Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016 y Directrices ...

Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016 y Directrices Nacionales de Turismo 2020

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Cataluña Visión 2020 • Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016

Índice

1 Presentación .............................................................................................................................................. 3

2 Introducción ............................................................................................................................................... 4

3 Diagnosis ................................................................................................................................................... 7

4 Retos ....................................................................................................................................................... 13

5 Fundamentos de futuro ........................................................................................................................... 15

6 Visión y estrategia ................................................................................................................................... 16

6.1 Visión 2020 ...................................................................................................................................... 16

6.2 Objetivos 2016 ................................................................................................................................ 16

6.3 Modelo turístico ............................................................................................................................... 16

6.4 Directrices Nacionales de Turismo .................................................................................................. 17

6.5 Estrategia territorial ......................................................................................................................... 18

6.6 Estrategia de productos y mercados ............................................................................................... 19

6.7 Estrategia de gestión organizativa y gobernanza ........................................................................... 21

7 Plan de actuaciones 2013-2016 .............................................................................................................. 23

7.1 Priorización ...................................................................................................................................... 28

7.2 Presupuesto estimativo ................................................................................................................... 31

8 El escenario de la inacción ...................................................................................................................... 32

9 Metodología ............................................................................................................................................. 32

10 Anexos ..................................................................................................................................................... 35

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1 Presentación

Este documento presenta los resultados de los trabajos de elaboración del Plan Estratégico de Turismo de Cataluña, que debe aplicarse en el periodo 2013-2016, así como las Directrices Nacionales de Turismo, que deben fundamentar todas las actuaciones en materia de turismo en Cataluña en el Horizonte 2020.

Los trabajos han sido realizados por un equipo multidisciplinar de profesionales formado por consultores externos especializados en diferentes ámbitos de la cadena de valor del turismo, junto con un equipo interno de la Dirección General de Turismo de Cataluña, en un proceso metodológico consultivo y participativo en el que representantes del sector turístico de todo el territorio han ayudado a construir la visión y la estrategia, así como las propuestas que configuran el plan de actuaciones.

La estructura del trabajo tiene en cuenta las siguientes temáticas:

• Una diagnosis que presenta las principales conclusiones de la fase de análisis.

• Los grandes retos del sector a los que el plan estratégico debe dar respuesta.

• Los fundamentos sobre los que debe sostenerse el futuro de la industria turística catalana.

• La visión, la estrategia y las Directrices Nacionales de Turismo en el Horizonte 2020.

• El plan de actuaciones priorizado, con una definición de su calendario y presupuesto.

• Un sistema de indicadores de seguimiento y control.

• El escenario de la inacción, o qué sucedería si no se aplicara el plan estratégico.

• Los mecanismos que facilitarán la puesta en marcha del plan estratégico.

El éxito de este plan quedará condicionado a la voluntad y el compromiso de que el sector, en conjunto, demuestre a partir de ahora. La combinación entre el saber hacer del país, la colaboración entre los actores y el compromiso para con la aplicación de este plan estratégico pueden aportar cambios cualitativos de gran trascendencia para asegurar el papel decisivo que el sector del turismo debe jugar en el futuro colectivo de Cataluña.

Como anexo a este informe final se pueden consultar documentos previos que detallan de forma exhaustiva la diagnosis del sector turístico realizada, entre otros aspectos.

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2 Introducción

Cataluña es uno de los principales destinos turísticos mundiales, rico en recursos naturales y culturales, con un sector maduro y relativamente diversificado. El turismo moderno se inició en Cataluña a principios del siglo pasado, pero su expansión se produjo a partir de los años cincuenta, con la gran demanda de vacaciones procedente de la Europa renacida tras la Segunda Guerra Mundial. El turismo quedaba seducido por el clima y por la extraordinaria calidad de nuestros paisajes naturales y culturales, lo que propició la aparición de lo que hoy en día llamamos el sector turístico. Para entender mejor el modelo turístico catalán y saber en qué punto nos encontramos, podemos narrar estos sesenta años de turismo a través de tres hechos capitales:

1. Primer hecho capital: el desarrollo de un modelo de turismo de sol y playa masivo de gran éxito internacional, pero que a principios de los años ochenta empezó a presentar síntomas de obsolescencia a causa de un monocultivo carente de innovación, diversificación y reinversión. Si bien desde entonces surge una conciencia creciente de la necesidad de apostar por un turismo diversificado, sostenible y de calidad, los sucesivos booms inmobiliarios y la falta de una visión turística consensuada han contribuido a invadir nuestros paisajes litorales con una oferta turística basada más en la cantidad que en la calidad, hasta el punto de que en la actualidad nos encontramos con un exceso de oferta que impulsa los precios a la baja y una cantidad importante de plazas de alojamiento turístico de la costa que ya solo pueden basar su competitividad en reducir los precios y, en consecuencia, la calidad. Sin embargo, a lo largo de la costa catalana podemos encontrar, cada vez más a menudo, algunos buenos ejemplos de oferta turística diversificada, de calidad, sostenible y responsable, pero que desgraciadamente no ha logrado extender todavía suficientemente su ejemplo. Por otra parte, debe destacarse, además, el éxito del proyecto Port Aventura, que demuestra cómo una oferta no basada en el sol y la playa, junto con una planificación territorial consensuada, puede contribuir a dinamizar y reposicionar completamente un destino costero. Deben ayudar, también, los incrementos de temperatura debidos al cambio climático, que pueden suponer una oportunidad para el sector, que a la larga verá una extensión de la temporada ideal para el turismo de sol y playa. Aun considerando los buenos ejemplos, podemos concluir que, en general, nuestro modelo de turismo de sol y playa, que genera más de la mitad de la demanda turística en Cataluña, no es suficientemente competitivo en términos de calidad.

2. Segundo hecho capital: el fabuloso e inesperado éxito de Barcelona como destino turístico mundial,

que sigue superando récords incluso en plena crisis económica. Este éxito turístico es especialmente interesante teniendo en cuenta que en sus inicios no se debe a una planificación turística, que sin duda a posteriori ha ayudado mucho, sino que se fundamenta en el desarrollo de un modelo de ciudad para sus ciudadanos, proceso en el que los Juegos Olímpicos del 92 constituyeron la clave de bóveda, ya que permitieron aunar fuerzas y recursos suficientes para impulsar el modelo de ciudad y, además, supusieron una de las mejores campañas de comunicación global a las que puede aspirar una ciudad. Este gran éxito de Barcelona como destino urbano es el que ha permitido que la suma de los indicadores turísticos de Cataluña creciese en términos de cantidad y también de calidad en los últimos veinte años. Sin el éxito de Barcelona, que de paso ha ayudado a vender mejor la costa y el interior, muy probablemente los indicadores de turismo de Cataluña haría tiempo que habrían entrado en recesión. El éxito del modelo Barcelona nos debe hacer pensar, por lo tanto, que cualquier gran actuación que solo esté orientada a atraer turismo y no a avanzar en el modelo estratégico de ciudad o de país podría no ser la mejor manera de mantener o enriquecer su actual posicionamiento, sino incluso de destruirlo.

3. Tercer hecho capital: el lento pero sólido desarrollo del turismo de interior y de montaña, gracias, entre otros factores, a la creación de una extensa red de establecimientos de turismo y alojamiento rural, y a la expansión del turismo activo, de los deportes de aventura, del ecoturismo, del golf o del turismo cultural. Este tipo de turismo recibe el apoyo clave de una oferta gastronómica cada vez más extensa, diversa, innovadora y reconocida, que es una de las mayores emociones que el usuario se lleva de un viaje y un motivo para volver y recomendar el destino. A la experiencia gastronómica se está añadiendo, últimamente, una oferta enoturística de similar potencia. A este desarrollo también ha contribuido, de forma notable, el inexorable ensanchamiento hacia el interior de las fronteras de un turismo de costa cada vez más necesitado de diversificar su oferta. Por otra parte, y en el ámbito específico de la montaña, nos encontramos con el caso particular del turismo de nieve, de larga tradición en Cataluña y con un gran número de practicantes, un turismo del que dependen económica y socialmente, casi de manera exclusiva, una gran parte de las comarcas de montaña, y que tiene

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que convivir tanto con las endémicas dificultades financieras de la mayoría de las estaciones de esquí, fruto de modelos de negocio mal planteados, como con una climatología cada vez más adversa por los efectos del cambio climático. Tanto el turismo de interior como el de montaña se han desarrollado y se mantienen solo gracias al turismo interno y de proximidad, una debilidad que se está haciendo patente ahora, en tiempos de crisis, pero se observa también una competitividad creciente hacia el turismo internacional. En cualquier caso, el potencial de los recursos naturales y culturales de nuestros territorios del interior y de la montaña, unido a los nuevos parámetros evolutivos de la demanda, nos harán situarlo como una de las principales apuestas estratégicas del plan.

En estos sesenta años, el turismo ha ido creciendo de forma constante hasta consolidarse en la actualidad como uno de los puntales de nuestra economía, dado que representa alrededor del 12 % del PIB, tiene una gran capacidad para arrastrar a los demás sectores productivos, genera divisas y, en el actual contexto de grave crisis económica, es uno de los pocos sector importantes con perspectivas de crecimiento a corto plazo. Aun teniendo en cuenta su importancia, el turismo es un sector todavía bastante desconocido por parte de nuestra sociedad y lleno de tópicos que conforman una visión superficial, a menudo despectiva, de este.

Uno de los objetivos prioritarios de este plan estratégico es hacer entender a todos los niveles que el turismo no es un sector, sino una suma de muchos sectores, tanto productivos como no productivos, tanto privados como públicos. Durante su experiencia, el turista interactúa de manera directa como cliente o usuario con sectores como el transporte, el alojamiento, las actividades de ocio, los deportes, el comercio, la cultura, la agricultura, la pesca, la alimentación, el medio natural, el conocimiento, la salud, la educación, la seguridad, la justicia, el territorio, las finanzas, las obras públicas o la energía, por poner algunos ejemplos. La interacción directa del turista con prácticamente todos los sectores de nuestra sociedad es el factor que configura y define la gran transversalidad del turismo, a diferencia de cualquier otro sector. Los turistas son verdaderos ciudadanos temporales que utilizan los servicios públicos y son clientes directos de los sectores productivos del país.

Aunque la imagen tópica del turista está asociada a extranjeros tomando el sol o invadiendo monumentos, es necesario aclarar que el turismo de cultura, naturaleza, negocios, congresos, convenciones, médico, académico, científico, religioso, gastronómico, deportivo, de compras, de cruceros o de lujo, por dar solo algunos ejemplos, es cada vez más importante para nuestro país tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

Directamente relacionado con este hecho, es también fundamental explicar que, en un mundo global, y más particularmente en una sociedad como la catalana, que surge y se nutre de la multiculturalidad, la frontera entre ciudadanos y turistas tiende a difuminarse, ya que el turista no es sino un ciudadano temporal que contribuye a enriquecer nuestra economía, nuestra sociedad y nuestra cultura. Por otra parte, los ciudadanos de Cataluña somos sus primeros turistas, y este turismo interno no solo es importante por su volumen, sino que es fundamental por la capacidad de contribuir a la diversificación, desestacionalización y al equilibrio territorial de la actividad turística.

A pesar de ser un sector de sectores, el turismo se ha identificado principalmente con el sector del alojamiento, y más particularmente con el de la hostelería, lo que tiene cierto sentido dado que, aparte de las agencias de viajes y de los operadores turísticos, podemos afirmar que el alojamiento es el único sector que depende o se beneficia de manera exclusiva del turismo. Esta es una de las principales razones por las que la actual ley de turismo catalana considera como empresas turísticas solo las de alojamiento y las de mediación, y por lo tanto, es sobre las únicas que tiene competencias en términos de regulación, registro o inspección.

Sin embargo, es también responsabilidad de la Dirección General de Turismo de Cataluña (DGT) «diseñar, coordinar y ejecutar las políticas para el fomento de la competitividad del sector turístico, la innovación y la calidad de los productos turísticos de Cataluña». ¿Cómo puede, entonces, la DGT cumplir con su responsabilidad de manera efectiva sobre un sector de sectores cuando solo tiene competencia directa sobre el sector del alojamiento y la mediación? ¿Y cómo puede hacerlo en la complejidad de una Administración en la que a escala local, comarcal, provincial, nacional o estatal todo el mundo tiene competencias directas y a menudo exclusivas sobre algún eslabón de la cadena de valor del turismo? Esta es una de las contradicciones y dificultades históricas del sector del turismo sobre las que este plan estratégico no solo quiere arrojar luz, sino también aportar propuestas de solución en la medida de lo posible.

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Otro objetivo instrumental de este plan es esclarecer que Cataluña no es tanto un destino como la suma de muchos, varios y a veces contrapuestos destinos. Un destino puede ser un municipio, una comarca o una provincia, pero también una ruta, un paisaje, un restaurante, un hotel, un camping, una estación de esquí o un parque temático, por poner algunos ejemplos. O una combinación de estos. En esencia, un destino es un espacio con la capacidad de proponer una experiencia que motive un viaje; un espacio que no responde a fronteras administrativas. A medida que los diferentes actores de un destino tengan la capacidad de colaborar coordinadamente con el fin de ofrecer una cadena de valor orientada a la demanda —y siempre que esto se lleve a cabo de manera planificada, con el objetivo de que los impactos del turismo aporten un beneficio económico, social y ambiental a su territorio— obtendremos un destino competitivo y sostenible, que es uno de los objetivos finales que persigue este plan estratégico.

Así pues, la creación de productos y experiencias turísticas es la base sobre la que se cimienta cualquier destino. De nada sirve promocionar un destino si antes no se es capaz de ofrecer un producto competitivo. Y la materia prima esencial de un destino para crear productos turísticos es su patrimonio natural y cultural, es decir, su paisaje en un sentido amplio. El paisaje natural, urbanizado y humano con el que nos relacionamos; la «fisonomía de un territorio con todos sus elementos naturales y antrópicos, pero también las emociones que despiertan en el momento de contemplarlos, la proyección cultural de la sociedad en su territorio desde una dimensión tanto material como espiritual y simbólica». Un paisaje que debemos recuperar y mantener adecuadamente si lo que queremos es aspirar a un turismo de calidad que a la vez nos permita generar recursos para su mejora, gestión y conservación.

Con la planificación sectorial turística que el plan también incorpora, deberá reflexionarse sobre los consumos de los recursos del territorio (agua, suelo, biodiversidad, costa, etc.), y será necesario tenerlos muy en cuenta para avanzar hacia un turismo sostenible en todos los aspectos.

En estos sesenta años de turismo se ha desarrollado una extensa red de infraestructuras de transporte, alojamiento, equipamientos y servicios de uso turístico, con especial intensidad en las diferente etapas de crecimiento económico, siempre muy basadas en el sector de la construcción. A pesar de ello, todavía nos enfrentamos a algunos déficits importantes que condicionan nuestra competitividad global, es cierto; como lo es que también hemos creado infraestructuras todavía muy poco utilizadas y a la vez disponemos de un importante parque de alojamiento turístico obsoleto. Todo indica que lo que ahora corresponde no es ya construir mucho más, sino, sobre todo, rentabilizar todo lo que ya está construido y, por otra parte, reorientar nuestro sector de la construcción hacia la rehabilitación de todo lo que resulte obsoleto y hacia la recuperación de los paisajes malogrados, algo que podría representar trabajo para muchas personas y durante mucho tiempo.

Por lo tanto, el turismo es uno de los motores fundamentales de la economía catalana y puede serlo aún más en estos momentos de grave crisis económica; por ello, debe tener un tratamiento diferenciado y específico a fin de que no pierda su capacidad impulsora, sino que la aumente. Desgraciadamente, los recursos son muy escasos, por lo que este plan estratégico adopta como suyo el principio de que hay que hacer más con menos, pero también definirá cuáles deben ser los mínimos para poder avanzar. La entrada en funcionamiento del fondo para el fomento del turismo (la tasa) será, en este sentido, de gran ayuda, siempre que a la hora de invertirlo se tenga bien presente que por delante de la promoción debe existir un buen producto.

El turismo es un sector de sectores y, por lo tanto, un plan de turismo debe ser un plan de país. Este plan estratégico tendrá que dar pasos del hardware al software. De vender camas a vender productos sofisticados en un mercado global competitivo. De disponer de muchos recursos turísticos a crear una cartera equilibrada y complementaria de productos turísticos. De ser un destino de vacaciones a convertirse en un país de experiencias. De recibir muchos turistas a fidelizar clientes sostenibles. De la cantidad a la calidad.

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3 Diagnosis

En el 2011 Cataluña recibió 82 millones de visitantes, de los cuales 33,7 millones fueron turistas con pernoctación y 48,5 millones, visitantes de día. Estos flujos de turismo generaron en el territorio un gasto directo de 15.197 millones de euros. De los 33,7 millones de turistas con pernoctación, 16,6 millones fueron catalanes; 13,1 millones, extranjeros, y 3,9 millones provenían del resto del Estado español.

Cataluña es un destino de referencia en su ámbito competitivo turístico, el Mediterráneo, y Europa es su principal mercado emisor de turistas.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Frontur, Egatur y Familitur del IET y de Port de Barcelona

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Cataluña dispone de unas seiscientas mil plazas de alojamiento turístico regularizado, de las cuales el 48 % son de camping; el 48 %, hoteleras, y el 4 %, de turismo rural. El 80 % de las plazas se encuentran localizadas en el litoral. Sin embargo, se calcula que el número de plazas de alojamiento en viviendas de uso turístico no regularizado es superior a un millón de camas.

Mapa comparativo de llegadas y gasto de turistas extranjeros, 2010. Fuente: OMT, Frontur y Egatur del IET para Cataluña

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Cataluña tiene un patrón de estacionalidad muy marcado por la temporada de verano, pero con una ocupación media máxima en temporada alta del 58 %, lo que implica que en la punta de la temporada turística del 2011, 242.845 plazas de alojamiento quedaran desocupadas.

Cataluña es uno de los principales destinos turísticos mundiales, pero hay que matizar que este liderazgo, evidente en términos cuantitativos, no lo es tanto en términos cualitativos. Si dividimos el número de turistas que llegan a Cataluña por superficie de territorio estamos al frente de toda Europa con diferencia, pero si dividimos los ingresos del turismo por superficie de territorio descendemos hasta una quinta posición, superados incluso por países no costeros.

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En el ámbito estatal, Cataluña es el primer destino en cantidad de turistas, pero uno de los últimos en gasto por estancia, por debajo de comunidades como Madrid, Andalucía o Canarias.

Cataluña ha mejorado en el gasto diario del turista, pero sigue siendo una de las últimas comunidades turísticas en cuanto a la duración de la estancia.

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Así, podemos concluir que disponemos de un sector turístico que, aun considerando su madurez y la calidad de los recursos naturales y culturales sobre los que se ha edificado, todavía tiene que mejorar en términos de valor añadido. Desgraciadamente, en muchos ámbitos ha predominado una visión especulativa a corto plazo que ha invadido buena parte de los mejores paisajes de Cataluña con un urbanismo agresivo y una arquitectura de baja calidad, beneficiándose de un paisaje común que no ha contribuido a mejorar con la riqueza generada, sino más bien todo lo contrario. En cierto modo, podemos concluir que el sector turístico en conjunto, y particularmente en el ámbito litoral, en muchos casos no ha estado a la altura de la calidad de los recursos turísticos de los que se ha aprovechado. En este sentido, es sintomático que disponiendo de recursos turísticos como la gastronomía, la cultura o el deporte, en los que Cataluña ha alcanzado genialidad y liderazgo global, sean aún excepción los establecimientos catalanes que destaquen en las listas de los mejores alojamientos del mundo.

Sin embargo, en los últimos años, y gracias a los esfuerzos de muchos emprendedores por mejorar y diversificar su oferta con criterios de innovación y calidad, así como al gran peso del destino Barcelona, en una encuesta dirigida a los principales operadores turísticos internacionales en el marco de este proyecto, por primera vez observamos que el destino Cataluña está asociado a productos como la cultura o la gastronomía, por delante del sol y la playa.

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Las principales conclusiones de la fase de análisis se han sintetizado en el siguiente cuadro de diagnosis en matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

Debilidades

• La herencia de un modelo turístico basado más en la cantidad que en la calidad, especialmente en la costa.

• La degradación del paisaje, la materia prima del turismo.

• El exceso y la obsolescencia de la oferta de alojamiento en algunos ámbitos, y los bajos niveles de eficiencia energética en las edificaciones.

• La fragmentación y descoordinación de los actores privados y públicos.

• Los bajos niveles de servicio y conocimiento de idiomas.

• El bajo uso de las nuevas tecnologías de la comunicación y los bajos niveles de innovación.

• Los bajos niveles de información estadística y de conocimiento.

• Una red de oficinas de información obsoletas y desaprovechadas.

• Las limitadas conexiones aéreas de larga distancia.

• La deficiente señalización de carreteras.

• Los déficits de financiación de los municipios turísticos.

• Una Administración de turismo carente de recursos e influencia suficientes.

Amenazas

• El aumento de la competencia global, tanto en productos de valor añadido como de bajo coste.

• El aumento de la competitividad de los competidores mediterráneos.

• El aumento de la conflictividad social como resultado de la crisis.

• El cambio climático, que afectará a nuestra diversidad de recursos y reforzará la competitividad del norte.

• La crisis económica de los mercados emisores prioritarios.

• El incremento del precio del transporte.

• La falta de continuidad de los planes por los cambios políticos.

• La falta de visión compartida y de coordinación entre los actores del turismo.

• Las restricciones presupuestarias, que pueden limitar el alcance del plan.

Fortalezas

• La gran diversidad y riqueza de recursos turísticos en un espacio abarcable.

• Ser un referente europeo en turismo de sol y playa.

• Una ubicación geoestratégica y una buena conectividad con los mercados europeos.

• Una amplia oferta de alojamiento concentrada en pocos destinos.

• Un tejido empresarial maduro y arraigado en el territorio.

• Unas infraestructuras y servicios públicos que generan confort y seguridad al turista.

• Una demanda y oferta creciente de servicios turísticos de calidad.

• Una demanda elevada de turismo interno con pernoctación y sin pernoctación.

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• Un país con tradición emprendedora y capacidad de especialización, reconocido en investigación, conocimiento y formación, con gran tradición empresarial asociativa y algunos modelos de gobernanza de referencia internacional.

• La marca Barcelona, una de las más valoradas del mundo.

Oportunidades

• El turismo mundial seguirá creciendo, en particular en los países emergentes.

• Se mantendrá alta la demanda de turismo de costa, pero con un cliente cada vez más segmentado y exigente en cuanto a experiencias de calidad.

• El aumento del uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación por parte de los viajeros, con una orientación social, móvil y local.

• La valorización de la gran diversidad de recursos naturales y culturales en forma de productos y experiencias turísticas competitivas y sostenibles.

• El incremento de las temperaturas, que puede suponer una extensión de la temporada para el turismo de sol y playa.

• La valorización del gran potencial de la red de oficinas de información turística.

• El aprovechamiento del carácter emprendedor de nuestra sociedad.

• La construcción de una imagen internacional potente de Cataluña como país basada en valores como la sensatez y el ímpetu, el espacio y el estilo de vida, la tradición y la modernidad, de gran atractivo turístico.

• La potenciación de las sinergias turísticas entre los territorios y los actores.

• La consideración del turismo como sector estratégico para la UE.

• El desarrollo de una economía verde y de un turismo ambiental sostenible como herramienta de competitividad.

La diagnosis nos lleva a concluir que Cataluña es, en conjunto, un destino maduro, diverso, competitivo y en expansión, pero con una parte importante de su oferta en estado de obsolescencia, con el reto principal de equilibrar la cantidad con la calidad del turismo. Un reto que puede alcanzar, ya que dispone de suficientes recursos, pero que solo será posible con una nueva orientación en la gobernanza del turismo.

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Retos

El principal reto que debe afrontar Cataluña como destino turístico es el de equilibrar la cantidad con la calidad del turismo, atrayendo un turismo de mayor valor añadido que permita asegurar la sostenibilidad económica, social y ambiental de cara al futuro. Sin embargo, la consecución de este reto principal pasa previamente por considerar otros retos fundamentales.

El reto de la gobernanza

Aspectos como la gran fragmentación del sector público en Cataluña, la concurrencia competencial en materia de turismo entre diferentes administraciones en un mismo territorio, la atomización del sistema asociativo de las pymes turísticas, la representación del sector concentrada en unos actores no suficientemente representativos o una cultura de baja colaboración entre el sector público y el privado son aspectos que condicionan el desarrollo de un nuevo modelo turístico. Por otra parte, se necesita de un enfoque particular que permita acompañar el espíritu emprendedor del país facilitando la creación y el desarrollo de la actividad empresarial y del empleo en el sector del turismo, con una clara orientación hacia los mercados internacionales.

El reto del desarrollo sostenible

Aspectos como un urbanismo agresivo, el poco respeto hacia el paisaje, la creación de camas turísticas sin valor añadido, la falta de innovación empresarial, la ausencia de reinversión o el monocultivo turístico han conllevado que en ciertos destinos el coste económico, social y ambiental que representan algunos segmentos de turistas sea superior a los beneficios que generan. Por lo tanto, en primer lugar, deben identificarse los destinos o las empresas que fundamentan su modelo turístico o modelo de negocio en criterios insostenibles, como paso previo a influir en un proceso de transformación obligatoria hacia modelos sostenibles. En este apartado, debe incidirse especialmente en asegurar una adecuada movilidad turística, tanto de acceso como interna, entre los diferentes destinos del país.

El reto de la creación de nuevos productos turísticos

Podemos afirmar que Cataluña es rica en recursos turísticos, pero todavía pobre en productos turísticos estructurados, innovadores, competitivos y vendibles, sobre todo en el ámbito internacional. Empezando por el sol y la playa, que es y debe seguir siendo uno de los principales motores de nuestro sector turístico, hay mucho camino por recorrer en el desarrollo de productos y experiencias turísticas en nuestro territorio, un proceso en el que, como veremos, el tiempo disponible y la combinación de diferentes recursos son dos de los factores clave, junto con la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación.

El reto del conocimiento y la inteligencia

Sin información no hay conocimiento, y sin inteligencia se hace muy difícil establecer objetivos asumibles y definir estrategias adecuadas. La gran complejidad del sector turístico catalán, unida a la dependencia de muchas fuentes de información externas, hace que en la actualidad la Dirección General de Turismo de Cataluña no disponga de información suficientemente extensa, homogénea y estable para poder desarrollar adecuadamente su labor. Las posibilidades y las fuentes de información actuales son muy amplias y dispersas, por lo que debe potenciarse una unidad de conocimiento con capacidad de centralizar esta información para, después, poder ponerla a disposición de todo el sector turístico.

El reto de la excelencia

Podemos afirmar que aspectos clave como el uso avanzado de las nuevas tecnologías de la comunicación, el conocimiento de los idiomas, la formación, la atracción de talento, la gestión de la innovación, la actitud emprendedora o la calidad del servicio son algunas de las asignaturas pendientes que tiene nuestro sector turístico y que representan frenos importantes para poder alcanzar los niveles de excelencia que cada vez son más necesarios en un entorno de crisis y de alta competencia.

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4 Fundamentos de futuro

El sector del turismo está tan íntimamente ligado a la realidad socioeconómica, cultural y ambiental de Cataluña que el futuro de esta industria depende directamente de unos pilares que también fundamentan el modelo de nuestro país.

1. Nodo geoestratégico de turismo mediterráneo, europeo y mundial

Históricamente, Cataluña ha sabido sacar suficiente provecho de su privilegiada ubicación geográfica, no solo para desarrollar una cultura propia y diferencial a partir de muchas y varias influencias, sino también para desarrollar una red de comunicaciones físicas, virtuales y personales que la han convertido en un nodo geoestratégico en el marco mediterráneo, europeo y mundial. Este hecho ha facilitado un intenso y permanente flujo de personas, tanto interno como externo, ya sea por motivos personales, laborales o de ocio, que es el que ha ido configurando nuestro sector turístico. Por lo tanto, el futuro de nuestro turismo depende, en gran parte, de mantener y desarrollar esta red de comunicaciones interna y a la vez conectada con el mundo.

2. Gestión integral y sinérgica del destino Cataluña junto con los destinos que lo configuran

Del mismo modo que la riqueza territorial de Cataluña se ha cimentado, en parte, en el desarrollo de unas estructuras administrativas locales que han permitido una gestión muy próxima a la realidad de cada municipio, de cada comarca o de cada provincia, conjuntamente con el Gobierno de la Generalitat, la potencia turística de Cataluña se fundamenta en la existencia de muchos y distintos destinos que han desarrollado experiencias turísticas propias y diferenciadas. Por ello, es fundamental poder combinar un modelo de gestión autónoma que asegure la particularidad de los diferentes destinos junto con un modelo integral que potencie Cataluña como destino de destinos, evitando duplicidades e ineficiencias, y desarrollando la multiplicidad de sinergias que existen entre nuestros destinos.

3. Gran diversidad de experiencias basadas en la riqueza del patrimonio y la identidad plural de Cataluña

Cataluña es un destino rico en recursos turísticos gracias a la calidad y a la diversidad de su patrimonio natural y cultural. El fundamento del sector turístico reside en la capacidad de sus actores para transformar estos recursos en productos turísticos vendibles que acaben siendo experiencias gratificantes para los usuarios. Poniendo como ejemplo el ámbito litoral, del mismo modo que en los años cincuenta para disponer de un buen producto de sol y playa era suficiente con construir una pensión a pie de mar, hoy en día es necesario ofrecer un amplio catálogo de actividades en el que el territorio de interior esté cada vez más presente. El futuro de nuestro sector pasa por innovar de forma permanente en el desarrollo de nuevas experiencias para disfrutar de nuestro patrimonio natural y cultural, una labor en la que el papel de los pequeños y medianos emprendedores es clave.

4. Cooperación entre actores y saber hacer en todas las actividades de la cadena de valor turística

La experiencia turística es el resultado de una compleja y extensa cadena de valor que implica a una gran cantidad de actores tanto públicos como privados. Para que la cadena de valor funcione es necesario que cada uno de los eslabones (transporte, alojamiento, actividades, limpieza, seguridad, etc.) funcione de forma autónoma mediante el buen saber hacer, y que a la vez los diferentes actores actúen de manera coordinada para que la cadena de valor fluya mediante la cooperación, por lo que resulta indispensable fomentar tanto la colaboración público-privada como entre entidades públicas y entre empresas privadas, algo que es también fundamental para que el país funcione.

5. Plataforma de innovación, creatividad y excelencia

El turismo ha sido un sector, en general, menos necesitado que otros de innovar o perseguir la excelencia gracias a unos recursos naturales y culturales de gran atractivo turístico que le han venido dados. Pero en tiempos de crisis grave y de dura competencia, se hace imprescindible que la innovación y la excelencia formen parte del día a día de toda la sociedad, particularmente en el sector del turismo. La formación continua, el conocimiento de los idiomas o el uso avanzado de las nuevas tecnologías son algunas de las herramientas que deben incorporarse al turismo para situar a nuestro país y a nuestro sector en el camino de la excelencia.

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5 Visión y estrategia

5.1 Visión 2020 «Cataluña 2020, referente turístico global fruto de la riqueza de experiencias de calidad creadas a partir de sus activos y su identidad, que configure una propuesta de valor sostenible y competitiva gracias a un modelo de liderazgo público y privado compartido e innovador que priorice la calidad por encima de la cantidad, con el objetivo final de que el turismo contribuya a aumentar la riqueza y mejorar la calidad de vida de los catalanes»

5.2 Objetivos 2016 Los objetivos prioritarios del plan estratégico en el horizonte del año 2016 inciden específicamente en la mejora de los indicadores de la calidad turística:

1. Aumento del gasto diario del turista.

2. Aumento de los ingresos totales del turismo.

3. Aumento de los ingresos fuera de la temporada alta (de septiembre a junio).

4. Aumento de la estancia media del turista.

5. Aumento del índice de repetición del turista.

6. Aumento del índice de satisfacción del turista.

7. Reducción de la oferta de alojamiento obsoleta.

8. Incremento del poder de la marca Catalunya.

9. Mejorar el equilibrio territorial del PIB turístico.

10. Mejora en el uso turístico del patrimonio natural y cultural de manera sostenible.

La Visión 2020 y los Objetivos 2016 configuran la base sobre la que se propondrán las Directrices Nacionales de Turismo 2020 y el plan de actuaciones 2013-2016.

5.3 Modelo turístico La gran dimensión que ha alcanzado el sector del turismo en Cataluña ya no permite renunciar a un modelo basado en la cantidad, pero es necesario un impulso decidido para mejorar la calidad mediante una apuesta por un turismo de mayor valor añadido en términos económicos, culturales y ambientales. Por lo tanto, el plan estratégico priorizará las actuaciones enfocadas al crecimiento en términos de calidad.

La calidad turística debe medirse desde una doble perspectiva de oferta y demanda:

En este sentido, la calidad es el resultado de trabajar simultáneamente con criterios de competitividad y sostenibilidad.

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En el sector del turismo este equilibrio entre competitividad y sostenibilidad solo se puede alcanzar mediante un sistema de gobernanza basado en la cooperación entre el sector público y el privado.

El modelo de competitividad sostenible se fundamentará en las Directrices Nacionales de Turismo 2020, se desarrollará mediante un plan de actuaciones 2016 y su grado de cumplimiento se podrá medir a través de una lista de indicadores.

5.4 Directrices Nacionales de Turismo Las Directrices Nacionales de Turismo constituyen los fundamentos estratégicos a largo plazo sobre los que deben estructurarse las actuaciones del plan. Las cinco directrices nacionales son las siguientes:

1. Un proyecto de país internacional: el turismo como uno de los fundamentos del proyecto nacional de Cataluña, con una proyección cada vez más internacional.

2. Cataluña, destino de destinos: Cataluña como conjunto armónico de destinos autónomos, sostenibles y competitivos.

3. El producto, base del márquetin: una oferta de calidad orientada a una demanda de calidad.

4. Una dirección de turismo transversal: inteligencia, eficiencia e influencia transversal como fundamentos de la Dirección General de Turismo.

5. Excelencia: formación, innovación, idiomas, nuevas tecnologías y sostenibilidad ambiental como elementos clave para la excelencia.

El turismo como proyecto de país es la directriz central, mientras que la excelencia es una directriz transversal de la que debe imbuirse todo el proceso del plan estratégico.

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5.5 Estrategia territorial El destino Cataluña se debe estructurar basándose en cuatro grandes ámbitos territoriales que ofrezcan experiencias diferenciadas y complementarias. El modelo territorial se basa en la competitividad sostenible de cada ámbito turístico, a la que debe añadirse la generación de sinergias entre ámbitos. Estos cuatro ámbitos son los siguientes:

El litoral

• Ámbito configurado por toda la franja litoral catalana.

• Destinos con una demanda muy elevada en verano y concentrada en el sol y la playa, pero con una oferta creciente y diversificada el resto del año.

• Modelo que combina grandes destinos masificados, villas marineras y pequeños pueblos con encanto.

El espacio urbano

• Ámbito configurado principalmente por Barcelona, con una creciente importancia de las capitales de provincia y otras capitales de comarca.

• Destinos que ofrezcan experiencias todo el año con un fuerte componente moderno y cosmopolita.

La montaña

• Ámbito configurado principalmente por el Pirineo, pero también por otros espacios de gran potencial como Els Ports de Beseit o El Montseny.

• Modelo que combina valles con estilo, parajes de alta montaña y aventura.

El interior

• Ámbito configurado por la gran franja situada entre el litoral y la montaña.

• Destinos que ofrecen experiencias todo el año conservando su alma tradicional.

• Modelo que combina parajes culturales y rurales con territorios enológicos y gastronómicos.

En cada ámbito destacan unos modelos particulares que actúan como marcos de referencia para el desarrollo de los destinos. Estos modelos de referencia no son únicos, cerrados o excluyentes.

Modelos estratégicos para los destinos turísticos de Cataluña

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5.6 Estrategia de productos y mercados La estrategia de productos se basa en el desarrollo de 17 productos turísticos clasificados en dos grandes categorías:

La estrategia de mercados propone una amplia clasificación de los mercados en tres categorías:

Esta matriz presenta el potencial de desarrollo de los distintos productos de Cataluña en los diferentes mercados identificados en el Horizonte 2020.

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Plan de actuaciones · Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016

Matriz de productos. Mercados para Cataluña en el Horizonte 2020

Fuente: T&L, 2012

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5.7 Estrategia de gestión organizativa y gobernanza La ejecución de este plan estratégico requiere la aplicación de un modelo de gobernanza adecuado que determine qué instrumentos, personas y organizaciones deben asumir responsabilidades concretas, y la puesta en marcha, gestión y evaluación del plan, teniendo en cuenta la gran transversalidad del sector como principal dificultad y, por lo tanto, su cohesión como principal reto.

Los principios sobre los que se basa el modelo de gobernanza turística son los siguientes:

• Capacidad institucional y marco competencial. Reforzar la capacidad institucional y el marco competencial de los agentes públicos; fomentar la representatividad y la cohesión de los agentes privados.

• Liderazgo del Gobierno de la Generalitat a través de la Dirección General de Turismo.

• Alineación, compromiso y coparticipación activa del conjunto de agentes públicos y privados de la industria turística.

• Partenariados público-privados. Impulsar el desarrollo territorial, empresarial y productivo mediante partenariados.

• Gestión con criterios de eficacia y eficiencia, aprovechando al máximo las estructuras de gestión existentes y racionalizando la gestión de la Administración pública.

• Gestión y financiación. Dotar al sector de mecanismos para la gestión de proyectos y para la captación de recursos de capital.

La Administración de turismo de Cataluña deberá estructurarse en cuatro grandes áreas que tendrán que estar plenamente coordinadas entre sí y, por lo tanto, dirigidas por gestores con una visión muy transversal de la organización.

Modelo de gestión organizativo de la Administración de turismo

Fuente: T&L, 2012

Para evitar las duplicidades que ocasiona la concurrencia de competencias, es necesario obligar a las diferentes administraciones de turismo a trabajar conjuntamente, para sumar recursos y consensuar objetivos, estrategias y planes de acción.

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Modelo de gobernanza del sector turístico

Fuente: T&L, 2012

• La Mesa de Turismo pasa a ser una herramienta de relación fundamental con el sector privado.

• La Comisión Interdepartamental y la Plataforma de Coordinación Interadministrativa tienen como objetivo fortalecer la coordinación pública entre departamentos de la Generalitat, por una parte, y entre el resto de administraciones con competencias de turismo, por la otra.

• El Pacto Nacional para el Turismo tiene como misión que los principales actores del sector asuman como propio el plan estratégico de turismo y se comprometan por escrito a aplicarlo.

• El fondo para el fomento del turismo debe permitir generar los recursos económicos para la aplicación efectiva de los fundamentos del plan estratégico.

• CREATUR será el servicio de acompañamiento a empresas, emprendedores e inversores con una presencia activa en todo el territorio.

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6 Plan de actuaciones 2013-2016

El Plan Estratégico de Turismo de Cataluña se concreta en el siguiente plan de actuaciones, que debe aplicarse en el Horizonte 2016 y se estructura a partir de las cinco Directrices Nacionales de Turismo que fundamentan la estrategia turística de Cataluña en el Horizonte 2020. Por lo tanto, cada directriz tiene vinculado un programa de actuaciones específico.

Las Directrices Nacionales de Turismo y los programas de actuación

Fuente: T&L, 2012

El plan de actuaciones consta de cinco programas. Los programas están constituidos por 16 subprogramas, y estos, por una propuesta de 37 proyectos que tienen como misión conjunta ayudar a alcanzar los objetivos del plan estratégico. Se presenta a continuación la relación de programas y los objetivos específicos de cada programa.

Programa de gobernanza

Tal y como se señala en las directrices, el programa de gobernanza es nuclear, en el sentido de que difícilmente se podrá llevar a cabo el plan estratégico si previamente no se ha establecido un claro y efectivo marco de gobernanza.

Los objetivos específicos del programa son los siguientes:

• Articular una política de Estado a largo plazo en materia turística bajo la Visión 2020 y con el compromiso de todos los departamentos del Gobierno de la Generalitat y de la Administración.

• Generar un marco de colaboración intensa entre los agentes públicos y privados sumando esfuerzos para asegurar el buen funcionamiento de la cadena de valor turística.

• Aprovechar las sinergias existentes entre las distintas organizaciones de gestión turística optimizando recursos, evitando duplicidades y alcanzando la máxima eficiencia.

• Establecer una dinámica activa y coordinada de trabajo para poder aplicar el modelo turístico, las Directrices Nacionales de Turismo y el plan de actuaciones que establece el plan estratégico.

Las líneas principales del sistema de gobernanza son las siguientes:

• Subprograma 1.1 Marco de acuerdo. El establecimiento de un Pacto Nacional para el Turismo en Cataluña que comprometa al Gobierno de la Generalitat, a los empresarios y a la sociedad civil en el desarrollo de un modelo de turismo sostenible que se consolide como uno de los motores

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principales para el impulso que la sociedad y la economía catalana necesitan en estos momentos de grave crisis.

• Subprograma 1.2 Herramientas de gobernanza. El establecimiento de herramientas específicas de gobernanza del sector público y privado para generar compromiso, alinear objetivos y colaborar en proyectos.

• Subprograma 1.3 Dinamización empresarial. La formación de herramientas de dinamización empresarial que incentiven la creación y el buen funcionamiento de proyectos empresariales y de inversión, sacando el máximo provecho de la colaboración público-privada de agentes nacionales e internacionales.

Programa de desarrollo de destinos

Este es el programa que debe sentar las bases del desarrollo en el espacio turístico bajo el modelo de competitividad sostenible. Los objetivos del programa son los siguientes:

• Crear nuevos instrumentos de ordenación y planificación del uso del espacio turístico y de los recursos que el turismo consume en el territorio, pasando por toda la cadena de valor de la experiencia turística (las infraestructuras de movilidad, la planta hotelera, los recursos y las actividades turísticas...).

• Generar experiencias piloto para crear nuevos modelos de destinos inteligentes (smart destinations).

• Desarrollar manuales de apoyo que ayuden a los destinos a desarrollarse turísticamente de acuerdo con el modelo turístico propuesto.

• Aumentar la calidad de la experiencia turística en todos los ámbitos.

Los ejes principales del programa de desarrollo de destinos son los siguientes:

• Subprograma 2.1 Territorio. El subprograma propone elaborar un plan sectorial territorial de turismo que defina el espacio turístico ordene su uso; digitalizar los paisajes turísticos para la promoción, la ordenación y la planificación de nuevos productos y experiencias turísticas, y, finalmente, identificar y poner en marcha un proyecto que integre la señalización turística en Cataluña.

• Subprograma 2.2 Oferta e infraestructuras. El subprograma propone acciones concretas para rehabilitar la planta de alojamiento obsoleta, teniendo en cuenta, también, las nuevas situaciones climáticas; incrementar la eficiencia energética y la energía renovable en el sector turístico; regularizar las viviendas de uso turístico y, finalmente, potenciar la movilidad turística desde una perspectiva amplia de transporte.

• Subprograma 2.3 Calidad. El subprograma de calidad pretende impulsar la calidad de la oferta renovándola y alcanzando los estándares que requieren cada uno de los destinos, así como distinguir y posicionar adecuadamente en el mercado a las empresas y actividades que se adhieran a él.

• Subprograma 2.4 Gestión. El subprograma plantea desarrollar cuatro destinos inteligentes en Cataluña, como prueba piloto, así como crear un manual para el buen desarrollo de los modelos turísticos territoriales que se proponen para los destinos y municipios turísticos de Cataluña.

Programa de producto

Este programa tiene como misión desarrollar una oferta de productos turísticos diversificada, competitiva y sostenible que permita competir en un entorno internacional y atraer a un perfil de clientes cada vez más segmentado y exigente.

Los objetivos del programa son los siguientes:

• Atraer a un perfil de turista que conlleve un mayor gasto y una estancia más larga. • Diversificar la oferta de producto evitando una excesiva dependencia de los productos clásicos,

mediante la generación de nuevas fuentes de ingresos, y reducir la presión sobre los recursos turísticos tradicionales.

• Mejorar el equilibrio territorial atrayendo a más turistas hacia el interior y la montaña, interesados por la nueva oferta de producto.

• Aumentar el índice de satisfacción del turista gracias a las nuevas experiencias turísticas que se creen y a la mejora de la oferta de productos nuevos o ya existentes.

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• Extraer más provecho de los recursos y los atractivos turísticos del país estructurados en torno a una nueva oferta de producto enriquecida, competitiva y diversificada.

Las principales líneas del programa son las siguientes:

• Subprograma 3.1 Gestión de producto. Se plantean una serie de proyectos que pretenden desarrollar, ordenar y promocionar el producto turístico por el fin de poder competir internacionalmente con una oferta variada, estructurada y consolidada.

• Subprograma 3.2 Grandes proyectos. El apoyo activo a grandes proyectos turísticos responde a dos factores:

o La voluntad de crear grandes iconos que destaquen y posicionen a Cataluña en el mapa turístico mundial.

o La voluntad de impulsar oportunidades de inversión en cualquiera de los ámbitos turísticos de Cataluña para generar empresa y empleo.

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Programa de administración y gestión turística

El programa de administración y gestión turística tiene como misión adecuar el modelo organizativo y las herramientas de gestión de la Administración de turismo a los criterios de eficiencia y eficacia para poder asumir correctamente los retos y el plan de actuaciones que plantea este plan estratégico.

Los objetivos del programa son los siguientes:

• Crear un marco administrativo y competencial bajo los valores de la colaboración institucional, para evitar las duplicidades entre las diferentes administraciones turísticas y no turísticas.

• Concebir un modelo de gestión apropiado para aplicar los proyectos definidos en el plan. • Generar unos fondos de fomento para el turismo que ayuden a financiar el desarrollo y la promoción

de productos y destinos. • Asegurar la existencia de un potente sistema de información, conocimiento e inteligencia para el

sector turístico catalán.

Los ejes principales del programa son los siguientes:

• Subprograma 4.1 Normativa. El subprograma presenta una propuesta de actualización integral de la ley de turismo para proporcionar el apoyo legal necesario y suficiente para el plan estratégico de turismo y un plan de reducción de costes reguladores que simplifique los procesos administrativos en nuestras empresas y emprendedores turísticos.

• Subprograma 4.2 Organización y gestión. El subprograma propone la adaptación de las estructuras de gestión actuales de la Administración general de turismo con el fin de poder asumir adecuadamente la aplicación del plan, así como los grandes retos del sector.

• Subprograma 4.3 Inteligencia. Se proponen proyectos orientados a concebir herramientas de recogida de información y tratamiento de datos con el fin de no solo generar conocimiento, sino también inteligencia predictiva y orientada a la toma de decisiones.

Programa de excelencia

El programa de excelencia pretende actuar como elemento estratégico transversal que oriente el trabajo con criterios de excelencia. Elementos como la formación, la tecnología, la innovación, los idiomas y la responsabilidad social son algunos de los aspectos esenciales que el programa propone. Su finalidad es el posicionamiento de Cataluña a la vanguardia de los destinos turísticos internacionales.

Las principales líneas del programa son las siguientes:

• Subprograma 5.1 Formación. A partir de la diagnosis efectuada por el Consejo de Trabajo Económico y Social de Cataluña se elaborará un plan de mejoras para subsanar las carencias actuales del sistema de formación profesional actuando desde las escuelas de turismo. La mejora del conocimiento de los idiomas en el sector, particularmente del inglés, será tratada en este subprograma con una atención específica.

• Subprograma 5.2 Innovación y tecnología. El subprograma tiene como misión impulsar dos de las carencias más significativas del sector turístico catalán: la innovación y el uso avanzado de las nuevas tecnologías. Estudios preliminares elaborados nos indican dónde se encuentran particularmente estas carencias, así como distintas propuestas de actuación que deben desarrollarse.

• Subprograma 5.3 Sensibilización social. El subprograma de sensibilización social incorpora dos campañas que pretenden concienciar a la sociedad de la importancia del turismo para Cataluña, y a las empresas catalanas de la necesidad de orientarse hacia un sistema empresarial de responsabilidad social.

• Subprograma 5.4 Sostenibilidad ambiental. El subprograma trata, junto con los aspectos de sostenibilidad ambiental que ya forman parte del programa de desarrollo de destinos, de incidir en la concienciación del sector turístico sobre la importancia de los elementos y efectos del cambio climático y sobre la aplicación de los criterios de ecoeficiencia en los establecimientos.

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Composición del plan de actuaciones 2013-2016

Fuente: T&L, 2012

La aplicación de los programas y subprogramas del plan estratégico requerirá la formulación, definición y ejecución de proyectos y actuaciones detalladas que faciliten el desarrollo y la concreción de los objetivos y las líneas estratégicas del plan, para alcanzar gradual y definitivamente el modelo turístico definido en el Horizonte 2020 para Cataluña, en su integridad como destino.

El Plan Estratégico de Turismo de Cataluña contiene, a modo de anexo, una propuesta inicial de proyectos específicos en el sentido de la progresiva aplicación programática e implantación territorial. Son 37 proyectos identificados con su correspondiente ficha, donde se relacionan, identifican y despliegan los elementos esenciales que deben considerarse en cada acción: ejes de trabajo, objetivos operativos, agentes públicos y privados de implicación, y presupuesto aproximado para su realización.

Es importante destacar en este punto que el presupuesto estimado se refiere al proyecto concreto, considerado en sí mismo, no a los costes de ejecución de las medidas y acciones que se deriven de este. Estos, como no puede ser de otro modo, se asignarán en el marco de la programación y planificación que se determine para cada uno de los 37 proyectos o las actuaciones concretas propuestas por el plan estratégico, o para las nuevas medidas y acciones que se puedan derivar en el contexto evolutivo del plan.

En este sentido, debe destacarse la naturaleza propositiva de los 37 proyectos que se exponen en el anexo de este documento. Estos proyectos están sujetos a evolución constante, fruto del seguimiento y la evolución de despliegue del plan estratégico en su conjunto. Asimismo, serán objeto de seguimiento por parte del conjunto de operadores públicos y privados que puedan intervenir en su desarrollo y ejecución.

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Fruto de este escenario, puede darse la agrupación de proyectos, la modificación de la intensidad y extensión de las actuaciones, la determinación de nuevos proyectos o, incluso, la supresión o el aplazamiento de los proyectos hasta una nueva fase estratégica, en el marco de la visión determinada por las Directrices Nacionales de Turismo 2020.

En este marco, resulta obvio que habrá que atender, en cada momento y etapa de despliegue del plan, al contexto presupuestario y financiero al que necesariamente deban ceñirse todos y cada uno de los proyectos y las actuaciones de ejecución del plan. Este escenario presupone un calendario gradual de despliegue del plan sobre la orientación determinada por la propuesta de proyectos contenida en el anexo del plan.

6.1 Priorización Todos los proyectos presentados se han evaluado a partir de dos grandes ejes, importancia y facilidad, que nos permiten concebir un marco de priorizaciones que será de utilidad en función de la disponibilidad presupuestaria para la aplicación del plan estratégico. Estos ejes se componen de diferentes criterios:

• Criterios de importancia del proyecto:

o Mejora de la sostenibilidad

o Mejora de la competitividad

o Aumento del liderazgo del sector

o Impacto económico

o Necesidad del proyecto

o Objetivos a los que responde

o Tiempo de retorno

• Criterios de facilidad del proyecto:

o Monitorización de resultados

o Facilidad de la ejecución

o Necesidad de recursos

o Independencia de acciones

o Independencia de agentes

Los proyectos evaluados a partir de los anteriores criterios se posicionan en la matriz de priorización de proyectos como marco de ejecución del plan. Cada uno de los cuadrantes de la matriz aporta una referencia específica.

• Cuadrante de alto y rápido retorno: es el cuadrante en el que se sitúan los proyectos más importantes y beneficiosos para el cumplimiento de los objetivos y que tienen menor dificultad a la hora de ser aplicados. Son proyectos que deben ponerse en marcha a corto y medio plazo.

• Cuadrante de retorno estratégico: es el de los proyectos más importantes y beneficiosos. Su cumplimiento requerirá un esfuerzo importante, dada su complejidad. Si bien algunos pueden no ser aplicados a corto plazo, no hay que dejarlos para el final, ya que su complejidad impediría finalizarlos dentro del periodo del plan.

• Cuadrante de mejora rápida: es el que incluye las medidas de impacto relativo, aunque comparativamente fáciles de ejecutar. Se pueden poner en marcha en cualquier momento.

• Cuadrante de mejora continua: es el que recoge los proyectos de alta complejidad y menor impacto relativo, factores que los sitúa en una segunda escala de prioridades. Su ejecución se debe abordar de manera continua a medio y largo plazo.

Si bien los cuadrantes aportan una imagen clara de prioridades de acuerdo con la importancia y facilidad de cada proyecto, la determinación del calendario en el que debe ponerse en marcha cada uno de ellos puede venir determinada por otros factores. Es decir, el escenario ideal de aplicación posiblemente venga marcado por una aplicación paralela de proyectos de diferentes cuadrantes y, por lo tanto, de diferentes escalas de

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prioridad a causa de la interdependencia que existe entre algunos proyectos y la complejidad de otros que requieren tiempo para ser aplicados. Esta escala de prioridades combinada, que debe reflejarse en el calendario de aplicación, se ha transmitido a través de los colores de las burbujas de la matriz de priorización de proyectos.

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Cataluña Visión 2020 · Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016

Matriz de priorización de proyectos

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6.2 Presupuesto estimativo Aproximación al presupuesto de ejecución del gasto que pueden representar las actuaciones del plan.

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7 El escenario de la inacción

El cambio no es fácil, pero la inacción tiene un mayor coste.

La no aplicación de este plan estratégico podría significar un incremento del turismo de poco valor añadido junto con una disminución del turismo de alto valor añadido. Esto comportaría una reducción progresiva de la sostenibilidad del sector turístico catalán en términos ambientales, culturales y económicos, lo que supondría el deterioro de la marca Catalunya como destino y como país.

Tan perjudicial como la inacción es también una aplicación poco profesional del plan. En este sentido, hay tres cuestiones que se consideran esenciales en este proceso:

• Tecnificación, profesionalización y gestión del rendimiento de los equipos de trabajo.

• Medición rigurosa de la evolución y la consecución de los objetivos.

• Comunicación clara y constante entre todas las partes implicadas.

El plan estratégico presenta un amplio abanico de recomendaciones y propuestas en el ámbito de la política turística que indirectamente influyen en otros departamentos. Bien aplicado, el plan tiene potencial para llevar a cabo una transformación integral a escala de país.

8 Metodología

En el proceso se han empleado diferentes fuentes y herramientas metodológicas:

1. Fuentes primarias

• Entrevistas personales

Se han realizado cerca de cien entrevistas personales a múltiples partes interesadas tanto del sector público como del sector privado. Se ha solicitado la colaboración activa de entidades públicas como ayuntamientos, patronatos e instituciones turísticas locales y territoriales, o de gestores de los principales atractivos turísticos, entre otros.

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• Cuestionarios por correo electrónico

El cuestionario abierto ha sido enviado a más de ciento veinte agentes y se han obtenido 61 respuestas. En este cuestionario también se han implicado agentes del sector público y del sector privado. Esta encuesta recoge datos sobre la conciencia de la necesidad de un plan estratégico de turismo, los principales retos que afronta el sector desde las diferentes perspectivas de los actores y, finalmente, la contribución que estos agentes pueden llevar a cabo para mejorar el sector turístico desde las organizaciones y empresas a las que pertenecen.

• Encuesta a operadores turísticos

La encuesta se preparó en cinco idiomas diferentes (inglés, francés, castellano, chino y japonés) y ha sido enviada a un total de 9.683 operadores turísticos. El número de respuestas obtenidas ha sido de 311; de estas, 260 son de la versión inglesa, 35 de la versión en español, 12 de la versión francesa, 3 de la japonesa y 1 de la china.

El objetivo de este cuestionario ha sido obtener información completa y actualizada sobre distintos aspectos:

• Perfil de operadores turísticos internacionales con intereses en Cataluña. • Perfil de turistas internacionales que actualmente viajan a Cataluña. • Competitividad de Cataluña respecto a otros destinos y productos turísticos. • Posicionamiento e imagen de la marca Catalunya en los principales mercados emisores.

• Aulas territoriales

Se han organizado cuatros aulas territoriales, una por capital provincial, como herramienta consultiva dirigida a los representante más destacados del sector turístico de la zona. Las aulas han contado con la participación de los principales agentes del sector turístico (tanto del ámbito de la empresa privada como de las instituciones públicas y del ámbito universitario), en el marco de un proceso de consulta orientado a la validación de las estrategias propuestas y a la obtención de propuestas para configurar el plan de actuaciones.

En las aulas territoriales han participado un total de 106 profesionales del sector turístico de Cataluña procedentes de:

• la Administración pública nacional, provincial y local; • las federaciones y asociaciones sectoriales; • las empresas líderes del sector; • el ámbito profesional de la investigación turística y de los medios especializados.

• Fuentes secundarias

Se han utilizado un gran número de fuentes secundarias para realizar un análisis exhaustivo y detallado del sector, entre las que destacamos las siguientes:

• Centros de documentación públicos de Cataluña y estatales (INE, Idescat, Exceltur, Turespaña, etc.).

• Centros de documentación de alcance europeo y mundial (OMT, WTTC, Travel and Tourism Competitiveness Index, etc.).

• Información proporcionada por la Administración de turismo de Cataluña. • Información proporcionada por el departamento de investigación propio, Infocenter; a través de este

se ha accedido a más de cincuenta estudios específicos de interés.

2. Visita a lugares de interés turístico, instalaciones e infraestructuras turísticas

Se ha evaluado de primera mano el potencial de lugares de interés turístico incluyendo aspectos como su atractivo, la accesibilidad, las infraestructuras y los servicios. También se ha realizado una evaluación y reconocimiento detallado de las principales infraestructuras de transporte y comunicación.

3. Benchmarking y análisis de las mejores prácticas del sector

Se han elegido destinos destacados en el desarrollo de diferentes productos y modelos turísticos de referencia internacional y se han analizado con el objetivo de identificar modelos turísticos de referencia para Cataluña como destino turístico con una oferta plural y que destaque en excelencia.

4. Visión internacional, experiencia y estimaciones

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El equipo de trabajo cuenta con consultores con años de experiencia en el sector y con visión internacional. Las estimaciones realizadas en el proyecto para proyectar demandas y crecimientos de mercado se han calculado a partir de fuentes secundarias de la máxima fiabilidad posible.

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9 Anexos

Este documento principal del Plan Estratégico de Turismo de Cataluña 2013-2016 se complementa con una lista de documentos que se han elaborado durante todo el proceso de trabajo, concretamente los siguientes:

• Anexo 1. Análisis y diagnosis del sector turístico de Cataluña • Anexo 2. Análisis de la oferta turística en Cataluña • Anexo 3. Análisis de la demanda turística mundial y en Cataluña • Anexo 4. Plan de actuaciones 2013-2016 • Anexo 5. Informe de resultados de las aulas territoriales de turismo • Anexo 6. Informe de resultados de la encuesta a operadores turísticos

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