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PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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PLAN ESTRATEGICO HOSPITAL LAS HIGUERAS
TALCAHUANO (CUATRIENIO 2011 – 2014)
2011
2014
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INDICE
Materia Página
INTRODUCCIÓN Director Hospital Las Higueras 4
CAPITULO I
I.1. Objetivos Proceso Planificación Estratégico 6
I.2. Metodología utilizada para el Diseño del Pl an Estratégico 7
CAPITULO II
II.1. Antecedentes generales 9
II.1.1 Servicio de Salud Talcahuano (SSTHNO) 9
II.2. Red Asistencial SSTHNO 13
II.3. Situación Demográfica y Epidemiológica r ed SSTHNO 16
II.4. Reseña Histórica Hospital Las Higueras 23
II.5. Situación Actual Hospital Las Higueras 30
II.5.1. Infraestructura
II.5.2. Recursos Humanos
II.5.3. Cartera de Servicios
II.5.4. Estructura Organizacional
Dirección
SubDirecciones Médicas
Subdiracción Administrativa
II.5.5. Organigrama
30- 42
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CAPITULO III
III.1. Marco Teórico 43
III.1.1. Gestión Estratégica. Etapas
III.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, A menazas y
Debilidades (FODA)
III.1.3. Objetivos Estratégicos
III.1.4. Objetivos Específicos
44-50
CAPITULO IV
IV.1. Diseño Plan Estratégico 2011 – 2014 51
IV.1.1. Visión
IV.1.2. Misión
IV.1.3. Valores Institucionales
IV.1.4. Políticas Institucionales Generales y por Área.
IV.1.5. Análisis FODA
IV.1.5. Perspectivas de Análisis, Objetivos Estrat égicos y Objetivos
Específicos
IV.1.6. Plan Estratégico (Ver Anexo III. Pag.73 y siguientes)
51 -63
CAPITULO V
V.1. Sistema de Evaluación y Control 63
V.2. Conclusiones 64
ANEXOS
ANEXO 1. Nómina Equipo Conductor 67
ANEXO 2. Listados de Participantes Jornadas Ampliad as 68
ANEXO 3. Plan Estratégico 73 - 102
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INTRODUCCION
La Reforma en Salud, ha puesto a nuestro Hospital ante un enorme esfuerzo
Directivo, que significa coordinar todos los aspectos administrativos y técnicos de la
Institución, de forma tal, que puedan responder de manera efectiva y eficiente a las
expectativas de sus usuarios internos, externos y de la comunidad en general.
La búsqueda de la excelencia hospitalaria, hoy centrada fundamentalmente en la
Acreditación de Prestadores, Autorización Sanitaria y la Autogestión, implica desarrollar
ventajas comparativas, que den cuenta de las necesidades reales de nuestros usuarios,
agregando valor público a sus productos y/o servicios en salud.
La sustentabilidad de las Instituciones de Salud, se genera a través de una reflexión
profunda en torno a cuáles son las necesidades de la población que satisface y al
desarrollo de ventajas diferenciadoras, que le permitan posicionarse en un segmento
específico con servicios de la más alta calidad y excelencia.
La Planificación Estratégica constituye en si misma, una herramienta metodológica
muy ventajosa para todo tipo de organización, por su orientación hacia el logro de
objetivos y su flexibilidad en el desarrollo, entregando resultados que generan grandes
beneficios, tanto para los usuarios como para la propia Institución. En este período hemos
decidido realizarla con un horizonte de 4 años, tiempo que nos permitirá evaluar con
alguna certeza nuestros avances en el desarrollo de tareas tan trascendentes para la
organización, como la Acreditación de Prestadores, la Autorización Sanitaria y la
Autogestión Hospitalaria, tareas que, cada una por si sola, representan enormes desafíos
que sin duda hemos decidido enfrentar.
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La Planificación Estratégica, constituye además, un conjunto de etapas
secuenciales, en el proceso de diseñar estados futuros deseados y aunar las
potencialidades organizacionales en términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en
un fuerte mecanismo de superación institucional. A su vez, involucra escenarios basados
en argumentos racionales que permiten identificar, desarrollar y potenciar las fortalezas,
trabajar en la superación de las debilidades, identificar con claridad las oportunidades y
anticiparse a las amenazas del sistema, orientando y transformando los esfuerzos
individuales, en bien común y logros con sentido de éxitos colectivos, donde el trabajo en
equipo se transforma en eje central del proceso de desarrollo Institucional
Dr. Salustio Alfredo Jerez Aravena
Director Hospital Las Higueras
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CAPITULO I
I.1. OBJETIVOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉ GICA
La Planificación Estratégica constituye en sí misma, una herramienta muy
ventajosa para todo tipo de organizaciones, por su orientación hacia el logro de los
objetivos y su gran flexibilidad, entregando resultados que generan grandes
beneficios. Es definida como un conjunto de etapas secuenciales, en un proceso de
diseñar estados futuros deseados aunando las potencialidades organizacionales en
términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de
superación institucional. A su vez, involucra escenarios basados en argumentos
racionales que permiten identificar, desarrollar y potenciar las fortalezas y trabajar
en la superación de las debilidades institucionales. En base a lo anterior, se obtiene
la Misión, Visión, Valores y Políticas que reflejan la esencia de la institución, y lo
que puede ser aún más importante, compromete a todos los participantes en la
consecución de los objetivos, con la finalidad de orientar los esfuerzos individuales
hacia fines compartidos.
El actual Plan de Desarrollo Estratégico, se orienta, a los temas estratégicos
contemplados en el instrumento de evaluación elaborado, en base a la herramienta
Balanced Score Card, de acuerdo a las orientaciones del Ministerio de Salud para
todos los establecimientos autogestionados del país. Estos temas estratégicos son:
“Sustentabilidad Financiera”, “Eficiencia Operacional”, “Gestión Clínica” y
“Excelencia de la atención” que, deben estar relacionados con las cuatro
Perspectivas definidas en este modelo: “Perspectiva Usuarios”; “Perspectiva
Financiera”; “Perspectiva Procesos Internos”; y “Perspectiva Aprendizaje y
Desarrollo”.
Este proceso es posible, sólo si, se enfocan los esfuerzos al logro de los
Objetivos Estratégicos, relacionados con el mejoramiento de la Satisfacción
Usuaria, Calidad y Seguridad del paciente y cumplimiento de las Garantías
explícitas en las patologías GES.
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Además, debe ser desarrollado un modelo de gestión de calidad basado en
la mejora continua, optimizando:
� Los sistemas de información y producción en base a los requerimientos de
salud de los usuarios
� La gestión administrativa con herramientas tecnológicas actualizadas
� El equilibrio financiero entre ingresos y gastos.
� Aumentando el bienestar de los trabajadores/as, implementando estrategias
para obtener un ambiente de trabajo seguro y un buen clima organizacional
que fortalezca sus competencias, vinculando a todos los miembros de la
organización hacia los Valores Institucionales establecidos en el camino del
cumplimiento de su Misión.
No obstante, la Planificación Estratégica, siendo una herramienta ventajosa
para la organización, no garantiza el éxito de ésta por sí sola, ya que, si su
realización y desarrollo es inadecuado y no se incorporan las voluntades y la
disposición de trabajo, sólo se convertirá en un documento que forme parte del
archivo. La organización se compone de mucho más que un proceso de
Planificación Estratégica y son, por lo tanto, muchos otros factores, los que están
involucrados en su éxito.
I.2. METODOLOGIA UTILIZADA PARA EL DISEÑO DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA
En el contexto de la Reforma del Sector Salud que crea la Ley de Autoridad
Sanitaria (Decreto N°38. MINSAL.2005), se señala q ue existen requisitos mínimos
que los establecimientos hospitalarios de Alta Complejidad, del sistema público de
salud deben cumplir para obtener la calidad de Autogestionado en Red. Uno de
estos requisitos corresponde a la obligatoriedad de elaborar un Plan de Desarrollo
Estratégico, el que en su globalidad debe ser coherente con las políticas, planes y
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programas del Ministerio de Salud y, como integrantes de la Red Asistencial a la
que pertenecen, en este caso Servicio de Salud Talcahuano.
El proceso metodológico de la Planificación Estratégica se inicia con la
conformacion del “Equipo Conductor”, del nuevo proceso de Planificacion
Estrategica del Hospital Las Higueras, periodo 2011 – 2014” mediante RES.EXE.
Nº 2093 /15.10.2010 del Director del Establecimiento. Este equipo de trabajo,
multidiciplinario, estuvo a cargo de liderar y conducir el proceso de Planificacion en
todas sus etapas y estuvo conformado por el Director del Hospital y Directivos de
nivel superior e intermedio del Establecimiento.
La parte operativa del proceso, se realizó en una primera jornada
participativa de un día (30.11.2010), a la que se invitó a una parte de los
funcionarios que había participado en el proceso de Planificacion anterior (trienio
2008 – 2010) varios de ellos directivos de nivel intermedio, como tambien de otros
funcionarios de todos los estamentos del Establecimiento, miembros del
voluntariado, representantes de los gremios y representantes de la comunidad,
alcanzando un total de 69 participantes. En esta primera jornada ampliada, se
efectúa una evaluacion de los logros alcanzados con el plan estratégico del trienio
anterior, se revisan y redefinen la Misión, Visión y los Valores Institucionales,
trabajo que fue presentado al Consejo Directivo en su reunión ordinaria del mes de
Diciembre para su discusión y ratificación.
Contando ya con la nueva Misión, Visión y Valores Institucionales, el Director
del Establecimiento junto al Equipo Conductor del Proceso, definen las Politicas
Institucionales, los Objetivos Estratégicos y las Perspectivas, las cuales tienen
plena relación con el entorno en el cuál el Hospital se encuentra inmerso y con los
requisitos que debe asumir en su calidad de Establecimiento Autogestionado en
Red (EAR), con el Plan Estratégico de la Dirección del Servicio de Salud
Talcahuano y las Políticas de Salud del MINSAL para el decenio 2011 – 2020.
El 13 de Enero de 2011, se efectúa una segunda jornada cuyos participantes
son la totalidad de los integrantes de la primera jornada. Se incorporan, además,
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en esta oportunidad funcionarios del establecimiento que se inscribieron en forma
voluntaria, en respuesta a la convocatoria que se efectuó a toda la Comunidad
Hospitalaria que quisiera participar del Proceso, alcanzando un total de 136
participantes (alrededor del 12% de los funcionarios del Hospital).
Esta segunda jornada permitió definir para cada Objetivo Estratégico las:
Estrategias; Actividades; Indicadores; Metas; y Responsables de la ejecución y
concreción del Plan. Los participantes se ordenaron en 10 mesas de trabajo que ,
entregaron insumos para que el Director del Establecimiento, junto al Equipo
Conductor del proceso, definieran el Plan Estratégico Definitivo.
CAPITULO II
II.1. Antecedentes Generales Comunas del Territori o del Servicio de Salud
Talcahuano
II.1.1. Servicio de Salud Talcahuano
La Octava Región del Bio-Bio, está conformada por 4 provincias:
Concepción, Arauco, Bio-Bio y Ñuble, con una superficie total de 36.929,3
kms2.
El Servicio de Salud Talcahuano comprende, territorialmente, las Comunas
de Penco, Talcahuano, Hualpén y Tomé de la Provincia de Concepción, las
que forman un arco en el litoral que rodea la Bahía de Concepción, con una
superficie de 748 kms2, que corresponden al 2.07% de la superficie de la
Región.
Presta servicios de salud a una población beneficiaria de 366.527 habitantes.
(INE 2010). Esta población, predominantemente urbana (97,7%), esta
localizada, en las ciudades de Talcahuano, Hualpén, Penco-Lirquén y
Tomé. La población rural (2.3%) se ubica, especialmente, en la Comuna de
Tomé (12.3% de su población total).
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II.1.2. Comuna de Penco
La Comuna de Penco dista 12,5 Kms. de la ciudad de Concepción.
Limita al Norte con la ciudad de Tomé, al este con la comuna de Florida, al
Sur con Talcahuano y Concepción y al oeste con el río Andalién hasta su
desembocadura en el mar. Tiene una superficie de 107 kms2 y una población
total estimada de 52.993 habitantes (INE 2010).
El área urbana de la comuna, desde el punto de vista de la topografía
del terreno, presenta dos zonas bien definidas: poblaciones en cerros y
población en plano central. La altitud promedio que registran los sectores
altos oscila entre 50 y 80 mts., sobre el nivel del mar. Pertenece a la
Plataforma litoral terciaria. En estas áreas es posible distinguir recursos
agrícolas, con bosques nativos y plantaciones de pinos, cuencas
carboníferas, yacimientos de arcilla, algas, mariscos y peces.
Lirquén y Penco conforman una sola ciudad, separada por una loma
montuosa que da origen a dos Bahías. Penco surge como importante ciudad
industrial, con la instalación de la Refinería de Azúcar (paralizada) y la
Fábrica de Loza. Lirquén por su parte, nace como Caleta Pesquera, y pronto
aparecen la Fábrica de Vidrios Planos y la Compañía del Muelle, que es el
principal punto de embarque de madera.
II.1.3. Comuna de Tomé
La comuna de Tomé se encuentra ubicada en la rivera Noreste de
Talcahuano, entre colinas que no sobrepasan los 450 mts., de altura
quedando entre ellas pequeños valles y en algunos sectores grandes
quebradas. El litoral costero presenta escarpados semiacantilados que dejan
lugar a pequeñas zonas de playa que presentan gran auge turístico. Limita al
noreste con la Provincia de Ñuble, al sur con la Comuna de Penco y Florida y
al oeste con la bahía de Concepción, Coliumo y el mar. El territorio comunal
esta formado por 11 distritos (Puerto Ralihue, El Morro, Coliumo, Dichato,
Pudá, Rafael, Conuco, San Antonio, Coronel y Punta de Parra), tiene una
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superficie de 491,6 kms2., y una población estimada de 56.044 habitantes
(INE 2011). Aparece como una ciudad-puerto cuyos habitantes se
dedican a la industria pesquera, textil y forestal.
II.1.4. Comuna de Hualpén
La comuna de Hualpén, creada por Ley Nº 19.936 publicada en el
Diario Oficial el 13 de marzo del 2004, se encuentra ubicada entre las
comunas de Concepción y Talcahuano con una superficie de 53.63 kms2.,
sus limites son: El bandejón central de la autopista de Concepción a
Talcahuano desde su intersección con la avenida Jorge Alessandri hasta su
intersección con la prolongación de Avda. B. O’Higgins. La Avda. B.
O’Higgins desde la autopista de Concepción a Talcahuano hasta Avda. Las
Golondrinas. La Avda. Las Golondrinas desde la Avda. B. O’Higgins hasta el
camino a Lenga. El camino a Lenga y su prolongación en línea recta desde
Avda. Las Golondrinas hasta el mar chileno. Posee una población de 85.712
habitantes (INE 2011). Es la cuarta comuna más densamente poblada de la
región, con una densidad de 1.610,8 hab. / Km2. La población es urbana en
un 100%.
II.1.5. Comuna de Talcahuano
La Comuna de Talcahuano tiene una superficie de 92,3 kms2. Limita
al Norte con la desembocadura del río Andalién, por el sur con la
desembocadura del río Bío-Bío, por el oeste con el Océano Pacífico y por el
este con la comuna de Concepción. Su población estimada es de 171.778
habitantes (Estimación 2011). Esta comuna representa el 47,98 % de la
población total del Servicio de Salud Talcahuano. Es la segunda Comuna
más poblada de la región con una densidad poblacional de 1.859,9
habitantes por Km2.
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El territorio comunal de Talcahuano se encuentra inserto en el
dinámico conglomerado Pencopolitano de la Región del Bío- Bío. Es el
primer Puerto Militar Industrial Pesquero y Comercial del país y posee una
ubicación privilegiada dada por sus dos bahías, de Concepción y San
Vicente, que genera una relación intercomunal con los puertos de Lirquén,
Tomé y Coronel, generándose una red portuaria de importancia.
Gracias a su ubicación, dentro del territorio nacional, y sus
inmejorables características geográficas, la actividad militar ha asignado a la
comuna un rol estratégico en la defensa del patrimonio nacional. Las
instalaciones de: Segunda Zona Naval; Escuelas Matrices; Astilleros
Navales; Base de Submarinos; y más de 3.000 hectáreas de territorio
comunal destinado a la actividad militar, han convertido a Talcahuano en la
Primera Base Naval del país.
A partir de la década de los años 50, Talcahuano comienza su
expansión industrial con la instalación en su territorio de la Compañía de
Acero del Pacífico, hoy Siderúrgica Huachipato. Más tarde, se instalaron
otras industrias tales como: Refinería de Petróleo SA, Complejo
Petroquímico Industrial, Edyce, Ingeniería Industrial S.A., Inchalam S.A.,
Cementos Bío-Bío, Complejos Metalúrgicos y Armaduría y la Empresa
Portuaria de Chile. Hoy cuenta con más de 40 industrias mayores y sobre
600 medianas y pequeñas.
Los puertos de Talcahuano y San Vicente aportan, aproximadamente
el 40%, como promedio total de las cargas movilizadas, por los puertos de la
Octava Región, destacándose los productos forestales, la celulosa, papel
rollizo y madera aserrada. La comuna cuenta con 6 puertos de transferencia
de carga y con uno de los puntos de desembarque pesquero más importante
del país (33% del total nacional).
En esta comuna, se encuentra, el único aeropuerto de la Octava
Región. Cuenta además con una amplia red de comunicaciones viales y
ferroviarias, y está próxima al centro financiero y de servicios de la ciudad de
Concepción. Tiene una excelente ubicación geográfica a nivel regional y
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nacional, buena proyección internacional al prosperar las relaciones
económicas con distintos bloques comerciales, MERCOSUR; Unión Europea
y área Asia Pacifico.
II.2. Red Asistencial
II.2.1. Descripción
El Modelo de Red integra un bien desarrollado conjunto de hospitales, Centros de
Salud Familiar (CESFAM), Centros Comunitarios de Salud (CECOF) y Postas de
Salud Rural. Cuenta además con una Red de Urgencia y Prehospitalaria bien
desarrollada e integrada a la Región del Bio Bio, así como también con una fuerte
red de apoyo comunitario y de salud mental.
II.2.2. Establecimientos de la Red Asistencial del SSTHNO
Hospitales:
• Las Higueras. Alta Complejidad. HOSPITAL BASE • Tomé. Mediana Complejidad (Ex. Tipo 2) • Penco-Lirquén. Baja Complejidad (Ex. Tipo 4)
Red de Salud Mental y Psiquiatría:
Equipos Interdisciplinarios de Salud Mental en todos los Centros de APS; U. de Salud Mental y Psiquiatría Ambulatoria (3); Centro Comunitario de Salud Mental (Hualpén); Centro Diurno de Rehabilitación; Comunidades Terapéuticas para drogodependientes (2); U. Hospitalización Diurna (2); Centros Ambulatorios Comunitarios para niños con alta vulnerabilidad social con consumo de Drogas (1); U. Corta Estadía para adolescentes con consumo de Drogas (1); Hogares Protegidos (3); Programa de Reinserción Social y Laboral (1) con talleres protegidos, microempresas y clubes sociales; Programa de Rehabilitación con base Comunitaria, en cogestión con agrupaciones.
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Red de Urgencia:
• Unidades de Emergencia Hospitalaria (3) • Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU) (5) • Móviles del Servicio de Atención Médica de Urgencia (SAMU). Seis
móviles básicos y Dos de Reanimación Avanzada
Red de Atención Primaria
• 11 Centros de Salud familiar, CESFAM. En total cuen tan con una población inscrita validada de 296.343 personas.
• 5 Postas de Salud Rural, PSR. (Tumbes; Dichato; Col iumo; Menque y Rafael)
• 11 Centros Comunitarios de Salud Familiar,CECOF ( 8 de Mayo; Esmeralda; Los Lobos/ La Gloria; Libertad/Gaete; España; Peñuelas; Rene Schenaider; Llafquelen; Forjadores de Chile; Cosmito; El Salto
• 3 Unidades de Atención Primaria Oftalmológica, UAPO • Una Sala de Rehabilitación de Base Comunitaria • Una Sala de Rehabilitación Osteomuscular
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Figura 1: Descripción territorial de la Red Asistencial
3 HOSPITALES
11 CECOF
BAHÍA DE CONCEPCION
TTOOMMEE
PPEENNCCOO
TTHHNNOO
5 SAPU HHUUAALLPPEENN
11 CESFAM
DISPENSARIOS DE SALUD COMUNITARIA
5 POSTAS
N
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II.3. Situación Demográfica y Epidemiológica
En los cuadros siguientes se muestran algunas de las características
demográficas y epidemiológicas de la población beneficiaria del Servicio de Salud
Talcahuano, de la cual el Hospital Las Higueras es el Hospital Base.
El territorio del SST destaca por ser pequeño, en relación a la mayoría de los
demás Servicios de Salud del país. Sin embargo, es uno de los más densamente
poblados, 489,3 hab. /km² como promedio de sus cuatro Comunas, muy por sobre
el promedio nacional (22,4 hab. /km²). Debe destacarse, que las Comunas de
Talcahuano y Hualpen tienen densidades poblaciones de 1610.8 y 1859,9 hab/km2
respectivamente.
Su población presenta un muy bajo porcentaje de ruralidad, 2,3% inferior en
varios puntos porcentuales al nacional (12,9%), exceptuando la comuna de Tomé.
El porcentaje de personas pertenecientes a étnias originarias, 3,8%, es menor al
6,6 % nacional. La inmensa mayoría pertenece a la étnia mapuche.
Se observa que, en la jurisdicción del SSTHNO, viven un total de 366.002
personas, siendo la distribución por sexos levemente superior en mujeres. Esta
población presenta una distribución por grupos de edad, en general, similar al del
resto del país. Sin embargo, pese a que el porcentaje de mayores de 65 años de
9,7% un punto mayor que el nacional, 8.8%, en promedio, esconde un
envejecimiento mayor especialmente en la comuna de Hualpén, en que llega a
11,3%.
Son preocupantes, las cifras respecto de que la población que atiende la red
del SSTHNO, presenta una proporción significativamente mayor de pobreza
(15,7%) e indigencia (5,6%) respecto a los valores promedio del país (10,5% y 3,2%
respectivamente), siendo la comuna de Tomé la que posee las cifras más elevadas
en ambos indicadores. A ello se agregan porcentajes con mujeres jefas de hogar en
las comunas de Penco, Hualpén y Tomé, con valores algo superiores al promedio
nacional.
Los indicadores anteriores, se relacionan estrechamente con los porcentajes
de personas que pertenecen a FONASA (86,8%) y de éstas, un 16,7% es tramo A,
cifras muy superiores a lo nacional.
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La suma de los factores expuestos y otros consultados, permiten concluir que
la población que vive en nuestro territorio y utiliza nuestros servicios, presenta
índices de vulnerabilidad social más altos que el promedio nacional, que sin lugar a
dudas se traducen en mayor carga de enfermedad, aún cuando, salvo para la
Comuna de Hualpén, no se traduce en disminución de la esperanza de vida al
nacer.
Las fuentes de los datos presentados son: MINSAL; INE; SEREMI VIII
Región.
Tabla 1:
POBLACIÓN INE 2010. COMUNAS SSTHNO COMUNA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE
Tomé 26.850 29.194 56.044 15,3% Penco 25.780 27.213 52.993 14,5%
Talcahuano 85.314 86.464 171.778 46,9% Hualpén 42.625 43.087 85.712 23,4%
Total SSTHNO 180.569 185.958 366.527 100,0
Tabla 2:
COMUNA Superficie
kms.2 Población
Total Densidad
poblacional Ruralidad
% Etnias
% Tomé 494,5 56.044 112,8 12,3% 3,1% Penco 107,6 52.993 486,9 1,4% 5,6%
Talcahuano 92,3 171.778 1.859,9 0,4% 4,4% Hualpén 53,6 85.712 1.610,8 0,0% 2,0%
SS.THNO 748,0 366.527 489,3 2,3% 3,8% PAIS 22,4 12,9% 6,6%
Tabla 3:
Grupo Etáreo
0- 14 %
15 - 64 %
65 y mas %
Tomé 22,2% 67,4% 10,4% Penco 22,4% 70,0% 7,6%
Talcahuano 20,9% 69,7% 9,4% Hualpén 19,2% 69,5% 11,3%
PAIS 22,8% 68,4% 8,8%
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Tabla 4:
Indigencia (2006)
Pobreza (2006)
Mujeres J.Hogar (2006)
Tomé 8,3% 18,9% 32,8% Penco 3,7% 15,6% 33,5%
Talcahuano 6,1% 11,5% 28,9% Hualpén 4,4% 16,8% 33,8%
PAIS 3,2% 10,5% 29,7%
Tabla 5:
Mal Nutricion por Deficit
Mal Nutricion
por exceso
Esperanza de Vida al
Nacer
Tomé 3,8% 30,5% 75,4 Penco 2,5% 30,5% 75,2 Talcahuano 3,0% 35,8% 76,9 Hualpén 3,3% 32,3% 69,7 PAIS 2,7% 31,7% 75,5 2006
Respecto de los datos de Mortalidad y Morbilidad, es posible destacar que
las causas específicas de muerte en ambos sexos, año 2008, son en el SSTHNO
iguales que en el resto de Chile. La primera causa de fallecimiento de las personas,
son las enfermedades cardiovasculares (infarto agudo al miocardio, accidente
vascular encefálico agudo y secuelas de enfermedad cerebro vascular), seguida por
tumores malignos, destacándose el cáncer gástrico. Resalta, como algo especial, la
presencia de la cirrosis hepática alcohólica como quinta causa específica de
mortalidad, reflejando una consecuencia de un problema mayor de salud mental,
como es el consumo excesivo y abusivo del alcohol, cuestión también asociada a
los indices de vulnerabilidad social que se mencionó más adelante.
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Al realizar análisis por género, destaca que en ambos sexos, la muerte por
infarto agudo al miocardio se mantiene como la primera causa. En los siguientes
lugares existen diferencias importantes, ya que las mujeres presentan como
segunda causa de muerte los accidentes vasculares encefálicos y en los hombres
es el cáncer de estómago. La cirrosis hepática alcohólica y enfermedad hepática
alcohólica sólo están presente en los varones dentro de las diez primaras causas de
muerte. Ocurre lo mismo con algunas causas de muertes traumáticas.
En cambio, en las mujeres aparecen dentro de las diez primeras causas, dos
cáncer que pueden ser detectados precozmente y tratados con éxito que además
son patologías GES, el cáncer de mama y el de vesícula, en el cuarto y noveno
lugar respectivamente.
Finalmente, algunos comentarios en relación a la información que muestra
las razones por las cuales se hospitalizan las personas en los tres hospitales del
SSTHNO. Las primeras dos causas de hospitalización corresponden a la atención
del parto, condición de normal de salud en la mayoría de las veces, y que ha sido
una política sanitaria exitosa desde hace años en nuestro país.
La primera causa de una condición de enfermedad es la apendicitis aguda,
seguida de la diarrea y gastroenteritis aguda infecciosa. El cálculo de la vesícula
biliar (sin colecistitis), sólo aparece en el lugar siguiente.
El orden anterior varía según sexo. Las mujeres, omitiendo los partos,
ingresan al hospital primeramente por enfermedad de la vesícula biliar, en cambio
los varones por apendicitis aguda. Al igual que en la mortalidad, en los varones se
puede inferir que el consumo excesivo y abusivo de alcohol, provoca un número
importante de hospitalizaciones, debido a que la hemorragia gastrointestinal es la
séptima causa de egreso. En cambio, en las mujeres los problemas de salud mental
se ven reflejados en los intentos de suicidio por ingesta de fármacos u otras
sustancias, que se expresan en la décima causa de egreso (efecto tóxico de
sustancias no especificada).
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Tabla 6:
MORTALIDAD AMBOS SEXOS por Principales causas espec íficas de muerte
SSTHNO. 2008
CIE – 10
CAUSAS DE DEFUNCION
NUMERO Tasa %
I219 Infarto agudo al miocardio 110 30,1 5,5 C169 Tumor maligno del estómago 76 20,8 3,8 I64X Accidente vascular encefálico agudo 63 17,2 3,2 F03X Demencia 47 12,9 2,4 K746 Otras cirrosis del hígado 47 12,9 2,4 C349 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón 40 10,9 2,0 J841 Otras Enfermedad pulmonares intersticiales c/ fibro sis 40 10,9 2,0 I694 Secuelas de enfermedad cerebro vascular 39 10,7 2,0 K703 Cirrosis hepática alcohólica 39 10,7 2,0 C61X Tumor maligno de la próstata 35 9,6 1,8
Acumulado 536 146,7 27,0
Resto 1.449 396,5 73,0
T O T A L 1.985 543,1 100,0
Tabla 7:
MORTALIDAD HOMBRES por Principales causas específic as de muerte
SSTHNO. 2008
CIE – 10
CAUSAS DE DEFUNCION
NUMERO Tasa %
I219 Infarto agudo al miocardio 71 39,4 6,8 C169 Tumor maligno del estómago 45 25,0 4,3 C61X Tumor maligno de la próstata 35 19,4 3,4 K703 Cirrosis hepática alcohólica 33 18,3 3,2 K746 Otras cirrosis del hígado 29 16,1 2,8 I64X Accidente vascular encefálico agudo 27 15,0 2,6 K709 Enfermedad hepática alcohólica 27 15,0 2,6 S069 Traumatismo intracraneal 24 13,3 2,3 F03X Demencia 23 12,8 2,2 T07X Traumatismos múltiples 22 12,2 2,1
Acumulado 336 186,5 32,2
Resto 707 392,4 67,8
T O T A L 1.043 578,8 100,0
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Tabla 8:
MORTALIDAD MUJERES por principales causas específic as de muerte
SSTHNO. 2008
CIE – 10
CAUSAS DE DEFUNCION
NUMERO Tasa %
I219 Infarto agudo al miocardio 39 21,0 4,1 I64X Accidente vascular encefálico agudo 36 19,4 3,8 C169 Tumor maligno del estómago 31 16,7 3,3 C509 Tumor maligno de la mama 27 14,6 2,9 F03X Demencia 24 13,0 2,5 J841 Otras Enfermedad pulmonares intersticiales c/ fibro sis 24 13,0 2,5 J189 Neumonía 20 10,8 2,1 C349 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón 19 10,3 2,0 C23X Tumor maligno de la vesícula biliar 18 9,7 1,9 I694 Secuelas de enfermedad cerebro vascular 18 9,7 1,9
Acumulado 256 138,2 27,2
Resto 686 370,2 72,8
T O T A L 942 508,4 100,0
Tabla 9:
EGRESOS HOSPITALARIOS. AM BOS SEXOS. Principales causas de Morbilidad en Ambos sexos
SSTHNO.2008 CIE – 10
CAUSAS DE MORBILIDAD
NUMERO %
O809 Parto único espontáneo. 2.162 7,5 O829 Parto por cesárea. 648 2,2 K359 Apendicitis aguda. 563 1,9 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 516 1,8 K802 Cálculo de vesícula biliar sin colecistitis. 503 1,7 J159 Neumonía bacteriana. 418 1,4 K409 Hernia inguinal unilateral, sin obstrucción ni gang rena. 368 1,3 N390 Infección de vías urinarias. 331 1,1 N10X Nefritis túbulo intersticial aguda. 321 1,1 J209 Bronquitis aguda. 307 1,1 Sub. Total 6.137 21,2 Resto de causas de morbilidad 22.843 78,8 T O T A L 28.980 100,0
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Tabla 10:
Tabla 11:
EGRESOS HOSPITALARIOS. HOMBRES. Principales causas de Morbilidad en Hombres.
SSTHNO. Año 2008
CIE – 10
CAUSAS DE MORBILIDAD
NUMERO %
K359 Apendicitis aguda. 303 2,8 K409 Hernia inguinal unilateral, sin obstrucción ni gang rena. 280 2,6 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 238 2,2 J159 Neumonía bacteriana. 204 1,9 N40X Hiperplasia de la próstata. 188 1,7 J209 Bronquitis aguda. 177 1,6 K922 Hemorragia gastrointestinal. 172 1,6 P599 Ictericia neonatal. 154 1,4 B349 Infección viral, no especificada. 151 1,4 I64X Accidente vascular encefálico agudo. 138 1,3
Sub. Total 2.005 18,5 Resto de causas de morbilidad 8.806 81,5 T O T A L 10.811 100,0
EGRESOS HOSPITALARIOS. MUJERES Principales causas de Morbilidad en Mujeres.
SSTHNO. Año 2008
CIE – 10
CAUSAS DE MORBILIDAD
NUMERO %
O809 Parto único espontáneo. 2.162 11,9 O829 Parto por cesárea. 648 3,6 K802 Cálculo de vesícula biliar sin colecistitis. 397 2,2 N10X Nefritis túbulo intersticial aguda. 286 1,6 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 278 1,5 K359 Apendicitis aguda. 260 1,4 N390 Infección de vías urinarias. 238 1,3 K801 Cálculo de la vesícula biliar con otra colecistitis . 236 1,3 Z302 Esterilización 228 1,3 T659 Efecto tóxico de sustancia no especificada. 226 1,2
Sub. Total 4.959 27,3 Resto de causas de morbilidad 13.210 72,7
T O T A L 18.169 100,0
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Un elemento que debe ser incorporado al análisis, como un factor que tendrá un
impacto en el quehacer y devenir del hospital en los próximos años, es el terremoto y
tsunami ocurrido el 27 de Febrero del 2010, y que afectó a gran parte del territorio del
Servicio de Salud Talcahuano.
Las consecuencias y la experiencia para esta red sanitaria son aspectos que deben
estar presentes e incorporarse a la toma de desiciones, dada la vulnerabilidad socio -
sanitaria en que se encuentra un porcentaje de la población de las comunas de
Talcahuano y Tomé, que fueron afectadas más severamente, y que mantienen y
mantendrán por un período de al menos dos años condiciones de empleo y sanitarias muy
desmejoradas . Esto se ve reflejado en las tablas Nº 12 y 13.
Tabla 12:
COMUNA Población
Total Población Afectada
Población Afectada (%)
Talcahuano 179.612 32.566 18,1%
Hualpén 90.426 0 0%
Penco/Lirquén 51.675 2.727 5,3%
Tomé 44.289 632 1,4%
Dichato 3.869 1.617 41,8%
TOTAL SST 366.002 37.542 10,2%
Tabla 13:
COMUNA Total Viviendas
Viviendas Dañadas
Viviendas Dañadas (%)
Talcahuano 44.338 9.173 20,7% Hualpén Sin Dato Sin dato Sin dato Penco/Lirquén 11.999 818 6,8% Tomé 11.737 143 1,2%
Dichato 1.817 958 52,7%
TOTAL SST 69.891 11.092 15,90%
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II.4. Reseña Histórica Hospital Las Higueras
El terremoto de 1939 y el sostenido aumento de la población, hizo necesario que el
antiguo y deteriorado recinto Hospitalario de San Vicente fuera reemplazado. Debió
trasladarse, desde el sector puerto de San Vicente, a su actual ubicación en el
sector Las Higueras ambos de la Comuna de Talcahuano. Fue construido entre los
años 1958 y 1969, siendo inaugurado el 22 de noviembre de este último año, por el
entonces Presidente de la República Excelentísimo. Sr. Eduardo Frei Montalva. En
la superficie construida de 12. 000 mts2, se distribuían los Servicios Clínicos de:
Medicina Interna, Cirugía, Obstetricia y Ginecología, Pediatría, Odontología y, las
Unidades de Apoyo: Emergencia, Laboratorio Clínico, Radiología, Banco de
Sangre, Farmacia, Anatomía Patológica, Consultorio Externo Adosado,
Departamento de Higiene Ambiental y las Oficinas Administrativas
correspondientes. Su arquitectura y distribución física presentaba una construcción
en su mayoría baja e irregular, sólo los Servicios de Pediatría y Medicina están
ubicados en segundo piso. Sus patios y jardines interiores permitieron y acogieron
las remodelaciones y normalizaciones originadas, tanto por el aumento de la
población, como por el desarrollo de nuevas especialidades médicas, aumentando
su superficie original en 2.000 mts.2.
Este establecimiento, que hasta el año 1980 estaba clasificado como tipo 2, debió
asumir, con el reemplazo del Sistema Nacional de Salud (SNS) por el Sistema
Nacional de Servicios de Salud (SNSS), debido a la Reforma de Salud de la época,
debió asumir la categoría de Hospital Tipo 1, constituyéndose en el establecimiento
base del Servicio de Salud Talcahuano. Esto implicó, asumir tareas que hasta ese
entonces eran responsabilidad del Hospital Guillermo Grant Benavente de
Concepción. Sin embargo, este cambio y desarrollo no fue aparejado con mejorías
en su infraestructura, tanto física como de equipamiento.
Así, a mediados de la década de los 70, se incorpora la Unidad de Cuidados
Intensivos (UCI), con nueve camas y elevada tecnología, a la cual se agregaron
luego los Servicios de Urología, Cirugía Infantil, Otorrinolaringología, Oftalmología,
UCI Neonatología y Salud Mental.
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Una de las actividades que privilegia a este centro asistencial, es ser desde 1974,
Centro Regional de Hemodiálisis. El año 1988 se realiza el primer Transplante
Renal de la Región, con una casuística de 153 transplantes renales desde su inicio
a la fecha.
Desde marzo de 1985, cuenta con equipos de última generación en el Laboratorio
Clínico que permite absorber la demanda de exámenes, cada vez mayor y de más
complejidad. Contamos, además, con la Unidad de Citopatología que desde el año
1990, utiliza técnicas de biología molecular para el diagnóstico citológico de
patologías, lo que permite diferencias de pronóstico e indicaciones terapéuticas con
un 95% de seguridad.
Así, como en el resto del mundo, ha habido avances en los estudios de Medicina y
tecnología asociada, en junio de 1991, nuestros cirujanos implementaron la Cirugía
Laparoscópica para resolver patologías biliares, con disminución de riesgos y
tiempos operatorio y postoperatorio. Un avance similar se apreció en la Cirugía
Máxilo-Facial.
En 1991, se crea el Comité de SIDA, constituido por Médico, Enfermera y Matrona
especializados en el tema, cuya función es la atención integral - ambulatoria y
hospitalizados -, incluyéndose posteriormente horas de Asistente Social, y
Psicólogo. Médicos de otras especialidades y Odontólogo en forma voluntaria han
ofrecido sus servicios al Comité como Consultores, lo que ha permitido proporcionar
a los estos pacientes una atención humanizada y expedita.
En 1992, se habilita e implementa la Unidad de Psiquiatría y Salud Mental
Ambulatoria, brindando constante apoyo a problemáticas sociales, tales como,
alcoholismo, drogas y reinserción de pacientes rehabilitados por enfermedades
psiquiátricas. Los pacientes con patologías agudas deben derivarse a otros centros
por no contar con camas de hospitalización. El mismo año se crea la y habilita la
Unidad de Quimioterapia Ambulatoria para atender a pacientes que anteriormente
debían acudir a los Servicios de Hospitalización para tratamiento, medida riesgosa,
por su condición de inmunodepresión que los hace susceptibles a infecciones.
El apogeo de la capacitación funcionaria, requirió de espacios nuevos y, a través de
gestiones del Servicio de Salud Talcahuano el año 1993, se concreta la habilitación
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 26
de un tercer Auditórium, al cuál se nombra “Dr. Fernando González Lillo” con
capacidad para 176 personas.
En el año 1994, gracias a un proyecto con el Banco Mundial, se implementó una
red computacional que ha permitido optimizar el servicio y la gestión. El mismo año,
se efectúa la remodelación y normalización del Servicio de Pensionado,
aumentando su número de camas de 17 a 31, ofreciendo a sus usuarios una
atención más cómoda con ventajas comparativas respecto de los Centros Privados
de Salud, en cuanto a costos. En junio del mismo año, se implementa, remodelando
espacio físico existente, una Unidad de Salud del Personal, con el objetivo de
atender en forma más expedita y organizada a nuestros funcionarios.
A fines del año 1994 se construyó la Unidad de Cobalto Terapia a través de un
convenio público-privado. A principios de 1995 comenzó a atender los pacientes en
forma ambulatoria, recurriendo a camas de Cirugía o Medicina para
hospitalizaciones, ya que no se cuenta con servicio de Oncología. En ese mismo
año se remodela y normaliza la Unidad de Emergencia mejorando salas de espera,
oficinas administrativas y aumentando el número de box de atención, que se tradujo
en una mejora en la rapidez y cantidad de atenciones.
El año 1996, se remodela y normaliza el Servicio de Pabellón y Recuperación
Anestésica (aumentando los pabellones de 5 a 10). Por otro lado, la UCI es
remodelada y se incorpora tecnología de punta. La Unidad de Diálisis aumenta su
capacidad de 4 a 12 sillones y equipos de diálisis, de ellos 4 equipos utilizan
bicarbonato, lo que permitió mejorar la calidad, aumentar la cantidad de pacientes
(por ende disminuir la lista de espera), mejorar los espacios de clínicas de
preparación y lavado de material, bodegas y oficinas administrativas.
El año 1997, por disposición ministerial se crea una Unidad de Alivio del Dolor y
Cuidados Paliativos, con equipo profesional que cuenta con horas Médicas, de
Enfermería y de Químico Farmacéutico dedicadas a atender y apoyar a los
pacientes oncológicos. Además, se normaliza la Unidad de Imaginología con
equipos de alta tecnología, box de atención, sala de espera y bodegas de archivo,
lo que ha permitido disminuir lista de espera en algunos procedimientos. En ese
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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mismo año se implementa la línea 800 como estrategia para disminuir las listas de
espera.
En 1998 se trasladó el Programa de Enfermedades de Transmisión Sexual (ETS)
desde el Consultorio San Vicente, hecho que provocó la compra de una casa
prefabricada por no disponer de espacio físico para atender a los pacientes. El
mismo año se implementó el Servicio de Atención Médica de Urgencia SAMU
dependiente de la Unidad de Emergencia del Hospital, con dos móviles básicos y
uno de reanimación avanzada.
En 1999, se implementa una sala de 36 mts2 para un equipo Osteopulmonar que
permitió mejorar la resolutividad de la U. Emergencia. Paralelamente, mediante el
Crédito Alemán III, se construyó, remodeló e implementó de equipamiento moderno
la Sala de Partos, con una superficie de 330 mts2, lo que ha permitido atender el
promedio de 4.100 partos anuales con mayor eficiencia y eficacia. Esta
remodelación, significó además, establecer el Programa de asistencia del Padre al
Parto, de acuerdo con las Políticas Ministeriales. Además, fueron remodelados los
box de atención del Policlínico de Otorrinolaringología, lo que mejoró el uso de
espacios y permitió la utilización de equipos que mejoran la calidad de la atención.
Se agregan a lo anterior, la normalización de la red de gases clínicos del hospital,
que permitió mejorar la calidad y seguridad, tanto para los pacientes como
funcionarios, respecto del abastecimiento de este elemento. Durante ese año,
también, se crea la Unidad de Asistencia Espiritual, integrada por personas de
distintos credos religiosos, que se capacitaron en prevención de IIH, roles y
funcionamiento general del Hospital, preparación para asesoría espiritual, etc., lo
que ha permitido el apoyo y ayuda a los pacientes y funcionarios.
Desde el año 1982, la Institución, mantiene un convenio Docente Asistencial con la
Universidad de Concepción, lo que implica que alumnos de la misma completan su
formación de Pre y post-grado, en nuestras instalaciones, hecho que beneficia
ampliamente a nuestros usuarios.
Los avances que desde su inauguración ha experimentado el Hospital, que se han
detallado, no sólo han sido modificaciones a la infraestructura ó incremento del
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número de especialidades, sino también, en el alto nivel tecnológico alcanzado. Lo
anterior, ha permitido desarrollar procedimientos de alta especialización, que unido
al alto nivel profesional, han permitido situarlo dentro de los Hospitales de más alto
rendimiento del País por su alta capacidad resolutiva, ejemplos de ello son las
resolutividades medidas en:
� Atención Cerrada hospitalaria : 99,60%
� Consultas de Urgencia : 99,56%
� Consultas ambulatorias especialidad : 99,83%
La mayor causa de derivaciones a otros Hospitales corresponde a Neurocirugía, ya
que, no contamos con médicos de dicha especialidad.
En cuanto a Atención ambulatoria (abierta). Hasta mediados del año 1996 la
atención del Nivel Primario del sector Las Higueras, Medio Camino, Las Villas,
Santa Clara y Santa Cecilia de la Comuna de Talcahuano se realizaba en el
Consultorio Adosado del Establecimiento, así como también la consulta de
especialidades de todo el Servicio de Salud Talcahuano. En el mes de agosto de
1996, la Atención Primaria fue traspasada en su totalidad, a la administración de la
Municipalidad de Talcahuano, con lo que se concluyó con la mezcla de niveles de
atención, permitiendo dedicar los esfuerzos de los especialistas a la resolución de
las patologías más complejas derivadas desde los otros establecimientos de la red.
En 1998, se concreta uno de los Proyectos mas esperados por la Institución. Se
constituye un equipo de trabajo multidisciplinario, integrado por profesionales de la
Dirección del Servicio de Salud Talcahuano y del Hospital Las Higueras para definir
la Normalización del Establecimiento. Su objetivo principal, era proyectar el Hospital
en lo que se refiere a infraestructura, equipamiento y recursos humanos para
satisfacer las necesidades de salud de la población en los 10 años siguientes. Los
estudios de la comisión, concluyeron, normalizar el Establecimiento en tres etapas,
iniciándose de inmediato los proyectos para Atención Ambulatoria en la primera
etapa, para las Unidades de Apoyo Clínico en una segunda etapa y finalmente para
la Atención Cerrada (hospitalizados) en la tercera etapa.
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 29
En ese contexto, en noviembre del año 2006 se hace entrega del nuevo edificio
para el Centro de Atención Ambulatoria de Alta Complejidad (CAAAC) del Hospital
Las Higueras, cuyo edificio cuenta con las siguientes áreas: Maternal; Infantil;
Quirúrgica; Especialidades Médicas (Otorrinolaringología, Oftalmología,
Dermatología); Medicina Interna; Salud Mental; Endoscopia; Kinesiología;
Pabellones Quirúrgicos Ambulatorios; Farmacia Satélite; Dental; Oncología.
El mismo año, se implementa la Unidad de Hemodinamia y Electrofisiología,
proyecto que requirió una inversión de $ 1.300.000.000. (Mil trescientos millones de
pesos). Lo anterior, se logra con el apoyo de las Universidades de Vanderbilt de
USA, entidad que transfiere al hospital un angiógrafo, insumos y equipamiento
menor y, de la Universidad de Concepción, quien se hace cargo de la habilitación
de la infraestructura y parte del equipamiento menor, como parte de los aportes
establecidos en el Convenio Docente Asistencial ya mencionado. Este proyecto,
ha sido uno de los más emblemáticos del Hospital Las Higueras y de la Salud
Pública Nacional, puesto que su implementación, no utilizó recursos financieros del
Estado, con la excepción de los recursos invertidos en la formación del recurso
humano requerido para su operación.
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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II.5. Situación actual Hospital Las Higueras
II.5.1. Infraestructura
En la actualidad, el Hospital Las Higueras se encuentra en pleno proceso de
Normalización, concluyendo su segunda etapa. Esta debe quedar totalmente
implementada en el transcurso del presente año (2011).
La Etapa I, fue terminada y habilitada en el año 2006 con la inauguración del nuevo
Centro de Atención Ambulatoria de Alta Complejidad del Hospital Las Higueras
(CAAAC), que presenta las siguientescaracterísticas:
� Superficie total de 15.600 mts2.
� Cuatro niveles habilitados para atención de público
� Un zócalo
� Un piso mecánico en el quinto nivel
� Una sala de máquinas de ascensores en el sexto nivel.
Este nuevo edificio vino a reemplazar al antiguo Consultorio Adosado de
Especialidades CAE cuya superfie era de 4.276. mts2. Se concreta entonces, una
completa modernizacion de su equipamiento, con moderna infraestructura, amplias
salas de espera para pacientes, excelentes vías de acceso, de circulación y de
evacuación en casos de emergencia. El Centro de Atención Ambulatoria de Alta
Complejidad del Hospital Las Higueras (CAAAC), dadas sus carácterísticas, cuenta
con la siguiente distribución :
• 118 box de atención de pacientes
• 15 box de clínicas dentales
• Sala de curaciones
• 2 pabellones quirúrgicos para Cirugía Mayor Ambulatoria
• Gimnasio como sala Kinésica
• Farmacia con dispensacion automatizada de medicamentos.
• Sala de Quimioterapia
• Sala de Radioterapia/ Acelerador Lineal alta frecuencia/
• 130 baños distribuidos en: 38 baños de personal; 52 baños
públicos;18 baños para discapacitados.
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El Proyecto Etapa II de Normalización, se encuentra en Fase de término e
implementación e incluye las siguientes áreas y/o unidades:
� Administración
� Anatomía Patológica
� Centro Regional de Mama
� Unidad Emergencia
� Esterilización
� Hemodinámia, Electrofisiología y Cirugía Cardiovascular Integrada
� Imagenología
� Laboratorio Clínico
� Medicina Transfusional
� Neonatología
� Pabellones Quirúrgicos
� Unidad de Partos
� Unidad de Cuidados Intensivos Adulto
� Unidad de Tratamiento Intermedio Adulto
� Unidad de Cuidados Intensivos Coronaria
� Unidad de Cuidados Intensivos Infantil
� Centro Regional de Imagenología de Mamas
� SAMU
En el presente año, 2011, se ha dado inicio al estudio preinversional de Etapa III del
proyecto de Normalización. Esta considera el sector de Hospitalización y áreas
industriales del Establecimiento, teniendo siempre en cuenta que dicha construcción
sea adecuada para el desarrollo de los nuevos modelos de atención que establece
la Reforma de Salud y los diferentes Programas que pretenden mejorar la hotelería
en pro de la satisfacción del usuario.
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II.5.2 Dotación de Recursos Humanos
A continuación se muestra la dotación de Recursos Humanos del Hospital Las
Higueras con contrato. (No se incluyen funcionarios a Honorarios)
Tabla 14
DISTRIBUCION POR ESTAMENTOS DOTACION HOSPITAL LAS HIGUERAS
166
122
498
361
233
10
0 10 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0
Auxiliares
Admin ist rat ivos
Técn icos
Pr of. No Médicos
Medicos
Direc tivos
DOTACION HOSPITAL LAS HIGUERAS
Directivos 10 Médicos 233 Odontologos 26 Bioquímicos 5 Quimico Farmaceúticos 3 Auxiliares 166 Administrativos 122 Técnicos 498 Profesionales 346 TOTAL FUNCIONARIOS 1.409
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Tabla 16
HORAS MEDICAS CONTRATADAS POR ESPECIALIDAD
ESPECIALIDAD
HORAS SEM. ADULTOS
HORAS SEM. NIÑOS
Bronco pulmonar 138 121 Cardiología 138 33 Reumatología 77 NO Hematologia/Oncologia 55 33 Nutriología NO 11 Endocrinología 132 44 Gastroenterología 88 55 Neurología 154 143 Nefrología 121 66 Cirugía 561 165 Alto Riesgo Pediátrico 88 Recién Nacidos 88 Prematuros 44 Pediatría 165 INDIFERENCIADAS Infectología 22 Cardiología Intervencional 238 Dermatología 22 Traumatología 209 Urología 88 Otorrinolaringología 165 Oftalmología 209 Medicina Familiar 88 Medicina General 44 Ginecología 440 Siquiatría 308 Anestesia 233 Radiología 143 Laboratoristas Clínicos 44 Anatomo Patologo 44 TOTAL MEDICOS 233
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II.5.3. Cartera de Servicios
El Hospital Las Higueras a través de sus diferentes centros de
responsabilidad (CR) y de Costo (CC), ofrece a la población usuaria una serie de
prestaciones de salud, representadas fundamentalmente por: consultas médicas
ambulatorias de especialidad; consultas ambulatorias de profesionales no médicos;
consultas de emergencia; egresos hospitalarios; intervenciones quirúrgicas de
mediana y alta complejidad; procedimientos médicos de mediana y alta
complejidad; exámenes de laboratorio; exámenes de imagenología; exámenes de
anatomía patológica; entre otros, para lo cual cuenta con las siguientes
especialidades:
• Oftalmología.
• Otorrinolaringología
• Urología.
• Traumatología y Ortopedia.
• Pediatría.
• Neonatología.
• Medicina Interna.
• Neurología Adulta e Infantil.
• Cardiología Adulta e Infantil.
• Endocrinología Adulta e Infantil.
• Gastroenterología Adulta e Infantil.
• Bronco pulmonar Adulto e Infantil.
• Onco - Hepatología Adulto e Infantil.
• Nefrología Adulta e Infantil.
• Dermatología.
• Oncología:
• Adulta e Infantil.
• Quimioterapia.
• Radioterapia.
• Alivio del Dolor y Cuidados Paliativos.
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• Reumatología Adulto.
• Infectología.
• Cirugía Adulta e Infantil.
• Obstetricia y Ginecología.
• Psiquiatría y Salud Mental Adultos e Infantil.
• Unidad de Cuidados Intensivos Adultos. (UCI)
• Unidad de Cuidados Intensivos Neonatología.(UCIN)
• Unidad de Cuidados Preferenciales Pediátricos.(UCPP)
• Unidad de Cuidados Preferenciales Quirúrgicos Adultos (UCCA)
• Unidad de Tratamiento Intermedio de Medicina Adultos. (UTIA)
• Unidad de Apoyo Terapéutico de Emergencia.
• Unidad Cardiovascular Integrada adultos e infantil:
� Hemodinamia
� Electrofisiología
� Cirugía Vascular integrada
• Unidades de Apoyo Diagnóstico:
� Imagenología
� Laboratorio Clínico
� Anatomía Patológica.
• Unidad de Apoyo Terapéutico:
� Banco de Sangre
� Unidad de diálisis y transplante
� Unidad de Pabellones, Anestesia y Post operados.
• Especialidades Odontológicas.
• Kinesiología.
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II.5.4. Estructura Organizacional
El Organigrama del Hospital Las Higueras define y representa su ordenamiento y
los niveles jerárquicos establecidos. De acuerdo con las RES.EXE. Nº 738/ 2005,
Nº 152/2007 y Nº 823 /2007, queda establecida de la manera que a continuación se
indica:
A) Dirección
Director
Será responsable de ejecutar, con los recursos asignados, las acciones integradas de salud que éste deba cumplir en el ámbito de su competencia, en conformidad con las Políticas, Normas, Planes y Programas a que ellas deban sujetarse y bajo la supervisión y control de la Dirección del Servicio de Salud Talcahuano. Le corresponderá, además, programar, dirigir, coordinar, supervisar, controlar y evaluar todas las actividades del Hospital, para que ellas se desarrollen de modo regular y eficiente. Para el logro de este cometido.
Existen 7 unidades asesoras de la dirección del hos pital:
* Asesoría Jurídica
Dentro de sus funciones están: participar en la elaboración de las Resoluciones e Instrucciones que deba aprobar el Director; Revisar Resoluciones de contratos, compras, sanciones de personal, etc.; Asesorar al Director en materias atingentes a responsabilidad médico legal; Asesorar al Director respecto del adecuado cumplimiento de la Legislación Laboral.
* Auditoria
Su función es asesorar al Director sobre la fiscalización, evaluación y control de las áreas administrativas, contables, financieras, asistenciales y de gestión según las necesidades y requerimientos internos, de la red del Servicio de Salud Talcahuano, así como de instancias superiores de Salud y de Gobierno.
* Comunicaciones y Relaciones Públicas
Tiene como objetivos: Planificar, organizar, canalizar y evaluar interna y externamente las informaciones referidas al Hospital Las Higueras de Talcahuano; Diseñar estrategias de comunicación social; Intervención al interior y exterior de la institución; Diseñar y aplicar políticas corporativas en el establecimiento.
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* Unidad de Calidad y Planificación
Tiene como objetivos: Asesorar a la Dirección y , por su intermedio, a las distintas reparticiones de la Institución en temas relacionados con: Planificación Estratégica; Programación Asistencial; Gestión Clínico Financiera asociada a Grupos Relacionados de Diagnóstico (GRD); Proyectos Asistenciales; Monitoreo de la actividad clínico – administrativa; Acreditación hospitalaria; Coordinación con la Red Asistencial; Responsabilidad médica; Gestión de reclamos; Convenios Docente Asistenciales; Regulación de la Investigación; Etica Clínica Asistencial; Responsabilidad Social.
* Gestión del Cuidado
Sus funciones son definir criterios, productos y estándares de calidad para la Gestión del cuidado. Debe asegurar de manera prioritaria y preferencial, la continuidad del cuidado entre los tres niveles de atención y asesorar a los niveles directivos en todas las materias relacionadas con el ámbito de su quehacer, entre otras.
* Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (O IRS)
Sus funciones son: recibir, tramitar y dar pronta respuesta a las solicitudes ciudadanas, y dar solución que atienda las peticiones que provienen de los usuarios.
* Comités
Asesorar a la Dirección en términos técnicos y administrativos, respecto de: los Usuarios; Infecciones Intra Hospitalarias (IIH); Abastecimiento; y Farmacia.
* Asesoría Garantias Explicitas en Salud (GES):
Dentro de sus funciones se encuentra: Monitoreo del cumplimiento o riesgo de incumplimiento de las patologías GES; y Coordinar con los funcionarios directivos y no directivos del establecimiento las actividades en función de las patologías GES.
La Dirección cuenta, además, con una Secretaría , que tiene como función: agendar las actividades del Director; coordinar entrevistas y audiencias; anotación y registro; recepción, emisión y distribución de archivos de la correspondencia propia del Director.
De ella depende una Oficina de Partes , y su función es; recepción; anotación; registro; numeración; emisión; distribución y archivo de la correspondencia interna y externa del establecimiento; y, la coordinación de los estafetas del Hospital.
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B) Subdirecciones Médicas
Están a cargo de Centros de Responsabilidad (CR) según se indica en la
Resolución Exenta Nº 2930 del 29 de diciembre de 2006. La principal función de
estas subdirecciones es asesorar y colaborar con el Director en la formulación y
cumplimiento de los programas y acciones de salud y, la supervisión de todas
las actividades de orden asistencial que deba realizar el establecimiento.
Su responsabilidad radica, principalmente, en la actividad asistencial a través de
las Jefaturas de Centro de Responsabilidad (CR) y Centros de Costos (CC)
respectivos. Debe transmitir a los Centros de Costo, las directrices sobre la
actividad ambulatoria, de Atención Cerrada y Unidades de Apoyo Clínico
sujetas siempre a la eficiencia, y teniendo en cuenta el cumplimiento
presupuestario y los compromisos de actividad.
Subdirección Médica Atención Abier ta (SDMAA)
Esta a cargo de un (1) Centro de Responsabilidad (CR) con los Centros de
Costos (CC) que se indican:
� CR Atención Ambulatoria
• CC Área de la Mujer
• CC Área Quirúrgica
• CC Área Medicina
• CC Área Infantil
• CC Salud Mental
• CC Área kinésica
• CC Dental
• CC Oncología
• CC Procedimientos Clínicos.
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Subdirección Médica Atención Cerrada (SDMAC)
Esta a cargo de seis (6) Centros de Responsabilidad (CR) y sus respectivos
Centros de Costos (CC), según se indica a continuación:
� CR Medicina
� CR Obstetricia y Ginecología
� CR Pensionado
� CR Pediátrico
� CC Pediatría
� CC Cirugía Infantil
� CR Paciente Crítico
� CC UCI e Intermedio
� CC Hemodinamia y Electrofisiología
� CR Quirúrgico
� CC Cirugía
� CC Oftalmología
� CC Traumatología
� CC Urología
� CC Otorrino
� CC Pabellón y Anestesia
Subdirección Médica Unidades d e Apoyo Clínico
Esta subdirección está conformada según se indica:
� CR Apoyo Diagnóstico
� CC Laboratorio
� CC Imagenología
� CC Anatomía Patológica
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� CR Apoyo Terapéutico
� CC Banco de Sangre
� CC Farmacia
� CC Diálisis
� CC Esterilización
� CR Urgencia y Atención Prehospitalaria
� CC U. de Emergencia
� CC Servicio Atención Médica Urgencia (SAMU)
C) Subdirección Administrativa
Asesora y colabora con el Director en la gestión administrativa del
establecimiento en materias relativas a: Orientación médica y estadística;
Personal y Bienestar; asuntos Contables y Financieros; de Recursos físicos y
Abastecimientos; de Alimentación; de Farmacia y Prótesis; de Esterilización, de
Servicios Generales; de Seguridad y Emergencia y de los Sistemas de
Información. Transmite sus directrices a servicios en regulación de sus actividades
basado en metas de eficiencia y de cumplimiento presupuestario. Cuenta con un
Centro de Responsabilidad y cinco Centro de Costos según se indica:
� CR Apoyo Administrativo
� CC Área Finanzas
� CC Área Recursos Humanos
� CC Área Recursos Físicos
� CC Atención Usuarios
� CC Informática
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II.5.5. Organigrama:
DIRECTOR
C.R .PEDIÁTRICO
C.R . OBSTETR IC IA Y
G INECOLOGÍA
C.RQUIRURG ICA
C.R .MEDIC INA
C.C ONCOLOGÍA
C.C .DENTAL
C.C . K INÉSICA
C .C AREA INFANTIL
C .C AREA QU IRÚRGICA
C.C . PROC .CLÍN ICOS
C .C SALUD MENTAL
C .C .AREA MUJER
C .C . ÁREAMED ICA
C.R . AT. AMBULATORIA
SUBDIRECCIÓNAPOYO ADM IN ISTRATIVO
SUBDIRECCIONUNIDADES DE APOYO
SUBD IRECCION AT. CERRADA
SUBDIRECCIONA. AMBULATORIA
COM ITÉS: C .C .U ; C .T; MEL; FC IA; ABASTECIM IENTO;IIH
GESTION DEL CUIDADO
PLANIFICACION Y DESARROLLOAUDITORIA
COMUNICACIONES
C.R APOYODIAGNÓSTICO
C .C . HEMODINAMIAELECTROFISIOLOGIA
C.C UCI E INTERMEDIO
C .C . ANESTESIAY PABELLON
C .C . ORL
C.C.OFTALMOLOGÍA
C.C. TRAUMAT .
C .C . UROLOGÍA
C.C. C IRUGÍA
C.R . PACIENTECRÍT ICO
C.RPENSIONADO
C.C AT .USUAR IOS
C .C AREA RRFF
C .C AREA RRHH
C.C AREA FINANZAS
C .R APOYO ADMIN ISTRATIVO
C .C . PEDIATRIA
C .C . C IRUGÍA INFANTIL
C .C FARMACIA
C.R URGENCIA AT. PREHOSPITALAR IA
C.C BANCO SANGRE
C.R APOYO TEAPEÚTICO
C.C ANATOMIA PATOLOGICA
C.C .IMAGENOLOGIA
C .C LABORATORIO
C .C SAMU
C.C EMERGENCIA
C .C ESTERILIZACION
C .C D IALISIS
OIRS
INFORMATICA
ASESORIA JURID IA
SECRETAR IA OFIC INA DE PARTES
ASESORIA GES
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CAPITULO III
III.1. Marco Teórico
El objeto del presente capítulo, es entregar el sustento teórico que está,
directamente relacionado con todas las variables y/o actividades que son necesarias
para la elaboración de la Planificación Estratégica, dando a conocer cada uno de los
ítems relacionados a este proceso en términos de su conceptualización. Partiendo
por la descripción y definición de la Gestión Estratégica, las etapas de este proceso,
el análisis FODA y los Objetivos Estratégicos y Específicos involucrados en el Plan
Estratégico.
El proceso de Gestión Estratégica es lo que se conoce como la conducción
de una organización en la búsqueda continua de valores, capacidades y sistemas
que vinculen las decisiones en cualquier nivel jerárquico, con base en una
formulación, implementación y control estratégico. Este es un patrón coherente,
unificador e integrador que determina el propósito organizacional, en términos de
objetivos de largo plazo y prioridades en la asignación de recursos en los cuales se
va a intervenir.
En la última etapa de la Gestión Estratégica, conocida como Control
Estratégico, se hace referencia a la función administrativa, que desarrolla la
actividad de medición y corrección del desempeño en post del logro de los objetivos
y planes ideados para alcanzarlos. Este proceso básico ha de establecer normas,
medidas de desempeño y, a partir de la información obtenida proceder en
consecuencia y realizar las correcciones pertinentes. Por tanto, y atendiendo a la
necesidad de controlar el desarrollo del Plan Estratégico, es que la implementación
de un sistema de gestión eficaz, que permita actuar y tomar decisiones en el propio
sitio de la acción con base en su propio actuar, se vuelve necesaria e imprescindible
al día de hoy. Por ello, la implementación y puesta en marcha del Sistema de
Información en Gestión y Calidad en Salud (SIS-Q), elaborada por el MINSAL
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como herramienta moderna y eficaz de medición y evaluación de los objetivos
definidos, será sin duda un desafío
III.1.1. Gestión Estratégica y sus Etapas
La Gestión Estratégica, es un conjunto de acciones formalmente
establecidas, cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar una o
varias estrategias para realizar su Misión, alcanzar su Vsión y cumplir sus Objetivos,
de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Hace énfasis en “influir” en los
eventos futuros, que pueden determinar de una forma u otra, el funcionamiento de
una organización, basándose en herramientas como la estadística, finanzas, u
otros datos externos que permitan conocer el estado de la misma.
La Gestión Estratégica abarca todos los niveles jerárquicos de la una
organización, proporcionando un patrón de decisiones coherente, unificador e
integrativo que determina y revela el propósito organizacional, en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de
recursos. Por otro lado, facilita la selección de los objetivos y actividades en los que
se debe participar y que son aquellos en los que intenta lograr una ventaja
sostenible en el tiempo. Además, entrega la directriz para responder
adecuadamente ante las Amenazas y Oportunidades del medio.
El proceso de Gestión Estratégica, a grandes rasgos se puede segmentar en
tres etapas generales, que son:
� Formulación o Planificación Estratégica
� Implementación Estratégica
� Control Estratégico
La Planificación Estratégica, es el conjunto de acciones formalmente
establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar una o
varias estrategias para realizar su Misión, alcanzar su Visión y cumplir sus
Objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Por otro lado, la
Implementación Estratégica, no es más que el desarrollo de Técnicas y Programas
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Operativos, que intentan alcanzar lo establecido en la Planificación Estratégica;
mientras, el Control Estratégico, evalúa la eficacia y eficiencia de los procedimientos
antes señalados.
Desagregando los puntos mencionados, se tiene lo siguiente:
El proceso de Planificación Estratégica corresponde, a un conjunto de
definiciones organizacionales que tienden a minimizar los riesgos, y que se inicia
con la definición de la Misión, Visión, y de las principales metas u objetivos
corporativos u organizacionales. A continuación se realiza un análisis FODA, que
corresponde a un estudio del ambiente competitivo externo, que identifica las
oportunidades y amenazas que comprometen a la institución, unido lo anterior, al
análisis operativo interno, que permite determinar sus fortalezas y debilidades,
constituyendo una fuente de información para la selección de las estrategias.
Estas estrategias deben aprovechar las fortalezas de la organización y corregir sus
Implementación Estratégica
Control Estratégico
Visión
Misión
Objetivos
Valores
Estrategias
Políticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Evaluación y Control Cuadro de Mando
Formulación o
Planificación
Estratégica
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debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, enfrentar
las amenazas.
Por último, la implementación de la estrategia se debe realizar según el
diseño organizacional que ésta necesite y, sus correspondientes sistemas de
control, como lo es la implementación del cuadro de mando, con el objeto de poner
en acción las estrategias, por y para, la organización.
Dentro de la Formulación o Planificación Estratégica se conceptualizan los
siguientes ítems:
� Visión: Corresponde a la manifestación formal de lo que la organización
trata de lograr, es en lo que se quiere convertir, es “el sueño a lograr”.
� Misión : Consiste en establecer la dirección y el enfoque bajo el cual se
tomarán todas las decisiones estratégicas. Es “la razón de ser de la
institución”.
� Objetivos : Corresponde a un propósito definido en términos generales.
Parte de un diagnóstico de situación y expresa el estado al que se desea
llegar en términos de grandes agregados. Constituye la primera instancia de
congruencia entre el análisis interno - externo, y declara expectativas a
lograr, esto aporta a la selección de los lineamientos estratégicos a
implementar.
� Valores : Es una síntesis de la filosofía organizacional. Son los ideales con
los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que
orientan la administración de la institución. Es la forma en como intentamos
desarrollar nuestras actividades y, refleja el reconocimiento de nuestra
responsabilidad social y ética hacia el cumplimiento de nuestra MISIÓN.
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� Estrategias : Se define como un esquema básico y práctico de la
organización para adaptarse a los eventos del entorno, o para anticiparlos
generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente
en el sector en el que desarrolla sus actividades. Con esta herramienta se
puede visualizar y controlar el destino de la organización, atendiendo
variables que podrían ser factores críticos de éxito y haciendo inferencia
sobre ellos; según una revisión del entorno y según sus propias condiciones
Internas. La definición de una estrategia no implica necesariamente acción,
sino focalización. Esta ,más bien, busca que los distintos proyectos que
piensa ejecutar una organización, obedezcan a una orientación alineada con
sus capacidades, y con el medio donde opera, esto significa decidir de
antemano qué es lo que no se va a hacer, lo que permite evitar la dispersión
de esfuerzos que estaría asociada con una actividad desordenada o
desenfocada. Para que todo tenga sentido, la organización debe definir una
serie de aspectos que, por conveniencia se podrían agrupar en un análisis
del ambiente interno y externo, que se conoce como análisis FODA.
� Políticas: Conjunto de reglas que se deben cumplir para alcanzar los
objetivos. Son además, una orientación administrativa para impedir que los
trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que conduciría al no
cumplimiento cabal de todas las funciones que ya se han asignado con
anterioridad, en perjuicio de la calidad del producto.
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III.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Deb ilidades y Amenazas (FODA)
Una vez claro el objetivo que la organización desea alcanzar en la
planificación estratégica, es necesario hacer una análisis tanto del ambiente
interno de la empresa (para determinar las fortalezas y debilidades), como del
externo (para hallar las amenazas y oportunidades del medio). El objeto de
este análisis es obtener información, para determinar los lineamientos
estratégicos a utilizar, los cuales se desprenden de la estrategia genérica y
los lineamientos estratégicos de las unidades funcionales.
a) Análisis del Ambiente Interno
Reflexión que se dirige hacia el interior de la organización, y que debe
entregar las fortalezas y debilidades de ésta.
Fortaleza :
Es algo que se posee o que hace que, en comparación con la competencia,
sea superior. Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica, mejor
atención, procesos eficientes, etc.
Debilidad :
Es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos
ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,
personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y
obsolescencia tecnológica.
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b) Análisis del Ambiente Externo
Las influencias importantes para la decisión estratégica, operan en el
sector donde se desarrolla la institución, en la comunidad, el país y el mundo.
Estas influencias pueden ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas,
etc. Es por tal ello, que el análisis externo busca entender dicho mundo, el
que rodea a la organización, en donde se pretende identificar las
oportunidades y las amenazas que este presenta.
Oportunidad :
Corresponde a lo que favorece a la organización. Situaciones de las que se
pueden obtener resultados positivos. Por señalar algunas de las variables
que se incluyen en este índice se tiene: buen acceso, aumento de la
vinculación de la comunidad con el establecimiento, convenio docente
asistencial con entidades formadoras técnico – profesionales, buena imagen
ante la comunidad, etc.
Amenaza :
Contrario al párrafo anterior, amenaza es un cambio en el entorno que puede
afectar negativamente a la institución. Puede estar dado por: Rigidez
legislativa, Deficiente funcionamiento de la red asistencial, Inexistencias de
políticas de calidad en marketing, etc.
Una vez realizado el Análisis Interno y Externo, corresponde la generación de
alternativas estratégicas dadas las Fortalezas y Debilidades internas de la
institución, junto con sus Oportunidades y Amenazas externas y se procede a
describir, en términos generales, cómo se integran en una organización los distintos
niveles y dimensiones de la estrategia para concebir los Objetivos Estratégicos.
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III.1.3. Objetivos Estratégicos
Definen qué se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados
planteados, por medio del cumplimiento de la misión. Establecen una
dirección, revelan prioridades y permiten la coordinación de la
organización. Estos objetivos deben ser pocos, razonables, consistentes,
claros y alcanzables. Deben estar referidos a las áreas estratégicas o
perspectivas, relacionados con la misión y desarrollo de capacidades de
gestión.
III.1.4. Objetivos Especificos
Son los caminos o mecanismos a seguir que escoge la organización para
el logro de sus objetivos estratégicos y metas de largo plazo. Estos
objetivos deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al
logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos generales.
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CAPITULO IV
IV.1. Diseño del Plan Estratégico
El proceso de diseñar el Plan Estratégico, es un desafío para
nuestra Institución organización, puesto que involucra reestructuración de funciones,
actividades, y formas de hacer las cosas. Este proceso, requerirá la incorporación e
implementación del Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud (SIS-
Q), elaborada por el MINSAL , para permitir y facilitar el seguimiento, medición y
control de los indicadores definidos, de acuerdo a los planes de acción o actividades
trazadas.
Nuestro proceso de la planificación estratégica tuvo un carácter
participativo, obteniendo como resultado, la Visión, Misión, Valores y Políticas
Institucionales que guiarán nuestro accionar en el período 2011 – 2014 y que se
expresan a continuación:
IV.1.1. Visión
“Seremos un Hospital Clínico de excelencia, comprom etido con las
personas, a la vanguardia en el uso de tecnologías, para resolver con calidad
las necesidades de salud de la red asistencial”.
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IV.1.2. Misión
“Somos una institución de servicio público en salud , asistencial, docente y
de investigación, cuyo propósito es brindar atenció n de calidad, eficiente,
segura, cálida, respetuosa y de alta complejidad.
Contamos con la mejor infraestructura, tecnología d e vanguardia y
recursos humanos de excelencia, para satisfacer los requerimientos de
nuestros/as usuarios/as de la red asistencial, fome ntando su autocuidado”
IV.1.3. Valores Institucionales
1. Vocación de servicio
2. Dignidad de las personas
3. Compromiso con el trabajo en equipo
4. Probidad y transparencia en el actuar
5. Espíritu de superación laboral e institucional
6. Tolerancia y respeto
7. Responsabilidad laboral
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IV.1.4. Políticas Institucionales a) Politicas Globales
� Actuar en función de los Valores de nuestro Establecimiento � Proceder en función de las normativas regulatorias que establece el Ministerio
de Salud y la Institucionalidad Pública � Ejercer nuestra función centrados en el usuario, en el marco del Modelo de
Salud Integral, con enfoque familiar y comunitario � Funcionar en forma colaborativa y complementaria con todos los actores
vinculados a la Red Asistencial del Servicio Salud Talcahuano
b) Gestión de Procesos Clínicos y de Apoyo Centrar los esfuerzos, en la mejora continúa de la eficiencia operacional de los procesos clínicos y de apoyo, tanto en el área clínica como administrativa, que den satisfacción a las expectativas de los usuarios, así como, optimizar el uso eficiente de los recursos que posee el Establecimiento.
c) Mejoramiento de Indices de Satisfacción Usuaria
La gestión asistencial del establecimiento, está orientada, a satisfacer las expectativas de sus usuarios, las cuales conoce y evalúa periódicamente, con el objetivo central de generar iniciativas que permitan lograrlas, respecto de: información, trato, acompañamiento durante la hospitalización, autocuidado, enfoque familiar y comunitario, recepción o admisión de pacientes.
d) Gestión del Recurso Humano
La gestión de las personas en el establecimiento, está orientada, a promover permanentemente el desarrollo de competencias y talentos, con el objetivo central de aportar al desempeño individual y de los equipos de trabajo, asegurando con ello, la entrega de servicios más eficientes, oportunos y acogedores. Para el logro de lo anterior el Área de Recursos Humanos se constituye en un eje articulador. Serán prioritarios, en la gestión de las personas: la selección y provisión de cargos, la promoción de conductas saludables, los ambientes laborales seguros, clima organizacional basado en los valores institucionales, adecuados sistemas de reconocimiento, el entrenamiento y la capacitación para el logro del cambio cultural que la organización necesita ante la redefinición de los Modelos de Gestión y Atención y, la generación de información que facilite el monitoreo y control de los procesos para la mejor toma de decisiones.
e) Gestión Financiera
La gestión financiera del establecimiento, está orientada, a velar por el equilibrio presupuestario – financiero en el desarrollo de la gestión sanitaria del Hospital, implementada a través de sus Centros de Responsabilidad (CR) y Centros de Costo (CC)
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f) Procedimientos de Recaudación
Las Unidades del establecimiento relacionadas con la función financiera, aseguran, la correcta recuperación de los ingresos propios, generados de las prestaciones otorgadas a los usuarios.
g) Gestión de Recursos Físicos
Para el desarrollo de su función asistencial, el establecimiento, asegura el apoyo logístico para su operación, propendiendo a avanzar, desde la reparación correctiva hacia la mantención preventiva, en función del nivel estratégico de los equipos e instalaciones y las disponibilidades presupuestarias y financieras.
h) Auditoria
La Auditoria Interna, está orientada a: la supervisión del cumplimiento y difusión de las Normas Técnicas clínicas y administrativas, el buen uso de los recursos del Estado, el recto ejercicio de las funciones públicas, la corrección continua de procedimientos y la prevención de riesgos del establecimiento de acuerdo con los principios de probidad y transparencia.
i) Sistemas de Información
Los Sistemas de Información, están orientados a, que sus aplicaciones garanticen la calidad, oportunidad y consistencia de los datos contribuyendo a la toma de decisiones efectivas, eficientes y confiables en los procesos clínicos y administrativos, incorporando tecnología de punta y sistemas innovadores.
j) Calidad
El Establecimiento está comprometido con una atención de excelencia que resuelve necesidades de salud en forma: oportuna, segura, con costos razonables y satisfaciendo las expectativas de los usuarios. Se sustentará en una estructura organizacional que potencie la Autogestión en Red, priorice la Acreditación Hospitalaria y favorezca la motivación de los equipos de trabajo.
k) Control de Gestión
Se establece, un Sistema de Control de Gestión de la Institución y sus Centros de Responsabilidad, haciendo un seguimiento y evaluación de sus actividades y metas, estableciendo mecanismos que permitan la toma de decisiones oportunas, adaptándose a los cambios del entorno y detectando desviaciones al Plan Estratégico, realizando las actividades correctivas adecuadas y pertinentes. Este Control debe ser periódico y sistemático, debiendo estar incorporado en todos los niveles, asegurando con ello, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la mantención de los requisitos para continuar siendo Establecimiento Autogestionado en Red.
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IV.1.5. Análisis del Entorno Institucional Interno y Externo (FODA)
La elaboración del Análisis FODA se lleva a cabo a través del
resultado del trabajo realizado por el Equipo Conductor del proceso y de
información relevante del ejercicio de la evaluación del proceso anterior.
IV.1.5.1 Fortalezas y Debilidades
En el ámbito de la Misión
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal Calificado y de excelencia
Número insuficiente, de cargos funcionarios en la
planta, para las necesidades de la institución
Personal motivado y con Principios
definidos que guían nuestro accionar
Déficit en la disponibilidad de recursos
presupuestarios y financieros
Tecnología, equipamiento y sistemas de información modernos
Número insuficiente, de profesionales médicos, en
algunas especialidades
En el ámbito de la Cultura Organizacional
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal comprometido con la institución
y los usuarios/as
Persiste trato desigual entre estamentos
Espacios de participación funcionaria y
ciudadana
Falta de mecanismos de motivación, incentivos, y reconocimiento
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En el ámbito de la Gestión y Organización General
FORTALEZAS DEBILIDADES
Equipo de trabajo motivado con el cumplimiento de los registros de: prestaciones, garantías explicitas, compromisos de gestion y metas
Carencia de un diagnóstico integral para definir campos de desarrollo clínico futuro
Relación de trabajo fluida y sólida con la red
asistencial
Deficiencias en procesos y sistemas de
control interno
Implementacion de sistemas de informacion
conectado con los establecimientos de la Red (SIDRA)
Falta de de un sistema de planificación y control de gestión, funcionando
sistemáticamente.
En el ámbito de la Organización Interna
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cercanía de directivos, jefaturas y
funcionarios (política de puertas abiertas)
Deficiencias en la implementación de la
estructura orgánica, que permita implementar el nuevo modelo de Gestión del
Hospital
Desarrollo de programas de inducción y
desvinculación en algunas áreas
Falta de un desarrollo adecuado de
la Salud Ocupacional.
Carrera funcionaria rígida y sin estímulos
Políticas de Recursos Humanos implementadas
Alto nivel de ausentismo laboral
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En el ámbito de la Actividad y Oferta de Servicios
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Existencia de Cartera de servicios
Recursos existentes incapaces de suplir las brechas de algunas demandas
Pioneros en polos de desarrollo.
Transplantes renales y hemodiálisis
Aumento de las listas de espera en algunas consultas de especialidades
Amplia cobertura Existencia de duplicidad de funciones con algunos puntos de la red asistencial
Capacidad de respuesta a la demanda de
atención de urgencia
Capacidad ociosa en algunas áreas clínicas
En el ámbito de la Política de Calidad
FORTALEZAS DEBILIDADES
Existencia de Infraestructura y equipamiento sólido y moderno
Deficiencias en la atención del usuario interno y externo
Avances significativos en la Calidad de Atención y seguridad del paciente
Existencia de protocolización de algunos procesos.
Falta de una adecuacion permanente de la institucion frentes a situaciones de cambios
derivadas de su complegidad.
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IV.1.5.2. Oportunidades y Amenazas
En el ámbito Jurídico
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ley Nº 19.966 de Garantías Explícitas en
Salud (GES)
Judicialización de la Salud.
Ley 19.937 de Autoridad Sanitaria Rigidez legislativa
En el ámbito de Gestión y Organización General
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Voluntad del MINSAL de ampliar la cantidad
de Prestaciones Valoradas (PPV)
Asignación de Recursos Sectoriales priorizados, a la reconstrucción de
establecimientos, dañados por el terremoto
Calidad de Hospital Autogestionado en Red Presupuesto de salud asignado al Hospital
Ser establecimiento Base de la Red del
Servicio de Salud Talcahuano
Se están produciendo acercamientos a nuevas redes
Cesantía del territorio del Servicio de Salud Talcahuano
Proceso y Asignación de Campo Clínico Institucional 2012-2022.
Competencia con el sector privado por Recursos Humanos calificados
Cambio de Director SSTHNO puede incorporar nueva mirada
Deficiente funcionamiento de la red asistencial
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En el ámbito de Políticas de Calidad
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Proceso de Acreditación Institucionales en
marcha
Plan de reconstrucción de Talcahuano, incorpora a la III etapa de Normalizacion
del Hospital
Cambio demográfico en transición acelerada al envejecimiento de la
población
IV.1.6. Perspectivas de Análisis, Objetivos Estraté gicos y Objetivos Específicos IV.6.1 PERSPECTIVA USUARIO
“ En esta perspectiva, la institución identifica los segmentos de
ciudadanos en los cuales ha decidido desplegar su acción”.
Objetivo Estratégico 1
Mejorar los índices de Satisfacción Usuaria en el u suario Externo .
Objetivos Especificos:
1.1. Conocer las expectativas del Usuario Externo en relación a las
prestaciones recibidas de parte del Hospital Las Higueras.
1.2. Responder a las demandas del Usuario Externo de acuerdo a los
recursos existentes de la Institución.
1.3. Mejorar los índices de satisfacción en la atención
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Objetivo Estratégico 2
Mejorar la calidad de la atención al Usuario Extern o.
Objetivos Especificos:
2.1. Asegurar un resultado favorable en la Acreditación Hospitalaria a fin de
lograr un reconocimiento de nuestras acciones asistenciales seguras
para el paciente.
2.2. Asegurar y mantener la condición de Hospital Autogestionado en Red.
2.3. Monitoreo de gestión asistencial y/o administrativo financiero
2.4.
IV.6.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de
cara a la obtención de la satisfacción del usuari o externo e interno,
consiguiendo altos niveles de rendimiento financi ero.
Objetivo Estratégico 3 :
Mejorar los Procesos Clínicos
Objetivos Especificos:
3.1. Optimizar el uso del recurso camas de hospitalización en el hospital 3.2. Optimizar utilización pabellón quirúrgico 3.3. Optimizar la calidad de los procesos de atención a pacientes
hospitalizados.
Objetivo Estratégico 4:
Mejorar los procesos de Apoyo Clínico y Administra tivo
Objetivos Especificos:
4.1. Optimizar la gestión de las unidades de apoyo clínico
4.2. Fortalecer la calidad de los procesos internos del establecimiento
4.3. Optimizar la gestión de las unidades de apoyo administrativo.
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Objetivo Estratégico 5:
Desarrollar III Etapa de Normalización y completar las Etapas I y II.
Objetivos Especificos:
5.1. Formar equipo multidisciplinario que analicen las falencias de la I y II etapa
5.2. Lograr la ejecución de la III Etapa de Normalización del Hospital Las Higueras.
IV.6.3. PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS
La orientación de esta perspectiva es maximizar e l control de los
procesos financieros críticos, la eficiencia oper acional y conseguir la
sustentabilidad financiera y presupuestaria del E stablecimiento.
Objetivo Estratégico 6:
Mejorar la Gestión Financiera
Objetivo Especifico :
6.1. Implantación Proyecto Clínico Financiero
6.2. Implementación de Sistema de Costeo y Producción de Prestaciones o Productos finales
Objetivo Estratégico 7:
Mejorar los procesos de Recaudación de Recursos
Objetivos Especificos:
7.1. Modernizar Proceso de Cobranzas.
7.2. Modernizar Proceso de Recaudación.
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IV.6.4. PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los procedimientos de la organización.
La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento, entrenamiento, habilidades y reconocimiento. Los subsistemas deben contener datos reales e importantes para la toma de decisiones y la retroalimentación. Por último, los procedimientos organizacionales, examinan, la concordancia de las recompensas de los funcionarios/as con otros factores importantes de éxito tales como, la motivación para actuar en función de la misión y visión institucional.
Objetivo Estratégico 8:
Desarrollar y fortalecer la gestión del recurso Humano en función de las necesidades del Establecimiento y su presupuesto.
Objetivos Especificos:
8.1. Mejorar la distribución de cargas de trabajo para optimizar el quehacer de la organización.
8.2. Fortalecer la inserción de los funcionarios a la Institución. 8.3. Definir políticas en el ítem de Control de Gasto en el Área de
RRHH: suplencias y reemplazos, horas extraordinarias y asignaciones de turno.
Objetivo Estratégico 9:
Mejorar el bienestar de los trabajadores a través de un ambiente de trabajo
seguro y buen clima organizacional.
Objetivos Especificos:
9.1. Generar espacios de participación de los funcionarios en la toma de decisiones
9.2. Generar y validar instancias de salud ocupacional, enfatizando el auto cuidado
9.3. Fomentar el trato igualitario entre los trabajadores, independiente del estamento al que pertenecen.
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IV.1.6. PLAN ESTRATEGICO
VER ANEXO 3 (PAGINAS 73 y SIGUIENTES)
CAPITULO V
V.1. Sistema de Evaluación y Control
Para la evaluación y control del Plan Estratégico, se ha definido un proceso
que estará a cargo de la Unidad de Calidad y Planificacion, asesora del Director del
Establecimiento. El sistema de Evaluación y Control del Plan implica, seguimiento y
análisis del grado de cumplimiento de los Planes Anuales de Actividades
respectivos del período 2011 – 2014, con cortes a los meses de Marzo (
consolidación del Programa Anual de Actividades), Junio, Septiembre y Diciembre
de cada año.
El sistema de control de Gestión del Plan, contempla en sí mismo, un
monitoreo por parte de los profesionales a cargo de cada Objetivo Estratégico, con
la medición del cumplimiento de las metas e indicadores definidos. Al final del
período de corte y coordinados por la Unidad de Calidad y Planificación de la
Institución, se evaluara el estado de avance y cumplimiento de cada Objetivo
Estratégico y se sugerirán, en casos de incumplimiento, planes de mejora
correctivos a los Subdirectores de las Áreas Clínicas y Administrativa. Éstos podrán,
entonces, junto a los encargados de Centro de Responsabilidad, diseñar medidas
que permitan de poder alcanzar el mayor grado de cumplimiento posible, del Plan.
Los resultados de la evaluación del periodo de corte y sus medidas
correctivas en los casos de incumplimiento, se consignarán en un informe que será
dirigido al Director del Hospital de manera que sea ratificado por dicha autoridad,
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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quién a su vez informará al Gestor de Redes del Servicio de Salud
Talcahuano.
Por otra parte, el establecimiento contará con el Comité de Monitoreo de la
Gestión, presidido por su Director, el cuál, estará encargado de efectuar
evaluaciones trimestrales en materias específicas sobre la producción, estado de
avance de los Compromisos de Gestión, metas sanitarias y situación financiera del
Hospital. Los resultados de estos monitoreos, permitirán definir, directrices
orientadas a los encargados de Centro de Responsabilidad, a fin de que estos
puedan tomar medidas de gestión, tanto, en cuanto a su producción, así como, de la
calidad de sus resultados tendientes a alcanzar el mayor grado de cumplimiento del
Plan en estas materias.
V.2. Conclusiones
El proceso de formulación de la Planificación Estratégica es, decisivo e
importante para cualquier organización, dado que involucra distintos aspectos de
ésta.
El Hospital Las Higueras ha tomado esta decisión, embarcándose en la
trascendental tarea de formular e implementar “su” Planificación Estratégica, dando
de esta manera, cumplimiento a lo planteado por Reforma de Salud y de los
cambios que se aproximan y, para insertar su actividad como Hospital Base de la
Red de la Dirección del Servicio de Salud Talcahuano.
Este proceso de Planificación Estratégica tiene un valor especial para este
centro asistencial, puesto que su realización declaró desde el inicio que debía ser
participativa. Lo anterior, determinó hacer esfuerzos para involucrar y hacer
partícipes a funcionarios de distintos estamentos, en el desarrollo del proceso. En
este sentido el hospital da un gran paso a la integración, con el claro propósito de
poner en práctica, la postura que la Dirección del establecimiento intenta llevar a
cabo.
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Las grandes áreas que involucra la Planificación Estratégica del Hospital, así
como los objetivos y los planes de acción a seguir para el cumplimiento de éstos,
durante los próximos cuatro años, son producto del trabajo de los funcionarios
invitados a participar en este proceso, que respondieron de la mejor forma a las
expectativas del Equipo Directivo, con propuestas nuevas, discusiones y
sugerencias. Lo anterior, permitió que el resultado de este compromiso fuera
constructivo, y no sólo se quedara en un “proceso”, sino que además se constituyó
en una herramienta que permitió enlazar y mejorar las relaciones interpersonales
de los distintos actores del hospital, elevando las expectativas planteadas.
Los usuarios también fueron llamados a colaborar en este proceso. Lo
hicieron a través del Comité Consultivo de Usuarios, El voluntariado y los
representantes de las agrupaciones gremiales brindando su apoyo y sus
puntos de vista, que aportaron una visión diferente a la que se tiene comúnmente.
Esto permitió, que la comunicación se estrechara aún más y que sintieran que el
Hospital es “de ellos y para ellos”, logrando involucrarlos para que sean también
responsables del crecimiento constante de la Institución .
Las propuestas establecidas en la Planificación Estratégica abarcan la
mayoría de los aspectos en los cuales se mueven y se desarrollan las tareas
propias de la institución , sean éstas financieras, operativas, administrativas, de
recursos humanos, infraestructura, docencia e investigación, asesoras, entre otras.
Todos estos aspectos fueron reunidos y considerados para el análisis y
posterior elaboración de los planes de acción que permitan mejorar la situación
actual. Se intentará potenciar las fortalezas y disminuir nuestras debilidades. Esto
nos permitirá, aprovechar de mejor forma las oportunidades que el entorno puede
entregar, minimizando también las amenazas que puedan afectar a la institución.
Existen proyectos sobre temas de Investigación e incremento de la
tecnología y sistemas de información , que si bien pueden parecer ambiciosos,
debemos tener presente con miras a nuestra proyección y desarrollo
institucional como valor agregado , intentando: mejorar la atención; disminuir
las listas de espera por atención de especialidades; entregando información más
expedita; satisfaciendo las expectativas que los usuarios tienen del sector público,
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logrando así, establecer un precedente de calidad que pueda ser imitado por otros
centros asistenciales.
Todo proceso de Planificación Estratégica se asienta en un trabajo contínuo y
permanente, que debe ser evaluado y controlado con el propósito de monitorear
el cumpliendo de lo esbozado en el Plan Estratégico. Para ello, se determinó que
la Unidad de Calidad y Planificación llevará a cabo el control de la gestión
estratégica, utilizando, el Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud
(SIS-Q), sotfware, que permitirá el ingreso de la información de manera ordenada y
facilitará los procesos de evaluación .
El desafío de la planificación es grande, sin embargo, el compromiso que
existe de las personas involucradas y el apego de los funcionarios y de los usuarios
del establecimiento, permitirá obtener sin duda, los resultados esperados.
La formulación de la Planificación Estratégica ha llegado a su fin.
El trabajo realizado, no se habría podido llevar a cabo sin el compromiso, el
trabajo y el esfuerzo de cada una / o de los funcionarios y demás personas
involucradas, que con voluntad de ayudar y buena disposición , permitieron que este
proyecto saliera adelante.
Un agradecimiento grande y sincero para cada uno de ellos por el
compromiso, el apoyo y la confianza depositada en el Equipo Directivo.
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ANEXO 1:
Nómina de miembros del EQUIPO CONDUCTOR, En el Pro ceso de Planificación
Estratégica 2011 – 2014.
NOMBRE CARGO
Dr. Alfredo Jeréz Aravena Director Hospital
Dr. Hernán Diáz Bugueño Jefe Unidad de Calidad y Pl anificación
D. José Miguel Ibar Subdirector Administrativo
Dr. Felix Adán Adán Subdirector Médico Atención Abi erta
Dr. Héctor González Jeréz Subdirector Medico Atenci on Cerrada
Dr. Edgardo Quiroz Neira Subdirector Médico Unidade s de Apoyo
D. Blanca Roa Ghiselini Enfermera Enc. Gestión del Cuidado
D. Mónica Cruzat Vidal Jefa Area Recursos Humanos
D. Sardy Sáez Sáez Jefa Unidad de Finanzas
D. Lorena Carrillo Merino Jefa Unidad Informática
D. Paola Roa Beltrán Asesora Unidad de Personal
D. Natacha Muñoz Rubilar Encargada OIRS
D. Sergio Mellado Mercado Encargado Unidad de Comun icaciones
D. Myriam Sanhueza Hormazabal Enfermera Encargada E pidemiología
Dra. BQ. Paz Macaya Aretxabala Asesora Unidad Calid ad y Planificación
D. Thamara Mansilla Mancilla Jefa Unidad de Capacit ación
D. Valeria San Martin Navarrete Representante Servi cio Salud THNO
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ANEXO 2
Lista de Participantes, con RUT y cargo participan tes de las Jornadas de trabajo Ampliadas del 30.11.2010 y 13.01.2011
Veinticinco de Noviembre 2010. RES.EXE. 2420. Hosp ital Las Higueras
Nombre RUT Escalafón Cargo
Adan Adan, Felix 7.296.000 - 9 Médico Aguayo Silva, Nancy 11.958.214 - 8 Contador Auditor Artigues Bordessolles, Eliana 4.901.827- 4 Bioquímico Carrillo Merino, Lorena 10.290.470 - 2 Ingeniero E. Informática Castillo Ortega, Andrea 15.878.224 - 3 Tecnologa Medico Castillo Rosales, Susana 10.769.344 - 0 Matrona Cruzat Vidal, Mónica 9.694.671 - 6 Sicologa Díaz Bugueño, Hernán 5.401.651 - 4 Médico Escauriza Gebauer, Alarico 3.576.387 - 2 Directivo Fernández Fredes, Andrea 16.066.007 - 4 Administrativo Ferrera Peña, Enrique 6.368.406 - 6 Directivo (Médico) Flores Jarpa, Brenda 5.869.562 - 9 Médico Fuentes Cotal, Azucena 9.167.037 - 2 Enfermera García Inostroza, Sandra 11.570.500 - 8 Administrativo González Jerez, Héctor 5.353.181 - 4 Directivo (Médico) Grego Keuter, Milena 7.276.363 - 7 Tecnologa Médico Hernández Beltrán, Ricardo 8.830.623 - 6 Ingeniero E. Ibar Rojas, José Miguel 7.255.627 - 5 Directivo (Ing. Comercial) Jerez Aravena, Alfredo 5.054.985 - 2 Directivo (Médico) Lama Telgie, Olga 623.665 - 0 Enfermera Llanos Faúndez, Sergio 7.668.394 - 8 Ingeniero C. Químico Macaya Aretxabala, Paz 8.192.068 - 0 Bioquímico Mansilla Mancilla, Thamara 13.410.949 - 1 Administrador Público Márquez Miranda, Ivonne 8.287.611 - 1 Enfermera Martínez Fernández, María José 13.698.107 - 2 Técnico Paramédico Mellado Mercado, Sergio 10.389.488 - 3 Periodista Micco Aguayo, Sandra 8.365.446 - 5 Médico Monzo Eyzaguirre, Jorge 9.834.191 - 9 Kinesiólogo Muñoz Rubilar, Natacha 13.144.458 - 3 Asistente Social Nawrath Cabrera, Ana 14.063.080 - 2 Matrona Núñez Contreras, Yañín 13.128.608 - 2 Sicologa Ochoa Cid, Viviana 13.308.195 - K Administrador Público Olave Sepúlveda, José 7.854.809 - 6 Auxiliar
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Opazo Marín, Jacqueline 10.104.674 - 5 Técnico Paramédico Ortiz Del Río, Luis 5.832.213 - K Auxiliar Pasten Navarrete, Mirta 10.694.937 - 9 Administrativo Puentes Rojas, Rubén 3.128.921 - 1 Médico Quintana Vaccaro, Jaime 5.152.626 - 0 Médico Quiroz Neira, Edgardo 7.292.119 - 4 Médico Reyes Sánchez, Ximena 5.128.872 - 6 Matrona Riquelme Montanares, Lissette 12.768.507 - K Asistente Social Roa Beltrán, Paola 12.524.884 - 5 Ing. Comercial Roa Ghiselini, Blanca 6.968.623 - 0 Enfermera Sáez Sáez, Sardy 10.994.207 - 3 Ing. Comercial Salas Vásquez, Luis 8.915.441 - 3 APRUSS. Kinesiólogo Saldivia Fernández, Gabriela 9.138.518 - K Directivo (Q. Farmacéutico) Salgado Hernández, Lucy 10.336.503 - 1 Matrona Sánchez Rodríguez, Oscar 12.703.244 - 0 Asistente Social Sanhueza Hormazábal, Myriam 7.261.738 - K Enfermera Sepúlveda Araya, Walmiris 6.042.074 - 2 Nutricionista Sepúlveda Muñoz, Rodolfo 5.036.729 - 0 Directivo (Médico) Silva Concha, Johanna 12.925.121 - 2 Contador Auditor Solar Cortes, Mónica 14.062.942 - 1 Asistente Social Valenzuela Poza, Víctor 14.366.512 - 7 Odontólogo Zapata Gallardo, María Angélica 10.617.709 - 0 Enfermera Rodriguez Sanhueza, Moisés 5.101.283 - 6 Consejo Consultivo Usuarios
Vivallos Muñoz, Mª Magdalena 8.756.907 - 1 Voluntariado Higueras San Martín Escobar, Valeria 15.411.276-6 Ing. C. Químico (SSTHNO)
Dieciocho de Enero del 2011. RES.EXE. 0087. Hospita l Las Higueras
Nombre RUT Escalafón /Cargo
1 Abarca Medina, Viviana 10.825.495 - 5 Profesional 2 Adan Adan, Félix 7.296.000 - 9 Médico 3 Albornoz Rojas, Edith 10.324.909 - 0 Sicologa 4 Alee González , Anuar 15.920.254 - 2 Enfermero 5 Aránguiz Salazar, Pamela 9.927.962 - 1 Asistente Social 6 Aravena Aravena, Wilda 6.714.913 - 0 Matrona 7 Arce Pérez, Rosalía 6.245.189 - 0 Enfermera 8 Artiques Bordessolle, Eliana 4.901.827 - 4 Bioquímica 9 Baeza Bacigalupo, Raquel 6.754.915 - 5 Enfermera
10 Becerra Céspedes, Rosa 8.554.612 - 0 Enfermera
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11 Briones Arias, Carolina 13.135.763 - K Enfermera 12 Caba Zarate, Claudia 14.208.621 - 2 Tecnologa Médico 13 Carrasco Vargas, Mitzi 10.195.690 - 3 Administrativo 14 Carrillo Merino, Lorena 10.290.470 - 2 Ing. E. Informática 15 Castillo Rosales, Susana 10.769.344 - 0 Matrona 16 Ceballos Pérez, Teresita 10.332.317 - 7 Ing. Ejecución 17 Cifuentes Rioseco, María Inés 9.550.555 - 4 Administrativo 18 Correa Delgado, Alejandra 11.896.249 - 4 Enfermera 19 Cruzat Vidal, Mónica 9.694.671 - 6 Sicologa 20 Danyau Isla, Rolando 7.716.039 - 6 Odontólogo 21 Delgado Echeverria, Andrea 15.181.234 - 1 Tecnologa Médico 22 Díaz Bugueño, Hernán 5.401.651 - 4 Médico 23 Díaz Palma, Monserrat 14.167.643 - 1 Tecnologa Médico 24 Dresdner Vicencio, Rafael 15.324.838 - 9 Sicologo 25 Duran Faúndez, Carolina 15.979.964 - 6 Tecnologa Médico 26 Escauriza Gebauer, Alarico 3.576.387 - 2 Médico 27 Escobar Cifuentes, Marianne 15.175.616 -6 Kinesiologa 28 Fernández Fredes, Andrea 16.066.007 -4 Administrativo 29 Fernández Poblete, Francisco 17.223.405 - 4 Auxiliar 30 Flores Jarpa, Brenda 5.869.562 - 9 Médico 31 Fredes Leal, Natalia 15.175.757 - K Técnico Paramédico 32 Fuentes Cotal, Azucena 9.167.037 - 2 Enfermera 33 Quilodrán Gaete, Flor 6.189.244 - 3 Técnico Paramédico 34 García Inostroza, Sandra 11.570.500 - 8 Administrativo 35 Godoy Sánchez, Erica 6.091.190 - 8 Técnico Paramédico 36 González Jerez, Héctor 14.104.135 - 5 Administrativo 37 Grego Keuter, Milena 7.276.363 - 7 Tecnologa Médico 38 Hermosilla Calvo, Susana 14.104.135 - 5 Administrativo 39 Hernández Beltrán, Ricardo 8.830.623 - 6 Ing. Ejecución 40 Hernández Silva, Marcelo 9.306.725 - 8 Tecnologo Médico 41 Huanquilaf Chávez, Lautaro 12.700.972 - 4 Tecnologo Médico 42 Ibar Rojas, José Miguel 7.255.627 - 5 Directivo (Ing. Comercial) 43 Jerez Aravena, Alfredo 5.054.985 - 2 Directivo (Médico) 44 Lama Telgie, Olga 623.665 - 0 Enfermera 45 Lara San Martín, Gonzalo 12.382.848 - 8 Técnico Paramédico 46 Leiva Lazo, María 11.826.962 - 4 Administrativo 47 Llanos Concha, Marcela 6.778.427 - 8 Enfermera 48 Llanos Faúndez, Sergio 7.668.394 - 8 Ingeniero C. Químico 49 Macaya Aretxabala, Paz 8.192.068 - 0 Bioquímica 50 Mansilla Mancilla, Thamara 13.410.949 - 1 Administrador Público 51 Márquez Miranda, Ivonne 8.287.611 - 1 Enfermera 52 Martínez Fernández, María José 13.698.107 - 2 Técnico Paramédico 53 Melo Sáez, Hugette 14.390.209 - 9 Sicologa
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54 Micco Aguayo, Sandra 8.365.446 - 5 Médico 55 Molina Garcés, Rachel 11.570.479 - 6 Administrativo 56 Molina Molina, José 6.475.396 - 7 Técnico Paramédico 57 Morales García, Marcelo 9.306.785 - 1 Kinesiologo 58 Moreira Contreras, Carolina 9.995.301 - 2 Profesional 59 Muñoz Rubilar, Natacha 13.144.458 - 3 Asistente Social 60 Navarrete Sandoval, Luis 6.019.440 - 8 Auxiliar 61 Nawrath Cabrera, Ana 14.063.080 - 2 Matrona 62 Neira Almendra, Ingrid 13.623.457 - 9 Técnico Paramédico 63 Núñez Contreras, Yalín 13.128.608 - 2 Sicologo 64 Ochoa Cid, Viviana 13.308.195 - K Administrador Público 65 Olave Sepúlveda, José 7.854.809 - 6 Auxiliar 66 Orellana San Martín, Nolberto 12.300.550 - 3 Auxiliar 67 Ortiz Del Río, Luis 5.832.213 - K Auxiliar 68 Palma Rivas, Marcela 10.120.869 - 9 Técnico Paramédico 69 Parada Méndez, María Cecilia 10.078.240 - 5 Administrativo 70 Pasten Navarrete, Mirta 10.694.937 - 9 Administrativo 71 Puentes Rojas, Rubén 3.128.921 - 1 Médico 72 Quintana Vaccaro, Jaime 5.152.626 - 0 Médico 73 Quiroz Neira, Manuel 7.292.119 - 4 Médico 74 Ramírez Moya, Alejandrina 9.451.364 - 2 Administrativo 75 Rebolledo Sagredo, Mónica 13.507.912 - K Asistente Social 76 Reyes Sánchez, Ximena 5.128.872 - 6 Matrona 77 Riquelme Montanares, Lissette 12.768.507 - K Asistente Social 78 Roa Beltrán, Paola 12.524.884 - 5 Ing. Comercial 79 Roa Cruzat, Cecilia 14.058.959 - 4 Administrativo 80 Roa Ghiselini, Blanca 6.968.623 - 0 Enfermera 81 Rodríguez Campos, Marcia 5.986.898 - 5 Enfermera 82 Rojas Soto, Pamela 10.359.660 - 2 Medico 83 Romero Muñoz, Pedro 5.590.848 - 6 Auxiliar 84 Sáez Sáez, Sardy 10.994.207 - 3 Ing. Comercial 85 Salas Vásquez, Luis 8.915.441 - 3 Kinesiologo (APRUSS) 86 Saldias Olivares, Patricia 10.608.598 - 6 Administrativo 87 Saldivia Fernández, Gabriela 9.138.518 - K Directivo (Q. Farmaceútico) 88 Salgado Hernández, Lucy 10.336.503 - 1 Matrona 89 Salgado Stuardo, Alejandra 13.139.558 - 2 Ing. Ejecución 90 Sánchez Rodríguez, Oscar 12.703.244 - 0 Asistente Social 91 Sanhueza Hormazábal, Myriam 7.261.738 - K Enfermera 92 Sepúlveda Araya, Walmiris 6.042.074 - 2 Nutricionista 93 Sepúlveda Muñoz, Rodolfo 5.036.729 - 0 Directivo (Médico) 94 Silva Concha, Johanna 12.925.121- 2 Contador Auditor 95 Solar Cortes, Mónica 14.062.942 - 1 Asistente Social 96 Suazo Flores, Daniela 15.808.505 - 4 Matrona
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97 Troncoso Inostroza, Katherine 15.167.528 - K Enfermera 98 Torrejón Montenegro, Marianela 9.645.324 - 5 Enfermera 99 Victoriano Farias, Mónica 9.364.801 - 3 Enfermera
100 Villarroel Villarroel, Verónica 9.393.514 - 4 Técnico Paramédico 101 Yevenes Subiabre, Carolina 9.364.998 - 2 Enfermera 102 Zapata Gallardo, María Angélica 10.617.709 - 0 Enfermera 103 Zapata Mardones, Bernardo 7.331.926 - 9 Auxiliar 104 Zepeda Mora, Georgina 11.568.098 - 6 Enfermera 105 Zurita Salazar, Sandra 9.759.239 - K Matrona 106 Rodriguez Sanhueza, Moises 5.101.283 - 6 Consejo Consultivo Usuarios
107 Venegas Cárdenas, Maria Cecilia 6.760.729 - 5 Consejo Consultivo Usuarios
108 Vivallos Muñoz , Mª Magadalena 8.756.907 - 1 Voluntariado Higueras 109 San Martín Escobar, Valeria 15.411.276 - 6 Ing. C. Químico (SSTHNO)
NOTA:
Agradecemos a la Universidad del Bío Bío, quién fa cilitó de manera gratuita la infraestructura, en recursos físicos y audiovisuales, para la realización de ambas Jornadas
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ANEXO 3
PLAN ESTRATEGICO (CUATRIENIO 2011 – 2014)
2011
2014
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PERSPECTIVA USUARIOS
En esta perspectiva, la institución identifica los segmentos de ciudadanos en los cuales ha decidido desplegar su acción.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 MEJORAR LOS ÍNDICES DE SATISFACCIÓN USUARIA EN EL USUARIO EXTERNO
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1. Aplicar y Tabular Encuestas de Satisfacción, al alta, en el Hospital
% Aplicación de Encuestas
de satisfacción
al alta.
(Nº pacientes encuestados al alta en el periodo / Nº total de egresos hospitalarios del
periodo)*100.
80% de los egresos hospitalarios anuales encuestados
Informe de Resultados de
Encuestas
Comité de Satisfacción
Usuaria
1. Conocer las expectativas del Usuario Externo en relación a las prestaciones recibidas de parte del Hospital Las Higueras.
1.2. Difusión de datos obtenidos por la OIRS en relación a las Solicitudes Ciudadanas.
% Reuniones de Difusión
(Nº de Reuniones de Difusión
realizadas/Nº de Reuniones
programadas)*100
80% de Reuniones programadas se realizan
Acta de Reuniones
OIRS
2. Responder a las demandas del Usuario Externo de acuerdo a los recursos existentes de la Institución.
2.1. Realización Jornada Anual entre usuarios internos y externos: 1) Socialización resultado Encuestas Satisfacción Usuaria y Planificación. 2) Evaluación.
% Jornadas realizadas
SI/ NO
100% de Jornadas programadas realizadas en el período 2011-2014
Acta de acuerdos y listas
de asistencia
Encargada de
Participación Social
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% Disminución L.E. Consultas
Medicas Especialidad > a
120 días.
(Nº Pacientes atendidos
L.E.especialidad > de 120 días / Nº total pacientes
L.E Especialidad > a 120 días)*100
% Reducción anual acordados en Compromisos de Gestión
Evaluación CG. MINSAL
Comité Lista
Espera 3.1. Gestionar Lista de Espera (LE) de Consultas Médicas Especialidad > a 120 días. % Consultas
Medicas Especialidad
Nuevas
(Nº consultas nuevas por
especialidad medica / Nº total de consultas por
especialidad medica)* 100
40% o más de Consultas Nuevas de Especialidad
Documento Evaluación Consultas Medicas
Especialidad Hospital
Comité Lista
Espera
3.2. Gestionar Lista Espera Intervenciones Quirúrgicas (IQ) > a 1 año.
% Disminución de L.E. de I.Q. >
de 1año.
(Nº I. Q. efectuadas de la L.E. > de 1 año / Nº total de I.Q.
en L.E > de 1 año)*100
% Reducción anual según lo acordado en Compromiso de Gestión con MINSAL
Documento Evaluación
CG. MINSAL
Comité Lista
Espera
3. Mejorar los Índices de Satisfacción en la Atención
3.3. Gestionar el cumplimiento de Garantías en patologías GES.
% de cumplimiento
de garantías en patologías GES.
(Nº Casos GES con evidencia de
garantías de oportunidad
cumplidas /Nº total de casos
GES con indicación de
tratamiento)*100
100 % anual. Documento de reportes del SIGGES.
Unidad GES.
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 75
3.4. Disponer un mínimo 6 hrs./ día de visita, a pacientes hospitalizados en U. Clínicas, con camas no criticas.
% de cumplimiento del horario de
visita a pacientes
hospitalizados.
(Nº horas diarias efectivas para
visitas de pacientes
hospitalizados / 6)*100
Cumplimiento de al menos seis horas diarias de visita
Documento de registros de medición
del indicador.
Enfermera encargada Gestión del
Cuidado
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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PERSPECTIVA USUARIOS
En esta perspectiva, la institución establece los ámbitos, a través de los cuales, asegura calidad de atención.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL USUARIO EXTERNO
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1. Entrega de información a Jefes Servicios Clínicos y U. de Apoyo para avanzar en Proceso de Acreditación
% Jefaturas de Servicios Clínicos y U.
Apoyo informadas
(Nº de Consejos Técnicos abordan
temas de acreditación / Nº
del Consejos Técnicos del
año)*100
70% de CT, al año, abordan temas relacionados con Proceso Acreditación Hospitalaria
Actas Consejos Técnicos
Directo: Director
Indirecto: U. Calidad y
Planificación Of.Calidad y
Seguridad del Paciente
1. Asegurar resultado favorable en Acreditación Hospitalaria, a fin de lograr, reconocimiento de nuestras acciones asistenciales, como seguras para el paciente
1.2. Potenciar involucramiento de Jefes Servicios Clínicos y U. Apoyo, en Proceso Acreditación, incorporando en su evaluación de desempeño la gestión realizada en ese ámbito.
Informe Desempeño
en características asignadas en Servicios Clínicos o U.
Apoyo
(Actividades realizadas por
Jefaturas Servicios / Actividades
solicitadas)*100
100% de las actividades solicitadas a cada Jefatura, cumplidas
Informes de acreditación
trimestral
Subdirección correspondiente
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 77
1.3. Confeccionar y desarrollar Plan de Difusión del Proceso Acreditación Hospitalaria (API), para lograr involucramiento de todos los estamentos funcionarios
% Cumplimient
o Plan de difusión API elaborado
(N° actividades Plan ejecutadas /Nº
total de actividades Plan
programadas)*100
100% actividades Plan de Difusión ejecutadas. Información mensual relacionada con API en página Web y otros sistemas de comunicación Hospital (años 2011; 2012; 2013 y 2014)
Informe anual de evaluación cumplimiento
Plan de difusión.
Directo: Director
Indirecto: U. Calidad y
Planificación Of.Calidad y
Seguridad del Paciente
1.4. Seguimiento Plan de Calidad institucional en ítems relacionados con Acreditación Hospitalaria
Elaboración y
Cumplimiento Plan de Calidad
Grado Avance Plan de Calidad en temas
relacionados con Acreditación Hospitalaria
Se ha logrado avance esperado del plan en temas de acreditación hospitalaria, en cada corte
Evaluación trimestral Plan
de Calidad
Oficina de Calidad y
Seguridad del Paciente
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 78
2.1. Contar con Plan de Trabajo para enfrentar la Autogestión Hospitalaria validado por Consejo Técnico
Plan de trabajo para
Establecimiento Autogestionado
en Red elaborado
SI/ NO
Primer cuatrimestre 2011, se cuenta con Plan de Trabajo que será monitorizado por Dirección del Hospital
Documento del Plan de
Trabajo Director
2.2. Desarrollo Plan de Trabajo permite que, progresivamente, Indicadores de Autogestión cumplan Umbral
% Cumplimiento
Indicadores definidos por el MINSAL para Autogestión
(Nº Indicadores cumplen Umbral
/ Nº Total de Indicadores)*100
Cumplimiento superior a 50% en cada evaluación y en progreso hasta el 85% requerido
Información respaldada para cada indicador
Encargado de cada
indicador
2. Asegurar y mantener la condición de Hospital Autogestionado en Red
2.3. Instalación Cuadro de Mando integral (SIS-Q), para respaldar condición de Establecimiento Autogestionado en Red
% Implementación
de Cuadro de Mando Integral
Controla seguimiento
Indicadores EAR SI / NO
100% CMI operando al 30.06.2011
Informe de Compromiso de Gestión
U. de Calidad y
Planificación
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 79
3.1. Monitoreo de Indicadores globales críticos (CG 8-2010)
% Monitoreo Indicadores
globales críticos establecidos
(Nº Indicadores evaluados / Nº
Total de Indicadores
(8))*100
100% Indicadores Globales Críticos para la seguridad del paciente, establecidos por Compromisos de Gestión, Monitoreados
Informe trimestral de cumplimiento
Encargado de cada
Indicador 3. Monitoreo de gestión asistencial y/o administrativo financiero
3.2. Monitoreo de Matriz de riesgo
% Medición de Indicadores de
los riesgos incorporados en
Matriz de Riesgos
(Nº Indicadores cumplen Umbral
/ Nº Total de Indicadores)*100
100% Indicadores de Matriz de Riesgo monitorizados al 31.12.2011
Informe según
frecuencia determinada
Encargado de cada
indicador
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 80
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del usuario externo e interno, consiguiendo altos niveles de rendimiento financiero.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 MEJORAR LOS PROCESOS CLÍNICOS
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
% Pacientes categorizados en índices D2 y D3.
( Nº pacientes categorizados D2 y D3 /
Nº total pacientes categorizados)*100
% Disminución Pacientes
categorizados D2 y D3, según Compromiso de Gestión
Documento evaluación
Compromiso de Gestión
Enfermera Encargada Gestión del
Cuidado
1. Optimizar Uso Recurso Camas Hospitalización
1.1. Categorizar pacientes según Riesgo/Dependencia que ocupan camas de hospitalización categorizables. % Días cama pacientes
categorizados según riesgo/dependencia
(Nº días cama categorizados según
Riesgo/Dependencia / Nº total días cama ocupados)*100
85% anual. DEIS
Enfermera Encargada Gestión del
Cuidado
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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1.2. Gestionar Programa de Hospitalización domiciliaria.
Atención de pacientes hospitalizados en
domicilio.
Nº de pacientes en hospitalización
domiciliaria atendidos al día / Nº total de
pacientes en hospitalización
domiciliara por día
Atención de a lo menos seis
pacientes diarios
Registro diario pacientes
atendidos por Equipo
Hospitalización Domiciliaria
SubDirector Médico
Atención Cerrada
% Días hospitalización PreQuirúrgicos en
Cirugías Electivas en Centros de Costo Cirugía Adultos, Traumatología y
Urología.
(Nº días Hospitalización Prequirúrgicos por mes /
Nº Pacientes Hospitalizados que
esperan por IQ. en el mes)*100
% Disminución promedio de
días acordado en
Compromiso de Gestión
Documento de evaluación
Compromiso de Gestión
SubDirector Médico
Atención Cerrada
% Cirugías Mayores Ambulatorias (CMA) en pacientes mayores de
15 años.
( Nº Cirugías Mayores Ambulatorias pacientes >
15 años / Nº total de Cirugías Mayores en
pacientes > 15 años)*100
% CMA pacientes > 15 años, según lo acordado en Compromiso de Gestión
DEIS Dr. Jaime Quintana
1.3. Gestionar los días camas innecesarios ocupados
% Estadía Prolongadas de Pacientes
(Suma días estada menos, de días definidos como máximo, en Grupo
Relacionado Diagnóstic(GRD)) / Nº total de días definidos
como máximos en GRD)*100
% Disminución según línea
base
Grupo Relacionado Diagnóstico
(GRD)
SubDirector Médico
Atención Cerrada
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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2.1. Programar utilización de pabellones quirúrgicos con 8 horas diarias.
% Utilización pabellones quirúrgicos
(Nº Horas utilizadas de pabellón en el periodo / Nº
total de horas disponibles de pabellón en el periodo)*100
85% de utilización
DEIS
SubDirector Médico
Atención Cerrada
2. Optimizar utilización de Pabellones Quirúrgicos 2.2. Vigilancia de
Intervenciones Quirúrgicas (IQ) suspendidas
% Intervenciones quirúrgicas
suspendidas
(Nº IQ. en tabla/programadas,
suspendidas por Especialidad / Nº total IQ. En
tabla/ programadas por Especialidad)*100
% Disminución según línea
base
DEIS
Jefes Servicios Clínicos
Quirúrgicos
Tasa de lesiones/ ulceras por
presión.
(Nº pacientes con lesiones/ulceras por
presión/ Nº de pacientes en riesgo de ulceras/lesiones
por presión)
Disminución de la Tasa
según línea base
definida.
Documento Registro y
evaluación del indicador.
Enfermera Encargada Gestión del
Cuidado Hospital.
% Reintervenciones
Quirúrgicas.
(Nº pacientes con Reintervención Quirúrgica /
Nº total de pacientes intervenidos
quirúrgicamente en el periodo)*100
% Disminución según línea
base definida.
Documento de registro y
evaluación del indicador.
Jefes Servicios Clínicos
Quirúrgicos
3. Optimizar Calidad de Procesos de Atención a Pacientes Hospitalizados
3.1. Monitorear procesos de atención a pacientes Hospitalizados.
% Protocolos Médicos
relevantes implementados.
(Nº Protocolos Médicos relevantes implementados / Nº total Protocolos Médicos
relevantes definidos)*100
% Protocolos Médicos
Relevantes según línea
base
Documento de registro y
evaluación del indicador.
Jefes Servicios Clínicos
Quirúrgicos
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 83
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del usuario externo e interno, consiguiendo altos niveles de rendimiento financiero.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 MEJORAR LOS PROCESOS DE APOYO CLÍNICO Y ADMINISTRATIVO
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
% Categorización de pacientes
según demanda en
UE
(Nº Pacientes Categorizados
según demanda en UE / Nº total de
pacientes atendidos en UE) * 100
% pacientes categorizados en UE según Compromiso de Gestión
Documento de evaluación
Compromiso de Gestión MINSAL
Jefe Unidad Emergencia
1. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Clínico 1.1. Gestionar
Atención en Unidad de Emergencia (UE) del Hospital. % Pacientes
en espera de camas > 12 hrs. en UE.
(Nº Pacientes que esperan cama >12 horas, en UE / Nº total de pacientes
que esperan camas en UE)*100
5% Disminución pacientes esperan cama >12 hrs. en UE sobre línea base (6 pacientes diarios)
Sistema Unidad Gestión Camas Críticas (UGCC)
Jefe U.Emergencia y
Subdirector Médico
Unidades Apoyo
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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% de Recetas despachadas de manera
total
(Nº recetas despachadas de manera total y
oportuna por mes / Nº de recetas
despachadas en el mes)*100
90% o más DEIS
Jefe U.Farmacia y Subdirector
Médico Unidades Apoyo
% camas básicas con
dosis unitaria
(Nº camas básicas con dosis unitaria / Nº total de camas
básicas operativas)* 100.
90% de camas básicas operativas
Registro Unidad de Farmacia
Jefe U.Farmacia y Subdirector
Médico Unidades Apoyo
1.2. Gestionar la dispensación de medicamentos.
% Medicamentos del Arsenal
Farmacológico del hospital utilizados
(Nº medicamentos utilizados del
arsenal farmacológico del Establecimiento /
Nº total de medicamentos del
arsenal farmacológico del Establecimiento)
*100.
80% o mas Registro
Unidad de Farmacia
Jefe U.Farmacia y Subdirector
Médico Unidades Apoyo
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1. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Clínico
1.3. Gestionar Rescate Pacientes Críticos hospitalizados en extrasistema
Promedio días hospitalización de pacientes en
extrasistema
(Nº días hospitalización vía
UGCC en extrasistema / Nº total de pacientes
trasladados vía UGCC al extrasistema)
Máximo cuatro días de hospitalización en red privada
Sistema Unidad Gestión Camas Críticas (UGCC)
Enfermera encargada Gestión del
Cuidado Hospital.
2.1.- Ejecutar Programa Anual de Auditorias
% Cumplimiento
Programa Anual de Auditoria
(Nº Auditorias realizadas en el
establecimiento / Nº total Auditorias del
Plan anual del establecimiento)*100
80% o más Documentos registro de Auditorias.
J. Dpto. Auditoria
Establecimiento
2. Fortalecer la Calidad de los Procesos Internos del establecimiento
2.2 Aplicación de Planes de Mejora generados por Auditoria.
% Planes de mejora
implementados en el
establecimiento
(Nº Planes de mejora implementados en
establecimiento asociados a auditoria del periodo / Nº total
Planes de Mejora solicitados como
producto de auditoria en el periodo)*100
80% o más
Documentos Registro de
ejecución Planes de mejora,
producto de auditorias.
J. Dpto. Auditoria
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 86
2.3 Implementación inmediata de planes de mejora ante brotes de Infecciones intrahospitalarias (IIH)
% Planes de mejora, con
implementación inmediata,
frente a brotes de IIH
(Nº de brotes IIH con planes de mejora
implementados de inmediato, en el
periodo / Nº total de brotes de IIH en el
periodo)*100
100%
Documentos vigilancia
Infecciones Intrahospitalarias
del Establecimiento
Comité de Vigilancia IIH
3.1. Ejecutar Programa Anual de mantenimiento de Equipamiento Critico.
% Cumplimiento
Programa anual de
mantenimiento de
Equipamiento critico
(Nº equipos críticos sometido a
mantención durante el periodo / Nº total
de equipamiento critico del
establecimiento)*100
100%
Registro ejecución de
mantenimiento en hoja de vida
del equipo critico
J. Dpto.Recursos Físicos
3. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Administrativo
3.2. Actualizar inventario de equipos médicos en dependencias del Establecimiento.
% Dependencias
del establecimiento
con equipamiento
medico inventariados.
(Nº dependencias del Establecimiento con
equipamiento medico inventariado
/ Nº total de dependencias del
Establecimiento con equipamiento medico)*100
100% Informe de
inventario anual Encargado Inventario
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del usuario externo e interno, consiguiendo altos niveles de rendimiento financiero.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 DESARROLLAR III ETAPA DE NORMALIZACIÓN Y COMPLETAR ETAPAS I y II
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1. Aplicación de encuesta a usuarios internos, consultando falencias y sugerencias de corrección con el objetivo de incorporarlas en la formulación de la III Etapa
% de aplicación de Encuestas a
usuarios internos.
(Nº de usuarios internos
encuestados / Nº total de
usuarios internos)*100
Encuesta aplicada a número
significativo y representativo de funcionarios
de todos los estamentos
Informe de Resultados de
Encuestas
Consejo Directivo Hospital
1. Formar equipo multidisciplinario que analice las falencias de la Normalización en las etapas I y II
1.2. Establecer un Plan (carta gantt) de trabajo con reuniones periódicas, a lo menos trimestral.
% de cumplimiento
del plan
( Nº Actividades del
plan ejecutadas /Nº
total de actividades del
plan)*100
80% cumplimiento
Plan.
Documento de ejecución del plan
Consejo Directivo Hospital
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 88
2. Lograr la ejecución de la III Etapa de Normalización del Hospital
2.1. Ejecutar Estudios Técnicos del estudio preinversional (Producción, Recursos Humanos, Equipamiento, Infraestructura y Sustentabilidad Financiera).
Informes Técnicos con
RS SI/NO
Proyecto de Normalización con RS para su
III etapa.
Documento Ministerial que acredita RS del
Proyecto
Consejo Directivo SSTHNO y Consejo Directivo Hospital
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PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS
La orientación de esta perspectiva es maximizar el control de los procesos financieros críticos, la eficiencia operacional y conseguir la sustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1 Conformar Equipo de Trabajo para el Desarrollo del Proyecto Clínico Financiero (GRD)
Equipo Conformado
SI/NO
Al 30.06.2011 Equipo conformado y trabajando
RES.EXE.
Subdirección Administrativa. U. Calidad y Planificación
(GRD).
1. Implementación Proyecto Clínico Financiero (GRD)
1.2 Establecer Políticas/Normativas institucionales de Procesos Administrativos/Clínicos requeridos para el desarrollo del Proyecto
Normativas / Políticas
Institucionales Definidas por
Equipo Directivo
SI/NO
100% Procedimientos requeridos cuentan con Normativa o Política Institucional al tercer trimestre del año 2012
Protocolo con RES. con
normativa institucional de Procedimientos
para la implementación
del Proyecto
Subdirección Administrativa. U. Calidad y Planificación
(GRD).
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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1.3 Socialización y /ó Capacitación de Personal Operativo, Directivos y Usuarios Internos relacionados directamente con el Proyecto
Funcionarios relacionados
con el Proyecto
socializados y Capacitados
(Nº de funcionarios
socializados y/ ó capacitados/ Nº
Total de funcionarios
relacionados con el Proyecto) *100
80% Funcionarios relacionados socializados y/ó capacitados en el Proyecto al tercer trimestre del 2012
Actas y Listas de Asistencia
Subdirección Administrativa. U. Calidad y Planificación
(GRD).
1.4 Codificación de Egresos Hospitalarios en Grupo Relacionado de Diagnóstico (GRD) según rendimientos establecidos
% Cobertura GRD
(Nº Egresos codificados en
sistema GRD/Nº Total de egresos
Hospitalarios)*100
70% cobertura del sistema GRD al tercer trimestre del 2011 y 90% al tercer trimestre del 2012Un informe elaborado y difundido cada dos meses, desde octubre de 2011 en adelante
Informe Trimestral de
Cobertura
Jefe Proyecto GRD
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Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 91
2.1 Elaborar Metodología de Costeo de Prestaciones y Productos finales
Metodología Elaborada
SI/NO Al 30.10.2011 Metodología elaborada
Documento Presentado y aprobado por
Consejo Directivo
Jefe Administración
y Finanzas
2.2 Definir listado de Prestaciones y Productos finales que se costearan
Listado Definido
SI/NO Al 30.10.2011 Listado Definido
Documento Presentado y aprobado por
Consejo Directivo
Jefe Administración
y Finanzas
2.3 Elaborar Plan de trabajo que lleve a la elaboración de Informes periódicos de Costeo de prestaciones
Plan Elaborado
SI/NO Al 31.12.2011 Plan Elaborado
Documento Presentado y aprobado por
Consejo Directivo
Jefe Administración
y Finanzas
2. Implementación de Sistema de Costeo y Producción de Prestaciones o Productos Finales
2.4 Elaboración y Difusión periódica (trimestral) de un informe de Costeo de Prestaciones y Producción Hospitalaria a los Directivos
Informes generados
SI/NO
Al 31. 03.2012 a lo menos un Informe elaborado
Informes
Subdirección Administrativa. U. Calidad y Planificación
(GRD).
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
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PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS
La orientación de esta perspectiva es maximizar el control de los procesos financieros críticos, la eficiencia operacional y conseguir la sustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 7 MEJORAR LOS PROCESOS DE RECAUDACIÓN DE RECURSOS
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1 Informatización del sistema.
% Puestos de Trabajo
Informatizados
(N° de Puestos Informatizados /N°
Total de Puestos Existentes) *100
100% Sistema Informatizado y Operativo a Fines de 2012.
Informe con Manual de
procedimiento del sistema y Nº
puestos informatizados
Directo: J. U. Cobranzas. Ind.: J. U.
Informática 1. Modernizar Proceso de Cobranzas
1.2 Capacitar al personal de Cobranza en el uso del sistema.
% de Funcionarios de Cobranzas capacitados
(N° Funcionarios de cobranza
capacitados/N° Total de
Funcionarios de Cobranzas)*100
100% Sistema Informatizado y Operativo a Fines de 2012.
Informe Jefa de Finanzas
certificando capacitaciones.
Directo: J. U.Cobranzas. Ind.: Jefa de
Finanzas
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 93
2.1. Formular Política Institucional para el proceso de recaudación.
Política de recaudación elaborada
SI / NO
30.11.2011. Política generada. Informes de avances semestrales
RES. que aprueba Política
Jefe Finanzas
2.2. Capacitación en Proceso Recaudación (Codificación, prestaciones, y previsión)
% Funcionarios
de Recaudación capacitados
(N° Funcionarios de Recaudación
capacitados / N° Total Funcionarios
de Recaudación)*100
100% Funcionarios Capacitados al 31.12.2012
Informes U. Capacitación
Dir: Jefe Finanzas. Ind.:
U. Capacitación
2. Modernizar el Proceso de Recaudación.
2.3. Programar y Realizar Controles Aleatorios y Periódicos.
% Controles Programados
realizados
(N° Controles Realizados /Nº
Controles Programados)*100
100% Controles Programados realizados
Informe de Contabilidad
Directo: U. Contabilidad.
Ind.: U. Recaudación.
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 94
PERSPECTIVA DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los procedimientos de la organización.
La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento,
OBJETIVO ESTRATÉGICO 8 DESARROLLAR Y FORTALECER LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN FUNCIÓN DE LAS
NECESIDADES DEL ESTABLECIMIENTO Y SU PRESUPUESTO
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1. Realizar Diagnóstico de carga de trabajo por Centros de Responsabilidad (CR) priorizados.
% CR priorizados evaluados
(N° CR priorizados evaluados/ N° CR priorizados)*100
100% Cumplimiento CR priorizados evaluados.
Documento Diagnóstico terminado.
1. Mejorar la distribución de cargas de trabajo para optimizar el quehacer de la organización 1.2. Establecer Plan de
Acción que incorpore redistribución de cargas de trabajo y rotación del personal en Centros de Responsabilidad priorizados.
Plan de Acción Elaborado
SI/NO
Elaboración Plan de Acción en función de resultados del Diagnóstico por CR comprometidos
Documento con el Plan de
Acción.
Área Recursos Humanos
Comité Enfermeras Supervisoras
Encargados de Áreas
Administrativas
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 95
% Actividades del Plan
realizadas.
(N° de Actividades realizadas/ N° de
Actividades Programadas)*100
100% Cumplimiento actividades Plan de Acción para CR comprometidos.
Informe de Monitoreo de
las Actividades.
% Funcionarios/as
Contratados (Proceso
Reclutamiento y Selección) con
Inducción.
(N° de funcionarios/as
con Inducción / N° total de
funcionarios/as contratados en el
periodo)*100
100% Funcionarios contratados a través de Proceso de Reclutamiento y Selección con Inducción
Nómina de firmas con los funcionarios
con proceso de Inducción. 2. Fortalecer
la inserción de los funcionarios a la Institución
2. Actualizar, difundir y profundizar el proceso de inducción y orientación del establecimiento (global y local o de servicio).
N° de funcionarios/as
contratados. Reemplazo ausencias
superiores a 3 meses, con proceso de inducción.
(N° de funcionarios con
Inducción / N° total de
funcionarios/as contratados y
reemplazo) x 100
Aplicación del Proceso de Inducción (Local) al 100% de los funcionarios/as contratados y en reemplazo.
Nómina de Firmas con los
funcionarios/as con proceso de
Inducción.
Área Recursos Humanos ( Ciclo
Vida Laboral) Comité de
Enfermeras Supervisoras
Encargados Áreas Administrativas
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 96
% Diagnostico Realizado.
SI/NO
100% Diagnósticos realizados en los CR Área Clínica pertinentes a Dic.2011
Documento con
Diagnostico en el Área Clínica.
3.1. Realizar Diagnóstico en ítems de Control Gastos Área Recursos Humanos en Centros de Responsabilidad pertinentes (línea base 2009-2010)
% Diagnostico Realizado.
SI/NO
100% Diagnósticos realizados a las Áreas Administrativas pertinentes a Dic.2011
Documento con
Diagnostico en el Área
Administrativa.
3.2 Diseñar Políticas para los ítems de Control de gastos en el Área de Recursos Humanos .
Políticas Elaboradas.
SI/NO Políticas elaboradas al 31.12.2012
Documento que define el Sistema de
Control.
3. Definir Políticas en Control de Gastos, Área Recursos Humanos (Suplencias, Reemplazos, H. Extraordinarias y Asign. Turno).
3.3. Difundir Políticas
% CR Área Clínica y Área
Administrativa pertinente a los
que se ha difundido
Sistema de Control.
(N° CR Clínicos/Administrativos con difusión del Sistema de Control/ N° total de
CR pertinentes del establecimiento)*100
100% CR han recibido capacitación/información sobre Políticas de Control de Gastos Área Recursos Humanos
Lista de Asistencia a
actividades de difusión.
Área de Recursos Humanos
Comité de
Supervisoras Encargados de Unidades y Centros de
Cotos
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 97
3.4 Monitoreo y evaluación de la Implementación de las Políticas.
% de Monitoreos realizados
(Nº de monitoreos realizados/ Nº de
monitoreos programados)*100
100% Monitoreos Programados realizados
Informe de Monitoreo de
las Actividades.
PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS
Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 98
PERSPECTIVA DESARROLLO DE LAS PERSONAS Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los
procedimientos de la organización. La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento,
OBJETIVO ESTRATÉGICO 9 MEJORAR EL BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES A TRAVÉS DE UN AMBIENTE DE
TRABAJO SEGURO Y BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESPECIFICO
ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO
META MEDIO
VERIFICADOR RESPONSABLE
1.1. Realizar reuniones trimestrales multiestamentarias participativas para detección de necesidades y toma de decisiones por Centro de Costo
% Reuniones realizadas en atención al
total de reuniones
programadas.
(Nº de reuniones realizadas / Nº
Total de reuniones programadas)*100
80% o más de reuniones realizadas.
Acta de reuniones.
Jefes Centro de Costos
1. Generar espacios de
participación de los
funcionarios en la toma
de decisiones
1.2. Elaborar Plan y determinar metodología para la realización de encuentros ampliados entre funcionarios y Directivos
Plan Elaborado
SI/NO Al 30.12.2011
Plan Elaborado
Documento del Plan
Área de Recursos
Humanos y U. de
Comunicaciones
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Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 99
% Foros realizados
(Nº de foros realizados/ Nº total de foros
programados)*100
80% o más de foros
programados realizados
Acta de reuniones.
Área de Recursos
Humanos y U. de
Comunicaciones
% Funcionarios
asistentes
(Nº funcionarios asistentes/Nº
total de funcionarios)*100
10% o más de los
funcionarios participan
Listas de Asistencia
Área de Recursos
Humanos y U. de
Comunicaciones
1.3. Foro funcionario: Espacio de entrega de información y consulta de los Directivos hacia todos los funcionarios
Valoración de la Actividad
(Nº de asistentes que evalúa
positivamente la actividad/Nº total
de funcionarios que asisten)*100
70% o más de funcionarios que asisten
valoran positivamente
actividad
Encuesta
Área de Recursos
Humanos y U. de
Comunicaciones
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Elaborar Plan Primera
etapa a 3 meses.
SI/NO 100% Plan Primera
Etapa
A. Recursos Humanos; U.Salud
ocupacional; Prevención Riesgos,
C. Paritario, Kinesiología.
2.1. Crear y fomentar Programa Integral de Salud Ocupacional (c/ perspectiva género), validando el autocuidado. (Evaluación necesidades por puesto de trabajo, evaluación estrés laboral, clima laboral, programación por etapa)
Programa completo Elaborado
SI/NO 100%
Plan Programa Integral
terminado.
A. Recursos Humanos; U.Salud
ocupacional; Prevención Riesgos,
C. Paritario, Kinesiología.
2. Generar y validar instancias de salud ocupacional, enfatizando el autocuidado
2.2. Realizar Inspecciones de seguridad permanentes con el fin de detectar acciones/condiciones de riesgo y, para identificar/evaluar y establecer medidas de control.
% de Inspecciones programadas
realizadas
(Nº de inspecciones
realizadas / Nº inspecciones
programadas)*100
80% o mas de inspecciones programadas realizadas.
Informe de inspecciones realizadas.
Prevención Riesgos, Comité Paritario, Recursos Físicos (Apoyo U.Salud
ocupacional)
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3. Fomentar el trato igualitario entre los trabajadores, independiente del estamento al que pertenecen.
3.1. Instaurar reloj control para estatuto administrativo y ley médica.
% Funcionarios
que usan reloj control
(Nº funcionarios que usa reloj
control / Nº Total de funcionarios que labora en el
Hospital)*100
100% Registro
mensual de marcaciones.
Recursos Humanos, Oficina Personal.