PLAN ESTRATÉGICO DE LA CORPORACIÓN MALOKO · almacenes, como Saga, Ripley, Oeschle y Paris, los...

“PLAN ESTRATÉGICO DE LA CORPORACIÓN MALOKO”

Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de

Magíster en Administración

Presentado por

Sr. Ismael Roberto Rossi Acuña

Sr. Frank Antonio Schunke Rojas

Sr. Pedro Ricardo Muente Cornelio

Asesor: Profesor José Díaz Ísmodes

2016

Dedico el presente trabajo a mis padres, esposa e

hijos por su comprensión, apoyo y continua

expresión de amor hacia lo que soy y persigo

Ricardo Muente

Dedico esta tesis a mi madre, esposa e hija por

darme su amor y gran apoyo en todo momento y por

creer siempre en lo que emprendo.

Frank Schunke

Dedico esta tesis a mis padres Ismael y Nancy, a mi

esposa Analía y a nuestro bebé que viene en

camino, por su apoyo incondicional y por estar

siempre en los momentos importantes de mi vida.

Ismael Rossi

Agradezco al profesor José Díaz Ísmodes por su

orientación y dedicación, y a mis compañeros de

investigación, mis hermanos, por su motivación y

constante retroalimentación.

Ricardo Muente

Agradezco a mis maestros, en especial al profesor

José Díaz Ísmodes por su comprensión y

dedicación, y a mis compañeros y amigos de la

maestría, con los que pasamos gratos momentos.

Frank Schunke

Agradezco a Dios y a la Virgen María por las

bendiciones que me regalan y por darme el impulso

necesario para no decaer en momentos de

dificultad.

Ismael Rossi

iv

Resumen ejecutivo

La Corporación Maloko nace en el año 2003 en el emporio de Gamarra, teniendo en sus inicios un

pequeño estand en el centro comercial Parque Cánepa, donde comercializaba productos de

maquillaje y accesorios. Los productos eran importados en poca escala de Sudamérica,

principalmente de los países de Argentina, Chile y Colombia. Dos años después, en el 2005,

Maloko busca en China proveedores de bisutería; a partir de ese momento da un gran salto en la

comercialización de accesorios. Con esto el negocio giró en torno a la venta mayorista: se vendía

el 80% de las importaciones a clientes mayoristas de Lima y provincias, y el restante 20% se

comercializaba en las 2 tiendas que tenía la compañía, una en Gamarra y otra en el Centro de

Lima. Este modelo de negocio mayorista continuó hasta el 2009, a la par que se abrían algunas

tiendas con puerta a la calle en las zonas del Centro de Lima, Jesús María y Gamarra, teniendo de

esta manera los primeros acercamientos al negocio retail.

Durante los años 2005-2009 se fue probando en el mercado otras marcas para tratar de segmentar el

mercado de accesorios, no teniendo la acogida que tenía Maloko. El negocio mayorista se hizo cada

vez más difícil debido a que varios de nuestros propios clientes adoptaron el mismo modelo de

negocio: importar de China y vender los productos en el Centro de Lima. Fue por esta razón que en

el 2009 se decidió incrementar la comercialización en nuestros puntos de ventas y la apertura de

otros puntos nuevos; a su vez se decidió ingresar a la venta de prendas de vestir para dama, teniendo

una buena aceptación en el mercado. En ese año se abrieron 3 nuevas tiendas, una en Plaza Norte,

otra en el Polo y una segunda tienda en Jesús María. A partir del 2010 la compañía se convirtió en

un retailer de ventas, incrementado cada vez más las prendas de vestir en su mix de productos. En el

2012 se inauguraron 5 puntos de ventas en malls, tanto en Lima como en Chimbote y Arequipa. La

estrategia que se tenía por ese entonces era vender en una tienda solo accesorios y en otra solo ropa,

teniendo como diferenciación las marcas Maloko Modas, para ropa, y Maloko Accesories, para la

bisutería. Sin embargo, debido a que no se alcanzaron los resultados esperados se decidió cambiar la

estrategia comercializando en el mismo punto de venta los accesorios y la ropa, logrando de esta

manera incrementar el tique promedio al tener venta cruzada.

Actualmente la compañía tiene 7 puntos de venta, 5 en Lima y 2 en provincias (Arequipa y

Chimbote). El estilo de prendas de vestir para damas principalmente es casual, basándose en un

estilo moderno. Cabe precisar que este rubro de la moda se está saturando cada vez más por la

gran oferta que existe en el mercado, principalmente compuesto por 3 grupos: los grandes

almacenes, como Saga, Ripley, Oeschle y Paris, los cuales comercializan tanto marcas extranjeras

v

como marcas propias; las tiendas de fast fashion, grupo que cada vez crece más y tienen un plan

de expansión a nivel nacional, tales como H&M y Forever21, las cuales son marcas globales con

mucha experiencia en el retail; y como tercer grupo importante dentro de la competencia se

encuentran las marcas peruanas tales como Topy Top, Menta y Chocolate, Company, You Too,

Emporium, Almendra, Moixx y otras, algunas de las cuales importan sus prendas (al igual que

Maloko) y otras las confeccionan localmente.

Las principales características de nuestra marca son el reconocimiento de marca en el mercado, la

adaptación a sus necesidades, un precio accesible y la variedad de prendas que comercializa. Bajo

el escenario competitivo mencionado en el anterior párrafo es que la Corporación Maloko deberá

identificar qué nuevas competencias y estrategias deberá desarrollar para crecer en este mercado

competitivo y cada vez más globalizado, donde las usuarias ponen las pautas de lo que quieren.

vi

Índice

Índice de tablas……………………………………………………………………… ........ ix

Índice de gráficos……………………………………………………………….. ............... x

Índice de anexos………………………………………………………….. ......................... xi

Capítulo I. Introducción ..................................................................................................... 1

Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................. 2

1. Análisis externo ............................................................................................................... 2

1.1 Análisis del macroentorno............................................................................................... 2

1.1.1 Político……………………………………………………………………………. ... 2

1.1.2 Ambiental…………………………………………………………………….. .......... 2

1.1.3 Social……………………………………………………………………………….. . 4

1.1.4 Tecnológico…………………………………………………………………… ......... 5

1.1.5 Económico………………………………………………………………………....... 8

1.1.6 Legal………………………………………………………………………………… 9

1.2 Delimitación de entorno específico ................................................................................. 10

1.3 Análisis del microentorno ............................................................................................... 12

1.3.1 Rivalidad existente en el sector .................................................................................. 12

1.3.2 Amenaza de nuevos competidores .............................................................................. 13

1.3.3 Amenaza de productos sustitutos ................................................................................ 14

1.3.4 Poder de negociación de clientes ................................................................................ 14

1.3.5 Poder de negociación de proveedores ......................................................................... 15

1.4 Evaluación y análisis de los factores externos ................................................................ 15

2. Análisis interno ................................................................................................................ 16

2.1 Cadena de valor ............................................................................................................... 16

2.2 Análisis de recursos y capacidades ................................................................................. 17

2.3 Análisis de la estructura organizacional .......................................................................... 20

2.4 Gobierno corporativo ...................................................................................................... 20

2.4.1 Análisis de procesos.................................................................................................... 21

2.4.2 Evaluación y análisis de los factores internos ............................................................. 22

Capítulo III. Formulación estratégica ............................................................................... 24

1. Definición de la filosofía ................................................................................................. 24

vii

1.1 Visión……………………………………………………………………………. ......... 24

1.2 Misión……………………………………………………………………….. ................ 24

1.3 Valores…………………………………………………………………………. ............ 24

2. Definición de objetivos estratégicos ................................................................................ 24

3. Definición de estrategias .................................................................................................. 25

3.1 Definición de la estrategia competitiva ........................................................................... 25

3.2 Análisis FODA ................................................................................................................ 25

3.3 Definición de la estrategia de negocio ............................................................................ 26

Capítulo IV. Implementación ............................................................................................. 28

1. Estimación de la demanda ............................................................................................... 28

1.1 Metodología…………………………………………………………………….. ........... 28

1.2 Cálculo de la demanda .................................................................................................... 29

2. Plan de Marketing ............................................................................................................ 30

2.1 Segmentación de mercado............................................................................................... 30

2.2 Posicionamiento .............................................................................................................. 31

2.3 Mix de marketing ............................................................................................................ 31

2.3.1 Producto…………………………………………………………………………… .. 31

2.3.2 Precio…………………………………………………………………………........... 32

2.3.3 Plaza…………………………………………………………………………….. ...... 33

2.3.4 Promoción…………………………………………………………………….. ......... 33

2.4 Presupuesto de Marketing ............................................................................................... 33

3. Plan de Operaciones ......................................................................................................... 34

3.1 Diseño de procesos .......................................................................................................... 35

3.2 Diseño de abastecimiento e inventarios y control financiero .......................................... 37

3.3 Diseño de las instalaciones.............................................................................................. 37

3.4 Presupuesto de Operaciones ............................................................................................ 38

4. Plan de Recursos Humanos .............................................................................................. 39

4.1 Objetivos de Recursos Humanos .................................................................................... 40

4.2 Organización y estructura ............................................................................................... 40

4.3 Valores organizacionales ................................................................................................ 41

4.4 Código de Conducta ........................................................................................................ 41

4.5 Política de Recursos Humanos ........................................................................................ 41

4.6 Clima organizacional ...................................................................................................... 41

4.7 Descripción de puestos .................................................................................................... 42

viii

4.8 Inducción de personal ..................................................................................................... 42

4.9 Gestión de desempeño..................................................................................................... 42

4.10 Gestión de la capacitación .......................................................................................... 42

4.11 Retención y desarrollo de talento ................................................................................ 42

4.12 Valoración de cargos .................................................................................................. 42

4.13 Administración de las compensaciones ...................................................................... 43

4.14 Presupuesto de Recursos Humanos ............................................................................ 43

5. Plan de Responsabilidad Social Corporativa ................................................................... 44

6. Plan de contingencia ........................................................................................................ 45

6.1 Mapa estratégico ............................................................................................................. 45

6.2 Plan de contingencia ....................................................................................................... 46

Capítulo V. Evaluación financiera ..................................................................................... 47

1. Supuestos………………………………………………………………………….. ........ 47

2. Inversión ……………………………………………………………………………. ..... 47

3. Préstamo ……………………………………………………………………………. ..... 47

4. Costo de oportunidad de capital y costo promedio ponderado de capital ........................ 48

5. Estados financieros .......................................................................................................... 49

5.1 Estado de resultados ........................................................................................................ 49

5.2 Estado de flujo de efectivo .............................................................................................. 49

6. Evaluación financiera ....................................................................................................... 50

Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 51

1. Conclusiones…………………………………………………………………….. .......... 51

2. Recomendaciones ............................................................................................................ 51

Bibliografía………………………………………………………………………………. .. 52

Anexos……………………………………………………………………………….. ......... 55

Notas biográficas………………………………………………………………………. .... 68

ix

Índice de tablas

Tabla 1. Análisis del factor político ................................................................................ 2

Tabla 2. Análisis del factor ambiental ............................................................................ 4

Tabla 3. Análisis del factor social................................................................................... 5

Tabla 4. Análisis factor tecnológico ............................................................................... 7

Tabla 5. Análisis de factor económico ........................................................................... 9

Tabla 6. Análisis del factor legal .................................................................................... 10

Tabla 7. Matriz de rivalidad de competidores ................................................................ 13

Tabla 8. Matriz de amenaza de competidores potenciales .............................................. 13

Tabla 9. Matriz de amenaza de productos sustitutos ...................................................... 14

Tabla 10. Matriz de poder de negociación de clientes ...................................................... 15

Tabla 11. Matriz de poder de negociación de proveedores .............................................. 15

Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ........................................... 16

Tabla 13. Matriz de análisis de recursos y capacidades ................................................... 18

Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................. 22

Tabla 15. Objetivos estratégicos de la compañía .............................................................. 24

Tabla 16. Matriz FODA cruzado ...................................................................................... 26

Tabla 17. Cálculo de la demanda ...................................................................................... 28

Tabla 18. Objetivos de Marketing .................................................................................... 30

Tabla 19. Método de segmentación .................................................................................. 30

Tabla 20. Estrategias de producto ..................................................................................... 32

Tabla 21. Presupuesto de Marketing ................................................................................ 34

Tabla 22. Objetivos de Operaciones ................................................................................. 35

Tabla 23. Presupuesto de Operaciones ............................................................................. 39

Tabla 24. Objetivos de Recursos Humanos ...................................................................... 40

Tabla 25. Presupuesto de Recursos Humanos .................................................................. 43

Tabla 26. Presupuesto de Responsabilidad Social Corporativa ........................................ 45

Tabla 27. Plan de contingencia ......................................................................................... 46

Tabla 28. Módulo de inversiones...................................................................................... 47

Tabla 29. Módulo de servicio a la deuda .......................................................................... 48

Tabla 30. Cálculo del beta apalancado ............................................................................. 48

Tabla 31. Cálculo del costo de oportunidad del accionista ............................................... 48

Tabla 32. Estado de resultados ......................................................................................... 49

Tabla 33. Estado de flujo de efectivo ............................................................................... 49

x

Índice de gráficos

Gráfico 1. Diagrama de Abell ............................................................................................ 11

Gráfico 2. Cadena de valor de la empresa ......................................................................... 17

Gráfico 3. Matriz de fortalezas relativas vs. importancia estratégica ................................ 19

Gráfico 4. Organigrama de la Corporación Maloko .......................................................... 20

Gráfico 5. Procesos de la empresa ..................................................................................... 22

Gráfico 6. Estrategias genéricas de Porter ......................................................................... 25

Gráfico 7. Matriz Producto-Mercado (Ansoff) .................................................................. 26

Gráfico 8. Producto de la empresa ..................................................................................... 31

Gráfico 9. Mapa de los procesos de la empresa ................................................................. 36

Gráfico 10. Frontis de la tienda de la empresa .................................................................... 37

Gráfico 11. Interior de la tienda de la empresa .................................................................... 38

Gráfico 12. Distribución de la tienda ................................................................................... 38

Gráfico 13. Mapa estratégico ............................................................................................... 45

xi

Índice de anexos

Anexo 1. Perú 2011. Cuantificación de la clase media. Diversas metodologías .............. 56

Anexo 2. Tasa de actividad según grupos de edad, sexo y ámbito geográfico, 2004-2013 56

Anexo 3. Indicadores macroeconómicos ......................................................................... 57

Anexo 4. Tasas de crédito de consumo y tasa de referencia interbancaria ...................... 58

Anexo 5. Mix de tiendas en centros comerciales.............................................................. 59

Anexo 6. Componentes considerados en la misión .......................................................... 59

Anexo 7. Categoría de centros comerciales en Lima ....................................................... 60

Anexo 8. Cálculo de la demanda ...................................................................................... 61

Anexo 9. Descripción de puestos ..................................................................................... 63

Anexo 10. Cuadro de mando integral................................................................................. 67

Capítulo I. Introducción

El proceso de la planeación estratégica es una responsabilidad de todos los miembros de la

empresa y una tarea importante para llevar a cabo cualquier proceso de decisión. El presente

trabajo de investigación tiene por objetivo diseñar un plan estratégico para la Corporación

Maloko – dedicada al rubro de la moda desde el 2003, ubicada en la ciudad de Lima–, debido a

que, como todos sabemos, el mercado es un mundo cambiante que requiere de constantes

innovaciones. Es por eso que la Corporación Maloko debe estar en constante cambio al ofrecer

sus productos y ser capaz de satisfacer a sus clientes.

Decidimos realizar el trabajo de investigación de la Corporación Maloko teniendo en considera-

ción los fenómenos de la agresiva competencia, manifestados en la proliferación de empresas del

sector que ofrecen los mismos productos; para ello, nos basamos en los conceptos brindados por

Michael Porter y en la información que esta empresa nos ofrece.

El trabajo de investigación incluye: el primer capítulo es introductorio. En el capítulo II se realiza

un análisis y diagnóstico situacional del mercado, dentro de ello se detalla su análisis externo e

interno. En el capítulo III se presenta la formulación estratégica que incluye la visión, misión,

valores, objetivos estratégicos y definición de estrategias. El capítulo IV contiene la

implementación que incluye la estimación de la demanda, los planes de Marketing, de

Operaciones, de Recursos Humanos y de Responsabilidad Social Corporativa. Por otro lado, el

capítulo V muestra la evaluación financiera; y finalizamos con las conclusiones y

recomendaciones para su implementación.

2

Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional

1. Análisis externo

1.1. Análisis del macroentorno

1.1.1 Político

Las medidas políticas que toma un Gobierno tienen impacto a corto, mediano y largo plazo en la

estabilidad económica y social de un país. El Perú es una república presidencialista de

representación democrática con un sistema multipartidista y con un modelo económico neoliberal

que se ha mantenido por 25 años. Actualmente el país presenta una crisis de partidos políticos que

crea la ausencia de un intermediario entre la sociedad y el Estado, por lo cual, cualquiera de ellos

que logre ser Gobierno carecerá de cuadros entrenados y calificados, facilitando el acceso a la

función del Estado a personas ineficientes e inclusive corruptas, generando que la población sea

mal representada, provocando que se agudicen los problemas sociales y que tengamos un aparato

estatal incapaz de tomar decisiones a largo plazo.

En el año 2016 se tienen previstas las elecciones para presidente, vicepresidentes y congresistas de la

república para el periodo 2016-2021, lo que genera un clima de incertidumbre para las inversiones

durante el año electoral. Asimismo, a la fecha del presente trabajo los candidatos que postulan en este

proceso son pro-sistema, es decir, ninguno tiene previsto dentro de sus planes de Gobierno modificar

drásticamente el modelo económico que actualmente se maneja en el país (tabla 1).

Tabla 1. Análisis del factor político

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR POLÍTICO

TENDENCIA DE

VARIABLE

CAMBIOS EN

RELACIÓN CON

CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN LA

EMPRESA

OPORTUNIDAD

/AMENAZA

Crisis de partidos políticos,

eleva el riesgo de inestabilidad

del país y pone en riesgo la

sostenibilidad del desarrollo.

Clientes: Reducción del

endeudamiento a largo

plazo.

Proveedores: Reducción

de las inversiones a largo

plazo, prefieren de corto y

mediano plazo.

Mayor riesgo de

invertir a largo plazo. AMENAZA

Elecciones presidenciales y

congresales, periodo 2016-2021.

Disminución de las

ventas. AMENAZA

Fuente: Elaboración propia 2016.

1.1.2 Ambiental

a) Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Es un tipo de acción y orientación que poco a poco aumentará su presencia a mediano plazo,

aunque es muy probable que debido a aspectos políticos sus formas varíen en algún grado.

3

Existe un grupo empresarios con nuevos convencimientos que desean cambios en la sociedad. La

calidad de vida no está asegurada de antemano, esa calidad de vida es una condición de éxito de

emprendimiento económico, que ni el Estado ni el mercado ni la política pueden asegurar por sí

solos. En el futuro próximo se requiere la intervención de los actores en el entorno. Por tal motivo,

la RSE incrementará su importancia en el mediano plazo.

Resulta complicado que empresas desarrollen actividades de responsabilidad social sin hacerse

cargo de las personas sobre las cuales tienen impacto. A una empresa que ha tenido impactos

ambientales no le será sencillo recomponer su relación con las comunidades afectadas: la

exigencia será mayor para superar los daños específicos.

Es probable que estos cambios no sean tan bien vistos por algunos empresarios. La RSE estará

cada día menos asociada a ser una beneficencia sino a formar parte de la cultura y estrategia de la

compañía.

b) Incremento de la contaminación ambiental en China por aguas residuales

Según las perspectivas ambientales de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico - OCDE y la Agencia de la Evaluación Ambiental de los Países Bajos (2012), la

disponibilidad de agua dulce se verá aún más restringida ya que habrá 2.300 millones de personas

al 2050 más que hoy (en total, más del 40% de la población global) que vivirán en cuencas

hidrográficas con un estrés hídrico severo, en particular en el norte y el sur de África, Asia Central

y del Sur. Se pronostica que la demanda mundial de agua aumente en un 55% debido a la

creciente demanda de la industria (+400%), la generación de energía termoeléctrica (+140%) y el

uso doméstico (+130%). Se estima que la contaminación por nutrientes derivada de las aguas

residuales urbanas y agrícolas empeorará en la mayoría de las regiones, lo que dañará la

biodiversidad acuática (OCDE 2012).

En caso se incremente la contaminación de las aguas residuales o exista un mayor agotamiento

del agua en China, esto elevaría la regularización y las exigencias en el cuidado del recurso, lo que

conllevaría a un incremento en los costos de producción, reflejado en los precios de las prendas

importadas de ese país.

Se muestra el resumen del análisis del factor ambiental en la tabla 2:

4

Tabla 2. Análisis del factor ambiental

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR AMBIENTAL

TENDENCIA DE

VARIABLE

CAMBIOS EN RELACIÓN

CON CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN LA

EMPRESA

OPORTUNIDAD

/AMENAZA

Incremento de la Respon-

sabilidad Social.

Clientes: Mayor relevancia para

decidir por la compra del pro-

ducto.

Proveedores: Incremento de

costos debido a las nuevas re-

gulaciones medioambientales en

China.

Cliente / Proveedor

con mayor conciencia

en Responsabilidad

Social.

OPORTUNIDAD

Incremento de la contami-

nación ambiental en China

por aguas residuales. AMENAZA


1.1.3 Social

a) Incremento de la clase media

De acuerdo con Jaramillo y Zambrano (2013), el crecimiento económico en el Perú ha sido alto y

sostenido en la última década, principalmente desde el 2005, donde se observa un crecimiento

interesante: entre el 2005 y el 2011 el PBI creció en promedio 7,9%, pasando el PBI per cápita de

$6.475 a $10.062. En términos residenciales, en las zonas urbanas la pobreza se redujo de 36,8%

a 18%. Esto implica contribuir al desarrollo y consolidación de la clase media, fenómeno que se

ha dado en el país en la última década. Las clases medias muestran mayor propensión al ahorro, a

la inversión y al espíritu empresarial, y sus hábitos de consumo pueden ser un motor para el

crecimiento económico.

Jaramillo y Zambrano manifiestan que existe un relativo consenso sobre el impacto positivo que

la expansión de la clase media tiene sobre el crecimiento económico, la equidad social y la esta-

bilidad política. De acuerdo al enfoque de los estratos socioeconómicos, el 38,7% de la población

peruana sería de clase media en el 2011 (ver el anexo 1). En Lima, 43,3% de la población per-

tenecía a la clase media en el 2005, llegando en el 2011 al 54,6%, es decir un incremento de más

del 26%.

b) Incorporación de la mujer al mundo laboral en el Perú

De acuerdo a un informe del Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo (2008), muchas

mujeres se han incorporado al mercado de trabajo, pero aún persisten las diferencias con respecto

a la situación laboral de los hombres y estas siguen siendo significativas. En el año 2008 la

población en edad de trabajar (PET) femenina fue más urbana que rural, lo mismo que la

población económicamente activa (PEA). Las mujeres ocupadas son principalmente jóvenes de

14 a 29 años de edad. En el 2008 se han autoempleado, principalmente como independientes no

5

profesionales, y este grupo ha estado creciendo en los últimos años. Asimismo, según el INEI

(2015) la PEA femenina tuvo un incremento del 2004 al 2013 de 3,3% (anexo 2), mientras que el

ingreso promedio de las mujeres en el mismo periodo se incrementó en un 67% en Lima y en 94%

para provincias.

c) La globalización de la moda

Según Pavia (2015), en estos tiempos el cliente conoce muy bien el producto que quiere y dónde

encontrarlo. La globalización es una realidad tangible, la información, las tendencias, los

acontecimientos están a disposición de todos de forma casi instantánea. La moda y las tendencias

se popularizan mediante clics en los blogs y redes sociales a razón de días e incluso horas. Por

otro lado, las grandes cadenas de moda llamadas fast fashion han preparado sus colecciones con

las herramientas globalizadas y exponen en sus escaparates los mismos productos, con los

mismos colores y prácticamente al mismo precio, reproduciendo una automatización de productos a

modo de uniformes. El producto de moda es perecedero, por lo tanto, la velocidad es clave: vende

más el que primero expone sus productos globales en sus escaparates; asimismo, el ser primero

permite venderlos a un precio más alto que cuando sean absolutamente globales y se pueda

encontrarlos en todos lados. Se muestra el resumen del análisis del factor social en la tabla 3:

Tabla 3. Análisis del factor social

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR SOCIAL

TENDENCIA DE

VARIABLE


CON CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN LA

EMPRESA

OPORTUNIDAD

/ AMENAZA

Incremento del 26% de la

clase media en el Perú entre

el 2005-2011.

Clientes: mayor capacidad de

compra.

Incremento de ventas. OPORTUNIDAD

Incorporación de la mujer al

mundo laboral en el Perú

2004-2013: incremento de la

PEA en 3,3% y del ingreso

promedio en Lima del 67% y

provincias 94%.

Clientes: mayor capacidad de

compra.


La globalización de la moda Clientes: mejor informados,

mayor conocimiento de la moda.

Proveedor: mejora en procesos

de abastecimiento a tiempo.

Incremento en ventas. OPORTUNIDAD


1.1.4 Tecnológico

a) Incremento de los e-commerce

Según Salas (2015), para la Cámara Comercio de Lima la penetración de los e-commerce en el

6

Perú es baja, con un gasto total inferior a los 1.700 millones de dólares, en comparación con

países de Latinoamérica como Chile (3.500 millones), o Argentina (5.600 millones) (Salas 2015).

A pesar de que el comercio electrónico en nuestro país crece a un ritmo del 10% anual, existen

deficiencias en la gestión de este canal, ya que no hay un buen manejo de datos y conocimientos

sobre la experiencia del consumidor, tampoco hay una interacción móvil, así como también existe

una desconfianza de realizar transacciones por este medio.

En el escenario actual, para que este canal tenga mayor oportunidad de crecimiento, se debe

trabajar y vencer las siguientes barreras:

• Se debe tener mayor acceso a tarjetas de crédito.

• Se debe vencer el temor provocado por la inseguridad de realizar compras on-line.

• Debe existir un mayor número de consumidores con acceso a internet.

b) La multicanalidad

No solo significa tiendas físicas y canal on-line, significa generar una experiencia de compra dis-

tinta de los demás competidores utilizando los canales más adecuados para cada tipo de producto: a

lo ya mencionado se añade e-commerce, teléfono, vending, venta directa, por catálogo.

La multicanalización se da por las siguientes razones:

• Mejorar el servicio: posibilidad de poder entregar y devolver en tiendas físicas.

• Visión única del cliente para todos los canales.

• Posibilidad de hacer promociones cruzadas para todos los canales.

• Generar tráfico de clientes en un canal y derivarlo hacia otro.

En este contexto aparecen los nuevos comportamientos de consumo: el webrooming y el

showrooming, el primero se da cuando el consumidor busca a través de una amplia gama de

productos on-line y luego va a las tiendas para investigar y finalizar su compra, mientras que en el

segundo se da lo contrario, es decir el cliente usa la tienda física para investigar los productos para

luego adquirir la mejor oferta on-line1.

Varios canales y formatos de tiendas se popularizarán en los próximos años, desde tiendas de

exhibición o pop-up, donde las marcas no solo buscan la rentabilidad, sino que experimentan,

innovan e impactan en el público de una forma novedosa y efímera, mostrando sus últimos

1 Exposición de José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial en IESE Business School, comentando sobre la

experiencia multicanal en el XII Congreso Internacional Retail realizado en Lima, abril del 2015.

7

lanzamientos, y dando lugar muchas veces a ideas o experiencias, más que a la venta del propio

producto que puede realizarse “in situ” o posteriormente desde casa a través de otro canal.

c) Tendencias tecnológicas

Según Cevallos (2014), ante la vertiginosa evolución de la tecnología, los departamentos de

Tecnologías de la Información (TI) están enfocados a conocer más sobre las nuevas necesidades

comerciales, la manera en cómo se puede dar un mejor servicio a través de la tecnología y la

forma más conveniente de integrar una exitosa estrategia de conectividad que responda a los

objetivos del negocio, entre las que destaca una nueva experiencia de compra. Él recomienda

algunas claves que se pueden adoptar ante los nuevos consumidores:

• Tener una vista de 360° del cliente, este análisis permitirá la creación de una experiencia de

cliente mejorada, personalizada y relevante.

• Atender las necesidades de los clientes a través de transacciones en tienda, en línea, en redes

sociales y en móviles, así como también las opciones de envío, serán factores fundamentales

para impulsar la fidelidad del consumidor para que vuelvan a la tienda una y otra vez.

• Los comercios del futuro lograrán diferenciarse con respecto de su competencia con el mejor

servicio al cliente. Por ejemplo, ya se están implementando los probadores virtuales en algunas

tiendas de ropa, esto facilita al cliente tener varias opciones de prendas en un menor tiempo.

• Las opciones de pago continuarán ampliándose de billeteras móviles a programas de pago de

marca específica, esta ampliación incrementará la necesidad de contar con puntos de venta

móviles (POS) y vendedores que pueden interactuar con los clientes, ahorrando tiempo de los

compradores al evitar filas para el pago de sus productos.

Se muestra el resumen del análisis del factor tecnológico en la tabla 4:

Tabla 4. Análisis factor tecnológico

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR TECNOLÓGICO

TENDENCIA DE

VARIABLE


CON CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN LA

EMPRESA

OPORTUNIDAD

/AMENAZA

Incremento del

e-commerce en el Perú a

una tasa del 10% anual.

Clientes: mayor facilidad de

compra.

Incremento de ventas,

diversificación de

canales de ventas.

OPORTUNIDAD

Incremento de la multica-

nalidad.

Proveedores: mayor inversión. Incremento de ventas

por ventas cruzadas.

OPORTUNIDAD

Tendencias tecnológicas. Clientes: satisfacción en la

compra.

Incremento en la

inversión.

OPORTUNIDAD


8

1.1.5 Económico

En el Perú, el contexto de desaceleración económica ha primado en los últimos años, donde se

puede apreciar un crecimiento positivo del PBI pero a tasas cada vez menores, pasando de 6%

(2012) a 5,8% (2013) y 2,4% (2014)2. La situación descrita se debe según el Ministerio de Eco-

nomía y Finanzas (2015) al bajo desempeño económico de los principales socios económicos del

país, pasando de 2,4% el 2014 a 1,9% el 2015, en medio de una desaceleración en América Latina

y el Caribe como resultado de la disminución de los precios de las materias primas, menor di-

namismo de los EE.UU. y la desaceleración de China. Las proyecciones del BCRP estiman una

tasa de crecimiento del PBI de 2,5% para fin de año, 3,1% el 2016, 3,9% el 2017 y 4,1% el 2018

(MEF 2015)3 (ver el anexo 3). Este crecimiento desacelerado del país enmarca el riesgo de

concentración de empresas en ciertos sectores, como es el caso de la pesca y agricultura.

En cuanto al sector comercio, el BCRP estima que el PBI disminuirá para el 2015 a 3,7% y para el

tramo 2016-2018 se alcanzará una tasa de crecimiento promedio de 4,2%, siendo el consumo

minoritario y mayoritario uno de los motores del crecimiento del PBI para los próximos años.

Sobre el sector retail, se tiene que «[…]la penetración en este sector pasaría de 2,7 a 2,9 centros

comerciales por cada millón de habitantes, que son niveles similares a los de Brasil (3,0) y

Argentina (2,8), acercándonos a los registrados en Chile (4,1) y Colombia (3,6)» (Diario Gestión

2015)4; lo que hace a este sector uno de los más atractivos y de mayor proyección de crecimiento,

y una importante oportunidad para ingresar al mercado dentro y fuera de la capital.

Por otro lado, el crédito de consumo en los últimos años se ha incremento, pasando de 183.527

millones de soles (2012) a 203.759 millones de soles (2013) y a 220.140 millones de soles

(2014)5. Esto se debe principalmente a la tendencia a mantener las tasas de interés como efecto de

la política monetaria del Estado de reducir la tasa interbancaria de referencia en los últimos años,

la cual ha pasado de 4,25% a 4,00% en noviembre del 2013, a 3,75% en julio del 2014 y a 3,50%

en septiembre del 20156 (ver el anexo 4).

Otro factor importante a analizar es el tipo de cambio soles/dólares. Muchas de las empresas del

sector importan las prendas de vestir, por lo tanto esta variable generaría un impacto económico

considerable en la estructura de costos de estos negocios. Desde inicios del 2013 se revertió la

2 Información extraída de las series estadísticas del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). 3 Marco Macroeconómico Anual 2016-2018. 4 Afirmaciones del César Peñaranda, Director Ejecutivo de Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial

(IEDEP de la Cámara Comercio de Lima (CCL) al diario Gestión. 5 Cifras trabajadas sobre estadísticas de tarjetas de crédito encontradas en la web de la Asociación de Bancos del

Perú (ASBANC). 6 Series estadísticas del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).

9

tendencia a la baja del tipo de cambio que empezó con la crisis financiera internacional del 2008,

elevándose en casi dos años de S/. 2,549 (ene-13) a S/. 3,338 (abr-16). Esta tendencia al alza es

provocada por la decisión de la Federal Reserve System (FED) de poner fin al programa de

inyección de dólares a la economía de EE.UU. (tapering) para frenar la crisis del 2008 y la

desaceleración de China que generó la disminución de los precios de los metales, por lo tanto, de

nuestras exportaciones7. Se muestra el resumen del análisis del factor económico en la tabla 5:

Tabla 5. Análisis de factor económico

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR ECONÓMICO

TENDENCIA DE

VARIABLE


CON CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN LA

EMPRESA

OPORTUNIDAD

/AMENAZA

Crecimiento desacelerado

de la economía con res-

pecto a años anteriores

(PBI esperado 2016

3,1%; 2017 3,9%; y 2018

4,1%).

Clientes: Menor capacidad de

compra.

Disminución de las

ventas.

AMENAZA

Incremento de centros

comerciales (penetración

de 2,7 a 2,9 CC por millón

de habitantes).

Proveedores: Mayor compe-

tencia en canales de distribu-

ción

Mayor disponibilidad

y oportunidad en

canales de distribu-

ción.

OPORTUNIDAD

Crecimiento del crédito de

consumo en los últimos

años: 183.527 millones de

soles (2012) a 220.140

millones de soles (2014).

Clientes: Mayor disponibilidad

de crédito para consumo.


Incremento del tipo de

cambio soles/dólares: De

S/. 2,549 (ene-13) a S/.

3,338 (nov-15)

Proveedores: Encarecimiento

de las prendas importadas.

Encarecimiento del

producto, disminu-

ción del margen

bruto.

AMENAZA


1.1.6 Legal

a) SUNAFIL

Los recientes cambios legislativos en materia laboral han marcado una nueva orientación en la

labor de inspección por parte de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT) y la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL).

«Las sanciones impuestas por la SUNAFIL se dividen entre leves (de S/.1.900 a S/.114.000),

graves (de S/.11.400 a S/.190.000) y muy graves (de S/.190.000 a S/.380.000). En caso de

7 Afirmación de Carlos Parodi en su blog “Economía para todos” del diario Gestión (23/01/2015).

10

detectarse más de una infracción, las multas podrían aumentar hasta alcanzar un tope de

S/.1.140.000» (Publimetro 2014). En esa línea es importante conocer los principales criterios,

incidencias y los temas más recurrentes en una fiscalización laboral, a efectos de realizar la

prevención y afrontar de manera satisfactoria el procedimiento de inspección.

b) Falta de controles para evitar el contrabando

El contrabando se genera por los altos costos que se aplican a las importaciones, lo que lleva a las

empresas, en el afán de realizar las transacciones más rápidas y menos costosas, a recurrir a estas

malas prácticas. En consecuencia, el país sale perjudicado debido a que los ingresos que se

perciben legalmente son administrados por el Estado, pero al no captar su totalidad, este tendría

una fuente menor de la que debería disponer.

El contrabando se da por distintos canales, ya sea por vía aérea, marítima o terrestre. En un país

como el nuestro, el contrabando se puede realizar fácilmente porque no tenemos la tecnología

suficiente para poder controlar las importaciones y exportaciones que realizamos. Actualmente se

están creando muchas alternativas de solución para eliminar por completo el contrabando.

Tabla 6. Análisis del factor legal

MATRIZ PARA EL ANÁLISIS EXTERNO - FACTOR LEGAL

TENDENCIA DE

VARIABLE


CON CLIENTES Y

PROVEEDORES

IMPACTO

PROBABLE EN

LA EMPRESA

OPORTUNIDAD

/ AMENAZA

Incorporación de la

SUNAFIL.

Proveedor: Tranquilidad laboral

para el cliente interno.

Incremento de pro-

ductividad.

OPORTUNIDAD

Incremento del contra-

bando.

Proveedores: Ajuste de precios. Disminución en las

ventas.

AMENAZA


1.2 Delimitación de entorno específico

En este punto analizaremos el entorno específico del negocio para lo cual nos basaremos en el

modelo de definición de negocio de Dereck F. Abell (1980). Primero, definiremos tres conceptos

que nos permitirán delimitar el entorno: Funciones, grupos de clientes y tecnología:

• Funciones: Se define las posibles necesidades que cubre el producto, en este caso sería la

necesidad de vestirse con ropa exclusiva a precios asequibles.

• Grupos de clientes: Aquí enmarcamos a quiénes nos dirigimos, el público objetivo para

Maloko sería el grupo de mujeres de 25 a 40 años de los niveles socioeconómicos B y C que

estén interesadas en vestir a la moda.

11

• Tecnologías: Por último, se define la forma cómo atenderemos las funciones definidas, para el

caso aplica el formato de tienda a detalle.

Para mayor entendimiento se presenta el diagrama de Abell:

Gráfico 1. Diagrama de Abell

Fuente: Elaboración propia 2016 basada en Navas y Guerras (2001).

Con esta metodología podemos identificar quiénes serán los competidores directos y quiénes los

sustitutos, así como los posibles mercados en los que se podría incursionar.

Continuando con la metodología, definiremos la industria, el negocio y el mercado, delimitando

de esta manera el entorno específico de Maloko:

• Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas

por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este caso, Maloko

pertenecería a la industria de la venta minorista de vestimenta a través de tiendas a detalle.

• Mercado: Es la oferta de funciones cubiertas a cierto grupo de c1ientes, incluyendo todas las

tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. Para este caso, el

mercado sería las mujeres de 25 a 40 años de los niveles socioeconómicos B y C que buscan

prendas de vestir exclusivas y a precio asequible.

• Negocio: Es la selección concreta de algunos grupos de c1ientes y funciones que los

productos de una empresa ofrecen, definida en función de la tecnología empleada, que

habitualmente es única en cada negocio. Definiendo el entorno sería oferta de prendas de

vestir a través del formato de tienda a detalle para mujeres de 25 a 40 años de los niveles

socioeconómicos B y C que buscan exclusividad a precio asequible.

12

1.3 Análisis del microentorno

En este punto analizaremos el microentorno del negocio empleando el análisis de las cinco

fuerzas de Michael Porter (1980) en la industria.

1.3.1 Rivalidad existente en el sector

La competencia actualmente en este sector de moda para mujeres es muy intensa, la industria se

encuentra atomizada. No existe alguna marca en particular que tenga la mayor participación del

mercado, tal vez las que mayor demanda tienen son las marcas propias de las tiendas por

departamento, principalmente Saga, Ripley y Oeschle que ofertan sus prendas a través de sus

corners, aunque también les están dando mayor fuerza a alguna de sus marcas, exhibiéndolas en

tiendas propias, como es el caso de Basement, por el lado de Saga, y Marquis, por Ripley.

Asimismo, la competencia trasciende a los retailers transnacionales, quienes introducen al

mercado el llamado fast fashion, es decir la moda rápida, que consiste en tener la moda en el

momento preciso a precio asequible. Las marcas que existen en el Perú son: la española Zara, la

sueca H&M, y las americanas Gap y Forever 21. Si bien estos grandes retailers actualmente se

encuentran solamente en Lima, tienen proyectado crecer a las principales ciudades del país,

haciendo inversiones millonarias en cada punto de venta. Estas firmas tienen una agresiva

estrategia que suma moda, costos accesibles y experiencia de compra; en consecuencia, este

nuevo concepto está cambiando las reglas de juego en el mercado porque ofrecen sus prendas a

precios competitivos. Por consiguiente, esto está produciendo que los precios de las marcas

locales más antiguas sean sincerados. Esta rivalidad se aprecia en el mix de tiendas que ofrecen

los centros comerciales (ver el anexo 5).

Ante este escenario, los competidores están reaccionando, como el caso mencionado sobre las

tiendas departamentales. Respecto a esta tendencia, un conglomerado de marcas está apareciendo

debido a un fondo de inversión que está apostando por marcas nacionales. El fondo, que tiene por

finalidad hacerle frente a estas grandes fast fashion, busca ampliar la oferta de las marcas

adquiridas a nivel nacional, así como penetrar el mercado limeño. Las principales marcas de este

portafolio son Mentha y Chocolate, Exit, Philosofy y Milk; todas estas apuntan a mejorar la

experiencia de compra y ofertar más moda a precios asequibles. Frente a este escenario, los

retailers que no evolucionen quebrarán: los grandes retailers serán los dominantes del mercado.

13

A continuación se muestra el análisis de los competidores actuales (ver la tabla 7).

Tabla 7. Matriz de rivalidad de competidores


1.3.2 Amenaza de nuevos competidores

Debido al crecimiento de la industria de la moda en el país y la baja concentración de la

competencia en el mercado es que este sector sigue siendo atractivo para varias marcas mundiales

que tienen intensión de ingresar al país, tal es el caso de los retailers Uniqlo de Japón y Charlotte

Russe de Estados Unidos. Estas cadenas de tiendas serían la competencia directa de H&M y

Forever 21.

Hay que tener en cuenta que el gigante japonés Uniqlo se ha marcado el objetivo de convertirse en

la compañía fast fashion numero uno y líder en el mundo en el año 2020, por lo que viene

reforzando la expansión de su negocio en Europa y América Latina. Por su parte, la americana

Charlotte Russe se ha dirigido con rotundo éxito a las mujeres adolescentes y veinteañeras, está

presente en 45 países, operando más de 560 tiendas.

A continuación se muestra el análisis de los competidores potenciales en la tabla 8:

Tabla 8. Matriz de amenaza de competidores potenciales


14

1.3.3 Amenaza de productos sustitutos

Hemos analizado la Corporación Maloko desde la variable de productos sustitutos, identificando

como factores de análisis la cobertura de necesidades, el precio y el costo de cambio en el cual

incurriría el cliente, en caso desee cambiar por un sustituto. Cabe mencionar que para realizar este

análisis hemos observado en el mall Plaza Lima Norte que las tiendas por departamentos, como

son Ripley y Saga, han desarrollado a gran escala el modelo de incorporar “corners”, que son los

puntos de venta asignados a marcas creados por estas mismas tiendas departamentales, con el

objetivo de diversificar los estilos y moda para que sean más atractivos al cliente.

Uno de los factores que analizamos fue la cobertura de necesidades, donde pudimos definir que

para el inversionista es poco atractiva la incorporación a la industria de la moda debido a que el

cliente, cuando evalúa la satisfacción del producto sustituto versus la ropa de Maloko, podría

cambiar rápidamente. Cuando analizamos el factor de precio, pudimos observar que para el

inversionista es medianamente atractivo ingresar a una industria donde el cliente puede escoger

libremente el producto de la marca que a él le parezca. En esta industria no existe un monopolio

que pueda determinar el precio, por el contrario, la competencia es casi perfecta.

A continuación se muestra el análisis de los productos sustitutos en la tabla 9:

Tabla 9. Matriz de amenaza de productos sustitutos


1.3.4 Poder de negociación de clientes

Con respecto a esta fuerza en la industria, el nivel de concentración de clientes es mínimo pues se

atiende un mercado de consumo masivo. Es una industria donde el costo de cambio a un producto

de la competencia o hacia un sustituto es bajo, lo que la hace más competitiva. Otro factor a tomar

en cuenta es la globalización, cómo ha cambiado el perfil de los consumidores que ahora están

más informados y por lo tanto son más exigentes con la exclusividad, calidad y servicio.

A continuación se muestra el análisis de los clientes en la tabla 10:

15

Tabla 10. Matriz de poder de negociación de clientes


1.3.5. Poder de negociación de proveedores

Con respecto a los proveedores, nos enfocaremos principalmente en los proveedores de prendas

de vestir. Aquí se presenta una industria donde se tienen muchos proveedores buenos que cum-

plen con las especificaciones que demanda esta industria, por tal motivo es bajo el costo de

cambiar de proveedor a pesar de que el producto que ofrecen es de suma importancia para ella.

A continuación se muestra el análisis de los proveedores en la tabla 11:

Tabla 11. Matriz de poder de negociación de proveedores


1.4 Evaluación y análisis de los factores externos

En este punto se desarrollará la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), la cual permite

resumir y evaluar todos los factores detallados en los puntos anteriores (ver la tabla 12).

En la evaluación podemos observar que los factores externos que son una oportunidad para la

industria son la creación de nuevos centros comerciales en el país y el crecimiento de la PEA

femenina, así como el incremento de su ingreso promedio. Mientras que por el lado de los factores

que representan una amenaza se encuentra la aparición de competidores en la industria con mayor

capacidad financiera y clientes más exigentes por estar más informados.

16

Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Factores internos clave Ponderación Calificación Valor

ponderado

OPORTUNIDADES

1. Economía del país en crecimiento. 0,07 4 0,28

2. Incremento de los centros comerciales. 0,08 3 0,24

3. Crecimiento del crédito de consumo. 0,07 3 0,21

4. Crecimiento de la clase media. 0,09 4 0,36

5. Crecimiento de la PEA femenina. 0,11 3 0,33

6. Incremento del ingreso promedio de las mujeres. 0,10 3 0,30

7. Nueva tecnología para llegar a los clientes. 0,09 4 0,36

AMENAZAS

1. Clientes más informados en moda (globalización). 0,10 1 0,10

2. Concentración de empresas en la industria. 0,07 2 0,14

3. Aparición de empresas con mayor solidez financiera. 0,07 1 0,07

4. Bajas barreras de entrada y salida. 0,06 1 0,06

5. Pocas ubicaciones con zonas de alto flujo comercial. 0,09 2 0,18

Totales 1,00 2,63


2. Análisis interno

Este punto nos enfocaremos en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la Corporación

Maloko en cada una de sus áreas funcionales.

2.1 Cadena de valor

La cadena de valor realizada por Michael Porter permite describir el modo cómo desarrolla sus

actividades una organización generando valor a sus clientes. Este modelo permite identificar la

ventaja competitiva del negocio. La cadena de valor de la Corporación Maloko se muestra en el

gráfico 2.

La cadena de valor se divide en dos tipos de actividades: las primarias y las de apoyo. Dentro de

las actividades primarias encontramos las actividades relacionadas desde la obtención de

mercadería acorde a las especificaciones demandadas por el mercado, previamente identificadas,

hasta su puesta en tienda, su venta y postventa. Por otro lado, tenemos dentro de las actividades de

apoyo, como las más relevantes, lo relacionado a la gestión del negocio (planificación) y las

actividades de la administración financiera, ya que en esta industria es muy importante la

eficiente y ágil administración del efectivo.

17

Gráfico 2. Cadena de valor de la empresa

Fuente: Elaboración propia 2016 adaptada del modelo de Michael Porter.

Se concluye de la evaluación y análisis de la cadena de valor que la ventaja competitiva de la

empresa está en la oferta de exclusividad y novedad del diseño de la ropa, cuyo éxito está so-

portado en las actividades de definición de especificaciones y selección de las prendas a importar.

2.2 Análisis de recursos y capacidades

Para el desarrollo de este punto, primero debemos responder las siguientes preguntas:

Analizando la demanda:

• ¿Qué desean nuestros clientes?

Nuestros clientes buscan exclusividad, buena atención, asesoría personalizada, precios

asequibles y nuevas experiencias de compra.

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

Como principales características de nuestros clientes tenemos: mujeres de entre 25 y 40 años,

emprendedoras, modernas y aspiracionales, según la clasificación de Arellano Marketing (2014).

Analizando la competencia:

• ¿Cómo sobrevive la empresa a la competencia?

Las barreras de entrada y salida en la industria son bajas, existe una baja concentración de

vendedores y proveedores, la diferenciación conlleva a tener buenos márgenes pero la

imitación es rápida. La ubicación del punto de venta, así como el recurso humano de la tienda

son claves.

Factores claves de éxito:

18

• Eficiencia operativa.

• Calidad.

• Prestigio.

• Lanzamiento de nuevos modelos en el momento oportuno.

A continuación se presenta el cuadro de análisis de los recursos y capacidades de la Corporación

Maloko (ver la tabla 13 y el gráfico 3):

Tabla 13. Matriz de análisis de recursos y capacidades

IMPORTANCIA FORTALEZA

RELATIVA DE

MALOKO COMENTARIOS

RECURSOS

1. Recursos finan-

cieros propios

8 6 La compañía tiene capital para invertir en las

aperturas de nuevos puntos de venta, sin embargo

actualmente existen varias marcas tanto extranjeras

como peruanas que tienen mayor capacidad que

nosotros.

2. Recurso de la

marca

9 7 Con el transcurso del tiempo la marca se extendió

para la línea de ropa de mujeres teniendo un posi-

cionamiento aceptable en el mercado.

3. Recurso de la

ubicación de tiendas

8 7 El 90% de nuestras tiendas se encuentra en puntos

estratégicos dentro de nuestras zonas comerciales.

CAPACIDADES

1. Capacidad de

obtener finan-

ciamiento

8 7 Existe una buena relación con financieras debido a

los buenos resultados de la empresa.

2. Capacidad de

comprar en el

extranjero

9 9 La compañía ha desarrollado esta capacidad para

tener buenos traders y proveedores tanto en China

como en EE.UU.

3. Capacidad de

seleccionar pro-

ductos variados y

exclusivos

10 9 Esta capacidad de seleccionar las prendas en el

extranjero (China y EE.UU.) se ha logrado a través

de varios años de experiencia de trabajar con estos

países.

4. Capacidad de

seleccionar buenos

vendedores

10 4 La compañía no cuenta con la capacidad suficiente

para reclutar y seleccionar personal con este perfil,

lo cual nos lleva a una alta rotación.

5. Capacidad de

entender las ten-

dencias y nece-

sidades del mer-

cado

8 7 Se tiene mucha comunicación con los clientes en

las tiendas y ahí es donde nos podemos dar cuenta

de qué es lo que demanda el público.

6. Capacidad de

despachar y repo-

ner a tiempo la

mercadería para

puntos de venta.

7 6 Es importante en el sector, pero al igual que noso-

tros hay varias empresas que manejan su logística

de despacho de manera eficiente.

7. Capacidad de

desarrollar un

7 5 La compañía se esfuerza en manejar bien sus

vitrinas, sus escaparates y que visualmente sean

19

buen visual en las

tiendas

atractivos.

8. Selección de

proveedores

9 8 Se cuenta con traders que son nuestros socios

estratégicos, también se encargan de las exporta-

ciones y logística de despacho.

9. Desarrollo tec-

nológico

8 4 La empresa aún no ha desarrollado este aspecto

para poder aprovecharlo, tanto en el plano logístico

(automatizar despachos y reposiciones) como en el

plano comercial (desarrollo principalmente de la

multicanalidad).

10. Capacidad de

ubicar las tien-

das en puntos

estratégicos

9 6 Si bien en estos tiempos es bastante reñido ingresar

en “puntos calientes”, cuando se tiene esta capaci-

dad los arrendadores nos consideran dentro de una

lista de espera.


Gráfico 3. Matriz de fortalezas relativas vs. importancia estratégica

Fuente: Elaboración propia 2016 basada en Grant (2006).

Se concluye del análisis de los recursos y capacidades de la Corporación Maloko que las fuentes

de la ventaja competitiva son:

• La compañía tiene como recurso una marca medianamente posicionada, esto le servirá para

hacerle frente a los grandes retailers, siempre que su oferta sea diferenciada de estos grandes

jugadores en el mercado.

• Deberá desarrollar e invertir más en tecnología para afrontar de manera adecuada la nueva ola

de canales que se están dando en el mercado, que trata de tener mayor llegada con el cliente,

así como mejorar su experiencia de compra.

• Las principales ventajas competitivas de la empresa se encuentran en los procesos de

especificar bien sus productos y seleccionarlos acorde a las exigencias del mercado.

2.3 Análisis de la estructura organizacional

Se presenta el organigrama actual de la empresa en el gráfico 4:

Evaluación hipotética de los recursos y capacidades de Maloko

10

5

1

1 5 10

Fort

alez

as re

lati

vas

Importancia Estratégica

R1

R2R3

C1

C2

C4

C7

C5C8

C9

C3

C6C10

Zona irrelevante

Fortalezas Superfluas Fortalezas Claves

Debilidades Claves

20

Gráfico 4. Organigrama de la Corporación Maloko


La estructura organizacional de Maloko según la tipología desarrollada por Henry Mintzberg es

simple. Mintzberg (1984) postula que la estructura simple maneja un agrupamiento generalmente

del tipo funcional y de estructura plana, es decir que dispone de pocos niveles, esto es debido a

que la empresa es pequeña, lo cual facilita el intercambio interdisciplinario dentro de la

organización, permitiendo la adaptación mutua y la interrelación entre los diferentes equipos.

En Maloko, cada una de las áreas es especialista en sus respectivas funciones, esto conlleva a que

cada persona en un cargo se concentre y realice de manera eficiente su trabajo o función. Cada

área está compuesta por colaboradores expertos en sus campos de acción, lo que permite la mejor

supervisión posible.

Se considera que la estructura actual que maneja la corporación es la idónea porque tiene en

cuenta el tamaño de la organización y que maneja solo una categoría de producto. Ello permite

tener una rápida capacidad de respuesta al entorno cambiante descrito en el análisis externo,

permitiendo que se desarrolle una mejor coordinación interna con baja estandarización para llevar

a cabo una estrategia de enfoque en diferenciación.

2.4 Gobierno corporativo

Según Antognolli (2013), las empresas familiares, como es nuestro caso, suelen ser problemáticas

por naturaleza, pero si se llega a descubrir cuál es la mejor manera de que trabajen en conjunto, se

pueden volver casi indestructibles. La parte crucial para que una empresa familiar tenga éxito es

desarrollar un buen sistema de gestión y que los integrantes tengan una buena relación con esta.

Muchas veces, a medida que la empresa crece se incorporan más integrantes de la familia y con

21

ello se incrementan los conflictos internos. Para empresas pequeñas o medianas es importante

atacar 4 frentes:

• Una visión compartida.

• Definir la estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno.

• Definir un plan de sucesión.

• Entender y salir de las trampas de crecimiento.

Se debe verificar que la visión sea compartida y entendida por los miembros de la familia

empresaria, asimismo esta debe ir acompañada de los valores que la familia se compromete a

adquirir y aplicar dentro de la cultura de la organización.

De acuerdo con Rocca (2013), el gobierno corporativo constituye un elemento clave para

aumentar la eficacia económica y potenciar el crecimiento de un país, así como para fomentar la

confianza de los inversionistas8.

Maloko aún no tiene definida una visión compartida ni valores claros, así como también carece de

una estructura formal y órganos de gobierno (protocolo familiar). Actualmente funciona con un

directorio informal, formado solamente por familiares en donde se toman decisiones sobre la base

de votos, sin que estos fuesen relativos a la cantidad de acciones que tiene cada miembro de la

familia. Esto definitivamente influye en la productividad de la compañía y genera conflictos

internos, ya que existe un cruce de intereses por parte de cada miembro.

2.4.1 Análisis de procesos

Se describen los procesos de la Corporación Maloko en el gráfico 5.

Según el análisis de los procesos actuales de la empresa, podemos identificar dos procesos en los

cuales Maloko tiene una gran fortaleza: la selección de productos y su compra. Estos dos procesos

se han venido desarrollando cada vez mejor debido al know-how obtenido por los colaboradores

que realizan estos procesos en los últimos años.

Gráfico 5. Procesos de la empresa

8 Lilian Rocca, Superintendente del Mercado de Valores en la presentación sobre el Código del Buen Gobierno

Corporativo para las Sociedades Peruanas.

22


Así también, hemos podido identificar las oportunidades de mejora que tenemos en algunos

procesos como son: la atención al cliente en el punto de venta, los tiempos de respuesta para los

clientes al indicarles sobre el stock y precio de una determinada prenda de vestir on-line, mejorar

cada vez más la gestión de inventarios para tener un mejor control de este, y mejorar el estilo de

nuestras tiendas para atraer mucho más a nuestros clientes.

2.4.2 Evaluación y análisis de los factores internos

Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERA-

CIÓN CALIFICA-

CIÓN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Ubicación de tiendas. 0,12 4 0,48

2. Reconocimiento de la marca 0,15 3 0,45

3. Entendimiento del mercado. 0,10 3 0,30

4. Selección de productos variados y exclusivos. 0,12 4 0,48

5. Capacidad de comprar en el extranjero. 0,11 3 0,33

6. Buena evaluación de proveedores. 0,07 2 0,14

DEBILIDADES

Dirección

Finanzas

Suministros

Tecnología

Recursos Humanos

Planificación

Contabilidad Pagos Tesorería Financiamiento

Compra de S Y H Mantto. de S Y H Soporte Técnico

Compra de Materiales

Rec. & Selec. Nómina y Contratación Capacitación Bienestar Social Políticas y Procedimientos

Innovación Operaciones Logística Marketing y Ventas

Post - Venta

Selección de Productos

Especificación de Productos

Evaluación de Productos

Compra de Productos

Inventario de Entrada

Inventario de Salida

Import. Transp.

Recep. Product.

Acomodo Mercad.

Despacho P. V.

Atención de Devolución e Intercambio

Venta

Gestión Clientes

Visual y Escaparet.

Análisis Mercado

Promoción y Pricing

Proy. Ventas

23

1. Cultura corporativa. 0,10 1 0,10

2. Alta rotación de personal. 0,10 2 0,20

3. Falta de capacidades tecnológicas. 0,07 1 0,07

4. Pérdida de exclusividad de nuestros productos. 0,06 2 0,12

Totales 1,00 2,67


En la tabla 14 se aprecia que los 3 factores de éxito para este tipo de negocio son: el

reconocimiento de la marca, la ubicación de las tiendas, así como la selección de productos

variados y exclusivos. En general, la compañía recibe una puntuación de 2,67, lo cual significa

que Maloko tiene una buena posición, sin embargo hay muchas posibilidades de seguir

mejorando.

24

Capítulo III. Formulación estratégica

1. Definición de la filosofía

1.1 Visión

Se declara la visión de la Corporación Maloko:

“Ser la empresa referente en moda femenina en el mercado nacional”.

Para definir la visión y los valores de la Corporación Maloko se reunió a los gerentes de la

empresa para definir su razón de ser, teniendo en todo momento claro que debían ser una empresa

innovadora en el sector y que destaque ante la competencia.

1.2 Misión

Se declara la misión de la Corporación Maloko:

“Somos una empresa dedicada al rubro de la moda, que busca las últimas tendencias mundiales,

ofreciendo a nuestros clientes exclusividad a precios asequibles y una experiencia de compra

única a través de la multicanalidad, generando valor para sus accionistas y oportunidad de

desarrollo para sus colaboradores”.

Para definir la misión de la Corporación Maloko se ha seguido la metodología que menciona Fred

R. David (2013), en la que indica considerar 9 componentes para establecer una declaración

efectiva de la misión (ver el anexo 6).

1.3 Valores

Orientación al cliente, trabajo en equipo, disponibilidad al cambio, respeto y proactividad.

2. Definición de objetivos estratégicos

Los objetivos de la compañía se muestran en la tabla 15.

Tabla 15. Objetivos estratégicos de la compañía

PROPÓSITO

Ingresar a centros comerciales en provincias.

Posicionar la marca en el segmento B-B+.

Incrementar el tique promedio.

Fortalecer la capacidad de selección de productos.

Incrementar la satisfacción del cliente.


25

3. Definición de estrategias

3.1 Definición de la estrategia competitiva

Según Porter (1980), las estrategias competitivas pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciación

o enfoque (ver el gráfico 6).

Gráfico 6. Estrategias genéricas de Porter

Fuente: Elaboración propia 2016 basada en Porter (1980).

Para definir la estrategia genérica nos basamos en el análisis de las cinco fuerzas de la industria y

el análisis de la cadena de valor, puntos tratados en el capítulo anterior. Con respecto al primer

punto, la industria está iniciando un proceso de concentración, donde aparecen empresas con

mayor fortaleza financiera y presencia de marca que no nos permitirían competir de manera

amplia con ellas, poniendo en riesgo la supervivencia de la empresa. Por otro lado, según lo

analizado en la cadena de valor, Maloko tiene como fortaleza principal la capacidad de

seleccionar y traer al mercado diseños exclusivos y un valor de marca que se ha construido con el

tiempo. Por consiguiente, bajo lo descrito, la estrategia genérica más acorde es el enfoque en

diferenciación. Con esta estrategia apuntaremos a llevar nuestra propuesta de valor a un nicho de

mercado cimentada en nuestra ventaja competitiva, permitiendo aprovechar los recursos y

capacidades obtenidos en un mercado más acotado, en donde la presencia de los grandes

competidores no es especializada.

3.2 Análisis FODA

En este punto desarrollaremos la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA). Esta herramienta nos permitirá definir estrategias que nos posibiliten utilizar nuestras

fortalezas internas y superar nuestras debilidades para aprovechar las oportunidades externas y

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Luego de analizar los principales factores externos e internos que impactan en la Corporación

Maloko, concluimos que el escenario a presentarse en los futuros años es complicado para la

industria de la moda y en especial para la Corporación Maloko; como se mencionó en líneas

anteriores, se está presentando una concentración de mercado, las empresas más grandes de la

industria están abriendo sus tiendas en el país, como por ejemplo H&M, Zara, Forever 21 y otras.

26

Este incremento de la competencia genera mayor desgaste de recursos para mantenerse en el

mercado, sobre todo a las empresas pequeñas y medianas. Ante esta coyuntura, de la matriz FODA

desprendemos que Maloko debe llevar a cabo como estrategia de negocio una estrategia de

crecimiento, aumentando su presencia en centros comerciales regionales en Lima y provincias (ver

el anexo 6) y posicionando la marca en el segmento B+ y A- (estrategia de enfoque), mejorando la

atención al cliente mediante la implementación de la multicanalidad e incrementar el tique

promedio por ofrecer un producto más exclusivo y por elevar la percepción del valor de lo ofrecido.

A continuación se presenta la matriz FODA para la Corporación Maloko (ver la tabla 16).

Tabla 16. Matriz FODA cruzado


3.3 Definición de la estrategia de negocio

Como se mencionó anteriormente, dentro de las distintas estrategias de negocio Maloko

desarrollará una estrategia de crecimiento. Según Ansoff (1965), existen diversos tipos de

estrategias de crecimiento: Penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de

producto y diversificación (ver el gráfico 7).

Gráfico 7. Matriz Producto-Mercado (Ansoff)

Fuente: Elaboración propia 2016 basada en Ansoff (1965).

FODA CRUZADO

FORTALEZAS

1. Ubicación de tiendas.

2. Reconocimiento de la Marca.

3. Entendimiento del Mercado.

4. Selección de productos variados y

exclusivos.

5. Capacidad de comprar en el extranjero.

6. Buena evaluación de proveedores.

DEBILIDADES

1. Cultura corporativa.

2. Alta rotación de personal.

3. Falta de capacidades tecnológicas.

OPORTUNIDADES

1. Economía en crecimiento.

2. Crecimiento de # de C.C.

3. Incremento del crédito de consumo.

4. Crecimiento de clase media.

5. Crecimiento del PEA femenina.

6. Nueva tecnología para llegar al cliente.

ESTRATEGIAS FO

1. Ingresar a C.C. en provincias.

2. Posicionar la marca en el segmento B –

B+

3. Mejorar la experiencia de compra a

través de la multicanalidad.

4. Penetración y desarrollo de mercado.

5. Incrementar el tique promedio.

ESTRATEGIAS DO

1. Desarrollo de un buen gobierno

corporativo.

2. Mejorar el clima laboral.

3. Desarrollo de TI.

AMENAZAS

1. Clientes más informados en moda

(globalización / tendencia).

2. Concentración de empresas y aparición

de empresas con mayor solidez

financiera.

3. Baja barrera de entrada y de salida.

4. Pocas ubicaciones en zonas de alto flujo

comercial.

ESTRATEGIAS FA

1. Fortalecer la capacidad de selección de

productos variados, exclusivos y de

mayor calidad.

2. Mejorar la calidad de servicio en P.V.

3. Consolidar la estrategia de enfoque en

diferenciación.

4. Desarrollo de la multicanalidad como

alternativa a los P.V. físicos.

ESTRATEGIAS DA

1. Mejorar el flujo de caja evitando

financiamiento por descalce ingreso –

gasto.

2. Programa de compensación variable

para personal comercial.

27

Del análisis de la matriz FODA se describen las 3 estrategias de crecimiento que adoptará la

compañía para los próximos 5 años:

• Penetración de mercado: para ello se piensa abrir tiendas en zonas donde ya tenemos

presencia como el cono norte, puntualmente en Megaplaza. Otra zona donde tenemos

presencia es Jesús María, y se proyecta inaugurar un punto más en el mall de Salaverry para

llegar a los distritos aledaños como son San Isidro, Magdalena, San Miguel, Pueblo Libre y

Miraflores.

• Desarrollo de mercado: se tiene previsto ingresar a nuevos mercados en provincia,

específicamente Ica y Trujillo, por su comportamiento similar a Lima.

• Desarrollo de producto: Maloko proyecta lanzar una línea nueva para mujeres, que es más de

fiesta y ocasiones especiales como cócteles o cenas. Con ello busca diferenciarse de la

competencia como Forever21, H&M y las tiendas por departamento como Saga y Ripley, que

son marcas que venden ropa más casual.

28

Capítulo IV. Implementación

1. Estimación de la demanda

1.1 Metodología

Maloko proyecta abrir 7 puntos de ventas, 5 en Lima (La Rambla, San Borja; Real Plaza Salaverry;

Plaza Sur, San Juan de Miraflores; Real Plaza Centro Cívico; y una puerta calle en la Av. Larco) y 2

en provincias (El Quinde, Ica; y Mall Aventura Plaza, Trujillo). Para la estimación de la demanda se

utilizó datos demográficos de IPSOS Apoyo del año 2012, considerándose como inputs los distritos

de influencia alrededor de la zona donde se encontrará la tienda. El resultado obtenido es que se

tiene 22.173 potenciales clientes en los 7 puntos de ventas (ver la tabla 17).

Tabla 17. Cálculo de la demanda

La Rambla de San Borja

Distrito Población Mercado Potencial % Factor Mercado Meta

San Borja 111.568 9.855 20,0% 1.971

San Isidro 56.570 1.903 15,0% 286

La Victoria 182.552 3.279 30,0% 984

San Luis 57.368 3.735 15,0% 561

Lince 52.961 1.761 25,0% 441

Total 461.019 20.533 4.243

Real Plaza Salaverry


Magdalena 54.386 4.605 18,0% 829

Jesús María 71.364 5.613 25,0% 1.404

San Isidro 56.570 1.903 15,0% 286

Pueblo Libre 77.038 6.813 18,0% 1.227

Miraflores 84.473 2.271 15,0% 341

Breña 79.456 1.302 15,0% 196

Lince 52.961 1.761 20,0% 353

Total 476.248 24.268 4.636

Mall del Sur


Surco 326.928 7.278 20,0% 1.456

Villa El Salvador 436.289 0 10,0% 0

San J. Miraflores 393.493 2.354 30,0% 707

V.M. Triunfo 426.462 555 18,0% 100

Total 1.583.172 10.187 2.263

29

Real Plaza Centro Cívico


Rímac 171.921 945 25,0% 237

Breña 79.456 1.953 20,0% 391

La Victoria 182.552 3.279 30,0% 984

Cercado de Lima 286.849 7.430 25,0% 1.858

Total 720.778 13.607 3.470

Av. Larco (Puerta calle)


Miraflores 84.473 5.299 20,0% 795

Barranco 31.959 953 20,0% 143

Surco 326.928 4.852 20,0% 874

Surquillo 92.328 5.481 20,0% 549

San Isidro 56.760 952 20,0% 143

Total 592.448 17.537 2.504

Mall Aventura Plaza de Trujillo


Trujillo 751.700 12.882 25,0% 3.221

El Quinde de Ica


Ica 248.400 5.245 35,0% 1.836

Totales 104.259 22.173


1.2 Cálculo de la demanda

A continuación se detalla cómo se obtiene el mercado meta, para ello se toma como ejemplo el

punto de venta situado en La Rambla de San Borja:

Para este punto se consideran como distritos de influencia San Borja, San Isidro, La Victoria, San

Luis y Lince. Del total de la población en cada distrito se toma como dato que el 52% son mujeres,

solo se consideran los NSE A-, B+ y B- y los rangos de edades de 25-40 años. Adicionalmente se

realiza un ajuste a cada distrito, ya que no toda la población anteriormente considerada va a dicho

centro comercial, de esta manera se obtiene el mercado potencial, luego se le aplica un factor de

ajuste adicional, el cual está basado en la experiencia propia de la gestión del negocio que explica

que no todo el mercado potencial quiere o tiene gusto por las prendas de Maloko, obteniendo

finalmente el mercado meta.

30

2. Plan de Marketing

Tabla 18. Objetivos de Marketing

PROPÓSITO INDICADOR META

Incrementar presencia en CC de alta concurrencia Tiendas en CC 6

Posicionar la marca en el segmento B+ y A- Porcentaje 15%

Incrementar el tique promedio Porcentaje 50%

Reducir venta de prendas en promoción Porcentaje 10%

Incrementar satisfacción del cliente Porcentaje 15%


Estos objetivos se desprenden de cruzar diferentes fortalezas con oportunidades que se

encuentran en el mercado (FODA). Si tenemos un reconocimiento de la marca y un crecimiento

de centros comerciales, entonces necesitamos incrementar nuestra presencia en centros

comerciales de alta concurrencia. Se quiere posicionar la marca en los NSE A-, B+ debido a que

hay un incremento de la clase media; de este punto también se despende el hecho de querer

incrementar el tique promedio, ya que existe un mayor nivel adquisitivo. Al existir nuevas

tecnologías para llegar al cliente, ello nos permite trazarnos como meta el hecho de incrementar

su satisfacción. Consideramos que los objetivos trazados ayudarán a la empresa a posicionarse

dentro del mercado como una de las mejores empresas de moda.

2.1 Segmentación de mercado

Con respecto a este punto, se utilizará las siguientes bases de segmentación:

Tabla 19. Método de segmentación

SEGMENTACIÓN BASE OBJETIVO

Demográfica

Edad 18 a 90 años 25 a 40 años

Sexo Hombre, mujer Mujer

Nivel socioeconómico A, B, C, D y E A y B

Nivel de ingresos ≤ S/. 480 ≤ S/. 2.000

Psicográfica

Estilo de vida Afortunados, progresistas, modernas,

adaptados, conservadoras y modestos

Modernas

Conductual

Ocasión de uso Habitual, especial Especial

Frecuencia de uso Ocasional, medio e intensivo Ocasional

Beneficios buscados Exclusividad, calidad, ahorro, conveniencia Exclusividad y calidad


31

Nos enfocaremos en un sector exclusivo para mujeres, para aquellas féminas modernas entre 25 y

40 años de edad y con un ingreso promedio de entre S/.2.000 y S/.8.000, que tienden a lucir sus

prendas de vestir en situaciones especiales tales como cócteles, fiestas y cenas. Maloko centrará

su atención en este público que tiende a buscar el beneficio de la exclusividad y calidad de las

prendas que comercializa la compañía.

2.2 Posicionamiento

En referencia al posicionamiento, se buscará ingresar a la mente del consumidor mediante dos

frentes:

a) Beneficios obtenidos. Se resaltarán los beneficios que el cliente obtiene de nuestros productos

que principalmente es hacerlo sentir único, gracias a la exclusividad y calidad de las prendas

que ofrecemos.

b) Ocasión de uso. De forma complementaria a lo propuesto en el punto anterior, se reforzará

que nuestros productos son para una ocasión especial.

2.3 Mix de marketing

2.3.1 Producto

a) Definición del producto

Maloko ofrece a sus clientes prendas de vestir de cóctel elegantes y exclusivas para ocasiones

especiales, tales como fiestas y cenas (ver el gráfico 8).

Gráfico 8. Producto de la empresa


32

b) Clasificación del producto

Según análisis realizado sobre la base del modelo de Theodore Levitt, Maloko ofrece un nivel de

producto ampliado, es decir, se busca superar las expectativas de los clientes y ofrecer un valor de

marca; por ello la empresa define y selecciona diseños exclusivos para los clientes, logrando que

estos se sientan únicos para esa ocasión especial.

Según el criterio de durabilidad y tangibilidad, los productos de Maloko son bienes duraderos

(prendas de vestir) que se ofrecen a través del servicio de distribución en tiendas a detalle. Por lo

tanto, es un mix entre bien y servicio. Según el criterio de uso, son bienes de consumo de compra

comparada heterogénea, pues el cliente busca comparar en los productos características y

servicios que son más importantes que el precio.

c) Estrategias de producto

En cuanto a las estrategias de producto, nos enfocaremos en los objetivos de aumentar la

satisfacción del cliente e incrementar el ingreso promedio por prenda. Sobre lo primero se buscará

asegurar que las prendas sean exclusivas y variadas, con la finalidad de que el cliente perciba un

valor mayor por lo que compra y quede satisfecho con nuestra oferta, para lo cual buscaremos

apuntalar en la capacidad de inteligencia comercial y selección de prendas. Por otro lado, con

respecto al tique promedio, cambiaremos el mix de prendas en las tiendas, ofreciendo en mayor

proporción la vestimenta para cóctel, ya que tiene mayor precio que la vestimenta casual (ver la

tabla 20).

Tabla 20. Estrategias de producto

OBJETIVO ESTRATEGIA INDICADOR META

Incrementar tiques

promedio

Cambiar el mix de líneas de producto dando mayor

predominancia a las prendas de vestir de cóctel que son

productos de mayor precio.

Porcentaje 50%

Incrementar la sa-

tisfacción del cliente

Asegurar la exclusividad y variedad de las prendas

seleccionadas, apuntalando en la capacidad de inteli-

gencia comercial y selección de productos.

Porcentaje 15%


2.3.2 Precio

a) Método de definición del precio

Analizando la elasticidad de la demanda, podemos afirmar que es un bien inelástico al precio.

Cabe mencionar que si los precios varían excesivamente sobre o bajo la percepción de valor del

cliente perderíamos demanda. Por consiguiente, para la definición del precio de los productos nos

basaremos en los beneficios que percibe el cliente.

33

b) Estrategia de precio

La estrategia de precio tendrá como objetivo principal la maximización de las utilidades actuales

con la finalidad de generar el flujo de efectivo necesario para financiar la operación, siendo la

exclusividad y variedad las principales variables que se busca que el cliente aprecie del producto.

Si adaptamos el modelo de matriz precio-calidad, entendiéndose por calidad a la exclusividad,

buscaremos aplicar una estrategia de primera, es decir, buscar un precio alto ofreciendo alta

exclusividad y variedad en el mercado; con esto se conseguirá que asocie esta propuesta de valor

al precio.

2.3.3 Plaza

En la estrategia de plaza, el canal de distribución que emplea la empresa es el canal directo, puesto

que consideramos importante llevar y transmitir la propuesta de valor directamente al cliente

mediante la interacción con él y también como respuesta a la concentración geográfica del

mercado. Adicionalmente se implementará un sistema de marketing híbrido, la intensión es llegar

al cliente por la multicanalidad: tiendas a detalle, catálogos, e-mailing, vending y redes sociales.

Como se sabe, la ubicación de las tiendas en el negocio de retail es muy importante, por lo cual se

buscará que estas estén posicionadas donde se encuentre nuestro mercado meta: tendremos

presencia en centros comerciales o zonas urbanas donde concurran nuestros potenciales clientes.

2.3.4 Promoción

En cuanto a la estrategia de promoción, se buscará posicionar en la mente de nuestros clientes los

beneficios de nuestro producto: primordialmente la exclusividad y que ofrecemos un producto

especial para una ocasión importante. Para este propósito emplearemos diversos canales de co-

municación, por lo cual proponemos como mix de promoción emplear publicidad en revistas,

material POP, e-mailing, vallas publicitarias, redes sociales, desfiles y activaciones.

2.4 Presupuesto de Marketing

Los gastos de marketing tienen como premisa lo siguiente:

• Publicidad en revistas: Se considera 2 publicaciones al año a página entera en alguna revista

de alta rotación, como puede ser Magaly TV (S/. 2.500 x 2).

• Material POP: Es el material que va al interior de las tiendas que sirven como jaladores o para

indicar en las vitrinas ofertas o cambios de temporadas. Se considera un gasto de S/. 100 x 12

meses x #tiendas.

34

• Mailing: Se considera un pago de S/. 150 mensuales que permite mandar correos a más de

30.000 potenciales compradores.

• Community manager: Es un costo fijo de S/. 1.000 mensuales a un community manager externo.

• Vallas publicitarias: Se considera poner publicidad en vallas 2 veces al año a un costo de

S/. 7.500, sobre todo cuando hay cambio de temporada.

• Activaciones: Se consideran activaciones cada 2 meses en discotecas, desfiles, anfitrionajes,

etc. a un costo de S/. 500 por activación.

• Producción fotográfica: Se consideran 2 producciones al año para cambio de temporada, con

un costo c/u de S/. 12.000.

• Estudios de mercado: O encuestadores, contratados por S/. 1.000 2 veces al año para medir la

calidad de atención, la recordación de marca, la satisfacción del cliente, etc.

• Look books: De las producciones fotográficas se realizan look books o catálogos. Se estiman 6

al año, con un costo de S/. 1.800 c/u.

• Canjes televisivos: Se consideran 6 canjes al año en programas tipo “Al Aire”, donde anima

María Julia ‘Maju’ Mantilla, a un costo de S/. 1.500 c/u.

A continuación detallamos los gastos de marketing a incurrir en la implementación del proyecto

(ver la tabla 21):

Tabla 21. Presupuesto de Marketing

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Publicidad en revistas S/. 5.000 S/. 9.000 S/. 9.000 S/. 9.000 S/. 9.000

Material POP S/. 2.400 S/. 6.000 S/. 8.400 S/. 8.400 S/. 8.400

Mailing S/. 1.800 S/. 1.800 S/. 1.800 S/. 1.800 S/. 1.800

Community manager S/. 12.000 S/. 12.000 S/. 12.000 S/. 12.000 S/. 12.000

Vallas publicitarias S/. 15.000 S/. 25.000 S/. 40.000 S/. 40.000 S/. 40.000

Activaciones S/. 3.000 S/. 5.000 S/. 6.000 S/. 6.000 S/. 6.000

Producción Fotográfica S/. 24.000 S/. 24.000 S/. 24.000 S/. 24.000 S/. 24.000

Estudios de mercado S/. 2.000 S/. 2.000 S/. 2.000 S/. 2.000 S/. 2.000

Look Books S/. 10.800 S/. 10.800 S/. 10.800 S/. 10.800 S/. 10.800

Canjes televisivos S/. 9.000 S/. 11.000 S/. 11.000 S/. 11.000 S/. 11.000

Total S/. 85.000 S/. 106.600 S/. 125.000 S/. 125.000 S/. 125.000


3. Plan de Operaciones

Los objetivos de operaciones de la Corporación Maloko son los siguientes (ver la tabla 22):

35

Tabla 22. Objetivos de Operaciones


Mejorar el tiempo de respuesta en la

atención al cliente

Minutos En línea (conexión on line)

Eficiencia operativa e integración de las

áreas

----- Logística y comercial integrado a contabilidad

Incrementar la capacidad de almacenaje m2 200 m2


Estos objetivos nacen de que existe una oportunidad: los clientes quieren ser mejor atendidos y

tener respuestas más rápidas cuando hacen sus consultas, a través de la web, por teléfono o redes

sociales, sobre dónde pueden conseguir tal o cual prenda. Es debido a ello que se encuentra la

necesidad de mejorar estos tiempos de respuesta. La eficiencia operativa e integración de las áreas

comerciales con la contable son necesarias porque existe mucha inversión de horas hombre de

procesamiento de data, ya que sus sistemas actualmente no están interrelacionados; es por esta

razón que se necesita realizar un up grade y compra de módulos contables al ERP que maneja la

compañía. Por último, al incrementar los puntos de ventas se hace necesario contar con mayor

capacidad de almacenamiento, es por esta razón que se necesita alquilar un espacio para cubrir

este propósito.

3.1 Diseño de procesos

Los procesos de la corporación se detallan en el gráfico 9.

Debido a que la estrategia de la corporación es el enfoque en la diferenciación, dos de los procesos

críticos es la atención al cliente en el punto de venta y la selección de productos para las compras. Con

el fin de mejorar ambos procesos se contratará a un outsorcing que levante la mayor cantidad de

información y que implemente las mejores prácticas que se puedan aplicar en la compañía.

También se necesita mejorar los tiempos en las respuestas que se le dan a los clientes sobre dónde

puede encontrar una prenda específica y qué talla y color se tiene. Por tal motivo se ha decidido

realizar un up grade al sistema ERP que se tiene, el cual pasará del modo off line a on-line, esto

permitirá saber al personal de la oficina central o de las tiendas, en qué almacén se encuentra la

prenda que necesita el cliente, pudiendo derivar esa compra al lugar más cercano, en lugar de

perder una venta.

36

Gráfico 9. Mapa de los procesos de la empresa


El área de finanzas y el de contabilidad también se integrarán con el ERP, ya que se comprarán los

módulos del mismo desarrollador del ERP actual para esas áreas (hoy en día, ambos módulos

funcionan con un sistema distinto al ERP). Esto mejorará los tiempos de procesamientos de la

data, permitiendo a ambas áreas ser más analíticas con el fin de encontrar oportunidades de

mejoras y de ahorro de costos.

Back Office

Front Office

Servicio Post-VentaFacturación y

Cobranza

Servicios

Generales

Administración de

Personal

Soporte de Sistemas

Recepción, orientación y asesoramiento

al cliente

Importacion de

Mercadería

Publicidad y

Medios

Realización del

Visual

Reposición en

Tiendas

Administración de

Inventario

Transporte e

Ingreso a Almacen

MAPA DE PROCESO DE CORPORACIÓN MALOKO

Entrega de producto

Atención al cliente en tienda

Abastecimiento de

insumos

Lanzamiento de productos para la temporada

Planificación Estrategica

Planificación Comercial Planificación de Operaciones

Planificación Financiera

Marketing Logistica de Entrada

Asesoría Legal

Contabilidad y

Tesorería

Invesigación de

Mercado

Selección del

Diseños

Compra de

Mercadería

ESTRATEGICO

OPERATIVO

Ingreso

delCliente

DE

SOPORTE

Salida

delCliente

37

3.2 Diseño de abastecimiento e inventarios y control financiero

La gestión de inventarios y control financiero en el negocio retail es importante porque existe mucha

pérdida de mercadería tanto interna como externamente, sobre todo si se comercializan productos

pequeños, como bisutería, o productos fáciles de llevar, como prendas de vestir. Asimismo, hay un

riesgo alto de fraude financiero debido a los depósitos de dinero que realiza cada tienda en los bancos

producto de sus ventas, si a esto le sumamos que la compañía se encuentra en un proceso de profe-

sionalización de sus diferentes áreas con el fin de mejorar su gestión y de esta manera ser mejor

evaluada por las entidades financieras para lograr los apalancamientos necesarios que le permitan su

crecimiento en el mediano y largo plazo es que se considera la implementación del sistema COSO, el

cual consiste en un sistema de control interno que incluye normas y procedimientos que involucra a

todo el personal de la empresa, y está diseñado para identificar los eventos que potencialmente pueden

poner en riesgo a la compañía en los aspectos de contabilización de productos en el sistema y salida de

estos, procesos contables y financieros, e ingreso de efectivo; con este fin se dan las pautas necesarias

para la administración correcta y segura.

3.3 Diseño de las instalaciones

Las instalaciones deben ser diseñadas de forma vanguardista, con un estilo europeo en donde los

clientes se sientan cómodos al realizar sus compras. Es por esta razón que se ha decidido tener un

metraje de tienda de entre 70 m2 y 80 m2, permitiendo combinar un área comercial adecuada y una

zona de probadores bastante cómoda, esencial para las clientas. La iluminación es cálida, dando

un ambiente íntimo de compra, asimismo se ha decidido implementar música instrumental y una

máquina que emite una fragancia agradable, apostando de esta manera por el marketing sensorial

(ver los gráficos 10, 11 y 12).

Gráfico 10. Frontis de la tienda de la empresa


38

Gráfico 11. Interior de la tienda de la empresa


Gráfico 12. Distribución de la tienda


3.4 Presupuesto de Operaciones

El detalle de los gastos de operaciones son los siguientes:

• Outsorcing de procesos: se considera contratar a una empresa para que haga un levantamiento

de los procesos de las áreas de la compañía y elabore un manual con las mejoras que se deben

implementar. Tomará un periodo de 2 meses y se estima un gasto de S/. 5.900 por cada mes.

• Implementación de la metodología COSO: se ha considerado trabajar con un outsorcing que

desarrolle esta metodología. Se considera un costo de S/. 20.000.

• Up grade y compra de modulo contable del sistema ERP: la licencia del up grade por los

módulos que actualmente se tienen (compras, logística, comercial y puntos de venta) tiene un

costo de S/. 59.000.

39

• Compra del módulo contable: el cual va a permitir la integración con el área comercial, tiene

un costo de S/. 29.500 por la licencia.

• Mantenimiento de tiendas: se estima un gasto mensual de S/. 472. Se incluyen las actividades

de limpieza de vidrios, letreros, cambio de focos quemados, limpieza de módulos.

• Implementación de tiendas: el costo de implementar una tienda, sin considerar la mercadería,

es de S/. 118.000.

• Pie de ingreso: es un costo inicial que piden los mall a la apertura de las tiendas. Tiene un

costo aproximado de S/. 52.000 por c/u.

• Alquiler de tiendas: en este costo también se incluyen los gastos comunes y promoción. El gasto

considerado es de S/. 177 por m2, como se tiene en promedio 70 m2 por cada tienda y consi-

derando 13 pagos al año (en diciembre la cuota es doble). Tener en cuenta que se está consi-

derando la apertura de 2 tiendas en el primer año, 3 tiendas en el segundo y 3 el tercer año.

• Servicios de tiendas: se considera un gasto promedio mensual por la luz, teléfono e internet de

S/. 1.003 por tienda.

• Alquiler de almacén: se considera un costo de S/. 4.720 soles mensuales por alquilar un

almacén de 200 m2.

A continuación detallamos el presupuesto de operaciones del proyecto:

Tabla 23. Presupuesto de Operaciones


Outsorcing de procesos S/. 11.800 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Implementación de la Meto-

dología Coso

S/. 20.000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Up grade del Sistema ERP S/. 59.000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Compra de módulo contable S/. 29.500 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Mantenimiento de tiendas S/. 5.664 S/. 5.664 S/. 5.664 S/. 5.664 S/. 5.664

Implementación de tiendas S/. 236.000 S/. 354.000 S/. 236.000 S/. 0 S/. 0

Pie de ingreso S/. 84.000 S/. 126.000 S/. 84.000 S/. 0 S/. 0

Alquiler de tiendas S/. 322.140 S/. 805.350 S/. 1.127.490 S/. 1.127.490 S/. 1.127.490

Servicios de tiendas S/. 24.072 S/. 60.180 S/. 84.252 S/. 84.252 S/. 84.252

Alquiler de almacén S/. 56.640 S/. 56.640 S/. 56.640 S/. 56.640 S/. 56.640

Total S/. 848.816 S/. 1.407.834 S/. 1.594.046 S/. 1.274.046 S/. 1.274.046


4. Plan de Recursos Humanos

El plan de Recursos Humanos de la Corporación Maloko propone la implementación de una

40

eficiente gestión de nuestra gente. Un colaborador comprometido con su labor diaria, con los

objetivos de la empresa y que practique los valores de Maloko, es un colaborador que refleja en

gran medida el estilo de liderazgo de su jefe o supervisor inmediato, líder que será clave para

generar valor. De él depende la buena gestión de sus colaboradores.

Es por eso que la Corporación Maloko desarrollará la gestión de nuestros colaboradores, a través

de: Código de Conducta; Políticas de recursos humanos; Clima organizacional; Descripción de

puestos; Inducción de personal; Gestión del desempeño; Gestión de la capacitación; Retención y

desarrollo del talento; Valoración de cargos; y Administración de las compensaciones.

4.1 Objetivos de Recursos Humanos

A continuación se definen los objetivos del plan de Recursos Humanos:

Tabla 24. Objetivos de Recursos Humanos


Incrementar el número de personal para cubrir

posiciones para los nuevos puntos de venta.

Cantidad de colaboradores ingre-

santes

27 colaboradores

Capacitar a los colaboradores en calidad de

atención al cliente.

Porcentaje de satisfacción al cliente 90% de favorabilidad

Mejorar el clima laboral en la compañía. Porcentaje de satisfacción del colaborador 70% de favorabilidad

Mejorar el porcentaje de rotación voluntaria Porcentaje de rotación 12% de rotación


Estos objetivos se dan porque la empresa quiere principalmente mejorar el clima laboral y evitar

la alta rotación de personal, es por ello que se enfoca en estos puntos y una forma de mejorar es

capacitar a todo el personal de la compañía en diferentes temas, tanto administrativos, como

comerciales, técnicos y de liderazgo. Todo ello está en función a conseguir la implementación de

un enfoque en diferenciación, porque ello no solo se quiere lograr con los productos diferenciados

que se ofrezcan, sino también con la excelente atención al público que se dará en los puntos de

ventas y a través de la multicanalidad que maneja la compañía.

4.2 Organización y estructura

La Corporación Maloko es una empresa familiar constituida como una Sociedad Anónima. La

razón social es Corporación Maloko S.A., y tiene tres socios, quienes participan de ella, siendo

uno de ellos el representante legal. La estructura organizacional de la Corporación Maloko será de

tipo funcional, donde varios supervisores especializados dirigen sus áreas, enfocados en el logro

de sus objetivos.

41

La estructura de las posiciones la hemos diseñado en función a la necesidad de cubrir todas las

áreas, las cuales han sido organizadas de la siguiente manera:

• Personal Gerencial: Gerente de Marketing, Gerente de Comercialización y Gerente de Finanzas.

• Personal Administrativo: Asistente de TI, Compradores, Asistente de Logística, Asistente de

RR.HH., Asistente Contable, Help Desk y Visual.

• Personal de Ventas: Supervisores, Encargados de Tiendas y Vendedoras.

• Personal Externo: Anfitrionas y Personal de Mantenimiento.

4.3 Valores organizacionales

Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ya que nos brindan los lineamientos

necesarios para tener un buen comportamiento y compromiso con la compañía. Vamos a trabajar

la interiorización de los valores, políticas y procedimientos a través de talleres vivenciales para

todos los colaboradores.

4.4 Código de Conducta

El Código de Conducta de la Corporación Maloko son las normas mínimas de comportamiento

que deben practicar todos los colaboradores, estando en el lugar que estén, debido a que son la

imagen de la compañía.

Todos los colaboradores deben contribuir con su buen comportamiento para que se pueda

mantener la confianza de la sociedad y mercado en la compañía; así también, cuidar la reputación

que hasta el momento tiene Maloko, sostenida en los años de trayectoria.

4.5 Política de Recursos Humanos

Las políticas de Recursos Humanos de la Corporación Maloko son los lineamientos de cómo la

compañía espera trabajar con los colaboradores para alcanzar, por intermedio de ellos, los

objetivos corporativos trazados, así como también sus objetivos personales.

Dentro de la política de Recursos Humanos desarrollamos las siguientes: Reclutamiento y

selección de personal; Proceso de inducción; Gestión del desarrollo; Capacitación;

Compensaciones; Desvinculación laboral; Vacaciones del personal; Permisos, licencias y

ausencias; Préstamos; Código de vestir; Sanciones.

4.6 Clima organizacional

El clima organizacional en la Corporación Maloko será medido por la percepción individual que

42

tiene cada uno de nuestros colaboradores sobre algunos factores representativos de la compañía.

Ello se hará por medio de encuestas periódicas que permitan ser analizados los resultados por

cada líder de la compañía, con el fin de establecer planes de acción de mejora.

4.7 Descripción de puestos

Es la parte fundamental para la gestión de personas de Maloko, ya que provee de toda la

información relacionada al puesto de trabajo. Esta incluye la misión del puesto,

responsabilidades, perfil profesional, supervisión ejercida, competencias, conocimientos

requeridos y evaluación de desempeño.

4.8 Inducción de personal

Maloko se preocupa por que la inducción de personal sea dirigida a colaboradores nuevos y

también a colaboradores que hayan sido asignados a un puesto distinto de trabajo.

4.9 Gestión del desempeño

La gestión del desempeño de Maloko será medida por indicadores de resultado cuantificables,

medibles, producto del esfuerzo del día a día de cada uno. Cumplir con lo establecido por la

compañía en lo que se refiere a plazos, tareas y proyectos.

4.10 Gestión de la capacitación

La capacitación en la Corporación Maloko es un proceso continuo de adquisición de conoci-

mientos, habilidades y actitudes positivas que el colaborador deberá aprender para realizar bien su

trabajo y cumplir con los objetivos encomendados.

4.11 Retención y desarrollo de talento

En la Corporación Maloko, uno de los objetivos estratégicos más importante es la retención y

desarrollo del talento, de manera tal que asegure el logro de los objetivos a mediano y largo plazo.

Dentro de la retención del talento tenemos que mapear los puestos críticos, identificar a los

colaboradores críticos y claves, y los planes de desarrollo.

4.12 Valoración de cargos

La Corporación Maloko está desarrollando la valoración de cargos como proceso que permite

clasificar los puestos, de una manera lógica y objetivamente, realizando las comparaciones entre

sí para determinar la importancia relativa de esos puestos dentro de la empresa.

43

4.13 Administración de las compensaciones

La administración de las compensaciones en Maloko se sustenta en la rigurosa aplicación de

algunos indicadores que nos permitan elaborar propuestas económicas. La Corporación Maloko

propone a sus colaboradores la remuneración dependiendo de la meritocracia, motivo por el cual,

plantea otorgarles una remuneración variable a sus vendedores del 5% de comisión por la venta

de cada prenda de vestir, siempre y cuando lleguen a la meta. En caso no llegaran a la meta, se les

consideraría 2,5%.

4.14 Presupuesto de Recursos Humanos

A continuación se detallan los costos de RR.HH.:

• Comprador: se considera una persona para compras de mercadería en el exterior, teniendo un

sueldo bruto mensual de S/. 4.000 más bonos anuales de S/. 8.000.

• Visual: se considera una persona responsable del visual de tiendas, con un sueldo bruto

mensual de S/. 2.500.

• Supervisores: se consideran 2 supervisores comerciales con sueldos fijos mensuales de

S/. 2.000 más S/. 12.000 en bonos anuales.

• Administradores de tienda: será el responsable de conducir la tienda. Se considera un sueldo

mensual de S/. 2.000, más bonos de S/. 10.000 anuales.

• Vendedores de tienda: se consideran dos vendedores por tienda, con un sueldo bruto mensual

de S/. 1.300, más bonos anuales de S/. 8.000.

• Asistente contable: debido al incremento de la carga de trabajo, se hace necesario contar con

un asistente contable, teniendo un sueldo bruto mensual de S/. 1.800.

• Asistente de RR.HH.: se considera la participación de un colaborador para esta posición,

teniendo un sueldo mensual bruto de S/. 1.600.

• Help Desk: para la posición se considera una persona con sueldo bruto mensual de S/. 1.500.

• Capacitaciones: principalmente en los temas de atención al cliente, gestión de ventas, gestión

de tiendas, personal shopper, visual merchandising, liderazgo, inteligencia emocional y

Excel. El gasto en capacitaciones se va incrementando, para el primer año se consideran

S/. 3.000 mensuales, para el segundo año S/. 5.000 y a partir del tercer año S/.7.000.

Tabla 25. Presupuesto de Recursos Humanos


Comprador S/. 80.800 S/. 80.800 S/. 80.800 S/. 80.800 S/. 80.800

Visual S/. 40.500 S/. 40.500 S/. 40.500 S/. 40.500 S/. 40.500

Supervisores S/. 44.400 S/. 88.800 S/. 88.800 S/. 88.800 S/. 88.800

Administradores de tienda S/. 84.800 S/. 212.000 S/. 296.800 S/. 296.800 S/. 296.800

44

Vendedores de tienda S/. 100.240 S/. 250.600 S/. 350.840 S/. 350.840 S/. 350.840

Asistente contable S/. 29.160 S/. 29.160 S/. 29.160 S/. 29.160 S/. 29.160

Asistente de RR.HH. S/. 25.920 S/. 25.920 S/. 25.920 S/. 25.920 S/. 25.920

Help Desk S/. 24.300 S/. 24.300 S/. 24.300 S/. 24.300 S/. 24.300

Capacitaciones S/. 36.000 S/. 60.000 S/. 84.000 S/. 84.000 S/. 84.000

Total S/. 466.120 S/. 812.080 S/. 1.021.120 S/. 1.021.120 S/. 1.021.120


5. Plan de Responsabilidad Social Corporativa

Actualmente en Perú, igual que en el mundo, los consumidores están profundizando el concepto de

sostenibilidad, y adaptan sus estilos de vida y comportamientos de compra a la responsabilidad social.

Este plan tiene como objetivo que Maloko sea una empresa socialmente responsable, que integre

su gestión de negocios a la sostenibilidad asumiendo la responsabilidad de sus acciones. La

estrategia del Programa de Responsabilidad Social Empresarial se enfoca en los siguientes

frentes: Compromiso con la comunidad y el medio ambiente, y responsabilidad con los

empleados.

En lo que respecta al compromiso con la comunidad y el medio ambiente, se planea implementar

el uso de las bolsas biodegradables que sirvan como empaque de los productos que vendamos.

Actualmente, se está utilizando la bolsa plástica, que por su composición química requiere de un

periodo muy largo para su degradación. La bolsa biodegradable tiene una composición que al

contacto con elementos naturales como el oxígeno, la humedad y tierra se integra completamente

a la naturaleza en un periodo de doce o veinticuatro meses.

Un aspecto adicional que estamos implementando es mejorar las condiciones de trabajo para

nuestras vendedoras y personal de tienda que permanecen de pie por períodos prolongados,

exponiéndose a contraer fatiga muscular, dolor de pies, entre otros problemas de salud. Para ellos

estamos implementando asientos ergonómicos en una zona de descanso para que los colabora-

dores puedan sentarse ocasionalmente, según rol diseñado con ellos mismos y puedan descansar.

En cuanto a la responsabilidad con los empleados, proponemos capacitar constantemente a nuestros

colaboradores para que se sienten motivados y comprometidos con la empresa, y puedan lograr los

objetivos trazados. Proponemos tener mapeados a todos nuestros colaboradores, identificándolos

como claves y críticos; también las posiciones críticas. Esto con el objetivo de poder implementar

un plan de desarrollo y de carrera para los colaboradores talentosos. Así también, este mapeo nos

permite identificar a los colaboradores con oportunidades de mejora a los cuales los ayudaremos

45

con un plan de capacitación técnico y de habilidades blandas.

Teniendo en mente que somos responsables del desarrollo de nuestros colaboradores, estamos

implementando la línea de carrera Maloko para que sea de conocimiento de todos ellos cuáles son

los pasos y requisitos que deben cumplir para ser promocionados en la compañía.

Tabla 26. Presupuesto de Responsabilidad Social Corporativa


Costo de la bolsa S/. 50.400,00 S/. 126.000,00 S/. 176.400,00 S/. 176.400,00 S/. 176.400,00

Total S/. 50.400,00 S/. 126.000,00 S/. 176.400,00 S/. 176.400,00 S/. 176.400,00

Costo Unitario de bolsas: 3 soles. Fuente: Elaboración propia 2016.

6. Plan de contingencia

6.1 Mapa estratégico

En este punto se alinearán e integrarán los diversos esfuerzos de la empresa que se realizarán en

los diferentes niveles de la organización con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos. El

mapa estratégico ofrece una mirada global de la estrategia del negocio. Se detalla el mapa estra-

tégico para el proyecto en el gráfico 13:

Gráfico 13. Mapa estratégico


Desde la perspectiva financiera se definen dos objetivos principales que son mejorar la

Financiera

Mejorar la Rentabilidad Crecimiento Global

Incrementar volumen

de ventas

ClienteEnfoque en clientes con

mayor poder adquisitivo

Ingreso a nuevos

mercados

Mejorar la satisfacción

del cliente

Procesos

Internos

Mejorar el tiempo de respuesta

en la atención al cliente

Eficiencia operativa e

integración de las áreas

Incremento de capacidad

almacenaje

Aprendizaje y

Crecimiento

Capacitación en calidad

de atención

Implementación de

línea de carrera

Implementación del Código

de Conducta y Políticas

Incremento de EBITDA

46

rentabilidad (EBITDA) y el crecimiento global a través del incremento del volumen de ventas.

Por consiguiente, para alcanzar estos objetivos a nivel del cliente se buscará enfocarnos en un

público con mayor poder adquisitivo, mejorando la satisfacción del cliente e ingresando a nuevos

mercados. Esto se concretaría mejorando los tiempos de respuesta al cliente a través de la

multicanalidad; la eficiencia operativa mediante el up grade del sistema ERP y el incremento de

la capacidad de almacenaje para reposición oportuna de la mercadería en los puntos de venta. Es

muy importante la capacitación continua de los colaboradores en temas de calidad de atención, la

fidelización de estos a través de la implementación de líneas de carrera y tener políticas

transparentes como códigos de conducta o política de compensaciones.

Para controlar el correcto desempeño de la estrategia se definieron distintos indicadores de

gestión entre los cuales tenemos: EBITDA, monto de ventas netas, tiempos de respuesta, nivel de

satisfacción del cliente, entre otros (ver el anexo 10).

6.2 Plan de contingencia

En este punto se formularán distintos escenarios adversos a los presentados en las estimaciones

para el proyecto y las acciones respectivas para contrarrestar su impacto.

Tabla 27. Plan de contingencia

Riesgo Acciones

Menor demanda que la estimada 1. Detener la inversión en nuevas tiendas.

2. Incrementar las promociones.

3. Apertura de tiendas en el extranjero a través de franquicias.

4. Apuntar a convenios corporativos.

Demora en el transporte marítimo de

mercadería importada de China

1. Incremento de mercadería importada de EE.UU.

2. Utilizar transporte aéreo.

Incremento del tipo de cambio

(soles/dólares)

1. Optar por la producción local de prendas.

2. Utilización de derivados financieros.


47

Capítulo V. Evaluación financiera

1. Supuestos

Los supuestos considerados para la evaluación financiera son los siguientes:

• El horizonte de evaluación del proyecto es a 5 años, considerando el retorno de inversión y el

ciclo de vida del proyecto.

• Se asume una inflación constante durante el periodo de evaluación.

• Las tasas del Impuesto General a las Ventas (IGV) y del Impuesto a la Renta (IR) son de 18%

y 28%, respectivamente.

• La estructura de capital está formada por 40% de capital propio y 60% de deuda.

2. Inversión

La inversión inicial comprende los costos necesarios para la implementación del plan estratégico.

Aquí se consideran todos los activos tangibles e intangibles que se ha planificado adquirir y se han

detallado en los presupuestos de cada plan funcional. La inversión total asciende a S/. 1.228.500.

Tabla 28. Módulo de inversiones

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 TOTAL

Implementación Metodología COSO S/. 20.000 S/. 20.000

Up grade del sistema ERP S/. 59.000 S/. 59.000

Compra de módulo contable S/. 29.500 S/. 29.500

Implementación de tiendas S/. 236.000 S/. 354.000 S/. 236.000 S/. 826.000

Pie de ingreso S/. 84.000 S/. 126.000 S/. 84.000 S/. 294.000

Total (c/IGV) S/. 428.500 S/. 480.000 S/. 320.000 S/. 1.228.500


3. Préstamo

La fuente de financiamiento será a través de un préstamo de un tercero por S/. 737.100 a una tasa

efectiva anual de 11% a cinco años, tal como se detalla a continuación.

48

Tabla 29. Módulo de servicio a la deuda

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

(+) Total deuda S/. 257.100 S/. 288.000 S/. 192.000

(=) Saldo inicial S/. 257.100 S/. 503.817 S/. 588.844 S/. 412.654 S/. 217.083

(-) Principal S/. 41.283 S/. 106.974 S/. 176.190 S/. 195.571 S/. 217.083

(-) Interés S/. 28.281 S/. 55.420 S/. 64.773 S/. 45.392 S/. 23.879

(=) Saldo final S/. 215.817 S/. 396.844 S/. 412.654 S/. 217.083 S/. 0

(=) Total escudo fiscal S/. 7.919 S/. 15.518 S/. 18.136 S/. 12.710 S/. 6.686

(=) Total servicio de

deuda S/. 69.564 S/. 162.394 S/. 240.963 S/. 240.963 S/. 240.963


4. Costo de oportunidad de capital y costo promedio ponderado de capital

Primero definimos el Beta apalancado, que para el proyecto sería 1,91.

Tabla 30. Cálculo del beta apalancado

Bu D/E Be

0,92 1,50 1,91

* Bu: Beta desapalancado del sector retail

* D/E: Razón deuda sobre equity

* Bu: Beta apalancado


Ahora definimos el costo de oportunidad de capital que sería 15,88% anual.

Tabla 31. Cálculo del costo de oportunidad del accionista

Rf Rm Rp COK

5,73% 9,82% 2,32% 15,88%

* Rf: Tasa libre de riesgo - Promedio de los últimos 20 años del rendimiento a 10 años de T-Bond USA

* Rm: Riesgo del mercado - Promedio de los últimos 20 años del rendimiento del S&P500

* Rp: Riesgo país del Perú al 01/03/2016


Por lo tanto el WACC para el proyecto sería 11,10% anual9.

9 El cálculo se realiza utilizando el método de Capital Asset Pricing Model (CAPM).

49

5. Estados financieros

5.1 Estado de resultados

Tabla 32. Estado de resultados


(+) Ventas S/. 1.263.803 S/. 3.324.502 S/. 4.965.189 S/. 5.709.968 S/. 6.566.463

(-) Costo de ventas S/. -442.331 S/. -1.163.576 S/. -1.737.816 S/. -1.998.489 S/. -2.298.262

(=) Utilidad bruta S/. 821.472 S/. 2.160.927 S/. 3.227.373 S/. 3.711.479 S/. 4.268.201

(-) Gastos de marketing S/. -72.034 S/. -90.339 S/. -105.932 S/. -105.932 S/. -105.932

(-) Gastos de operaciones S/. -356.200 S/. -786.300 S/. -1.079.700 S/. -1.079.700 S/. -1.079.700

(-) Gasto de recursos

humanos

S/. -466.120 S/. -812.080 S/. -1.021.120 S/. -1.021.120 S/. -1.021.120

(-) Gasto de responsabi-

lidad social

S/. -42.712 S/. -106.780 S/. -149.492 S/. -149.492 S/. -149.492

(=) Ebitda S/. -115.594 S/. 365.428 S/. 871.129 S/. 1.355.235 S/. 1.911.957

(-) Depreciación S/. -118.785 S/. -254.379 S/. -344.774 S/. -229.379 S/. -93.785

(=) Ebit S/. -234.379 S/. 111.049 S/. 526.355 S/. 1.125.857 S/. 1.818.172

(-) Intereses S/. -28.281 S/. -55.420 S/. -64.773 S/. -45.392 S/. -23.879

(=) Utilidad antes de

impuestos

S/. -262.660 S/. 55.629 S/. 461.583 S/. 1.080.465 S/. 1.749.293

(-) Impuestos S/. 0 S/. -15.576 S/. -129.243 S/. -302.530 S/. -502.402

(=) Utilidad neta S/. -262.660 S/. 40.053 S/. 332.339 S/. 777.935 S/. 1.291.891


5.2 Estado de flujo de efectivo

Tabla 33. Estado de flujo de efectivo


(=) Ebit S/. -234.379 S/. 111.049 S/. 526.355 S/. 1.125.857 S/. 1.818.172

(-) Impuestos S/. 0 S/. -31.094 S/. -147.379 S/. -315.240 S/. -509.088

(=) Ebit*(1-t) S/. -234.379 S/. 79.956 S/. 378.976 S/. 810.617 S/. 1.309.084

(+) Depreciación S/. 118.785 S/. 254.379 S/. 344.774 S/. 229.379 S/. 93.785

(=) FC S/. -115.594 S/. 334.334 S/. 723.750 S/. 1.039.995 S/. 1.402.869

(+) Inversión S/. -363.136 S/. -406.780 S/. -271.186

(+) Neto IGV S/. -65.364 S/. 69.494 S/. 372.582 S/. 653.412 S/. 787.472 S/. 941.641

(-) Pago IGV S/. 0 S/. -4.130 S/. -372.582 S/. -653.412 S/. -787.472 S/. -941.641

(=) FC económico S/. -428.500 S/. -457.009 S/. 63.148 S/. 723.750 S/. 1.039.995 S/. 1.402.869

(+) Deuda S/. 257.100 S/. 288.000 S/. 192.000

(-) Servicio a la deuda S/. -69.564 S/. -162.394 S/. -240.963 S/. -240.963 S/. -240.963

(+) Escudo fiscal S/. 7.919 S/. 15.518 S/. 18.136 S/. 12.710 S/. 6.686

(=) FC financiero S/. -174.400 S/. -230.654 S/. 108.272 S/. 500.924 S/. 811.743 S/. 1.168.593


50

6. Evaluación financiera

La evaluación de la rentabilidad se realizó considerando el valor presente neto, la tasa interna de

retorno y el período de recuperación:

a) VAN Económico: S/. 1.250.297. b) VAN Financiero: S/. 1.041.712. c) TIR Económico: 44%.

d) TIR Financiero: 72%. e) Periodo de recuperación: 4 años.

Por los resultados mostrados, el proyecto cuenta con un VAN positivo y una TIR mayor al COK y

al WACC, por lo tanto, el proyecto es factible.

51

Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

• El crecimiento de los centros comerciales continuará en los siguientes años tanto en Lima

como en provincias, teniendo las diferentes marcas nacionales y extranjeras de moda la

oportunidad de seguir incrementando su posicionamiento en el mercado.

• El comportamiento del mercado de la moda ha cambiado con la llegada de las fast fashion

(H&M, Forever 21, GAP, ZARA), ahora los clientes tienen la opción de comprar una moda

globalizada y actualizada, si se compara con Norteamérica y Europa. Consecuentemente, la

industria ha empezado a concentrarse, elevando la rivalidad en los competidores existentes,

volviéndose difícil la supervivencia en la industria.

• En este rubro de la moda, el cliente quiere ser atendido por diferentes canales de contacto tales

como los puntos de venta, los contact center, las redes sociales, los e-commerce, por lo que las

empresas deben pensar en realizar una estrategia única para gestionar la multicanalidad

llegando a implementar una estrategia de omnicanalidad. Es decir que la omnicalidad no solo

significa tener varios canales de atención, sino que estos canales manejan una sola estrategia

para generarle valor al cliente.

• Existe una alta rotación de personal comercial en el sector retail debido al incremento de

competidores en la industria. Esto genera que las áreas comerciales no alcancen la cima de la

curva de aprendizaje, restando eficiencia y productividad.

2. Recomendaciones

• En el nuevo entorno competitivo de la moda, donde se encuentra Maloko, es necesario que

redefina su mix de oferta en los estilos que vende, casual y cóctel, siendo el primero un estilo

de mucha competencia ofertada por marcas locales, extranjeras y las fast fashion, por tal

motivo se necesita encontrar un nuevo nicho para el estilo cóctel.

• Debido a que los clientes buscan cada vez una mejor experiencia de compra, es necesario que

Maloko adopte una única estrategia de atención con un mismo mensaje a través de los

multicanales que maneja (web, puntos de venta físicos, teléfono y redes sociales).

• Para mejorar la experiencia de compra de los clientes en el punto de venta físico y

diferenciarse de la competencia es necesario mejorar las capacidades de la fuerza comercial,

para lograr esto se buscará la capacitación continua en todo lo referente a visual, atención al

cliente y asesoría de imagen.

52

Bibliografía

• Abell, Dereck (1980). Defining the business. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

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54

• Snell, Scott y Bohlander, George (2013). Administración de recursos humanos.16a ed. Mé-

xico: Cengage Learnig.

Anexos

56

Anexo 1. Perú 2011. Cuantificación de la clase media. Diversas metodologías

Enfoque Definición Clase Media Población

Emergente

Total

Clase Media +

Emergente

Enfoque relativo (Castellani,

Martínez y Parent

50% - 150%

ingreso mediano 47,80% - -

Enfoque de Seguridad Eco-

nómica (Banco Mundial)

US$10 - US$50

PPP 40,10%

38,0%

(US$4-US$10) 78,10%

Enfoque de Estratos Socio-

económicos (APEIM)

Suma de Estratos

B y C 38,70%

35,9% (Estrato

D) 74,60%

Enfoque de No pobres-No

ricos (BID)

(Línea pobreza -

PPP US$50) -

Pobres subjetivos 48,90%

23,3% (Pobreza

Subjetiva) 72,20%

Fuente: Jaramillo y Zambrano (2013).

Anexo 2. Tasa de actividad según grupos de edad, sexo y ámbito geográfico, 2004-2013

(Porcentaje del total de población en edad de trabajar por grupo de edad y sexo)

Grupo de edad /

Sexo /

Área de residen-

cia

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Total 72,0 71,1 72,3 73,8 73,8 74,0 74,1 73,9 73,6 73,2

14 a 24 años 58,4 56,2 57,2 57,9 58,7 58,1 57,8 56,8 56,4 55,1

25 a 44 años 84,2 84,1 85,1 86,8 85,9 86,4 86,3 86,5 86,3 86,6

45 a 64 años 78,8 77,7 79,6 82,0 81,7 82,8 83,7 83,8 82,7 82,6

65 y más años 43,4 43,0 44,0 44,5 47,0 46,0 46,5 45,6 46,1 44,3

Hombre 81,6 81,1 81,9 83,0 83,0 83,1 82,7 82,7 82,4 82,0

14 a 24 años 63,6 62,3 63,7 64,0 64,5 64,2 63,8 62,9 62,4 60,6

25 a 44 años 94,7 94,8 95,2 96,5 96,0 95,7 95,2 95,4 95,2 95,5

45 a 64 años 92,6 91,2 91,8 93,4 92,5 93,8 93,5 94,0 93,4 93,6

65 y más años 53,9 53,9 55,4 55,8 59,2 58,3 57,9 57,6 57,8 55,6

Mujer 62,5 61,2 62,8 64,7 64,7 65,0 65,7 65,2 64,8 64,5

14 a 24 años 53,0 49,9 50,6 51,7 52,8 51,9 51,6 50,5 50,2 49,5

25 a 44 años 73,6 73,4 74,9 77,0 75,7 77,0 77,4 77,5 77,2 77,6

45 a 64 años 65,5 64,6 67,8 71,0 71,2 72,1 74,1 73,8 72,3 71,8

65 y más años 34,5 33,7 34,3 34,9 36,7 35,6 36,8 35,5 36,1 34,7

Fuente: INEI (2015).

57

Anexo 3. Indicadores macroeconómicos

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 – INEI (2015), BCRP (2015) y Proyecciones MEF (2015).

58

Anexo 4. Tasas de crédito de consumo y tasa de referencia interbancaria

59

Anexo 5. Mix de tiendas en centros comerciales

Fuente: Colliers International (2015).

Anexo 6. Componentes considerados en la misión

No. COMPONENTES DE LA MISIÓN UTILIZADOS

1 Clientes √

2 Productos o servicios √

3 Mercados √

4 Tecnología √

5 Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad √

6 Filosofía x

7 Autoconcepto x

8 Preocupación por la imagen pública x

9 Preocupación por los empleados √ Fuente: Elaboración propia 2016 basada en David (2013).

60

Anexo 7. Categoría de centros comerciales en Lima

CATEGORÍA CENTRO COMERCIAL

Súper Regional

Jockey Plaza

Plaza San Miguel

Mega Plaza

Plaza Lima Sur

MAP Bellavista

Plaza Norte

Regional

Atocongo Open Plaza

Angamos Open Plaza

MAP Santa Anita


Real Plaza Primavera


La Rambla San Borja

La Rambla Brasil

Minka

Comunitario

Mall Caminos del Inca

Molina Plaza

Parque Agustino

Real Plaza Pro

Real Plaza Santa Clara

Real Plaza Chorrillos

De Estilo de Vida Larcomar

El Polo

Power Center La Marina Open Plaza

Canta Callao Open Plaza Fuente: Colliers International (2015).

61

Anexo 8. Cálculo de la demanda

La Rambla de San Borja

Distrito Población % NSE A2 % NSE B1 % NSE B2 % NSE % Mujer % 25-29 % 30-34 % 35-39 % NSE % Ajuste Mercado Potencial % Factor Demanda

San Borja 111,568 34.8% 35.9% 18.7% 89.4% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 100.0% 9,855 20.0% 1,971

San Isidro 56,570 49.1% 32.6% 3.4% 85.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 40.0% 1,903 15.0% 286

La Victoria 182,552 0.3% 7.9% 23.2% 31.4% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 50.0% 3,279 30.0% 984

San Luis 57,368 0.7% 25.3% 30.9% 56.9% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 100.0% 3,735 15.0% 561

Lince 52,961 2.4% 25.0% 39.9% 67.3% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 50.0% 1,761 25.0% 441

Total 461,019 20,533 4,243



Magdalena 54,386 19.0% 19.9% 46.8% 85.7% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 100.0% 4,605 18.0% 829

Jesús María 71,364 1.7% 37.1% 40.8% 79.6% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 100.0% 5,613 25.0% 1,404

San Isidro 56,570 49.1% 32.6% 3.4% 85.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 40.0% 1,903 15.0% 286

Pueblo Libre 77,038 1.0% 52.9% 35.6% 89.5% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 100.0% 6,813 18.0% 1,227

Miraflores 84,473 48.8% 18.2% 23.7% 90.7% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 30.0% 2,271 15.0% 341

Breña 79,456 0.0% 3.8% 32.0% 35.8% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 40.0% 1,302 15.0% 196

Lince 52,961 2.4% 25.0% 39.9% 67.3% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 50.0% 1,761 20.0% 353

Total 476,248 24,268 4,636

Mall del Sur


Surco 326,928 31.6% 22.9% 20.6% 75.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 30.0% 7,278 20.0% 1,456

Villa El Salvador 436,289 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 52.0% 9.0% 8.0% 8.0% 25.0% 100.0% 0 10.0% 0

San J. Miraflores 393,493 0.0% 0.7% 3.9% 4.6% 52.0% 9.0% 8.0% 8.0% 25.0% 100.0% 2,354 30.0% 707

V.M. Triunfo 426,462 0.0% 0.0% 1.0% 1.0% 52.0% 9.0% 8.0% 8.0% 25.0% 100.0% 555 18.0% 100

Total 1,583,172 10,187 2,263

62




Rímac 171,921 0.0% 1.0% 5.0% 6.0% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 80.0% 945 25.0% 237

Breña 79,456 0.0% 3.8% 32.0% 35.8% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 60.0% 1,953 20.0% 391

La Victoria 182,552 0.3% 7.9% 23.2% 31.4% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 50.0% 3,279 30.0% 984

Cercado de Lima 286,849 0.1% 4.0% 24.2% 28.3% 52.0% 6.0% 7.0% 9.0% 22.0% 80.0% 7,430 25.0% 1,858

Total 720,778 13,607 3,470

3269

Av. Larco (Puerta calle)


Miraflores 84,473 48.8% 18.2% 23.7% 90.7% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 70.0% 5,299 15.0% 795

Barranco 31,959 1.9% 15.5% 25.7% 43.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 70.0% 953 15.0% 143

Surco 326,928 31.6% 22.9% 20.6% 75.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 20.0% 4,852 18.0% 874

Surquillo 92,328 31.6% 22.9% 20.6% 75.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 80.0% 5,481 10.0% 549

San Isidro 56,570 49.1% 32.6% 3.4% 85.1% 52.0% 7.0% 6.0% 6.0% 19.0% 20.0% 952 15.0% 143

Total 592,258 17,537 2,504

Mall Aventura Plaza de Trujillo

Ciudad Población % NSE A2 % NSE B1 % NSE B2 % NSE % Mujer % 25-29 % 30-34 % 35-39 % NSE % Ajuste Mercado Potencial % Factor Demanda

Trujil lo 751,700 5.0% 5.0% 10.0% 20.0% 51.0% 9.0% 8.0% 7.0% 24.0% 70.0% 12,882 25.0% 3,221

El Quinde de Ica

Ciudad Población % NSE A2 % NSE B1 % NSE B2 % NSE % Mujer % 25-29 % 30-34 % 35-39 % NSE % Ajuste Mercado Potencial % Factor Demanda

Ica 248,400 4.0% 6.0% 8.0% 18.0% 51.0% 8.0% 8.0% 7.0% 23.0% 100.0% 5,245 35.0% 1,836

63

Anexo 9. Descripción de puestos

66


67

Anexo 10. Cuadro de mando integral

PERSPECTIVA OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR DE RE-

SULTADO META

INICIATIVA

ESTRATÉGICA RESPONSABLE

FINANCIERA OF1. Incrementar la rentabilidad

OF2. Incremento de Ventas

IF1. EBITDA

IF2. Monto de ventas netas

MF1. Tener un EBITDA al

25%

MF2. Crecer a niveles de 13%

anuales en ventas

Dpto. de Finanzas

CLIENTE

OC1. Ingreso a los segmentos de


OC2. Ampliar mercado en

provincia y nuevos distritos de la

capital

OC3. Incrementar la satisfac-

ción del cliente

IC1. Incremento de NSE

IC2. Ingreso a provincias y

distritos de la capital

IC3. Satisfacción del

cliente

MC1. Ingreso a segmentos de

B+ a A-

MC2. Ingreso a Ica, Trujillo y

San Borja, Miraflores, Jesús

María, Cercado de Lima y San

Juan de Miraflores

MC3. Satisfacción del cliente a

un 90%

IC1. Ingresar a distritos de


IC2. Mantener buenas

relaciones con Centros

Comerciales

IC3. Fidelización del

Cliente

Dpto. Marketing

PROCESOS

INTERNOS

OP1. Mejorar el tiempo de

respuesta

en la atención al cliente

OP2. Eficiencia Operativa e

integración de las áreas

OP3. Incremento en la capaci-

dad de almacenaje

IP1. Tiempo de respuesta

IP2. HH en el procesa-

miento de data

MP1. Respuesta en línea

MP2. Logística y comercial

integrado junto a finanzas y

contabilidad

MP3. Tener un almacén de 200

m2

IP1. Realizar el up grade

del sistema

IP2. Compra de los mó-

dulos financiero y contable

del ERP

IP3. Alquiler de un almacén

Dpto. Logística

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

OA1. Capacitar a los vendedores

en Calidad de Atención

OA2. Implementar un sistema

de crecimiento profesional para

los colaboradores

OA3. Establecer normas y

procedimientos en la empresa

IA1. Capacitaciones según

Plan

IA2. Línea de Carrera

Maloko

IA3. Código de Conducta

y Políticas

MA1. Capacitación al 100%

de los colaboradores.

MA2. Implementación de la

Línea de Carrera Maloko

MA3. Implementación y

difusión del Código de Con-

ducta y Políticas de la Empresa

IA1. Capacitar en Calidad

de Atención

IA2. Desarrollar Línea de

Carrera para todos los

colaboradores

IA3. Difusión e implemen-

tación del Código de Con-

ducta y Política de la Em-

presa

Dpto. Recursos Huma-

nos


68

Notas biográficas

Frank Antonio Schunke Rojas

Nació en Lima, el 02 de abril de 1980. Bachiller en Ingeniería Industrial, egresado de la

Universidad de Lima. Cuenta con un diplomado en Contabilidad y Finanzas para la Gestión

Estratégica en la Universidad de Lima.

Tiene 10 años de experiencia en el área de Contabilidad y Finanzas. Ha trabajado 3 años en el

sector editorial, 5 años en el sector de telecomunicaciones, desempeñándose como controller de

gastos, y 2 años en el sector retail. Actualmente desempeña el cargo de Gerente General Adjunto

en la Corporación Maloko.

Ismael Roberto Rossi Acuña

Nació en Lima, el 19 de julio de 1977. Administrador de Empresas, egresado de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos. Cuenta con un Diplomado en Costos, Finanzas y Creación de

Valor para la Minería en GERENS y estudios de Negociación en Cambridge International.

Tiene 14 años de experiencia en Recursos Humanos. Ha trabajado 5 años en el sector financiero y

tiene 9 años en el sector minero. Actualmente desempeña el cargo de Sub Gerente de Recursos

Humanos en Hochschild Mining PLC.

Pedro Ricardo Muente Cornelio

Nació en Lima, el 19 de mayo de 1986. Bachiller en Ingeniería Industrial, egresado de la

Universidad de Lima. Cuenta con un Diplomado de Especialización en Finanzas Corporativas en

la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Tiene 8 años de experiencia en planeamiento financiero y control de gestión. Ha trabajado 8 años

en el sector telecomunicaciones. Actualmente desempeña el cargo de Jefe de Presupuesto en

Redes Ópticas S.A.C.

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