacitación de calidad y con resultados en el desempeño del personal
RESPONSABLE
Área de Recursos Humanos / Área de Planeamiento
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de desempeño organizacional ND Semestral 30% 60% 100% 100% 100% (Se realiza a través de evaluaciones
individuales) Cumplimiento del plan de capacitación por línea
de especialización/persona ND mensual 30% 100% 100% 100% 100%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
42
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES
FECHA DE INICIO
PROBABLEFECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Generación e implantación del Plan de capacitación y especialización 3 meses
Recursos Humanos Oct-08 Nov-08 S/. 80,000.00 Todas las áreas
Formulación del Presupuesto a mediano plazo para especialización y capacitación 2 meses
Recursos Humanos
Oct-08 Nov-08 S/. 250,000.00 Administración y Finanzas
Implantación del procedimiento de Evaluación del
desempeño (cumplimiento de objetivos en todos los niveles de la organización)
1 año Planeamiento
Ene-09 Dic-09 S./ 60,000 Todas las áreas
Implantación del procedimiento de Evaluación de competencias (conocimientos, habilidades, competencias) 6 meses
Recursos Humanos
Ene-09 Jun-09 S./ 50,000 Todas las áreas
Implantación de un procedimiento para definir la línea de carrera de los trabajadores al interior de la organización 6 meses
Recursos Humanos Ene-09 Jun-09 S./ 30,000 Todas las áreas
43
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO Fortalecer integración de la organización
Lograr una mayor integración, motivación, trabajo en equipo, reconocimientos por buen desempeño
RESPONSABLE
Gerencia de Administración
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base METAS
Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
% de trabajadores satisfechos con el clima
laboral ND Trimestral 40% 85% 90% 90% 90%
Trabajadores con reconocimientos / Total
de trabajadores ND Anual 5% 10% 15% 20% 35%
Nro. de trabajadores que participan en reuniones de integración / Nro. de trabajadores convocados
ND Anual 70% 100% 100% 100% 100%
44
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Implementación de un Plan para difusión y conocimiento de los objetivos empresariales 2 meses
Gerencia de Planeamiento
Set 2008 Oct-08 S/. 15,000.00 Todas las áreas
Implementación de un Plan anual de Talleres multidisciplinarios para lograr una mejora
continua en los procesos y relaciones 2 meses
Gerencia de Planeamiento
Oct-08 Nov-08 S/. 10,000.00 Todas las áreas
Elaborar un Plan de propuestas de mejora de procesos internos 1 mes
Gerencia de Planeamiento
Set 2008 Set 2008 S/. 10,000.00 Todas las áreas
Implementar un procedimiento de reconocimientos e incentivos por un buen
desempeño 1 mes
Gerencia de Administración
Oct-08 Oct-08 S/. 12,000.00
Implementar un Plan anual de actividades sociales de carácter interno (Paseos de integración, aniversarios, feriados, otros)
1 mes
Gerencia de Administración
Set 2008 Set 2008 S/. 18,000.00
45
EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO FORTALECER ESTRUCTURA
ORGANICA
Rediseñar la estructura de áreas y puestos para lograr un mayor alineamiento con la estrategia de la empresa
RESPONSABLE
Gerencia General
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de cumplimiento de trabajadores con el perfil de puesto
40% Anual 50% 80% 85% 90% 95% No. trabajadores que cumplen perfil / Nro. de trabajadores de la empresa
Índice de crecimiento empresarial 1629 Anual 1500 1300 1150 1000 1000
(Nro. de clientes por trabajador) Descripción adecuada de funciones 30% Anual 80% 100% 100% 100% 100%
46
Puestos que cuentan con descripción actualizada de funciones / Total de puestos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Implementación de la nueva Estructura orgánica y designación de puestos 3 MESES
GERENCIAS Ago-08 Oct-08 PLANEAMIENTO
Incremento del CAP de profesionales de acuerdo a las necesidades de crecimiento 1 ANO
GERENCIAS Ene-09 Abr-09 PLANEAMIENTO
Procedimiento de revisión de las actividades por equipos multidisciplinarios de la empresa 3 MESES
GERENCIAS Jul-09 Sep-09 S/. 20,000.00 PLANEAMIENTO
47
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO Fortalecer sistemas de información y
comunicaciones
Se busca fortalecer las tecnologías de distribución de energía eléctrica, y los sistemas de información con el fin de incrementar la productividad de las
distintas áreas
RESPONSABLE
Gerencia de Planeamiento - División de Sistemas de Información
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de procesos que tienen soporte de sistemas de información 60% Trimestral 67% 74% 81% 88% 95% Numero de procesos sistematizados/ numero de
procesos totales Índice de disponibilidad de los sistemas
15% Mensual 12% 5% 3% 2% 1% Horas de interrupción / Total de horas utilizadas al mes
Índice de errores en reportes de gestión 20% Mensual 10% 0% 0% 0% 0% numero de reportes con errores/ nro. de reportes
totales
48
Índices de utilización de sistemas 60% Trimestral 67% 74% 81% 88% 95% nro. de módulos usados/ nro. de módulos de los
sistemas INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Definir e implantar una metodología para elaborar requerimientos de Sistemas de Información 2 meses
Sistemas de Información
Ene-09 Feb-09 S./ 4500
Implantar un sistema integrado Comercial-Operaciones-Administración 1 año
Sistemas de Información Ene-09 Dic-09 S./ 300,000 Toda la organización
Implantar un plan de mejora de cableado y equipos de comunicación 8 meses
Sistemas de Información
Ene-09 Set 2009 S./ 300,000 Gerencia de Administración
Implementación de planes de contingencia 3 meses
Sistemas de Información
Set 2008 Nov-08 S./ 150,000
Implantación de un procedimiento para el resguardo adecuado de la información (copias de respaldo) 1 mes
Sistemas de Información
Ene-09 Ene-09 S./ 15,000
Implantar un plan para revisar, validar y corregir información inconsistente (con participación de las áreas usuarias) 06 meses
Sistemas de Información
Set 2008 Mar-09 S./ 25,000 Toda la organización
Capacitación a los usuarios y monitoreo del sistema 06 meses Sistemas de Información Ene-09 Jun-09 S./ 3,000
Toda la organización
49
50
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Aprendizaje y crecimiento
OBJETIVO Desarrollar y Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad
Impulsar la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para lograr la mejora, estandarización, uso de mejores prácticas en todos los
procesos operativos y administrativos
RESPONSABLE : Gerencia de Planeamiento
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Procesos certificados / Total de Procesos 0.00% ANUAL 0% 40% 80% 90% 90%
Nro. de NO conformidad / nro. de procesos certificados 0.00% ANUAL 0% 0% 0% 0% 0%
51
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Mapeo y documentación de Procesos operativos y administrativos 3 meses PLANEAMIENTO
Ene-09 Mar-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL
Certificar Procesos Comerciales 4 meses PLANEAMIENTO
Abr-09 Jul-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL
Certificar procesos Operativos 4 meses PLANEAMIENTO
Ago-09 Nov-09 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL
Certificar procesos administrativos 4 meses PLANEAMIENTO
Ene-10 Abr-10 S./ 40,000 INFORMATICA COMERCIAL
Implementación de un Plan de auditorías internas 3 meses PLANEAMIENTO
Ene-09 Mar-09 S./ 20,000 INFORMATICA COMERCIAL
Plan de formación de auditores lideres internos 3 meses PLANEAMIENTO
Ene-09 Mar-09 S./ 15,000 INFORMATICA COMERCIAL
52
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO Fortalecer cultura interna de seguridad
laboral
Se busca generar una cultura interna que propicie la seguridad laboral en todos los niveles operativos en los que de desarrolla la empresa.
RESPONSABLE
Gerencia de Ingeniería - Área de Seguridad
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de accidentabilidad ND Trimestral 0% 0% 0% 0% 0%
Nro. de accidentes por cada mil horas trabajadas Nivel de conocimiento de normas de seguridad
ND Trimestral 70% 90% 100% 100% 100% Encuesta
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
53
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Desarrollar programas de comunicación y sensibilización en temas de seguridad ocupacional 1 año
Área de seguridad Ene-09 Dic-12 S./ 20,000 Gerencia de Ingeniería
Desarrollar estándares y procedimientos de seguridad 1 año Área de seguridad
Ene-09 Dic-12 S./ 20,000 Gerencia de Ingeniería
Programas de educación y concientización en materia de seguridad eléctrica para la población 1 año
Área de seguridad Ene-09 Dic-09 S./ 15,000 Gerencia de Ingeniería
54
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Aprendizaje y crecimiento
OBJETIVO Fortalecer los procesos de Planeación y Gestión en toda la organización
Impulsar una cultura de Planeamiento y Control de Gestión en todos los niveles operativos y administrativos de la organización
RESPONSABLE : Gerencia de Planeamiento
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Nro. de áreas que cuentan con un despliegue del Plan / Nro. total de áreas 0.00% ANUAL 20% 60% 80% 90% 90%
Porcentaje de cumplimiento de objetivos por áreas 0.00% ANUAL 20% 70% 90% 95% 95%
55
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Desplegar el Plan Estratégico en Planes Operativos por Áreas 3 meses PLANEAMIENTO
Ene-09 Mar-09 INFORMATICA COMERCIAL
Establecer un procedimiento de Control de Gestión Operativa por áreas 4 meses
PLANEAMIENTO Abr-09 Jul-09 INFORMATICA
COMERCIAL
Establecer programas periódicos de comunicación y alineamiento estratégico 4 meses
PLANEAMIENTO Ago-09 Nov-09 INFORMATICA
COMERCIAL
Establecer un procedimiento de evaluación Costo/Beneficio para cada acción-proyecto que se lleve a cabo. 4 meses
PLANEAMIENTO Ene-10 Abr-10 INFORMATICA
COMERCIAL
56
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Procesos Internos
OBJETIVO Optimizar proceso integral de
adquisiciones
Se requiere mejorar todo el proceso de planificación, ejecución, seguimiento, abastecimiento en el suministro oportuno de insumos y
materiales
RESPONSABLE
Área Logística - Planeamiento - Ingeniería - Comercial
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Ejecución del Presupuesto anual ND Anual 100% 100% 100% 100%
% ejecución presupuestal Nivel de estandarización de materiales y
servicios ND Anual 100% 100% 100% 100% % de materiales y servicios estandarizados
Cumplimiento oportuno del plan anual de compras ND Mensual 100% 100% 100% 100% Compras realizadas en forma oportuna / Total de Compras
57
Rotación de inventario ND Semestral 10% 10% 10% 10% Valorización del inventario sin movimiento por más
de 6 meses respecto el inventario total
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Implementación de un Diagnostico de Infraestructura actual para determinar necesidades de compra 3 meses
Ingeniería Ene-09 Mar-09 S./ 75,000 Comercial
Administración
Implementación del procedimiento integral del Plan anual de Compras 1 año
Logística Ene-09 Dic-09 Todas las áreas
Implementación de un procedimiento de estandarización de materiales y servicios 3 meses
Planeamiento Ene-09 Mar-09 S./ 9,000 Operaciones
Ingeniería
Implementar procedimiento para depurar materiales sin rotación 02 meses Logística
Abr-09 May-09 S./ 6,000
Procedimiento de difusión permanente de stock de almacén 02 meses
Logística
Jun-09 Jul-09 S./ 1,500 Sistemas de Información
58
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA Procesos internos
OBJETIVO Reducir perdidas comerciales y
técnicas
Implementar estrategias adecuadas con la finalidad de reducir el volumen total de pérdidas de energía.
RESPONSABLE
Área de Reducción de Perdidas - Gerencia de Ingeniería - Gerencia
Comercial Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de
Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Balance de energía
13% Mensual 12% 11% 10% 9% 9% (Compra de Energía / (Venta de Energía + Perdidas Técnicas) )* 100 %
59
Índice de equipos inadecuados 40% Anual 35% 30% 25% 20% 15% Nro. de equipos inadecuados / Total de
equipos instalados
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
En Ingeniería: Revisión de Topología de Redes, Verificar Calidad de Productos, Análisis de Redes y
transformadores sobrecargados 4 meses
Gerencia de Ingeniería
01/01/2009 01/04/2009
Gerencia Comercial
Gerencia de Ingeniería
Servicios eléctricos
En el área comercial: Procedimiento de verificación de consumo cero, fraudes, robo de energía. 3 meses
Área de Control de Perdidas
Ene-09 Mar-09 Gerencia Comercial
Definir procedimientos y criterios de análisis de la Base de Datos para identificar posibles causas de
perdida 3 meses
Área de Control de Perdidas
Abr-09 Jun-09 Gerencia Comercial
Instalación de equipos de medición en puntos de compra y puntos de entrega 1 año
Área de Control de Perdidas
Ene-09 Dic-09 S./ 300,000 Gerencia de Ingeniería
Identificación y cambio de equipos inadecuados 1 año Gerencia de Ingeniería Ene-09 Dic-09 S./ 1,500,000
60
Implementación de un procedimiento permanente de verificación e intervención a suministros con
irregularidades (mala aplicación tarifaria, mala medición, conexiones inadecuadas)
3 meses
Área de Control de perdidas
Set 2008 Dic-08 S./ 500,000 Gerencia Comercial
Implementación de un software especializado para la detección y control de perdidas técnicas 4 meses
Sistemas de Información
Ene-09 Abr-09 S./ 45,000 Área de Control de perdidas
Mejora de topología de redes, renovación de redes, y transformadores 2 años
Gerencia de Ingeniería
Ene-09 Dic-10 S./ 4,500,000
61
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA Procesos internos
OBJETIVO Mejorar gestión regulatoria y de
fiscalización
Responder adecuadamente a los requerimientos en aspectos regulatorios y de fiscalización de organismos externos
RESPONSABLE
Oficina de Regulación
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Disminución de observaciones procedentes de organismos de
fiscalización respecto observaciones del periodo anterior ND Trimestral 10.0% 8% 5.00% 4.0% 4.0%
62
% de respuestas que subsanan observaciones y que son realizados en
forma oportuna ND Trimestral 100% 100% 100% 100% 100%
Disminución de procesos sancionados ND Trimestral 5% 3% 0% 0% 0%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Implementar un procedimiento de coordinación y flujo de información para dar respuesta adecuada y oportuna a
las entidades de fiscalización 2 meses
oficina de Regulación
01/01/2009 01/02/2009 S./ 15,000
Todas las áreas
Estandarizar formatos, reportes, informes para una adecuada coordinación con órganos de regulación y
fiscalización 2 meses
oficina de Regulación
Mar-09 Abr-09 S./ 15,000 Todas las áreas
Planear y desarrollar con oportunidad todas las exigencias normativas del sector Continuo
oficina de Regulación
Ene-09
63
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Procesos Internos
OBJETIVO Garantizar la calidad y confiabilidad del
servicio Lograr establecer un equilibrio entre un sólida infraestructura eléctrica y una
atención de calidad en los centros de atención
RESPONSABLE
Gerencia Comercial
Comentarios Generales
Para lograr esto debemos contar con el personal (capacitado, motivado, especializado y ubicado correctamente) que desarrolla procesos optimizados y
cuenta con infraestructura adecuada.
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
SAIDI Y SAIFI Trimestral De
acuerdo a la norma
De acuerdo a la norma
De acuerdo a la norma
De acuerdo a la norma
De acuerdo a la norma
Reducción de compensaciones por mala calidad del servicio
US$ 40000 /
semestre Semestral $35000 $25000 $10000 $5000 $2000
Cumplimiento de los procedimientos de los Organismos Fiscalizadores y Reguladores 80% Trimestral 100% 100% 100% 100% 100%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ESTIMADOAREAS
INVOLUCRADAS FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
64
Y RESPONSABLES
Desarrollar e implementar un Plan de Mejora de Infraestructura Eléctrica. 5 años
Gerencia de Ingeniería
Ene-09 Dic-12 S./ 30,000,000 Gerencia de Planeamiento
Gerencia Comercial
Actualizar el Sistema Gráfico de Infraestructura Eléctrica. 4 meses
Gerencia de Ingeniería
Ene-09 Abr-09 S/. 25000
Desarrollar e implementar sistemas de información interconectando los Servicios Eléctricos con las oficinas centrales
de Puno y Juliaca 6 meses
Gerencia de Planeamiento
May-09 Oct-09 S./ 50,000 Gerencia Comercial
Inventario de procedimientos de fiscalización y regulación. 30 Días
Gerencia de Planeamiento
Jun-09 Jul-09 S/. 5000
Funcionamiento del equipo para reducción de compensaciones Continuo
Gerencia de Planeamiento
Ene-09
65
EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Procesos Internos
OBJETIVO Fortalecer Procesos de Atención al Cliente
Contar con procedimientos estandarizados y uniformes en los centros de atención, personal capacitado y orientado a brindar calidad en los servicios.
RESPONSABLE Gerencia Comercial
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Servicios eléctricos con atención Online / numero de servicios eléctricos 10% Semestral 90% 100% 100% 100% 100%
Solicitudes atendidas de clientes / Solicitudes recibidas 50% Mensual 50% 100% 100% 100% 100%
% de solicitudes atendidas en forma oportuna / solicitudes atendidas 40% Mensual 60% 100% 100% 100% 100%
66
% de ejecución de planes operativos relacionados al servicio al cliente 30% Mensual 70% 100% 100% 100% 100%
Índice de satisfacción del personal interno 10% Semestral 30% 70% 100% 100% 100%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Estandarizar los procedimientos de convocatoria de personal, revisando el perfil adecuado a los puestos de atención 1 mes
Gerencia de Administración
Ene-09 Feb-09 Ninguno Gerencia Comercial
Realizar una evaluación de competencias en temas de atención al cliente del personal actual para determinar necesidades de
rotación. 2 meses
Gerencia Comercial
Ene-09 Feb-09 Ninguno Gerencia administración
Servicios eléctricos Establecer un conjunto de procedimientos uniformes de atención a
clientes (atención de reclamos, instalaciones) para ser implantados en todos las oficinas de atención.
4 meses Gerencia Comercial
Feb-09 May-09 S./ 10,000 Servicios eléctricos
Establecer un procedimiento para atención de contingencias para todas las oficinas de atención. 2 meses
Gerencia Comercial Jun-09 Jul-09 S./ 18,000 Servicios eléctricos
Establecer un procedimiento para monitoreo y supervisión de los servicios de atención para precautelar un servicio de calidad. 2 meses
Gerencia Comercial Jun-09 Jul-09 S./ 9,000 Servicios eléctricos
Implantar un procedimiento para promover actividades de
retroalimentación y gestión del cambio en las áreas de atención al cliente
3 meses Gerencia Comercial
Ago-09 Oct-09 S./ 15,000 Servicios eléctricos
67
68
EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA Procesos Internos
OBJETIVO Optimizar programas de mantenimiento integral
Garantizar la calidad y confiabilidad en forma integral del sistema eléctrico
RESPONSABLE División de Mantenimiento
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Nivel de cumplimiento del Plan anual de Mantenimiento 80% Semestral 100% 100% 100% 100% 100%
Reducción de la cantidad de mantenimiento correctivo 80% Anual 80% 60% 40% 30% 20%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
69
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Diagnostico de la infraestructura eléctrica para determinar necesidades de mantenimiento 3 meses
Mantenimiento Ene-09 Mar-09 S./ 15,000 Comercial
Elaboración y ejecución del Plan de Mantenimiento anual con participación activa de todos los servicios eléctricos 1 año
Mantenimiento Ene-09 Dic-09 Comercial
Elaboración de un Plan de renovación y remodelación de la infraestructura eléctrica 3 meses
Mantenimiento Ene-09 Mar-09 S./ 22,000 Comercial
Implementación de un Procedimiento para recolectar, procesar,
analizar información para Mantenimiento, proveniente de las áreas Comercial, Operaciones.
3 meses Mantenimiento
Ene-09 Mar-09 Comercial
70
EMPRESA : Electro Puno S.A.A. MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA Interna
OBJETIVO Desarrollar programas de responsabilidad
social
Lograr que Electro Puno tenga un enfoque de responsabilidad social sobre Trabajadores, Clientes, Proveedores, Población donde la empresa ejerce
sus actividades
RESPONSABLE
Oficina de Marketing
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de satisfacción de trabajadores de la Empresa con el trato recibido
ND Anual 60% 80% 90% 90% 90% Trabajadores satisfechos con el trato de la
Empresa / Total de Trabajadores
Índice de satisfacción de trabajadores de "Services" con el trato recibido ND Anual 60% 80% 90% 90% 90%
71
Trabajadores satisfechos de Services con el trato de su Empresa / Total de Trabajadores de
Services Nivel de ejecución de proyectos involucrados en los programas de responsabilidad social ND Semestral 50% 70% 80% 90% 90%
Nivel de ejecución de proyectos de uso productivo de la energía eléctrica ND Semestral 20% 40% 60% 70% 80%
# proyecto ejecutados / # proyectos sugeridos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES
FECHA DE
INICIO FECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Establecer condición laboral adecuada para los trabajadores servicios más alejados 6 meses
Área de Recursos Humanos
01/01/2009 01/06/2009
Gerencia de Administración
Establecer mecanismos de supervisión y cumplimiento de contratos de los "Services" Continuo
Áreas Usuarias 01/08/2008
Establecer programas de capacitación a sectores de la población sobre el uso adecuado de energía en proyectos 6 meses
Área de Marketing01/01/2009 01/06/2009 S./ 30,000
Operaciones
72
productivos
Proyección a la sociedad (promoción de eventos culturales, académicos, electrificación de iglesias, concursos de cuentos,
poesía etc.) Continuo
Área de Marketing S./ 45,000
Implementar el área de Bienestar Social 3 meses
Gerencia de Administración
01/01/2009 01/03/2009
73
EMPRESA : Electro Puno S.A.A. MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA Interna
OBJETIVO Fomentar preservación del Medio
Ambiente Impulsar actividades orientadas al control de la emanación de gases
tóxicos, la disposición adecuada de residuos sólidos y la contaminación visual.
RESPONSABLE Área de Medio Ambiente
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Desechos procesados Mensual 30% 70% 85% 90% 90%Cantidad de desechos tratados / Cantidad de
desechos generados
Nivel de conocimiento de las normas sobre cuidado de medio ambiente Semestral 30% 50% 70% 100% 100%
74
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES
FECHA DE INICIO
FECHA DE FIN
PRESUPUESTOESTIMADO
Programa de manejo adecuado de residuos (aceites) y residuos eléctricos 1 año
Área de Medio Ambiente
01/01/2009 01/12/2009 S./ 15,000
Áreas operativas
Programas de difusión de normas ambientales 6 meses
Área de Medio Ambiente
01/01/2009 01/06/2009 S./ 4,500 Toda la organización
75
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO Fortalecer generación propia
Fortalecer la gestión interna de Generación de Energía Eléctrica, hasta los límites permitidos por la normatividad vigente.
RESPONSABLE
Área Generación
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Porcentaje de Generación propia ND Semestral 10% 15% 20% 20% 20%
Nivel de cumplimiento de los planes de incremento en la generación ND Semestral 100% 100% 100% 100% 100%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
76
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Elaborar nuevos estudios de generación hidráulica 9 meses Operaciones
Ene-09 Set 2009 S./ 300,000 Gerencia de Ingeniería
Elaboración de prospectos de nuevos aprovechamientos hidráulicos 6 meses Operaciones
Jun-09 Nov-09 Gerencia de Ingeniería
Elaboración de prospectos para el parque eólico 6 meses Operaciones
Nov-09 Abr-10 Gerencia de Ingeniería
77
EMPRESA : ELECTRO PUNO MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Procesos Internos
OBJETIVO Gestionar Soluciones Integrales a
medida del Cliente Abarca la elaboración de proyectos que atienden de manera integral un
requerimiento de suministro desde los estudios hasta la puesta en servicio, incluyendo alternativas de financiamiento, diferenciando clientes
regulados y libres
RESPONSABLE
Proyectos, Inversiones y Obras
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Proyectos ejecutados / Cartera de proyectos formulados 30% Mensual 60% 80% 90% 90% 90%
Obras actualizada en el sistema gráfico / obras
en Ejecución 80% mensual 90% 100% 100% 100% 100%
Monto ejecutado en proyectos / Monto presupuestado Semestral 70% 100% 100% 100% 100%
78
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLESFECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Programa de identificación de zonas con alta incidencia de interrupción de servicio 3 meses
Área de Proyectos e Inversión
ene-09 abr-09 $15,000.00 Gerencia Comercial Gerencia de Ingeniería
Programa de identificación de obras informales 3 meses
Área de Proyectos e Inversión
ene-09 abr-09 $5,000.00 Gerencia Comercial Gerencia de Ingeniería
Programa de inversión y desarrollo de proyectos de electrificación 4 años
Área de Proyectos e Inversión
ene-09 dic-12 $100,000.00 Gerencia de Ingeniería
79
EMPRESA : Electro Puno MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Perspectiva del Cliente
OBJETIVO Mejor Imagen Empresarial
Lograr la población de la región perciba que Electro Puno es una organización con un alto nivel de servicio, que brinda confianza, seguridad y continuidad en el servicio de suministro de energía
eléctrica
RESPONSABLE
Gerencia General - Gerencias de línea
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Posicionamiento en el HOLDING del Estado: Nivel de Inversión, Rentabilidad,
Cumplimiento de Obj. Anual Ubicarnos entre las 5 primeras empresas del sector
dentro del holding
Incidencia de la actuación de la empresa en el desarrollo responsable de la región. Anual
08 proyectos concluidos en convenio con
GR/Munc/Sociedad Civil
10 proyectos concluidos en convenio con
GR/Munc/Sociedad Civil
80
Cumplimiento de la normatividad del sector. Semestral 100% 100% 100% 100% 100%
Percepción del Cliente sobre el servicio brindado. Regular Semestral Regular Bueno Bueno Bueno/Muy
Bueno Bueno/Muy
Bueno Percepción de la Familia de los trabajadores
sobre la relación: Empresa-Familia-Trabajador
ND Anual Bueno Bueno/Muy Bueno
Muy Bueno Muy Bueno Muy Bueno
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
81
EMPRESA : Electro Puno MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Perspectiva Financiera
OBJETIVO Optimizar costos y gastos en forma
permanente
Se requiere operar en forma eficiente de tal forma que estas eficiencias se traduzcan en una optimización de costos y apoyar con esto al objetivo de
mejorar la rentabilidad
RESPONSABLE
Gerencia General y Gerencias de línea
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Índice de gastos administrativos / costo total ND Semestral
Índice de costo de mantenimiento / costo total ND Semestral
Índice de costos comerciales / costo total ND Semestral
Costo total de servicio / Ventas Totales ND Semestral
82
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA DE
INICIO FECHA DE
FIN PRESUPUESTO
ESTIMADO
Implementar un sistema de Costeo por Actividades 8 meses
Gerencia de Administración
Mar-09 Nov-09 Todas las áreas
83
EMPRESA : ELECTRO PUNO S.A.A. MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO Obtener ingresos de fuentes actuales y nuevas
Lograr que los ingresos de la empresa provengan de diversas fuentes: venta de energía a clientes regulados, clientes libres, servicios
relacionados
RESPONSABLE GERENCIA GENERAL
Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicador/Formula)
Línea de Base
METAS Frecuencia 2008 2009 2010 2011 2012
Apalancamiento Financiero 10% Anual 30% 30% 30% 30% 30%
Utilidad del Ejercicio / Activos Totales
Programas de Reinversión 30% Anual 70% 100% 100% 100% 100%
Utilidad - Dividendos / Utilidad del Ejercicio
Incremento de la rentabilidad operativa 1.0% Mensual 1.5% 2.0% 3.5% 5.0% 6.0%
84
Utilidad Operacional / Ventas Netas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIÓN TIEMPO ESTIMADO
AREAS INVOLUCRADAS
Y RESPONSABLES FECHA
DE INICIOFECHA DE FIN
PRESUPUESTO ESTIMADO
Supervisión de los indicadores, por parte del área de presupuesto Mensual
Gerencia General Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD
Evaluar la posibilidades de endeudamiento para programa de inversiones Mensual
Gerencia General Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD
Requerir a las áreas operativas proyectos de retorno a corto plazo Trimestral
Gerencia General Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD
Optimización de los ingresos y gastos de las áreas involucradas Mensual Gerencia General
Ene-09 Dic-09 GA, GO, GM, G-PD
85
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACION
Las principales recomendaciones del equipo consultor, para lograr una adecuada
implementación del PLAN ESTRATÉGICO, son las siguientes:
ACERCA LOS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN
Área de Control de Gestión: La Gerencia de Planeamiento a través del área de
Control de Gestión, debe ser la que esté a cargo de estandarizar, comunicar,
retroalimentar la Estrategia en toda la Organización, debe constituirse en el eje
que articula todas y cada una de las acciones estratégicas de la organización.
Debe mantener actualizada toda la información del Plan Estratégico.
Responsables de Indicadores: Serán responsables de informar en forma
oportuna los resultados de los indicadores, de acuerdo al procedimiento y
frecuencia establecido por la Gerencia de Planeamiento.
Responsables de Objetivos: Serán responsables de impulsar el cumplimiento
de cada uno de los objetivos asignados, para lo cual deberán interactuar con las
distintas áreas de la organización que estén involucrados en las iniciativas
estratégicas correspondientes a los objetivos.
Comité de Gerencia: Será el encargado de aprobar todo cambio, mejora o
cambio de rumbo planteado a través del Plan Estratégico.
86
Personal Operativo: Estará encargado de ejecutar la Estrategia y proveer el
feedback necesario para una mejora continua de la Estrategia.
ACERCA LAS TAREAS PRIORITARIAS A EJECUTAR
Completar la “línea de base” en los indicadores que aún no tengan esta
información. Para obtener uniformidad en la información es necesario que
Control de Gestión determine la fecha de corte a la que será referida dicha
información.
Comunicación escalonada a los distintos niveles de la organización a través de
talleres internos organizados por el área de Control de Gestión.
ACERCA EL PROCESO EVOLUTIVO DE IMPLANTACION DEL PLAN
• Es importante considerar que la implantación de un Plan Estratégico a
través del Balanced Scorecard, es un proceso evolutivo, de mejoramiento
continuo, el cual requiere apoyo permanente especialmente del equipo
directivo y constancia en su evaluación y ejecución.
87
• Reforzar en forma permanente los mecanismos de comunicación de la
Estrategia a toda la organización.
• Ajustar la metas, conforme se vayan analizando los primeros resultados de
la ejecución del Plan, de manera tener siempre la premisa de plantear
grandes desafíos a la organización pero que a su vez sean realizables.
• Ajustar las relaciones de causalidad, conforme se vayan analizando los
resultados arrojados por los indicadores, para comprobar su validez o la
necesidad de su reformulación.
• Fomentar el aprendizaje organizacional. Un cambio fundamental a partir de
la aplicación del Balanced Scorecard será que se acrecentará la necesidad
de establecer procedimientos formales para captar y promover el
aprendizaje organizacional. Pues al ser el Plan Estratégico con el Balanced
Scorecard una herramienta de gestión que transforma la visión y
estrategias de la organización en acciones, da lugar a una retroalimentación
constante e indirectamente gestiona que las distintas áreas usuarias
intercambien puntos de vista sobre aspectos de mejoramiento continuo de
la organización y da lugar a analizar las distintas situaciones que se
atraviesan en los procedimientos que se llevan a cabo. A fin de aprovechar
este intercambio de información es recomendable contar con Bases de
Datos históricas de aprendizaje y conocimiento que proporcionen
información sobre acciones, problemas, hechos que resulten importantes
para la organización.
88
ACERCA DE LA CONFIGURACION Y ESTRUCTURA DEL MAPA
ESTRATEGICO, INDICADORES E INICIATIVAS
• Definir reuniones trimestrales para revisar a fondo la estructura de
Indicadores e Iniciativas. Revisar y plantear la necesidad de alinear la
Estrategia a cambios del entorno. Validar indicadores, iniciativas,
relaciones de causalidad con el objeto de mejorar el planteo estratégico de
la organización.
• Establecer revisiones mensuales sobre el avance de metas con el objeto de
tomar medidas correctivas ante posibles situaciones que lo ameriten.