PLAN ESTRATÉGICO 2009-2016 - 40 años dando calor de … · dial y que adapten nuestro trabajo a...

PLAN ESTRATÉGICO 2009-2016Aprobado por elSenado Internacional de SOS-Kinderdorf Internationalel 16 de noviembre 2007

y apoyado por la Asamblea General de SOS-Kinderdorf Internationalel 4 de julio 2008

TABLA DE CONTENIDOS

página 3

Resumen ejecutivo

página 5

voces de todo el mundo

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objetivo estRatégico un millÓn de niÑos/as cRecen en una Familia Que los/las cuide

página 11

objetivo estRatégico amigos/as sos en todo el mundo Financian a un millÓn de niÑos/as

página 14

objetivo estRatégico gente Y asociaciones FueRtes paRa un millÓn de niÑos/as

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tabla FinancieRa

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metodología de implementaciÓn del plan estRatégico

RESUMEN EJECUTIVO

Desde julio de 2006 estamos escuchando y dialogando con gente de todo el mundo con el fin de preparar el nuevo camino que recorreremos juntos. Hemos intercambiado nuestras ideas sobre la situación mundial de los niños y las niñas, y también hemos hablado sobre cuál podría ser nues-tra respuesta. Más de 2.000 personas, entre las que se encuentran niños y niñas, madres SOS, miembros de las asociaciones nacionales, colaboradores/as de las oficinas de la Secretaría Ge-neral y personas de la comunidad, han dado su valioso aporte. Lamentablemente, aprendimos que en el futuro, y en muchas partes del mundo, las condiciones de vida para más niños y niñas, serán aún más duras que en la actualidad. Preparamos este plan estratégico internacional de gran alcance para el período comprendido entre los años 2009-2016, teniendo como referencia lo que nuestra gente ha compartido con nosotros.

DESDE EL 2009 AL 2016, QUEREMOS:

=> HACER POSIBLE QUE UN MILLÓN DE NIÑOS/AS CREZCAN EN UNA FAMILIA QUE LOS/LAS CUIDE=> CONSEGUIR AMIGOS/AS SOS EN TODO EL MUNDO PARA FINANCIAR A UN MILLÓN DE NIÑOS/AS=> CONTAR CON PERSONAS Y ASOCIACIONES FUERTES PARA UN MILLÓN DE NIÑOS/AS

AUMENTAR NUESTRO IMPACTO Y PROTEGER LA ESENCIA Y LA CALIDAD DE NUEST-RO TRABAJOUn millón de niños/as es un objetivo ambicioso y para lograrlo se necesitan acciones valientes y un verdadero compromiso. Nuestro convencimiento de que lo lograremos se basa en 60 años de experiencia con las Aldeas Infantiles SOS, lo que nos permite confiar en que encontraremos nuevas formas para hacerlo posible. Hermann Gmeiner, nuestro fundador, es un recuerdo dia-rio de que los grandes objetivos siempre han tenido un rol importante para alcanzar cubrir las necesidades básicas vitales de los niños y las niñas en todo el mundo. Al buscar un crecimiento sustancial, también debemos preservar y proteger el aspecto esencial de nuestra labor. La visión de Hermann Gmeiner, de que cada niño/a debería tener una familia y crecer rodeado de amor, respeto y seguridad, continúa siendo el aspecto más importante de nuestro trabajo. Seguire-mos comprometidos/as con nuestros programas claves: la Aldea Infantil SOS y el fortalecimiento familiar. Aun cuando ayudemos a muchos/as más niños/as, siempre nos tomaremos el tiempo para ver cuáles son las necesidades individuales de cada niño/a y asegurarnos de que reciban el cuidado o apoyo cualitativo que necesitan para construir y asegurar una buena relación familiar. Jamás sacrificaremos la calidad de nuestros programas en nuestro intento por llegar a un mayor número de niños/as. En el futuro, todos nuestros esfuerzos y programas contribuirán aun más exitosamente con el cumplimiento de esta visión y se centrarán claramente en niños/as privados del cuidado de sus padres o que corren el riesgo de perderlo.

JUNTOS - UNIDOSSin importar lo que hagamos antes del año 2016, una cosa resulta clara: solo juntos/as podremos cumplir nuestros objetivos y hacer una verdadera diferencia en la vida de los/as niños/as. En nuestra organización, todos/as contribuimos, compartimos y aunamos esfuerzos. Formamos un movimiento mundial de colaboradores/as, miembros de juntas directivas, contrapartes y ami-gos/as e invertimos lealmente esfuerzos en el trabajo y hablamos a favor de él. ¡Unamos todos/as nuestras manos y respaldemos los derechos y las necesidades de los/as niños/as!

PLAN ESTRATÉGICO 2009-2016 3 / 20

OBJETIVOS MUNDIALES – ADAPTACIÓN LOCAL En nuestra condición de organización mundial, establecimos un plan estratégico único para los próximos ocho años. Definimos objetivos estratégicos claros que nos servirán de guía en nuestro camino común. Para cada objetivo hay un número determinado de estrategias que ponen en claro las acciones clave que debemos llevar a cabo. Las medidas y metas relacionadas nos servirán de in-dicadores del progreso que vayamos haciendo. Aun cuando nos esforcemos por cumplir nuestros objetivos estratégicos, lo fundamental debe seguir siendo aquello que tenga más sentido para los niños y las niñas de cada país. Si hacemos lo mismo en todos lados y al mismo tiempo, no lograre-mos llegar a un millón de niños/as. En lugar de ello, debemos continuar desarrollando asociaciones nacionales fuertes que establezcan objetivos nacionales claros tomando en cuenta el marco mun-dial y que adapten nuestro trabajo a las condiciones y cultura locales.

LA CAPACIDAD Y EL LIDERAZGO NACIONAL SON ESENCIALES PARA NUESTRO ÉXITOEstamos profundamente comprometidos en la formación de capacidades de cada una de las aso-ciaciones nacionales, para así poder cumplir con nuestros objetivos. Tenemos que asegurar un liderazgo nacional sólido en los programas infantiles, en la recaudación de fondos, en los recursos humanos y en otras actividades. Para lograr esto, necesitamos colaboradores/as locales y miem-bros de juntas directivas cooperando en una estructura de gerencia balanceada y que estén bien preparados para asumir mayores responsabilidades. Deben establecerse rápidamente las com-petencias y los recursos necesarios a nivel nacional. En un plazo máximo de dos a tres años, los países donde comprobadamente la situación de los/as niños/as esté más comprometida, contarán con lo necesario para actuar decididamente en el futuro y luego seguirán los demás países.

LA GENTE HACE LA DIFERENCIANecesitamos un plan estratégico para avanzar juntos como organización grande hacia el futuro. No obstante, este plan es solo un primer paso. Pero no pasará nada a menos que año tras año, mes tras mes y cada día, todas las personas de la organización cumplan con sus metas. Será necesario establecer objetivos nacionales y actividades anuales que consideren la situación específica de los/as niños/as. También el aspecto humano – la gente está junta diariamente, nuestra alegría, con-fianza y entusiasmo – transforma estas actividades en una contribución eficiente hacia un mundo mejor para los/as niños/as. Este plan estratégico internacional solo pudo ser desarrollado gracias al aporte de personas de todo el mundo y de diversas partes de nuestra organización. Quisiéra-mos agradecer a todas y cada una de ellas por su valiosa contribución, en especial a los niños/as y madres SOS quienes hablaron desde el fondo de sus corazones, despertando nuestra imaginación. Juntos, hemos logrado bastante desde 1949, y muchos más niños/as están esperando nuestras acciones.

Escuchamos a niños/as, madres SOS, colaboradores/as, miembros de juntas directivas y personas interesadas externas, y todos comparten nuestra pasión por los/as niños/as y nuestro gran obje-tivo de ayudar a un millón hasta el año 2016. Creemos que trabajando juntos seremos capaces de convertirlo en realidad. Sin importar lo que depare el futuro, debemos ser capaces de mirar direc-tamente a los ojos de los/as niños/as que necesitan nuestra ayuda y decirles “Hemos hecho todo lo que hemos podido para convertir en realidad nuestro objetivo para ti; hemos removido cielo y tierra, y al final hemos llegado hasta aquí con nuestros esfuerzos”.

Helmut Kutin Richard PichlerPresidente Secretario General


VOCES DE TODO EL MUNDO

Comenzamos nuestros debates sobre las estrategias con personas interesadas, internas y exter-nas, que compartieron su opinión con nosotros/as. 600 niños y niñas y jóvenes SOS de 26 países, 300 madres SOS de 27 países, 116 asociaciones nacionales de Aldeas Infantiles SOS y 17 oficinas de la Secretaría General compartieron sus aspiraciones y expectativas sobre el futuro de nuestra organización. También nos dieron sus opiniones sobre el desarrollo que influye en los/as niños/as en todo el mundo. Gobiernos, otras ONG y expertos/as externos/as también contribuyeron a completar la imagen de qué retos afrontan los/as niños/as y cómo debería responder nuestra organización ante ellos/as. Todas estas opiniones han guiado e inspirado este plan estratégico. A continuación presentamos las respuestas más importantes -citas literales de las personas intere-sadas- a las tres preguntas planteadas a todas las asociaciones nacionales en julio de 2006.

1. ¿QUÉ FACTORES EXTERNOS afectarán en el futuro a los niños y niñas y a las organi-zaciones no-gubernamentales que trabajan para los niños y niñas?La situación de los/as niños/as necesitados/as está empeorando en todo el mundo a causa de los retos socioeconómicos tales como la pobreza, el VIH/SIDA y los conflictos armados. Las asocia-ciones nacionales están preocupadas de que “estos factores (pobreza, hambre, atención médica y seguridad personal) estén interconectados de alguna manera y que lleven al abandono infantil. En años recientes, la pobreza ha sido la causa principal de la violencia y guerras civiles, sobre todo en África.” Las madres SOS también expresan su gran preocupación acerca de la pobreza y la crisis económica que enfrentan sus países. Su preocupación es que “hay demasiados/as niños/as pobres que sufren de carencias nutricionales y que se encuentran privados de vivir bajo el cuidado de sus familias.” Los principales miedos que tienen los/as niños/as son la guerra y la violencia. “Están preocupados/as por las luchas, los conflictos y las guerras civiles y entre países.”

Las asociaciones nacionales también señalan que en muchos países falta una política social del gobierno y que casi no se toman en consideración los problemas que afectan a la infancia, lo que hace que un alto número de niños y niñas se encuentren en situaciones inseguras. Si bien la influencia de las ONG en la política infantil está aumentando en general, las diversas organiza-ciones todavía están poco coordinadas entre sí. Las oficinas de la Secretaria General señalan que “la creciente importancia de las ONG está unida a retos significativos: ellas tendrán que mantener el equilibrio entre su compromiso social y orientación a la acción, y el mantenimiento de una posición clara ante los gobiernos en términos de exigir que actúen conforme a su principal responsabilidad de hacer cumplir los derechos del niño y de la niña. La búsqueda de eficiencia y el aumento del im-pacto social demandará un significativo esfuerzo en el establecimiento de contactos”.

Otro de los retos es el cambio en las estructuras sociales y demográficas. Los valores éticos, morales y familiares están en proceso de desintegración, lo que lleva al colapso de valores tra-dicionales como el de las estructuras familiares. Las ONG internacionales señalan que, como consecuencia de ello, hay una creciente demanda en la reintegración de los/as niños/as a sus familias, de adopción y acogida infantil. Una alternativa a corto plazo y/o apoyo para una fami-lia en particular puede ayudar a prevenir la desintegración familiar y el abandono infantil entre aquellas que están pasando por una crisis aguda. Para muchos/as niños/as por ejemplo, la acogi-da familiar puede significar tan solo unos pocos meses en una familia temporal.

2. Al continuar nuestro viaje ¿QUÉ DEBEMOS LLEVAR CON NOSOTROS?“¡Continuar trabajando con ‘Quiénes somos!” Las personas interesadas a lo largo y ancho de nues-tra organización indican que debemos continuar y consolidar nuestras raíces, visión, misión y va-lores. Éstas son las herramientas que nos llevarán en una dirección común. La visión de Hermann


Gmeiner y sus principios fundamentales son nuestra base y el recurso principal que debemos seguir desarrollando. Nuestro modelo SOS de acogimiento familiar es muy apreciado y hay un gran deseo de seguir manteniéndolo. No obstante, debe seguir mejorándose y desarrollándose. Las madres SOS son el principio clave de nuestro modelo, y le dan una gran importancia al con-cepto de “acogida a largo plazo que es el factor principal para mantener el principio basado en la familia y la identidad SOS”.

El “segundo pilar” de nuestra labor tiene el mismo valor: los programas de fortalecimiento fa-miliar y los programas comunitarios de prevención. Muchas personas señalan que nuestra labor debe continuar, fortalecerse y expandirse en esta dirección. El trabajo de prevención con niños, niñas y familias en situaciones de crisis debe seguir siendo un foco de atención en el futuro. Asimismo, los/as niños/as expresaron su deseo de que también se ayude a otros/as niños/as de sus comunidades “a curarse y darles lo que necesitan, formarlos/as y prepararlos para el futuro, ofrecerles un techo y mucho amor y afecto.”

3. Usted despierta después de un largo sueño, ¿QUÉ ESPERA QUE HAYA CAMBIADO en nuestra organización?Nos concentramos en mejorar continuamente la atención que damos a los/as niños/as. Nos ase-guramos de que ellos/as y los jóvenes estén bien preparados para llevar una vida independiente. Por ello, ponemos “menos atención en la cantidad y más en la verdadera calidad. Se han desarrolla-do y controlado objetivos que aseguren la calidad.”

Las ONG internacionales ven que Aldeas Infantiles SOS se asegura de que los/as niños/as sean acogidos en una familia SOS, si esta es la forma de cuidado más adecuada para ellos/as. El forta-lecimiento de las familias biológicas y los estrictos procesos de admisión en las Aldeas Infantiles SOS continúan siendo de gran importancia. Si un/a niño/a todavía cuenta con sus padres, la meta es, tanto a corto como a largo plazo, la reintegración y el contacto con sus familias biológicas. A fin de contar con un fundamento fuerte y de ser capaces de llevar a cabo exitosamente nuestra labor de cuidado infantil “se tiene que valorar, apoyar y animar a los/as colaboradores/as compro-metidos/as a mejorar constantemente.” Para ello se motiva y se ofrece formación continua a to-dos/as los/as colaboradores/as, y la rotación de personal es estable.

Las asociaciones nacionales son fuertes, están localmente arraigadas, y son económicamente in-dependientes. Simultáneamente, son miembros afiliados de la federación internacional de todas las Aldeas Infantiles SOS. “Debemos procurar tener una asociación nacional independiente y fuerte para la adaptación de las directrices internacionales de acuerdo a las condiciones del país. Hay una comunicación horizontal a la que todos contribuyen, estando bajo un liderazgo participativo, para el establecimiento de planes y el cumplimiento de objetivos”.

Nuestra base económica ha sido fortalecida mediante el aumento de la autosuficiencia y sosteni-bilidad de las asociaciones nacionales. Las actividades locales de recaudación de fondos y la ex-ploración de nuevos mercados han ayudado a cumplir este objetivo. “Con pocos fondos podemos ayudar a muchos/as niños/as y elevar el nivel de aceptación pública de nuestra organización”.

“La lucha por los derechos del niño y de la niña debería ser una prioridad a nivel mundial”. Aldeas Infantiles SOS es líder de la defensa y protección de los niños y las niñas. Mantenemos un trato respetuoso para con los/as niños/as que pueden hablar abiertamente, a quienes se les escucha y cuyas opiniones se toman en serio. “Cada día estamos más cerca de un estilo de vida de una familia común.” Las madres SOS viven con sus familias como miembros integrados y aceptados en la comunidad. Los/as niños/as “conocen sus raíces y a sus verdaderas familias” y “tienen una relación con sus familias biológicas desde su más tierna infancia”. “La participación de familias biológicas nos ayudará a formar familias más fuertes.”


OBJETIVO ESTRATÉGICO UN MILLÓN DE NIÑOS/AS CRECEN EN UNA FAMILIA QUE LOS/LAS CUIDE

Nuestra ambición es hacer posible que un millón de niños/as crezcan en una familia que los/las cui-de y que los/las prepare para llevar una vida independiente. El grupo meta de nuestro trabajo son los/as niños/as que han perdido o que corren riesgo de verse privados del cuidado de sus padres. Nos centramos en los/as niños/as y en la situación de los derechos del niño y de la niña en cada una de las comunidades donde trabajamos, aplicando un enfoque integral y centrado en el/la niño/a en nuestro accionar.

Tomando esto en cuenta, podemos desarrollar como respuesta un programa adecuado, lo que incluye fortalecimiento familiar, acogimiento familiar, educación y actividades de abogacía. En las Aldeas Infantiles SOS ofrecemos como respuesta nuestro programa de acogimiento familiar, así como enfoques adicionales con los que se busca el equilibrio adecuado entre innovación, cos-tos y calidad. También nos aseguramos de que la filosofía predominante en toda la organización sea los derechos del niño y la niña y que esta forme parte de nuestras acciones diarias con los/as niños/as y a favor de ellos/as.

ESTRATEGIA A Alinear nuestra forma de trabajo para implementar nuestro CENTRADO EN EL/LA NIÑO/A

Se establecerá un enfoque integral único y centrado en el/la niño/a que abarque todo nuestro trabajo. El objetivo es apoyar al niño y la niña para que pueda permanecer en su familia de origen mientras sea beneficioso para él/ella. Cuando no sea posible, ofrecemos a los/as niños/as que no cuentan con el cuidado de su familia biológica, acogimiento familiar a lar-go plazo. Nuestros programas y actividades, que incluyen acogimiento familiar, fortalecimiento familiar, acogida a corto plazo, abogacía y edu-


Aldeas Infantiles SOS y otras opciones de acogimiento familiar

Programas defortalecimientofamiliar

cación y todas ellas buscan mejorar la situación de nuestro grupo meta en una comunidad.Nuestro enfoque centrado en el/la niño/a será definido claramente y pues-to en conocimiento de toda la organización. Su implementación efectiva y eficiente requiere que la forma de trabajo en las asociaciones nacionales se unifique. Esto incluye la reorganización de las estructuras de personal, el desarrollo de las habilidades de los/as colaboradores/as y la actualiza-ción de los sistemas y estructuras de la organización. Para asegurar que nuestros recursos humanos estén preparados para poner en práctica el enfoque centrado en el/la niño/a y ampliar la escala de nuestras activida-des para llegar a un mayor número de niños/as, será necesario un desa-rrollo general de la organización. Las asociaciones ubicadas en cada co-munidad y que hagan foco en compartir y cooperar también serán parte integral de nuestro éxito.

ESTRATEGIA B Desarrollar programas en donde exista la mayor necesidad y donde podamos tener MAYOR IMPACTO

Queremos implementar programas donde puedan tener el mayor impac-to positivo en la vida de los/as niños/as. Necesitamos identificar las comu-nidades donde podamos llegar al mayor número posible de niños/as de nuestro grupo meta. Para garantizar esto, realizamos un análisis riguroso de la situación de los/as niños/as. Después del mismo determinaremos en cada país y a nivel mundial cómo planificar mejor para acelerar el creci-miento. El número y la escala de los programas estarán directamente re-lacionados con la situación de los/as niños/as. Con esto pretendemos opti-mizar nuestro impacto y usar los recursos de una manera más eficiente.

ESTRATEGIA C Desarrollar y mantener la CALIDAD Y MEJORAR LA RELACIÓN COSTO-RENDIMIENTO

Desarrollaremos y mantendremos la calidad de nuestros programas y buscaremos las maneras más rentables de hacerlo. Asegurar la calidad significa definir e implementar completamente un sistema de asegura-miento de calidad, lo que incluye el monitoreo y la evaluación de acuerdo a criterios de calidad claros. Estos criterios fomentan áreas claves como el de la calidad de la planificación del desarrollo infantil y familiar y el de la protección infantil. La exitosa combinación del desarrollo de la calidad y rentabilidad significa experimentar con nuevas formas de hacer las co-sas, incluyendo la construcción. Mediante el aprendizaje y la investigación -tanto interna como externa- encontramos las prácticas que mejor abar-quen la calidad y los costos. Para logarlo, serán esenciales la formación de capacidades de los/as colaboradores/as de los programas y la participa-ción de niños y niñas. A partir de estas innovaciones surgen las innovacio-nes necesarias para asegurar el lanzamiento de nuestros programas.

ESTRATEGIA D Convertirse en un LíDER EN LA ABOGACíA por los derechos de los niños y las niñas de nuestro grupo meta


Abogamos por y junto con los/as niños/as de nuestro grupo meta. Nuestra experiencia de trabajo con este grupo específico de niños/as y sus comu-nidades nos da una base sólida para desarrollar actividades de abogacía a nivel nacional e internacional. Queremos contribuir con los procesos de elaboración de políticas y de toma de decisiones, y compartir experien-cias y aprender de otras organizaciones. Junto a contrapartes internacio-nales, se identifican y se trata de influir a nivel internacional en los temas clave. Estas actividades informan y apoyan los esfuerzos de abogacía a nivel nacional. Al unificar nuestras actividades en temas claves en toda la organización, lograremos resultados duraderos para un gran número de niños/as de todo el mundo.

STRATEGIE E Asegurar el ACCESO A UNA EDUCACIÓN Y FORMACIÓN RELEVANTE para una vida independiente

Se pone especial énfasis en asegurar que todos los/as niños/as de nuestros programas de acogimiento familiar y de fortalecimiento familiar tengan acceso a educación y formación que les permita llevar una vida indepen-diente. Para lograrlo encontramos la manera de fortalecer la capacidad de los responsables de proveer servicios educativos, tales como escue-las comunitarias y/u ofrecer programas educativos donde haya escasas o ninguna capacidad educativa local. En nuestra política educativa defi-niremos criterios claros para lo que consideramos educación adecuada. Posteriormente, se desarrollarán programas educativos que sigan una misma dirección y se centren en los temas y necesidades específicos de los/as niños/as de nuestro grupo meta.


MEDIDAS Y METAS

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MEDIDAS(Nos informan sobre el progreso en el logro de nues-tros objetivos estratégicos.)

METAS(Qué queremos lograr)

2009 2012 2016

A ALINEAMIENTO CON NUESTRO ENFOQUE CEN-TRADO EN EL/LA NIÑO/A Indica el grado de alinea-ción del personal, habilidades, estructuras y sistemas en las asociaciones nacionales con nuestro enfoque integral.

10% 70% 100%

B NIÑOS Y NIÑAS EN ACOGIMIENTO FAMILIAREsto incluye a los/as niños/as en las Aldeas Infantiles SOS y otros enfoques de acogimiento familiar.

76,000 85,000 100,000

B NIÑOS Y NIÑAS EN PROGRAMAS DE FORTALECIMIENTO FAMILIAR

171,000 350,000 900,000

C IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GARAN-TIA DE CALIDAD PARA TODOS PROGRAMAS DENTRO DEL ENFOQUE CENTRADO EN EL/LA NIÑO/A Porcentaje de asociaciones nacionales que han implementado el sistema de aseguramiento de calidad solicitado, incluyendo el monitoreo y la evaluación de programas que forman parte del enfoque centrado en el/la niño/a.

10% 60% 100%

C INCREMENTO ANUAL DEL COSTO POR NIÑO/A EN ALDEAS INFANTILES SOS U OTRAS FORMAS DE ACOGIMIENTO FAMILIAR

2% 2% 2%

D ASOCIACIONES NACIONALES QUE IMPLEMEN-TAN LAS ACTIVIDADES DE ABOGACíA Se evalúa cuántas asociaciones nacionales implementan actividades de abogacía que tengan como objetivo lograr cambios reales y cumplir con criterios de calidad básicos.

30% 30% 60%


OBJETIVO ESTRATÉGICOAMIGOS/AS SOS EN TODO EL MUNDO FINANCIAN A UN MILLÓN DE NIÑOS/AS

Necesitamos realizar una campaña a nivel mundial para financiar a un millón de niños/as. Los/as donadores/as de todo el mundo que nos apoyan con donaciones regulares de altas sumas, contri-buyen de manera importante con nuestros ingresos. Ellos/as son nuestros/as amigos/as SOS. Tra-bajamos para establecer relaciones a largo plazo con ellos/as, lo que a su vez, nos permite ofrecer acogimiento infantil a largo plazo. Nuestro objetivo también es ampliar nuestra base económica y analizar el potencial de los mercados de recaudación de fondos a nivel de las asociaciones y de todas las fuentes de ingreso. Estas incluyen fuentes privadas, corporativas gubernamentales y públicas, para las que se han dispuesto productos de recaudación de fondos específicos. También se abren mercados en nuevos países. Ubicamos nuestras fuentes de recaudación de fondos en lugares donde haya un potencial de ingreso sostenible. La facilitación de estructuras, colabora-dores/as capaces y la unificación de la recaudación de fondos con nuestro programa de trabajo a favor de los/as niños/as son los aspectos esenciales para lograr este objetivo.

Tenemos objetivos ambiciosos de recaudación de fondos e ingresos para el año 2016, pero cuan-do miramos hacia atrás y observamos el pasado, nos damos cuenta de que somos capaces de dar pasos grandes. Entre los años 2001 y 2005 se logró incrementar en un 80% los ingresos. También hay indicadores de que hacia fines de 2007, los niveles de ingresos netos serán iguales a los de 2005, un año con crecimiento excepcional debido a las grandes donaciones hechas como res-puesta al tsunami.

ESTRATEGIA A PRIORIZAR RECURSOS en potenciales ingresos sostenibles

A partir de las diversas iniciativas de recaudación de fondos establecere-mos un enfoque unificado y centrado al momento de establecer y realizar planes de crecimiento en la recaudación de fondos. Nuestra meta es crear una base sostenible de ingresos que consista en un gran número de dona-dores/as que contribuya con altas sumas de dinero y con quienes manten-gamos una relación a largo plazo. Un exhaustivo análisis del potencial del


mercado -hecho de acuerdo a criterios estándar- constituye la base para fijar prioridades y la asignación paulatina de recursos humanos y econó-micos. Apoyamos el crecimiento del ingreso desde diferentes segmentos tales como el de los donadores/as individuales, donadores/as privados de grandes sumas, donadores/as corporativos y herencias. También analiza-remos cuidadosamente y desarrollaremos el potencial de los mercados en los que hasta ahora no hemos introducido la recaudación de fondos. Ha-cemos uso de una nueva e innovadora tecnología para llegar a más dona-dores/as. También aumentamos nuestros esfuerzos para asegurar fondos públicos (ayuda de desarrollo internacional) para aumentar el creciente po-tencial de fondos de los amplios programas de fortalecimiento familiar.

ESTRATEGIA B DESARROLLAR CAPACIDADES EN LA GENTE Y LOS SISTEMAS a través de toda la organización para incrementar la recaudación de fondos

Las asociaciones son responsables de desarrollar la capacidad de recauda-ción de fondos y mercadeo. Este desarrollo de capacidades abarca a perso-nas, estructuras, sistemas y competencias. Estamos obligados/as a apren-der de la destreza de otros/as, tanto de otras asociaciones como de otras organizaciones. También hacemos inversiones puntuales en la contratación y retención de expertos/as en recaudación de fondos y en la infraestructu-ra necesaria. Los/as profesionales de la recaudación de fondos adquieren conocimientos de los programas, estableciéndose una infraestructura efi-ciente de información entre el trabajo en los programas y la recaudación de fondos, lo que tiene como resultado una mejora en el servicio dado a los/as donadores/as. También vamos a desarrollar entre los/as colaboradores/as de los programas una cierta conciencia sobre la necesidad de la recau-dación de fondos en general. Finalmente, tenemos como objetivo formar capacidades a nivel mundial para desarrollar asociaciones multinacionales y campañas internacionales de marketing. El establecimiento de una nueva función para el desarrollo de fondos y para recursos humanos en la secreta-ría general apoyará a nivel mundial los procesos estratégicos relacionados y fomentará el que se compartan las buenas prácticas.

ESTRATEGIA C Desarrollar una base grande de DONADORES/AS COMPROMETI DOS/AS a aportar valores más altos

Nuestro objetivo es mejorar y hacer que nuestros productos de recauda-ción sean más eficientes, así como conservar a nuestros/as donadores/as y lograr incrementar el monto de sus donaciones. Se desarrollará una gama definida de productos para los/as donadores/as comprometidos/as, lo que aumentará la comprensión del donante y permitirá también el de-sarrollo de sinergias en la comunicación y tareas administrativas. Estos productos están dirigidos tanto a personas individuales como a compa-ñías y diferencian nuestro enfoque único de acogimiento infantil de aquel de nuestros competidores. Esto asegura un ratio favorable de fondos con y sin un destino determinado así como de gastos e ingresos. Tenemos como objetivo lograr que los/as donadores/as esporádicos actuales se conviertan en donadores/as comprometidos/as y también incrementar la


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MEDIDAS(Nos informan sobre el avance en el logro de nuestros objetivos estratégicos.)

METAS(Que queremos lograr)

2009 2012 2016

A INGRESO NETO DE RECAUDACIÓN DE FONDOS En US dólares a una tasa de $1.15 dólares por euro

$587millones

$735millones

$1,189millones

A ESTRATEGIAS DE RECAUDACIÓN DE FONDOS DEFINIDAS EN PAíSES CLAVE Se evalúan países defi-nidos como “clave” para la recaudación de fondos según el manual internacional de recaudación de fondos (estándar 2).

85% 100% 100%

B CONFORMIDAD CON LOS ESTÁNDARES DE DOTACIÓN DE PERSONAL EN RECAUDACIÓN DE FONDOS Se evalúan todas las asociaciones con emplea-dos en recaudación de fondos según el manual internacio-nal de recaudación de fondos (estándar 6).

78% 100% 100%

C CRECIMIENTO NETO EN DONADORES/AS COM-PROMETIDOS/AS DE ALTO VALOR

226,000 403,000 1,000,000

D SUBSIDIOS GUBERNAMIENTALES LOCALES La suma total es en US dólares

Todavía a determinarse en cada continente

donación anual promedio por donante. Fomentamos una relación a largo plazo con los/as donadores/as y mejoramos la retención y lealtad de los/as donadores/as comprometidos/as mediante un excelente servicio, lo que incluye: “paquetes” regulares de información estandarizada procedentes del campo de trabajo que se personalizan de acuerdo a las necesidades del mercado y del/de la donante. Esta información tiene que tener la cali-dad adecuada, frecuencia y ser enviada a tiempo.

ESTRATEGIA D Optimizar las SUBVENCIONES GUBERNAMENTALES LOCALES

Todas las asociaciones son responsables de asegurar el apoyo gubernamen-tal local para el establecimiento y mantenimiento de sus programas. Me-diante el ejercicio activo de lobby a favor de subvenciones y el cumplimiento de los requisitos del servicio todas las asociaciones maximizan la proporción de los costos del programa que son cubiertos por el gobierno local, siempre y cuando las condiciones impuestas no violen los derechos del niño y la niña o los valores esenciales de ‘Quiénes somos’. Donde sea posible, las asocia-ciones nacionales que tienen programas en funcionamiento deben buscar donaciones en especie para así reducir los gastos presupuestarios. Se están tomando las medidas necesarias para obtener el apoyo de nuestras contra-partes locales y amigos/as de nuestra organización en todas las comunida-des y crear entre ellos un sentimiento de responsabilidad compartida en lo relacionado a la participación en los costos, o a la recaudación de fondos en programas que ya están en marcha o que se han planeado realizar.


OBJETIVO ESTRATÉGICOGENTE Y ASOCIACIONES FUERTES PARA UN MILLÓN DE NIÑOS/AS

Nuestra fortaleza en todo el mundo se basa en la gente. Para llegar a un millón de niños/as es necesario preparar a la organización, sus colaboradores/as y los miembros de juntas directivas para el crecimiento. Una gestión profesional de recursos humanos y su desarrollo ofrecen una sólida base para que las personas realicen su trabajo con éxito. Aseguraremos que se establezca esa base lo más pronto posible.

Las personas comprometidas conforman y lideran asociaciones miembro fuertes y afiliadas que colaboran eficazmente en una federación internacional unida. Nuestra identidad compartida y nuestro sentido de dirección conjunta aseguran que las ambiciones se conviertan en resultados duraderos a favor de los/as niños/as.

ESTRATEGIA A Desarrollar nuestro LIDERAZGO Y CULTURA DE DESEMPEÑO

Aseguramos un liderazgo sólido en las asociaciones nacionales y en la secretaría general internacional. Las y los líderes están preparados para liderar eficazmente y obtener resultados estratégicos. Se establecen cla-ros perfiles para líderes, se lleva a cabo una auditoría de liderazgo, se in-troducen programas personalizados de desarrollo de liderazgo y también se implementa la planificación de la sucesión. Los/as líderes refuerzan y forman una cultura fuerte de desempeño orientada hacia los resultados. Se introducirán sistemas de gestión del desempeño, lo que asegurará que el desempeño sea monitoreado regularmente y que los/as colaboradores/as sean reconocidos y apoyados. Los objetivos estratégicos, tal como han sido establecidos por la organización, serán el fundamento y la fuente clave para los planes de trabajo de los/as colaboradores/as.

ESTRATEGIA B PROFUNDIZAR LA IDENTIFICACIÓN de los/as colaboradores/as con el ‘Quiénes somos’ y los derechos del niño y de la niña

Cada uno/a de los/as colaboradores/as es representante de la marca de la organización. Todos/as los/as colaboradores/as reciben orientación en el contenido central de la marca, incluyendo ‘Quiénes somos’, la estrategia, protección y desarrollo infantil, así como en los derechos del niño y de la niña. Este desarrollo de capacidades asegura que tengamos una com-prensión común del significado y de la identidad SOS, de modo que poda-mos vivirlos a través de nuestras acciones y en nuestro trabajo diario.

ESTRATEGIA C Profesionalizar la GESTIÓN Y EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Se establece un enfoque coordinado y sistemático de recursos humanos que incluye una estructura adecuada y los recursos, políticas y herramien-tas necesarios para todo el ciclo de recursos humanos. Generalmente, este ciclo consta de la planificación de personal, diseño de puestos de trabajo, reclutamiento, orientación, aprendizaje y desarrollo de carrera,


gestión del desempeño y jubilación. Tenemos que profesionalizar nuestros recursos humanos en toda la organización para así estar preparados para apoyar las necesidades de crecimiento de nuestros programas para niños/as, y nuestros esfuerzos de recaudación de fondos. También necesitare-mos promover la coherencia de las condiciones de empleo de todos los/as colaboradores/as, incluyendo remuneraciones justas, la aplicación de patrones de dotación de personal y el atender brechas críticas en donde nuestros estándares de recursos humanos aún no se hayan alcanzado.

ESTRATEGIA D FORTALECER LAS ASOCIACIONES NACIONALES Y SU AFILIACIÓN a la federación mundial

Nuestro objetivo es desarrollar la autogestión de cada una de las asociacio-nes nacionales y promover su afiliación y asociación dentro de la federación mundial. Esto supone el desarrollo de la membresía de las asociaciones na-cionales, de las juntas directivas nacionales y de los equipos nacionales de gestión. Se pondrá en práctica en todo el mundo la dirección establecida en el manual de asociaciones nacionales.

Un aspecto clave es el desarrollo de competencias de gobierno y gerencia en toda la federación. Cada una de las asociaciones nacionales establecerá claros objetivos de desempeño, mientras que la secretaria general interna-cional ofrecerá servicios de apoyo y hará el seguimiento en nombre de todos los miembros de la federación. Para lograr dichos objetivos se compartirán conocimientos y recursos entre asociaciones nacionales. Ellas, a su vez, eva-luarán y definirán los servicios internacionales. También se promueve el valor y la naturaleza de la marca “Aldeas Infantiles SOS” así como el rol de apoyo mutuo que desempeña cada parte de la organización en su protección y pro-moción.

La visión, misión, valores y estándares comunes, el conocimiento compartido y la solidaridad internacional nos hacen miembros de una organización mun-dial que junto con nuestros/as amigos/as y la gente que nos apoya, conforma un movimiento en favor de los/as niños/as necesitados/as. Juntos podemos llegar a más niños y niñas.


ES

TR

AT

EG

IA

MEDIDAS(Nos informan sobre el avance en el logro de nuestros objetivos estratégicos.)

METAS(Qué queremos lograr)

2009 2012 2016

A ACCIONES LOGRADAS DENTRO DEL PLAZO FIJADO Muestra cuántas de las acciones planeadas anualmente se han realizado verdaderamente. Cada año se planean acciones ambiciosas lo que lleva a que sea necesa-rio dar importantes pasos para lograr llevarlas a cabo.

70% 90% 90%

A INVERSIÓN EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZ-GO Se relaciona con el número de días empleados por cada lí-der en desarrollar habilidades correspondientes a su posición.

8 días 5 días 5 días

B ORIENTACIÓN SOBRE LOS DERECHOS DEL NIÑO Y LA NIÑA Y NUESTROS VALORES BÁSICOS ‘QUIÉNES SOMOS’ Porcentaje de colaboradores/as que reciben orientación en estos temas.

20% 100% 100%

C IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RECUR-SOS HUMANOSPorcentaje de asociaciones que aplican un buen sistema de recursos humanos.

40% 90% 96%

D FUERTE AFILIACIÓN Y ARRAIGO LOCAL Porcentaje de asociaciones nacionales con una fuerte afiliación y un fuerte arraigo local.

30% 65% 90%


TABLA FINANCIERA

VISIÓN GENERALEsta información se basa en las metas establecidas para cada objetivo y en los costos actuales y desarrollo de los/as beneficiarios/as, calculados de acuerdo al continente donde se realizarán los trabajos. Se han hechos estimaciones para aquellos lugares que no cuentan con información real (por ejemplo el desarrollo de costos de la EUNA). Si, en general, lográramos cumplir todos los años con los objetivos de recaudación de fondos, tendremos éxito en financiar los costos de un millón de niños/as. Para lograrlo, es imprescindible implementar un sistema claro de control.

INGRESOSLa línea azul de la tabla muestra el ingreso total. Para mostrar el ingreso disponible para los proyectos de trabajo (línea guinda) tienen que deducirse los gastos de recaudación de fondos y de administración. El ingreso neto total a nivel mundial deberá crecer de 690 millones de US dólares en el año 2008 a 1.488 millones en 2016 (un aumento de 116%). La mayor parte del ingreso es neto y procede de la recaudación de fondos que, de acuerdo a los planes, deberá aumentar a nivel mundial en el mismo periodo en un 155%, es decir, de 465 millones de US dólares a 1.189 millones.

GASTOSEl campo comprendido entre las líneas guinda y roja es la parte correspondiente a las PSA (aso-ciaciones promotoras y de apoyo) para sus propios proyectos de trabajo locales (no ha sido posi-ble dividir el trabajo en FBC (acogimiento familiar), FSP (programas de fortalecimiento familiar) y otras instalaciones). Dado que el principal incremento de beneficiarios/as está planeado para los proyectos fuera de Europa, las sumas destinadas al trabajo internacional aumentarán hasta el año 2016 de un 50.7% a un 62% (aún cuando este elemento de los gastos también esté creciendo en cifras absolutas).

La línea roja muestra el ingreso disponible para el trabajo internacional. Deberá recurrirse a las reservas donde esta línea figure debajo de la línea verde, (construcción). Cuando la línea roja esté por encima de la verde, se pueden crear reservas. Es probable que hasta el año 2012 los ingresos vayan al compás de los gastos, mientras que hacia el 2013 las reservas sumará un 2% y hacia el 2016 un 7% de los costos totales.

SE HA PLANEADO USAR EL INGRESO NETO PARA:

2008 2012 2016I. PROYECTOS LOCALES DE LAS PSA(campo naranja de la tabla)

49.4% 43.3% 39.0%

II. PROYECTOS DE TRABAJO INTERNACIONALES

46.6% 53.5% 58.3%

Acogimiento familiar 30.1% 27.4% 26.5%Fortalecimiento familiar 4.4% 14.9% 22.6%Educación y otros 6.2% 5.9% 4.9%Construcción 5.9% 5.3% 4.3%III. SECRETARíA GENERAL 4.0% 3.2% 2.7%

100% 100% 100%


Se ha calculado la tabla para el periodo comprendido entre los años 2008 y 2016, con una tasa de cambio EUR - USD de 1,15. A pesar de que desde el punto de vista actual el cambio parece bajo, el promedio a lo largo de los últimos 30 años fue de 1,03. Un euro cotizado alto ayudará, además, a cumplir nuestros objetivos y nos permitirá crear reservas.

TABLA DEL INGRESO TOTAL Y DE LOS GASTOS(locales e internacionales) 2001 - 2016 (en millones de US dólares)(Todas las líneas son acumulativas)


METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El desarrollo del plan estratégico internacional es un paso importante, pero sin medidas de apo-yo para su implementación, no habrá mayores resultados. Se están preparando los métodos de apoyo para la implementación, los modelos y los recursos humanos que ayuden a implementar rápidamente el plan en todo el mundo. Los siguientes puntos ofrecen un marco de referencia de cómo se procederá con la implementación.

PRUEBAS PILOTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NACIONAL EN CINCO ASO-•CIACIONES EN ENERO DE 2008: Se están examinando métodos de planificación claros y de apoyo en Bosnia, El Salvador, Fili-pinas, Uganda y Suecia. Tomando esta experiencia como base, se establecerá un marco para la planificación nacional. Un enfoque común de planificación asegura la unificación necesaria para lograr las metas ambiciosas establecidas para toda la organización.

ESTRATEGIA NACIONAL HASTA 2016:•Cada una de las asociaciones desarrollará una estrategia nacional que integre las prioridades nacionales y el plan estratégico internacional. El trabajo de planificación nacional para el periodo comprendido entre los años 2009 y 2016 se iniciará después de la Asamblea General que tendrá lugar en julio de 2008. Los planes estratégicos nacionales serán definidos hasta finales de 2009 para un periodo de dos años, de acuerdo al análisis de la situación de los de-rechos del niño y de la niña en el país, así como a otros factores. Contar con claros marcos nacionales de trabajo permitirá que se lleve a cabo una exhaustiva planificación de recursos. Las estrategias nacionales acordadas también ayudarán a la Secretaría General a determinar sus recursos de apoyo.

PLANIFICACIÓN ANUAL NACIONAL E INTERNACIONAL:•A partir del año 2009, cada año se preparará un plan internacional. La planificación anual facilita su constante conexión con el plan estratégico y el desarrollo continuo de este último. El plan anual se basará en una revisión de los resultados del plan estratégico internacional, así como también en el desarrollo interno y externo. Se identificarán claramente las activi-dades relevantes para las asociaciones nacionales y entonces se negociará con cada asocia-ción. Estas actividades serán integradas a los planes nacionales anuales donde se llegue a un acuerdo.

ESTABLECIMIENTO DE METAS CONTINENTALES:•A partir del año 2008 se establecerán metas continentales basándose en el análisis de la situación de los derechos del niño y de la niña de los países y en las negociaciones con las asociaciones nacionales. Tal como ya se ha establecido en la estrategia internacional, la meta mundial es la suma de todas las metas continentales. Cada año las metas continentales sir-ven para guiar y controlar los esfuerzos actuales de planificación.

PROFUNDA EVALUACIÓN DE MEDIO TÉRMINO EN EL AÑO 2012:•Se considerarán los factores cambiantes, tanto internos como externos y como respuesta a ellos se harán los ajustes necesarios a la estrategia. También se hará una revisión del progre-so en el cumplimiento de los objetivos y se evaluarán los objetivos.

ENFOQUE CONSISTENTE Y SIMPLIFICADO DE PLANIFICACIÓN ANUAL, PRESUPU-•ESTO Y MONITOREO:La introducción de una nueva estrategia también traerá un procedimiento más eficaz de pla-nificación y elaboración de presupuestos. Se introducirán enfoques integrados de planifica-


ción y control, lo que requiere un número significativamente menor de informes. Se revisará el proceso presupuestario para asegurar que haya una integración con la planificación estra-tégica. Hasta finales de 2009, se pondrá en marcha el proceso de planificación y elaboración del presupuesto nacional en periodos anuales de dos meses. La oficina internacional nece-sitará un mes para coordinar la aprobación del subsidio presupuestario con las asociaciones promotoras y de apoyo. SE OFRECERÁ FORMACIÓN Y APOYO PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN:•Para mediados de 2008 se habrán identificado a las personas que apoyarán la planificación de las estrategias nacionales, se les formará y se les dará las calificaciones necesarias. La organización ganará así las habilidades y competencias necesarias para facilitar y apoyar la planificación nacional hasta el año 2016.

DESARROLLO DE LA SECRETARíA GENERAL:•Se está unificando la estructura para desempeñar un rol esencial de apoyo para las asociacio-nes nacionales. También se unificarán directamente las nuevas funciones con los tres objeti-vos del plan estratégico a fin de permitir un mayor movimiento en la dirección acordada.


PLAN ESTRATÉGICO 2009-2016 - 40 años dando calor de … · dial y que adapten nuestro trabajo a...

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